Slim Managen en Innovatief Organiseren

Slim managen & innovatief organiseren

Š2006 EIFFEL Niets in deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, in fotokopie of anderzins zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

2006

Slim managen & innovatief organiseren

Inhoudsopgave

Voorwoord

6

Verslag congres

8

Onderzoeksverslag

23

Selectie artikelen uit Het Financieele Dagblad

70

Slim managen & innovatief organiseren

Voorwoord Weg met de somberheid!

Natuurlijk gaat het bij innovatie om techniek, om ontdekken, om uitvinden.

Maar veel meer nog om slim managen, om innovatief organiseren, om het doelgericht toepassen en vermarkten van nieuw ontwikkelde kennis. Om sociale innovatie, met andere woorden. Dat komt ondubbelzinnig naar voren uit de Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 die Erasmus University Rotterdam presenteerde tijdens het congres ‘Slim managen & innovatief organiseren’. De tijd dat er over het woord innovatie een soort grauwsluier leek te hangen, lijkt definitief achter ons te liggen. We realiseren ons meer en meer dat er wel degelijk grote kansen liggen om Nederland terug te brengen naar de positie die het ooit innam op de ranglijst van meest innoverende landen. Als we grip op de zaak weten te ontwikkelen en innovatie op de juiste manier verankeren in de organisatie. Een mooi, recent voorbeeld daarvan is DSM dat onlangs een Chief Innovation Officer aanstelde, die ervoor moet zorgen dat innovatie binnen de organisatie de plaats krijgt die haar toekomt.

Het vierde congres dat Eiffel organiseerde, ditmaal in samenwerking met Erasmus University Rotterdam, werkgeversvereniging AWVN, vakbond De Unie en Het Financieele Dagblad, ging over niets meer of minder dan het grijpen van kansen, over oplossingen en over creativiteit. Weg met de somberheid! Niet meer terugkijken! En vooral niet morren over de vermeende achterstand van Nederland en de stagnerende kenniseconomie!

Maar kansen zien, gecalculeerde risico’s durven nemen, ervoor zorgen dat we voortdurend in de ‘innovatiestand’ blijven staan en het beste uit onszelf en uit

6

onze collega’s halen. Ik zie het als mijn persoonlijke missie dat ook binnen ons bedrijf te realiseren.

Professor dr. Henk Volberda presenteerde tijdens het congres de resultaten van een uitgebreid onderzoek (de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005) naar de kenmerken van ondernemingen die succesvol innoveren.

Waarin onderscheiden zij zich? Wat doen zij anders dan andere bedrijven?

De praktijk van innoveren, en vooral de sociale component daarvan, kwam ter sprake in een voordracht van Jack de Kreij, CFO en lid van de Raad van Bestuur van op- en overslaggigant Vopak. Mickey Huibregtsen, voormalig Chairman van McKinsey Nederland, hield vervolgens een pleidooi voor de ‘simple manager’ die complexiteit zinvol moet weten te vertalen naar eenvoud. Professor Richard Florida ten slotte, signaleerde de opkomst van de creatieve economie, het belang van regio’s en locaties in dat verband en de ingrediënten die Nederland kansrijk maken in een dergelijke economie. Met zijn ideeën spreekt Florida een snel groeiende groep mensen aan, getuige het wereldwijde succes van zijn boeken.

In dit boek gaan we inhoudelijk dieper in op het onderzoek van Erasmus University Rotterdam (vakgroep Strategie & Omgeving van de Faculteit Bedrijfskunde). Ook komt de winnaar van de Erasmus Award 2005, de prijs voor de meest innovatieve organisatie in Nederland, aan het woord.

Daarnaast treft u verslagen aan van elk van de voordrachten. We sluiten af met een selectie van interessante artikelen over het onderwerp uit Het Financieele Dagblad.

Bent u na dit boek nog niet uitgelezen over sociale innovatie? Bezoek dan de nieuwe website www.socialeinnovatie.nu. Daar houden we u op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen op dit gebied.

Ik vertrouw erop dat deze uitgave u praktisch ondersteunt bij het vormgeven van (sociale) innovatie binnen uw organisatie en u inspireert tot het grijpen van de nieuwe kansen die zich voordoen. U zult het ondervinden... Innoveer!

Dat smaakt naar meer!

Namens de organiserende partijen, Drs. Raúl van Loon Algemeen Directeur Eiffel

7

Slim managen & innovatief organiseren

Verslag congres Prof. dr. Henk Volberda over de Concurrentie & Innovatie Monitor 2005

Innovatie smaakt naar meer Nederland ‘lijdt’ aan een merkwaardige innovatieparadox. We zijn zeer goed als het gaat om het ontwikkelen van kennis. Maar we laten het afweten als het aankomt op het benutten en vercommercialiseren van die kennis. Een situatie die ‘schreeuwt’ om actie, want het is vijf voor twaalf, vindt prof. dr.

Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid en voorzitter van de vakgroep Strategie & Omgeving van de Faculteit Bedrijfskunde van RSM Erasmus University Rotterdam. Hij deed samen met Justin Jansen en Frans van den Bosch onderzoek naar het innovatie- en concurrentiegehalte onder 9.000 Nederlandse bedrijven en concludeert dat we een heus Deltaplan Sociale Innovatie moeten gaan toepassen, willen we mee blijven doen in de mondiale Concurrentie Top-10.

bezet India met afstand de eerste plaats en ook in de absorptie van nieuwe kennis en de prioriteitstelling van ICT steekt India Nederland de loef af.”

Nu we inmiddels niet alleen laagwaardige, maar ook steeds meer hoogwaardige arbeid zien verdwijnen naar de zogeheten BRIC’s (Brazilië, India en China) wordt het hoog tijd voor concrete actie en voor oplossingen. Henk Volberda: “We zouden het poldermodel in ere kunnen herstellen: gematigde loonontwikkeling, versterking van de industriële economie, focus op de laaggeschoolde productiewerker, langer werken, later met pensioen… het heeft allemaal best effect, maar niet voldoende. Veel kansrijker is sociale innovatie.

We moeten investeren in dynamische kennisstromen, in een kenniseconomie met hoge toegevoegde waarde, in flexibele organisatievormen en in hooggeschoolde kenniswerkers.”

Innovatiesucces Uit het onderzoek van Volberda voor de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 blijkt dat sociale innovatie 75 procent van het innovatiesucces bepaalt. En dat innovatie in het algemeen goed is voor een 19 procent grotere omzet en een 27 procent hogere rentabiliteit. De boodschap is duidelijk.

Henk Volberda: “We maken ons te druk over technologische innovatie en R&D. We verwaarlozen de processen rond het herkennen, verwerven, integreren en toepassen van kennis binnen organisaties. Dat vraagt om andere manieren van managen. Want wil je dat investeringen in innovaties gaan renderen, dan moet je vooral investeren in management, organisatie en arbeid. In sociale innovatie dus.”

Volberda ziet slim managen en innovatief organiseren als de belangrijkste determinant van sociale innovatie. Daarnaast wijst hij op de rol van netwerken en die van institutionele stakeholders als de overheid en de sociale partners.

Eigenlijk niets nieuws onder de zon, zegt Volberda. Verschillende partijen EZ, AWVN, het Innovatieplatform, de Taskforce Sociale Innovatie - hebben al gepubliceerd over dit inzicht. “Maar we moeten het nu ook gaan doen.”

Nederland scoort prima met het aantal patenten per hoofd van de bevolking.

We doen het heel goed als het gaat om het aantal wetenschappelijke publicaties per hoofd van de bevolking. En in de creativiteitsindex van Richard Florida staan we zelfs op de vierde plaats. Maar Henk Volberda vindt de elfde plaats van Nederland (vijf jaar geleden nog de derde!) op de concurrentieranglijst van het World Economic Forum zelfs nog vertekend: “Neem India, dat staat op de 50e plaats. Maar op een paar belangrijke aspecten scoort India veel beter dan Nederland. Op de beschikbaarheid van kennismedewerkers bijvoorbeeld

8

Slim managen Innovatieve bedrijven zien kans een hoge verandersnelheid te ontwikkelen, zo blijkt uit de Concurrentie & Innovatie Monitor 2005. De afgelopen drie jaar haalden deze bedrijven 30 procent van hun omzet uit nieuwe producten.

Gemiddeld ligt dat percentage op minder dan 10 procent. De belangrijkste reden daarvoor is dat de meeste bedrijven zich richten op efficiency, op meer van hetzelfde, op routines die zichzelf bewezen hebben, op korte termijn

9

winstgevendheid. Vergeten wordt dat routines vaak uitsluitend van toepassing zijn op bestaande klanten; die willen steeds meer van hetzelfde. Met als gevolg: een steeds grotere concurrentie- en prijsdruk, collectief kostenfocusgedrag en stagnerende innovatie. Het alternatief is: nieuwe kansen creëren, risico’s nemen, dingen anders doen, nieuwe vaardigheden ontwikkelen.

Let wel, met alle risico’s van dien. Want ook op dit pad loeren vele valkuilen.

Zo kan er binnen een bedrijf veel ruimte zijn voor nieuwe ideeën, maar ontbreekt de structuur en komt er niets tot stand. Ook zijn er bedrijven in de zogeheten ‘chaosrange’ die gaan voor radicale innovatie. Prachtig, het probleem is alleen dat ze er zeer waarschijnlijk door een voortijdig faillissement niet zelf met de winst vandoor zullen gaan. Een passie voor innoveren moet dus samengaan met andere organisatievormen.

moeten verschuiven van operationeel naar strategisch en de focus van bedrijven van concurrentie naar innovatie. De overheid zou voorwaardenscheppend moeten zijn en ervoor zorgen dat best practices op het gebied van sociale innovatie ook bij andere bedrijven terechtkomen. Innovatie moet bij een veel groter aantal bedrijven dan nu het geval is naar méér gaan smaken.”

Cultuur Innovatieve bedrijven blijken vaak plat georganiseerd, zijn vaak informeel en bieden teams en individuele medewerkers veel autonomie en ruimte voor eigen initiatief. Ondernemerschap wordt aangemoedigd en fouten worden gezien als leermomenten. De koplopers in innovatie managen niet hiërarchisch, maar horizontaal en visionair. Natuurlijk spelen externe prikkels (beloning!) een rol, maar belangrijker in de bedrijfscultuur zijn de waardering, het schouderklopje, de aanmoediging en het stimuleren.

Henk Volberda: “Daarnaast zijn vakmanschap en professionele autonomie van belang. Innovatieve bedrijven investeren meer in opleidingen, stageplekken en een hoge kwaliteit van arbeid. Ze vormen netwerken van intelligente actoren. Medewerkers die zelf initiatief nemen, zelf reageren op klantvragen en hun eigen werk organiseren.”

Naast flexibel organiseren, dynamisch managen en slimmer werken onderkent Volberda de vitale rol van netwerken: “Innovatieve bedrijven kennen hun zwaktes. Dat is een deel van hun kracht.” Uit het onderzoek blijkt dat ze dichter op hun toeleveranciers en hun klanten zitten. Daarnaast werken ze veel samen met kennisinstellingen. Bedrijven die vaker allianties aangaan, blijken succesvoller te kunnen innoveren.

Scherp Tot slot de rol van de overheid. Wat kunnen we daarvan verwachten? Henk Volberda: “We hebben behoefte aan regelgeving en subsidies die het bedrijfsleven scherp houden en dwingen tot innovatie. Regelgeving zou daarom

10

11

Efka Additives winnaar Erasmus Award 2005

Innovatie als tweede natuur De Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 liet er geen twijfel over bestaan: de meest innovatieve organisatie van Nederland is Efka Additives B.V. uit het Friese Heerenveen. De ontwikkelaar en producent van additieven voor de verf-, drukinkt- en plasticindustrie kreeg op 10 november 2005 de bijbehorende Award uitgereikt tijdens het congres ‘Slim managen & innovatief organiseren’. Op deze plek een nadere kennismaking met een bedrijf dat innovatie heeft ‘ingebouwd’ in de genen van de organisatie.

Waar stopt vorm, waar begint inhoud? Wat onderscheiden we als lichaam, waar zit de ziel? “Onmogelijke vragen”, vindt dr. ir. Arend Noordam, Head Technology van Efka. “Zo kun je ook geen strakke scheidslijn aanbrengen tussen de technologische en sociale aspecten van innovatie. 25 procent van alle innovaties gebaseerd op technologie en 75 procent op sociale innovatie?

Het zal wel. Maar je kunt je organisatie nog zo slagvaardig inrichten, het eindigt allemaal nergens als je de processen niet constant voedt met topkwaliteit producten en diensten. Met andere woorden, die verhouding is totaal niet interessant. Als je investeert in Research & Development, dan is het veel interessanter om ervoor te zorgen dat die investering voor de volle 100 procent effectief en goed gericht is. Technologische en sociale innovatie zijn als een twee-eenheid onlosmakelijk met elkaar verbonden.”

Intensieve contacten “Innovatie zit in de genen van je bedrijf”, vindt Noordam. “Als een soort natuurlijk gegeven, als deel van de cultuur. En, voor alle duidelijkheid, daar kun je natuurlijk heel goed invloed op uitoefenen. Bij Efka doen we dat bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat we mensen rekruteren die van nature een prettig soort entrepreneurial gedrag etaleren, nieuwsgierig zijn en openstaan voor intensieve contacten met klanten. We hebben de beoordeling daarvan ingebouwd in onze interviews en procedures. We weten inmiddels heel goed welke mensen we willen toevoegen aan ons team. Daarnaast hanteren we een structuur die daadwerkelijk gericht is op het oplossen van problemen van onze klanten. Signaleren we die, dan komen we via een aantal eenvoudige en snelle stappen uit bij onze R&D-activiteiten.”

Een groot deel van de innovatieactiviteiten van Efka wordt geïnitieerd vanuit intensieve contacten met de klant. Efka beschikt wereldwijd over een netwerk van technisch goed onderlegde mensen. Specialisten die, als het

12

even kan en in eerste instantie, zelf de vragen van klanten beantwoorden.

Lukt dat niet, dan staat de klant in zes technical service laboratoria uitgebreide expertise en ervaring ter beschikking. De lastigste vragen en problemen komen terecht bij de R&D community in Heerenveen, waar hoogopgeleide medewerkers nieuwe producten ontwikkelen.

Voordeel De markt is voor Efka dus een belangrijke ‘driver’ voor innovatie. En de ontwikkeling van marketintelligence van cruciaal belang om snel mogelijkheden te herkennen en new business te genereren. “Maar daarnaast innoveren we ook op basis van een ‘capability push’. Daarmee spelen we in op vragen die leven in de markt, maar die de markt zelf ons nog niet stelt. Hier zijn marktgevoel en een juiste inschatting van de kansen en mogelijkheden essentieel.”

