1ª edição choice web 2015

EQUIPES ÁGEIS

COACHING DE PONTOS FORTES

COACHING DE EQUIPE

Coaching de Grupo e de Equipe Tendências, técnicas, diferenças e fatores de sucesso Por que grupo?

Tendências em Coaching de Equipe Abordagem por objetivos

VOLUME 13 EDIÇÃO 1 MARÇO 2015

45 Artigos

Revista Choice

Índice 12 Livros da choice O coaching para muitos Por Kat Knecht

13 Ferramentas de coaching Caminhos criativos e inovadores para avivar e renovar seu negócio de coaching Por Sandra de Freitas e Marcy Nelson-Garrison

15 Situação de rigidez Orientação especializada sobre questões críticas do coaching Por Victoria Trabosh, Craig Carr e Carol Adrienne

17 Perspectiva Coaching de Equipe em pares

choice

Carreira e felicidade

VOLUME 13 EDIÇÃO 1

Por André Barcaiu e Jaqueline Weigel

A revista do profissional de coaching

EDITOR & CEO Garry T. Schleifer - PCC, CMC

49 Artigos

19 Liderança Corporativa Equipes Ágeis Por Pam Boney

Ser coach: testemunhar o cérebro em festa

EDITOR DE GESTÃO Janet Lees

Por Mariana Portela

REVISOR Ally Gaynor

21 Feature 1 Coaching de Grupo e de Equipe

DIRETOR DE ARTE Michele Singh GERENTE DE PRODUÇÃO Jenna Burrow

Por Jennifer Bretton

DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS Garry T. Schleifer

20 Feature O coaching muda o cérebro?

CONSELHO EDITORIAL Carol Adrienne Terl-E Belf Laura Berman Fortgang Rich Fettke C. J. Hayden Dorcas Kelley Pamela Richarde Phil Sandahl Iyanla Vanzant

Por Barbara Appelbaum

25 Feature Coaching de Equipe ou de Grupo Por Jacqueline Peters

27 Feature

Escritório brasileiro: Rua Sete de Setembro, 327 - 502 Santa Cruz do Sul, RS - CEP: 96810-016 Telefone: 11 3037 7218 | 51 3902 0843

Por que grupos?

Por Cami McLean

Por Phil Sandahl

Os pontos de vista apresentados nesta edição não são necessariamente os da choice.

Todos os direitos reservados. A reprodução total ou parcial sem permissão é proibida.

29 Feature Coaching de Grupo agora Por Kathryn Michels

31 Feature Fique pronto, mire e atire Por Kathy Harman e Ann Deaton

33 Feature As tendências do Coaching de Equipe Por David Clutterbuck

35 Feature Simplificar e confiar Por Marita Fridjhon

37 Feature

50 Artigos

53 Artigos

Estudo de caso em Coaching Integrado

A boa contratação

Pelos próprios contornos

Por Derelyn e Barry Mitsch

Por Eliana Dutra

Por Mariana Portela

39 Impacto Coaching de pontos fortes para Equipes

51 Artigos Equilíbrio Por Maria Angélica Carneiro

Por Martin Galpin

54 Agenda

choice é publicada trimestralmente por $19,95 anuais por choice Magazine Inc., 2285 Lakeshore Blvd. West, Suite 807, Toronto, ON, Canada M8V 3X9.

EQUIPE BRASIL

A arte de fazer Coaching de alto nível

DIREÇÃO EXECUTIVA Jaqueline Weigel

Por Egídio Dias

TRADUÇÃO Silvia Pilagallo

55 Palavra nal

43 Notícias ICF Global 2014, entre outros

Online Março 2015

Nós estamos mudando o mundo

ATENDIMENTO Francine Hermes

DIAGRAMAÇÃO Vívian Porto Ataíde

Por Carl Dierschow

Por Niris Strachicini, Jaqueline Weigel e Abby Heverin Conecte-se em nossa rede: facebook.com/revistachoice twitter.com/revistachoicebr linkedin.com/choicebrasil

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Pensamentos da choice

Pensamentos da choice

Garry Schleifer PCC, CMC, CEO, Editor

Adoro ver como o mundo do coaching continua a evoluir e se aprofundar. Nós aqui da choice, a revista do profissional de coaching, acompanhamos essas evoluções e buscamos oferecer conteúdo de qualidade sobre os tópicos que abordamos. Algumas vezes alguns tópicos suportam serem repetidos porque tem impacto significativo, e também são importantes, na nossa profissão. O Coaching de Grupo e de Equipe é um desses tópicos.

Antes de continuar, gostaria de agradecer em especial a Jennifer Britton, da Potentials Realized, que tem sido a estrela-guia para o coaching de grupo e de equipe.

Estamos muito entusiasmados por ela ter

escrito nosso artigo de destaque e nos ter dado apoio ao chamar alguns líderes do mundo neste tópico. Obrigado, Jennifer.

Pessoalmente, acredito que esta é uma edição significativa tanto para nossos clientes como também para nós coaches e donos de negócios. Como um coach, há uma quantidade de razões importantes para o trabalho, no mínimo é o impacto exponencial que podemos ter sobre toda uma empresa ou grupo de pessoas com uma missão semelhante.

Acho que há uma outra razão que você deveria considerar sobre o coaching de grupo e/ou equipe: o potencial de lucro!

Seu negócio pode expandir de forma significativa se você oferecer esses ser-

viços junto com seu coaching individual.

A partir da perspectiva de grupo, os assinantes e colaboradores da Revista choice nos ajudam a produzir uma edição digital de alta qualidade com alcance global que continua a ser inigualável como fonte imparcial de informação e educação sobre o coaching. Muito obrigado a todos que escreveram para choice no passado, e estamos ansiosos para trabalhar com aqueles que ainda vão escrever.

Sem mais delongas, aproveite nossa edição sobre coaching de grupo e de equipe!

Boa leitura!

Janet Lees, B. Journ.

Editora

Sempre me surpreendo quando faço a edição de cada choice, pela dimensão e amplitude dos artigos que somos capazes de apresentar. Essa variedade é especialmente evidente nesta edição da choice, que combina dois tópicos que abrangemos no passado, oferecendo novas perspectivas, ideias e aprendizado de uma forma nova e única.

Nossa autora do artigo de destaque, Jennifer Britton, explora as diferenças entre coaching de grupo e de equipe e pergunta sobre o que o futuro espera nesses campos excitantes do coaching. A seguir, Jacqueline Peters observa a importância das relações no coaching de grupo e de equipe. No terceiro artigo,

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Cami McLaren examina como o coaching de grupo pode nos levar ao nível seguinte, perguntando, “Podemos causar transformações em uma relação de coaching com mais de uma pessoa por vez? “Sua resposta é enfática “Sim!” Com essa transformação em mente, Kathryn Michels simplesmente explica como é fácil começar a prática do coaching de grupo.

Em seguida, Kathy Harman e Ann Deaton lidam com o coaching de equipe com uma abordagem por objetivo. O artigo de David Clutterbuck explora as últimas tendências do coaching de equipe, fazendo uma declaração provocativa de que “coaching de equipe é onde o coaching executivo estava há 15 anos atrás’’.

Marita Fridjhon acompanha isso com uma exploração de pensamento provocador de como as equipes podem evoluir para “as próximas versões melhores delas mesmas.” E completando nossas reportagens, DJ e Barry Mitsch apresentam um estudo de caso onde agentes de mudança somados ao coaching de grupo e de equipe aceleraram a mudança e o engajamento.

Em nossas colunas, Pam Boney escreve sobre equipes ágeis em “liderança corporativa”, Martin Galpin explora pontos fortes do coaching para equipes em “impacto”, e Phil Sandahl vira do avesso o coaching de equipe em Perspectiva.

Boa leitura!

Jaqueline Weigel Diretora executiva da choice Brasil

Esta é a primeira edição do ano. A revista choice tem 11 anos de publicação internacional e dois anos de publicação em português. Ficamos felizes em saber da importância que este canal vem tomando no segmento de coaching brasileiro. Os melhores caches do Brasil estão ou estiveram nas edições publicadas. Pessoas sérias, comprometidas com o trabalho de alto nível, estudiosos, gigantes do coaching no mundo e no Brasil nos ajudam a trazer um pouco de conhecimento, discussão e aprendizado através deste canal.

Coaching de Equipe já foi tema da choice no passado, mas como todo bom tema, retorna com força total, já que esta é uma

das tendências mundiais de 2015: que o coaching se expanda para grupos e equipes. Fazer Coaching de Equipe ou de Grupo exige habilidades especiais do coach. Confira a matéria.

Nos artigos locais, um dos destaques da edição de março é a entrevista com Andre Barcaui, coach executivo, professor e doutor em administração, pesquisador do tema Felicidade no Trabalho. Em uma conversa interessante com a choice, Andre mostra como coaches podem atuar neste tema de forma efetiva. Ainda nesta edição, "A boa contratação rompe as barreiras da resistência", por Eliana Dutra - MCC, "Pelos próprios contornos", "A ascensão meteórica da “autoajuda Na-

mastê", NGL e Felipelli, "A arte de fazer Coaching em alto nível" por Egidio Dias e "Uma vida plena de realizações", por Angélica Carneiro, Ecosocial.

Boa leitura!

Colaboradores Departamentos Carol Adrienne

Kat Knecht

Phillip Sandahl

Marita Fridjhon

PHD, é autora internacionalmente reconhecida, conselheira intuitiva e coach pessoal, cujos livros já foram traduzidos para mais de 15 idiomas. Atuando como mestre em numerologia, líder de workshop, e coach pessoal, já ajudou milhares de pessoas a eliminar seus paradigmas negativos, lhes oferecendo ferramentas para construir a vida que eles desejam ter. carol22@sonic.net www.caroladrienne.com

CPCC, PCC, é coach de relacionamentos, encontros e amor. Junto com seu marido, Curtis, é co-fundadora da Relationship Coaching Connection. Seu programa, The Art and Science Romance, ajuda centenas de mulheres a encontrar a vida romântica que desejam. O Círculo de Coaching semanal que ela coordena, ajuda mulheres a melhorar o relacionamento que elas já possuem, encontrarem o amor de suas vidas através do aprendizado de como praticar amor próprio e como usar seu poder pessoal de forma positiva. kat@relationshipcoaching.com www.relationshipcoaching.com

MCC, co-fundador da Coaching de Equipe Internacional (TCI), é coach / consultor reconhecido internacionalmente, treinador e autor. Phil treinou mais de 1200 coaches de equipes em 46 países – treinamento que também dá certicado a coaches no uso do conjunto de ferramentas de quatro avaliações da Team Diagnostic. A Team Diagnostic é usada por mais de 1000 equipes pelo mundo e em 22 idiomas.

Phil trabalhou com equipes na América do Norte, Europa e Ásia. Ele é também co-autor do CoActive Coaching: Changing Business, Transforming Lives.

MSW, PCC, CPCC, ORSCC, é co-proprietária e CEO da CRR Global, e criadora do ORSC, um programa de treinamento de coach credenciado pela ICF. Ela é consultora de várias organizações, e mentora de um grande número de prossionais no campo da Inteligência de Sistemas de Relacionamentos. Ela também elabora currículos e opera programas de treinamento para coaches, executivos e equipes. Marita é mentora internacional da prática de coaching para indivíduo, parcerias e equipes. marita@crrglobal.com www.crrglobal.com

phillip@teamcoachinginternational.com www.teamcoachinginternational.com

Khaty Harman

Carl Dierschow ACC, é um coach de pequenos negócios do Small Fish Business Coaching. Trabalha com proprietários de pequenas empresas que buscam transições signicativas para melhorar os resultados dos negócios.. Foi co-fundador Hewlett-Packard Coaching Network, comunidade mundial de prática de coaching. Seu blog, The Values Based Business, rapidamente ganha reconhecimento pelo suporte que oferece às empresas que tem como base fundamentos poderosos baseados em valores profundos. carl.dierschow@smallsh.us www.smallsh.us

Craig Carr PCC, CPCC, tem atuado como terapeuta, Doutor em Medicina Chinesa e membro sênior no Coaches Training Institute. Sua vasta clientela de coaching pessoal inclui empreendedores, investidores, executivos, coaches e artistas.

Ele é co-autor de The New Client Guidebook to Professional Coaching e Danger, Sex and Magic: Life Beyond the Forbidden and Taboo. craigcarr@dsmlifetrainings www.dangersexmagic.com

Sandra de Freitas É coach em tecnologia de ponta, palestrante, treinadora e expert em tecnologia da internet.

Ela é fundadora da Tech Coach For Coaches e autora de Does this Blogsite Make my Walt Look Fat? www.wordpressblogsites.com

Victoria Trabosh É coach executiva, palestrante internacional e autora do livro Dead Rita’s Wisdom. É coantriã do programa de áudio semanal, Smart Women Talk Radio. Além de atuar em coaching e fazer palestras, ela co-fundou a Itafari Foundation, em 2005 - organização sem ns lucrativos para mudar e dar suporte ao país de Rwanda. Em 2006, teve a honra de palestrar nas Nações Unidas.

Vicky@victoriatrabosch.com

Marcy Nelson-Garrison MA, LP, CPCC, atua desenvolvendo produtos e é fundadora do Coaching Toys, uma loja online de brinquedos e ferramentas criativas para desenvolvimento pessoal. Marcy ajuda conselheiros, consultores e coaches a alavancar sua própria criatividade visando impacto e benefícios maiores. Seus produtos incluem: Q? Basics, OpenEnded Questions for Coaching Mastery; The Produc Planner; e Passion to Product. marcy@coachingtoys.com www.ProductMentorCoaching.com

Colunas Pam Boney MA, PCC, MTT, é coach de executive senior e autora de produtos inovadores desen-volvidos pela Tilt 365 Inc. Tilt 365 é uma nova teoria sobre a ciência de inuência positiva e uxo criativo.

Pam é uma pensadora provoca-dora e coloca uma nova abordagem para a elaboração de coaching de empreendimento que representa em escala as massas de forma fácil e rápida. pam@tilt365.com www.tilt365.com

Martin Galpin Msc, CPsychol, AFBPsS, é diretor e psicólogo de empresa na Work Positive, uma consultoria com sede no Reino Unido. Martin é um especialista de desenvolvimento e engajamento de funcionário, ajuda pessoas e organizações a alcançarem o seu melhor aplicando a psicologia positiva. No ano passado ele co-desenvolveu as cartas de pontos fortes 'At my best' para usar em coaching, facilitação e educação. mgalpin@workpositive.com www.workpositive.com

Reportagens Jennifer Britton MES, CPT, PCC, CPCC, BCC, é autora do Effective Group Coaching e From One to Many: Best Practices for Team and Group Coaching.

Uma elaboradora de programa premiada, Jennifer é a fundadora do Potentials Realized, com foco em liderança e grupo de trabalho. Sua série de programas CCE Group Coaching Essentials aprovada pela ICF dá suporte a centenas de coaches para aprofundarem suas habilidades em coaching de equipe e de grupo. Jenn é antriã do Teams365 e Group Coaching Ins and Outs. blogs.info@potentialsrealized.com

David Clutterbuck PhD, é uma autoridade international em liderança e diálogo de desenvolvimento, e é o número dois entre os coaches top do Reino Unido. É professor convidado do Mentoring and Coaching Research Group, Shefeld Hallam University (MCRG), na faculdade de aconselhamento e coaching da Oxford e na York St. John. É co-fundador do European Mentoring Centre e ajudou a conduzir sua evolução no European Mentoring and Coaching Council. É palestrante em aconselhamento e coaching nas universidades e conferências pelo mundo. david@davidclutterbuckpartnership.com

MCC, CCM, CSM, uniu seu treinamento de coaching de liderança com seu sucesso e experiência na carreira como orientadora da equipe na Abordagem de Coaching de Equipe PRISM. Atualmente usa a abordagem para ser coach de equipes técnicas e de negócios para que descubram seus próprios caminhos para alto desempenho. É autora de PRISM Teams: Coaching Prolic, Radically Innovative SelfManaged Teams. kharman@realresults.us.com www.realresults.us.com

Cami McLaren JD, CPC, PCC, é coach de advogados para guiar novos caminhos para operarem suas práticas.

Como advogada atuando por 16 anos, é apaixonada em dar assistência para outros advogados para criarem vidas produtivas, equilibradas e plenas. Apresenta workshops com tópicos em comunicação, conança, responsabilidade e gestão de tempo. É co-autora de Coaching for Attorneys: Improving Productivity and Achieving Balance. cami@mclarencoaching.com www.mclarencoaching.com

Kathryn Michels

PhD, PCC é uma coach de equipe e de liderança. É coach especializada em indivíduos, equipes e grupos com vivência em crescimento e mudança signicativa. Têm facilitado grupos de coaching e desenvolvimento de liderança para a Escola de Negócios VCU, e no Programa de Coaching Executivo da Universidade de Teaxas.

MCC, NLP, é fundadora e CEO da Core Alignment Coaching and Emotional Wisdom Training. É autora de best-seller, oradora motivacional, e internacionalmente reconhecida com a coach dos coaches, com clientes em 13 países. Usando os parâmetros de assessoria tradicional, aconselhamento e psicologia, ela aplicou Programação de Neuro-Linguística e coaching de vida em cinco etapas de sucesso para manifestar milagres todos os dias. Suas etapas estão incluídas em best-sellers com especialistas em movimentos de auto-ajuda, como Deepak Chopra, Wayne Dyer e Jack Caneld.

ann@wecanbounce.com www.wecanbounce.com

corealignment@gmail.com http:katemichels.com

Ann Deaton

Colaboradores

Livros da choice

Darelyn DJ Mitsch

Barry F. Mitsch

MCC, é co-fundadora e presidente do Grupo de Pesquisa Pyramid, uma empresa de coaching corporativo fundada em 1994. Criou o programa Team Advantage™ enquanto trabalhava com os clientes corporativos no nal dos anos 1990 e foi destacada entre os 100 Top da PharmaVoice Magazine em 2013. Também é fundadora do The Healthcare Coaching Institute (HCI) que atende a uma necessidade crescente de preparar coaches para trabalharem com líderes no negócio caótico da saúde. dj@pyramidresource.com

ACC, MSPH, é co-fundador e vice presidente do Grupo de Pesquisa Pyramid. Tem mais de 25 anos de experiência em elaborar e entregar programas inovadores de treinamento através de aulas em classes e plataformas de aprendizagem à distância. Junto com DJ Mitsch, ele é co-autor de “Team Advantage: the complete coaching guide for team transformation,” publicado pela Wiley Publishing Company. Barry é especializado em prossionais técnicos de coaching e empresários, também é facilitador de workshops de certicação Team Advantage para treinadores e coaches corporativos. É instrutor adjunto na Poole College of Management na Carolina do Norte, trabalhando com executivos MBA e estudantes internacionais.

Jacqueline Peters CHRP, PCC, tem uma educação extensiva e mais de 20 anos de experiência como uma especialista ecaz de organizações e liderança. É coach de equipes e líderes para maximizar o impacto e resultado focado na responsabilidade e ação. É autora de numerosos artigos e de dois livros sobre ecácia de equipes. Atualmente Jacqueline está terminando seu terceiro livro 'High Performance Relationships: The Heart and Science Behind Success Business and Life.' highperformancerelationship.com

barry@pyramidresource.com

O Coaching para muitos Seu guia para o Coaching de Grupo e de Equipe Por Kat Knecht - CPCC, PCC No meu negócio de coaching eu trabalho tanto com o coaching de grupo como com o de equipe, então eu sei que há uma diferença entre os dois, e ainda assim também há semelhanças. Meu interesse nesse tópico da edição da choice vai além de escrever esta resenha. Estou sempre procurando formas de reforçar este aspecto no meu trabalho de coaching, então ler sobre o tópico é uma atividade constante.

Embora eu tenha muitos livros sobre as duas formas de coaching, quando procurava pelo livro perfeito para fazer uma resenha fiquei encantada ao encontrar um livro que abordava as duas formas! (nota do editor: Acontece que o livro que Kat escolheu foi escrito pela autora do artigo de destaque nesta edição da choice – uma escolha não planejada, mas apropriada!).

Jennifer Britton, a autora de From One To Many: Best Practices for Team and Group Coaching, leva o leitor ao ponderoso e complexo território do coaching para muitos, o que signica ser coach de um grupo ou de uma equipe de indivíduos.

Este coaching tem como foco sua entidade invisível que é criada quando dois ou mais se juntam para um propósito em comum.

Ela coloca isso em três partes: Primeira parte: ela começa pisando na diferença crítica entre coaching de grupo (onde a principal relação entre os participantes está no coching de grupo, que tem um tópico em comum ou uma área de foco onde cada membro individual está comprometido com a aprendizagem e o crescimento) e o coaching de equipe (onde os membros da equipe tem relações, papeis hierárquicos e atividades que vão bem além das sessões de coaching, que se unem em uma organização com um projeto e objetivo específico para realizar).

Ela segue descrevendo as semelhanças

e as diferenças entre estes os dois contextos onde “muitos” vão usar o coaching. Ela dá uma espreitada pelas tipos de questões espinhosas que podem surgir e algumas estratégias para ser um coach eficaz através dessas complexidades.

