Somsammag issuu preview

Page 1


SOMSAMMAGINTRO Martine de Jong

coalities coalities verschillende coalities verschillende in in samenwerken verschillende in Adaptief samenwerken Adaptief samenwerkenAdaptief

Besluitvormingsgerichte coalitie Samenwerkingsgerichte coalitie Besluitvormingsgerichte coalitie Samenwerkingsgerichte coalitie erichte coalitie Samenwerkingsgerichte coalitie Netwerkgeric

alal centra centraal institu tietiecentra institu

alal individu centra tiefcentra tief collec collectief centraal collec eren eren eren partn seren partn facilit partneren resgissersen regi sponta arena arena andearena nieuwearena ande de arena besta besta nieuwe nieuwe arena in coalitie de coalitie KanKan ik inikde meer invloed uitoefenen meer invloed uitoefenen daarbuiten? dandan daarbuiten?

oalitie oefenen en?

Kan ik een coa vormen met een kern van eigenare mijn initiatief

Hoe kan ik samen met partners kan ik samen met partners Hoe kan ik samen met Hoe partners Hoe kan ik initia Hoe kan ik de ambitie van Hoe kan ik de ambitie van mbitie van sterker staan onze ambities staan omom onze ambities sterker staan om onzesterker ambities en versterken o mijn realiseren mijn organisatie realiseren in in ealiseren in organisatie waar maken? waar te te maken? waar te maken? ambities t afstemming met betrokkenen? afstemming met betrokkenen? etrokkenen?

de Jong, mjg@tg.nl, 10 00 90 28 00 28 Martine mjg@tg.nl, 06 -06 10-90 - 10 90Martine 00 de 28 Jong,

Figuur: Spectrum van Coalitievorming 2


Netwerkgerichte coalitie

SOMSAMMAGINTRO Martine de Jong

Netwerkgerichte coalitie coalitie Netwerkgerichte

COALITIEVORMING De huidige complexe maatschappelijke opgaven vragen om samenwerking tussen publieke,

individu centraal faciliteren spontane arena

al centraal individuu centra individ Kan ik een coalitie ormen met een harde eren faciliteren facilit arena ne arena sponta rn van eigenaren sponta rond ne mijn initiatief?

Kan ik ik een een coalitie coalitie Kan vormen met met een een harde harde vormen kern van van eigenaren eigenaren rond rond kern mijn initiatief? initiatief? mijn

maatschappelijke en private actoren. Dit nieuwe samenspel is er in allerlei soorten en maten. Met het ‘Spectrum van Coalitievorming’ worden drie hoofdvormen onderscheiden die houvast geven voor de rol van bestaande organisaties. Besluitvormingsgerichte coalities: één of enkele organisaties hebben een uitgesproken ambitie die zij willen realiseren in afstemming met anderen, vanuit een regisserende rol in een bestaande arena van stakeholders. Samenwerkingsgerichte coalities: organisaties zijn partner in een nieuwe arena van complementaire partijen die ieder iets halen en brengen rond een gezamenlijk gevormde ambitie. Netwerkgerichte coalities: om hun eigen ambities te voeden, kiezen organisaties een faciliterende rol voor initiatiefnemers die vanuit een persoonlijke drive in een spontane arena een beweging starten. De drie coalitievormen geven houvast in de praktijk en

e kan ik initiatieven aanboren versterken om ikikook Hoe kan mijn eigen kan initiatieven Hoe initiatieven aanboren aanboren en versterken en versterken om ook ook mijn mijn eigen om eigen ambities te voeden? ambities te te voeden? ambities voeden?

zijn te herkennen in de verschillende verhalen in dit magazine. Soms zijn het uitgesproken voorbeelden van één coalitievorm en soms zijn het mengvormen. Herkent u de coalitievormen ook in úw samenwerkingspraktijk?

Meer weten over het Spectrum van Coalitievorming? Blader snel naar pagina 46 voor een uitgebreid artikel.

