Panorama de la administración en México: Estrategias, prácticas y retos by Universidad de las Américas Puebla

C o lec c i Ăł n S a p i e nti a u d l ap [ e s cue la d e n e goci os y ec o no m Ăa]

Panorama de la Administración en México Estrategias, Prácticas y Retos

Panorama de la Administración en México Estrategias, Prácticas y Retos François Bernard Duhamel e Isis Olimpia Gutiérrez Martínez Editores Raúl Bringas Nostti François Bernard Duhamel Jorge Alberto Durán Encalada Dídimo Antonio Dewar Valdelamar Marilú Fernández Haddad Isis Olimpia Gutiérrez Martínez Luis Felipe Luna Reyes Rebeca María Martínez Merino Héctor Montiel Campos Marco Antonio Morales Castro Rocío del Carmen Moreno Sanabria Sergio Picazo Vela José Luis Agustín Rodal Arciniega Juan Manuel San Martín Reyna

D.R. © 2019 Fundación Universidad de las Américas, Puebla Ex hacienda Santa Catarina Mártir, 72810 San Andrés Cholula, Puebla, México. Tel.: +52 222 229 21 09 • www.udlap.mx • editorial.udlap@udlap.mx Primera edición impresa: agosto de 2016 Primera edición electrónica: diciembre de 2019 Queda prohibida la reproducción parcial o total, por cualquier medio, del contenido de la presente obra, sin contar con autorización por escrito del titular de los derechos de autor. El contenido de este libro, así como su estilo y las opiniones expresadas en él son responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan la opinión de la udlap. Impreso en México.

directorio udlap Luis Ernesto Derbez Bautista Rector Cecilia Anaya Berríos Vicerrectora académica Martín Alejandro Serrano Meneses Decano de Investigación y Posgrado Luis Ricardo Hernández Molina Director de Investigación y Posgrado Sergio Picazo Vela Decano de la Escuela de Negocios y Economía Mayra Ortiz Prida Directora general de la Oficina de Rectoría Izraim Marrufo Fernández Director de Comunicación

Índice Introducción / 19 Referencias / 22 Parte I. Dinámica y entorno de los negocios / 25

1 Marco legal para la administración en México:

un dilema para las empresas / 27 El marco legal mexicano / 28

El peso de las regulaciones en México en un contexto global / 30 ¿Cómo entorpece el marco legal la labor de las empresas que operan en México? / 32 »Nacimiento de las empresas / 32 »Carga fiscal / 33 »Mercado laboral / 34 »Propiedad privada / 36 ¿Está obligado un administrador a cumplir las leyes? / 38 El papel del administrador en México: entre la ética y la eficacia / 40 Conclusiones / 43 Referencias / 44

2 Impacto de la globalización en la competitividad

logística en México / 49

El impacto de la globalización en la logística internacional / 50 Los objetivos principales de los inversionistas / 52 La competitividad de América latina en términos de logística / 55 Implicaciones para la administración de la logística internacional en México / 58 Perspectivas futuras / 60 Conclusiones / 62 Referencias / 62 Apéndice 1: los principales índices de competitividad logística / 65

3 Tecnologías de la información para la creación de

valor en las empresas: el caso de México / 71 Estrategia general y estrategia de sistemas y tecnologías de la información / 73

Estrategia de tecnologías de información en la práctica / 76 Hardware computacional / 77 Software computacional / 81

Redes de computadoras / Internet / cómputo en la nube / 84 Negocios electrónicos / 87 Bases de datos e inteligencia de negocios / 91 Conclusiones / 94 Referencias / 95

Parte II. Estrategia corporativa / 99

4 Liderazgo y emprendimiento estratégico en México / 101

Liderazgo estratégico / 102 »Concepto y estilo / 102 »Toma de decisiones y lógica dominante / 105 »Liderazgo y equipos / 107 »Las funciones del liderazgo estratégico / 108 Emprendimiento estratégico / 111 »Oportunidades de negocio / 111 »Innovación / 112 »Empresarios / 113 »Innovación interna / 114 »Innovación abierta / 117 Conclusiones / 118

Referencias / 119

5 Evolución de la planeación estratégica en la empresa familiar en México / 127

La empresa familiar / 128 La planeación estratégica / 129 »Concepto de estrategia / 129 »Modelos de formulación estratégica / 130 »Tipos de estrategias / 132 La planeación estratégica en la empresa familiar / 135 Planeación estratégica en las empresas familiares en México / 137 »La planeación estratégica empresarial / 137 Plan de continuidad de la empresa familiar / 143 Conclusiones / 145 Referencias / 148

6 Motivos estratégicos de la expansión internacional de las empresas mexicanas: Un análisis de Cemex y de Mexichem / 155

Los tipos de motivos para ser una empresa multinacional / 157 Las empresas multinacionales de origen latinoamericano / 162

El motivo inicial de la internacionalización de Cemex / 165 El motivo inicial de la internacionalización de Mexichem / 169 Conclusiones / 172 Referencias / 173

Parte III. Gestión de personas / 177

7 Gestión de talento en México / 179 Atracción de talento / 180 Retención de talento / 183 Atraer y retener talentos de diferentes generaciones / 188 »Generación Y: ¿Qué prácticas de gestión de talento? / 189 »Generación X: ¿Qué prácticas de gestión de talento? / 190 Compromiso organizacional / 192 Conclusiones / 195 Referencias / 197

8 Habilidades conversacionales y la efectividad del liderazgo en México / 201

La comunicación interpretada como un proceso de

transmisión de información / 202 »El enfoque de redes en empresas mexicanas / 205 Desarrollo de mejoras desde el enfoque de redes / 206 »Las mejoras que no mejoran, aplicadas en empresas mexicanas / 208 La falacia de la transmisión de información y el liderazgo / 209 »Un caso en México: ¿transmitir información o construir significados? / 211 La comunicación interpretada desde la perspectiva del diálogo / 211 »Buscando la mejora en el ciclo simple. Una experiencia en México / 219 Diálogo y liderazgo / 220 »Buenas intenciones que pueden afectar. Un caso en México / 221 Un nuevo reto para el liderazgo: Aprender y desarrollar a través del diálogo / 222 »Un caso en México de mejora a través del diálogo / 223 »Reflexión e intuición: dos elementos fundamentales para la efectividad del diálogo / 225 »La comunicación interpretada desde la perspectiva de la ontología del lenguaje / 225 »Un caso en México de construcción de consenso / 230 Equilibrando nuestras proposiciones y la indagación / 231

Conclusiones / 233 Referencias / 235

Parte IV. Mercadotecnia / 239

9 Marketing con causa: una herramienta

actual de posicionamiento para las empresas/ 241

El marketing con causa / 242 Diferencias entre el marketing con causa y marketing social / 243 La evolución del marketing con causa / 245 Marketing con causa, una estrategia efectiva de posicionamiento / 246 Factores de efectividad de una estrategia de marketing con causa / 246 El marketing con causa en México / 249 Conclusiones / 252 Referencias / 254

10 Marcas de lujo y el diseño

de la moda en México / 257

¿Qué implica convertirse en diseñador de modas en México? / 258 Contexto histórico de la moda en México / 261

»Época prehispánica / 261 »La colonia y los 1800 / 262 » Moda en México durante la Primera y Segunda Guerra Mundial / 264 »Moda en las décadas de los 60, 70 y 80 / 268 »De los noventas a la actualidad / 269 El papel de los diseñadores mexicanos en el mundo de la moda / 271 »Alejandro Carlín / 272 »Alejandra Quesada / 273 »Armando Mafud / 273 »Eduardo Lucero / 274 »Carla Fernández / 275 »Cristina Pineda y Ricardo Covalín / 275 Conclusiones / 277 Referencias / 278

Conclusiones finales / 283 Referencias / 290 Semblanza de autores / 293 »Raúl Bringas Nostti / 293 »François Bernard Duhamel / 293 »Jorge Alberto Durán Encalada / 293 »Dídimo Antonio Dewar Valdelamar / 294 »Marilú Fernández Haddad / 294

»Isis Olimpia Gutiérrez Martínez / 295 »Luis Felipe Luna Reyes / 295 »Rebeca María Martínez Merino / 296 »Héctor Montiel Campos / 296 »Marco Antonio Morales Castro / 296 »Rocío del Carmen Moreno Sanabria / 297 »Sergio Picazo Vela / 297 »José Luis Agustín Rodal Arciniega / 298 »Juan Manuel San Martín Reyna / 298

INTRODUCCIÓN1 Isis Olimpia Gutiérrez Martínez François Bernard Duhamel México es un país que está creciendo y modernizándose. Gracias a su dinamismo, a su apertura a los mercados internacionales y a su creciente diversificación de actividades, México ocupa actualmente el lugar número 11 a nivel mundial en términos del pib (ajustado por paridad de poder adquisitivo), por encima de países como Canadá, España, o Australia (imf, 2016). Debido a su favorable posición geográfica, su estructura salarial y las habilidades de sus trabajadores, México es un país muy atractivo para los negocios en términos de inversión, especialmente para aquellos que desean acceder al mercado estadounidense. Además, México tiene un mercado de consumo interno considerable y posee recursos naturales envidiables. No obstante lo anterior, es importante remarcar que a nivel internacional México se encuentra sólo en la posición 66 en términos de pib per cápita (ajustado por paridad de poder adquisitivo), por debajo de

1 Queremos manifestar nuestro agradecimiento a Verónica del Rosario Romero López, estudiante del Programa de Honores de la Universidad las Américas Puebla, por sus comentarios y recomendaciones que fueron muy valiosos para la preparación de este libro, así como por su dedicación y compromiso al apoyarnos en dar formato al contenido del mismo.

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países como Grecia, Portugal, Chile o Argentina (imf, 2016). Este punto pone en evidencia la gran diferencia existente entre el pib a nivel del país y el pib per cápita, y hace que la economía de México sea considerada una economía emergente. Además, para muchos México tiene varias áreas de oportunidad para mejorar su productividad. Los contrastes antes señalados muestran por qué hacer negocios en México es considerado por los inversionistas y dirigentes de las empresas como atractivo y retador al mismo tiempo. La literatura académica reconoce que a pesar de la creciente importancia de las fuerzas de la globalización, el mundo no es plano, y que la administración de las empresas debe tomar en cuenta las diferencias nacionales para poder operar con eficiencia en países específicos. En efecto, la literatura sobre la integración transfronteriza sugiere un mundo «semi-globalizado» en el que las barreras o diferencias existentes entre los países no pueden ni deben ser ignoradas (Ghemawat, 2007). Desde esta perspectiva, el objetivo de este libro es explorar las estrategias, prácticas y retos que enfrentan las organizaciones actuales en México. Como hemos podido constatar a lo largo de nuestra experiencia académica y profesional, muchos libros sobre Administración adoptan una perspectiva internacional muy centrada en países anglosajones, que si bien añaden conocimientos relevantes sobre el ambiente de negocios a nivel internacional, nos enseñan poco sobre la realidad de las organizaciones en México. De tal forma, Panorama de la Administración en México: estrategias, prácticas y retos es un libro que contribuye a entender la situación actual que enfrentan las organizaciones en México. El análisis de las estrategias, prácticas y retos de las organizaciones en México refleja la experiencia laboral, académica y de investigación de los autores involucrados en este libro y está fundamentado en la consulta de información documental, permitiendo así vincular la teoría con la práctica. Este libro está dirigido a los estudiantes universitarios interesados por los negocios y la administración de empresas, así como a todos aquellos profesionales que trabajan actualmente en cualquier orga-

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nización. Todos se beneficiarán al aprender más sobre como desenvolverse efectivamente en el entorno de negocios actual en México. El contenido de este libro se organiza en esta introducción al libro, cuatro grandes apartados y una conclusión general del libroque permiten al lector adentrarse en el tema de la Administración en México. La parte 1 examina la dinámica y el entorno de los negocios, haciendo énfasis particular en los dilemas legales, el impacto de la globalización y la utilización de las tecnologías de información. En este apartado, Raúl Bringas Nostti analiza la situación del marco legal para la administración. Por su parte, François Bernard Duhamel y Dídimo Antonio Dewar Valdelamar nos permiten explorar el impacto de la globalización en la competitividad logística. Posteriormente, Sergio Picazo Vela y Luis Felipe Luna Reyes hablan de las tecnologías de información como recurso estratégico para las organizaciones. La parte 2 está consagrada a la estrategia corporativa que siguen las organizaciones en México, focalizándose en cuestiones relativas al emprendimiento, las empresas familiares y la expansión internacional de empresas mexicanas. Sobre estos temas, Héctor Montiel Campos estudia la relación existente entre el liderazgo y el emprendimiento estratégico. Luego, Jorge Alberto Duran Encalada y Juan Manuel San Martín Reyna, profundizan sobre la evolución de la planeación estratégica en la empresa familiar. También en este apartado, José Luis Agustín Rodal Arciniega muestra un análisis del motivo inicial de la expansión internacional de dos empresas mexicanas: Cemex y Mexichem. La parte 3 se centra en la gestión de personas, analizando específicamente temas referentes a la gestión del talento y liderazgo en México. Isis Olimpia Gutiérrez Martínez, aborda los retos y principales prácticas empresariales relacionadas con la gestión de talento. Enseguida, Marco Antonio Morales Castro, señala cómo la efectividad del liderazgo en las empresas puede verse influenciada por las habilidades conversacionales. La parte 4 cubre aspectos vinculados con la mercadotecnia, prestando especial atención a cuestiones importantes como el marketing con causa y el diseño de la moda en las marcas de lujo en México. Marilú Fernández Haddad, enfatiza que el marketing con causa, es una

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herramienta actual de posicionamiento para las empresas. Después, Rocío del Carmen Moreno Sanabria y Rebeca María Martínez Merino muestran el impacto que han obtenido los diseñadores mexicanos en las marcas de lujo a nivel internacional. Finalmente, en el último capítulo de esta obra se exponen las conclusiones generales del libro. Aquí se ponen en evidencia las contribuciones del libro y se presentan las implicaciones prácticas para los tomadores de decisiones en las empresas.

Referencias Ghemawat, P. (2007). Why the world isn’t flat. Foreign Policy, 159, 54-60. imf (2016). World Economic Outlook Database. En línea. Obtenido el 10 de marzo de 2016 desde: https://www.imf.org/external/pubs/ft/ weo/2015/01/weodata/index.aspx

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Parte I

Dinรกmica y entorno de los negocios

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Marco legal para la administración en México: un dilema para las empresas Raúl Bringas Nostti Toda empresa se rige por un marco legal, que delimita sus derechos y obligaciones. Los Estados, como entidades autónomas en el concierto global, establecen este marco de acuerdo a sus procesos históricos, necesidades políticas, objetivos económicos y tradiciones culturales. Dependiendo del país donde una empresa opera, las regulaciones que se desprenden del marco legal pueden ser amistosas o agresivas con la iniciativa privada. Por razones históricas, el marco legal mexicano tiene características que lo distancian del mundo empresarial. Este marco emana de una revolución social que dio vida a la Constitución de 1917, que se distingue por la intromisión del Estado en la esfera privada. Como consecuencia, las leyes mexicanas dificultan el desarrollo de los negocios. Una revisión de algunas de las disposiciones más importantes evidencia los desafíos que tienen las empresas para operar en México. Es muy complicado para una empresa cumplir al pie de la letra las disposiciones legales mexicanas sin afectar sus resultados o supervivencia misma como organización viable. Bajo esta realidad deben actuar sus administradores y enfrentar la disyuntiva de cumplir o no con las regulaciones, o buscar una alternativa intermedia. Este es un dilema ético-moral que debe abordarse desde la perspectiva del propósito último de una empresa, que es garantizar su rentabilidad y supervivencia. La lógica obliga a un buen administrador a buscar subterfugios para cumplir con sus objetivos. Este capítulo demuestra que, ante el marco legal vigente en México, el administrador de una em-

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presa se ve obligado a decidir entre cumplir la normatividad, utilizar estrategias para evadirla u optar por un punto medio.

El marco legal mexicano Por cada país del mundo existe un marco legal autónomo, de carácter nacional, que es único e incontrovertible. Cuenta con sus debidas subdivisiones que reflejan las particularidades de la distribución políticoadministrativa del país: provincias, estados, departamentos, reservaciones o hasta regiones semiautónomas. También se subdivide con base en aspectos temáticos, desde laborales hasta ambientales. Cada marco legal manifiesta las particularidades históricas, sociales, económicas y políticas del país en cuestión (Tarr, 2005). Por ejemplo, Estados Unidos fue fundado con base en el esfuerzo individual, el culto a la iniciativa privada y la desconfianza frente al Estado, por ello su constitución, que es el marco legal, ofrece amplias oportunidades para el desarrollo empresarial y una estricta protección de los derechos del individuo. Los constitucionalistas estadounidenses pensaron que el respeto a la propiedad privada era la base esencial para la libertad política (Price, 2003). En el caso de México, el marco legal vigente parte de una posición contraria a la estadounidense. Lo determina la Constitución de 1917, que emanó de la Revolución Mexicana. El movimiento sociopolítico en el que ésta se sustentó se fundamentó en aspiraciones de justicia social, que intentaban romper con 35 años del régimen del dictador Porfirio Díaz, quien otorgó amplias facilidades a los empresarios, nacionales y extranjeros. Durante su dictadura, México progresó como nunca antes, pero también se recrudecieron las contradicciones sociales y políticas (Tenorio y Gómez, 2006). Como resultado de su política favorable a la inversión, se generó entre la población un sentimiento contrario a las empresas y al capitalismo. Por esta razón, tras el fin de la lucha armada revolucionaria, se elaboró un texto constitucional que recogió numerosas exigencias de los participantes en el movimiento sociopolítico. La Constitución de 1917 nació con un espíritu de redención social y con reticencias hacia el capital privado (Carpizo, 1982). El

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marco legal mexicano se moldeó con una ideología nacionalista y popular que hizo del Estado el mayor actor económico. Al empresariado se le cerraron espacios que antes no le estaban vedados. Al ser la base de leyes, reglamentos, decretos, disposiciones, bandos, en fin, de todo lineamiento mediante el que se pretende ordenar la realidad, la Constitución es irrebatible. Toda regulación que impacta sobre el mundo de los negocios debe ajustarse a la Constitución. No puede contradecir al texto constitucional; es más, tiene que elaborarse en estricta observancia de los artículos que lo integran. Así que, desde leyes laborales hasta lineamientos sobre la propiedad privada, los elementos que construyen el marco legal mexicano deben seguir al texto constitucional. Dado el origen popular y redentor de éste, la legislación mexicana tiende a dificultar los negocios. Hasta las regulaciones con las que se pretende apoyar al sector privado deben elaborarse con cuidado, pues en cualquier momento pueden entrar en contradicción con la Constitución. Es decir, con frecuencia el vigor de libre empresa choca con el espíritu social del marco legal mexicano. Algo que sorprende a todo interesado en los negocios mexicanos son las contradicciones entre la realidad económica y el marco legal. México es uno de los países con más tratados comerciales en el mundo, con mayor intercambio y con economía abierta (World Trade Organization [wto], 2015). Sin embargo, su texto constitucional, con cierto recelo hacia los negocios, parece corresponder a otro país. Como bien lo afirmó el historiador James Cockcroft, uno de los tres pilares que dieron forma a la Constitución fue «la necesidad de reconocer las demandas y necesidades especiales de los oprimidos» (2001). Por ello, las leyes mexicanas se politizaron. En el presente, no reflejan los niveles de globalización de México porque las transformaciones socioeconómicas han ido a otra velocidad en relación con los cambios legales. Las reformas constitucionales no han logrado conciliar las leyes con el dinamismo de la iniciativa privada.

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El peso de las regulaciones en México en un contexto global El empresariado en México debe operar dentro de un marco legal que todavía refleja numerosos elementos de la situación del país en el mo mento de la elaboración de la Constitución de 1917. Además, a lo largo de las décadas, este marco se complementó con regulaciones adicionales sobre la iniciativa privada. Los gobiernos emanados de la revo lución perfeccionaron, según su visión, los elementos sociales de la constitución con nuevos derechos. En este sentido, la influencia del New Deal estadounidense, que dio un enorme papel al Estado, se conjuntó con la tradición revolucionaria mexicana. A diferencia de Estados Unidos, donde el sector privado ya era poderoso y sólo perdió ciertos espacios, en México el nuevo impulso regulatorio canceló oportunidades adicionales al sector privado. Un ejemplo fue la generación de energía eléctrica con fines comerciales, que se le prohibió por más de medio siglo (De la Garza, 1999). Debido a extensas regulaciones, México tiene un entorno poco amistoso en aspectos esenciales para el buen desempeño del capitalismo, entre los que destaca el proceso de apertura de un negocio. Se han hecho esfuerzos a lo largo de los años por eliminar los obstáculos; sin embargo, la tradición sociopolítica de la Constitución sigue pesando. El reporte Doing Business, que elabora el Banco Mundial, mide las facilidades para abrir un negocio. En su versión de 2015 analizó lo que ocurre en 189 países. México avanzó varios lugares y se ubicó en el lugar 39 (World Bank Group [wbg], 2015). Al conocerse el reporte, el gobierno mexicano expresó su satisfacción por los logros en el proceso de desregulación. Ya en 2011, la Secretaría de Economía, con inmensa satisfacción, había anunciado que México mejoraba una posición en la lista, lo que reflejaba «los esfuerzos de simplificación y modernización regulatoria» (Secretaría de Economía, 2012). Sin embargo, un avance en el listado no indica mucho en términos reales, pues el posicionamiento no corresponde a la realidad empresarial mexicana. Si se considera el posicionamiento internacional de la economía mexicana, la interpretación de la ubicación del país cambia de forma

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radical. Es preocupante que México se ubique por debajo de un país recientemente incorporado al concierto de las naciones, como Montenegro, o de una economía latinoamericana menos madura, como Perú. La posición que tiene no corresponde a la fuerza y complejidad de su sector empresarial. Además de contar con 14 tratados de libre comercio con más de 50 países, lo que lo convierte en uno de los tres países con más instrumentos de este tipo, México ocupa la posición número 12 entre los países que más comercian a nivel mundial, según datos de la Organización Mundial de Comercio (World Trade Organization [wto], 2014). Insistimos, el posicionamiento en la lista de Doing Business no refleja el desarrollo ni la apertura de la economía mexicana. Esta falta de coherencia entre el posicionamiento y la realidad económica es resultado de un marco legal restrictivo. Si el análisis se restringe al rubro de competitividad, México cae varios lugares en el listado. Para agravar todavía más las cosas, el derrumbe se presenta en una muestra más pequeña de países. Así lo señala el indicador más reputado, que es el del Foro Económico Mundial, en su reporte más reciente que cubre el periodo 2014-2015. México se ubicó en el lugar 61 de 144 países (World Economic Forum [wef], 2015). Tampoco este posicionamiento refleja las capacidades de la economía mexicana. Empresas gigantescas como Cemex o Gruma, o pequeñas, como las que presiden cientos de eficientes productores de aguacate de Michoacán, son formidablemente competitivas. No obstante, el peso de las regulaciones limita sus capacidades. Los bajos índices de competitividad evidencian, no las carencias del empresariado y los administradores, sino los obstáculos legales que deben superar. Es bien conocido en el mundo empresarial mexicano lo ocurrido con Gruma. Según palabras de su propio fundador, Roberto González Barrera, el factor más importante que los llevó a internacionalizarse y brincar al mercado estadounidense fue la imposibilidad de crecer en México, como resultado de la protección que la ley daba a los sindicatos y el con trol de precios sobre la tortilla (González y González, 2010). La realidad regulatoria mexicana se percibe en una faceta más preocupante mediante estudios menos complacientes. Entre éstos destaca el índice de libertad económica que publica la Heritage Foundation,

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una organización ultraconservadora que, por su visión del mundo, es especialmente dura con las economías demasiado reguladas. En la ver sión más reciente, correspondiente a 2015, México se ubicó en la posición 59, con pérdida de varios lugares. La Heritage Foundation clasifica al país como una economía «moderadamente libre», lo que implica per tenecer al último grupo, previo al descenso hacia las economías «en gran medida no libres». México comparte grupo con países como Kazajistán o Ruanda (Heritage Foundation, 2015). Aunque esta valoración de México podría criticarse por ser bastante exigente o provenir de una organización ultraconservadora, es la misma medida con la que se evaluó a todos los países.

¿Cómo entorpece el marco

legal la labor de las empresas que operan en México? Son numerosos los ejemplos de la manera en que el marco legal mexicano vigente afecta la labor de las empresas y, por ende, las decisiones administrativas. Pese a los intentos por modernizar el marco legal, sigue pesando la tradición heredada de 1917. Obviamente, dadas las limitaciones de espacio, no se pueden abordar todos, pero bastará con mencionar algunos de los ejemplos más importantes y generales para que el lector se dé una idea de lo que ocurre. Comencemos por lo elemental: el nacimiento mismo de las empresas.

Nacimiento de las empresas El proceso de registro de un negocio es lento y ubica a México por debajo de varios países del África Subsahariana. Uno de los mayores problemas se encuentra en el rubro de registro de propiedad, básico para iniciar operaciones como empresa. En uno de los reportes de Doing Business, México ocupó el lugar 150 de los 189 países estudiados. Si el proceso de registro ya es lento, a éste se agrega el de asegurar la operatividad elemental de la empresa con los servicios indispensables. Se ha promediado que la conexión de electricidad implica una espera de

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85 días, con lo que México supera, por casi el doble, a países como Guatemala o Irak (Palma, 2015). Esta realidad se complica con el peso de las regulaciones locales y estatales, que se agregan al marco jurídico nacional. Dependiendo de la entidad federativa, una simple transacción de negocios como la transferencia de propiedad, muchas veces indispensable para el inicio de operaciones de una empresa, presenta marcados contrastes. El Banco Mundial reporta, con beneplácito, que la transferencia de propiedad toma sólo dos días en el estado de Colima. La noticia sería alentadora si este estado fuera el centro de los negocios mexicanos. Pero no. A medida que aumenta el peso económico de una entidad, se incrementa el peso de la burocratización. En el Distrito Federal, corazón económico del país, la misma transferencia de propiedad se prolonga hasta 74 días (wbg, 2015).

Carga fiscal Una vez que la empresa ha superado el proceso de apertura, comienzan a manifestarse otras regulaciones. Las obligaciones fiscales son el primer reto a vencer por parte de los administradores de una empresa. Numerosas campañas gubernamentales aseguran que en México existieron grandes avances para disminuir la carga impositiva. No obstante, la realidad muestra otra faceta. Sumando diversas obligaciones, las empresas cargan con una tasa impositiva real del 45% promedio. Todo especialista en cuestiones fiscales concluye que ésta es insostenible si no se compensa con los vacíos legales. La carga se complica en el caso de empresas extranjeras que operan en el país, pues sus obligaciones crecen. La suma de un 30% del Impuesto Sobre la Renta (isr), más 10% de dividendos y un 10% de reparto de utilidades resulta en un 50% (Albarrán, 2015). Los procedimientos para calcular impuestos, elaborar declaraciones y enfrentar el proceso burocrático no son sencillos. Empresas medianas y grandes deben erogar una considerable parte de su presupuesto en personal o profesionistas dedicados exclusivamente a los trámites fiscales. La pérdida de tiempo es uno de los costos olvidados. Se calcula que, pese a la «simplificación» regula-

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toria, las empresas dedican 334 horas del año para cumplir requisitos fiscales (Palma, 2015). El contribuyente está expuesto al examen de las autoridades que castigan con severidad inexactitudes, errores involuntarios o una particular interpretación de la ley. Dada su posición de fuerza en los tribunales fiscales, las autoridades tienen en ellos dominio sobre las empresas y otorgan al contribuyente escasas oportunidades para una defensa legal efectiva. De hecho, una de las recomendaciones realizadas a México en 2015 por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (ocde) fue cuidar el proceso de amparo para reducir el «… abuso, en especial en el área de impuestos». Si bien se reconocieron ciertos avances, los reportes no fueron especialmente elogiosos (Organization for Economic Cooperation and Development [oecd], 2015). Por supuesto que la carga fiscal sobre el sector privado no sólo es un problema mexicano. Los impuestos en algunos países desarrollados, como Estados Unidos, donde se permiten mayores deducciones que en México, han sido similares (Trading Economics, 2015). No obstante, en México la carga fiscal se torna pesada porque se combina con el marco regulatorio establecido por la Constitución, pensado en el marco de una revolución social ocurrida hace 100 años. Se recrudece el peso de los impuestos porque se cierran vías para compensarlos.

Mercado laboral Entre las regulaciones revolucionarias aún vigentes destacan las leyes laborales mexicanas, que se encuentran entre las más estrictas del mundo. El Artículo 123 de la Constitución y la Ley Federal del Trabajo recogen los derechos y obligaciones de patrones y trabajadores. Uno de los puntos que más afecta a las empresas es la escasa flexibilidad laboral. Se prohíben o limitan una serie de prácticas indispensables en la economía moderna. El mayor desafío radica en los altos costos de indemnización por despido «injustificado», un concepto manipulable (Instituto de Investigaciones Jurídicas [iij], 2015). Si bien existieron reformas que pretenden dinamizar el mercado laboral, éstas no logran vencer la inercia del pasado. Por ejemplo, hasta

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hace algunos meses, las empresas habían recurrido a la estrategia de dar a los trabajadores un contrato en blanco. Así manipulaban la información con el propósito de evitar que el trabajador adquiriera ciertos derechos, en particular la indemnización como resultado del despido «injustificado». Por supuesto que era una práctica despreciable, violatoria de los más elementales principios legales. Pero era consecuencia de la inflexibilidad laboral presente en las regulaciones. Con los contratos en blanco, las empresas podían contratar trabajadores con mayor libertad. En 2015, los legisladores decidieron de manera unánime defender a los trabajadores de los despidos injustificados, al prohibir la firma de papeles en blanco o de contratos que restringían los derechos laborales (Cámara de Diputados, 2015). Fue una muy buena decisión, pero no se vio acompañada de una flexibilización de las leyes laborales, que habían sido el elemento que motivó esta práctica ilícita. Los legisladores aumentaron las penas por violaciones a los derechos laborales y otorgaron mayores facilidades para denunciar a los empleadores. Se determinó que a quienes se aprovecharan de la «vulnerabilidad de los trabajadores» se les impondrían multas hasta de más de 130,000 pesos por evento (cnn Expansión, 2015). Aunque las reformas se realizaron para beneficiar a los trabajadores, no cumplen sus objetivos y desalientan la creación de empleo. Al no existir un proceso de contratación flexible se limitan las opciones para contratar. Los legisladores terminan perjudicando al propio trabajador. Las exigencias legales obligan a las empresas a actuar con prudencia al ofertar puestos de trabajo que generarán compromisos legales. En 2012 se constató lo lejanas que están las regulaciones mexicanas de la realidad económica global. Nuevas reformas obligaron a las empresas al pago de salarios caídos en juicios laborales y establecieron fuertes límites a la subcontratación (outsourcing) (De la Vega y Schiaffino, 2012). En el afán de preservar el dogma revolucionario, los legisladores olvidaron que algunas prácticas, como el propio out sourcing, ya no son una mera estrategia, sino una necesidad empresarial para sobrevivir frente a la competencia.

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Propiedad privada Un elemento esencial para el buen ambiente de negocios es preservar las mayores garantías posibles para la propiedad privada. Por desgracia, el marco legal mexicano lanza el mensaje contrario. El artículo 27 constitucional facilita el proceso expropiatorio. Comparado con lo que ocurre con los dos socios norteamericanos, Canadá y Estados Unidos, expropiar en México se justifica con la tradición política. De hecho, a partir de la revolución la propiedad privada quedó «subordinada al bienestar social», un supuesto que continúa recibiendo elogios (Aguirre, 2006). Basta que el Estado argumente «causa de utilidad pública» para requisar propiedades al sector privado (iij, 2015). Los abusos han sido y son constantes. En manos de un gobernante autoritario, sea presidente municipal, gobernador o presidente de la república, la facilidad para expropiar implica la posibilidad de controlar a la iniciativa privada. La «utilidad pública» puede utilizarse hasta en venganzas políticas o para ejercer presión fiscal. Las facultades expropiatorias de los gobernantes se han incrementado. Con el pretexto del combate a la delincuencia, en 2009 se presentó la Ley de Extinción de Dominio. Esta ley, reformada en 2014, establecía la expropiación de bienes como castigo a la persona que tuviera algún tipo de relación mercantil con la delincuencia organizada. Por ejemplo, si alguien rentaba una casa donde se internaba a secuestrados, se convertía en corresponsable de los ilícitos y por ello perdía la propiedad. De inmediato se alzaron las voces que anticiparon toda una gama de abusos contra personas incapaces de defenderse, con bienes codiciados por el Estado y sus funcionarios (Galindo y Castro, 2014). Dada la presión social, se optó por la «ocupación temporal», que se define como «el acto administrativo por el cual el Estado, en forma transitoria, entra en posesión material, total o parcial, del bien de un particular, para satisfacer un requerimiento de utilidad pública…» (Expo Foro de Energía [efe], 2015). Con palabras se suavizó lo que no dejó de ser un proceso expropiatorio. Los efectos del artículo 27 sobre las empresas se extienden a los más diversos rubros. En términos de negocios, uno de los mayores erro-

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res legales en México es la imposibilidad de que los extranjeros tengan propiedad directa en una franja de 100 kilómetros de las fronteras y 50 de las costas. Esta disposición los obliga a buscar figuras jurídicas alternas como fideicomisos con periodos renovables o los peligrosos prestanombres. El propio gobierno, consciente de la manera en que estas disposiciones frenan la inversión, debe subsanar los males constitucionales y promover las ventajas del fideicomiso y los pasos para establecerlo (Secretaría de Relaciones Exteriores [sre], 2015). Es decir, hay conciencia en las autoridades sobre lo estricto que es el marco regulatorio. Sin embargo, ni el fideicomiso más elaborado otorgará a un inversionista las garantías que ofrece la propiedad directa. La lista de obstáculos constitucionales al sector privado es larga. El que el subsuelo sea propiedad de la nación restringe la libertad empresarial en actividades tan sencillas como el tratamiento de aguas residuales. En procesos productivos de envergadura, como la minería o la extracción de hidrocarburos, las regulaciones se multiplican. Dado que el sistema se basa en concesiones, los empresarios corren el riesgo de que se les cancelen y con ello pierdan una inversión sustancial. Hasta procesos tan sencillos como la contratación del personal más eficiente se dificultan en el marco constitucional. En ciertos sectores, una empresa que desea contratar a los mejores operarios está imposibilitada a hacerlo. Por ejemplo, en el sector de la transportación, el artículo 32 prohíbe que los extranjeros piloteen aeronaves o capitaneen embarcaciones mexicanas. La prohibición se hace extensiva a otros trabajadores, como los mecánicos (iij, 2015). Estas son las regulaciones mexicanas que todos los días deben cumplir los administradores.

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¿Está obligado un administrador a cumplir las leyes? Bien conocido es el dilema de los jurisconsultos sobre si la ley es justa o no. A partir de esta duda surge otro cuestionamiento: ¿Se debe cumplir la ley? En el caso de los administradores, esta pregunta cobra una especial relevancia. El ciudadano promedio puede escapar del dilema evitando situaciones comprometedoras o cumpliendo ciertas disposiciones a un costo relativamente bajo. Sin embargo, las empresas (entiéndanse sus administradores), tienen que enfrentar todos los días un marco legal que desafía sus actividades y coloca obstáculos a sus metas. ¿Hasta qué punto están obligadas las empresas y, por ende, los administradores a cumplir la ley? Las grandes empresas estadounidenses pueden darse el lujo de no responder a la anterior pregunta. Tal fue el caso de Burger King en 2014. Confrontada con el dilema, evitaría violar la ley y optaría por convertirse en una empresa canadiense para no tributar en Estados Unidos. Trasladaría su sede a Canadá, donde adoptaría una nueva personalidad jurídica. Este cambio de nacionalidad representaría un ahorro de entre 400 y 1,200 millones de dólares (Clark, 2014). Finalmente, Burger King no cambió de nacionalidad, pero no por decisión propia, sino por fuerte presión congresional en Estados Unidos. Hasta el presente, ninguna gran empresa mexicana se ha arriesgado a tomar este camino. Existen casos de internacionalización ante la presión de las regulaciones, como el de Maseca, ejemplo ya comentado, o el de Mexichem, que se globalizó por encontrar un campo más libre en el extranjero. Incluso pudo implementar con libertad su práctica, tan criticada y combatida en México, de grabar las llamadas de sus empleados para disminuir la corrupción administrativa (Soto, 2014). Por razones que van desde capacidad económica hasta la naturaleza de sus actividades, no todas las empresas pueden proceder como lo planeó Burger King. No obstante, al igual que el gigante de las hamburguesas, su mayor lealtad es hacia sí mismas y no a un país o gobierno. Las empresas no tienen por qué defender a un Estado, una nacionalidad o una cultura. Mucho menos guardar lealtad absoluta a un

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marco legal con el que no están a gusto. Ya es clásica la observación del reverenciado economista neoliberal Milton Friedman, quien afirmó, en un famoso artículo, que la «Responsabilidad social de los negocios es incrementar sus utilidades» (Friedman, 1970). Elogió a los empresarios que de alguna manera se interesaban por el bien social, pero los reprendió por desviarse del propósito último de los negocios y de sus obligaciones para con los stakeholders. A pesar de remarcar a la utilidad como el fin último de una empresa, en su reverenciado libro Capitalism and Freedom aceptó que los negocios estaban obligados a actuar en el marco de las «reglas del juego», es decir, respetando las leyes (Friedman, 2002). Friedman no se atrevió a traspasar el umbral de la «obligación legal», fundamentada en una concepción ético-moral. Pero incluso esta concepción es debatible. Como bien lo afirmó un especialista en el tema: «La acción moral puede ser producto de motivos que en sí mismos no son morales» (Batson, 2016). ¿Es justo pagar los impuestos que determinan leyes que se extralimitan como las mexicanas? Si la meta última de la empresa es la utilidad, ¿por qué ceñirse a las regulaciones? ¿Hasta dónde está obligada la empresa a participar en la supervivencia del Estado que la restringe? Lo que establece el Estado no necesariamente es lo correcto. Existen principios morales que se imponen a las obligaciones legales. Usemos un ejemplo basado en valores considerados absolutos por la tradición kantiana occidental, como es el caso de la vida (Haydon, 1997). El que en la Alemania nazi existiera la obligación legal de denunciar a un judío para su internamiento en un campo de concentración es la mayor evidencia de que las leyes no siempre involucran lo correcto. Si el principio moral personal de un administrador es la prosperidad de su empresa, ¿por qué debe aceptar regulaciones que la perjudican máxime cuando éstas se sustentan en valores relativos? Según un especialista en ética en los negocios, el postulado no varía para las empresas: «El deber basado en un principio debe prevalecer» (Josephson, 2011). Es decir, deben imponerse los principios que guían a la empresa sobre las leyes que la limitan. Debemos considerar un elemento ético-moral todavía más complejo: la posibilidad de que el legislador que elaboró y aprobó las leyes

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se haya «equivocado» o que incluso él mismo esté consciente de que lo que ha «requerido no es moralmente defendible» (Honoré, 2007). Cuántas veces un congresista aprueba una legislación con la que no está de acuerdo por el simple hecho de que en ella se incluye algún apartado que cubre una de sus exigencias. Desde el momento mismo en que las leyes se elaboran son imperfectas y debatibles. Todo está en tela de juicio y no hay verdades absolutas, mucho menos para los hombres de negocios más exitosos, precisamente aquellos que se caracterizan por ser innovadores, atrevidos e inconformistas. Recuérdese el gran desafío de Henry Ford, quien pensó que su empresa ya era lo suficientemente rica como para involucrarse en la filantropía, en lugar de repartir exagerados dividendos entre los accionistas. La Suprema Corte de Michigan se opuso a sus deseos y le negó esta posibilidad, al afirmar que Ford Motor Company estaba obligada con sus accionistas y que, la utilidad, y no la labor social era el objetivo (Kolb, 2008). En las decisiones de la Suprema Corte mexicana no existe un registro de esta naturaleza porque las regulaciones de la tradición revolucionaria limitaron la filantropía. Sin embargo, lo relevante en el caso estadounidense es que las propias leyes pueden interpretarse en sentidos opuestos.

El papel del administrador en México: entre la ética y la eficacia Ante el marco legal vigente en México, el debate sobre el imperio de la ley toma un giro más que interesante. Negocio que sigue al pie de la letra el marco legal mexicano, enfrenta complicados retos para cumplir con sus objetivos. Hasta empresas poderosas como Bimbo o CocaCola Femsa admiten que la carga fiscal mexicana, a la que se le van sumando nuevas disposiciones, impide que cumplan las expectativas de sus administradores (Estañol, 2015). Este panorama tan sombrío se complica como resultado de la estrategia de los legisladores de resolver problemas mediante el aumento de la carga al sector privado. Al hacerlo refuerzan la tradición revolucionaria. Por ejemplo, ante la crisis que enfrenta el Instituto Mexicano del Seguro Social (imss) y que permite anticipar su futura imposibilidad para enfrentar las pensio-

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nes, hay numerosas estrategias a seguir, como optimizar sus gastos administrativos. Por desgracia, desde hace unos años los legisladores presentan propuestas para aumentar las contribuciones de los patrones (Escobar, 2013). Las empresas están indemnes ante este tipo de acciones y, por lo tanto, deben reaccionar cuestionando la validez de las disposiciones. Friedman hablaba de cumplir la ley en una sociedad con regulaciones favorables al mercado: ¿Opinaría lo mismo bajo el marco regulatorio vigente en México? Todo administrador en México se enfrenta al dilema de operar cumpliendo un marco legal que no es amistoso con los negocios o encontrar vericuetos para alcanzar sus objetivos organizacionales. Bajo una interpretación ético-moral kantiana, basada en valores absolutos y relativos, no existe la obligación empresarial a seguir de forma ciega al marco legal. Es debatible si la ley debe cumplirse o no, máxime cuando ésta coloca obstáculos al desempeño del sector privado. ¿Debe el administrador en México guiarse por los resultados que le exigen los accionistas o por el estricto cumplimiento del marco legal? Ante la inminencia de caer en la ilegalidad o de no cumplir las metas, las empresas optan por un punto medio. Así lo patentiza lo ocurrido en 2013 a la empresa McDonald’s. Fue multada por la Procuraduría Federal del Consumidor (profeco) por presentar unas rebanadas de melón en su publicidad, cuando el producto original sólo incluía una. A pesar de que la empresa retiró el anuncio de inmediato, respondiendo a la observación de profeco, esto no impidió que se hiciera acreedora a una multa desproporcionada. Obviamente, bajo el principio del cumplimiento irrestricto de la ley, McDonald’s acató lo señalado por la autoridad. No obstante, por tratarse de una empresa eficiente e inteligente combatió por los canales legales lo que consideró un abuso. Sus abogados declararon estar determinados a «… ocupar todos los recursos legales para rebatir esta multa» (Arteaga, 2013). Un escándalo nacional e internacional fue el caso de Walmart, que mediante sobornos se abrió paso en México. Aunque el mercado demandaba su presencia en ciertas áreas, se encontraba maniatada para abrir tiendas debido a las estrictas regulaciones en diversos temas, entre los que destacaba el del uso de suelo. Fue venciendo las

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leyes mediante la compra de funcionarios y así pudo abrir 19 tiendas, en tanto sus competidores se estancaban (Barstow & Xanic, 2012). Las regulaciones no impidieron la apertura de tiendas, porque los ejecutivos de la empresa estaban dispuestos a cumplir sus objetivos como administradores, antes que un marco legal que consideraban injusto e infundado. Es más, tan había una clara conciencia de que el cumplimiento de la ley iba en contra de las metas de la empresa, que hasta los propios auditores externos de Ernst & Young conocían el asunto y callaron, conscientes de la imposibilidad de ser competitivos en medio de tantas regulaciones (Nassauer, 2015). Por supuesto que la acción de la empresa fue ilícita y condenable, y por ello resultó sancionada. Sin embargo, es una muestra adicional de la persistente tensión entre regulaciones y necesidades empresariales. ¿Cuál es la empresa más efectiva? ¿La que sigue la ley al pie de la letra o la que consigue encontrar el punto medio? En 2013 se implementó la última gran reforma a las aduanas mexicanas. A pesar de ella, el tortuguismo y los trámites engorrosos siguen siendo el sello de la casa. Se estima que los retrasos en aduanas cuestan a las empresas siete mil millones de dólares al año y ocasionan la pérdida de 62,000 empleos. Es increíble que un país con 14 tratados de libre comercio con más de 50 países enfrente un sistema aduanero que no se ha adaptado a los tiempos. Si bien los políticos aseguran que pronto desaparecerá este cuello de botella aduanal, la realidad es que las empresas siguen lidiando con él (Martínez, 2015). El administrador debe decidir entre acelerar la entrada al país de un producto indispensable para su proceso productivo o comercial, o entorpecer el funcionamiento de la empresa. Tiene que pensar que al hacerlo contribuye a salvar 62 000 empleos. Se ve obligado a encontrar un punto de equilibrio. No debe actuar totalmente fuera del marco legal, pero necesita agilizar los procesos administrativos de su empresa. Nadie pone en tela de juicio que es necesario proteger a la socie dad de los abusos de algunas empresas. No obstante, al mismo tiempo, es difícil para éstas desempeñarse con éxito si siguen al pie de la letra las disposiciones legales en un entorno tan regulado como el mexicano. Pagar impuestos puede ser algo encomiable para algunas perso-

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nas, pero debatible para otras. Lo mismo aplica en el caso de cualquier regulación. Existen tres vías probables para enfrentar las limitaciones que imponen las estrictas regulaciones mexicanas: 1) Cumplir la ley al pie de la letra, 2) Actuar fuera de la ley, y 3) Encontrar un punto medio en el que se opera dentro del marco legal, pero se procura enfrentar con inteligencia las normativas más lesivas para el buen desempeño de una empresa. Dentro del amplio universo de cuotas obrero patronales, liquidaciones, limitaciones en el uso eficiente de la mano de obra, concesiones, impuestos, expropiaciones, en fin, hay vericuetos que ofrecen una luz de esperanza.

Conclusiones A lo largo del presente capítulo se intentó mostrar por qué el marco legal que regula los negocios en México tiene particularidades tan especiales. La Constitución de 1917, que rige el país, es el resultado de un proceso histórico de carácter revolucionario con aspiraciones de justicia social y de redención. Por esta razón, se elaboró un marco legal que hasta el presente, a casi 100 años, sigue dificultando las actividades de las empresas que operan en México. Las leyes mexicanas priorizan el bien común sobre el derecho individual a la propiedad, que es el sustento del capitalismo moderno. A diferencia de los grandes socios comerciales del país, como Canadá y Estados Unidos, donde la propiedad privada ocupa un lugar no negociable, en México ésta no cuenta con todas las garantías para prosperar. Un análisis expedito de algunas regulaciones expresa el complicado ambiente para los negocios. Políticas expropiatorias, restricciones a la inversión o inflexibilidad laboral son solo parte de una lista inmensa de los múltiples obstáculos que enfrenta el sector privado. El dilema de un administrador de empresas en México se presenta cuando debe cumplir los objetivos que se ha trazado, pero se encuentra con la muralla legislativa que le impide lograrlos. En este capítulo se ha intentado expresar que tal dilema no debería de existir por tres razones. 1) Cualquier juicio ético-moral con respecto a las leyes vigentes es eso: un juicio. Todo es debatible, desde el propósito mismo de

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las leyes hasta los intereses políticos detrás de cada regulación. 2) El objetivo final de las empresas sigue siendo el mismo que en un momento enunció Milton Friedman: incrementar utilidades bajo el imperio de la ley. El compromiso de todo administrador de empresas radica en esta máxima. Mediante ella se evaluarán sus capacidades, rendimiento y hasta su futuro en la propia organización. Su propósito como profesionista es cumplir con las metas que se le han trazado. 3) Ante la legislación restrictiva para los negocios que rige en México, el administrador se enfrenta al dilema de cumplir las leyes al pie de la letra o evadir algunas de sus «obligaciones». No se aconseja la ilegalidad, que llevaría a la empresa a convertirse en una organización criminal. Existe un punto medio dentro del marco legal que queda abierto a varias interpretaciones. Es aquí donde actúa el administrador más eficiente y responsable, el que da buenos resultados a los accionistas y no mancha la reputación de la empresa.

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Impacto de la globalización en la competitividad logística en México François Bernard Duhamel Dídimo Antonio Dewar Valdelamar

México está experimentando una desaceleración en su crecimiento debido a la debilidad de la demanda interna y a la demanda de Estados Unidos. Esta desaceleración podría ser persistente si no hay mayor inversión en infraestructura y para obtener una mayor participación en las cadenas de valor globales (Latin America Outlook, 2014). Mucho queda por hacer en México para que tenga un nivel de infraestructura que le permita lograr sus ambiciones de desarrollo económico y fomentar un entorno atractivo para que las empresas privadas tomen la decisión de ubicar sus inversiones ahí. En este capítulo, nos enfocaremos en los procesos logísticos que prevalecen en México, para responder a la pregunta siguiente: ¿Cuáles son los criterios logísticos a tener en cuenta para tomar decisiones de ubicación de operaciones en México? Presentamos el impacto de la globalización sobre el desarrollo de la logística internacional, los objetivos tradicionalmente asignados a la logística por parte de los empresarios, la relevancia de la logística en el desarrollo económico de México y, finalmente, los principales índices que describen el estado actual de las condiciones logísticas que prevalecen hoy en este país.

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El impacto de la globalización en la logística internacional La logística es «la parte de la administración de la cadena de suministros que planifica, implementa y controla el flujo –hacia atrás y adelante– y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer requerimientos específicos» (Council of Supply Chain Management Professionals, 2012). La logística es una función de apoyo que fomenta procesos de globalización de las empresas y de las economías a través del mundo. La globalización está representada por tres fenómenos distintos, aunque relacionados: La apertura de mercados previamente cerrados, la extensión de las negociaciones multilaterales en la Organización Mundial de Comercio (omc), el aumento del número de tratados bilaterales y la integración en zonas de libre comercio (apec, asean, ue, Mercosur, nafta, por ejemplo); el desarrollo de nuevos mercados a través del desarrollo de redes de distribución más extensas, y la homogeneización de la demanda en los sectores de actividad sensible a economías de escala, como los productos electrónicos o los productos electrodomésticos,por ejemplo; «la globalización de la competencia», marcada por la expansión de la inversión extranjera directa de los flujos de comercio internacional y el aumento de las empresas transnacionales, en particular de parte de los países emergentes. «La apertura de los mercados»: abrir las fronteras para detonar el comercio ha tenido un gran impacto en las cadenas de suministro, en la colaboración entre las empresas para mejorar su posicionamiento estratégico y su eficiencia operativa. Tratados de libre comercio y mecanismos de integración internacional han sido utilizados para potenciar las economías de los países emergentes, particularmente en América Latina (Moreno Bird y Perez Caldentey, 2009). El fomento de leyes y reglamentaciones en favor de la agilización de los procesos comerciales es también importante. La globalización ha sido impulsada por la simplificación de los procesos aduanales, dando oportunidades de

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incrementar el volumen de negocios. La apertura de los mercados de be ir de la mano con una mejora continua de estos procesos. «La extensión de los mercados»: el aumento del tamaño y una mayor diversificación geográfica de los mercados significan mayores economías de escala en las actividades globales antes mencionadas. La apertura permite también una mayor diversificación de los riesgos. El aumento en la demanda de productos en diferentes partes del mundo, basada en el uso generalizado de las tecnologías de información, ha generado una nueva etapa en la logística de las organizaciones y a nivel país. Una buena calidad de la infraestructura de comunicación en las carreteras, aeropuertos, puertos y ferrocarriles, y un desarrollo adecuado de las tecnologías de comunicación son necesarios para apoyar a la apertura de nuevos mercados. Así, la apertura de los mercados exige una preparación mayor de las empresas para enfrentar los retos de la logística internacional como arma competitiva. «La globalización de la competencia» significa que nuevas empresas surgen para competir en los mercados con empresas nacionales que no exportan. Los productores chinos han obtenido una participación mayor en muchos mercados de América Latina en sectores de actividad donde compiten directamente con productores locales, por ejemplo en muebles o en textiles. Uno de los elementos estratégicos de competencia en las organizaciones es el tiempo y la rapidez de las entregas. Es ahí donde la logística se vuelve tan importante y crítica para llevar a cabo procesos comerciales. Para enfrentar estos retos, se necesita también mayor preparación por parte de proveedores logísticos que brinden mayor sofisticación en sus servicios. Se necesitan más alianzas estratégicas y adquisiciones para que los proveedores lleguen a una escala global para tener el alcance y costos competitivos. Aparecieron nuevas empresas de transportación tanto a nivel local, como nacional e internacional en los diferentes países del mundo. Estas empresas han ampliado sus activos de transportación para poseer aviones, barcos, camiones de carga e inclusive trenes para coordinar una complicada red logística que permita servir en tiempo y forma a los demandantes del servicio, a las empresas multinacionales y a las pymes.