Efka, 22 jaar geleden opgericht, weet zich in een wereld waarin de verhoudingen snel verschuiven prima staande te houden. Al in een vroeg stadium zette het bedrijf hoogwaardige technical service laboratoria op in landen als China, Korea, Maleisië en Japan. En onderkende het op een goede manier de kansen die zich voordoen in deze groeimarkten. Arend Noordam: “Natuurlijk is er een enorme zuigkracht naar het Verre Oosten. Ook wij merken dat. Maar wij zien dat meer als kansen en mogelijkheden dan als een bedreiging. Als je het goed aanpakt, kun je je voordeel doen met deze ontwikkeling.”

Sinds 2001 is Efka onderdeel van de Zwitserse multinational Ciba. Opmerkelijk is dat de chemiegigant de kracht van het businessmodel van Efka op waarde weet te schatten en te kennen heeft gegeven daarvan te willen leren.

“Ciba hecht eraan onze manier van werken in stand te houden. Sterker nog, wellicht zijn er ontwikkelingen die beter via Efka hun weg naar de markt kunnen vinden dan langs de Ciba-route. We proberen het Efka innovatievirus op een aantal plaatsen te integreren in de Ciba-cultuur.”

Schouderklopje “Die Erasmus Award zegt ons wel wat”, zegt Arend Noordam. “We zien het als een waardering voor onze innovatieve slagkracht. Het vieren van zo’n hoogtepunt is overigens integraal onderdeel van de cultuur bij Efka. Toen we hoorden van onze nominatie hebben we iedereen een beeldje gegeven van twee mensen die elkaar een schouderklopje geven. En toen we hem ook nog eens wonnen, was het helemaal feest natuurlijk.”

13

Onder invloed van het milieu Efka maakt additieven voor verf en inkt. Producten die in zeer kleine hoeveelheden worden toegevoegd om bijvoorbeeld klonteren te voorkomen, de verf te ontschuimen of te zorgen voor een mooi glad oppervlak en voor goede hechting op allerlei materialen. De verf- en inktindustrie staat onder stevige invloed van steeds strengere milieueisen. Veel van de innovaties van Efka hebben daar dan ook mee te maken.

Een belangrijke trend is daarnaast de ontwikkeling van dispergeermiddelen voor het mengen van verven op locatie. Doe-het-zelf zaken zullen in de toekomst steeds vaker ter plekke de kleur mengen die de consument wil. Een ontwikkeling die mede gedreven wordt door uitvindingen van Efka.

Jack de Kreij (CFO Vopak) over slagvaardig ondernemerschap

Lange marathons en korte sprintjes Toen Jack de Kreij in 2003 als CFO aantrad bij Vopak trof hij een ontwrichte, uitgeputte en vermoeide organisatie aan. Iedereen had gestreden en een beetje verloren. Nu, 21/2 jaar later, staat er een organisatie die op basis van een businessmodel voor slagvaardig ondernemerschap de wereld weer aankan.

“Door slim managen en innovatief organiseren zijn we nu weer toe aan de technologische vraagstukken en aan het grijpen van nieuwe kansen.”

De recente geschiedenis van Vopak begint in 2002 met een operatie die jammerlijk mislukte. De fusiebedrijven Van Ommeren en Pakhoed slaagden er niet in aan de aandeelhouders te bewijzen dat de op- en overslag van gevaarlijke producten en de handel in die producten synergie en daarmee de gewenste revenuen zouden opleveren. “Het werkte niet, de strategie klopte niet”, vertelt Jack de Kreij. “Daarom hebben we het bedrijf opgeknipt. Er ontstonden twee nieuwe bedrijven, Vopak en Univar, geleid door twee nieuwe managementteams. Univar ging zich bezighouden met chemische distributie. Vopak concentreerde zich vanaf dat moment als nichespeler wereldwijd volledig op de op- en overslag van gevaarlijke producten. De strategie was dus helder, maar om die te realiseren, moest er wel het een en ander gebeuren. De afgelopen twee jaar hebben we met succes een cultuur gecreëerd waarin mensen het leuk vinden om te veranderen, te excelleren en te vernieuwen. Want dat is de volgorde die we gehanteerd hebben.”

Veranderen Het vertrekpunt voor innovatie moet zijn het aanbrengen van focus en het formuleren van een heldere strategie, vindt De Kreij. De bestemming, het einddoel moet duidelijk zijn. Hoe kun je anders bepalen of je ‘verdwaald’ bent? Om uiteindelijk technologisch effectief te kunnen innoveren, zijn een heldere organisatiestructuur en soepel draaiende bedrijfsprocessen even belangrijke voorwaarden. Ook Vopak onderkende dat verband. Veranderingen in de kernprocessen - communicatie, assetmanagement, operatie - en in de belangrijkste ondersteunende afdelingen - automatisering, financiering, HR moesten zorgen voor een verbetering van het resultaat. Jack de Kreij: “De business moest weer soepel gaan lopen, de medewerkers moesten weer ‘winners’ worden en het gevoel krijgen dat zij hun ambities kwijt kunnen in deze organisatie. In een dergelijk klimaat ontstaan product- en procesinnovaties en als een logisch gevolg daarvan nieuwe wegen naar succes.”

14

15

Integrale onderdelen van slagvaardig ondernemerschap zijn bij Vopak ook instrumenten en methodieken voor risicobeheersing en slim managen.

Risicobeheersing ziet het bedrijf nadrukkelijk niet alleen als het inschatten van dreigende gevaren, maar ook - en misschien nog wel meer! - als het zoeken, inschatten en benutten van kansen. “Het kost geen enkele moeite om obstakels, barrières en mogelijke problemen te verzinnen. Maar je moet andersom denken en kijken hoe je succesvol kunt zijn.”

Cultuur Van meet af aan was de uitdaging voor Vopak het inbouwen - in de bedrijfsprocessen, in de cultuur en in de hoofden van medewerkers - van het think/consult/act/deliver-concept. Een dergelijk uitgangspunt heeft consequenties voor de inrichting van de organisatie. Wat doen we centraal en wat decentraal? Hoe maken we mensen medeverantwoordelijk? Hoe bouwen we ondernemerschap in? Jack de Kreij: “Een voorbeeld van de uitwerking daarvan in de praktijk is de vorming van netwerken binnen onze organisatie.

We laten mensen uit bijvoorbeeld Latijns-Amerika samenwerken met medewerkers uit Azië aan actuele onderwerpen, marktvragen en nieuwe kansen. Vanuit corporate governance perspectief hebben we ook de monitoring van dat soort processen inmiddels geborgd.”

De turnaround operatie bij Vopak heeft zijn uitwerking niet gemist. De vermoeidheid is grotendeels uit hoofd en ledematen verdwenen. De organisatie is bijna weer toe aan het lopen van marathons en het trekken van felle sprintjes.

“De conditie is weer op peil, de drive is terug”, vindt Jack de Kreij. “Nu moet het een tandje hoger. We hebben veel veranderd en opgebouwd, nu is het tijd om te gaan excelleren. Om daarna technologisch te vernieuwen en te groeien.

Technologische vernieuwingen zijn belangrijk voor ons bedrijf - zo kijken we naar ondergrondse opslag - maar het overgrote deel van het succes wordt bepaald door een cultuur die veranderen, verbeteren en vernieuwen de gewoonste zaak van de wereld vindt. Een klimaat van slagvaardig ondernemerschap waarin innovatie het best tot zijn recht komt.”

Over Vopak Het Nederlandse, beursgenoteerde Koninklijke Vopak N.V. is ’s werelds grootste onafhankelijke tankterminaloperator. Het bedrijf is gespecialiseerd in opslag en overslag van vloeibare en gasvormige chemie- en olieproducten en de daarbij behorende logistieke diensten. Vopak exploiteert 73 terminals in 29 landen. De omzet bedraagt 660 miljoen euro. Jack de Kreij is sinds begin 2003 lid van de Raad van Bestuur en Chief Financial Officer van de onderneming.

16

Ir. Mickey Huibregtsen, voormalig Chairman en Director McKinsey

Blauwe zakken, simpele managers De wereld begint aardig complexe trekjes te vertonen. De enige manier om aan die niet te stuiten ontwikkeling het hoofd te bieden, is het allemaal heel simpel te maken. En dat is niet eenvoudig. Toch staren de oplossingen voor ingewikkelde problemen je soms al jaren aan, betoogt ir. Mickey Huibregtsen.

Een pleidooi voor ‘the simple manager’.

Waaraan ontlenen wij het idee dat de wereld ingewikkelder in elkaar steekt dan pakweg 10, 15 jaar geleden? Welke krachten spelen er? Welke invloeden zijn van belang? Mickey Huibregtsen onderscheidt er zes. Om te beginnen de kapitaalmarkten. Daar heerst een gebrek aan stabiliteit en regeert de emotie.

Toch zijn het de kapitaalmarkten die steeds meer de toon zetten; ze nemen langzamerhand de rol over van wat vroeger het corporate center was.

Tegelijkertijd is er sprake van een razendsnelle mondialisering van markten.

De wereldhandel zal in 2020 het zesvoudige bedragen van de huidige omvang.

Met als gevolg een enorme internationale concurrentie.

Onmiskenbaar is daarnaast de groeiende rol van de ‘stem des volks’. Die ontwikkeling gaat grote invloed uitoefenen op de onderneming en het ondernemen. Niet voor niets zal Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) zich ontwikkelen van onderscheidend kenmerk tot randvoorwaarde.

Mickey Huibregtsen spreekt overigens liever van Maatschappelijk Actief Ondernemen (MAO): “MVO is voldoen aan voorwaarden die anderen stellen, bijvoorbeeld op milieugebied. MAO is talenten en kwaliteiten van de onderneming inzetten voor een ‘betere wereld’. Want laten we wel wezen: de hoop op het aanbrengen van orde en samenhang is uiteindelijk gevestigd op bedrijven.

Van de overheid hoeven we dat niet te verwachten. Overigens, ondernemingen spelen hun rol niet uit liefdadigheid of goedgeefsheid, maar vanuit welbegrepen eigenbelang. Het wordt voor elke onderneming heel relevant om maatschappelijk actief te zijn.”

Snelheid Ook schaalgrootte - fysiek en virtueel - wordt een factor van belang. Op dit gebied doet zich een wonderlijke paradox voor. We zien enerzijds schaalvergroting, anderzijds een trend naar schaalverkleining. Organisaties die groter worden, doen hun best zich als klein te gedragen.

“Als vijfde element in het krachtenveld zie ik een beweging naar ‘intangible

17

assets’. Vaste activa worden steeds meer een last. Ze beperken de flexibiliteit en de reactiesnelheid van ondernemingen. De ongrijpbare activa, de intangibles, worden steeds waardevoller. Ik heb het dan over brands, toegang tot markten, technologie en kennis.”

De meest fundamentele factor is de snelheid waarmee de veranderingen zich voltrekken. Dat manifesteert zich in de noodzaak tot voortdurende vernieuwing, maar ook in buitengewoon grote onzekerheid. De top van de onderneming heeft niet meer per definitie de antwoorden en oplossingen. Mickey Huibregtsen: “Het beroep van adviseur, mijn eigen achtergrond, is dan ook niet meer het bieden van betrouwbare antwoorden, maar vooral het stellen van verstandige vragen. Die twijfel en onzekerheid vereisen de onderkenning van de emotionele revolutie, ons laatste houvast.”

Actie Na de industriële revolutie en de informatierevolutie zijn we aan het begin van deze nieuwe eeuw beland in de emotionele revolutie. Het merendeel van onze zakelijke beslissingen heeft een emotionele component. We kopen vandaag de dag geen jurk meer, maar beleven een ‘buying experience’. Goede of slechte auto’s zijn er niet meer. Objectieve vergelijkingen zijn nauwelijks meer mogelijk. Alle producten zijn feitelijk commodities geworden. Maar hoe kom je dan tot een keus? “Eerst draaide het bestaan van de mens om overleven, na de industriële revolutie ging het om productiviteit, de informatierevolutie opende onbeperkte toegang tot kennis en informatie en nu, in het kader van de emotionele revolutie, zijn we op zoek naar onszelf.”

Waarop zouden bedrijven, die de impact van deze ontwikkeling op waarde weten te schatten, hun strategie moeten richten? “Op twee intangibles”, vindt Mickey Huibregtsen. “Om te beginnen op het managen van human capital.

De grootste variabele factor zit nu eenmaal in mensen. Hun productiviteit is in hoge mate flexibel en afhankelijk van de manier van aansturen. Daar zit een grote uitdaging. Want om te kunnen concurreren, moeten wij de invloed van de factor arbeid onder ogen durven zien. Daarnaast zal het meer en meer gaan om branding en om reputatie. Uiteindelijk gaan klanten, medewerkers, de overheid en mensen in de omgeving vragen naar het maatschappelijk nut van een onderneming. ‘U heeft een mooi product, hoor, maar wat is uw betekenis voor de maatschappij?’ Dat perspectief vraagt om actie. Op het gebied van strategie, de operatie, de organisatie en leiderschap zullen we de confrontatie moeten durven aangaan met de groeiende complexiteit en moeten streven naar versimpeling.”

18

Contact Ondernemingen moeten voortdurend alert zijn op de aard van hun concurrentie, op hun eigen positie en op mogelijkheden om die positie te veranderen.

Diezelfde waakzaamheid moet een rol spelen als het gaat om de eigen organisatie. “Ik maak graag de vergelijking met die grote blauwe zakken bij het hoogspringen. Die grote matrassen waar de hoogspringer op landt na zijn sprong. Een innovatie die eerdere valbrekers van mindere kwaliteit verving en al zo’n 10 jaar in gebruik was toen Fosbury zijn befaamde ‘flop’ bedacht, een sprongtechniek waarmee je een veel groter rendement kon behalen. Ik durf te wedden dat dergelijke ‘blauwe zakken’ ondernemers in heel veel bedrijven aanstaren. Veranderingen in de omgeving, waarvan de consequenties en de kansen nog niet overdacht zijn.”

Op organisatiegebied voorziet Huibregtsen het einde van traditionele managementconcepten (het ‘Einsteinmodel’: aan de top zit iemand die alle antwoorden weet, op lagere niveaus werken ‘robots’ die alles foutloos uitvoeren).

Bedrijven zullen in toenemende mate niet meer hiërarchisch, maar genetisch aangestuurd worden en vanuit een waardensysteem.

