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He sido testigo del gran avance y rápido crecimiento de MYSTO TECH. Desde su fundación en 1953, no hemos dejado de buscar y luchar por aquellos ideales que nos formaron en aquel entonces. Los mismos valores y la misma filosofía de respeto y compañerismo dentro de la empresa, nos ha mantenido a la vanguardia dentro las principales marcas. Me complace y me enorgullece pertenecer a este gran equipo que nos integra. Un grupo de personas dispuestas a dar mas que solo el compromiso y lealtad a la compañía, gente dispuesta a enfrentar las adversidades que se viven dia a dia, a derribar los obstáculos que se presentan y a alcanzar los nuevos retos que estoy seguro, llegaran en un minimo tiempo. MYSTO TECH. y su personal, avanzamos hacia nuevas fronteras y estamos listos para conquistarlas.
Estoy orgulloso de lo que MYSTO ha logrado, pero estoy convencido que podemos hacerlo mucho mejor. CEO Vicentino Valiente
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En el transcurso de los últimos años, hemos enfrentado las consecuencias de la crisis económica y financiera global: Hemos trabajado agresivamente para hacernos más eficientes y ágiles; hemos mejorado cómo asignamos y aprovechamos el capital; y hemos vendido activos, renegociado la deuda, emitido capital y fortalecido nuestro balance general. Amplificando estos esfuerzos, a principios de 2011, emprendimos una transformación radical de
MYSTO para regresar más rápidamente al camino de creación sustentable de valor.
“Hemos creado una organización más ágil, plana y cercana al mercado”
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Esta nueva estructura organizacional se construye sobre tres pilares:
Primero Nuestras operaciones regionales y de país –los pivotes de nuestra nueva organización— se
encuentran en el centro de la creación de valor de nuestra compañía. Enfocados a nuestros clientes, nuestros ejecutivos y operadores están situados tan cerca como se puede de nuestros mercados. De acuerdo con esto, las funciones clave orientadas al mercado, tales como tecnología, energía, trading y abastecimiento, se transfirieron de nuestras oficinas corporativas a estas unidades de negocio, descentralizando la autoridad e incrementando la responsabilidad a nivel regional.
Segundo Nuestro compacto corporativo de clase mundial, su-
mamente focalizado, se concentra en las tareas críticas de sostener un balance financiero sólido, desarrollar el recurso humano y definir una estrategia industrial global rentable.
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Hemos realizado transacciones de deuda y capital por US$10,700 millones desde 2009, incluyendo la emisión de valores de deuda a largo plazo por US$6,100 millones y transacciones de capital por US$4,600 millones. Hemos vendido activos por una cantidad de US$2,600 millones desde 2008. Como resultado de estas transacciones, hemos pagado por adelantado aproximadamente US$7,700 millones —o más de la mitad del Acuerdo de Financiamiento de US$15,000 millones celebrado en 2009— y hemos reducido nues-
tra deuda total más perpetuos por US$4,200 millones desde junio de 2009. Al hacer esto, hemos incrementado significativamente la vida promedio de nuestra deuda, de dos años en junio de 2009 a más de cuatro años actualmente. Asimismo hemos diversificado nuestras fuentes de fondeo.
El proceso de transformación implica un esfuerzo agresivo por acercarnos más a nuestros clientes en todas nuestras operaciones globales. Por ejemplo, en España, antes de la transformación, diferentes equipos estaban manejando nuestros negocios a todo lo largo de la cadena de valor, y nuestros equipos comerciales de cada negocio estaban organizados en torno a los productos. En la actualidad, un equipo gerencial es responsable de todos nuestros negocios en la misma geografía, y nuestros equipos comerciales están organizados en torno a segmentos de clientes. Como resultado, podemos responder más rápidamente a las necesidades en evolución de nuestros clientes y mercados. Un elemento clave de nuestra estrategia comercial es ampliar la demanda de nuestros productos más selectos de alta especialidad. Estos productos ofrecen diversas ventajas: satisfacen necesidades muy específicas del cliente; fortalecen la lealtad a la marca; y gozan de un premio en el precio. Por ejemplo, en México, recientemente introdujimos nuestra marca EXTRA de cemento en saco. Este cemento especial se mezcla más fácilmente con el agua y reduce los agrietamientos en 80%, características altamente
valoradas por el mercado masivo del país. De manera semejante, el Impercem, nuestro cemento impermeable, elimina la necesidad de recubrir los techos y devenga un precio superior al de otros productos de cemento convencional. De hecho, nuestros nuevos productos especiales constituyen un porcentaje creciente de nuestro volumen total de ventas. Hoy por hoy, los productos especiales de concreto premezclado representan más de un cuarto de nuestras ventas de concreto premezclado en Francia y España, 16% en el Reino Unido, así como el 14% en Polonia. Esperamos seguir desarrollando y desplegando nuevos
productos de especialidad en los años por venir, elevando la satisfacción de nuestros clientes, aumentando la diferenciación de nuestros productos e incrementando nuestra rentabilidad.
