Conexión #3 - UDLAP

AÑO 2019

La responsabilidad social empresarial con el medio ambiente Responsabilidad social corporativa

Luchando por innovar Revolución 4.0

Conociendo un poco el origen del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) Compensación y beneficios

EDICIÓN

#3 universidad de las américas puebla

Presentación Contexto

CARTA EDITORIAL

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a revista Conexión, Tendencias en la Gestión Organizacional se constituye como un referente de vinculación y como parte del compromiso que la Universidad de las Américas Puebla tiene con las empresas y organizaciones públicas y privadas, realizando la compilación de artículos generados por expertos en temas relacionados con la gestión organizacional.

En esta edición observará nuevas tendencias en la gestión organizacional presentadas desde distintos enfoques de negocios y liderazgo, buscando la constante actualización sobre los retos que día a día afronta el sector empresarial.

Asimismo, conocerá más sobre la filosofía kaizen, que se muestra como una metodología de gestión que posibilita la mejora –y el beneficio– en la operación de la empresa y en el trabajador. Así, dicho método se presenta como parte de un proceso de planeación con alto grado de impacto, que responde a una o varias problemáticas, promoviendo un beneficio para el cliente, a través de acciones que posibilitan una constante actualización e innovación.

También, encontrará un análisis sobre comunicación corporativa y la experiencia del colaborador a través del feedback y feedforward, como conceptos que actualmente se encuentran en la vanguardia de un efectivo liderazgo disruptivo.

Estamos seguros que en esta tercera edición hallará perspectivas asociadas a la innovación y al fortalecimiento del liderazgo en un entorno organizacional.

Contenido

Contenido 4.

Conociendo un poco el origen del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)

12.

Mtra. María Del Carmen Milagros Morfín Herrera

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8.

El inicio de las afores en México Dra. Nora Gavira Durón

16.

El desarrollo organizacional y la responsabilidad familiar corporativa Dr. Felipe Machorro Ramos

14.

Gestión de comunicación de crisis: prevenir y planear para prevalecer Dra. Judith Cruz Sandoval

La «mejora», el elemento olvidado de las organizaciones mexicanas Dr. Manuel Francisco Suárez Barraza

COORDINACIÓN EDITORIAL Mtro. Izraim Marrufo Fernández DISEÑO EDITORIAL Marycarmen Romero Omaña DIRECCIÓN EJECUTIVA Mtra. Lorena Martínez Gómez

CORRECCIÓN DE ESTILO Aldo Chiquini Zamora Andrea Garza Carbajal

EDICIÓN GENERAL Mtra. Mariana Zozaya Rodríguez

FOTOGRAFÍA José Gerardo Alonso Moncada

SECRETARIA EJECUTIVA Mtra. Margarita Alejandra Márquez Pineda

BANCO DE IMÁGENES www.shutterstock.com/es/ www.freepik.com

CONEXIÓN, Año 1, núm. 3, 2019, es una publicación anual editada por la Fundación Universidad de las Américas, Puebla.

Exhacienda Santa Catarina Mártir s/n, San Andrés Cholula, Puebla, C. P. 72810. Tel. 222 229 20 00. www.udlap.mx, mariana.zozaya@udlap.mx. Editora responsable: Mariana Zozaya Rodríguez. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo: 04 - 2019 - 061710264500 - 102, ISSN en trámite, ambos otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.

Licitud de Título y Contenido: en trámite, otorgado por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Impresa en los Talleres de la Universidad de las Américas Puebla, Exhacienda Santa Catarina Mártir s/n, San Andrés Cholula, Puebla, C. P. 72810.

Este número se terminó de imprimir el 30 de septiembre de 2019, con un tiraje de 2000 ejemplares. Su distribución es gratuita.

18.

¿Planeación estratégica paralela en la empresa familiar?

20.

Una estrategia de negocios: los costos Mtro. Francisco Javier Calleja Bernal

Dr. Jorge Alberto Durán Encalada

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22.

Fortaleciendo la experiencia del colaborador a través del feedback y feedforward

24.

Dra. Isis Olimpia Gutiérrez Martínez

Mtra. Mariana Zozaya Rodríguez

26.

Liderazgo para la innovación en las organizaciones

28.

Mtro. Marco Antonio Morales Castro

30.

El sector social de la economía en México, alternativa de desarrollo local

Estrategias en analítica para mejorar la gestión de talento

Marketing digital para personas, no sólo para negocios Mtro. Alejandro Ortiz Lima

32.

La responsabilidad social empresarial con el medio ambiente Dra. Elizabeth Espinoza Monroy

Mtro. Uziel Flores Ilhuicatzi Dra. Analaura Medina Conde

34.

Buscas la transformación digital de tu empresa, olvídate de la tecnología Mtro. Hugo López Álvarez

36.

Luchando por innovar Dr. Luis Alberto Barroso Moreno

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Compensación y beneficios

Conociendo un poco el origen del

MTRA. MARÍA DEL CARMEN MILAGROS MORFÍN HERRERA

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Directora académica y profesora de tiempo completo del Departamento de Turismo de la UDLAP Maestra en Administración de Empresas con especialidad en Administración Internacional por la Universidad de las Américas Puebla Fue evaluadora internacional en la acreditación de programas de estudios en Administración de Empresas en Costa Rica Ha participado como conferenciante a nivel internacional Formó parte del Consejo Nacional para la calidad de la Educación Turística A. C., en el que ocupó el puesto de presidenta del Comité de Vigilancia Consejera nacional en ICTur-SECTUR Consejera nacional SECTUR-SER del Consejo de Diplomacia Turística Presidente de la CONPEHT (2018-2021)

INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL (IMSS)

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os únicos antecedentes verdaderos de la legislación moderna sobre aseguramiento de los trabajadores y de sus familiares, se encuentran a principios del siglo XIX, en la época porfiriana, en dos disposiciones de rango estatal: la Ley de Accidentes de Trabajo del Estado de México (expedida el 30 de abril de 1904) y la Ley sobre Accidentes de Trabajo, del Estado de Nuevo León (expedida en Monterrey el 9 de abril de 1906). En estos dos ordenamientos legales se reconocía, por primera vez en el país, la obligación para los empresarios de atender a sus empleados en caso de enfermedad, accidente o muerte, derivados del cumplimiento de sus labores. Para 1915 se formuló un proyecto de Ley de Accidentes que establecía las pensiones e indemnizaciones a cargo del empleador, en el caso de incapacidad o muerte del trabajador por causa de un riesgo profesional; por lo que la base constitucional del seguro social en México se encuentra en el artículo 123 de la carta magna, promulgada el 5 de febrero de 1917. Ahí se declara «de utilidad social el establecimiento de cajas de seguros populares como los de invalidez, de vida, de cesación involuntaria en el trabajo, de accidentes y de otros con fines similares».

Fue en 1929 que el Congreso de la Unión modificó la fracción XXIX del artículo 123 constitucional para establecer que «se considera de utilidad pública la expedición de la Ley del Seguro Social y ella comprenderá seguros de invalidez, de vida, de cesación involuntaria del trabajo, de enfermedades y accidentes y otros con fines análogos». Con todo, habrían de pasar todavía casi quince años para que la ley se hiciera realidad.

Los primeros años Al iniciarse las actividades del nuevo organismo, su primer director Vicente Santos Guajardo y una planta de empleados mínima se dedicaron, entre otras cosas, a realizar los proyectos e investigaciones que implicaba la instrumentación de las diversas ramas de aseguramiento; a estudiar las experiencias de otros países en el campo de la seguridad social para aprovecharlas en México; a divulgar el sentido y las posibilidades de la seguridad social, y a realizar una intensa labor de convencimiento, tanto entre los trabajadores como entre los empresarios, acerca de los alcances de la ley y de las ventajas que reportaría a unos y a otros su aplicación. Se determinó que el seguro social empezaría a funcionar en el Distrito Federal a partir de enero del año siguiente; mientras tanto se procedió a la inscripción de los patrones.

Hacia 1942 confluyeron favorablemente todas las

circunstancias para que, finalmente, pudiera implantarse en México el seguro social. El interés del presidente Ávila Camacho por las cuestiones laborales ya se había manifestado desde el mismo día en que asumió la presidencia, cuando anunció la creación de la Secretaría de Trabajo y Previsión Social y la encomendó a quien fuera secretario de gobernación del régimen an-

terior, el licenciado Ignacio García Téllez. Atendiendo a la tónica del momento, la función inicial de la naciente dependencia fue limar asperezas y procurar la conciliación obrero-patronal.

En diciembre de 1943 el licenciado García Téllez fue

nombrado nuevo director del instituto y, unos cuantos días después, el 6 de enero de 1944, se puso en marcha formalmente el otorgamiento de servicios médicos en todas las modalidades prescritas. Para esto, durante algunos meses continuaron las manifestaciones de inconformidad y los ataques contra la introducción del sistema. Estos provenían de varios sectores empresariales que se resistían al nuevo pago implicado en las cuotas de la seguridad social. Curiosamente, también algunos grupos sindicales realizaron numerosas expresiones de rechazo. Poco a poco se fueron atenuando las posiciones más violentas ante la actitud decidida del gobierno de poner en marcha el seguro social en todos sus ramos. Antes de que concluyera 1946, el sistema operaba ya en Puebla, Monterrey y Guadalajara; el instituto, tras sus primeros tiempos de dificultades políticas y angustias financieras, había alcanzado la seguridad económica necesaria y el reconocimiento general por la importancia de sus beneficios.

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Compensación y beneficios

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En diciembre del mismo año se envió

a las Cámaras la iniciativa de ley, proponiendo como suprema justificación, que se cumpliría así uno de los más caros ideales de la Revolución mexicana. Se trataba de «proteger a los trabajadores y asegurar su existencia, salario, capacidad productiva y la tranquilidad de la familia; contribuir al cumplimiento de un deber legal, de compromisos exteriores y de promesas gubernamentales». El Congreso aprobó la iniciativa y el 19 de enero de 1943 se publicó en el Diario Oficial la Ley del Seguro Social. Fue entonces que se determinó, desde los artículos iniciales, que la finalidad de la seguridad social es garantizar el derecho humano a la salud, la asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo. Como instrumento básico de la seguridad social se estableció el seguro social y, para administrarlo y organizarlo, se decretó la creación de un organismo público descentralizado, con personalidad y patrimonio propios, denominado Instituto Mexicano del Seguro Social.

