La Banca: Pasión sin fronteras

La Banca:

pasiรณn sin fronteras Lorenzo Roncari

MEMORIAS

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Memorias

Lorenzo Roncari

La Banca: pasiรณn sin fronteras Agosto 2016

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Título: La Banca: pasión sin fronteras Memorias Lorenzo Roncari Edición, Redacción y Estilo: Julio Bermúdez Valdés Portada, Diseño y Armada: Guillermo Gómez-Hill Fotografías: Archivo personal Editorial: Bioberval Primera edición, agosto de 2016 Tiraje de 3000 ejemplares Impresión especial ISBN:978-9962-12-305-7 © Lorenzo Roncari Todos los derechos reservados. Queda rigurosamente prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público, sin autorización escrita de los titulares del copyrigth, bajo las sanciones establecidas en la ley sobre derecho de autor.

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A los jóvenes y a los menos jóvenes, para que en situaciones problemáticas y difíciles, aparentemente sin salida, no se desanimen y no bajen los brazos; para que tengan confianza en ellos mismos y sigan adelante, sin esperar ayuda de nadie ni culpar a nadie. La vida no es ni fácil ni justa, pero es así.

Per Aspera Ad Astra 1

1. El camino a las estrellas está lleno de dificultades.

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Lorenzo Roncari

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A Karin, el amor de mi vida.

A Massimiliano y Nicole, la continuación de mis sueños.

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Karin Roncari Mi esposa

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Marco Roncari Mi hijo

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Massimiliano Roncari Mi hijo

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Nicole Roncari Mi nieta

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Ernestina Bonaconsa Mi madre

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Aldo Roncari Mi padre

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PĂ­lade Bonaconsa Mi nonno Pilli

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Índice general Prólogo Introducción

29 33

Capítulo I / ¡Sono vivi! / La vida se abre paso La guerra Deshonroso papel del Rey Pílade Bonaconsa Una vergüenza sin precedentes «No se roba a la tropa alemana» Los puentes de Verona Los partisanos ¡Qué valentía: pegar, escupir y colgar a un muerto por los pies!

37 39 45 48 50 52 54 54 57

Capítulo II / De los horrores de la guerra… / ... hacia el horizonte de la paz Mi papá Mi mamá La súperfortaleza Contrasentidos a la italiana Servicio Militar Obligatorio (SMO) ¿Por dónde va el mundo? ¿Quién lo recomienda?

61 62 64 65 69 70 76 77

Capítulo III / Tradevco Bank / Liberia (Monrovia) Un far west africano María Luisa (1) Tradevco Bank La Liberia en que viví Tubman Metamorfosis de un proyecto Los big shots The Leopard Men Bill White Una jornada particularmente intensa Hacer lo que se tiene que hacer El nativo tipeó mal Diamantes: lo tomas o lo dejas La casa del lago de Garda (1) The Chase Manhattan Bank International Staff (IS)

85 86 89 90 91 92 93 94 96 96 98 99 100 101 104 105 108

Capítulo IV / Citibank (Buenos Aires) / La reorganización del banco Una gota de aceite paraliza un banco La Account Profitability ¿Dónde firmo?

Las reglas del juego Una declinación lamentable El ascenso

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María Luisa (2) Perú y Bolivia María Luisa (3) Larry hay un problema en Bolivia… ve allá y averigua qué es…

La hija engulle al padre

121 122 123 123 127

Capítulo V / India / Nacer otra vez En lugar de Calcuta, Nueva Delhi La nefasta actitud de los sindicatos Un estilo gerencial Nacer de nuevo Los gurúes Estados Unidos y la India Una gran experiencia La casa del lago de Garda (2) María Luisa (4)

129 132 133 135 138 139 140 141 143 145

Capítulo VI / Oceanía / Fiyi Karin (1) Vende, cierra y vente a Australia Australia, dueña del Pacífico

147 153 155 156

Capítulo VII / España / El Citibank está de vuelta

201

Capítulo VIII / Turquía / Adiós al Citibank

211

Capítulo IX / Uruguay / Surinvest Ed Palmer y la Floating Rate Un encuentro decisivo «Quieren hablar contigo» BAFISUD

217 219 220 222 223

Capítulo X / NMB Bank / La Década Perdida… para unos EL NMB Bank La deuda externa Ingeniería financiera

227 227 228 230

Capítulo XI / Argentina / Inseguridad y negocios Ganar confianza en un terreno minado Los Bonex de un coronel Más ingeniería financiera Yo, el especulador Una beneficencia de 25 mil dólares María Luisa (5) Hernán Caffarone

233 234 237 238 240 241 242 243

Capítulo XII / Chile / Financiamiento interno ¡Hay que comprar ya!

Karin (2) Las batallas de Chile El Sistema de Administradoras de Fondo de Pensiones

245 248 249 250 251

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20 millones sin condiciones El pino radiata NMB Postbank: la fusión Soquimich: de viernes en la tarde a lunes en la mañana Perú: riesgos percibidos y riesgos reales «The easy day was yesterday»

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Capítulo XIII / Italia / Sviluppo Milán Un reto peligroso El ambiente financiero y político de Italia entre los años 90 al 2015 CONSOB, la Banca d’Italia y el Ministerio de Finanzas Ámsterdam: instrucciones a medias Un barco sin rumbo ni capitán Ve allí y arregla eso Bancassurance Greenfields Emerging Markets Un nombre en el en mercado italiano Grupo ING a la conquista de Italia Cinco de uno y dos del otro El modelo Tammes

291 293 295 298 305 305 306 309 311 314 315 316 317 318 321

Capítulo XIV / El destino del cordero / Mentiras, amenazas y traición Una intervención sin razones ni explicación La década perdida, una década para ganar Un éxito que nadie sabía cómo detener Al mejor estilo mafioso Entre el abuso y la burla La traición por dentro Clientes y confianza La debacle Florines, por arte de magia Barrer con la herencia de Tammes Los costos se pagan a largo plazo Situación contable La vida, ni justa ni sencilla Un informe interesante Ni remordimientos ni penas

327 328 331 333 334 335 337 339 339 344 347 349 351 352 353 354

Capítulo XV / Albania / Un águila de dos cabezas Las revoluciones en Europa del Este Un país, una historia Un banco para Albania Pasos en firme i-flex Solutions Kosovo 9/11 Logros significativos Stock Option Cerrar la puerta a la coima

357 358 364 366 371 373 376 378 380 381 382

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Tirana, una ciudad que cambió Se vende el banco pero sigue en Albania Otra vez, el contrasentido italiano ABA y AAEF: los conflictos de una buena causa Ahora había que reunirse para los detalles Habíamos vendido el banco

383 385 386 390 392 395

Capítulo XVI / Albanian Children Foundation / (ACF)

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Capítulo XVII / Ironías increíbles / A la italiana María Luisa (6): el divorcio Una conducta extraña El caso de Artan Kadriaj Tome Coca-Cola y cruce la frontera Un primer ministro de categoría Chantaje: la primera cuota Vuelva mañana cuando estoy yo Mentiras y promesas incumplidas Violación de compromiso Doble moral 300 dólares por una visa legalmente gratis Los sindicatos, otra vez Estafas Rayo y Pacinsky Máximas que aprendí en la vida Hablar poco e ir al punto Ayudar a la gente es peligroso La plata ecualiza todo Hacer y no esperar

403 403 411 415 416 418 418 419 419 420 420 420 420 421 421 421 422 423 424 424

Capítulo XVIII / Carlos Butler 1888 / Carrasco, Montevideo Uruguay Una decisión difícil de tomar El país en peligroso y lamentable declive

425 428 433

Epílogo / Una biografía /... en primera persona Un sobreviviente de la Segunda Guerra Mundial Maestro de las finanzas Un gran emprendedor Veinte años después Un hombre capaz de enfrentar grandes presiones Un caballero de otra época Fanático del detalle El rastro familiar La ruptura El presente Karin (3) Albania

437 440 443 444 444 446 447 448 450 453 457 459 459

Índice onomástico

551

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Prólogo

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a Banca: pasión sin fronteras narra la interesante vida de un banquero internacional, pero sobre todo la de un ser humano excepcional de origen italiano que se convierte en ciudadano del mundo, trabajando en todos los continentes. En el largo camino recorrido, que se inicia en las cenizas de la Segunda Guerra Mundial y aún no concluye en 2016, vemos la experiencia de un profesional disciplinado y creativo, que con su talento multidimensional, su capacidad ejecutiva y su percepción humana se introduce en cada país donde laboró, con perspicacia y respeto, para realizar un trabajo beneficioso para la nación y su gente, y también para las instituciones bancarias con las que trabajó y representó con profesionalismo y dignidad.

La vida de Lorenzo Roncari, descrita ampliamente en esta biografía, es digna de imitación por generaciones más jóvenes que aspiran a realizarse en un mundo globalizado, complejo y diverso, que evoluciona rápidamente guiado por los descubrimientos tecnológicos que abren nuevas fronteras y dimensiones, y que comunican instantáneamente a la humanidad de diversas culturas y civilizaciones. Él la escribe con franqueza y entereza, precisamente con ese propósito, de mostrarle a nuevas generaciones que pueden realizar sus sueños y aspiraciones, manteniendo un norte en situaciones que sin dudas serán cambiantes, encontrando obstáculos, inconvenientes, sinsabores, pero también la alegría de triunfos, logros y satisfacciones, si son tenaces y si son fieles a sus principios y valores.

Roncari nos muestra que en el camino a convertirse en un ciudadano del mundo, vía su profesión de banquero, ha sido un hombre de familia, atento a las necesidades de sus hijos. Combinó su disciplina y dedicación profesional con su vida familiar en los diferentes escenarios nacionales donde vivió. Inicia el libro con fotos de su esposa, hijos y nieta como también con sus padres y su abuelo materno, su nonno, de quienes aprendió en la primera etapa de su juventud en una Italia en su difícil situación de la guerra y la reconstrucción de la paz y la economía.

Sus labores de banquero en secuencia en el Crédito Italiano, el Tradevco Bank, en el Chase Manhattan, el Citibank, el Surinvest, el NMB Bank, el ING Group y el American Bank of Albania, son relatadas con la sinceridad de un hombre con talentos innatos para la Banca, que crece en profesionalismo, convirtiéndose rápidamente en un ejecutivo eficaz para desarrollar su institución en cada escenario, ayudando al país y produciendo beneficios 29 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

para la institución que representaba. Desarrolla el talento de funcionarios capaces y competentes para realizar con probidad, eficiencia y conciencia, la tarea de intermediario financiero, protegiendo a sus depositantes y cubriendo adecuadamente los riesgos bancarios de sus créditos.

Le tocó ejercer su profesión en diversos escenarios, como Liberia, India, Oceanía, España, Turquía, los países del cono sur: Uruguay, Argentina y Chile, en su tierra natal Italia y en Albania, donde le tocó contribuir creativamente al desarrollo del sistema financiero en la transición del sistema comunista a una economía de mercado. En casi todas ellas, había transiciones políticas, económicas y sociales de cierta envergadura. La Banca en general y los bancos en particular que él administró, ejercían un papel catalizador para sus economías.

Certero y detallista, demuestra en este libro que el banco no es la fachada, es la gente que lo pone en marcha, que brinda un servicio a la sociedad y que cada día recibe a un cliente, desde una persona hasta un país o una empresa, y que a partir de sus servicios, díganse préstamos, financiamientos o cualquier otro producto, pueden realizar sus sueños.

Desde esa apreciación se puede sacar una de las principales lecciones de esta biografía: con la Banca no solo hay capacidad para soñar, sino para hacer realidad los sueños.

Nos muestra cómo en cada caso analiza el ambiente, establece sus parámetros para la acción, muestra su simpatía por la gente y la comprensión por sus clientes; actúa con prudencia ante las autoridades, y valora y respeta la cultura nacional de cada país.

Sin duda, las condiciones necesarias para ser un hombre exitoso.

Sus experiencias lo llevan a la convicción de que aun con sus fallas inherentes, una sociedad libre, con una economía de mercado competitiva, donde se premia la eficiencia y la productividad lo que uno llamaría un capitalismo moderno sano , es superior a estructuras nacionales centralizadas de corte socialista donde las burocracias asfixian la iniciativa individual.

En el relato va surgiendo la personalidad de un hombre consumado, que ha actuado con confianza en sí mismo y generado confianza, optimismo y prudencia en sus colaboradores.

He conocido al señor Roncari en esta etapa de su vida y me impresiona su amable personalidad, su don de gente, como diríamos, que, satisfecho con su pasado todavía mira el porvenir con fe en el potencial humano y en el devenir de una civilización universal. Es realista al ver los complejos problemas del mundo y no los subestima, pero sabe que hay salidas y hay que saber encontrarlas, como en su momento él encontró la suya.

Esta biografía, muy personal y franca, inspira a sus lectores con el ejemplo de un hombre humano que ha vivido situaciones únicas, con sus triunfos y fallas, siempre con dignidad.

Nicolás Ardito Barletta Expresidente de Panamá 30 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

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Introducción

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a mañana del dos de abril de 1956, cuando atravesé las puertas del banco Crédito Italiano2, en Verona, Italia, solo llevaba como meta lo que cualquier joven tiene en su mente a los 23 años: tener un trabajo que le permitiera llevar una vida amable y sencilla, superarse, dar lo mejor de sus capacidades, obtener una remuneración justa a cambio y adquirir experiencia. Jamás pensé que el destino me depararía una de las jornadas más emocionantes y enriquecedoras que me abrirían la posibilidad de crecer, de vivir como millonario sin serlo, de encontrarme en escenarios históricos complicados e importantes al mismo tiempo, y de saber que ser ciudadano del mundo no era solo una opción o un deber, sino una de las posibilidades a la que todo ser humano debe aspirar, y a la que hoy la globalización le ha abierto puertas.

Nací en Italia, específicamente en Bari, y me críe en Pádova, Novara, y al final en Verona, la ciudad italiana más bombardeada de la Segunda Guerra Mundial; por lo que sobrevivir a esa conflagración fue un hecho significativo, considerando las millones de muertes que registró, y que la mía y la de mi familia pudieron estar entre ellas. En medio de los bombardeos, la escasez de alimentos y las limitaciones que imponía el alto desempleo, hay algo que debo subrayar con agradecimiento y respeto: la tenacidad y la constancia de mis padres, Aldo y Ernestina Roncari; pero sobre todo la ayuda y la fe que significó para mí el apoyo de mi abuelo, Pílade Bonaconsa. Así, porque la Italia de la guerra fue un país dividido, masacrado y aterrado, cuyo mérito fue sobrevivir a la tragedia, pese a todo: pese al mal cálculo de Benito Mussolini, a la traición del rey Vittorio Emanuele III, o a la escasa genialidad por no decir otra cosa del mariscal Pietro Badoglio.

El libro que usted está por comenzar a leer, es la crónica de un sobreviviente que ya octogenario cuenta su vida; cuya infancia estuvo marcada por la guerra y que, por lo mismo, al entrar en el período de la paz, miró su camino con optimismo y posibilidades; y ningún obstáculo, por muy grande que fuera, lo pudo detener en este arduo e intenso camino. ¿Quién me podía decir que no, después de lo vivido, de las limitaciones en las que había crecido?

Dos elementos son claves en esta ruta: 1) estar convencido, preparado y dispuesto a dar lo mejor de sí; y 2) saber que el valor de nuestro trabajo debe ser adecuadamente recompensado. Ni un centavo más ni un centavo 33 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

menos; y si las condiciones en que laboras no te satisfacen, siempre hay alternativas a las que acudir, sin necesidad de discutir ni desprestigiar la entidad en la que has laborado.

Cinco años después de mi primer trabajo en la Banca italiana, salí rumbo a África; no era una aventura lo que buscaba, sino mejorar mi condición económica para ayudar a mi familia, y Crédito Italiano había llegado a su tope. Entonces ir a África implicaba cuatro veces los 100 o 120 dólares de salario que devengaba, más una serie de ventajas, y aquí, como verán en las páginas siguientes, crecí, aprendí y me desarrollé; aporté e hice que Tradevco Bank, de Mediobanca de Italia, ganara mucho dinero, como era mi deber. Pero surgen momentos en que también las aspiraciones crecen, porque tus posibilidades profesionales han crecido, y el puesto que desempeñas no, o la entidad en sí te limita. Puede ser un camino trillado, pero cuando has entrado de lleno en el desarrollo de tú profesión y has demostrado a los demás y a ti mismo que eres capaz y competitivo, te percatas de que la posibilidad de seguir creciendo no depende solo de lo que aportes o demuestres.

Hay otros factores muy humanos que intervienen en este proceso. Entonces es hora de desplegar las alas como un pichón de águila que se ha ido fortaleciendo con los años y siente la necesidad de abarcar más cielos de los que conoce. Así llegué al Chase Manhattan Bank. Recuerdo que por lo menos seis meses antes de irme al Chase, funcionarios de su personal me habían ofrecido trabajar con ellos, pero tener conciencia de tu competitividad no significaba ser desleal, por lo que permanecí en Tradevco Bank por más tiempo, hasta que ya se hizo insostenible mi presencia allí.

Narro todo en las páginas siguientes, en detalle, con puntualizaciones pero sobre todo con orgullo, porque a lo largo de mis 50 años en la Banca hice aportes, trabajé con lealtad para las entidades que me contrataron, pero sobre todo pude, como en el caso de Albania, aportar, crear y sentirme parte no solo de una empresa sino de un acto humano como lo fue la reconstrucción de ese país.

Mi libro tiene como misión, además de esta crónica de trabajo como empleado del International Staff en dos bancos internacionales, aportar una experiencia de vida a las presentes y venideras generaciones que con seguridad enfrentarán, sino los mismos problemas, algunos muy parecidos; para que se sepa con claridad que «el camino a las estrellas está lleno de obstáculos y nadie debe desanimarse ni bajar los brazos». Hay que recibir los retos con optimismo y vencerlos con capacidad y dedicación.

Como miembro del International Staff del Citibank durante 14 años me tocó estar en escenarios realmente álgidos, así que en este libro encontrarán episodios como el «Cordobazo» en Argentina, o el golpe de Estado de Hugo Banzer en Bolivia, o el régimen dictatorial de Juan Velasco Alvarado en Perú.

El surgimiento de herramientas bancarias que mejoraron el servicio, como el Account Profitability, o la apertura del mismo Citibank en España, como parte de los grandes cambios que se sucedieron allí después de la muerte de Francisco Franco. Turquía no fue la excepción. Todavía recuerdo aquella ma34 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

drugada de estremecimiento cuando entraban en Estambul los tanques del general Kenan Evren. Es que ser parte del International Staff era integrar una élite similar a la de los paracaidistas de las fuerzas armadas, estar en la primera línea de combate para caer en los terrenos más inhóspitos, abriendo paso a las tropas regulares. Todavía respiro la emoción de esos días.

Otro elemento clave que encontrarán a lo largo de estas páginas, lo es la batalla de la humanidad por darse a sí misma un sistema que le permita desarrollar su vida, la vida de quienes conformamos esta sociedad. El siglo XX fue el escenario histórico de una guerra intensa, a veces caliente a veces fría, entre quienes miraban en el capitalismo un enemigo feroz, y en el socialismo la meta a construir. Bien, siempre he sostenido que cuando en el capitalismo se hacen las cosas como están planteadas, de acuerdo con su filosofía, es posible tener éxitos; mientras que en el llamado socialismo que impulsaban los comunistas, hacer lo que se planteaba, sumió en la más dura miseria a aquellos países que llegaron a vivir bajo esos regímenes. Basten los ejemplos de las Corea, del Norte y el Sur, o de las Alemania del Este y el Oeste, con los desniveles de sus desarrollos respectivos, para ilustrar esta aseveración. O el caso de Cuba, que encontró en el llamado «bloqueo» la excusa para sus fracasos. Al final, pese a todo lo que se dijo contra el capitalismo, pese a todo lo que se le achacó, hay algo que no pueden negar los comunistas o los socialistas o todos aquellos que elogiaron ese sistema: la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas la llamada URSS fue un imperio que se derrumbó solo, sin que nadie disparara contra ella un solo tiro. De su fracaso, así como el de todos los países que adoptaron ese sistema, hasta hoy, los comunistas no han dado una explicación ni justa ni creíble, y no es casual. Temen decirle al mundo, a sus seguidores, a los que creyeron en ellos, que sencillamente el sistema colapsó, que el gran fracaso estuvo en la implementación económica del sistema, que sumió en una miseria espantosa a millones de personas, hasta que se hizo insostenible. Hay que entender que si Mijail Gorbachov, el último secretario general del Partido Comunista de la URSS, implementó la famosa perestroika y la glasnost, fue en el contexto de un esfuerzo desesperado por salvar lo insalvable. Solo un año antes de la caída del muro de Berlín y de la liberación en cadena de todos los países satélites de la URSS, integré una misión del NMB Bank que visitó por separado cada uno de esos países y, cuando realizamos la reunión de balance, concluimos que la URSS se caería en dos o tres años, máxime. Fallamos, la caída se produjo tan solo 12 meses después de nuestra gira.

Verán igualmente la consistencia de mi cariño y mi valoración hacia Estados Unidos. Podrán decir lo que quieran contra esa gran nación, pero desde temprano aprendí a reconocer la funcionabilidad de sus labores, el rigor con que las cumple y sobre todo, cómo mantiene sus deberes para con la humanidad. Es un argumento que a lo largo del libro sustento al comparar su democracia, la ventaja estratégica de su tecnología y de su innovación, clave en la victoria de los aliados en la Segunda Guerra Mundial; su implementación del Plan Marshall para la reconstrucción de Europa y su asistencia 35 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

permanente a los países que sufren la tragedia del subdesarrollo o la del comunismo, como fue el caso de Albania. Allí tuve una de las experiencias más gratas y reveladoras de la solidaridad norteamericana. Por intermedio de mí siempre amigo Domenick Scaglione, viví la maravillosa oportunidad de ser parte de la reconstrucción de esa nación de los Balcanes. Como verán, en ese esfuerzo se creó el American Bank of Albania con un fondo estadounidense que debía ser devuelto a las arcas de ese país, pero una vez se cumplió la meta, ellos mismos dijeron que ese dinero y las ganancias obtenidas en diez años de trabajo, debían servir para la educación y la salud de Albania, y lo dieron en donación para seguir esos propósitos. Eso solo lo hace los Estados Unidos de América. Espero que siga así. Del 2001 hasta hoy 2016, no fueron los mejores años para este gran país.

Solo aspiro a que el libro que usted está próximo a leer, le permita ampliar la visión de un mundo donde la Banca Internacional ha sido decisiva en el desarrollo de la humanidad, contrario a la visión equivocada que muchos tienen y que otros impulsan. La Banca es un organizador y un transportador de recursos, una puerta abierta por donde transcurre el progreso y que solo sigue existiendo y funcionando por la eficiencia con la cual lo ha hecho, y por la confianza que la humanidad ha depositado en ella. La Banca es pues, administradora, protectora y multiplicadora de los bienes de la humanidad con su sistema de préstamos. El préstamo que otorga un banco, por muy grande o pequeño que sea, es el factor que mueve al mundo. Con los préstamos la gente compra sus casas, el agricultor compra sus semillas, los negocios se desarrollan, se construyen centrales eléctricas, buques, aviones, carreteras, puentes, represas, fábricas; el préstamo permite el desarrollo de la infraestructura de los países creando plazas de trabajo, y al mismo tiempo impulsa el desarrollo de la población. El banco, con el préstamo, usa el ahorro de la población para que esta goce de sus frutos. No hay grandes obras en ningún país del mundo sin los préstamos que otorgan los bancos.

Siempre digo que hay que hacerle un monumento al préstamo, pero nunca vi uno en ningún país del mundo. Que ha habido actos de corrupción en los últimos años, sí; pero no es un acto exclusivo, han sido hechos excepcionales que hoy permean a toda la sociedad, y que la Banca ha sido y es capaz de corregir y superar. Espero, sin pretensiones de erudito, que la lectura que usted haga de La Banca: pasión sin fronteras, sirva para fortalecer su desarrollo personal.

Lorenzo Roncari Panamá, agosto de 2016

2 El presente libro poseé acepciones idiomáticas en español, inglés e italiano. En italiano no se colocan tildes a las palabras, sin embargo, nos hemos atenido en este texto a la gramática española, por lo que a las palabras como Pádua, o Pílade, esdrújulas en español, se les ha colocados las tildes respectivas.

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Capítulo I

¡Sono vivi!

La vida se abre paso

C

omo cada día, hacía más de un año, aquella noche en Verona3 sonaron las alarmas. Era cuatro de marzo de 1945 y se anunciaba la llegada de los bombardeos del Ejército de los Estados Unidos. Toda la ciudad se movilizó entre la desesperación y el tropel para ponerse a salvo. Junto a los vecinos, mis padres, mi hermana y yo, nos dirigimos hacia el refugio que estaba debajo del edificio de cinco plantas donde vivíamos. A los pocos minutos de llegar, el estruendo de un impacto dejó sin luz el lugar, el ambiente se saturó de polvo, siguió un silencio largo, incierto, el tiempo se detuvo y en la penumbra quedaron una respiración de angustia colectiva y los ojos mirando hacia la nada.

Tras una espera de dos horas eternas, unos ruidos en la superficie permitieron constatar que nos buscaban y entre los gritos de ellos y los nuestros, por fin pudimos escuchar voces esperanzadoras de: ¡Sono vivi!, ¡Sono vivi!, ¡están vivos!

Eran los integrantes de la Brigata Nera, el cuerpo militar fascista que, entre otras tareas, hacía los rescates. Para esos años Verona era parte de la República Social de Italia, o República de Saló, fundada por Benito Mussolini después del armisticio de 1943, y con la cual él mantuvo una parte del país como aliada a la Alemania de Adolfo Hitler. Todo allí estaba muy bien organizado y las labores de rescate funcionaban en medio de la tragedia.

3 Verona, ubicada en el norte de Italia y atravesada por el río Adige, fue la ciudad italiana más martirizada por los bombardeos de los países aliados durante la Segunda Guerra Mundial, debido a la estratégica red vial y de ferrocarriles que se reúne en su territorio, y también por su ubicación política dentro de la llamada República Social de Italia, o República de Saló. Los registros históricos indican que fue fundada en el año 49 a. C. En 1999 fue declarada por la UNESCO Patrimonio de la Humanidad debido a la significativa herencia de la época romana que contiene esta ciudad.

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Cada uno de los refugiados fuimos sacados a través de una bótola, una de esas aberturas pequeñas que dejaban sobre las aceras los trabajadores que hacían labores subterráneas. El llanto desconsolado de las mujeres fue el epílogo de ese drama. Algunas se preguntaban amargamente: ¿Qué vamos a hacer?

Sentada sobre un montículo de los derruidos pedazos del edificio estaban mi madre, Ernestina Bonaconsa, con mi hermana menor, Daniela, de ocho semanas de nacida en sus brazos y, distante algunos pasos, de pie, fumando y como pensando en alternativas, Aldo Roncari, mi padre, un hombre hermético y espartano, poco partidario de mostrar sus emociones. Yo tenía once años de edad y aquella noche de incertidumbre había sido la repetición del escenario de una niñez marcada por los estragos de la Segunda Guerra Mundial, donde no habían planes a largo plazo sino el día en que se vivía, sin saber con seguridad si se llegaría al siguiente, que era, a lo sumo, lo más próximo al futuro. Garantizar la vida, con todo lo que eso implicaba, era la única forma de resistencia efectiva.

Mi familia era de Verona pero yo había nacido en Bari, un ocho de diciembre de 1933, y me habían nombrado Lorenzo por dos razones: originalmente habían considerado llamarme Renzo, como el hermano mayor de mi padre, muerto muy joven. Pero en esa época regía el Tratado de la Conciliación entre Italia y el Vaticano4, así que todos los ciudadanos debían llevar nombres de santos católicos. El día que me fueron a inscribir le dijeron a mis padres: —No, no se llama Renzo, se llama Lorenzo.

La otra razón era que aquel 10 de agosto, día de san Lorenzo, era la fecha en que mis padres se habían casado. Entonces don Aldo dijo: —Bueno, se llama Lorenzo y listo.

Llegamos a Bari por razones estrictamente laborales. Aldo Roncari era un alto ejecutivo de la Shell Oil Company y había sido transferido para que administrara un depósito de combustible que debía servir a una flota de hidroaviones5. Bari fue la capital de Puglia, la quinta provincia italiana en extensión, situada sobre 42 kilómetros de costa del mar Adriático. Fundada por los peucetios6, floreció en los tiempos romanos. Desde allí se comerciaba con Oriente y en el Medioevo se la disputaron los lombardos, los bizantinos y los sarracenos. En el siglo IX fue conquistada por los musulmanes y convertida en un emirato entre los años 847 y 871.

Dieciocho meses después, también por razones de trabajo, viajamos de Bari a Pádova, a unos 20 kilómetros de la laguna véneta. Importante centro económico, que en el siglo primero a. C. era la ciudad romana de Patavium, 4 Asumido el control sobre Italia, Benito Mussolini comprendió que no podría gobernar sin el respaldo de la Iglesia católica, por lo que suscribió con ella el llamado Tratado de la Conciliación (Il Trattato dei Patti Lateranensi), llamado así porque fue firmado en el palacio del Laterano en Roma el 11 de febrero 1929 y que entre otros puntos incluía colocar a los hijos el nombre de santos de esa congregación.

5 Eran aviones que amarizaban en lugar de aterrizar.

6 Pueblo antiguo de Puglia meriodinal, los Peucetioe vivían en Liburnia en la cabecera del Adriático.

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una de las más importantes y cuya prosperidad estuvo ligada a la del Imperio romano.

Permanecimos tres años en Pádova, y fue allí donde comencé la escuela elemental. Hasta mi vejez recordaría mi primer día de clases: mi mamá y mi abuela me instalaron ante un inmueble vetusto y formal, vestido con una capa negra, un collar blanco y un lazo azul. Hasta el otoño de mi vida me acompañaría la imagen y el nombre de mi primera maestra: Irene Varese Rizzi.

De Pádova fuimos a Novara, cerca de Turín, en Piemonte, donde estaba una de las instalaciones más importantes de la Shell y para cuya gerencia había sido promovido mi papá. Vivimos en un edificio que quedaba sobre la vía Dante Alighieri en el número 12, en la planta baja. Desde allí yo caminaba todos los días hasta la escuela, e hice mis primeras amistades: dos chicas, vecinas en el mismo inmueble. Aunque los acontecimientos bélicos fluían en Europa, con una Alemania que no había parado desde la invasión a Polonia, lejos se estaba en pensar que en 1940 Italia entraría en un conflicto que, para el destino de sus habitantes, significaría un giro de 360 grados.

La guerra El 10 de junio de 1940 Italia entró en la Segunda Guerra Mundial; hecho complicado que pareció más un cálculo equivocado que una decisión razonada. Al principio se había mantenido neutral. Mussolini, «maestro en el terreno de las palabras», definió su actitud declarándose no beligerante, fórmula ambigua y dilatoria que encerraba todos sus temores e incertezas en ese momento crucial de Europa y del fascismo. Italia no estaba preparada para la guerra y sus ocho millones de bayonetas7 eran un bluff 8 que le sirvió en los años de entreguerras, pero que ahora se le volvía en contra. Nunca antes en la historia de la humanidad un ejército ficticio cumplió un rol tan protagónico como el ejército fantasma que Mussolini inventó con su poder de seducción e inventiva.

El gran periodista9 en su rol de estadista, en vez de diagramar sensacionales primeras planas en los diarios, convenció al mundo político de que Italia era una superpotencia militar10.

Ha sido injusto pensar y decir –sin embargo– que fue Mussolini solo.

Recuerdo que cuando el Duce11 anunció la decisión de entrar en la guerra, millones de italianos delirantes lo vitorearon en cada una de las grandes ciudades del país. Documentales filmados en esa ocasión corroboran esta

7 El término «bayonetas» era utilizado por Mussolini para indicar el punto de fuerza en el aparato bélico de Italia, pero al mismo tiempo indicaba lo atrasado de ese ejército que se apoyaba en un equipo cuya gloria correspondía a la Primera Guerra Mundial, y que en la segunda ya había sido superado por armas nuevas y de mayor efectividad.

8 Fanfarronada.

9 Benito Mussolini fue periodista antes dirigir Italia.

10 El resaltado es del autor.

11 Del latín Dux, significa líder, guía, capo, comandante.

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afirmación12. Tribuno de oratoria seductora, Mussolini mantenía en ese instante el mismo carisma con que levantó a la nación italiana después de la debacle moral y económica que siguió a la primera guerra.

Italia emergió victoriosa de esa contienda, pero los aliados no consideraron su esfuerzo, lo que provocó grandes problemas que se agudizaron con la aparición de los partidos comunista y socialista. Esos colectivos políticos incorporaron un clima de incertidumbre y miedo en la clase dirigente por las extremistas consignas proletarias que levantaron. Además, los combatientes italianos, entre ellos los Camisas Negras (camicie nere13) estaban inconformes con el trato que se les dispensaba, pues no correspondía con el heroísmo que habían desplegado en la primera gran conflagración.

Era una crisis en toda la línea, donde el Partido Comunista, bajo las orientaciones de la URSS14, pregonaba su decisión de destruir a la burguesía utilizando parte de los sindicatos con asesinatos y huelgas salvajes. Aquella etapa concluyó el 28 de octubre de 1922 con la Marcia su Roma (Marcha sobre Roma), protagonizada por la mayoría de los excombatientes, entre ellos los Camisas Negras que rechazaban la amenaza comunista, y que habían aceptado a Mussolini como su líder. Ese año Vittorio Emanuele III, rey de Italia de 1900 a 194615, pactó con Benito Mussolini, líder de los Camisas Negras y de otras fuerzas conservadoras, autorizándolo para que formara Gobierno. Fueron disueltos todos los partidos políticos excepto el nacional fascista, de Mussolini.

El Rey, en definitiva, dio visto bueno a la dictadura, primera de una serie de decisiones que llevaron a Italia al más grande desastre de su historia moderna.

En Europa, entre tanto, desde 1939 Alemania avanzaba sin piedad sobre países enteros. El 10 de junio de 1940, desde el balcón del Palazzo Venezia, Mussolini diría: ¡Combattenti di terra, di mare, dell’aria; Camicie Nere della Rivoluzione e delle Legioni16; uomini e donne d’Italia, dell’Impero e del Regno d’Albania, ascoltate!

12 Entre esos documentales figura I discorsi de Mussolini, del Istituto Luce, que recoge tanto el discurso como escenas del 10 de junio de 1940, cuando el Duce habló al país, cuyos habitantes se reunieron en las plazas más importantes de todas las ciudades de Italia, desde donde lo vitorearon en respaldo a su decisión de entrar en el escenario bélico.

13 Los camisas negras eran un cuerpo élite de las tropas italianas de asalto, especialmente alpinas, que se habían distinguidos en la Primera Guerra Mundial por su valor y por ser los primeros que se lanzaban en contra de las trincheras del enemigo con granadas y bayonetas, y que tuvieron más de un 90% de pérdidas.

14 Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS), potencia comunista que ocupaba una sexta parte del globo terráqueo, existente desde 1917 a 1989, tras lo cual se desmoronó por dentro sin que nadie dispara un tiro.

15 Vittorio Emanuele III tiene por delante tiempos difíciles, su reino deberá capear la Gran Guerra Europea; será protagonista del surgimiento del fascismo, reverdecerá efímeras glorias imperiales en África y será arrastrado por Mussolini a la Segunda Guerra Mundial. Su destino será el exilio, asistiendo al fin de la monarquía que no podrá salvar a pesar de abdicar apremiado a favor de su hijo (Humberto II) en 1946.

Dinastía de Savoia: Reyes de Italia. http://www.paralibros.com/passim/p20-bio/pg2000sa.htm.

16 Aquí hay que hacer dos distinciones para una mejor comprensión no solo del discurso sino de la realidad político-militar de la Italia de esos años: la denominación Camicie Nere della Rivoluzione e delle Legioni se refería a las camisas negras de la Revolución de 1922, a los hombres que llevaron al Duce al poder, los combatientes de la Primera Guerra Mundial, mientras que las camisas negras de las legiones eran los cuerpo militares fascistas formados por el Duce, paralelos al ejército regular.

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Un’ora segnata dal Destino batte nel cielo della nostra Patria...

Combatientes de tierra, del mar, del aire; Camisas Negras de la Revolución y de las Legiones; hombres y mujeres de Italia, del Imperio y del Reino de Albania, ¡escuchad! Una hora señalada por el Destino golpea el cielo de nuestra Patria. La hora, la hora de las decisiones irrevocables. La Declaración de Guerra ya ha sido consignada a los embajadores...

(Aclamaciones, gritos de: «¡Guerra! ¡Guerra!»). ... a los embajadores de Gran Bretaña y de Francia. Bajemos al campo de batalla contra las democracias plutocráticas y reaccionarias de Occidente que, en todos los tiempos, han obstaculizado la marcha y a menudo atentado contra la existencia misma del pueblo italiano.

Algunos lustros de la historia más reciente se pueden resumir en estas palabras: frases, promesas, amenazas, extorsiones y, finalmente, cual remate del edificio, el infame asedio societario de 52 Estados.

Nuestra conciencia está absolutamente tranquila. Con vosotros el mundo entero es testigo de que la Italia del Littorio ha hecho cuanto era humanamente posible para evitar la tormenta que sacude a Europa, pero todo fue en vano...

(Aclamaciones, gritos de: «¡Duce! ¡Duce!»).

Bastaba revisar los Tratados para adecuarlos a las cambiantes exigencias de la vida de las Naciones y no considerarlos intangibles por toda la eternidad. Bastaba no iniciar la estúpida política de las garantías, que se ha revelado especialmente letal para quienes las han aceptado. Bastaba no rechazar la propuesta que el Führer hizo el 6 de octubre del año pasado, una vez acabada la campaña de Polonia.

(Aclamaciones, gritos de: «¡Duce! ¡Duce!»).

Ahora ya todo eso, todo eso pertenece al pasado. Si nosotros hoy estamos decididos a afrontar los riesgos y los sacrificios de una guerra, lo es porque el honor, lo es porque el honor, los intereses, el porvenir férreamente lo imponen, porque un gran Pueblo es realmente tal si considera sagrados sus compromisos y si no elude las pruebas supremas que determinan el curso de la Historia. Nosotros empuñamos las armas para resolver, después del problema resuelto de nuestras fronteras continentales, el problema de nuestras fronteras marítimas. Nosotros queremos romper las cadenas del orden territorial y militar que nos sofocan en nuestro mar, porque un pueblo de 45 millones de almas no es realmente libre si no tiene libre acceso al océano.

(Aclamaciones, gritos de: «¡Duce! ¡Duce!»)17.

En las plazas de las principales ciudades italianas no cabía un grano de arena. De allí partían, entre gritos y banderas, las aclamaciones de aprobación 17 Traducción de Kara Hidden, Foro de El Nacionalista · Historia · Segunda Guerra Mundial webside.

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al discurso del Duce. «Hoy a la luz de los hechos resulta fácil condenar su decisión de entrar en guerra al lado de Alemania, pero en junio de 1940 solo un demente podía pensar que Alemania iba a perder la guerra», afirma Paul Ginsborg en su obra La historia contemporánea de Italia. «Por entonces gran parte de Europa se hallaba bajo el dominio alemán y acababa de caer una potencia milenaria como Francia»18, añade.

Ginsborg revela que a finales de diciembre de 1939, el jefe del Estado italiano le habría confesado a Dino Grandi19, que «si Alemania ganaba la guerra, el destino de Italia sería, en el mejor de los casos, el de una colonia al servicio del Imperio alemán». Una cita que ratifica el tono calculado y a la vez indeciso de Mussolini, cuyo ejército carecía de la fortaleza que él le atribuía y que ha servido para que varios historiadores hablen hoy de un «ejército inventado».

Era el mismo cuerpo castrense que había invadido Albania y Libia, y alcanzado una victoria pírrica en Etiopía. Una invasión a la Francia ya vencida también figuró en su itinerario, porque Mussolini necesitaba «muertos sobre la mesa» para negociar en una situación de posguerra donde, según él, los alemanes habrían de dictar las condiciones de paz. La frase exacta de Mussolini fue: «Necesito un puñado de muertos para poner sobre la mesa».

Después de la entrada de Italia en la guerra comenzó el racionamiento de los alimentos. Entonces apareció la téssera, unos cupones con la fecha de cada día y en los que se indicaba qué se le daba a las personas: pan, harina, pasta, carne...

Terminé mi escuela primaria en Novara, entre las limitaciones y la incertidumbre que producía aquella situación inestable. Un incidente de trabajo con mi padre nos llevó de vuelta a Verona. Desde finales de septiembre de 1943, en 1944 y 1945, estudié en el Collegio Vescovile (Colegio del Obispo) regentado por los curas, en un edificio del año 1600.

La entrada de los aliados en la guerra y las dificultades que experimentaba Alemania en el este, precipitaron los acontecimientos en Italia. La primera invasión aliada en el país se registró por Sicilia, del 9 al 10 de julio de 1943, y en el Partido Fascista se acentuaron las críticas contra Mussolini. Nueve días después, en Feltre, ciudad localizada en el Noroeste de Italia, el Duce se reunía con Hitler, quien le habló desde una perspectiva optimista de los acontecimientos, alentado por la inminente aparición de armas secretas y por la promesa de una ayuda importante para continuar la guerra en la península, que hizo efectiva después del nefasto 8 de septiembre 1943 y que consistió en el envío de 12 divisiones de la Wehrmacht20 y de la Waffen SS21.

18 Paul Ginsborg, A history of contemporary Italy: Society and politics, 1943-1988, Palgrave Macmillan, 2003 – ISBN 978-1-4039-6153-2; 2003.

19 Político fascista italiano; fue ministro de Justicia, de Asuntos Exteriores y presidente del Parlamento Italiano y seguidor de Benito Mussolini, pero jugaría un papel destacado en el derrocamiento de este último en 1943.

20 Ejército regular alemán.

21 Las SS eran originalmente un cuerpo de policía y de guardia personal de Hitler, pero se formaron también tres divisiones militarizadas, la Leibstandarte, la primera; la das Reich, la segunda; y la Totenkopf, que combatieron con extremo valor en todos los frentes de guerra. Combatieron hasta el final de la guerra y ninguna de estas divisiones se rindió.

42 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

El optimismo del Führer no era un acto retórico como las afirmaciones del Duce; se apoyaba en los trabajos de científicos alemanes que en ese momento desarrollaban los misiles balísticos V1 y V2, varios de los cuales ya habían sido lanzados contra Inglaterra desde bases secretas en la costa del mar del Norte, y habían producido enormes destrucciones, especialmente en Londres. Los primeros cohetes V1 volaban a una velocidad que permitía verlos e interceptarlos con cañones antiaéreos, pero la versión V2 alcanzaba una velocidad no percibida por el ojo humano. Entre los años 1960 y 1970 esos misiles estarían entre los precursores de la conquista espacial de Estados Unidos.

Eran el resultado de los trabajos del científico alemán Werner von Braun22 y su equipo que, después de la guerra, fueron llevados a Norteamérica. Otros fueron captados por los soviéticos para el desarrollo, igualmente, de sus industrias espacial y atómica.

La segunda consideración del Führer era que los científicos alemanes trabajaban también en el desarrollo de la bomba atómica. Iban ligeramente más avanzados que los científicos americanos. Afortunadamente para la humanidad, las tropas de los aliados llegaron antes que ese proyecto se completara. Pese al respaldo alemán, Mussolini fue derrocado la noche del 24 al 25 de julio de 1943, seis días después de su reunión con Hitler. Dino Grandi, quien encabezaba la oposición al Duce, había logrado convencer al rey Vittorio Emanuele III de que propusiera ante el Gran Consejo Fascista una moción para recuperar sus poderes constitucionales, dados a Mussolini en 1922. La moción implicó la destitución y arresto del Duce y su remplazo por un régimen encabezado por el mariscal Pietro Badoglio23; un inútil cuyo papel oscuro y triste incrementó los costos y las consecuencias de la guerra para Italia. Al día siguiente de su instalación, Badoglio disolvió el Partido Fascista y realizó una declaración tan ambigua que produjo un lamentable grado de confusión.

El mismo día 25, ante la destitución de Mussolini, Hitler reaccionó con un plan de cuatro puntos que determinaba la liberación del Duce, su restitución al frente de Italia, la ocupación del país y la captura de la flota italiana.

Entre tanto, el mariscal Pietro Badoglio ensanchaba las páginas de su incapacidad. Nunca antes se había visto en Italia tanta limitación de intelecto y de ingeniosidad para hacer perfecta la estupidez. Es famosa, puesta en 22 Wernher Magnus Maximilian Freiherr von Braun ingeniero aeroespacial alemán, nacionalizado estadounidense en 1955 con el fin de ser integrado en la NASA. Está considerado como uno de los más importantes diseñadores de cohetes del siglo XX. Fue el jefe de diseño del coheteV-2 y del cohete Saturno V, que llevó al hombre a la Luna. Libro Rumbo al cosmos. Los secretos de la astronáutica (febrero de 2011) de Javier Casado. ISBN: 978-84-614-7385-4.

23 Siendo general, Pietro Badoglio fue uno de los mayores responsables de la derrota de Caporetto en 1917, que casi le cuesta la derrota a Italia en la Primera Guerra Mundial. Después mandó tropas en la guerra de Abissinia, Etiopia, donde ordenó el uso de gas mostaza en contra de los africanos. Fue nombrado Duque de Adis Abeba, porque entró con las tropas a su mando en la capital etíope, y Marqués de Sabotino por una batalla de la Primero Guerra Mundial que la tropa a su mando ganó. Como jefe del Estado Mayor italiano entre la Primera y Segunda Guerra Mundial, trató sin demasiada fortuna en cancelar su participación en lo derrota de Caporetto. Renunció a este último cargo después de las repetidas derrotas del Ejército italiano en la campaña de Grecia.

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contexto, la visita a Roma del general Maxwell D. Taylor, comandante de la 82 División de Paracaidistas de Estados Unidos. La noche del 7 de septiembre de 194324, durante la misión secreta Gigante 2, Taylor se había lanzado en paracaídas cerca de Roma, vistiendo el uniforme regular del ejército de su país para evitar que lo fusilaran en caso de ser capturado. Lo acompañaba el coronel William T. Gardiner y tenía la misión de coordinar con los jefes militares italianos el lanzamiento de diez mil paracaidistas sobre Roma, para neutralizar la anunciada invasión alemana y combatir junto a las tropas italianas.

Esa noche, inexplicablemente, Badoglio dormía plácidamente cuando llegó el alto jefe militar y, tras hacerlo esperar por dos horas, todavía borracho de sueño, el menguado mariscal recibía al visitante en un suntuoso pijama.

Más que un encuentro conspirativo de alto nivel entre representantes de dos naciones, aquella escena reproducía la parte triste y ridícula de una pésima comedia.

El encuentro fue breve y tan elocuente, que el general Taylor se percató que Badoglio era un don nadie en el que no se podía confiar. La operación se canceló25. Más tarde llegaban a Italia las 12 divisiones de la Wehrmacht y de la Waffen SS, que Hitler le había prometido a Mussolini en Feltre, encabezadas por el mariscal de la Fuerza Aérea, Albert Kesserling, uno de los estrategas militares más reconocidos de la Segunda Guerra Mundial y que dificultó en extremo el avance de los aliados26. El arribo de esas divisiones hizo de Italia un país ocupado por Alemania.

Fue el comienzo de una tragedia que provocó la continuación de la guerra por otros 18 meses. Por orden de Badoglio, el general Giuseppe Castellano firmó la capitulación en Sicilia el 3 de septiembre de 1943, para luego acordar con los Aliados, el día 8 de ese mismo mes, el famoso Armistizio di Cassibile27, durante el cual los soldados italianos llegaron a creer, primero, que la guerra había finalizado y que en consecuencia regresaban a casa, pero, segundo, como «la guerra continuaba», era todo lo contrario28, y había que responder al fuego viniera de donde viniera. ¡Cuánta incongruencia! Al mismo tiempo que firmaba el armisticio, Badoglio ordenaba que las Fuerzas Armadas italianas rechazaran cualquier ataque sin importar de dónde procediera. Si la capitulación era ante los Aliados, los ataques solo podían llegar del lado alemán, pero la orden de Badoglio había sido rechazar cualquier ataque… «sin importar de dónde procediera». ¡Dos órdenes y un lío! Dos torpezas y una gran tragedia. Las órdenes fueron dadas, ¡increíblemente!, a través de la Radio Nacional, y las fuerzas armadas italianas se encontraron en ese instante en una confusión fatal.

24 Foro Segunda Guerra Mundial hacia Roma. http://www.forosegundaguerra.com/viewtopic.php?f=7&t.

25 Ob. cit. «El Día de la Batalla» de Rick Atkinson, pp. 297 a 302, citado en Foro Segunda Guerra Mundial.

26 Ver Historia contemporánea de Italia, de Paul Ginsborg.

27 Cassibile, pequeña ciudad de Sicilia.

28 Vistas elocuentes de ese drama aparecen en la película Tutti a casa de Luigi Comencini, 1960, y en el que actúan Alberto Sordi y Eduardo de Filippo 44 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Tutti a casa, una película de Alberto Sordi y Eduardo de Filippo, muestra de manera fidedigna aquel drama: en un cuartel se escuchaban las noticias, pero no se sabía bien qué sucedía. Se presenta un tanque y diez soldados alemanes que dicen: «Tienen diez minutos para rendirse». «Pero ¡cómo!, si son los Aliados que combatieron junto con los italianos hasta el día anterior. ¿Qué pasa? ¿Cómo que hay que rendirse? ¿No somos aliados?». Llaman al Comando y nadie contesta. Encuentran a un alto oficial que consulta por teléfono y luego les dice: «Esperen, tomen su tiempo». Y al final el tanque empieza a disparar y los soldados italianos mueren.

Deshonroso papel del Rey Vittorio Emanuele III, rey de Italia y de Albania, emperador de Etiopía, primer mariscal del Imperio, para quien no hay un calificativo lo suficientemente malo, se escapó de Roma con la familia real, entre ellos su hijo Humberto de 45 años de edad, general de División y futuro sucesor. Todos se fueron a Pescara, atravesando Italia y de allí una nave de la Marina italiana, il Cacciatorpediniere Baionetta, los llevó hasta Brindisi, que ya estaba bajo control americano. Vittorio Emanuele III dejó a Italia a su suerte y a las Fuerzas Armadas sin órdenes. En Pescara también se quedaron miles de oficiales superiores que querían escapar con el Rey, pero no había lugar en el Cacciatorpediniere, un destructor de guerra de reducida capacidad. ¡Nadie sabía qué hacer! En pocas horas se derrumbó el Ejército junto con la Marina de Guerra y la Fuerza Aérea. El acorazado Roma, la más importante unidad italiana fue hundido por un avión alemán mientras se dirigía a Malta, como parte de la flota italiana para rendirse a los ingleses. La Marina de Guerra italiana no tuvo mucha participación en el conflicto. Ni siquiera defendió Sicilia del desembarco aliado entre el 9 y el 10 de julio de 1943, cuando tenía todavía acorazados, cruceros pesados, cruceros ligeros, destructores, submarinos y buques más ligeros torpederos de la X MAS, que estaban en los puertos de La Spezia, Livorno, Taranto y Salerno muy cerca de Sicilia, a menos de un día de navegación. Una vergüenza, explicable solo por la cobardía general. La Marina solo combatió una batalla en contra de los ingleses en Capo Matapan, del 27 al 29 de marzo de 1941, cerca de la península del Peloponeso, en Grecia. Allí fue derrotada abrumadoramente por la Royal Navy, que perdió solo un avión y un torpedero, Fairey, con tres muertos.

Los italianos perdieron tres cruceros pesados, dos destructores, un acorazado y un destructor fue gravemente dañado. Las bajas ascendieron a 2,303 marineros. Los únicos que combatieron con valor y con resultados fueron los submarinos y la X MAS. Cuando sobrevino la rendición, se fueron a los puertos de Malta y de Alexandria en Egipto: siete acorazados, 13 cruceros pesados, 22 destructores y 57 submarinos. Peor imposible. Dice la historia que Humberto le dijo a su padre antes de escapar con todas sus condecoraciones: «Non facciamo una bella figura» (No dejamos una buena imagen).

Estaba preocupado por la «bella figura». Con sus acciones, la casa real fue responsable de centenares de miles de muertos, de la devastación de Italia, 45 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

del desmoronamiento de un país entero. ¡Qué ejemplo! Todo terminó en lo peor y murió mucha gente, porque la guerra siguió y se combatió en el propio suelo italiano.

Transcurridos cuatro días desde el Armistizio di Cassibile, el 12 de septiembre, Alemania ejecutó una operación para rescatar a Benito Mussolini, quien estaba detenido en el hotel Campo Imperatore, en la montaña llamada el Gran Sasso, de los Apeninos. Estaba custodiado por 43 unidades, entre carabineros y policías, con órdenes de matarlo antes de que escapara. Pero ese día los alemanes pusieron en marcha sorpresivamente la operación EICHE, organizada y ejecutada por el mayor de los paracaidistas Harald Mors, y que contó con la intervención magistral del capitán de operaciones especiales de las Waffen SS, Otto Skorzeny29. Skorzeny llegó a Campo Imperatore a bordo de uno de los diez planeadores de paracaidistas alemanes dispuestos para esa jornada. Entre tanto, el capitán y piloto Heinrich Gerlach llegó en un pequeño avión de dos puestos, un monomotor Fieseler 1.56 Storch, que aterrizó ante la puerta misma del hotel. Skorzeny liberó al Duce y tuvieron tiempo para tomarse fotos con integrantes de los defensores italianos, que no combatieron, y donde aparecen los soldados italianos sonrientes junto al Duce y Skorzeny. Superado «el protocolo», el Duce fue sentado en uno de los dos puestos que tenía el avión, y Skorzeny30 se fue literalmente apoyado sobre Mussolini en la pequeña aeronave31, es decir, tres personas en lugar 29 Pese a que la operación la organizó y dirigió el mayor Harald Mors, algunas fuentes han aseverado que Skorseny recibió las órdenes de Hitler para liberar a Mussolini. Cierto o no, Skorzeny tuvo un papel destacado como lo revela el siguiente relato contenido en la biografía que sobre el famoso capitán escribió David Solar: Los comandos enviados al asalto del Gran Sasso abandonaron rápidamente los restos del planeador. Estaban a 15 metros de un lateral del hotel. Soleti, un general italiano de carabineros que lo alemanes habían llevado para neutralizar a la tropa que cuidaba a Mussolini, gritó a los sorprendidos centinelas que no disparasen; Skorzeny, seguido de ocho hombres, penetró por una pequeña puerta lateral gritando: «Mani in alto, mani in alto». Allí había una emisora de radio, que destruyeron sin que el sorprendido operador pudiera dar la alarma. Pero la habitación no tenía acceso al hotel y salieron de nuevo a la calle. «Había allí una especie de terraza a la que subí con ayuda de mis hombres. A mis espaldas escuchaba el ruido de los planeadores que seguían llegando y estrellándose contra aquel maldito campo. Varios soldados italianos salían en aquellos momentos a la terraza con dos ametralladoras. No les dejamos emplearlas. Las retiramos a patadas, mientras les arrinconábamos con nuestras armas. Miré hacia arriba; allí, asomado a una ventana del primer piso, estaba Mussolini. Le grité que se retirara. Penetré rápidamente en el hotel. Los italianos se agolpaban confusos en los pasillos y, la mayoría, tiraban las armas al vernos aparecer. Subí las escaleras de tres en tres y calculé la posición del cuarto donde había visto al Duce. Derribé la puerta de una patada y entré en la habitación, abarcándola con mi pistola ametralladora. Allí, junto a dos oficiales italianos que no tenían armas en la mano, estaba Mussolini. Había llegado a tiempo. !Mi Duce, el Fuhrer me envía para libertaros! ¡Sois libre!, le dije emocionado, aún con la respiración entrecortada». (http://www.artehistoria.jcyl.es/v2/contextos/4863.htm) En 1944, Skorzeny integró la conspiración que trató de matar a Hitler, fue absuelto en los juicios de Neuremberg, y vivió en España hasta 1975 bajo la protección de Francisco Franco, aun cuando estuvo en distintos países.

30 Finalizada la guerra y derrotada Alemania, las fuerzas aliadas iniciaron la captura de oficiales alemanes.

Un día Skorzeny se enteró que lo andaban buscando. Era un soldado que había actuado como tal en la guerra. Así que se puso su uniforme de gala con sus condecoraciones, fue hasta el cuartel de los aliados en Mónaco de Baviera, llegó y les dijo: «Soy el coronel Otto Skorzeny, y ustedes me están buscando».

Sorprendidos los oficiales aliados, lo retuvieron por un rato y luego le pidieron que se fuera. Durante los juicios, Skorzeny fue dejado en libertad.

31 La operación EICHE la realizó un batallón encabezado por el mayor Harald Mors quien subió por el teleférico que unía la base, en la llanura, con la montaña. Comprendió también paracaidistas al mando del teniente Berlepsch, que llegaron simultáneamente en diez planeadores, DFS 230, que al deslizarse sobre el 46 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

de las dos que admitía la nave; y debido a la falta de pista de despliegue, Heinrich Gerlach dejó caer el avión en el vacío donde maniobró para retomar luego el mando y ponerse en cuota.

Las presiones alemanas obligaron al Duce a anunciar el surgimiento de la República Social de Italia, neofascista, o República de Saló, pequeña ciudad en el lago de Garda. Mussolini estableció su residencia en ese lugar y ejerció, hasta abril de 1945, un poder ficticio, porque en la práctica aquél era un territorio ocupado por los germanos.

La traición de Italia a Alemania con la acción del Rey y de Badoglio, no era una novedad, sino la segunda vez que ocurría. La primera había sido cuando formaban la triple alianza en la Primera Guerra Mundial, con el Imperio austro-húngaro y Alemania. Italia se cambió de lado unos meses antes de que comenzara la guerra.

Si me preguntan por qué ocurrieron los hechos de 1943, pienso que fue por el terror de combatir a las tropas alemanas. Los alemanes hicieron cosas terribles, hay que reconocerlo, pero en cuanto a cómo operaban o debe operar una organización, siempre he dicho incluso en conferencias que la Wehrmacht fue lo mejor que he visto. En un año, desde septiembre de 1939 a octubre 1940, Alemania conquistó Europa y los Aliados estuvieron, prácticamente, cinco años para expulsarlos. Combatió contra el Imperio británico, contra la URSS, contra los americanos y al final contra sus propios aliados.

Yo era muy joven entonces. En 1943 tenía 10 años y sentía una gran admiración por los alemanes, no así por los italianos. Admiraba a la tropa alemana sin conocer entonces, naturalmente, los crímenes que perpetraban.

En Novara, después del 8 de septiembre de 194332 los soldados italianos llegaban a mi casa a pedirle a mi mamá una camisa, unos pantalones, porque si los veían con el uniforme, los alemanes los apresaban y los enviaban a trabajar a Alemania. No había ningún orgullo en decir: «Soy miembro de un ejército, tengo un uniforme que me representa». Nada de eso. Tiraron los uniformes y se fueron, y a mi edad aquello era muy confuso y desalentador.

Durante mucho tiempo pensé en esos hechos. Con los años fui entendiendo lo que pasó, pero en ese instante me embargaba una gran decepción. Era el

suelo se destruían. Y por supuesto el avión en el que llegó el capitán Heinrich Gerlach. Mussolini era custodiado por 43 unidades, entre carabineros y policías, que tenían la orden de matar al Duce antes que fuera liberado. No se disparó un tiro. Los soldados italianos parecieron felices de no combatir. Hay fotografías del día de la liberación de los oficiales y soldados italianos sonrientes junto a los alemanes y el Duce. La operación militar de los paracaidistas fue de una audacia y peligrosidad extrema, que se realizó sin riesgos por la cobardía de la tropa italiana. La propaganda alemana hizo del Hauptsturmfu ̈hrer (capitán) de las SS, Skorzeny, el héroe de la situación como liberador del Duce. La verdad es que el verdadero liberador fue el mayor de los paracaidistas Harald Mors, quien planeó y ejecutó la acción.

32 En la primavera de 1943, preocupado por la desastrosa situación de los militares italianos en la guerra, el dictador fascista Benito Mussolini retiró de sus cargos en el Gobierno italiano a varias figuras que consideraba más fieles al rey Víctor Manuel que al régimen fascista. Estas decisiones de Mussolini se consideraron como actos hostiles al monarca, que había sido cada vez más crítico con el mal desempeño de Italia en el conflicto. Después de esta secuencia de decisiones, el rey Víctor Manuel III, junto con otros políticos fascistas desencantados, comenzó a considerar contramedidas que al final llevarían al armisticio con los Aliados y al derrocamiento de Mussolini. (Wikipedia).

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caos: en un día, los alemanes habían pasado de aliados a enemigos, llegaban a los pueblos y con 10 soldados sometían a 500 habitantes.

Aquellos días en Novara, mi papá hizo sacar del suelo los surtidores de los tanques de todo el combustible del depósito y los cubrió con pedregullo para que no se notaran. Días más tarde, cuando entraron los alemanes y preguntaron por el combustible, un empleado les dijo que: «El director hizo esconder la ubicación de los tanques».

Por suerte no mataron a mi padre, pero lo echaron inmediatamente.

Así volvimos a Verona aquel mes de septiembre de 1943, en un tren que demoró tres días, no por lo largo del trayecto sino por los peligros en la ruta: un ataque imprevisto de los aviones caza de los Aliados que ametrallaban el trasporte, o un bombardeo indiscriminado. Habíamos logrado hacernos de un vagón de carga después que mi madre fuera hasta el Platz Kommandatur de Novara, y solicitara al oficial alemán de turno el permiso para transportar allí las pertenencias de la familia. Un conocido diría más tarde que aquella vez Ernestina Bonaconsa corrió con suerte. Justo un día antes, aquel oficial había sido informado sobre un bombardeo en Bremen, lugar donde residía la familia de aquel soldado alemán y no sabía nada de lo que le habría ocurrido. Aparentemente, había comprendido nuestro drama familiar.

Llegamos a Verona como quien desembarca en una estación fantasma, incierta, que yo jamás había visto ni soñado, pero que se parecía mucho a una puerta por donde todavía la vida tenía algunas posibilidades de asomarse.

Pílade Bonaconsa Desempleado como estaba, la incertidumbre rodeaba a mi padre, y por ende a toda la familia. Cuando volvimos, él no sabía qué hacer. Entonces mi mamá recurrió a mi abuelo, Pílade Bonaconsa, a pesar de que mi padre había sido fascista y siempre usó su distintivo.

Mi abuelo era comunista, el único en la familia y antifascista en consecuencia. Buen mecánico, empezó trabajando en el Ferrocarril e integraba la squadra rialzo, una agrupación de emergencias solicitada cada vez que había descarrilamientos, desastres o trabajos especiales en las locomotoras. Pílade había logrado superar las presiones del régimen fascista gracias a las relaciones de su hermana con el director del Ferrocarril, pero terminaron por hacerlo renunciar. Entonces puso en marcha un sistema de venta que consistía en dejarles la mercancía a los clientes y se las cobraba en cuotas, sacando hasta un cien por ciento de ganancia33.

Al comentario de mi madre, mi abuelo le respondió que conocía gente en ese ramo, «y lo que puedo hacer es que le den cosas para vender». Así mi papá, un exgerente de la Shell, empezó a vender medias y otras piezas de ropa que llevaba en una maleta de cartón, y en una bicicleta iba de puerta 33 Ese sistema de cuota, que quizás se conocía en otros países, fue utilizado por mi abuelo en Verona a partir de 1937, donde era desconocido.

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en puerta por los pueblitos de los alrededores de Verona. Tenía entonces 37 años y así empezó una etapa de su vida muy dura, y muy distinta de la que había llevado hasta ese momento.

Ese fue el entorno de la familia en los últimos 18 meses de la conflagración. Verona sería asediada diariamente por los bombardeos aliados. Desde allí se bifurcaban hacia el sur todas las líneas férreas y era el primer lugar despejado después de las montañas de los Alpes. El objetivo real de aquellos ataques era el puente del ferrocarril sobre el río Adige, martillado a bombazos hasta casi hacerlo desaparecer, pues conectaba las montañas con la llanura del río Po. Los ingenieros militares alemanes que permanecían escondidos en un bosque cercano al puente, cada noche sin luna, ponían puentes prefabricados y los sacaban antes del amanecer. Durante la luna llena el tiempo era claro, entonces los aviones aliados llegaban y bombardeaban… por si acaso. Cuando los americanos bajaban para atacar la vía del ferrocarril entre túnel y túnel para llegar a la llanura, los alemanes les disparaban desde posiciones laterales con baterías antiaéreas, provocándoles pérdidas enormes, por lo que después los aliados concentraron sus bombardeos en el puente que estaba justo en la periferia de Verona, más sencillo y mucho más seguro.

Atacaban desde las alturas, y hacían lo que se llamaba bombardamenti a tappeto (bombardeos de alfombra), que cubrían un área extensa del territorio con bombas sin mirar particularmente un blanco.

Ese año, desde que llegamos a Verona y pese a las circunstancias, mi padre me había dicho que tenía que asistir a la escuela. En ese tema jamás hubo debate. Él vendería mercancía en bicicleta, pero la escuela no podía parar: «Ese es tu trabajo», me decía. Asistí al colegio en medio de la inseguridad que implicaban los ataques de los Aliados, una verdadera odisea. La mayoría de las escuelas estaban cerradas porque en muchas de ellas se instalaron bases militares alemanas; muchísima gente se había ido a esconder en pueblitos del campo para escapar de los bombardeos. Los hombres huían de las jornadas laborales en Alemania y de la organización alemana TODT, de trabajos generales, que contribuía con la tropa en el mantenimiento de carreteras y la remoción de escombros. El edificio de cinco pisos con cuatro apartamentos por planta, en el que vivíamos, contaba con el refugio antiaéreo en el sótano, reforzado con ladrillos y hormigón, lo que sin duda, aquel día de la bomba nos resguardó la vida. La gente que no tenía refugio en sus casas, iba al que estuviera más cerca. La noche del 4 de marzo de 1945, cuando bajamos al refugio, pese al bombazo, la vida se abrió paso, aunque volvimos al drama: sin casa, sin nada que se hubiera podido salvar, entre ellas la bicicleta en la que mi papá hacía sus ventas. Pero estábamos vivos y se podía continuar.

Como la mamá de mi papá, Elvira Gobbi, vivía cerca de nuestro derruido edificio nos fuimos a dormir allí por esa noche. Habíamos perdido todo. El día siguiente, cuando salió el sol, cesó la alarma y se podía circular, pudimos encontrar poca cosa. Pasamos ahí tres días buscando, pero no encontramos mucho. Todo estaba destruido y alguna gente robaba entre los escombros.

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Entonces surgió Palú di Zevio, un pueblito localizado a 20 kilómetros de Verona donde vivía mi tía Carla Roncari, una de las dos hermanas de mi padre. Era maestra oficial y junto al cura y el sargento de los carabineros, una de las tres personalidades de esa localidad. Otra vez el viaje fue un drama: un carro tirado por caballo y las pocas cosas salvadas del bombardeo.

Era un trayecto relativamente corto pero nos demoró tres días cubrirlo, porque cada dos minutos pasaban los aviones de los aliados y ametrallaban todo lo que se movía. Había que caminar e ir mirando y, si aparecían aviones o tropa en la carretera, teníamos que colocarnos bajo los árboles. Caminábamos 400 metros y parábamos; y así, sin nada que comer. Al atardecer debíamos detenernos porque había toque de queda.

La escuela, que estaba en Verona, distaba veinte kilómetros de Palú di Zevio, una distancia que se hacía más larga, por las medidas preventivas que había que tomar continuamente cuando se escuchaba el ruido de los aviones. Cuando se viajaba en bicicleta, apoyados mutuamente en sus hombros, uno miraba hacia el frente y el otro miraba hacia atrás.

Palú era un pueblo con dos calles en cruz. No tenía mil habitantes y mi tía estaba de novia con el hijo del capataz de una finca, propiedad de personas con dinero que nos permitieron usar una parte del ala posterior de la casa.

Era un inmueble grande de estilo colonial y en su patio externo se destacaban unas barras de hierro cruzadas, donde la familia colgó unas frazadas que servían como división de habitación para que no quedáramos a la vista de todos. Dormíamos en el suelo y cocinábamos cuando los dueños de casa terminaban de comer. Teníamos una pequeña casita de madera por baño y un pozo en la tierra de donde se sacaba el agua con una bomba de mano. En ese escenario quedamos mi papá, mi mamá, mi hermana Daniela que, según bromeaba mi madre, había llegado al núcleo familiar en enero de ese año, «por equivocación», y yo.

Una vergüenza sin precedentes De aquella tragedia italiana siempre he sostenido que el papel más deshonesto lo desempeñaron los partisanos. Nunca hicieron acciones de guerra de envergadura, amparados en lo que llamaban guerra de guerrillas y lucha clandestina. Solamente salieron al descubierto cuando las tropas aliadas, principalmente americanas de la quinta Armada, estuvieron cerca, y los alemanes iban en retirada. Durante esos años, la inmoralidad de los partisanos provocó la muerte de mucha gente inocente. Al existir la ley marcial, que indicaba que por cada alemán asesinado a sangre fría no en combate, habría diez italianos en el paredón, los partisanos mataban a los alemanes subrepticiamente, en emboscadas; entonces, se iban y la población civil era la que sufría las consecuencias. Después del armisticio de 1943, en el norte del país se formó un nuevo ejército italiano, llamado de la Repubblica Sociale Italiana, que bajo el gobierno de Mussolini luchaba, en teoría, con los alemanes en contra de los Aliados. Lo llamaron Repubblichini. Como era lógico, los alemanes ya no confiaban en los italianos y decidieron que le Bri50 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

gate Nere, la X Mas34 y la Guardia Nazionale Repubblicana, que eran formaciones fascistas militarizadas y otras bandas que a nombre del fascismo hicieron atrocidades, tenían que combatir a los partisanos. No sé cuál de los dos bandos se portó peor, pero cometieron atrocidades, torturaron, mataron y robaron con impunidad.

La forma en que asesinaron a Mussolini fue, a mi criterio, el último episodio de cobardía y de vergüenza. Primer mariscal del Imperio, general del Ejército y comandante supremo de los camisas negras (camicie nere), Mussolini trató de escapar de Italia vestido con un abrigo y un casco de la tropa alemana, escondido en un camión lleno de soldados que iban para la frontera, rumbo a Alemania. Era una columna de 38 camiones y doscientos militares perteneciente a una compañía antiaérea que se retiraba en orden, con todas sus armas, pero, como siempre, los partisanos no tuvieron las agallas de combatirlos y los dejaron ir después de haber tomado prisionero a Mussolini. Claretta Petacci, la amante de Mussolini que viajaba con la columna, quiso quedarse con él. Fue la única fiel hasta el final. Un día después, el 28 de abril 1945, en una pequeña calle de Giulino di Mezzegra, cerca de Dongo, una localidad en el lago de Como, frente a la entrada de la villa Belmonte, Mussolini fue asesinado por el coronel Valerio, nombre de batalla de Walter Audisio, un partisano, que también asesinó a Claretta Petacci.

Audisio los remató a ambos en el suelo con dos tiros de pistola, cada uno.

Pasada la guerra, cuando Audisio era parlamentario de la República Italiana por el Partido Comunista, la familia Petacci demandó ante los tribunales el asesinato de Claretta, pero Audisio fue declarado no culpable el 7 de julio 1967 por haber cumplido… una acción de guerra. Es decir, asesinar a un prisionero y matar a una inocente, cuyo único delito fue estar junto al hombre que amaba, fue considerado una acción militar35 en una violación abierta a la Convención de Ginebra sobre prisioneros de guerra. ¡Esa fue la Justicia de los vencedores! Quedó en evidencia cómo, 22 años después de aquel crimen, la Justicia italiana dejaba impune a un asesino porque era

34 La Décima Más (X MAS) de Italia era una flotilla especial de barcos pequeños y ligeros creada durante la Primera Guerra Mundial para enfrentar a los grandes buques de la marina de guerra austro-húngara, y que fue muy efectiva debido a su versatilidad. Según Wikipedia, durante la Primera Guerra Mundial la XMAS participó en más de una docena de operaciones que hundieron o dañaron 5 buques de guerra y 20 barcos mercantes, totalizando 130,000 t. Fue Gabriele D’Annunzio, famoso poeta y militar italiano, quien le dio su significado: Memento Audere Semper (MAS), en latín (recuerda siempre osar). Durante la Segunda Guerra Mundial, «algunos hombres de la Décima MAS que estaban estacionados en el norte de Italia bajo ocupación alemana, se alistaron para combatir por Mussolini en la recientemente formada República Social Italiana (Repubblica Sociale Italiana o RSI), conservando el título de la unidad, aunque fueron principalmente empleados como una unidad antipartisanos en tierra. Otros hombres de la X MAS que se hallaban en el sur de Italia u otras áreas bajo ocupación Aliada, se unieron a la Armada cobeligerante italiana como parte de la unidad Marinassalto (Asalto Naval)».

35 Al respecto, en su parte segunda, la Convención de Ginebra, formulada en 1864, y modificada en 1906, 1929 y 1949 establece en su artículo 12 que: «Los prisioneros de guerra son responsabilidad del Estado, no de las personas que los hayan capturado…», en consecuencia, capturados Mussolini y Claretta cuando la columna alemana se retiraba, Audisio no tenía, en lo absoluto, ningún derecho a asesinarlos como lo hizo.

Más aun, en sus artículos 13 al 16, la Convención afirma que «los prisioneros de guerra deben ser tratados humanamente sin ningún tipo de discriminación negativa y que sus necesidades médicas se deben cumplir».

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miembro del Partido Comunista. Otros jerarcas fascistas que viajaban con la columna de los alemanes fueron igualmente asesinados por los partisanos en Dongo, a pocas horas de la captura de Mussolini. Todos eran prisioneros de guerra, amparados por la Convención de Ginebra, pero estos asesinatos nunca fueron condenados por la Justicia italiana, una masacre sin responsables ni culpables. Los partisanos habían ganado. Y como demostró la historia después de terminar la guerra, mataron y asesinaron a civiles con impunidad, por venganza e intereses personales, respaldados por la maquinaria propagandística del Partido Comunista.

Aunque en Italia todavía prevalece una sola versión de los crímenes de los partisanos la de los comunistas , algunas obras que citamos más adelante demuestran que, sesenta años después, la verdad comienza a divisarse.

Soy un convencido de que Mussolini fue asesinado por miedo a que los americanos, que lo buscaban, lo tomaran prisionero y lo juzgaran, como se hizo en Alemania con los jerarcas nazi. La orden de matarlo vino del Comitato di Liberazione Nazionale (CLN), acusador, juez y verdugo al mismo tiempo.

Una vergüenza sin fin.

«No se roba a la tropa alemana» Días antes de la liberación de Italia, el 25 de abril de 1945, ocurrió un hecho que, en retrospectiva, demostraba que en la guerra la vida sigue, pero inevitablemente pende de un hilo y se aprende a vivir con el riesgo. Un paso en falso puede arruinarlo todo, para siempre. La última época de la guerra fue muy dura. Recuerdo que cuando empezó a retirarse la tropa alemana y la guerra estaba perdida para ellos, llegó una columna a Palú. Allí había un depósito de los alemanes con comida, gasolina, armas, municiones, y estaba a cargo tan solo de un sargento que manejaba todo en el pueblo: el mantenimiento de las calles, la carretera, y para eso empleaba a todo ciudadano italiano que no estaba en el servicio militar. Días antes, con los americanos a 50 kilómetros sobre el río Po, aquel sargento recibió órdenes de abandonar Palú. Llamó a todos los trabajadores, les pagó, les hizo firmar un recibo y luego se fue. ¡Así funcionaba la organización alemana!

Entonces los italianos entraron y saquearon el depósito. Nosotros los muchachos fuimos a buscar los sacos de explosivos para hacer fuego, en una inconciencia terrible, porque había proyectiles de artillería, bombas, de todo.

El resto de la gente fue a sacar comida, gasolina, cualquier cosa. ¡Era un desastre! Días después de la partida del sargento llegó temprano en la mañana una columna alemana con coches y camionetas, y paró en medio del pueblito.

Y aquí quedó en evidencia el alto nivel organizativo de los alemanes, que recién llegados del frente y sin haber estado nunca antes en ese lugar tenían la información exacta de dónde estaba ubicado el depósito. Bajaron dos oficiales y comenzaron a mirar un mapa y a preguntar señalando en la dirección correcta. Llegaron, entraron y no había nada. Nosotros, que éramos cinco o seis muchachos curiosos, los seguíamos y mirábamos todo sin saber exactamente lo que pasaba. Sin hacerse mucho problema, los dos alemanes fueron 52 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

hasta la iglesia y uno de ellos, que sería el oficial al mando, le dijo al cura en perfecto italiano: «Llame a la gente que saqueó el depósito, en una hora necesitamos la gasolina, la comida y lo demás». Los dos oficiales volvieron al pueblo y nosotros, que los habíamos seguidos, cuando llegamos vemos que hay unos veinte italianos contra un paredón y los militares con las ametralladoras listas. El oficial le vuelve a hablar al cura y le dice: «En una hora, porque si no devuelven lo robado, se aplicará la ley marcial. No se le roba a la tropa alemana». Ellos ya habían tomado a los veinte hombres antes de hablar con el cura porque sabían cómo era la cosa. Entonces empezó a salir la gente y a traer de todo. Las mujeres gritaban y lloraban, había una hora y no había discusión, y así como sabían la localización del depósito sabían, también, con exactitud, lo que allí había. A los veinte minutos de aquella devolución, pasaron dos aviones americanos que ametrallaron la columna.

Si nosotros, los chicos que habíamos estado siguiendo a los soldados alemanes, no hubiésemos corrido y estado bajo el puente hubiéramos muerto. Pasaron dos, tres veces. Mi mamá no sabía dónde yo estaba, ¡terrible! Cuatro alemanes dispararon contra los aviones con las ametralladoras MG 4236.

Un alemán fue herido, lo llevaron a casa de mi tía, la maestra, y aunque estaba por morir sus compañeros lo sacaron, lo pusieron en un carro con caballo y se fueron. Cuando volví a casa, no hubo un diccionario de regaños que mi madre obviara, me dijo de todo. Es algo que siempre tengo en la mente. En un minuto y medio, la columna había desaparecido.

Recuerdo igualmente que para viajar de un lado a otro se necesitaba un permiso de los alemanes. Mi padre tenía uno para salir a vender sus cosas. Si se cumplía con lo que se decía no había problema, así funcionaban los alemanes. Era un permiso de vendedor ambulante para ir a pueblitos cerca de Verona. Todo bajo control. Uno de esos días que íbamos a Verona entramos por «stradone Porta Palio», la continuación de la ruta que venía de Palú y encontramos las calles bloqueadas con unos camiones en los que estaban montando a toda persona que estaba entre los 18 y 50 años de edad para llevarlos a trabajar a Alemania. Generalmente esto lo hacían los fascistas o la tropa italiana. Nosotros pasamos por allí y un lugarteniente de la Brigata Nera le dijo a mi papá: «Al camión». Yo quedé helado. Me asustaba la idea de que se llevaran a mi papá, qué representaría eso para él, para el hogar; sin embargo, él con bastante presencia de ánimo le dijo al lugarteniente: «No, no, yo trabajo para los alemanes y cuento con un permiso del comando alemán, señor comandante». Mi papá le mostró el documento emitido por el comando alemán para circular fuera de Verona. Aquel tipo no sabía alemán, vio el sello del Platz Kommandatur, la suástica y le dijo: «Bueno, pase nomás» y mi padre pasó y se salvó. Seguramente que si hubiera sido un alemán le hubiera dicho: «Esto no tiene nada que ver, es un permiso para circular» y,

36 Ese modelo de ametralladora aun hoy está en uso en la OTAN. Dispara 1,550 tiros al minuto, calibre 7.92 mm y pesa 11.5 kilos .Lo menciono para que se tenga una idea de la clase de armas que tenían los alemanes.

Cincuenta años después, son aun actuales.

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para desgracia nuestra, Aldo Roncari hubiera tenido que marchar para Alemania. Muchos años después yo mismo tendría un episodio similar.

Los puentes de Verona Verona tiene once puentes. Uno de ellos es el llamado Ponte Pietra, construido por los romanos entre el siglo II y III d. C., totalmente de piedra, una encima de la otra. Recuerdo que el Ejército alemán en retirada, el 24 de abril del 1945, con los americanos a 50 kilómetros, pasó por Verona temprano en la mañana para ir al paso del Brennero, que demarca la frontera con Austria rumbo hacia Alemania, y dejó seis militares en tres motos con sus respectivas ametralladoras. Después que había pasado todo el destacamento, los seis soldados comenzaron a colocar en todos los puentes mechas para los explosivos que habían sido instalados meses atrás y a conectarlos, aunque uno que pasaba sobre la vía férrea ya estaba inutilizado por los bombardeos.

Una vez que terminaron, tiraron abajo los diez puentes, uno por uno, incluso el Ponte Pietra y otro puente antiguo, del año 1300, hecho por el señor feudal, Can Grande della Scala, en su castillo llamado Castel Vecchio. Los soldados se subieron a las motos alrededor de las 6 de la tarde, y se fueron. ¡Seis soldados en retirada, sin apoyo, en una ciudad enemiga, cumplieron con su deber hasta el final!

El Ponte Pietra fue reconstruido después de la guerra. Según trascendió, se encontró un dibujo del arquitecto romano que los diseñó. En Verona se dice que, de acuerdo a los archivos del arquitecto de aquella obra, las piedras que habían quedado en el río tenían cada una un número romano, lo que permitió que la reconstrucción fuese perfecta, salvo en el lugar en donde se había colocado el explosivo. ¿Leyenda o verdad?, no lo sé; pero de ser así, resultaría interesante ver cómo hacían las cosas los romanos.

Los partisanos Cuando Verona quedó sin alemanes entraron los partisanos, con sus fusiles y emblemas colorados. Ninguno se había animado a enfrentar a los alemanes en retirada, ni siquiera a aquel grupo de seis. No dispararon un tiro. Sin embargo, después de la guerra le hicieron un monumento al partisano, empuñando una ametralladora, en la plaza Bra, la más importante y conspicua de la ciudad, donde está la «Arena», el antiguo anfiteatro romano que todavía se usa para espectáculos líricos. Los veroneses llaman en broma aquel monumento a Salvatore Ponti (Salvadores de los puentes). ¿Salvadores de los puentes? He dicho antes que soy de los que considera que los partisanos fueron un desastre, hicieron solo daño. Después se robaron para sí el título de héroes de la resistencia. En una ocasión, en Roma en la vía Rasella, los partisanos colocaron una bomba en un recipiente de basura que estaba en la calle y la hicieron explotar justo cuando pasaba un pelotón de soldados alemanes y murieron 33 unidades. Era un pelotón de soldados desarmados… La Platz Kommandatur impuso la ley marcial y comunicó que si no se presentaban los responsables del atentado, por cada soldado alemán 54 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

muerto serían fusilados 10 italianos. En total fueron 335, cinco más por error de cálculo y aquí va mi crítica: guerra es guerra, y si yo hubiese sido comandante mi deber era proteger a mi tropa. Mientras que los italianos eran fusilados, no apareció ningún partisano, ni para hacerse responsable ni para combatir y hacer una acción militar que salvara la vida de gente que nada había tenido que ver con el atentado.

Hasta hace diez años, para muchos italianos, los partisanos «habían liberado a Italia» y no la Quinta Armada de los americanos, ni la Octava de los ingleses cuyas pérdidas ascendieron a 230 mil bajas, de los cuales 60 fueron muertos. Sin embargo, en un año tan cercano como 2006, 61 años después de finalizada la Segunda Guerra Mundial, un veterano escritor de izquierda, cuya producción hasta esa fecha había sido dedicada a elogiar el «heroísmo» partisano-comunista, sorprendió a la opinión pública italiana con una investigación que se tradujo en un libro sobre los hechos ocurridos en Italia después del 25 de abril de 1945 Día de la Liberación , y que echaba por tierra la versión oficial. Bajo el título de La sangre de los vencidos, Giampaolo Pansa puso en evidencia la carnicería y la venganza desplegada por los partisanos contra los fascistas, los colaboradores y los simpatizantes de estos, o contra todos aquellos que tan solo fueran sospechosos, señalados como tales, o víctimas de venganzas personales contra individuos que nada tenían que ver con el fascismo. El baño de sangre que cubrió a la Italia septentrional, sobre todo hasta finales de 1946 y en algunos casos posteriormente, cuyas víctimas no eran todas criminales de guerras que había que castigar con la pena de muerte, es descrito magistralmente con todo su horror. Pansa logró quitar la cortina de silencio creada por la izquierda italiana durante medio siglo, ofreciendo así un dramático documento histórico, prueba de su honestidad intelectual como escritor, ha dicho el escritor cubano residente en Francia, Félix José Hernández, en un comentario sobre este libro, cuyos 350 mil ejemplares fueron vendidos rápidamente, en un éxito que bien merece considerarlo un bestseller.

Ya en 2003 explica Hernández en una carta algunos periódicos italianos habían publicado fragmentos del libro que pronto saldría a la venta. Pansa comenzó a recibir amenazas y numerosos insultos de parte de los comunistas y del periódico de la Rifondazione Comunista37. Cientos de libros, artículos de prensa, películas y documentales, nos habían informado sobre los crímenes fascistas durante la época del Duce. Incluso las fotos de Benito Mussolini y de su amante Chiara38 Petacci, colgados por los pies en el borde del techo de una gasolinera en el Piazzale Loreto de Milán, después de haber sido fusilados en Como, son archiconocidas.

37 Rifondazione Comunista es uno de los partidos que se formó con los nostálgicos del comunismo, después que el Partido Comunista Italiano cambió su nombre con la caída del muro de Berlín.

38 Aun cuando el nombre es Claretta Petacci, Félix Hernández utiliza Chiara, lo que se ha respetado considerando el carácter textual de la cita.

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Pero hablar o escribir sobre los arreglos de cuentas y los odiosos crímenes cometidos por los guerrilleros comunistas a partir de ese momento, había sido tabú hasta hoy. Citando nombres, apellidos, fechas y lugares exactos, las dramáticas páginas del libro nos cuentan con lujo de detalles todo el horror y la barbarie en que cayó un país como Italia, cargado de historia, arte, cultura y buen gusto. El sadismo de los «compañeros» invadió campos y ciudades italianas: asesinatos de los enfermos en sus camas en los hospitales, exterminio de familias completas incluyendo a los criados y animales domésticos, violaciones de niños y niñas y posterior fusilamiento junto a sus padres, filas de condenados en los bordes de los puentes y tirados a los ríos después de meterles una bala en la cabeza o sin hacerlo, para que el gentío aplaudiera mientras se ahogaban; mítines de repudios y posterior linchamiento a patadas de hombres, mujeres y niños, exhibición de los cadáveres en calles y plazas hasta que los camiones de basura los recogieran unos días después junto a la basura del pueblo, son algunos de los numerosos actos cometidos por los comunistas al entrar en los pueblos y ciudades.

Durante los meses de verano entre 1970 y 1980, trabajé como intérprete de numerosos grupos de partigiani italianos, que iban a Cuba en peregrinación política. Llegaban en grupos organizados por las agencias Italturist y Unitá Vacances, ambas del PCI (Partido Comunista Italiano). Sus acompañantes eran los «compañeros» Vando Martinelli –de Modena y Marguerita Ragnoli –de Brescia . Yo estaba completamente convencido de que me encontraba entre héroes antifascistas.

Así fue como conocí al célebre Giovanni Pesci, al legendario comandante Tiberio, a Valerio39, Gino Archenti y tantos otros. Ahora, 30 años después, al fin la verdad ha logrado romper el mito de esos «héroes», gracias a este importante libro. Los niños que llevaban la comida a sus padres presos en los hoteles o escuelas convertidos en centros de torturas, eran detenidos, violados, torturados y fusilados junto a los padres. Se enganchaban anzuelos en las lenguas y testículos de los prisioneros y posteriormente se les hacía caminar desnudos sobre el pavimento, lleno de pedazos de botellas rotas, bajo los aplausos de la plebe.

Se les tiraba a las rodillas a grupos de adolescentes y cuando caían al piso, heridos, se les rociaba con gasolina y se les daba candela.

Todo en plazas públicas, a la vista de sus familiares. Otros eran lanzados vivos al «río» de metales incandescentes de la industria metalúrgica. Acusadas de haber sido lavanderas, criadas, mozas de limpieza, etc., en casa de los fascistas, muchas mujeres fueron peladas al rape, sus bocas llenadas con papeles y después, gracias a una 39 Audisio.

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mecha pegada a los labios, se les aplicaba el fuego. La lista de horrores cometidos por los comunistas es inmensa.

En el libro Togliatti e Stalin de Elena Aga-Rossi y Victor Zaslavsky, de la casa editora Il Mulino, los autores plantean la tesis de que las venganzas y las depuraciones no tenían como objetivo solamente el eliminar a los fascistas o a los que habían cometido crímenes de guerra. Para ellos, los comunistas italianos querían debilitar a la burguesía italiana y sustituir a la vieja clase dirigente por un nuevo leadership comunista. Es por eso que muchos terratenientes, ejecutivos de empresas, hombres de negocios, cuadros industriales, de la Banca, directores de escuelas y hospitales, profesores universitarios, etc., fueron asesinados por simples «sospechas» de ser fascistas.

Se quería dar un ejemplo de «puño de hierro»; es decir: «¡Con nosotros los comunistas no se juega!». También estaban los «ingenuos» que querían eliminar a la mayor cantidad posible de fascistas, para que no pudieran volver al poder. Pero la historia ha demostrado que medio siglo después, gracias a la alternancia democrática, el país avanza.

El 31 de mayo de 1945, en una entrevista con el embajador de la URSS en Roma, Mikhail Kostylev, el líder comunista italiano Palmiro Togliatti declaró que unos 5,000 fascistas italianos habían sido fusilados al finalizar la guerra. El Instituto Milanés por la Historia de la República Social Italiana, posee una lista de 19,801 personas asesinadas a partir del 25 de abril de 1945.

En el prólogo de esta nueva edición, Gianpaolo Pansa escribe sobre las numerosas cartas de agradecimiento que ha recibido de parte de personas cuyos familiares fueron víctimas de los comunistas y agrega que lo que no le perdonan los comunistas es que sea él, un escritor de izquierda, el que haya llevado a cabo esta importante investigación histórica y que la haya hecho conocer al gran público italiano40. ¡Qué valentía: pegar, escupir y colgar a un muerto por los pies!

Creo que tanto en el episodio anterior, como en la obra de Pansa, se concentran las peores características de los italianos. Por un lado, la cobardía de Mussolini que escapa con su amante disfrazado de soldado alemán, el miedo de los partisanos que no combaten contra los alemanes, que eran en ese instante una columna de pocos hombres en retirada, y el asesinato de un prisionero inerme y de una persona sin mayores culpas, como Clara Petacci. La última vergüenza fue la de colgar ambos cadáveres por los pies en una gasolinera en Piazzale Loreto, en el centro de Milán. Un monumento exacto a la venganza y al odio, pero también al pánico y la cobardía. Un sa-

40 Comentario del escritor cubano exiliado en Francia, Félix José Hernández, aparecido en la web misceláneas de Cuba, el 14 de agosto de 2006, bajo un formato de carta que dirige a alguien de nombre Ofelia.

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cerdote tuvo el detalle de abrochar la falda de la Petacci, para que no cayera desde sus piernas hacia la cintura, cuando la colocaran cabeza abajo, junto a Mussolini.

Lo que yo vi por esos años fue el desmoronamiento completo de un país. Antes del armisticio, y en los años en que íbamos a la escuela, cuando entraba la maestra nos poníamos de pie y decíamos: «Buon giorno signora maestra». Los sábados íbamos a la escuela de uniforme y después en la plazoleta cantábamos el himno nacional, y se izaba la bandera y había respeto.

Las Fuerzas Armadas desaparecieron en un día, y en un día todo ese mundo bajo el cual yo había crecido. Era eso lo que a mis 10 años no entendía.

Pienso que aunque fuera cierto que no estaban de acuerdo con la alianza con los alemanes, los militares o las autoridades debieron decirlo cuando estaban fuertes todavía, no cuando vino la desbandada. ¡Estaban en su país y los alemanes estaban en un país extranjero! Con las Fuerzas Armadas compactas y fuertes se les pudo decir a los alemanes: «No queremos combatir contra ustedes, váyanse de Italia». Pero no se hizo nada. La Casa Savoia, de Vittorio Emanuele III, el rey, tendrá la responsabilidad histórica por la muerte de miles de italianos.

Quedó un resentimiento en contra de los alemanes por lo que hicieron con los partisanos, cuando los capturaban los liquidaban en el acto, porque no eran parte del ejército regular y estaban los comunistas atrás. Pero si había una República todavía, ¿qué era lo legal o lo ilegal?, ¿qué era lo que estaba bien o mal? Los soldados habían jurado al Rey, y el Rey se había escapado como un cobarde. Pienso que los americanos y los ingleses pelearon por una causa justa. Y admiro a los alemanes por su disciplina. No siento resentimiento hacia ellos. Cumplieron con lo que había que cumplir.

No quiero ser crítico, pero cuando se dice «estoy orgulloso de ser italiano...», pienso que está bien lo que se hizo, quinientos o dos mil años atrás.

Los romanos hicieron parte de la civilización más avanzada y el Renacimiento inició la era moderna. Somos el pueblo de Leonardo da Vinci, de Michelangelo, Giotto, Bernini, Tiziano, Giuseppe Verdi, Antonio Vivaldi, Guglielmo Marconi, Arturo Toscanini, Dante Alighieri, Pirandello, Enrico Fermi y muchos otros en distintos campos de la literatura, del arte, la ciencia, la música y la ingeniería. ¡Genial! Pero esto ya pasó. ¿Y ahora qué?

Con sus errores, Mussolini comprometió la campaña alemana en Rusia.

Por socorrerlo, los alemanes atrasaron seis semanas su avance sobre la URSS, postergando la operación Barbaroja, con la cual Alemania se proponía iniciar la invasión final a Rusia. En ese período los alemanes entraron en Serbia, Albania y Grecia, conquistándolas, mientras los italianos estaban atascados sin poder avanzar, o más bien habían retrocedido en Albania bajo la ofensiva de la tropa griega.

Al final, los que se fueron con la República Social Italiana, que en definitiva lucharon por su patria, fueron juzgados porque perdieron. Ellos se mantuvieron fieles a un ideal y vieron lo que pasó como una traición terrible a los alemanes. Yo no me creo capaz de juzgarlos. Ahora quieren hacerles 58 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

reconocimientos porque hubo militares que se fueron con la RSI, porque tenían un juramento con su país. En fin, ¿dónde terminamos? Pienso que no se deben justificar los horrores de ambos lados, nunca, y que siempre hay que condenar los delitos de cualquier parte, vengan de donde vengan, guerra o no guerra; pero si hay una cosa que se debe saber es la Verdad, sin interpretaciones ni comentarios. Que cada uno haga sus reflexiones, que saque sus conclusiones y que se respeten las opiniones de todos.

La propaganda comunista siempre fue muy buena y efectiva, haciendo creer cosas que no existían a mucha gente, que en vez de razonar con su propia cabeza, tomaban por cierto cualquier mentira que se le propinaba.

Un gran dramaturgo italiano, Luigi Pirandello41, escribió una obra muy buena que resume en su título toda una filosofía: Cosí é se vi pare (Así es, se os parece).

Al final la verdad siempre sale a flote. Después de años o décadas, pero sale a la luz. Lo que esconden la verdad se crean una celda en la cual están cerrados ellos mismos por años. Después el falso orgullo de no poder decir: «ME EQUIVOQUÉ» hace otros estragos. Al final todo se descubre y cada uno se queda con su responsabilidad y vergüenza; aunque muchos no lo admiten hasta sus muertes. Pero adentro de ellos mismos saben lo que es verdad y vivir con esto cargo de conciencia tiene que ser muy incómodo, y al final tienen una vida muy triste y árida. Cada uno tiene que vivir con su conciencia, no se escapa de esto.

41 Luigi Prandello, simpatizante de Benito Mussolini y miembro del Partido Fascista: «Pirandello fue el primer dramaturgo italiano del período de entreguerras, su obra Seis personajes en busca de autor, obtuvo en todas partes un excelente éxito. Pirandello, que comenzó su carrera literaria como narrador, cae en la cuenta más tarde de la mayor riqueza de matices del género dramático, en el que creó escuela por la especial construcción de sus piezas teatrales, su teatro disfrazado de teatro, el teatro que se hace teatral, sus trucos escénicos, la complejidad de los personajes y la originalidad de las tramas y los problemas planteados» (Biografías, por Francisco Arias Solís/revista 176/ 2010 islabahia.com).

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Capítulo II

De los horrores de la guerra… ... hacia el horizonte de la paz

L

os últimos años de la guerra, la mayoría de las escuelas estaban cerradas. Unas habían sido bombardeadas y otras ocupadas por los militares, pero para Aldo Roncari mi educación nunca estuvo en discusión. Terminé mis estudios en 1947, en el Collegio Vescovile, de obispos católicos, administrado por curas, habilitado y ubicado en un edificio muy antiguo del año 1600 con una muralla de piedra. Allí tomábamos clases dos pisos bajo tierra, en un refugio muy protegido. Como al principio estábamos en Palú di Zevio, había que recorrer 20 kilómetros para ir a Verona. Entonces, cada día, mi papá y yo salíamos a las cuatro de la mañana en las dos bicicletas que mi abuelo materno había comprado para que mi papá pudiera seguir trabajando, y para que yo pudiera ir a la escuela42. Durante todo el recorrido teníamos que ir mirando hacia atrás, porque los aviones volaban bajo y era difícil percatarse hasta cuando los tenías sobre ti. Cuando aparecían nos escondíamos bajo los árboles o cuando venían tropas saltábamos a una zanja al lado de la carretera. No era fácil hacer esos 20 kilómetros. Yo entraba a las ocho y media de la mañana y tenía clases hasta las tres de la tarde, después hacía los deberes en los escalones de la puerta principal que cerraba a las tres de la tarde, pero que estaban protegidos de la lluvia por un techo. A eso de las cinco y media de la tarde mi papá pasaba a recogerme. Así terminé la escuela, sin interrupciones, y después fui uno de los más jóvenes de la promoción de Contador. En el Collegio Vescovile se estudiaba para ser cura y nos aceptaron a otros tres muchachos y a mí, debido a las circunstancias. Mi papá había dicho que tenía que ir a la escuela y siempre fui. Siempre fui, con él.

42 Pílade Bonaconsa, mi abuelo, dio un apoyo importante a la familia aquellos años y luego a mí durante mis estudios. Mi relación con él era tan buena que muchas cosas las resolvía directamente con él sin decirle nada a mi padre.

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El Estado italiano era laico pero admitía la religión católica como oficial.

En la escuela también se enseñaba Religión. Yo fui bautizado, por lo tanto soy católico. Después vino la crésima (la confirmación). No he sido practicante, pero si existe la religión católica y una estructura, soy católico porque después del bautismo y la confirmación no se puede decir: ya no lo soy. En la escuela tomé clases de Religión, que era como otra materia y había que salvar el examen.

Como herencia de aquellos años, a mi familia le quedó un apartamento asignado y los recuerdos que retumbaban en las calles. Estaba por terminar la guerra y nosotros seguíamos en Palú di Zevio con la frazada en el patio de la casa del novio de mi tía. Todavía estaba la administración fascista, que funcionó hasta el último minuto.

Como una de sus últimas decisiones, hicieron un comunicado a la población en el cual decían que, quien hubiese perdido su casa en un bombardeo, recibiría un apartamento de la municipalidad, de aquella gente sfollata (aquellas personas que por razones de miedo o necesidad habían abandonado sus hogares). Se hizo un inventario de quiénes no estaban y de los que habían perdido todo, como nosotros aquel cuatro de marzo. Mi papá presentó el documento que decía dónde vivía y que certificaba su pérdida, y le asignaron de manera legal un apartamento, mediante una resolución del año de 1945, que decía que podía vivir allí, lo que siempre fue reconocido oficialmente.

La organización funcionaba. Recuerdo que en la puerta de cada apartamento había un cartel que decía «casa asignada por falta de...». Los que habían vivido en esa casa eran inquilinos y se habían ido. Cuando daban la autorización para entrar, se comprobaba que estaba vacía, se cambiaba la cerradura y se guardaba la llave. La administración estaba organizada. Mi padre nos dijo que aquel apartamento estaba en un lugar muy lindo, en Borgo Trento, en vía Caprera 3, un barrio muy elegante, pero que antes del fin de las hostilidades estaba lleno de alemanes que en cualquier momento entraban y decían: «precisamos este local para un comando tal...» Un día después que se habían ido del todo, nos instalamos definitivamente y esa fue mi casa por mucho tiempo. Allí murió mi padre en 1984 y mi madre residió en ella por 60 años; los cuatro últimos los pasó en un hogar de ancianos, hasta que murió en 2005.

Mi papá Aldo Roncari era un hombre de lógicas lapidarias, austero hasta en su forma de hablar. Había nacido el 26 de marzo de 1906 en Verona y allí vivió hasta sus últimos días. Era hijo de Carlo Roncari y Elvira Gobbi. De mi abuelo Carlo puedo decir que era uno de cuatro hermanos, tres de los cuales, que no él, crearon y dirigieron la Constructora Roncari que intervino significativamente en la construcción de una de las dos estaciones del ferrocarril llamada «Porta Vescovo», en Verona y de los muraglioni43. Mi 43 Enormes murallas que servían de dique al río Adige que pasa por la ciudad, aún están allí.

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abuela Elvira fue una mujer tenaz, de personalidad fuerte y emprendedora.

Sumamente delgada, tenía el cabello blanco, gastaba gafas y poseía una notoria habilidad artesanal. Hizo del trabajo su religión. Durante la Primera Guerra Mundial, como sastre, confeccionaba uniformes para la tropa. Matriarcal y victoriana, pocas personas toleraban su carácter. Conmigo, sin embargo, siempre fue amable.

Carlo y Elvira tuvieron cuatro hijos, dos varones y dos mujeres. Renzo, el primero, murió joven; luego estaba mi papá y sus dos hermanas Renza y Carla. Mi padre era un tipo bastante duro, frío, de una racionalidad extrema.

Si había que decir tres palabras y podía decir dos y media, decía dos y media.

Nunca una palabra de más.

En Italia, en aquella época, podías pasar de año aún con tres materias por aprobar y estudiar en el verano. Yo siempre pasé promovido, es decir, nunca tuve que repetir materias, y cuando le decía a mi papá que había aprobado, él me contestaba: «cumpliste con tu deber». Siempre decía: «Acá yo trabajo, tu mamá trabaja y tú tienes que estudiar, ese es tu trabajo» y «Cuando termines de estudiar, tienes que trabajar».

Para ese tiempo nunca tuve una conversación con él. Nunca me dijo nada de la vida y tampoco le recuerdo alguna sonrisa. No era cariñoso, no recuerdo que me haya abrazado alguna vez, y con mi madre no le recuerdo ninguna demostración de afecto. Hubo solo dos momentos en nuestras vidas en que vi en él alguna emoción. La primera, en medio del armisticio de 1943. Se llevó las manos a la cara y le oí algo como un sollozo, pero cuando le pregunté qué pasaba, rápidamente volvió a su personalidad austera; la segunda fue cuando yo ya era un alto funcionario de la Banca. Un día me contó que en ocasiones tomaba el mapa y buscaba allí el punto donde yo estaría en ese momento, hacia dónde viajaba y desde dónde le enviaba las estampillas que él coleccionaba… y se ponía a pensar. Tenía una mente muy clara de lo que había que hacer, sin compromiso. Es que en casa también había problemas hasta para comer. Desde 1943 a 1960 la vida fue muy dura.

Cuando yo tenía que comprarme algo, iba donde mi abuelo y él me daba dinero para hacerme unos pantalones o un traje, porque en casa no había recursos. A mediados de los años 60 se empezó a vivir un poco mejor, porque mi padre fue representante de compañías importantes. Cuando yo empecé mi carrera internacional e iba de visita a Verona, ya hablábamos de otra manera. De todos modos la familia siempre ayudó. No había otra alternativa que apelar a la familia. Cuando nos tocó ir a Palú, después del bombardeo al edificio en el que vivíamos, aquel marzo de 1945, nos dieron unas frazadas, y por lo menos había un lugar. Además de no ser un tipo fácil, creo que todo eso terminó por endurecerlo, porque, después de ser gerente de una compañía con chofer y todo, tener que salir a vender medias, casa por casa en una bicicleta... seguro que no era muy estimulante. Pero nunca le escuché decir algo como: «qué difícil, qué mala suerte», ¡nunca! Él murió de un cáncer en los ganglios del cuello y mi mamá nunca lo oyó decir «estoy mal», Siempre dijo: «Vamos a hacer lo que hay que hacer».

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Después que terminé la preparatoria en el Collegio Vescovile y luego de los cinco años en la escuela para Contador, Istituto Anton María Lorgna, que estaba ubicado en Verona, en Corso Cavour, me dijo cinco palabras: «Haz el examen de Estado». Ese era el mandato y punto. Con aquel examen se lograba el título de contador habilitado (Ragioniere) para atender la contabilidad de las empresas. La escuela del Estado era muy dura y los que iban a las privadas era porque en esta no podían pasar los exámenes de la escuela estatal, al revés que en los Estados Unidos. Con esta profesión se podía entrar a trabajar enseguida. En Verona, en aquel entonces, no había Universidad, había que ir a Bologna o a Venecia, pero ¿con qué plata?

El examen era en el mes de julio. Era 1952 ya había una comisión formada por profesores ajenos al colegio que examinaban. Cuando yo presenté la prueba, éramos 34 aspirantes y solo aprobamos siete. Los resultados se conocían el mes siguiente. Era un examen muy difícil. Me levantaba a las 4 de la mañana y estudiaba hasta la noche. La profesión habilitaba para llevar la contabilidad de las empresas y presentar estados de cuenta ante los órganos impositivos, pero se adquiría conocimiento de muchas otras materias como geografía económica, exportaciones, además del idioma alemán, que era el que se usaba en aquel examen. Aquel fue un período en el cual me fui introduciendo un poco en la vida del país. Hice nuevos amigos y, como la mayoría de los estudiantes italianos, íbamos a marchas reclamando que Trieste volviera a la soberanía italiana. Iba todo el mundo, pero los estudiantes íbamos en las primeras filas.

Mi mamá Prestante y hermosa, Ernestina Bonaconsa nació el 29 de marzo de 1910, también en Verona, como mi padre, y durante su juventud integró el equipo italiano de gimnasia. Tan buena era, que hasta hizo parte del equipo olímpico de Italia. Era hija de Pílade Bonaconsa, mi nonno Pilli, y Ángela Cavalli. Poseía una dulzura que plasmaba siempre en una sonrisa. Quizá fue ese el mejor bálsamo para aquellos años difíciles. Mi comunicación con ella fue siempre fluida; tanto que, ya de adulta, mi hermana Daniela siempre ha recordado que cuando le solicitaba algo a mi madre, esta demoraba en hacerlo, extendía el período de sus reflexiones. Solo bastaba que yo se lo pidiera, para que lo hiciera en el instante. Entre ella y yo pasaba lo que entre ella su padre: ¡estábamos enamorados! Era bella. Mi madre siempre trabajó en casa. Tenía un almacén donde vendía cremalleras, lo que le permitía tener un ingreso adicional. Le fue bien y después de muchos años en ese trabajo, obtuvo la jubilación.

Cuando terminé mis estudios, mi abuela Ángela me dijo: «tu abuelo te da esto para irte de vacaciones» (era un dinero). Con eso me fui una semana a Riccione en la Riviera del mar Adriático, un pueblo de hoteles y pequeñas pensioncitas con una playa muy linda de arena blanca y con mucho turismo, especialmente de jóvenes alemanas. Era el fin del mundo para mí... ¡con plata en el bolsillo irme de vacaciones! No me alojé en un hotel sino en una 64 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

de aquellas pensioncitas, que para mí era fantástica. Cuando publicaron los resultados del examen de Estado, mis padres se enteraron antes que yo que había aprobado. Entonces mi papá me mandó un telegrama con dos palabras: «Felicitaciones Contador». ¡Dos palabras! Ese fue todo el regalo por haber aprobado sin problemas ni atraso.

Sin embargo, Pílade Bonaconsa, mi abuelo, me dijo: «¿Qué quieres de regalo?». Él, que había sido precursor de la venta en abonos, había hecho un negocio con un socio y formado una pequeña compañía de ventas que se llamaba «La Rateale»; en italiano rata significa cuota. Yo, que no había recibido regalo, alguno salvo aquel telegrama, le dije: «Me gustaría ir a Inglaterra a aprender inglés».

La súperfortaleza Poco antes, por casualidad, mi hermana, con siete u ocho años, había conocido una chica inglesa en el lago de Garda. Estaba de vacaciones con mis tías, hermanas de mi papá. Aquella muchacha había venido con sus padres y un día mi madre los invitó a almorzar. Aquello no fue del agrado de mi papá, las limitaciones continuaban y había ciertas cosas que seguían siendo privativas. La señora, que se llamaba Furtmuller, era una judía alemana que había escapado a Inglaterra por los años 1934 o 1935 cuando en Alemania, si eras judío, ibas fuera del país o al campo de concentración44.

Ambos eran alemanes y trabajaban en la BBC de Londres transmitiendo las noticias dirigidas a la audiencia alemana durante la guerra. Durante el almuerzo yo manifesté mi deseo de ir a Inglaterra, por lo que ella me invitó a pasar un mes en Reading, donde vivía, cerca de Londres. Mi papá le dijo después a mi mamá: «Tú hijo está loco»; no dijo «nuestro hijo», sino «tú hijo»; y añadió: «¿Cómo encuentra la plata para ir a Inglaterra?».

Yo no le había dicho nada a mi padre porque sabía que me iba a decir que no, pero hablé con nonno Pilli, quién me dijo que era una buena idea y que él me pagaba el viaje. Fuimos los dos a la estación principal del ferrocarril de Verona, Porta Nuova, y él compró un pasaje en tercera clase, que en aquel entonces era mucha plata, porque había que ir de Verona a Milán y ahí cambiar de tren a París, a la Gare du Lion; cambiar otra vez a la estación Gare du Nord, luego a Calais, atravesar el canal de la Mancha y llegar a Dover o Folkestone. Después ir a Londres y de ahí a Reading. ¡Era mucha plata, para aquellos momentos! Para mí con 19 años, después de pasar las vicisitudes de la guerra no era cosa sencilla, pero mi abuelo dijo: «¡Vamos!», y compró el pasaje de ida y vuelta. Y me fui. Cuando el tren

44 El término «campo de concentración» se refiere a un campo en el cual se detiene o se confina a la gente, usualmente bajo condiciones duras y sin respeto a las normas legales sobre el arresto o la encarcelación. Los campos de concentración (Konzentrationslager; KL o KZ) fueron una característica integral del régimen nazi entre 1933 y 1939. Los primeros campos de concentración en Alemania fueron creados poco después del nombramiento de Hitler como canciller en enero de 1933. Enciclopedia del Holocausto. Copyright © United States Holocaust Memorial Museum, Washington, DC. https://www.ushmm.org/wlc/es/article.php?ModuleId=10007019 65 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

llegó a Folkestone repartieron té con tostadas y mermelada, ¡todo sin pagar! No lo podía creer.

Furtmuller era una gran señora y tuvo la paciencia de enseñarme, cuando podía, porque iba a trabajar y volvía tarde de la BBC con su marido.

Ambos me enseñaron la base del inglés. Era demasiado grande para estudiar con su hija, que tenía ocho o nueve años. Entonces me dejaba un artículo de diario, yo lo copiaba a mano, me decía de qué trataba y también aprendía vocabulario. Me quedaba en la casa y comía ahí porque me iba quedando poco dinero.

Un día aquella buena señora me dijo que en Hampshire se realizaba la exposición internacional de aviones en la localidad de Farnborough, que sería interesante visitarla. Conociendo los estragos de la guerra desde los primeros años de mi vida, había leído sobre batallas y armamentos, y el tema era de mi interés, pero no imaginé jamás el impacto que me causaría aquella exposición. Su organización la había iniciado en 1948 la Sociedad de la British Aircraft Constructores (SBAC), para los interesados en adquirir aquellos modelos, y en principio contaba con unos 200 expositores. Participaban, por ejemplo, la Boeing, la Lockheed y la McDonnel Douglas. Al día siguiente de inaugurada, como a las seis de la mañana, tomé un autobús y llegué a la muestra dos horas después. Estaba por abrir y ya había un público numeroso que le imprimía al ambiente una escenografía espontanea sin más acordes que un ruido de entusiasmo y despreocupación. En un área extensa se podía apreciar los prototipos de aviones, algunos utilizados durante la Primera Guerra Mundial, otros en la Segunda, tanto por las potencias del Eje como por los Aliados45. Allí estaba el Messerchmitt 109E de Alemania, una máquina que viajaba a 357 millas por hora, tenía dos ametralladoras de 7.9 milímetros, dos cañones de 20 milímetros y, aun cuando hacía parte de una flota bastante efectiva, el propio Hitler no pareció haberla valorado más que sus tanques de guerra; el Supermarine Spitfire inglés que volaba a 361 millas por hora, ligeramente superior al de los alemanes, tan decisivo en la derrota que sufrió Alemania en la «Batalla de Inglaterra».

También había aviones de Italia y Japón. Recuerdo que aquel día pasó por el evento la reina Isabel y yo le hice una foto. Era interesante ver cómo a pocos años de finalizada la guerra, los ingleses, con una visión estratégica, habían creado un ambiente comercial de perspectivas para muchos empresarios.

45 La guerra implicó un gran desarrollo en la industria de la aviación. Basta ver los prototipos de aviones desarrollados por cada uno de los países para entender el duelo que se estableció a nivel tecnológico. La producción de Estados Unidos desempeñó un papel vital y estratégico como lo demuestra el desarrollo de la «superfortaleza». Decisiva en los resultados finales de la Segunda Guerra Mundial, el papel de la aviación no hubiera desempeñado aquel papel de no ser por complementos como el radar, que por ejemplo, en la «Batalla de Inglaterra» hizo fracasar la invasión alemana sobre Inglaterra. Los alemanes no alcanzaban a adivinar por qué cuando sus aviones se acercaban a las áreas de bombardeos tenían encima, imprevistamente, los caza ingleses.

El radar le permitía a la RAF (Royal Air Force) saber con exactitud dónde atacarían la Luffwafte, esperaban hasta el último minuto para lanzar la ofensiva y eso les permitía ahorrar combustible, lo que al final significaba graves pérdidas para los alemanes. La limitación en la autonomía de vuelo de los cazas y bombarderos alemanes, por ejemplo, le impedía a Alemania llegar hasta donde los ingleses habían colocado su fábrica de aviones y armamentos en el norte de Gran Bretaña.

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Estaba absorto, entusiasmado en el recorrido, cuando me detuve de golpe, incrédulo. Dudé unos minutos, miré agudamente y luego la fui reconociendo, tal cual la había visto en fotos en revistas y periódicos. Más extensa e impresionante que otras naves, ante mí estaba la «superfortaleza», como la llamaban por la innovadora tecnología que poseía y el abrumador número de armas que era capaz de transportar. Era el B-29, de Estados Unidos, el famoso bombardero conocido también como Leviathan, que significó para los Aliados una ventaja estratégica en la derrota que le infringieron a Alemania y a Japón.

Observé larga y detenidamente la nave, entre curioso y fascinado. A mis 19 años algo había leído al respecto, pero tenerla allí, poder tocarla, y confirmar lo que de ella se decía, tenía otro alcance, otra dimensión. Di un paso al frente y me recibió un sargento del Ejército de Estados Unidos, un negro corpulento, que explicaba a los visitantes las características de aquella maravilla. Llegamos hasta una escalerita por el lado posterior izquierdo de la «superfortaleza», cerca del ala, y subimos. Era por esos años, la nave más avanzada como avión de guerra. Pesaba 60 toneladas con carga completa, tenía «los motores más poderosos de su día y fue el primer avión de producción en contar con cabinas totalmente presurizadas para la tripulación»46.

Diseñada para volar 400 millas por hora, la «superfortaleza» podía con una carga total de 20 mil libras, en una distancia de cinco mil millas y mantener una estabilidad de vuelo a 30 mil pies de altura. Lo que más me impresionó, sin embargo fueron las 8 ametralladoras de que disponía. Los soldados que las manejaban lo hacían a control remoto desde unas cabinas colocadas en paralelo y que les permitían ver las direcciones en que debían disparar. Vi también una especie de depósito vertical donde se colocaban las 32 bombas de 500 libras cada una, una sobre otra. Más sorprendente fue ver que en la cola tenía instalado un cañón de 20 milímetros. Por esa época los aviones caza atacaban los bombarderos por la cola, pero con aquel dispositivo resultaba muy difícil darle al Leviathan. Cada puesto poseía una batería de dos ametralladoras con una capacidad de disparos de 710 tiros por minuto, una verdadera artillería si se multiplicaba por ocho, más el cañón, y peor aun cuando 300 de esas fortalezas volaban sobre el objetivo seleccionado47.

La visita a aquella exposición tuvo un significado decisivo para mí. Llegué a la convicción de que había algo especial en la forma como los Estados Unidos de América hacía las cosas. Allí todo funcionaba, y si antes creía que había que ir hasta allá, después de aquella vez en Londres estuve convencido de que ese era el camino.

—Hay que ir a los Estados Unidos —me decía.

Tanta profundidad tuvo aquella experiencia a mis 19 años, que apenas volví a Verona escribí una carta a la sección militar de la Embajada de Estados Unidos en Italia, solicitando mi enrolamiento en las filas del Ejército

46 Warplanes, air battles of Word War II, The B-29: Leviathan of the Air, p.121.

47 El B-29 fue el bombardero utilizado para ejecutar, en 1945, la acción disuasiva que implicó lanzar la bomba atómica sobre Hiroshima y Nagasaki.

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americano. ¡Convicción, emoción… lo que fuera! Escribí aquella misiva con ansias, pero sin mucha fe en la atención que le fueran a prestar. Total, qué significado podían tener las letras de un muchacho italiano que –podrían pensar escribía aquella carta más por entusiasmo que por tener certeza en lo que hacía. Al menos eso creía yo, pero volví a confirmar que la repercusión de los hechos superaba mis expectativas. Unas semanas después, ya casi olvidada aquella solicitud, recibí una carta poco común. Estampada con el escudo de los Estados Unidos de América, en mi correspondencia estaba una misiva firmada por un coronel del Ejército de aquel país que respondía a mi petición. Fechada en Roma, el 31 de agosto de 1953, decía: Estimado señor Roncari, Acusamos recibo de su solicitud de alistamiento en las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos.

Para alistarse en las Fuerzas Armadas usted debe ser un ciudadano de los Estados Unidos o al menos haber comenzado a convertirse en tal. Una declaración de intención puede ser sometida al empleado de un tribunal autorizado para hacer frente a las prácticas de naturalización. Dado que no existen tales tribunales fuera de los Estados Unidos, autorizados a aceptar las declaraciones de intención, no es posible para un extranjero antes de entrar en los Estados Unidos estar en condición de conseguir una base legal para la presentación de una declaración de intención.

Nos gustaría darle las gracias por su interés.

La misiva estaba firmada por el agregado militar de la embajada norteamericana en Italia, un coronel de nombre Gervaise S. Chittick, oficial ejecutivo. Aquel documento tuvo para mí una importancia que superaba la respuesta en sí: ¡… daban respuesta a mi carta! Aquella misiva no se había quedado olvidada en la gaveta de algún escritorio o en el portafolio de algún burócrata. Lo percibí como un hecho insólito. Un coronel del Ejército de Estado Unidos respondía mi carta, en un gesto que reafirmaba la idea que me había ido haciendo sobre la forma como se operaba en ese país. Un ejemplo como ese, era impensable en el ejército italiano; ¿que un oficial de ese rango atendiera a un soldado raso, o se tomara la molestia de responder a algunas de sus inquietudes? No. Para situaciones como esas estaban los sargentos.

Aquella fue la experiencia más sobresaliente después del primer mes que pasé en Inglaterra, aunque hubo otros eventos que fortalecieron mi admiración por ese país. Finalizada la guerra, la nación norteamericana daría uno de los ejemplos de solidaridad más impresionante que pueda recordar la humanidad. El cinco de junio de 1947, en un discurso en la universidad de Harvard, el secretario de Estado, George Marshall (uno de los tres únicos generales de cinco estrellas de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos, los 68 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

otros fueron Dwigth Einsenhower y Douglas MacArthur) anunciaba el inicio del Programa de Reconstrucción Europeo, destinado a ayudar al viejo continente a superar las trágicas consecuencias de la guerra. En lo sucesivo y para la historia, sería conocido como el Plan Marshall.

En junio-julio de 1947 se reunió en París una conferencia para la coordinación previa a su aplicación y a la cual acudió la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas, la ex URSS, después de publicitar sus dudas sobre los fines del evento, aunque luego, junto a sus países satélites, declinó el ofrecimiento, alegando que «el plan era un instrumento del imperialismo y la hegemonía americana». Pese a la campaña de los partidos comunistas, dieciséis países aceptaron la ayuda y se reunieron en una conferencia en París en septiembre de ese año, con el propósito de: 1) impedir la insolvencia europea que hubiera tenido nefastas consecuencias para la economía norteamericana; 2) prevenir la expansión del comunismo en Europa; y 3) crear una estructura que favoreciera la implantación y el mantenimiento de regímenes democráticos. «Se calcula que en total el Plan supuso una ayuda de 13,000 millones de dólares entre 1947 y 1952. El éxito del plan fue esencial para la recuperación económica y el asentamiento de los regímenes democráticos en Europa Occidental»48.

Estados Unidos solo podía y podrá ser calificado como ejemplar.

Contrasentidos a la italiana En los primeros años de la posguerra, mi familia había superado lo peor, aunque los que estaban por venir no serían fáciles. No solo por la escasez que implicaba la crisis que siguió a la conflagración, sino porque, en mi caso comenzaba a hacer presencia un nuevo enemigo, extraño, incomprensible y confuso en extremo: la mentalidad italiana. Cuando volví de Inglaterra comencé a buscar trabajo. Al terminar la escuela mi mamá me había dicho: «Tienes que trabajar, porque si no acá...». La situación de la familia no había mejorado mucho. Ella por ejemplo se tuvo que hacer un abrigo con dos frazadas compradas en el mercado negro. Las había dejado la tropa americana cuando se fue, y eran de muy buena calidad. En la búsqueda me encontré que era requisito indispensable haber cumplido con el Servicio Militar Obligatorio (SMO), que duraba entre 18 meses en el Ejército o la Fuerza Aérea, y 24 en la Marina Militar. Si no lo habías hecho, te quedaban pocas opciones para lograr un empleo. Sin embargo, los sindicatos habían impuesto una condición según la cual, las empresas debían reservar la plaza de trabajo a quienes estaban cumpliendo con el SMO, para devolvérselas una vez estuvieran de regreso. Así que tuvieron un resultado completamente opuesto. A nadie se le daba una plaza si no había hecho el SMO. 48 Terminada la guerra, destruida su infraestructura, con millones de víctimas y en la ruina, Europa se enfrentaba a la incertidumbre que imponía la expansión soviética. El golpe comunista de Praga, en febrero de 1948, precipitó la aprobación por parte del Congreso norteamericano del Plan en abril de ese año y ese mismo mes se creó la OECE (Organización Europea de Cooperación Económica) para repartir y concretar la ayuda. Hisoriasiglo20.org. Historia de las relaciones internacionales durante el siglo XX. Plan Marshall.www.historiasiglo20.org/GLOS/planmarshall.htm.

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Esta fue una de las características que siempre encontré en los sindicatos, hacían cosas en teoría, o por sus propios intereses, y nunca pensaban en el bien efectivo de los obreros que representaban.

Yo no encajaba en ese esquema; primero, porque no tenía trabajo, así que nadie tenía nada que reservarme o devolverme, pero tampoco me la podían dar porque no había hecho el SMO. De pronto me encontré en un callejón sin salida. Mi padre hablaba de buscar una recomendación donde el cura de la parroquia o con alguien de la Iglesia católica, un amigo o un diputado. Yo no quería pedirle favores a nadie, no me gustaba esa dependencia y no comprendía por qué tener una recomendación, me convertiría en un mejor empleado. Me preguntaba que si para lograr una plaza había que tener una recomendación, para qué servía entonces mi capacidad. Hoy día a esa práctica la llaman «tráfico de influencia», pero esa era la Italia de esos tiempos, y no creo que después de 60 años haya cambiado mucho. Busqué, pero nada. Unos meses más tarde una amiga de la escuela, que estaba empleada en una empresa donde se trabajaba el oro y se fabricaban joyas, me consiguió un trabajo eventual… «en negro»; es decir, ilegal, porque no había hecho el SMO. Allí comencé a entender cómo funcionaban algunas cosas en mi país. Me enseñaron a hacer facturas falsas, una costumbre que siempre ha existido en Italia y creo que también en otros países, por lo que me resulta irónico y risible cada vez que saltan hoy «escándalos» de esa naturaleza. «¿Por qué hay que hacer facturas falsas?», pregunté. «Porque si no las hacemos, el fisco nos come vivos», me dijeron. En pocas palabras, había un sistema que en lugar de estimular a las empresas, las acosaba; y estas para evadir la posible sanción, recurrían a un delito. Había un conflicto. Así que empecé a ver la típica situación italiana: trabajar en negro haciendo factura falsas. ¡Qué tal!

Al día de hoy, 2014-2016, la corrupción se agigantó a tal punto, que en los medios italianos de comunicación abundan las denuncias sobre pagos de coima a los más altos niveles, una especie de corrupción imperante en gran parte de las obras del Estado. El último caso concreto fue el descubrimiento de los actos de corrupción en la municipalidad de Roma que tomó el nombre de Mafia Capitale.

Servicio Militar Obligatorio (SMO) En agosto de 1954 me convocaron para el Servicio Militar Obligatorio.

El primer llamado fue para la Fuerza Aérea. Los primeros tres meses en el Centro de Adiestramiento de Reclutas (CAR), ubicado en Montorio, cerca de Verona. Luego pasé a la policía militar de la Fuerza Aérea y mi primer destino fue Padua, en el comando de la segunda Zona Aérea Territorial (ZAT), ubicada en la región del Véneto, porque pasada la Segunda Guerra Mundial, en teoría, el enemigo era el bloque soviético, que para entonces empezaba, según la OTAN, en la frontera de Italia con Yugoslavia. Todo el poderío militar italiano, que no era mucho, aun formando parte de la OTAN, se concentraba en esa zona. ¿La razón?: Yugoslavia quería Trieste. Aquel 70 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

punto fronterizo contaba con un puerto estratégico sobre el mar Adriático, un acceso al Mediterráneo que abarcaba toda la parte oriental de Austria, Eslovenia y sur de Alemania y, aun cuando Italia había salido derrotada en la guerra, los americanos e ingleses pensaban que Yugoslavia ya había ocupado demasiado territorio: toda la península de Istria, que siempre había sido italiana desde el tiempo de la Republica de Venecia, empezando en el año 1300. Así que allí se formó el Gobierno Militar Aliado (AMG) y los americanos, ingleses y franceses entraron a Trieste para impedir que Josip Broz Tito se anexara la ciudad.

