UX Strategy: incompany course by Welab Design and Innovation

Welab Welab é uma consultoria que busca a inovação para seus clientes por meio da utilização do design e dos estudos da experiência do usuário. Entendemos design como um processo projetual estratégico que emprega empatia para conhecer o ser humano, colaboração a partir de dinâmicas de cocriação e experimentação com protótipos físicos e de serviços. A proposta de valor da Welab é ajudar nossos clientes na criação de serviços e produtos inovadores, com o olhar centrado nas pessoas, que sejam rentáveis para os negócios e sustentáveis para a sociedade.

Apresentação do Workshop Com o objetivo de trazer mais ferramentas e recursos para o trabalho de sua equipe, a Welab preparou este workshop e materiais de estudo. Nosso objetivo é que, aqui, você encontre conceitos estratégicos para melhor atuação em projetos. Organizado de forma a abordar os principais fundamentos da Experiência do Usuário, este material segue uma sequência didática com o propósito de conduzí-lo à construção do seu conhecimento. Contudo, sinta-se livre para folhear as páginas e navegar pelos assuntos da forma que melhor influenciar seu aprendizado! Como você verá na próxima página, planejamos uma estrutura integrada de conteúdos, para que você possa compreendê-los de modo independente de sequência, sempre considerando as influências que um tem sobre o outro. Também como parte deste material, você receberá os slides que utilizamos em nossas sessões de cocriação, para lembrar-se visualmente dos momentos de aprendizado que tivemos juntos. Não se esqueça de registrar o projeto desenvolvido nesses dias, com fotos, anotações e seus desenhos! Assim, você poderá voltar a esses materiais e conversar com sua equipe sobre os insights e aprendizados do curso. Desejamos a você uma ótima experiência de aprendizagem!

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6 O trabalho UX Strategy de Welab Design and Innovation está licenciado com uma Licença Creative Commons Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Podem estar disponíveis autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em welabdesign.com.br Redação: Alex Antônio, Alexandre Werner, Caroline Fileno, Érico Fileno, Hilton Menezes, Israel Lessak, Michel Alcoforado e Vitor Perez. Diagramação: Israel Lessak. Revisão: Michelle Venturini

TRATEGY

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COMPORTAMENTO DO USUÁRIO DIGITAL

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E TENDÊNCIAS DE CANAIS DIGITAIS

ESTRATÉGIA NA EXPERIÊNCIA DO USUÁRIO

MODELAGEM DE NEGÓCIOS

METODOLOGIAS ÁGEIS NA EXPERIÊNCIA DO USUÁRIO

MÉTRICAS, INDICADORES E PERFORMANCE

Este material foi construído como uma forma de reunir as principais informações a respeito dos temas que são abordados no workshop sobre UX Strategy. Utilize-o consultivamente para seus estudos e aprofundamento dos conceitos fundamentados e cocriados no workshop. Note que, apesar de existir uma sequência de introdução dos assuntos, sua compreensão não deve ser linear. O conhecimento é cíclico e cheio de intersecções! Portanto, fique à vontade para folhear este material e dialogar com suas palavras. Utilize os espaços de insights da forma como é melhor para você. Já ampliamos seu espaço e possibilitamos que você possa anotar ou desenhar o que quiser, próximo daquilo que lhe despertou mais interesse!

Comportamento do usuário digital Érico Fileno Strategic Lead Designer com 20 anos de experiência no mercado com ênfase em inovação. erico@welabdesign.com.br

Michel Alcoforado Mestre em Antropologia Social e especialista em Antropologia do Consumo. michel@consumoteca.com.br

COMPORTAMENTO DO USUÁRIO DIGITAL

meus insights

Pesquisa Qualitativa

Vamos estudar o contexto de entendimento do comportamento social no campo digital. Etnografia e a netnografia: métodos Toda descoberta é resultado de um caminho trilhado. E, quando o assunto é pesquisa, esse caminho é construído se chama metodologia. O problema apresentado e os objetivos da investigação são fundamentais na construção do caminho metodológico. Enfim, cada pergunta pede uma trilha específica para chegarmos às respostas. A grande contribuição da Antropologia para o pool de metodologias já existentes está nnas potencialidades da Etnografia: um método que preza pelo contato direto com os consumidores, em um tipo de observação do Outro que sempre implica uma participação e um deslocamento do foco dos indivíduos para as interações. Com o impacto da internet nas relações sociais, a Antropologia foi obrigada a adaptar seus métodos para o estudo e análises das relações sociais e dos consumidores no mundo online. Nesse módulo, vamos procurar explicitar os pilares que sustentam ambos os métodos.

importância, vamos nos ater a esse tema durante o módulo. Tem gente de todo jeito: classificações dos usuários É hora de colocar a mão na massa. Depois de problematizarmos o comportamento do consumidor digital e trabalharmos algumas ferramentas de pesquisa que nos ajudam a compreendê-lo, é hora de partirmos para a construção de nossas próprias análises. Sendo assim, através de metodologias importantes, como o mapa de persona e de empatia, vamos cair dentro do mundo virtual para identificarmos que os consumidores são muito mais complexos do que haters ou os lovers que nos rodeiam. Olhar, ouvir e “escrever”: a escrita visual do design e os tipos de leitores •

Leitor Contemplativo (meditativo): é o leitor que surgiu com a linguagem expressa e procurou o isolamento para absorção do conteúdo; que não se preocupa com quanto tempo faz que está lendo nem tem pressa pra terminar. Possui

“Ninguém é tão feio quanto na carteira de identidade, nem tão bonito como no Facebook.” Jogo de identidades no mundo digital A frase acima parece uma brincadeira, mas nos oferece grandes pistas sobre as interações dos nossos consumidores no mundo digital. O nosso acesso a uma rede social, um pequeno comentário em qualquer site ou uma briga no twitter só é possível, na maioria das vezes, através do nosso perfil. Escolher a melhor foto, fazer parte das melhores comunidades, dar check-in no aeroporto nada mais são do que peças fundamentais que nos ajudam a construir nossas identidades no mundo digital. Dada a

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relação direta e íntima com o livro. Leitura de manuseio, num lugar privado. Leitor Movente (fragmentário): é o leitor que surge pós Revolução Industrial, com o surgimento do cinema, TV e das narrativas visuais. Desenvolveu a capacidade de compilar imagens e novas formas de leitura. Leitor Imersivo (virtual): nada de ordem para ler. O leitor imersivo está todo tempo em prontidão para receber e ler novas informações. Traça seu

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próprio caminho em navegações não lineares ou multilineares. É o leitor que passeia por várias dimensões de conteúdos através dos nós que as unem; que pode ter uma leitura que não tem fim; que entrecruza os dados com outros textos, compara-os e gera um terceiro ou um quarto conteúdo. Surge com os ambientes virtuais de comunicação imediata, faz a leitura da multiplicidade de imagens sígnicas. Está em centros urbanos, tem sensibilidade perceptivo-cognitiva quase que instantânea.

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Relativização: o lugar do outro. Uma das chaves fundamentais para a realização de qualquer pesquisa está na relativização: essa capacidade que precisamos ter de entender o comportamento dos nossos consumidores dentro dos seus contextos sempre procurando as lógicas que embasam sua visão de mundo e maneira de agir. Para investigar o comportamento do consumidor é necessário o abandono de nossas pré-noções, dos nossos préconceitos e das nossas certezas. É olhar para um “estranho” e considerá-lo uma pessoa igual a você, mas que vive de uma outra forma. É perceber que os costumes, tais como roupas, formas de comer, formas de dormir, de andar etc. podem ser diferentes da sua, mas fazem sentido no universo dela. A forma de encarar outras pessoas, culturas ou práticas culturais a partir do contexto delas, tentando entender a lógica do outro, é que é diferente. Procura-se evitar a hierarquia e noções de “certo e errado”. Apenas constata-se a diferença. Ouvir, ver e sentir: nós e o outro Para nos livrarmos de nossas pré-noções e iniciarmos o processo de conhecimento do Outro, é preciso que se faça o exercício de todos os sentidos. Não se faz pesquisa só com os ouvidos ou só com os olhos. Ao contrário, é se valendo da potencialidade de cada um dos

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nossos sentidos que conseguimos imergir no mundo dos consumidores e entender, de maneira mais completa, o seu comportamento e, sobretudo, o conjunto de interações entre os internautas. Curva de adoção tecnológica Nativos Analógicos Os nativos analógicos são todos aqueles que eram adultos nos anos 90 do século passado. Sua formação é absolutamente livresca. Estudaram por meio da leitura de textos durante toda a vida. Tiveram aulas na sua forma tradicional. Aprenderam o conhecimento basicamente por meio dos livros. O cinema, o teatro, a música, a televisão, o rádio, os jornais, as revistas – e talvez até alguns videogames – fizeram parte de sua formação. Mas ela foi magistralmente preenchida por leituras em livros ou apostilas na sua forma impressa. Nativos Analógicos Digitais O analógico digital é aquele ser nascido analógico, mas com os olhos, os ouvidos e a cabeça voltados para o mundo digital. Ele faz o possível e o impossível para se adaptar ao novo mundo. Muitas vezes, no entanto, seu olho só consegue aceitar o ambiente digital sem compreendê-lo na sua totalidade. Isso não o impede de tentar acertar no mundo digital. Nativos Digitais Os nativos digitais dominam de maneira intuitiva a internet e os aparelhos que a manipulam. Consideram-se protagonistas na internet. Tendo bastante público, algum público ou nenhum público, não importa. Eles sempre estão à vontade na rede: conversando com os amigos, coletando informações, descobrindo aplicativos novos, jogando online ou investindo numa rede social recém-lançada. Eles estão sempre atualizados em relação ao que acontece no mundo digital.