Ela termina esta parte do livro com o que talvez seja o ponto mais importante de todos: para fazer este trabalho, precisamos ter as competências e habilidades do coaching essencial e sermos capazes de usá-las com mais de uma pessoa. Ele ultrapassa as competências essenciais da ICF de um jeito que até mesmo o coach mais experiente se beneficiaria em ler novamente.

Segunda parte: Na segunda parte do livro, Britton aponta direto no centro deste tópico engajando com as questões principais: Qual é o fundamento no qual elaboramos e construímos nosso coaching de grupo e de equipe? Quais são as melhores práticas para elaborar programas? O que funciona pessoalmente e o que é diferente na realidade virtual? O que cria conexão e promove engajamento com os membros? Como sei quando é o fim e a hora de terminar? Quais são algumas boas formas de dizer adeus?

No final, você vai saber exatamente como elaborar um programa bem como todos as formas diferentes que podem parecer.

A autora leva você através de um processo para coaching de grupo e depois de novo para coaching de equipe – a partir de um pré-programa para primeira sessão e sessões contínuas, sessão final e até o acompanhamento.

Como um bônus adicional, ela descreve claramente que as habilidades necessárias com os “muitos” são eficazes e executam a tarefa. Ela não teme as questões espinhosas ou até mesmo o fracasso, mas nos dá grande insight em cada uma destas áreas.

Terceira parte: Esta parte expande nossa visão do mundo do coaching de grupo e

de equipe – como podemos desenvolver nossa capacidade para fazer este trabalho em grandes organizações para criar culturas produtivas e positivas, liderança forte e coaches altamente treinados trabalhando juntos para “perdurar”.

Ela descreve o impacto da mudança de cultura nos negócios usando aconselhamento, gestão e coaching em pares.

Depois ela espreita pelo território do desenvolvimento de liderança, co-facilitação e tendências atuais em coaching de grupo e de equipe.

Quando tiver terminado, você saberá como é estar informado, entretido, realizado e guiado através do território do coaching de grupo e de equipe por uma autora magistral. Vale ressaltar o comprometimento.

Um dos meus complementos favoritos para este livro é o jeito muito coach de Britton adicionar questões para considerar no fim de cada capítulo. Ela também caminha pela importância do trabalho em grupo neste livro. Salpicados aqui e ali, o livro possui insights de outros especialistas que ela chama de “Voices From The Field” (Vozes da Área de Mercado).

Parece apropriado que Britton incluiria isso já que a aposta no livro é um grupo trazer a sabedoria que possivelmente o indíviduo não teria por ele mesmo.

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Ferramentas de coaching

Ferramentas de coaching

Caminhos criativos e inovadores para avivar e renovar seu negócio de coaching Novidades para 2015

Por Sandra Freitas

Photofy Não há dúvidas que você vê imagens no Facebook, Twitter e Instagram com grandes citações, propagandas e dizeres engraçados. E você adora e compartilha elas, e se pergunta como pode você mesmo fazer as suas.

Existe um grande aplicativo para usuários de iPhone e Android que criam rapidamente imagens compartilháveis de alta qualidade, fácil e sem custos (ou $0,99 para remover as marcas d'água – vale a pena!). É o Photofy e ele vem com muitos recursos que até ajuda um editor de fotos iniciante parecer um profissional.

O Photofy vem com mais de 90 fontes, 30 filtros de foto, molduras, e muitos efeitos de foto para você editar suas próprias imagens. Se você não gosta de pegar ou usar suas próprias fotos, você pode usar qualquer uma do fundo de estoque de arte do Photofy, e há toneladas que são maravilhosas para você escolher entre 26 categorias diferentes. Também existem fundos que são pagos e que você pode comprar por um bom preço através dos parceiros artistas talentosos.

Se você se acha criativo, pode usar o recurso de colagem para criar uma imagem compartilhável ainda mais impactante.

Use o aplicativo para você postar suas citações preferidas, conselhos, recursos, mensagem de datas comemorativas, testemunhos, e para promover produtos e serviços.

Uma vez que sua imagem está pronta ela pode ser compartilhada nas plataformas de mídia social popular como Instagram,

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Facebook, Twitter, Pinterest, Google+, Flickr e Tumblr! Você também pode enviar sua criação como mensagem de texto ou como cartão eletrônico.

Saiba mais acessando Photfy.com ou faça o download do aplicativo no seu aparelho de iPhone, Android ou iPad.

Programa de criação para produto de seis dígitos Por Marcy Nelson-Garrison Se você quiser produtos e presença online fortes que criam credibilidade e gerem renda, você precisa falar com Kathleen Gage. Kathleen é uma respeitada marqueteira da internet, professora e especialista em produto de informação. Ela colocou sua vasta experiência online em um pacote chamado Programa de Criação para Produtos de Seis Dígitos (Six Figure Product Creation Program), um poderoso curso para estudo em casa. Durante o programa ela defende o valor do fornecimento em excesso e certamente age de acordo com seu discurso.

O treinamento vai além de como criar ebooks, audios, vídeos, webinars, cursos de multi-mídia e sites de adesão, o que já é muito. Você também consegue grandes estratégias de marketing e ‘como fazer' , ferramentas de produtividade e responsabilidade e uma grande quantidade de recursos. Cada módulo (são cinco) inclui um vídeo, uma versão só de audio, um PDF dos slides, um audio de perguntas e respostas, e transcrições.

O treinamento de marketing e os exemplos reais de vida que Kathleen fornece

são valiosos. Muitas pessoas criam alguma coisa mas não sabem como colocá-la no mundo – Kathleen sabe como e fez isso várias vezes. Se esta área é de seu interesse, este é o programa para você ter. Você realmente não vai precisar de mais nada – está tudo aqui.

Carbonite Por Sandra de Freitas Você tem backup dos arquivos do seu computador? Se acontecer um acidente com seu computador ou ele for roubado, você tem acesso aos arquivos do seu cliente, arquivos de projetos, artigos e relatórios financeiros? Proteja e faça backup de seus arquivos com a Carbonite. É seguro, acessível e faz o backup contínuo de documentos modificados e novos, arquivos de negócios e mais para sua conta online. Você pode então acessar seus arquivos de qualquer aparelho com acesso à internet.

O melhor plano de backup: se você está trocando seu laptop por um melhor, você pode fazer um backup do seu laptop antigo com a Carbonite e usar ele como um sistema de arquivamento. Novamente, você pode acessar esses arquivos a partir de sua conta online da Carbonite.

Você pode também fazer o download de todos esses arquivos da sua conta online da Carbonite para seu laptop novo.

Você trabalha com uma equipe? Sua equipe também pode se conectar sua conta online da Carbonite e ter acesso aos arquivos de projeto.

Por Marcy Nelson-Garrison

At my best Strengths Cards O coaching é todo relacionado a trazer à tona o melhor de nossos clientes. Uma das perguntas mais poderosas que podemos fazer é “Quem é você quando está no seu melhor?”. Esta pergunta mostra os pontos fortes. O simples ato de identificar e cultivar pontos fortes muda o foco da falta e défict para ação capacitada e sucesso significativo. É por isso que adoro essa nova plataforma de cartas, At my best® Strengths Cards. A plataforma com 48 cartas dá a você um caminho rápido e fácil para começar a identificar e explorar pontos fortes com seu cliente. De um lado estão as palavras de pontos fortes e do outro lado estão as imagens. Gosto do fato de você poder explorar pontos fortes através de imagens. As figuras contam uma história, e explorando o ponto forte através da imagem, você golpeia a conversa abertamente. Com o combinado da imagem e da palavra é como ter duas plataformas em uma só.

A plataforma pode ser usada de várias formas: para reflexão pessoal, como uma carta ordenada com os clientes, como uma ferramenta de feedback 360, e como

um exercício para identificar os pontos fortes de uma equipe. Os criadores da plataforma incluem várias ideias na plataforma e também oferecem um link de website onde você pode conseguir mais ideias.

aprendizado que entrelaça estímulo, informação, visualizações guiadas e exercícios diários. Na primeira parte, o ouvinte é convidado a entrar no jardim das possibilidades, encontrar o Campeão.

Interno e começar a cultivar a relação.

Definitivamente isto é uma das ferramentas mais necessária para sua caixa de ferramentas. Deixo você com a poderosa pergunta que esta plataforma evoca: “Quem é você quando está no seu melhor?”

Na segunda parte, você consegue encontrar a sra. Dúvida/Medo e aprende um processo poderoso para equilibrar os dois arquétipos para ter uma flexibilidade e insight maior no momento de lidar com os desafios da vida. A parte três introduz três ferramentas poderosas e encoraja uma prática contínua para aumentar seu acesso a esse aliado incrível. Pode-se sentir a sabedoria, convicção e paixão da Dra. Olk através deste programa conforme ela cria o espaço para o ouvinte fazer um trabalho poderoso.

Activating Your Inner Champion Por Marcy Nelson-Garrison O quanto você está conectado com aquela voz estável, otimista, poderosa que há dentro de você que sabe que você pode fazer o que você determinar em sua mente? A Dra. Mary Olk se refere a esse aliado poderoso como o Campeão Interno. Todos sabemos que quando em depressão, passando por mudança difícil na vida ou dando um salto corajoso, conversas chatas e preocupação tendem

a expulsar o positivo. Adoro o fato da Dra. Olk ter criado um programa que nos ajuda a acionar a voz do nosso Campeão Interno.

Activitating Your Inner Champion é um audio em três partes de programa de

Como coaches, somos com frequência a voz do Campeão Interno para nossos clientes enquanto eles aprendem a encontrar aquela voz dentro deles mesmos. Uma vez que conseguem, muito mais será possível para eles. A possi-

bilidade de compartilhar este programa com eles é um grande presente.

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Situações de rigidez

Situações de rigidez

Conselhos de especialistas em assuntos críticos de coaching ‘‘Como posso ser coach de uma equipe bem como de seu líder?’’

A situação: “Há seis meses de trabalho com o líder de uma equipe e estou sendo solicitado para ser o coach da equipe dele também. A impressão é que a equipe precisa de um suporte real. Sobre o que devo ter consciência e no que devo focar? É uma organização recente da qual fui parceiro. Eles estão simplesmente aprendendo tudo sobre o que é o coaching e espero ter muitos engajamentos aqui.”

Por Victoria Trabosh Esta pode ser uma oportunidade excelente ou um disastre absoluto. (Esta é a boa notícia!) Três pontos vão dar o tom para trabalhar a equipe e o líder: 1. O Líder 2. O Líder 3. O Líder Como coach executiva trabalhei absolutamente nos dois lados da equipe.

Algumas vezes eu ganho, algumas vezes eu aprendo. E o que aprendi é que eu posso ter os ouvidos do líder e os ouvidos da equipe, mas a disfunção da equipe não é relacionada a própria equipe. Está relacionada à capacidade do líder de escutar a verdade, i.e., há um problema e no fim, o líder tem consciência mas está pouco disposto para assumir a responsabilidade final.

Aqui estão minhas sugestões (e eu não iria em frente trabalhando com a equipe a não ser que estes objetivos sejam cumpridos): 1. Fazer o líder de equipe concluir uma avaliação 360; 2. Rever a avaliação com ele e garantir que ele está disposto a observar os problemas que surgem e a tomar medidas para o caminho correto; 3. O líder ter uma relação de confiança com a equipe e não ter medo de levantar os problemas verdadeiros, sejam eles quais forem.

Tenho sucesso nesses engajamentos

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conclusões.

quando estou trabalhando com líder de alto nível de inteligência emocional; uma capacidade que me permite garantir confidencialidade nos dois campos; e tenho as habilidades necessárias para me manter objetivo ainda que tenha muitas opiniões sobre o que estou vendo e escutando.

Este é o maior coaching que você pode realizar porque a maré cheia é para todos!

Você está ‘no curso da maré' porque pode influenciar a empresa em um nível mais profundo e significativo trabalhando para que todas as partes falem a mesma linguagem enquanto foca nos verdadeiros problemas e objetivos.

As armadilhas? Agendas escondidas, ingenuidade de sua parte de que todos querem jogar com lealdade, falta de clareza antes de começar a solucionar os problemas, fracasso para conseguir consenso no plano de ação, falta de dar seguimento por parte do líder ou da equipe, e um contrato de pouco tempo para se realizar tudo isso.

Sua capacidade para resolver os maiores problemas deles permitirá que você se mantenha engajado e continue a ser um parceiro confiável e valorizado. O melhor caminho para ensinar o poder do coaching a um cliente novo é demonstrar o poder do SEU coaching. Certifique-se de que você utiliza seus recursos, usa avaliações que podem fazer uma parte do trabalho para você, e tenha contato regularmente com seus clientes (todos eles), deixando claro, que irá atingir os objetivos deles trazendo soluções que são valiosas para eles. Se o líder permitir que você controle o tom do trabalho e garanta a confidencialidade, você pode ter grande sucesso. (É sempre relacionado ao líder).

Por Carol Adrienne Seu primeiro trabalho é estabelecer o relacionamento, a credibilidade e a confiança. Os membros da equipe provavelmente estão pensando que você

O Condutor também é dependente de fatos e dados, mas tende a dirigir o curso das coisas com plena atividade. Agentes de “resultados”, eles querem provas antes de tomarem decisões de negócios.

Eles também aproveitam o fato de deterem uma situação, encorajarem outros a enxergarem coisas em seus caminhos, podendo assim desafiar a autoridade do coach em alguns momentos (especialmente se aborrecidos por um processo muito lento).

foi contratado para “consertar eles”.

Enfatize que você está lá somente para facilitar qualquer problema que eles escolherem.

Uma agenda resumida coloca você no comando. Mantenha de forma simples, i.e.: introduções, estilos sociais, e o trabalho em conjunto. Se possível, deixe que eles façam uma introdução de 30 segundos com uma mini descrição do trabalho. Apresente a ideia de que trabalhar em conjunto ajuda a reconhecer os pontos fortes individuais, pontos de vista, e estilo. As pessoas que respeitam as contribuições dos outros são mais propensas a serem produtivas. Se a equipe não é consciente da tipologia social comum de ser Amável, Analítico, Condutor e Expressivo, dê uma definição de trinta segundos para que todos tenham esse conhecimento.

Por exemplo, ser Amável é relacionado ao emocional do invíduo, guiado amplamente pelo que ele sente. Uma vez que são altamente sensíveis aos outros, e extremamente bons ouvintes, eles podem ser habilidosos em articular dinâmica de grupo.

O Analítico, orientado pelo racional e pela comprovação, é rápido em procurar brechas num plano. Como coletores de dados, são excelente fonte de história, mas tendem a demorar para chegar às

O Expressivo é uma pessoa emotiva que sempre atua pela força de uma crença.

Tende a ser impulsivo e imprevisível, o seu input pode parecer perturbador.

Entretanto, os tipos Expressivos são com frequência valorizados por serem inovadores.

Como quebradores de gelo podem ser divertidos e também instrutivos quando deixam que os próprios membros do grupo selecionem seus tipos dando a eles atribuições. (Você pode não ter todos os tipos, o que acaba sendo uma informação útil). Peça que cada grupo traga um plano em resposta à notícia de que alienígenas de outra galáxia vão invadir Washington, D.C. Os planos variados podem ser ilustrações hilárias de como o tipo de estilo causa impacto em uma equipe.

Além de estilos sociais, explore outras diferenciações que causam impacto na coesão da equipe. São problemas geracionais? Confrontos entre Baby Boomers (população entre 45 e 65 anos), Gen Xers, Milennials (geração Y)? Essa equipe é nova? Quais são os problemas?

Eles estabelecem objetivos ou recebem ordens? Ajude a equipe a realizar um “objetivo bem formado” (alguma coisa tangível, possível e mensurável), e você tem grande probabilidade de ser novamente convidado!

Por Craig Carr Parabenizo você por desenvolver um

bom trabalho com seu cliente e conseguir um contrato de equipe com muito potencial ascendente e a longo prazo.

Eu não tenho certeza se você vai continuar o coaching individual com o líder, então vou abordar algumas considerações para caso você continue ou não. A primeira coisa - e talvez você já tenha feito – dar um passo atrás e avaliar não somente o que vem pela frente mas também como chegar lá.

Por exemplo, se você não for continuar com o coaching individual com o líder, qual é uma boa razão para que não continue? Reflita sobre se colocar a atenção na equipe pode distrair a atenção de outro núcleo – ou talvez ser assustador – o avanço que estava iminente para seu cliente. O quero dizer é, tenha certeza de que não está sendo manipulado porque o coaching está muito aquecido!

Colocando essa possibilidade aparte, se por outro lado você continuar o coaching individual com o líder, há algumas armadilhas e ciladas que você deve atravessar. Primeiro, você terá que justificar a relação de elite que você tem com o líder. Quando o pressuposto fica confuso para a equipe – e pode ficar caso problemas aconteçam – os membros podem começar a ver os dois em coluio com uma agenda escondida. Os lados são formados, a segurança se perde, e aumenta o risco de uma grande queda.

Se você pode administrar isso, a solução é oferecer tempo individual com cada membro da equipe. Cetifique-se de realizar alguns focus de equipe sobre aspectos de transparência, e converse sobre tendências sociais que os membros estão sentindo ou você está tocando.

das forças que existem nas famílias, organizações e equipes. Fundamentalmente, é somente desejado o resultado e a razão da presença do coach, o que é diferente.

Vou dar uns exemplos e um recurso que você pode verificar no Whittington's, Systemic Coaching and Constellation.

Para estabelecer um começo forte, é importante honrar a história do grupo.

Como eles percebem a história deles?

Isto é, quem chegou primeiro (ele não tem que estar lá agora), quem chegou em segundo, etc.; quem são os heróis que estiveram lá; quem foi expulso ou esquecido; quais foram os eventos principais que moldaram quem eles são nesse sistema agora chamado de “nossa equipe”?

Independente do quanto profundo você vá, o resultado que você procura é que cada membro sinta que pertence a equipe, entenda como ele se enquadra nela e compreenda por que está lá.

Tenha em mente que você também deve ter clareza do por quê está lá, e saiba que você é a última pessoa a se juntar a equipe e sendo assim a menos confiável. É simplesmente assim que funciona um sistema de dinâmica por isso não se envolva no que não é seu. A seu tempo vai saber como ganhar confiança mais rápido e saber usar o poder que lhe foi consagrado como um estranho.

Até lá, vá devagar, seja paciente e demonstre grande respeito pelo convite para participar da caixa de areia deles!

Quando se trata do coaching para equipes ou grupos, sou um grande fã de que os membros aprendam um vocabulário que descreve as dinâmicas que fazem a equipe deles um 'sistema'. Eles aprendem que nenhum grupo está livre

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Perspectiva

Perspectiva

Coaching de Equipe em pares O desafio e a arte de dançar com dois coaches Por Phil Sandahl Uma história verdadeira: Minha colega e eu estávamos trabalhando com uma equipe senior de gestão em uma conhecida empresa de tecnologia. Era uma tarde do primeiro dia de uma sessão de dois dias. A equipe estava engajada em uma conversa importante sobre as baixas pontuações em relação a Confiança e Responsabilidade – exceto por dois membros da equipe que claramente não estavam levando a sério a conversa. Na verdade eles estavam criando uma distração – no mínimo na mente – uma distração que estava minando o esforço da equipe.

Eu mesmo pude perceber que estava perdendo a paciência e já tinha dado um zero a um dos dois descompromissados.

Minha voz estava se acentuando. Eu estava sendo atraído. O comportamento deste membro da equipe foi o princípio da falta de responsabilidade que contaminava a equipe, a meu ver. Felizmente, minha colega, meu co-coach, teve presença de espírito de enxergar isso como um problema para a equipe como um todo, não somente sobre uma ou duas ações de membros da equipe.

Ela tocou no tema da minha pergunta sobre responsabilidade e levou para a equipe. Foi feito com habilidade e reengajou a equipe no tópico. Havia um alívio no ar. No intervalo conversamos sobre isso e sobre meu agradecimento pelo convite.

Esta experiência ilustra um dos benefícios principais do coaching de equipe em pares: a corda de segurança quando um dos coaches se perde.

Equipes são complexas, multi-dimensionais, frequentemente caóticas, periodicamente emocionais e em constante mudança. O coaching com equipes é enormemente gratificante e emocionante, e quando o tamanho da equipe chega a 10 ou 12 membros há vantagens enormes para dois coaches trabalharem lado a lado.

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Quais são meus pontos fortes? (em estilo, em experiência, em conteúdo); Onde fico entalado. Todos nós ficamos entalados. Qual é seu lugar de omissão?; O que preciso de você para nossa parceria, especialmente o que preciso de você quando eu estou entalado; O que você pode contar comigo para a parceria.

Além disso: Dê uma olhada nas premissas que você tem sobre cada um, sobre a parceria e sobre a equipe. Esta é uma oportunidade de trazer à tona premissas subjacentes e checá-las. Premissas não expressadas faz com que a gente tropece na dança.

O valor do co-coaching O co-coaching tem benefícios óbvios, e alguns deles são menos óbvios. Com cocoaches você tem dois conjuntos de ouvidos e olhos. Cada um responde de forma diferente e vê coisas diferentes, você trilha o caminho de forma diferente.

