De 8 rollen van de manager De rollen die nodig zijn in een organisatie om goed te kunnen functioneren Van de manager verwachten we dat hij affiniteit heeft met managen. Nog veel te vaak worden er mensen in managementfuncties benoemd die er helemaal geen zin in hebben om medeverantwoordelijkheid te nemen voor het werk van medewerkers en om met hen samen te werken. Veel goed functionerende vakmensen ervaren het uitvoeren van managementtaken als een onaangename verstoring van hun vakinhoudelijke of professionele werkzaamheden.
Whitepaper Rudy Kor
Samenvatting -- Managen is werk dat het best kan worden gedaan door iemand die wil managen met oog voor de medewerkers en die zich verantwoordelijk wil voelen voor het behalen van resultaten -- Het werk van de manager is op te delen in acht managementrollen -- De leidinggever is in staat mensen met verschillende stijlen te beĂŻnvloeden door mensen te instrueren, te coachen, te delegeren, te inspireren en te corrigeren -- De teamleider weet hoe hij een groep losse individuen kan omvormen tot een homogeen goed samenwerkend team -- De strateeg is kansgedreven en in staat doelen om te zetten in een uitvoerbare strategie -- De netwerker is in staat ideeĂŤn effectief te presenteren en deze te verkopen -- De producent is vooral taakgericht en maakt doelen realiseerbaar -- De organisator besteedt aandacht aan zes ontwerpvariabelen -- De coĂśrdinator is bedreven in het laten managen van projecten en het inrichten van projectorganisaties -- De beheerder verzamelt informatie en ontwerpt normen en controlesystemen
2 | De 8 rollen van de manager
Zich verantwoordelijk willen voelen Het is voor de competente vakman, die op grond
De oriëntatie van de professional moet nu worden
van zijn bewezen vakmanschap wordt gepromo-
uitgebreid van inhoud naar aandacht voor mensen
veerd tot manager, moeilijk voorstelbaar dat wat
en werkprocessen. Daarvoor is nodig dat hij er lol
gisteren zijn kracht was – inhoudelijke/specialisti-
in heeft om met mensen om te gaan. Hij moet nu
sche/professionele kennis – nu zijn zwakte dreigt te
met anderen (medewerkers, chefs en anderen in
worden. Managen is werk dat het best kan worden
zijn omgeving) op een passende wijze betekenisvol
gedaan door iemand die (1) leiding wil geven aan
communiceren. Hij moet medewerkers helpen bij
medewerkers en (2) die zich verantwoordelijk wil
het uitvoeren van hun werk, deelnemen aan allerlei
voelen voor het behalen van resultaten. Van mana-
overleggen, mensen beoordelen en soms lastige
gers (en vooral van het eerstleidinggevende niveau,
keuzen maken.
of zoals het in het Amerikaans heet, the first line supervisor) wordt minimaal inzicht in of affiniteit met het primaire proces vereist. Maar, het is vooral nodig dat zij vaardig kunnen omgaan met mensen, ofwel de medewerkers. Zij verzorgen immers patiënten, serveren koppen koffie, geven les, bedenken nieuwe producten, repareren auto’s of verkopen spullen.
De supervakman als chef Janssen had zich in de afgelopen zeven jaar bewezen als een excellent functionerende professional. Als beloning werd hij gepromoveerd tot groepsleider van een groep van negen medewerkers. Janssen laat zich zo weinig mogelijk zien op vergaderingen. Daar wordt volgens hem alleen maar wat gekletst en in de notulen kun je altijd lezen wat er is besloten. Zijn medewerkers durven hem bijna geen vragen over hun vak te stellen, want je krijgt meteen college. Of zoals een medewerker het zegt: ‘Als je wat aan hem vraagt, krijg je daarna het gevoel dat je dom bent’. Ze regelen achter zijn rug om zaken met andere afdelingen wat vervolgens niet in goede aarde valt bij de chefs van deze afdelingen. Ook al vinden zijn medewerkers hem een goede vakman, ‘als chef heb je niet veel aan hem, want hij kan niets met andere chefs regelen en hij helpt je ook niet echt’.