Cruciaal wordt leiderschap. De paradox voor het management van de toekomst is met complexiteit weten om te gaan en eenvoud te bieden. Of iets anders gezegd: onzekerheid begrijpen en toch helder richting weten te geven aan de onderneming. Een leider moet op elk moment drie rollen met elkaar zien te combineren: hij (of zij natuurlijk!) moet voor de troepen uit kunnen lopen, ertussenin kunnen staan en er soms als een herder achteraan lopen.

“De opdracht voor de leider is te weten op welk moment hij wat moet zijn in zijn organisatie. Daarvoor zou hij het ABC-model kunnen hanteren: als je Actie wilt forceren, moet je een Boodschap hebben. Maar die Boodschap heeft weinig zin als je geen Contact hebt. Het grootste probleem is dat de meeste leiders geen contact hebben.”

19

Richard Florida: creatieve economie groeisector van de toekomst

Eerst het talent, dan de innovatie Regio’s kunnen concurrentievoordelen halen uit hun vermogen tot het absorberen van creatief talent. In de creatieve economie worden deze voordelen voor regio’s, die ze op de juiste manier weten te benutten, veel belangrijker dan menigeen denkt. Professor Richard Florida beoordeelt regio of locatie zelfs als het belangrijkste, onderscheidende kenmerk. Wat is de creatieve economie en hoe bouw je creatieve capaciteit op om deze economie vorm te geven?

Florida ziet de creatieve economie als de groeisector van de toekomst. Tussen 1980 en nu groeide deze markt en het aantal banen erin explosief. In Amerika verdienen inmiddels zo’n 40 miljoen mensen 50 procent van de nationale loonsom in de creatieve sector. Nederland blijft daar niet ver bij achter. We scoren sowieso hoog op de Global Creativity Index van Florida die creativiteit overigens niet beperkt tot kunst, muziek, film en design maar nadrukkelijk ook research, science en technologie - met andere woorden, het totale gamma aan menselijke creativiteit - tot de creatieve sector rekent.

Steden en regio’s Richard Florida: “Er is sprake van een enorme ontwikkeling. En dan heb ik het niet alleen over de expansie van de creatieve beroepen, maar eigenlijk over de ‘creativisering’ van de hele maatschappij. Kijk om je heen. Wat bepaalt nu eigenlijk de waarde van gebruiksvoorwerpen als een auto, een bril of een stoel? Dat zijn niet meer de kosten voor grondstoffen of de arbeid.

Die zijn soms bijna verwaarloosbaar; denk bijvoorbeeld aan muziek-cd’s.

Nee, de consument betaalt voor het ontwerp, voor de intelligentie, voor de creativiteit in onze producten.”

Een tweede belangrijke stelling van Florida: de creatieve economie ontwikkelt zich niet langs nationale lijnen, maar vindt zijn zwaartepunten in steden en regio’s. Door de technologische vooruitgang in handel, technologie en wetenschap lijkt de wereld één grote, gelijkvormige gemeenschap te worden, met gelijke kansen. In de praktijk betekent dat bijvoorbeeld dat de vrees groeit dat mensen waar dan ook ter wereld kunnen concurreren met onze banen. Florida: “Het is onmiskenbaar dat de vooruitgang het ons gemakkelijker maakt om mondiaal te denken. Maar er is een tegenkracht. En dat zijn de productiviteits- en concurrentievoordelen die voortkomen uit de concentratie

20

van talent. Daarbij gaat het niet om landen, maar om regio’s en steden.

De wereld is niet plat en gelijkvormig, er zijn pieken te onderscheiden waar talent zich concentreert. De ‘stroom’ van talent is het belangrijkste onderscheidende kenmerk en de ‘driving force’ achter ons concurrentievermogen.

De échte motor achter onze concurrentiekracht is ons vermogen om talent te mobiliseren, aan te trekken, vast te houden en te ontwikkelen.”

Levensgeluk “Dit is precies de reden voor de onstuimige groei van de Verenigde Staten.

De VS heeft door de jaren heen kans gezien de ‘beste hersenen’ van de wereld aan zich te binden. Maar welbeschouwd gaat het bij de echt succesvolle bedrijven en innovaties heel vaak om ‘buitenlanders’. Niet voor niets stellen mensen als Jack Welch (GE) en Jim Goodnight (SAS) dat de reden waarom hun bedrijven steeds weer kans zien innovatieve producten te ontwikkelen, te maken heeft met het vermogen om de beste mensen aan te trekken en te binden.”

En dat brengt Florida bij zijn laatste stelling en dat is het belang van locatie, van de waarde van de vestigingsplaats. Een schromelijk onderschatte factor in de bepaling van het levensgeluk van mensen, vindt Richard Florida: “Mensen definiëren hun mate van geluk in drie dimensies. Een belangrijke is plezier in het werk. Een leuke baan, uitdagend werk en, als het even kan, goed betaald.

De tweede dimensie omvat de relaties met anderen. Genegenheid, liefde, waardering, respect voor en van een partner, kinderen of een collega.

De derde factor van belang - goed voor een derde van je gevoel van geluk en welbevinden - is de stad waarin je leeft. Uit mijn onderzoek, samen met het Gallup Instituut, blijkt dat mensen hun woonplaats kiezen om twee redenen.

Om te beginnen de esthetische kwaliteit, dus schone lucht, schoon water, veel groen, parken, recreatiemogelijkheden… Daarnaast gaat het om een klimaat dat openstaat voor diversiteit, voor tolerantie, voor veel verschillende bevolkingsgroepen.”

Tolerant Florida ziet wereldwijd een aantal ‘pieken’ of locaties die beantwoorden aan de uitgangspunten en vooronderstellingen in zijn publicaties. De regio’s rond Toronto (Canada) en Sydney/Melbourne (Australië) ziet hij als kansrijk, maar ook Amsterdam is een ‘talentmagnet’ met de potentie om uit te groeien tot een van de creatieve centra van deze wereld. Richard Florida: “De stad heeft een lange geschiedenis op het gebied van de 3 T’s: Technologie, Talent

21

en Tolerantie. Die reputatie moet de stad koesteren. Sluit je niet op, keer je niet in jezelf, maar stel je open. Universiteiten - ook die van Amsterdam die wereldwijd een enorme aantrekkingskracht heeft op jonge, hoogopgeleide mensen, bijvoorbeeld op het gebied van molecular science - noem ik in dat verband wel de ‘nieuwe Ellis Islands’. Alle ingrediënten zijn aanwezig, het is de kunst om ze op de juiste manier te gebruiken.”

Slim managen & innovatief organiseren

Henk W. Volberda Frans A.J. van den Bosch Justin J.P. Jansen 1

Onderzoeksverslag Samenvatting •

•

•

•

Innovatie leidt tot beduidend hogere resultaten Innovatieve organisaties behalen meer dan een 25 procent hogere rentabiliteit, een 20 procent hogere omzetgroei en een 10 procent hogere winstgroei dan niet-innovatieve organisaties.

Sociale innovatie veel belangrijker dan R&D 25 procent van het innovatiesucces binnen Nederlandse organisaties wordt bepaald door R&D-investeringen, 75 procent door slim managen en innovatief organiseren.

Innovatie loont. Maar het is maar de helft Niet alleen innoveren. Niet zonder meer focussen op efficiency. Maar beide. Dit is de moeilijkste uitdaging voor het hedendaagse management.

Organisaties die innovatie én efficiency weten te verenigen binnen verschillende organisatieonderdelen behalen de beste financiële resultaten.

Zelforganisatie en crossfunctionele teams zorgen voor creativiteit Hechte sociale netwerken tussen medewerkers en het opereren in gedecentraliseerde crossfunctionele teams scheppen ruimte, ambitie en enthousiasme.

1 Contactpersoon. Telefoonnummer: 010-4082210, e-mail: jjansen@rsm.nl.

22

23

1. Inleiding •

•

•

•

Visionair managementteam van doorslaggevend belang Het managementteam van organisaties speelt een cruciale rol in het innovatiesucces. Niet alleen door het uitdragen van een heldere en uitdagende visie, maar ook voor de stimulering van interne samenwerking en kennisuitwisseling.

Talentontwikkeling en teambeloning leiden tot extra inzet, kennisuitwisseling en realisatie van gezamenlijke doelstellingen Arbeidsverhoudingen moeten gericht zijn op continue talentontwikkeling, teamwork en beloning op basis van teamprestaties om innovatieprocessen te versnellen.

Zonder samenwerking met klanten, leveranciers en kennisinstellingen geen sterkte De meest innovatieve organisaties kennen hun sterke én zwakke punten.

Sterke punten worden gekoesterd, zwakke punten worden aangevuld door samenwerking met andere ondernemingen en kennisinstellingen.

Overheidsbeleid speelt een indirecte rol De overheid speelt geen directe rol bij het verhogen van de innovatiekracht. De overheid kan wel indirect de succesfactoren uit het onderzoek beïnvloeden (samenwerking tussen bedrijven, samenwerking tussen bedrijven en kennisinstellingen).

Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005

Innovatie wordt gezien als de belangrijkste uitdaging voor hedendaagse organisaties. Traditionele organisatievormen voldeden uitstekend in de betrekkelijk stabiele omgevingen van de afgelopen decennia. De mondialisering van markten, snelle technologische ontwikkelingen, kortere productlevenscycli en toenemende agressiviteit van concurrenten hebben de basisregels van de concurrentiestrijd in de 21e eeuw ingrijpend gewijzigd. Deze verhevigde concurrentiekrachten dwingen bedrijven om sneller te innoveren dan voorheen.

Het tegelijkertijd oog hebben voor innovatie én de dagelijkse werkzaamheden blijkt echter één van de grootste obstakels van het management te zijn.

Binnen het Nederlandse Innovatie Debat wordt veel aandacht besteed aan het stimuleren van technologische innovaties. Nieuwe technologische kennis verkregen door R&D-investeringen verklaart echter slechts een deel van het innovatiesucces. Naast technologische innovatie blijken managementvaardigheden en organisatieprincipes doorslaggevend te zijn. De Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 2, verspreid onder 9.000 Nederlandse organisaties, heeft het afgelopen jaar verschillende management- en organisatiekenmerken in kaart gebracht die de innovatiekracht van ondernemingen bepalen. Door slim managen en innovatief organiseren kunnen ondernemingen competenties opbouwen die bijdragen aan succesvolle innovaties en daarmee aan de verbetering van de concurrentiepositie.

2. De innovatieparadox Toenemende wereldwijde concurrentie, fragmentatie van markten en convergentie van technologieën dwingen bedrijven continu strategisch te vernieuwen door stagnerende onderdelen te veranderen en nieuwe potenties te creëren door innovatieve combinaties van middelen (Guth en Ginsberg, 1990; Volberda e.a. 2001). Volgens Porter (1996) verbeteren herstructureringen, re-engineering en benchmarking vaak alleen de operationele effectiviteit, maar bieden geen strategisch voordeel. Eveneens stellen Hamel en Prahalad (1994) dat in plaats van ‘meer van hetzelfde’ of ‘probeer harder’ benaderingen (‘How to be better’), bedrijven fundamenteel hun bestaande kernactiviteiten moeten herzien (‘How to be different’). Elders pleit Hamel (2000) voor

2 De doelgroep van de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 bestond uit algemeen directeuren en managementteamleden van Nederlandse ondernemingen met meer dan 25 fulltime medewerkers. De Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 is verspreid onder 9.000 Nederlandse organisaties in sectoren uiteenlopend van de Industrie, Bouwnijverheid, Handel, Vervoer/Communicatie tot en met Zakelijke Dienstverlening.

24

Vanuit de 9.000 organisaties hebben we 857 vragenlijsten ontvangen van algemeen directeuren.

25

strategie als revolutie; het creëren van nieuwe industrieën of het doorbreken van bestaande regels binnen de bedrijfstak.

Ook Baden-Fuller en Stopford (1994) accentueren het belang van strategische innovaties die leiden tot verandering van de bestaande regels in het spel van de bedrijfstak. Bedrijven als Toyota, Benetton en Banc One wisten stapsgewijs dilemma’s in hun bedrijfstak tussen kwaliteit en productiviteit, variëteit en efficiency, snelheid en lage kosten op te lossen. Markides (1997) spreekt in deze context over een fundamentele herbezinning op de vraag waar de organisatie mee bezig is. Kortom, niet een statische strategie, maar vernieuwende innovatiestrategieën en industrietransformaties zijn belangrijk (Volberda, 2003).

De management- en organisatiekenmerken van succesvolle organisaties hebben weinig aandacht gekregen in het Nederlandse Innovatie Debat. De positie van Nederland in de Global Competitiveness Index van het World Economic Forum (WEF) is al jaren teleurstellend. Nederland is uit de top-10 gedegradeerd (zie figuur 1). In vergelijking tot koplopers in de ranglijst, zoals Finland en de Verenigde Staten, scoren Nederlandse organisaties voornamelijk slecht als het gaat om passie voor innovatie (ondernemingsinnovatie), vercommercialiseren van kennis (kennisabsorptie) en waardering van nieuwe technologieën. Tevens wordt het concurrentievermogen van Nederlandse organisaties in belangrijke mate beperkt door de grote regeldruk (bureaucratie en ‘red tape’), verstarring van de arbeidsmarkt en gebrek aan hoogwaardige kenniswerkers. Dit kan ernstige gevolgen hebben voor onze welvaartsstaat.

Resultaten Global Competitivenesss Report: The Dutch Innovation Disease Positie 1

Volgens Castells en Himanen (2002) is het centrale kenmerk van het succesvolle Finse innovatiemodel de poging om een duidelijke innovatiefocus te combineren met de voortzetting van de welvaartsstaat. Innovatieve en productieve landen zoals Finland, maar ook Nederland in het recente verleden, scheppen zo de financiële mogelijkheden om de welvaartsstaat mogelijk te houden, terwijl die welvaartsstaat een geschikte sociale en institutionele context kan scheppen voor innovatieve organisaties.

De primaire focus van overheid en bedrijven in Nederland op efficiëntie en exploitatie in plaats van innovatie en strategische vernieuwing zal niet resulteren in een fundamentele verbetering van onze innovatiekracht (Van den Bosch en Volberda, 2003). Ons eens zo succesvolle ‘poldermodel’ is voornamelijk gebaseerd op een industriële economie, crosshiërarchisch management, traditionele organisatievormen en voornamelijk laaggeschoolde productiemedewerkers om zo productiviteit te vergroten. Niettemin moeten we ons realiseren dat lagelonenlanden veel beter in staat zijn op basis van arbeidskosten een duurzaam concurrentievoordeel te ontwikkelen. Op deze manier concentreren deze landen zich op efficiënte massaproductie op basis van geïmporteerde technologieën. En dat is geen aantrekkelijke toekomst voor hoog ontwikkelde economieën als Nederland.