En el proceso de las negociaciones, los yugoslavos mataron miles de italianos en la región fronteriza de Istria, para hacer una «limpieza étnica», y sustituir familias italianas por yugoslavas. Asesinaban familias enteras y las tiraban en las Foibe49, unas grutas localizadas en la región montañosa del Carso, que se abren por centenares de metros desde la montaña hasta profundidades no visibles y así la gente desaparecía sin dejar rastro. Eran las obras de los partisanos comunistas yugoslavos, los titinos, como se les llamaba en Italia, pero nunca, ni durante la guerra ni después, se habló de esto ni se condenó a Tito, ni a Yugoslavia por esos crímenes. La única culpa que tenían los desaparecidos era ser italianos que vivían en una tierra que querían los yugoslavos. Crímenes terribles sin consecuencias para la prepotencia de los ganadores, por la cobardía de los gobiernos italianos de posguerra. Nunca se responsabilizó a Yugoslavia ni se protestó en las Naciones Unidas. Se llegó, sin embargo, a un acuerdo que se conoce como el «Memorándum de Londres» firmado por representantes de los Estados Unidos de América, Reino Unido, Italia y Yugoslavia, según el cual la zona A o provincia de Trieste quedaba bajo la jurisdicción de Italia y la B, conformada por los pueblos de la municipalidad de Muggia como Villa Decani (Dekani), Capodistria (Koper), Isola d’Istria (Izola), Pirano (Piran), Meresego (Marezige), Monte di Capodistria (Smarje), Umago (Umag), Buie (Buje), Verteneglio (Brtonigla), Grisignana (Groznjan) y Cittanova d’Istria (Novigrad) bajo régimen yugoslavo.

Como resultado de ese acuerdo, el 28 de octubre de 1954, la tropa italiana entró en Trieste entre aplausos y abrazos. Yo, que tenía 20 años, estaba entre ellos. La Trieste que descubrí era una ciudad espectacular, con un malecón sobre la bahía50, una suerte de muelle donde estaba la flota de la Marina de Guerra con todas las banderas. Aun pasábamos un entrenamiento que, finalmente, terminó en la frontera. Aquel día la ciudad fue una locura.

La gente nos aplaudía, nos sacaban los distintivos, las chicas nos saludaban, 49 Simas de la zona de Carso, fueron utilizadas para lanzar familias italianas por los guerrilleros de Tito después de septiembre de 1943 en el Carso y en Istria, en lo que consideraban una limpieza étnica. Allí quedaron varios cientos a muchos millares de personas, según las fuentes eslavas o italianas. Según Wikipedia «Decenas de miles de italianos fascistas y también antifascistas fueron arrojados a las foibe». Unos eran primero fusilados; otras veces los arrojaban vivos; o eran atados de dos en dos, solo uno recibía el tiro y eran lanzados juntos a la muerte en la fosa. Muchos de esos cadáveres siguen allí, sin localizar, pues solo en la zona de Istria están catalogadas más de 1,700 angostas dolinas de hasta 200 metros de profundidad.

50 Vía Costera.

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nos abrazaban, nos besaban. Entrábamos en formación y a los tres minutos la gente se confundía con nosotros, en un entusiasmo indescriptible. Fue una jornada conmovedora. Los triestinos expresaban su patriotismo después de haber pasado por tantos sufrimientos. Lamentablemente, los gobiernos italianos que siguieron a ese día no les correspondieron debidamente, creo que para no molestar a Tito y mantener un perfil bajo, en una actitud que no dio a Italia ninguna ventaja. Después, Yugoslavia se derrumbó e Italia se quedó sin Istria, italiana desde siempre.

Nuestra siguiente parada fue en la localidad de Opicina, en la frontera con Yugoslavia. Allí estaba la tropa de Estados Unidos. Ellos salieron y nosotros entramos, y a pocos metros de la frontera podíamos escuchar los insultos de los titinos. El cuatro de noviembre de 1954 hubo un desfile para celebrar la victoria de Italia en la Primera Guerra Mundial sobre los austrohúngaros. Salimos en los camiones a las cuatro de la mañana, vestidos con nuestros uniformes de gala, y la parada comenzó a las once. Desfilamos ante el presidente Luigi Einaudi. Nosotros representábamos la a Fuerza Aérea, y para aquel desfile tuvimos muchos ensayos. Marchábamos en filas de a nueve. El primero a la derecha era el único que no giraba la cabeza cuando el capitán, al frente de la compañía, daba la orden con la espada, que levantaba para mirar hacia la derecha en homenaje al mandatario. Todos los que marchábamos, mirábamos los movimientos de la espada, porque aunque se gritaban las órdenes, no se escucha nada en medio de la música, los aplausos de la gente y el ruido en general. Había que alinearse solo con la vista.

Prueba y prueba, y marcha y marcha.

De Opicina nos enviaron al hidroscalo51, justo en la costa de Trieste, cerca del malecón donde estaban los hangares para los hidrovolantes y el cuartel de la Fuerza Aérea. Había sido inaugurado el 28 de octubre de 1930.

Hacíamos la patrulla armada y vigilábamos la conducta de los militares en sus horas libres, tanto la de las unidades de la Fuerza Aérea como las de otros cuerpos militares.

Una noche fuimos a un prostíbulo, que era parte de nuestro recorrido y que eran legales en la Italia de esa época, y la señora que estaba a cargo se quejaba: —Ah, por suerte son ustedes. Es un problema terrible.

Siete unidades de la tropa alpina habían ido, al mismo tiempo, al cuarto con una sola mujer. Subí y cuando entré en el cuarto veo a los siete muchachos desnudos con una chica.

—¿Hay algún problema? —les pregunté. Y la chica dice—: No, no, sono cari ragazzi.

Uno de los muchachos me dijo que se portarían bien. Bajé y le dije a la señora: —Todo bien, mientras le paguen, todo bien.

Esperamos un rato, pero todo estuvo tranquilo y nos fuimos porque te51 Puerto de llegada de los hidroaviones.

72 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

níamos un recorrido que cumplir cada noche, había que pasar por varios lugares, incluido otros prostíbulos. La noche siguiente la señora me dijo que, además de pagarle, le dieron una propina extra a la muchacha.

La verdadera Policía Militar en Italia son los carabineros, militares que también cumplen función de policía civil. La Policía del Estado o Polizia di Stato está solo en las ciudades, mientras los Carabinieri se encuentran en cualquier lugar del país. Nosotros hicimos el servicio con los carabineros.

Pero también hicimos servicios cuando había tropa de protocolo que debía rendir honores militares a personalidades extranjeras. Íbamos con las banderas y la música. Hacíamos escolta a convoyes, de vehículos o tanques que transportaban combustible. Si había que transportar municiones, gasolina para los aviones de combate o para las bombas de napalm, o cualquier material militar hacia el sur o norte, hacíamos la escolta desde Padua: uno en cada camión, un jeep adelante y un jeep al final. Se transportaban elementos muy peligrosos, por lo que había que ir a 60 kilómetros por hora como máximo. No había autopistas y el trasporte de material peligroso se hacía durante la noche para evitar el tráfico y no provocar accidentes.

De esa manera conocí gran parte de Italia. Me anotaba siempre para ir, aunque me habían asignado en administración, por mi diploma de Contador.

Me anotaba siempre porque había compensación monetaria. El sueldo en aquel entonces eran 6,500 liras por mes, alrededor de US$ 10.50, más cinco cigarrillos por día; yo los vendía para hacer más plata, porque nunca fumé.

La meta que tenía era volver a Inglaterra una vez terminara el SMO, para perfeccionar mi inglés. Hicimos mucha escolta y transportes de munición, llevábamos camiones nuevos por toda Italia. Además, cada vez que se hacía la escolta eran 5,500 liras por misión, con las que había que arreglarse para todo. Nunca gasté nada porque íbamos de un lugar militar a otro y en las cocinas siempre había algo de comer.

Fueron tiempos muy divertidos, nunca había que pensar en nada. Te decían siempre lo que había que hacer: —A esta hora hay entrenamiento de armas, entrenamiento físico, ir de acá para allá —Lo que fuera.

A mí me gustó siempre la disciplina, porque veía que la cosa funcionaba: para un general de cuatro estrellas la parada de honor es tal, para uno de una estrella tal es cual… todo estaba escrito. Nos levantábamos a las cinco de la mañana, pero a partir de las nueve de la noche ya se podía dormir. Si a tal hora había actividad, todo estaba allí, los colectivos para transportar…

Para mí fue una diversión. Se exigía orden en todo y ese aspecto me gustó de los militares. En la mañana había que dar vuelta al colchón, doblar y ordenar las frazadas; los zapatos debían lustrarse, todos alineados y limpios. La primera vez que fuimos al curso se limpiaba por turno, cinco hoy, cinco al día siguiente. Yo estaba en el primer turno con cuatro compañeros. Teníamos que limpiar un pasillo de cien metros y todos los cuartos de los militares.

Cuando terminábamos, el teniente hacía una inspección. Se quitaba la gorra blanca que tenía, la tiraba al suelo y decía: «Vayan a recoger mi gorra». Si 73 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

aparecía sucia, había que limpiar todo otra vez, y los cinco perdíamos el descanso por unos días, y había que dormir en la cárcel, un procedimiento al que le llamaban CPS (Camera di Punizione Semplice). Por fallas más grandes, había que cumplir con la CPR (Camera di Punizione di Rigore), donde se estaba en la cárcel por más tiempo. Yo apreciaba mucho todo eso.

Muchos de mis compañeros preferían su casa. Otros tenían problemas con las botas, decían que eran feas y preferían los zapatos comunes. Para mí todo lo que nos daban era bueno. Camisas, pantalones, la comida era muy buena... es que yo tenía hambre atrasada. Hasta que fui al Servicio Militar siempre tuve hambre, porque en casa había problemas, nunca había suficiente comida.

En un curso que hicimos en Bolzano, en los Alpes en el norte de Italia, había que correr, llevar las armas y el equipo, y subir y bajar montañas. Yo con 20 años... hay que imaginarse el hambre. Una noche después de un ejercicio nos dieron una cena con pollo y lasaña. ¡Qué bien se comió! Otra noche nos dieron un primer plato, un segundo, postre y cuando terminamos vino el sargento del pelotón, Scarso Bruno, campeón de lucha libre de la Fuerza Aérea, y me dijo: —Roncari, por fin comiste bastante, ¿o todavía tienes hambre?

—Sí —le contesté.

—Ven conmigo —me dijo—. Y me llevó a la cocina.

—Acá tienes un kilo de ensalada, es mucha ensalada, cómetela toda — añadió—. Me la comí toda y me dejó ir. No se discutía con el sargento Scarso.

Pero el SMO fue para mí mucho más que el cumplimiento de un servicio.

Colocó ante mis ojos elementos comparativos que me hicieron razonar sobre escenarios y formas organizativas que ignoraba hasta ese momento, y que tendrían incidencias determinantes en mi vida. Las Fuerzas Armadas de Italia eran parte de la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN) y como tales debían participar en maniobras militares conjuntas. En nuestro caso esos ejercicios me permitieron ver cómo trabajaban las fuerzas aéreas americana y la italiana. Fueron dos maniobras, una en invierno y otra en verano, cuidando los aeropuertos militares de emergencia localizados en el campo, lejos de ciudades o lugares habitados.

Estábamos en Rivolto, un lugar del norte de Italia en la provincia de Udine, a unos 40 kilómetros de Yugoslavia, donde las pistas de despegue se localizaban en medio del campo y los aviones dispersos en distintos puntos, como medidas de seguridad, puesto que colocarlos juntos, como estaban en los aeropuertos normales era exponerlos a un ataque que eliminara la aviación sin mucho esfuerzo. Como policía militar estábamos a cargo de la seguridad, pero los problemas no eran con los italianos u otras personas que quisieran hacer algo malo, sino con una cantidad indeterminada de animales que invadían la pista. Cada media hora llamaban informando que había vacas en la pista de despegue y teníamos que sacarlas.

Imaginen las dificultades que se creaban con vacas que no sentían ningún respeto por la Policía Militar. Sacar una que no quería ir a ningún lado no 74 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

era asunto fácil, mientras que desde la torre de control gritaban: «¡Saca la vaca, saca la vaca!».

Podían presentarse, incluso, situaciones peligrosas. Un día ocurrió un accidente. Teníamos en dotación un fusil-ametralladora MAB 38 Beretta, calibre 9, que tenía un defecto en el seguro, por lo que al hacer ciertos movimientos podía saltar el percutor. A un guardia se le disparó y murió al instante. Antes de equiparnos con el Beretta habíamos entrenado con un fusil «modelo 91», un arma de 1891. ¡Sí, 1891! Lo que significaba que la tropa de infantería italiana había estado en la Segunda Guerra Mundial con un armamento del siglo anterior, mientras que los americanos portaban armas semiautomáticas. ¡Un desastre!

El sistema de seguro del Beretta tenía otro problema serio. Contaba con un resorte muy potente para empujar el barrilete que tomaba el cartucho, lo introducía en el cañón y lo disparaba, y si uno saltaba, por ejemplo de un camión al suelo y tenía el arma en la mano, el peso de la persona hacía mover el resorte y automáticamente se disparaba porque el seguro era demasiado débil para retenerlo. Varios carabineros murieron de esa manera; de mi grupo murió un compañero que estaba haciendo guardia de noche en los aviones. Saltó y se le salió el tiro. Después, el Ejército fue armado con el fusil Garand M1, semiautomático, que usaron los americanos en la Segunda Guerra Mundial. Esto ilustra, en parte, cómo estaba de atrasada Italia. Hicimos el entrenamiento con la ametralladora italiana antiaérea que tenía una correa para balancearse y cuatro cargadores de 20 tiros, calibre 12. Después, cuando nos entrenamos con las ametralladoras americanas de la Segunda Guerra Mundial, observamos las diferencias. La de los americanos se llamaba (Quad M2, .50 cal. [12.7 mm] Machine Gun Mount) cuadriarmi, un aparato de cuatro cañones protegidos por una armadura en acero que daba seguridad al soldado, con asiento hidráulico que giraba en todas direcciones y disparaba de 400 a 550 proyectiles en un minuto por cada uno de sus cuatro cargadores, que eran de 200 proyectiles cada uno, y desplegaba un fuego cruzado a 800 metros con efectividad a 2,000 metros. ¿Era mucha la diferencia verdad? Siempre confirmaba la diferencia entre cómo funcionaban los americanos y cómo funcionaban los italianos. Y eso que nosotros éramos un cuerpo de élite, con mucha disciplina. Había otras cosas que no se ajustaban a la disciplina y a la conciencia que debe tener un militar. Algunos oficiales iban al surtidor de gasolina y sacaban cuatro litros para ponerle cuatro gotas al encendedor. Un desperdicio.

Ante las manifestaciones comunistas, que eran bastante bravas, la seguridad estaba a cargo de los carabineros y de la policía, pero en algunas ocasiones nos mandaban a nosotros también. Estábamos armados en los camiones, siempre una calle atrás. Por suerte nunca estuvimos involucrados, pero la orden existía. Y en caso de necesidad, como cuando estuvimos en Trieste frente a los yugoslavos, si pasaba algo, la realidad era que estábamos preparados para tirar. Éramos un cuerpo de vigilancia, de seguridad al cuidado de los aviones.

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No es que me gustara hacer la guerra, pero éramos un servicio y teníamos que tener armas que sirvieran y saberlas disparar. Si hubiese sido necesario en un momento de peligro o hubiéramos debido disparar, seguramente hubiéramos hecho un desastre; o quizá no hubiéramos disparado a nada... ¡Otro desastre!

Del lado americano, en cambio, había actitudes y hechos que hacían la diferencia. Ellos tenían todo en orden, muy organizado. También tenían policía militar y hacían ejercicios de tiro cada quince días. En todo el servicio solo hicimos tiros una vez en los tres primeros meses. Después disparamos, también una sola vez, seis tiros con la pistola Beretta, y cinco tiros con el fusil-ametralladora, un arma que necesitaba adaptación. ¡Seis y cinco tiros en 15 meses… y éramos un cuerpo de élite!

En 1955, los americanos ya tenían las cosas organizadas y algo más que para mí fue una sorpresa total. En varias de sus bases tenían sus propios supermercados… y había de todo. Fue la primera vez que vi un supermercado y eso lo aprecié como una evidencia de que ellos funcionaban, una percepción que fui confirmando en los años posteriores. ¿Por dónde va el mundo?

A principios de noviembre de 1955 volví del SMO a Verona. Estaba convencido que el inglés era lo que había que aprender. Había estudiado alemán durante cinco años, pero vi que el mundo iba por el lado de los americanos. Cuando dije que quería volver a Inglaterra, el señor Aldo Roncari, mi padre, contestó: —Estás loco, no te comprenderé nunca.

Si él pensaba que era una locura, no teníamos mucho de qué hablar. Mi madre no dijo nada pero creo que estaba de acuerdo conmigo, aunque si decía algo podía tener un lío con mi papá. Yo había ahorrado toda la plata que había ganado; aprendí rápidamente que había que tener plata en el bolsillo para ser independiente. Entonces, en cierto sentido, podía hacer lo que quería.

En el SMO había hecho contacto con militares y conocí a una señora que aceptó darme alojamiento en Inglaterra. Me fui con la ayuda de nonno Pilli, otra vez. Me pagó el pasaje a Londres. Allá viví en un barrio cerca de la estación metropolitana que aún conserva su nombre: «Swiss Cottage». Iba todas las mañanas a la estación de Tottenham Court Road.

En la Bakerloo line se indicaba con el color marrón el subterráneo, cerca de donde estaba la escuela en la que enseñaban inglés. El problema era que no tenía mucha plata y había que pagar los estudios, la comida y a la señora. Entonces, conociendo gente, me ofrecieron trabajar lavando platos en un restaurante del Soho. ¡Fantástico!

Empecé a trabajar en un restaurante medio francés, al que nunca entré por la puerta principal. Trabajaba desde las cinco de la tarde a las once de la noche y ganaba una media libra esterlina por hora. Lavé todos los platos de mi vida… pero era una situación formidable para mí, porque 76 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

había comida y cuando no la tienes la aprecias. ¿Con cuánto hubiera pagado la comida de un día?

A las tres de la tarde terminaba la escuela y esperaba el subterráneo para ir al restaurante; mientras, hacía los ejercicios que me mandaban.

Cuando entraba con los otros muchachos, un francés y un húngaro, el cocinero nos preparaba un sándwich y antes de irnos otro, que yo guardaba para el día siguiente y así tenía el desayuno listo. Volvía a casa y terminaba algún ejercicio pendiente.

En 1955, en Londres, los extranjeros solo estaban autorizados para quedarse por quince días, a menos que demostraran que estaban estudiando, que iban a la escuela regularmente y que pagaban lo que había que pagar. No tuve problemas. Cada quince días la escuela me daba una carta que decía: «El señor Roncari paga regularmente y tiene una asistencia normal».

Iba a la estación de Policía, colocaban un sello en mi pasaporte y tenía visa por otros quince días. Contaba con un día libre a la semana y me iba al cine para ver las películas. Leía. Aprendí bastante bien el inglés. Pero no hice amigos. Era una vida demasiado exigida. Tenía que trabajar, estudiar... mujeres tampoco, porque se necesita dinero para eso. Estaba concentrado en el inglés y volvía a casa a las doce o doce y media de la noche.

Tampoco tenía mucho tiempo para dormir. Debía levantarme a las siete y estudiar. No me importaba lavar platos, porque lo que quería era saber inglés. Así fue hasta que volví a Verona. Había estado en la capital inglesa desde noviembre de 1955 hasta marzo de 1956. Entre medio pasé la Navidad solo. Esas fiestas no me animaban mucho, me parecía una pérdida de tiempo y sentía que había mucha hipocresía. Pensaba que dependía de cada uno que el Año Nuevo fuera mejor. La señora de la casa, sin embargo, puso velas en esa ocasión. ¿Quién lo recomienda?

Volver a Verona implicó poner en marcha una agenda impostergable.

Mi madre estaba contenta por mi regreso y a mi nonno Pilli le había traído una pipa nueva. Pero mi padre, lapidario como siempre, fue certero: —Por fin llegaste, ahora a trabajar.

Lo cierto es que esa meta la traía desde Inglaterra y significaba lidiar otra vez con la mentalidad italiana, que en cuestiones de trabajo también tenía su manera particular de resolver las cosas. Mi padre sugirió, otra vez, conseguir una recomendación, condición básica en la Italia de esos años para obtener empleo. Como jugaba al futbol en el equipo de la iglesia, podía pedirle una al cura dijo , pero le respondí, igual que antes: —No quiero pedirle favores a nadie.

Así que hice copias de mi currículum y lo mandé a todas partes a ver quién respondía. Inicialmente me contrató la compañía Mondadori, una casa editorial donde llevé la contabilidad durante tres o cuatro semanas, pero el salario no cumplía mis expectativas.

77 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Un día, sin decirle nada a nadie, puse todos mis papeles y diplomas en una bolsita y tomé la «filovía 2»52, un bus eléctrico conectado en su parte superior a cables tendidos por toda la red eléctrica de las calles por donde debía transitar, para ir a la estación del ferrocarril Porta Nuova, donde tomé el tren a Milán. Llegué después de dos horas de viaje. Me dirigí hacia la Piazza della Scala, donde estaba (y aún está) el teatro «Alla Scala», con el monumento a Leonardo da Vinci y el Palacio Marino de la Intendencia Municipal de Milán, el corazón de las finanzas italianas de aquellos tiempos.

Iba hacia la Banca Commerciale Italiana (BCI)53, fundada en 1894, que por esos tiempos era, junto al Crédito Italiano y el Banco di Roma54, uno de los tres bancos más grandes y poderosos de Italia, llamados Banche di Interesse Nazionale, propiedad del IRI Istituto di Ricostruzione Industriale, perteneciente a su vez al Estado italiano, y que, fundado por Mussolini en la época de la gran depresión de 1929, fue construido para salvar a los bancos, los depósitos de los clientes y también la industria italiana.

Yo tenía, en ese momento como en muchos otros de mi vida, la convicción de que si mostraba seguridad y determinación algo bueno podía ocurrir, así que ninguna percepción negativa podía derrumbar mi fe. En la puerta principal del antiguo edificio estaba el portero, al cual le pregunté por la oficina de personal. Me respondió entre fatigado y amable: —Si no tiene cita, olvídese.

—Usted no se preocupe, dígame dónde está la Oficina de Personal.

—En el segundo piso.

Subí y le dije a la señorita que estaba en la entrada del despacho: —Estoy buscando trabajo y quisiera hablar con el jefe de Personal para explicarle lo que yo puedo hacer por este banco.

Ella me miró entre sorprendida y dudosa. Aquello no era lo normal.

Por lo general, lo primero que caía ante su pupitre era la recomendación con el mensaje recurrente: «Ahí está fulano de tal que viene recomendado por su eminencia...».

Eso le hubiera dicho a su superior, pero ese no era el caso. Me indicó que esperara y tras unos minutos regresó, me miró fijamente, intrigada y con una voz apenas audible musitó: «Pase».

52 Tranvía eléctrico. También se le conoce como trolebús.

53 El predecesor de BCI fue la Società Generale di Credito Mobiliare, fundada en 1862. Esta institución tuvo éxito como un prestamista para la industria del hierro y el acero. Sin embargo, la crisis bancaria italiana de 1893-1894, llevó al fracaso de Crédito Mobiliare. El 10 de octubre 1894 Credito Mobiliare fue restablecida como un banco por acciones privadas bajo el nombre de Banca Commerciale Italiana con un capital de varios bancos alemanes y austríacos, incluidos Bleichröder, Deutsche Bank y Dresdner Bank. BCI se inspiró originalmente en la línea de los bancos alemanes, por lo tanto, los préstamos eran a corto y largo plazo. El joven BCI continuó especializándose en préstamos a la industria, especialmente a las empresas de transporte, textiles, y la electricidad. En 1999 se fusionó con Cassa di Risparmio delle Provincie Lombarde y el Banco Ambroveneto, antiguo Banco Ambrosiano. El 1 de enero de 2003, el nombre del grupo cambió a Banca Intesa y en 2006 se convirtió en Banca Intesa Sanpaolo IMI, con sede en Turín para formar Intesa Sanpaolo. (Wikipedia, enciclopedia libre).

54 El Banco di Roma era de propiedad del Istituto Ricostruzione Industriale (IRI), fundado por Benito Mussolini en 1929 para salvar la economía italiana.

78 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

En el menor tiempo que imaginé estaba frente a un señor de apellido Rossi, jefe de Personal de la Banca Commerciale Italiana (BCI). Era un hombre de mediana estatura, delgado, formal, escrutador y parco.

—¿Quién lo envía? —me preguntó sin preámbulos.

—Nadie —le respondí.

Entonces su mirada sobre mí fue más aguda.

—¿Por qué piensa que puede servir? —dijo, midiendo el tiempo de cada palabra como si mi acción fuera de una audacia sin precedentes.

—Porque he hecho el servicio militar, cumplí con la patria, estudié inglés en Inglaterra y creo que puedo dar mucho a esta compañía —respondí.

Ese día comencé a trabajar en la BCI. La sorpresa mayor estuvo en mi casa. Aquella noche, cuando llegué no hice mucha ceremonia y, como si la cosa no fuera importante, anuncié: —Me voy a trabajar a Milán, tengo un puesto.

Ni mi madre, y mucho menos mi padre, lo podían creer, aunque la sorpresa no aminoró la alegría. ¡Estaban felices! Como debía quedarme en Milán, conseguí un cuarto en una pensión donde vivían, principalmente, bailarinas.

Pero mi currículum, como dije antes, había llegado a distintos establecimientos y entre esos estaba el rival de la BCI, el Crédito Italiano (CI), una entidad que tenía su origen en el Banco de Genova y había sido fundado en 1895 como resultado de algunas fusiones. Unos veinte días después de haberme iniciado en la BCI, me llamó desde Verona doña Ernestina Bonaconsa, mi madre, para decirme que había llegado una carta del Crédito Italiano y que el señor Nicotra, jefe de Personal, quería hablar conmigo. Le dije que no podía aceptar, que ahora trabajaba en Milán, pero ella, después de haber hablado con el señor Nicotra, me replicó que a él no le importaba esa situación y que me quería ver.

—Te espera el sábado —me dijo con esa dulzura sugerente con la cual terminaba por desarmarme, y que de alguna manera escondía su interés por tenerme cerca.

El sábado siguiente fui a ver al señor Nicotra y él, leal a la mentalidad italiana, comenzó por decirme: —Que interesante estar en la BCI… ¿Cómo entró, quién lo recomendó?

—Nadie —le dije.

Pareció asombrarse; pero la sorpresa no impidió, sin embargo, que me ofreciera un puesto en el CI, con un nivel más alto que en la BCI. —¿Estoy ganando bien, estoy en un banco importante, para qué cambiar? —le expresé.

Era curioso, a la vez que fascinante, cómo había cambiado mi situación en solo semanas. De profesional desesperado primero, y mal pagado después, ahora estaba entre ofertas de los principales bancos del país, entre las que podía escoger… sin necesidad de ninguna recomendación. Yo mismo me recomendaba…

79 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Decidido a llevarse el empleado para su banco, Nicotra me ofreció entonces un grado más y una cifra salarial mayor, que representaba un incremento de casi el cincuenta por ciento respecto a los sesenta y cinco dólares que ganaba en la BCI. Confieso que con una oferta así comencé a pensarlo.

Además, estar en Verona significaba un ahorro de alquiler.

—¿Cómo empiezo mi carrera acá? —le pregunté—. En la BCI yo estaba en la oficina de Comercio Exterior, porque hablo inglés.

—Entonces trabajará en la oficina de Comercio Exterior, Turismo y Bolsa —respondió.

Cuando regresé a Milán y le expliqué al señor Rossi mi decisión de irme al CI, se disgustó, y con razón. Para que yo entrara a la BCI, él había puesto su rostro ante los otros jefes de la entidad, se la había jugado, proponiendo a un individuo que había llegado de la nada, sin experiencia, sin recomendación de nadie y ahora yo le decía que me iba. Me dijo de todo, pero mi decisión estaba tomada y el dos de abril de 1956 comencé a laborar en el Crédito Italiano, en Verona.

Aquel banco estaba localizado sobre la vía Mazzini 41, una calle peatonal que une la histórica Piazza delle Erbe55 con la Piazza Bra, donde está la Arena de Verona, el antiguo anfiteatro romano que data de 2000 años, y donde hoy todavía se presentan operas líricas a cielo abierto. En la Piazza delle Erbe estuvo tradicionalmente el mercado de frutas y verduras.

Crédito Italiano representó para mí una experiencia de cinco años, durante la cual aprendí mucho sobre banca, bolsa, cambio, comercio exterior, sobre sindicatos, y también que, no todo el tiempo el esfuerzo es recompensado debidamente, que siempre hay que tener un plan B. Fue desde esos años en que comencé a comprender que los demás tenían el derecho de adoptar las posiciones que creyesen convenientes, adecuadas o necesarias, pero esa era también una prerrogativa mía.

En CI se trabajaba de ocho y media de la mañana a seis y media de la tarde, de lunes a viernes. En la mañana yo estaba en Turismo, porque hablar inglés me daba ventaja. Y en la tarde, en la Bolsa y Cambio. Había que estar atento porque, a diferencia de hoy, donde cuatro monedas: el euro, el dólar, la libra y el yen, hegemonizan el mercado; en aquellos años había: el marco alemán, el florín holandés, el franco francés, el franco belga, la lira italiana, la peseta española, además de las monedas de hoy como la libra esterlina el yen y el dólar de Estados Unidos. En la tarde veíamos los contratos y las operaciones contables de las negociaciones realizadas en la primera jornada.

La bolsa me atrajo, aprendí mucho en esos años sobre cotizaciones y negocios, exportación, importación, cambio y turismo. Aunque todo marchaba, eran los recomendados los que hacían carrera, mientras que el sindicato operaba de manera extraña y poco consecuente con la empresa.

Unos cuantos meses después de entrar a trabajar en el CI, esa organización declaró una huelga reclamando un aumento salarial del treinta por ciento.

55 Literalmente significa «plaza de las Hierbas». Era un mercado de venta de frutas y verduras.

80 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Comenzaba a percatarme sobre cómo funcionaba el sistema, miraba el balance del banco, su ganancia, su pérdida, su activo, su pasivo y no me parecía correcta la demanda; los números no daban espacio para el aumento que se pedía. Yo no sabía de huelgas, tampoco me interesaba. En la Oficina de Bolsa trabajábamos cuatro personas: el jefe Giuseppe De Santis; Arteo Cervini, el cajero Sergio Raguzzi y yo. Todos fuimos convocados a una asamblea, donde los jefes sindicales dieron sus razones para demandar el aumento. Era la primera vez que asistía a una reunión de esa naturaleza.

Pedí la palabra y les dije que si se cumplía con lo que estaban solicitando, el banco quedaba en rojo, que era imposible lo que se pedía. Aquello me granjeó el rechazo de los sindicalistas; sostenían que se podía, y yo, que conocía los números del banco, les decía que no. Mis compañeros me decían que me callara, y yo insistía: —Pero muchachos, son los números.

—¡Están falsificados, tú no sabes nada de esto, cállate! —me contestaban—. Tú recién entraste al banco y nosotros estamos hace más de veinte años.

Yo les decía que la antigüedad de trabajo no tenía que ver con los números del banco y sus ganancias; pero tuve que callarme, enfrentado con la prepotencia y gritos de los sindicalistas.

La huelga se realizó diez días después de la asamblea y duró 28, pero a mí lo que me importaba era trabajar, así que me presenté ante el banco y entré a laborar todos los días que duró la huelga. Cada mañana que entraba al banco me gritaban de todo, sentía que casi me agredían y al final terminaron por llamarme «crumiro». Literalmente significa costra, pero, en boca de los sindicalistas, era un término peyorativo para señalar a quién actuaba en contra de ellos o saboteaba sus acciones.

Esas actuaciones sindicales las he visto repetirse a lo largo de mi vida: en lugar de cuidar el trabajo cuidan el puesto, y actúan contra la empresa como si esta fuera la enemiga. Parecen no comprender que en la medida en que acaban con la empresa, también liquidan el trabajo. Les decía al resto de mis compañeros en el CI que yo mismo era mi representante y no necesitaba que nadie lo fuera por mí. Cuando por fin terminó la huelga, el aumento fue del 2.5 por ciento. A los cuatro o cinco días que terminó todo, fui a hablar con el jefe de Personal, el señor Nicotra y le dije: —Señor, yo vi durante todo esto que necesitamos tres, no cuatro personas para trabajar en la oficina, hay una de más.

Entonces, él me contestó: —Mire Roncari, no me hable más, no me cree más problemas.

Si el banco tenía cien personas y durante la huelga había funcionado con quince... era cierto que habíamos trabajado como locos, pero era evidente que incluso con cincuenta podía funcionar bien. Comprendí que no había nada que hacer. Vi por primera vez la fuerza funesta de los sindicatos. No les importaba el bien de la compañía, que al final era el bien de todos. Los líderes solo querían el poder y no trabajar, que trabajaran otros, aquellos que ellos decían representar.

81 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

En 1960 hubo un boom en la Bolsa de Milán. Ese año, en el CI de Verona, hicimos cualquier cantidad de plata sin problemas. Éramos cuatro personas y por primera vez en la historia de aquella sucursal hubo una ganancia significativa en el primer trimestre. Por lo general, al inicio del año siempre se registraban pérdidas y después de junio comenzaba la recuperación. Ese año, sin embargo, hicimos 80 millones de liras en ganancia solo en nuestra oficina de Bolsa y Cambios. Habitualmente, el banco pagaba a sus empleados 15 mensualidades, la número trece en diciembre, y la catorce y la quince en marzo del año siguiente. En marzo se cerraban los libros y se veía cuánta ganancia se había hecho. Por contrato había dos sueldos más y esa era la oportunidad donde, si querían, te daban un premio que consistía en un bono. Entonces el director o el jefe de Personal llamaban al empleado y le decían si estuvo bien lo que hizo durante el año. A mí me llamaron a la Dirección una tarde de marzo de 1961. Agostino Stáboli, que había sustituido al señor Nicotra como jefe de Personal y el director Raffaele Petracchi, me dijeron que estaban contentos con mi trabajo, y que me había hecho merecedor a un aumento de cinco mil liras por mes. ¡Cinco mil liras!, qué eran, en esos tiempos, unos ocho dólares, considerando que el dólar estaba en ese tiempo a 620 liras; y a un bono extra de 25 mil liras. Pero evidentemente mi cara delató mi insatisfacción, por lo que el director Petracchi, me dijo: —¿Pero usted no está contento?

—No —le respondí—. Claro que no estoy contento. Después de todo lo que hicimos sin retraso, sin errores, sin problemas. Hicimos 80 millones de ganancia, muchas operaciones y este es el reconocimiento, me parece poco.

Entonces me expresó un tanto molesto: —Mire Roncari, váyase, no quiero enojarme con usted. Usted es uno de los mejores, váyase, que ahí está muy bien todo.

—Bueno señor Petracchi —le dije. Tomé mi sobre y bajé.

Ya en mi puesto, pensé: «Si yo soy uno de los mejores y este es el reconocimiento, es mejor que me vaya pronto».

Ese fue mi razonamiento aquella tarde de marzo y en ese momento tomé la decisión de irme de CI. Lo hacía cuando aún tenía el empleo, en circunstancias en las cuales mi trabajo era valorado positivamente, porque nadie o pocos contrataban a un desempleado.

Después de aquellos hechos hice copias de mi currículum y las envié a distintas direcciones. Sería una práctica a la que recurriría en distintas etapas de mi vida, porque como dije anteriormente, las empresas o los funcionarios podían tener una decisión que yo no iba a criticar, total, estaban en su derecho; pero era, igualmente, una norma que reservaba para mí. Yo había entrado en abril de 1956 a Crédito Italiano, así que contaba con una experiencia de cinco años en la que había aprendido mucho. Además, hablaba inglés, un aspecto decisivo en mi currículum.

Pasarían cuatro meses desde que decidí dejar CI, cuando un domingo en que miraba la sección de clasificados del periódico Corriere della Sera di con un anuncio en el que una empresa financiera italiana buscaba personal 82 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

para abrir un banco en África. No especificaba en qué país de ese continente.

Probablemente su oferta sería mejor que el trabajo que yo tenía en ese instante, así que envié mis datos. Tiempo después llegó una carta en la que me preguntaban si podía presentarme en la sede de aquella institución para hablar sobre el anuncio y otras especificaciones.

La entidad se llamaba Mediobanca y estaba destinada a financiar grandes obras de infraestructura, industriales y a la emisión de obligaciones.

Fue ella la que puso el dinero para hacer la primera autopista de Italia y sus accionistas: Banca Commerciale Italiana (BCI), Crédito Italiano (CI) y el Banco di Roma, las principales entidades financieras de Italia que conformaban lo que se conocía como «bancos de interés nacional». Gran parte del personal de Mediobanca provenía de aquellos tres establecimientos, así que el día que me presenté, al entrar en la oficina de Personal me vi de frente con Agostino Stáboli. ¡Vaya que si fue una sorpresa!

Dos meses después de aquella conversación con él y con el señor Petracchi en CI, en la que yo había mostrado mi inconformidad con el aumento de las cinco mil liras, Stáboli había pasado a ser el jefe de Personal de Mediobanca. Por su asistente me enteré, algún tiempo después, que fue él quien vio mi carta respondiendo al anuncio de Corriere della Sera, y entonces, en lo que para mí fue una muestra de honestidad intelectual, había dicho: —Este es el hombre que necesitamos.

Así que eso explicaba su saludo irónico y afable de aquel día: —Ah Roncari, así que quiere irse a África. ¿Por qué?

El ofrecimiento de Mediobanca elevaba mi salario de los cien dólares mensuales que devengaba en el CI de Verona, un buen salario para aquellos días, a 400 mensuales, veinticuatro meses de trabajo por dos de vacaciones pagas, más casa y coche. ¿Cómo podía rechazar una oferta así, en aquellas circunstancias?

Correcto y formal, Stáboli mostró preocupación por las implicaciones que tendría para mí salir de una plaza permanente en Crédito Italiano a una «aventura» en África. Entonces me dijo: —Mire Roncari, vamos a hacer una cosa: yo le pido al CI que me permita traérmelo en calidad de préstamo, así usted mantiene su plaza porque se va a África y quién sabe lo que pueda pasar allá. África no es un sitio fácil, y si después se quiere regresar, puede retornar a su puesto en CI, lo que le permitiría también seguir pagando su jubilación.

La cuota para mí no era nada, yo ganaba entonces cien dólares por mes, después 120, y con Mediobanca pasé a ganar 400 dólares. La cuota por jubilación era siempre la misma, unos 15 dólares, así que el descuento no representaba una gran erogación, y significaba un gran beneficio. Siempre estuve agradecido de la actitud asumida por Stáboli56. Yo le dije, sin embargo,

56 Agostino Stáboli fue un hombre íntegro, que siempre se portó correctamente y al cual recuerdo con afecto.

83 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

que no, que yo seguía pagando mi jubilación por mi cuenta, aun cuando el mantuvo mi estatus de «préstamo del CI a Mediobanca».

Cuando volví a CI y presenté mi renuncia, pocos lo podían creer, y menos que me iba a África.

—¿No sabes que aquí a los 65 años tienes la jubilación? —me decían.

—Sí —les contestaba.

—Y no obstante te vas. ¡Este está loco! —decían mis compañeros, entre recriminadores y preocupados.

Loco o no, mantuve mi decisión. Destino: Liberia. En Italia se sabía de Etiopía o Libia, las antiguas colonias italianas en África, pero casi nada de Liberia. Me estaba enterando que existía un país con ese nombre, y que se me revelaría como un mundo que, salvo por mi desempeño laboral, nada tenía que ver con el que me había rodeado hasta ese día.

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Capítulo III

Tradevco Bank Liberia (Monrovia)

L

a tarde de aquel sábado, 1 de septiembre de 1961, cuando el avión Electra de cuatro hélices de la KLM abrió su puerta en Roberts Field lnternational Airport, percibí un olor húmedo, dulzón y tibio que me golpeó en la nariz y se alojó, espeso, en mis pulmones. No era ni malo ni bueno, tan solo era... el olor de África. Lo registré para siempre en la memoria y lo hubiera reconocido con los ojos vendados en cualquier punto de ese continente. De hecho, lo volví a percibir en algunos viajes que hice después a otros de sus países.

Un sol en retirada, que daba paso a un ambiente naranja y de verde espeso, marcaba las cuatro y media de la tarde y el fin de un viaje de 24 horas que, iniciado en Milán, había incluido escalas en Zúrich, Ginebra, Madrid, Lisboa, Casablanca, Dakar, Conakry y Freetown, hasta llegar a Monrovia.

Carlo Galgani, un funcionario de Tradevco que vendía los pasajes de KLM me recibió en el aeropuerto, y pasada más de una hora estábamos en Sinkor, un suburbio residencial, donde se localizaba la casa en la cual viviría los próximos dos años. Era pequeña, con una recámara, un baño, una cocina, sala comedor, una terraza y un patio en la parte posterior. Las ventanas eran de vidrios rectangulares, de dos pies tres pulgadas de largo y se insertaban por los extremos en un marco metálico57. Era la primera vez que veía modelos como esos. ¿Por qué eran así? Porque se transportaban mejor y con mayor seguridad que los vidrios grandes.

Sinkor era un suburbio tranquilo y silencioso, con una vegetación recortada en los patios de las casas, con palmeras y árboles gigantescos, y desde mi nueva residencia se oía la llegada y el retiro acompasado de las olas del

57 Persianas.

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océano Atlántico. En el día el sol era como una sentencia unánime, hegemónica y sofocante, y en las noches reinaba una oscuridad tranquila e incierta, un viento fresco y el movimiento de las olas le daban al entorno un toque de incertidumbre. Como era parte del contrato, también me dieron un auto marca Fiat, azul. Recuerdo que mi primera noche en Liberia me llevaron a cenar al restaurante de Heinz y María, dos alemanes que vivían allí y donde obtuve las primeras impresiones sobre mi nueva área de trabajo.

Un far west africano Liberia había cobrado importancia internacional a partir de 1940 cuando las invasiones japonesas en Asia hicieron migrar a empresas occidentales, entre las que estaba la Firestone, que extraía de Malasia la materia prima del árbol níspero para hacer el caucho58. Después de un análisis geológico en tres países africanos: Nigeria, Liberia y Kenya, la compañía confirmó que aquel suelo asimilaba la semilla de la planta con resultados positivos. La única diferencia era que, mientras que en Asia la producción comenzaba cinco años después de la siembra, en África ese plazo se extendía a siete años. Así que la Firestone compró millón y medio de acres de tierra y las puso a producir. Pero había un problema, el país carecía de todo, era una especie de rectángulo selvático de 111,379 kilómetros cuadrados, situado en el occidente de África sobre el océano Atlántico, fronterizo con Sierra Leona al oeste, con Costa de Marfil al este y con Guinea al norte59. Tenía por esos años solo tres grandes poblados a los que identificaba como ciudades: Monrovia, la capital, River Cess y Greenville, todas ubicadas sobre la costa, y se comunicaban entre sí mediante buques. Más de la mitad del territorio era selva virgen, espesa, inexplorada. La plantación de caucho estaba localizada a 80 kilómetros de Monrovia, que no contaba con una terminal aérea. Entonces la Firestone la construyó entre sus linderos y se llamó Roberts Field 58 Clave en la industria automotriz, el auge del caucho a principios del siglo XX ha sido comparado con la del petróleo. Sus mayores productores estaban y aun lo son los países de Asia, en especial Malasia y Sumatra. Entre 1920 y 1940 las invasiones japonesas en esa región obligaron a las empresas de Europa y América que explotaban ese recurso a buscar alternativas en otras latitudes. Así, en ese período fue introducida la planta en varios países de África, entre ellos Liberia, Zaire y Nigeria. La especie Hevea brasiliensis es señalada como originaria de la cuenca del Amazonas, en tanto que la Ficus elastica, una especie perennifolia es ubicada en la India e introducida en Europa en 1815. En su obra La ruta del caucho, José Antonio Pantin afirma que: «Actualmente, Malasia es el mayor productor del mundo de caucho natural.

Seguido de Indonesia y Tailandia. Solas, estas tres naciones surasiáticas producen 75% de la oferta internacional de caucho natural. África aporta 4.5%. Sus mayores productores son Nigeria, Liberia y Zaire.

Mientras que América solo proporciona 1.5% de este rubro».

59 A mediados del siglo XIX, Liberia era un territorio desconocido con poca población, conformada principalmente por remanentes de algunas tribus y, en apariencia, un lugar sin recursos de interés. En 1821, Estados Unidos comenzó su colonización cuando, en dos buques de la US Navy envió unas 40 familias de antiguos esclavos afroestadounidenses, para que lo poblaran. En aquel tiempo ocupaba la Casa Blanca, en Washington, el presidente James Monroe, a quien se debía el nombre de la capital: Monrovia. La bandera liberiana, que desde el siglo XX se transformó en una de las más favorecidas por los abanderamientos de barcos, fue muy similar a la norteamericana, con barras blancas y rojas, pero con una sola estrella en el cuadrante superior azul y blanco. Su moneda era el dólar estadounidense, y el primer banco extranjero que funcionó en su territorio fue The First National City Bank of New York, que después fue el First National City Bank, conocido luego como Citibank. El 26 de julio de 1847 declaró su independencia, pero de hecho mantuvo una relación casi colonial respecto a Estados Unidos.

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International Aiport60. Los aviones aterrizaban literalmente dentro de la plantación de caucho.

La historia moderna de aquella nación comenzaba en 1821, después que las potencias coloniales se repartieron África. Le cedieron Liberia a Estados Unidos tras considerarla un territorio desconocido, despoblado y, aparentemente, sin mayores recursos naturales. Era una incógnita lo que había en su aérea selvática. Después del reparto, el presidente norteamericano, James Monroe, envió dos barcos de la US Navy con cuarenta familias afroamericanas, exesclavos del sur, las instaló allí, les redactó una Constitución y fue creado el país. La bandera adoptó las franjas rojas y blancas de la estadounidense, y sobre un cuadrado azul, en el ángulo superior izquierdo, colocaron una estrella blanca. Figuraban también en el grupo enviado, religiosos americanos, episcopales y metodistas. Como los recién llegados adoptaron los apellidos de los dueños de las plantaciones norteamericanas de donde provenían, las primeras familias liberianas se llamaron Sherman, Jackson, Tolbert o Cooper, y sus descendientes gobernaron el país hasta 1980 cuando una revolución sangrienta depuso a un Tolbert y llevó al poder, por primera vez, a un nativo.

Después del caucho, el país incorporó a su economía el abanderamiento de naves61 por un precio irrisorio. Excepto la República de Panamá62, en América, ninguna otra nación competía con la bandera liberiana de conveniencia. El boom económico sobrevendría, sin embargo, durante la segunda mitad de los años cincuenta del siglo XX, cimentado en la fortaleza del hierro.

Estados Unidos exploraría a fondo el territorio liberiano63, incluyendo fotografías aéreas que sugerían la existencia del mineral en una cadena montañosa llamada Nimba, que se dividían Liberia y Guinea, en un 40 y un 60 por ciento, respectivamente. Luego el geólogo Sandy Clarke emprendería un estudio que, en la Navidad de 1955, le permitió anunciar que en Nimba existía hierro en grandes cantidades. Sandy Clarke demostraría, además, que aquel mineral liberiano tenía una característica especial. Mientras que 60 El nombre se le designó en honor al primer presidente de Liberia, Joseph Jenkins Roberts.

61 Según «e-centro», el registro abierto en Liberia fue idea de Edward Stettinius, que había sido secretario de Estado de Franklin D. Roosevelt durante la Segunda Guerra Mundial. El registro de Liberia fue creado en un momento en el que el registro de Panamá, organizado desde 1920, fue perdiendo atractivo por la falta de popularidad con el movimiento laboral de EE. UU. y las preocupaciones europeas por el malestar político en el Istmo, y el aumento de sus tarifas y reglamentos. El 11 de marzo de 1949, el magnate naviero griego Stavros Niarchos registró el primer barco con bandera de Liberia. En los 18 años siguientes, Liberia creció hasta superar al Reino Unido como el registro más grande del mundo.

62 El abanderamiento de naves en Panamá data de 1917, cuando el Gobierno de este país aprobó la Ley 63 que reglamentaba dicha actividad y que «No exige la nacionalidad panameña al propietario de la tripulación» y «El naviero mantiene el control de su barco». De hecho el primer mercante abanderado por Panamá fue El Belén Quezada, el 20 de agosto de 1919. La ley 63 de 1917 fue perfeccionada en 1927 mediante la aprobación de la Ley 32 (Eduardo Morgan Jr., CADE ,2005).

63 Previamente, había sido enviada una tropa del Ejército liberiano, ninguno de cuyos integrantes regresó.

Se trató de enviar otro contingente pero nadie quiso ir. Entonces llegó al país un personal el Cuerpo de Ingenieros del Ejército de Estados Unidos que tomó fotos aéreas de todo el territorio que, en los mapas internacionales, se señalaba como perteneciente a Liberia.

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en las muestras que se extraían en las minas de Europa había de treinta y cinco a cuarenta y dos por ciento de hierro, en las de la nación africana la presencia era de un noventa por ciento.

Ese sería el detonante para el boom económico y de desarrollo en Liberia64. La empresa americana Bethlehem Steel y el grupo empresarial sueco Granges formarían una compañía con participación del Gobierno, destinada a explotar el mineral: la liberiana-americana-sueca Liberian American Mining Company (LAMCO), que a finales de los años cincuenta comenzó la producción a escala. Con dinamita se hizo el puerto artificial, creando la ciudad de Buchanan65, para que recibiera buques de gran calado que comenzaron a atracar con equipos Cartepillar y tecnología que los liberianos jamás habían visto. LAMCO hizo un ferrocarril y una carretera de hormigón armado66, desde Buchanan a Nimba, cubriendo unos 250 kilómetros. Construyó, además, una ciudad para 25 mil personas con un aeropuerto para aviones de gran tamaño y túneles en la montaña para los transportadores del mineral. Cuando esa carga llegaba a Monrovia, podía verse en los vagones del tren el mineral de color rojizo oscuro. Empresas, bancos, contrabandistas, aventureros y alquimistas figuraron también entre los nuevos visitantes de Liberia, conformando la escenografía de un perfecto far west africano. De manera creciente aparecieron las necesidades de infraestructuras, maquinarias y todo tipo de productos, sobre todo la urgencia de dinero para financiar el descomunal número de obras que iban surgiendo y para eso llegaron los bancos. The First National City Bank de Nueva York, que luego fue First National City Bank y finalmente Citibank, fue el primero que hizo las veces de banco central. Importaba el dólar estadounidense, que, cuando yo llegué, era la moneda de curso regular en Liberia. Existía igualmente el Bank of Liberia, un establecimiento local que era propiedad de un big shot67 de nombre Romeo Horton. Después llegó la Tradevco Bank y dos años más tarde, en 1963, el Chase Manhattan Bank.

Italia hizo presencia en aquel mundo a través de Intersomer y su subsidiaria Tradevco, filiales de Mediobanca. Ambas corporaciones habían sido establecidas en 1955 y 1954, respectivamente, como parte de un programa para facilitar el desarrollo de las actividades comerciales y bancarias de Italia en África68. Intersomer, que en Liberia se conocía como Tradevco (Trading Development Company), estaba bajo la responsabilidad de un gran comerciante y vendedor de nombre Vitiello, que llevaba todo lo que se podía vender, 64 Todos esos hechos, y la aparición sorpresiva y extraña de una serie de «revoluciones» en África comenzaron a llamar la atención internacional, pero en especial sobre Liberia; tanto, que a finales de los años cincuenta Estados Unidos refuerza su embajada e instala en ese país una de las principales estaciones de la Agencia Central de Inteligencia (CIA) para todo el continente.

65 Construida en honor al primer gobernador de Liberia, Thomas Buchanam, primo del presidente de Estados Unidos James Buchanan.

66 En Liberia, cuando llueve, el agua se lleva todo, así que se construyó la carretera de hormigón armado para evitar las consecuencias de la erosión.

67 Big shot es el nombre que se le daba a la gente importante descendiente de los primeros pobladores que llegaron al país.

68 Portal de Mediobanca, http://www.mediobanca.it/it/chi-siamo/storia.html.

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desde materiales de infraestructura, barras de hierro, concentrado de tomate, pasta y aceite de oliva, hasta clavos, neumáticos y máquinas Olivetti para calcular y hacer contabilidad. Tres italianos, además de importar y exportar, realizaban, desde un galpón en el puerto, funciones bancarias anticipando dinero, abriendo cartas de crédito y recibiendo dinero en medio de un gran caos. Las cartas de crédito eran enviadas a Mediobanca por avión. Cuando Intersomer mandó a inspeccionar lo que se estaba haciendo en Liberia, el funcionario enviado volvió a Milán horrorizado al comprobar cómo, junto a bolsas de cemento, varillas de hierro para la construcción, cajas de tomates, botellas de whisky y aceite de oliva, se apilaba, desorganizada en los rincones, la documentación bancaria. Aquello, en lugar de oficina, era literalmente un depósito, donde laboraban sudorosos e informales los tres italianos, y el dinero se desperdigaba entre bolsas, cajones y llantas, y por encima de las sillas y los escritorios. Desbarajuste era una definición exacta para aquel tropel endemoniado y caluroso de artículos, máquinas y gente.

Fue ese «funcionario horrorizado», impecable por demás con una corbatita que nada tenía que hacer con aquel desorden tropical, quien dijo en Milán que aunque en Liberia nadie sabía de bancos y que aquello era una anarquía… lo más importante era que se podía hacer negocios. «O cerramos o abrimos un banco allí», declaró concluyente. Fue así como Mediobanca decidió establecer un banco en Liberia, cuya creación yo había visto anunciada aquel domingo de julio de 1961, en los clasificados de Corriere della Sera. Lo hizo en alianza con Bankers Trust Company de Nueva York69, que tendría un cuarenta por ciento de las acciones y Mediobanca, a través de Tradevco, el sesenta por ciento. Alianza importante porque, después de todo, eran los americanos los que mandaban en ese país. La nueva entidad se llamó Trade and Development Bank: Tradevco Bank.

El primer problema que tuvo Mediobanca para fundarlo fue conseguir empleados que quisieran ir a África. En principio Tito Trinca y el señor De Cesare fueron los que establecieron el banco; pero cumplida esa parte, quisieron volver a Italia. Para darle forma a aquello que ya tenía licencia, hacía falta un personal italiano estable en Liberia. A mí nada me ataba y, a decir verdad, mantenía mis frustraciones con aquel sistema prevaleciente en Italia que no valoraba el talento, sino las influencias y el amiguismo.

María Luisa (1)70 Antes de partir a mí aventura me casé con María Luisa Montanari, una chica italiana que había conocido durante mis años de estudios. Era contadora, como yo. Habíamos estado de novios por casi siete años y nos casamos el 26 de abril de 1960. Yo viajaría primero, y ella algunos meses después.

69 En los años siguientes, Bankers Trust Company de Nueva York desapareció al fusionarse con el Bank of New York.

70 María Luisa, La casa del lago de Garda y Karin, son tres historias que se registran a lo largo de mi vida en años muy específicos, por lo que sus relatos serán encontrados con numeraciones continuas a lo largo del libro.

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Tradevco Bank Giorgio Franconi, gerente general, venía del Crédito Italiano (CI); Umberto Gilardo, de la Banca Commerciale Italiana, y yo, quien también venia de CI y era responsable de la parte operativa, fuimos destinados para garantizar la operatividad de Tradevco Bank en Liberia. Allí estaba previamente Carlo Galgani, una persona muy inteligente y activa, que siempre hizo buenos negocios. Era el encargado de la agencia de viajes y de la venta de pasajes de KLM. Estaban otros italianos: Volpi, Gobbo-Carrer y Vitiello quien trabajaba en Tradevco. En Milán, a cargo de las operaciones del nuevo banco, estaban De Cesare, que pertenecía a Intersomer y Tito Trinca, jefe del grupo que estaba en África.

Tuvimos que comenzar desde abajo, trabajando desde las ocho de la mañana hasta las once de la noche, y formar el personal nativo, pese a que en Tradevco Bank había quienes pensaban que formar a los negros era tiempo perdido. Podían tener razón si se consideraba que aun cuando entre 1950 y 1960 la tasa mundial de analfabetismo se había reducido de un 44.3 por ciento al 39.3 por ciento71, en Liberia aquellas cifras no eran ni remotamente parecidas. Allí el analfabetismo podía situarse en un 90 por ciento o más. Pese a que en la conferencia de Teherán, en 1967, el entonces presidente William Tubman, en su mensaje al evento, habló del esfuerzo de su Gobierno por trasladar conocimiento a unas 250 mil personas en los años siguientes, las cifras de Unesco no registraron a Liberia, siquiera, como un país en el que se hubiese incrementado el presupuesto para la alfabetización72. ¿Cómo explicarle a alguien allí, aquello de los pasivos, los activos, las cartas de crédito, etc.?

La situación se agravaba porque, independientemente de su historia y sus vínculos con los Estados Unidos, en el país no se hablaba inglés clásico, sino pidgin english, una especie de dialecto que distorsionaba el idioma y que había que aprender a manejar. Para los supervisores de Milán, por ejemplo, Trinca y De Cesare, «los negros no podían hacer nada, solo tipear73», por lo que necesitaríamos más blancos para los trabajos en Tradevco Bank.

Trinca, en especial, dedicaba epítetos denigrantes y racistas contra los nativos, al término que durante sus visitas de supervisión, una vez al año, jamás visitó a las autoridades, no hacía relaciones «porque era perder el tiempo con esos negros…».

Me opuse a su propuesta. Fue nuestro primer conflicto, no solo porque incrementaba los costos, sino porque yo sí creía que a los locales se les podía enseñar. Siempre me preocuparon los conceptos de Trinca, un hombre inteligente y con visión de negocios, capaz profesionalmente pero arrogante y sectario. Si así pensaba y se expresaba de las autoridades y de la población local, qué concepto tendría de mí.

71 UNESCO, Alfabetización 1965-1967, publicado el ocho de septiembre de 1967 en ocasión del Día Mundial de la Alfabetización, p. 11.

72 Ob. cit., p. 53.

73 Escribir a máquina.

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A los liberianos hubo que enseñarles algunas cosas. Tuve que imprimir los débitos en papel amarillo y los haberes en azul. Teniendo cerca siempre al nativo a quien yo le enseñaba la contabilidad, mandé a construir un pidgeon hole, un mueble de madera con cajitas para los documentos y le expliqué al nativo que los papeles azules debía colocarlos en las casillas que estaban cerca de la puerta y los amarillos del lado de la ventana. Así armamos el activo y el pasivo de cada día. Aquel proceso pedagógico resultó beneficioso, no solo para el personal local, sino también para mí, porque no solo aprende quien recibe la lección, sino que se reafirma en el que la enseña. Por hechos como ese y otros que reseño más adelante, Liberia resultó para mí una gran escuela.

Luego de un año, importamos las máquinas contables que venían con una cinta magnética. No fue fácil enseñarle al personal, porque ellos estaban impresionados con esos equipos que escribían solos y les salía el papel «de manera inexplicable». Pero de a poco nos fuimos afirmando. Mi relación con los nativos siempre fue buena. Los hacía trabajar, pero los trataba bien.

Entre ellos había gente inteligente, vivos por naturaleza, que comprendían muy bien las cosas; unos se portaban de manera aceptable y otros, mal, como en todo lugar. Empezamos con cinco o seis empleados a los que explicamos todo, paso por paso durante diez días, y luego otro paso, y no más de cinco pasos. Pero la relación no era buena con otros europeos. El cajero del banco era un portugués llamado Rosario que trataba a los negros a las patadas. Cuando se fue, descubrimos que tenía 3 o 4 mil dólares en monedas en una caja bajo del mostrador, del cambio que no les devolvía a los nativos.

Nuestro primer cliente fue Intersomer, aunque igualmente estaban comerciantes libaneses, hindúes, italianos, algunos americanos y unos pocos locales. La actividad había crecido y Tradevco Bank iba asumiendo una posición de importancia en Liberia, no solo por el volumen de su actividad, sino por la confianza que los clientes le iban dispensando.

La Liberia en que viví Cuando llegué a Liberia había pasado poco más de año y medio desde que LAMCO realizara la primera operación de explotación de hierro en gran escala y fluían con facilidad la explotación del caucho, el abanderamiento de naves, la exportación de productos que no tenían su origen en el país, y la importación de artículos necesarios para esas operaciones. Los nuevos supermercados que habían aparecido eran, uno de dos hermanos milaneses, y otro de un señor siciliano de nombre Carmelo Calabró, quien los vendió después a unos suecos por un millón de dólares. ¡Gran cifra para 1963! Los supermercados surtían los hábitos de los recién llegados y modificaban en parte los de la población local. Era como un caleidoscopio de imágenes infinitas, el entramado donde se fermentaba un movimiento comercial creativo y envolvente. Desde el arribo de maquinarias que asombraban a la comunidad local, hasta un contrabando que convivía cómodo con la indiferencia de las autoridades. El país hervía en actividades de todo 91 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

tipo, modelado por un ambiente político lineal, inescrutable y arrogante, sobre todo con una comunidad nativa metida en sus viejas costumbres tribales y bastante alejada de las que proponía la democracia moderna. Como otras naciones africanas, esta pasaba, al menos por escrito, de la dictadura a la democracia, aunque la práctica dictatorial continuó por muchos años.

William Tubman, por ejemplo, presidente de Liberia desde 1944, cambió la Constitución que le impedía la reelección y gobernó hasta que murió, en 1971. Durante los seis años y medio que pasé allí, pude ver elecciones en donde Tubman alcanzaba un 99 por ciento del sufragio. El voto era secreto, pero siempre se las arreglaban para obtener resultados como esos74. Tras su muerte lo sucedió en el cargo el vicepresidente William R. Tolbert, Jr., quien dirigió un gobierno favorable a la ex Unión Soviética, pero en 1980 lo mataron tras una revolución sangrienta encabezada por el sargento mayor Samuel Kanyon Doe, el primer nativo que dirigiría el país.

Tubman En torno al jefe de Estado, se ejercía un anillo de seguridad que no hacía concesiones. Recuerdo que cuando él tenía una fiesta, siempre la ofrecía en el Ducor Intercontinental, un hotel situado en la colina Mamba, llamada así porque era un lugar lleno de serpientes del mismo nombre, tan tóxicas que con un mordisco mataban a una persona en minutos. Aunque había cucarachas de envergadura, era el único hotel al que se podía ir. Contaba con cancha de tenis y piscina, y allí se hospedaban las tripulaciones de Pan American, Middle East Airlines y KLM cuando hacían escala para ir a Sudamérica.

En esos años era técnicamente imposible un vuelo directo entre Europa y América, y Liberia con su Roberts Field International Airport estaba allí para el reabastecimiento y el mantenimiento.

En una de esas fiestas de Tubman, como siempre, había alta seguridad y, entre otras medidas, no se podía usar el ascensor porque estaba reservado para el mandatario. Todas las personas debían ir por la escalera a los siete pisos del hotel. Una noche llegó la tripulación de KLM y el capitán, cansado del vuelo, se dirigió al ascensor. Un agente de seguridad le indicó que no podía pasar porque estaba el presidente, pero aquel piloto, que no sabía nada de Liberia, empujó al guardia, entró al ascensor y subió. Lo esperaron a la salida, le dieron tal paliza que perdió un ojo y luego lo llevaron caminando desnudo por la calle Central desde el hotel hasta el cuartel general de la Policía.

Claro que Tubman también expresaba su interés en que los nativos fueran asumiendo mayor presencia en las tareas que, hasta ese momento, hacían los blancos. Fue así como en otra ocasión giró instrucciones para 74 Muchas de estas situaciones en las democracias africanas se agravaron luego que los soviéticos trataron de entrar en África, a través de acciones de los cubanos en Mozambique, El Congo y Angola. África era un continente importante por su riqueza, en minerales, oro, petróleo, diamantes, minerales raros como molibdeno, uranio, cromo, y muchos otros, de ahí la colonización desplegada por Inglaterra, Francia, Holanda en Sudáfrica y Bélgica en El Congo.

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que el yate presidencial tuviera una tripulación nativa en lugar de la inglesa que lo había conducido hasta entonces. En el primer viaje que hizo hasta Harper, iban ministros y hasta la propia señora Tubman. Antes de embarcarse, sin embargo, el presidente dijo: «Tengo que hacer algo importante, vayan ustedes que yo voy después». Al llegar al puerto, el barco golpeó contra una roca submarina y se comenzó a hundir, y aunque aquello provocó un verdadero alboroto, todos los ocupantes se salvaron. El hecho llamó la atención de los medios informativos, ya que era el yate presidencial, y en una entrevista para la televisión le preguntaron al capitán: «Este yate ha ido y vuelto muchas veces a ese mismo lugar con tripulación inglesa y nunca había tenido problemas y va por primera vez con ustedes...» y antes que el periodista concluyera su pregunta, aquel hombre que no parecía dispuesto a asumir la responsabilidad del desastre, contestó: «La roca estaba debajo del agua»… ¿cómo podía verla?

Metamorfosis de un proyecto La epidemia de Ébola que amenaza al mundo y que se ha originado en Liberia por estos días en que escribo mis memorias, me han hecho recordar que durante los años en que viví allí la sanidad ya era un problema75, solo había una clínica privada costosísima, la del doctor Cooper, un liberiano que se había graduado y había practicado en los Estados Unidos. En la clínica del doctor Cooper nació mi primer hijo, Marco, el 7 de noviembre de 1964. Un año después de mi arribo, llegó un médico cubano, el doctor Barreiro, con su mujer Ana, también médico, que habían escapado de su país, y que extrañamente solo cobraban un dólar por la consulta o alguna operación. También atendía un médico, el doctor De Pamphilis, que había sido enviado por el Gobierno italiano. Ser médico en Liberia significaba ocuparse de todo, por lo que cuando De Pamphilis volvió a Italia después de cinco años en Liberia, para tomar un certificado en algunas especialidades, tenía realizadas unas dos mil operaciones, muchas más de las que se le exigía para obtener el título. Había realizado amputaciones, cesáreas, operaciones del corazón, apéndices, etc. Estuvo también otro médico italiano de nombre Pástina, casado con una finlandesa, también enviado por el Gobierno italiano.

Con todo y eso, el tema de la sanidad era crítico.

Pero en 1966 afloró la preocupación y la nobleza del presidente William S. Tubman, en lo que algunos interpretaron como una propuesta urgente y necesaria por el tema de la sanidad. Tubman convocó y convenció a la Embajada de Estados Unidos sobre la necesidad de construir un hospital en Monrovia, con equipos modernos y actualizados. La situación era desesperante y no requería de mucha argumentación. La propuesta de Tubman consistía en que el proyecto se realizara a través de la USAID y para lo cual,

75 Al momento en que redacto estas memorias, los estragos del Ébola en Liberia, ocupan espacios importantes en los medios informativos. Por lo visto, después de más de cincuenta años el problema sanitario no ha sido superado.

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el mismo Tubman donaría un terreno del Estado, en un lugar muy lindo cerca de la costa, en la localidad de Sinkor. Curiosamente, después que se construyeron las bases y los cimientos, la imagen de aquella obra sugería cualquier cosa, menos un hospital. A medida que avanzaba la construcción, fue aflorando la verdad. En realidad se estaba construyendo un palacio para el presidente. Tubman entonces tenía un palacio presidencial muy modesto en un edificio de Ashmun Street, esquina con Randall Street, la misma calle y esquina de frente a donde se ubicaba el Chase Manhattan Bank.

Surgieron las críticas y el desencanto. ¿Qué era aquello? ¿Cómo era posible? Así que Tubman llamó al obispo católico de Liberia y le comunicó que el Gobierno había decidido regalarle una extensión muy grande de terreno en Congo Town, otro barrio de Monrovia, para la construcción de un hospital, considerando que los misioneros de esa grey tenían clínicas muy modestas y dispersas en varios lugares. Considerando la competencia que existía entre las distintas congregaciones religiosas que residían en el país, anglicanos, metodistas y católicos, aquel regalo era para la Iglesia católica una gran bendición, por lo que el obispo no tuvo otra salida que aceptar el terreno y construir un hospital. Creo que si la Iglesia católica no hubiera aceptado, le hubiera quedado poco tiempo para permanecer en Liberia.

Tubman hubiera invitado a otra congregación religiosa y el hospital se hubiera construido de todas maneras. El Chase estuvo entre los bancos que le dio financiamiento. Recuerdo que Nueva York pidió una garantía, por lo que me tocó hablar con el obispo, un irlandés que me presentó un documento del Vaticano con dos firmas ilegibles que él atribuyó a dos cardenales.

–Pero Eminencia, ¿de quiénes son esas firmas? —le pregunté.

No lo dijo, pero me aseguró que por encima de esas firmas solo estaba la del Papa, solo que este último no suscribía. Confié en su palabra y se le dio el financiamiento. Al final Tubman tuvo su palacio, una construcción de película, con lagos artificiales y fuentes, la iglesia su hospital y la Embajada no pudo objetar mucho ya que el nosocomio fue construido y muy bien administrado por los misioneros católicos.

Los big shots Encabezada igualmente por el presidente, la clase dirigente estaba constituida por los big shots, descendientes afroamericanos, gente con categoría y poder; propietarios, en su mayoría, de terrenos y taxis, el medio más utilizado para la locomoción considerando que en Liberia no había servicio público de transporte, sino busitos privados. Cada uno tenía de siete a ocho taxis y cada conductor debía reportarle a los dueños, diariamente, diez dólares. Aquella cuota era sagrada, violarla podía colocar en serios problemas a los infractores. En una ocasión el chofer de un big shot, el doctor Weeks, dejó de llevarle los diez dólares durante dos días. Weeks era el rector de la Universidad de Liberia y estaba en la plaza universitaria, desde donde llamó al jefe de la Policía, otro big shot, el mayor Smythe, e hizo la denuncia.

Smythe encontró al chofer, lo llevó a la plaza universitaria, allí lo ataron a 94 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

un árbol y le dieron diez azotes con un látigo que tenía nueve tiras de cuero con plomos en las puntas. Aquel ser humano quedó colgado del árbol en la plaza por dos días, para que los demás tomaran ejemplo. El jefe Smythe era garante de la seguridad y la tranquilidad de muchas personas y empresas.

Tradevco Bank, incluso, le pagaba dos mil dólares al mes por esa paz, y nadie se metía con nosotros. Esa cantidad era igual al salario que devengaba el director del banco. Liberia era un Estado, pero dominaban las tribus. Si alguno de sus miembros era enviado a la Universidad, tenía que consultar con el jefe de la tribu, y si obtenía algún salario tenía que retribuir a la tribu.

Frente a los blancos la conducta de la población tenía una característica: no los querían, pero tampoco había problemas con ellos, entre otras razones, por la descrita anteriormente. Eran dos mundos aparte, delimitados y con una relación mínima, solo en lo indicado. Por lo demás, cada quien transcurría en su esfera. Cualquiera alteración del orden encontraba a las autoridades como árbitro, aunque con una imparcialidad dudosa.

Los métodos de la Policía no eran nada convencionales como pudimos confirmar una noche mi compañero escocés Hamish Sim y yo cuando volvíamos del cine. En la puerta del edificio del Chase, un fantástico inmueble de mármol, encontramos un hombre parado. En la planta baja y en el primer piso estaba el banco, en el segundo y tercero la Iglesia episcopal y en el cuarto los tres apartamentos donde vivíamos el factótum de la iglesia, Hamish y yo. Justo en el instante en que le preguntábamos a aquel hombre qué hacía allí, llegaban dos policías, vestidos exactamente igual como los policías de Nueva York. Nada casual, pues todo venía de Estados Unidos.

Los policías nos preguntaron si pasaba algo y les dijimos que no sabíamos, que habíamos encontrado al hombre allí y que no nos había dado ninguna explicación. Fuimos todos a la estación de Policía, donde había que ir para todo. Sentaron al hombre en una silla, le quitaron la camisa y en el cuello de aquella pieza de vestir le encontraron enrollados dos billetes de cinco dólares.

Ellos conocían el truco. Entonces comenzaron el juego: Un policía le preguntaba al hombre: —¿De qué tribu eres?

Y simultáneamente el otro le decía: —¿Cuál es tu nombre?

El interrogado tenía dos preguntas simultáneas para elegir una respuesta primero y la otra después. Pero cuando respondía una, el policía cuya pregunta no se había contestado se hacía el «ofendido», lo golpeaba duramente y le decía: —Cuando un policía te pregunta, tienes que contestar.

Y así transcurría la misma situación dos y tres veces, entre gritos y golpes. Después lo pusieron frente a la pared, le ordenaron que se apoyara en ella con los dedos índices de cada mano y las piernas abiertas hacia atrás, en una inclinación de 45 grados. Luego le preguntaron qué hacía en el banco y cuando apenas empezaba a contestar le daban con un palo en los riñones.

Dos minutos después aquel individuo empezó a orinar sangre. Nosotros, 95 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

que habíamos visto el espectáculo sentados junto al sargento de la Estación, decidimos irnos y ahí tiraron al hombre y se acabó.

En la Policía había un par de instructores americanos, pero el resto eran nativos de Liberia. Así nos dábamos cuenta por qué estaba bien pagarle dos mil dólares mensuales al mayor Smythe. Nunca nos había pasado nada, porque Smythe decía que no había que meterse con nosotros y nadie se metía.

The Leopard Men En los años 60, en Liberia todavía se practicaban sacrificios humanos.

En diciembre y enero, los llamados The Leopard Men76 secuestraban de noche a alguien de una tribu distinta a la dominante en Monrovia, lo mataban y le sacaban el corazón, el hígado y el cerebro. Se decía que eran los propios jefes de Policía o agentes del Gobierno.

La televisión llegó cuatro años después de mi arribo, en 1965, y solo transmitía tres horas al día películas americanas y un noticiero local. La vida social era entre blancos, que no pasábamos de 200, en una población que rondaba los 900 mil habitantes en todo el país. Para trabajos domésticos, cocinar y limpiar en las casas de los blancos, trabajaban los houseboys, hombres negros; mientras que las mujeres se ocupaban de los niños. Cuando un amigo era invitado a la casa de otro, el primero enviaba a sus houseboys para que ayudaran; pero al terminar la actividad, permanecían allí hasta el otro día, porque era peligroso transitar de noche.

Nada podía opacar la amabilidad de las tribus para con nosotros, aunque en ocasiones estuviera un poco fuera de nuestro marco cultural, como aquella vez en que fuimos invitados a una cena por la tribu de la que provenía parte del personal que laboraba con nosotros. Hubo intercambios amenos y se mostraban interesados en la labor que realizábamos. A media jornada llegó la comida con platos típicos que rebosaban de plantas, carnes, verduras y semillas muy picantes, el llamado country chop. La entrada fue un humeante potaje que además seducía por su aroma. Así que, mano a la obra, entre conversaciones cortas y chistes desbordantes, comimos aquella sopa exquisita, y todo hubiera estado bien si no es porque cuando nos acercábamos al fondo del plato notamos una silueta desconocida. Dos cucharadas más y se destapó el secreto. En el fondo del plato, con toda su mandíbula abierta, estaba la cabeza de una víbora que era la que le daba aquella sazón que habíamos disfrutado. Como en una complicidad acordada, nos miramos, guardamos silencio y seguimos conversando.

Bill White Las comunicaciones eran deficientes, tanto fuera como dentro del país. Internamente funcionaban 200 líneas de teléfonos, parte de un sistema que era manejado por dos norteamericanos; la clave morse seguía siendo utilizada en el envío de cables u otra documentación al exterior.

76 Eran llamados así porque usaban una capa hecha de piel de leopardo.

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Hasta 1967, cuando dejé Liberia, todas las comunicaciones eran por alfabeto morse. Había una compañía francesa llamada French Cable que estaba en toda África occidental y cuando se requería comunicación, el usuario iba con la carta escrita y un empleado se sentaba, la traducía y la enviaba a través del sistema morse. La línea aérea local, Liberia Airlines, tenía dos aviones DC-3, el famoso aparato estadounidense de la Segunda Guerra Mundial que descendía en cualquier lugar. Aquella línea solo volaba entre Monrovia y la capital de Sierra Leona, Freetown, y sus aviones eran pilotados por dos de tres pilotos norteamericanos residentes. Estos también daban mantenimiento y le hacían la mecánica a aquellos aparatos.

El Gobierno les había impuesto de tener dos segundos pilotos nativos.

Estos dos fueron enviados a Estados Unidos a la escuela de pilotos para aprender a volar el DC3 Dakota. Un curso que se cumplía en tres meses.

Los dos nativos volvieron después de un año. Nunca manejaron el avión.

Les hacían sentar cerca de ellos en la cabina de pilotaje y cumplían con la orden del Gobierno, así no más, pero de pilotar el avión ni hablar. Las aerolíneas internacionales que operaban: Middle East Airlines viajaba a Beirut; Varig y KLM iban a Lisboa, y Pan American a Londres.

El otro piloto era Bill White. Tenía un avión Piper con el que hacía vuelos tan célebres como los que había hecho durante la Segunda Guerra Mundial. Aterrizaba sobre carreteras de tierra, en las que el polvo que levantaban los camiones o las luces del auto de su mujer eran las señales para aterrizar. Era mi vecino, medía dos metros de alto por uno de ancho y durante la guerra se había alistado con los ingleses, pilotado los famosos aviones caza Spitfire y había sido derribado tres veces por los alemanes sobre el mar del Norte y el canal de la Mancha. Nunca contó cómo había sobrevivido, pero en una ocasión en que volamos hacia Nimba, despegamos desde una pista de césped porque no existían las de cemento, y cuando estábamos por llegar, Bill empezó a balancear el avión a la izquierda y a la derecha, mirando la carretera. Entonces le pregunté por qué hacía eso y me dijo que tenía que ver el tráfico de los camiones para constatar si venía alguno. Se veían de lejos por la nube de polvo que levantaban, porque teníamos que aterrizar en la carretera misma. Cuando aterrizamos, varios negros empujaron el Piper fuera de la ruta… habíamos llegado.

Yo llegaba a Nimba para ver cómo funcionaba una nueva sucursal de Tradevco Bank. Hacía dos meses que no teníamos noticia del hombre que habíamos contratado para que la atendiera, un inglés de apellido Frazer.

Para mi sorpresa en el sitio designado para abrir la sucursal Frazer había dejado un letrero que decía: «Gone hunting, Will be back» (Me fui a cazar.

Volveré). Fue el fin del nuevo proyecto.

Pero la aventura con Bill no había terminado. Cuando regresamos a Monrovia dominaba la oscuridad de la noche. Entonces su mujer colocó su coche al final de la pista y comenzó a encender y apagar continuamente las luces rojas de los frenos, indicando dónde debía aterrizar el avión.

97 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Una noche, cuando regresaba a casa, encontré un grupo de liberianos, todos con machetes en la mano, que gritaban y Bill en el medio con su cigarro en la boca. Me acerco para ver lo que pasaba y escucho a Bill cuando les dijo con su voz estereotipada: «Wait a moment!» (Esperen un momento). Todos se callaron y él se fue a la casa y volvió con un fusil Winchester en las manos y les dijo a los liberianos: «Si ustedes no se van, los mato». Aquellos respondieron que si lo hacía, él iría a la cárcel; a lo que Bill respondió con calma y parsimonia: «Es verdad, pero ustedes estarán muertos». Siguió un minuto de silencio y después todos se fueron. Sabían que aquel hombre siempre hacia lo que decía. Una vez Bill partió de Liberia rumbo a Estados Unidos para adquirir un nuevo avión. Lo hizo, y después de partir de suelo americano se perdieron las comunicaciones. Nunca más supimos de él.

Una jornada particularmente intensa En la Liberia en que viví, los actos insólitos no eran monopolio de los nativos o de las autoridades. Durante mi estadía allí conocí a mucha gente atípica, otras comunes y otras temerarias. Lucio García Mansilla, uno de estos últimos, era un argentino miembro de una de las familias prominentes de Buenos Aires. Trabajaba en Pan American Airways, en aquel entonces «dueña de los cielos» y también de la cadena de hoteles Intercontinental del cual hacía parte el Ducor Intercontinental de Mamba Point, el único hotel donde los blancos podían ir en Liberia. Lucio trabajaba en la parte financiera del holding de Pan Am y llegaba a Liberia con regularidad para fiscalizar las ganancias del hotel. Hicimos buena amistad.

Una noche, como a las dos de la mañana, me llama por teléfono y me pide que fuera al hotel urgentemente porque me dijo tenía un gran problema, y vaya que sí lo era. Tendido sobre la cama y medio borracho, Lucio tenía sobre sus genitales una toalla ensangrentada. En una silla, aterrorizada, estaba la azafata de Pan Am con la que había tenido una sesión particularmente intensa, a tal extremo que prácticamente se había circuncidado él mismo y votaba sangre copiosamente. Entre las risas y el dolor aseveró que sabía que el vino producía sangre por lo que tomaba más y más vino, un tempranillo francés que al parecer estaba muy bueno. Lo cargué hasta el coche con su botella en la mano, le dije a la azafata que se fuera a su cuarto y mantuviera la boca cerrada. Fuimos hasta donde el doctor Barreiro, el cubano que había escapado de su país y que con su mujer, médica también, proveían asistencia y medicinas a los negros, por un dólar la visita, sin importar qué clase de asistencia tenían que brindarle. El doctor Barreiro hizo su trabajo a conciencia y, cosas de Liberia… solo cobró un dólar por la consulta.

Cuando llegué a Liberia solo existía el ascensor del Ducor Intercontinental, pero a partir de 1964 hubo dos más en toda la ciudad: el de The Chase Manhattan Bank y el del Ministerio del Tesoro y las Finanzas. Como en casi todo lo que tenía que ver con tecnología, el mantenimiento de los tres ascensores lo realizaba un ingeniero israelí. También el sistema de agua 98 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

potable era manejado por dos ingenieros franceses y la electricidad por dos ingenieros ingleses.

Hacer lo que se tiene que hacer Esas condiciones, sin embargo, no afectaron ni mi interés por el trabajo ni las perspectivas de Tradevco Bank. Como decía mi padre, «había que hacer, lo que se tenía que hacer».

Después de un año de trabajo, importamos las máquinas contables que venían con una cinta magnética. No fue fácil enseñarles a los locales porque estaban impresionados con esos equipos. Pero de a poco nos fuimos afirmando. Yo siempre fui bueno en organización y también en marketing.

Nuestro primer cliente, como ya dije, fue Intersomer; había también clientes libaneses, hindúes, italianos, unos pocos americanos y unos pocos nativos.

La gente estaba buscando algo distinto. ¿Algo distinto? Para ese momento Liberia ya tenía una frenética actividad económica, y las empresas hacían mucho dinero. La International Trust Company, por ejemplo, mantenía el registro marítimo y era también compañía de seguros y banco, pero había otras cosas por hacer. Sobre ese tema razonábamos una de esas largas noches de trabajo Franconi, Gilardo, Galgani y yo, y se nos ocurrió que podíamos incorporar los seguros a los servicios de Tradevco Bank. La idea comenzó a tomar cuerpo.

Se trababa de materializarla lo más rápido posible sin someterla al prolongado trato que suponían, tanto las deficientes comunicaciones que tenía el país como la dilatada burocracia de Milán. El correo tomaba meses en ir y volver, y Milán no escatimaba tiempo en recibir, consultar, pedir información y contestar, por lo que podrían pasar meses durante los cuales a la competencia se le podía ocurrir la idea. Así que exploramos las compañías que podíamos contactar que no estuvieran en Milán. Optamos por La Fondiara, cuya Casa Matriz estaba en Florencia. Era una oportunidad para invertir y hacer negocios y en la carta que le dirigimos le pedíamos una agencia de seguros. A La Fondiaria le interesó el tema sobre todo por el peso de las entidades que representábamos Bankers Trust y Mediobanca, dos nombres de categoría y en dos meses tuvimos una respuesta positiva. Así se planteó el problema: ¿qué hacíamos, qué sabíamos?

Mientras que La Fondiaria enviaba formularios y manuales, nosotros estudiábamos de noche y explorábamos las posibilidades del negocio. Las minas ya estaban aseguradas, pero podíamos vender seguros de vida con cada pasaje de avión ya que teníamos la KLM. Nos quedaríamos con un buen porcentaje, alrededor del 20% por cada póliza emitida o renovada y con la primera era el 90%. Fue así como al cartel de Tradevco Bank que teníamos arriba de la puerta le agregamos otro: La Fondiara Insurance Company, a ver qué pasaba. Comenzamos por preguntar a los clientes que viajaban, cuando compraban un pasaje, por qué no adquirían un seguro también. Costaba poco pero era dinero que entraba sin hacer prácticamente nada.

99 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

El nativo tipeó mal La suerte en los negocios no avisa, surgen las oportunidades y los clientes llegan. Un día apareció un señor y nos dijo: «Soy el gerente de la Mobil Oil77 y veo que ustedes tienen seguros. Tenemos millones de litros de gasoil y otros combustibles, especialmente de aviones, y necesitamos asegurarlos.

Ahora tenemos los seguros con la International Trust Company, pero se pusieron muy caros porque creían que tenían el monopolio. Acá están los números. Hagan una oferta y vemos». Él necesitaba una respuesta urgente en una semana y tenía otra propuesta. No sabíamos por dónde empezar y después de hablar un poco dijimos: «Le ponemos diez mil dólares de seguro», que para nosotros era mucha plata. Al otro día regresó el cliente y nos dijo: «La oferta es buena y la tomo, pero hay un error, en vez de cien mil pusieron diez mil». Y, sorprendidos por nuestro error, le contestamos: «Sí, sí, hay un error, el nativo tipeó78 mal». ¡Cien mil dólares! ... así era el negocio.

Pero hay iniciativas que solo el éxito las pone a prueba de todo. Nosotros no informamos a Mediobanca de la nuestra, pero La Fondiara sí, como toda empresa formal y seria. Algunos meses después cuando llegó Tito Trinca a Monrovia, el encargado de la expansión internacional de Mediobanca, nos dijo de todo por no haber informado a Milán, aun cuando adujimos aquello de la burocracia y la demora. Esos argumentos no lo conmovieron y fue intenso su rapapolvo, pero cuando comenzó a mirar los números y vio la ganancia, su enojo desapareció como una tormenta que se esfuma súbitamente.

Era mucho y después de un largo silencio él dijo que, considerando como estaba la situación… podríamos continuar. Mediobanca jamás dijo que no y nunca hizo nada. Era evidente que nada es tan exitoso como el éxito y frente al dinero la gente cambia rápido de opinión.

Además de la Mobil Oil, teníamos dos clientes importantes: la Libtraco (Liberia Tractor Company) que tenía la representación de los Caterpillar y Ligenco, la importadora de los autos, camiones y otras maquinarias Fiat, con los que habíamos ya cobrado ciento cincuenta mil dólares de seguro.

En medio de aquel frenesí de actividades, el choque cultural que implicaban las cosas nuevas que llegaban y el asombro local, se producían muchos accidentes fatales. Gran parte de los choferes de camiones eran nativos y cada semana había un muerto o accidentados de envergadura. Por cada uno de esos accidentes se pagaba mil dólares a la familia y mil a la tribu. Se cobraba cualquier cantidad de dinero, y todos estaban felices, incluidas las familias de los choferes y la tribu, por supuesto. Aquella actividad representó el ingreso de muy buenas ganancias.

77 Standard Oil en 1911, la Standard Oil Company of New York, o Socony, se fundó, junto a otras 33 empresas sucesoras. En 1920 la compañía registró el nombre de Mobil Oil como marca comercial.

(Wikipedia). La Mobil Oil tenía en el puerto de Monrovia, grandes tanques de la gasolina y otros combustibles.

78 Escribió.

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Diamantes: lo tomas o lo dejas Además del caucho, el abanderamiento de naves o el mineral de hierro, en Liberia había surgido un valor agregado. Por allí entraban y salían productos que no necesariamente se producían en el país, y que tampoco cumplían con trámite legal, aunque contaban con el visto bueno oficial o «se miraba hacia otro lado». Contrabando, como lo llaman los expertos. Tal era el caso del negocio de Maurice Goldberg, un belga que cada quince o veinte días recibía en pago, a través de Tradevco Bank, entre cien y ciento cincuenta mil dólares. Una cifra muy importante para aquellos años.

Su negocio eran los diamantes, pero en Liberia no se producían esas piedras. Las enviaba a Amberes, en Bélgica, y era constante en su labor. En una ocasión le pregunté cómo era aquel negocio y me citó para el día siguiente a las tres de la tarde en su oficina. Era un cuartito de tres metros por cuatro, con una pesada caja fuerte en un rincón, un escritorio de metal y una silla.

Había un ventilador en el techo y mucho calor. Nada más. Austero y rentable si se consideraba el ingreso que percibía. Unos minutos después, tocaron a la puerta y entraron cinco o seis mandingos79, unos negros delgados como de dos metros de estatura, ataviados con una túnica a la que llaman gran boubou. Se sorprendieron al verme, pero Goldberg les dijo: «Ne vous inquietez pas parce qui’l est un foncionnaire de la Banque» (Tranquilos, él es un funcionario del banco), y no hubo problemas. A continuación, uno de ellos colocó sobre el escritorio un bulto de papel que abrió ante Goldberg, y allí estaban los diamantes en bruto. Los traían desde Sierra Leona y Nueva Guinea. Eran unas piedras marroncitas, claras, sin mayor expresión que la inmutabilidad de una roca. El belga, que era un experto en aquellos quehaceres, sacó una lupa que se puso en el ojo derecho, examinó las piedras y después de varios minutos de silencio y ansiedad, dijo en francés: «Quatre vingt cinq mil dolars» (Son 85 mil dólares). Los mandingos conversaron entre sí, aceptaron la cifra y Goldberg fue a la caja fuerte, les dio el dinero, y se marcharon. Una operación perfecta, que no era todo el tiempo tan sencilla y exacta. Antes que los mandingos entraran, el belga había abierto un cajón de su escritorio donde reposaba una Colt 45... Así eran las cosas: Take it or leave it80. Más tarde enviamos el paquete, asegurado, a través de KLM junto a otros artículos de exportación, y quince días después también le entregábamos a Goldberg el dinero que venía de Amberes. Para los mandingos no era contrabando, ganaban dinero en un negocio normal. Quedé fascinado.

En medio de aquel auge comenzaron a llegar a Liberia, además de americanos, nuevos grupos de empresas. Por esos días hizo su aparición The Chase Manhattan Bank y el Manufacturer Hannover Trust Company, otro 79 Parte de uno de los mayores grupos étnicos de África occidental, los mandingos emigraron desde el oeste del río Níger, descienden del Imperio de Malí y comprenden las subtribus Mandé, Dyula, Bambara y Bozo.

Residen en áreas de Gambia, Malí, Guinea, Sierra Leona, Senegal, Costa de Marfil, Liberia, Burkina Faso, Níger, Chad, Guinea Bissau y Mauritania. Gaynor Borade, Historia de la tribu Mandingo, mayo 2009. http://legacy. mandingonations.com/May_2009/Historyofthemandingotribu.

80 Lo tomas o lo dejas.

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banco de Nueva York que tomó una participación minoritaria en el Bank of Liberia, de Romeo Horton. En Tradevco Bank la cuenta de banco corresponsal más importante pertenecía a Bankers Trust, de Estados Unidos. Para tener una dimensión del tamaño de su actividad, baste con decir que tan solo esa cuenta registraba entre 200 y 250 operaciones al día. Su reconciliación implicaba un trabajo pesado, porque había que estar seguro que todas esas operaciones no tuvieran faltantes y que todos los cheques emitidos y las órdenes de pago se hubieran ejecutado correctamente. Literalmente, era una cosa de locos. El señor Gene Kingery, en nombre del Bankers Trust, que tenía el 40% de las acciones, era el encargado de esa cuenta. Él fue enviado a Monrovia a trabajar en el banco por su Casa Matriz, más para controlarnos que por otra cosa, pero se encargaba de la reconciliación de la cuenta. Después de dos años se fue y Bankers Trust envió en su reemplazo al señor Anthony B. Mannino. Aquel trabajo hecho en Tradevco Bank, después de un año, donde hubo una intensa labor organizativa primero, y muy creativa después, nos llevó a ser el segundo banco más importante del país. Fue por eso meses en que el recién llegado Chase Manhattan Bank me ofreció trabajar con ellos, pero rechacé la oferta; primero porque tenía un compromiso con Tradevco Bank, segundo porque no tenía seguridad de que se iban a establecer y las cosas en Tradevco Bank marchaban bien. Pero… ¿hasta qué momento?

En junio de 1963, cuando faltaban tres meses para que venciera mi contrato de trabajo con Mediobanca, Giorgio Franconi, el gerente general de Tradevco Bank, me preguntó si tenía la intención de renovarlo y le dije que en las condiciones en que estaba no, «porque con todo lo que habíamos hecho, trabajando como locos, nos tendrían que recompensar mejor de alguna manera». Habíamos convertido a Tradevco Bank en el segundo banco en importancia en Liberia, con ganancias significativas, y en Milán estaban contentos con el trabajo, pero esa realidad no se reflejaba ni en las posibilidades de ascenso ni en un incremento salarial. Entonces Franconi me dijo que me recomendaría como número dos, en el cargo de tesorero «porque De Cesare no viene más».

Después de su intervención inicial en la organización del banco, De Cesare, que era el segundo de abordo, no había regresado a Monrovia. Así que un mes antes de tomar mis vacaciones con dos meses pagos, hablé con Franconi sobre la propuesta que me había hecho. «El mes próximo, septiembre –le dije , termina mi contrato, y quisiera saber cómo está la situación. Si vuelvo, dejó aquí todas mis cosas...». Su respuesta no fue tan categórica como en la conversación inicial y percibí que algo andaba mal. Concluí que debía ir pensando en otra alternativa.

El Chase tenía poco tiempo en Liberia y entre sus planes estaba mudar su sede a un edificio de mármol con un diseño espectacular, que construía la Iglesia episcopal, una señal de que planeaban estar allí largo tiempo. Fred Porter era el gerente general, Edwin Worsoe, el número dos y un tercer funcionario era David Bravender. A mediados de 1963, habían reemplazado al primer grupo enviado por el Chase, así que no me conocían pero tenían mi 102 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

nombre. Fue con el primer grupo de ese banco que sobrevino aquel ofrecimiento de trabajar con ellos, el cual rechacé. Ahora me invitaban a almorzar. «¿Cómo es que tienes negros trabajando aquí, en posiciones de importancia?», fue una de sus primeras preguntas durante aquel almuerzo; les respondí que sí, con paciencia, que había que seleccionarlos pues había una cultura muy baja y la universidad equivalía a un tercer o cuarto año de escuela secundaria. Nada concretamos en esa ocasión, pero después de mi última conversación con Franconi fui a cenar con David Bravender y le pregunté que si ellos seguían buscando gente.

—¿Tú tienes intenciones de irte de Tradevco? —me preguntó.

—Honestamente no sé, pero quisiera saber si hay una oportunidad —le dije.

—Oportunidad hay, porque tú conoces todo acá, tú eres interesante para nosotros —aseveró. Entonces le respondí: —Si ustedes lo piensan, yo estoy escuchando ofertas.

En los días siguientes me enteré que Milán había designado como tesorero a Umberto Gilardo, un buen funcionario. No hice crítica a tal decisión, ni me creí con derecho a rechazarla. Fue y ha sido mi norma. La empresa y sus dirigentes tienen todo el derecho a tomar las medidas que crean convenientes… pero yo también.

El tema conversado con Bravender quedó en suspenso y yo partí hacia Italia de vacaciones. A los tres días de estar en Verona recibí un telegrama del Chase Manhattan Bank donde me preguntaban si estaba interesado aun en trabajar con ellos. La oferta comprendía un salario neto de 600 dólares por mes, dieciocho meses de trabajo por tres de vacaciones pagadas, casa, coche más… International Staff…

Debo admitir que este último punto había sido una de mis mayores aspiraciones en el tiempo que llevaba en la Banca; una petición que había hecho con anterioridad a Tradevco Bank, en la que se dependía de la Casa Matriz y no de la empresa local, y me permitía ir a algunos de los países a los que Mediobanca había llegado, Rhodesia (hoy Zimbawe) entre ellos.

Había allí un intenso trabajo de infraestructuras. Hasta esos días Mediobanca no me había dado respuesta.

Antes de contestarle al Chase, y como aún estaba dentro del contrato con Mediobanca, llamé a Milán y me reuní con el jefe de Personal, mi viejo conocido Agostino Stáboli, el mismo que me había enviado a Liberia.

–Tenemos una oferta para usted —me dijo, y añadió—: Se va a Rhodesia.

—Se empieza a desarrollar y usted tiene iniciativa —apuntó.

Le pregunté cuáles eran las condiciones, luego de recordarle que en Liberia me habían ofrecido inicialmente ser tesorero y después habían cambiado de opinión.

—Sí, Roncari —me dijo Staboli—, pero no se ponga tan difícil con eso, son 450 dólares por mes, dos años, la misma cosa… ¿y qué me dice?

Le respondí que no. Lo que yo ignoraba en ese instante era que, antes de enviarme aquel telegrama, el Chase Manhattan Bank le había consultado 103 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

a Franconi, el gerente general de Tradevco en Liberia, si tenía inconveniente en que yo me fuera a trabajar con ellos, una forma caballerosa de comportamiento que a mí no me pareció tan correcta, por lo cual aquel día en Mediobanca, Stáboli ya estaba en conocimiento de la oferta que me había hecho el Chase. Así que, correcto y certero como había sido siempre, me preguntó: —¿Usted tiene otra propuesta?

—Sí —le dije.

—Lo sé —dijo él al final.

Si Stáboli conocía la oferta, lo más seguro era que Tito Trinca supiera también de ella. Puedo especular que Stáboli le hiciera notar que con una oferta como la de Mediobanca, lo más seguro era que yo me fuera del banco.

Conociendo la típica arrogancia de Trinca, no me hubiera sido extraño que ante una posible advertencia de Staboli: «Mira que tiene una oferta y lo más seguro es que con una como esta se vaya». Trinca hubiera respondido: «Bueno, ¡que se vaya!».

Así terminó mi relación con Tradevco Bank y regresé a Liberia con el Chase, a comenzar de cero otra vez, pero con la expectativa puesta en el International Staff.

La casa del lago de Garda (1) Fue en esa época que nació la posibilidad de contar con una casa en el lago de Garda. En 1963 estaba de vacaciones en Verona cuando fui invitado por el señor Giuseppe Mazzi a comer en su casa. Me apreciaba como a un hijo, y yo era amigo de su única hija Fiorella. Mientras comíamos habló sobre su reciente adquisición: —Lorenzo, compré un terreno y construí una casa de verano justo en Torri del Benaco —me dijo.

Estaba a orillas del lago de Garda, un reservorio de agua fría proveniente del río Sarca, que a su vez cae desde los montes Dolomiti en la parte sur de los Alpes. Es el mayor lago italiano con una superficie de 368 kilómetros cuadrados, 51.6 kilómetros de largo por 17.2 de ancho y está al pie de los Alpes. Su clima es mediterráneo suave, con una temperatura media anual de 12.5 grados centígrados y las precipitaciones son abundantes. Es un lugar muy apreciado por los turistas, y en las aguas del lago existe una gran variedad de peces, entre ellos la aborella, la anguila, el barbo, la carpa, la trota y el espinoso.

El señor Mazzi me propuso comprar ahí un pedazo de tierra, en un momento en que eran muy pocas las construcciones que había en esa zona.

Me invitó a la casa en cuestión. Torri del Bénaco era y es un pueblo pequeño, con poca gente, alrededor de tres mil habitantes y detrás de la casa había una colina en la cual me senté por un rato, durante el cual pude mirar el espejo de las agua que se extendía tranquilo como una alfombra azul, inmerso en un silencio que te envolvía, tanto… que en un momento dije de manera espontánea: «¡Qué lindo lugar!».

Con los ahorros logrados en mis primeros años en Liberia, compré mil metros cuadrados por diez mil dólares, que para aquellos tiempos era mucho 104 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

dinero. Compré el terreno con la ilusión de construir allí una casa, pero envuelto como estaba en los quehaceres del International Staff, pasaron diez años y casi que me olvidé del proyecto, hasta que en 1972, doña Ernestina Bonaconsa, mi madre, me lo recordó. Entonces lo retomé.

The Chase Manhattan Bank Cuando comencé a laborar con el Chase Manhattan Bank, el banco ocupaba un modesto local, pero unos meses después la sede fue abierta en un edificio recién construido, propiedad de la Iglesia episcopal. Era un inmueble espectacular de mármol y a la apertura asistió David Rockefeller, el Chairman del Chase en Estados Unidos, el presidente Tubman y el obispo episcopal Wilson, quien ocuparía dos pisos en la nueva sede.

Fue una jornada inolvidable, tanto por las personalidades y el significado del acto, como por un curioso error que se tradujo en la colocación invertida del ducto del aire acondicionado con el desagüe de la lluvia. Ese día, después de una larga sequía, llovió copiosamente, la lluvia se colaba en el edificio y era curioso ver a algunos invitados buscando refugio dentro del propio local para no mojarse. Sin embargo, para quienes ya conocíamos el país, no había asombro… eran cosas de casa.

En el Chase quedé a cargo de la parte operativa, y los otros dos funcionarios blancos en Créditos. Yo era jefe de todos los que no eran gerentes de Créditos y en el banco había un gerente y dos asistentes de gerentes. Me correspondía la organización, el edificio y el entrenamiento de los nativos para una plataforma de ocho cajeros. Habría que recordar que en mis primeras conversaciones con funcionarios del Chase, ellos se mostraron interesados en el entrenamiento que yo le daba a los nativos, un hecho que rompía aquella barrera en la que se consideraba que nosotros sabíamos más que ellos y que los liberianos no podían hacer ningún trabajo de contabilidad.

Entre las tareas que me correspondieron, estaba el equipamiento del banco. Allí figuraba una bóveda marca Diebold, de gran tamaño y con combinación de relojes. De acuerdo a una documentación enviada desde Nueva York, la puerta de aquella mole estaba al llegar o ya había llegado, pero no la habíamos recibido, así que me tocó ir hasta el puerto con los documentos e investigar sobre su paradero. El terminal era un free port, con un desorden descomunal y lo regentaba un viejo comandante americano de nombre Kaiser, que el setenta por ciento del tiempo estaba alcoholizado.

Le pregunté por la puerta y muy solícito me dijo que «si había llegado tenía que estar allí, que me fijara, que no era asunto suyo sino del banco».

Fue imposible localizar la puerta en aquel muladar donde le desorden cobraba perfección. Le hicimos saber a Nueva York que la puerta no aparecía por lo que sería necesario enviar otra. No fue fácil que nos creyeran, pero era la realidad.

Días después, cuando tanto la Casa Matriz como nosotros estábamos convencidos de que era necesaria otra puerta, llegó a verme un liberiano y en su pidgin english me dijo: 105 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

—I say white man you are looking for a big thing, big, big thing. (Hombre blanco, tú estás buscando una cosa grande, muy grande).

Le dije que sí, y entonces me respondió: —I know... twenty dollars. (Yo sé… cuesta veinte dólares).

Le pagué. La puerta de la bóveda, envuelta en una caja que la protegía, estaba a más de cien metros del puerto, en plena jungla. No encontramos nada que explicara cómo llegó allí, sobre todo por lo pesada y grande que era.

No había duda, en Liberia la información la dominaban los negros. Siempre me llevé bien con la gente de Liberia, pero en una ocasión en que tenía una reunión con los nativos en el banco sobre los clientes malos, dije, sin pensar: —We have to do a black list. (Tenemos que hacer una lista negra…).

Me di cuenta de inmediato lo que había dicho y me sentí muy mal, aunque lo había hecho sin maldad, por lo que todos se echaron a reír. Había en aquella relación un reto a las barreras, yo jamás los traté mal, entendía sus limitaciones y tuve paciencia…y los nativos, con esa sabiduría de pueblo, sabían quién se portaba bien y quién se portaba mal con ellos.

En el Chase encontramos muy poca gente deshonesta. Una vez un muchacho que era cajero robó presionado por su tribu y, tras una investigación policial, no tuvo más salida que confesarlo. Salvo ese incidente, solo encontramos pequeñas cosas.

La relación de negocios del Chase era fundamentalmente con empresas, no con particulares, lo que generaba problemas con los big shots que llegaban a pedir préstamos porque siempre necesitaban dinero. Su cultura era igual a coches, amantes, consumo… y era una odisea decirles que no. Un cliente particular era un hijo de Tubman, amigo mío –más amigo mío que yo de él considerado el heredero, el hijo preferido, que hacía muchos negocios y llegaba a mi casa a cualquier hora de la noche para entregarme diez o quince mil dólares en efectivo, que enviaba a EE. UU. o Suiza.

El banco valoraba positivamente el entrenamiento que yo les daba a los liberianos. Me lo hizo saber un vicepresidente de la entidad que era el jefe para toda África y que llegaba a Liberia una vez al año. Se llamaba William (Bill) Beatty, había sido almirante durante la Segunda Guerra Mundial y tenía una buena relación con Tubman. Fue él quien, cuando faltaba poco para que partieran hacia Nueva York los dos compañeros que laboraban conmigo, me llamó y me dijo: —Vemos que estás manejando las cosas muy bien y como hay dos que se van, queremos ponerte de Assistant Manager, junto con otro que viene, Hamish Sim un escoces, pero necesitamos un expatriado para ocupar tu lugar. Yo le dije que no necesitábamos otro expatriado, porque había entrenado gente para hacer el trabajo y yo podía mantener la responsabilidad total. Eso era un ahorro, porque el banco no tendría que pagar a otro como yo, y me era fácil manejarme con los nativos. Entonces le recordé que cuando me contrataron me aseguraron que sería incluido en el International Staff como expatriado y nunca, en casi dos años, había visto un documento que me asegurara eso, a lo cual me contestó que no me preocupara, que me habían dado su palabra.

106 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Al año siguiente, William Beatty me volvió a decir: —Mire que no he recibido nada sobre lo de expatriado —Y se sinceró— : Es que hay un problema que se le presenta a Lou Buglioli, el jefe de Personal internacional, porque serías el primer no americano designado como International Staff.

Ese era un problema de ellos y se lo hice saber, porque esa era la razón por la que había ingresado al Chase y no me habían cumplido. Me respondió que se iba a solucionar. Pero los dos años siguientes fue más o menos lo mismo, así que comencé a pensar en un plan B. Como el asunto no se solucionaba, un día me fui a ver el gerente general del Citibank, David Jenkins, justo al otro lado de la «Ashmun Street», quien me conocía hacía algún tiempo, le expliqué mi situación y le pregunté si necesitaban gente en el Citibank y para mi sorpresa me dijo que yo les molestaba tanto en los negocios que habían pensado en llevarme a trabajar con ellos. Le contesté que con mucho gusto pero con dos condiciones: ser International Staff y no trabajar más en Liberia. Seis años y medio habían sido suficientes.

En pocos días llegaría a Monrovia el nuevo jefe de Personal internacional, Robert Feagles, y Jenkins se comprometió a organizarme una entrevista con él.

Nos encontramos en el Ducor Intercontinental, pasadas las diez de la noche, para evitar que terceras personas rompieran la confidencialidad de aquel encuentro. Le expliqué mi situación y, entre otras cosas, Feagles me sugirió que pensara bien lo que estaba decidiendo: —Mire que un International Staff debe ir donde lo envíe el banco.

Dicho así, era una advertencia que iba más allá de acciones burocráticas, era un reto, y Feagles sabía lo que decía.

Yo también, así que le respondí: —Usted me puede considerar como un paracaidista, yo voy donde me manden.

Después de un mes, recibí la carta de Nueva York con las condiciones de empleo. Cuando presenté mi renuncia al Chase, William Beatty viajó a Liberia para convencerme de que me quedara con ellos pero, ¿cómo se podía confiar en una empresa a la que prácticamente había que amenazar para que cumpliera con sus promesas?

—Ya di mi palabra —le dije.

Yo jamás critiqué el incumplimiento del Chase. Siempre dije que las empresas y sus direcciones hacían lo que les correspondía…y yo también; así que al irme del Chase, me demostraba a mí mismo y, a quien le sirva el ejemplo, que el progreso individual no depende ni puede depender de otros o de protestas vacuas contra las compañías, como creen, por ejemplo, la gente de los sindicatos.

Si uno sabe su trabajo y lo desarrolla con confianza y entrega, encuentra alternativas sin pedir limosna a nadie. Entendí el interés de Beatty, pero cuando algo falla en las relaciones, estas nunca vuelven a ser como antes.

Me llamó la atención la rapidez con que el Citibank resolvió el tema de mi nuevo empleo. Creí, sinceramente, que el proceso tomaría más tiempo, 107 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

por lo que esa inmediatez fue para mí una incógnita cuya respuesta me la daría, tiempo después, uno de los hombres de confianza de Feagles, Hoyle Jones, sobre quien hablo más adelante. Las coincidencias, las casualidades o como se llame, estuvieron de por medio. Feagles y William Beatty, el jefe del Chase para África, eran vecinos de casa en Westchester, Nueva York, amigos de mucho tiempo que regularmente jugaban golf, y en una partida de domingo Feagles le preguntó a Beatty sobre mi situación con el Chase.

Beatty no pudo hacer otra cosa que confirmar todo lo que yo le había contado a Feagles. ¿Ironía de la vida? El que fueran vecinos, quizás, pero no el que Feagles pudiera confirmar, punto por punto, todo lo que le había manifestado en aquella noche en el Ducor Intercontinental. En ocasiones suele suceder que el interesado en un nuevo empleo se vende como lo mejor, demerita a la empresa de la que desea salir e inventa una historia que no solo le favorece sino que lo coloca mejor que el «salvador del mundo». No era mi caso.

Hubo dos cosas que jamás hice: nunca cuestioné la decisión de la empresa y tampoco demerité a sus ejecutivos. Ese era su derecho. El mío era rendir bien como empleado de la Banca, elevar la posición de la empresa, por lo cual era legítimo mejorar también mi nivel de vida y mis ingresos. Para eso uno trabaja y no hay que mentir, porque, cuando se constata la verdad con la versión inventada quedan a flote las arandelas, las medias verdades o las mentiras rotundas. Allí es donde la verdad es, sencillamente irremplazable, y como ha dicho el prócer uruguayo José Gervasio Artigas, «con la verdad ni ofendo ni temo». Así llegué al Citibank. Después de dos meses en Nueva York, me asignaron mi primer destino como International Staff…

International Staff (IS) A principios de los años sesenta del siglo XX, las empresas norteamericanas iniciaban en firme su expansión mundial. Fue un proceso intenso, agresivo, dentro del cual los bancos desempeñaron un papel clave, y en el centro de ese esfuerzo estuvo el International Staff, un grupo élite equivalente al cuerpo de paracaidistas de los ejércitos, destinado a las áreas de difícil acceso para la tropa regular. Su misión era abrir nuevas sucursales en cualquier parte del mundo, por muy difícil que esto fuera. A él pertenecía un reducido grupo de empleados e incluía ventajas que hacían realmente atractiva la posición. El grupo era tan selecto que, por ejemplo, en el Citibank, en el año en que entré, de unos diez mil empleados en todo el mundo, al International Staff solo pertenecían 350 personas. No era fácil entrar y esa selectividad en la misión y la responsabilidad estaba acompañada, además de las prestaciones regulares, de un salario adicional que oscilaba entre el diez y el treinta y cinco por ciento de lo que devengabas, y que dependía del país al que fueras enviado. Si te asignaban a Inglaterra, tu extra era de un diez por ciento, pero si ibas a la India era de un treinta y cinco por ciento, debido a las abismales diferencias en las condiciones de vida. Yo tenía preferencia por aquellos países donde el extra era del 35 por ciento. El banco te pagaba igualmente casa de lujo, servidumbre, auto, chofer si eras el número uno, la escuela de 108 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

tus hijos, etc. Todo conforme al cargo de ocupabas, porque en el país donde estuvieras, tú eras el banco. Así que uno vivía como hombre rico sin serlo.

En el Citibank, para seleccionar a un nuevo integrante era conocida por todos la política de proponer tres candidatos que durante un año pasaban por un entrenamiento para aprender todo sobre crédito, operaciones, computación y servicios al cliente. Cada candidato pasaba tres meses en cada una de esas secciones y después de un año, el que mejor hubiese aprobado era elegido para el International Staff. Los otros dos o se quedaban en el banco pero sin ser International Staff, o se iban. Mi caso fue distinto, porque los casi siete años que pasé en África fueron suficientes. Inicialmente los IS solo eran americanos, lo que me ponía en desventaja porque yo era italiano y el primero no ciudadano estadounidense.

Como el entusiasmo y las ganas de hacer cosas dominaban en mis actos, los dos meses que pasé en Nueva York fueron un poco tediosos. Arribé a la Gran Manzana el primero de enero de 1968. Había estado allí en 1965, durante unas vacaciones conociendo Estados Unidos, sus formas organizativas y funcionales. Cumplí en ese instante el viejo anhelo que exigía mi admiración por ese país. Aquella vez compré, en la empresa de transporte Greyhound Bus, un boleto de noventa y nueve dólares que me permitía ir donde quisiera durante tres meses, y conocí las montañas Rocallosas, Chicago, San Francisco, Nueva Orleans, Miami y San Diego, entre otros lugares.

Ahora llegaba a Nueva York de la mano del Citibank. Me dieron el manual del banco, el A & P (Accounting and Procedures), una especie de Biblia donde estaban todas sus normas y procedimientos, y me presentaron al personal del área operativa donde estuve aquellos dos meses conociendo las computadoras de tercera generación, las IBM 360/20, y adentrándome en el mundo de aquel prestigioso establecimiento financiero. Después de la lectura y las presentaciones, la agenda parecía agotada.

—¿Cómo se encuentra Roncari? —me preguntó Feagles por esos días.

—Mal —le respondí.

—¿Por qué?

—Porque ya me leí el manual que me dieron, conozco al personal y ahora estoy sin hacer nada.

Feagles solicitó entonces que me enviaran a algunas sucursales en Nueva York para que viera cómo trabajaban. A decir verdad, Feagles organizó para mí la ruta de inserción en el Citibank. Una de mis primeras entrevistas se produjo con el señor Hoyle Jones, un hombre de mediana estatura, cabello castaño engominado, y quien era uno de los hombres de confianza de Feagles.

Mi primera experiencia con él me hizo confirmar que cuando existe la voluntad de hacer algo, se busca la manera de realizarlo. Aquello de que no se puede hacer porque es política de la compañía o siempre se hizo así, y excusas similares, son solo eso, pretextos para no hacer las cosas. Al igual que en el Chase, uno de los problemas que enfrentaba en el Citibank era la nacionalidad.

Pero a diferencia del Chase, que en casi cinco años jamás resolvió ese tema, Feagles le dijo a Jones: «Fix it» (Arréglalo), y Jones lo arregló.

109 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Hoyle Jones era un viejo zorro, un profesional excelente y agradable que sabía muy bien su trabajo. Fue él quien me llevó a conocer a Jack Clark, el jefe de la División de Sudamérica. Clark era un hombre bajito, de pocas palabras, pero efectivo en su labor.

—Bienvenido —me dijo Clark, en medio de un estrechón de manos —Muchas gracias —le contesté.

Y a continuación subrayó que yo era «el primer no americano en el International Staff».

—Sabíamos que hacías un buen trabajo en Liberia cuando estabas en el Chase, y quisimos traerte con nosotros porque nos molestabas mucho —dijo.

Esta manifestación terminó en la carcajada simultánea de los tres. Recordé en ese momento que David Jenkins, el jefe del Citibank en Liberia, había dicho exactamente lo mismo aquel día en que crucé la Ashmun Street, para preguntarle si andaban buscando personal. Y no se trataba del consabido refrán de: «Si no puedes con tu enemigo, únete a él», no. Aquella observación reiterada demostraba el valor que tiene hacer el trabajo que debes hacer, y hacerlo bien (¡Cómo recordaba en esa ocasión las frases lapidarias de mi padre!), porque cuando lo realizas, ignoras quién te está observando, a quién le has llamado la atención, para bien o para mal. Era la segunda experiencia interesante y valiosa que me ocurría con el Citibank. La primera había sido aquella relación de Feagles con William Beatty. A Feagles simplemente le había dicho la verdad, que era de dominio de Beatty, lo demás llegó solo, con la verdad como ruta. Ahora Clark decía lo mismo que Jenkins y añadía: —¿Do you know what the golden rule is…? (¿Sabe usted cuál es la regla de oro?).

—I do not know —le dije. (No, no lo sé).

—The golden rule is that you have to behave well; you represent the bank not only in the bank but also outside... you have to represent the bank all the time (La regla de oro es que usted tiene que comportarse bien, usted representa al banco no solo adentro, sino afuera… usted representa al banco todo el tiempo).

Fue una entrevista memorable, una especie de «conociendo las reglas del juego», al cual Hoyle Jones sumó, cuando salíamos del despacho de Clark, el lado audaz y operativo: —¿Do you understand what the golden rule is? —me dijo entre irónico y fraternal (¿Comprendes cuál es la regla de oro?); y a continuación añadió certero: —The golden rule is: who has the gold makes the rules (La regla de oro es: el que tiene el oro hace las reglas). Y reímos como quien comparte el secreto de una estrategia, que para mí tuvo una validez innegable durante los 52 años en que fui empleado de la Banca alrededor del mundo, sin importar lo que dijeran los filósofos o los ideólogos. Confirmé, una y otra vez que cuando en los países ocurren cosas aparentemente inexplicables y la gente se pregunta cómo puede ser y habla de misterios, hay que seguir la ruta del dinero y el 99% de las veces se descubre la verdad con facilidad. ¡Cuánta razón tenía Jones!

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Capítulo IV

Citibank (Buenos Aires) La reorganización del banco

C

omo en toda gran operación, la información es el corazón que mueve a un banco, y la fluidez con que esta se produzca, le exige a la entidad un registro óptimo para disponer de ella en cualquier momento. El banco debe mantener almacenada, ordenada y actualizada, día a día, todas las operaciones que realiza, en millares y millares de cuentas. Con el propósito de ofrecer alternativas de eficiencia informática a las grandes empresas, oficiales y privadas, los bancos entre ellas, varias compañías pusieron a disposición del mercado en los años 60 las primeras computadoras: la International Business Machines (IBM), la National Cash Register (NCR), la Honeywell y la Digital Equipment, fueron construyendo y presentando distintos modelos durante los años sesenta del siglo XX. El siete de abril de 1964, la IBM presentó su computador S/360, un sistema de la familia mainframe que fue desarrollándose luego en unidades de primera, segunda y tercera generación81.

Durante los dos meses que pasé en Nueva York, el Citibank me envió al centro de computación de la IBM para recibir entrenamiento sobre el funcionamiento del primer computador de tercera generación, el 360/20, un modelo de 4K de memoria principal, sin pantalla, con ocho registros de 16 bits y que representaba un importante salto tecnológico. Basado en circuitos integrados, «la alimentación de la información era realizada por medio de tarjetas perforadas, previamente tabuladas y su almacenamiento se hacía en cintas magnéticas […] Su sistema operativo simplemente se llamaba OS (Operating System) y los lenguajes que manejaban eran el Fortran, Algol y Cobol»82.

81 IBM S/360, Wikipedia 1964-1971 Tercera generación de las computadoras. http:// colposfesz.galeon.com/hiacomp/tercerag.htm.

82 1964-1971: Tercera generación de las computadoras.

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En mis inicios en el Citibank, ese sistema solo era utilizado en las sucursales de Estados Unidos. Ayudar a implementarlo por primera vez fuera de ese país era parte de la misión que debía poner en marcha a partir de aquel primero de marzo de 1968 cuando arribé a Argentina, el primer destino que me asignó el banco como parte del International Staff. Implicaba todo un proceso de reorganización, desde el entrenamiento del personal hasta la instalación del sistema en la sede principal de Buenos Aires, a donde, de manera centralizada, todas las sucursales enviaban sus reportes.

Llegué como Assistant Manager, y como responsable del Departamento de Operaciones Centralizadas (DOC), me correspondía la coordinación de la implementación de aquella gigantesca transformación, derivada justamente de los cambios operativos que había que hacer por las diferencias radicales en el manejo de las operaciones impuestas por el 360/20. Bajo mi responsabilidad quedaban 500 empleados. Era cualitativamente enorme el salto que había dado de Monrovia a Buenos Aires. Argentina era para el Citibank su principal sucursal fuera de Estados Unidos, un banco grande y eficiente que ya había comprado el Banco Argentino del Atlántico, de Mar del Plata, y bajo su responsabilidad operaban, además, Uruguay y Paraguay.

La implementación del sistema corría a cargo de los señores Francisco Pancho Bertier y Raúl Figuero, bajo la dirección del señor Rubén Costa, tres excelentes profesionales, de los cuales aprendí muchísimo de bancos, de organización y simplemente de lógica y racionalidad, para enfrentar una tarea tan compleja y, al mismo tiempo, divertida. El computador tenía tres doble juegos de ocho discos cada uno, a los que denominábamos jocosamente, «padre», «hijo» y «abuelo». El «padre» cumplía el primer almacenamiento, el rutinario; el «hijo» y el «abuelo» eran copias de seguridad; la primera quedaba en el banco y la segunda estaba en una caja fuerte en la IBM, que se abría con dos combinaciones que solo teníamos Figuero, otro funcionario y yo. Mi papel en aquel proceso consistía en que toda esa implementación abarcara a la relación operativa con los clientes. El banco terminaba de recibir sus depósitos a las cuatro de la tarde, y una hora después un personal conformado por unas treinta muchachas iniciaba el proceso de almacenamiento de la información del día, con la perforación de las tarjetas, jornada que se extendía hasta las diez de la noche. Luego se hacía la transferencia de las tarjetas al computador, este las leía, y las enviaba a los discos, registrando así toda la información de los clientes. Laborábamos en turnos hasta las tres de la madrugada del siguiente día, porque todo debía estar listo antes de que el banco abriera, a las diez de la mañana, y pudiera utilizar la información actualizada y almacenada.

Una gota de aceite paraliza un banco Una noche, como a las once, me llamaron del banco para informarme que había un problema.

—¿Qué pasa? —pregunté.

—No sabemos, pero el disco de ayer está en blanco.

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Media hora más tarde el diagnóstico había empeorado. Para confirmar que no se trataba únicamente de una unidad, se retiraron los discos que llamábamos «el padre», se colocaron los de «el hijo» y… «también están en blanco», me informaron.

—Paren todo, voy para allá —le dije a mis colaboradores.

Después de algunas consideraciones nos fuimos para la IBM, que mantenía por esos días un servicio de asistencia las 24 horas para todas las empresas a las que le había vendido el sistema. Allí estaba la otra copia de nuestra información, la que llamábamos «el abuelo» y decidimos ver si funcionaba. De paso, como medida de urgencia, llevamos a varios de nuestros operadores para que continuaran el trabajo allí. Figuero y yo utilizamos nuestras combinaciones, abrimos la caja fuerte que el banco tenía en la IBM y sacamos al «abuelo», que fue instalado en una de las máquinas de la empresa y… funcionó. Ironía de la vida, «los abuelos» siempre funcionan. Era indiscutible, el problema estaba en nuestras máquinas, así que solicitamos que algunos técnicos regresaran con nosotros a Bartolomé Mitre y San Martín, donde quedaba la sede del banco.

El resto de la madrugada los técnicos examinaron el computador, retiraron el panel donde se insertaban los discos y realizaron todo el proceso que seguía para ponerlas a funcionar. A las seis de la mañana, después de todos los registros, cuando colocaban el disco en el computador para su lectura no aparecía ninguna información. Era como si nunca hubiese sido almacenada, o peor... como si hubiera desaparecido. Todo aparecía en blanco.

Eran las cuentas actualizadas de millares y millares de clientes, muchos de los cuales estarían haciendo operaciones a partir de las diez de la mañana, hora en la que el banco tenía que contar con la información. Pendientes de aquel problema, casi todos habíamos perdido el gusto por el café cuando el reloj marcaba las seis y treinta de la mañana. No nos atrevíamos ni a pensar en las repercusiones que tal situación podría tener. Si no se solucionaba el problema, lo más seguro era que el banco se paralizaría ese día.

—¿Nada? —nos preguntábamos de vez en cuando.

—¿Qué hora tenés?, ¿alguien quiere café?

—¿Será que se arregla esta macana?

Cuando dieron las siete de la mañana, el paroxismo dominaba el escenario, y el silencio era su entorno, con una carga de resignación como cuando el reo sabe que su destino es, inexorablemente, el patíbulo. Aquella fatalidad parecía apoderarse incluso del personal de la IBM, cuando, después de algunos minutos, pasadas las siete de la mañana, uno de aquellos técnicos geniales dijo: —¡Aquí está el problema!

—¿Qué era? —preguntamos a coro, y entonces nos explicó.

A veces a grandes problemas uno le busca grandes causas, y en ocasiones pequeñas cosas ocasionan grandes trastornos. Un diminuto hilo de aceite que bajaba por el brazo de la cabeza magnética que leía la información se depositaba como una gota sobre la superficie del disco y al momento de su 113 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

lectura el aceite diseminado anulaba toda posibilidad de reconocimiento, entonces el disco aparecía en blanco. Así que encontrar aquel diminuto punto de aceite, casi imperceptible, constituyó la hazaña salvadora de la mañana. La solución definitiva se alcanzó a las nueve y treinta, media hora antes que el banco iniciara su atención al público. Aquel día aprendí la importancia de los detalles y la verdad de la famosa ley de Murphy: «lf something could go wrong, it will!» (Si hay algo que puede ir mal, irá mal).

Buenos Aires era y sigue siendo una ciudad hermosa, de amplias avenidas, tertulias de poetas y fraternidad de viejos amigos, aunque te acaben de conocer. Desde aquel verano del 6883, cuando arribé al Aeropuerto Internacional de Ezeiza, en Buenos Aires, lo único que leía en inglés era lo que venía del banco. Aunque me asignaron una profesora de español, una señora de apellido de Luna, que también le dictaba clases al resto del personal americano, los periódicos, televisión y publicidad, todo, lo digería en español, y el 90 por ciento de mis relaciones era con el personal argentino84. Eso me ayudó a aprender rápidamente el idioma, a lograr una valoración positiva por parte de los nacionales, a conocer sus percepciones, y a heredar un acento porteño que me acompañó toda la vida, y que me ayudó cuando menos lo esperaba.

Conocer las percepciones del personal local fue determinante para mí, registré rápidamente el medio, las formas tradicionales de manifestación y aprendí a entenderlos mejor, elementos básicos para cualquier extranjero con la responsabilidad que yo tenía; porque, aun cuando la gran mayoría de los argentinos que conocí en esa época era gente sana, profesionalmente muy buena y moralmente correcta, no debía descartar las excepciones que en cualquier momento y lugar te presenten a alguien que carece de esos valores.

Durante el proceso de reorganización del Citibank de Argentina pude conocer el funcionamiento de un banco grande y eficiente. Se dividía en dos secciones, la de crédito y la operativa; atendía miles de operaciones al día y contaba con cuarenta sucursales, entre ellas las de barrios como Flores, Once, Caballito, Belgrano y Almagro. Los barrios de Buenos Aires eran entonces, y lo son ahora, como ciudades, así que allí había que pensar en grande. ¡Qué distante estaba y que pequeña me parecía Liberia! El mismo Departamento de Operaciones Centralizadas (DOC) creció tanto en ese período que de los dos pisos que ocupábamos en la sede central del banco, debimos trasladarlos a un edificio completo que se encontraba en la calle Alsina, a unos 880 metros de nuestra sede original, cruzando la diagonal norte, Presidente Roque Sáez Peña. Fue en ese período cuando comencé a experimentar las ventajas de ser International Staff. El banco me alquiló una casa hermosa que quedaba en el residencial de Acassuso, calle Pedro Goyena lateral a la calle Perú, en la línea norte del ferrocarril Mitre, a unos 25 minutos de 83 En Argentina el verano se extiende desde el 21 de diciembre hasta el 21 de marzo.