De 8 rollen van de manager | 3
Managen is niet het leuke werk doen
Sommige managers vinden het vakinhoudelijke
namelijk in de meester-gezelverhouding.
of professionele werk zo interessant dat ze liever
Tijdens de industriĂŤle revolutie zijn we deze wijze
daar hun tijd aan besteden dan aan het anderen
van werken in de meeste organisaties jammer
mogelijk te maken hun werk te doen. Deze mana-
genoeg kwijtgeraakt. Het gebeurt niet altijd bewust
gers zijn meestal ook erg goed in dat inhoudelijke
dat de manager taken van medewerkers uitvoert.
werk! Veelal is die bekwaamheid ook de reden
Soms doe hij het zelf omdat hij het sneller en beter
voor promotie geweest. Je mag hopen dat naast
kan. Soms vindt hij het gewoon leuk om het inhou-
de inhoudelijke bekwaamheid ook de persoonlijke
delijke werk zelf te doen. Maar in veel situaties
managementcompetenties van de betrokkene een
vergeten managers dat ze er zijn om anderen te
rol hebben gespeeld bij de benoeming. Soms is
helpen hun werk te doen. Deze managers kunnen
het samen met medewerkers een klus klaren een
maar met moeite delegeren.
goede manier van leidinggeven. De leidingÂgevende fungeert dan als rolmodel. Al sinds de middeleeuwen bestaat deze wijze van leidinggeven en leren,
4 | De 8 rollen van de manager
Managers worden door hun omgeving geleefd Als ik met managers praat, merk ik dat ze vaak
groot in aantal, van uiteenlopende aard en vooral
ontevreden zijn over hoe hun werkweek eruitziet.
kort-cyclisch.
Ze moeten (vaak) naar (veel) vergaderingen, ze horen op feesten en begrafenissen de organisatie
Ondanks alle beschikbare managementtechnie-
te vertegenwoordigen, ze moeten wat ze op de ene
ken is de manager overheersend actiegericht. Er
vergadering gehoord hebben vervolgens aan hun
bestaat een sterke voorkeur voor mondelinge infor-
medewerkers doorgeven. Kortom, ‘je blijft maar
matieoverdracht. Informatie wordt verkregen ‘door
praten’.
er te zijn’. Besluiten worden veelal genomen op basis van onvolledige informatie. Managementtech-
Dit past niet bij het fraaie ideaalbeeld dat hij mis-
nieken worden vaak niet, ad hoc of selectief toege-
schien ooit had: je hoort veel tijd te besteden aan
past. De manager is veel bezig met het verdelen
het voorbereiden en plannen van werkzaamheden,
van geld, menskracht, hulpmiddelen en materialen
je hoort weinig vaste verplichtingen op een dag
maar ook met het verdelen van zijn eigen tijd aan
te hebben, je krijgt informatie uit management
personen en activiteiten en het in relatie daarmee
informatiesystemen en je kunt besluiten nemen op
nemen van beslissingen. Daarnaast besteden ze
grond van volledige informatie.
veel tijd aan het oplossen van stoornissen zoals
De manager kan gefrustreerd raken van dit beeld
conflicten tussen medewerkers, aan het oplossen van capaciteitsproblemen (zoals een operatiekamer die overbezet is), spanningen tussen afdelingen
‘Het feitelijke gedrag van managers ziet er volgens Mintzberg niet erg systematisch uit’
en tekorten aan hulpmiddelen. Volgens Mintzberg mag ook het vertegenwoordigen van de organisatie en het behartigen van de belangen van de organisatie (binnen en buiten) tot het werk van de manager gerekend worden.
omdat de dagelijkse praktijk van de meeste managers daar absoluut niet op lijkt. Vooral het klassiek geworden onderzoek van Mintzberg (voor het eerst uitgevoerd in 1973 en herhaald in 2009) helpt bij het begrijpen en bespreken van het werk van managers. Het feitelijke gedrag van managers ziet er volgens Mintzberg niet erg systematisch uit. Zijn onderzoek demystificeert het werk van de manager (en in elk geval wat erover geschreven wordt). Het bevestigt wat elke manager al lang wist (maar waar hij zich schuldig over voelde): de manager wordt door zijn omgeving geleefd. Zijn activiteiten zijn
De 8 rollen van de manager | 5
De manager moet acht rollen kunnen invullen
Het werk van managers kan geordend worden met
(externe gerichtheid), tegelijk moet hij ervoor zor-
behulp van het ‘competing values model’ van de
gen dat er regels en procedures zijn die het huidig
bekende managementdenker Robert Quinn van de
functioneren regelen (interne gerichtheid). De top
University of Michigan in Ann Arbor (‘Becoming a
verwacht dat de eenheid (groep, afdeling, project,
Master Manager’). Quinn onderkent vier oriëntaties
directoraat) waar de manager leiding aan geeft
van managers, zoals blijkt uit figuur 1. De horizon-
flexibel is (flexibiliteit). Maar tegelijk vinden ze het
tale as gaat van interne focus naar externe focus.