Lagelonenlanden concentreren zich niet alleen op efficiënte massaproductie, maar blijken steeds vaker westerse landen voorbij te streven als het gaat om de mate van kennisabsorptie en passie voor innovatie. Daardoor worden steeds meer activiteiten uitbesteed aan landen zoals India, China en Brazilië. In tabel 1 is een vergelijking opgenomen van Nederland met India op basis van de cijfers van het Global Competitiveness Report van het WEF. Hoewel India in de overall ranking op de 50 e plaats staat, scoort dit land vele malen beter

Lage kennisabsorptie bedrijven

3

Weinig passie voor innovatie bij management

nr.4 5

Onderwerp

Lage waardering nieuwe technologieën Beperkte beschikbaarheid kenniswerkers

7

Veel bureaucratie en ‘red-tape’

nr.8

Overall ranking WEF 2005 NL (11)

India (50)

9 Kennisabsorptie ondernemingen

36

19

Technologische ontwikkeling

23

28

Beschikbaarheid wetenschappers en engineers

36

1

Mate van bureaucratische ‘red tape’

63

60

Prioriteitstelling aan ICT door overheid

51

11

nr.11

11

nr.12

13

nr.12

nr.13

15 2000 Figuur 1

26

2001

2002

2003

2004

2005

Jaar

Bron: Erasmus Strategic Renewal Centre

Tabel 1

Bron: Erasmus Strategic Renewal Centre

27

als het gaat om kennisabsorptie, passie voor innovatie en beschikbaarheid van kenniswerkers.

Volgens het kabinet-Balkenende II is de economische neergang van de Nederlandse economie niet het gevolg van cyclische economische invloeden, maar te wijten aan een gebrek aan innovatievermogen van de Nederlandse economie. Om deze kloof te overbruggen is, conform het Finse succesmodel, het Innovatieplatform opgericht, gebaseerd op een consensusmodel en representatie van de belangrijkste stakeholders (overheid, bedrijfsleven, sociale partners, onderzoeksinstellingen). Het argument is dat de Nederlandse economie zwak is in het toepassen van nieuwe kennis en het creëren van technologische innovaties.

Wat in het Nederlandse Innovatie Debat evenwel opvalt, is de sterke gerichtheid op technologische innovatie en het negeren van wat Daft (1978) administratieve innovatie noemde. In het Innovatie Essay 2004 van EZ (Volberda en Van den Bosch, 2004) werd daarom gepleit voor meer aandacht voor de niet-technologische determinanten van innovatie, namelijk dynamische managementvaardigheden en innovatieve organisatieprincipes. In de aansluiting op de relevantie van deze niet-technologische determinanten van innovatie heeft de AWVN (2004) een Manifest Sociale Innovatie ontwikkeld bestaande uit 9 bouwstenen. Aanvullend is in de recentelijk afgeronde Taskforce Sociale Innovatie (2005) een vuist gemaakt voor vernieuwing van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties, gericht op het verbeteren van bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent. Tevens wordt in de nota “Vitalisering van de kenniseconomie” van het Innovatieplatform

(Wijffels en Grosveld, 2004: 23) opgemerkt dat: “Innovatie niet alleen plaatsvindt in het laboratorium, maar vooral op de werkvloer.” In dit kader wordt gewezen op plattere organisatiestructuren, vormen van interactief management, ruimte scheppen voor experimenteren, commitment van topmanagement en betrokkenheid van medewerkers. Het voorgestelde MTI SI beoogt daaraan een bijdrage te leveren (zie tabel 2).

3. Innovatiekracht en organisatieprestaties De Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 heeft de relatie tussen innovativiteit en verschillende organisatiemaatstaven in kaart gebracht.

Verschillende studies hebben aangetoond dat organisaties met een hoge mate van innovatie bovengemiddelde prestaties behalen. Om het belang van innovatie voor Nederlandse organisaties te bepalen, hebben we de mate van innovativiteit in de afgelopen drie jaar gerelateerd aan prestaties. Zoals in tabel 3 is weergegeven3, vertaalt de innovatiekracht van Nederlandse organisaties zich in hogere organisatieprestaties. Innovatieve organisaties behalen bijvoorbeeld een meer dan 25 procent hogere rentabiliteit in vergelijking tot niet-innovatieve organisaties. Daarnaast geeft de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 weer dat de omzetgroei (+19%), winstgroei (+10%), groei van het marktaandeel (+13%) en de klanttevredenheid (+6%) van innovatieve organisaties significant hoger is dan van niet-innovatieve organisaties. Met andere woorden, de innovativiteit blijkt een cruciale factor te zijn bij het verbeteren van organisatieprestaties binnen het Nederlandse bedrijfsleven.

Prestatiemaatstaf

Innovatieve vs. niet-innovatieve Nederlandse organisaties

Definities van Sociale innovatie Opvattingen van Sociale innovatie

Productiviteitsgroei door:

Rentabiliteit

27% hoger

Daft (1978)

Administrative innovation

Omzetgroei

19% hoger

Winstgroei

10% hoger

Groei van marktaandeel

13% hoger

Tushman & Nadler (1986)

Systems innovation

Henderson & Clark (1990)

Architectural innovation

Innovation Essay EZ (Volberda & Van den Bosch, 2004) Jongkind e.a. (2004) AWVN (2004) Innovatieplatform (Wijffels en Grosfeld, 2004)

Taskforce Sociale Innovatie (2005)

Tabel 2

Niet-technologische determinanten van innovatie

Klanttevredenheid Responsiviteit en organisatie-interne factoren

Tabel 3

6% hoger Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005

Manifest Sociale Innovatie: 9 bouwstenen Platte organisatiestructuren, interactief management, ruimte scheppen, commitment topmanagement, betrokkenheid medewerkers Vernieuwing arbeidsorganisatie, benutten competenties, ontplooiing talent Bron: Volberda (2005)

3 De weergegeven resultaten zijn afkomstig van een K-means clusteranalyse (innovatieve vs. niet-innovatieve organisaties) die de resultaten van beide groepen vergelijkt.

28

29

4. Technologische vs. sociale innovatie Het Nederlandse Innovatie Debat is tot dusverre voornamelijk beperkt gebleven tot technologisch gerelateerde macrovariabelen, zoals het lage percentage investeringen in private R&D of het lage percentage bètawetenschappers.

Eén van de redenen voor dit lage percentage private R&D-investeringen is de natuurlijke trend in Europa om bestaande, overlappende R&D-activiteiten te rationaliseren met het oog op efficiencydoelstellingen in het nieuwe geïntegreerde Europa (Soete, 2002). De netto effecten van deze migratie van R&Dactiviteiten voor Nederland zijn nog niet duidelijk (Erken e.a., 2003). Naast het signaleren van de zwakheden in technologische innovatie, wordt het Nederlandse Innovatie Debat gedomineerd door discussies over het selecteren van de meest belovende technologieën voor de toekomst. De centrale gedachte is dat wanneer een klein land wil innoveren het alleen in een paar kerntechnologieën zou moeten investeren, zoals nanotechnologie of biotechnologie.

De Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 heeft de relatieve belangrijkheid van investeringen in R&D (technologische innovatie) en management, organisatie en arbeid (sociale innovatie) voor het innovatiesucces van het Nederlandse bedrijfsleven in kaart gebracht. Uit de analyse, die is uitgevoerd onder organisaties binnen industriële sectoren, komt naar voren dat technologische innovatie, veelal aangespoord door R&D- en ICT-investeringen, 25 procent van het uiteindelijke innovatiesucces bepaalt.

Daartegenover staat dat sociale innovatie, bestaande uit management, organisatie en arbeidsaspecten, 75 procent van het uiteindelijke innovatiesucces bepaalt.

Technologische innovatie

Hoewel technologische innovatie binnen industriële organisaties leidt tot nieuwe kenniscreatie en ideeën voor productvernieuwing, moeten de nieuwe kennis en ideeën uiteindelijk omgezet worden in succesvolle nieuwe producten dienstenintroducties. Nederlandse organisaties moeten zorgdragen voor meer effectieve R&D-investeringen.

5. Sociale innovatie: flexibel organiseren, dynamisch managen en slim werken Vanzelfsprekend onderkennen we het belang van nieuwe technologische kennis (technologische innovatie). We zijn echter van mening dat flexibele organisatievormen, managementvaardigheden en hoogwaardige arbeidsvormen om deze kennis te herkennen, op te nemen en toe te passen voor commerciële doeleinden hoogst verwaarloosde determinanten van innovatie zijn (Cohen en Levinthal, 1990). Tushman en Nadler (1986: 74) stellen zelfs dat het voortdurend managen van innovatie en verandering de meest vitale en veeleisende uitdaging van bedrijven is.

We definiëren sociale innovatie als het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken en talentontplooiing) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren. Door middel van samenhangende sociale innovaties in management, organisatie en arbeid zijn ondernemingen beter in staat de bestaande kennisbasis aan te wenden om combinaties uit te voeren die nieuw zijn voor het bedrijf en de industrie (zie figuur 3). Sociale innovaties zijn dus innovaties die een meer significante impact hebben op de relatie tussen de technologieën en de kenniscomponenten dan op de technologie zelf (Henderson en Clark, 1990).

Sociale innovatie Sociale versus Technologische innovatie

Technologische kennis

Managementkennis

R&D- en ICT-investeringen

Onderwijs en ervaring

Onderzoek en ontwikkeling

Organisatie, management, arbeid

Kenniscreatie

Fasen innovatie

Nieuwe kenniscreatie

Figuur 2

Verwerven, integreren en toepassen van nieuwe kennis

Herkennen

Sociale innovatie

Verwerven

Management, Organisatie,

30

Arbeid

Toepassen van kennis

Verklaart 75% van het innovatiesucces Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005

Technologische innovatie R&D, ICT, Technologie

Integreren en Verklaart 25% van het innovatiesucces

Typen innovatie

Figuur 3

Bron: Volberda (2005)

31

Strategiewetenschappers die een evolutionair perspectief hanteren (Grant, 1996; Kogut en Zander, 1992; Nelson en Winter, 1982) beweren dat sociale innovaties beperkt blijven tot het toepassen en uitbreiden van bestaande vaardigheden en niet het voortdurend herscheppen van nieuwe vaardigheden inhouden. Ondernemingen zoals Microsoft, Nokia, Honda en Benetton zagen echter kans om voortdurend nieuwe vaardigheden en innovatieve organisatievormen te creëren in verscheidene concurrentieronden als gevolg van een uitgebreide absorptiecapaciteit en leervermogen van het management. Deze managementvaardigheden en organisatieprincipes openen vervolgens nieuwe bronnen van duurzame concurrentievoordelen.

Voorbeelden van sociale innovaties kunnen worden gevonden bij Virgin, Dell, IKEA, Xerox en Southwest Airlines. Richard Branson’s superieure ondernemerschap is gebaseerd op het begrijpen van toekomstige ontwikkelingen van markten en technologieën met behulp waarvan proactief nieuwe kansen kunnen worden gecreëerd om huidige of nieuwe klanten te bedienen (Virgin).

Dell’s vooruitziende blik van directe levering zonder intermediairs in de pcmarkt leidde tot een nieuw succesvol bedrijfsmodel. IKEA’s vooruitstrevende idee van directe levering en zelfassemblage in de meubelindustrie betekende een einde van de doorsnee vier maanden levertijd in het lagere segment.

Ook Xerox’s visie van een papierloos bureau en Southwest Airlines’ notie van efficiency hebben vergaande gevolgen gehad voor respectievelijk de datacommunicatie en de luchtvaartindustrie. Deze succesvoorbeelden wijzen op het vermogen van het management om een beeld te schetsen op basis van de collectieve impact van diverse concurrentiekrachten. Het omvat een revolutionaire voorstelling van de toekomst in termen van nieuwe producten, diensten en nieuwe bedrijfsmodellen en het ontwikkelen van toereikende managementvaardigheden en een adequaat organisatieontwerp (Volberda en Baden-Fuller, 2003). Zo’n revolutionaire zienswijze kan resulteren in de creatie van een nieuwe bedrijfstak of het doorbreken van bestaande regels binnen de bedrijfstak (Hamel, 2000). Andere illustraties van nieuwe managementvaardigheden zijn het lerend vermogen van Honda (het ontmoedigen van hiërarchie, het geven van verantwoordelijkheden aan jonge medewerkers en het ondersteunen van confrontatie) en de extreme innovatieve cultuur van 3M (‘Thou shalt not kill new ideas for new products’).

Het personeelsbestand van dergelijke innovatieve ondernemingen wordt niet vertegenwoordigd door traditionele productiewerkers die alleen maar zijn

32

betrokken bij nauw begrensde productietaken of door informatiewerkers die kleine gegevensbrokjes verwerken, maar door de ‘kenniswerker’ (vgl. Drucker, 1993; Nonaka en Takeuchi, 1995; Quinn, 1992). De kern van een softwarebedrijf als Microsoft, van een adviesbureau als McKinsey, IT-bedrijven als de Vision Web of een uitzendbureau als Randstad bestaat hoofdzakelijk uit zulke kenniswerkers. Wat zij doen is niet simpelweg ruwe grondstoffen omzetten in producten of gegevens in informatie. Ze beschikken over unieke vaardigheden om nieuwe producten en diensten te creëren. Vanwege hun waardevolle kennis (bijvoorbeeld technologische knowhow, inzicht in klantwensen, creativiteit) zijn ze betrokken bij een variëteit aan activiteiten, zoals productontwikkeling, productontwerp en marketingactiviteiten. Deze tendens wordt ondersteund door een groeiend aantal medewerkers in organisaties met een hoger opleidingsniveau.

Op deze manier kan sociale innovatie de kwaliteit van arbeid verbeteren door medewerkers van meer taken, autoriteit en verantwoordelijkheid te voorzien.

Het succes van sociale innovatie voor productiviteitsverhoging is in zeer belangrijke mate afhankelijk van de inzet van talenten van medewerkers. De arbeidsverhoudingen moeten er op gericht zijn dat medewerkers hun talenten graag willen en kunnen inzetten (Vaas, 2001). Dat vergt andere interne arbeidsverhoudingen en zorg en aandacht voor de gezondheid en ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerkers. Als gevolg daarvan worden traditionele structuren minder levensvatbaar. Niet alleen omdat ze flexibiliteit ontberen, maar ook vanwege de veranderende professionele behoeften van potentiële kenniswerkers (Volberda, 2004).

Naast nieuwe vormen van management, organisatiestructuren en arbeid binnen organisaties hebben flexibele vormen van organiseren tussen organisaties, zoals externe netwerken en strategische allianties met klanten en toeleveranciers, een hoge vlucht genomen. Strategische allianties kunnen diverse vormen aannemen. Voorbeelden daarvan zijn gemeenschappelijke productontwikkeling en gemeenschappelijke distributie (co-creatie), al of niet in de vorm van een joint venture (Prahalad en Ramaswamy, 2004). Zo kunnen organisaties in lerende kennisallianties hun klanten- en marktnetwerken benutten voor sociale innovatie.