A equipe se beneficia pela variedade disponível com dois coaches. Os coaches se beneficiam por aprenderem um com o outro. O co-coaching é mais do que a soma das partes individuais.

A melhor hipótese o co-coaching é um esforço de 200% - 100% para cada parceiro, não 50%-50%. É um comprometimento total de ambos os coaches com a equipe, em primeiro lugar, e com a parceria. Isso é mais do que simplesmente a relação: primeiro eu, depois você. É um esforço perfeito que maximiza os pontos fortes de cada parceiro em benefício de uma equipe.

Também é diferente de co-direcionar um curso de treinamento junto. No ambiente de treinamento você e seu parceiro tem uma agenda; você tem um conteúdo a

comunicar. Num modelo de coaching, o cliente tem uma agenda, e nesse caso o cliente é a equipe. O resultado é uma equipe mais forte e mais eficaz. Esta é a agenda da equipe. Seu planejamento para a sessão de coaching é um exercício útil que você talvez precise abandonar em face às necessidades da equipe no momento. Na verdade, a piada é “O que os coaches fazem na hora do almoço?

Replanejam a tarde’’.

Outro benefício chave de co-coaching é o exemplo que você é para a equipe. Você é o modelo de uma grande equipe em ação.

Você demonstra confiança e respeito mútuo, comunicação eficaz, o valor dos estilos diversos, responsabilidade para trabalhar com a equipe, e muito mais.

Tenha acordos sobre dar e receber feedback. Todos queremos melhorar como coaches de equipe. No mínimo essa é a minha premissa. O melhor insight virá de um colega profissional treinado. Todos nós sabemos isso, e ainda assim algumas vezes o feedback é estranho. Seja específico sobre o que você quer como feedback, e chegue a um acordo sobre o melhor momento para o feedback.

Algumas parcerias discutem e concordam com sinais que um dá ao outro. Uma palavra ou frase suave, discreta, ou um toque no braço pode ser um simples caminho para lembrar o seu co-coach de um acordo. Se um dos coaches sabe, e revela que ele ou ela tem uma tendência a cair no modo professor – e pode criar um efeito muito analítico e as vezes sonolento na equipe, eles devem trabalhar um sinal para esta situação. Poderia ser uma frase como, “Obviamente meu parceiro é muito

‘‘Cada um responde de forma diferente e vê coisas diferentes, você trilha o caminho de forma diferente.

A equipe se benecia pela variedade disponível com dois coaches’’.

apaixonado sobre esse assunto...”.

A dança do Co-coaching A elaboração da relação é o seu ensaio. A dança realmente começa quando as luzes iluminam a equipe. O objetivo é se misturarem em um esforço perfeito com os dois tendo a atenção na equipe – não em cada um. Você aprende a sentir uns aos outros, e antecipa para onde o cocoaching se direciona a seguir. E nem sempre é “suave” , alguma vezes porque você tropeça nos outros e algumas vezes pela elaboração. Às vezes “suavidade” não é o que a equipe precisa, e dar a equipe o que ela necessita é o trabalho dos coaches.

Fundamentalmente existem dois passos de dança para o co-coaching. Primeiro, a ênfase está em combinar e fluir juntos.

Por exemplo, um dos coaches começou uma linha de coversa com a equipe. O coach #2 pode ver onde a conversa é liderada e se misturar no fluxo de forma que o coach #1 tem a liderança, mas mantem a direção do co-coaching. É aí também onde o segundo par de olhos e ouvidos é útil. Enquanto o coach #1 está engajado com a conversa, o coach #2 está fazendo uma leitura da reação da equipe como um todo, sentindo a recep-

ção, para reforçar ou mudar o curso da conversa.

O segunda passo da dança é elaborado para mudar a direção – às vezes de forma repentina e às vezes sutilmente. Neste cenário, o coach #1 tem a liderança na linha da conversa com a equipe. O coach #2 pode perceber que há uma direção melhor que pode servir a equipe, e intervem para tomar a nova direção. O coach #1 reconhece a nova direção e passa o controle para o #2. Neste cenário o coach #1 pode não perceber exatamente onde a nova linha de conversa é liderada mas confia no seu/sua co-coach para ter esta visão.

Lembre-se, tudo isso é a serviço da equipe. Nos melhores exemplos de cocoaching quase não haverá consciência de quem está liderando das cadeiras dos coaches. E no final, o papel do coach será amplamente invisível porque a equipe está muito focada na riqueza e produtividade da conversa que está acontecendo.

Criar uma parceria de sucesso Uma parceria de co-coaching de sucesso começa com uma conversa aberta e honesta, e um comprometimento que mostre ser 100 por cento. Nessa elaboração de conversa de parceria inicial existe um número de tópicos chaves que vocês devem abordar:

‘‘O co-coaching é mais do que a soma das partes individuais’’.

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Liderança corporativa

Liderança corporativa

Equipes ágeis Como elas estão revolucionando o local de trabalho Por Pam Boney Alguém mais está aborrecido pelo fato da competência ainda ser a forma mais importante de avaliar líderes?

A pesquisa objetiva sobre o tópico de exemplo de competência é provavelmente ineficaz. Avaliar líderes através dessas dimensões generalizadas, que combinam conhecimento, habilidade, capacidade e diferenças individuais (KSAIs), não leva à raiz dos problemas que são resolvidos com soluções de coaching (autoconhecimento e autoregulamentação). Para argumentar mais nesse ponto, no mundo VUCA (Volátil, Imprevisível, Complexo, Ambíguo) com complexidade e estresse sem precedentes, os líderes de pensamento estão agora falando que quanto mais competentes ficamos, mais parecemos nos tornar fixados naquilo que fomos bons no passado e ignoramos o que precisamos para sermos bons no que vem a seguir – para nosso perigo e agonia.

Infelizmente, onde a maioria da nossa geração é boa, não é mais no trabalho. De fato, a forma como desenvolvemos e fazemos o coaching com líderes e equipes precisa ser revisada. Este artigo apresenta algumas ideias sobre como evoluir nossa abordagem do coaching para poder criar a mudança. Mas antes temos que compreender o problema e evoluirmos para depois podermos realmente ajudar nossos clientes.

Como coaches, espreitamos nas vidas de muitos tipos de empresas, muitos tipos de líderes e muitos tipos de equipes.

Pense sobre o contraste entre o pensamento da geração antiga - onde as equipes trabalhavam duro através de processos árduos de herança e ferramentas do passado - e as novas equipes ágeis que empregam o pensamento criativo que não tem fronteira e fortalece empresários individuais. Fora dos táxis e dentro da Uber. Fora das lojas de varejo e dentro do Amazon. Fora dos hotéis caros e dentro do Airbnb. Fortalecimento e responsabilidade mútuos através de

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precisam construir competências com experiência profunda. Eles não precisam estar atentos à burocracia e métodos antigos de fazer as coisas. Por que? Por que eles tem acesso a informações instantâneas em segundos.

tamos ser importante no desenvolvimento do ser humano hoje. Nós chamamos de quatro super habilidades para um local de trabalho ágil. Aqueles que usam métodos ágeis saberão sobre o que estamos falando.

Eles não gastam o espaço do cérebro com coisas que podem conseguir facilmente recorrendo a uma vasta variedade de especialistas através de seus aparelhos. Então eles tem quantidades enormes de banda de cérebros à disposição deles, ignorando o que é antigo e lento e prestando atenção em ser ágil.

1. Identidade interna equilibrada. Quanto mais ensinamos nossos clientes a olharem para dentro de si mesmos para construir pontos fortes, em vez de focar sobre o que os outros pensam deles, mais estamos servindo a eles em um ambiente amplamente imprevisível e que produz ansiedade. Processos antigos que focam adaptar eles ao que os outros querem que eles sejam alimentam o problema. Pontos fortes internos os ajudam a serem autênticos e verdadeiros.

O ponto é o seguinte. Avaliar ou promover esta geração de líderes com base em um conjunto de competências estáticas me parece absurdo. Avaliar uma vez por ano, é pior ainda.

feedback constante sobre como você está servindo seus melhores clientes. O que poderia ser mais fácil?

Então qual é o verdadeiro problema que a maioria de nossos clientes enfrenta nas grandes empresas? Um problema comum do ser humano: eles estão envolvidos por hábitos que eles tem engajado por décadas, mas ao mesmo tempo, esperam construir equipes rápidas e resilientes. Estas duas coisas combinadas obtém sucesso para fazer apenas uma coisa: dividir a energia deles, de forma que eles se estressam e acabam exaustos.

Essas coisas podem ter funcionado no passado e ainda são exigidas, apesar de serem ineficazes num local de trabalho de mudanças rápidas. Ficamos assombrados com empresas que ainda fazem

avaliações de desempenho anual, conduzindo seis meses de processos de planejamento de negócios e usando 360s para coletar feedback a cada dois anos. O quanto pode ser eficaz qualquer um desses esforços num contexto que faz com que o que você tenha feito no mês passado seja irrelevante para o mês seguinte?

Os segredos dos líderes de amanhã As próximas gerações de líderes são completamente naturais em qualquer coisa. De fato, existem mentes jovens e ágeis criando empresas que levarão à falência nossos grandes clientes porque eles conhecem o que o legado dos líderes não sabe. Eles sabem que não precisam memorizar informações úteis e comprometer a memória. Eles sabem que não

Apenas para deixar você um pouco mais desconfortável, há mais uma coisa que devo dizer. Minha equipe e eu também estamos aborrecidos com as tradicionais avaliações de personalidade. Não achamos uma boa ideia rotular as pessoas e dizer, “isto é quem você é”. Achamos que isso cria um pensamento auto-limitado.

Em nossa abordagem de coaching dizemos, “Você não é um tipo, tem uma inclinação, dependendo do contexto”.

Enquanto realmente acreditamos que as pessoas começam com um conjunto de padrões que são na maioria automáticos, padrões conectados, também sabemos que a neurociência moderna está revelando que humanos são imensamente criativos e capazes de engajar um amplo conjunto de padrões humanos, que são úteis em uma variedade de situações.

Desenvolver o cérebro por inteiro significa que temos coleções de padróes comportamentais que são aplicáveis em uma variedade de contextos.

Quatro super habilidades

2. Agilidade consciente. Precisamos ajudar nossos clientes a ficarem alertas ao ambiente e a se adaptarem às mudanças de forma rápida e hábil. Eles precisam estar conscientes para filtrar o que é só ruído e focar no que é mais importante, e devem ser ágeis para se adaptarem quando isso muda.

3. Contexto de equipe criativa. Se eles tem sucesso nas duas primeiras habilidades, então eles são capazes de criar um contexto onde outros podem ter sucesso e contribuir. Isso significa que eles devem ter consciência de como influenciam os outros. Não mais a cada dois anos , mas todos os dias em todos os contextos; 365 dias por ano em tempo real. Eles tem que perceber que cada escolha que fazem pode tanto diminuir como aumentar a influencia deles. Se eles usarem o medo para motivar os outros , diminui. Se eles promoverem pontos

fortes, aumenta.

4. Liderança Inspirada. Apenas criar um contexto de equipe produtiva e saudável não é o suficiente. Os líderes também precisam ter uma ideia interessante que eles querem trazer para a realidade, no futuro. E tem que inspirar os outros para tomarem ações voluntárias a serviço desta visão. Por que? Porque fidelidade de empresa e de mentor é coisa do passado. Hoje, as pessoas se veem como agentes livres. E elas são livres para seguir o líder. Ou não.

Nossa pesquisa mostra que aqueles que são adeptos a essas quatro Super Habilidades vão ajudar sua empresa a prosperar, e não apenas sobreviver (ou possivelmente acabar). Por que? Porque eles possuem os pontos fortes internos e resolveram acreditar em si mesmos em vez de fazer o que os outros pensam que eles devem fazer.

A conclusão: líderes conscientemente ágeis produzem equipes altamente criativas. E equipes altamente criativas criam vantagem competitiva. O que mais uma empresa pode querer para se manter relevante? Como coaches, devemos orientar o caminho e sermos provocativos nos nossos desafios para perceber o que está acontecendo no mundo do trabalho. Não podemos pedir para nossos clientes irem onde nós mesmos ainda não fomos.

‘‘Líderes conscientemente ágeis produzem equipes altamente criativas. E equipes criativas criam vantagem competitiva’’.

Agora, acredito que você esteja se perguntando o que nós realmente acredi-

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Coaching de Grupo e de Equipe Fundamentos, diferenças e fatores de sucesso

Quais são as diferenças entre coaching de grupo e de equipe? Qual funciona melhor e em que situação (s)? Podemos causar transformação em um relacionamento de coaching com mais de uma pessoa por vez? E como? Como um grupo ou equipe (e seu coach) alavanca a energia de todos os membros? O que é mais importante o coach saber antes de começar?

Como as empresas podem usar o coaching de grupo ou de equipe para atingir suas iniciativas mais importantes de forma mais rápida e mais rentável?

Esta edição revela os segredos de experiências de sucesso de coaching de grupo e de equipe, tanto para clientes como para o coach.

Feature

Coaching de Grupo e de Equipe Fundamentos, diferenças e fatores de sucesso Por Jennifer Britton - MES, CPT, PCC, CPCC e BCC O coaching de grupo e de equipe continuam a ser igualmente abraçados por clientes e coaches, fornecendo espaços de conversa e foco constante, pessoalmente e virtualmente. Face à necessidade de aumento de colaboração, inovação e mudança constante, ambas abordagens proporcionam uma modalidade importante para o desenvolvimento da capacidade individual, de grupo e de equipe.

Este artigo vai explorar quatro fundamentos para qualquer processo de coaching de equipe e de grupo, articulando diferenças principais com outras disciplinas de aprendizado relacionadas.

A segunda parte deste artigo vai estudar as diferenças entre coaching de grupo e de equipe. A matéria depois explora os fatores fundamentais de sucesso para este trabalho e deixa perguntas para serem consideradas conforme você segue em frente.

O coaching se conecta com o espaço de desenvolvimento e aprendizado que continua a experenciar transformação radical com aprendizagem móvel, MOOCs, e salas de aula invertidas (flipped classroom). Este ano que passou, 2014, a Sociedade Americana para Desenvolvimento e Treinamento se recriou como Associação para Desenvolvimento de Talento, indicando uma mudança no contexto de aprendizado, desenvolvimento e talento.

Conforme muitas de nossas disciplinas – desenvolvimento de organização, facilitação, treinamento – se tornam mais

relacionadas com a fertilização de sinergia, é importante continuar a reenfatizar as competências principais do coaching.

Também é importante perceber o que nós lideramos a partir de nosso trabalho como coches de equipe e de grupo.

Fundamentos principais de qualquer conversa de coaching inclui foco em: Estabelecer objetivos: As conversas de coaching são moldadas pelos objetivos dos membros individuais do grupo, e coletivamente pelos membros da equipe.

Planejamento de ação e estabelecimento de objetivos são componentes essenciais de qualquer processo de coaching de grupo ou de equipe. Ao dar suporte precoce aos clientes no processo de coaching para o desenvolvimento dos próprios indivíduos, e nas equipes, o quadro de objetivos comuns é fundamental para esse processo de coaching.

O foco difícil nos objetivos nem sempre está presente nas disciplinas relacionadas.

Ação e consciência: O coaching acontece nos planos duplos de ação e consciência.

Como coaches profissionais é importante perceber onde está a zona de conforto de seu cliente e o que de bom vai proporcionar o desenvolvimento de movimento e o “ir além”, como também a “não sobreposição” de nova consciência. Um dos desafios num grupo é que a balança pode ser diferente para cada membro do grupo, que pode ter apoio com a garantia de que você tenha posicionado pontos de âncora no estabelecimento de objetivo individual, e comprometimentos moldados pelos

Outras leituras Um dos desafios no ambiente de aprendizado de hoje é a confusão sobre o que é realmente o Coaching de Grupo e de Equipe e como são diferente de outros processos de desenvolvimento de equipe, ou facilitação de grupo. Peter Hawkins considera sobre os nuances de sete diferentes tipos de Coaching de Equipe em seu livro Leadership Team Coaching. David Clutterbuck também toca no tópico em seu livro Coaching the Team At Work, e eu também o faço em meus livros através das diferenças do Group Program Continuum.

membros individuais do grupo.

Responsabilidade constante: O coaching não é um processo único. É um processo de mudança e como tal exige um tempo que leva meses. O que acontece em uma conversa de coaching não é sempre tão importante quanto os ajustes, e a aplicação de novos insights, aqueles que aconteceram no coaching, quando eles voltam para seus escritórios ou para suas vidas.

Qual a diferença entre Coaching de Grupo e de Equipe? Existem cinco diferenças importantes entre conversas de grupo e de equipe, que inclui:  Relacionamentos;  Construir indivíduos versus conjunto;  Longevidade do grupo - como o coaching e as ações são mantidas;  Papel da liderança formal e informal;  O que está em jogo?

Hoje as equipes se apresentam em uma variedade de formas e tamanhos: equipes inteiras, equipes virtuais, equipes de projeto. Outra mudança significativa que ocorre no espaço organizacional hoje é o que Amy Edmondson chama de “Parceria” (Teaming). Edmondson escreve, “Ambientes de trabalho de movimentos rápidos precisam de pessoas que saibam como cooperar, pessoas que tenham as habilidades e a flexibilidade para agir nos momentos de colaboração potencial quando e onde eles se apresentarem.” (p.

14, 2012).

No coaching de equipes é importante ter em mente o papel dos relacionamentos e a história que os membros da equipe trazem. Isso fornece o contexto para algum trabalho interessante sobre funções, status, hábitos ou padrões. Ao unir grupos, os coaches podem com frequência encontrar pessoas que não se conhecem, ou se conhecem muito bem, exigindo mais tempo para construir confiança e conexões.

Os relacionamentos em coaching de grupo normalmente não se mantem formal-

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mente depois do trabalho com o coach de grupo, ao contrário em um contexto de coaching de equipe onde o desenvolvimento de relações mais fortes, a confiança e a compreensão de cada um pode ser a grande parte do trabalho que fazemos com as equipes. Este sistema e/ou foco comum em um coaching de equipe é diferente de um processo típico de Coaching de Grupo. Em um processo de Coaching de Grupo, porque os grupos são normalmente unidos através da organização, ou talvez através do mundo, as pessoas se unem e saem sozinhas. O foco para a maioria está em seu próprio desenvolvimento individual, versus o coletivo.

Liderança formal e informal tem um papel significativo no coaching de equipe. O fracasso para engajar o líder, ou trabalhar com eles para garantir que a conversa de coaching, objetivos e prioridades sejam levadas de volta para o escritório e priorizadas contra o trabalho, é um fator de sucesso essencial. Sem esse foco, enquanto uma boa conversa pode acontecer entre os membros da equipe os resultados gerais podem não ser realizados devido à falta de ambiente propício no local de trabalho.

Também é importante considerar o que está em jogo neste trabalho. O coaching de equipe acontece hoje em ambientes de altos riscos de incerteza, e é diretamente conectado com o modo de vida do indivíduo. Garantindo que há confiança, e que os membros da equipe estão dispostos a serem transparentes, e a “demonstrar”, é essencial no processo de coaching de equipe. Este problema pode não ser predominante com grupos.

Fatores de sucesso: Mesmo com essas diferenças, existem alguns fatores principais de sucesso no nosso trabalho.

Que inclui:  Capacidade do coach para estabelecer um processo forte e dar um passo atrás - Coaching de Grupo e de Equipe exigem que o coach tenha

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domínio para ser capaz de estabelecer um processo forte para o grupo ou equipe para a etapa do diálogo. Nas duas modalidades, não é apenas sobre a relação do cliente e do coach. As relações em pares são igualmente importantes. Confiança, conexão e compreensão precisam ser construídas ao longo de todas relações. Também é importante que o coach seja capaz de dar um passo atrás e permitir que a conversa venha a emergir entre os membros do grupo e da equipe.

As conversas podem começar antes do grupo iniciar - É aqui que você vai ver outra pequena diferença. Com o trabalho de coaching de grupo, criar conexão precoce, mesmo antes do primeiro ponto de contato do grupo, pode ajudar você a começar a desenvolver confiança e empatia, e

identificar problemas de interesse em comum entre os membros do grupo.

Também vai ajudar você a identificar áreas de divergência e começar a administrar expectativas sobre o que as pessoas esperam do processo de coaching.

Em um contexto de coaching de equipe, pré-chamadas podem não ser recomendadas, especialmente se o coach vai trabalhar com a equipe como um sistema onde o suporte para a equipe toda é a chave. Neste aspecto, trabalhar individualmente com os membros da equipe pode ser melhor executado por um coach individual.

Lembre-se que as conversas de coaching são parte de um contexto maior de mudança. Leve em consideração como um pré e um pós trabalho pode dar suporte à descoberta, ao

Exemplos de Coaching de Grupo e de Equipe Coaching de Equipe e de Grupo podem ter várias formas.

