hr strategie Human Resources in de boardroom ã www.hrstrategie.nl ã Jaargang 7 nr. 3 ã juli 2012
Ido Shikma, VP HR Benelux, Logica
‘HR is de business’
RONDETAFEL Leiderschap
DE VISIE Verandermanagement
colofon
inhoud
HR Strategie verschijnt 5 keer per jaar en is een uitgave binnen HR Praktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Uitgeverij BV.
WEKA Uitgeverij BV Postbus 61196, 005 HD Amsterdam Telefoon (020) 582 66 00, Fax (020) 582 66 99 redactie@weka.nl, www.hrstrategie.nl Hoofdredactie Jan Tjerk Boonstra (Human Capital Group) Peter van den Hout (WEKA Uitgeverij) Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy) Eindredactie Mariel Hovemann Redactieadviesraad Tjerk-Jan Adema (Capgemini), Pieter Cloo (Boer & Croon), John CĂśhrs (Raet), Ber Damen (Berenschot), Jules Koster (De Baak), Rick de Rijk (Gooiconsult), Hans van der Steen (AWVN) Aan dit nummer werkten mee: Toine Al, Peter Bekkering, Ber Damen, Willem Dercksen, Gerda van Dijk, Jan Willem Elffers, Patrick Houtkamp, Marc Kruse, Hetty Moll, Peter Runhaar, Martine Sprangers
p36 Op weg naar nieuw leiderschap Wat voor soort leiderschap is nodig om uit de huidige crisis te komen? Deze vraag stond centraal in een rondetafel waarvoor onlangs een gezelschap van specialisten op het terrein van leiderschap is verzameld. Uitgangspunt was om samen vast te stellen welke leiderschapsmodellen nodig zijn in de ‘nieuwe werkelijkheid’.
Uitgever Nathalie Lusink Marketing Arjan Weijer Abonnementen Voor 2012 geldt een abonnementsprijs van â‚Ź 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Uitgeverij: (020) 582 66 66. Of door een e-mail te sturen naar: info@weka.nl Advertentie-exploitatie Cross advertising, Jens van Meuwen, Westerkade 2, 3116 GJ Schiedam (010) 742 10 22, hr@crossadvertising.nl Vormgeving colorscan, Voorhout - Amsterdam Realisatie Fleur Scherer-Eeltink Druk DeltaHage, Den Haag Productnummer 657201203 Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.
Partners HR Strategie: Aon Consulting is een kennisintensieve adviesorganisatie op het gebied van arbeidsvoorwaarden en heeft makelaars- en adviesdiensten in bijna 100 landen. Aon adviseert werkgevers en pensioenfondsen over ontwerp en implementatie van arbeidsvoorwaardenregelingen op terreinen zoals pensioen, gezondheid, ongevallen en arbeidsongeschiktheid. www.aon.nl TOPdesk ontwikkelt, verkoopt, implementeert en ondersteunt software waarmee organisaties hun dienstverlening efďŹ ciĂŤnt kunnen organiseren. De missie van TOPdesk richt zich op het ontwikkelen van gebruiksvriendelijke en betaalbare oplossingen voor ieder soort organisatie, van HR-afdeling tot Burgermeldpunt. Dat doen we met software die snel en eenvoudig te installeren is. Of dit nu op het gebied van HR Services is, of op het gebied van automatisering, facilitair beheer, technisch beheer, klachtenregistratie, servicedesk of dienstenondersteuning: met TOPdesk ondersteunt u al uw medewerkers, zakenrelaties, consumenten en burgers. www.topdesk.nl Compagnon HR services is er voor de bemiddeling van HR-professionals en voor activiteiten op het terrein van in-, door- en uitstroom van medewerkers. Met Compagnon Professionals bemiddelen we professionals op het terrein van Sales, Marketing & Communicatie, Finance, ICT en Management Support. www.compagnon.com
4
p10
p40
‘De impact van HR moet ‘Ik ben gewoon verder groeien’ aan het werk’ IT-dienstverlener Logica moet balanceren tussen reorganiseren en investeren in haar belangrijkste kapitaal: de medewerker. Deze moet aan zijn ontwikkeling werken ĂŠn commerciĂŤler gaan denken.