84 Los americanos pensaban que la parte operativa era de mucho menor relevancia que la de crédito y así nunca aprendían bien del funcionamiento del banco, un factor muy peligroso, especialmente cuando estas en lugares de responsabilidad.

114 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Buenos Aires. Era de dos plantas con un lindo living en la parte de abajo, tres dormitorios arriba, piscina, un hermoso jardín y un lindo balcón. Allí nacería mi segundo hijo, Maximiliano, el 23 de enero 1969.

Argentina era y es un país enorme, no solo por sus 2,780,400 kilómetros cuadrados de territorio y los 23 millones de habitantes que tenía a finales de los años sesenta. En el instante que me tocó laborar allí funcionaba bien, con los problemas que tienen todos los países, pero estable. Había disciplina, responsabilidad con todos los conceptos de finanzas, no había coima ni gente sin escrúpulos enriqueciéndose a expensas del pueblo que dicen ayudar, y menos una ignorancia esparcida por el pueblo como un cáncer. El equipo de funcionarios que trabajó conmigo era de lo mejor. El Citibank mantenía una dinámica envidiable, millares de cuentas en su cartera, y una dirección de lujo.

La Account Profitability Establecí una excelente amistad con Robert Leavitt, el número dos de todo el banco, jefe de Crédito y vicepresidente a cargo de la sucursal de Buenos Aires, la más importante, que incluía la responsabilidad de todas las otras sucursales en la Capital Federal, y entre mis superiores y compañeros encontré verdaderos maestros como Rubén Costa, Francisco Bertier y Raúl Figuero, a los que mencioné antes. Fue a estos últimos a quienes les pregunté en una ocasión: «¿Sabemos cuánta plata gana el banco con las comisiones por servicios a parte de los intereses sobre los créditos?».

Recuerdo que aquel día comíamos algo rápido para no perder tiempo y seguir con el trabajo. Como mi sección era la operativa y de servicios al cliente, no estaba en condiciones de ver los balances de crédito; pero averiguando, nos pudimos percatar de que con las comisiones no se ganaba lo mismo que con los intereses; porcentajes muy importantes oscilaban entre el 50 y 60% del monto de los intereses. Para cobrar las comisiones siempre había problemas porque la gente de crédito pedía «tratamiento especial» para sus clientes, lo que se traducía en dejar de cobrarlas.

Un fin de semana que fui a jugar tenis con Robert (Bob) Leavitt, le dije que sus muchachos siempre buscaban dar tratamientos especiales a las cuentas de los clientes y que nos parecía que se concedía demasiado. Los ejecutivos que estaban en Crédito, que tenían los contactos con las grandes empresas, a menudo recibían solicitudes de esas empresas que decían: «Ya yo pago grandes intereses, no quisiera pagar comisiones», y los ejecutivos de Crédito trasladaban esa petición a Operaciones. Bob preguntó: —¿Ustedes saben cuántas son las operaciones por cliente?

—No —le dije— pero podríamos saber cuánto ganamos efectivamente por cliente en cada operación.

Con esa idea en la cabeza comenzamos a estudiar la situación de cada cliente y los costos que implicaban sus operaciones, porque además de lo que no entraba por comisiones completas, sino siempre reducidas «porque el cliente era importante», estaba lo que no se cobraba, y además lo que el 115 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

banco gastaba para proveer los servicios. Por ejemplo, ¿cuántas personas trabajaban en las cartas de crédito? ¿Cuál era el sueldo de esta gente, dónde trabajaban, en cuántos metros cuadrados? ¿Cuánto gastaban de teléfonos, luz, energía, limpieza? ¿Cuántos papeles utilizaban? ¿Cuántas horas extras, cuantas vacaciones pagas? ¿Cuántas cartas de crédito se abrían al mes, cuántos clientes importantes abrían cartas de crédito?

Era un trabajo de locos. Es decir, había un costo que con las «peticiones especiales» no se trasladaba a los clientes. Entonces en Operaciones decidimos ver, ¿cuánta plata se hacía con los intereses y cuánta con las comisiones?

Si el cliente pagaba de intereses cien dólares y cobrábamos todo lo que había que cobrar, salía entre un 50 y un 60 por ciento más por las comisiones. Eso era lo que el banco dejaba de ganar. Si una empresa equis tenía tanto en crédito y realizaba un número determinado de operaciones, ¿cuánto debía pagar en comisiones al banco y cuánto había pagado hasta ese momento?

Estaba claro que los clientes tenían que pagar los intereses por los préstamos, pero esto era el costo del dinero más la ganancia del banco. No había que confundir ese costo con los servicios adicionales, transferencias, cartas de crédito, garantías, avales, certificaciones, etc.

Durante ese ejercicio quedó en evidencia que lo que dejaba de entrar al banco en comisiones no era tanto como los intereses, pero sí una cantidad importante de dinero. Si no se aplicaba el costo de producción al número de los servicios que recibía el cliente, lo que se cobraba en intereses se reducía muchísimo por el costo de las operaciones.

—El banco celebra haber ganado el año anterior cien millones en intereses —dije durante una presentación que sobre el tema realicé para el número uno y los ejecutivos de créditos.

—¿Celebraríamos igualmente si les dijera que debimos haber ganado 150 o 160 millones? —concluí.

El señor Boyd Burnquist, número uno del Citibank en Argentina y hombre brillante, comprendió perfectamente la idea. Si se consideraba ese análisis, él podía demostrarle a Nueva York que sus ganancias eran mayores. Entonces, con Leavitt, comenzamos a estudiar la posible implementación de un sistema que nos permitiera determinar la rentabilidad de las cuentas.

Consistía, ante todo, en ver cuáles eran y qué implicaban los costos que había que aplicarle a las compañías. ¿Cómo? Si tenías, por ejemplo, un oficial de crédito americano destinado a la fábrica de Automotores Ford a tiempo completo, se le aplicaba el costo que este oficial tenía para el banco: su sueldo, sus vacaciones, lo que pagaba el banco por la casa donde vivía, el costo de la escuela de sus hijos, el coche que se le asignaba. Luego, cuántas operaciones hacía la Ford, cuántas cartas de crédito, con lo que era necesario determinar, ¿cuánto le costaba al banco el Departamento de Crédito?: local, empleados, energía, teléfonos. Entonces dividíamos ese costo entre el número de cartas de créditos que realizaba la Ford y sabíamos cuánto costaba cada carta de crédito. Si el costo de producción era de mil dólares, y el departa116 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

mento procesaba diez cartas de crédito para ese cliente, entonces el costo por carta era de cien dólares.

La Account Profitability comenzó a mano. ¿Cuáles eran los resultados de la Account Profitability de está cuenta? ¿Cuál era la rentabilidad de cada cuenta? Es sencillo escribirlo ahora, pero no lo era en aquel momento. Fue un cambio radical que implicó algunas resistencias en sectores cuyas actividades se vieron afectadas. La ventaja era que Bob Leavitt, tanto como Burquist, comprendían, compartían y respaldaban totalmente aquella idea, que luego se propagó por todo el Citibank, y que en cierta medida determinó un nuevo destino en mi actividad como International Staff.

La segunda vez que estuve en Argentina, en 1984, trabajando para otro banco, hicimos fortunas. Solo teníamos en esa ocasión una oficina de representación, sin cajeros ni bóveda. No teníamos costos.

Treinta años más tarde convencí a una compañía hindú, la i-flex Solutions, formada por exempleados del Citibank, de ponerlo en marcha en su sistema de computación. i-flex Solutions fue la compañía que nos instaló el sistema en el banco en Albania, donde estuve al final de mi carrera. Cuando se buscaba la situación de un cliente, se apretaban dos teclas y salía la Account Profitability. El costo, mínimo con relación a los resultados, estuvo en armar el programa. ¿Dónde firmo?

Argentina fue una de mis mejores experiencias, no solo por lo que aporté, sino por todo lo que aprendí. Una vez, después de casi un mes de investigación, se descubrió una pérdida de cien mil dólares: mucho dinero para esa época. Era fin de año y aquel error nos ponía en la obligación de explicar al número uno del banco por qué había que incorporar aquella suma a las pérdidas. ¿Pero... quién se lo explicaba? Silencio unánime, primero, y luego todos los integrantes de mi equipo me miraron, y como en una especie de acuerdo tácito surgieron las voces: tú eres International Staff, hablas bien inglés, con él tienes buena relación… Lo cierto era que al margen de las buenas manifestaciones de mis compañeros, yo era el número uno de aquel departamento y me correspondía hacer las explicaciones, así que tomé el teléfono y llamé a la señora de Gladis, una dama inglesa de unos sesenta años, secretaria de la Vicepresidencia y que por su enorme eficiencia y la confianza de que gozaba, era llamada popularmente «la Vicepresidenta». Le pedí hablar con el número uno y me dijo: —¡Cómo, pero en este instante está saliendo para Nueva York! Venís rápido porque ya salió de la oficina y está rumbo al ascensor.

Tomé mis papeles, subí al segundo piso, y lo encontré justo en la puerta del ascensor con su maletín en la mano y con su abrigo, listo para irse. Entonces le dije: —Señor Burnquist, hay un problema. Por un error operativo tenemos que pasar a pérdidas generales un importe de cien mil dólares y usted debe firmar para que contabilidad realice la operación.

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Mi intención era explicarle, en el menor tiempo posible, los pormenores de la investigación, las causas y la justificación para destinar semejante suma a pérdidas, de manera tal que él tuviera una idea exacta del asunto, pero no bien había terminado la primera frase, me sorprendió con una pregunta: —¿Dónde tengo que firmar?

Firmó, entró en el ascensor y partió. Había resultado más fácil de lo que yo esperaba. El banco ganaba millones y en ese nivel se piensa diferente, una buena lección de gerencia.

Las reglas del juego Del Citibank aprendí que un banco de categoría no hace trampas porque tiene una reputación, y no hay banco que pueda resistir un retiro masivo de depósitos, ni los efectos psicológicos que eso entraña. Los bancos no trabajan con capital, trabajan con los depósitos de la gente. El capital es mínimo con respecto a los depósitos y a los préstamos. Ahí está la habilidad del banquero que ve qué clase de préstamos tiene que dar. Los bancos van a la quiebra por los malos préstamos, es una regla que no está escrita, pero no hay otra razón. Cuando los créditos incobrables representan más del 5% de los préstamos, el banco está camino a la bancarrota.

Los retiros masivos son consecuencia de varias causas: peligros de inflación, peligro de guerra; son excepcionales porque no pasan todos los días.

Pero la confianza en la entidad, aunque imperceptible, sin estar escrita, es todo para un banco. Ya se ha visto lo que pasa si se «porta» mal. Ahí está la gran importancia que el banco tenga un cierto capital; que tenga un porcentaje proporcional al activo, un 8 o 12%, que tampoco es mucho. Los seguros de depósito de los gobiernos son también muy importantes, pero siempre limitados y muy costosos. La gente no se da cuenta que si el Estado tiene que pagar a los depositantes con el seguro de depósitos, paga con la plata de los mismos ciudadanos a través de los impuestos. El seguro estatal es una quimera. Alguien tiene que pagar y al final es el ciudadano común con sus impuestos. En el Citibank hace mucho tiempo se decía: «There is not such a thing as a free lunch» (No hay almuerzo gratis, alguien tiene que pagar la cuenta).

La llamada «tablita»85, una moda en Latinoamérica por varios años, es lo peor que puede pasar. No es posible entender que un país quiera manejar la tablita, imponer un precio en el mercado o ponerse contra el mercado.

Hoy debe haber 400 mil pantallas de cambistas que hacen operaciones en todo el mundo y si ellos piensan que es mejor vender el dólar y comprar el 85 «La tablita», un instrumento donde se fijaba la variación de la pauta cambiaria, es decir, cuál sería la relación entre el peso y el dólar para cada día en los siguientes ocho meses. En síntesis el Gobierno ofrecía una información anticipada que permitiría saber, en ese lapso, cuál sería el porcentaje de devaluación de la moneda Argentina. Se suponía que con esta medida se eliminaba el «factor psicológico» que durante años había provocado un aumento constante en los precios; sin embargo, la inflación aumentó mucho más que la devaluación programada, de modo que el peso se mantuvo sobrevaluado hasta el final de la década. Historia de la deuda externa Argentina. http://es.wikipedia.org/wiki/ istoria_de_la_deuda_externa_argentina.

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franco suizo, cualquier otra moneda o viceversa, no se puede impedir. Los políticos que piensan esto son unos ilusos que no saben cómo funciona el mundo y creen que solo porque ellos están en el poder pueden manejar los mercados internacionales. No hay ningún ejemplo que demuestre que el control del cambio haya funcionado así, en ninguna parte del mundo. Es como la teoría comunista que no funcionó en ningún lado. Está demostrado con los hechos. Siempre digo que los hechos son testarudos, no importa lo que uno diga o cómo los interpreta. Ahí están y no cambian, una cosa hecha no la cambia nadie. Es curioso cómo la gente sigue tropezando con la misma piedra. No se comprende por qué. ¿Será que algunos tienen dificultad para decir: me equivoqué? Hay quienes se hunden antes que cambiar, cuando la cosa más sencilla es decir: me equivoqué, cómo podemos arreglarlo, y superado el problema. Yo lo vi en altos funcionarios de corporaciones y en los gobiernos también. Estos mandan dentro de un límite, la plata viene y se va, no la manda nadie. Hay una sabiduría innata en la gente que hace las cosas bien. Cuando hay un retiro masivo es por algo. No hay misterios.

Otra gran verdad es que en el 99% de los casos los ladrones son capturados, pero el dinero no se recupera, es diferente, es difícil...

En África, en Europa, en Asia... donde sea, al final, la plata es la que manda, no es que sea malo ni bueno, sencillamente es así. Un gobierno que impone, por ejemplo, pagar un impuesto o una tasa a la ganancia o al sueldo, fuera de cualquier proporción, no le funcionará por mucho tiempo, siempre tendrá en contra a la gente, que al final lo evade. Los burócratas que piensan en estas medidas son pocos, los que las reciben son millones, siempre hay alguien más inteligente que encuentra una salida. Hay que dejar la plata libre. Si se ponen limitaciones no solo no retorna, sino que se va indefinidamente; si no hay limitaciones, entonces sí, el dinero regresa. Así de sencillo.

Lo que nunca comprendí es por qué hay burócratas que piensan que pueden controlarlo todo.

Una declinación lamentable Un año y dos meses después de mi llegada se suscitaron disturbios en Córdoba, la más industrializada y extensa de las ciudades argentinas. La segunda en importancia después de Buenos Aires, con una superficie de 576 kilómetros cuadrados. Fundada en el año 1573, era y es un importante centro industrial, económico, político, financiero y cultural, por lo que aquellos disturbios, conocidos también como El Cordobazo86, tuvieron una repercusión en todo el país. Organizados y dirigidos por la peronista Confederación General de Trabajadores, sirvieron para que los militares le quitaran el apoyo al Gobierno del presidente Juan Carlos Onganía87, y promovieran en su reemplazo a un general que estaba de agregado militar en Estados 86 http://es.wikipedia.org/wiki/Cordobazo.

87 Juan Carlos Onganía había asumido el mando del país en 1966, tras derrocar al gobierno constitucional de Arturo Illia. Ob. cit.

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Unidos, de nombre Roberto Levingston, al que llamaron «el Jeep», porque «llegaba de EE. UU., era muy cuadrado y lo manejaba cualquiera». Era mayo de 1969.

A mi criterio, fue a partir de esos hechos cuando comenzó la declinación de Argentina, una situación que se expresó dramáticamente, primero con una sucesión de gobiernos militares que duró hasta 1983, con el agravante de la guerra por la Falkland/ Malvinas y luego durante los años de la Década Perdida, a través de varios episodios lamentables, modelados por un alto grado de corrupción. Prácticamente no se percibió estabilidad financiera hasta la administración del presidente Carlos Saúl Menem. Hubo, sin embargo, un ascenso permanente y gigantesco de la deuda externa, llegando al extremo de que en los últimos 13 años del siglo XXI, Argentina tuvo dos defaults, en 2001 y 2014, además del default de los años 80, y problemas con Estados Unidos por utilizar todas las maniobras posibles para no pagar a los acreedores. Todo esto después de haber reducido el pago de sus bonos al 65%, una estafa a los inversores que habían creído en el Gobierno argentino y confiado sus ahorros. Consecuencia: nadie le presta a Argentina. Errores garrafales de política económica internacional del matrimonio Kirchner. Al final Argentina pagará, después de haber sufrido inflación, problemas laborales y desprestigio internacional. En el rating de crédito posee una evaluación negativa hace muchos años, y el país se ha convertido en una plaza no confiable para el crédito internacional. Es una realidad que solo comparte con Venezuela88. Es posible que «la coima» sea un karma en la actividad financiera e industrial en Argentina, como en otros países, porque –hay que admitirlo siempre hay corrupción y es el cáncer que se come a los países sin tradiciones de honradez, educación y sentido del Estado.

El ascenso Retrospectivamente, la sucursal del Citibank en Buenos Aires fue para mí una ganancia de cien por ciento en experiencias, en proyección profesional, en el forjamiento de nuevas amistades y relaciones; y fue, significativamente, la antesala de escenarios históricos fascinantes.

Había llegado allí como Assistant Manager, con una cultura general donde primaba, por supuesto, el arte de los números y la contabilidad. Allí el banco se percató que nada me tenía que pedir, porque como siempre mi entrega al trabajo fue total. Siempre he pensado que hubiera sido así en cualquier profesión que hubiese escogido. Dos años después de mí labor en Argentina, Nueva York comunicaba mi elección para ser enviado al Williams College de Massachusetts, a un curso general sobre Civilización Americana, especial para ejecutivos de altas empresas. Me resultó interesante porque, como he dicho, yo no era ciudadano americano, así que era lo que me faltaba para complementar mi formación y hacer más versátil mi gestión. Aunque la propuesta debió surgir formalmente del señor Burnsquist o del vicepresi88 Al final Argentina pagará, solo es cuestión de tiempo.

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dente y número uno de Buenos Aires, Bob Leavitt, siempre sospeché que Hoyle Jones tuvo algo que ver con eso. Así que en el Williams College aprendí sobre literatura americana, arte, música, arquitectura, y sobre política exterior e interna de EE. UU. Realizado del 14 de junio al 24 de julio de 1970, al final recibía un certificado de aprobación de curso, de manos de Phil Greene, director del College, y quien había sido número dos en la sección asiática del Departamento de Estado durante la guerra de Vietnam.

Pero las satisfacciones no paraban allí, cuando regresé de EE. UU., me esperaba una sorpresa grata. Fui ascendido de Assistant Manager a Manager y me trasladaron de la sede del DOC a la dirección del banco. Iba de responsable de operaciones con todas las posibilidades de ser número uno en cualquier sucursal del banco. Era la preconización de las cosas buenas que se avecinaban. Estuve en Argentina hasta el inicio de 1971 y me fui satisfecho con la labor desplegada, agradecido por todo lo que recibí y fortalecido en la decisión de seguir haciendo por el Citibank todo lo que fuera posible, en escenarios difíciles, no solo porque me los asignaran, sino porque los prefería.

María Luisa (2) Mientras eso ocurría en mi mundo laboral, en mi vida personal las cosas tomaban otra dirección. Las relaciones con María Luisa comenzaron a deteriorarse. En enero de 1968 había tenido un aborto casi recién había quedado embarazada. Después que salimos de Liberia ella decidió consagrar tiempo para Marco, nuestro hijo mayor, aun cuando yo nunca le pedí que dejara su carrera. Ella era libre de decir si la seguía o no. El 14 de abril de 1968 llegó con Marco a Buenos Aires, en la primera clase de un crucero que yo le pagué para evitar que fuera afectada por lo incómodo o lo tenso de un viaje aéreo. Una hora y media después que todos los pasajeros y la tripulación había abandonado el barco ella no bajaba, por lo que subí a indagar qué sucedía. Perdido en aquella nave inmensa, fue un marinero que encontré por casualidad quien me indicó el área que buscaba.

Todas las puertas de los cuartos de primera clase estaban abiertas, excepto una. Me detuve, toqué y, como estaba semiabierta, se abrió totalmente; allí estaban: Marco, de tres años y medios en calzoncillos, y ella todavía en ropa de dormir. Tomé a Marcos en mis brazos, la miré y le dije: —Todos han bajado y tú estás en pijama, con la maleta sin hacer y el niño en calzoncillos… ¿Quieres bajar o te quieres regresar?

Hacía algún tiempo que Luisa era reiterativa sobre lo mucho que extrañaba a su familia. Siempre le respondí que cómo era eso, si su familia éramos Marco y yo. A partir de aquel abril de 1968, su actitud hacia mí cambió en todo sentido. Había una notoria inconformidad con la vida que llevábamos, que materialmente no era mala. La casa de Buenos Aires era de dos pisos, con un jardín, nos atendían mucamas. En el crucero que la llevó de Génova a Buenos Aires hizo amistad con una argentina de nombre Ethel Nicola, una persona fabulosa con la cual años después mi segunda esposa Karin y yo hemos mantenido una larga amistad. Pero en un día de aquellos 121 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

años, mientras estábamos en la casa de Buenos Aires, sentados en el jardín, miré fijamente a Ethel y le dije: —Yo sé lo que pasó en el barco.

Por unos segundos un relámpago de duda atravesó la miraba siempre alerta de Ethel, no respondió de inmediato, pero fue evidente el esfuerzo que hizo para reasumir la compostura y decirme: —Cómo así Lorenzo, nada pasó en el barco.

Si hubo o no una aventura en aquel crucero, jamás le reclamé a Luisa ni hice alusión al tema, porque en realidad lo que me interesaba era su actitud hacia mí, el enfriamiento en que entró la relación. Fue una especie de impase que duró hasta que llegamos a Perú.

Perú y Bolivia A principios de 1971 desembarqué en Lima, Perú. Se cumplía la observación que Robert Feagles me había hecho durante la entrevista que sostuvimos en el hotel Ducor Intercontinental, aquella noche en Monrovia: «Mire que un International Staff debe ir donde lo envíe el banco».

Rico en tradición histórica, Perú había sido la sede de una de las principales culturas del sur de América, la Inca, luego capital del Virreinato español y uno de los principales productores de oro. Con una superficie de 1,285,215 km2, era y es el tercer país de mayor extensión en la región, detrás de Brasil y Argentina, con derechos sobre 200 millas de mar.

En Perú hicimos un trabajo a fondo, en medio de un escenario político marcado por la «Revolución» de izquierda del general Juan Velasco Alvarado.

Un incidente puede describir mejor «las reglas» del juego en el Perú de esos años. Localizado en el noroccidente de Suramérica, era en ese instante el primer productor mundial de harina de pescado por cosas de la corriente de Humbolt. Como pasaba por el océano Pacífico, arrastraba hasta las costas peruanas inmensos cardúmenes de anchovetas, un pez semejante a la anchoa, y con el cual se hacen fertilizantes. Luis Banchero Rossi, un industrial de origen italiano mandaba en esa actividad y fue asesinado en un extraño incidente la noche de Año Nuevo de 1972, en su casa de campo en Chaclacayo, un distrito localizado a 27 kilómetros al este de Lima.

Trascendieron varias versiones sobre su crimen. Una que involucraba a su secretaria, Eugenia Sessarego, y a un muchacho de 20 años de nombre Juan Vilca89 que hacía las veces de jardinero. Otra que señalaba al régimen de Velasco Alvarado, interesado en estatizar la empresa, a lo que se oponía Rossi; una tercera versión dirigía su dedo contra el nazi Klaus Barbie, porque supuestamente Rossi había delatado su paradero. Una cuarta, dejaba caer sospechas sobre sus socios en la empresa.

Aunque Sessarego y Vilca fueron condenados, la primera por complicidad y el segundo como victimario confeso, la propia proliferación de versiones 89 http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.es. Juan Vilca era un chico delgado de un metro cincuenta de estatura, por lo que dominó siempre la duda sobre cómo había podido dominar a un hombre como Banchero Rossi, quien además de medir un metro 81, dominaba las artes marciales.

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sembró de dudas el veredicto del crimen. Lo innegable fue, sin embargo, que el asesinato del capo abrió paso para que el Gobierno de Velasco Alvarado, en una extraña casualidad, estatizara la empresa. La jefatura recayó en el general Javier Tantaleán Vanini, ministro de Pesquería, quien administró al personal y a la empresa como quien dirige una instalación castrense.

Resultado: quebraron la empresa, y el beneficiado fue Chile, porque las anchovetas que dejaron de pescarse en el Perú, tomaron rumbo hacia las costas chilenas y entonces este país reemplazó a los peruanos como primer productor mundial de harina de pescado.

María Luisa (3) En Perú mi relación con María Luisa empeoró. Pese a que lo complicado de la situación que vivía aquel país no nos afectaba directamente, ella entró en un período de quejas recurrentes. Teníamos una casa en el exclusivo parque Melitón Porras, en el barrio de Miraflores, uno de los más elegantes de Lima, que me correspondía por ser el número uno del Citibank en ese país, además de dos personas a nuestro servicio. El distanciamiento fue tal que, tras conversar sobre el estado de la situación, acordamos que ella regresaría a Verona. Fue el principio de la separación, aunque yo tenía la determinación de que el divorcio solo se produjera cuando ya los chicos estuvieran en la universidad.

Larry hay un problema en Bolivia… ve allá y averigua qué es…

En Perú el Citibank tenía interés en resolver un complicado proceso que había llevado a su sucursal a bajos niveles de evaluación. En el banco la evaluación iba de uno a cuatro: cuatro era lo mejor, uno, el desastre. El Citibank de Perú era uno, en ese momento. Yo había llegado como número dos para ayudar a limpiarlo todo, porque el número uno dejaba el cargo en siete meses, y en su reemplazo quedaría yo. Toda una promesa. Desde que trabajaba en Liberia había expresado a todas las entidades con las que había laborado, mi interés por ser el número uno de una sucursal bancaria en cualquier país. Me sentía en condiciones profesionales de hacerlo y el Citibank coincidía con esa apreciación. Comenzamos por implementar la Account Profitabilility, con menos dificultades, pues se trataba de una sucursal más pequeña que la de Buenos Aires, al tiempo que recibía con satisfacción noticias en las que me decían que Nueva York reconocía la importancia de aquel sistema. En siete meses llevamos la sucursal de uno a cuatro. Bajo Lima estaba igualmente la sucursal de Bolivia, y a mediados de 1971 era un tema que preocupaba a Jack Clark. Debía ser un asunto muy importante – pensé , como para que el vicepresidente del banco para toda América Latina llegara hasta la capital peruana.

Un día, durante su visita, nos fuimos a la Granja Azul, uno de los restaurantes de Lima donde mejor se preparaba el pollo a la parrilla, y estando sentados frente a la piscina de aquel lugar, Clark me dijo: «Larry (así me llamaban los americanos) hay un problema en Bolivia que no sé qué es. Hay 123 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

algo que no me convence, que no funciona. Ve allá y averigua que es lo que no está bien».

Desde enero de ese año se vivía un ambiente tenso en ese país. En Bolivia el Citibank tenía tres sucursales: en La Paz, en Cochabamba y en Santa Cruz de la Sierra, pero yo no había tenido la oportunidad de visitarlas, ocupado como había estado limpiando Perú. Carlos Calvo, quien después sería ministro de Finanzas de Bolivia, era entonces el gerente general. El negocio del banco era sencillo y bueno, y se centraba en Santa Cruz, donde los clientes iban al banco a caballo y con pistola al cinto. Santa Cruz era, por esos años, una ciudad pequeña, prácticamente rodeada por la selva. El negocio era el financiamiento de grandes estancias que tenían alemanes y americanos. Había enormes plantaciones de bananas, café, soja, cacao y otros frutos tropicales.

Se importaban fertilizantes y maquinaria Caterpillar para trabajar en la selva y se exportaba todo lo demás. La exportación era muy importante comida, granos, soja, cacao y madera , iba desde Santa Cruz, en medio de la Amazonía y por el río Paraná, hasta Rosario, en Argentina. La importación también llegaba por esa vía. Nuestras sucursales abrían las cartas de crédito para importar maquinarias y exportar productos locales.

Parecía bastante sencillo, pero había algo que no andaba bien. Empecé por mirar los libros. Me fui a Cochabamba, una linda ciudad, pero no había mucho negocio. En Santa Cruz pedí la documentación y me dijeron: no hay.

«No presidente, porque en la sucursal hubo una inundación y tuvimos que tirar todo».

En ese momento había importaciones y exportaciones pendientes, pero todo estaba en orden. Sin embargo, fui notando que, por ejemplo, se hacía una carta de crédito de un millón de dólares y se anticipaba el dinero para que se pudieran pagar los insumos. Cuando se cobraba se debía recibir el 5%, que eran 50 mil dólares en un año, pagaderos cada tres meses, o sea 12,500. Pero el importe que se contabilizaba era 5,000, el resto se lo repartían los del banco con los clientes. Jack Clark lo había visto bien. Confirmé el ilícito y no dije nada, porque en un lugar como aquel era demasiado peligroso.

Mi descubrimiento cortaba un importante flujo de dinero a mucha gente y Santa Cruz era un lugar donde se podía desaparecer sin que eso significara muchos problemas.

Regresé a Lima, llamé a Nueva York y expliqué lo que pasaba. Recomendé cerrar y vender ambas sucursales, la de Cochabamba y la de Santa Cruz de la Sierra… y así se hizo. Solo mantuvimos una oficina contable en La Paz. Los grandes estancieros irían hasta la capital boliviana, no tan a menudo, pero irían, porque cuando hay dinero a disposición la gente viaja sin problemas. Decidimos, además, en adelante, enviar un oficial de crédito a Santa Cruz que hablaba con los clientes, tomaba las órdenes de las cartas de crédito y volvía el mismo día a La Paz. Recuerdo que durante aquel proceso había dos muchachas que hacían huelga en el banco, eran comunistas. Se paraban sobre las mesas y pasaban dos horas diciendo: 124 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

—Perros americanos, nosotros los vamos a matar…

Esa era la situación.

Fui con dos funcionarios de Buenos Aires y vendí las dos sucursales al Banco Comercial de Bolivia. Hubo un gran revuelo, aunque realizamos la operación de cierre en medio de un gran secreto, de tal manera que pudimos pasar de un día a otro y comunicar: —Ustedes no dependen más del Citibank, sino del Banco Comercial…

Naturalmente yo no fui muy popular en Bolivia. Las jovencitas aquellas vieron que podían perder el puesto.

—Le está sacando el trabajo a los trabajadores —me gritaban.

Las experiencias en Bolivia no concluyeron allí. El 13 de agosto de 1971 la tensión dominaba el espectro nacional. Estaba de presidente el izquierdista general Juan José Torres y comenzaba una de las etapas más crítica en la historia de ese país. Aquella crisis se venía gestando desde principios de año, según la historiadora Magdalena Cajías. Los sucesos comenzaron cuando apareció «el documento de clases y subclases con visión crítica sobre aspectos económicos»90, que expresaba en toda su crudeza la división que había en el Ejército y en la sociedad boliviana.

Yo había llegado unos días antes y la mañana del 13 de agosto las calles estaban desiertas del trafico normal y llenas de revoltosos, los noticieros parecían programas cautelosos proyectando incertidumbre, era notoria la preocupación que había en el ambiente; mientras, el frío era intenso y como había viento calaba debajo de la ropa. Me fui al banco y llamé a la Embajada de Estados Unidos, pregunté por el embajador, a quien conocía, y la secretaria me dijo que se había ido de vacaciones.

Inmediatamente llamé a Braniff, la línea aérea americana que por esos años viajaba a todos los países de Suramérica, y cuyo gerente conocía.

—Necesito irme —le dije. Y me contestó que no tenía puestos. Le insistí y al rato me llamó. Tenía un último lugar en el vuelo de las cinco de la tarde, el último de ese día, pero debía estar en el aeropuerto unas dos hora antes.

La calle era un caos, camiones llenos de mineros borrachos con fusiles, machetes y tacos de dinamita...

Bajé del hotel con el maletín y busqué un taxi pero no había. El aeropuerto no estaba tan lejos pero, como dije, había que ir hacia arriba, a El Alto, en aquel entonces una ruta de tierra. Finalmente apareció un taxi que inicialmente se negó a ir porque, ir al Alto, me dijo y con razón que era muy peligroso. Entonces saqué cien dólares y… desapareció el peligro. Volví a confirmar que la plata habla un idioma universal. Pero la odisea apenas comenzaba. A mitad de camino nos encontramos una barricada de mineros con fusiles, dinamitas y machetes. El chofer tuvo que detener el vehículo, y se acercaron dos o tres mineros, miraron adentro del coche y le dijeron al chofer: —¿Es un gringo este?

90 Noticias bolivianas, EA.bolivia.com, 21 de agosto de 2011.

125 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Yo, que seguí segundo a segundo la escena, salí del coche sin inseguridades y remedando el mejor acento porteño les dije: —¡Qué gringo ni que gringo, ché, yo soy argentino, y me tengo que ir a Buenos Aires.

Todos estaban tomando, así que me dieron de tomar de una de sus botellas un aguardiente muy fuerte, me abrazaron, vitoreamos todos juntos la Revolución y finalmente me dijeron: —Vete, hermano...

Cuando tomé el último avión que salió de La Paz, pensaba en Argentina, en los amigos que había hecho allí y trataba de asimilar en toda su dimensión lo que había sucedido. Cómo, un tono de voz me había puesto a salvo de aquel peligro. Entonces recordé la vez que Aldo Roncari, mi padre, tuvo un momento similar ante los fascistas que reclutaban italianos a la fuerza para ir a trabajar a Alemania. Cuando aquel militar italiano de le Brigate Nere, que no sabía alemán, le ordenó subir al camión, prestante y seguro mi padre le mostró su pase con la suástica y problema resuelto. ¡A él lo salvó aquel documento y a mí el acento argentino! Pero en ambos casos asumimos una actitud resuelta de la que nadie podía dudar.

Al día siguiente se informaba que grupos de mineros convocados por la izquierdista Central Obrera Boliviana que dirigía Juan Lechín Oquendo y que respaldaba al general Juan José Torres, habían bajado desde la sierra, camino hacia La Paz, armados con escopetas, fusiles y dinamita, y estaban llegando a los alrededores del aeropuerto de El Alto, que tenía una pista especial para el aterrizaje con una pendiente, porque el despegue demoraba 90 segundos en lugar de los 35 o 40 que tomaba regularmente, debido a la escasez de oxígeno. Cuando los aviones aterrizaban, lo hacían costa arriba, porque la fuerza de gravedad los ayudaba a detenerse.

El 21 de agosto en la mañana llegaron a La Paz, Los Rangers, una unidad del Ejército creada para combatir las guerrillas y entrenada por los Boinas Verdes del Ejército de Estados Unidos en las junglas de Panamá.

Los dirigía el coronel Andrés Selich Chop. Mientras que en otras áreas de La Paz también había choques, los militares empujaban a los mineros y a los izquierdistas hasta el centro de la ciudad, así que cuando llegaron a la plaza de la Universidad, estos últimos se atrincheraron para resistir. Era inminente el enfrentamiento, porque, sin discusión, lo que estaba en juego era el poder mismo.

Entre tanto, los Rangers habían bloqueado todos los accesos a la Universidad, trasladaron unos tanques y comenzaron a disparar contra el último piso del centro educativo hasta que lo derribaron, luego siguieron con el otro y después con el otro, hasta que llegaron a la planta baja. Fue una masacre. Había camiones llenos de muertos que luego eran tirados en los barrancos de la sierra. Era una situación polarizada en la que cada bando cumplía su papel, proceso del cual, obviamente sobresalía el profesionalismo de los militares. Ambos bandos tenían listas de personas a eliminar físicamente. En las de los Rangers aparecían, entre otras personas, aquellas dos 126 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

chicas que se trepaban en las mesas del banco amenazando con matar americanos. Nunca más supe de ellas. En las que se le confiscaron a la Central Obrera que dirigía Lechín aparecían, entre otros, nuestro gerente Carlos Calvo, quien después fue ministro de Finanzas.

Durante ocho días de disturbios se puso en marcha la Revolución en Bolivia que terminó el día 21 con el ascenso al poder del general Hugo Banzer, quien encabezaba una junta militar integrada además por el coronel Andrés Selich Chop y el general Jaime Florentino Mendieta. Selich fue el militar que dirigió el operativo que hizo posible aquella revolución. Luego murió en extrañas circunstancias.

La hija engulle al padre Retornar a Perú fue un alivio. Debía remplazar a Will Wood, el gerente, como número uno, un sueño de proyección permanente y desde el cual sabía que podía demostrarle al banco toda mi capacidad. En eso estaba cuando el intenso y largo aroma que había dejado la Account Profitability produjo un fuerte impacto en la Quinta División del Citibank. Carlton Stuart, jefe de esa área que abarcaba Medio Oriente y la India, le planteó a Nueva York que necesitaba implementar el sistema en toda su división. Hasta allí la repercusión solo me llenaba de satisfacción y orgullo, pero cuando Stuart preguntó quién era el que sabía o había participado de aquella novedad, mi destino comenzó a cambiar. En el Medio Oriente solo había grandes clientes relacionados con el petróleo, pero en la India existían grandes industrias, lo que hacía aquella región bastante especial para el banco. Nueva York le informó a Stuart que era yo, pero estaba por hacerme cargo de Perú. Entonces Stuart montó su ofensiva e insistió en que me quería con él. Sus propósitos no tendrían una respuesta rápida. Parecía que Nueva York me estaba evaluando muy bien y comenzó a incluirme en otro plan. Esta vez se trataba de la sucursal del Citibank en Nigeria91, y se ultimaban detalles con el Gobierno de ese país. Había allí muchas inversiones en petróleo, que rivalizaban con ventaja sobre las peticiones de Stuart, y el banco había decidido enviarme a África como gerente general. El fin de las conversaciones con los nigerianos determinaba mi partida. Desde Nueva York me dijeron que tomara unas vacaciones y esperara el desarrollo de la situación, así que viajé a Verona a esperar instrucciones. Antes, contra toda expectativa, porque no quería regresar a África pero era un paracaidista, había colocado todas mis pertenencias en un barco para que las llevaran hasta Nigeria.

Vacacionaba en Verona cuando me informaron desde Nueva York que las conversaciones habían fracasado porque las autoridades querían el sesenta 91 Dos años antes había terminado la guerra civil en Nigeria, con la rendición de las provincias cesionistas del norte del país que habían adoptado el nombre de República de Biafra. El conflicto había tenido trascendencia mundial por la hambruna que afectó a las provincias biafranas, pero la guerra cesionista solo ocultaba el interés de Nigeria por controlar los grandes yacimientos de petróleo que había en ellas. Así que terminada la guerra comenzó la explotación del crudo, para lo cual se requería financiamiento, pero las ambiciones desproporcionadas del régimen inhibieron a varios bancos, entre ellos el Citibank, que rechazó el 60 por ciento que reclamaban las autoridades.

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por ciento del banco, y, en consecuencia, no se abriría la sucursal. ¿Fin de la historia? No. ¿Regresaba a Perú o partiría hacia la India? Todo se definiría en una reunión de la Quinta División del Citibank en Beirut, una ciudad feliz en aquella época, adonde los árabes llegaban, se despojaban de toda su ropa tradicional, se vestían de occidentales y disfrutaban de la vida con chicas y alcohol, porque en otros lugares del Medio Oriente les era imposible hacerlo. Tenía, y debe estar allí aun, una playa muy linda y una montaña a la que iban los famosos del Líbano a esquiar. Se comía bien y era un lugar muy agradable. El King George, un hotel construido a la orilla del agua, sirvió de sede a la cita. Durante la primera reunión que tuvimos, Stuart me dijo que teníamos que implementar la Account Profitability, primero en la India y después en otros países de la región como Pakistán.

—Tan pronto como se implementen esos sistemas te irás como gerente general del banco en Calcuta —añadió.

Era uno de los peores lugares de la India, pensaba yo, pero… ¿cómo le había dicho a Feagles aquella noche en Monrovia?: «Usted me puede considerar como un paracaidista, yo voy donde me manden…». No había discusión.

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Capítulo V

India Nacer otra vez

D

espués de aquel laberinto de decisiones: primero Perú, luego Nigeria y finalmente la India, afloraron mis preocupaciones respecto a este último país. Me lo imaginaba con un atraso, si no como el de África, bastante parecido.

Con rituales de centurias pasadas, denso de población y extravagancias, hacinado y tercermundista. Tendría que añadir a eso el contratiempo de que mis pertenencias, embarcadas en Lima rumbo a Nigeria, habían vagado por el océano Pacífico y estaban en Yokohama mientras yo permanecía en Verona, en el instante en que me indicaron que mi destino era el sur de Asia. Tuve que comunicarme con el delegado del Citibank en Japón, un funcionario responsable y eficiente que fue hasta el puerto, identificó el barco, verificó que mis pertenencias estuvieran allí, y luego corrigió el rumbo de ellas hacia la India.

Podría decir, literalmente, que, pese a lo que salarialmente representaba, yo tenía poco interés en ir hasta la India. Esa parte del planeta me tenía reservados, sin embargo, acontecimientos y escenarios positivamente inesperados y sorprendentes. Lo que encontré aportó a mi vida una de las mayores lecciones, el indicativo de que, antes de formarnos una opinión, se debe permitir que aparezcan los nuevos espacios y sus protagonistas. Es una oportunidad que solo podemos dar nosotros mismos y que, como en mi caso, incorporó a mi vida satisfacciones, aprendizaje y grandes reflexiones, pero sobre todo una gratitud imborrable.

En aquel entonces, como la mayoría de los jóvenes, creía que lo sabía todo. Antes de la India era un tanto arrogante como ciertos italianos; estaba en pleno ascenso. De empleado del Crédito Italiano en 1956 había pasado a ocupar, en 16 años, una de las gerencias generales del Citibank, esta vez designado para Calcuta. Debo admitir que por suerte la India, durante los cinco años que pasé allí, me hizo un hombre mejor, más comprensivo, 129 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

aprendí a escuchar, a respetar en silencio cuando los demás hablaban y a considerar los otros puntos de vista.

Fue una revelación que me sorprendió la misma noche de marzo de 1972 cuando llegué a Bombay. En el Aeropuerto Internacional Chhatrapati Shivaji92 me recogió el chofer de Hamilton Meserve, el número uno del banco en aquel inmenso país. Durante los 32 kilómetros que separaban la terminal aérea del hotel donde me alojaría, me fue copando una corriente de luces tenues, interrumpidas por construcciones luminosas y sonidos apacibles. Hasta el aire penetrante y húmedo que respiraba era característico, no lo había percibido en ninguno de los lugares en los que había estado hasta ese momento. Confirmaba, como en otro momento en Liberia, que cada país tiene su olor. Confirmé también que allí las noches de marzo siempre eran calurosas y con un aroma denso.

Me impresionó el hotel, era emblemático. Se llamaba The Taj Mahal Palace Intercontinental. Construía en ese instante, después de 62 años de existencia, una torre lateral, lo que explica que su nombre hoy sea The Taj Mahal Palace & Tower, el mismo que en noviembre de 2008 sufrió un ataque terrorista93. Era una estructura enorme, rectangular, iluminada, de cinco plantas, con un patio interno donde también estaba la piscina. Ubicado en el sector de Apollo Bunder, parecía un monasterio con pasillos interiores, amplios, que llevaban hasta las habitaciones, en cuyas puertas había unos pequeños aposentos donde dormían los empleados hindúes, que atendían cualquier petición que tuviera el huésped. Aquel escenario parecía sacado de un libro sobre fantasía hindú. Los recintos eran grandes, trabajados hasta en el último detalle, cómodos, con camas limpias y amplias, muebles de madera, bañeras espaciosas, ventiladores en el techo y un balcón privado con vista al mar.

Aquella noche no dormí. Estaba absorto en mis recuerdos, más impactado que durante mis estadías en Argentina, Perú o Bolivia. De cierta manera esos países me habían resultado familiares o culturalmente más coherentes con la Italia en la que nací, pero la India era otro mundo, otra dimensión y en mis pensamientos me parecía haber subido por un gran arcoíris desde los ya lejanos días de Palú di Zevio y la bicicleta junto a mi padre, vigilando para que los bombardeos de los aviones no nos fueran a sorprender, hasta ese nuevo lugar donde contaba hasta con servidumbre. Cuánta razón tenía don Aldo Roncari cuando me decía: «Tú tienes que estudiar».

No podía dejar de pensar en la noche de marzo de 1945, cuando la bomba que destruyó el edificio en el que vivíamos había marcado mi juventud y la existencia de mi familia; o en el fantasmagórico mundo de Liberia, donde un año antes, en 1971, había muerto el presidente William S. Tubman, o en cómo los mandingos estarían atravesando la selva a esas horas para contrabandear diamantes. ¿Hasta dónde había llegado, o hasta dónde me 92 http://www.aeropuertosdelmundo.com.ar/asia/india/aeropuertos/bombay.php#sthash.

93 Aquel ataque fue parte de diez atentados en distintos puntos de Bombay con un saldo de 173 muertos, seis extranjeros entre ellos.

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llevaría ser International Staff de aquel banco que me hacía vivir como rico, sin serlo?

En la mañana, cuando desperté, fui hasta la ventana y allí estaba, casi frente al hotel, a dos minutos, imponente y majestuosa, la Gate of India94, un monumento indo-sarraceno que ya contaba 61 años, diseñado por el arquitecto escocés George Wittet y construido para celebrar la visita del rey Jorge V y su esposa, la reina María, a la India, en 1911.

En el Taj Mahal Palace permanecí unos cuatro días. Meserve se iba de vacaciones. Otro funcionario americano, también del International Staff igualmente recién llegado, y yo, ocuparíamos su apartamento. A nuestra disposición quedaba toda la servidumbre, así como el auto Fiat de Meserve.

Dos kilómetros separaban el apartamento de la sede del banco, en el edificio de la línea aérea Air India. Por las calles de la ciudad predominaban dos modelos de coches, el Ambassador inglés 1946 o el Fiat 1100 de 1955.

Meserve había solicitado que mientras durara su ausencia utilizara el Fiat para que la inactividad no lo deteriorara. Así que sin mayores detalles tomé el coche con mi colega y entramos por las calles de Bombay… toda una odisea. A diferencia del mundo occidental donde las vías estaban destinadas a la circulación exclusiva de vehículos, allí, segmentos de calles y avenidas, incluyendo el amplio malecón de la bahía, eran espacios abiertos por donde se cruzaban en todas direcciones gente, algunos con turbantes y batas debajo de la rodilla, con camellos mansos, elefantes aburridos, búfalos de agua tirando de carretas repletas de mercancía, vacas sagradas y millares de bicicletas, en una escenografía en la que se fundían, como en un audio eterno, voces de vendedores o simplemente conversadores efusivos intercambiando gritos. Parecía un carnaval con carrozas alegóricas. El Fiat, como todos los demás coches, tenía que abrirse camino a bocinazos, a una velocidad que no superaba los 10 kilómetros por hora. Era un ambiente lento y escandaloso.

Recuerdo que de aquel mundo nuevo para mí, las «vacas sagradas» llamaron mi atención, porque en occidente escuchaba a menudo que era una contradicción que en un país con las hambrunas que había padecido la India, aquellas rumiantes transitaran despreocupadas antes los abandonados paladares de mucha gente. Especialmente en Italia me decían: «Estos hindúes se mueren de hambre, ¿por qué no se comen las vacas?». Luego supe que lo de «sagradas» era más prosaico que religioso. El 82% de la India vivía de la agricultura en aquel entonces, y aun cuando desde el Citibank financiábamos una fábrica de tractores en Delhi, donde había inmensas extensiones de arado, era muy difícil vender una de aquellas máquinas… ¿por qué?, porque seguían trabajando la tierra artesanalmente y era la vaca la que roturaba la tierra, fertilizaba el campo con su excremento, y… fin del ciclo: producía la leche que tomaban los niños. Entonces, matar a una vaca afectaba un proceso vital para el hindú, por lo que, más que un pecado, 94 Monumento erigido para celebrar la visita a la India del rey Jorge V del Reino Unido y su esposa la reina María, en 1911. De 26 metros de altura, su construcción se inició el 31 de marzo de 1911 y fue terminada en 1924.

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matar una vaca era una tragedia descomunal. En ese sentido, y solo en ese sentido, la vaca era y es sagrada, y los hindúes, que en su mayoría son vegetarianos, son muy agradecidos y en cierta forma fanáticos: le colocaban arriba de los cuernos todo tipo de adornos. Aquellos animales son sagrados, porque trabajan y dan sustento a la vida.

Varios días después de ir y venir del banco, mi compañero me preguntó cómo era conducir por la izquierda, ya que en occidente se hacía por la derecha. Entonces me percaté que lo había estado haciendo todos esos días mecánicamente, sin darme cuenta. En efecto, el timón del Fiat estaba a la derecha, como los autos de Londres, y yo simplemente lo ponía en marcha y me dejaba llevar por la parsimoniosa marcha del tráfico en Bombay.

Bombay era el Wall Street de la India, una expresión genuina, casi exacta del caleidoscopio nacional, una mezcla de multitudes, voces, colores y un gran movimiento comercial. Había en el país, mínimo, cinco mil años de historia a. C. La India era una República con un sistema federativo, similar al de los Estados Unidos, y con los 370 millones de habitantes con que contaba en esos años, era el segundo país más poblado de la tierra después de China. Su centro político-administrativo quedaba en Delhi, así como el norteamericano quedaba en Washington, D.C. Oficialmente se denominaba, y sigue siendo así, Bharat Ganarajiyá, o sea República de la India y era parte de la Mancomunidad Británica de Naciones, la Commonwealth95.

Sobre una superficie de 3,287,590 km2, se conformaba una geografía de la cual sobresalían majestuosas las montañas del Himalaya, entre ellas la Kanchenjunga, en el distrito de Taplejung, con ocho mil 586 metros sobre el nivel del mar, la tercera más alta del mundo. Al norte, Nepal y Bután, al sur el estrecho de Palk y el golfo de Mannar, al oeste el mar Arábigo y Pakistán; y al este Birmania, el golfo de Bengala y Bangladesh.

En lugar de Calcuta, Nueva Delhi Mi arribo a la India coincidió con una gran transformación en su estructura económica. Había una fluida actividad comercial en Calcuta, vieja capital de la India británica y en ese momento del estado de Bengal occidental, y era el principal centro industrial y puerto del país. También un creciente rechazo de las grandes empresas a la asfixiante política que imponían allí los sindicatos y una administración comunista que recién había ganado las elecciones. Grandes industrias optaron por abandonar Calcuta, millares de trabajadores quedaron sin empleos, y las industrias se establecieron en los estados circundantes de Delhi, el Territorio de la Unión, un lugar independiente, que no era parte de ningún Estado y poseía toda la estructura de gobierno. Así fue apareciendo un importante cinturón industrial en los alrededores de Delhi, en estados como Punjab, Haryana, Madhya Pradesh, Rajasthan y Uttar Pradesh, estimulado, además, por una política fiscal que le dio a las empresas tierras por largos períodos de tiempo por 95 Conformada por 53 países de vínculos históricos con Gran Bretaña.

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muy poco dinero y las exoneró de impuestos hasta por veinte años. Las oficinas de cada una de esas compañías se ubicaban en Delhi.

Era, sin un análisis muy profundo, un centro de enormes proyecciones para la actividad bancaria, un hervidero de proyectos que requerían inversiones y financiamiento. Una perspectiva que al parecer no captó el gerente general del Citibank en Delhi en ese instante, ocupado como estaba con las quejas de su esposa sobre las condiciones de vida en la India. La señora no soportaba el país ni a los hindúes, y después de un año aquel expatriado renunció. Yo estaba en Bombay en ese momento con la exclusiva misión de instalar la Account Profitability. Después debía trasladarme a Calcuta. Pero la renuncia del Manager en Delhi produjo un cambio de planes.

—Lorenzo debe ir a Delhi como gerente general, en lugar de Calcuta — comunicó desde Nueva York, Carlton Stuart, lo que no impedía que finalizara la misión inicial.

Localizado en el norte de la India, entre las colinas Aravalli y el río Iamuna, me encontré en el territorio de Delhi, además de las fabulosas perspectivas para el banco, una historia milenaria y un territorio de 1,483 km2 en el que existían la vieja ciudad de Delhi, y desde el 15 de diciembre de 1911, Nueva Delhi, su centro político administrativo, y el lugar donde se localizaban las oficinas principales de las empresas emergentes. Me habían enviado al corazón político, económico y administrativo de la India.

El tema sindical y los contratiempos gerenciales constituyeron los primeros retos de mi gestión en Nueva Delhi. Superados, el Citibank se convirtió en un factor importante y muy activo en el desarrollo económico en esa parte de la India. Nueva Delhi era una ciudad construida en sand stone, una piedra del desierto de un color rosado estupendo. Tenía palacios, incluido el del virrey, que hoy es la residencia del presidente; avenidas imponentes, grandes plazas, así como los round about, un sistema de rotondas vehiculares donde no se necesitan semáforos: se gira hasta que se encuentra la calle donde ir, porque todas empiezan en la rotonda, un concepto modernísimo que databa de finales del siglos XIX e inicios del siglo XX. La nefasta actitud de los sindicatos Rechacé la posibilidad de una entrevista con el gerente saliente, no quería versiones de quien salía, sino conocer el estado de la situación a partir de una relación directa con el personal, con el cual me proponía hacer cosas nuevas, desde mi propia visión. La primera semana de trabajo me llamó la atención la vieja tecnología con que se laboraba. Me encontré con las famosas máquinas registradoras de la NCR de 1942. Me era mucho más extraño porque yo había estado, hacía solo unos meses, en Suramérica, implementando el IBM 360/20, el primer computador de tercera generación instalado fuera de Estados Unidos. Mientras el Citibank estaba avanzadísimo con equipos automáticos y trabajando con códigos de barras, en la India todavía se hacían las operaciones a mano, sujetas a los errores de los hombres, después de trabajar varias horas en el día.

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Comencé a preguntarme por las razones de aquella situación. Y otra vez confirmé que las políticas sindicales suelen ser nefastas para las empresas.

El sindicato se había opuesto al remplazo de las viejas máquinas de la NCR, porque los operadores perderían sus puestos. Esa era la filosofía sindical, oponerse a lo nuevo. Lo peor era que cualquier cosa que fuera en ese sentido era detenida con una huelga. Aplicaban lo que llamaban gerao, una forma de protesta que consistía en que cincuenta sindicalistas se tomaban la oficina del gerente, se sentaban en el suelo y empezaban a cantar a gritos: «perro americano», por tres o cuatro horas, durante las cuales el funcionario no se podía mover ni siquiera para ir al baño. Como se puede ver, los sindicatos no tenían demasiada imaginación, era el mismo grito que se escuchaba en Bolivia por parte de los sindicalistas. La globalización había ya empezado en los sindicatos.

Era una mezcla de política retardataria con presión psicológica, una forma de violencia que impedía que la empresa incorporara nueva tecnología y mejorara su productividad. En realidad no fue sorpresa para mí conocer esos métodos sindicales. Ya los había vivido en Italia durante la huelga que afectó al Crédito Italiano y durante la cual los sindicalistas pedían incrementos salariales con los que el banco no podía. Yo me opuse a esa huelga, fui a trabajar todos los días en que realizaron su paro, y me insultaban al extremo que sentía que las amenazas verbales se podían convertir en agresiones físicas. Años más tarde volvería a encontrarme con esa violencia sindical en Uruguay, cuando en 2005, los tupamaros comenzaron a gobernar y los sindicatos se volvieron beligerantes. Pero en la India de aquellos años, esas conductas encontraban aval en la tendencia izquierdista del Gobierno de Indira Gandhi, y en regiones como Calcuta en la administración que detentaban los comunistas.

Durante mis primeras semanas en Nueva Delhi, junto al trabajo administrativo del banco, también debí conversar con el sindicato. Comencé por preguntar: «¿Ustedes están a favor o en contra del progreso del banco?».

Todos los delegados sindicales respondieron que querían que progresara, así que tuve un buen punto de apoyo para iniciar mi labor. El otro fue mi buena relación con el personal y algunas reflexiones sobre la reaccionaria conducta de los sindicatos. Aprendí algo muy simple: ¿Cuántos puestos de trabajo crea un pobre? Hay pobres que viven sacándole cosas a los otros. Viven de lo que otros producen. Eso de dividir la riqueza, ¿qué significa? ¿La riqueza de quién? ¿Cómo y por qué? ¿Quién decide cuánto? ¿La redistribución...?, ¿por qué hay que distribuir de nuevo si ya hay una distribución natural? La justicia social: es necesario explicar el adjetivo social. ¿Hay alguna justicia que no sea social? ¿Quién merece qué? ¿Yo tengo que ayudar al que no trabaja? Todos nacimos iguales, pero al mismo tiempo somos diferentes; la oportunidad puede hacer la diferencia, pero después todo depende de la propia persona. La gran falacia sindical consiste en querer bajar a todo el mundo al mismo nivel, al más bajo, y no pueden aceptar que haya gente que vale más por su inteligencia y sus actitudes. No reconocen los méritos ni las 134 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

capacidades naturales que son muy diferentes de persona a persona. Los sindicatos no aceptan que unas personas sean diferentes a otras. Es como pretender que todo el mundo juegue en la selección de fútbol porque todos somos iguales. Nadie discute el derecho de que jueguen los mejores, pero en el sistema laboral este principio es ignorado solo por razones de poder sindical. Platón dijo hace miles de años que no hay peor injusticia que hacer que todas las cosas diferentes sean iguales. El león se come al animal más pequeño porque si no lo hace ¡muere de hambre! Así funciona el sistema.

Ninguna persona que quiera distribuir la riqueza de los otros entiende que la vida y el mundo no son ni justos ni correctos; lo único que es igual para todos es el tiempo cronológico: 60 minutos para todos y 24 horas para todos; todo lo demás es aleatorio. Depende de cada uno y cuando hay mala suerte no hay nada que hacer. ¿Es injusto estar en un avión que se cae? ¿Es injusto tener una enfermedad incurable? ¿Es injusto haber nacido en un lugar en el cual no tienes oportunidades, como vi en África? Sí, es injusto. ¿Y entonces?

En la India, la idea del socialismo del Gobierno de Indira Gandhi naufragó en todo. Después la India cambió, se instalaron tendencias capitalistas y el país comenzó a moverse y a progresar, y el progreso beneficia a todos los que trabajan. Siempre digo que el sistema socialista se transforma en un desastre total cuando se cumple con todos sus cometidos y se siguen sus reglas, mientras el sistema capitalista provoca desastres cuando NO se siguen sus reglas y su filosofía.

Un estilo gerencial Pero los contratiempos iniciales no solo fueron con el sindicato. Cierto estilo gerencial de Carlton Stuart también obstruía la labor y trajo choques con el jefe de la Quinta División del Citibank, en lo que resultó ser las primeras experiencias con superiores que a mi criterio carecían de una visión adecuada en la administración del banco.

En una ocasión, para la compra del nuevo uniforme para los botones del banco, los modistos fueron a tomar las medidas, después de lo cual conversamos sobre el tipo de tela en que se debían confeccionar. Se escogió una terry cloth, una tela liviana y muy buena, por lo que ordené que la compraran y el personal estuvo satisfecho. Pero en las otras sucursales compraron una tipo jean, fría en invierno y calurosa en verano, de menor calidad, lo que sirvió para que Carlton Stuart armara un verdadero lío. Quería que la decisión de la compra fuera sometida a su aprobación. Mi filosofía era que había que gastar un poco más para ganar un poco más, al fin y al cabo el costo era una tontería en comparación con la ganancia de la sucursal. Se le daba al personal para que trabajara a gusto y punto.

Aquel berrinche era, sin embargo, parte de un estilo gerencial de centralización que restaba espacio de acción a las gerencias en las sucursales. Stuart era un banquero de la colonia, que trataba a la gente con bastante desprecio, concebía a los hindúes con la mentalidad nada progresista de la Primera Guerra 135 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Mundial, y desde que yo comencé a contradecir sus directrices me llamó… rebelde. Meserve, un gran tipo, inteligente, que sabía de bancos y con el cual me entendía muy bien, tenía un respeto reverencial por Stuart. Yo le decía: «Ham dile a Stuart que una vez aprobado el presupuesto nos manejamos con eso».

Se trataba de que los jefes elaboraran las estrategias y le permitieran a las sucursales implementarlas. Por muchas razones no podían manejar todo desde Nueva York. Éramos seis expatriados: yo en Delhi y la parte norte de la India, otro en Calcuta, otro en Bombay y la parte central del país, y otro en Madrás cubriendo la parte sur, además de Meserve, responsable de toda la India, y Caroline Child, una americana a cargo de los créditos. Lo primero eran las dificultades en las comunicaciones, estábamos aislados telefónicamente, y no podíamos esperar dos meses para ver lo que escribía Stuart desde Nueva York para tomar una decisión. A mí me decía: «Tienes que comprender que hay que seguir las políticas del banco». Y yo le respondía: «¿… y en qué parte de las políticas del banco está escrito qué tela hay que comprar?». Eran cosas absurdas.

Para qué me pagaba el banco 33 mil dólares al año, viajes, casas, servidumbre… sino para tomar decisiones… y no podía comprar telas para los botones.

Más tarde Stuart fue trasladado a Londres y llegó otro jefe a la Quinta División que no le prestó la mínima atención a las pavadas de Stuart.

Allí también aprendí a escuchar a clientes y funcionarios. La primera vez que fui a la Quinta División, pasaba lo contrario a lo que había visto en Argentina y Perú. No se escuchaba a la gente, no había reuniones y a los clientes se les trataba con bastante menosprecio. Para mí lo importante era ganarme la confianza de ellos. Había que darles la confianza que se mide todos los días, escucharlos y luego tomar las decisiones. Estas nunca son perfectas en el negocio porque siempre hay una parte que pierde algo, pero consideraba que tenían que ser balanceadas y evaluar también las razones de los otros. Lo más peligroso en todos los aspectos del negocio siempre era, y es, tomar una decisión, porque implicaba dinero. Pero no tomar la decisión es la peor decisión que se puede tomar. No tomar una decisión, era y es, una decisión terrible y los empleados apreciaban esa manera de actuar. Era gente muy correcta y derecha. ¿El número uno tenía siempre que tomar todas las decisiones? No. Yo en cada lugar que estuve les decía: «Ustedes están ahí todo el tiempo y saben cómo es la cosa. Si no la pueden solucionar hablen con su jefe inmediato. Si no, vienen a mí». De igual manera les decía: «Si alguien viene todo el tiempo a mi oficina es que no sirve». Había que ver qué se pedía y analizarlo. Así se fue creando una relación, hasta conformar un equipo.

Siempre tuve una relación muy buena con el personal, al que hay que saber tratar. Muchas veces los excesos de los sindicatos son provocados por los dueños, que no se portan bien. No soy partidario de los sindicatos, porque en teoría es una buena idea, pero luego se politizan con intereses personales o partidarios y eso no beneficia a nadie. Si las dos partes se comportaran bien, se sentaran y razonaran, funcionaría, si no, nada se hace.

Me di cuenta que en ocasiones los directivos somos arrogantes; que a veces hay que escuchar y a veces esperar. En la India concluí que escuchar es 136 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

una virtud que permite comprender al personal. Primero hay que escuchar y después decidir, sobre todo porque en el banco todas las decisiones tienen que ver con dinero.

Fue por esos días que el sabelotodo que había en mí recibió una de esas lecciones que jamás he olvidado. En Nueva Delhi habíamos pocos italianos: tres o cuatro en la Embajada de Italia, un representante de la compañía de tecnológica, Nuova Pignone; el representante de la empresa de petróleos ENI, Ottavio Quattrocchi y el responsable del Instituto Italiano de Cultura.

Este último me llamó una tarde y me invitó al concierto de un tal Ravi Shankar. Le dije que no me interesaba la música hindú, pero el insistió y me dijo que en caso de que no nos gustara no teníamos que quedarnos y nos iríamos a cenar. En realidad yo no tenía idea de quién era aquel músico, menos de lo que representaba para la India o su trascendencia internacional, así que mi primera reacción fue la de una indiferencia supina. «No he venido a la India a escuchar música, sino a hacer negocios», me dije.

Al final, ante la insistencia del funcionario, fuimos hasta un lugar abierto, nos sentamos sobre el césped como todos los demás asistentes, y a las 7:30 de la noche en punto apareció Ravi Shankar con un sitar, una especie de guitarra de 18 cuerdas. Jamás había visto semejante instrumento.

Lo acompañaban dos músicos. El primero con unas tablas, que hacían las veces de tamborín, y el otro con una armónica que manejaba, no con la boca, sino con las manos. También se sentaron en el suelo y…

—¡Qué aburrido va a ser esto! —pensé.

Es todo lo que recuerdo. Después que aquel concertista comenzó a tocar y un silencio reverencial copó a los asistentes, centré mi atención en la forma magistral como ejecutaba y me dejé llevar por su música. No pensé en más nada, solo tuve atención para una lluvia de notas agudas, felices y delicadas que te llevaban a estados óptimos de ánimo. Era como si tendiera en mi entorno un mundo de colores, danzas y placer. No podía apartar mis sentidos de una ejecución que seducía, que me llevaba a una sumisión completa en espacio y tiempo...

Cuando Ravi Shankar terminó su presentación, miré mi reloj y eran las 9:30 de la noche, y yo no podía entender cómo era que habían pasado dos horas exactas sin haber atendido otra cosa que no fuera su música. Esa fue una de las primeras experiencias que me impactaron de la India. Yo tenía 39 años y Ravi Shankar 52, cuando se produjo ese encuentro. Él era lo que en la India se conoce como un Brahmana de nacimiento, pertenecía a la casta sacerdotal hindú. «Pandit Ravi Shankar es probablemente el instrumentista hindú más reconocido, famoso tanto por sus ejecuciones en todo el mundo como por su papel pionero en la importación en el mundo occidental de la música hindú clásica tradicional»96. Después de aquella noche, 96 Ravi Shankar nació en 1920, ofreció innumerables conciertos, entre ellos estuvo en el histórico Festival de Woodstock en 1969, y entre sus alumnos figuró el famoso integrante de los Beatles, George Harrison. El gran maestro murió en diciembre de 2012 en San Diego, California. http://es.wikipedia.org/wiki/Ravi_Shankar_(m%C3%BAsico).

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comencé a observar con mayor detenimiento aquel mundo, y le agradecí eternamente al funcionario italiano su insistencia.

Nacer de nuevo India era un país importante para el banco. Nuestras operaciones anuales llegaron a producir por esos años unos diez millones de dólares de ganancia, de los cuales la mitad correspondía a Delhi, un estado con enormes oportunidades. Allí se hacían muy buenas relaciones con autoridades y empresarios, lo que permitía tener un pulso exacto de cómo y en qué cosas estaba comprometida la nación. Igualmente, acceder a grupos empresariales y familiares con interesantes historias particulares. Lo que no se sabía era cuándo una de esas relaciones podía incidir positivamente en nuestra vida, al término de preservarla.

Recuerdo especialmente a una familia, cuyo patriarca, Gujarmal Modi, había comenzado sus negocios a principios del siglo XX vendiendo aceite casa por casa, primero para la luz y después comestible. Construyó un imperio y entre otras cosas también una ciudad llamada Modinagar97. Hacía negocios con participaciones de grandes compañías americanas y europeas como Rohm and Haas, Textiles de EE. UU., Lufthansa e IBM, entre otras.

Todo fue obra de sus hijos, tres hermanos graduados en Stanford y MIT. Era gente despierta, inteligente, que miraba los negocios sin problemas.

Hacían casas para los empleados y escuelas para los niños, seguros de que cuando se trata bien a la gente las cosas funcionan.

En el Citibank manejábamos buena parte de sus negocios y financiábamos sus productos, así como sus inversiones para la construcción de fábricas, textiles, moda y demás. Yo tenía una relación frecuente con el Chairman, Gujarmal Modi, padre de los tres hermanos. Cuando iba a hablar de nuestros negocios, llegaba temprano y Se quedaba el día entero. Cada hermano tenía su responsabilidad y le reportaban al Chairman. Almorzábamos con este, que nos esperaba en un gran lugar donde nos sentábamos en el suelo con la comida en el centro. Siempre me impresionó ver que cuando los tres hermanos entraban al recinto, primero le tocaban los pies al padre en señal de respeto. Para mí era una gran lección de humildad, y siempre pensaba que si todo el mundo funcionara así, probablemente tendríamos menos problema en la sociedad.

En una ocasión fui invitado por los Modi a la ciudad de Madrás, 1,761 kilómetros al sur de Nueva Delhi, por lo que precavidamente compré un boleto de avión de ida y vuelta, que me permitiera llegar a primera hora, quedarme todo el día y estar de vuelta en horas de la noche. Era un evento importante, con desfiles y muestra de los productos que exportaban a todo el mundo. La invitación, además de empresarial, expresaba la buena amistad que habíamos logrado construir. Fue un día espectacular en el que los logros 97 Localizada a 45 kilómetros de Nueva Delhi, Modinagar significa Ciudad Modi, y fue fundada en 1933 por Gujarmal Modi, quien estableció allí el grupo de industrias Modi, junto con su hermano Nath Modi. http://en.wikipedia.org/wiki/Modinagar.

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se combinaron con desfiles de moda y eventos de color y música, una especie de gran exposición levantada sobre un área de unos cinco mil metros cuadrados. Cuando fue cayendo la tarde y me alistaba para partir, Vijay Kumar Modi (VK)98, uno de los tres hermanos, me llevó a su casa y comenzó un pulseo para que me quedara.

—Hay una invitación del Chairman para que te quedes esta noche con nosotros —me dijo.

—Nada me gustaría más —le respondí—, porque me siento parte de las cosas hermosas que ustedes han mostrado hoy, pero debes saber que tengo compromisos que atender mañana temprano.

—Los compromisos pueden esperar —insistió—, sobre todo porque se trata de una invitación del Chairman, y no lo hace con frecuencia. Lo de tu viaje se puede arreglar mañana.

Perdí el pulseo y no lo lamenté. El programa nocturno, cultural fundamentalmente, fue de una rara belleza, sorprendente. Valió la pena, y así se lo hice saber a VK y al propio Gujarmal Modi. Temprano en la mañana, cuando ya salía del baño, alguien tocó mi puerta. Era VK, quien me saludó con una solemnidad no acostumbrada. Éramos buenos amigos, así que la pose me intrigó. A continuación me dijo: —No es costumbre que el Chairman insista en sus invitaciones, así que cuando te pida que lo hagas, por favor no te resistas.

—Bueno, pero ya vez que me quedé, todo sea por el progreso del país y los negocio —dije bromeando.

Entonces VK Modi hizo silencio, me miró y dijo: —El avión en que debías viajar anoche se cayó, y hubo pocos sobrevivientes…

Todavía ahora, cuando escribo mis memorias y he pasado de los ochenta años, una sensación de sobresalto y frío cierra estos pensamientos, y acaricio con incredulidad el bording pass de ese vuelo, que he conservado hasta hoy, junto a los recortes de periódicos con la cobertura del accidente.

Los gurúes99 En la India vi cosas hasta cierto punto inexplicables. Personas importantes de negocios que no tomaban decisiones sin consultar a su gurú.

Cuando recién había llegado y aún estaba en Bombay, era normal escuchar esas cosas, pero siempre fui muy escéptico. Una noche estaba en una fiesta conversando al respecto con un empresario hindú y me dijo: —Esas cosas son importantes, no se pueden descartar así nomás. Mañana es domingo, si no tienes nada que hacer y tienes interés en ver a una de estas personas, mi gurú está acá cerca, tengo su tarjeta, llámalo.

Como no sabía qué hacer aquel domingo, me decidí y llamé. Me citó en un lugar donde nos sentamos en el piso con las piernas cruzadas, con almo98 En la India se recurre a las iniciales en lugar de los largos nombres que en ocasiones llevan las personas.

99 En la India, jefe o director espiritual de una persona o un grupo religioso.

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hadones, alfombras, incienso... Era un hombre sencillo, místico, alguien a quien miras y aunque no te mira sientes que te observa, pero no con los ojos. Cuando por fin me miró, me preguntó afirmativamente: —Usted no cree en estas cosas, ¿verdad?

Como se lo confirmé, le pedí que me hablara de mi pasado. Querría ver hasta donde se podía confiar en estos sujetos. Leyó mi mano y empezó a hablar. En dos horas me dijo todo mi pasado: que había nacido en el sur de Europa; que me estaba separando, que había estado en Sudamérica... ¡todo!

Cosas íntimas. Un italiano que había llegado de Perú, que trabajaba para los americanos y que hablaba inglés, ¡no era fácil de identificar en Bombay!

Cuando llegó a la parte de la India, me preguntó si podía continuar y decirme mi futuro. Le dije: «No, no quiero saber mi futuro».

En otra ocasión algo sorprendente ocurrió con la amiga hindú de una americana con la que yo tenía amistad. La hindú pertenecía a la familia riquísima de un marajá del sur de la India y tenía un gran problema con el padre de su pequeña hija por un tema de dinero. Estaban recién separados y el marido no quería dejar la vida de lujo que había experimentado casándose con ella. Ambas, la americana y la hindú, decidieron ver a los sabios de la vieja Delhi para conocer el futuro de la situación. Allí los gurúes tenían el libro de la vida, escrito en sánscrito hacía miles de años, y donde hay una página para cada persona. A las inquietudes de las amigas, el gurú dio varias respuestas y al final les dijo que las páginas estaban muy deterioradas y que no había más páginas. Dos meses después la chica hindú murió en un accidente de avión. Mi amiga americana, desesperada, me pidió que la acompañara a ver al gurú para pedirle explicaciones, para indagar, no podía calmarse. Fui con ella, identificó al gurú y llorando le preguntó por qué no les había avisado sobre el accidente durante la ocasión en que lo habían visitado. El gurú la miró, hizo una pausa y le contestó: «Les dije que no habían más páginas».

Estados Unidos y la India Pocos meses después de mi llegada a Nueva Delhi me llamaron de la Embajada de Estados Unidos. Patrick Moynihan, el recién designado embajador, un hombre inteligente y activo, hacía consultas sobre un tema que preocupaba a la misión diplomática. Después que los ingleses habían partido de la India, en 1947, Washington aprobó una ley, la Public Law 480, para ayudar a ese país en alimentación y en política exterior. Es historia documentada que las hambrunas100 afectaban por esos años a varios países, pero con particular efecto a la India. A principios de los años cincuenta, Estados Unidos decidió enviarle granos. ¿Cómo podían pagarlos? No tenían 100 La peor hambruna registrada en la historia reciente de la humanidad, la denominada «hambruna de Bengala», ocurrió en 1943, en la India gobernada por los británicos. Se calcula que entre dos y cuatro millones de personas murieron de hambre ese año en medio de una grave crisis agraria. El Periodico.com.es 3/8/2011. Bengala fue la región más afectada. Informaciones de la época indican que la cifra de muertos por semana ascendió a 10 mil personas. La secuela se prolongó varias décadas.

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dólares en sus reservas, pero tampoco era correcto regalárselos. La India fue pagando en rupias, su moneda nacional, que no era convertible ni se podía vender en el mercado internacional. Para cuando el embajador Moynihan me llamó, en 1972, habían pasado más de 20 años y las rupias habían sido depositadas en una cuenta que la embajada tenía en el Citibank. Con los intereses, las rupias crecieron de manera incontrolable. Eran trillones y trillones. ¿Qué hacer?

«Hay que devolverle la plata a la India y punto», le sugerí al embajador Moynihan. Al parecer, el Gobierno hindú temía que aquel dinero se utilizara en su contra. Al final la decisión política de Estados Unidos fue devolverle la plata al Gobierno de la India a través de un cheque, que exigió de nosotros paciencia y cálculo para definir cuántos ceros había que escribir. La devolución implicó un reconocimiento a la amistad de la potencia americana.

Cuando EE. UU. suspendió el envío de granos, empezó la revolución verde hindú. Se desarrolló la agricultura y la India en pocos años se autoabasteció de granos y no necesitó más ayuda de nadie. Fue una demostración de que no hay que ayudar a nadie, porque eso crea problemas difíciles a todos los niveles y difíciles también de solucionar. Los subsidios son como un cáncer que se propaga y después no se pueden parar. Al final destruye a quien los entrega y a quien los recibe. Lo ideal y lo correcto es que todos se ayuden a sí mismos, porque los países son como los individuos.

Una gran experiencia En la India aprendí que los occidentales somos arrogantes y que ellos, los hindúes, lo saben pero, inteligentemente, no te lo demuestran ni hacen nada para que lo sepas. Descubrí una filosofía fatalista de la vida pero bastante inteligente. Hay ciertas cosas que no importa cuánto las anhelas, no podrás obtenerlas jamás. Los hindúes son trabajadores, inteligentes, con una artesanía increíble, gente muy capaz, y no tienen problemas con las horas de trabajo.

Poseen disciplina y un vínculo particular con el ambiente que los rodea. En los lugares pobres comen en una hoja de palmera, la utilizan como el plato en que nosotros nos servimos la comida. Cuando terminan tiran la hoja en la jungla o en el bosque, porque al podrirse fertiliza el suelo. Por los años en que estuve en esa nación del sur de Asia era evidente su terror por el plástico porque –decían no se destruye en siglos y llena de polución el ambiente. Habría que colocarse desde otra perspectiva para entenderlos. Las cosas son naturales. Allí comí muy bien, todos los alimentos eran frescos.

En occidente estamos acostumbrados a un mundo diferente, allá se consume mucho yogur; curd, como lo llaman. Se hace diariamente porque mantiene limpia el alma y el organismo. En cualquier lugar siempre hay yogur, normal, picante, de todas las variedades. Si en un hotel pides un bife, con seguridad es de búfalo de agua, porque no hay vacas para matar. De vez en cuando había problemas con los musulmanes. Ellos sí comían y creo que siguen comiendo carne, y de vez en cuando pasaban frente a los templos hindúes con las vacas que iban a sacrificar y ahí comenzaban los problemas.

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El Gobierno sacaba a la Policía, colocaba el Ejército alrededor y rodeaban el lugar, sin entrar. Después de tres días había pocos musulmanes vivos, entraba el Ejército y limpiaba, colocaba los muertos en los camiones y listo. Así los musulmanes aprenderían a respetar la ancestral y religiosa costumbre hindú.

Los hindúes son gente noble, entre ellos llegué a admirar mucho a los sikhs. Los hombres llevan turbantes y la mayoría de su población se localiza en el norte de la India, en Punjab. Tienen la piel blanca, los ojos claros y mujeres estupendas. No todos los turbantes son iguales, tienen categorías correspondientes. Hechos de manera particular, para que se distingan que son sikhs. Creen en los profetas y tienen un templo sagrado: El templo de oro, en Amritsar, «sede administrativa del distrito de Amritsar Langar, del estado de Punjab»101 y su nombre significa «El estanque del néctar de la inmortalidad». Fue allí donde se dieron los dramáticos sucesos de junio de 1984, cuando centenares de sikhs ocuparon el centro religioso, en el contexto de las históricas confrontaciones con el Estado indio. Las autoridades acusaron al líder Jarnail Singh Bhindranwale de haber ordenado, supuestamente, la ocupación como parte de un levantamiento y de tener armas en el templo. Los sikhs contaban con alrededor de 50 batallones de tropa en el Ejército hindú y posiblemente por el temor a esto, el Gobierno de Indira Gandhi, sin establecer puentes ni consultas con la parte moderada de los sikhs, ordenó el desalojo armado a través de la llamada Operación Estrella Azul. Fue una masacre, en estricta definición. Centenares de muertos, heridos y 30 mil detenidos en los dos meses siguientes fue el resultado de aquellos acontecimientos, que desataron días de desconciertos en la India, y que terminaron en el mes de octubre del mismo año con el asesinato de Indira Gandhi por dos miembros de su guardia personal… de origen sikhs, Beant Singh y Satwant Singh. Los sikhs reclamaban reconocimiento para su lengua, libertad de culto, una cuota de agua para el riego de sus siembras y el retorno de Chandigarhmil102 a la administración de Punjab.

Un episodio para demostrar el carácter de este pueblo. En la crisis del petróleo de 1973 se empezó a racionar el petróleo a los agricultores sikhs del Punjab, que producían casi el 60% de la producción agrícola hindú. Sin petróleo no podían hacer funcionar las bombas para irrigación. Entonces pararon un tren lleno de combustible, sacaron el petróleo, pagaron el total del cargamento y se fueron.

El Gobierno de Delhi pensó inmediatamente en un castigo ejemplar, considerando el hecho una desobediencia civil muy grave.

Cuando se supo, los generales del Ejército hindú, a cargo de 50 batallones de infantería sikhs, se fueron a hablar con Indira Gandhi, explicándole las posibles consecuencias de tal orden. No se habló ni se escuchó más nada del caso.

En ese país vi la absoluta futilidad e inutilidad de los sindicatos, que to101 https://www.google.com/#q=Amritsar.

102 Había sido decretado como parte del Estado de la Unión en el norte de la India y se regía directamente desde Nueva Delhi.

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man el marxismo como base. Una de las más ortodoxas en eso fue Indira Gandhi, que mantuvo un socialismo diciendo que dividiría la riqueza, una política que no sirvió para nada. Vi cómo no funcionó en la práctica. La India estuvo estancada 30 años por esa política y ahora hay que ver lo que está pasando allí, hay más espiritualidad que en la China. Aún con fallas en su democracia, la India es muy tolerante. En Varanasi, la antigua Benares, están los templos, la iglesia, y las mezquitas, y aceptan todas las religiones.

La filosofía socialista, en un país como la India con gente muy rica y muy pobre, debió producir un paraíso pero no funcionó. Al final una de las razones del progreso actual de esa nación se debe a que liberó el mercado.

En computación son de lo más avanzados y desarrollados del mundo. De la idea de mantener las máquinas de 1942 ya no se habla, pero en 1972 era la Biblia de los sindicatos, ignorantes y retrógrados. Aunque yo no la practiqué, en la India la espiritualidad es todo. Saben lo que es el bien y el mal, desde el punto de vista moral, cómo comportarse desde el punto de vista personal, de las relaciones y de la religión.

Durante los cinco años que trabajé en la India, desde mi cargo de gerente general hice parte de la creación de una Banca corporativa con grandes empresas, se implementó en todo el país el Account Profitability, un par de muchachos aprendieron a hacerlo y creo haber hecho buenos negocios para el banco, como siempre lo hice para las empresas en que laboré, a pesar de tener solo un título italiano y no haber podido ir a la universidad; falencia que me pesó, aunque nunca salió a la superficie, y pese a lo cual seguí adelante.

La casa del lago de Garda (2) En 1972, antes de llegar a la India, cuando fui a Verona de vacaciones, mi madre me recordó lo del terreno que había comprado a orillas del lago de Garda. Era el único que aún no había construido. Volví a aquella colina hermosa y me molestó no haber comprado más de los mil metros cuadrados que había adquirido nueve años atrás. Por suerte visité al señor Mazzi, quien me informó que el 31 de marzo de ese año vencía el plazo para construir en el área. Me quedaba un mes, así que le pregunté quién le había construido su casa y me presentó a su arquitecto, un profesional con buena experiencia en casas construida en ese lugar. Le dije que no importaba qué casa, sino tener el permiso. Entonces me presentó un proyecto que ya tenía listo. Era de un chalet alpino, de 125 metros cuadrados. No era lo que yo quería, pero le dije que lo presentara. Justo a tiempo, lo aprobaron. Pero además del proyecto presentado, había que empezar la construcción, todo contrarreloj. Allá fui con los obreros, hicimos la fundación y empezaron.

—¿Sería una casa para jubilarme? —me preguntaba.

Era y es un lugar fantástico. Al final terminé ampliándola hasta los 400 metros cuadrados, realizando nuevas etapas en varios años con los respectivos permisos de construcción. Tuvo entonces un garaje, paneles solares con los cuales se garantizaba agua caliente; un sauna y un jacuzzi colocado 143 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

en la última terraza; teníamos además un jardín pequeño construido en forma de escalones sobre la colina y juntos a tres grandes árboles de magnolia que durante el verano despedían un perfume maravilloso; se complementaban con flores de buganvilla, muchas rosas, hortensias, geranios, jazmín y alegría de la casa. Una terraza desde donde se veía el amplio paisaje del lago y las montañas, completaban la obra… ¡quedó espléndida! Construimos un muro de retención de más de siete metros de alto. Esto creó un espacio de siete a diez metros que rellenamos con el material que extrajimos de la propia colina. En su superficie quedó parte del jardín. Fue un trabajo arduo e intenso. La habíamos proyectado bien. Al final, tuve la certeza que aquella sería mi casa definitiva a la hora del retiro.

Durante el proceso de construcción, mi papá desempeñó un papel sumamente importante. Me mandaba a Nueva Delhi las cartas con todo lo que tenía que pagar y yo mandaba la plata. La casa me costó 60 millones de liras, más o menos unos cien mil dólares que pagué en los cuatro o cinco años posteriores. Mi papá, que siempre se preocupó de las cosas concretas, me prestó plata porque había un período de tiempo en que demoraban las cartas.

Aldo Roncari me propuso alquilarla en los meses en que estaba desocupada. Él se encargó de todo eso por suerte. Tenía en el señor Gaioni, un jardinero muy bueno, que a la vez cuidaba la casa. Mi papá hizo todo lo que pudo hacer por esas cosas. Nada amoroso, pero cuando había que meterse en la responsabilidad, se metía. Se sorprendió mucho cuando yo compré el terreno. Por la guerra y todo aquello, él no pudo comprar una casa, pero cuando adquirí el terreno y puse en marcha la construcción, empezó a mirarme con ojos diferentes. Sin decir nada, porque la comunicación era casi nula, mi papá hizo todo lo que pudo para que la casa funcionara, además de anticiparme la plata. Se ocupó durante toda la construcción, del año 72 al 73, porque yo no estaba, ni siquiera tenía muchas vacaciones, y cuando iba a Verona no hablaba de mi trabajo para no preocuparlos, imaginándose las cosas exóticas de África, de las eventuales revoluciones que me habían tocado vivir o las novedades de la India. Solo les hablaba de las cosas que estaban bien. Así que después que la casa estuvo lista en 1973, cada año yo vacacionaba en pantalones cortos, me olvidaba del mundo y navegaba en bote sobre el lago de Garda. No imaginaba las cosas que me reservaba el destino en ese lugar, ni la forma como terminaría. Todavía en mi último año en la India seguía pensando que sería mi lugar de retiro.

Finalmente, a principios de 1976 Hamilton Meserve fue remplazado como número uno del Citibank en la India y llegó como nuevo jefe, James Collins, quien inició un recorrido por el vasto territorio. Nos encontramos en Nueva Delhi y conversamos sobre lo más sobresaliente del trabajo realizado, de las características del país y sus potencialidades. En un momento de la conversación me comentó que yo tenía una reputación de… hombre difícil. No le dije nada, pero mi respuesta se produjo tras la inspección de los auditores: allí estuvieron la sucursal y la ganancia. Nos dieron 4, el má144 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

ximo. El rendimiento fue elocuente, así que identifiqué aquello de hombre difícil como un prejuicio simple, pero igualmente como señal de una forma de pensamiento que, respecto a mí, se formaba en algunas áreas de dirección del Citibank. A decir verdad, no me sorprendía después de las largas batallas libradas contra el centralismo obsoleto de Carlton Stuart. Los resultados eran mi mejor carta de presentación. Yo pensaba también que si a Stuart lo habían transferido de jefe de división a jefe de un país había sido por algo, y no precisamente por una promoción, por lo cual si me había calificado de «difícil» tendría que considerarlo un mérito y no un problema. Claro, es posible que aquellos jerarcas que leían los informes sobre my performance no hiciesen razonamientos tan profundos.

Collins me preguntó si me quería mudar. Yo entendía perfectamente que el nuevo número uno tenía la necesidad y el derecho a formar su equipo de colaboradores. Así que le dije que, como buen paracaidista, estaba a la orden del banco. A los días me dijo que mi próximo destino sería abrir y ser el número uno del Citibank en la ciudad de Saigón, en Vietnam del Sur. Se trataba de un país del sudeste asiático donde se libraba una guerra en la que Estados Unidos participaba hacía unos 15 años103, pero el primer trimestre de 1975 su salida no se miraba como inminente, o al menos no lo reflejaban las noticias, y lo que más se calculaba era una salida como la de Corea, donde las partes en conflicto dividieron el país en norte y sur. A finales de marzo de ese año, mientras me preparaba para irme a Saigón, las noticias reportaban el avance de los comunistas sobre el sur. En abril el Viet Cong104 llegó primero a Saigón y entonces el Citibank reorientó mi destino. Próxima escala: islas de Fiyi.

María Luisa (4) Antes de partir hacia la India, María Luisa y yo acordamos la separación previa que, por ley italiana, debía cumplirse antes de proceder al divorcio.

Los chicos quedaron con ella, pero ocho meses después cuando volví a Verona, para ver los progresos de la construcción de la casa del lago de Garda visité a los niños y me sobrecogió verlos estudiando en una escuela de monjas, que, aun cuando no era un mal lugar, era un sitio restringido comparado con todo aquello que podían obtener si los mantenía viajando conmigo y estudiando en los mejores centros educativos internacionales. Fue un pensamiento que me acompañó de vuelta a Nueva Delhi, que mantuve por un par de meses y que desembocó en una carta que le dirigí a María Luisa proponiéndole hacer un nuevo intento por mantener la relación. En el centro de esa decisión estuvieron los muchachos. Ella aceptó y los tres volaron hacia la India. Marco y Massimiliano pasaron a sus respectivos colegios, y 103 Aun cuando la entrada oficial de Estados Unidos en la guerra de Vietnam se fija habitualmente el seis de agosto de 1964, luego del incidente de la bahía de Tonkin, los primeros asesores americanos estuvieron allí cuando todavía estaba vivo el presidente John F. Kennedy.

104 Viet Cong, término con el que el Gobierno de Vietnam del Sur se refería al llamado Frente Nacional de Liberación de Vietnam, y al que Estados Unidos denominaba como Victor Charlie.

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aunque María Luisa y yo ensayamos una reconstrucción de afectos, volvimos a naufragar. A ella no le gustaba la India, todo era una queja continua hasta que regresó a Italia.

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Capítulo VI

Oceanía Fiyi

P

or algunas semanas la curiosidad me animaba. Aquella noche, un grupo de fiyanos residentes en la isla Beqa105, situada a 10 kilómetros de Viti Levu, la isla principal, instaló ante la mirada incrédula de un grupo de visitantes del que yo hacía parte, unos 30 o 40 metros de piedra lisa, arriba le colocaron bultos de madera y los prendieron. Por un largo tiempo aquella madera estuvo calentando las piedras, luego barrieron las brasas y quedó al descubierto una plancha que ardía al rojo vivo. Como para que no hubiese duda de la intensidad del calor, los fiyanos colocaron papeles encima de aquella superficie que los consumió en segundos antes de tocar las piedras.

No era posible estar cerca de esa hoguera. Entonces pasó lo insólito. Varios de los fiyanos se colocaron en un extremo de las piedras y a continuación comenzaron a caminar con una naturalidad asombrosa sobre aquella plancha ardiente. Más increíble fue que al final se sentaron ante nosotros y en sus pies no había rastros de quemaduras. Si yo no hubiera estado allí, jamás lo hubiera creído. Fue un ritual que dejó perplejos a los asistentes; cuarenta años después me sigo preguntando, ¿cómo fue posible? Luego supe que para su realización, los fiyanos que caminan sobre el fuego realizan una preparación previa, que durante algunas semanas implicaba ayunar y no tener relaciones sexuales.

Cada sitio posee componentes o hechos que lo tipifican o lo convierten en excepcionales respecto a los demás. Fiyi es única. Localizada en el sur del vasto océano Pacífico, esta república parlamentaria se hizo independiente 105 Beqa, se pronuncia benga.

106 Las islas Fiyi son 333 islas situadas en el sur del océano Pacífico que tienen preciosas playas y selvas tropicales. La mayoría de la población vive en la isla más grande, Viti Levu, donde se encuentra Suva, la capital. Tras 96 años como colonia británica, la República de las Islas Fiyi obtuvo la independencia en 1970.

National Geographic. http://nationalgeographic.es/viaje-y-culturas/paises/fidji-islas-guia.

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en 1970, pero quedó integrada a la Commonwealth, por lo que la reina de Inglaterra siguió siendo su soberana. Está conformada por 333 islas106.

Junto a Papúa-Nueva Guinea, las islas Salomón, Vanuatu y Nueva Caledonia constituyen un grupo étnico-geográfico en Oceanía denominado la Melanesia. Además hay otros Estados insulares como, Australia, Nueva Zelanda, Micronesia y la Polinesia. Las tres islas mayores del archipiélago de Fiyi son: Viti Levu, que significa la tierra grande; Vanua Levu, la pequeña; y Taveuni, por donde pasa el meridiano 180, utilizado como línea internacional para el cambio de fecha, y que le permite al visitante estar, literalmente, con un pie en un día y con el otro en el siguiente. La arena de las playas de Fiyi es negra, de un evidente origen volcánico. A diferencia de Tahití no tiene barrera de coral, así que cuando las olas rompen contra la costa se asiste a un verdadero espectáculo de fuerza y de colores.

Suva, la capital, está localizada en la isla Viti-Levu. Posee el puerto natural más grande del océano Pacífico, lo que la convierte en un atractivo durante los meses de octubre y noviembre, la época de los vientos monzones, que reúne un gran número de yates. Atravesada por una cadena montañosa que la divide por la mitad, presenta dos situaciones climáticas totalmente opuestas. Un fenómeno atmosférico conocido como tradewinds107 hace que de un lado llueva a cántaros, a intervalos, y que seguidamente aparezca el sol de forma permanente; mientras que en la parte occidental se ubica Nadi (se pronuncia Nandi), donde nunca llueve por lo cual es el lugar de los hoteles y para vacacionar. Allí está el aeropuerto internacional.

Solo tuve una experiencia con huracanes durante los dos años que pasé en Fiyi, y cuando eso ocurrió el viento soplaba a unos 150 kilómetros por hora, levantaba los techos de las casas y los cocos se desprendían de las palmeras a tal velocidad que, como proyectiles, se estrellaban y rompían puertas y ventanas, pese a la madera dura con la cual estaban hechas. Las olas alcanzaban hasta 15 metros de altura por un kilómetro de largo.

Cuando llegué a mediados de 1976, casi en el límite de esos dos sectores estaba, paralizada, la construcción de un hotel al que llamaban Coral Gardens, en el cual el Citibank había invertido un millón 500 mil dólares. Junto al jefe de la tribu del lugar e inversionistas, el banco era una de las tres partes comprometidas en la obra que incluía, al frente, una isla artificial.

Cuando fui a inspeccionarlo, una vegetación espesa y agresiva lo devoraba impasible. El piso estaba tapizado por una alfombra de colores compuesta por todo tipo de plantas, y por las paredes trepaba indetenible, como una decoración surrealista, una telaraña de raíces. Curiosamente, en medio de aquella catástrofe colosal naufragaban muebles finos y decorados, cocinas 107 Vientos alisios o vientos marítimos es un «Sistema de vientos relativamente constantes en dirección y velocidad que soplan en ambos hemisferios, desde los 30° de latitud hacia el Ecuador con dirección noreste en el hemisferio norte y sureste en el hemisferio sur […] el vocablo alisio es originariamente un adjetivo de raíz griega, cuyo significado es marítimo, así pues vientos alisios son vientos marítimos. La referencia implícita al mar se halla también en otras denominaciones, como la inglesa tradewinds o a la alemana de passat winde, la traducción literal de la primera es la de vientos de comercio y la de la segunda vientos de travesía». http://www.ecured.cu/index.php/Vientos_Alisios.

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regias y cajas con cubiertos de plata, alfombras, equipos de bar y demás enceres. Era como si en el último momento los dioses del Olimpo hubieran perdido la ilusión por hospedarse allí.

Me enviaron a Fiyi como número uno, para corregir una situación inexplicable, que reflejaba en los números una gestión pésima. En la evaluación del Citibank, donde uno era lo peor y cuatro lo mejor, aquel establecimiento se situaba administrativamente en uno. El desastre del hotel, una sostenida incapacidad para hacer negocios y pérdidas considerables completaban el panorama en una plaza que, en comparación con aquellas de las que yo provenía, resultaba pequeña. Mi responsabilidad, además de planificar una nueva estrategia del Citibank para aquella plaza, incluía el Banque de Polinesie, de cuyas acciones el 60 por ciento pertenecía a la Société Générale108 de Francia, y el 40 por ciento al Citibank. Una alianza poco interesante en Tahití, pero muy importante para el Citibank, porque igualmente se reproducía en algunos otros puntos del planeta. Como vicepresidente yo era el número dos en ese banco, y un francés el presidente.

Es un hecho que, cuando la situación revela características como esas, seguramente que cerrar y vender constituyen las únicas alternativas posibles, pero no siempre gratas para los aliados y poco simpáticas para las autoridades, que miran con perspectivas para su país la presencia de una entidad como el Banque de la Polinesie y del propio Citibank. Como en el caso de Bolivia, esta vez Rick Roesch, el responsable de esa división en Nueva York, pedía evaluar la situación y producir recomendaciones. El directorio del Citibank no había decidido si permanecer o no.

Después de mis primeras semanas en Suva, viajé a Sídney, la capital de Australia para entrevistarme con el jefe de esa región en la División del Pacífico, Paul Austin, un banquero capaz, serio y de una conducta moral irreprochable. Era además un viejo conocido, a cargo del Citibank en Italia por aquellos años cuando recién me contrataban, y quien me orientó sobre lo que debía hacer en mi viaje hacia América. Ahora atendía ese enorme archipiélago, pero Fiyi no era precisamente su única preocupación. En la propia Australia las pérdidas anuales ascendían a 24 millones de dólares, dos millones por mes. Un drama que, pese a su magnitud, no producía desde Nueva York, las presiones que hubiera generado si se hubiera tratado de otra división.

Paul Austin había tenido que encarar aquella realidad con todo su esfuerzo y capacidad, debía arreglarla, y frente a la misma, Fiyi era poco más que un detalle. Me expuso a profundidad su visión sobre lo que yo enfrentaría, y eso me sirvió como punto de partida para ir elaborando un diagnóstico.

Era una situación delicada y conforme me adentraba en ella comprendía con mayor rigurosidad por qué me habían enviado allí. Corregirla comprendía el prestigio, la responsabilidad y el dinero del banco, y el Citibank cuidaba 108 Société Générale de Francia, uno de los bancos más antiguos de Francia. Es una de las principales empresas europeas de servicios financieros, actividad que también se extiende a otras partes del mundo.

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muy bien esos detalles. Había que responder con seriedad a la alianza con la entidad francesa y, en el caso del hotel, ver si se podía recuperar algo del millón y medio desembolsado. Resolver, además, una cuestión política que se derivaba de los acuerdos alcanzados con el jefe de la tribu local y cuidar las relaciones con el Gobierno.

Por más de un año recorrí todo el archipiélago con la intención de forjar relaciones y nuevos negocios. Gente sencilla, alta, musculosa, de mucha fuerza, y muy guerreros, era la población. Los ingleses habían prohibido las armas de metal y ellos hicieron armas de madera. Pese a esas características, muchos fiyanos no trabajaban debido a la temperatura que oscilaba, y aún debe ser así, entre 26 y 28 grados centígrados; además de tener a su alcance frutas y verduras, crías de cerdos y gallinas. Cuando estuve allí, las mujeres entraban en el agua y cazaban, literalmente, los peces con la mano, igualmente eran de ingeniosos, sobre todo en su relación con el mar. Los que trabajaban cobraban los viernes y al final del día no tenían dinero porque lo gastaban en cerveza. Tal situación había hecho tanta crisis, que los viernes en la mañana había ante los puestos de trabajo grandes filas de fiyianas cobrando el salario de sus maridos antes que quedaran sin un céntimo.

En sus canoas, todas generalmente sin motor, los fiyanos llevaban tanques de gasolina de cien galones vacíos, los cuales llenaban con agua hasta la mitad. En caso de un naufragio se asían a aquellas bollas y las olas los llevaban hasta alguna isla. Casi siempre el servicio aéreo australiano divisaba en islotes a fiyanos abandonados, en espera de ser rescatados. En Fiyi fue imposible implementar la política del Citibank de incorporar nativos a sus sucursales. Había ciertas características que lo impedía, y por la consideración rigurosa que hacía de ellas en el mismo Citibank me decían, en broma, racista. Tanta fue la insistencia en ese sentido que terminé por acceder. Envié a un fiyiano a entrenarse en Australia. Fue uno de los mejores que pude elegir y pasó un mes hospedado en el hotel Westin, uno de los mejores de Sídney. Cuando regresó a Fiyi le pregunté cómo le había ido y me respondió: «¡Terrible, nunca pude bañarme! Había un baño muy grande pero nunca me pude duchar porque abría un grifo y el agua salía muy fría, y abría el otro y estaba muy caliente y nunca pude bañarme…» Y ese era el que tenía que analizar los créditos.

Hacer negocios en Fiyi era una meta difícil. El 90 por ciento de las empresas instaladas allí eran australianas y hacían negocios con bancos australianos. No exagero si digo que Australia mandaba y manda en el Pacífico.

Lo más importante era la caña de azúcar y el turismo por su clima, sus playas y la belleza de su naturaleza. Su mar hacía atractiva la pesca y el buceo. También incluían historias basadas en las batallas de la Segunda Guerra Mundial, y que revelaban además la naturaleza y fortaleza de la población. Una de aquellas historias indicaba que durante la guerra del Pacífico un piloto japonés fue derribado, saltó de su avión en paracaídas y cayó en medio de la isla, encontrándose con el jefe de una tribu. Asustado, el piloto le disparó con su pistola y el jefe lo tomó por el cuello y lo estranguló; luego 150 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

el fiyiano se tiró al agua y nadó un par de kilómetros hasta llegar a una isla para informarle al comando australiano lo que había sucedido. Cuando informó al comando, aun llevaba en su cuerpo la bala que le había disparado el japonés.

Los primeros días de mi estadía, cuando tuve que mudarme de un cuarto a otro y cambiar un escritorio pesado, llegó un fiyiano lo levantó en peso y lo llevó sin ningún problema. Se caracterizaban por un respeto reverencial hacia los ancianos, algunos de los cuales habían recibido de los ingleses el título de «Sir». Para los fiyanos ese mismo título se denominaba Ratu. A mi arribo había allí un millón de personas, un 40 por ciento hindúes que los ingleses habían llevado durante el siglo XIX para que trabajaran en la caña de azúcar. Así que en las islas se habla inglés, fiyiano e hindú. En un intento por impedir que los indígenas vendieran la tierra por pocos dólares y para mantener su riqueza, antes de partir de Fiyi, los ingleses habían dejado también una fundación para la administración de la tierra, la iTakuei Land Trust Board, propietaria de la mayor parte de la tierra en aquel archipiélago y que administraba y autorizada la venta de la tierra, por lo que quedaba muy poco free hold o «tierra libre que vender».

El turismo, sin embargo, tampoco justificaba nuestra presencia allí. El desastre del hotel lo demostraba. La tribu propietaria del terreno donde se realizaba la construcción del inmueble llevaba año y medio cuidando y protegiendo lo que se había levantado, y reclamaba constantemente la finalización de la obra, en la que ponía justificadas esperanzas. Entonces, junto a aquellos jefes que iban vestidos de polleras verdes, me sentaba en el suelo con las piernas cruzadas, y en el cascarón vacío de un coco cortado por la mitad tomábamos kava109, el extracto de una raíz que te dejaba muy relajado.

Ellos recordaban que habían dado la tierra y que no había nada, que les habían prometido trabajo y no había nada. Había que terminar el hotel –decían y convencer a la gente para que visitara Fiyi. Aunque tenían razón, aquello no era tan sencillo de resolver, sobre todo porque el Citibank era entonces el único en la empresa, los inversionistas se habían ido.

Solo si se tiene una idea de la inmensidad del océano Pacífico se podrá comprender lo que representaba buscar negocios a través de las distancias tediosas que separaban aquel reguero de islas entre sí, reparar las deficiencias heredadas y realizar operaciones, cuyas ganancias potenciales eran sustancialmente menores que el recorrido que se hacía y el tiempo que se tomaba.

Ir de un lado a otro implicaba muchísimas horas de vuelo, lo que complicaban la ida y el regreso de Tahití, a donde tenía que ir periódicamente por mi cargo de vicepresidente del banco. Había que ir a Auckland o a Sídney primero con Pan Am o Quantas, o Air New Zealand. Solo había un avión de la 109 El nombre de kava se refiere tanto a la planta como a la bebida confeccionada a base de la raíz. La bebida se prepara mascando o triturando las raíces de la planta y es tomada por los nativos durante ceremonias religiosas y reuniones de bienvenida en varias islas de Polinesia. Actualmente existen cápsulas, extractos y otros productos que contienen kava. Herbal Safety: http://www.herbalsafety.utep.edu/factsesp.asp?ID=13.

151 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

compañía francesa Union de Transports Aériens (UTA) que viajaba desde Los Ángeles hacia la Polinesia francesa pasando por Tahití, Fiyi y luego Sídney, pero esto era al regreso de Tahití. La UTA salía de París hacia Nueva York, luego a Los Ángeles, después a Tahití, Suva, Sídney, Singapur y luego Hong Kong, Teherán y París. No era un vuelo de ida y vuelta a Tahití, sino una vuelta al mundo. Tahití era como estar en Francia y era muy importante porque a 800 kilómetros al sureste estaba el atolón de Moruroa, donde los franceses hacían sus experimentos nucleares en la profundidad del océano, lo que explicaba la presencia de muchos militares.

Las comunicaciones, igualmente, tenían sus características. Eran controladas al punto de que cualquier llamada o cable iba a través de la telefonía francesa en Francia, de ahí a Australia y por fin a Fiyi, así que hablar por teléfono era siempre una aventura y nunca se sabía con certeza qué había escuchado la persona del otro lado del teléfono.

En los dos años que pasé en el Pacífico iba a Tahití cada cinco o seis semanas para realizar un trabajo de dos horas en el Banque de Polinesie, pero ir tardaba dos días y volver cuatro o cinco. El avión de la UTA solo viajaba una vez por semana y ese era el único vuelo directo para volver del aeropuerto de Faaá, en Papeete la capital de Tahití. Los otros iban a Los Ángeles y de allí a Sídney. Llevaba más tiempo volar que esperar. Así que permanecía cuatro o cinco días en Tahití sin hacer nada, aburrido si se consideraba la actividad febril que había llevado en la India. Si a esto se añadía el hecho de que Tahití estaba de un lado del meridiano 180 y yo del que correspondía al siguiente día, se podrá entender por qué las agendas de consultas que me hacía el francés, presidente del Banco de la Polinesia por cable para confirmar la conversaciones que teníamos por teléfono, comenzaban así: «según nuestra conversación realizada mañana…». El día en que él me hablaba, ya había terminado para nosotros en Fiyi.

También tenía contactos con las Islas Salomón, donde tuvo lugar una de las batallas más importantes de la Segunda Guerra Mundial, en la que los japoneses fueron echados por primera vez por los americanos. En aquel entonces la capital se llamaba Guadalcanal, ahora Honiara. Allí hay todavía un lugar donde no se puede ir porque está lleno de proyectiles enterrados que dejó la tropa americana y que explotan de vez en cuando debido al calor.

Negocios pocos, ganancias menos. El Citibank en Fiyi era un verdadero problema, no cerraban las cuentas y producía pérdidas. Requeríamos un volumen de negocios que no teníamos. Propuse entonces comprar la Caja de Ahorros de Fiyi, era lo más atractivo, posible y con perspectiva, porque tenía la mayoría de los depósitos en la isla y pertenecía al Estado, pero Rick Roesch dijo que no. Él era el responsable de la División del Pacífico en Nueva York y estimó que era muy chica y dijo que el Citibank no estaba interesado.

Al final recomendé vender y cerrar, y Nueva York dijo: sí cerramos, pero tienes que vender el hotel. ¿Quién compraría ese hotel a medio construir? ¿Los australianos o los americanos? Los australianos ya tenían hoteles 152 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

allí, entonces serían los americanos. Debí iniciar un periplo e ir hasta Hawái para hablar con los responsables de las cadenas internacionales, Hyatt, Sheraton, Inter-Continental y Hilton, en el Pacífico. Vender el inmueble significaba hacerlo con los acuerdos que teníamos con la tribu local, sin afectar la relación con el Gobierno y de paso alcanzar un precio razonable.

Karin (1) Hay ocasiones, en la actividad bancaria, en que vas por una cosa y aparecen otras, sobre todo si estás comprometido con lograr lo mejor para tu empresa. Siempre estás buscando oportunidades. Jamás imaginé, sin embargo, que buscar compradores para el hotel medio construido de Fiyi podía reservarme una de las grandes satisfacciones de mi vida. En ese proceso di con Wally Smith, socio en una compañía de turismo y de hoteles que pertenecía a Peter Ueberroth, el mismo que en 1984 lideraría la organización de las olimpiadas de Los Ángeles110 en los Estados Unidos. Smith gozaba de una amplia relación porque su empresa era la que organizaba en Hawái las convenciones y eventos de compañías grandes e importantes. Lo invité a Fiyi, inspeccionó el hotel y estudió las perspectivas de turismo. Fue Wally quien me presentó a los números uno de las cadenas hoteleras en Hawái: Sheraton, Hilton, Hyatt, Marriott; con los cuales vimos detalles del proyecto: hasta dónde estaba construido el hotel, por qué estaba localizado en aquel punto y no en otro, cuál era la relación con la tribu, los números de turismo, etc. Entre las personalidades de aquel mundo estaba el gerente general del Sheraton, un señor de apellido Austin, quien viajó hasta Fiyi para ver nuestra oferta. Lo llevé en helicóptero a recorrer el área y le pareció interesante lo que vio.

Una noche en Hawái, después de las conversaciones sobre la posible compra del hotel, Wally Smith me invitó a cenar en el restaurante del hotel Kahala Hilton111, un lujoso complejo de habitaciones y cabañas localizado en una de las playas de Honolulú.

—He invitado a Rosemarí, mi amiga —me dijo—, pero creo que no vendrá. Traería una amiga, pero esta tiene buceo entre las siete y las diez de la noche.

—No importa que tarde —le respondí y añadí—: Resultará interesante conocer a una mujer que hace esas actividades.

Rosemarí era una dama elegante, bailarina de hula hula, la danza típica de las islas y mi encuentro con su amiga se convirtió en una cita a ciegas.

Era la noche del miércoles cuatro mayo de 1977 y la televisión transmitía la primera de las cuatro entregas de la famosa entrevista del expresidente Richard Nixon con el prestigioso periodista inglés, Sir David Frost, sobre el escándalo de Watergate. Era la primera vez que Nixon hablaba sobre el tema desde su renuncia obligada a la Presidencia de los Estados Unidos, el 110 http://www.thecult.es/Historia/las-entrevistas-de-david-frost-a-richard-nixon.html.

111 Hoy, The Kahala Hotel and Resort.

153 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

ocho de agosto de 1974. Ya habíamos visto parte de esas declaraciones cuando, casi a las diez de la noche, llegaron las invitadas.

—¿Encontraron algo? —les preguntó Wally.

—No, nada —dijo la amiga de Rosemarí.

Yo saludé sin decir nada; total, ignoraba de qué hablaban. En un instante olvidé la formalidad de las miradas generales y centré mis ojos en la amiga de Rosemarí: rubia, de un metro 75, delgada, bronceada, de facciones perfectas, unos ojos verdes expresivos y con un dominio admirable de temas y de escena. Llevaba una especie de bata de colores que amarraba sobre sus hombros con dos tiras. Me imaginé que por el calor. Su sonrisa jovial dejaba al descubierto una dentadura perfecta y percibía de su entorno un halo sedante, una sencillez fraternal y receptiva. Lo me que llamó mi atención fue la agudeza de sus consideraciones y respuestas a cuanto tema se tocó esa noche. Era inteligente, certera, casi inapelable; y cualidades como esas, en una mujer hermosa, la hacían admirable.

Recuerdo que unos quince minutos después que nos sentamos yo dije que me parecían interesantes las declaraciones de Nixon, y la amiga de Rosemarí dijo categórica: «No, no me parece; además, este ya renunció, así que sus declaraciones no pueden ser tan interesantes».

Era una alemana espectacular que se llamaba Karin Stanull. Su presencia me impactó. Fue como si unos reflectores de luces la hubieran iluminado de repente y yo fuera su único público. Mucho más agradable y gratamente sorprendente fue saber, casi al final de la cena, que yo no le había sido indiferente. Nuestros amigos se fueron porque Rosemarí tenía un espectáculo en el que se presentaba, y Karin y yo decidimos caminar por la playa tranquila de Honolulú. Ella se sacó los zapatos y recuerdo que le dije que se arruinaría las medias y con sencillez solo dijo: «Sí».

No había otra cosa que decir. A diferencia de otras personas, ella no hablaba para decir cosas inútiles, y eso me pareció interesante. Hacía cierto tiempo nada llamaba mi atención en esa línea de la vida. Un poco de frustración me había llevado a centrarme en el trabajo, sin bordear aquel tema que desde inicios de los años setenta solo me producía malestar.

Comenzamos a conversar y ella resultó ser la ejecutiva del área de comidas de todos los restaurantes y de bares del Hyatt Regency de Honolulú, el hotel más grande de Hawái por esos años. Había una luna esplendorosa, un silencio solo interrumpido por el tono bajo de las olas y una brisa que acariciaba todo lo que había a su paso. Nunca mantuve un registro exacto sobre en qué momento se produjo, porque las medidas del tiempo se esfumaron, pero sí sé que fue ese el escenario en el que nos dimos el primer y único beso de la noche.

En aquellos instantes ni Wally Smith ni Rosemarí podían imaginar la ayuda que habían prestado para el inicio de un nuevo camino en la vida de Karin y la mía. Y es que nadie sabe cuándo comienza la felicidad. Algunos años después sentí la curiosidad tardía por saber qué buscaban aquella noche mientras buceaban, qué las retrasó tres horas en nuestro primer en154 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

cuentro. Entonces Karin respondió: «Cazábamos tiburones, utilizando, durante la noche, luz bajo el agua con lo que resultaba fácil atraerlos»112.

Vende, cierra y vente a Australia En la venta del hotel los representantes de las cadenas no decían ni sí, ni no. Cuando iban a verlo se contrataba un helicóptero para sobrevolar el área porque las carreteras estaban imposibles. Balanceaban condiciones y términos, plazos y costos. A mediados de 1977 se lo vendimos a la cadena Hyatt por un millón 300 mil dólares. Un logro importante considerando que cuando arribé a Fiyi la inversión del Citibank ya se daba como pérdida.

Más relevante para mí fue lo que mi colega Duke Minsk me escribió año y medio después. Él se encontraba en Auckland, Nueva Zelanda, abriendo una oficina de representación del Citibank, y entre sus responsabilidades había quedado Fiyi. En su carta me informaba que aquel hotel que yo había vendido cuando estaba a medio construir y que casi devoraba la selva cuando llegué, se había edificado en su totalidad y que sería inaugurado el 15 de diciembre de 1979. Su nombre: Hyatt Regency Fiyi. Los dioses habían vuelto y esta vez para quedarse.

Solo quedó por resolver el tema sobre el Banco de la Polinesia. Hacer negocios es el leit motiv de un banco y no era conveniente para el Citibank persistir en Fiyi, un área controlada por la Banca australiana, con las características ya descritas y donde la propuesta de comprar la Caja de Ahorros había sido rechazada. Austin y yo llegamos a la conclusión que la única medida posible era salir de allí, pero… cómo lo hacíamos sin herir la tradicional susceptibilidad de nuestros amigos franceses, con los que el Citibank tenía, además, negocios conjuntos en otras partes del mundo. Austin viajó hasta Nueva York para explicar la situación a Walter Wriston, número uno del Citibank, el Chairman, y a la vez uno de los más brillantes de la Banca en esa época. Paul Austin supo allí que en un par de meses visitaría la Casa Matriz monsieur Loranz (creo que se escribía así), presidente de la Société Générale de Francia, dueña –como ya he dicho antes del 60 por ciento de las acciones del banco de la Polinesia, para conversar sobre los negocios mutuos. Durante la visita, en uno de los puntos de la agenda, monsieur Loranz puso sobre la mesa el tema de Tahití, dónde según dijo , existía el único problema que enfrentaban los dos gigantes financieros: —Allí hay un funcionario Roncari con el que no se puede hacer negocios, se opone a todo y no sabe de Banca —le habría comunicado a su homólogo.

Walter Wriston, que estaba al tanto de nuestras conclusiones, encontró en ese instante la puerta de salida: —La verdad monsieur Loranz es que usted tiene toda la razón —Habría sido la respuesta de Wriston, quien habría añadido: —Nosotros los americanos no sabemos nada de la Polinesia o de la 112 Karin posee un certificado de buceadora profesional y en la caza nocturna de tiburones utilizaban linternas para atraer al cetáceo con la luz.

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forma en que ustedes llevan allí los negocios, así que estamos en la disposición de venderles el 40 por ciento de las acciones que nos pertenecen y que ustedes pasen a ser propietarios en su totalidad del Banco de la Polinesia...

Loranz no habría ocultado su sorpresa ante la respuesta de Wriston.

Quizá aspiraba solo a una corrección o a un cambio, pero la forma magistral como encajaba lo dicho por Wriston en su señalamiento inicial dejó sin objeciones al banquero francés. Los franceses compraron las acciones y se convirtieron en los dueños absolutos del banco. Nos habíamos liberado del problema. Cuando fui por última vez a Tahití para firmar los documentos, junto a Paul Austin, después de la firma, el francés presidente del banco hizo un aparte con nosotros y nos dijo: —Nunca voy a comprenderlos a ustedes, los americanos, vender tan fácilmente el 40% del banco.

Para él, el prestigio era muchos más que el dinero. Nosotros pensábamos de manera diferente.

Con Paul Austin, mi jefe, nunca tuve problemas. Él había estado como doce años en Uruguay y luego lo mandaron a Italia, donde estaba cuando el Citibank me contrató. Al final de mis dos años, el panorama del banco en Fiyi era tan desalentador que le recomendé cerrar las sucursales en el país y él, muy ejecutivo, me dijo: —Cierra Fiyi y vente a Australia.

Manejé el cierre sin demasiados problemas, aunque cerrar nunca es fácil, especialmente con las autoridades, porque no es bien visto. Preparé todo y todavía no tenía los papeles completados para cerrar, cuando Austin me repitió: —Te necesito en Australia, mandamos a otro a cerrar.

Australia, dueña del Pacífico Habían pasado siete meses desde mi traslado a Australia cuando llegaron desde Nueva York instrucciones para enviarme a España. La designación me tomó por sorpresa, porque a decir verdad Australia fue para mí una plaza idílica. No me animaba mucho el cambio y Paul Austin tampoco lo veía con simpatía. Laborar con él había sido una de las experiencias más gratas que tuve en el Citibank. No le daba muchas vueltas a las cosas, se tomaban decisiones rápidas y nos entendíamos bien.

Paul Austin había hecho una limpieza en la gestión de la compañía financiera del Citibank. Lo había tomado en momentos en que producía 24 millones de dólares de pérdida al año, dos millones por mes. Siempre me pregunté por qué Nueva York no había hecho en este caso, la misma presión que hacía cuando una situación como esa se presentaba en otros lugares del mundo. Allí el Citibank había comprado la compañía Waltons, un supermercado que vendía de todo: heladeras, muebles, coches y miles de otros artículos. Nada que ver con el negocio de banco. Con Austin decidimos que el Citibank no estaba para vender heladeras ni coches, y fuimos afortunados porque al final vendimos la Waltons al Lloyds Bank. Cuando había juntando 156 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

todos los documentos para esa venta, vi que las firmas que avalaron la compra de la Waltons correspondían a quienes en ese instante eran los jerarcas del Citibank.

Durante ese período me habían promovido a vicepresidente del banco en Australia, había estado dirigiendo la sección Crédito y mi firma avalaba una cartera de un billón 500 millones de dólares, en un área con muchas proyecciones como lo era Australia, que contaba con grandes empresa mineras. El Citibank solo tenía en Sídney una empresa financiera. Todavía el país no expedía permisos para el establecimiento de bancos extranjeros, una situación insostenible que para ese momento ya registraba un conteo regresivo. Teníamos la confianza de que en algún momento se expedirían las licencias de operaciones, porque un banco internacional siempre es necesario aunque el Banco Central lo limite.

Pese a aquella buena experiencia, cuando inicié mi retiro descarté a Australia. El australiano es un pueblo muy inteligente: tenían antaño una política de migración muy severa, todo estaba controlado. En aquella época Australia solo tenía 14 millones de habitantes. ¡Nada para un país tan grande! Necesitaban carpinteros, electricistas, técnicos de maquinarias, médicos... entraban solamente los que eran necesarios. Hacían su presupuesto y lo cumplían. Pero no era legal la servidumbre, y fue esa una de las razones por las que no me afinqué allí: no había mucamas, no había personal de servicio. No estaba bien visto porque pensaban que cada uno debía arreglárselas por sí mismo. Era un país joven con gente muy linda, mujeres y hombres.

Vivían en la costa del mar en casas bellas, mucha playa, mucho deporte, mucho sol. Buena organización, buena Policía, todo funcionaba. Había una ley, no escrita, según la cual si la Policía encontraba a alguien con armas en las manos lo podía matar y punto. Hubo un caso de un recluso que se escapó de la penitenciaría y tenía un arma. La Policía lo persiguió y lo mató. La lógica era que si usaba un arma en contra de la Policía no era una buena persona. Y funcionaba. No había asaltos ni robos a mano armada. Llegué a tener un gran respeto por los australianos. Corrupción, prácticamente nada.

No era lo mismo en los Estados vecinos. Cuando faltaba poco para partir, me visitó en Australia un italiano de nombre Giovanni Battista Gatti.

Vivía en Tonga, una isla situada al oeste de Fiyi con un régimen de monarquía parlamentaria. Gatti me contó una historia sobre un barco hundido que tenía lingotes de oro. Estaba –dijo en una de aquellas islas.

—¿De dónde viene esa historia? —le pregunté.

Me dijo que el descubrimiento lo habían hecho dos buzos australianos que, por necesidad de apoyo se lo habían contado a él. Un huracán había barrido con aquellas dos personas, por lo que en ese instante solo él conocía ese asunto y me invitó a participar en aquella empresa truculenta.

—¿Y qué quieres que haga?

—Necesito 500 dólares para comprar un motor para mi barco, para sacar el oro del barco hundido —dijo.

157 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

—Pero sacar el oro no es una tarea fácil —subrayé.

Fue una aventura y el precio barato, aunque los 500 dólares los di por perdidos, me divertía la circunstancia.

Un día me mandó a decir que todo estaba listo y que solo esperaba que el mar estuviera en calma para iniciar los trabajos. Después de ese aviso se abrió un espacio de tiempo que ya casi tocaba con mi partida de Australia, así que le envié un telegrama a Nukualofa, la capital de Tonga.

Como respuesta me comunicó que estaba varado, que un huracán se había llevado su barco y había desaparecido, por lo que ahora trataba de juntar 600 dólares para volver a comprar la barca con todo y motor. Como para borrar cualquier vestigio de duda, aquel italiano incluía en la carta un recorte de periódico que corroboraba su historia. No supe más de él, ni yo le escribí más. Fueron 500 dólares perdidos. Qué curioso, era una de tantas historias extrañas que me ocurrían con italianos…

Los resultados obtenidos en la India, en Fiyi y en Australia demostraban que estaba listo para ser número uno en cualquier país al cual el banco quisiera enviarme, y yo esperaba la oportunidad. Alcanzarla representaba lo que la Corte Suprema para un abogado, la Contraloría para un contador o la Luna para un astronauta. Quien se precie profesionalmente, trabaja con ese objetivo. Para 1977 me habían promovido a vicepresidente y elevado mi firma a un millón de dólares para la aprobación de créditos.

En eso estaba cuando llegó Robert Logan, un inglés, directivo del Citibank en Nueva York, para informarme sobre mi traslado a España. Se trataba de empezar un banco desde cero, del cual yo sería el número uno con la responsabilidad del país. Todavía no se tenía la licencia pero se iba a abrir la posibilidad. El generalísimo Francisco Franco113 había muerto dos años antes y España se desarrollaba y se abría hacia el exterior. En definitiva era una oferta interesante, un desafío profesional y ante su comentario de que como número uno había que hacer las cosas bien, le dije: «De eso no se preocupe, yo me ocupo...».

Antes de irme preparé todo, explicando lo que había encontrado y lo que había que hacer. Todo por escrito. Paul Austin me mandó una carta muy linda. También mi secretaria, una fiyiana encantadora, y me dio un lindo recuerdo. Algunos decían que yo era difícil, pero esa gente no pensaba así.

113 El generalísimo Francisco Franco dirigió los destinos de España desde 1936 a 1975.

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Capítulo I

¡Sono vivi!

La vida se abre paso

Bombardeos realizados a diferentes ciudades de Italia durante la Segunda Guerra Mundial

159 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Con mi padre Aldo Roncari

Mis padres, el día de su matrimonio, 10 de agosto de 1932

Con mi madre en Bari, 1 año de edad A los 7 años con mis padres

160 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Benito Mossolini vitoreado

Werner von Braun inventor delos cohetes V1 y V2

Visita de Hitler a Florencia

General Maxwell D. Taylor.

Se lanzó en paracaídas sobre Roma para encontrar en pijama al Mariscal Petro Badoglio Vittorio Emanuele III, dio la espalda a Italia 161 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Benito Mussolini, de negro, liberado durante la operación Roble (en alemán: Unternehmen Eiche), en 1943 ordenada directamente por Adolfo Hitler. A su derecha el capitán austríaco-alemán Otto Skorzeny y el mayor Mors.

En su entorno los soldados italianos que debían matar al Duce antes de que escapara. (Foto de la revista «La Aventura de la Historia». http://www.laaventuradelahistoria.es/2012/06/21/julio-2012.html)

De izquierda a derecha, los cuerpos corresponde a Bombacci, Gelormini, Mussolini, Clara Petacci, Pavolini y Starace, exhibidos en la Plaza Loreto, en abril de 1945

162 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Ponte Pietra

Giampaolo Pansa, un hombre de izquierda que destapó los crímenes comunistas terminada la Segunda Guerra Mundial

163 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Capítulo II

De los Horrores de la Guerra ... Hacia el horizonte de la paz

A mis 18 años

Ernestina Bonaconsa

Aldo Roncari 164 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Asignación de un apartamento a los Roncari tras el bombardeo del 4 de marzo de 1945.

La asignación fue confirmada en Verona el 23 de agosto de 1946. Con sello del Comisario Governativo

Diploma de Ragioniere e Perito Commerciale 165 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Triestinos en choques con la policía. 1953. Pedían la integración de Trieste a Italia

166 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

1952, último año en la escuela de Contadores.