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La globalización también significa una incertidumbre mayor en la variación de los costos afectando los presupuestos. Los empresarios deben diseñar e implementar dispositivos particulares para enfrentar estas variaciones inesperadas. La situación política internacional y las amenazas del terrorismo internacional también incrementan el costo de los seguros. Los costos de sistemas de información han aumentado mucho también, en un contexto en el cual se exige una información completa en tiempo real en el ámbito internacional. La posibilidad de rastrear tanto medios de transporte, como mercancía, se volvió crucial para implementar operaciones de logística internacional con estándares de clase mundial. Además, la diversificación y la extensión de los mercados traen consigo la necesidad de enfrentar la complejidad de los diferentes entornos socio-económicos y culturales. La calidad y la regularidad del servicio al cliente es más difícil lograr. En esta primera parte, hemos indicado las condiciones del entorno que influyen sobre la logística en general. En la segunda indicaremos los criterios a tener en cuenta cuando se comparan alternativas entre países en cuanto a la elección de ubicación de las operaciones logísticas.

Los objetivos principales de los inversionistas Las decisiones de ubicación de las operaciones por parte de las empresas multinacionales son el resultado de un proceso de selección que evalúa varias alternativas teniendo en cuenta numerosos criterios. Este proceso suele ser largo y costoso debido a la complejidad de las variables involucradas y el número de posibles cursos de acción. La elección del lugar adecuado es crítica para las empresas de todos tamaños, impactando directamente su resultado final y la calidad de sus servicios. Además, una vez realizadas, esas decisiones son difíciles de revertir en caso de falla o de error. La elección de la ubicación de las operaciones de las empresas se puede apreciar a tres niveles distintos: entre países, regiones y dentro de regiones en un país determinado.

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La primera y más importante categoría de criterios naturalmente gira alrededor de los costos, en términos de costo de los insumos, de fabricación y logísticos. Es importante que el país cuente con la infraestructura necesaria, ya que de no ser así el puerto marítimo o aeropuerto de otro país se convierte en un competidor. Sin embargo, la elección no se limita a factores de costo. Cada decisión de instalación de infraestructura tiene que hacer un compromiso entre la localización de los proveedores y los clientes (presentes y potenciales), maximizando conjuntamente los costos y el servicio al cliente. Es también importante considerar lo que la competencia probablemente hará para tomar esas decisiones. La logística ha tomado un papel protagónico en las decisiones de inversión extranjera en un país, ya que actualmente muchas organizaciones desarrollan sus actividades fincadas en lo que se conoce como «Competencia basada en tiempo» (Just in Time or «JIT»). Hacer llegar productos en el menor tiempo posible desde el lugar de fabricación o ensamble final, hasta el punto de demanda del bien. Entre los elementos estructurales con que debe contar la logística de un país están: puertos marítimos, aeropuertos, red ferroviaria, carreteras, redes de distribución de fluidos y redes de comunicación de datos. Una buena infraestructura de transporte reduce los costos de movimientos de carga para los insumos y las ventas, y reduce el tiempo de interacción y de viaje. Una mejor infraestructura fomenta un mejor flujo de ideas y de los conocimientos que son cruciales para innovar. También es crucial el abasto y el costo de electricidad. Todos estos elementos constituyen inversiones en infraestructura que impulsan al comercio internacional. Otro elemento importante son los procesos aduanales y de seguridad. No importa que un producto se realice utilizando un sistema Justo a Tiempo y que sea desplazado de su lugar de origen a destino en el tiempo más corto posible si los procesos aduanales en el país de destino no desarrollan procesos simples, rápidos, confiables y seguros. Es aquí donde los protocolos aduanales deben contar con las herramientas tecnológicas y personal calificado para que el país abone a su competitividad pero sin sacrificar la seguridad, refiriéndonos por

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ésta, a que toda la mercancía sea revisada y que se evite la entrada de mercancía de contrabando o sustancias ilegales o estupefacientes. Hemos mencionado elementos físicos y también procesos, los elementos que requieren los operadores logísticos, que son los operadores de transporte y agentes aduanales, para poder realizar sus actividades eficaz y eficientemente. Estos profesionales de las actividades logísticas deben tener un conocimiento profundo de las leyes, tanto del país, como de los países con los cuales se comercia, soportarse en sistemas de información y tener precios competitivos para apoyar a las organizaciones, importadoras y exportadoras, a ser competitivas. El que los operadores logísticos se integren en asociaciones con sus pares de otros países les hace más competitivos y, como consecuencia, apoyan a sus países a ser y percibirse mejor en la competencia basada en tiempo. En los tiempos actuales la logística no es sólo cosa de enviar del punto A al punto B, a través de algún medio de transporte en el menor tiempo posible y a un precio competitivo, sino contar con procesos de trazabilidad, es decir, que permitan conocer dónde y cuándo se encontraba el producto en los diferentes puntos de su trayecto. Esta trazabilidad permite también establecer compromisos de entrega o programar la producción en caso de que el producto sea una parte o componente de otro. Seguridad, disponibilidad, rapidez de entrega y flexibilidad, son los criterios a considerar para evaluar la calidad del servicio logístico. El último elemento clave en los procesos logísticos termina siendo los indicadores de cumplimiento, es decir, la frecuencia con la que se honran los compromisos de entrega. Este elemento lo podemos definir como la confiabilidad en el cumplimiento de los tiempos de tránsito y entrega. Es una consecuencia del buen uso y buenas prácticas de los otros elementos. En la parte siguiente, estudiaremos las condiciones particulares que prevalecen en México, desde el punto de vista logístico, en la aplicación de esos principios.

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La competitividad de América latina en términos de logística El desarrollo de las infraestructuras públicas ha sufrido desde los años noventa en América Latina, por el impacto negativo de programas de estabilización económica. Los fondos privados no compensaron esta falta de inversión. El ferrocarril es de muy bajo nivel, y las carreteras intranacionales siguen siendo insuficientes. A pesar de los proyectos de integración transfronterizos, basados en la definición de «ejes» o de corredores de transporte conectando varios países de América Central y del Sur, muchas áreas siguen aisladas y existe poca coordinación para bajar costos a un nivel regional. Una calidad deficiente en la infraestructura tiene como consecuencias mayores costos de logística y operaciones ineficientes en el comercio interregional e internacional. Los niveles de inventario permiten evaluar la calidad de los servicios de infraestructura, en el transporte en particular. Cuando un país tiene infraestructura de transportes deficiente, las empresas necesitan tener altos niveles de inventarios, para protegerse de las contingencias. Mantener estos niveles es caro porque inmoviliza mucho capital, que además tiene un alto costo en la región. Esto aumenta significativamente los costos unitarios de logística, disminuyendo la competitividad y la productividad. Estimaciones del Banco Mundial indican que el exceso de inventarios cuesta a América Latina más del 2 % del pib de la región (Guasch y Kogan, 2001). En comparación, las empresas estadounidenses mantienen niveles de inventarios dos veces menor o hasta tres a cuatro veces menor que en países como Bolivia, Perú o Ecuador (Gonzalez, Guasch y Serebinsky, 2008; Guasch, 2011). Podemos comparar varios países a través de los índices de competitividad calculados por el World Economic Forum (wef) y el Banco Mundial. Estos índices permiten estudiar las condiciones logísticas que prevalecen en estos países y hacer comparaciones internacionales. Existe una fuerte asociación entre un mejor desempeño logístico y facilitación del comercio con la expansión del comercio, diversificación de exportaciones, atracción de inversión extranjera directa y creci-

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miento económico. Tan importante es la actividad de movimientos de bienes de un país a otro en nuestros días para el funcionamiento del comercio mundial, que desde el año 2007 el Banco Mundial decidió medir, a través de un índice de desempeño, el nivel que los países guardan en materia de logística. Esta importante medición permite a los países compararse con otras economías del mundo similares o bien con economías de la región geográfica en donde se está ubicado. El Índice de Desempeño Logístico (lpi por sus siglas en inglés) es un esfuerzo realizado en conjunto por el Banco Mundial y por la Escuela de Economía de la Universidad de Turku, Finlandia. El lpi es multidimensional, en donde se comparan el perfil logístico de 155 países y se hace una evaluación en una escala de 1 a 5, en donde 1 es la peor evaluación y 5 es lo mejor. En las tablas 1 y 2, se observa el nivel de desempeño logístico de países latinoamericanos: Chile y Panamá son los dos países más competitivos de la región. Se puede observar que los países de América Latina están todavía atrasados a nivel mundial en términos de logística y de infraestructura. Existen fuertes contrastes entre los diferentes países de América Latina. Las diferencias se han ido acortando, es decir, los países desean mejorar sus indicadores para ser más competitivos y mejorar sus economías. Lograr evaluaciones de 4 requiere muchísimo esfuerzo. Los países latinoamericanos deben asumir el reto por etapas, es decir, lograr puntuaciones al menos superiores a 3 para luego lograr niveles de 4, que es en donde se encuentran las economías desarrolladas. México enfrenta todavía retos importantes para mejorar su productividad. Como se puede ver en la tabla 3, no tiene un nivel en logística que refleja de manera adecuada su nivel de desarrollo económico general. Hubo un incremento en la inversión de la infraestructura en el sexenio de Felipe Calderón y en el sexenio presente, pero no suficiente, aún, para sostener el crecimiento de México y bajar sus costos. Gastaba México, en el último sexenio alrededor de 4.5% de su pib en infraestructura, de lo cual pemex representaba entre 40% a 45% de este monto. Se necesitaría probablemente gastos de más de 6% del pib para subir de nivel en las clasificaciones del World Economic Forum o del Logistics Performance Index (Hernández, 2012). Los costos

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de la logística en México se encuentran alrededor de 18-20% del valor de los productos, en comparación con 8-9% en promedio en los países del ocde (Guasch, 2011). ¿Por qué son tan altos los costos de la logística en México? Dos explicaciones se encuentran: la falta de infraestructura que impacta los tiempos y los costos de mantenimiento de los equipos, el alto costo de los inventarios y la seguridad. Tampoco podemos descartar casos posibles de colusión entre transportistas (Aradillas-López, 2015). En México, como en muchos otros países, la red de carreteras es el tipo de transporte más utilizado, por razones de flexibilidad. La red carretera representa alrededor de 380 000 kilómetros (en comparación con sólo 27 000 kilómetros de vías ferroviarias) (PriceWaterhouseCoopers, 2014). La extensión de la red de carreteras y el desarrollo de corredores logísticos que conectan a México con Estados Unidos y Canadá ayudaron a detonar inversiones en el sector automotriz. Sin embargo, varias zonas del territorio mexicano sufren todavía de una falta de infraestructura en el sur, sureste y norte del país. Esto representa una dificultad para los estados correspondientes para atraer más inversión extranjera con la intención de reexportar hacia Estados Unidos, tomando a México como plataforma. También representa un límite fuerte para la explotación de fuentes de energía como del gas de esquisto (shale gas) en el estado de Coahuila, por ejemplo. México es una tierra de fuertes contrastes regionales que limitan su desarrollo (Banco Mundial, 2013; Bolio, Remes, Lajous, Manyika, Ramirez y Rossé, 2014). Los otros medios de transportación necesitan un desarrollo mayor. Ningún puerto en América Latina se encuentra en los 20 primeros puertos del mundo, en términos de tamaño o de tráfico. Esta situación se debe por parte a la configuración geográfica de México que tiene un litoral amplio y muchos puertos diseminados. Sin embargo, el desarrollo de puertos marítimos en México y de conexiones eficientes con carreteras y trenes a través de terminales y «hubs» (centros de consoli dación) multimodales es de primera importancia para el comercio de materias primas de bajo valor añadido y también para las entregas «Justo a tiempo». El abandono en 2012 del proyecto de Punta Colonet,

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en Baja California, demuestra las dificultades para abrir nuevos puertos multimodales, competitivos y bien conectados con las otras redes logísticas. Tampoco encontramos aeropuertos de América Latina entre los 30 primeros aeropuertos de los más importantes del mundo. Eso impide el desarrollo del comercio de perecederos. El transporte ferroviario es todavía limitado y costoso en México. Se usa mayormente para las industrias extractivas. El sistema ferroviario mexicano consta de 26.727 km de ferrocarriles: los consorcios privados operan 17.800 km, principalmente Ferromex y Kansas City Southern de México (kcsm). Los corredores ferroviarios transversales enlazan puertos principales que tienen conexión entre ellos como Veracruz, Tampico y Altamira, en el Golfo, y Manzanillo, Lázaro Cárdenas y Salina Cruz, en la costa del Pacífico. Otros corredores conectan Querétaro, Celaya, Irapuato y Guadalajara; Torreón con Monterrey y Matamoros; Aguascalientes con San Luis Potosí y Tampico. Sin embargo, las redes ferroviarias siguen siendo subdesarrolladas en México. Los costos del transporte por ferrocarril no son muy competitivos, por la falta de conexiones con el resto de la red, la lentitud, y las practicas tarifarias (Forbes, 2014).

Implicaciones para la administración de la logística internacional en México México necesita una transformación importante de sus puertos, procesos aduaneros, carreteras, ductos y, sobre todo, de su infraestructura ferroviaria para bajar los costos de transporte e impulsar el comercio interno y las exportaciones. También se necesita impulsar al sector minero, enfrentar los problemas de escasez de agua y mejorar las conexiones con sus vecinos a través de corredores logísticos adecuados. Estos proyectos sólo van a poder desarrollarse a través de la asociación del sector público y privado, así como del combate contra la corrupción a varios niveles.

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La insuficiente disponibilidad de opciones de transporte multimodal en México aumenta los costos de logística, reduce la competitividad global y la integración internacional. Desarrollar sistemas multimodales tiene un gran impacto a nivel de reducción de costos y de contaminación del ambiente (Latin America Outlook, 2014). Incrementar la productividad y la rapidez de las operaciones al nivel transnacional en México requiere una mejor agilización de los procesos aduanales a través del fomento de ventanillas únicas. Hubo un avance significativo en este sentido en México. La ventanilla única del comercio exterior está funcional ahora. Las empresas pueden también agilizar sus procesos a través de operaciones de certificación, usar sistemas de autorización previa a la llegada de mercancías, o permitir que la empresa sea bien clasificada en los sistemas de evaluación del riesgo (según índices de cumplimientos de varios indicadores) de las aduanas correspondientes y así poder acelerar el despacho aduanal. Las empresas en México, de manera general, no tienen un seguimiento muy riguroso de los riesgos asociados con el manejo de sus cadenas de suministro. En el contexto de México, se tiene que reconocer riesgos específicos en términos de seguridad de la cadena de suministro. La falta de seguridad aumenta la preocupación de las empresas para controlar sus sistemas logísticos hacia dentro y afuera, para evitar mayores interrupciones (Farrera, 2012). México registra las tasas de riesgo más altas del mundo para las cadenas logísticas terrestres (Perez-Salas, 2013), aunque es difícil estimar con certidumbre el número exacto de robos. Las empresas en México destinan entre el 15 y 20% de sus costos en materia de seguridad (Cervantes, 2011), y un 20% adicional para pagar las primas de seguro (Freight Watch, 2011). Entre los principales factores de riesgo logístico en México se encuentra el narcotráfico, seguido por el robo (Cedillo-Campos, 2011). Ocurren los robos durante el transporte y la estancia en bodegas de los contenedores. La carga más sustraída son abarrotes, licores, cigarrillos, electrodomésticos, fármacos, ropa y material para la construcción. Estos incidentes ocurren, en las áreas metropolitanas del Distrito Federal, el Estado de México, Jalisco, Nuevo León y Guanajuato. También se encuentra afectada la zona Estado de México-Puebla-Veracruz. Los asal-

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tos no sólo se dan en las carreteras, también hay robos en los que se ven involucrados los ferrocarriles (Flores-Hernandez, 2014). La protección de las cadenas de suministro requiere incrementar la visibilidad de los procesos en cada eslabón, a través de políticas de certificación y de rastreo. Se necesita evitar muchas descargas de mercancía y minimizar los tiempos ociosos durante los cuales se queda la mercancía en espera, para evitar los robos. Las empresas en México tienen que buscar soluciones para usar corredores logísticos y centros de consolidación («hubs») que les brindan los mejores costos, calidad de servicios y la mejor seguridad. Muchas veces, es importante verificar in situ las instalaciones y la infraestructura disponible, en los diferentes destinos, para anticipar dificultades logísticas y buscar soluciones que compensen la falta de inversión en puertos, aeropuertos, carreteras y ferrovías. Los viajes más cortos no son necesariamente los menos costosos, dependen de la frecuencia de los flujos de transporte de los proveedores de servicios en rutas seleccionadas.

Perspectivas futuras Durante el pasado sexenio de México, la inversión pública y privada en infraestructura de transporte del país creció significativamente. El Plan Nacional de Infraestructura (pni) 2014-2018 está dividido en seis sectores: comunicaciones y transportes, energía, hidráulico, salud, desarrollo urbano y vivienda, y turismo (ver tablas 4 y 5). El plan presenta un enfoque regional dedicando a la región sur-sureste, con especial atención, debido a su rezago económico con respecto al resto del país. Para cada uno de los sectores establecidos, se han definido proyectos y montos de inversión, los cuales suman un total de 7.75 billones de pesos con 743 proyectos. El monto de inversión total programada representa 8.3 % del pib, pero el monto de la inversión pública equivale al 5.2% del pib. Tres sectores (energía, desarrollo urbano y vivienda, comunicaciones y transporte) representan más de 90% del presupuesto total. El sector de la energía concentra la mitad del presupuesto (7.7% corresponden a cfe y el 42.6% a pemex). ¿Cuáles son los proyectos esenciales del pni? La instalación de la red compartida de

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servicios móviles y ampliación de la red troncal de fibra óptica, los trenes interurbanos y el tren trans-peninsular, la ampliación del puerto de Veracruz, la perforación de pozos de desarrollo, la expansión de la red de gasoductos, los proyectos de generación, distribución y transmisión de energía, y obras de distribución, saneamiento y de protección contra inundaciones (pni, 2015). Algunos proyectos futuros dan esperanza para una nueva expansión de la logística en México para acompañar la inversión extranjera en el sector automotriz y en el sector energético. Por ejemplo, se anunció la primera fase de la terminal Portuario de Tuxpan, en Veracruz, con cuatro grúas pórtico Super Post Panamax. Tuxpan se ubica a 293 kilómetros de distancia de la Ciudad de México, y está conectado con la carretera México-Tuxpan, que inició operaciones en septiembre de 2014. Este proyecto integra las tecnologías más recientes de automatización del proceso de recepción y maniobras de los contenedores (Manufactura, 2015a). Otro proyecto de nueva terminal de contenedores se abrirá en Lázaro Cárdenas con un alto grado de automatización (Manufactura, 2015b). Estos proyectos son positivos pero no aceleraran los flujos logísticos si al mismo tiempo no se agilizan los trámites aduaneros y las conexiones con corredores logísticos tales como el eje Mazatlán-Matamoros-Altamira, el eje Manzanillo-Lázaro Cárdenas-Veracruz-Tuxpan y el eje de Salina Cruz a Coatzacoalcos (istmo de Tehuantepec). Este último eje, particularmente, sigue siendo subdesarrollado pero podría tener nuevas inversiones en el 2016 (Milenio, 2015). Frente a restricciones de presupuesto del gobierno de México, se espera una participación creciente por parte del sector privado en estos programas de inversiones. La sct anunció también en 2015 el desarrollo de nuevas plataformas en Matamoros y Tamaulipas, con una inversión de 1,300 millones de pesos, para crear un muelle para recibir barcos de última generación. Se prevé un crecimiento exponencial de las plataformas de Seybaplaya y Ciudad del Carmen en Campeche, gracias a su ubicación que les permitirá manejar productos derivados de la actividad petrolera (Forbes, 2015). La red de gasoductos se esta ampliando fuertemente para recibir las importaciones de gas de Estados Unidos. Se supone

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que esta red sumará en 2018 al menos 20 mil kilómetros de longitud, un esfuerzo sin precedente (El Financiero, 2015).

Conclusiones En este artículo hemos estudiado la importancia de la logística en el desarrollo de México, particularmente para atraer inversiones extranjeras. Hemos revisado la situación reciente en términos de logística y de infraestructura en México. Deberíamos utilizar índices y clasificaciones con precaución. Los índices no deberían causar, en ningún caso, una carrera entre países para determinar al más productivo: no se trata de ganar, como en las olimpiadas, ni de buscar mayor prestigio nacional. Estos índices son sólo indicadores de lo que un país podría alcanzar relativamente, frente a los demás, en términos de desarrollo de factores nacionales. Como tales, representan puntos de referencia útiles, un benchmark, para indicar el camino a tomar para traer mejoras a sus economías nacionales. Se trata de hacer que cada país sea más atractivo en los ojos de los inversionistas de varios orígenes. Mejorar el bienestar y el nivel de vida en cada país sigue siendo el objetivo final. México, a pesar de los esfuerzos realizados, está todavía lejos de tener los niveles que requiere una modernización efectiva. Eso debería ser una llamada de atención a los poderes públicos para que inviertan más. Sin embargo, estas inversiones significan, probablemente, un incremento de la deuda exterior. Se necesita también una adaptación de las regulaciones y bajar la corrupción y la inseguridad para fomentar colaboraciones públicas-privadas eficientes.

Referencias Aradillas–López, A. (2015). Evaluación del impacto de una práctica colusiva en el mercado de autotransporte de carga en México, Cofece. En línea. Obtenido el 13 de noviembre de 2015 desde: http://www.cofece. mx/attachments/article/37/COFECE_Evaluacion_mercado_de_autotransporte_de_carga.pdf

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Apéndice 1: los principales índices de competitividad logística El índice de competitividad del World Economic Forum se desarrolla a partir de seis componentes, basados en escalas de percepción en cada país (Schwab y Sala-i-Martin, 2015): · Calidad de la infraestructura en general · Calidad de las carreteras · Calidad de la infraestructura ferroviaria · Calidad de la infraestructura de los puertos · Calidad de la infraestructura del transporte aéreo · Calidad del abastecimiento de electricidad Y de tres variables cuantitativas: · Capacidad del transporte aéreo · Número de suscripciones a telefonía móvil · Número de líneas de telefonía fija El Logistics Performance Index (lpi) del Banco Mundial se desarrolla a partir de seis componentes: · Eficiencia con la que las autoridades de los países autorizan la entrada y/o salida de productos de sus fronteras (velocidad, simplicidad y nivel de predictibilidad de las formalidades) · Calidad de la infraestructura relacionada con el transporte y el comercio (puertos, infraestructura ferroviaria, tecnologías de información) · Facilidad con que se determina precios competitivos de mercancías · Competitividad y calidad de los servicios logísticos (transportistas y agentes aduanales) · Habilidad de rastreo y trazabilidad de los envíos

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· Frecuencia con que los envíos llegan al consignatario en el tiempo esperado o programado El índice lpi se obtiene de 6 000 evaluaciones realizadas por 1 000 empresas que se dedican a la logística internacional. En general los lpi deben ser información a consultar para saber qué se debe mejorar, para luego decidir estrategias para continuar con una mejora continua, seleccionando aquellos componentes que mejor proyecten al país a más altos niveles de competitividad. Tabla 1. Índice de infraestructura del World Economic Forum (5 primeros países)

Puntaje

Posición

Puntaje

Posición

Puntaje

Posición

Puntaje

Posición

2008-2009

Posición

2009-2010

Puntaje

2010-2011

País Panamá

5.01

5.24

5.06

4.58

4.35

3.97

Chile

4.74

4.98

5.39

5.51

5.71

5.61

México

4.22

4.41

4.19

3.90

3.77

Uruguay

3.99

3.86

3.97

4.34

4.47

4.16

3.11

120

3.36

114

3.39

107

3.56

104

3.79

3.43

Brasil

Fuente: (Schwab y Sala-i-Martin, 2015)

2011-2012

Posición

2012-2013

Puntaje

2013-2014

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Posición

Puntaje

Posición

Puntaje

Posición

Puntaje

Posición

Puntaje

Posición

Entregas a tiempo

Rastreo y trazabilidad

Puntaje

cias en la logística

Posición

Cualidad y competen-

Puntaje

internacionales

Posición

Embarques

País

Puntaje

Global

Aduanas

Infraestructura

Tabla 2. Índice lpi en América Latina 2014

Chile

3.26

3.17

3.12

3.19

3.30

3.59

Panamá

3.19

3.15

3.00

3.18

2.87

3.34

3.63

México

3.13

2.69

3.04

3.19

3.12

3.14

3.57

Argentina

2.99

2.55

2.83

2.96

2.93

3.15

3.49

El Salvador

2.96

2.93

2.63

3.20

3.16

3.00

2.75

128

Brasil

2.94

2.48

2.93

2.80

3.05

3.03

3.39

Perú

2.84

2.47

2.72

2.94

2.78

2.81

3.30

Venezuela

2.81

2.39

109

2.61

2.94

2.76

2.92

3.18

Guatemala

2.80

2.75

2.54

2.87

2.68

3.24

Paraguay

2.78

2.49

2.46

2.83

2.76

2.89

3.22

Ecuador

2.71

2.49

2.50

2.79

2.61

2.67

3.18

Costa Rica

2.70

2.39

110

2.43

2.63

106

2.86

2.83

3.04

Uruguay

2.68

2.39

111

2.51

2.64

103

2.58

100

2.89

3.06

Nicaragua

2.65

2.66

2.20

130

2.69

2.58

104

3.17

Colombia

2.64

2.59

2.44

2.72

2.64

2.55

108

2.87

111

Honduras

2.61

103

2.70

2.24

124

2.79

2.47

112

2.61

101

2.79

121

Bolivia

2.48

121

2.40

108

2.17

133

2.35

135

2.68

2.60

141

Fuente: lpi (2015).

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Tabla 3. Logistics Performance Index (lpi) en México (2017-2014). Global

Aduanas

Infraestructura

Embarques internacionales

Cualidad y competencias en la logística

2007

2010

2012

2014

Puntaje

2.87

3.05

3.06

3.13

Posición

2.50

2.55

2.63

2.69

Posición

Puntaje

Puntaje.

2.68

2.95

3.03

3.04

Posición

Puntaje

2.91

2.83

3.07

3.19

Posición

2.80

3.04

3.02

3.12

2.96

3.28

3.15

3.14

3.40

3.66

3.47

3.57

Núm. de proyectos

Puntaje Posición Puntaje

Rastreo y trazabilidad Posición Entregas a tiempo

Puntaje Posición

Fuente: lpi (2015)

Tabla 4. Plan nacional de Infraestructura 2014-2018 Inversión programada

Mdp

Comunicaciones y Transporte

1,320,109

17.03

223

30.01

598,384

7.72

138

18.57

3,299,518

42.57

124

16.69

417,756

5.39

11.31

72,801

0.94

11.71

1,860,741

24.01

0.54

181,242

2.34

11.17

7,750,551

743

Energía cfe Energía pemex Hidráulico Salud Desarrollo urbano y vivienda Turismo Total Fuente: pni, pwc

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Tabla 5. Plan nacional de Infraestructura 2014-2018 Inversión programada

Mdp

Núm. de proyectos

Infraestructura carretera

394,981

151

Ferrocarriles

142,861

Puertos

68,124

Transporte masivo urbano

28,844

Infraestructura logística

4,516

Aeropuertos*

3,625

Otros

3,425

Total

646,376

218

Fuente: pni, pwc *El nuevo aeropuerto de la Ciudad de México no está incluido. El presupuesto total estimado del nuevo aeropuerto es de 169 mil millones de pesos entre 2015 y 2020.

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3 70

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Tecnologías de la información para la creación de valor en las empresas: el caso de México Sergio Picazo Vela Luis Felipe Luna Reyes

La introducción y el uso de las tecnologías de la información ha sido asociada de muchas formas a la transformación de las actividades humanas y organizacionales. En el caso de las empresas, las tecnologías de la información han tenido efectos tanto en las operaciones internas como en las relaciones externas con clientes, proveedores o accionistas. Este potencial transformador de las tecnologías de información ha sido uno de los temas de discusión más importantes dentro de la investigación en sistemas de información. Una de las vertientes en la discusión considera que la creación de valor y la transformación facilitada por las tecnologías de la información no proviene de la simple digitalización de los procesos –reproduciendo los mismos procesos que se desarrollaban manualmente–, sino del uso estratégico de las mismas, aplicándolas en las actividades críticas de la misión organizacional, con un énfasis en el largo plazo y hacia el exterior de la organización, particularmente en la creación de valor para el cliente. Así, en este capítulo iniciaremos con la discusión de distintas aproximaciones al concepto de estrategia como una forma de enmarcar el valor de las tecnologías de información para las organizaciones. La meta es promover la reflexión sobre el valor de los sistemas y tecnologías de la información en las estrategias de las empresas. Se puede considerar que una forma tangible de entender el beneficio de las tecnologías de la información es a través de su uso en el desarrollo de procesos de negocios, que constituyen conjuntos de actividades que se realizan en un orden determinado para lograr una

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meta del negocio, y así contribuir al logro de la estrategia del mismo. Los procesos de negocio son muy importantes para que éste sea exitoso, las tecnologías de la información permiten, entre otras cosas, automatizar estos procesos o apoyar su realización. A través de su soporte a los procesos de negocios, éstas facilitan la creación de eficiencias, la reducción de errores y costos, mejor atención al cliente y mejores procesos de decisiones que permiten a los negocios innovar, así como crecer. Actualmente, tanto las empresas, como las personas, dependen de las tecnologías de la información para llevar a cabo procesos y actividades cotidianas. El uso de éstas se ha convertido en una necesidad más que una opción para las empresas en todo el mundo, al grado que algunos autores como Nicholas Carr (2003) han incluso cuestionado su potencial de creación de ventajas competitivas, comparándolas con infraestructuras básicas como la electricidad. Para el caso de las empresas mexicanas esta no ha sido la excepción, aunque la incorporación de la tecnología ha sido un proceso un poco más lento que para las empresas de los países desarrollados. En este capítulo, después de incluir una breve reflexión sobre el potencial de creación de valor a través del uso de las tecnologías, se presentan los conceptos y prácticas básicas en cuanto a sistemas y tecnologías de información que todo administrador de empresas debería conocer. Se describirá –además– el estado actual de la adopción de estas tecnologías en las empresas mexicanas. Para entender a las tecnologías de la información, se introducen conceptos y prácticas de hardware, software, redes (Internet), negocios electrónicos y bases de datos. Además se discuten aplicaciones de la tecnología en las empresas como cómputo en la nube.

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Estrategia general y estrategia de sistemas y tecnologías de la información Como se comentó en la introducción, el primer componente del capítulo constituye una reflexión inicial sobre el concepto de estrategia como creación de valor a través de sistemas de información. La estrategia general se encuentra normalmente a cargo del cuerpo ejecutivo de la empresa, quien es supervisado por el consejo de accionistas o propietarios. Por supuesto que para más del 95% de pequeñas y medianas empresas en nuestro país, la intersección entre el equipo directivo y el consejo directivo es alta, y muy probablemente miembros de la misma familia. Es cierto que la intervención de stakeholders externos a la empresa se ha incrementado en los últimos años como resultado de la búsqueda de mayor transparencia y responsabilidad social corporativa, no obstante, esta intervención es, en general, limitada. No existe un consenso en la definición de estrategia general de negocios y el concepto ha evolucionado a lo largo de los años. Mintzberg describió los principales significados de estrategia a partir de las cinco Ps en la década de los ochenta (Chen, Mocker, Preston y Teubner, 2010) «it is also a term that is not fully understood. In this study, we follow a perspective paradigm based on the strategic management literature to define IS strategy as an organizational perspective on the investment in, deployment, use, and management of IS. Through a systematic literature search, we identify the following three conceptions of IS strategy employed implicitly in 48 articles published in leading IS journals that focus on the construct of IS strategy». Desde su punto de vista, la estrategia general del negocio puede concebirse como un plan (curso de acción intencionado), como un ploy 1 (maniobra para lograr un objetivo específico), como un patrón (serie de acciones con una intención común), como una posición (líder, seguidor, innovador, etcétera), o como una perspectiva (visión compartida). El princi-

1 La mejor traducción del término ploy es «estratagema». No obstante, se decidió dejar el nombre en inglés para mantener las cinco Ps.

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pal objetivo de la estrategia es proveer al negocio, y a sus miembros, un marco de referencia para mantener el balance entre ganancias y pérdidas potenciales al tomar decisiones sobre cómo lograr mayor eficiencia o mayor efectividad, lograr ahorros o mantenerse innovando, disminuir personal o incrementar la productividad, con el fin de mantener una ventaja competitiva en relación con sus principales competidores. Algunas perspectivas asocian la estrategia con procesos decisorios que conducen a planes de largo plazo que incluyen una serie de proyectos y distribución de recursos. Otras perspectivas ponen mayor énfasis en el proceso social de desarrollo de la estrategia (Ackermann y Eden, 2011). De hecho, estas perspectivas conciben el proceso estratégico como «una forma de regenerar a una organización, a través de la atención continua a la visión de lo que las personas que conforman la organización desean hacer. Es un proceso proactivo de búsqueda del cambio en la organización, sus stakeholders (en cuanto son diferentes de la organización), y el contexto o ambiente donde busca lograr sus aspiraciones». Adicionalmente a la estrategia general, es común –también– referirse al desarrollo de una estrategia de sistemas y tecnologías de información. Esta estrategia es más específica y normalmente asociada con la administración interna de los recursos tecnológicos dentro de la organización. Esta estrategia se mantiene con una vinculación estrecha con las áreas de sistemas de información de los negocios. El concepto de estrategia de sistemas de información ha evolucionado en el tiempo junto con la función misma. De hecho, en una revisión de literatura realizada hace algunos años, se identifican tres formas distintas de aproximarse al concepto (Chen et al., 2010) «it is also a term that is not fully understood. In this study, we follow a perspective paradigm based on the strategic management literature to define IS strategy as an organizational perspective on the investment in, deployment, use, and management of IS. Through a systematic literature search, we identify the following three conceptions of IS strategy employed implicitly in 48 articles published in leading IS journals that focus on the construct of IS strategy». La primera forma de entender la estrategia de sistemas de información es como el plan maestro del área de siste-

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mas de información, esto es, el presupuesto necesario para el mantenimiento de los sistemas dentro de la organización, el desarrollo de nuevos proyectos y la operación misma del área. Una segunda concepción de la estrategia de sistemas de información consiste en la alineación de los sistemas para el logro de la misión organizacional. Desde esta perspectiva se ve a la tecnología y sistemas de información como una herramienta para apoyar procesos y competencias clave dentro de las organizaciones, y así lograr las metas de la misma. Finalmente, más recientemente se discute el tema de estrategia de información como el desarrollo de una visión compartida sobre lo que la organización puede lograr a través del uso inteligente de los sistemas de información. Estas dos últimas concepciones de estrategia de tecnologías y sistemas de información se encuentran vinculadas a la concepción de que las tecnologías de información pueden ser utilizadas para la creación de ventajas competitivas, es decir, desarrollar recursos en ti que tengan valor en el mercado, que sean escasos, difíciles de imitar e integrados en los procesos organizacionales y de recursos humanos. De esta manera, los recursos de tecnologías de la información pueden contribuir a una ventaja en términos de costos o de diferenciación. Cada una de estas visiones tiene algo distinto que aportar, ya que la adopción tecnológica en la empresa requiere un plan de crecimiento y desarrollo que incluya un presupuesto para su mantenimiento. Más aún, y como se comentaba en la introducción, el concepto básico de creación de valor está vinculado con los procesos de negocio de las empresas. Finalmente, las empresas que obtienen mayores beneficios de sus inversiones en tecnologías de información son aquellas que invierten recursos en la creación de una visión compartida sobre el valor de las mismas en su actividad cotidiana. De este modo, todo administrador de empresas requiere conocimientos básicos de este recurso de los negocios que le permita utilizarlo para la creación de valor. Después de presentar un ejemplo del uso estratégico de las tecnologías de información en México, el resto del capítulo tiene el propósito de introducir estos conceptos.

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Estrategia de tecnologías de información en la práctica Cemex constituye un ejemplo de una empresa mexicana que ha logrado desarrollar una operación eficiente con base al uso extensivo de las tecnologías de la información, partiendo de un modelo operativo consistente. Cemex es considerado un pionero a nivel mundial en el uso de tecnologías de la información, lo que le ha permitido sostener su ventaja competitiva y ser más rentable que sus dos principales competidores: Lafarge y Holcim (The Cemex Way, 2001). El director general de Cemex, Lorenzo Zambrano, ha desarrollado una visión operativa que incluye procesos administrativos estandarizados a través de sus distintas unidades de negocio. Las tecnologías de la información han constituido la plataforma que captura las mejores prácticas de Cemex en finanzas, recursos humanos o logística (Weill y Ross, 2009). La unificación de los sistemas de información ha sido la clave para la integración internacional de Cemex, que se expandió en el extranjero a través de adquisiciones. En cada adquisición, se mandaron equipos de integración posadquisición para armonizar los sistemas técnicos y métodos de gestión de las empresas adquiridas con los de Cemex. Esto con la finalidad de que las empresas puedan adoptar lo que se ha llamado el «Cemex Way», que hace referencia a una filosofía corporativa que implica el uso de las tecnologías de información, sistemas y procesos para imponer normas de control en todo el mundo. Esta historia se remonta al fomento de sistemas de información para crear valor y aumentar la productividad en la manufactura, la logística y la contabilidad de su empresa en los años 80 (The Cemex Way, 2001). A finales de esta década, se estableció una red de satélites para poder transmitir todos los datos internos desde la sede de la empresa ubicada en Monterrey, que aunada a la estandarización de prácticas administrativas y flujos de información, facilita la administración de las distintas plantas productivas que pertenecen al corporativo. La primera implementación de correo electrónico de la empresa se puso en marcha en 1991 («The Cemex Way», 2001). La conectividad ha transformado muchos de los procesos internos de la compañía, al permitir, por

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ejemplo, entregar el cemento de las plantas de fabricación a las obras de construcción en el momento adecuado. Al poner una computadora y un receptor de posicionamiento global en cada camión, combinado con la información sobre los pedidos de los clientes, Cemex ha sido capaz de producir un sistema que no sólo calcula qué camión debe ir a dónde, sino que también permite a los despachadores redirigir los camiones en ruta. Esto ha reducido la duración media de la entrega de tres horas a menos de 20 minutos, incluso con el tráfico caótico y la cancelación de último minuto de órdenes que son típicos de la Ciudad de México. Esta conectividad ha permitido a cada camión entregar muchos más pedidos por día (Casanova et al., 2009). Debido al elevado conocimiento de Cemex sobre las tecnologías de la información, Cemex estableció Neoris, anteriormente Cemtec, como proveedor interno de servicios de tecnología de información en 1993. Neoris cuenta hoy con más de 250 clientes en 20 países. También se desarrolló Construmix, un mercado en línea de materiales de construcción y Latinexus, un sitio de e-procurement. Cabe resaltar que Cemex firmó, en 2012, un contrato de outsourcing de 10 años con ibm Global Services de un valor de 1,000 millones de dólares, lo que representa uno de los más grandes contratos de outsourcing de ti en el país. El contrato incluye servicios de infraestructura de ti, desarrollo de aplicaciones y servicios de mantenimiento. Con este acuerdo, Cemex espera ahorrar costos, enfocarse más en sus actividades claves y responder más rápidamente a las necesidades cambiantes de los mercados (ibm, 2012). El contrato responde a tendencias globales que sugieren la tercerización de los servicios básicos de infraestructura como un movimiento estratégico en el uso de las ti.

Hardware computacional El caso de Cemex que acabamos de explicar muestra cómo las empresas pueden utilizar las tecnologías de la información para lograr que sus estrategias sean exitosas. Para entender de una manera más fácil los conceptos relacionados con la tecnología de la información, en esta sección explicaremos conceptos básicos de hardware computacional.

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El hardware computacional se refiere a los dispositivos físicos: dispositivos de entrada, procesamiento, salida, almacenamiento secundario y redes. Los dispositivos de entrada permiten introducir datos a la computadora, ejemplos de dispositivos de entrada incluyen: teclado, mouse, micrófono, pantalla touch-screen, etcétera. Los dispositivos de entrada han evolucionado para incluir lectores de códigos de barras, lectores rfid y sensores de diversos tipos. Los dispositivos de procesamiento permiten convertir los datos de entrada en información útil. El dispositivo de procesamiento incluye la memoria principal y la unidad central de procesamiento. La memoria principal se denomina memoria de acceso aleatorio (ram, por sus siglas en inglés), la capacidad de almacenamiento de la memoria ram se mide en bytes. Actualmente la capacidad de la memoria ram de las computadoras personales varía entre 2 y 16 Gb. Una característica fundamental de la memoria ram es que es una memoria de trabajo, en esta memoria se almacena lo que el usuario necesita ejecutar y se borra de la memoria ram al dejarse de ejecutar. La unidad central de procesamiento actualmente puede contar con varios elementos de procesamiento. Por ejemplo, podemos tener una computadora de 4 u 8 núcleos. Cada uno de los núcleos trabaja a una velocidad que sumada resulta en la velocidad de procesamiento total del equipo de cómputo. Por ejemplo, si un núcleo trabaja a 2 GHz, y la computadora cuenta con 4 núcleos, entonces la velocidad total del equipo será de 8 GHz. Los dispositivos de salida permiten a la computadora comunicar los resultados de procesamiento a los usuarios. Los dispositivos de salida incluyen monitor, bocina, impresora o proyectores. Los dispositivos de salida también han evolucionado, por ejemplo, en el caso de las impresoras, ahora contamos con diferentes tipos, como impresoras de inyección de tinta, láser, térmicas y hasta impresoras 3d. Los dispositivos de almacenamiento secundario permiten almacenar datos o programas por el tiempo en que el usuario lo requiera. Ejemplos de dispositivos de almacenamiento secundario incluyen discos duros, cd, dvd o las memorias usb. De los dispositivos de almace-

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namiento mencionados, los discos duros se mantuvieron con la misma tecnología durante varios años, pero actualmente, con la aparición de las tabletas y los smartphones su tecnología se cambió para hacerlos mucho más rápidos y generar menos calor, esto impacta además en el tamaño del dispositivo. Los dispositivos de hardware han estado evolucionando desde la creación de la primera computadora. Existe una ley denominada Ley de Moore que nos ayuda a entender la rápida evolución del hardware. De acuerdo a la Ley de Moore, el número de transistores en un chip se duplica cada 18 meses. Entonces cada 18 meses las computadoras incluirán chips más poderosos que le permitirán utilizar mayor cantidad de datos. Los tipos principales de computadoras incluyen: personales, servi dores, mainframes y supercomputadoras. Todos los diferentes tipos de computadoras incluyen los diferentes tipos de dispositivos mencionados anteriormente. La diferencia fundamental, entre estos tipos de equipos, radica en el número de usuarios, capacidad de almacenamiento, procesamiento y costo. En el contexto global lo más común es que las organizaciones cuenten con una cantidad de computadoras personales y con algunos servidores. En este contexto las computadoras personales son utilizadas por usuarios específicos y el servidor incluye recursos compartidos a los que acceden las computadoras personales. El número de organizaciones que cuenta con mainframes o supercomputadoras es mucho menor, este tipo de equipos se utilizan para tareas complejas. Tal es el caso de Cemex, una de las empresas mexicanas más exitosas, aunque son una empresa muy grande, que podría tener mainframes, ellos han preferido confiar en equipos distribuidos interconectados que comparten información (The Cemex Way, 2001). Para el caso de empresas mexicanas, de acuerdo a la Encuesta sobre Tecnologías de la Información y Comunicaciones (entic, 2013), en la que se estima que de un total de 138 881 empresas, el 88.7% de empresas con diez o más empleados utilizan computadoras. Además, en esta encuesta se estimó que las empresas cuentan con un total de casi

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4.5 millones de computadoras con un promedio de 32.18 computadoras por empresa. En un estudio más reciente, realizado por MarketLine (Computer Hardware Industry Profile, 2015), se muestra (tabla 6) que el valor del mercado de hardware en México en 2014 era de 37,601.9 millones de pesos y que este mercado creció de 2010 a 2014 a una tasa promedio de 4.8%. Tabla 6. Valor del mercado de hardware en México Año

Millones de dólares

Millones de pesos

Millones de euros

% Crecimiento

2010

2,340.4

31,133.1

1,763.3

2011

2,396.5

31,879.3

1,805.6

2.4%

2012

2,642.7

35,155.2

1,991.1

10.3%

2013

2,761.9

36,740.4

2,080.9

4.5%

2014

2,826.7

37,601.9

2,129.7

CAGR: 2010-14

2.3% 4.8%

Fuente: Computer Hardware Industry Profile, 2015

Quizá la pregunta más importante para cualquier administrador es cuál es el valor estratégico de estos recursos o por qué deberían ser adquiridos por su empresa. La investigación y la práctica muestran que las inversiones en infraestructuras de hardware son inversiones de riesgo moderado, siendo la principal fuente de riesgo la incertidumbre relacionada con la obsolescencia de la tecnología misma. Estas inversiones en infraestructura se relacionan con incrementos en el valor de la empresa e incremento en costos en el corto plazo (Weill y Ross, 2004). Como una estrategia para administrar mejor tanto los costos como los riesgos, algunas empresas deciden tercerizar esta infraestructura. La tercerización no está tampoco libre de riesgos y puede crear dependencias de la empresa en el proveedor externo.

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Software computacional El equipo de hardware, por más sofisticado que sea, no puede funcionar sin contar con el software adecuado. Éste se refiere al conjunto de instrucciones que, al ejecutarse en un orden específico, permiten obtener un resultado deseado. El software computacional puede ser de dos tipos fundamentalmente: de sistema o de aplicación. El software de sistema incluye programas que permiten administrar los recursos de hardware. El ejemplo más claro de software de sistema es el sistema operativo. Éste permite administrar los diferentes dispositivos que incluye una computadora, como por ejemplo el teclado, la memoria ram, el monitor, la impresora, etcétera. Para cada tipo de computadora que mencionamos en la sección anterior podemos identificar diferentes opciones de sistemas operativos. Para las computadoras personales los sistemas operativos que dominan el mercado son Windows (Microsoft) y Mac OS (Apple). Para equipos móviles y tabletas, los sistemas operativos que dominan el mercado son ios y Android. El software de aplicación incluye a todo aquel que genera un beneficio para el usuario. Existen muchos ejemplos de software de aplicación, algunos de ellos incluyen los procesadores de palabras como Word u OpenOffice, las hojas de cálculo como Excel o Numbers. Otros tipos de software de aplicación incluyen programas que se desarrollan para automatizar procesos de negocios como sistemas de nómina, de contabilidad o de producción. La tendencia actual en estos tipos de sistemas es desarrollar sistemas empresariales. Éstos incluyen funcionalidades para diversas áreas de la empresa, un ejemplo de los sistemas empresariales incluye los sistemas de planeación de recursos empresariales (erp, por sus siglas en inglés). Los sistemas erp están formados por varios módulos que se enfocan en diferentes áreas de la empresa, por ejemplo, podemos encontrar los módulos de recursos humanos, finanzas, producción, ventas, etcétera. Algo muy importante es que los módulos comparten el mismo repositorio de datos, por lo que los datos generados en cada uno de los módulos están disponibles para todos los demás. Existen versiones de estos sistemas para em-

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presas de todos los tamaños. Sin embargo, las versiones más completas, dirigidas a empresas grandes, son muy costosas. La empresa líder en sistemas erp es sap, una empresa alemana, aunque también existen otras que ofrecen productos similares como Oracle. Los sistemas erp se desarrollan con base a las mejores prácticas de negocios, esto se puede ver como algo positivo, pero en la práctica resulta en problemas de implementación para las empresas; esto debido a que las empresas tienen dos alternativas: 1) adaptar sus procesos a la forma en que opera el erp o 2) adaptar el erp a la forma en que opera la empresa sus procesos. Las dos alternativas tienen ventajas y desventajas. Por ejemplo, en el caso ideal en el que la empresa adapta sus procesos a la forma en que opera el erp, tomará tiempo para que los empleados de la empresa aprendan a realizar los procesos de forma diferente, es muy posible que se tengan que realizar cambios en la distribución física de la planta y muchas otras cosas más. Para el segundo caso en el que se adapta el erp a la forma en la que opera la empresa, tomará mucho tiempo y dinero el cambiar la forma en la que opera el erp. En este caso es muy probable que los programadores de la empresa se tengan que capacitar en el lenguaje de programación que utilice el erp, por ejemplo, para realizar ajustes a sap los programadores tienen que saber programar en abap. Otro tipo de sistemas empresariales incluyen los sistemas de administración de la cadena de suministro. Este tipo de sistemas le permiten a la empresa automatizar desde la obtención de la materia prima hasta la entrega del producto final al consumidor. Los sistemas de administración de la cadena de suministro permiten llevar a cabo estrategias de control de inventarios como just in time. Los sistemas de administración de las relaciones con el cliente también forman parte de la categoría de sistemas empresariales. Estos sistemas le permiten a la empresa administrar todos los contactos del cliente con la empresa. A partir de esta información y del historial de compras del cliente, la empresa puede comunicarse de una forma más personalizada con el cliente. Estos sistemas ayudan a las empresas a incrementar sus ventas al ofrecerle al cliente productos más específicos o productos complementarios a los que ya les ha comprado.

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Continuamente se están desarrollando nuevos programas que explotan las nuevas capacidades de las computadoras y que explotan las nuevas tecnologías de entrada de datos y de comunicaciones. Las empresas, para ser exitosas tienen que estar pendientes de los nuevos desarrollos para implementarlos en sus procesos. El valor del mercado de software en México ha crecido a un promedio anual de 9.9% de 2010 a 2014, pasando de 2.3 en 2010 a 3.4 mil millones dólares en 2014 (tabla 7). Se estima que el valor del mercado de software en México se incremente a 4.8 mil millones de dólares a finales de 2019 (Software Industry Profile, 2015). Tabla 7. Valor del mercado de software en México Año

Miles de millones de dólares

Miles de millones de pesos

Miles de millones de euros

2010

2.3

30.6

1.7

2011

2.5

33.8

1.9

10.2%

2012

2.8

37.8

2.1

12.0%

% Crecimiento

2013

3.2

42.4

2.4

12.0%

2014

3.4

44.8

2.5

5.7%

CA R: 2010-14

9.9%

Fuente: Software Industry Profile, 2015

Desde un punto de vista estratégico, el software computacional normalmente puede relacionarse con el apoyo a la automatización de transacciones o al incremento de las capacidades de análisis y toma de decisiones por parte de los empleados. Aplicaciones de automatización de transacciones normalmente se correlacionan con eficiencias y reducción de costos con un riesgo de moderado a bajo. Estudios internacionales sugieren una tasa de retorno de entre 25 y 40% en este tipo de proyectos (Weill y Ross, 2004). Por su parte, proyectos que buscan mejorar la información de tomadores de decisiones en mercadotecnia, finanzas, recursos humanos y otras áreas del negocio, tienen un riesgo mayor, ya que se ha mostrado, a través de la experiencia, que es difícil que los administradores hagan uso de esta información para mejorar sus tareas. No obstante, cuando lo logran, los beneficios se reportan a través de mejores márgenes de ganancia.