Considere esses exemplos:

Coaching de Grupo Programa de dois meses para pessoas que querem ser pais melhores com encontro semanal no centro da comunidade; Programa de Coaching de Grupo face a face de nove meses na organização unindo grupos de líderes emergentes de toda organização duas vezes por mês, conectados no treinamento que estão fazendo em sala de aula; Programa de Coaching de Grupo de seis meses para dar suporte a líderes na integração de suas

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aprendizado, aos insights, aplicação e ação. Para programas virtuais em especial você pode reservar um tempo para a chamada da conversa e diálogo. Que pré trabalho vai dar suporte ao grupo? Existem avaliações particulares que eles podem fazer? Ler? A conexão em pares é um dos componentes mais valiosos do processo de Coaching de Grupo.

Para os clientes que veem a tecnologia como um meio de comunicação, explore como as aplicações online e os portais como Journal Engine e páginas particulares do Facebook podem manter essa conversa.

Garantir a capacidade do Coaching parte da Competência de Estabelecer o Acordo de Coaching da ICF foca em garantir que possamos debater sobre o que o coaching é e não é. Como coaches de equipe e de grupo precisamos garantir que nossos membros da equipe e do grupo estejam prontos, e habilitados, para o coaching. Esta edição pode ter até mais destaque num engajamento de coaching de equipe com problemas de modo de vida do local. O tópico de garantir a capacidade do coaching de todas as partes envolvidas, e garantir que o coaching é a melhor metodologia a ser seguida, assegura um estudo profundo no começo de qualquer engajamento.

dual. Outros podem apreciar a amplitude e variedade da conversa de coaching de grupo ... A capacidade para criar um ambiente seguro onde membros do grupo se sintam confiantes para engajar numa conversa de coaching , a capacidade para dar um passo atrás e deixar que o grupo lidere o processo, pode ser uma motivação para muitos coaches de grupo.”

Como coaches queremos explorar com nossos clientes onde o coaching de grupo e de equipe pode ser situado como um programa autônomo, como uma alternativa para treinamento ou coaching individual. Também pode ser posicionado como um acompanhamento para uma iniciativa de treinamento atual. Hoje e em muitos programas de desenvolvimento de liderança, o coaching (individual, grupo e/ou equipe) tem sido colocado como

parte da elaboração do aprendizado, como acompanhamento ou um caminho para manter uma conversa e o suporte. E o coaching de grupo continua a ser visto como um autônomo para facilitar conversas pelos silos que existem em uma organização.

Encerrando, que oportunidades existem para você expandir seu trabalho neste reino? Como estas abordagens beneficiam seu cliente particular ou de uma organização? O que é possível para você?

Referências: “What are the benefits of group coaching?” - artigo da Coaching Tools Company. Em: www.thecoaching-toolscompany.com/groupcoaching-benefits-coaches-clients-organizations-by-jenniferbritton/ em 12 dez. 2014 Jennifer Britton, From One to Many: Best Practices for Team and Group Coaching, Jossey-Bass, 2013.

Amy Edmondson, Teaming: How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy, Jossey-Bass, 2012.

habilidades e aprofundar auto-consciência, pós treinamento; Programa de Coaching de Grupo de seis meses para mulheres na transição para o mesmo local de trabalho. As sessões acontecem no horário de almoço.

Coaching de Equipe A equipe conquista um novo líder de equipe que quer após assumir ser pró-ativo para estabelecer uma base forte para seguir em frente nos primeiros seis meses; Uma equipe capacitada reconhece que eles precisam de suporte urgente focado em como trabalhar juntos em combinação com o lançamento de um projeto de nove meses; Uma investigação de recursos humanos encontra problemas significativos. O resultado é que os coaches da equipe são engajados; Uma equipe virtual sabe que precisa de suporte para conhecer uns aos outros e conquistar resultados. Os coaches de equipe são engajados para trabalhar com eles virtualmente em um processo de quatro meses, de 15 em 15 dias.

O que é possível para você? Ao contrário do cenário de mudança contínua, complexidade e necessidade para pausa e foco, a oportunidade que o coaching de equipe e de grupo pode trazer para indivíduos e organizações na abordagem desses problemas é imensa.

Como coaches também é importante perceber onde nossa paixão e talento reside. Como escrevi em 2013, “O coaching de grupo não será a preferência de todos os coaches. Alguns coaches podem preferir o 'mergulho profundo' que temos com clientes de coaching indivi-

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Feature

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Coaching de Equipe ou de Grupo Tudo tem a ver com relacionamentos Por Jacqueline Peters - CHRP, PCC No setor imobiliário o mantra é localização, localização, localização. No a coaching – e na vida – a chave é a relacionamento, relacionamento, relacioa Faça você coaching de equipe namento. ou de grupo, é imperativo criar relacionamentos fortes – tanto com seus participantes como entre os participantes. Por sorte, os segredos para construir relacionamentos eficazes não são mais misteriosos e nem mesmo secretos. A marca do novo sistema Relacionamentos de Alto Desempenho é uma abordagem simples e eficaz para assegurar que você aborde sistematicamente os elementos essenciais que diferenciam as equipes, grupos e relacionamentos de alto desempenho dos intérpretes médios e de nível baixo.

Os cinco componentes essenciais dos Relacionamentos de Alto Desempenho foram desenvolvidos com base em anos de pesquisa e leitura de nível de doutoramento, e duas décadas de experiência trabalhando com líderes, equipes e casais. Os cinco elementos base proporcionam um caminho simples para classificar a quantidade significativa de pesquisa sobre comportamentos e qualidades que cientistas e profissionais identificaram contribuem para os relacionamentos de sucesso, tanto pessoais como de negócio. Os componentes essenciais criam “pontes” de relacionamentos fortes entre pessoas e contribuem para criar equipes e relações de alto desempenho. Relações que tem pontos fortes nos cinco componentes essenciais: de segurança , propósito , estrutura , companheirismo e reparação , são construídas para alcançar resultados maiores e de sucesso.

parente e assumir riscos aumenta entre os participantes da equipe e do grupo.

Isso libera as pessoas para interagirem e desempenharem o melhor de si.

Podemos criar segurança entre os participantes de equipe e de grupo de várias formas, uma das mais comuns é a garantia de confidencialidade dentro do grupo / equipe. Também temos que encorajar um forte senso de intimidade ou “nós” que faz com que as pessoas sintam que o coach e os outros participantes estão juntos, mesmo quando estamos desafiando eles para perceberem uma perspectiva diferente.

Técnicas simples como fazer com que todos se revezem igualmente na participação e reconheçam rapidamente o que os outros dizem antes do passo adiante são essenciais para criar segurança.

Propósito O propósito é “por que” o relacionamento existe. Em coaching de equipe e de grupo, uma das nossas funções principais é garantir que os participantes tenham clareza sobre por que estão se engajando no trabalho e o que eles querem alcançar como resultado. Para as equipes, isso pode lembrar a visão deles, missão, objetivos importantes independentes.

Para os grupos, isso poderia ser um objetivo em comum que une os participantes – o que é que eles todos em comum com os objetivos e metas pessoais deles? O que eles querem conseguir participando do grupo?

Segurança Da mesma forma que a segurança física, a segurança emocional e psicológica são alicerces para construir “pontes” de relacionamentos de alto desempenho.

Quando coaches criam um forte senso de vulnerabilidade de segurança, ser trans-

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Coaches e indivíduos que não tem tempo para concordar com um propósito comum claro e convincente estão sujeitos aos riscos do ditado popular: se você não

sabe para onde está indo, como vai saber quando chegar lá? Como coach, você pode dar suporte ao engajamento e sucesso da equipe/grupo não somente sendo claro com todos sobre para onde está levando as pessoas, mas também ajudando eles a terem clareza de para onde estão indo individualmente e juntos.

os relacionamentos.

Pode-se facilmente alcançar essa reparação através do que os coaches fazem melhor: moldando e encorajando empatia com as perspectivas de cada um.

Sucesso / Resultados Existem três medidas principais de sucesso para qualquer equipe, grupo ou relação. A primeira das três medidas inclui o óbvio: se os resultados desejados foram ou não alcançados. A segunda medida é como pessoas engajadas e comprometidas estão no relacionamento. A terceira é a quantidade de desenvolvimento e crescimento que os indivíduos atingem como um resultado de participação no grupo, equipe ou relação.

Estrutura A estrutura é um dos componentes que é negligenciado com mais frequência em qualquer relacionamento. Richard Hackman, um pesquisador de eficácia de equipe que completou décadas de pesquisa sobre o que diferencia equipes de alto desempenho, indicou que cerca de 60 por cento da eficácia da equipe está relacionada a ter uma elaboração e estrutura clara.

Os coaches podem ter uma função chave ao dar suporte para que equipes e grupos tenham uma estrutura clara. Por exemplo, um elemento essencial da estrutura é deixar claro as normas, regras ou acordos para que o trabalho em comum seja eficaz. Uma definição clara da função e responsabilidade de cada pessoa é outro aspecto de uma forte estrutura. É também importante assegurar que existam recursos adequados (e.g., tempo, dinheiro, informação) disponíveis para alcançar os objetivos em comum. O sucesso começa com a elaboração.

Companheirismo Companheirismo está relacionado a estabelecer um senso de alegria e amizade entre o coach e entre os participantes. Não significa necessariamente que as pessoas tenham que se tornar melhores amigos. Exige que os participantes tenham um forte senso de respeito e agradecimento pelo o que os outros membros trazem para o grupo.

Os coaches podem construir companheirismo encorajando as pessoas a compartilharem algumas experiências pessoais com os outros e enfatizando

‘‘Em Coaching de Equipe e de Grupo, uma das nossas funções principais é garantir que os participantes tenham clareza sobre porque estão se engajando no trabalho e o que eles querem alcançar de resultado’’. semelhanças, existindo assim o “nós”.

Expressar agradecimento e gratidão para a contribuição de cada um é outra estratégia para promover companheirismo. Além disso, como John Gottman em sua pesquisa de casais e Marciel Losada em sua pesquisa de negócio de equipe descobriram, ter um mínimo de 3:1 e um mais eficiente 5:1 numa razão positiva para negativa de comentários e linguagem corporal entre os participantes está associado a um desempenho mais alto.

incapacidade de reparar de modo eficaz as feridas nos relacionamentos é que tendem a prejudicar mais relações a longo prazo.

Existem muitas estratégias para reparar relacionamentos danificados, inclusive se desculpar e assumir a responsabilidade pelo conflito ou estado de degradação. É importante também que os coaches ajudem as pessoas a se questionarem sobre o que elas precisam em vez de se queixarem , uma vez que a crítica e a defensiva são altamente prejudiciais para

Quanto mais o relacionamento tem sucesso, mais forte e mais resiliente ele tende a ser. O sucesso reforça sucesso, e sucesso leva a um desempenho melhor – e engajamento.

Conclusão Os coaches de equipe e de grupo podem se beneficiar por empregar com dinâmica os cinco componentes de equipes de alto desempenho. Os relacionamentos que são fortes nos cinco componentes de segurança, propósito, estrutura, companheirismo e reparação vão alcançar sucesso e resultados maiores.

Reparação Em qualquer relacionamento, inevitavelmente terminamos tendo falhas de comunicação e problemas. Pesquisadores tem descoberto de forma consistente que o conflito não é o destruidor de relações como sempre pensamos que fosse. Na verdade, evitar o conflito e/ou a

‘‘Evitar o conito e/ou a incapacidade de reparar de modo ecaz as feridas nos relacionamentos é que tendem a prejudicar mais relações a longo prazo’’.

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Por que grupos?

Como o coaching de Grupo pode levar todos nós para o próximo nível Por Cami McLaren - JD, CPC, PCC Podemos causar transformação em um relacionamento de Coaching com mais de uma pessoa por vez? Em uma palavra, sim.

Os fundamentos do Coaching de Grupo Um grupo de coaching é formado por indivíduos com semelhanças compartilhadas. Pode ser uma equipe de empresa onde todos os membros trabalham no mesmo departamento. Quando grupos são formados fora das organizações , deve existir semelhanças entre os membros. Eu sou coach de um grupo de seis advogadas que tem seus próprios escritórios. Existe uma diversidade entre elas, mas elas também tem desafios semelhantes com as contas, clientes, harmonia, etc.

Minha proposta valiosa com grupos é treinar eles, entre outras coisas, para fazerem o coaching uns com os outros.

Enquanto eles identificam os resultados que querem nos primeiros três meses de coaching apenas como coaching individual, existe um resultado além disso: desenvolver um grupo conciso que permanece unido e que dá suporte um ao outro no futuro, muito depois de terem feito o coaching comigo. Desde que estou treinando elas para fazerem o coaching umas com as outras, cada mulher tem agora cinco pessoas, com perspectivas além das minhas, que a percebem de modo mais profundo e tomam uma posição em relação a ela. Isto traz ainda mais valor para a experiência de coaching delas.

Nos meus grupos, os membros em parceria acompanham uns aos outros e trabalham com tarefas para casa desenvolvidas nos encontros. Elas falam sobre o aprendizado delas no grupo e como aplicam seu aprendizado entre os intervalos dos encontros. Depois elas retornam a cada semana com insights do trabalho unido delas fora de nossos encontros. Periodicamente elas mudam

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as parceiras. Tudo isso promove coesão, comprometimento e movimento do grupo para frente.

A natureza transformativa de Coaching em Grupo O poder transformativo do coaching de grupo surge através de uma variedade de diferenças de coaching: 1. Coaching para o todo: O coaching individual é um processo pessoal entre o coach e o cliente. O coach realmente escuta o que está sendo falado, faz perguntas e oferece feedback para uma consciência mais profunda e promove movimento para frente. Este também é o objetivo com o coaching de grupo.

Com frequência quando uma delas começa grupos de coaching, ela está tentando rastrear o que cada uma traz para mesa. Isso foi um desafio inicial para mim. Me ajudou a ter uma visão do grupo mais como um indivíduo. Quando uma pessoa fala, eu vejo isso como a comunicação do grupo. Eu escuto o que o grupo está falando , separado do que os indivíduos estão falando.

Dessa forma, não preciso lembrar que Mary está nervosa para conquistar mais clientes e Susan está tendo um momento difícil de comunicação com sua secretária. Melhor dizendo, o que eu escuto é nervosismo e medo no grupo e desafios relacionados à comunicação. Eu posso então fazer perguntas do grupo: “Qual é o grande medo aqui?” “Qual é o desafio real de comunicação?”. As questões poderosas que perguntamos nos grupos são as questões poderosas que fazemos aos clientes individuais. Quando fazemos

essas perguntas do grupo, permitimos que venha à tona a sabedoria do grupo.

Recentemente, fui assistir à orquestra da escola do meu filho. Percebi como uma orquestra é um grupo de coaching.

Conforme observava o maestro, eu o vi algumas vezes trabalhando com o grupo como um todo; outras vezes com determinadas seções; e algumas vezes somente com um músico, sempre em benefício da música como um todo.

Como o coach do grupo, eu ouço onde a energia está alta e onde está baixa. Ouço notas que estão fora. Ouço os momentos que se tornaram silenciosos; então poderia pedir para uma pessoa que não está falando se ela gostaria de contribuir – novamente em benefício do todo.

Como um maestro, vejo o espaço entre eu e os músicos. Quando falo com eles como um grupo, eu peço a eles como um todo, “O que vocês querem no coaching hoje?

Eu não perguntaria, “O que nós precisamos observar hoje?” eu não faço parte do grupo. Mesmo que eu tenha me unido eles, o grupo é ele próprio e eles me contrataram como coah deles. Este não é meu grupo. Este é o grupo deles. Um grupo de coaching eficaz se organiza em volta um do outro e não em volta do coach.

Eles estão criando a música, eu sou o facilitador.

2. Sabedoria do grupo: Uma noite, meu grupo de advogadas estava examinando um desafio em comum: ter muita coisa para fazer e se sentir sobrecarregada.

Depois de fazerem o coaching umas com as outras e observarem suas experiências, elas fizeram os seguintes comen-

‘‘Evitar o conito e/ou a incapacidade de reparar de modo ecaz as feridas nos relacionamentos é que tendem a prejudicar mais relações a longo prazo’’.

tários:  “Preciso me sentir valorizada e trabalhar muito me dá essa sensação”;  “Sou dependente da energia de ter muito trabalho para fazer”;  “Tenho medo que se disser ‘não’ para mais trabalho, a fonte vai secar”.

Esses insights permitiram que elas fizessem escolhas diferentes. Estes insights surgiram do tema identificado para coaching naquela noite: “Como podemos dominar nossa carga horária e como podemos ter mais tempo para nós mesmas e para nossas famílias?”. Estes insights vieram de questões curiosas que eu fiz ao grupo e elas perguntaram umas para as outras sobre o que é trabalhar “muito”, qual é a parte mais dura disso, por quanto tempo elas vem fazendo isso, e o que direciona o comportamento?

De forma significativa, os insights identificados não eram somente de certos indivíduos, mas temas deste grupo:  Equilibrar excesso de trabalho com valores pessoais;  Dependência de excesso de trabalho;  Medo de não ter mais trabalho se recusar um.

‘‘Com frequência vejo um nível de coragem mais alto surgir nos grupos, quando os membros são apoiados uns pelos outros e pelo todo’’.

Como sabemos no coaching, há muito aprendizado no desafio do medo. Com frequência vejo um nível de coragem mais alto surgir nos grupos, quando os membros são apoiados uns pelos outros e pelo todo, mais do que no coaching individual. Um membro deste grupo disse, “Sempre sinto que posso declarar os passos de ação e tentar coisas que são assustadoras. Posso voltar e falar sobre o que aprendi do meu sucesso ou fracasso.

Sempre sinto que estou num lugar seguro para arriscar e aprendo por assumir mudanças’’.

4. O coach também é transformado Há uma expressão: “Você não pode levar o cliente para um lugar que você não

deseja ir’’. O coach de grupo tem ainda mais oportunidade de ‘dançar' no momento em faz o coaching com grupos do que quando o faz com o indivíduo.

Existem muito mais variantes. Existe a oportunidade para um nível maior de vulnerabilidade.

Não importa há quanto tempo você é coach de grupos, sempre haverá para você um ponto para extrapolar, enquanto coach. É esse extrapolamento que permite ao grupo extrapolar também. É a vulnerabilidade no coaching de grupos que permite ao grupo acessar suas próprias vulnerabilidades uns com os outros.

Aprendi muita coisa fazendo coaching com grupos. Sempre saio mais sábio, e mudado. Todos nós.

Os insights do grupo levaram às seguintes ações:  Diga “não” pelo menos a uma pessoa na semana;  Elabore limites;  Tire um tempo de folga e faça algo para si mesma.

Cada passo destas ações estava assustando essas advogadas que estavam acostumadas a se sobrecarregarem.

3. Energia de grupo facilita assumir riscos de forma saudável A energia do grupo permitiu que os membros trabalhassem as “zonas “ que identificaram juntas. Elas aprenderam sobre seus medos/crenças, como “não virá mais trabalho”, e elas desafiaram essas crenças. Fazer isso é assustador.

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Coaching de Grupo agora A facilidade para começar

Por Kathryn Michels - MCC e NLP O boato é que o coaching de grupo é o melhor caminho para construir seu negócio e sua conta bancária. Esse boato provou ser verdadeiro para mim e eu percebi meu negócio naturalmente se envolvendo no coaching de grupo. Então você está pronto, disposto e é capaz de acrescentar esta capacidade na prática atual do seu negócio?

As pessoas se surpreendem quando descobrem como é fácil levar isso para o salto seguinte em direção ao sucesso financeiro com o coaching profissional delas. Eu sei que era e sou verdadeiramente encantada com o processo todo.

Depois de atuar com coaching de grupo por mais de nove anos, estou agora em um nível de aperfeiçoamento e um estágio de competência inconsciente, porém lembro que trabalhei meu caminho através de níveis de aprendizagem, desde incompetência consciente total até onde estou hoje.

Quando entrei para a vida do mundo do coaching eu me imaginei apenas trabalhando com o individual e face a face. Eu não tinha ideia do que não conhecia. Não sabia o que mais podia ser possível e estava disponível. Logo depois de começar o coaching, fui introduzida ao coaching por telefone, com linhas de conferências, com gravações, com Skype e um mundo de oportunidades se abriu para mim, principalmente quando vi o quanto esses serviços adicionais eram verdadeiramente benéficos para meus clientes.

Isto também é verdade com o Coaching de Grupo; é tão benéfico para seus clientes quanto é para você. As dinâmicas de grupo acrescentam outra dimensão que se aprofunda em compreender as informações que surgem nas sessões. A sincronicidade experimentada é com frequência descrita como milagrosa.

Quando alguém escuta de uma outra pessoa do grupo as palavras que precisa ouvir, uma luz brilha de forma mais intensa como uma faísca que se acende e

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se espalha no grupo.

sucesso.

Este artigo é sobre a facilidade de como fazer o coaching de grupo agora. Primeiro vamos dar uma olhada sobre o que é o coaching de grupo, depois explorar como ele começa.

O tamanho dos meus grupos varia de 2 a 20 e eu faço as sessões da mesma maneira, não importando se o grupo é grande ou pequeno.

O que é?

O coaching de grupo significa dois ou mais participantes numa sessão de coaching, assim fui informada quando entrei para o treinamento de grupo de coach de desejo. Quando era recém certificada como coach de desejo, durante uma das conversas de acompanhamento de treinamento, eu mencionei que minha filha havia pedido a um amigo para que se juntasse a nós, então estava excitada para compartilhar que era coach de ambos juntos. No meu estado de incompetência inconsciente foi uma surpresa completa para mim escutar que isso era um Coaching de Grupo.