De ďŹ nanciĂŤle wereld in New York is een mannenwereld. Caroline van Scheltinga wist er carrière te maken, al liep ze wel tegen een aantal problemen aan. “Hoe dichter bij de top, hoe minder vrouwen.â€?
redactioneel
Gedeelde verantwoordelijkheid
En verder
p48 HR en zingeving Als HRM relevant wil blijven, moet het zichzelf vernieuwen. De moderne HRmanager geeft invulling aan zingeving in de organisatie en houdt zich verantwoordelijk voor het aanbrengen van bevlogenheid in de organisatie.
p06 HR-trends p09 Boekrecensies p22 Column Patrick Houtkamp p14 Flexibele arbeidsrelaties p18 Jim Collins over leiderschap p23 Special organisatieadvies p31 Column Arthur Stenfert Kroese p32 HR Analytics p44 Best Companies for leaders
Terwijl Europa zoekt naar een uitweg uit de economische crisis, zijn ook organisaties op zoek. Op zoek naar een kortetermijnstrategie die zorgt dat kosten beheersbaar blijven en er toch nog winst kan worden gemaakt. En op zoek naar een langeretermijnstrategie waarbij ook duidelijk is hoe de toekomst en het voortbestaan van de organisatie eruitzien. Een uitermate belangrijk onderdeel van beide strategieĂŤn is welke processen en welke mensen het meest daaraan bijdragen. We zien daarbij een grote verandering in ons vak optreden. Deze tijd vraagt niet meer om HR-beleid dat in beleidsplannen en reglementen is vastgelegd. Integendeel zelfs. Organisaties moeten wendbaar en exibel zijn en dus snel kunnen schakelen in werkwijzen. Maar ook medewerkers willen vrijheid van handelen. Gerard Evers (pagina 32) zegt daarover dat succes in een functie vaak een tijdelijke ďŹ t is. Werk is steeds sneller en ingrijpender aan het veranderen. “Dan moet je weten hoe mensen anders nog inzetbaar zijn.â€? Daarin vragen we een veel grotere eigen verantwoordelijkheid van mensen, die mensen ook willen maar dan wel goed gefaciliteerd door de organisatie(s) waar ze werken. Dat vindt ook Ido Shikma, de VP HR van Logica Benelux (pagina 36). “Van professionals zoals die bij Logica werken, mag je verwachten dat ze uit eigen motivatie aan hun ontwikkeling werken.â€? Als HR dat samen met het management maar goed faciliteert, dan wordt het een gedeelde verantwoordelijkheid. Delen van verantwoordelijkheid; dat is in toenemende mate de kern voor organisaties aan het worden. Gedeeld leiderschap loopt als een rode draad door het gesprek dat een aantal autoriteiten in ons vak met elkaar hadden over nieuwe antwoorden op de nieuwe tijd. Noch het (top)management, noch HR kunnen en mogen claimen dat zij vooral het succes van organisaties bepalen. Beiden moeten er – in goede samenwerking – voor zorgen dat vooral medewerkers zelf de verantwoordelijkheid willen nemen voor hun resultaten, hun ontwikkeling en samenwerking zodat ze als individu en als team optimaal functioneren. En dat in een tijd waarin zelfstandig werken meer en meer de norm lijkt te worden en het voordeel van een vast dienstverband boven een exibel contract of het vrije ondernemerschap steeds kleiner wordt. Daarover laten Ber Damen c.s. (pagina 47) en Gerda van Dijk c.s. (pagina 14) hun licht schijnen. We wensen u dan ook veel gedeelde uitdagingen en inspiratie uit dit nummer. Jan Tjerk Boonstra Peter van den Hout Marcel Knotter 5
rondetafel tekst: peter van den hout fotografie: martine sprangers
Op weg naar nieuw leiderschap Leiderschap is al sinds jaar en dag een onderwerp in de boardroom. Het ene moment is de ene leiderschapsvorm in zwang en dan weer de andere. Maar wat heeft dit nu echt opgeleverd? En is er in al die jaren ook iets veranderd? Wat voor soort leiderschap is nodig om uit de huidige crisis te komen? Deze vragen stonden centraal in een rondetafel, waarvoor onlangs een gezelschap van specialisten op het terrein van leiderschap is verzameld (zie kader). Uitgangspunt was om samen vast te stellen welke leiderschapsmodellen nodig zijn in de ‘nieuwe werkelijkheid’. Jan Tjerk Boonstra (JTB): “In tijden van crisis klinkt traditiegetrouw de roep om een ‘sterke’ leider. De laatste tijd lijkt die verstomd nu verschillende Europese politici er keer op keer niet in slagen om tot oplossingen te komen. Welke nieuwe trends op het gebied van leiderschap gaan hiervoor in de plaats komen?â€? Jelle Dijkstra (JD): “Bij de term leiderschap denken we nog te vaak aan de enkelvoudige leider. En daardoor zien we andere sturingsvormen veelal over het hoofd. Rondom die ene leider organiseren we een hiĂŤrarchie waarin alles tot in de puntjes geregeld is‌ Althans op papier. Zodra er iets onverwachts gebeurt, een ramp, stort dit als een kaartenhuis in elkaar en missen we het ware leiderschap om hiermee om te gaan.â€? Kees Cools (KC): “Ik zou die vraag naar nieuw leiderschap graag in een historisch perspectief willen plaatsen. Waarom zijn we hier juist nĂş mee bezig? Wat maakt de kwestie relevant en urgent? Als je terugkijkt in de evolutie, dan zie je dat mensen goed konden functioneren in groepen van 80 tot 100 personen. Daarin konden de taken efficiĂŤnt worden verdeeld en was de leider in staat om de groep effectief te sturen. Door de industriĂŤle revolutie en de schaalvergroting die dat 36
met zich meebracht, zijn we deze natuurlijke balans kwijtgeraakt. Het gevolg: bureaucratisering en gedetailleerde taakverdeling in een hiĂŤrarchisch aangestuurde organisatie. Nu we in de 21e eeuw zijn aanbeland, kunnen we dankzij technologische ontwikkelingen volledig plaats- en tijdonafhankelijk werken. De grote molochs van bedrijven met al hun uitgebreide managementlagen zijn overbodig geworden. Ik spreek in dit verband graag over de bevrijde aap!â€? Mirella Visser (MV): “We zitten middenin een grote leiderschapscrisis waarbij het vertrouwen in leiders en instituties langzaamaan is weggeĂŤbd. Tachtig procent van de politieke beslissingen wordt in Europees verband genomen en daar kunnen binnenlandse politici niet altijd goed mee omgaan. Bij veel multinationals zit er een groot gat tussen bestuur en commissarissen enerzijds en de bestuurslagen en medewerkers daaronder
‘Leiden en volgen wisselen elkaar in hoog tempo af’ anderzijds. Veel leiders moeten beslissingen nemen over zaken die zodanig complex zijn, dat de impact ervan op klanten en burgers vaak niet duidelijk is. Zie de rampzalige gevolgen van de verkoop van bepaalde ďŹ nanciĂŤle producten. Zelfreectie is gewenst, maar ik zie in de praktijk nog veel bestuurderskramp.â€? Fons Trompenaars (FT): “De crisis is dus niet alleen ďŹ nancieel van aard. Het toonaangevende Angelsaksische leiderschapsmodel is failliet! Wist je dat 95 procent van alle leiderschapsboeken is geschreven door Amerikanen?â€? MV: “En door mannen, terwijl leiderschap vrouwen evenzeer aangaat.â€? FT: “Klopt. Naar mijn idee moeten de leiders van nu zich concentreren op dilemmamanagement. Wij zijn veel te veel opgeleid om zwart-witte keuzes te maken. Een goede leider is in staat om
die schijnbare tegenstellingen bij elkaar te brengen.â€? JTB: “Als ik dit zo hoor dan zien jullie het somber in met de komst van dat nieuwe leiderschap‌â€? Paul-Peter Feld (PPF): “Gelukkig gebeuren er ook genoeg goede dingen. Zo ontstaan er wereldwijd netwerkorganisaties met exibele schillen waarin mensen afhankelijk van de situatie al dan niet een leiderschaprol vervullen. Leiden en volgen wisselen elkaar daarbij in hoog tempo af.â€? Marian Spier (MS): “Ik spreek wereldwijd jongeren tussen de 25 en 30 jaar en dan zie je een hele nieuwe generatie leiders opstaan met een andere kijk op de wereld. In veel gevallen is het hun ideaal om voor zichzelf te beginnen. Zij hebben een andere perceptie van leiderschap dan voorgaande generaties. Ze willen vooral de ruimte om een eigen wereld te creĂŤren en werk te combineren met andere activiteiten waarin ze hun passie kwijt kunnen. Dat laatste kan een hobby of vrijwilligerswerk zijn, maar ook het starten en uitbouwen van een eigen bedrijf. Feit is dat jongeren wereldwijd razendsnel kennis en ervaring met elkaar uitwisselen via social media. Met die ‘schaduwwereld’ wordt nog vrijwel niets gedaan door de bestaande elite van bestuurders.â€? PPF: “Ook de ďŹ nancieringsmodellen voor nieuwe projecten zijn aan het veranderen. Men gaat in toenemende mate elkaar ďŹ nancieren of kapitaal uitwisselen in de vorm van bijvoorbeeld barters en crowd funding.â€? MS: “Klopt, het draait allemaal om delen bij de jonge generaties. Intellectueel eigendom speelt geen dominante rol meer. Ook traditionele verschillen tussen mannen en vrouwen verdwijnen meer naar de achtergrond. Qua opleidingsniveau hebben vrouwen de mannen inmiddels zelfs ingehaald.â€? KC: “En wie denkt dat het leger aan zzp’ers in tijden van crisis of erna weer terug wil naar de oude bureaucratische molochs zal bedrogen uitkomen‌â€? MV: “Het draait om het nemen van collectieve verantwoordelijkheid. Ik pleit dan ook voor inclusive leadership, waarbij we de verschillen tussen mensen gebruiken om er een nieuw
geheel van te maken. Laten we stoppen met het starten vanuit dilemma’s en accepteren dat de basis juist is dat we allemaal verschillend zijn. Dat creÍert ruimte en geeft nieuwe inspiratie.�
Deelnemers aan de rondetafel Jan Tjerk Boonstra (JTB), Principal HR Consultant bij Human Capital Group (Conclusion) en tevens lid van de hoofdredactie van HR Strategie Kees Cools (KC), partner bij Booz & Company en in deeltijd hoogleraar Corporate Finance aan de Rijksuniversiteit Groningen Jelle Dijkstra (JD), zelfstandig expert HR & Leadership en (mede)auteur van onder meer Gedeeld leiderschap, Managementboek van het jaar 2012 Paul-Peter Feld (PPF), directeur HR & Organisatie bij Xerox Benelux en (mede)auteur van Gedeeld leiderschap Marian Spier (MS), Vice President/Head of Experience van TEDxAmsterdam Fons Trompenaars (FT), oprichter/mede-eigenaar Trompenaars Hampden-Turner en onder meer (mede)auteur van Riding the Waves of Culture en 21 Leaders for the 21st Century Mirella Visser (MV), eigenaar Centre for Inclusive Leadership en auteur van De zijderoute naar de top – Strategisch leiderschap voor vrouwen
37
rondetafel
Kees Cools
Jelle Dijkstra en Paul-Peter Feld
KC: “Wij kunnen dat hier aan tafel wel vinden, maar ik denk dat het niet zomaar gaat veranderen. Wat is er nu echt nodig om dit patroon te doorbreken?â€? JD: “Het is een misverstand om te denken dat we van A naar B moeten. De shift is juist dat er meerdere leiderschapsmodellen naast elkaar gaan functioneren.â€? PPF: “Dat klinkt alsof het vanzelf goed gaat komen, maar ik zie in de praktijk toch wel wat gevaren. Zo staan het innovatievermogen en de verdienmodellen van veel bedrijven door de economische tegenwind danig onder druk. Het is voor mij helemaal niet zo vanzelfsprekend dat de Apple’s en Google’s van deze wereld ook succesvol zullen blijven.â€? JD: “Je moet mensen binnen organisaties blijven uitdagen en de ruimte geven om hun gang te gaan. Leg ze niet allerlei regels op, maar zet ze aan de bal en laat ze samen waarde creĂŤren.â€?
Wat is de rol van HR?
JTB: “Dit brengt ons bij de rol van HR. Hoe kunnen HR-professionals bijdragen aan de ontwikkeling van nieuw leiderschap binnen organisaties?â€? FT: “HR kan bij uitstek trajecten in deze context faciliteren. Hoofdvraag daarbij: wat heb ik als leider gedaan om een ander verder te helpen? De antwoorden hierop kun je koppelen aan je beoordelingssystematiek.â€? KC: “We moeten wel af van dat denken in human resources, alsof mensen uitsluitend een productiefactor zijn‌â€? JD: “Zeker, het gaat juist om menselijke waarden. HR kan rond38
om concrete topics leiderschapstrajecten op maat ontwikkelen, bijvoorbeeld rondom het vraagstuk van vergrijzing.â€? PPF: “Dit moet wel van twee kanten komen, want ik geloof niet in top-down HR-beleid. Medewerkers moeten zelf hun talenten en passie productief voor de organisatie kunnen maken. Leidinggevenden moeten daar een goed oog voor hebben en hen daar de ruimte voor bieden.â€? MS: “Als die ruimte er is, komt dat talent bijna vanzelf opborrelen. Neem bijvoorbeeld het Google Art-project. Dit was een idee van een medewerker waarmee hij direct naar de CEO kon stappen, die het vervolgens serieus heeft opgepakt.â€? FT: “Bij Google zijn medewerkers verplicht 20 procent van hun werktijd geheel vrij naar eigen inzicht in te vullen. Je mag dan met je hobby aan de slag gaan of een beetje lanterfanten. Zolang het maar iets oplevert.â€? PPF: “Iets opleveren kan overigens ook betekenen: faliekant mislukken. Daar leer je tenslotte het meest van. Goede HRprofessionals nemen in ieder geval oprechte aandacht voor medewerkers als vertrekpunt van hun inspanningen.â€? JD: “En laat die mensen vervolgens zelf gebruik maken van hun eigen resources, daar proďŹ teert uiteindelijk het geheel weer van. In dit verband zou ik willen zeggen dat leiderschap niet langer meer een statussymbool is. Op het daarvoor geijkte moment moeten medewerkers die leiderrol als het ware kunnen claimen. De organisatie, met HR voorop, moet investeren in dat leiderschapspotentieel. Ben je in staat om in crisissituaties het voortouw te nemen? Mensen die daartoe in staat zijn moet je eruit pikken en verder ontwikkelen.â€?
leiderschap
Fons Trompenaars
Marian Spier
JTB: “Wat betekent deze rol van HR voor de bestaande management development-trajecten? Werken die nog wel in deze tijd?â€? PPF: “Leren is een continu proces geworden. De traditionele MD-trajecten zijn inmiddels zwaar achterhaald. Zoals eerder gezegd moeten mensen in staat zijn om te leiden en volgen tegelijkertijd‌â€? MS: “Ik krijg wel eens het gevoel dat HR zijn oorspronkelijke kwaliteiten een beetje uit het oog heeft verloren. Zie mensen als mensen en werk aan hun kwaliteiten.â€?
‘Meerdere leiderschapsmodellen gaan naast elkaar functioneren’ FT: “De hoofdtaak van HR zou eigenlijk moeten luiden: Hoe hef ik mijn baan zo snel mogelijk op? HR kan het management helpen om meer uit de talenten van mensen te halen, zodat ze op eigen benen komen te staan. Het motiveren en ontwikkelen van medewerkers moet hun speerpunt zijn. Een voorgeprogrammeerd MD-traject is niet de oplossing. Overigens is verstand van de business daarbij onontbeerlijk, HR kan geen eiland in de organisatie zijn.� KC: “Ik verwacht inderdaad van HR dat zij eerst de business goed begrijpt. Van daaruit kan het HR-beleid worden opgezet. Als goede HR-professional moet je haarscherp kunnen uitleggen wat je kunt veranderen in het managen van mensen om tot betere resultaten te komen.� JD: “Ik zie HR echt als de copiloot van het management. Dat is
Mirella VIsser
de ideale combinatie, waarbij ze samen dynamisch schakelen en voortdurend van rol wisselen. Het wordt wel eens vergeten, maar iedere manager wil diep in zijn hart een maatje hebben om mee te sparren. HR kan die rol perfect invullen.â€? MV: “HR moet ook naar zijn eigen rol durven kijken. Ik merk dat HRM’ers vaak niet goed weten hoe ze een team kunnen smeden. Ze moeten daarbij alert zijn op leiderschapspotentieel binnen een groep. Als ze daartoe in staat zijn, kunnen ze zelfs de aanjager worden van de gewenste paradigmashift in leiderschap! Neem de ontwikkeling dat talent niet meer alleen wordt gewaardeerd op competenties en ervaring, maar steeds meer op verbindend vermogen; is hij/zij in staat via verbindingen met anderen, in allerlei netwerken, tot cocreatie en innovatie te komen? HR is uitstekend gepositioneerd om zo’n ontwikkeling strategisch te vertalen naar de innovatiedoelstellingen van de organisatie en vervolgens praktisch handen en voeten te geven in vernieuwend HRbeleid. Wat mij betreft is dĂĄt de toegevoegde waarde van HR 2.0.â€? KC: “HR moet dus zelf het goede voorbeeld geven‌â€? FT: “En HRM’ers moeten zorgen dat de creativiteit van mensen wordt beloond en gekoppeld aan hun beoordeling. HR zou meer aan statistiek en HR Analytics moeten doen om deze koppeling hard te maken. Waar voorheen veel HR-professionals nogal reactief ingesteld waren, kunnen ze dan pro-actief optreden. Ik zou zelfs willen zeggen: interactief.â€? MV: “Nog beter: integratief!’ PPF: “Om het kort samen te vatten: door gedeeld leiderschap!â€? 39