Yo soy el sexto de izquierda a derecha, en la última fila

Con mi mamá en Verona. Yo tenía 19 años

167 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Bombardero de Estados Unidos, B-29, la SĂşper Fortaleza o Leviathan

Messerchmitt 109E

Aerobrigada 51 - Rivolto 168 La Banca: PasiĂłn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Trieste, 4 de noviembre 1954. Desfile de la compañía de la policía militar de la fuerza aérea. Soy el tercero de la izquierda en primera fila, algo escondido por la espada del capitán que marca el frente de la compañía

Graduación del CAR, primer período de adiestramiento. Yo soy el número 14, de la izquierda, en la primera fila de atrás hacia adelante

169 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Ametralladora MAB 38 Beretta, calibre 9

Fusil Garand M1

Ametralladora italiana antiaĂŠrea

Cuadriarmi

170 La Banca: PasiĂłn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Carta firmada por el agregado militar de la embajada norteamericana en Italia, Coronel Gervaise S. Chittick, oficial ejecutivo

171 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Capítulo III

Tradevco Bank Liberia (Monrovia)

Sinkor calle 1era 1960

Carlo Galgani y yo frente a Tradevco Bank, edificio de la izquierda

Hotel Ducor Intercontinental en 1981

172 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Carta del Chase Manhattan Bank ofreciĂŠndome empleo

173 La Banca: PasiĂłn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Mi carta de respuesta aceptando el empleo en el Chase Manhattan Bank

174 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Presidente Tubman y David Rockefeller. Inauguraciรณn del Chase Manhattan Bank

De izq. William Beatty, Obispo Wilson, David Rockefeller, Presidente Tubman, Obispo Anglicano, detrรกs Fred Porter con anteojos

175 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Despedida de Edwin Worsoe diciembre 1964.

Yo soy el tercero de la derecha en segunda fila

Edwin Worsoe, colaboradoras del banco y yo

176 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Chase Manhattan Bank Liberia 1964 Los tres apartamentos estaban ubicadas en el último piso

Capítulo IV

Citibank Bank (Buenos Aires) La reorganización del banco

Computador de tercera generación, el 360/20

177 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Sede CITIBANK Argentina, Esquina calles Bartolomé Mitre y San Martin

Casa de Acassusso provincia de Buenos Aires-Enero de 1968 calle Pedro Goyena

178 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

El 3 de enero de 1972, el Senior Vice President del First National City Bank, George J. Clark, dirigió instrucciones a todas las sucursales del banco para que adoptaran el Account Profitabilty como parte del manual de trabajo de la entidad. Hoy es un procedimiento normal en toda la banca

179 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

El Cordobazo

180 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Juan Velasco Alvarado

Hugo Banzer Suarez

Protesta de mineros en Bolivia

181 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

CapĂ­tulo V

India Nacer otra vez

The Taj Mahal Intercontinental Hotel

Ravi Shankar 182 La Banca: PasiĂłn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Periódico «The Time of India» del 1 de junio de 1973 habla sobre el aparatoso accidentedel vuelo con destino a Nueva Delhi. Este es mi bording pass del Boeing 737 accidentado en el cual yo viajaría de regreso a Nueva Delhi

183 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Vista del sector norte del lago de Garda

Vista desde el balcรณn de la casa

184 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

En la terraza tenĂ­amos un yacusi

185 La Banca: PasiĂłn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Felicitaciones del Senior vicepresidente C.M. Stewart por mi designación como vicepresidente residente del Citibank en Nueva Delhi. «Esta promoción reconoce la importante contribución que usted está haciendo y esperamos con gusto que siga con éxito»

186 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

También el vicepresidente del Citibank, John Cooper, me envió felicitaciones

187 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Cartas de Felicitaciones que dirigieron distintos directivos del Citibank por mi promociรณn a Vicepresidente

188 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

189 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

190 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Otras notas de felicitaciones

191 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Otras notas de felicitaciones

192 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Organizaciรณn en la India y sucursal de Delhi

193 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Parte del equipo de direcciรณn del Citibank en la India

194 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

De Cedric O. Grant a James J. Collins, Senior en Bombay destacando mi labor en Nueva Delhi

195 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

196 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Capítulo VI

Oceanía Fiyi

Karin era experta en buceo.

Cazaba tiburones durante la noche

197 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Oliver Vinod, un funcionario que atendía conmigo el tema del hotel en Fiyi, me comunicaba en octubre de 1979 que la apertura estaba fijaba para el 15 de diciembre de ese año, y que se llamaría Hyatt Regency-Fiyi. Yo le remití una misiva de felicitaciones 198 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

199 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Felicitaciones por los resultados, tras arreglar Fiyi

200 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Capítulo VII

España El Citibank está de vuelta

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na ola de frío, nieve y activismo político vivía Madrid en enero, a principios de 1978, cuando llegué a España para abrir la sucursal del Citibank. Hacía tres años el país pasaba por una transición que ponía fin a la dictadura de casi cuatro décadas del generalísimo Francisco Franco114, y yo regresaba a Europa 16 años después de haber partido en un periplo que me había llevado a África, primero, luego a Suramérica, la India, Oceanía y Australia. España batallaba en ese instante por darse una nueva Constitución, con Adolfo Suárez como presidente de Gobierno; las Cortes elegidas en 1977 se habían convertido en Cortes Constituyentes115 y era evidente la confrontación de tendencias, unas que abogaban por el cambio democrático y otras que seguían gritando: ¡Franco, Franco! Solo el año nuevo de 1977 para 1978, millares de franquistas se habían reunido ante el balcón desde donde tradicionalmente había hablado el Caudillo para repetir su nombre a voces altas. A finales de 1979 se tenía previsto votar la nueva Carta Magna.

Hasta los años de Franco, España había mirado hacia adentro de sus fronteras, ahora comenzaba a abrir sus puertas y la aceptación de bancos extranjeros era parte de ese proceso. Así que la apertura de una sucursal del Citibank también hacía parte de esa transición y los directores subrayaban mi retorno a Europa como un factor motivador, aunque yo era reticente, porque el viejo continente siempre era un lugar muy complicado. Les había 114 Medios de la época precisan que Francisco Franco murió el 20 de noviembre de 1975. Había sufrido de Parkinson desde 1969, pero su muerte se produjo tras una serie de complicaciones que incluyeron hemorragias internas. Semanas antes de su muerte se había presentado en París una Junta Democrática con el propósito de organización la transición en España.

115 La transición política. La Constitución de 1978 y el Estado de las Autonomías. Historiasiglo20.org. El sitio web de la historia del siglo XX. 201 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

dicho que no quería ir más allá del norte de España; en Londres, Frankfurt y en ciudades como esas el frío era y es terrible, y había que viajar dos horas en subterráneo o trenes porque el tránsito era imposible. Si al final había aceptado dejar Australia, era por la perspectiva de ser número uno en un país, en este caso España. El compromiso existía desde 1971 cuando fui transferido de Argentina a Perú, y luego de Perú a la India. Inclusive era así cuando se había contemplado la posibilidad de que abriera el Citibank en Nigeria. Que se me transfiriera a España bajo esa posibilidad era darle cumplimiento, no solo a un viejo compromiso del banco justo además , sino un anhelo que yo había acariciado desde hacía algunos años.

Hoyle Jones, ese gran muchacho que por orden de Robert Feagles116 intervino en Nueva York cuando entré al Citibank para que, sin ser aún ciudadano americano pudiera participar en el International Staff, estaba en Personal en ese instante y yo le había escrito una carta al respecto, el 15 de setiembre de 1977. Me confirmó que efectivamente me iba a España en las condiciones que me había dicho Logan. Fue entonces cuando me decidí, preparé todo para reorganizar el Departamento de Créditos para Paul Austin en Australia, al final de noviembre me fui a Verona, Italia, de vacaciones y el dos de enero de 1978 llegué a la península ibérica. En Madrid había una oficina de representación con muy poca gente y la dirigía Charles Gist, pero a cargo estaba, desde Bruselas, un belga de apellido Andersen, quien también tenía a su cargo la responsabilidad de otros países europeos.

España había aprobado licencias para los diez principales bancos extranjeros y, aunque en marzo de 1978 todavía no se sabía cuáles eran, el Citibank ponía en marcha la apertura de su sucursal con una propuesta que contenía gastos de personal, industrial, maquinaria, alquiler y computación, para empezar con una inversión de diez millones de dólares en la parte operativa, y se pensaba en 250 millones de dólares para préstamos. Una plaza de categoría en toda la línea.

Empezar de cero implicaba entrevistar y seleccionar personal, estudiar los reglamentos del Banco de España y las leyes españolas. Recuerdo que al principio entrevistamos unas 150 personas para emplear cinco o seis y escogimos cuidadosamente hasta el modelo de las sillas, tanto las de los empleados, que debían pasar largas horas sentados atendiendo al público, como las que utilizarían los clientes que debían esperar. Fue en ese período cuando di con un uruguayo que había trabajado en el Citibank de ese país y se había ido a España por problemas familiares. El vio nuestros anuncios en los periódicos y una mañana se presentó.

—Me llamo Miguel Ángel París y trabajé en el Citibank de Uruguay — me dijo.

Tenía buena presencia, conocía el trabajo y lo tomé. Nunca me defraudó.

Aquel fue el inicio de un intenso trabajo organizativo que incluyó re116 Jefe del personal del International Staff del Citibank, quien me entrevistó en Monrovia, previo a mi contratación por ese banco.

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construir la historia del Citibank desde su fundación. Las leyes españolas exigían a los bancos que iban a abrir sucursales en Madrid, copia de la primera licencia con la cual habían inaugurado sus operaciones. Así que junto con un abogado español de nombre José Luis López Sánchez debí ir hasta Nueva York en busca de aquella historia. José Luis era un profesional muy capaz y hábil, un estupendo colaborador. El Banco de España nos había dado tres meses para presentar aquella documentación, así que el primer trimestre de 1979 estábamos en la Casa Matriz del Citibank, 399 Park Avenue, Nueva York, N.Y., con esa misión. Recuerdo que llegamos hasta la oficina de Bob Logan, jefe de la División de Europa, y quien conocía muy bien nuestro propósito pero lo noté poco receptivo, y por respuesta llamó a una chica como de 20 años y le dijo que nos atendiera. La lógica indicaba que debido a la importancia que el propio Citibank le había dado a España, por lo menos debimos encontrar habilitada una oficina con teléfono, pero la muchacha parecía no tener idea de qué hacer con nosotros. Al final nos indicó que nos sentáramos en unos butacones que estaban en la parte de afuera de la oficina de Logan, y allí, congelados con nuestros maletines en la mano, quedamos a la deriva sin saber cómo empezar. José Luis y yo nos miramos ante esa incongruencia entre el interés del banco y aquella situación, sobre la cual siempre reflexioné porque la encontré años después con actores diferentes. ¿Cómo era posible que se te asignara una misión tan importante y luego los propios jefes colocaran obstáculos tan sutiles? ¿Cómo se podía trabajar en el Citibank de New York sin escritorio, sin silla, sin teléfono? Bob Logan jamás nos dijo «¡no!», pero en la práctica nos dejaba sin alternativas. Nunca supe si se trataba de una antipatía personal o de algún tipo de interés oculto, pero era un hecho que el Logan que me había ido a buscar a Australia para que me fuera a España, ahora parecía indiferente a esa tarea. Estábamos en medio de una incertidumbre sin conocer ninguno de sus móviles. José Luis, que era un profesional que sabía calibrar situaciones, concluyó en que debíamos ir más arriba de Logan y me propuso visitar a Bill Spencer. Pude decir que no, pero las opciones eran: seguir el juego de Logan o cumplir con los requisitos españoles y del propio directorio del Citibank sumamente interesado en la apertura de la sucursal en Madrid. Optamos por lo último. Resultaba obvio que si Logan se enteraba de nuestra decisión sería en lo adelante un adversario implacable, tal cual ocurrió después. Pero yo nunca actúe por alianzas de grupos o lealtades a personas de influencia, porque siempre pensé que mis deberes eran institucionales, con el banco. Así que, sin decirle nada a la chica, ni empezar una discusión molesta para todos con Logan, nos fuimos hasta el piso 15, donde estaba el Estado Mayor del banco.

Bill Spencer era el presidente del Citibank, un hombre de pocas palabras, conocido por su carácter fuerte y el tratamiento resuelto de los asuntos. Era además un cazador que cada año iba a España a los cotos de caza. Llegaba con amigos y allí se reunía con amistades españolas. José Luis era el abogado que junto con nosotros le arreglaba su documentación de aduanas, el ingreso de los fusiles y los papeles de sus acompañantes, así que tenía con Bill 203 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Spencer una buena relación, siempre formal. Sin que existiera una cita previa como se exigía a esos niveles, le solicitamos a una secretaria sorprendida hablar con Spencer, quien, por suerte, se encontraba en su oficina.

—¡José Luis! —le dijo Spencer, efusivo, al abogado español y luego me saludó.

Bill pidió café y se produjo una conversación amena, fluida. Hablamos de la temporada de caza, de las experiencias anteriores y de las que se proyectaban. En el último punto conversamos sobre la misión que nos había llevado a Nueva York. Le expliqué lo de la historia del Citibank comenzando por su primera licencia, lo que le pareció interesante dado que el banco había sido fundado en el siglo XIX y entre risas y bromas, dijo que ni él recordaba dónde estaba ese documento. Terminado el encuentro, José Luis y yo nos fuimos a almorzar. De regreso, como a las dos de la tarde, la chica despistada que nos había asignado Logan parecía otra.

—Buenas tardes señor Roncari, le tenemos una oficina que es el doble de la del señor Logan, además una secretaria y máquina de escribir —nos dijo.

José Luis y yo nos miramos. Era curioso cómo habían cambiado las cosas, antes y después de la conversación con Bill Spencer, todo había empezado a funcionar y ya no parecíamos los parientes pobres de la mañana, tirados con todo y equipaje en las afueras de la oficina de Logan. A partir de ese momento contamos con una cooperación importante. Fuimos hasta los archivos del Citibank, cuatro o cinco pisos bajo tierra, donde nos atendió un viejito que recordaba haber visto por ahí… algo como lo que le solicitábamos: el CHARTER, es decir el documento que autorizaba el banco en el 1865. Empecé a trabajar en la historia del banco, sus aumentos de capital, las fusiones con otros bancos y su desarrollo internacional, todo hasta llegar al 1979. Ciento catorce años de historia bancaria y al mismo tiempo de la historia de los bancos en Estados Unidos. Una documentación voluminosa empastada en piel azul, con gráficos, fotos y diplomas de desarrollo recibidos por vario países, por las contribuciones que había hecho el banco en las varias épocas en varios países del mundo, de la cual se debieron hacer diez copias, fue el resultado de aquellas pesquisas. El Citibank había iniciado labores el 17 de julio de 1865. Fue la unión de dos bancos: The National City Bank of New York y The First National Bank. Tras la unión surgió: The First National City Bank of New York, después First National City Bank y luego se quedó como Citibank.

Inauguramos la sucursal en España el cuatro de junio de 1979, con una ceremonia regia realizada en nuestra sede, ubicada en la calle Velásquez, esquina con Ortega y Gasset. Era un inmueble del Banco Popular, construido encima de un antiguo convento llamado edificio Beatriz117. El cumplimiento 117 Mujeres en la Historia. Breves biografías sobre mujeres que escribieron alguna página de la historia Se denominaba así en honor a Beatriz de Bobadilla, consejera de la reina Isabel de España desde muy joven.

Nacida en 1440 fue, como cualquiera en su cargo, una incondicional de la Reina, con quien mantuvo una gran amistad y sobre la cual ejerció gran influencia. Algunas biografías sobre Beatriz le atribuyen haber influido en la reina para que aceptara la «loca idea» de Cristóbal Colón de llegar a oriente navegando hacia occidente. http://www.mujeresenlahistoria.com/2012/03/la-consejera-de-la-reina-beatriz-de.html.

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de aquella meta había estado precedido de una jornada laboral de más de doce horas diarias, una rigurosa selección de personal, al que hubo que informarles sobre lo que era el Citibank, y armar las salas de cambio y de comercio exterior. Hubo en aquel evento inaugural recuerdos para todos los que concurrieron y fue un momento muy especial, porque se respiraban los aires de apertura luego del período franquista, llegaban los bancos extranjeros y con ellos nuevos sistemas de computación y su tradicional ambiente sofisticado. Recuerdo que fue Álvaro Rendueles, el gobernador del Banco de España, quien me entregó la licencia para que el Citibank iniciara operaciones.

Al hacerlo le dijo a todos «¡Welcome!,» pero a mí me dijo: «¡Welcome back!». El Citibank se había ido en 1936 a raíz de la guerra civil, y regresaba en 1979 con la apertura de una sucursal majestuosa.

Semanas después recibí una carta del Banco de España indicando que me debía presentar en su sede. Estaba ubicado en la plaza de Cibeles118, en la intersección de la calle de Alcalá con los paseos de Recoletos y del Prado.

Era una plaza espléndida con edificios magníficos en su entorno, muchos de ellos construidos entre los siglos XVIII y principios del XX. El edificio del Banco de España, un palacio antiguo, también era una joya de la arquitectura de ese país.

En aquella reunión comenzaron las relaciones del Banco de España con los diez establecimientos financieros que ya estaban autorizados para operar, en un ambiente de gran categoría, con gente de buen nivel que comprendía muy bien nuestros requerimientos y explicaban adecuadamente lo que querían de nosotros. Además del Citibank, estaban el Bank of America, el Chase Manhattan Bank, el Manufacturer Hannover, el Lloyds Bank y el Deutsche Bank, Banque Nationale de Paris y el Bank of Tokyo, entre otros. Al final, el gerente general del Banco de España, el señor Ángel Madroñero, gran banquero y caballero de primera, inició unos almuerzos que se realizaban una vez cada mes, donde enseñaba con mucha elegancia las reglas que las autoridades españolas pretendían de los bancos.

El lugar de reuniones no podía ser mejor. Se realizaban en las salas Goya o Velásquez, en cuyas paredes nos flanqueaban obras exquisitas de los dos grandes pintores españoles.

En abril de 1980 abrimos Barcelona, misión para la cual mandé a Miguel Ángel París, quien estaba en la parte operativa desde que empezamos.

A la inauguración llegó Ed Palmer con su esposa Peggy. Fue una experiencia muy interesante. Todo fue computarizado y mientras que Madrid centralizaba todas las operaciones, Barcelona, a 650 kilómetros, mandaba todos los documentos electrónicamente. Eran dos sucursales muy importantes.

Empezamos con 10 millones y cuando me fui teníamos 950 millones de dó-

118 Era un sitio espectacular, presidido por una fuente en la que la diosa Cibeles iba montada en un carruaje tirado por leones. Había sido diseñada en 1782 por el arquitecto Ventura Rodríguez, y al principio abastecía de agua a Madrid. Después fue traslada al lugar en que se encontraba en ese instante y donde ha permanecido hasta hoy.

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lares de activo. Tanto como en la India, Fiyi y Australia, los resultados volvían a hablar.

Pese a la capacidad, el esmero y, sobre todo, las ganancias que comenzaba a producir aquella empresa dos años después de inaugurada, Nueva York no había hecho buena su palabra de designarme como número uno; por lo cual, regularmente, yo le recordaba el compromiso que ellos habían expresado a través de Bob Logan, cuando me visitó en Australia. No esperaba un incumplimiento por parte de Nueva York, porque acciones de esa naturaleza poseen el doble rasero de que frustran expectativas legítimas, al tiempo que colocan en tela de juicio la seriedad de la institución. Pero así pensaba yo, no el Citibank en Nueva York, y fue Andersen quien me confirmó que por los buenos resultados obtenidos en los dos últimos años en la división de clientes de Estados Unidos en América del Sur y precisamente en Colombia, la Casa Matriz había decidido otorgarle el premio a otro. Me dijo que habían contemplado a otra persona para vicepresidente y número uno del banco en España por una intriga palaciega.

Reflexioné sobre aquella noticia porque me parecía extraña. Aun cuando aquella decisión implicaba para mí perder una batalla, jamás me sentí derrotado, vencido o frustrado. En España, como en otras plazas, yo había hecho lo que tenía que hacer, allí estaban los resultados. Tenía la certeza que alguien se puede sentir derrotado cuando hace algo que no funciona y cuyos resultados son negativos, insuficientes o que colocan en duda su capacidad profesional, y ese no era mi caso. Todo lo que había hecho había funcionado: la sucursal estaba, había ganancia para el banco, teníamos una cartera de clientes. La decisión de Nueva York significaba para mí haber perdido una etapa, una batalla, pero mi capacidad no solo estaba intacta, había generado utilidades y relaciones importantes para el banco, la significativa presencia del Citibank en España, lo que le daba continuidad a todos los aportes que había hecho desde que me incorporé a sus filas. Tampoco discutí la decisión del banco. Fue una situación similar a la ocurrida con el Chase Manhattan Bank en Liberia. Pasaron tres años desde que se comprometieran a incorporarme a su International Staff, no lo hicieron y opté por hablar con el Citibank sin recriminarle absolutamente nada al Chase.

En mi primera experiencia como International Staff del Citibank en Argentina, había dirigido el equipo que produjo para el Citibank la Account Profitability, un sistema de costos que el tres de enero de 1972 había sido asumido oficialmente como parte operativa de la entidad, como constaba en una orden firmada por George J. (Jack) Clark; luego la implementé en Perú, en donde era número uno y cumplí tareas en Bolivia con las cuales el banco había manifestado su satisfacción, tanto que a eso se debió la persistente petición de Carlton Stuart para que me fuera a la India. Allí, durante cinco años, mi labor fue sustentada por resultados importantes. En una carta de Cedric Grant, uno de los jerarcas del banco en aquellos años y que realizada eventuales giras de inspección por distintas sucursales, dirigida al número uno de la India, James Collins, se leía: «Como sabes manejé varias 206 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

sucursales del banco durante mi carrera y visité muchas más, especialmente durante los dos últimos años. Todavía no había encontrado ningún director de sucursal tan eficiente y en tanto control de préstamos y operaciones como Larry». Y añadía que hablaría en Nueva York sobre el sistema que yo desarrollaba. Con igual eficiencia había trabajado dos años en Fiyi. Rescaté la inversión del banco en un hotel que se creía perdida y cerré sin traumas las operaciones en esas islas. En la propia Australia había llegado a manejar una cartera de un billón y medio de dólares, sin dejar de lado la hermosa carta que al final me había dirigido Paul Austin y otra de congratulaciones suscrita por un inspector del banco. En España, desde enero de 1978 hasta junio de 1979, una labor continua, de organización, preparación y entrenamiento de personal, habían antecedido el éxito que ahora disfrutaba el Citibank en la capital española. El tesorero y el jefe de Personal no estaban al principio, llegaron en medio de ese trabajo, uno en julio y el otro en agosto de 1979, por lo que debí asumir también esas tareas de la organización de la sucursal, año y medio antes. Luego entonces: ¿qué era aquello de… intriga palaciega, que me disputaba una posición que ellos me habían prometido y que yo creía que me había ganado?

El nuevo número uno que enviaba Nueva York era un colombiano-alemán de nombre Peter Schuring. Procedía del Citibank de Bogotá, Colombia.

Pero en lugar de darle continuidad a la labor que ya se había realizado más de un años antes, concentró sus esfuerzos en cambiar lo que estaba hecho.

Propuso, por ejemplo, contratar un nuevo arquitecto, que, salvo el servicio que hacía para el propio Schuring introduciéndolo en ciertos círculos de la alta sociedad española, no tenía nada novedoso. Debía colocar, por ejemplo, nuevas alfombras para el público, pero cada acción que había tomado el arquitecto que contratamos desde que llegué a España y buscamos un nuevo piso para el banco se había realizado conforme al manual específico para construcción y amueblamiento de sucursales del Citibank, y si se contrataba otro haría exactamente lo mismo. No se justificaba entonces aquella contratación y eso produjo uno de los tantos choques que tuve con Schuring.

Luego propuso cambiar el orden organizativo del personal. Proponía remplazar las hileras en las cuales habíamos organizado al personal en grupos de a cuatro, colocando los pupitres en cruz.

—Si cada funcionario o par de funcionarios debía atender tareas distintas a las de los otros dos, ¿qué sentido tenía agruparlos en cuatro? —pregunté.

—El problema es que tú eres un hombre difícil Roncari, que a todo dices que no —respondía Schuring.

—No se trata de eso —le ripostaba y le añadía—: El problema es que si haces eso habrá que romper el piso para reorganizar las conexiones eléctricas y de los teléfonos y cables de computadoras que ya han sido establecidas de una manera y han funcionado. Además que para cortar el piso se necesitaba la autorización del dueño del edifico que ya la había dado para las instalaciones originales. Pero lo más importante de todo, era que el sistema propuesto no era ni práctico ni ayudaba al flujo de trabajo. Schuring no conocía 207 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

muchos de operaciones, venía con revistas de muebles de Herman Miller, un productor de muebles para oficinas y me decía de copiar lo que veía en la revistas. Miraba que lindas eran las fotos y me decía de copiarlas, sin consideración por el trabajo y los costos innecesarios de los cambios.

—¿Cuándo será que te pida algo y tú no digas que no? —me decía Schuring; quien al final terminó contratando al arquitecto que hacia sus relaciones públicas. Entonces quería que yo firmará los pagarés que se le hacían a su contratado, a lo cual me negué.

—Yo no firmo —le dije—. Tú lo contrataste y tú firmas.

La situación era que no había nada que sustentara aquella contratación y si en el futuro una auditoría examinaba aquellos gastos, si yo firmaba era tan responsable como Schuring por un gasto injustificado.

Salvo aquellos detalles en los que Schuring invertía sus esfuerzos, al final debió reconocer que la sucursal del Citibank en España funcionaba.

La mesa de cambio, por ejemplo, tenía una eficiencia incuestionable pese a que por aquellos años existía un número plural de monedas con las que operar: la libra esterlina, el dólar americano, el marco alemán, el franco francés, el yen, el franco belga, el florín holandés y la peseta española.

Considerado como uno de los mejores del banco en ese momento, el desempeño de Schuring en la plaza de Madrid no cumplió las expectativas que había generado. Después de seis meses la Casa Matriz lo trasladó a Buenos Aries, como parte de una promoción. Antes de irse dejó, sin embargo, una evaluación tan ambigua y dañina que parecía parte de la intriga palaciega de la que me había hablado Andersen.

«LR ha hecho un excelente trabajo respecto a la apertura del banco en Madrid —decía, y añadía— … sin su buena preparación, la sucursal nunca hubiera podido abrir el cuatro de junio y hubiera sido muy difícil contar con la penetración de mercado que se logró. Lorenzo ha demostrado nuevamente toda su habilidad en manejar efectivamente toda la parte operativaadministrativa con una situación particular en el país. Su conocimiento completo de las operaciones del banco, de la política y los procedimientos del Citibank, del manual del banco, logrado tras muchos años de experiencia, lo califica eminentemente como jefe de Operaciones».

Más abajo añadía, sin embargo, que: «Como próximo paso en su carrera habría que darle la oportunidad como jefe de Operaciones de una unidad más grande en un mercado más sofisticado o una oficina regional en EE. UU., o en un país europeo más grande». En apariencia se trataba de una buena opinión. Para cualquiera que no hubiera estado al tanto de nuestros continuos choques era difícil desentrañar la pérfida maniobra de Schuring.

Decía además que: «Lorenzo tendría que ser más sensitivo en las relaciones con la gente, e identificar sus prioridades de una manera más sistemática».

Respondí a esa evaluación en los siguientes términos: «Estoy de acuerdo con el reconocimiento de todo el trabajo que hice. Estoy en desacuerdo con las limitaciones en mi carrera, aunque solo habla de organización de operaciones. Pero para preparar la apertura de una sucursal no solo había que 208 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

abordar el tema de operaciones, había que ver igualmente la parte legal, los contactos con el Gobierno, como ocurre en cualquier país; todo lo relacionado con el personal, el control financiero y la parte de crédito».

Schuring solo hablaba de la parte operativa. Mi último trabajo de operaciones había sido en 1971, y en España, en 1979, había realizado la apertura completa de una sucursal. Después de eso fui jefe de Banca Corporativa en Delhi y en Fiyi, y jefe de la cartera de crédito en Australia, donde teníamos desde 1977 una cartera de un billón y medio de dólares.

Al hablar solo de operaciones, Schuring obviaba un amplio espectro de mi currículum. La tarea completa de comenzar una sucursal no podía ser exitosa sin identificar e implementar las jerarquías; Schuring decía que el «trabajo había sido bueno», pero tenía que identificar mis prioridades.

Sobre la supuesta falta de sensibilidad con el personal, lo desmentía el hecho de que había sido enviado por el propio Citibank a un curso especial sobre ese aspecto y había salido con muy buena calificación. Era evidente que la evaluación de Schuring solo era una fina y bien hilvanada puñalada revestida de palabras seductoras para hacer saltar el flujo sanguíneo que transcurría por la yugular.

Pese a ese contratiempo, pensé que la salida de Schuring significaría mi oportunidad para convertirme en el número uno de España. Así se lo hice saber a algunos jerarcas del Citibank, que siempre me dijeron que se me consideraba para el cargo. Pero otra vez la posibilidad se esfumó cuando desde Nueva York hubo otro enviado, y yo continué como jefe de Operaciones.

Esta vez se trataba de Neil Volwieder, un señor que no hablaba una palabra de castellano, en un país como España donde hablar ese idioma no solo era clave sino requisito. Colaboré con él en todo cuanto pude. Diez años después, Hoyle Jones me confirmó que la designación de Volwieder fue uno de los errores más grandes que cometió la Casa Matriz en la selección de jefes de países. Otra decisión que en mi caso iba horadando la confianza que había llegado a tener en el directorio del banco. Así que le dije a Volwieder que yo ya llevaba cuatro años en España y que nada me animaba a continuar en esa plaza. Fue en ese momento que Nueva York comunicó la necesidad de abrir la sucursal del Citibank en Turquía. Allí se precipitaban acontecimientos y la oferta fue la misma que me hicieron cuando me llevaron de Australia a Madrid. Que abriera la sucursal en Estambul, que había que empezar de cero y que una vez organizada sería el número uno en Turquía. Cuando me fui de Madrid, Volwieder tenía un alto concepto de mi labor. Una nota suya decía: «Lorenzo Roncari ha demostrado una iniciativa poco común en preparar la inauguración de la sucursal en Barcelona, la segunda apertura en un año. Este funcionario posee un conocimiento muy completo de Banca en operaciones, marketing y en crédito».

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Capítulo VIII

Turquía Adiós al Citibank

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n temblor de tierra me sorprendió a mitad de la madrugada. Encendí la luz y me dirigí hacia el amplio ventanal de la pared de la Golden Horn Suite que ocupaba en el piso 17 del Sheraton de Tacsim Square. Desde allí divisé el Bósforo, aquel estrecho puente espectacular e histórico, que une a Asia con Europa y entonces entendí el origen de la sacudida. Entraban en Estambul largas columnas de tanques y tropas del ejército del general Kenan Evren. Estaba en marcha un golpe de Estado y aquel temblor y el ruido de aquellas máquinas eran la manifestación del evento. Llegué a la planta baja para confirmar de cerca aquellos acontecimientos y pude ver a mucha gente abrazando a los soldados, les daban comidas y flores, y parecían como enloquecidos. La entrada del Ejército, la madrugada de aquel viernes 12 de septiembre de 1980, significaba para ellos la restauración del orden, la seguridad y la disciplina, que había estado ausente por mucho tiempo.

A principios de ese mes yo había atravesado la aduana de Estambul con la misión de organizar la sucursal del Citibank. La ciudad exponía una extraña vistosidad. Parecía una pintura saturada de colores en desorden por lo que me resultaba difícil apreciar alguna sugerencia. Quizá la no sugerencia era su principal característica. Conforme me adentraba en la urbe, se veían soldados con armamento de contención, una extraña tensión que fue sustentada cuando llegué al Sheraton de Tacsim Square. En la entrada del hotel había barricadas hechas con sacos de arena; detrás, apostados, más soldados con bayonetas caladas y ametralladoras. Turquía era un país en guerra; Estambul una ciudad bajo estado de sitio, asediada por los guerrilleros comunistas apoyados por la Unión Soviética al norte y la Libia de Muamar Gadafi al sur del país. Los insurgentes habían hecho de los secuestros algo típico.

La primera semana en Estambul fui testigo de la ocupación de colegios en211 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

teros, y amenazas de matar a los estudiantes rehenes si no se liberaban a guerrilleros presos. En el último año el Ejército turco había expresado en reiteradas ocasiones, a través de su jefe, Kenan Evren119, su preocupación por la incapacidad del Gobierno del primer ministro Suleyman Demirel, para mantener la estabilidad y el orden en el país, así como la normalización de la economía. Así que la conmoción de aquella madrugada del viernes 12 de septiembre era parte de una trama que llegaba a su fin.

El domingo 14, las calles de Estambul ofrecían su aspecto habitual «… quizá con una leve disminución del tráfico rodado. Controles militares, no especialmente rígidos, podían verse en las principales avenidas, así como tanquetas militares y carros de combate estacionados en puntos clave de la ciudad. Patrullas de soldados, con la bayoneta calada, pululan por todas las esquinas, pero no mucho más que lo hacían, por ejemplo, hace cinco meses sin golpe de Estado por medio. Los carros de combate fueron retirándose de la capital, Ankara, a primeras horas de la tarde de ayer. El aeropuerto de Yesilkoy ha sido abierto a los vuelos internacionales y, poco a poco, se reanudan también los nacionales. La radio emite música ligera y abundantes boletines de noticias. Ayer no salieron los diarios en inglés, pero no existe, aparentemente, ningún tipo de restricción a la entrada de prensa extranjera o de periodistas de otros países, que han llegado a centenares en las últimas horas»120. Ese era, según un corresponsal del periódico El País, de España, el ambiente que predominaba en Estambul. De paso, el entorno que cubría el inicio de mis labores en aquella ciudad turca. Inestable y con requerimientos monumentales para normalizar su desarrollo, así que el banco comenzó a funcionar en el piso 14 de un edificio, de manera anónima. Era un riesgo de vida indicar que se trataba de un banco americano. Mis dos hijos, que habitualmente asistían a los colegios del país donde me encontrara, debieron ser enviados a Suiza, porque nada garantizaba su seguridad y así se lo hice saber a Nueva York. El agua caliente, de tanta necesidad, solo llegaba a los hogares cuatro horas al día, pero no en horas fijas sino en cualquier momento.

Además de la forma anónima como hubo que iniciar la organización de la sucursal, estaban las limitaciones económicas y tecnológicas del país.

La computadora era un invento lejano, no había papel, escaseaba el petróleo y sus derivados, y el golpe no implicó la seguridad ciudadana de manera inmediata. Sobre nosotros pendían las implicaciones y el peligro de trabajar con un banco estadounidense. Pese a todo, comenzamos a entrevistar personal y a trasformar la oficina de representación que existía en el banco. A repetir el proceso que habíamos desarrollado en España y a establecer rela119 Kenan Evren, nacido en 1918 en Alaşehir, Manisa, fue el general turco, líder del golpe de Estado de 12 de septiembre de 1980-1989 y el séptimo presidente de Turquía. Fue un comandante del grupo de militantes de extrema derecha «contraguerrilla», rama turca de la operación Gladio. En 2012 fue condenado a cadena perpetua por los excesos del golpe que dirigió. Se cifran en 2,500 los muertos, más de cinco mil detenidos y un número no determinado de desaparecidos.

120 El País, domingo 14 de septiembre de 1980. Los militares inician la represión contra los extremistas; Juan González Yuste, desde Estambul.

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ciones con las autoridades del país. Entre estas, las que sostuvimos con Turgut Ozal, ministro de Finanzas del régimen del general Evren, y primer ministro de Turquía después de las elecciones generales que siguieron al golpe. Fue en medio de esas condiciones en que se produjo un dramático incidente con Jack Clark. El alto funcionario del banco, que para entonces había pasado a ser el responsable de la división donde estaba Turquía, viajaba hacia Ankara para visitar al primer ministro. Yo debí estar en aquel viaje, pero por alguna razón que ahora no recuerdo, permanecí en Estambul. Durante el vuelo unos terroristas tomaron el avión y amenazaron con matar a todos los americanos presentes, pero los pasajeros reaccionaron rápidamente, se lanzaron contra los secuestradores y lograron dominarlos. Uno de los pocos americanos que viajaban en aquel vuelo era Jack Clark, y me imagino la tensión que representó para él ese episodio.

Pese a las condiciones adversas, para el primer trimestre de 1981 la sucursal del Citibank en Estambul iniciaba operaciones. Y entonces volvimos a ese enrarecido tono que asumían las actitudes de Nueva York cuando se avecinaban sorpresas nada gratas. Apareció de pronto alguien que merecía, más que yo, ser el número uno del banco en Turquía y la Casa Matriz no honró su palabra. Me comunicaron que en el cargo iría otra persona que se había portado muy bien en la División del Medio Oriente y al cual le habían prometido el puesto hacía algún tiempo… Es posible que situaciones como esta no tengan nada de novedoso; que en ciertas instituciones, no importa cuán bueno sea uno, omitan abiertamente el desempeño, los logros o los méritos que se haya podido acumular. Quizás cuando usted, amigo lector, lea estas líneas tenga una situación similar: te pagan bien, te reconocen, pero al momento de ascender hay muchos factores que a veces no están relacionados estrictamente con el trabajo individual de una persona. Entonces es hora de valorar nuestro propio trabajo, sin recriminar nada ni a nadie.

Sencillamente, nuestras posibilidades de ascensos no están en esa empresa, que debería reconocer sus méritos, pero no está en capacidad de llevarlos a donde deben. Se podrá estar en el mejor momento, pero el banco no podrá reconocerlo, menos valorarlo, por un sinnúmero de razones que uno desconoce. Entonces es preciso buscar el camino. Per Aspera Ad Astra.

Después de España y Turquía me convencí que mi carrera de 14 años en el Citibank no tenía futuro. Yo estaba en la cumbre, el que la Casa Matriz no cumpliera su palabra en nada devaluaba hacia afuera mi capacidad profesional… se debe tener conciencia del momento en que se vive, pero sobre todo de nuestra propia potencialidad. Situaciones como esa ya las había vivido en Liberia, tanto con la Banca italiana como con el Chase Manhattan Bank. Volví entonces a los clasificados de los periódicos. En los días siguientes revisé en detalle las publicaciones, las ofertas, las posibilidades, hasta que encontré, en el Financial Times, una que parecía interesante. Se trataba de una institución financiera en Suramérica.

Me entrevisté con los responsables de la oferta en Londres y cuando ya habíamos llegado a un acuerdo, presenté mi renuncia al Citibank. En213 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

tonces vino la conmoción. Tim Kelly, el número dos del Citibank del área del Mediano Oriente y residente en Atenas viajó hasta Estambul para hablar conmigo.

—¿Qué pasa Lorenzo, por qué esta renuncia? —me preguntó.

—Acá, como en España, comenzamos una sucursal bajo el acuerdo de que una vez comenzara a funcionar yo sería el número uno —le dije—, y se ha designado a otra persona.

—Bueno, pero ha habido una orden superior —me contestó.

—Sí —le dije—, yo no lo discuto. Aquí le dejo la sucursal y una carta donde está explicado todo lo referente a su organización y su funcionamiento.

Dos meses antes, yo había enviado a Kelly y al número uno de la división, una carta en la cual explicaba mi malestar por la falta de reconocimiento y pedía un encuentro para dilucidar la situación. Quería saber qué tenía que hacer para progresar hacia un trabajo de más envergadura como manejar un país o, si de acuerdo a la opinión del banco, mis posibilidades estaban ya al máximo de lo que pudiera rendir; o era inútil mi aspiración de obtener más responsabilidad. Solo quería saber dónde estaba parado en opinión del banco.

Desde Nueva York, Hoyle Jones me llamó preocupado para decirme que no hiciera eso, que iba a hablar, pero yo mantuve mi posición. Luego me convocaron a Nueva York para hablar sobre el tema con Anthony G. Mantzavinos, un rostro nuevo para mí, y para él también era nuevo todo lo relativo a mis vínculos con el Citibank. Ninguno de los viejos jerarcas o los miembros del directorio del banco que me conocían encararon el tema.

Como en otras ocasiones, yo no me sentía derrotado. Entendía que había perdido otra batalla y no iba a discutir la decisión de la Casa Matriz.

Ellos tenían sus razones y yo no las objetaría. Pero yo también tenía las mías. Descarté la reconsideración de mi renuncia, porque no me parecía correcto que, si se me ascendía después de haber renunciado, pareciera el resultado de una presión. Tampoco recurrí a ninguno de los jerarcas que había conocido a lo largo de esos 14 años, muchos de los cuales me habían escrito en algún momento efusivas felicitaciones por mi trabajo. No lo hice porque no soy hombre de pedir favores. Siempre mantuve sobre mi escritorio una placa que cualquier visitante podía ver a penas se sentaba frente a mí: «Por favor, no me haga favores».

El Citibank de aquella época fue una gran escuela para mí. Éramos los dueños del mundo. Pero al mismo tiempo había una disciplina de hierro.

Una disciplina militar. Un error y… afuera. Todos lo sabíamos. No era una sorpresa. La política que el banco tenía para contratar gente cada año buscaba gente joven, recién salida de la universidad o con una experiencia similar. Nos dábamos cuenta si el candidato podía hacer una carrera en el banco, con inteligencia, iniciativa, don de gente; que pudiera tomar un lugar de responsabilidad alrededor del mundo. No como empleado común. Podía haberse entrenado en Argentina o Corea pero después se le podía mandar a 214 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

cualquier país. La escuela internacional era así. Tendría privilegios, pero cuando se decía que debías ir a tal lado, tenías que ir. Todos lo sabíamos, se aceptaba o no, y entonces te sacaban del International Staff y pasabas al personal local.

A estos jóvenes se les llamaba Executive Trainees y en vez de estar tres años en un departamento estaban tres meses e iban rotando. Al cabo de tres años podían tener un puesto de responsabilidad, pequeña, pero responsabilidad al fin. Por cada puesto previsto entraban tres Executive Trainees, lo que significaba que, cumplido el plazo, dos tenían que irse o quedarse como empleados comunes. Tres por cada puesto era una regla inflexible. Y los tres lo sabían, estaban compitiendo y había que portarse bien. Buen dinero, viajar en primera clase, hoteles, casa paga, mucama, chofer, eran derechos que no eran gratis. Había que trabajar y lograr resultados. Cada año teníamos una evaluación con el jefe. Así funcionó y cuando el banco cambió no funcionó más. Si se afloja la disciplina, de seguro hay un desastre.

También los jefes estaban sujetos a estas reglas y esta es la razón por la que casi todos mis jefes fueron dejando el banco, con la excepción de dos.

Por suerte estuve durante un período fantástico. El Citibank te concedía también por contrato un Stock Option, que consistía en un número determinado de acciones que uno podía preservar o vender, según lo considerase o conforme los ascensos del mercado.

Del Citibank me quedó, hasta hoy, una pensión, que no es mucho porque no trabajé tantos años. Pero fueron suficientes para una experiencia muy buena... Lo que aprendí valió mucho más que la pensión y me sirvió en los años siguientes. Viví el tiempo del boom de los bancos internacionales en los años 60 y 70. Desde 1968 cuando entré, hasta que me fui en 1981, el banco pasó de tener sucursales en 35 países, a más de 100. Viví y ayudé a la enorme expansión del banco. Llegué a un buen nivel. Pero cuando no se puede hacer más, no hay que ir contra la corriente: Marzo 10, 1981 Sr. William Pitts II Vicepresidente Citibank, N.A. Buyukdere Cad., Ozden Konak Is Hani Kat 7, Esentepe – Estambul Estimado Sr. Pitts: Con gran pena le entrego mi renuncia al Citibank. El suscrito recibió un ofrecimiento como gerente general para dirigir una organización financiera que se está formando ahora en Sudamérica, donde la posibilidad de participar en el mercado financiero de esos países y la región se vislumbra 215 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

como importante en el futuro. El desafío que supone manejar una entidad financiera y bancaria en un mercado en desarrollo, y la posibilidad de participar en el desarrollo del mercado financiero, me empuja a aceptar esta posición, en la que puedo contribuir con la expansión de la Institución al pleno de mis capacidades y utilizar mis 25 años de experiencia bancaria.

Ha sido una gran satisfacción trabajar para el Citibank en los últimos 14 años, un período durante el cual hice buenos amigos y donde he acumulado un record de contribución a la corporación como objetivo y como ganancia. Esta ha sido para mí una decisión muy difícil debido al afecto que tendré siempre por el Citibank y considerando el activo personal que construí en todos estos años de trabajo duro y de muchas dificultades, en ocho países de los cinco continentes.

En los últimos cinco años, sin embargo, percibí que el banco siempre consideró mi capacidad a un nivel consistentemente más bajo del que yo podría haber contribuido en términos de objetivos y de resultados. Si yo aceptara esta situación por más tiempo, me haría sentir menos confiado en mí mismo y me respetaría menos a mí mismo, profesional y personalmente.

Quiero enfatizar que no cuestiono las decisiones del banco concernientes a mi carrera, solo busco llegar a un nivel más alto de experiencia, de desafío y profesionalismo, para lo cual me siento preparado y con voluntad para hacerlo.

Quiero agradecer al banco por la vida interesante, aunque no fácil, y por las oportunidades de trabajar en muchas culturas y condiciones.

Lorenzo S. Roncari Vice-President

216 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Capítulo IX

Uruguay Surinvest

A

ustero, sobrio y blanco, Londres vivía, a principios de 1981, uno de sus inviernos más crudos121. La nieve y el viento frío se imponían en la escenografía de la ciudad. Solo un mes antes, la Oficina de Meteorología había reportado 12 grados bajo cero. Pese a ello, renové los recuerdos de 1952 cuando visité la capital inglesa por primera vez, convencido de que hablar inglés estaba ligado a mi futuro. ¡Qué cambio y qué salto había dado!

En aquellos momentos de limitaciones prácticamente no salía de casa.

Ahora, como un nuevo punto de partida, llegaba para entrevistarme con los responsables de aquel anuncio que había visto en el Financial Times, en Estambul, y que, entre otras cosas decía: «Se busca un individuo altamente calificado para servir como director general y director de operaciones de una nueva institución financiera que se está estableciendo en Montevideo, Uruguay…». Después de algunos contactos telefónicos, los responsables del anuncio me habían invitado a la capital británica para conocer el proyecto en detalle, así como la propuesta para gerente general.

Se trataba de abrir una compañía financiera en Montevideo, bajo el nombre de Surinvest. Era una propuesta del Banco de Inversiones Samuel Montagu & Co., que pertenecía al Midland Bank de Inglaterra, la International Finance Corporation (IFC) del Banco Mundial, Unibanco de Brasil, el Banco Roberts de Argentina y a un grupo de empresarios uruguayos, entre los que estaban Gonzalo Soto, Francisco Ravecca y la familia Soler. El propósito era abrir una fuente de financiamiento para las compañías uruguayas, primero, y para las de la región, después, bajo la modalidad del leasing, una novedad para Suramérica. El mismo Gobierno uruguayo, entu121 Clima en Londres/Gatwick Airport Históricos del tiempo en 1981. Días con valores históricos. La temperatura más baja registrada fue de -12 °C el día 13 de diciembre.

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siasmado con la idea, se había comprometido a elaborar una legislación para facilitar la operación, pero nunca la hizo.

Con aquella compañía logré un contrato por cinco años, con un salario satisfactorio que al final nunca se firmó, pero me puso en el camino de una de las etapas más productiva e interesante de mi vida, aunque el salto de Estambul a Montevideo, resultó, al principio, un episodio frustrante.

Llegué a la capital uruguaya una noche de mayo de 1981 como gerente general de Surinvest. Gonzalo Soto y Francisco Pancho Ravecca me recibieron en el aeropuerto y me llevaron al hotel más importante de Montevideo por aquellos años, el Victoria Plaza, en la plaza Independencia, frente al palacio presidencial, aunque la fama era asimétrica con lo que encontré. Un aroma a humedad modelaba la habitación en la que me instalé y la alfombra revelaba varios años de uso, detalles que quizás no hubieran tenido impacto alguno, de no ser por las enormes cucarachas que parecían divertirse con mi llegada. En un momento me detuve en la mitad del recinto para observar el espectáculo, registré con examen riguroso aquel aposento que parecía un lujo del decimonono, me senté en uno de los butacones y me llevé las manos a la cara: ante mi pasaron en segundos los excelentes hoteles en que había residido durante los 14 años que estuve con el Citibank, las habitaciones impecables y el aseo notorio, y entonces me pregunté: “¿qué he hecho?”.

Pero cuando se dan pasos en una dirección y se asumen compromisos, hay que encararlos, y como en otras ocasiones comencé por organizar la empresa desde cero: el sistema operativo, el sistema de computación, elaboré todo el reglamento de la compañía, que era como un banco, capacité al personal y comencé a dar los créditos bajo la modalidad de leasing.

Montevideo era una ciudad relativamente tranquila, estable, de avenidas anchas y con una clase media culta. Pese a las tensiones políticas, su población se desplazaba imperturbable por las anchas avenidas, donde el tiempo parecía marchar a paso lento y los eucaliptos esparcían un aroma sedante.

Los militares habían asumido la dirección del país después de liquidar a los tupamaross, y lo que en principio había sido la inseguridad que se desprende de un conflicto político-militar, era en ese instante, el tema de los presos políticos, la posibilidad de alcanzar acuerdos que finalizaran esa etapa y un proceso de inculpaciones mutuas, donde los militares, que habían salvado a la nación de una ofensiva armada e inconstitucional comunista, parecían cargar con el peso de las culpas. Ese era el escenario en medio del cual desarrollé mi trabajo, al menos por dos años.

La idea que encarnaba Surinvest sobre el leasing, forjada por Ravecca, y que se desarrolló hasta mi salida en agosto de 1983, además de buena, era realmente conveniente para las empresas uruguayas, aunque estas últimas no mostraron mucho entusiasmo, no por los compromisos sino porque era un producto financiero desconocido en aquellos años en América Latina. Básicamente Surinvest financiaba equipos o infraestructuras que el cliente utilizaba en su proyecto, y que solo pasaban a su propiedad cuando terminaba de pagarlos. A la reticencia del mercado uruguayo hubo 218 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

que añadir los efectos de lo que después se llamó en América Latina… la Década Perdida.

Hasta mi llegada a Uruguay había tenido la oportunidad de trabajar, en 20 años, con banqueros de distintos niveles. Unos buenos, otros muy malos, pero sobre todo con hombres destacados. Aunque no de manera directa en el Citibank, pude laborar en el instante en que Walter Wriston hacía de ese banco el número uno en el mundo. Directamente con Paul Austin, ejecutivo y eficaz, un caballero con el cual no hacían falta demasiadas explicaciones para entenderse. Además, dos altamente impecables: Ed Palmer y otro que conocería en esa etapa de transición de Surinvest a la Banca holandesa, Gerrit Tammes.

Ed Palmer y la Floating Rate De Ed Palmer qué no decir. Sobrio, sencillo, modesto y sumamente inteligente, fue quien enunció la Floating Rate, antecedente inmediato del Libor. Él era parte del comité de cuatro hombres que dirigían el banco. La estructura del banco y de muchas compañías americanas es así: el número uno de todo es el Chairman, en este caso Wriston; el número dos es el President, en el Citibank para aquellos tiempos era Bill Spencer; el número tres era el Vice-Chairman, Al Costanzo; y el número cuatro, Chairman del Comité Ejecutivo, Ed Palmer.

Conocí a Ed en Nueva Delhi, India, cuando yo ocupaba la gerencia general del Citibank, durante una visita que él realizó para sostener reuniones con las autoridades. Fue una jornada intensa que cada día terminaba pasada las seis de la tarde. En aquel viaje, como en otros, lo acompañaba su esposa Peggy, una mujer encantadora que en esa ocasión tuvo dificultades con la comida y padeció una gastritis que terminamos por curar a base de yogur casero que hacia mi cocinero hindú. Durante su convalecencia, la alojé en uno de los cuartos de huéspedes que tenía en mi residencia para que mi servidumbre la atendiera. Un día que regresamos de las entrevistas, Ed subió a la habitación donde estaba su esposa y de regreso traía la bandeja donde se le servían los alimentos. Entonces lo detuve y le dije: —No, no…tú no puedes hacer eso.

—¿Por qué? —preguntó sorprendido —Porque si lo haces, ofendes a la servidumbre. Pensarán que lo han hecho mal. Mejor llamamos a Fokir, mi valet, y él lo hará.

Ed ignoraba que en la India existe mucho esmero de parte del servicio por hacer las cosas bien; si lo hace uno, la servidumbre se ofende, piensa que no se está contento con su labor. Después de aquel episodio, Palmer y Peggy tuvieron siempre una deferencia cada vez que yo iba a Nueva York.

Hoy que la Banca opera con una normalidad envidiable, muchos cuentahabientes o dirigentes y empleados ignoran la deuda enorme que tienen con Ed. Fue él quien expuso con toda claridad la esencia y la forma como opera la Floating Rate, una contribución que puso fin a las pérdidas millonarias que tenían los bancos en esa época. Una verdad que ahora se dice 219 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

muy fácil y de manera rápida, pero que para aquellos años era un verdadero dolor de cabeza. Hasta finales de los años sesenta, principios de los setenta, los bancos daban préstamos a cinco o diez años a un interés fijo, inmutable.

Podía ser del cuatro, cinco o siete por ciento, pero los intereses del mercado imponían a los bancos intereses mayores. Por diez años un prestamista pagaba un interés fijo, pero la movilidad del mercado generaba una tasa de interés que los bancos no determinaban, porque esa tasa era el resultado de varios factores: la economía, los préstamos, la inflación, los depósitos. Cuando yo estaba en la India, en la primera mitad de los años setenta, los intereses por los depósitos se fueron al 12, 13 y hasta el 14 por ciento, mientras que los bancos recibían por sus préstamos, otorgados en años anteriores, intereses bajos e inamovibles. Las pérdidas eran en billones de dólares, hasta que Ed solucionó el problema. Palmer dijo que los intereses tenían que ser flotantes no solo en el mercado, sino en los préstamos y los depósitos, coherentes con los movimientos de la economía. Pero, ¿quién decidía eso? Como consecuencia, la idea de Palmer comenzó a ser usada por otros bancos, lo que al final se concretó en una reunión permanente de bancos en Londres. Se creó el London Inter Bank Offered Rate (Libor), por parte de la British Bankers Association (BBA). El interés ofrecido entre bancos en Londres, donde se reúnen todos los días y deciden, a las once de la mañana, cuál es el Libor para ese día. Los bancos, que se prestan entre sí, saben cuánto dinero necesitan o le sobra a cada uno hoy. Entonces el Citibank, o cualquier otro banco, hace saber que no necesita plata ese día, sino que tiene tres billones para colocar, entonces el Chase dice: yo necesito un billón. Los demás bancos dicen cuanto tienen y cuánto ofrecen. Se crearon distintos tipos de Libor. «Cada día laborable, alrededor de las 11.00 horas de la mañana, Greenwich Mean Time (GMT), los bancos del panel proporcionan a Thomson Reuters los tipos de interés a los que prevén poder conseguir en ese momento un préstamo significativo en el mercado monetario interbancario». La razón de que las transacciones no sean reales radica en que no todos los bancos toman diariamente prestadas cantidades sustanciales para todos los vencimientos.

Una vez que Thomson Reuters ha recopilado los tipos de todos los bancos del panel, se elimina el 25% superior e inferior de los valores. El promedio del 50% restante de «valores medios» constituye el Libor oficial (bbalibor)»122. Cada día en que el Libor anuncia sus intereses, va en el proceso, la impronta de Ed Palmer.

Un encuentro decisivo La relación con Surinvest colocaría en mi camino a otro gigante de la actividad bancaria. Aun cuando el ofrecimiento de leasing transcurrió con normalidad, no era el escenario al cual yo estaba acostumbrado, en el que había operado por veinte años: los préstamos. Inicialmente Surinvest no podía hacer préstamos con el dinero de los depositantes, porque no tenía la 122 Global-rates.com. http://es.global-rates.com/tipos-de-interes/libor/libor-informacion-de-fondo.aspx.

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licencia de banco comercial y consecuentemente no podía aceptar depósitos de terceros. Sus financiamientos se referían exclusivamente a infraestructuras y a equipos. Si el cliente quería comprar un edificio o una maquinaria y no tenía la disponibilidad de dinero, mediante un leasing, Surinvest hacía la compra a su nombre, pero por cuenta del cliente; luego se hacía un contrato en el cual el cliente pagaba una cuota cada mes, en la cual iba parte de interés y parte del capital, y se daba hasta cinco años para pagar totalmente.

Era una modalidad que la International Finance Corporation (IFC) del Banco Mundial, que había puesto 20 millones de dólares como depósito en Surinvest, rembolsable a diez años, quería iniciar como un producto financiero más. Pese a la reticencia del mercado, el segundo año obtuvimos una ganancia de un millón 800 mil dólares. Cuando comenzó a forjar su propio capital, Surinvest tuvo la posibilidad de hacer préstamos. No podía hacerlo con el dinero de los depositantes porque no era un banco, pero sí con el propio, que había obtenido prestado de la IFC y además con el que recibía como pagos parciales de las cuotas mensuales de leasing, ya que los préstamos bajo esta modalidad se pagaban en cinco años, mientras que el rembolso de Surinvest a IFC era a diez años. Así que Surinvest empezó a recibir un efectivo que no tenía que pagar inmediatamente y que podía usar con nuevos contratos de leasing. Un negocio redondo.

Estábamos en ese proceso cuando el representante de Unibanco en el Consejo de Administración, un ejecutivo de apellido Texeira, nos comunicó a Ravecca y a mí, el interés del NMB Bank de Holanda en realizar una inspección a un banco que acababan de adquirir. El NMB Bank había comprado el Banco Financiero Sudamericano (BAFISUD)123, no por sus perspectivas económicas, nulas en ese momento porque estaba en bancarrota e intervenido por parte del Banco Central del Uruguay, sino por la sucursal que tenía en Sao Paulo, Brasil. La inspección tenía como propósito saber en qué situación real estaba BAFISUD, para definir con el Banco Central de Uruguay el futuro de su deuda incobrable y ver sus perspectivas. Penetrar el mercado de Brasil era una de las metas del NMB Bank. No había podido lograrlo porque el gigante de Suramérica tenía en esos momentos más de 207 bancos extranjeros y tener uno más no le parecía atractivo. Fue así como en NMB Bank, bajo la dirección de Gerrit Tammes, su Vice-Chairman, idearon la posibilidad de comprar, fuera, un banco que tuviera una sucursal en Brasil.

Ese fue BAFISUD, que tenía también otra sucursal en Argentina.

123 El Banco Financiero de Sudamérica (BASIFUD) era de propiedad de Umberto Ortolani, quien con sus hijos creó un imperio económico en Uruguay, que según se supo luego por parte de varias fuentes periodísticas italianas, también financiaba a la célebre logia francmasona que dirigía el italiano Licio Gelli, y con la que había trabajado también el llamado «Banquero de Dios» Roberto Calvi, encontrado ahorcado bajo uno de los puentes de Londres llamado Blackfriar en 1982. El NMB Bank lo adquirió estando en plena bancarrota, porque tenía una sucursal en Brasil que le permitía entrar en el mercado de ese país. De paso la compra le quitaba a los gobiernos de ambos países los problemas que acarreaban dos bancos quebrados, a condición –planteada por las autoridades‒ de que cambiaran las acciones al portador por nominativas, medida que en nada molestaba al NMB Bank.

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«Quieren hablar contigo» Todo transcurrió en mayo de 1983. Durante dos semanas hice un reconocimiento a fondo que reflejó el gran caos y la desorganización en que se encontraba aquella institución, por esos años la sexta más importante del Uruguay. Tenía en planilla más personal del que necesitaba, 125 millones de dólares en préstamos incobrables, y se había convertido en un dolor de cabeza para el Gobierno. Hice mi análisis, preparé un documento voluminoso con toda la información y las líneas sobre lo que se debía hacer: reducir personal, ver la relación con la Asociación de Empleados Bancarios de Uruguay (AEBU), etc. Se la di a Ravecca para que se la hiciera llegar a Texeira. Días después, a mitad de junio, arribaba uno de los funcionarios holandeses del NMB Bank, interesado en el informe.

—Quieren hablar contigo —me dijo Ravecca.

Tjip (Chip) Winkel pertenecía al buró internacional del NMB Bank y era el brazo derecho de Tammes. Conversamos sobre el estado del BAFISUD; era evidente su interés en Brasil, pero les recomendé que miraran también hacia la sucursal que había en Buenos Aires, que no la vendieran. BAFISUD tenía además en Montevideo unas diez sucursales. El intercambió fue fluido, al término que Winkel volvió a llamarme: —Mire Lorenzo, queremos hablar con usted. Quisiéramos que trabajara con nosotros —dijo.

—Bueno, yo estoy partiendo el primero de julio de vacaciones —le dije.

—¿Y a dónde va?

—A Italia, estaré en Torri del Benaco, en el lago de Garda hasta agosto.

—Y, ¿cómo podemos contactarlo?

Le di mi número de teléfono en Italia, y a continuación me dijo que el tema del banco era un asunto importante que había que mirar bien. Era posible que me contactaran otra vez. Y así ocurrió. Yo estaba en mi casa del lago de Garda cuando recibí una llamada convocándome para una reunión en Ámsterdam. Me recibió Tjip Winkel y fuimos hasta la oficina del ViceChairman, el encargado del área internacional. Era un hombre joven, alto, sobrio, de hablar pausado, gastaba gafas, cabello castaño, con un gran dominio de la escena… «Gerrit Tammes», me dijo, cuando Winkel nos presentó.

Fuimos a almorzar en el hotel Europa, sobre uno de los canales de la ciudad, y por más de dos horas conversamos sobre mi labor en el Citibank, sobre lo que pensaba de Uruguay o lo que conocía de Argentina. Tammes me preguntó qué pensaba del banco y le dije: —En un año y medio lo de Uruguay se arregla, pero yo tengo la experiencia del Citibank en Buenos Aires, y sé lo que se puede hacer.

Al final de la jornada, Tammes preguntó: —¿Cuándo puede empezar con nosotros?

—Ya —le respondí.

Volví a Montevideo, entregué mi renuncia al Surinvest y hablé con Pancho Ravecca, una persona inteligente. Yo siempre dejé mis puestos de trabajo de buena manera, explicando la situación. Hacía tiempo había visto que no 222 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

había lugar para los dos en Surinvest. Pancho había tenido su experiencia en la Corporación Financiera Internacional (IFC), que no era un banco comercial privado, sino el Banco Mundial, que maneja una plata sin dueño, y pese al sí o al no de las propuestas todo era bastante impersonal. La ganancia no era tan importante como lo era, por ejemplo, para el Citibank; había una óptica diferente, más en el sentido del desarrollo que en la ganancia... En cambio yo había trabajado en un lugar en el que la plata tenía nombre, apellido y dirección. Entonces veíamos las cosas de forma distinta. No había nada de malo en eso, era la situación. Comenzar a trabajar con NMB Bank era, en cierto modo, volver al escenario del que yo provenía, sobre todo porque estaba en franca expansión. Pero había un componente más en mi nuevo destino: el genio de Tammes.

En su interés por penetrar el mercado brasileño, NMB Bank había tratado de abrir una sucursal en Sao Paulo, pero cuando el vicegobernador del Banco Central de Brasil escuchó la propuesta, hacía más de un año que los 207 bancos extranjeros que había en el país le daban a su entidad suficientes dolores de cabeza por las repercusiones del default (falta de pago de los bonos emitidos por varios Estados) en que habían incurrido países como México, Argentina y todos los demás que seguían detrás, con el tema de la deuda externa. Había empezado la «Década Perdida» de América Latina.

Así que cuando nos entrevistamos por segunda vez con el interés de abrir, no un banco, sino de mantener la sucursal de BASIFUD en Sao Paulo, el vicegobernador dijo que era un alivio porque no había necesidad de una nueva licencia. En la propuesta que le formulamos había menos problemas porque el Central no tenía que intervenir la entidad. La única condición era emitir acciones nominativas para saber quién era el dueño del banco, un trámite altamente conveniente porque en ese instante el 42 por ciento de las acciones del NMB Bank pertenecía al Estado holandés. Se cumplía una de las primeras tareas en mi nuevo empleo, aunque la operación inicial de envergadura se realizaría en Montevideo.

BAFISUD Entre 1982-1983 el BAFISUD en Uruguay era un caos, uno de los cuatro bancos que, en bancarrota, habían sido intervenidos por el Banco Central uruguayo. Tenía diez sucursales, incluidas las de Sao Paulo y Buenos Aires; un personal y préstamos por 125 millones, a los que ya nos hemos referido. Recuperarlos fue el primer reto que enfrentamos. Entonces, bajo la dirección de Tammes, elaboramos una operación destinada a sanear el BAFISUD. Los 125 millones de dólares incobrables eran un verdadero problema, por lo que le propusimos al Banco Central cambiarlos por bonos del Estado.

El establecimiento uruguayo rechazó aquel plan inicialmente bajo el criterio de que era un Banco Central del Estado no una entidad comercial. Entonces le dijimos que asumíamos la organización de la recuperación de los préstamos, y tras aceptar, el Banco Central hizo una emisión por 125 millones en bonos del Estado a diez años, al Libor, más un margen de ganancia de 223 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

1.50%. Fue la serie V. Al final, las dos condiciones principales para la compra fueron no despedir personal por cinco años y no cerrar sucursales por dos.

Como no podíamos reducir el personal, creamos un departamento con aquellos empleados que superaban la capacidad del banco, con la misión exclusiva de recuperar los préstamos y de paso resolvimos un problema, porque con la nueva propuesta, el Banco Central asumía el pago de los salarios de aquellos trabajadores. Negocio redondo. Nos liberamos de los préstamos incobrables y al mismo tiempo de los empleados ineficientes. En todos los casos siempre fue mejor para el Banco Central y para el país, ya que un banco internacional fortalecía la confianza de ambos. Los otros tres establecimientos que estaban en bancarrota, Banco del Litoral, Banco Panamericano y Banco Banfed, fueron vendidos a tres bancos españoles: el Santander, el Banco Central de España y el Banco Exterior de España, con la misma modalidad, solo que en los bonos emitidos para canjear los préstamos incobrables, el margen de ganancia sobre el Libor fue del 1.00%. Todo ese esfuerzo concluyó en la organización del NMB Bank Uruguay y fue el primer paso para su expansión en Sudamérica. En nuestra primera operación no pudimos reducir el personal contra las presiones de la Asociación de Empleados Bancarios del Uruguay (AEBU), un sindicato que como todos en todas partes del mundo, en lugar de ayudar a la empresa, trabajaba a contravía124.

Esta última es una política de la que en ocasiones son susceptibles hasta algunos gremios empresariales. Cuando era gerente general del NMB Bank Uruguay (1983-julio de 1985) al frente de la Asociación de Bancos (ABU) estaba el viejo banquero Eduardo Rocca Couture, que tenía como consultor a un economista de nombre Alberto Bensión, que no estaba muy de acuerdo con mis puntos de vista. Se hicieron muchas reuniones en épocas de huelgas.

Hasta llegué a manejar el banco sin empleados, solo con los jerarcas. La política de concesiones de la ABU hacia la AEBU era errada, no funcionaba y al final, después de muchas discusiones, le dije a Couture y a Bensión: —Ustedes con esta política van a arruinar la plaza financiera del Uruguay, habrá cantidad de bancos en bancarrota.

Lamentablemente, treinta y cinco años después –como he dicho antes mi predicción se cumplió y es desolador el panorama bancario uruguayo.

—Yo no puedo seguir así —les dije, y les advertí—: Voy a tener que sacar el banco de la Asociación, no quiero ser partícipe de esta política.

Entonces ellos replicaban que, aunque yo pensara así, las cosas eran de otra manera: —No conoces al Uruguay —decían.

124 En el momento que se escribe este libro, después de 35 años de aquellos acontecimientos, AEBU ha destrozado completamente la plaza financiera del Uruguay; los bancos locales desaparecieron, la mayoría de esos establecimientos extranjeros, como el Lloyds, el HSBC (el más grande del mundo), el Royal Bank of Canadá y el Discount Bank, cerraron y se fueron; el Citibank se redujo drásticamente. Persiste en los sindicados izquierdistas, pese a las experiencias, una especialidad en arruinar a los países y ensañarse contra las empresas como si estas fueran enemigos, y no los entes que crean plazas de trabajo y riquezas.

224 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

—Puede ser que yo no conozca el Uruguay pero conozco el negocio y si ustedes siguen así el negocio va a la bancarrota. No puedo estar de acuerdo con ABU porque es un problema de filosofía. Ustedes le dicen siempre que sí a la AEBU para tener paz, pero eso no es paz, es, al principio un armisticio, y al final una rendición. Ellos siempre piden y ustedes siempre dan. Eso no es paz. Termina solamente con la extinción de la entidad bancaria.

Terminé sacando el banco de la ABU. En Ámsterdam no estuvieron de acuerdo y aun cuando en una visita que realizaron a Montevideo para ver el tema les hice una explicación detallada, no se fueron muy convencidos. Lo que hacía la AEBU con sus amenazas continuas era chantaje puro. Siempre he pensado que en el momento en que se acepta un chantaje se paga la primera cuota, y ¡nunca termina! Mi inflexibilidad en ese tema no era del gusto de Bensión, y según pude ver luego, mi crítica constante a la política de la ABU le quedó atragantada por largo tiempo. Entre los años 2002 y 2004 Bensión se convirtió en el ministro de Economía y Finanzas del Uruguay, y llegado el momento, vetó una propuesta que me convertía en gerente general del Banco Comercial. La propuesta vino de los sindicatos mismos, que veían al Banco Comercial, el más antiguo del país, en una bancarrota sin salida. Se acordaron de mí; aunque yo los había combatido fuertemente, sabían que conmigo los bancos podían hacer ganancia. Yo ya estaba en Albania y no me hubiera ido; en todo caso fue una satisfacción personal después de tantos años que había pasado fuera del país. No les bastó con que los hechos de aquellos años me dieran la razón. Cuando me fui a Argentina, mi sucesor, Cor Dinandt, hizo volver el banco a la ABU, creo que más por presión de nuestra Casa Matriz que por su propia convicción, y para tener una buena relación con los otros bancos.

El NMB Bank del Uruguay hizo un buen papel. Mi trabajo como parte de su International Staff creció rápidamente y fui descubriendo en esa entidad financiera holandesa una Banca ágil y prometedora, sobre todo por la visión de Gerrit Tammes.

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Capítulo X

NMB Bank La Década Pérdida… para unos

L

a expansión del NMB Bank en Suramérica fue una suerte de desafíos, riesgos e inventivas, especialmente por la peculiaridad del escenario histórico en el cual se desarrolló. Su éxito tuvo como centro la ingeniería financiera que desplegó como un estratega talentoso Gerrit Tammes, mientras que muchos de los bancos más importantes navegaban en el tortuoso lodazal de la Década Perdida. Claro que contribuí a la materialización de su concepción, pero el mérito y lo que aprendimos provino de él.

El NMB Bank Tammes fue el banquero más inteligente y ejecutivo que conocí en mi vida, la única persona de la que realmente aprendí. Era holandés, y los holandeses son grandes personas, muy prácticos. Me llevé muy bien con ellos. No solo en los problemas de dinero y financieros sino también en la parte moral, porque en el negocio bancario el tema no es solo el dinero sino que se gane bien, sin hacerle daño a nadie, y que, al contrario, contribuya al desarrollo de las naciones y de las compañías. Esa era y es la única manera en que una nación o una empresa pueden progresar correctamente, sin subsidios, un sistema que, aunque de vez en cuando se pone de moda, está siempre destinado al fracaso. Los ejemplos de Europa y de ciertos países de América Latina como Argentina, Venezuela y ahora Uruguay, tienen mucho que mostrar. Las ideologías que promueven la filantropía del Estado como mecanismo para atender el agobio social, terminan por liquidar a los países en todos los sentidos y a sus habitantes también, porque se acostumbran a recibir dinero sin trabajar ni producir, una combinación funesta y letal como lo demuestra la historia.

La debacle de Grecia en el 2015 es el ejemplo más contundente.

En 1927, el Gobierno de Holanda había previsto la gran crisis mundial que se avecinaba en 1929. Para esos años había allí dos bancos importantes: 227 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

el ABN y el Rabo Bank, una cooperativa de bancos dedicados al fomento de la agricultura. No había ninguno que apoyara a las pequeñas y medianas empresas. Entonces se propuso crear uno con ese fin. De ahí surgió el Nederlanden Middenstand Bank, que equivale al banco de las conocidas Pymes: pequeñas y medianas empresas. Pasada la crisis del 29, el NMB Bank era todavía un establecimiento pequeño, aunque había cumplido su misión.

Luego llegó la Segunda Guerra Mundial con su fuerza destructiva y el NMB Bank continuó haciendo lo mismo. Al terminar la guerra se colocaron los aumentos de capital como acciones en la bolsa y así fue bajando la participación estatal. Cuando llegó la crisis de los 80, la Década Perdida en América Latina, el Estado holandés tenía el 42% de las acciones del banco, y aunque había representantes del Ministerio de Economía en el Directorio, el NMB Bank era uno de los accionistas y estaba fuerte. Entonces el Ministerio de Economía consideró que el NMB Bank no era un banco importante en comparación con el ABN que se había expandido, y el Rabo Bank que le seguía en importancia. Las opciones eran: 1. Vender el NMB Bank a alguno de los otros dos.

2. Cerrarlo.

3. Expandirlo internacionalmente para tener una contrapartida al ABN. Se tomó la última decisión. En ese momento el banco solo tenía seis sucursales en: Nueva York, Zúrich, París, Hamburgo, Londres y Curazao, que no hacían prácticamente nada. Era obvio que la crisis latinoamericana era el mejor momento para ir y comprar bancos locales en agonía o entrar en países con problemas, pero no contaban con nadie que tuviera esa visión internacional. Allí aparece Gerrit Tammes, un joven e inteligente banquero que había estado por nueve años en Brasil con el ABN. Lo llevaron al NMB Bank como Vice-Chairman, responsable de toda la parte internacional, lo que era, sin duda, un gran desafío. Aunque inicialmente quiso abrir el NMB Bank en Sao Paulo, por ser un banco nuevo fue rechazado por el Banco Central, como he descrito antes. Fue en ese instante cuando Tammes comenzó a mirar hacia Uruguay, una maniobra que tenía el puro interés de penetrar el mercado brasileño. Examinó los bancos en bancarrota BAFISUD, del Litoral y otros dos… y es ahí donde entro yo, que voy entendiendo y coincidiendo a plenitud con la estrategia de Tammes. Argentina y Brasil eran los mercados interesantes para el Vice-Chairman del NMB Bank. Había vivido casi diez años en América Latina, la mayor parte en Brasil, y conocía el territorio.

La deuda externa Después de Uruguay y de tener la sucursal en San Paulo dirigimos nuestra atención hacia Argentina. Tammes tuvo que vender la sucursal argentina en el 1983 porque no tenía bastante personal capacitado para manejar Brasil, Montevideo y Argentina, simultáneamente. Convinimos en ver las probabilidades de una nueva sucursal de Buenos Aires. Yo conocía muy bien el área; sabía que era difícil hacer negocio con los argen228 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

tinos por ciertas peculiaridades, pero estaba convencido de que allí se podían hacer grandes cosas. Yo pensaba, y así lo dije, que «había que hacer negocios en Argentina, no con los argentinos»125. A principios de los años ochenta había hecho su aparición demoledora la deuda externa, alma y nervio de lo que los expertos llamarían en su momento, y por siempre: la Década Perdida; un fenómeno económico y de repercusiones sociales que se incubó a mediados de los años setenta del siglo XX, cuando los árabes llevaron el precio del petróleo de 10 a 30 dólares el barril, que continuó luego en un ascenso irreversible. Aunque significó un duro golpe para los países que carecían de crudo, la acumulación de petrodólares llenó a los árabes de mucho dinero, pero… ¿a dónde fue a parar toda esa plata? A las bóvedas de los principales bancos occidentales, lo que impuso la ardua tarea de colocarlos en algún lugar, porque a los bancos les resulta muy costoso mantener inmóvil los depósitos. Si los bancos no prestan el dinero depositado, sufren grandes pérdidas, toda vez que tienen que pagar intereses a los depositantes, lo que debe ser compensado con préstamos a intereses más altos.

América Latina se convirtió así en depositario de una gran cantidad de préstamos que superó su capacidad de pago. «Abundantes fondos se prestaron incondicionalmente a varios países como México, Costa Rica, Perú y Brasil. Los hobiernos aceptaban más y más préstamos internacionales para evitar los problemas estructurales de reorganizar sus economías»126. Al no poder cumplir con sus obligaciones crediticias, comenzó el default, la imposibilidad de pagar la deuda en monedas extranjeras, principalmente en dólares americanos. En agosto de 1982, México dijo que no podía pagar las cuotas indicadas, y le siguieron otros países: Argentina y Brasil. «La crisis se componía de una deuda externa impagable, grandes déficit fiscales, volatilidades inflacionarias, y de tipo de cambio»127.

En ese contexto y concluida la organización del banco en Uruguay, el NMB Bank giró instrucciones para explorar la plaza de Argentina. En 1984 comencé a viajar a Buenos Aires. No era una plaza extraña, y caminando por sus amplias avenidas rememoré mis primeros días allí en 1968, en la sucursal del Citibank, las buenas amistades que había forjado y sobre todo las jornadas intensas sobre la Account Profitability que acabó con el «tratamiento especial» a ciertos clientes, que le impedía al banco obtener utilidades por servicios que entonces no se cobraban.

125 Yo conocía el medio, la malicia y cierto cinismo de los argentinos en los negocios. Sabía que hoy se podía acordar algo con ellos, y si mañana cambiaban las condiciones desconocían los acuerdos con una facilidad asombrosa. Claro que había sus excepciones, personas muy serias y de una moral intachable, pero en el mundo de los negocios predominaba cierta amoralidad donde los escrúpulos no contaban.

126 Década perdida en crisis, Ennio Rodríguez, exministro responsable de la deuda y finanzas exteriores de Costa Rica.

127 La Década Perdida en América Latina, Wikipedia.

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Ingeniería financiera Los problemas en la Década Perdida se resumían en dos aspectos: una deuda impagable y la imposibilidad de hacer negocios por falta de liquidez.

Cuando comencé a explorar Buenos Aires, llegué a las empresas como un ilustre desconocido, y en todas y cada una escuché la misma queja: no hay dólares por ningún lado y menos la posibilidad de encontrar dinero fresco.

La Reserva Federal de Estados Unidos (FED), el Bank of Japan Banco Central japonés y los bancos centrales de los principales países europeos habían prohibido a sus bancos realizar préstamos, dar garantías, cartas de créditos o cualquier otra operación de crédito bancario. Citibank, Bank of América, Deutsche Bank, Continental Illinois, Bank of Chicago, Crocker National Bank, Wells Fargo, Banque Nationale de Paris, Societé General, Bank of Tokyo, Da Ichi Kangyo Bank y muchos otros bancos internacionales estaban impedidos de hacer préstamos. El drama se reducía a una ecuación simple: no hay dinero, no hay negocios. Grandes empresas exportadoras no encontraban financiamiento en Buenos Aires, los productores tenían dificultades para poner en marchas sus siembras, y el propio Estado se encontraba en un callejón sin salida. Muchos eran los que hablaban de deuda impagable. Ante aquella amenaza los negocios eran, más que un deseo inmenso, una necesidad con posibilidades ciertas pero detenidas por frustraciones que hasta ese momento parecían no tener solución.

Pero Tammes estuvo brillante. Debido al carácter impagable de la deuda, todos los países optaron por negociar con sus acreedores: el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional o el Banco Interamericano de Desarrollo, con el propósito de resolver la deuda mediante pagos futuros.

Lo que muy pocos observadores habían visto era que la deuda impagable había creado espontáneamente un mercado libre internacional. La deuda se había vuelto una mercancía y el mercado había determinado por los bonos en circulación, todos impagables, precios inferiores al valor nominal de cien, de acuerdo a cada país. Todos esos precios oscilaban entre 30 y 70 centavos en contra del valor nominal del dólar. Es decir, un bono nominal de mil valía entre 300 y 700 dólares dependiendo de la posibilidad futura de pagarlo que tenía el país, o mejor de la percepción del mercado de la capacidad futura de cada país de pagar la deuda. Tammes pensó entonces que parte de la deuda externa podía ser utilizada para inversiones en los respectivos países, a condición de que el Estado correspondiente aceptara retirar la deuda pagándola en moneda nacional. Una acción así resolvía varios problemas: 1. Las compañías internacionales que querían invertir en proyectos de infraestructura en determinado país compraban la deuda externa, o parte de ella, a un precio de contado y recibían el precio al cien por ciento en equivalente a la moneda nacional, la que a su vez utilizaban en sus inversiones. Por ejemplo, si la deuda externa era de un millón, la compañía podía comprarla entre 300 mil y 700 mil dólares en el mercado internacional, pero solo si el Estado respectivo aceptaba pagarla al cambio de su moneda nacional por el millón de dólares que valía. Así, la compañía tenía dinero para invertir y 230 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

2. La deuda del Estado se extinguía paulatinamente.

El genio de Tammes demostraba que si los países no podían pagar en dólares, si podían hacerlo en su moneda local si tenían quien comprara la deuda en el mercado internacional. Allí entraba el NMB Bank. Gerrit Tammes fue el precursor de esa idea, y en los años siguientes el NMB Bank obtuvo millones de dólares en ganancia por encima de gigantes del sistema bancario como el Citibank o el Chase Manhattan Bank, y el sistema fue tan efectivo que en varios países se hicieron leyes especiales para agilizar el uso de la deuda externa como forma de pago. NMB Bank Journal al analizar este aspecto en su número 36, de mes de abril de 1990, decía que en 1989 NMB Bank se mantuvo como líder mundial en el mercado internacional de la deuda, comercio y finanzas corporativas, habiendo realizado 4,368 operaciones en 35 países con un volumen de 13.3 billones de dólares.

«El volumen de negocios total de la deuda negociada por el banco superó los US$8 mil millones en 1988, en obligaciones de 20 países»128. No solo se trataba de las utilidades que obtuvo NMB Bank a partir de la genialidad de Tammes, sino de la alternativa que alcanzaron los países que, hasta ese momento, hablaban de deuda impagable o de callejones sin salida. La de Tammes fue una idea que abrió puertas y se fue apoderando con los años de más y más países, como fórmula y salida a un problema que amenazó el desarrollo de un número plural de países.

128 Journal NMB Bank número 38, abril de 1990, p. 8. NMB Bank maintains strong position in LDC trading market.

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Capítulo XI

Argentina Inseguridad y negocios

B

uenos Aires estaba más agitado que en 1968, cuando yo iniciaba mi carrera en el International Staff. Habían finalizado los regímenes militares y comenzaban los civiles con la administración de Raúl Alfonsín129, que si bien en materia política concitaba algunas expectativas, en lo económico exhibía muy poco éxito. Alfonsín y su equipo económico evidenciaron no tener la menor idea de economía, finanza, mercados internacionales y desarrollo. Pensaban que porque ellos eran buenos, los otros también se portarían bien. Los Radicales, el partido de Alfonsín, se despertó rápidamente enfrentando los desafíos económicos y políticos de aquellos años, pero manejando aquellos problemas con un éxito muy relativo. Argentina terminaría ese año con un alza del 20 por ciento en el costo de la vida, la inflación había alcanzado un 683.4 por ciento, un verdadero record para el país130, lo que solo sería el inicio de una gestión que en ese campo terminaría con un 2,000 por ciento de inflación, cuando el mandatario debió abandonar su presidencia seis meses antes del período regular. El país registraba continuas manifestaciones obreras y de civiles que pedían sanciones contra los militares y contra los líderes guerrilleros que habían cometido abusos y crímenes. Alfonsín hablaba de una nueva Argentina donde supuestamente la izquierda había renunciado a la violencia armada, pero estaban frescas en la opinión pública, los asaltos y secuestros que llenaban el país de inseguridad. Entre ellos el plagio del 129 Presidente de Argentina del 10 de diciembre de 1983 al 8 de julio de 1989.

130 Un informe del secretario de Comercio, Alfredo Concepción, el ocho de enero de 1985 indicaba que el aumento del coste de la vida fue del 20% en el mes de diciembre de 1984. Si bien la inflación de diciembre fue menor que la esperada, las cifras confirman la impresionante evolución de este fenómeno que pasó del 13.1% en 1981 al 210 en 1982, saltó al 434% en 1983 (último año de la dictadura militar) y llegó al 683.4% en el año que ha terminado. El País, ocho de enero de 1985.

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empresario Oberdán Sallustro131, director general de la empresa FiatConcord, el 21 de marzo de 1972 por el llamado Ejército Revolucionario del Pueblo (ERP)132, y pese a los pronósticos de Alfonsín ese drama no había sido superado del todo.

Mis primeras exploraciones me permitieron comprobar que la inseguridad y la amenaza constantes que llevaban a empresarios locales e internacionales a extremar medidas de vigilancia, solo eran parte de un escenario donde los mayores desafíos se encontraban en la economía. En 1976, por ejemplo, Argentina había recibido del Fondo Monetario Internacional (FMI) un primer préstamo por un monto de 110 millones de dólares, en agosto siguiente 300 millones más, y en septiembre de 1977 otros 185 millones. La deuda externa argentina «se multiplicó por seis en tan solo seis años, de 7,000 millones de dólares en 1976 a 42,000 millones de dólares en 1982»133.

Obviamente, cuando ya no pudo pagar, los principales bancos se vieron obligados a suspender cualquier posibilidad de crédito. Una situación bastante parecida a la que transita Buenos Aires por estos días134, después del desastre económico y social del Gobierno del matrimonio de Néstor y Cristina de Kirchner. Aparentemente es difícil aprender de los errores pasados y hay quienes piensan que solo porque lo repiten ellos mismos la cosa funcionará.

Einstein dijo que es una locura hacer siempre las cosas de la misma manera y pretender resultados diferentes.

Ganar confianza en un terreno minado En la oficina de representación solo contábamos con ocho personas; un chofer que hacía de botones, una mucama, tres secretarias y los directivos: Héctor Pinto, Hernán Caffarone y yo. Al principio pocas empresas creían

131 Sallustro estuvo retenido en una «celda del pueblo ‒en realidad un oscuro y estrecho calabozo‒ ubicado en la avenida Castañares 5413, en pleno barrio de Mataderos, sugestivo nombre para el sórdido y trágico destino que le aguardaba» . Al parecer las pesquisas lograron ubicar el lugar donde retenían al empresario y sus secuestradores optaron por asesinarlo de cuatro tiros antes que llegara la Policía. «Uno de los compañeros interpretó mal la orden. Fue un error», diría años más tarde Enrique Haroldo Gorriarán Merlo, uno de los cabecillas del grupo que organizó aquel acto reprochable. En enero de 1989 el propio Gorriarán Merlo se encargaría de hacer trizas el discurso de paz y democracia de Alfonsín, cuando encabezó un asalto al Regimiento de Infantería Mecanizado 3 en La Tablada, en pleno Buenos Aires, con un saldo de 43 muertos: 32 guerrilleros, nueve militares y dos policías . Durante dos días duraron los combates, en los que el Ejército fue contundente, y al final de los cuales la televisión presentó imágenes dramáticas de cuerpos calcinados unos, desmembrados otros. Llamaba la atención que al final de esos hechos la misma izquierda que estimulaba ese drama pidiera respeto a los derechos humanos para quienes, conspiradores furtivos, no habían respetado los de aquellos que asaltaron sorpresivamente. La Tablada despertó a Alfonsín de sus sueños esotéricos-sociales y le demostró que la realidad de la toma del poder por parte de los guerrilleros Montoneros, eran cosas reales, homicidas, sin respeto por la verdadera democracia ni por la voluntad del pueblo. Como decía Ernesto Guevara de la Serna, el Ché, había que matar por la Revolución no morir por ella. Nunca pensó qué le iba a pasar a él, muerto en Bolivia en el intento de una revolución descabellada e inútil, sin estrategia ni sentido de la historia e iniciada en Bolivia por razones equivocadas.

132 El ERP era el brazo armado del izquierdista Partido Revolucionario de los Trabajadores, otra facción que junto con los tupamaross de Uruguay integraban la llamada Coordinadora Guerrillera en Suramérica. http://es.wikipedia.org/wiki/Enrique_Gorriarán_Merlo.

133 Historia de la deuda externa Argentina. Wikipedia.

134 2014/2015 Gobierno de Cristina Kirchner.

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en nuestra oferta; les parecía imposible obtener financiamientos en aquellas complejas circunstancias que constituían la Década Perdida. El NMB Bank no tenía negocios en América Latina, ni créditos congelados, ni nuestra Casa Matriz nos prohibía hacer préstamos. Era la primera vez que estábamos en la región. Después de las primeras visitas, en el balance que hicimos con Tammes, consideramos que para poner en marcha la estrategia del NMB Bank era innecesario abrir un banco en una plaza que, como la de Argentina, estaba copada por las corporaciones financieras más grandes del planeta.

Bastaba una oficina de representación. Las autoridades le otorgaban licencia sin mayores contratiempos ni requisitos, porque no estaba autorizada a hacer operaciones bancarias y solo podía informar a su Casa Matriz sobre la situación del país y sobre las distintas compañías internacionales interesadas en negocios. Nuestra oficina era un puesto de observación. Recabaríamos informaciones sobre las urgencias de préstamos de empresas transnacionales y los tramitaríamos con las casas matrices.

Como si fuera poco, en nuestras investigaciones dimos con un convenio entre Argentina y Alemania, destinado a evitar la doble tributación a compañías que hacían negocios solamente entre los dos países, especialmente los exportadores de granos y de carnes. El convenio permitía a las empresas pagar impuestos solo en uno de los dos países. Eso nos ponía en condiciones de pagar los impuestos en la sucursal de Hamburgo con los recibos de las tributaciones de los exportadores argentinos y realizar toda la operación bancaria en Alemania Occidental.

Entonces, si los negocios tenían una posibilidad, NMB Bank podía ayudar a realizarlos, pero había que evaluar los riesgos. Comenzamos las operaciones con una prestigiosa empresa internacional, se hizo el análisis de costos, se vio la viabilidad del negocio y le pedimos a nuestra sucursal en Hamburgo hacer efectivo el crédito.

El acuerdo con la compañía –en un perfecto marco legal era que entregaría a NMB Bank los recibos de los impuestos del quince por ciento que ella pagaba en Argentina sobre los intereses de los préstamos que recibía del exterior; con esos recibos nuestra sucursal en Hamburgo pagaría parte de sus impuestos en Alemania, lo que evitaría la doble imposición tributaria.

Un negocio redondo, porque NMB Bank no pagaba impuestos en Argentina.

Era una oficina de representación.

Un país como Argentina vivía de dos cosas: de los cereales y el petróleo.

En el primero de los casos había dos cosechas por año, una a la que llamaban fina y otra gruesa, cuya producción debía ser comprada por las empresas internacionales con anticipación a la siembra, y muchas cosechas se enfrentaban a la incertidumbre. ¿Quién le anticipaba crédito a los productos? ¿Quién a las empresas para que compraran las cosechas antes de las siembras? ¿Quién abría las cartas de crédito en los puertos de destinos? ¿Cuál era el mecanismo para garantizar esas operaciones a un mínimo de riesgo?

Así, transnacionales como Cargill, Conagra o Royal Dutch Shell podían acceder a dinero fresco y financiar sus operaciones. NMB Bank le otorgaba, 235 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

por ejemplo, 20 millones de dólares a Cargill Buenos Aires135, la cual aseguraba mediante pagos anticipados la compra de cosechas de sorgo, soja u otro cereal. La operación le permitía a la empresa darle al productor dinero para que pusiera en marcha su producción: preparación del terreno, compra de fertilizantes, siembra y medidas fitosanitarias. Podía, igualmente, colocar a sus técnicos para que vigilaran el desarrollo y la calidad del producto. El dinero del NMB Bank llegaba hasta el productor nacional sin una relación contractual con él, lo que nos ponía a salvo de los riesgos de ciertas irregularidades que en ocasiones se registraban en los negocios con los productores argentinos y a los que no escapaba su Gobierno136. En caso de que algo fallara en esa etapa, era la Casa Matriz la que le pagaba al NMB Bank.

Cuando, después de seis meses, comenzaba la cosecha y era colocada la carga sobre el buque, desde Buenos Aires nuestra oficina de representación autorizaba el pago de la diferencia. Toda la operación transcurría sin que el Gobierno argentino tuviera acceso a un solo centavo y ninguna ley era transgredida. El negocio se hacía en Argentina, no con Argentina.

Instalada en el octavo piso del moderno edificio del Chase Manhattan Bank, en la calle 25 de mayo 140, a una cuadra de la Casa Rosada, nuestra oficina de representación tenía estacionamientos privados, aire acondicionado, seguridad en las puertas, ascensores que funcionaban de forma continua, todo lo que se podía pedir sin empezar a crear una nueva oficina con todos los inconvenientes que eso implicaba. Comenzamos a operar con costos mínimos y, además del clima tenso antes descrito, en medio de algunas peculiaridades. Como otras entidades, inicialmente no teníamos teléfonos, pese a que en algunos anuncios podíamos leer: «cumplo las bodas de plata con Entel por 25 años esperando el teléfono». La realidad era que durante un cuarto de siglo muchos clientes habían hecho uso de miles de cables para instalar conexiones ilegales... Concerté una cita con el director general de la empresa de teléfonos (ENTEL) y le dije que necesitábamos diez líneas telefónicas y me respondió que no tenía disponibilidad… «No se puede hacer nada, pídale una línea al Chase, a lo mejor…» Pero cuando ya estaba por marcharme me dijo que viera a Rodríguez, el jefe de Mantenimiento de ENTEL. Luego me dio un papelito, con el cual fui donde este señor. A mi petición de diez líneas, Rodríguez respondió: «Sí, no hay ningún problema, pasado mañana viernes deje el local sin personal que a las cinco de la tarde vamos y le instalamos los teléfonos». Le aclaré que necesitábamos facturas y toda la documentación legal porque éramos un banco extranjero, y él me aseguró que recibiríamos todo eso en orden. A final, la pregunta mágica: «¿Cuánto cuesta?»; luego, la respuesta mágica: «Son cinco mil dólares por 135 Cargill era una de esas grandes y prestigiosas empresas transnacionales a las que se refería Tammes, de cuya responsabilidad no se podía dudar. Fundada en 1865 por William Wallace Cargill, tenía su Casa Matriz en Minnesota, Estados Unidos y un área de servicio mundial.

136 La historia pasada y reciente del comercio exterior argentino revela que cuando el Gobierno se niega a pagar sus deudas, llama buitres a los acreedores. Por estos días llevaban un pleito legal en Nueva York, que las autoridades han fallado a favor de los acreedores.

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línea y después dos mil dólares mensuales por el mantenimiento». Un precio exorbitante para aquellos años y el mantenimiento aseguraba la permanencia del servicio porque era común que la línea desapareciera como por arte de magia… si no había cuota de mantenimiento. ¿Qué podíamos hacer si el banco tenía que comenzar a operar? El viernes prometido llegaron los técnicos a instalar los diez teléfonos, uniformados como trabajadores y con el camión de ENTEL. El sorpresivo modus operandi no terminó allí. Un fin de semana en que debimos trabajar, levantamos los teléfonos y no había líneas. Tratamos de localizar a Rodríguez y fue imposible, pero el lunes le informamos sobre los hechos y solícito preguntó si trabajábamos los fines de semana. Respondimos que no todos, pero había algunos que sí, a lo que siguió su aclaración: «Ah no, los fines de semana hay carreras de caballos en Palermo y le damos las líneas a los corredores de apuesta, sino… ¿cómo vive esa gente?». ¡Cosas de Argentina!

Los Bonex de un coronel En otra ocasión, después que nuestra fama como proveedores de dinero se había apoderado de Buenos Aires, nos visitó un coronel de la Fuerza Aérea.

—Sabemos que ustedes dan préstamos y nosotros necesitamos dos millones y medio de dólares en efectivo —nos dijo.

—¿Y con qué garantía cuentan? —le pregunté.

—Con Bonex —respondió.

Los Bonex eran títulos en dólares al portador, pagaderos a diez años, creados por los argentinos que pagaban Libor. Los dos primeros años no tenían amortización, pero a partir del año tres reembolsaban 12.5 por ciento, por año. Se negociaban libremente en el mercado internacional y valían alrededor de 70 u 80 centavos de dólar.

—Nosotros le daríamos cinco millones como garantía —me dijo el coronel, e hicimos negocio. Pero él solo era el mensajero, quien negociaba realmente era un general de la Fuerza Aérea. Fuimos hasta su oficina y nos entregó los cinco millones en Bonex, los cuales nosotros enviamos a Uruguay, porque nuestra oficina de representación no podía hacer el negocio. Cor Dinandt, gerente de NMB Bank Uruguay, me llamó dos meses después de esta operación y me informó: —Tenemos problemas con los Bonex que mandaste, tendrías que venir por acá.

Fui rápidamente a Montevideo y allí Dinandt me explicó: —Como la bóveda del banco tiene un límite para depositar, que es lo que garantiza el seguro, llevamos el excedente al Banco Central y allí el cajero de esa bóveda dijo que ya había visto los números de los Bonex.

Revisó y efectivamente ya los tenía depositados allí, por lo que no los podía aceptar pese a que los revisamos y parecían perfectos.

Era una situación complicada, descubierta por un cajero excepcional.

Teníamos una garantía en Bonex que no valía nada por la duplicidad que se 237 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

presentaba. Pero ambos títulos eran genuinos. Entonces fuimos a hablar con el general y tranquilamente nos dijo: —No hay problemas, yo les devuelvo los dos millones y medio.

Hizo un cheque por esa cantidad que enviamos a Nueva York y que cobramos sin ningún contratiempo. Nosotros le devolvimos sus Bonex. Otro misterio de Argentina. ¿Era posible una dualidad como la que había descubierto el cajero de Uruguay con los Bonex de aquel general? Recuerdo que cuando estuve en Argentina con el Citibank el que imprimía los cheques para la mayoría de los bancos era la compañía Ciccone Hermanos, la misma que en 2012 apareció vinculada en un escándalo con el vicepresidente de la señora Cristina de Kirchner, Amado Boudou. Ciccone Hermanos hacía cheques para varios bancos, entre esos nosotros, porque esos documentos debían hacerse con un papel especial137, con un cuadriculado y una tinta magnética que hace que la máquina de la caja compensadora138 lea los números que identifican los cheques con sus importes. Preparaba también otros tipos de papeles. Un año y medio después que volví a Buenos Aires con el NMB Bank me encontré por casualidad con uno de los hermanos Ciccone, con el que había hecho cierta amistad, y me contó esta historia: aparentemente, porque no había pruebas, en la Casa de la Moneda, habían sacado la placa de cobre y el papel para imprimir duplicados de títulos argentinos. ¿Pero cómo se sabe si hay duplicados? Tiene que haber una coincidencia como esa que se dio en Montevideo, una en diez millones, descubierta por la memoria de un cajero que se acuerda de los números de los títulos que entraron. En realidad hay cajeros que tienen memoria fotográfica para los números. Habrá sido así o no, pero me lo dijo el «viejo» Ciccone, que murió después, y yo le creí. En 2012 aparecieron unas denuncias de un diputado argentino respecto a que había un plan para imprimir los billetes dos o tres veces con los mismos números de serie. Si hacían eso, ¿cada uno iba a chequear el número del billete? La imaginación de los porteños es muy desarrollada y creo que la necesitan dadas las situaciones que tienen que enfrentar periódicamente. ¡Y hay gente en el Gobierno que cree que puede controlar el movimiento de la plata de los porteños! ¡Argentina!

Más ingeniería financiera En la primera operación que hicimos desde nuestra oficina de representación en Buenos Aires, como en las siguientes, se prestaba al Libor y un margen de ganancia (spread) para el NMB Bank. Por esos años las grandes compañías internacionales pagaban un spread de 0.50, 0.65, 0.75, arriba del Líbor. Pero en Argentina había condiciones excepcionales, no había dólares y NMB Bank era el único que los tenía, lo que nos ponía en condiciones de prestar al Libor más cinco por ciento. En esta operación se envió el fax139,

137 El papel especial se utiliza para prevenir correcciones en los propios cheques.

138 La cámara compensadora, máquina lectora de los cheques.

139 Todavía por esos años el fax era la novedad predominante en las comunicaciones.

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y Alemania corrigió el margen a 0.50 por ciento... Debí llamar a Hamburgo, al colega que estaba a cargo de la operación, y le dije: —Hay un error. —Y él me responde: —Sí, Lorenzo, te equivocaste, claro que hay un error. Acá nosotros, para darle el dinero a Shell o a otra multinacional, a veces no le damos ni el margen, o solo se le damos 0.10 por ciento.

—¡Ah!, pero tú estás en Hamburgo y yo estoy en Argentina, el margen es de 5.00% —le dije.

Al diálogo siguió un largo silencio, mi colega no lo podía creer. Éramos los únicos que podíamos hacer eso, con cifras de cien millones de dólares.

En lugar de hacer 500 mil dólares de ganancia por año prestando 100 millones, hacíamos hasta cinco millones, y nuestros clientes pagaban contentos porque si no tenían el efectivo que le proporcionábamos, no podían hacer negocios.

Un viernes me llaman de otra compañía transnacional para decirme que necesitaban 20 millones de dólares.

—¿Y eso? —les pregunto.

Había una oportunidad para comprar una cosecha que otra empresa no podía adquirir por falta de liquidez. Eran las tres de la tarde en Argentina, las diez de la noche en Ámsterdam. Llamo a Tania, la secretaria de Tammes, y me dice que él estaba en Singapur. Me da el número del hotel donde se hospedaba, llamo y me contesta una persona con acento hindú.

—Buenas, me puede comunicar con el señor Tammes.

—El señor Tammes se fue.

—¿Y usted sabe hacia dónde se dirigió?

—Sí, el señor Tammes está en el hotel Mandarín de Hong Kong.

Eran las dos de la madrugada en Hong Kong, cuando escuché la voz sin sueño del otro lado de la línea. Tammes se interesó por saber lo que esa empresa tenía pendiente con NMB Bank que en ese momento eran 30 millones de dólares y luego quiso saber mi opinión.

—Hay que dárselos —le dije, y a continuación me autorizó. En aquella empresa no podían creer lo expedito de mi gestión, estaban felices, pero una hora después volvió a llamar su gerente financiero: —Lorenzo —me dijo—, necesitamos otros diez millones de dólares. Tenemos otra oportunidad que nadie más ha aprovechado porque no tienen plata y los precios están por el suelo.

—Espera —dije—, ya estamos en cincuenta millones, debo consultar.

Vuelvo a llamar a Hong Kong, le explico a Tammes y me dice: —Yo puedo firmar hasta por cincuenta millones, para dar diez millones más debo llamar al Chairman. Llámame en quince minutos.

Fueron los quince minutos más largos de mi vida, al final de los cuales llamé a Tammes.

—Ok —me dijo—, dale los diez millones.

El gerente financiero de aquella transnacional no lo podía creer. En tres horas habíamos podido darle treinta millones de dólares, con los cuales 239 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

realizó todas sus operaciones. Así se trabajaba con Tammes, con una gran confianza y de forma expedita. ¿Dónde se podía encontrar un alto ejecutivo como él? Más todavía, ¿dónde podía una empresa encontrar un banco como el NMB Bank de aquellos años?

En 1984 quedó demostrado cómo la política afecta demoledoramente los negocios. Dos años antes se había producido la guerra de Las Malvinas o Faklands (siempre depende de quien lo diga), y los argentinos no miraban nada que sugiriera vínculos con Gran Bretaña. Uno de esos días me encontré con el director de la Shell en Buenos Aires, quien me expresó su preocupación porque ningún funcionario del Gobierno lo recibía. La refinería estaba en Curazao y habían tenido que parar la operación de extracción de crudo en la provincia sureña de Santa Cruz, donde tenían pozos petroleros, porque no le autorizaban las exportaciones. Le propuse visitar al viceministro de Economía, un funcionario de apellido González, quien me conocía bien por los negocios que el banco había empezado a hacer en el país. Le expliqué que la empresa se llamaba Royal Dutch Shell era holandesa y tenía una junta directiva en Ámsterdam140.

—Es una compañía holandesa que puede enviar a Curazao un buquetanque cada cinco o seis semanas y NMB Bank está listo para financiar 15 millones de dólares —le dije al viceministro.

—Claro que podemos hacerlo —dijo el funcionario Argentino—. No tenemos problemas con los holandeses —añadió.

El empresario inglés no lo podía creer. NMB Bank comenzó a financiar a Shell, cada dos meses, un negocio de 15 millones de dólares, por un margen de cinco por ciento en cada operación: 125 mil dólares cada dos meses de ganancia neta. El hombre de Hamburgo deliraba. Su sucursal comenzó a elevar su importancia. Empezamos a hacer de seis a siete millones de dólares por año, entre 1985 y 1989 y, como adicional, terminamos comprando el Barclays Banks. Al final llegamos a más de 20 millones de dólares anuales.

Yo, el especulador En octubre de 1983, unos 26 días antes de las elecciones en las que triunfara Alfonsín, el régimen del general Reynaldo Bignone colapsaba en medio de las consecuencias de la deuda externa. Una huelga general servía de contexto a la precaria situación, el Banco Central había dictado disposiciones que entre otras cosas prohibían la venta de dólares, y Argentina había caído en default, por lo que los bancos se negaban a otorgarle préstamos si antes no renegociaba sus responsabilidades financieras.

Con tal propósito había viajado hasta Washington para reunirse con el Fondo Monetario Internacional (FMI), el presidente del Banco Central, Julio González del Solar. Entre otras acciones, el alto funcionario había refinanciado la deuda externa de Aerolíneas Argentinas, una empresa es140 En realidad la empresa era anglo-holandesa y tenía dos directivas, una de ellas en Londres y la otra en Ámsterdam. Yo le dije a González la verdad, pero como él era un hombre inteligente, igualmente le convenía saber solo esa parte de la verdad.

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tatal «cediendo a criterio de un juez la soberanía jurídica a los tribunales de Nueva York»141. «…en caso de impago o diferendo, la República Argentina acataría las decisiones de la jurisdicción neoyorkina y respondería con sus posesiones en Estados Unidos, incluidos los depósitos en oro en Fort Knox»142.

El alto funcionario arribó la tarde del domingo dos de octubre al aeropuerto de Ezeiza en Buenos Aires, a bordo del avión oficial Tango 2 y de inmediato fue detenido y trasladado a Bahía Blanca. Para el juez federal de la Patagonia, Pinto Kramer, la negociación de González del Solar constituía un delito, había vendido la patria a los yanquis, por lo cual ordenó su detención. Kramer interrogó a González del Solar durante diez horas.

Aquella detención, que acentuaba la inestabilidad del Estado, provocó, entre otras consecuencias, la devaluación de los bonos del Estado: los Bonex.

De 70-80 centavos por un dólar nominal, bajaron a 30. Observé cuidadosamente la situación y pensé que González del Solar no podría permanecer demasiado tiempo detenido, la medida del juez Pinto Kramer era una locura, por lo que aquella situación sería relativamente corta, pero mientras durara era el momento de comprar… a 30. Llamé a Tammes y le propuse que compráramos cien millones nominales de Bonex. Me dijo que no podíamos tanto, pero que compráramos 10 millones. Pagamos tres millones por 10 millones nominales. El miércoles cinco de octubre, es decir tres días después, González del Solar fue liberado y a la semana siguiente los Bonex volvieron a su precio de mercado: 70 centavos de dólar. En menos de 15 días habíamos ganado, sin mayores contratiempos, cuatro millones de dólares.

Hay quienes gritan y agitan sus dedos contra los especuladores, es decir, contra quienes sacan ventajas de situaciones como esas, pero en el caso que presento no fui yo quien puso en la cárcel a González del Solar, fue el juez y el mercado reaccionó. La gente entró en pánico y vendió sus bonos a 30 centavos de dólar, y yo los compré. Luego, cuando la situación se normalizó, el precio volvió a su nivel y yo los vendí. Si los Bonex iban a valor cero, el banco hubiera tenido un perdida de 3 millones. Pero así es el mercado y el negocio.

Durante el 1989 tuvimos la oportunidad de comprar la sucursal del Barclays Bank, banco inglés con el cual ya los argentinos no hacían más negocios. Era una sucursal pequeña de 30 empleados. La compramos para tener la licencia de banco. Cuando la sucursal de NMB Bank se abrió yo ya estaba en Chile, pero firmé toda la documentación relativa, pocos días antes de irme.

Una beneficencia de 25 mil dólares Pero Argentina siempre nos deparó imprevistos. Nuestra relación fue mejor con el Gobierno de Carlos Menem que con el de Alfonsín. En una 141 El País, 5 de octubre de 1983, Martín Prieto.

142 Ídem.

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ocasión, cuando nuestro Vice- Chairman, Gerrit Tammes, visitó el país, tratamos de llevarlo a una entrevista con el presidente Menem. Hablo con su secretaria que, solícita, me da el día y la hora y al final me dice: —Es usanza que se traiga un sobre con 25 mil dólares para la beneficencia que hacemos acá.

—No podemos hacer eso —le dije y cancelé la entrevista.

Cuando me fui de Argentina, nuestra sucursal contaba con una cartera de 500 millones de dólares, ganábamos entre 23 y 25 millones de dólares por año y seguíamos siendo ocho personas en una oficina de representación.

Hacíamos más dinero que Nueva York. Fue mi mejor destino. Uno de eso días llegó por Buenos Aires Hoyle Jones, aquel buen amigo del Citibank que conocí en mis primeros años en ese banco. Fue bueno verlo, lo invité a comer y conversamos sobre los viejos tiempos, el desarrollo de la Banca y los cambios que había registrado. En un momento de la conversación me dijo: —¿Fue bueno que nos dejaras?

—Para mí, sí —le dije.

—Seguro —añadió—, ya me han hablado de la cantidad de negocios que estás haciendo.

María Luisa (5) Aquella segunda vez en Argentina, y en medio de toda la gestión antes narrada, María Luisa y yo ensayamos una nueva forma de convivencia. La casa que habitábamos era de dos pisos, ella vivía arriba, yo abajo, sin la más mínima relación de pareja. Una mirada retrospectiva me alienta a pensar que la forma como se desarrollaron nuestras carreras produjo en ella amargura, frustración y quizás un poco de resentimiento. En ninguno de los casos, sin embargo, me siento responsable, toda vez que en más de una ocasión le propuse hacer otras carreras, buscar empleo, ir a cursos en las universidades de cada país donde estuvimos, sin presión de exámenes, para conocer gente y aprender cosas interesantes o establecer relaciones que le permitieran superarse. Nunca aceptó y transformó nuestras vidas en choques cotidianos y de cierta manera, inexplicables. Recuerdo que en varias ocasiones en que yo ofrecía algún encuentro, con cena en casa, a personalidades de la Banca, a clientes o a funcionarios del Gobierno y de Ámsterdam, le pedía encargarse de la organización y reiteradamente se negaba aduciendo que no era su trabajo. Lo comprendí, y en lo subsiguiente contraté a un personal para esos menesteres; entonces protestó diciendo que sí yo creía que ella no era capaz de encargarse de esas cosas. A menudo expresaba su interés por volver con su familia a Verona, entonces yo le decía que si esa era su familia, ¿entonces qué éramos los chicos y yo? Lo peor fueron las conversaciones que desarrollaba en mi contra con las esposas de mis propios colegas. Terminamos por convencernos de que lo mejor era divorciarnos, y así lo consensuamos.

242 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Hernán Caffarone Abrir la oficina de representación del NMB Bank en Buenos Aires constituyó una labor intensa pero placentera, que entre otras actividades implicó contratar personal local. Las visitas y los diálogos con los banqueros colocaron ante mí a dos jóvenes talentosos que trabajaban con el Citibank. Uno de ellos, el más despierto e inteligente, respondía al nombre de Hernán Caffarone, un argentino de origen italiano. Podía contar con unos 28 años y con un carisma que le abría puertas. Alto, apuesto, de cabello castaño, ojos claros y con un perfil de actor de cine, era imposible que los funcionarios de las instituciones que tenían que ver con la actividad bancaria le negaran un favor. En el Citibank era el encargado de buscar documentos sobre las leyes argentinas, antecedentes que sirvieran de apoyo a las operaciones de los bonos impagos que se negociaban en el mercado internacional. Comencé a indagar sobre él hasta que llegué a la conclusión de que podía ser de gran ayuda en la gestión que desplegaba nuestra oficina de representación, en los contactos que teníamos que hacer entre los bancos vendedores de los bonos impagables y nuestras sucursales del exterior, especialmente Nueva York y Londres, las más activas en aquellos años en la negociación de compra y venta de bonos.

—Si vienes a trabajar con nosotros no será en una oficina, ni bajo el mando de nadie. Tú serás el jefe, tú serás la oficina —le dije cuando lo invité a trabajar con nosotros, con un salario muy superior al que recibía en el Citibank.

Lo presenté a Winkel y a Tammes, y estuvieron de acuerdo en contratarlo. Fue decisivo el papel de Hernán en los logros espectaculares que tuvo la oficina, y la amistad que forjó con nosotros. Buen jugador de tenis, junto a Fabiana que era su novia en aquellos años, pasaba tiempo en la cancha que teníamos en la residencia que había adquirido el banco para mí. Fue tan buena su labor, que a finales de 1987 Ámsterdam lo solicitó para que hiciera parte del equipo especial para las negociaciones exclusivas de bonos impagables que abriría la sucursal de Londres, pues estaba en marcha un proyecto para desarrollar el mercado internacional europeo y sobre ese tema Caffarone era un experto, uno de los mejor informado. Así marchó a Londres, después de casarse con Fabiana. En diciembre de 1988, pasado un año, informó de su regreso a Buenos Aires, para tomar sus primeras vacaciones, ver a su familia y pasar con ellos las fiestas de fin de año.

Después de la jornada de ese día, miércoles 21 de diciembre, regresé a casa, comí una cena rápida y comencé a ver las noticias, más interesado en las económicas que en esa crónica roja permanente a que nos ha acostumbrado la televisión. Cómo habían cerrado las bolsas de valores, los niveles inflacionarios de los mercados importantes, y en medio de esas notas, informaron sobre un accidente de aviación ocurrido en una ciudad escocesa. Un hecho lamentable, me dije sin detenerme en detalles. Terminó el informativo, revisé algunos documentos y me fui a dormir. El jueves, a pocos minutos para partir de la casa hacia la oficina, recibí una llamada desde Londres. Al 243 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

saludo de rigor del otro lado de la línea telefónica siguió una frase que aun hoy, 27 años después, me sobrecoge: «Hernán y Fabiana estaban en el avión que se accidentó ayer...».

Muy pocas cosas en mi vida me han impactado tanto como aquella información. Fue como si me silenciaran por un espacio indefinido de tiempo, mientras confirmaba que había escuchado bien, que había una verdad que no alcanzaba a creer pero que muy adentro me aplastaba como si fuera una hormiga insignificante, como si mi opinión no contara, y que aunque la digiriera no tenía ni la más remota posibilidad de influir en el curso de aquellos hechos. Todavía hoy, cuando escribo estas líneas recuerdo la vida espectacular y prometedora de aquel muchacho. Él y su esposa era los dos únicos argentinos que viajaban en el vuelo 103 del Boeing 747-121 de la línea aérea estadounidense Pan American World Airways, que el 21 de diciembre de 1988 se precipitó sobre la ciudad de Lockerbie, en el suroeste de Escocia. Volaba entre Londres y Nueva York con 270 personas a bordo y después de 38 minutos de haber despegado, fue destruido por un explosivo plástico de entre 340 y 350 gramos, que terroristas libios habían colocado en un aparato de radiograbadora que iba en una maleta en el compartimiento de carga. Víctimas y pedazos del avión se esparcieron a lo largo de 130 kilómetros, sobre un área de 2,189 kilómetros cuadrados. Los terroristas lo habían programado para que explotara sobre el océano Atlántico pero el avión fue atrasado en su salida en Londres. No sé cuánto tiempo transcurrió entre la noticia y mi reacción respecto a la familia de Hernán.

Cuando llegué a su casa, encontré afuera a su hermano y le di la noticia.

Luego fui hasta donde sus padres que, ante la ausencia de llamadas de Hernán y al verme, adivinaron la fatalidad. Nunca me había tocado informar sobre un hecho tan grave. Días más tarde fui hasta el aeropuerto a recibir los restos de Hernán, que pese a la desintegración ocasionada por el bombazo, pudieron ser localizados. Llevé su ataúd hasta la localidad residencial en Rosario. Luego, terriblemente afectado, fui una de las personas que cargó su féretro hasta el cementerio, y sé que fue la única vez que me vieron con lágrimas en los ojos. Aquel fue un impacto que aún perdura. Años más tarde fui hasta Nueva York para testificar en el juicio que se hizo a la línea aérea para indemnizar a los familiares. Ante el juez, los abogados y el fiscal hablé sobre Hernán Caffarone, de toda su vitalidad, su calidad humana y su excelente formación profesional. Allí estaban sus padres, y mientras se discutía si la indemnización debía ser o no de un millón de dólares, su madre repetía dolida, una y otra vez: «… solo quiero a Hernán de regreso».

Argentina es un país especial, su gente también, y así como hay sorpresas también es grato encontrar gente seria. Mi jornada allí fue una de las más productivas, espectaculares y satisfactorias. Fuimos en esa época una de las plazas que más ganancia otorgó al NMB Bank. A finales de 1989 la Casa Matriz me envió a Chile.

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Capítulo XII

Chile Financiamiento interno

C

ontrario al caos en el que la deuda externa había sumido a otros países de América Latina, Chile ofrecía un panorama funcional, estable y con gran perspectiva para los negocios, pese al asedio que mantenían en su contra, medios de comunicación, nacionales e internacionales.

A mediados de 1989, estaba en plena transición democrática. En medio de la Década Perdida ese país había realizado un referéndum en 1980 en el que el 67 por ciento de los votantes había pedido la continuidad del capitán general Augusto Pinochet Ugarte como presidente, ocho años después de haber derrocado al gobierno socialista de Salvador Allende; había mantenido un continuo forcejeo con quienes, desde dentro y desde afuera, señalaban al Gobierno como autoritario. Y al mismo tiempo, en lo económico, había logrado un intenso proceso de desarrollo con financiamiento interno y al amparo de las tesis económicas de Milton Friedman y las ejecutorias de los Chicago Boys.

Muchos medios internacionales y personalidades caracterizaron el Gobierno de Pinochet como una dictadura. Yo no lo veo tan así. Mi estadía en Chile me presentó en Augusto Pinochet Ugarte a un patriota preocupado porque su país no terminara como Cuba, y que logró durante su administración crear las condiciones que hacen hoy de esa nación la admiración en América Latina y el mundo, al haberse convertido en la primera economía de la región. La misma democracia que les ha dado a los chilenos los presidentes de los últimos años, tiene mucho que ver con el legado del capitán general.

Cuando llegué a Chile en 1989, acababa de pasar otra consulta popular sobre el retiro o la permanencia de Pinochet en el gobierno. La perdió obteniendo un 44 por ciento de los votos, aun así, una cifra envidiable para quien había sido atacado de todas las maneras y acusado de todo cuanto es 245 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

posible. Siempre me he preguntado, ¿qué «dictador» se ha retirado del poder con elecciones y con un porcentaje de apoyo cómo ese?

«El 28 de abril de 1989, el ministro del Interior, Carlos Cáceres Contreras, presentó mediante cadena nacional de radio y televisión un primer proyecto de reformas constitucionales, el cual fue rechazado por la Concertación el 2 de mayo. El diálogo se suspendió durante un breve tiempo, retomándose las conversaciones el 12 de mayo. El 31 de mayo, Augusto Pinochet presentó a través de cadena nacional el proyecto definitivo de 54 reformas a la Constitución, que contaron con la aprobación de la Concertación de Partidos por la Democracia, es decir, todos los partidos de la oposición. El 15 de junio fue convocado oficialmente el plebiscito y se fijó la fecha para la realización de este, que sería el domingo 30 de julio»143.

Siempre pregunté a los críticos del general Pinochet cómo explicaban que un dictador hiciera elecciones libres, además reconocidas internacionalmente. Nunca tuve respuesta.

Lo anterior demuestra que Pinochet no fue un convidado de piedra a ese proceso, sino un participante activo, y el 30 de julio de ese año, mediante un plebiscito nacional se aprobó una reforma a la Constitución de 1980 con el 91.25 por ciento de los votos.

Esa transición seguía a una violencia izquierdista que se había iniciado desde principios de los años 70 del siglo XX, cuando el Movimiento de Izquierda Revolucionaria (MIR) asesinara a tiros al cabo de carabineros Luis Fuentes para robarle la subametralladora que portaba. En septiembre de ese mismo año fue muerto, también a tiros, otro cabo de carabineros, Armando Cofré López, también por el MIR, que en mayo de 1971 asaltaba el supermercado Montemar en Santiago y en su retirada asesinaba a otro cabo, Tomás Gutiérrez Urrutia. Fue una ola que se mantuvo todos los años setenta, durante y después del gobierno comunista de Salvador Allende144. Precisamente fue Allende quien indultó a los integrantes de la llamada Vanguardia Organizada del Pueblo (VOP) que el ocho de junio de 1971 habían asesinado al exministro del Interior Edmundo Pérez Zujovic145. Durante el golpe de 1973 murieron 87 uniformados, y desde esa fecha hasta 1980 el único acto de violencia izquierdista significativo ocurrió entre 1978-1981146 cuando el MIR realizó un intento guerrillero en Neltume, una localidad en la cordillera chilena en la región de Los Ríos, perteneciente a la comuna de Panguipulli, 143 Carlos Andrade Geywitz (1991). Reforma de la Constitución Política de la República de Chile de 1980.

Memoria Chilena.

144 A Allende «le faltó tener convicción respecto de su vía democrática». Y a él cuando el MIR le decía que era un reformista, no le gustaba. Debería haber enviado a la mierda a los partidos de la UP, que le exigían cuotas todos los días; debería haber enviado a la mierda al MIR, que lo presionaba permanentemente; tenía que haber sido más duro con Altamirano. Y no lo fue. Carlos Ominami: «Aylwin dice que Allende fue un mal político y yo lo comparto». La Tercera, Política, 06/07/2012 © exministro de Estado del presidente Patricio Aylwin.

145 http://diarioelsur.cl/base_elsur/site/artic/20100725/pags/20100725001600.html. El Sur, Crónica: Saenger cuestiona indultos y cita los malos ejemplos de Chile y el mundo.

146 http://www.lashistoriasquepodemoscontar.cl/neltume.htm Las Historias Que Podemos Contar, Neltume, Chispa de Rebelión.

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pero fue derrotado por el Ejército. No hubo más acciones de repercusión hasta el 14 de diciembre de1983 cuando hizo su aparición el Frente Patriótico Manuel Rodríguez (FPMR), primero como brazo armado del Partido Comunista y luego de manera autónoma.

A mi arribo a Santiago el FPMR había realizado mil 889 actos terroristas tan solo entre diciembre de 1983 hasta octubre de 1984, entre ellos 1,138 atentados con explosivos, 229 sabotajes, 163 asaltos a mano armada, 36 atentados selectivos y 47 sabotajes mayores147. En 1986 el FPMR introdujo armas en Chile en la llamada internación de armas de Carrizal Bajo, las mismas que utilizarían el siete de septiembre de 1986 para realizar un fallido atentado contra el general Pinochet, denominado Operación Siglo XX. Hago estas consideraciones porque a menudo la propaganda contra el capitán general Pinochet omite el asedio constante a que estuvo sometido su Gobierno, pese a lo cual en 1989 los militares daban paso al Gobierno de Patricio Aylwin, y a un nuevo rol del Ejército en la situación del país. En ese período llegué a Santiago. El primer año del Gobierno de Patricio Aylwin hubo 900 asaltos a los bancos.

«Tenemos órdenes de no intervenir, pero si algo pasa tenemos que defendernos», me decía el coronel jefe de carabineros de la plaza de Santiago, con quien yo almorzaba de vez en cuando. Habían recibido órdenes de retirar de las municiones parte de la pólvora para estar seguros de que no hubiesen muertos en los enfrentamientos. Una ola delincuencial creció de manera incontrolable y a los diez meses cien mil personas decían ante el Palacio de la Moneda: «Pinochet volvé». Entonces el coronel me confirmó que habían dado instrucciones de reponer en las municiones la cantidad correcta de pólvora. Recordé, entonces, aquel invierno de 1975 en Madrid cuando una multitudinaria manifestación también gritaba «¡Franco, Franco!», en honor al caudillo español.

147 El 30 de agosto de 1983 fue asesinado el intendente de Santiago, mayor general Carol Urzúa Ibáñez junto a dos de sus escoltas, el cabo 1° Carlos Riveros Bequiarelli y el cabo 2° José Aguayo Franco.17 atentados. Los atentados del 9 de marzo de 1984 en Santiago, sin heridos; el 27 de abril en una población de la comuna de San Bernardo, seguido de otro en el edificio municipal de Quinta Normal al día siguiente; el 18 de diciembre del mismo año estalló una bomba en la Intendencia de la Región de O'Higgins, dejando 12 heridos en 1985; el 26 de marzo estalló una bomba en el Hotel Araucano de Concepción, muriendo dos militares que se encontraban desactivando un artefacto que producía interferencias radiales en la transmisión de Televisión Nacional de Chile; el 27 de marzo se puso una bomba en la sucursal del Banco Osorno de la comuna de Valparaíso, hiriendo gravemente a cuatro trabajadores. El mismo día estalló una bomba en el diario La Nación (Chile), hiriendo a dos periodistas, cuatro trabajadores y un transeúnte; el 14 de mayo de 1985 estallan simultáneamente bombas en las municipalidades de las comunas de Lo Prado y Conchalí; el 19 de julio de 1985 tuvo lugar un atentado al consulado de Estados Unidos. Ese día, militantes del Frente Patriótico Manuel Rodríguez instalaron una autobomba con alta carga explosiva. En el atentado falleció un transeúnte y quedaron dos heridos. En 1986, el 2 de abril el comerciante ligado a la UDI, Simón Yévenes, fue asesinado por un militante del Frente Patriótico: Manuel Rodríguez en Santiago; el 16 de junio el Frente Patriótico Manuel Rodríguez efectúa un atentado explosivo en la estación Tobalaba del metro de Santiago, lo que causa un muerto y tres heridos; el 25 de julio, tuvo lugar otro atentado. En la esquina de Alameda con Teatinos, sujetos desconocidos hicieron estallar un artefacto explosivo de alta magnitud, 36 personas resultaron heridas; el 7 de septiembre el Frente Patriótico Manuel Rodríguez lleva a cabo un atentado contra Pinochet, que costó la vida a 5 de sus guardaespaldas y dejó 10 uniformados heridos. La lista que sigue es extensa, y demostración del asedio continuo a que estuvo sometido el gobierno militar de Chile.

247 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

En mis primeros meses en la capital chilena conversaba con cuanta persona podía sobre cómo era el Chile de Allende y me decían que en ese período debían hacer cola para comprar el pan. Comenzaban a las diez de la noche, luego otro familiar los reemplazaba a la una de la mañana, mientras el otro iba a dormir, y a las nueve de la mañana tenían el pan. Hasta el Gobierno de Allende los militares chilenos no eran golpistas, pero la situación se deterioró tanto que la propia población les pedía que actuaran. Había quince mil cubanos en Chile metidos en los ministerios, en las fábricas, en los sindicatos, mal administrando esas instituciones; entonces la gente llegaba hasta las puertas de los cuarteles y le decían a los soldados: «Gallinas, gallinas, hagan algo por el país» y les tiraban copos de maíz. No había pan, ni leche, ni comida, entonces las amas de casa hacían sus famosas caceroladas.