Como?

Quando passei para treinamento de Coaching de Grupo e Treinamento Transformacional – uma coisa que recomendo muito – os princípios para orientar com sucesso mais de uma pessoa através de uma sessão de coaching foram definidos cuidadosamente.

Muita coisa é feita da mesma forma que com o coaching individual; o que realmente faz a diferença é reconhecer as estratégias e passos a tomar, para ter certeza de que todas as partes envolvidas estão participando ativamente, e compartilhar co-cooperativamente. É importante manter a posição de coach e também estar orientando, guiando e interrompendo de forma apropriada.

Apenas dois participantes fazem um grupo e isso é a facilidade de começar.

Um cliente que você conhece pede a outra pessoa para se juntar a uma sessão de coaching. Você provavelmente começa a fazer algum coaching de grupo. O treinamento que se prosseguiu a esse comentário casual que fiz me levou a orientar muitas chamadas de coaching de grupo, que agora representa uma alta porcentagem do meu negócio de coaching.

Parece uma conversa qualquer de coaching, certo? Sim, esta é a beleza de adicionar isso a sua prática de coaching. É muito parecido com qualquer conversa de coaching, somente com mais valor adicionado para cada um. Você é o coach, você está ouvindo incondicionalmente, você está aberto, curioso e fazendo perguntas que levam a uma maior profundidade e entendimento.

Existem amigos, cônjuges, parceiros, famílias, co-trabalhadores e partes mutualmente interessadas em se reunirem para compartilhar na coleta de mais informações que levam a uma vida de

O divertido em uma sessão de coaching de grupo é que você escuta mais de uma pessoa ao mesmo tempo e permanece altamente antenado a todas as informações que vem à tona e depois por um

‘‘Este artigo é sobre a facilidade de como fazer o Coaching de Grupo agora. Vamos dar uma olhada sobre o que é Coaching de Grupo e explorar como ele começa’’.

caminho competente e consciente conecta os pontos de forma que haja facilidade, fluxo e coesão para todos os participantes. Esta habilidade – como qualquer coisa que dominamos – precisa de ferramentas, prática, tempo e comprometimento para se tornar parte do que naturalmente fazemos. É importante reconhecer essas ferramentas e esta é a razão para eu incentivar que façam cursos de treinamento de coaching de grupo. A prática é parte do que você já está fazendo, o tempo se paga e o comprometimento é óbvio já que você está lendo esta cópia da Revista choice.

Quando?

nhecer o que você é plenamente capaz de desenvovlver. Costumo dizer, quanto mais melhor. Quando descobri que dois ou mais era um grupo, eu me entusiasmei.

Isso simplificou a coisa para mim e me ofereceu muito mais possibilidades.

minha posição, os milagres continuam a acontecer para meus clientes. A melhor parte de tudo isso é que com vontade a magia se espalha muito facilmente.

O coaching de grupo é fácil, ele começa onde dois ou mais estão reunidos, muita coisa é feita pelo mesmo caminho que qualquer sessão de coaching, e desde que estou plenamente consciente da

‘‘O Coaching de Grupo é fácil, ele começa onde dois ou mais estão reunidos, e muita coisa é feita pelo mesmo caminho que qualquer sessão de coaching’’.

Agora é um bom momento para reco-

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Fique pronto, mire e atire!

Uma abordagem por objetivos para o Coaching de Equipe Por Kathy Harman e Ann Deaton no Coaching de Equipe.

“Quero que você seja o coach desta equipe para aumentar o desempenho.”

“Se você puder apenas fazer com que nossas diferenças parem de nos dividir, poderíamos alavancar as habilidades que cada um de nós traz para esta equipe. No momento nossa equipe é um campo de batalha.”

“Tenho todos os brinquedos desajustados na minha equipe. Seria um milagre para nós se realmente pudéssemos nos conectar e produzir.”

Afirmações como estas são tanto um chamado para a ação como um desafio para o coach de equipe, mas com as ferramentas, experiências e abordagens certas você pode estar à altura do desafio e trabalhar as equipes para o sucesso.

O Coaching de Equipe é complexo, rigoroso e exige que você esteja plenamente presente com múltiplos clientes de forma simultânea. Em um Coaching de Equipe, todos os membros tem objetivos individuais E a equipe tem um objetivo também, que pode ou não corresponder com as agendas individuais dos membros. Além disso, apesar da sua complexidade e desafios, ser coach de equipes pode ser divertido e recompensador. O Coaching de Equipe gera um alto grau de energia e paixão, bem como produz resultados duradouros. Os membros da equipe ganham habilidades de coaching em pares de forma que, muito depois do coach terminar seu trabalho, os membros se mantém desafiando e dando suporte uns aos outros, dando continuidade ao trabalho poderoso que eles começaram

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Tal como um arqueiro tem a sua flecha preferida, e ainda armazena sua aljava com lanças devido às circunstâncias variadas, da mesma forma os coaches precisam de uma variedade de abordagens para o coaching de equipe. Um dos maiores presentes, e desafios, de uma equipe é sua diversidade. Com a mistura de personalidades e agendas, qual abordagem de coaching vai permitir alto desempenho? Uma equipe é uma entidade com muitas vozes individuais; você pode usar e desenvolver suas habilidades de coaching individual. Uma equipe também tem personalidade e sua voz unificada. Você deve “ouvir” o que a equipe quer como também sintonizar cada membro individual. Se antes você nunca foi coach de equipe, isso vai exigir um novo conjunto de abordagens, flechas adicionais para sua aljava de coaching.

Abaixo compartilhamos ferramentas e experiências para melhorar o sucesso do seu Coaching de Equipe, começando com nossas experiências precoces de Coaching de Equipe:

colheram durante o início da equipe.

Apontei para cada valor e pedi aos membros que avaliassem, de 1 a 5, como a equipe deu suporte para aquele valor.

Usando os resultados do gráfico, perguntei qual eles queriam discutir. Os membros perceberam que estavam baixo no valor ‘foco', e na discussão subsequente, criaram normas de equipe para ajudar a melhorar o foco deles. Depois da sessão, a ‘voz forte' se aproximou e disse, “Não dormi a noite passada, com medo desta Retrospectiva. Previ alguns jogos de equipe malucos que eu odiaria. Mas você fez isso de forma divertida! Realmente agradeço o que você fez; você falou a nossa linguagem!”

Isto não foi mágica. Simplesmente combinei a bordagem com a persona-

Saiba mais Para saber mais sobre Coaching de Equipe, recomendamos as seguintes leituras: Being Coached: Group and Team Coaching from the Inside, Ann V. Deaton & Holly Williams, 2014.

Kathy: Aprendi a importância de ouvir precocemente a voz da equipe na minha prática de Coaching de Equipe. Eu herdei uma equipe 'difícil' de um outro coach que levantou os braços em desespero. “A equipe odeia construir equipe!” ela disse; “Não posso ir em frente com eles!”. Ela explicou depois que a 'voz forte' na equipe não gostava de habilidades gerenciais, e influenciou a equipe para não participar de várias atividades de criação de equipe propostas pela coach.

Passei as primeiras semanas com a equipe apenas observando. Percebi que todos eram analistas de dados, e muito sérios em relação ao trabalho deles. No nosso primeiro encontro de Retrospectiva (um encontro que acontece normalmente para 'examinar e adaptar'), eu decidi usar um gráfico teia de aranha para avaliar os cinco valores da equipe que eles es-

Coaching the Team at Work, D. Clutterbuck, 2007. choice Magazine, Special Issue on Group Coaching, 9 (1). www.choice-online.com /tocv9n1.html.

From One to Many: Best Practices for Group and Team Coaching, Jennifer J. Britton, 2013 Group and Team Coaching: The Essential Guide, Christine Thornton, 2010.

Leadership Team Coaching: Developing Collective Transformational Leadership Peter Hawkins, 2011e 2014.

Prism Teams, Kathleen Harman, 2013.

lidade da equipe. Eles eram analistas; eles gostavam de dados e gráficos.

Ann: Uma das primeiras equipes que fui coach era uma equipe recém formada que tinha o trabalho de providenciar serviços de assistência às vítimas. A equipe tinha líderes com experiência bem como graduadas recentes apaixonadas que eram novas no trabalho. Enquanto os membros da equipe compartilhavam valores comuns de contribuição e de atenção para seus clientes, suas perspectivas e idades diversas causavam conflitos significativos.

As colegas de equipe alternavam entre pisar em ovos ao redor de cada uma para não ofender, e tentar fazer com que elas fossem ouvidas. Cada uma tinha sua própria agenda, embora todas soubessem que o trabalho delas exigia um esforço colaborativo.

dos). O grupo se desenvolveu em uma equipe de alto funcionamento, inspiradora e energizada, com as ferramentas de auto-consciência e comunicação necessárias para passar pelos momentos de desafios que toda equipe experimenta.

Nossa histórias capturam duas equipes únicas, e abordagens distintas baseadas em quem eram os clientes. Como coach de equipe, um aljava bem armazenada de abordagens de coaching possibilita você selecionar a abordagem certa no momento certo. E como na sua prática de coaching individual, você reflete continuadamente e constrói a eficácia de sua abordagem.

Essa linguagem em comum provou imediatamente ser útil para a equipe. Seguir com uma avaliação individual de estilos de conflito e estímulos ofereceu autoconsciência e melhorou a habilidade de cada membro da equipe para prever e auto administrar situações de conflito em potencial.

Estas abordagens, e o coaching de equipe, uniu a equipe. Os membros da equipe estavam entusiasmados para descobrir o que estavam aprendendo sobre eles mesmos era relevante para o trabalho deles com os clientes (vitima-

Experimentar: Tente a abordagem. No momento apropriado, primeiro peça permissão da equipe. Descreva a atividade e o benefício que eles podem conseguir daí. Se eles não quiserem fazer, respeite a voz da equipe e escolha outra coisa!

Refletir: Analise os resultados juntos. Seja curioso. O que fez a abordagem funcionar ou não? A intenção foi satisfeita? Como ela beneficiou a equipe? O que você aprendeu? Não tenha medo de declarar um fracasso, e agradeça a honestidade e coragem da equipe em continuar a se engajar no desafio. Faça a adequação necessária para o próximo esforço da equipe.

Anteriormente, compartilhei um conceito chamado ‘a dinâmica de capacitação’ que demonstrou como o foco delas impactou todas suas interações. Quando elas se sentiam vitimadas umas pelas outras e focavam nos problemas, elas experimentavam uma montanha russa de resultados altos e baixos.

Quando enfatizavam seus resultados desejados, a equipe podia ver, executar e celebrar os pequenos passos que davam para frente.

Pesquisar: Escolha atividades e técnicas que funcionem com diferentes tipos de equipes. Imagine a tentativa de uma abordagem, ou encenação com um colega para medir a eficácia de seu plano.

Analise ferramentas para determinar quando elas poderiam ser usadas para sua equipe. Se você não encontrar algo que se encaixe para a situação particular da equipe, crie algo.

Construir sua equipe Escutar ativamente: Observe e preste atenção à personalidade da equipe. Eles são analíticos ou criativos? Confiantes ou ansiosos? Trabalham duro ou são brincalhões? Compreenda quais são as necessidades e objetivos deles e qual é a motivação deles. Determine o maior bloqueio deles no momento atual. Pergunte o que eles querem deles mesmos.

Trabalhar com equipes diversas é gratificante e produtivo. Da mesma forma que com coaching individual, você vai selecionar sua abordagem com base no cliente. Respeitar a agenda e personalidade da equipe resulta num aumento de confiança e consciência que leva a maior produtividade. Encha sua aljava de Coaching de Equipe com suas flechas únicas. Depois, fique pronto, mire e atire!

‘‘O Coaching de Equipe é complexo, rigoroso e exige que você esteja plenamente presente com múltiplos clientes de forma simultânea’’.

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As tendências do Coaching de Equipe Onde estamos e para onde caminhamos Por David Clutterbuck primórdios do coaching de equipe foram marcados pela ênfase em alcançar objetivos com desempenho a curto prazo.

Conforme compradores lentamente se tornam conhecedores e conforme mais coaches trabalhando principalmente com contextos transformacional e comportamental entram no campo, uma mudança visível acontece. O coaching de equipe é agora muito mais relativo a ajudar uma equipe a atingir uma potencialidade maior, de onde parecem fluir os resultados. Estes resultados parecem ser mais amplos e tipicamente menos sujeitos a mensuração simplista.

O coaching de equipe ainda é relativamente recém-chegado. Há somente uma pequena quantidade de literatura acadêmica e não muita literatura de profissionais para se recorrer. E muito do que se descreve como sendo coaching de equipe fracassa em uma ou nas duas provas de fogo:  Ele aborda problemas do ponto de vista da equipe como um todo (mais do que envolve uma série de intervenções com os membros individuais de uma equipe)?  Ele aplica as metodologias e princípios do coaching (por oposição a facilitação, criação de equipe e assim por diante)?

Em resumo, o coaching de equipe é semelhante ao que era o coaching executivo há 15 anos atrás. Muitas das tendências que vemos no coaching de equipe reflete este estágio na sua evolução.

Entre elas estão: 1. Movimento em direção a padrões e profissionalização. Não temos dados de confiança sobre qual é a proporção de pessoas que reivindicam ser coaches de equipe que tenham treinamento apropriado na função, tampouco em qual nível. Ser um coach individual pode trazer uma mentalidade de coaching, mas não prepara o coach para as dinâmicas complexas de equipes.

compreensão sólida – no mínimo – de:       

Questões úteis para analisar quando se compara opções diferentes de treinamento como um coach de equipe são: 

Além disso, o potencial de coaches não preparados para quebrar a regra básica “não causar danos” é muito maior quando trabalham com as equipes do que quando trabalham com o indivíduo.

A partir de minhas discussões com outras pessoas ativas em promover qualidade de coaching de equipe, parece ser um consenso de que um mínimo de preparação exige 120 horas de estudo, prática, reflexão e surpervisão de certificado de nível de pós graduação. O coach de equipe precisa, além de alto conhecimento em métodos de coaching, uma

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Psicologia de equipe e de grupo; Habilidades de facilitação de equipe; Teoria e pensamento sistemático; Dinâmicas de grupo; Raízes e causas de disfunção de equipe; Uma grande variedade de ferramentas de diagnóstico de equipe; Como trabalhar no momento da diversidade e conflito do grupo e subgrupos.





O quanto este curso é bem embasado em relação à literatura com base em evidência?

Qual é a contribuição dos tutores do curso para o desenvolvimento do campo de coaching de equipe (por exemplo, através de pesquisa, publicações, ou desenvolvimento de padrões)?

O quanto é eclética a base de conhecimento? (É principalmente baseada em uma metodologia específica, ou me dá o que eu preciso para construir minha própria filosofia e abordagem?).

O Conselho Geral de Tutoria e Coaching (órgão de coordenação da Tutoria Europeia e Conselho de Coaching, da Federação Internacional de Coach e da Associação de Coaching) já começou a considerar os padrões e competências do coaching de equipe. Deve progredir durante o ano de 2015.

Uma das formas que gosto de descrever o propósito do coaching de equipe é “capacitar a equipe para ser o seu melhor coach’’. Isso envolve inevitavelmente a criação de alguns níveis de cultura de coaching.

A Associação de Surpervisores de Coaching está explorando o problema da supervisão de coaches de equipe. O problema principal aqui é que os surpervisores de coaches individuais não tem necessariamente experiência no caso ou uma estrutura suficiente de conhecimento relevante sobre coaching de equipe.

Novamente, em 2015 deve-se ver o começo do consenso sobre a função e qualidade de supervisão nesse contexto.

Uma das formas que eu retrato o coaching – e, consequentemente, o coaching de equipe – é que ele é uma ajuda para que as pessoas alcancem um conhecimento maior tanto do mundo interno quanto do externo, e tenham conversas que usem esse conhecimento para alcançar melhores decisões e agir com base nelas.

Então, o papel do coach de equipe é primeiro oferecer caminhos para que a equipe possa aumentar seu próprio conhecimento de contextos internos e externos; e segundo, dar suporte para a equipe ter conversas abertas, com propósito e eficazes que necessitam usar os próprios insights da equipe.

2. Aumento da clareza sobre o que é o Coaching de Equipe. Em termos de competências exigidas dos coaches e o impacto do coaching, a escala que Hawkins e Smith sugeriram (habilidades, desempenho, comportamento, transformacional) toca no coração desta parte da comunidade de coaching, que vê uma base de evidência como fundamento da prática deles.

3. Dimensões sistemáticas. Em nossa pesquisa sobre a maturidade do coach, uma das características fundamentais que identificamos na maioria dos coaches maduros foi o fato deles focarem demais no sistema, de onde o cliente não faz parte, conforme os problemas apresentados. De fato, provavelmente não é possível provocar mudança permanente e profunda sem abordar esses sistemas.

Talvez dirigidos pela força de mercado, os

Quando os coaches de equipe trabalham

com equipes para resolver problemas específicos, facilmente eles podem acabar como consultores, a menos que reconheçam que existem habilidades para explorar as dimensões sistemáticas.

Os sistemas podem ser internos da equipe, externos ou além do limite internoexterno.

Trabalhar com sistemas de equipe – em especial com aqueles que operam do limite da equipe com o mundo lá fora – exige coragem, flexibilidade e uma forte dose de intuição! Entretanto, isto agora se tornou parte fundamental da linha de frente de programas de treinamento de Coaching de Equipe.

4. Interiorização do Coaching de Equipe.

Existe uma clara tendência, internacionalmente, das organizações trazerem para dentro da casa muito do coaching que era realizado por coaches profissionais externos. Uma abordagem pragmática para construir a potencialidade do coaching inclui: 





Ter abordagens claras e guiadas por evidência para garantir a qualidade de coaches executivos de recursos externos. Avaliações de centro de dados indicam que aproximadamente 70 por cento dos coaches se desenvolveram através de processos baseados em não evidência – e uma proporção similar de coaches fornecidos pelo banco de coaches – não estão à altura da tarefa de ser coach C-Suite.

Construir um quadro interno de coaches profissionais. Ao contrário da opinião popular, não há evidências de que os coaches internos sejam em geral menos competentes do que os externos. O fator negativo é que eles podem ser menos capazes de desafiar o poder das estruturas dentro da organização; mas o fator positivo é que eles compreendem a política da empresa e podem trabalhar melhor).

Capacitar e dar suporte de coaching

nas equipes de trabalho. Isto não é sobre mandar gerentes de linha para cursos rápidos que mergulham no coaching. É muito mais relacionado a criar uma cultura de coaching dentro da equipe de trabalho. Os fatores principais aqui são que cada um na equipe saiba como ser o coach e como participar do coaching; que eles tomem a responsabilidade cole-tiva pelo aprendizado deles mesmos e uns dos outros; e que as habilidades do coaching sejam desenvolvidas com o tempo, trabalhando em problemas atuais e compartilhados com a equipe.

Algumas organizações, que tem o coaching relativamente avançado, já estão desenvolvendo quadros internos de coaches de equipe, provenientes de cargos seniores tanto do RH como de funções de gerência de linha. Eles podem trabalhar tanto em problemas específicos – como dar suporte a uma nova equipe de projeto para que passe rapidamente pela formação, storming, formulação de normas e desempenho – ou de forma mais geral para dar suporte para uma equipe em qualquer nível para criar sua própria cultura de coaching.

Todas essas tendências parecem se unir em algum momento em 2015. O volume de coaches de equipe qualificados (treinados e credenciados academicamente) parece aumentar, devido a várias razões. Primeiro, os coaches, que exploraram o coaching de equipe não – se levam a sério essa prática, quererem tirar vantagens das oportunidades para testar, embasar e melhorar as práticas deles.

Segundo, para muitos coaches individuais experientes, o coaching de equipe é uma evolução natural da prática deles.

Entretanto, o mercado para o coaching de equipe não mostra sinais imediatos de desenvolvimento tão rápido quanto de fornecimento. Educar compradores corporativos será um desafio!,

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Simplicar e conar Enquanto o Coaching de Equipe evolui, o mesmo acontece com os times Por Marita Fridjhon Ser um professional de coach de equipe hoje, carrega uma pequena semelhança com o que era no passado. Hoje, a maioria das funções de equipe são realizadas pelos continentes, fusos horários e culturas. A velocidade da mudança torna impossível ser ágil o suficiente para manter o foco em cada membro da equipe que está no processo de coaching. Para ficarmos verdadeiramente firmes na perspectiva de coaching de equipe do século 21, a equipe precisa ela mesma ser o cliente – não os membros individuais. Isso implica em uma mudança focal para os coaches; levantar o olhar do indivíduo para o todo maior. A questão é, como fazemos isso?

Simplificação Holônica Existem duas posições críticas exigidas para isso. A primeira é a simplificação holônica. Você vai desfrutar soltar aquela frase no próximo jantar. Um holon (do grego: uma forma neutra de holos, que significa “inteiro”) é alguma coisa que é simultaneamente o todo e a parte. A equipe não é uma coleção de peso, 10 ou 12 indivíduaos. É uma entidade única.

Trabalhar com um cliente ou entidade única é bem mais simples do que negociar com uma dúzia.