LA ATENCIÓN OTORGADA AL TEMA DE LA DISCAPACIDAD EN MÉXICO SE HA MODIFICADO SIGNIFICATIVAMENTE, YA QUE LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO HA COBRADO CONCIENCIA DEL IMPACTO SOCIAL, CULTURAL Y ECONÓMICO QUE ESTE FENÓMENO TIENE. AL RESPECTO, EL INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA, GEOGRAFÍA E INFORMÁTICA (INEGI) EN 1993 ASUMIÓ COMO PROYECTO PRIORITARIO EL DISEÑO Y LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA NACIONAL DE INFORMACIÓN SOBRE POBLACIÓN CON DISCAPACIDAD (SNIPD).

Para determinar el contenido y la estructura del SNIPD se tomaron en cuenta, por una parte, las recomendaciones emitidas por las Naciones Unidas y la Organización Mundial de la Salud en la materia y, por otra, las sugerencias planteadas por diversas dependencias públicas y organismos no gubernamentales relacionadas con la atención a la población con discapacidad del país; el sistema está integrado por cuatro subsistemas: salud, educación, trabajo y desarrollo social.

En 1995, una nueva administración gubernamental entró en funciones y formuló el Programa Nacional para el Bienestar y la Incorporación al Desarrollo de las Personas con Discapacidad (PRONADIS).

En mayo del mismo año, con el nombre de Comisión Nacional Coordinadora Convive, se reanudaron las actividades del SNIPD, respetando al INEGI en su calidad de coordinador técnico del sistema. En este tenor, la Comisión Nacional Coordinadora Convive (1996, p. 1) consideró al Instituto Mexicano del Seguro Social co-

El IMSS genera e incrementa sus recursos económicos en función directa del número de trabajadores asegurados.

servicio y en metálico, aplicándose en los casos determinados por la ley; también provee servicios por riesgos profesionales, enfermedad, maternidad, vejez, invalidez, muerte y cesantía involuntaria por edad avanzada. La Comisión Nacional Coordinadora Convive (1996, p. 2) indica que estos mecanismos constituyen «un sistema eficaz de prevención para la población asalariada y a sus derechohabientes, evitando el desamparo y tendiendo a establecer una distribución más equitativa de la riqueza nacional».

El IMSS genera e incrementa sus recursos económicos en función directa del número de trabajadores asegurados. Se avoca a investigar la situación en materia de asistencia médica y asistencia social pública, y determina la capacidad económica de sus asociados para contribuir a la creación de un servicio social eficaz. Hay que tener presente que el objetivo principal del IMSS es otorgar atención integral a los derechohabientes con discapacidades, a través de las unidades y servicios de medicina de rehabilitación y de las unidades operativas de prestaciones sociales con oportunidad, calidad y trato humano en su rehabilitación integral. Así como disminuir los tiempos de recuperación de las personas de tercera edad con discapacidad para una pronta reincorporación a su entorno social, coadyuvando al proceso de rehabilitación integral de los pacientes con actividades recreativas (deportivas de cultura física, bienestar social y desarrollo social).

REFERENCIAS

mo «una institución pública aceptada universalmente para disminuir los efectos económicos y sociales de los siniestros y evitar en parte la pobreza y el desamparo de la población». Sus fines fundamentales son: prevenir la pérdida prematura de la capacidad de trabajo; cesar o atenuar esta incapacidad, suministrando medios de subsistencia o capacitación para incorporarlo a sus actividades. Es una forma de previsión económicamente accesible al trabajador y establecida por el estado de Puebla (en este caso) para proteger a la población económicamente activa en los periodos de infortunio. Pero en términos generales, los recursos económicos para financiar el seguro social proceden directamente de las cuotas pagadas por los patrones, trabajadores y de la contribución de los estados. El apoyo se circunscribe a la población asalariada y económicamente dependiente; las prestaciones que conceden en especie, en

Comisión Nacional Coordinadora Convive. (1996). Programa Nacional para el Bienestar y la Incorporación al desarrollo de las personas con discapacidad. México.

Consejo Nacional de Derechos Humanos (1997). Derechos y Responsabilidades de la población senecta discapacitada. México.

Consejo Técnico del Instituto Mexicano del Seguro Social.

(1997). Sistema de Pensión y Jubilación. México: Talleres de Litográfica Eléctrica S. A. de C. V. Páez-Muratalla, J. (1998). Satisfacción de programas de recreativos del IMSS, para personas tercera edad (tesis de licenciatura).

Programa de Acción Mundial. (1997). Servicios de Apoyo para la población senecta discapacitada. México.

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Compensación y beneficios

DRA. NORA GAVIRA DURÓN

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Profesora de tiempo completo del Departamento de Banca e Inversiones de la UDLAP Licenciada en Actuaría por la Universidad Nacional Autónoma de México Doctora en Ciencias Económicas con especialidad en Finanzas por el Instituto Politécnico Nacional Ha trabajado como consultora independiente en temas de riesgos, en compañías del sector financiero como bancos, aseguradoras y reafianzadoras, así como en la implementación de gobierno corporativo y documentación de los procesos Ha impartido cursos a la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) en temas como administración de riesgos de crédito y productos financieros derivados Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (nivel candidato)

El inicio de las

AFORES EN MÉXICO

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a reforma al sistema de pensiones mexicano de 1997 era urgente y forzosa, la carga fiscal para el pago de pensiones de los trabajadores hubiera sido insostenible para el Gobierno Federal a largo plazo; esto se debe, entre otros factores, a la creciente esperanza de vida y el decremento del índice de natalidad en México, por lo que, el dinero recaudado no sería suficiente para el pago de las pensiones de los trabajadores en el futuro, ya que, con el paso del tiempo, existen más adultos en edad de jubilación y menos jóvenes para financiar sus pensiones.

HASTA 1996 EL SISTEMA DE PENSIONES PARA LOS MEXICANOS AFILIADOS AL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL (IMSS) Y EL INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO (ISSSTE) SE BASABA EN UN ESQUEMA DE BENEFICIO DEFINIDO, ES DECIR, LOS TRABAJADORES SABÍAN CUÁNTO IBAN A RECIBIR DE PENSIÓN DE POR VIDA, SIN IMPORTAR SI LOGRABAN O NO ACUMULAR LO NECESARIO PARA EL PAGO DE DICHA PENSIÓN VITALICIA. EN ESE ESQUEMA, EL GOBIERNO FEDERAL ES EL ENCARGADO DE PAGAR EL DÉFICIT EN EL SISTEMA DE PENSIONES. A consecuencia del llamado «error de diciembre de 1994», el entonces presidente de México Ernesto Zedillo inició el cambio del sistema de pensiones como una medida para incrementar el ahorro interno del país, utilizando los fondos de la seguridad social. Así fue que, el 21 de diciembre de 1995, se publicó en el Diario Oficial de la Federación (DOF) la nueva Ley del Seguro Social (Congreso d. l., 1995), con un esquema de contribución definida, en donde se estableció que cada trabajador contará con un fondo en una cuenta individual en una administradora de fondos para el retiro (afore), y que cada trabajador amparado por esta ley deberá acumular durante su vida laboral su pensión hasta los 65 años; el trabajador gozará de un beneficio equivalente a lo que logre ahorrar, considerando que si cumple con las 1250 semanas cotizadas contará con una cantidad suficiente para el pago de su pensión en anualidades respecto a los años remanentes del asegurado comparado con la expectativa de vida estimada; en caso de no ser suficiente la cantidad ahorrada para la contratación de un plan de pensión, entonces el gobierno subsidiará su pensión mínima garantizada de un salario mínimo, sólo si acumuló las 1250 semanas cotizadas.

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Compensación y beneficios

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LOS ASEGURADOS QUE NO COTIZARON LAS 1250 SEMANAS PRESENTARÁN ANTE LA AFORE LA NEGATIVA DE PENSIÓN POR PARTE DEL IMSS, RECLAMARÁN EL MONTO RETENIDO Y LA AFORE LO LIQUIDARÁ EN UNA SOLA EXHIBICIÓN.

Los trabajadores que cotizaron al IMSS antes del 1 de julio de 1997 pueden optar por el régimen de 1973, el cual les garantiza una pensión 100% del promedio de su salario base de cotización de los últimos cinco años, si cuentan con al menos quinientas semanas cotizadas y 65 años de edad. Mientras que los trabajadores del estado, que cotizaron antes de la entrada en vigor de la nueva Ley del ISSSTE (Congreso d. l., 2007), pueden apegarse al Artículo Décimo Transitorio de la misma ley, donde necesitan, al menos, 28 años de cotización para mujeres y 30 años para hombres. El monto de la pensión se calculará considerando el sueldo base del último año inmediato al año de baja y edad mínima (en el año 2010) de 49 años para mujeres y 51 para hombres, la edad se incrementa un año, cada año par; en 2019 la edad mínima de jubilación para mujeres es de 53 y para hombres de 55; estas edades se incrementarán hasta llegar, en el año 2028, a 58 años para mujeres y 60 para hombres.

Como se muestra en la tabla siguiente:

Esquema de jubilación ISSSTE personal dado de alta antes de julio de 1997.

DESPUÉS DE MÁS DE 20 AÑOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL NUEVO SISTEMA DE PENSIONES SE EMPEZARÁ A OBSERVAR EL IMPACTO REAL EN LOS INGRESOS DE LOS PENSIONADOS POR ESTA NUEVA LEGISLACIÓN; LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES DEBEMOS CONSIDERAR LA BASE TEÓRICA DE ESTOS CÁLCULOS Y TOMAR MEDIDAS RESPONSABLES PARA COMPLETAR Y COMPLEMENTAR LA FUTURA PENSIÓN DE LOS TRABAJADORES ACTUALES.

LOS TRABAJADORES QUE COTIZARON DESPUÉS DE LA ENTRADA EN VIGOR DE LA NUEVA LEY TENDRÁN QUE APEGARSE AL ESQUEMA DE LAS AFORES.