ook normaal dat hij controle heeft over het dage-
Op de verticale as staat op het ene uiterste flexibi-
lijkse werkproces (beheersing). Het lijkt er meer op
liteit en op het andere uiterste beheersing. De acht
dat de manager vooral een evenwichtskunstenaar
rollen bevinden zich tussen deze assen.
moet zijn die zijn best doet om niet te vallen (maar hij weet dat hij af en toe valt). Deze tegenstellingen in het werk zullen namelijk altijd bestaan. In eerste
De
manager
wordt
enerzijds
verantwoorde-
lijk gehouden voor toekomstige ontwikkelingen
oogopslag lijken ze elkaar uit te sluiten, in werkelijkheid vullen ze elkaar aan.
Flexibiliteit
Gericht op ontwikkeling van mensen
Gericht op groei
Intern
Extern
Gericht op consolidatie en continuiteit
Gericht op output
Beheersing Figuur 1. De vier oriëntaties van managers (naar Quinns Concurrerende waardenmodel)
‘Momenteel vindt er opmerkelijk weinig systematisch onderzoek naar de aard van management plaats. Veel boeken hebben het woord ‘management’ in de titel, maar weinig van deze boeken gaan echt over management. Als je op zoek gaat naar de beste boeken over het onderwerp die gebaseerd zijn op onderzoek, kom je vermoedelijk terecht bij ‘The general Manager’ van John Kotter en ‘Becoming a Master Manager’ van Robert Quinn.’ (Mintzberg in ‘Managing’)
6 | De 8 rollen van de manager
Op grond van wetenschappelijk onderzoek kwam
values model’ van Quinn in de geest maar niet naar
hij tot het inzicht dat er acht managementrollen
de letter. Zo heb ik enkele rollen vrijpostig vertaald
nodig zijn om een organisatie goed te laten func-
en de invulling van de rollen geactualiseerd en ‘ver-
tioneren. Het hangt van de situatie af welke rol of
nederlandst’ (zie figuur 2). Hieronder worden de
rollen er op een bepaald moment nodig zijn. Maar
acht rollen kort toegelicht.
ook waar de manager zich bij zijn gemak voelt en waar hij goed in is. Ik kan me niet voorstellen dat er managers zijn die alle acht rollen even goed kunnen vervullen. Voor mij geldt hierbij het motto: als je maar weet waar je goed in bent en wie je zwakheden compenseert (als dat nodig mocht zijn). Het model van Quinn spreekt mij aan omdat het aansluit bij mijn overtuiging dat de manager het nooit helemaal goed kan doen. Ik volg het ‘competing
Flexibiliteit - Zorgt dat werk gedaan wordt - Geeft aandacht
- Stimuleert samenwerken - Hanteert conflicten
Leidinggever
Teamleider
Netwerker
Intern - Verzamelt gegevens - Legt verbanden
- Organisiseert projecten - Bewaakt de voortgang
- Zorgt voor missie en doelen - Initieert veranderingen
Strateeg
Extern
Manager
Beheerder
Producent
Coördinator
- Bespeelt de omgeving - Schept win-win situaties
Organisator
- Zorgt voor een motiverende werkomgeving - Verbetert werkprocessen
- Richt de organisatie in - Ontwikkelt structuur en cultuur
Beheersing Figuur 2. Managers vervullen acht rollen (naar Quinns concurrerende waardenmodel)
De 8 rollen van de manager | 7
De teamleider en leidinggever richten zich op de ontwikkeling van medewerkers De motivatie en de inzet van de medewerkers in de organisatie – individueel maar ook als werkgroep en
-- Ontwikkel een flexibele stijl van leidinggeven die past bij de taak en de medewerker
in teamverband – staan voor de teamleider en de leidinggever centraal. Er is aandacht voor binding
De teamleider weet hoe hij van een groep losse
en onderlinge afhankelijkheid. Het is een proces-
individuen een homogeen en goed samenwerkend
gericht perspectief waarbij men ervan uitgaat dat
team kan vormen. Hij weet door welke fasen een
je de wereld alleen kunt begrijpen via menselijke
groep heen moet om dit te bereiken en welke rol
interactie. Er is ruimte voor spontane gebeurtenis-
hij daarin speelt. Zo kan hij feedback geven en ont-
sen en gedragingen.