Hubo reacciones por parte de los militares y muertos injustificados, también. Como vi en la Italia de la guerra civil de 1943-1944 y de la posguerra, hasta el 1946; estas situaciones siempre provocan horrores, asesinatos y torturas de ambos lados. Ninguna de estas acciones es aceptable y todas son condenables. Pero esta es la historia de la humanidad de cuantos documentos escritos tenemos. Hasta cierto punto hay que condenar, pero también es una obligación decir ¡basta! y seguir adelante por el futuro de nuestros hijos. ¡Hay que comprar ya!

Mientras Tjip Winkel y yo explorábamos Chile, Tammes sostenía una entrevista en Nueva York con el presidente de JP Morgan, uno de los bancos más cotizados del mundo. JP Morgan tenía una sucursal en Chile que deseaba vender y Tammes me solicitó verificar la situación de esa entidad. Era un banco pequeño con préstamos por 30 millones de dólares, 20 de los cuales pertenecían a la General Motors y el resto a dos compañías americanas.

Clientes perfectos. La situación era tan normal que venderlo me pareció una locura. Cuando hablé con Tammes le dije: «¡Hay que comprar ya!». Ámsterdam aprobó la compra a 80 centavos de dólar, por lo que Winkel y yo debimos regresar a Santiago para oficializar los trámites con las autoridades.

En ese proceso hablamos con el gerente general del banco de JP Morgan, un muchacho que tenía su cabeza más puesta en Nueva York que en Chile.

Como él, había muchos que pensaban que la carrera se hacía más rápido en Nueva York que en las sucursales del exterior. Yo pensaba y pienso como Julio César, que en su libro La conquista de Galia (hoy Francia) afirmaba que era mejor ser el número uno en un remoto pueblito de la Galia que el número dos en Roma.

Acto seguido Winkel y yo, como a las once de la mañana, hicimos cita con el gobernador del Banco Central, un general del Ejército chileno, Enrique Seguel Morel. A las dos de la tarde estábamos ante un funcionario inteligente, bien informado de quiénes éramos y asombrado de que quisiéramos comprar. «¿Ustedes quieren comprar aquí?», nos preguntó; le dijimos que sí. Luego nos pidió que le entregáramos la documentación lo más rápido posible, los 248 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

trámites se registraron sin contratiempos, y obtuvimos la evidencia de que en medio del caos de América Latina había un país que funcionaba bien.

Karin (2) Cuando llegué a Chile habían pasado 15 años desde que María Luisa y yo iniciáramos el proceso de separación que nos ponía a las puertas del divorcio, y once años desde que Karin y yo iniciáramos nuestra relación en aquella cita de Hawái. Sin embargo, la nuestra había sido una relación atípica, marcada por los compromisos que se derivaban de nuestros respectivos trabajos. Así que el teléfono había sido nuestro mejor amigo, y cada cierto tiempo volábamos de partes opuestas en el mundo, para nuestros encuentros. Recuerdo que en una ocasión, cuando a ella le tocó trabajar en Kuwait, pasamos más de un año sin vernos por lo complicado que era para ella viajar desde ese país y las normas kuwaitíes que me impedían llegar pues no éramos casados. Así que cuando estaba en Chile la llamé, conversamos con el mismo entusiasmo de todas las veces y entre una cosa y la otra le dije: —¿No crees que ya es tiempo de que vivamos juntos?

Y con esa manera que tiene ella, tan solvente, lógica y directa me dijo: «Claro».

Así que es en Chile donde Karin y yo, después de once años, pasamos de la ilusión y el cariño compartido en la distancia, a vivir bajo el mismo techo. El matrimonio llegaría cuatro años después. Pero, ¿quién era Karin, además de la alemana hermosa, alta, vivaz, de ojos verdes y de lógicas sencillas e irrefutables que yo había conocido en Hawái?

Había nacido en 1942 en Tilsit, una ciudad de la región de Prusia de la parte oriental de Alemania en la frontera con Rusia. Era una región con historia, entre otras cosas, «… a causa de los Tratados de Tilsit, los cuales se firmaron aquí en julio de 1807, cuyos acuerdos preliminares fueron negociados entre los emperadores Alejandro I de Rusia y Napoleón I de Francia en una balsa amarrada en una orilla del río Niemen. Este tratado dio origen al Reino de Westfalia y al Ducado de Varsovia, y completó la humillación de Napoleón sobre el Reino de Prusia, al quitarle la mitad de sus dominios»148.

Después de la guerra Tilsit quedó en Rusia, pasó a llamarse Sovetsk óblats de Kaliningrado. En la posguerra inmediata Karin, su madre, Ilse Hasselmann y su abuela paralítica vivieron severas limitaciones bajo el comunismo soviético. Más allá del régimen autoritario estaba la escasez de alimentos y medicinas, la falta de recursos. Cuando Karin tenía once años, tras ser invitadas a una boda que se realizaría en Leipzig, las tres viajaron del este al oeste, ruta en la que se encontrarían con la frontera. Era 1953 y solo llevaban encima sus papeles y la ropa. Habían decidido salir de Alemania oriental y cuando llegaron a la frontera debieron permanecer ocho semanas en las antiguas barracas de los soldados norteamericanos, que habían sido 148 http://es.wikipedia.org/wiki/Sovetsk_%28%C3%B3blast_de_Kaliningrado%29.

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habilitadas para atender a quienes salían de Alemania oriental. En Berlín occidental fue donde, por primera vez, Karin pudo ver una naranja y una banana. Viajaron luego a Hamburgo, para ayudar a un familiar que tenía un negocio allí. Para ese tiempo no existía aun el famoso Muro de Berlín, aunque con policías que requisaban a todo el mundo, la frontera estaba abierta. Pero una vez Karin fue de visita donde unos amigos en Berlín oriental. Era el trece de agosto de 1961 y se le hizo un poco tarde, tanto que alcanzó a cruzar la frontera muy cerca de la medida noche. Notó mucho movimiento entre la guardia y el personal comunista estacionado allí, pero al fin logro cruzar. Al día siguiente, 14 de agosto, temprano en la mañana, el Muro de Berlín ya estaba construido.

Mucha gente dejaba el este por aquella época. Luego terminó sus estudios de secundaria en Hamburgo y posteriormente fue a la Universidad de Heidelberg. A los 23 años llegó a EE. UU., para perfeccionarse en sus estudios de Hotel Management, egresa de la universidad de Cornell con un máster en Hotel Management, y allí se convirtió en una especialista en logística alimenticia de hotelería, una de las mejores en su ramo. Cuando yo la conocí, toda la parte concerniente a alimentos del hotel de la cadena Hyatt en Honolulú estaba bajo su mando. ¿Cómo olvidar aquella noche de 1977 en Hawái en esa cita a ciegas? Ni ella ni yo teníamos la mínima idea de que existíamos, llevábamos nuestros respectivos trabajos sin mayores aspiraciones que hacerlo bien, así que puedo afirmar categóricamente que a Karin y a mí nos juntó el destino. No hubo premeditación en este encuentro, ni imágenes preconcebidas para hacernos coincidir. No. Fue como si nos conociéramos de toda la vida y al encontrarnos le diéramos seguimiento a un viejo proyecto.

Puedo decir que desde que iniciamos nuestras relaciones no he podido concebir mi vida sin ella y ella cambió mi vida para mejor.

Nos casamos el 28 de agosto de 1993 en el pueblito de Torri del Bénaco, en la orilla oriental del lago de Garda, y al momento de escribir estas memorias hemos compartido, felizmente, todos los días de los últimos 23 años que, sumado a los 16 anteriores, nos han permitido una vida de 39 años.

Fue muy familiar la ceremonia matrimonial, con mi madre y la suya, mi hijo Marco, mi tía Carla y su marido Ettore Solimani, quien fue además el padrino de nuestra boda, nuestros amigos Fiorella Mazzi y su marido Carlo de Beni, y la madre de Fiorella, Elda Mazzi, realizada cuatro años después que nos juntamos en Chile para no separarnos más.

Las batallas de Chile En aquella época Chile no escapaba, sin embargo, a las onerosas condiciones que la deuda externa le había impuesto a la región, con el agravante de que la propaganda política estigmatizaba al Gobierno. Nadie le prestaba.

Pese a ello y contrario a la situación en que vivía el país en los inicios de la administración del capitán general Augusto Pinochet Ugarte, en los años 90 despuntaba un desarrollo de gran envergadura. Mientras que en los años 70 el cobre representaba el 90 por ciento de las exportaciones, a principios 250 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

de los años 90 constituía el 40 por ciento del total con el doble de cantidad exportada en los años 70, y era parte de nuevos rubros exportables como la pulpa de madera, vegetales, pescado, frutas y vinos. A ese logro había que añadir igualmente el cultivo de salmón en cercas en el mar, en unos fiordos con entradas de agua fría, que existían en el sur del país, similares a los de Noruega, Suecia y Escocia. La propia sucursal de NMB Bank de Chile terminó por financiar una compañía que durante el invierno europeo enviaba todas las noches dos aviones cargados de flores para el mercado de Ámsterdam, el más importante de ese rubro.

El Sistema de Administradoras de Fondo de Pensiones Pero el renacimiento de Chile comenzó con el invento del Sistema de Administración de Fondo de Pensiones, la AFP. Cuando Pinochet tomó el poder, Chile estaba en bancarrota total, en especial la seguridad social. El Estado se había comido todo el dinero de esas prestaciones. ¿Qué hicieron los famosos Chicago Boys?: dijeron que el Estado debía salir de la seguridad social, y que este era un tema individual e independiente. Porque si la persona sabe que su jubilación depende de ella misma, hace todo el esfuerzo para mantener un nivel de vida que te permita ahorrar algo, porque así en 30 años o más tendrá una jubilación digna. El gestor de ese movimiento fue Juan Piñera, hermano de quien en la segunda década del siglo XXI sería presidente de esa nación austral, Sebastián Piñera. Juan armó las Administradoras de Fondos de Pensiones, que tenían que hacer inversiones en el país, depositar todos los fondos recibidos exclusivamente en bonos del Estado y acciones de compañías chilenas que cotizaban en la Bolsa de Santiago.

Automáticamente las compañías de Chile comenzaron a tener estándares internacionales, porque solo con las auditorías de KPMG, Deloitte y otras compañías de auditoría internacional, podían presentar balances que certificaran que eran buenas compañías habilitadas para ser cotizadas en la Bolsa de Santiago y entonces las AFP les compraban las acciones como inversión de los fondos recaudados mensualmente de los trabajadores. Se produjo un círculo virtuoso: empezó a entrar plata a la Bolsa de Santiago y las compañías chilenas no tenían que depender cien por ciento de los bancos para recibir fondos porque podían vender las acciones a la AFP. Eso reforzó el mercado financiero, un proceso que narra con bastante claridad el propio Juan Piñera en un libro que tituló: Le pusimos el cascabel al gato. El sistema está vigente desde noviembre de 1980 «y considera como principales beneficios las pensiones de vejez, de invalidez y de sobrevivencia. Su objetivo fundamental es asegurar un ingreso estable a los trabajadores que han concluido su vida laboral, procurando que dicho ingreso guarde una relación próxima con aquel percibido durante su vida activa»149. Esto funcionó y fue el renacimiento de Chile, porque empezó a entrar dinero en la bolsa como 149 Superintendencia de pensiones. http://www.spensiones.cl/portal/orientacion/580/w3-propertyvalue6069.html.

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inversiones de las AFP en compañías locales, al punto de que cuando salí de Chile se había autorizado a las AFP a hacer inversiones fuera del país con la seguridad de que no se inflaran los precios. Las AFP compraban las acciones y las compañías tenían dinero para invertir. El boom de Chile radicó en la combinación del desarrollo de infraestructura y la apertura del mercado, iniciativa privada y reducción absoluta del rol del Estado en la vida del país, con disciplina, con seguridad ciudadana y sin coima.

El desarrollo en el período de los militares incluyó la construcción de una red importante de carreteras hacia el sur, lo mismo que puertos de gran calado. En la parte agrícola, en especial en la vinícola, recuerdo un incidente que ilustra con gran precisión la capacidad empresarial chilena y la seguridad en la labor que desarrollan. Un estudio de mercado reveló que en Estados Unidos tenía gran demanda la uva sin semilla, entonces los chilenos produjeron una uva sin semilla, a un costo mucho menor que el existente en el mercado internacional, lo que aterrorizó a los viticultores estadounidenses.

Después del segundo o tercer cargamento de uva que llegó a Miami, se dijo que había un problema sanitario, que la uva se había deteriorado porque el viaje era demasiado largo y en diez días el producto resultaba seriamente afectado. En Chile no hubo pánico. Los empresarios se fueron a la Embajada de Estados Unidos en Santiago y pidieron que se recibiera allí una caja de uva sellada y se mantuviera por diez días bajo las mismas condiciones en que era transportada hacia Miami por el mismo período de tiempo. A los diez días se abrió la caja y las uvas estaban en perfectas condiciones y nadie pudo decir nada. Los empresarios no hicieron huelgas ni protestas ni acusaron al «Imperio».

20 millones sin condiciones El país, pese a todo, seguía viviendo alrededor del cobre. Las exportaciones se cuadruplicaron durante el Gobierno de Pinochet, pero todo lo que le ofrecían los bancos internacionales y las instituciones como el Banco Mundial o el BID (Banco Interamericano de Desarrollo) tenía como contraparte las exportaciones de cobre y no había posibilidad de adquirir dinero fresco. Y era eso lo que tenía deprimido a Eduardo Aninat aquella mañana en que fui a visitarlo en la oficina que le habían dado en el Ministerio de Economía. Aninat era un inteligente economista que tenía un think tank en Santiago, y al que invitábamos con cierta frecuencia para que dictara conferencias en el banco sobre la situación económica del país y que recién lo habían designado «Negociador de la deuda externa de Chile».

—¿Y qué sucede Eduardo? —le pregunté en aquella ocasión, sin sospechar que su respuesta daría paso a uno de los episodios más inolvidables de mi carrera.

Me explicó que tenía que viajar a Nueva York para renegociar la deuda externa del país y no tenía suficientes argumentos como para librarse de las condiciones en que estaba la economía chilena.

—¿Y qué hace falta? —insistí.

252 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

—La situación ideal —respondió— sería obtener un préstamo internacional sin garantía, confiando solo en la situación económico-financiera y en los gobernantes del país, porque ahora nos otorgan dinero fresco pero siempre ligado a la exportación de cobre, y así nunca tenemos disponibilidad de caja para otros proyectos e inversiones.

—¿Y de cuánto sería un préstamo de esa naturaleza?

—No importa cuánto —puntualizó Aninat—, porque serviría como un antecedente para negociar mejor.

Salí de su oficina sin decirle nada, pero al llegar a la sede de NMB Bank de Chile llamé a Tammes y le informé sobre la situación, y él como de costumbre me preguntó: —¿Tu qué opinas?

—Que debemos dárselo.

En la misma conversación telefónica acordamos 20 millones.

Volví a la oficina de Eduardo y le dije que le prestábamos, sin garantía, 20 millones de dólares. Él no lo podía creer. Reforzado de esa manera hizo en Nueva York una extraordinaria negociación, mejorando las condiciones generales sin atar los pagos a la exportación del cobre.

Chile fue el primer país latinoamericano que en la Década Perdida obtenía un préstamo de un banco internacional sin condiciones particulares.

Con los años, Aninat se convirtió en el número dos del Fondo Monetario Internacional (FMI) y fue además, del 11 de marzo de 1994 al tres de diciembre de 1999, ministro de Hacienda; y en el 2005 embajador en México.

Desde aquel histórico episodio, NNM Bank de Chile no tuvo que buscar más clientes, ellos nos llamaban.

El pino radiata En el desarrollo que comenzó a abrirse paso a finales de los años ochenta habrá que incluir al pino radiata, una especie arbórea que pertenece a la familia de las pináceas, género Pinus, originaria del suroeste de los Estados Unidos. La calidad de su tronco y su rápido crecimiento lo privilegian en la industria madera, pero sobre todo por lo que se puede hacer con él: celulosa de papel. En Chile fue introducido en 1888 por el alemán, Arturo Junge Sahr en la ciudad de Concepción, a partir de semillas encargadas al vivero alemán G. Porzel en Erfurt. En 1974, después que el Instituto Geográfico Militar descubrió que en el sur de Chile había una composición geológica muy parecida a la del sur de Canadá, se comenzaron a plantar miles de hectáreas de pino radiata. Contrario a los 28 años que tomaba en el hemisferio norte para ser cortado, en aquella área chilena el período solo alcanzaba 15 años. En 1985 Chile comenzó a autorizar el establecimiento de compañía para la manufactura de la pulpa de madera y una de las primeras empresas desempeñadas por la Shell Oil Company, desvinculada del petróleo, en este ramo fue la Celulosa del Pacifico, que hoy se ha posicionado como líder en costos en la industria mundial de la celulosa. Tiene ahora una capacidad anual de 500,000 toneladas de celulosa. NMB Bank de Chile financió ese 253 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

rubro, junto a otros bancos y a la IFC, por 587 millones de dólares. Pusimos a su disposición los contactos que ya teníamos con la Shell e hicimos un contrato con la Simpson Paper Company de Estados Unidos mediante el cual esa empresa se comprometió a comprar toda la producción en los nueve años siguientes. La Celulosa del Pacífico producía el producto a un costo de 250 dólares la tonelada y el precio internacional de venta era de 420 dólares.

Calculen la ganancia. Fue un negocio para la Shell, para Simpson Paper y para NMB Bank de Chile que recibía los pagos de Simpson Paper, cobrábamos los intereses y pagábamos el resto al sindicato de bancos.

NMB Postbank: la fusión La estrategia trazada por Gerrit Tammes llevó al NMB Bank a una importante expansión internacional y a ser el banco más importante en el mercado de la deuda externa. Solo en 1988 el NMB Bank hizo 8,400 millones de dólares con la deuda del mercado emergente, mucho más que Citibank y JP Morgan, los gigantes de esos años. Pero mientras eso ocurrió en el área internacional, no sucedió lo mismo a lo interno de Holanda, por lo que Tammes y el Chairman del banco, Wilhem Scherpenhuijsen Rom, idearon la fusión con el Postbank, el banco del correo en Holanda: NMB Postbank.

Una operación de bajo costo que proporcionaba al NMB Bank 2,616 mostradores en todo el país (los del correo), 5.5 millones de cuentas corrientes y 7.7 millones de cuentas en caja de ahorro. Elaborar cheques, hacer transferencias y pagos de pensiones producían 13.2 millones de cuentas por todo el país, porque se usaban las oficinas del correo para esa labor y no se tenían costos adicionales de mantenimiento, rentas y todos los gastos relacionados a una sucursal. A través del nuevo banco se pagaban además las pensiones y los gastos del Estado.

Soquimich: de viernes en la tarde a lunes en la mañana Julio Ponce Lerou llegó a la oficina un viernes por la tarde. Era el presidente de la Sociedad Química y Minera de Chile S.A. (SQM), una empresa surgida a finales de los años 60. Se dedicaba a la explotación, procesamiento y comercialización del salitre, yodo, litio y nitrato de potasio, y tenía en el desierto de Atacama, al norte de Chile, una mina productora de yodo, cuyo proceso productivo se basaba en la ruptura de rocas para producir fertilizantes y, como subproducto, el yodo. Un chorro de agua hirviente pasaba a través de las rocas fracturadas y se obtenía el producto. Hasta el descubrimiento de este proceso por parte de SQM solo había en el mundo una fuente de yodo, un lago subterráneo en el mar de Japón, así que cuando los japoneses se enteraron de la existencia de una amenaza a su monopolio comenzaron a hacer movimientos para adquirir la compañía chilena. Pese a que Ponce Lerou era el esposo de Verónica Pinochet, hija del capitán general Augusto Pinochet, no gozaba de favoritismo, y como cualquier empresario tenía que someterse a las reglas del mercado, y adquirir la mayoría de las acciones en el mercado, es decir en la bolsa de valores. Los japoneses empezaron a com254 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

prar las acciones de SQM en la Bolsa de Santiago y estaban maniobrando para tomar unos bloques de acciones en manos privadas, y poseían una ventaja tal, que estaban a punto de tomar el control de la compañía.

Aquel viernes, preocupado hasta la desesperación porque podía perder, además de la mina, la compañía, Julio me expuso el problema, tras lo cual le pregunté: —¿Y qué podemos hacer?

La única manera de poder retener SQM en manos chilenas era contar con cinco millones de dólares y colocarlos en la bolsa comprando las acciones, el lunes en la mañana a primera hora, tan pronto como abriera el mercado.

Llamé a Tammes, la media noche del viernes en Ámsterdam, que como siempre me dijo: —¿Tu qué crees?

—Que hay que dárselos.

Preparamos todos los papeles y la documentación para las autoridades, trabajamos el sábado y el domingo, y el lunes en la mañana estaba todo listo.

Ponce Lerou colocó los cinco millones en la bolsa, aumentó su número de acciones y Chile retuvo la compañía y la preciosa mina.

Perú: riesgos percibidos y riesgos reales Fue Karin quien propuso alquilar un apartamento e irnos del Hotel de las Américas. Ella ha tenido siempre un sentido común admirable y envidiable. Recuerdo que algunos meses después de esa decisión y de instalarnos en un precioso apartamento en Miraflores, pusieron una bomba en aquel hotel y la mitad de la estructura se vino abajo. Era el Perú de principios de los 90, un país rehén de Sendero Luminoso, y que por lo mismo, en los últimos veinte años, casi todos los bancos internacionales se habían ido. Yo había estado allí a principios de los años 70, pero era evidente que la situación había empeorado. Tal cual lo había vivido en Turquía diez años antes, había trincheras en los hoteles, resguardados a punta de metralletas. Lima, la capital del antiguo Imperio inca, era un campo de batalla y al frente del Gobierno se estrenaba Alberto Fujimori, un hijo de emigrantes japoneses con fuerte presencia entre la clase media.

Inicié entonces una especie de consulta discreta que me permitiera medir el estado de la situación, y llegué a la conclusión de que aquello no podía durar largo tiempo. Con el instinto de siempre, pensé que era el momento para abrir una oficina y que recibiríamos la autorización de inmediato. Embestido ya como un alto funcionario del NMB Postbank, fui a hablar con el número dos del Banco de la Reserva de Perú, quien exclamó sorprendido: —¿Qué? ¿Ustedes quieren abrir una oficina aquí?

La propuesta se la formulé posteriormente a Tammes, quien en lugar de decirme: «Estás loco», me preguntó: «¿Por qué?».

—Perú está en un período en el que nadie abre, pero eso no va a durar mucho. Hablé con policías, con abogados y compañías y dan la impresión 255 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

de no estar muy preocupados, como si la situación se fuera a arreglar. Es una percepción. Creo que podemos entrar ahora sin ningún problema. El costo es nada: una oficina, un muchacho, una secretaria, ponemos los costos en Chile donde estamos haciendo plata como locos... Ámsterdam aprobó. Siempre me he preguntado cuántos Vice-Chairman o presidentes de bancos hubiesen dicho que sí a una propuesta como la mía, en una situación como la de Perú. Solo uno: Tammes.

En el Banco de Reserva, sorprendidos aun, me dijeron: «Si usted presenta la solicitud yo le doy la autorización en 48 horas, usted es el primer banquero que quiere venir, el único que viene en los últimos veinte años.

Todos los demás se fueron». Dos días después presenté la propuesta y en 48 horas teníamos la autorización para que operara en Perú nuestra oficina de representación. Seis meses más tarde una noticia de última hora citó al país ante la televisión: Abimael Guzmán, el jefe de Sendero Luminoso, había sido detenido.

Siempre he creído que los riesgos percibidos son mayores que los riesgos reales. Perú era un país mediano en Suramérica, con minería y exportaciones.

En un período difícil, sí, pero interesante. Fue fácil obtener la licencia y como costos solo arriesgábamos un empleado, una secretaria, un chofer… un riesgo bastante limitado. Nos instalamos en el piso 16 de un edificio localizado en Miraflores y tres meses después el jefe de Policía de la zona me visitó para mostrarme unos planos de ingeniería. El tercer sótano había sido considerado por Sendero Luminoso para ejecutar un atentado con suficientes explosivos como para destruir el edificio. Después de la detención de Abimael Guzmán, Perú empezó a desarrollarse fuertemente y nosotros a hacer negocios, con préstamos para la minería y la exportación.

«The easy day was yesterday»150 Cuando rememoro la jornada realizada hasta esos años, concluyó en que Perú fue una ratificación de esa osadía con que me dispuse a enfrentar los retos de la vida y sobre todo los de la carrera que escogí. Desde 1961, cuando viajé a Liberia para trabajar con Tradevco Bank, siempre quise ser International Staff. Ir a África por aquellos años era poco menos que estar loco como decían mis colegas en Verona o como lo pensaba mi padre, aunque esa no era mi opinión. Seguramente que mi madre no se atrevía siquiera a pensarlo. Ser International Staff me permitió una vida de rico, sin ser un hombre rico. Fue un período verdaderamente espectacular. Los viajes y los hoteles eran de primera, las casas en que viví eran fantásticas y mi señora nunca debió ocuparse del trabajo doméstico, siempre hubo mucamas y niñeras.

Claro que esa posición tenía un costo: tenías que rendir. Todos los años los directivos se sentaban frente a ti y te decían cómo lo hiciste, si fue bueno, malo o si te equivocaste. Había que tener resultados y ganarse la silla todos 150 El día fácil fue ayer.

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los días. Un error justificado se podía pasar, pero dos…no. Y cuando se proponía algo había que contemplar también los riesgos, y contar con un plan B. Es cierto que hay que tener un poco de suerte, pero con los años aprendí que la suerte llega la mayoría de las veces cuando uno la busca.

Hoy el mundo no necesita tanto los International Staff. Los países del llamado tercer mundo se han desarrollado, muchos de sus nacionales hicieron carrera universitaria en Estados Unidos y pueden hacer en sus países lo que antes hacíamos nosotros. Pero debo decir con satisfacción que el período que me tocó fue sensacional, de desafíos y retos que encaré no solo con voluntad, sino feliz de enfrentarlos y resolverlos.

Jamás olvidaré aquel día en el restaurante peruano La Granja Azul, en Miraflores, ante la piscina, cuando Jack Clark, vicepresidente regional del Citibank, me dijo: «Larry hay problemas en Bolivia, ve y averigua qué es».

Había que hacer la maleta e ir. O como cuando Tammes me indicó: «Ve a Chile y compra el JP Morgan». Problema resuelto, el próximo puede ser más difícil. Algo así como el lema que los Seals americanos tuvieron de moda por mucho tiempo: «The easy day was yesterday» (El día fácil fue ayer).

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Capítulo VII

España El Citibank está de vuelta

Primera licencia con la cual inició operaciones el Citibank el 17 de julio de 1865. Presentarla era uno de los requisitos exigidos por las autoridades española para iniciar operaciones en Madrid. La encontramos en los archivos del Banco en Nueva York

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Edificio Beatriz inaugurado en 1975.

Sede del Citibank en España

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Despedida de mis amigos del Citibank de EspaĂąa

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Capítulo VIII

Turquia Adios al Citibank

Las tropas del general Evren entraron en Estambul el 12 de septiembre de 1980, ejecutando un golpe de estado que en ese momento fue recibido con júbilo por una población que abrazaba y besaba a los soldados. En 2012, sin embargo, Evren fue condenado a cadena perpetua por los excesos del golpe que dirigió, que según se dijo dejo 2,500 muertos, más de cinco mil heridos y un número indeterminado de desaparecidos. Siempre he mirado con aprensión estas ambivalencias, porque cuando Evren actuó lo hizo en medio de una guerra

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ยกAdiรณs Turquia!

1980. Personal del Citibank en Estambul

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Nota al CITIBANK diciembre de 1980 Turquía

263 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Nota al CITIBANK diciembre de 1980 Turquía (2)

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Carta de renuncia al CITIBANK

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266 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Informe que le dirigí al señor Pitts, al momento de mi renuncia, sobre el estado de la situación de la sucursal del Citibank en Turquía

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Capítulo IX

Uruguay Surinvest

Se busca un individuo altamente calificado para servir como director general y director de operaciones de una nueva institución financiera que se está estableciendo en Montevideo, Uruguay, por prominentes empresarios uruguayos y dos principales instituciones financieras internacionales. El objetivo de esta Institución es el desarrollo de nuevos servicios financieros, incluyendo banca de inversión y arrendamiento, tanto en Uruguay y, posteriormente, en los países vecinos

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Carta mediante la cual era conďŹ rmado como gerente de Surinvest

269 La Banca: PasiĂłn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Carta de bienvenida a Surinvest

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Ed Palmer, quien en 1981 era todavía Chairman of the Excutive Commitee, me dirigió una nota de felicitación por mis éxitos en Surinvest

271 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Capítulo X

NMB Bank La Década perdida ... para unos

Primera reunión internacional de NMB Bank. Punta del Este, Hotel San Rafael con Tammes. 15 de marzo de1983

Primera entrevista con Tammes en Uruguay. Revista «Guia Financiera».

Tammes y Lorenzo Roncari 272 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

273 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Capítulo XI

Argentina Inseguridad y negocios

Edificio del Chase Manhattan Bank, en la calle 25 de mayo 140 hoy día Banco de Santander

274 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Firma para la compra del Barclays Bank

Hernán Luis Caffarone y Fabiana Benvenuto de Caffarone

275 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Mi casa en Buenos Aires en 1985-1989. Trabajaba con NMB Bank

276 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Capítulo XII

Chile Financiamiento interno

Capitán General Augusto Pinochet Ugarte

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Karin, Santiago de Chile, 1990

Torri del Benaco, sobre el lago de Garda

278 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Los padres de Karin, Ilse Hasselmann y Gerhard Stanull.

20 de septiembre de 1941

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Karin en Chile, 1990

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En una escuela elemental en Santiago de Chile, que recibía del Banco computadoras superadas tecnológicamente y una beneficencia que era coordinada por Karin. En la foto Karin y el gerente de Recursos Humanos Eduardo Grez, junto a dos maestras y los niños del establecimiento

A nuestro lado Ilse Stanull, madrina, madre de Karin, y Ettore Solimani, esposo de mi tia Carla y padrino de nuestra boda

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Torri del Benaco 28 de agosto de 1993

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Carlo de Beni, Lorenzo Roncari, Karin Roncari, Señora Elda Mazzi, Fiorella Mazzi de Beni. 28 de agosto de 1993

Firma del préstamo de 20 millones a Chile, al 6 por ciento. Se firmo con el ministro de Economía y Finanzas, Alexander Foxley

283 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

284 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

PrĂŠstamos otorgados a empresas chilenas 285 La Banca: PasiĂłn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Casa de Chile

Boxy, Cindy y Ras

286 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Con Tjip (Chip) Winkel y Gerrit Tames durante la inauguración del NMB Bank en Chile

Jardín en nuestra casa de Chile

287 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Otros prĂŠstamos otorgados a empresa chilenas

288 La Banca: PasiĂłn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Ejemplos de prĂŠstamos realizados en Chile a empresas importantes

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Capítulo XIII

Italia Sviluppo

L

a vía Manzoni estaba, como siempre, concurrida de transeúntes, atestada de tráfico vehicular, colmada por un ruido permanente del cual sobresalía, como en una sinfonía discordante, la campana del tranvía. Aquella mañana de agosto de 1992, ese «ten, ten», que para algunos representaba parte del atractivo citadino, era para mí tan solo un ruido perturbador.

Ubicada en Milán, la mayor ciudad del área septentrional de Italia, la elegante pero caótica arteria integraba el llamado cuadrilátero de la moda, delimitado además por las calles Montenapoleone, San Andrea y Vía della Spiga151; desembocaba en la plaza donde se encuentran el impresionante e histórico teatro la Scala de Milán, templo de la lírica; el Palacio Marino, asiento de la municipalidad y la Banca Commerciale Italiana (BCI), donde, precisamente, 36 años antes, yo había iniciado mi carrera. Entre los edificios notables figuraba el Grand Hotel et de Milán, el mismo en el cual murió el gran Giuseppe Verdi152 el 27 de enero de 1901.

Me dirigía hacia Sviluppo, una empresa localizada en el número 12 de la vía Manzoni; vendía productos financieros, e inspeccionarla era una de las dos tareas que me había asignado Ámsterdam. Primero había visitado la pequeña sucursal del Bank Brussels Lambert, cuya Casa Matriz en Bélgica era de interés para el ING Group, tanto como Sviluppo.

Podría parecer romántico el regreso a la tierra natal, al lugar donde crecí y di los primeros pasos de una profesión en la que había estado más de cuarenta años, pero para mí fue un proceso hasta cierto punto frustrante. A principios de los años 90 del siglo XX, Italia era totalmente distinta a la

151 Las mejores calles comerciales de Milán. María Victoria Rodríguez. Diariodelviajero.

152 El más notable e influyente compositor de ópera italiana y puente entre el bel canto de Rossini, Donizetti y Bellini y la corriente del verismo y Puccini (Wikipedia).

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que yo había dejado en 1961 y temiendo eso, le expresé a Ámsterdam mi oposición a establecerme allí.

«Chile terminó para ti. Vas a Milán a hablar con esa gente, vuelves a Chile a empacar las cosas y regresas a Italia», fue la respuesta de Hans Yntema, mi jefe directo; un gran profesional, siempre atento a las innovaciones, excelente banquero y con un sentido práctico excepcional. Aunque sus razones no terminaron por convencerme, aquella era una decisión tomada y había que acatarla.

Situada en un segundo piso, Sviluppo vendía certificados de depósitos de otros bancos, pólizas de seguro de otras compañías de seguros y fondos de inversiones. Contaba con 600 promotores que cobraban comisiones por sus ventas. En 1992 los productos financieros, como los fondos de inversión, eran una novedad. Pero Italia estaba atrasada en finanzas y en productos financieros153. Pocas familias tenían una especie de control sobre las finanzas, en general ayudadas por Mediobanca, mi vieja conocida, y paralizaban toda iniciativa para abrir el mercado y poner a disposición del público posibilidades de ahorros y ganancias. Solo las familias del grupo denominado Il Salotto Buono (The good [proper] living room), y solo los personajes que pertenecían a él podían hacer los negocios más interesantes. Un monopolio que, solamente 30 años después, empezó a quebrar. Il Salotto Buono fue y es –a mi criterio la razón principal por la cual la Bolsa de Milán nunca fue, ni tampoco lo es hoy, considerada internacionalmente. Existía la percepción, y es posible que aun persista, de que las cosas se arreglaban entre los participantes del Salotto Buono. Corriere della Sera, el principal diario italiano, siempre fue dominado por estas familias, razón por la cual no es considerado internacionalmente muy objetivo. La más representativa del grupo fue la familia Agnelli, dueña, en aquel entonces, de la fábrica de automóviles y camiones FIAT. Terminada la inspección, comuniqué los resultados a Ámsterdam, y reiteré mi negativa de volver a Italia. Era cierto que mi casa estaba allí, a orillas del lago de Garda, pero yo solo iba a Italia cuando tomaba vacaciones, una vez al año y en ese mes de vacaciones me ocupaba exclusivamente del descanso, de pasear en bote sobre el lago y la mayor parte del día la pasaba en pantalones cortos. No estaba en contacto con la vida política, social o económica del país.

—Lorenzo, no hay alternativa, la directiva decidió que fueras a Italia.

Primero porque eres italiano. Mandamos a un holandés y vimos que no era sencillo, los italianos son gente complicada y el holandés, aun conociendo el 153 Cuando estoy por terminar estas memorias, Italia lucha por salir de una recesión que la ha afectado en los últimos siete años y el FMI ha sugerido la necesidad de transformaciones profundas estructurales en una economía que mantiene un 12 por ciento de desempleo general y un 40 por ciento para el sector juvenil.

Pese a que en perspectivas se espera un repunte para este año de 2016, no me siento tan optimista viendo la situación desastrosa de las cuentas públicas, de la deuda que representa un 133% del PIB y del empeoramiento continuo de la situación en del sur de Italia, a pesar de toda la ayuda recibida en cincuenta años a costa de los impuestos pagados por el norte de Italia, porque se incrementan los gastos, los subsidios y la delincuencia.

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idioma, no podía comprender lo que decían, y más que todo lo que querían decir —fue la respuesta.

Y estaban en lo cierto. Cuando se habla con los italianos nunca se sabe lo que quieren decir verdaderamente. La gente de Ámsterdam lo había entendido con exactitud.

En ese proceso, de si iba o no a Italia, volvía a mi cabeza la conversación de aquella noche en Monrovia con Robert Feagles, cuando interesado en ingresar al International Staff del Citibank, le dije categórico que yo era un paracaidista, dispuesto a ir donde me mandaran. El recuerdo de esa conversación y la tajante decisión de la directiva del ING Bank, que me transmitió Hans Yntema, terminaron por definir mi retorno a la península itálica: —No hay manera —me dijeron—, pero además sería tu último destino.

Acuérdate que entre los 62 y los 64 años de edad, te vas jubilado (yo cumplía los 60 en diciembre de 1993) y a los 64 como máximo tienes que irte; sería tu último destino.

De regreso a Chile pensaba en Italia como el último destino en mi larga jornada como empleado de la Banca, viviríamos en Milán, me jubilaría.

Karin escuchó las buenas nuevas y con su determinación de siempre dijo: «Entonces debemos irnos cuanto antes».

La dejé en Santiago organizando los detalles de la mudanza y volví a Italia para poner en marcha mi nueva misión. Dejé Chile con algo de nostalgia. Guardada las proporciones, experimenté un sentimiento similar al que sentí cuando dejé Australia para ir a organizar la sucursal del Citibank en España, en enero de 1978. Eran plazas estables, funcionales, con gente seria, y sobre todo con la que se podía hacer negocios sin aprensiones. Por sus dimensiones, la nueva tarea que me esperaba en Italia poseía una proyección de mayor alcance.

Milán Resultó difícil encontrar dónde vivir, pero a una cuadra de la Scala de Milán, en la vía Clerici n.1, en un edificio construido en 1920, había un apartamento que estaba en alquiler. Para poder vivir en una casa con las características de aquellas en las que había vivido en los últimos treinta años, teníamos que salir de la ciudad, y las comunicaciones por carretera siempre registraban horas y horas de filas interminables de coches, en la mañana o al retorno. Varios ferrocarriles no funcionaban muy bien, especialmente los trenes locales, así que decidimos vivir en la ciudad, en un apartamento. El problema eran nuestros muebles. Correspondían a casas grandes, representativas del banco, por lo cual necesitábamos una residencia de cierto metraje... casi imposible de encontrar. Todos los apartamentos eran muy pequeños o antiguos, y requerían remodelaciones completas. Palacios antiguos, muy lindos por fuera, pero también con facilidades antiguas, comenzando por los baños y las cocinas, todas de principio del siglo XX o del final del XIX. Así que fue una suerte encontrar el de la vía Clerici número uno. Tenía 350 metros cuadrados y estaba en la segunda planta del inmueble, una ver293 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

dadera mansión con cielo raso de cuatro metros. Hubo que remodelar los baños y la cocina. La verdadera tónica del ambiente era, sin embargo, el ruido infernal, a toda hora; especialmente en las noches, de los tranvías, los camiones que entregaban mercadería, unos que recogían la basura y otros que descargaban carburante para los apartamentos con acondicionadores de aire. Para tolerar ese ambiente hubo que poner ventanas dobles, y aun así, el ruido dominaba de día y de noche en franca batalla con aquella aseveración sobre la suerte de vivir cerca de la Scala de Milán.

Cuando nos preguntaban donde vivíamos y decíamos que en la vía Clerici, todos coincidían en la fortuna que nos había tocado. Al parecer vivir cerca de la Scala era la aspiración máxima que se podía tener; una cuestión de… puntos de vista. Una cosa era visitar la Scala ocasionalmente, y otra vivir cerca de ella.

Para viajar desde Milán hasta nuestra casa en Torri del Benaco, en la orilla del lago de Garda cerca de Verona, debíamos recorrer 180 kilómetros, sin considerar que para entrar en la autopista había que padecer antes un tráfico muy lento en la ciudad y después, de 50 o 60 kilómetros por hora hasta Bérgamo, a 50 kilómetros de Milán. Tres horas o más para hacer 180 kilómetros sin considerar que, en varios meses del año, la niebla hace la circulación aún más lenta y peligrosa. Los milaneses siempre dicen que les encanta vivir en Milán, pero cuando termina la semana laboral, los viernes por la tarde se escapan de la ciudad lo más pronto que pueden. Después de 31 años de vivir en distintas partes del mundo en todos los continentes, Milán fue la peor ciudad donde vivimos. Las compras eran un problema.

Todas las tiendas cerraban un par de horas durante la tardes y abrían cuando todo el mundo estaba trabajando. Acostumbrados como estábamos a supermercados abiertos 18 o 24 horas, la lógica de Milán nos parecía la de un país del tercer mundo o peor.

La legalización de nuestra residencia fue otro detalle. Teníamos nuestra casa en Torri del Benaco, cerca de Verona, pero yo figuraba en el registro de italianos en el exterior, AIRE, y debía ir hasta este lugar para ordenar mi documentación. Karin, pese a ser alemana, necesitaba permiso para residir en Italia. Legalizar su situación implicaba acudir a una oficina de Migración en la Policía y para completar la gestión había que hacer una fila de tres o cuatro cuadras. Como suele suceder en los lugares donde la burocracia acorrala al usuario y lo obliga a acciones desesperadas, había personas que comenzaban a hacer fila a la una de la madrugada, con sillas y frazadas, y si tenían suerte entraban el mismo día. Para esa gestión decidí enviar a uno de los empleados del banco a tomar puesto en la fila, lo que hizo varias veces, hasta que un buen día, cuando faltaban quince minutos para entrar, me avisó. Era irónico que aun cuando Europa daba pasos significativos para su integración, un matrimonio ítalo-alemán no contaba con las ventajas del Mercado Común, pues las negaba la burocracia italiana.

Cuando le pregunté al oficial de la Policía que procesaba los documentos, por qué los ciudadanos del Mercado Común no tenían un proceso más 294 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

ágil y privilegiado, me miró bastante enojado y me dijo tajantemente: «No tenemos órdenes».

Yo llegaba de un país diligente como Chile, donde la mayoría de las cosas se resolvían de forma expedita, y me encontraba en Italia una situación donde todo se convertía en un lío antes de iniciar gestiones. Italia era el lugar donde se complicaban las cosas sencillas. Aquel embrollo comenzaba por cosas como los estacionamientos. Mientras Karin hacía sus compras, el conductor daba vueltas en el coche por falta de lugares donde estacionar.

Pasó casi un año antes de encontrar una secretaria bilingüe, italiano-inglés, nada de excepcional, pese a que se ofrecía un salario de envergadura. Cuando entrevistaba a las candidatas les preguntaba si conocían bien el idioma inglés, como se especificaba en el aviso del diario, todas me decían que sí.

Entonces le decía que teníamos que proceder con la entrevista hablando en inglés. La respuesta era siempre la misma, invariablemente: «Tengo que refrescar el idioma, no estaba preparada para hablar inglés hoy». Parecía una comedia, donde había que repetir siempre las mismas palabras. Así que aprendí que de acuerdo a ciertas personas, había que prepararse para hablar un idioma un día determinado, para lo cual, hombre… ¡había que avisar con tiempo! Todo esto en Milán, la capital financiera de la Italia en 1992.

Uno de aquellos días, Karin, que es una mujer muy práctica y que encara los problemas con resolución y sin quejas, pareció llegar al tope, y pensando en aquello de jubilarnos en Italia, ya que era mi último destino, me dijo: —Tenemos que hacer algo para que nos empiece a gustar este país.

Pese a mucho esfuerzo no me acostumbré a Italia. En todo encontrábamos un problema, no nos entendíamos con los italianos; ellos «lo saben todo». Había en la actitud de mis compatriotas una mezcla de arrogancia e ignorancia, una combinación siempre letal, y en ese ambiente Karin y yo parecíamos marcianos. Además, los italianos raramente dejan hablar o escuchan a una persona. Siempre hablan al mismo tiempo, saben las respuestas antes que el interlocutor termine de exponer sus ideas y progresivamente gritan para que la otra persona se calle o por temor a que no lo escuche bien. ¡Todos se escuchan a sí mismos! No encontré a casi nadie que reconociera sus errores, siempre tenían argumentos esotéricos para demostrar que tenían razón. Al final: Ignoratio est argumentum154.

Un reto peligroso Sviluppo era un conglomerado de doce compañías, cada una de las cuales se ocupaba de un rubro. Una, de los promotores financieros (agentes de venta); otra de los fondos, otra de las operaciones de bolsa, otra de los servicios. Estaba divida de esa manera porque lo exigían el sin número de leyes que padece Italia. Había sido creada por un empresario milanés emprendedor, muy inteligente, de nombre Francesco Micheli, quien años antes había 154 La ignorancia es un argumento.

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ganado mucho dinero en la bolsa a través de especulaciones arriesgadas pero correctas y legales. Su olfato para los nuevos negocios captó el momento oportuno para vender productos financieros en el país, y para hacerlo había que crear fondos de inversiones. En Sviluppo había siete fondos diferentes, pero como no tenía ni banco ni compañía de seguros, vendía certificados de depósitos de otro banco y pólizas de otra compañía de seguros, para poder proveer a los clientes un servicio completo de inversiones. Eso hacía de Sviluppo una empresa frágil, pegada con alfileres. ¿Qué quería Ámsterdam con Sviluppo y por qué comprar en Italia?

En 1991 las estadísticas indicaban que Italia era, después de Japón, el segundo país del mundo con la tasa de ahorros más alta en la relación población/ingreso. La mayor parte de ese ahorro estaba invertido en títulos del Estado, llamados bonos del Tesoro. Al mismo tiempo en 1993, de los países desarrollados, Italia tenía también la tasa más baja en el manejo profesional de los ahorros, mientras que Gran Bretaña tenía el 55%, Francia el 43, Japón el 36, los Estados Unidos el 35, Alemania el 34 e Italia solo el 10.

Como siempre Italia, con su burocracia imperante, estaba atrás en materia financiera, de inversiones y de rentabilidad; y como consecuencia, muy atrasada en la producción de riqueza para los ahorristas, siempre mirados con sospecha por los gobiernos social-progresistas. Se llegó al punto que el 11 de julio del 1992 el Gobierno del socialista Giuliano Amato, sacó, por pura prepotencia, mediante decreto retroactivo al 9 de julio, el 6 por mil de los saldos de todas las cuentas corrientes de los italianos, equivalente a 30 mil billones de liras, unos 25 billones de dólares. Un robo legalizado. Había que penalizar a quien tenía dinero para disminuir el déficit fiscal y la deuda externa. No se pensó nunca en reducir los costos de una burocracia ineficiente y gigantesca. Lo que nunca pude explicarme fue cómo, después de estas acciones y medidas devastadoras, hubo gente que siguió votando por esos partidos. Sería interesante un estudio sobre el masoquismo colectivo de los italianos.

Pero había otro factor, el más decisivo, quizás, en el impulso de esa operación. El NMB Postbank se había fusionado con la compañía de seguros Nationale Nederlande creando el International Nederlande Group (ING), así que aquellos ahorros además de atractivos se convirtieron en nuestra misión. La idea era captarlos para crear los fondos de inversión, proveer servicios bancarios y al mismo tiempo vender las pólizas de seguro de vida de la Nationale Nederlande (NN).

La idea original del Bancassurance, o banco y seguro simultáneamente.

Nosotros, integrantes de la parte internacional, siempre habíamos promulgado la idea de que los clientes eran los mismos. Descubrimos después que los del seguro no pensaban igual. Para ellos había dos clase de clientes, los del banco y los del seguro, y no hubo manera de que comprendieran que el cliente era siempre la misma persona. Un misterio del intelecto humano.

La operación implicaba convencer al ahorrista italiano de que sacara sus ahorros del banco y las pólizas de seguro de donde las tenía, así como que cambiaran los títulos del Estado e invirtieran en nuestros fondos. La 296 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

otra parte de la oferta incluía convencer al ahorrista de que comprara el fondo de inversión en el que le ofrecíamos un retorno mayor de los que estaban en el mercado, considerando que Italia era muy poco desarrollada y sofisticada en aquel entonces. En Italia había una clientela potencial muy importante, y argumentos sólidos para que invirtiera en fondos que cotizaban en bolsas de todo el mundo y le podían retribuir una ganancia mayor que la que le daban los títulos del Estado. Simultáneamente, debíamos tratar de venderles a los ahorristas las pólizas de seguro.

En Ámsterdam hubo discusiones intensas sobre este último aspecto con los directores que provenían de la Nationale Nederlande. Mientras que para estos últimos los clientes de los bancos eran unos y los de la compañía de seguros eran otros, yo sostuve siempre que eran la misma persona. Nunca entendí las diferencias que establecían los de la aseguradora ni nunca explicaron por qué consideraban a los clientes en sectores separados.

Por primera vez en mi trabajo me encontré con holandeses sin flexibilidad mental, que rehusaban escuchar ideas diferentes. Su argumentación era que la NN marchaba muy bien, que lo habían hecho siempre así y que no veían razones válidas para cambiar. Pero era un hecho que el cliente que visitaba el promotor para vender seguro era el mismo al que se le podía vender productos financieros y viceversa. Por alguna razón había en la NN un obscurantismo absoluto al respecto.

Francesco Micheli también había visto las posibilidades de fusionar las operaciones, pero por la fragilidad antes anotada decidió vender, o al menos fue esa mi primera conclusión. Sviluppo no estaba en condiciones de competir con compañías más fuertes que sí contaban con bancos, compañías de seguro y financieras. Una realidad que luego nos obligó a empezar de cero en Sviluppo. Una vez que fue adquirida por ING Group, Micheli quedó como presidente de la compañía Sviluppo Finanziaria, aunque en realidad era el holding, y yo el jefe ejecutivo, CEO, o Amministratore Delegato, con la responsabilidad efectiva del manejo de todo el grupo.

En el Corriere della Sera del 27 de febrero 1992, en una entrevista a Tammes y Micheli, este último especificó que en el umbral del 1993 había que hacer alianza con una institución internacional de poder económico y financiero de envergadura para competir en el mercado. Dijo, eufemísticamente, que Sviluppo no se había vendido… «Se había reforzado».

La compañía era parte del Grupo Finarte, de Francesco Micheli, quien, cuando yo llegué recién había comprado otra red de distribución de fondos, la In Capital Investments, una compañía fundada por el Grupo Benetton en octubre de 1987. Pocos años después, la familia Benetton se dio cuenta que se ganaba más vendiendo remeras y mallas de lana, su negocio de siempre, y pusieron a la venta la compañía que fue comprada por Finarte para unirla con Sviluppo. Micheli se percató entonces que se necesitaba una base de clientes mucho más grande de la que tenía Sviluppo, especialmente si en un futuro próximo quería vender la organización a un grupo de importancia.

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Pero las cosas no eran tan fáciles. Sviluppo lanzó en el mercado el Gestiarte, un fondo que hacía inversiones en obras de arte. Fue un desastre.

Ninguno, Consob incluida, preguntó cómo era posible que Finarte, dueña de Sviluppo, y una compañía que vendía obras de arte, tuviera un fondo que vendía obras de arte, cuadros, muebles antiguos, joyería y artículos de artes varios, también, en una evidente situación de conflicto de interés. El fondo fue sacado de circulación por sus pérdidas. Después se empezó a vender otro, el Sviluppo Mix, que permitía compraventa de fondos entre sí, una buena idea, que carecía de soporte técnico contable y provocó un caos organizativo mayúsculo, al punto que era suficiente que un cliente reclamase una pérdida, para que Sviluppo, por falta de contabilidad exacta, le rembolsara el dinero sin la certeza del error. Las pérdidas empezaron a crecer para Sviluppo. Se hizo una gran reunión a Villa Erba, en la pequeña ciudad de Cernobbio en las orillas del lago de Como, con todos los promotores más importantes y la alta administración, incluido Francesco Micheli, y se originó una trifulca entre los promotores y los jerarcas de Milán que manejaban los fondos, que casi se van a los golpes físicos. Todo esto antes de mi llegada. No sé si Ámsterdam lo sabía, pero nadie me informó al respecto.

En esas circunstancias, Ámsterdam me encargaba como misión abrir el banco junto con la compañía de seguros del grupo ING en Italia, la Nationale Nederlande, que ya había empezado los trámites con las autoridades, y hacer de Sviluppo un grupo financiero de primera calidad. Al adquirir Sviluppo contábamos también con una de las compañías con la distribución y la agencia con la licencia para operar y comprar los bonos del Estado, una situación muy ventajosa en cuanto que las entidades autorizadas para comprar los bonos del Tesoro eran limitadas a solo 39, las únicas que podían participar en los remates de la Banca d´Italia. Después, estas entidades eran las únicas que revendían los bonos a los otros bancos, cerca de mil, en toda Italia. Teníamos entonces la posibilidad de tener el banco con todos los servicios de inversión y también la compañía aseguradora.

Aunque yo pequé de ingenuo, es bueno considerar que, en su interés por echar a andar el proyecto, siempre existe un escenario que presenta la empresa, en este caso el ING Group, en base a sus análisis o la información con que cuenta, y otra es la realidad de la propia empresa. Mucho más importante es la dinámica que ella misma vive. Y allí mi tono de escudriñador permanente comenzó a notar hechos que en nada ayudaban a la misión que debía cumplir en Italia, y que hacían incompleta la información que tenía Ámsterdam.

El ambiente financiero y político de Italia entre los años 90 al 2015 El ambiente financiero y administrativo de la Italia de 1992 comprendía una deuda externa mayor que su producto interno bruto, una situación bastante similar a la de la América Latina de la década de 1980, con el agravante de que no se percibían en las instituciones esfuerzos serios para reducirla.

Al contrario, los gobiernos social-demócratas se endeudaban más y más para satisfacer los pedidos de los sindicatos y para comprar votos, sin preo298 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

cuparse de las consecuencias nefastas de una deuda pública que alcanzaba uno de los niveles más altos en el mundo. En esas circunstancias era, y es normal, que la Banca se vuelve aprensiva, recelosa, y nosotros no éramos la excepción. Había que ver el tema con cuidado, sobre todo porque la política monetaria del Banco Central estaba basada en un método que tarde o temprano llevaría a la lira a una devaluación catastrófica.

La Banca d’ Italia (Banco Central) utilizaba la Reserva para defender la lira. De inmediato y con la experiencia que había adquirido en América Latina, advertí sobre lo peligroso de esta práctica, pero algunos lo tomaron como una aberración de mi parte: —Ah Roncari, ya vienes con tus cosas…, no conoces Italia y ya dices que la política de la Banca d´Italia es equivocada —me decían.

Mi experiencia me indicaba que nunca se deben tocar las reservas; con la reserva de la Banca d’ Italia los inversionistas acuciosos optarían por comprar en el mercado marco alemán y dólares, porque se percatarían de la proximidad de una devaluación sin ningún control. Los propios clientes, que visualizaban una situación como esa, nos pedían consejos y el único que se le podía dar era: compren monedas extranjeras. ¿Cómo se protege un inversionista frente a una devaluación? Está escrito en el primer capítulo de todos los libros de economía.

Era una anarquía sin freno, propiciada por la propia Banca d´Italia, dirigida en esos años por un gobernador de nombre Carlo Azeglio Ciampi155, tenido en aquel período como lo mejor de Italia en economía. Una definición que no era exactamente compartida en el exterior.

—Lo que están haciendo —le decía a mis colaboradores—, es una cosa terrible. Ya lo he visto y vivido en Sudamérica. La gente vende liras y compra dólares o marcos alemanes y si el Banco Central los vende sin controles se queda sin reserva, porque todas las reservas son finitas, excepto la de Estados Unidos porque es el que imprime el dólar.

—Roncari llega ahora, nada sabe de Italia pero, critica y da sentencia —era la reacción.

El gobernador Ciampi proclamaba en público que no había que devaluar, sino defender la lira, cuando tenía que dejar que el mercado se ocupara de esto y no vender las reservas. Con la devaluación, Italia hubiera logrado ser mucho más competitiva en las exportaciones, como pasó después cuando vino la devaluación, y la Banca d’Italia hubiera conservado sus reservas internacionales.

155 Carlo Azeglio Ciampi fue gobernador de la Banca d’ Italia entre 1979-1993; en el 1994 encabezó un gobierno de transición, para el cual fue designado primer ministro por el presidente de la República, Oscar Luigi Scalfaro, con un golpe de Estado técnico, sin elecciones generales, ni representando a ningún partido, y meses más tarde lo hicieron senador vitalicio. En mayo de 1999 fue elegido décimo presidente de la República italiana. Nacido en Livorno el 9 de diciembre de 1920, en 1979 se convirtió en el gobernador y luego ocupó el cargo de presidente de la «Junta» o primer ministro. (Luca Molinari. Ciampi L´Accionista Al Quirinale). Nunca entendí cómo se podía premiar con el cargo de primer ministro, no elegido por elecciones regulares, sino a dedo, una persona presidiendo una catástrofe que había sucedido cuando era gobernador, y en la que se perdieron millones de dólares de la reservas del país, provocando la devaluación de la moneda.

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En aquellos tiempos nunca vi una crítica al gobernador, ni siquiera después de la devaluación implacable, y con ello la desastrosa pérdida de las reservas.

Pocos razonaban y veían los hechos. El gobernador era intocable y cualquier cosa que hacía era considerada correcta.

En septiembre de 1992, la lira cayó de 1,200 a 1,800 por dólar, el marco alemán se fue de 750 liras por marco a 1,300, y se estabilizó a 1,050/1,060; como consecuencia hubo una devaluación automática de alrededor del 40 por ciento y una crisis financiera enorme. Pero pasado un lapso de tiempo, la producción industrial se reactivó y se empezó a exportar considerando que la lira se había puesto más barata en proporción con las otras monedas y esta situación se mantuvo por un tiempo. El problema que sobrevino fue que sin reservas la situación financiera italiana empezó a empeorar con aumento desenfrenado de la deuda pública.

Nuestros clientes tenían fondos y productos financieros que, antes de la devaluación ascendían a 600 billones de liras, equivalentes a unos 500 millones de dólares, y bajaron en 300 millones de dólares. Fue un contratiempo grave, por decir lo menos, que ING Group de Italia debió vencer en el primer año de mi gestión, en 1993. Cuando terminé mi misión allí, en 1996, los fondos de inversiones y otros productos financieros de ING Group ascendían al equivalente de dos mil quinientos millones de dólares, pero desde el inicio este aspecto fue conflictivo, por lo que explicaré posteriormente.

El problema económico financiero de Italia, expresado en la deuda externa, empezó paulatinamente entre 1960 y 1962; se incrementó con el propósito de otorgar beneficios insensatos, sin tener la mínima posibilidad de cubrirlos con aumentos en la productividad. No se tomaron préstamos para obras de infraestructura que produjeran trabajos o aumentaran bienes y servicios, y solo se usaron para aumentar pensiones de jubilación, para jubilar gente con pocos años de trabajo con las llamadas Baby Pensions; y llevar a la jubilación, después de cinco años, a los diputados que no eran reelectos. Eran las llamadas «pensiones de oro», acumuladas muchas veces por derechos adquiridos en puestos ocupados en más de una entidad del Estado, durante determinado gobierno de turno; para jubilaciones equivalentes a más de 70,000 euros (equivalentes a las liras de aquel entonces) por mes, en beneficios adicionales a los trabajadores: vacaciones, asistencia médica y beneficios relacionados, sin tener la base para pagar todo eso.

Fue un aumento descontrolado de la burocracia estatal. Se crearon parlamentos regionales con diputados y funcionarios que duplicaban las tareas de los empleados provinciales y estatales; un aumento descomunal de gastos y también de obras de infraestructuras inútiles, hechas solo para satisfacer al político de turno en su jurisdicción, sin lógica ni razones concretas. Una burocracia que todo lo regulaba y al final no regulaba nada; obras públicas que no se terminaron en decenas de años. Un ejemplo fue la construcción de la autopista que une a las ciudades de Salerno y Reggio Calabria. Comenzó en 1972 con 443 kilómetros y cuando se terminó en 1996 se descubrió que 300 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

no era una autopista sino una carretera normal. Para ponerla de acuerdo a las normas de la Comunidad Europea se reiniciaron los trabajos y al parecer ahora tiene fondos hasta el 2016. Posiblemente a futuro se estudie esta situación: 443 kilómetros en 43 años, y hoy en el 2016 no está terminada. Un drama de intervenciones estatales, de corrupción y desgaste enormes. La única salida para los políticos de turno fue aumentar la deuda externa, y ese dinero se utilizaba para pagar jubilaciones, beneficios y gastos sin retorno.

Una política destinada al fracaso, que no tuvo éxito en ninguna economía del mundo a través de los siglos.

Gran parte de la deuda externa de Italia se produjo por el exagerado aumento de beneficios otorgados por el Estado con la llegada de los socialcomunistas al Gobierno. En 1958 y después en 1962, todos los gobiernos fueron formados, primero, entre la «Democrazia Cristiana»156 en alianza con los socialdemócratas del «Partito Socialista Democrático Italiano» (PSDI), y los republicanos del «Partido Republicano Italiano» (PRI) y el pequeño Partido Liberale (PLI); después con la llegada al Gobierno en el 1993 del «Partido Socialista Italiano» (PSI), y en 1996 el Gobierno del primer ministro Romano Prodi, con el Partito Comunista Italiano (PCI), que había cambiado su nombre a Partito Democratico della Sinistra (PDS)157.

El 3 de febrero de 1991, como consecuencia de la caída del Muro de Berlín y entre otras cosas, por la falta de financiamientos por parte de la desaparecida Unión Soviética, el Partido Comunista se dividió en varias corrientes, la más importante se denominó Partido Democratico della Sinistra (PDS), y la otra de una cierta importancia Partito della Rifondazione Comunista (PRC), que desapareció rápidamente. El PDS cambió otra vez el nombre y ahora se llama Partito Democratico (PD). Un oxímoron si hay uno. Se cambiaron los nombres, nada más.

Todo este revuelo en la política italiana implicó más poder para los sindicatos y la burocracia estatal. Sin medir la productividad hubo más sueldos, más jubilados con menos años de trabajo, más beneficios para los trabajadores, más subsidios, más servidores públicos, más burocracia y… en consecuencia, menos competitividad. Italia volvió a una historia recurrente que yo había visto antes: entre más fuerte son los sindicatos, peor le va a los países.

La deuda del Estado, en proporción al producto interno bruto (PIB), se desarrolló así en billones de euros equivalentes a las liras de la época: 1.

2.

3.

4.

5.

1962 1967 1972 1977 1982

103.0 154.1 297.5 434.8 181.5

34,17% 38,65% 47,70% 55,22% 63,14%

156 Partido Católico de Centro con el apoyo del Vaticano.

157 Después de la desaparición, en 1993, de la Democrazia Cristiana, DC, debido a continuos escándalos de corrupción y mal gobierno, el centro político fue dominado hasta el 2011, por el Partido Forza Italia, fundado por Silvio Berlusconi en 1994.

301 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

6.

7.

8.

9.

10.

11.

1987 1992 1997 2002 2007 2012

966.0 1,331.4 1,608.3 1,594.0 1,692.1 1,988.6

69,11% 105,49% 118,06% 105,69% 103,62% 127,00%

En el 2002 y 2007 el Gobierno de Silvio Berlusconi intentó una reducción de la deuda sin demasiado éxito. En noviembre de 2011 volvieron los gobiernos sociales, guiados por el profesor Mario Monti, rector de la Universidad Bocconi de Milán. Monti fue designado de a dedo por el presidente de la República, Giorgio Napolitano, en lo que fue, a todas luces, un golpe de Estado técnico, lo que provocó un fracaso completo en el manejo de la política de Estado, administrativa y financiera.

El presidente Napolitano, el mismo que en 1956 apoyó con artículos de diario la sangrienta invasión de las tropas soviéticas a Hungría y que produjo la desaparición física de los dirigentes opositores en ese país y el retorno de la dictadura comunista, debió recurrir ahora a otro golpe de Estado técnico para nombrar seguidamente a un diputado del Partido PD, Enrico Letta, como primer ministro en el espacio de un año, y hubo otro año de inmovilismo en el que empeoraron la deuda externa y el desempleo.

Por tercera vez nombró sin elecciones políticas a otro primer ministro.

Esta vez a Matteo Renzi, alcalde de Florencia y que había ganado las elecciones internas del PD, efectuadas para elegir al secretario del partido, el 8 de diciembre de 2013. Participaron 2,805,775 electores del PD. Renzi ganó con el 67.55% de los votos y fue proclamado secretario. Irónicamente, las últimas elecciones políticas efectuadas en Italia en febrero del 2013 tuvieron un total de 34,002,524 electores.

Los tres partidos principales obtuvieron 29,225,286 votos, repartidos así: 1. PD guiado por el secretario Pier Luigi Bersani: 29.55%.

2. Popolo della Libertá (mayoría Forza Italia) dirigido por Silvio Berlusconi: 29.18%.

3. Movimento 5 Stelle, liderado por Beppe Grillo: 25.56%. Grillo, hasta aquel instante, era de profesión cómico de cine y televisión.

Considerando que el secretario del PD anterior a Renzi Pier Luigi Bersani no pudo ni supo, en dos meses de inútiles conversaciones, formar un Gobierno, el presidente de la Republica no buscó alternativa con los líderes electos o con nuevas elecciones populares y decidió nombrar, a su antojo, a personas sin respaldo de los votantes.

Al final, después de dos intentos fracasados con Mario Monti y Enrico Letta, Matteo Renzi con 1,895,332 votos, es decir el 67.55% de los votantes de un partido, fue nombrado primer ministro de un país de 34 millones de votantes. ¿No era eso una irreverencia y una burla a los electores, además de ser francamente antidemocrático?

302 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

El presidente Napolitano, quien provenía del viejo Partido Comunista Italiano, en lo que parecía un intento por salvar a Italia de la crisis del 2011, efectuó los nombramientos de a dedo, olvidándose que Italia es una República basada en las elecciones del pueblo. Nombró, al final de un período de dos años sin primer ministro electo constitucionalmente, al secretario de un partido, como en los viejos régimen comunistas de Europa del Este, y el primer ministro Matteo Renzi gobernó sin legitimación popular.

El presidente Napolitano fue siempre considerado, especialmente por la prensa de izquierda, un gran presidente. Esto da una idea de las ideas democráticas de la izquierda.

Al derrocamiento ilegal del Gobierno de Berlusconi en noviembre del 2011, el desempleo total en Italia era el 8.50% y el desempleo juvenil era del 27.60%.

Con la vuelta de los partidos de izquierda en la mitad del 2014, y con un ministro de Trabajo que provenía de los sindicatos, el desempleo general era de 12.70% y el desempleo juvenil del 42.60. Un incremento del 49% del desempleo total y del 54 del desempleo juvenil. Otro elemento que confirmó mi teoría de que los gobiernos izquierdistas, que dicen ser los protectores del pueblo y de los que «tienen menos» y de que hay que golpear a los que tienen más, siempre fracasan bajo todos los conceptos. La deuda total aumentó de 1,906 billones de euros al final del 2011, y a 2,160 al final del 2014, para un incremento del 13.3%. Todo esto con la extraña intención del presidente Napolitano de arreglar el país.

La crisis de noviembre de 2011 fue provocada por la acusación al primer ministro de ese momento, Silvio Berlusconi, de haber tenido sexo con una menor de edad, una muchacha marroquí, llamada Karima El Mahroug, con el nombre de conveniencia Ruby. (Parece la trama de una película cómica italiana si no fuera por la gravedad de la situación institucional y financiera del país). Esto fue uno de los 16 (o 26 como sostiene su hija) juicios en contra de Berlusconi durante su carrera política, que a decir verdad no se había portado bien, publicitando reuniones de jóvenes mujeres como eventos de rutina en su residencia privada, cosa no apta y muy discutible para el primer ministro de una nación como la italiana. La noticia fue ampliada tanto por la prensa, que se deploró este evento aun en el exterior, al punto que hubo un ataque especulativo a los títulos de Estado de Italia en los mercados internacionales.

Parece ser que los relatos de prensa y un libro del escritor estadounidense residente en Italia, Alain Friedman, titulado Ammazziano il gattopardo, surgieron por una maniobra de Giorgio Napolitano en contra de Berlusconi, y en la que supuestamente participaba la canciller de Alemania, Ángela Merkel, en acuerdo con el presidente de Francia, Nicolás Sarkozy. El secretario del Tesoro de EE. UU., Timothy Geithner, habría reusado participar en el asunto.

La situación financiera y económica del país no había cambiado, pero la sensación de poca seriedad por parte del máximo gobernante prevaleció.

303 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

La acusación de corrupción de una menor resultó infundada y Berlusconi fue absuelto en el 2015, por la Corte di Cassazione, el máximo tribunal italiano, después de cinco años en tres juicios diferentes.

Típica situación italiana: 1. Se acusa un a un primer ministro de algo que no cometió por parte del Tribunal de Milán, esto sin haber recibido ninguna denuncia.

2. Dados su precedentes pocos serios desde el punto de vista moral, la acusación a la persona pareció verídica.

3. La mayor parte de la prensa, aun internacional, lo condenó sin esperar la sentencia del tribunal.

4. Él tuvo que renunciar bajo la presión del presidente de la República, Giorgio Napolitano, aun siendo electo en elecciones regulares y sin voto de desconfianza del Parlamento.

5. Se nombraron tres primeros ministros en un espacio de tres años sin que fueran elegidos en elecciones democráticas. Una acción totalitaria por parte del presidente de la República que juró cumplir con la Constitución.

6. No hubo protestas ni en el Parlamento ni de parte de la prensa. El odio de la izquierda y su prensa a Silvio Berlusconi fue tan grande que aprovecharon la circunstancia de una acusación falsa para sacarlo del puesto al que fue democráticamente elegido.

7. Este fue el último acto del Tribunal de Milán contra Berlusconi, hasta el momento en que se escribe este libro. Este Tribunal provocó la mayoría de las acusaciones y juicios en contra de Berlusconi, repito, 16 o 26 como declara la hija del exjefe de Gobierno, o 35 según algunos cálculos de periodistas (entre apelaciones, reenvíos, cambio de carátulas, cambio de la jurisdicción de los tribunales y tiempos vencidos de los relatos… es difícil mantener una cuenta exacta; otra característica italiana). En 20 años, la única condena que tuvo Berlusconi fue por evasión de impuestos, por parte de una de las empresas de su familia y condenado a un año de servicios sociales, consistentes en asistir a ancianos, cuatro horas por día, dos veces por semana.

La sentencia fue apelada en la Corte de Bruselas. También se cambiaron leyes en el Parlamento para favorecer las compañías de propiedad de la familia Berlusconi en una tragicomedia italiana sin fin.

8. Se sostenía en Italia que había una parte de los jueces politizados a favor de la izquierda y en contra de cualquier gobierno que no fuera de esa tendencia. Dejo las conclusiones al lector.

Pero volvamos a nuestra historia de la deuda.

La historia sigue: 1. 2013 2,069.0 130.00% 2. 2014 2,160.0 133.00% La deuda en 2015 aumentó empujada por gastos sin control del Gobierno del Partido Democrático, 8.2 billones de euros al mes, llegando a 2,218 billones o 134% del PIB. Considerando la población de Italia en 60,679,000 habitantes al 30 de setiembre 2015 (Wikipedia), la deuda total 304 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

de los habitantes de Italia, incluidos los recién nacidos era de 36,552 euros cada uno.

Consob, La Banca d’Italia y el Ministerio de Finanzas El otro factor del ambiente financiero y administrativo de Italia que incidía directamente en nuestra misión eran las diferencias en las instrucciones y los controles por parte de las instituciones del Estado. La Banca d’ Italia tenía unas y la Comissione Nazionale per le Societá e la Borsa (Consob) otras; y el Ministerio de Finanza otras más.

Viajé a Roma, en algunas ocasiones, para exponer los problemas, y más demoraba en mi planteamiento, que los funcionarios en decirme que no era problema de ellos. Entonces me enviaban a otra instancia, que supuestamente debía atenderlos y resolverlos, pero esa también decía que no era problema suyo y me enviaban a otro lado.

Pronto comencé a pensar que el famoso escritor austro-húngaro de origen judío, Franz Kafka, había escrito en Italia su famosa novela El Castillo158.

Entre los funcionarios de la Banca d´Italia, hubo una señora de nombre Anna María Tarantola, gentil e inteligente que, en lugar de dirigirme a otra instancia, como hacían todos los otros, me escuchaba pero me hablaba sobre temas que nada tenían que ver con los que yo le presentaba. Nunca comprendí si quería informarse sobre el sistema financiero o sobre la Banca en general. Era una de las más altas jerarcas del Departamento de Auditoría de la Banca d´Italia y de auditoría sin duda sabía mucho. Probablemente sabía también que no podía hacer nada en contra de las instrucciones contradictorias y era mejor hablar de otras cosas. Por los menos no me enviaba a otras oficinas que no hubieran resuelto los problemas. Con ella aprendí las interrogantes que tenían los jerarcas. Una frustración en toda la línea, que me hacía pensar que si Chile era un país considerado del tercer mundo, yo había llegado a uno del cuarto mundo. La Consob desempeñaría más adelante un papel dramático y, para mí, muy conflictivo durante mi estadía en Italia. Ámsterdam: instrucciones a medias Volé de Santiago a Ámsterdam el día 12 de septiembre de 1992 para mi primer encuentro con Herman Huizinga, responsable de NN por Italia, y a Milán el 15 de septiembre de 1992. El día 16 tuvimos la primera reunión con los jefes de Ámsterdam, gente de la Nationale Nederlanden, Herman Huizinga, Dick Harryvan, Cees Maas, tesorero del grupo ING, y Dick Haarshma (Hans Yntema no pudo asistir) y yo del banco, junto con Francesco Micheli.

Las directrices de Ámsterdam fueron: reorganizar completamente el grupo Sviluppo, aumentar el capital del Holding Sviluppo Finanziaria y 158 El Castillo es una obra de Kafka que trata sobre los frustrantes vericuetos de la burocracia que un agrimensor debe acceder para poder hablar con las autoridades. Objetivo que nunca logra, por supuesto, porque rueda de instancia en instancia. Fue publicada en 1926.

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nombrarme oficialmente Chief Executive Officer (CEO) de todo el grupo y presidente de todas la compañías, 12 en aquel entonces. Se mantuvo a Micheli como presidente del Holding, pero sin poder efectivo. ING tomó el mando.

Aquellas reuniones para mí, acostumbrado a la franqueza y acción directa del banco, fueron bastante sorprendentes. Se hablaba de reorganización, de ventas, de previsiones, de resultados del año pasado; pero nada, repito, nada, que definiera concretamente las acciones a seguir. No se habló ni de pérdidas ni de cómo hacer ganancias. Las dos únicas cosas que importaban.

Ese fue, para mí, el primer aviso de la mentalidad con que llegaban los hombres del seguro.

Por primera vez en mi carrera de banquero estaba en una situación en la que no se reconocían los problemas reales y debía escuchar a las personas que tenían que saberlos, pero que no los enfrentaban. Entonces no dije nada. No había nada que decir, había que enfrentar la situación una vez en el puesto de mando y en el lugar apropiado.

El mismo día fuimos al edificio localizado en la calle de Oldofredi, donde estaba ubicada la compañía de los promotores Sviluppo Investimenti , y la persona a cargo, Giovanni Montefusco, me entregó la carta de bienvenida; cuando le pregunté la situación de la compañía, una de las doce, me entregó un documento que indicaba pérdidas por 6.4 billones de liras, equivalentes a 5.8 millones de dólares en el año 1992. Esta fue la verdadera bienvenida.

Una de dos consideraciones: o los de Nationale Nederlande, que habían insistido en comprar Sviluppo en 1991, no se habían percatado de la realidad, o la sabían y no querían hablar de esto. En ambos casos no se portaron éticamente, de la manera correcta conmigo, porque ninguno de ellos me dijo nada al respecto. Mis descubrimientos los hice investigando como un policía, una vez me instalé en Milán.

ING Group, por la insistencia de Nationale Nederlande (NN) había comprado el 49% de Sviluppo, subsidiaria de Finarte, en diciembre de 1991.

El 15 de abril 1992 aumentó su participación al 60%, dejando a Finarte el 40%. Para empezar la compañía de seguros, NN había enviado a Milán a Hans Kadiks, un holandés sin experiencia en productos financieros. Él se había limitado a la parte que le correspondía: a seguros y, aparentemente, había informado a NN en Ámsterdam lo que estaba pasando en Sviluppo.

La primera vez que encontré a Kadiks, el 16 de septiembre 1992, me entregó un memo fechado el 14 de septiembre de 1992, preparado por su asistente, Giovanni Caratelli, donde indicaba el descontento que había en la red de promotores de Sviluppo por el mal manejo de los fondos de inversiones y de cómo se estaban manejando las cosas en general, especialmente la red de ventas, lo que podía desembocar en una fuga de agentes.

Un barco sin rumbo ni capitán NN estaba en Sviluppo desde diciembre de 1991, pero en mi primer encuentro con Herman Huizinga, en septiembre del 1992 en Ámsterdam, antes de irnos a la reunión en Milán, no me dijo absolutamente nada de la situación.

306 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Aquel fue un encuentro muy frío, sin cordialidad ni muchas explicaciones de lo que se esperaba de mí, y me quedó la percepción de que consideraba mi nombramiento en Sviluppo como una interferencia en los asuntos de NN. De las pérdidas, de los problemas con los promotores, y de las dificultades legales que tenía Sviluppo con Fideuram, Huizinga no dijo ni una palabra, y yo debí tomar la responsabilidad en esas condiciones, sin imaginar los problemas que enfrentaría.

Era una conducta mezquina, no la de un ejecutivo que, como él, ocupaba esa alta posición. Yo era del banco, no del seguro. Me di cuenta más tarde de la ambivalencia del personaje. Tomé el mando efectivo en noviembre del 1992, así que 10 meses después de estar en la compañía, NN no había hecho nada para arreglar por lo menos algunas de las situaciones problemáticas que estaba enfrentando Sviluppo, ni, extrañamente, se habían dado cuenta de la gravedad de la situación, pese a un informe de auditoría de KPMG, hecho antes de la compra en 1991. No quiero pensar que lo supieran, porque en ese caso la situación sería todavía peor por parte de Huizinga. Habían pasado once meses en que el barco navegaba sin rumbo ni capitán. Extrañamente tampoco enviaron personal de la NN a enfrentar la amenaza de naufragio. Lo que hicieron fue pedirle al banco que enviara a alguien: yo.

Esos temas del entorno podían administrarse en el día a día, pero los verdaderos problemas afloraron cuando comencé a observar la dinámica cotidiana de Sviluppo. Se perdía dinero, no había un sistema computacional que funcionara correctamente y la relación con el equipo parecía una carrera de resistencia entre la nebulosa de Andrómeda y perdidos en el espacio… Yo les decía a mis colaboradores inmediatos lo que quería, lo que había que hacer, y era, literalmente, como si estuviera hablando con habitantes de la Luna. Por ejemplo, me sorprendían las diferencias en el idioma que utilizábamos. Una palabra no tenía para ellos la misma connotación que para mí.

No había nada que no supieran; cuando conversaba con cada responsable de área lo sabían todo a la perfección, pero cuando les formulaba las preguntas cardinales, invariablemente cada responsable «debía consultar con sus colaboradores»: —¿Cuánto ganamos? —preguntaba yo: pero… nadie sabía.

—¿Quién es el responsable?

—Bueno, no sé —me decía alguno.

Era lamentable esa figura: no eran los jefes los que dictaban tareas, los planes o las normas a los colaboradores; eran estos últimos los que le decían al jefe cómo estaban las cosas. Un día los llamé a todos y pregunté: —¿Cuánto dinero ganamos? —Nadie respondió.

—¿Cuánto dinero perdemos?

—Depende —dijo uno.

Jamás podía lograr de ellos un diagnóstico exacto sobre lo que estaba ocurriendo en la empresa, y no se trataba del choque de escuelas diferentes en materia administrativa o financiera; simplemente era la forma como procedían y los resultados que se obtenían. Para hacer productivas las reu307 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

niones tuve que establecer un método en el que cada asistente decía cuál era la solución al tema planteado, la política a seguir o lo que fuera, en tres o cuatro minutos. ¿Había o no consenso? Si no lo había, yo tomaba la decisión.

Trataba de impedir que personas con responsabilidad hablaran tres o cuatro horas sin decidir nada, que era la costumbre cuando llegué. No todo el tiempo se podía lograr un cien por ciento de solución, pero si se alcanzaba un sesenta o un setenta por ciento, el resto se ajustaba en el camino. Fue imposible. Cada reunión era frustrante. Tuve que despedir a casi toda la Gerencia General. Eran pocos en los cuales se podía confiar un 100%: Ferruccio Ferri, jefe de la Compañía Fiduciaria, Giuseppe Paria y Corrado Cogliati de la mesa de bonos y títulos; Rino Cazzanelli de la administración del personal; Bruno Castignoli de la administración en general y Alessandro Anaclerio fueron de los pocos que se quedaron. Como se puede ver, no eran muchos en una organización de ese tamaño.

Otro gran problema fue la absoluta falta del idioma inglés, el idioma oficial del ING Group, en todo el personal. Esto complicaba las relaciones con Ámsterdam. Yo era el único que explicaba, hablaba y me podía comunicar con la Casa Matriz. En la capital financiera de Italia, el idioma inglés era un ilustre desconocido.

Volví a Milán a mitad de octubre del 1992. En un primer análisis de la situación descubrí que, inmediatamente, se podían tomar varias medidas: 1. Juntar (merging) unas compañías que eran prácticamente inoperantes y cuya sola existencia costaba.

2. Eliminar un sinnúmero de consultores externos que hacían el trabajo de los empleados del grupo.

3. Ahorrar gastos en el proceso de computación que estaba siendo procesado parcialmente por compañías externas.

4. Eliminar la compensación en dinero a empleados de las compañías que eran parte del Consejo de Administración de la compañía misma y que cobraban solo para asistir.

5. Reducir el número impresionante de automóviles al servicio de todos.

6. Recortar los gastos que nos cobraba una compañía, Ambrosetti, para relaciones públicas.

7. Revisar las horas extras. Había una cantidad extravagante de horas y al mismo tiempo personas externas que trabajaban para el grupo.

8. Recortar gastos continuos de hoteles para reuniones de un día, cuando teníamos un lugar para esto, vacío, en la calle Oldofredi.

9. Terminar de pagar alquileres por oficinas a promotores en varias ciudades, que se habían otorgado para retener al promotor que amenazaba con irse.

10. Ejercer un estricto control sobre los gastos de viaje y entretenimiento que no tenía ninguna proporción con los resultados de estas reuniones del llamado marketing.

11. Contratar un abogado como empleado, en vez de usar bufetes legales siempre por la mínima exigencia.

308 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

12. Había una desproporción entre jefes y empleados. Como se dice en inglés: Many chiefs, no indians. Después de haber despedido a más de la mitad de los gerentes, la proporción mejoró.

13. Había por lo menos 20-30 empleados sobrantes.

Ve allí y arregla eso En principio, después de la devaluación de la lira, Sviluppo contaba con fondos administrativos equivalentes a 300 millones de dólares. Mi preocupación era, ¿cómo armar un equipo que trajera la cantidad de dinero necesaria para producir más dinero? Sviluppo era por esos días una empresa donde todos se creían una prima donna y había choques personales continuos. Otro inconveniente era que, la empresa tenía dos sedes, una en la vía Manzoni y otra en la vía Oldofredi, lo que repartía en dos el personal.

Cuando me envió a Italia, Ámsterdam me proporcionó una información muy general sobre la empresa, como ya he dicho. Nada sobre sus problemas internos o legales. Así que fue una sorpresa encontrarme con un juicio por malas prácticas, de la empresa Fideuram contra Sviluppo.

Fideuram pertenecía al estatal Istituto Mobiliare Italiano (IMI), y era la principal empresa financiera de Italia antes que ING Group adquiriera Sviluppo y contaba con Alessandro Úngaro como el jefe de sus promotores del centro y sur de Italia. Tras la adquisición, Sviluppo logró los servicios de Úngaro por una importante suma de dinero, y este a su vez se llevó para Sviluppo varios promotores importantes de Fideuram. Esta fue una acción de Micheli para demostrar a ING Group que Sviluppo tenía muchos y buenos promotores. Úngaro era un personaje interesante: inteligente, agradable, carismático y colocado siempre al filo del bien y del mal, por lo cual solo se podía tener en él una confianza relativa. Nunca se sabía si decía toda la verdad, siempre había algo que quedaba afuera. Gran orador, como todos los que llegan de la región Toscana, hablaba un idioma muy sofisticado y era fácil, aun para mí como italiano, perderse en su avalancha de palabras; ni hablar de un holandés, imposible de comprender lo que decía, pero más que todo… lo que quería decir. Él sabía administrar su personal pero solo consideraba sus intereses y los de sus hombres, no era un funcionario de la empresa, esta venía después de sus intereses personales. Había organizado a los promotores de tal manera que contaba con decenas de ellos en distintas ciudades del país: 40 en Florencia, 50 en Nápoles, 30 en Roma y así, sucesivamente, en varias ciudades de Italia.

Pese a la libre competencia y el libre mercado en que operaban ambas empresas, llevarse a los muchos promotores que laboraban para Fideuram le hizo un daño considerable a esa empresa. Micheli, Úngaro y Sviluppo habían actuado contra Fideuram, provocándole un daño considerable con las salidas de decenas de promotores, y Fideuram a su vez descargó legalmente contra Sviluppo.

—Ve allí y arregla eso —fue la instrucción general que me dio Ámsterdam sin adelantarme nada del tema.

309 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Cuando llegué, tanto Úngaro como otro gerente de área de nombre Guidotti, acababan de ser nombrados jefes de los promotores. Úngaro en el centro sur y Guidotti en el centro norte de Italia.

Operativamente, en Sviluppo teníamos que ver en cuánto evaluábamos los fondos, información que había que tener actualizada a la una de la mañana de cada día, y enviar diariamente a los periódicos el precio de cada fondo. La Consob había impuesto la medida correctamente, porque los clientes debían saber puntualmente cuánto valían sus fondos de inversión, en los que había acciones y bonos. Había pocas horas para calcular el valor de los títulos de Estados Unidos. Por razones de horario, el cierre de la Bolsa de Nueva York se producía seis horas después de lo habitual en Europa. No era un proceso sencillo si se recuerda que para esos años se tenía acciones y bonos de cinco países y no había internet, ni la rapidez de las comunicaciones de hoy día. Al final del día había que saber el precio de todos y multiplicarlo por la cantidad de fondos en cartera. Fue en este proceso cuando comencé a ver las falencias de los jefes. Hablaban sobre el tema pero no sabían hacerlo.

Entonces yo procedía: —¿Usted sabe cómo se calcula esto?

Si decían que sí, yo les pedía que fueran al pizarrón y…

—Hágame el cálculo. Quedaba en evidencia que no sabían hacerlo.

El otro tema que teníamos que examinar era cuánto se debía pagar a los agentes que llegaban a Sviluppo procedentes de otras compañías. Naturalmente ellos llegaban por una oferta de dinero de envergadura; era la única justificación para que ellos dejaran la compañía en la que trabajaban y movieran la cartera de sus clientes a los fondos de Sviluppo. Era imposible garantizar que los promotores a cargo de áreas trajeran a Sviluppo los millones que prometían o que necesitábamos, o que los clientes se cambiaran de compañías, como lo contemplaba la estrategia que habíamos concebido inicialmente. Se podía hacer una estimación, pero era un gran desorden y había fondos que no funcionaban. Además, había otros que no eran muy exitosos y no se podía prometer mucho más de lo que ya estaban ganando con la compañía en la que laboraban. ¿Medida? Hubo que inventar fondos; y de los seis que había en principio, pasamos a catorce. Eliminamos unos y otros los volvimos a hacer.

Las deficiencias y el muy escaso rendimiento de muchos dirigentes me obligaron a despedir personal, sin mucho problema porque eran de dirección y no pertenecían al sindicato. Así que se les pagaba y se les cesaba en el puesto. Pero esta política también necesitaba dinero y las pérdidas aumentaban. Muchos no lamentaban que los cesáramos y me decían que no podían trabajar conmigo. A decir verdad, parecían felices, porque ciertamente era difícil para ellos laborar bajo mis exigencias y mis detalles. Ir al pizarrón los resentían como una humillación, principalmente cuando su ignorancia quedaba en evidencia. Los que se quedaron se fueron acoplando y cuando asistían a las reuniones ya venían preparados. Era lamentable despedirlos pero no había otra alternativa, porque yo necesitaba formar un equipo y tenía 310 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

que hacerlo con los que trabajaban, con aquellos que eran eficientes y entendían hacia dónde íbamos.

El primer año en Sviluppo fue particularmente difícil, grave si se quiere, porque se perdían billones de liras. Organizativamente había que arreglar el sistema coordinado de computación, que se manejaba parte con un personal propio y otra parte desde afuera, con terceros, cuya deficiencia generaba un pozo de problemas y de pérdidas dinero. El tema de las dos sedes, en vía Manzoni y en la vía Oldofredi, era una realidad que implicaba costos y que corregí colocando a todos los empleados en una sola sede. Depuramos el personal, tomamos nuevos agentes, montamos el sistema de computación nuevo y nos instalamos en una sola sede, un edificio de 14 mil metros cuadrados en vía Tortona 33 a Milán. Un trabajo de más de un año.

Este aspecto produjo un debate con Ámsterdam, en especial con el personal que provenía de la aseguradora, que además de no querer gastar, pretendía cobrarnos un millón de dólares por las remodelaciones que nos proponíamos hacer y que ellos querían hacer bajo su supervisión. Al final la hicimos bajo nuestras condiciones y nuestra supervisión, sin que se percataran del ahorro que implicaba nuestra medida. Afortunadamente en el ING Group aún estaba Tammes, le expliqué la situación y no escuché más nada de los de la NN. Se hizo como decíamos.

Pero el episodio sirvió para mostrarme la nueva realidad por la que pasaba el ING Group: una cosa era el personal que provenía de la aseguradora y otra el que venía del banco. Había visiones distintas, una característica que no solo se acentuaría con el tiempo, sino que le haría un daño terrible al área bancaria de ING, y consecuentemente a todo el grupo.

Impuse un estilo para poner en marcha a Sviluppo. Fueron tareas desarrolladas hasta en su más mínimo detalle en los años de 1993 y 1994. Fue una etapa intensa, de reorganización de la empresa.

En Ámsterdam, especialmente la gente de NN, estaban entusiasmados con Sviluppo. Dick Harryvan, que era el hombre de NN con la responsabilidad de las ventas de seguro en Italia, empujaba para tomar siempre más promotores de las otras compañías, a fin de crear una base siempre más grande en la red de distribución. NN seguía diciendo que había que tener más y más promotores, sin pensar en el gasto para adquirirlos. Siempre me decía que había dinero para esto y así funcionaban las Greenfields, las aperturas de nuevas operaciones en el mundo.

Bancassurance El 2 de abril 1993, Cees Maas y Herman Huizinga de las directivas del ING Bank y NN, respectivamente, comunicaron el cambio de nombre. Sviluppo era a partir de esa fecha ING Sviluppo, la primera organización fuera de los Países Bajos, donde el grupo ofrecía servicios integrados de banco y seguros. NN Italia había empezado el 5 de abril a vender, a través de la red de promotores Sviluppo, pólizas de seguro de vida.

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Los dos altos jerarcas confirmaron que era el primer paso de la nueva estrategia del grupo a nivel mundial y que se estaban analizando otras oportunidades similares. Herman Huizinga y Cees Maas llegaron a Milán el mismo 2 de abril, para explicar en conferencia con la prensa el cambio del nombre y la filosofía del Grupo ING. Huizinga habló sobre el Grupo ING en el mundo, indicó que su valor de mercado era de 15 billones de florines holandeses; explicó que uno de los principales motivos de la unión entre ING Bank y NN era la oportunidad de servicios financieros integrados y que el concepto de Bancassurance era nuestra guía. Dijo además que para ING Group el mercado era todo, desde pequeños hasta grandes préstamos, de corta y larga duración. Indicó también que Holanda era un país pequeño y la expansión era necesaria, y para que eso fuera posible requería de una base más grande; que la estrategia para los servicios financieros era una realidad, tanto como la integración entre el banco y la compañía de seguro.

La importancia de estas declaraciones fue básica para la política a seguir en Italia, y el discurso completo está reproducido como un anexo de este libro.

La parte culminante de aquella presentación, sobre la cual quiero llamar particularmente la atención, fueron los siguientes puntos: 1. La estrategia de la expansión internacional estaba enfocada en el desarrollo de las operaciones Greenfields; es decir, empezar en un país nuevo las operaciones de venta de seguro, aumentando el potencial de la red bancaria.

2. Para la operación Greenfields en Italia se presupuestaban 83 billones de liras por año (aproximadamente 60 millones de dólares americanos).

3. El punto de quiebre estaba previsto entre 6 y 8 años. Esto es de suma importancia, por cuanto se disponía de un mínimo de 360 a un máximo de 480 millones de dólares equivalentes para esa fecha, para la constitución de un nuevo mercado.

4. El banco era particularmente exitoso en los Emerging Markets y seguiría esa política.

5. Nuestra preferencia era aumentar nuestras operaciones bancarias, especialmente en la parte de Banca al consumidor.

6. Al mismo tiempo, estábamos atentos a posibilidades de comprar bancos europeos fuera de Holanda.

7. Estábamos convencidos de que nuestras operaciones en Sviluppo serían el ejemplo para negocios de seguros y bancarios en el mundo, la verdadera Bancassurance.

Dos meses antes, en febrero de 1993, se había formado un grupo de los responsables de todos los países para las políticas internacionales del Grupo ING, del cual yo era miembro, y que tenía que sugerir al Board de Ámsterdam las políticas a seguir en aquellas partes del mundo donde existían sucursales del grupo. La política del ING y sus recomendaciones fueron delineadas y después de su aprobación enviadas a la División Internacional, con copia a 312 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Van der Lugt, Tammes y Kels, en un documento oficial de fecha 17 febrero 1993. Las más importantes de nuestras recomendaciones fueron como sigue: 1. El grupo tenía que integrar sistemáticamente los servicios bancarios y del seguro a todos los niveles.

2. El banco tenía que cambiar paulatinamente de uno orientado a la transacción específica a uno orientado más hacia el cliente. El caso Sviluppo fue mencionado específicamente.

3. Desarrollar y reforzar los sistemas computarizados.

4. Intensificar el entrenamiento del personal con inversiones específicas, especialmente en el conocimiento de los productos.

5. Desarrollar la Banca privada con fondos de inversión, manejo de carteras individuales, bonos de Emerging Markets y servicios globales a inversores con gran capacidad de fondos.

6. Crear una relación con el cliente basada en una amplia cartera de multiproductos.

7. Crear nuevos productos.

8. Se subrayó también el crecimiento espectacular de los fondos de inversión o fondos mutuos, especialmente en Estados Unidos, previendo una acción similar en Europa.

9. Se puso particular énfasis en la teoría de Bancassurance y la oferta de servicios integrados, principalmente de los fondos mutuos, seguros de vida y, donde fuera posible, participar en los fondos de jubilación.

10. El entrenamiento de las fuerza de venta (en el caso de Sviluppo, los promotores) como prioridad.

11. Todo sostenido por un sistema de operaciones y computación de primera.

Como se puede ver, un cuadro donde Sviluppo y las acciones que se estaban tomando estaban perfectamente alineadas con las directivas del Grupo ING: Godfried van der Lugt, Chairman del Board de ING Bank indicó en una entrevista en el ING Bank Journal de mayo de 1993, que se estaba implementando la política de tomar ventaja de las sinergias con Nationale Nederlande y que los ejecutivos de ING tendrían que desarrollarse como ejecutivos de servicios financieros integrados.

En la tapa del ING Bank Journal aparecía una gran foto a toda página con el Duomo (catedral) de Milán y las banderas italianas con el título: ING Group starts in Italy with Integrated Financial Services (el Grupo ING empieza en Italia con servicios financieros integrados).

En marzo del 1993 la revista mundial de NN, n. 143, dedicaba varias páginas a varios puntos, el más importante de los cuales era el número uno: 1. La filosofía de Greenfields.

2. El pase de Sytze Andringa de la División de Inversiones de ING Bank a la División International de NN. 313 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

3. Un artículo sobre el gran desafío y oportunidades de las operaciones de NN en Italia.

4. La compra del remanente de la totalidad de acciones de Sviluppo por parte del ING Group, con la fotografía de Dick Harryvan de NN, Dick Haarshma de ING Bank, los dos que tenían que seguir las operaciones de Sviluppo en la Casa Matriz en Ámsterdam y de Lorenzo Roncari como nuevo director ejecutivo del grupo ING Sviluppo en Italia.

Greenfields En los últimos 15 años, la NN había hecho nuevas inversiones en muchos países, a las que llamaban justamente Greenfields Operations, tomando los riesgos relativos. En Italia se integraba con el banco para mejorar las ofertas de servicios y para ampliar la base de los clientes. Abrir nuevos países era un riesgo pero había que tomarlo, para diversificar la base de negocio y de los países. Nuevos mercados en Canadá, Australia, Reino Unido, Estados Unidos, y más recientemente España, Grecia, Japón, Taiwán, Corea del Sur, Republica Checa y Hungría. La política era dar un período de 10 años para el desarrollo de los negocios. Para llegar a un punto de quiebre (break-even point), es decir para recuperar los costos, había que esperar: y se indicaban en detalles los años que se habían requerido en los distintos países: En Japón En España En Grecia En Taiwan Hungría R. Checa Italia

14 años 16 años 11 años 8 años empezó en 1991 empezó en 1992 empezó en 1992

La expansión estaba bajo el mando de tres personas: Dick Ernste, Chairman, Jacques Etienne, gerente general de la División Internacional y Otto de Boer responsable de Europa Central y el Caribe. Etienne declaró que las cosas más importantes eran tomar personal e instalar sistemas computarizados, ambos de primera, y que cada instalación tenía un costo que iba de 4 a 4.5 millones de dólares, más el costo de adaptar los sistemas si se encontraban funcionando. Declaró también que la compra de Sviluppo en Italia era un ejemplo de la expansión futura. Pero lo más interesante de su declaración fue cuando indicó que el presupuesto anual para la apertura de Greenfields estaba limitado a una pérdida no superior a los 55 millones de dólares por año y que podía tomar hasta ocho años para llegar al punto de quiebre (break-even point).

Con carta personal del 21 de mayo de 1993, Aad Jacobs, Chairman de todo el grupo ING, me invitaba personalmente a una conferencia que se realizaría el 23 de mayo en el centro de conferencias Kurhaus, en Scheveningen, cerca de La Haya, donde se trataría de la «Perspectiva de NN» y de la 314 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

filosofía de la Embedded Value, que era la concepción de la NN sobre el valor del flujo de caja del negocio, más el valor de las reservas que la compañía tenía como surplus de caja.

Es decir, que todo en el grupo estaba dirigido a los servicios integrados de banco y seguro, la vieja idea que nosotros, los del banco, habíamos propuestos en varias de nuestras reuniones de la parte internacional en el pasado.

Todo eso hizo que 1993 fuera entonces un año de cambio completo en Sviluppo, tanto en su personal como en su sistema de operaciones, controles y estrategia de marketing y de creación de nuevos fondos. Al igual que con la secretaria, conseguir a alguien que supiera de computación me tomó año y medio. En Chile toda nuestra comunicación con Ámsterdam transcurría vía satélite, mientras que en Italia todavía era por fax, porque el sistema italiano no permitía la novedad del satélite. Cada día, al final de la jornada, yo regresaba a casa y al llegar Karin me preguntaba: —¿Y cómo es?

—Vivimos en Chile, un país que dicen que es del tercer mundo, pero este debe ser del cuarto, de eso no hay duda.

Emerging Markets Fue en ese período cuando puse a funcionar, por primera vez en Italia un fondo de Emerging Markets y comenzamos a comprar Bonex argentinos, y bonos y acciones de Cemex, una de las compañías de cemento más grande del mundo, mejicana, pero que vendía en Estados Unidos. Compramos igualmente bonos varios del Estado y de grandes compañías de Brasil, Chile y Argentina. En Italia, contrario a lo que yo pensaba, era una novedad. Yo creía que era un mercado más abierto y sofisticado, pero en realidad era más restringido y hasta cierto punto atrasado y complicado. Llegué a la conclusión de que tampoco Italia era un país sofisticado sino complicado, cuyo funcionamiento, a diferencia del Reino Unido con 3,000 leyes, de Alemania con 5,500 leyes y Francia con 7,000, estaba marcado por unas cien mil, con tal complejidad que para cada tipo de compañía había una legislación diferente. No había (y no sé si hoy la hay) estadísticas claras. A propósito de esto, nadie sabe exactamente cuántas leyes tiene Italia. Hay estimaciones, en 2016, de hasta 200,000. Italia era y es el más claro ejemplo de que cuando se quiere controlar todo con leyes y reglamentos, al final no se controla nada. Fue eso lo que me llevó a una buena relación con el número uno del Banco de Italia en Milán, una gran persona, culta e inteligente, el doctor Alfio Noto, que en la mayoría de las ocasiones me decía: —Lorenzo, no se puede.

Pero de entre tantas leyes –pensé debe haber alguna que nos favorezca, porque siempre hay una que dice una cosa y otra que dice lo contrario. Muchas veces fue exactamente así. Entonces optamos siempre por la que nos favorecía.

Nuestra administración de los Emerging Markets fue tan eficiente que prácticamente revolucionó esta área, y produjo reacciones que yo mismo no 315 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

podía prever, porque mientras que para mí era lo más normal, para la competencia era una operación desconocida, y lo peor: la hacía incapaz de detener sus resultados como veremos más adelante.

Un nombre en el en mercado italiano A partir de esa especie de reingeniería, Sviluppo comenzó a funcionar al final de 1993. Para esa fecha, de las 20 compañías fiduciarias más importantes de Italia, la primera Sanpaologest, manejaba una cartera de 39.1 billones de liras (aproximadamente 31.3 millones de dólares) y ING Sviluppo Fiduciaria era la segunda con 37.5 billones (30 millones de dólares). Considerando esa situación, yo comencé a proponer la apertura del banco, a completar los pasos para implementar la estrategia que me había encomendado Ámsterdam. Hicimos nuevos fondos que tuvieron un alto rendimiento, contratamos nuevos agentes y comenzamos a tener presencia en el mercado italiano. Llegamos a tener 1,250 promotores en todo el país, el doble de los 600 que había cuando yo llegué, y cuatro veces el número con el cual nos quedamos inicialmente, 300; al principio habíamos despedidos 300, que fueron contratados solo para mostrar un número importante de promotores cuando ING Group compró.

Eran absolutamente ineficientes y no aportaban ningún negocio ni beneficio al grupo. En 1996 llegamos a tener 1,250 promotores, presencia en 114 ciudades con 128 agencias, 14 fondos especializados más 5 fondos globales y siete pólizas de seguro. Además instituimos una escuela para aspirantes a promotores, con el propósito de que aprendieran cómo vender los productos, las leyes y los reglamentos de la Consob; cómo eran estructurados los productos y cómo se vendían y cómo podían tener un lenguaje común… el lenguaje de ING Italia. Los promotores de todas las empresas, antes de ser legalmente habilitados para vender, tenían que pasar un examen administrado por la Consob, que no todos aprobaban. Nuestros promotores tuvieron 90% de éxito. Todas las agencias estaban conectadas por internet, tenían las posiciones de los clientes al día, podían, en cualquier momento, saber las posiciones de sus propios clientes, las cotizaciones de los fondos, de las monedas y de los títulos. Estos sistemas parecen normales ahora en 2016 cuando estoy por terminar este libro, pero en 1993-1994 eran novedades absolutas. Fue un trabajo durante 1993, 1994 y 1995, de 14 a 16 horas por día, con una dedicación absoluta por parte del equipo que se formaba y que sentía en sí mismo las posibilidades de negocios, de sistemas avanzados, de ser pioneros en un campo que en Italia estaba todavía para explorar y para conquistar.

Una de las fuerzas del Grupo ING Italia era los Area Managers159. Estos eran los responsables de las ventas en las varias regiones de Italia. Teníamos 15 jefes de áreas, que cubrían prácticamente las 20 regiones italianas. Eran los responsables de los promotores en su región particular, de las ventas de todos los productos, de reclutar promotores de otras compañías, de implementar las estrategias que decidíamos juntos con ellos y que se ponían al 159 Jefes de áreas.

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día cada mes con una reunión conjunta, donde se discutía de todo y se analizaban los resultados del mes precedente y los pasos futuros. Había verdaderos campeones de ventas y de expansión en varios territorios. Todos los promotores se habían casado con la política del grupo y tenían gran entusiasmo con la nueva era de ING Italia. Eran, todos, muy buenos y como en todas las circunstancias había cuatro o cinco verdaderamente campeones de ventas y de resultados, principalmente Franco Lona responsable de la parte noreste de Italia, que con su esposa Tiziana ganaba todas las competiciones de ventas cada año; Roberto Bertocchi del Piemonte, Elisabetta Stringhini de la región de Toscana, Pierfrancesco Savasta también del noreste y Attanasio Mozzillo de la región de Campania.

Consolidamos cinco de las doce compañías que había encontrado en 1992. Una racionalización completa que otorgaba al grupo en Italia una fuerza y una dinámica sin igual. El gran invento, lógico y racional, fue usar los promotores como agencias bancarias. Con la comunicación en línea, el cliente podía tener cuenta con nuestro banco y al mismo tiempo hacer todas sus operaciones de inversión y normales, con nosotros, apoyados por los promotores que tomaban siempre una mayor importancia en su relación con el cliente. Esta política afincó además a los promotores a ING, porque aquilataban la importancia de sus relaciones con el cliente, siempre más estrecha. Hoy día esto parece normal, pero en 1994 era una novedad absoluta.

Ninguna otra red de ventas de productos financieros estaba organizada de esta forma. Todas las otras entidades dependían todavía de las comunicaciones tradicionales, cartas y teléfonos.

Nos quedamos con 350 funcionarios, un equipo bueno, que funcionaba bien, que aguantó hasta cuando abrimos el ING Bank y que pudo corroborar que nos habíamos convertido en un grupo de categoría. Obviamente, también subieron los salarios.

Entonces comenzamos con el banco, partiendo de cero como había ocurrido con Sviluppo. En ese proceso creamos el Bank Invesment Account, un sistema mediante el cual, el cliente podía ver en un estado de cuenta, toda la relación que tenía con nosotros: venta de títulos, administración de títulos, los fondos, las obligaciones o bonos, o títulos del Estado, cuenta corriente, certificados de depósitos y pólizas de seguro. Teníamos igualmente, la gestión de patrimonio, la línea en Emerging Markets, el Private Banking, y el Profit Taking, un fondo que tomaba las ganancias cuando estas llegaban a un determinado nivel. En 1995 todo funcionaba de manera coordinada: Bancassurance, banco y seguro al mismo tiempo. Así llegamos a ser: ING Group Italia. El primer país donde el Grupo ING, en todo el mundo, había aplicado y tenía una organización delineada por parte de Ámsterdam, como el futuro de nuestra actividad financiera y de seguros.

Grupo ING a la conquista de Italia La cinta inaugural de la nueva sede de ING Group fue cortada por autoridades de la Banca italiana, directivos locales del ING Group y por los Chair317 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

man y Vice-Chairman de la entidad: Aad Jacob y Gerrit Tammes. Era un edificio de 14 mil metros cuadrados y aquella mañana del 24 de septiembre de 1994 se reunió ante su fachada toda la Banca de Italia acreditada en Milán, así como el embajador de Holanda, las autoridades de la ciudad, los promotores de Sviluppo, el nuevo personal del banco y el personal de todo el grupo.

Aquel acto coronaba con el mayor de los éxitos el proceso de reorganización iniciado en 1993. Reunía en una sola sede todo el personal de Sviluppo, antes dividido en dos inmuebles distantes el uno del otro, y convertía toda la actividad en una aceitada máquina de guerra. Un gran logro, pero a la vez una gran preocupación para la competencia que veía cómo los más importantes titulares de los periódicos y revistas de economía y finanzas destacaban nuestros éxitos y nuestra ofensiva: «Grupo ING a la conquista de Italia», decía uno de esos diarios a todo lo ancho de su primera plana.

La inauguración fue un hito, en una atmósfera exquisitamente modelada, pausada y tenue, que permitía respirar con confianza y satisfacción.

Habíamos logrado salir de los contratiempos que caracterizaron la etapa inicial y para esa fecha contábamos con fondos que nadie tenía. Como yo era el único que aparentemente en Italia sabía de Emerging Markets, podía hacer cosas que otros no sabían o no querían hacer; manteníamos una excelente relación con nuestras sucursales para la compra y negociaciones de los bonos del exterior, ya que ING Group poseía sucursales en Nueva York, Sao Paulo en Brasil y Londres, las tres más eficientes en el panorama mundial para la compraventa de los títulos de los Emerging Markets.

Nuestros fondos bajo administración se dispararon estos años de 300 millones a dos mil quinientos millones de dólares. Instalamos un sistema de computación con máquinas IBM S-400. Antes de nosotros el modelo no existía en Italia, y más tarde fue copiado por la mayoría de las empresas.

Llegamos a tener 80 mil cuentas. Lograr ese modelo representó una inversión de seis millones de dólares en maquinarias y programas, hardware y software.

Una novedad de impacto si se considera lo avanzado que era para mediados de la década de 1990 del siglo XX. Le permitía al cliente recibir su estado de cuenta, y los promotores la podían ver on line. Era como una auditoría automática que permitía al cliente controlar su cuenta total con nosotros en línea, en un ambiente donde las denuncias de estafas por parte de agentespromotores eran bastante frecuentes. Teníamos por fin el sistema que permitía, que con un solo toque de ingreso en el computador, tuviéramos inmediatamente la posición del cliente.

Hicimos la campaña entre nuestros promotores de: one input only (solamente una operación), eliminando el tiempo y la realización de llamadas telefónicas, explicaciones, malos entendidos, ahorro de papel y de correo y, más que todo, de tiempo.

Cinco de uno y dos del otro Para ese evento le pedí a Jacob y a Tammes unas palabras. Jacob venía de la parte de los seguros y era el Chairman del ING Group, una corporación 318 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

que, aunque poco conocida en Italia, poseía en ese instante sucursales en 66 países y figuraba entre los más importantes del mundo. Tammes era el Chairman de la parte internacional, responsable directo de la gran expansión de la entidad desde los tiempos del NMB Bank. Así que las palabras de esos dos altos ejecutivos resultaban vitales, y para ello organizamos un encuentro con todos los promotores. Hubo además una reunión especial de Jacob y Tammes con todos los jefes de áreas, para que estos últimos escucharan, de las personas de máxima jerarquía en el grupo, los objetivos y estrategias del Grupo ING: no eran solo mis palabras. Era la oportunidad que yo había esperado para la confirmación de todas mis políticas y estrategias. Fue en ese encuentro en el que Jacob dijo a todos, lo que me había adelantado en Ámsterdam y que yo había repetido en Italia: —Queremos el cinco por ciento del mercado de los fondos y el dos por ciento de los seguros.

Y, entusiasmado, añadió: —El dinero no es problema, tenemos toda la plata del mundo.

Y era cierto, porque con los seguros, en un mercado internacional de millones de personas, había mucha liquidez de dinero. Nationale Nederlande, nuestra aseguradora, era la tercera de Europa y la quinta o sexta del mundo, y no era fácil competir con aseguradoras que, como las de Italia, habían iniciado sus labores en los años 1700 o 1800. Emerging Markets era nuestra carta de presentación, nadie tenía esos fondos en ese país, y era nuestro punto de partida al conversar con los clientes potenciales.

Al día siguiente de la inauguración, realizamos una convención con los 1,250 agentes. Y aquí entraba mi querida Karin. No había en Milán un local que pudiera albergar tanta gente y hubo que contratar uno en las afueras de la ciudad con capacidad para mil 50 personas, aunque nuestra asistencia llegaba a mil 250. Experta en este tipo de eventos, puse en sus manos mi confianza con los ojos cerrados. Karin debió conversar con las autoridades de la Policía y los bomberos y convencerlos de que emitieran una autorización especial. Estuvo al tanto de todos los detalles, desde la comodidad de la reunión hasta la logística de alimentos y la tecnología. Un evento de Naciones Unidas hubiera envidiado nuestra organización y nuestra dinámica. Estábamos al más alto nivel.

Aquella convención era parte de un entrenamiento que durante meses les habíamos dado a los agentes, con el propósito de hacer de ellos expertos en todos los productos que vendíamos. A los clientes había que darles todos los servicios: las inversiones, las cuentas corrientes, los bonos, las acciones, los seguros… todo lo que registraba nuestra dinámica multifacética, y todo en una sola cuenta. Automáticamente, los clientes tenían un préstamo garantizado y correspondiente al 50 o 70 por ciento de la inversión, y nosotros no corríamos riesgos por cuanto estaban garantizados por los títulos cuya custodia nos habían confiado los mismos clientes. Esa era la razón por la cual esos mil 250 agentes tenían que hablar el mismo idioma, explicarle a los clientes de la misma manera. Yo mismo fui, antes y después de ese en319 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

cuentro, por toda Italia explicando la filosofía del ING Group, y pude comprobar que los italianos eran personas muy confiadas, poco sofisticadas si se les comparaba con las de otras plazas, pero creían mucho en lo que les decían los agentes. Yo no sabía con exactitud qué les decían, pero siempre sospeché que era aquello de: «yo hablé con él, yo lo vi y por eso confío en él», un detalle infalible a la hora de vender, porque estaban en el escenario las relaciones personales.

La convención marcó un punto de inflexión para el ING Group en Italia, clave para su optimismo, por la confianza que generó las palabras del Chairman. Y era lógico porque no había otro camino que creer cuando un Chairman decía: —Estamos en Italia, queremos hacer las cosas en Italia, queremos el cinco por ciento del mercado y el dos por ciento de los seguros y tenemos el dinero para hacerlo…

Hablábamos de billones de dólares y lo más interesante era que se podía hacer. Fue como llenar de combustible el depósito de una máquina que había sido examinada, organizada y probada durante dos años, y cuyos resultados prácticos habían sido resumidos en manuales sobre procedimientos bancarios de más de mil páginas y en documentos de información a los clientes en toda Italia. Suficiente será decir que cada fondo tenía alrededor de 80 páginas de documentos de explicaciones, referencias a las leyes, manuales e informaciones para los clientes y promotores. Fue esa organización, esa dinámica, esas exigencias en la calidad del servicio que hizo que ING Group se proyectara en Italia como una compañía de gran categoría. Nuestro plan era bueno, lo decían los resultados, pero tenían a su base una razón, era parte de lo que yo he llamado: el Modelo Tammes y al cual me refiero más adelante.

Además habíamos obtenido por parte de la Banca de Italia un permiso que no tenía precio. Nuestros promotores financieros estaban autorizados a recibir cheques endosados a favor del ING Bank Italia y a depositarlos ellos mismos. Un trabajo legal y administrativo que nos costó seis meses lograrlo.

El promotor de ING Sviluppo se transformaba así en una sucursal del ING Bank Italia. No necesitábamos más sucursales físicamente en el territorio. Los promotores eran nuestras sucursales. El ahorro de dinero era fantástico, con una simple medida teníamos 1,250 sucursales operativas sin gastos adicionales.

Al día siguiente de los eventos, toda la prensa hablaba del coloso holandés que entraba en el mercado italiano, de su poder económico y financiero, de su expansión mundial y publicaban varias entrevistas que los medios financieros me hacían a menudo. Títulos como: ING Group: la Strada (vía) del Futuro. Per il risparmio italiano nuovi orizzonti (Por el ahorro italiano nuevos horizontes), ING Bank sbarca in Italia (ING Bank desembarca en Italia). ING Bank cresce in Italia (ING Bank crece en Italia). L´olandese ING lancia in Italia la bancassicurazione (La holandesa ING lanza en Italia la Bancassurance). Este último artículo también especificaba que el Grupo ING valía más de 12.5 billones de dólares, casi el doble del valor de Assicu320 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

razioni Generali, la más grande compañía italiana de seguro y de la Banca Commerciale Italiana (COMIT), la Banca más grande de Italia, juntos. Especificaba también que el grupo en Italia, después de las pérdidas iniciales había llegado a más de 2.3 billones de dólares de dinero administrado. Un mappamondo per ING Bank (Un mapamundi para ING Bank). ING Bank apre in Italia. Fará attivitá di retail attraverso i promotori (ING Bank abre en Italia. Hará actividad de Banca personal por medio de los promotores).

Ing Bank apre in Italia: nel mirino polizze e fondi (ING Bank abre en Italia: en el blanco pólizas y fondos). Mercati Emergenti: Asso nella manica (Mercados Emergentes: As en la manga). El revuelo era total, así que para 1994 el ING Group Italia tenía, además de un nombre reconocido en el país, un peso y una gran proyección en el mercado italiano.

El Modelo Tammes En la construcción del éxito intervienen muchas personas. Aquellas que examinan los problemas y formulan las ideas, los que la implementan y la hacen realidad. Hay gente para uno u otro aspecto, pero hay quienes combinan magistralmente ambas categorías. Gerrit Tammes era uno de estos últimos. Cuando a principios de la década de 1980 fue llevado del ABN al NMB Bank, este último banco solo tenía seis sucursales y aspiraba a aprovechar las oportunidades que abría la Década Perdida en América Latina.

Fue Tammes quien descubrió el mercado internacional espontaneo que se había creado con la deuda externa, que, convertida en mercancía había determinado precios inferiores al valor nominal. Junto a Sherpenhuijsen Rom, el Chairman del NMB Bank, Tammes fue el artífice de ese crecimiento mundial del ING Bank, que para 1994 había logrado establecer 66 sucursales en todo el mundo, pasando del modesto NMB Bank al respetado y desarrollado ING Bank. Y no era solo su análisis, sino la capacidad previsora de Tammes, y sobre todo los resultados. Sus convocatorias a reunión constituían un verdadero ejercicio intelectual, siempre precedido de expectativas sobre el tema que abordaría o las preguntas que haría: «Y si Tammes pregunta esto, ¿qué decimos?».

Era un desafío profesional comprometedor y divertido. A él y a Sherpenhuijsen Rom se debían las fusiones con el Postbank y luego la idea precursora y revolucionaria, por aquellos tiempos, de la filosofía del Bancassurance. Era muy característico en él que después de las reuniones, al encontrarse con algún miembro del equipo, dijera: —Me quedé pensando en lo que dijiste hoy… ¿qué querías decir exactamente con tal cosa? ¿Comprendí bien tu pensamiento? Él quería estar seguro que todas las ideas tendrían una sólida base de razonamiento y de posible implementación. No era un jefe que, como muchos creían, se las sabía todas, su curiosidad inquisitiva era fenomenal.

En 1988, por ejemplo, muchos tenían centrada la mirada en los acontecimientos que se daban en el mundo comunista que encabezada la Unión 321 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Soviética. Glasnost y Perestroika acaparaban la atención internacional, más que como una medida para corregir el rumbo de esos países, como la antesala de un colapso. Entonces Tammes decidió organizar visitas a los países que conformaban el bloque comunista, de Cuba a Vietnam, de Hungría a Rumanía, y a todos los otros bajo la dominación de la Unión Soviética, con el propósito de lograr un diagnóstico de sus situaciones. Nos organizó de dos en dos. A mí y a otro colega nos tocó visitar Rumanía y Yugoslavia, después de lo cual nos reunimos en Moscú para dar nuestras informaciones y escuchar la de los colegas, para determinar si se abrían o no sucursales en esos países.

Nos reunimos en un hotel que estaba en la plaza Roja, y en la esquina del salón donde nos encontrábamos, un personaje perteneciente al viejo KGB grababa nuestras conversaciones, lo cual nos importó poco pues no había nada secreto, ni siquiera el derrumbe que se aproximaba. Fue muy interesante ver cómo escuchando las presentaciones de varios países, se delineaba muy claramente que la situación económica financiera se estaba deteriorando, a tal punto que no podía durar muchos años más.

Escuché muchas veces que en la caída de la Unión Soviética tuvo que ver el papa Juan Pablo II, que sin duda tuvo su aporte, pero está muy claro que la URSS se derrumbó por razones simplemente económicas. Las leyes económicas son inmutables en el tiempo. Solo dos ejemplos para no aburrir el lector: Los colegas que habían visitado Cuba nos decían que los funcionarios cubanos se burlaban de los soviéticos porque le vendían la caña de azúcar al triple del precio internacional y recibían de la Unión Soviética el petróleo a un tercio del precio internacional que ellos vendían en el mercado libre.

A su vez, hablamos personalmente con funcionarios soviéticos que se encontraban furiosos con los cubanos por las mismas razones. Pero todo se basaba en la política, que cada vez que toca la economía hace desastres. La misma historia entre Rumanía y Bulgaria. Los rumanos enviaban petróleo a Bulgaria y recibían a cambio tractores que no funcionaban. Así era el Comintern en la parte financiera.

Se decidió abrir sucursales en todo el bloque soviético para aprovechar las facilidades que otorgaban entonces estos países para atraer capitales extranjeros y tras ver los números se concluyó que el colapso podía producirse en dos o tres años. La URSS sucumbió en octubre de 1989. Es fácil decirlo hoy día, pero en aquel entonces no sé cuántos altos funcionarios de empresas hubieran pronosticado el fin tan rápido de la Unión Soviética con su inflada potencia militar, el segundo país productor de diamantes y oro en el mundo, y tercero en producción de petróleo. Tammes lo hizo evidente con su inteligencia y pragmatismo.

Una tarde en Moscú, un colega y yo salimos a caminar después de un día de conferencia. Recorrida una cuadra nos encontramos con una larga fila de personas frente a un establecimiento y en algo de inglés, francés y alemán, preguntamos qué hacían allí: —Esperamos para entrar y comprar comida —dijeron.

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Tampoco sabían qué comida había disponible, nos dijeron que hubieran comprado lo que estaba disponible. Al poco rato la cola comenzó a disolverse y preguntamos qué sucedía: —La comida se terminó y habrá que volver mañana.

Esto ocurría en 1988 a una cuadra del Kremlin. Esta era la patria y el paraíso prometido a los trabajadores del mundo. Es difícil explicar, aun hoy, que alguna gente persista en creer que la filosofía comunista es tan buena que hay que implementarla. Otras personas comentaban sobre las largas filas que se formaban en las librerías de Moscú, no para buscar los textos de Lenin o de Marx, sino para comprar un bestseller sobre cómo hacerse millonario en un período relativamente corto. Era dramática la situación del otrora Imperio comunista, a tal nivel que su desintegración se produjo sin guerra, sin que nadie le disparara un tiro. Se cayó desde adentro, una lección que al parecer no ha servido para quienes siguen creyendo que ese modelo puede resolver los grandes problemas de la humanidad.

Entre 1983 y 1994 instalamos, bien como NMB Bank o después como NMB Postbank y ING Group, sucursales en Estados Unidos, Australia, Canadá, Aruba, Cuba, México, Colombia, Ecuador, Paraguay, Perú, Venezuela, Brasil, Argentina Uruguay, Chile, Surinam, Curazao, Japón, Corea del Sur, Vietnam, Filipinas, Hong Kong, Indonesia, Irán, Singapur, Taiwán, Tailandia, Nigeria, Zimbawe, Austria, Bulgaria, República Checa, República Eslovaca, Grecia, Irlanda, Luxemburgo, Rumanía, España, Turquía, Ucrania, Italia, Francia, Alemania, Suiza, Reino Unido, Bélgica, Polonia, Rusia. India y China.

Cada año la parte internacional tenía una conferencia para ver el posible desarrollo futuro y nos reuníamos en las ciudades emblemáticas para estas expansiones. Nos reunimos en Montevideo, la primera reunión en 1984 para el desarrollo de América Latina y después en 1985 en Ciudad de México, en 1986 en Manila, en 1987 en Nairobi, en 1988 en Moscú, en 1989 en Washington, en 1990 en Estambul, en 1991 en Nueva York, en 1992 en Budapest, en 1993 en Shanghái y Beijín, en 1994 en Nueva Delhi y Bombay y en Washington, para hablar con el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo. Los gerentes generales de todos los países comenzamos a reunirnos dos veces por año, desde 1984 en Punta del Este, en el Hotel San Rafael, Uruguay, bajo la dirección de Tammes. Una reunión era para el desarrollo y la visión futura y la otra, siempre a fin de año, en Ámsterdam, para sacar conclusiones.

En 1992 Tammes empezó a dar gran importancia al credit rating de las clasificadoras de riesgo, para consolidar siempre más la reputación y estándar del banco en el mercado internacional. Él siempre decía: —All depends on all the people improving the quality of all (Todo depende de que cada uno mejore la calidad de todos, de la forma en que todos mejoramos).

Pero 1994 fue un año de grandes éxitos por parte del ING Group, la expansión internacional empujada por Tammes empezaba a dar resultados 323 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

en todo el mundo. Se repetían en otros términos los resultados excepcionales del tiempo de la Década Perdida en América Latina y de los éxitos de los Emerging Markets, cuando alcanzamos la cifra de 8.4 billones de dólares en este negocio en el 1988 y 13.3 billones de dólares en 1989 con 4,368 operaciones en 35 países, con la cual superamos al Citibank y al JP Morgan.

Tammes debía jubilarse a los 60 años de edad, pero se hizo una excepción que le permitió quedarse hasta los 62, y en 1994 dejó el banco. Fin de una era, porque tras su salida las intrigas derrumbaron aquella obra majestuosa.

Godfried Van der Lugt pasó a ser el número uno del banco y en el Board del grupo de Ámsterdam se consolidaron aquellos que provenían del área de los seguros. Los logros de Tammes comenzaron a deshacerse. En 2016 el ING no constituía ni el pálido reflejo de lo que fueron esos años. ¿Cómo se manifestó esta situación en nuestras instituciones de Italia?

Al final de 1994 se empezaron a ver los primeros resultados positivos en ING Sviluppo. En el ING Bank Journal de diciembre de 1994, Dick Harryvan, quien seguía Sviluppo desde Ámsterdam y la constitución del banco en Grecia para apoyar la NN Grecia en el inicio de la venta de productos financieros, indicaba el éxito en Italia y en particular de la venta de esos productos y de seguro con el mismo equipo de venta: los agentes. En los primeros seis meses del año se habían vendido el equivalente de 500 millones de dólares de fondos, la mayoría en Italia. Habló de one stop shopping; es decir, el cliente hablaba con una sola persona y hacía todos sus negocios, de banco o de seguro. Habló también que este ejemplo se iba a exportar de inmediato por lo menos en 8 o 10 países.

Durante la visita de Jacobs y Tammes para la inauguración del banco en septiembre 22, y del nuevo edificio de ING Group en Milán, se les presentaron los siguientes resultados (equivalentes a millones de dólares americanos para facilitar la lectura y comprensión de la situación, cambio uniforme: 1 dólar equivalente a 1,240.00 liras).

Presupuesto Resultados Totales Negativo Costos Extraordinarios Devaluación créditos varios Reclutamiento Promotores Costo edificio Resultados Operativos

1992 57,69 2,79 26,94

-33,54

1993 9,88 2,86

1994 4,47

5,42

5,22 1,31 +2,06

-1,60

Los resultados operativos cambiaron a positivos por 2.06 millones de dólares equivalentes ya en 1994. Había que considerar que el gasto excepcional por el nuevo edificio y los montos pagados a nuevos promotores que eran reclutados de otras compañías, según la filosofía de las operaciones Greenfields de NN no se podían considerar como costos normales de gestión y había que considerarlos separados. Solo hay que recordar los 60 millones de dólares equivalentes a 83 billones de liras que Herman Huizinga había 324 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

establecido e incluido en su discurso del 2 de abril 1993 en su conferencia de prensa en Milán, cuando anunció el cambio de nombre de Sviluppo a ING Sviluppo.

