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Modelo Integrado de Desarrollo Empresarial Una alternativa para el anรกlisis retro - prospectivo empresarial de las Pymes.

Modelo Integrado de Desarrollo Empresarial Una alternativa para el análisis retro - prospectivo empresarial de las Pymes.

Por: Romel Ramón González Díaz y Luis Armando Becerra Pérez

Colombia y México 2019

Título: Modelo Integrado de Desarrollo Empresarial. Una alternativa para el análisis retro - prospectivo empresarial de las Pymes.

1ra. edición original por los autores Romel Ramón Gonzalez Díaz Luis Armando Becerra Pérez Copyright © 2019 Colombia: Romel Ramón González Díaz. México: Luis Armando Becerra Pérez. Reservados todos los derechos. Prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial. Impreso en Colombia – Printed in Colombia ISBN: Depósito Legal:

Prólogo: Cuando los Doctores Romel Ramón González y Luis Armando Becerra, me presentaron su más reciente proyecto de investigación sabía que era una buena idea y que además contaba con las características de una transformación sobre el mundo empresarial cambiando el paradigma actual. Sin embargo, no sabía que sería el candidato honrado para prologar esta obra. Demás está confesar que para mí es un inmenso honor, viendo de cerca su desarrollo, compilación y empeño sobre una idea que hoy se transforma en un modelo vivo, perecedero, tangible, conspicuo y perspectivo, con el cual, la academia y el mundo empresarial obtendrán grandes beneficios, puesto que recopila no solo la experiencia de años de investigación sino también el pragmatismo académico y el contacto con el mundo de las finanzas. Cabe resaltar, que el MIDE, es más que un libro, es un arca salvavidas del mundo empresarial, capaz de aplicarse tanto a Pymes, como a grandes industrias dada su versatilidad, maleabilidad y ductilidad comprobada, es una poderosa herramienta que impulsa el cumplimiento efectivo de realidades enunciadas en el modelo y que parte del nuevo paradigma de negocios, ya que toma como sanos enfoques, la 4

actualidad del entorno, lo volátil del marketing y redes digitales y lo inamovible de las finanzas saludables que apunten a la sustentabilidad, rentabilidad y aprendizajes. Dicho de otro modo, esta obra es una nueva visión de las estrategias empresariales adaptadas a la modernidad, que se contrapone a los medios tradicionales hoy desfasados y que, de forma incipiente, nutre de forma agresiva las falencias detectadas para fortalecer como un todo, al cuerpo necesario que se requiere para construir el éxito en los negocios. Nunca antes, había visto un modelo tan pragmático y aterrizado al nuevo enfoque tecnológico, financiero, jurídico, estratégico y visionario como el MIDE, capaz de comprender el entorno y brindar asertivas recomendaciones para evitar escenarios negativos que puedan afectar la rentabilidad; muy por el contrario, es una herramienta original que permite la anticipación de condiciones desfavorables, dándole utilidad a las proyecciones prospectivas con el solo fin, de perseguir los profits que catalizan mejores oportunidades futuras, no solo de inversión sino, de estabilidad en todos ítems parametrizados. Cabe resaltar, que el MIDE no minimiza las actividades a desplegar, las tecnificas, con

lo cual, aplica sus características principales que se centran en el análisis situacional de la empresa y con eso, se traza una ruta de intervención a corto, mediano y largo plazo, proveyendo una pista donde se aterrice sin las incertidumbres que el mercado puede provocar. Con esta herramienta, se logra potenciar los negocios y prevenir posibles rutas toxicas para el desempeño empresarial. Las metas del MIDE están bien definidas y centradas en la persecución de los índices de satisfacción, los cuales se concentran en seis niveles estratégicos que permiten la concentración de esfuerzos, detección temprana de debilidades y un programa estratificado de lineamientos prospectivos que motoriza la consecución de planes y programas que catalizan gestión, innovación, marketing, finanzas y la gestión del conocimiento disponible para lograr una aceleración participativa integral en los mercados domésticos o externos. La construcción de este modelo empresarial de intervención es el resultado de una magnífica gestión y sinergia entre el pragmatismo y la vida académica aplicada al campo del desarrollo empresarial, con lo cual, se garantizan resultados a muy corto plazo, obteniendo importantes avances a nivel gerencial y haciendo posible visualizar de

inmediato las debilidades existentes y eliminar los malos resultados. El MIDE, es educación, tecnología e inteligencia aplicada a la toma de decisiones; también es asesoría y gestión del conocimiento, análisis financiero, marketing de alto impacto; en pocas palabras, es un sistema que construye en vivo el éxito empresarial deseado. El MIDE no es azar, no es una idea vacía, es un constructo cognitivo-estratégico de vanguardia que determina los factores internos de vulnerabilidad y los factores externos de riesgo, concentrados todos en un solo modelo que interpreta y adelanta escenarios caóticos, evitando que las Pymes corran riegos innecesarios en el complejo mercado global. Su amplio espectro brinda ventajas competitivas, acorde al nivel empresarial, su rigurosidad erosiona los componentes de incertidumbre y los transforma en elementos estratégicos con los cuales resalta la toma de decisiones, brindando diagnósticos precisos y contextualizando una ruta hacia mejores climas económicos y financieros. Por último, el MIDE es una metodología a seguir, cuenta con una estructura matemática de fácil interpretación que brindan un soporte robusto, preciso y atemperado al negocio

que se aspire intervenir con esta poderosa herramienta. Sabemos que, en los tiempos actuales, el cumplimiento de los diversos objetivos organizacionales depende en gran medida de la velocidad con la cual se tomen las decisiones; y es, precisamente ahí, donde el MIDE obtiene grandes ventajas respecto a otras herramientas existentes, dada la rapidez de sus resultados. Podríamos decir, sin temor a equivocarnos, que no hay en el mercado un modelo de intervención empresarial con tanta precisión como el MIDE; además, su exhaustivo diseño y su composición alineada con los elementos del dinamismo global predominantes, lo convertirán en un modelo a seguir para la generación de beneficios económicos dada su visión global y holística de las Pymes.

Dr. José Gregorio Noroño Sánchez; Universidad del Sinú – Elías Bechara Zainum Septiembre de 2019.

Introducción La volatilidad de la dinámica económica y social mundial afectan directa e indirectamente el estatus quo que las entidades productivas pudieran considerar. Sin embargo, algunas Pymes inician un proceso de simbiosis empresarial que se niega al fracaso, siendo la resiliencia de sus equipos de trabajos el factor clave para producir la sinergia de los stakeholders y superar los obstáculos, haciendo frente de manera optimista a los diferentes cambios soslayables de tendencias desfavorables. Es así, que de diversas maneras las Pymes intentan exasperadamente enfrentar los múltiples retos que representa la modernidad y ciber sociedad. Por lo tanto, surgen diversas corrientes de pensamientos que pretenden atenuar los cambios bruscos y dar tiempo para replegar las estrategias implementadas, reorganizarse y emplear nuevas tácticas para enfrentar los constantes avatares. En ese sentido, Bennis (1969) y Lawrence y Lorsh (1969) coinciden en que el desarrollo organizacional es una estrategia que implica la reestructuración de los sistemas tradicionales, involucrando la participación y desarrollo de las personas mediante la educación y la aplicación de las ciencias del comportamiento.

El desarrollo organizacional es un enfoque de cambio planeado, engloba un conjunto de acciones que pretende mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de las personas; tiene en cuenta aspectos como: procesos de renovación, gestión participativa, empoderamiento, solución de conflictos y la investigación – acción (Chiavenato, 2017); buscando de manera continua integrar el comportamiento organizacional con la cultura y el cambio en la empresa. Mientras que el desarrollo organizacional (como enfoque teórico) busca mejoras internas, el desarrollo empresarial contempla una visión general que incluye otros componentes o actores fundamentales para alcanzar el crecimiento de la firma como son instituciones, acciones, territorios, redes, capacidades locales, entre otros, que en conjunto contribuyen al desarrollo económico, social y ambiental. En esta amplia concepción del desarrollo empresarial se agrega a los denominados entrepreneur, startup, clúster, provider network, club, stakeholder, entre otros. El presente libro hace un análisis desde la perspectiva del ciclo de vida de las Pymes, utilizando como marco teórico la economía evolutiva, el ciclo de vida de la empresa y la visión sistémica, y suponiendo que toda

• Gestión del Conocimiento. Una perspectiva procedimental para el análisis retro – prospectivo del MIDE. • Marketing. Una perspectiva procedimental para el análisis retro – prospectivo del MIDE. Se planea que estos libros contengan las técnicas e instrumentos de recolección de datos ‘al detalle’ de cada componente del desarrollo empresarial, para mejorar el alcance y los procesos de evaluación de esta metodología. Además, para respaldar el modelo, se está compilando un libro con casos reales de aplicación del MIDE.

organización hace o puede realizar un esfuerzo planificado y administrado por la gerencia para aumentar la rentabilidad y competitividad de la empresa. Por lo que propone un modelo integral de intervención, mismo que recoge conocimientos, técnicas y herramientas previamente desarrolladas por las distintas disciplinas que componen las ciencias económicas-administrativas. De acuerdo a lo anterior, este libro presenta un Modelo Integrado de Desarrollo Empresarial (MIDE), como una herramienta estratégica que envuelve la reestructuración de los sistemas tradicionales de intervención organizacional y que lleva implícita la idea de participación y desarrollo de expertos en cada uno de los temas, teniendo en consideración un análisis retro – prospectivo de las Pymes desde los 4 componentes fundamentales para el desarrollo empresarial, que a saber son: a) gestión financiera; b) procesos de innovación; c) gestión del conocimiento; y, d) marketing). El libro está estructurado en 6 capítulos: Capítulo 1.- Las Pymes en América Latina. Se describe la clasificación de las empresas en los principales países de América Latina comparando a éstas con la estratificación de Estados Unidos, Canadá y la Unión Europea, se analiza su importancia en

la economía a través de su participación en el número de empresas, contribución al empleo, generación de valor agregado y el valor de las exportaciones. Adicionalmente, se reflexiona sobre las diferencias en la productividad laboral y los salarios, mostrando las brechas internas y externas de los rendimientos del trabajo que impera en las micro, pequeñas y medianas empresas. Por último, se resume algunos retos que tienen las empresas para subsanar los principales problemas que inhiben su crecimiento y acceso al mercado internacional. Capítulo 2.- Modelo Integrado de Desarrollo Empresarial. Se define la propuesta para la valoración integral de las pequeñas y medianas empresas (Pymes), y se sustenta con una serie de investigaciones previamente realizadas que le dan rigor académico para su implementación práctica. Además, este capítulo incluye una conceptualización de las Pymes, respaldada con diferentes perspectivas teóricas, lo cual permiten entender mejor el contexto actual de la empresa; también describe la influencia de los componentes del desarrollo empresarial. Adicionalmente, se aborda el análisis general de la empresa desde el punto de vista del ciclo de vida. Capítulo 3.- Componentes para el desarrollo empresarial. En esta sección se

identifican los antecedentes investigativos del Modelo Integrado de Desarrollo Empresarial (MIDE) que determinan la incidencia de cuatro componentes fundamentales en el desarrollo empresarial de las Pymes en los países en vías de desarrollo, específicamente en Latinoamérica, y teniendo como evidencia empírica los estudios realizados en Colombia, México y Panamá, donde se pueden constatar la relevancia de la gestión financiera, proceso de innovación, gestión del conocimiento y marketing. Para ello, se efectuó una simulación de 100,000 iteraciones (muestras aleatorias), fijando los componentes como variables de entrada a través del método Montecarlo. Determinando el comportamiento de la distribución normal de cada variable y su incidencia en el desarrollo empresarial. Capítulo 4.- Categorización de las Pymes según desarrollo empresarial. En este aparte se categorizan las Pymes según su nivel de desarrollo a través de los criterios previamente establecidos, presentando un resumen de incidencia y patrón de valores de los componentes empresariales. Así como las características en cada componente y su nivel de desarrollo empresarial. Capítulo 5.- Hexágono del Desarrollo Empresarial (HDE). Este capítulo desarrolla

el HDE como una herramienta técnica que permite efectuar sobre la Pyme estudiada un diagnóstico estratégico a través de un polígono con seis lados iguales que representan el método PESTEL producto de analizar su entorno y relación con cada componente del desarrollo empresarial. Adicionalmente, se profundiza en el análisis a través de los TPE (Triangulo de Posicionamiento Empresarial) y los TCI (Triangulo de Consolidación Integral), quienes de manera sucinta generan rigurosidad en los análisis holísticos de la Pyme. Capítulo 6.- Ruta de Intervención del MIDE. Este apartado concluyente, vislumbra una lectura holística de las Pymes intervenidas, logrando identificar las actividades que conforman la ruta crítica de intervención. Las propuestas combinan un análisis retro - prospectivo de la Pyme, lo que garantiza un aterrizaje real y claro de la empresa para el planteamiento de sus objetivos a largo, mediano y corto plazo. Con el análisis y los resultados obtenidos se da respuesta a interrogantes fundamentales de la empresa, tales como ¿en dónde se encuentra? ¿cuáles son sus debilidades? ¿qué debe hacer para alcanzar sus objetivos? ¿qué estrategias debe implementar para aumentar su productividad y competitividad?. Queda en manos del equipo MIDE diseñar las diferentes estrategias para lograr las metas planteadas

y generar un conjunto de acciones efectivas que, en sintonía con el diagnóstico, conlleven a lograr los objetivos planeados; es aquí donde el MIDE contribuye esencialmente con un análisis e indicadores que soportan la adecuada toma de decisiones de forma rápida y contundente. El capítulo finaliza con una analogía militar acerca de las estrategias del ejercito del imperio romano y el desenvolvimiento de las empresas un mercado global dinámico que compite por los clientes, donde las empresas que tengan los mejores directivos (generales), trabajadores (soldados), buena gestión financiera (caballería), gestión del conocimiento (infantería), innovación (artillería), marketing (arqueros) tienen más probabilidades de ganar. La analogía militar, por supuesto, incorpora algunas estratégicas recomendaciones de El Arte de la Guerra del maestro Sun (Sun Tzu, 544-496 a.C.).

Comentarios para el lector Este libro pretende ilustrar bajo diversos métodos creativos la función empresarial de las Pymes, las cuales son el sujeto central de los distintos escenarios construidos y en los análisis de ciclo de vida realizados, así como en los diversos razonamientos sobre el desarrollo empresarial llevados a cabo. De manera que, en las siguientes páginas el lector encontrará, una propuesta integral de intervención empresarial que hemos denominado MIDE. De acuerdo a nuestra visión holística, evolutiva e institucional de las empresas, y dada la complejidad de factores que intervienen en su desarrollo, este libro es un resumen del modelo. Por obvias razones existen aspectos teóricos y técnicos que no fueron tratados y/o analizados a profundidad; sin embargo, se recomiendan lecturas complementarias para quienes deseen ahondar al respecto. Por otra parte, esta primera edición constituye el libro principal de la colección MIDE integrada por los siguientes libros en curso: • Gestión Financiera para el desarrollo empresarial. Una perspectiva procedimental para el análisis retro – prospectivo del MIDE. • Procesos de Innovación. Una perspectiva procedimental para el análisis retro – prospectivo del MIDE. 17

a las Pymes de acuerdo al NAICS (North American Industry Classification System, por sus siglas en inglés) utilizando el criterio de ingresos brutos o número de empleados 1 el cual varía mucho según el tipo de empresa (código); pero en general, el rango de ingresos brutos es de 0.75 a 38.5 millones de dólares y el rango de trabajadores es de 100 a 1,500 (SBA, 2019). Por lo tanto, las empresas menores a ese rango serían microempresas y las mayores a ese valor serían grandes empresas. En el caso de Japón, el criterio de clasificación utilizado para las Pymes (incluyendo a las micro) es el número de trabajadores y el capital invertido, colocando en esta categoría a las empresas que tienen entre 1 y 300 personas ocupadas (Valdés Díaz de Villegas, 2012). De la misma forma, Canadá utiliza como criterio clasificador el número de empleados pagados 2. De acuerdo a su ministerio de Innovación, Ciencia y Desarrollo Económico (ISED, por sus siglas en inglés) las pequeñas empresas son todas aquellas de 1 a 99 empleados; las medianas empresas son las de 100 a 499 empleados; y, las grandes empresas son las que tienen 500 o más empleados (ISED, 2019). 1 - Exceptuando al sector financiero, donde el criterio clasificador son los activos. Las instituciones financieras que tienen hasta 500 millones de dólares en activos son consideradas como pequeñas empresas (SBA, 2019).

Prólogo

Contenido

4 9

Introducción

Comentarios para el lector CAPÍTULO 1. LAS PYMES EN AMÉRICA LATINA 1. CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS

2. IMPORTANCIA ECONÓMICA DE LAS MIPYMES Y PYMES 3. DIFERENCIAS DE PRODUCTIVIDAD Y SALARIOS 4.- PRINCIPALES RETOS PARA LAS PYMES EN AMÉRICA LATINA

CAPÍTULO 2. MODELO INTEGRADO DE DESARROLLO EMPRESARIAL

1.- ¿QUÉ ES EL MIDE? 2.- CONCEPTUALIZACIÓN DE LAS PYMES 3.- TEORÍAS DE LA EVOLUCIÓN Y EMPRENDIMIENTO DE LAS PYMES 4.- INFLUENCIA DE LOS COMPONENTES EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL 5.- DESARROLLO EMPRESARIAL 6.- DESARROLLO EMPRESARIAL DESDE LA PERSPECTIVA DEL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

21 22 50 58 67 75 75 78 85 94 95 97

CAPÍTULO 3. COMPONENTES PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL 105 1.- DETERMINACIÓN DE LOS CUATRO COMPONENTES 2.- GESTIÓN FINANCIERA 3.- PROCESOS DE INNOVACIÓN 4.- GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 5.- MARKETING

CAPÍTULO 4. CATEGORIZACIÓN DE PYMES SEGÚN DESARROLLO EMPRESARIAL 1.- CATEGORIZACIÓN DE PYMES SEGÚN DESARROLLO 2.- MUY BAJO DESARROLLO EMPRESARIAL 3.- BAJO DESARROLLO EMPRESARIAL 4.- MODERADO DESARROLLO EMPRESARIAL 5.- ALTO DESARROLLO EMPRESARIAL 6.- MUY ALTO DESARROLLO EMPRESARIAL

105 112 114 116 117 121 121 124 125 128 130 132

CAPÍTULO 5. HEXÁGONO DEL DESARROLLO EMPRESARIAL (HDE) 1.- DEFINICIÓN DEL HDE 2.- ETAPAS DEL HDE 2.1.2.2.2.3.2.4.-

ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA

1: 2: 3: 4:

NACIMIENTO CRECIMIENTO DESARROLLO DECLIVE

CAPÍTULO 6. RUTA DE INTERVENCIÓN DEL MIDE 1.- RUTA DE INTERVENCIÓN MIDE 2.- PLANIFICACIÓN DE LA INTERVENCIÓN (MIDE) 3.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO SEGÚN EL HDE 4.- ANÁLISIS PROSPECTIVO SEGÚN EL HDE 5.- CONSTRUCCIÓN DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS 5.1.- LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DEFENSIVOS 5.2.- LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS OFENSIVOS 5.3.- LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS NO CONVENCIONALES

6.- SEGUIMIENTOS A LOS PLANES Y PROGRAMAS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

134 134 136 137 145 151 156

161 161 164 167 179 218 226 229 230

232 236

Capítulo

Introductorio Consideraciones generales de las Pymes en América Latina

1. Las Pymes En América Latina Este capítulo se divide en cuatro apartados. El primero, presenta una discusión sucinta de la clasificación de empresas en los principales países de América Latina, comparando a éstas con la estratificación de Estados Unidos, Canadá y la Unión Europea. En el segundo apartado, se analiza la importancia del segmento de las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) y del subsegmento de pequeñas y medianas empresas (pymes) en la economía, a través de su participación en el número de empresas, contribución al empleo, generación de valor agregado y el valor de las exportaciones. En el tercero, se reflexiona sobre las diferencias en la productividad laboral y los salarios, mostrando las brechas internas y externas de los rendimientos del trabajo que impera en las micro, pequeñas y medianas empresas de América Latina. Por último, el 21

cuarto apartado, resume algunos retos que tienen las empresas para subsanar los principales problemas que inhiben su crecimiento y acceso al mercado internacional. 1. Clasificación de empresas En América Latina, no existe una categorización empresarial única y válida para todo el conjunto de países. Cada nación ha definido su propio clasificador utilizando variables como número de trabajadores, ventas anuales, activos totales, inversión y combinaciones entre algunas de ellas. Además, existen países que ostentan dos clasificaciones, dependiendo de sus fines, ya sea para cuestiones legales, de apoyo financiero, estadísticos, de exportación, entre otros. Por si no fuera suficiente esa complejidad, en algunos casos se clasifica a las empresas por sector (Argentina, Colombia y México); en otros se definen dos tipos de mediana empresa (Argentina) y se hacen clasificaciones especiales de micro y pequeñas empresas (mipes) (Brasil y Perú); de igual forma existen combinaciones de variables (México y Guatemala); y, para la valoración de los ingresos, existe una variedad de parámetros como monedas de cada país, dólares de Estados Unidos, salarios mínimos vigentes, unidades de fomento (Chile), entre otras.

Lo anterior, genera grandes problemas para uniformar la información que, aunque con ciertos riesgos se agrega para análisis en función del empleo, podría conducir a diagnósticos erróneos y/o a imprecisiones al momento de realizar comparaciones de estratos de empresas entre diferentes países. Asimismo, el tipo de definición y límites que adopte cada país tiene consecuencias sobre el diseño e implementación de su política de fomento hacia este sector empresarial; usualmente los países pequeños ponen umbrales más reducidos que los países grandes (OECD, 2019). En general, las naciones desarrolladas incluyen en el segmento de pequeñas y medianas empresas a las microempresas, utilizando únicamente la variable de número de trabajadores y ventas anuales como criterio clasificador; mientras en América Latina, existen diferentes definiciones que manejan distintas variables y/o combinaciones, además de clasificar a las empresas por sector y en micros, pequeñas y medianas. Así, en la Unión Europea las Pymes son todas las empresas con menos de 250 trabajadores y ventas brutas anuales menor a 50 millones de euros (o ventas netas menores de 43 millones de euros) (CEPAL/AL-INVEST/EUROCHAMBRES, 2013). En Estado Unidos la SBA (Small Business Administration, por sus siglas en inglés) define 23

Debemos aclarar que en Canadá existen precisiones sobre esta clasificación con el objetivo de separar, al menos de forma conceptual, a las microempresas del resto de las Pymes. Por lo tanto, algunas dependencias de Canadá clasifican a las microempresas como aquellos negocios que tienen de 1 a 4 trabajadores pagados; no obstante, al momento de contabilizar las estadísticas y otros indicadores, usualmente el gobierno no separa este tipo de empresas y presenta un solo bloque de Pymes. También en Canadá, algunas otras clasificaciones de empresas han sido hechas por motivos financieros y de exportaciones. Es el caso de la banca privada (Canadian Bankers Association), definen como pequeña empresa a las compañías que tienen un crédito autorizado menor a 500 mil dólares y como medianas empresas a las que ostentan un crédito mayor a esa cantidad, pero menor a un millón de dólares (canadienses en ambos casos). Otra definición es la propuesta por la agencia de crédito a la exportación de Canadá (Export Development Canadá) quien delimita como pequeña empresa a los negocios que exportan hasta un millón de dólares; mientras el programa de financiamiento 2- Canadá generalmente no incluye en sus estadísticas a los “autoempleados” y a las “empresas indeterminadas”, dado que no tienen empleados pagados a su servicio. Sin embargo, reconoce que este tipo de ocupaciones podrían incluir ayuda pagada (ISED, 2019).

de Canadá (Canada Small Business Financing Program, CSBFP) califica como pequeñas a todas las empresas que tienen ingresos brutos anuales de hasta 10 millones de dólares canadienses (ISED, 2016). No obstante, las distintas clasificaciones que tiene Canadá, para fines estadísticos ese país utiliza únicamente el criterio de empleo, mismo que define como Pyme (incluyendo a las microempresas) a todas las empresas que tienen hasta 499 empleados pagados. Por otro lado, los criterios para clasificar las empresas en América Latina son varios. En el cuadro 1 se presenta un resumen de los mismos por país, los cuales son ventas, número de trabajadores, monto de activos, patrimonio neto e ingresos brutos anuales, donde el 90% de las naciones consideran el criterio de número de trabajadores, 60% las ventas, 35% el monto de activos, 10% los ingresos brutos anuales y 5% el patrimonio neto (Cardozo et al., 2012). Esta falta de uniformidad de criterios conlleva a múltiples problemas que devienen en inconvenientes no solo de información, sino de diseño e implementación de políticas multinacionales de fomento y financiación para las Pymes. Sin ignorar las diferencias estructurales que existen, un reto importante en esta materia es logar una definición única para la región, la cual podría, a partir del número de trabajadores y ventas brutas 25

anuales, estratificar a las empresas por sector productivo utilizando una unidad de valor homogénea, ya sea el dólar, euro o alguna otra divisa internacional (oro, plata, criptomoneda, entre otras). Cuadro 1. Criterios utilizados para clasificar a las empresas por tamaño en América Latina. País/ Criterio Argentina Belice Bolivia Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador El Salvador Guatemala Honduras México Nicaragua Panamá Paraguay Perú

Número de trabajadores

Ventas Anuales ($)

x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x

Activos totales

Inversión

x x

x x x x

x x x

País/ Criterio

Número de trabajadores

Ventas Anuales ($)

Activos totales

Republica Dominicana

Uruguay

x x

Venezuela

Inversión

Notas: Argentina especifica ventas anuales por sector (agropecuario, industria y minería, construcción, comercio y, servicios) y define dos tipos de empresa mediana; además, el OEDE agrupa la información por “tramo de empleo”. Belice especifica las ventas en moneda local y en USD. Brasil agrupa a las micro y pequeñas empresas (mipes) y define un tipo de “mipes especiales”. Chile define las ventas anuales en Unidades de Fomento (UF). Colombia define los activos totales en moneda local y en Salario Mínimo Legal Mensual Vigente (SMLMV). El Salvador define las ventas en veces salario mínimo y en ventas anuales. Guatemala tiene dos clasificaciones de MiPymes, una para su programa de bonos en base al número de trabajadores y; otra, para empresas industriales en función del número de trabajadores, ventas y activos totales. México determina los estratos empresariales por sector (industria, comercio y servicios) mediante una combinación de ventas y número de trabajadores que denomina Tope Máximo Combinado (TMC). Nicaragua especifica las ventas anuales y los activos en moneda local y USD. Perú tiene una denominación de micro y pequeña empresa (mipes). República Dominicana especifica las ventas anuales en USD y; además, tiene una clasificación especial de MiPymes por razones de “estudios y normativa”. Fuente: elaboración propia con base a Cardozo et al., 2012; CENPROMYPE, 2015; INEGI, 2015; Dini y Stumpo, 2018; OEDE, 2019, SEBRAE, 2019.

Uno de los esfuerzos loables con el objetivo de uniformar criterios de clasificación de empresas es el llevado a cabo por el Sistema de Integración Centroamericana (SICA)3 , el cual creó en 2001 el Centro Regional de Promoción de la Micro y Pequeña Empresa (CENPROMYPE). En 2011 los miembros del SICA acordaron una agenda regional MiPymes con el propósito de coordinar esfuerzos para desarrollar este importante segmento empresarial, por lo que propusieron crear un Sistema Regional de Información MIPYME de Centroamérica y República Dominicana (SIRMIPYME) cuyo objetivo fuera mejorar la toma de decisiones de los responsables en cada nación, apoyar el proceso de integración y generar información periódica de forma sostenible y con un nivel de armonización que permitiera la comparación y la agregación entre países (CENPROMYPE, 2015). De acuerdo a Caldentey del Pozo (2018), desde este marco de coordinación la subregión SICA ha logrado diseñar y aprobar los siguientes instrumentos: a) en 2011, la agenda regional MIPYME (prioridades en políticas y programas para las MiPymes en Centroamérica y República Dominicana); b) en 2013, el Plan 3- El SICA existe desde 1991 y está integrado por 8 países: Belice, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá y República Dominicana.

Estratégico CENPROMYPE, 2014-2018; c) en 2013, la estrategia SICA emprende (Estrategia Regional del Fomento al Emprendimiento en Centroamérica y República Dominicana); y, d) en 2017, la estrategia regional de articulación productiva MIPYME. Aunque se ha avanzado, Centroamérica sigue teniendo el reto de lograr un criterio único de clasificación de empresas que, sin desconocer sus diferencias socioeconómicas y sectoriales, permita instrumentar políticas públicas uniformes que fomenten una mejorar gestión y un incremento en la productividad de las MiPymes de la subregión. El cuadro 2 muestra la complejidad de criterios que aún perdura en los países miembros de SICA, como son empleo, inversión, ventas, activos, equivalencia de ingresos en salarios mínimos y/o dólares. Sin embargo, estas naciones han progresado en utilizar el número de trabajadores como criterio inicial que permita la agregación de datos, la comparabilidad y el diseño de políticas públicas comunes en la subregión (CENPROMYPE, 2015). En forma general, solo tomando en cuenta la variable empleo en la estratificación, Centroamérica fija un promedio para microempresas en 8 trabajadores, con un mínimo de 5 y un máximo de 10; para pequeñas

empresas en 35 trabajadores promedio, con un mínimo de 6 y un máximo de 50; y, para medianas empresas en 95 trabajadores promedio, con un mínimo de 21 y un máximo de 150 trabajadores (ver cuadro 2). Cuadro 2. Definición de MiPymes en los países de Centroamérica País

Variable

Micro

Pequeña

Mediana

Empleados

1-4

5-19

20-50

Ventas BZD$

100,000

500,000

1,500,000

Ventas US$

50,000

250,000

750,000

Inversión

50,000

150,000

500,000

Empleos, Ventas y Activos

1-10

11-35

36-100

Empleados

1-10

11-50

51-100

Ventas, Salarios Mínimos

482

4817

n. e.