Het ontwerp van strategische regelgeving gericht op innovatie - ongeacht of dit kwaliteitsnormen op het gebied van milieu of arbeid betreft - vereist daarnaast dat innovatieve overheden deze regelgeving net voor andere landen

33

invoeren om aldus first-mover voordelen en een export potentieel voor innovatieve bedrijven te creëren. Onderzoek toont aan dat landen die vooroplopen in het implementeren van EU-regelingen in de financiële dienstverlening, bedrijven in deze sector prikkelden tot strategische en organisatorische vernieuwingen, wat heeft geresulteerd in first-mover voordelen en een inter-

De Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 heeft de organisatieaspecten in kaart gebracht die de innovatiekracht verder versterken. Op basis van regressieanalyses zijn drie overkoepelende aspecten van flexibel organiseren binnen innovatieve organisaties naar voren gekomen 4: Innovatiekracht van Nederlandse organisaties

nationaal concurrentievoordeel (Flier e.a., 2003). Strategische regelgevingen behoren daarom tot de minst dure middelen voor innovatie.

Flexibel organiseren Figuur 4 geeft het onderzoeksmodel weer van de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005. De volgende hoofdstukken behandelen achtereenvolgens de verschillende onderwerpen.

Externe netwerken en kennisallianties

Hoge interne verandersnelheid

+++

Zelforganisatie door gedecentraliseerde, hechte sociale netwerken Balanceren van innovatie én efficiency in verschillende organisatieonderdelen Tabel 4

++ +++

Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005

Flexibel organiseren Dynamisch managen

Innovatiekracht

Organisatieprestaties

Slim werken Externe stakeholders en strategische regelgeving Figuur 4

Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005

6. Flexibel organiseren Traditionele organisatievormen voldeden uitstekend in de betrekkelijk stabiele omgevingen van de afgelopen decennia. De mondialisering van markten, snelle technologische ontwikkelingen, korte productlevenscycli en toenemende agressiviteit van concurrenten hebben de basisregels van de concurrentiestrijd in de 21e eeuw ingrijpend gewijzigd (Volberda, 1998b). Deze verhevigde

Flexibel organiseren: hoge interne verandersnelheid Het eerste organisatiekenmerk van succesvolle innovatieve organisaties is de hoge interne verandersnelheid. Innovatieve ondernemingen monitoren veranderingen in alle aspecten van de omgeving (bijv. de snelheid van productverbeteringen door concurrenten, veranderingen in consumentenbehoeften) en passen vervolgens interne processen aan zodat ze afgestemd zijn op deze externe verandersnelheden of ze zelfs evenaren. Organisaties die in het verleden aan meer concurrentie zijn blootgesteld, hebben waarschijnlijk meer vaardigheden ontwikkeld om hun interne verandersnelheid te reguleren. Dit is in overeenstemming met het idee dat bedrijven vereiste variëteit moeten behouden (Ashby, 1964). De interne variëteit van bedrijfsroutines en vaardigheden moet in overeenstemming zijn met de externe selectieomgeving.

concurrentiekrachten dwingen bedrijven om sneller te innoveren dan voorheen (Volberda, 1997).

Voorbeelden zijn bedrijven die consumentenbehoeften beter kunnen voorspellen, maatwerk kunnen aanbieden en de concurrenten voorbijstreven in nieuwe productintroducties. Het Amerikaanse bedrijf 3M bijvoorbeeld pro-

De strategie- en organisatieliteratuur geeft verschillende organisatievormen voor het managen van specifieke aspecten of elementen van zelfvernieuwende of innovatieve organisaties (Volberda, 1996, 2004). Voorbeelden van

beert continu de innovatiebarrières te doorbreken door als formele doelstelling te formuleren dat 30 procent van de omzet moet bestaan uit nieuwe producten of producten die in de laatste vier jaar substantieel zijn gereviseerd, terwijl 15 procent van het onderzoeksbudget vrij besteedbaar is. Andere grote organisaties zoals Hewlett-Packard en Motorola hebben organisatiestructuren en

deze organisaties waarin onderdelen gemakkelijk kunnen worden toegevoegd of verwijderd (Ackoff, 1977), zijn bijvoorbeeld de platform organisatie die nieuwe vormen blijft genereren door frequent hercombineren (Ciborra, 1996), het netwerk of flexibele cluster van bedrijven die gecoördineerd worden door marktwerking in plaats van een verticale beheersketen (Miles en Snow, 1986) of de virtuele onderneming (Davidow en Malone, 1982).

4 De resultaten zijn verkregen aan de hand van verschillende regressieanalyses met innovatiesucces als afhankelijke variabele. Naast bedrijfsgrootte, leeftijd en sector, blijken R&D-investeringen (ß = .24; p<.01; +++), interne verandersnelheid (ß = .42; p<.01; +++), decentralisatie en hechte sociale netwerken (ß = .10; p<.05; ++) en scheiding van exploratie en exploitatie in verschillende organisatieonderdelen (ß = .25; p<.01; +++)

34

significant gerelateerd te zijn met het succes van innovaties binnen Nederlandse organisaties.

35

innovatieve culturen ontwikkeld die meer gericht zijn op het succesvol opbouwen van nieuwe competenties. Net zoals 3M decentraliseren ze de besluitvorming naar het team- en divisieniveau en stimuleren ze nieuwe projecten.

Tevens zoeken ze steeds naar nieuwe wegen om hun huidige technologieën te vervangen om het innovatieproces te versnellen. Dit vertaalt zich in het streven 70 procent van de verkoop te halen uit substantieel nieuwe of gemodificeerde producten.

Verschillen in de verandersnelheid ontstaan rechtstreeks uit de combinatie van strategieën, structuren en processen (Lewin en Volberda, 1999). In dit verband richten innovatieve bedrijven zich niet alleen op winstdoelstellingen en marktaandeel, maar hanteren ze een meer evenwichtig intern-extern perspectief bestaande uit additionele maatstaven zoals de frequentie van nieuwe product- en dienstenintroducties en het aandeel van de omzet uit nieuwe ideeën. Uit studies over strategische vernieuwing in de financiële service sector (Volberda e.a., 2001a, 2001b) bleek dat Nederlandse financiële instellingen over het algemeen geloven dat ze de markt zouden moeten volgen en marktkrachten en signalen versterken ten bate van afdelingsmanagers.

Topmanagers stellen eerder doelen gebaseerd op winst dan op interne processen zoals de snelheid van nieuwe productontwikkeling. Maar wat te doen wanneer het volgen van de markt niet genoeg is, of het topmanagement niet alles onder controle heeft? Zulke meer hypercompetitieve omgevingen vragen om een actievere houding, waarin de frontlinie en het middenmanagement de markt uitdagen en kennisintegratie organiseren.

Flexibel organiseren: optimaliseren van zelforganisatie Zelforganisatie is het proces waarbij organisaties orde proberen te vinden, hoe complex de structuur van de organisatie ook is. In zelfvernieuwende organisaties is geleide zelforganisatie het primaire proces waarmee ze zich aanpassen aan veranderingen in een hypercompetitieve omgeving. Dit betekent echter niet dat individuen of afdelingen zomaar alle kanten uit kunnen gaan of alle regels kunnen breken, of dat managers ineens overbodig zijn. Het houdt in dat er afstand genomen wordt van de ‘beheers-en-bevel’ filosofie van traditionele hiërarchische bureaucratische organisaties. Zelforganisatie vereist een vertrouwen in de lokale rationaliteit van individuen en afdelingen (bijv. diegene die het dichtst bij de klant staan, kennen de klanten het best, enz.), is in overeenstemming met het vaak gesteunde idee van het delegeren van besluitvorming naar het laagst mogelijke niveau en houdt het maximaliseren van vaardigheden in op elk niveau van de organisatie (Prahalad en Ramaswamy, 2003).

36

Zelforganisatie houdt tevens in dat managers functioneren als stewards en hun managementrol richten op het uitdenken van de kritische waarden en het stellen van grensvoorwaarden die besluitvorming op lagere niveaus van de onderneming mogelijk maken en begeleiden (Hogg en Knippenberg, 2005; De Cremer en Knippenberg, 2005). De managers coachen en doceren de kritische waarden en faciliteren bottom-up processen. Nederlandse ondernemingen scoren redelijk op zelforganisatie. De bevindingen van het internationale onderzoeksproject Innovative Forms of Organizing suggereren dat traditionele hiërarchische structuren met duidelijke grenzen tussen de onderneming en de omgeving steeds meer vervangen worden door flexibele hybride structuren zoals netwerken, virtuele organisaties en allianties met veel meer permeabele grenzen tussen de onderneming en de omgeving (Pettigrew e.a., 2003). Dit wordt tevens bevestigd door de score van Nederlandse ondernemingen in het Global Competitiveness Report op de indicatoren ‘Bereidheid om autoriteit te delegeren (6e positie)’ en ‘Professioneel Management (9e positie)’.

Toch staat de meerderheid van de Nederlandse organisaties qua organisatiestructuur en feitelijke decentralisatie van beslissingsbevoegdheden nog ver af van het prototype van een flexibele onderneming (Kraan e.a., 2003; Volberda, 2004; Volberda en Van den Bosch, 2005b). De beperkte responsiviteit van Nederlandse organisaties op marktprikkels en op prikkels om te innoveren wordt hierdoor in belangrijke mate verklaard. De organisatiestructuur en -cultuur in deze bedrijven maakt dat weerstanden tegen veranderingen en organisatie-inertie niet worden overwonnen. Topmanagement, management noch medewerkers durven de onzekerheid van een innovatie aan; posities in de organisatie en investeringen in machines en gebouwen verlammen de organisatie (Jongkind e.a., 2004).

Voornamelijk door het verbeteren van die interne organisatie in de richting van zelforganisatie is daarom grote winst te behalen. Nederlandse organisaties kunnen zelforganisatie stimuleren door verantwoordelijkheden op lagere niveaus binnen organisaties te brengen. Dit betekent dat medewerkers meer vrijheid moeten krijgen bij het invullen van bepaalde randvoorwaarden en het behalen van de doelstellingen. Uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 komt dan ook eenduidig naar voren dat decentralisatie in grote mate bijdraagt aan het innovatiesucces. Een belangrijke rol voor het management is het scheppen van randvoorwaarden en het stimuleren van hechte sociale netwerken tussen medewerkers. Deze hechte sociale netwerken creëren een collectieve ambitie die medewerkers enthousiast maakt om doelstellingen te halen.

37

Flexibel organiseren: het balanceren van innovatie én efficiency Uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 blijkt tevens dat succesvolle innovatieve organisaties zich voortdurend kunnen aanpassen aan verschillende omgevingskenmerken door het balanceren van innovatieactiviteiten en efficiencyverbeteringen. Levinthal en March (1993) betogen dat het op de lange termijn overleven van een organisatie afhangt van haar bekwaamheid om “voldoende te exploiteren om de huidige levensvatbaarheid van de organisatie te verzekeren, maar tevens ruimte te scheppen voor exploratie en vernieuwing om de toekomstige levensvatbaarheid te verzekeren”.

De meeste bedrijven vertonen echter een voorkeur voor kortetermijnwinst en kostenverlagingen. Onderzoek toont aan dat in hevig competitieve omgevingen overexploitatie kan resulteren in een competentie fuik (Levitt en March, 1988; Levinthal en March, 1993). Onderzoek van het Erasmus Strategic Renewal Centre in de Europese financiële dienstverlening (Dijksterhuis, 2003; Flier e.a., 2003) laat zien dat de meeste Nederlandse ondernemingen zich richten op herstructurering, kostenverlaging en kortetermijnprestaties (exploitatie kuddegedrag); de passie voor innovatie en aandacht voor langetermijnresultaten ontbreekt vaak. Het resultaat is dat bedrijven kernrigiditeiten ontwikkelen samen met zeer gespecialiseerde activa en routines om de winst te vergroten ten koste van afnemende flexibiliteit (Volberda, 1996). Ook exploratie kan een disfunctioneel effect hebben. Overexploratie leidt tot instabiliteit als gevolg van overreageren op marktveranderingen en uitgebreide, geldverkwistende informatieverzameling. De organisatie overdrijft het belang van lokale veranderingen en wordt overgevoelig voor allerlei ‘hypes’ en modetrends. Deze chronische vorm van exploratie vernietigt de identiteit en gemeenschappelijke waarden en normen van de organisatie. Het creëert een vicieuze cirkel die eindigt in een vernieuwingsvalkuil gekenmerkt door conflicten, onduidelijke verantwoordelijkheden, inadequate beheerssystemen, gebrek aan richting en collectieve ideologie en ten slotte chaos en inefficiency (Volberda, 2004).

Overexploitatie van bestaande kansen evenals overexploratie van nieuwe kansen is dus disfunctioneel voor de onderneming en leidt tot een competentieof vernieuwingsvalkuil (Volberda, 1998a). Succesvolle innovatieve organisaties balanceren exploratie voor nieuwe kansen met exploitatie van bestaande routines (Jansen, 2005; Jansen, Van den Bosch en Volberda, 2005). Hoewel het gelijktijdig uitvoeren van innovatie- en efficiencyactiviteiten een moeilijke opgave blijkt te zijn voor organisaties, kunnen zij dit realiseren door innovatie- en vernieuwingsactiviteiten af te scheiden van activiteiten zoals

efficiencyverbeteringen, productie en kostenverlaging. Op deze manier ontstaan minder wrijvingen binnen organisatieonderdelen en kunnen de verschillende bedrijfsonderdelen eenduidig worden aangestuurd met duidelijke doelstellingen, beloningssystemen en managementstijlen (Tushman & O’Reilly, 1996).

Het management speelt, binnen organisaties die innovatie- en efficiencyactiviteiten scheiden in verschillende organisaties, een cruciale rol. Enerzijds zal zij in staat moeten zijn strategische beslissingen te nemen tussen beide soorten activiteiten en anderzijds moet zij de samenwerking en horizontale integratie van verschillende innovatie- en efficiencyorganisatieonderdelen stimuleren. Op deze manier promoot het management lokale variatie en het beantwoorden van specifieke klantwensen zonder het gevaar dat organisatieonderdelen afzijdig worden en niet effectief bijdragen aan de collectieve doelstellingen van de gehele organisatie.

7. Dynamisch managen Naast organisatieprincipes voor flexibel organiseren wordt in de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 aandacht besteed aan nieuwe managementvaardigheden en -rollen in turbulente omgevingen. Met andere woorden: hoe kan het management vaardigheden voor innovatie creëren?