vangen en is hij in staat conflicten te managen. De schaduwkant van deze rol is dat de teamleider
De leidinggever is in staat mensen met verschil-
onzichtbaar wordt en geen verantwoordelijkheid
lende stijlen te beïnvloeden door mensen te instru-
neemt of te lang wacht met het nemen van beslui-
eren, te coachen, te delegeren, te inspireren en
ten. Het gevolg hiervan is dat er geen resultaten
te corrigeren. Hij vermengt ambitie met aandacht
behaald worden.
voor individuen en zorg voor het primaire proces. Zijn motto: leiders zonder volgers zijn dolende rid-
Adviezen voor de manager
ders. Hij weet dat zelfkennis belangrijk is en het
-- Leid het team door de verschillende ontwikke-
fundament vormt onder de andere zeven rollen.
lingsfasen
De schaduwkant van de leidinggevende rol is dat
-- Maak van medewerkers teamspelers
je een deurmat wordt (mensen nemen je niet meer
-- Hanteer conflicten en loop er niet voor weg
serieus), een windvaan (die verantwoordelijkheid afschuift) of een bullebak (die mensen comman-
In de organisatiekunde wordt deze visie op manage-
deert).
ment wel het ‘human relations’-model genoemd. Rond 1930 ontstond het inzicht dat mensen meer
Adviezen voor de manager
zijn dan ‘machines met hersens’. De inzichten van
-- Weet wat de eigen manier van leidinggeven
de psychologie begonnen door te dringen in het
beïnvloedt (zelfkennis) -- Ontwikkel sociale en persoonlijke vermogens (sociale vaardigheid)
vak management. McGregor, Maslow en Mayo zijn bekende namen uit de begintijd van deze denkschool.
Mayo is vooral beroemd geworden door het zogenaamde ‘Hawthorne effect’. Mayo onderzocht rond 1930 bij de Hawthorne-fabrieken van Western Electric in de USA, de invloed van de arbeidsomstandigheden, zoals de invloed van verlichting op de productiviteit van werk (bijvoorbeeld snelheid, accuraatheid). De hypothese van het onderzoek luidde: naarmate de arbeidsomstandigheden beter zijn (bijvoorbeeld meer licht, aangepaste verwarming), ligt de output hoger. Maar bij zowel bij meer licht als bij minder licht in de werkruimte steeg de productiviteit (en het steeg ook bij de controlegroep waar niets veranderde maar waar wel met de medewerkers gesproken werd). Het bleek dat medewerkers de belangstelling van de onderzoekers en hun hiërarchische chefs als zeer motiverend ervoeren. Omdat de groepen nauwgezet werden geobserveerd, groeid er bovendien een soort groepsgevoel om goede prestaties neer te zetten. Het waren de emotionele belevenissen, de wens om gerespecteerd te worden en de wens om samen een hechte groep te vormen die het gedrag beïnvloedden.
8 | De 8 rollen van de manager
De coördinator en de beheerder zijn gericht op consolidatie en continuïteit De coördinator en de beheerder maken zich druk over het goed laten verlopen van de interne processen en over de stabiliteit en continuïteit in hun orga-
-- Zorg voor duidelijkheid wie verantwoordelijk en bevoegd is -- Neem de tijd om je project te (laten) managen
nisatie. Het zijn de managers die geloven dat het niet kan zonder heldere procedures voor routines
De beheerder verzamelt informatie en ontwerpt
of projecten. Ze nemen ruim de tijd om feitelijke
normen en controlesystemen waardoor een basis
informatie te verzamelen en deze systematisch te
ontstaat voor inzicht wat er in de dagelijkse praktijk
analyseren. Voorop staan voorspelbaarheid, orde
gebeurt in de organisatie. Hij zoekt naar routines,
en duidelijkheid en er is weerzin tegen chaos, wille-
herhaling en standaardisering. Hij legt werkmetho-
keur en vriendjespolitiek.