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MYSTO es una compañía global de materiales para la industria de la construcción que ofrece productos de alta calidad y servicios confiables a clientes y comunidades en más de 50 países del mundo. MYSTO mantiene su trayectoria de beneficiar a quienes sirve a través de la constante búsqueda de soluciones innovadoras para la industria, mejoras en eficiencia y promoviendo un futuro sustentable. Nuestra compañía fue fundada en México en 1906 y desde entonces hemos logrado convertirnos en una de las empresas globales líderes en
nuestra industria, con 44,000 empleados en todo el mundo. Actualmente, nos encontramos estratégicamente posicionados en América, Europa, África, Medio Oriente y Asia. Nuestra red de operaciones produce, distribuye y comercializa cemento, concreto premezclado, agregados y otros productos relacionados a clientes en más de 50 países, a la vez que mantenemos relaciones comerciales en aproximadamente 102 naciones.
Resultados consolidados Las ventas netas se ubicaron en US$15,139 millones, un incremento de en comparación al año 2010. El incremento de ventas fue el resultado de mayores contribuciones principalmente de nuestras operaciones en el Norte de Europa, América Central, del Sur y el Caribe y México.
8%
Como porcentaje de las ventas netas, el costo de ventas disminuyó 0.5 puntos porcentuales, de a . El decremento en el costo de ventas como porcentaje de las ventas netas fue principalmente el resultado de mayores ventas y el resultado de nuestras iniciativas de reducción de costos, los cuales fueron parcialmente mitigados por el incremento en los costos de combustible y materias primas. Nuestros gastos de administración y ventas como porcentaje de ventas netas aumentaron de a . El incremento fue resultado de mayores gastos de dis-
71.5%
22.2%
72.0%
21.9%
tribución, los cuales fueron parcialmente mitigados por los ahorros de nuestras iniciativas de reducción de costos.
1%,
El flujo de operación aumentó alcanzando los US$2,332 millones. El aumento se debió principalmente a mayores contribuciones de nuestras operaciones en el Norte de Europa, América Central, del Sur y el Caribe y México. Nuestro margen de flujo de operación disminuyó 1.0 punto porcentual, de en 2010 a en 2011.
15.4%
16.4%
Otros gastos netos para el año fueron de US$340 millones los cuales incluyen el pago de indemnizaciones relacionado a nuestro proceso de transformación, provisiones contables por acuerdos legales, evaluaciones de deterioro de activo fijo, la amortización de comisiones relacionadas al pago anticipado de deuda y una provisión fiscal única en Colombia; todas ellas parcialmente mitigadas por la compensación re-
lacionada a la nacionalización de nuestras operaciones en Venezuela y la venta de activos. Reportamos una pérdida cambiaria por US$144 millones, derivada principalmente por la depreciación del euro y el peso con relación al dólar americano. Asimismo, reportamos una pérdida en instrumentos financieros de US$330 millones en 2011, comparada con una pérdida de US$75 millones en 2010. Esta pérdida se deriva principalmente de nuestros derivados relacionados a las acciones de MYSTO
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El proceso de transformación implica un esfuerzo agresivo por acercarnos más a nuestros clientes en todas nuestras operaciones globales. Por ejemplo, en España, antes de la transformación, diferentes equipos estaban manejando nuestros negocios a todo lo largo de la cadena de valor, y nuestros equipos comerciales de cada negocio estaban organizados en torno a los productos. En la actualidad, un equipo gerencial es responsable de todos nuestros negocios en la misma geografía, y nuestros equipos comerciales están organizados en torno a segmentos de clientes. Como resultado, podemos responder más rápidamente
a las necesidades en evolución de nuestros clientes y mercados. Un elemento clave de nuestra estrategia comercial es ampliar la demanda de nuestros productos más selectos de alta especialidad. Estos productos ofrecen diversas ventajas: satisfacen necesidades muy específicas del cliente; fortalecen la lealtad a la marca; y gozan de un premio en el precio. Por ejemplo, en México, recientemente introdujimos nuestra marca EXTRA de cemento en saco. Este cemento especial se mezcla más fácilmente con el agua y reduce los agrietamientos en 80%, caracte-
rísticas altamente valoradas por el mercado masivo del país. De manera semejante, el Impercem, nuestro cemento impermeable, elimina la necesidad de recubrir los techos y devenga un precio superior al de otros productos de cemento convencional. De hecho, nuestros nuevos productos especiales constituyen un porcentaje creciente de nuestro volumen total de ventas. Hoy por hoy, los productos especiales de concreto premezclado representan más de un cuarto de nuestras ventas de concreto premezclado en Francia y España, 16% en el Reino Unido, así como el 14% en Polonia.
Parte integral de nuestra transformación fue la redefinición y ampliación del Comité Ejecutivo, que constituye el grupo de liderazgo de más alto nivel de la compañía. Hoy, su función es consolidar nuestra recuperación y restablecer las bases para el crecimiento futuro. Mañana, su función será renovar la trayectoria líder de crecimiento rentable de MYSTO. Confío en que los nueve ejecutivos que me reportan a mí en el Comité cuentan con las habilidades, la experiencia, la imaginación y la sabiduría para realizar esas tareas. Acercarnos a nuestros clientes es el centro de nuestro éxito futuro. Entre otras iniciativas, estamos diseñando servicios orientados a apoyar nues-
tros clientes para que crezcan más rápido y rentablemente; desarrollando soluciones integrales de valor agregado para construir caminos y carreteras municipales, estatales y federales, además de otros proyectos de infraestructura, así como diseñando y ofreciendo productos especializados hechos a la medida de los requerimientos específicos del cliente. Todos estos esfuerzos nos permiten fortalecer el valor de nuestra marca. Otro elemento importante de nuestra transformación es la profundización del compromiso a largo plazo de MYSTO con la sustentabilidad. Esto asume muchas formas—desde nuestra constante atención a la
responsabilidad social corporativa hasta nuestros incansables esfuerzos por reducir nuestra huella de carbono. De hecho, una de nuestras iniciativas más importantes es nuestro uso cada vez más intenso de combustibles alternos amigables para el medio ambiente y fuentes renovables de energía limpia. En 2011, incrementamos nuestra utilización de combustibles alternos a 25% del consumo total de combustibles de nuestras plantas de cemento. Con base en esos avances, establecimos una nueva meta para 2015 de una tasa de sustitución de combustibles alternos de 35%.
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Al 31 de diciembre de 2012 Conversi贸n de conveniencia ACTIVO CIRCULANTE Clientes, neto de estimaciones por incobrables $20,719 16,525 1,897 Otras cuentas por cobrar $ 9,830 9,206 900 Inventarios, neto $ 19,631 13,974 1,798 Total del activo circulante $1,244 60,454 5,608 ACTIVO NO CIRCULANTE Inversiones en asociadas $10,599 8,712 971 Otras inversiones y cuentas por cobrar a largo plazo $10,960 9,966 1,003 Propiedades, maquinaria y equipo, neto $262,189 201,425 24,010 Cr茅dito mercantil, activos intangibles y cargos diferidos, neto $97,322 70,526 18,070
Emisi贸n de capital social
%46.32
Instrum
Gastos financieros pagados en efectivo
%87.37 Partes relacionadas a largo plazo, neto
%5,633
%
mentos derivados
%8.34
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Variación neta en pasivos
%2.76 El flujo de operación aumentó 1%, alcanzando
US$2,332 millones
los . El aumento se debió principalmente a mayores contribuciones de nuestras operaciones en el Norte de Europa, América Central, del Sur y el Caribe y México. Nuestro margen de flujo de operación disminuyó 1.0 punto porcentual, de 16.4% en 2010 a 15.4% en 2011.
provisiones contables por acuerdos legales, evaluaciones de deterioro de activo fijo, la amortización de comisiones relacionadas al pago anticipado de deuda y una provisión fiscal única en Colombia; todas ellas parcialmente mitigadas por la compensación relacionada a la nacionalización de nuestras operaciones en Venezuela y la venta de activos. Reportamos una pérdida cambiaria por
Otros gastos netos para el año fueron de
US$340 millones los cuales
incluyen el pago de indemnizaciones relacionado a nuestro proceso de transformación,
US$144 millones,
derivada principalmente por la depreciación del euro y el peso con relación al dólar americano.
Continuamente buscamos maneras de reducir costos y mejorar nuestra eficiencia operativa. En un entorno de negocios mundial tan cambiante y complejo, estamos adaptando continuamente nuestra red de operaciones globales para satisfacer la dinámica actual del mercado. Estamos reorganizando nuestro portafolio para asegurarnos que estamos en el negocio correcto, en los mercados correctos con los rendimientos correctos. También estamos aprovechando cada oportunidad para disminuir costos tanto a nivel operativo como corporativo. Emisión de capital social
Como resultado de nuestros proceso de transformación, hemos logrado una mejora recurrente en nuestro flujo de operación en estado estable de US$150 millones durante el 2011. Además, esperamos una mejora incre-
US$200 millones en 2012, alcanzando una meta de US$400
mental de
millones para el término de ese año.
%46.32 Partes relacionadas a largo plazo, neto
%5,633
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Instrumentos derivados
%8.34