El resultado del año 1992 respondió exclusivamente a la muy pobre administración de Francesco Micheli y de la NN que, bajo la responsabilidad de Herman Huinziga, como he indicado con anterioridad, prácticamente había ignorado la situación de Sviluppo y esperado hasta el fin de año para presionar para que el banco enviara a alguien. Yo fui nombrado responsable en septiembre de 1992 y tomé mando efectivo en noviembre de 1992.

En agosto de 1994, el Grupo ING Sviluppo tenía activo por 315 millones de dólares y un patrimonio neto de 21 millones. Los fondos totales, fondos comunes de inversión, administración de cartera, certificados de depósitos y pólizas de seguro sumaban el equivalente de 2 billones 568 millones de dólares. Las comisiones totales a agosto 1994 llegaban a 28 millones 135 mil dólares de los cuales 91.6% era de Sviluppo, y 8.0% de NN con el remanente 0.4% en comisiones por la emisiones de certificados de depósitos. Es decir habíamos dado vuelta a la situación.

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Capítulo XIV

El destino del cordero Mentiras, amenazas y traición

E

stá demás describir el poder que tienen los medios de comunicación. Cada nota bien elaborada y estratégicamente colocada en sus primeras planas produce un efecto similar al de una bomba, cuya onda expansiva arrasa la conciencia de la opinión pública, y el titular de Corriere della Sera aquella mañana del 28 de junio de 1995 no dejaba escape a razonamiento alguno, era tajante: Risparmio tradito: Dini punisce banche svizzere e olandesi (Ahorro traicionado: Dini [ministro del Tesoro] castiga bancos suizos y holandeses). El artículo indicaba, entre otras presuntas malversaciones, que había daños a los clientes por la venta de fondos y el principal rotativo italiano añadía: «Todo acompañado de un profundo caos contable… el ahorro traicionado».

La noticia produjo un gran impacto; seguía a una decisión de la Comisión Nacional de Bolsa (Consob), bajo las órdenes del ministro del Tesoro, Lamberto Dini que era también primer ministro, de intervenir y realizar una inspección en una de nuestras empresas, Sviluppo Fiduciaria, que manejaba los fondos de las cuentas de los clientes. Sin embargo, para el titular de Corriere della Sera y para lo dicho por la Consob había un problema.

Aquella afirmación carecía de sustento, no era franca y llanamente, la verdad.

Era curioso que después de la reorganización del trabajo, realizada entre 1992, 1993 y 1994, sucediera una cosa como la que anunciaba aquel diario. La Consob había intervenido también la Elvigest, compañía del Credit Suisse, pero no por las mismas razones. La intervención en Elvigest era por los peligros para los ahorristas.

El caos contable era real en 1992. A mitad de diciembre de ese año, justo unos días antes de Navidad, la Consob llamó a Roma, a Francesco Micheli, por los problemas organizativos, contables, de determinación de los precios de los fondos y del manejo de Sviluppo; pocos días antes, también 327 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

por los de propiedad de Finarte. Naturalmente viajamos juntos y frente a los jerarcas de la Consob, Micheli dijo solamente unas pocas palabras y sin mayores explicaciones dijo de inmediato: —Acá está el Sr. Roncari del ING Group, para explicarles la situación.

Fui el primer sorprendido con aquel anuncio. Había llegado de Chile a mitad de octubre y estaba enterándome de la situación hacía pocas semanas.

Era evidente que él no pretendía decir nada y descargó sobre mí la responsabilidad de explicar una situación sobre Sviluppo que yo apenas conocía y de la cual él era el máximo responsable. ING había salvado aquella empresa justo a tiempo. Unos meses más y Sviluppo hubiera sido intervenida por la Consob por mal manejo en general.

Pero esta situación era en 1992. En 1995 todo había cambiado radicalmente. ING Sviluppo no era ni la sombra de la empresa original.

Una intervención sin razones ni explicación El argumento era que «estábamos haciendo las cosas mal». Nunca hubo una acusación específica, sino el señalamiento verbal de que se vendían fondos a los clientes, se les daba crédito en monedas extranjeras y se hacían operaciones para todos los clientes al mismo tiempo.

Esos señalamientos se escribían y se afirmaban como actos ilegales, como daños y perjuicios a los clientes, pese a que Sviluppo no había hecho ni procesado nada que no fuese respaldado por las leyes italianas.

1. ¿Vender fondos? Por supuesto, era nuestra labor como la de toda empresa dedicada a esos menesteres.

2. ¿Financiamiento en dólares? ¿Y en qué moneda se podía hacer tras la devaluación de la lira? No había prohibición de prestar en moneda extranjera, fueran marcos alemanes, dólares, libras esterlinas o cualquier otra moneda autorizadas por la Banca d´Italia.

3. ¿Riesgo? ¿Cuál y para quién? Si Sviluppo prestaba al cliente con una garantía que oscilaba entre el cincuenta y el setenta por ciento de lo que compraba.

4. ¿Dónde estaba lo ilegal o las cosas que… estábamos haciendo mal?

El cliente compraba –por ejemplo cien mil dólares en bonos de Emerging Markets. Así Sviluppo Fiduciaria tenía cien mil dólares en bonos en depósito a nombre del cliente, en base a lo cual podía darle un crédito abierto de cincuenta mil dólares. Este a su vez firmaba un documento según el cual, si los bonos perdían valor en las bolsas internacionales y el cliente, de su voluntad, vendía los bonos con una pérdida, decimos de 20%, se rembolsaba el cliente los 80,000 dólares. Si el cliente había usado 50,000 dólares de sus propios fondos y había pedido en préstamo 50,000 dólares a Sviluppo para comprar 100,000 dólares de bonos, antes de rembolsar al cliente los 80,000 dólares de la venta, Sviluppo recuperaba sus 50,000 dólares y pagaba al cliente la diferencia de 30,000.

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Al final el cliente perdía los 20,000 dólares que era la diferencia entre el valor de la compra de 100,000 dólares y la venta a 80,000. La compraventa de títulos siempre se hace por orden y cuenta del cliente y él asume el riesgo.

Si al contrario, los bonos subían de 100,000 a 120,000 y el cliente vendía los bonos, se le acreditaba 120,000 dólares y se le cobraba el préstamo de 50,000 otorgado por Sviluppo al comienzo de la operación. De esta manera el cliente había ganado 20,000 dólares con una inversión limitada de 50,000.

Si Sviluppo le pedía un cinco por ciento anual al cliente por el préstamo y el cliente compraba bonos al ocho por ciento, el cliente se estaba ganando en cada operación un tres por ciento anual sin hacer nada, y Sviluppo estaba asegurado de igual manera.

El señor Francesco Túccari, representante de la Consob, llegó el 27 de junio a mi oficina y me dijo que desde ese momento toda la actividad de la Sviluppo Fiduciaria la tenía que manejar un comisario nombrado por la Consob, el doctor Massimo Cremona. El comisario, persona a la que aprendí a estimar por su franqueza durante el período en el cual ejerció sus funciones en Sviluppo, era también parte del Consejo de Administración de una compañía que competía con nosotros en la venta de productos financieros, Azimut, del grupo Akros.

Veamos este asunto en perspectiva: 1. Orden de inspeccionar y parar las operaciones de Sviluppo Fiduciaria por parte de la Consob por orden del Ministerio del Tesoro, encabezado por el señor Lamberto Dini; al tiempo que el señor Rainer Masera era ministro de Presupuesto del Estado y de Industria (en el Gobierno recién formado por Lamberto Dini, primer ministro y ministro del Tesoro). Pocos meses antes Masera había sido director ejecutivo de IMI, el Istituto Mobiliare Italiano, dueño de Fideuram.

2. El comisario nombrado por la Consob era uno de los directivos de más alto nivel de uno de nuestros competidores directos, Azimut, encargado de intervenir la Sviluppo Fiduciaria y en consecuencia tomar conocimiento de todos nuestro clientes, nominas, direcciones, fondos administrados y capacidad de ahorro, y la estructura de las comisiones; igualmente sobre cómo habíamos estructurado los fondos y las operaciones de Emerging Markets que tanto nos habían hecho ganar dinero; sobre nuestros clientes y sobre la forma cómo llevábamos adelante nuestras operaciones, que las otras compañías ignoraban cómo se hacían. Todo, oficialmente, en las manos de un alto dirigente de una compañía competidora. Un exabrupto en toda la regla, por el cual ING Sviluppo expresó ante la Consob su más enérgica protesta debido a la abierta violación de la ética profesional y de negocios entre grandes compañías. No tuvimos respuesta alguna. Milano Finanza, un periódico especializado en los acontecimientos financieros de Italia, publicó en su número 126, del 28 de junio de 1995, un artículo firmado por la periodista Marina Bonandin, en el que se subrayaba la alarmante irregularidad de la situación.

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3. El comisario fue enviado por «acertadas violaciones a las normas», una declaración efectuada mucho antes de la inspección, y que igualmente dictaba sentencia sin que la inspección confirmara si existían tales violaciones. Una filosofía extraña.

4. Todas fueron coincidencias muy extrañas y sospechosas.

Pero, ¿cuál era el trasfondo de esta trama? Un par de semanas después de iniciada la inspección le pregunté al comisario Cremona, si tenía algo que decirme, si había encontrado algo o si estábamos haciendo algo mal para corregirlo en el acto. Él dijo que el asunto radicaba en que nosotros teníamos un manejo general de las cuentas de los clientes y que eso había que hacerlo de manera individual. La ley decía que había que administrar de manera «personalizada», pero en la interpretación de la ley que me daba el comisario eso significaba «diferente».

Y ahora la parte kafkiana de la interpretación: ¿cómo podíamos aconsejar a un cliente a hacer una operación y a otro cliente a hacer una operación diferente, si no era de manera individual? ¿Dónde quedaba aquello del manejo general de las cuentas de los clientes? Nuestra lectura de los mercados era necesariamente coherente. ¿Teníamos que hacer operaciones diferentes entre clientes con los mismos títulos? Absurdo. Las órdenes de compraventa eran todas firmadas individualmente por cada cliente, así que no se comprendía bien lo que la Consob, o mejor, lo que el comisario pretendía.

Eran ochenta mil clientes, pero tal señalamiento no constaba en ninguna de las directivas específicas de la Consob, y se estaba hablando en ese instante de interpretación. Ahora se interpretaba la ley de esta manera. Demostramos que los clientes habían ganado y estaban ganando bien, sin ningún problema.

De estos 80 mil, 20 mil habían firmado un fondo especial que se denominaba Sviluppo Mix, que permitía, siempre con la orden escrita del cliente, vender un fondo para comprar otro. Todos los fondos, antes de ponerlos a la venta en el mercado, venían aprobados por la Consob misma. A la Consob teníamos que enviar los reglamentos, las directivas, cómo se formaban los fondos líquidos que alimentaban el fondo mismo, los reglamentos para comprar y vender, y todos los detalles relacionados con la constitución y el manejo, de nuestros fondos.

Era un proceso que ocupaba de cuatro a seis meses para ser completado, con la intervención de abogados y juristas de ambos lados, antes de tener la autorización de venta al público. Ese era el fondo sobre el cual la Consob decía que no le constaba el manejo, pero lo habían aprobado y nosotros habíamos aplicado todas las modificaciones eventuales impuestas por ese organismo.

Sviluppo enviaba además a los clientes indicaciones periódicas sobre las tendencias generales de los mercados italianos e internacionales, así como nuestras recomendaciones generales y observaciones sobre el desarrollo de los mercados internacionales, italiano, y europeos; pero eran los clientes, de manera individual, quienes determinaban las compras y las ventas, no Svi330 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

luppo. Todas las compañías de inversiones en el mundo enviaban y envían a sus clientes indicaciones sobre los mercados, y cada cliente por su cuenta hace sus cálculos y toma sus decisiones. El comisario de la Consob nos dijo que había que hacerlo individualmente, sin explicar por qué o cómo, o a qué leyes específicas se refería. Decía que los promotores hacían las operaciones, no los clientes. Esta era la afirmación básica. Pero… ¿cuál era la situación?: 1. El cliente firmaba la orden.

2. El promotor enviaba la orden a la compañía.

3. La compañía controlaba las firmas y ejecutaba las órdenes.

4. La Consob decía que era el promotor quien ordenaba. Como si la Consob estuviera al lado del cliente y del promotor cuando se firmaba la orden. Consob asumía lo que quería, no había ni una denuncia ni una queja, todo estaba en la cabeza del señor Túccari.

La década perdida, una década para ganar Otra acusación fue que en los fondos estaban incluidos unos bonos de Emerging Markets que tuvieron la participación de ING Bank, entre otros bancos, tanto en la suscripción como en la emisión. Después de la emisión, los bonos de todos los fondos eran comprados en el mercado internacional a los precios señalados por este, y la responsabilidad era de las compañías que los emitían. Los bancos suscriptores ya no tenían nada que ver, habían vendido los bonos a suscriptores normales en los mercados internacionales.

Imagínese unos bonos de 400 o 500 millones de dólares suscritos originalmente por 10 o 15 bancos internacionales y colocados entre miles de inversores en todo el mundo, que tienen un precio en el mercado. ING Sviluppo compraba en el mercado, por ejemplo, 10 o 15 millones para ponerlos en un fondo con otros bonos. El comisario decía que era un conflicto de intereses por cuanto ING Bank, con las sucursales de Londres o Nueva York, había participado en la suscripción original. Completa falta de conocimiento de los mercados internacionales y de cómo era el mercado de los bonos. Esta acusación fue cancelada después, una vez fue explicado el mecanismo completo de la emisión de bonos. Después de todo, el comisario era una persona inteligente.

Yo hice varios fondos que producían cualquier cantidad de dinero, tanto para nosotros como para los clientes.

Además, Italia no había progresado en este aspecto por haber mantenido cerrado el mercado con sus bonos del Tesoro. Allí surgían y allí terminaban.

Eran los clientes quienes firmaban individualmente las órdenes, pero claro, con nuestros fondos de Emerging Markets hacíamos que los clientes ganaran dinero, y ese era el punto de fricción con empresas como Fideuram y otras que no tenían todavía esos fondos y no podían competir. Por ejemplo, comprábamos en los fondos de Suramérica los bonos chilenos y brasileros que pagaban el 12 o 13 por ciento de interés. A un costo de 100 por ciento pagaban un doce o trece por ciento por año, pero nosotros los adquiríamos 331 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

en el mercado internacional a través de nuestra sucursal en Nueva York y Sao Paulo en 60-70 centavos de dólar, a precio de mercado por aquellos años. Así que el rendimiento era entre el 17 y 18% (12:70 = 17.14% o 13:70 = 18.57% anual). Hacíamos las operaciones con los Bonex argentinos, títulos de Estado de Brasil, de México, de Pemex, la compañía de petróleo de México, y otros, y los clientes ganaban cualquier cantidad de plata, y los promotores alcanzaban comisiones que no habían obtenido nunca antes.

Ese proceso produjo, entre otras consecuencias, que promotores de otras empresas llegaran a Sviluppo, interesados en trabajar con nosotros.

Nadie más podía hacer eso en Italia, no porque fueran incapaces, sino porque no tenían la experiencia y conocimientos que yo había adquirido en América Latina durante la Década Perdida. Italia, además, no había progresado en este aspecto.

No era una cuestión de inteligencia, subterfugio o maniobra muy sofisticada; simplemente ignoraban cómo funcionaban ciertos mercados ajenos a la lógica de inversiones italianas de aquel entonces.

Mientras tanto, inventamos también un fondo en el que comprábamos – por ejemplo obligaciones en Chile, Argentina, México y Brasil, entre 70 y 80 centavos de dólar. Con cien de fondo teníamos una ganancia del veinte y treinta por ciento. Comprábamos por ejemplo a 80 centavos; con 80,000 dólares se compraban bonos de un valor nominal de 100,000. Con el tiempo los bonos se empezaron a pagar y el pago era al 100%, así que también en las bolsas internacionales los precios empezaron a subir; tanto que por el total invertido de 80,000 dólares se recibían 100,000 ¿Qué hacíamos? Entonces le decíamos al cliente, nosotros vendemos esto y usted gana el 20-30 por ciento. ¿Qué quiere hacer: reinvertir o tomar el dinero? Todo el mundo decía que quería reinvertir y nuestro fondo seguía aumentando. Cuando el impacto de este fondo estremecía el mercado italiano, la competencia no sabía qué hacer.

Al registrar nuestros éxitos y nuestras proyecciones, la prensa especializada anunciaba entre otras cosas: «Invasión de Holanda, gran compañía mundial entra en el mercado italiano». Artículo «Milano, Holanda», «El gran Grupo holandés en Italia». En febrero de 1995 recibimos un premio de la revista Milano Finanza por la actividad de Bancassurance. En fin, de una compañía insignificante para el mercado, el ING se imponía en el mercado. Comprendo que se asustaran, pero nadie en su sano juicio puede justificar acusaciones falsas. Teníamos productos que ellos no tenían, ni forma de competir con nosotros en ese campo y entonces echaron mano de sus influencias y sus contactos. Por cinco meses, al contrario de los dos que la Consob había establecido en junio, estuvieron detenidas las operaciones de Sviluppo Fiduciaria, impidiendo que ganáramos alrededor de dos millones y medio de dólares por mes, a lo que había que añadir el impacto negativo en otras compañías del grupo.

No hubo ninguna comunicación oficial de la Consob para extender el plazo.

Tampoco se nos había remitido ninguna carta oficial por la suspensión, pese a que el comisario seguía llegando a nuestras oficinas, en lo que era, sin matiz alguno, una posición de fuerza sin sustento legal.

332 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Se prolongaba el tiempo porque no se encontraba nada irregular o mal procesado. Una situación paradójica y negativa al mismo tiempo. Ahora la Consob, o mejor el señor Túccari, no sabía cómo salir del pozo en el cual el mismo se había colocado.

Un éxito que nadie sabía cómo detener Era evidente que el propósito de la campaña repentina que se desató contra Sviluppo Fiduciaria respondía a presiones originadas en empresas italianas que no sabían cómo detener el éxito que tenían las ventas de nuestros productos financieros.

Tres situaciones coincidieron en 1994 y 1995: 1. El gran nivel organizativo alcanzado por Sviluppo Fiduciaria que crecía como una amenaza ante las competidoras; un aumento de los fondos bajo administración equivalente, de 300 millones de dólares a más de 2,000 en dos años y medio, y a principios de 1995 no era un hecho que pasara desapercibido en el mercado.

2. La campaña de desprestigio de la que hacían parte algunos medios de información como consecuencia de la intervención de la empresa.

3. La jubilación de Tammes, que nos dejaba sin punto de apoyo en Ámsterdam.

En Italia existían, y aún existen, tres organismos regentes en las finanzas: la Banca d’Italia que se ocupaba de los bancos; la Consob, encargada de las compañías financieras y de la bolsa de valores; y la ISVAP (hoy IVASS) que se ocupaba de las aseguradoras.

La decisión de intervenir Sviluppo Fiduciaria había surgido en el Ministerio del Tesoro, propietario del Istituto Mobiliare Italiano (IMI), dueño de Fideuram. Por coincidencia Rainer Masera, quien en 1993 era el director ejecutivo de Fideuram, en 1995 había sido designado ministro técnico del Bilancio (Presupuesto) e della Programmazione Economica en el Gobierno de Lamberto Dini160.

Fue en medio de aquel revuelo que llegó a nuestra oficina el siciliano de nombre Francesco Túccari161, unos de los inspectores de la Consob.

160 El Dr. Rainer Masera era un hombre muy distinguido en el panorama financiero italiano e internacional.

Cumplió funciones de profesor en varias universidades, Oxford, Basilea, La Sapienza de Roma, Universidad de Bergamo, Bocconi de Milán, Universidad Luiss de Roma, Sciences Po de Paris, y actualmente en la Universidad Guglielmo Marconi de Roma. CEO del Grupo San Paolo di Torino, Chairman del Lehman Group en Italia, miembro de la Banca Europea degli Investimenti (BEI), presidente del Banco delle Marche en 2013, donde renunció en octubre del mismo año, por problemas con los accionistas. La Banca fue después comisariada por la Banca d´Italia por serios problemas. No obstantes todos estos cargos de prestigio, fue jubilado cuando tenía 44 años de edad, en 1988, y la jubilación que cobra es de 18,000,00 euros por mes.

161 Francesco Tuccari dejó la Consob en 1999 para tomar la responsabilidad de gerente general del Banco BIM (Banca Intermobiliare d´investimenti e Gestioni), pasó después a BPU Banca, Banche Popolari Unite; después, siempre como gerente general, a la Banca Popolare di Spoleto y fue despedido por parte de los inspectores de la Banca d´Italia que había intervenido el banco en administración extraordinaria. Castigo excepcional y no común, sin perdón para un banquero de alto vuelo, ser despedido por los inspectores de la 333 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

De nuestra cooperación no tuvieron quejas. Cada día se le entregó al comisario la documentación requerida, todo el correo que llegaba, toda la contabilidad procesada. Después de un par de días, en contra de las recomendaciones de Alessandro Úngaro y otros de mis colaboradores, de no entregarle nada para hacerle la vida difícil, decidí que juntaran toda la documentación de los últimos cuatro años y se la llevaran al comisario, al término que era casi imposible caminar en el despacho que habíamos dispuesto para él.

Al mejor estilo mafioso Pero así como hay quienes obran con malicia, existen quienes se colocan del lado de las posiciones correctas. Un día, de manera anónima, alguien me hizo llegar un cassette (las cintas que se usaban en aquel entonces para reproducir música, discursos, etc.) en el cual estaba grabada una conversación entre el comisario Cremona y el señor Túccari, donde el primero le decía al segundo: —No sé qué hacer, tengo la oficina llena de papeles, todo lo que miro es correcto y no sé por dónde podría encontrar algo de irregular. Tengo en mi posesión toda la documentación de los últimos cuatro años. No encuentro nada y no hay nada de irregular en los trabajos que me entregan diariamente.

—¿Cómo? —le respondía Túccari— Todo el mundo hace algo mal, yo no te saco de ahí hasta que encuentres algo.

Túccari, hablaba un lenguaje de mafia siciliana: «Li voglio incaprettati» (Los quiero atados), haciendo referencia al instante en que el cordero162, colgado de una vara por las patas, va rumbo al matadero; el mismo lenguaje que usaban los mafiosos cuando mandaban a los asesinos a matar a alguien en Sicilia. Quedé asombrado del nivel que reflejaban esas conversaciones.

En Ámsterdam, mientras tanto, causaron conmoción los titulares sobre estos hechos en periódicos como Corriere della Sera y los artículos de prensa.

Tanto que a Milán llegaron tres altos funcionarios: Hans Verkoren, Sytze Andringa y Jan Pop del ING Group para indagar sobre lo que estaba ocurriendo. Ellos estaban encargados de seguir a Sviluppo en la parte de seguro y en la parte bancaria. Se los expliqué palabra por palabra: —Estamos intervenidos y no sabemos por qué.

Tuvimos una reunión en la Consob con el presidente, señor Berlanda, que no conocía muy bien la situación, nos habló de otras cosas y nos despidió.

Los holandeses no comprendían nada.

Cuando una situación como esa ocurre es natural que la entidad, en este caso Sviluppo Fiduciaria, busque apoyo en su gremio natural. En Italia era la Asociación de Compañías Financieras, cuyo presidente era un señor de apellido Camarano o Cammarana, no recuerdo con exactitud. Lo que no Banca de Italia por mala administración. Las motivaciones tienen que ser muy graves. También salió de la presidencia de la ABI Umbria, la Asociación Bancaria Italiana de la Región Umbria. Terminó así en la peor de las circunstancias su carrera en bancos. Esta es la persona que nos quería hundir y vernos ir atados al matadero.

162 Capretto en italiano, significa cordero.

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olvido, sin embargo, es que después de presentarle mis argumentos, aquel señor me dijo en tono cordial: —Roncari, yo no sé por qué están haciendo esto, pero ustedes tienen todo nuestro apoyo. Voy a ver qué puedo hacer.

Eran palabras alentadora para los afectados, en ese caso nosotros, que pueden decir mucho de un jefe gremial, pero que también pueden decepcionar cuando descubres toda la hipocresía que encierran, porque esa persona, que «va a ver qué puede hacer», era la misma que hablando en Consob, dijo cosas diferentes. Cuando fui a la Comisión para entrevistarme con el jefe de Túccari, Fabrizio Tedeschi, después de abordar ese y otros temas, Tedeschi me preguntó: —¿Qué hizo usted para molestar tanto al presidente (Cammarana) de la Asociación? Me dijo que hicimos muy bien en enviar el comisario a Sviluppo Fiduciaria.

Pensé por un minuto y luego le dije que yo tampoco entendía. Hubo parte de la prensa económica italiana que tampoco explicó las razones de la intervención. En mi última reunión con la Asociación les dije: —Quiero que todos escuchen la razón por la cual voy a retirar a la compañía de la Asociación. Tuve información que alguien de aquí dijo a la Consob que nosotros nos portábamos mal y había que enviar un comisario a investigar. Si hay una acusación específica, háganla. Es mi interés aclarar esto. Dicen que nos estamos portando mal, a nuestras espaldas, por lo tanto no puedo continuar en la Asociación.

Los meses pasaban y la excusa del comisario para permanecer en la Fiduciaria era que había muchos documentos que analizar. El 27 de septiembre 1995, en vista de que no se recibieron ningunos cargos ni pedidos de modificaciones para nuestras operaciones y la Fiduciaria estaba parada, le informé al comisario que llevaríamos el caso a las Cortes italianas e internacionales, a Bruselas y que daríamos todo a la prensa para hacer el caso público.

Entre el abuso y la burla Esa afirmación era solamente mi responsabilidad. Ámsterdam miraba de lejos, paralizada, no sabía o no quería hacer nada. Me dejaron solo. Yo pensaba que había que desbloquear la situación y ya no me importaba mucho el comisario, pensé que si no hacíamos algo esta situación se prolongaría ad infinitum.

Al día siguiente, el gerente general de la Fiduciaria me vino a ver con una lista de personas, a cada una de las cuales se les tenía que pagar ciertas sumas. Túccari, el hombre de la Consob que nos había intervenido, se la había entregado al comisario Cremona. La lista era de clientes con supuestos reclamos por pagar, era un papel en blanco sin títulos, ni membretes, ni cabeceras ni firma, escrita a máquina y completamente anónima.

—Si se paga, se termina todo; pero, mientras no se haga eso… —dijo el comisario a nuestro gerente de Sviluppo Fiduciaria.

Pero la lista con nombres e importe no se presentó como un documento oficial, ni siquiera tenía el membrete de la Consob. Verificamos cada nombre 335 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

y cada situación, y en ninguno de los casos había razón para reclamos. He incluido en esta edición una copia de la lista en cuestión. Pero hubo algo más que reafirmó la razón que teníamos. El comisario, que era una persona honesta, fue a verme en medio de aquella vorágine para decirme: —Roncari, yo no tengo más nada que hacer, pero Túccari me dice que no me vaya hasta que no se pague esa plata.

El mismo 28 de septiembre envié, mediante fax, la lista a Sytze Andriga y Dick Harryvan. Al final tuvimos que eliminar el fondo Sviluppo Mix, e hicimos otro fondo de nombre Umbrella Fund, también aprobado por la Consob, en el que hacíamos exactamente las mismas operaciones con modalidades diferentes, y obtuvimos los mismos resultados del Sviluppo Mix. Consob salvó la cara y volvimos a trabajar, pero con más de cinco meses de paralización de la compañía en los que dejamos de ganar 10 millones solamente por parte de la Fiduciaria. Tuvimos que cambiar los contratos firmados por 20 mil clientes con nuevos contratos relacionados al nuevo fondo Umbrella Fund y cambiar la estructura de las comisiones. El contrato patrónmodelo que tuvimos que cambiar a 20 mil clientes era el mismo que la Consob había aprobado cinco años antes y que había permitido a Sviluppo vender y operar el fondo Sviluppo Mix. Las pérdidas totales por la intervención fueron de unos 10 millones de dólares por la Fiduciaria, y otros 10 millones por bloqueo de subscripciones de nuevos fondos.

Cuando en casos como estos te asiste la razón, debes ir hasta las últimas instancias pensé ; así que le propuse a Ámsterdam recurrir la suspensión e ir en apelación, si fuese necesario, hasta la Comisión de Justicia de la Unión Europea. Teníamos la lista, los testigos y más que todo, la razón, de acuerdo a las leyes y los reglamentos. Les envié además la lista espuria de Túccari para que decidieran si se pagaba o no.

Lo ocurrido esos años reafirmó mi visión sobre Italia. No encontré allí a casi nadie que amara y defendiera su trabajo con honor. Era un compromiso de mayor altura pero, en proporción, los hechos permiten que cada quien saque sus propias conclusiones. Yo recordaba que cuando joven, en mi primer empleo, debí trabajar de negro haciendo facturas falsas «porque si no el fisco nos come», sostenían las empresas. Las autoridades no valoraban a las empresas, las acosaban, y estas se inventaban mecanismos para burlarlas. Parecía una parodia, donde había un debate entre el abuso y la forma de burlarlo. Se podía pensar que cada empresa se iniciaba teniendo dentro una semilla de destrucción. En general las transgresiones a la ética, a la competitividad y todas las cosas se siguieron haciendo en Italia como lo confirman artículos y estadísticas de lo que pasa allí hoy, en 2016, y no se puede pensar otra cosa. La ineficiencia, reconocida y establecida, y la burocracia lo destruyen todo. Lamentablemente es así.

En 2015 cuando elaboraba este libro, cuatro bancos italianos se fueron a la bancarrota, con pérdidas en millones de euros, como sigue:

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Banca Marche Banca Popolare dell´Etruria Cassa di Risparmio di Ferrara Cassa di Risparmio di Chieti Total parcial

205 375 148 (no indicado) 728163

La situación lanzaba dudas sobre la efectividad y la transparencia con que trabajan tanto la Consob como la Banca d’ Italia. Los bancos en quiebra eran entidades populares, cooperativas de ahorro con pequeños accionistas, que estuvieron en una situación desesperada por varios años, sin que las entidades del Estado intervinieran con la rapidez y la permanencia con que se hizo, en su momento, con el caso de Sviluppo Fiduciaria.

No obstante la aparente supervisión de la Banca de Italia y de la Consob, esos bancos emitieron acciones hasta el 2013, que debían ser compradas obligatoriamente por los clientes que pedían préstamos y comprar también obligaciones subordinadas, a los mismos clientes y accionistas, en tanto los mismos bancos determinaban los precios de estos títulos, sin cotización en la bolsa. Todos los accionistas y los tenedores de obligaciones subordinadas perdieron sus ahorros e inversiones, alrededor de más de un billón de euros.

Otros dos bancos muchos más grandes hicieron las mismas operaciones y estaban en serios problemas, al final de 2015, la Banca Popolare di Vicenza y Veneto Banca. Una vez más, las instituciones de control no intervinieron a tiempo. Cierto es que los bancos deben responder legal y penalmente, ¿y las entidades del Estado?

Pero la Banca d´Italia y la Consob, como herederos de Poncio Pilatos apresuradamente se han lavado las manos; declararon sin rubor ni vergüenza, que ellos habían cumplido con sus tareas y que nada les era atribuible. La situación no produjo acusación penal ni formal contra los responsables de las dos instituciones, al menos hasta que escribo este libro a mitad del 2016.

La traición por dentro La situación pudo ser tan solo un conflicto de ING Italia con la competencia, un contratiempo como tantos otros, si a ella no se hubiera sumado de manera enrarecida, por acción o por omisión, la propia dirección del ING Group de Ámsterdam. ¡Qué distintas eran las cosas sin Tammes!

En principio no estuvieron de acuerdo con que retiráramos a Sviluppo Fiduciaria de la Asociación, pero les dije que no me interesaba estar en una Asociación que «dice que nos apoya y por otro lado dice a la Consob que hacen bien en inspeccionarnos sin razón alguna». Ámsterdam pedía más diplomacia con personas que no se portaban como caballeros. Ellos pensaban que trataban con gente de su mentalidad y no con esta clase de italianos.

Cuando me jubilé volvieron a la Asociación y el gerente general que me sustituyó, un italiano de apellido Giovanni Lecchi, quien había sido vice163 Diario Financiero «Il sole 24 ore», de 23 de noviembre de 2015, artículo de L. Davi y M. Ferrando.

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presidente de la Asociación y venía del San Paolo de Torino, jubilado con antelación por reducción de personal, le aconsejó a Ámsterdam pedir disculpas a Fideuram y pagar una indemnización. ¡Pedir disculpas…! ¿Cuál había sido nuestro pecado? ¿Defender a Sviluppo Fiduciaria de toda una conspiración? Si Fideuram se sentía afectada por prácticas de mercado en 1992, sin duda Sviluppo, bajo la dirección de Micheli, fue la promotora de tales conductas para justificar ante ING Group que estaba comprando una base de agentes que en realidad no había tenido. Fue Alessandro Úngaro quien trajo consigo a ese personal, con el apoyo de Micheli durante la compra por parte de ING. Cuando yo llegué a Sviluppo los promotores ya estaban allí y Úngaro era uno de los responsables de la red. Sviluppo existía, había sido organizada por Micheli pero tenía grandes problemas organizativos como he dicho antes. De hecho Micheli fue muy inteligente al vender, pero no creo que ING Group fuera muy inteligente al comprar en esas condiciones.

Había que hacer un arreglo extrajudicial con Fideuram, que pretendía que ING Group despidiera a Úngaro. Nosotros no podíamos hacer una cosa así.

Sviluppo lo había contratado y no podía despedirlo por esa razón. Es interesante al mismo tiempo ver cómo se desarrollaron las situaciones.

Descubrimos después que Úngaro había usado parte del dinero que le había pagado Sviluppo para contratar agentes, para arreglar unos atrasos de impuestos, para cosas personales y ahí tuvimos que despedirlo.

Pese a todo lo que teníamos en nuestro favor, Lecchi no tuvo el valor de encarar lo que a todas luces había sido una gran confabulación, una calculada conjura de mentiras y calumnias, sin arreglar extrajudicialmente con Fideuram, como yo había propuesto a Ámsterdam desde un inicio. Tampoco Micheli, el mayor responsable de la situación con Fideuram, me apoyó ni quiso intervenir ante Ámsterdam para arreglar el asunto. Ámsterdam también decidió pagar a los enlistados de Túccari. No era una suma grande, ascendía al equivalente de unos 60 mil dólares, pero mi opinión era no pagar, no aceptar una extorsión que no tenía siquiera un argumento a su favor. Yo estuve dispuesto a ir a juicio «solo si tengo la aprobación y el respaldo de ustedes», le hice saber a Ámsterdam. ING Sviluppo podía ir a un juicio solo con la aprobación unánime del Consejo. Se trataba de gastos legales de envergadura, de hacer frente común a la injusticia, y necesitaba el respaldo al más alto nivel; estaba en juego el nombre del grupo a nivel internacional. Ámsterdam con los nuevos directivos nunca contempló esa opción. Como después de contrario, de las reuniones con Tammes, donde todos aportaban sus ideas y estrategias para una decisión común y bien fundamentada, esta vez ninguno preguntó mi opinión, todo fue hecho a mis espaldas y sin participación de los directivos de Italia. Estuve y estoy convencido que ir a la Consob y decirle que habíamos decidido ir a la justicia italiana e internacional y haberle mostrado la lista de Túccari, hubiera hecho el efecto esperado para arreglar la cosas consensualmente sin daños adicionales para nadie.

Pero a Ámsterdam le faltó corazón, el coraje de la verdad.

338 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Clientes y confianza Respecto a la acusación de Consob y la actuación inexplicable de Ámsterdam, mi preocupación siempre fueron los clientes. Desinformados como estaban, podían ser presa de la desconfianza y en este negocio la confianza lo es todo; no hay espacio para el desencanto. Alquilé un avión y con algunos directivos de mi personal hicimos una gira por varias ciudades de Italia para hablar sobre lo que había sucedido.

—No voy a explicar nada —les decía—, hagan ustedes las preguntas.

Al final de cada reunión, con unos clavos y un martillo, clavaba la bandera de ING en la pared y les decía: —¡La bandera no se baja, o ganamos o se hunde con el barco!

Un delirio colectivo de unas 200 a 300 personas, en cada reunión, era la respuesta. No perdimos depósitos, ni un solo cliente, aunque al final perdimos la batalla; no porque la Consob tuviera la razón, sino por la cobardía de los nuevos dirigentes en Ámsterdam, porque sin Tammes ING había perdido la visión, sus nuevos dirigentes, la mayoría de los cuales provenían del seguro, capitulaban sin luchar, y dejaban sin respaldo a ING Italia.

La participación negativa y la absoluta falta de cooperación de Sytze Andriga fue determinante en las decisiones de Ámsterdam. Él fue el brazo derecho de Tammes en la aprobación de los créditos, pero pasado a la parte del seguro NN, aparentemente no se sentía respaldado por nadie y hacía siempre lo que los de NN querían. Sytze no quería mover las aguas. Así que me encontré solo sin respaldo para hacer conocer la situación y esto provocó el derrumbe, más tarde, de todo el Grupo ING en Italia.

Cada vez que recuerdo aquellos hechos viene a mi memoria un episodio de la vida de ese gran presidente de los Estados Unidos que fue Harry Truman. Siendo capitán de artillería, durante la Primera Guerra Mundial, estaba en el frente francés cuando avanzó en su contra una ofensiva alemana.

La batería de Truman, de cuatro cañones, fue rebasada por los alemanes que ni siquiera se preocuparon por esa pequeña amenaza. Entonces los oficiales fueron donde Truman y le plantearon que, rodeados como estaban, era mejor rendirse. No había nada que hacer, le indicaron.

Cuando terminaron de exponer sus razones, Truman les preguntó: —¿Por qué nos enviaron a Francia? ¿Cuál es nuestro cometido?

—Disparar los cañones en contra del enemigo —contestaron los oficiales.

Luego Truman preguntó: —¿Tenemos municiones? Y hubo una respuesta afirmativa.

—Bien —dijo— hacemos lo que hay que hacer…

Si uno empieza a dar vueltas a los asuntos y pones dudas en las posibilidades del futuro, nunca se hace nada. Una contraofensiva aliada los liberó poco tiempo después.

La debacle Es posible que en el momento en que ocurrió aquella situación en Italia yo pensara que se trataba de un problema local o directamente con nuestras 339 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

empresas. En lo sucesivo se demostró, sin embargo, que era el resultado de una política que llevaría al ING Group a una debacle que no supera aun hoy, 20 años después.

Del equipo con el que trabajé, y donde el Chairman de la parte internacional era Gerrit Tammes, solo se podía esperar respaldo para las sucursales, confianza en sus actividades y de nuestra parte toda la franqueza y la lealtad. Cuando se fue Tammes fue reemplazado por Ludwig van der Lugt, mientras que al frente de los seguros por lo que concernía a las operaciones en Italia, quedó el señor Herman Huizinga.

Seis problemas principales fueron provocados exclusivamente por las nuevas políticas de Ámsterdam, dominada por los funcionarios que provenían de Nationale Nederlande.

1. Había que vender las pólizas de seguros sobre cualquier otro producto.

ING Italia en 1996 empezó a hacer ganancia con todos los productos y el seguro solo representaba el ocho por ciento de las entradas. El 92% restante era producido por los productos financieros. Así que el pedido de Ámsterdam era absurdo y fuera de la realidad. Además teníamos problemas con la Nationale Nederlande porque quería más dinero que el que generaba la situación del mercado. Cuando se vendía una póliza de seguro que vencía a 10, 15, 20 años o más, el promotor, es decir nuestro agente, cobraba una comisión que iba del 80 al 90% del valor de la cuota de la póliza el primer año y después una pequeña comisión del 2 al 3% por cada cuota anual, hasta el final del contrato de seguro. Nationale Nederlande pretendía pagar a los agentes mucho menos que lo que pagaban las otras compañías de seguro en Italia, entre el 65 y 70 por ciento; es decir, estaba afuera del mercado. Esta política insensata producía el resultado de que cuando nuestros clientes querían una póliza de vida, los agentes vendían un seguro de otra compañía porque cobraban mucho más en comisiones. Una miopía inexplicable y absurda. Además pretendían que se vendieran más seguros que productos financieros, una pretensión fuera de cualquier lógica. Lógicamente, si ganaban más con los productos financieros y menos con las comisiones estándar en las pólizas, no había muchos esfuerzos en los seguros.

2. Las ventas de productos financieros, a parte de la novedad en sí misma, era un trabajo muy individualizado y había ciertas reglas inmutables.

Los productos eran nuevos y había que explicarlos una y otra vez, no era tan sencillo asimilarlos por personas que estaban en otra línea de producción, que trabajaban como artesanos, propietarios de tiendas, en el comercio o en profesiones como médicos, abogados y profesionales de distintas naturalezas.

La mayoría de las veces los agentes se iban a visitar a los clientes después de las ocho de la noche, porque en Italia cuando se va a hablar de dinero debe estar presente la mujer, la esposa, o los padres, y la mayoría llegaban de sus trabajos después de esa hora, y la decisión de cambiar de banco y de compañía financiera, de comprar nuevos productos, especialmente los de Emerging Markets, no era cosa sencilla; además se tenían que visitar varias veces el mismo cliente antes que este tomara una decisión. Los jerarcas de NN decían 340 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

que los promotores gastaban demasiado tiempo en vender productos financieros en lugar de pólizas, sin darse cuenta del mercado que, además, ellos mismos no conocían bien y de las ganancias que generaban los mismos.

Vender una póliza de vida a largo plazo no era una venta ni sencilla ni de pocos minutos, había que explicarla, que convencer, ver la mejor solución para el cliente y después el promotor vendía la póliza en la cual él ganaba más comisión. Así de sencillo.

3. Se insistía en entrenar a los promotores financieros con técnicas que Nationale Nederlande utilizaba en otros países del mundo cuando abría sucursales por primera vez, como por ejemplo Corea del Sur, República Eslovaca y Hungría, entre otros, países donde por el régimen comunista de 40 años no hubo compañías privadas ni estatales de seguro. En Italia la realidad era distinta. El mercado de los seguros era uno de los más sofisticados de Europa, con compañías que estaban en el mercado hacía varios siglos. Assicurazioni Generali, la compañía más importante de Italia fue fundada en el 1831. Los agentes se reían de los entrenamientos y se gastaba dinero y un tiempo precioso para enseñar técnicas y sistemas obsoletos para Italia.

Además habían enviado un entrenador que hablaba solo inglés. Había solo que imaginarse a personas de 40 y 50 años de edad, del interior del país o de las islas, con veinte y treinta años de vender pólizas, que tenían que asistir a clases en inglés, de técnicas que eran risibles en Italia.

4. Una puñalada por la espalda. El 14 de noviembre 1995 una delegación de Ámsterdam encabezada por Herman Huizinga e integrada por Cees Maas, C. Irby y Sytze Andringa se fue a Turín, sin decirme nada, para hablar con los directivos del banco San Paolo di Torino, que también tenía una red de distribución de productos financieros con mil promotores y 100 agencias, y que en los últimos tres años había hecho una ganancia de 250,000 dólares aproximados en cada año, después de diez años de existencia, y siete de pérdida continua.

Huizinga exploraba ideas de posible cooperación. Los directivos de San Paolo pidieron toda la información sobre Sviluppo; además de los detalles de la organización, todo sobre las estructuras de las comisiones, el corazón de la ganancia en el Grupo Italia. Todavía hoy me pregunto si el señor Herman Huizinga tendría conciencia en aquel momento del ridículo papel que hacía, de la puñalada a traición que le asestaba en el corazón a todo el esfuerzo y la perspectiva que tenía el ING Grupo Italia. Y me la hago porque me resulta difícil observarlo en ese papel; entender cómo un funcionario de su nivel podía llegar a un protagonismo tan disminuido, casi a ras de suelo, ante la burla sedienta y complacida de la competencia italiana sin darse cuenta de las consecuencias.

El mismo día la noticia de que ING Ámsterdam quería vender ING Italia al San Paolo se propagó como fuego en hierba seca, en toda la red de los promotores de ese banco. Los promotores del San Paolo corrieron inmediatamente la voz en el mercado. Pero, lograda aquella información vital, el San Paolo solo le dio al señor Huizinga por respuesta, además de una negativa 341 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

rotunda a su oferta de venta, una propuesta para comprar un banco de poca envergadura que tenía el San Paolo: la Banca Nazionale delle Comunicazioni que tenía también una pequeña compañía heredada del Ferrocarril, la BNC Assicurazioni, y que daba pérdida. En 1994 el Banco BNC había perdido un equivalente de alrededor de 60 millones de dólares.

Además del ridículo que hizo frente a los italianos, Huinziga hizo otro, que como trascendió después, dejó en evidencia que no conocía ni la situación italiana ni la situación de Sviluppo. Pero era un gran daño porque el solo rumor de que ING Ámsterdam ayudaba al San Paolo, demostraba a sus agentes y a los clientes que invertir en los productos de ING Italia conllevaba una incertidumbre enorme.

El impacto negativo en la red de promotores fue devastador. Produjo llamadas de toda Italia, en las que me preguntaban si era verdad, porque no lo podían creer. Así el equipo directivo de Ámsterdam con la visita nefasta de Herman Huizinga, Cees Maas, C. Irby y Sytze Andringa, sembró la semilla de la destrucción del ING Group Italia. Un acto de prevaricación en toda la línea y desde el punto de vista de los negocios un error imperdonable. La gente de Huizinga fue la menos profesional que vi en toda mi carrera en la Banca.

Tras recibir una oleada de llamadas de promotores, me comuniqué con Ámsterdam para enterarme de la situación, porque tampoco lo podía creer.

Andringa y Harryvan fueron muy evasivos y me di cuenta que era verdad.

Llamé a un colega del banco en Ámsterdam le expliqué la situación y él me envió copia de la relación que Andriga mismo había preparado para los participantes después del encuentro en Turín. Todo era verdad. Tengo en mis archivos la copia de la relación de esta visita nefasta que destrozó ING Group Italia sin remedio. El 18 de noviembre 1995 envié un fax a Sytze Andringa de seis páginas donde le explicaba los daños y las consecuencias de su visita. Le pedí un encuentro con él, Hunzinga y Hans Verkoren, del banco, para explicarles en detalles los peligros incipientes e inmediatos de un derrumbe de nuestra posición en el mercado y de un probable éxodo de promotores. No hubo contestación. Incluyo en este libro copia de ese fax y del relato de Andringa a los participantes de la visita.

El lector puede imaginarse mi estado de ánimo en esa ocasión. Habíamos superado el ataque de las fuerzas italianas, de la Asociación y Consob que querían eliminarnos, por fin estábamos en condiciones de hacer ganancia y de alcanzar todos los objetivos que había mencionado Jacob en setiembre del 1994, y con aquella visita Herman Huizinga destruía todos los esfuerzos y los resultados alcanzados hasta ese momento. Andriga era mi superior y decía que era mi amigo. Con esa clase de amigos, yo no necesitaba ningún enemigo.

5. Además, en una política paralela y concertada, los de la Nationale Nederlande en Italia, empezaron a decir que tenían que hacer una red de distribución aparte de la de Sviluppo, lo que provocó una incertidumbre enorme en los agentes. Me di cuenta que esa era una estrategia coordinada 342 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

en NN. ¿Cómo era posible fraccionar así una estrategia que había demostrado buenos resultados?

6. No se permitió hacer del banco ING Italia, un banco depositario de títulos. Con la magnitud de títulos que teníamos en administración por cuenta de los clientes compradores de nuestros fondos, tres mil millones de florines holandeses, alrededor de 2,500 millones de dólares, equivalentes en varias monedas, pagábamos alrededor de 8 millones de dólares anuales a los bancos que nos daban el servicio. Con la licencia de banco que obtuvimos, podíamos hacerlo nosotros mismos y convertir en ganancia los 8 millones que pagábamos a otros. Tuvimos un año de preparación para poder administrar los títulos, con programas nuevos de computación, controles y entrenamiento del personal. Pero Ámsterdam, en la persona de Ludwig van der Lugt, dijo que no, sin una explicación lógica, solo por jerarquía y en completa ignorancia de la situación. Más tarde me enteré que Van der Lugt había tenido un problema de títulos años antes cuando era funcionario en la pequeña sucursal del Chase Manhattan Bank en Ámsterdam. No se tomó dos minutos para ver los sistemas de computación con que contábamos, tampoco se molestó en ver los controles y los sistemas de computación que habíamos preparado, ni comprobó que eran los mismos que tenían los bancos que nos daban ese servicio. Ni envió, a pesar de mis pedidos, a alguien con conocimiento de manejo de banco depositario para ver la situación en persona. Nuestros empleados se habían entrenado en el mismo banco que nos administraba los títulos y habían aprendido cómo manejar la cartera y todas las otras operaciones de administración, pago de cupones y operaciones relacionadas. Ámsterdam rechazó examinar, totalmente, una situación que nos aportaría ganancia de millones, demostrando una torpeza intelectual asombrosa.

Un año de trabajo y de costos tirado por la ventana sin una explicación lógica ni racional. Nadie me preguntó nada. Mis pedidos de ir a Ámsterdam a explicar la situación, las razones y más aún la ganancia que derivaba de la implementación de la custodia de los títulos que teníamos en administración, no tuvieron respuesta. Cuando todo estaba listo para empezar a operar y ahorrar 8 millones de dólares por año, dinero que iba directo a la ganancia, y después de haber informado a Ámsterdam durante el año precedente de todos los planes y el trabajo que se estaba haciendo para llegar a manejar nuestro títulos, sin explicaciones ni preguntas vino la orden que no se tenía la autorización interna para operar. Ya habíamos obtenido la autorización de las autoridades italianas. En ocasiones ciertas personas incurren en la locura de creer que están en lo correcto tan solo porque tienen un puesto de mando. Decisión nefasta y absurda.

Van der Lugt no terminó bien como alto jerarca de ING Bank. En la prensa holandesa apareció, el 3 de febrero del 2011, este artículo escrito por el periodista Arne van der Wal, con el título: «Final sin gloria de un dinosaurio», y en el que se leía:

343 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Uno de los fundadores de ING renunció de repente como miembro del Consejo de Administración. Con esto el último mastodonte del mundo bancario holandés desapareció de escena: ¿Cómo fue posible que Godfried van der Lugt pudiera estar ahí por tanto tiempo?

Una situación embarazosa. Es difícil describir la repentina renuncia de Godfried van der Lugt (70) de manera diferente. La perspectiva humillante de una indagatoria del Banco Central Holandés (DNB) fue la razón por la que Van der Lugt renunció la semana pasada con efecto inmediato.

El motivo de la investigación del NDB fue, lo que se describió como «una situación privada con la Oficina de los Impuestos». Sobre los resultados nosotros no podemos dar ninguna información, de acuerdo con la NDB. Actualmente, lo impresionante no es la caída de Van der Lugt, sino el hecho de cómo pudo llegar a una posición tan alta. Al día de hoy sería muy dudoso que él recibiera una aprobación por parte de la NDB. No por la razón fiscal, sino más por los contactos que él tuvo por años con el controversial agente inmobiliario de Ámsterdam Jaap Kroonenberg.

El artículo apunta hacia el «dinero negro». Menciona que Kroonenberg era socio de negocios de «Black Joop» de Vries, un rey del distrito de luces rojas que financiaba el barón de la droga, Klaas Bruinsma.

Toda una historia que sigue con referencias interesantes sobre la carrera facilitada por parte de su padre, director del banco Nederlande Credietbank (NCB). Toda información que se puede leer en Google sin problemas.

El 18 de noviembre de 1995 le envié un fax a Sytze Andriga, donde le explicaba las consecuencias y los daños de la visita que había realizado Herman Huizinga a Turín acompañado por Cees Maas cuatro días antes, sin informarme de nada, para hablar con directivos del banco San Paolo di Torino y entregarle detalles de nuestra organización y de las estructuras de comisiones , asestándole una puñalada en el corazón a todo el esfuerzo que nos había llevado a ser uno de los bancos de más categoría en Milán.

Florines, por arte de magia En Ámsterdam se tomaban decisiones relacionadas con Italia, sin decirme nada. Se había roto la comunicación y nunca supe por qué. Cada vez era más evidente que los nuevos jerarcas del Nationale Nederlande no querían la parte financiera de Sviluppo y del banco, y solo favorecían el negocio del seguro. ¿Por qué? Bueno, por fin sin Tammes, ellos podían llevar adelante sus planes y yo era un personaje incómodo para sus expectativas, que estaba convencido que se podía poner a Sviluppo en marcha. Por esa razón, precisamente, tenían que deshacerse de mí. Yo estaba convencido, contrario a lo que ellos pensaban, que Sviluppo podía funcionar y desarrollarse mucho mejor con el banco que sin él.

344 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Cada día había nuevas sorpresas, era una política extraña. En una ocasión en que revisaba la documentación de la compra de Sviluppo y sus antecedentes, descubrí un préstamo de 60 millones de florines holandeses del cual nunca nadie me había hablado. No era malo obtener un préstamo, pero sucedía que aquel había sido hecho en un período que figuraba entre la inspección del banco por las compañías Schroeder y KPMG, encargadas por ING para hacer una auditoría durante la compra de Sviluppo, y la compra final. Curiosamente no estaba entre las cuentas que presentó Schroeder ni KPMG, pero sí cuando ING hizo la compra. Aparecía en los libros. ¿Cómo se decidió el préstamo? ¿Qué se compró con ese préstamo? ¿Para que sirvió? ¿En el precio final de la compra se consideró este préstamo y se dedujo del importe final pagado? ¿Por qué tenía que pagarlo el grupo en Italia si no se conocía el destino de los fondos y no aparecía en el informe previo de los auditores? Pese a que pregunté por esto al propio Huizinga, a Andringa y a otros directores, nadie supo dar una respuesta, y tampoco vi mucho interés en darla. Todos, invariablemente, decían que tenían que verlo o investigarlo, y jamás recibí una respuesta. Pero tenía que pagarlo el ING Italia, aun cuando su destino no aparecía en los informes de los auditores.

Además el préstamo, debido a las pérdidas aumentaba y había llegado a casi 90 millones, arriba de los cuales ING Sviluppo pagaba intereses. Por esos días necesitábamos una suma como esa para cumplir con una solicitud de la Banca d´Italia que nos pedía un aumento del capital del banco. Por la envergadura de los negocios había que aumentar el capital. Tras una prolongada insistencia, Ámsterdam dijo que nos haría un préstamo, en lugar de reembolsar el que había recibido Sviluppo.

El caso del préstamo fue una muestra de cuánto y cómo habían cambiado las cosas en ING Group desde que Tammes se había retirado. Los de Nationale Nederlande querían sustituir un préstamo que había que pagar con otro préstamo, cuando se necesitaba capital. Inaudito. No sé si no comprendían los negocios bancarios o fue hecho a propósito para que la situación de Sviluppo pareciera siempre con más dificultades. En mi caso particular, y me atrevo a decir que lo mismo ocurría con todos aquellos que hicimos parte del equipo de Tammes, cuando llegaba a Ámsterdam a explicar la situación de Italia me miraban como si yo fuera el enemigo público número uno. Recuerdo el episodio de las corbatas con uno de los jerarcas de nombre Rinus Minderhoud, nuevo jefe de la parte corporativa y de inversiones del banco. En el banco, en Italia, habíamos empezado con mucho éxito la financiación de compañías que operaban en negocios internacionales. Todavía se podían hacer negocios con los bonos de Emerging Markets, especialmente por operaciones de infraestructura en los países emergentes y habíamos empezado unos muy buenos. Esto se paralizó con la salida de Tammes. No importaba que hiciéramos operaciones prácticamente sin riesgo y con buena ganancia. En 1995 en pocos meses habíamos cerrado siete operaciones de préstamos por el equivalente a 390 millones de dólares en distinta monedas, con una ganancia de comisiones para ING 345 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Bank Italia de 1,172,000 florines, (poco menos de un millón de dólares), sin considerar los spreads de las sucursales de ING Bank que hacían los préstamos en varios países de Emerging Markets. Para 1996 teníamos ya 26 préstamos, de los cuales 18 eran con títulos de Emerging Markets a compañías basadas en Italia y con operaciones en la India, República Checa, Kazajistán, Irán, Indonesia, Hungría, China, Vietnam y Polonia.

Algunos préstamos estaban juntos con otros bancos y también con el European Bank for Reconstruction and Development (EBRD).Todo se paró por orden de Ámsterdam. Minderhoud nunca llegó a Italia, nunca me llamó para conocer la situación y la posibilidad de hacer negocios con las grandes corporaciones internacionales y con los bonos de Emerging Markets. Una sucursal como la italiana, con gran posibilidad de negocio, era ignorada por él completamente. Yo había pedido varias veces, sin éxito, un encuentro con el señor Minderhoud para explicarle la situación y el no pudo evitarme y me encontró durante una reunión de todo el grupo en la Casa Matriz. Como parte de la mística del banco habíamos mandado a hacer unas corbatas con el logo del grupo, que el personal lucía con mucha propiedad y que los clientes apreciaban mucho como regalo, incluso enviamos varias a Ámsterdam. En uno de mis viajes a esa ciudad traté en vano de reunirme con alguien para que conociera nuestros puntos de vistas sobre las financiaciones de compañías con negocios internacionales e inversiones en países emergentes. No hubo nadie, pero al fin me encontré con Minderhoud que me otorgó unos segundos al finalizar una reunión de todo el grupo. Cuando empecé a explicarle la situación, de pie los dos en un pasillo, y después de escucharme no más de un minuto, sin dejarme continuar me miró y me dijo: —Tengo entendido que ustedes hacen corbatas muy lindas, ¿comprende lo que le quiero decir? Quiero una de cada tipo.

Y como si su cabeza estuviera atravesada por un tubo programado solo para determinados pensamientos, se marchó. Eso fue todo.

Teníamos millones de negocios internacionales, la experiencia de poderlos hacer, los clientes listos para firmar los préstamos. La famosa relación entre las sucursales del banco alrededor del mundo, tan valiosa y aportadora de ganancias relevantes con Tammes, desapareció con nuestras corbatas. Él era ahora el sustituto de Tammes.

El 20 de diciembre 1995 envié otro fax a Andriga detallando la situación, indicando también las medidas que se estaban tomando y las que tomaríamos en 1996 para empezar a hacer ganancias.

Es lógico y natural que para entrar en un mercado de envergadura, como el mercado italiano, había que sostener gastos que había que considerar como inversiones a largo plazo. No obstante haberlo pedido varias veces, nunca me dijeron en Ámsterdam cuánto pagaron por Sviluppo.

De 1992 a 1995 ING Sviluppo tenía los siguientes costos excepcionales (equivalentes en millones de dólares americanos del contravalor de las liras a la fecha): 346 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

1. Reclutamiento 2. Suspensión Consob (solo Fiduciaria) 3. Varios, computación, arreglos errores, Reducción de personal, mejoría del edificio, y otros Total

17,7 10,0 22,4 50,1

En su conferencia del 2 de abril 1993 ante la prensa local e internacional de Milán, en la cual explicó la política de expansión de Nationale Nederlande, Herman Huizinga habló de destinar 60 millones de dólares anuales, en un período de 6 a 8 años, para empezar las operaciones Greenfields. Es decir, comenzar de cero y solo en operaciones del seguro. Nosotros habíamos gastado 50 millones en 4 años, la mayoría de los cuales durante el mal manejo en 1991 y 1992 por parte de Micheli y Nationale Nederlande que eran los responsables de Sviluppo hasta mi llegada, incluyendo los 10 millones que perdimos por la suspensión que nos impuso Consob: 40 millones por la parte operativa y organizativa, 10 millones por año con las mejoras y traslado al edificio nuevo; los cambios operados en el sistema de computación (otra de las medidas que necesitaban atención urgente señaladas por KPMG en 1991); los nuevos promotores que habían llegado a 1,250, incluido el costo de su entrenamiento; las nuevas sucursales que se incrementaron a 125; haber iniciados nuevos fondos desconocidos en Italia que habían llegado a 14 y por fin empezar a hacer ganancia.

De este ejemplo práctico se puede ver la mentalidad de Huizinga y de la gente de NN: 1. Gastar 60 millones de dólares por año para empezar una operación de seguros, con la disposición de NN a pagar esa suma por un período de 6 a 8 años para establecerse en países como Corea del Sur, República Checa, República Eslovaca, Hungría, en lo que se conocía como Greenfields. Esto fue anticipado en una entrevista concedida por el señor Jacques Etienne, gerente general de la parte internacional de NN, a la publicación oficial de la compañía Worldwide News, en marzo de 1993.

2. En Italia, un país muchas veces más importante por población, negocios y el segundo del mundo por ahorros, con el banco y varias compañías listas para operar; con una red establecida de 1,250 agentes; con más de 2,500 millones de dólares de cartera, de los 300 iniciales, y un banco ya operante, gastó 12.5 millones por año y el quinto ya había ganancia; en mayo de 1996 ING Group Italia tenía una ganancia neta equivalente a 1 millón de dólares. Pero Italia no era un Greenfields, eso valía solo para el seguro. Dejo las conclusiones al lector.

Barrer con la herencia de Tammes Era como si hubieran determinado hacer una guerra fría para rendirme por cansancio. No era –pienso una tendencia particular hacia mí, sino contra todos aquellos que desde el banco habíamos integrado el equipo de Tammes. Extrañamente, el anuncio hecho por Aad Jacobs durante la con347 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

vención con los promotores en septiembre de 1994, sobre que el ING Group quería el cinco por ciento del mercado italiano de fondos y el dos por ciento de los seguros, que tantas expectativas despertó, se desvaneció sin mayores explicaciones y Jacobs era todavía el número uno. No por falta de dinero, porque dinero había y en cantidad, sino por un política que atentaba contra los logros de la entidad durante casi once años que duró la época de Tammes.

Bajo esa política ING Group comenzó a perder importancia en aquellas áreas del mundo donde había crecido bajo la dirección de Tammes. Perdió compañías en Norteamérica, América del Sur y Asia. Aun así hubo expansión y compra de actividades bancarias y de seguros en los años inmediatamente sucesivos a la salida de Tammes; pocos años después ING tuvo que vender varias compañías y en 2008 el Gobierno de Holanda tuvo que participar en el capital del grupo con 10 billones de euros para evitar serios problemas de liquidez. Sobre esto yo escribí en 1996 documentos que ahora incorporo a estas memorias. A principios de 1996, les escribí: «Si siguen así, no solo perderán Italia, sino otros países también».

Fue una carta personal para que ninguno en el grupo en Italia supiera de esto, fechada el 31 de enero de 1996, advirtiendo sobre los peligros que se cernían y se la di a mi supervisor Sytze Andriga, y cuyo facsímil aparece en este libro. Después de leerla me dijo: —Si yo le doy esto al Board me echan.

—Bueno, ese es un problema tuyo —le respondí—. Esa es la verdad. Te lo doy oficialmente y tú verás qué haces, no hay que esconder la verdad de la situación porque estamos todavía a tiempo para enderezarla.

Siempre pensé que no tomar en cuenta la verdad, por muy difícil y negativa que sea, era un gran error. La verdad siempre sale a la luz. Tomé como ejemplo de vida el aserto de José Artigas, Prócer de Uruguay: «Con la verdad ni ofendo ni temo».

Allí estaba escrito con meridiana claridad, casi que en tono profético, lo que pasó después con ING Group. Cuando me forzaron a irme tenía 63 años, podía haber estado un año más, pero me jubilé muy bien sin problemas.

Me fui oficialmente en junio de 1996, pero dejé todo escrito en una carta en la que les advertía que siguiendo las políticas que estaban implementando los ejecutivos de Nationale Nederlande, ING Italia se iba a la ruina: «Si ustedes siguen haciendo esto van a perder Italia, y van a perder muchas operaciones internacionales del grupo...». ¿Qué pasó? Vendieron la compañía Sviluppo a UniCredit, uno de los bancos más importantes de Italia en el 2004.

Otro ejemplo de la falta de visión de los hombres que estaban a cargo, fue el gran error que se cometió con relación al éxito de ING Direct, un sistema para abrir cuentas corrientes y de ahorros por medio de internet, sin sucursales físicas. Una idea de Dick Harryvan, que había dejado la supervisión de ING Sviluppo en Ámsterdam para dedicarse a este proyecto.

Después del éxito fenomenal de ING Direct en Canadá, gracias a la visión de futuro y al genio de Dick Harryvan, la misma fórmula fue aplicada 348 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

en Estados Unidos y el volumen de depósitos llegó a 60 billones de dólares.

Alrededor de 33 billones fueron utilizados para invertir en títulos garantizados por hipotecas de clientes al por menor: «Retail Mortgage Backed Securities» (RMBS).

El responsable de las finanzas de todo el Grupo ING, el señor Cees Maas, insistió que tenían que ser registrados en la contabilidad como «Disponible para la venta» (Available for Sale - AFS); (una locura contable, por cuanto que eran títulos comprados para quedarse en cartera, considerando la estabilidad de los depósitos) en lugar de «Mantenerlos hasta su Vencimiento» (Held to Maturity), como lo recomendaba la Dirección General de ING Direct, y como era lógico y apropiado.

Cuando se produjo la crisis del 2008 el valor bajó al 55%. Los bonos así afectados, contabilizados en AFS, tuvieron que ser valorados a precio de mercado: Marked to Market, en la cuenta de Ganancias y Pérdidas, en vez de contabilizarlos en «Pérdidas Probables» como sería el caso, de haberlos contabilizados en «Mantenerlos hasta su Vencimiento». Esta contabilidad provocó una pérdida de billones múltiples debido a la iliquidez del mercado.

Como consecuencia de las pérdidas potenciales, aun teóricas, el Ministerio de Finanza del Reino de los Países Bajos, tuvo que intervenir con una inyección de capital y consecuentemente con una participación accionaria en el capital de ING Group y, subsecuentemente, un 80% de la cartera de RMBS fue vendida al Estado. La Comisión Europea forzó un plano de restructuración del grupo debido a que recibió ayuda del Estado, forzándolo a vender alrededor del 40 por ciento de su activo, entre sucursales y varias compañías de seguro en el mundo.

Las pérdidas finales efectivas, sin la venta de los bonos, hubieran sido muy limitadas. Pero la miopía de Cees Maas provocó, con la venta innecesaria, un verdadero desastre. Lamentablemente ningún integrante del Consejo de Administración vio las implicaciones de la contabilidad al momento de la compra de los bonos. Ninguno pensó en la posibilidad de iliquidez del mercado, ni en una crisis. Cees no era banquero, solo era un burócrata, y en ING Group ningún banquero estaba al mando. Tammes se había ido.

Los costos se pagan a largo plazo En 2008 ING tuvo que aceptar una inyección de capital por parte del Estado holandés de 10 billones de euros, la presencia de dos representantes del Gobierno en su Consejo de Administración y renunciar a varias operaciones en el mundo, vendiendo operaciones de banco y de seguros para rembolsar el Estado holandés.

Si la idea está equivocada, la cosa va mal en cualquier país. En todos lados las leyes económicas son iguales, sobre todo si se trata de dinero.

En enero del 1996 yo presenté la situación de ING Sviluppo al final del año anterior y las perspectivas para el venidero. La situación era la siguiente: 1. Se había digerido la suspensión de la Consob, prácticamente sin daño en las relaciones con los clientes. No se perdió un solo cliente. Se paralizaron 349 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

las operaciones normales de subscripción de fondos, por los meses de la suspensión, transacciones entre fondos y en operaciones varias, donde ING Sviluppo ganaba comisiones.

2. Se había terminado la depuración y la unificación de las distintas bases de datos. Antes cada compañía tenía su base por separado, pero eran siempre los mismos clientes. Un trabajo de un año con unificación de sistemas de computación, para nada fácil. Con 80 mil clientes se enviaban 320 mil cartas, debido a que cada compañía enviaba las suyas. Con la unificación se eliminó este desperdicio y solo se enviaba una carta a cada cliente.

3. Se había reducido el personal de 359 a 326.

4. Estábamos listos para reducir gastos de envergadura, incorporando la Mesa de dinero y títulos en el banco con un ahorro considerable, eliminando una compañía la ING Sviluppo SIM , con un Consejo de Administración, gastos legales y burocracia relativa.

5. La NN Italia usaba nuestro edificio, un piso exclusivo más estacionamientos y espacio de archivos y no pagaba alquiler, y usaba 20% del tiempo del sistema informático sin pagar nada. Pedimos a Ámsterdam autorización para cobrar estos gastos.

6. Habíamos restructurado las comisiones de los promotores con una notable ventaja para nosotros, alrededor del equivalente de 4.8 millones de dólares.

7. Estábamos listos para administrar nuestros fondos en el banco con un ahorro de 8 millones de dólares.

8. Habíamos empezado a concretar operaciones de envergadura en préstamos a clientes corporativos con financiación en países emergentes con la colaboración de nuestras sucursales en varios países del mundo. Un listado de estos negocios es incluido al final del libro.

Se empezó a hacer una ganancia regular en enero de 1996. La ganancia neta del mes fue de 100,000 dólares. (A mayo, la ganancia neta era de 1 millón de dólares equivalente en moneda nacional). Habíamos dado vuelta a la tortilla. O por lo menos esto era lo que pensaba yo.

Huizinga evidentemente había decidido sacarme, pero no sabía bien cómo hacerlo. Entonces envió a un consultor de la compañía McKinsey para evaluar la situación. El enviado llegó, habló con todos mis colaboradores en las distintas compañías, excepto conmigo y se fue sin decirme una palabra.

Yo suponía que, como es la norma, aquel consultor le entregaría a Huizinga su informe, pero en mi caso ni Huizinga ni el consultor me enviaron copia.

En diciembre de 1995 Andriga me informó que Huizinga había contactado otro consultor italiano de nombre Mario Pretti, quien, según ellos, había hecho un buen trabajo para Unilever Italia, y consideraron que podía ser útil a Sviluppo. Le pedí a Andriga que me especificara el perfil de la labor que Pretti había hecho para Unilever y me dijo que bajo su guía esa empresa había aumentado casi el 50% las ventas de helados... Por un minuto no dije nada, pero después le manifesté que estaba bien, aunque no comprendía con exactitud la estricta relación entre las finanzas y los he350 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

lados. Andriga tampoco me lo supo explicar. Huizinga empezaba a entrar en el ridículo.

Pretti fue honesto, vino con un colaborador, investigaron y preguntaron todo lo que había que preguntar en las distintas compañías, y al final de seis meses me dijo que me felicitaba por el trabajo hecho y que no tenía nada que sugerir. Dijo también que había visto el cambio radical de la compra en 1992 a la fecha y que solo se debía continuar en la misma vía. Tampoco vi su informe ni me lo envió Ámsterdam.

En ambos casos encontré una situación sintomática, inexplicable, porque si los informes de McKinsey y Pretti hubieran sido negativos en las operaciones de Sviluppo, con toda seguridad Huizinga me los habría hecho llegar con copia a los responsables de Italia en Ámsterdam, lo cual nunca sucedió.

En el caso de Pretti tomé una acción de prevención. Antes que este presentara su informe, le envié a Andriga una carta donde describí la forma como se desarrolló la consultoría, las preguntas que hizo Pretti y las sugerencias que formuló. Eran todas las que les habíamos sugerido nosotros y que habíamos enviado debidamente a Ámsterdam en los últimos tres años.

Antes de partir Pretti, quiso conocer mi punto de vista sobre la situación de Sviluppo, lo que le resumí en un documento oficial fechado 24 de junio de 1996, una copia del cual envié a Andriga en Ámsterdam el 26 del mismo mes.

Durante las entrevistas que él sostuvo con mis colaboradores, casi siempre hizo sugerencias que: 1) o ya habíamos aplicados nosotros, o 2) qué por las leyes de la Consob, de la Banca d’Italia y del Ministerio de Finanzas, no se podían aplicar. Tal parecía que Pretti no podía encontrarle a nuestras finanzas el sabor de los helados.

Situación contable En 1995 ING Sviluppo había cerrado el balance con una pérdida de 34.3 millones, de los cuales: Gastos excepcionales por la suspensión Consob Reclutamiento de nuevos agentes Intereses prestamos de 60 millones de florines Pérdida operativa neta Total

12.8 6.3 6.2 9.0 34.3

Como se puede apreciar el costo efectivo para operar en ING Sviluppo era negativo de 9 millones. Los otros eran gastos sobre situaciones particulares. En 1996 envié a Ámsterdam las propuestas y acciones, algunas de las cuales ya habíamos tomado, y que eran las siguientes: (Todos los montos en millones de dólares).

1. Habíamos hecho un cambio en las comisiones a los promotores que implicaba un ahorro y consecuentemente una ganancia para ING de 2. NN no pagaba ni alquiler del espacio que ocupaba 351 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

4.8

ni por el uso de nuestros sistema de computación, y pedíamos el pago estimados en 3. NN había cambiado la estructura de las comisiones en 1994 y 1995 para parecer en mejor situación, pero estaba afuera del mercado y nosotros pedíamos un retorno a las comisiones originales, además, por esta razón, los promotores eran renuentes a vender las pólizas de NN. Todo esto era equivalente a 4. Estábamos listo para implementar el Banco depositario ahorrando anualmente Total

0.8

3.2 8.0 16.8

Todo esto sin considerar la eliminación del préstamo que seguía pendiente, desde 1992, por 60 millones de florines, que había aumentado con los años a 90 millones y que incrementaba nuestra pérdida en 6.2 millones por año. El costo negativo de las operaciones de 9.0 millones era ampliamente superado por estas medidas que había que tomar.

La única cosa que se implementó fue la restructuración de las comisiones que nosotros ya habíamos puesto en marcha. Ámsterdam rechazó todo, sin explicaciones, sin consultar ni pedirme confirmación de los importes. Millones de dólares ignorados. Otra vez dejo las conclusiones al lector.

La vida, ni justa ni sencilla Me tuve que ir en 1996 porque descubrí lo que aparentemente no tenía que haber descubierto y porque decía cosas que molestaban muchísimo a los de NN. Pretender que NN pagara el alquiler y el uso de la parte de computación, que se pusiera al tanto con las comisiones de acuerdo al mercado, que mantuviera la red de distribución en el grupo, eran cosas que iban en contra de su Greenfields. Ellos querían hacer solo el seguro y que Sviluppo desapareciera de una vez. Ellos fueron los principales responsables de la compra original, sin saber después cómo manejar el asunto. Siempre ocurría que, cuando estaba en desacuerdo con los jerarcas a los cuales reportaba, luego la situación se repetía.

Yo explicaba mis razones confirmando el desacuerdo y detallando la situación, el impacto y las consecuencias si se implementaban las políticas de los jerarcas y no se consideraban mis propuestas y sugerencias. Siempre implementé lo que los superiores decidían, pero dejaba por escrito mis advertencias, hechas oportunamente. Después, cuando los hechos confirmaban que era correcta mi propuesta, sobrevenían las discrepancias y el celo personal.

Yo solo decía mis opiniones porque pensaba que estando en el terreno, tenía el pulso de la situación; pero no había problemas, se hacía lo que los superiores habían decidido. Para evitar malos entendidos, después, siempre enviaba por escrito mis razones, rechazadas, y la confirmación de que se iba a implementar lo decidido. Esto ahora estaba escrito y estaba en los documentos oficiales. Cuando los hechos demostraban que yo había tenido 352 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

razón y las cosas no marchaban como esperaban los jefes, estos no lo perdonaban nunca. Volvió la situación que había experimentado en el Citibank: hombre difícil.

Un informe interesante Hubo un hecho muy importante para mí, aunque no sirvió para salvar ING Sviluppo. En mayo de 1996 el «Corporate Audit Department, Corporate & Investment Banking» de ING Group, es decir, el máximo órgano de control del grupo, hizo una inspección a ING Sviluppo, para verificar lo que había pasado de la compra en adelante.

Ellos fueron muy correctos y me enviaron una copia, también a Jacobs, Van der Lugt, Huizinga, Holsboer, Verkoren y Andringa.

Las conclusiones fueron las siguientes: 1. De 1992 en adelante los responsables de Italia en Ámsterdam fueron cambiados frecuentemente.

2. Esto pasó especialmente al más alto nivel en ING en Ámsterdam.

3. Todo esto impactó negativamente en la información que se recibía de Sviluppo, ambos en los empleados y los directivos que tenían que seguir Sviluppo.

4. En Ámsterdam se consideraron siempre las dos operaciones separadas en banco y seguro y nunca se unificaron los criterios.

5. De 1992 a 1995 el cambio continuo en Ámsterdam de jerarcas que seguían a Sviluppo, afectó negativamente el desarrollo de las operaciones.

6. Muy poca atención se puso en Ámsterdam a la relaciones con Consob.

7. KPMG notificó a ING, al principio de 1992, de los problemas organizativos de Sviluppo y los problemas del sistema de computación. No se tomaron en cuenta estas informaciones.

(Yo nunca vi el informe de KPMG).

8. Pedidos por parte de Milán fueron ignorados o rechazados.

Conclusión: En la investigación no consta que los costos fueron reportados tardes o no reporteado del todo. La información enviada por Sviluppo fue siempre correcta. Además las informaciones enviadas por parte de Sviluppo nunca fueron consideradas con la necesaria atención. Ninguno de los costos o problemas fue reportado tarde. Fueron reportados a tiempo.

Firmado.

K.S.Vieser, Senior Auditor Manager.

353 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Ni remordimientos ni penas Como se puede ver, el personal de auditoría del grupo se portó honestamente y con profesionalismo. Quizás sin su trabajo no hubiese sido posible confirmar las denuncias y las batallas que yo hice, responsable y repetidamente, a tiempo. Señalar por escrito a los responsables de un desastre como este no es cosa de todos los días, y ellos, los auditores lo hicieron con una ética profesional notable. Les decían a los jerarcas que mandaban el grupo que se habían portado mal. En Ámsterdam fueron ellos mismos, por lo menos negligentes, al no considerar adecuadamente la situación por un período de cuatro años. Ninguno de los jerarcas a los cuales fue dirigido el resultado de la inspección me llamó. Todavía se hubiera podido completar el plano presentado por nosotros y poner a Sviluppo en una sólida base de ganancia; sin embargo, nada de esto se produjo y por el contrario hubo un silencio absoluto. El silencio fue ensordecedor.

Nunca vi en mis años de trabajo en el campo bancario y financiero una miopía y estupidez tan garrafal y burda: renunciar a la realidad y a discutir los problemas.

Ya era tarde para mí y para ING Group Italia. Perdí una gran batalla pero no me sentí derrotado. Como me enseñara don Aldo Roncari, mi padre, en su momento: había hecho lo que había que hacer. No abrigué ni remordimientos ni penas, solo una gran tristeza al ver cómo uno o pocos hombres destrozaron trabajos, voluntades y esfuerzos sin tener la visión que requieren ciertos puestos de responsabilidad y renunciar a ganancias y al desarrollo de la propia compañía. Pero como digo siempre: así es la vida, ni justa ni sencilla.

En Ámsterdam la gente del banco y los colegas de 14 años de trabajo alrededor del mundo, me trataron bien, con todos los honores, me invitaron a almorzar con miembros del Board y me dieron el león de plata (el símbolo de ING Group) y un cuadro de un pintor famoso holandés como reconocimiento de mi trabajo por todos los años que estuve en la parte internacional e hicimos un tour en un barco por los canales de Ámsterdam junto con los viejos amigos del banco. Ellos me preguntaron el porqué de mi despedida, no comprendían. Fue lindo y triste al mismo tiempo. Habíamos hecho juntos cosas increíbles, con inventiva y originalidad, todo para el prestigio y el bienestar del banco, de la parte internacional que junto con Tammes habíamos construido en pocos años de gran trabajo y de grandes éxitos. Pero me di cuenta que si seguía en el grupo iba a tener que renunciar, porque lo único que uno tiene es su reputación. Implementar cosas que se sabe que van a ir mal siempre fue para mí inaceptable. Si se ha demostrado que las órdenes están equivocadas y los jefes insisten en el error, entonces es mejor renunciar, por ética profesional. Si no se consideran las razones que uno expone, ni se consideran las circunstancias del momento, ni se demuestra consideración para la persona que se pone a cargo, es mejor irse. El tiempo es un caballero y siempre demuestra la verdad. No quise ser parte del inicio de la debacle del ING Sviluppo, que implacablemente llegó.

354 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Después, ver las pérdidas y ventas forzadas de varias de las operaciones alrededor del mundo, fue algo triste. Cuando perdieron las sucursales de Norteamérica, Canadá y Estados Unidos, le dirigí una nota a Tammes subrayando lo que acontecía, y con esa manera tan puntual con que siempre administró situaciones me respondió: —Es mejor no pensar en el pasado.

355 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

356 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Capítulo XV

Albania Un águila de dos cabezas

E

n mi casa de Montevideo, Uruguay, sonó el teléfono y una voz masculina del otro lado de la línea me dijo: —Good morning, may speak with Mr. Roncari? (Buenos días, puedo hablar con el Sr. Roncari). —Good morning, Mr. Roncari speaking here —respondí (Buenos días, el Sr. Roncari le habla).

Era principios de mayo de 1998, cerca del mediodía. Aquella llamada respondía a una correspondencia que, incluido mi currículum, yo había enviado a Nueva York unas semanas antes, a los responsables de una publicación aparecida en el periódico The Economist, en la que se solicitaba los servicios de un banquero para manejar la parte de créditos de un banco que estaba por abrirse en los Balcanes.

Desde 1996, cuando se produjo mi retiro del ING Group, yo había estado en Montevideo descansando, jugando al tenis con los amigos, conduciendo de un punto a otro mi auto antiguo Ford A, modelo Roadster 1931 del siglo XX; paseando junto con Karin nuestros hermosos perros por la playa y, aunque aquello era placentero, debo confesar que la ausencia del trabajo había dejado un espacio muy amplio en mi quehacer. Extrañaba la acción y el intercambio, las novedades que se desarrollaban en el sistema bancario y la atención a los clientes; las oportunidades de los proyectos y más que todo, la solución de los retos que implicaba mi actividad. Ahora pienso que aquel sentimiento de anhelo era normal después de 42 años de trabajo. Así que, aquella publicación en The Economist fue la aparición repentina de un puente salvador entre esa agradable vida de ocio y la urgencia de reemplazarlo por una necesaria dosis de vida laboral, útil. Era como la necesidad que surge cuando lo acogedor del calor te ha saturado y de manera irremediable buscas agua para combatirlo.

—Domenick Scaglione speaking —dijo la voz.

357 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

A continuación se produjo un largo intercambio en el cual mi interlocutor me explicó que la apertura de un banco en Albania, era parte de la ayuda que Estados Unidos daba a los países recién liberados de Europa del Este, una vez se había desplomado el comunismo con el derrumbe de la Unión Soviética.

Las revoluciones en Europa del Este Después de la caída del muro de Berlín, el 9 de noviembre de 1989, el Senado de Estados Unidos razonó sobre las urgencias de democracia y económicas que surgirían en los antiguos países satélites de la Unión Soviética.

Indudablemente iban a ser varios países independientes, pero sin infraestructura legal o financiera para enfrentar el mundo moderno después de 70 años de obscurantismo. El modelo que practicaron comprendía una total centralización de la economía, la eliminación del mercado y la aplicación de los llamados planes quinquenales, mediante los cuales el Estado distribuía los recursos para el cumplimiento de las metas trazadas por el Gobierno.

Cero iniciativas privadas. Así, porque no era el Estado quien correspondía a las urgencias de la población, sino esta la que tenía que ajustarse a las que el Estado todopoderoso definía como prioritarias.

Durante décadas una burocracia respaldada por el aparato políticomilitar del Partido Comunista situó como prioridades de su economía un sostenido combate contra occidente, una propaganda permanente contra su sistema, un desproporcionado presupuesto militar y el financiamiento a partidos comunistas de todo el mundo para que propagaran su sistema, y no el crecimiento económico o el bienestar de los moradores de esos países.

Cuando en 1989 se desencadenaron las revoluciones pacíficas que reemplazaron al comunismo y derrumbaron sus regímenes, en lo que se conoció como: «El Otoño de las Naciones», las economías de esos países se encontraban en total bancarrota, tal cual lo había podido comprobar el equipo de banqueros de ING Group que, bajo la dirección de Gerrit Tammes, los visitó a mediados de 1988. Cada cambio estuvo avalado por masivas manifestaciones. En Rumanía la transición cobró una expresión violenta; tanto, que el jefe del régimen Nicolau Ceuacescu y su esposa Elena fueron apresados y fusilados por tropas rebeldes el 25 de diciembre de 1989. El descontento era tal y registraba tanto apoyo que los comunistas ya no podían, como en el pasado, culpar por esos hechos a Estados Unidos o a la Agencia Central de Inteligencia (CIA).

En muchos de esos países fueron derribados símbolos y estatuas representativas del pasado comunista. La propia Unión Soviética, que por 70 años había sido la meca del marxismo-leninismo, tuvo una implosión sin que ningún país adversario disparara un solo tiro contra ella, en un acto insólito en la historia. La política de reformas Perestroika y Glasnost (reestructuración económica y apertura) impulsada por el último secretario general del Partido comunista de la Unión Soviética (PCUS), Mijail 358 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Gorbachov164, fue una admisión tácita de los graves problemas por los que pasaba ese Imperio y en el fondo un intento inútil por preservarlo, pero no hay mejor diagnóstico que el de los hechos.

Un estudio sobre la Causa del derrumbe del socialismo real165, de Jan Patula166, señala como uno de los factores del fracaso de ese modelo, el control que los aparatos del poder ejercen sobre la esfera económica, lo que le da un determinado carácter político a la propiedad. Junto con la forma colectivista de la propiedad, el Estado desempeña en forma exclusiva la regulación económica y anula las leyes económicas del cálculo y de los intereses particulares de las diferentes clases y estratos sociales.

«El estatismo –dice Patula así concebido conduce a contradicciones, dado que el mismo Estado, a través de sus aparatos, ejerce funciones derivadas de ser propietario. Además, el Estado controlará el funcionamiento del aparato productivo desde el nivel más bajo hasta la escala macroeconómica (fijación de precios, insumos, tecnología, salarios, etc.) y ejercerá su facultad exclusiva de distribución y mercantilización de los bienes y servicios»167.

Y añade: «Todo ello en una situación falta de articulación, donde los intereses económicos son definidos por las solas relaciones de producción y careciendo de información sobre las necesidades reales de los consumidores individuales y colectivos, a causa de la supresión del mercado, entendido este como mecanismo continuo de creación y emisión de información sobre las mutaciones y preferencias de los consumidores»168.

Es decir, colocado por encima de todo, el Estado que centraliza y planifica la economía no tiene ni idea de lo que sucede en la base social, donde se va acumulando la limitación y la miseria, el resentimiento y la frustración de la población, hasta que hace crisis, como la de 1989 y termina en catástrofes políticas y sociales. ¡Qué lástima que con esos resultados todavía existan en el mundo utopistas y fanáticos que siguen creyendo que ese es el sueño que puede ayudar a que la humanidad salga de sus grandes problemas!

No se percatan que el derrumbe fue por dentro, sin que nadie agrediera a la meca del comunismo.

Un informe económico de la época revelaba que el producto interno bruto de la propia Unión Soviética solo creció en un 3.5 por ciento entre 1980 y 1985, pero según cifras estadísticas de Estados Unidos ese crecimiento no pasó del 1.8 por ciento.

164 La llegada de Mijaíl Gorbachov a la secretaría general del PCUS, en 1985, significó el mayor cambió de las instituciones soviéticas en décadas. En su primer mes de mandato, Gorbachov propuso un amplio programa de medidas basadas en una liberalización general de la economía, adecuándola al sistema capitalista. Economía dela URSS. Wikipedia.

165 Jan Patula Dobek, Causas del derrumbe del socialismo real, primavera 1994.

166 Jan Patula Dobek, Doctor en Historia egresado de la Universidad de Cracovia, en Polonia. Nació el 20 de abril de 1944 y murió en 1996. Emigrado de su país por causas políticas, ejerció como catedrático en la Universidad Autónoma de México (UNAM) y en la UAM, donde formó nuevas generaciones de historiadores y filósofos.

167 Causas del derrumbe del Socialismo Real, primavera 1994.

168 Ob. cit.

359 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

«…la caída de los muros del socialismo real se debió a que el modelo de economía planificada y estatista mostró muchas deficiencias para abatir la pobreza y modernizar la planta productiva. Además, sus estructuras arrastraron graves males: corrupción estructural y un autoritarismo que terminó por asfixiar la libertad del pueblo»169.

La misma problemática la transitaban los países satélites del comunismo soviético. Polonia, que fue el primero en instaurar un gobierno no comunista el 24 de agosto de 1989, venía luchando por ese objetivo desde 1981 a través del Sindicato Solidaridad de Lech Walesa. El nueve de noviembre de ese año cayó el Muro de Berlín, y siguieron Checoslovaquia, Bulgaria y Rumania.

Revindicaban el octubre alemán de 1953, la rebelión húngara de 1956, la Primavera de Praga de 1968, y el tres de octubre de 1990 la República Democrática Alemana, la parte dominada por la URRS, que era todo menos democrática, y la República Federal Alemana se unificaban. Alemania volvía a ser un solo país, desde la Segunda Guerra Mundial. La liberación fue una fiesta que implicaba recibir a todas esas naciones con la alegría de la libertad, pero igualmente con la carga de problemas heredados de los escombros del comunismo.

La pregunta que el Senado de Estados Unidos se hizo entonces sobre ese nuevo panorama fue «¿Cómo podemos ayudar?», y aquí quiero hacer un alto, porque los opositores de oficios siempre lanzan contra «los americanos» acusaciones de toda clase: el imperio, las invasiones, las innegables agresiones reales. Pero jamás destacan las labores de salvamentos, las asistencias económicas, el apoyo a los países, la filantropía continua, y menos esa mano que tienden cuando países como los de Europa del Este se encuentran en situaciones difíciles. Para el Senado de Estados Unidos la pregunta era ¿Cómo podemos ayudar?

La respuesta, entre otras y la que nos concierne, fue la creación del SEED-Act (Support for East European Democratic Act), de 1989, una ley para ayudar a esas naciones emergentes, que se materializó a través de una serie de fondos que se tramitarían a través de la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo (United States Agency for International DevelopmentUSAID), una especie de Plan Marshall para los países del este de Europa.

Se decidió entonces crear fondos de inversión para ayudar al comienzo y desarrollo de la parte financiera de los países excomunistas. Estos fondos tenían la tarea de empezar a analizar e implementar en esos países el desarrollo de las instituciones básicas, como Justicia, Parlamento, leyes de la propiedad privada, leyes para el desarrollo financiero, como bancos, moneda y todos los otros instrumentos para el desarrollo de un sistema similar a las economías de mercado de occidente. Una vez que se formaran paulatinamente todas estas instituciones, el fondo tendría que ayudar con préstamos a mediano plazo, a las empresas que se estaban constituyendo. Como se sabe, no había el concepto de préstamo en la organización comunista. Cada 169 Historia Contemporánea del siglo XX. Economía de Planificación Central.

360 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

fondo además tenía la tarea de constituir un banco comercial si se daban las condiciones adecuadas. La base fue igual, crear un fondo en cada país para empezar estas tareas en forma uniforme y coherente.

Todos los fondos tenían la misma denominación, American Enterprise Fund, con la sola adición del nombre del país en donde operaban. Fue así como surgieron, por ejemplo, el Russian American Enterprise Fund con 300 millones de dólares; el Rumanian American Enterprise Fund con 70, el de Polonia con 90 y otros cubriendo los países excomunistas.

El Albanian American Entrerprise Fund, por ser un país mucho más pequeño, tenía una dotación de 30 millones de dólares y se establecieron oficinas en Nueva York y en Tirana, la capital albanesa. Los tan criticados americanos tendían la mano a sus antiguos rivales, con dos propósitos específicos: cooperar con el desarrollo de las leyes que permitieran estructurar una nueva forma de propiedad que reemplazara a aquellas donde todo era del Estado y todo de nadie. Y fue como si las personas hubieran estado esperando por siempre el reemplazo de esa estructura política, porque una vez se produjo, aparecieron certificados de propiedad de terrenos y casas170, fechados en los años anteriores a la Segunda Guerra Mundial, de la décadas de los años veinte y treinta y decían tal propiedad es mía y presentaban la evidencia creando problemas de propiedad y de derechos de una envergadura mayor, presentándose más de un documento de propiedad por el mismo terreno o edificio. Aquel fondo se proponía ayudar a los gobiernos a promover y concretar esas leyes, además de otras para preparar elecciones democráticas, asentar un Parlamento y preparar un contexto democrático y libre para poblaciones sometidas por muchas décadas a dictaduras despiadadas.

El otro objetivo era dar pasos en la estructuración de un mercado financiero libre, otorgando préstamos a compañías individuales, privadas, así que comenzó a aparecer un abanico de empresas que no existían antes, y en este punto era crucial la organización de un banco. Por eso la publicación que yo había visto en The Economist.

A la hora de aquella conversación, que duró casi dos, Scaglione y yo nos percatamos de que, si bien hablábamos inglés, también podíamos hacerlo en italiano. Él había nacido en Partinico, Sicilia, y dejado Italia a los 15 años de edad, inmediatamente al fin de la Segunda Guerra Mundial, en medio de una pobreza extrema que afectaba a su familia. Había viajado a Estados Unidos donde tenía un tío. Hizo una excelente carrera que lo convirtió en banquero del Chase Manhattan Bank, donde atendía las relaciones con los bancos de Portugal e Italia, además de los Bancos Centrales de los mismos países europeos, posición que le otorgó una gran experiencia en la finanza del viejo continente. También había desarrollado buenos contactos con el Gobierno americano, especialmente con el Partido Demócrata, y en 1994 lo 170 A pesar del tiempo transcurrido, desde 1946, cuando Enver Xoxha instauró el comunismo en Albania, hasta 1989 cuando se derrumba, era evidente que en lo más íntimo del pueblo sobrevivía la esperanza de recuperar el sistema democrático. Solo esto explica por qué guardaron por tanto tiempo aquellos documentos.

361 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

habían enviado en un viaje exploratorio a Tirana. Más tarde me diría que en su primera visita a Albania, le pareció volver a la Sicilia pobre de la que había salido en su juventud. Nada en ella se parecía a un Estado moderno: ni las calles, ni los edificios, ni la forma de vestir de las personas, muchas de las cuales transitaban aún con el asno y la carga en los costados de aquellos animales. No existían carreteras (esta política fue hecha con el propósito de dificultar eventuales invasiones171). Así que a su regreso a Estados Unidos dijo que había que entrar para desarrollar aquel país, para lo cual podía organizar en un futuro, si se daban las condiciones, un banco comercial con personas que trabajarían ad honorem en el Consejo de Administración.

Así surgió el Albanian American Enterprise Fund (AAEF), por la visión y gran experiencia de un hombre, Domenick Scaglione, que empezó su trabajo a finales de 1995. El fondo (AAEF) tuvo que paralizar sus actividades en 1997 porque se desarrolló en Albania una despiadada guerra civil. A final de 1997 se abrió un período de normalidad aparente. El AAEF, bajo el impulso de Domenick Scaglione y pese a la reticencia del Consejo Administrativo, pensó entonces que se podría planear la constitución de un banco comercial, con el compromiso lejano de que cuando estuviera funcionando a plenitud fuera vendido en una operación de mercado a un banco internacional de envergadura. Scaglione me ofrecía ser el número dos del banco, manejando la parte de crédito, pues ya habían conversado con un banquero inglés jubilado, de nombre Peter Nice, que había servido en África, y que preservaba intactas las características del típico funcionario colonial. Él había aceptado con la advertencia de que solo estaría hasta que se obtuviera la licencia, así que aquello respondió a un planteamiento que le hice a Scaglione durante nuestra primera entrevista en la «Gran Manzana».

Durante nuestra conversación telefónica él me había pedido que visitara Estados Unidos cuando estuviera disponible y convenimos que era oportuno lo más pronto posible. Tomé el avión unos días después.

—¿Qué te parece? —me preguntó, después de haberme mostrado los presupuestos para el desarrollo y las posibles opciones de negocio en Albania.

—Te digo la verdad, soy mucho mejor como número uno que como número dos. Pero también soy disciplinado. Vengo porque estoy muy interesado en hacerlo. Este desafío es importante para mí, te lo digo sin arrogancia ni nada.

—No te preocupes que el señor Nice se va en un par de meses. Él dijo que obtendrá la licencia y luego dejará el cargo, por lo que tú pasarías a ser el número uno.

—¿De qué capital se dispone?

—Tres millones de dólares.

—Es poco capital.

171 Aunque parezca inverosímil, tal comportamiento oficial era parte de una filosofía que convertía el subdesarrollo en un mecanismo de defensa. Si no hay carreteras, los tanques no nos pueden invadir, pensaban.

362 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

—El fondo destina el 10 por ciento de los 30 millones, por ley no puede otorgar más. ¿Cuándo puedes ir a Albania?

—En cualquier momento.

—Igual debes darme rápido una respuesta.

—Debo consultar a mi esposa.

En ese instante Karin y yo gozábamos la plenitud del retiro. Era la primera vez que disponíamos de tiempo completo para nosotros. Era como una luna de miel sin horario ni restricciones y ahora yo traía esa propuesta, así que en el vuelo de regreso me preguntaba cuál sería su reacción.

Llegué a Montevideo y no di mucha vuelta en el asunto. Ella tampoco fue muy prolongada en su respuesta que, sin embargo, me dejó en suspenso de un día para otro. Era vital para mí saber qué pensaba.

—Mañana te digo —fue todo lo que me contestó.

A primera hora del día siguiente salimos con los perros a caminar por la playa de Carrasco. Era una mañana clara, fresca y junto al salitre que transportaba la brisa hasta nuestros rostros, el persistente ir y venir de las olas sobre la arena blanca daba fondo a la meditación de Karin y a la ansiedad mía. Varios minutos después de caminar me detuve, ella hizo lo mismo; la miré y levantando mi barbilla le dije: —Y entonces qué… ¿qué has pensado?

Y aquí se descargó una escena que me ratificó la alta apreciación que tenía sobre aquella alemana hermosa que era y es mi mujer.

—Eso es Albania —dijo, y luego me recordó que ella había vivido en lo mejor de lo peor. En efecto, la Alemania comunista, donde ella había nacido y vivido antes de escaparse a Alemania Occidental, había sido en época de la Unión Soviética, el país que mejor funcionaba, de todos los que vivían bajo el comunismo. Entonces comenzó por describirme lo que encontraríamos en Albania: —Había sido lo peor de lo peor del comunismo. Su subdesarrollo, su sectarismo, su miseria, su abandono, su prevalencia campesina, sus carencias.

A esas alturas de la conversación me parecía concluyente su rechazo a la propuesta de irnos para Albania, y se me había armado un conflicto interno porque me preguntaba, ¿cómo decirle que había decidido irme de todos modos?; pero luego hizo una pausa y, con una sencillez que todavía hoy me conmueve, dijo: —Mirando la situación actual, tienes una experiencia de 42 años en la Banca internacional, pero ahora juegas tenis, venimos a la playa, descansas, escuchas música, leemos los libros que no pudimos leer antes y paseamos en los autos, pero todo lo que tienes adentro no sirve para nada, ni le sirve a nadie… ¡Imagínate todo lo que puedes enseñar si vas allá!

Con seguridad usted, que ahora lee estas memorias, habrá experimentado alguna vez en su vida, un giro sorpresivo en una conversación crucial, que ha proyectado inicialmente un rumbo y de forma imprevista se sale de esa argumentación y lo sorprende. Con voz muy baja y casi al ruego para que me esclareciera lo que quería decir, le pregunté: 363 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

—Entonces, ¿vamos?

Su respuesta, más que un asentimiento, fue un apoyo sin matices, un complemento de mi espíritu aventurero y desafiante.

—Vamos —dijo.

Aquella mañana me pareció más clara, más fresca y más dulce… Y mientras la besaba y reíamos, volví a tener aquella percepción sobre mi esposa: Karin, era una mujer extraordinaria.

Un país, una historia Karin y yo desembarcamos por primera vez en el Aeropuerto Internacional de Tirana, (Rinas International Airport), el 31 de mayo de 1998. (En 2005 se inauguró la nueva terminal aérea y se llama desde entonces Nene [madre] Teresa International Airport, en homenaje a la santa de origen albanesa, Agnes Gonxha Bojaxhiu, canonizada por el papa Juan Pablo II).

Era primavera, el aire era fresco y limpio, pero desde que dos personas que arrastraban una carretita, tiraron nuestras maletas como si fueran bultos estibados de un camión de carga, comencé a encontrarme con las descripciones que ella me había hecho. Recuerdo que en un momento del trayecto del aeropuerto al hotel Rogner, el mejor de la ciudad, me encontré con ganas de hacer, de participar en el desarrollo del país.

Días más tarde alquilamos un pequeño apartamento desde donde comenzó la faena. En un momento sin tiempo preciso, por primera vez, di de frente con la bandera albanesa y allí estaba… en un campo rojo el águila negra de dos cabezas.

Cuando arribamos a Tirana, Albania pasaba por un difícil proceso de transición. Un año antes se habían registrado situaciones dramáticas. Salía lentamente de los estragos del comunismo para reencontrarse con una nueva realidad de libertad y democracia, y créanme, no era nada fácil. Albania: Shiperise, la tierra de las águilas (por el gran número de águilas que viven en sus montañas), que es el significado en albanés de aquella región del sureste de Europa. Tenía una historia accidentada, que explicaba el mérito de su férrea unidad nacional, y de por qué sus habitantes la consideran la tierra más linda del mundo, un concepto que fue propagado insistentemente por la dictadura comunista para mantener bajo control a la población, con sentimientos patrióticos, según los cuales siempre había el peligro de invasiones por parte de potencias que querían a «la tierra más linda del mundo». Esto era explicado en las escuelas, demostrando que la tierra de los ilirios en el curso de la historia siempre fue invadida: por los romanos, por el Imperio otomano, por los serbios, por el Imperio austro-húngaro, por los italianos, y al fin por los alemanes durante la Segunda Guerra Mundial, cuando tuvieron que ayudar a los aliados italianos que, después de haber invadido Grecia, se estaban retirando frente a las tropas griegas que estaban avanzando sobre el territorio albanés.

«Los albaneses descienden de los antiguos ilirios, un pueblo indoeuropeo que emigró desde Europa Central hacia el sur, llegando al norte de Grecia a 364 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

comienzos de la Edad de Hierro. Los ilirios meridionales mantuvieron un contacto muy fluido con las colonias griegas, mientras que las tribus albanesas del norte estuvieron unidas generalmente en torno a monarcas locales.

El más importante de estos reyes fue Agron, cuyo reino (segunda mitad del siglo III a. C.) se extendía desde Dalmacia, en el norte, hasta el río Vijose, en el sur. En el año 168 a. C., los romanos conquistaron toda Iliria y luego los albaneses formaron parte de la próspera provincia romana de Iliricum. Con el ocaso del Imperio romano, después del año 395 d. C., la región quedó vinculada administrativamente a Constantinopla. Desde el año 491 al 565, tres emperadores bizantinos fueron de origen ilirio: Anastasio I, Justino I y el más celebrado de ellos, Justiniano I»172.

Comenzó a llamarse Albania en el año 1433 tras la rebelión contra los otomanos dirigida por Gjergj Kastrioti Skanderberg o príncipe Alejandro como lo apoderaron los turcos otomanos. Con una geografía predominantemente montañosa tiene una superficie de 28 mil 748 kilómetros cuadrados, de los cuales solo el 4.7 por ciento corresponde a agua y su punto más alto es el monte Korad. Posee además 720 kilómetros de frontera que comparte con Montenegro al noroeste, con Kósovo al noreste, Macedonia al este, Grecia al sur y 362 kilómetros de costa sobre el mar Adriático al oeste, en dirección hacia el mar Iónico.

Dividida en 12 prefecturas, Albania posee 36 distritos y el país se dirige desde Tirana, la capital, una ciudad de 700 mil habitantes de acuerdo al censo de 2011, y a la que le siguen en importancia las ciudades de Durrës con 82 mil habitantes, Shkodra con 71 mil y Elbasan con 70 mil. Por su tamaño y su población de 2,893,005 habitantes, Albania cuenta con una densidad poblacional de 100 habitantes por kilómetro cuadrado y su ingreso per cápita hoy es de 4,000 dólares por habitante. Pero reitero, hoy, en 2016.

Es una república democrática parlamentaria que alcanzó su primera independencia el 28 de noviembre de 1912 cuando, después de la guerra de los Balcanes se separó del Imperio otomano. Fue reino con rey propio hasta 1939 cuando fue invadida por Italia y le fue impuesto como monarca Vittorio Emanuele III hasta 1944. Al final de la Segunda Guerra Mundial miró hacia la Rusia de Stalin, pero cuando Nikita Kruschev inició la era de la desestalinización giró hacia China, para, finalmente navegar en solitario al amparo de un marxismo-leninismo ortodoxo que dirigía Enver Hoxha, el dictador que gobernó desde 1945 hasta su muerte en el 1985.

Ese era el período que finalizaba cuando Karin y yo llegamos en aquel mayo de 1998. Desde el primer trimestre de 1997, toda su sociedad se había visto envuelta en una anarquía luego que la primera elección de Sali Berisha, líder del Partido Demócrata, fue denunciada como un fraude y un tercio de la población había sido víctima de una estafa masiva tras el colapso de un sistema financiero piramidal llamado «el esquema de Ponzi», que el Gobierno de Bersiha había tolerado. Se trataba de gente sin escrúpulos que re172 http://www.guiadelmundo.org.uy/cd/countries/alb/History.html.

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cibía dinero prometiendo intereses altísimos en breve tiempo y que pagaba los mismos con los depósitos que entraban hasta que se formó tal masa de dinero debido a que los ingresos no permitieron seguir pagando los intereses y el sistema colapsó. Los Albaneses, después de 45 años de comunismo y sin ninguna experiencia mínima de bancos y de finanzas se dejaron estafar de la manera más burda. Pese a las advertencias del Fondo Monetario Internacional (FMI) de no depositar sus dineros en las empresas que hacían parte de ese esquema, un tercio de la población lo hizo y de la noche a la mañana el esquema se vino abajo y se propagó el descontento.

En marzo de ese año el «... descontento generalizado se consumó en levantamientos armados y asaltos a cuarteles militares y depósitos de armas.

Con una velocidad asombrosa, las instituciones militares se desvanecieron, el servicio de seguridad se disolvió y la población irrumpió en los depósitos militares para robar y apropiarse de todo tipo de armas, incluyendo fusiles de asalto Kalashnikovs (AK-47) y tanques. Se estima que unas 650,000 armas fueron tomadas, mientras que los muertos alcanzaron a más de 1,500 personas al final de las revueltas»173.

La situación llegó a tal gravedad que el 14 de abril de 1997, después de declarado el estado de emergencia, la Organización de Naciones Unidas (ONU) se vio precisada a enviar a Tirana una «Fuerza de Protección Multinacional» de siete mil soldados liderada por Italia. Para el 29 de junio fueron convocadas elecciones generales, Sali Berisha renunció el 24 del mes siguiente y se formó un Gobierno multipartidario encabezado por el socialista Fatos Nano, quien quedaba como primer ministro. En agosto, consumado el peligro, la ONU retiraba sus tropas.

Italia dejó un contingente militar entre Tirana y Durres, el puerto más importante, para garantizar las comunicaciones vía mar y tierra con las tropas de la Naciones Unidas en Bosnia Herzegovina y para desmantelar las toneladas de municiones y explosivos del viejo régimen comunista, y retirar todas las armas que el público en general había sacado de los depósitos militares.

Un escenario como ese no podía menos que socavar la ya de por sí débil economía albanesa. Cifras de esos años revelan que el desempleo llegó a superar el 25 por ciento, la inflación rozó el 30 por ciento; el producto interno bruto, que en los años anteriores había crecido un 11 por ciento, cayó a un siete por ciento y la moneda, que en 1996 estaba a razón de 108 lek por dólar americano, se devaluó a 150 por dólar.

Un banco para Albania Albania era un país lleno de desafíos y mi misión era parte de los esfuerzos de Estados Unidos por sacarlo a flote. El Albanian American Enterprise Fund asignó una inversión inicial de tres millones de dólares, aunque algunos meses después hubo que depositar otros 600 mil dólares por re173 Ob. cit.

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querimientos de las leyes bancarias albanesas. A partir de ese momento iniciamos un proceso de organización que tomaría unos cuatro meses hasta tener listo el establecimiento. ¿Cómo organizar un banco en las condiciones de un país como Albania, con la herencia que tenía y los retos que enfrentaba? Más de cuatro décadas en el oficio me habían enseñado que se debía tener claro ante todo la filosofía de su dinámica y funcionamiento, el papel de los empleados y la manera cómo debían responder a esa filosofía, la mística que debían de observar traducida en un espíritu de cuerpo que armonizara aquella máquina humana; la relación entre ellos y la dirección del banco, la seguridad como guía de nuestra labor considerando que el banco trabaja con el dinero de los cuentahabientes y la relación del banco con el Banco Central y las entidades de gobierno. Ni más que decir de la relación estrecha de la dirección del establecimiento con la Casa Matriz. Sin una claridad sobre esos puntos, resultaba imposible cumplir con la misión que la AAEF nos había encomendado.

Felizmente encontramos en Albania personas dispuestas para el trabajo, con una gran disposición para aprender, con una asombrosa voluntad de progresar y, además, con muy buen conocimiento del idioma inglés. Contrastaba aquel ambiente, con la displicencia casi hostil con la que me había encontrado años atrás en Italia. Allá, por ejemplo, todo el mundo lo sabía todo y era muy difícil enseñarles. Muchos albaneses hablaban un inglés impecable. En Italia, durante año y medio, me fue imposible encontrar a alguien que fuera bilingüe de verdad.

Iniciar un banco, en cualquier punto del planeta, es un desafío a la inteligencia, a la capacidad y a la psicología para conocer personas. Es poner a prueba una serie de normas que el número uno tiene que aplicar para garantizar los resultados que se esperan de un organismo como ese. Estructurarlo a partir de un recurso humano preparado, no solo profesionalmente, sino dispuesto e interesado en hacerlo, resultaba estimulante, porque independientemente del buen edificio en el que sea instalado, el banco es ante todo una propiedad intelectual y sus logros son el resultado del trabajo de un equipo de personas. Así que organizarlo, además de la selección del personal, comienza por crear las condiciones que hagan productivos, dinámicos y cómodos a sus integrantes. No basta con que el banco sea el centro de trabajo de las personas; por sus condiciones, todo aquel que lo mire y sepa de sus servicios debe tener interés en trabajar en él. El banco es la gente que trabaja en él.

Hay dos cosas fundamentales que se deben observar: la seguridad y los detalles. Se debe pensar en la seguridad y en el cumplimiento que debe tener el personal porque siempre habrá tentaciones. Durante los años que estuve en la Banca nunca faltó una tentación, que surge, no solo de una mente delincuencial, sino de una urgencia familiar o por cualquier otra motivación, y creer que si se vale del banco la podrás solucionar, es una equivocación letal. Un gran error. Recuerdo que cuando laboraba en Liberia, a los días de salir de Tradevco Bank e incorporarme al Chase Manhattan Bank, 367 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

vino a verme Paolo Baratto el funcionario que pasó a ocupar mi puesto para decirme que Giorgio Masnata, el nuevo gerente general, había sustraído alrededor de cien mil dólares del Manager’s checks girados sobre el Banker Trust New York para entregarlos a su amante una alemana casada con un liberiano y cubría el fraude manteniendo los cheques pendientes en la reconciliación. Le aconsejé, porque me lo pidió, informar a Milán inmediatamente, porque al final eso se iba a descubrir. Masnata fue llamado de vuelta a Milán, donde entre lágrimas confesó, y fue echado del banco.

En la gran mayoría de las ocasiones no solo no solucionas el problema, sino que te creas otros. El banco trabaja con el dinero de los cuentahabientes y no puede descuidar su seguridad, por lo cual no puede haber favoritos, todos los que trabajen en sus instalaciones deben cumplir por parejo. No hacerlo es fomentar indisciplina y en un banco la disciplina debe ser exigida, debe ser militar. Si alguien tiene un problema, en mi caso, el problema me debía ser confiado, y yo buscaba la forma de ayudar. La puntualidad es sagrada. Un empleado que comienza a laborar en un banco a las nueve de la mañana debe estar quince minutos antes, porque a las nueve tiene que estar frente al público. Él no puede entrar a las nueve. Y en la aplicación rigurosa de esas normas no se pueden tener mimos ni contemplaciones; si se tiene con uno, deberás tenerlos con todos, y si es así vas al fracaso. La filosofía consiste en creer en todo lo que te dicen y luego controlar todo, lo que produce dos cosas, descubrir quién dice mentira y quién realmente sabe; y además el personal se da cuenta que es inútil intentar cosas raras, porque el control que existe impone decir siempre la verdad.

Y los detalles… la vida es detalles. Siempre hice uso de un ejemplo con mis empleados para poner énfasis en los detalles: —Hay una comunicación de ejecución capital escrita en un establecimiento carcelario inglés, concerniente a dos presos: —Peter will die tomorrow, not Paul. (Peter morirá mañana, no Paul).

Pero el empleado escribió así: —Peter will die tomorrow not, Paul.

Esto significa que quién va a morir es Paul, en lugar de Peter. Todo esto por una coma equivocada. Importancia de los detalles.

Pero los detalles se deben considerar a la hora de la organización misma del trabajo. Junto a la selección del personal, la elaboración de los manuales, atender los requerimientos legales del país, y buscar una sede, comencé por el mínimo detalle de escoger las sillas donde se sentarían los empleados. Busqué en todo Tirana y al no encontrar lo que quería, viajé a Roma y por casi dos días me senté en casi cincuenta modelos distintos de sillas hasta dar con una que resultó ser, si no la mejor del mundo, al menos una de las mejores: —¿Tiene usted un banco grande, señor Roncari? ¿Tiene muchos ejecutivos?

—No, son para los empleados.

—Pero, señor Roncari, debe tomar en cuenta que por ser sillas de mucha categoría, son un poco costosas.

368 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

—Incluya también las sillas para reuniones: la silla Bauhaus y Cesca, diseñada en 1932 por un señor de nombre Ludwig van der Meyer.

—¿Cuántas quiere? —me preguntó el dependiente —Cincuenta —le dije.

No era una cuestión de lujo, menos de arrogancia o falsa humildad.

No. Era un asunto práctico. Los empleados pasarían horas sentados en esas sillas atendiendo a los clientes y/o mirando las pantallas de sus computadoras, y sabía que las reuniones se prolongarían. Cuando una persona está sentada en una silla incómoda, después de cierto tiempo, por más que quiera, no atiende a quien le está hablando y comienza a moverse en la silla buscando comodidad. Yo sabía lo que iba a exigir como trabajo y los empleados debían estar cómodos, por lo cual era, ante todo, una cuestión de productividad y a lo sumo de consideración.

Otro detalle, el espíritu de cuerpo, la necesidad de que el empleado tuviera un sentido de pertenencia a partir de algo que lo hiciera distinguido y distinto de los demás. Y en ese punto mi memoria volaba hasta Nueva Delhi en la India, cuando uniformamos el personal. Por primera vez en Albania mandé a hacer uniformes para todos los empleados, los que atendían público y todos los demás. Todos lucían los mismos pantalones o faldas, con sus camisas y chalecos, y con chaquetas, de manera elegante. Así que cuando alguien entraba en el banco percibía a un equipo, otra categoría, a diferencia de otros bancos que existían en Tirana, donde el personal iba a laborar con la remera de Coca Cola o de Nike, comían emparedados en los escritorios y proyectaban una imagen de desgreño... Un horror. Con el American Bank of Albania no sucedía eso, nosotros empezamos con estilo, y después casi todos los bancos copiaron la forma corporativa como operábamos.

Hoy, al mirar en retrospectiva, puedo aseverar que de alguna manera Albania era mi revancha respecto a la situación que había vivido en Italia.

Debido al apoyo y la inteligencia de los miembros del Consejo Administrativo, que integraban, entre otros, Michael D. Granoff, Domenick G. Scaglione y Douglas G. Carlston, tenía todas las condiciones para demostrar los niveles de éxitos a los que podíamos llegar si se me permitía trabajar. Era un equipo que con pocas preguntas, pero muy inteligente, daba paso a respuestas que permitían el progreso del proyecto en el que estábamos comprometidos.

Contaba con el respaldo y la confianza que nos había dispensado Gerrit Tammes durante los años en que trabajé en ING Bank.

La selección del personal la iniciamos con un anuncio en los diarios de Tirana: «Banco internacional busca […] indispensable el conocimiento del inglés». Después, el entrenamiento y luego estructurar el organigrama del banco, las jefaturas por departamentos: caja, operaciones, crédito, control financiero, presupuesto, etc. Fue un proceso largo para el cual tuve que sacar tiempo, porque se producían las entrevistas con las personas, y como he dicho: «la gente es el banco».

Allí comienza un proceso de relaciones que indica quién es quién y a ellos quién eres tú. Lo más importante para mí, del empleado, es lo que pre369 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

gunta y cómo lo hace, porque revela si es capaz de pensar por sí mismo, si soluciona los problemas. Uno como entrevistador va descubriendo su personalidad. Para mí, en la relación con el personal, solo hay un pecado capital: no decirme las cosas. No importa que sea un gran problema o un problema pequeño, hay que decirlo, porque si no se dice y no se toman las medidas inmediatas «se pudre, empeora». Siempre he sostenido que no tomar una decisión es tomar una decisión fatal. Hay allí un 99 por ciento de equivocación, porque en lugar de dirigir los eventos, los eventos te dirigen a ti, y tomar una decisión es una de las cosas más difíciles e importantes. Tampoco se trata de esperar que el 100% de las decisiones sean correctas, con que alcance un 75 o un 80 por ciento basta para tomarla. Lo que no se puede hacer es hipotecar el futuro. ¿Te puedes equivocar?, sí, pero si la decisión que tomaste fue razonada puedes proceder.

Lo otro que había que considerar y hacerlo comprensivo a nuestros nuevos empleados era que en un banco te ganas la silla todos los días. Si te equivocas la primera vez y puedes explicar por qué sucedió, lo que debe ser más o menos razonable, puedes sobrevivir bajo las miradas atentas del banco. Pero la segunda vez que ocurra, estás fuera. Durante los años que estuve en la Banca internacional, vi la caída de mucha gente por no seguir esta filosofía. Muchos de ellos no tomaban decisiones, o las tomaban sin considerar a los demás o porque no tenían el coraje moral de decir «me equivoqué». La cosa más fácil y difícil al mismo tiempo es decir «me equivoqué». Yo no tenía ni tengo problemas en admitir una equivocación, aunque sea el número uno. En el momento en que lo admites, se acabó el problema.

Nunca comprendí por qué tanta gente no admite haberse equivocado y sigue en los errores que sin falta se revelan después fatales. Cierta gente no puede decir «me equivoqué» y busca razones esotéricas para demostrar que tienen y tenían razón frente a la evidencia contraria. Misterios de la naturaleza humana. Inclusive, si consideras la opinión de los demás no es tan fácil equivocarse, pero si te consideras dueño de la verdad o lo más inteligente, puedes tomar una decisión muy equivocada. Y si estas en un agujero, no debes seguir cavando.

La arrogancia es mala consejera y es común en mucha gente, con grados ascendentes y llega a ser su tumba. Sucede que los hechos son testarudos, se puede decir cualquier cosa, pero si no tiene sentido común, las cosas no van a funcionar. Por ejemplo, ING Group perdió Italia por pura arrogancia, tal cual lo dejé consignado en una nota que les envié al momento de mi salida.

Si ustedes mantienen las cosas como van –les dije no solo van a perder Italia, sino todo lo que se ha hecho allí.

Un factor clave en la formación y desarrollo del banco es que, siempre hay que tener buenas relaciones con el Banco Central del país donde operas, porque este tiene una gran responsabilidad que consiste en el cuidado del valor de la moneda, que es la riqueza del país. Allí todo el mundo pone su deseo, su esperanza, sus ahorros o sus gastos. La plata del país es lo más precioso que hay, porque el valor intrínseco de la moneda es el valor real. El 370 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

valor del papel no es nada. Entonces el Banco Central tiene una tarea muy difícil, porque además tiene que supervisar al resto de los bancos y controlar la inflación. Hay que tener en cuenta que los bancos funcionan solo si existe la confianza.

Formado el equipo, después de algunos meses de trabajo conoces al personal y lo que puedes esperar de ellos. Así que cuando surge un problema debes llamar a los involucrados, no decidir todo tú o hacer todas las cosas tú, no; hay que escuchar a los otros, porque escuchar es una gran virtud, hay que dejar que la gente hable. Primero, porque aprendes cosas que no sabías y, segundo, porque cuando una persona habla puedes juzgarlo. Por esos días pude confirmar que cuando se establecen buenos vínculos de amistad, esta perdura. En abril y mayo del 2005 me llamó Alessandro Úngaro de Italia, la persona que estuvo al frente de los agentes de venta de los productos de Sviluppo ING, cuando estuve en Italia durante la primera mitad de los años 90. Estaba sin trabajo, en una situación desesperada, divorciado, con posibilidades de trabajo con compañías prácticamente nulas y me preguntaba si era posible obtener algo que hacer en Albania. Alessandro siempre fue un buen vendedor y sabía también cómo enseñar y formar grupos de ventas. En el banco nuestros empleados sabían muy bien la parte técnica de los productos, pero le faltaba como venderlos. Pensé que esta era una buena ocasión para tener un entrenador y lo contraté como tal. Empezó el primero de junio del 2005. Hizo un buen trabajo y salió del banco, en el 2009, por incompatibilidad con los italianos de Intesa. Puso después una mesa de transacciones de monedas extranjeras que cubre Europa y encontró su destino. Albania fue muy buena para él.

Pasos en firme Bajo esa filosofía comencé las entrevistas con mujeres y hombres en Albania; después les asigné tareas, porque en los resultados se confirma si la percepción inicial es acertada o no. Iniciamos el entrenamiento con manuales y conferencias. Como he dicho, el Gobierno de los Estados Unidos aportó el capital inicial de AAEF a través de una subvención de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID.) La intención de la AAEF era demostrar a otros inversores potenciales que la inversión en Albania podía ser exitosa y rentable.

La apertura de nuestro banco fue fijada para el 15 septiembre de 1998, pero sufrió un contratiempo por uno de esos episodios típicos de la Albania de esos años. Un día antes se produjo un levantamiento con armas y tanques en la calle. Nuestra sede estaba en el blokk, en la misma área donde operaban las oficinas del Gobierno y de las principales agencias internacionales, entre ellas Naciones Unidas. Aquella mañana los tanques hicieron presencia, a solo un año de una revuelta similar, por lo que el impacto que produjeron fue devastador. Yo había viajado dos días antes a mi casa en Torri del Benaco, en el lago de Garda, por un asunto personal. Una llamada telefónica me avisó de los acontecimientos y tomé el primer avión de Albanian Airlines, 371 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

desde Bologna hasta Tirana, en contra de los consejos de Nueva York y de mis empleados.

Ya en mi oficina miraba los acontecimientos desde una ventana localizada en la planta alta del banco y algo no me parecía característico en ese tipo de situaciones. Recordaba la madrugada de 1981 en Estambul, cuando entraron los tanques del Ejército, todo se estremecía e imponían un ambiente de dominio, digno de la fuerza que entraba en la ciudad. Pero en la Albania en que me encontraba ahora algo no era coherente, pese a que los tanques estaban a una cuadra de nosotros, así que llamé a dos de los guardias de seguridad de nuestro banco y les dije que me acompañaran. Salimos a la avenida y miramos el espectáculo. De momento se me ocurrió decirle a uno de los guardias, exmilitares ambos, que se acercaran a uno de los tanques y le preguntaran a los soldados si tenían municiones u orden de disparar, o qué órdenes tenían en general. Las dos respuestas fueron negativas. Los soldados tenían instrucciones de sacar los tanques y llevarlos a las posiciones en que se encontraban, pero ninguno tenía municiones y menos instrucciones de disparar. Solo era una demostración para presionar al Gobierno, pero en Nueva York habían visto con estupor las imágenes transmitidas por CNN desde Tirana. Entonces Domenick Scaglione lanzó una llamada telefónica en la que me instaba a salir de inmediato de la capital albanesa.

—Lorenzo olvídate del banco, paga a los empleados y envíalos a sus casas, cierra y toma el primer avión que puedas.

Desde el otro lado de la línea, me tomó varios minutos convencer a mi preocupado amigo que una cosa eran las imágenes de CNN que él veía, y otra la realidad que teníamos en Tirana.

—Domenick —le dije—, yo viví revoluciones de verdad en Bolivia, Argentina y en Turquía, y aquí no está pasando nada similar.

—¿Qué me dices? Es que veo las imágenes.

—No te preocupes.

—Pero, cómo no me voy a preocupar, si yo soy responsable por ustedes ante Washington. Veo en la televisión los tanques frente al palacio del primer ministro.

El ambiente te dice cuándo ocurre algo. En Bolivia yo había salido al final de la tarde, logré el último avión cuando La Paz era un campo de batalla con mineros que portaban fusiles y dinamitas, y el Ejército subía hasta la capital boliviana, en el más radical plan de pelea. Y qué no decir de Turquía o de la Argentina de 1989.

—He podido confirmar —le dije a Domenick— que esos tanques no tienen municiones, ni sus soldados órdenes de disparar. Nos damos unos días y ya veremos.

Scaglione terminó por confiar en lo que le decía, convenció los otros miembros del Consejo de Administración a esperar y el American Bank of Albania (ABA) abrió sus puertas finalmente el 24 de septiembre de 1998, después de una ceremonia a la cual acudieron las principales autoridades del país y de la empresa privada. Contábamos con un personal de 18 empleados.

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Entonces comenzamos a operar, a dar préstamos a compañías individuales, lo que daba inicio en paralelo a la organización de un sistema bancario, conforme los parámetros occidentales.

Aquellos días estaban llenos de satisfacción y encanto, y de sorpresas también. Cuando recién habíamos abierto, llegó un señor y me dijo: —Señor presidente, ¿a usted no le molestaría que pusiera acá la bandera de las Naciones Unidas? Yo soy representante aquí de la ONU y necesito un lugarcito.

Elegante y formal, me desarmó con su prestancia y sus buenas maneras.

Era Waheed Waheedullah, y se estaba refiriendo a un mástil que había quedado frente al banco. Entonces le dije: —Será un honor que la bandera de las Naciones Unidas esté colocada en ese lugar, frente al banco.

Waheed Waheedullah era un hombre interesante con el que empezamos una amistad que sigue hasta hoy. Él estaba en Tirana, en una misión secreta para lograr la independencia de Kósovo. Finalmente, cuando se concretó la independencia de ese país, en la que fueron decisivas sus negociaciones, se instaló el Parlamento. Ahora Waheed Waheedullah es consultor de las Naciones Unidas, un hombre que habla varios idiomas, incluido el urdu, el pastún y el árabe, además del inglés y afgano, de su país natal. i-flex Solutions Tres meses antes de la inauguración de ABA comenzamos a desarrollar un sistema de computación, clave en las operaciones de cualquier banco moderno. Para suerte nuestra, en un país como Albania donde faltaba de todo, dimos con un grupo de jóvenes hindúes que habían trabajado con el Citibank y que luego se hicieron independientes. Habían desarrollado un sistema bajo el nombre de i-flex Solutions, que, para mi sorpresa, contenía la base para desarrollar también el Account Profitability que yo había ayudado a crear en Argentina a finales de los años sesenta del siglo XX y después adoptado en todo el Citibank. Entonces los bancos no tenían sistema propio, sino sistemas adaptados, pero i-flex Solutions había sido concebido y preparado exclusivamente para bancos.

—¿Y a cuántos bancos lo han vendido? —pregunté.

—A uno —respondieron.

—¿Y dónde está instalado?

—En Chipre.

—¿Cómo se llama el banco que lo tiene?

—Federal Bank of the Middle East (Banco Federal de Medio Oriente).

Chipre era por esos tiempos un lugar al que muchos miraban con sospecha; se decía que allí se blanqueaban billones de dólares para los rusos, ya fueran de los viejos jerarcas soviéticos o de los nuevos oligarcas que surgieron después del derrumbe del comunismo. Y era allí donde estaba instalado el sistema que queríamos comprar, así que fuimos a Chipre les pedimos permiso a las autoridades del banco para verlo funcionar… y funcionaba. Era perfecto 373 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

para nosotros, una maravilla. Tanto que cuando yo terminé mi labor en Albania, 10 años después, los hindúes se habían hecho millonarios, lo habían vendido a 850 bancos, incluido el Fondo Monetario Internacional (FMI) y la compañía fue comprada por la multinacional Oracle.

Pero en 1998 solo lo tenía el Federal Bank of the Middle East, lo que representaba para mí un argumento poco consistente a la hora de presentarlo ante el Consejo de Administración para que autorizara la compra. Sin embargo, fui hasta Nueva York y, ante un Consejo cauto y sorprendido, inicié mi presentación. Destaqué todas las ventajas de i-flex Solutions, mi sorpresa por encontrar allí el Account Profitability, y el que fuera un sistema exclusivo para bancos y no uno adaptado como los que existían hasta esa fecha. Terminé la exposición y el Consejo descargó sus inquietudes.

—¿Lorenzo estas proponiendo comprar este sistema, pero por qué no optamos por uno de la IBM, de Dell o HP y te vas con uno hindú?

—Es que no es una adaptación, sino un sistema para bancos, hecho por gente que trabajó con el Citibank.

—¿Cuántos bancos en el mundo lo están usando?

—Uno. —¿El Chase Manhattan o el Citibank?

—No, el Banco Federal de Medio Oriente.

—¿Sí? ¿Y dónde está localizado este… banco?

—En la isla de Chipre...

—Ah… Eran argumentos que te conminaban al riesgo, nada seguros, al menos no tenían trayectorias que lo respaldaran, por lo que entendía la aprehensión del Consejo. Solo tenían mi palabra. Entonces intervino Domenick Scaglione en mi auxilio, señalando que si Roncari lo recomendaba, había que escuchar a Roncari. Debo admitir que tuve la confianza del Consejo, que aceptó la propuesta y terminamos por implementarlo. Claro que negociarlo con mis amigos hindúes era otro episodio, porque ellos tenían lo que yo necesitaba y ellos querían algo que yo conocía muy bien: la implementación del Account Profitability. Llegué a un acuerdo con el presidente de i-flex Solutions, R. Shanx Ravisankar. Un día lo llamé y le dije: —Estoy satisfecho con el sistema, pero no tiene el Account Profitability desarrollado. Y me contesta: —Mira Lorenzo, la verdad es que eso no lo quiere nadie, porque no lo comprende nadie. Nosotros lo empezamos, pero después lo tuvimos que dejar, porque hay tantas otras prioridades, y no lo quiere nadie.

—No, no, un minuto, ¿tú sabes la importancia de esto? Cuando un verdadero ejecutivo comprende lo que es, no puedes vivir sin eso.

Fue entonces cuando le propuse un trato: —Me envías un par de técnicos que manejen el Account Profitability para ponerlo operativo y completarlo y yo pongo dos de mis empleados a trabajar con ellos por la parte bancaria y tenemos el equipo completo para la implementación y el desarrollo del sistema. Yo ahora tengo un banco chi374 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

quito, pero completo. Podemos hacer las pruebas acá, ver si funciona; si funciona tú me das el sistema gratis, porque vas a tener un sistema para vender, comprobado y funcionando en un banco operativo. ¡Deal! Aquel hombre, inteligentísimo y que entendió bien la enorme ventaja que le estaba proponiendo, me dijo que sí en el acto. Empezamos en febrero y terminamos en noviembre de 1999 con el Account Profitability funcionando perfectamente.

La preparación del personal fue otro episodio. ¿Qué sabían los albaneses de computación y de sistemas bancarios computarizados enteramente?

Nada. Eso resultó ser una gran ventaja, porque había que enseñarles todo.

Y aunque parezca contradictorio, eso era favorable porque el sistema había que aprenderlo de cero, así que los técnicos hindúes llegaron a Tirana, trabajamos juntos y todo salió fantástico, porque los jóvenes albaneses aprendieron desde el principio lo que tenían que aprender, lo más avanzado de la época. Empezamos como un tren expreso. Muy rápido, gracias a la confianza que el Consejo Administrativo depositó en mí. Aunque no tenía el sello de una gran compañía, fue como con las personas, si sabes tú trabajo, no importa tu nombre o quien sea tu padrino... los resultados hablarán por ti. No me importó si se llamaba IBM o i-flex Solutions, funcionó. Después que lo adoptaron los mejores bancos del mundo, Oracle compró la compañía, por 1.3 billones de dólares americanos, y nuestros amigos hindúes se convirtieron en ricos. Resultados positivos y plata, plata. Así son las cosas.

De nuestra parte, aquel sistema integró los esfuerzos para la estructura bancaria de Albania. Fue básica la confianza que logramos en la sociedad albanesa y muchas personas con iniciativa y proyectos se acercaron al banco.

Marcel Skander fue uno de ellos. Era un hombre inteligente y emprendedor.

Llegó a ABA un día, requería financiamiento para un embarque de 50 camiones con tejas. Era un tipo joven, de unos 40 años, y ya había hecho su primer millón. Llevaba su carga para Kósovo, donde después de la guerra se requería mucho de ese material, porque los serbios habían incendiados todas las casa y consecuentemente se habían quemado todos los techos.

Albania exportaba níquel y ferrocromo, que es de muy buena calidad, de los mejores del mundo. El cromo sirve para todo, desde el tenedor de comida hasta el misil, hay cromo como compuesto básico para todos los objetos de metal. Las oficinas de exportación e importación del Estado eran los únicos que tenían los contactos con el exterior, eran de las pocas personas con conocimiento de idiomas para hablar y negociar sobre la compra y la venta de prácticamente todo lo que importaba y exportaba Albania. Marcel era uno de estos. Él importó dos contenedores de lápices para labios, los primeros en Albania en cuarenta años. Los trajo de Francia y las albanesas se volvieron locas. También importó por primera vez los pantalones vaqueros, los jeans. Hizo cualquier cantidad de dinero.

Después del derrumbe de la Unión Soviética otros compraban los camiones del período comunista. Se iban hasta Siberia y adquirían camiones de 6 y 8 ruedas en los depósitos del ejército exsoviético, pagándolos a 2,000 375 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

dólares cada uno. En Albania los vendía por 12 y 15,000 dólares cada uno.

En los viajes desde Albania hasta Siberia y de Siberia hasta Albania, se hacían acompañar por ayudantes que portaban, cada uno, AK-47.

Otro señor empezó con un préstamo de 25 mil dólares para comprar una maquinita, en un negocio con huevos, y terminó con uno de 5 millones de dólares. Aquella maquinita servía para poner la fecha sobre el producto, lo que le permitió imponer calidad y reemplazar en este trabajo a las muchachas que antes, al colocar manualmente el sello, rompían demasiados huevos. Él creció con nosotros y nosotros con él. Se juntó con unos italianos e hicieron un ciclo completo: traían el girasol, con la semilla hacían el aceite, y con lo que venía después de haber exprimido la semilla, se lo daban de comer a las gallinas, las que producían los huevos. Tenían el 80% de la producción de todo el consumo de Albania y además exportaban. Le dimos un préstamo para comprar una máquina que tomaba la yema del huevo, la pasteurizaba, la transformaba en polvo y la exportaba a Ferrero, uno de los más grandes productores de chocolate en Italia.

Kosovo Pero por esos años Albania integraba el dramático rompecabezas que estremecía a los Balcanes, una situación caracterizada por la inestabilidad y los desplazamientos de millares de ciudadanos de los distintos países que conformaban la federación yugoslava. De abril a junio de 1999 terminó la desintegración de Yugoslavia, con los sucesos de Kosovo, que implicó la intervención dela Organización de la Tratado del Atlántico Norte (OTAN).

Cuando ocurrió aquella guerra no se sabía hasta qué punto sería necesaria una intervención extranacional. Los americanos se prepararon pero no hubo necesidad de entrar con la infantería porque el bombardeo diario fue tal, que el entonces presidente serbio Slodoban Milosevic abandonó Kosovo, y entraron las fuerzas de la OTAN. Dicen que Kosovo fue liberado por la OTAN, porque es políticamente correcto, pero fue liberado por los estadounidenses. Luego entraron tropas inglesas, rusas, italianas, francesas, holandesas… pero quienes ganaron fueron los americanos con el bombardeo aéreo. Las tropas rusas entraron primero en Kosovo, seguidas a pocas horas por los americanos. El primer pedido que los rusos hicieron a los estadounidenses, fue si les podían dar comida.

Lo que pasó fue lo siguiente: las potencias occidentales habían decidido que Kosovo no podía seguir siendo parte de Serbia. Esta última estaba matando a miles de personas, mayoritariamente musulmanes. Entre fines de marzo y abril, entraron 900 mil kosovares en Albania, un país de tres millones de personas. La gente llegaba descalza, tras cruzar la montaña, bajo la agresión continua de los serbios. Toda esta gente que escapó, entraba en Albania sin nada. Llegaban en buses o camiones, en bicicletas, a pie, hasta la frontera y con pocas cosas o sin nada, por toda Albania.

Ante la tragedia, los albaneses abrieron sus casas y aceptaron a todos los desplazados sin una queja, sin ningún pretexto. Hay que tener en cuenta 376 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

que los albaneses, en 1999, eran gente que apenas tenía para comer, y sin embargo abrieron sus casas.

Karin participaba en uno de estos asentamientos, que habían organizado las monjas italianas de Don Bosco. Les llevaban comida y medicina. Una vez fui y entré en un campo donde había más o menos mil personas, casi todas mujeres, niños y viejos. No había jóvenes, porque estaban combatiendo en la guerrilla contra los serbios. Fue impactante para mí entrar en ese lugar donde había miles de personas y no se escuchaba un ruido. Nadie hablaba.

Los chicos, que en condiciones normales llenan el ambiente de algarabía, allí permanecían inmóviles, taciturnos, como aplastados por una realidad que ellos mismos no entendían. Era algo que podía considerarse como una proyección psicológica de aquel drama. Karin hizo luego un libro174 con los dibujos de aquellos niños, en los que se plasmaban tanque, fusiles, gente muerta, casas incendiadas…

Los aviones bombardeaban constantemente a razón de 600 ataques diarios. Salían de las bases de Italia: Aviano, Istrana y Rivolto, y de un portaviones de Estados Unidos ubicado en el mar Adriático, frente a Albania.

Los bombardeos duraban toda la noche. Cuando el avión tenía problemas no podía aterrizar con las bombas, entonces había dos lugares donde tirarlas: en el Adriático, en el lugar más profundo y otro en una montaña deshabitada cerca de Tirana.

Yo fui a Pristiana, capital de Kosovo, una semana después que terminó todo para ver cómo era la situación. Había edificios de tres bloques: uno había sido el blanco y los demás ni siquiera fueron tocados. Una precisión increíble. Esto fue realizado en un 99 por ciento por la aviación de Estados Unidos y el resto por Italia. Derribaron un solo avión italiano, cuyo piloto salió por la televisión diciendo que era una guerra injusta, para hacer propaganda. El otro derribado, fue un avión de Estados Unidos que tenía su base en el portaviones antes citado. Me dijo alguien de la Agencia Central de Inteligencia (CIA), que no se supo si el avión tuvo un problema, o si lo derribaron, pero el piloto tuvo que tirarse y cayó con el paracaídas a 40 kilómetros al sur de Belgrado, a la una de la madrugada, y a las tres y 15 estaba en el portaviones, porque siempre había helicópteros sobrevolando las áreas de combate, para realizar los eventuales rescate. Cuando se pertenece a un Ejército así… el soldado puede tener la confianza de que no será abandonado en el campo de batalla. ¡Dos horas después el piloto estaba en el portaviones! Esto se ve en las películas, yo lo comprobé en la realidad.

Habían bombardeado todos los objetivos militares y de comunicaciones, pero las órdenes seguían siendo enviadas por Belgrado a las tropas serbias en Kosovo. Una noche entró un misil en la Embajada China de Belgrado, y mató a 50 personas que estaban en aquella sede. Hubo un gran escándalo.

China protestó y los americanos dijeron que fue un error lamentable. Después 174 Más tarde Karin vendió aquel libro a través de la Albania Children Fundation, y llevó el resultado de la venta a los refugiados.

377 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

me enteré en la embajada americana que se terminaron las protestas chinas cuando los estadounidenses les dijeron que si se iba a dar publicidad al asunto, ellos preguntarían cómo era que a las dos de la mañana había tanta gente trabajando en la embajada. Así terminó el asunto. Cuando se pensaba que había que intervenir con la tropa de la División 82 aéreotransportada (hay dos divisiones aerotransportadas, la 101 y la 82 en el Ejército de Estados Unidos), llegó un buque de la marina y desembarcó material por 48 horas, cerca del aeropuerto de Tirana, armaron una ciudad prefabricada para 10 mil personas. Como en Albania faltaban carreteras, llegaron ingenieros del Ejército de Estados Unidos, y en dos días hicieron una carretera, justo para la comunicación, con una máquina que hacía especialmente eso. La primera vez que fui ya habían hecho una torre de control: ellos trajeron la torre y tomaron el mando de todos los vuelos. Lo usual en Albania, antes o durante la guerra, eran siete u ocho vuelos por día. Ellos manejaban un promedio de 600 vuelos por día, porque llegaban los aviones de carga, los helicópteros, todo el tráfico aéreo, incluido el comercial y todo lo manejaban ellos.

Fui a hablar con el mayor que estaba a cargo del transporte del dinero.

Entré a un lugar prefabricado. Era mayo y en Albania hace calor. Ellos estaban con aire acondicionado, con la pistola, los papeles hablando de la plata y atrás una pila enorme de Coca-Cola. Así era la organización que tenían.

Llegaron todos los helicópteros de ataque los Apache , listos para entrar en acción, pero terminó antes. Si hubieran dado la orden de ir, estaban listos. Cuando vino la rendición de Serbia, en 72 horas levantaron todo y se fueron. Una organización impresionante. La Wermarcht de finales del siglo XX. Para quedar con la boca abierta. Hacen la guerra con aire acondicionado y con ¡Coca-Cola!

9/11 En el proceso que desarrollamos desde 1998 hasta 2008, nos convertimos en el segundo banco más importante de Albania (después del ex Banco Estatal de Ahorros, vendido al Banco Raiffaisen de Austria), y de mayor ganancia, en proporción al capital y al total de los activos del banco. Allí están los balances. Empezamos con 18 funcionarios y terminamos con 500, y con 36 sucursales, 32 en Albania y 4 en Grecia. Fuimos el mejor banco del país en 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008 de acuerdo a la prensa especializada albanesa.

Ya en mayo del año 2001, la Embajada de Estados Unidos en Tirana había dirigido una nota al Departamento de Estado donde proponía otorgarle al ABA un reconocimiento oficial por la excelencia corporativa en: 1. Prácticas ejemplares en la labor de los empleados.

2. Un buen comportamiento cívico de la empresa.

3. Por poseer todas las condiciones de seguridad y de ambiente de trabajo sano.

4. Por la responsabilidad mantenida en la protección del ambiente.

5. Por contribuir al aumento y desarrollo de la economía local.

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6. Por la compatibilidad y contribución al desarrollo de la tecnología y las ciencias locales.

7. Por la adherencia a las leyes locales e internacionales, especialmente concernientes a la lucha contra la corrupción y por la transparencia.

La ayuda de Estados Unidos a los países que se desprendieron del bloque comunista desde 1989 comenzó a generar impacto a partir de 2001, con particularidad en Albania. El ABA, por ejemplo, pasó de 109 millones de dólares en activo en el año 2000, a 143 millones en el 2001. Igualmente incrementó su número de clientes de ocho mil 700 a 10 mil 255 en el mismo período, y los más importante, con una ganancia neta que se duplicó de 1 millón de dólares en el año 2000, a dos millones 500 mil en 2001.

Por logros como esos el Departamento de Estado otorgaba anualmente un reconocimiento a empresas estadounidenses internacionales que se distinguían en sus campos específicos y, por las cifras antes citadas el American Bank of Albania fue invitado a participar en la selección internacional de los Award for Corporate Excellence, y obtuvimos aquel galardón que yo debía recibir después de la reunión del Directorio que el banco hacía en el mes de septiembre, en Nueva York.

El otorgamiento de ese reconocimiento debía hacerse en Washington el 15 de septiembre del 2001, pero los ataques terroristas contra el World Trade Center el día once de ese mes obligaron a cancelar la ceremonia.

Esas reuniones ocurrían de cuatro a cinco veces en el año, y aquella, la cuarta, comenzó durante la mañana del 11 de septiembre de 2001. Participaban, además de Domenick Scaglione y mi persona, el Chairman Michael D. Granoff, los directores Diane Blane, Cafo Boga, Douglas G. Carlston, James H. Duffy, Thomas J. Murtagh y la secretaria de la corporación Page E. Bigelow Aquel año había sido, como he dicho antes, de logros impresionantes, así que la reunión acababa de comenzar en medio de una gran camaradería, saludos afectuosos, bromas y comentarios, cuando el secretario entró con un rostro de impresión indescifrable, y nos comunicó que había ocurrido un accidente, que un avión se había estrellado contra una de las Torres Gemelas. Al principio no supimos si lo que acabábamos de escuchar era como lo había dicho él, o no tenía la magnitud que proyectaba. Quedamos fuera de contexto, y de la camaradería nos enfocamos en la televisión, justo en el instante en que un segundo avión chocaba contra la otra torre.

Entonces, a la sorpresa, siguió el desconcierto. La reunión se suspendió y cada uno de los asistentes partió hacia sus casas entre el impacto de los hechos y la incertidumbre, a esperar nuevas noticias. Yo me dirigí hacia el hotel en el que estaba hospedado, en la calle 62 con Lexigton Avenue, pero como a las cinco de la tarde, después de seguir los acontecimientos por la televisión, decidí ir hasta la zona del desastre, en Manhattan, más tarde llamada Ground Zero. Caminé unas ochenta cuadras, no había problemas en llegar pues las calles estaban semidesiertas. Encontré en el trayecto, una que otra persona, silenciosa, o alguna que iba acompañaba conversaba en 379 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

voz baja. Parecía que en ese instante un manto de desconcierto e incertidumbre su hubiese apoderado de la ciudad.

Cuando llegué al lugar, entre la conmoción y los esfuerzos, había miles de camiones (después supe que fueron más de cinco mil) enviados por muchas empresas para la evacuación de escombros, que realizaban, bomberos, policías y voluntarios, que habían llegado de manera espontánea al lugar, una vez había ocurrido aquel acto terrorista que dejó un saldo de más de tres mil personas muertas.

Para mí fue reveladora pero no sorpresiva, la forma como aquellas personas, que parecían un montón de hormigas, se empeñaban, en medio de la tragedia por buscar sonidos humanos, remover piezas pesadas y recoger heridos en medio de una gran nube de polvo. Ahora sé que aquella nube tenía también partículas de asbesto, un componente que se usa para fabricar cemento y que al ser inhalada lleva a los pulmones sustancias cancerígenas.

Por las noticias he sabido que muchos de los rescatistas de aquel once de septiembre padecen ahora la enfermedad.

Una vez más el destino me colocó en las cercanías de otro acontecimiento, tanto como en Bolivia, Perú o Turquía; total, nadie sabe cuándo estará cerca de hechos como estos, cuando estará lejos, o cuando hará parte de ellos.

Logros significativos El 28 de noviembre de 2007 en una ceremonia realizada en Londres por todos los bancos internacionales, la prestigiosa revista The Banker declaró a ABA «Banco del Año» de Albania y de los Balcanes correspondiente al 2006, ganando en todas las categorías de negocios examinadas, desde la estrategia al manejo del personal.

El banco fue venido porque la USAID había establecido desde un principio que luego de unos años, si el banco era exitoso, había que vender las acciones a compradores locales o a un banco internacional. No estaba en su política manejar bancos comerciales. Solo se querían desarrollar iniciativas financieras para el país.

El AAEF tenía un mandato para operar por diez años pero, al llegar al 2005, la situación era que además del American Bank of Albania había hecho inversiones en el nuevo aeropuerto internacional con una compañía alemana y en una aseguradora austriaca, recomendadas por nosotros porque eran muy buenos clientes del banco. Le pedimos que tomaran el fondo como participación y así se hizo mucho dinero, porque las dos cosas funcionaron muy bien. Entonces se mantuvo otros cinco años sin hacer inversiones, cuidando lo que se tenía. Después de la venta del banco, el fondo se quedó en el país para desarrollar obras de filantropía como ayudas en el campo médico y educativo.

Albania fue el segundo país que ganó más dinero en todos los fondos instituidos por el Gobierno de EE. UU. con la venta del banco. El primero fue Bulgaria, porque tuvo otras inversiones, no solo el banco. El Chairman 380 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

del fondo búlgaro, Joseph Borgatti, había sido vicepresidente del Citibank.

Yo lo conocí en Argentina, era un ejecutivo brillante.

Cuando el American Bank of Albania empezó a funcionar, hicimos buena ganancia, porque la ganancia iba toda a aumentar el capital, lo que nos permitía hacer más préstamos en cuanto estos estaban ligados a una fórmula proporcionada por el Banco Central de Albania al capital del banco: más capital, más préstamos se podían otorgar. Llegamos a formar un capital de 74 millones de dólares, habiendo empezado con 3.6. Entonces no se precisaba más dinero por parte de la AAEF, porque cada año hacíamos ganancia, no se distribuía nada, y se ponía en el capital. Al final es la plata la que hace funcionar el mundo.

Estadísticas de la American Bank of Albania 1998 – 2008 Año Ganancia (Perdida) Neta En miles de Dólares americanos (440) 1998 (24 de Septiembre- 31 Diciembre) 82 1999 1.077 2000 2.548 2001 3.428 2002 8.022 2003 8.511 2004 6.017 2005 10.100 2006 11.648 2007 23.800 2008 Stock Option La dinámica que desarrollamos en el ABA implicó la incorporación de novedades. El Stock Option fue una de ellas, basada en la modalidad de los americanos, por lo cual se daba al empleado el sueldo más acciones como un bono, a un precio, que un día podía valer, por ejemplo 10 dólares en la bolsa. El empleado tenía la oportunidad de comprar una determinada cantidad de acciones al precio fijado de 10 dólares, que el banco mismo le vendía en 5 o 10 años. Entonces hacía todo para que a la compañía le fuera bien.

Era sencillo, si las acciones crecían, el empleado ganaba y se sentía parte de la empresa. No todo el mundo lo entendió en aquel momento.

Era un sistema basado en lo que encontré en el Citibank en 1968, sencillo pero muy efectivo, y en Albania, en el Consejo Administrativo, se empezó a hablar de hacer un Stock Option para nuestros funcionarios. Normalmente, para el Stock Option se seguía diariamente el precio de una compañía que cotizaba en la bolsa, pero nosotros éramos un caso especial. Las acciones solo valían si en un futuro se vendía el banco. Ninguno de los empleados entendió el mecanismo, y yo no insistí mucho en explicarlo porque estaba fuera de la lógica común albanesa. Pero era importante, porque al final del camino, el banco tenía que ser vendido. Había que demostrar lo 381 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

que una compañía americana podía hacer y venderlo. Para beneficiarse de esto, el empleado tenía que haber estado en el banco por 5 años y haber generado lealtad.

Cuando se hizo la negociación para vender el banco, y vendimos a cuatro veces el valor de libros, si el valor era uno, el comprador pagaba cuatro, la gente empezó a darse cuenta de lo que era el Stock Option. Las acciones de Stock Option, representaban el 15% de la propiedad del banco. Hubo albaneses que empezaron conmigo, buenos muchachos y muchachas entre 25 y 35 años, que se llevaron un cuarto de millón de dólares y pudieron independizarse, abrir un negocio o comprarse una casa.

Aquella experiencia me hizo comprender que hay ocasiones en que no hay que hablar mucho. Las cosas pueden ser muy buenas y beneficiosas, pero siempre hay gente que no está contenta. En Albania implanté el bono de fin de año, para la gente que trabajaba bien. Eran personas acostumbradas a sueldos de 150 dólares por mes, y con el banco empezaron a ganar más de mil dólares mensuales, lo que indicaba que podrían recibir un bono hasta de cinco mil dólares. Pero prevaleció esa mentalidad de ver «cuánto ganó el otro». Un empleado vino a protestar porque otro había recibido más. Era potestad del banco determinar las cifras de cada bono. Pero hubo un empleado insatisfecho.

—Quiero hablar con usted, señor Roncari. Yo estoy muy molesto porque otro empleado ha tenido un bono mayor que el mío, y a mí me parece que yo hice mucho más y merezco más.

—Entonces, ¿no estás contento con el bono?

—No —me dijo Llamé a la jefa de Personal y le dije: «Por favor, retírele el bono al empleado»; y se acabó el problema. Nunca más se produjo un asunto similar.

Cerrar la puerta a la coima Cuando se accede a un chantaje, de seguro que aquel pago será el primero de muchos otros. La coima es un chantaje y como tal hay que cerrarle la puerta, y todo el mundo debe saber que se la has cerrado.

Una de aquellas tardes, llegó hasta mi oficina uno de mis empleados. Él estaba atendiendo a los auditores de la Dirección General Impositiva, la de los impuestos, y me dice que para que estos firmaran que todo estaba bien y en orden en el banco, querían diez mil euros, si no tendríamos problemas. Y me pregunta: —¿Qué hacemos?

—No te preocupes, no les digas ni hagas nada —le contesté.

Llamé al ministro de Finanzas, Arben Malai, una gran persona, y le pedí una reunión urgente.

—Hay dos empleados tuyos que quieren diez mil euros para firmar que todo está bien y en orden en mi banco. Son tus empleados, es problema tuyo, depende de ti. Estos son los nombres. Nosotros no vamos a pagar.

Arben Malai me agradeció y me fui. Los auditores no volvieron más.

382 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

En otra ocasión llegó un periodista. Pidió un préstamo que no le podíamos dar, entonces amenazó con escribir contra ABA y le dije: —Escriba la verdad.

Nunca más supimos de él, y yo me mantuve con aquellas palabras de Artigas que citaba frecuentemente: «Con la verdad, ni ofendo ni temo».

Todo el mundo sabía que el American Bank of Albania ni daba ni recibía coima. La gente apreciaba eso, aunque ellos mismos hiciesen otras cosas.

Iban a hablar, pero sabían que con nosotros la situación era de determinada manera. A veces se dicen cosas o condiciones que son difíciles de aceptar, pero por dentro la gente sabe lo que está bien o mal. Pueden decir un discurso pretendiendo y justificando cosas a otras personas para obtener beneficios personales sin parecerlo, pero en su interior saben si es correcto o no.

En los bancos pueden pasar muchas cosas. Entre los banqueros hay mucha gente inteligente y honesta, pero también hay deshonestos, y el dinero corrompe. El banco maneja dinero. Produce permanentemente dinero. En los bancos se pueden hacer estafas, pero no las puede hacer un solo empleado.

Tienen que estar de acuerdo cuatro o cinco personas por lo menos. Por eso hay que poner controles. No sería fácil hacerlo solo, pero con cuatro o cinco personas es otra cosa. Depende mucho de quién está al frente. Yo decía que si pasaba algo, si había una sospecha que no se podía aclarar, había algo raro. Los misterios, nunca son ningún misterio, alguien sabe…

Yo tenía una posición privilegiada en Albania, cualquier cosa que me pasara, iba a la Embajada de Estados Unidos, y en ese país, por Estados Unidos matan. Es el mejor país del mundo para los albaneses, después que liberó a los kosovares de los serbios en 1999.

Cuando estábamos en NMB Bank en Buenos Aires, en el Banco de la Provincia de Buenos Aires, querían hacer un cambio de deuda pública, y querían un cuarto de centavo de dólar para ellos, y eran millones, centenares de millones. Me hicieron la propuesta. Era muy grande para decidir yo, le expliqué a Tammes. Era un cambio de deuda que se podía hacer perfectamente, cuando se tienen fluctuaciones entre 1 y 2 dólares en las cotizaciones de las bolsas internacionales. Lo habían pensado bien: 0.25 no es nada.

Ellos pensaban, que nosotros hacíamos el 0.25, y ellos hacían el 0.25, en centenares de millones... y 0.25 no es nada, y 0.50 no es nada. Yo estoy seguro que habían pensado, que ellos agarraban eso, y nosotros también. Se podría haber hecho 10 millones para cada uno, tranquilamente. En 1985 y 1986, era plata, Y dijimos: NO. Ellos no lo comprendieron. Lo hicieron con un banco suizo. No nos entendían. Es difícil. Nos dijeron que no había problema para nadie, y sí, no había problema para nadie, pero estaba mal.

Tirana, una ciudad que cambió La contribución de ABA en el fortalecimiento de la plaza financiera de Tirana tuvo varias proyecciones. Tuvimos una relación estrecha con el Ministerio de Finanzas y con el Banco Central, hasta que llegó un momento en 383 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

que la plaza comenzó a crecer y surgió la necesidad de formar la Asociación de Bancos de Albania, y con cuya creación colaboraron decididamente otras dos personas. Uno fue el jefe del Tirana Bank (Banco del Pireo, uno de los más grandes de Grecia), Dimitris Karavias, y el otro era un albanés muy inteligente, Ardian Fullani, quien trabajaba para la Banca ltalo-albanese (después fue nombrado gobernador del Banco Central). Como no había nada todavía allá, si teníamos que hablar con el Gobierno, no podíamos hablar individualmente, y ya en Tirana había bancos griegos, bancos árabes, búlgaros, italianos, malasios, etc., y empezaba a ser importante tener una voz común.

Luego de crear la Asociación, una noche, después de hablar de negocios, les hice este razonamiento a Dimitris y a Ardian. Yo era representante del sistema financiero de un banco de Estados Unidos, recibía cualquier cantidad de gente, del Fondo Monetario, del Banco Mundial, de bancos de otros países y todos hablaban mal de Albania, y de hecho la situación no era buena después de la guerra civil: —No puede ser que sea todo malo —les dije, y añadí—: Tenemos que hacer algo, para demostrar que Albania tiene algo rescatable.

Ardian me dijo que Albania tenía mucho arte, buenos cantantes líricos, buenos pintores, hay muchísimos cuadros en varias galerías y museos en el mundo. Durante el gobierno comunista estos artistas tenían que pintar cosas a favor del régimen, toda propaganda, si no iban a un campo de concentración. Me recomendó a una persona que sabía mucho del tema y lo contratamos para que escribiera un libro, el señor Ferid Hudhri. Él hizo un trabajo de recopilación de todo, una cantidad de pinturas de la época anterior al comunismo, durante y después. El libro se intitula Albanian through art, y fue elaborado por el señor Hudhri con gran profesionalidad y competencia. Lo tengo en mi biblioteca con mucho orgullo. Por mi lado hice una colección de billetes, también de esa época. Cuando la vio el ministro de Finanzas me dijo: —¿Cómo puede ser que tu tengas esto y yo no tenga nada?

El libro sirvió para ver la riqueza cultural que tenía un país, que no estaba abandonado, solo con gente dura, etc. Fue una buena idea, que progresó y se hizo algo continuo. Si se hacen las cosas bien, las cosas continúan.

De aquel libro encargamos varios ejemplares y cuando llegaba gente que hablaba mal de Albania, le daba el libro: —Es un homenaje para usted, mire como es el arte de Albania. Albania venía de una guerra civil, del contrabando, de la guerra de los Balcanes, etc.

Hoy es un lugar interesante para visitar, hermoso, con playas, lagos, montañas. Resurge la civilización, porque de 1945 a 1992 no pasó nada o pasó lo que no debía pasar, mientras que en el mundo pasó de todo. Pero se recuperaron. En 10 años hizo lo que Europa hizo en 40. Una ciudad como Tirana que no tenía ni una tienda, cambió completamente, llegó a tener supermercados, almacenes, buenas calles asfaltadas, jardines y luces.

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Se vende el banco pero sigue en Albania El banco se vendió en junio del 2006 con un cronograma de venta de aproximadamente 18 meses, incluida la absorción de otro banco más pequeño que tenía el comprador. Como proyecto había sido parte de una decisión de Estados Unidos para ayudar a los países de Europa del Este que se habían liberado de comunismo, y en 2005 tal decisión cumplía 10 años. En el caso de Albania, Washington había destinado para el fondo 30 millones de dólares, y una década después la venta había dejado 171 millones dólares.

El acuerdo implicaba el retorno de ese dinero, pero al momento de devolverlo Washington planteó que con una devolución de 15 millones se saldaba el compromiso, y como ese dinero había sido hecho en Albania era justo que sirviera para el desarrollo de ese país. ¡Insólito! El odiado Tío Sam, al que muchos acusan y condenan, en lugar de aprovecharse y recibir los 171 millones, dejaba en manos albanesas del AAEF los 141 millones restantes (15 fueron por la Stock Option) para que sirvieran a dos cosas básicas y urgentes en esa nación: educación y salud. Fue así, como el AAEF comenzó a generar un programa de becas que sirviera a médicos y educadores albaneses, que debían terminar sus especializaciones en Estados Unidos. Además de hacer obras en ciudades albanesas, como restaurar edificios y plazas antiguas, ayudar hospitales y cosas similares. Otros 17 millones de dólares (los 15 originales más 2 de intereses acumulados por dos años) fueron distribuidos entre los empleados que participaron en la Stock Option.

La AAEF debía hacer inversiones en títulos en la bolsa y así obtener una renta. Los costos de las becas estarían en promedio de 200 mil dólares por familia al año, para que un médico o un educador con su familia, pasajes pagos, escuela para sus hijos, todo incluido, viajara a Estados Unidos. Eran de seis a siete millones de dólares por año por varias personas. Aprendían, hacían contactos y además el fondo les ayudaba con un préstamo a 10 años sin intereses, para comprar lo que necesitaran para su profesión, como equipos médicos y tecnología. Y allí estaba la clave. Esos profesionales serían pro Estados Unidos, porque la primera vez que necesitaran algo llamarían a los profesionales que trabajaron con ellos en ese país, y cuando tuviesen que comprar algo… ¿a quién le comprarían? a Estados Unidos. Entonces a partir de esos becados se creaba una red. El profesor que volvía después de haber estado cuatro años en Norteamérica, la armaría con gente inteligente, preparada, que vería a los Estados Unidos de América tal como es. Ni peor ni mejor, fue un programa hecho con mucha inteligencia. ¿Es por ideales? Es así, así funciona y hace el bien. ¿Que Estados Unidos tiene intereses? Y, ¿hay algo en contra de esto? Es un programa que tiene mucho mérito, la gente aprende, puede levantar el nivel médico de su país y la calidad de la enseñanza. Todo esto sin hablar aun de la gran labor que en este campo hizo Karin.

Mientras eso ocurrió con la AAEF, en el año 2006 hubo varias oportunidades de cumplir con los lineamientos que respecto al banco había trazado el fondo: vender el banco en una operación de mercado libre. Todo ese pro385 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

yecto del banco impulsado por el Gobierno de Estados Unidos llegaba a su fin. Había varios interesados, franceses, árabes, italianos y griegos. Había que decidir a quién se le vendía. La plata era importante, pero también la opinión de Washington. Al final yo propuse un banco italiano, porque no había objeciones a la venta, considerando la nacionalidad del banco comprador, y el 35-39% del comercio internacional y financiero de Albania se realizaba con Italia. Además de la comunidad europea, Italia tenía y creo que sigue así, la responsabilidad de dar una mano a Albania, entre otras cosas porque está cerca y por los lazos históricos tradicionales.

La pregunta válida, tanto para quienes respaldan la política estadounidense como para los que la adversan es, ¿si Estados Unidos había hecho eso por ideales o lo hacía por dinero? Cada uno puede pensar lo que quiera. ¿Ganó plata con el programa de apoyo a los países que estaban bajo el comunismo y no sabían cómo arrancar, o trataron de hacer un aporte para que el mundo siguiera los patrones de Estados Unidos?

Yo creo que se debe mirar la política con un enfoque diferente. Por lo que yo vi, cuando la gente empieza a trabajar necesita contactos con quienes hacer cosas importantes. Todos los países de Europa del Este estaban bajo la influencia soviética, aislados y precisaban ayuda.

El dinero que el banco ganó, en teoría, el fondo tenía que devolverlo al Tesoro de Estados Unidos. Vendimos por 171 millones y habíamos empezado con tres, más un segundo aporte de 600 mil. Ese monto para el Tesoro de Estados Unidos no es tan significativo. Finalmente se hizo una ceremonia y se entregaron 15 millones nominativos para el Tesoro, para decir que se devolvió algo. Pero lo que se aprobó en Washington fue que con la plata que se ganó en Albania, había que beneficiar a Albania.

Y ahí está el punto más importante. ¿Qué necesitaba Albania? De todo, pero había que definir algo. Seguridad siempre hubo y muy buena, después la salud y la educación son lo más importante, luego viene el resto.

Otra vez, el contrasentido italiano Cuando vendimos el American Bank of Albania al banco italiano San Paolo di Torino encontramos gente muy preparada y que sabía de bancos, como los señores Flavio Gianneti y Giuseppe Cuccurese. Pero cuando se hizo la transferencia de acciones, el Banco Intesa de Italia había comprado el San Paolo, aunque la llamaron una fusión. Cuando llegaron los funcionarios del Banco Intesa, me encontré con la Italia que yo había dejado en 1961 y después en 1996, y con la misma mentalidad de mis últimos años en Sviluppo.

Cuando compraron el American Bank of Albania, que era el más rentable del país bajo todos los conceptos, el más eficiente y el más avanzado en tecnología y sistemas, ninguno de los italianos se interesó ni me preguntó cómo se ganaba la plata, cuáles eran los puntos más importantes para hacer ganancia. Ninguno me preguntó quiénes eran los clientes más importantes, qué hacíamos, cuál era la política que habíamos implementado durante ocho años y qué pensábamos del mercado, del Banco Central y de las rela386 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

ciones con el Gobierno. Nada de nada. Otra vez, los italianos por primera vez en Albania ya lo sabían todo de este país.

Llegaron con sus ideas y empezaron a implementarlas. Empezaron por cortar todas las posibilidades de crédito y todas las flexibilidades que teníamos. Extrañamente, ¡nosotros éramos los enemigos! Decían que la Banca era «Roncari dependiente», cuando había manuales para cada departamento y para cada operación. En lugar de aprovechar mi experiencia, no solo prescindieron de ella, sino que me cortaron todas las posibilidades de ofrecerla.

Lógica italiana.

Pusieron de Chairman al señor Massimo Pierdicchi, una buena persona, honesto y educado, pero completamente inútil. Nunca supe si era porque no tenía poder, o porque no sabía qué hacer. Con las políticas que implementaron empezaron a reducir las ganancias enseguida me fui, y además echaron paulatinamente a todos los que eran parte del equipo de dirección.

Consideraban solo a los que hablaban italiano. Ellos hablaban mal y poco inglés, nada de albanés, así que había que hablar italiano para hacer carrera… en Albania.

Otra lógica italiana, de un banco que se creía internacional, cuando era solo un banco italiano que había comprado bancos en el exterior. Hubo desastres en todas partes donde compraron: en Ucrania, en Bosnia Herzegovina, Rusia y otros países.

Había un señor, Massimo Malagoli, que estaba a cargo del presupuesto.

Para él la realidad de la vida era el presupuesto. No importaba lo que pasara en el mercado. Una arrogancia increíble. No hacía preguntas, decía dogmas.

Además, su lenguaje era de una vulgaridad que yo raramente escuché, del más bajo nivel imaginable, cada tres palabras era una palabrota, en presencia de hombres o mujeres, no hacia diferencia; además gritaba para que se entendiera bien lo que decía. Sabía manejar números, pero a su manera. Pedía un presupuesto y si no se estaba de acuerdo, él decía qué era lo que quería Milán, entonces había que hacerlo como él decía, no importaba si los presupuestos estaban completamente fuera de la realidad.

Solamente un ejemplo: El 17 de octubre 2008 recibimos las instrucciones para elaborar el presupuesto del 2009. Pretendían del banco en Albania una ganancia de 2,880 millones de lek, equivalentes a 32.7 millones de dólares.

Yo terminé mi mandato el 31 de diciembre 2008 y me quedé hasta el 8 de enero 2009 para cerrar los libros. El cierre fue una ganancia neta de 23.8 millones de dólares.

Subsecuentemente, Intesa redujo la ganancia a 20.1 millones para incrementar adicionalmente las reservas ya constituidas y permitir al nuevo CEO tener una situación más holgada en caso de pérdidas. Habían aprovechado así la espectacular ganancia del 2008.

El pedido era un incremento del 37%. Absurdo bajo cualquier concepto.

Milán nos había cortado la posibilidad de otorgar préstamos de diez a tres millones, y rechazaba la mayoría de nuestras solicitudes de crédito.

387 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Con cifras, estadísticas y situación de mercado, les demostramos que el pedido estaba fuera de la realidad. No hubo nada que hacer. El 2009 terminó con una ganancia de 18.4 millones. Una diferencia de 14.3 millones entre el pretendido 32.7 y la realidad 18.4, o sea 43%.

Una de sus respuestas, sino le gustaba algo, era: «Si le presento esto a Boccolini (el responsable de la parte internacional) me cierra la puerta en la cara». Tuvimos encontronazos desde el comienzo. Yo le decía: «Si te cierra la puerta en la cara, se la cierra al sistema para hacer el presupuesto, entonces explíqueme las reglas y las definiciones para hacerlo». El insistía que el banco tenía que tener una política de vender tarjetas de créditos y préstamos personales, pero en Albania las calles carecían de nombres y los edificios no tenían números. La única manera de contactarse era a través del teléfono celular. Si el cliente no llegaba al banco, no había manera de contactarlo.

Cambiaban los celulares por cualquier motivo o razón. En una reunión, después de explicarle por décima vez que era una política que solo producía pérdidas, me dijo que era eso lo que quería Milán y había que hacerlo. Entonces le propuse que le preguntara a Milán cuánto podíamos perder en ese negocio, lo pondríamos en el presupuesto y él lo firmaba y se haría responsable. No se habló más del asunto hasta que yo me fui, pero en Milán él se lamentaba continuamente de mí y decía que las preguntas que hacía rebotaban. Había vuelto a ser un hombre difícil.

Teníamos el Account Profitability para todos los clientes importantes y sabíamos exactamente cuánto aportaban de ganancia al banco y por cada producto con un solo input en el ordenador de cada oficial de crédito. No habíamos implementado los costos, porque teníamos costos muy bajos y no valía la pena usar un programa para esto. Cuando le mostramos el sistema a los italianos, el comentario del señor Malagoli fue que no servía para nada, porque no tenía los costos; cuando le explicamos el porqué, repitió que no era bueno porque no tenía los costos. No importaba que supiéramos todo lo que hacía con nosotros el cliente, no hubo manera.

Se cambió radicalmente el sistema de los cajeros. Todas la operaciones de caja eran manejadas por un grupo de empleados en el salón del banco, donde los clientes se sentaban cómodamente frente al empleado (en las sillas Cesca de Marcel Breuer), le explicaban la operación que querían hacer, ya fuera una carta de crédito, una transferencia, una apertura de cuenta, investigación de pago y todas las otras preguntas, inquietudes y búsqueda de soluciones que siempre tienen los clientes. Terminada la sesión el cliente se iba a la caja para pagar o recibir dinero. Teníamos nueve cajeros y con la simple operación de pagar o recibir dinero estaban siempre bastante ocupados. Pero los clientes no esperaban muchos y había fluidez operativa.

La gran idea de los funcionarios de Intesa fue que los cajeros tenían que atender y solucionar todas las preguntas en el mostrador. Se formó un caos, con una gran lentitud en las operaciones. Imagínese los resultados: atrasos, larga filas, incomprensiones al hablar de pie frente a un mostrador, en lugar de estar cómodamente sentado frente a un empleado, con suficiente 388 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

tiempo para explicar. No hubo caso. Era el sistema Intesa y había que hacerlo así. Arrogancias, ineficiencia y falta de sentido común en su máxima expresión. Raramente vi en mi vida un grupo de personas tan obtusas y arrogantes al mismo tiempo como los empleados de Intesa que llegaron a Albania en esa ocasión.

La División Internacional del Banco Intesa operaba en Albania, Croacia, Bosnia Herzegovina, Serbia, Eslovaquia, Republica Checa, Rusia, Hungría, Ucrania y Egipto. Pidió entonces a una compañía que le hiciera un análisis de mercado sobre la reputación, el servicio, la imagen, la credibilidad y la categoría en que era considerado cada uno, cómo lo veía el público en general, la opinión de las compañías más importante del país y la opinión de cada gobierno sobre los bancos en sus respectivos países.

En Milán, en una reunión al máximo nivel del Banca Intesa, se presentaron los resultados. Albania salió de primera en todo y además como el mejor de todos los bancos del grupo. Terminada la reunión, todos mis colegas extranjeros vinieron a felicitarme. Los únicos que no vinieron... fueron los italianos. Ningún italiano vino a decirme una palabra. Antes de irme, fui a ver a Pierdicchi y le pregunté si estaba contento con que el banco del cual era el Chairman resultara ser el mejor de todos los otros. Después de todo era un acontecimiento alcanzar preminencia entre diez bancos de diez países.

Primero me miró, luego bajó los ojos y con una incomodidad manifiesta que reflejaba vergüenza me dijo: «Sí». Ni una palabra más. Esta era la situación. Nunca supe explicarme por qué.

Yo me quedé un año más, porque fue parte del acuerdo para vender el banco y porque yo tenía que hacer la fusión, o mejor absorber, un banco pequeño que ellos habían comprado en Albania, el Banco Italo-Albanese, que tenía solo pérdidas y que era un desastre de administración, disciplina y resultados. Me quedé el año 2008, el último de mi carrera, e hicimos las más grande ganancia, 23.8 millones de dólares neto, en el año más difícil del sistema bancario internacional, después de haber absorbidos las pérdidas del Banco Italo-Albanese, los gastos de la absorción y haber reorganizado las sucursales de Grecia con un gasto de alrededor de 900 mil dólares. Yo no veía la hora de irme, y estoy seguro de que los de Intesa también. Así que me fui feliz y ellos más que yo.

Pasaban cosas similares a las del conocido actor mexicano Mario Moreno, mejor conocido como Cantinflas. Quiero describir este episodio para que se tenga una idea de las dificultades que implica trabajar con un personal que toma decisiones que afectan la operatividad del banco, no solamente sin preguntar mi opinión ni analizar los resultados de los cambios que se iban a implementar, sino que tampoco me informaban de las medidas tomadas. Se decidió hacer la absorción del Banco Italo-Albanese, que era una cuarta parte de la dimensión operativa de lo que era ABA. De acuerdo a la legislación albanesa, al código de comercio y los reglamentos del Banco Central, Bank of Albania, había que seguir procedimientos legales y de tiempos bien definidos por el cambio del nombre y la toma de responsabilidades 389 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

con los clientes y el Banco Central mismo. Además de las leyes y reglamentos había que estar de acuerdo con la agencia estatal responsable de evitar monopolios, e informarle de la operación en sus mínimos detalles. En un día había que incorporar los activos y pasivos del Banco Italo-Albanese en nuestro plan de cuentas y devolver su licencia al Banco Central, con cambios en la papelería, y en la denominación de todos los formularios procesados directamente por el sistema computarizado. También había que cambiar el nombre del banco en cada sucursal y al mismo tiempo comunicarlo a todas las agencias estatales y gubernamentales. Se tuvo que hacer toda la operación en un fin de semana, incluyendo el cambio en todas las denominaciones iniciales del papel membrete, al nombre de arriba de las sucursales en los edificios. Se hizo todo en orden y el lunes empezamos en todas las viejas sucursales del Banco ltalo-Albanese a trabajar con el nombre de la American Bank of Albania, sin ningún problema. Al día siguiente recibo un e-mail, que Boccolini había enviado a otros jerarcas del banco Intesa, diciendo que yo me había apresurado en cambiar el nombre del Banco ltalo-Albanese porque «Roncari no estaba de acuerdo, él estaba en contra del cambio», y había que hablar con el gobernador del Banco Central. Este es otro punto de interés: Boccolini decía que había que «hablar con el gobernador», no especificaba de qué, ni qué cosas había que hacer diferentes cuando toda la operación de cambio había sido acordada con las autoridades, con las del Banco Central primero que todo. El correo electrónico me llegó por error de Boccolini; me lo envió sin percatarse del papelón que hacía. Cuando menciono a Cantinflas no es por casualidad. Yo le agradecí su correo y le envié una explicación detallada de los requisitos legales y bancarios pedidos por ley y no supe más nada del asunto.

Detallo este hecho porque evidentemente había una actitud en Milán en contra de nosotros, sin justificación ni razón, pero que se manifestaba en todas las circunstancias.

El señor Giovanni Boccolini era indudablemente una persona inteligente. Era ingeniero nuclear y después de trabajar en un instituto de categoría como el ENEA (Agenzia Nazionale per le Nuove Tecnologie e lo Sviluppo Economico Sostenibile) había ingresado al banco. Yo, sinceramente, no sé si él sabía de banco, de negocios o no. En todas las reuniones nunca dijo una palabra, ni un concepto, no había política ni estrategia, escuchaba las presentaciones del señor Malagoli; lo que decían los otros y se iba sin comentarios.

ABA y AAEF: los conflictos de una buena causa Durante los diez años de trabajo con el American Bank of Albania, el único problema serio que encontré fue con los tres CEO del Albanian American Enterprise Fund (AAEF), que se sucedieron de 1998 a 2008, y que era nuestro único accionista.

Esto parece una broma, pero fue exactamente lo que pasó.

Quizás el problema radicaba en que la Junta de Directores del banco 390 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

era la misma y que la importancia del AAEF no fuera lo suficientemente destacada en el campo financiero albanés.

Siempre encontré una discreta envidia y hasta cierta hostilidad hacia el banco, combinadas con algo de admiración por lo que ABA había hecho por el país y el AAEF no había logrado.

El banco despegó enseguida y rápidamente fue una de las fuerzas económicas y financieras de Albania, mientras que el AAEF se mantuvo siempre en una situación ambigua, sin ningún proyecto de envergadura, hasta que entre el 2005 y 2006 el banco lo empujó a participar en dos empresas, una de seguro y otra en el desarrollo del aeropuerto internacional, que el banco había financiado con préstamos de envergadura y el AAEF pudo participar en el capital, para ayudar al desarrollo de las dos compañías. Estos fueron los dos únicos emprendimientos donde el AAEF obtuvo buen rendimiento y prestigio.

El primer CEO, un americano de nombre David Gentri, proveniente del Cuerpo de Paz, no tenía la menor idea de lo que eran los negocios, y menos los negocios del banco. Acusó al señor Scaglione de haber autorizado un aumento de capital por 600 mil dólares, que eran requeridos por el Banco Central de Albania, parte de la cantidad mínima requerida para operar. Los reglamentos de la USAID para el AAEF era que no se podía invertir más del 10% de su capital, que era de US$30 millones, pero no comprendió que el capital mínimo del banco había sido aumentado por orden del mismo Banco Central, y que sin este aumento ABA hubiera podido perder su licencia. Cosas de locos.

El segundo CEO, Jon Hopper, quería limitar al banco en todo, desde el espacio en el edifico hasta las operaciones, que según él tenían que tener su aprobación como CEO del AAEF, por ser accionista único. Para suerte nuestra, se descubrió que tenía algunos antecedentes negativos en su empleo anterior, cuando trabajaba para la USAID, antes de llegar a Tirana, y tuvo que renunciar poco tiempo después.

El tercero, Jeff Griffin, fue el más problemático. Habían pasado más de dos años desde la despedida de Hopper y parecía muy difícil encontrar a alguien para el puesto. Yo estaba entre los fundadores y era vicepresidente de la American Chamber of Commerce, promovida por la Embajada americana, para hacer negocios entre los Estados Unidos y Albania. Cuando vino Griffin lo propuse como presidente, para darle la oportunidad de entrar en la comunidad de los negocios y hacer prosperar el AAEF. Nunca supe por qué no aceptaba el éxito del banco. Él, como CEO del accionista, debía haber estado orgulloso por las operaciones; pero, por el contrario, mostraba una gran envidia por el buen trabajo realizado por nuestro equipo. Empezó hablando mal de mí y de mis colegas, y del banco en general. Fue un individuo destructivo, que perdía el tiempo chismeando. Viajaba mucho para hacer negocios, como decía él, pero no traía ningún negocio para el AAEF. Propuso uno o dos negocios donde AAEF perdió dinero, y terminó con una imagen negativa. Griffin fue despedido por el AAEF después de varios años por mala conducta.

391 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

El problema que tenía yo era que el Chairman de la Junta Directiva del banco y del AAEF, el señor Michael Granoff, que había sustituido a Domenick Scaglione por causa de enfermedad, tenía presión por parte del USAID para encontrar un CEO, y cada vez que encontraba uno tenía un problema.

El tercero tenía que salir bien. Granoff pensaba que yo no querría trabajar con Griffin, cuando era todo lo contrario. A mi Griffin no me hacía ni bien ni mal. Me era indiferente. Cuando hablaba mal de mí y del banco, indefectiblemente todo el mundo me lo decía, y quien hacía un papel de pobre hombre era él.

Al final del 2005 yo había recibido, por parte de bancos y grupos financieros internacionales, pedidos para comprar ABA. La Junta Directiva me encargó de encontrar un comprador y me dijeron que trabajara en eso junto con Griffin.

Esto era bastante singular, porque el AAEF era el dueño del banco y quien tendría que haber llevado la batuta era Griffin como CEO del AAEF, y no yo. En todos los casos, como siempre, Griffin dijo que encontró un grupo en Hungría, nos fuimos a Budapest y el encuentro con los supuestos compradores quedó en nada. No propuso ningún otro comprador. Yo encontré cuatro posibles compradores con intenciones reales.

Un grupo financiero de la isla de Chipre con inversores de Dubái, el Marfin Financial Group Holding que ya tenía un banco en Grecia, la ATEBANK, la segunda Banca más importante de Grecia de propiedad del Estado y dedicada exclusivamente a la agricultura del país, el Banco Societé Générale de Francia y el Banco San Paolo di Torino de Italia.

Un banco de Italia era el mejor candidato ya que Albania hacía 39% de todos sus negocios de importación y exportación con Italia, y era el país más indicado para ayudar a Albania internacionalmente. Se decidió por el San Paolo di Torino.

Granoff y yo (sin Griffin) nos reunimos en Tirana con los responsables del San Paolo y cerramos el negocio vendiendo el American Bank of Albania por 3.65 veces el capital neto, cifra que aumentó a 4.01 por varios ajustes de intereses, normales en una transacción de esta envergadura.

Ahora había que reunirse para los detalles Nos reunimos en Milán, Griffin, Paul Lind, tesorero del ABA, y yo con los abogados de las dos partes y los negociadores del banco italiano, y la arrogancia de Griffin casi nos hace perder el negocio. El empezó la reunión diciendo que el San Paolo necesitaba nuestro banco, y nuestros interlocutores con mirada de sorpresa respondieron: «No, nosotros no necesitamos su banco. Gracias y buena suerte». Empezó con el pie equivocado.

Después de una muy fea discusión entre Griffin y el negociador jefe del banco italiano, señor Flavio Gianneti, los del San Paolo dijeron que no había más que hablar y no había más que hacer, y ya no querían comprar el banco.

Usando mi italiano (toda la reunión era en idioma ingles) convencí a los italianos para que empezáramos de nuevo. Ellos accedieron, pero nos 392 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

dijeron que si queríamos hablar, tendríamos que ir a Turín al día siguiente.

Durante todo esto, Griffin, se ausentaba para llamar a Granoff y no quería que yo estuviera presente en su llamada telefónica. Toda un performance.

Al día siguiente, en Turín, yo me hice cargo de las negociaciones. En un momento determinado los del San Paolo pidieron quedarse a solas para decidir y nosotros nos fuimos por unos minutos. Era el momento de la decisión.

Estábamos hablando de un precio de entre 155 y 170 millones de dólares, que dependía de ciertos ajustes de intereses y valuación de títulos que teníamos en cartera. Cuando salimos, Griffin dijo que él y Granoff tenían una oferta de un grupo árabe de Kuwait de 250 millones de dólares. Me sorprendí y dije: «¡Fantástico!». Y decidí entrar en la reunión para detener las negociaciones inmediatamente ya que la oferta de US$ 250 millones era obviamente mucho más conveniente. Pero entonces, cuando ya estaba en la puerta, el señor Griffin me detuvo, sin explicaciones, y me dijo: «No lo hagas»; dejando en evidencia su mentira. Y seguimos el negocio con el San Paolo.

No se habló más del tema. Se terminó en un precio total de 171 millones, incluidos intereses y arreglos varios. Habíamos empezado ocho años antes con 3.6 millones.

Todo esto pasó el jueves 16 y viernes 17 de noviembre de 2006.

Granoff me envió un correo electrónico y me pidió que le enviara todos los detalles, porque no sabía lo que estaba pasando… pese a que cada diez minutos Griffin se ausentaba para hablar con él.

El domingo 19 le envié un correo electrónico a Granoff con todos los detalles de lo que había pasado. Al mismo tiempo le dije que no le había informado antes porque Griffin era el único que, decía él, tenía la autoridad de hablar con Granoff.

Granoff me contestó bastante molesto, con varias acusaciones sin fundamento, muy probablemente sugeridas por Griffin. Yo le contesté punto por punto y al final le escribí que era mucho mejor para mí hacerme a un lado y que Griffin terminara la negociación. Le propuse también que me llamara para hablar, de manera tal que yo pudiese contestar todas sus preguntas y dudas, sin tener que escribir todo por correo. Granoff me envió un e-mail muy corto diciendo que necesitaba de todos nosotros en este momento y que yo continuara en las negociaciones.

El San Paolo necesitaba cerrar la operación antes del 31 de diciembre 2006, porque se estaba completando la fusión entre ellos y la Banca Intesa después de esta fecha.

Empezamos a trabajar con los abogados para el contrato final. Esto lo hacíamos Paul Lind y yo en el banco en Tirana cuando en teoría era Griffin y el AAEF los que tenían que hacerlo como dueños del banco. Pero aun enviando copia de todo a Griffin, él nunca contestó ni modificó nada. Hubo muchísimas variaciones y cambios, casi cada día se hablaba con los abogados, fuera el nuestro o el de San Paolo, y con la gente del San Paolo mismo, para definir todos los detalles. Griffin nunca pidió ni escribió nada. No vino al banco ni me llamó. En la última versión del contrato, a mitad de diciembre, 393 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

recibo un correo electrónico de él, diciendo que había enviado sus correcciones en el adjunto… pero no había ningún adjunto. Le pedí siempre por correo, para dejar constancia, que me enviara el «adjunto», pero no me contestó nunca.

Por fin el contrato estaba listo. El día 18 de diciembre de 2006 Granoff recibió el contrato final aprobado por el San Paolo, por nosotros, y por los abogados de las dos partes para la firma. En esos días Griffin había desaparecido, no se le pudo encontrar en ningún lado, no estaba en Albania y ninguno sabía dónde estaba.

El jueves 21 a las 14:59, le envié a Granoff un correo electrónico preguntándole si había leído y firmado el contrato. Me contestó que tenía muchas preguntas y no sabía si firmaba el contrato, o no. Entonces le pregunté por correo electrónico qué quería saber y me contestó, después un tiempo, que necesitaba conocer las modificaciones más importantes.

Había decenas de modificaciones, todas de menor importancia, que no cambiaban el sentido de lo convenido, ni el importe de la compra. Así que llamé a nuestros abogados en Milán y no encontré a nadie en la oficina.

Eran más de las 5 de la tarde, del jueves del fin de semana antes de Navidad, y solo estaba un abogado asistente en Roma, Gabriele Antonazzo, quien había trabajado en la elaboración del contrato. Hablé con él y decidimos que llamara a Granoff para asegurarle que el documento había quedado como él lo quería y que le hiciera las preguntas necesarias.

A las 21.00 horas de Tirana, las 15.00 horas de Nueva York, sin novedades, me decidí. Después que me dieron la autoridad para manejar todo el proyecto de venta, sin especificarlo abiertamente, ya que en teoría tenía que trabajar junto con Griffin, y sin pedirme ningún reporte adicional, me colocaban en una encrucijada. Durante toda la negociación yo envié puntualmente toda la información a New York a Michael Granoff, y también a Griffin, y ninguno de los dos remitió jamás una sola modificación. En la víspera de Navidad, después que la contraparte y yo mismo habíamos firmado el documento, y cuando no había nadie más a quién consultar, Granoff decía que estaba pensando si lo firmaba o no. ¿En qué situación me dejaban frente al San Paolo? Mi reputación estaba en juego, pero yo no podía jugar con mi reputación, así que preparé un e-mail de renuncia al banco con efecto inmediato, dirigida a Michael Granoff.

La leo bien, hago algunas modificaciones y estoy por enviarla cuando entra en mi oficina Roberto Cerisola, vicepresidente del banco y responsable del Departamento de Crédito, un viejo amigo, y con el cual trabajamos juntos en Albania por varios años. Me pregunta qué pasa, y le explico la situación. Me pide que lo piense bien. Hablamos unos minutos, pero mi decisión estaba tomada. Estoy a punto enviar mi renuncia, con el dedo puesto en el botón del mouse para aplicar el «SEND», cuando en la misma computadora, ante la cual estoy sentado, entra el siguiente correo de Granoff:

394 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

I just got off the phone with the lawyers... I have signed the Agreement, initialed all the pages and they are on their way. Congratulations on a great accomplishment. It is a great day. You should be very proud of what you have accomplished and built.

Best. Michael.

(Acabo de hablar por teléfono con los abogados... he firmado el contrato, rubricado todas las páginas y está en camino. Felicidades por un gran logro. Es un gran día. Debe estar muy orgulloso de lo que ha logrado y construido. Muy bien. Michael).

Habíamos vendido el banco Parece un cuento, suerte que estuvo Roberto de testigo, si no nadie hubiera creído que mi renuncia estaba decidida y lista para salir.

Granoff era una persona muy inteligente que sabía de negocios, tenía y tiene una compañía de inversiones muy importante y viaja alrededor del mundo continuamente. Pienso que Griffin no le informó adecuadamente y se encontró con el contrato de muchas páginas para firmar en frío. Su reacción la comprendí, pero al mismo tiempo yo estaba en una situación difícil y, como expliqué, mi reputación estaba en juego. Es lo único que tengo. La reputación se construye en años y se pierde en segundos.

Por suerte estaba Roberto, su intervención de minutos permitió la llegada del e-mail de Granoff a tiempo. Estoy seguro que mi renuncia hubiera sido rechazada dadas las circunstancia para terminar el negocio, pero la amistad con Granoff, que tuvimos durante ocho años de trabajar juntos se hubiera arruinado. Nada hubiera sido como antes. La vida tiene desarrollos interesantes.

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Capítulo XVI

(ACF) Albanian Children Foundation

P

ese a que es admitida como buena, noble, muy humana y todos los calificativos que se les pueda dar, la solidaridad humana no deja de ser solamente una buena idea hasta que se le pone en marcha. Cuando Karin y yo llegamos a Tirana, en junio de 1998, la situación de Albaniaen su conjunto era precaria, pero cuando se le apreciaba en sus aspectos particulares, era poco más que un desastre. En la medicina por ejemplo: un ciudadano albanés con un diagnóstico de problemas en la sangre, podía esperar poca rapidez en la atención que se le brindara. No porque el cuerpo médico no le interesara su caso; no porque la institución a la que asistía fuera irresponsable. No. Sencillamente en Albania no había un laboratorio que pudiera despejar las dudas sobre ese tema, y las muestras debían enviarse a Grecia o a Italia para ser analizadas y luego devueltas a Tirana. Las enfermedades de la vista eran tratadas en Moscú. ¿Cuánto podía tardar ese proceso? No importaban los días o semanas, sino el tiempo que el paciente pudiera tolerar.

Si así era con los adultos, podrán imaginarse cómo era con los niños.

Conocer esos cuadros de cerca fue lo que nos hizo comprender la reacción que pudo haber tenido Domenick Scaglione en 1994, cuando enviado por el Gobierno de Estados Unidos, llegó por primera vez a Tirana en un viaje exploratorio sobre la realidad de ese país, y se estremeció con los cuadros que vio en esa ciudad: … al visitar Albania por primera vez en 1994, el señor Domenick Scaglione se sintió muy abrumado al ver las necesidades de los niños, su deplorable situación de salud y sus necesidades de supervivencia. En ellas, él se veía a sí mismo, al recordar el orfanato en que fue internado cuando era un niño. La condición de los niños albaneses pobres, necesitados 397 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

y enfermos, era dramática175.

El fondo inicial fue una donación privada del señor Domenick Scaglione. Con el fin de encontrar el apoyo financiero para la Fundación en Albania, el Sr. Scaglione también estableció una filial en la Fundación EE. UU.-Fondo Niños Albaneses176.

Karin le preguntó a Domenick si podría ayudar. La ACF estaba prácticamente paralizada. No se había hecho nada para hacerla funcionar. Domenick estaba en los Estados Unidos y se necesitaba una presencia local para empezar. Karin con su habitual sentido práctico y organizativo empezó. Reclutó jóvenes empleados de la American Bank of Albania que con entusiasmo y voluntariamente se pusieron a trabajar. Los miembros de la Junta, todos empleados del banco, en su mayoría jóvenes profesionales, proporcionaron una contribución significativa a esta misión. Lauresha Basha, Suela Totokoci, Ledia Plaku, Salih Tagani y Albina Mancka, esta última empleada del AAEF. Durante 1998 a octubre de 2006 Karin fue presidenta de la fundación.

«Por eso quizás sostenga hasta hoy que: ¡Todos nosotros deseamos un mañana mejor! Muy a menudo, sin embargo, la mayoría de nosotros nos detenemos tan solo en ¡desearlo! Todos sabemos que un mañana mejor solo puede venir si ¡hacemos algo para allanar su camino hoy! También sabemos que el futuro estará determinado por los niños de hoy», decía Scaglione177.

Recién llegamos a Tirana, esas razones hicieron que Karin se involucrara de lleno en esta tarea.

Inmersa en cuanta gestión pudo, las metas que se trazó pronto comenzaron a materializar la palabra mágica: plata. Pero en un inicio los albaneses no entendían ni las razones ni el alcance de aquella misión, por lo cual se vio comprometida con explicaciones detalladas, para que los albaneses comprendieran por qué tenían que aportar dinero para algo aún desconocido y aleatorio. Más aun, para niños que posiblemente padecían enfermedades que quizá ellos mismo tenían en sus casas. No le fue fácil arrancar, y Karin decidió empezar por visitar a los clientes del banco, convencerlos de las donaciones y luego ir donde las personas influyentes del país.

Así conoció a la señora Lidra, esposa del presidente de Albania, Rexhep Meidani. Tras una argumentación sencilla, pero contundente, terminó por convencerla de visitar juntas los Estados Unidos para hacer cabildeos ante las comunidades albanesas de Nueva York, Boston y Washington. Visitó igualmente a pintores albaneses que por esos años no tenían muchos clientes, y pese a que producían muy buenas obras las vendían por pocos dólares.

175 Web de La Fundación de Niños de Albania Domenick Scaglione. https://albanianchildrenfund.wordpress.com/about/ 176 Web http://www.juspax.com/NGO Directory/albanian-children-foundation/.

177 Ob. cit.

398 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Les pidió los precios, y una vez lo expusieron, Karin les dijo que solo recibirían el precio en el que vendían los cuadros, y todo lo que estuviera por encima quedaría para la fundación. Quizá ellos no suponían que esas obras pudieran venderse a un precio mayor, pero en los días siguientes comprobarían que aquella «alemana decidida» podía hacer eso y más.

Karin partió con la señora Lidra hacia Estados Unidos, llevaba 20 cuadros y en las tres ciudades que visitó los vendió todos con una ganancia que estuvo muy por arriba de los precios pedidos por los pintores. Pero la ganancia no solo fue monetaria, la gestión en sí se transformó en un vehículo publicitario que terminó en los diarios y en el mapa de Tirana.

Y no hay nada tan exitoso como el éxito. El éxito se propagada como el mejor de los rumores, gana adeptos rápidamente y es la mejor medicina contra cualquier enfermedad; entonces la gente responde al contagio porque quiere ser parte de ese éxito. Y Karin, que es una máquina de iniciativas, se inventó entonces un «Gran Baile Anual» a beneficio de la fundación, donde se vendían cuadros en remates. En los últimos yo mismo fui rematador y, además de cuadros, se vendieron alfombras albanesas por miles de dólares.

Aquel baile se transformó en el evento esperado del año. Asistían desde el presidente de la República y el primer ministro, hasta ministros, embajadores y la élite de Albania. Uno de ellos produjo unas afectuosas muestras de felicitaciones de parte del presidente de la Compañía Estatal de Seguros de Albania, Bardhyl Minxhozi: Lunes, 16 de octubre de 2006 Queridos Karin y Lorenzo: Me gustaría felicitarlos, pero de manera muy especial a Karin, por el último evento del sábado. Fue algo ¡nunca antes visto en Tirana! A pesar de la gran misión que cumple la Fundación Niños de Albania y la perfecta organización, esa noche maravillosa mostró en primer lugar el gran respeto ganado por el trabajo de Karin. Ella es realmente una gran dama. Su fuerza de voluntad, el poder, y la capacidad para atraer a otras personas y ponerlas a hacer cosas buenas para la gente necesitada, es una de sus cualidades que admiro de sobremanera. La atención dispensada a este evento muestra su carisma especial. No es fácil, créanme, hacer esto en Albania. Jamás olvidaré esta noche, donde pude ver a ex primeros ministros, expresidentes, embajadores, ministros, hombres de negocios, periodistas, cantantes, amigos, etc., en un mismo salón simultáneamente ¡Todos ellos vinieron por ustedes, pareja especial! De manera que su viejo amigo albanés aprecia mucho todos los resultados de esta noche extraordinaria.

Bardhyl Minxhozi Presidente de la Compañía Estatal de Seguros de Albania 399 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Posteriormente, Bardhyl Minxhozi constituyó una aseguradora privada muy exitosa que fue comprada por una compañía internacional.

Moyamoya y talasemia son dos de las enfermedades más letales que afectan a los niños albaneses. En la primera, el cerebro crece más que el cráneo; en la segunda, dos padres poseen, sin saberlo, el mismo virus, afectan a los niños, su hígado no filtra la sangre adecuadamente y mueren entre los ocho y los doce años por envenenamiento. Mientras que en el primero de los casos se requieren operaciones al cerebro, que se hacen solamente en pocos hospitales en el mundo, uno de ellos está en Boston, donde se enviaban a los pequeños pacientes; en la segunda, es inevitable un trasplante de médula. Ambas se tratan mediante cirugías muy costosas, y aquellos que no tenían los recursos, que en Albania era la gran mayoría, solo podían ver, imponentes, la muerte de sus hijos.

Entonces un laboratorio era imprescindible, así que la Fundación comenzó por entregar un laboratorio de última generación para los análisis y otro para la talasemia. ¿De dónde salieron los fondos? Bueno, los que se gestionaron ascendieron a unos 500 mil dólares. Otro laboratorio se entregó en el hospital de la ciudad de Lusnija. ACF envió dos doctores albaneses a Roma, pagándoles todos los gastos, para entrenarse en la tecnología muy avanzada de los laboratorios. Cuando esas metas se cumplen, entonces la solidaridad cobra sentido y se expresa de manera contundente.

La otra enfermedad muy común era la de los ojos. Entonces Karin hizo un arreglo con la clínica Fijodor de Moscú, para operar a los niños allá. A Tirana comenzaron a llegar médicos oftalmólogos de Rusia cada mes y a visitar a los pacientes para elegir a aquellos que se podían operar. Todo eso implicaba viajes en avión a Suiza y Rusia, por falta de vuelos directos a Moscú, alojamientos para el enfermo y la madre o el acompañante; un complicado proceso logístico, sin contar con el problema que era obtener una visa para ingresar en otros países… un drama de envergadura si se considera que en aquel entonces poco o ningún país quería otorgar visa a los albaneses.

Se enviaron niños y niñas enfermas a Estados Unidos, Reino Unido, Italia, Alemania, Suiza, Grecia y Rusia. Eran hechos dramáticos, muchos de ellos correspondientes a naciones tercermundistas olvidadas y sin ningún recurso. A Lausana, en Suiza, hubo que enviar a una niña cuyo ojo canceroso debió extirparse justo en el momento en que su vida corría el mayor peligro.

Sus padres la llevaban después cada año a la misma clínica donde un experto oculista francés le fabricaba un ojo artificial, considerando que ella crecía y había que adaptarle, progresivamente, un ojo más grande. Todos estos gastos eran pagados por la ACF. En otro caso, un empleado del banco, Salih Tagani, se estaba deteriorando cada día y Karin le preguntó qué le pasaba. Él le dijo que por primera vez en su vida no se sentía bien, se sentí débil y decaído. Un médico que lo visitó, le informó que tenía una malformación en el corazón que permitía a la sangre venosa mezclarse con la arteriosa y que tenía dos meses de vida.

Karin organizó la visa y el viaje en dos días y se lo llevó a Hamburgo, donde 400 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

fue operado, saltándose una lista de varios meses, debido a la urgencia de la situación. Terminada la operación, el tema era ¿y dónde se aloja? Salih Tagani, terminó hospedado en la casa de la mamá de Karin durante su convalecencia.

En una visita a la ciudad de Saranda, Karin encontró dos muchachos de 14 años que tenían que abandonar el orfanato. Por regla en Albania a los 14 años los huérfanos dejan de recibir la atención de esta institución, así que sin padres ni familia deben enfrentar la vida. Karin se llevó a los dos huérfanos al colegio turco de Kavaja, me convenció que el banco tenía que pagar los gastos por la vivienda y la comida hasta cuando terminaran la universidad, y la Albanian Children Fundation pagaba los gastos de la escuela, donde los incluyó hasta que se graduaron y después fueron tomados como empleados por el banco. Cosas de Karin.

Karin visitó embajadas y consulados, se hizo amiga de toda la comunidad diplomática y obtenía las visas. Había dramas cotidianos, como por ejemplo: empleados de consulados que al principio querían coimas para otorgar el pasaporte y la visa. Karin iba a hablar con el embajador y/o el cónsul y se despejaban los problemas. La ayuda de los jóvenes empleados del banco era fantástica y todos sentían esta cruzada con el corazón. A consecuencia de estos esfuerzos, la Fundación empezó a tener fondos. Todo el mundo, después de un tiempo, se dio cuenta que las cosas funcionaban y había resultados. También participó con las hermanas de la organización católica Don Bosco, las salesianas, en la ayuda para la gente que escapaba de Kosovo, en 1999, cuando los serbios los mataban por miles, organizando un lugar con carpas para más de mil familias kosovares.

Entre los muchos eventos de una alta calidad humana, desplegados por Karin en esos años, figura el de Valbona Ormenaj, una empleada del banco que, el 18 de diciembre de 2008, fue embestida por un coche. Le fracturaron una pierna en tres puntos, su cara fue destrozada completamente y la enviaron a un hospital del Estado. Dos días después, un sábado, pido noticias y me dicen que está en el hospital pero hasta el momento no habían hecho nada para curarla. Pedí a Karin que fuera a ver la situación. Karin fue acompañada por el doctor Charles Lindermann, un gran cirujano americano que trabajaba en Albania como misionero. Cuando llegaron no les permitieron visitar a la paciente. Entonces Karin fue a ver al director del Hospital, al cual conocía bien, le explicó la situación y los tres fueron a ver el cirujano jefe, que en ese momento estaba operando, por lo que este salió del quirófano con las manos ensangrentadas, y explicó que no había nada que hacer por Valbona, que así se llamada la empleada del banco; no tenían ni los insumos ni la capacidad para hacer nada.

Valbona tenía ya tres días de estar con las fracturas expuestas y había un peligro muy serio de gangrena. En medio de ese drama, Karin llamó un médico alemán, amigo suyo, el doctor Juergen Schliewe, que trabajaba en Hamburgo, y coordinaron para llamar a la Deutsche Flugrettungsgesellschaft, el servicio aéreo de emergencia alemán, especialmente preparado 401 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

como un pequeño hospital para trasladar a Valbona hasta Hamburgo. Teníamos que trasladar a Valbona del hospital hacia el aeropuerto el día después, un domingo. Voy a ver el jefe de la Policía, a quien conocía bien, le expliqué la situación y puso a mi disposición al jefe de la Policía de Tránsito para el traslado. El avión llegaba a las 10 de la mañana del domingo y se podía estacionar en la pista solo por una hora. Pero no sabíamos el tiempo necesario para preparar a Valbona para el viaje. Llamé a la directora del aeropuerto internacional, a la cual también conocía (el banco financiaba el aeropuerto), y me dijo que no me preocupara, había tiempo para quedarse si fuera necesario.

El domingo, encabezados por la Policía de Tránsito que abre paso y junto al doctor Lindermann fuimos al aeropuerto, el avión llegó a las 10 de la mañana, en punto. Dos doctores jóvenes, salieron y traían con ellos una bolsa gigantesca con todo lo que se necesitaba por cualquier emergencia.

Fuimos con la escolta policial al hospital. Se necesitaba más de una hora para preparar a la paciente, incluido un tubo con aire comprimido para inmovilizar la pierna quebrada. Al mismo tiempo, hubo que convencer a la familia que no podían ir con la paciente a Alemania. Llantos y gritos, toda una escena. Al final comprendieron que no podían ir, aunque no comprendían mucho lo que estaba pasando. Volvimos al aeropuerto y el avión despegó para Alemania. Valbona no tenía visa. Los doctores dijeron que ellos se preocuparían de explicar a las autoridades de inmigración alemanas la situación, y así fue. A Valbona se le colocaron siete placas de metal en la cara y le salvaron la pierna; tuvo que volver a Alemania periódicamente por dos años, se le reconstruyó la cara y todos los dientes y, prácticamente, tiene una cara nueva. Una chica lindísima. Durante los períodos en Alemania, la mujer del doctor Schliewe, Silke, la hospedaba en su casa.

El caso de Valbona Ormenaj fue solo uno de los muchos en los que Karin intervino de manera exitosa, tanto desde la Fundación como a través del amplio círculo de relaciones que llegó a forjar en los diez años que estuvimos en Albania. Para Karin fue un período de gran trabajo, de voluntariado y de grandes satisfacciones. Al final, el presidente le otorgó la medalla de reconocimiento para ciudadanos extranjeros que habían hecho cosas excepcionales por el pueblo albanés.

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Capítulo XVII

Ironías increíbles A la italiana

S

oy italiano y nada me anima contra mi país ni contra sus ciudadanos, pero debo decir que en cada etapa de mi vida he encontrado situaciones que podrían parecer ironías increíbles o tragicomedias que, de no ser porque poseo elementos probatorios, podrían malinterpretarse como manifestación de una animadversión sostenida. Nada de eso, tan solo fueron hechos que ocurrieron y fui, y soy muy crítico al respecto, por lo que quisiera compartirles algunas de esas experiencias.

María Luisa (6): el divorcio El divorcio consensuado entre María Luisa Montanari y yo, se firmó el 17 de diciembre de 1990, un año después de las negociaciones entre los abogados Vincenzo Venturi y Raffaele Breoni, nuestros representantes respectivos. Fue, literalmente, una negociación entre ellos, porque mientras que María Luisa estaba en Italia, yo permanecía en Chile. Mis comunicaciones con Breoni se hacían por teléfono o por fax. Breoni, un abogado capaz y muy competente, me mantuvo al tanto de todos los detalles. Cuando concluyeron los diálogos firmé el divorcio que incluía un pago mensual de 1,700 dólares, mantenía el pago de la seguridad social de ella, que yo había iniciado años atrás por unos 850 dólares al mes. Además 120 mil dólares en efectivo, equivalentes a 220 millones de liras que María Luisa había solicitado específicamente para la compra de un apartamento. Se llevó también los enseres, muebles, vajillas, cubiertos, cuadros, alfombras y todo cuanto ella misma quiso, tanto de la casa de Buenos Aires como de la del lago de Garda.

Volví a Italia en septiembre de 1992 por instrucciones del ING Bank, para hacerme cargo de Sviluppo e inicié mi retiro efectivo en octubre de 1996. Dos meses antes, como quien se saca un conejo del sombrero, un abogado residente en Verona de nombre Alessandro Sartori me llamó y se iden403 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

tificó como representante de María Luisa Montanari en un eventual juicio para la anulación del divorcio consensuado de 1990. Me sorprendió, porque el nuestro había sido un divorcio donde las partes se habían puesto de acuerdo, certificado con una sentencia en la Corte, y sobre todo porque tenía la certeza de la perfecta legalidad de lo que se había actuado en 1990.

Acudí al despacho del señor Sartori con mi abogado Raffaele Breoni, el mismo que me había representado en el proceso anterior. Jamás en Italia, hasta entonces, un divorcio consensuado había sido anulado, y por más que revisamos las posibles causales de aquella acción, no encontramos ninguna.

Pero… ¿qué había sucedido? Como suele ocurrir, algunas personas dan un paso, luego por determinadas razones tratan de rectificarlo pensando que puede mejorar el acuerdo consignado. Tal era el caso de María Luisa que, a más de cinco años de nuestro divorcio, se mostraba interesada en aumentar mis desembolsos hacia a ella. Y es una posición que entiendo hasta cierto punto, pero cuando una persona acude a un profesional, la idea, si existe honestidad, es que este último le diga si hay posibilidades de llevar adelante un proceso con éxito. Si no hay posibilidades de ganarlo no debe alentarlo, explicarle las razones y decirle de manera transparente: no es posible ganar este caso. Pero todo sugiere que esa no fue la situación en la relación de María Luisa con el señor Sartori. En aquel instante y después de varios años de ese caso, siempre he estado bajo la percepción de que el señor Sartori hizo exactamente lo contrario, presentándole a María Luisa argumentos según los cuales aquella anulación era posible, y en consecuencia mejorar los desembolsos, o lograr de mi parte, rápidamente, una suma lo suficientemente alta, que quizás no habría siquiera necesidad de ir a juicio.

Durante aquella primera entrevista, y con una arrogancia que todavía hoy la siento desagradablemente inesperada, Sartori dijo que, o le daba un billón de liras, unos 850 mil dólares en efectivo, o me iniciaba un juicio para anular el divorcio. En caso de que yo accediera, finalizaban igualmente los pagos periódicos que hasta ese momento le había entregado a María Luisa. Yo también quería cortar este pago mensual para terminar definitivamente la relación y para definir la situación de la casa de Montevideo. Un pago total y definitivo era lo apropiado, pero no de la magnitud que pretendía Sartori.

Ni mi abogado ni yo entendíamos, así que le recordamos que el divorcio había sido consensuado, y que de acuerdo a la ley italiana una vez pasaban los tres años de separación, el divorcio podía transcurrir con el solo hecho de que una de las partes lo pidiera. La separación entre María Luisa y yo había comenzado en 1972, lo habíamos decidido en Perú. Hubo sin embargo un intento para recomponer las relaciones una vez estuve en la India, preocupado por el bienestar de nuestros hijos. Como he dicho en el capítulo que correspondía a la India, cuando volví a Verona y vi a mis muchachos en aquella escuela de monjas, que no era un mal centro, pero que no era lo que quería para ellos porque podía darles más, le pedí a María Luisa que viajaran conmigo a la India, como en efecto ocurrió. Las razones están en una carta 404 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

que le escribí. Ese intento fracasó, y aunque ellos siguieron viajando conmigo, María Luisa y yo seguimos llevando vidas separadas. Tan infructuosa fue la situación que en 1989, estando en Buenos Aires, ratificamos de común acuerdo que aquella relación no tenía perspectiva alguna, y en 1990 se produjo el divorcio consensuado. No fue que una parte se la pidió a la otra y un juez debió intervenir, no. Estuvimos de acuerdo en proceder al divorcio.

Después de nuestros argumentos, el señor Sartori pasó de agresivo a seductor, y con un tono conciliador dijo que tenía forma para demostrar que la separación no había existido y por ende anular el divorcio. El proceso podía ser fácil y rápido, y sin mayores traumas podíamos llegar rápidamente a un acuerdo, según sus palabras.

Pero Breoni y yo mantuvimos nuestra posición. Hasta ese momento María Luisa había logrado acuerdos conmigo y obtenido todo lo que ella misma había pedido, sin necesidad de un proceso como aquel, y yo entendía las razones de su petición, pero no me parecía ni seria, ni responsable, y menos honesta la forma como el señor Sartori pensaba llevarla adelante. Él no tenía a mano razones jurídicas válidas, y creo que María Luisa no lo sabía.

De alguna manera él había logrado meterla en una causa en la que, a la larga, ella sería la única perjudicada. Le dijimos a Sartori que hiciera lo que quisiera, iríamos a juicio, y que a diferencia de los anteriores acuerdos voluntarios entre María Luisa y yo, esta vez, él, el señor Sartori, solo obtendría lo que la Corte deliberara.

Aquella fue la primera conversación de un largo y costoso litigio que duraría diez años y que se dividiría en partes, de acuerdo a los componentes de la demanda. La primera fase se realizó en un tribunal presidido por una jueza de nombre Anna María Creazzo, que comenzó por admitir un hecho insólito. María Luisa y yo pudimos tener cualquier desacuerdo o disgusto, pero jamás la conocí como mentirosa. En 1996, sin embargo, cuando la jueza le preguntó por qué en el primer juicio consensuado de 1990 había aceptado que llevábamos más de tres años de separación, ella dijo con una inmutabilidad asombrosa: mentí y firmé declaraciones falsas.

Asimilé aquello con pausa y dimensioné su proyección, porque era evidente que ella había sido mal asesorada. Resultaba absurdo e incoherente que aquel proceso comenzara apoyándose en un subterfugio como ese. Si no había admitido la existencia de la separación, ¿por qué entonces había firmado el divorcio consensuado? Parecía que Sartori había estructurado el proceso así, convenciéndola de que era posible mentir frente al juez bajo juramento, y aseverar además que yo la había presionado. Yo no había visto a María Luisa durante todo aquel proceso de 1990, por cuanto que ella estaba en Italia y yo en Chile. ¿Cómo podía presionarla? Aunque Anna María Creazzo dio por sentado que era cierto. ¡Qué bueno –pensé que estamos en un tribunal! Qué sanción impondrá la jueza por mentir en el juicio anterior. Pero mi abogado y yo nos llevamos otra sorpresa. Tuvimos que aceptar con asombro, cómo la jueza Anna María Creazzo omitía el perjurio y daba continuidad al juicio… pasamos a las prue405 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

bas sin que aquello perturbara el proceso. Que la jueza aceptara después, de una de las partes, la afirmación de que había mentido bajo juramento fue muy sorprendente, por lo menos para mí. La primera pregunta lógica hubiera sido: si mintió bajo juramento en el juicio precedente, ¿cómo podemos asumir que no miente ahora por obtener más dinero? Vi claramente que la jueza había ya decidido que yo tenía que pagar. Sartori presentó como testigos de su causa a un hermano de María Luisa, el señor Brunetto Montanari y a nuestro hijo mayor, Marco Roncari. Yo enlisté a nueve personas que nos habían conocido en distintos países, en distintos momentos de nuestra vida como pareja y que conocían bastante bien estos detalles. Como vivían fuera de Italia, mis testigos debieron presentar ante los consulados italianos en Argentina, Chile, India, Rumanía, Reino Unido y Uruguay sus respectivas declaraciones notariadas y debidamente traducidas.

Cada uno de ellos, sobre todo quienes nos conocieron en Argentina, sabía que aun cuando vivíamos bajo el mismo techo, María Luisa ocupaba la planta alta y yo la de abajo, y cada quien llevaba su vida. Podían aportar detalles y anécdotas.

Pero el tribunal de Anna María Creazzo estaba cargado de sorpresas, era como una máquina para alucinar: solo escuchó a los testigos de María Luisa y rechazó ocho de los nueve que presenté yo. Aceptó solo a la mucama que había trabajado con nosotros en Buenos Aires, Clara García Gómez, que se encontraba en Italia. Era una chilena que conocía muy bien nuestro día a día, había trabajado con nosotros de tres a cuatro meses y, como tantas otras servidoras domésticas, había sido echada por María Luisa. Recuerdo que un día, cuando el NMB Bank me trasladó a Santiago de Chile, mi secretaria entró a la oficina y un poco extrañada me dijo que afuera estaba una señora que quería hablar conmigo, que no era cliente ni nadie destacado, pero decía conocerme.

—Y cómo se llama —le pregunté.

—Clara García Gómez —respondió.

—Por favor, adelante —le dije.

—Buenas, señor Roncari —dijo Clara, quien más tardó en verme en los periódicos que en llegar a mi oficina.

—Leí que usted estaba en Chile, y quería saber si necesita de mi trabajo —me dijo aquella mujer sencilla, y en la tarde se la llevé a Karin. Laboró con nosotros todo el tiempo que estuvimos en Chile, nos acompañó a Italia y se presentó en el tribunal como testigo, confirmando la situación de Buenos Aires, porque ella vivía en la casa y conocía bien la situación que explicó a la jueza.

Al final de aquel juicio, pese al perjurio, la mentira de Sartori sobre la supuesta presión y sin escuchar a mis testigos, la jueza Anna María Creazzo declaró nulo el divorcio consensuado de 1990, y Breoni y yo no tuvimos otro camino que apelar.

Sartori creía, sin embargo, que su victoria era definitiva y así lo comentó en algunos círculos, como algo que era pan comido. Tanto que concedió de406 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

claraciones en una rueda de prensa donde se jactó de su victoria, la primera de ese tipo ocurrida en Italia, y tuvo el desliz de señalarme como «bígamo», de acuerdo a una versión aparecida en el periódico de Verona, L’Arena. No había tal bigamia. Karin y yo nos habíamos casado en agosto de 1993, tres años después del juicio consensuado y tres años antes del inicio de aquel juicio de anulación. En Italia después de tres años de separación no se puede impedir que una de las parte se divorcie aun sin consentimiento de la otra parte. Pero el asidero legal en el que se apoyaba Sartori tenía que ver con la anulación que él había logrado, por lo que no tuvo la prudencia de esperar los efectos de una apelación que mi abogado y yo metimos de inmediato. En consecuencia, la aseveración de Sartori sobre bigamia perdía su legitimidad.

Fue una acusación que asumí como una inversión hacia el futuro, me había calumniado y llegado el momento debería responder ante la ley.

Irónicamente, los mismos componentes de la estrategia de Sartori sirvieron a mi causa, porque cuando la Corte de Apelaciones revisó el caso, estimó insólito que el tribunal de Anna María Creazzo privara al señor Roncari de sus testigos. Consideró además a mi favor la declaración de Marco, nuestro hijo mayor, quien en realidad intervenía en el juicio a favor de su mamá y de Sartori. A continuación anuló el fallo emitido por la jueza Creazzo y esta fue trasladada al tribunal de Brescia, a unos 70 kilómetros de Verona, no sé si por castigo o por promoción.

Durante el largo proceso, el abogado Sartori ensayó modalidades increíbles. En uno de esos juicios, mientras yo me encontraba en Albania, me hicieron un citatorio para que le aumentara los 1,700 dólares que desde 1990 yo le daba a María Luisa. No era posible –les dije porque yo trabajaba pro bono.

—Pero usted trabaja ahora en Albania —me dijo Creazzo.

—Sí —le dije—, pero trabajo pro bono.

Sartori había preparado un informe basado en los salarios que ganaban los presidentes de bancos en Estados Unidos, y al presentarlo en el tribunal dijo: —Esto es lo que gana.

—Sí —respondí—, pero eso es en Estados Unidos no en Albania, y les reiteré que trabajaba pro bono, o sea ad honorem, aun teniendo todos los gastos pagos.

Fracasada esa posibilidad, entonces Sartori se sacó de la manga el TFR. En Italia existe el TFR (Trattamento di Fine Rapporto), según el cual cuando trabajas para una compañía, esta te retiene un tres o cuatro por ciento de tu salario y te paga un interés, y cuando terminas la relación laboral te devuelven este dinero; es como un ahorro. Al respecto, Sartori pidió un TFR de cuando terminó mi relación con el ING. —En Holanda no existe, solo en Italia —dije ante la juez.

—Y cuánto fue lo que le pagó el Citibank —me preguntó.

—Nunca trabajé en Italia para el Citibank, yo era de su International Staff.

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—Pero usted gana plata como los presidentes de bancos en Estados Unidos.

—No es cierto —afirmé. Y le expliqué que los detalles de mi trabajo estaban en informes anuales en los balances del Banco en Albania, certificados por la firma KPMG y/o Deloitte (auditores internacionales) y estaban los detalles de en qué calidad trabajan los miembros del Board of Directors. Todos pro bono.

Era una prueba irrefutable que certificaba el balance del American Bank of Albania, cada año, donde se indicaba específicamente que todos los directores, estaban trabajando pro bono. Un banco del Gobierno de los Estados Unidos. Yo presenté los balances auditados y Creazzo, no habló más de esto, pero no confrontó a Sartori con las mentiras. En el tribunal de Creazzo, la parte que acusaba no tenía que presentar pruebas; debía presentarlas el acusado, que era yo, y tenía que producirlas para confrontar las mentiras de Sartori.

Entonces Sartori dejó ver la desesperación en que incurría conforme íbamos deshaciendo sus argumentos. El arsenal se le agotaba: —Haremos las rogatorias internacionales —espetó Sartori entre enojado y confundido, y como en una escena teatral, alzó su voz y apuntó su dedo índice contra mí.

Se refería a una acción judicial que hace un abogado extranjero ante la autoridad de un determinado país, solicitando información sobre un tema o un cliente.

Entonces le dije: —Por favor, ¡hágalas!

La hicieron en Estados Unidos; pero Estados Unidos nunca contestó.

Sartori evidentemente no sabía bien qué hacer y al final lo hizo mal. Yo esperaba una contestación, porque probaba sin duda lo que yo afirmaba. La hicieron en Holanda y un juez de ese país respondió que Holanda no tenía nada pendiente con el señor Roncari, así que es inútil que nos pidan información sobre él.

Aquí debo explicar algo. A esa altura del juicio, que ya llevaba unos diez años, Sartori no había podido lograr victoria en una sola de sus gestiones, en un proceso que se dilataba y por lo mismo resultaba más costoso. Pero, ¿quién pagaba? me preguntaba yo , porque era evidente que Sartori no hacia aquello por caridad. Me imaginaba los gastos a los que estaba sometiendo a María Luisa, que había llegado a él con la esperanza de incrementar las pensiones que yo le daba y, sin embargo, los costos de ese instante eran mayores que lo obtenido, que era absolutamente nada. Por suerte María Luisa vivía con un compañero que aparentemente tenía recursos económicos y me imagino que tuvo ayuda oportuna.

Como Sartori no dejó pertenencias al descubierto, en el juicio aparecieron las dos casas de mi propiedad, una en Montevideo y la otra en el lago de Garda. Sobre la primera, le dije a mi abogado que si se llegaba a un arreglo yo mantenía la totalidad de la casa, la cual había comprado mediante hipo408 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

teca y no la mitad como estaba en aquel momento. Cuando compré la casa la puse a nombre de María Luisa también, para darle una seguridad para el futuro. El juez produjo un arreglo según el cual ella tendría el beneficio del 50% de la casa cuando yo terminara de pagarla. Hasta entonces no podía disponer de nada vinculado a ella.

Sobre la casa del lago de Garda, la historia fue otra. Aquella casa era especial para mí. Había sido construida por partes, en el tiempo, con mis ahorros, y en ella mi padre había invertido su empeño, su vigilancia y su constancia hasta hacerla realidad. Sartori la embargó por 790 millones de liras, con el deliberado propósito de que yo no la pudiera vender, porque estaba solo a mi nombre. Le pregunté a mi abogado cuánto era el valor catastral de la casa, y ascendía a 490 millones de liras, así que le hice una acción en contra y María Luisa tuvo que pagar todo el costo del proceso, porque el juez reconoció que era absurda la cifra propuesta por el abogado Sartori, porque en un juicio lo que se considera es el valor catastral y el costo fue fijado en 490 millones de liras. Entonces puse la casa en venta: —Pero hay un embargo —me dijo mi arquitecto.

—Sí, pero la casa vale un billón, el comprador me paga 500 millones y cuando se libera el embargo me paga la diferencia.

Encontré un comprador que aceptó esas condiciones, hicimos el contrato y me pagó los 500 millones. Durante el juicio sobre las casas, el juez le preguntó a María Luisa dónde quería vivir, si en Montevideo o en el lago de Garda y ella contestó: —Señor juez yo soy italiana y me gustaría vivir en Italia.

Entonces el juez me preguntó si yo tenía algo en contra de que María Luisa viviera en Italia, y le dije: —Absolutamente, ella puede vivir donde quiera.

—Entonces usted no se opone a darle la casa localizada a orillas del lago de Garda.

—Ah, pero es que no puedo hacer eso —le respondí.

—Por qué —me preguntó —Porque la vendí…

Salvo aquella vez del cuatro de marzo de 1945, cuando los aliados bombardearon el edificio donde vivía con mis padres y quedamos atrapados en el refugio subterráneo, nunca antes había escuchado el silencio lapidario que siguió a mi respuesta. Fue como si la bomba hubiera caído en el tribunal.

Sartori y otra abogada que le acompañaba adujeron al embargo, y el propio juez les dijo que igualmente se podía vender con embargo. Era como si algo se les hubiera escapado en el último minuto, cuando ya lo daban por capturado. No voy a negar la enorme satisfacción que me produjo ese instante.

Todavía hoy me resulta relajante y cómodo. Sartori no se podía explicar aquello, y tampoco podía garantizarle a su clienta la casa de Montevideo, por cuanto el juez había determinado que no podían tocarla hasta que yo terminara de pagar la hipoteca.

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Sartori tampoco había podido lograr elevar la pensión más allá de los 1,700 dólares acordados en 1990, y por el rumbo que llevaban los varios juicios que se derivaban del proceso, nada lo favorecía. Con Karin yo había acordado que nos casáramos en 1993, como en efecto sucedió, y lo hice así intencionalmente, porque para esa fecha ya habían pasado los tres años que señalaba la ley, y era ratificado por los jueces. Por eso cuando Sartori me señaló como bígamo cometió el peor de sus errores. Él argumentaba la supuesta bigamia en la anulación del divorcio consensuado dictada inicialmente por Anna María Creazzo, acción que, sin embargo, era anulada, por la apelación que hicimos mi abogado y yo. No existía bigamia, y Sartori lo sabía. Entonces pusimos la demanda por difamación y él se percató de que ante aquello no tenía salida. Como si fuera poco, Vincenzo Venturi, quien había sido el abogado de María Luisa durante el divorcio consensuado, había manifestado su disposición para atestiguar sobre la verdad de esos hechos, lo que inevitablemente me iba a favorecer.

En febrero o marzo de 2006, Creazzo había emitido una sentencia según la cual, sin ninguna base o prueba, yo debía incrementar de 1,700 a 2,200 euros los pagos mensuales a María Luisa, pero pagué solo mil el mes siguiente, al tiempo que tenía demandado a Sartori por calumnia. Cuando Italia empezó a usar el euro en lugar de la lira en 2001, yo había empezado a pagar en euros, para favorecerla. Pese a todo el litigio yo había mantenido los 1,700 euros mensuales, más los pagos mensuales por su seguridad social, así que bajar a mil euros constituyó un duro golpe, no solo para los ingresos de María Luisa, sino para los pagos del propio Sartori, y sin duda alguna no es fácil hacerse el sordo cuando la plata habla… Entonces él llamó a Aldo Bulgarelli, mi abogado en ese proceso, para quejarse de la reducción a mil euros: y Bulgarelli, tras decirle que estaba enterado, le comunicó mi decisión de que el mes siguiente solo serían 500.

Es asombroso cómo transcurren ciertas tramas cuando en lugar de haber sido elaboradas en base a argumentos y evidencias justas, se construyen con cálculos y premeditaciones. Acorralado, destruidas todas sus tesis, mermada la fuente de ingreso permanente que le había representado María Luisa por diez años y encima demandado por calumnia, Sartori pareció haber llegado a la conclusión de que era inminente ponerle fin a la explotación de su cliente, porque dos semanas después de presentada la demanda por daños y prejuicios, Sartori llamó a Bulgarelli para decirle que su clienta estaba interesada en llegar a un acuerdo. La trompeta tocaba retirada después de diez años de litigio, y de qué manera. Pero Sartori no acaba de encontrar una ruta de escape a la demanda que yo le había colocado, así que apeló a una nueva maniobra de choque. Condicionó la firma del acuerdo con su clienta a la cancelación de la demanda que teníamos en su contra. Pude negarme a su trueque, total él no tenía forma de contrarrestar mi demanda. El acuerdo de su clienta y mi demanda por calumnia eran dos cosas completamente separadas, pero usaba otra vez a su clienta en su propio beneficio, pese a lo cual consentí el «intercambio» para sacar a mi exesposa del pro410 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

blema. Creo que ella nunca tuvo conocimiento de esta situación. Renuncié a una causa que estaba ganada, más que todo por pedido de Karin, quien estaba cansada de toda esta tragicomedia italiana y no deseaba más angustias morales y monetarias. Yo accedí por amor a Karin, pero debo confesar que todavía estoy arrepentido de no haber continuado con la demanda contra Sartori. Él había pedido un billón de liras, equivalente a unos 850 mil dólares.

Cuando el juicio comenzó en 1996, y conforme al acuerdo de 1990, yo le pagaba mensualmente a María Luisa 1,700 euros mensuales y le había propuesto darle 250 mil dólares y terminar el pago mensual, para ponerle fin a esos procesos, pero por alguna razón le pareció demasiado poco y Sartori habría hablado de un billón de liras. Cuando Sartori propuso el arreglo en 2006, concluimos en 340 mil euros, 442 mil dólares para esa fecha, con lo cual se sintieron contentos. Pero… ¿cuánto pudo garantizarle Sartori a su clienta si solo en los gastos que él implicaba el monto pudo ascender a más de 200 mil dólares?

Al mismo tiempo mantuve la propiedad al cien por ciento de la casa de Montevideo, que vendí posteriormente. Al final esa venta resultó para mí, mucho más conveniente desde un punto de vista financiero que haberle pagado a María Luisa los 250 mil dólares que le había ofrecido inicialmente.

Nunca me expliqué por qué la conducta de Sartori no fue cuestionada por María Luisa, que veía pasar los años sin algún resultado positivo, y no se percataba que solamente era usada para pagar cuentas. No solo porque era su abogado debía confiar en él.

Una conducta extraña Ernestina Bonaconsa había tenido una vida intensa, una juventud de estudio y gimnasia; muy apegada a su padre, Pílade Bonaconsa, mi nonno Pilli; tenía 23 años cuando se convirtió en mi madre y doce años después trajo al mundo a Daniela, mi única hermana, pocos meses antes de aquel bombardeo siniestro del cuatro de marzo de 1945, en el que sobrevivimos porque los cinco pisos que recibieron el impacto de la bomba amortiguaron el golpe y el refugio subterráneo resistió.

Ya en 1999 la salud física y mental de Ernestina comenzó a deteriorarse.

Aunque contaba con lo elemental de sus recuerdos, tenía lagunas y no podía, como en sus mejores tiempos, valerse por sí sola. La vejez había llegado con su carga de males y aunque la soportaba con dignidad, era evidente que los estragos de la edad se acentuaban. Había pasado un año desde que, con Karin, había desembarcado en Tirana y estaba entregado a las tareas preliminares del banco. En Verona, mi madre estaba bajo la responsabilidad de Daniela, quien por algunos días de aquel año realizaba una gira por algún país de África. Karin y yo llegamos a Verona y en los mismos términos amorosos que habían caracterizado mis relaciones con Ernestina, le reiteré una propuesta que ya le había hecho antes: —Tenemos dos alternativas, puedes venir a vivir con Karin y conmigo 411 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

en Albania o te llevamos a Uruguay donde está nuestra residencia y Karin se queda contigo.

En ambos lugares nuestras residencias eran espaciosas, con las comodidades que le permitirían a mi madre llevar una vida tranquila, sin apremios.

Varias veces le hablé de eso, pero rechazó mis ofrecimientos. Dijo que no, que su deseo era permanecer en Verona. Entendí que le era difícil, a su edad, cambiar de residencia. Toda su vida había transcurrido en ese pedacito de mundo: sus padres, sus amistades y sus recuerdos; las tiendas que visitaba, las calles por donde caminaba, las ventas de verduras o las farmacias… todo estaba allí. Era posible que para ella fuera traumático cambiarse a un escenario donde todo le sería nuevo, desde las calles y las casas hasta las personas y sus costumbres. Porque de alguna manera las nuevas relaciones con personas o lugares son algo así como nacer de nuevo. Hablamos mucho de ese tema aquellos meses de 1999, hasta que no hubo otra opción que buscar un sitio, allí en Verona, donde ella tuviera todas las condiciones y todos los cuidados. Entonces Karin y yo fuimos a hablar con su médico de cabecera, quien nos refirió a los geriatras de Verona, con el médico designado y con su jefe, y fueron ellos quienes nos hablaron de una clínica en la especialidad, patrocinada por el ayuntamiento, en un lugar llamado Castel D’Azzano.

Allí atendía de manera permanente un médico geriatra, y estaban de servicio un psiquiatra y un neurólogo, además de garantías médicas en podología, odontología, y servicios de peluquería. Contaba además con enfermeros, asistentes preparados y diplomados. Por encima de aquellas condiciones, que sin discusión eran buenas, mi prioridad era que Ernestina se fuera a vivir con nosotros, no en vano habíamos llevado una relación muy íntima, en el mejor de los casos de novios, porque sí, siempre estuve enamorado de mi madre, de sus atenciones y de esa manera tan espontanea de colaborarme en todo lo que le que pidiera, de sus desvelos por mí, de su sonrisa y de la felicidad que se le salía por los ojos cuando conversábamos sobre mis logros y mis planes. Ella llenaba la aridez de Aldo. Así que no era fácil sujetarme a su voluntad de permanecer en Verona. Al final acepté la propuesta de los médicos de Verona y llené todos los requisitos que se pedían para ingresarla. Una parte del costo del lugar lo pagaba el Estado y la otra parte la costearíamos Daniela y yo. La cuestión económica no era problema, primero porque desde que comencé a trabajar, siempre les enviaba una remesa mensual a mis padres, así que cuando Ernestina murió había euros por el equivalente de 20 millones de liras en el banco. Estaban también mis ingresos y las remesas ocasionales que me solicitaba Daniela.

Cuando Daniela regresó de África, toda la documentación estaba lista, salvo la autorización final del fiscal del Seguro Social que tenía que hacerla después de la visita fiscal. Era lo único que faltaba. Pero Daniela tomó otra decisión sin decirme absolutamente nada.

Ella decidió ingresarla en un local privado para la atención de ancianos, en un lugar llamado Dumenza, en la provincia de Varese, a 70 kilómetros de Milán, donde vivía Daniela. Era una casa de tres pisos localizada entre 412 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

las montañas, y hacia donde no había trenes ni autopista. Allí se pagaba por turnos a los cuidadores, que no eran, entonces, ni enfermeros ni especialistas.

Realizar una visita, implicaba comprometer un día completo, a diferencia de Castel D’Azzano, cuya comunicación con Milán era solo de una hora 30 minutos por ferrocarril, con trenes cada media hora y diez minutos en taxi, entre la estación del ferrocarril y la residencia. Así que en lugar de pasar el día con Ernestina nos las pasábamos la mayor parte del tiempo en los medios de transporte. La primera vez que visité el lugar me percaté de lo pésimo que era.

La expresé mi total desacuerdo a Daniela con aquella medida, como consta en el fax que le hice llegar a través de la oficina de su marido. Dos páginas extensas donde le expliqué las ventajas y desventajas de su medida, de las condiciones negativas a las que exponían a nuestra madre, pero aduciendo que era ella la que estaba a cargo de Ernestina en Italia impuso su criterio: «Asumo la responsabilidad y las consecuencias», escribió en su fax de explicaciones del porqué de su decisión unilateral, en el cual, sin embargo, no refutó ni uno solo de mis argumentos. Y claro, ella tenía la ventaja de estar en Italia; yo, la desventaja de estar en Albania. Curiosamente, además de la agria confrontación con mi hermana, aquellos hechos produjeron otro lamentable incidente, del cual solo me pude enterar 10 años después de muerta mi madre. Ernestina murió el 27 de junio de 2005 y en abril de 2015 cuando estaba por terminar estas memorias, supe de una distorsión en los detalles que acabo de dar, sin imaginar el alcance de lo que he llamado en esta parte del libro: «una conducta extraña».

El día del sepelio de Ernestina, además de las amistades y conocidos, solo estuvo presente Fiorella; Carlos, su marido no asistió, como no asistió la madre de Fiorella amiga de mi madre por 60 años. El hecho llamó mi atención porque Fiorella y Carlo de Beni eran, de todos los amigos y de todos los matrimonios conocidos, una pareja que en nuestras vidas trascendían la amistad, eran como nuestros hermanos. A Fiorella la conocía desde que tenía 15 años. Era hija de una pareja que fue amiga de mis padres desde 1945 hasta la muerte de ambos. Giuseppe Mazzi, su padre, era aquel hombre que me había tratado toda la vida como a un hijo y por el cual compré aquel terreno donde construí mi casa en el lago de Garda. En distintas ocasiones Karin y yo invitábamos a Fiorella y a Carlo, a pasar vacaciones con nosotros en Chile y la India, íbamos a la ópera de Verona durante mis vacaciones, salíamos juntos por la comunión de caracteres, porque la pasábamos bien y porque en efecto éramos como una familia. Teníamos una amistad de casi 60 años.

Así que la ausencia de Carlo del sepelio de mi madre me consternó, no había una explicación para ello, o al menos yo la desconocí por muchos años. Todavía en la tarde de aquel día llamé a Fiorella para que fuéramos a cenar, y me dijo que no podían porque Carlo estaba cansado… Recuerdo que después de las palabras de Fiorella cerré el teléfono, pero saturado por una especie de espacio vacío seguí escuchando lejana su voz, sin entender 413 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

qué había sucedido. Yo no tenía ninguna explicación, no me sentía culpable de nada y ellos tampoco habían expresado ninguna razón.

En febrero de 2015, cuando Daniela nos visitó en ciudad de Panamá, Karin y yo abordamos el tema, interesados en saber si ella tendría conocimiento de alguna razón que explicara la actitud de Fiorella y Carlo. Nos dijo que en efecto sabía las razones, pero no las podía decir porque no quería traicionar la confianza de ellos. Recuerdo que Karin, con aquella entereza que la caracteriza, le reprochó aquella actitud y le dijo: —Tarde o temprano saldrá la verdad.

Pero después de esa conversación, me convencí de que en efecto había una razón. Daniela, aunque no la dijo, había confirmado que existía, así que llamé por teléfono a Fiorella y la increpé de forma directa.

—Tú nunca me dijiste que había una razón para que nuestra amistad se terminara.

Fue entonces cuando Fiorella habló de las razones y me dijo que ella y Carlo no comprendían cómo yo, un hombre de buenos ingresos había permitido que mi madre hubiera pasado sus últimos años en la casa de Dumenza. Que aquello era imperdonable. Me sorprendí. Por unos segundos no comprendí la raíz de aquel reclamo, sobre todo porque había sido yo quien se había opuesto a que Ernestina Bonaconsa fuera ingresada en la casa de Dumenza. Por suerte, como muchas cosas en mi vida, yo había guardado aquel fax de dos largas páginas en las que le había expuesto a Daniela las razones por las cuales me oponía a que mi madre fuera a Dumenza, en lugar de ingresarla en Castel D’Azzano, que era el centro para el cual yo había hecho las gestiones. Además tenía también el fax de Daniela en el cual me decía que asumía toda la responsabilidad y las consecuencias. Ahora entendía el disgusto de mis viejos amigos, porque dicho así, cualquiera persona hubiera tenido razón de censurar mi conducta. ¡Cómo un hombre que sin ser millonario había vivido como tal, permitía que su madre se pudriera en una casa para ancianos sin las garantías médicas que exigía su condición!

Pero había un pequeño gran detalle: eso no era lo que había ocurrido.

—Y cómo es que dices eso, si yo me opuse a que fuera a Dumenza y gestioné su ingreso en Castel D’Azzano y Daniela la sacó —le pregunté.

Entonces la sorpresa fue mayor. De acuerdo a Fiorella, Daniela le había dado a entender eso a ella y a Carlo.

Ciertamente no sé qué me impactó más, si la distorsión malintencionada de Daniela o el crédito que tanto Fiorella como Carlo le dieron a aquella versión. Empecé por examinar el alcance de una situación que rodeó toda la vida, la relación de mi madre con Daniela y conmigo.

—Yo podía pedirle algo a mi madre y duraba días o semanas en decidirse a hacerlo, pero solo bastaba que se lo pidiera Lorenzo y ella corría a realizarlo —habría dicho Daniela un sin número de veces, al caracterizar algo que ahora yo podría entender como expresión permanente de celos o resentimientos. De otra manera no podía explicar el que ella falseara la situación ante Fiorella y Carlo, arriesgándose a poner fin a una amistad de seis décadas.

414 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Es lo que explicaría además, cómo habiéndole entregado toda la documentación para ingresar a mi madre en Castel D’Azzano, se hubiera obstinado en meterla en Dumenza, pese a las pésimas condiciones de aquel lugar.

«Asumo la responsabilidad y las consecuencias», me escribió en aquella ocasión. No quisiera pensar que en esa actitud hubiese algo de premeditado.

Daniela ya había partido de Panamá cuando yo pude conocer estos detalles, que humanamente pueden generar mucha indignación, pero que en mi caso debo decir me produjeron una enorme tristeza.

Había otro detalle que me llevó a una pregunta: ¿Cuánto podía resistir una amistad de sesenta años? Es de suponer que una amistad de toda la vida sirve para que los amigos se conozcan mejor, sepan de sus sentimientos y sus valores, de la posibilidad de reprenderse uno u a otro en caso de que haya algo irregular. ¡Para esos somos amigos!, se dice.

Pero en la actitud de Fiorella y Carlo también hubo algo que no hubiera esperado. Esperaba más amplitud y franqueza para encarar con valor la situación, con quien siempre les dio muestra del mejor de los aprecios. Envié una carta a Fiorella confirmando nuestra conversación telefónica y adjuntando copias de los faxes, mío y de Daniela. En diciembre del 2015, en un viaje a Verona con Karin, invitamos a Fiorella y Carlo a cenar, y retomando el argumento, Fiorella me dijo, que había comprendido la situación y que en todo caso quería poner una piedra sobre todo el asunto.

El caso de Artan Kadriaj Era un joven albanés despierto, inteligente, que hablaba bien el inglés.

Llega al banco cuando recién se abría ABA, y lo colocan en el departamento de Mercadeo y de Préstamo, bajo la responsabilidad de Lorenzo. De 1998 a 2004 ascendió a responsable de mercadeo y de los préstamos. Un día de 2004 le comunicó a Lorenzo su decisión de irse de ABA, porque había recibido una oferta buena, del banco Raiffeisen, que recién había comprado el banco estatal de ahorro de Albania, transformándose, en consecuencia, en el primer banco de Albania por los activos. Una semanas después, descubrimos que se había llevado la computadora portátil del banco con toda la información de crédito, clientes, préstamos, garantías y todas las actividades de ABA en ese sector.

Enterados del ilícito, le formulamos una comunicación verbal y luego por escrito a Raiffeisen, advirtiéndole sobre el hecho. Sin embargo, pasado más de un mes, aquel banco no respondió nunca nuestra comunicación, por lo que nos vimos obligados a acciones legales.

Bajo esa presión, Artan Kadriaj nos hizo llegar la laptop, pero cuando accedimos a sus archivos, estos estaban complemente vacíos. No había nada.

Entonces conversamos con nuestros amigos de la Embajada de Estados Unidos, quienes nos indicaron que en Londres existía una compañía que podía recuperar los archivos que había borrados. El hallazgo reveló que Kadriaj no solo se había llevado información de sus clientes, sino de todos los clientes de crédito del banco. En total fueron once carpetas de documentos, 415 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

por lo cual volvimos a comunicar esto a Raiffeisen. Para nuestra sorpresa, ese banco hizo silencio y nunca respondió.

Por esa razón acudimos a los tribunales, porque era un delito a todas luces.

Pese a todas las pruebas que presentamos del delito de robo de información, tuvimos que llegar hasta la Corte Suprema, representados por abogados del Estado. En ese espacio de tiempo ocurrieron algunas irregularidades que paso a describir. Aunque no teníamos forma como probarlo, fue sintomático que todos los jueces que vieron el caso antes que llegara la Corte Suprema, obviaron el delito casi hasta desconocerlo.

Debo decir que el abogado del Estado en ese instante nos dio todo el respaldo y contribuyó a que nuestra causa llegara a la Corte Suprema. Faltando una semana para el juicio, y por razones políticas que no tenían que ver con nuestro caso, él fue relevado de su puesto. Extrañamente y en una de esas coincidencias inesperadas, el abogado que lo reemplazó no se presentó el día del juicio, por lo cual el juez de la Corte Suprema nos informó que no habría proceso.

Algunos meses después estuve en Viena en una conferencia internacional, en la cual fui contacto por directivos del banco Raiffeisen que estaban enterados de aquella situación. Se mostraron interesados en colaborar con ABA para resolver el problema surgido en Albania, porque la comunidad bancaria internacional y las autoridades del Banco Central de Albania estaban enteradas del delito.

Me preguntaron cómo se podría arreglar esa situación. Entonces dije que Kadriaj tenía que irse, y Raiffeisen tenía que reconocer que se habían portado mal. Nunca escuché más nada al respecto.

Meses después, el gerente general de Raiffeisen fue despedido de repente.

Artan fue llamado a Viena bajo el pretexto de hablar sobre algunos negocios, pero llegado a la sede central del banco, le confiscaron la laptop que siempre llevaba con él, y fue despedido en el acto.

En 2016, pensando que el problema se había olvidado, Artan llego a ABI (Americam Bank of Investment), para solicitarle al CEO trabajo en la sección de crédito. Lo que el ignoraba era que en ese momento yo estaba como Chairman de ABI y considerando la importancia del puesto me pidieron información de Artan. Yo me limité a informar al CEO de lo sucedido en el pasado.

Tome Coca-Cola y cruce la frontera La gaseosa Coca-Cola es tenida como uno de los símbolos más elocuentes del éxito capitalista. No es solo una marca, su sola presencia denota una tendencia, una cultura, es una de las banderas de la civilización occidental surgida aquel 8 de mayo de 1886 en Atlanta, cuando el farmacéutico John S. Pemberton creó, en lugar de un jarabe contra los problemas de digestión, una fórmula secreta que le permitió iniciar la comercialización de la famosa bebida a un precio de 5 centavos la botella. Pues bien, la Coca-Cola llegó a 416 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Albania en 1992, 106 años después del experimento de Pemberton, cuando recién acababa la dictadura comunista.

Qué mejor decisión que escoger para dirigir la operación de producción y distribución, a una ciudadana italiana con experiencia en la materia. Después de todo Italia mantenía con Albania puntos comunes en la historia. La Casa Matriz designó como presidenta de la embotelladora albanesa de la Coca-Cola a una señora de nombre Cristina Busi, cuyo nombre de soltera era María Cristina Elmi, de 52 años de edad, poseedora de una compañía embotelladora en Emilia Romagna y Sicilia, y que, cual conquistadora, emprendió la misión en medio de aquel caos que era Albania a principios de los años noventa del siglo pasado. Transportó las maquinarias para la producción del puerto de Durres a Tirana con escolta armada de militares italianos que estaban en misión de la OTAN. Antes de que la producción se asentara y la normalidad rodeara sus operaciones le provocaron un incendio, pero logró superar de manera significativa esa y otras dificultades. Tanto, que la señora Busi se convirtió en un ícono en Tirana, personalidad inmaculada que junto con ser empresaria de la gaseosa más famosa del mundo y presidenta de la primera industria internacional en ese país liberado, pasó a ser consejera de autoridades y albaneses comunes que la visitaban a menudo.

Visitante asidua de la Embajada de Italia y de ministerios, quién iba a creer que la señora Busi podría mezclarse en chanchullos reprochables, dignos de ser perseguidos por la ley.

En una ocasión, varios años después de iniciada su faena, el embajador de Italia organizó una reunión un jueves, siete de junio de 2001 en la ciudad de Vlora en el sur del país, entre organismos que asesoraban a homólogos de Albania, y a la que no podían faltar las figuras prestantes del país, entre las que estaba la señora Busi. Estaban –por supuesto , el comandante de los carabineros italianos que asesoraba a la Policía albanesa; el comandante de la Guardia di Finanza, que también ayudaba a los albaneses a combatir el contrabando, la evasión fiscal y el mercado de la droga; ministros y otras autoridades, cuando llegó la noticia de que la señora Cristina Busi era requerida por la justicia italiana por evasión de impuestos y falsificación de facturas para recibir subsidios por parte del Estado Italiano.

—¡No podía ser!

—¡Pero cómo, la señora Busi!

—¡Es un abuso, la mayor de las equivocaciones!

A las reacciones de algunos de los presentes, siguió una señora Busi indignada, golpeada en su honra y en su honorabilidad, proclamando en el acto que tomaría el primer avión y volaría a Italia para aclarar esa situación y explicar todo a los jueces italianos.

A corresponsales italianos de prensa interesados en la noticia, Busi les hizo saber que ya tenía reservado para el viernes 8 de junio un vuelo de Alitalia para Milán178.

178 Albanian Daily News, week end 9-10 2011, portada y p. 6.

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Por alguna razón, sin embargo, la señora Busi no encontró el avión de Alitalia, porque un día después de aquella reunión todos los diarios tenían su foto en la primera plana e informaban que la otrora prestigiosa dama había sido sorprendida el viernes, ocho de junio a la una y 30 de la tarde, tratando de cruzar la frontera entre Albania y Montenegro. La suerte no la acompañó porque en el intento un policía de la guardia de frontera en el puesto Hani I Hotit, estaba leyendo el diario con su foto, cuando la vio en el instante en que trataba de cruzar en un coche, la detuvo y la puso presa enseguida. Al día siguiente Cristina Busi entraba en Tirana, no como conquistadora ni como consejera, sino con una escolta policial para ser ingresada en la cárcel de mujeres. El equivalente del fraude por que el que se le buscaba en Italia ascendía a 17.5 millones de dólares (40 billones de liras italianas).

No es que tenga nada contra los italianos, pero por una de esas cosas de la vida, escenas como esta dejaron de sorprenderme hace mucho tiempo.

Un primer ministro de categoría En otro momento, en 2008, el primer ministro Silvio Berlusconi llegó de visita por unas horas a Tirana. Tuvo una reunión con el primer ministro Sali Berisha y después una reunión de dos horas en la Embajada italiana, con el embajador, los comandantes militares de ese país que entrenaban a las fuerzas albanesas y con todos los empresarios italianos que tenían fábricas o que eran responsables de esas compañías en Albania. Silvio Berlusconi entró en la sala donde lo esperaban todos los invitados y empezó su discurso así: «Le relazioni fra i due paesi sono sempre migliori. Io mi sono giá fatto sette albanesi» (Las relaciones entre los dos países son inmejorables. Yo ya me acosté con siete albanesas…). No se francamente si fue una broma o la verdad, pero un primer ministro no tendría que expresarse en público de esa manera.

Chantaje: la primera cuota El chantaje también suele ser una especialidad de ciertos italianos cuando se proponen algunos objetivos turbios, y en ese mecanismo la difamación es un arte, tal cual lo demostraron Corrado Magnani, su esposa Luisa Losi y su abogado. Eran una pareja de Carpi, en provincia de Modena, que habían construido una casa de vacaciones en el terreno contiguo al mío en Torri del Benaco. Cuando en 1972 mi arquitecto me llamó a Nueva Delhi para decirme que Magnani amenazaba con hacer una denuncia ante la municipalidad que detendría la construcción de casa, hacía un mes que habíamos comenzado los trabajos. Magnani y su mujer habían difundido por el pueblo comentarios según los cuales «ya no había tiempo para construir en mi terreno»; que yo estaba en el exterior, que no me ocupada de eso y que ellos podían comprar el terreno per un pezzo di pane179. Decían además que

179 Por un pedazo de pan.

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mi casa obstruía la vista hacia el pueblo, afirmación no cierta, porque ninguna de las dos casas podía obstruir la vista ni hacia el lago ni a hacia el pueblo.

Al final lo que Magnani y su mujer querían eran 50 metros cuadrados de mi terreno, sin pagar, cerca de su puerta lateral, a lo cual accedí, después de algunos consejos de mi arquitecto. No tenían ninguna razón, pero la denuncia hubiera suspendido los trabajos por mucho tiempo. Se trataba de ir a la Corte y estas circunstancias en Italia toman años. Yo estaba en la India, por lo cual aquello era muy complicado.

Fue la única vez que consentí un chantaje. Me arrepentí toda mi vida, y todavía lo pienso. ¡Pareja de chantajistas sin moral ni ética y sin vergüenza!

Existen relaciones en las que la decencia es una debilidad, al menos para aquellos que no la tienen ni la valoran.

Vuelva mañana cuando estoy yo Llegué a Albania el 30 de mayo del 98, por primera vez. Era un país dólar. Todo se hacía en la moneda americana. Incluso todo lo que se mandaba para la guerra que había estallado en Yugoslavia en 1991. El conflicto armado transcurrió entre 1991 y 1999 y en todo ese tiempo los insumos para la guerra, desde armas a zapatos y medicinas, provenían mayormente desde Bélgica y Francia. Para llegar hasta Albania había que pasar muchas fronteras europeas y automáticamente pagar una coima a los guardias en las estaciones fronterizas, y que eran bastante caras. Se descubrió entonces que era más barato hacer todo el tráfico del contrabando por mar. A los policías albaneses, que ganaban 50 dólares cuando recién se estaba desmantelando el régimen comunista , les daban 1,000 dólares y estos decían: «Pase nomás, vuelva mañana cuando estoy yo».

Cuando hay que pasar fronteras, la iniciativa privada siempre tiene salida.

Shengjin es un puerto pequeño al norte de Albania donde llegaban los cargamentos por mar y de allí a la frontera de Kosovo había unos 120 kilómetros. Cuando estuve por primera vez en ese trayecto, había una gasolinera cada 200 metros porque todos los convoyes pasaban por allí.

Los coches eran todos robados de Alemania o Italia. Eran Mercedes Benz, BMW o VW, porque como no había buenas rutas tenían que ser fuertes. Cuando tuvimos que comprar el primer coche para el banco, fuimos al puerto de Durres, donde estaban todos los coches en venta en la playa.

Eran todos autos modernos y si no había el que uno quería en una semana lo traían según el modelo y el color deseado. Aquel día eran las cinco de la tarde y se nos acerca un policía preguntando si queríamos comprar un auto.

Cuando dijimos que sí, nos informó que había que ir de 9 a 12 de la mañana porque era el horario que habían fijado los vendedores. ¡Los policías cuidaban los coches robados!

Mentiras y promesas incumplidas En Tradevco Bank, en Liberia por los años sesenta, el gerente general me prometió el puesto de tesorero y número dos del banco, y yo le creí. Por suerte 419 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

yo tenía mi plan B, porque contrario a la promesa del gerente en cuestión, desde la Casa Matriz en Milán me dijeron que no podían hacerlo porque ya habían nombrado a otro. Esa y otras experiencias me enseñaron que aunque seas una persona correcta, la desconfianza debe estar sobre la mesa.

Violación de compromiso Cuando empecé a trabajar en el exterior tomé un seguro con la compañía Assicurazioni Generali, una de las mejores de Europa y la más grande en Italia. Firmé un contrato por 30 años, así que cuando tuviera 65 podría contar con una suma de dinero para los gastos eventuales de mi etapa como jubilado. No era mucha plata, alrededor de 50,000 euros. Cuando llegó el momento, el agente general de Verona, no me quería pagar y utilizaba cualquier cantidad de excusas. Tuve que enviarle mi abogado, Aldo Burgarelli, y amenazarlo con llevarlos a la Corte. Solo así pagó.

Doble moral La doble moral también es un hecho que no se puede descartar. Mi experiencia en Sviluppo, en Italia, me permitió ver frontalmente la doble cara del presidente de la Asociación de las Compañías Financieras de Italia. Al mismo tiempo que me decía que me apoyaba en la pelea con la Consob, le decía a la Consob que hacían bien al enviarme el comisario.

300 dólares por una visa legalmente gratis Un día me fui personalmente con uno de los empleados del banco hasta la Embajada de Italia en Tirana para conseguir una visa. Él debía viajar y por muchos años esa fue una gestión casi imposible, porque al principio los albaneses necesitaban visa para ir al exterior. ¿Cuál fue la sorpresa? Bueno, fuera del Consulado habían estacionadas unas personas a las cuales se les hacía la solicitud, entraban al consulado y de vuelta me dijeron que la visa constaba 300 dólares americanos y que en tres días la tendría. Yo no lo podía creer. Todo terminó cuando Massimo Iannucci llegó como embajador, el mejor que conocí en mi vida, ejecutivo, inteligentísimo y que, al limpiar esta vergüenza, rescató la imagen de Italia.

Los sindicatos, otra vez El lCE (Istituto per il Commercio Estero de Italia), tenía una oficina en Tirana. Era una organización estatal que promovía, y creo que promueve hasta hoy, las exportaciones italianas en el exterior. Llegó una representante de nombre Dottoressa Fiocca, una mujer de mediana edad. El Istituto tenía cuenta con nosotros. Después de un tiempo Fiocca se escapó con la plata de ese organismo y con su chofer, un albanés, de la misma edad que ella pero casado y con tres hijos. Tiempo después llegó de Roma un inspector del ICE y se entrevistó conmigo para tener información sobre el manejo de la cuenta corriente, donde Dottoressa Fiocca tenía el poder para operar, porque después de un tiempo, ella había iniciado un juicio en contra del Estado italiano 420 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

para obtener de vuelta su puesto en Tirana, el mismo que había abandonado por meses apropiándose del dinero aquel. Increíblemente, meses después ella volvió a Tirana en su puesto, lográndolo esta vez a través de los sindicatos.

La reputación de Italia y de los italianos en Albania iba en picada.

Estafas En otra ocasión, el primer banco italiano y banco privado en Tirana fue el Banco Italo-Albanese, una entidad del Banco di Roma que se abrió con un 40 por ciento de acciones propias, un 40% del Ministerio de Finanza albanes y un 20% de acciones pertenecientes al EBRD (European Bank for Reconstruction and Development). El Banco Italo-Albanese se involucró en asuntos turbios, los funcionarios italianos, casados y con hijos, tenían amantes locales, los gerentes llamaban a las secretarias a las oficinas, entraban y decían: —Si querido, ¿qué quieres?

Yo estuve presente en varias de estas circunstancias. El banco entró también en negocios de armas y algo más, y el primer gerente general se suicidó en Roma, un hecho que nunca fue esclarecido, desatando cualquier tipo de especulaciones. En un ejemplo, la amante de uno de los gerentes generales recibió 2.4 millones de dólares para abrir una escuela italiana, que nunca funcionó y los 2.4 millones se volatilizaron.

Rayo y Pacinsky Pero allí no se detienen las experiencias. En el Sviluppo, en una de aquellas extrañas situaciones, un altísimo funcionario transformó a su secretaria en su amante. Ella, como leona que marca su territorio, se apoderó del alto ejecutivo, del cargo y de su autoridad; y hubo varias escenas de celos en algunas convenciones que se hacían con todos los agentes, pese a que la esposa del alto funcionario estaba presente. El escándalo fue espectacular.

En presencia de empleados y agentes, ella le llamaba Raggio (rayo). Me enteré de este asunto tan grave –ahora lo digo porque me llamaron desde Italia a mi casa en Uruguay, para comentarme el desastre y conocer mi opinión sobre aquel espectáculo triste.

Por varios días, trabajadores que laboraban sobre andamios, frente al edificio de la ING, a la altura del piso donde estaba la oficina del ejecutivo, detenían sus labores y, como quien asiste a una obra teatral en sillas de primera fila, miraban los actos sexuales de jefe y secretaria. Fue noticia en voz de todos. A la secretaria del ejecutivo pasaron a llamarla «la secretaria Pacinsky», en una alusión directa al escándalo desatado en la Casa Blanca de Estados Unidos, durante esos años, por el presidente Bill Clinton y la pasante Mónica Lewinsky.

Máximas que aprendí en la vida Escuchar, gran virtud (listening is a great virtue), siempre digo. Escucho primero, tomo las decisiones después. Lo más importante en un equipo de trabajo es elegir a quién está alrededor, y no hay que tener piedad para eli421 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

minar a alguien si no funciona. Conformar equipos con gente que sabe lo que está haciendo, buenos técnicos, y escucharlos. Porque en un banco se toman decisiones todos los días, todo el tiempo, en relación a cuatro componentes: los clientes, el Gobierno, la parte internacional y las leyes; y siempre recordando que se trabaja con la plata de los depositantes. Si este equipo funciona bien, si los escuchas, no es tan fácil equivocarse. Es fácil si uno hace todo solo con su cabeza.

Es necesario tener una base profesional informada. Yo siempre hacía y haré preguntas terribles, pero la gente debe estar preparada para contestar.

No es tan fácil equivocarse si escuchas. Hay que preguntar, aun cuando estés de acuerdo con el otro, para confirmar. Hay que hacerlo como número uno, no porque soy mejor que otros, sino porque me pusieron ahí, me pagan para tomar una decisión, y cuando tomas una decisión, la responsabilidad es tuya; aunque todos estén de acuerdo, el único responsable eres tú, es tu responsabilidad… y es justo que sea así.

Hablar poco e ir al punto Hay otro ejemplo que siempre hice con mi personal cuando comenzábamos a trabajar. Hablar poco e ir al punto para que me conocieran. Si dejas hablar, la gente habla de cualquier cosa. En la conferencia de Yalta, del 4 al 11 de febrero del 1945, dónde se decidió el destino del mundo de los próximos 50 años, estaban Franklin Delano Roosevelt, Joseph Stalin y Winston Churchill. Churchill, gran orador de la lengua inglesa, hablaba fantástico, son interesantísimas sus memorias. Al final de la conferencia, Churchill tenía una duda y llamó al coronel de la KGB que era el traductor de Stalin, porque Stalin solo hablaba ruso. Churchill se percataba porque Stalin siempre respondía acorde. Dígame algo: —Yo hago un discurso de 25 minutos y usted hace una traducción de 2 minutos, ¿cómo es eso?

Entonces el coronel traductor, le contestó: —Primer ministro, el mariscal Stalin me ha dicho que le traduzca a partir del momento en que usted llega al punto...

Es bueno recordar otro ejemplo. El trigésimo presidente de los Estados Unidos, Calvin Coolidge, 1923-1929, era hombre de pocas palabras, lo llamaban Silent Cal (Cal el silencioso). Con su mujer, ambos muy religiosos, iban siempre al servicio religioso de los domingos. Un domingo la señora estuvo enferma y él se fue solo. Cuando volvió, ella le preguntó cómo fue el sermón del cura y él le digo: —Habló del pecado.

La señora le preguntó, qué más, cuáles fueron los argumentos y los puntos principales, y el presidente le dijo: —Estaba en contra.

Cuando trabajé en el Citibank, Walter Wristom, jefe de la parte internacional y quien fue después presidente y finalmente el Chairman, pedía que todos los asuntos que le enviaran, fueran en una página: 422 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

—I need one page —decía (Necesito una página).

—Los problemas son complejos, porque cualquier problema que llegue a mí no es sencillo, pero tengo que recibir todo en una página y tiene que ser suficiente... no importa qué complejo sea el problema, usted tiene que tener la capacidad de resumir, mi responsabilidad es de comprender para dar la decisión.

Así nació el one pager.

El Chairman del Citibank no podía darse el lujo de leer páginas y páginas de informaciones, había que ir a lo esencial.

Lamentablemente, hoy se habla mucho sin decir nada. En esto son particularmente buenos los políticos y especialmente los líderes de los sindicatos.

Los dictadores son los más charlatanes de todos con discursos interminables.

Es suficiente mencionar a Benito Mussolini, Adolf Hitler, Juan Domingo Perón, Fidel Castro, Hugo Chávez: horas de discurso sin decir nada. El problema es que muchísimas personas quedan encantadas por las palabras y no por los hechos; por las emociones del momento, en lugar del raciocinio. Pero así es la vida y creo que esta locura seguirá por mucho tiempo sin ninguna explicación lógica. La ignorancia tiene mucho que ver con esto y es práctica común de los dictadores mantener a la gente lo más ignorantes que sea posible.

Ayudar a la gente es peligroso Una experiencia que saqué de la escuela es que hay que tener cuidado cuando se ayuda a la gente, porque después te hacen responsable de algo que no querías.

Cuando estaba por obtener el diploma de contador, debí hacer el examen en un aula magna, de esas muy grande, donde todos los estudiantes estábamos bien separados para evitar que unos se copiaran de otros. La prueba más importante era la de Contaduría, en la que había que hacer la documentación completa de una empresa industrial, apertura de los libros contables, plan de toda la contabilidad y varias operaciones, amortizaciones y todo lo demás, de una compañía en operaciones. Sentada detrás de mí había una chica llamada Carletti que no sabía qué hacer. Hay cosas que uno no olvida. Ella me llamaba en voz baja, a escondidas, y me decía: —Roncari, ¿qué hay que hacer, cómo empiezo, cómo hago esto?

Aquel examen era un trabajo de cuatro horas.

—Yo hago las cosas y las pongo ahí al lado mío, cópialas —le dije.

Hice el libro maestro, los asientos, las operaciones, todo lo que era lo más importante del examen escrito. Después estaba el examen oral. Terminé, leí el trabajo con calma para darle tiempo a que copiara y después me fui.

Unos días después, cuando vuelvo de la playa, me encuentro con un compañero que me dice: —La Carletti está furiosa contigo; dice que le diste a copiar las cosas equivocadas.

Me fui a su casa y empezamos a hablar del asunto, y cuando empecé a hacerle preguntas me di cuenta, por lo que me contó, que cuando me copió, 423 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

colocó el nombre de la empresa que yo había puesto y no cambió aquel con el que ella había comenzado su escrito. Cuando le preguntaron en el oral no supo qué contestar y se percataron que se había copiado, lo que lógicamente estaba prohibido. Afortunadamente, no se dieron cuenta que se había copiado de mi examen. Ella pudo causarme un gran problema, por lo que aprendí que ayudar a la gente siempre es peligroso.

La plata ecualiza todo Yo siempre estuve en verdaderas organizaciones, sabía que tenía una base atrás. Pero esto no significa nada si se hacen tonterías, si te portas mal, si ofendes a la gente del lugar. Yo vi mucha gente arrogante. Sabía que si hacía las cosas bien... primero que todo, estaba tranquilo porque sabía lo que había que hacer; sabía de bancos. No hay tanta diferencia entre un país y otro, la plata lo ecualiza todo. La gente necesita plata: peruanos, hindúes, portorriqueños… es lo mismo; todos tienen un denominador común que es la plata. Al final, si todas las cosas pasan, en el 99.9% es por plata. Si miramos los problemas del mundo, el problema es el poder. Y es la plata la que te da el poder. Además, cuando hay cosas que parecen inexplicables yo siempre digo: «siga el rumbo de la plata» y, en la mayoría de las veces, encontrará allí la explicación.

Hacer y no esperar Yo siempre me las arreglé. Hay que ubicarse, y no esperar que el Estado haga algo por ti. Lo que es mejor para ti, solo tú lo podes hacer. De Italia a Liberia, Buenos Aires, Perú, India… todo es lo mismo. Esa es la vida, yo no me preocupo por lo que hacen los otros, la vida de cada uno la hace uno. Si esperas a que las cosas vengan a ti, nunca llegaran. Hay que hacer como el minero, puedes tener todos los aparatos y equipos, pero si no entras a la mina y empiezas a picar, no sale el mineral. No lo viví como un problema.

Hay que arreglarse, siempre hay arreglo, aun en situaciones difíciles. Cuando llegamos por primera vez a Albania fue difícil, vivíamos en un pequeño apartamento y después mejoró. Hay que tener espíritu de adaptación. Si vas a Japón no van a hablar castellano, eres tú quien tienes que hablar japonés. Tampoco se puede decir todo el tiempo: «En mi país esto no pasa y se hace así», porque te pueden decir «vete a tu país», y punto.

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Capítulo XVIII

Carlos Butler 1888 Carrasco, Montevideo Uruguay

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al cual había sido acordado y constaba en mi contrato, terminé mi relación con el American Bank of Albania y después Intesa San Paolo, en 2008. Al final de mi labor allí estaba el mismo equipo con el que había comenzado la organización del banco diez años atrás. Terminaba en medio de una gran relación con mis colaboradores, con la Asociación de Bancos de Albania, con las autoridades, y con una condecoración de agradecimiento por el desarrollo del mercado bancario y financiero del Estado albanes, que me entregó el presidente de la República Bamir Topi.

Albania me había permitido edificar, aportar sin límites, desplegar mi capacidad y, junto con Karin, abrir nuestras manos para ayudar a hacer un nuevo país, pero era hora de volver a casa, y después de pensarlo muchas veces y evaluar distintos lugares, habíamos tomado una decisión. Habíamos contemplado Miami, pero no era una ciudad del todo tranquila o de la modestia que reclamábamos; la India, pero pese al ensueño que representaba ese país, allí siempre seríamos extranjeros, dado los abismos culturales que nos separaban. Lo lógico hubiera sido Italia, en la maravillosa casa en la Torri del Bénaco, a orillas del lago de Garda. Era la residencia ideal, alejada de todo ruido y cuya majestuosidad crecía en aquellos instantes en que las tormentas se posaban con furia sobre un lago encrespado y el viento fuerte retaba las columnas, la fachada y los árboles de nuestra residencia... y la lluvia era una cortina divina bajo la cual se consumaban nuestros pensamientos más íntimos.

Con 125 metros cuadrados inicialmente, terminé ampliándola hasta 400. Era una especie de chalé suizo. Por aquellos tiempos en que la construíamos, pensé que sería la casa para jubilarme. Contaba con garaje, paneles solares que producían agua caliente, una terraza con jacuzzi desde donde se divisaba el paisaje coronado por «el perfil de Napoleón», la ca425 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

prichosa forma de la montaña que nos queda enfrente, tras cruzar el lago; un jardín pequeño, y un muro de retención de 7 metros de alto, enganchado en las rocas. Fue allí, el 28 de agosto de 1993, cuando después de varios años de habernos conocido, se consagró en matrimonio mi relación con Karin. Pero como ya he narrado antes, la había vendido en el contexto del absurdo pleito de diez años que significó el intento de anulación del divorcio de mutuo acuerdo que habíamos alcanzado con María Luisa a principios de los años 90.

Al final optamos por aquel Uruguay tranquilo, donde había fijado mi residencia desde 1981, y del cual había sido cónsul en Albania desde 2000. Con sus amplias avenidas decoradas de eucaliptos, Montevideo era el asiento de personas de capa media, educadas y cultas. Un país tranquilo pese a su agitado pasado político, un lugar donde se podía vivir y donde contábamos con muchas amistades. Así que en 2007 Karin partió hacia Montevideo con la expresa decisión de comprar una casa que nos permitiera una remodelación a nuestro gusto, conforme el descanso que creíamos merecernos y las muchas y buenas relaciones de las que gozábamos. Había ciertas condiciones que aquella casa debía tener, acostumbrados como habíamos estado a las residencias grandes, amplias y dispuestas para acoger a nuestras amistades.

En 1981 yo había comprado una casa en Montevideo en el residencial Carrasco, en la calle Lieja 6527, pero luego en 2009 la vendimos y compramos en Butler, en el mismo residencial, una propiedad de 4,600 metros cuadrados, de los cuales la nueva casa ocupaba 700. Tanto en la primera como en la segunda residencia, Karin dirigió importantes remodelaciones.

Hicimos el patio nuevo. Lateral a la entrada había un garaje, un cuarto que daba al jardín, un jacuzzi, una sauna, y luego estaba la cocina. Afuera otro patio para comer a la sombra, luego el comedor. Arriba, en la segunda planta, estaba el dormitorio principal, con un baño espectacular, hecho así bajo el concepto de que es allí donde todo ser humano comienza el día. Localizado en la parte alta de aquella casa el baño era amplio, decorado en azul, contaba con un sofá, otro jacuzzi y de la regadera de donde fluía el agua, salían rayos de luz de igual color; en distintas partes de la casa se destacaban piezas de culturas persas, hindúes, litografías y cuadros adquiridos en los 18 distintos países donde habíamos vivido. Además un comedor, una sala y un área de recreo.

Mi estudio de once metros de ancho por ocho de profundidad, y un área de cien metros cuadrados era un escenario donde dominaba mi escritorio estilo Luis XIV, con una iluminación fantástica desde la cúpula donde la luz entraba soberana; tenía además un papel metalizado que habíamos comprado en Italia, y otro salón para Karin. Había una sala de televisión con una alfombra albanesa, y otra alfombra albanesa que estaba en la entrada. Había igualmente en toda la casa tres chimeneas que se cerraban automáticamente y un sistema de ventilación con cañerías internas que daban una temperatura según se quisiera, calefacción o un aire fresco. Desde mi 426 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

estudio, dos bow windows con una chimenea en el medio permitían mirar hacia el jardín.

En el entorno de la casa, Karin cultivó un hermoso jardín; construimos una piscina estilo infinity pool que en uno de sus lados contaba con una caída de agua cubierta por un vidrio, lo que la hacía una mesa donde realizábamos almuerzos con nuestras amistades. Era la casa de nuestros sueños, construida con parte del trabajo que habíamos desplegados en más de cincuenta años.

En Uruguay, a partir de las elecciones de 2005, se puso muy de moda la tesis marxista de que los ricos son ricos porque han robado a los pobres, así que para algunos es lícito quitarle a los ricos lo que poseen para dárselo a los pobres, una argumentación nefasta. Uruguay había sido nuestra elección por su tranquilidad, por su condición cultural y por su nivel de vida. En nuestra casa contábamos también con dos perros de raza pastor alemán, uno de 55 kilos (Boxy) y otra de 50 (Blitz), y un cocker spaniel (Bolle), con los que salíamos en las mañanas a recorrer por la playa que quedaba cerca de nuestra casa.

Karin había considerado todos los detalles para vivir allí hasta los últimos años de nuestras vidas. Nada podía convencernos de que hubiese para nosotros otro lugar mejor que Carrasco, en Montevideo, en la calle Butler 1888, a 15 kilómetros del centro de la capital uruguaya180. Al menos eso era lo que creíamos.

El nueve de enero de 2009 volvimos a Montevideo para quedarnos definitivamente. Mis vínculos con esa nación habían llegado a tal grado de profundidad que entre 2000 y 2008, yo había sido su cónsul honorario en Albania.

Pero lo que pensaba al principio del año 2012, era si irnos o no a otro país, y dejar Uruguay. ¿Cómo dejar Uruguay luego de un sueño así, cuya dimensión superaba significativamente la inversión material realizada? ¿A qué renunciaba si decidíamos partir? Karin compartía las mismas preocupaciones, pero dejó la decisión final en mis manos.

Con el dinero no se puede ser sentimental, lo tienes o lo pierdes, pensaba entonces. El Uruguay de mis sueños se había esfumado y tenía que tomar una decisión pronto, porque los acontecimientos se precipitaban, y los números… los números que habían sido la pasión de mi vida, eran contundentes. Si decidía partir, la cuestión era: ¿A dónde ir? ¿Qué país o países podían tener la estabilidad, la tranquilidad, la seguridad y el atractivo que buscaba en el otoño de mi vida?

Varias preocupaciones componían mis reflexiones, pero de ellas sobresalían dos: la inseguridad jurídica y la inseguridad ciudadana. En los últimos meses de 2012, ocho de las diez residencias vecinas a la mía, habían sido asaltadas a mano armada. Los asesinatos estaban a razón de 180 La remodelación fue hecha a un costo de más de un millón de dólares y la casa contenía muebles y objetos de casi todas las partes del mundo donde había trabajado. Karin hizo un trabajo excelente.

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uno por día. Tuve que recurrir a medidas de seguridad como una manera de evitar asaltos181. Cuando llegaba a la residencia revisaba el entorno, pistola en mano. Yo era un hombre de armas desde mi juventud, cuando hice parte de la Policía Militar de la Fuerza Aérea italiana y sabía muy bien cómo usar la Bersa, (pistola argentina de 17 tiros) nueve milímetros, que llevaba conmigo. Pero había un problema: «no tenía por qué, ni quería, vivir así».

Los costos de vida también se habían incrementado significativamente, y entre 2009 y 2012 habíamos pasado de cinco mil a doce mil dólares en gastos mensuales. Un incremento del 240% en cuatro años, y lo peor era que tales impuestos y precios en general eran para financiar las políticas del Frente Amplio, partido creado por los izquierdistas de 17 partidos extremistas dominados por el Movimiento de Participación Popular, el viejo partido de los tupamaros, que consistía en quitar dinero a quienes lo tenían para entregárselo a los pobres, sin pensar que así solo creaban más pobres182, gente sin ganas de trabajar, y automáticamente incrementaban la delincuencia, como fueron demostrando los hechos. Los que tenían dinero eran, según ellos, los enemigos del pueblo, que no podían haber ganado su dinero honradamente, sino que todos eran «ladrones». Esa era, y es, una política que lleva a la bancarrota a cualquier país, tal y como lo fueron demostraron los hechos, de manera contundente, los años que siguieron.

Lo que más me preocupaba, sin embargo, era la inseguridad jurídica, la inestabilidad de las leyes, y aun de la propia Constitución.

Una decisión difícil de tomar Aquella mañana de mayo de 2012, de pie ante la infinity pool183, la idea me volvió a la cabeza con la misma fuerza de los últimos meses. Fijé la mirada en el extenso y ordenado jardín que rodeaba mi casa, aspiré el aroma otoñal184 y llegué a la conclusión de que el tiempo se agotaba. Necesitaba tomar una decisión y no era fácil, era como dejar de soñar. Próximo a cumplir los ochenta años de edad, y después de más de cinco décadas de trabajo ininterrumpido como parte del personal internacional de varias entidades 181 En su informe de mayo de 2012 en Lima, Perú, la organización no gubernamental Latinobarómetro indicaba que en Uruguay el 41 por ciento de la población señalaba como el principal problema del país la delincuencia y la seguridad ciudadana, mientras que el índice de desarrollo democrático de la Fundación Konrad Adenahuer de ese mismo año indicaba que para el 53% de los ciudadanos uruguayos la inseguridad era su principal preocupación. El informe revelaba que los delitos contra la propiedad ascendieron de 136,063 en 2010 y a 138,589 en 2011, dándole continuidad a una tasa que comenzó su ascenso en 2009.

En 2011 hubo 286 homicidios, cuya virulencia escandalizaba a la ciudadanía.

182 En un sistema libre y democrático, la libre empresa crea las fuentes de trabajo; si se atenta contra la libre empresa, se ataca la posibilidad de desarrollo y de crear más fuentes de trabajo, y los gobiernos han demostrado ser pésimos administradores. Hasta hoy ningún sistema basado en la abolición de la empresa privada ha funcionado en ninguna parte del mundo.

183 Piscina de borde infinito construida a cielo abierto frente al amplio patio que abría directamente en el living room de la casa.

184 Contrario a lo que sucede en Europa, en Uruguay las estaciones climáticas adoptan otro calendario: el otoño va desde el 22 de marzo hasta el 21 de junio; el invierno desde el 22 de junio hasta el 21 de septiembre, caracterizado por lluvias continuas; la primavera desde el 22 de septiembre hasta el 21 de diciembre; y el verano desde el 22 de diciembre hasta el 21 de marzo.

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bancarias, solo aspiraba a un retiro tranquilo, seguro y saludable; y anhelos como ese requieren siempre coherencia con los escenarios que se eligen.

Ahora observaba aquel panorama como una aspiración inalcanzable, bloqueada por dioses invisibles que parecían una mano apartándome de lo que hasta hacia poco se me presentaba como un destino seguro y definitivo.

Había llegado a Uruguay en 1981 como gerente general de Surinvest, la empresa conjunta del Banco de Inversiones Samuel Montegú, que pertenecía al Midland Bank de Inglaterra; la International Finance Corporation (IFC) del Banco Mundial, Unibanco de Brasil, el Banco Roberts de Argentina y a un grupo de empresarios uruguayos entre los que estaban Gonzalo Soto, Francisco Ravecca y la familia Soler. Iniciaba operaciones de leasing185 y negocios en América del Sur, y había que completar la implementación de los sistemas, procedimientos, crédito, comercialización y organización de la entidad bancaria.

Cuando arribé, por los contrastes entre ese nuevo contexto y aquel del cual provenía, jamás pensé que optaría por ese país suramericano como mi escenario de retiro. Contaba entonces con 48 años de edad y, pese al activo clima político del país, encontré allí una estabilidad envidiable, una clase media amable, amistosa y culta, y un clima con las cuatro estaciones que había conocido en mi Italia natal.

Por las anchas y bien trazadas calles de Montevideo, la capital, destacaban los eucaliptos y, en algunos aspectos, en aquella ciudad el tiempo parecía detenido, imperturbable, acogedor y apacible. En los años 60 y 70 del siglo XX, el país había sido escenario de tensiones políticas después que el grupo izquierdista Movimiento de Liberación Nacional (MLN) (tupamaros), decidiera resolver las diferencias que subsistían en la democracia uruguaya con la toma del poder del Estado a través de las armas. Para ese organismo, la Cuba de 1959 parecía un ejemplo digno y efectivo para imitar, y una ola revolucionaria «florecía» en distintos países del continente. Formalmente instituido en 1965, «… las primeras acciones del MLN se llevaron a cabo a comienzos de los años 60, en plena democracia. El asalto al Círculo de Tiro Suizo, en julio de 1963, con el fin de apoderarse del armamento y el asalto a una sucursal del Banco de Cobranzas en setiembre de 1964 fueron algunas de esas primeras acciones186. En agosto de 1965 aparecen los primeros panfletos llamando a la lucha revolucionaria con la firma «Tupamaros» y en enero de 1967 aparece el documento Nº 1 del MLN en el que se explicita el objetivo de hacerse del poder a través de la lucha armada»187.

En Uruguay se desencadenó entonces un conflicto que implicó, de un lado, a la Policía, que al ser desbordada por los tupamaros, fue remplazada por las Fuerzas Armadas. Estas se declararon «defensoras de la soberanía de la Patria contra el comunismo internacional». Del otro lado, los tupama185 Arrendamiento.

186 Este tipo de acciones le servían al MLN para financiar sus actividades.

187 Decime facho… y cántame la internacional socialista, Blog de Claudio Díaz 30.09.2007/ http://blogs.montevideo.com.uy/claudiodiaz.

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ross, proponentes de un socialismo como sistema social sustituto de lo que ellos llamaban «capitalismo opresor». Sus miembros habían elegido el nombre del jefe inca Tupac Amarú II (José Gabriel Condorcanqui), a quien sus luchas contra el colonialismo español lo llevaron a una muerte atroz188. Fueron los tupamaross los que realizaron el famoso secuestro del funcionario de la norteamericana Agencia Internacional de Desarrollo (USAID), Dan Mitrione189, cuyo cadáver apareció un día en Montevideo dentro de un auto con dos tiros en la cabeza. Aquella guerrilla urbana, según se sabe ahora, era parte de un proyecto regional que daba cumplimiento al incendiario discurso de Ernesto Che Guevara190 de construir uno, dos, tres Vietnam en América Latina para hacer realidad el socialismo, y que se expresaba en movimientos subversivos como «los montoneros» en Argentina, «los tupamaros» en Uruguay, y otros en Chile y Bolivia, y muy brevemente en Brasil.

Más tarde se sumaría Paraguay. Esos grupos integraron lo que por esos años se conoció como la Junta Coordinadora Revolucionaria (JCR). «La idea era que Argentina no fuera el único frente de batalla; también debía haber acciones armadas en Chile y en Uruguay, incluso en Bolivia», sostendría Luis Alemany191, jefe militar de los tupamaross. Pero para 1974, prácticamente 188 «El 18 de mayo de 1781, conforme a la sentencia dictada cuatro días antes, el visitador Areche mandó ejecutar sañudamente, en presencia de Túpac Amaru, a la esposa, hijos y otros familiares y lugartenientes del cabecilla en la plaza de Cuzco. El propio Areche hubo de conceder que Túpac Amaru era “un espíritu de naturaleza muy robusta y de serenidad imponderable”. Ello no fue óbice para que a continuación, convencido de que nunca lograría convertir a Túpac Amaru en delator, mandase al verdugo que le cortara la lengua, que le atasen las extremidades a gruesas cuerdas para que tirasen de ellas cuatro caballos y que se procediera a la descuartización. Así se hizo, pero las bestias no consiguieron durante largo rato desmembrar a la imponente víctima, por lo que Areche, según algunos piadosamente, según otros más airado que compadecido, decidió acabar con el inhumano espectáculo de la tortura ordenando que le cortaran la cabeza». Biografías y vidas. La Enciclopedia Biográfica en línea. http://www.biografiasyvidas.com/biografia/t/tupac_amaru.htm 189 Los registros históricos ubican a Dan Mitrione como un exagente del Buró Federal de Investigaciones (FBI) de Estados Unidos, incorporado a la Office of Public Safety (OPS), fundada en 1957, dependiente de la Agencia para el Desarrollo Internacional (AID), relacionada con la Agencia Central de Inteligencia (CIA), en el marco de asesorías a instituciones militares en América Latina. Sobre estos hechos el cineasta griego Costa Gavras realizó un filme franco-italiano de 115 minutos de duración denominado «Estado de Sitio».

190 Ernesto Guevara de la Serna fue llamado «Che» en Cuba, por proceder de Argentina, donde la palabra «Che» es un apodo común a las personas; fue un guerrillero que proponía la liberación de los pueblos de la llamada opresión capitalista a través de las armas y la guerra, hizo parte de la revolución que encabezó Fidel Castro en Cuba, tras la cual hizo condenar al paredón y fusilar a centenares de cubanos considerados enemigos de la Revolución, por participar en la dictadura de Fulgencio Batista o por sospechas; fue designado ministro de Economía y gobernador del Banco Central. Guevara intentó luego realizar una Revolución proletaria en El Congo, donde no había proletariado sino tribus. Esa aventura produjo miles de muertos por desconocer la situación africana, y en octubre de 1967 cayó en Bolivia tratando de hacer una revolución campesina que proponía una distribución de tierras que ya había sido hecha en el período del presidente Hernán Siles Suazo (1954-1960 Ley de 29 de octubre de 1956 acápite c, Nº 3464 de 2 de agosto de 1953, que instaura la Reforma Agraria.) En Bolivia, con sus compañeros, fue rodeado por los soldados bolivianos al mando del capitán Gary Prado, refugiándose en un callejón sin salida en la selva boliviana y después herido en una pierna se rindió, diciéndoles a los soldados que él era el Che Guevara y les servía más vivo que muerto. Salvo la Revolución cubana y una foto que ha dado la vuelta al mundo, en la hoja de vida del Che no figuran victorias militares ni logros económicos, ni tampoco logros en el campo de la medicina en cuanto que él era médico, ni nada. Una promesa incendiaria con loas a «matar por la Revolución, no a morir por ella», caracteriza su teoría revolucionaria que hasta hoy no se ha realizado en ninguna parte del mundo.

191 Citado por John Dinges en Operación Cóndor: Una década de terrorismo internacional en el cono sur, primera edición noviembre de 2004, traducción Gabriella Tenner, Ediciones B Chile S.A., p. 125.

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en solo seis meses, las Fuerzas Armadas habían derrotado a los subversivos y fueron detenidos quienes colaboraban con su proyecto, dando paso a regímenes castrenses que se sucedieron por once años, hasta mediados de los años ochenta, cuando los máximos jefes del Ejército, y representantes de los partidos Colorado, Frente Amplio (una colación de 17 partidos de izquierda, donde dominaban el Partido Comunista y el MLN-Tupamaros), y Unión Cívica suscribieron, el tres de agosto de 1984, en el barrio citadino Carrasco, el llamado Pacto del Club Naval192, un acuerdo de transición hacia la democracia y conforme el cual el 25 de noviembre de ese mismo año fueron convocadas elecciones generales. El Partido Blanco, uno de los más importantes no quiso participar. El pacto proponía un mecanismo para poner fin a la sangría que había significado los años anteriores y darle paso, en la dirección del Estado, a fuerzas moderadas, capaces de superar aquellos episodios. Terminaban los regímenes militares, y el primero de marzo de 1985 asumía como presidente Julio María Sanguinetti, del Partido Colorado. Aunque la nación respiró, siguió una agenda destinada a resolver las heridas que dejaba el conflicto.

En 1981, cuando llegué a Uruguay, había terminado el gobierno de facto de Aparicio Méndez y comenzaba el del general Gregorio Álvarez. Pese a esos sucesos, la capital uruguaya que descubrí me cautivó de tal manera que decidí fijar allí mi residencia. Solo habían pasado escasos dos años cuando, en 1983, reanudé mi periplo por el mundo, pero Montevideo siguió siendo mi punto de referencia. Dejé en alquiler la casa que había adquirido y seguí en mi trabajo de organizador de bancos, fortaleciendo operaciones y «apagando fuegos», allí donde se presentaran.

Durante mi ausencia, el conflicto político en Uruguay registraría dos acuerdos más, aprobados en referéndum nacional y un plebiscito, claves en la atención a las deudas del pasado: la ley de caducidad y la de libertad de los presos políticos. La primera, conocida también como Ley de Punto Final, dictada en 1986, establecía la caducidad del «ejercicio de la pretensión punitiva del Estado respecto de los delitos cometidos hasta el 1 de marzo de 1985 por funcionarios militares y policiales, equiparados y asimilados por móviles políticos o en ocasión del cumplimiento de sus funciones y en ocasión de acciones ordenadas por los mandos que actuaron durante el período de facto»193. La segunda, o Ley del Perdón, permitía no solo la salida de los presos políticos de las cárceles, entre ellos los tupamaross, sino su incorporación a la vida política. Guardada las proporciones, era un camino similar al de los procesos de paz que caracterizaron a la América Central de los

192 Lleva ese nombre porque las reuniones para el acuerdo se realizaron en el Club Naval, localizado en el barrio capitalino Carrasco 189. La Ley de Caducidad de la pretensión punitiva del Estado. Wikipedia, enciclopedia libre.

193 En 2013 el Gobierno colombiano de Juan Manuel Santos y las izquierdistas Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC) acordarían iniciar un proceso de paz destinados aponer fin a más 50 años de conflictos. Las deudas de las FARC, de los militares y el Estado para con la sociedad, se convertirían en los temas de mayor conflicto en esas discusiones.

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años 90 del siglo pasado, y por el que transcurriría Colombia durante la segunda década del siglo XXI, después de más de 50 años de conflicto.

En los períodos que siguieron, la Ley de Caducidad se convirtió en punto focal de contradicciones en la sociedad uruguaya, tanto que todavía en 2009 se convocó un nuevo referéndum que buscaba su derogación, pero el 53 por ciento de los uruguayos volvió a validarla. «… los electores uruguayos rechazaron en el referéndum del domingo la derogación definitiva de esa Ley de Punto Final», indica un reportaje de la web (Publico.es), al respecto. Ya, en 1989, se había registrado un referéndum donde la sociedad uruguaya había votado a favor de esa ley, pero para la convocatoria de 2009 los tupamaross demeritaron el primer resultado, aduciendo que el estatuto había sido favorecido por un supuesto temor de los votantes a los militares, dado que el período dictatorial estaba muy cerca. El Frente Amplio no pidió, sin embargo, el mismo referéndum para la ley que amnistiaba a los tupamaross, participantes directos en las muertes de civiles y militares. La falta de honradez y honestidad intelectual de los izquierdistas se demuestra en cada oportunidad.

Pero acciones como el referéndum de 2009 fueron parte de una serie de decisiones políticas y leyes promovidas por la izquierda uruguaya, que veinte años después del retorno de la democracia a ese país se había convertido en Gobierno a través de los votos y no de las armas, presentando en 2005, la propuesta electoral del Frente Amplio, en la figura de los presidentes Tabaré Vázquez, primero, y la de José Mujica, después. El desquite estaba en marcha a contrapelo de los viejos pactos. Eran acontecimientos que confirmaban que con el Gobierno del Frente Amplio ya no había seguridad constitucional ni jurídica y esas medidas ocupaban mis pensamientos aquella mañana de mayo. Del Uruguay que yo había conocido, algunos de los atractivos fundamentales habían desaparecido y otros iban por ese camino.

Después de muchas consideraciones y con mucho dolor decidimos salir de Uruguay. Vendimos nuestra casa de sueño y el primero de mayo del 2013 tomamos un avión hacia Panamá.

El día cinco de agosto de 2013 envié un escrito en el que explicaba mis motivaciones para dejar Uruguay. Apareció en la web del periódico La Prensa. ¿Una explicación? Sí. Hasta el final, de manera responsable y decente, y sintiéndome aún parte de aquel país, expliqué por qué partía: Quiero hacer pública la razón de mi decisión y la quiero compartir con ustedes...

Lunes, 05 de agosto de 2013 Por Lorenzo Roncari Soy de nacionalidad italiana, aunque me fui de Italia en el 1961 y he vivido en 18 países del mundo por mi trabajo en la Banca internacional. Viví en África, Asia, Europa, Oceanía, América del Norte y del Sur y los últimos diez año, del 1998 al 2008 en Albania, donde contribuí al desarrollo del sistema 432 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

bancario después del nefasto paréntesis comunista, y donde fui también cónsul honorario de Uruguay.

Me fui este año del Uruguay y ahora soy residente de Panamá aprovechando de las condiciones inmejorables que proporciona a los jubilados y a la gente en general. Panamá considera a los jubilados como una exportación de bienes y servicios en cuanto el jubilado solo gasta, y si viene del exterior mejor.

Les otorga muchas facilidades , empezando por el descuento del 25% en la tarifas eléctricas, 20% en cuentas de medicinas y hospitales, exención de impuestos por 20 años si compra una casa nueva o la reforma, descuento del 20% en todos los restaurantes y pasajes aéreos y muchas otras cosas más.

El país en peligroso y lamentable declive En 1981 llegue a Montevideo por primera vez. Me gustó el país, la gente muy amable, había cultura, educación, seguridad, un buen clima, buena conexiones aéreas y una plaza bancaria internacional. Compre una casa y me quede por tres años. Después por mi trabajo en la Banca internacional me mudé a varios países, pero siempre mantuve la casa y volví definitivamente en el 2009, debido a que me había jubilado después de 52 años de trabajo.

Pensé en asentarme definitivamente. Infelizmente, al comienzo del 2005 el país había cambiado. Con el Gobierno del Frente Amplio empezó una decadencia ética y moral siempre más honda.

El presidente de la Republica (José Mujica, n.d.r.) y el vicepresidente (Danilo Astori, n.d.r.) actuales, en televisión dijeron que no iban a cambiar la Ley de Caducidad confirmada por un referéndum y un plebiscito y después, una vez elegidos, el primero firmó el cambio y el segundo la voto en el Parlamento, ambos aprobando una ley inconstitucional.

Este fue el momento que empecé a preocuparme. No había más amparo a la Constitución.

Vino también el decreto que permitía a los huelguistas ocupar la propiedad privada como medida de huelga, en contra de todo derecho privado.

Además se hizo una ley retroactiva para poner al Gobierno delante de los acreedores de PLUNA. No había más el amparo del Código Civil y Penal.

La primera senadora de la Republica (Lucia Topolansky, n.d.r.), después que los jueces de la Corte Suprema concluyeron que la ley que cambiaba la Ley de Caducidad era inconstitucional, declaro que había que hacerle un juicio político a los jueces, en puro estilo estalinista, y el presidente mismo indico en televisión que lo político prima sobre lo jurídico.

Así que en práctica no existe más la justicia de acuerdo al Código Civil y Penal, y la Constitución, vale solo la pertenencia al Frente Amplio.

Es claro además que el Gobierno no manda. La que manda en el país es la mesa política del Frente Amplio, constituida por personas no elegidas 433 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

por el pueblo. Son elegidas por el Partido Comunista y por el MPP. En el 2005 se promulgaron dos leyes, de la Educación y la de Salud que fueron un desastre total. Los resultados están a la vista y tenemos ejemplos todos los días de esto.

La política exterior es insistir en un Mercosur que no funcionó, ni funciona económica ni políticamente, y mantener amistades con los países como Irán rechazados por la mayorías de los países civiles de todo el mundo para no hablar de la sumisión a Argentina que nos provoca solo daños y problemas sin fin. El último infame acto de traicionar Paraguay, que actuó conforme a su Constitución, para apoyar Venezuela que de su Constitución se burla continuamente, confirmo que se tiraba a la basura años de buena política internacional.

Se gasta dinero público, de los que pagamos impuestos, en financiar a ALUR, a la fábrica de vidrio, a Metzen y Sena, a PLUNA194, y no se crean nuevas escuelas ni se arreglan las que están en ruina, como se prometió.

El ministro del Interior195, extupamaro (conocido por su agresividad y dureza cuando los tupamaros luchaban contra la democracia allá por los años 60), no puede o no quiere frenar la delincuencia que se apodero de la ciudad ni respalda a la Policía que depende de él. Hay prácticamente un homicidio por día en Montevideo, y el año pasado hubo más de 19,000 crímenes, casi uno cada dos horas.

Se inventó el MIDES, con casi 700,000 participantes: equivalente al 21% de la población y 54% de la fuerza laboral. Las chiquilinas de 13 y 14 años son embarazadas para cobrar los subsidios. Así no hay economía que aguante y el ministro Olesker quiere más de esto. Estamos en vías de la cubanización del país.

Se incentiva el no trabajar y se ayuda a la gente para que no trabaje. El país está dividido en dos: la gente que trabaja para vivir y la gente que vota para vivir. Se tomaron más de 21,000 empleados públicos para aumentar el número de votantes a favor del FA. Si sumamos los empleados de las empresas monopólicas, Ancap, Antel, UTE y OSE, los empleados de los Ministerios y demás empleados públicos no hay ni abra manera que la oposición gane ninguna elección nacional. No se puede luchar en contra de un sistema que paga a la gente sin trabajar, que alienta el no trabajo y automáticamente la delincuencia. No se puede competir contra un sistema que regala las cosas. El ministro Olesker pasa los números de los pobres a los que están ahora sobre la línea de la pobreza, solo porque reciben la plata del Estado.

Este sistema naturalmente tiene un límite. Las leyes económicas son inmutables en el tiempo y si se gasta más de lo que se produce inevitablemente se va a la bancarrota. Yo en mi vida alrededor el mundo y trabajando en 18 países (Asia, Europa, Norte y Sudamérica y Oceanía), y nunca vi un 194 A la bancarrota fueron todas las compañías manejadas por los sindicatos con subsidios permanentes por parte del gobierno de turno.

195 Eduardo Bonomi mató a un policía por la espalda.

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pobre que da trabajo a otros y crea riqueza; siempre vi en los países socialistas-comunistas una debacle económica financiera y de valores morales y éticos que llevaron los países a la ruina. Uruguay está en este camino y a velocidad acelerada.

Yo amé demasiado Uruguay para participar en este destino, por eso me fui.

Después de esto dejé Uruguay y confieso que en la partida me acompañaba un sentimiento de insatisfacción y disgusto, pero también de alivio.

Dejaba una realidad que me era, no solo incómoda, sino frustrante, respecto al futuro inmediato de un país al cual había llegado a querer.

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Epílogo

Una biografía ...en primera persona

C

uando comenzamos a escribir estas memorias, en 2014, Lorenzo Roncari se acercaba a los 81 años de edad, y encontré en él a un hombre cuya vitalidad y físico poco tenían que ver con su edad. Lleno de ideas, prestante y ágil, podía desarrollar con tranquilidad y en el mismo plano una conversación de cuatro horas, llena de recuerdos con fechas y horas precisas. Lo demoledor de su charla era, sin embargo, la copiosa documentación que la respaldaba.

—Después de lo que digo —decía divertido—, viene el papelito.

En realidad no era un papelito, sino carpetas y carpetas de papeles, fotos, periódicos, documentos bancarios, discos compactos y condecoraciones, que no permitieron, sin embargo, percatarme de que no era un libro lo que él quería, sino varios, en unas memorias que comenzaban seis años antes de que estallara la Segunda Guerra Mundial. La labor que había desplegado por más de 50 años en la Banca internacional podía aportar un antecedente en apariencias monótono al encarar un libro donde lo más seguro era hablar de finanzas, muchos números, bolsa de valores, inversiones y del Libor, pero no, no había monotonía ni tedio en su diálogo sino hechos verdaderamente interesantes, tenacidad en el logro de sus objetivos, respuestas contundentes ante cada desafío, mucho de divertido y, sobre todo, convicción en los principios que había sustentado en una vida diseñada casi que por instinto desde su juventud.

Fue María Cristina Lima, la hija de Ramón Lima, un abogado y amigo quien nos puso en contacto. Una mañana de esos días sin sospechas, Luisa de Alie, su secretaria, llamó a mi celular para decirme que uno de sus clientes tenía interés en escribir su biografía.

—La licenciada María Cristina le pide que por favor llame al señor Lorenzo Roncari. Él tiene interés en escribir una biografía —me dijo la señora Luisa.

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María Cristina sabía que me dedicaba al oficio porque conocía mi libro Ricardo Arias Calderón: Pensador y constructor de democracia, mi tercera obra y la segunda biografía elaborada, presentada el dos de mayo de 2013 en el hotel Sheraton de ciudad de Panamá, sobre quien había sido ex primer vicepresidente de la República, principal líder de la Democracia Cristiana panameña y figura emblemática de las luchas civilistas contra los regímenes militares. Cinco años antes, en el mismo escenario, también había presentado la biografía de doña Rosario Arias de Galindo, hija del expresidente de la República, el doctor Harmodio Arias, también figura de las luchas antimilitares y entonces presidenta vitalicia de la Editora Panamá América.

Roncari es un italiano delgado, alto, con unos pocos cabellos grises, un octogenario camino en su andar y un perfil romano del cual se destacaban agudos sus ojos azules. Recién había llegado a Panamá procedente de Uruguay, de donde había partido porque las medidas oficiales habían comenzado a afectar la paz, la tranquilidad y los costos de su vida, precisamente en el instante en que había elegido aquel país para su retiro de jubilado. Había hecho al menos dos intentos infructuosos por escribir su vida. Ahora, en Panamá, volvía a intentarlo.

Lo llamé un lunes de mayo de 2014 y me pidió que lo visitara en su PH, en el exclusivo suburbio de Punta Pacífica, donde vivía con su esposa Karin.

El enorme edificio estaba ubicado en diagonal al lujoso condominio-hotel del magnate Donald Trump. Amplio, espacioso, el apartamento de Roncari tenía un recibidor al que entraba toda la luz del día y del que fluían a primer encuentro colores amarillo, rojo y negro, provenientes de alfombras persas, baúles hindúes y albaneses, plumillas antiguas y grandes maceteros con varas de varios colores y signos labrados. A mano derecha, una sala de estar, presidida por cuadros de pintores albaneses, un enorme baúl también albanés que era en esa cultura, depositario de las pertenencias de las novias y que estas llevaban consigo al momento de casarse. Más al fondo, el comedor, un mueble para libros que, con una gran pantalla plasma en el centro, ocupaba toda la pared, y donde había además ordenados muchos discos compactos.

Llamaban la atención, sin embargo, tres relojes antiguos sin marcas que trabajaban sin desperfectos. Podía pensarse que aquella muestra, casi de museo, indicaba los recorridos de su dueño, tal cual lo puede comprobar después. Al fondo un amplio ventanal ofrecía al visitante una vista espectacular que a su extrema izquierda permitía descubrir amplio, sereno, extenso y sin fin el apacible océano Pacífico; a la derecha el desarrollo innegable que había alcanzado la ciudad de Panamá desde inicios del siglo XX cuando el Canal se incorporó a su economía, y de frente, como un anillo caprichoso, la fase tres de la Cinta Costera196, una autopista espectacular que se extendía sobre el mar y que pese a la polémica que produjo en su momento había sido construida para unir a la suroccidental avenida Balboa y el Casco Viejo 196 La fase tres de la Cinta Costera fue construida durante el Gobierno del presidente Ricardo Martinelli.

Proponerla produjo un gran debate y oposición de parte de quienes aducían que la obra afectaría el carácter de «Patrimonio de la Humanidad», que le había otorgado la UNESCO al Casco Viejo de la Ciudad de Panamá.

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de la ciudad con la entrada del puente de las Américas, que se tendía sobre el Canal de Panamá. La vía presentaba, de entrada a la capital panameña, un atractivo desde el cual se podía mirar en todo su esplendor y en toda su extensión horizontal la ciudad con sus nuevos rascacielos, muchos de ellos entre los más altos de América Latina.

El escenario para las conversaciones que sostuvimos sería el salón de estudio de Lorenzo Roncari. Desde la puerta y lo largo y ancho del piso había dos alfombras persa, y pegados a las paredes izquierda y derecha dos grandes gabinetes llenos de libros, instalados de piso a techo. En el extremo de la pared izquierda, frente a la ventana que daba hacia el mar, en una posición de contraluz, la computadora de mi anfitrión. En el sobre del gabinete destacaban varios adornos, cada uno con un significado. Él había colocado allí, por ejemplo, en fila, pequeños rectángulos de plástico transparente que tenían en el centro inscripciones sobre millonarios préstamos otorgados a países y empresas, los Tumbstones come los llaman los banqueros. Al final de la pared de la derecha sobresalía una pintura de su esposa Karin, de la autoría de uno de los artistas albaneses que había pintado también algunos de los cuadros que había visto en la sala de estar. Estaba en esa pared, arriba de un mueble Luis XIV, además, otro reloj antiguo, pendular, un Boulle de 90 centímetros de alto que, como los otros tres que había visto antes, funcionaba con precisión. Entonces supe que cada uno de ellos había sido elaborado como una joya artesanal en los años en que los relojes no tenían marcas, ni llevaban el nombre de sus autores… de esa época habían pasado más de 300 años «y siguen marcando el tiempo», diría Roncari cuando hablamos al respecto. Lo había comprado en un anticuario en Roma y junto a los tres que señalé antes, demostraba su preferencia por las cosas antiguas, hechas para durar y no para ser recicladas en períodos cortos de vida. Había en esa forma de manifestación coherencia con la tesis de Roncari en el sentido de que viejo no es sinónimo de dejar de servir. Correspondían al período de Luis XIV, el rey sol.

En el centro de aquel pequeño pero cómodo salón dominaba la escena un escritorio, también del estilo Luis XIV: amplio, sólido, hecho en madera y bronce y con una carpeta de cuero y un pequeño atril de identificador frontal en el que se leía: Please do me no favours (Por favor no me haga favores), como una advertencia al visitante. Lo había adquirido en un remate en Santiago de Chile, lo mandó a arreglar y ahí estaba aquella evidencia del famoso rey francés.

Entre ese pupitre y la pared lateral derecha, donde estaba la entrada y uno de los gabinetes de libros, había una mesa redonda, pequeña, de esas que se usan para tomar el té, con dos sillas. Ese sería el escenario en el cual, por dos años, yo escucharía no solo la vida de Lorenzo Roncari, sino a una persona apasionada por una amplia gama de temas que iban desde los económicos y los movimientos que registraba en el mundo actual, hasta los históricos y militares. Se diría que en su trabajo de International Staff, Roncari realmente disfrutaba lo que hacía. De cada lugar en el que sirvió, había 439 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

recogido escenas, anécdotas, historia y podía expresar de manera solvente apreciaciones sobre antecedentes y perspectivas.

En la primera visita, y después de las presentaciones, Roncari puso sobre la mesita un portapapeles azul que contenía 197 páginas y me pidió que me las llevara y las leyera.

—Me dice después si se puede hacer algo con eso —me pidió.

Un sobreviviente de la Segunda Guerra Mundial Así comenzó la aventura que ha sido este libro, escrito en primera persona para que el biografiado pudiera aportar hasta el último detalle de su vida, como una narración propia, reforzada por nuestras investigaciones, para constatar cada acontecimiento de su entorno familiar, profesional o histórico. Lo demás fue el resumen que él mismo hizo de su vida, profundizado por nuestras preguntas, porque a menudo el biografiado daba por sentado que algunos temas quedaban sobreentendidos, y no era así.

Para él era lógico salir de la Segunda Guerra Mundial y entrar al forjamiento de un futuro a partir de las cosas que iba descubriendo y las alternativas que le ofrecían, sin percatarse que, precisamente, aquello adquiría valor, solo en la medida en que se conocieran los antecedentes, las limitaciones y los riesgos que, junto a su familia, habían tenido que superar, entre ellos, la suerte de ser parte de aquellos que habían logrado sobrevivir a la conflagración.

Y Roncari era eso, un sobreviviente de la Segunda Guerra Mundial que había iniciado con determinación la búsqueda de un espacio donde realizarse como persona y como profesional. Pero en él fui descubriendo otra característica que subrayaba en cada una de sus narraciones. Su amor por Estados Unidos. Desde su juventud estuvo convencido de que tanto ese país, como potencia en ciernes, y el inglés, como idioma que se abría paso en el comercio mundial, le serían de una ayuda irremplazable. Fueron consideraciones que le dieron la razón en la vida, y los éxitos que cosechó después revelaron en él un carácter y una determinación, que se explica solo a través de sus aportes y logros en la Banca. Su biografía revela que esa fue una conducta que comenzó temprano.

Había concluido con éxito sus estudios y cuando se dispuso a buscar trabajo comenzó por rechazar la arraigada costumbre italiana de lograrlo mediante la influencia de terceros. Su padre, por ejemplo, le habría sugerido que, para abrirse puertas, buscara una recomendación del cura de una de las parroquias de Verona, la de San Giorgio in Braida, donde él jugaba al futbol con el pequeño equipo de la iglesia; tras negarse, distribuyó su currículum en distintas direcciones y se presentó ante la Banca italiana con lo único con que contaba: él, sus estudios… y el inglés.

A partir de estos elementos, la biografía de Lorenzo Roncari revela a un hombre inteligente, que administra bien su capital, tanto en favor de las empresas para las cuales laborará como para sí mismo, dos componentes que pueden marchar juntos en la medida en que la valoración sea correspondiente.

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Cuando no lo es, no discute ni protesta, sencillamente, mete sus bártulos en la mochila y va en busca de horizontes más coherentes. Es una de sus características personales, mitad inconformidad, mitad ambición, que va a revelar desde temprano en su primer empleo, en Crédito Italiano, uno de los tres componentes más importantes del sector financiero de su país a finales de los años 50. Un trabajo intenso permitió que Crédito Italiano, sucursal de Verona, lograra ganancias importantes. Lorenzo había trabajado con empeño bajo la convicción de que en la medida en que a la empresa le fuera bien, él también mejoraría sus dividendos. Pero no fue así. A contrapelo de la buena ganancia obtenida por el banco, fue premiado con un aumento que a su criterio no estaba a la altura ni de los beneficios obtenidos por la empresa, ni de los esfuerzos que él había hecho. Cuando el jefe de turno le preguntó si estaba contento con el aumento salarial, le dijo rotundamente que no. Pero no exteriorizó la decisión que acababa de tomar. Decidió irse, y comenzó por buscar opciones en los clasificados que publicaban los diarios. Fue esa la misma conducta que asumió cuando situaciones similares se produjeron en sus nuevos empleos. En Estambul, por ejemplo, 20 años después, renunciaría al Citibank luego que este le prometiese, sin cumplir, que sería el número uno de alguna sucursal del banco en algún país.

Es evidente que el trabajo de banquero le permitió, tempranamente, a Roncari, estar frente a realidades nacionales que le dejaron conocer escenarios históricos y matices de la conducta humana que lo convencieron de que: «el camino hacia las estrellas está lleno de obstáculos», pero nadie debe rendirse Desde su trabajo en las finanzas, Roncari es un actor implacable, que logra identificar desde temprano objetivos precisos para su vida, principios para su conducta personal y sin dejar espacios por cubrir, siempre estará en primera línea, es exigente con sí mismo y con quienes le acompañan en el cumplimento de una tarea, pero desde un ángulo profundamente humano, pese a la dureza que pueda exhibir en un momento determinado. Es una apreciación en la que coinciden familiares, amigos y conocidos.

Ethel Nicola, una amiga de toda la vida a la que conoció por esos años, dice sobre él que: «Es una persona muy responsable, que se toma el trabajo con mucha seriedad y empeño. Le pone toda su energía, su voluntad y dignidad a lo que hace. Es serio, sincero, jamás lo he oído decir una mentira aunque sea piadosa. Es tan franco, que a veces lo estremece a uno con esa sinceridad que tiene».

Si como sostienen algunos las grandes obras de la humanidad son una suma de detalles, en ellos está incorporada la labor de Roncari, porque a finales de los años 60 del siglo pasado él era parte de un equipo de empleados del Citibank que iba por el mundo abriendo sucursales en medio de realidades complejas y prestando recursos a los sueños de empresarios e inversionistas.

En los años 70, Roncari desborda su entusiasmo en un trabajo que lo trata como millonario sin serlo, que le paga viviendas distinguidas, le aporta 441 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

auto para sus labores, paga la escuela de sus hijos, participa del Stock Option de la empresa, le retribuye un buen salario, lo envían a distintos puntos del orbe y recibe elogios por los resultados de la labor de las oficinas que dirige.

Son los casos de su labor en Perú y Bolivia, ambos países inmersos en acciones golpistas cuando a Lorenzo le toca dirigir allí las operaciones del banco. Perú bajo Velasco Alvarado y Bolivia entre Juan José Torres y Hugo Banzer. Entonces un alto funcionario del Citibank viaja de Nueva York a Lima y le dice: «Larry, por favor, ve allí; mira lo que está pasando y lo que podemos hacer».

Edward Palmer, un gigante de la Banca internacional, le agradece en una nota fechada el 13 de febrero de 1973, las atenciones que le ha dispensado a él y a su esposa Peggy durante una visita a la India, y subraya la eficiencia de su trabajo.

«Te envío mis más sinceras felicitaciones por esta promoción bien merecida», le decía el vicepresidente del First National City Bank, John Cooper, en otra nota.

C.W. Stewart, vicepresidente sénior del Citibank, le dice en una nota de 18 de octubre de 1973: «Estimado Larry, es un placer para mí felicitarle por su nombramiento como vicepresidente residente. Esta promoción reconoce la importante contribución que está haciendo y espero con placer su éxito continuado».

En septiembre de 1974, Palmer, Chairman del Comité Ejecutivo del First National City Bank, nuevamente le dice: «¡Buen trabajo! Me alegré de ver en su carta del 17 de septiembre que usted logró una cuenta de la filial de Nestlé, una cuenta muy apreciada por todos los bancos por su rentabilidad».

Durante los 14 años que laboró con el Citibank y desde ese «cuerpo de paracaidistas» llamado International Staff dirigió las sucursales de Nueva Delhi, Fiyi y trabajó en Australia. En 1977, Wade M. Coleman le escribía: «Me ha encantado ver la vuelta que ha dado la calificación de cartera de Citibank Fiyi, así como el proceso de crédito; ¡has hecho un buen trabajo! Te deseo todo lo mejor en Sídney».

En 1978, tres años después de la muerte de Francisco Franco, Roncari es el enviado a Madrid para organizar el retorno del banco a esa plaza, de donde había partido en 1936 a raíz de la guerra civil.

Está en franco ascenso, es consciente de esto, pero cada reto es un escalón que lo prepara para uno superior y allí también destaca por su condición humana: «A veces el silencio es oro, y una persona preferiría no expresar los sentimientos, pero empaquetando sus documentos y carpetas, no pude parar de compartir esta experiencia con alguien que yo podría considerar casi como mi dios en tierra, tolerante, poderoso, disciplinado y al mismo tiempo humano. Compartir mis problemas personales con usted era como salir del “confesionario” y esto puede o no ser el caso, pero creo que usted ha estado más cerca de mí que mi propio padre», le decía Anne, su secretaria en Fiyi, cuando Lorenzo finalizaba su labor en esa parte del planeta.

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En 1981, después de organizar el banco en Turquía, Lorenzo percibe en el Citibank, aquel viejo maleficio de no honrar los compromisos y su decisión es la misma que había tomado cuando The Chase Manhattan Bank incurrió en igual conducta, o cuando Tradevco Bank no valoró debidamente su gestión. Desde su salida de Australia para organizar el banco en España, Roncari había reiterado su interés en ser el número uno de alguna sucursal del banco y el Citibank había prometido primero que sería España y luego Turquía, pero en ninguno de los casos cumplió.

Maestro de las finanzas Miguel Ángel París, quien lo conoce desde 1978 cuando se encontraron en Madrid, España, durante la organización de la nueva sucursal del Citibank, después de la muerte del caudillo Francisco Franco, considera a Roncari «un verdadero maestro de las finanzas».

«Es una persona muy exigente, muy humana, amable y de trabajo. En Madrid formó un equipo de profesionales que estuvieron a la altura de los retos». Como jefe de la plaza del Citibank en España, Roncari también abrió con Miguel Ángel la sucursal de Barcelona. Harry de Brauw, otro banquero que era el jefe del Departamento de Gestión de Cobros en la parte internacional del NMB Bank, que conoció a Roncari en 1985 y con quien mantiene aún sus contactos, lo identifica como «un banquero muy profesional, inteligente, creador y trabajador en muchas estructuras financieras en América del Sur». «Compartí muchos días con él –rememora y añade que : es una persona muy amable y siempre dispuesto a responder a las preguntas tontas de la oficina central. Es una persona inteligente, un caballero y siempre ha sido agradable para hablar y trabajar con él».

Roberto Cerisola, por ejemplo, quien comenzó a trabajar con Roncari en Montevideo en los años 80 en NMB Bank, lo define como un hombre estricto pero leal, como un profesional capaz del cual «uno siempre aprende»: Es una persona correcta que cumple con las normas comenta , muy leal y recta en la que se puede confiar. En Argentina llegaba a todos los niveles, tanto empresariales como gubernamentales, y era respetado en todas esas esferas.

Cerisola recuerda que por esos años en Argentina hubo dificultades con el préstamo de una empresa de granos, tenía dificultades para pagar y al banco se le presentaba un problema: ¿Cómo recuperar el dinero prestado sin afectar al cliente? Gran reto. Entonces Roncari ideo un sistema de cobro «digno de estudio en cualquier Universidad del mundo». Él diseñó un plan para ayudar a aquella empresa que implicó comprar las deudas que tenía aquella compañía en otros bancos y tomando ventaja de las condiciones de la deuda externa argentina, que se negociaba en aquel entonces en los mercados internacionales, se hicieron unas triangulaciones financieras que per443 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

mitieron no solo recuperar el dinero que el banco había prestado, sino que la compañía saneara su cartera.

Un gran emprendedor Una de las descripciones más interesantes de Roncari, tanto laboral como humana, la aporta Eduardo Grez, un banquero chileno que lo conoció a finales de los años ochenta cuando Lorenzo fue autorizado por el NMB Bank a comprar la sucursal del banco norteamericano J.P. Morgan en Santiago de Chile.

El J.P. Morgan salía de Chile y después de un exhaustivo estudio de sus condiciones, Roncari le dijo a Gerrit Tammes, «hay que comprar ya».

Grez era gerente de Administración y Recursos Humanos de aquel banco cuando Roncari fue presentado como nuevo gerente general por el saliente David Hanson, hombre del Morgan: Así fue, como a las diez de la mañana el señor Hanson se despidió de todos nosotros y presentó al señor Roncari, quién después de un agradecimiento nos dijo que a partir de este instante las vacaciones habían terminado y que de ahora en adelante todos tendríamos que trabajar incansablemente y el que no esté dispuesto puede decirlo y retirarse de inmediato...

Tanto a Grez como al resto del personal les impresionó aquella bienvenida. Desde el primer instante Roncari les hizo ver su gran capacidad de trabajo y con el tiempo también comprobaron su gran creatividad y astucia en los negocios, sumado a una gran generosidad y afectividad. «Debo decir que solo con quienes cumplían los estándares exigidos por él…».

El primer año, en su calidad de gerente de Recursos Humanos y Administración, Eduardo Grez debió despedir casi al cincuenta por ciento del staff y contratar nuevo personal, así como remodelar nuevas oficinas con un cien por ciento de más superficie, «amoblar con diseños exclusivos que el sr.

Roncari conocía, por lo cual tuve que recorrer tiendas y tiendas en busca de las famosas sillas Cesca y los sillones Wassily, mobiliario modernos que le dieron gran categoría a nuestras instalaciones».

Pero hay dos aspectos que Grez resalta con particularidad en el estilo de dirección de Roncari. Uno de ellos, la selección del personal, porque experimentó en los primeros meses de funcionamiento del nuevo banco grandes tensiones cuando cada 15 días él le pedía que le cambiara la secretaria, porque las que había tenido no tenían las capacidades ni habilidades que él esperaba. Pedía secretarias totalmente bilingües, taquígrafas, eficientes, sin problemas de horario, con inteligencia superior, muy bien educadas y además, de buena presencia...

Veinte años después Grez quedó impresionado por la innovación a la que recurrió Roncari para inaugurar el banco. Él quería una ceremonia a la que acudieran las au444 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

toridades de Gobierno, empresarios y los clientes del banco, pero un detalle al que apelaba con frecuencia era… la impresión que podía causar, como un maestro de la escena: Esta ceremonia –me dijo debe ser hecha como algo sin precedentes, que sea recordada y reconocida como la más importante ceremonia de esta naturaleza que nunca nadie haya experimentado anteriormente.

A continuación me preguntó si se me ocurría algo y por supuesto que le formulé varias propuestas. Tras ese ejercicio explica Grez , me dijo que había estado analizando el asunto y que se le ocurría hacer la ceremonia en el Museo Nacional de Bellas Artes… Santiago había sufrido por aquellos días un terremoto que había dañado el Museo y Roncari propuso a la Dirección del Museo usar el lugar a cambio de ofrecer una cifra para ayudar a repararlo. «¡Nunca antes se había hecho en ese lugar nada similar, pero después de planificar y organizar el evento, hicimos esta ceremonia, con cientos de invitados!», comentaba Grez.

Estuvo presente el mundo empresarial, las autoridades y los clientes, quienes disfrutaron de un elegante coctel al compás de una orquesta de jazz, escucharon atentamente el discurso del señor Roncari donde invitaba a todos los presentes a trabajar unidos para el desarrollo de la nación, y cuando la ceremonia finalizó, cada invitado se llevó de recuerdo una planta de tulipán.

«Veinte años después, muchos de los asistentes que conozco todavía recuerdan aquella ceremonia como algo inédito, especial y difícil de olvidar», ha recordado con énfasis Eduardo Grez, cuando ha hablado para estas memorias.

Al día siguiente de aquella ceremonia, Roncari reunió a todo el personal y les dijo: Ahora que el mercado nos conoce y que el gobierno militar en Chile tiene ordenada la economía y las finanzas del país, hay paz social y grandes perspectivas de ir avanzado hacia el crecimiento y desarrollo, tenemos una gran oportunidad para sumarnos en este desafío y lograr resultados extraordinarios.

En su primer año de trabajo en Chile, el NMB Bank bajo el liderazgo de Roncari duplicó su capital, pasó a ser un banco innovador que quintuplicó su clientela y uno de los primeros créditos que otorgó se le dio al Gobierno en aquella década.

Para la realización de este trabajo, entre otras preguntas, le pedimos a Eduardo Grez que definiera a Lorenzo Roncari como persona, y no pudo ser más explícito: 445 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Es una persona diferente, muy diferente a los demás, con muchas virtudes y pocos defectos: inteligente, muy trabajador, un gran emprendedor, de fuerte personalidad, muy seguro de sí mismo, franco, extrovertido, acelerado, reflexivo, leal, afectivo, espontáneo, generoso, carismático, fácil de enojarse y fácil de perdonar, hogareño, deportista, culto, de buen gusto, exigente pero a la vez tolerante. Un hombre multifacético, lleno de energía. Fuera de la oficina, lo conocí como un hombre enamorado de su mujer, Karin.

Un hombre capaz de enfrentar grandes presiones Ferruccio Ferri, otro financista que conoció a Lorenzo en Italia en 1992, cuando este fue nombrado responsable del ING Group en Italia, bajo el cual estaba el grupo financiero Sviluppo, lo destaca como un hombre de cualidades, capaz de enfrentar grandes presiones. Ferri gestionaba carteras de clientes privados, fondos de inversión y distribución a través de una red de agentes, y vivió los dramáticos episodios de 1995, cuando la Consob puso al grupo financiero de Sviluppo «en estado de sitio»: Aquellos días fueron intensos pese a lo cual seguimos trabajando para crear nuevos productos y oportunidades para los clientes, entre ellos los fondos de inversiones Emerging Markets, y defendiendo la empresa de los ataques de la Consob. Bárbaros –dice Ferri estaban en la puerta y Lorenzo fue capaz de crear un espíritu de equipo fuerte con una gestión coherente para luchar contra los enemigos.

Para Ferruccio Ferri, Lorenzo Roncari es «un coronel de Fuerza Delta», nunca se ve a cubierto, siempre encara a los enemigos y nunca abandona a su equipo: Me sentí orgulloso y honrado de trabajar con él y en muchas veces aspiré estar de nuevo con él porque Lorenzo es un líder inspirador, que desarrolla una gestión comercial excepcional.

Combina una excelente capacidad de análisis con un pensamiento lógico, y siempre habla de su equipo, a pesar de que es muy exigente con sus subordinados directos.

Como otros amigos o compañeros de trabajo de Roncari, lo reconocen estricto y austero en su trabajo, que estira los recursos hasta el límite, pero siempre lo describe como justo y equilibrado. «Él siempre reconoce méritos, un trabajo bien hecho, y una vez que ganas su confianza nunca te deja solo», subraya Ferruccio Ferri.

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Un caballero de otra época Franco Lona, quien también trabajó con Lorenzo en ese período en Italia, afirma que: Lorenzo es un caballero de otra época que, como yo, ha tenido que lidiar con incompetentes y recomendados, pero salió ganador. Él es un gran hombre –enfatiza y señala que es un criterio que comparte su esposa Tiziana , al recordar que la primera impresión que tuvo de él cuando lo conoció en 1992 fue que era un hombre de menos palabras y muchos hechos.

Lona, quien era jefe de la red de agentes del ING Italia en el noreste del país, describe ese período como «años de éxito y satisfacción» y como evidencia de la buena relación que ha llevado con él precisa que Lorenzo es testigo de su boda con Tiziana.

Cornelis Dinandt no está lejos de ese criterio. Han sostenido una amistad con Roncari que data de 1984 cuando se conocieron en Ámsterdam y que luego desarrollaron en Montevideo cuando trabajaron en el banco holandés ING Bank, y «juntos sentamos las bases de un banco que con el tiempo se convirtió en un importante banco extranjero en Uruguay».

Dinandt tiene recuerdos muy exactos de su relación con Roncari y Karin: Pasamos cerca de un año en la difícil tarea de reestructurar el banco y convertirlo en una institución bien gestionada y rentable, un proceso que al final llevó más años de lo esperado. En ese período conocí a Lorenzo como un banquero astuto y experimentado, con conocimientos notables en aspectos operativos de la Banca.

Después de aproximadamente un año, Lorenzo se trasladó a Buenos Aires para asumir la tarea de gestionar la operación argentina del NMB Bank sucesivamente ING. Llevar un banco en la Argentina nunca ha sido y no es una tarea fácil. Pero a Dinandt le impresionó la experiencia de muchos años y las cualidades profesionales de Roncari, por su agilidad de trabajar con éxito en el ambiente argentino, difícil y complicado.

Durante todos esos años –recuerda nos mantuvimos en contacto y coincidimos con regularidad. Después de su misión en Buenos Aires, fue solicitado por el Banco ING para configurar una operación bancaria en Chile y otra vez él tuvo éxito en la creación de un banco bien gestionado y rentable.

Más adelante rememora el instante en que Roncari se va a Albania: Para asumir un trabajo con el Gobierno de los Estados Unidos de América, para establecer un banco en Albania. En retrospectiva, fue una oferta que le dio a Lorenzo la oportunidad de su vida para mostrar sus habilidades excepcionales en la Banca.

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Cuando Lorenzo fue a Tirana, Albania estaba todavía en la Edad Media, pero en lugar de experimentar esta situación como una desventaja, vio en ella la posibilidad de demostrar su capacidad como banquero. Durante sus años en Albania tuvo la bondad, cada año, de enviarme el informe anual del banco como resultado de la cual podía seguir el gran trabajo que estaba haciendo. «Había creado un banco de la nada, y uno de los más rentables del país» –subraya Dinandt.

Hace algunos años este «niño albanés de cerebro y sudor de Lorenzo», fue vendido a un banco internacional italiano y nuestro amigo se retiró a su hermosa casa en Montevideo, donde mi esposa y yo disfrutamos, muchas veces, la hospitalidad de él y de su esposa Karin. Todavía recuerdo la manera elegante y hermosa en la que su casa estaba decorada.

Después de su retiro estuvimos en contacto desde la distancia y sabemos que él compró una casa nueva aún más hermosa en Montevideo, pero que al final, él y Karin decidieron que Uruguay, por muchas razones, no era el lugar para pasar sus últimos días concluye.

Fanático del detalle Sobre su labor en Albania, también Piers Badcoe asegura que, como muchos de los que lo han conocido «quedé impresionado de inmediato con su profesionalidad y su dedicación al trabajo» pese al entorno difícil en que se desenvolvió aquella empresa.

Era 1998 y Badcoe había viajado a Albania para ocupar una posición en el Banco Americano, «que en ese momento aún no estaba abierto para los negocios. Lorenzo era el director general adjunto y de inmediato establecimos una buena relación».

Cuando el banco abrió, Roncari se convirtió en el presidente y gerente general, y pese a sus múltiples responsabilidades disponía de tiempo para escuchar y hablar con el personal. Badcoe precisa: «No le gustaba que se le ocultaran los errores, era un gran fanático del detalle y aunque delegaba bien, exigía que se le mantuviera informado». Su frase favorita era: «Díganme todo».

Otro colaborador de Roncari en Albania fue Gjergji Guri. También lo conoció en el verano de 1998, cuando estaba a cargo de la logística técnica que involucraba la red de computadoras y comunicaciones: Desde un inicio me formé una impresión positiva de Lorenzo; su liderazgo era una combinación de disciplina, estímulo, empoderamiento y equidad en el empleo de la lealtad y la aportación de apoyo, debido a que su vasta experiencia le permitía tomar decisiones rápidas.

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Lauresha Basha, Lola, su asistente ejecutiva una vez el establecimiento comenzó a operar, lo conoció en Tirana, en 1998 cuando entró al banco para trabajar como asistente del proyecto y poner en marcha el establecimiento.

Cubrió todos aquellos aspectos relacionados con el Consejo de Administración, Recursos Humanos, marketing y patrocinios. Trabajó igualmente en el Consulado Honorario de Uruguay en Albania, cuyo titular era Lorenzo, y debió ver además temas relativos a la creación de la Asociación de Bancos de Albania, la Youth Albanian Parcel Service (YAPS), creación de la Cámara Americana de Comercio, la Fundación Albanesa para niños (ACF), la instalación de exposiciones del banco y la promoción de artistas visuales albaneses.

El primero de junio de 1998 era un día caluroso, cuando entró por primera vez en las oficinas provisionales del Banco Americano de Albania, situada en Ruga Vaso Pasha, recuerda Lola. A pesar del terrible calor, él estaba vestido con una elegante chaqueta oscura y corbata. Me dije: Es un banquero. Lorenzo inspiró de inmediato el respeto, distancia, autoridad y un poco de miedo, debo confesar. Todavía recuerdo que me pregunté cómo era posible que él no estuviese sudando.

Con el tiempo descubrió su excelente buen humor, su gusto por la comida sana, por el arte clásico y los libros viejos, así como su amor por las casas cómodas y agradables, su profundo conocimiento de la ley, su curiosidad para comprender la tecnología y su condición de hombre autosuficiente.

Aun cuando recuerda haber tenido momentos difíciles con Lorenzo, ella subraya con particularidad el primer viaje que realizaron juntos a Grecia para estudiar la apertura de una sucursal del banco en Atenas. Solo en dos días la habilidad y experiencia de Roncari permitió seleccionar los locales, la empresa constructora que haría las remodelaciones, y garantizado el apoyo estadounidense.

«Cuando ya nos retirábamos de la embajada, el embajador le preguntó a Lorenzo si necesitábamos algo más y él dijo que sí: ¿dónde están los toilette? Yo enrojecí. Cuando salimos me dijo: «Nunca más te pierdas la oportunidad de ir al toilette», y empezamos a reír.

Lorenzo tenía bastante claro el panorama respecto a la relación de Grecia con Albania y la necesidad de mostrar una buena imagen. «Aquí no nos respetan», le dijo en una ocasión a Lola, en el que el «nos» era una referencia directa a Albania, y por lo cual: «Debemos estar en el mejor hotel, tener el mejor abogado para que nos represente y conducir el mejor coche».

«Siempre estuve orgullosa de su trabajo visionario en Albania», añade.

Pero existe otro aspecto de Lorenzo que quizá conozcan pocos, o al menos como lo subraya Ethel Nicola: «... se hace el duro, de mano fuerte, pero tiene una sensibilidad a flor de piel».

En esa apreciación quizá se puede inscribir la relación con sus hijos, por lo menos antes del divorcio con María Luisa. Cuando en 1972 regresó 449 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

de la India a Verona y los vio en un centro de estudio que no era malo, pero si limitado en cuanto al escenario internacional que él podía proporcionarles, confiesa que se dijo así mismo que no podía abandonarlos a esa suerte. A tal grado llegó que su decisión de llevarlos con él implicó un intento por restablecer su relación con la madre de sus hijos, lo cual consignó en una carta que le envío a María Luisa Montanari.

El rastro familiar Cuando una pareja inicia la aventura del matrimonio, lo hace con la intención de ir hasta el final, y en ese trayecto tener hijos, verlos crecer, educarlos, convertirlos en personas de bien para el Estado y la humanidad, y luego ver sus retoños. No todo el tiempo ocurre así, y sobre todo en los últimos años, en que esa institución sobrevive en medio de grandes retos, económicos, de relaciones humanas, confrontación de caracteres y personalidades. El de Lorenzo Roncari y María Luisa Montanari no escapó a esas veleidades. Siete años de noviazgos antecedieron la decisión matrimonial y luego, desde África las diferencias comenzaron a aparecer. ¿Cómo fue su relación con la señora Montanari? Hay una respuesta a lo largo de esta biografía, pero ¿cómo ha sido con sus hijos?

El mayor, Marco nació en Liberia «pero se dio vuelta. Reusó todo lo que yo le di, y llegó un momento en que ya no podía hacer mucho por él. Yo siempre digo que cada uno hace lo que quiere…pero yo también hago lo que quiero», sostiene Lorenzo. Es posible que el criterio de Marco sea igual de distante, sobre todo después de aquel litigio de diez años que fue la tentativa de anulación del divorcio consensuado y donde Marco participó como testigo de su madre, aunque al final el juez evaluó su declaración como favorable a Lorenzo.

No ocurrió lo mismo con el segundo hijo de Roncari, Massimiliano, quien nació en Argentina en 1969 y rechazó la petición de su madre para que atestiguara contra su papá: Siempre lo hemos seguido en su carrera internacional.

La vida que uno aprende a vivir con él se vuelve especial. Te da muchas oportunidades de abrir la mente y ver cosas que a lo mejor alguien que pasa toda su vida en un lugar no las ve, aunque las añora. Mi parte en esta historia empieza cuando él está en Argentina por primera vez, yo nací en el 69. De ahí nos fuimos a Perú, luego un período a Italia, y después nos fuimos al otro lado del mundo, India, Islas Fiyi, Australia,… y nuevamente a Europa: España y Suiza, no me acuerdo a dónde primero. En Suiza197 fue el único período en el cual no

197 Marco y Massimiliano hicieron estudios en Suiza en 1981, cuando Lorenzo fue enviado por el Citibank a Estambul, Turquía, donde había una guerra civil que se zanjó con el golpe de estado que ese daño encabezó el general Evren. Llegaron procedentes de España.

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pude vivir con mis padres, que estaban en Turquía, porque la calidad de las escuelas no era buena, y la situación del país peligrosa, pero la pasé bárbaro. Después de eso viajamos a Uruguay y fue el período más largo donde yo me había quedado estable en un lugar, cinco años. Yo hice muchísimos amigos en Uruguay, si bien no tantos uruguayos sino del ambiente internacional, porque en esa época el British198 tenía una sección internacional. Todavía me mantengo en contacto con ese grupo de amigos.

En Uruguay, desde el 80 hasta el 85, fue un período en el que papá viajó muchísimo. En esos momentos, con 15 o 16 años, uno puede llegar a presentar los problemas de rebeldía de la adolescencia y justamente él estuvo muy ausente por su trabajo. Se iba de lunes a viernes, volvía para los fines de semana. Pero en esa etapa de la vida, uno esta compenetrado con los amigos, con la novia y con todas esas cosas, así que aunque hubiera estado, a lo mejor ni lo hubiera notado. Pero no por esto me descarrilé. La relación con él fue absolutamente normal, inclusive en esa etapa. Al final se involucró muchísimo para ver donde me mandaba para la universidad, y ahí me ayudó mucho a razonarlo. Una vez que terminé el colegio me fui a estudiar a Miami, Hotel and Restaurant Administration. Se decidió mandarme a la universidad en Miami porque tenían la segunda mejor universidad para esa carrera, la Florida International University, y Miami es un lugar cómodo, de paso. Él siempre fue un padre que apoyaba pero haciéndote razonar, te enseñaba la lección pero la llevaba adelante uno mismo. Te aconseja pero al final uno tiene que asumir sus responsabilidades. La que yo escogí era una carrera volcada hacia los servicios, las matemáticas nunca me gustaron; en tanto los servicios son algo muy amplio, se puede adaptar a muchos rubros distintos. De hecho después de la hotelería, pasé a trabajar a muchísimas cosas distintas, pero la elección de la universidad y cómo desplegarse dentro de la rama de servicios me marcó el camino para los otros trabajos. El título fue importante porque el mundo hotelero me abrió muchas puertas para llegar donde estoy.

Tuve la oportunidad de quedarme en EE. UU., pero se me vencía la visa y me volví a Italia, Allí conseguí trabajo y en ese impasse me llamó mi padre desde Santiago de Chile, diciéndome que estaban abriendo un hotel y que podía tener una oportunidad. Yo no estaba buscando trabajo en Italia 198 Colegio internacional donde estudiaban. The British School of Montevideo.

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como para quedarme, porque siempre me pega el bicho de viajar y moverse. A Italia volvíamos como la base, a descansar, pero siempre para volver a irse. Acepté y mi actual señora decidió acompañarme, lo que me hizo la vida aún más fácil.

En Santiago nos quedamos cinco años trabajando, después vino una nueva oportunidad de carrera y nos fuimos para Córdoba y después a Buenos Aires. Pero nos agarró la crisis del 2001: así es Argentina, un sube y baja, y ahí mi padre me llamó de nuevo; como siempre, el director de orquesta, y me propuso ir a Albania. Es uno de estos países donde hay oportunidades de seguir haciendo cosas. Mi señora me siguió, ya teníamos a nuestra hija Nicole y estamos ahí hace cuatro años. Así que en pocas palabras, esa es mi recorrida del mundo. ¿Qué país me gustó más? Me encantaron todos. Tal vez donde me divertí más como niño, fue en Suiza, y en cuanto a las amistades, Uruguay.

Me siento principalmente italiano, pero los italianos piensan que soy de cualquier otra parte y no se identifican conmigo. Me siento italiano porque es el pasaporte que siempre usé para viajar; también tengo pasaporte argentino, lo saqué por comodidad; y tengo residencia uruguaya, por lo que también me siento un poquito uruguayo, un país de inmigrantes así que tengo derecho a decirlo. Además lo frecuento de los años 80.

A mi padre le hubiera gustado que nacieramos con 15 o 16 años; los niños creo que no le gustan mucho. Lo dice abiertamente… pero lo que dice es una cosa y como nos trataba era completamente otra. Yo me acuerdo que él trabajaba muchísimo, viajaba muchísimo, se trasladaba a países limítrofes para seguir las operaciones, entonces siempre estaba fuera de casa. Sin embargo, su presencia se sentía. Cuando él volvía, siempre había espacio para nosotros, jugaba mucho, no tenía problema en ensuciarse en el jardín, todas las cosas que un pibe quiere de su viejo. No era frío ni distante, todo lo contrario. Sí es una persona que tiene sus espacios, pero en esos momentos con sus hijos era bárbaro, como cualquier padre. Sí hacía hincapié en la aplicación y en la rutina, pero uno aprende de eso también, a encontrar el momento justo para cada cosa.

Siempre fue un padre muy exigente con los estudios, con lo demás era más bien sugerencias éticas, morales. Él te cuenta una anécdota y con eso te hace pensar más, hace que uno sea más reflexivo y te hace ver las consecuencias de las cosas, más que instruirte. Por otro lado, como me críe siempre mudándome, no es que yo sienta su falta; cuando estamos 452 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

juntos se aprovecha completamente, cuando no estamos juntos es porque hay una razón, porque está trabajando y es perfectamente justificable.

Yo me acuerdo de haber sido un niño feliz, sin preocupaciones. Nunca nos faltó nada, fue muy cómodo, si en algún momento apretaba más o menos la vida, mis padres no lo hicieron sentir, si había que explicar algo se explicaba, y con mucha claridad, así que no había dudas. Así que fui un niño feliz, jugando, yendo a la escuela. Siempre se preocuparon por mandarme a las mejores escuelas del país adonde íbamos.

El otro día, viendo fotos, me mostró una en mi escuela en India, en Nueva Delhi: ¡era el único blanco! Este mix de culturas enriquece el alma, la manera de ver las cosas, todo.

El desarraigo donde más se sintió fue en Uruguay, porque pasé aquí los años de la adolescencia, cuando se dan los primeros amores, las amistades más fuertes, las primeras experiencias. Antes de eso, eres un nene, vas donde dicen los papis. En la adolescencia fue más difícil separarse, pero como todos mis compañeros nos íbamos a EE. UU. a estudiar, sabíamos que podíamos volver a vernos, y con el pasar del tiempo y el aumento de la tecnología esas amistades se empezaron a fomentar, y hoy nos seguimos viendo, más con este grupo que con cualquier otro.

Pero el hecho de levantar carpa e irse me ha hecho la vida más fácil en el sentido de que puedo tomar decisiones sin ser muy sentimental. Porque en el trabajo hay que pensar fríamente, y en la vida de uno, para tomar ciertas decisiones hay que ser un poco frío y calculador; no es mala cuando al fin aporta lo mejor para uno o para la familia. Esta forma de vivir me ha hecho ver las cosas desde el asiento de atrás, analizar mucho, ser muy objetivo, realmente estudiar una cosa antes de hacerla o incluso de decirla, ser muy analítico.

También tiene mucho de aventura. Por ejemplo, ¡irse de Montevideo a Albania, con el historial de ese país! Eso me llevó a tomar decisiones muy rápidas, yendo a lugares extraños para muchos.

La ruptura Mi madre se volcó completamente a la familia, no buscó una carrera; si bien la hubiera podido tener, optó por la familia y seguir a mi padre en vez de seguir a su propio proyecto.

Después de la guerra, por los años 50, ella había encontrado un buen trabajo con los norteamericanos, en las bases militares, y hubiera podido tener una vida cómoda en Italia. Decidió abandonar esto y por amor seguir a su hombre. Ya por 453 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

eso estaba en desventaja, el rol de la madre es cuidar los hijos y cuidar de la casa si no va a seguir una carrera, Mi madre no fue de esas señoras que pasaba todo el día en los clubes o con las amigas, estaba más volcada a la familia, como buena nana.

En los ámbitos internacionales es muy común involucrarse con las cosas sociales; ella lo hacía pero buscando un equilibro. Con nosotros fue una madre regia. Estaba más cerca de nosotros físicamente, era más fácil hablar con ella y relacionarse con ella. Estaba siempre ahí. Una excelente persona, se sacrificaba mucho por la familia, dando siempre todo. A lo mejor un poco ingenua en cuanto a lo que le podía llegar a suceder. Al ser así, no guardó algo en caso de que lloviera, y amó mucho, muy abiertamente, muy intensamente. A lo mejor si hubiera sido un poco más analítica, como yo aprendí a ser, las cosas tal vez hubieran terminado antes y mejor porque se alargó mucho todo el proceso de la separación.

Cuando mi madre retomó el hecho del divorcio y quería anularlo para volver a renegociar, me dijo que pensaba llamarme de testigo. Le dije que no me llamara porque el asunto era entre ellos, y yo no me quería meter, no iba a hablar a favor ni en contra de ninguno de los dos. Si ustedes no supieron terminar y se siguen peleando después de tantos años no es problema mío, decía. Para ella fue muy chocante, en tanto mi padre estaba muy contento. A raíz de esa decisión, de la cual jamás me arrepentí, mi madre lloró, me dijo de todo, luego me perdonó, aunque no había nada que perdonar. Pero mi hermano me borró de la faz de la tierra desde ese día.

No me lo dijo en la cara, vivimos en continentes distintos, pero me di cuenta que me esquivaba. Un día calculé la diferencia horaria yo estaba en Córdoba y él en Italia , lo llamé a las cinco de la mañana y me tuvo que contestar, seis meses después de intentarlo. Me dijo que debería haber ido a dar testimonio en el juicio. Le contesté que esa era mi decisión y no debería juzgarme. Podíamos arruinar una relación de hermanos que venía muy bien hasta ese entonces y que tenía mucho por delante, que un día íbamos a tener hijos y que iban a ser primos. Le pregunté si estaba seguro que quería romper esta relación, porque estaba tirando por la borda muchas cosas por venir, y muchos recuerdos. Él me dijo que para él era muy importante esto y que había tomado una decisión. Desde entonces, que fue por el 98, nunca más me habló. Nunca más lo vi.

He pagado personalmente porque ellos no supieran arreglar sus cosas. Está claro que me gustaría no perder a mi 454 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

hermano, pero lo acepto. El hecho de que he viajado mucho y nunca he echado raíces me ayuda a no sufrir mucho o por lo menos me ayuda a olvidarme más rápido o ponerle un paño encima. Si un día lo veo, lo voy a saludar, nos vamos a tomar un café pero nunca más va a ser lo mismo. Esta actitud la aprendí con esta vida que yo he vivido, no apegarme demasiado a las cosas. Uno tiene que vivir al máximo y en el momento, si no me quieren acompañar, no puedo hacer nada.

Fue un poco complicada la situación, fue muy largo lo que pasó entre mis padres. Gracias a Dios se acabó. Hoy en día creo que los dos están mejor, cada uno viviendo sus vidas por separado. Con mi madre me llevo bien. Por la cercanía de Italia con Albania la veo más a menudo que a mi padre.

Le enseñé a manejar el Skype, así que nos llamamos y hablamos. Mi madre no se volvió a casar pero rehízo su vida con un compañero, y por lo que ella me dice es una mujer mucho más libre ahora. Yo tengo un hermano biológico pero no de relación, pero tengo una hermosa familia y muchos amigos, algunos de ellos son como mis hermanos. Así que estoy feliz.

Mi hermano decidió armar familia y vivir en Treviso, al noreste de Italia. Nos llevamos cinco años de diferencia, así que está claro que él vivió mucho más tiempo la etapa del divorcio, la entendió más. Yo no entendía nada, yo veía a uno pelearse o llorar y no entendía por qué y no me decían mucho.

Recién en el período de Uruguay, cuando yo ya era adolescente, comencé a entender un poco más. La relación de mi hermano y mi padre era de más choques, simplemente por ser mayor. No es fácil ver a tu vieja llorando y estar todo el día con ella; uno tiende a ponerse del lado de los más débiles o los que se perciben como más débiles. Esto lo hirió mucho y es por eso que él me acusa, porque fue la espalda en la cual mi madre lloraba. Creo que se sintió con el deber de defenderla. Yo entiendo por qué tomó esa decisión, pero él tiene que entender también que uno toma otras decisiones y se tienen que respetar, pero entiendo su enojo. Hubo momentos difíciles, discusiones muy fuertes, siempre por esa misma razón; como dije, mi madre fue un poco ingenua, uno tiene que leer las cosas e interpretarlas y analizarlas, Creo que el amor ocultó la verdad, como suele hacerlo. Nubla un poco el razonamiento, y se alargó mucho. Hubieran estado mejor rehaciendo su vida mucho antes. Mi hermano lo vivió todo y lo sufrió más, creo que algunas cosas que hizo después en su vida están relacionadas con esta etapa.

No era muy buena la relación entre mi padre y mi hermano y ahora no se hablan. Creo que como hijo mayor ob455 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

viamente fue siempre el orgullo de mi padre, porque uno comparte con él las primeras experiencias; el hijo menor tiende a ser más apegado con la madre. Entonces creo que ambos sintieron mucho el que tuvieran que pelear por esto.

Como mi hermano no aceptó la nueva situación, mi padre te deja libre, pide que lo respetes en sus decisiones, pero mi hermano no lo aceptó ni lo respetó. Entonces se peleaban bastante por esto. Pero antes tenían una excelente relación.

Lo que arruinó todo fue el cambio de sentimientos en ellos.

A partir de la época en Uruguay se vino abajo su relación. Mi hermano se fue a la universidad en el año 81. Cuando yo me di cuenta de lo que estaba pasando, él estaba lejos. Y para mí fue difícil no tener a nadie para consultarle. La familia terminó de desintegrarse cuando yo terminé la universidad.

Mi hermano se acercó un poco a Karin, en la época de su universidad, cuando se fue a Miami, donde ella vivía. Incluso hubo una amistad entre ellos. Después empeoró cuando mi padre y Karin comenzaron a convivir todo el tiempo. Individualmente no había problema, pero cuando los veía juntos... empezaba a pensar en mi madre y se sentía culpable. Y cuando mi madre retomó el tema del divorcio para renegociar, él sintió mucho la presión. Tal vez fue más simple para él hacer un quiebre con todo, conmigo y con ellos. Porque en un momento vivió con ellos pero al mismo tiempo los usaba, ya no era sana la convivencia. Se comportó de una manera que no se debe comportar cuando estás viviendo bajo el techo de otra persona. Creo que un día se cansó, a mi hermano no le gusta mucho enfrentarse a las cosas, ni ir al choque. Entonces un día quebró, se fue y empezó a hacer su propia vida. Hubiera podido hacer muchas cosas en su vida, pero decidió ser profesor de inglés, lo cual le vino bien a muchos italianos, pero mi hermano hubiera podido escoger muchas carreras para hacer. Todo este proceso incidió en su decisión de retirarse, aislarse, y no usar su potencial. Así que esta situación afectó mucho a mucha gente.

Al principio, de la relación con Karin, yo no entendía nada. Después entendí que algo tenía que hacer. Entonces me enfrenté al dragón pero tenía una espada de madera y me di cuenta que no podía hacer nada. Empecé a pensar que había que aceptarlo y con los dientes apretados me fui acostumbrando a la situación. Luego se casaron y llegó la hora de aceptarlo, yo ya estaba viviendo mi vida. Pero fue una adaptación lenta, aunque no muy turbulenta por mi forma de ser. Yo dejo que las cosas pasen. Si tienen que pasar que pasen, con tal de que no me afecten.

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Con el pasar de los años conocí a Karin como persona.

Es una persona maravillosa, ojalá se hubieran conocido antes y sin herir a otros en el camino, pero la vida es así, y estoy muy contento por mi viejo porque es la persona con la cual lo veo muy relajado. Los veo como amigos y se tratan muy bien. La relación entre ellos es honesta, cuando antes con mi madre no lo era. Entonces estoy contento por él. Yo no veía la hora de que se divorciaran, justamente para que dejaran de sufrir. Es como una larga agonía.

El presente Con Laura, mi esposa, somos muy simples, no nos complicamos mucho, nos contentamos con poco y tenemos una hermosa hija ahora, y estoy contento de que ella me sigue como yo seguía a mi padre; ella a su vez está contenta de haber salido de Italia y ver un poco el mundo. Está muy satisfecha con su vida. Este estilo de vida me ha ayudado a ser el profesional que soy hoy en día, me ha ayudado a pensar antes de actuar. Y si en algún momento me agarra la pasión, sé que tengo que calmarme y lo tengo que pensar.

Mi padre ve el trabajo y la vida casi como la misma cosa.

Lo vive con pasión, lo hace hasta obsesivamente. Yo no soy así. No es que no haría los sacrificios que hizo él por el trabajo.

El trabajo es algo a lo que hay que entregarse completamente porque al final eres responsable de cosas muy importantes que pertenecen a otros. Tal vez lo que él vive como si fuera suyo, yo lo vivo sabiendo que es de una persona que confió en mí. Esta es la única diferencia. Pero no sé si podría llegar a sacrificarlo todo en el trabajo y apartar a la familia. Creo que nunca voy a tener que tomar esa decisión porque Laura y Nicole me siguen hacia donde yo voy sin problema, he tenido mucha suerte en esto. Trato de dar lo máximo posible, pero también en mis otras cosas, mi familia y mis hobbies.

Vivo intensamente todo lo que yo hago.

Aunque no es algo que uso, en Albania la gente sabe quién soy, por mi apellido. Trato de evitarlo, porque me quiero forjar por mí mismo. Pero cuando saben quién soy ves sus expresiones, recordando a la persona que aportó mucho a un sistema carente de experiencia. Mi padre fue como un profesor en la Banca internacional y el mundo de las finanzas. Creo que los políticos y ministros de economía aprendieron también de él, porque en muchos gobiernos no siempre el que sabe más de economía es el ministro, y en todos los puestos puede llegar a pasar esto. En Albania les faltaba mucha experiencia y él la aportó; y se nota cuando la gente le manda los saludos.

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Mi padre suele hablar del mundo militar porque es la perfección traída a la práctica, con la disciplina como máxima.

Usa mucho los ejemplos de los alemanes y los norteamericanos en su aporte a lo militar, por lo que han logrado hacer a través de la disciplina, a través de la cohesión de equipo, a través de la obediencia, a veces ciega pero con buen liderazgo.

A él le inspira esa disciplina, copiar esa cuasi perfección de hacer las cosas sin cuestionarlas con un buen liderazgo. Él se ve como el buen general, y necesita gente que siga sus órdenes.

En el trabajo en los bancos, por su experiencia y porque sabía de lo que estaba hablando, logró los resultados que logró en muchos de los países, aunque nunca tanto como en Albania.

Allí tuvo su apogeo, porque como nadie sabía nada, lo dejaron hacer, lo apoyaron, lo ayudaron y realmente allí floreció y demostró solo lo que podía llegar a hacer. Él se refiere a menudo a esos dos países Alemania y Estados Unidos; justamente por los rasgos que tienen de buscar la perfección y de trabajar en una forma donde se obtienen resultados sin darle muchas vueltas. Maximizando lo que uno puede aportar a lo que lo rodea, No es nacionalista, es un ciudadano del mundo aunque sea una frase tan usada , él trata de aportar y emular lo que él ve que funciona en otras partes.

Hoy creo que de mi padre heredé el método, la perseverancia. Trato de imitarlo porque conozco y veo los resultados: tener más de 80 años en el estado físico y mental que esta él, quiere decir que lo ha cultivado durante toda su vida y tiene sus frutos. Y cuanto más viejo me pongo, más entiendo la necesidad de esto. A veces no hay ganas, pero entonces uno se tiene que inspirar en una figura como él, o en un dicho, o conversando con los amigos justamente buscando esa inspiración. Entonces al final trato de ser como él, porque veo que da beneficios y funciona.

Con el tiempo comprendí que lo que pone contento a mi padre no es lo que pone contento a otro. Hay gente que se contenta con muy poco y está feliz. Hay gente que le da mucha importancia a la plata, hay gente que le da mucha importancia a la familia. ¿Dónde está la verdad? Siempre por el medio anda la verdad. Si mi hermano está contento haciendo lo que está haciendo, yo estoy feliz por él. Porque sé que él está contento y al final vuelve a su familia a la noche y puede abrazar a sus hijos honestamente. Mi padre seguramente lo ve como una frustración y esto es muy entendible porque un padre siempre quiere que los hijos sean lo mejor que pueden ser. Si él sabe que hay un potencial no usado, piensa que es una lástima porque hubiera podido acceder a esto o lo otro.

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Tal vez tenga que aceptar el hecho que no todos quieren vivir como él.

En 2014 Massimiliano aceptó la oferta de National Amusements International, una compañía de Estados Unidos, para manejar todas las operaciones en el Reino Unido. Tiene la responsabilidad de 22 establecimientos con 14-16 cinemas cada uno. Su base es Nottingham. Un salto de calidad y responsabilidad de envergadura.

Karin (3) ¿Qué busca un hombre en una mujer? ¿O qué busca ella en él? Pueden parecer preguntas convencionales, sitios comunes, pero aunque ninguna de las dos partes las formule, la propia vida que compartan las va respondiendo, tanto para fortalecerlas o para que se disuelvan. En las de Karin y la de Lorenzo se desarrolló un lazo indestructible.

Ni Wally Smith, ni Rosemarie, menos Richard Nixon o sir David Frost, sabrán jamás el camino que abrieron aquella noche del cuatro de mayo de 1977 en la vida de Karin y Lorenzo. Fueron los primeros instantes de una relación que duraría toda la vida. Primero de manera informal, con encuentros en distintos puntos del planeta, sin importar la distancia o el cansancio de los viajes. Durante trece años el hilo telefónico fue el enlace, luego los encuentros periódicos… hasta que en 1993 se convirtió en su esposa. Más de cuatro décadas es una vida, en la que ella, más que su esposa ha sido su amiga, una mujer de convicción con ejecutorias, con empeño en lo que hace y que en los instantes cruciales siempre tuvo para su marido una respuesta que lo fortalecía. «Cómo no quererla –admite Roncari si la admiro, si aprecio en cada una de sus obras la fortaleza con que las emprende y las desarrolla. A veces pienso que somos una sola persona, actuando en la misma dirección, hasta que me convenzo que es ella la que en muchas ocasiones le pone rumbo a las cosas aunque me diga: lo que tú decidas, eso haremos».

Cuando decidieron vivir juntos, el reto que enfrentaban eran sus perspectivas profesionales. Ella era una alta ejecutiva hotelera, y él estaba en el International Staff de la Banca… ¿quién seguiría a quién? ¿Quién dejaba su carrera por el otro? No solo siguió a su compañero sino que se hizo un espacio propio, donde recibió reconocimientos, aplausos y fortaleció el orgullo de él por ella. Ha sido su esposa, pero fundamentalmente ha sido su amiga y no porque haya dicho sí a todo lo que él le haya propuesto o indicado, sino porque dijo no cuando hubo que decirlo, y porque ha sido su crítica más enérgica y su colaboradora más eficaz. No es que él haya llegado a quererla en estos años, sencillamente aprendió a adorarla.

Albania Tal cual lo dice su hijo, pese a los logros obtenidos en Tradevco Bank, en el Chase o en el Citibank, en ningún lugar como en Albania se percibe 459 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

mejor la realización de Lorenzo Roncari: «… porque no había experiencia, porque lo dejaron hacer, porque lo apoyaron», señala Massimiliano.

Más allá sin embargo, el éxito no solo se planta en la tierra y echa raíces sino que genera un eco, que, como pude comprobar en su caso, posee retorno, reclama orígenes y se hace presente en un momento inesperado. Cuando ya estábamos por finalizar estas memorias, el largo sonido de Albania atravesó el mundo, y desde Tirana llegó hasta Panamá.

Otra vez, a sus 82 años Albania reclamaba sus servicios, y una amplia sonrisa que se le salía por sus ojos azules, que se manifestaba en su larga mano y en todo su cuerpo ágil, fue apareciendo en nuestras entrevistas en los días posteriores.

En el llamado de Albania había para Lorenzo Roncari, la convocatoria de un país satisfecho con su trabajo, donde había hecho amigos y enseñado a muchos jóvenes que ahora ocupaban posiciones destacadas en el aparato de gobierno, de la empresa privada y de las finanzas. Estaba la voz que volvía a valorar sus servicios diciéndole: «Es mucho lo que nos puede dar aun». Pero más todavía, era la que le hacía saber que lo consideraban «Padre de la Banca moderna de Albania».

En diciembre de 2015 viajó por una semana a Albania. Las sonrisas fueron la bienvenida fraternal a un viejo amigo, a los buenos recuerdos y a la posibilidad de que, como Chairman de un banco de la localidad, pudiera hacer otra vez sus aportes. Otra vez estaba en la escena, de la que había comenzado a hacer parte desde inicios de los años sesenta del siglo XX y desde la cual había aprendido a ser parte de los mecanismos fundamentales que mueven al mundo.

Julio Bermúdez Valdés Agosto de 2016

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Capítulo XIII

Italia Sviluppo

Via Manzoni, Milán, Italia

Milán 1993, en el apartamento de vía Clerici número uno 461 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Anuncio de la compra del cien por ciento de Sviluppo por al ING Group

462 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

En medio de dos azafatas que lucen vestidos típicos de Italia y Holanda, a mi derecha Gerrit Tammes y a mi izquierda Aad Jacobs Durante la inauguración de la sede el ING Group en Milán

Franco Lona y su esposa Tiziana estaban entre nuestros mejores promotores.

Casi todos los años se ganaban los premios por mejores y mayores ventas.

A la izquierda de Lona, Hans Kadiks, representante de NN en Italia, y yo

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En una ceremonia realizada en Londres la prestigiosa revista «The Banker» declaró a ABA, «Banco del Año» de Albania y de los Balcanes correspondiente al 2006, ganando en todas las categorías de negocios examinadas. Entrega de Premios a los mejores bancos.

En el centro: Paul Lind y Lorenzo Roncari. 28 de noviembre de 2007.

Venta de ABA entrega de las acciones a INTESA SANPAOLO. De izquierda a derecha: Domenick Scaglione, Lorenzo Roncari, Jeff Griffin, Giovanni Boccolini, Massimo Pierdicchi, funcionario de INTESA

464 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Revista Monitor, tĂ­tulo de portada: Banca Americana mejor del 2003

465 La Banca: PasiĂłn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Venta del American Bank of Albania

Ceremonia de cierre con el discurso final que pronuncié en aquella ocasión: en el micrófono el maestro de ceremonia, Giovanni Boccolini; embajador de Italia en Albania, Attilio Massimo Ianucci; Domenick Scaglione del ABA; el primer ministro Salih Berisha; Lira Berisha, esposa del primer ministro; Ardian Fullani, gobernador del Banco Central de Albania

466 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Conversaciรณn fraternal con el primer ministro Salih Berisha

De izquierda a derecha: Paul Lind, yo, Piers Badcoe. Tirana 2005

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En agosto de 2005 fue asaltada una de las sucursales del American Bank of Albania. Puesta en alerta la policía se reunió con nosotros. Los ladrones trataron de ocultarse de las cámaras visibles que tenía el banco. No se percataron que las verdaderas cámaras estaban ocultas. Su error grave fue, sin embargo, que parte del dinero que se habían llevado el banco tenía copias, así que al tratar de utilizarlo quedaron en evidencia y fueron arrestados 468 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

La publicidad y la promoción complementó la labor de ABA. En este panfleto mi nieta Nicole sirvió de modelo

469 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

En un homenaje que me hizo el Banco Central de Albania recibĂ­ una moneda de plata, conmemorativa, de 50 leks

470 La Banca: PasiĂłn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Agradecimiento a Lorenzo Roncari del gobernador del Banco Central de Albania, Ardian Fullani; moneda conmemorativa 50 leke de plata

471 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Condecoración otorgada a Lorenzo Roncari por el presidente Bamir Topi, Por contribuir significativamente al desarrollo económico de Albania

472 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Comite ejecutivo 1. Lorenzo Roncari 2. Paul Lind 3. Piers Badcoe 4. Lauresha Basha 5. Roberto Cerisola 6. Gjergji Guri 7. Liliana Nanaj 8. Ledia Plaku 9. Adriana Ujka 10. Adela Xhemali 11. Spyros Kordopatis 12. Naltina Koço

President & CEO Deputy CEO & Treasurer Senior Vice President, Operations Vice President, Corporate Image Vice President, Credit Risk Management & HR Vice President, Information Technology Vicepresident, Retail Banking Vice President, Legal Affairs Vice President, Corporate & Lending Services Vice President, Financial Control Deputy General Manager, Greek Branch Secretary to the Executive Committe

Edmond Gore Mehmet Bakalli

Ass. Vice President, Internal Auditor Senior Manager, Compliance Officer

Comité Ejecutivo del American Bank of Albania

473 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

CapĂ­tulo XVI

(ACF) Albanian Children Foundation

El presidente Moisiu condecora a Karin por su labor realizada al frente del la Albania Children Fundation

474 La Banca: PasiĂłn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

El Chairman Michael Granoff con Karin

Ceremonia de celebración del décimo aniversario del banco. En esa ocasión Karin hizo entrega de un premio a cada uno de los 18 empleados fundadores del banco que después de diez años permanecían en el establecimiento

Emblema de la Fundación Niños de Albania 475 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Condecoración otorgada por el gobierno de la República de Albania a Karin Roncari, por mejorar la vida de jóvenes y niños albaneses

476 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Karin Roncari con Lidra Meidani, esposa del presidente Meidani, quien estรก atrรกs. Al extremo izquierdo Lauresha Basha (Lola)

477 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

De izquierda a derecha: Rubena Moisiu (Hija del presidente Moisiu); el presidente Moisiu; Karin y Lorenzo Roncari, en la sala de ceremonia del Palacio Presidencial al amparo del busto del héroe nacional albanés Gjeorgji Kastrioti, Skanderberg. (Albania Children Fundation).

Tirana 12 de octubre 2006

478 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Capítulo XVII

Ironías increíbles A la italiana

La señora Clara García Gómez fue la única testigo que me aceptó la jueza Anna María Creazzo, de nueve que presenté en este largo y absurdo juicio para la anulación de mi divorcio consensuado

479 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Señora Cristina Busi, buscada en Italia por delitos fiscales decidió escaparse del país pero fue sorprendida en su hazaña y reportada por todos los medios albaneses. Tome Coca Cola y cruce la frontera

480 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

CapĂ­tulo XVIII

Carlos Butler 1888 Carrasco, Montevideo (Uruguay)

Casa Butler 1888, 10 de marzo de 2010

481 La Banca: PasiĂłn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Mi vida en Uruguay

Estudio 482 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Mesa en la piscina

Infinity Pool 483 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Karin en nuestro jardĂ­n de Lieja 6527, en octubre de 1996

484 La Banca: PasiĂłn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Epílogo

Una biografía ... en primera persona

Con mi hijo Massimiliano, mi nuera Laura, Karin y mi nieta Nicole, Tirana 2005

485 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Anexo

Ford Roadster 1930

486 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Reconocimiento de parte de la RepĂşblica italiana a un italiano en el exterior.

Maestro del Lavoro

487 La Banca: PasiĂłn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

488 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Índice onomástico Aga-Rossi, Elena, Aguayo Franco, José Alfonsín, Raúl Alighieri. Dante Allende, Salvador Álvarez, Gregorio Amarú II, Tupac Andriga, Sytze Amato, Giuliano Anaclerio, Alessandro Andrade Geywitz, Carlos Aninat, Eduardo Antonazzo, Gabriele Archenti, Gino Arias de Galindo, Rosario Arias Harmodio Arias Calderón, Ricardo Artigas, José Astori, Danilo Atkinson, Rick Audisio, Walter Austin, Paul Aylwin, Patricio Badcoe, Piers Badoglio, Pietro Banchero Rossi, Luis Banzer, Hugo Baratto Paolo Barbie, Klaus Basha, Lauresha Beatty, William Bensión, Alberto Benvenuto de Caffarone, Fabiana Berisha, Sali Berlusconi, Silvio Bermúdez Valdés, Julio Bersani, Pier Luigi Bertier, Francisco Pancho Bertocchi, Roberto Bignone, Reynaldo Boccolini Giovanni Bonaconsa, Ernestina Bonaconsa, Pílade Bonandin, Marina

57 247 233, 234, 240, 241 39, 58 245, 246, 248 431 430 336, 339, 342, 344, 346, 348, 350, 351, 463, 476, 478, 503, 504, 505, 509, 510, 511, 512 296 308 246 252, 253 394 56 438 438 438 383 433 44 51 149, 153, 155, 156, 158, 202, 207, 219 246, 247 448, 529, 535 33, 43, 44, 47, 161 122 34, 127, 181, 442 368 122 398, 449, 535, 539 106, 107, 108, 110, 175 224, 225 275 365, 366, 418, 528, 529 301, 302, 303, 304, 418 4, 460 302 112, 115 317 240 388, 390, 526, 528 19, 38, 48, 64, 79, 105, 164, 411, 414 23, 33, 48, 61, 65 329 489 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Borade, Gaynor Borgatti, Joseph Boudou, Amado Bravender, David Breoni, Rafael Breuer, Marcel Braun, Werner von Bruinsma, Klaas Buchanan, Thomas Buglioli,Lou Bulgarelli, Aldo Burnquist, Boyd Busi, Cristina Cáceres Contreras, Carlos Caffarone, Hernán Luis Cajías, Magdalena Calabró, Carmelo Calvo, Carlos Caratelli, Giovanni Carlston, Douglas G. Castellano, Giuseppe Castignoli, Bruno Castro, Fidel Cavalli, Ángela Cazzanelli, Rino Ceuacescu, Nicolau Cerisola, Roberto Cervini, Arteo Chittick, Gervaise S. Ciampi, Carlo Azeglio Clark, George J. Clarke, Sandy Clinton, Bill Cofré López, Armando Cogliati, Corrado Collins,James Condorcanqui, José Gabriel Costa, Rubén Creazzo, Anna María Cremona, Massimo D’Annunzio, Gabriele De Alie, Luisa De Beni, Carlo De Santis, Giuseppe Dinandt, Cor Dini, Lamberto Doe, Samuel Kanyon El Mahroug, Karima Emanuele III, Vittorio

101 381 238 102, 103 403, 404, 405, 406 388 43, 161 344 88 107 410 116, 117 417, 418, 542 246 234, 243, 244, 275 125 91 124, 127 306 369, 379, 524 44 308 423, 430 64 308 358 394, 443, 535 81 68, 171 299 110, 123, 124, 179, 206, 213, 257 87 421 246 308 144, 145, 195, 206 430 112, 115 405, 406, 407, 408, 410, 541 329, 330, 334, 335 51 437 250, 283, 413 81 225, 237, 447, 448, 468 327, 329, 333 92 303 33, 40, 43, 45, 58, 161, 365 490 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Etienne, Jacques Ernste, Dick Evren, Kenan Feagles, Robert Ferid, Hudhri Ferri, Ferrucio Field, Roberts Figuero, Raúl Filippo, Eduardo de Franco, Francisco Franconi Giorgio Frost, David Fuentes, Luis Fullani, Ardian Gadafi, Muamar Galgani, Carlo Gandhi, Indira García Gómez, Clara García Mansilla, Lucio Gardiner, William T. Gatti, Giovanni Battista Gavras, Costa Geithner, Timothy Gentri, David Gerlach, Heinrich Gianneti, Flavio Gilardo, Umberto Ginsborg, Paul Gist, Charles Gobbi, Elvira Goldberg, Maurice Gonxha Bojaxhiu, Agnes González del Solar, Julio Gorriarán Merlo, Enrique Haroldo Gorbachov, Mijail Grandi, Dino Granoff, Michael D. Grant, Cedrick Greene, Phil Grez, Eduardo Grillo, Beppe Griffin, Jeff Guevara de la Serna, Ernesto Gutiérrez Urrutia, Tomás Guzmán, Abimael Haarshma, Dick Harrison, George Harryvan, Dick Hasselmann, Ilse

314, 347 314 35, 211, 212, 213, 261, 450 107, 108, 109, 110, 122, 128, 202, 293 384 308, 446 85, 86, 92 112, 113, 115 44, 45 34, 46, 158, 201, 247, 442, 443 90, 99, 102, 103, 104 153, 459 246 384, 528, 533 211 85, 90, 99, 172 134, 135, 142, 143 406, 541 98 44 157 430 303 391 46, 47 386, 392 90, 99, 103 42, 44 202 49, 62 101 364 241 234 35, 359 42, 43 369, 379, 392, 393, 394, 395, 524, 525, 537 195, 206 121 281, 444, 445 302 391, 392, 393, 394, 395, 526 234, 430 246 256 305, 314 137 305, 311, 314, 324, 336, 342, 348 249, 279 491 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Hitler, Adolfo Horton, Romeo Hopper, Jon Hoxha, Enver Huizinga, Herman

Ianucci, Massimo Attilio Irby, C. Jacobs, Aad Jenkins, David Jones, Hoyle Junge Sahr, Arturo Kadiks, Hans Kadriaj, Artan Kafka, Frank Karavias, Dimitris Kelly, Tim Kesserling, Albert Kirchner, Cristina de Kingery, Gene Kostylev, Mikhail Kroonenberg, Jaap Kramer, Pinto Kruschev, Nikita Leavitt, Robert Lecchi, Giovanni Lechín Oquendo, Juan Letta, Enrico Levingston, Roberto Lewinsky, Mónica Lima, María Cristina Lind, Paul Lindermann, Charles Logan, Robert Lona, Franco Lona Tiziana López Sánchez, José Luis Losi, Luisa Magnani, Corrado Malagoli, Massimo Malai, Arben Mancka, Albina Mannino, Anthony B. Martinelli, Ricardo Martinelli, Vando Marshall, George Masnata, Giorgio Maas, Cees

37, 42, 43, 44, 46, 65, 66, 161, 162, 423 88, 102 391 365 305, 306, 307, 311, 312, 324, 340, 341, 342, 344, 345, 347, 350, 351, 353, 485, 486, 487, 488, 489, 490, 491, 492, 493, 494, 495, 496, 497, 501, 502 528 341, 342 314, 324, 347, 348, 353, 465, 466, 473 107, 110 108, 109, 110, 121, 202, 209, 214, 242 253 306, 462, 465 415, 416 305 384 214 44 120, 234, 238 102 57 344 241 365 115, 116, 117, 121 337, 338 126, 127 302 120 421 437 392, 393, 526, 529 401, 402 158, 202, 203, 204, 206 317, 447, 465 465 203 418 418, 419 387, 388, 390 382 398 102 438 56 35, 68, 69, 360 368 305, 311, 312, 341, 342, 344, 349 492 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Masera, Rainer Mazzi, Fiorella Mazzi, Elda Mazzi, Giuseppe Meidani, Lidra Meidani, Rexhep Méndez Aparicio Mendieta, Jaime Florentino Menem, Carlos Saul Merkel, Angela Meserve, Hamilton Micheli, Francesco Minderhoud, Rinus Minsk, Duke Minxhozi, Bardhyl Mitrione, Dan Modi, Gujarmal Modi, Vijay Kumar Molinari, Luca Montanari, Brunetto Montanari, María Luisa Montefusco, Giovanni Monti, Mario Monroe, James Moreno, Mario Mors, Harald Moynihan, Patrick Mozzillo Attanasio Mujica, José Mussolini, Benito Nano, Fatos Napolitano, Giorgio Nice, Peter Nicola, Ethel Nixon, Richard Noto, Alfio Ominami, Carlos Onganía, Juan Carlos Ormenaj, Valbona Pablo II, Juan Palmer, Ed Palmer Peggy Pantin, José Antonio Paria, Giuseppe Pansa, Giampaolo París, Miguel Ángel Patula Dobek, Jan Plaku, Ledia

329, 333 250, 283 250, 283 104, 143, 413 398, 539 398, 525 431 127 120, 241, 242 303 130, 131, 136, 144 295, 297, 298, 305, 306, 309, 325, 327, 328, 347, 466 345, 346 155 399, 400 430 138, 139 139 299 406 89, 403, 404, 450 306 302 86, 87 389 46, 47, 162 140, 141 317 432, 433 33, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 45, 46, 47, 50, 51, 52, 55, 57, 58, 59, 78, 79, 162, 423 366 302, 303, 304 362 121, 441, 449 153, 154, 155, 459 315, 466 246 119 401, 402 322, 364 205, 219, 220, 271, 442 219 86 308 55, 57, 163 202, 205, 443 359 398, 535 493 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Pérez Zujovic, Edmundo Pesci, Giovanni Petacci, Claretta Petracchi, Raffaele Pierdicchi, Massimo Pinochet, Verónica Pinochet Ugarte, Augusto Pinto, Héctor Piñera, Juan Piñera, Sebastián Pitts II, William Ponce Lerou, Julio Porter, Fred Porzel, G. Prado, Gary Pretti, Mario Quattrocchi, Ottavio Ragnoli, Margherita Raguzzi, Sergio Ravecca, Francisco Ravisankar, R. Shanx Rendueles, Álvaro Renzi, Matteo Riveros Bequiarelli, Carlos Rockefeller, David Rodríguez, María Victoria Rocca Couture, Eduardo Rodríguez, Manuel Roesch, Rick Roncari, Aldo Roncari, Carla Roncari, Carlo Roncari, Daniela Roncari Lorenzo

Roncari, Marco Roncari, Massimiliano Sallustro, Oberdán Sanguinetti, Julio María Santos, Juan Manuel Sarkozy, Nicolás Sartori, Alessandro Savasta, Pierfrancesco Scaglione, Domenick Scalfaro, Oscar Luigi Scarso, Bruno

246 56 51, 55, 57, 58, 162 82, 83 387, 389, 526 254 245, 246, 247, 250, 251, 252, 254, 277 234 251 251 215 254, 255 102, 175 253 430 350, 351, 506, 507 137 56 81 217, 218, 221, 222, 429 374 205 302, 303 247 105, 175 291 224 247 149, 152 21, 33, 38, 54, 61, 62, 76, 126, 130, 144, 160, 164, 354 50, 63, 250, 281 62, 63, 413, 414, 415 38, 50, 64, 411, 412, 413, 414, 415 7, 29, 36, 38, 104, 112, 133, 164, 208, 214, 216, 222, 239, 283, 292, 314, 315, 372, 374, 399, 414, 415, 432, 437, 439, 440, 441, 442, 443, 444, 445, 446, 447, 448, 449, 450, 459, 461 13, 93, 121, 145, 250, 406, 407, 450 9, 15, 145, 450, 459, 460, 547 234 431 431 303 403, 404, 405, 406, 407, 408, 409, 410, 411 317 36, 357, 361, 362, 369, 372, 374, 379, 391, 392, 397, 398, 524, 525, 526, 528 299 74 494 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Scherpenhuijsen Rom, Wilhem Schliewe, Silke Schuring, Peter Shankar, Ravi Seguel Morel, Enrique Selich Chop, Andrés Sessarego, Eugenia Siles Suazo, Hernán Singh, Bhindranwale Jarnail Singh Beant Singh Satwant Sim, Hamish Skanderberg, Gjergj Kastrioti Skorzeny, Otto Smith, Wally Solar, David Solimani, Ettore Sordi, Alberto Soto, Gonzalo Spencer, Bill Stáboli, Agostino Stanull, Karin

Stewart, C.W. Stringhini, Elisabetta Stuart, Carlton Suárez, Adolfo Tagani, Salih Tammes, Gerrit

Tantaleán Vanini, Javier Tarantola, Anna María Taylor, Maxwell D. Tedeschi, Fabrizio Tito, Josip Broz Trinca, Tito Tolbert jr., William R. Togliatti, Palmiro Topi, Bamir Topolansky, Lucía Totokoci, Suela Tubman, William S.

254, 473 401, 402 207, 208, 209 137, 182 248 126, 127 122 430 142 142 142 95, 106 365, 540 46, 47, 162 153, 154, 459 46 250, 281 44, 45 217, 218, 429 203, 204, 219 82, 83, 103, 104 9, 11, 89, 121, 153, 154, 155, 197, 249, 250, 255, 278, 279, 280, 281, 283, 293, 294, 295, 315, 319, 357, 363, 364, 365, 377, 385, 397, 398, 399, 400, 401, 402, 406, 407, 410, 411, 412, 413, 414, 415, 425, 426, 427, 438, 439, 446, 447, 448, 456, 457, 459, 336, 537, 538, 539, 540, 546, 547 186, 442 317 127, 128, 133, 135, 136, 145, 206 201 398, 400, 401 219, 221, 222, 223, 225, 227, 228, 230, 231, 235, 236, 239, 240, 241, 242, 243, 248, 253, 254, 255, 256, 257, 272, 297, 311, 313, 318, 319, 320, 321, 322, 323, 324, 333, 337, 338, 339, 340, 344, 345, 346, 347, 348, 349, 354, 355, 358, 369, 383, 444, 465, 466, 468 123 305 44, 161 335 71, 72 89, 90, 100, 104 87, 92 57 425, 524, 534 433 398 90, 92, 93, 94, 105, 106, 130, 175 495 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

Túccari, Francesco Truman, Harry Trump, Donald Ueberroth, Peter Úngaro, Alessandro Urzúa Ibañez, Carlos van der Lugt, Godfried van der Meyer, Ludwig van der Wal, Arne Varese Rizzi, Irene Vásquez, Tabaré Venturi, Vincenzo Velasco Alvarado, Juan Verdi, Giuseppe Verkoren, Hans Vieser, K.S. Vilca, Juan Vinci, Leonardo da Volwieder, Neil Waheedullah, Waheed Wallace Cargill, William Walesa, Lech White, Bill Wittet, George Wriston, Walter Wood, Will Worsoe, Edwin Yévenes, Simón Yntema, Hans Zaslavsky, Víctor

329, 331, 333, 334, 335, 336, 338, 475 339 438 153 309, 310, 334, 338, 371 247 313, 340, 343, 344 369 343 39 432 403, 410 34, 122, 123, 181, 442 58, 291 334, 342, 353 353 122 58, 78 209 373 236 360 96, 97 131 155, 156, 219 127 102, 176 247 292, 293, 305 57

496 La Banca: Pasión Sin Fronteras Lorenzo Roncari

497 La Banca: Pasiรณn Sin Fronteras Lorenzo Roncari

«El préstamo que otorga un banco, por muy grande o pequeño que sea, es el factor que mueve al mundo. Con los préstamos la gente compra sus casas, el agricultor compra sus semillas, los negocios se desarrollan, se construyen centrales eléctricas, buques, aviones, carreteras, puentes, represas, fábricas; el préstamo permite el desarrollo de la infraestructura de los países creando plazas de trabajo, y al mismo tiempo impulsa el desarrollo de la población.

El banco con el préstamo usa el ahorro de la población para que ésta goce de sus frutos.

No hay grandes obras en ningún país del mundo sin los préstamos que otorgan los bancos. Siempre digo que hay que hacerle un monumento al préstamo, pero nunca vi uno en ningún país del mundo» Lorenzo Roncari

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