Dynamische vaardigheden stellen het management in staat om reactief te reageren of proactief in te spelen op verschillende eisen vanuit veranderende competitieve omgevingen. Ze zijn gebaseerd op dynamische modellen van concurrentie die suggereren dat het vermogen tot verandering een belangrijke bron van concurrentievoordeel vormt (vgl. Eisenhardt en Martin, 2000; Teece e.a., 1997). Deze vaardigheden bieden een korte reactietijd (snelheid) op een variëteit aan onvoorspelbare eventualiteiten en vraagveranderingen (Ittner en Kogut, 1995). Vele van deze vaardigheden zijn ontwikkeld in functionele gebieden zoals fabricage, leveranciersrelaties of humanresourcesmanagement. Maar de meer complexe vaardigheden hebben een bredere basis (Stalk e.a., 1992) en hebben betrekking op de gehele waardeketen, zoals snelle productontwikkeling of snelle product- en procesinnovatie.

Uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 komt naar voren dat 5 succesvolle innovatieve organisaties worden gekenmerkt door : 5 De resultaten zijn verkregen aan de hand van verschillende regressieanalyses met innovatiesucces als afhankelijke variabele. Naast bedrijfsgrootte, leeftijd en sector, blijken R&D-investeringen (ß = .12; p<.05; ++), absorptievermogen (ß = .17; p<.01; +++), visionair leiderschap (ß = .24; p<.01; +++) en crossfunctionele samenwerking en integratie (ß = .13; p<.05; ++) significant gerelateerd te zijn met het succes van innovaties

38

binnen Nederlandse organisaties.

39

Innovatiekracht van Nederlandse organisaties

Dynamisch managen Hoog kennisabsorptievermogen

+++

Ondernemerschap door visionair leiderschap

+++

Crossfunctionele interne samenwerking en integratie Tabel 5

++

Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005

Dynamisch managen: absorptievermogen Dynamische vaardigheden vragen tevens om een hoog absorptievermogen van het management (Cohen en Levinthal, 1990) voor het herkennen van de noodzaak van verandering. Het succesvol opnemen van signalen die voorbij de periferie van de onderneming liggen, is essentieel voor het ontwikkelen van vaardigheden (Van den Bosch e.a., 1999). Het vermogen van managers om de waarde van nieuwe, van buiten komende informatie te herkennen, te assimileren en toe te passen voor commerciële doelen, is cruciaal voor de ontwikkeling van dynamische vaardigheden. Absorptievermogen vraagt om doorlatende grenzen, het breed scannen van nieuwe, zachte informatie en het identificeren en effectief inzetten van die werknemers die functioneren als poortwachters en grensverleggers (Jansen e.a., 2005; Leonard-Barton, 1995).

Liebeskind e.a. (1996) laten zien dat succesvolle biotechnologie firma’s in staat waren om flexibele vaardigheden te realiseren voor het ontwikkelen van nieuwe producten omdat het management een hoog niveau van absorptievermogen had ontwikkeld; het management investeerde in brede sociale netwerken door middel van het organiseren van onderzoeksseminars en workshops en verlegde de enge organisatiegrenzen door het opzetten van diverse grensoverschrijdende joint-ventures en allianties. Dit absorptievermogen hielp om snel nieuwe kennis op te zuigen vanuit verschillende universiteiten en onderzoeksinstituten.

Dynamisch managen: ondernemerschap door visionair leiderschap Managers moeten het vermogen hebben om nieuwe ideeën te identificeren en deze ook te ondersteunen in plaats van bestaande routines tot het uiterste te exploiteren. De experimenteerruimte van managers is beperkt als kennisvermeerdering puur en alleen is gebaseerd op routines. Ze werken als diep ingesleten groeven die managementactiviteiten kanaliseren. Door op deze routines te vertrouwen, concentreert het management zich op de eigen

40

gespecialiseerde gebieden en wordt de noodzaak een eigen notie van het geheel - in verband met nieuwe activiteiten - te construeren vermeden.

Op die manier verergeren routines de scheiding van functionele gebieden, belemmeren ze leerprocessen en beperken ze de ontwikkeling van nieuwe vaardigheden door het opleggen van oude standpunten (Dougherty, 1992; Wielemaker e.a., 2003). Maar experimenteren, transformationeel leiderschap (Volberda e.a., 2001a) en brede denkkaders kunnen bijdragen aan een toenemende variëteit van dynamische vaardigheden. In dit verband zijn het stimuleren van ondernemerschap en ‘corporate venturing’ binnen grote ondernemingen belangrijke mechanismen voor sociale innovatie (Burgers, Van den Bosch en Volberda, 2004).

We kunnen op basis hiervan een visionaire leiderschapsvorm van vaardighedenontwikkeling onderscheiden. Een gedeelde en aantrekkelijke visie kan de ontwikkeling van vaardigheden tussen verschillende delen of subculturen van de onderneming faciliteren door het specificeren van een toekomstperspectief en brede, impliciete regels voor adequaat gedrag onder onbekende omstandigheden (De Leeuw en Volberda, 1996; Camerer en Vepsalainen, 1988). Deze vaardigheden verwijzen naar het vermogen om binnen de onderneming een gedeelde visie voort te brengen die leden een aantrekkelijke identiteit en een overtuigende interpretatie van de werkelijkheid biedt. Het doordringen van een organisatie met een collectieve ambitie en gezamenlijke waarden ontstaat in de loop der tijd en brengt een onderscheidende identiteit met zich mee voor betrokkenen. Gezien de tijd die het kost om dergelijke vaardigheden in een onderneming te ontwikkelen, zijn ze sterk padafhankelijk en moeilijk te veranderen. Deze crossculturele vaardigheden bepalen welke soorten kennis worden nagestreefd en onderhouden en welke vormen van vaardighedenopbouw getolereerd en aangemoedigd worden. Ze fungeren als een screening- en controlemechanisme van vaardigheden (Nonaka en Takeuchi, 1995).

Visionair leiderschap ziet men in organisaties met een sterke kernidentiteit, waarin je een samenhangende verzameling overtuigingen, gedeelde waarden en een gemeenschappelijke taal aantreft. Iedere betrokkene identificeert zich er sterk mee en verklaart zich loyaal aan het instandhouden, verbreden en perfectioneren van de missie van de organisatie. Dat betekent dat je erop kan vertrouwen dat beslissingen worden genomen die in het belang van de onderneming zijn. De ondernemingswaarden van Hewlett-Packard als vertrouwen en respect voor individuen, compromisloze integriteit en teamwerk (‘the HP

41

Way’) of 3M’s elfde gebod ‘Thou shalt not kill ideas for new products’, tolerantie voor fouten en een sterke voorkeur voor een actiegerichte visie helpen deze ondernemingen om gemakkelijk dynamische vaardigheden te ontwikkelen.

Dynamisch managen: crossfunctionele samenwerking en integratie Het ontwikkelen van dynamische vaardigheden is niet de exclusieve taak van de manager. Hoewel managers in veel situaties inderdaad dit proces domineren, participeert in principe ieder lid van de organisatie erin. Dat wil zeggen, vaardigheden ontwikkelen zich door de activiteiten van medewerkers op alle organisatieniveaus (Leonard-Barton, 1995: 28).

Traditioneel wordt het identificeren en bouwen van vaardigheden gezien als een hiërarchisch proces waarbij de CEO en het topmanagement een centrale rol vervullen (zie Chandler, 1962; Schumpeter, 1934). Er is daarentegen, voortbordurend op het werk van Bower (1970) over het managen van strategische investeringsbeslissingen, een rijke hoeveelheid wetenschappelijke publicaties die suggereert dat vaardigheden juist van onderop ontwikkeld worden (bottom-up); het vereist het doen ontstaan, ontwikkelen en bevorderen van strategische initiatieven door het lagere management (zie Kimberly, 1979; Burgelman, 1983; Quinn, 1985). Deze studies kwamen tot de conclusie dat vaardigheden typisch voortkomen uit het autonome strategische gedrag van individuen of kleine groepen in lagere niveaus van de organisatie. Het zijn deze managers op uitvoeringsniveau (frontlinie managers) die de actuele kennis en expertise hebben en die dichter bij informatiebronnen staan die cruciaal zijn voor nieuwe vaardigheden. Prahalad en Ramaswamy (2003) benoemen deze vorm van innovatie als co-creatie.

Verticale vaardighedenontwikkeling kan voortkomen van lagere, midden of hogere niveaus. Essentieel voor zowel top-down als bottom-up crosshiërarchische perspectieven op vaardighedenontwikkeling is dat managers moeten garanderen dat uiteindelijk alle niveaus erbij worden betrokken. Zo niet, dan zal de onderneming niet in staat zijn om ondernemingsbrede innovatieve vaardigheden te creëren. In plaats daarvan zal de onderneming lijden onder het juk van de business unit of de tirannie van het topmanagement en de daaruit voortkomende fragmentatie van vaardigheden. In tegenstelling tot verticale vaardighedenontwikkeling verwijst horizontale vaardighedenontwikkeling naar meer democratische en sterker op participatie gerichte vormen van vaardighedenontwikkeling in organisaties. Die kunnen expliciet ontworpen zijn (bijvoorbeeld teams, projecten of taakgroepen), maar kunnen ook voort-

vloeien uit spontane interactieprocessen (Van Knippenberg e.a., 2000). Als illustratie van het verschil tussen horizontale en verticale vaardighedenontwikkeling zou men kunnen stellen dat de Tayloriaanse principes van financiële prikkels en staforganisatie crosshiërarchische vaardigheden zijn voor het bereiken van gestandaardiseerde productie tegen lagere kosten. Aan de andere kant kunnen we Toyota’s principes van gedecentraliseerde zeggenschap en horizontale communicatie tussen functies, afnemers en leveranciers classificeren als crossfunctionele vaardigheden om snelheid en flexibiliteit te genereren.

In veel huidige ondernemingen is de rol van managers verschoven van verticale coördinatie door middel van een hiërarchische beheersstructuur naar het voorzien in passende organisatorische ondersteuning voor horizontale kennisuitwisseling. Bij zulke interne netwerkorganisaties zoals de Rabobank of de R&D-groep van Shell is horizontale of zelfcoördinatie tussen experts efficiënter dan verticale coördinatie door managers (Janssen, Volberda en Asselbergs, 2003). Zo is de Shell R&D-site in Amsterdam van een gesloten hiërarchische organisatie met een sterke verticale aansturing en gescheiden expertisegebieden getransformeerd in een platte en open netwerkorganisatie gebaseerd op zelfsturende teams met overlappende kennisgebieden en horizontale kennisprocessen tussen interne, externe klant en kennisgebieden (Van den Bosch, Volberda en Heinhuis, 2003). Maar zelfcoördinatie over functionele en organisatorische grenzen heen komt niet van de grond zonder toestemming of actieve steun van managers (Liebeskind e.a., 1996). Zo was de herstructurering van de R&D-site van Shell Amsterdam essentieel om deze impliciete horizontale managementprocessen mogelijk te maken. Tevens was binnen Philips Kleisterlee’s actieve ondersteuning van Tiger Teams tussen divisies een noodzakelijke voorwaarde om tot de opheffing van de Chinese muren binnen Philips te komen en de horizontale kennisuitwisseling tussen divisies te bevorderen.

8. Slim werken 6 De hierboven beschreven principes van flexibel organiseren, dynamische vaardigheden en nieuwe managementrollen hebben belangrijke gevolgen voor de invulling van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid. Op basis van de gesignaleerde veranderingen in de concurrentieomgeving en achtereenvolgende herzieningen van ‘rationaliteit’ heeft zich een nieuw arbeidsperspectief ontwikkeld. Aanvankelijk werd de nadruk gelegd op orde, 6 De auteurs zijn dr. Fietje Vaas van TNO Kwaliteit van Leven en prof. dr. Frans Leijnse van het Innovatieplatform en de Universiteit van Amsterdam erkentelijk voor hun bijdragen aan dit hoofdstuk.

42

43

stabiliteit en beheersing. Daarbij werd de beheersbaarheid van de organisatie overschat en werden tegelijk de zelfsturing van medewerkers en de invloed van onzekerheden vanuit de omgeving onderschat. Het gevolg is dat de arbeidstheorie overheerst is door rationeel denken, dat eerst een technisch en later een organisatorisch karakter droeg. Momenteel krijgen daarentegen veranderbaarheid, onbestendigheid, instabiliteit en lenigheid meer aandacht.

Binnen de arbeidsorganisatie, waar standaard methoden, traditionele organisatiestructuren en stabiele carrièrepaden hoogtij vieren, werken routinematige reacties niet langer. Buiten de arbeidsorganisatie ontstaat een volslagen nieuwe en onbekende omgeving. Bovendien worden de spanningen tussen de complexiteit van de organisatie en de variabiliteit van de omgeving beter zichtbaar. De interne complexiteit van de arbeidsorganisatie, veroorzaakt door technisch en organisatorisch rationeel denken, heeft een negatief effect op haar flexibiliteit en beheersbaarheid. Deze laatste kenmerken zijn nu juist van vitaal belang.

Veranderingen in arbeidsperspectieven

Rationaliteitsconcept

Omgevingsbenadering

Organisatiebenadering

Dominante metafoor

Klassiek

Modern

Postmodern

arbeidsperspectief

arbeidsperspectief

arbeidsperspectief

Technische

Organisatorische

Substantiële

rationaliteit

rationaliteit

rationaliteit

Gesloten

Open

Open/gesloten

systeembenadering

systeembenadering

systeembenadering

Rationele

Rationele/natuurlijke

Natuurlijke

systeembenadering

systeembenadering

systeembenadering

Machine

Organisme

Brein

en moderne arbeidsorganisaties waren gebaseerd op technologisch determinisme, opteren postmoderne organisaties voor technologische keuzeruimte die mogelijk is gemaakt door flexibele productiesystemen en veelzijdige informatiesystemen. In klassieke organisaties schreef de technologie de inrichting van de organisatie voor. In de postmoderne organisatie is de technologie juist kneedbaar en veranderbaar, waardoor de technologie ondergeschikt is aan de inrichting van de organisatie. Door middel van multi-purpose productiesystemen en multi-aanwendbare informatiesystemen is flexibel produceren technisch mogelijk. Deze veranderingen in de eenzijdige wijze van produceren en de bevrijdende rol van technologische ontwikkelingen hebben ook grote consequenties voor de postmoderne arbeidsorganisatie. Waren in klassieke en moderne arbeidsorganisaties taken sterk gedifferentieerd, afgebakend en ‘ontvaardigd’ (simpel en monotoon), in postmoderne arbeidsorganisaties zijn de taken juist erg ‘onafgebakend’, breed en vereisen ze meerdere vaardigheden (multiskilled). Waren de klassieke en moderne arbeidsorganisatie gebaseerd op strakke arbeidsrelaties, de postmoderne organisatie ontwikkelt complexere en meer gefragmentariseerde relatievormen, zoals uitbesteden en netwerken. In de klassieke arbeidsorganisatie verzorgt het bedrijf de productiewerker van wieg tot graf (lifetime employment), in de postmoderne organisatie kiest de kenniswerker zijn eigen carrièrepaden en wisselt regelmatig van positie binnen of buiten het bedrijf.

Uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 blijkt dan ook dat de meest succesvolle, innovatieve organisaties de volgende aspecten van slimmer werken hebben geïmplementeerd: 7

Slim werken

Figuur 5

Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005

Talentontwikkeling door diepe kennisbasis

+++

Variëteit aan managementexpertise

+++

Beloning op basis van teamprestatie

Een consequentie van deze verschuiving is dat rigide klassieke en planmatige moderne organisaties steeds meer worden vervangen door flexibele postmoderne arbeidsorganisaties (Clegg, 1990: 181; Lewin en Stephens, 1993).

Waar klassieke en moderne organisaties waren gebaseerd op grootschalige productie (massaproductie), kiest de postmoderne organisatie veeleer voor flexibele specialisatie. Individuele ondernemingen specialiseren zich, maar het netwerk van ondernemingen is zeer flexibel (zie figuur 5). Waar klassieke

Innovatiekracht van Nederlandse organisaties

Tabel 6

+ Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005

7 De resultaten zijn verkregen aan de hand van verschillende regressieanalyses met innovatiesucces als afhankelijke variabele. Naast bedrijfsgrootte, leeftijd en sector, blijken R&D-investeringen (ß = .12; p<.05; ++), diepe kennisbasis (ß = .31; p<.01; +++), variëteit aan activiteiten en skills (ß = .22; p<.01; +++) en beloning op basis van teamprestaties (ß = .07; p<.10; +) significant te zijn met het succes van innovaties binnen

44

Nederlandse organisaties.

45

Slim werken: talentontwikkeling door diepe kennis Het personeelsbestand van dergelijke innovatieve ondernemingen wordt niet vertegenwoordigd door traditionele productiewerkers die alleen maar zijn betrokken bij nauw begrensde productietaken met een herhalend karakter of door informatiewerkers die kleine gegevensbrokjes verwerken, maar door de ‘kenniswerker’ (vgl. Drucker, 1993; Nonaka en Takeuchi, 1995; Quinn, 1992).

Wat kenniswerkers doen, is niet simpelweg ruwe grondstoffen omzetten in producten of gegevens in informatie. Ze beschikken over unieke vaardigheden om nieuwe producten en diensten te creëren. Vanwege hun waardevolle kennis (bijvoorbeeld technologische knowhow, inzicht in de klant, creativiteit) zijn ze betrokken bij een variëteit aan activiteiten, zoals productontwikkeling, productontwerp en marketingpresentatie. Deze tendens wordt ondersteund door een groeiend aantal medewerkers in organisaties met een hoger opleidingsniveau. Op deze manier kan sociale innovatie de kwaliteit van arbeid verbeteren door medewerkers van meer taken, autoriteit en verantwoordelijkheid te voorzien. Het succes van sociale innovatie voor productiviteitsverhoging is in zeer belangrijke mate afhankelijk van de inzet van talenten en competenties van medewerkers. Inzet van competenties veronderstelt niet alleen structurele ruimte om dat te doen, maar ook de fysieke en psychische gezondheid om dat te kunnen doen. De arbeidsverhoudingen moeten er op gericht zijn dat medewerkers hun talenten graag willen en kunnen inzetten (Vaas, 2001). Dat vergt andere interne arbeidsverhoudingen en zorg en aandacht voor de gezondheid en ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerkers (De Looze e.a., 2003).

Slim werken: variëteit aan managementexpertise In plaats van een beperkte en oppervlakkige expertise vragen dynamische vaardigheden juist om een brede en diepe kennisbasis (technologische, markt-, product- of distributiekennis) en een variëteit aan managementexpertise om met passende antwoorden te kunnen komen. Nieuwe producten zijn bijvoorbeeld vandaag de dag eerder wel dan niet afkomstig van innovatie op het snijvlak van verschillende specialisaties (Grant, 1996). De managementvaardigheid om kennisbases vanuit diverse kerntechnologieën te combineren, onderscheidt dikwijls innovatieve ondernemingen (Boynton en Victor, 1991).

De diepte van een kennisbasis is nodig om complexe problemen op te lossen, maar de breedte van de kennisbasis is in het bijzonder van belang voor het creëren van nieuwe dynamische vaardigheden. Succesvolle innovatieve organisaties investeren in de kennisbasis van het management en dragen zorg voor een variëteit aan mensen en vaardigheden binnen het managementteam.

Daarnaast blijken interne communicatie en een open en eerlijk communicatieklimaat in een onderneming cruciaal te zijn om betrokkenheid bij medewerkers te verhogen zodat veranderingen ook door hen geabsorbeerd worden (Smidts, Pruyn en Van Riel, 2001) en omgezet worden in gedrag.

Betrokkenheid van medewerkers bij de eigen organisatie blijkt belangrijk te zijn om hen ook te motiveren tot slimmer werken. (H)erkenning van en instemming met het strategische belang van innovatief handelen voor de organisatie op medewerkerniveau is hiertoe nodig. Medewerkers moeten echter niet alleen het belang van veranderingen in werkwijzen begrijpen, maar ook serieus betrokken worden bij de invoering en het ontwerp van innovatieve manieren van werken. Als gevolg daarvan worden traditionele structuren minder levensvatbaar. Niet alleen omdat ze flexibiliteit ontberen, maar ook vanwege de veranderende professionele behoeften van potentiële kenniswerkers.

omdat de betrokkenheid van medewerkers sterk afneemt naarmate de fasen in productontwikkeling komen te liggen bij andere medewerkers. Het (deels)

Slim werken: beloning op basis van teamprestaties Eén van de instrumenten die innovatieve organisaties kunnen gebruiken om medewerkers te motiveren en te stimuleren om nieuwe producten en diensten succesvol te vermarkten, is het implementeren van groepsbeloning. Uit ons onderzoek blijkt dat beloning op basis van teamprestaties bijdraagt aan de innovatiekracht van Nederlandse organisaties. Groepsbeloning schept een afhankelijkheid in uitkomsten en stimuleert gedrag van medewerkers dat in relatie staat tot het succes van de groep. Medewerkers zijn daardoor eerder geneigd meer aandacht te geven aan groepsactiviteiten dan het individuele belang (Wageman, 1995). Veel innovaties leiden uiteindelijk niet tot succes

implementeren van groepsbeloning gaat deze negatieve trend tegen en stimuleert medewerkers om kennis uit te wisselen, extra inzet te vertonen en gezamenlijke doelstellingen te realiseren (Siegel en Hambrick, 2005).

9. Externe netwerken en kennisallianties 8 Nederlandse organisaties kunnen naast de interne ontwikkeling van competenties ook een beroep doen op externe netwerken om competenties te genereren. De mate waarin organisaties in staat zijn om kennis te delen met interorganisationele relaties speelt dan ook een belangrijke rol in de verklaring waarom sommige ondernemingen snel kunnen leren in kennis8 De auteurs zijn prof. dr. Jelle Visser van AIAS, Universiteit van Amsterdam, erkentelijk voor zijn bijdrage aan dit hoofdstuk.

46

47

allianties (March & Simon, 1958; Uzzi & Lancaster, 2003) en daarmee innovatiever worden (Lane & Lubatkin, 1998; Van den Bosch, Van Wijk en Volberda, 2003).

Uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 blijkt dat externe samenwerking een zeer belangrijke rol speelt bij de slagingskans van innovaties 9. Niet alleen samenwerking met andere ondernemingen, maar ook met kennisinstellingen draagt bij aan de innovatiekracht van Nederlandse organisaties. Organisaties kunnen door samenwerking met derden en bundeling van krachten bepaalde producten en diensten ontwikkelen waartoe ze alleen niet in staat zouden zijn geweest. Daarnaast worden organisaties gestimuleerd om te veranderen en creatieve oplossingen te bedenken voor allerhande problemen door externe druk vanuit regelgeving en stakeholders.

Bij sociale innovaties spelen ook de klanten van organisaties een wezenlijke rol. Voor een onderneming zijn daarom van groot belang de competenties op het gebied van voeling met de markt, relaties met klanten en samenwerking met wederverkopers (resellers) in het distributiekanaal. Day (1994) spreekt in dit verband van ‘market sensing’, ‘customer linking’ en ‘channel bonding’.

Bij succesvolle nieuwe producten en diensten gaat het lang niet altijd om superieure technologie. Vaak is het een kwestie van de bestaande technologie op een creatieve, nieuwe manier (slimmer) toe te passen en naar de markt te brengen zodat de waarde voor afnemers maximaal is. Het is belangrijk om deze competentie verder te ontwikkelen. Vooral ook omdat de resultaten hiervan vaak uniek zijn en veel minder makkelijk te kopiëren dan technologie op zich.

Het recente succes van TomTom (auto navigatiesystemen) ligt niet zozeer in een uitzonderlijke technologie, maar in de toepassing van deze technologie en de marktbenadering waarbij men zich richt op de markt van alle (vooral bestaande) auto’s en niet alleen op die van nieuwe auto’s, zoals de concurrentie deed. Een ander voorbeeld is ING Direct. Hoewel iedere bank kan beschikken over dezelfde kennis op het gebied van informatietechnologie, was ING in staat om deze kennis om te zetten in concepten voor direct banking die zodanig aansloegen bij klanten, dat ze hiermee een leidende positie in de wereld heeft weten te verwerven.

Naast voeling met klanten zijn alliantievaardigheden van groot belang voor

de innovatiekracht. Deze vaardigheden worden ontwikkeld door vanuit het management expliciet aandacht te besteden aan organisationele mechanismen en routines voor het verwerven en verspreiden van alliantiekennis binnen de organisatie (Kale, Dyer, Singh, 2002). Organisaties die systematisch alliantievaardigheden hebben ontwikkeld door middel van evaluaties, codificatie, opleidingen en alliantiespecialisten kunnen sneller innoveren dan ondernemingen die daar niet in hebben geïnvesteerd (Draulans, De Man, Volberda, 2003). Tevens zijn vaardigheden nodig om op een slimme wijze het netwerk van bedrijven te ondersteunen met geavanceerde ICT-infrastructuren (‘smart business network capabilities’). Hierbij gaat het om strategie en managementvaardigheden om enerzijds het netwerk van bedrijven te beïnvloeden en anderzijds om gebruik te kunnen maken van geavanceerde ICT-infrastructuren die veelal ontwikkeld zijn op open, internetgebaseerde standaarden (Konsynski & Tiwana, 2004; Vervest e.a., 2005).

Ten slotte zijn vaardigheden nodig om op een open wijze in netwerken van bedrijven te innoveren (‘open source vaardigheden’). Mede door het geavanceerd toepassen van ICT-infrastructuren ontstaan platformen (o.a. ‘knowledge portals’) van vragers en aanbieders voor de uitwisseling van kennis. Hierbij is het mogelijk om de democratisering van innovaties te realiseren (Von Hippel, 2005).

10. Mobiliseren van externe stakeholders Zoals tot uitdrukking komt in de lage klassering van Nederland in het WEFrapport aangaande de reguleringsindicatoren, is een groot deel van de bestaande regelgeving niet ingericht op innovatie en productiviteitsgroei.

In tegenstelling tot operationele regelgeving is strategische regelgeving gebaseerd op de centrale gedachte van ‘less is more’ (minder is meer). Door haar strategische focus op productiviteitsgroei en het scheppen van een veeleisende competitieve context dwingt ze organisaties tot innovatie (Volberda en Van den Bosch, 2004, 2005a). De langetermijnresultaten van strategische regelgeving, gericht op het behalen en behouden van een duurzaam competitief voordeel, zijn minstens even belangrijk als de meer traditionele aspecten van regelgeving, zoals het verminderen van onzekerheden door processen te standaardiseren en het minimaliseren van negatieve kortetermijneffecten op werkgelegenheid.

9 De resultaten zijn verkregen aan de hand van verschillende regressieanalyses met innovatiesucces als afhankelijke variabele. Naast bedrijfsgrootte, leeftijd en sector, blijken R&D-investeringen (ß = .12; p<.05; ++) en externe samenwerking met ondernemingen en kennisinstellingen (ß = .31; p<.01; +++) significant gerelateerd

48

te zijn met het succes van innovaties binnen Nederlandse organisaties.

49

De Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 heeft verschillende aspecten van de institutionele omgeving in kaart gebracht. In tabel 7 zijn de resultaten weergegeven10.

Innovatiekracht van Nederlandse organisaties

Mobiliseren van externe stakeholders Overheidssteun in de vorm van subsidies

-/+

Overheidssteun op het gebied van management en organisatie

-/+

Druk vanuit stakeholders (klanten, leveranciers, overheid e.d.)

+++

Tabel 7

Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005

Het onderzoek impliceert dat directe overheidssteun in de vorm van subsidies en ondersteuning op het gebied van management en organisatie geen invloed heeft op de innovatiekracht van Nederlandse organisaties. De druk vanuit stakeholders, zoals klanten, leveranciers, sociale partners, maar ook de overheid in de vorm van strategische regelgeving, blijkt een grote rol te spelen bij stimuleren van innovatie.

Tot de regelgeving of instituties die bedrijven prikkelen tot innovatie en het zoeken naar een duurzaam competitief voordeel (Ayres en Braithwaite, 1992; Visser, 2005), behoren een rijke omgeving van ‘gelijkgezinde’ organisaties; een veelgeschakeerd onderwijs- en scholingsaanbod van brede, hoogwaardige en polyvalente vaardigheden en factoren als wederzijds vertrouwen (Streeck, 1992). Brancheorganisaties, vakbonden, maar ook scholings-, onderwijs- en onderzoeksinstanties kunnen hier als stakeholders gelden, evenals nationale en lokale overheden en publieke dienstverlening. In hoeverre de voorwaarden voor ‘diversified quality production’, die bijvoorbeeld hebben bijgedragen aan het exportsucces van de Duitse auto-industrie, model kunnen staan voor andere bedrijfstakken als de ICT of biotechnologie, of voor de dienstensectoren, is een vraag die gelet op de verschuiving in de productie- en werkgelegenheidsstructuur steeds dringender antwoord behoeft. We zien in het algemeen een verschuiving in de richting van decentralisatie in productiestructuur en arbeidsverhoudingen. Een verschuiving die, tezamen met processen van 10 De resultaten zijn verkregen aan de hand van de regressieanalyse met innovatiesucces als afhankelijke variabele. Naast bedrijfsgrootte, leeftijd en sector, blijken R&D-investeringen (ß = .12; p<.05; ++), overheidssteun in de vorm van subsidies(ß = -.03; p>.10; -/+), overheidssteun op het gebied van management en organisatie (ß = -.07; p>.10; -/+), druk vanuit stakeholders (ß = .40; p<.01; +++) en de mate van concurrentie

internationalisering, dwingt tot een meer faciliterende en ondernemende in plaats van vertegenwoordigende en regelende rol van nationale en brancheorganisaties (Schmidt e.a., 2003; Streeck e.a., 2005).