REFERENCIAS Congreso, d. l. (1995). Instituto Mexicano del Seguro Social. Diario Oficial de la Federación. Recuperado de http:// www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/ref/lss/LSS_orig_21dic95.pdf Congreso, d. l. (2007). Secretaría de Gobernación. Diario Oficial de la Federación. Recuperado de http://dof.gob.mx/ nota_detalle.php?codigo=4967057&fecha=31/03/2007

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Desarrollo y cambio organizacional

DR. FELIPE MACHORRO RAMOS

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Profesor de tiempo completo del Departamento de Administración de Empresas de la UDLAP Doctor en Ciencias Económico Administrativas por la Universidad Autónoma del Estado de México Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (nivel candidato) Sus áreas de investigación son la gestión del capital humano, el capital intelectual y el desempeño organizacional en instituciones de educación superior

El desarrollo organizacional y la responsabilidad

FAMILIAR CORPORATIVA

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o es un secreto para nadie que el mundo actual se caracteriza por estar en constante cambio. La dinámica del ambiente organizacional hace décadas que ha ido evolucionando constantemente, sin embargo, la velocidad de los cambios nunca había sido tan rápida como en la actualidad: los procesos de globalización, la explosión de tecnologías de información, la expansión del uso de internet, entre otros factores, han acelerado la transformación del mundo en que vivimos y en el que las organizaciones compiten.

Estos cambios tan vertiginosos exigen más que nunca a las organizaciones adaptación y flexibilidad para seguir subsistiendo y tener éxito. Por tanto, es importante que las empresas diagnostiquen adecuadamente los cambios presentados en su entorno, pero además gestionen los cambios que se originan en su interior, ya que esto implica redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas.

Para afrontar los factores externos, cada empresa define su propia cultura organizacional, la cual puede irse transformando con el tiempo, sin embargo, es fundamental para la gerencia que estos cambios sean en el sentido y a la velocidad que sea conveniente para la organización.

Para ello es necesario emprender acciones de desarrollo

organizacional, el cual podemos definir como un proceso mediante el cual la organización diagnostica y evalúa las conductas, valores, creencias y actitudes de la gente para enfrentar la resistencia al cambio, es decir, gestionar un cambio planeado.

El desarrollo organizacional persigue objetivos muy importantes en la búsqueda del crecimiento, no sólo de la organización, sino de todas aquellas personas que colaboran con ella, ya que se basa, primordialmente, en valores humanistas, que son convicciones positivas sobre el potencial y deseo de crecimiento de los empleados. Este enfoque se encuentra basado en los supuestos de la << teoría Y>> de McGregor, los cuales contemplan que las personas desean madurar y crecer, tienen muchas cosas que ofrecer a la organización, por ejemplo, su energía y creatividad y, por lo tanto, desean oportunidades para contribuir.

Para que esta contribución de los empleados sea efectiva, éstos deben percibir que la organización los apoya para lograr sus propios objetivos, los cuales no únicamente tienen que ver con procesos remuneratorios, sino que también contemplan el desarrollo profesional y personal. La situación problemática surge cuando las actividades propias de la organización no permiten la satisfacción de las necesidades de desarrollo del trabajador, lo cual se origina por la falta de alineación entre los objetivos empresariales y los objetivos personales de los miembros de ésta.

Uno de los principios básicos del desarrollo organizacional es dar oportunidad para que las personas sean tratadas como seres humanos y no como «factores de producción», por lo que es importante que los colaboradores estén conscientes de que la organización busca lograr sus objetivos, pero también que existe oportunidad para que ellos logren sus metas individuales. En este sentido, una de las principales preocupaciones de los trabajadores es el equilibrio trabajo-familia, el cual le permita tener la tranquilidad necesaria tanto para desarrollarse personalmente, como para contribuir a las metas organizacionales.

Por tanto, las organizaciones deben procurar tener responsabilidad familiar corporativa, es decir, un compromiso por impulsar el liderazgo, la cultura y las políticas de conciliación que faciliten la integración de la vida laboral, familiar y personal de sus empleados. Para ello, los gerentes deben emprender acciones de cambios de paradigmas y promover una cultura basada en las personas, con políticas de igualdad de oportunidades que fomenten la satisfacción y compromiso de los trabajadores. Con esto, las personas estarán comprometidas con el incremento de la competitividad y sostenibilidad de la empresa. Algunas prácticas que las empresas implementan con el objetivo de apoyar la integración del trabajo y la vida familiar son:

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Teletrabajo En la era del conocimiento, cada vez es más común que trabajos de carácter intelectual no requieran la presencia del trabajador en algún lugar específico.

Es por ello que el teletrabajo es una opción atractiva tanto para los trabajadores como para la empresa: permitiendo que el colaborador realice su trabajo desde casa, se brinda flexibilidad y puede implicar ahorro en costos tanto para la persona, como para la empresa, ya que no requiere disponer espacio físico ni insumos.

Trabajos a tiempo parcial o compartido En casos en los cuales por la naturaleza de las tareas es necesario que el trabajador se encuentre físicamente en la organización (empresas productivas o de servicio al cliente), una opción es el trabajo de tiempo parcial o el trabajo compartido, el cual implica que las tareas de un puesto de trabajo sean realizadas por dos o más personas.

Semana comprimida Otra práctica útil es permitir a los trabajadores cumplir con su jornada semanal en menos días. Es decir, una jornada de cuarenta horas que debería cumplirse en cinco días trabajando ocho horas a la semana, podría transformarse a cuatro días de diez horas de trabajo. De esta forma, el trabajador estaría en posibilidad de atender sus asuntos personales y familiares.

Beneficios familiares Por ejemplo, el establecimiento de guarderías dentro de la organización, permisos especiales para cuidado de familiares enfermos o incapacidades por maternidad/paternidad mayor a lo legalmente establecido.

Todas estas prácticas tienen como objetivo el flexibilizar las tareas de los trabajadores, permitiendo brindar la oportunidad de cumplir con sus responsabilidades laborales al mismo tiempo que no descuidan su entorno familiar.

Su implementación requiere de un proceso de cambio organizacional, el cual transforme la visión tanto de los gerentes como de los trabajadores, ya que, como se ha dicho, se parte del supuesto de que las personas de la organización tienen la madurez suficiente para poder autogestionar su trabajo, por lo que el éxito de estas prácticas depende del proceso de desarrollo que se tenga en cuanto a valores fundamentales para fomentar una cultura en el que la empresa confíe en el desempeño de los trabajadores sin que necesariamente estén físicamente en la organización, así como éstos sean capaces de corresponder a dicha confianza.

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Desarrollo y cambio organizacional

Gestión de comunicación de crisis:

DRA. JUDITH CRUZ SANDOVAL

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Profesora de tiempo completo del Departamento de Ciencias de la Comunicación de la UDLAP Doctora y maestra en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad Autónoma de Barcelona Maestra en Mercadotecnia por la Southern New Hampshire University Miembro de la Public Relations Society of America desde 2013 Experta en relaciones públicas, comunicación de crisis e imagen de marca

PREVENIR Y PLANEAR PARA PREVALECER

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ablar de la crisis dentro de una organización es hablar de cambios, de situaciones que desestabilizan, pero que permiten generar soluciones alternas para salir adelante. Como organizaciones, no estamos acostumbrados a pensar que algo puede salir mal y mucho menos planeamos en consecuencia. Los directivos suelen cuestionar el invertir recursos en algo que puede no llegar a ocurrir y que, si nunca han tenido una crisis, entonces creen que jamás les pasará.

Este planteamiento no es un caso aislado, sin embargo, es esencial hacer conciencia de la importancia de la comunicación y gestión de crisis como parte esencial de la planeación estratégica.

La gestión de comunicación de crisis es «la capacidad de una organización de reducir o prever los factores de riesgo e incertidumbre respecto al futuro, de forma que se capacite a la misma para asumir de manera rápida y eficaz las operaciones de comunicación necesarias que contribuyan a reducir o eliminar los efectos negativos que una crisis puede provocar sobre su imagen y reputación» (González, 1998).

En primer lugar, se deben implementar actividades de prevención para evitar que la organización se vea envuelta en una crisis, es decir, iniciar un proceso de valoración de conflictos potenciales.

Realizar una labor de monitoreo del entorno para evaluar los posibles conflictos –internos y externos– que podrían afectarla y, mediante un análisis de tendencias, evaluar qué situaciones presentan más riesgos para la organización y cómo puede planearse en cada una de ellas. Claro que este proceso de monitoreo debe ser continuo ya que las tendencias cambian y debemos ser capaces de ver a largo plazo para hacer cambios proactivos y no reactivos.

Una vez con estos datos, debemos priorizar cuáles asuntos son los más importantes para la organización y cuáles son realmente un riesgo que puede escalar en crisis. Habitualmente, podemos aplicar un análisis FODA a cada uno de estos posibles riesgos para determinar su impacto. De esta lista, se aconseja agruparlos en familias para iniciar una planeación con estrategias similares que puedan permitirnos maximizar los recursos de la organización.

El tercer paso es la preparación de la comunicación de crisis en función de los riesgos detectados. Habrá que preguntarse si la solución o prevención queda bajo el control de la organización o si intervienen factores externos; cómo se pueden resolver, qué consecuencias puede haber de no atender estos asuntos y, sobre todo, cómo podemos evitar la crisis en cualquier momento.

Al responder estas preguntas estamos ya en el proceso de planeación, es decir, desarrollando las actividades y tácticas que nos permitirán prepararnos para cada uno de esos casos hipotéticos de crisis. Se propondrán acciones concretas y se asignarán responsables.

Deberá también nombrarse a un portavoz que sea capaz, no sólo de presentarse ante los medios, sino de resolver eventualidades con prontitud y decisión.

También en esta etapa se definirá la postura de la organización ante los diversos escenarios con el fin de establecer la narrativa oficial.

Para ello es importante considerar que el departamento de comunicación o relaciones públicas de la organización, deberá contar con cierta autonomía que le permita tomar decisiones inmediatas sin necesidad de consultarlo y retrasar la solución de la crisis.

Ahora bien, ya sea que estemos en medio de una crisis o no, es importante que desde el inicio establezcamos una relación positiva con todos nuestros públicos,

ya que ellos se convertirán en nuestros principales aliados en caso de enfrentarnos a un problema.