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Redes de computadoras / Internet / cómputo en la nube Una red de computadoras la podemos definir como dos o más dispositivos computacionales interconectados entre sí. El contar con redes de computadoras le permite a las organizaciones compartir diferentes recursos como hardware, software o datos. Un hardware que es comúnmente compartido por medio de las redes es la impresora. En una oficina podemos contar con varias computadoras pero utilizando una red podemos compartir una impresora, esto nos permitirá utilizar recursos como estos de forma eficiente. Existen, fundamentalmente, dos tipos de redes computacionales: las redes de área local y las de área amplia. Las redes de área local se forman por equipos de cómputo que están ubicados en un área geográfica limitada. Por el contrario en las redes de área amplia, los dispositivos que la forman están distribuidos en áreas geográficas grandes. Las redes de área local son muy comunes en las empresas actuales, esto se debe a los beneficios que aportan. Las redes de área amplia son comunes en empresas muy grandes. Existe una red que se ha convertido en una herramienta fundamental para las personas y las empresas: Internet. Internet nació a finales de los sesenta, fue creada por el Departamento de Defensa de Estados Unidos, y se creó con el propósito de tener un medio de comunicación ininterrumpido. Para esto se ideó el interconectar redes para crear una red más grande, este principio sencillo es el que ha permitido que el Internet crezca de manera exponencial. En Internet están conectadas miles de millones de computadoras, para poder identificar a cada una de ellas se utiliza un sistema de direcciones de protocolo de Internet (ip address). La versión de direcciones de internet que se ha utilizado desde los orígenes del Internet es la ipv4. En este esquema de direccionamiento, una dirección se compone de 4 números separados por puntos. Un ejemplo de una dirección en el esquema ipv4 es: 140.148.62.42 (dirección de uno de los servidores web de la udlap). Un problema de este esquema es que sólo se tienen disponibles 4 mil millones de direcciones. Si consideramos que actualmente más de 2.5 mil millones de personas tienen acceso

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a internet y que muchas de ellas cuentan con más de un dispositivo que requiere de una dirección IP, entonces es muy fácil observar que 4 mil millones de direcciones es un número muy reducido. Para resolver este problema, se está trabajando en el esquema de direccionamiento ipv6, en el que el número de direcciones disponibles se incrementa de forma considerable. El número de direcciones disponibles en este esquema es de 2128 = 3.4×1038. Este número parece muy grande pero dado que cada día se conectan nuevos dispositivos a Internet (relojes, electrodomésticos, ropa, etcétera) en un futuro cercano se podría necesitar de un número mayor. Las computadoras y las redes utilizan las direcciones de IP para poder ubicar a una computadora en particular, sin embargo, para los usuarios sería complicado tener que recordar muchas series de números. Por esto es que se crearon los dominios, el cual es el nombre asignado a una dirección ip. Por ejemplo, el dominio www.udlap.mx corresponde a la dirección ip 140.148.62.42. Es más fácil para un usuario recordar www.udlap.mx que 140.148.62.42. Los nombres de dominios son muy importantes para que los usuarios puedan encontrar a las empresas que buscan en Internet. Son tan importantes que muchas de ellas compran varios dominios para el mismo sitio web. Por ejemplo, la Universidad de las Américas Puebla tiene los dominios: www.udlap.mx, www.udlap.edu.mx y www.udlap.edu para dirigirse al mismo sitio web. Internet permite a las empresas y a las personas acceder a recursos como hardware o software sin la necesidad de adquirirlos o instalarlos en sus equipos propios, a esto se le llama cómputo en la nube. Un ejemplo de esto se puede explicar con el caso de una compañía que quiera desarrollar un sitio web. Para poder tener disponible un sitio, una empresa necesita un servidor con conexión siempre activa a Internet, en este caso las empresas tienen dos opciones: 1) comprar un servidor y contratar una conexión a Internet, ambas con la capacidad suficiente para satisfacer las solicitudes de sus clientes o 2) rentar un servidor con su respectiva conexión a Internet. Para decidir la mejor opción para la empresa se tienen que tomar en consideración diferentes factores, como por ejemplo que la empresa cuente con un espacio

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adecuado para tener los equipos, que cuente con el equipo de técnicos especializados para darle mantenimiento y soporte al equipo de cómputo. Gracias a Internet las empresas que no cuenten con las condiciones adecuadas pueden optar por la opción de rentar el servidor y la conexión a Internet. Otro ejemplo de cómputo en la nube es el almacenamiento obtenido a través de Internet; las empresas o las personas pueden decidir el comprar un disco duro adicional o el rentar espacio en el disco duro de alguna empresa especializada en almacenamiento. Por ejemplo, OneDrive y Dropbox son dos opciones en las que se le otorga a los usuarios una cantidad de espacio gratuito y si requieren de espacio adicional se les cobra una cuota mensual. Otro ejemplo de este tipo de servicio es el de iCloud de Apple, donde los usuarios cuentan con un espacio para tener disponibles diferentes recursos en la nube y para tener acceso a ellos, independientemente del lugar en dónde se encuentren o del equipo que estén utilizando. Las empresas también pueden acceder a software en la nube, por ejemplo muchas aplicaciones como erps, crms, nóminas, etcétera, se pueden usar a través de Internet sin la necesidad de instalarlas en los equipos de la empresa, con esto las empresas sólo pagan por lo que usan. El cómputo en la nube tiene muchos beneficios para las empresas, por lo que se espera que cada vez más empresas y personas utilicen este tipo de servicios. Además, se espera que en el futuro se construyan más servicios que se puedan usar en la nube. De hecho, el cómputo en la nube constituye una estrategia viable y de bajo costo para la tercerización, tanto de software como de hardware. Un ejemplo de ambos son los productos de software de productividad en la red como Google Docs y como Office online, y sus servicios asociados de almacenamiento de datos Google Drive y Microsoft OneDrive. Los primeros constituyen servicios de software en la nube, y los segundos se refieren a hardware en la nube (en este caso hardware de almacenamiento). Ambos servicios han sido implementados con éxito en una variedad de empresas y organizaciones.

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De acuerdo a la Encuesta sobre Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (entic, 2013) realizada en 2012, el 84.6% de las empresas mexicanas utilizaban Internet, dada la tendencia internacional de aumento de empresas con acceso, se esperaría que del 2012 a la fecha un mayor número de empresas tuviera acceso. De acuerdo a esta misma encuesta, sólo el 41.5% por ciento de las empresas contaba con una página web. Algo que es muy interesante es que del total de empresas con acceso a Internet, el 93.7% de las empresas utilizaba conexiones de banda ancha.

Negocios electrónicos El Internet ha creado muchas oportunidades de carácter estratégico para las empresas, ya que éstas pueden utilizarlo para llevar a cabo todas sus transacciones, y a esto se le llama «negocio electrónico». Cuando las empresas utilizan Internet para llevar a cabo transacciones que involucran intercambio de dinero, están realizando comercio electrónico y éste aporta grandes beneficios. Pueden llegar a un mercado más amplio, pueden llegar con facilidad a nichos de mercado distribuidos geográficamente, pueden dar a conocer sus productos y servicios de una manera global y con un costo accesible. Las transacciones de comercio electrónico se pueden llevar a cabo entre diferentes participantes, por ejemplo entre un negocio y un cliente o entre dos negocios. La tabla 8 muestra los diferentes modelos de negocio del comercio electrónico. Tabla 8: Modelos de negocios del comercio electrónico Negocio a negocio (B2B) Negocio a cliente (B2C) Cliente a cliente (C2C) Cliente a Negocio (C2B)

Es común que las empresas inicien enfocando sus esfuerzos en un tipo de modelo, pero conforme van aprendiendo se involucran en otros tipos. Por ejemplo, si revisamos el sitio web de un banco con

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Figura 1. Sitio web de Banamex operaciones en México, por ejemplo, Banamex, podemos observar que el sitio está preparado para llevar a cabo transacciones de negocio a cliente (B2C) y de negocio a negocio (B2B). Esto se puede observar en la parte superior de la figura 1. En el que encontramos el menú para Personas, para pyme y para Empresas y Gobierno. Lo mismo pasa con otro tipo de empresas por ejemplo Dell, la empresa de computadoras también tiene opciones para personas (para el hogar) y para empresas (para el trabajo). Cuando las empresas se involucran en transacciones de comercio electrónico, tienen que considerar el estar preparadas para aceptar pagos de forma electrónica. La forma más común para realizar pagos en comercio electrónico es a través de la tarjeta de crédito. Entonces las empresas deben tener preparados sus sitios de comercio electrónico para recibir pagos con tarjetas de crédito. En México, los bancos ayudan a las empresas a aceptar pagos con tarjetas de crédito, sin embargo, existen otras opciones como PayPal o MercadoPago. Estas opciones ayudan a las empresas a recibir pagos de manera fácil y, ade-

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más, permiten que personas que no se sienten a gusto con pagar en Internet utilizando su tarjeta de crédito puedan pagar usando otras opciones como pago en efectivo en alguna tienda de autoservicio. Con Internet también se abre una gran gama de opciones de marketing digital para las empresas. Considerando que los patrones de comportamiento de las personas han ido cambiando con el Internet y que, cada vez más pasan tiempo utilizando el Internet para estar navegando o para ver lo que está pasando en sus redes sociales. El marketing por Internet es más accesible para las empresas, comparado con los comerciales de televisión, por ejemplo, al que una empresa pequeña no puede tener acceso. Una empresa pequeña puede comprar publicidad en Google o Facebook sin tener que pagar grandes cantidades de dinero. Esto le da la oportunidad de darse a conocer con sus clientes potenciales. A continuación explicamos algunas opciones para realizar marketing digital: Correo electrónico: las empresas pueden recolectar los correos electrónicos de sus clientes o de sus clientes potenciales para enviarles un correo con promociones o con productos novedosos. Para que el correo electrónico funcione adecuadamente es importante pedir permiso a los clientes antes de enviarles correos. Esto evitará que nuestros correos se consideren spam. Existen muchas empresas que venden listas de correos de clientes para que las utilicemos en nuestra campaña de correo electrónico. La experiencia ha enseñado que esta práctica no es buena, ya que, como los usuarios no dieron permiso para recibir correos nuestros, considerarán a éstos como spam y, por lo tanto, nuestra campaña no tendrá buenos resultados. Es importante mencionar que varios países como Estados Unidos y Canadá cuentan con leyes anti spam; conocer esto es muy importante ya que con el Internet podemos tener registrados clientes de diversos países y si no realizamos nuestra campaña de forma adecuada, podríamos estar incurriendo en un delito. Banners: las empresas pueden contratar la exposición de banners en sitios que son muy concurridos por los usuarios potenciales de la empresa. Por ejemplo, una empresa de ropa puede contratar exposiciones de banners de su empresa en sitios como Yahoo! o en algún

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periódico digital que lean sus clientes potenciales. Los banners son imágenes gráficas que muestran el logo, nombre o productos de una empresa y que incluyen una liga a una página de la empresa, cuando los usuarios dan clic en el banner, el navegador los lleva a la página de la empresa. Los primeros banners se vendieron en 1995 y desde entonces han estado evolucionando para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes. Al inicio los banners eran estáticos y ahora tienen movimiento o responden a acciones del cliente, por ejemplo, cuando pasan el apuntador del mouse sobre el banner se abre un video en una caja más grande. El contratarlos es una opción accesible para empresas de cualquier tamaño; su costo dependerá de diversos factores como el tamaño, el lugar de la página en donde se publique o la página en particular en la que se publique. Marketing en máquinas de búsqueda: las empresas pueden contratar el desplegado de su publicidad en los resultados de búsqueda de las máquinas de búsqueda como Google, Bing o Yahoo!, considerando que los usuarios utilizan las máquinas de búsqueda para encontrar los productos o servicios que necesitan. El tener presencia en los resultados ayudará a las empresas a tener más posibilidades de ventas. En general hay dos opciones para realizar marketing en máquinas de búsqueda: 1) pagar por estar presente en los resultados o 2) utilizar técnicas de optimización de máquinas de búsqueda para aparecer en los primeros resultados. Para la opción 1) las empresas pueden darse de alta en los programas de las máquinas de búsqueda como en Google AdWords, en este programa las empresas crean su anuncio e indican las palabras en las que desean que su anuncio aparezca. Las empresas le pagarán a Google por cada clic que los usuarios hagan en el anuncio. Programas similares existen para Bing y Yahoo! En la segunda opción las empresas modifican el contenido de su página para que los buscadores las ubiquen en los principales resultados. Esto es muy importante considerando que los usuarios sólo revisan la primera y la segunda página de resultados. Marketing en medios sociales: los usuarios de Internet gastan mucho de su tiempo navegando en medios sociales como Facebook, Twitter o YouTube, por lo que estos sitios son una opción muy importante

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para dar a conocer nuestra empresa, productos o servicios. Los sitios de medios sociales analizan detalladamente el comportamiento de los usuarios y por esto han creado una serie de opciones para vender publicidad a las empresas. Algo importante a considerar cuando realizamos marketing digital son las opciones de pago. Existen tres opciones principales para pagar en marketing digital: cpi, costo por impresión; cpc, costo por clic y cpa, costo por acción. En el cpi se paga por millar de impresiones, es decir, para una cantidad por cada mil veces que se muestra nuestro banner. En el cpc se paga una cantidad por cada vez que los usuarios dan clic en el banner. Finalmente, en el cpa se paga una cantidad cuando el usuario realiza alguna acción como subscripción o compra. De acuerdo a los datos de la Encuesta sobre Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (entic, 2013) la participación de las empresas mexicanas en los negocios electrónicos en el 2012 era muy baja, se estimó que sólo 7.3% recibía pedidos por Internet y sólo 14.3% hacía pedidos por Internet. Estos resultados muestran que las empresas mexicanas han venido desaprovechando oportunidades ya que un estudio realizado por la Asociación Mexicana de Internet (amipci, 2013) estima que el valor del comercio electrónico en México en 2012 era de 85.7 millones de pesos y que, para 2013, el valor del mismo se incrementó en 42% para llegar a un valor de 121.6 millones de pesos. Estos resultados muestran el interés de los internautas mexicanos por realizar compras en Internet. En el estudio de Picazo-Vela et al. (2014) se encontró que el 50% de los internautas mexicanos realizan compras en Internet tanto en sitios mexicanos como extranjeros.

Bases de datos e inteligencia de negocios Las bases de datos son estructuras que permiten recolectar y organizar los datos de una empresa; son muy importantes porque permiten tener a la mano los datos que se utilizarán para generar información. La información es muy importante para las empresas ya que ayuda a reducir la incertidumbre en la toma de decisiones. El tener mayor can-

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tidad de datos nos permitirá generar información para tomar decisiones con menor incertidumbre o con mayores probabilidades de éxito. Existen diferentes formas en las que se almacenan y organizan los datos en la base de datos. Una forma muy utilizada es el modelo relacional. En éste los datos y las relaciones entre ellos se almacenan en tablas de dos dimensiones. La tabla 9 muestra un ejemplo de una tabla que almacena datos y relaciones entre ellos, para estudiantes. Esta tabla podría ser utilizada en cualquier base de datos de universidades o escuelas en general. Tabla 9. Tabla de estudiantes ID

Nombre

123456

Juan Pérez

987654

María López

543273

Alberto Medina

Calle

Teléfono

Licenciatura

3 poniente

222-123-4567

LAD

14 sur

951-321-2346

LNI

75 Norte

876-432-9845

LTI

Las tablas constan de columnas y renglones. Las columnas almacenan atributos de la tabla. Por ejemplo, en la tabla 9 tenemos 5 columnas: id, nombre, calle, teléfono y licenciatura. Estas son las características que almacenaremos de cada estudiante. Es importante mencionar que en una tabla real se incluirán muchas columnas más. Los renglones almacenan los datos de un estudiante en particular y todos los valores para las columnas en un renglón en particular pertenecen al mismo estudiante. En nuestra tabla 9 tenemos únicamente tres estudiantes, en un ejemplo real tendremos cientos o miles de ellos. Hasta este momento hemos explicado cómo las tablas almacenan datos, sin embargo, habíamos mencionado que las tablas también permitían almacenar relaciones entre los datos. Para explicar esto necesitamos una tabla adicional, la tabla 10. Tabla 10. Tabla de licenciaturas Clave

Nombre

Director de licenciatura

Oficina

LAD

Lic. en Administración de Empresas

231487

CS-113

LNI

Lic. en Negocios Internacionales

534213

NE-204

LTI

Lic. en Tecnologías de Información

936284

NE-222

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En la tabla 9 podemos observar que la quinta columna se denomina carrera. Para un estudiante en particular, por ejemplo, el estudiante Juan Pérez encontraremos que su carrera es «lad», esta columna nos permitirá asociar la clave «lad» con los datos específicos de esta carrera que se encuentran en la tabla 10. En este caso la clave «lad» nos permitirá obtener el nombre completo de la licenciatura que es: Lic. en Administración de Empresas. Además podremos obtener la oficina en la que se encuentra ubicada la dirección de la licenciatura y el id del director. Por ejemplo para la Lic. en Negocios Internacionales obtendremos que el id del director de licenciatura es 231487. Esta clave no tiene sentido hasta que la asociamos con la columna de otra tabla que incluirá el detalle de los directores de licenciatura o de los empleados en general. En esta tabla, seguramente podremos encontrar el nombre, teléfono, oficina, etcétera. El modelo relacional es muy usado para las bases de datos de operación. Las bases de datos de operación son aquellas en las que se mantiene el conjunto de datos mínimo suficiente para que la compañía pueda operar sin problema. Por otra parte, los datos que se van consolidando que ya no se necesitan para la operación diaria de la empresa se pasan a otra base de datos: una base de datos que se utiliza para la toma de decisiones. Con esto tenemos que recalcar que es común en las empresas tener al menos dos bases de datos: una para su operación y otra para su toma de decisiones. Las empresas utilizan estas dos bases de datos para evitar que, al realizar análisis de datos para la toma de decisiones, se afecte la operación de la empresa. Por ejemplo, sería un problema muy grande para una empresa de comercio electrónico el no poder vender porque un directivo solicitó un informe que requiere de análisis de datos muy complicados. Las bases de datos para la toma de decisiones almacenan los datos de forma diferente que las bases de datos de operaciones. Las bases de datos de toma de decisiones utilizan cubos de datos de tres dimensiones en lugar de tablas de dos dimensiones, aunque algunas implementaciones utilizan variaciones del modelo relacional. Más aún, la utilización intencionada de datos operativos y otros datos externos a la empresa para procesos de decisiones es conocida normalmente como

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inteligencia de negocios. En cualquier caso, las preguntas importantes para el administrador de empresas están relacionadas con qué información es importante almacenar y cuál es la que le ayuda a tomar mejores decisiones. El nivel de detalle y la presentación de la misma son nuevamente áreas que requieren de la experiencia y participación del tomador de decisiones para incrementar la probabilidad de creación de valor.

Conclusiones En este capítulo se introdujeron los principales conceptos de tecnologías de información que son relevantes para las empresas y, por lo tanto, para los estudiantes de cualquier licenciatura de la Escuela de Negocios. Se parte de una concepción estratégica de las tecnologías y sistemas de información en las empresas para, posteriormente, introducir conceptos básicos de hardware, software y redes que hicieron posible herramientas como el Internet que dieron acceso a servicios como el cómputo en la nube. En cada una de las secciones se mostró el panorama de las tecnologías de información en las empresas mexicanas y se discutieron brevemente algunos conceptos estratégicos relacionados a los mismos. Como se muestra en el capítulo, existen varios componentes que le dan forma a la tecnología de la información. Para que una empresa, organización o país sea exitoso en este ámbito, se tienen que realizar inversiones en cada uno de los diferentes componentes. Además de que se tiene que cuidar el tener personal capacitado para el uso de las tecnologías. Para tener personal capacitado se necesitan inversiones en universidades e institutos tecnológicos. Otra forma adicional de tener personal capacitado es el dar acceso a las personas a las tecnologías. De acuerdo al Reporte Global de Tecnología de Información 2015 realizado por Foro económico Mundial (Global Information Technology Report 2015 - Reports - World Economic Forum, 2015), México se encuentra en el lugar 69. Este reporte enumera a los países que mejor utilizan las tecnologías de información para impulsar el desarrollo social y económico. Aunque en un año el país avanzó

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diez lugares en el ranking, todavía se muestran muchas áreas de oportunidad y muchos problemas en esta área. Se tiene que trabajar, por ejemplo, en crear un medio ambiente regulatorio y político adecuado, por ejemplo, en los derechos de propiedad intelectual, ya que en México todavía se presenta un alto índice de uso de software ilegal, impactando tanto a la innovación, como a la recaudación fiscal de acuerdo con un estudio realizado por San Martín et al. (San Martín et al., 2015). También se tiene que trabajar en mejorar la educación y en crear un contexto que permita innovar. Por último creemos que en México existe un alto potencial y que dada su cercanía con la economía más grande del mundo, existen muchas oportunidades de negocios relacionadas con el uso y aplicación de las tecnologías de información para la creación de valor en las empresas mexicanas.

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comportamiento planeado». RECAI Revista de Estudios En Contaduría, Administración e Informática. En línea. Obtenido el 10 de enero de 2016 desde: http://www.revistarecai.mx/index.php/recai/ article/view/48 San Martín, J. M., Picazo-Vela, S., Juárez, C. A., Héctor E., y Aguilar, G. (2015). Impacto fiscal por uso y comercialización de software ilegal en México. Por publicarse. Software Industry Profile: Mexico (2015). Software Industry Profile: Mexico, 1–38. The Cemex Way. (2001). The Economist. En línea. Obtenido el 10 de diciembre de 2015 desde: http://www.economist.com/node/655858 Weill, P., y Ross, J. W. (2004). IT governance : how top performers manage IT decision rights for superior results. Boston: Harvard Business School Press. Weill, P., y Ross, J. W. (2009). IT Savvy: What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain. Boston: Harvard Business Press.

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Parte II

Estrategia corporativa

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Liderazgo y emprendimiento estratégico en México Héctor Montiel Campos

La naturaleza de la competitividad en varias industrias está cambiando. La realidad demuestra que los recursos financieros son escasos y que los mercados son cada vez más cambiantes y exigentes. Actualmente, el determinar las fronteras de un mercado es todo un reto, ya que las empresas, con el apoyo de la tecnología y de modelos de negocio bien definidos, hacen de la diversificación, relacionada o no, una estrategia que les permite ser más competitivas. Un término que se ha utilizado para capturar la realidad del actual panorama competitivo es la hipercompetencia. Bajo condiciones de hipercompetencia, los supuestos de un mercado estable son reemplazados por nociones inherentes de inestabilidad y cambio (McNamara, Vaaler y Devers, 2003). En un mercado hipercompetitivo, las empresas a menudo enfrentan agresivamente a sus competidores con la esperanza de mejorar su posición competitiva y en consecuencia su desempeño (Ferrier, 2001). Esta realidad no es ajena al sector empresarial mexicano, más con las recientes reformas estructurales que colocan bajo nuevas condiciones a las empresas, específicamente a la toma de decisiones. Varios factores son los que propician el actual ambiente competitivo en México, cuyo inicio se puede ubicar con la firma del tratado de libre comercio con Estados Unidos y Canadá en 1994. La firma de este tratado, colocó a México en una nueva realidad, o al menos, una con la que no estaba muy familiarizado: la competitividad. México empezó a experimentar algunas de las condiciones que Izosimov (2008) ya indicaba como conductores del actual panorama competitivo: el

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surgimiento de una economía global y la tecnología, específicamente la rapidez de cambio tecnológico. Ante este nuevo escenario competitivo al que se enfrentaban las empresas mexicanas, las fuentes convencionales de ventaja competitiva, tales como economías de escala, calidad, enormes presupuestos de publicidad, entre otros, mostraron tener poca probabilidad de llevar a la empresa a una competitividad estratégica. Los directivos de las empresas tuvieron que adoptar un estilo de dirección en el que se privilegiaba la flexibilidad, la rapidez, la innovación, la integración, así como los constantes retos que emanaban de las condiciones cambiantes. Es por ello que, a lo largo de este capítulo, se desarrollan dos grandes temas que son fundamentales en la competitividad de la empresa mexicana. En primer lugar, se aborda el tema de liderazgo estratégico, dando una definición de este concepto y su importancia como una fuente potencial de ventaja competitiva. Asimismo, se desarrolla el tema de los equipos directivos y, finalmente, las diferentes funciones que lleva a cabo el líder estratégico. Todo esto, en el contexto de la empresa en México. El segundo tema que se presenta tiene que ver con el emprendimiento estratégico en México, por lo que inicialmente se define oportunidad de negocio, innovación y empresario. De igual forma, se comenta cómo se puede llevar a cabo la innovación al interior de la empresa, para finalizar con la importancia de recurrir a la innovación abierta con el objetivo de superar las restricciones o desventajas que pueden tener las empresas mexicanas. En la parte final de este capítulo, se plasma una conclusión sobre lo comentado.

Liderazgo estratégico Concepto y estilo El liderazgo estratégico se refiere a la habilidad de anticipar, visualizar, ser flexible y empoderar a otros con el objetivo de generar un cambio estratégico cuando éste sea necesario (Kotter, 2007). En el panorama competitivo actual, es necesario que los líderes empresariales en México, ya sea por palabra o por ejemplo personal, o bien por su

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capacidad de visualizar el futuro, sean capaces de influir en los comportamientos, pensamientos y sentimientos de aquellas personas con quienes trabajan. Un artículo publicado en El Financiero (2015), identifica a los cinco líderes empresarios más admirados en México: 1) Carlos Slim Helú (Grupo Carso); 2) Daniel Servitje Montull (Grupo Bimbo); 3) José Antonio Fernández Carvajal (femsa); 4) Emilio Azcárraga Jean (Grupo Televisa); 5) Ricardo Salinas Pliego (Grupo Salinas). El artículo menciona que una combinación de liderazgo, visión y pensamiento estratégico fueron fundamentales para que estos empresarios trascendieran y colocaran en alto el nombre de México en el exterior y colocarse como los líderes más admirados. La apuesta que se hace a través del liderazgo estratégico, es que éste debe tener la habilidad de atraer y administrar el capital humano, ya que la falta de talento humano restringe el crecimiento de la empresa (Ready y Conger, 2007). Actualmente, el capital intelectual que poseen quienes trabajan en la empresa, incluyendo la habilidad de administrar el conocimiento e innovación, influye en el éxito o fracaso que pueda tener el líder estratégico (Gloor y Cooper, 2007). Es importante que el líder demuestre estas habilidades, ya que el punto decisivo del liderazgo estratégico es la operación efectiva y buen desempeño de la empresa a través del tiempo (McKee y Massimilian, 2007). La habilidad de una empresa para alcanzar una ventaja competitiva se ve comprometida cuando sus líderes fallan al responder adecuada y oportunamente a los cambios que se gestan en el ámbito competitivo. La incapacidad de responder o de identificar la necesidad del cambio en el ámbito competitivo, es una de las principales razones por las cuales una empresa puede perder competitividad. Por lo tanto, los líderes estratégicos deben aprender a lidiar con situaciones complejas. En los últimos tres años, el contexto de las empresas ha cambiado de manera considerable debido a las reformas estructurales que han tenido lugar en México. Un total de once reformas se han puesto en marcha, siendo las siguientes: energética, telecomunicaciones y radiodifusión, competencia económica, financiera, hacendaria, laboral, educativa, código nacional de procedimientos penales, nueva ley de amparo, político-electoral, y en materia de transparencia.

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Estas reformas provocan que la toma de decisiones del gerente, director general o presidente de la empresa, según sea el tamaño de la empresa, en su calidad de líder estratégico sea aún más importante. Pero no quedan exentos los jefes o gerentes de área. El enfoque que aquí se plantea, es que cualquier persona dentro de la empresa que es responsable por el desempeño de capital humano y/o una parte de la empresa, debe ser un líder estratégico. Independientemente de su puesto o función organizacional, los líderes estratégicos tienen una gran responsabilidad y sus decisiones no pueden ser delegadas. En esencia, el liderazgo estratégico es un tema complejo dentro de la empresa, ya que las estrategias no pueden ser formuladas e implementadas sin la presencia de líderes estratégicos efectivos (Holcomb, Holmes y Connelly, 2009). Ahora bien, el liderazgo estratégico no es algo homogéneo, ya que interviene el estilo, que termina influyendo en la productividad de aquellos a quienes se desea influir. Este estilo conlleva a motivar seguidores para exceder las expectativas que otros tienen de ellos, para continuamente enriquecer sus capacidades y anteponer los intereses de la organización sobre los personales (Borener, Eisenbeliss y Griesser, 2007). Hays México, en un artículo publicado en la revista Alto Nivel (2015) menciona que la realidad en México ha demostrado que los mejores líderes son aquellos que son capaces de incorporar muchos de los diferentes enfoques en su estilo de liderazgo personal y saber cuándo hacer valer cada uno de ellos por delante de los demás. Las principales personalidades que Hays México identifica son comandante, visionario, afiliativo, democrático, guía y entrenador. Ante este escenario, se puede hablar de un liderazgo transformacional. Los líderes transformacionales desarrollan y comunican una visión para la empresa y formulan una estrategia para alcanzar esa visión. El líder hace que los seguidores estén conscientes de la necesidad de lograr buenos resultados y los estimula para que constantemente se esfuercen por niveles más altos de logros. En esencia, el liderazgo transformacional es el estilo de liderazgo estratégico más efectivo. Un claro ejemplo de esto es Roberto Servitje, quien con casi siete décadas en Grupo Bimbo puso su filosofía al negocio del pan. Roberto Servitje

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comentó que la idea consistía en convertir a las empresas en verdaderos lugares de superación y no de explotación, donde los trabajadores no sean simplemente empleados, sino auténticos colaboradores (Alto Nivel, 2013).

Toma de decisiones y lógica dominante La toma de decisiones juega un papel importante dentro de la empresa, ya que a través de ésta se formula e implementa de manera efectiva la estrategia. Además, un elemento fundamental en el diseño e implementación de las estrategias es el trabajo en equipo (Beer y Eisenstat, 2000). Cada toma de decisiones lleva a cada problema una serie de preferencias, opiniones y supuestos sobre el mercado al que sirve la empresa, a quién contratar, qué tecnología utilizar para competir en el mercado, quiénes son los competidores de la empresa, cómo dirigir la empresa, entre otros. Esta serie de preferencias, supuestos y opiniones es la lógica dominante de un tomador de decisiones (Prahalad y Bettis, 1986). La lógica dominante se forma y desarrolla a través del tiempo, especialmente por la experiencia. Quien toma decisiones, a través de su lógica dominante, identifica la información que es relevante para los esquemas y mapas cognitivos que éste posee. Es decir, la lógica dominante funciona como un filtro y tiene un impacto en el desarrollo de la estrategia, ya que generalmente se enfoca a procesar información del pasado o entorno actual, pero no necesariamente proporciona un vínculo explícito hacia las futuras estrategias (Bettis y Prahalad, 1995). Cuando quien toma decisiones decide qué estrategias seguir en el futuro, la lógica dominante también funciona como una lente para ver ese futuro y restringir el rango de opciones posibles (Grant, 1988). La lógica dominante se confirma o rechaza dependiendo del éxito o fracaso percibido por la estrategia implementada (Krogh, Von Erat, Macus, 2000). En otras palabras, si los resultados no son los deseados hay un cambio de lógica dominante, es decir, cambia la toma de decisiones. Pero si se logran los resultados que inicialmente se propusieron, entonces se mantiene el statu quo. Un ejemplo de ello, lo podemos en-

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contrar en lo que Bloomberg reporta, argumentando que la fortuna del empresario mexicano Carlos Slim se redujo en 20 mil millones de doláres en el año 2015, que es casi equivalente al tamaño de la economía de Honduras (El Debate, 2015). Esto sin lugar a dudas, provocará un cambio en la lógica dominante de América Móvil. Otro aspecto que también ha influido en la toma de decisiones, es lo que ocurre en el comercio internacional y con ello el tema del dólar. Juan Pablo Zorilla (2015) hace una reflexión sobre lo que será el 2016 y menciona que el 80% de las exportaciones de México se hacen a Estados Unidos, por lo que, una empresa que además de exportar tiene una baja o nula deuda en dólares, se verá favorecida en sus ingresos al convertirlos en pesos, tal es el caso de Peñoles, Alfa y Mexichem, entre otras. Por otro lado, empresas con alta deuda en dólares y que no reciben ingresos en la misma divisa porque no exportan, se verán afectadas, tal es el caso de Elektra, ica y Grupo Carso. Estos aspectos también influirán en la toma de decisiones y la lógica dominante de la empresa. Según Finkelstein y Hambrick (1996) los principales factores que intervienen para que un tomador de decisiones haga uso de su juicio tienen que ver con 1) la estructura de la industria, el crecimiento del mercado y la diferenciación del producto; 2) las características propias de la empresa, tales como tamaño, edad, recursos y cultura; y 3) las características de sus colaboradores, tales como compromiso con la empresa, tolerancia por la ambigüedad, habilidades para trabajar con diferentes personas y niveles de aspiración. Dado que las decisiones que toman los líderes estratégicos buscan ayudar a la empresa a obtener una ventaja competitiva, la forma en la cual el líder utiliza su juicio personal, es un aspecto crítico en el éxito o fracaso de la empresa. Aguirre Esponda (2009) pone como ejemplo del bien hacer empresarial en México a los empresarios Eugenio Garza Sada, Manuel Eenderos, Lorenzo Servitje, José López Valdivia y Javier Barros Sierra, ya que fueron creadores de empresas e instituciones basadas en la calidad y en anteponer la dignidad humana y los valores del hombre, a las circunstancias del negocio. Los directivos de las áreas funcionales de la empresa ejercen un efecto importante en la conformación de una cultura organizacional.

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La evidencia sugiere que los valores de los directivos son críticos en moldear los valores culturales que se compartirán en la empresa, así como en las actividades y desempeño organizacional (Tsui et al., 2006). Debido a los desafíos que enfrentan los directivos de primer nivel, optan por trabajar en equipo, lo cual los hace más efectivos.

Liderazgo y equipos La complejidad de los desafíos a los que constantemente se enfrenta una empresa, hacen necesario que el liderazgo estratégico se logre mediante la formación de un equipo, el cual esté integrado por personas que ostentan un puesto de toma de decisiones clave en la empresa. Para protegerse contra el exceso de confianza que pueda tener el líder, o bien, una toma de decisiones por limitaciones en su lógica dominante, las empresas recurren a la formación de un equipo, el cual está compuesto por personas que serán las responsables de seleccionar e implementar las estrategias de la empresa (Goll, Sambharya y Tucci, 2001). La calidad de las decisiones estratégicas que tome el equipo, influirá en la habilidad de la empresa para innovar y abordar, en caso necesario, un cambio estratégico efectivo. No obstante, en el caso de México, resulta reveladora una de las conclusiones que Forbes México (2016) publica del estudio de Top Employers, quien argumenta que los directivos mexicanos son más reacios a asumir el rol de líder en sus equipos de trabajo. Además, los empleados mexicanos no exigen nuevas formas para mejorar su desempeño, esto en comparación con otros países. La riqueza o calidad de la toma de decisiones hecha por el equipo, tiene que ver con la composición del mismo. Un equipo heterogéneo es aquel que está compuesto por individuos que tienen diferentes antecedentes laborales y experiencias. Los miembros de un equipo hete rogéneo se benefician al discutir las diferentes perspectivas que se plantean al momento de tomar decisiones con respecto a un tema en particular (Rico, Molleman, Sanchez-Manzanares y Van der Vegt, 2007). La literatura demuestra que mientras más heterogéneo sea el equipo, más se promueve el debate, el cual puede llevar a una mejor toma

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de decisiones, lo que a su vez, se puede traducir en un mejor desempeño de la empresa (Olson, Parayitam y Bao, 2007). Es por ello que, el líder debe tener la capacidad de generar esa diversidad por lo que en ocasiones, también será necesario desarrollar a su personal. Pablo Reynoso (2014), consejero de la Confederación Patronal de la República Mexicana (coparmex) menciona que los altos directivos de las empresas invierten aproximadamente entre 60 y 80% de su tiempo en el desarrollo de liderazgos entre su personal, lo que se refleja en un mejor desempeño para las empresas. Las características del equipo pueden estar relacionadas con la innovación y el cambio estratégico. La heterogeneidad puede forzar al equipo, o algunos de sus miembros a «pensar fuera de la caja», por lo que pueden llegar a ser más creativos en su toma de decisiones. Por consiguiente, un equipo de alta dirección con diferentes áreas de experiencia es más probable que identifique cambios en el ambiente (oportunidades y amenazas) o cambios dentro de la empresa, de tal forma que puedan sugerir una dirección estratégica diferente. Kanahuati (2013) de Hays México menciona que los equipos de trabajo deben fomentar y alentar la diferencia de sus integrantes, ya que mientras más multifacéticos sean los profesionales, mayor será la capacidad del equipo para alcanzar el éxito. El mismo autor menciona que es preciso que los equipos, a partir de su diversidad, establezcan lenguajes compartidos para que puedan ser planteados diferentes enfoques y promovido el intercambio tanto de puntos de vista como de propuestas para la óptima solución de un problema.

Las funciones del liderazgo estratégico Ciertas acciones hacen que el liderazgo estratégico sea efectivo. A partir de la revisión de literatura, las acciones que se pueden considerar como las más importantes, considerando que muchas de ellas interac túan unas con otras, son las siguientes: 1) Definir el rumbo de la empresa; 2) Fomentar una orientación empresarial; 3) Administrar eficazmente los recursos de las empresa; 4) Mantener una cultura organizacional efectiva; 5) Enfatizar la práctica de la ética; 6) Establecer un

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balance en el control organizacional. Todas estas acciones son ejecutadas por el líder y ejemplos de ello los podemos encontrar en el quehacer en empresarios mexicanos en una diversidad de industrias o sectores. Además de los ya comentados anteriormente, podemos identificar a Alberto Bailleres en sectores de comercio (El Palacio de Hierro), metalurgia (Peñoles), seguros y fianzas (Seguros gnp), Alfredo Harp Helú en el sector de los deportes (equipo de béisbol Diablos Rojos de México), Germán Larrea en el sector minero (Grupo México) y entretenimiento (Cinemex), Roberto González en el sector de la tortilla y nixtamal (Grupo gruma), José Antonio Fernández (femsa), Armando Garza (Grupo Alfa), Lorenzo Zambrano (Cemex), Ricardo Martín Bringas (Organización Soriana), Francisco Agustín Coppel (Almacenes Coppel), María Asunción Arambuzabala (Tresalia Capital), entre otros líderes. José Antonio Fernández (2014) menciona que el común denominador del éxito es el esfuerzo y no precisamente las diferencias sociales o económicas. Esta idea viene en el fomento de una orientación empresarial. El concepto de orientación empresarial ayuda a caracterizar el comportamiento de una empresa, el cual se puede clasificar a lo largo de un continuo como altamente conservador o altamente empresarial. La literatura habla de cinco características que describen el comportamiento empresarial de una empresa: autonomía, toma de riesgos, innovación, proactividad y agresividad competitiva (Lumpkin y Dess, 1996). En 2012, Ricardo Martín Bringas comentó que Soriana preveía tener cinco plantas de energía eólica en los próximos cuatro años, aspecto que también viene a ejemplificar la orientación empresarial de la empresa. En otro tema, Martin Bringas (2012) aseguró que su empresa tiene un código estricto de cero tolerancias a prácticas de corrupción, ya que de esa manera ha logrado crecer su empresa. Esta es otra acción primordial de líder estratégico: la práctica de la ética. La efectividad de los procesos que se siguen para implementar las estrategias es mayor cuando descansan en principios éticos. De ahí la importancia de fomentar la práctica de la ética en las personas que se encuentran en los diferentes niveles organizacionales. Un código de ética puede ser una herramienta valiosa a través de la cual se puede influir en el juicio y

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comportamiento de los empleados. La práctica de la ética debe influir en los procesos de toma de decisiones y debe ser parte integral de la cultura organizacional (Montiel, Solé, Aguilar, Berbegal y Durán, 2011). Con respecto a la cultura organizacional, Roberto Servitje (2013) comenta que el secreto de Bimbo está en las personas, ya que representan el alma de la empresa. La cultura organizacional es otro factor importante en la competitividad de la empresa, ya que esto puede ser un diferenciador ante sus competidores. Mientras más grande es la organización, la cultura organizacional adquiere mayor importancia, ya que a través de ésta se fomenta (o inhibe) la búsqueda de oportunidades de negocio (Ireland, Covin y Kuratko, 2009). Ricardo Salinas Pliego (2015), presidente de Grupo Salinas indica que la televisora está haciendo ajustes para ser más eficiente, específicamente «está a dieta y haciendo ejercicio». Esto señala la importancia del control organizacional, aspecto que permite identificar oportunamente los cambios necesarios en las organizaciones. El control organizacional es un elemento básico que siempre se ha visto como una parte importante en el proceso de la implementación estratégica. Los controles son necesarios para conocer si se están logrando los resultados deseados. De hecho, los controles proporcionan los parámetros para implementar las estrategias, así como corregir las acciones o hacer los ajustes necesarios cuando no se están logrando los objetivos.

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Emprendimiento estratégico Oportunidades de negocio Emprender es un proceso por medio del cual las personas, equipos u organizaciones identifican y deciden explotar oportunidades de negocio (Álvarez y Barney, 2008). Ahora bien, las oportunidades de negocio son condiciones en las que nuevos productos o servicios pueden satisfacer necesidades en el mercado. Estas oportunidades existen por las imperfecciones del mercado, así como en los factores que se utilizan para promover dichos productos o servicios (Zahra, 2008). Estas dos definiciones sugieren que en la esencia del emprendimiento se encuentra la identificación y explotación de oportunidades de negocio. Esto es, oportunidades que otros no ven o simplemente no reconocen su potencial comercial. Como un proceso, el emprendimiento resulta en la «destrucción creativa» de productos existentes, o bien, de sus métodos de producción que los reemplaza con nuevos productos o métodos de producción (Schumpeter, 1934). El emprendimiento es un fenómeno que generalmente se analiza a nivel individual, sin embargo, dicho fenómeno también se puede identificar a nivel organizacional. Este es el caso de la orientación empresarial que se ha comentado en apartados anteriores. El emprendimiento en México es un aspecto que ha interesado a nivel práctica, educación y política. Es por ello que, en los últimos años se ha dado un impulso muy importante a este tema, claro ejemplo de ello es el Instituto Nacional del Emprendedor (inadem). Este instituto es un órgano desconcentrado de la Secretaría de Economía, especializado de vanguardia, que fomenta e impulsa la cultura emprendedora; apoya la creación y consolidación de más micro, pequeñas y medianas empresas; facilita que más empresas crezcan de micro a pequeñas, de pequeñas a medianas y de medianas a grandes; y potencia su inserción exitosa y competitiva en los mercados internacionales (inadem, 2016).

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Innovación Peter Drucker argumentó que la innovación es una función específica del emprendimiento y que ésta se puede llevar a cabo en una empresa existente, en una institución pública, o bien una nueva empresa creada por una persona (Drucker, 1998). Además, Drucker sugirió que la innovación es el medio por el cual el empresario crea nuevos productos, o bien, aprovecha los recursos existentes de una organización para crear riqueza. El ambiente competitivo actual siguiere que para ser líderes en el mercado, las empresas deben desarrollar con regularidad productos innovadores. Esto significa que la innovación debería ser una labor cotidiana en todas las actividades de la empresa. La innovación es un resultado o consecuencia que se busca a través del emprendimiento y generalmente es una fuente de ventaja competitiva, especialmente en ambientes altamente competitivos (Hamel, 2000). Por otra parte, la invención es el acto de crear o desarrollar un nuevo producto o proceso. La innovación es el proceso de crear un producto comercial a partir de una invención. La innovación empieza después de que un invento se ha seleccionado para desarrollarlo. Es decir, una invención trae algo nuevo a la existencia, mientras que una innovación trae algo nuevo para su uso. En este sentido, los criterios técnicos son los que rigen para determinar el éxito de una invención, mientras que los criterios comerciales son los que rigen el éxito de una innovación. Por otra parte, la imitación es la adopción de una innovación por diferentes empresas. La imitación usualmente lleva a la estandarización de productos o procesos y los productos que se basan en la imitación, por lo regular, se ofrecen a precios bajos sin muchos aspectos diferenciadores. Aquí radica la importancia del emprendimiento, como un medio a través del cual se puede pasar de la invención a la innovación. A nivel internacional, encontramos el Índice Mundial de Innovación, el cual clasifica los resultados de innovación de 141 países y economías de distintas regiones del mundo, sobre la base de 79 indicadores. Este índice es el resultado de los esfuerzos conjuntos de la Organiza-

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ción Mundial de la Propiedad Intelectual, la Universidad Cornell y el insead. En su reporte del año 2015, en la región de América Latina y el Caribe, México se ubica como el tercer país más innovador, por atrás de Chile y Costa Rica; a nivel mundial ocupa la posición 57 (ompi, 2015).

Empresarios Los empresarios son personas que, actuando de manera independiente o como parte de una organización (intra-empresarios), perciben una oportunidad de negocio y toman el riesgo de aprovecharla. Los empresarios tienden a demostrar varias características, por ejemplo, a estar muy motivados, a tomar responsabilidad por sus proyectos, confianza en sí mismos y muy optimistas. Aunado a lo anterior, los empresarios son capaces de lidiar con la incertidumbre y están más alertas a las oportunidades que otros (Fiet, 2007). La evidencia sugiere que los empresarios valoran la incertidumbre en el mercado y tratan de identificar oportunidades que tengan el potencial de convertirse en importantes innovaciones. Por lo anterior, la mentalidad empresarial puede ser una fuente de ventaja competitiva para la organización que la posee. La mentalidad empresarial se fortalece cuando el conocimiento está disponible a través de la empresa. Tsai (2001) menciona que la investigación ha demostrado que las empresas son más innovadoras cuando ellas tienen acceso a nuevo conocimiento. Es importante recordar que el emprendimiento puede adquirir un matiz internacional, es decir, cuando el descubrimiento y explotación de las oportunidades se lleva a cabo fuera del mercado nacional. Como lo sugiere la práctica, el emprendimiento es un fenómeno global. Una razón por la que el emprendimiento ha llegado a ser un fenómeno global, es que la internacionalización lleva a la empresa a un mejor desempeño (Fernhaber, Gilbert y McDougal, 2008). En este sentido, la Asociación de Empresarios Mexicanos (aem), cuyo origen se ubica en 1996, es un grupo de empresarios mexicanos cuyo propósito es ayudar a mexicanos que quieran hacer negocios en México o Estados Unidos y viceversa (aem, 2016). Por otra parte, también se encuentra la Asocia-

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ción Nacional de Empresarios Independientes (anei), que es una organización que agrupa y representa a los pequeños y medianos empresarios a fin de participar, promover e impulsar políticas públicas que estimulen y faciliten el desarrollo económico del país (anei, 2016). Estas organizaciones, entre otras, tienen un papel importante en el tejido empresarial, ya que son empresarios organizados que buscan compartir su experiencia en pro de un mejor estado es las cosas.

Innovación interna En empresas establecidas, la innovación tiene su origen en los esfuerzos de investigación y desarrollo internos, o bien del área de desarrollo de nuevos productos. En ambos casos, las áreas de mercadotecnia o ventas son cruciales para detonar estos esfuerzos. A continuación se desarrollan algunos conceptos e ideas básicas que complementan el tema de la innovación interna.

Innovación incremental y radical Las empresas generan dos tipos de innovaciones, incremental y radical. Una innovación es incremental cuando se proporcionan pequeñas mejoras a líneas de productos actuales. Las innovaciones incrementales son evolutivas y lineales en naturaleza. Los mercados para las innovaciones incrementales están bien definidos, las características del producto se comprenden, los márgenes de ganancia tienden a ser más bajos, las tecnologías de producción son eficientes y la base de la competencia principalmente es el precio. Las empresas emprenden más innovaciones incrementales que radicales, ya que son más baratas, más rápidas de producir e implican menos riesgo. A diferencia de una innovación incremental, una innovación radical usualmente proporciona cambios tecnológicos significativos y crean nuevo conocimiento. Las innovaciones radicales son revolucionarias y no son lineales en su naturaleza, generalmente utilizan nuevas tecnologías para servir a nuevos mercados. Debido a que estas innovaciones establecen nuevas funcionalidades para los usuarios, la innovación radical tiene un fuerte potencial para aumentar los ingre-

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sos y las utilidades. Las innovaciones radicales son más raras debido al riesgo que lleva desarrollarlas. Este tipo de innovaciones demandan mayor creatividad y una mayor sinergia entre las diferentes áreas funcionales de la empresa. En el caso particular de México, Castañeda (2014) en un artículo publicado en la revista Forbes menciona las cinco principales dificultades que existen en México para impulsar realmente la innovación: 1. La aversión al riesgo; 2. Fallas del sistema financiero, falta de capitales riesgo, y fondos públicos para el desarrollo de proyectos; 3. Fondos públicos e inversión privada en investigación y desarrollo; 4. Vínculos entre universidades y los sectores productivos; 5. La falta de visión a largo plazo de las organizaciones. Parece que esta realidad no es exclusiva de México y por el tipo de dificultades que se presentan, la innovación incremental será más común que la radical.

Implementación de la innovación interna Se requiere de una mentalidad emprendedora para ser innovador y para contagiar esta capacidad al interior de una empresa. Aunado a esto, la incertidumbre de los mercados no contribuye mucho, ya que las empresas por naturaleza no son muy propensas a asumir grandes riesgos. En este sentido, Obregón (2015) menciona que ningún incentivo gubernamental tendrá el efecto que un Estado de derecho funcional tendría en la innovación. Agrega, que los esfuerzos para promover la innovación no son nuevos, pero mientras el Estado mexicano no ofrezca una plataforma institucional sólida en aspectos básicos como imperio de la ley, Estado de derecho y seguridad, no habrá programa alguno que resuelva el problema de innovación. Aunque las empresas continuamente identifican oportunidades, ellas deben seleccionar y perseguir las mejores, siguiendo sus propios criterios de evaluación, además de hacerlo con disciplina. En ocasiones, las empresas tienen establecido un sistema de incentivos, tanto para puestos directivos, como operativos, que motiven el descubrimiento de oportunidades y su comercialización (Makri, Lane y GómezMejía, 2006). En el ámbito del emprendimiento estratégico, los directivos deben conseguir los recursos, coordinar actividades, mantener

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comunicación con diferentes partes de la empresa y tomar una serie de decisiones que conviertan las innovaciones, ya sean autónomas o inducidas, en un éxito comercial. Lagos (2015) menciona que «la innovación tiene que empezar a permear dentro de la compañía para lograr un cambio de mentalidad, en donde estemos buscando cómo podemos mejorar las cosas que estamos haciendo, cómo hacerlas de manera diferente que te permita tener ventaja sobre tus competidores». Los equipos multidisciplinarios facilitan los esfuerzos por integrar diferentes funciones de la empresa, como por ejemplo diseño, ingeniería, producción y mercadotecnia. Además, el proceso de desarrollo de nuevos productos y su comercialización puede ser más ágil. Los equipos multidisciplinarios se ven favorecidos en estructuras horizontales que, a diferencia de una estructura vertical jerárquica, tienen establecidos procesos horizontales para generar innovaciones. Algunos de los procesos horizontales que son esenciales para la innovación suelen ser formales, por lo que están definidos y documentados como procedimientos y prácticas. Sin embargo, la innovación predominantemente surgirá de aquellos procesos informales, los que son invisibles y que atañen a varias áreas o departamentos de la empresa. Si bien es cierto que la innovación se detona individualmente, el reto de las organizaciones en México es generar equipos de trabajo que estén integrados de manera estratégica y que se encargan de generar ideas innovadoras y exitosas, expresa Gutiérrez (2014). Ante esto, Gutiérrez menciona que el problema se encuentra en la creación de equipos sólidos, participativos, colaborativos y asertivos. El liderazgo estratégico es importante para lograr una integración multidisciplinaria y para promover la innovación. Un líder estratégico debe establecer canales de comunicación efectivos que faciliten la integración de diferentes áreas organizacionales de la empresa. Un beneficio de la comunicación efectiva es que se puede compartir el conocimiento y ayudar a generar sinergia entre diferentes actores de la empresa, lo cual facilita el proceso de la innovación. Los valores compartidos y un buen liderazgo moldean los sistemas de comunicación que favorecen el desarrollo y comercialización de nuevos productos (Kim, Dirks y Cooper, 2009).