Dádiva e a reciprocidade Tanto dádiva, quanto o princípio da reciprocidade são conceitos da antropologia que apresentam relação de troca. Num primeiro olhar, eles podem ser confundidos. Mas a partir da especialização de cada um dos conceitos, fica evidente que operacionalizam relações diferentes. Dádiva: é um conceito formulado por Marcel Mauss, antropólogo francês, na segunda metade do Século XIV. Segundo o autor, é uma intencionalidade, não uma ação. A finalidade de produzir aliança baseada na prestação, com alguma forma de obrigatoriedade. É uma relação de troca NÃO binária (+\-), o dar-receber-retribuir (triângulo) produz união/coesão/solidariedade. A lógica da Dádiva é universal, mas a operação é própria de cada sociedade. No caso da sociedade moderna (ocidental), uma das possíveis leituras é a relação compra/ venda. Até porque o mercado, além

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de tudo, é uma relação de troca, mas ela NÃO é uma relação comercial! A intencionalidade da relação (dar-receber-retribuir) é estabelecer ou manter laços de diversas ordens. Sua dinâmica “induz”, no sentido de obrigatoriedade, a perpetuar o laço. É considerada um ato do GENEROSIDADE, pois não há dádiva sem “sacrifício” (o bem doado leva junto uma parte do doador: intenção). Por exemplo, dar um presente não é uma relação sem intencionalidade. Quando se dá um presente, já se espera receber algo em troca, que pode ser um abraço, um carinho, ou até mesmo um presente. Isso tem a finalidade de manter algum laço, que é de caracter gregário, portanto social. Reciprocidade: também é um conceito de troca sistematizado por Levi-Strauss, inclusive, a partir da teoria da dádiva. Em 1949, em seu trabalho As estruturas elementares do parentesco, apresentou o princípio da reciprocidade, onde o “bem

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trocado” eram mulheres e matrimônio. Segundo o antropólogo, toda sociedade é baseada na circulação de bens (troca), que podem ser materiais ou não. Esse sistema é simbólico (mental) que organiza uma sociedade de forma prática. Mas em que a reciprocidade é diferente da dádiva? A Reciprocidade é BINÁRIA, ou seja, uma operação que liga dois pontos. É universal, portanto presente em toda sociedade. E sua manobra tem basicamente a mesma finalidade, circular bens. Em síntese, não é uma intenção como a dáviva, é uma ação com finalidade de trocar bens e estabelecer vínculos políticos, familiares, religiosos, monetário e assim por diante.

REDE CENTRALIZADA

Reputação e influência social - a construção do indivíduo digital Um dos principais valores construídos nas redes sociais, que lida com a construção do indivíduo no contexto, é a reputação. Reputação é compreendida aqui como a percepção construída de alguém pelos demais atores da rede e, portanto, implica três elementos: o “eu” e o “outro” e a relação entre ambos. O conceito de reputação, portanto, implica diretamente no fato de que há informações sobre quem somos e o que pensamos que auxiliam outros a construir, por sua vez, suas impressões sobre nós. Partindo informalmente das noções do Erving Goffman, por exemplo, poderíamos dizer que a reputação de alguém seria uma consequência de todas as impressões dadas e emitidas desse indivíduo. A reputação, assim, pode ser influenciada pelas nossas ações, mas não unicamente por elas. Dois outros conceitos operam nessa construção da reputação: popularidade e autoridade. Popularidade é o valor relativo à posição de um ator dentro de sua rede social e autoridade é poder de influência de um nó na rede social. Cada nó é um ator e é importante vermos como se dá a evolução da vida em rede.

REDE DESCENTRALIZADA

REDE DISTRIBUÍDA

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Empatia e imersão: ferramentas

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É uma resposta afetiva relacionada a outras pessoas. Empatia cognitiva - relacionada à capacidade de compreender a perspectiva psicológica das outras pessoas. Empatia afetiva - relacionada à habilidade de experimentar reações emocionais por meio da observação da experiência alheia.

Leituras Recomendadas VELHO, Gilberto. Observando o Familiar. In: NUNES, Edson de Oliveira - A Aventura Sociológica, Rio de Janeiro, Zahar, 1978 DAMATTA, Roberto. O Ofício de Etnólogo, ou como Ter “Anthropological Blues”. In NUNES, Edson de Oliveira (org.). A Aventura Sociológica. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1978. GEERTZ, Clifford. A interpretação das culturas. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1978. MAUSS, Marcel. Ensaio sobre a dádiva. Forma e razão da troca nas sociedades arcaicas. São Paulo: Cosac Naif, 2003

Inteligência competitiva e tendências de canais digitais Alex Antônio

Hilton Menezes

Business Designer, jornalista e especialista em Gestão Estratégica de negócios e inovação. alex.antonio@welabdesign.com.br

Strategic Designer, engenheiro com 20 anos de experiência na área de TI e MBA em Design Estratégico. hilton@welabdesign.com.br

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E TENDÊNCIAS DE CANAIS DIGITAIS

meus insights

Mapeando Tendências

Vamos conhecer os diferentes cenários em que o negócio está inserido, com seus atores, diferencial competitivo – e como suas alterações podem impactar sua sustentabilidade.

Mapear tendências não é mais uma tendência, é uma realidade. A capacidade de analisar tendências dos consumidores fornece o suporte para gerenciar o fluxo de informações e um framework para entender os rápidos movimentos de mudança. A análise de tendências ajuda você a encontrar a oportunidade certa, gerar a ideia certa e executá-la da forma certa. Como resultado, teremos consumidores satisfeitos e encantados. O que é uma tendência do consumidor? Uma tendência de consumo é uma nova manifestação entre consumidores, em seu comportamento, atitude ou expectativa, de uma necessidade fundamental ou desejo. A tendência de consumo ocorre quando há uma justaposição de uma mudança externa – seja tecnológica, social, econômica etc – contra a natureza humana, a qual, em sua característica mais fundamental, não muda. Sendo assim, para detectarmos o surgimento de uma tendência de consumo, basta criarmos um modelo que entenda quando essa justaposição ocorre.

“Modismos vêm e vão. Tendências surgem e evoluem.”

Diferença entre tendência e moda Qual a diferença entre uma tendência e um modismo? As tendências emergem quando mudanças externas destravam novos meios de satisfazer antigas necessidades ou desejos humanos. Por exemplo, a internet destravou novos caminhos para satisfazer o antigo desejo humano de conectar-se.

É importante frisar que uma tendência não está relacionada com o sucesso ou fracasso de inovações individuais. Tomemos como exemplo o aplicativo Tinder. Será o serviço um modismo, ou em 2035 os jovens urbanos ainda estarão arrastando furiosamente a telinha de seu smartphone atrás de sua “cara metade”? Quanto ao sucesso futuro do Tinder, não sabemos, mas também não é importante. Sabemos que o desejo de conexão instantânea e gratificação social continuará. Sendo assim, existirão novas oportunidades de satisfazer esse desejo. Tendência e pesquisa de mercado Pesquisa de mercado tradicional é uma ferramenta poderosa quando nos deparamos com questões como tamanho do mercado, percepção da marca, compartilhamento da audiência e mais. Entretanto, a pesquisa de mercado é invariavelmente um olhar para trás, porque está baseada nos dados do que os consumidores estão dizendo ou fazendo “ontem”. As informações encontradas refletem o contexto ao qual os consumidores são capazes de articular suas necessidades e comportamentos. Tomemos como exemplo a célebre frase de Henry Ford: “Se eu perguntasse o que os consumidores queriam, me diriam: um cavalo mais rápido”. Analistas de tendência sabem que, ao se basearem somente nos dados de pesquisas de mercado convencionais, estarão arriscados a perder grandes oportunidades futuras. Como analisar uma tendência de consumo? O coração de uma análise de tendência de consumo é a detecção, análise e aprendizado sobre uma

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inovação no mercado de negócio ao consumidor (B2C). Um grupo de analistas pode buscar exemplos de inovações locais periodicamente. Novos produtos e serviços são apostas no futuro e, quando agrupados, permitem entender o comportamento das multidões e desenhar novas possibilidades ou novas direções de consumo. Os exemplos dão vida à tendência mostrando como está sendo utilizada em um determinado contexto. Dessa forma, é possível se inspirar e tentar examinar como a tendência pode ser aplicada em outro contexto, gerando novos insights e modelos de negócios. O agrupamento de exemplos ajuda a sugerir uma direção de futuro para o consumismo. Sendo assim, sucessos ou falhas individuais não influenciam ou invalidam a tendência. Uma variedade de startups focadas em negócios ponto-a-ponto (P2P) falharam nos últimos anos. No entanto, tente dizer aos fundadores (e usuários) do site Airbnb que isso invalida a contínua tendência do consumo em redes ponto-a-ponto. Os exemplos de contexto local são importantes, mas a aspiração deve ser global. As tendências informam as necessidades humanas básicas que todos compartilham. Dessa forma, uma tendência pode ser aplicada em qualquer região, respeitadas suas adaptações. Não devemos limitar o foco de tendências ou inovações em uma única indústria, pois não existe competição somente entre os participantes de uma única indústria, mas uma competição com participantes de todas as indústrias. A expectativa do consumidor é ligada e desligada rapidamente. É preciso entender quem são os competidores, as indústrias parceiras, e como as marcas, em outras indústrias, estão descobrindo novas maneiras de satisfazer as necessidades e surpreender os clientes. Há um enorme poder em olhar diversas indústrias, perceber como as marcas estão inovando, aprender com lições nas entrelinhas e adaptar a tendência para seu contexto.

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INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E TENDÊNCIAS DE CANAIS DIGITAIS

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Painel de mapeamento de tendências O painel de mapeamento de tendências é um modelo ou framework que ajuda não só a descobrir e entender qualquer tendência de consumo, mas também ajuda no desenvolvimento de inovações.

O painel é usado como uma ferramenta de rápida prototipagem de tendências, e se inicia pela fase de análise, inserindo dados, exemplos e ideias, examinando como os segmentos de mercado se relacionam. Descobertas em um segmento podem elucidar elementos da tendência que ajudam a trazer à tona novos conceitos. O segundo passo é a fase de aplicação que identifica como, quem e para que grupos de consumidores a tendência se aplica, finalizando com a captura de inovações. Detalharemos cada um dos blocos a seguir: • Necessidades básicas: identifica-se de forma abrangente o comportamento do consumidor, guiados pela mentalidade de necessidades e desejos humanos quase imutáveis. Exemplos: entretenimento, segurança, status social, simplicidade, liberdade, honestidade, reconhecimento.

A expectativa do consumidor é ligada e desligada na velocidade da luz.

• Direcionadores de mudança: deve-se perguntar porque esta tendência está emergindo, qual mudança é sua causa. Deve-se observar os movimentos e gatilhos da mudança. Os movimentos são macro mudanças de longa duração, que acontecem através de anos ou até décadas. Não são a tendência em si, mas dão forma e favorecem tendências específicas. São exemplos o êxodo rural, o envelhecimento do mundo e mudanças climáticas. Os gatilhos são mudanças mais imediatas que conduzem a uma tendência de consumo emergencial. Essas mudanças incluem tecnologias específicas, eventos políticos, incidentes ambientais etc. É importante analisar os dados por trás da tendência. Crescimento rápido e movimentos repentinos, mesmo que em números absolutos pequenos, devem ser considerados.

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• Expectativas emergentes dos clientes: novos consumidores surgem quando necessidades básicas do ser humano se chocam com uma mudança externa criando novas necessidades e desejos. Identificar esses desejos e necessidades não satisfeitos é a chave mestra da compreensão de tendências. A atenção deve ser voltada para os abismos entre o que os consumidores querem e o que há disponível para satisfazerlhes. Deve-se tentar responder a questão: Quais os desejos e expectativas dos consumidores que se relacionam com essa marca, produto ou serviço que incorporam essa tendência? Deve-se observar outras indústrias. Os consumidores não pensam em silos industriais. Novas expectativas de qualidade ou serviço usualmente se encontram fora da sua indústria. • Inspiração: como outros negócios têm usado essa tendência? A resposta a essa pergunta dá uma visão de como outros negócios, governos ou terceiro setor estão se apropriando da tendência. A maioria das inovações bem-sucedidas advêm da combinação de elementos inicialmente não relacionados, aplicados em outro contexto. Tente obter uma visão mais abrangente possível, olhando outros mercados, regiões e culturas. • Potencial inovador: este bloco analisa como e onde a tendência deve ser aplicada ao seu negócio. Deve-se considerar: a. Como a macro mudança irá modificar a visão de longo prazo de seu negócio; b. Como aplicar a tendência para lançar novos modelos de negócios ou marcas; c. Quais produtos ou serviços podem emergir dessa tendência; d. Como você pode incorporar essa tendência em sua campanha e mostrar aos consumidores que você “fala a mesma língua”.

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INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E TENDÊNCIAS DE CANAIS DIGITAIS

meus insights

• Público-alvo: a quais grupos existentes ou novos grupos podemos aplicar essa tendência? O que deve ser modificado para aplicá-la? É importante ir além dos grupos que já estão

vivenciando a tendência. Pensar em quais mudanças devem ser feitas para que outros grupos demográficos possam se adaptar à tendência é um ótimo caminho para descobrir novas ideias.

Inteligência Competitiva As práticas de inteligência competitiva estão presentes nos modelos de negócios desde a inversão de demanda e oferta com a Revolução Industrial. No atual momento da economia a inteligência estratégica estabeleceu formas proativas de buscar e organizar informações relevantes sobre o comportamento da concorrência, dos shoppers e consumidores, e do mercado, analisando tendências e cenários, para permitir a tomadas de decisões assertivas em curto e médio prazo. A busca por propostas de valor sustentável no contexto atual passa por quatro alicerces: a colaboração, a crítica, a multidisciplinaridade e o pensamento global. Aspectos como design, gestão, modelos de negócio, educação e pesquisa e desenvolvimento, entre outros, são os norteadores para a busca de modelos de negócios que propiciem experiências relevantes aos consumidores, que posicionam empresas na vanguarda da inovação de valor. Defina mercado, negócio e serviço A diferença de terreno entre negócios na economia tradicional e na economia criativa cria desafios competitivos ainda mais acirrados, à medida que a pauta de diferenciação deve contemplar sua aderência ao mercado. Alheios à indústria criativa – que, como output, geram produtos criativos – negócios usuais, nos setores mais convencionais, se diferenciam e criam valor percebido ao aliar criatividade à inovação. Através deste elo e do entendimento do comportamento do mercado e das tendências, teremos uma

inovação de valor. Inovar por inovar, sem estratégia de aderência, pode criar produtos e serviços obsoletos, que não são usuais e não propiciam experiências de valor. Por outro lado, somente valor, sem inovação, torna a proposta fácil de ser alcançada pela alta competitividade. Mercado Para consolidar uma estratégia competitiva consistente – através de uma proposta de valor inovadora – é necessário captar a situação atual do mercado, permitindo a compreensão do que os concorrentes estão investindo, os atributos nos quais se baseiam, a competição em termos de produtos, serviços e entrega, e o que os consumidores recebem como usuários de qualquer das ofertas competitivas existentes no mercado. A definição do negócio é diferente da definição da empresa/serviço. É o negócio quem deve comtemplar o entendimento prévio do mercado atuante, como consumidores/usuários potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo, dispostos e habilitados a fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo. Serviço/empresa Compreender a empresa como um sistema organizacional de filosofia, processo e estrutura é imprescindível para dominar seu universo de negócio, suas forças e fraquezas frente ao mercado atuante.

O negócio é a conexão entre a constante análise da organização e a análise do ambiente.

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Negócio

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O que uma empresa entende por seu negócio estabelece os limites de sua atuação. Entender o negócio é o ponto de partida para mapear seu ambiente de mercado e avançar numa estratégia de C.I. A Ipiranga tem como negócio oferecer conveniência. Se fosse vender gasolina (que é a empresa/serviço), estaria atuando num mercado comoditizado e de alta concorrência. O core business está intimamente ligado às atividades do negócio, mas difere do negócio. A empresa pode reorientar seu core business em virtude de uma estratégia competitiva, mas, ainda assim, se mantém dentro do seu negócio. A Rede Holiday Inn tinha como negócio “negócios de hotéis”. Alterou para “indústria de viagens” depois de adquirir uma empresa de ônibus (serviço). No entanto, a unidade de negócios não atingiu o desempenho esperado e foi vendida. E a empresa voltou a mudar seu negócio; desta vez, para “indústria de hospitalidade”. O ambiente de mercado Com a reflexão e definição do negócio, é possível entender e mapear seus concorrentes e, por consequência, a dinâmica do mercado. Manter o foco na definição dos concorrentes puros é primordial para não cair no equívoco de estudos generalistas e desnecessários. O ambiente de mercado macro refere-se às questões do universo social, econômico e político em que o negócio está situado. São variáveis não controláveis, uma vez que a empresa pouco consegue influenciar – mas, que por outro lado, influenciam diretamente o negócio. O ambiente micro aborda setores mais próximos do modelo de negócio constituído pelos seus clientes, fornecedores e concorrentes diretos. Cenário próximo Com os concorrentes mapeados, é necessário entender quais os atributos nos quais existe competição. Esses atributos podem variar de acordo com

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o mercado, como por exemplo: preço, atendimento, investimentos em propaganda, qualidade dos serviços, relacionamentos, presença digital, suporte aos clientes, entre outros. É importante mapear, no mínimo, 15 atributos relevantes ao consumidor/usuário do serviço. A seleção desses atributos deve levar em conta o valor percebido pelo usuário sobre cada um deles. Matriz de avaliação de valor A matriz de avaliação de valor, proposta pelos professores W. Chan Kim e Renée Mauborgne, é um modelo de diagnóstico de ambiente, e também um modelo para o desenvolvimento de uma estratégia consistente de proposta de valor. Há dois eixos: no eixo horizontal, são adicionados os atributos de valor; no eixo vertical há uma escala de notas qua vão de “boa” a “ruim” (0 a 10). Nesta matriz são traçadas as notas com base no valor percebido em cada atributo para sua empresa e cada concorrente previamente mapeado. Exemplo em bancos: quais os atributos que o setor valoriza, pelos quais compete e, portanto, nos quais investe? Sugestões: Número de agências, reputação, pacotes de serviços, taxas de juros, publicidade, entre outros.

O modelo das quatro ações A matriz de avaliação de valor é complementada com o modelo das quatro ações para reconstruir elementos que têm percepção de valor para o usuário. O “eliminar” permite extinguir atributos que, em muitos casos, são considerados dispensáveis pela experiência do usuário. O “elevar” considera os atributos que merecem uma atenção especial e devem ser elevados a um patamar superior quando comparados aos concorrentes.

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O “criar” ajuda o negócio a descobrir fontes inteiramente novas de valor para os compradores, buscando criar novas demandas e mudar a estratégia de atributos de valor do setor.  Por sua vez, o “reduzir” leva a uma análise dos excessos na atenção a determinados atributos do negócio. Não raro, o negócio está primando por atributos que não são sensíveis aos usuários apenas para se equivaler ao que é visível da proposta de valor da concorrência. O resultado do modelo das quatro ações à matriz de avaliação de valor é a disruptura de verdades absolutas para determinados cenários competitivos, permitindo a descoberta de novos critérios de valor através do entendimento da experiência do seu usuário/consumidor.

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Leituras Recomendadas W. CHAN KIN, RENÉE MAUBORGNE. Estratégia do Oceano Azul: com criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005. ABRAMOWICZ, LEONARDO - Design para negócios na prática. Rio de Janeiro. Campus, 2013. Purple Cow: Transform Your Business by Being Remarkable, Seth Godin GODIN, SETH. A Vaca Roxa - como transformar sua empresa e ganhar o jogo fazendo o inusitado. Rio de Janeiro, Campus, 2003. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico, Porto Alegre, Bookman, 2000. Complementar: PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para analise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

Estratégia na experiência do usuário

Israel Lessak

Vitor Perez

Especialista em Experiência do Usuário e Design de Serviços lessak@welabdesign.com.br

Especialista em Experiência do Usuário e Design de Interação vitor@welabdesign.com.br

ESTRATÉGIA NA EXPERIÊNCIA DO USUÁRIO

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Design x Business

Vamos estabelecer a correlação entre Design e Business, a partir do pensamento estratégico voltado à experiência do usuário. Gere e extraia o melhor Como agentes de mudança, inovadores colocam um grande esforço em seu repertório comunicativo. Não é que o design da estratégia ensine o autoconhecimento por si, mas a estratégia está imersa em um ambiente, uma espécie de “solo de conhecimento”. Na prática, é necessário identificar suas características mais fortes, avaliar o impacto que elas causam e o que eles produzem nos outros, comprometer-se totalmente com o feedback das pessoas e deixar de lado os modelos antiquados de comunicação. Existe uma conexão entre a estratégia em design e o coaching. O estrategista em design, assim como o coach, se compromete a guiar os clientes a repensar, revisitar e reformular seus questionamentos. Ao invés de apressar a resolução imediata do problema ou prover respostas, um maduro estrategista em design irá assistir seus clientes no movimento para além das respostas “eu gosto” ou “não gosto”. Como um coach, deve trazer evidência das recompensas, gratificações no momento e as correções rápidas com o foco na facilitação de soluções sustentáveis de longo alcance.

que se cruzam. O primeiro considera as questões “Como podemos reprojetar liderança e gestão?” e “Como realmente seria a liderança e gestão desenvolvida para o século 21?” O segundo caminho envolve o potencial de “liderar como um designer”, ao aplicar os princípios de centralização nas necessidades do usuário, pensamento integrativo, prototipação e equipes interdisciplinares para criar, em altos níveis de inovação, energia e colaboração. Aproximando-se desse campo de estudo e experimentação, você se torna ativo e participante em seu processo de aprendizado e construção do conhecimento. Você serve como o usuário que literalmente informa (forma de dentro) o redesign da liderança onde você trabalha, ao mesmo tempo que funciona como o próprio designer que colabora na construção de uma nova experiência para si mesmo e sua equipe. Esse elemento reflexivo é projetado para provocar o pensamento inovativo sobre os papéis do líder, gestor e equipe, e para que as ideias trocadas sejam executadas como “pilotos” e MVPs, prototipando de forma iterativa o próprio modelo de gestão.

Você se torna ativo e participante em seu processo de aprendizado e construção do conhecimento. Desta forma, criamos um framework que permita a cada um saber onde está, para onde está indo, quais os próximos passos a tomar (ou evitar) e quais resultados podem esperar, permitindo a todos os atores cocriarem um contexto vibrante que considera a dinâmica entre o conhecido e o emergente. Lidere pelo Design: o redesign de sua gestão e liderança Ao ensinar liderança pelo design, exploramos dois caminhos

A distinção tradicional entre gerentes (como coletadores de informação e estabilizadores de sistema que “fazem tudo certo”) e líderes (como aqueles que tomam decisões e estrategistas que “fazem a coisa certa”) está se dissolvendo. Enquanto a mudança se torna parte regular da rotina de trabalho, gerentes que têm sido responsáveis por manter performances estáveis e previsíveis agora devem exercer habilidades relacionadas com a liderança de pessoas em meio a

Dica Assista ao vídeo do Logan LaPlante no TEDx University of Nevada com o tema “Hackschooling makes me happy”

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complexas e ambíguas mudanças. Líderes que eram estigmatizados como visionários em organizações tradicionais agora são desafiados a ir a fundo como equipe junto às pessoas que lideram. O teórico de liderança, Gary Hamel, chega a afirmar que “a gestão está obsoleta” e deve ser reinventada.

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Sem abertura, não há progresso ou desenvolvimento. Colaboração Criativa Os melhores líderes buscam feedback e ouvem o que os outros dizem. Então adaptam e mudam seus caminhos conforme necessário. Para modelar a prática desse processo, é importante incluir essas reflexões em três questões: o que aprendi, o que deu certo e o que eu poderia mudar. Esse tipo de análise só é eficaz quando há uma disposição para o Peer Coaching, ou seja, quando se está aberto a considerações de seu colega de trabalho. Sem abertura, não há progresso ou desenvolvimento. Esse procedimento pode ser realizado em feedback individual e coletivo na mesma equipe de trabalho, ou até entre equipes de trabalho diferentes – o que gera insights mais inovadores, mais engajamento e uma liderança mais responsiva às necessidades da equipe. A colaboração foi identificada como o elemento-chave do processo de design, exigindo que líderes e gestores exercitassem a habilidade de ouvir a outros e profundamente entender suas necessidades intrínsecas em suas experiências. A liderança não é mais um

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esporte de espectadores ou um jogo de conquistas individuais. Hoje, é como um esporte de contato: similar à experiência de se jogar futebol ou basquete e não golfe ou natação. Lead Like a Designer Diferente das aulas de administração e gestão, que priorizam a teoria estabelecida e cases amplamente reconhecidos, este workshop é um apelo a essa nova geração de líderes e gestores a aplicarem os princípios do design thinking em novos processos e estruturas de trabalho e produtividade. São exercícios que definem o problema centralizando o cliente e incorporam o feedback em novos aprendizados, que são compartilhados com os membros da equipe como os grandes “achados”. Sobre as estruturas de liderança, Napolitano e Henderson argumentam em seu livro “The Leadership Odyssey”: “A liderança organizacional hoje requer que gestores tornem-se designers em um sentido bem real e concreto. Não podem mais aceitar cegamente a existência de estruturas organizacionais como estão (...) ou se preocupar com seus limitados cronogramas. Pelo contrário, devem buscar remover barreiras da efetividade, trabalho em equipe, criatividade e momentum. Devem ajudar a

transformar não somente seus próprios setores, mas a organização como um todo, de forma que seja extremamente responsiva às necessidades atuais e futuras”.

Mas como líderes e gestores se tornam designers? Através da prática do processo de design enquanto se dispõem a resolver os “problemas complicados”, entendendo sua organização como parte de um complexo ambiente de mudanças rápidas. Pensar como um designer requer as habilidades de reflexão e aprendizado ativo, utilizadas de forma aberta e coletiva. Nesse contexto, a prototipação exerce um papel significativo no design: retirar as ideias de mentes individuais e colocá-las em um único papel. A prototipação em equipes de trabalho serve não somente como um instrumento de

A prototipação em equipes de trabalho serve como recurso para coletivizar e unificar os pensamentos individuais.

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concretização de ideias e elementos abstratos, mas também como recurso para coletivizar e unificar os pensamentos individuais.

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O mais importante e poderoso princípio da sustentabilidade é o pensamento sistêmico. Estratégias Sustentáveis

Tudo é um sistema Cena do filme Sherlock Holmes: jogo de sombras, de 2011

No passado, o campo do design limitou sua influência ao evitar os problemas de negócios – ou entender a linguagem e estrutura de negócios. Da mesma forma, a habilidade do design em criar novas, importantes e criativas soluções para desafios não foi adequadamente aplicada no campo da sustentabilidade. Isso limitou não somente as soluções mais necessárias para criar um mundo mais sustentável, como também o processo pelo qual essas soluções podem ser criadas. Sustentabilidade não é mais um elemento opcional à inovação ou à gestão de negócios. É, de fato, uma abordagem que afeta todos os aspectos do negócio. Tratar da sustentabilidade ao longo dos assuntos de negócios não é mais suficiente. Tampouco é suficiente trabalhar a sustentabilidade, design e negócios lado a lado. Para realmente entender o poder inerente a esses campos, eles precisam ser integrados de forma que suas conexões sejam visíveis e concretas a todos na organização. O mais importante e poderoso princípio da sustentabilidade é o pensamento sistêmico, com o qual exploramos: • A integração entre as partes e o todo do sistema, recursos e fluxos; • O equilíbrio entre a centralização e a descentralização, a competição e a cooperação; • O valor da diversidade na criação de resiliência. Como aqueles que já conhecem o processo criativo podem saber, esses princípios são inerentes ao pensamento de design. De fato, até no tradicional mundo dos negócios, esses princípios sistêmicos têm

ESTRATÉGIA NA EXPERIÊNCIA DO USUÁRIO

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criado engajamento em conversas transdisciplinares, apesar das diferenças de vocabulários para alguns desses conceitos. Para se criar soluções mais sustentáveis, é preciso atuar em estratégias específicas que coloquem em movimento e sejam praticáveis em quase qualquer contexto. Essas estratégias incluem elementos como: • Design para o uso (usabilidade e significado); • Desmaterialização (materiais, energia e transporte); • Substituição (materiais e energia); • Localização; • Transmaterialização; • Informacionalização; • Design para a durabilidade; • Design para o reuso; • Design para a desmontagem; • Design para a efetividade; • Restauração. Juntas, essas estratégias podem auxiliar você a criar ofertas, organizações, sistemas e sociedades mais sustentáveis. Aplicadas a cada segmento da sociedade e no desenvolvimento de cada ser humano, essas estratégias podem se tornar uma importante e influente fundação em suas habilidades como profissional. Estratégias de Futuro O tipo de pensamento de futuro com o qual nos envolvemos no dia a dia é diferente da exploração criativa e sistemática dos caminhos até os possíveis mundos que virão a existir em anos, décadas e além. Isso é visão de futuro em um outro nível, bem mais amplo. O acadêmico futurista Richard Slaughter escreve: “Visão Estratégica de Futuro é a habilidade de criar e manter uma visão de futuro de alta qualidade, coerente e funcional e usar os insights que surgem de formas úteis para a organização; por exemplo, com o objetivo de detectar condições adversas, guiar políticas, moldar estratégias e exporar novos mercados, produtos e serviços. Isso representa uma fusão de métodos de futuro com aqueles de gestão estratégica”.

A visão estratégica de futuro

Visão estratégica de futuro

também requer uma combinação de análise e criatividade, que constitui, nos excelentes termos de Riel Miller, uma “rigorosa imaginação”. Esse equilíbrio raro parece beirar uma semelhança quase genética à noção de design estratégico. Entre primeiros conceitos aprendidos e além da checklist de habilidades técnicas, está o cultivo de novas práticas em uma certa disposição, sensibilidade ou atitude de engajamento. Nessa linha, o filósofo e cenarista de futuro, Jay Ogilvy (cofundador da Global Business Network) nos apresenta a maravilhosa percepção de encarar a mudança: “Ao adotar as instâncias de cenários, encarar as mudanças em que múltiplos futuros estão simultaneamente e constantemente em foco, alcança-se uma certa maturidade emocional e intelectual que não está disponível ao simples otimista ou pessimista. Sim, as coisas podem acabar mal. Mas não, isso por si só não é razão para deixar

Ilustração: Business Model Generation (2010)

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de agir. Sim, as coisas poderiam acabar muito bem. Mas não, isso não é razão para comemorações tolas. Ao se ter em mente diversos futuros ao mesmo tempo, é possível proceder deliberadamente ainda que flexível, resolutamente ainda que cauteloso. Aquele que não vê oportunidades é cego. Aquele que não percebe ameaça alguma é tolo. Mas aquele que vê tanto ameaças quanto dificuldades se destacando em ricos e vívidos cenários pode tão somente fazer as escolhas e implementar os planos que nos levarão aos caminhos mais altos e além”.

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Encarar a mudança do incerto, como precisamos, talvez seja a escolha mais poderosa que possamos fazer, aprofundando-nos em nossa capacidade de imaginar, articular e atuar em futuros que desejamos viver.

Leituras Recomendadas Leslie, Jean B. The Leadership Gap: What You Need, and Don’t Have, When It Comes to Leadership Talent. Center for Creative Leadership, June, 2009. Neumeier, Marty. The Designful Company. Berkeley, CA: New Riders, 2009 Tjan, Anthony. Strategy as Jazz vs. Symphony. HBR Blog, February 3 (2010) Ungaretti, Toni, Peter Chamowicz, Bernard J. Canniffe, Blair Johnson, Edward Weiss, Kailin Dunn, & Claire Cropper. Business + Design: Exploring a Competitive Edge for Business Thinking. S.A.M. Advanced Management Journal. 74. 3 (2009): 4-11; 43 Meadows, Donella H. Thinking in Systems (2008) Chelsea Green Publishing, ISBN: 9781603580557 Shedroff, Nathan. Design is the Problem (2009) Rosenfeld Media ISBN: 1-933820-00-4 Slaughter, Richard A. Futures Studies as an Intellectual and Applied Discipline (2002) in Advancing Futures: Futures Studies in Higher Education. Westport, CT: Praeger, 91-108. Quote p. 104.

Modelagem de negócios

Israel Lessak

Vitor Perez

Especialista em Experiência do Usuário e Design de Serviços lessak@welabdesign.com.br

Especialista em Experiência do Usuário e Design de Interação vitor@welabdesign.com.br

MODELAGEM DE NEGÓCIOS

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Modelo de Negócios

Vamos desenvolver novos negócios digitais baseados na modelagem dos serviços e na construção de uma rede de valor, utilizando a ferramenta Business Model Canvas.

Temos abordado a estratégia voltada à inovação a partir das experiências. Para alcançar isso, precisamos de estruturas de negócios que sejam condizentes com essa estratégia. A modelagem de negócios é um esquema para a estratégia ser implementada através das estruturas, dos processos e sistemas organizacionais. O Quadro do Modelo de Negócios (BMC) é uma ferramenta que permite a todos compreenderem e conversarem em uma linguagem comum sobre novas estratégias. Sem essa linguagem, fica difícil desafiar sistematicamente as suposições sobre determinado modelo de negócios e inovar com sucesso. Segundo a definição que se apresenta no livro “Business Model Generation”, um modelo de negócios descreve “a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização”. Para saber utilizar de formas variadas a ferramenta, é preciso entender cada um de seus componentes:

segmento de cliente (envolve aspectos abstratos e concretos). É o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou a outra quando estão buscando resolver um problema ou satisfazer uma necessidade. A proposta de valor pode incluir elementos como novidade, desempenho, personalização, efetividade, design, marca/status, preço, redução de custo, redução de risco, acessibilidade, conveniência/usabilidade. Canais Meios pelos quais cada proposta de valor é entregue a cada segmento de cliente (desde canais de comunicação e distribuição até vendas). Esses canais são a interface do negócio com seus clientes, os pontos de contato que desempenham papel fundamental nas experiências. Servem para ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços, ajudar os clientes a avaliar a proposta de valor, permitir que os clientes adquiram produtos e serviços específicos, levar uma proposta de valor e fornecer suporte

Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização. Segmentos de Clientes São todas as pessoas para quem você oferece uma proposta de valor (podem incluir: usuários, clientes, fornecedores, parceiros etc, ou seja, todos os stakeholders). Você sabe que tem um novo segmento de cliente se suas necessidades exigem e justificam uma oferta diferente de valor, são alcançados por canais de distribuição diferentes, exigem diferentes tipos de relacionamento, têm lucratividades substancialmente diferentes ou estão dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta. Proposta de Valor É aquilo que você oferece que busca satisfazer a necessidade de cada

após a compra. Os canais se estruturam em cinco tipos: de conhecimento, de avaliação, de compra, de entrega e de pós-venda. Relacionamento com Clientes Estratégia estabelecida para relacionamento com cada segmento de clientes (envolve linguagem, planejamento de comunicação e semiótica) para se entregar a proposta de valor de forma eficaz. As relações podem variar desde pessoais até automatizadas. O relacionamento pode se estabelecer por assistência pessoal, assistência pessoal dedicada, self-service, serviços automatizados, comunidades e cocriação etc.

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Atividades-Chave

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São as ações que o negócio executará de forma a criar a proposta de valor. Essas ações podem estar relacionadas à produção (desenvolvimento, fabricação e entrega do serviço), resolução de problemas e plataforma/rede (gerenciamento, fornecimento e promoção de serviços). Recursos Principais São as estruturas necessárias que possibilitam a execução de cada atividade-chave (podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos, e tanto serem possuídos, alugados ou adquiridos por parcerias. Parcerias Principais São atividades ou recursos terceirizados que suportam a criação da proposta de valor para seus segmentos de clientes. Elas podem ser alianças estratégicas entre não competidores, parcerias estratégicas entre concorrentes, joint ventures para desenvolver novos negócios ou uma relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis. Estrutura de Custo Os elementos de recursos, atividades, parcerias e canais geram custos que precisam ser estruturados e direcionados, ou por custo ou por valor. Além disso, podem assumir características de custo fixo, variável, escalonáveis ou de escopo. Fontes de Receita Resultado de propostas de valor oferecidas com sucesso aos segmentos de clientes. Podem envolver as transações de renda resultantes de pagamento único ou uma renda recorrente, resultante do pagamento constante, advindo da entrega de uma proposta de valor ou de um suporte pós-compra. É possível ser gerada por venda direta de recursos, taxa de uso, taxa de assinatura, empréstimos e aluguéis, licenciamento, taxa de corretagem, anúncios etc. Cada fonte pode ter diferentes mecanismos de precificação, como lista fixa, promoções, leilões, dependência de mercado, dependência de volume ou gerenciamento de produção.

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Apresentados os componentes da ferramenta, é preciso utilizá-la de forma a explorar o máximo em oportunidades. O objetivo do quadro é simplificar visualmente a realidade de uma empresa com todos os seus processos, estruturas e sistemas. Compreender um modelo de negócios exige não apenas o conhecimento dos elementos que o compõem, mas também captar as interdependências entre elementos. Essas relações são mais fáceis de se representar visualmente do que com palavras. O quadro do modelo de negócios é um ponto de referência ao

qual a equipe de trabalho pode sempre retornar para estabelecer a conversa. Já que as pessoas podem manter apenas um número limitado de ideias na memória de curto prazo, demonstrar visualmente o modelo de negócios é essencial para uma boa discussão e uma excelente maneira de aprimorar o diálogo. Picasso via as ideias como nada além de pontos de partida. Semelhante ao trabalho de um artista em seu quadro, o modelo de negócios se torna uma forma de despertar conversas e ideias, pois enquanto se “desenha” uma ideia, formula-se o que fazer com ela.

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Um modelo de negócios visual é também uma boa oportunidade para brincar. Com os elementos de um modelo visíveis em uma parede com notas coladas nela, você pode começar a discutir o que acontece quando remove certos elementos ou insere novos. Os modelos de negócios são projetados e executados em ambientes específicos. Desenvolver uma boa compreensão do ambiente da sua organização ajuda a conceber modelos mais sólidos e competitivos. A análise constante do ambiente é agora mais importante que nunca, devido à crescente complexidade do

MODELAGEM DE NEGÓCIOS

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panorama econômico (ex.: inovações tecnológicas) e a severas perturbações no mercado (ex.: turbulências econômicas e novas propostas de valor inovadoras). Compreender as mudanças no ambiente ajuda você a adaptar seu modelo com mais eficiência para lidar com as inconstantes forças externas. Pode ser útil a você considerar o ambiente externo como uma espécie de “espaço de design”. O que queremos dizer com isso? Pense no ambiente como um contexto no qual você concebe ou adapta seu modelo de negócios, levando em consideração uma variedade de direcionadores (novas necessidades dos clientes, novas tecnologias etc) e restrições (tendências regulatórias, concorrentes dominantes etc). Esse ambiente não deve, de modo algum, limitar sua criatividade ou definir seu modelo de negócios. Deve, entretanto, influenciar suas escolhas de design e ajudar você a tomar decisões melhor fundamentadas. Com um modelo de negócios inovador, você pode até mesmo se tornar um transformador do ambiente e definir novos padrões para seu segmento de atuação.

•

e transformando seu mercado desde clientes até futuras ofertas; Segmentos de mercado: identificação dos principais segmentos, descrevendo seus atrativos e buscando localizar novos segmentos; Necessidades e demandas: descrição das necessidades do mercado e análise do quanto elas são bem atendidas; Custos de mudança: descrição de elementos relacionados aos clientes alternando negócios aos concorrentes; Atratividade de receita: identificação de elementos relacionados à atratividade de renda e ao poder de preço.

Forças da Indústria •

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Concorrentes (incumbentes): identificação de concorrentes e suas forças relativas; Novos entrantes (insurgentes): identificação de novos entrantes, determinando se eles competem com um modelo de negócios diferente do seu; Produtos e serviços substitutos: descrição de potenciais substitutos para suas ofertas - incluindo aqueles de outros mercados;

Uma boa compreensão do ambiente permitirá a você avaliar melhor as diferentes direções nas quais seu modelo de negócios pode evoluir. Para uma melhor compreensão do “espaço de design” de seu modelo de negócios, sugerimos mapear de modo simples quatro dimensões principais: forças do mercado, forças da indústria, tendências principais e forças macroeconômicas. Uma boa compreensão do ambiente lhe permitirá avaliar melhor as diferentes direções nas quais seu modelo de negócios pode evoluir. A partir desse mapeamento, também, é possível gerar cenários futuros, preparando sua organização para uma inovação iminente.

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Tendências Principais •

Forças do Mercado •

Fatores de mercado: identificação de questões-chave direcionando

Fornecedores e outros participantes da cadeia de valor: descrição dos participantes principais da cadeia de valor em seu mercado e detecção de novos e emergentes competidores; Públicos de interesse: especificação de quais personagens podem influenciar sua organização e seu modelo de negócios.

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Tendências tecnológicas: identificação de tendências tecnológicas que podem ameaçar seu modelo de negócios - ou permitir que ele evolua ou melhore; Tendências regulatórias: descrição de regulamentos e tendências

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regulatórias que influenciam seu modelo de negócios; Tendências sociais e culturais: identificação das principais tendências sociais que podem influenciar o modelo de negócios; Tendências socioeconômicas: descrição das principais tendências socioeconômicas relevantes ao seu modelo de negócios.

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Forças Macroeconômicas •

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Situação do mercado global: descrição das condições gerais atuais sob uma perspectiva macroeconômica; Mercado de capitais: descrição das condições atuais do mercado de capitais e as necessidades da empresa de capitais; Commodities e outros recursos: destaque dos preços atuais e das tendências de preço dos recursos exigidos ao seu modelo de negócios; Infraestrutura econômica: descrição da infraestrutura econômica do mercado no qual seu negócio opera.

Leituras Recomendadas Osterwalder, Alexander e Pigneur, Yves. Business Model Generation - inovação em modelos de negócios. Alta Books, 2011. Boland Jr, Richard e Collopy Fred. Managing as Designing. Stanford Business Books, 2004. Kelley, Tom. The Ten Faces of Innovation: Strategies for Heightening Creativity. Business Profile, 2008. Pillkahnm, Ulf. Using Trends and Scenarios as Tools for Strategy Development. Publicis Corporate Publishing, 2008.

Metodologias ágeis na experiência do usuário Israel Lessak

Vitor Perez

Especialista em Experiência do Usuário e Design de Serviços lessak@welabdesign.com.br

Especialista em Experiência do Usuário e Design de Interação vitor@welabdesign.com.br

METODOLOGIAS ÁGEIS NA EXPERIÊNCIA DO USUÁRIO

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Princípios “Lean” aplicados à Experiência do Usuário

Vamos desenvolver, de forma ágil, novos negócios digitais baseados nos estudos da experiência do usuário e com uso da metodologia do Design Thinking de imersão, cocriação e experimentação.

A experiência do usuário “lean” é um processo multifuncional orientado por princípios e caracterizado por padrões que predispõem equipes a gerar resultados de alta qualidade, com velocidade e pensando na experiência do usuário. Os princípios “lean” apresentados no livro Lean Startup se aplicam à experiência do usuário em três formas. Primeiramente, nos auxiliam a remover o excesso de nosso processo de design de experiências, pois nos afastamos das enormes documentações para um processo que cria somente os artefatos de design que precisamos para levar o conhecimento da equipe adiante. Em segundo lugar, nos levam a alinhar nosso “sistema” de designers, desenvolvedores, gerentes de produto, engenheiros de qualidade, marketeiros, entre outros, em uma colaboração transparente e multifuncional que traz não designers para dentro de nosso processo de design. Por último (talvez o mais importante), é a mudança de modelo mental que alcançamos ao adotar um modelo

Além da “Lean Startup”, a Lean UX tem dois outros fundamentos: as filosofias de design thinking e o desenvolvimento ágil. O design thinking usa uma abordagem colaborativa e iterativa favorecendo a inovação. Trabalha por metas através de ideação, prototipação, implementação e aprendizado de passos específicos que tragam à luz a solução apropriada. Pensar “lean” acaba reposicionando o foco do desenvolvimento de software sobre o valor, buscando entregar de forma rápida ao consumidor softwares que funcionam bem e que se ajustam com frequência a novos aprendizados ao longo do caminho. A Lean UX quebra as barreiras que mantiveram os designers de software isolados tanto das reais necessidades de negócio quanto da real implementação, e não somente traz os designers de software à mesa, como também nossos parceiros de negócios e tecnologia ao quadro branco para trabalhar conosco nas melhores soluções em um modo contínuo.

O mais importante é a mudança de modelo mental que alcançamos ao adotar um modelo baseado em experimentação para rapidamente aprender quanto nossas ideias podem (ou não) atingir nossos objetivos. baseado em experimentação que, ao invés de esperar por um designer heróico e divino que traga a melhor solução de seu único ponto de vista, usamos experimentação e métricas ágeis para rapidamente aprender quanto nossas ideias podem (ou não) atingir nossos objetivos. Em todos os três pontos, o papel do designer se direciona à facilitação do projeto e, com isso, uma nova gama de responsabilidades surge.

Em projetos, automaticamente tentamos descobrir como um novo produto ou serviço será usado, como se comportará e como iremos construí-lo. É um ambiente de contínua mudança, e não há muito tempo para planejamento ou projetos com antecedência. Há equipes que trabalham com produtos estabelecidos, criados com design e métodos de desenvolvimentos tradicionais. O desafio deles é diferente: eles

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precisam construir sobre plataformas existentes enquanto ampliam o retorno e valor da marca. Essas equipes geralmente têm mais recursos à sua disposição que uma startup que começa do zero, mas ainda precisam usar seus recursos de forma eficiente para construir produtos e serviços que seus consumidores realmente desejam. É preciso aprender a prática da Lean UX e superar o sentimento de que se mostram trabalhos “feios”, “inacabados” ou “ainda não prontos”. Trabalhar assim requer o apoio de uma equipe altamente funcional. Você precisa saber - como equipe que não vai acertar na primeira vez, e que todos estão trabalhando juntos para iterar para avançar. Você precisa ter essa confiança também, com insights e táticas que criam um verdadeiro sucesso para equipes de negócios – e verdadeira satisfação para consumidores. Aprender “lean” é controlar o tempo investido em determinado processo: se você passa três meses aperfeiçoando um projeto somente para descobrir que ele falha em alcançar as necessidades do consumidor ou do negócio, você simplesmente perdeu três meses de sua vida, sem mencionar a sua equipe. Muito do que se refere a “lean” tem a ver com uma cultura: se todos estão envolvidos, todos estão motivados. Assim, é preciso manter todos sempre em movimento – clientes, stakeholders, equipe de projetos e você. A utilização de metodologias ágeis na experiência do usuário é para aqueles designers de interação que sabem que podem contribuir mais e ser mais efetivos em suas equipes.

METODOLOGIAS ÁGEIS NA EXPERIÊNCIA DO USUÁRIO

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Lean UX é para aqueles gerentes de projeto que precisam de melhores caminhos para definir e validar seus produtos e serviços. Também é para desenvolvedores que entendem que um ambiente de equipe colaborativa leva a melhores códigos e mais resultados significativos. E, finalmente, para líderes e gestores que compreendem a diferença que uma boa experiência do usuário pode fazer. A Lean UX também nos permite mudar o modo como conversamos sobre o projeto. Ao invés de falar sobre funcionalidades e documentos, podemos falar sobre o que funciona. Nessa nova realidade, temos mais acesso ao feedback do mercado do que nunca; e isso nos permite reconfigurar as conversas de projeto em termos de metas objetivas de negócio. Podemos mensurar o que funciona, aprender e ajustar. Lean UX é mais fácil ser entendida como um processo de mudança para designers, mas é mais do que isso. É um modelo de pensamento que permite novos modos de abordagens de trabalho, constantemente em ação, pois o processo é iterativo. Utilizamos a metodologia “lean” em sprints cíclicos, divididos em períodos de tempo determinados.

performance de comunicação, foco e companheirismo, mantendo-se sempre apta a mudanças, novos aprendizados, prioridades e relacionamentos. Progresso são os resultados do processo, não seus resultantes Funcionalidades e serviços são resultantes. Agora, os objetivos de negócio que precisam alcançar são resultados. Lean UX mensura o progresso em resultados de negócios explicitamente definidos. Ao se trabalhar em cima de resultantes, não se tem nenhum meio significativo de saber a efetividade até que esteja no mercado. Ao lidarmos com resultados de progresso, ganhamos insights que nos permitem tomar decisões mais rápidas.

Utilizamos a metodologia “lean” em sprints cíclicos, divididos em períodos de tempo determinados. Equipes focadas no problema Determinada a resolver problemas de negócios ao invés de implementar funcionalidades, uma equipe como essa tende a desenvolver um profundo senso de responsabilidade e propriedade sobre as soluções que implementa. Remoção de perdas

Equipes multifuncionais Uma equipe composta por profissionais de diversas disciplinas, que exige um alto nível de colaboração, com envolvimento contínuo do início até a conclusão do projeto. A diversidade da equipe quebra o rígido processo em cascata e faz surgir insights das áreas mais relevantes. Pequeno, dedicado e colocalizado Manter as equipes pequenas, dedicadas a um único projeto e alocadas em um só lugar, melhora a

Tudo o que não leva ao alcance do objetivo final precisa ser removido, uma vez que os recursos da equipe são limitados. Dessa forma, movemse mais rapidamente e são orientados a trabalhar nos desafios certos. Descoberta Contínua Toda a equipe envolve o consumidor no processo de design e desenvolvimento para constantemente validar novas ideias, reduzindo a necessidade de futuras conversas de debriefing e documentação.

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Sair do prédio

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Perceber que a sala de reuniões não é o lugar para se descobrir a realidade das necessidades do usuário. Portanto, é preciso sair do prédio e dar aos consumidores em potencial a oportunidade de prover feedback em um momento anterior ao do lançamento do produto/serviço. Antipadrões Rockstars, gurus, ninjas e outros experts da elite de suas áreas quebram a coesão da equipe e renegam a colaboração, o que faz perder o ambiente necessário para se criar o entendimento compartilhado que permite o avanço. Externalização do seu trabalho Levar a público para sua equipe todo o trabalho de sua mente e computador, usando quadros brancos, post-its, paredes de artefatos etc. para se comunicar mais efetivamente e criar um ambiente fluido de informação para a equipe, inspirando novas ideias e permitindo que todos os envolvidos participem da discussão. O fazer acima da análise Há mais valor em criar a primeira versão de uma ideia do que passar metade de um dia debatendo seus méritos em uma sala de conferência. Como a resposta está fora do prédio, quando concretizamos nossas ideias, as pessoas podem reagir e responder ao que criamos.

Leituras Recomendadas GOTHELF, Jeff; SEIDEN, Josh. Lean UX: Applying Lean Principles to Improve User Experience. ed. O’Reilly, 2011 KLEIN, Laura. UX For Lean Startups: Faster, Smarter User Experience Research and Design. ed. O’Reilly, 2013 MAURYA, Ash. Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. ed. O’Reilly, 2012

Aprendizado acima do crescimento É arriscado escalonar uma ideia que não é comprovada, pois se não funcionar, toda a sua equipe perdeu tempo e recursos. É preciso assegurar-se de que aquela ideia é sustentável para ser escalonada. Permissão para falhar

Lean UX Getting Out Of The Deliverables Business, Jeff Gothelf, SmashingMagazine.com

Dica Assista ao vídeo do Derek Sivers, “Why You Need to Fail”

Equipes “Lean UX” precisam experimentar ideias, sabendo que a maior parte delas irá falhar. A experimentação conduz à criatividade, e a criatividade, à inovação. Quando a equipe não teme por seu emprego se algo der errado, ela se adapta melhor a correr riscos.

MĂŠtricas, indicadores e performance

Alexandre Werner Analista de Business Intelligence, SEO, Marketing de ConteĂşdo e Planejamento alexandre@welabdesign.com.br

MÉTRICAS, INDICADORES E PERFORMANCE

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Cultura e Métricas

Vamos reunir dados para auxiliar a tomada de decisões e mudanças estratégicas na modelagem de novos negócios digitais. Vamos acompanhar o desempenho dos serviços digitais, o público e conhecer o comportamento de uso.

Por que gestão de métricas e KPIs é uma questão de cultura? Os indicadores de desempenho de um negócio, processo ou projeto digital refletem o tamanho e a maturidade da organização. É importante entender que a gestão de métricas é suportada por diversas ferramentas que demandam recursos financeiros para a empresa. Ferramentas de BI, CRM, Web Analytics, dados de mercado, pesquisas e profissionais qualificados para analisar os dados custam dinheiro. À medida que o negócio se desenvolve, aumenta o número de métricas e indicadores que fazem a diferença no sucesso da empresa. Porém, os pontos vulneráveis e ameaças crescem na mesma proporção. É importante entender que, tanto para o pequeno empreendedor quanto para grandes corporações, os impactos são os mesmos, mas nas suas devidas proporções.

Por isso, qualquer projeto de mensuração poderá ser feito de acordo com o conceito SMART: Specific – Deve ser específico e objetivo, para que não existam interpretações equivocadas na análise do indicador. Measurable – deve ser possível medir usando a objetividade. Achievable – Deve estar ao alcance da realidade e de acordo com o cenário. Relevant – Deve responder às questões estratégicas da organização e dar insumos à tomada de decisões que farão a diferença. Time phased – Definir o período para que existam parâmetros consistentes de avaliação.

“O que não pode ser medido não pode ser gerenciado” (Peter Drucker) Implantação da cultura de gestão de métricas Quando nos envolvemos em novos projetos, digitais ou não, devemos entender qual é o repertório da organização quando tratamos do assunto KPIs. Esse entendimento é vital para que o “cliente” absorva a importância de mensurar os resultados e esteja disposto a tomar as decisões necessárias, lembrando que, em muitos casos, haverá custos envolvidos no processo. Um relatório de indicadores só faz sentido se ele estimular mudanças no processo ou no negócio. Para que esse trabalho seja bem aceito, ele deverá ser muito objetivo, e o profissional ou equipe envolvida deverá mostrar as aplicações práticas do trabalho.

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Conceitos consolidados de mercado e cases

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Case narrado por Charles Duhigg no livro O poder do hábito, virou um clássico do Big Data. “Há uma década, a Target, a gigantesca loja de departamentos com 1800 pontos de venda nos Estados Unidos, atribuiu um número a cada um dos seus milhões de clientes e passou a rastrear e armazenar todas as pegadas digitais deixados por eles: produtos preferidos, hábitos de consumo, média de gastos, uso de cupons, cartão de fidelidade. Somou a isso dados demográficos de cada um deles, adquiridos em empresas do ramo: sexo, idade, profissão, local de moradia, estimativa de renda. Contratou estatísticos para analisar essas informações e montou um retrato preciso do padrão de consumo de cada cliente. Um dia aconteceu um incidente: Um senhor entrou esbravejando numa loja da Target em Minnnesota. Trazia nas mãos cupons de produtos para bebês. “Minha filha recebeu isto aqui pelo correio”, reclamou ou senhor para o gerente. “Ela é uma adolescente. Vocês estão querendo estimulá-la a engravidar?” O gerente conferiu a remessa dos cupons e, constrangido, pediu desculpas. Dias depois, com receio de perder o cliente, telefonou para ele a fim de desculpar-se outra vez. O pai da adolescente estava desconcertado do outro lado da linha. “Tive uma conversa com a minha filha. Fiquei sabendo de algumas coisas que estavam acontecendo dentro da minha casa”. Respirou fundo e completou: “Ela vai dar à luz em agosto...”

Métricas e KPIs do negócio Métricas são medidas brutas que servem como base para Indicadores de desempenho (KPIs). São compostas por vários tipos, como valor, quantidade, peso, volume ou outro formato quantitativo. São os quantificadores de informações. A métrica em si não reflete resultado, apenas uma contagem simples da informação. Por se tratar da base de qualquer

MÉTRICAS, INDICADORES E PERFORMANCE

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indicador, ela deve ser corretamente configurada. Caso contrário, toda a cadeia de informação é prejudicada. Indicadores de desempenho (KPIs) são uma ferramenta na gestão para dar aos envolvidos, diretores ou analistas, informações que refletem o sucesso de determinado processo ou ação. Para se construir um indicador de desempenho que seja útil à organização, é necessário usar diversas métricas e entender exatamente as metas e objetivos do negócio ou do projeto. A relação entre métrica e KPI pode ser exemplificada da seguinte forma: • Métrica – meu carro de corrida corre a 200Km; • KPI – Meu adversário anda a 240Km e, por isso, estou perdendo a corrida. Objetivos macro e micro O entendimento detalhado do projeto é fundamental para que a equipe de BI possa desenhar todos os pontos possíveis para captação de dados, bem como estudar os pontos sensíveis de um projeto. • Entender o(s) objetivo(s) primário(s), secundário(s) do projeto; • Definir as metas a serem alcançadas; • Entender o cenário em que esse negócio ou serviço irá atuar (dados do mercado de smartphones por exemplo); • Entender o usuário do serviço ou produto e qual a sua expectativa em torno do negócio; • Entender como a equipe de planejamento e UX construirão o caminho para atingir cada um dos objetivos (análise do Service Blueprint). Planejamento de indicadores digitais Detalhando o fluxo do projeto e entendendo os marcos e pontos vulneráveis. Levantamento de pré-projeto • •

Entendimento do Briefing com objetivos estratégicos; Análise das ações e ambientes expostos no Briefing;

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Definição de KPI’s / Construção do Mapa de Métricas; Definição dos Entregáveis com modelos e periodicidade; Definição de uma ou mais metas embasadas nos objetivos estratégicos; Setup de Ferramentas e configurações técnicas; Projeção de Resultados = Análise Preditiva.

Após uma visão detalhada do projeto, o analista poderá identificar quais são os marcos do projeto, bem como seus pontos vulneráveis, ou seja, etapas e ações do usuário onde o projeto corre o risco de não atingir o objetivo final. Pontos vulneráveis •

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Entender os pontos vulneráveis, como fuga do funil de compras, formulários, pontos que exigem conhecimento específico do usuário (instalação de Apps, por exemplo); Entender com a equipe de planejamento quais as ações possíveis a serem executadas diante de eventuais problemas.

Marcos do projeto •

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O processo é dividido em etapas, como cadastro, recebimento de senha e login; Visualização de páginas específicas Cliques em determinados links importantes, como download de documentos; Preenchimento de cadastro de newsletter.

Táticas de reação Quando trabalhamos com projetos digitais, os dados obtidos com base no comportamento do usuário refletem uma série de interesses e expectativas. Há casos em que automatizar o processo de reação torna-se fundamental para projetos complexos, além de aumentar a efetividade da ação. Podemos dividir as táticas de reação em duas frentes: • Oportunidades • Problemas

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Além do comportamento do usuário, as táticas de reação poderão atuar de acordo com o principal objetivo do projeto, como alertar a queda repentina de acessos, conversões abaixo do esperado, entre outros resultados que merecem atenção da equipe.

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É função do analista indicar os pontos de atenção e deixar claro para a equipe de gestão. Muitas vezes, as vulnerabilidades estão no próprio modelo do negócio, como a burocracia em determinado processo e a exigência demasiada de campos de cadastro, por exemplo. É função do analista indicar os pontos de atenção e deixar claro para a equipe de gestão. Decisões táticas Decisões táticas são aquelas que poderão ser executadas pela equipe de analistas, criação, mídia, entre outros. São decisões previamente aprovadas pelos gestores do projeto – que, no decorrer da rotina, não precisam de aprovação. Exemplos de táticas com base em oportunidades •

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O usuário recebe a newsletter e clica em determinado produto. É possível enviar um e-mail no dia seguinte estimulando-o a voltar ao site, oferecer um desconto ou explorar vantagens que não tenham ficado evidentes na primeira visita. Usuários que se cadastram para receber uma newsletter poderão receber conteúdos personalizados de acordo com seus interesses. Usuário atingiu uma determinada meta no aplicativo que indica seu engajamento e, assim, poderia receber uma vantagem. Uma vez que seja identificado o usuário com base no seu perfil, ou no histórico, exibir conteúdos personalizados ou ofertas específicas.

MÉTRICAS, INDICADORES E PERFORMANCE

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Exemplos de táticas com base em problemas •

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Usuário que se cadastrou e não fez o login dentro de X dias poderá receber e-mails de ajuda ou com lembrete de senha; Abandono de carrinho de usuários logados, onde é possível oferecer um desconto para a conclusão da compra; Várias tentativas de concluir determinada tarefa podem indicar dificuldade. É possível apresentar um alerta para auxiliar o usuário; Configuração prévia de descontos caso a concorrência comunique ofertas mais competitivas; Alteração de verba de patrocinados com base no baixo número de conversões; Ofertas previamente cadastradas para eventuais quedas de venda.

Decisões gerenciais Há outras decisões, com base em dados, que deverão ser analisadas pela gestão ou direção do projeto. Há casos em que o tempo entre a constatação de uma informação e a tomada de decisão prejudica os resultados.

Leituras Recomendadas WEB ANALYTICS 2.0 - A ARTE DAS ANALISES DE WEB: E A CIENCIA DO FOCO NO CLIENTE KAUSHIK, Avinash. ed. Alta Books, 2010 WEB ANALYTICS - UMA HORA POR DIA KAUSHIK, Avinash. ed. Alta Books, 2007 Métricas De Marketing: Marketing - REIBSTEIN, DAVID J; FARRIS, Paul W.; BENDLE, Neil T.; PFEIFER, Phillip E. ed. Bookman, 2012 Marketing Estratégico e Competitividade Empresarial – ZENONE, Luiz C. ed Novatec, 2007 Google Analytics - Compreendendo o Comportamento dos Usuários - CUTRONI, J.; ed. O’Reilly, 2010

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