Ventas Anuales

106,000

1,060,000

n. e.

Guatemala

Empleados

1-10

11-25

26-60

Honduras

Empleados

1-10

11-50

51-150

Empleados

1-5

6-30

31-100

Activos, Córdobas $

200,000

1,500,000

6,000,000

Activos, US$

8,356

62,670

250,681

Ventas, Córdobas $

1,000,000

9,000,000

40,000,000

Ventas, US$

41,780

376,000

1,167,000

Empleados

1-5

6-20

21-100

Belice

Costa Rica

El Salvador

Nicaragua

Panamá

República Dominicana

Ventas (año) B/.

150,000

150,000 1,000,000

1,000,0002,000,000

Empleados

1-10

11-50

51-100

(estudios/ normativa)

1-15

16-60

61-200

Ventas US$

60,000

1,200,000

5,000,000

Fuente: CENPROMYPE, 2015.

Argentina, es una las naciones de América Latina donde existe un esfuerzo continuo desde hace varios años en favor del desarrollo de las MiPymes. Entre 2003 y 2008 se dio una fuerte expansión de acciones emprendedoras por parte de particulares que condujeron a un crecimiento de empresas y del empleo, donde los negocios de menor tamaño tuvieron un papel muy importante (Kulfas, 2018). Desde finales del siglo XX este país creó una infraestructura institucional, como la Secretaría de Emprendedores y Pequeña Empresa (SEPyME); y en 2004 creo el Observatorio de Empleo y Dinámica Empresarial (OEDE) como una propuesta de la Comisión Económica Para América Latina y el Caribe (CEPAL) de Naciones Unidas, cuyo objetivo central ha sido generar un sistema de información único que integre los indicadores para el análisis estructural y dinámico de las empresas argentinas, así como presentar informes, estudios y demás referencias del sector empresarial (Castillo et al., 2004).

El OEDE argentino ha logrado sistematizar la información disponible desde 1996 a la fecha, organizándola por tamaño de empresa, tramo de empleo, régimen jurídico, antigüedad, sector, rama de actividad, entre otras variables. Es un esfuerzo de agrupación y concentración loable que debería ser replicado en el resto de los países latinoamericanos. Para lograr lo anterior en Argentina, diversas normativas han sido aprobadas e instrumentadas por las dependencias correspondientes. Por ejemplo, la resolución 24/2001 y su modificación 11/2016 de la SEPyME define los tamaños de empresa en función de ventas anuales, lo que permitió que el Ministerio del Trabajo, Empleo y Seguridad Social (MTEySS), utilizando los registros administrativos del Sistema Integrado Provisional Argentino (SIPA), determinara la demografía empresarial, misma que ha servido para múltiples análisis y estructuración de empresas en ese país. El cuadro 3 presenta la clasificación argentina vigente de las empresas utilizando el criterio de ventas anuales y de empleo, los cuales están vinculadas y determinadas por la facturación declarada por las empresas. Se debe aclarar que, los límites de ventas anuales de cada segmento y sector fueron actualizados el 17 de marzo de 2016, separando a la mediana

empresa en dos (mediana I y mediana II), fecha en la que el tipo de cambio era de 15 pesos argentinos por dólar americano. También es correcto señalar que, el MTEySS sólo especifica los límites de empleo para las ramas de producción de la industria manufacturera, el comercio y los servicios, de los cuales nosotros presentamos únicamente los promedios sectoriales. Por su parte el OEDE Argentino, además de presentar la información por tamaño de empresa de acuerdo a la clasificación de ventas anuales (resolución 11/2016 de SEPyME), la estima también por tramos de empleo, colocando en el primer tramo a todas las empresas que tienen hasta 9 empleados, en el segundo tramo a las que tienen de 10 a 49 empleados, en el tercer tramo a las que tienen de 50 a 200 empleados, y en el último tramo a las que tienen más de 200 empleados. De esta forma, Argentina para fines estadísticos tiene dos clasificaciones de empresas, una que utiliza las ventas anuales definidas por sector (agropecuario; industria y minería; construcción, comercio; y, servicios) y, otra que utiliza tramos de empleo. Con el objetivo de analizar la expresión de estas dos tipologías empresariales sobre la generación de empleos, estimamos su estructura porcentual con datos de OEDE argentino

correspondientes a 2017. Cuando aplicamos el criterio de valor de ventas, la micro participó con el 11.2% del empleo, la pequeña con el 18.6%, la mediana con el 19.9% y la grande con el 50.3%; cuando aplicamos el criterio de tramos de empleo, la micro participó con el 20.4%, la pequeña con el 21.8%, la mediana con el 21.7% y la grande con el 36.1% del empleo. En general, dependiendo del clasificador empresarial que se use, las MiPymes de Argentina participan con el 49.7% del empleo (ventas anuales) o con el 63.9% (tramos de empleo), situación muy similar al promedio de América Latina, sobre todo este último. Cuadro 3. Clasificación de empresas en Argentina, según ventas y empleo Agropecuario

Industria Minera

Industria Manuf

Construcción

(ventas, mdp)

(empleo)

(ventas, mdp)

(empleo

(ventas, mdp)

(empleo)

Micro

7.5

3.5

2.5

Pequeña

45.5

22.5

Mediana I

100

360

180

450

125

Mediana II

160

540

n/d

270

650

n/d

180

n/d

Sector/ tamaño de empresa

Comercio

Servicios

Notas: mdp = millones de pesos argentinos. n/d = no disponible. Tipo de cambio de 15 P/USD en fecha de aprobación de los límites de ventas anuales para cada estrato empresarial y sector (17 de marzo de 2016). Por definición no incluyen: intermediación financiera y servicios

de seguros; servicios inmobiliarios; servicios de hogares privados que contratan servicios domésticos; servicios de organizaciones y órganos extraterritoriales; administración pública, defensa y seguridad social obligatoria; servicios relacionados con juegos de azar y apuestas. Los datos de empleo son el promedio simple de las ramas de actividad de cada sector, los cuales fueron estimados en función de los registros administrativos del Sistema Integrado Provisional Argentino (SIPA) siguiendo los montos máximos de ventas para cada categoría, establecidos por la SEPyME en su resolución 24/2001. Fuente: Para clasificación por empleo: MTEySS, 2019. Para clasificación por ventas anuales: SEPyME, 2019 (resolución 11/2016), Buenos Aires, Argentina. [en línea] http://www.trabajo.gob.ar/estadisticas/ oede/estadisticasnacionales.asp; http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/255000-259999/259547/norma.htm

En el caso de Brasil existen dos criterios de clasificación de empresas, uno en función de los ingresos y, el otro, con base al personal ocupado. El primero, se estima con la facturación bruta anual de las empresas y tomando como referencia los límites establecidos por la Ley General de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa; y, el segundo, con el promedio anual de personas que trabajan en la empresa. En el cuadro 4 presentamos los rangos de cada criterio por tipo de empresa. Se debe entender que el criterio de ingresos es más de carácter legal y administrativo, mismo que Brasil separa por motivos de apoyo a un subsegmento de microempresas a las cuales denomina emprendedoras individuales (hasta 18,750 USD); además, no contempla una nomenclatura para las medianas empresas. Por otra parte, la clasificación por personal

ocupado, definida por el Ministerio de Trabajo y Empleo de Brasil, obedece más a un criterio macroeconómico y de política laboral que, por obvias razones, es frecuentemente utilizado para el análisis de coyuntura y evolución empresarial. No obstante, el Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas (SEBRAE) presenta información conforme a esta segmentación, lo que permite subsanar la ausencia de definición de empresas medianas que observa el criterio de ingresos. Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), en Brasil existen 14.8 millones de MiPymes (4.5 millones formales y más de 10.3 millones informales), las cuales representan 28.7 millones de empleos y 99.2% de los negocios del país. La misión de SEBRAE es promover la competitividad y el desarrollo sustentable de las MiPymes convirtiéndose en un apoyo fundamental que, junto con el Sistema de Información de Gestión Estratégica Orientada a Resultados (SIGEOR), soporta el emprendimiento de nuevas empresas y el desarrollo de la estructura empresarial en favor del crecimiento económico y el empleo (OIT, 2019). Dada la dificultad para la suma de datos sobre exportaciones por tipo de empresa, Brasil agrupa de forma especial a las Pymes

exportadoras, que algunos autores refieren como Pymex. En este caso, clasifica las empresas exportadoras en función de los ingresos brutos domésticos y externos, definiendo los siguientes segmentos: mipes (micro y pequeñas empresas), mipes especiales (micro y pequeñas empresas especiales, por su facturación exterior), medianas y, grandes. Al respecto, Da Silva (2018) siguiendo estos criterios y con información de comercio exterior de FUNCEX (Fundación Centro de Estudios de Comercio Exterior), combina los datos y reclasifica a las micro con ingresos externos superior al límite de ingreso doméstico, pero inferior al límite de la pequeña empresa, como pequeña; y reclasifica a las Mipes cuya facturación exportadora es mayor que el límite de ingreso doméstico como Mipes especiales. Este mismo autor concluye que las Mipes participan con el 1% del valor de las exportaciones, las Mipes Especiales lo hacen con el 7%, las medianas con el 11% y las grandes empresas con el 81%. Destaca la alta concentración de la grande empresa en el volumen y valor de las exportaciones, situación que se repite en la mayoría de los países de América Latina. También hay que señalar, que la clasificación empresarial de Brasil, observando únicamente el criterio de empleo (ver cuadro 4), es muy similar a la de Argentina, Chile,

Colombia y México para los dos primeros estratos empresariales (micro y pequeña), pero difiere para el segmento de la mediana y grande empresa. Cuadro 4. Clasificación de empresas en Brasil, según tamaño Tamaño de empresa

Criterio de clasificación Facturación bruta (USD)

Personal ocupado

Hasta 18,750

Hasta 112,500

0-9

Pequeña Empresa

112,501 a 1,500,000

10-49

Mediana Empresa

50-249

Grande Empresa

250 y más

Micro emprendedor individual Microempresa

Notas: Facturación bruta anual en dólares americanos y actualizada a julio de 2018; esta es la clasificación legal establecida en la Ley General de la Micro y Pequeñas Empresas (2006). El Servicio Brasileño de Apoyo a la Micro y Pequeñas Empresas (SEBRAE) por motivos de comparación y análisis clasifica a las empresas por personal ocupado.

Fuente:

elaboración propia con base a Da Silva Castelo, 2018.

No obstante, Chile tiene avances importantes en los aspectos de apoyo institucional y financiero hacia el sector de las MiPymes, su estructura empresarial, la productividad del trabajo y su participación en los mercados internacionales, sobre todo de las micro y pequeñas empresas, sigue siendo muy similar al del resto de los países de América

Latina. Generalizando un poco, podríamos afirmar que la problemática de este numeroso grupo de empresas es la misma en todos los países, solo diferenciada por el tamaño de la economía en la que participan y las condiciones de apertura comercial de cada nación. Pensemos, por ejemplo, en el bajo grado de innovación que implementan, en la escasa integración a las Cadenas Globales de Valor que tienen, en la baja productividad del trabajo que observan, en la diferenciación salarial existente, en la poca gestión financiera y de mercadotecnia que realizan, por mencionar algunos. La clasificación de empresas en Chile es a través del criterio de ingresos y el número de trabajadores. En el primer caso, se toman en cuenta las ventas anuales en unidades de fomento (UF), la cual es una unidad de cuenta que se ajusta con la inflación para que los valores límites se mantengan en términos reales. En el segundo caso, un estatuto legal (Ley 20.416) determina los rangos de número de trabajadores que cada segmento debe tener (ver cuadro 5). Para estar en posibilidades de comparar, tanto al interior como al exterior de Chile, la información es presentada por ambos criterios y, de esa forma ponderar la importancia de los segmentos empresariales dependiendo del objetivo buscado.

Cuadro 5. Clasificación de empresas en Chile, según tamaño Tamaño

Ventas anuales (UF)

No. de trabajadores

Micro

1 a 2,400

1a9

Pequeña

2,401 a 25,000

10 a 49

Mediana

25,001 a 100,000

50 a 199

Grande

100,001 y más

200 y más

Notas: UF = Unidad de Fomento, es una unidad de cuenta en términos reales (se ajusta por inflación) y su valor en el 2015 fue de 25.022. Los límites de ventas anuales son antes de IVA y otros impuestos. El criterio de número de empleos está considerado en la Ley 20.416, llamándolas como empresas de menor tamaño.

Fuente: Rodríguez-Auad y Campero, 2018.

Colombia según la Ley 905 de 2004, la cual modifica la Ley 590 de 2000 que legisla sobre promoción de las MiPymes, clasifica a las empresas utilizando dos criterios. El primero, utiliza el número de trabajadores y, el segundo, usa la valoración de los activos totales de la empresa. Esta normativa define como microempresa a toda unidad de explotación económica con una planta de personal no superior a diez (10) trabajadores o activos totales, excluida la vivienda, por un valor inferior a quinientos (500) Salarios Mínimos Mensuales Legales Vigentes (SMMLV); como pequeña empresa a las unidades económicas con un número de trabajadores entre once (11) y cincuenta (50) o activos totales entre

quinientos uno (501) y cinco mil (5,000) SMMLV; como mediana empresa a las unidades productiva con un número entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores o activos totales entre cinco mil uno (5,001) y treinta mil (30,000) SMMLV (Ley 905 de 2004, artículo 2, numerales 1, 2 y 3); (ver cuadro 6). Cuadro 6. Clasificación de empresas en Colombia, según tamaño (Ley 905 de 2004) Tamaño de empresa

Activos totales (SMLMV)

Activos totales (mdp)

Empleados totales

Micro

1 a 500

Hasta 322

1 a 10

Pequeña

501 a 5,000 323 a 3,221

11 a 50

Mediana

5,001 a 30,000

3,222 a 19,330

51 a 200

Grande

30,001 y más

19,331 y más

201 y más

Notas: SMLMV = salario mínimo legal mensual vigente. mdp = millones de pesos colombianos de 2015. Empleados totales = trabajadores permanentes. El artículo 2° de la Ley 590 de 2000, establece la disposición para promover el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas; mismo que fue modificado por el artículo 2° de la Ley 905 de 2004 y por el artículo 43 de la Ley 1450 de 2011, los cuales definen a las micro, pequeñas y medianas empresas como sigue: “… para la clasificación por tamaño empresarial, entiéndase micro, pequeña, mediana y gran empresa, se podrá utilizar uno o varios de los siguientes criterios: 1. número de trabajadores totales; 2. valor de ventas brutas anuales; y, 3. valor activos totales. Para efectos de los beneficios otorgados por el gobierno nacional a las micro, pequeñas y medianas empresas, el criterio determinante será el valor de ventas brutas anuales”.

Fuente: Adaptado de Gómez Restrepo y Borda Esquivel, 2018.

Como parte de la dinámica legislativa de Colombia, la anterior normativa sobre MiPymes fue recientemente actualizada. Mediante el Decreto 957 del 5 de junio de 2019 se modificó el Decreto N° 1074 de 2015 (reglamentario del sector comercio, industria y turismo), adicionando un capítulo (13) cuyo objetivo es especificar la clasificación de las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas sobre la base al criterio de ventas brutas anuales, diferenciándolas por sector de actividad económica, acorde a lo previsto en el artículo 2° de la Ley 590 de 2000 y modificado por el artículo 43 de la Ley 1450 de 2011. De manera expresa, en dicho capítulo adicionado (13) del 5 de junio de 2019, se determina como criterio exclusivo a los “ingresos por actividades ordinarias anuales”, medidos en Unidades de Valor Tributario (UVT), las cuales varían según el sector económico de que se trate: manufacturero, servicios y comercio. Para los montos de clasificación por tamaño de empresa y sector, ver cuadro 7. Siguiendo únicamente el criterio de número de trabajadores, Colombia tiene la misma clasificación para todos los estratos empresariales que Argentina y Chile, y semejante estratificación para los dos primeros segmentos (micro y pequeña) que Brasil, México, El Salvador, Honduras y República Dominicana. 42

Cuadro 7. Clasificación de empresas en Colombia, según sector económico (Decreto 957 de 2019) Sector

Manufacturero

Servicios

Comercio

Tamaño de empresa

Ingresos por actividades ordinarias anuales (UVT*)

Microempresa

X<= 23,563

Pequeña

23,563>X<=204,995

Mediana

204,995>X<= 1,736,565

Microempresa

X<=32,988

Pequeña

32,988>X<=131,951

Mediana

131,951>X<=483,034

Microempresa

X<=44,769

Pequeña

44,769>X<=431,196

Mediana

431,196>X<=2,160,692

*Unidad de Valor Tributario (UVT), es una unidad de medida de valor que representa los valores tributarios que se encontraban anteriormente expresados en pesos. La finalidad es estandarizar y homogeneizar los distintos valores tributarios.

Fuente: Decreto 957 de 5 de junio de 2019.

Es evidente que en América Latina hacen falta acuerdos para uniformar una metodología que converja en un solo criterio clasificador de empresas, de tal forma que se pueda incrementar la certeza de la adición y comparación de la información para mejorar los análisis y el diseño de políticas subregionales que impacten en los niveles de desarrollo y el bienestar de la región. Se debe reconocer que existen esfuerzos en ese sentido, como los de Centroamérica con el SIRMIPYME de los miembros del SICA, los de Argentina con el Observatorio de 43

Empleo y Dinámica Empresarial, los de Brasil con el Servicio Brasileño de Apoyo a la Micro y Pequeñas Empresas, el Sistema Nacional de Apoyo a las MiPymes de Colombia y el Sistema de Información de Gestión Estratégica Orientada a Resultados, entre otros; pero aún falta mucho camino por recorrer para alcanzar los niveles de desarrollo empresarial de las Pymes de Estados Unidos, Canadá y la Unión Europea. En el caso de México, aunque tiene definida sus actividades económicas conforme al North American Industry Classification System (NAICS), posee una clasificación de empresas diferente a la de Estados Unidos y Canadá, la cual es mucho más homogénea a la realidad socioeconómica de América Latina. Aunque México tiene tres criterios para clasificar a las empresas (número de trabajadores, ventas anuales y Tope Máximo Combinado), en la práctica la variable más utilizada para la agregación de datos y el análisis técnicoacadémico es el número de trabajadores. En este criterio, los límites establecidos son de hasta 10 trabajadores para definir al establecimiento económico como microempresa, sin importar el sector al que pertenezca; de 11 a 30 trabajadores en el comercio y de 11 a 50 trabajadores en los servicios e industria para clasificar como pequeña empresa; y, de 31 a

100 en el comercio, de 51 a 100 en los servicios y de 51 a 250 en la industria para catalogar como mediana empresa. El segundo criterio clasificador de empresas en México son las ventas anuales, medidas en millones de pesos mexicanos. En este caso, el criterio es mucho más uniforme que el de número de trabajadores. Sin importar el sector económico, todos los establecimientos que tengan ventas anuales de hasta 4 millones de pesos se definen como microempresas, mientras los que tengan de 4.01 a 100 millones de pesos se clasifican como pequeñas empresas, en tanto los que tengan de 100.01 a 250 millones de pesos se catalogan como medianas empresas. En tercer criterio clasificador es un procedimiento estadístico que combina los dos anteriores, el cual es denominado Tope Máximo Combinado (TMC). Este indicador difiere para cada tamaño y sector de producción y es calculado mediante una fórmula que pondera el 10% el número de trabajadores y el 90% las ventas anuales. Para que un negocio sea clasificado como microempresa su TMC debe ser menor o igual a 4.6, sin importar el sector al que pertenezca; para que sea considerado como pequeña empresa su TMC debe ser menor o igual a 93, en el sector comercio y, 95

en el sector servicios e industria; para que sea tipificado como mediana empresa su TMC debe ser menor o igual a 235, en el sector comercio y servicios y, 250 en el sector industria (ver cuadro 8). Cuadro 8. Clasificación de empresas en México, según sector y tope máximo combinado (TMC) Tamaño

Sector

Trabajadores

Ventas anuales (mdp)

TMC

Micro

Todos

Hasta 10

Hasta $4

4.6

Pequeña

Comercio

11 a 30

$4.01 a $100

Pequeña

Servicios

11 a 50

$4.01 a $100

Pequeña

Industria

11 a 50

$4.01 a $100

Mediana

Comercio

31 a 100

$100.01 a $250

235

Mediana

Servicios

51 a 100

$100.01 a $250

235

Mediana

Industria

51 a 250

$100.01 a $250

250

Notas: TMC = (No. de trabajadores X 10%) + (Ventas anuales X 90%). Para estratificar una empresa, su TMC debe ser menor o igual al valor indicado. mdp = millones de pesos mexicanos.

Fuente: INEGI, 2015.

Como lo hemos venido describiendo, existen distintos criterios y metodologías de clasificación de empresas en América Latina, lo que de entrada justifica un esfuerzo que permita

encontrar alternativas que hagan homogéneo, primero, el criterio de categorización, y segundo, lograr la sistematización de la información de este mayoritario grupo de empresas en la economía. Lo anterior, abonaría sustancialmente a conformar los inputs de análisis y estudios, mismo que posteriormente podrían ser traducidos en acciones públicas en función de las necesidades políticas y administrativas de cada estado-nación. De esta forma, se estaría en el camino de apoyar el abatimiento de los múltiples problemas que se tienen en la región en materia de innovación, tecnología, clusterización, productividad, financiamiento, marketing, acceso a mercados, entre muchos otros. Con la idea de clarificar similitudes y diferencias sobre uno de los criterios de clasificación con mayor potencial en convertirse en punto de convergencia, analizamos únicamente los rangos de empleo indicados por cada país para los cuatro estratos empresariales (ver cuadro 9). Se encontró que existe mayor concordancia para los rangos de micro y pequeñas empresas, para las cuales se definen entre 1-10 y 11-50 trabajadores, respectivamente. Es preciso notar que, dado su tamaño y estructura productiva, las ocho economías Centroamericanas tienen establecido un límite superior menor para las

pequeñas empresas (35 trabajadores) versus el resto de los países de América Latina (50 trabajadores); no sucede lo mismo en la clasificación de microempresas, donde en general el límite superior está fijado en 10 trabajadores prácticamente en todos los países latinoamericanos. Las diferencias de clasificación son mayores en el segmento de medianas y grandes empresas, aunque las economías más similares son Argentina, Chile y Colombia, las cuales manejan un límite superior de 200 trabajadores para las medianas, considerando como grandes a todas las empresas que rebasen ese umbral. Los países más disímbolos en la clasificación de medianas y grandes empresas son Brasil y México, donde el primero marca el límite en 250 trabajadores; y el segundo, también en 250 trabajadores, pero únicamente para el sector industrial, en tanto para el sector servicios y comercio lo fija en 100 trabajadores (ver cuadro 9). En el caso de los ocho países de Centroamérica, el umbral entre las medianas y grandes empresas lo fijan en 95 trabajadores en promedio, aproximadamente la mitad de la línea divisoria del resto de países latinoamericanos.

Cuadro 9. Clasificación de empresas con el criterio de empleo en América Latina, según país

País

Sector

MediaGrande na

Micro

Pequeña

1a9

10 a 49

50 a 200

201 y más

1a9

10 a 49

50 a 249

250 y más

1a9

10 a 49

50 a 199

200 y más

1 a 10

11 a 50

51 a 200

201 y más

Industria

1 a 10

11 a 50

51 a 250

251 y más

Servicios

1 a 10

11 a 50

51 a 100

101 y más

Comer- 1 a 10 cio

11 a 30

31 a 100

101 y más

Argentina Brasil Chile Colombia

México

Tamaño de empresa

Centroamérica Belice Costa Rica El Salvador Guatemala Honduras Nicaragua Panamá

1a4

5 a 19

20 a 50

51 y más

1 a 10

11 a 35

36 a 100

101 y más

1 a 10

11 a 50

51 a 100

101 y más

1 a 10

11 a 25

26 a 60

61 y más

1 a 10

11 a 50

51 a 150

151 y más

1a5

6 a 30

31 a 100

101 y más

1a5

6 a 20

21 a 100

101 y más

Empleo 1 a 10 República Dominicana Estu1 a 15 dios

11 a 50

51 a 100

101 y más

16 a 60

61 a 200

201 y más

Notas: en ningún caso la información corresponde al criterio de ingresos o algún otro. Para Argentina los datos son de “tramos de empleo”, no de su clasificación legal. Para los detalles, remitirse a los cuadros de clasificación de empresas de cada país, publicados en este libro.

Fuente: elaboración propia con base a los cuadros 2-8 de este capítulo.

2. Importancia económica de las MiPymes y Pymes La importancia de la MiPymes en las economías de América Latina y en el resto de los países del mundo es innegable. Por lo tanto, cada nación ha creado su propia infraestructura legal e institucional para fomentar el desarrollo de este sector de empresas. Diversas concepciones teóricas han sido puestas en práctica y convertidas en políticas públicas, pero sus resultados no siempre han sido los esperados. Incluso, cuando se han instrumentado las mismas acciones, los resultados no han sido los mismos. La realidad latinoamericana es que existe un distinto grado de desarrollo empresarial, sobre todo en los segmentos de menor tamaño; no obstante, de compartir una problemática similar, que lleva a las empresas a tener insuficientes e insostenibles ventajas competitivas.

Pero ¿qué genera las ventajas competitivas de las empresas? En un entorno global, como el actual, las empresas requieren desarrollar ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo. Existe una cierta convergencia en el ámbito académico sobre algunos conceptos clave del desarrollo empresarial, los cuales giran en torno al aprendizaje, la innovación, competencias, instituciones, territorio, encadenamiento, entre otros, los cuales tienen como base el principio general del conocimiento (Bezchinsky, 2003). Diversas teorías contemporáneas se han formulado para explicar el origen y evolución de las ventajas competitivas, entre las que se encuentran el ciclo de vida del producto de Vernon (1966); modelo Uppsala de Johanson y Wiedersheim-Paul (1975); capacidades organizativas de Madhok (1997); paradigma ecléctico de Dunning (1980); economía evolutiva de Nelson y Winter (1982); recursos y capacidades de Wernerfelt (1984); redes de Johanson y Mattson (1988), ventaja competitiva de Porter (1990); neo-institucionalismo económico de North (1993); born global de Knight y Cavusgil (1996); desarrollo endógeno de Vázquez-Barquero (2000); entre otras. La convergencia conceptual inicia con reconocer que “la empresa es un sistema

dinámico en el que la creación de conocimiento constituye uno de los factores clave en la generación de ventajas competitivas” (Bezchinsky, 2003:244). Además, existen dos tipos de conocimiento en la empresa, el codificado y el tácito. El primero, es un tipo de conocimiento fácilmente transferible que, se puede acceder a él de forma rápida, a bajo costo y por medio de mecanismos de mercado, por lo que la ventaja que pueda generar es efímera. El segundo, es un tipo de conocimiento forjado dentro de la empresa en función de la experiencia y la repetición de procesos, que no es transferible fácilmente o, cuando lo hace, se requiere de un ambiente de confianza y comprensión entre los involucrados, dado que está relacionado con aspectos culturales, de valores y lenguaje (Bezchinsky, 2003). En ese sentido, este mismo autor señala que la proximidad geográfica es muy importante para el desarrollo y transferencia del conocimiento tácito, que al generalizarse localmente puede aumentar la competitividad regional, misma que se origina, no solo por los recursos físicos y humanos que se posean, sino por la capacidad que tenga esa estructura local empresarial para producir nuevo conocimiento, de preferencia “único” o “difícil de imitar” para que perdure en el tiempo.

Con el objetivo de analizar la importancia económica de las empresas en América Latina versus Unión Europea, comparamos a las MiPymes y Pymes de ambas regiones. Se aclara que, para estimar la información de las Pymes, solo restamos a la información de MiPymes la correspondiente a la microempresa, por lo que la diferencia entre ambos indicadores se deberá entender como la participación del más pequeño (micro) de los eslabones empresariales. El cuadro 10 evidencia que la participación de las MiPymes en la estructura empresarial de toda la economía, medida por número de empresas, es muy importante en ambas regiones; aunque difiere cuando solo hablamos de las Pymes. Lo anterior indica que el número de microempresas, en términos porcentuales, es mayor en la Unión Europea (92.9%) que en América Latina (88.4%). En el caso de la aportación al empleo, la participación de las MiPymes y Pymes en la Unión Europea es mayor que en América Latina; además, por diferencia se deduce que la participación de las microempresas también es mayor en Unión Europea (30.4%) que en Latinoamérica (27%). La anterior diferencia a favor de la Unión Europea es mucho mayor si observamos las variables de PIB (Producto Interno Bruto) y Exportaciones. Las MiPymes de Europa aportan al ingreso nacional más del doble de lo que

cooperan las de América Latina. En esta misma variable (PIB), las Pymes de Europa contribuyen 1.7 veces lo que contribuyen las de América Latina. Este diferencial es mucho mayor si nos referimos únicamente a la contribución de la microempresa al valor agregado, ya que en Europa aportan el 19.8% mientras en América Latina aportan solo el 3.6% del PIB. La supremacía es mayor cuando analizamos el valor de las exportaciones. La MiPymes de Europa y América Latina contribuyen a las exportaciones con el 45.8% y 8.1%, respectivamente. Ello implica que las MiPymes de Europa exportan 4.7 veces más de lo que exportan sus homologas de América Latina. En el caso de las Pymes, ese comportamiento se sostiene. También se deduce que la aportación de la microempresa al valor de las exportaciones en América Latina es marginal (0.4%), mientras en Europa es mucho mayor (11.3%) (ver cuadro 10). En resumen, estos datos muestran las profundas diferencias, en cuanto a contribución económica se refiere, entra las MiPymes de América Latina y las de la Unión Europea, que seguramente son las mismas diferencias respecto al resto de países desarrollados.