Asimismo, después de cualquier crisis se debe hacer un recuento de los daños y analizar las acciones para actualizar nuestro manual y tomar las medidas pertinentes. Este proceso será constante y nos servirá para aprender de nuestros errores y estar mejor preparados cada vez.

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¿Y a quiénes podemos tomar de ejemplo?

Uno de los programas más emblemáticos de la televisión es, sin duda, Plaza Sésamo, que se ha adaptado a las diversas realidades de los más de 140 países que transmiten su programa. En cuanto al análisis del entorno, en el caso de Sudáfrica, los productores detectaron la importancia de incluir entre sus personajes a una pequeña niña con VIH, Kami, quien habla de su enfermedad sin miedo ni reservas y es aceptada por todos sus amigos como una más de ellos. Por supuesto, este personaje no ha sido presentado en Estados Unidos, donde diversas asociaciones se promulgaron en contra, aun cuando el programa no había considerado la opción de incluirlo en sus transmisiones en ese país.

Aun así, Plaza Sésamo es considerada una de las transmisiones más a la vanguardia y preocupadas por la educación infantil.

Por otro lado, a pesar de la sensibilidad que pueden causar los temas raciales en la actualidad y lo evidente que son en un monitoreo de tendencias, recientemente la marca de ropa H&M ignoró todas las señales cuando en el lanzamiento de temporada incluyeron en el catálogo infantil la foto de un niño de color con una playera con la leyenda the coolest monkey in the jungle, (el mono más genial de la jungla). Inmediatamente las redes sociales se fueron encima de la marca al grado de tener que retirar no sólo la publicidad sino también la producción de la prenda no sin antes emitir una disculpa pública.

La mayoría de las veces las crisis pueden prevenirse y tenemos la obligación de preparar a nuestras organizaciones. La gestión de comunicación de crisis debería ser ya una actividad imprescindible para que, de la mano de una estrategia de relaciones públicas, construyan una reputación de marca sólida y duradera.

REFERENCIAS González-Herrero, A. (1998). Marketing preventivo: la comunicación de crisis en la empresa. Barcelona: Comunicación Bosch.

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Desarrollo y cambio organizacional

DR. MANUEL FRANCISCO SUÁREZ BARRAZA

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Director académico y profesor de tiempo completo del Departamento de Negocios Internacionales de la UDLAP Doctor en Ciencias de la Gestión por la ESADE Business School, Barcelona, España Posgrado de Investigación en Administración por calidad total y mejora continua de la productividad en la Universidad de Sophia en Tokyo y Nagoya Japón Experto en mejora de servicios públicos, Kaizen-GP / Kaizen coaching, filosofía Kaizen y mejora continua, innovación de procesos u operaciones Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (nivel 1) Autor de Kaizen Coaching, Kaizen-GP, La aplicación y sostenibilidad de la mejora continua de procesos en la gestión pública y El Kaizen: la filosofía de mejora continua e innovación incremental detrás de la administración de calidad total

LA «MEJORA», EL ELEMENTO OLVIDADO

de las organizaciones mexicanas

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homas Alva Edison el gran inventor norteamericano de finales del siglo pasado, siempre señalaba: «la innovación es un 10% de inspiración y un 90% de transpiración (sudor, trabajo duro)». Esta frase resume totalmente el gran olvido que tienen las organizaciones del siglo XXI en su seno operativo. Pareciera que innovar, o mejor dicho, «mejorar», se olvida por completo en el pensamiento a corto plazo de los gerentes generales y operativos de las organizaciones. Razones de este fenómeno pueden existir muchas. Desde centrarse sólo en los resultados de ventas, tratar de conseguir una idea súper revolucionaria que cambie todo el producto de la empresa, hasta creer que la mejora es el trabajo de consultores externos o de empresas de servicio y que la empresa no tiene que involucrarse en esta clase de proyectos. Pareciera que cometer errores, fallos, retrasos, retrabajos, duplicaciones y todo aquello que represente un gasto o desperdicio en la organización –lo que los japoneses llaman MUDA– es el «pan nuestro de cada día» en varias organizaciones de nuestro país; pero lo más triste de todo ello es que el MUDA se concibe por el personal de estas empresas como una forma de trabajo «normal» en los procesos de estas organizaciones.

LA PALABRA «MEJORA» VIENE DEL LATÍN MELIOLARE QUE SIGNIFICA, EN TÉRMINOS SENCILLOS, «QUE AVANZA, QUE PROGRESA».

Los japoneses la llaman KAIZEN. Palabra japonesa que viene del ideograma –KAI que significa «cambio», y del ideograma –ZEN que significa «para mejorar o para renacer». En occidente se le ha identificado como «mejora continua», pero su definición, es mucho más profunda y permea en todo momento en el significado de cambio constante que indica su término en japonés.

Por lo tanto, la mejora entendida como kaizen se puede definir como: «una filosofía de gestión que genera mejoras incrementales en el método de trabajo (o procesos de trabajo), la cual permite reducir despilfarros (MUDA) y, por consecuencia, mejorar el rendimiento del trabajo y la satisfacción del empleado».

Teniendo en cuenta dicha definición y considerando la pregunta que detona este artículo: ¿por qué hemos olvidado a la mejora tipo kaizen de las operaciones de nuestras empresas?

La respuesta probablemente surgirá del enfoque de dirección o administración que se tiene en las empresas mexicanas. Dirigir y administrar una empresa, desde un enfoque sencillo, sólo consta de dos grandes prácticas gerenciales: mantener y mejorar. Mantener, es planear, organizar y dirigir el trabajo de nuestros procesos operativos y de soporte basados en un estándar de trabajo o especificación del cliente; mejorar, responde a la tarea de resolver problemas y eliminar todo MUDA que vaya surgiendo durante la ejecución de los procesos de trabajo. Simple de verdad. Sin embargo, las organizaciones mexicanas olvidan este último elemento, escondiendo los problemas operativos y olvidando que todo aquel MUDA o problema que surja siempre va a impactar en nuestro cliente y las utilidades de nuestra empresa.

¿Por qué hemos olvidado a la mejora tipo kaizen de las operaciones de nuestras empresas?

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Estrategia de negocio

DR. JORGE ALBERTO DURÁN ENCALADA

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Profesor de tiempo completo del Departamento de Administración de Empresas de la UDLAP Doctor en Estudios Regionales y Urbanos por la Universidad de Birmingham, Inglaterra Ha sido instructor certificado de logística y transporte por Bancomext Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (nivel 1) Su área de investigación se relaciona con las empresas familiares, gestión de proyectos, logística, planeación estratégica, desarrollo socioeconómico y ambiental sustentable.

Ha publicado más de cincuenta artículos en revistas (indexadas y de prestigio) nacionales e internacionales.

¿PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARALELA en la empresa familiar?

A

unque hay muchos enfoques para la planeación estratégica, la mayoría de ellos no están preparados para tomar en cuenta las características específicas de las empresas familiares. Su énfasis se centra en definir la visión empresarial, la filosofía del negocio, los objetivos financieros y de posicionamiento, para finalmente determinar la estrategia empresarial y las decisiones para apoyarla. Sin embargo, la naturaleza de la planeación estratégica no puede eludir dos aspectos que les son muy propios a la empresa familiar. El primero es que los propietarios son, a su vez, los directivos de la empresa y, segundo, las particularidades de los recursos de que dispone la empresa familiar.

En cuanto a lo primero, al recaer la figura del principal (propietario) en la misma del agente (administrador) en las empresas familiares, se garantiza una identificación de los intereses que se persiguen en la empresa, sobre todo en cuanto a los objetivos de mediano y largo plazo, los que caracterizan a la planeación estratégica.

En cuanto a los recursos que se disponen, la posesión y mantenimiento de una ventaja competitiva y desempeño superior de la empresa se sustenta principalmente en su capacidad de crear y poseer recursos valiosos, raros, imitables imperfectamente y no-sustituibles. Es así que las empresas familiares se ven como un espacio adecuado para el desarrollo de recursos humanos, sociales y financieros muy valiosos.

En cuanto a los humanos se tiene el compromiso, compartimiento de valores, cultura, confianza y reputación.

Los sociales se refieren a la capacidad de generar «buena voluntad» como resultado del tejido de relaciones sociales que se crean y que pueden ser movilizadas para facilitar la acción.

Por último, en cuanto al capital financiero, se puede decir que la empresa familiar posee «capital de supervivencia» representado por un conjunto de recursos financieros del cual dispone la familia en relación a las empresas no-familiares.

Desde luego, no todo resulta ventajoso para la planeación estratégica en las empresas familiares. La percepción sesgada de los padres en cuanto al desempeño de los hijos, conflictos familiares, limitaciones de

búsqueda de talento restringido a lazos familiares, pensamiento grupal, dificultad para imponer cláusulas contractuales, entre otros, han sido encontradas como algunas de las posibles desventajas que pueden afectar una buena gestión en las empresas familiares, incluida la planeación estratégica.

En particular un aspecto que debe resaltarse en la planeación estratégica, y que es considerada en el proceso, es que las empresas familiares no sólo persiguen objetivos económicos, sino también objetivos socioemocionales, que tienen que ver con preocupaciones por filantropía, reputación, identidad, preservación ambiental, entre otros objetivos no-económicos.

Entonces, basados en las características propias de la empresa familiar, se propone un proceso de planeación paralela. A través de este proceso se busca resolver el dilema de atender las exigencias y oportunidades de la empresa, por un lado, y de cubrir las necesidades y deseos de la familia por el otro lado. Esto es, a la par de ir generando el plan de estrategia empresarial, se desarrolla el plan de continuidad de la empresa familiar que incluye desde el plantearse una visión familiar, sustentada en valores y filosofía de la familia, hasta el manejo efectivo de la propiedad, fomento de la participación y preparación de líderes futuros de la familia.