Um caminho mais fácil de retratar este conceito é imaginar a equipe em círculo,

cada um segurando a ponta de um barbante (figura 1) que cruza, intercepta e interconecta com todos os outros pedaços de barbantes (figura 2). Uma vez que a equipe existe para produzir resultados, vamos agora imaginar que o resultado desejado para nossos propósitos é criar uma web com esses bar-bantes que serão capazes de pegar alguma coisa (figura 3). Estimulamos a equipe a focar na teia, para “tirar de sintonia” um ao outro ou o líder e concentrar na web de conexão que eles estão criando. O mandato do coach da equipe é então ajudar que eles foquem na web da conectividade e na interatividade dinâmica que precisa acontecer para manter esta web, independentemente do que acontecer aos membros individuais.

Em nosso trabalho com equipes, fazemos com frequência várias atividades com cordas ou barbantes para demostrar isso.

Em uma sessão de coaching de equipe recente fizemos isso e quando a web foi criada, desafiamos a web de várias formas. Carregaríamos a web com objetos para serem suportados pela web.

Depois nós “despediríamos” um ou dois dos jogadores enquanto colocávamos cargas maiores na web. Eles abandonaram a ponta do barbante criando impacto na capacidade de “sustentar” da web.

Observamos com cuidado o que a equipe fez para continuar a pegar e manter a carga. Você pode imaginar os insights que vieram para a equipe a partir daí: a consciência de quem estava com funcionamento exagerado, ou apenas focando na ponta do barbante dele (desempenho individual) e quem estava amarrando eles em nós (literalmente) para manter os objetos presos. Conforme continuamos a trabalhar com isso, a equipe começou a mudar sua própria perspectiva – eles entenderam que a web é a própria equipe.

Somente quando a equipe se torna o foco e a ação colaborativa surge, as equipes são capazes de engajar com eficácia na complexidade dos desafios organizacionais dos dias modernos.

Criatividade Intrínseca e Inteligência A segunda posição necessária para ser o coach de um grupo de pessoas é acreditar na criatividade intrínseca e inteligência que existe nas pessoas. A inteligência coletiva de um grupo de pessoas é maior que a soma total dos indivíduos daquela equipe. Uma equipe tem sua própria sabedoria, criatividade e necessidade inalienável para evoluir. O coach moderno de equipe vai portanto se esforçar para criar condições de base para a voz daquela entidade ser acessada. O que a equipe quer? O que a

equipe precisa?

Em uma sessão recente tivemos várias equipes formadas por policiais, advogados e cientistas se unindo em grupos de partes interessadas, com resultados específicos na mente. Depos que fizemos a primeira parte do inquérito das discussões de grupo e individual, mudamos para a próxima questão. Esta transição sempre exige uma ponte, então pedimos aos membros da equipe para que primeiro façam um trabalho interno antes de falar em voz alta. A solicitação era de que quando eles falassem, fizessem isso a paritr da voz da organização onde o grupo operacional reside. A questão era; “o que a própria organização precisa deste grupo de trabalho?”. Duas coisa foram relatadas durante a reunião de balanço: 1. Eles tinham informações diferentes que foram reunidas via membros individuais na primeira parte da conversa; 2. Levou um tempo, mas as informações eram melhores, precisas e de alguma forma mais relevantes.

O convite para os coaches, portanto, é para dar um passo além da zona do coaching individual dentro da equipe, para ter a equipe ou organização ou empresa como o cliente e ser o coach dessas entidades. As equipes que participam do coaching desta forma desenvolvem uma capacidade maior de agir nos interesses melhores da equipe, e são mais capazes de aproveitar as oportunidades e podem se adaptar mais rapidamente.

Caso em questão: no auge da crise, fomos convidados para sermos coaches de uma equipe de consultoria, uma empresa que para sobreviver analisava as demissões. Eles se preocupavam com o seu pessoal e queriam lidar com essa situação num relacionamento correto com a equipe (ou sistema). Passamos um dia com eles para criar condições de base para a atividade final, que era fazer com que eles se auto-selecionassem em gru-

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pos através de departamentos.

A instrução então era: “Trabalhamos com este desafio a partir da perspectiva individual e de departamento. A gora queremos que vocês analisem a partir do ponto de vantagem da ‘Consultoria Colby' (nome fictício). Agora queremos que vocês sejam a ‘Consultoria Colby'.O que a ‘Consultoria Colby' precisa e qual informação ela tem a respeito desta situação?”.

suas essências, você tem um caminho claro na sua jornada de coaching de equipe: Simplificar e Confiar. Os coaches que trabalham por este caminho com clientes de equipe de ritmo rápido, complexa e dinâmica são melhores equipados para evoluir essas equipes para suas melhores versões ... equipes inteligentes, mundiais, 24/7, multiculturais, inerentemente criativas.

Para nossa surpresa, quando cada um retornou das pequenas sessões, os dois membros da equipe para quem certamente as funções eram terceirizadas vieram com a mesma sugestão, apesar de estarem em grupos diferentes. Eles relataram que provavelmente teriam conversado entre eles fora do trabalho, porque ficou claro – vindo da voz da equipe – que estava na hora de trazerem as funções que eles mantinham internamente. Desnecessário dizer, aquilo resultou em um processo de “demissão” diferente do que o que outras empresas estavam fazendo no momento.

Se você reduz essas duas posições às

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Estudo de caso em Coaching Integrado Agentes de mudança somados ao Coaching de Grupo e de Equipe aceleram a mudança organizacional e elevam o engajamento do funcionário em 30%!

Por Darelyn DJ Mitsch e Barry Mitsch

História A divisão comercial de uma grande corporação multi-nacional aumentou em um ano o índice de engajamento de seus funcionários em aproximadamente 30% com a ajuda de um programa de coaching integrado. Tanto as iniciativas do coaching de equipe quanto as do coaching de grupo foram usadas simultaneamente para dar suporte aos 25 líderes de primeira linha que foram incumbidos da tarefa de se tornarem ‘agentes de mudança' para a empresa. Esses agentes de mudança experimentaram um treinamento extensivo em habilidades de coaching, foram orientados por pequenos Coaching PODS ou grupos com base em regiões e necessidades, e aprenderam as habilidades para entregar o próprio programa de coaching de equipe para aproximadamente trinta por cento das equipes da empresa para acelerar a mudança e elevar o engajamento.

A elaboração de projeto focado em: 1. Acelerar mudança de liderança e habilidades de Coaching de Equipe; 2. Criar condição de comunicação corajosa; 3. Promover uma mudança sustentável na cultura de coaching de liderança e aperfeiçoamento contínuo.

Esta abordagem criou o contraste necessário para os líderes quebrarem a mudança organizacional em eventos gerenciáveis e criarem novos caminhos de trabalho com suas equipes. Apesar de apenas 25 por cento das equipes da empresa (60 equipes) terem participado do processo de coaching, a organização toda sentiu o impacto e o engajamento aumentou em todas as divisões.

Agentes de mudança aprendem a ser Coaches de Equipe com parceiros mentores Os agentes de mudança eram líderes de primeira linha, cujo trabalho era aprender e moldar a mudança de liderança que prepara o caminho que a organização vai

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seguir. O prazo médio deles na empresa era de 10 anos e a competência de influência nessa nova avaliação de dois anos era dar suporte à aproximadamente 100 funcionários cada. Os coaches master orientaram os agentes de mudança em grupos consagrados de coaching em encontros semanais para dar suporte em volta do processo que eles haviam sido treinados para entregar, que incluía desafios que eles enfrentaram no processo de entrega de coaching de equipe intensivo.

Durante os quatro meses de curso, os agentes de mudança receberam treinamento extensivo de Competências Principais na ICF, mudança de liderança e habilidades de coaching de equipe durante rigorosas sessões com uma semana de duração.

Ser coach de pessoas para que elas assumam as mudanças da empresa Pouco tempo depois dos agentes de mudança serem mobilizados, foi lançada uma ampla pesquisa na empresa para criar uma linha de base de avaliação de indicadores comportamentais e engajamento, e para fornecer uma resposta confidencial e segura para os funcionários expressarem suas preocupações.

Enquanto alguns coaches sugerem que avaliar comportamentos de liderança é uma tecnologia antiga, empresas globais procuram com frequência por uniformização em análise comparativa de valores e traços semelhantes para que o aprendizado de liderança deles se adapte às novas culturas. Avaliações de comportamento são índices de referência e geram um diálogo novo, embora comum, através de culturas globais.

A pesquisa forneceu uma abertura adicional para a liderança continuar o diálogo com funcionários, que estava se encaminhando com a primeira ação vinculada do agente de mudança – conduzir sessões de audição para cada 100 pessoas que eles deram suporte e criar temas para os líderes abordarem.

Esses temas apresentaram a oportunidade para criar planos de ação baseados nos resultados da pesquisa, e a liderança senior da empresa tomou ações para imediatamente abordar com frequência problemas observados, o que proporcionou a força de iniciativa com progressos rápidos.

Além disso, para determinar o impacto do coaching de equipe e outros pontos de contato do funcionário direcionados para conduzir mudança organizacional, o plano era pesquisar os funcionários no início da iniciativa e um ano depois.

Resultados da pesquisa inicial Uma pesquisa inicial da divisão comercial encontrou três temas consistentes: 1. Os funcionários sentiam as energias desgastadas e esgotadas, e falta de direção ou senso de poder devido a fusões de várias empresas, e alinhamentos e reestruturação constantes; 2. A empresa contratou um sistema calibrado de gestão de desempenho que foi compreendido de forma incorreta pelos funcionários que faziam parte do corte. A consequência não intencional foi que acentuou o medo inerente da perda do emprego; 3.As amedidas de contenção de despesas, necessárias mas dolorosas, foram implementadas e criaram mais frustração entre os empregados.

Aceleração da iniciativa de mudança através do Coaching de Equipe Uma série ambiciosa de programas Team

Advantage™ (que são tidos como “jogos” por causa da estrutura do processo e do coaching de equipe) foram conduzidos por toda a empresa. Team Advantage™ é um processo de coaching de equipe de 16 semanas que acelera a coesão e desempenho da equipe determinando estatutos da mesma, estabelecendo um objetivo de negócio extraordinário e tangível, através do coaching com os colapsos e dinâmicas de equipe e celebrando o sucesso. Esses “jogos” foram lançados no segundo trimestre e concluídos no início do quarto trimestre.

Durante esse tempo, sessões de coaching de grupo semanais foram conduzidas por agentes de mudança organizados em pequenas turmas. O Coaching de Grupo deu suporte nos seus esforços de coaching interno e mais adiante reforçou as habilidades aprendidas e que agora eram colocadas em prática. Eles sempre se encontravam no papel de coaches de líderes de equipe que eram superiores a eles o que criou uma necessidade de suporte dos coaches master experientes. As sessões de coaching de grupo tinham muito impacto e os agentes de mudança se tornaram gradativamente coaches internos independentes. Os mentores perceberam que estavam dando um passo atrás para que os agentes de mudança pudessem brilhar de verdade nesses papéis.

Mais de 60 jogos de coaching de equipe do Team Advantage™ foram conduzidos por toda a empresa no primeiro ano, criando impacto direto em 25 por cento da força de trabalho e indetamente em muito mais já que colegas de equipe estimulados haviam comunicado as mudanças que estavam fazendo. Enquanto revigorava os participantes, essa iniciativa de coaching ajudou os funcionários a construírem as habilidades para resolverem os problemas de forma mais eficaz, para trabalharem como uma equipe em direção aos objetivos inovadores e

transparência e confiança aumentou de 43,9 por cento para 87,0 – o que significa um aumento de 43,1 pontos percentuais em um ano.

Resumo

abrangentes, e para se comunicarem e colaborarem através dos departamentos e grupos de trabalho.

Transmitir habilidades de coaching para os líderes de equipe em sessões semanais de coaching também foi fundamental para o sucesso. Os líderes de equipe e agentes de mudança moldaram competências essenciais de liderança e de coaching que foram os fundamentos para construir novas dinâmicas de equipe.

Esta sobreposição de apredizado experimental acelerou as mudanças organizacionais desejadas, que se confirmaram nos segundos resultados da pesquisa.

O coaching de equipes traz vida às pessoas no trabalho!

Os resultados da pesquisa do impacto dos agentes de mudança mostrou que melhoras significativas na cultura da empresa e competências essenciais foram universais e realizadas em pouco tempo. Especificamente:

Dimensionar o coaching além dos executivos individuais é fácil se você tem um senso de dinâmica de equipe ou um histórico de sucesso com trabalho de equipes. O seu sucesso pessoal de ser coach de equipes depende de você entender e trabalhar o conhecimento de equipes como um coach, gestor, ou facilitador. Esse conhecimento esclarece seu coaching e ajuda você a ajustar o coaching com a aplicação. Foi essa compreensão que criou, nessa iniciativa, uma parceria forte entre coaches internos recentemente treinados e coaches profissionais externos, e desse modo fazendo a abordagem do coaching ser mais relevante e impactante.

Para maiores informações sobre este caso e a pesquisa que foi feita, você pode baixar o completo WhitePaper: www.pyramidresource.com.

‘‘Em décadas de negócio, nunca vi uma empresa executar com tanta determinação um plano de mudança cultura ... obrigado!’’. - comentário de um empregador da Pesquisa de Impacto do Agente de Mudança - apenas um ano após o lançamento da grande iniciativa de mudança organizacional que usou tanto o Coaching de Grupo como o de Equipe para conduzir a mudança necessária.

1. O índice de engajamento geral mudou de 61,6 por cento positivo para 90,4 por cento em um ano, um aumento de aproximadamente 30 pontos percentuais; 2. Todo grupo de trabalho avaliado na pesquisa – toda a população de empregados e 19 outros grupos de trabalho – aumentou as pontuações de engajamento.

3. A maior melhora numa única questão com alvo na liderança e um ambiente de

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Impacto

Impacto

Coaching de pontos fortes para Equipes Uma técnica valiosa de Coaching Individual: focar nos pontos fortes pode ter benefícios ainda maiores para o Coaching de Equipe Por Martin Galpin A ideia de trabalhar com os pontos fortes do cliente para ajudá-los a alcançarem seus objetivos está longe de ser uma ideia nova. Quase metade de todos os coaches dizem que empregam metodologia com base em pontos fortes (Palmer & Whybrow,na imprensa) e sem dúvida a maioria de nós vê nossas regras como fundamentais sobre permitir que nossos clientes se conectem melhor com seus recursos pessoais.



Ferramentas com base em pontos fortes Algumas das ferramentas com base em pontos fortes mais populares para se trabalhar com grupos: StrengthsFinder 2.0 da Gallup (www. strengthsfinder.com) Pesquisa de natureza de pontos fortes da VIA (www.viacharacter.org) Realise2 da CAPP (www.realise2.com) Strengthscope da Strengths Partnership

Embora muitos de nós usam essa abordagem, talvez não haja bastante consistência em como aplicamos esse conceito.

Para mim e meus colegas da Work Positive, é importante ressaltar o valor emocional que os pontos fortes podem trazer. Muito mais importante do que “somos bons nisso”, vemos os pontos fortes como sendo base de valores mais profundos e os descrevemos como as qualidades internas que mostram quem somos no nosso melhor.

(www.strengthscope.com) Cartas de pontos fortes 'At my best' da Work Positive (www.atmybest.com)

com uma equipe para fazer com que melhor entendam e ressaltem os pontos fortes coletivos e individuais, no mínimo porque eles legitimizam a discussão e proporcionam um vocabulário consistente em volta deles quando as pessoas estão no seu melhor.

O poder dos pontos fortes Pare um momento para pensar sobre as vezes em que estava no seu melhor, quando você sentiu que estava realmente prosperando. O que vem a sua mente: (a) ocasiões em que você executou uma tarefa de nível elevado ou (b) exemplos em que você adorava o que estava fazendo e se sentia natural e cheio de energia? Se você fosse focar sua atenção em uma ou outra dessas experiências, qual inspiraria você a tomar uma atitude e dar o melhor de si para seguir adiante? De várias formas é esse o impacto emotivo que dá confiança (c) e que faz com que a abordagem com base em pontos fortes seja tão valiosa.

Talvez seja lamentável que muitos processos organizacionias sejam focados em aspectos racionais de sucesso, se de fato eles estão atentos ao positivo em geral. Por exemplo, avaliar o desempenho geralmente tem um impacto emocional negativo tanto para o gerente como para o empregado (dificilmente é o cami-

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nho ideal para inspirar as pessoas a colocarem o melhor de si no trabalho do próximo ano). Em contraste a este cenário é fácil compreender por que tantas pessoas encontram dificuldade para articular quais são seus pontos fortes.

Quando você faz ao cliente perguntas como “Quais são seus maiores pontos fortes” ou “No que você é melhor” eles com frequência fazem um esforço para lhe dar uma resposta coerente. Embora sempre haja uma grande relutância para falar abertamente sobre os pontos fortes de alguém, particularmente num contexto de equipe, na verdade é muito mais do que isso. É geralmente um sinal de que alguém apenas não tem a estrutura de referência ou a linguagem para compreender e descrever seus pontos fortes.

Pesquisas descobrem que o uso de pontos fortes está relacionado ao conjunto de resultados pessoas positivos e resultados

de negócios, como aumento de desempenho, engajamento do empregado, obtenção do objetivo e bem estar. O coaching proporciona uma grande oportunidade que ajuda os clientes a entenderem melhor seus pontos fortes e a perceberem esses benefícios. Entretanto, o coaching para pontos fortes num contexto de equipe oferece um potencial maior ainda, como maior valorização individual dos membros da equipe e diversidade do grupo, melhora da flexibilidade e a oportunidade para a solidariedade social seguir adiante.

Ferramentas para pontos fortes Existe hoje uma variedade ampla de ferramentas para pontos fortes disponíveis no mercado, inclusive avaliações online e ajuda de facilitação (veja na barra lateral algumas das ferramentas mais populares). Estas ajudas podem ser incríveis quando você está trabalhando

Muitas avaliações online oferecem agora relatórios de equipe por uma taxa adicional, e estas podem ajudar a esclarecer quais são os pontos fortes que as equipes têm em abundância (e portanto potencial risco de exagero) e quais são os menos conhecidos ou que até mesmo estão faltando no grupo. Outras ferramentas como cartas de pontos fortes também podem ser usadas com muita eficácia para abrir um debate numa equipe.

Então como você deve escolher qual ferramenta usar? Alguns fatores úteis e que deve ter em mente são:     



Adequação com os objetivos da equipe; Acessibilidade da linguagem usada; Capacidade para abrir debate; Complexidade dos produtos / relatórios; Escalabilidade (e.g. os gerentes estão confortáveis usando isso com suas equipes?); Tempo e custo para completar;

Sua própria confiança para usar a ferramenta.

Naturalmente não existe uma ferramenta perfeita e você terá suas próprias preferências com base nas experiências e na natureza da atribuição do coaching.

Ferramentas online, como a VIA Survey, apresenta dados muito interessantes para uma equipe usar e os relatórios que ela gera acrescentam credibilidade, o que é importante para alguns clientes.

Entretanto, a riqueza desses resultados é uma faca de dois gumes.

Enquanto avaliações de estilo psicométrico podem gerar momentos “Ah!” para o cliente, elas também são um risco para o indivíduo ou equipe adiarem a atuação do coach e o “teste” ou prontamente se rotularem com base nos resultados. Isso talvez seja mais provável quando a avaliação usa linguagem idiossincrática e precisa ser explicada pelo coach.

eles contam. Uma simples palavra e um formato de imagem não significa que existe uma resposta “certa” e, ao contrário, os clientes são livres para explorar seus pontos fortes de uma maneira orgânica. Particularmente num contexto de equipe, a natureza visual e táctil das cartas parece que realmente ajuda os clientes a revelarem o que eles sentem.

Usar ferramentas mais simples significa que há menos potencial de riqueza de informação para engajar a equipe. Por outro lado, não precisamos sufocar os clientes com muitos ‘dados'.

Possivelmente nosso papel mais valioso como coach de equipe é criar condições onde o grupo seja ele mesmo capaz de administrar o debate, e depois saiam agindo do seu jeito. Nesse aspecto, qualquer ferramenta que você usar é simplesmente um caminho para começar uma conversação.

Para conseguir os maiores benefícios provenientes dos pontos fortes de avaliações deste tipo, é realmente necessário ter alguns momentos individuais com cada indivíduo da equipe assim você pode ajudá-los a puxar da sua própria história a partir dos resultados. Uma abordagem alternativa é usar uma metodologia mais informal como as cartas de baralho.

Ferramentas como cartas de pontos fortes “At my best” que desenvolvi com meus colegas no ano passado, oferece uma estrutura de trabalho onde se fala sobre os pontos fortes enquanto permite que o grupo seja dono das histórias que

‘‘Possivelmente nosso papel mais valioso como coach de equipe é criar condições onde o grupo seja ele mesmo capaz de administrar o debate, e depois saiam do seu modo para fazer algo’’.

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Notícias

Notícias

ICF Global 2014 - América Latina Uma aprendizagem para aprendizagem e crescimento no Brasil Por Nires Strachicini e Jaqueline Weigel Aproximadamente 500 coaches e profissionais de recursos humanos, de mais de 25 países, se reuniram no Rio de Janeiro, dias 14 e 15 de novembro de 2014, para a ICF Global 2014 – América Latina.