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Innovación abierta En general, las empresas carecen de la totalidad de recursos que son necesarios para desarrollar internamente una cantidad suficiente de innovaciones que satisfagan las necesidades del mercado y, al mismo tiempo, se mantenga competitiva. Como consecuencia de esto, las empresas se deben abrir para usar recursos externos que contribuyan en sus procesos de innovación (Chesbrough, 2006; Keil et al., 2008). Dharanaj y Parkhe (2006) mencionan que las alianzas con otras empresas pueden contribuir a la innovación de varias formas. En primera instancia, las alianzas pueden proporcionar información sobre nuevas oportunidades de negocio y cómo explotarlas. Además, las empresas utilizan estrategias de cooperación para alinear recursos complementarios que faciliten el proceso de innovación. El ambiente competitivo influye en la decisión de innovar al cooperar con otras empresas. La evidencia muestra que el conocimiento contribuye a que las empresas desarrollen una estrategia de cooperación para innovar tecnológicamente, un hecho que sugiere que las nuevas tecnologías y sus aplicaciones influyen en las decisiones estratégicas de las empresas. Estas condiciones hacen que las empresas sean más dependientes de estrategias de cooperación para competir en una economía global. La empresa mexicana debe entender esta realidad y, por ello, propiciar sinergias con diferentes organizaciones que en un momento dado le ayuden a superar barreras a la innovación. En la esencia de la innovación abierta, se contempla que la empresa no lo puede hacer todo por sí sola, en lo que a innovación se refiere, por lo que los beneficios son mayores que seguir un camino solitario. El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (conacyt) también es partícipe de esta realidad y entre sus funciones está el propiciar y motivar la relación universidad-empresa, por ejemplo. Debido a la importancia de las estrategias de cooperación, especialmente en el desarrollo de nuevas tecnologías y comercialización de la innovación, las empresas desarrollan una red de alianzas que representa una forma de capital social para ellas (Koka y Prescott, 2008). El conocimiento que surge de estas alianzas ayuda a las empresas a desa-

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rrollar nuevas capacidades. Cada vez es más común que las empresas tengan a representantes de sus proveedores con pleno conocimiento de sus procesos, de tal forma que también los dominen y puedan aumentar la calidad de sus materiales para el desarrollo de cualquier nuevo producto. Muchas de las empresas en México tienen insumos que vienen del extranjero, tal vez porque no existen en México o no con la calidad deseada, lo cual podría detonar que la empresa desarrolle nuevos o mejores productos. En este caso, el proveedor puede funcionar como un elemento que también contribuye a la innovación de la empresa, aunque sea de manera pasiva, de tal forma que la empresa mexicana se vuelva un cliente de avanzada. Ahora bien, las alianzas también tienen sus riesgos, principalmente cuando éstas son motivadas por temas de innovación. Con el propósito de disminuir este riesgo, se recomienda mucha cautela al seleccionar a los aliados. La alianza ideal es aquella en la que las empresas encuentran una complementariedad estratégica, por lo que los objetivos estratégicos son compatibles (Hitt et al., 2000).

Conclusiones Las pequeñas empresas, a menudo, son más eficaces que las grandes empresas en la identificación de oportunidades de negocio. Como consecuencia, las pequeñas empresas son más innovadoras ya que son más flexibles y más propensas a asumir riesgos. En otras palabras, las pequeñas empresas se comportan más empresarialmente que las grandes empresas. Por otra parte, las grandes empresas, por lo general, poseen más recursos y capacidades para explotar las oportunidades de negocio, que a diferencia de las pequeñas empresas, tienen sus limitaciones para emprender acciones competitivas en lo que a recursos se refiere. Para competir de manera más efectiva en el ambiente actual, las empresas no sólo deben identificar y explotar oportunidades de negocio, sino que, además, deben alcanzar y mantener una ventaja competitiva. En este sentido, las empresas de reciente creación deben aprender cómo lograr una ventaja competitiva, mientras que las em-

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presas ya establecidas, deben aprender a identificar oportunidades de negocio. Para tener un comportamiento empresarial, las empresas deben desarrollar esta capacidad entre sus directivos. Los directivos deben enfatizar la administración de sus recursos, particularmente el capital humano y el capital social. La importancia de saber identificar y explotar oportunidades de negocio, así como lograr una ventaja competitiva, sugiere que las empresas deben tener un fuerte capital humano. Las empresas que practican un liderazgo estratégico y un emprendimiento estratégico contribuyen en el desarrollo económico de un país, tal y como se ha comentado y ejemplificado a lo largo de este capítulo, según la realidad de México. La literatura muestra que debido a la importancia económica y motivos personales, la actividad empresarial aumenta en el mundo. Sin embargo, las acciones competitivas se deben enfocar para introducir un nuevo producto en el mercado y proteger su posición en el mercado contra los competidores para lograr una ventaja competitiva. Estas acciones combinadas es lo que representa un liderazgo y emprendimiento estratégico.

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Evolución de la planeación estratégica en la empresa familiar en México Jorge Alberto Durán Encalada Juan Manuel San Martín Reyna

La empresa familiar en México, como en muchos otros países, constituye un sustento importante de la economía nacional. Se estima que el 90% de las unidades económicas en México son empresas familiares que proporcionan el 67% del empleo y participan con el 60% del Producto Interno Bruto del país1. Por esta razón, es necesario examinar de qué manera puede potencializarse el papel relevante que tienen en nuestra sociedad, buscando generar un conocimiento propio de la empresa familiar en México y, en particular para este trabajo, del proceso de planeación estratégica que se lleva a cabo en estas organizaciones. De esta manera se busca generar un conocimiento que permita reducir las altas tasas de mortandad que registran las empresas familiares en México, donde el 75% no pasa a una segunda generación y de éstas un 90% no sobrevive a una tercera (PwC, 2014)2. Desde el año 2011 hasta el 2015, el Centro de Investigación de Empresas Familiares de la Universidad de las Américas Puebla (ciefudlap) ha llevado a cabo una encuesta anual de las empresas familia res de la región de Puebla, que incluye parte del centro y sureste de la

1 Aunque en México los Censos Económicos no identifican a las empresas de propiedad familiar, con base en la participación de empleados no-remunerados en las empresas se llega a esta estimación de empresas que podrían considerarse como familiares (inegi, 2010). 2 Cifras similares a los registros de mortandad que se tienen en PwC México se registran en otros estudios, ver por ejemplo: Trevinyo-Rodríguez, 2010. A nivel internacional las primeras estadísticas al respecto fueron proporcionadas por el estudio de Ward (1987) que se conocen como la regla 30-13-3, indicando que en Estados Unidos un 30 por ciento de empresas sobrevive a una primera generación, 13 por ciento a una segunda y 3 por ciento a una tercera.

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República Mexicana. La investigación ha proporcionado datos sobre los retos y prioridades que enfrentan las empresas familiares, los aspectos de manejo de la propiedad y sucesión generacional, la presencia de protocolo familiar y de conflictos, y finalmente la manera en que las empresas familiares opinan sobre la importancia que tiene para ellas diferentes políticas de carácter público. En este capítulo, se lleva a cabo una reflexión de los resultados relacionados con la planeación estratégica que se realiza en estas empresas familiares, enmarcándolos en modelos y esquemas que han servido para conceptualizar la planeación estratégica en las organizaciones y, en particular, en los negocios familiares. En el desarrollo de este capítulo se presentará la situación actual de la empresa familiar mexicana, y cuando resulte relevante destacar algún cambio importante que se haya presentado en ésta durante el periodo 2011-2015, así se hará. También se comparan algunas cifras de las encuestas con una que se llevó a cabo en 35 países de la ocde por PricewaterhouseCoopers (PwC) en el 2011 y 2012 (PwC International Survey Unit, 2011; PwC network, 2012), y que permite enmarcar la situación prevalente en México de la empresa familiar en el contexto internacional3.

La empresa familiar La identificación de una empresa como familiar es un tema que ha sido tratado en varias ocasiones con el objetivo de hacer estudios comparativos, tanto en el tiempo, como entre diferentes regiones y países (Chua, Chrisman y Sharma, 1999). Han sido dos las principales perspectivas que han buscado agrupar las diferentes definiciones de lo que se considera una empresa familiar. La primera, denominada como «Componentes de involucramiento», se basa en la participación de los

�3 La encuesta que PwC aplicó fue a empresas familiares pequeñas y medianas en 35 países: Austria, Bahamas, Bahréin, Barbados, Bélgica, Brasil, Canadá, Chipre, Dinamarca, Egipto, Finlandia, Francia, Alemania, Irlanda, Italia, Kuwait, Jamaica, Japón, Jordania, Malta, Holanda, Noruega, Omán, Rusia, Arabia Saudita, Sudáfrica, España, Suecia, Suiza, Siria, Trinidad y Tobago, Turquía, Emiratos Árabes, Reino Unido y Estados Unidos.

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familiares en la propiedad, estructuras de gobierno y administración, y deseo de una sucesión transgeneracional, para definir a la empresa familiar (Chua et al., 1999; Miller, Le Breton-Miller, Lester, y Canella, 2007; Sciascia y Mazzola, 2008). La segunda, llamada de «Esencia», se enfoca en la intención, visión o comportamiento que constituye la esencia de la empresa familiar, para decidir si realmente la familia se ve reflejada en la empresa y viceversa (Chua et al., 1999; Davis y Tagiuri, 1989; Litz, 1995). Esto es lo que Habbershon y Williams (1999) buscan definir en su concepto de «familiness»4 como el «conjunto idiosincrático a nivel de la empresa de recursos y capacidades que resultan de la interacción de sistemas entre la unidad familiar, entidad de negocios y miembros individuales de la familia». Para propósitos de las investigaciones del cief-udlap, la inclusión de una empresa como empresa familiar, se ha sustentado principalmente en la primera perspectiva mencionada. Esto es: se considera una empresa familiar cuando la mayoría de la propiedad se encuentra en manos de la misma familia, donde el promedio de propiedad familiar normalmente se encuentra por arriba del 90 % (San Martín Reyna, Duran-Encalada, 2012). Por otra parte, también se confirma por parte del dueño si existe la intención de preservar el negocio dentro de la familia a través de generaciones subsecuentes. La respuesta afirmativa a ambas condiciones mencionadas ayuda entonces a asegurar que efectivamente se trata de una empresa familiar.

La planeación estratégica Concepto de estrategia La estrategia ha sido también conceptualizada de diversas maneras (Mintzberg, 1990). Uno de los más influyentes autores es Porter, quien conceptualiza la estrategia como «la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades» (Porter, 1996). Adicionalmente a la unicidad que Porter atribuye a la estrate-

4 «Familiness» es el resultado de sobreponer las dos palabras inglesas: family y business.

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gia, la complementa a través de la decisión o compromiso (trade-off) que debe hacer la dirección entre diversas dimensiones de competencia y el alineamiento de estas actividades a lo largo de la compañía (ibídem). Una alternativa a la precisión o acción deliberada con la cual parece contrastarse la anterior conceptualización de estrategia la proporciona Mintzberg (1997), para quien la estrategia es más bien el desarrollo de una destreza en la conformación y modelado de un patrón que expresa con más precisión el proceso mediante el cual se conforman las estrategias efectivas. Enfatiza, en este sentido, la naturaleza emergente de la estrategia, además del pensamiento estratégico que posee el estratega para alcanzar los propósitos que se ha trazado. Considerando la posiciones mencionadas podemos entonces utilizar un concepto que incluye, tanto el aspecto deliberado, como emergente de la estrategia al considerar la estrategia como «un patrón de acciones y enfoques de negocios» (Thompson, Peteraf, Gamble, y Strickland, 2012) que la administración emplea para competir y administrar la compañía. Como veremos más adelante, es posible ver cómo las empresas familiares en México se plantean diferentes enfoques para competir y para ello despliegan diferentes acciones que les permita implementarlos.

Modelos de formulación estratégica Así como existen varios conceptos de estrategia, hay varios modelos que intentan normar y explicar el proceso de formulación y administración estratégica (Mintzberg, 1990). Algunos de ellos contemplan un proceso muy largo y detallado para lograr articular una estrategia, como el modelo propuesto por Ansoff (1985). Otros definen un proceso general y amplio para arribar a una estrategia como el desarrollado por Andrews (cf. Hofer y Schendel, 1985), a través del siguiente modelo: Este modelo de Andrews, como se ve en la figura 2, aún sigue orientando a muchas empresas en la identificación de lo que se consideran sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, o análisis foda. Otros autores, como Porter (1980, 2008), se centran más en la

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Identificar objetivos corrientes, estrategia y políticas Análisis de recursos

Análisis ambiental Principales oportunidades estratégicas y amenazas

Identificar alternativas estratégicas

Responsabilidades sociales

Toma de decisiones estratégicas

Valores de la administración

Objetivos, estrategia y políticas revisados

Figura 2.

Modelo de formulación de estrategia de Andrews Fuente: Hofer and Schendel, 1985.

manera de realizar el análisis externo a través del análisis de las cinco fuerzas competitivas, como parte del sector industrial donde la empresa se encuentra. En cuanto al análisis interno, el mismo autor propone examinar las actividades primarias y secundarias de la cadena de valor de la empresa, así como los eslabones que se crean entre ellas (Porter, 1992). El esquema de las cinco fuerzas se presenta a continuación, en la figura 3:

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Empresas en otras industrias ofreciendo productos sustitutos

Rivalidad entre vendedor competidor Presiones competitivas que llegan de otras empresas en la industria

Presiones competitivas originadas del poder de negociación de compradores

Presiones competitivas originadas del poder de negociación de proveedores

Presiones competitivas que vienen de productores de productos sustitutos

Presiones competitivas que vienen de amenazas de entrada de nuevos rivales

Nuevos entrantes potenciales

Figura 3.

Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter Fuente: Adaptado de Porter, 2008.

Tipos de estrategias Ahora bien, en cuanto al tipo y enfoque de las estrategias que pueden derivarse del análisis estratégico, tanto interno, como externo, Porter (1992) propone clasificarlas como de liderazgo en costos o diferenciación, tomando también en cuenta si se dirigen a un mercado amplio o estrecho. Esta clasificación, complementada con lo que ahora se identifica como las estrategias de «mejor costo» (Thompson et al., 2012), que toma características tanto de diferenciación como de bajos costos, da lugar al esquema que a continuación se presenta en la figura 4 para identificar las así llamadas estrategias básicas o genéricas:

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Tipo de ventajas competitiva que se busca Costos más bajos Una amplia muestra representativa de los compradores

Estrategia de liderazgo de costo-bajo

Un segmento limitado de compradores

Estrategia enfocada en un costo-bajo

Diferenciación Estrategia amplia diferenciación

Estrategias de proveedores del mejor-costo

Estrategia enfocada en diferenciación

Figura 4.

Clasificación de estrategias genéricas de Porter Fuente: Thompson et al., 2012.

Buscando también generalizar las estrategias básicas de acuerdo a la modalidad de producto y mercado al que las empresas se dirigen, se tiene la propuesta de Ansoff (1985). Este esquema complementado por la búsqueda de hacer más eficiente y productiva las operaciones (Freije y Freije, 2006), da lugar al siguiente esquema (figura 5):

Productos Actuales Penetración en el mercado

Mercados Desarrollo de mercados

Nuevos

Estrategia de costo y productividad

Desarrollo de productos

Diversificación

Figura 5.

Clasificación de estrategias producto-mercado de Ansoff Fuente: Adaptado de Ansoff (1985), en Freije y Freije, 2006.

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De acuerdo a la figura anterior, una empresa puede crecer mediante cuatro estrategias. La primera, de penetración de mercados, se refiere al aumento de la participación en el mercado de los productosmercado actuales. La segunda, el desarrollo de productos, se dirige a crear nuevos productos para reemplazar o acompañar a los actuales. La tercera, el desarrollo del mercado, en la cual el mercado puede tener dos acepciones, misiones o segmentos de mercado (necesidades satisfechas por los productos) u otros mercados, que a su vez puede involucrar dos tipos: por nuevas necesidades cubiertas o geográficos, plazas situadas en distintas localizaciones. Y la cuarta, de diversificación, que implica, tanto productos, como mercados nuevos. Por último, se propone una estrategia instrumental de costo y productividad (Freije y Freije, 2002). Esta se refiere a reducciones en costos y/o incrementos de productividad, defender la participación de la que se disfruta frente a la competencia o bien especializarse en algún segmento. Una tercera propuesta para clasificar las estrategias que ha sido también a menudo utilizada es la proporcionada por Miles y Snow (1978), quienes sustentan su clasificación de acuerdo a tres tipos de estrategias que pueden seguirse en las organizaciones. Así, las estrategias pueden ser del tipo: • Prospector: buscan crecimiento desde la innovación mediante el desarrollo de nuevos productos. • Analítico: buscan el crecimiento, pero como seguidores. • Defensor: no buscan el crecimiento y su rentabilidad recae en la mejora de eficiencia operativa. Para finalizar esta revisión de modelos y enfoques estratégicos, se debe mencionar que, a partir de mediados de los 90, empezaron a surgir algunas propuestas que enfatizaban la naturaleza innovadora del proceso estratégico. Así, se tiene la propuesta de estrategias Disruptivas de Bower y Christensen (1995), la de Océanos Azules de Kim y Mauborgne (1997, 2004, 2005 y 2009) y la de Espacio en Blanco de Johnson (2010). Todas ellas tratan de enfatizar que las iniciativas estratégicas

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no deben de limitarse a analizar la estructura actual de competencia y mercado, sino que deben, si así les resulta conveniente, reconstruir o reconfigurar este espacio competitivo y de mercado. Esto lo hacen ignorando muchas veces las señales del mercado, cuando se cuenta con una tecnología que se espera sobrepase los estándares existentes (Bower y Christensen, 1995), o bien se cuenta con una nueva propuesta de valor que excede de manera ventajosa el intercambio existente de lo que se proporciona y el costo en que se incurre para proporcionarlo en un mercado (Kim y Mauborgne, 2009).

La planeación estratégica en la empresa familiar Aunque los enfoques que se han revisado son válidos en muchos sentidos para la empresa familiar, no destacan las características específicas de estas empresas. La descripción de la planeación estratégica no puede eludir dos marcos conceptuales que les son muy propios a la empresa familiar: la Teoría de la Agencia y la Perspectiva Basada en Recursos (rbv, por sus siglas en inglés). En cuanto a la Teoría de la Agencia, desde Berle y Means (1932) se han reconocido los costos de monitoreo y de alineamiento en que se incurre por parte de los propietarios para limitar la divergencia de intereses de los administradores. Sin embargo, al recaer la figura del principal (propietario) en la misma del agente (administrador) en las empresas familiares, se garantiza una identificación de los intereses que se persiguen en la empresa, sobre todo en cuanto a los objetivos de mediano y largo plazo, los que caracterizan a la planeación estratégica (Fama y Jensen, 1983; Jensen y Meckling, 1976; McConaughy 2000; McConaughy, Walker, Henderson y Mishra, 1998). La rbv postula que la posesión y mantenimiento de una ventaja competitiva y desempeño superior de la empresa se sustenta principalmente en su capacidad de crear y poseer recursos valiosos, raros, imitables imperfectamente y no-sustituibles (Barney, 1991; Habbershon y Williams, 1999; Miller y Le Breton Miller, 2006; Penrose, 1959; Sirmon y Hitt, 2003). Es así que las empresas familiares se ven como un

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campo fértil para el desarrollo de recursos humanos, sociales y financieros muy valiosos. Entre los humanos se tiene el compromiso, compartición de valores, cultura, confianza y reputación (Cabrera-Suárez y De Saá-Pérez, 1996; Habbershon y Williams, 1999). Los sociales se refieren a la capacidad de generar «buena voluntad como resultado del tejido de relaciones sociales que se crean y que pueden ser movilizadas para facilitar la acción» (Adler and Kwon, 2002). Por lo tanto, la naturaleza perdurable de las conexiones familiares puede dar a las familias ciertas ventajas en el mantenimiento y desarrollo del capital social (Sirmon y Hitt, 2003; Steier, 2001). Por último, en cuanto al capital financiero, Sirmon y Hitt (2003) argumentan que la empresa familiar posee «capital de supervivencia» representado por un conjunto de recursos financieros del cual dispone la familia en relación a las empresas no-familiares. A partir de los argumentos provistos por la teoría de la agencia y la rbv, se pueden asociar ciertas características de la naturaleza de la planeación estratégica de las empresas familiares que a continuación se describen (Carney, 2005): • Parsimonia: es el cuidado en la conservación de asignación de los recursos que resulta del involucramiento de la familia. • Personalismo: describe la autoridad en la familia que puede proyectar su propia visión en el negocio (Chua et al., 1999). • Particularismo: significa que la familia puede utilizar criterios «particulares» para tomar decisiones estratégicas. Por ejemplo, altruismo puede ser un criterio importante al tomar una decisión estratégica. Desde luego, no todo resulta ventajoso para la planeación estratégica en las empresas familiares. La percepción sesgada de los padres en cuanto a desempeño de los hijos, conflictos familiares, limitaciones en cuanto a lazos familiares, pensamiento grupal, dificultad para imponer cláusulas contractuales, entre otros, han sido mencionadas como algunas de las posibles desventajas que pueden afectar una buena gestión en las empresas familiares, incluida la planeación

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estratégica (Morck, Stangeland, and Yeung, 2000; Nordqvist, 2005; Schulze, Lubatkin, and Dino, 2003). En particular, un aspecto que debe resaltarse en la planeación estratégica, y que es considerada en el proceso que se describe a continuación, es que las empresas familiares no sólo persiguen objetivos económicos, sino también objetivos socioemocionales, que tienen que ver con preocupaciones por filantropía, reputación, identidad, preservación ambiental, entre otros objetivos no-económicos (Berrone et al., 2012; Gómez-Mejía et al., 2007; Zellweger et al., 2011). Basados en las características propias de la empresa familiar, Ward (1987) y Carlock y Ward (2003) proponen un proceso de planeación pa ralela en la empresa familiar. A través de este proceso los autores buscan resolver el dilema que se tiene en la empresa familiar de atender las exigencias y oportunidades de la empresa, por un lado, y de cubrir las necesidades y deseos de la familia, por el otro lado. Este proceso se describe en la figura 6 de la siguiente página. Tal y como se ve en esa figura, a la par de ir generando el plan de estrategia empresarial, utilizando varios de los mecanismos que fueron ya descritos previamente, se desarrolla el plan de continuidad de la empresa familiar, el cual incluye desde el plantearse una visión familiar, sustentada en valores y filosofía de la familia, hasta aspectos que tienen que ver con un manejo efectivo de la propiedad, fomento de la participación y preparación de líderes futuros de la familia.

Planeación estratégica en las empresas familiares en México La planeación estratégica empresarial Los resultados que se presentan en este apartado corresponden a los obtenidos por la encuesta de empresas familiares del cief-udlap, levantada en abril-junio de 2015. En algunos casos, como se comentó previamente, se comparan los resultados con la encuesta del año 2011 y los resultados de la investigación a nivel internacional de PwC (PwC International Survey Unit, 2011; PwC network, 2012).

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Cambio del ciclo vital Filosofía de empresa familiar

Compromiso de la familia Valores fundamentales de la familia

Filosofía de gestión

Pensamiento Misión familiar

Compromiso estratégico Visión empresarial

Objetivo a largo plazo

Marca

Visión de futuro compatida

Aprendizaje

Desarrollar propiedad efectiva

Fomentar participación familiar

Formulación

Plan de continuidad de empresa familiar

Preparar a directores y líderes de la familia

Aprendizaje

Consiste para g lealtad

Evaluar potencial estratégico

reput

Explorar estrategias empresariales

Plan de estrategia empresarial Puesta en práctica y reformulación

Concluir decisiones estratégicas y de inversión

Figura 6.

Planeación familiar y empresarial paralela Fuente: Carlock y Ward, 2003.

En 2014, año en que el crecimiento del Producto Interno Bruto en México fue de 2.1%, un 64% de las empresas familiares en la región tuvieron un crecimiento en la demanda de sus productos; 45% reportaron que este crecimiento fue modesto y el 19% un crecimiento significativo. El 22% de estas empresas tuvieron crecimientos negativos, siendo más severo este decrecimiento en un 8% de ellas; el restante 14% de las empresas no reportaron cambios significativos. Estas cifras

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guardan cierta relación con la obtención de utilidades de estas mismas empresas, ya que el 45% reportó haber aumentado su utilidad operativa, 36% de las empresas no tuvo cambios y el 19% la disminuyó. A pesar de las cifras mencionadas, que posiblemente reflejan una situación no tan apremiante para las empresas familiares en su conjunto, el 39% (28% en 2011) de ellas reconocen que los mayores desafíos que enfrentaron fueron la falta de acceso a fondos financieros para sus inversiones y el 33% (44% en 2011) señala los bajos márgenes de rentabilidad. Esto es, aunque es posible que se tengan todavía utilidades, el nivel de rentabilidad se encuentra por debajo del esperado. Adicionalmente a este problema, las empresas familiares enfrentan los retos de aspectos de estrategia (29%) y reorganización de la compañía (28%). Dentro de los factores externos, los cuatro principales retos o desafíos que encuentran las empresas familiares son: la competencia (47%), condiciones de mercado (45%), las políticas de regulación del gobierno/legislaciones/gasto público (39%) y la estabilidad económica (37%). Dados los factores internos y externos, el 58% de las empresas familiares planea seguir una estrategia de expansión, 31% una consolidación y un 9% una de sobrevivencia. Esto es, utilizando la clasificación de Ansoff (1985), la mayor parte de las empresas busca un crecimiento de sus productos y mercado, y el 40% restante podrían ubicarse dentro de la estrategia de penetración. Para ello, 52% de las empresas aumentaron su inversión de capital, 39% la mantuvo igual, y sólo 9% la disminuyó, es decir, desinvirtió durante el 2014. Si lo vemos desde el punto de vista del tipo de estrategias de Miles y Snow (1978), esta situación sugiere que un porcentaje importante de las empresas familiares sigue una estrategia del tipo analítico, buscando el crecimiento como seguidores o, en el mejor de los casos, de tipo prospector, que busca crecimiento desde la innovación. Este hecho contrasta con los hallazgos de Lindow, Stubner y Wulf (2010), quienes habían encontrado que las empresas familiares están mejor alineadas para perseguir una estrategia defensora, más que una de tipo analítico

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10%

20%

40%

30%

Relaciones con el cliente / servicio al cliente

46% 43% 42% 42%

Marca /conocimiento del mercado

Aprendizaje

50%

Consistencia / habilidad para ganar negocios / lealtad del consumidor

40% 35%

Experiencia / reputación comercial

39% 34%

Diseño / calidad / variedad del producto

29% 34% 35% 32%

Competencia en precios /bajo costo

2011

2015

Figura 7.

Fortalezas que se tienen sobre competidores Fuente: Elaboración propia.

o prospector, siendo una causa de esto el grado de centralización que normalmente se presenta en la toma de decisiones de estas empresas. Dados estos propósitos de las empresas para el 2015, que en su mayoría apuntan al crecimiento o consolidación de las empresas, se pregunta en la encuesta acerca de las fortalezas ante sus competidores sobre las cuales las empresas sustentan estas expectativas. La figura 7 muestra estas cifras para el año 2011 y 2015. Las respuestas señalan que las fortalezas más importantes en el 2015 incluyen:

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• Las relaciones con el cliente / servicio al cliente (43%). • La marca / conocimiento del mercado / aceptación (42%). • Consistencia / puede ganar negocios / lealtad del consumidor (35%). • Experiencia / reputación comercial (34%). • Diseño del producto / calidad / amplitud del producto (34%) • Competencia en precios / bajo costo (32%). Estas respuestas reflejan de manera clara la ventaja que a menudo se asocia a las empresas familiares en términos de la riqueza de su capital social. Esto se entiende como el tejido de relaciones que la empresa articula con diferentes grupos de interés, entre ellos los clientes / consumidores, y que genera confianza y compromisos que apoyan las actividades empresariales. También, y a diferencia de lo que se reportó en 2011, las empresas familiares han crecido en su capacidad de diferenciar sus productos, ya sea en términos de su calidad, diseño o variedad, pues cuatro años atrás sólo el 29% reportó esa fortaleza, bastante detrás de la indicada por competencia en precios / bajo costo, con 35%. Esto indica, desde la perspectiva de las estrategias genéricas de Porter (1992), que hay un movimiento importante de estrategias sustentadas en liderazgo en costos bajos hacia una mayor diferenciación de los productos y servicios, capitalizando de esa manera el conocimiento cercano que tienen de su mercado. Sin embargo, a la pregunta de que si se tiene un plan estratégico para el futuro, sólo 32% de las empresas familiares reportaron contar con éste. Aunque bajo el porcentaje, esta cifra señala un incremento con relación a lo reportado cuatro años antes cuando sólo el 27% afirmó tenerlo. La cifra a nivel internacional de las empresas familiares que contaban en el 2011 con este plan estratégico contrasta mucho con la de México, pues 77% aseguraban contar con éste. Esto nos plantea una situación preocupante y que, quizá, explique por qué muchas veces las inversiones que se realizan no logran los resultados deseados. Muy probablemente esto ocurrió durante el año pasado, donde a pesar de que un elevado porcentaje de las empresas

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aumentó o mantuvo su inversión, las utilidades logradas o el crecimiento alcanzado no se vio correspondido por esos esfuerzos. La constante a lo largo de estos años ha sido no contar con un proceso formal de planeación estratégica. Esto pude dar lugar a la discusión que Mintzberg (1994) plantea acerca de si es mejor tener un plan formal o deliberado, o contar con la capacidad de reconocer la presencia de estrategias emergentes. Cualquiera que sea la posición que se tome al respecto, sí se debe reconocer la necesidad de establecer mecanismos mediante los cuales la empresa, sobre todo después de cierto tamaño, haga que los planes no se mantengan estrictamente en la cabeza y ciclo de vida de los patriarcas, sino por el contrario, se difundan y discutan entre otros participantes en la dirección de las empresas. Asociado también a esa falta de planeación en el crecimiento de las empresas, está el hecho de que a menudo se mencione entre los retos internos que enfrentan los aspectos de rentabilidad y disponibilidad de fondos o flujos de efectivo. Es bien sabido, de acuerdo a varios autores (Ashta, 2008; Burger y Hamman, 1999; Higgins, 1977, 1981), que es tan malo no crecer, como también hacerlo de una manera que no sea sustentable, desde la perspectiva financiera. Y viene la pregunta, ¿por qué se mantiene esta renuencia a planear? Entre las razones que más se expresan por parte de los propietarios / directores generales de las empresas se tienen: inflexibilidad de la planeación al generar una camisa de fuerza, el futuro incierto que da lugar a cambios que requieren nuevos compromisos y, finalmente, la dinámica de la empresa que limita el tiempo que puede dedicarse a la planeación. Finalmente, en este análisis de la estrategia empresarial, el área de inversión que la mayoría de la empresas privilegian hacia el futuro, tiene que ver con su presencia en la web para llevar a cabo negocios, reportándose actualmente que el 79% de las empresas familiares busca este tipo de inversión, a diferencia del 66%, hace cuatro años. Vuelven a citarse a lo largo de este periodo otras áreas importantes, como lo son la de actividades de venta y mercadotecnia, y la de recursos humanos y capacitación.

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Plan de continuidad de la empresa familiar Tal como se mencionó anteriormente, la empresa familiar debe conducir una planeación paralela que asegure que los cambios cumplen, no sólo las exigencias de la empresa, sino –también– las necesidades familiares y preocupaciones emocionales. Para tal fin se incluyen resultados que tienen que ver con la planeación de la propiedad y de la sucesión del liderazgo en la empresa. Un 43% de las empresas familiares anticipa un cambio en la propiedad en los próximos años, esperándose este cambio dentro de los siguientes cinco años en el 37% de las mismas. En cuanto al tipo de cambio que se anticipa, en la mayor parte de los casos éste tiene que ver con el paso de la propiedad a la siguiente generación (48%) y la consolidación del negocio (44%). En promedio, la empresa tiene dos puestos directivos cubiertos por familiares, variando por lo común de 1 a 3 este número. Considerando únicamente a las empresas familiares que esperan un cambio de la propiedad a una siguiente generación dentro de cinco años o menos, sólo un 33% de las empresas reporta tener un plan de sucesión. Esta cifra significa, no obstante, una mejora con relación a un porcentaje de 29% en la misma situación que dijeron no contar con ese plan en 2011. De nuevo, haciendo una comparación con la cifra reportada en 2011, a nivel internacional, para una situación similar, se tiene que el 50% de las empresas familiares contaban con el plan de sucesión. Relacionado con lo anterior, se tiene la pregunta de si se ha elegido, o no, a un sucesor, teniéndose que sólo un 27% contestó de manera afirmativa, lo cual se compara de manera desventajosa con la cifra a nivel internacional del 50%. Al respecto, cabe mencionar que la sucesión debe verse como un proceso y no sólo como un evento en la empresa familiar. Siendo así, se reporta que normalmente el tiempo necesario para completar este proceso de manera exitosa toma de 5 a 7 años (Cabrera-Suárez et al., 2001; Le Breton-Miller et al., 2004). Esta planeación de la sucesión tiene como propósito definir una distribución eficiente y justa de los

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activos de una generación a la siguiente, y la transferencia del control del negocio de una manera que asegure un liderazgo efectivo del negocio, todo ello manteniendo y promoviendo la armonía familiar. Visto como un proceso, la planeación de la sucesión debe partir desde el establecimiento de las reglas del juego, donde se determinen: criterios de selección de candidatos, población de candidatos, posiciones sobre las que aplican, identificación de sucesores potenciales y plan de compartición y transición de liderazgo (Le Breton-Miller et al., 2004). Posteriormente se dará el desarrollo del candidato, que es quizás la parte del proceso que requiere más tiempo, para llegar –finalmente– al momento mismo de la transición, que es otro proceso en sí mismo. La misma encuesta nos muestra que muchas veces la sucesión de la empresa no reside sólo en asegurar una posición, sino que en promedio la conducción de la empresa requiere tomar en cuenta de 2 a 3 personas claves. Esto es: es muy probable que un negocio que fue iniciado y administrado por el fundador después de un cierto tiempo haya crecido y requiera ahora de una mayor estructura, donde el cuerpo dirigente no se limite sólo a una persona; en otras palabras, «la empresa está en camino hacia una mayor profesionalización». Otro aspecto vinculado también a la planeación de la propiedad, tiene que ver con las previsiones que deben hacerse en las empresas familiares ante situaciones imprevistas. Así, en relación a esta respuesta, aproximadamente un 30% de las empresas familiares no han tomado medidas para atender los temas familiares y de la empresa ante una muerte imprevista o incapacidad de algún directivo clave, un 10% menos de las empresas familiares que sí lo hacen a nivel internacional. Adicionalmente a lo anterior, sólo el 14% de las empresas tiene un protocolo que permita la adquisición de las acciones individuales del fallecido o incapacitado, mostrando un aumento de este porcentaje, pues únicamente el 11% contaba con este protocolo en 2011. Sin embargo, la cifra con la cual se comparan estos porcentajes a nivel internacional es del 44%. Dos indicadores también importantes que se vinculan con la planeación de la propiedad es la valuación de la misma ante una situación

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eventual de venta o transferencia de acciones y el conocimiento de las implicaciones que tienen los impuestos sobre la herencia del negocio. La ausencia de una valuación se presenta en el 64% de los casos de las empresas familiares, representando un adelanto en cuanto a la cifra registrada en el 2011 del 84%, pero manteniéndose todavía rezagada con relación al 56% que es la cifra a nivel internacional. En cuanto al conocimiento de los impuestos sobre la herencia del negocio, un 37% reportó estar consciente de esto, un aumento con relación al 35% que tenía este conocimiento en 2011, y bastante por debajo del 67% que conoce estas implicaciones a nivel internacional. Un último aspecto en este apartado tiene que ver la frecuencia con la cual se presentan ciertos conflictos en la empresa. Al respecto, la encuesta señala que el mayor conflicto que se presenta, en el 60% de las empresas familiares, es acerca de definir el futuro estratégico de la empresa. Esto trae como consecuencia la necesidad de tener un ámbito, no sólo dentro de la empresa para solucionar este tipo de situaciones, sino también en el ámbito familiar, como lo puede ser un consejo familiar. Se reporta que un 43% de las empresas familiares ha creado mecanismos para resolver estos conflictos, lo cual representa un avance significativo con la cifra reportada en 2011 de 29%, pero todavía por debajo del parámetro internacional del 79%.

Conclusiones Los resultados presentados de la evolución de la planeación estratégica en la empresa familiar en México, en el último lustro, muestran algunos avances significativos. Así, se pudo observar un aumento importante en la planeación estratégica empresarial del 5% en este periodo. Podría criticarse que se proponga crear estructuras de planeación que sólo signifiquen un crecimiento en el aparato burocrático de las empresas, o bien, que lleven a cabo esta planeación sólo como un ritual, sin tener un impacto significativo en el desempeño de la empresa. Desde luego que eso es un riesgo ante el cual deben estar preparados los directivos familiares, manteniéndose alertas de que, efectivamente, no se presente esa situación. Para ello, es necesario tener

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un conocimiento de la estrategia como una manera de canalizar los esfuerzos de la empresa, sin constituir una camisa de fuerza, esto es, verla como un patrón de acciones y enfoques de negocios. En este sentido, se debe estar preparado para complementar, modificar o cambiar los enfoques y movimientos deliberados cuando se presenten nuevas situaciones emergentes que así lo requieran. Es también recomendable que los empresarios familiares adquieran un mayor conocimiento de los diferentes modelos existentes para conducir la planeación estratégica, para entender los supuestos sobre los cuales se basan estos modelos, y comprender de mejor maneras los alcances y limitaciones de los mismos, incluyendo los nuevos enfoques reconstruccionistas. Un aspecto que puede confirmarse con este estudio es la importancia de los recursos de las empresas familiares para forjar un capital social que les permita materializar sus acciones empresariales. El contacto cercano con los clientes y comunidades, y el mantenimiento de estas relaciones a lo largo del tiempo, le pueden permitir posicionarse de una manera importante en el mercado competitivo. Es de notarse también como esta situación le ha permitido a las empresas familiares adquirir gradualmente un posicionamiento que no sólo se base en proporcionar precios bajos, sino también ganarse la lealtad de los consumidores mediante la calidad, variedad o personalización de los bienes y servicios que ofrecen. En cuanto a los aspectos de la planeación de la sucesión y la propiedad, se presentaron también algunos avances. Sin embargo, es necesario que las empresas familiares, sobre todo aquellas que anticipan en un periodo menor a 5 años un proceso de transición, inicien con este proceso, y no lo posterguen; si la empresa ha establecido ya un consejo familiar, este puede ser el espacio ideal para ello. Pero, independientemente de esto, es importante que se establezcan y comuniquen las reglas del juego. Éstas, desde luego, no deben verse cómo una camisa de fuerza por parte del patriarca, ya que dado los diversas incertidumbres y situaciones no previstas dentro de la empresa familiar, pueden ajustarse con tiempo, experiencia y retroalimentación. Sin duda, también, la participación en el proceso de planeación estra-

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tégica provee una capacitación sobresaliente para los hijos que serán los sucesores y futuros líderes. En cuanto a la planeación de la propiedad y la implementación de diversas previsiones ante posibles eventualidades (venta y transferencia de acciones, valuación de la empresa, impuestos de herencia), se tienen, también, avances menores en el periodo analizado. Al respecto se sugiere que las empresas familiares empiecen a trabajar en la configuración de un protocolo. Este protocolo les permitirá ordenar las relaciones entre la empresa y la familia, buscando equilibrar las necesidades y exigencias del negocio y familia mediante un entendimiento común, reducir o evitar los conflictos y crear los mecanismos adecuados para su resolución. Aunque se han tenido los avances mencionados en las empresas familiares en México, la comparación con los parámetros internacionales muestran, aún, un rezago importante. No se trata sólo de alcanzar cifras reportadas, sino también de entender los beneficios que pueden obtenerse cuando se lleva a cabo una planeación que incluya, tanto a la empresa, como a la familia. Un estudio realizado por Basco y PérezRodríguez (2009) en España muestra como las empresas familiares que dan énfasis a la familia y la empresa, pero relativamente más a la familia, tienen mejores resultados familiares y resultados empresariales similares, cuando se comparan con aquellas empresas que eliminan de su planeación estratégica a la familia. Una limitación de ese estudio es que se ha centrado principalmente en la formulación de la estrategia y no en otros procesos que completan la gestión estratégica, como lo es su implementación, control y ajuste de los planes. Al respecto, la literatura de las empresas familiares empieza a mostrar algunas particularidades que tienen estas entidades al momento de controlar las estrategias a través del balanced scorecard –bsc– o cuadro de mando integral (Kaplan y Norton, 1992, 2001). Craig and Moores (2010) muestran cómo es posible generar este tipo de tableros de control que incluyen no solo objetivos e indicadores relacionados con el negocio sino con la familia, considerando las perspectivas financiera, de mercado, procesos internos y de innovación y aprendizaje.

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Motivos estratégicos de la expansión internacional de las empresas mexicanas: Un análisis de Cemex y de Mexichem José Luis Agustín Rodal Arciniega

Multinacional es una manera frecuente (aunque no la única) de nombrar genéricamente a una empresa cuyos campos de negocios, recursos y operaciones están disgregados en varios países, pero cuyos comportamientos estratégicos son guiados y regulados por mecanismos de coordinación e integración comúnmente llamados «estrategia corporativa», «estructura de organización» y «cultura corporativa». El número de empresas multinacionales (emn) se multiplicó por diez durante los últimos cincuenta años, pasando de, aproximadamente, 7 000 en 1960, a cerca de 70 000 en 2010 (Bartlett and Beamish, 2014). Además, en este mismo periodo se diversificaron los países y las regiones geográficas de origen. En los años sesenta del siglo xx casi todas las emn provenían de países de Europa Occidental y de los Estados Unidos; en los años setenta inicia la expansión internacional de grandes empresas provenientes de países del Lejano Oriente (primero de Japón, luego de Taiwan y de Corea del Sur y, posteriormente, de India y China); durante los años noventa, aparecen las primeras empresas multinacionales que provienen de países latinoamericanos, cuyo número y tamaño económico aumentaría significativamente durante la primera década del siglo xxi, sobre todo las originarias de Brasil, México, Chile y Argentina (vale señalar que tales empresas han sido colectivamente denominadas «Multilatinas» y también «Global Latinas» por la literatura especializada y por varios medios de comunicación orientados hacia los negocios y las empresas).

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De manera paralela al notable incremento de su número y a la diversificación de sus orígenes nacionales, las emn han aumentado su influencia sobre las economías nacionales y se han convertido, en su conjunto, en un agente principal de la globalización económica. El gran poder real o atribuido a las emn, aunado a no pocos escándalos sobre comportamientos ilegales y antiéticos de gran difusión mediática, las han situado en el centro de numerosos debates públicos, polarizando con frecuencia las posiciones con respecto a su carácter benéfico o perjudicial para los países en los que tienen inversiones directas y operaciones. En la actualidad, las emn constituyen un objeto privilegiado de estudio y un campo particular de formación profesional en una gran cantidad de escuelas de negocios alrededor del mundo. Esto se debe, en buena parte, además de su relevancia económica ya subrayada, a la especificidad de los retos estratégicos que les plantea la diversidad (geográfica, económica, política y cultural) de sus ambientes de negocios. Tales retos requieren de parte de las emn respuestas estratégicas, organizacionales y administrativas igualmente específicas. Esos retos y esas respuestas son más complejos que los correspondientes a las empresas que operan en un ambiente de negocios estrictamente nacional. El propósito que anima este capítulo es doble. En primer lugar, analizar, a partir de la revisión de material seleccionado de entre la literatura sobre «negocios internacionales» y sobre «administración de empresas multinacionales», diversas respuestas formuladas a la pregunta general, ¿cuáles son los motivos para ser una empresa multinacional? Se puede considerar que la respuesta a tal pregunta se inscribe en el origen del proceso de expansión internacional de una empresa, influyendo en decisiones estratégicas posteriores (países de destino, modos, ritmos, etcétera). En segundo lugar, identificar y comentar los factores y los motivos que impulsaron inicialmente la internacionalización de empresas de Latinoamérica, especialmente de Cemex y de Mexichem, empresas originarias de México, teniendo como fuentes de información publicaciones académicas, estudios de casos de empresas y artículos de revistas de economía y negocios.

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Los tipos de motivos para ser una empresa multinacional ¿Qué mueve a una empresa a realizar inversiones directas más allá de su país de origen para hacer actividades de valor agregado? De entrada, hay que descartar las respuestas que se refieran a motivos peculiares o caprichosos, y también, las que se refieran a motivos sumamente generales tales como «la obtención de beneficios financieros», lo que incluiría a prácticamente todas las empresas en una economía capitalista. Con el propósito de formular una respuesta, que no fuese ni muy particular, ni muy general, se han elaborado, durante las últimas décadas, diversas tipologías de motivos. Esas clasificaciones suponen, al menos, tres cosas: a) que los motivos se traducen en decisiones-acciones deliberadas, reflexivas y orientadas hacia el logro de resultados, aunque bajo condiciones de racionalidad limitada; b) que los motivos, al igual que las estrategias, tienden a cambiar debido a la influencia dinámica, tanto de factores internos a la empresa (el aprendizaje de los estrategas, el reemplazo de los estrategas) como externos a ella (las condiciones de las industrias y de los mercados); c) que las tipologías de motivos son, a pesar de su inevitable carácter simplificador, instrumentos útiles para comprender el proceso de expansión internacional de una empresa (Cuervo-Cazurra y Narula, 2015; Benito, 2015). Una gran parte de las clasificaciones formuladas entre los años setenta y ochenta (y aún en décadas anteriores), fue sintetizada por Dunning (1993) en cuatro tipos de motivos principales de la expansión internacional de las empresas: 1) la búsqueda de mercados (marketseeking); 2) la búsqueda de eficiencia (eficiency-seeking); 3) la búsqueda de recursos (resource-seeking); y, 4) la búsqueda de activos estratégicos (strategic asset-seeking). Esta tipología ha tenido una influencia significativa sobre la literatura especializada, constituyendo hasta el presente una referencia obligada para los autores de nuevas tipologías. A continuación, se describen, de manera resumida, los cuatro tipos mencionados, pensando en aquellos lectores que se aproximan por vez primera el tema central de este capítulo:

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1. La búsqueda de mercados. Las empresas tratan de incrementar sus ventas totales mediante la penetración en mercados extranjeros. Esa penetración no se limita a la exportación de productos terminados y supone una inversión directa en otros países vía joint ventures y/o la adquisición de empresas ya existentes y/o la creación de empresas subsidiarias en propiedad total. Se pueden poner como ejemplos históricos de este tipo de motivación a varias empresas europeas con mercados nacionales muy pequeños y cuya expansión internacional se inició antes de la Segunda Guerra Mundial, y también a empresas estadounidenses que, en las décadas de los cincuenta y sesenta buscaron rentabilizar en mercados extranjeros las innovaciones en tecnologías y en productos logradas en el país de origen. 2. La búsqueda de eficiencia. Las empresas realizan fuera del país de origen actividades que agregan valor económico con el fin de obtener economías de escala y de campo, o bien, de beneficiarse de subsidios y exenciones fiscales ofrecidas por gobiernos extranjeros, o de aprovechar el bajo costo relativo de factores de producción. 3. La búsqueda de recursos. Las empresas buscan controlar fuentes de materia prima o de componentes esenciales para sus procesos de creación de valor, las cuales no existen en el país de origen, o sí existen, pero no tienen recursos disponibles en la cantidad y la calidad requeridas, por ejemplo: yacimientos de petróleo crudo, minas de metales, plantaciones de caucho. 4. La búsqueda de activos estratégicos. Las empresas buscan controlar activos (tangibles o intangibles) que no están disponibles en el país de origen y que son considerados necesarios (o bien indispensables) para lograr sus objetivos estratégicos, por ejemplo: la adquisición de empresas localizadas en otros países para tener acceso a sus capacidades de innovación, a tecnologías y productos patentados, así como a marcas comerciales registradas. A diferencia de los tres tipos de motivos antes presentados, éste se no se refiere tanto al «aprovecha-

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miento» de las capacidades competitivas que ya posee una empresa, sino más bien a la «agregación» de nuevas capacidades que contribuyan significativamente a la competitividad de la empresa en el largo plazo. Durante los últimos veinte años han ocurrido cambios significativos en el ambiente internacional de los negocios que han influido en la literatura especializada y, particularmente, han suscitado adiciones y reformulaciones a la tipología de Dunning (1993) por parte de diversos autores. En primer lugar, la mundialización acelerada de numerosas industrias parece afectar los motivos de la expansión internacional de las empresas que compiten dentro de ellas. El lector interesado encontrará en Bartlett y Beamish (2014) una descripción de las diversas combinaciones de fuerzas macroambientales que configuran diferentes tipos de industrias mundiales (cf. Capítulo 2) y una presentación de los modelos de respuesta estratégica de las empresas a esas fuerzas (cf. Capítulo 3). Por una parte, para una empresa que tiene aún todas sus operaciones productivas en su país de origen, pero que compite en una industria ya globalizada o en vías de serlo, convertirse en multinacional puede ser no tanto una elección, sino más bien una condición necesaria para su supervivencia como empresa (Bartlett y Beamish, 2014); en otras palabras, el motivo estratégico inicial para la expansión internacional puede ser defensivo y no ofensivo. Por otra parte, una empresa multinacional que compita actualmente en una industria mundializada, y cuya expansión internacional inicial fue motivada en el pasado por uno (o por una combinación) de los tipos de motivos propuestos por Dunning (1993), puede tener motivos distintos para proseguir o reorientar su expansión internacional, los cuales pueden ser influidos por las condiciones del juego competitivo a escala mundial, que genera una interdependencia estratégica entre empresas (the global chess); por ejemplo, si una empresa multinacional penetrara agresivamente en un mercado importante para otra empresa competidora igualmente multinacional, esta última podría responder con una penetración, igualmente agresiva, en un mercado relevante para

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la primera empresa (Bartlett y Beamish, 2014; el comportamiento estratégico en industrias dominadas por oligopolios fue analizado con profundidad por Kinckerbocker, 1973). En segundo lugar, la tipología de motivos propuesta por Dunning (1993), supone que las empresas que deciden convertirse en multinacionales han tenido antes una vida más o menos prolongada como empresas puramente nacionales. Más aún, que las empresas que operan exclusivamente en su país de origen deben llevar una vida nacional lo suficientemente larga para acumular los recursos y capacidades que les permitan enfrentar la incertidumbre de un ambiente multinacional de negocios y desarrollar ventajas sustentables sobre los competidores existentes en ellos. Sin embargo, el creciente número de empresas denominadas comúnmente born global y el ascenso de algunas de ellas a posiciones competitivas dominantes en sus sectores mundiales de negocios, han modificado el panorama de los negocios internacionales y las ideas en la literatura sobre los procesos de internacionalización de las empresas. Esta denominación tiene dos grandes significados. Uno, que se puede considerar «estricto» o «duro», se refiere a aquellas empresas que, desde su concepción, han definido un objetivo de internacionalización y lo cumplen durante el primer año de sus operaciones productivas; vale señalar que la mayoría de esas empresas sustenta su modelo de negocios en las más avanzadas tecnologías de información y de telecomunicaciones (Tanev, 2012). Otro significado, que se puede calificar de «laxo» o «blando», se refiere a aquellas empresas que han sido también diseñadas desde su origen para ser internacionales, pero que tardan un máximo de cinco años, contados a partir de la fecha de inicio de sus operaciones productivas, en lograr una cobertura internacional de negocios (Dib et al., 2010). Si la vocación internacional de las empresas born global ya ha sido definida antes de que inicien sus operaciones productivas, entonces los tipos de motivos propuestos por Dunning (1993) no bastarían para intentar explicarla. Habría que buscar la fuente de esa vocación en las características personales relevantes de los empresarios y estrategas de las empresas born global; en este caso, la literatura sobre emprendedu-

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rismo internacional (international entrepreneurship) podría ser de gran utilidad (Dib et al., 2010). En tercer lugar, desde los años noventa del pasado siglo comenzaron a hacerse notar en «el nuevo ecosistema de la globalización» las primeras empresas multinacionales originarias de economías nacionales, comúnmente etiquetadas como «en vías de desarrollo», o también llamadas, más recientemente, «economías emergentes». De manera tradicional, la literatura especializada ha tenido como campo privilegiado de investigación y como gran marco de referencia a las empresas multinacionales que provienen de economías desarrolladas; sin embargo, debido al incremento en el número de empresas multinacionales originarias de economías emergentes y a su creciente importancia como agentes del comercio internacional y de la inversión extranjera directa, se ha abierto, en los últimos años, un debate académico sobre la cuestión siguiente: ¿hasta dónde es apropiado utilizar los conceptos, proposiciones teóricas, modelos y tipologías basados en características y experiencias de las primeras, en la descripción y explicación del comportamiento estratégico de las segundas? (Guillén y García-Canal, 2009; Lucea y Lessard, 2010; Narula, 2012). Si bien este debate dista mucho de su conclusión, se han propuesto recientemente dos nuevos tipos de motivos de la expansión internacional de empresas originadas en países emergentes, expansión orientada tanto hacia otras economías emergentes, como hacia economías desarrolladas. Esas nuevas clases de motivos serían primigenias a los tipos formulados por Dunning (1993) y podrían sintetizarse así: 1) buscar la internacionalización de una empresa como una «vía de escape» a las restricciones macroeconómicas, políticas, institucionales y tecnológicas propias del país de origen (Cuervo-Cazurra, Narula and Un, 2015); 2) buscar la internacionalización de una empresa como un camino estratégico para «escapar» a la inestabilidad financiera y a los riesgos que se derivan de realizar exclusivamente actividades de bajo valor agregado (en tanto que proveedor de materias primas o de productos intermedios) en una cadena global de valor (Pananond, 2015). Estos tipos de motivos, juntos o por separado, parecen aplicarse bien a mu-

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chas empresas multinacionales originarias de países latinoamericanos (las llamadas multilatinas).