den vast en zorgt ervoor dat activiteiten zijn toegewezen aan personen binnen afdelingen die geacht
De coördinator is bedreven in het laten managen
worden deze uit te voeren. Door deze wijze van
van projecten en het inrichten van projectorganisa-
werken wordt werk overdraagbaar. Doordat bekend
ties. Steeds vaker zijn er in organisaties opgaven
is wat er op welke wijze door wie gedaan moet
die vanwege hun aard niet zijn toe te wijzen aan
worden, geeft het de betrokkenen zekerheid en
één organisatorische eenheid (bedrijf, groep, afde-
heeft de organisatie inzicht in de voortgang van de
ling) en niet zijn uit te voeren volgens van tevoren
werkzaamheden. De schaduwkant is fantasieloos-
geregelde standaardprocedures. Projectmanage-
heid, saaiheid en regels omwille van regels.
ment helpt de opdrachtgever en de projectmanager bij het succesvol realiseren van de opdracht. De
Adviezen voor de manager
coördinator weet dat hij er met het toepassen van
-- Zorg voor niet te veel regels: bewaak de kosten
een methode alleen niet komt. Teamvorming, communicatie en leiderschap zijn net zo belangrijk voor het slagen van een project. De schaduwkant van
en opbrengsten van elk systeem -- Houd de 80/20-regel in de gaten (regel alleen wat er toe doet)
deze rol dat is dat er te veel nadruk wordt gelegd op
-- Een procedure zonder norm is niets, maar zon-
het nut en de noodzaak van handboeken, richtlijnen
der voortgangsbewaking werkt het ook niet
en dat daardoor veel bestuurlijke drukte en regelneverij wordt gecreëerd.
In de organisatiekunde wordt deze visie op management wel het ‘intern procesmodel’ genoemd. Hier-
Adviezen voor de manager
bij draait het vooral om stabiliteit en continuïteit in
-- Zorg voor een goede start van een project
organisaties en staat de opvatting centraal dat je dit bereikt met behulp van routines en procedures.
Dit denkmodel stamt uit begin 1920 en is afkomstig van Europese denkers als Max Weber en Henri Fayol. Volgens dit denkmodel bepalen administratie, procedures en structuren de gang van zaken in een bedrijf. Het is bureaucratisch denken en doen in de goede betekenis van het woord. Het is de zorg voor helderheid, rechtvaardigheid, het voorkomen van chaos, willekeur en vriendjespolitiek. Zo formuleerde Weber een aantal regels voor de overheidsmedewerker: er moet sprake zijn van een duidelijk gedefinieerde hiërarchie van functies waarbij elke functie duidelijke bevoegdheden kent. Elke functie moet worden vervuld op grond van een vrije, contractuele relatie door medewerkers die niet gekozen worden maar benoemd en die worden beloond volgens vastgestelde salarisschalen. En ten slotte verricht een functionaris zijn werkzaamheden geheel los van het eigendom van de bestuurlijke middelen en zonder voordeel te halen uit zijn functie.
De 8 rollen van de manager | 9
De producent en organisator zijn doel- en taakgericht De rollen in dit kwadrant zijn gericht op output,
De organisator weet dat organiseren meer is
werkprocessen en een goed werkende organi-
dan structureren. Organiseren is niet óf aandacht
satie. Hier bestaat een voorkeur voor zekerheid
besteden aan de structuur óf aan de strategie óf
en prestatienormen. Mensen die deze rollen
aan de cultuur, maar het is het op evenwichtige en
vervullen richten zich op het verhelderen van
samenhangende wijze managen van zes ontwerp-
samenwerkings verbanden, zijn voortdurend op
variabelen. Als de organisator in zijn kracht zit, dan
zoek naar transparantie en geloven dat de meeste
is hij doortastend. Hij schept duidelijke voorwaar-
zaken met logisch denken op te lossen zijn
den waardoor het werk gedaan kan worden. De
De producent is vooral taakgericht, betrokken bij
schaduwkant van deze rol is dat hij een technocraat
de medewerkers en zorgt ervoor dat de doelen
wordt die enkel oog heeft voor taken en verant-
gehaald kunnen worden. Om dit mogelijk te maken
woordelijkheden.
is het noodzakelijk dat hij inzicht heeft in wat medewerkers beweegt en welke rol hij daarin als
Adviezen voor de manager
manager speelt. Hij probeert de werkinhoud voor
-- Wees duidelijk waar het met de organisatie
medewerkers zinvol te maken. De producent heeft
heen gaat (visie)
veel oog voor het verbeteren van werkprocessen.