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Estrategia de negocio

MTRO. FRANCISCO JAVIER CALLEJA BERNAL

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Profesor de tiempo completo del Departamento de Finanzas y Contaduría de la UDLAP Maestro en Enseñanza Superior por la Universidad La Salle y maestro en Administración de Empresas con especialidad en Finanzas por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Candidato a Doctor en Educación por la Universidad Anáhuac Experto en contabilidad financiera, costos y educación Autor de los libros Contabilidad I, Costos y Contabilidad administrativa; colaborador en medios de comunicación digitales e impresos Consultor y capacitador de empresas nacionales e internacionales

Una estrategia de negocios:

LOS COSTOS

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l crecimiento de una organización es un proceso sencillo si se encuentran las condiciones adecuadas para ello, basta con observar los negocios exitosos que de una instalación surgen varias y, en algunos casos, llegan a miles, no sólo en su ciudad, también en su país y en el mundo entero, incorporando nuevos productos o servicios, o realizando una integración vertical al fabricar, comercializar y distribuir. Identificaron su mercado, encontraron una necesidad insatisfecha o provocaron una entre los consumidores y, si los pasos fueron adecuados, la empresa prosperó. Pero, con el tiempo, vienen los análisis cada vez más finos y los encargados de la contabilidad y las finanzas de la compañía, piden a la dirección general que ponga atención en costos y gastos que aumentaron más que las ventas.

La mayoría de las encuestas de los años recientes, informan que más del 60% de los directivos están considerando en un corto plazo una reducción a sus costos

Llega un momento en que los gerentes deben reducir costos y gastos para que el negocio sea más rentable. Los financieros y los economistas enseñan que el crecimiento eterno no es factible, por eso actualmente vemos a muchas empresas aprovechar sus opciones inmediatas: expandirse horizontal o verticalmente, diversificar sus productos o servicios, desechar algunos inicialmente buenos y tomar otros no contemplados en sus planes originales. Pero ¿cómo van los costos?

Lo anterior sucede paulatinamente, son raros los casos de empresas que cambian de la noche a la mañana. Hay que revisar las cifras, proponer escenarios alternativos de solución para continuar creciendo y aumentando las utilidades. Pero éste es un punto en que los directivos pueden equivocarse y reducir los costos donde no deben, dañando su producto o servicio. Un ejemplo común es que la primera opción siempre es reducir los costos variables, los que tienen relación directa con el producto, y no los costos fijos, los que ya se comprometieron y tienen una relación directa con el tiempo.

Afectar los costos variables puede ir directamente contra la calidad del producto o servicio, de manera que una reducción allí debe ser muy cuidadosa para no disminuir las ventas: no toquemos la materia prima y la mano de obra directa a menos que sea absolutamente indispensable. Mientras que trabajar en los costos fijos

implica reconsiderar las áreas de apoyo que no influyen en el producto o servicio mismo, habrá que ser muy cuidadoso para recortar, pero el efecto es más financiero que de impacto en los ingresos de la empresa.

Un ejemplo de costo fijo es el número de metros cuadrados de las salas bancarias, que se ha ido reduciendo conforme algunas instituciones muestran ser más eficientes con espacios pequeños, pero con mejor atención al público. Otro sería el empaque de los medicamentos, cada vez menos oneroso para el productor y el cliente.

Los estados de resultados de las empresas informan, entre otros temas, acerca de la estructura de costos de la misma, derivada de una estrategia de dichos costos, ¿se han privilegiado los costos variables o los fijos? ¿Los costos se incrementan en menor proporción que las ventas? ¿Tenemos los costos que queremos o se nos han salido de control? Una de las más importantes estrategias de los negocios es la de costos, hay que empezar así de fácil, contestándonos las preguntas anteriores.

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Experiencia del colaborador

Fortaleciendo la experiencia del colaborador a través del MTRA. MARIANA ZOZAYA RODRÍGUEZ

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Licenciada y maestra en Administración de Empresas por la Universidad de las Américas Puebla Certificada internacionalmente como coach ejecutivo, coach de equipos y coach de vida y espiritual Instructora y capacitadora en programas de coaching, liderazgo y desarrollo organizacional Cuenta con más de quince años de experiencia en áreas de gestión humana, colocación profesional y planeación Directora de planeación y competitividad en la Universidad de las Américas Puebla

FEEDBACK Y FEEDFORWARD

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e acuerdo a una encuesta realizada en 2017 por Hays en Estados Unidos, el 71% de los colaboradores indicó que podría renunciar a su empleo actual aún con una reducción del 10% de su sueldo, siempre que se tratara de su «empleo ideal», sin embargo, es probable que también haya leído o escuchado que las personas no renuncian a la empresa, sino al jefe. ¿Entonces la gente renuncia por un mejor sueldo o por su jefe?, ¿cuál es el principal motivador para que las personas se sientan vinculadas y comprometidas hacia su empleo, equipo de trabajo y la organización? Pues son, el sueldo, el jefe y la experiencia completa del colaborador los que hacen que se sienta comprometido hacia la empresa y, por lo tanto, permanezca en su empleo.

Posiblemente haya escuchado el concepto de «experiencia del colaborador» y la importancia de mejorarlo midiéndose a través de indicadores como los planteados en la encuesta de clima organizacional; garantizar una experiencia óptima entre los colaboradores dentro de una empresa es una de las estrategias de negocio que permiten reducir la rotación de personal, generar compromiso entre los empleados, fomentar la innovación y la creatividad y, por lo tanto, alcanzar los objetivos del negocio. Si bien, procurar que los colaboradores elijan diariamente a la organización debería ser parte de la estrategia de cualquier empresa, los líderes son quienes fungen el papel clave y decisivo.

Actualmente un jefe debería convertirse en un líder que genere una experiencia enriquecedora, propiciando los recursos necesarios para alcanzar resultados, fomentando la colaboración y trabajo en equipo, reconociendo talentos, comunicando asertivamente la estrategia y brindando retroalimentación oportuna y efectiva. Y es precisamente en el ejercicio de dar retroalimentación que las personas establecen los esquemas de colaboración, llegan a acuerdos y se generan o destruyen las bases de la confianza.

La retroalimentación o feedback es parte del día a día, sin embargo, hay ocasiones que le llamamos así a los

regaños, llamadas de atención y peticiones que no necesariamente permitieron escuchar la opinión, comentarios y experiencia de la contraparte. Si es así, reflexionemos, ¿cómo creeríamos que se sentiría el colaborador cuando en dicha sesión sólo recibe regaños u órdenes? ¿Consideramos que realmente se ha generado una experiencia que le invite a comprometerse hacia el equipo, la organización y los resultados deseados? ¿Estaremos siendo parte del problema, es decir, el líder por el cual renunciaría el colaborador a la empresa? ¿Sería este el «empleo ideal» de nuestro colaborador?

Leonardo Wolk en su libro El arte de soplar las brasas aborda como una herramienta efectiva a la retroalimentación integrativa, acotando que se trata de una comunicación bidireccional en la que existe una interacción entre los involucrados. Y es así como presenta algunos elementos clave para que ésta se lleve a cabo, los cuales enuncio a continuación: 1. Para comenzar, recuerde generar el contexto adecuado para la conversación. Considere el tiempo y lugar que propicien que ésta sea efectiva e íntima.

2. Enfatice sobre los hechos, datos u observaciones evidentes. Por ejemplo, suponga que usted dará retroalimentación a un colaborador indicando los hechos claros: «he observado que las últimas tres juntas has llegado de 10 a 15 minutos tarde».

3. A partir de dichos hechos, exponga cómo usted interpreta este comportamiento. «Para mí, cuando no llegas a tiempo de manera constante significa que no te interesa el proyecto». Este juicio deberá expresarse en primera persona y validarse con la contraparte.

4. Reconozca y exprese la emoción que esta situación le genera. Identificar la emoción que existe ante cada situación es clave en el proceso de retroalimentación, continuando con el ejemplo, usted podría decir: «me siento molesto ante lo que yo considero tu falta de interés».

5. Explique por qué es importante esta situación para usted, para él/ ella y para la organización. Por ejemplo: «tu participación en las juntas es necesaria ya que tienes mucho conocimiento sobre el tema».

6. Realice un pedido efectivo con las expectativas claras que desea observar. Por ejemplo: «espero tu puntualidad en las próximas juntas». En este momento podría llegar a una negociación.

7. Indague y valide cómo se siente la contraparte ante la situación, ¿cuál es su emoción?, ¿está de acuerdo con el pedido realizado?, o bien, valide si su juicio es correcto, por ejemplo, ¿será cierto que el proyecto no le interesa?

8. Generen compromisos a partir del diseño de nuevas acciones y comportamientos.

9. Agradezca el tiempo, el interés y refuerce lo importante que es para el equipo y la organización.

Generalmente brindar retroalimentación se hace cuando el desempeño no es el esperado, sin embargo, es igual de importante seguir los pasos mencionados anteriormen-

te cuando las personas cumplen y/o exceden los resultados. Y es ahí cuando el jefe incide en la generación de una experiencia de aprendizaje y reconocimiento que permite que los colaboradores se identifiquen con la visión organizacional y, por lo tanto, sigan eligiendo a la empresa.

Aunque brindar retroalimentación es una práctica necesaria en el liderazgo actual, me permito invitarlo a comenzar realizando más feedforward que feedback. Como la palabra lo dice en inglés, el feedback implica conversar sobre aquello que ya aconteció «retroalimentar», sin embargo, el feedforward se refiere a «prealimentar», es decir, adoptar una postura proactiva y conversar con las personas por anticipado, mencionando qué es lo que se espera de ellos y estableciendo porqué es importante y cómo contribuye en un beneficio para todos.

Marshall Goldsmith menciona algunas ventajas de practicar el feedforward, entre ellas: • La persona es más eficiente y, por lo tanto, más productiva si se le comunica por anticipado qué es lo «correcto y/o esperado» a que se le comunique cuando ya cometió algún error.

• Se enfoca hacia un futuro positivo lo que conlleva a más posibilidades.

• La comunicación es más asertiva y propositiva.

• Se refuerza la motivación frente a la posibilidad de afectar negativamente la autoestima de la persona.

• No se considera como algo personal.

• Es más factible que la persona esté emocionalmente más abierta a escuchar un feedforward a escuchar los posibles errores y faltas.

En conclusión, cuando el liderazgo contempla dentro de su estrategia generar en los colaboradores una experiencia enriquecedora a través de herramientas como la retroalimentación (feedback) y la prealimentación (feedforward), ha logrado comprender los retos del líder del siglo XXI, entendiendo que el talento de la gente es el espíritu del negocio, los logros o los aprendizajes provienen del esfuerzo, empeño, creatividad y compromiso hacia la organización.

REFERENCIAS Goldsmith, M. (2007). Marshall Goldsmith. Recuperado de https://www.marshallgoldsmith.com/articles/1438/ Hays. (2017). Press release. Retrieved from US workers willing to compromise on salary for the right benefits, company culture, and career growth opportunities. Recuperado de https:// www.hays.com/press-releases/us-workers-willing-to-compromise-on-salary-for-the-right-benefits-company-culture-and-career-growth-opportunities-2030744 Wolk, L. (2011). Coaching: el arte de soplar las brasas. Buenos Aires: Gran Aldea Editores.

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Liderazgo disruptivo

ESTRATEGIAS EN ANALÍTICA DRA. ISIS OLIMPIA GUTIÉRREZ MARTÍNEZ

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Profesora de tiempo completo del Departamento de Administración de Empresas de la UDLAP Doctora en Ciencias de la Gestión por el Conservatoire National des Arts et Métiers Experta en atracción, desarrollo y retención de talento y gestión de tecnologías de información Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (nivel 1) Coautora del libro Gestión de talento: Las mejores prácticas de grandes empresas en México, entre otros libros y publicaciones internacionales especializadas

para mejorar la gestión de talento

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na de las constantes, que lamentablemente podemos encontrar en muchas organizaciones, es la falta del uso y análisis de la información sobre las actividades de gestión de talento. En efecto, un gran porcentaje de empresas no cuentan, por ejemplo, con la información necesaria que les permita saber cuáles fueron los resultados en sus organizaciones (en términos de mejora de productividad o disminución de accidentes) por lo invertido en cuestiones de capacitación, y tampoco disponen de la información adecuada para conocer cuáles son los factores que pueden estimular el compromiso y la retención de sus colaboradores.

La utilización de las capacidades en analítica para abordar temas relacionados con la gestión de talento constituye, actualmente, uno de los retos más importantes para muchas organizaciones. Un estudio de Deloitte de 2015 sobre este aspecto llamado «analítica aplicada a la gente» y a RRHH, muestra que a nivel mundial sólo el 29% de las empresas usan información de recursos humanos en un nivel adecuado para predecir el desempeño y la capacidad laboral. Ese mismo estudio revela que el 33% de las empresas considera realizar una planeación anual de su fuerza laboral en un nivel apropiado, que un 45% utiliza reportes operacionales y cuadros de mando e indicadores en nivel adecuado y que un 38% de las empresas correlacionan información de recursos humanos con el desempeño del negocio.

Los resultados de Deloitte señalan también que, a lo largo de los años, hubo muy poco avance referente al establecimiento de procesos de analítica para las áreas de gestión de talento y que hay una brecha muy importante en este sentido a nivel mundial.

Con respecto al tipo de temáticas en las que se pudieran instaurar estrategias en analítica para las organizaciones, el estudio señala algunas áreas de oportunidad, tales como entender y predecir la retención, estimular el compromiso de los empleados, expandir las fuentes de talento y mejorar la calidad de las contrataciones e identificar a los empleados de mejor desem-

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peño en ventas y servicio al cliente. En este sentido, el estudio indica que en Estados Unidos hay empresas dedicadas al estudio de la información de las redes sociales para predecir las posibilidades de retención de ingenieros de software de alto nivel.

Las empresas también pueden realizar encuestas en las organizaciones para analizar cómo incrementar el compromiso y la retención del personal. Sobre este tema, gracias a la utilización de analítica, una empresa se dio cuenta de que, aunque su compensación era considerada como equitativa, sólo estaba logrando que los empleados promedio estuvieran contentos, pero que los colaboradores de alto desempeño buscaran abandonar la empresa. Otro ejemplo citado en el estudio es el de Google que, después de analizar sus datos, se dio cuenta de que tras la cuarta entrevista las siguientes no aportaban significativamente a la toma de decisiones para efectuar una contratación. Al constatar lo anterior, Google redujo el número de entrevistas, ahorró mucho tiempo y mejoró considerablemente su proceso de selección. El uso de analítica también es posible emplearlo para la capacitación y el desarrollo

La utilización de las capacidades en analítica para abordar temas relacionados con la gestión de talento constituye, actualmente, uno de los retos más importantes para muchas organizaciones.

del talento. La gente interesada en la progresión de sus carreras puede ahora contar con herramientas efectivas basadas en datos para desarrollarse. Empresas dedicadas a proveer sistemas de gestión de aprendizaje están proporcionando nuevas herramientas que permiten recomendar aprendizaje a los colaboradores de la misma forma que Amazon recomienda libros.

A partir de los ejemplos anteriores, podemos señalar que las ventajas para la gestión de talento del uso de estrategias analíticas con respecto al compromiso, retención, aprendizaje y selección son muy importantes y lo serán aún más en los próximos años. En efecto, tal y como indica el estudio de Deloitte, las empresas que inviertan fuertemente en analítica de gestión de talento serán las más competitivas, superarán a las demás en la calidad y retención de sus empleados, y sus marcas laborales corporativas estarán mejor posicionadas.

Liderazgo disruptivo

MTRO. MARCO ANTONIO MORALES CASTRO

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Profesor de tiempo completo de la Escuela de Negocios de la UDLAP Doctorando en Educación de las Ciencias, Tecnología e Ingeniería Experto en comunicación, pensamiento sistémico y habilidades de liderazgo Consultor y capacitador en empresas nacionales e internacionales Coautor del libro Gestión de talento. Las mejores prácticas de grandes empresas en México y colaborador en medios digitales e impresos de comunicación

LIDERAZGO PARA LA INNOVACIÓN en las organizaciones

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ablar de innovación en las organizaciones se ha convertido en un tema frecuente que se relaciona con sus posibilidades de desarrollo y de mejorar su ventaja competitiva. Sin embargo, al reflexionar sobre lo que esto significa, podemos observar que innovar no es un «algo» que se pueda obtener sin considerar el dinamismo y complejidad del proceso: la innovación es un proceso generativo y no un resultado.

Efectivamente, las organizaciones buscarán productos nuevos que nunca antes se habían desarrollado o nuevas formas de llevar a cabo sus actividades, y es por ello que, cuando hablamos de innovación, parecería que hablamos de resultados específicos sin considerar lo importante que es el proceso como tal.

El proceso de la innovación requiere de ambientes que permitan que esto ocurra. Ambientes en los que se permite la expresión de intenciones y sueños de las personas que forman parte de la organización y que encuentran oportunidades de alineamiento y realización en coherencia con los objetivos de la empresa.

Ambientes que permitan la coordinación de las ideas a través de conversaciones para construir significados compartidos.

Estos ambientes no se pueden limitar sólo a la permisión del flujo creativo de las ideas y la construcción de propuestas y prototipos innovadores, se requiere que se extiendan a la puesta en marcha, a través de las actividades productivas o de servicio propias de la organización que, muchas veces, requieren transformaciones radicales por efecto de la innovación misma.

Esta capacidad creativa será efectiva si el proceso generativo se desarrolla en un ambiente adecuado que no sólo permite, sino que nutre de entusiasmo la generación de ideas y su puesta en marcha.

Este ambiente deseado puede confrontarse con el ambiente disponible en la organización. Esto es, podemos hablar y promover la innovación en nuestras organizaciones, pero generar una enorme tensión y desaliento cuando el ambiente disponible no produce las condiciones necesarias o, por el contrario, si el ambiente es propicio, inclusive sin la promoción evidente, las propuestas innovadoras se desarrollan con mayor naturalidad.

Es ahora el momento de hablar del liderazgo y su responsabilidad sobre estos ambientes.

Un liderazgo facultativo, principalmente un liderazgo transformacional, en el que se promueve la pasión y las conductas autodeterminadas, producirá las condiciones para la participación y las relaciones generadoras que requiere la innovación. Por otra parte, un liderazgo transaccional, en el que se requieren intercambios para lograr la participación, provoca actitudes reactivas. Estos intercambios pueden enfocarse a recompensas e inclusive a castigos, y entonces la participación ya no se fundamenta en la responsabilidad compartida, y menos en la pasión por aportar y trascender de las personas.

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Opinión

MTRO. ALEJANDRO ORTIZ LIMA

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Profesor de tiempo completo del Departamento de Diseño de Información de la UDLAP Maestro en Diseño de Información por la Universidad de las Américas Puebla Ha desarrollado múltiples proyectos de diseño gráfico como consultor independiente Experto en diversas áreas del diseño, como señalización, infografía, arquitectura de información, usabilidad, métodos de visualización, diseño instruccional, diseño de mapas, pragmática del lenguaje, entre otras Ha impartido conferencias en Centro y Sudamérica

MARKETING DIGITAL PARA PERSONAS, no sólo para negocios

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a construcción de un branding personal en redes sociales tiene estrategias propias, diferentes a las del marketing de empresas. Se requiere tacto de cirujano, visión de águila y creatividad de artista, ya que cualquier mínimo error puede terminar en un desastre de imagen. Las personas comunes nos «vendemos» en Snapchat, Instagram o Facebook con una estrategia basada más en el sentido común que en un plan; seleccionamos cuidadosamente la foto de perfil o repensamos a qué le damos like. Pero, si hablamos de personalidades, celebridades o influencers, el marketing personal sigue una cuidadosa planeación. Cada micro acción en social media tiene macro consecuencias en el proceso de construir una imagen y en la percepción alcanzada.

Cuando un individuo cuenta con miles (o millones) de seguidores en su cuenta de Twitter, por ejemplo, es definitivamente popular, pero no necesariamente es un líder de opinión. En otras palabras, no es lo mismo ganar likes que shares. Generalmente, la estrategia que siguen los personal media managers tiene la siguiente secuencia: establecen un hub o concentrador (web page o blog) al cual dirigen el tráfico de seguidores captado por las distintas redes (Facebook, Twitter). Esta captación se logra por etapas, por segmentos, y hay de dos tipos, la orgánica y la pagada.

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29 Un youtuber con miles de suscriptores debe generar contenidos constantes y periódicos, pues esa red funciona más o menos como la televisión; las personas esperan ver un video nuevo cada determinado tiempo.

Un ejemplo es el actor Alan Estrada con su canal de YouTube Alanxelmundo, con más de dos millones de suscriptores, quienes son dirigidos a su blog alanxelmundo.com, donde hay publicidad de terceros y venta de productos.

En el caso de políticos y comunicadores la captación suele hacerse desde Twitter, que se ha posicionado como una red «seria». Un ejemplo es el periodista Joaquín López Dóriga, quien logró consolidar un branding personal de más de seis millones de followers, quienes ven en sus tweets una referencia de opinión, direccionados también a su página lopezdoriga.com, con contenidos ampliados. Por otro lado, cuando una persona busca posicionarse en mercados multisegmento, por ejemplo, un político en campaña, seguramente usará una Fan page de Facebook (pesca masiva) y Facebook Ads (pesca precisa), donde puede segmentar sus contenidos y anuncios con una amplia variedad de combinaciones.

En suma, para que un content marketing personal tenga éxito primero hay que consolidar un buen navío (www), luego hay que soltar las redes (social media). Pero en última instancia la carnada (los contenidos) es lo más importante, no sólo para captar, sino para retener. Éstos deben basarse en una premisa básica: credibilidad.

Si los peces perciben una carnada de plástico, simplemente ni se acercarán.

Responsabilidad social corporativa

El sector social de la economía en México,

ALTERNATIVA DE DESARROLLO LOCAL MTRO. UZIEL FLORES ILHUICATZI

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Doctorando en Contabilidad y Finanzas por la Universidad de Zaragoza en España Maestro en Administración con especialidad (tributaria) por la Universidad Autónoma de Tlaxcala Fue director de la incubadora de empresas “JANI” de la Universidad Tecnológica de la Mixteca.

Forma parte de la Red Española de Jóvenes Investigadores en Economía Social (REJIES), vinculada a la asociación científica CIRIEC-España.

Sus líneas de investigación se centran en economía social, sociedad y fiscalidad

DRA. ANALAURA MEDINA CONDE Profesora de tiempo parcial del Departamento de Finanzas y Contaduría de la UDLAP Posdoctorado en Derecho por la Universidad de Zaragoza España Doctora en Derecho en argumentación jurídica Maestra en Derecho Fiscal Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (nivel candidata) Sus líneas de investigación se centran en argumentación jurídica, derecho fiscal y derechos humanos.

Catedrática de posgrado de la UNAM

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l sector social de la economía en México es un sistema basado en relaciones de solidaridad, cooperación y reciprocidad, privilegiando al trabajo y al ser humano, conformados y administrados en forma asociativa, para satisfacer las necesidades de sus integrantes y comunidades donde se desarrollan.

Encontramos como organismos del sector social de la economía (OSSE) a los ejidos, organizaciones de trabajadores, cooperativas, comunidades, empresas que pertenezcan mayoritaria o exclusivamente a los trabajadores y, en general, de todas las formas de organización social para la producción, distribución y consumo de bienes y servicios socialmente necesarios.

Dentro de los fines del sector social se encuentran:

• Promover los valores de los derechos humanos, de la inclusión social y en general, el desarrollo integral del ser humano; contribuir al desarrollo socioeconómico del país • Participando en el fomento a la educación y formación impulsando prácticas que consoliden una cultura solidaria, creativa y emprendedora • Contribuir al ejercicio y perfeccionamiento de la democracia participativa • Participar en el diseño de planes, programas y proyectos de desarrollo económico y social • Facilitar a los asociados de los organismos del sector la participación y acceso a la formación, el trabajo, la propiedad, la información, la gestión y distribución equitativa de beneficios sin discriminación alguna • Participar en la generación de fuentes de trabajo y de mejores formas de vida para todas las personas • Impulsar el pleno potencial creativo e innovador de los trabajadores, ciudadanos y la sociedad, y promover la productividad como mecanismo de equidad social

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31 Por lo anterior, una alternativa de desarrollo local son las OSSE que realizan sus actividades conforme a leyes que regulan su naturaleza jurídica.

• Llevando a la práctica la preeminencia del ser humano y su trabajo sobre el capital • Afiliación y retiro voluntario • Administración democrática, participativa, autogestionaria y emprendedora • Trabajo en beneficio mutuo y de la comunidad • Propiedad social o paritaria de los medios de producción • Participación económica de los asociados en justicia y equidad • Reconocimiento del derecho a afiliarse como asociado • Destino de excedentes a la prestación de servicios de carácter social, al crecimiento de sus reservas y fondos, y a reintegrar a sus asociados parte de los mismos en proporción al uso de los servicios o a la participación • Educación, formación y capacitación técnico administrativa permanente y continua para los asociados • Promoción de la cultura solidaria y de la protección del medio ambiente • Información periódica de sus estados financieros y de resultados a todos y cada uno de sus asociados • Compromiso solidario con las comunidades donde desarrollan su actividad, y creatividad e innovación en todos los ámbitos y prácticas de los organismos

Entendiendo el desarrollo económico local como el proceso de transformación de la economía y de la sociedad, orientado a superar las dificultades y retos existentes, para mejorar las condiciones de vida de su población entre los diferentes agentes socioeconómicos locales, públicos y privados, para el aprovechamiento eficiente y sustentable de los recursos endógenos existentes, mediante el fomento de las capacidades de emprendimiento local.

En conclusión, la crisis del sistema capitalista en los últimos años y sus efectos negativos en términos sociales, laborales y ambientales abren alternativas de pensamiento y acción colectiva en los que se incluyen las experiencias de los OSSE en actividades económicas relacionadas con la producción, distribución y consumo de bienes y servicios socialmente necesarios (producción, prestación y comercialización de bienes y servicios; explotación de bienes propiedad de la nación, prestación de servicios públicos; de educación, salud, gremiales, deportivas, recreacionales, culturales y sociales en beneficio de los socios y la comunidad) como una alternativa de desarrollo local.

REFERENCIAS Secretaría de Gobernación (2019). Ley de la Economía Social y Solidaria. Diario Oficial de la Federación.

Pike, A., Rodríguez, A. y Tomaney, J. (2006). Local and Regional Development. Canadá: Taylor and Francis Group.

Souza, P. (2001). «O território: sobre espaço e poder. Autonomia e Desenvolvimento». En I. E. de Castro, P. Cezar da Costa y R. Lobato (Org). Geografia: conceitos e temas. Río de Janeiro: Bertrand.

Responsabilidad social corporativa

La responsabilidad social empresarial

CON EL MEDIO AMBIENTE DRA. ELIZABETH ESPINOZA MONROY

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Profesora de tiempo completo del Departamento de Derecho de la UDLAP Doctora en Derecho por la Universidad Panamericana Autora del libro Paradigmas educativos en el Derecho y colaboradora en revistas jurídicas especializadas y en medios de comunicación digitales

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l compromiso de las empresas con el medio ambiente va más allá de clasificar los residuos tóxicos, o adicionar en los espacios de descanso algún lugar para los fumadores. La responsabilidad empresarial inicia desde todos los empleados que trabajan en las empresas autodenominadas autosustentables, es un compromiso que implica más que sólo dejar de consumir popotes o utensilios desechables.

Es crucial el cambio tecnológico implementando conciencia ambiental empresarial en los procesos de transformación de productos y generar nuevos servicios que impliquen la conservación del medio ambiente, sin embargo, ningún esfuerzo será suficiente si el consumidor continúa obteniendo por voluntad propia productos que dañan el medio ambiente.

PARA QUE LAS EMPRESAS PUEDAN CONTRIBUIR EN LA CONSERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE, DEBERÁN CONSIDERAR LOS SIGUIENTES FACTORES: Que el proyecto sea viable económicamente Que pueda implementarse en tiempo real necesario Que pueda ser sostenible ambientalmente Que la tecnología a aplicar se encuentre disponible Que sea verdaderamente amigable con el medio ambiente

Actualmente existe un marco regulatorio sólido que permite generar oportunidades de cambio para generar un ambiente más sano, sin embargo, en algunos casos el fenómeno de la corrupción puede ser más fuerte que el objetivo de preservar el medio ambiente.

Un punto crítico que ha sido manifestado desde inicio de los años ochenta y noventa es el control de emisiones de gases de efecto invernadero, respecto a esto han surgido diferentes controles por parte de los gobiernos para iniciar medidas de mitigación, que incluyen el cambio de procesos industriales en la generación de productos y servicios.

Actualmente es notorio que los gases con efecto invernadero han generado una crisis medioambiental, entre estos, la contaminación de los océanos con repercusiones visibles, como el alga denominada «sargazo», la pérdida de biodiversidad de forma irreversible, los graves incendios cada vez más frecuentes alrededor del mundo, aunado a la tala indiscriminada de bosques que debieron ser denominados como áreas protegidas, los fenómenos meteorológicos cada vez más frecuentes y de mayor intensidad y la necesidad de reescribir sobre los desastres ambientales derivados de procesos industriales no controlados.

El poder de las empresas cada vez es mayor siendo equiparado a los imperios colonizadores de los siglos XVI y XVII. No es complicado conocer su origen, sobre todo, de las empresas transnacionales; la globalización, la flexibilización de los mercados, la producción transnacional de productos y servicios y el consumo transfronterizo cambió de forma drástica los modelos de negocio más exitosos. Un ejemplo claro de influencia social de las empresas es la posición de sus marcas. Estas marcas son más conocidas por el consumidor joven que las medidas preventivas y de concientización de la crisis climática.

En el otro lado de la moneda se encuentra la presión social que las empresas reciben sobre el impacto de sus procesos en el medio ambiente, por ejemplo, recientemente la publicidad sobre la cantidad de plásticos que se encuentran en los océanos, derivado del poco control internacional de desechos, que no excluye la contaminación por derrame de hidrocarburos y desechos industriales.

La responsabilidad social de las empresas sobre la generación de conciencia ecológica ya no debe ser una tarea pendiente, debe ocupar la agenda en el corto y en el mediano plazo de los proyectos de negocio. Es corresponsabilidad del consumidor exigir productos y servicios más acordes con la conciencia ecológica, un ejemplo de ello es la presión gradual que están ejerciendo algunos grupos medioambientales sobre la industria refresquera y sus procesos de envasado. Otro claro ejemplo es en el sector energético, en donde los residuos sólidos urbanos conocidos como basura son transformados en energía eléctrica a través de procesos amigables con el medio ambiente, liberando energía en forma de calor. En conclusión, la responsabilidad social de las empresas con el medio ambiente es tarea de consumidores, empresas y voluntad política de los gobiernos.

REFERENCIAS Secretaría de Gobernación (2013). Acuerdo por el que se expide la estrategia nacional de cambio climático.

Diario Oficial de la Federación. Recuperado de http:// www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5301093&fecha=03/06/2013

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MTRO. HUGO LÓPEZ ÁLVAREZ

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Director de Desarrollo Web y Medios Sociales de la UDLAP Licenciado en Ingeniería en Sistemas Computacionales y maestro en Marketing y Negocios Internacionales por la UDLAP Evangelista digital Impulsor de estrategias de negocio enfocadas hacia la transformación digital

BUSCAS LA TRANSFORMACIÓN digital de tu empresa, olvídate de la tecnología

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ablar de transformación digital es un tema que está en la mesa de discusión de un sin número de organizaciones y junto a este, se habla de servicios en la nube, internet de las cosas, 5G e inteligencia artificial y de los millones de pesos que se requiere para llevar a cabo estos proyectos. El gran error es que, en muchos casos, se pierde de vista la esencia de la transformación digital y las empresas sólo se preocupan por resolver los problemas técnicos. Recordemos que la transformación digital es la aplicación de capacidades digitales a procesos, productos o servicios con el objetivo de mejorar la eficiencia u ofrecer un mayor valor a nuestro cliente. Para lograr esto, no necesariamente se requieren grandes inversiones en tecnología o integrar las últimas innovaciones del mercado, aunque no lo creas, podrías tener un proyecto de transformación digital utilizando únicamente Excel. Desafortunadamente, el 85% de los proyectos de transformación digital en México se basan en la inversión de tecnología sin pensar realmente para qué se quiere, si los integrantes de la organización tienen las habilidades digitales o la madurez en sus procesos para aprovechar las capacidades adecuadamente, e incluso entender realmente cómo impactará en términos del modelo de negocio. Para lograr una verdadera transformación digital en nuestra empresa, en lugar de mirar hacia la tecnología, debemos enfocarnos en:

Optimizar la experiencia del cliente En el centro de cualquier transformación digital siempre debe estar el cliente. Previo a pensar en alguna plataforma tecnológica es muy importante entender qué necesita realmente y cómo se podría mantener y fortalecer una relación a largo plazo con él. Los consumidores son cada vez más exigentes y no sólo esperan un buen producto o servicio, sino una mejor experiencia. Las plataformas tecnológicas, sin lugar a duda, pueden contribuir con esto siempre y cuando entendamos cómo nuestro cliente se verá beneficiado.

Mejorar digitalmente productos y servicios Las plataformas tecnológicas y servicios en la nube, disponibles actualmente, permiten mejorar o crear nuevos productos o servicios, o simplemente ofrecer nuevos canales para acceder a ellos. El gran reto al que se enfrentan las empresas no es su digitalización, sino más bien, entender cómo se estará agregando valor con una plataforma tecnológica, en cómo estos cambios impactarán el modelo de negocio y cómo aprovechar nuevos nichos de mercado. Que una empresa cree su propia app no es un problema, que esa app tenga éxito es el gran reto. Actualmente menos del 1% de las aplicaciones disponibles en Google Play y App Store están realmente contribuyendo a los objetivos de negocios de las empresas y organizaciones.

Mejorar los procesos de negocios En la transformación digital al interior de las empresas, se busca agilizar la forma de trabajo, automatizar los procesos que se realizan de forma manual y generar información

para la toma de decisiones. Las plataformas tecnológicas o sistemas de inteligencia de negocios por sí solos nunca traerán los cambios que las empresas realmente necesitan.

En muchas ocasiones se invierten grandes recursos en digitalizar y automatizar procesos que ya son obsoletos y que simplemente no responden a las necesidades, y retos que las empresas enfrentan. Lo peor de todo es que al digitalizar y automatizar procesos obsoletos se asegura que estos estén por mucho más tiempo dentro de la organización.

Los proyectos de transformación digital deben dejarse de ver como proyectos de tecnología y, más bien, verse como impulsores del cambio desde la visión de negocio. En estos proyectos la tecnología no es el problema, pero el cambio organizacional para llevarlos a cabo sí.

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DR. LUIS ALBERTO BARROSO MORENO

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Experto en Innovación de Sistemas Productivos y Administración Maestro y doctor en Ingeniería y Administración de Sistemas por la Texas Tech University Colaborador a nivel de desarrollo y vinculación académica de Nestlé y Walmart de México Su área de interés en investigación se centra en el entendimiento y análisis de sistemas productivos para su mejora, con un énfasis en emprendimiento, pequeñas empresas e impacto social

Luchando por

INNOVAR «Para generar buenas ideas e innovación de verdad, es necesaria la interacción humana, el debate, la argumentación y el conflicto».

Margaret Heffernan

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arias son las empresas multinacionales con equipos dedicados a la generación de iniciativas innovadoras. Los departamentos de innovación y desarrollo han sido por mucho tiempo piedra angular para la generación de productos y servicios detonadores de ventajas competitivas y, ante la creciente competencia en los mercados y la lucha por generar soluciones tecnológicamente atractivas, los equipos encargados de generar innovación dentro de las organizaciones han cobrado mayor importancia durante los últimos años.

2019 Sin embargo, ante una creciente demanda dentro de las organizaciones por generar iniciativas innovadoras, también se ha observado un fenómeno que pone muchas veces en conflicto a los miembros de estos equipos con el resto de la organización. Investigaciones recientes que se concentran en el tema, realizadas por el Dr. Chris Trimble en Dartmouth, revelan que las personas integrantes de los equipos de innovación en ocasiones llegan a tener conflictos con las personas a cargo de las operaciones productivas del día a día.

Trimble señala que, para las personas a cargo de detonar la innovación en la empresa, las operaciones regulares son poco más que una montaña de burocracia llevada a cabo por dinosaurios queriendo sobrevivir ante tecnologías que bien podrían (o podrán) realizar sus tareas de mejor manera. Por otro lado, el resto de la organización ve a los innovadores como personas indisciplinadas que constantemente están criticando a la empresa sin ver las áreas positivas y sin reconocer los triunfos que han llevado a la organización a ser lo que actualmente es.

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Como quiera que sea, este fenómeno podría llegar a tener un alto impacto negativo para el desarrollo de la organización. La mayoría de las iniciativas de innovación parten de lo constituido hasta el momento en la empresa y el tener dos grupos antagonistas no brinda valor agregado a sus procesos. Además, los grupos que trabajan en propuestas de innovación de manera aislada dejan pasar de largo muchas de las ventajas y fortalezas de la organización como un todo, a partir de

las cuales se puede construir un futuro con cimientos sólidos para la empresa.

Ante esto, no queda más que entender la innovación como un proceso integral y sistémico en el que las aportaciones de todos los segmentos de la organización son necesarias. Para ello, muchas empresas de tecnología líderes en este ramo han detonado alianzas entre equipos de procesos «tradicionales» y equipos de innovación.

El reto ahora es hacer que estos equipos cuenten con el empowerment necesario para romper paradigmas sobre los que muchas grandes empresas se han constituido, y entender a la innovación como un trabajo para el bien del equipo desde el equipo, y no únicamente desde la cima de la organización.

CONTEXTO UDLAP

REPOSITORIO INSTITUCIONAL Contexto UDLAP es el repositorio institucional que divulga y difunde la investigación y/o creación artística de la comunidad académica, estudiantes, egresados y miembros del sector empresarial con los que se vincula la universidad, con la finalidad de dar a conocer investigaciones centradas en títulos innovadores enfocados a pares académicos, empleadores y la sociedad en general. Por ello se extiende una invitación para incorporar toda la producción académica a esta publicación que incluye artículos, proyectos estudiantiles, entrevistas, videos, podcast, entre otros.

Criterios a considerar: • Tome en cuenta el aviso legal* • Artículos: en formato Word, considerando de 445 a 700 palabras como máximo. Si el documento es más extenso, se enviará un resumen con estas características, y adjunto en PDF el documento completo.

• Liga de video en línea: sin límite de tiempo, únicamente se pide una presentación de las personas que aparecen, una reseña general, especificar si se trata de un video de opinión, análisis, creación artística, entrevista, etc. y finalizar con una breve conclusión.

• Video para servidor udlap: en formato mp4 o mov, y si es podcast o audio, en mp3 o wav; en ambas situaciones es necesaria una breve presentación descriptiva del contenido.

• Formato: fuente Calibri 11, justificado y con interlineado de 1.15.

• Indicar si ha aparecido en algún otro espacio de difusión y reconocer la fuente original, siempre apegado a la aprobación citada en el repositorio udlap, mencionando la fecha de publicación.

• Especificar si hay coautores y, en caso de que no formen parte de la comunidad académica udlap, agregar correo electrónico de contacto.

• Especificar alguna de las siguientes categorías: • Negocios y finanzas • Sociedad y globalización • Gestión del talento

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Innovación y tecnología Ciencia y salud Arte y cultura Responsabilidad social

Agregar la siguiente información: • Nombre completo del autor.

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• Por única ocasión se deberá añadir un breve resumen de la trayectoria profesional y académica redactado en tercera persona, de lo contrario, se empleará el de la página institucional.

Proceso de inscripción y selección: Enviar material a contexto.udlap@udlap.mx, considerando los criterios previamente establecidos. La Dirección de Conexión Universitaria se comunicará con el autor para informarle cuándo quedará público y, en su caso, revisar alguna especificación. *Aviso legal: Al participar en el proyecto, el autor declara expresamente, bajo protesta de decir verdad, que la obra es original y de su autoría y que es el titular de los derechos morales y patrimoniales de la obra o, en su caso, ha obtenido la autorización expresa y por escrito del titular de los derechos patrimoniales correspondientes para que la obra pueda ser publicada de forma libre, gratuita, pacífica y no exclusiva en el sitio: Contexto UDLAP. Para dar el crédito correspondiente, se deberá atener a los términos acordados con el titular de los derechos patrimoniales, en los casos en que el autor los haya transferido, y hacer la referencia a la publicación original correspondiente, de no ser así, el participante deberá responder en todo momento por cualquier acción de reivindicación, plagio u otra clase de reclamación que al respecto pudiera surgir, obligándose a sacar en paz y a salvo a la udlap de cualquier supuesto mencionado en el presente aviso.