Las empresas multinacionales de origen latinoamericano En los primeros años de este siglo, las empresas multinacionales provenientes de países emergentes eran ya un objeto de interés para los analistas de grupos mundiales de servicios de consultoría, tales como The Boston Consulting Group, McKinsey y Accenture; y también para los medios de comunicación con marcada orientación hacia las grandes empresas y hacia los negocios internacionales tales como Fortune, Forbes, Financial Times y América Economía (Sirkin et al., 2008; Casanova, 2009). Algunos, concentraban su atención en un puñado de economías emergentes: Brasil, Rusia, India, China, es decir, los famosos bric, a los que poco después se añadiría una «S» por Sudáfrica. Por su parte, The Boston Consulting Group consideraba en 2008 una lista mucho mayor de países emergentes (un total de 14) y de empresas multinacionales (un total de 100) originadas en ellos; entre esos 14 países cabe destacar a Brasil con 13, México con 7, Argentina y Chile con una empresa. En principio, se llamó «multilatina» a cualquier empresa originada en un país latinoamericano que tuviera una inversión directa y operaciones productivas en otro país. La imprecisión en esta definición de lo que debe considerarse como «Latinoamérica» ha sido señalada por Cuervo-Cazurra (2010), quien adoptó una perspectiva histórica y propuso considerarla como el conjunto de países del continente americano que fueron colonizados por España, Portugal y Francia. Además, vale señalar que la expresión empresa multilatina se aplicó inicialmente a aquellas que limitaban su expansión a otros países emergentes que les eran muy cercanos, tanto cultural, como geográficamente; de manera posterior, el significado se amplió para incluir a las empresas de esos países con una posición dominante en su mercado doméstico y cuya expansión internacional se orientaba también hacia países desarrollados, logrando alcanzar posiciones competitivas importan-

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tes en industrias globalizadas. Esas empresas han recibido en idioma inglés el apelativo de Global Latinas (Casanova y Fraser, 2009; Casanova, 2009). La revista América Economía publica anualmente un ranking de las 100 mayores empresas multilatinas, a las que define de manera general como «aquellas empresas de origen latinoamericano con ventas por sobre 250 millones de dólares anuales, con operaciones relevantes en al menos dos países diferentes al de origen». La posición de cada empresa en la lista anual depende de su «índice multilatino» que se compone de cuatro dimensiones: 1. Fuerza comercial (porcentaje de ventas anuales fuera del país de origen). 2. Empleados en el exterior (porcentaje de empleados que trabajan fuera del país de origen). 3. Cobertura geográfica (número de países donde la empresa tiene operaciones). 4. Expansión (diversos indicadores porcentuales de la expansión geográfica y de los negocios de la empresa). Vale hacer notar que en los rankings publicados por América Economía que corresponden al periodo 2011-2015, la mayor parte de las empresas ubicadas en las primeras treinta posiciones provienen de cuatro países: Brasil, México, Chile y Argentina. Entre las empresas multinacionales de origen mexicano, que en este periodo han ocupado posiciones relevantes, cabe señalar a Cemex (sector cemento), Gruma (sector alimentos), Grupo Bimbo (sector alimentos), América Móvil (sector telecomunicaciones) y Mexichem (sector petroquímica). Son particularmente notables las trayectorias de Cemex y de Mexichem: la primera empresa, ha ocupado desde 2011 (y aún desde años atrás) alguno de las cuatro primeras posiciones, incluyendo la primera posición en 2013 y 2014; la segunda empresa, ascendió desde la posición número veinticuatro en el 2011 (¡en el ranking de 2008 ocupaba el lugar 48!) a la posición número uno en el 2015.

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Según Lourdes Casanova (2009, Introduction), el proceso de internacionalización de las empresas latinoamericanas está asociado a la dinámica de las condiciones macroeconómicas de sus países de origen y se divide en cuatro etapas: • En la etapa 1, que cubre el periodo 1970-1982, algunas empresas comienzan a exportar activamente y/o a invertir directamente en países vecinos y culturalmente semejantes. • En la etapa 2, que va de 1982 a 1990, la expansión internacional de esas empresas se ve frenada o cancelada por la crisis financiera y la contracción que sufrieron la gran mayoría de las economías latinoamericanas (incluyendo a la economía mexicana). • En la etapa 3 (1990-2002), la exportación activa y la inversión extranjera directa de un gran número de empresas es incentivada, entre otros factores, por la liberalización económica y los tratados internacionales de libre comercio (especialmente nafta y Mercosur); también, en no pocos casos, la internacionalización de empresas es motivada por las presiones competitivas dentro de industrias en vías de mundialización. Vale señalar que en esta etapa surgen las primeras empresas calificadas como Global Latinas. • En la etapa 4 (2002-2009), la última presentada por Lourdes Casanova en su libro (Introduction, 2009), el auge económico en Latinoamérica, ligado al incremento de los precios mundiales de las materias primas, impulsa la internacionalización inicial de nuevas empresas y la expansión adicional de Global Latinas mediante la adquisición de activos estratégicos en países desarrollados (especialmente, en los más afectados por la recesión económica). Se puede agregar a las etapas anteriores una etapa 5 que cubre los últimos años (2011-2015), en la cual las economías latinoamericanas, al

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igual que muchas empresas multilatinas, han sufrido tanto la caída de la demanda de las materias primas (debida en buena parte al enfriamiento de la demanda de China), como la caída del precio del petróleo. Sin embargo, se puede pensar que las empresas multilatinas que han diversificado su cobertura de negocios y han logrado consolidar su posición en industrias globalizadas, ya no son ahora, a diferencia de otros tiempos, significativamente vulnerables al deterioro de las condiciones macroeconómicas de sus países de origen.

El motivo inicial de la internacionalización de Cemex De todas las empresas multinacionales de origen mexicano, Cemex es, quizá, la que ha atraído más el interés y la atención de la literatura especializada en los negocios internacionales y en la administración de empresas multinacionales. En efecto, Cemex ha sido seleccionada para servir de «campo de aplicación» de proposiciones teóricas o como ejemplo particular para ilustrar ciertos tipos de comportamientos estratégicos y capacidades competitivas distintivas de las empresas multinacionales originadas en economías emergentes (ver, por ejemplo, Ghemawat, 2007; Lucea y Lessard, 2010); además, Cemex ha sido objeto de numerosos casos de estudio para escuelas de negocios (ver, por ejemplo, Casanova y Fraser, 2009, en donde se incluye un caso sobre Cemex, y también se presentan diversas referencias de otros casos de estudio sobre dicha empresa). El gran interés generado por Cemex se debe, sobre todo, a su extraordinario proceso de expansión internacional entre 1989 y 1999 que, aunado a un conjunto de diversas capacidades para innovar su modelo de negocios y para crear valor económico (tal conjunto es comúnmente denominado como «the Cemex way»), la llevan a posicionarse en el año 2000 como una de las cinco mayores empresas dentro de la industria mundial del cemento y el concreto, siendo la primera proveniente de un país emergente en una industria donde, hasta entonces, los más grandes productores eran originarios de economías europeas

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desarrolladas (Ghemawat, 2000; Ghemawat, 2007; Casanova y Fraser, 2009; Lessard y Davis, 2009; Lessard y Lucea, 2010). Antes de comenzar su internacionalización, Cemex llevó a cabo durante el periodo 1966-1989 una expansión totalmente orientada hacia el mercado mexicano, principalmente mediante la adquisición de empresas ya existentes y la creación de nuevas plantas en prácticamente todas las regiones del país. Su estrategia de crecimiento nacional, convierte a Cemex en 1976 en el mayor productor de cemento en México; y en 1989, con la adquisición del segundo mayor productor (Cementos Tolteca), en el líder indiscutible de la industria mexicana del cemento (Pozas, en Basave, 2000). De manera paralela al aumento de su capacidad de producción en México, Cemex comenzó en 1976 a exportar cemento a los Estados Unidos; debido a la crisis de la economía mexicana en 1982, y a la consecuente contracción drástica del mercado interno del cemento, Cemex incrementó significativamente sus exportaciones para compensar la severa reducción de sus ventas nacionales. En 1989, Cemex da un paso adelante en sus negocios internacionales al comenzar a adquirir a sus antiguos clientes (distribuidores de cemento y fabricantes de concreto) en los estados de Arizona, Florida y Texas. Los nuevos competidores de Cemex localizados en el sur de los Estados Unidos reaccionan vivamente ante esta inusitada «invasión» de una empresa mexicana, promoviendo una demanda de dumping cuyo resultado favorable trae como consecuencia para Cemex el pago de un impuesto del 52% sobre el cemento mexicano importado por sus nuevas empresas subsidiarias en los Estados Unidos (Pozas, en Basave, 2000). Poco después de la severa restricción a las exportaciones de Cemex hacia el sur de los Estados Unidos (el que se podría considerar por la vecindad como su mercado extranjero «natural»), la empresa mexicana comienza su proceso de globalización acelerada que la llevar a ser, a partir del 2000, uno de los principales actores dentro de la industria mundial del cemento: primeramente, se expande hacia Europa adquiriendo en 1992 la mayoría de las acciones de dos de las más grandes cementeras españolas; luego, en 1994-1996, se orienta hacia Latinoamérica y el Caribe, adquiriendo la mayoría de las acciones del

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mayor productor de cemento de Venezuela y del segundo mayor productor de Colombia, entre otras compras en la región; después, en el periodo 1997-1999, Cemex reorienta su expansión geográfica y adquiere una parte de la propiedad de empresas cementeras en Filipinas y en Indonesia; finalmente, para completar lo que se podría llamar su «primer gran proceso de globalización», Cemex adquiere una empresa en Egipto y más empresas en América Latina (para tener información más detallada de la expansión de Cemex en el periodo 1992-1999, ver Ghemawat, 2000; Casanova y Fraser, 2009). Desde una perspectiva estratégica, cabe formular las preguntas siguientes: ¿por qué Cemex no se contenta con ser, en 1989, el principal productor de cemento en México? ¿Por qué Cemex comienza en 1989 a adquirir gradualmente activos y a realizar de manera creciente actividades productivas en el extranjero? ¿Cuál fue el motivo primigenio que impulsó a Cemex a convertirse en una empresa multinacional? La respuesta a estas preguntas se puede resumir en una palabra: «supervivencia»; Cemex buscaba sobrevivir como empresa independiente mediante su internacionalización. Ahora bien, de la anterior respuesta surge otra pregunta: ¿qué fuerzas externas parecían constituir en aquel tiempo una amenaza para la supervivencia de la empresa en el mediano o en el largo plazo? Esas fuerzas se originaron fundamentalmente en dos contextos convergentes que se resumen a continuación. En 1982, la economía mexicana entra en crisis y el gobierno se declara incapaz de cumplir con los pagos de una cuantiosa deuda pública acumulada. Tras varias décadas de políticas proteccionistas de las empresas nacionales, el gobierno se ve forzado, en los siguientes años, a liberalizar la economía con el fin de atraer la muy necesaria inversión extranjera directa y desarrollar el comercio internacional. La apertura de la economía estimula la implantación en México de empresas multinacionales mediante la creación de subsidiarias locales o mediante la adquisición de empresas nacionales debilitadas por los efectos de la crisis y vulnerables debido a las restricciones tradicionales en México para la obtención de crédito (escasez y tasas de interés muy superiores a las ofrecidas en países desarrollados). A finales de los años ochenta,

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se implantan en el mercado mexicano de cemento dos empresas multinacionales de origen europeo, amenazando la posición competitiva dominante de Cemex (Casanova y Fraser, 2009). La industria del cemento depende significativamente de los ciclos económicos, lo que significa que las empresas que operan dentro de ella deben invertir en grandes plantas para satisfacer la gran demanda en la parte alta del ciclo, pero en la parte baja del ciclo, la demanda se reduce grandemente; todo esto trae como consecuencia un exceso de capacidad productiva, a menos que se exporte la oferta que exceda a la demanda nacional. Sin embargo, los costos de transportar el cemento son elevados en relación con los costos de producción. En consecuencia, la eficiencia de las operaciones (y el ofrecimiento de precios competitivos) requiere que la producción de cemento se realice relativamente cerca de donde se encuentran sus clientes. En principio, una empresa cementera que quiera aumentar sus probabilidades de superar las grandes fluctuaciones cíclicas de una demanda nacional y, además, poder ofrecer un precio y unas condiciones de entrega del producto que sean competitivas, debe considerar –seriamente– como una opción la expansión internacional vía creación o adquisición de plantas productoras, complementada por el comercio internacional integral (ser su propio exportador y su propio importador). Adicionalmente, vale señalar que la industria del cemento es intensiva en capital y que el acceso rápido y barato a fuentes de financiamiento por parte de una empresa, influye en su capacidad competitiva y en su viabilidad a largo plazo. A finales de los años ochenta, la apertura de la economía mexicana, implicaba, entre otras cosas, la llegada de empresas multinacionales cementeras que tenían, debido a su acceso rápido y fluido a los mercados financieros internacionales, mayor disponibilidad de recursos financieros y costos de capital muy inferiores a los de las empresas cementeras locales (para más información sobre características relevantes y condiciones competitivas de la industria mundial del cemento ver Ghemawat, 2000; Casanova y Fraser, 2009). Cabe señalar que, en 1985, asume la dirección general de Cemex Lorenzo Zambrano, quien va a desempeñar un papel de gran importancia en la formulación de las respuestas estratégicas de la empresa a

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los retos planteados por su contexto macroeconómico y competitivo. En un principio, la nueva dirección de Cemex buscó consolidar su posición competitiva en México de dos maneras: 1) reduciendo drásticamente su diversificación de campos de negocios y concentrándose en el sector de materiales de construcción; 2) adquiriendo otras empresas cementeras nacionales (Casanova y Fraser, 2009). Al parecer, en el periodo 1985-1986 los estrategas de Cemex no habían considerado aún la internacionalización de la empresa mediante inversión directa (según declaraciones de Lorenzo Zambrano, en entrevista publicada en la revista América Economía, junio 2014). Fue un poco después de la adquisición de Cementos Anáhuac, en 1987, empresa que contaba entre sus activos una terminal de exportación en el puerto de Tampico y tenía, además, contratos con empresas importadoras de cemento en Estados Unidos, cuando la dirección de Cemex comenzó a pensar detenidamente en una estrategia de internacionalización como un modo de sobrevivir como empresa independiente en el mediano plazo. Tal como lo expresó Lorenzo Zambrano: «Estudiamos a fondo la estrategia y quedó claro que no íbamos a sobrevivir si nos quedábamos sólo en México […] Una vez que tuvimos claro que teníamos que crecer y diversificar nuestros mercados, la primera opción fue EE.UU.» (América Economía, junio 2014).

El motivo inicial de la internacionalización de Mexichem Mexichem es una empresa química y petroquímica de origen mexicano que, en un periodo de nueve años, de 2006 a 2014, llevó a cabo un vertiginoso proceso de expansión internacional que la ha situado, por un lado, como el líder mundial en la cadena de valor del flúor y en la cadena de valor del cloro-vinilo (para más información sobre el campo de negocios de Mexichem ver el sitio web de la empresa); y, por otro lado, como «la empresa más global de América latina», por encima de Cemex, en la última clasificación anual publicada por la revista América Economía (2015).

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Si bien en el sitio web oficial de Mexichem se hace remontar su ascendencia al año 1953 con la creación de la empresa Cables Mexicanos, S. A., su verdadero desarrollo parece comenzar en el año 2003, cuando el Grupo Industrial Camesa (que desde 1997 era propiedad mayoritaria de la familia Del Valle) adquiere la totalidad de las acciones de Mexichem (una empresa que ya poseía parcialmente, en coinversión con el grupo francés Elf Atochem). En 2004, Camesa hace dos adquisiciones importantes en México: 1) Química Fluor (que tenía entre sus activos a la que hoy es la mayor mina de fluorita del mundo), cuya compra convirtió de golpe a Camesa en el mayor productor de ácido fluorhídrico del continente americano; 2) Grupo Primex, cuya compra hizo de Camesa el principal productor mexicano de pvc y el tercero de Latinoamérica. En 2005, Camesa vende su negocio original de fabricación de cables de acero y cambia su nombre a Mexichem (Ramírez, 2012). En el 2006, Mexichem comienza su expansión internacional adquiriendo a Bayshore Group, un productor de pvc en los Estados Unidos; en el periodo 2007-2009, prosigue la expansión mediante la adquisición de diversas empresas en América Latina, destacando la compra de la brasileña Amanco (el mayor productor regional de tubos de pvc) y de Petroquímica Colombiana (fabricante de resinas de pvc); en el 2010, Mexichem se vuelve de golpe un líder mundial en la producción de gases refrigerantes como resultado de la adquisición de ineos Group, empresa con plantas químicas en los Estados Unidos, Reino Unido, Japón y Taiwan; en el 2011, Mexichem incrementa significativamente su capacidad de investigación, innovación y desarrollo de tecnologías de producción y de productos mediante la adquisición de Alpha Gary Group, empresa con activos en los Estados Unidos y en el Reino Unido; en el 2012, Mexichem adquiere a Wavin, empresa fabricante de tubos y conexiones de plástico, con operaciones productivas en un gran número de países europeos; en el 2013, Mexichem concreta una coinversión con pemex Petroquímica que se traduce en una nueva empresa llamada Petroquímica Mexicana de Vinilo; en 2014, Mexichem adquiere a Dura-Line Corporation, empresa global con actividades productivas en América del Norte (Estados Unidos y México), Asia (India), Medio Oriente (Omán), Europa (República Checa) y África

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del Sur (para tener mayor información sobre el proceso de expansión internacional de Mexichem, ver Santos, 2015; Ramírez, 2012 y el sitio web oficial de la empresa). ¿Cuál fue el motivo primigenio que llevó a Mexichem a convertirse de manera acelerada en una empresa multinacional? Una buena parte de la respuesta a esta pregunta está relacionada con el análisis general de los motivos para hacer inversiones directas en el extranjero por parte de las empresas que forman parte de cadenas globales de creación de valor (Pananond, 2015). En este análisis, se señalan, entre otras cosas, las severas restricciones y la vulnerabilidad que sufren las empresas que realizan únicamente actividades de bajo valor agregado, generalmente como proveedores de materias primas y/o de componentes intermedios, dentro de cadenas globales de valor dominadas por empresas a cargo de los eslabones de mayor valor agregado. De manera tradicional, las actividades de bajo valor agregado han estado a cargo de empresas de economías emergentes, mientras que las actividades de mayor valor agregado han sido realizadas por empresas de economías desarrolladas. Una empresa nacional que quiera escapar de una posición subordinada en una industria mundializada debe intentar realizar actividades de mayor valor agregado, lo cual conlleva generalmente una expansión internacional mediante la adquisición de activos estratégicos en otros países (Pananond, 2015). Esta situación general parece aplicarse bien al caso de Mexichem. En primer lugar, su rápido y agresivo crecimiento, nacional e internacional (mediante adquisiciones, coinversiones y nuevas inversiones) ha estado claramente orientado hacia la integración de sus negocios, tanto en la cadena global de valor del flúor, desde la materia prima hasta la producción de gases refrigerantes, como en la del cloro-vinilo, desde la materia prima hasta la fabricación de sistemas de conducción de fluidos (Santos, 2015; Duhalt, 2011). En segundo lugar, el agregar nuevos eslabones de alto valor agregado a sus eslabones de materias primas y de componentes básicos, le permitió a Mexichem en 2007, apenas dos años después de haber iniciado su expansión internacional, la consolidación de su estructura financiera y su conver-

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sión en un objeto de inversión muy atractivo en el mercado de valores (Ortega, 2008). Finalmente, el motivo estratégico que llevó a Mexichem a ser una empresa multinacional sigue vigente, tal como se desprende de la siguiente declaración de Juan Pablo Del Valle, actual presidente del consejo de administración: This strategy -involving significant acquisitions as well as new investments- will enable Mexichem to capture added value at all stages in the chains, achieve economies of scale, support continuous innovation, and protect our market position as a low-cost producer. Most importantly, it will alow Mexichem to generate significant, sustainable, and growing shareholder value, without the earnings volatility that plagues commodity-based business.

Conclusiones La comprensión del motivo inicial que impulsa a una empresa a realizar inversiones directas y operaciones productivas en varios países es importante para explicar su comportamiento estratégico durante su proceso de conversión en una empresa multinacional. Es así que, desde hace varias décadas, se han formulado diversas tipologías de motivos por los cuales se internacionalizaron las empresas provenientes de países desarrollados. Esas tipologías, fueron pulidas y sintetizadas en la clasificación propuesta por Dunning (1993) que ha servido como una referencia principal en la literatura especializada. Sin embargo, en los últimos años, debido al notable incremento del número de empresas multinacionales originarias de países emergentes, particularmente de diversos países de América Latina, y debido también a su relativamente rápida consolidación como líderes de industrias mundializadas, diversos autores han propuesto dos nuevos tipos de motivación para la internacionalización de esas empresas: 1) escapar

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a las condiciones restrictivas (sobre todo políticas y macroeconómicas) propias de sus países de origen; 2) escapar a la dependencia estratégica y a la inestabilidad financiera que se derivan de realizar únicamente actividades de bajo valor agregado en cadenas globales de creación de valor. Es importante hacer notar dos cosas sobre estos dos nuevos tipos de motivos: a) que no irían «en lugar de» los tipos propuestos por Dunning, ni tampoco irían «junto con» o «después de», irían más bien «antes de» ellos; b) que consideran la internacionalización de una empresa más como una «necesidad» que una «elección» para lograr en el mediano y largo plazos su prosperidad e, incluso, su supervivencia. Los casos de Cemex y de Mexichem, ambas empresas de origen mexicano y dos de las multilatinas más relevantes, ilustran muy bien lo que mueve a muchas empresas originarias de países emergentes a convertirse en multinacionales.

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Parte III

Gestiรณn de personas

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Gestión de talento en México Isis Olimpia Gutiérrez Martínez

La gestión de talento es un reto que enfrentan las organizaciones de nuestros días debido, en gran parte, al entorno de negocios actual, las diferencias generacionales, la diversidad e inclusión y la rotación de personal (PwC, 2012a; PwC, 2013; Deloitte, 2014a; Deloitte, 2015; Gutiérrez Martínez, Morales Castro, Moreno Quezada y Trujillo Reyes, 2015). Este es un tema de interés para las empresas, para así llevar a cabo una adecuada gestión de talento, lo cual se ha vuelto un punto clave de la ventaja competitiva de las organizaciones (PwC, 2012a; Gutiérrez Martínez et al., 2015). A nivel mundial, el 76% de los directores ejecutivos consideran que la gestión de talento es un tema prioritario y uno de los objetivos principales, para ellos, está relacionado con modificar en sus organizaciones las estrategias referentes a dicha gestión. En México, al igual que a nivel internacional, la gestión de talento es también un tema de suma importancia: el 72% de los líderes empresariales tienen como propósito replantear sus estrategias en materia de gestión de talento (PwC, 2013). No obstante, la importancia que se le otorga a este tópico se puede constatar en que menos del 10% de los directores ejecutivos en México se sienten verdaderamente competentes para poder trabajar sobre estas cuestiones de una manera adecuada (Deloitte, 2014a). En este sentido, podemos observar, por una parte, que si bien existe mucha literatura sobre la gestión de talento a nivel internacional, hay poca literatura académica que exponga de manera integrada lo que se está haciendo en México con respecto a ello. Además, por otra parte,

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es necesario profundizar en el caso de México para apoyar de manera relevante la preparación de los líderes empresariales. Por ello, el objetivo de este capítulo es proporcionar un panorama de la gestión de talento en México y brindar estrategias de acción que apoyen las decisiones de los directores ejecutivos en México con respecto a la gestión de talento. Este capítulo está estructurado de la siguiente manera. Se presenta el tema de la atracción de talento; se abordan contenidos referentes a la retención de talento; se examinan los elementos clave de la gestión de talento para las diferentes generaciones y, finalmente, se trata lo relativo al compromiso organizacional del talento. En todos los apartados de este capítulo, se exhibe información relevante y las implicaciones prácticas que pueden tener para las empresas las temáticas aquí analizadas.

Atracción de talento La atracción de talento se refiere a aquellas actividades que permiten el abastecimiento de personas de alto potencial a una organización para su correcto funcionamiento (Chiavenato, 2011). Una adecuada atracción de talentos favorece la obtención de mejores resultados en las organizaciones y, por lo tanto, es un elemento fundamental para el éxito y la supervivencia de las mismas (Capelli, 2008; Breaugh, 2009). En México, la atracción de talento es uno de los seis principales temas de interés en el cual se focalizan los líderes empresariales. De hecho, el 47% de estos líderes empresariales considera que este es un tema de suma importancia y el 27% indica que es una tendencia que hay que atender de manera urgente (Deloitte, 2014a). No obstante que la atracción de talentos es un tema prioritario, es posible notar que sólo el 8% de los líderes empresariales en México se sienten realmente preparados para responder al reto de la atracción de talento (Deloitte, 2014a). Un primer paso para estar más preparado y poder responder mejor al reto de la atracción de talento en México es poder identificar las estrategias que se están siguiendo actualmente en el país para conseguir talento. Los resultados de un estudio de PwC (2015a), pueden ayudar

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en mucho a esta tarea ya que establecen que en México, 67% de las empresas buscan talento en diferentes áreas geográficas, industrias y segmentos demográficos. Un 77% de las empresas en México utilizan diversos canales para atraer talento, los cuales incluyen las plataformas en línea y las redes sociales. Sobre estos canales, es importante señalar que el 42% de los reclutadores verifica y complementa en las redes sociales la información proporcionada por los candidatos; y el 30% busca en Google lo que la web dice sobre el candidato. De hecho, buscando por estos medios, el 35% de los reclutadores encontró información que hizo que los candidatos no fueran considerados para un puesto. Por ejemplo, se encontró que el candidato subió contenido inapropiado a las redes sociales (fotos comprometedoras), demostró en su perfil pocas habilidades de comunicación, compartió información confidencial de la empresa o participó en foros discriminatorios (Moreno, 2010). En lo referente a los esquemas de atracción de talento en México, el 79% de las empresas encuestadas por Pwc (2015a) ofrecen dotar a sus colaboradores de nuevas habilidades a través de programas de aprendizaje continuo y movilidad. En términos generales, para el desarrollo de talento, las grandes empresas en México utilizan prácticas relacionadas con: planes de desarrollo y carrera, planes de sucesión y continuidad en el negocio, coaching y mentoring ejecutivo (PwC, 2013). Particularmente, empresas como Volkswagen o Mondeléz en México brindan planes de desarrollo acelerado y programas de trainees con la finalidad de desarrollar a jóvenes con alto potencial en periodos de dos a tres años, realizando estancias en diversas partes del mundo que les permitan tener una visión global del negocio. Para gente con experiencia, estas organizaciones proporcionan también planes de crecimiento personal y profesional (Volkswagen, 2015; Mondeléz, 2015). Además, los resultados del estudio de PwC (2015a) indican que, actualmente, el 82% de las empresas se han vuelto más selectivas ya que éstas buscan más habilidades en los candidatos comparado con lo que hacían en años anteriores. De hecho, lo que las organizaciones están buscando actualmente es gente que pueda pensar y trabajar de

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maneras muy diversas (PwC, 2015b). En este sentido, la tendencia que siguen las organizaciones en términos de atracción de talento, está orientada a la igualdad de oportunidades, a la transparencia en los procesos y a evitar cualquier tipo de discriminación relacionada con el sexo, género, edad o capacidad diferente (PwC, 2013). Cabe señalar que en México, el tiempo promedio para cubrir una vacante en 2014 fue de aproximadamente 29 días hábiles. Este lapso de tiempo ha aumentado significativamente ya que en 2009 era tan sólo de 15 días (PwC, 2015c). Analizando la inversión efectuada por cada nueva contratación podemos observar que en México se invierte alrededor de 324 dólares. Este monto es relativamente pequeño si lo comparamos con Estados Unidos en donde la inversión asciende en promedio a 2,300 dólares (PwC, 2014). Este diferencial puede originarse debido a la poca importancia que le pueden dar algunas organizaciones al proceso de contratación (PwC, 2012b); pero también puede deberse, a que en muchas ocasiones, la utilización de pruebas de selección en México se realizan con empresas que ofrecen dichas pruebas a precios convenientes ya que éstas no pagan las licencias correspondientes (Vegara, 2011). De cualquier manera el resultado es el mismo: México es el segundo país en América Latina con el mayor porcentaje de rotación de personal en menos de 90 días (PwC, 2012b). Finalmente, sobre la temática de las prácticas de atracción de talento en las grandes empresas en México, podemos señalar que según los resultados de una reciente investigación efectuada en México (Gutiérrez-Martínez et al., 2015), existen tres aspectos fundamentales para la atracción de talento: marca, propuesta de valor y cultura organizacional. 1. Trabajar en la marca de la empresa. Una empresa que tiene una marca, un prestigio, una reputación positiva y que es reconocida por su excelencia se convierte naturalmente en un objeto de deseo para los candidatos. 2. Contar con una propuesta de valor competitiva. Los candidatos esperan que al ingresar a una empresa puedan aprender, tengan oportunidades para mejorar su carrera profesional y

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les proporcionen capacitación y desarrollo continuo. También pretenden que una organización les brinde posibilidades de flexibilidad de horario o home office para que puedan tener una mejor calidad de vida. Además, buscan ávidamente aquellas empresas que cuenten con salarios competitivos y prestaciones adicionales a las de la ley de preferencia de tipo flexibles. 3. Tener una cultura organizacional atrayente. La cultura organizacional también juega un papel muy importante en la atracción de talentos. Culturas organizacionales caracterizadas por ser éticas, por contar con un buen ambiente laboral, por tener sistemas de recompensas basadas en el mérito y por proporcionar desarrollo acelerado de sus empleados, obtienen mejores resultados en términos de atracción de talentos.

Retención de talento La retención de talento se refiere a aquellas actividades orientadas a lograr la satisfacción y motivación de las personas con alto potencial, con la finalidad de asegurar su permanencia en la organización (Chiavenato, 2011). El conservar o retener al mejor talento es un aspecto prioritario para muchas organizaciones ya que de ello depende la consecución de los objetivos organizacionales (Deloitte, 2014a; PcW, 2014). La importancia que se le otorga a la conservación de talento por parte de los líderes empresariales no es algo exclusivo de México sino que es un fenómeno a nivel mundial: el no conservar al talento puede afectar la supervivencia de las organizaciones (Deloitte, 2014a; PwC, 2014). De hecho, la retención del talento es considerada como la prioridad número cuatro para los líderes empresariales en México (Deloitte, 2014a). Al respecto, 51% de los líderes empresariales señalan que este tema es de suma importancia y el 35% considera que es una tendencia que hay que atender de manera urgente (Deloitte, 2014a). Sobre este tema sólo el 20% de los líderes empresariales considera estar realmente preparado. Es por ello que es imperativo conocer las re-

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percusiones de la deserción laboral, la situación real en México sobre este tema y los factores que pueden ayudar a la retención del talento. Con respecto a las consecuencias de la deserción laboral en las organizaciones hay que considerar dos aspectos importantes. Primero, están las implicaciones referentes a la imagen de la empresa. Elevadas tasas de deserción laboral pueden poner en entredicho la reputación de la empresa y hacerla menos atractiva a los ojos de los futuros candidatos. Pero también, los clientes pueden cuestionarse con respecto a la seriedad de la empresa debido al constante cambio de personal y la calidad del servicio ofrecido a los clientes puede verse comprometida debido a la misma razón (Mathis, Jackson y Valentine, 2014). En segundo lugar, se encuentran las repercusiones económicas. La deserción laboral provoca que las organizaciones pierdan lo invertido en la contratación del personal que decide desvincularse voluntariamente de la empresa (Mathis et al., 2014). Como ya se señalaba anteriormente, las estimaciones del estudio PwC (2014) indican que en México se invierte en promedio 324 dólares por cada nueva contratación. A esto hay que aunarle lo invertido en capacitación y desarrollo que en México, según el mismo estudio, asciende a 300 dólares anuales por cada empleado. También hay que considerar la contratación y el tiempo de capacitación del nuevo personal que será contratado, así como el tiempo que le tomará para poder desempeñarse de una manera adecuada (curva de aprendizaje), el cual puede ser en promedio de seis meses. Si se hacen cuentas, la última deserción laboral le puede costar a una organización al menos 624 dólares, esto sin contar lo que implicará económicamente contratar y capacitar a la persona que se quedará en el lugar que quedó vacante y lo que representará monetariamente para la empresa el perder su imagen. Según los resultados del estudio PwC (2014) sobre la efectividad del Capital Humano, México tiene una media de 8.9% de deserción laboral voluntaria, lo cual representa cerca de 10 millones 800 mil personas que decidieron dejar sus empleos en 2013. Este porcentaje de deserción laboral en México representa más del doble de lo que se reporta como media para América Latina (3.4%) y es también un porcentaje mucho más alto comparado con los porcentajes obtenidos

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en Estados Unidos y en Europa, que tienen medias de deserción laboral de 6.2% y 4.6% respectivamente. Es relevante hacer notar que en México el 10.1% de los empleados contratados deja la empresa en los primeros tres meses (PwC, 2012b). Esto puede ser sin duda alguna el reflejo de la poca inversión que se tiene por cada contratación, ya que hay estudios que muestran una correlación negativa importante entre los costos de contratación y la desvinculación de los trabajadores antes de los tres primeros meses: a mayor inversión en contratación menores niveles de desvinculación (PwC, 2012). En este sentido, el estudio PwC (2014) menciona que los porcentajes de deserción laboral más elevados pertenecen a la industria «Retail» con 20% y a la industria de Telecomunicaciones con 11.2%. De nueva cuenta, en los resultados de estudios por sector industrial podemos observar que estos dos sectores son los que invierten menos en contratación: 71 y 557 dólares respectivamente. El sector de la industria química que es la que más invierte en contratación (2,343 dólares), es también la que menor porcentaje de deserción laboral presenta: 4.1% (PwC, 2012b). Otros resultados del estudio PwC (2014), muestran que una de las generaciones que ha tenido un incremento crítico en la deserción laboral es la generación Y o generación de los Millenials. Es importante mencionar que esta generación está integrada por las personas que nacieron entre 1975 y 1995 (Petit, 2008), y que en México el 22% de la fuerza laboral está integrada por la Generación Y (PwC, 2012b). En lo referente a indicadores de deserción laboral, para 2010 la Generación Y representaba tan sólo un 0.7% de deserción laboral mientras que para el 2013 este porcentaje aumentó al 21%. Este drástico incremento pudiera ser el reflejo de un inadecuado entendimiento de las necesidades y expectativas de dicha generación por parte de las organizaciones (PwC, 2014). Debido a lo anterior, saber qué puede hacerse para potenciar la retención de talento, conocer las principales causas de deserción e implementar estrategias de gestión adecuadas al respecto, se vuelve muy relevante para las organizaciones si se desean aumentar los porcentajes de retención laboral.

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Habiendo efectuado un análisis de los resultados de diferentes investigaciones a nivel internacional (Chiavenato, 2011; Gutiérrez Martínez et al., 2015; Varela Aguilar, 2015) sobre las principales causas de deserción laboral, se detectaron cinco aspectos clave, por orden de importancia: (1) Calidad del entorno laboral, (2) Mala relación entre el empleado y el jefe directo, (3) Injusticia en la retribución salarial, (4) Cuestiones de salud, y (5) Desajuste entre los valores organizacionales y los valores del empleado. 1. Calidad del entorno laboral. Los estudios demuestran que la deserción laboral se produce en la gran mayoría de las veces cuando no hay un buen ambiente laboral en las organizaciones. Esto se debe a que un mal ambiente laboral genera, entre otros aspectos, insatisfacción y estrés, lo que conlleva a la deserción laboral del empleado. 2. Mala relación entre el empleado y el jefe directo. Un estudio efectuado en empresas pymes mexicanas demuestra que el 13% de las personas coinciden en que desertaron de un trabajo debido a que no eran tratados con respecto o porque sus jefes demostraban poco interés en sus empleados. Quizá es por esta razón que es bien conocido el dicho: «las personas no renuncian a las empresas, renuncian a los malos jefes». 3. Injusticia en la retribución salarial. Este es un problema que lamentablemente es común en muchas organizaciones. La injusticia en la retribución laboral se da cuando el sistema de pago vigente en las organizaciones no corresponde con el esfuerzo realizado por los empleados. El establecimiento de los procedimientos salariales o la forma en la que son distribuidos pueden estar en el origen de ese tipo de injusticia. Dos ejemplos ilustrativos de la injusticia en la retribución salarial son: (a) cuando empleados que contribuyen de la misma manera a los objetivos de la organización son retribuidos de una manera diferente o (b) cuando los aumentos salariales son acordados según las relaciones personales y no tomando en consideración los méritos obtenidos en la organización.

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4. Cuestiones de salud. Varias investigaciones indican que cuando el trabajo está afectando peligrosamente la salud de los empleados o generando niveles de estrés que se vuelven insostenibles para los empleados, éstos prefieren abandonar su trabajo antes que seguir deteriorando su salud. Una clara cuestión de supervivencia. 5. Desajuste entre los valores organizacionales y los valores del empleado. Otra de las causas más comunes por la cual los empleados renuncian es por la poca afinidad que ellos tienen con los valores de la organización. En efecto, en muchas ocasiones los empleados renuncian a una organización ya sea porque no están de acuerdo con los valores que se comparten en la empresa (fuerte estructura burocrática, elevados niveles de individualismo, o poca comunicación, entre otros) o porque en ella se realizan prácticas sin ética o ilegales. Finalmente, sobre este tema es importante mencionar que el claro entendimiento de las razones por las cuales las personas dejan sus empleos y lo que pueden hacer las organizaciones para fomentar la retención del personal, permitirá desarrollar estrategias más adecuadas para la conservación del talento. En este sentido, los especialistas indican (Gutiérrez Martínez, 2015; Chiavenato, 2011; Mathis et al., 2014) que existen tres aspectos clave para la retención del talento: propuesta de valor, ambiente laboral y reconocimiento. 1. Tener una propuesta de valor atractiva. De igual manera que para la atracción de talento, se ha constatado que el talento decide preferentemente quedarse en aquellas empresas que se enfocan en las carreras de sus colaboradores y que brindan oportunidades de capacitación y de desarrollo profesional. Asimismo, ofrecer un salario justo y beneficios atrayentes (seguro de gastos médicos, plan de retiro privado, días adicionales de vacaciones y beneficios flexibles, entre otros) permiten fidelizar al personal. Otro aspecto de gran importancia, es la oportunidad que puedan tener las personas para equilibrar su

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vida familiar y laboral. De tal forma, la flexibilidad de horarios y el home office pueden también incrementar la retención del personal. 2. Favorecer un buen clima laboral. Diversos estudios indican que el trato digno y respetuoso ayuda a la conservación del talento. Igualmente, para el personal es de gran importancia estar en un ambiente de trabajo que inspire confianza, con relaciones transparentes y cordiales. 3. Fomentar el reconocimiento. Para retener al talento se debe reconocer el esfuerzo del mismo para que se sienta valorado. A través de este reconocimiento se pueden crear las condiciones para que la gente esté motivada por el trabajo que desempeña. Diversos estudios muestran que a mayor motivación del personal, mayor satisfacción y menores tasas de rotación de éste.

Atraer y retener talentos de diferentes generaciones Otro tema de actualidad y relevancia para las organizaciones en términos de gestión de talentos es la parte generacional. Como ya se mencionó anteriormente, entender las motivaciones que tiene el talento de diferentes generaciones es un factor clave para afrontar el reto de la gestión en nuestros días. Es importante hacer notar que actualmente en el mercado laboral existen cuatro generaciones: tradicionalistas (nacidos entre 1906 y 1945), Baby-boomers (1946 y 1965), Generación X (1966 y 1974) y Generación Y (también llamada la generación de los Millennials [1975 y 1995]) (Petit, 2008). Se estima que, a nivel internacional, actualmente el 19% de la fuerza laboral está integrada por la Generación Y, y el 65% por la Generación X (PwC, 2012). En México, la distribución de estas dos generaciones son bastante apegadas a lo que sucede a nivel internacional: la Generación Y representa el 22% de la fuerza laboral y el 66.2% pertenece a la Generación X (PwC, 2012b). Por lo tanto, debido a que estas dos generaciones representan casi el 90% de la fuerza laboral, conocerlas y entenderlas mejor se vuelve indis-

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pensable para las empresas establecidas en México. Estos puntos serán tratados en los apartados que siguen a continuación.

Generación Y: ¿Qué prácticas de gestión de talento? La Generación Y, es considerada como «una nueva fuerza laboral con empleados más impacientes y distraídos, mismos que quieren aprender «on-demand» y cada vez más de sus pares, líderes y expertos en el día a día (Deloitte, 2015)». En efecto, resultados de diversos estudios a nivel internacional indican que los miembros de la Generación Y poseen características muy particulares (Petit, 2008). Por ejemplo, tienen una gran habilidad para usar internet y las tecnologías de información, debido a esto su relación con el tiempo es la instantaneidad. Son multitareas, independientes, con un gran interés por el cambio y la innovación. Les interesa tener recompensas inmediatas y poseen niveles bajos de lealtad para con la organización. Pero, ¿qué es lo que espera la Generación Y de una organización? Esta generación quiere, principalmente, que en una organización la estructura organizacional sea plana (sin muchos niveles jerárquicos), que existan posibilidades de interactuar socialmente, que cuenten con flexibilidad de horarios, que en la organización se favorezca el desarrollo personal y profesional con un adecuado reconocimiento intrínseco y extrínseco en función de sus competencias laborales, que la infraestructura tecnológica disponible dentro de la organización sea lo más actualizada posible y que el tiempo de reacción para la toma de decisiones sea cero (Petit, 2008). Conociendo las características y lo que espera la Generación Y, investigadores en el tema de gestión de talentos han identificado prácticas de gestión específicas para esta generación (Petit, 2008, PwC, 2013). En términos de reclutamiento se recomienda una focalización sobre oportunidades de carrera, ofrecer una remuneración competitiva y un agradable ambiente de trabajo. Para la Generación Y es también muy importante insistir en la imagen de la empresa, en la reputación de la misma. Para llamar su atención es importante utilizar medios tecnológicos que impliquen el uso del internet, videos, Facebook, Twitter y

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YouTube. Los reclutadores deben ser jóvenes y la decisión de contratación rápida. En términos de remuneración la Generación Y espera un salario competitivo, prestaciones flexibles y que la remuneración sea de acuerdo a sus competencias y desempeño. Referente a la capacitación y al desarrollo profesional, la Generación Y prefiere una capacitación de tipo interactiva, que se provean programas de movilidad interna y actividades de mentoring. La evaluación del desempeño debe tener las siguientes características: estar basada en la equidad, con retroalimentación continua y muy focalizada sobre los retos a futuro con objetivos claros y detallados. Finalmente, la comunicación debe ser abierta, con mucha difusión de información y los medios para hacerlo pueden ser a través de intranet o cara a cara. En pocas palabras, esta generación desea encontrar y permanecer en una organización que le proporcione una buena oportunidad laboral que le permita desarrollarse profesionalmente y, que al mismo tiempo, le provea de un ambiente laboral que contribuya a su calidad de vida (PwC, 2013). Diversas estimaciones aseguran que para el 2025, cerca del 70% de la fuerza laboral estará integrada por la Generación Y (Deloitte, 2014b). Asimismo, resultados de estudios efectuados en México señalan que esta generación ha hecho que las relaciones laborales cambien: los miembros de ésta se comportan más como clientes o socios que como subordinados (Deloitte, 2015). De tal manera que si las organizaciones quieren tener éxito en la atracción y retención del talento, es fundamental que comiencen a alinear sus prácticas con las características de la Generación Y.

Generación X: ¿Qué prácticas de gestión de talento? Los miembros de la Generación X (nacidos entre 1966 y 1974) poseen las siguientes características: son dinámicos, tienen un espíritu emprendedor, independientes, muestran flexibilidad y multifuncionalidad en las organizaciones, son leales con su equipo de trabajo, pero también algo escépticos con respecto a la organización y tienen un buen conocimiento de la tecnología (Petit, 2008). Estas característi-

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cas hacen que los miembros de la Generación X tengan las siguientes expectativas con respecto a una organización: pretenden tener, antes que nada, un trabajo interesante, desean lograr un equilibro entre su trabajo y su vida familiar, quieren también poder desarrollar sus competencias, les gusta tener relaciones jerárquicas informales, anhelan poder participar en la toma de decisiones, prefieren contar con una comunicación abierta y transparente, y poder trabajar con una infraestructura tecnológica actualizada para tener la posibilidad de disponer de planes de carrera adaptados a sus probables cambios de orientación profesional (Petit, 2008). A partir de las características y las expectativas de la Generación X, con respecto a las organizaciones, se han establecido prácticas de gestión de talento específicas para esta generación. Las organizaciones con miembros de la Generación X deben ser capaces de proporcionar una diversidad de opciones de horarios. En efecto, para lograr el equilibrio tan deseado por esta generación entre el trabajo y la vida familiar, es indispensable proporcionar esquemas de tiempo flexible y home office. Debido a que, para los miembros de la Generación X, las relaciones sociales son muy importantes, se sugiere entonces fomentar dentro de los contextos laborales relaciones colaborativas con respecto a la toma de decisiones, la resolución de conflictos y el desarrollo de productos. En la realización de proyectos es de vital importancia establecer equipos de trabajo auto-administrados en los cuales el liderazgo sea rotado para permitirles a todos los miembros del equipo el desarrollo de habilidades de liderazgo. Por su parte, como los trabajadores de la Generación X prefieren tener un trabajo interesante más que una posición jerárquica, la organización debe proveerlos de oportunidades de capacitación y formación que les permitan adquirir nuevas habilidades para el correcto desempeño de sus funciones. Para los miembros de la Generación X, hay que evitar la micro-administración ya que éstos prefieren trabajar de manera autónoma e independiente y están altamente orientados a la administración por objetivos. Las mejores maneras para recompensar por sus esfuerzos a los miembros de la Generación X son: proporcionarles tiempo libre, darles oportunidades para desarrollarse y obtener certificaciones que les permitan

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enriquecer sus currículums. Además, ya que para esta Generación X la tecnología forma parte inherente de su modo de vida, la organización debe establecer como una de sus prioridades estar actualizada en cuestiones tecnológicas. Un esfuerzo particular debe ser hecho por las empresas en cuanto a la comunicación organizacional. La Generación X desea una comunicación abierta, en la cual sienta que la organización verdaderamente la escucha, que alienta los debates y la expresión de opiniones diversas. Los métodos de comunicación preferidos por esta generación son cara a cara y por correo electrónico. Finalmente, la evaluación del desempeño tiene que contener las siguientes particularidades: ser frecuente, exacta, específica y debe realizarse en tiempo (Petit, 2008). Lo anterior permitirá a los miembros de la Generación X incrementar sus competencias y hacer cada vez mejor su trabajo (que es de tanta importancia para ellos). Para las organizaciones, tal y como sucede con la Generación Y, implementar este tipo de prácticas repercutirá en una mejor atracción y retención de esta generación en las organizaciones.

Compromiso organizacional En los últimos reportes de Deloitte (20014 y 2015) sobre las tendencias de capital humano en México, al igual que la atracción y la retención de talento, sobresale el tema relacionado con el compromiso organizacional de los colaboradores. De hecho, el tema del compromiso organizacional pasó de estar en el tercer lugar del índice de importancia en el 2014 a ocupar el primer lugar en el 2015. El 59% de los líderes empresariales considera que en sus organizaciones las prácticas asociadas a generar el compromiso organizacional son «débiles» (Deloitte, 2015). Otro estudio efectuado en México en grandes empresas señala también que el compromiso organizacional es uno de los principales retos que enfrentan muchas organizaciones (Gutiérrez Martínez et al., 2015). La importancia que se le ha dado al compromiso organizacional obedece a tres razones principales. Primeramente, el compromiso organizacional es el resultado de haber generado una conexión emocional con los colaboradores a través de las diversas prácticas de gestión

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implementadas en la organización y es consecuencia del contrato psicológico que está fundamentado en las relaciones laborales satisfactorias existentes entre las personas y la organización. Se ha observado que las personas con un fuerte contrato psicológico permanecerán más tiempo en la organización y estarán dispuestos a proporcionar esfuerzos extras en beneficio de la organización. Lo que hace que los colaboradores se pongan la camiseta de la organización (Mathis et al., 2014). La segunda razón del porqué el compromiso organizacional es tan importante para las organizaciones se debe a que favorece altos niveles de desempeño. En efecto, las personas fuertemente comprometidas con la organización trabajan más y mejor que aquellas poco comprometidas con la organización (Peyrat-Guillard, 2002). En tercer lugar, el compromiso de los colaboradores para con la organización es necesario ya que se ha observado que disminuye los porcentajes de ausentismo, eleva los niveles de lealtad y contribuye a la retención de los colaboradores (PwC, 2013; Mathis et al., 2014; Peyrat-Guillard, 2002). El compromiso organizacional es definido como la fuerza que caracteriza la relación que entretiene un individuo con una organización. Esta fuerza tiene tres componentes distintos: afectivo, calculado y normativo (Meyer y Allen, 1997). El componente afectivo, se refiere a la identificación, involucramiento y adhesión con las metas y valores de una organización en particular, se trata entonces de un apego emocional para con la organización. El segundo componente, el calculado, hace referencia a la decisión de seguir, o no, siendo miembro de la organización, considerando los costos que pudieran ser provocados por dejar voluntariamente la misma, es un compromiso basado en el aspecto económico. El último componente es el normativo, que tiene sus raíces en el sentido del deber; éste componente evoca las presiones ejercidas por la norma social que pesan sobre el individuo y que hacen que él se comporte de una u otra manera. La persona se compromete con la organización porque cree que es lo correcto. De hecho, este tipo de compromiso está altamente vinculado con el compromiso de tipo afectivo. En este sentido, los colaboradores de una empresa tendrían, de una manera más o menos elevada, cada uno de estos diferentes componentes del compromiso organizacional (Me-

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yer y Allen, 1997). Como bien podemos imaginar, el principal tipo de compromiso que deberían favorecer las organizaciones es el compromiso de tipo afectivo, ya que no sería deseable que los colaboradores se comprometan con la empresa por cuestiones exclusivamente económicas. Si este último fuera el caso, tendríamos –entonces– un colaborador que se pondría la camiseta de la organización mientras le convenga financieramente. Este tipo de compromiso se ve favorecido cuando las organizaciones ponen un énfasis casi exclusivo en recompensas extrínsecas de tipo económico, generando un comportamiento en el cual las personas realizarán una acción porque es de su interés material hacerlo. Para que se pueda generar un compromiso organizacional afectivo se tienen que crear los contextos apropiados para que ese compromiso exista y perdure. Aunque la empresa no puede decretar el compromiso organizacional afectivo de sus empleados, sí puede crear las condiciones necesarias que lo favorezcan. ¿Cuáles serían entonces esas condiciones necesarias, en términos de gestión de talento, para hacer que las personas se pongan la camiseta de la organización de una manera afectiva? Resultados de una investigación realizada en ocho empresas en el noreste de México, establecen que para lograr elevados niveles de compromiso organizacional afectivo los colaboradores deben tener claro la estrategia organizacional, saber cómo su trabajo influye en el logro de ésta, sentirse seguros y estables en su trabajo, poder tomar decisiones sobre su trabajo diario y entender cómo su trabajo les permite autorealizarse en el ámbito personal (Arcineaga y González, 2006). Otro estudio sobre profesionales de tecnologías de información, laborando en diversas empresas en México, indica que estos profesionales estarán comprometidos con su organización si ésta satisface su compromiso profesional. De hecho, los resultados muestran también que para los profesionales de ti, las prácticas de desarrollo de competencias y capacitación son aún más importantes que aquellas relacionadas con la compensación salarial al tomar una decisión sobre partir o no a otra empresa. De esto se puede concluir que estos profesionales de ti permanecerán en una organización mientras las

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prácticas de desarrollo de competencias y capacitación les permitan desarrollarse profesionalmente (Gutiérrez-Martínez, 2006). Específicamente para la Generación Y, lo que generará una conexión emocional y, por consecuencia, el compromiso con la organización, está vinculado con satisfacer sus necesidades sociales. Entonces, esta generación estará comprometida con una organización si ésta le permite obtener un equilibrio vida familiar-vida laboral, un trabajo interesante con oportunidades de desarrollo y de crecimiento, trabajar en equipos donde exista cohesión y puedan tener amigos, puedan lograr una movilidad internacional y obtener una remuneración competitiva y equitativa (PwC, 2013). Por su parte para todas las otras generaciones, entre las cuales se encuentra la Generación X, el compromiso organizacional estará vinculado preponderantemente con la satisfacción de sus necesidades transaccionales. Obtener control en trabajo, lograr oportunidades de desarrollo y alcanzar una satisfacción laboral son los aspectos que sustentan el compromiso organizacional de los colaboradores pertenecientes a estas generaciones (PwC, 2013). Los aspectos antes señalados son susceptibles de favorecer el compromiso organizacional afectivo de los colaboradores ya que les hace saber que la organización los valora, y se preocupa por satisfacer sus necesidades.