-- Formuleer haalbare en uitdagende doelen
Leidinggeven aan verbeteringsprocessen, of het
-- Zorg voor een werkbare organisatie
nu statische kwaliteitszorg betreft of Six Sigma, de producent voelt zich er vertrouwd mee. De scha-
In de organisatiekunde wordt deze visie op manage-
duwkant van deze rol is te veel nadruk op presta-
ment wel het ‘rationeel doelmodel’ genoemd. De
ties en weinig oog voor samenwerking. Daarbij
centrale gedachte: in een organisatie draait het om
loopt vooral de manager in deze rol het risico om
productiviteit en winst. En deze doelen worden
het werk maar zelf te gaan doen (niet kunnen dele-
bereikt door het ontwikkelen van duidelijke richting
geren en veel nadruk op details).
en door het werk goed te organiseren.
Adviezen voor de manager -- Help medewerkers doelgericht en productief te werken -- Verbeter de processen in de organisatie systematisch -- Laat problemen daar waar ze thuis horen (maar zorg er wel voor dat ze opgelost worden)
Het rationeel doelmodel dateert uit het begin van de 20e eeuw. In die periode maakten de ideeën van Frederick Taylor een snelle opkomst door. Taylor was de bedenker van ‘scientific management’. Volgens Taylor kon je de productiviteit in fabrieken sterk vergroten door het rationeel en zorgvuldig analyseren van de handelingen van de medewerkers en het gericht verbeteren daarvan. In de goede oude tijd hoorde hier het beeld bij van de manager met een stopwatch in de hand die keek hoeveel tijd iedere handeling in een arbeidsproces in beslag nam. Ook de naam van Henry Ford hoort hierbij, de man die de auto bereikbaar maakte voor grote groepen mensen door deze goedkoper te produceren. Hij introduceerde de lopende band in 1914 in zijn Ford-fabrieken in Dearborn.
10 | De 8 rollen van de manager
De strateeg en de netwerker richten zich op groei in de buitenwereld In zijn rol van strateeg en netwerker zorgt de mana-
De netwerker is in staat ideeën effectief te presen-
ger ervoor dat de organisatie ook morgen nog
teren en deze te verkopen. Een idee heeft alleen
bestaansrecht heeft. In het bedrijfleven heet dat
effect als duidelijk is dat de uitvoering ervan voor-
concurreren, in de non-profitsector is dat zorgen
delen biedt. De netwerker is politiek handig en
voor continuïteit. De nadruk ligt op aanpassingsver-
kan mensen beïnvloeden. Hij heeft inzicht in welke
mogen, groei en het verwerven van externe legi-
partijen in de omgeving welk belang vertegen-
timiteit. Vooral in een onvoorspelbare, complexe
woordigen. De netwerker is vooral bezig met het
omgeving is dit een belangrijke rol, maar ook in een
handhaven van externe relaties. Imago, presenta-
voorspelbare omgeving moet er veel aandacht aan
tie en reputatie zijn hierbij belangrijk. Van de net-
de buitenwereld besteed worden. Om in de gaten
werker wordt verwacht dat hij politiek behendig is
te houden wat klanten of doelgroepen willen en
en overredingskracht, invloed en macht heeft. De
wat de concurrentie of andere aanbieders doen.
schaduwkant is opportunisme en principeloosheid.