3


SOMSAMMAGCOLOFON

Colofon Hoofdredactie

Susan van Hees

Interviewers

Manon de Caluwé

Marjoke Hoeve (Hoogheemraadschap

Hein Abeln

Hollands Noorderkwartier)

Pieter Arends

Eindredactie

Martine de Jong

Manon de Caluwé

Marijke Bloemendal

Joost van der Kolk

Martine de Jong

Anne Dekker

Thijs Kraassenberg

Antoinette van der Vorst

Janneke Steijns

Anne Marth Kuilder Ellen Lastdrager

Art directie en vormgeving

Redactie

Stijn Lechner (gemeente Amsterdam)

Joost Nijhof

Tim Dees

Johanneke de Lint

Susan van Hees

Peter van der Lugt

Fotografie

Martine de Jong

Nicolet Luisman

Lukas Göbel (Lukas Göbel Photography)

Esther van Koot

Jeroen Medema

Joost Voerman

Mieke Moor (Mieke Moor Vrij Werk)

Illustraties

Antoinette van der Vorst (Annie - creatief

Wilfrid Opheij (Common Eye)

Joost Nijhof

tekstwerk)

Maarten Otto (TEN HAVE CM)

Siger Smit

Huub Raemakers Auteurs

Jetske Roetman (zelfstandig adviseur)

Marketing

Pieter Arends

André Schaminée

Dan Kamminga

Bert ter Avest

Elske Schrijvers

Esther van Koot

Has Bakker

Ellen Smit

Roelof Benthem

Janneke Steijns

Druk

Marieke Blekemolen

Sas Terpstra

NPN Drukkers, Breda

Robin Bremekamp (Common Eye)

Victor Timmermans

Patricia de Broekert

Marjolijn Traas

Met dank aan alle leden van het SOMSAM

Manon de Caluwé

Jeroen den Uyl

Gilde, directie en Marketing & Communicatie

Tim Dees (Common Eye)

Joost Voerman

Twynstra Gudde

Victoria Dekker (ministerie van

Antoinette van der Vorst

Infrastructuur en Milieu)

Frederik de Vries

Voor alle profielen van de adviseurs van

Philip Drontmann (Arcadis)

Niels Vrije

Twynstra Gudde ga naar:

Jori Ebskamp

Jaap Warmenhoven

www.twynstragudde.nl

Anne Geurts

Jan Willem Westerweel

Jac Geurts (Tilburg University, TIAS)

Nikki Willems (Common Eye)

Jaap Groenendijk 4


SOMSAMMAGVOORWOORD Directie

WIE MAAKT HET VERSCHIL? Hoezeer is Nederland veranderd in de vijftig jaar

Bijvoorbeeld via onze Kennisbank: een bron van

dat Twynstra Gudde bestaat? We komen uit het

kennis voor de manager van de toekomst. In 2015

land van Ot en Sien waar de directeur het voor het

organiseren we een bijzondere serie klantbijeenkom-

zeggen had, mensen hun leven lang bij dezelfde

sten in het kader van ons vijftigjarig bestaan, waarvoor

baas werkten en vraagstukken in de samenleving

we maatschappelijk relevante thema’s agenderen.

werden opgelost binnen zuilen, sectoren en hi-

Daarbij zal samenwerken een rode draad zijn. Samen-

ĂŤrarchisch georganiseerde ketens. Vandaag leven

werkingskunde is uitgegroeid tot een vak dat in onze

we in een land waarin individuen zichzelf organi-

genen zit. En we blijven dat vak verder ontwikkelen.

seren in tijdelijke, multidisciplinaire samenwer-

Niet alleen, uiteraard, maar samen met u.

kingsverbanden. Mensen opereren in verschillende virtuele en fysieke netwerken en dragen vanuit

Samenwerkingskunde vormt een belangrijke basis

verschillende posities en perspectieven bij aan de

van ons werk en van de inhoud van dit magazine.

inrichting van de samenleving.

U ontvangt dit magazine ter gelegenheid van het vijftigjarig bestaan van Twynstra Gudde. U leest hierin

Wie vandaag het verschil wil maken, moet niet alleen

over het belang van samenwerken in onze maatschap-

goed zijn in zijn vak, maar ook bruggen kunnen

pij. U maakt kennis met de inzichten van opinieleiders.

bouwen. Bruggen over de grenzen van disciplines,

U leest over onverwachte competenties die bijdragen

sectoren en niveaus. Oplossingen voor complexe

aan een mooi en economisch sterk Nederland. En mis-

problemen ontstaan slechts door nieuwe netwerken te

schien ontdekt u welke toegevoegde waarde een goede

ontwikkelen en onverwachte verbindingen te leggen.

samenwerking voor uw dagelijkse praktijk kan heb-

Geen enkele partij kan een complex vraagstuk in z’n

ben. Wij nodigen u uit met ons het gesprek aan te gaan

eentje oplossen. Slechts door samenwerken ontstaat

en verder te bouwen en bij te dragen aan het oplossen

innovatie. Dat brengt Nederland verder.

van complexe maatschappelijke vraagstukken.