O evento foi a terceira Conferência da ICF Global oferecida em 2014. O tema da conferência foi “Conectar, transformar, construir: vidas, organizações e culturas”.

Entre os apresentadores da conferência estavam Mihaly Csíkszentmihályi, Fernando Lanzer, Roberto Carlos Ramos, Robert Kegan, Pamela McLean, Karyn Prentice, Taki Moore e Marilyn Atkinson.

A conferência também incluia um painel de debates com presidentes de organizações e CEOs, “O coaching como Base para a Cultura e Desenvolvimento de Pessoas’’.

Revista choice na ICF Global 2014 na versão em inglês e na versão em português, traduzida pela secção do Brasil.

Roberto C. Ramos falou da pedagogia do amor e contou como o amor, o vínculo e o relacionamento podem transformar histórias inacreditavelmente difíceis. Eva Pontes trouxe a beleza da arte do coaching, da presença e das inseguranças do

coach profissional, e como lidar com o grande desafio de ser coach. Explicou a diferença da mentoria e da supervisão em coaching, já que é autoridade no assunto no Brasil. Eva levou a plateia a um aprendizado encantador sobre como não perder a conexão como cliente.

tipos de animais para decifrar o trabalho com grupos e equipes.

Jaqueline Weigel, choice Brasil e Damian Goldvarg, presidente da ICF Global.

O australiano Taki Moore, especialista em técnicas de vendas, discutiu sobre como vender coaching de preço elevado.

Rhandy Di Stéfano falou sobre o Coaching Executivo, desafiando o modelo de pensamento tradicional que não tem benefícios para o negócio: “Empresas quebram pela falta de habilidade de seus líderes. Quanto mais alto o cargo, mais solitário e maior a necessidade de suporte e desenvolvimento”. Laura Evans falou sobre a diversidade interna para ser um coach sem fronteiras, e Laura Scott sobre a importância da presença do coach durante um processo.

No segundo dia, Eliana Dutra – MCC, uma das coaches mais expoentes do Brasil falou sobre o papel principal do processo de coaching: o papel do cliente. Kelly Eckert trouxe uma analogia dos arqué-

Organização J. K. ganha o prêmio 2014 International Prism Por Abby Heverin A Organização J.K. (Índia) foi nomeada para o prêmio 2014 ICF International Prism durante a cerimônia da ICF Global 2014 – América Latina, que aconteceu dia 15 de novembro de 2014, no Rio de Janeiro, Brasil. A ICF Global premiou com menção honrosa a CareSource (USA).

A Organização J.K é a primeira da Asia a ganhar o prêmio International Prism. Em 2008, os responsáveis seniores por tomar decisões da J.K. escolheram adotar o coaching como estratégia para desenvolvimento de talento, aprimoramento de liderança e gestão de mudanças. O que começou como uma iniciativa de unir em pares coaches executivos externos com líderes seniores evoluiu para um programa integrado que incorpora o coaching, treinamento para um crescimento do quadro de coaches profissionais internos, e oportunidades para gerentes e líderes aprenderem as habilidades do coaching e aplicá-las.

Nas quatro empresas da J.K. onde o coaching é usado com mais frequência, os líderes relataram melhora de desempenho, rentabilidade e retenção de funcionários. Desde o início do programa de coaching, as receitas aumentaram em 16%. Enquanto isso, o desgaste de em-

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pregados de alto potencial diminuiu.

Nomeação do coach J. Matthew Becker, M.Ed., PCC, gestor em orientação e coaching na CareSource, recebendo a menção honrosa na premiação 2014 ICF International Prism em nome de sua organização.

O coach nomeado pela J.K. foi Alan Meyne, PCC. Dilep Misra, presidente do RH corporativo e defensor do coaching da J.K., é um coach associado e certificado pela ICF.

CareSource é uma das maiores empresas de seguros dos E.U. administrada pelo setor público, atendendo mais de 1,3 milhão de clientes da Medicaid e Medicare em Ohio e Kentucky. Nos últimos cinco anos, a CareSource cresceu mais de 57 por cento em sua população de funcionários. Em 2009, a CareSource iniciou seu programa de Coaching de Transição de Liderança (LTC) para assegurar que novos líderes tenham as ferramentas que precisam para se adaptarem rapidamente às suas funções e assimilarem a cultura da organização.

O LTC ajudou a organização a alcançar o desafio crítico de integrar novos líderes e tem o crédito por reter vários líderes e funcionários de alto potencial, aumentando a eficácia, reduzindo horas extras e evitando taxas de contrato/consulta. A CareSource estima prudentemente uma poupança global de $744,632 dólares com o coaching, e um retorno de investimento de 211 por cento no período de cinco anos.

prática, abordagens, mentalidades, ferramentas e estruturas empregadas para alavancar o poder do coaching em uma variedade de ambientes. Na quarta, dia 22 de outubro, houve espaço para vários eventos sociais e redes, começando com um almoço e unindo a comunidade toda no “World Café”. No dia seguinte, o tema da conferência foi mais explorado através da combinação de apresentações, sessões de aprendizado experimental, demonstrações do coach, painel de debates e apresentações importantes de convidados.

Mais de 300 participaram deste evento inaugural, representando 20 países e uma diversidade de setores e funções de trabalho, inclusive uma combinação do mundo prático e estudiosos.

O coach nomeado pela CareSource foi J. Matthew Becker, PCC. Saiba mais sobre o prêmio International Prism da ICF e leia sobre estudos de caso de coaching da Organi-ação J.K. e CareSource acessando: coachfederation.org/prism.

Conferência de Coaching na Universidade Columbia em 2014

Alan Meyne, PCC, e Dilep Mista, ACC, recebendo o prêmio 2014 ICF International Prism da Organização J.K.. Meyne foi o coach nomeado pela iniciativa; Misra é presidente do RH corporativo e defensor do coaching.

A Primeira Conferência Internacional de Coaching aconteceu no campus da Universidade Columbia, em Nova Iorque, nos dias 22 e 23 de outubro de 2014, com o propósito de proporcionar aos participantes uma oportunidade única de explorar o tema da conferência: “Espaço como Contexto para Coaching Organizacional e Executivo”.

Além das Apresentações Importantes: A aprendizagem entre pares aconteceu durante 15 sessões simultâneas organizadas em quatro partes: (1)Espaço Intra-Interpessoal; (2)Espaço Grupo/Equipe; (3)Espaço Cultural; e (4)Espaço Mercado.

A conferência reuniu uma comunidade de aprendizado global para descobrir e experenciar os melhores métodos de

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Artigos

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Carreira e felicidade O que coaches precisam saber sobre a carreira do coach e felicidade

Brasil. Voltei e comecei a trabalhar como coach, mas na verdade eu trabalhava com consultoria, treinamento e aulas.

Para ter o meu primeiro cliente de coaching demorou quase um ano. Apesar das técnicas e dos manuais, eu me sentia desconfortável em atender. Apliquei as técnicas e o cliente gostou, mas eu não gostei, e então acabei buscando outra formação que foi a psicologia. Depois de um tempo, isso fortaleceu ou reforçou a minha autoconfiança como coach e aprimorou minha forma de trabalhar.

JW – Você citou que se sentiu extremamente desconfortável como coach. Traduz desconfortável para gente.

Entrevista de André Barcaui para Jaqueline Weigel O entrevistado dessa edição é André Barcaui, coach, professor, psicólogo e consultor sênior, com mais de 20 anos de experiência em área gerencial, um extenso currículo, pós-doutorado em administração na FEA/USP e administração pela UNR. Escolhemos entrevistar André para trazer um viés acadêmico para a discussão, e por que entendemos que Felicidade no Trabalho, especialidade do nosso entrevistado, traria valor aos leitores da revista choice Brasil.

JW - Olá André. Um prazer recebê-lo.

Comece contando quem é André Barcaui e como você se tornou um coach?

AB – Estou tentando descobrir há 47 anos. Minha primeira formação foi em tecnologia da informação. Trabalhei em empresas multinacionais de tecnologia e quando virei gerente comecei a me interessar mais por pessoas de uma maneira mais profunda. Senti a necessidade de entender como influenciar, como lidar com comportamentos favoráveis, adversos, etc. Em um belo momento, comecei a me ver na posição de coach. Na época não se falava em coaching. Acabei fazendo um curso de coaching fora do

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AB –Tinha um manual com uma série de técnicas. De onde vinham aquelas técnicas? O quer dizer, quando? Qual era o sentido disso? Muitas questões.

JW – O que o coaching brasileiro pode aprender com a sua história?

AB – É muito importante gostar de gente para trabalhar com coaching. É preciso haver um real interesse nisso. Cada caso é um caso diferente por mais que você tenha visto alguma coisa parecida antes ou um elemento equivalente. Na psicologia comportamental temos muito protocolos de atendimento, pra transtornos de humor, ansiedade, etc. Por mais que você tenha um protocolo no coaching, cada pessoa é uma pessoa, então, cabe a você customizar, não são só aplicar um set de instrumentos, mas entender como que você pode suprir e catalisar aquela pessoa de alguma forma diferenciada. É a dica que eu acho que posso dar.

JW – Os coaches investem muito pouco tempo, dinheiro e energia em seu desenvolvimento. Você diversificou muito. Isso diferencia você no mercado?

AB – Fiquei mais seguro de trazer teorias à tona. É difícil ter um psicólogo ou um coach executivo que tenha os dois lados fortes: o da psicologia e de mercado. Eu sigo aprendendo. Se quiser falar comigo sobre a pressão de uma empresa de

engenharia, tecnologia, de energia, farmacêutica, eu sei conversar a respeito.

Esta diversidade ajuda muito na carreira.

JW – Você é feliz no seu trabalho?

AB – Muito. Sou uma pessoa que não acredita em sorte e sim em preparação e em oportunidades aproveitadas. Procuro fazer o ambiente melhor possível em qualquer lugar que eu esteja.

JW – Você separa bem o papel de psicólogo e de coach?

AB – Separo. Mas não é tão simples assim e isso de fato às vezes gera uma certa confusão. As duas se encontram porque questões pessoais se misturam inevitavelmente com o lado profissional.

Não vou negar que a preparação como psicólogo cognitivo-comportamental ajuda muito. Mas quando percebo que as coisas se misturam muito, acabo transferindo o caso para um colega.

JW – Como você chegou nesse assunto “Felicidade no Trabalho”?

AB – Eu trabalho com coaching executivo one by one. 90% das pessoas que eu entrevistei até hoje estavam sofridas e isso me chamou atenção. Todas ligadas ao sofrimento no trabalho. Dependendo do caso, o ambiente corporativo vira uma fábrica de loucos. Muita tensão e muito estresse levando ao aparecimento de patologias. Essas questões me atraíram.

Como lidar com isso, como você trabalha a estratégias de coaching para amenizar o estresse. Isso acabou me envolvendo na tese de doutorado e no pós-doutorado também. Uma das pesquisas que eu fiz apontou que, em ordem de percepção de sofrimento, o que mais aparece (em 64%) foi o estresse. Depois, curiosamente foram as patologias dermatológicas, percebidas rapidamente. Em terceiro vem os distúrbios gastrointestinais, em quarto apareceu a ansiedade crônica seguida de pertinho pela depressão. Lembrando que depressão mesmo, não é tristeza.

JW - O que é Felicidade no Trabalho?

AB - A felicidade é um estado de espírito.

Tecnicamente a definição de felicidade passa por você estar com uma saúde completa, vivendo de uma maneira completa com presença de afeto positivo, satisfação, com a vida e com o trabalho.

Ausência de afeto negativo, bem estar emocional, bem estar social, quem tem a ver com a aceitação, sentimento de realização, contribuição, coerência, integração com o trabalho e com a sua própria vida. Não dá pra desassociar muito. Existem basicamente três tipos de bem estar: emocional, social e psicológico. Se você tem controle e tem uma demanda de trabalho que é compatível com esse controle e mais suporte social para subsidiar, você tende a uma experiência de bem estar no trabalho.

Devemos procurar estar sempre em um nível de desafio adequado a nossa habilidade. Se você está trabalhando sem estar preocupado com a questão do tempo, sem estar preocupado com nada, vivendo aquele momento de forma bem profunda, sem estar vivendo o passado ou futuro, certamente está experimentando a sensação de felicidade. Esse tema é bastante interessante e alguns autores sugerem que quanto mais você pensa nisso menos feliz você está. Uma das coisas que todos os trabalhos de felicidade no trabalho sugerem, é que por mais que a nossa capacidade de divagar seja extraordinária, mesmo em tarefas desagradáveis, divagar não é bom, não gera felicidade. Você tem que estar presente, em qualquer lugar que você vá, mesmo que você esteja fazendo alguma coisa desagradável. A felicidade é um estado um pouco mais constante ao longo

‘‘É muito importante gostar de gente para trabalhar com coaching. É preciso haver um real interesse nisso’’.

do tempo na medida que você não está percebendo que a está vivenciando.

JW – Onde isso se encontra com o nosso trabalho como coaches?

AB – Uma pesquisa muito interessante nos traz o seguinte: a diferença entre você perder um braço e ganhar na loteria, no curto prazo, é altíssima, é um exemplo extremo. Obviamente que ganhar na loteria, no momento em que ocorre, traz muita sensação de felicidade, euforia. A pessoa que teve uma perda muita grande, claro que vai experimentar tristeza. A médio prazo, as pesquisas sugerem de 3 a 6 meses, dependendo do tamanho do estresse e do tamanho do bônus, o estado de felicidade tende a se igualar.

Nossa capacidade de resiliência é o que mantém a gente na terra, vivos. Você pode trabalhar nisso? Pode. O coaching pode ajudar nisso? Pode. Mas está em você o DNA da felicidade. O que o coach pode fazer com essa pessoa é entender que botões apertar, e isso é muito subjetivo em cada pessoa, para que ela possa catalisar a felicidade. A pesquisadora Lyubomirsky sugere em uma pesquisa com gêmeos, que 50% da felicidade seria genética. Dos outros 50%, 10% têm a ver com o que chamaríamos de contingências, coisas boas ou ruins que

‘‘Fiquei mais seguro de trazer as teorias à tona. É difícil ter um psicólogo ou um coach executivo que tenha os dois lados fortes: o da psicologia e o do mercado’’.

acontecem em nossas vidas. Mas 40% podem ser trabalhadas e são esses 40% que o psicólogo Martin Seligman chama de Atividades Intencionais. Coaching tem muito exercício pra isso. Expressar gratidão, cultivar otimismo, praticar gestos de cortesia, perdoar, aumentar a experiência do flow, cultivar o corpo, relações de espiritualidade. Esses gatilhos emocionais é que ajudam as pessoas a catalisar o bem estar dentro de si. Para que isso seja duradouro, é preciso fazer isso em algumas áreas da vida, fortalecendo o emocional, social e psicológico.

JW – As pessoas estão ficando cada vez mais infelizes no trabalho?

AB – Eu tenho notado o crescimento de pessoas relativamente satisfeitas, porém infelizes. Em outras palavras, resignadas.

Outro fenômenoainda mais curioso é que em faixas etárias mais baixas, muitos profissionais encontram-se insatisfeitos e infelizes, ou seja, frustrados, querendo mudar. Só não sabendo como.

JW – Como lidar com esse dilema de uma população cada vez maior buscando felicidade no trabalho e do outro lado os executivos continuam com aquele pensamento de metas e números?

AB – Vivemos em uma estrutura capitalista. A pressão por números faz parte desse contexto e não pode ser de forma alguma ignorada. No entanto, muitas empresas têm feito trabalhos excepcionais no sentido de amenizar essa carga ou facilitar a vida de seus colaboradores, flexibilizando horários, formas de trabalho, entre outros. Até porque sabemos que pessoas infelizes produzem menos. A academia tem uma responsa-

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bilidade muito grande nisso, eu acho que estamos passando por um momento de transição. Tivemos crises recentes e eu acho que existem limites. Esses limites estão começando a ficar mais evidentes.

JW – Podemos comprar felicidade?

AB – Em uma pesquisa nos EUA, foi dado uma mesma quantia em dinheiro a dois grupos de estudantes. Um grupo foi orientado a fazer compras e o outro a fazer compras para outras pessoas. No momento da compra, o grupo que fez a compra para si apresentou mais felicidade, mas a médio prazo, o outro grupo teve a felicidade mais elevada. Sendo assim, podemos comprar a felicidade, só que não para nós mesmos.

JW – Um coach pode ser um bom coach se ele não for feliz no trabalho que ele faz?

AB – Essa é uma pergunta difícil. Eu conheço pessoas que são excelentes profissionais sem gostar do que fazem, mas de alguma forma isso não é muito verdadeiro.

de tristeza. É comum as pessoas virem para a sessão de coaching e dizer “eu não estou com nenhum pro-blema, mas eu sinto que eu tenho mais potencial do que eu estou dando e entendo que poderia estar fazendo mais do que estou fazendo, só que não estou achando qual caminho”.

Pessoas muito bem financeiramente, com um nível altíssimo de preparação, mas com os problemas que você e eu temos, proble-mas existenciais por assim dizer.

“Eu tenho tudo mas não estou bem, tenho tudo mas estou perdido”.

Termino parafraseando Mario Quintana, que dizia: “...quantas vezes a gente, em busca de aventura, procede tal e qual o avozinho infeliz: em vão, por toda parte, os óculos procura, tendo-os na ponta do nariz!”

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JW – Como um coach pode ser mais feliz na profissão?

AB – Tem muitas formas. Primeiro você tem que exercer, estar treinado. O coach iniciante tem muito medo de fazer bobagem. Confunde aconselhamento com facilitação, facilitação com terapia, bom senso com técnica. Só tem uma forma de você aprender a dirigir, dirigindo. É preciso ter mentores.

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JW – Como levar uma pessoa para um estado de felicidade?

AB – Eu tenho uma preocupação muito grande em dar qualidade de vida para as pessoas de uma maneira geral. Pensando nos líderes, quando consegui-mos desenvolver estas pessoas em termos de autoconfiança, motivação, autoconhecimento, autocontrole, competências sociais, empatia, fazemos um progresso.

Felicidade não é a ausência de doença, é o bem estar físico, social, emocional. A própria felicidade é maior que a ausência

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Ser coach: testemunhar o cérebro em festa

A boa contratação Ela rompe as barreiras da resistência

‘‘Só aquilo que somos realmente tem o poder de curar-nos’’. - Carl Gustav Jung 4. Medida de sucesso para a sessão - o quanto é bom ou suficiente?

5. Resultado do coaching - (quando o processo acabar o que ele quer levar?); 6. Medida de sucesso para a resultado - o quanto é bom ou suficiente ao fim do processo?

‘‘O coach representa o foco no futuro, o projetar de sonhos e objetivos. [...] Ser coach é testemunhar o cérebro em festa’’.

desse percurso. O lado direito do cérebro interpreta as informações de forma mais rude e arcaica, podendo agrupar elementos distintos em mesmos contextos.

Ao trabalhar com dados inespecíficos, fica mais fácil conectar o inusitado.

Por Mariana Portela

Uma explosão de ondas gama navega pelo topo do córtex pré-frontal do lado direito do cérebro, antecipando conexões que estavam distantes por milhares de quilômetros entre si. Uma viagem sideral que produz uma descarga de energia necessária para a criação de uma nova ideia. Assim nasce o insight.

Este termo, exaustivamente utilizado em Neurociência, constitui o solo poderoso dos processos de coaching baseados na neuroplasticidade cerebral. É curioso pensar que toda mudança comportamental está baseada em um conflito saudável entre os neurônios, que se chocam e divergem, possibilitando-nos vivenciar a inesquecível sensação de uma epifania.

O requinte e a sofisticação, consequentemente, estão longe de serem aliados

Assim, o nascer de uma ideia se vincula ao caos, ao improviso, ao inesperado. É indispensável, também, que o olhar esteja desatento, desfocado das percepções visuais. A mente tem que estar míope, para expandir a capacidade de relacionar o improvável.

Contudo, a preguiça e a automatização são inimigas mortais dessa festa cerebral.

O insight, efêmero, perder-se-á em milésimos de segundos, caso o autor não o grave em papel e tinta. A documentação faz-se profundamente necessária, para o início de uma nova era de atitudes. É preciso, pois, doutrinar as compreensões súbitas e traduzi-las em objetivos, estratégias e ações. Reforçar, positivamente, todas as inaugurações que a mente de um ser humano é capaz de produzir. Trazê-lo às rédeas existenciais, como protagonista de um novo enredo.

O papel do coach, torna-se, assim, imprescindível. Além de presenciar o nascimento das novidades em seu

‘‘Além de presenciar o nascimento das novidades em seu coachee, o coach será o grande parceiro na trilha em prol da transformação’’.

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A seguir um exemplo de diálogo onde numerei a resposta do cliente de acordo com os elementos citados:

coachee, ele será o grande parceiro na trilha em prol da transformação.

Ao indagar o seu coachee, acompanhando-o em suas metas pessoais e profissionais, o coach o provoca sobre o quão importante é a consciência do pensamento para a sua solução.

O coach representa o foco no futuro, o projetar de sonhos e objetivos. Estabelece-se, na relação, como um coautor à procura de novos caminhos, responsável pela mudança positiva no coachee e pelo engajamento a partir da emoção. Afinal, é muito mais fácil criar um novo hábito do que eliminar um antigo.

Ser coach é testemunhar o cérebro em festa.

Por Eliana Dutra

É consenso entre as melhores escolas de coaching com certificação internacional que a os coaches tem dificuldade maior com três das 11 competências da ICF são elas: #2. Criando o Contrato de Coaching. #7. Comunicação Direta e #11. Gerenciando o Processo e a Responsabilidade.

Vamos escrever uma série de três artigos sobre estas 3 competências, iniciando com a contratação.

Muitos coaches acreditam que a competência contratação é somente a parte formal do acordo comercial: forma de pagamento, horários, férias, etc. No entanto a descrição da competência estabelece: Habilidade de compreender o que é necessário na interação especif́ ica de coaching. A palavra chave aqui é específica, pois significa a sessão, quando o coach deve buscar que o cliente defina pelo menos os 4 primeiros elementos da lista abaixo: 1. Meta (o que ele quer trabalhar) que vai acontecer fora da sessão; 2. Foco (sobre o que especificamente ele quer conversar); 3. Resultado da sessão - (quando a sessão acabar o que ele quer levar?);

Coach: O que quer trabalhar hoje?

Cliente: Estou com dificuldade com a minha equipe , eles não estão batendo as metas de venda...

Coach: Humm , então você quer... ?

Cliente: Ora... quero que eles batam as metas! (1) Coach: E quantos vendedores são?

Cliente: Tenho 3 vendedores.

Coach: E qual será a medida de sucesso para você em relação a eles baterem as metas?

Cliente: Bom, estamos começando o trimestre, então se eu conseguir que pelo menos um deles bata a meta (6) este mês, já seria bom.

Coach: Ok. Então o que é importante trabalhar hoje, aqui nesta sessão, para você conseguir que pelo menos um deles bata a meta.

Cliente: Boa pergunta! Nem sei por onde começar...

Coach: (silêncio).

Cliente: Acho que tenho que começar elegendo um vendedor (3) para eu concentrar esforço e acompanhar durante este mês.

Coach: Humm! estou entendo que se ao final desta sessão você tiver escolhido um nome este será um bom resultado?

Cliente: Acho pouco para hoje, gostaria de ter como explicar os critérios da escolha pois eles podem perguntar...

Coach: Está me parecendo que temos dois focos, um é escolher um vendedor e o outro é ter critérios explicáveis, é isto?

Cliente: Acho que uma coisa é consequência da outra... como vou escolher sem ter critérios? Vamos começar defi-

nindo critérios claros, (2) porque se eles forem claros, fica fácil (4) escolher o vendedor a ser treinado este mês. (3) Coach: Deixa ver se eu entendi: Nossa atenção hoje estará concentrada em criar critérios para ao final da sessão termos como resultado um vendedor escolhido e vamos saber se fomos bem sucedidos se a escolha ficar fácil, é isto?

Cliente: Ufa! é isto sim e acho que até já sei qual o principal critério...

Como dizemos sempre no nosso Magistere (ACTP e ACSTH) na hora da contratação lembre daquele professor de matemática que sempre te dizia A solução está no enunciado do problema. Pois é quando o coachee consegue enunciar todos os elementos que compõe a contratação da sessão, que a solução para o que ele quer, fica mais fácil e melhor , é quando ele rompe a própria resistência.

No próximo artigo estaremos escrevendo sobre Comunicação direta! Não perca!

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Equilíbrio Uma vida plena de realizações

‘‘Você ama alguém? Você gosta do que faz? Você tem um caminho espiritual?’’.

ser alguma coisa que faça sentido e que nos preencha de realização.

Por Maria Angélica Carneiro

Temos uma vida para viver e muitos papéis a desempenhar, em diferentes dimensões de nossa vida, que oscilam situacionalmente, dependendo de cada etapa, faixa etária e prioridades demandadas por nossas escolhas.

Cada vez mais os avanços tecnológicos e a globalização apontam para uma relação de trabalho maior que a relação de emprego. Isso nos traz o desafio de sair do aquário, trocando a segurança de ar e temperatura em condições ideais de sobrevivência, face a segurança de um emprego, para nos colocar no meio do oceano, na liberdade suposta de tomar a vida nas próprias mãos; em contrapartida carregamos os desafios da imprevisibilidade com a esperança de sermos donos de nossas escolhas - imprevisibilidade só possíveis de suportar face a certeza de

Tem um ditado chinês que diz que temos 20 anos para aprender, mais 20 anos para lutar e os próximos 20 anos para nos tornarmos sábios. Também podemos dizer que nos primeiros 20 anos estamos em desenvolvimento, captando os estímulos do mundo, dos 20 aos 40 estamos em autodesenvolvimento, moldando e modelando o que aprendemos com os estímulos do mundo, e nos seguintes estamos contribuindo para o desenvolvimento de outros com tudo que aprendemos nos 40 anos vividos.

Em alguns momentos do nosso autodesenvolvimento começamos a nos preocupar com a qualidade de nossas entregas e trocas no mundo, felizmente, começamos também a nos preocupar com a nossa felicidade. É quando nos damos conta de que fazer o que se gosta e como se gosta passa a ser crucial para uma vida feliz e equilibrada. Em nossas reflexões trocamos o ter pelo ser. Isso nos coloca em contato com nossa essência, nossos valores e propósito de vida. Quem eu sou? O que quero deixar como legado?

Como quero ser? São as questões existenciais que surgem no início da maturidade.

‘‘Estar em estado de ow! De acordo com Csikszentmihalyi, ow é um estado mental em que a pessoa está totalmente presente no que está fazendo’’.

Rudolf Steiner diz que uma pessoa saudável é capaz de responder sim a pelo menos duas das três questões abaixo: Você ama alguém? Você gosta do que faz? Você tem um caminho espiritual?

A resposta sim para pelo menos duas das perguntas acima já nos coloca como um ser saudável em conformidade com suas escolhas. Na minha opinião, quando você responde sim para as duas primeiras, você já estará respondendo sim para a terceira ou dizer sim para a terceira pressupões que as duas primeiras estão no mínimo equacionadas.

Uma pessoa que ama o que faz e tem amor nas suas relações, vive em si, um caminho pleno de luz e significados, haverá algo mais espiritual do que a felicidade de se sentir feliz?

E agora entramos no nosso dilema diário: se você gosta do seu trabalho – não há separação entre vida e trabalho, principalmente se ele estiver conectado à sua essência e propósito e, principalmente se for alguma coisa que tenha significado e o preencha de alegria – a tendência é que ele o coloque em verdadeiro estado de graça, que o faz esquecer tempo e hora, com um divisor pequeno entre trabalho e lazer ou vida pessoal versus profissional.

Estar em estado de flow! De acordo com Csikszentmihalyi, flow é um estado mental em que a pessoa está totalmente presente no que está fazendo, com um sentimento de total envolvimento e sucesso no processo da atividade.

Neste “estado de graça” o ser humano se encontra em total equilíbrio entre o nível

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de habilidade e o de desafio; a atividade nunca é demasiadamente simples ou complicada. Quando se encontram neste estado as pessoas praticamente "se tornam parte da atividade que estão praticando” e a consciência é focada totalmente na atividade em si.

O que nos salva de amar tanto o nosso trabalho a ponto de nos tornarmos workaholic é também a gratidão e admiração que sentimos no exercício de nossos outros papéis; a saber, o amor e cuidado com os filhos, um livro gostoso que podemos ler como hobby ouvindo a nossa música preferida, cuidados com a casa que amamos, com o jardim cultivando nossas plantas preferidas e da mesma forma conosco e com a nossa saúde. Enfim, nossa capacidade de amar pequenas e grandes coisas só será possível, se amarmos antes e além de tudo, também a nós mesmos.

Recentemente encontrei em uma reportagem um exercício de reflexão e gratidão.

Fazer uma retrospectiva noturna, além de acalmar a alma nos permite reconhecer em imagens o dia que passamos, olhar sem julgamento cada experiência do dia, das pequenas às grandes, sentir e perceber o que ganhamos e o que perdemos.

Celebrar cada acontecimento, reconhecer os ganhos e aprender com as experiencias vividas. Após esta retrospectiva, escreva 3 gratidões; reconheça nas experiencias vividas a alegria e a celebração das pequenas batalhas ganhas, os presentes vividos no presente. Rudolf Steiner diz que alegrias são presentes do momento... celebre-os!

O verdadeiro equilíbrio nas nossas atividades só será conquistado quando formos capazes de fazer escolhas conscientes, olhar tudo que exceder aos sinais que dizemos a nós mesmos, lembrando que para cada não que dissermos haverá sempre um sim e viceversa. Isso nos capacita a fazer escolhas e renúncias, condições conquistadas entre as polaridades, onde trocamos ou

‘‘O verdadeiro equilíbrio nas nossas atividades só será conquistado quando formos capazes de fazer escolhas conscientes’’.

isso ou aquilo pelo e – isso E aquilo – no domínio da vontade, escolhas em um estado de absoluta consciência.

Do passado carregamos o aprendizado e a sabedoria das experiências vividas, no futuro projetamos nosso propósito, nossos ideais, mas é no caminho do meio, no fiel da balança, que desenvolvemos a capacidade de praticar, experimentar e fazer escolhas, no aqui e agora, no presente.

Vivemos a vida de forma plena de realizações, quando nossas ações diárias nos completam e nos mostram de forma significativa que estamos em contato e conexão com nossa essência e valores, além de estarmos alinhados com a direção e sentido do nosso propósito e missão de vida.

equilíbrio advindo de uma observação do que foi para o que será.

Nascemos com talentos e dons que lentamente são moldados e transformados, pela forma como os colocamos no mundo. Na maturidade, esses talentos se expressam no mundo, se transformam e assumem sua expressão, dentro de uma perspectiva de missão de vida.

Entre o significado e a responsabilidade da realização de uma missão – conquistamos a certeza da construção de um legado, que nos preenche, no pequeno e no grande, de satisfação e alegria, da certeza das escolhas e da satisfação de estar no caminho da nossa missão.

Rudolf Steiner diz que dor e sofrimento é sabedoria para o futuro... quando isto acontece, nas alegrias e tristezas surge a pergunta: para que? qual a grande tarefa que a vida está nos preparando? De certa forma, todas as nossas tarefas nos preparam, para a realização de uma tarefa, carregada de significados, que nos dará a certeza de estarmos no caminho e direção da nossa missão de vida.

Se olharmos para elas no nosso dia-a-dia, poderemos modelar nossas ações em

‘‘Nascemos com talentos e dons que lentamente são moldados e transformados, pela forma como as colocamos no mundo’’.

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Pelos próprios contornos

A arte de fazer coaching em alto nível

A ascensão meteórica da ‘‘autoajuda Namastê’’

A arte de fazer coaching em alto nível está construída na experiência que obtive na prática diária

‘‘Agradecer é uma palavra arquetípica: está presente em diversas línguas, mesmo que originadas por radicais totalmente distintos’’.

Aquino já testemunhava o nascimento dos arquétipos, ao proferir que: ‘‘línguas diferentes expressem a mesma realidade de modo diverso’’.

Por Mariana Portela

A ascensão meteórica da “autoajuda Namastê” – fenômeno que acomete as mentes contemporâneas, com promessas de felicidade e mudanças estruturais imediatas – tem me chamado a atenção nos últimos dias. Há muita gente que já não se permite a utilização da palavra “obrigado” como forma de agradecimento.

Fui encontrar-me com São Tomás de Aquino, em texto brilhante do professor Jean Lauand para resgatar as origens etimológicas, necessárias à compreensão da humanidade como signo primordial das linguagens.

Agradecer é uma palavra arquetípica: está presente em diversas línguas, mesmo que originadas por radicais totalmente distintos. São Tomás de

Sua composição, em inglês, concilia os verbos to think e to thank na mesma família etimológica. Não se poderia agradecer, caso não tivéssemos a reflexão como base ancestral do conhecimento.

Arigatô também possui um cordão umbilical semelhante: ‘‘a existência é difícil’’, ‘‘é difícil viver’’, ‘‘raridade’’, ‘‘excelência (excelência da raridade)’’. Toda dádiva é uma raridade.

Em latim, a graça possui sentidos ainda mais complexos. Sua formulação original está atrelada a três movimentos: receber a benção de alguém, sem quaisquer merecimentos; compreender o sentido de dom, gratuitamente dado ao indivíduo, sem o buscar; retribuir, como dever, à graça que foi generosamente delegada.

Portanto, a expressão em português, derivada do latim obligare, “ligar por todos os lados, ligar moralmente” vincula-se à terceira dimensão de São Tomás de Aquino, ou seja, eu me sinto muito obrigado em lhe retribuir esta gentileza.

Além disso, nunca a gratidão é oferecida à própria pessoa: deve-se ao Universo, aos

‘‘Ligar para todos os lados, ligar moralmente, vincula -se à terceira dimensão de São Tomás de Aquino’’.

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outros, aos temporais, mas e a si mesmo?

Não deveríamos nos focalizar nas nossas fortalezas, excelências dadas para nós em gratuidade?

Hoje, ao trabalhar com processos e ferramentas voltados para o autoconhecimento, percebo que pouco nos colocamos em contato com os nossos dons: queremos sempre saber a inferioridade que nos habita.

A mudança comportamental verdadeira, a que provoca uma alteração significativa na autoimagem, é um processo muitas vezes doloroso. Revivemos, por muito tempo, máscaras deformadas de nós mesmos, que tentam nos colocar em velhos personagens. Mudar, para o cérebro, dói.

Portanto, é essencial dialogar com os dons, com as vocações ontológicas.

Descobrir, uma por uma, as preferências estruturais e tirar proveito dos talentos.

Agradecer, por ser quem você é, todos os dias. Saber-se abençoado por seus próprios contornos.

Agradecer é uma palavra arquetípica: está presente em diversas línguas, mesmo que originadas por radicais totalmente distintos.

Por Egídio Dias

mentos que formam um profissional de Coaching e treinamento, bem como transformar estas habilidades em resultados financeiros.

damento, a capacidade de fornecer feedback perspicaz. Projetar suas observações, suas sensações para os outros é fator crítico para um coach.

Em 1999, fui convidado por um amigo para participar em um treinamento de liderança. Logo me veio outro convite e surpreendente, se eu gostaria de me formar como um instrutor. Lembro que na época não estava nem um pouco nítido na minha vida me tornar um trainner, no entanto eu aceitei.

Parece óbvio falar destes três fundamentos, escuta ativa, fazer perguntar e feedback, mas estou convencido de que minha disciplina e foco no treinamento, durante anos nestas três habilidades, construíram o caminho para o meu salto profissional.

Logo o nível de exigência por qualidade e por compreensão do que eu estava fazendo foi aumentando e minha capacidade atual estava muito limitada à minha motivação. Precisava aprimorar, então assumi a responsabilidade em um treinamento próprio, acompanhado por um trainner.

Certo dia um amigo me perguntou qual formação de Coaching eu indicaria para ele fazer? Então rápido me veio à cabeça, não é a primeira pessoa que me faz esta pergunta. Fazer Coaching está na mente das pessoas e isso é ótimo, pois demonstra um mercado que ainda vai amadurecer no Brasil.

Minha primeira grande lição: a performance não está ligada ao número de cursos que eu me inscrevo, mas sim às horas de treinamento que eu tenho para aquilo que preciso desempenhar. Treinamento incessante me deu condições de descobrir se eu realmente seria ótimo naquilo que eu queria para minha vida.

Há 12 anos, iniciei minha carreira como desenvolvedor de profissionais usando Coaching. Hoje, olhando para trás, consigo ver o quanto o caminho que segui me mostrou o nível de preparação necessário para eu chegar a realizar meu trabalho em conselhos de administração e com CEOs de global companies.

Desde o início fui direcionado a persistir no exercício dos fundamentos para desenvolver performance em meu trabalho como coach. A primeira habilidade trabalhada em mim foi a escuta ativa. Treinei a arte de escutar ativamente, paciência, perseverança e interesse legítimo na fala da outra pessoa. Treinar isso foi difícil e confesso ainda é muito difícil.

Hoje, como CEO de uma empresa de inovação na área de gestão de pessoas quero compartilhar com você um pouco da experiência que me levou a fazer Coaching em alto nível.

A arte de fazer Coaching em alto nível está construída na experiência que obtive na prática diária, desde o início até o momento da minha carreira no qual tive a oportunidade de encontrar profissionais que me ajudaram a entender os funda-

Lembrei-me de um fato importante. Eu vendia seguros. Aprendi a ganhar dinheiro vendendo produtos e serviços, experiência que me levou a resultados financeiros consistentes depois que minhas habilidades fundamentais estavam sólidas, foi fundamental.

Existem coaches talentosos que não conseguem vender seu próprio trabalho e acabam desistindo ou fazendo outros trabalhos. Entenda de negócios, coach pode ser uma carreira, uma ambição de vida, mas é um negócio, você precisa aprender a vender.

Mas vender o quê? Aprenda a vender valor, vender confiança vender credibilidade e vender resultados financeiros também. Sem isso você estará apenas apresentando seu trabalho como a maioria faz.

Os quatro fundamentos escuta ativa, fazer perguntas, feedback e aprender a vender podem ser passos incrementais em sua vida e carreira.

Bom, pelo menos na minha foram.

Foi incrível quando minhas habilidades para fazer perguntas começaram a ser exigidas ao nível mais alto. Nada de perguntas poderosas ou mágicas, mas sim perguntas aderentes e que fizessem sentido no contexto.

Quando minha habilidade de escutar ativamente, observar e a capacidade de perguntar foram ficando mais sólidas, chegou o tempo de trabalhar outro fun-

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Palavra nal

Nós estamos mudando o mundo Como o coaching está fazendo a diferença

WEIGEL COACHING

Por Carl Dierschow Quase tudo o que é importante no mundo é realizado por equipes. Não que cada indivíduo não seja importante e honrado, mas quando nos unimos por uma causa comum, coisas incríveis acontecem.

Esta comunidade de profissionais de coaching é incrível. Como grupo, sustentamos que toda vida e circunstância pode ser melhorada. Damos suporte para aqueles que estão criando negócios, vidas e relações maravilhosas.

Não há dúvidas de que as pessoas precisam de apoio, encorajamento, desafio, criatividade, reflexão e honestidade.

Mesmo quando alguém não contrata um coach para obter esses pontos, eles ainda se apoiam no coaching dos colegas, amigos e outros que dão suporte.

Você é parte de uma tedência incrível. Há uma ou duas gerações atrás, a ênfase era na auto-suficiência. O ideal era um homem “que se fez sozinho”, independente de qualquer outro. A ênfase era autoorientação, desejos pessoais, e pro inferno com o resto da sociedade. É engraçado como isso acabou. Sete bilhões de pessoas todas agindo independentemente acabam sendo um pouco caóticas.

Hoje as pessoas estão percebendo que grande parte do propósito da vida é ter grandes relacionamentos. Deixar uma marca no mundo através de outras pessoas. Se unir para fazer grandes coisas.

Nós estamos nos unindo e fazendo grandes coisas.

Todos os meus clientes estão trabalhando

Mudando o jeito de pensar do universo corporativo ‘‘Hoje as pessoas estão percebendo que grande parte do propósito da vida é ter grande relacionamentos’’.

em seus próprios problemas específicos, e eu estou tentando ser um grande coach para cada um deles especificamente.

Mas cada um também está trabalhando para criar um impacto com os outros e através deles. Eles estão se tornando líderes melhores e criando relacionamentos incríveis. Apesar do meu trabalho ser com um indivíduo, o impacto do meu coaching está ajudando a criar excelentes famílias e organizações.

Eu não acredito que o coaching seja apenas uma coisa nova inventada no século vinte. Ele está realmente atraindo as relações de apoio que eram muito mais comuns em sociedades menores e mais independentes.

Adoro o campo do coaching porque posso ver agora que eu, como indivíduo, posso fazer a diferença em todos esses níveis.

Com que frequência você contribui para a criação de algo assim grande?

Então dê o salto e faça a diferença. Se envolva em pesquisas. Aprenda com os grandes líderes, e se torne um líder em sua própria especialidade. E, lógico, melhore a vida de cada cliente seu.

Nós estamos mudando o mundo!

A novidade é que estamos atraindo isso como um conjunto de habilidades que podem ser ensinadas e colocadas em prática. Está acontecendo uma grande pesquisa pelo mundo, que mostra claramente o impacto incrível que um ótimo coaching pode ter nas vidas das pessoas.

E estamos aplicando isso em nível organizacional, para melhorar os resultados de forma considerável e criar um impacto ainda mais significativo.

Você é parte da nova profissão que está ajudando as pessoas a descobrirem seus propósitos, paixões e habilidades

‘‘Apesar do meu trabalho ser com um indivíduo, o impacto do meu coaching está ajudando a criar excelentes famílias e organizações’’.

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para criar relações, grupos, organizações mais poderosos, e finalmente, uma sociedade mais poderosa. Ajudamos as pessoas a se tornarem mais competentes e menos cínicas.

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