Om de noodzakelijke middelen en mensen van buiten de organisatie verkrijgen moet er aandacht zijn
Adviezen voor de manager
voor ontwikkelingen in de omgeving, zijn creativi-
-- Onderhoud relaties en breng informatie die je
teit en innovatie nodig.
hieruit krijgt de organisatie in -- Verwerf een machtsbasis
De strateeg ziet veranderingen en komt met analyses en voorstellen. Hij is kansgedreven en in staat
-- Onderzoek wat er over een paar jaar staat te gebeuren in jouw werkveld
doelen om te zetten in een uitvoerbare strategie. Daarbij is hij in staat veranderprocessen te mana-
In de organisatiekunde wordt deze visie op manage-
gen. In deze rol moet de manager afgaan op voor-
ment wel het ‘open systeemmodel’ genoemd.
spellingen afgeleid van feiten, ideeën en zijn eigen
In dit denkmodel gaat het erom dat een bedrijf
intuïtieve inzicht. De schaduwkant is dagdromen en
moet (over)leven in een onvoorspelbare, complexe
het gedrag van de pyromaan: hoe meer verande-
omgeving.
ring tegelijkertijd hoe beter.
Adviezen voor de manager -- Formuleer een uitvoerbare (maar wel ambitieuze) strategie -- Combineer in analyses intuïtie met feiten -- Ken de eigen aannamen over veranderen
Na de Tweede Wereldoorlog waren organisaties vooral gericht op produceren wat ze konden produceren. In deze periode van schaarste waren klanten blij met elk product dat verkrijgbaar was. Rond 1960 kregen veel westerse organisaties voor het eerst te maken met serieuze concurrentie uit het buitenland, vooral uit Japan. Het is ook een periode met veel technologische vooruitgang. Al met al moesten bedrijven zich steeds meer naar buiten richten, dit geldt tot de dag van vandaag. De organisatie kan alleen voortbestaan als je in de gaten te houdt wat de klant wil en wat de concurrentie doet. Om de noodzakelijke middelen en mensen van buiten de organisatie te verkrijgen, moet de nadruk worden gelegd op zaken als continue aanpassing aan de markt, creativiteit en innovatie.
De 8 rollen van de manager | 11
Ziet de manager van morgen er anders uit?
Hoe de ‘Nieuwe Manager’ er in de toekomst uit zal zien, is een moeilijk te beantwoorden vraag. Het hangt immers af van de bedrijfstak, de levensfase van de organisatie, het type medewerkers, hun ambities, et cetera. Sterk veralgemeniserend is er een aantal ontwikkelingen waar te nemen wat betreft de manager-vande-nabije-toekomst (met dank aan Van der Heijden en Bakas): -- Stuur op het realiseren van een gezamenlijke missie of ambitie (vooral bij professionals) en weinig op controle en beheersing. Medewerkers weten vaak meer dan hun manager, ze zijn steeds hoger opgeleid. -- Leer te leven met medewerkers die door ICT-technologie wel bereikbaar zijn maar die maar incidenteel op de werkplek aanwezig zijn. -- Méér sturen op afstand en op resultaat (output: wat lever je op?), minder sturen op ´throughput´. Op verzoek begeleiden (coachen: hoe doe je je werk?). -- De populaire manager is niet altijd de beste manager. De kunt is het vinden van een balans tussen ‘leiden’ (duidelijk zijn) en ‘verleiden’ (motiveren, persoonlijke belangstelling tonen). -- Medewerkers helpen hun grenzen te stellen ten aanzien van bereikbaarheid (wat is gewenst?) en ze helpen bij het trekken van de grens tussen werk en privé. -- De inzetbaarheid van medewerkers helpen verbeteren: welke ervaring of opleiding heeft een medewerker nodig om een volgende stap te maken? De opgave voor de manager is het balanceren tussen het kortetermijnbelang van de organisatie en het langetermijnbelang van de medewerker (vergroten van zijn eigen inzetbaarheid). -- Medewerkers bewust inzetten in verschillende rollen en verantwoordelijkheden: wie is toe aan welke (project)rol? Vraag je steeds dezelfde medewerkers voor projecten of wissel je dat bewust af? -- ‘Fatsoenlijk’ en ethisch gedrag laten zien (wees een voorbeeld) en ‘verhuftering’ tegengaan. -- Wat nodig is zijn managers die niet het eigenbelang voorop stellen maar dat van allen die er gevolgen van ondervinden. Kenmerkende elementen hierbij zijn: integriteit, authenticiteit en bereidheid om te dienen.