Twynstra Gudde heeft het groeiende belang van goed

Ellen Peper

samenwerken van nabij meegemaakt. Sterker nog: we

Marcel de Rooij

hebben er mede vorm aan gegeven. Door verbindingen

Directie Twynstra Gudde

te leggen, slagen we er al vijftig jaar in om vernieuwende oplossingen voor complexe vraagstukken te vinden. Naast onze kerncompetenties project- en programmamanagement, organisatiekunde en veranderkunde, hebben we kennis en methoden ontwikkeld om samenwerking te bevorderen. We lopen voorop en willen voortdurend verder reiken. We geven aan onze kennisontwikkeling ook maatschappelijke betekenis.

5


SOMSAMMAGINHOUD

18 mingen in de langdurige zorg. Veelbesproken,

27

politiek complex, emotioneel geladen. Het

‘Voor mij geen dikke wetenschappelijke

raakt ons tenslotte allemaal. Hoe geef je

boeken, doordachte studies en jarenlange

vorm aan zo’n samenwerking? Zijn er faal- en

onderzoeken naar prachtige nieuwe model-

succesfactoren? Een gesprek over werken op

len, handboeken en adviezen over hoe de

gevoel, ruimte voor aanpassing en over dat

manager zich moet gedragen. Ik ga voor mijn

het soms gewoon hartstikke moeilijk is, dat

eigen versie van dokter Spock: rust, reflectie

samenwerken.

en ruimte.’

Interviews

Columns

Van Rijn is verantwoordelijk voor de hervor-

Staatssecretaris Martin van Rijn over

18

Barbapapa versus dokter Spock

samenwerking bij hervormingen in de langdurige zorg Roelof Benthem en Hans van Zijst over

27

Susan van Hees

38

Cases

Goede coalitievormen

37

Pieter Arends

SOM bij projecten en programma’s: zoek de verschillen

Leiding over Noord

28

Techniek en omgeving hand in hand Richard Rijper, directeur VolkerInfra,

Knooppunt Hoevelaken

58

Samen voor een beter resultaat Waddenzee 2014-2018

van publiek, privaat en particulier heen

Vaart maken en koers bepalen

hoe een onzalig plan een succes werd

Coalities voor een duurzaam veilig Nederland 107 Sas Terpstra

80

Nederland, over samenwerken door grenzen

Henk van der Esch, Achterhoek VO, over

85

Jeroen den Uyl

60

over samenwerken in een consortium Sylvia de Ronde Bresser, Kracht in

De symboliek van de Ampelmann

108

Zero Emissie busvervoer Samen op weg naar een schone toekomst

70

Van relatie bouwen naar relatie onderhouden 119 Jeroen Medema

146

Samenwerken is géén panacee Peter van der Lugt

144


SOMSAMMAGINHOUD

De huidige complexe maatschappelijke opgaven vragen om samenwerking tussen

46

actoren. Dit nieuwe samenspel is er in allerlei

152

soorten en maten. Met het ‘Spectrum van

Ieder mens heeft zijn eigen, persoonlijke stijl

Coalitievorming’ worden drie hoofdvormen

in het verbinden van de eigen organisatie

onderscheiden die houvast geven voor de rol

met de andere partijen in een netwerk. Om

van bestaande organisaties.

inzicht te krijgen in de persoonlijke impact die

publieke, maatschappelijke en private

mensen hebben in een samenwerkingsproces, ontwikkelde Twynstra Gudde vijf Signaturen voor samenwerking. Benieuwd naar uw voorkeursignatuur in samenwerking? Vul de

Achtergrond 50 jaar Twynstra Gudde: samenwerkings-

korte zelftest in en kom er snel achter.

09

kunde in de genen Samenwerken tussen gemeenten:

Tools & tests

12

verschillende gemeenten, verschillende Mag Stad? Hoe social design helpt burgers 100

belangen Samenwerken en zelforganisatie: ze

14

en overheden samen te laten ontwerpen

3 SOM survivaltips

en beslissen

Overleven voor project- en omgevingsma-

organiseren zichzelf! Wat nu?

nagers Organisatiecultuur van invloed op samen-

Passende samenwerking in de water-

32

104 Recept voor een zorgnetwerk

werkingsvaardigheid

keten: vorm volgt functie en ambitie 46

116 Samenwerkingsscan

met een lerende evaluatie

coalities

120

Scoor uw samenwerkingsverband Burgers aan het stuur: maar hoe dan?

Signaturen voor samenwerking: inzicht in

66

7 basisingrediënten voor succes Praktijkproef Amsterdam: succes boeken

Adaptief samenwerken in verschillende

31

126

72

Signaturen voor samenwerking

de handtekening van grenswerkers tussen

Samenwerken in het sociaal domein:

organisaties

Transitiemodel biedt handvatten

PLUG de dag: vinden wat je niet zocht

86

Mutual Gains Approach en Strategisch

90

Win-win in overheidsprojecten: a mission

130

152

Wat is uw signatuur? De zelftest geeft antwoord

134

impossible? Omgevingsmanagement inzet bij dijkver-

Perspectieven op samenwerking tussen

sterking

overheid en bedrijfsleven

Bouwen volgens een geïntegreerd contract: makkelijker gezegd dan gedaan

94

Kan slimme externe communicatie samenwerkingsverbanden sterker maken?

138

149

Boekrecensie Richard Sennett - Together: The rituals, pleasures & politics of cooperation.

98


SOMSAMMAGVOORWOORD Redactie

Van de redactie

EEN DROOM WAARMAKEN Marijke Bloemendal

Een droom waarmaken is misschien wel het

Binnen het gilde realiseren wij ons dat we vele verha-

Manon de Caluwé

mooiste dat er is. Sámen een droom waarmaken

len te vertellen hebben over samenwerking in al haar

Tim Dees

helemaal. Dit magazine is daar het bewijs van.

hoedanigheden. Vele collega’s en relaties hebben die

Susan van Hees

Ontstaan uit een idee van een kleine groep me-

verhalen op papier gezet. Verhalen met een duidelijk

Martine de Jong

dewerkers van Twynstra Gudde. En ontwikkeld,

einde of conclusie, maar ook verhalen over zoektoch-

Esther van Koot

bijgesteld, verzameld, geschreven, verbeterd,

ten of blinde vlekken die laten zien dat het ambacht

Joost Voerman

vormgegeven terwijl de groep betrokkenen groei-

van samenwerken volop in ontwikkeling is. In de

de en groeide. Dit magazine is het product van al

laatste fase werd de productie van dit blad een project

die mensen binnen en buiten ons bureau: experts,

zoals elk ander (samenwerkings)project: we bereikten

ervaringsdeskundigen, managers of dragers van

mijlpalen, stelden en haalden deadlines, moesten

het gedachtegoed. Mensen met allemaal hun eigen

luisteren, afstemmen, overleggen, fijnslijpen, knopen

achtergrond, expertises en aandachtsgebieden.

doorhakken. Om uiteindelijk te komen tot onze

Maar die sámen dit magazine maakten.

win-winsituatie: dit magazine. Een project volbracht, zoals wij dat ook dagelijks samen met onze opdracht-

Dit blad staat vol verhalen over samenwerking. Het

gevers doen.

zijn verhalen over de zorg, overheid, infrastructuur, het onderwijs, watermanagement en meer. Over be-

Hoe trots kun je zijn op een samenwerking die écht

trokken bewoners, organisaties die samenwerken met

werkt? Wij weten het. Hopelijk voelt u het ook bij het

andere organisaties, onze opdrachtgevers, mensen die

lezen van dit magazine. Ga uw gang: blader, verwon-

ons inspireren, en vooral over de mensen die het dóen.

der en lees. Wij horen heel graag of u onze samenwer-

Het is een bloemlezing van verhalen over theorie en

king ook geslaagd vindt.

praktijk. Stukken die ook laten zien dat samenwerking lang niet altijd vanzelf gaat. Het vraagt vertrouwen, investering en het kan schuren of wrijving geven. Met deze eerlijke verhalen over echte samenwerkingsverbanden hopen we inspiratie te bieden voor uw eigen organisatie en uw eigen samenwerkingspraktijk. Wilt u reageren op een artikel in

Het maken van dit magazine was een omvangrijk

dit magazine? Kent u interessan-

proces. Het begon allemaal met een plan van een paar

te praktijkvoorbeelden of inspi-

mensen die deel uitmaken van het SOMSAM Gilde:

rerende theorieën? Bent u zelf

onze plek voor kennis- en vakontwikkeling op het

actief als samenwerker en wilt u

gebied van onder meer Strategisch Omgevingsma-

uw ervaringen delen? Ga naar:

nagement (SOM) en Samenwerken (SAM). De titel van

www.tg.nl/somsam

dit magazine kwam daarom al snel als vanzelf naar

en laat uw bericht achter!

boven.

8

Redactie SOMSAM magazine


SOMSAMMAGACHTERGROND 50 jaar Twynstra Gudde

SAMENWERKINGSKUNDE IN DE GENEN VAN VIJFTIGJARIG TWYNSTRA GUDDE Samenwerken. Echt samenwerken, zodat het leidt tot iets nieuws, iets beters, iets anders, iets meer, iets mooiers. Dat vraagt om kennis, ervaring en vaardigheden. Dat doe je niet zomaar. Maar het is wel een taak waar veel organisaties voor staan om de uitdagingen van deze tijd én van de toekomst aan te gaan. Twynstra Gudde begeleidt vele organisaties en

gebruikers van het gebouw samen. Om te beginnen,

partijen al jarenlang in samenwerkingsprocessen.

is goed projectmanagement essentieel. In de jaren

Het is een van de kerncompetenties van het bu-

zeventig werd het steeds belangrijker, ook in de bouw.

reau. Een competentie die op een natuurlijke wij-

In antwoord op de Amerikaanse projectmanagement-

ze groeide uit de roots van Twynstra Gudde. Hoe

methoden ontwikkelde Twynstra Gudde de methode

ontstond de kerncompetentie samenwerken? Hoe

Projectmatig werken (PMW). Het faseren, beheersen en

ontwikkelde het bureau haar kennis van samen-

beslissen aan de hand van tijd, geld, kwaliteit,

werkingskunde, wat waren de stappen die daar-

informatie en organisatie werd breed opgepakt door

aan vooraf gingen en hoe werd ze koploper? Een

allerlei organisaties in Nederland. Multinationals en

overzicht van vijftig jaar adviseren, ontdekken en

overheden kregen een omvang die ook de omvang van

doorontwikkelen.

projecten beïnvloedde. Deze projecten in de hand houden, bleek een nieuwe uitdaging voor organisaties

Twynstra Gudde werd in 1964 opgericht door Andries

en overheid. Twynstra Gudde zette de toon en was er

Twijnstra en Arie Gudde. ‘Raadgevend Bureau

goed in.

Dr.ir. A. Twijnstra, adviseurs voor de bedrijfsorganisatie in de bouwnijverheid’, luidde toen de naam. De roots

Organisatiekunde

van Twynstra Gudde liggen in het bouwprojectmanage-

Naast het bouwprojectmanagement ontstond ook een

ment voor grote ziekenhuizen en zorginstellingen.

nieuwe kerncompetentie: organisatiekunde. Want een gebouw kan nog zo mooi zijn, er moeten wel mensen

Projectmanagement

in gaan werken en andere gebruikers moeten zich erin

Aan de start van een bouwproject staan partijen voor

thuis voelen. Het gaat dus om de mensen. Daarvoor is

een rationele activiteit, die wel vraagt om samenwer-

kennis nodig over het inrichten, sturen en ontwikkelen

king. Hoe breng je anders de betrokken partijen en

van organisaties: organisatiekunde. 9


SOMSAMMAGACHTERGROND 50 jaar Twynstra Gudde

Een competentie die Twynstra Gudde zich eigen

Samenwerken

maakte in de jaren tachtig. Het bureau ontwikkelde een

Van projectmanagement naar organisatiekunde en

evenwichtige visie op organiseren, waarin het DOR-

programmamanagement naar veranderkunde: stappen

model (Doelen stellen, Organiseren en Realiseren) en

die elkaar op een natuurlijke manier opvolgden en die

het ESHmodel (met zes ingrediënten voor organisatie-

leidden tot een pakket van kerncompetenties dat voor-

kunde) een grote rol speelden.

al de basis vormt van de adviesdiensten waar Twynstra Gudde nog steeds haar opdrachtgevers mee bedient.

‘ Zo, dat de partijen kunnen komen tot een duur-

Programmamanagement

Opdrachtgevers die de laatste jaren vooral ook voor

De ontwikkeling van projectmatig werken en organisa-

vragen en uitdagingen staan, die ze niet meer alleen

tiekunde als kerncompetenties van Twynstra Gudde,

kunnen beantwoorden en oplossen. Samenwerken

liep gelijk op met de professionalisering van de advies-

is natuurlijk iets van alle tijden en iets dat Twynstra

sector in Nederland. Het adviseurschap werd een vak.

Gudde al in haar beginjaren tegenkwam en begeleidde

Begin jaren negentig vestigde Twynstra Gudde zich in

bij haar opdrachtgevers. Maar het is ook iets dat steeds

Amersfoort en Den Haag en het bureau ontwikkelde

belangrijker wordt en verschillende vormen aanneemt.

haar competenties door. De uitdagingen voor organi-

En zo ontwikkelde het bureau ook samenwerkings-

saties werden talrijker, onder meer door globalisering

kunde als kerncompetentie.

een mooier en

ment alleen was niet meer genoeg voor de uitdagingen

Samenwerkingskunde

economisch

waar organisaties voor stonden.

Dit magazine is gewijd aan die kerncompetentie.

en professionalisering. Projectmanagement als instru-

Samenwerking komt in vele soorten en maten, en In aanvulling daarop ontstond het programmamanage-

Twynstra Gudde onderscheidt drie coalitievormen;

ment. Werken partijen samen naar een tastbaar resul-

Strategisch

taat toe - zoals een nieuw product of nieuwe dienst -,

tussen organisaties, en netwerkgericht samenwerken.

dan past projectmanagement daarbij. Maar werk je

Dit magazine staat boordevol voorbeelden en achter-

samen in verschillende activiteiten naar een gemeen-

gronden bij deze drie vormen van samenwerken. Vaak

schappelijk doel, dan werkt het beter om programma-

staan de betrokken partijen voor grote, complexe opga-

management toe te passen. Twynstra Gudde ontwik-

ven. Twynstra Gudde heeft in haar vijftigjarig bestaan

kelde binnen het programmamanagement in de jaren

bewezen dat ze die complexiteit kan terugbrengen tot

negentig de methoden Doel Inspanningen Netwerk

de essentie. De adviseurs weten om te gaan met com-

(DIN) en de stuurfactoren Tempo, Haalbaarheid, Effici-

plexe opgaven en kunnen mensen, partijen en organi-

ëntie, Flexibiliteit, Doelgerichtheid (THEFD).

saties, allemaal met hun eigen belangen, met elkaar

Omgevingsmanagement,

samenwerken

verbinden. Zo, dat de partijen kunnen komen tot een

Veranderkunde

duurzaam werkend resultaat en zo bijdragen aan een

Aan het einde van de jaren negentig kreeg het bureau

mooier en economisch sterker Nederland. Samenwer-

steeds meer te maken met een heel nieuwe tak van

kingskunde zit in de genen van Twynstra Gudde, in het

sport: veranderingen binnen organisaties. In een we-

hart van het bureau, en daar bouwen we de komende

reld die zich steeds sneller ging ontwikkelen, waarin

jaren op verder! Wie weet waar de komende vijftig jaar

communicatie versnelde en globalisering nog steeds

ons van hieruit zullen brengen.

een rol speelde, bleek het veranderen van een organisatie een vak op zich te zijn. Twynstra Gudde, dat zich toen al bezighield met grote transitie-opgaven, werd toonaangevend in veranderkunde, en is dat nog steeds. Met de veranderkleuren van De Caluwé en Vermaak introduceerde Twynstra Gudde een taal voor veranderkunde.

10

zaam werkend resultaat en bijdragen aan

sterker Nederland’


SOMSAMMAGACHTERGROND 50 jaar Twynstra Gudde


SOMSAMMAGACHTERGROND Joost van der Kolk

VERSCHILLENDE GEMEENTEN, VERSCHILLENDE BELANGEN Op diverse terreinen en in verschillende vormen werken gemeenten samen om hun taken uit te voeren en ambities waar te maken. Dit kan variëren van een regionale economische agenda tot een volledige integratie van de ambtelijke organisaties. Als autonome bestuurlijke entiteiten volgens een

overschrijden. Met name die laatste, de gezamenlijke

geografische indeling hebben gemeenten een eigen

opgaven, zijn vaak een natuurlijke bron om elkaar op

politiek-bestuurlijke dynamiek, een eigen grondge-

te zoeken, waardoor het inhoudelijke verhaal overdui-

bied en een eigen gemeenschap (of meerdere gemeen-

delijk is en samenwerking vaak vanzelf tot stand komt

schappen). Dat leidt bij samenwerking tot de nodige

en zich doorontwikkelt.

onderlinge verschillen in prioriteiten, bestuurlijke keuzes en manieren van werken. Zijn die verschillen

‘Onderhandelingen moet je niet op de vierkante

nou een kans of een belemmering voor samenwerking?

millimeter voeren’

Dit artikel geeft antwoord op die vraag aan de hand van

Het inhoudelijke verhaal en de gezamenlijke ambitie

uitspraken van gemeentelijke bestuurders en managers.

kunnen nog zo mooi zijn, de belangen van de samenwerkingspartners kunnen alsnog van elkaar verschillen

‘Samenwerking moet wel inhoud hebben’

en soms zelfs tegenstrijdig zijn. Soms kan het zo span-

Diverse ontwikkelingen, beweegredenen en niet-

nend worden dat de aandacht vooral uitgaat naar de

rationele krachten kunnen gemeenten bij elkaar bren-

onderlinge verschillen en dat deze worden uitvergroot

gen en samenwerking nodig of onvermijdelijk maken.

en verdiept, wat kan leiden tot uitzichtloze discussies.

Een veel geziene valkuil is dan ‘samenwerken om het

Dit drijft partners eerder uit elkaar dan in elkaars ar-

Uitgebreide beschrijvingen van de

samenwerken’. Meestal gedreven door de ambitie om

men. Een succesfactor van de samenwerking tussen

genoemde cases zijn te lezen in de

zelfstandig te blijven, omarmen gemeenten elkaar.

Aalsmeer en Amstelveen: zorg dat je de grote lijnen van

publicatie ‘Leren van samenwer-

Maar die omhelzing kan soms zodanig krampachtig

de samenwerking blijft zien. Samenwerken is geven en

kende gemeenten’ dat in januari

worden dat het verstikkend werkt. De blik zou volgens

nemen. Op het ene vlak lever je wat in, op het andere

2015 is verschenen. In dit boekje

samenwerkende gemeentebestuurders en -managers

vlak levert het je juist wat op. Discussies ‘op de vierkan-

gaan betrokken bestuurders en

minder naar elkaar en meer naar buiten gericht moe-

te millimeter’, niet zelden het geval aan bestuurstafels

managers in op de succesfacto-

ten zijn. Samenwerking moet meerwaarde hebben voor

en in stuurgroepen, dragen daar niet aan bij.

ren en aandachtspunten bij hun

het gezamenlijke gebied en de mensen die daar wonen

samenwerkingsverband.

(de gemeenschap). Die meerwaarde van krachtenbun-

‘Wat goed is voor de regio, is ook goed voor een

deling kan liggen in elkaar aanvullen qua kennis en

individuele gemeente’

Download de PDF:

expertise, in efficiëntieslagen op taken die je toch al-

Zeker als het gaat om grote investeringen, kunnen de

http://goo.gl/JuEWbs

lebei uitvoert of in opgaven die de gemeentegrenzen

verschillende belangen van samenwerkende gemeen-

12


SOMSAMMAGACHTERGROND Joost van der Kolk

Samenwerking ten dienste van het lokale belang

ten zichtbaar worden. Voorbeeld: in dealleen regio een enkele gemeente kan haar maatschappelijke opgaven helemaal aan.StedenDaarom

ordt op diverse fronten en met diverse partners samengewerkt. Maar dat samenwerking

driehoek waren er plannen voor de aanleg van een

odig is, betekent niet dat het voor u als bestuurder makkelijk is. Casuïstiek: de decentrali-

nieuwe ties in het sociale domein. afrit. Dit zou ontzettend veel kansen bieden: de bereikbaarheid wordt exponentieel vergroot, met grote

sturen is balanceren. Binnen een gemeente,

doel op zich zijn. Als het uw lokale belang niet

economische spin-off dient, tot gevolg. Inu de praktijk leidt t staan binnen een samenwerkingsverband. waarom zou dan samenwerken?

or de gedecentraliseerde (zorg, jeugd en vaak taken tot een concurrentiestrijd

erk) moet u ‘congruente’ intergemeentelijke

dit

om die afrit binnen de

Ook als de samenwerking eenmaal operationeel

eigen gemeente te krijgen. Maar bereikbaarheid is, net menwerkingsverbanden aan gaan. De vormis speelt dit spanningsveld. De decentralisaties

ving daarvan is een flinke uitdaging. Natuurlijk als systeemwijziging zijn gefundeerd op prinals bijvoorbeeld werkgelegenheid of natuur, een thema

aat u als bestuurder voor uw lokale belang,

cipes als zelfredzaamheid en participatie. Dit

dat zich niet beperkt tot bestuurlijke grenzen. Genoemvraagt van een gemeente om loslaten en meer

ant het is menens! De hulp- en zorgbehoeven-

n binnen uw gemeente dienen de juiste hulp de succesfactor in

aan de samenleving. bij eventudeoverlaten Stedendriehoek: de Maar mentaliteit

zorg te krijgen en mogen absoluut niet tussen

ele problemen en crises bent u als wethouder

al en schip raken. Anderzijds moeten er onder

wel verantwoordelijk en wordt u op lokaal niveau

‘wat goed is voor de regio is goed voor mij’ levert meer

op dan het nastreven van eigen belangen enmaakt vieren van dsdruk voorbereidingen getroffen en keuzes aangesproken. Samenwerking dit alleen

maakt worden om de samenwerking te bou-

maar complexer. De zorg- en hulpverlening moet

en. Wat als dit met elkaar op gespannen voet

dichtbij in de wijk, maar de samenwerking staat

mt te staan? Uw poot stijf houden kan door

weer op afstand. Hoe houdt u als college grip op

eigen successen.

wat er in de samenwerking gebeurd, zodat ook in ‘Overschat de onderlinge verschillen tussen ge-

w samenwerkingspartners worden ervaren als

t u de samenwerking op het spel zet. Aan de

meenten niet’

de uitvoering het lokale belang gediend wordt?

dere kant mag de samenwerking nooit een

Als de samenwerking verder vorm krijgt, kan het risico bestaan dat de onderlinge verschillen tussen de gemeenten overmatig benadrukt worden. Er zijn altijd

dviseurs van Twynstra Gudde zijn gedreven om gemeenten te helpen en te ondersteunen bij dergelijke

mplexe samenwerkingsvraagstukken. Met onze benadering van samenwerking hebben wij diverse

ervaring: successen moet je vieren en vooral samen. Ageeth Telleman

wel verschillen aan te duiden tussen de bestuurs- en

033 - partner 467 77 69 afzonderlijk Samen betekent dan dat niet elke

organisatieculturen, werklocaties, werkprocessen of

en volgtijdelijk aan elkaar naar buiten treedt, maar dat

meenten kunnen helpen in het verkennen, voorbereiden, bouwen en doorontwikkelen van interge-

eentelijke samenwerkingsverbanden.

ate@tg.nl

de ICT-systemen van de samenwerkingspartners. Maar,

het in gezamenlijkheid gebeurt. Dit versterkt de on-

ww.twynstragudde.nl/decentralisaties zo hebben ze in De Waard ervaren, de onderlinge ver-

derlinge verhoudingen en de geloofwaardigheid naar

schillen moet je niet overschatten. De wettelijke taken

buiten toe. Ditzelfde geldt voor verliezen: problemen,

zijn identiek, de producten en diensten vaak hetzelf-

fouten, financiële tekorten. Ook daarin kun je beter als

de en de dagelijkse werkzaamheden overlappen meer

partners verantwoordelijk nemen, samen optrekken en

dan dat ze verschillen. Na een periode van intensieve

lessen trekken, dan elkaar de ‘zwartepiet toespelen’ om

samenwerking werd geconstateerd: we doen voor het

het eigen blazoen schoon te houden.

overgrote deel dezelfde dingen, we hebben dezelfde opgaven, persoonlijk groeien we steeds meer naar

‘Om samen te werken moet je wel een beetje ver-

elkaar toe en eigenlijk hebben we last van de verschillen.

liefd op elkaar zijn’

De conclusie: we kunnen net zo goed één gemeente

Waar een groot deel van de bestuurders en ambtenaren

Molenwaard worden.

zweren bij een goede inhoudelijke basis, gemeenschappelijke belangen en strakke afspraken, zien anderen

‘Samenwerken is samen winnen en samen verlie-

juist in onderlinge relaties de essentie van goede sa-

zen’

menwerking. Als die niet goed zijn tussen bestuurders,

Het lijkt obligaat, maar samenwerking moet wel iets

managers en medewerkers, dan wordt samenwerken in

opleveren. Met het formuleren van ambities en het in-

de dagelijks praktijk erg lastig. ‘Je moet wel een beet-

zichtelijk maken van belangen is er nog niets bereikt.

je verliefd op elkaar zijn’, weten ze in Werkorganisatie

Het echte samenwerken begint dan pas. Dan wordt er

Duivenvoorde, het samenwerkingsverband tussen de

gewerkt aan gezamenlijke projecten, efficiëntieslagen

gemeenten Voorschoten en Wassenaar. Juist door goe-

op de bedrijfsvoering of kwaliteitsverbetering van de

de relaties en onderling vertrouwen ben je geneigd om

ambtelijke dienstverlening aan inwoners en besturen.

vooruit te kijken en een stapje extra voor en met elkaar

Als deze doelen gerealiseerd zijn, is er ook wat te vie-

te zetten. Zo ontstaat eigenlijk een vicieuze cirkel: goe-

ren: de samenwerking heeft meerwaarde. Wat ze in

de relaties dragen bij aan goede resultaten en goede

de Drechtsteden weten na jarenlange samenwerkings-

resultaten dragen bij aan goede relaties. 13


Wilt u een PDF ontvangen van het hele magazine? Laat dan uw gegevens achter onderaan deze site.

14


15


Turn static files into dynamic content formats.

Create a flipbook
Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.