Cuadro 10. Importancia económica de MiPymes y Pymes en América Latina y la Unión Europea (participación porcentual respecto al total de cada región) MiPymes Variable

América Latina

Unión Europea

Pymes América Latina

Unión Europea

Empresas

99.5

99.8

11.1

6.9

Empleo

39.6

PIB

21.4

36.2

Exportaciones

8.1

45.8

7.7

34.5

Notas: Las exportaciones de América Latina son un promedio simple de Argentina (2017), Brasil (2014), Chile (2012), Colombia (2015), El Salvador (2015) y México (2013, sector industrial), mientras las exportaciones de la Unión Europea son un promedio simple de Alemania (2008), España (2012), Francia (2008) e Italia (2008).

Fuente: elaboración propia con información de CERA, 2018 (Argentina); Da Silva Castelo, 2018 (Brasil); Rodríguez-Auad y Campero, 2018 (Chile); Gómez Restrepo y Borda Esquivel, 2018 (Colombia); Monge, 2018 (El Salvador); Stezano, 2018 (México); y Correa et al., 2019a (resto de datos).

Para ilustrar la escasa participación de las microempresas en los mercados externos y la alta concentración en el comercio exterior de las grandes compañías, se muestra la contribución porcentual de los segmentos empresariales en las exportaciones de los principales países de América Latina. El cuadro 11 resume dicha participación agrupando a las empresas en Micro, Pymes, MiPymes (suma de Micro y Pymes) y Grandes, donde la suma

de MiPymes y Grandes es el 100 por ciento. Aquí se demuestra que la aportación de las microempresas a las exportaciones regionales es prácticamente inexistente, promediando apenas el 0.5% en las economías grandes y, 9.2% en las economías centroamericanas. Debemos aclarar que en varios casos la información disponible sobre exportaciones de las microempresas es inexistente y, cuando la hay, deficiente. Por ejemplo, no pudimos conseguir información de Honduras, Nicaragua y Panamá. Por lo anterior, habría que tomar con cierto cuidado el 9.2% de participación de las microempresas en las exportaciones de los países centroamericanos, dado que está fuertemente influenciado por Guatemala. La otra cara de la moneda de Latinoamérica en este aspecto es que las exportaciones son realizadas preponderantemente por las grandes empresas, las cuales participan con más del 90% de lo enviado al extranjero, mientras este porcentaje en Canadá, Estados Unidos y la Unión Europea es aproximadamente del 55%. Y no es que sea malo per se, que las grandes empresas participen mucho en el total de las exportaciones de un país, lo malo es que refleja que las MiPymes participan poco en las exportaciones y, con ello, sus probabilidades de acceder a nuevas tecnologías, conocimientos y procesos de innovación disminuyen. 56

En el caso de Centroamérica, las pequeñas economías de Belice y Guatemala, con un porcentaje muy alto por parte de sus Pymes, hace que el promedio porcentual de las exportaciones de la grande empresa sea menor que la del resto de países de América Latina, pero hay que recordar que se trata de economías con poco Inversión Extranjera Directa, estructuras empresariales débiles y mercados domésticos con bajo poder adquisitivo, por lo que su valor exportado representa un alto porcentaje respecto al PIB. Cuadro 11. Participación en el valor de las exportaciones, según tamaño de empresa y país (porcentaje respecto al valor total exportado) País

Micro

Pyme

MiPymes

Grande

Argentina

0.3

8.7

9.0

91.0

Brasil

1.0

18.0

19.0

81.0

Chile

0.2

1.7

1.9

98.1

Colombia

0.4

8.6

9.0

91.0

México

0.4

6.0

6.4

93.6

Promedio

0.5

8.6

9.1

90.9

Centroamérica Belice

0.5

50.7

51.2

48.8

Costa Rica

7.3

16.3

23.6

76.4

El Salvador

5.4

9.4

14.8

85.2

Guatemala

24.1

30.2

54.3

45.7

República Dominicana

8.5

14.8

23.3

76.7

Promedio

9.2

24.3

33.4

66.6

Notas: Brasil clasifica las empresas exportadoras en función de los ingresos brutos y la facturación exterior definiéndolas en: mipes (micros y pequeñas empresas); mipes especiales (micros y pequeñas empresas especiales por su facturación internacional); medianas; y, grandes. Aquí incluimos a las mipes como micro, a las mipes especiales como pequeñas; y los otros dos segmentos empresariales se dejaron igual. De los ocho países que integran el SIRMIPYME del SICA, Honduras, Nicaragua y Panamá no presentan datos sobre la participación de las MiPymes en sus exportaciones. Los datos de los países de Centroamérica corresponden a 2015, de Argentina a 2017, de Brasil a 2014; de Chile a 2012, de Colombia a 2015, de México a 2013 (sector industrial).

Fuente: elaboración propia con información de CERA, 2018 (Argentina); Da Silva Castelo, 2018 (Brasil); Rodríguez-Auad y Campero, 2018 (Chile); Gómez Restrepo y Borda Esquivel, 2018 (Colombia); Stezano, 2018 (México); base de datos de cenpromype-sirmipyme, 2019 (países de Centroamérica), [en línea] http://www.cenpromype-sirmipyme.org

3. Diferencias de productividad y salarios Aunque la realidad socioeconómica entre los países de América Latina tiene profundas diferencias, existen algunas características empresariales que sí pueden ser generalizadas. La estructura productiva, medida por el valor que produce, está altamente concentrada en las grandes empresas que sostienen un diferencial productivo respecto a las empresas de menor tamaño. Además, son las grandes compañías,

compuestas principalmente por inversión extranjera directa, las que mayor participación tienen en las exportaciones y, por su nivel de competitividad, pueden aprovechar de forma sostenible las ventajas que ofrece el mercado global. El grado de competitividad de las grandes empresas está directamente relacionado con su nivel de productividad laboral vinculada, a su vez, con la capacidad de innovación y creación de conocimiento que tienen estas empresas. De acuerdo a la teoría del ciclo real de los negocios 4 , un cambio en la productividad varía la producción que se obtiene con determinada cantidad de insumos; así entonces, un aumento de la productividad en las grandes empresas multiplica el volumen global de bienes y servicios que se envían al mercado, presionando con ello los precios a la baja, por lo que las MiPymes ven afectados sus márgenes de ganancia, sin haber contribuido a generar ese problema. 4- La teoría del ciclo real de los negocios explica que las fluctuaciones de la producción y el empleo en la economía se deben a perturbaciones reales, como aumentos en la productividad de los insumos y su combinación. Para mayor información respecto a esta teoría ver a Gali, J. (1999), Technology, Employment, and the Business Cycle: Do Technology Shocks Explain Aggregate Fluctuations?, American Economic Review; Aiyagari, S.R. (1994), On the Contribution of technology Shocks to Business Cycles, Federal Reserve Bank of Minneapolis, Quarterly Review; Watson, M.W. (1993), Measures of Fit for Calibrated Models, Journal of Political Economy; entre otros (Dornbusch et al., 2009:553).

Lo anterior, restringe la capacidad financiera para innovar limitando el incremento de la productividad de las empresas de menor tamaño, creándose así un círculo vicioso de baja utilidad / poca innovación / menor productividad / baja utilidad. Otro aspecto que se relaciona directamente con la productividad es el salario. Según la teoría económica convencional, en una economía competitiva, los factores de producción (tierra, trabajo y capital) se pagan por su producto marginal (Dornbusch, 2009). Entonces, los salarios (precio del trabajo) son la expresión de la productividad, por lo que, a mayor producto generado por el trabajo, mayor salario. O sea, a mayor productividad, mayor salario. Al respecto, existe suficiente evidencia empírica que valida la relación productividad / salario en las empresas. En los países que integran la OECD (Organization for Economic Co-operation and Development), las Pymes (incluidas las microempresas) pagan a sus empleados un 20% menos que las grandes empresas (OECD, 2019); mientras en América Latina, el salario promedio en las MiPymes es un 60% menos que el de las grandes empresas (Correa et al., 2019a); en ambos casos la

explicación son las brechas de productividad entre los diferentes estratos empresariales. De hecho, uno de los grandes retos para las MiPymes de Latinoamérica es la inserción en las Cadenas Globales de Valor (CGV) que les permita acceder a mercados internacionales que, por definición, son mucho más exigentes, lo que les obligaría a mejorar sus procesos tecnológicos, de calidad, innocuidad, sustentabilidad y gestión del conocimiento. Para la CEPAL existe un círculo vicioso que condiciona y limita la incorporación de las Pymes en las CGV, inhibiendo que participen en los mercados internacionales ya sea mediante exportaciones directas o indirectas. La figura 1 muestra la causalidad existente en la internacionalización de las Pymes donde, la baja productividad implica que tienen pocas posibilidades de competir en los mercados externos, lo que las conduce a tener grandes problemas de innovación y, luego entonces, abrigan escasas opciones de mejoras productivas, lo que alimenta de nuevo la baja productividad (CEPAL/AL – INVEST / EUROCHAMBRES, 2013). Figura 1. Círculo vicioso de la internacionalización de las Pymes

Fuente: CEPAL/AL – INVEST / EUROCHAMBRES, 2013.

La incorporación de las Pymes a la dinámica de las CGV ayudaría a reducir las asimetrías existentes entre las empresas de América Latina y las externas en materia de productividad y salarios, entre otros aspectos. En un diálogo público - privado de 50 líderes de América Latina y la Unión Europea, realizado con el objetivo de analizar las brechas de productividad entre ambas regiones, se concluyó que las políticas de apoyo a las Pymes Latinoamericanas deben estar inscritas en cuatro ámbitos: 1) innovación para el fortalecimiento de capacidades productivas y gerenciales; 2) acceso a mercados; 3) articulación productiva y cooperación empresarial; y, 4) acceso al financiamiento (CEPAL/AL – INVEST / EUROCHAMBRES, 2013). 62

En las ciencias económicas / administrativas existen dos tipos de indicadores que miden la productividad relativa. Para ejemplificar, vamos a analizar la productividad del conjunto de países de América Latina (AL) versus Estados Unidos de Norteamérica (EU). Los indicadores son: a) productividad relativa externa, que mide la productividad del trabajo de una región respecto a otra, en nuestro caso, AL respecto a EU. El diferencial entre ambas regiones se conoce con el nombre de “brecha externa”. b) productividad relativa interna, que mide la productividad del trabajo de un segmento de empresas respecto a otro segmento en un mismo país o región, en nuestro caso, las micro, pequeñas o medianas empresas respecto a las grandes, ya sean de un mismo país o de AL en su conjunto. El diferencial entre ambos segmentos empresariales se conoce como “brecha interna”. En un análisis de productividad relativa externa de AL para el período 1980-2016, Correa et al. (2019a) encuentran que ésta cayó abruptamente en los ochenta, continuó descendiendo, aunque en menor ritmo, durante los noventa y, se mantuvo estable del año 2000 en adelante. La figura 2 muestra que en 1980 la productividad relativa externa de AL se encontraba en 36.6%, cayendo para el año 2000 al 21% y, a partir de ahí, se mantuvo en niveles cercanos a ese valor (Correa et al., 63

2019a). Lo anterior significa que la “brecha externa” de AL se amplió y no se ha vuelto a recuperar, con todas las consecuencias que ello implica sobre el nivel de vida de los trabajadores de las empresas, vía menores salarios. Figura 2. Productividad relativa externa de América Latina respecto a Estados Unidos, 1980-2016. (Estados Unidos = 100%)

Fuente: Correa et al., 2019a.

Una posible explicación a la creciente “brecha externa” de AL respecto a EU, es el paradigma de apertura comercial adoptado a partir de 1980 en toda la región que, con diferentes matices, vino a profundizar las diferencias estructurales ya existentes y previamente explicadas por el modelo centro - periferia desarrollado por la CEPAL. Según Correa et al. (2019a), la razón de esa pérdida de productividad relativa de AL tiene que ver con la concentración de la producción en pocas actividades intensivas en recursos naturales

que, si bien generan grandes ingresos de divisas, no confieren una derrama tecnológica suficiente en el resto de la estructura productiva ni contribuyen a la creación de capacidades locales. Por otra parte, América Latina padece grandes diferencias en la productividad laboral entre los segmentos empresariales, lo que indudablemente explica los pronunciados contrastes salariales de un segmento a otro. La productividad relativa interna (2016) en AL es de 6%, 23% y 46% para la micro, pequeña y mediana empresa, respectivamente; mientras en la Unión Europea es 42%, 58% y 76%, para los mismos segmentos empresariales (Correa et al., 2019a). Estos datos, aparte de reflejar la baja productividad del trabajo en las empresas de menor tamaño respecto a la grande, denotan la significativa diferencia, en términos de productividad, de las MiPymes de Europa frente a las MiPymes de América Latina. Sobre la base de los mismos datos de Correa et al. (2019a) podemos afirmar que las “brechas internas” de las empresas de América Latina son mayores que las de Europa, lo que significa que son menos productivas las MiPymes latinoamericanas. Para visualizar mejor esta idea, comparemos directamente cada segmento con su homólogo (AL vs UE): micro 6% vs 42%; pequeña 23% vs 58%; y, mediana

46% vs 76%. Otra forma de validar lo anterior, es estimar las diferencias de productividad entre segmentos de una misma región y posteriormente compararlo con la otra zona. En este caso, la diferencia de productividad entre una mediana y una microempresa en la Unión Europea es menos del doble (76 / 42 = 1.8); mientras en AL es más de siete veces (46 / 6 = 7.7). Así entonces, el diferencial de productividad entre segmentos en Europa es menor (1.8) que el diferencial entre segmentos en AL (7.7). Ambos procedimientos expresan la diferenciación productiva entre de las MiPymes de AL y Europa; pero a la vez, reflejan que América Latina tiene una estructura empresarial mucho más heterogénea que dificulta la implementación de políticas públicas comunes dirigidas por igual a los tres segmentos de empresas que componen las MiPymes. La baja productividad de las empresas de menor tamaño en AL es acompañada también por bajos salarios. En los países que integran la OECD, el sector de las Pymes (incluido el subsegmento micro) paga en promedio 20% menos que la gran empresa (OECD, 2019); mientras en AL ese diferencial es mucho mayor. Para una estimación de cinco países (Argentina, Brasil, Chile, Ecuador y México) ese diferencial fue calculado en 60% (Correa et

al., 2019a); que al combinarse con situaciones macroeconómicas más inestables provoca en el trabajador condiciones significativamente mayor de pobreza laboral. Otro problema que se adiciona al anterior, son las pocas posibilidades que tienen los trabajadores de ascender laboralmente al interior de la empresa. Al existir en el mercado una estructura empresarial predominantemente compuesta por microempresas, mismas que ostentan baja productividad, menores salarios, inferiores niveles tecnológicos, problemas financieros, entre otros, las expectativas de crecimiento profesional del trabajador están muy limitadas. A la larga, microempresa y trabajador se encuentran en una especie de trampa: menor productividad, bajo salario, mínimo compromiso del trabajador, escaso conocimiento y, nuevamente, menor productividad. 4.- Principales retos para las pymes en América Latina En función de los múltiples problemas que tienen las MiPymes de América Latina, varios de los cuales han sido analizados en apartados precedentes, es válido preguntarse sobre los retos que tienen este tipo de empresas. Recordar que las MiPymes en AL generan aproximadamente

dos tercios del empleo, un cuarto del PIB y, por número, representan más del 99% del total de negocios existentes. En el caso de las Pymes, soportan un tercio del empleo, más del 20% del PIB y por número representan alrededor del 11%. De la comparación de estos dos grupos empresariales se deduce que el segmento de las microempresas es el más numeroso (88.4%), pero también es el segmento que menos aporta al valor agregado (3.6%) y, por supuesto, el que menos contribuye a las exportaciones de la región (0.5%). Por lo anterior, los gobiernos de Latinoamérica desde hace algunas décadas han diseñado e instrumentado acciones tendientes a fomentar el desarrollo de las MiPymes, especialmente a emprendedores y microempresas que, por lo general, son los que requieren mayores apoyos. Los resultados han sido variados, dependiendo de los programas, recursos y concepción que se ha tenido sobre el sector. En el colectivo de empresas de la región, los principales problemas tienen que ver con productividad, tecnología, conocimiento, innovación, financiamiento, organización en redes, integración a Cadenas Globales de Valor, marketing, gestión gerencial, entre otros. Por ello, los retos tienen que atender esa compleja

problemática. Existen diversos estudios e iniciativas al respecto. A continuación, vamos a describir algunas de las más concluyentes. Para la OECD (2019) la innovación es clave para que las empresas puedan incrementar la productividad, lo cual conduciría a que reduzcan las diferencias respecto a la grande empresa. Un reto importante es que las Pymes puedan modernizar su logística. Aprovechar las TIC para acortar distancias, disminuir costos, reducir tiempos de negociación y entrega y desarrollar creativos mecanismos de negocio, les ayudaría a mejorar su grado de competitividad. Existen tecnologías digitales emergentes como el análisis de grandes datos (big data analysis), la inteligencia artificial y la impresión en 3D que podrían ayudar a las Pymes a que mejoren su diferenciación y personalización masiva, así como a acceder a novedosos servicios financieros (préstamos entre pares, herramientas alternativas de evaluación del riesgo, ofertas iniciales de moneda, entre otros), contratación de capacitación especializada, subcontratación de procesos y hasta la integración a grandes empresas globales (OECD, 2019). Además, dada la exigencia formal de articulación que tienen las universidades y

centros de investigación, las Pymes deben adoptar una posición activa, en lugar de pasiva como ha sido hasta el día de hoy, en el proceso de vinculación universidad - empresa, más allá de la tradicional formación de recursos humanos. En la ciencia existen una serie de disciplinas y modelos en desarrollo que, en muchos casos, pueden incrementar la productividad y/o innovación en las Pymes. Pensemos un momento en biología sintética, biotecnología, nanotecnología, ingeniería financiera, internet de las cosas, logística omnicanal, inteligencia artificial, impresión en 3D, TIC’s, energías renovables, neuromarketing, realidad virtual, tierras raras, lógica difusa, modelos genómicos, soluciones ambientales, aeroespaciales, entre otras. De este tamaño son los retos, pero también las oportunidades. Por supuesto que los retos para las Pymes son muchos y muy grandes, sobre todo para las más pequeñas. Tenemos un espectro de empresas muy heterogéneo desde varios puntos de vista. Sabemos que entre más pequeña sea la empresa mayores problemas de productividad tendrá, más bajos salarios pagará y menos probabilidades de beneficiarse de los mercados externos, vía tratados comerciales gozará. O sea, existe una relación positiva entre tamaño de empresa y productividad, nivel de salario y exportaciones.

En un contexto global, de economías abiertas, consumidores exigentes, informados y preocupados cada vez más por la salud, la fidelización de marca es menos duradera y comúnmente se asocia al tamaño de la empresa. Desde este punto de vista, el tamaño sí importa. Para que las Pymes participen en igualdad de circunstancias que las grandes empresas, Correa et al., (2019b) señalan que AL requiere acciones en aspectos normativos, de infraestructura y de capacidad productiva; e indican tres ejemplos que pueden impactar la transformación estratégica del sector: a) institucionalización de las compras del sector público; b) creación de centros de desarrollo tecnológico y de gestión empresarial; y c) promoción de asociaciones empresariales, con un enfoque tecnológico y de innovación5. Existe una amplia experiencia documentada sobre los distintos procesos de intervención de los gobiernos a favor de las Pymes. Los casos de Italia, Canadá, Irlanda, Estados Unidos y Alemania son solo algunos de los más analizados; donde sobresalen los distritos industriales, clústeres, centros de desarrollo tecnológico, redes tecnológicas, 5- Los autores dan como ejemplo de este tipo de organización a los Clústeres del País Vasco, España y a las cámaras de Mipymes de la región de Emilia-Romaña, Italia. Reconocen también que, en AL existen algunas experiencias al respecto, pero que se precisa de incentivos específicos para fortalecerlas y masificarlas (Correa et al., 2019b).

consejos de ejecutivos retirados (E.U.), esquemas de integración local, leyes de fomento a la innovación, programas de transferencia de tecnología, entre muchos otros6. Las acciones al respecto por parte de la Unión Europea son bastante amplias y aleccionadoras. Ellos consideran la innovación como un esfuerzo colectivo, sistémico, continuo y acumulativo en el que se requiere diseñar normas e instituciones público - privadas que motiven el desarrollo de actividades de innovación en una región específica (Lundvall, 1992; citado por Yoguel, 2003). En ese sentido, los principios que guían su política tecnológica son: a) fomentar una cultura innovadora en todas las industrias y sectores; b) promover el desarrollo de competencias tecnológicas; c) identificar competencias faltantes a partir de articuladores que cumplen funciones de consejería; d) fomentar el desarrollo de redes que incentiven la circulación del conocimiento y posibiliten el desarrollo de actividades innovadoras; e) impulsar el desarrollo de las TIC y el uso de patentes; f) ajustar la investigación (nacional y regional) hacia la innovación, creando regímenes de incentivos; g) mejorar el marco regulador y financiero que apoye la innovación, en especial la de riesgo (Yoguel, 2003). 6- Para una revisión detallada por país, ver a Yoguel, 2003.

Por otro lado, los retos a que se enfrentan las Pymes para lograr o mejorar su internacionalización son varios y complejos. Al respecto, Bezchinsky (2003) expone que las políticas públicas de los diversos países Latinoamericanos deben estar alineadas a colaborar en el desarrollo de inteligencia de mercados, generar y difundir información, apoyar la promoción en el exterior, incentivar las asociaciones de exportadores (clústeres, consorcios, etcétera.), y apoyar la innovación e implementación de normas y estándares requeridos por el mercado externo. Los gobiernos tienen fuertes motivos para apoyar la internacionalización de sus Pymes, rompiendo el círculo perverso de baja productividad y poca competitividad. Existe una causalidad de ida y vuelta entre internacionalización y competitividad. En primer lugar, una empresa al llegar al mercado internacional ya sea de forma independiente o apoyada, compite en nuevos mercados que, usualmente son más complejos y exigentes, lo que la obliga a modificar parte de sus procesos y organización productiva buscando cumplir las expectativas y obtener los márgenes de ganancia esperados. En segundo lugar, su incipiente internacionalización la hace acceder a nuevos conocimientos y tecnologías que, si los adopta, incrementa su productividad y con

ello su competitividad, lo que le asegura seguir en los mercados internacionales (CEPAL/AL – INVEST / EUROCHAMBRES, 2013). En forma general, los retos de las Pymes se ubican en dos grandes áreas, una al interior de la empresa y otra al exterior, ambas vinculadas y determinadas. En la primera, están los problemas de productividad, salarios, financiamiento, tecnológicos, marketing, calidad, costos, gestión gerencial, entre otros, los cuales deben ser atendidos desde la óptica del conocimiento, innovación, creatividad, emprendimiento, capacitación, etcétera. En el segundo, están los problemas de mercado, redes, CGV, insumos estratégicos, infraestructura logística, entre otros, los cuales deben ser atendidos desde una visión macro, soportada por programas gubernamentales e iniciativas privadas de agrupamiento local que fomenten la integración de cadenas productivas específicas, donde se puedan desarrollar ventajas competitivas de largo plazo, sustentadas en virtudes únicas y duraderas que tenga o pueda crear la región.

Capítulo 2

Modelo Integrado De Desarrollo Empresarial

Este capítulo sienta las bases del Modelo Integrado de Desarrollo Empresarial (MIDE). Se compone de seis subapartados a través de los cuales discurre, primero, la parte conceptual y teórica que permite entender el desarrollo de las Pymes desde una perspectiva evolutiva, sistémica y holística; segundo, desde una visión biológica representada por el ciclo de vida de la empresa. También se determinan los 4 componentes del modelo, piezas que conforman el Hexágono de Desarrollo Empresarial (HDE), el cual es desarrollado en los capítulos subsiguientes. 1.- ¿Qué es el MIDE? El Modelo Integrado de Desarrollo Empresarial (MIDE), es una propuesta para la valoración integral de las pequeñas y medianas empresas (Pymes), el cual genera una cuantificación de los componentes de desarrollo empresarial a través de un procedimiento de intervención utilizando como apoyo el Hexágono de Desarrollo Empresarial7 7- Herramienta para el análisis valorativo empresarial presentada en este libro.

que permite conocer la situación actual de la empresa según el ciclo vida en que se encuentren y la interacción del entorno con los cuatro componentes de desarrollo empresarial: gestión financiera, procesos de innovación, gestión del conocimiento y marketing. De lo anterior, resulta el Triángulo de Posicionamiento Empresarial (TPE) y el Triángulo de Consolidación Integral (TCI), cuya finalidad es conocer las brechas operacionales para ser compensadas con estrategias estandarizadas previamente establecidas, denominadas esca-integradoras, isós-integradoras y equi-integradoras. El MIDE ha sido producto de anteriores estudios como Fernández y Martos (2016) y González (2018, 2019), en los que ha sido referido a las Pymes de Colombia, México y Panamá. Desde nuestra perspectiva las empresas, independientemente del tamaño y giro, deben ser analizadas desde una concepción holística integradora, asumiendo los principios del pensamiento complejo de Morín y Pakman (1994), los cuales señalan que, ante la emergencia de hechos u objetos multidimensionales, interactivos y con componentes aleatorios o azarosos, el sujeto se ve obligado a desarrollar una estrategia de pensamiento que no sea reductiva ni totalizante, sino reflexiva.

Creemos también que la teoría de la complejidad en las organizaciones (Mitleton et al., 2003) debe ser parte del andamiaje teórico con el cual nos acercamos a las organizaciones ya que permitirá observar sus múltiples interrelaciones, la relación orden-desordenrelaciones retroacciones que se desarrollan en su interior, la íntima influencia bidireccional entre el entorno y la organización, la emergencia y la auto organización, la importancia de la informaciónruido, en general, observar a la organización como un sistema dinámico, no lineal, abierto y complejo. Además, complementamos esta visión con la teoría general de sistemas de Von Bertalanffy (2009), que ve a las empresas como entidades abiertas entre conjuntos de sistemas, los cuales se asemejan al mecanismo típico del reloj basado en la articulación de engranajes interconectados, permaneciendo en constante movimiento y cada uno con una velocidad particular, pero todos son esenciales para el funcionamiento adecuado. En el campo empresarial, estos sistemas se disgregan en procesos y estos a su vez se estructuran en tiempo y espacio como variables universales para la comprensión de sus comportamientos. El MIDE, asume la posición filosófica que plantea la existencia del pasado como elemento de trazabilidad en el tiempo, siendo por consenso general el tiempo (horizontalidad) lo único cuantificable; y, por 77

otro lado, el espacio (verticalidad y profundidad) donde se le da dimensionalidad a lo temporal, es decir, las Pymes se configuran a través de un conjunto de datos cualitativos y cuantitativos en un espacio de tiempo. Esta trazabilidad, es pieza importante en el modelo desarrollado, por cuanto nos aporta la compresión geo-histórica del comportamiento empresarial, generando como experiencia las situaciones positivas y negativas en la toma de decisiones organizacionales. Acceder a esta información es crucial para operacionalizar las fases de desarrollo empresarial, por otra parte, visualizar de forma anticipada las posibles eventualidades nos permite adelantarnos a procesos de reestructuración interna para hacer frente a la dinámica del entorno. 2.- Conceptualización de las Pymes No existe una única definición y/o clasificación de las Pymes que permita una comparación homogénea a nivel internacional de este conjunto empresarial. Aunque existen esfuerzos importantes al respecto, los distintos niveles de desarrollo entre las naciones, las diferencias en el marco legal, cultural y hasta operacional, hace en ocasiones incomparables los datos. En la actualidad existe un consenso sobre la 78

importancia de las Pymes y su aporte en términos de empleo y valor de la producción, no así sobre lo que incluye y, mucho menos de los detalles operacionales internos y competitivos de las mismas. Las definiciones difieren entre regiones y países e incluso entre sectores económicos, por lo que se dificultan los análisis comparativos de corte trasversal (Donato et al., 2003). Los problemas de información confiable y oportuna dificultan aún más el análisis académico hacia este segmento de empresas, provocando en muchos casos un desfase entre la problemática que viven las empresas y las recomendaciones y/o propuestas por los estudiosos del tema. Desde este punto de vista, la ventaja que tienen las Pymes es la rápida adaptación al mercado (flexibilidad) y a las distintas circunstancias legales/comerciales termina convirtiéndose, por escasez de información oportuna y reducidos accesos a servicios de consultoría, en una desventaja que impacta su potencial de innovación, conocimiento, manejo financiero y de marketing; situación que la conduce a quedar en una posición de baja competitividad regional y global. Parte del problema para consensar una única definición de Pymes que represente a la globalidad estriba en que cada país, en función de sus legítimas prioridades de desarrollo económico, establece políticas públicas para 79

este segmento de empresas, provocando que la nomenclatura varíe en espacio y tiempo. Usualmente para los países desarrollados, las empresas que en América Latina denominamos microempresas, ellos las incluyen en el sector de las Pymes, situación que de entrada hace incomparable los datos y las conclusiones de los análisis académicos/gubernamentales realizados. Por ejemplo, para el International Counsil for Small Business (ICSB), organización internacional sin fines de lucro fundada en 1955 en Washington, D.C. y dedicada a promover el desarrollo de las pequeñas empresas, señala que las Pymes representan más del 90% del número total de empresas establecidas y que generan dos tercios del empleo mundial. Además, estiman que entre el 65% y 80% de todas las empresas a nivel global son familiares, producen aproximadamente el 50% del PIB mundial, y la mayor parte de estas compañías son Pymes (ICSB, 2019). Otra organización internacional sin fines de lucro dedicada a promover el desarrollo de las Pymes a nivel global es International Society for Small and Medium Enterprises (ISSME), fundada en el 2010 en New Delhi, India, la cual reconoce el papel que han jugado en las últimas tres décadas este tipo de empresas en la dinámica económica y social. Además, esta organización identifica a la pobreza y el desempleo como los dos lastres que más afectan 80

la armonía social y la prosperidad económica, reconociendo a las Pymes como una parte importante de la solución, por lo que su objetivo es sumar el esfuerzo de todos los involucrados (universidades, gobiernos, empresas, agencias, organismos internacionales, etc.) para mejorar la competitividad de las empresas y de esta forma aspirar a un mundo más justo y en paz (ISSME, 2019). En la estructura económica actual, las empresas Pymes son el eslabón más débil de la cadena productiva dado que deben salir a competir en un mercado abierto y global, donde las empresas grandes usualmente muestran ventajas competitivas por costos y diferenciación de producto, sustentadas éstas en innovaciones tecnológicas, gestión del conocimiento, acceso al crédito barato y oportuno, así como en procesos de marketing. En estas circunstancias, es difícil que las Pymes adopten estrategias innovadoras cuando sabemos que tienen mayores niveles de riesgo y fuertes asimetrías de accesibilidad de mercados e información. Además, son más vulnerables a costos financieros y cambiarios, externalidades negativas, restricciones no arancelarias, problemas logísticos, entre otros, por lo que sus necesidades específicas en términos de capital de riesgo, recursos humanos especializados, incorporación de innovaciones, información oportuna y evaluación de proyectos 81

es fundamental (OCDE 2011, 2012). Aun cuando la expansión global de las Pymes en las últimas tres décadas es significativa, la brecha existente entre éstas y las grandes empresas es mucho más notoria en América Latina, que en los países de la Unión Europea (Buitelaar, 2010). La evidencia empírica indica que las tasas de creación de empresas en América Latina son más bajas que en los países industrializados (Angelelli et al., 2003). Incluso Boggio (2015), cuando analiza la actitud que tiene la sociedad en general sobre sus emprendedores, concluye que en América Latina no sólo juega en contra una mala percepción al respecto; sino también, que existen acciones incorrectas derivadas de distorsionados valores culturales las cuales se manifiestan en apatía, desde y falta de interés por adquirir los nuevos productos y/o servicios. En parte, esto podría explicar que las empresas de los emprendedores asiáticos crezcan 2.5 veces más rápido que las empresas de los emprendedores latinoamericanos (Kantis et al., 2002). En general, existen tres componentes que los países toman en cuenta a la hora de tratar de definir a las Pymes: valor agregado, personal ocupado y actividad específica (Donato et al., 2003). Debemos aclarar que han existido diversos intentos por encontrar un 82

clasificador universal, útil para comparaciones internacionales y agregación de la información; pero en su lugar, lo que se tiene hasta el día de hoy es un amplio abanico de opciones en función de número de trabajadores, ventas totales, valor agregado, activos totales, sector de actividad y combinaciones de uno o varios de ellos. En abono a lo anterior, señalaremos que los ingresos de las empresas son una variable muy dinámica en el tiempo, íntimamente relacionada con las condiciones de mercado de corto plazo; mientras la variable de personal ocupado es más estable en el tiempo y en su determinación pueden influir otros aspectos como capacitación, adiestramiento, costos de contratación y despido, etcétera. En resumen, lo que intentamos decir es que tomar la variable de personal ocupado como clasificador, sin dejar de ponderar las ventas anuales, podría ser más estable y comparable entre empresas a nivel internacional. Existen países en los cuales se han definido combinaciones entre ambas variables, como es el caso de México8. 8- Para ver la clasificacion de empresas de México, remitirse al capítulo uno de este libro y/o a la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (DOF, 2002, 2006 y 2015). Herbert Spencer (1820-1903) fue un naturalista, filósofo, sociólogo, psicólogo y antropólogo inglés. Spencer desarrolló una concepción omnímoda de la evolución como el desarrollo progresivo del mundo físico, los organismos biológicos, la mente humana, la cultura humana y las sociedades (https://www.biografiasyvidas.com/biografia/s/ spencer.htm).

De acuerdo a su clasificación legal, México cuenta con un poco más de 4 millones de empresas, de las cuales el 95.6% son micro, generan el 40.6% del empleo y el 15% del Producto Interno Bruto (PIB). Las pequeñas representan el 3.4% de empresas, generan el 14.9% del empleo y aportan el 14.5% del PIB. Las medianas representan el 0.8% de empresas, generan el 16.6% del empleo y aportan el 22.5% del PIB. Por su parte, las grandes representan el 0.2% de empresas, aportan el 27.9% del empleo y generan el 48% del PIB (INEGI, 2015). Esta estructura productiva mexicana, similar a la del resto de países de América Latina, denota la alta concentración de las grandes empresas que con solo el 0.2% producen aproximadamente el 50% del PIB; mientras las microempresas, con poco más del 95% producen solamente el 15% del PIB. En medio del sándwich quedan los dos estratos de empresas denominados Pymes (pequeñas y medinas), las cuales de forma conjunta representan alrededor del 4% de las empresas, generan aproximadamente un tercio de los empleos y producen cerca del 35% del PIB. Es preciso señalar que, aunque las Pymes representan un bajo porcentaje por número de empresas (alrededor del 4%), son altamente

generadoras de empleo, tienen un amplio potencial de crecimiento hacia el mercado interno y externo, son muy susceptibles a innovar y cuentan con un capital intangible que las convierte en un ‘resorte’ en términos de crecimiento económico. 3.- Teorías de la evolución y emprendimiento de las Pymes Observar el desarrollo de las empresas desde una óptica evolutiva implica remontarnos, al menos, a 1848 cuando Herbert Spencer escribió que existía una clara relación entre la evolución biológica y la evolución social. Posteriormente Thorstein Veblen, retomando ideas de Spencer (1848) y Darwin (1859), en el año de 1898 planteó una visión evolutiva tratando de explicar los fenómenos económicos y sociales desde una perspectiva de procesos, dinámicos y hasta cierto punto impredecible; rechazó el principio de racionalidad pecuniaria y lo sustituyó por uno de instinto/hábito (Vara et al., 2005). Ulteriormente surgió la ‘destrucción creativa’ de Schumpeter quien en 1967 puso al centro de la discusión al empresario mismo como agente del cambio y fundamentó del desarrollo económico. Definió un empresario innovador, que con su proceso creativo destruye

el statu quo e influye en el entorno cambiante que, a su vez, también influye en el empresario (Becerra, 2014). La visión Schumpeteriana fue modificada por Nelson y Winter (1982) para los cuales la unidad de análisis es la empresa en lugar del empresario. Para ellos, las empresas se desenvuelven en un entorno dinámico y son seleccionadas por el entorno (mercado), aunque no se trata de una selección ciega como en la teoría de la selección natural. A diferencia de la visión lamarckiana (herencia de los caracteres adquiridos) y darwiniana (selección natural), en la teoría de la economía evolutiva de Nelson y Winter se introduce la variable innovación. Las empresas tienen fuertes motivos para innovar cuando con sus rutinas no consiguen sus objetivos de beneficio, por lo que introducen cambios en sus procesos. Si lo hacen con éxito, obtendrán beneficios y desplazarán a otras empresas (competencia), sino vuelven a innovar. Se genera así un proceso de selección donde al final solo se quedarán las empresas que tengan las mejores rutinas, las más competitivas. Se crea entonces, una relación dinámica de innovación y crecimiento (Nelson y Winter, 1982).

El proceso de evolución implica cambios y los cambios son novedades introducidas en el sistema. En biología, esas novedades llegan por medio de las persistentes mutaciones a nivel genético y ecológico. En el mundo socioeconómico, esas ‘mutaciones’ llegan por medio de innovaciones que la sociedad continuamente genera en el ámbito tecnológico, organizativo e institucional (Dosi, 2009). En general, podemos decir que la economía evolutiva hace una analogía con la biología, donde las empresas se comportan como organismos vivos, con hábitos formados por la repetición de la acción o el pensamiento, llamados rutinas. El mercado selecciona entre rutinas complejas y rutinas menos complejas, las cuales se replican de forma imperfecta debido a las presiones del entorno, emergiendo comportamientos diferenciados entre las empresas. En este comportamiento diferenciado es donde aparece la innovación como un proceso, en parte intencionado y, en parte, aleatorio, determinando que sobrevivan las empresas más aptas (Metcalfe, 1998; citado por Vara et al., 2005). En el amplio espectro de teorías que intentan explicar el desarrollo empresarial, coexisten diferentes corrientes del pensamiento que, desde múltiples perspectivas, ambicionan

a llevar un paso adelante el conocimiento sobre las empresas. En ese sentido, existe un grupo de teorías mucho más pragmáticas que, en lugar de analizar la evolución de las empresas, se pregunta sobre el nacimiento de las mismas. Diversos organismos internacionales (BM, BID, OCDE, entre otros), organizaciones sin fines de lucro (ICSB, ISSME, etcétera), gobiernos y centros educativos reconocen la importancia de las empresas en el desarrollo, sobre todo de las Pymes, por lo que entender el por qué emprenden las personas es estratégico para definir políticas públicas que incidan en el nacimiento y permanencia de las mismas. A nivel teórico, los beneficios económicos del emprendedurismo son ampliamente reconocidos y su justificación social es que funje como motor de la innovación, creador de empleos y generador de riqueza (Acs y Szerb, 2007; Audretsch y Keilbach, 2005; Audretsch, 2007, citados por Boggio, 2015). En la coyuntura actual, donde la mayoría de las economías padecen bajas tasas de crecimiento y altos niveles de desempleo, diseñar políticas públicas que reactiven el emprendedurismo es una buena opción para cualquier país (Boggio, 2015). De acuerdo a Ramírez et al. (2013) las teorías del emprendimiento que cuentan

con soporte empírico a nivel global pueden dividirse en dos: a) las que enfatizan sobre las características individuales y motivacionales del emprendedor; y, b) las que consideran el entorno macroeconómico. En el primer caso, el emprendimiento se explica por aspectos pecuniarios que toman en cuenta la disponibilidad financiera que tenga el individuo, el potencial diferencial de ingreso que perciba el individuo por su conversión de empleado a empresario, las dificultades en el mercado de trabajo como los bajos salarios o el desempleo elevado y persistente (Parker, 2006). Otros variables consideradas en este tipo de emprendimiento son las preferencias por la flexibilidad de horario, la autonomía del individuo, la condición migratoria, sexo y estado civil (Georgellis et al., 2005). Se entiende que son características individuales y motivacionales las que determinan si el individuo emprende o no; estas características pueden ser objetivas y/o subjetivas, desde tangibles (dinero, bienes, herencias, entre otras) como intangible (cultura, experiencia, estatus, antecedentes, etcétera). Las razones de emprendimiento para el segundo grupo de personas (entorno macroeconómico) se explica más por el comportamiento económico y, no tanto, por las características individuales o subjetivas

del emprendedor. Esta corriente de opinión se divide en dos: 1) teoría de la recession-push o efecto refugio y, 2) teoría del efecto pull o shumpeteriano. En la teoría uno, los individuos emprenden como una respuesta a las circunstancias difíciles que imperan en la economía y en los mercados laborales (Georgellis et al., 2005). Ante circunstancias de alto desempleo en la economía, baja el costo de oportunidad de iniciar un negocio, lo que aumenta la propensión a convertirse en empresario (Schuetze, 2000). En América Latina es muy socorrido este mecanismo, dado que cuando individuos que venían laborando en el gobierno quedan desempleados, inmediatamente buscan crear una empresa refugio, que usualmente intenta vender servicios al mismo gobierno. En la teoría dos (efecto pull o shumpeterino), los individuos observan una oportunidad de mercado que ofrece la economía la cual pretender aprovechar. En otras palabras, el emprendimiento está asociado a la dinámica de crecimiento económico y se corresponde con el talento empresarial del individuo que decide ponerlo en práctica (Van Stel et al., 2007). En general, las dos teorías precedentes pueden simplificarse como emprendimiento por

necesidad y emprendimiento por oportunidad. Según Ramírez et al. (2013) en el primer caso se trata de individuos de bajo perfil socioeconómico, obligados por las circunstancias de pocas o nulas oportunidades de empleo y no necesariamente por que emprender le genere mayores ingresos que como asalariado. En el segundo caso, según estos mismos autores, se trata de individuos con educación más elevada, formación técnica y empresarial, motivados por las oportunidades del mercado donde sus ingresos futuros como empresario son mayores que si utilizaran su tiempo y habilidades para ser asalariados. Otra teoría que se vincula con el emprendimiento de las Pymes es la correspondiente a las tres etapas del desarrollo económico que determinan la competitividad expuesta por Porter et al. (2002). Para ellos, el nivel de desarrollo de un país puede ser clasificado en función de tres etapas: 1) etapa conducida por los factores. 2) etapa dirigidos por la eficiencia. 3) etapa dirigida por la innovación. En la primera etapa, los países compiten con bajos costos de mano de obra, con disponibilidad de recursos naturales, producen bienes de bajo valor agregado, tienen escasez de capital, muestran altas tasas de autoempleo

en actividades manufactureras y disponen de una baja capacidad de aprovechamiento de las innovaciones y la exportación. En la segunda etapa, los países cuentan con un mayor número de empresas grandes que aprovechan economías de escala, observan menores tasas de desempleo, tienen una alta participación en actividades manufactureras, capacitan a sus trabajadores y adoptan tecnologías para mejorar la eficiencia. Para Acs et al. (2008a) en esta etapa se espera que la actividad emprendedora disminuya a medida que aumente el desarrollo del país dado que aumenta el capital social por medio de la empresa privada y la inversión extrajera directa. En la tercera etapa, los países disminuyen su participación en la industria manufacturera, pero incrementan ampliamente su participación en el sector servicios, la producción de tecnologías de la información, las telecomunicaciones y las formas de comercializar bienes y hacer negocios. En esta etapa, la innovación promueve que se incremente el emprendedurismo, dada la capacidad creativa y de conocimiento existente en la población y el capital intelectual y técnico disponible en su entorno (Ramírez et al., 2013). De acuerdo a estas definiciones de Porter et al. (2002), la mayoría de los países desarrollados

se encuentran en la etapa tres por sus altos niveles de innovación que registran, mientras los países en desarrollo, específicamente emergentes, se encuentran en la segunda etapa, conducida por la eficiencia (Acs et al., 2008a; Acs et al., 2008b). Los niveles de desarrollo y competitividad que observe cada país se vinculan con el nivel de emprendimiento que tenga esa sociedad. Ejemplo, países con un nivel de desarrollo elevado, los conducidos por la innovación, presentan una alta actividad emprendedora y pueden aprovechar las oportunidades que les ofrece el mercado; mientras los países con bajo nivel de desarrollo, los conducidos por la eficiencia, tienen menores oportunidades de emprender y se concentran en trabajo asalariado (Audretsch, 2001). Ramírez et al. (2018) encontraron en un análisis de largo plazo (25 años) hecho para la industria manufactura de Baja California, México, evidencia empírica de una concentración relativa del personal ocupado en la gran empresa y una reducción en las Pymes, situación que, además de los vínculos fronterizos que impactan la economía de esa región, demuestran un menor nivel de emprendimiento en el sector de la Pymes. En concordancia con la teoría del efecto-pull (Van Stel et al., 2007) y el desarrollo económico de los países dirigido por la innovación (Porter

et al., 2002), Ramírez et al. (2018) concluyen que para esa región de México (aplicable a otras regiones y países de América Latina) se requiere el fomento de una economía orientada al conocimiento y la innovación, que fortalezca el emprendimiento y la estructuración de un sector Pymes que realmente pueda aprovechar los avances tecnológicos, el conocimiento y la sofisticación y, en general, que desarrolle un ‘capital intangible’ que le permita crear ventajas competitivas. 4.- Influencia de los componentes en el desarrollo empresarial En la dimensionalidad de las organizaciones, se encuentran los procesos en los que las Pymes se ven inmersos y los cuales fueron considerados componentes neurálgicos en investigaciones previas referidas a la correlación con el Desarrollo Empresarial de dichas empresas y concuerdan en cierta medida con los planteamientos del modelo de gestión empresarial, Balanced Score Card de Kaplan y Norton (2008) y el Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones (MMGO) de Pérez (2012), los cuales han servido de fundamentos para el MIDE en los 4 procesos: Marketing, Gestión Financiera, Gestión del Conocimiento y los procesos de Innovación.

transferencia del conocimiento y de aplicación del entorno etéreo que significa la cognición de métodos y mecanismos eficientes del uso de la información para generar conocimiento, claro, no en su uso autónomo, sino en las infinitas interacciones que se derivan del presente esquema de generación de componentes aplicados al marco empresarial. Por último y no por ello, menos importante destacamos el apalancamiento dentro de esta nueva visión sumergida dentro de los Procesos de Innovación; para muchos, es una parte deleznable de sus propios procesos, sin embargo, es una pieza fundamental y pilar del desarrollo de cualquier estrategia de negocios, debido a su ductilidad en campos operacional, táctico y estratégico. Los procesos de innovación siempre estarán a la cabeza de cualquier emprendimiento y siempre dependerán del grado de madurez estratégica y gerencial que se posea, por ello, estas cuatro aplicabilidades están integradas para mecanizar el éxito empresarial que impulse cualquier modelo de negocio. 5.- Desarrollo empresarial Según Blázquez, Dorta y Verona (2006) y Delfín y Acosta (2016), el desarrollo empresarial es un interés suscitado por la

teoría de la función empresarial y ha generado el planteamiento de diferentes visiones como perspectivas del crecimiento empresarial; sin embargo, desde el presente análisis, hacen más referencia al desarrollo que al crecimiento, pues se entiende el crecimiento como una consecuencia del desarrollo. De manera que, el Desarrollo Empresarial se manifiesta como un concepto integrador que articula diversos elementos con los que el empresario puede llevar a una organización hacia el logro de sus objetivos, generalmente, el crecimiento económico, cultura empresarial, liderazgo, gestión del conocimiento e innovación, logrando un impacto positivo en las organizaciones mediante el reconocimiento de las capacidades del capital humano. En ese sentido, los autores del presente libro consideran que el desarrollo empresarial, es producto de las interacciones entre los componentes de Gestión Financiera, Gestión del Conocimiento, Proceso de Innovación y Marketing, los cuales aprovechan el entorno empresarial teniendo en consideración el ciclo vida de la empresa. Por otra parte, las infinitas posibilidades que surgen de estas funcionalidades serán identificadas únicamente a través de las necesidades propias de cada empresa, en el entendido que este modelo, se adapta a cualquier entorno empresarial y distingue entre

los avances y progresos propios de cada proceso gerencial de forma individual, permitiendo evidenciar las falencias y emitir una lista de puntos de mejora que coadyuven a determinar las acciones a implementar hasta conseguir la optimización de los procesos bajo verificación. 6.- Desarrollo empresarial desde la perspectiva del Ciclo de Vida de la empresa Diversos autores, entre los que se encuentran Whetten (1987), Boulding (1950), González y Correa (1998), Becchetti y Trovato (2002) y García (2004), consideran la similitud entre la biología y la economía, describen la sociedad como un ecosistema en el que cada organización se comporta según la interacción entre una ley interior de crecimiento y la supervivencia ante un entorno con otros organismos. Desde esta perspectiva, la empresa va evolucionando por etapas, donde cada etapa es consecuencia de una revolución de la anterior, lo cual genera una curva de crecimiento gradual con períodos de crecimiento interrumpidos por crisis volátiles. Así, la empresa va evolucionando hacia la siguiente fase de crecimiento (ver figura 3). Cabe señalar lo expresado por Blázquez, Dorta y Verona (2006), quienes consideran 97

Los componentes del desarrollo empresarial generan una mixtura incondicional, derivada del proceso propio de generación de conocimiento aplicado al campo gerencial y vivencial procedente de los procesos cognitivos descifrados del presente estudio, entre los que contamos al Marketing, con el cual se obtiene la visualización interna y externa de los productos, así como al aspecto exógeno empresarial, expuesta de forma inteligente y aplicado al mercado idóneo para su posicionamiento estratégico. En lo relativo a la Gestión Financiera, es propicio decir que, en consideración de los autores, es el flujo que mantiene equilibrada y balanceada la salud de la empresa, emprendimiento, industria o institución con fines de lucro, su importancia radica en el aprendizaje de técnicas y metodologías aplicadas a la toma de decisiones, a la inteligencia gerencial, al valor agregado y en parte a la visión austera, que permita unas finanzas saludables con las cuales se impulsen la reinversión, la actualización tecnológica, el marketing digital y la persecución del profit como atractivo de inversión. Con respecto a la Gestión del Conocimiento, dicha visión empresarial moderna, advierte del trato oportuno y pertinente de las actividades relativas al uso sabio de los recursos para la

que la lógica de este modelo de desarrollo discontinuo (ciclo de vida), es que, en cada fase de crecimiento, la empresa debe adoptar una configuración específica, que viene determinada por las relaciones entre el tamaño, la edad, la estrategia, la estructura de organización y el entorno. Entonces, se puede afirmar que la simbiosis empresarial representa la posibilidad cierta de verificar, constatar y evidenciar no solo las falencias, sino que permite el estudio de causas y razones de crecimiento desde una plataforma de aplicación inteligente de los recursos empleados, estableciendo una ruta confiable y certificada de los ingredientes o insumos que causaron los impactos positivos para poder hacer de la trazabilidad un elemento que nos conlleve al éxito. En ese sentido, la teoría del ciclo de vida planteada por Becchetti yTrovato (2002), considera dicho proceso, una consecuencia inevitable para sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo, en el que las empresas se ven obligadas a importar continuamente recursos para crecer y mejorar y, evitar de esta forma, caer en un estado de decadencia y muerte prematura de la organización. 99

Para lograr el éxito del modelo, se propone una metodología que tiene como base estudios previos robustos e incorpora una visión evolutiva, biológica y sistémica de la empresa, entendiendo que en el mercado existe un ambiente cambiante y repleto de retos a los cuales las Pymes se tienen que adaptar, migrando hacia otros esquemas y formas de hacer las cosas. No atender las señales del mercado, sea por desconocimiento u omisión, conduce irremediablemente a su desaparición. Entonces en los tiempos actuales, evaluar y volver a planear, replantear estrategias de desarrollo, virar estratégicamente, reinventarse si es necesario, es una obligación más que una opción. Para poder visualizar mejor la compleja situación en que se desenvuelve una empresa, permítanos hacer una analogía con el entorno médico. La formación de un profesional de la medicina sucede de forma gradual, mediante estudio y constantes valoraciones cualitativas y cuantitativas, el médico eleva su nivel de comprensión hasta el punto de convertirse en un experto de las ciencias médicas; es decir, se transforma en el factor determinante y, con la heurística y la observación, puede emitir diagnóstico y tratamientos idóneos en cada caso particular.

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De igual forma, en el campo empresarial, a través de una herramienta homologada para la valoración empresarial se realiza un diagnóstico. Generalmente el médico inicia por conocer a través de la opinión del paciente, los síntomas que ha presentado, es decir, subjetivamente lo que siente. Con dicha información, el médico procede a la recolección de datos, principalmente por medio de la observación (objetiva) de los signos vitales. En caso de requerir profundizar sobre la patología, el médico ordena la aplicación de exámenes específicos, una vez obtenga los resultados, genera un análisis que es materializado en un diagnóstico o cuadro clínico, para posteriormente emitir unas indicaciones con determinado medicamento y dosis. Además, en todo el procedimiento se tienen en consideración, entre otros aspectos, la edad del paciente, ya que no es igual la temperatura corporal o presión arterial de un niño a la de un adulto, es decir, si se desconoce el ciclo de vida en el que se encuentra el paciente, podría haber errores en el diagnóstico. En el ámbito empresarial, se plantea la necesidad que tienen las empresas de migrar hacia otras plataformas de desarrollo y que,

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de no hacerlo o negarse a emprender nuevas formas de hacer negocio, inexorablemente tenderán a desaparecer. Para lograr el éxito, se propone una metodología que conlleve a realizar de manera heurística la aplicación de ciertas técnicas para recolección de datos, principalmente la observación objetiva, opinión de clientes. En otras palabras, se propone la aplicación de exámenes más específicos que la simple observación del médico, de tal manera de lograr un diagnóstico integral; posteriormente se procede a la selección el tratamiento idóneo en cada caso particular; obviamente para ello es necesario tomar en cuenta otros aspectos, como es el ciclo de vida de la empresa. En el contexto empresarial, para emitir un buen diagnóstico integral de la Pyme, se requiere categorizar según la etapa del ciclo de vida en que se encuentre, pero también con los componentes fundamentales para el desarrollo empresarial como son: Gestión Financiera, Gestión del Conocimiento, Proceso de Innovación y Marketing. Estos cuatro elementos constituyen el Hexágono de Desarrollo Empresarial (HDE).

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Figura 3. Ciclo de Vida de las empresas

Fuente: Quesada y Taimy, 2010; modificado por los autores, 2019.

Cuando las Pymes se encuentran en la etapa de nacimiento, se observa una entidad con un flujo de efectivo negativo debido a que se encuentra en un proceso de penetraciรณn de mercado, lo que generalmente amerita promociรณn, publicidad y abaratamiento de los precios de ventas que en ocasiones estรกn por debajo de los costos totales, el tiempo de duraciรณn de esta etapa es superado cuando los prospectos conozcan el producto y comience el crecimiento de la demanda. Consecutivamente, la etapa de crecimiento se inicia con un proceso de recuperaciรณn del 103

flujo de efectivo a través del crecimiento de las ventas, sin embargo, aún no se generan ganancias, pero aumenta la rotación de sus inventarios. Posteriormente, la etapa de desarrollo se caracteriza por un aumento exponencial de las ventas, lo que se traduce en un crecimiento de las ganancias evidenciado a través del flujo de efectivo de la empresa, en este punto la empresa ajusta sus costos de producción y pudiera maniobrar con los precios de ventas. Por último, la empresa entra en la etapa de declive, hace alusión a una saturación del mercado y se caracteriza por una desaceleración de las ventas, el flujo de efectivo comienza a generar problemas. Todas estas fases son parte del ciclo vital de los seres vivos, pero con la particularidad que con la articulación estratégica de los cuatros componentes para el desarrollo empresarial, se puede volver eterna la vida de la empresa. Por lo anterior, el MIDE tiene como propósito generar un diagnostico a través de un análisis estratégico para conocer la trazabilidad de la entidad que se pretende estudiar y mediante los registros de los componentes, construir un futuro ajustado a las realidades actuales mediante el análisis prospectivo.

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Capítulo 3

Componentes para el desarrollo empresarial

En este capítulo se determinan los cuatro componentes del desarrollo empresarial y se estima la incidencia de cada uno de ellos en el desenvolvimiento de las Pymes, mediante un ejercicio de empresas reales de Colombia con información correspondiente al año 2017. Para modelar, se utilizan procedimientos estadísticos convencionales y un software de medición de riesgo, estimando los parámetros de ocurrencia. También se realiza un análisis de sensibilidad sobre las variables de entrada y salida del modelo con el objetivo de verificar el peso específico de cada una de ellas sobre el desarrollo integral de la empresa. 1. Determinación componentes

los

cuatro

Los antecedentes investigativos del Modelo Integrado de Desarrollo Empresarial (MIDE) provienen de los resultados de los estudios de Fernández y Martos (2016), González (2018, 2019), entre otros, quienes han determinado la incidencia de cuatro componentes fundamentales en el desarrollo empresarial de las Pymes en los países en vías de desarrollo, específicamente en Latinoamérica, y

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teniendo como evidencia empírica los estudios realizados en Colombia, México y Panamá, donde se pueden constatar la relevancia de los siguientes componentes: • Gestión Financiera • Procesos de Innovación • Gestión del Conocimiento • Marketing Con el objetivo de corroborar la incidencia de estos componentes, hemos llevado a cabo un ejercicio para determinar su peso específico en el desarrollo empresarial de las Pymes. Se tomó como unidad de análisis las empresas enlistadas en la base de datos de Legiscomex (inteligencia comercial) al 31 de diciembre del 2017, que integra las bases de datos nacionales de empresas registradas y validadas por la DIAN10 y la CONFECÁMARAS11 , lo que la hace una fuente confiable, sobre esa información se recolectaron los datos requeridos para conocer la incidencia en el desarrollo empresarial. Así mismo, se crearon parámetros estadísticos como medias aritméticas, limites superior e inferior en cada uno de los componentes empresariales y se determinaron diferentes tipos de distribución según el comportamiento del componente. Luego, se aplicaron filtros correspondientes a tamaño de empresa, descritos en el capítulo 106

1; inmediatamente, se usaron técnicas de normalización de datos y eliminación de inconsistencias para determinar la muestra de empresas y proceder a la simulación y análisis de 100 mil iteraciones o empresas sintéticas de los diferentes sectores económicos. La herramienta aplicada para el análisis de la información seleccionada fue @risk, un software (Palisade Corporation, U.S.) robusto en materia de estimación de riesgos en el entorno empresarial, mismo que utiliza la técnica de simulación de Monte Carlo12. Como es ampliamente sabido en el ámbito de los 10- Unidad administrativa especial denominada Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), que tiene como objeto coadyuvar a garantizar la seguridad fiscal y la protección del orden público económico de Colombia, mediante la administración y control del cumplimiento de las obligaciones tributarias, aduaneras, cambiarias, derechos de explotación y gastos de administración sobre los juegos de azar explotados por entidades públicas y la facilitación de las operaciones de comercio exterior en condiciones de equidad, transparencia y legalidad. 11- Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio, organismo de carácter nacional que coordina y brinda asistencia en el desarrollo de sus funciones a las Cámaras de Comercio colombianas, entre otras las funciones públicas delegadas por el Estado. Ha trabajado durante más de cuatro décadas de su existencia en función de los intereses generales del sector empresarial colombiano. 12- El origen de esta técnica se debe a Stanislaw Ulam y John von Neumann en 1946 y ha tenido un sin fin de aplicaciones en diferentes campos del conocimiento. La expresión Monte Carlo se asocia al sistema de juegos de azar del Casino de Montecarlo, Principado de Mónaco. En esencia, es un método no determinista usado para aproximar expresiones matemáticas complejas y costosas de evaluar con exactitud. Según Cabeza y Torra (2007) “es un experimento de muestreo cuyo objetivo es estimar la distribución de una serie de variables finales que dependen de variables de entrada probabilísticas”.

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modelos de simulación, Monte Carlo sigue un proceso completamente aleatorio donde primero se seleccionan las variables con sus probabilidades de ocurrencia; enseguida, se generan números aleatorios en una gran muestra y cantidad; tercero, se aplica cada número aleatorio sobre el área de la frecuencia de probabilidad acumulada; y cuarto, se obtienen las variables finales las cuales se utilizan como si fueran variables que ofrece la realidad (Cabeza y Torra, 2007). La importancia de construir modelos de simulación, especialmente con Monte Carlo, es que se transita de realizar análisis empresarial con números deterministas a realizarlo con cifras probabilísticas. Lo anterior implica un avance sustancial en el análisis empresarial, que cambia la forma de interpretar los resultados desde un enfoque constante o puramente determinista, donde solo existe un escenario, a un enfoque de oscilación previsible, donde puede haber varios escenarios y cada uno de ellos con probabilidades de ocurrencia. Para este ejercicio de incidencia de los cuatro componentes del desarrollo empresarial se definieron 100 mil iteraciones (muestras), lo que representa una gran cantidad de datos aleatorios sobre los parámetros de información recolectados y acumulados para estimar una distribución probable del éxito que tendrían las empresas en la vida real, teniendo como 108

entrada la información específica de gestión financiera, gestión del conocimiento, procesos de innovación y marketing. Los resultados encontraron en la simulación son presentados en el cuadro 12. Cuadro 12. Incidencia de los componentes para el desarrollo empresarial Gestión Financiera

Gestión del Conocimiento

Procesos de Innovación

Marketing

Grado de Influencia

Var. +/-

Grado de Influencia

Var. +/-

Grado de Influencia

Var. +/-

Grado de Influencia

Var. +/-

0.30

4.192

0.20

4.689

0.25

3.752

0.20

4.689

Desarrollo Empresarial

31.34

Fuente: Elaboración propia, 2019.

En el apartado de finanzas, los resultados demuestran que la gestión financiera tiene una fuerte ponderación sobre éxito de la empresa, incidiendo en ella en un valor de 0.30; es decir, un tercio del buen desenvolvimiento de la misma. En otras palabras, el buen o mal desempeño que la empresa tenga en esta área incide, al menos, en un 30% de los resultados. La novedad de esta salida no es en realidad que la gestión financiera tenga un peso importante sobre los resultados de la empresa, sino conocer el valor en que incide. En orden de importancia, el segundo componente de mayor peso fue el proceso de

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innovación, el cual incide en un cuarto (0.25) sobre el éxito de la empresa. En ese orden de ideas, el componente gestión del conocimiento arrojó un peso específico de 0.20, al igual que el componente marketing. Una vez establecidos los parámetros de incidencia de los componentes y su impacto en el desarrollo empresarial, se realizó un análisis de sensibilidad. En este tipo de análisis se trata de determinar cómo influyen los cambios de las variables de entrada sobre las variables de salida de un modelo. Si contamos con una sola variable de entrada y deseamos encontrar su valor de incidencia en la variable de salida, las ‘tablas de datos’ de Excel de Microsoft y su función de ‘buscar objetivo’ resuelve el problema; pero si lo que tenemos es una combinación de variables imput, que deben buscarse para optimizar (maximizar o minimizar) una variable output, usar el StatTools13 será mucho mejor (Winston y Reilly, 2015). Para esta simulación se definieron 100 mil iteraciones (muestras aleatorias), fijando como variables de entrada la gestión financiera, gestión del conocimiento, 13- Es uno de los 6 programas de Palisade’s DecisionTools suite que corre sobre Excel de Microsoft, muy útil por su capacidad de correlacionar variables, así como predecir retornos de capital y ganancias en las empresas.

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procesos de innovación y marketing, mientras la variable de salida fue el desarrollo empresarial, quedando los resultados de la siguiente manera: Gráfico 1. Incidencia de los componentes en el desarrollo empresarial

Fuente: Elaboración propia, 2019.

La figura de tornado (grafico 1) muestra la sensibilidad de las variables de “entrada” sobre el objetivo de “salida”, o sea sobre el desarrollo empresarial de las Pymes. En este caso, se comprueba que la gestión financiera, los procesos de innovación y la gestión del conocimiento, en ese orden, son los componentes que más pueden impactar el desarrollo de la empresa. De hecho, la gestión financiera es la variable más correlacionada con el valor medio de salida (33.211), pudiendo hacer que éste se eleve a 45.217 o baje a 24.583. En segundo

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lugar, los procesos de innovación pueden hacer que el valor medio de salida aumente a 44.899 o baje a 25.605; mientras que la gestión del conocimiento puede hacer que este mismo valor medio de salida suba a 41.084 o baje a 26.715. Otra conclusión que podemos apreciar de este breve análisis de sensibilidad es que la variable marketing está poco correlacionada con el resultado medio de salida del desarrollo empresarial. A continuación, se presenta un análisis detallado de los cuatro componentes que influyen en el desarrollo empresarial de las Pymes, teniendo en consideración los siguientes criterios de interpretación: Baja presencia (03.33), Moderada Presencia (3.34-6.66) y Alta presencia (6.67-10). 2.- Gestión Financiera De acuerdo a Núñez (2009), se considera que la gestión financiera es una de las áreas fundamentales de la gestión y necesaria en cualquier organización; sus principales competencias son el análisis, decisiones y acciones relacionadas con los medios financieros en la actividad de las Pymes; es decir, dicha gestión integra todas las tareas relacionadas con el logro, utilización y control de recursos financieros.

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Específicamente sobre este componente, aplicando la misma metodología descrita anteriormente, se realizó una simulación la cual arrojó los resultados presentados en el gráfico 2. Gráfico 2. Comportamiento de la distribución normal del componente empresarial: gestión financiera

Fuente: Elaboración propia, 2019.

En este gráfico (2), se observa el componente empresarial de gestión financiera. Son el resultado de una simulación del modelo con 100 mil iteraciones (muestras aleatorias) obtenidas de los datos de Pymes analizados. La validación estadística de los resultados se expresa mediante un mínimo de 1.0000, un máximo de 9.9992, una media de 4.1925, un nivel de confianza de 90%, ± 0.0479, una desviación estándar de 2.0577, una asimetría 113

de 0.5277 y una curtosis de 2.5484. La interpretación de los resultados es: dado que el rango estimado para este componente es de 1.33 – 8.03. De acuerdo a los criterios de interpretación descritos al principio de este capítulo, la concentración de datos de las Pymes se observa entre baja y moderada presencia de gestión de sus recursos financieros. 3.- Procesos de Innovación Según la OVTT (2018), la gestión de la innovación es el conjunto de actividades que abordan el proceso de organizar y dirigir los recursos de la empresa (humanos, materiales, económicos) con la finalidad de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y transferir ese conocimiento a todas las áreas de trabajo de la organización.

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Gráfico 3. Comportamiento de la distribución normal del componente empresarial: procesos de innovación

Fuente: Elaboración propia, 2019.

El gráfico 3 muestra los resultados obtenidos de la simulación del modelo corrido en @risk correspondiente al componente de procesos de innovación, mismo que fue programado para ejecutar 100 mil iteraciones (muestras aleatorias) de datos de las Pymes en análisis. Los resultados generan un mínimo de 1.0000, un máximo de 9.9998, una media de 3.7519, un nivel de confianza de 90%, ± 0.0447, una desviación estándar de 1.9206, una asimetría de 0.7188 y una curtosis de 2.9206, lo que valida estadísticamente el modelo. Dado que los resultados se ubican en un rango de 1.25 – 7.43, con una concentración a una disminución de su media aritmética (3.7519), que según los criterios de interpretación se 115

enmarcan en baja presencia de los procesos de innovación en las Pymes estudiadas. 4.- Gestión del Conocimiento Se considera que la gestión del conocimiento es la capacidad de administrar eficazmente los flujos de conocimiento al interior de la organización para garantizar su acceso y reutilización permanente, con lo cual se estimula la innovación, la mejora de los procesos de toma de decisiones y la generación de nuevos conocimientos. Dicho proceso estaría mediado por el carácter facilitador de las tecnologías de la información, posibilitando el flujo de información en toda la organización y la optimización de los canales de comunicación internos y externos (Rincón, 2017). Gráfico 4. Comportamiento de la distribución normal del componente empresarial: gestión del conocimiento

Fuente: Elaboración propia, 2019.

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El gráfico 4 muestra los resultados del componente empresarial gestión del conocimiento. Para ello, el modelo se simuló con 100 mil iteraciones (muestras aleatorias) de los datos de Pymes en análisis, resultando un mínimo de 1.0000, un máximo 9.9999, una media de 4.6889, un nivel de confianza de 90%, ± 0.0503, una desviación estándar de 2.1628, una asimetría de 0.3227 y una curtosis de 2.2808, lo que convierte al modelo en estadísticamente representativo. Los resultados mayormente caen en un rango de 1.47–8.57, con una concentración de datos en la media aritmética (4.6889) implicando según los criterios de interpretación de datos que las organizaciones estudiadas tienen moderados presencia en la gestión del conocimiento. 5.- Marketing Existen diversas definiciones e interpretaciones de marketing y este concepto ha sufrido cambios epistemológicos; sin embargo, en este trabajo asumimos la postura de acuerdo a la interpretación de AMA (2018), quienes consideran que es el conjunto de prácticas relevantes y procesos para crear, comunicar, liberar e intercambiar las ofertas que tengan valor para los clientes, los socios y para la sociedad en general.

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Gráfico 5. Comportamiento de la distribución normal del componente empresarial: marketing

Fuente: Elaboración propia, 2019.

En el gráfico 5 se observa el comportamiento del marketing como componente empresarial. En el ejercicio se analizaron 100 mil iteraciones (muestras aleatorias) de datos de las empresas bajo análisis. Los resultados estadísticos que validan el modelo son: mínimo de 1.0018, máximo de 9.9957, media de 4.6889, nivel de confianza 90%, ± 0.0503, desviación estándar de 2.1631, asimetría de 0.3226 y curtosis de 2.2806. Dado que el mayor número de Pymes se encuentran en el rango de 1.47 y 8.57, con una concentración de tendientes a la media aritmética (4.6889) y según los criterios de interpretación de datos las empresas se 118

observan en moderadas acciones de marketing. En general, se concluye que los cuatro pilares en que descansa el presente modelo de intervención organizacional demuestran a nivel conceptual y estadístico grandes debilidades en cada uno de los campos analizados. En este escenario, cada pilar responde por una tendencia, pero impacta al componente global, con lo que se complementan mutuamente al integrarse en un único y congruente entramado de posibilidades gerenciales que determinan el desempeño empresarial. Por otra parte, los autores están convencidos que cada empresa es única en su rama, taxonomía, estructura y diversidad gerencial, que funcionan como organismos vivos, que se enfrentan a una realidad compleja y dinámica a la cual tienen que adaptarse para poder sobrevivir; por lo que el modelo construido se adapta a cada una de ellas, exponiendo sus fortalezas y haciendo visibles sus debilidades, con lo cual, se pueden tomar los correctivos necesarios para implementar acciones tendientes a corregir los errores que, de otra forma, no hubieran podido ser detectados. Por último, el método propuesto dista mucho de ser complejo y sus resultados son evidentes y fáciles de interpretar, dado que los

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registros resultantes permiten la trazabilidad a los logros alcanzados y a las actividades pendientes de ejecuciรณn, con lo que se obtiene una bitรกcora gerencial tendiente a optimizar los recursos en base a los factores expuestos.

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Capítulo 4

Categorización de pymes según desarrollo empresarial

Este capítulo propone una estructura paramétrica que clasifica a las empresas por nivel de desarrollo: muy bajo; bajo; moderado; alto; y, muy alto. También, determina el porcentaje de empresas que recae en cada una de esas categorías, caracterizando a cada subgrupo y analizando los retos a que se enfrentan este tipo de empresas para poder mejorar su competitividad y en su ciclo de vida. 1.- Categorización desarrollo

Pymes

según

Una vez determinado los resultados acerca del origen de los componentes del desarrollo empresarial, es necesario categorizar las Pymes según su nivel de desarrollo a través de los criterios establecidos en el cuadro 12 del capítulo 3, donde se presenta la incidencia y el patrón de valores de los componentes empresariales, aplicando 100 mil iteraciones (muestras aleatorias) o datos sintéticos según los patrones de comportamiento organizacional y utilizando la modelación Monte Carlo, previamente definida.

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Gráfico 5. Comportamiento de la distribución normal del componente empresarial: marketing Parámetro

Categoría de desarrollo empresarial

X > 59.1

Muy alto

44.1 < X < 59

Alto

29.1 < X < 44

Moderado

14.1 < X < 29

Bajo

X < 14.0

Muy Bajo

Fuente: Elaboración propia, 2019.

El gráfico 6 presenta la distribución de las Pymes analizadas según la categoría de desarrollo empresarial establecida en el baremo de interpretación de datos del cuadro 13. Los resultados muestran que el 40.8% de las empresas tiene un bajo nivel de desarrollo, dado que se ubican en el parámetro de 14.1 – 29; mientras el 49.3% son clasificadas con un nivel de desarrollo moderado, en función que recaen en el parámetro 29.1 – 44; en tanto el 8.4% de las empresas observan niveles altos y solo el 0.02% de las mismas denotan niveles muy altos de desarrollo. En contraste, el porcentaje de empresas con un nivel muy bajo de desarrollo es de 1.3% del total. Hay que resaltar que, poco más del 90% (40.8 + 49.3) del total de las Pymes analizadas se encuentra en un nivel de desarrollo de bajo 122

y moderado, lo que comprueba la debilidad de la estructura empresarial de este tipo de negocios. Gráfica 6. Distribución de las Pymes por categoría

Fuente: Elaboración propia, 2019.

Por lo anterior, cobra relevancia el presente modelo, por cuanto posibilita hacer acercamientos, ya no solo de forma exploratoria, sino concretamente proporcionando estimaciones cuantitativas que pueden claramente demarcar las necesidades propias de este importante segmento empresarial para cualquier país en desarrollo, especialmente de América Latina. En ese sentido, un buen diagnóstico puede abatir los síntomas y el débil status de las empresas, logrando establecer el grado de cumplimiento de los pilares preestablecidos, con los que se genera un plan de acción inmediato en virtud de las brechas detectadas.

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2.- Muy Bajo Desarrollo Empresarial La distribución normal del gráfico 7, muestra que las Pymes con muy bajo nivel de desarrollo empresarial (X < 14.0) representan el 0.8% del total de las 100 mil empresas sintéticas. Aquí se observa que este subsegmento se compone por 800 empresas las cuales permanecen en una condición extrema en relación con los 4 componentes del desarrollo empresarial. Están caracterizadas generalmente por una mala administración de recursos financieros, práctica evidenciada por los crecientes problemas de liquidez y solvencia, con importantes inconvenientes legales en cuanto a falta de pago de sus compromisos a corto plazo. Gráfica 7. Distribución de las Pymes con muy bajo desarrollo empresarial

Fuente: Elaboración propia, 2019.

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Por otra parte, en este tipo de empresas los procesos de innovación son nulos, se mantiene una política de austeridad que afecta los sistemas de información y genera molestia en el clima laboral, afectando la gestión del conocimiento, porque un trabajador que no es incentivado es un colaborador que no permite la transferencia del conocimiento ni aún en presencia de sistemas coercitivos. Por último, este tipo de empresas se retractan de realizar inversiones para el desarrollo de estrategias de marketing, debido a que en la práctica la mayoría de los empresarios latinoamericanos busca incrementar ingresos mediante aumentos de precios tratando de compensar las falencias del flujo de efectivo, y siendo esa la primera acción, no es la aconsejable, por cuanto este modelo de negocio puede recuperarse de otras formas más expeditas e inteligentes sin optar por las acciones que en el futuro mediato, pueden hacer que el producto abandone la senda de la competitividad. 3.- Bajo Desarrollo empresarial El gráfico 8, muestra la distribución normal de las Pymes analizadas, resaltando las que se ubican en el rango de 14.0 - 29.0, catalogadas como compañías de bajo desarrollo

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empresarial, representando el 34.3% del total de las 100 mil empresas sintéticas. Los resultados de la simulación indican que 34,300 empresas se describen por su mala administración de los recursos financieros y, al igual que las empresas con muy bajo desarrollo empresarial, evidencian crecientes problemas de liquidez y solvencia, con importantes inconvenientes legales en cuanto a falta de compromisos a corto plazo, sin embargo, de tomar medidas inmediatas y una buena oxigenación financiera, por ejemplo renegociación de su deuda a corto plazo, pudieran recuperar sus operaciones comerciales. Gráfica 8. Distribución de las Pymes con bajo desarrollo empresarial

Fuente: Elaboración propia, 2019.

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Sin embargo, los procesos de innovación siguen siendo nulos, ya que se continua con una política de sobriedad que afecta los sistemas de información y genera molestia en el clima laboral. La gestión del conocimiento sigue viéndose afectada, debido a que se mantiene un ambiente tenso en las relaciones horizontales y verticales entre trabajadores, producto de la alta rotación de personal. En tal sentido, tales medidas suelen ser las más dolorosas, ya que el recurso más costoso de poseer es un capital humano altamente entrenado, capacitado y comprometido en lograr la rentabilidad y sustentabilidad, con lo cual, se debilita la organización. En muchas ocasiones una persona no es indispensable, pero sus interacciones, ideas y aportes suelen ser necesarios a la hora de la toma de decisiones o de insuflar aliento vital en virtud de sus capacidades de gerencia, liderazgo y gestión del conocimiento, tan necesario en estas empresas y la alta rotación del personal, suele causar estas consecuencias. En cuanto al marketing, sigue considerándose las estrategias de promoción y ventas como gastos suntuarios, atribuyéndose a ese estilo de liderazgo a la cultura empresarial latinoamericana, sin embargo, hoy en día, el avance y profundización del fenómeno de las

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TIC, ha desviado y podemos decir, que sin retorno, el comercio a la virtualidad, por lo que todo emprendimiento por modesto que sea, debe surfear las olas virtuales tarde o temprano si se desea diversificar la economía y las nuevas modalidades de negocio. 4.- Moderado Desarrollo Empresarial En el gráfico 9, se observa que el 51.3% de las empresas se ubican en el rango de 29.1 – 44; por lo tanto, de acuerdo con el baremo de interpretación de resultados (cuadro 13), se entiende como empresas de desarrollo moderado. Esta categoría reflejando un total de 51,300 empresas en esa condición, lo que se traduce en firmas con una gestión financiera con dificultades, pero que pueden subsanarse con unas adecuadas políticas financieras; dichas unidades de negocios están iniciando problemas de liquidez, pero mantienen un moderado nivel en la solvencia.

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Gráfica 9. Distribución de las Pymes con moderado desarrollo empresarial

Fuente: Elaboración propia, 2019.

En cuanto a los procesos de innovación, se presenta una buena estructura organizativa funcional que responde a la dinámica de entorno, sin embargo, dicha respuesta generalmente es lenta debido a la existencia de errores en los canales de comunicación. Por otra parte, sus sistemas de información comienzan una etapa de mejoramiento en todos sus niveles, lo que permite que la gestión del conocimiento presente importantes características en cuanto a la estandarización de procesos y capacitaciones en sus distintas unidades funcionales, disminuyendo así la rotación de personal. Una comunicación abierta y efectiva redundará en fluidez en los procesos productivos, partiendo

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desde la visión estratégica y de persecución de logros y metas conjuntas que impulsan de manera significativa el establecimiento de un único norte empresarial, de esta manera, todos participan en la concreción de proyectos parciales, del macroproyecto trazado. Otra característica que distingue a este tipo de empresas, son sus iniciativas para los diseños de estrategias de marketing de nuevos productos con la asignación de recursos financieros moderados. 5.- Alto Desarrollo Empresarial El gráfico 10, presenta los resultados para las empresas catalogadas como de alto desarrollo. Después de correr el modelo, se obtuvo que el 13% de las entidades económicas analizadas caen dentro de este parámetro, el cual implica un rango de 44.1 – 59, según el baremo de interpretación de los resultados previamente definido. Las Pymes categorizadas con alto desarrollo empresarial están representadas por un total de 13,000 empresas, las cuales se caracterizan por mantener adecuadas políticas financieras, cumplen de manera puntual con sus compromisos a corto plazo y mantienen una solidad estructura de capital. Adicionalmente, sus procesos de innovación se ven reflejados en el valor agregado a sus productos y 130

actualización constantemente sus sistemas tecnológicos desde los procesos productivos a los sistemas de información. Gráfica 10. Distribución de las Pymes con alto desarrollo empresarial

Fuente: Elaboración propia, 2019.

Por otra parte, se estandarizan manuales de normas y procedimientos de los procesos productivos y administrativos, creando así una ruta para la transferencia del conocimiento y presentan una baja rotación del personal. En cuanto a las estrategias de marketing, se genera un presupuesto adecuado para la ejecución de estrategias de medios de comunicación y se diseñan nuevos productos y servicios para garantizar la satisfacción del cliente, frecuentemente emprenden novedosas formas y canales de penetración a distintos segmentos de mercado.

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6.- Muy Alto Desarrollo Empresarial El gráfico 11, muestra los resultados a través de una distribución normal de las 100 mil empresas sintéticas corridas en el modelo. Para este nivel de desarrollo, catalogado como el más alto según el baremo de categorización de empresas, los resultados arrojan que solo el 0.5% de ellas se ubican en este extremo superior. Las Pymes con muy alto desarrollo empresarial son organizaciones con un eficiente desempeño y se adaptan rápidamente a las nuevas condiciones económicas y comerciales de los nuevos mercados y regiones. Según los resultados, en esta categoría existen solo 500 empresas, las cuales se caracterizan por mantener convenios marco con sus proveedores, tienen estrechas relaciones proveedor – empresa – cliente, se apropian del término de aliados estratégicos, participan en Cadenas Globales de Valor, desarrollan proveedores y mantienen una estructura óptima de capital.

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Gráfica 11. Distribución de las Pymes con alto desarrollo empresarial

Fuente: Elaboración propia, 2019.

Sus procesos de mejoramiento continuo están activos en todas sus dependencias, generalmente están en búsqueda de nuevas tecnologías porque entienden que el aspecto tecnológico es sinónimo de progreso, sus capacidades de innovación están al máximo, evidenciándose en la creación de nuevas patentes y registros intelectuales, sus estrategias de marketing no se sustentan en necesidades sino en tendencias del mercado, profundizan en estudios de segmentación y tendencia a través de la minería de datos e inteligencia artificial.

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Capítulo 5

Hexágono del desarrollo empresarial (HDE)

En este capítulo se determina el Hexágono del Desarrollo Empresarial (HDE), el Triángulo de Posicionamiento Empresarial (TPE) y el Triángulo de Consolidación Integral (TCI) para cada una de las cuatro etapas del ciclo de vida de la empresa: nacimiento, crecimiento, desarrollo, y declive. Se utilizan estas figuras geométricas para crear herramientas técnicas y gráficas, que permitan desagregar la información de operación en cada fase del negocio y, realizar así, un diagnóstico integral que contemple la incidencia combinada de los cuatro componentes sobre el desarrollo de la empresa Pyme. 1.- Definición del HDE El Hexágono del Desarrollo Empresarial (HDE) es una herramienta de análisis para el desarrollo empresarial, representado por un hexágono como figura geométrica integrada por seis lados equidistantes, deriva del MIDE. Es una alegoría gráfica del modelo a través del ciclo de vida empresarial, donde se integran las diferentes etapas de las Pymes. Está configurado por un conjunto de polígonos (2 triángulos equiláteros unidos por una punta) integrados que van tomando un color

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determinado mientras gira en sentido de las agujas del reloj. Su desplazamiento permite conocer la senda empresarial en el ciclo de vida de la empresa y su color implica nivel de desarrollo empresarial en cada etapa, donde rojo es bajo, naranja es medio y verde es alto, reflejando la interacción continua entre los 4 componentes (gestión financiera, procesos de innovación, gestión del conocimiento y marketing) y un entorno que se estudia a través del análisis de PESTEL (Política, Economía, Sociocultural, Tecnología, Ecología y Legislación). El desplazamiento del Hexágono del Desarrollo Empresarial conforme al ciclo de vida de las empresas Pymes es presentado en la figura 4. Figura 4. Etapas del ciclo de vida de las Pymes y los HDE

Fuente: Elaboración propia, 2019.

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2.- Etapas del HDE El camino que recorren los emprendimientos hasta volverse una corporación se encuentra lleno de retos y oportunidades. Desde la identificación de los clientes potenciales, en los inicios de las Pymes, hasta la selección de directivos en la fase de crecimiento y la definición de estrategias; todo tiene un momento y una razón de ser. Sin embargo, al igual que los organismos vivos, es la capacidad de adaptación del empresario a los nuevos requerimientos en cada etapa del ciclo de vida de las Pymes, lo que le permite a la empresa sobrevivir y evolucionar. De acuerdo con el sector económico, el nivel de complejidad, contexto y secuencia de desarrollo empresarial en la que se encuentran las Pymes, se estructura en el HDE. No se puede saber con precisión la duración en cada ciclo y, cómo se desenvuelven las Pymes en cada fase, por lo que la evolución de las Pymes es altamente dinámica y depende, en cierta medida, del entorno y del grado de desempeño observado. Por lo tanto, la gestión del empresario o del líder a cargo, es tratar de prolongar la existencia de la empresa hasta donde sea posible. Por consiguiente, para superar los diferentes retos que se presentan en cada etapa 136

del ciclo de vida (nacimiento, crecimiento, desarrollo y declive) es necesario describir las características fundamentales a través de los 4 componentes del desarrollo, su relación entre sí y su entorno. En cada una de ellas, el papel de los empresarios tiene una connotación diferente y, conforme se avanza en las etapas, la estructura organizacional y las estrategias van evolucionando a esquemas más sofisticadas y globales. A continuación, desarrollamos el Hexágono del Desarrollo Empresarial (HDE), el Triángulo de Posicionamiento Empresarial (TPE) y el Triángulo de Consolidación Integral (TCI) para cada una de las 4 etapas del ciclo de vida de la empresa, analizando su composición e implicaciones en la evolución de las Pymes. 2.1.- Etapa 1: Nacimiento Cuando hablamos de la etapa de nacimiento de las Pymes en su ciclo de vida empresarial, hacemos referencia, por una parte, al inicio de los procesos de estructuración organizativa, administrativa, legal y contable; y, por otra parte, a los objetivos organizacionales predeterminado por dichas empresas, que a modo lógico-racional es la búsqueda del lucro de manera secuencial y ordenada que depende de forma independiente de los 4 componentes del desarrollo empresarial definidos por el MIDE. 137

Debido a lo anterior, se entiende que, en su mayoría, las Pymes nacen inicialmente como empresas en función de la necesidad del mercado y su capacidad de manufacturar y/o comercializar bines y servicios. En esta etapa, según la teoría de efecto pull o shumpeterino (capítulo 2, apartado 3, de este libro) el empresario identifica una oportunidad en el mercado que, en base a su conocimiento, habilidad, relaciones y capacidad de combinar recursos (tierra, trabajo, capital y organización), decide emprender mezclando todo en una empresa, usualmente micro, convirtiéndose esto en el punto de partida de la mayoría de las firmas. Aquí, todos los esfuerzos apuntan a obtener clientes y entregar el producto y/o servicio ofertado. Por lo general, la organización es bastante simple y el pequeño empresario es quien lleva sobre sus hombros prácticamente todas las actividades de la naciente empresa. Las oportunidades en esta etapa están precisamente en la relativa facilidad para explorar diferentes alternativas que permitan cumplir con la promesa de valor de la empresa y ajustarse con rapidez lo que demandan los clientes y el mercado. Posteriormente, en función de la demanda de los bienes y servicios ofrecidos y la propia dinámica empresarial, se generan mayores compromisos formales por lo que la organización requiere del proceso de inscripción 138

ante las cámaras empresariales locales, a fin de fortalecer su red y capacidad de gestión, lo que le permite brindar mayor certidumbre tanto a proveedores como a clientes y formar parte de un gremio socialmente reconocido. Posterior a ello, la pequeña empresa empieza a operar de hecho y de derecho, ahora con mejor posición para acceder y aspirar a mecanismos legales de crédito, fiscales y parafiscales. En esta primigenia etapa, las estrategias son diversas y se persigue captar clientes, posicionamiento y participación en el mercado. Como el objetivo está en construir una base de clientes, es posible que se tengan que repartir muestras de productos u ofrecer pruebas gratuitas de los servicios. Con esto, se incrementarán las probabilidades de visibilizarse, obtener más clientes y crear bases sólidas para avanzar a la siguiente etapa. Desafortunadamente, muchas empresas no logran obtener suficiente aceptación de su producto o no alcanzan niveles de viabilidad, lo que suele perjudicarlas gravemente, dado que consumen todo su capital y salen del mercado en muy poco tiempo. Muestra de ello son las estadísticas de la OCDE (2017), donde se evidencia que, en Latinoamérica, la tasa de mortalidad de las empresas en el primer año puede llegar a 71% y, en el caso de las empresas unipersonales, esta cifra supera el 73% de los nuevos intentos. 139

Según Confecámaras (2017), cerca del 78% de las nuevas empresas dejan de existir en los primeros dos años. En dicho lapso, la incapacidad de obtener y de diversificar clientes, así como de posicionar su producto en el mercado erosionan rápidamente las finanzas de la empresa y obligan su cierre. En esta dura realidad empresarial, solo el 22% restante de firmas continúa en la carrera hacia las siguientes etapas. En concordancia con lo planteado, Zapata (2004), Toro y Palomo (2014), señalan que las Pymes son organizaciones caracterizadas por presentar problemas en sus recursos financieros, los cuales se han agotado en la conformación del negocio y en ocasiones no cuentan con la capacidad financiera para el arranque de las operaciones comerciales de mayor envergadura. Así mismo, en cuanto al componente referido al marketing, Gutiérrez y Nava (2016) y Sainz (2016), afirman que estas se caracterizan por no tener un plan para penetrar el mercado objetivo que genere valor. En cuanto a los procesos de innovación y la gestión del conocimiento, según Sánchez, Cervantes y Peralta (2016), sus métodos son prácticamente nulos o inexistentes. Por consiguiente, dada esas características de las Pymes en la etapa de nacimiento, se requiere definir objetivos a corto plazo, que 140

permitan brindar a la organización estrategias claras, consistentes y coherentes teniendo en cuenta las particularidades que las diferencian. En la figura 5, se puede observar el HDE de la primera fase del ciclo de vida de las empresas (nacimiento). Figura 5. Hexágono de Desarrollo Empresarial (HDE), etapa 1: nacimiento

Fuente: Elaboración propia, 2019.

El HDE – etapa 1: nacimiento (ver figura 5), tiene como propósito la penetración de la empresa en mercados nuevos o existentes, centrando su atención en los procesos de marketing, pero debe estar apalancado por los procesos de innovación y de gestión financiera que garanticen el logro de los objetivos de

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marketing previamente definidos, es por ello, que hacemos énfasis en el Triángulo de Posicionamiento Empresarial (TPE – etapa 1: nacimiento), siendo ilustrado en la figura 6. Figura 6. Triángulo de Posicionamiento Empresarial (TPE), etapa 1: nacimiento

Fuente: Elaboración propia, 2019.

El TPE - etapa 1: nacimiento (ver figura 6) se usa como herramienta de análisis situacional de la organización que, a través de una serie de cálculos provenientes de la recolección de datos de instrumentos aplicados en la

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intervención empresarial (abordados en el capítulo siguiente), permitirá determinar la distancia de cada lado, lo que posteriormente conformará un triángulo que, de acuerdo con sus lados, será equilátero, isósceles o escaleno. El significado del tipo de triángulo que se forme finalmente y, la clase de estrategias a seguir, se definen a continuación: • Triángulo equilátero: es aquel que tiene todos sus lados iguales. Por lo tanto, sus 3 ángulos también son iguales (60º cada uno), de tal forma que genera estrategias equi-integradoras (se especifican en el capítulo siguiente). • Triángulo isósceles: es aquel que tiene dos lados iguales. Por lo tanto, dos de sus ángulos también son iguales (el ángulo desigual es el que forman los dos lados iguales) y genera estrategias isós – integradoras (se especifican en el capítulo siguiente). • Triángulo escaleno: los tres lados son desiguales. Por lo tanto, los tres ángulos también son diferentes y generan estrategias esca – integradoras (se especifican en el capítulo siguiente). Por otra parte, la gestión del conocimiento también debe soportarse mediante los procesos

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de innovación y de gestión financiera, siendo representada para su cálculo y análisis a través del Triángulo de Consolidación Integral (TCI) según se muestra en la figura 7, la cual ilustra la combinación de los procesos medulares del desarrollo empresarial y tiene como propósito, determinar el grado en que la transferencia del conocimiento se desplaza desde el lugar donde se genera hasta el lugar en dónde se va a emplear. Figura 7. Triángulo de Consolidación Integral (TCI), etapa 1: nacimiento

Fuente: Elaboración propia, 2019.

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De igual manera, el TCI - etapa 1: nacimiento (ver figura 7) es utilizado como instrumento para conocer la situación de la Pyme en cuanto a su articulación, cohesión y colaboración entre los miembros de la organización en la transferencia del conocimiento, definido a través de los instrumentos aplicados en la intervención empresarial que se aborda en el capítulo siguiente, delineando un tipo de triángulo que según sus lados, puede resultar: equilátero, isósceles o escaleno para establecer estrategias equi-integradoras, isós – integradoras o esca – integradoras, respectivamente. 2.2.- Etapa 2: Crecimiento En esta fase, el negocio ha demostrado ser viable, tiene suficientes clientes y la oferta de productos es capaz de mantener la base de consumidores. La estrategia principal es la de equilibrar los ingresos con los gastos y formar alianzas estratégicas con otras empresas del sector. En este momento del ciclo de vida empresarial ilustrado en la figura 8, se conjugan una serie de factores externos positivos para el afianzamiento de las Pymes sobre la base de la consolidación de un segmento de mercado, de manera que la empresa está siendo aceptada por los prospectos y comienza a incrementar sus ventas de forma exponencial. 145

Para esto, debe avanzarse en la planeación y proyección de los flujos de efectivo. Así, no solo se tiene claridad acerca de las perspectivas de la Pyme, sino también se mitiga la percepción de riesgo que puede llegar a tener la organización, lo que es importante para acceder a créditos que le permitan a la empresa continuar con su desarrollo. No hay que olvidar que, según la CEPAL (2018) el 26% de las Pymes alrededor del mundo tienen limitantes para acceder a financiamiento. En América Latina, la misma fuente indica que supera el 30%, hecho que les dificulta su crecimiento, consolidación y desarrollo expansivo. Por consiguiente, inicia una serie de ajustes en sus estrategias de marketing, las cuales pasan de ser estrategias agresivas de penetración de mercado a ser estrategias divididas en dos enfoques, uno abocado a la captación de prospectos (Farías, 2014) y otro a la fidelización de sus clientes (De Lecea, 1999). Además, la empresa se establece en una zona de confort en cuanto a los retornos marginales del capital y tiempo invertido, y va avanzando de forma lenta. En este caso, por lo general, las Pymes se mantienen a flote mientras los socios siguen al frente, muchas veces exponiendo sus propios capitales.

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Figura 8. Hexágono de Desarrollo Empresarial (HDE), etapa 2: crecimiento

Fuente: Elaboración propia, 2019.

El HDE - etapa 2: crecimiento (ver figura 8), hace referencia a la secuencia superior inmediata en la etapa del ciclo de vida empresarial y se representa con el color naranja haciendo alusión al “stand by” del desarrollo empresarial, donde a pesar de sus altibajos proporciona una tendencia inequívoca que posiciona a la organización en un nivel medio de su desarrollo.

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Figura 9. Triángulo de Posicionamiento Empresarial (TPE), etapa 2: crecimiento

Fuente: Elaboración propia, 2019.

El TPE - etapa 2: crecimiento (ver figura 9), compromete el posicionamiento de las Pymes en el mercado sobre los componentes fundamentales como: la gestión financiera y los procesos de innovación, los cuales siguen dándole soporte a las estrategias de penetración de nuevos mercados y crean políticas de servicios que generen valor a los productos que presentan constantemente mejora continua en todos sus procesos (Cane, 1999). Para efectos de cuantificar los componentes del TPE, se hace alusión a las diferentes técnicas de análisis abordadas en

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el capítulo siguiente, donde se determinará la situación actual del TPE a través de cálculos aritméticos de los componentes fundamentales para el desarrollo empresarial, observando las brechas operacionales que dan oportunidad de mejorar en esta etapa del ciclo de vida. Por otra parte, la etapa de crecimiento trae consigo una serie de variantes en cuanto a la gestión del conocimiento. Los procesos internos de la organización van mutando de lo informal a lo formal, de la desorganización a la sistematización; es decir, la organización pasa de llevar la información de manera rudimentaria a una estandarización de procesos que incorpora medios tecnológicos. Por otra parte, los equipos de trabajo aumentan su desempeño en la implementación de los proyectos que se encuentran en ejecución. Para esquematizar dicho análisis se diseña el Triángulo de Consolidación Integral (TCI) – etapa 2: crecimiento, mismo que se presenta en la figura 10.

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Figura 10. Triángulo de Consolidación Integral (TCI), etapa 2: crecimiento

Fuente: Elaboración propia, 2019.

El TCI - etapa 2: crecimiento (ver figura 10), constituye una representación visual de la situación actual de la consolidación integral de las Pymes en su gestión del conocimiento mediante cálculos aritméticos derivados de la cuantificación de componentes del MIDE. Sin embargo, es preciso comentar que la gestión financiera confiere una parte importante de sus recursos para la adquisición de nuevas tecnologías con el fin de mejorar los procesos productivos y estandarizar los sistemas de comunicación y el funcionamiento del personal que integra la firma.

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2.3.- Etapa 3: desarrollo Una vez se han superados las primeras dos etapas, las Pymes ya cuenta con reconocimiento en el mercado, son rentables y auto sostenibles, pasan de la micro gerencia a una estructura organizacional compleja con responsables en las diferentes tareas requeridas y con una supervisión indirecta por parte de los socios, pues ahora sus funciones deben estar más enfocadas en la planeación estratégica. En este escenario, las evidencias empíricas demuestran que el empresario se enfrenta a una dicotomía. Por un lado, puede apalancar el crecimiento de su empresa aprovechando los logros cosechados o, por otro lado, puede mantenerla como una fuente de ingresos mientras se dedica a otras actividades personales. Ambas posibilidades tienen sus ventajas y desventajas sin que una sea mejor que la otra, todo dependerá de la óptica de los socios y/o directivos. Hay que decir, en defensa de algunos empresarios, que optan por la alternativa de no crecer, que es una opción igualmente válida y hasta estratégica en ciertas circunstancias. Por ejemplo, en mercados ya saturados, como puede ser el caso de algunas franquicias en lugares donde la expansión geográfica no es

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posible, la mejor decisión es mantener la solidez de la empresa sin embarcarse en los riesgos de una expansión. Esta fase es ilustrada en la figura 11 relacionada al Hexágono de Desarrollo Empresarial (HDE), etapa 3: desarrollo. Figura 11. Hexágono de Desarrollo Empresarial (HDE), etapa 3: desarrollo

Fuente: Elaboración propia, 2019.

Por lo anterior, en la etapa de desarrollo empresarial es sumamente importante que las decisiones del empresario estén alineadas con las posibilidades que plantea el mercado. Entonces, si la decisión del empresario es la de conservar la Pyme solo como una fuente de ingresos, la firma entra en una etapa de estancamiento ‘desacoplado’ en su desarrollo empresarial, en la cual puede permanecer con la gerencia adecuada. El término ‘desacoplado’

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hace referencia al distanciamiento que toma el empresario conforme la compañía va madurando. En este escenario, la prioridad del empresario no es la empresa en sí misma, sino otras actividades. Este distanciamiento implica que el manejo de la compañía recae cada vez más en los directivos y gerentes, dando origen a otro tipo de problemas como del ‘agente y el principal’. El HDE - etapa 3: desarrollo (ver figura 11), ilustra un período donde la empresa pasa de ser dependiente a ser independiente, su color verde indica que ha superado los diferentes retos presentados en las etapas que la antecedieron. Por lo tanto, los objetivos de las Pymes están centrados en los servicios de postventa según Montes, Nivian y Roque (2014), lo que implica un mayor alcance en los procesos de calidad y atención de la empresa convergiendo en un mejoramiento de la fidelización de la marca por parte de los clientes. Sin embargo, para un análisis integral de las Pymes en esta etapa, es necesario abordarlo desde los TPE y TCI. En la figura 12, se observa el Triángulo de Posicionamiento Empresarial (TPE), etapa 3: desarrollo.

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Figura 12. Triángulo de Posicionamiento Empresarial (TPE), etapa 3: desarrollo

Fuente: Elaboración propia, 2019.

El TPE – etapa 3: desarrollo (ver figura 12), involucra un proceso de estabilidad en las técnicas de marketing, debido a que la Pyme se encuentra finalizando su política de fidelización de sus clientes. De manera que, sus recursos financieros dan soporte a la consolidación de dichos clientes, para efectos de cuantificar el TPE en esta etapa, se realiza sobre el cálculo aritméticos de los indicadores desarrollados en el capítulo siguiente. Por otra parte, la relevancia en esta etapa recae en los procesos de consolidación integral presentados en la figura 13.

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Figura 13. Triángulo de Consolidación Integral (TCI), etapa 3: desarrollo

Fuente: Elaboración propia, 2019.

El TCI - etapa 3: desarrollo (ver figura 13), expone que las Pymes han diseñado una estructura organizativa ajustada a la realidad dinámica en la que se desenvuelve, con cierta autonomía en sus unidades administrativas y áreas de acción. La gestión financiera se aboca a la modernización de sus instalaciones y estandarización de sus procesos de producción y administrativos, con el fin de disminuir los tiempos de respuesta a los clientes, quienes deben tener una adecuada política de fidelización y calidad de los productos de acuerdo a los diferentes escenarios que presenta la ciber sociedad.

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2.4.- Etapa 4: declive Como todo ciclo de vida, se llega a una etapa donde los organismos vivos empiezan en decadencia y mueren o finalizan su etapa productiva. En el campo empresarial, se observa a las Pymes en un mercado saturado por sus competidores y con una disminución sustancial en sus ventas, es un punto neurálgico para la organización, porque de no tomar medidas al respecto, lamentablemente esa situación generará pérdidas económicas que la llevan a la quiebra. Esta idea se esquematiza en la figura 14 referida al Hexágono de Desarrollo Empresarial (HDE), etapa 4: declive. Figura 14. Hexágono de Desarrollo Empresarial (HDE), etapa 4: declive

Fuente: Elaboración propia, 2019.

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El HDE – etapa 4: declive (ver figura 14), muestra la relación estrecha entre los procesos de innovación y gestión financiera que se articulan para apalancar la gestión del conocimiento y los procesos de marketing que, a diferencia de la etapa de nacimiento, se han invertido y ha sido producto de los cambios sustanciales derivados de la etapa de desarrollo (verde) a la etapa de declive (roja), donde el entorno juega en contra dada la saturación del mercado y una reducción de los márgenes de ganancia debido a la ley de rendimientos decrecientes. Por consiguiente, se estima el Triángulo de Posicionamiento Empresarial (TPE), etapa 4: desarrollo, mismo que es presentado en la figura 15. Figura 15. Triángulo de Posicionamiento Empresarial (TPE), etapa 4: declive

Fuente: Elaboración propia, 2019.

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Es importante comprender que esta es una etapa no deseable en donde la empresa va perdiendo aceptación en el mercado debido a que sus productos y/o servicios entran en un proceso de obsolescencia, reduciendo peligrosamente sus ventas, principalmente por la falta de adecuación a las nuevas preferencias del mercado. Por consiguiente, el TPE – etapa 4: declive (ver figura 15), debe concentrar sus esfuerzos en apalancar los procesos de innovación y de mejora continua en los diferentes productos y/o servicios ofrecidos para recuperar los niveles de ventas y márgenes anteriores, es decir, los componentes fundamentales para el desarrollo empresarial deben integrar estrategias de marketing abocadas a la reingeniería de los productos ofrecidos basados en las nuevas tendencias del mercado y los gustos de los consumidores.

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Figura 16. Triángulo de Consolidación Integral (TCI), etapa 4: declive

Fuente: Elaboración propia, 2019.

En cuanto al TCI - etapa 4: declive (ver figura 16), se caracteriza por el aprovechamiento de las fortalezas logradas en la fase de desarrollo en cuanto a los procesos de estandarización de las unidades de producción y administración. Sin embargo, en este punto, la mayoría de las empresas elimina sus líneas de producción improductivas o con muy baja utilidad y fortalece aquellas donde la rentabilidad es positiva, utilizando como estrategia la concentración de esfuerzos sobre un segmento único de mercado, con el fin de lograr el reposicionamiento de la marca.

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Siendo así, las buenas prácticas empresariales generan un creciente valor agregado en los productos y servicios. En cuanto a la innovación y concentración de esfuerzos en pocos productos y segmentos de mercado, si el viraje estratégico es el adecuado, la empresa pudiera iniciar una nueva etapa de crecimiento (renacer) que la encaminaría hacia otros nichos de mercados. Desde el punto de vista biológico, esto implica que la empresa, basada en la innovación y el conocimiento, asume nuevas rutinas y procesos que la hacen evolucionar para adaptarse a las diferentes circunstancias que exige un mercado que por naturaleza es dinámico.

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Capítulo 6

Ruta de intervención del mide

Este capítulo precisa la ruta de intervención MIDE la cual se compone de cinco pasos: 1) Planificación de la intervención (MIDE); 2) Análisis estratégico según el HDE; 3) Análisis prospectivo según el HDE; 4) Construcción de lineamientos estratégicos; y, 5) Seguimientos a los planes y programas. En cada uno de ellos, se expone la metodología a detalle y se indica el instrumento de recolección de datos y la herramienta necesaria para procesar y analizar la información de la empresa intervenida. También se hace una analogía del ‘arte de la guerra’ con el mundo empresarial actual, describiendo interesantes lecciones muy útiles para cualquier empresa Pyme. 1.- Ruta de intervención MIDE La ejecución del MIDE, propone una ruta de intervención bajo las fundamentos teóricos e investigativos abordados en los capítulos anteriores; cuyo carácter genérico facilita la aplicación a las Pymes de cualquier sector económico; sus características principales se centran en el nivel de profundización y detalle para el análisis situacional de la empresa, lo

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cual denominaremos Estructura Organizativa Dinámica MIDE, permitiéndonos hacer una división del trabajo a través de los componentes del Desarrollo Empresarial. A través de esta estructura organizativa, se puede realizar una lectura holística de las Pymes, logrando identificar las actividades que conforman la ruta de intervención. Además, se puede realizar un análisis prospectivo que garantiza un aterrizaje real y claro de la empresa para el planteamiento de sus objetivos a largo, mediano y corto plazo. Con esta información se puede dar respuesta a las interrogantes ¿a dónde quiere ir? y ¿en dónde se encuentra?, quedando en manos del equipo MIDE diseñar las diferentes líneas estratégicas para lograr las metas planteadas, generándose así un proceso de reciprocidad en cuanto a la efectividad de las acciones que se derivan de las líneas estratégicas; por lo tanto, se requiere de un seguimiento continuo a través de indicadores que coadyuven a la adecuada toma de decisiones de manera rápida y efectiva. De manera sistémica, para hacer el abordaje del modelo se delinean 5 procesos que hemos denominado Ruta de Intervención MIDE, los cuales se enlistan a continuación:

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1. Planificación de la intervención (MIDE). 2. Análisis estratégico según el HDE. 3. Análisis prospectivo según el HDE. 4. Construcción de lineamientos estratégicos. 5. Seguimientos a los planes y programas. En la figura 17, se puede observar la estructura de la ruta de intervención MIDE, donde se ilustra el seguimiento de los procesos que se dan de manera concatenada, los cuales serán abogados, uno a uno, ampliamente en este capítulo. Figura 17. Estructura de la Ruta de Intervención MIDE

Fuente: Elaboración propia, 2019.

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2.- Planificación de la intervención (MIDE) El MIDE, como modelo de intervención organizacional requiere de la conformación de un equipo de trabajo de especialistas en las áreas de Finanzas, Innovación, Gestión del Conocimiento y Marketing, con el fin de establecer una serie de pasos de forma metódica, estructurada y organizada de las diferentes actividades definidas en un plan de trabajo. El equipo de trabajo debe estar coordinado por un Líder MIDE, quien es el encargado de articular los componentes empresariales a través de sus asesores, quienes constantemente deben establecer reuniones de trabajos para discutir los avances específicos de cada área y su integración con el resto de las áreas de estudios, generando la Estructura Organizativa Dinámica MIDE. (Ver figura 18).

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Figura 18. Estructura Organizativa Dinámica MIDE

Fuente: Elaboración propia, 2019.

Para la construcción del plan de trabajo acerca de la intervención empresarial, se debe proceder a la organización y simplificación de las actividades, con el fin de disponer y gestionar los recursos necesarios para lograr los objetivos propuestos, sistematizando toda la información a través del Ciclo de Intervención Planificada – MIDE (CIP-MIDE) ilustrado en la figura 19.

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Figura 19. Ciclo de Intervención Planificada – MIDE (CIP-MIDE)

Fuente: Elaboración propia, 2019.

El CIP-MIDE, integra los 8 pasos fundamentales para la planificación de una intervención, es importante mencionar que dicho documento debe confeccionarse en las primeras reuniones de arranque (Kick-off) y debe marcar una ruta clara para la intervención, en esencia se formula un objetivo principal producto de las necesidades organizacionales e

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indicadores que derivan estrategias y actividades fundamentales, se asignan responsabilidades, tiempos de ejecución y recursos. 3.- Análisis estratégico según el HDE El análisis estratégico, es un proceso cuyo objetivo es estudiar el entorno en el que se desenvuelve la organización y una revisión interna de la empresa, todo ello permitirá en primera instancia, diagnosticar la situación actual de la Pyme y, posteriormente, formular una serie de estrategias que ayuden al proceso de toma de decisiones para garantizar el logro de las metas propuestas derivadas del análisis prospectivo. La profundización del análisis estratégico se aborda desde una metodología complementaria de intervención. Por una parte, se cuantifican algunos componentes del desarrollo empresarial con técnicas de recolección de datos como: lista de chequeo, lista de cotejo, encuesta (cuestionarios); sobre fuentes secundarias (documentos oficiales: estados financieros, manuales de normas y procedimientos de la empresa intervenida) y primarias (empleados, directivos, clientes y proveedores). Por otra parte, se cualifican aspectos empresariales bajo una serie de entrevistas abiertas a los diferentes actores

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que hacen vida de forma directa e indirecta en la organización. De manera que, para analizar estratégicamente las Pymes, se organizan dos tipos de análisis: entorno e interno, quedando configurado como se visualizada en la figura 20. Figura 20. Proceso de análisis estratégico del MIDE

Fuente: Elaboración propia, 2019.

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En cuanto al análisis del entorno se conjuga con lo interno para generar un análisis holístico a través de la hermenéutica interpretativa. Este estudio se enfoca bajo los 4 componentes fundamentales del desarrollo empresarial: gestión financiera, procesos de innovación, marketing y gestión del conocimiento. Estos componentes son los ejes centrales del diagnóstico y se utiliza la técnica de análisis PESTEL (factores: Políticos, Económicos, Socioculturales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales), complementándose con las herramientas de matriz FODA14 , las 5 fuerzas de Porter , matriz Ansoff y matriz Boston Consulting Group (BCG) . En el cuadro 14, se muestran los factores para el análisis PESTEL y sus variables a considerar.

14- La matríz FODA es una herramienta de estudio de la situación de una empresa, institución o proyecto, analizando sus características internas y su situación externa en una matriz. Las 5 fuerzas de Porter es un modelo que nos permite analizar el nivel de competencia de nuestra organización dentro del sector al que pertenece. Las fuerzas son: 1. Poder de negociación del cliente, 2. Poder de negociación del proveedor, 3. Amenaza de nuevos competidores, 4. Amenaza de productos o servicios sustitutos, 5. Rivalidad entre los competidores existentes. La matriz Ansoff, también conocida como matriz producto/mercado o vector de crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización. La matriz Boston Consulting Group (BCG) o matriz de crecimiento, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios.

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Cuadro 14. Factores para el análisis PESTEL y sus variables a considerar Variables a Factores Descripción considerar Tipo y características del sistema político vigente.

Políticos

Marco institucional que existe en un determinado contexto socioeconómico.

Transparencia, solidez y madurez del sistema político. Nivel de estabilidad del gobierno. Políticas monetaria y financiera. Políticas de bienestar.

Económicos

Variables macroeconómicas que evalúan la situación actual y futura de la economía.

Crecimiento actual y esperado del PIB, del consumo interno, del ahorro, de la inversión, entre otras. Inflación. Evolución de los tipos de interés. Tasa de desempleo. Evolución de la pirámide de población.

SocioCulturales

Variables demográficas, sobre cambios sociales y culturales de la población.

Densidad de población. Tasa de natalidad y mortalidad. Evolución de emigración e inmigración. Nivel educativo. Valores sociales, morales, éticos.

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Nivel de desarrollo tecnológico.

Tecnológicos

Nivel científico y las infraestructuras tecnológicas de un contexto determinado.

Grado de implantación de tecnologías de la información. Grado de obsolescencia tecnológica. % PIB dedicator a I+D+i. Número de investigadores. Número de patentes/ año.

Ecológicos

Legales

Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en nuestro contexto. Desarrollo legislativo que pudiera afectar al sector.

% de reciclado de productos. Energías renovables. Existencia de tasas ecológicas. Leyes medioambientales. Leyes y normativas (tributaria, laboral, etc.). Derechos de propiedad intelectual.

Fuente: Advenio, 2018; modificado por los autores, 2019.

El análisis PESTEL, constituye un instrumento de planificación estratégica utilizado para definir el contexto de una empresa, tiene como objetivo analizar los 171

elementos externos que pueden afectar a los 4 componentes empresariales (gestión financiera, procesos de innovación, marketing y gestión del conocimiento), desde los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y jurídicos, por lo tanto, se aplican las siguientes técnicas de análisis e interpretación de datos, indicadas en el cuadro 15. Cuadro 15. Instrumentos y técnicas de análisis, según componente de desarrollo empresarial Componente empresarial

Instrumento de recolección de datos

Técnica de análisis y herramienta

Gestión financiera

Ficha de observación

Análisis discriminante (Altman Z - Score)

Procesos de innovación

Cuestionario (con escala tipo Likert)

Análisis estadístico (SPSS, V.8)

Marketing

Cuestionario (con escala tipo Likert)

Análisis estadístico (SPSS, V.8)

Gestión del conocimiento

Guía de entrevista

Análisis hermenéutico interpretativo (Atlas.ti, V.8)

Fuente: Elaboración propia, 2019.

Una vez efectuado el análisis del entorno, se debe presentar un informe detallado por cada componente de desarrollo empresarial, en

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cuanto a los factores externos y la incidencia en los componentes empresariales, siendo responsable del mismo cada asesor, dicho documento debe ser discutido a través de un grupo focal entre el resto de los asesores y líder MIDE, quienes ponderarán el análisis estratégico de la Pyme sobre la base de las dimensiones que aparecen en el cuadro 16. Cuadro 16. Ponderación del análisis estratégico del MIDE Componente Empresarial

Dimensiones

Análisis del entorno P

Capital sobre activos totales Políticas de dividendos Gestión f inanciera

Rendimiento sobre los activos Nivel de endeudamiento Eficiencia operativa Entorno en la innovación

Procesos de innovación

Innovación de la empresa Impactos y actividades de innovación

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T E

Total

Tipos de experiencias Marketing

Proveedores de experiencias Eficacia Eficiencia Crecimiento y renovación

Gestión del Costo conocimiento Estabilidad

Innovación Beneficio Impacto Fuente: Elaboración propia, 2019.

Los asesores, a través de un grupo de discusión de cada uno de los componentes y sus dimensiones inician el proceso de ponderación utilizando el criterio señalado en el cuadro 17. Cuadro 17. Criterios de ponderación del análisis estratégico del MIDE Rango

Categoría

0- 1.0

Baja

1.01 – 2.0

Media

2.01 – 3.0

Alta

Fuente: Elaboración propia, 2019.

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Cada asesor desde su experiencia asignará un valor numérico entre 0 - 3. Una vez que los 4 asesores hayan calificado cada componente, se procede a una totalización y cálculo de la media aritmética en cada dimensión, según los elementos del análisis de PESTEL, construyendo de esa manera la matriz MIDE para el análisis del entorno. Posteriormente, cada uno de los cuatro componentes empresariales es multiplicado por el peso específico que tienen dentro del contexto total de la empresa, mismos que fueron estimados en el cuadro 12, los cuales son: Gestión Financiera (0.30), Procesos de Innovación (0.25), Gestión del Conocimiento (0.20) y Marketing (0.20). Lo anterior, permite asignarle un grado de relevancia a cada componente, que, sumados, generarán un total ajustado a la incidencia de cada componente al desarrollo empresarial. En síntesis, se aplica la siguiente fórmula: Análisis del Entorno MIDE = Gestión Financiera * (0.3) + Procesos de Innovación * (0.25) + Gestión del Conocimiento * (0.20) + Marketing * (0.20). El resultado de dicha sumatoria, permite en primera instancia conocer el ciclo de vida empresarial a través del Hexágono de Desarrollo

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Empresarial (HDE), posteriormente, se determinan los siguientes polígonos: Triángulo de Posicionamiento Empresarial (TPE) y el Triángulo de Consolidación Interna (TCI), tal como se muestra en la figura 21. Figura 21. Polígonos derivados del HDE

Fuente: Elaboración propia, 2019.

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En concordancia con los detalles abordados en el capítulo 5 referidos al HDE y las diferentes etapas en el ciclo de vida empresarial, es necesario precisar que, al momento de determinar la ponderación de los componentes fundamentales del desarrollo empresarial, se pueden presentar 3 escenarios por cada polígono (TPE y TCI), representados en los 3 tipos de triángulos según la distancia de sus lados. En geometría, los triángulos se pueden clasificar por la relación entre las longitudes de sus lados o por la amplitud de sus ángulos. En este caso, y para efectos de desarrollar bajo un criterio creativo los TPE y TCI como herramienta diagnostica de la situación actual, se clasifican según la medida de sus lados, en: a) Triángulo equilátero, cuando los tres lados del triángulo tienen una misma longitud (los tres ángulos internos miden 60 grados).

De manera que, si al momento de hacer los cálculos del TPE y TCI, el diagnostico situacional actual de la Pyme forma a través del HDE un 177

triángulo con sus tres lados iguales, estaríamos en presencia de una Pyme con estrategias Equi-Integradora, donde su enfoque entre los componentes del desarrollo empresarial ha permanecido equilibrado, sin embargo, sus metas según el análisis prospectivo ameritan un mayor esfuerzo por parte del equipo de trabajo de la Pyme en los cuatro componentes. b) Triángulo isósceles, es un triángulo que tiene dos lados de la misma longitud. Los ángulos que se oponen a estos lados tienen la misma medida.

Si al momento de realizar las operaciones aritméticas del análisis del entorno MIDE, se generan 2 lados iguales, estaremos en presencia de una Pyme que ha implementado estrategias Isós-Integradoras; por lo tanto, la base de dicho triangulo (Marketing o Gestión del Conocimiento) presenta serias limitaciones, por lo tanto, se debe profundizar acerca del apalancamiento de dichos componentes fundamentales con la gestión financiera y los procesos de innovación.

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c) Triángulo escaleno, todos sus lados tienen longitudes diferentes (en un triángulo escaleno no hay dos ángulos que tengan la misma medida).

Si los resultados del diagnóstico situacional mediante el HDE, genera polígonos con 3 lados diferentes, estaríamos ante una empresa que ha venido utilizando estrategias Esca-Integradoras; por lo tanto, dicha compañía observa una desarticulación entre los componentes de desarrollo empresarial y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Presentando su principal problema en la ejecución de los planes de trabajos y/o sus acciones, dado que éstos están desalineados de su visión organizacional. 4.- Análisis Prospectivo según el HDE A lo largo del tiempo la palabra prospectiva ha ido ajustándose a las nuevas realidades producto de la dinámica mundial. Investigadores como Berger (1991), Sierra (1992) y Martin (1995), consideran a la prospectiva como la ciencia

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que estudia el futuro para comprender y poder influir en él. Estos autores concuerdan en que el futuro, no puede predecirse con exactitud; sin embargo, si se puede imaginar el mañana preferido para las Pymes. Otros enfoques, como Georghiou (1996) y el Instituto de Prospectiva Estratégica de España (1999), describen la prospectiva como el proceso de investigación que requiere mirar sistemáticamente el futuro de largo plazo en ciencia, tecnología, economía y sociedad, con el objetivo de identificar las áreas de investigación estratégicas y las tecnologías emergentes que generarán los mayores beneficios económicos y sociales, considerando a la prospectiva como aquella disciplina con visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros, no sólo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobre todo cualitativas), así como los comportamientos de los actores implicados; de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado. La prospectiva como disciplina, parte de la negación de los ejercicios tradicionales 180

de proyección y, de la premisa del estudio de escenarios futuros para construir el comportamiento de las organizaciones en el presente, es decir, se intenta buscar variables o procesos de cambios para el análisis y la generación de estrategias a corto plazo que aprovechen las tendencias a largo plazo que dinamizan el entorno, actores y escenarios. Fundamentalmente, consiste en un ejercicio de reflexión que se prepara y anticipa a la acción. Un análisis prospectivo, también sirve para conocer las causas y razones de las contradicciones que hoy sufren los sistemas, lo cuales se han caracterizado recientemente por sus altos niveles de incertidumbres y por el riesgo de rompimientos de tendencias hasta ahora observadas, no solamente de largo plazo, sino también a medio y corto plazo. La prospectiva, intenta esclarecer los escenarios probables, para generar alternativas estratégicas que minimicen el riesgo de fracaso. Desde nuestra perspectiva, el análisis prospectivo constituirá en el HDE el máximo valor (3) de los lados de los polígonos (TPE y TCI), es decir, las brechas operacionales que se vislumbran una vez efectuado el análisis prospectivo y la situación actual (según los cálculos descritos en la metodología del análisis estratégico del MIDE según el HDE).

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4.1.- Metodología para el análisis prospectivo a través del HDE El MIDE, ofrece una línea que conduce al estudio a profundidad de los componentes fundamentales para el desarrollo empresarial que inciden de manera representativa en el éxito organizacional. En tal sentido, en la sección anterior se pudo determinar la posición actual en la que se encuentra la Pyme a través del análisis estratégico (HDE), es decir, se conocen las limitaciones y fortalezas con las que cuenta la organización producto del intercambio de los procesos: Gestión Financiera, Procesos de Innovación, Gestión del Conocimiento y Marketing. Para generar un análisis prospectivo, se debe comprender desde un enfoque global, donde todo se encuentra en una dinámica que afecta a diversas aristas del entorno y de la empresa. Considerar la existencia de variables objetivas y subjetivas, conocidas u ocultas y que las mismas comparten relaciones dinámicas y evolutivas; y a su vez generan un futuro múltiple e incierto. Es decir, que para analizar la multiplicidad de opciones que nos presenta el futuro, es necesario abordarlo a través de la complementariedad paradigmática (cualitativo y cuantitativo), con el fin de 182

entender las diferentes alternativas del futuro mediante la utilizaciรณn de anรกlisis deterministas y estocรกsticos combinados con los anรกlisis estructurales y de impacto cruzados. De manera que se pueda construir los diversos comportamientos del entorno e internos de la Pyme, para generar una ruta de acciรณn racional que demarque el rumbo organizacional. Una vez determinada la figura del futuro que se desea alcanzar (representada en el HDE como el valor mรกximo (3)), permitirรก determinar las brechas operacionales de los TPE y TCI (situaciรณn deseada menos la situaciรณn actual). Esto darรก paso al diseรฑo de estrategias (Ofensivas, Defensivas y No convencionales) para el logro de los objetivos. Esta es, exactamente, la uniรณn lรณgica prospectiva con la estrategia que ha podido engendrarse en el MIDE, mediante estructura presentada en la figura 22.

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Figura 22. Estructura del análisis prospectivo a través del HDE

Fuente: Elaboración propia, 2019.

La utilización de la estructura metodológica planteada y los métodos de evaluación prospectivos a través del HDE, no solo ayudan a delinear las diversas alternativas para alcanzar las imágenes futuras deseadas de la Pyme, sino que también, podría corregir desviaciones en el curso de las rutas de acción, las cuales se encuentran en una dinámica constante con el entorno, en consecuencia, alinear la dirección empresarial a su futuro previamente determinado. Para realizar esta metodología es necesario realizar: un análisis

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estructural, un análisis de juego de actores, Construcción de Escenarios, Posicionamiento Estratégico (PE) y Situación Deseada. 4.1.1.- Análisis estructural Según Mintzberg y Voyer (2002), Kothandaraman y Kamalanabhan (2018), Restrepo (2010), Cacciatore, Fiori y Traum (2019) y Fornell y Larcker (1981), coinciden en que el análisis estructural es una herramienta que permite comprender y describir las diferentes situaciones desde una perspectiva sistémica y compleja, ilustrando a través de la estructuración de ideas, el sistema en el que se encuentra inmerso. Para ello, se apoya en una matriz que relaciona todos sus elementos, opta por el pluralismo y la complementariedad de enfoques con el fin de reducir la complejidad y poder explorar los futuros múltiples e inciertos por medio de una reflexión colectiva y colaborativa. En cuanto al MIDE, el análisis estructural se ejecuta a través del método MICMAC (Matriz de Impactos Cruzados-Multiplicación Aplicada a una Clasificación), definida según Godet (2003), como aquel método que “consiste en

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elevar la matriz de análisis estructural a una potencia de valores sucesivos, de este modo se analizan miles y millones de líneas en la mayoría de los sistemas concretos” (p. 183). Por lo tanto, es una herramienta útil, pero compleja, que requiere de una serie de fases previas de información y reflexión, mismas que se describen a continuación: Fase 1. Listado de las variables. El laboratorio de análisis prospectivo de Godet (2003), menciona que no deben exceder el número de 70-80 variables, sin embargo, en la experiencia de quienes escriben el presente libro, se pueden realizar estudios con alrededor de 10 variables. Arango y Cuevas (2017), señalan la conveniencia de que, si son enlistadas más de 20 variables, se aplique la matriz de análisis en varias sesiones según convenga, ya que puede provocar confusión. Dichas variables deben ser validadas por un grupo de expertos que ayuden a verificar el significado de las mismas, así como la eliminación de algunas de ellas, todo a través del consenso de los expertos con el objetivo de eliminar riesgos. Primero, se deben enlistar las variables (ya identificadas mediante estudios previos o

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justificadas) en un cuadro separada por rubros. Segundo, deben definirse con el objetivo de tener claro el significado de cada una de ellas y evitar con esto duplicidad de variables. Fase 2. Descripción de relaciones entre las variables. Para llevar a cabo esta fase, según Arango y Cuevas (2017), primero se enlistan las variables en un cuadro denominado “matriz estructural de variables”, utilizando un nombre corto para cada una de ellas y cruzándolas en forma de matriz. Posterior se procede al llenado de la misma, previa identificación de los expertos y solicitud de participación en el estudio. El llenado de la matriz (cuadro) es cualitativo y, para cada pareja de variables se realiza la siguiente pregunta: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j?. Si no existe relación, se asigna un valor de cero; en caso contrario, se pregunta si la relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (P) (Godet, 2007), tal como se muestra en la figura 23.

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Figura 23. Matriz estructural de variables (ejemplo)

Fuente: Arango y Cuevas, 2017.

Según Arango y Cuevas (2017), una vez suministrados los datos básicos, se debe obtener la media o la moda, según sea el criterio a considerar, justificando el porqué de dicha decisión de los datos de la matriz estructural llenada por los expertos, de tal manera que al final se tendrá una única tabla (matriz) de datos, la cual será suministrada al sistema. Una vez que se tiene la lista final de variables, varios datos deberán ser suministrados por el investigador al software, como el listado de los actores, lista de las variables, nombre corto de las variables, 188

en caso de que éste represente más de dos palabras. La prospectiva no pretende eliminar la incertidumbre, únicamente busca reducirla tomando decisiones lo más acertadas posibles, en busca del futuro deseado. El objetivo del análisis estructural planteado previamente, es determinar cuáles son las variables más recurrentes de influencia que hay y, cómo esta influencia es determinante sobre el resto de las variables; de tal forma que se le pondrá una atención especial a las variables clave, ya que son ellas las que identificarán los elementos más impactantes en el plano llamado de influencia y dependencia, sin dejar de considerar la importancia que el resto de las variables tiene para hacer cumplir las tareas de las variables clave. Fase 3: Identificación de las variables clave con el MICMAC. En esta fase se lleva a cabo la identificación de las variables clave. Básicamente lo que se realiza es vincular las variables en una tabla de doble entrada o matriz de análisis estructural, se podrá constatar que las filas y las columnas corresponden a las variables que surjan en la selección de la primera etapa, éstas son entorno global, contexto específico y, sistema interno. La figura 24 hace referencia a la matriz de análisis estructural que establece Godet (2007).

189

Figura 24. Matriz estructural, según Godet

Fuente: Godet, 2007.

Al respecto de la interpretación, Arcade, Godet, Meunier, y Roubelat (2004) concuerdan que “los bloques diagonales incluyen las relaciones de las variables de cada subgrupo entre sí, estos bloques representan la descripción de los subsistemas en cuestión. Los bloques no diagonales corresponden a las relaciones entre variables de diferentes subsistemas” (p. 176). En general, lo antes explicado consiste en analizar las influencias directas y también la intensidad por medio de apreciaciones cualitativas: tipología de las variables y su interpretación. Las variables se proyectan sobre un gráfico de influencia y dependencia, su distribución permite identificar cuatro categorías de variables, que mantienen una diferencia dependiendo de la función en la dinámica del sistema. (Ver la figura 25).

190

Figura 25. Gráfico de influencia por dependencia

Fuente: Godet, 2007.

De esta manera, según se observa en la figura 25, se delinean las siguientes variables en el gráfico de influencia por dependencia: • Variables autónomas: Se ubican en la zona próxima al origen, son poco influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del sistema, no constituyen parte determinante para el futuro del sistema. • Variables objetivos: Combinan un reducido nivel de motricidad y de dependencia. El nombre les es dado porque se encuentran un tanto al margen del comportamiento del sistema. • Variables clave: Se ubican en la zona superior derecha, también se les llama variables reto, son muy motrices y muy

191

dependientes, perturban el funcionamiento normal del sistema y sobre determinan el propio sistema, son por naturaleza inestables y se corresponden con los retos del sistema. • Variables determinantes: Se ubican en la zona superior izquierda, son poco dependientes y muy motrices según la evolución del estudio y se convierten en freno y motor del sistema, de ahí su denominación. • Variables de entorno: Se sitúan en la parte superior izquierda del plano, es de escasa dependencia y son un decorado del sistema. • Variables reguladoras: Se sitúan en la zona central del plano, se convierten en llave de paso para alcanzar el cumplimiento de las variables clave y son las que determinan el funcionamiento del sistema en condiciones normales. • Palanca secundaria: Actuar sobre ellas significa hacer evolucionar sus inmediatas anteriores, que a su vez afectan a la evolución de las variables clave. Son menos motrices. • Variables de Resultados: Se ubican en la zona inferior izquierda, son altamente dependiente y muy poco influyente.

192

Sin embargo, este tipo de variables con el tiempo pueden evolucionar y perturbar el funcionamiento normal del sistema. Según Godet (2007), el comportamiento de las variables depende en dónde se sitúen, ya sea en el plano de influencia o dependencia. En la figura 26, se muestra la manera de cómo se extienden las variables a lo largo de los ejes, cuanta más forma de L tenga, más estable se considerará Figura 26. Sistemas determinados (estables)

Fuente: Godet, 2007.

193

Por otro lado, según Arango y Cuevas (2017) las variables pueden expandirse a lo largo de la vertiente, cuando esto pase, el sistema puede ser considerado como bastante indeterminado o inestable, como se muestra en la figura 27. Figura 27. Sistemas indeterminados (inestables)

Fuente: Godet, 2007.

A manera de reflexión, el análisis estructural a través del MICMAC provee una matriz y un gráfico nombrado plano de influencia y dependencia de las variables del sistema de estudio y las categoriza en: variables de entorno, variables reguladoras, palancas secundarias, variables objetivo, variables clave, variables resultado, variables autónomas y variables determinantes. De acuerdo con Godet (2007), la interpretación del gráfico plano de influencia y dependencia permite una lectura completa 194

del sistema, según resulten ser las variables motrices o dependientes. Es decir, para cualquier variable su valor estratégico (En) estaría determinado por la suma de su valor de motricidad (mn) y de su valor de dependencia (dn), lo cual se expresa así: En = mn + dn (Godet, 2007). La combinación de ambos resultados es lo que define a las variables, según su tipología. Su disposición en el plano en relación a las diagonales nos ofrece una primera clasificación. 4.1.2.- Análisis de juego de actores Una vez efectuado el análisis estructural prospectivo a través de la MICMAC, se delimita el sistema, se determinan las variables clave y se seleccionan los actores para abordar su respectivo análisis de las relaciones entre actores, a través del método MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y Recomendaciones). Al igual que el emprendedor, existen diferentes actores que juegan un papel clave en el desarrollo del sistema, quienes están dispuestos a aprovechar a través de su acción estratégica el logro de sus objetivos particulares. Por lo tanto, se requiere el análisis 195

de sus movimientos, la confrontación de sus planes y el examen del balance de poder entre ellos en términos de restricciones y medios de acción; todo esto, en función de las estrategias y los asuntos claves para el futuro, resultado y consecuencias de previsibles batallas que se han de dar. Según Arcade, Godet, Meunier y Roubelat (2004), definen el método MACTOR, como una herramienta analítica para tratar de manera rigurosa el efecto de los actores, sobre la base de las matrices de impacto, cuyo objetivo es valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas y de objetivos asociados. Este método facilita la reflexión acerca de la postura de la Pyme ante ciertos actores, ayudando a la toma de decisiones de la puesta en marcha de su política de alianzas y de conflictos. Por otra parte, la solución o intensificación de los conflictos existentes entre grupos que persiguen proyectos diferentes condiciona la evolución futura del sistema de la Pyme estudiada. Los actores con poder sobre las variables clave determinadas a través del análisis estructural disponen de múltiples grados de libertad y posicionamientos diferentes. 196

Así mismo, estos autores, consideran que el método MACTOR, presenta la ventaja de tener un carácter muy operacional para una gran diversidad de juegos, implicando numerosos actores frente a una serie de posturas y de objetivos asociados. Dicho método implica un cierto número de limitaciones, principalmente concernientes a la obtención de la información necesaria. Entre ellas, la reticencia de los actores a revelar sus proyectos estratégicos y los medios de acción externos ya que existe una parte irreductible de confidencialidad (con todo es posible proceder a contrastes y cruzamientos de información provenientes de diversas fuentes de una manera útil). El método presupone un comportamiento coherente de todos los actores en relación con sus finalidades, lo cual se encuentra a menudo en contradicción con la realidad. Por otro lado, comentan que, sobre un plano práctico, el tiempo necesario para conducir un análisis del juego de actores por medio del método MACTOR (2 a 5 meses), es en general más corto que para un análisis estructural, pero el tiempo necesario para la recolección, la verificación de la información y para su análisis no debe ser subestimado. Aunque MACTOR se incluye en el método de escenarios, puede utilizarse solo, tanto con 197

fines prospectivos como para el análisis de una situación estratégica dada. El análisis de la estrategia de actores procede a través de las siguientes fases: Fase 1: Identificar los actores que controlan o influyen sobre las variables clave del análisis estructural: listado de actores. Fase 2: Identificar los objetivos estratégicos de los actores respecto a las variables clave: listado de objetivos. Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores: jerarquización de actores mediante un cuadro de influencias entre actores (MAA o Matriz de Actores x Actores). El objetivo de esta fase es conocer el grado de influencia de cada uno de los actores entre sí y, jerarquizarlos en función de dicha influencia. Para ello será necesario establecer un cuadro de influencias entre actores (MAA o Matriz de Actores x Actores), según se ilustra en la figura 28. Dicha MAA, permitirá conocer la influencia de cada actor sobre todo el resto de los actores y, viceversa, la dependencia o influjo que el conjunto de actores ejerce sobre cada uno de ellos. En la práctica, se trata de conocer si un 198

actor Ai influye sobre otro actor Aj y de ponderar el grado en el que influye, en base a la siguiente ponderación establecida en el cuadro 18. Cuadro 18. Ponderación de Matriz de Actores x Actores (MAA) Ponderación

Condición

El actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj.

El actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj.

El actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj.

El actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante algún tiempo o en algún caso concreto) la operativa del actor Aj.

El actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj.

Fuente: Elaboración propia en base a Godet, 2007.

T eniendo en cuenta la tabla de ponderación anterior, se construye la siguiente matriz de actores x actores ilustrada en la figura 28 con su respectivo plano de influencia dependencia de actores.

199

Figura 28. Matriz de Actores x Actores

Fuente: Prospectiva (fragmento extraído el 04/08/2019 de la página web: http://www.prospectiva.eu/zaharra/08_JuegoActores_ESTE.pdf).

Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos. Se pretende describir la actitud actual de cada actor respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable) y se representa a través de una Matriz Actores x Objetivos, donde: • Signo positivo: el actor es favorable al objetivo. • Signo negativo: desfavorable al objetivo.

actor

• Punto 0: el actor, es neutro al objetivo. En este estadio de análisis se pueden extraer un cierto número de conclusiones, 200

como son: la implicación global de cada actor, los objetivos más conflictivos. En la práctica se trataría de conocer en primer lugar, si el actor es favorable o desfavorable al objetivo y, en segundo término, determinar la intensidad del posicionamiento de un actor sobre el objetivo, es decir, caracterizar el grado de prioridad del objetivo (en su realización o no realización) y de conocer la intensidad del desacuerdo o del acuerdo. Indicador función del grado de prioridad del objetivo para ambas partes, según la ponderación presentada en el cuadro 19. Cuadro 19. Ponderación de Matriz Actores por Objetivos (MAO) Ponderación

Condición

El objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible para la existencia del actor.

El objetivo cuestiona el cumplimiento de las misiones del actor o es imprescindible a sus misiones.

El objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor o es imprescindible para estos proyectos.

El objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio los procesos operativos del actor o es imprescindible para estos procesos operativos.

El objetivo tiene poca o ninguna incidencia.

Fuente: Elaboración propia en base a Godet, 2007.

201

Fase 5: Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los actores, en esta fase se pretende analizar las posibilidades de conflicto o alianza de cada actor con los otros para realizar su proyecto y conocer las posibilidades de evolución de las relaciones entre actores que condicionan el futuro del sistema y los futuros posibles. De esta manera, Arcade, Godet, Meunier y Roubelat (2004) indican que cada actor puede verse conducido al conflicto o a la alianza con los otros para llevar a bien su proyecto. Es posible así, conocer a fondo los retos estratégicos descubiertos en múltiples lugares de debate o campos de batalla posibles, en los cuales los actores se encuentran en alianza o en conflicto con otros o son neutros entre sí. En este punto, estaremos en condiciones de determinar la posible política de alianzas o confrontaciones para cada uno de los actores con respecto al sistema. Las posibilidades de evolución de las relaciones entre actores, ligadas o no al juego de estos, condicionan el futuro del sistema y los futuros posibles. Antes de retener las hipótesis y construir los escenarios es preciso plantearse un cierto número de cuestiones clave. Se trata especialmente de hacer la lista de los factores que pueden afectar las relaciones 202

entre actores, como pueden ser: la emergencia y desaparición de actores; el cambio de rol en el seno del sistema; la influencia de variables clave no controladas en la aparición de conflictos y fenómenos de todo tipo. Este conjunto de factores conduce a la detección de los atisbos de cambio en las relaciones de fuerza entre ellos, permitiendo localizar las reglas de juego posibles en el futuro. En la figura 29, se observa la Matriz de análisis del Juego de Actores (MAO) y análisis de juego de actores. Figura 29. Matriz de análisis del Juego de Actores (MAO) y análisis de juego de actores (ejemplo)

Fuente: Prospectiva (fragmento extraído el 04/08/2019 de la página web: http://www.prospectiva.eu/zaharra/08_JuegoActores_ESTE.pdf).

4.1.3.- Construcción de escenarios Una vez identificados los actores y su relación con los objetivos del sistema de estudio, se procede a la construcción y análisis de los escenarios desde una concepción holística y planificada basada en visiones internamente 203

consistentes de futuros posibles, combinando la información disponible y las posibilidades de futuro y que son expresadas como una narración, teniendo en consideración que el futuro es múltiple y deseables (futurables) y la existencia de diversos futuros posibles (futuribles). Esta perspectiva ayuda a comprender cómo las decisiones y las acciones que hoy tomamos pueden influir en el futuro de la Pyme estudiada. En concordancia con las frases filosóficas de Kierkegaard18 , “la vida sólo puede ser entendida mirando hacia atrás, pero debe ser vivida mirando hacia delante” y “el planeamiento de escenarios nos permite usar el poder de la retrospección para transportarnos a futuros mejores”, nos dan cuenta de que debemos enfocarnos hacia la construcción del futuro a través de diseños de las realidades socioeconómicas futuras de forma consensuada y colectiva. Un escenario puede estar definido literalmente como el guion de una obra, según Chermack (2006), en administración, es una herramienta para ordenar las alternativas futuras a partir de las cuales las decisiones pueden ser tomadas o bien como una descripción acerca de cómo podría resultar el futuro, básicamente están entre el mundo de 18- Søren Aabye Kierkegaard; fue un filósofo y teólogo danés, considerado el padre del existencialismo

204

los hechos y el mundo de las percepciones. Los escenarios son un camino para visualizar el futuro usando y combinando varias imágenes (Postmaa et al., 2005). a) Metodología para la construcción de escenarios Desde sus inicios, para la planeación por escenarios según Anheier y Katz (2009) se han desarrollado diversas metodologías catalogadas en tres grandes escuelas: la lógica e intuitiva, la prospectiva y de tendencia probabilística (Bradfield, Wrightb, Burta, Cairns y Heijden, 2005). Así mismo, la metodología de construcción de escenarios ha ido evolucionando a lo largo de los años, tal como se manifiesta en el cuadro 20.

Cuadro 20. Recopilación de metodologías para la construcción de escenarios Modelo / Metodología

Autor(es)

Características / Aportes Emplea juicios razonados y la intuición. Método cualitativo.

Año

Future-Now.

Kahn (1967)

Operational Research / Management Science (OR/ MS).

Georgantzas Involucra algoritmos 1983 y Acar (1995) estructurales y modelos matemáticos. Método cuantitativo.

205

1967

Procedimiento para la construcción de escenarios.

Wack (1985)

Soporta los escenarios bajo una estructura robusta, complementados con un análisis numérico.

1985

Industry Scenarios.

Porter (1985)

Parte de que el análisis de la industria permite prever cómo será el mundo en el futuro.

1985

Procedimiento para la construcción de escenarios.

Chermarck, Emplea técnicas 1986 Lynham y intuitivas y cuantiRuona (2001) tativas. Relaciona métodos cualitativos y cuantitativos.

Análisis de escenarios para la planeación estratégica. Procedimiento para la construcción de escenarios en tres fases.

Brauers y Incluye métodos Weber (1988) creativos cualitativos en la fase de análisis.

1988

Metodología Schwartz general de (1996) ocho pasos propuesto por Schwartz.

Método procedimen- 1991 tal para desarrollar escenarios.

Metodología para la construcción de escenarios.

Uso de la perspectiva para el diseño de escenarios.

Godet (1996)

206

1992

Metodología The Future para la cons- Group (1994) trucción de escenarios en tres fases.

Enfatiza en cen1994 trar en los puntos críticos de la organización.

Metodología Feldblum para la cons- (1995) trucción de escenarios en cuatro fases.

Relaciona la simulación estocástica con la prueba de escenarios.

1995

Metodología Schoemaker para la cons- (1995) trucción de escenarios en nueve pasos.

Incluye en el paso 9 la posibilidad de reexaminar los escenarios después de realizar investigaciones posteriores.

1995

Metodología para el desarrollo de escenarios.

Van Der Heijden (1996)

Método estructurado 1996 para el desarrollo de escenarios.

Método de la doble variable.

Galtung citado por Chermarck, Lynham y Ruona (2001)

Identifica las dos mayores incertidumbres y crea escenarios para estas.

Metodología general de siete pasos.

Ratcliffe (2000)

Modelo adaptable 2000 para el uso en cualquier tipo de organización.

Teoría general para la planeación de escenarios basado en el método de ocho pasos de Dubin.

Chermack (2005)

Aplicación teórica para la construcción y prueba de escenarios.

207

1998

2003

Metodología general de cinco pasos.

Scearce y Incluye el seguiFulton (2004) miento posterior de los escenarios elaborados.

2004

Desarrollo de escenarios perspectivos

Neumann y Overland (2004)

Los escenarios pueden provenir directamente de datos del pasado, del presente o de ambos.

2004

Transition management Model.

Sondeijker, Geurts, Rotmans y Tukker (2004)

Modelo para la transición de escenarios hacia los procesos gerenciales.

2006

Fuente: Vergara J., Fontalvo T., Maza F., 2010; adaptado por los autores, 2019.

La elaboración y análisis de escenarios, tiene como objetivo identificar los diferentes futuros posibles y jerarquizarlos de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia. Estos futuros se obtienen a partir de un listado de hipótesis que reflejan las tendencias, rupturas, o hechos portadores de futuro que condicionan el comportamiento del sistema; es decir, deben representar a las variables clave que fueron identificadas en el análisis estructural. Esta metodología implica, inicialmente, transformar las variables claves en hipótesis. Dichas hipótesis deben estar redactadas en términos que faciliten la medición de

208

las respectivas variables en cuanto a su comportamiento presente y su situación futura. Según Cely (1999) considera que para lograr esto es muy importante que cada una de las hipótesis cumpla con las siguientes características: • Poseer un indicador de la situación actual de la variable, preferiblemente cuantificable.

•

Tener un horizonte de futuro.

• Tener una condición futura, formulada a manera de hipótesis. Para lograr que las hipótesis estén acordes con las variables claves, es necesario analizar el contexto de estas últimas dentro del sistema, al igual que su comportamiento, expresado en términos de los objetivos estratégicos. Es importante considerar, que el método de Impacto cruzado a través de los Sistemas de Matrices de Impactos Cruzados (SMIC) confiere de elementos objetivos pertinentes al análisis de los escenarios y se articula con los estudios prospectivos que se han ido construyendo. Por lo tanto, dicho método se basa en la evaluación de los cambios en las probabilidades de ocurrencia de un conjunto de hipótesis (escenarios), como 209

consecuencia de la aparición de una de ellas. En general, la conformación de un conjunto de hipótesis en un horizonte de tiempo dado constituye un escenario, de esta forma, se tendrán tantos escenarios posibles (imágenes finales), como combinaciones de juegos de hipótesis existan. Esto significa que si se considera un sistema de n hipótesis se obtiene 2 imágenes finales (escenarios o juegos de hipótesis). En el SMIC, los expertos deben calificar la probabilidad de ocurrencia del listado de hipótesis, de dos formas: • Calificar las probabilidades simples de realización de las hipótesis en un horizonte de tiempo dado • Calificar las probabilidades condicionales de realización de las hipótesis de la siguiente forma: probabilidad de A si B se realiza y probabilidad de A si B no se realiza Ambas formas de calificación deben realizarse de acuerdo con la escala que se muestra en el cuadro 21.

210

Cuadro 21. Escala de calificación de probabilidades para el SMIC Probabilidad

Significado

0.9

Evento muy probable

0.7

Evento probable

0.5

Evento de dudosa ocurrencia

0.3

Evento improbable

0.1

Evento muy improbable

Fuente: Mojica, 1996; citado por Cely, 1999.

El resultado de la aplicación del método SMIC al conjunto de hipótesis en estudio, proporciona un listado de probabilidades corregidas para cada uno de los escenarios, lo cual permite obtener el escenario más probable. En la actualidad, existen softwares para la elaboración de los cálculos de manera amigable como el Prob-expeJt19. De esta forma, se tendrá un listado de probabilidades corregidas para cada uno de El Sofware Prob-expeJt®5 es uno de los más utilizados para desarrollar el método SMIC; Este software, permite obtener la probabilidad neta para cada uno de los eventos (conjunto de hipótesis). Los métodos de impactos cruzados probabilísticos se orientan a determinar probabilidades simples y condicionales de hipótesis y/o eventos, lo mismo que las probabilidades de combinaciones de estos últimos, teniendo en cuenta las interacciones entre eventos y/o hipótesis. El método ProbExpert fue desarrollado en 1974 por Michel Godet a propósito de temas de energía nuclear (Manual de Prospectiva Estratégica, tomo 2, capítulo 8: reducir la incertidumbre).

211

los expertos que intervienen en el estudio. Por esta razón se debe hacer un promedio de estas probabilidades o realizar una ponderación de estos valores con el coeficiente de las relaciones de poder. Escoger una opción u otra, depende de la cantidad de expertos que participen en el estudio y de si los actores se encuentran equitativamente representados por ellos. También se debe tener en cuenta que, sí las hipótesis se encuentran expresadas en términos de los objetivos estratégicos del juego de actores, se puede optar por el simple promedio. De este modo, se obtiene una clasificación ordinal de los escenarios posibles, que permitirá diferenciar los escenarios realizables (probabilidad de ocurrencia no nula) de los no realizables (probabilidad de ocurrencia nula o muy pequeña). En primera instancia se escoge del listado de escenarios final (promediado o ponderado), aquellos cuya probabilidad acumulada corresponda al 70%. Este nuevo subgrupo de escenarios representa lo que se ha denominado el núcleo más probable; esto quiere decir que existe una probabilidad del 70% de que la situación futura esté dentro de este núcleo. Posteriormente, se procede a escoger los escenarios cuya probabilidad de ocurrencia acumulada corresponda al 50%. Estos escenarios representan el subgrupo denominado 212

núcleo tendencial, que como su nombre lo indica refleja claramente las tendencias de opinión de los expertos (actores). En términos cuantificables, se puede afirmar que existe una probabilidad del 50%, en que la situación futura se encuentre dentro de este subgrupo. Dentro del núcleo tendencial se debe encontrar el escenario más probable o escenario referencial, que es el escenario de más alta probabilidad de ocurrencia. Adicionalmente, los escenarios restantes de este subgrupo corresponden a los escenarios alternos. Asimismo, debe tenerse en cuenta que, aunque existe un escenario más probable, los escenarios alternos se encuentran dentro de la tendencia de opinión y, por ende, también son altamente posibles. Para realizar el análisis del núcleo tendencial es conveniente subdividirlo de acuerdo con las características de cada uno de los escenarios que lo conforman. Esto se hace, porque generalmente este núcleo está conformado por diez escenarios o más y es muy difícil realizar un análisis completo para cada uno de ellos. Por otro lado, el análisis de los escenarios de más alta probabilidades debe realizarse de manera individual teniendo en cuenta los mecanismos de evolución identificados en el análisis estructural y los comportamientos de los actores. En esta etapa, en dicho análisis se debe especificar de manera 213

global cómo sería el camino para llegar de la situación actual hasta cada uno de ellos. Adicionalmente, si los escenarios más probables no involucran a los escenarios deseados, se puede hacer una comparación entre los dos tipos, midiendo sus diferencias en términos de variables y actitudes de los actores, que permitirá orientar los diferentes planes estratégicos hacia la consecución de los escenarios deseados. En resumen, el análisis de escenarios según el HDE se sustenta en una serie de evaluaciones anteriores como el análisis de la situación inicial, el estructural, el de juego de actores, los cuales son el insumo indispensable para darle forma a la construcción de posibles situaciones a través de combinaciones probabilísticas que le dan un grado de certidumbre. De manera que, las variables que dan forma a los distintos escenarios están íntimamente relacionadas con los 4 componentes fundamentales del HDE (Gestión Financiera, Procesos de Innovación, Gestión del Conocimiento y Marketing). Al finalizar el proceso analítico se obtendrán los escenarios probables, los cuales se deben dividir en 3 categorías: Ofensivos, No Convencionales y Defensivos, con el fin de que la junta directiva de la empresa tome decisiones y posteriormente

214

se estructure el posicionamiento estratégico de la Pyme estudiada y poder generar las líneas de acción para operar la empresa. 4.1.4.- Posicionamiento Estratégico (PE) Teniendo en cuenta la situación actual y los escenarios futuros probables, se requiere la construcción de una planeación estratégica basada en las decisiones tomadas por la junta directiva de la Pyme estudiada. De manera que el plan estratégico, según Mintzberg (1998) es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. En este sentido, es una herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de cualquier organización. Así mismo, es un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos y, especialmente, de los planes de acción que conducirán a alcanzar estos objetivos o situación deseada. Es importante comentar, que el posicionamiento estratégico demarca las líneas de acción que guiaran los componentes fundamentales para el desarrollo empresarial. Por lo tanto, la junta directiva recibirá por parte del equipo MIDE un informe final, un resumen con 3 estrategias para alcanzar la situación 215

desea, las cuales se comparan a las tácticas y formaciones ejecutadas por el ejército del imperio romano, lo que le confiere un grado de efectividad en el campo de batalla. Por consiguiente, se infiere en la analogía que un campo de batalla es un segmento de mercado, donde se enfrentan de diferentes maneras fuerzas armadas (Pymes) para posicionarse en el terreno (segmento de mercado). 4.1.5.- Situación deseada En este libro, la situación deseada hace referencia a la articulación, ponderación y características que se quieren lograr por parte de la junta directiva de la Pyme estudiada. Generalmente, dependen de la etapa del ciclo de vida en que se encuentren y reconocer las potencialidades actuales de la organización (análisis estratégico) con el fin de sincerarse sobre metas alcanzables, sin caer en la demagogia organizacional. Teniendo las evaluaciones de los escenarios a través del SMIC, se constituyen los futuros posibles, plausible y probables para que la empresa, con la ayuda del equipo MIDE, pueda aspirar llegar a una situación aterrizar en un escenario de intervención pueda dirigirse hacia la situación deseada (ver figura 30).

216

Figura 30. Futuros según el espectro probabilístico en el tiempo

Fuente: Elaboración propia; basado en Bondi, 1964.

Esta situación marcará la pauta en cuanto a las metas en cada uno de los componentes y representará la ponderación máxima (3) en el HDE, es decir, cada lado de los polígonos (TPE y TCI), tendrán un valor máximo que estará ilustrado con las metas en cada uno de los componentes para el desarrollo empresarial. Generando a través de la sustracción entre situación deseada y situación actual un

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diferencial que hemos denominado “brecha operacional”. La brecha operacional, se considera como aquella parte (espacio) del componente del desarrollo empresarial que hace falta lograr para llegar a la situación deseada. En este sentido, la construcción de lineamientos estratégicos se encamina a subsanar las brechas operacionales. 5.Construcción estratégicos

lineamientos

Diversos autores como Steiner y Miner (1977), Sol (1999), Tzu (2009), Vasconcellos (2001), Guarín J., López J. y Maldonado H. (2011) de alguna manera aluden a la estrategia empresarial con las estrategias militares a través de una analogía efectiva de ejecución de las operaciones comerciales y organización de una Pyme. En esta sección se describen los lineamientos estratégicos de las Pymes basados en las batallas exitosas del ejercito del imperio romano, teniendo en cuenta sus experiencias, formaciones tácticas y campo de batalla. Así como los sabios consejos de Sung Tzu20 (2009) en su libro el arte de la guerra desde un enfoque empresarial. Sun Tzu, El arte de la Guerra, libro escrito alrededor del año 550 a.C., momentos en que China estaba atravesando por un difícil período en su historia, conocido como “estados combatientes”. En ese tiempo la guerra era un asunto de vital importancia para el estado.

218

Según Tzu (2009), lograr conducir una guerra obteniendo el éxito requiere de una teoría coherente, maniobrar las fuerzas de una manera acorde a los hechos que se desarrollan, buscar la superioridad sobre el enemigo, a través de una organizada labor de inteligencia y una adecuada planeación. Esto requería el establecer unos procedimientos. De manera que los grandes ejércitos antiguos son comparados hoy en día como corporaciones empresariales, sus adecuaciones y armamento son traídos hoy en día a los recursos con los que cuenta la organización para operar. Sin embargo, contar con el mejor ejército y/o mejor armamento no conlleva a ser los triunfadores de las guerras, el verdadero triunfo lo determina la estrategia que se plantea y como se lleva a cabo en cualquier campo de la Pyme. Adecuando a la realidad empresarial actual las grandes enseñanzas del antiguo maestro Tzu (2009), podemos asimilar que para la empresa Pyme (Estado) permanecer en el mercado (guerra) es un asunto de gran importancia, que le genera utilidad o pérdida (vida o muerte), es el camino hacia el éxito o el fracaso (supervivencia o destrucción). Por lo tanto, la Pyme requiere de una planeación estratégica (estrategias militares)

219

que incorporen tecnología (armamento), conocimiento (planos del campo de batalla), gestión de recursos financieros (financiación de la guerra), marketing (imagen militar), entre otras acciones. Desde la perspectiva de los negocios, el arte de la guerra puede ser fuente de varios aspectos útiles. Los trece capítulos del libro ofrecen una serie de frases, las cuales intentaremos adaptar a políticas y estrategias para ser manejadas al interior de la Pyme. En el cuadro 22, se plantea un Análisis comparativo del arte de la guerra y el campo empresarial a través del HDE.

220

Cuadro 22. Análisis comparativo del arte de la guerra y el campo empresarial a través del HDE Escenario Bélico

Aproximaciones Según Tzu (2009)

Dirección de la guerra Según Guarín J., López J. y Maldonado H. (2011)

a) El arte de la guerra es de vital importancia para el estado. b) Es cuestión de vida o muerte y que nos lleva a la seguridad o a la ruina. Son dos principios donde descansa esta doctrina: “El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar” y “Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño”. Si estás sitiando una ciudad, agotarás tus fuerzas. Si mantienes a tu ejército durante mucho tiempo en campaña, tus suministros se agotarán. He oído hablar de operaciones militares que han sido torpes y repentinas, pero nunca he visto a ningún experto en el arte de la guerra que mantuviese la campaña por mucho tiempo. Sé rápido como el trueno que retumba antes de que hayas podido taparte los oídos, veloz como el relámpago que relumbra antes de haber podido pestañear. Un general inteligente lucha por desproveer al enemigo de sus alimentos. Cada porción de alimentos tomados al enemigo equivale a veinte que te suministras a ti mismo. Si utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, serás poderoso en cualquier lugar a donde vayas.

Escenario Empresarial

Análisis estratégico a través del HDE

Situación deseada

221

Es un proceso cuyo objetivo es estudiar el entorno en el que se desenvuelve la organización y una revisión interna de la empresa, todo ello permitirá en primera instancia, diagnosticar la situación actual de la Pyme y posteriormente, formular una serie de estrategias que ayuden al proceso de toma de decisiones para garantizar el logro de las metas propuestas derivadas del análisis prospectivo.

Una vez se conoce la situación actual a través del análisis estratégico de la Pyme y se elabora el análisis prospectivo, se determinan las brechas operacionales, las cuales se pretenden lograr a través de un plan de acción preciso, rápido y contundente, sin darle oportunidad a la competencia de reaccionar a la penetración del mercado objetivo, utilizando parte de la competencia como aliados estratégicos para confrontar tangencialmente a los líderes del sector en el que se quiera incursionar.

Estrategias Ofensivas, Defensivas y No convencionales Según Tzu (2009)

Un General decía: “Practica las artes marciales, calcula la fuerza de tus adversarios, haz que pierdan su ánimo y dirección, de manera que, aunque el ejército enemigo esté intacto sea inservible: esto es ganar sin violencia. Un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas enemigas sin batalla, conquista otras ciudades sin asediarlas y destruye a otros ejércitos sin emplear mucho tiempo. Un maestro experto en las artes marciales deshace los planes de los enemigos, estropea sus relaciones y alianzas, le corta los suministros o bloquea su camino, venciendo mediante estas tácticas sin necesidad de luchar.

Maniobras Según Tzu (2009), Guarín J., López J. y Maldonado H. (2011)

Sólo cuando conoces cada detalle de la condición del terreno puedes maniobrar y guerrear. Por consiguiente, una fuerza militar se usa según la estrategia prevista, se moviliza mediante la esperanza de recompensa, y se adapta mediante la división y la combinación. Unificar los oídos y los ojos de los soldados significa hacer que miren y escuchen al unísono de manera que no caigan en la confusión y el desorden.

Análisis Escenarios (Ofensivas, Defensivas y No convencionales)

Posicionamiento estratégico

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Una vez estudiado los escenarios posibles y deseables a través del método de Matriz de Impacto Cruzado (SMIC), se procede a elaborar una serie de estrategias que intentan evitar una confrontación con la competencia. Sin embargo, se pretende diseñar una estrategia donde los precios en el mercado estén por debajo sus costos totales, forzando a las otras empresas a salir del mercado por no poder mantener los precios y generando alianzas estratégicas con proveedores y clientes para afianzar su sistema de circulación del efectivo de manera óptima.

La junta directiva o dueño de la Pyme, selecciona el escenario futuro determinando la estrategia a seguir (ofensiva, defensiva o no convencional), para reestructurar su posicionamiento y organizar su plan de acción. De esta manera, los miembros de la Pyme deben apegarse a los lineamientos asumidos.

Sobre el uso de espías Según Tzu (2009) y Guarín J., López J. y Maldonado H. (2011)

Una operación militar significa un gran esfuerzo para el pueblo, y la guerra puede durar muchos años para obtener una victoria de un día. Así pues, fallar en conocer la situación de los adversarios por economizar en aprobar gastos para investigar y estudiar a la oposición es extremadamente inhumano, y no es típico de un buen jefe militar, de un consejero de gobierno, ni de un gobernante victorioso. Por lo tanto, lo que posibilita a un gobierno inteligente y a un mando militar sabio vencer a los demás y lograr triunfos extraordinarios con esa información esencial. La información previa no puede obtenerse de fantasmas ni espíritus, ni se puede tener por analogía, ni descubrir mediante cálculos. Debe obtenerse de personas que conozcan la situación del adversario.

Para ejecutar los planes estratégicos de las Pymes, es necesario incluir en las mesas de trabajos información de inteligencia y contrainteligencia (prevenir la inteligencia de la competencia) tanto del sector como de la competencia, por medios convencionales y no convencionales robusteciendo los elementos para la toma de decisiones. Servicios de inteligencia y contra inteligencia empresarial

Nota: Es importante destacar, que está en curso un libro que profundiza sobre los aspectos y procedimientos de inteligencia y contrainteligencia empresarial.

Fuente: Tzu (2009) y modificado por los autores, 2019.

Teniendo en cuenta dicha analogía, se derivan un conjunto de comparaciones que hacen alusión al HDE y las tácticas militares del ejército romano según los planteamientos de Luttwak (1979), Delbrück (1990) y Goldsworthy (2003), quienes refieren a la estructura de las legiones mayor unidad del ejército romano, conformadas por 10 cohortes, cada cohorte equivalen a 6 centurias, 1 centuria son 10

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contubernios y 1 contubernio son 8 soldados. En este sentido, el contubernio como la mínima unidad militar tiene similitud a las características en cuanto a personal de las MiPymes descritas en principio de este libro. Por otra parte, se pueden generar relaciones creativas para comprender la funcionalidad empresarial a través del ejercito romano versus los componentes del desarrollo empresarial (ver cuadro 23). Cuadro 23. Relación del ejercito romano vs. los componentes del desarrollo empresarial Componentes del HDE

Gestión Financiera

Procesos de Innovación

Gestión del Conocimiento

Ejercito Romano

Analogía empresarial

Caballería

La caballería tiene la particularidad de ejecutar las operaciones de manera rápida y dan soporte a las tácticas militares en el campo de batalla. De manera que, en una acción militar o empresarial, la caballería representa la gestión financiera para dar soporte a los demás componentes que se encuentran en curso.

Artillería

La artillería en el ejercito romano, representa el uso de máquinas modernas como cañones, morteros, etc. Al igual que en el caso empresarial, la artillería conforma la diferenciación de los productos y servicios en los mercados que están siendo penetrados por las Pymes.

Infantería Ligera y Pesada

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La infantería está integrada por tropas de a pie que tienen como misión ocupar y mantener las posiciones en el terreno. En el caso empresarial se refiere a la transferencia del conocimiento entre los integrantes de la Pyme con el fin de generar sinergia entre los procesos medulares.

Marketing

Arqueros

Los arqueros son soldados que disparan flechas con un arco y aprovechan la distancia para confrontar al enemigo. En el caso empresarial se asemeja al marketing debido a que, a través de planes estratégicos y con un buen estudio de mercado, se puede mantener distancia con la competencia

Fuente: Elaboración propia, 2019.

Dentro del combate, los legionarios podían adoptar una gran variedad de tácticas para combatir al enemigo. Según las tropas enemigas, los legionarios adaptaban una táctica u otra. No adoptaban la misma táctica contra un ejército de gran cantidad de unidades a distancia que contra una carga de caballería. Cada acción enemiga conllevaba una reacción en los legionarios para sufragar el daño y, a la vez, adoptaban diferentes tácticas tanto para defenderse como para atacar. El desempeño de la infantería romana contra las tropas enemigas convirtió a las tácticas y estrategia romanas en efectivas a lo largo de su historia. Por tanto, llevar las tácticas romanas al campo empresarial con el fin de ejecutar los planes de acción derivados de los análisis estratégicos y prospectivos según los escenarios probables, confieren los siguientes 3 lineamientos estratégicos.

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5.1.- Lineamientos estratégicos defensivos Una de las tácticas legionarias más conocidas es la denominada formación tortuga o testudo. Esta formación consistía en la agrupación de escudos, de forma que la primera línea los sostenía de forma vertical y el resto de las líneas los posicionaba perpendicularmente por encima, solapando los escudos para que no entrara ningún proyectil. Esta táctica de combate era de uso frecuente contra arqueros, ya que estaban completamente protegidos. El inconveniente era la lentitud de desplazamiento de la formación. También podían posicionarse escudos en los lados, pero entonces se formaban espacios en la parte superior y el avance era incluso más lento. (Ver figura 31). Figura 31. Formación testudo o tortuga – táctica defensiva romana

Fuente: El pensante.com; consultado el 14/08/2019.

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Esta táctica defensiva, se pude aplicar en el campo empresarial cuando se presentan situaciones en donde el marketing de los competidores está cumpliendo sus objetivos de apoderarse del segmento del mercado en el cual estamos intentando penetrar. En ese momento, la gestión del conocimiento (infantería) se encuentra protegida por los escudos y se inicia un retroceso para reorganizar un ataque sorpresivo y rápido combinando unidades de artillería (procesos de innovación) y una mayor caballería (gestión financiera) para dar de bajas a los arqueros que impiden el avance al centro de batalla (mercado). Otra táctica defensiva por excelencia es la utilizada para repeler a la caballería, la cual consistía en una primera fila que debía hacer un muro de escudos utilizando los pila como picas en vez de jabalinas. La segunda línea, debía reforzar el muro de escudos y usar el pilum como una lanza para hostigar y mantener alejada a la caballería. Esta táctica tomaba la forma de un muro erizado, lo que hacía que la mayoría de las posibles caballerías enemigas no pudieran hacer frente a esta defensa. (ver figura 32).

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Figura 32. Formación para repeler caballería – táctica defensiva romana

Fuente: Reddit.com; consultado el 14/08/2019

Esta táctica defensiva, esencialmente lo usaba la infantería para la defensa de ataques de caballería enemiga. Siguiendo la analogía militar-empresarial, podemos considerar que ante procesos de penetración de mercado por parte de la competencia donde se visualicen estrategias con amplia capacidad financiera como reducción de los precios de ventas de los productos, es necesario recurrir a los procesos de gestión de conocimiento (infantería) para hacer frente con nuevas maneras que impulsen los procesos de innovación de los productos (artillería) como elemento diferenciador en un mercado donde el cliente no solo observa el precio, sino que también, el mayor número de beneficios y la calidad del mismo requiriendo así estrategias de marketing (arquería para atenuar fuerza de ataque de caballería teniendo como escudo la defensa para repeler caballería) sustentadas en la calidad del producto. 228

5.2.- Lineamientos estratégicos ofensivos En una confrontación con fuerzas simétricas, la formación ofensiva en cuña se ha destacado para provocar un rompimiento de la línea enemiga. Este ataque consistía en formar un triángulo en la que pudiera ofrecer una mayor penetración en la formación del oponente, ya que el ataque tenía una mayor profundidad de las tropas legionarias. (ver figura 33). Figura 33. Formación Ofensiva en Cuña

Fuente: Hermanos de armas; Asociación Cultural de Reconstrucción Histórica, 2018.

El objetivo de esta formación es romper las rígidas líneas enemigas, sin embargo, esta táctica ofensiva debe estar articuladas con un conjunto de ataques previos por parte de los arqueros y unidades de artillería que debilitan a las unidades de infantería y caballería de 229

los oponentes. En el caso empresarial, las estrategias de marketing (arqueros) bien fundadas por los procesos de innovación (artillería) le dan al producto elementos de diferenciación ante la competencia lo que les genera una ventaja competitiva en el segmento de mercado. Por lo tanto, se procede al posicionamiento de la marca, aniquilando a los competidores con un avance rápido de la infantería (gestión del conocimiento) en formación en cuña que hace alusión al proceso de consolidación de nuevos procesos y expansión de las unidades comerciales y transferencia de conocimiento de las mismas. Así mismo se consolida el mercado, con el desplazamiento de una fuerte campaña de mercadeo reforzada por la innovación a través de solidos recursos financieros (caballería). 5.3.Lineamientos convencionales

estratégicos

En este punto, se hace referencias a los medios combates no regulares, es decir, donde el juego fuera de una lucha armada cobra cada vez más relevancia en la modernidad. Los servicios de inteligencias no son nuevos, el general chino Sun Tzu, describe que los dirigentes brillantes y los buenos generales que sean capaces de conseguir agentes inteligentes

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como espías asegurarán grandes logros. Desde robar cartas, interceptar comunicaciones, escuchas clandestinas. En la antigua Roma, según las apreciaciones de Sol (1999), Steiner & Miner, G. (1977), Tzu (2009) y Vasconcellos (2001), los principales políticos tenían su propia red de vigilancia, la cual les proveía información acerca de las intrigas en las distintas escalas del poder en el imperio. El famoso orador Cicerón se quejaba frecuentemente de que sus cartas eran interceptadas: “no puedo encontrar un mensajero leal”, “son muy pocos los que son capaces de llevar una carta sin caer en la tentación de leerla”. Por otra parte, Julio César21 también construyó una red de espionaje que lo tenía al tanto de los complots en su contra. De hecho, es posible que él supiera acerca de la conspiración en el Senado que acabó con su vida. En el campo empresarial, es posible recurrir al uso de una red de espionaje empresarial, donde se recurre a la financiación de personas que son allegadas o trabajan directamente con la competencia para obtener información 21- Cayo Julio César o Gayo Julio César fue un político y militar romano del siglo I a. C. miembro de los patricios Julios Césares que alcanzó las más altas magistraturas del Estado romano y dominó la política de la República tras vencer en la guerra civil que le enfrentó al sector más conservador del Senado.

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acerca de proveedores, productos, mercados, situación financiera, nuevas promociones, entre otras características que nos generen ventajas competitivas y así reconstruir a través de los análisis estratégicos y prospectivos escenarios futuros posibles con mayor certeza e implementar planes de acción contundentes y efectivos para el posicionamiento de la marca y por ende el desarrollo empresarial. 6.- Seguimientos a los planes y programas El procedimiento de seguimiento y control establece el conjunto de acciones que se llevarán a cabo para la comprobación de la correcta ejecución de las actividades de los planes y programas establecidos en los lineamientos estratégicos de la Pyme intervenida. Su propósito, es proporcionar un entendimiento del progreso de los planes de forma que se puedan tomar las acciones correctivas apropiadas cuando la ejecución del proyecto se desvíe significativamente de su planificación. En el MIDE, preestablece indicadores de gestión en el Ciclo de Intervención Planificada, con la intención de monitorear el curso de las actividades para la intervención. Sin embargo, cuando se reconstruye la posición estratégica de la Pyme, se generan nuevos indicadores

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para mantener un seguimiento a los planes y programas consecuentes con los lineamientos estratégicos determinados a través de los estudios prospectivos y un análisis racional de a donde requiere llegar la Pyme. Lineamientos estratégicos y los HDE en el campo de batalla (Mercado Meta). Luego de haber detallado los lineamientos estratégicos bajo la analogía del ejercito del imperio romano, es preciso describir e ilustrar la manera como se presentan las Pymes competidores y la Pyme estudiada en el campo de batalla (Mercado Meta) a través de sus HDE y particulares etapas en el ciclo de vida empresarial. Teniendo como variante, el color que indica el nivel de desarrollo empresarial en cada etapa, donde rojo es bajo, naranja es medio y verde es alto, reflejando la interacción continua entre los 4 componentes (gestión financiera, procesos de innovación, gestión del conocimiento y marketing). De igual manera se representan a los competidores. (ver figura 34).

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Figura 34. Cartografía de los HDE

Fuente: Elaboración propia, 2019.

La cartografía del HDE, es una representación gráfica con diferentes aspectos estratégicos para analizar datos del entorno (PESTEL), datos de los competidores, el papel del juego de actores, estrategias según los (TPE y TCI) de los competidores, evaluación de los escenarios (SMIC) y los lineamientos estratégicos definidos para alcanzar la situación

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deseada (superar las brechas operacionales). Es importante comentar que el desarrollo empresarial de la Pyme sigue condicionado a su ciclo de vida empresarial, recordando que los niveles secuenciales expresados en etapas no están relacionados al tiempo de maduración en cada ciclo, es decir, cada etapa tiene características particulares que sí y solo si, pueden variar según la estrategia empresarial que se implemente. De manera que el MIDE, pretende de manera didáctica y creativa efectuar un análisis exhaustivo acerca de un análisis retroprospectivo que da respuesta a las brechas operacionales que dificultan el desarrollo empresarial en cada ciclo de vida y que de manera explícita permite conocer los diferentes escenarios futuros posibles y sus diferentes lineamientos estratégicos fundamentados en las diferentes experiencias en las batallas del ejercito romano y los consejos del general chino Tzu, lo que le otorga experiencias empíricas, estrategias militares, tácticas y formación en cuanto a la diversidad de posibilidades de situaciones.

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