12 | De 8 rollen van de manager
Internet en social media herdefiniëren de rol van de ‘manager-van-de-nabije-toekomst’ Wat in ieder geval duidelijk is, is dat de rol van de
tie op het moment dat zij deze nodig hebben. Er
manager langzaam maar zeker wordt geherdefini-
wordt in dit verband dan ook wel gesproken van
eerd door de mogelijkheden die de informatietech-
een virtueel team, het team dat zonder de normale
nologie en social media bieden. Nog steeds is het
face-to-face contacten intensief samenwerkt. Door
integrale managementinformatiesysteem niet ope-
internet ontdekken mensen nieuwe manieren om
rationeel. Soms lijkt het er wel op dat ICT mana-
relevante informatie met de snelheid van het licht
gers bedolven worden onder nóg meer gegevens
te delen. Als een gevolg daarvan worden markten
en die gegevens hen maar ten dele helpen bij het
slimmer en sneller dan de meeste bedrijven. In het
uitvoeren van hun werk. Maar managers gebruiken
managementboek van jaar 2011 (‘Connect!) van
elektronische
netwerken/internet/intranet/e-mail
Menno Lanting, wordt gesproken over een wereld
steeds vaker om over de grenzen van de organisa-
waarin scheidingen tussen organisaties, consu-
tie heen te communiceren en om samen te wer-
menten en werknemers vervloeien. Volgens hem
ken. Steeds meer wordt er gewerkt in teams of
transformeren organisaties van hiërarchische, naar
in projectgroepen die via een netwerk met elkaar
binnen gekeerde en aanbodgestuurde organisaties
verbonden zijn. Het maakt niet meer uit waar men-
naar niet-hiërarchische, naar buiten gekeerde en
sen gehuisvest zijn, ze kunnen altijd samenwerken
vraaggestuurde organisaties.
met anderen en hebben toegang tot alle informa-
De 8 rollen van de manager | 13
Situationeel en horizontaal leiderschap
Het hiermee samenhangende leiderschap is het
zich aan anderen dan de traditionele stakeholders
enthousiasmeren, interesseren en stimuleren van
te binden en daar verantwoording aan af te leggen.
sociale netwerken om bij te dragen aan collectief gedragen doelstellingen. Deze managers passen
Deze whitepaper is een bewerking van een hoofd-
vooral situationeel en horizontaal leiderschap toe.
stuk van het boek: Echt Managen is Gewoon Doen
Managers krijgen op twee manieren te maken met
(praktische ideeĂŤn voor de chef, manager, akela,
de macht van sociale netwerken. Om te beginnen
teamleider, baas en projectmanager), Rudy Kor,
zullen consumenten meer macht krijgen over pro-
Kluwer, 2011.
ducten en diensten. Daarnaast zullen zij voor een aanzienlijk deel de strategie van een bedrijf gaan bepalen. Niet vanuit de organisatiehiĂŤrarchie omdat ze bijvoorbeeld aandeelhouder zijn, maar doordat ze in sociale netwerken de opinie beĂŻnvloeden. Uiteindelijk verwachten mensen dat organisaties transparant worden en publiekelijk verantwoording afleggen. Managers worden hierdoor gedwongen
14 | De 8 rollen van de manager
Literatuur
Bakas, A., M van der Woude, De toekomst van werk, Pi Company 2009 Heijden.H., en S. Bochlan, De werkelijkheid van morgen, Kluwer, 2006 Kor, R., G. Wijnen en M. Weggeman, Meesterlijk Organiseren, Kluwer, 2008 Lanting, M., Connect, Business Contact, 2010 Mintzberg, H., The nature of managerial work, Harper & Row, 1980 Mintzberg, H., Managing, Business Contact, 2010 Quinn, R.E. e.a., Handboek managementvaardigheden, Academic Service, 2008.
De 8 rollen van de manager | 15
‘Wij geloven dat het belangrijk is om op zoek te gaan naar de essentie van een vraagstuk om tot de juiste oplossing te komen. Zeker omdat wij vinden dat die oplossing een duurzame oplossing moet zijn, niet voor een moment, niet ten koste van mensen en middelen. Daardoor een waardevolle betekenis voor de maatschappij. Wij willen Nederland
3209
economisch sterker en mooier maken.’
Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:
Rudy Kor rko@tg.nl 06 - 53 72 36 67
Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort 033 - 467 77 77 Den Haag Herengracht 9 2511 EG Den Haag 070 - 304 74 20 www.twynstragudde.nl Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership