Unid 1

Planejamento e Controle de Estoques Autora: Profa. Marinalva Rodrigues Barboza Colaboradores: Prof. Santiago Valverde Prof. Altair da Silva Prof. MaurĂ­cio Martins do Fanno

Professora conteudista: Marinalva Rodrigues Barboza Marinalva Rodrigues Barboza é brasileira, casada, natural do Piauí e residente desde a infância na região do Grande ABC (SP). É especialista em logística empresarial pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e bacharel em administração de empresas com ênfase em comércio exterior pela Universidade Metodista de São Paulo. Possui experiência prática de mais de dez anos em organizações corporativas de grande porte na área de suprimentos.

Atua como consultora e palestrante em cursos in company da empresa Aceptiva Soluções Empresariais em Logística e realiza treinamentos nas áreas de materiais, compras e supply chain. É professora universitária de diversas disciplinas de logística e conteudista de material didático da UNIP Interativa para as disciplinas da área de logística.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) B238p

Barboza, Marinalva Rodrigues Planejamento e controle de estoques / Marinalva Rodrigues Barboza. – São Paulo: Editora Sol, 2012.

156 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-070/12, ISSN 1517-9230.

1. Logística. 2. Controle de estoques. 3. Planejamento de estoques. I. Título.

CDU 658.78

© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista.

Prof. Dr. João Carlos Di Genio Reitor

Prof. Fábio Romeu de Carvalho Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças

Profa. Melânia Dalla Torre Vice-Reitora de Unidades Universitárias

Prof. Dr. Yugo Okida Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez Vice-Reitora de Graduação

Unip Interativa – EaD Profa. Elisabete Brihy Prof. Marcelo Souza Profa. Melissa Larrabure

Material Didático – EaD

Comissão editorial:

Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)

Dr. Cid Santos Gesteira (UFBA)

Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)

Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)

Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)

Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)

Apoio:

Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD

Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos

Projeto gráfico:

Prof. Alexandre Ponzetto

Revisão:

Cristina Alves

Amanda Casale

Sumário Planejamento e Controle de Estoques Apresentação.......................................................................................................................................................7 Introdução............................................................................................................................................................8 Unidade I

1 Atividades logísticas................................................................................................................................11 1.1 Conceito de cadeia logística............................................................................................................. 14 1.2 Conceito de estoques.......................................................................................................................... 14 1.3 Por que estocar?.................................................................................................................................... 16 1.3.1 Falta de coordenação............................................................................................................................. 17 1.3.2 Incertezas.................................................................................................................................................... 17 1.3.3 Especulação................................................................................................................................................ 18 1.3.4 Disponibilidade no canal de distribuição....................................................................................... 19

1.4 Gap no lead time.................................................................................................................................. 23 1.5 Níveis de estoque.................................................................................................................................. 24 1.5.1 O que manter em estoque?................................................................................................................. 24 1.5.2 Estoques de matérias‑primas (MPs)................................................................................................. 25 1.5.3 Estoque de produtos em processo.................................................................................................... 25 1.5.4 Estoque de produtos acabados.......................................................................................................... 26 1.5.5 Estoque em trânsito............................................................................................................................... 26 1.5.6 Estoques em consignação.................................................................................................................... 27

1.6 Quanto manter em estoque?........................................................................................................... 27 1.7 Cálculos dos níveis de estoque........................................................................................................ 32 1.7.1 Estoque máximo....................................................................................................................................... 32 1.7.2 Estoque médio.......................................................................................................................................... 32 1.7.3 Estoque mínimo ou ponto do pedido (PP).................................................................................... 32

2 Formas de reposição de estoque..................................................................................................... 35 2.1 Sistema JIT – just in time. ................................................................................................................. 35 Unidade II

3 Planejamento das necessidades...................................................................................................... 41 3.1 Técnicas de previsão de demanda.................................................................................................. 45 3.1.1 Qualitativo.................................................................................................................................................. 46 3.1.2 Quantitativo............................................................................................................................................... 49

4 Comportamento de demanda............................................................................................................ 64 4.1 Métodos de previsão de demanda................................................................................................. 65

4.1.1 Temporais ou de projeção.................................................................................................................... 65 4.1.2 Correlação ou de explicação............................................................................................................... 65

4.2 Método do Último Período – MUP................................................................................................. 66 4.3 Método de cálculo das médias........................................................................................................ 67 Unidade III

5 Avaliação dos estoques ....................................................................................................................... 84 5.1 Inventário físico ................................................................................................................................... 85 5.1.1 Inventário periódico............................................................................................................................... 86 5.1.2 Inventário rotativo.................................................................................................................................. 88 5.1.3 Fluxo de inventário ................................................................................................................................ 90

5.2 Acurácia dos estoques......................................................................................................................... 92 5.3 Avaliação dos estoques pelo método PEPS (primeiro que entra – primeiro que sai) e UPES (último que entra – último que sai).......................................................................................... 96 5.4 Avaliação dos estoques pelo método MPM (média ponderada)........................................ 98 6 Classificação dos Estoques................................................................................................................ 99 6.1 Curva ABC ............................................................................................................................................... 99 6.2 Nível de serviço ..................................................................................................................................104 6.3 Serviço ao cliente................................................................................................................................106 Unidade IV

7 Custos dos estoques.............................................................................................................................. 115 7.1 Classificação dos tipos de estoques............................................................................................. 117 7.1.1 Custos diretamente proporcionais.................................................................................................. 117 7.1.2 Custos inversamente proporcionais aos estoques médios................................................... 119 7.1.3 Custos independentes..........................................................................................................................121

7.2 Custo total.............................................................................................................................................121 7.3 Custos pela falta de estoque..........................................................................................................124 7.4 Lote econômico de compras...........................................................................................................125 8 Análise de estoques ..............................................................................................................................131 8.1 Giro de estoque/rotatividade (R) .................................................................................................131 8.2 Cobertura de estoque........................................................................................................................134 8.3 Retorno de capital..............................................................................................................................137 8.4 Make or buy – fabricar ou comprar.............................................................................................140

Apresentação

A disciplina Planejamento e Controle de Estoques tem o objetivo de apresentar ao aluno uma visão ampla das principais atividades no planejamento e controle de estoque. Iniciaremos com os conceitos da disciplina, a fim de fundamentá‑lo e de embasar os conhecimentos aqui discutidos, oriundos de excelentes obras de especialistas no assunto.

Também é importante contextualizar a disciplina dentro da ampla área da logística, identificando em qual atividade se enquadra, bem como sua importância financeira e estratégica para os negócios da empresa.

Está nos objetivos deste material apresentar informações sobre a política de estoque, respondendo a importantes indagações, como por que estocar, o que estocar, quanto estocar e quando estocar. Além disso, serão abordadas formas de avaliação dos estoques pelos métodos mais conhecidos e praticados no mercado, como inventários, Curva ABC e PEPS/UEPS. De importância relevante será a exposição de vários custos de estoque, tais como custos com manutenção, custo pela falta, custos fixos e custos totais.

Será dado o devido destaque aos cálculos de previsão de demanda, por meio de alguns métodos aplicáveis para cada tipo de negócio, a fim de se reduzir as incertezas de demanda quanto ao comportamento do consumidor, melhorando o desempenho do planejamento das necessidades.

Faz parte ainda dos objetivos avaliar os investimentos aplicados aos estoques, para o qual foram apresentados cálculos de consumo médio de estoque, giro de estoque ou rotatividade e cobertura de estoque.

Um ponto estratégico para a empresa é saber, também por meios matemáticos, se é viável fabricar ou comprar de terceiros, o que abordaremos neste material com o tema make or buy.

Os objetivos são apresentados com linguagem simples, de forma prática, com muitos exercícios que podem facilmente ser treinados com a rotina do dia a dia da empresa em que os profissionais de logística atuam.

Todo o conhecimento exposto neste material ajudará o profissional de logística a entender a importância da gestão de materiais no âmbito empresarial e o quanto ela representa nos custos logísticos totais. Esses conhecimentos, se bem aplicados, geram grandes possibilidades de redução de custos e de aumento da disponibilidade e nível de serviço, tornando a área que antes era vista como fonte de custo em fonte de lucro, sendo pensada como área estratégica.

O conteúdo aqui apresentado se complementará com os de outras disciplinas, fechando o ciclo dos processos e das atividades logísticas em toda a cadeia de suprimentos.

7

Introdução

Para que haja uma contextualização, vamos identificar a disciplina Planejamento e Controle de Estoques dentro da cadeia logística e assim entender como essa disciplina tem papel crucial para a empresa.

O que são estoques para que se tenha a necessidade de planejar e controlar? Será que eles são importantes? Há impactos se mal administrados? Esses impactos seriam de que natureza? Há benefícios em uma boa gestão de estoques? Quais? Para que todas essas perguntas sejam respondidas, é importante conhecermos na íntegra os conceitos desta disciplina, a importância dela e os impactos que sua administração causam, tanto positivos como negativos.

Primeiramente, vamos difundir o nome “estoque”, que significa abastecer, armazenar, surtir ou prover produtos finais ou inacabados. Esses estoques são administrados pela área de materiais da empresa, que tem como objetivo assegurar o suprimento de produtos necessários ao seu funcionamento: • no tempo certo; • na quantidade necessária; • na qualidade requerida; • no melhor preço de aquisição.

O conceito de logística, segundo o Conselho dos Profissionais de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Logística é a área da gestão responsável por prover recursos, equipamentos e informações para a execução de todas as atividades de uma empresa. Entre as atividades da logística estão o transporte, a movimentação de materiais, o armazenamento, o processamento de pedidos e o gerenciamento de informações (CSCMP,ORG).

Observe que a movimentação de materiais não só está dentro das atividades de logística, como também é uma das principais entre todas as atividades.

Se considerarmos a visão de Hamilton Pozo (2007), que diz que as atividades logísticas devem ser vistas por duas grandes ações, primárias e de apoio, vamos entender melhor esta importância mencionada. Veja: Ações primárias: essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística. São elas: transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos.

Ações de apoio: dão suporte às atividades primárias. São elas: armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, suprimentos, planejamento e sistema da informação.

8

Como vimos, a manutenção de estoques está dentro das atividades primárias, ou seja, aquelas essenciais para que os objetivos logísticos sejam alcançados. Essas atividades também contribuem com a maior parcela dos custos logísticos. Se falarmos especificamente de estoque, elas pode contribuir com uma parcela entre um e dois terços do total dos custos logísticos. Essa variação de custos da área de materiais pode ocorrer por duas questões: 1. pelo segmento da empresa – cada uma tem custos peculiares ao seu tipo de negócio (na forma de armazenamento, por exemplo, carga refrigerada, térmica, inflamável etc.), e ainda quanto ao volume dos produtos, valor agregado, perecibilidade, entre outros; 2. má administração dos estoques – veremos adiante, mais detalhadamente, que a administração bem‑sucedida traz grandes benefícios para a empresa, da mesma forma que a má administração traz grandes impactos negativos, chegando, às vezes, a fazer com que empresas fechem as portas por não suportarem esses impactos.

Veremos como é importante conhecer, planejar e controlar os estoques em uma empresa, o quanto a gestão de estoques pode influir em toda cadeia logística, já que uma organização deve funcionar de maneira sistêmica. Isso significa que todos os setores devem trabalhar de maneira interligada, conectada, pois cada um depende do outro para obter bons resultados. A empresa pode e deve ser vista como um corpo vivo, que fica doente e precisa integrar todos os setores para ser saudável.

E é pensando nisso que as empresas dão cada vez mais importância à gestão de estoques.

Antigamente (até pelo menos as décadas de 70 e 80), o administrador do estoque tinha basicamente a responsabilidade de não deixar faltar materiais nas prateleiras, fosse para atender à loja ou à produção sem rupturas. O lema era produzir e não deixar faltar, apoiado pelo contexto de produção em massa, cuja ideia era ganhar pelo volume. Gerar grandes quantidades exigia altos índices de estoques.

Algum tempo depois, principalmente a partir da década de 1990, as empresas perceberam que, para tornarem‑se mais competitivas, necessitariam de atributos muito além de preço. Precisavam de variedade de modelos, mais qualidade e maior disponibilidade, requerendo mais eficiência em toda a cadeia logística. Além disso, tinham que trabalhar com estoques reduzidos, conforme o modelo de produção enxuta, a fim de reduzirem custos ao longo da cadeia para continuar competindo. É com essa perspectiva que planejar e controlar estoque são questões de ordem nas organizações hoje, que, dessa forma, precisam transformar o que antes era fonte de custos em fonte de lucro, melhorando o fluxo operacional com níveis de estoques adequados e ajustados à demanda da empresa. Essa melhora é complexa por depender de várias etapas, setores e pessoas de uma organização. A complexidade da cadeia não está limitada somente aos espaços físicos da empresa, estende‑se a toda rede logística.

Para entender melhor, imagine a seguinte situação: em uma operação de vendas em que o caixa de um supermercado, ao registrar as compras de um cliente, pegue um dos produtos da esteira, como suco em pó de envelope, que tenha dez unidades, uma de cada sabor; o caixa pega um dos sabores (kiwi, por exemplo) e registra dez vezes o mesmo código de barras, dando saída nos estoques de dez envelopes de suco sabor kiwi. Que impacto isso poderia causar?

9

Normalmente, os hipermercados trabalham com tecnologias de código de barras RFID e EDI, que permitem o gerenciamento de seus estoques diretamente pelo fornecedor. Na situação exposta, já haveria impactos negativos na gestão de estoques tanto para o hipermercado quanto para seu fornecedor.

Para o hipermercado, o histórico de vendas ficaria comprometido, pois uma das finalidades dessas tecnologias é justamente medir o comportamento de consumo dos clientes. A previsão de demanda futura seria distorcida. Isso prejudicaria também a gestão dos estoques do fornecedor, que entenderia que a saída dos sucos foi de um sabor pouco comum e providenciaria a reposição em massa desse sabor (kiwi), intensificando sua fabricação na indústria. É possível perceber como um ato simples em um ponto isolado da cadeia pode ser de grande impacto negativo? Aprenderemos justamente a evitar esse tipo de problema durante o estudo desta disciplina.

O grande desafio da gestão de estoques é administrar as incertezas na coordenação entre a oferta e a demanda. Uma das principais ferramentas para redução dessas incertezas (que ocorrem por diversos fatores) é a eficiência na previsão de demanda, que pode tratar diferentes tipos de demandas, os picos de alta demanda e ainda os desvios entre o realizado e o planejado.

Administrar os espaços físicos, layout, prateleiras, é de suma importância nas atividades logísticas, pois ajuda a reduzir o tempo dedicado às operações, otimizando o prazo de entrega, aumentando o nível de serviço e a resposta ao cliente. Nesse processo, há critérios, filosofias e conceitos de trabalho (que veremos detalhadamente neste material) que evitam erros nas operações, retrabalho, perda de material por obsolescência, tempo excessivo no picking dos produtos nas prateleiras, na conferência dos mesmos e até a liberação para consumo.

Perceba a importância do processo de armazenamento, que se não for realizado com critérios pode impactar no tempo das operações no armazém, gerando maior dificuldade em se atingir os objetivos de aumentar o nível de serviço e o atendimento ao cliente.

Com exemplos simples, vimos as principais dificuldades do gerenciamento dos estoques em diversas atividades. De modo geral, a disciplina vai abordar os assuntos pertinentes ao tema planejamento e controle de estoques, desde conceitos de estoque, seus tipos, seus níveis, técnicas de previsão de demanda, manutenção de estoques e seus custos, entre outros pontos importantes para um gestor tomar decisões no que se refere ao gerenciamento dos estoques de forma estratégica e tornar‑se mais competitivo na acirrada disputa por melhores resultados ao longo da cadeia de abastecimento.

10

Planejamento e controle de estoques

Unidade I 1 Atividades logísticas

Apontou‑se, inicialmente, que as atividades logísticas devem ser vistas como duas grandes ações: as primárias e as de apoio. Vamos agora entender melhor cada uma delas.

Ações primárias Para Pozo (2007), a denominação de atividade primária identifica aquelas que são de importância fundamental para a obtenção dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço que o mercado deseja.

Essas atividades (abordadas a seguir) são consideradas primárias porque contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou são essenciais para a coordenação e para o cumprimento da tarefa logística. a) Transporte É a atividade logística de maior importância econômica, porque ela contribui para cerca de dois terços do total dos custos logísticos. Ela é responsável pela distribuição e circulação das mercadorias em diversas fases do processo, podendo ser matéria‑prima ou produto acabado.

Toda empresa, independentemente do seu segmento e tipo de negócio, não pode sobreviver sem essa área, seja ela própria ou terceirizada. Por ser um setor que demanda muito custo operacional, requer grande atenção dos gestores para que se tente reduzir custos e assim não inviabilizar projetos. Os modais de transporte são: o aeroviário, o rodoviário, o ferroviário, o hidroviário e o dutoviário. b) Manutenção de estoque A atividade de manutenção de estoques também requer cuidado especial por ter a capacidade de gerar altos custos, tanto pela manutenção dos estoques quanto pela falta deles. Se não for bem ajustada, pode gerar custos desnecessários, encarecendo o processo. Os custos com manutenção de estoques representam de um a dois terços do total dos custos logísticos, dependendo do tipo de negócio e também da competência em se administrar essa área.

Esse setor é o responsável por prover os recursos materiais, acondicioná‑los e torná‑los disponíveis para o cliente interno, atendendo‑o no processo de produção e assim garantindo a disponibilidade no mercado consumidor no tempo certo, na quantidade desejada e ao menor custo possível. Para Pozo (2007), o estoque agrega valor de tempo ao produto, enquanto o transporte agrega valor de lugar.

11

Unidade I c) Processamento de pedidos Esta atividade primária é tão importante quanto as demais. Ela é responsável pela contratação de serviços e pela aquisição de matérias, matéria‑prima, material auxiliar e insumos e passou a ser vista como um centro de lucro ao invés de um centro de custo.

Saiba mais Nas empresas brasileiras, 89% dos valores comprados estão sob responsabilidade do setor de compras.

Cada unidade monetária economizada gera mais uma unidade monetária de lucro, conforme indicadores do Instituto de Logística e Supply Chain (Ilos).

Disponível em: <http://www.ilos.com.br>. Acesso em: 1 abr. 2012.

O setor de compras é aquele com maior possibilidade de ganho por medidas estratégicas de negociação, pois é ele que realiza a aquisição de todos os tipos de produtos e serviços. Se uma organização compra bem, poderá vender bem.

Ações de apoio As ações de apoio são todas as tarefas que auxiliam as atividades primárias, que dão suporte às atividades principais. São elas: • armazenagem; • manuseio de materiais; • embalagem; • suprimentos; • planejamento; • sistema da informação. a) Armazenagem Esta atividade diz respeito a definições de localização, espaço físico, layout, disposição interna dos itens nas prateleiras, endereçamento, movimentação de equipamentos etc. Ela deve garantir o bom 12

Planejamento e controle de estoques acondicionamento dos produtos quando recebidos, no processo de picking dos pedidos e no despacho das mercadorias.

A armazenagem é realizada nas unidades logísticas de depósitos, armazéns, CDs (centros de distribuição), dentro das empresas ou afastada delas, gerando necessidade de recursos tecnológicos, financeiros e humanos. b) Manuseio de materiais Atividade associada às ações primárias (estocagem) e de apoio (armazenagem), o manuseio acontece dentro ou entre os depósitos, armazéns, CDs e almoxarifados, podendo ser de matéria‑prima, material auxiliar ou produto acabado. Esse processo envolve técnicas (método PEPS/UEPS) e equipamentos (AGVs – veículos guiados automaticamente) que agilizam a movimentação e a armazenagem. c) Embalagem A embalagem é tão importante quanto o produto. Se bem preservada e estruturada, ela garantirá a qualidade da mercadoria e sua durabilidade, evitando perda ou dano ao produto embalado.

Outra finalidade da embalagem é a rápida identificação dos produtos durante seu processo de manuseio e armazenagem. d) Suprimentos Esta atividade de apoio é também de grande importância às atividades primárias, podendo ser fonte de redução de custos, com seleção das fontes de fornecimentos e com critérios de avaliação dos fornecedores e prestadores de serviços. Ela pode ser responsável pela definição da quantidade de alguns itens, além de auxiliar a atividade de processamento de pedido com indicadores de desempenho e nível de serviço, por meio das solicitações de compras atendidas. e) Planejamento É uma área de suma importância para alcançar os objetivos logísticos no que tange à disponibilidade no mercado consumidor. Tudo começa no planejamento das necessidades. Baseado em pesquisas qualitativas e até métodos quantitativos, o planejamento pode ser feito com segurança a fim de se evitarem rupturas no processo produtivo e garantir a disponibilidade sempre. f) Sistema de informação Com a complexidade das operações logísticas e sua rápida evolução, é necessário que as empresas tenham uma visão sistêmica dos processos desde o primeiro momento, no planejamento de um novo produto que será lançado no mercado, buscando opinião dos consumidores e até mesmo acompanhando o fluxo dos processos desde a aquisição da matéria prima até o produto acabado para o consumidor final. A tecnologia da informação está mais específica para atender às atividades logísticas. Já existem 13

Unidade I inúmeras ferramentas com a finalidade de fazer o planejamento e as operações logísticas. O sistema da informação é um forte apoiador das atividades logísticas, pois garante o desempenho das ações e auxilia no controle e na tomada de decisões estratégicas em todas as atividades logísticas e suas diversas etapas.

Vamos, então, analisar a cadeia logística para entender o papel da gestão de estoques dentro dela.

1.1 Conceito de cadeia logística

Você sabe o que é gestão de cadeias de suprimentos? Vejamos uma definição também do Conselho dos Profissionais de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: É um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de forma que a mercadoria seja produzida e distribuída da melhor maneira, de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que atinge o nível de serviço desejado (CSCMP.ORG).

Como se vê, a logística em si é um assunto importantíssimo para a administração das empresas.

Ela tem o papel de melhorar o fluxo das mercadorias e das informações entre os consumidores e os produtores, que por sua vez estão espalhados em uma ampla área geográfica. Esse fluxo vai desde a aquisição da matéria‑prima, passa pelo produto acabado e por fim a entrega ao consumidor final.

Um dos pontos que mais têm chamado a atenção dos profissionais de logística é a gestão da cadeia de suprimento, na qual o objetivo é criar meios de integração que vão desde o fornecedor de matéria‑prima até a entrega do produto nas mãos do cliente. Essa integração busca enxugar a cadeia, tornando‑a mais eficiente e menos onerosa. Para alguns autores, o estoque tem papel regulador nessa cadeia de abastecimento. Nesse contexto, desenvolver técnicas de controle de estoque que possam fluir pela cadeia tem sido algo discutido há muito tempo.

Para Ballou (2001), o maior desafio da logística é diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, na condição física que desejarem.

A gestão de estoques está presente em todas as etapas da cadeia logística, seja para quem produz ou em quem compra. A diferença está no que se estoca e por que se estoca. O que muda é a segmentação da empresa e seus objetivos.

1.2 Conceito de estoques

Estoques são “quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo” (MOREIRA, 200, p. 463).

14

Planejamento e controle de estoques A gestão de estoques tem responsabilidades como: • determinar “o que” se deve manter em estoque (número de itens mantidos, denominado de SKU – stock keeping unit na logística); • definir “quando” reabastecer os estoques (periodicidade de reabastecimento); • verificar “quanto” estoque será necessário para um certo período, determinando os volumes de acordo com critérios técnicos de demanda e abastecimento; • trabalhar de maneira integrada com o departamento de compra para executar a aquisição de estoque, sendo o braço direito para manutenção dos estoques; • receber e armazenar os materiais de acordo com as necessidades; • controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a posição do estoque, pois elas facilitam outras programações; • realizar inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados, devendo‑se manter os números atualizados; • controlar os itens obsoletos e danificados, criando meios para minimizar esses problemas.

Vimos que não são poucas as atribuições da área de materiais. As exigências do comércio varejista tornaram obrigatórias muitas mudanças no ponto de origem, seja qual for o segmento da empresa (industrial, comercial ou de serviços). O fato é que as companhias precisam se adequar às tendências de comportamento do consumidor, sempre mais exigente, resultando em aumento das atribuições e ações estratégicas de todas as áreas para acompanhamento dessa evolução.

Para entender melhor as atribuições da área de materiais na gestão e no controle dos estoques, vamos abordar assuntos que são base desta disciplina, desenvolvidos a partir das respostas às seguintes perguntas, tendo em vista o conceito de Correa e Gianesi (1996, p. 411): Por que estocar?

O que manter em estoque?

Quanto manter em estoque?

Qual o custo de estoque?

15

Unidade I 1.3 Por que estocar?

Não pode faltar produto

Não pode existir estoque elevado

Consumidor maior nível de serviço

Empresa redução de custos

DESAFIO da GESTÃO de ESTOQUE Figura 1

O grande desafio do administrador de estoque é saber quais os níveis certos de cada tipo de estoque, sem que ele deixe faltar ou sobrar qualquer um deles. Ele sofre dupla pressão: uma interna, por redução de custos, ou seja, trabalhar com estoques reduzidos, enxutos, suprindo somente a necessidade de demanda (e nesse caso o principal desafio é se aproximar da demanda real sem que haja excessos ou falta); e outra por maior nível de serviço, que tem a ver com a disponibilidade do produto. A pesquisa Benchmark 2009, no artigo de Cesar Lavalle (2010), mostra que o fator decisivo da compra pelo consumidor é maior na questão de serviço de distribuição do que o fator preço, em dez anos (entre 1994 a 2004). Nesse período, o fator preço caiu 8%, enquanto a distribuição aumentou 5% (fonte: www.ilos.com.br).

Com a pressão dos dois lados, o administrador de estoque precisa de muita cautela e estratégia para definir os níveis de estoques e o que estocar. Sem contar que nas empresas há um conflito interno entre as áreas que divergem suas opiniões e interesses em manter ou não estoques. Surgem os desentendimentos interdepartamentais, uma vez que a maioria das áreas tem seus interesses por manter estoques pensando em suas atividades de forma isolada dos objetivos da empresa. No entanto, em todas as hipóteses, a área financeira é a que mais entra em conflito com a manutenção de estoques, por não aceitar altos investimentos de capital no setor.

Para entendermos melhor a necessidade de cada área e os motivos de se manter ou não estoques, vamos analisar as razões para se armazenar, listadas a seguir: • falta de coordenação; • incertezas; • especulação; • disponibilidade no canal de distribuição.

16

Planejamento e controle de estoques Vejamos cada uma delas: 1.3.1 Falta de coordenação Por mais que a empresa tenha um plano de produção mensal com seu cliente, ela jamais terá quantidades tão precisas a ponto de possuir estoque totalmente zero. O que se pode fazer é reduzir as incertezas e trabalhar com estoques enxutos. Alinhada ao prazo de entrega do seu fornecedor, a empresa passa uma perspectiva de entrega ao seu cliente. É nesse intervalo entre a aquisição de matéria‑prima, produção e entrega que ela utiliza os estoques para realizar a coordenação entre oferta e demanda, de acordo com o tipo de demanda com a qual ela trabalha (variável, cíclica, sazonal etc.).

A falta de coordenação é uma das principais razões para se estocar. Ela pode ser vista como uma espécie de falta de sincronia entre os fabricantes e os fornecedores dos itens. Para entender melhor: vamos imaginar que, diante de um pedido feito para um fornecedor, o prazo de entrega seja de 30 dias, podendo oscilar até 45. Ainda que a produção tenha um prazo inferior a esse período, será necessário estocar para mantê‑la em pleno funcionamento, pela diferença entre o prazo do fornecedor e do tempo de produção do fabricante.

1.3.2 Incertezas O dinamismo do mercado proporciona necessidades de informação que não são precisas e que oscilam sem muita ou nenhuma coerência ou explicação lógica. Então, manter estoques possibilita tratar melhor situações como: a) Previsão de demanda A previsão de demanda é o mecanismo mais importante para que se reduzam as incertezas. Entender melhor o tipo de demanda e o mercado consumidor é a forma de se obter uma previsão mais segura e mais próxima da realidade. Em breve iremos analisar os tipos de previsão de demanda e como calcular cada uma delas. Mesmo com as mais modernas técnicas de previsão, não se pode garantir que ela irá se concretizar. b) Fatores sazonais A previsão de demanda em períodos comuns já é complexa, mas a situação fica pior quando há fatores sazonais, que se referem a períodos específicos, normalmente a cada ano. O que ocorre no tempo de um ano pode mudar muito para o próximo ano, e, por ser sazonal, a produção ou a compra de determinados itens deve‑se iniciar bem antes do período de consumo, levando a empresa a comprar quantidades, considerando uma previsão futura de demanda.

Demandas sazonais acontecem quando a empresa tem picos de vendas em determinados períodos, como Natal, Dia das Mães, Dia dos Namorados etc., e há modelos e cálculos de previsão de demanda específicos para esse tipo de ocasião.

17

Unidade I A sazonalidade é uma questão que pode atrapalhar o planejamento das necessidades se não for bem tratada. Tanto se pode superestimar ou subestimar a demanda se não se der a devida atenção aos meses de maior pico (para aumentar a produção) e àqueles em que se deve desacelerar a produção (para evitar sobras). c) Efeitos de promoções e descontos ocasionais Eventos ocasionais como promoções e descontos deixam um histórico de vendas diferente da realidade da demanda real da empresa. Após uma situação como essa, é necessário avaliar com critério a previsão de demanda para o próximo período, levando em consideração o que pode ser entendido como tendência ou aleatório nos índices de crescimento das vendas, para que não haja problemas de superestimação de demanda. d) Atuação dos concorrentes de forma inesperada Quando se cria uma ação, o mercado reage, mas não se sabe qual será essa reação nem qual impacto terá nas vendas. A atuação dos concorrentes no mercado ocorre sempre de maneira inesperada e é preciso estar preparado para reagir a essas situações em que as vendas podem sofrer alteração, tanto para mais quanto para menos. e) Variação nos prazos de entrega dos fornecedores Há vários aspectos que podem contribuir para atrasos na entrega do fornecedor, tais como: más condições de trânsito, greve de alfândega ou de funcionários, deficiência tecnológica, má qualificação de profissionais etc. Esses fatores podem provocar ruptura no fornecimento, afetando a programação e a produção da empresa. Para essas eventualidades, os níveis de estoques contam com o estoque de segurança (ES) para cobrir as falhas na programação de entrega do fornecedor.

1.3.3 Especulação A especulação faz parte do mundo dos negócios. Com ela surgem boatos de que determinado produto vai faltar, de que o preço vai subir etc., o que gera uma procura anormal por determinada mercadoria, fazendo com que os fabricantes não consigam atender à demanda. Aqui, a lei da oferta e da demanda entra em cena e, dessa forma, o boato vira realidade. São os estoques que, então, minimizam o medo de falta do item e/ou a alteração de preços.

A especulação pode se dar por estratégia de marketing ou por questões econômicas, como os altos índices inflacionários, a economia instável ou a variação cambial, fazendo com que o preço de certo produto oscile entre queda e elevação, gerando necessidade de estocagem para cobrir uma eventual falta dele no mercado.

18

Planejamento e controle de estoques 1.3.4 Disponibilidade no canal de distribuição O índice de disponibilidade é medido pelo impacto da falta do produto no decorrer do tempo. Por exemplo, se um cliente tem um pedido com 100 unidades e a disponibilidade é de apenas 95 unidades, significa que o índice de disponibilidade é de 95%, ou seja, 95/100.

Para Bowersox e Closs (2001), o resultado dessa disponibilidade (para se medir o nível de serviço) dependerá de quão essenciais são os produtos que compõem o pedido em questão. Por exemplo, se a maioria deles for indispensável, 95% será um índice insatisfatório para o cliente. No entanto, se dentre as unidades a maior parte for composta por itens pouco essenciais, então 95% de disponibilidade representará um nível de serviço satisfatório.

Dependendo da necessidade do cliente, ele pode aceitar fazer um pedido parcial (sem todos os itens) ou, se todos forem imprescindíveis, o cliente pode optar por cancelar o pedido.

Como vimos nos indicadores da pesquisa Benchmark 2009, a disponibilidade é um dos fatores mais decisivos na hora da compra. O resultado mostra a mudança no comportamento do consumidor, que exige um nível de serviço altíssimo. Para atender a esse cliente, a logística deve estar bem estruturada e ajustada, tanto no processo de planejamento, de gestão dos recursos materiais e no produtivo quanto na logística de transportes.

Para produtos de consumo de alto giro (como os alimentícios e de higiene, por exemplo), o PDV (ponto de venda) precisa estar o mais perto possível do mercado de consumo. No entanto, fornecedores ou fabricantes nem sempre estão próximos desse mercado. Assim, torna‑se necessária uma estrutura logística de transporte ligando o fabricante aos mercados de consumo e passando por diversos pontos no canal de distribuição, até que o produto chegue ao destino final. Esse canal de distribuição deve estar devidamente abastecido para que toda a cadeia mantenha‑se com produtos no ponto de venda.

A figura intermediária entre os elementos da cadeia normalmente é um operador logístico, que atua com um fornecedor estratégico e, juntamente com o produtor, tem o objetivo de atender ao consumidor final.

Saiba mais Dos diversos segmentos industriais, o setor alimentício representa o maior custo logístico sobre as vendas, chegando a 34%. A composição dos custos logísticos inclui gastos com: armazenagem, movimentação, processamento e distribuição.

Consulte quadro completo na obra de Hamilton Pozo, ed. Atlas, 4. ed. p.18 19

Unidade I Exemplo de aplicação

Veja o quadro a seguir: Quadro 1

Matéria-prima (alto-estoque)

Matéria-prima (alto-estoque)

Matéria-prima (alto-estoque)

Departamento de compras

Departamento financeiro

Quanto maior o lote, maior o desconto pelo volume comprado.

Capital investido Perda Custo de oportunidade

Departamento de produção

Departamento financeiro

investido Nenhum risco de falta de material Capital Maior custo de armazenagem na produção, evitando rupturas.

Perdas por obsolência Departamento de vendas

Departamento financeiro

Estratégia de vendas, maior disponibilidade.

Capital investido Menor giro dos estoques

O quadro anterior mostra três situações em que o estoque de matéria‑prima está alto, fato que favorece as áreas de compras, produção e vendas, mas não a financeira.

Com base nas informações do quadro e no conteúdo apresentado até aqui, veja as perguntas a seguir e tente respondê‑las: 1. Como a área de compras pode conseguir alcançar seus objetivos sem a necessidade de manter estoques tão altos? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________ __________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 2. A área de produção pode ter segurança na disponibilidade da matéria‑prima sem correr o risco de falta de material e sem necessariamente manter o estoque alto? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________ __________________________________________________________ 20

Planejamento e controle de estoques 3. Como a área de vendas pode garantir aos clientes disponibilidade e alto nível de serviço sem estoque de produto acabado em nível elevado? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________ __________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 4. O que a área financeira pode fazer para reduzir os conflitos com as demais áreas, já que ela é a única que vai contra aos interesses delas? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________ __________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 5. De modo geral, é possível a empresa atender aos seus objetivos com estoque enxuto? Justifique. __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________ __________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Comentários 1. O objetivo da área de compras é conseguir boas margens de desconto. No entanto, esse poder de negociação só é possível quando há um grande volume para ser comprado, caso contrário, perde‑se o poder de barganha.

Trabalhar com estoques enxutos não impede que se obtenha poder de barganha, desde que se faça uma aliança com o fornecedor. Após estabelecidos os critérios de seleção e optando‑se pelo fornecedor A, B ou C, pode‑se determinar um contrato de fornecimento exclusivo, que por sua vez impede o repasse de aumento de preço sem prévio aviso, podendo ser feito apenas com carta de fabricante justificando tal aumento. Com esta aliança, o fornecedor terá a garantia de fornecimento, podendo então oferecer desconto pelo volume total de compra anual. Dessa forma, os dois lados ganham: o comprador, por 21

Unidade I não receber os produtos de uma única vez (evitando o desembolso antecipado, não precisando arcar com custos de estocagem e armazenagem, porque irá receber os pedidos conforme programação anual, baseado em demanda mensal, além de obter os descontos desejados), e o fornecedor, que por sua vez garante o fornecimento durante todo o ano para aquele cliente.

2. Os custos pela falta de estoque são prejudiciais em todas as áreas, mas a mais afetada é, sem dúvida, a produção. Linha parada pode gerar prejuízos com matéria‑prima, tempo de set‑up, hora‑homem, hora‑máquina, além de possíveis prejuízos com multa contratual com o cliente pela falta do produto no prazo determinado.

No entanto, para garantir a disponibilidade dos produtos para a produção sem trabalhar com estoques elevados, é necessário realizar uma previsão de demanda bem alinhada às necessidades da empresa, a fim de se reduzirem as incertezas para que não haja sobras ou falta de produto. Outra forma de trabalhar com estoques reduzidos é não antecipando a demanda em hipótese alguma, trabalhando por encomenda, com técnicas e filosofias utilizadas no modelo de produção enxuta. Enfim, é preciso adotar uma metodologia de trabalho bem definida e ter uma logística bem estruturada para alcançar esses objetivos.

3. Garantir disponibilidade é o principal objetivo da área de vendas, pois, como vimos, o consumidor está mais preocupado com os aspectos de disponibilidade do que necessariamente com o preço. Dessa forma, para o produto ser competitivo, não basta que seja barato, ele precisa ter disponibilidade, facilidade nos canais de distribuição. Quem trabalha com negócios entre empresas, fornecendo, por exemplo, matéria‑prima para a produção de bens de consumo, consegue ajustar melhor a programação de entrega com seu cliente, conforme demanda. No entanto, essa realidade para o mercado de varejo é bem mais complicada. Ele fornece para o consumidor final e não sabe a quantidade exata que vai ser vendida, trabalhando com uma previsão de consumo baseada em intenção de compra (pesquisa qualitativa) e também em métodos matemáticos de previsão de demanda de acordo com a variação do mercado consumidor e do tipo de produto comercializado (se é, por exemplo, sazonal ou demanda estacionária, ou seja, que não se altera).

4. A área financeira pode reduzir conflitos interdepartamentais cobrando resultado das áreas envolvidas, com justificativas para o investimento sempre baseadas em demanda real.

Estabelecem‑se critérios de produção por demanda ou, se não forem aplicados no modelo de negócio, se exige que sejam apresentados fundamentos para tal investimento, como pesquisas, histórico de vendas, giro de estoques etc.

Outra forma de conscientizar as áreas é demonstrar, em reunião com os gestores, os impactos de altos investimentos em capital, os custos que envolvem a manutenção dos estoques, os custos perdas, obsolescências, taxas de juros, armazenagem e principalmente os custos de oportunidade.

5. Sim, é possível atingir os objetivos da empresa (que é fornecer com preço reduzido e com disponibilidade satisfatória), ou seja, alto nível de serviço com estoques reduzidos, basta que se estabeleçam critérios que favoreçam estes objetivos de acordo com seu modelo de demanda. Para isso, há investimento tecnológico, além da definição de níveis de estoques, tipos de estoques, parâmetros de ressuprimentos, melhores práticas e filosofias de trabalho alinhadas ao nível de serviço desejado.

22

Planejamento e controle de estoques Bowersox e Closs (2001) dizem que, para se estabelecer um nível mínimo de exigência de serviço, é preciso uma reestruturação do sistema logístico, a adoção de políticas referentes ao desempenho em disponibilidade de estoque e capacidade do sistema logístico, que envolve instalações e infraestrutura de transportes.

No decorrer deste material, teremos muitas outras informações sobre essas técnicas que facilitarão a compreensão da aplicação delas para que esses objetivos sejam alcançados.

Em resumo, podemos dizer que as empresas mantêm estoques para compensar as diferenças de ritmo entre fornecimento e demanda. O que se percebe é que a maioria delas precisa verificar se o tempo gasto para comprar matéria‑prima, fabricar e entregar o produto ao cliente é maior do que o tempo que o cliente está disposto a esperar.

Vimos até aqui que é possível melhorar as expectativas do cliente com relação ao prazo, aplicando algumas técnicas simples em todas as atividades logísticas, que vão desde o planejamento das necessidades até a distribuição.

1.4 Gap no lead time

Para finalizar o assunto das razões para estocar, vamos falar de gap. Antes, precisamos descobrir do que se trata.

Quanto tempo um cliente aceitaria esperar por um produto de uma determinada marca sem mudar para outra marca? Cinco dias, dez dias? A esse intervalo de tempo chamamos gap no lead time (prazo de entrega).

A tradução de gap do inglês é lacuna, brecha, intervalo, hiato. Portanto, gap é a diferença entre o prazo que o cliente aceita esperar e o prazo que a empresa pode se comprometer em entregar o produto, devido às etapas da produção. Esse gap logístico justifica a existência e a manutenção dos estoques.

Veja o fluxo do processo logístico a seguir e a identificação do gap no tempo de ressuprimento do produto, entre a compra da matéria‑prima e a efetiva entrega para o processo de manufatura.

Gap no lead time Manufatura

Compra de matéria-prima

Entrega

Lead time logístico Ciclo do pedido do cliente Atendimento do pedido

Gap no tempo de ressuprimento Figura 2

23

Unidade I Os Gaps estão relacionados à eficiência nos canais de distribuição. Muitas vezes, o fornecedor tem o produto, ou seja, não apresenta problemas na fase de produção, mas não consegue oferecê‑lo ao consumidor final com facilidade.

Veja de forma prática e real como acontecem os Gaps e como eles podem ser solucionados.

A empresa Adria,1 fabricante de biscoitos, recentemente teve problemas de disponibilidade dos seus biscoitos recheados nas gôndolas dos supermercados. Apesar de a produção continuar normal, o produto não chegava ao consumidor final.

Com distribuição nacional, a Adria realizou um trabalho diferenciado de atendimento aos varejistas de São Paulo, do Rio de Janeiro e de Porto Alegre, em que os vendedores passaram a utilizar motos para chegarem a cinco checkouts, aumentando assim a frequência de pedidos desses canais de distribuição.

Essa ação incrementou as vendas da Adria em 2,6%, aumentando seu índice de preferência e colocando‑a entre os cinco maiores fornecedores da categoria, segundo pesquisa da SM realizada com varejistas de todo o Brasil.

No caso relatado, o Gap no lead time foi solucionado com ações que desobstruíram o canal de distribuição, possibilitando a redução do tempo de espera do produto pelo consumidor e até inibindo a falta do produto, o que fazia com que a empresa não concretizasse sua venda em potencial, já que nesse tempo de espera o consumidor poderia optar por outro fabricante, chegando até a perder a preferência de seus produtos definitivamente nesta troca de marca por falta das mercadorias.

Podemos ver a importância de se reduzirem os Gaps, ou seja, os intervalos entre a produção e a disponibilidade do produto ao consumidor. Quanto maior a frequência de pedidos, maior o consumo dos produtos. Se o consumidor não encontrar os produtos de uma determinada marca que deseja nas gôndolas dos supermercados, certamente irá optar por adquirir outro, e essa troca temporária pode tornar‑se uma opção definitiva.

Lembrete A definição dos canais de distribuição e a frequência de pedidos nesses canais de forma estratégica são fundamentais para aumentar a disponibilidade nos pontos de venda.

1.5 Níveis de estoque

1.5.1 O que manter em estoque?

Agora que já abordamos as principais razões para se estocar, vamos ver o que as empresas podem estocar, com que tipo de estoques se pode trabalhar.

Disponível em: <http://www.sm.com.br/>. Acesso em: 13 set. 2010.

1

24

Planejamento e controle de estoques Para classificar os estoques quanto aos tipos, é importante diferenciar as variadas formas de organizações: indústria, comércio ou serviços, cada uma delas com as peculiaridades do seu segmento.

Vejamos as principais classificações de tipos de estoques.

1.5.2 Estoques de matérias‑primas (MPs) Matérias‑primas são materiais básicos que ainda não passaram por transformação e que farão parte do processo produtivo para a composição do produto final. Esse tipo de material está no seu processo inicial e ainda será utilizado para a composição do produto acabado ou para se realizar um serviço.

O estoque de matéria‑prima tem a finalidade de atender à produção em um determinado período entre o consumo e o prazo de entrega do fornecedor, e ainda compensar algumas diferenças entre oferta e demandas encontradas no planejamento da organização ou mesmo ao longo da cadeia de suprimentos.

Se considerarmos como produto acabado uma camisa, por exemplo, a matéria‑prima para a camisaria seria: tecido, linha, botões, entretela etc. É importante conhecer algumas possíveis discrepâncias na cadeia logística, listadas a seguir: • problema na fonte de suprimento: quando se trabalha com muitos fornecedores ou não há critérios na seleção dos mesmos, pode ocorrer uma compra com um fornecedor pouco confiável, ocasionando entregas fora do prazo ou em quantidades parciais, gerando alguns problemas no processo produtivo; • imposição de lote mínimo: alguns fornecedores impõem quantidade mínima ou fornecimento em grandes lotes, o que, muitas vezes, faz com que o comprador creia estar obtendo ganho em grande escala, ocasionando excesso de estoque; • oscilação de consumo na produção: fato que pode ocorrer por reposição de material estragado ou pela queda na produção devido à quebra de um maquinário (essa é uma oscilação temporária difícil de ser prevista, diferente das oscilações pela demanda, que podem ser monitoradas pelo mercado).

1.5.3 Estoque de produtos em processo Conhecidos como WIP (work in process) são os itens que não se configuram mais como matéria‑prima (por já terem sofrido algum tipo de processamento), mas ainda não são produtos acabados, estão no meio do processo. No exemplo da camisa, o estoque de material em processo poderia muito bem ser a camisa aguardando a costura dos botões ou esperando a finalização, como a passagem e as dobras para ser embalada. É importante conhecer e gerenciar esses itens para que sejam quantificados, pois geram custos e devem ser acompanhados de perto. Dependendo do fluxo de processo produtivo, esse estoque pode 25

Unidade I ser bem elevado ou ainda sofrer algum dano ou perda enquanto está armazenado durante o processo produtivo, principalmente se tratarmos com produtos perecíveis como a cerveja, o vinho, o creme dental, a margarina, o couro etc. Todos esses itens passam por um processo de maturação antes de se tornarem um produto acabado.

1.5.4 Estoque de produtos acabados Após o processo produtivo, as mercadorias estão prontas para serem entregues aos clientes ou vendidas como produtos finais da empresa, chamadas de produto acabado (PA).

Esses produtos acabados normalmente não devem ser armazenados por muito tempo, porém isso dependerá do modelo de produção, se puxada ou empurrada. De forma rápida e objetiva, considere produção puxada aquela que não antecipa demanda, trabalha basicamente sob encomenda e com estoques enxutos. Já a produção empurrada não aguarda um pedido para iniciar a produção, fabrica sem demanda certa e depois tenta vender o que foi produzido.

A escolha entre um modelo ou outro implica os volumes de estoque, espaço físico, estrutura de armazéns e depósitos e, consequentemente, os custos com estocagem, armazenagem e manutenção.

Ainda com o exemplo da camisa, haveria finalmente o estoque das camisas já feitas, passadas e embaladas, prontas para serem distribuídas para os pontos de vendas.

A forma de processo produtivo influencia diretamente nesse procedimento. A simples escolha entre “puxar” ou “empurrar” pode interferir nos volumes de estoques e, por consequência, em seus custos.

Quanto maior o produto acabado, maior será o espaço necessário e a complexidade das operações.

Imagine a linha branca (fogões, geladeiras e eletrodomésticos em geral). Além de volumosos, implicam um valor agregado muito maior.

1.5.5 Estoque em trânsito São os itens que estão em movimento de uma unidade da empresa para outra, e, por estarem no meio do caminho, ainda não foram registrados na unidade de destino, e podem ser mencionados nos níveis de estoque. Isso ocorre pelo fato de eles poderem estar na composição do cálculo do estoque médio, o que dependerá se a propriedade foi transferida ou não para o proprietário no ponto de origem.

Imagine que aquelas camisas do exemplo foram fabricadas por uma pequena confecção que produz para várias marcas. A empresa confeccionou um extenso lote para uma marca própria de um grande varejista (Casas Pernambucanas). Vamos colocar duas hipóteses: Na primeira, os estoques saem da fábrica com propriedade das mesmas não transferidas às Pernambucanas, pois ela combinou a venda sob consignação, ou seja, se vender paga, caso contrário, devolve as sobras, sem ônus.

26

Planejamento e controle de estoques Quando a (fábrica) confecção for calcular os seus estoques médios, não contabilizará o lote do cliente (Pernambucanas) que ainda não teve a propriedade transferida a esse cliente.

Na segunda hipótese, se ela vende o lote para uma marca conhecida e já sai do seu depósito com a propriedade transferida ao cliente, neste caso, já contabilizará na definição do seu estoque médio.

Lembrete Quando a confecção for calcular os seus estoques médios, não contabilizará o lote que não teve a propriedade transferida ao cliente.

1.5.6 Estoques em consignação São itens que, apesar de estarem armazenados em um local físico determinado por uma empresa, não pertencem a ela, sendo ainda propriedade do fornecedor e permanecendo assim até que sejam vendidos. Caso não ocorra a venda, há devolução sem ônus.

Finalizando o exemplo da camisa, esta seria a situação da venda consignada. Deixar os produtos no varejista sem compromisso de venda.

Esse tipo de operação é mais comum em épocas festivas como o Natal e a Páscoa, quando os fabricantes enchem os hipermercados com seus panetones e ovos de Páscoa e tentam escoar os estoques da superprodução, visando aumentar as vendas. Isso é um bom negócio para os dois lados: os hipermercados têm suas lojas equipadas e decoradas sem investir tempo ou capital (quanto mais for vendido, melhor) e o fabricante que, ao aproximar o produto do consumidor, tem maior possibilidade de vendas. Aumentar a disponibilidade ainda é a melhor forma de venda.

1.6 Quanto manter em estoque?

O conceito de estoques, segundo Viana (2002, p. 109‑110): Materiais, mercadorias ou produtos acumulados para utilização posterior, de modo a permitir o atendimento regular das necessidades dos usuários para a continuidade das atividades da empresa, sendo o estoque gerado, consequentemente, pela impossibilidade de prever‑se a demanda com exatidão; ou, resumidamente, como reserva para ser utilizada em tempo oportuno.

Dessa forma, seguindo o conceito de Viana, estoques são produtos acumulados para utilização em tempo conveniente. Ou seja, eles não serão usados no momento da aquisição, mas posteriormente, talvez em uma das situações relatadas entre os motivos para se estocar que já vimos.

27

Unidade I Mas e quanto estocar de cada item? Imagine uma empresa que possua cerca de 30 mil SKUs (stock keeping unit), itens mantidos em estoques, ou seja, que compõem seu mix de produtos. Agora, digamos que essa empresa mantenha uma média de 20 unidades de cada item, o que totalizaria um estoque com 600 mil itens.

O valor agregado dessa quantidade de itens já passaria de milhões de reais e por isso não se pode definir os níveis de estoques de forma aleatória. Eles devem ser definidos com critérios e baseados no modelo de negócio, tipo de demanda e no índice de nível de serviço desejado.

Assim como qualquer área de uma organização, a manutenção de estoques tem uma missão, que pode ser apontada como:

Observação Manter o menor nível de estoque sem comprometer a produção ou as vendas, obtendo redução do capital de giro de estoques e dos custos de manutenção de estoques, garantindo a disponibilidade e nível de serviço.

Essa missão é relativamente recente. Até a década de 1970 e início da década de 1980 era considerado normal produzir o máximo possível ou comprar o máximo possível, sendo que o setor de vendas tinha o papel de vender e escoar os estoques. Predominava o modelo de produção em massa de Taylor e Ford, no qual a ideia era ganhar pelo volume.

No entanto, a competitividade gerada pela globalização, as mudanças no padrão de consumo e consequentemente as constantes exigências de mercado por maior qualidade, maior disponibilidade e menor redução de custo criaram forças para uma nova percepção da necessidade de se reduzirem perdas por excesso de produção ou de compras, para minimizar os riscos de a empresa não estar no páreo dessa competição cada vez mais acirrada.

Para cumprimento dessa missão, a gestão dos estoques é fundamental. Como já mencionado, uma organização deve funcionar de maneira sistêmica, e é nesse sentido que cabe um alerta para que cada área da empresa tenha uma visão ampla dos objetivos a serem alcançados: atender às necessidades do cliente com custos reduzidos.

O que vimos anteriormente nos conflitos interdepartamentais é uma forma negativa de comportamento, em que cada área busca seu próprio interesse, o que já não cabe no novo conceito de administração, na qual todos devem buscar um único objetivo e trabalhar em prol dele.

Como vimos, é de responsabilidade da gestão de estoques determinar o quanto se deve estocar, ou seja, definir os níveis de estoques de cada item (SKU) com que a empresa trabalha.

28

Planejamento e controle de estoques Segundo Bowersox e Closs (2001), a política de estoques consiste em normas sobre o que comprar ou produzir, quando se deve fazer isso e em quais quantidades, incluindo ainda decisões de alocação dos estoques nas fábricas ou nos centros de distribuição (CDs).

Os níveis de estoques mais comuns são mencionados a seguir. Vejamos cada um deles: Estoque máximo: é o maior nível da capacidade de estocagem no espaço físico da empresa, seja pelos aspectos financeiros ou ainda pela estratégia de demanda. Esse volume é determinado previamente pelos gestores de materiais.

O estoque máximo pode ser o consumo total mensal, compreendido em um lote ou dividido conforme programação de entrega estabelecida entre as partes.

As decisões sobre esses volumes estão associadas ao espaço físico, ao modelo de demanda e aos recursos disponíveis, sejam eles de infraestrutura, humanos, tecnológicos ou financeiros.

Estoque médio: refere‑se normalmente a meio lote (Q/2), já determinado previamente, ou seja, parte da capacidade máxima. É o nível que ainda sinaliza que há estoques suficientes para que se continue produzindo sem a necessidade de disparar um novo pedido de ressuprimento.

A composição do estoque médio para Bowersox e Closs (2001) é formada pelos seguintes componentes:

Estoque básico: imagine o ciclo das atividades, com estoques totais no nível máximo e com o atendimento diário das necessidades. O nível do estoque vai caindo até chegar ao ponto em que se deve fazer uma nova solicitação de compras, considerando o tempo de entrega (lead time) do fornecedor, chamado ponto do pedido. Quando ocorre esse ressuprimento, é o que se chama de estoque básico2.

Estoque de segurança: compõe parte dos estoques e é utilizado somente no fim do ciclo de ressuprimento, no caso de haver uma demanda subestimada. Assim, irá cobrir eventuais problemas como esse ou será necessário ainda se houver falha na entrega do pedido por greves na alfândega, trânsito ou problemas com fornecedor.

Portanto, ele não deve ser contabilizado como estoque disponível e, para se determinar sua quantidade, é preciso definir para quantos dias se deseja a proteção, levando em consideração a demanda e o prazo de entrega do fornecedor.

Estoque em trânsito: é aquele que se encontra em movimentação entre um ponto e outro, como exemplo, matriz e filial.

Considerando o estoque básico, o estoque médio costuma ser metade da quantidade pedida no ponto de ressuprimento.

2

29

Unidade I Dependendo das condições de compra, a empresa pode ou não ter a responsabilidade do estoque em trânsito. Se a propriedade é transferida somente no destino, o estoque não pertence ao destinatário.

Caso contrário, pertencerá ao destinatário desde o ponto de origem e, nesse caso, deve ser também considerado no cálculo do estoque médio.

A figura a seguir mostra um modelo de ressuprimento no qual há certeza do tempo e do uso, com pedidos programados para chegarem no momento da utilização da última unidade.

Estoque 20.000

EM

15.000 EM

10.000 5.000

PP

EM

ES 30

60

90

Tempo

Figura 3 – Diagrama “dente de serra”

Estoque mínimo: algumas empresas utilizam o nível de estoque mínimo, que numa escala crescente vem logo depois do estoque de segurança.

Este nível, determinado previamente pelos parâmetros de ressuprimento, representa o momento em que a empresa deve acionar a reposição de compra. Leva em conta a demanda, o tempo de reposição (prazo de entrega pelo fornecedor) e também considera, para efeito de cálculo, o estoque de segurança.

O estoque mínimo, conhecido também como ponto do pedido (PP) ou ponto de ressuprimento, sinaliza um alerta, informando que se faz necessário realizar um novo pedido, pois o nível do estoque atual atenderá à demanda somente até a entrega dos itens pelo fornecedor. Quando esse pedido for atendido, o estoque volta ao nível médio.

Entenda melhor: imagine uma empresa que tem o consumo diário de 30 unidades de um determinado item. Considerando que o tempo de reposição desse item é de 20 dias, uma política ideal seria emitir pedidos de ressuprimentos para 600 unidades + estoque de segurança. Pedidos seriam feitos de 20 em 20 dias.

Qual seria o tamanho desse estoque de segurança? Para se determinar isso, é preciso definir para quantos dias se quer ter estoques de segurança, e considerar o quão crítico é o item, a disponibilidade dele no mercado, a complexidade dos processos que envolvem esse item e qual tipo de fornecedor atende a esse pedido. Por exemplo: se fosse um fornecedor de papel sulfite, não haveria nenhuma complexidade no processo (pela grande variedade de fontes de fornecimento desse item), nem de exclusividade desse produto (pois existe alta disponibilidade no mercado e o valor agregado não é alto).

30

Planejamento e controle de estoques Nesse caso, não é necessário definir um estoque de segurança alto, que atenda um longo período. O razoável seria para um ou dois dias.

No entanto, se tratar‑se de um item complexo (com fontes de fornecimento restritas, envolvendo processos elaborados e com alto valor agregado), o estoque de segurança razoável seria para um período próximo de uma semana.

Suponhamos que o item seja de complexidade intermediária. Definimos, então, o estoque de segurança para quatro dias. Nesse caso, o ponto de pedido teria um acréscimo de 120 unidades (30 unidades x 4 dias). Portanto, o ponto de ressuprimento seriam as 600 unidades (consumo diário multiplicado pelo tempo de reposição – 20 dias) + 120 unidades (estoque segurança para 4 dias), totalizando 720 unidades.

Nesse caso, o estoque médio seria de 360 unidades, levando‑se em conta metade do período (10 dias), sem considerar aqui o estoque em trânsito ou outros níveis de estoques.

Vale lembrar que a política das quantidades deve ser associada às especificidades de cada empresa, uma vez que há vantagens quando se compra em lotes moderados. Evitam‑se dois extremos: pedir lotes menores, de maneira muito pulverizada, faz com que os custos operacionais aumentem; no entanto, reduzir ao extremo o número desses pedidos, por exemplo, solicitando o consumo mensal (30 x 30 = 900) em único lote, aumentaria muito os custos com manutenção de estoques.

Mais adiante, trataremos melhor deste assunto e aprenderemos como chegar ao nível ideal, buscando equilibrar custos.

Estoque pulmão: algumas empresas o utilizam com a finalidade de suprir a demanda de forma estratégica entre um estágio e outro no processo produtivo, podendo ser de matéria‑prima ou de produtos semiacabados.

Estoque regulador: não é tão comum, mas empresas que possuem filiais ou vários PDV (ponto de vendas) podem utilizar esse nível de estoque. Ele visa suprir eventuais faltas em alguma dessas unidades filiais ou ponto de abastecimento.

Estoque sazonal: quando se tem demanda altamente sazonal (como produtos agrícolas em período de entressafra, por exemplo), é possível que se precise antecipar demanda para garantir o produto na ocasião necessária. Nesse caso, o estoque não é realizado necessariamente por quem produz, mas por quem é responsável pelo segundo nível da cadeia de suprimentos, o distribuidor, pois ele controla a oferta e a demanda.

Há outros níveis de estoques utilizados por algumas empresas que não são tão comuns para todos os segmentos e que são criados para suprir a necessidade específica de cada perfil de demanda.

31

Unidade I A política de estoque atual, na maioria das empresas, segue a linha do modelo de produção enxuta.

Os níveis de estoques mais comuns para todos os segmentos são (em ordem decrescente): estoque máximo, médio, mínimo e de segurança.

Agora que já vimos os principais níveis de estoques, vamos aprender como se calculam os primeiros níveis de estoques. Por meio de fórmulas e exercícios, é preciso simular os níveis de estoques em situações do cotidiano de cada empresa. Para definição de valores, há algumas fórmulas que facilitam a identificação quântica desses níveis de estoques. Vamos aprender a calcular o estoque máximo, o estoque médio e o estoque mínimo (ponto do pedido).

1.7 Cálculos dos níveis de estoque

1.7.1 Estoque máximo O estoque máximo é calculado pela soma do lote econômico de compras (Q) + o estoque de segurança (ES). Temos a fórmula: Emax = ES + Q 1.7.2 Estoque médio O estoque médio é normalmente o meio lote (Q/2) somado também aos estoques de segurança (ES).

Temos a fórmula: Em = ES + Q/2 1.7.3 Estoque mínimo ou ponto do pedido (PP) O ponto do pedido, ou seja, de ressuprimento, é calculado da seguinte forma: PP = C. TR + ES Em que: C = consumo TR = tempo de reposição (prazo de entrega) ES = estoque de segurança É possível calcular também o número de pedidos emitidos ao ano e sua frequência, ou seja, o intervalo de pedidos.

O número de pedidos ao ano (N) é calculado dividindo‑se o consumo anual (C) pelo lote (Q). A fórmula seria: N = C/Q Na qual: 32

Planejamento e controle de estoques C = consumo anual Q = lote econômico de compras A frequência ou intervalo de pedidos (IP) se calcula de forma inversa ao número de pedidos ao ano.

A fórmula seria: IP = Q/C Na qual: Q = lote econômico de compras C = consumo anual Exemplo de aplicação

Agora, para ilustrar o que foi mostrado, vamos aplicar essas fórmulas no exemplo a seguir: O componente XPTO é um item de estoque comprado por uma empresa. Seu consumo é de 900 unidades/mês. A empresa mantém estoque de segurança de 150 unidades e o prazo de entrega é efetivado em 5 dias úteis. Supondo que as aquisições sejam feitas em lotes de 1200 unidades, pergunta‑se: • qual o estoque máximo?

• qual o estoque médio?

• qual o estoque mínimo ou PP? • qual o número de pedidos ao ano?

• qual o intervalo de pedidos?

Comentários Primeiro passo: extrair as informações do enunciado.

Consumo = 900 mensal, ou seja, 30 unidades por dia (corridos).

Estoque de segurança = 150 unidades.

Prazo de entrega = 5 dias.

Lote = 1200 unidades.

33

Unidade I Aplicando a fórmula Estoque máximo: ES + Q 150 + 1200 = 1350 Estoque médio: Em = ES + Q/2 Em = 150 + 1200/2 Em = 150 + 600 = 750 Ponto do pedido: Consumo mensal: 900 unidades / 30 dias = 30 unidades por dia TR = 5 dias PP = C. TR + ES PP = 30. 5 + 150 PP = 150 + 150 = 300

Observação Este é o momento em que se deve fazer um novo pedido, para atender os estoques até sua chegada.

Número de pedidos anual: Consumo: 900 unidades/mês x 12 meses = 10.800 unidades/ano.

N = C/Q N = 10800/1200 N = 9 (pedidos ao ano) 34

Planejamento e controle de estoques Intervalo de pedidos: IN = Q/C IN = 1200/10800 = 0,111111. 360 dias = 40 dias de intervalo.

Observação Esse resultado também pode ser obtido da seguinte forma: 360 dias divididos pelo número de pedidos por ano, no caso 9, seria 360/9 = 40, mais fácil de compreender.

Agora veja graficamente o exemplo discutido: 1350 750 300

TR

Estoque máximo

TR

Estoque médio

150

Ponto do pedido

0

Estoque de segurança 5

10

15

20

25

30

Tempo

Figura 4

Os estoques são repostos quando o consumo atinge o nível mínimo (PP) de 300 unidades. Nesse momento, é feito um novo pedido ao fornecedor e o saldo das 300 unidades deve atender à demanda durante o tempo de reposição determinado (TR) de 5 dias, sem atingir o estoque de segurança (ES) das 150 unidades. Os níveis voltam aos seus volumes normais no estoque máximo (1350 unidades) na chegada do pedido e o consumo segue normalmente. Mesmo atingindo o estoque médio (EM) de 750 unidades, ainda se pode continuar a produção, até que se chegue novamente ao ponto do pedido.

2 Formas de reposição de estoque 2.1 Sistema JIT – just in time

De maneira resumida, o JIT é um dos pilares do sistema Toyota de produção, que trabalha com produção enxuta. Sua filosofia não permite antecipar demanda nos processos de compra, produção ou transporte, disponibilizando os materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessários, 35

Unidade I evitando desperdícios. Para isso, trabalha com o sistema Kanban, que é uma variante do JIT. O Kanban, por meio de cartões coloridos, funciona com alertas para diversas etapas de processo, principalmente a reposição de estoque para a produção.

Sistema de reposição periódica Determina‑se a demanda de um período (600 unidades/mês, por exemplo), cria‑se um estoque de segurança para 5 dias ( [600/20 (dias úteis) = 30 x 5 = 100]). Dessa forma, a demanda mais o estoque de segurança somará 700 unidades, o que podemos chamar de estoque máximo.

Essa reposição periódica leva em consideração os intervalos de reposição (a cada quinze dias, por exemplo) e, nessa data, deve‑se saber o quanto pedir, tendo‑se em conta que o estoque máximo não deve ser excedido.

Vejamos: feita a contagem de um item na data do pedido (300 unidades) e com o conhecimento de estoque máximo, teríamos: 700– 300 = 400 unidades.

Depois de quinze dias, receberemos o pedido, tendo consumido mais 300 unidades (20 unid./dia x 15 dias) e restando ainda no estoque 100 unidades como Estoque de segurança.

Sistema de reposição contínua É conhecido também como sistema do ponto de pedido ou lote padrão, como afirma Martins e Alt (2006). Esse processo dispara um pedido quando os estoques atingem um nível mínimo predeterminado.

Leva‑se em consideração o consumo e o prazo de reposição.

Demanda 600 unidades/mês – tempo de reposição (TR) ao fazer um pedido (fazer cotação; formalizar pedido; receber; conferir e liberar) igual a dez dias, supondo que o estoque de segurança (ES) seja para cinco dias: 600/20 dias úteis = 30 unidades por dia, ou seja, ES = 100 unidades. Totalizando um estoque máximo de 700 unidades.

Considerando as informações acima e a fórmula do ponto do pedido estudado anteriormente (PP = C.TR+ES), quando o estoque atingir 300 unidades, deverá ser disparado um pedido que chegará quando os estoques estiverem no nível de segurança (100 unidades).

Resumo Nesta unidade, pudemos entender bem o conceito de estoque, assim como sua importância nas organizações. Independentemente do tipo de estoque (seja ele produtivo ou improdutivo), são necessários os devidos 36

Planejamento e controle de estoques cuidados quanto aos quesitos de tempo, prazo e quantidade a serem adquiridos e administrados.

Gerir os níveis de estoque torna‑se uma das principais funções do administrador de estoque, tendo em vista os inúmeros itens que compõem o mix de produtos da empresa. Nesse contexto, pudemos ver a complexidade de se definirem os principais níveis de estoques – mínimo, médio, máximo e estoque de segurança.

Não apenas conceitualmente, mas também de forma prática, pôde‑se aprender nesta unidade como encontrar esses níveis de estoques com exercícios de cálculos, de forma estratégica, considerando fatores como o lote econômico de compras, o prazo de reposição do fornecedor e o estoque de segurança.

Apesar das considerações sobre estoque enxuto ou níveis baixos de estoque, pudemos entender as razões para se manter um estoque, com critérios que certamente variam de segmento para segmento, seja para dar assistência na reposição de peças, seja por questões de incertezas de mercado, estratégias de vendas ou por fatores peculiares ao tipo de negócio.

Foram abordados, ainda, os parâmetros de ressuprimentos, ou seja, de que forma os estoques são repostos na organização, seguindo determinados tipos de critérios e ou metodologia, apresentando, nesta oportunidade, a filosofia JIT (just in time) do sistema Toyota de produção, no qual a reposição é feita sob demanda. Ainda sobre tipos de reposição, foram apresentados o sistema de reposição periódica e o sistema de reposição contínua.

Dessa forma, finalizando a unidade I, o aluno pôde entender o que é estoque e como ele deve ser administrado nas organizações, identificando assim os impactos da má administração dos mesmos e fundamentando‑o para trabalhar o assunto da próxima unidade, que está diretamente ligado a este.

Exercícios Questão 1. (Enade – Administração – 2009 – questão 28) A Brás Eletrônicos Ltda. monta computadores pessoais. Uma das peças utilizadas na montagem é a placa de memória RAM. No gráfico a seguir são mostradas as quantidades dessas placas em estoque ao final de cada dia, nos últimos 30 dias, e o nível de ressuprimento. Ao final do dia, o administrador de compras verifica 37

Unidade I a necessidade de realizar um pedido de peças e, quando necessário, realiza‑o imediatamente no sistema on‑line do fornecedor.

Nível de estoque

Brás Eletrônicos Ltda.

Estoque de Placas de Memória ao final do dia 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Nível de ressuprimento

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1819 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

dias

Figura 5

Sabendo‑se que o lead time é o tempo entre o pedido de suprimento e sua entrada no estoque da empresa (considere que não existe perda de tempo entre a entrega e a entrada em estoque), conclui‑se que o lead time médio no período é de: A) 1 dia.

B) 2 dias.

C) 3 dias.

D) 9 dias.

E) 10 dias.

Resposta correta: alternativa B. Análise das alternativas: O gráfico dado na questão permite que mensuremos o lead time dos três pedidos efetuados durante o acompanhamento dos últimos trinta dias. Observe o gráfico a seguir e a tabela posterior:

38

Planejamento e controle de estoques

Nível de estoque

Brás Eletrônicos Ltda.

Estoque de Placas de Memória ao final do dia 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Nível de ressuprimento

LT LT LT dias 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1819 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Figura 6

Tabela 1 Pedidos efetuados

Dia em que foi feito o pedido

Dia no qual o pedido foi recebido

Lead time = diferença entre recebimento e pedido

1º

9

10

1

2º

17

20

3

3º

27

29

2

Soma =

6

Média = Soma/observação = 6/3

2

Perceba que o lead time variou de ciclo para ciclo e que o lead time médio foi de 2 dias.

Questão 2. (Enade – Administração – 2006 – questão 30) A Cia. Alonso de Auto Peças Ltda. distribui peças para oficinas de reparo de automóveis localizadas em grande área metropolitana. Embora se trate de um mercado competitivo, a Cia. Alonso gostaria de oferecer níveis de estoque adequados às oficinas atendidas, ao mesmo tempo em que deseja maximizar seus lucros. Ela é sabedora de que, à medida que aumenta a percentagem média de atendimentos aos clientes (nível de serviço), maior é seu custo de estoques. A fim de determinar a influência dos níveis de estoque no percentual de atendimento aos clientes, a Alonso fez um levantamento dos principais itens de seu estoque nos últimos seis meses. A seguinte tabela foi preparada:

39

Unidade I Tabela 2 Percentagem média de atendimento aos clientes

Nível médio de estoque (R$)

Custos de estoques Receita média de mensais (R$) vendas mensais (R$)

80%

27.500,00

550,00

900,00

85%

30.000,00

600,00

1.200,00

90%

35.000,00

700,00

1.400,00

95%

40.000,00

800,00

1.450,00

98%

50.000,00

1.000,00

1600,00

A partir dos dados apresentados nessa tabela, pode‑se concluir que o maior lucro ocorrerá quando o nível de serviço for equivalente a: A) 80%.

B) 85%.

C) 90%.

D) 95%.

E) 98%.

Resolução desta questão na Plataforma.

40