Conclusiones A partir de los temas desarrollados en este capítulo, podemos concluir que las empresas en México están muy interesadas en los temas de gestión de talento. No obstante, como podemos constatar, muchos líderes empresariales no se sienten preparados para poder gestionar el talento de la manera adecuada y además varias de las estrategias de gestión de talento que se están realizando actualmente no son las más apropiadas. La poca inversión en México para la contratación de nuevos empleados es un claro ejemplo de esto, lo cual termina repercutiendo negativamente a las empresas. En efecto, si tomamos en consideración los costos por desvinculación de cada empleado y el porcentaje de personas que terminan abandonando sus empleos en

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menos de tres meses de haber sido contratados, podemos observar que el invertir más dinero en la parte de la contratación puede ser muy redituable para las organizaciones. Además, no hay que olvidar que los sectores industriales que más invierten en contratación son los que reportan menores porcentajes de deserción de personal. Esto nos lleva a hacer una recomendación muy importante: hay que invertir en la contratación si se quiere disminuir la rotación de personal y mejorar el retorno de la inversión en el talento humano (PwC, 2012b; 2014). Por su parte, las diferencias generacionales y el claro entendimiento de las necesidades de las mismas pueden contribuir en mucho en las estrategias de atracción, retención y compromiso de talento (PwC, 2013; PwC, 2014). El mensaje es claro para las organizaciones viendo los porcentajes de las diferentes generaciones presentes en el mercado laboral en México: debe haber un énfasis particular de atención para las generaciones X y Y. El tema del compromiso y adecuada gestión de talento deben ser prioridades corporativas si se pretenden lograr los objetivos organizacionales y la estrategia del negocio. La gente comprometida con las organizaciones tendrá menores intenciones de rotación de personal, pondrá esfuerzos extras para alcanzar los objetivos de la organización y además al hablar bien de su empresa se vuelven agentes promotores de la organización en la cual colaboran (Peyrat-Guillard, 2002; Mathis et al., 2014; Gutiérrez Martínez et al., 2015). Tal y como fue establecido a lo largo de este capítulo, para favorecer la atracción, la retención y el compromiso del talento en las organizaciones, los responsables de dirección de las empresas deben poner énfasis sobre la implementación adecuada de prácticas de reconocimiento, de remuneración, de gestión de la carrera, de gestión del desempeño y de desarrollo de competencias, pero tomando en consideración las diversas necesidades de las diferentes generaciones (Gutiérrez-Martínez et al., 2015; PwC, 2013). La gestión de talento no es ni será tarea fácil para las organizaciones en cualquier parte del mundo, pero estar a la escucha y apoyar las necesidades de los colaboradores permitirá poder afrontarla mejor.

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Habilidades conversacionales y la efectividad del liderazgo en México Marco Antonio Morales Castro

Conversar, no debe ser un tema extraño para los integrantes de una organización, particularmente para sus líderes. Gran parte de la actividad humana ocurre a través, o como resultado, de las conversaciones, pero, ¿qué tanto atendemos la efectividad de las conversaciones?, o mejor aún, ¿qué tanto nos hemos preocupado en las empresas por el impacto de las conversaciones en los resultados de estas?, ¿qué tanto influyen las habilidades conversacionales en la efectividad del liderazgo en las organizaciones mexicanas, ¿estamos atendiendo la formación de nuestros líderes para mejorar nuestra efectividad a través de las conversaciones? Desde la declaración de la misión, los procesos de planeación estratégica, su alineamiento operacional y las especificaciones de detalle en un sistema de producción o servicio, se generan a través de conversaciones, así como la evaluación de sus resultados. De manera similar, el análisis de lo que llamamos problemas, la toma de decisiones, los acuerdos entre directivos, la coordinación interdepartamental, la interpretación de las necesidades de los clientes y su operacionalización, ocurren a través de conversaciones y la forma en que las llevamos a cabo puede determinar la efectividad, no sólo de la conversación en sí, sino de las distintas actividades organizacionales. Por muchos años nos hemos preocupado por la comunicación en las empresas. Sin embargo, pese a los enormes esfuerzos por mejorar la efectividad de la misma, en muchos casos, los resultados son pobres y en muchos otros minimizamos el impacto que puede tener sobre las

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actividades y desempeño de la organización, colocándola en un lugar secundario en la atención de los líderes o de los programas de mejora. Estudios recientes como el realizado por Gutiérrez Martínez, Morales Castro, Moreno Quezada y Trujillo Reyes (2015), nos permiten identificar organizaciones mexicanas que han encontrado en el desarrollo y participación comprometida de las personas, posibilidades para mejorar su efectividad. Pero la experiencia con empresas medianas y pequeñas, algunas de las cuales se presentan a lo largo del capítulo, nos permiten observar que nuestras profundas creencias en el control y la jerarquía, afectan la efectividad de las conversaciones para construir posibilidades para la organización. Seguimos hablando del problema de la comunicación, pero no construimos las formas para mejorar la efectividad de la misma. Y tal vez una de las razones por la que esto ocurre es por la interpretación que hacemos de la comunicación como un fenómeno, cuando podría resultar más conveniente observar a la comunicación, desde un enfoque de conversación donde se distinguen dos fenómenos complementarios pero distintos: el hablar y el escuchar. Hablaremos entonces, en este capítulo, de tres enfoques que han sido abordados en las teorías de organizaciones para explicar el proceso de la comunicación. Se presentan con la intención de observar la relación que estos pueden tener sobre la comprensión de este proceso y las formas de aplicarlos en un contexto como el de nuestro país para mejorar las relaciones dentro de las organizaciones y la influencia de los líderes con los demás seres humanos con quienes colaboran.

La comunicación interpretada como un proceso de transmisión de información Por muchos años la forma en que hemos explicado el proceso de comunicación, se ha enfocado a un esquema de red en el que participan personas desempeñando los roles de emisores o receptores, quienes a través de medios o canales hacen comunes sus ideas a través de transmisión de mensajes que son, de inicio, codificados en lenguaje verbal

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o no verbal por el emisor y, posteriormente, decodificados por el receptor (Robbins y Judge, 2009; Hellrieger y Slocum, 2004; Jones y George, 2014; Griffin y Moorhead, 2012; Verderber y Verdeber, 2011; Koontz y Weihrich, 2013). Esta explicación se muestra gráficamente en la figura 8. En esta perspectiva, los seres humanos participantes son identificados como elementos activos que se presentan como emisores o receptores que, durante el proceso, pueden cambiar su rol. El emisor envía mensajes codificados a través de algún medio para que los receptores los decodifiquen e interpreten. La forma en que se ha interpretado este proceso, hace aparecer un elemento de gran relevancia que es el ruido, que se muestra como parte del contexto –principalmente–, aunque a veces se explica como un factor psicológico que puede afectar la codificación, pero principalmente a la decodificación. Desde esta perspectiva la atención a los canales, a través de los cuales se mueven el mensaje original y los mensajes que ocurren a manera de retroalimentación, se vuelve fundamental en la explicación y en la forma de mejorar el proceso de comunicación. Luhman, citado por Torres (2002) critica que el proceso de comunicación ha sido visto Contexto Retroalimentación Canales Emisor

Decodificación

Codificación

Receptor

Mensajes Ruidos

Figura 8.

El proceso de la comunicación con un enfoque de red Fuente: Adaptación de Robins y Judge, 2009.

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por muchos años como un proceso de transmisión en el que, lo que ocurre, en los seres humanos, deja de ser relevante pues la eficiencia de los medios determina de mayor manera la efectividad del mismo. Los sistemas de información gerencial se enfocaron en la eficiencia de estos canales de manera que la comunicación pudiera extenderse, como resultado de ampliar y mejorar las velocidades y distancias que ahora permitían los canales con mayores y mejores capacidades. Como menciona Galindo (2007), nuestra interpretación del tiempo y nuestra forma de vivir en el tiempo es una de las dimensiones que más influye en la interpretación de la efectividad de la comunicación. La forma en que usamos nuestra noción del tiempo nos impide unir lo que parece separado. Nos preocupamos por la eficiencia en el proceso de comunicación. Esta separación aparente de lo que puede ocurrir como unido, como sugiere la teoría de sistemas, no sólo se ve influido por nuestra percepción de lo que ocurre en el tiempo, sino también en nuestra limitación de racionalidad calculatoria que menciona Dreyfus y Dreyfus (1982) del comportamiento integrado de un sistema, y ello requiere, entonces, de enlaces que disminuyan la posibilidad de falla de las capacidades humanas y se asignen a las potencialidades crecientes de los sistemas computacionales y de información. Desde esta perspectiva, la atención a los canales ganaba la atención de diseñadores de los procesos comunicativos organizacionales y humanos. Ashby (1960) durante sus investigaciones sobre la posibilidad de construir una máquina con capacidades similares a las de un cerebro, identifica lo que él llama la variedad requerida. Una interpretación de esta propuesta se puede explicar como la capacidad requerida en la complejidad de la estructura y operación de un sistema para poder responder de manera exitosa a las demandas de la complejidad del ambiente en que éste se desempeña; un hallazgo de gran relevancia para distintas disciplinas. Particularmente la cibernética de Beer (1959) encuentra coherencia en estos conceptos y presenta a la comunicación como el elemento esencial para lograr el autocontrol y autorregulamiento.

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Los sistemas de información, parecería, que proveen de las herramientas adecuadas para que las organizaciones se acerquen a este comportamiento de autorregulación. Añez, Hernández, Silvestri y Cobis (2007) explican a los sistemas de información como el elemento que da a una organización la capacidad de monitorear, dar seguimiento y procesamiento de información que permitirán que las empresas construyan capacidad para adaptarse a las demandas del mercado. Los sistemas de información tratan de resolver algunos de los problemas de comunicación, compartiendo con mayor número de personas, y en menor tiempo, la información que se requiere compartir en las organizaciones. Surge así una visión de las empresas como organismos vivos y los sistemas de información haciendo el símil del sistema nervioso conectado a las distintas terminaciones con sus redes y capacidad para transmitir información. Ackoff (1999) y Argyris (2002) critican estas posturas porque si bien incrementan el flujo de información y aparente mejora en la comunicación, se puede afectar el aprendizaje de los seres humanos dentro de las organizaciones. Esta afectación puede deberse al incremento en volumen de transmisión-recepción, sin tomar en cuenta los modelos de acción con que se han formado las personas que participan en el proceso de comunicación. Modelos muy enfocados al control, por ejemplo, al aumentar el volumen de intercambio entre los participantes, provoca que la necesidad percibida de control se haga más evidente y la pretensión de mejorar la comunicación, se puede ver afectada por la necesidad programada de retomar el control por parte de los líderes.

El enfoque de redes en empresas mexicanas Colaborando con empresas en México, el enfoque de redes resultó ser uno de los puntos cruciales en el desarrollo de proyectos basados en la construcción de significados compartidos para modificar las prácticas sociales y culturales de la organización. Cuando los altos mandos de la organización inician proyectos enfocados, no sólo a un cambio en el comportamiento, sin cambios profundos en la cultura y forma de

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pensar de las personas, de inicio su postura es abierta al proceso de comunicación que estos cambios implican. Sin embargo, cuando inicia la participación y se hace necesaria la reflexión, los programas de acción que se sustentan en la jerarquía-control y el sentimiento de no querer perder, conducen a frenar los procesos y los diseños mismos de los proyectos. Lo anterior provoca incertidumbre y, con ello, pérdida de confianza en los participantes y se regresa, aunque muchas veces sin ser aceptado de manera explícita, al esquema original de una buena comunicación basada principalmente en la instrucción y con el principal objetivo de control y no de aprendizaje en la organización. Surge el desánimo, las rutinas defensivas y la necesidad de mayor control y en algunos casos de castigo, lo que revierte el esfuerzo de mejorar la productividad como resultado de mejorar la comunicación.

Desarrollo de mejoras desde el enfoque de redes Si ahora dejamos la eficiencia de los canales y nos movemos a los emisores y receptores, encontramos que la relevancia de lo humano que participa en el proceso de comunicación se oculta en la intención de hacer más eficientes los medios y menos influyentes los ruidos, principalmente externos. La capacidad comunicativa de las personas se relaciona básicamente, desde esta perspectiva, con sus habilidades para expresar lo que quieren decir. Las habilidades del que escucha requieren un ejercicio consciente de atención para encontrar en el mensaje, el significado que quiere compartir quien habla. Desde esta perspectiva, interrumpir sería un defecto y una falla en la capacidad para escuchar. El mensaje, parecería, que tiene un contenido en sí, que sólo tiene que ser interpretado por el que escucha. Brownell citado por Verderber y Verderber (2011) define el escuchar como el proceso de recibir y contestar mensajes hablados y darles un significado. Una vez que el mensaje ha «salido» del que habla como si éste hubiera sido «soltado» queda en la responsabilidad del receptor la decodificación para

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interpretarlo. Entender, «significa decodificar con exactitud un mensaje para conocer los que nos quiere decir el hablante» (Verderver y Verderver, 2011). El «bien decir», origen de la retórica, se convierte en una capacidad importante para la comunicación. Los mejores oradores son, entonces, aquellos que mejor influyen a sus escuchas (Velandia y Torres, 2008). Desde esta perspectiva las palabras poseen su propio poder y la lógica se convierte en el sustento básico de las explicaciones. Persuadir es una habilidad que un buen comunicador debería desarrollar desde esta perspectiva. Las verdades absolutas y el poder de quien las expresa son el sustento de esta forma de conocer. Si las palabras tienen esa aparente vida propia y si el poder que el conocimiento aparente que el orador posee se conjuntan, se requiere entonces de capacidades para hablar bien ante los demás para que la comunicación efectiva ocurra. El ejercicio del liderazgo, desde esta perspectiva de la comunicación, se enfoca principalmente a las capacidades persuasivas del líder. Jones y George (2014) se refieren al liderazgo como la capacidad para influir en los demás. Sánchez (2004) se refiere al liderazgo como una «personalización del poder». Un poder que, en la mayoría de las ocasiones, no es referido a la capacidad para generar lo posible, sino como un ejercicio de dominio sobre los demás. Este enfoque de comunicación como transmisión de información encuentra coherencia con esta visión de un líder que ha desarrollado capacidades para persuadir e inclusive arrastrar como menciona Sánchez (2004). Los líderes requieren de autoridad que se obtiene por su posición dentro de la organización y su capacidad para influir a los demás a través del convencimiento. La persuasión puede tomar formas válidas desde la perspectiva de la transmisión de la información. Lo que un líder dice por su posición y responsabilidades dentro de la organización y nuestras creencias de respeto a la jerarquía que hemos construido desde pequeños, nos pueden llevar a «decodificar» las expresiones de los líderes como verdades únicas validadas por el poder del líder (Lalueza, 2006).

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Las mejoras que no mejoran, aplicadas en empresas mexicanas Uno de los problemas que hemos encontrado, mayormente, cuando analizamos los procesos de comunicación en nuestras organizaciones en México, o cuando realizamos intervenciones de consultoría, es el reclamo por los malos tratos y las actitudes gerenciales que sustentan la efectividad en la presión y, muchas veces, maltrato a los colaboradores y, en otros, desprecio por las opiniones y posturas distintas a la de los jefes, que conducen a disminuir la participación comprometida. Los premios y la evitación de los castigos, engañar para evitar regaños y humillaciones, son parte del acoplamiento cotidiano de los individuos al quehacer de la organización. Al preguntamos si la comunicación está ocurriendo, podríamos contestar que sí; si nos preguntamos si ésta es efectiva, probablemente la respuesta también sea positiva dado que se ha construido una cultura de jerarquía en la que la transmisión de instrucciones y la persuasión se dan aunque no de manera coherente con el desarrollo de las personas que colaboran en la organización. Un segundo problema que hemos identificado al trabajar en empresas en nuestro país es la fragmentación que provoca esta perspectiva de comunicación. La intención persuasiva puede despreciar la riqueza de otras opiniones y construye espacios conversacionales que son cómodos cuando las opiniones son coherentes con la forma de pensar del que persuade y, en muchos casos, puede ocultarse en las buenas intenciones. Durante varios años en mi actividad docente he trabajado con estudiantes y aún con personas de empresa, un juego que simula una negociación para observar los comportamientos individuales y colectivos de los participantes. Con frecuencia he invitado a empresarios que pudieran compartir sus experiencias y observaciones a los jugadores, dado que ellos tenían una visión más amplia de lo que ocurría al mantenerse observando desde la periferia el juego. En cierta ocasión un empresario me habló de su entusiasmo por uno de los jóvenes que había tomado el papel de líder con un compromiso muy claro y un entusiasmo que hacía que su equipo se «moviera»

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con mayor fluidez que los demás participantes. Conociendo los comportamientos y resultados del juego le comenté que probablemente ese estudiante estaba afectando seriamente el juego con el comportamiento que el apreciaba como favorable. Lo afectaba porque no permitía, aunque lo hacía de una manera «muy amable y convincente», observar de manera global el comportamiento del sistema y generaba una reducción de la percepción y toma de decisiones de sus compañeros a las creencias específicas que él, con un pequeño grupo de compañeros, tenía sobre lo que suponía «debían ser» sus decisiones y acciones. Efectivamente el entusiasmo de este joven causaba fragmentación y sesgo en las decisiones y provocaban comportamientos, no sólo de su equipo, sino inclusive de los demás que influyó en un resultado poco satisfactorio respecto a los objetivos planteados en el diseño del juego.

La falacia de la transmisión de información y el liderazgo Desde la perspectiva de la transmisión de información, los seres humanos no son percibidos como tales, porque no es necesario, sino como elementos que forman parte del proceso de comunicación y, por tanto, sus sentimientos podrían ser parte del ruido en el mismo. La racionalidad determina la veracidad de lo que se comunica y la lógica da el sustento necesario para ello. La humillación y desprecio pueden surgir por la preocupación, en muchos casos honesta, de cerrar el proceso de comunicación de manera efectiva. En muchos otros casos, se vuelve una justificación para la falta de respeto a lo que se presenta como un problema de comunicación por la incapacidad de los que escuchan. La ofensa y el acoso laboral se convierten en una parte justificada de la búsqueda de entendimiento de lo que se ha dicho (Argyiris, 2002). Muchos años hemos crecido en estas experiencias y nos hemos programado neurofisiológicamente con este enfoque hacia el aprecio por el poder que presiona a formas específicas de ver la realidad. Preferimos la jerarquía y tenemos miedo a la participación, nuestro temor a perder se convierte en una necesidad de ganar a costa de lo que se re-

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quiera y la racionalidad toma un papel relevante en nuestra forma de interpretar la comunicación e inclusive la forma de interpretarnos a nosotros mismos como seres humanos. Nos manifestamos seres eminentemente racionales (Argyris, 2002). La participación de los colaboradores se limita a buscar aceptación en los grupos sociales en los que se desempeña dentro de la organización y sus reflexiones se sesgan para dar forma coherente y aceptar las propuestas que los líderes generan. Como menciona Argyris (2002), se construyen culturas de engaño y rutinas defensivas. Sí se logran los objetivos organizacionales, pero el costo económico y social es alto. Estrés y ocultamiento de sentimientos e intenciones para no provocar desacuerdos tácitos o explícitos de los grupos, se convierten en la forma de interrelación de los equipos y constituyen la cultura de la organización que puede llegar a ser similar a lo que Rook (2007) menciona como comportamiento del rebaño. El liderazgo puede ser efectivo si se evalúa exclusivamente desde la identificación de los resultados de negocio obtenidos. Pero es principalmente transaccional dado que no fomenta la autodeterminación y compromiso de las personas en la organización. En muchos la forma de interrelación provoca resentimiento o resignación, que no son emociones que sustentan el apego y confianza deseada. Esto puede ser delicado porque distrae –fácilmente– la necesidad de atender a las personas como seres humanos, el enfoque a la tarea y los logros organizacionales toman mayor relevancia. Lo anterior nos conduce a dos supuestos de los líderes que, como menciona Argyris (1993) con frecuencia fallan: primero: como yo ya lo entendí y lo expliqué, los demás también ya lo entendieron, y, segundo: como yo estoy entusiasmado, los demás también deben estarlo. Se extravía la necesidad de compartir significados básicos de estrategia y operación en la empresa, porque parece suficiente haberlo expresado. Hay una consecuencia muy importante con todo lo que hemos explicado hasta el momento: nuestra forma de comprender al mundo se relaciona con nuestra capacidad explicativa. Lo que somos capaces de explicar, aunque no seamos conscientes de ello, se constituye como

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la realidad y, en muchos casos, como la única realidad que estamos dispuestos a aceptar.

Un caso en México: ¿transmitir información o construir significados? En algún momento, desarrollando un proyecto con una empresa de transporte de carga en México, el propietario de la empresa nos indicaba que para él, el tiempo invertido en conversar se convertía en una pérdida muy importante para su negocio. Lo que mejor le había resultado era dar instrucciones muy precisas y aplicar sanciones a aquellos que no cumplieran con lo indicado en tiempo y forma. Trabajamos tomando algunos ejemplos de estas instrucciones y resultados de desperdicios y reprocesos, y pudimos mostrarle que tal vez las pérdidas por estos conceptos además del estrés, la falta de compromiso y el abandono de la empresa de algunos colaboradores, podía estar resultando más costoso que el tiempo que pudo haber invertido en compartir no sólo información y especificaciones, sino significados con ellos.

La comunicación interpretada desde la perspectiva del diálogo Bohm (2001) nos habla de la comunicación, desde esta perspectiva y la define como «hacer común una idea» y explica que esto podría no ser suficiente si no se logra construir significados compartidos. Hacer común una idea puede ser equivalente a «soltar» mis ideas y dejar que los demás las comprendan por el simple hecho de que ya fueron dichas. Todo esto nos permite movernos hacia un segundo enfoque para entender la comunicación que es la perspectiva del diálogo. David Bohm (2001) establece una diferencia entre la explicación de comunicación y diálogo. Para él, el diálogo no queda sólo en «soltar» las ideas, sino que implica generar significados compartidos que fluyen entre los participantes de un proceso de comunicación. Esto representa un cambio muy importante con la perspectiva de intercam-

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bio de información. Los significados no sólo fluyen entre los participantes, sino dentro. El emisor y el receptor del enfoque anterior, se convierten ahora en elementos fundamentales para la comprensión del proceso de diálogo. No son simples participantes en la comunicación, sino que sus capacidades de expresión e interpretación determinan la efectividad de la interrelación. Para Issacs (1999) dialogar significa pensar juntos. No es un intercambio de ideas sino del desarrollo de una capacidad para pensar y construir significados de manera conjunta. Yankelovich (1999) toma la definición del diccionario Webster que indica que el diálogo es «una búsqueda mutua de comprensión armónica» pero la modifica porque considera que la palabra «armónica», puede afectar la intención de dialogar. En el diálogo se busca expresar las ideas en forma de proposición como sugieren Wittgenstein (1968), y Foerster, en la recopilación de Fried (1995) y Echeverría (2009b), de manera que a través de la combinación con la indagación se construyan significados compartidos, como resultado de nuevas formas de construir la realidad. Implica un equilibrio entre proponer e indagar. No es un choque de ideas para intentar que triunfe la que mayor sustento tenga. Las capacidades perceptivas, interpretativas que nos conducen a la construcción de nuevas realidades se relacionan con las creencias de las personas. Las opiniones, lo que aceptamos y rechazamos está ligado con nuestras creencias. Creencias que se han construido a través de nuestras experiencias y que, por tanto, serían distintas, aunque similares en muchos casos, en los también distintos seres humanos que participan en un diálogo. Se hace relevante hablar del observador. Observar es un concepto que puede resultar muy obvio por su uso en la vida cotidiana (Ávila, 2008), sin embargo, en diferentes ciencias ha tomado importancia para desarrollar los métodos de análisis y de investigación en general. Aunque una distinción es planteada por científicos de distintas corrientes como Foerster en la recopilación de Fried (1995), Maturana y Varela (1999), Argyris (2001), Bohm (2001), Watzlawick y Krieg (2009), y Echeverría (2009a), entre otros.

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Esta nueva distinción nos lleva a explicar al observador como un individuo que construye su realidad a partir de los estímulos externos que se filtran a través de las creencias. Esto es, el observador, observa a través de sus creencias; todos somos observadores, porque todos tenemos la capacidad de interpretar con base en nuestras creencias, lo cual representa un cambio fundamental en la forma de comprender el proceso de comunicación y de construir formas para mejorarlo. Puede resultar simple la explicación de observador, pero es de gran importancia comprender el papel que juega en la comunicación. El que habla es un observador y los pensamientos que sustentan sus expresiones son resultado de sus posibilidades como observador. Maturana y Varela (1999) nos hablan de que todo lo dicho se ha debido a un observador. Las explicaciones, entonces, son expresiones a través de las cuales se reformulan las experiencias vividas por el observador (cualquiera de nosotros) y en las que se utilizan las formas y capacidades que hemos aprendido para hacerlo. Tal vez uno de los problemas en este punto es que no nos damos cuenta de que somos observadores (Bohm, 2001) y esto nos conduce a observar las explicaciones como meras descripciones de una realidad, que puede tomar la forma absoluta o de mensaje, como en la perspectiva de la comunicación como transmisión de información. Nuestras opiniones, que como ya hemos mencionado, se originan en nuestras creencias, parecen ser verdades con las que nos sentimos cómodos y cualquier comentario distinto a ellas nos aparece como una agresión, tal vez leve o tal vez más severa. Pero insisto en que así nos aparece porque no nos damos cuenta del valor que le damos a las opiniones por ser nuestras; además de que no somos capaces de distinguir que las opiniones de los demás también son expresiones de un observador con creencias diferentes que se han construido por experiencias y formas de vivir también diferentes. Las diferencias anteriores, no deberían ser una amenaza, sino una posibilidad de construir realidades compartidas a través del diálogo (Yankelovich, 2001). No es el ejercicio de tu pensamiento versus mi pensamiento, sino una construcción de mis creencias junto con las tuyas (Bohm, 2001; Issacs, 1999).

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Tabla 11. Discusión versus Diálogo Discusión Asumir que existe una respuesta correcta y yo la tengo

Diálogo Asumir que muchas personas tienen piezas de la respuesta y que juntas pueden ensamblarlas y armar una solución

Actitud combativa: los participantes intentan probar que los otros están equivocados, a menos que coincidan con su opinión

Actitud colaborativa: los participantes trabajan juntos hacia una compresión común

Se habla de ganar

Se habla de explorar un terreno común

Se escucha para descubrir fallas que permitan contraatacar a los otros

Se escucha para entender, encontrar significados y lograr acuerdos

Defender los supuestos propios como la verdad

Revelar nuestros suspuestos para reevaluación

Criticar la posición de los otros

Reexaminar todas las posiciones

Defender los puntos de vista propios contra todos los demás

Admitir que el pensamiento de los otros, puede ayudar a enriquecer los propios

Se buscan los defectos y debilidades de las posturas de los otros

Se buscan las fortalezas y valor de otras posturas

Se busca una conclusión o se vota para que se retifique una posición que coincida con la mía

Se descubren nuevas opciones, no se busca el cierre

Fuente: Adaptación de Yankelovich (1999)

En la tabla 11, se presenta una comparación en la que Yankelovich (1999) nos muestra diferencias entre los supuestos básicos que rigen una discusión y aquellos que lo hacen para diálogo. En los supuestos de la tabla 1, podemos observar diferencias en la disposición para el diálogo, pero también en la forma de practicarlo. No es sólo una disposición que nace de las buenas intenciones, – en el caso del diálogo– o por el contrario, una disposición para el rechazo que surja de una postura malintencionada. Mucho del sustento que gatilla a estas disposiciones se encuentra en nuestras experiencias individuales y culturales que hemos vivido, construido y reconstruido, a través de las prácticas sociales que constituyen la cultura de nuestra organización (Maturana y Varela, 1999; Morín citado por Wltzlawick y Krieg, 1999; Echeverría, 2007; Glasser, 2014).

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Para Bohm (2003) este conocimiento que se construye compartiendo puede ser creado a partir de semejanzas, pero ello tiene siempre el riesgo de dejarnos atrapados en lo que ya conocemos y nos resulta cómodo. No habría violencia, podría haber armonía, pero siempre con posibilidad de asentarnos en la comodidad de nuestro pensamiento. Por otra parte, podríamos intentar construir desde las diferencias, pero ahora el riesgo es tomar posturas defensivas al sentir atacadas o despreciadas nuestras creencias y entonces sí movernos hacia la violencia a través de la discusión (Argyris, 1999). Entonces una forma creativa para esta construcción del conocimiento sería dialogar con base en diferencias similares y similitudes diferentes. Lo anterior implica practicar lo que Senge (2012) llama «las disciplinas de los modelos mentales y del aprendizaje en equipo». Esto es, exponer nuestras creencias y someterlas a la revisión propia y de los demás. Implica reconocernos como observadores y percibirnos a nosotros mismos en cuanto a nuestros sentimientos (Bohm, 2001). Convertirnos en observadores que reconocen a otros observadores como tales durante una relación. Ya no valida el poder ni la jerarquía, sino nuestras intenciones de comprensión y construcción de nuevas realidades (Argyris, 2001). Salirnos del orden explicado y buscar «desenvolver» a través del diálogo el orden implicado en la estructura de los sistemas en que nos desempeñamos para construir nuevas explicaciones que no se reducen a lo que somos capaces de comprender cuando entramos a una conversación (Bohm, 2001). Issacs (1999) propone tres acciones básicas para el diálogo: primero, desarrollar la capacidad para construir nuevos comportamientos; segundo, crear estructuras fluidas de interacción y, tercero, proveer de espacios seguros para el diálogo. Desarrollar la capacidad para construir nuevos comportamientos, implica salir del orden explicado a través de la disposición para suspender supuestos (Bohm, 2001; Senge, 2012; Issacs, 1999). Esto es, no negar, ni eliminar, nuestros supuestos o creencias, sino estar conscientes de que éstas tienen su origen en nuestras experiencias y, por ello, otras posibilidades se pueden abrir para construir conocimiento

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y comportamiento. Romper lo que Maturana y Varela (1999) llaman «la tentación de la certidumbre». En la creación de estructuras fluidas de interacción se debe tomar en cuenta que «los seres humanos no siempre ven las fuerzas que operan en el trasfondo de sus conversaciones» (Issacs, 1999). Se requiere desarrollar una «intuición predictiva» que nos permita salir de nuestro confort, del orden explicado, para permitir que fluyan nuevos pensamientos y se puedan construir nuevos significados. El pensamiento sistémico es una posibilidad para movernos hacia esta apertura al orden implicado, cuestionando otras posibilidades de explicación de la forma en que operan los sistemas sobre los que dialogamos, y anticipando con la predicción intuitiva los límites de crecimiento para el sistema, así como las consecuencias no previstas (Senge, 2012). Finalmente los espacios seguros para el diálogo requieren de espacios conversacionales, no sólo físicos, sino –principalmente– emocionales, donde los participantes puedan practicar la apertura reflexiva que menciona Senge (2012). Requiere de la creación de espacios donde se promueva la reflexión profunda y la capacidad para expresar ideas que no siempre serán las que los líderes esperan porque sean coherentes con su pensamiento. Es necesario mejorar la calidad de la atención a nuestros supuestos y la indagación sobre los supuestos de los demás. En la figura 9 se presentan dos momentos fundamentales de decisión que nos acercan o nos alejan de las posibilidades de construir el diálogo. Para Issacs (1999), al iniciar una conversación, los participantes toman la decisión de pensar en conjunto y pueden hacerlo por dos caminos: basados en la suspensión de los supuestos, escuchando sin resistencia, aun cuando las opiniones no son coincidentes o coherentes con las propias, e inclusive cuando lo son, la escucha atenta y sin resistencias permiten encontrar posibilidades de diferencias o contradicciones cuando las condiciones de los planteamientos o condiciones iniciales de lo que se conversa pudieran variar. O bien, en la protección de las creencias propias, procurando encontrar oportunidades para debatir e imponer mis ideas o destruir las demás que no sean coincidentes con las mías.

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Conversación Estando juntos

Deliberación Estando juntos

Suspensión

Defensa

«Escuchando sin resistencia»

«Prevenirse, protegerse de algún ataque»

Conversación «habilidosa»

«Enfoque analítico, se usa muchos datos “duros” para encontrar las respuestas a los problemas, el razonamiento se hace explicito»

Dialéctica

«Tensión y síntesis de oposición»

Discusión controlada «Defensa, competencia, discusión abstracta»

Debate

Diálogo reflexivo

«Se explora resaltando causas, reglas y supuestos, para llegar a cuestionamientos profundos y definición del problema»

Diálogo generativo

«Se resuelve venciendo al oponente»

«Invención de posibilidades y nuevos insights, produciendo un flujo colectivo»

Figura 9.

Elecciones fundamentales para el diálogo

Fuente: Adaptación de Issacs, 1999.

En el segundo camino no se abre la posibilidad para construir significados compartidos, a menos que sean coincidentes con los de aquellos que poseen mayor poder dentro del grupo.

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Las creencias que nos conducen al segundo camino de la defensa, se han construido y arraigado desde nuestros años de infancia y nos hemos vuelto expertos en ellas (Argyris, 2001). No nos sentimos cómodos con la posibilidad de cometer errores (Isla et al., 2011). Estas pueden ser algunas de las causas que nos conducen a alejarnos de las posibilidades del diálogo. Diseñamos, a través del ejercicio del liderazgo, ambientes organizacionales que nos permiten continuar en la comodidad de nuestras creencias. Diseños para la acción, basados en los supuestos de la jerarquía y la necesidad de ganar y no perder, así como de la importancia fundamental de la racionalidad en la toma de decisiones (Argyris, 2001), y los justificamos con una comunicación que no permite el flujo de significados y que se sustenta en la persuasión. Nuestras conversaciones limitan el aprendizaje, y a pesar de nuestros esfuerzos por la buena comunicación, diseñamos, muchas veces de manera inconsciente, espacios de interrelación que impiden la reflexión profunda sobre el comportamiento del sistema y sobre el comportamiento propio. En la figura 10, se muestra la influencia que las variables reguladoras o de atributo tienen sobre el diseño de estrategias para la acción. Estas últimas generan resultados o consecuencias previstas o no previstas por la puesta en marcha de las estrategias. El orden implicado se relaciona con las variables de estructura del sistema, en tanto que nuestros supuestos básicos con los modelos mentales. El diálogo nos mueve a observar estas variables de atributo y a generar diseños que consideran estos dos grupos fundamentales para el comportamiento del sistema. A esto se le conoce como aprendizaje de doble ciclo o doble circuito (Argyris, 2001). Desafortunadamente, nuestra tendencia al orden explicado y las rutinas para no profundizar en creencias que se contraponen o pueden ser riesgosas al llevarlas a la conversación, nos mantienen buscando las causas de las consecuencias no previstas en el diseño y la ejecución de las estrategias. A esto se le conoce como aprendizaje de ciclo simple. El diálogo no sólo busca «resolver problemas» a partir de las variables de atributo. Cuando ocurren consecuencias que han sido las

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previstas, también es una oportunidad para observar y reflexionar sobre estas variables o movernos hacia la intuición predictiva de Issacs Variables de atributos •Modelos mentales •Variables del sistema

Estrategias para la acción

Consecuencias •Prevista •No prevista

Ciclo simple

Doble ciclo

Figura 10.

Modelo de la teoría empleada

Fuente: Adaptación de Argyris, 2001.

(1999). La operación de la estructura del sistema nos puede llevar a límites de crecimiento o a consecuencias que no hemos podido observar por nuestra racionalidad limitada y, entonces, a través del diálogo podríamos ampliar nuestra capacidad perceptiva para construir nuevos órdenes de significados compartidos.

Buscando la mejora en el ciclo simple. Una experiencia en México En cierta ocasión un exalumno me llamó para compartir una felicitación que había recibido por parte de los directivos de la empresa en que él laboraba como consultor. Había logrado una disminución considerable en el tiempo de facturación en cierta área de la organización. Fue felicitado por la empresa en que laboraba y por los clientes satisfechos por los resultados que habían calificado como excelentes. Durante la conversación le pedí que narrara la forma en que logró esta mejora en el tiempo. Él explicó que había reunido a un grupo de personas que participaban en el proceso de la facturación y que juntos habían observado los detalles que podrían afectar los resultados

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esperados y que, de igual, manera se hicieron propuestas y se tomaron acciones para eliminar estos puntos, logrando así la disminución esperada. Lo felicité, pero le comenté que probablemente no había resuelto el problema. Él se mostró muy sorprendido tratando de entender mi comentario. Lo que observé en su narrativa es que el problema en el grupo de trabajo podría ser la incapacidad como tal, para conversar, revisar y crear las propuestas. Si su enfoque de solución no había logrado construir esas capacidades, probablemente sólo había resuelto un síntoma. Cabe la posibilidad de que en algún otro momento otras situaciones se presenten, pero no son la causa raíz, son sólo un síntoma de la ausencia de capacidad para conversar y hacerse cargo de lo que conversan, de lo que acuerdan y de las consecuencias de lo anterior.

Diálogo y liderazgo Scharmer (2015), considera que uno de los puntos clave para el liderazgo será voltear con seriedad a buscar en ese punto ciego, en el lado obscuro de las organizaciones, que son aquellos espacios que no alcanzamos a ver con obviedad o a simple vista, pero que a través de las conversaciones podríamos lograr construir con la participación de nuestros colegas. Withley (1994) nos habla de una nueva forma de salir del orden hacia el caos, para construir con un pensamiento colectivo nuevas posibilidades y significados sobre el funcionamiento y el éxito con una visión ecológica de las organizaciones. A través del diálogo los líderes complementan y no fragmentan a los componentes de un sistema organizacional (Senge, 2012; Bohm, 2001; Withley, 1994; Jackson, 2005; Foerster en la compilación de Fried, 1995; Espejo et al., 1996; Issacs, 1999; Argiris, 2001; Kofman, 2001; entre otros). La fragmentación destruye la identidad organizacional y pone en riesgo su existencia. Sin embargo, muchos líderes tienden a la fragmentación buscando los resultados esperados sólo de sus unidades de responsabilidad, sin considerar la totalidad que una organización significa como sistema y que encuentra en el diálogo una posibilidad

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para construir un «campo» poco visible, el cual permite la cohesión de los seres humanos que forman parte de la misma. Scharmer (2015) en su propuesta conocida como la «Teoría U», se refiere al liderazgo como la capacidad de liderar desde el futuro que va emergiendo a través de las interacciones de los miembros de las organizaciones. En esta propuesta la perspectiva de la comunicación, vista como transmisión de información no es pertinente, se requiere del desarrollo de habilidades en el liderazgo para practicar y fomentar el diálogo, y para diseñar ambientes adecuados. Los enfoques diagnósticos en las organizaciones ya no son suficientes, se requiere de habilidades para generar propuestas con enfoques dialógicos con una visión positiva para la construcción del futuro deseado (Bushe y Marshak, 2009; Seligman, 2011; Brown y Issacs, 2005).

Buenas intenciones que pueden afectar. Un caso en México Recientemente tuvimos la oportunidad de colaborar con una empresa que se dedica a la fabricación y comercialización de impresoras que se conocen como de «gran formato» y tintas para las mismas. Lo que nos solicitaban era desarrollar el departamento de ventas y mejorar, con ello, su posición en el mercado nacional. Desde la descripción del objetivo podría haber ya un defecto por la fragmentación que se genera al enfocarse a un solo departamento, sin considerar a otros, particularmente al de soporte técnico. Sin embargo, nos solicitaron iniciar construyendo nuevas prácticas que permitirán desarrollar las ventas y, posteriormente, incluir a los demás departamentos. Advertimos de los riesgos de diseñar y desarrollar un proyecto fragmentado, pero nos insistieron con apoyar, de inicio, al departamento de ventas. Los líderes en el departamento de ventas adoptaron las propuestas de diálogo desde el inicio y desarrollaron espacios conversacionales seguros, lo que permitió dialogar sobre temas que se habían mantenido ocultos por mucho tiempo, pero que resultaban importantes para lograr los objetivos de crecimiento en las ventas. Se pudieron descubrir características de clientes potenciales y mejores

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prácticas en las ventas que condujeron a diseñar proyectos para ampliar los mercados ya existentes e iniciar con la apertura muy enfocada para otros nuevos. Se habló con mucha transparencia sobre los esquemas de pago por las ventas, asociando los mismos con el valor agregado al proceso y en un periodo muy corto se lograron avances significativos, respecto a los objetivos planteados para estas conversaciones. Sin embargo, al involucrar al soporte técnico, los líderes del área no mostraron la misma disposición para construir sus estrategias de apoyo a las ventas y de mantenimiento, con base en el diálogo con los colaboradores, sino más bien una posición reactiva ante las demandas que fueran surgiendo por el incremento en ventas. Esto evitó la conversación enfocada en causas raíz dentro del área de soporte, pero fragmentó aún más la interacción con ventas. La capacidad de respuesta se disminuyó, se incrementaron los reclamos en instalación y mantenimiento y se hizo necesario recurrir a apoyos externos, dejando estancada la capacidad interna.

Un nuevo reto para el liderazgo: Aprender y desarrollar a través del diálogo Un reto que se plantea desde la perspectiva del diálogo para los líderes es develar la brecha entre las intenciones de las personas y lo que ellos dicen (Issacs, 1991). Argyris (2001) desarrolló metodologías que permiten a los líderes sacar a la luz estas diferencias y que en muchos casos se arraigan en la cultura de los grupos y de las organizaciones como «no conversables» para evitar confrontaciones o situaciones incómodas en la interacción dentro de la organización. Una de estas herramientas es el ejercicio de la columna izquierda donde se busca revelar las diferencias entre lo explícitamente dicho y las intenciones que se ocultaron y quedaron el pensamiento. El ejercicio consiste en identificar alguna situación de conversación que no deja satisfechos a los participantes porque no logra los resultados esperados. Se divide una hoja y en la columna derecha se escribe lo que durante la conversación se expresó; en la columna izquierda se escri-

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ben los pensamientos que subyacen al momento de cada expresión durante la conversación. Se establece un análisis comparando la diferencia entre lo pensado y lo dicho, y se identifican también posibilidades para rediseñar y reconstruir la conversación para lograr mayor efectividad en la interacción (Argyris, 2002; Senge, 2012; Kofman, 1991). Una segunda herramienta es la escalera de inferencias que se muestra gráficamente en la figura 11. Kofman (2001) lo explica como «un modelo que ilustra la forma en que ascendemos mentalmente desde las observaciones hasta la toma de decisiones». Nuestras inferencias pueden surgir de una conclusión rápida que se da al ser estimulados por los datos observables, generando lo que Argyris (2001) ha llamado «brincos de abstracción». Es una operación intuitiva que impide observar los elementos de nuestro pensamiento que generan esas conclusiones. Y, entonces, la propuesta es penetrar a través de la indagación en la búsqueda de esos elementos y la reflexión para producir nuevos diseños y acciones. Bohm (2001) y Scharmer (2015) también se refieren a estas conversaciones donde se disminuye la velocidad del pensamiento y se examinan los supuestos que subyacen a los mismos.

Un caso en México de mejora a través del diálogo Tuvimos la oportunidad de desarrollar un proyecto en una cadena de restaurantes muy importante en México y en alguna de las etapas, nos interesaba construir formas en la participación de las personas que atienden en mesa a los clientes. Nos pusimos de acuerdo con un comensal que recién llegaba a una de las sucursales y también lo hicimos con el asador de los pollos. El plan fue entregarle un pollo crudo al cliente, mismo que reclamaría de inmediato. Nos interesaba observar la actitud del mesero: ¿identificaría el defecto en el pollo?, y ¿cómo reaccionaría? O simplemente no se daría cuenta y lo llevaría en esas condiciones hasta el cliente. Afortunadamente, para nuestra observación, tomó la segunda decisión y entregó crudo el pollo. Vino la reacción del cliente y la tensión en este colaborador tratando de componer la situación y buscando

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Opciones y juicios basados en las interpretacioes particulares

Conclusiones y decisiones de acción

Interpretación realizada con base en supuestos, creencias e inferencias

Conjunto o selección de observaciones relevantes, filtradas por el modelo particular de la persona

«Realidad» observable

Figura 11.

La escalera de inferencias Fuente: Adaptación de Kofman, 1991.

culpables distintos a él sobre lo que había sucedido. Lo llamamos y le explicamos que lo que ocurrió había sido planeado, pero ahora nos interesaba identificar en su proceso de toma de decisiones que pensó o que dejó de pensar cuando decidió entregar el pollo en las condiciones que no eran aceptables para el cliente. La reflexión fue muy interesante porque nos habló de la presión de los demás comensales, el tiempo, sus temas familiares, etcétera.

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Le pedimos que junto con algún otro compañero, con quien el tuviera confianza, diseñaran un programa de capacitación para las demás personas que realizan la misma actividad, indicando las consecuencias, la atención requerida para evitar que esto sucediera nuevamente y desarrollar propuestas para asegurarse que las buenas prácticas relacionadas con este ejemplo ocurrieran en todo momento y en todas las sucursales de la cadena.

Reflexión e intuición: dos elementos fundamentales para la efectividad del diálogo Lo anterior no tiene la intención de disminuir la relevancia de la pericia intuitiva que mencionan Dreyfus y Dreyfus (1986). El pensamiento rápido constituye la pericia intuitiva y el pensamiento lento nuestras reflexiones (Kahneman, 2012), pero en conjunto, nos permiten constituir nuestra capacidad para tomar decisiones efectivas. El diálogo nos ayuda a penetrar en los procesos de pensamiento para reflexionar sobre los mismos y, con ello, abrir posibilidades de aprendizaje. Nuestras experiencias y los conocimientos que a partir de ellas se construyen se convertirán en las bases para la intuición en situaciones futuras. Enfocarnos a la efectividad de nuestras conversaciones entre seres humanos, abre las posibilidades de esperanza para el futuro. Es a través de las conversaciones que las personas construyen las posibilidades de nuevas realidades y se observan como seres humanos y sus intenciones (Withley, 2009). Nuestras capacidades para conversar influyen en la calidad de nuestros resultados como organizaciones. A continuación nos referiremos a una tercera perspectiva de la comunicación que es la ontología del lenguaje.

La comunicación interpretada desde la perspectiva de la ontología del lenguaje Hemos presentado una crítica a la perspectiva de la transmisión de información, enfocándonos en la desatención que se da en los procesos humanos que ocurren durante la interacción del proceso comunica-

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tivo. Al referirnos al diálogo mencionamos la posibilidad de construir y fluir de los significados, no sólo entre, sino dentro de los participantes, pero ahora hablaremos de una perspectiva que nos permita entender al ser humano como individuo y participante de la interacción social cuando se encuentra en relación con otras personas. Conversar es una expresión que podría usarse como un sinónimo de comunicación. Cuando vemos a dos o más personas hablando o interrelacionándose podemos decir que «están platicando», podemos entender que se están comunicando y podemos decir –también– que están conversando. Pero, ¿cómo podemos explicar lo que es una conversación? Las conversaciones nos permiten movernos del yo al nosotros en la construcción de confianza y significados (Glasser, 2014). Maturana (2014) nos refiere a la conversación como un entrelazamiento de emociones y lenguaje. Ya no es adecuado hablar de emisores y receptores que reciben y envían mensajes a través de canales, sino que ahora, al entrar el terreno del lenguaje, se hace necesario hablar de coordinaciones conductuales. Si bien la capacidad fonética sí puede ser observada como una capacidad biológica, el lenguaje es observado como un fenómeno social. El lenguaje no surge desde lo individual sino desde la interacción social entre individuos (Echeverría, 2007; Habermas, 2008; Maturana, 2014). Es un tema que se sustenta en el constructivismo pero se constituye en el construccionismo social (Habermas, 2008; Chomsky, 1995). Para Maturana (2014) y Echeverría (2007) el lenguaje surge cuando las coordinaciones conductuales de los individuos se coordinan entre sí. Ya no se habla de un mensaje a través de un canal, ahora la coordinación conductual de un individuo se coordina con las coordinaciones conductuales de uno o varios individuos. Por ejemplo, si estuviéramos dos personas en el vacío, podría ser en el espacio exterior, y uno de ellos mueve su mano (coordinación conductual del primer individuo) para que otro individuo lo vea; si este segundo individuo lo percibe se genera una coordinación de las coordinaciones conductuales entre ellos; surge el lenguaje aunque no haya un medio físico para que esto ocurra. Y, aun cuando sí exista un medio físico, como podría ser la escritura, el habla, el internet, etcétera, lo que se intenta generar con

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estos medios es la coordinación de las coordinaciones conductuales de los seres humanos. Aunque es relevante aclarar que estas coordinaciones toman coherencia en los significados compartidos que se han construido a través de la relación social y que van constituyendo lo que se conoce como dominios consensuales (Maturana, 2014; Habermas, 2008; Bengoa, 2002). El lenguaje, dice Morín en la compilación de Watzlawick y Krieg (1999), es el vehículo cognitivo entre el conocimiento y la cultura. A través del cual los individuos participan con su conocimiento y construyen nuevo; es también a través del lenguaje que la cultura comparte sus permisos y limitaciones a los seres humanos que participan en estas redes conversacionales. Las prácticas sociales se van construyendo con base en los juegos del lenguaje que se desarrollan en las conversaciones organizacionales y éstas determinan el comportamiento individual y social de las mismas. Si queremos modificar los comportamiento de una organización, será de gran utilidad observar e intervenir en las prácticas sociales que en ella se llevan a cabo (Echeverría, 2007; Wittgenstein, 1968). Al colaborar como consultor en distintas organizaciones es muy importante estar atentos y construir esta distinción en los líderes de la organización, respecto al impacto que las prácticas sociales, que ocurren en el lenguaje, tienen sobre el comportamiento. Si queremos modificar ciertas formas de interactuar dentro de una organización, es necesario observar y diseñar para transformar desde las prácticas sociales y ello sólo puede ocurrir si trabajamos desde los juegos de lenguaje que se van desarrollando por la interacción cotidiana y que pasan a formar parte fundamental de la cultura de la organización. Ya no es un enfoque de diagnóstico, sino que nos toca desarrollar ambientes conversacionales que permitan construir a través del lenguaje las nuevas formas que nos inquietan. Cuando me refiero a organizaciones, pueden ser empresariales, pero también podríamos hablar de las familias. El liderazgo tiene ahora un nuevo reto que consiste en reconocer el papel del lenguaje en la construcción de formas de vivir y no sólo de comunicarse. Si tenemos un problema de comunicación, podría-

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mos decir que lo que tenemos que revisar e intentar intervenir son las prácticas sociales. Puede haber problemas con las formas en que se organizan las coordinaciones conductuales, pero puede haber también defecto en los dominios consensuales en los que no se comparten los significados que, muchas veces, el que habla esperaría que sí ocurriera. Recordemos que la conversación es entrelazamiento de emociones y lenguaje. Los diseños de los espacios conversacionales tienen relación con la emocionalidad que se diseña para la interacción. El lenguaje no es descriptivo, sino generativo, pues a través de este se constituyen las realidades. Sin embargo, nuestro conocimiento nos atrapó en la visión de que las cosas existen en sí y que el lenguaje sólo es útil para describirlas (Echeverría, 2007). En el punto anterior encontramos un elemento muy importante en la práctica del liderazgo y nuestras aportaciones como consultores. Nuestra tentación de movernos hacia la certidumbre de lo que consideramos lo correcto, provocan que esta intención generativa se estanque en conversaciones redundantes pero coherentes entre los grupos participantes y, principalmente, aceptadas por ciertos líderes. Esto lo hemos encontrado en la mayoría de nuestras participaciones con empresas en México. Pese a las buenas intenciones de mejora, nos topamos frecuentemente con posturas y explicaciones que se enfocan más en el convencimiento sobre posturas específicas similares a una descripción y se deja a un lado la posibilidad generativa a través del lenguaje. El lenguaje es acción y viceversa, lo cual resulta fundamental para la escucha efectiva. Desde esta perspectiva el que habla lo hace para ser escuchado y no con la intención de decir lo que dice. Y el que escucha valida, a través de sus dominios de coherencias, lo que coordina con el orador. Escuchar es un fenómeno distinto al hablar. Se requiere atender a las acciones asociadas con el acto de hablar o, en general, con la acción ejecutada por alguien (Echeverría, 2007; Drake, 2001). Surgen de aquí las propuestas de Searle (1994) y Austin citado por Álvarez (2008) sobre los actos del habla y de Echeverría (2007) sobre los actos lingüísticos básicos.

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Escuchar es un acto interpretativo y no sólo una captación de información enviada por alguien que habla. Cuando oímos somos capaces de percibir los estímulos de un orador o, en general, de alguien que se comunica con nosotros; pero escuchar, además de oír, consiste en interpretar esos estímulos (Foerster en la compilación de Fried, 1995; Echeverría, 2009b). Hemos aprendido, por varias décadas, que la comunicación es un fenómeno. Aunque tal vez, si lo observamos con mayor cuidado, podríamos identificar dos fenómenos muy distintos, aunque complementarios: hablar es un fenómeno y escuchar es otro. Lo que le está ocurriendo al que habla es distinto a lo que le ocurre al que escucha. La metáfora de la transmisión de información podría quedar incompleta en este enfoque. Si continuamos observando a la comunicación como un solo fenómeno, la parte activa sería hablar. El orador es a quien se le aprecia mayor acción y, por ello, una forma de mejorar las habilidades comunicativas, podría ser trabajar en nuestras capacidades para la oratoria. Un buen líder sería aquel que, con estas habilidades desarrolladas, se convierte en una persona capaz de persuadir a los demás. El que escucha se observa muy quieto, parecería que «sólo está oyendo» y se le asigna un rol estático y de menor aportación en el proceso comunicativo. Si cambiamos nuestra mirada, podríamos observar que escuchar es la guía de la conversación: el que habla, lo hace para ser escuchado y no sólo para decir lo que quiere decir; el que escucha valida, desde sus creencias, lo que el orador ha expresado y que en muchas ocasiones (esta validación que es interpretativa, basada en la experiencia del que escucha) podría no ser coincidente ni coherente con la inquietud original del que habla (Echeverría, 2009b). Poseer habilidades para la persuasión se puede convertir en un defecto para la comunicación, porque desprecia las diferencias fundamentales entre los seres humanos que influyen en la complementación de los dos fenómenos de hablar y escuchar. Y, ¿qué podemos hacer entonces? Desarrollar habilidades para escuchar: practicar la verificación de lo que se escucha, buscar las in-

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quietudes que mueven hacia la expresión de quienes participan en una conversación y practicar el equilibrio entre hacer propuestas e indagar. La verificación de la escucha consiste en expresar lo que creemos escuchar para «verificar» si es coherente con lo que se ha querido decir (por parte del emisor), o se ha querido provocar como acción. Buscar las inquietudes consistirá en tratar de ir más allá de la intención explicada en una narrativa, tratando de identificar las necesidades y preocupaciones que están en juego durante la conversación. En muchas ocasiones, algunas discusiones o malos entendidos podrían ser revisados si pudiéramos mover nuestra conversación hacia nuestras inquietudes, hacia aquello que nos ha movido a iniciar y permanecer en la conversación (Argyris, 2001; Senge, 2012; Echeverría, 2007; 2009b). Es común que lo que decimos, si lo comparáramos con nuestras inquietudes, podría variar significativamente. Por ejemplo: «estimados compañeros, tengo plena confianza de que juntos podemos salir adelante con este proyecto», y tal vez se puede interpretar como en: «compañeros, tengo mucha desconfianza y necesito que me escuchen porque no quisiera que ésta nos lleve a fallar». No es la intención de promover la falta de respeto, sino clarificar nuestras inquietudes para diseñar acciones coherentes, explicaciones coherentes con lo que queremos lograr.

Un caso en México de construcción de consenso En alguna ocasión el director de una empresa nos solicitó compartir un plan de ventas con las personas dedicadas a ello en la organización. Le presentamos una propuesta en la que indicábamos que mostraríamos el plan con la intención de que, al ser revisado, se pudiera «destruir» para que, en conjunto, se construyera el mejor proyecto. Probablemente el director no leyó con detenimiento lo ofrecido y aceptó la intervención. Cuando inició la reunión y escuchó lo que se pidió, reaccionó iracundo y nos pidió una explicación y corrección de lo que se había iniciado. Le explicamos que la intención principal era lograr un involucramiento genuino de los vendedores con el plan. No queríamos forzar a través del convencimiento, sino abrir un espacio para

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la construcción consciente del plan. Ya no quedó otra alternativa más que aceptar. El resultado fue un plan con muy pocas modificaciones, pero un entusiasmo compartido y el sentimiento de «este es nuestro plan». El director quedó muy satisfecho.

Equilibrando nuestras proposiciones y la indagación Por último, si nos referimos a la indagación equilibrada con la proposición, resulta importante notar una intención de compartir lo que creo, pero con una disposición a la apertura y, con ello, escuchar a los demás. Cuando hago una proposición expongo mis propuestas y creencias, pero consciente de que no son verdades absolutas, sino que tengo claro qué propongo y lo comprometido(a) que estoy con mi diseño, pero equilibro con la disposición para indagar y permito que el pensamiento y las creencias de otros surjan, para construir conocimiento, compartiendo nuestras inquietudes y significados (Senge, 2012; Habermas, 2008; Echeverría, 2007). Tal vez una de las razones por las que nos cuesta tanto trabajo mejorar la comunicación en nuestras organizaciones, podría ser porque nuestros modelos sobre la comunicación pudieran resultar insuficientes para comprender cómo operamos los seres humanos durante el proceso comunicativo. Practicar las habilidades para escuchar, nos permite iniciar un camino firme para esta comprensión, porque no surgen las verdades absolutas, surgen los seres humanos en coordinación y construcción de significados compartidos. A través del lenguaje generamos nuestras realidades, pero también podemos modificarlas. Las prácticas sociales nos permiten constituir coherencias en las que nos desenvolvemos en lo que Echeverría (2007) llama «transparencia», pero podemos, a través del lenguaje, romper esa transparencia y provocar juicios, mismos que son expresiones de nuestro conocimiento realizadas a través del lenguaje. Nuestros juicios son nuestros juicios, no son descripciones de una realidad o verdades absolutas. Reconocer esto es muy importante para la construcción de nuevas posibilidades de diseño y acción.

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A través del lenguaje se abren o cierran posibilidades. Nuestros juicios pueden conducirnos al diseño para la acción, o pueden amarrarnos a la concatenación con otros juicios que dan fuerza a la visión de las verdades absolutas (Echeverría, 2007). Nuestra cultura puede ser construida, entonces, desde conversaciones que abren posibilidades para la acción, pero si no nos damos cuenta podemos estar construyendo y reforzándola sobre conversaciones que cierran posibilidades. Cuando hacemos una observación sobre algo que nos parece distinto a lo que esperábamos que ocurra, como menciona Echeverría (2007), emitimos un juicio que puede ser expresado con tal fuerza, con tal poder, que parece una verdad absoluta sobre la que no hay posibilidad de trabajar para enfrentar el «defecto identificado». Pero también un juicio puede ser emitido con la intención de llamar la atención de los miembros de la organización para coordinar acciones y más conversaciones, y así construir, en conjunto, reflexiones, diseños y significados que promuevan esfuerzos efectivos. Describir «lo que pasa en la organización» limita, no sólo la posibilidad de acciones, sino las emociones que promueven el compromiso de las personas. La percepción de verdades definitivas, modifica el compromiso y la creatividad en la organización (Echeverría, 2007; Senge, 2012; Glasser, 2014). Cuando nuestros juicios son expresiones que invitan a la reflexión individual y colectiva, abriendo posibilidades para otras posibilidades de reflexión y acción coordinada, permiten la construcción de significados compartidos y compromiso para lograr los objetivos que también se comparten. Corresponde a los líderes, desde esta perspectiva de comunicación, observar las formas en que los seres humanos construimos nuestras realidades a través de lenguaje. Observar también cómo nuestras prácticas sociales, a través de las conversaciones, determinan nuestros comportamientos. Se requiere de diseños que permitan que el entrelazamiento de emociones y lenguaje no impidan la creatividad y la participación reflexiva. Se requiere construir espacios conversacio-

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nales donde los seres humanos surjan para construir valor en las organizaciones (Scharmer, 2015).

Conclusiones La efectividad de las organizaciones se construye a través de la interacción humana y de su participación en los procesos productivos y de servicio. ¿Las habilidades conversacionales de nuestros líderes influirán en la calidad de estas interacciones y procesos organizacionales? A través de las conversaciones organizacionales, se construyen posibilidades para la acción efectiva, pero también pueden cerrarse. Quiero decir con esto que nuestras habilidades para conversar nos ayudan a construir imágenes de futuros posibles, diseñar y poner en marcha acciones coordinadas para lograr nuestros ideales y objetivos, pero también, pueden determinar el cierre de posibilidades, la construcción de desconfianza, el resentimiento, la resignación, los malos entendidos y confusión operacional que afecta la efectividad. La claridad de las metas y de las brechas entre los futuros deseados y la situación actual, determina la disposición de los colaboradores para participar de manera creativa y comprometida. Aunque por otro lado la falta de la misma conduce a lo que se conoce como tensión emocional, donde la participación obligada y descomprometida toma lugar. La falta de claridad no permite hacernos cargo de las acciones necesarias y de las consecuencias de las mismas en la actividad de la organización. De igual forma, se requiere claridad en las formas y especificaciones del diseño y de la acción que se comparten a través de juntas de trabajo y, en general, nuestras conversaciones formales e informales. Esta claridad no existe en sí, se construye a través de la conversación. Nuestras habilidades para conversar determinarán el comportamiento y la efectividad de las acciones que de ellas resulten. Al hablar de conversar hablamos de entrelazamiento de emociones y lenguaje. Construimos coordinaciones sobre nuestras creencias y emociones propias de los momentos conversacionales. No ayuda verlo simplemente como una transmisión de información.

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El diseño de los espacios y la atención a la profundidad necesaria para la conversación, se ven influenciados por los comportamientos de los líderes. Un espacio conversacional mal diseñado, puede cerrar posibilidades de participación, de reflexión y de toma de decisiones efectivas. El temor a la crítica o represalias por opiniones que pueden resultar valiosas, puede afectar la apertura participativa y reflexiva de una persona o de un grupo y con ello el comportamiento y los resultados de la acción organizacional. El ejercicio del poder a través de actitudes ofensivas, e inclusive de acoso laboral, pueden lograr efectividad en el corto plazo, pero con efectos no previstos que deterioran de manera significativa el compromiso, el clima de la organización y pueden resultar en afectaciones severas a la salud por estrés. Desafortunadamente, estas actitudes son muy apreciadas cuando la efectividad no considera el desarrollo de la organización, basado en el desarrollo de las personas. Explicar la comunicación con un enfoque de red y diseñar sin considerar la participación de los seres humanos, puede generar los efectos que aquí se mencionan El ejercicio del liderazgo transformacional requiere de habilidades para clarificar ideales, metas y objetivos, así como construir en colaboración. Los caminos para lograrlo con respeto, autodeterminación y satisfacción por el esfuerzo requerido y los resultados logrados. No es sólo un tema de comunicación, sino de habilidades para crear espacios y momentos de conversación, como lo sugieren las propuestas de diálogo y de la ontología del lenguaje que permitan identificar oportunidades y abrir posibilidades para la reflexión, el diseño, la innovación y la acción que nos lleve a la efectividad personal y organizacional. En México, como en muchos otros países, es necesario trabajar con mayor profundidad en el desarrollo de habilidades para la conversación. Desarrollar en nuestros jóvenes, desde su educación básica, en el pensamiento crítico, comprendiéndose a sí mismos no sólo como seres reflexivos, sino descubriéndose como observadores, identificando el papel del lenguaje en sus posibilidades para construir el futuro. Trabajar en las organizaciones desarrollando el liderazgo desde la construcción de habilidades para la conversación y para el diseño y construcción del futuro.

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Parte IV

Mercadotecnia

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Marketing con causa: una herramienta actual de posicionamiento para las empresas Marilú Fernández Haddad

Actualmente las empresas se enfrentan a un entorno cada vez más dinámico, competitivo y globalizado, donde las dificultades para diferenciar sus productos del resto de la oferta y poder captar nuevos clientes son mayores. Ante esta circunstancia las empresas optan por incrementar sus recursos en el área promocional, sin embargo, los resultados no siempre son los esperados. Por el otro lado, los consumidores se han vuelto más exigentes y escépticos, más informados, menos fieles a las marcas y más conscientes de los problemas sociales y medioambientales del entorno. Aunado al creciente interés, también existe una práctica frecuente en los consumidores, la cual se refiere al análisis y evaluación, tanto del producto, como del origen de éste, dicho comportamiento puede impactar de manera positiva o negativa en su decisión final de compra. De esta forma, el consumidor tiene cada vez más poder para comprar o rechazar productos o compañías que no tienen creencias o comportamientos acorde a los suyos. Por otra parte, las organizaciones sin fines de lucro (ong) han adquirido un papel cada vez más relevante en la agenda de opinión pública, comenzando a exigir comportamientos éticos y socialmente responsables a las empresas, organizaciones o instituciones. Los temas en la opinión pública de mayor preocupación están asociados con la contaminación del medio ambiente, apoyo a la producción local, derechos humanos, alimentación, salud, llevando, in-

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cluso, en algunos casos, a las organizaciones a rectificar su política empresarial (Galán, Galer y Valero, 2004). En este contexto, las empresas han buscado nuevas estrategias para diferenciarse y posicionar sus productos, siendo a su vez socialmente responsables, de manera que sean percibidas por los consumidores como algo más que una simple estructura generadora de dinero. Y en este contexto, actualmente el «marketing con causa» ha sido la estrategia que ha venido a apoyar y a complementar a las organizaciones incrementando su competitividad en el mercado.

El marketing con causa La mercadotecnia que, hasta hace poco, sólo se circunscribía al ámbito del consumo, ahora se desarrolla para una finalidad parcialmente distinta. El «marketing con causa» es una herramienta que puede utilizar cualquier empresa o marca para contribuir a la sociedad con una causa social concreta y asociarla a su imagen corporativa, o la de sus productos o servicios. Se trata de una relación ganar-ganar: la comunidad o la causa que necesita la ayuda, el consumidor que decide aportar a la sociedad a través de la compra de productos o servicios con causa, y la empresa que realiza la campaña (Sargeant, 1999). Como nueva materia de estudio en el ambiente latinoamericano, el «marketing con causa» ha mantenido importantes controversias acerca de su denominación, ámbito, alcance y tipo de acción. Sin embargo, se define como una actividad comercial basada en una relación de colaboración entre las empresas, organizaciones sin fines de lucro y/o la causa, a fin de promover imagen a un producto o un servicio para el beneficio mutuo. Asimismo, se considera una evolución del marketing tradicional, que busca asociar a una empresa y una causa o una institución sin ánimo de lucro, buscando –básicamente– un incentivo a la compra para un producto o servicio determinado (Adkins, 1999). Por lo tanto, el «marketing con causa» puede definirse como una acción filantrópica planificada y proactiva de la empresa como resultado de una orientación hacia la responsabilidad social y de sus políticas de comercialización, en búsqueda de posicionar la imagen de

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marca en el mercado, la satisfacción del consumidor, el bienestar y el desarrollo de la sociedad. Por consiguiente esta estrategia de construcción de imagen de marca se materializa y se hace visible en una publicidad solidaria, en la que la empresa anuncia que la compra de sus productos significa la entrega de una parte de su costo a un proyecto impulsado por alguna organización no lucrativa o a la empresa misma. Así, mediante el intercambio de valores, la empresa trata de atraer a los consumidores y establecer con ellos relaciones a largo plazo. Por este motivo, Alaviitala (2000) señala que el «marketing con causa» está en la zona gris entre el marketing convencional lucrativo y el marketing no lucrativo. Cabe señalar que es una herramienta que evolucionó del marketing tradicional y tomó elementos de las relaciones públicas para crear una imagen positiva de la compañía, comunicar una visión social de la empresa y una responsabilidad por los temas ambientales.

Diferencias entre el marketing con causa y marketing social Existe confusión entre el «marketing con causa» y el «marketing social». El «marketing con causa» es una acción filantrópica planeada con una orientación hacia la responsabilidad social para posicionar su imagen de marca y con un fin de apoyo a una causa o comunidad. Cuando una empresa promueve las donaciones voluntarias o aumenta su patrocinio se trata de acciones filantrópicas en favor de su marca, las cuales tienen un fin comercial (Adkins, 1999). Sin embargo, el «marketing social» no tiene objetivos comerciales y su fin es persuadir un cambio de creencia, actitud, comportamiento o hábito de la sociedad para mejorar la calidad de vida del individuo y/o su comunidad (Andreasen, 1996). En el marco actual de la sociedad, debilitada en su cohesión social, la importancia del «marketing social» es fundamental como una herramienta para la administración pública. Ésta les genera un campo lleno de posibilidades inesperadas al tener como finalidad promover un cambio social e influir en las falsas creencias o comportamientos

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actuales de los ciudadanos para mejorar su bienestar o calidad de vida, y por lo tanto el bienestar de toda una comunidad o población. El marketing social es un concepto reciente en nuestro país y el cual ha sido muy eficaz, sobre todo, en países desarrollados. Como su nombre lo indica, es una extensión del marketing tradicional pero sin fines de lucro y adoptado por gobiernos, fundaciones y/u organizaciones. Dada su naturaleza, el «marketing social» adopta la mezcla tradicional de la mercadotecnia, el cual requiere de un gran agente de cambio (gobierno u ong) que, en conjunto con aliados estratégicos (indispensables en este tipo de programas) impulsan un producto (el nuevo hábito o creencia). El precio es un costo no monetario que se transforma en el costo de adopción que tiene el individuo al tener un nuevo comportamiento o creencia, así como las recompensas e incentivos que se deben crear para hacer accesible el nuevo comportamiento. La plaza son los puntos públicos de presencia de acercamiento del nuevo hábito a la población; y la promoción en la campaña integral de concientización. Además se integran nuevos elementos como las políticas públicas, dígase inversión de infraestructura o servicios, así como normas reguladoras para ordenar el nuevo comportamiento y romper las resistencias al cambio social. En algunos campos en donde se ha aplicado dicha perspectiva mercadológica se encuentran programas contra el tabaquismo, abuso del alcohol, protección del medio ambiente, limpieza de ciudades, alimentación sana, activación física, empoderamiento de mujeres, entre otros. Estos programas aumentan su efectividad extraordinariamente cuando se desarrollan de manera integral y sistemática. El cambio de hábitos de una población es un proceso de largo plazo que, además, requiere de monitoreo y trabajo constante. Concretamente, el generar cambios sociales, permite que el ciudadano y su gobierno se mancomunen con el único fin de mejorar la calidad de vida de una población de manera consciente y recíproca. Podríamos, por ello, hablar de realizar una «inversión» dirigida no sólo a infraestructura, sino a fortalecer la ciudadanía, es decir, una inversión sustentable de los gobiernos hasta hoy poco vista en nuestro país.

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La evolución del marketing con causa El primer ejercicio denominado como «marketing con causa» del que se tiene registro (Cause-related Marketing, término original en inglés) fue en los años ochenta, en Estados Unidos, cuando la compañía American Express decidió apoyar la causa de restauración de la Estatua de la Libertad, a principios de esa década. El objetivo de la acción era que, por cada vez que se utilizara la tarjeta American Express, se donaría cinco centavos, y para cada nueva cuenta abierta se donarían dos dólares. La respuesta de la gente a tal solicitud fue sorprendente y con ello el posicionamiento de la tarjeta en el mercado americano. Debido al éxito de esta campaña, el modelo se extendió al resto de la nación, a otros países anglosajones principalmente y Europa. A partir del siglo xxi es cuando se puede hablar de ejecuciones de este tipo de estrategias en las organizaciones empresariales. Al principio se trataba únicamente de una táctica a corto plazo, usada para conseguir ventas, actualmente está adoptando un carácter más estratégico (a largo plazo), dirigido especialmente a crear marca y reputación. Esta práctica se ha extendido, a casi todos los sectores, desde el financiero, alimentación, comunicaciones e incluso nuevas tecnologías (Belch y Belch, 1994). Hasta ese momento, y al igual que había ocurrido en otros países, las contribuciones empresariales a diversas causas se habían realizado esporádicamente, sobre todo en fechas tan señaladas como la Navidad o con motivo de alguna catástrofe o emergencia (Galán, Galer y Valero, 2004). Estas acciones respondían más a las necesidades solidarias de los directivos que a estrategias comerciales planificadas. Si bien algunas empresas habían empezado a crear sus propias fundaciones para canalizar estas aportaciones de una forma más efectiva, y a realizar diversas acciones de responsabilidad social, pasó de ser una táctica promocional a corto plazo (simples campañas enfocadas sobre todo al incremento puntual de ventas), a convertirse en una estrategia anual de branding. Ésta tendría un enfoque estratégico de posiciona-

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miento, integrando la acción social en la propia misión de la empresa y orientándose no sólo a sus clientes, sino a toda la sociedad en general.

Marketing con causa, una estrategia efectiva de posicionamiento Existe evidencia en diferentes estudios que la asociación con las causas sociales en las estrategias de comunicación generan hasta un 80% más de impresiones positivas a las marcas, y hasta 17% de incremento en ventas, como es el caso de la campaña de VISA «Leer es fundamental», o el 33% de incremento en ventas de Wendys International en Denver por apoyar al Centro Médico Denver's Mercy (Belch y Belch, 1994). En principio el «marketing con causa» únicamente era aplicado por las grandes compañías y multinacionales, sin embargo, ahora es asumido por todas aquellas organizaciones que buscan una oportunidad en el marco competitivo actual, pretendiendo que las acciones sociales y filantrópicas tengan mayor impacto y a su vez aumenten los beneficios de la empresa (Galán, Galer y Valero, 2004). El «marketing con causa» ha experimentado un crecimiento muy rápido y una gran diversificación que ha llegado prácticamente a todos los sectores. Los programas se han multiplicado, y cada vez son más las empresas que se preocupan por desarrollar formas de responsabilidad social como mecanismo de comunicación con sus audiencias.

Factores de efectividad de una estrategia de marketing con causa La elección de la causa es fundamental para el éxito del programa y debe formar parte de los objetivos estratégicos de la empresa (García, 2000). Las campañas más relevantes son las que más se han identificado con las preocupaciones de los consumidores, o que han adoptado causas con las que ellos están especialmente sensibilizados en esos momentos. De forma que catástrofes de repercusión internacional, han sido adoptadas en distintos programas desarrollados en va-

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rios países, y con una gran repercusión mediática. Por otra parte, la campaña debe ser coherente con la empresa y la ong, así como con la causa elegida y debe operarse en el largo plazo. Por lo tanto, para un programa de «marketing con causa» es importante tomar en consideración la selección de la causa, los factores de adopción del consumidor y su táctica de comunicación, mismos que contemplan algunos aspectos en el diseño del mismo. Selección de causa: • Una causa bien seleccionada es un incentivo a la compra de un producto o servicio. • La causa debe identificarse con la audiencia y la empresa. • Las correctas selecciones de contenidos de concientización en las campañas con causa son necesarias para la efectividad de la misma. Factores de adopción: • Los segmentos objetivos que tienen conocimiento del problema social son más fáciles de concientizar que sobre la población que desconoce o no le da importancia a la causa, o no ve el beneficio de la acción en la sociedad. • El apoyo de un líder de opinión a favor de la causa fomenta el seguimiento y la adopción de ésta. A mejor opinión de la causa, mayor es la acción de la sociedad por la misma. • Los factores externos: demográficos (como la edad, la educación, la actividad laboral), psicográficos (experiencia, costumbres) o económicos, influyen en la adopción de las causas y en algunos casos son barreras para la adopción de las mismas. Por el otro lado a mayor economía de las zonas residenciales, a mayor edad, ingreso, nivel de estudios y contacto con la causa, la gente está más dispuesta a apoyar estas campañas. • Los grupos sociales de referencia, como la familia, amigos o los vecinos, a través de sus pensamientos, opiniones, comportamientos, consejos, pueden aumentar la motivación del

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cambio o su distracción a la misma. Son factores que influyen en el apoyo a la causa. • Otro factor importante de influencia en la adopción de la causa es la imitación. Tácticas de comunicación: • Una campaña bien ejecutada con materiales atractivos generan un alto impacto a la causa. • El contenido de la agenda mediática sobre la causa social es un factor de ayuda a lograr el interés del segmento objetivo sobre la causa. • Los medios masivos apoyan la concientización sobre una causa, sin embargo, para la adopción de la misma es necesaria la distribución de los artículos con la misma en los puntos de venta y/o empaques. • Internet se está convirtiendo en el principal medio de comunicación utilizado para estas campañas de «marketing con causa», por su accesibilidad y bajo costo en un periodo mediano de tiempo. • La transparencia de la causa en la campaña es motivo de confianza por el segmento objetivo. • Es importante hacer parte a la sociedad de las metas comunes sobre la causa. • Programas que aumentan su efectividad extraordinariamente cuando se desarrollan de manera integral y sistemática. La diferenciación de una marca por sus atributos se ha vuelto cada vez más difícil y competitiva. En este sentido es que el «marketing con causa» es ahora una nueva herramienta para defender y añadir valor a una marca de una manera más humana y con mayores beneficios para la empresa, así como para los consumidores. Por lo tanto, la función principal de la comercialización con causa es crear valor diferencial de una marca y de esa manera conectarlo con la conciencia de la gente y compartir con ellos sus principios e ideales.

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El marketing con causa en México En México el «marketing con causa» ha tenido un gran auge, actualmente el consumidor está expuesto a campañas con causa diariamente. Con el paso de los años grandes compañías han unido lazos con fundaciones e incluso ha creado fundaciones propias. Este tipo de acciones ayudan a las empresas a mantenerse socialmente responsables y a mejorar su imagen. En este sentido, las asociaciones o instituciones que necesitan ayuda se ven apoyadas por empresas que realizan la cam- paña para que el consumidor final decida prestar la ayuda; como es el caso de Avón con el cáncer de mama, Danone y su campaña de ayuda a los niños con cáncer, Coca Cola y su campaña de reciclaje, por mencionar algunas. Existen empresas interesadas en apoyar a la comunidad y un ejemplo es la empresa Dove. Mediante el proyecto «Dove para la autoestima» buscan asegurar que la próxima generación de mujeres crezca con una imagen positiva de ellas mismas, apoyándolas desde una edad muy temprana a elevar su autoestima y así desarrollar su máximo potencial. De tal manera que desde 2005 todas las compras que se realizan de la marca influyen en el apoyo y desarrollo de los programas de autoestima para los jóvenes. Actualmente han logrado apoyar e impactar a más de 17 millones de jóvenes a nivel mundial gracias a su campaña. En el proyecto se encuentran involucrados diferentes expertos académicos, organizaciones colaboradoras e independientes, desde grupos locales hasta alianzas globales de gran escala, las cuales apoyan creando un programa de recursos que los usuarios o interesados pueden obtener gratuitamente para poderse unir al esfuerzo social y apoyar en su entorno (Dove, 2015). Gracias a esto, Dove ha logrado posicionarse y mantenerse en la mente del consumidor como una empresa comprometida con su entorno, potenciando sus valores y siguiendo una línea de coherencia con sus productos y sus servicios. Existen diferentes estrategias de recaudación que actualmente son utilizadas para llevar a cabo las campañas con causa, como es el caso del «redondeo», «donaciones en especie por porcentaje de ventas» o la «recaudación de fondos para la causa».

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El redondeo se mantiene como una estrategia popular en nuestros días, entre los establecimientos que apoyan con regularidad los diversos redondeos se encuentran oxxo, Comercial Mexicana, Walmart, entre otros. Esta actividad consiste en que el establecimiento promueva una campaña donde se invite al consumidor final a que en el momento de pago, los centavos que se requieran para alcanzar una unidad sean donados a la institución y causa que se encuentra apoyando. En este tipo de actividad el rango de recursos obtenidos según Guerra (2015) se encuentra entre los 125 mil y poco más de 900 mil pesos en un tiempo de tres meses, con variaciones de acuerdo a la causa, la participación del cajero, número de tiendas participantes, grado de información de donante, entre otros factores. Empresas como oxxo y su programa de «Redondeo oxxo» son iniciativas para recaudar fondos en apoyo a las organizaciones de la sociedad civil que trabajan por el beneficio de la comunidad, atendiendo principalmente al sector de la población más vulnerable. El programa que inició en el año 2002 consiste en invitar a los clientes a aportar los centavos de cambio que faltan para cerrar su cuenta al peso siguiente, destinando lo recaudado a instituciones de beneficencia. Actualmente ha logrado apoyar en un periodo del 2002 al 2013 a más de 1800 organizaciones civiles con más de $750 millones de pesos y generando a oxxo reconocimiento público y penetración de mercado (oxxo, 2016). De igual forma las donaciones en especie o de cierto porcentaje de las ventas de un producto específico, conforman en la empresa una estrategia común, que incluso empieza a fortalecerse en el sistema de compras en línea. La estrategia consiste en la venta de productos con causa, mediante los cuales se obtendrá una ganancia que finalmente será entregada en forma de donativo a la institución o causa apoyada. Los productos con causa que las empresas ofrecen finalmente ayudan a generar conciencia sobre ciertos problemas sociales o ambientales. Un caso con impacto social nacional de recaudación de fondos que caracteriza el «marketing con causa» en México es el Teletón, fundación que apoya las necesidades de los niños y niñas con alguna discapacidad, autismo y/o cáncer, apoyando de igual forma a la fami-

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lia del menor. Este magno evento que se presenta desde 1997 en el mes de diciembre por parte de la cadena de televisión mexicana Televisa, reúne a importantes empresas identificadas y relacionadas con la causa, las cuales, a través de diferentes estrategias, productos con causa y porcentajes de venta, realizan las donaciones monetarias y en especie (dependiendo el giro de cada una de ellas). Según datos de la Fundación Teletón México (2015) las diferentes empresas involucradas representan el 36% del monto total recaudado en cada evento y este evento les otorga a las marcas participantes llegar a millones de personas generando imagen en el mercado, generando ventas sustantivas durante el periodo de intervención de la campaña. Otro caso que busca concientizar sobre un problema social y fomentar la participación del sector empresarial a través de las donaciones a la causa son todos los productos «rosas» que se encuentran apoyando al cáncer de mama. Muchas son las marcas que se han unido con esta causa a través del lanzamiento de productos «rosas». Con esto, las empresas se encuentran manteniendo la responsabilidad social corporativa y, por consiguiente, su imagen; por otro lado se encuentran concientizado a la sociedad en general y a las mujeres en particular, sobre la importancia de la prevención a través de detecciones oportunas. Estas campañas con causa se realizan durante el mes de octubre ya que el día internacional se celebra el 19 de dicho mes. Empresas como Atún Dolores con sus latas abre fácil color rosa durante el mes de octubre o Energizer con su lanzamiento de «pilas rosas», la cual consiste en producir y vender durante todo el mes la edición especial de las pilas color rosa, donan un porcentaje de las ventas a diferentes fundaciones de lucha contra el cáncer. En ese sentido la Fundación Cimab, la cual abandera esta causa de lucha contra el cáncer, ha sido una organización muy activa con importantes alianzas en la industria. Sin embargo, a pesar de la efectividad que traen consigo las campañas con causa, el desprestigio, deshonestidad y la falta de transparencia de algunos casos particulares, disminuyen y afectan el éxito de este tipo de campañas.

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Cabe resaltar que la plataforma digital es actualmente el principal medio de comunicación de dichas campañas, ya que es más fácil la segmentación y, por lo tanto, el enfoque al público objetivo (Mesa Editorial Merca 2.0., 2013). Actualmente los consumidores se encuentran al pendiente de las acciones de sus marcas preferidas por medio de las redes sociales así como del internet, exigiendo resultados sociales y responsables.

Conclusiones El marketing social no tiene fines de lucro y el producto es un hábito, comportamiento o creencia a promover en una población (Kotler et al., 20032). Mientras que en el «marketing con causa» el producto sigue siendo un bien o servicio en el cual tiene un precio monetario para su público objetivo para apoyar una causa de la sociedad. El marketing con causa actúa como una herramienta generadora de conciencia para ayudar a los demás y apoya a solucionar problemas comunitarios aportando una cantidad monetaria, o en especie, de las ventas a una causa en especial. De esta forma la empresa puede cumplir con su deber social al mismo tiempo que las ventas de sus productos aumentan (Fernández, 2011). En conclusión, el «marketing con causa» se convierte en una fórmula con la cual todos ganan, los consumidores se sienten satisfechos de ayudar a la resolución de un problema y la empresa aumenta su visibilidad, engrandece la imagen corporativa, aumenta las ventas, promueve la compra de productos y aumenta la recordación y el reconocimiento de la marca, cumpliendo parcialmente con su responsabilidad social. El «marketing con causa» es un ejemplo del enfoque actual de marketing con orientación al mercado, que asume la responsabilidad social de la empresa como mecanismo de comunicación con la sociedad. Del mismo modo es una herramienta de la empresa de reforzamiento con sus consumidores y una vía para alcanzar nuevos segmentos de mercado.

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Actualmente el «marketing con causa» sigue la tendencia de los países anglosajones y europeos, aunque con un cierto desfase temporal en países latinoamericanos y experimentando grandes diversificaciones en casi todos los sectores. Los programas se han multiplicado en los últimos cinco años y se han creado nuevas modalidades de productos con atributos socialmente responsables. Sin embargo, el fortalecimiento de la reputación de marca, como cualquier estrategia, requiere de una planeación, encontrar un concepto y realizar una buena ejecución a fin de lograr eficacia en el mercado. Por eso, cabe señalar que la causa debe ser coherente con la empresa y sus valores, transparencia a la hora de comunicar el mensaje, conexión emocional con el público objetivo y hacer ejecuciones de largo plazo, entre algunos factores estratégicos a considerar. El periodo navideño o los acontecimientos imprevistos, como las grandes catástrofes son oportunidades en el entorno para realizar este tipo de acciones, sin embargo, también pueden formar parte de la planeación anual de la estrategia de comunicación de marca. Actualmente la visión de la empresa respecto a su filosofía, metas y políticas, se ha venido transformando en la última década, por lo que los productos y responsables de ellos son sujetos a un control exhaustivo constante. Se evalúa más allá de las funciones, calidad y eficiencia, y se destaca realmente sus valores y acciones más relevantes con la sociedad. En este sentido las empresas tienen una vertiente social cada vez más activa, y aparecen organismos que intentan «premiar» o reconocer su acción social con certificaciones, sellos solidarios, etcétera. Es por ello que cada vez más entidades se preocupan por su responsabilidad social, sea por iniciativa propia o bien por necesidad resultante del público en general, o de los consumidores en particular, o inclusive por imitación de la competencia. Por tanto, sólo las empresas u organizaciones que consigan congruencia organizacional y operen con responsabilidad social empresarial podrán mantenerse y crecer en el marco competitivo actual.

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Marcas de lujo y el diseño de la moda en México Rocío del Carmen Moreno Sanabria Rebeca María Martínez Merino México es un país rico en naturaleza, cultura, gastronomía y muchos otros aspectos por los que el mundo le ha reconocido su singularidad a través de los años. Pero, si hay algo en lo que México no ha sobresalido a un nivel que esté a la par de sus contrapartes internacionales, es en el apoyo al emprendedurismo. En el presente trabajo, se tratará el tema del diseño y de las marcas que han hecho algo más que crear ropa, que han sabido establecerse en la mente de un mundo cada vez más globalizado y, por lo tanto, más competitivo. Las marcas de moda de lujo de México dependen principalmente de los diseñadores que las consolidan, a pesar de la falta de apoyo para poder darlas a conocer a nivel global. Por un lado existen marcas que, si son observadas a través del tiempo, han aplicado estrategias exitosas logrando llegar a la cima. Por otra parte está el trabajo nacional, del que se puede rescatar un reducido número de talentos sobresalientes. El objetivo de este capítulo es analizar cómo cada diseñador o equipo creativo dentro de una marca, desde la perspectiva de la educación, de la cultura y de las estrategias que ha tomado, se posicionó de una forma exitosa y que ha traspasado las barreras del cambio de época y del tiempo (Fernández, 2012).

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¿Qué implica convertirse en diseñador de modas en México? Existen dos planos que contribuyen ya sea de forma positiva o no, en el desarrollo de aquellos que buscan trascender en el ámbito de la moda en México. En un primer plano se encuentran inmersos el gobierno, las escuelas y la familia; estos son precisamente los elementos fundamentales para moldear a un artista y hacerlo crecer. En el segundo plano, se encuentran los métodos que han seguido los creadores de las marcas para tener una identidad inconfundible, exhibida en pasarelas y «sus casas de moda» ubicadas en distintos lugares del mundo. También, se puede ver un contraste entre el apoyo que se le da al sector creativo en México y en otros países de América Latina, así como la percepción del diseño de moda que se tiene en otros países como EE.UU., Francia, Italia o Inglaterra. La familia siempre ha sido algo elemental y necesario al tomar cualquier decisión, ya que son sus integrantes quienes usualmente dan confianza, fuerza y, en muchos casos, el capital necesario para comenzar a cristalizar un negocio. Aceptar los sueños del emprendedor no es fácil, sobre todo cuando no hay suficientes recursos económicos o no existe una tradición familiar. Según Legorreta (2015) dedicarse al diseño no se encuentra presente en la lista mental que, de una u otra forma, la gente ha idealizado y fomentado en el pensamiento de una generación tras otra. El diseño se ve como una idea pasajera que llega antes de saber qué se estudiará realmente, como un hobby en alguna escuela técnica pero no en una universidad. Escuchar algo así es muy habitual, pero yendo más allá de todo lo que pueda expresar la sociedad debido a prejuicios y estereotipos del sector creativo, se puede decir que la clave está en que México no le ha dado al diseño la importancia que merece, ya que no se ha visto como talento o profesión formal, siendo muchas las razones de ello. Para empezar, en México no existen o, en dado caso, son escasas las instituciones de prestigio que ofertan licenciaturas integrales en el área de diseño garantizando una buena proyección de las capacidades creativas al terminar la carrera. «En México existen más de 90

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instituciones con planes de estudios de diseño de moda, pero sólo trece poseen nivel licenciatura» (Yañez, 2010). El plan de estudios que presentan dichas instituciones es muy general, además de tener una duración de tan sólo tres años, donde al terminarlo el alumno puede elegir alguno de los procesos de confección para estudiar. En opinión de Saldaña (2015), las escuelas consideradas como las mejores en la ciudad de México, ya sea que oferten estudios de grado técnico o universitario son: • El Instituto di Moda Burgos. Escuela técnica de origen italiano y considerada una de las escuelas más reconocidas a nivel mundial en su sector la cual cuenta con la posibilidad de realizar un proceso de movilidad a Milán. • CENTRO diseño, cine y televisión. Universidad ubicada en la Ciudad de México, la cual ofrece la Licenciatura en Diseño textil y moda, con un plan de estudios creado para reunir aspectos necesarios en la moda como la fotografía, apreciación cinematográfica, confección y diseño de estampados. • La Universidad Iberoamericana, con dos licenciaturas: Diseño textil y Diseño de indumentaria y moda, ambas con una orientación hacia la fotografía, el estilismo, aspectos técnicos en los procesos de diseño y como ventaja competitiva de instrucción en la comercialización de la moda. • El Cetis 9 Josefa Ortiz de Domínguez. Fundada en 1910, una de las escuelas de mayor prestigio en el área de confección, ofrece una carrera técnica con módulos especializados es aspectos como el «patronaje» o la producción masiva de prendas de vestir lo que les permite a los estudiantes dominar procesos técnicos importantes en la creación de colecciones a nivel comercial.

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• Universidad Jannette Klein. La cual ofrece dos programas: Licenciatura en Diseño y publicidad en moda y Licenciatura en Mercadotecnia y publicidad, reconocida debido a que sus estudiantes y egresados han presentado colecciones en el Mercedes Benz Fashion Week México yendo de la mano de profesores creadores de marcas en México. Desde hace un periodo de tiempo relativamente corto, el diseño de moda empezó a cobrar fuerza como profesión y, al percatarse de los crecientes índices de demanda que el mercado exige, «algunas instituciones que la manejaban a nivel técnico, buscaron certificar el nivel de la licenciatura» (Yañez, 2010). La industria de la moda ha sabido ser manejada de forma satisfactoria en un contexto en el cual su estudio es casi una novedad, sin embargo, todavía hay aspectos que deben mejorarse, siendo el más importante la calidad de las materias y cursos que constituyen el plan de estudios de la carrera. Estas carencias existen porque aún se encuentran en el proceso de emerger en una sociedad donde se trabaja para brindar una formación más completa, también por la falta de apoyo a manera de financiamiento a buenos proyectos de estudiantes con el potencial requerido para iniciar su propia empresa al graduarse, desarrollando una marca que saque provecho de lo más representativo del país y por el pensamiento que se tiene respecto a que lo extranjero es mejor que lo local. Aunado a esto se encuentra el hecho de que en el contexto histórico mexicano nunca ha existido una participación tan activa en el ámbito de la moda a pesar de que es un país que posee un estilo muy original y peculiar, a diferencia de muchos países europeos donde dicho sector siempre ha tenido una importancia de provecho artístico y ha sido apoyado por una buena cantidad de agentes económicos.

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Contexto histórico de la moda en México Época prehispánica México es un país reconocido por hacer uso de vestimentas exóticas desde muchas épocas atrás. Por ejemplo, se tiene registro de que, en la época prehispánica, los pobladores de Mesoamérica incorporaban características singulares a lo que usaban para cubrir su cuerpo, con el propósito de embellecer su indumentaria y establecer elementos de diferenciación e importancia al portador de acuerdo con su lugar en la sociedad: muestra de ello es el penacho, accesorio usado por miembros de la realeza de las civilizaciones Maya y Azteca o metales como el oro y la plata portados a manera de collares por el género femenino o como medallones por los hombres quienes los utilizaban vistosamente en sus capas de manta o pieles de felinos. Por otra parte, el resto de la sociedad, generalmente la clase baja y obrera, vestía trajes de manta o de tejidos provenientes de procesar plantas como el maguey o henequén, los cuales estaban llenos de sencillez y, al mismo tiempo, de cierta estética como flores bordadas y otras figuras que no permitían que los bajos recursos fueran un impedimento para lucir bien. Momentos de cambio llegaron cerca de 1521, cuando los españoles concretaron la conquista de gran parte del territorio mesoamericano. La manera de vestirse, al estilo que los conquistadores, contaba como una herramienta adicional para incluir a las poblaciones indígenas, además de la evangelización. Se dio una mixtura de la que resultaban nuevas castas y razas, donde el paso a una moda diferente para los indígenas fue evidente, introduciendo al vestir el estilo peninsular es decir, utilizando camisas, pantalones de telas distintas, chalecos y guantes de la época correspondiente a la posteridad de la edad media en el continente europeo (Jiménez López, 2009). No fue fácil, muchos siglos pasaron para que se diera cierta adaptación en un pueblo que intentaba conservar sus costumbres y tradiciones a toda costa y para que el tipo de vida y vestimenta española no

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fuese vista como algo fuera de lugar. Para cuando ello ocurrió, la región ya había sido oficialmente nombrada Nueva España.

La colonia y los 1800 Según Gonzalbo (2006) fue al comienzo de 1800 cuando un nuevo estilo de vestimenta surgió para convertirse en la identidad de los habitantes de la Nueva España, calzoneras de piel de venado con botones de oro o plata, sombreros adornados, paliacates de distintos colores y pantalones con algunos bordados eran las prendas más comunes que vestían los hacendados o dueños de ranchos, mientras que las mujeres, a finales del respectivo siglo, y en los tiempos de la independencia, usaban grandes vestidos de telas como manta y un poco de algodón, tocados muy trabajados y complementos como rebozos y velos o mantillas como símbolos de elegancia y clase al vestir. El aumento del uso de máquinas, especialmente en la industria textil y el bajo costo del algodón fueron catalizadores para que los bordados estuvieran en la cúspide de los elementos de ornamentación en dicho periodo. Durante la época del imperio español, todo lo relativo a moda y tendencia venía de Europa. Trajes, sombreros, vestidos, encajes de telas finas como la seda y demás piezas provenían de embarcaciones francesas, arribando a las costas de Veracruz donde eran distribuidas a regiones del país donde se encontraban familias adineradas. Esto no sólo se debía a la alta capacidad de compra, que ya se sabía que había en la capital mexicana, sino que al estar Napoleón y su familia apoderados de la corona, se dieron cambios constantes de los que emergían estilos diferentes en la música, el arte y claro, la moda. Las diferencias en la forma de vestir de las distintas clases sociales siempre han sido notorias, sin embargo, en dicho periodo histórico no se tenía la intención de igualar, o al menos asemejar, la extravagancia de la clase superior donde las mujeres lucían vestidos de talle alto, mangas con volumen de estilo aglobado, peinados de rizos cayendo cerca del rostro, y los hombres vestían trajes y chaquetas importadas y hechas de telas finas, acompañados de un pañuelo alusivo a la aristocracia francesa. Maximiliano y Carlota de Habsburgo, al igual que el

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resto de su familia, fueron los ilustres personajes que se adueñaron y dictaron totalmente el estilo de la época, el cual eventualmente fue reproducido por el pueblo. Según Stresser-Péan (2001) durante el segundo imperio en 1864, cuando otra vez el país sufría de invasiones europeas, hubo cambios en el entorno social, la arquitectura y, de igual manera, en el tipo de ropa utilizada ya que ésta pasó a ser más aburguesada. En este periodo, los trajes militares eran considerados haute couture, integrados por un pantalón de corte recto, camisa de lino, seda o algodón con cuello alto que, algunas veces, llegaba al mentón, corbata, saco y una icónica fajilla vasca que acinturaba el cuerpo de la milicia. Desde el siglo xviii, Francia ha ejercido una fuerte influencia sobre las formas mexicanas, adecuándolas a un modelo europeo que enfatizaba el estatus de la persona que las portaba, pues en aquella época los diseñadores pensaban que el traje que una mujer usaba era el reflejo de la sociedad en la que vivía. Se presume que en aquel tiempo no había tanta libertad de comprar o usar lo que cada quien quisiera. Por más bonito que fuera un artículo, si no emitía esa sensación clasista de exclusividad impuesta por la tendencia europea, no era adquirido por la clase alta, ya que ésta tenía como obligación tener únicamente lo mejor para mostrar su gracia e importancia ante los demás. En la época de la revolución, a principios del siglo xx, el modelo clásico de un joven militar era sinónimo de decoro, los hombres usaban sombreros de copa y sacos alargados, mientras que los revolucionarios eran representados como personas desaliñadas, con mal gusto y pocos recursos, quienes vestían camisas de manta, paliacates, sombreros sucios y pantalones simples, todo propio de la difícil situación de la guerra. «Se sabe que de ello surgió la forma de vestir de los charros, siempre con un traje compuesto por un pantalón muy ajustado con botones o pequeños medallones a los lados y en la parte superior, un saco corto un poco pegado al cuerpo y un sombrero de buen tamaño» (Peláez, 2015). La arquitectura de los inmuebles más importantes de este siglo también se vio afectada por la moda de las faldas con vuelo en la parte trasera y de gran extensión, de manera que se tenían que hacer puer-

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tas muy amplias para que las mujeres pudieran pasar a través de ellas sin tener problemas por su conjunto tan exuberante. Fue en esta fase de la historia de la moda cuando parte del estilo de vestir mexicano que había sobrevivido a la conquista y demás conflictos armados, se va desvaneciendo pues, la silueta de las damas perdió la singularidad por la que muchos extranjeros se sentían atraídos. Los reemplazos ocurrieron rápidamente, lo más notorio fue que los sombreros decorados sustituyeron a las mantillas simples que se habían conservado de los tiempos de la conquista y bonitos rebozos que las mujeres de alta posición socioeconómica tenían entre sus posesiones pero que fueron suplantados por otras piezas, limitando su uso a las mujeres de comunidades indígenas remanentes que conservaban así y de otras formas, la cultura mexicana. En el año 1895 la cantidad de telas conocidas para la creación de indumentaria de gala y casual en México aumentó de forma considerable y retomando el hecho de que las de mejor calidad eran para un sector específico de la sociedad, manifestaban opulencia. De igual modo, a partir de dicho año las mujeres dejaron a un lado el papel clásico de la dama que se preparaba para eventos sociales en las noches y que cocinaban, bordaban y tocaban piano de día, para estar más activas en el ambiente deportivo, la importancia de la apariencia no sólo radicaba en la textura de los materiales que se usaban en diseños finos, ahora también en el físico de quien portaba tan preciadas creaciones, por lo que las damas acudían a lugares específicos para practicar tenis, natación, golf, y demás deportes (Rodríguez, 2003).

Moda en México durante la Primera y Segunda Guerra Mundial Lejos del territorio nacional, se fundó The Rational Dress Society, organización sin fines de lucro que defendía la alimentación vegetariana, los derechos de los animales y tenía una postura en contra de los vestidos que deformaban la figura o que deterioraban la salud de alguna manera. El papel de las mujeres no sólo cambió en ese sentido, también empezaron a tener un rol más significativo en el que tenían un

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valor más allá de aquel que poseían sólo por ser esposas de alguien importante. En este momento buscaban tener un trabajo y la invención de la ropa deportiva para las mujeres empezó a convertirse en ventas notables. Con el inicio de la Primera Guerra Mundial, las mujeres tomaron papeles más importantes en el ámbito social debido a la necesidad, y los trabajos que empezaron a llevar a cabo necesitaban ropa específica para la actividad a realizar, así que otro segmento de la moda se abrió para este género, un tipo de ropa más resistente e industrial para el mundo entero, que rápidamente dejó en el olvido a los holanes, el drapeado, el encaje y los moños de antaño (Cunningham, 2003). Mientras tanto en México, el suceso más importante de la década fue el Baile del Centenario, un evento muy conocido únicamente entre los integrantes de la clase alta y, generalmente, ignorado por los mexicanos promedio. Los invitados seguían vistiéndose con llamativos vestidos de amplia extensión, trajes de tipo europeo y lujos que surgieron en años anteriores, algo extraño después de estar al tanto de lo que ocurría en Europa, pero evidente al dejar en claro que Porfirio Díaz, el presidente del país en aquella época, que con las obras de teatro, ópera, bailes y fiestas con esencia parisina, indudablemente mostraba que vivía su mandato aplicando todo el estilo del imperio francés en el comportamiento y la apariencia, a pesar de que en Francia éste ya había finalizado (Rodríguez, 2003). Es verdad que Francia tuvo un fuerte impacto en la vestimenta de la gente mexicana en el pasado, pero no sólo en eso, también fue en su forma de actuar desde el siglo xx. Debido a la constante imitación de los gustos europeos, parte de la sociedad cuestionaba las tendencias que se reproducían sin siquiera pensarlas. Lo que sucedía allá se replicaba acá con los recursos que se tuvieran disponibles. De aquí se empezó a observar (y tratar) qué lazos había entre lo que usaba la gente para cubrirse y ornamentar su ser con la forma en que se comportaban. De este pensamiento se podía llegar a la relación entre el estado y la sociedad, una agrupación en la que la democracia era una forma de organización social cada vez más necesaria que podía comenzar con la elección del vestir cotidiano dándole relevancia a los deseos y opiniones de una mayoría nacional.

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Simultáneamente, el pensamiento sobre una ideología social expuesta a través de la vestimenta de cada época, siendo ésta una forma de percibir la realidad para exponerla sobre el cuerpo después, se muestra para concebir al gobierno y la sociedad como entes relacionados pero también con independencia, por lo que el primero no debía tener injerencia en las decisiones personales de los individuos (Rodríguez, 2003). Así, la vestimenta y moda del mexicano no deben referir sólo a creativos del ámbito del diseño, siempre ha sido mucho más. La moda es una revelación de la cultura y de las tradiciones que se fortalecen y renuevan año con año, siendo la inspiración de muchos artistas cuyos diseños han logrado salir de su época para ser admirados por sociedades que, sin ser contemporáneas, aprecian el trabajo y la historia que habita en cada pedazo de tela, así como a las personas que alguna vez fueron los dueños de dichas prendas, como María Félix o Frida Kahlo. Por 1919, a finales de la Primera Guerra Mundial, se dio una fuerte aparición y florecimiento de diseñadores y «maisons en Europa» que transformarían una vez más la forma de vestir, brindando innovación y un nuevo estilo que se transmitiría internacionalmente. Coco Chanel logró que damas de alta alcurnia europea se interesaran por sus trazos frescos, con toques masculinos, libres de ostentosidad pero cargados de elegancia que, velozmente, serían reconocidos en América. «Al estallar la Segunda Guerra Mundial, por razones entendibles, se limitó la distribución de tela y los trajes tuvieron que cambiar lo suficiente para satisfacer las necesidades del o la portadora mientras lucían acorde a lo que se vivía, es decir con conciencia del desabasto» (Veneziani,2007). En ese momento estaba demás pensar en vestir algo llamativo por más sencillo que fuera, el tiempo no estaba para ello, el traje tipo sastre con hombros anchos cobró importancia, los vestidos formales eran de seda, muaré, raso o gasa, con un largo que rozaba el suelo y, en general, la figura se marcaba con cinturones ajustados y caderas ceñidas. Igualmente el estilo náutico constituido por blusas con rayas, pantalones cortos y los colores azul marino, negro, blanco, rojo y beige, adquirieron protagonismo rápidamente junto con el nuevo descubrimiento:

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el nylon. Ésta fue la primera fibra artificial y formó parte elemental para la ropa estadounidense, que estribaba en vestimenta similar a un uniforme militar con chaquetas con hombreras y pantalones con bolsillos muy espaciosos, pero generalmente era usada para la fabricación de medias, muy diferente al uso que le daban en el continente Europeo donde, por la escasez, sólo permitía que se usara para producir paracaídas. Veneziani (2007), explica que mientras en Estados Unidos y Europa se vivía una situación difícil de índole bélica, en México había más tranquilidad. El cine nacional era un tema en el que se mencionaban figuras que habían triunfado en Hollywood, como María Félix y Dolores del Río, íconos o símbolos que nos representaban en distintos países vistiendo de una forma con aires americanos peculiares sin el estilo europeo que había caracterizado a la moda. Es este tiempo nació el prét-á-porter, es decir, una moda compuesta por piezas listas para usarse, como su nombre traducido lo indica, se trataba de ropa que sin ser económica era más accesible que la ya existente en las boutiques o almacenes de moda, pero conservando buena calidad que con el tiempo fue reconocida por estrellas conocidas alrededor del mundo que se volverían íconos de la cultura americana en el futuro y que a su vez tendrían influencia en México con su moda de Hollywood y Nueva York, restando el interés que muchos mexicanos sentían por Europa y la mercancía que se importaba de allá. La vestimenta de cada persona no son simples combinaciones de prendas nada más, quien las porta tiene un símbolo que lo identifica y lo diferencia del resto, evidenciando su género, nacionalidad y la clase social entre otras cosas, y al dejar de usarla es como si la ropa cobrara vida o adquiriera parte de quien la usó en un tiempo determinado, ya que esta presenta una esencia de la que se puede inferir la forma de vida y la historia de generaciones pasadas. «La moda ha pasado a través de etapas evolutivas y conflictivas que le han dado valor en sí mismas por ser resultado del pensamiento y la acción humana» (Stevenson, 2011).

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Moda en las décadas de los 60, 70 y 80 Después de 1945, cuando finalizó la guerra, la manera de vestirse tomó un giro más futurista, esto trajo consigo un efecto positivo entre las masas, quienes de inmediato adquirieron una tendencia de matices metálicos, materiales plásticos y nuevos descubrimientos en la industria textil como creaciones con detalles en látex o poliuretano. En las décadas de los 60 y 70, se presentaron distintos vestidos muy adelantados a su época en los que las formas geométricas, vértices, líneas y el uso de materiales inorgánicos en blanco o plata se volvieron una fantasía usual por evocar todo lo venidero. Veneziani (2007) establece que el look futurista terminó con la invención de las reveladoras minifaldas y el movimiento hippie que, con sus prendas coloridas, acampanadas y sueltas, dejaron en el olvido a la estilización de antaño. El cabello se dejaba crecer, se usaban zapatos con plataforma o bota muy largas, los conocidos monos ahora rompers parte de la vestimenta usada en fiestas disco que iniciaron en Estados Unidos y que no tardaron en llegar, aunque con menor fuerza a México. En esas décadas, la vestimenta era muy vistosa, con brillos, blusas, pantalones acampanados y cabello suelto o bien lo contrario, afros y peinados estrafalarios. Es en el transcurso de la década de los 70 e inicios de los 80, que en las ciudades más grandes e importantes del país había muchos detalles característicos de EE.UU., ya fueran en el ámbito laboral como en las relaciones interpersonales y el crecimiento de la población conllevando la expansión de zonas urbanas para la recreación y satisfacción de necesidades. De igual forma se inauguraron los primeros centros comerciales imitando a los malls, siendo Guadalajara el primer estado de la República en tener uno, el cual recibió el nombre de Plaza del Sol que, desde su apertura, mostraba en sus escaparates la cambiante moda que para ese periodo de vida estaba constituida por chaquetas de cuero, mallones y blusas de colores, pantalones bastante amplios y otros artículos casuales que le daban la bienvenida a la nueva década junto con ropa más informal, cuya característica

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principal era la amplitud. Se usaban jerseys tan holgadas que servían también como vestidos con pantalones stretch y calentadores de colores brillantes para salir a la calle o al gimnasio, lugar en el que era usual ver mujeres con leotardos, sudaderas grandes y bandas en la frente.

De los noventa a la actualidad Unos años más tarde, llegando a los años 90, diseñadores como Donna Karan, Jean Paul Gaultier y John Galliano se convirtieron en importantes artistas que, al lado de íconos del mundo del espectáculo como Madonna, Whitney Houston, Freddie Mercury, Bruce Springsteen, Michael Jackson, John Travolta, Tina Turner, Donna Summer, Pet Shop Boys y otros exponentes del periodo, instauraron una fuerte unión entre la música y la moda, ya que junto con esto comenzó un movimiento en el que los jóvenes elegían prendas de acuerdo al estilo de los cantantes y al ánimo y energía que transmitía la música que se escuchaba. «Las zapatillas puntiagudas, tenis funky, blusas anchas, crop tops, jeans de talle alto, pantalones harem, accesorios de plástico colorido, detalles góticos, tornasol u holographic, terciopelo, chockers y gemas adhesivas para el cuerpo eran de los elementos más vistos en las tiendas» (L’ORÉAL, 2013). Lo anterior tuvo un gran peso en Estados Unidos y, sobre todo, en México, donde la moda se basaba más en lo que se veía en programas de televisión ya que los artistas dictaban tendencias con cortes de cabello y estilo que muchos espectadores querían igualar. Comenzar el nuevo milenio fue difícil por la incertidumbre de un posible error cibernético, pero al no ocurrir algo en el cambio de 1999 al 2000, el mundo se relajó, celebró y siguió diseñando cosas para la vida diaria, incluyendo prendas de todo tipo. Lo más característico de este nuevo periodo fue el contraste entre las creaciones. Actualmente, la forma de vestir sigue evolucionando los materiales utilizados para las piezas a confeccionar. Todo acorde a las vivencias diarias que, sin llegar a acumularse, van desapareciendo con el paso del tiempo para darle paso a otras. Por esto es importante señalar la

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frase: «La moda no existe sólo en los vestidos. La moda está en el cielo, en la calle, la moda tiene que ver con las ideas, la forma en que vivimos, lo que está sucediendo» (Coco Chanel, citada en Chanel, 2015). Coco Chanel tenía mucha razón, ya que ella estaba segura que todas las creaciones de los diseñadores existentes eran el resultado de la perspectiva que captaban sobre el vivir de la sociedad en la que se encontraban, así como la idea de que la moda estaba en todas partes. Tiene sentido si se entiende que hasta el objeto más cotidiano que pueda pasarnos por la mente, puede servir como medio de inspiración para generar ideas que abran la senda a la creación de algo nuevo. Con la llegada del siglo xxi, se avecinó otro problema, ya no era sobre guerras ni conquistas pero sí de invenciones e ingenio. En el mundo de la haute couture mucha gente considera que no puede haber una tendencia que arrase como alguna vez lo hizo la minifalda, ya que se tiene la idea de que, aunque suene extremista, todo fue inventado y ya no existen elementos para innovar en el mercado. Dicho pensamiento conflictivo ha encontrado solución en la reinvención de piezas clásicas que puedan dar un giro para la comodidad y la identificación del consumidor tomando en cuenta la predilección general que se identifica de parte de la sociedad hacia la vida, el extranjero, las relaciones humanas, hechos nacionales y todas las artes, entendiendo su influencia en la ropa que han estado comprando en los últimos años. Saint Laurent, citado por la Fundación Mapfre, (2011) resumió en su trabajo: «Un buen diseño puede soportar la moda de 10 años». Entre más años pasan, más se considera válida dicha afirmación ya que actualmente no se han creado elementos nuevos para vestirlos, se ha seguido con los mismos íconos de épocas pasadas por su practicidad y por el talento vuelto materia al servicio de quien lo quiera para portar atemporalmente. Rodríguez (2003) afirma que en esta época de modernización es increíble notar la gran cantidad de modificaciones que se le aplican a las prendas, faldas excesivamente cortas, resultado de la moda de los 60, pasan rápidamente a tener un largo que asemeja la forma de vestir de los gitanos o bohemios con cierto caché, corsets bordados que ya no van bajo la ropa sino que son la pieza principal de un look o outfit que

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abraza la figura, los pantalones de mezclilla se usan cortos como en la época de la Segunda Guerra Mundial, con largos de corte recto o acampanados con esa esencia de libertad con la que vivían los hippies anteriormente o los trajes masculinizados para las damas más modernas (Rodríguez, 2003). De igual forma, en la actualidad se integran –con toda normalidad– piezas representativas de culturas de diversas partes del mundo, de las que sobresalen las sandalias griegas conocidas como «gladiadores» para las estaciones más calurosas, túnicas de la misma proveniencia como vestidos de noche o día dependiendo del corte y el largo y demás artículos, los cuales, se han sabido adaptar a lo que vivimos actualmente pero sin dejar de tener presentes sus raíces.

El papel de los diseñadores mexicanos en el mundo de la moda Entender la historia de la moda, recordando cómo fue en el pasado y yendo aún más atrás a sus orígenes facilita la comprensión de su existencia y evolución año con año, sirve de sustento para exponer cómo, aunque México ha vivido momentos importantes y claves en la moda, no ha tenido ni la mitad de la magnitud de lo que se ha experimentado en Estados Unidos y mucho menos Europa, pionera en piezas muy famosas que eventualmente conquistaron al mundo. La moda que impone el talento mexicano nunca ha tenido tanta importancia como la que se ha propuesto en otros países del mundo, principalmente Francia e Italia. A pesar de la riqueza en la cultura nacional, una gran mayoría de la población mundial sigue creyendo que el estereotipo del mexicano sin clase o estilo es real, alimentando el pensamiento de que la única moda aquí es sobre paisanos con huipiles que sólo hacen bordados de colores en blusas de algodón para vendérselas a extranjeros en pequeños pueblos, lo cual se deriva de la falta de información e interés por parte de un mercado ignorante y hasta ofensivo. Es otro de los obstáculos que nuestro país tiene que enfrentar para posicionarse en el mundo de la moda como un país que tiene un potencial único.

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A continuación, se presentan algunos de los diseñadores nacionales de moda más prestigiosos que han desarrollado un buen perfil y han enaltecido a México en el mundo de la moda. Además del talento y la pasión en el trabajo, sus esfuerzos y sus logros representan la suma de persistencia, veracidad, de la eficiencia y eficacidad, para llegar alto.

Alejandro Carlín Es un diseñador mexicano nacido en la década de los setenta, en la Ciudad de México. Carlín ha dedicado su vida a las pasarelas en Francia y Medio Oriente, buscando hacer que las mujeres tengan seguridad en sí mismas mientras lucen sofisticadas. Es uno de los diseñadores mexicanos que más se han distinguido por su estilo vanguardista y su constante reinvención. Desde 2003, a la fecha, «su carrera ha estado llena de éxitos y participaciones en diferentes y muy destacados eventos en el área de la moda como Mercedes Benz Fashion Week México, Colombia Moda, International Designers México, Fashion Week México, Fashionista de MTV, SIMM (Semana Internacional de La Moda en Madrid), SKYY Fashion Travel, Sony México Top Model, entre otros» (Alejandro Carlín, 2015). De igual forma ha tenido la oportunidad de vestir a figuras de renombre nacional e internacional, entre las cuales se encuentra la actual primera dama de México, Angélica Rivera. «El diseñador tiene sus propias boutiques en Monterrey, en Polanco, Santa Fe y otras plazas altamente exclusivas» (México está de moda, 2011). Alejandro Carlín decidió reforzar esta política de exclusividad con el desarrollo de dos marcas propias: la primera «Lola de Alejandro» en 2003, y la segunda «Alejandro Carlín», una marca Premium, en el 2010. Según México está de moda (2011), él fortaleció aún más esta imagen vistiendo celebridades de Mexico y de Estados Unidos, como Paulina Rubio, Ana de la Reguera, Paris Hilton y Eva Longoria, entre otras.

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Alejandra Quesada Los inicios de esta gran diseñadora se dieron en París, Francia, donde decidió estudiar Diseño de Modas en IESModa Casa de Francia, durante un año. Ha logrado posicionar alto su marca dentro del mercado del diseño en México, Japón y Reino Unido, en tan sólo seis años. Ha colaborado para marcas como Alexander McQueen, dándole feminidad a las prendas mientras juega con colores, bordados y naturaleza. Creadora de su propia marca «Estética naif», pareciera crear un puesto de dulces mexicanos, todo esto dentro de prendas llenas de colores, bordados, flores y encajes. En opinión de los críticos de moda, vestir su ropa es como ir de viaje a Neverland. Es en Japón y en México en donde registra más ventas. Tiene un mercado muy específico y sus creaciones se pueden ver lucidas por talentos como es el caso de Natalia Lafourcade, Camila Sodi, Julieta Venegas e internacionalmente Florence Welch (vocalista de Florence + The Machine) (Fashion Blog, 2015).

Armando Mafud Según Zócalo (2013), Alejandro Mafud, quien es originario del estado de Oaxaca, es uno de los diseñadores con mayor reconocimiento a nivel internacional. En Mexico Mafud ha sido reconocido por la calidad de su trabajo y por eso fue el primer diseñador de moda en presentarse en el Palacio de Bellas Artes en México. Mafud ha tenido la oportunidad de compartir pasarelas con otros grandes representantes de la moda como Christian Dior. En palabras del diseñador: «La moda es una responsabilidad y cambia constantemente», a lo cual se le puede agregar el hecho de que un artista debe tener compromiso, respeto, pasión, amor por su trabajo y raíces. El éxito de Mafud viene –según él– de la constancia y de la disciplina que aplicó a su trabajo, y de la atención que brinda a los fenómenos socioeconómicos a su alrededor y que influencian la moda: «La moda gira en torno a los fenómenos socioeconómicos, todo va de la mano y no sólo en ropa, sino en las distintas áreas artísticas como la construcción, acabados, interiorismo, etcétera, por lo que es impor-

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tante trabajar sobre el momento y los elementos adecuados» (Mafud citado en Zócalo, 2013). Algo recalcable de Armando Mafud es que es un diseñador, no sólo preocupado porque quienes vistan sus prendas se vean bien y por ser exitoso, sino que según Martínez (2013) a beneficio de los programas del dif, el diseñador Armando Mafud presentó una colección basada en diferentes regiones del país, además de ser un hombre preocupado por realzar los elementos textiles y de vestimentas típicas mexicanas. En la promoción de sus productos, enfatiza la imagen de la tradición mexicana, particularmente a través de su tienda en Oaxaca. Tiene un programa llamado «México vive, vive México», que resalta la evolución de la moda a través de las diferentes épocas históricas de México. En este programa, se demuestra su creatividad y se venden los productos al público (Zócalo, 2013).

Eduardo Lucero Este artista de la moda nacional inició sus estudios como diseñador en Otis Parson School of Design en la ciudad de los Ángeles, California, obteniendo los títulos de diseño, arte, fotografía de moda, ilustración, diseño gráfico y vestuario de películas, siendo este último el inicio de su carrera. Estrellas de la talla de Drew Barrymore, Cameron Díaz y Jennifer López, optan por sus innovadores diseños con un reflejo exótico en las alfombras rojas del mundo. Además, las principales revistas de moda del mundo, han optado por mostrar su arte por la capacidad de reflejar su pasado y herencia mexicana. ¿Su inspiración principal?: la mujer. Según el modisto el género femenino es su principal fuente de orgullo, y al ser latino, definitivamente ha sido la esencia de su trabajo. Cuenta con tienda en Los Ángeles, su preferencia son los vestidos de noche románticos y femeninos (Lerma, 2012).

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Carla Fernández En 2008, Carla Fernández fue nombrada por la Semana de la Moda en Londres como «joven empresaria de la moda del año». Fundadora del laboratorio de moda «Taller Flora», Carla Fernández es toda una personalidad de la moda con acentos mexicanos. Sus diseños son desarrollados en conjunto con comunidades indígenas lo que le ha brindado reconocimientos como la Estrella de Plata del Fashion Group International. Es una artista cuya inspiración es obtenida del trabajo con comunidades indígenas, rescatando así parte de la cultura mexicana que muestra en su línea de ropa, con una óptica de ayudar a las artesanas a integrarse a un mercado más extendido, adquiriendo con ello un compromiso con su país y con el diseño, siendo consejera de diseño para la dirección de culturas populares e indígenas en conaculta y algunas ong, en diferentes comunidades del país. En sus propias palabras enfatiza que «la gente suele decir que en México no tenemos moda, y yo les digo que claro que la tenemos. Somos un país de textiles. La tenemos, lo que pasa es que no la vemos». Cuenta con su propia tienda de ropa en una de las colonias más «chic» de la ciudad, Polanco. Una de sus más exitosas colecciones la basó en el estado de Guerrero en la isla de La Roqueta, los molinillos, la palma tejida y en los indígenas amuzgos y los de Xochistlahuaca, la cual presentará en la segunda edición del Mercedes-Benz DFashion México (Féito, 2011).

Cristina Pineda y Ricardo Covalín Creativos que se han encargado de fomentar la riqueza cultural del país de una forma «chic» con diseños, sobre todo, en seda que evocan tiempos prehispánicos, demostrando que la moda también es un negocio capaz de generar fuertes derramas económicas. La firma mexicana «Pineda Covalín», está cosechando el producto de años de esfuerzo y lo refleja con una creciente presencia en tres continentes diferentes: América, Europa y Asia. Además, tienen casi listo un modelo de franquicias para lograr su expansión nacional e internacional.

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El año 1996 fue crucial, se les presentó un proyecto que, con el paso del tiempo, se convirtió en el negocio de su vida. Bajo la tutela del Instituto Nacional de Antropología e Historia (inah), ambos diseñadores realizaron una colección de corbatas y mascadas. La idea era bastante original pues la inspiración surgió a partir de las culturas prehispánicas que florecieron hace varios siglos en México. Cristina y Ricardo decidieron asociarse para crear una marca propia: Pineda Covalín. El objetivo de sus creaciones es dignificar y difundir la riqueza cultual mexicana; lograr que el público, nacional y extranjero, vista con una prenda inspirada en el arte de las diferentes etnias de una forma sofisticada y vanguardista. Para ello, se toma como ejemplo el trabajo de los artesanos huicholes y tarahumaras, así como la cultura heredada por los mayas y los mexicas. El primer reto que se presentó en el camino de los jóvenes emprendedores fue la falta de recursos económicos. El capital inicial para arrancar la empresa lo obtuvieron de préstamos familiares; pero pronto resultó insuficiente para financiar nuevas colecciones. Aprovechando su formación profesional como diseñadores y creativos, realizaron diseños exclusivos de corbatas y mascadas para grandes corporativos. Con esta estrategia lograron acaparar este nicho, obtuvieron fondos y continuaron con su proyecto original. Su línea entera de productos integrada por: bolsas, corbatas, mascadas, zapatos y joyería. Paradójicamente, los principales clientes de la marca eran los turistas extranjeros, quienes no dudaban en adquirir alguna prenda en las tiendas ubicadas en el Museo de Antropología, el Palacio de Bellas Artes y el Museo de Arte Moderno en la ciudad de México. El escepticismo mostrado por el público nacional significó un segundo obstáculo por superar, quizá el más importante, recuerdan la primera cita con los directivos de una tienda departamental: «Nunca creyeron que nuestra marca pudiera venderse ya que la ropa estaba inspirada en las culturas prehispánicas, por tanto, a nadie le iba a gustar». La respuesta fue un «no» definitivo. Los emprendedores demostraron que puede haber una marca mexicana bien hecha y a la altura de las grandes casas de moda. Hoy, los productos de Pineda Covalín se pueden observar en las vitrinas de

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sus ocho tiendas propias y, en diversos países del mundo: Puerto Rico, El Salvador, España, Francia, Japón, Estados Unidos y Canadá. Los retos han sido superados. Pineda Covalín persigue objetivos ambiciosos: en primer lugar, consolidar la marca en el mercado nacional; segundo, completar el plan de franquicias para llegar a más destinos dentro y fuera del país; finalmente, desarrollar colecciones novedosas e incursionar en nuevos mercados (Sánchez, 2007).

Conclusiones Las reflexiones sobre el esfuerzo realizado por los creadores mexicanos de moda y marcas, y los retos que enfrentaron, son muy diversas pero convergen en admitir que cada uno de ellos tiene un mercado específico y sus creaciones no son para todas las personas. La elección del segmento es un paso estratégico en la entrada al mercado. Aguantar la crítica especializada, el capital necesario para iniciar un negocio y poder crecer en el mismo con puntos de venta propios, inversión en las colecciones, creaciones novedosas e innovadoras, encontrar un equipo multidisciplinario de trabajo, entender el gusto del mercado nacional e internacional o viceversa, una gran disciplina en el trabajo, buscar la inspiración para crear, reinventarse constantemente. Algo que comparten todos los diseñadores de moda es haber tenido que cursar parte de sus estudios en el extranjero y de manera aislada, unos estudiando cursos de diseño de moda, otros fotografía, arte, ilustración; ahora se necesita una formación integrada con las herramientas necesarias para enfrentar la competencia como son los temas de comercialización, campañas publicitarias y posicionamiento de sus marcas. La moda es importante en la vida de las personas, la falta de profesiones relacionadas con el diseño y la oportunidad de mostrar un abanico de historias de éxito, de diseñadores mexicanos, se muestra que el triunfo se debe al gran talento. Si hay algo que tienen en común estos diseñadores y creadores de marcas es la trayectoria académica que tuvieron en el extranjero, otros países a los que tuvieron que ir para prepararse y nutrirse de los trabajaos de diversos profesionales de la moda; no es que en México no exista talento, es que no lo hemos

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sabido mostrar y sobre todo posicionar con el orgullo que se merece la marca hecho en México. En resultados, México logró una venta de 14,000 millones de dólares en el 2014 en artículos de lujo, tomando por primera ocasión el liderazgo del mercado de bienes de lujo de América Latina al superar a Brasil, que facturó alrededor de 13,000 millones de dólares. El mercado mexicano creció 11% más que el año pasado, siendo uno de los mercados que más crecerá en el mundo en el periodo de 2014 a 2019, los expertos estiman un avance del 34%. Llega el momento para el consumidor promedio mexicano de bienes de lujo de superar la etapa de ostentación y moverse al tipo de consumidor asiático que busca experiencia y diseño. La ropa y zapatos de diseño son los productos de lujo con mayor consumo en México representando un 40% del consumo (Euromonitor Internacional, 2015).

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Conclusiones finales François Bernard Duhamel Isis Olimpia Gutiérrez Martínez

A lo largo de este libro podemos darnos cuenta de las estrategias, prácticas y los retos que circunscriben a las organizaciones en México. Para poder administrar eficientemente es fundamental comprender que estos aspectos están ampliamente influenciados por el papel que juegan las instituciones en las operaciones de los negocios y en el desarrollo económico. Las instituciones representan las «reglas del juego», «las restricciones humanamente diseñadas que estructuran la interacción humana» (North, 1990), o las «estructuras y actividades regulatorias, normativas y cognoscitivas que proporcionan estabilidad y significado al comportamiento social» (Scott, 1995). En las economías emergentes, y en México en particular, es casi imposible poder administrar bien una organización sin un profundo conocimiento de las instituciones, tanto formales, como informales, que influyen en el comportamiento de las empresas y los consumidores. Por lo anterior, es importante identificar y analizar los factores contextuales importantes, tales como la inversión del sector público, la estructura del sector industrial, los canales de financiamiento, el apoyo a la innovación y a la educación, el cumplimiento de la legislación comercial y los valores culturales del país para entender el comportamiento de las organizaciones y de los emprendedores (Khanna, Palepu y Sinha, 2005; Peng, Wang y Jiang, 2008; Wright et al., 2005). Comportamientos que para muchos pudieran ser difíciles de entender, pueden ser, en realidad, conductas racionales, considerando las limitaciones institucionales formales e informales que prevalecen en un determinado país.

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Los diez capítulos presentados en este libro, integrados en cuatro grandes apartados, indican que las empresas en México tienen un fuerte potencial para poder desarrollarse. Explotar ese potencial representa el mayor desafío para los gerentes de las empresas en el país. En esta conclusión, se pretende resaltar entre otras cosas, tres aspectos importantes para aumentar la productividad, la competitividad y consolidar el desarrollo de las empresas: los factores del entorno institucional que condicionan las estrategias y prácticas organizacionales de los ejecutivos en México, los retos principales que enfrentan y las implicaciones prácticas de cada tema abordado en este libro. La primera parte sobre la dinámica y el entorno de los negocios integra tres capítulos. En el capítulo uno, se examinó la situación del marco legal para la administración en México. La importancia de este primer tema es vital para cualquier empresario o futuro empresario en México, ya que toda empresa debe tomar en cuenta las regulaciones que impone el marco legal de cada país que es influenciado por particularidades sociales, históricas, políticas y económicas. El autor indica que los empresarios mexicanos tienen tres posibles cursos de acción ante el marco legal mexicano: 1) cumplir la ley totalmente, 2) no cumplirla, y 3) encontrar un punto medio. En ningún caso el autor aconseja la ilegalidad, pero enfatiza que es muy difícil para una empresa cumplir con todas las disposiciones legales mexicanas sin afectar los resultados o la supervivencia de una organización, por lo que señala que existe un punto medio dentro del marco legal que queda abierto a varias interpretaciones. En este sentido, los ejecutivos deben tener un seguimiento estrecho de la evolución de las leyes y regulaciones, así como de las maneras en las cuales se aplican, para poder administrar sus negocios de manera eficiente. Además, las empresas deben tener la flexibilidad y los conocimientos prácticos para lidiar con la ambigüedad que prevalece en la ejecución concreta de ciertas leyes y regulaciones, manteniendo la integridad y reputación de la organización. En el capítulo dos, sobre la logística en México, se señaló que México tiene un gran potencial para la inversión extranjera a pesar de los elevados niveles de inseguridad en algunos lugares de la República. Para poder mejorar la calidad de los equipos y procesos de servicios lo-

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gísticos, incrementar los niveles de competitividad y aumentar las posibilidades de atraer más inversiones, es necesario que el país cuente con una mayor inversión en infraestructura. Los programas de desarrollo de la infraestructura, por parte del gobierno federal, así como de los gobiernos estatales y municipales, son fundamentales para que las empresas puedan, a largo plazo, reducir sus costos en nuestro país. El desarrollo de las competencias logísticas en México debe acompañar al Plan Nacional de Infraestructura, principalmente en términos del uso de las tecnologías de la información, de agilización de los procesos y de coordinación de las cadenas de suministro. Los empresarios y el gobierno deben llevar a cabo prácticas de colaboraciones públicasprivadas para poder asegurar el desarrollo económico de México de manera rápida y eficiente. Específicamente, las empresas deben focalizarse en la optimización de los tiempos de entrega y la confiabilidad de las mismas. Además, para hacer más eficientes sus procesos logísticos, las empresas deben tomar en consideración la ubicación de las plantas de fabricación y almacenamiento, las instalaciones de los clientes y proveedores y mejorar los procesos aduanales en términos de trazabilidad, seguridad, disponibilidad y flexibilidad. El capítulo tres, presentó los principales aspectos de tecnologías de información que deberían ser integrados en los procesos estratégicos de las empresas. Es importante que las empresas en México aprovechen más las oportunidades que les brinda su cercanía con Estados Unidos para crear aún más valor a través de la aplicación de las tecnologías de la información y el fomento de procesos de colaboración efectivos con sus socios estratégicos. También, las empresas pueden contar con sus propias fuerzas para generar más valor en sus procesos estratégicos, tal y como lo demuestra el desempeño de Cemex a nivel nacional e internacional. El éxito depende de las inversiones efectuadas en cada uno de los diferentes componentes de las tecnologías de información. En términos de implicaciones prácticas para los tomadores de decisiones en las organizaciones, los autores resaltan la importancia del desarrollo de capital humano en México, a través de las universidades e institutos tecnológicos lo que les permite hacer un buen uso de las tecnologías de información. Como lo señalan también

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los autores, es necesario trabajar en la creación de un ambiente regulatorio y político adecuado, en términos de derechos de propiedad intelectual, que permita favorecer la innovación en México. La parte dos, sobre las estrategias corporativas incluye los capítulos cuatro, cinco y seis. El capítulo cuatro, resaltó la importancia del liderazgo y del emprendimiento como habilidad y proceso para poder alcanzar una operación efectiva a largo plazo en el contexto específico de México. Al igual que en el capítulo tres, en el capítulo seis se enfatizó en las barreras que existen en el país para poder innovar. Algunas de esas barreras están relacionadas con la falta de apoyo por parte de los gobiernos y de las instituciones financieras, pero también se refieren a factores culturales como la aversión al riesgo o la falta de visión a largo plazo de las organizaciones involucradas. En ese capítulo se invitó a los directores de las empresas a mejorar su toma de decisiones tomando en consideración a su equipo de trabajo, los riesgos, las barreras y las oportunidades que existen en su entorno. En el capítulo cinco, pudimos constatar el papel predominante de las empresas familiares en la economía mexicana. Estas empresas poseen particularmente un aspecto positivo que es la capacidad para diferenciar sus productos, en términos de calidad, diseño o variedad. También, los autores señalaron que la planeación de las empresas familiares es mejor ahora que en años anteriores, sobre todo en lo que se refiere al gobierno corporativo y los procesos de sucesión. No obstante, es importante resaltar que estas empresas sufren todavía de una falta de acceso a fondos financieros para sus inversiones, tienen bajos márgenes de rentabilidad y poca planeación estratégica. A nivel práctico, este capítulo enfatizó la importancia de construir recursos para desarrollar el capital social de las empresas familiares, es decir, «el tejido de relaciones que la empresa articula con diferentes grupos de interés» (clientes, proveedores, consumidores, gobiernos, sindicatos, asociaciones) que les permitirá apoyar mejor sus actividades empresariales. También, es necesaria una institucionalización de los procesos de dirección y de sucesión de las empresas familiares, entre otros componentes del «gobierno corporativo», para evitar que al efectuarse la

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sucesión generacional se sigan dando las elevadas tasas de «mortalidad» que sufren actualmente las empresas familiares en México. El despegue de las empresas multinacionales mexicanas fue abordado en el capítulo seis. La originalidad del capítulo consiste en presentar las motivaciones iniciales para la internacionalización de las empresas en el contexto de un país emergente como México. Cemex y Mexichem, en particular, se volvieron empresas multinacionales buscando: 1) escapar a las condiciones restrictivas propias de México; y 2) escapar a la dependencia estratégica y a la inestabilidad financiera que se derivan de realizar únicamente actividades de bajo valor agregado en cadenas globales de creación de valor. Cabe resaltar, que en los dos casos estudiados el papel del líder fue clave para alentar y apoyar la internacionalización. Además, otro aspecto de suma importancia para la internacionalización es que la empresa tenga el tamaño adecuado y la solidez financiera para poder conservar su independencia frente a los competidores ya globalizados. Una implicación práctica de ese capítulo está vinculada con la necesidad de poner mucha atención en las condiciones institucionales del país para poder tomar decisiones tan estratégicas como las de decidir o no una expansión internacional. En la parte 3, los capítulos siete y ocho se refirieron a la gestión de personas en México. El capítulo siete señaló la relevancia de la gestión del talento humano como elemento fundamental para el éxito empresarial. También se evidenció la falta de preparación que poseen los directivos en México sobre este tema. Para las organizaciones, invertir en la atracción y retención del talento implica una disminución en los niveles de rotación de personal y un aumento en los niveles de compromiso organizacional. Las claves principales para favorecer la atracción, retención y el compromiso del talento en las organizaciones, son las prácticas de reconocimiento, remuneración, gestión de la carrera, gestión del desempeño y de desarrollo de competencias. En su implementación, estas prácticas deben tomar en consideración las diversas necesidades y expectativas de las diferentes generaciones que se encuentran en el mercado laboral, principalmente aquellas referentes a la generación X y Y o «millenials» que constituyen cerca del 90% de la fuerza laboral, no sólo en México sino a nivel mundial. Además,

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en ese capítulo se hace mención del uso de las redes sociales y de Internet para conocer el perfil de aquellos que pretenden ingresar a una empresa en México. En términos de implicaciones prácticas, las organizaciones deben implementar prácticas eficientes de gestión de talento para retener a aquellos que contribuyen al éxito de la empresa. La implementación de dichas prácticas debe considerar que no todos los integrantes de una empresa cuentan con las mismas características y, por lo tanto, tampoco tienen las mismas aspiraciones, deseos e intereses. Así, los planes de horarios y beneficios flexibles, pueden ayudar en mucho a las organizaciones a satisfacer las diversas necesidades del talento humano. Se trata de generar en las personas, a través de prácticas de gestión adecuadas, elevados niveles de compromiso y contrato psicológico para coadyuvar eficientemente al logro de los objetivos organizacionales. La importancia de la comunicación efectiva como un aspecto fundamental para el éxito empresarial fue señalada en el capítulo ocho. El autor de este capítulo invita al lector a cuestionarse sobre si los líderes en México están llevando a cabo acciones para generar habilidades conversacionales, tanto a nivel lineal, como a nivel jerárquico, con la intención de lograr una interacción que trascienda. El autor enfatiza en que la efectividad de las organizaciones se construye a través de prácticas de conversación. No se trata simplemente de una transmisión de información. El dialogar, conversar y tener una buena comunicación ayudan a tomar mejores decisiones y a alcanzar el cumplimiento de los objetivos previamente establecidos. La buena comunicación por parte de los líderes permite que puedan influir en los demás de forma positiva, escuchar y ser escuchado, enseñar y aprender. Se trata también que el líder fomente en las organizaciones una buena disposición por parte de los colaboradores para participar de manera creativa y comprometida en los cambios organizacionales. Las implicaciones prácticas de este capítulo son evidenciadas por el autor al desarrollar varios casos reales que permiten al lector entender mejor como aplicar la dinámica de las técnicas sugeridas para el cambio en el contexto institucional y cultural de México. En las organizaciones, se requiere que las personas posean habilidades para clarificar ideales, metas y obje-

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tivos, así como para construir procesos colaborativos, sobre la base del respeto mutuo, de la autodeterminación, del reconocimiento al esfuerzo y a los resultados obtenidos. Desarrollar estas habilidades es entonces, esencial para el liderazgo. Como lo dice el autor en su conclusión, un espacio conversacional mal diseñado, puede cerrar posibilidades de participación, de reflexión y de toma de decisiones efectivas. En México, como en muchos otros países, es necesario educar a las personas en el desarrollo de las habilidades para la conversación. La parte 4, que incluye los capítulos nueve y diez, reveló la necesidad de desarrollar nuevas marcas, nuevos procesos de diseños y de comercialización para el futuro de México. Estos conceptos y aplicaciones están expuestos en los temas de «marketing con causa» y del diseño de la moda en México. Como se demostró en el capítulo nueve a través de varios ejemplos reales, en México se aplican técnicas de promoción cada vez más sofisticadas que toman en cuenta las preocupaciones de las personas en términos de responsabilidad social. De tal forma, una de las prioridades de las organizaciones debe estar relacionada con el imaginar e implementar nuevas herramientas y nuevos procesos que contribuyan a posicionar las marcas en la mente del consumidor con una perspectiva social y ética. El capítulo diez puso en evidencia el talento de los diseñadores emprendedores en México, particularmente en el mundo de la moda y las marcas de lujo. Estos diseñadores son esenciales para que en México las empresas puedan concentrarse en los eslabones de la cadena de suministro que representan más valor añadido y escaparse así de los «commodities» que no generan utilidad o competitividad. Se necesitan más de estos diseñadores emprendedores globales, con el afán de aprender del mundo sin olvidar la herencia cultural de México y su riqueza. Si se logra obtener un mayor apoyo a la educación y a la innovación en este sector, es probable que en poco tiempo surjan más marcas mexicanas en el sector de la moda con altos índices de calidad y de reconocimiento a escala global a nivel mundial. Finalmente, se hizo latente el rezago de México en términos de competitividad al ser comparado con otros países; quisiéramos terminar esta conclusión con un mensaje de esperanza y optimismo. Las

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situaciones exploradas a lo largo de este libro reflejan muchas iniciativas exitosas que manifiestan el dinamismo de una importante clase empresarial en México que quiere mejorar la productividad de sus organizaciones y extender sus fronteras. Entender las estrategias, las prácticas y los retos existentes de las organizaciones en México permitirá a los directivos estar mejor preparados para poder así contribuir adecuadamente al logro de los objetivos organizacionales.

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Semblanza de autores Raúl Bringas Nostti Antropólogo y abogado. Cuenta con un doctorado en Historia por la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla y un posdoctorado en Historia por la Universidad de Harvard, ambos con especialidad en relaciones México-Estados Unidos. Además, posee una maestría en Estudios de Estados Unidos por la Universidad de las Américas Puebla y un diplomado en la Constitución de Estados Unidos por Lafayette College. Es profesor/investigador de tiempo completo en la udlap. Pertenece a la American Historical Association, al Sistema Nacional de Investigadores (sni) y ha sido becario Fulbright. Ha publicado los libros La regeneración de un pueblo pestilente: la anexión de México a Estados Unidos, 1846-1848, Historia de las instituciones jurídicas de Texas e Historia de Tehuacán: de tiempos prehispánicos a la modernidad y Anti Historia de México. Todos ellos publicados por algunas de las más prestigiosas casas editoriales en lengua castellana.

François Bernard Duhamel Profesor de tiempo completo en la Escuela de Negocios y Economía en la Universidad de las Américas Puebla, donde imparte materias de logística internacional, negocios en Asia y negocios en Europa. En 2006, obtuvo su doctorado en Ciencias de la Administración en el HEC París, Francia. De igual forma es miembro del Sistema Nacional de Investigadores (sni) nivel 1, desde 2012. Sus líneas de investigación se concentran en las relaciones proveedores-clientes, la teoría de la empresa y los patrones de inversión en el exterior de las empresas chinas. Sus investigaciones han sido financiadas por el conacyt.

Jorge Alberto Durán Encalada Profesor de tiempo completo del Departamento de Administración de Empresas de la Escuela de Negocios y Economía (edne) de la Universidad de las Américas Puebla (udlap). Es licenciado en Administración de Empresas, maestro en Administración y doctor en Estudios Regionales y Urbanos por la Universidad de Birmingham, Inglaterra. Ha sido

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profesor invitado de East China University of Technology, Shanghai, China, de la Sup de Co de Reims, Francia, la Universidad Rafael Landívar, Guatemala y la Universitá Cattolica de Sacre Cuore, Italia. Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores (sni). Su área de investigación se relaciona con las empresas familiares, logística, planeación estratégica, desarrollo socioeconómico y ambiental, desarrollo sustentable y sobre la aplicación de la metodología de Dinámica de Sistemas a la resolución de problemas industriales y de la administración pública.

Dídimo Antonio Dewar Valdelamar Profesor en el Departamento de Administración de Negocios Internacionales en la Universidad de las Américas Puebla, en México, desde 2012. Es doctor en Administración del programa conjunto entre el Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México y la Universidad de Texas en Austin. Es maestro en Administración y cuenta con la licenciatura en Ingeniería Industrial y de Sistemas, ambas del Tecnológico de Monterrey. Sus intereses de investigación se centran en la administración de las operaciones de las empresas, medidas de eficiencia en las organizaciones, así como estudios comparativos de estilos, negociación de tomadores de decisiones de diferentes nacionalidades. Su investigación se ha publicado en revistas como Thunderbird International Business Review y Journal of World Business. También es autor de libros, capítulos de libros y artículos en memorias de congresos a nivel nacional e internacional. Ha sido profesor visitante en la Universidad Pontificia Bolivariana en Medellín, Colombia; Viadrina European University en Frankfurt Oder, Alemania, Aoyama Gakuin University en Tokio, Japón y California Polythecnic University en San Luis Obispo, California, EE.UU.

Marilú Fernández Haddad Profesora asociada en el Departamento de Mercadotecnia de la Escuela de Negocios y Economía en la Universidad de las Américas Puebla, siendo directora del departamento académico en el periodo 2010-2015. Es doctora en Ciencias Económicas y Sociales con disertación en Mercadotecnia Social por la Universidad Johannes Kepler, Austria, maestra en Publicidad por la Universidad Pontificia de Comillas (icade),

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España, en Comunicación de Instituciones Públicas y Políticas por la Universidad Complutense de Madrid y licenciada en Ciencias de la Comunicación por la udlap. A nivel profesional ha trabajado en las áreas de comunicación, integrada de mercadotecnia y mercadotecnia social y política en España, Estados Unidos y México. Ha participado en distintos foros nacionales e internacionales, y publicado diferentes artículos sobre las mismas áreas. Recientemente publicó el libro titulado Understanding the Effectiveness of Social Marketing Programs por la Editorial Lambert, Alemania. Debido a su trabajo en el ámbito profesional y su investigación doctoral, actualmente desarrolla líneas de investigación en causas sociales y cambios de hábitos o comportamientos en la población para mejorar su calidad de vida.

Isis Olimpia Gutiérrez Martínez Profesora en el Departamento de Administración de Empresas en la Universidad de las Américas Puebla en México desde 2006. Es doctora en Ciencias de Gestión por el Conservatoire National des Arts et Métiers en París, Francia. Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores (sni), nivel 1. Sus intereses de investigación se centran en la gestión de recursos humanos y la gestión de tecnología de la información. Su investigación se ha publicado en revistas como Industrial and Organizational Psychology, Competitiveness Review, Government Information Quarterly y Transforming Government: People, Process and Policy. También es autora de libros, capítulos de libros y artículos en memorias de congresos a nivel nacional e internacional en los temas antes mencionados. Su investigación ha recibido varios premios y ha sido financiada por diversas organizaciones incluyendo al conacyt y a la aecid-España (Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo).

Luis Felipe Luna Reyes Profesor asociado en el Departamento de Informática de la Universidad Estatal de Nueva York en Albany. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (sni), nivel II, ha sido Fulbright Scholar como parte de una estancia de investigación realizada en el Centro de Tecnología para el Gobierno en los Estados Unidos. Su trabajo en los últimos años incluye

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proyectos para promover el desarrollo de conocimiento en procesos de utilización de información y la transformación de procesos facilitada por la tecnología de información, colaboración interorganizacional, desarrollo de sistemas de información, éxito de portales de gobierno en internet, políticas de brecha digital y políticas informáticas para promover el intercambio económico. Cuenta con más de 50 artículos y capítulos de libros en revistas y editoriales de prestigio internacional.

Rebeca María Martínez Merino Estudiante de la Licenciatura en Administración de Negocios Internacionales, por la Universidad de las Américas Puebla. Es integrante del Programa de Honores de la Universidad de la Américas Puebla, el cual promueve el desarrollo académico de los mejores estudiantes a través de la realización de proyectos de investigación bajo la tutela de distinguidos profesores investigadores. En el marco de este programa, actualmente participa en un proyecto de investigación sobre estrategias de marketing bajo la dirección de la Dra. Rocío del Carmen Moreno Sanabria.

Héctor Montiel Campos Ingeniero Civil por la Universidad de las Américas Puebla, cuenta con una maestría en Administración de la Empresa Industrial por la Universidad Iberoamericana, así como una maestría en Innovación para el desarrollo empresarial por el Tecnológico de Monterrey y es doctor en Administración de proyectos por la Universidad Politécnica de Cataluña. Ha sido profesor en el Tecnológico de Monterrey y en la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla. Actualmente es profesor de tiempo completo en el Departamento de Administración de Empresas de la Escuela de Negocios y Economía de la udlap. Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores (sni) y sus líneas de investigación se enfocan en las áreas de emprendimiento e innovación.

Marco Antonio Morales Castro Estudió la Licenciatura en Ingeniería Industrial y la maestría en Administración de Empresas en la Universidad de las Américas Puebla. Ha

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participado en programas de especialización sobre: Aprendizaje organizacional en SOL, Boston (The Learning Circle of MIT), y Fundamentos biológicos del conocimiento en el Instituto Matríztico, Chile, entre otros. Actualmente se encuentra realizando su proyecto de investigación para obtener el grado de Doctor en Educación de las Ciencias, Tecnología e Ingeniería. Ha laborado en diferentes empresas de los sectores: comunicaciones, textil y actualmente educativo, en la udlap, donde se desempeña como profesor de tiempo completo de la Escuela de Negocios. Es coautor del libro Gestión del talento: las mejores prácticas de grandes empresas en México. Ha sido orador invitado para tedxudlap. Ha desarrollado proyectos de capacitación y consultoría en distintas organizaciones mexicanas y del extranjero.

Rocío del Carmen Moreno Sanabria Doctora en Ciencias Administrativas con especialidad en Mercadotecnia por la Universidad La Salle, México. Es maestra en Alta dirección por la esade, Barcelona. Cuenta con una amplia trayectoria profesional en el ámbito académico de más de veinticinco años impartiendo cursos a nivel posgrado y licenciatura, siendo su área de especialidad la planeación estratégica en mercadotecnia. Actualmente es coordinadora de los posgrados de negocios a distancia y profesor-consultor de la Universidad de las Américas Puebla en mercadotecnia. Ha participado en diversos congresos nacionales e internacionales como expositora de trabajos de investigación.

Sergio Picazo Vela Decano de Investigación y Posgrado, y profesor en el Departamento de Administración de Empresas de la Universidad de las Américas Puebla. Obtuvo su doctorado en Administración de Empresas por la Southern Illinois University Carbondale con especialidad en sistemas de información. Actualmente es miembro del Sistema Nacional de Investigadores. Sus intereses de investigación incluyen E-Gobierno, comercio electrónico, subcontratación de tecnologías de información y sitios de medios sociales. Sus investigaciones han sido publicadas en diferentes revistas académicas como: Government Information Quarterly, Com-

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munications of the Association for Information Systems, Computers and Human Behavior, entre otras, y en memorias de diferentes conferencias. También ha participado escribiendo libros y capítulos de libros publicados por editores nacionales e internacionales.

José Luis Agustín Rodal Arciniega Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Veracruzana. Cursó estudios de posgrado sobre análisis económico de las empresas y sobre sociología de las organizaciones, en instituciones francesas de educación superior. Recibió el grado de doctor en sociología por parte del Institut d´Études Politiques de París. Es miembro, desde 1986, del personal académico de tiempo completo de la Escuela de Negocios y Economía de la Universidad de las Américas Puebla, adscrito primero al Departamento de Administración de Empresas y posteriormente al Departamento de Negocios Internacionales. Ha sido profesor visitante en universidades como la Université du Quebec à Montréal, Université de Savoie y la Université Jean Moulin-Lyon 3. El comportamiento estratégico de las empresas multinacionales es una de sus áreas principales de interés profesional.

Juan Manuel San Martín Reyna Licenciado en Economía por la Universidad Autónoma de Tamaulipas, cuenta con una maestría en Economía por parte de la Universidad de las Américas Puebla y es doctor en Nuevas Tendencias en dirección de empresas por parte de la Universidad de Burgos, España. Desde agosto de 2010, es profesor de tiempo completo de la udlap, desempeñándose como coordinador de posgrado e investigador titular del Centro de Investigaciones de Empresas Familiares (cief) desarrollado por dicha universidad, en colaboración con Pricewaterhousecoopers. Actualmente es director de udlap Consultores y miembro del Sistema Nacional de Investigadores (sni) y de la Academia Mexicana de la Ciencia. Sus líneas de investigación se centran en Empresa Familiar y Gobierno Corporativo. Ha escrito diferentes artículos, capítulos de libros, y dictado conferencias, tanto a nivel nacional, como internacional.

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editorial udlap Izraim Marrufo Fernández Director Rosa Quintanilla Martínez Jefa editorial Angélica González Flores Guillermo Pelayo Olmos Coordinadores de diseño Andrea Garza Carbajal Aldo Chiquini Zamora Coordinadores de corrección Carolina Tepetla Briones Coordinadora administrativa Andrea Monserrat Flores Santaella Coordinadora de preprensa Guadalupe Salinas Martínez Coordinadora de producción José de Jesús López Castillo José Enrique Ortega Oliver Impresores María del Rosario Montiel Sánchez Encuadernadora

Panorama de la Administración en México Estrategias, Prácticas y Retos

fue preparado por el Departamento de Publicaciones de la Universidad de las Américas Puebla para su publicación electrónica en diciembre de 2019.