Evenals de regels voor de arbeidsmarkt en de eisen aan het sociale beleid kunnen ook milieuregels een strategische of opwaartse werking hebben. Dit zogeheten ‘California-effect’, verwijzend naar de strengere milieueisen die in deze deelstaat gelden ten aanzien van de CO 2-uitstoot van auto’s, is empirisch voor de Verenigde Staten vastgesteld (Vogel, 1995). Volgens het WEF-rapport 2005-2006 daarentegen, zijn Nederlandse respondenten van mening dat het in acht nemen van de milieustandaard in Nederland niet rechtstreeks geassocieerd is met langetermijncompetitiviteit. Waarom dat niet zo wordt ervaren, zou aan de wijze van regelgeving kunnen liggen.

De omslag naar de kenniseconomie heeft bij veel bedrijven nog geen ingang gevonden. In het management van innovaties is nog veel winst te behalen voor ondernemers en werknemers. Dat geldt ook voor de arbeidsverhoudingen (Van den Toren, 1996) - zowel in de inhoud als in het proces van arbeidsvoorwaardenvorming is vernieuwing gewenst (AWVN, 2005). Het bijeenbrengen van verschillende soorten kennis bij gebruikers, werknemers en ontwikkelaars van kennis is essentieel. Stakeholders als vakbonden en werkgeversorganisaties kunnen daarin een belangrijke rol spelen, evenals de institutionele infrastructuur voor scholing, arbeidsmarkt, sociaal beleid en arbeidsvoorwaardenvorming die zij alleen of met de overheid onderhouden.

11. Conclusie Het flexibel organiseren, dynamisch managen en slim werken in een context van externe samenwerking, stakeholders en strategische regelgeving zullen leiden tot een herijking van fundamentele bronnen van productiviteitsgroei en duurzaam concurrentievoordeel van de Nederlandse economie en betrokken organisaties. Samenvattend kunnen we ten aanzien van sociale innovatie het volgende concluderen.

Sociale Innovatie 1. Maatschappelijke relevantie Gegeven de onderbenutting van bestaande kennis in Nederland, moeten investeringen in sociale innovatie een hoge prioriteit hebben. Door sociale innovatie zullen arbeidsorganisaties zich onderscheiden door een effectiever en efficiënter voortbrengings- en dienstverleningsproces, door slimmere

(ß = .01; p>.10; -/+) verschillende significantieniveaus te vertonen met het succes van innovaties binnen

50

Nederlandse organisaties.

51

transacties met hun toeleveranciers, klanten en andere stakeholders en door hun vermogen om technologische innovaties maximaal te benutten.

2. Missie Nederland moet duurzaam terugkeren op een prominente plaats in de top-10 van meest innovatieve en productieve landen in de wereld zoals weergegeven in internationale ranglijsten, bijvoorbeeld die van de Global Competitiveness Index van het World Economic Forum.

3. Organisatie determinanten van sociale innovatie • Creëer managementvaardigheden (brede kennisbasis, absorptievermogen, experimenteren, hogere-orde leren) en verschillende managementrollen (hiërarchie, teamvorming, gemeenschappelijke normen) om de absorptie van externe kennis en innovatie te verbeteren.

• Ontwikkel flexibele organisatievormen die de interne veranderingssnelheden verhogen, bijdragen aan zelforganisatie en een passie voor exploitatie én exploratie bevorderen.

• Bevorder slimmer werken waardoor medewerkers hun talenten kunnen ontwikkelen en inzetten. Dat vergt werkplekken die ruimte laten voor initiatieven van medewerkers en professionele autonomie, andere interne arbeidsverhoudingen en zorg en aandacht voor de ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers.

6. Monitoring en communicatie • Creëer een publieke erkenning van de maatschappelijke relevantie van dynamisch managen, flexibel organiseren en slimmer werken voor innovatie en productiviteitsgroei.

•

•

•

Ontwikkel een Nederlandse ranglijst Sociale Innovatie; zo’n ranglijst zou bij kunnen dragen aan een gezamenlijke passie voor innovatie onder private én publieke ondernemingen.

Ontwikkel geschikte evaluatie-instrumenten voor sociale innovaties.

Organisaties in zowel de private als de publieke sector vragen om geschikte management-, organisatie- en arbeids-‘audits’ om hun innovatievermogen in beeld te brengen.

Verbeter de rapportage over de vorderingen inzake sociale innovatie als onderdeel van modern corporate governance. Bevorder dat niet alleen de financiële indicatoren van kortetermijnprestaties in de jaarverslagen gerapporteerd worden, maar ook innovatie-indicatoren van langetermijnlevensvatbaarheid, zoals de omvang van nieuwe product- en dienstenintroducties als percentage van de omzet, introducties van nieuwe organisatievormen of investeringen in nieuwe vaardigheden.

4. Netwerk enablers van sociale innovatie • Investeer in kennisallianties tussen bedrijven en kennisinstellingen.

• Versterk netwerken van toeleveranciers en afnemers/klanten om cocreatie van innovatie te versnellen.

5. Institutionele stakeholders • Bevorder verspreiding van best practices en next practices op het gebied van sociale innovatie door netwerken van overheidsinstanties en sociale partners.

• Versterk wederzijds vertrouwen en betrokkenheid van sociale partners en

•

52

nationale en internationale instituties bij sociale innovatie.

Richt arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden in op bevordering van slimmer werken, kennisbevordering en flexibel organiseren.

53

Literatuur Ackoff, R. L. (1977) ‘Towards Flexible Organizations: A Multidimensional Design’, Omega 5(6): 649-662.

Aiginger, K. (2005) ‘Towards a New European Model of a Reformed Welfare State: An Alternative to the United States Model’, in: Commission for Europe of the United Nations, Geneva, Economic Survey of Europe, 05/01: 105-114.

Amit, R. en Schoemaker, P. J. H. (1993) ‘Strategic Assets en Organizational Rent’, Strategic Management Journal, 14: 33-46.

Anderson, P. (1999a) ‘The Role of the Manager in a Self-organizing Enterprise’.

In J. H. Clippinger (Ed.), The Biology of Business: Decoding the Natural Laws of Enterprise, San Francisco: Jossey-Bass.

Anderson, P. (1999b) ‘Complexity Theory and Organization Science’, Organization Science, 10(5): 216-232.

Ashby, W. R. (1964) An Introduction to Cybernetics, London: Methuen.

Avdagic, S., M. Rhodes en J. Visser (2005) ‘The Emergence and Evolutions of Social Pacts: A Provisional Framework for Comparative Analysis’. European Governance Papers (EUROGOV), No. N-05-01. http://www.connex-network.org/ eurogov/pdf/egp-newgov-N-05001.pdf.

AWT (Adviesraad voor Wetenschaps- en Technologiebeleid) (2004) Tijd om te oogsten! Vernieuwingen in het innovatiebeleid. Advies 59.

Ayres, I. en Braithwaite, J. (1992) Responsive regulation: transcending the deregulation debate, New York: Oxford University Press.

Baden-Fuller, C. en Stopford, J. M. (1994) Rejuvenating the Mature Business, Boston, MA: Harvard Business School Press.

Balkenende, J.P., Kaptein, M., Kimman, E. en Van der Toren, J.P. (2003), Onderneming en Maatschappij: Op zoek naar vertrouwen, Assen: Van Gorcum.

54

Bamps, H. en Berckmans, P. (2005) Overheidsbeleid ter stimulering van organisatorie-innovatie in bedrijven: lessen uit het buitenland. Brussel: STV. Black, E.S. en Lynch, M. L. (2003) ‘What’s Driving the New Economy? The Benefits of Workplace Innovation’, FRBSF Working Paper 2003-23.

Boer, M. de, Van Den Bosch, F.A.J. en Volberda, H.W. (1999) ‘Managing Organizational Knowledge Integration in the Emerging Multimedia Complex’, Journal of Management Studies, 36(3): 379-398.

Boselie, P., J. Paauwe en Jansen, P.W.G. (2001) ‘Human Resource Management en Performance: Lessons from the Netherlands’, The International Journal of Human Resource Management, 7(12): 1107-1125.

Bower, J. L. (1970) Managing the Resource Allocation Process, Boston, MA: Harvard Business School Press.

Boynton, A. C. and Victor, B. (1991) ‘Beyond Flexibility: Building and Managing the Dynamically Stable Organization’, California Management Review, 33(1): 53-66.

Brown, S. L. en Eisenhardt, K. M. (1998) Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, Boston, MA: Harvard Business School Press.

Burgelman, R. A. (1983) ‘A Process Model of Internal Corporate Venturing in the Diversified Major Firm’, Administrative Science Quarterly, 28(2): 223-244.

Burgers, J.H., Bosch, F.A.J. van den en Volberda, H.W. (2004) Corporate venturing en de concurrentieomgeving: Bestendiging of verstoring van de marktdynamiek? Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 78(5): 240-247.

Camerer, C. en Vepsalainen, A. (1988) ‘The Economic Efficiency of Corporate Culture’, Strategic Management Journal, 9: 115-126.

Castells, M. en Himanen, P. (2002) The Information Society and the Welfare State: The Finnish Model, New York: Oxford University Press.

Chandler, A. D., Jr. (1962) Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press.

55

Child, J. (1972) “Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice’, Sociology, 6(1): 1-22.

Ciborra, C. U. (1996) ‘The Platform Organization: Recombining Strategies, Structures, and Surprises’, Organization Science, 7(2): 103-118.

Clegg, S.R. (1990) Modern Organizations - Organization Studies in the Postmodern World, London: Sage Publications.

Clippinger, J. H. (1999) The Biology of Business: Decoding the Natural Laws of Enterprise, San Fransisco: Jossey-Bass.

Cohen, W. M. en Levinthal, D. A. (1990) ‘Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation’, Administrative Science Quarterly, 35(1): 128-152.

Daft, R. L. (1978) ‘A Dual-core Model of Organizational Innovation’, Academy of Management Journal, 21(2): 193-210.

Day, George S. (1994) ‘The Capabilities of Market-Driven Organizations’, Journal of Marketing, 58(4): 37-52.

D’Aveni, R. (1994) Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, New York: The Free Press.

Davidow, W. H. en Malone, M. S. (1992) The Virtual Corporation, New York: Harper Collins.

De Cremer, D., en Van Knippenberg, D. (in press) ‘How do leaders promote cooperation? The effects of charisma and procedural fairness’, Journal of Applied Psychology.

De Leede J. e.a. (2002) Flexibele inzet van personeel in productiebedrijven: praktijkvoorbeelden, trends, effecten, instrumenten, Hoofddorp: TNO Arbeid.

De Leeuw, A. C. J. en Volberda, H. W. (1996) ‘On the Concept of Flexibility: A Dual Control Perspective’, Omega, 24(2): 121-139.

De Looze, M.P., Van Rhijn J.W. en Tuinzaad, B. (2003) ‘A participatory and integrative approach to improve productivity and ergonomics in assembly’, Production Planning and Control, 14:174-181.

56

De Sitter, L.U. (1998) Synergetisch Produceren, Assen: Van Gorcum.

Dijksterhuis, M., Van Den Bosch, F.A.J. en Volberda, H.W. (1999) ‘Where do New Organization Forms come from? Management Logics as a Source of Co-evolution’, Organization Science, 10(5): 569-582.

Dijksterhuis, M. S. (2003) Intelligent Adaptation, Organizational Dynamics of Cognition and Action in the Changing Dutch and US Banking Industries, ERIM PhD Series Research in Management, ISBN 90-5892-048-8, Erasmus University Rotterdam, September 18, 2003.

Dougherty, D. (1992) ‘Interpretative Barriers to Successful Product Innovation’, Organization Science, 3: 179-203.

Draulans, J., Man, A.P. de, en Volberda, H.W. (2003) ‘Building Alliance Capability: Management techniques for Superior Alliance Performance’, Long Range Planning, 36: 151-166.

Drucker, P. (1993) Post-Capitalist Society, Oxford: Butterworh-Heinemann.

Eisenhardt, K. M. en Martin, J.A. (2000) ‘Dynamic Capabilities, What are They?’, Strategic Management Journal, 21: 1105-1121.

Erken, H., Gilzing, V. en Roelandt, T. (2003) ‘Trends in Research & Development bij Bedrijven’, Holland Management Review, 20(89): 30-45.

Esping-Andersen, G., Gallie, D., Hemerijck, A.C. en Myles J. (2002) Why We Need a New Welfare State, Oxford: Oxford University Press.

Europese Commissie (2002) Report of the High Level Group on Industrial Relations and Change in the European Union. Implementing the Lisbon Strategy, Brussels, European Commission, Directorate-General for Employment and Social Affairs, 2004 Fast, N. D. (1979) ‘The Future of Industrial New Venture Departments’, Industrial Marketing Management, 8: 264-273.

Flier, B., Van den Bosch, F. A. J. en Volberda, H. W. (2003) ‘Co-evolution in Strategic Renewal Behaviour of British, Dutch and French Financial Incumbents: Interaction of Environmental Selection, Institutional Effects and Managerial Intentionality’, Journal of Management Studies, 40(8): 2163-2187.

57

Global Competitiveness Report 2005-2006 (2005) Lopez-Claros, A., Porter, M. E., en K. Schwab. (Eds.), Palgrave Macmillan.

Grant, R. (1996) ‘Prospering in Dynamically-Competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration’, Organization Science 7(4): 375-387.

Guth, W. D. en Ginsberg, A. (1990) ‘Guest Editors Introduction: Corporate Entrepreneurship’, Strategic Management Journal, 11(Special issue): 5-15.

Hamel, G. (2000) Leading the Revolution, Boston, MA: Harvard Business School Press.

Hamel, G. en Prahalad C. K. (1994) Competing for the Future, Boston, MA: Harvard Business School Press.

Henderson, R. M. en Clark, K. B. (1990) ‘Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing’, Administrative Science Quarterly, 35(1): 9-30.

Von Hippel, E. A., Democratizing Innovation, Cambridge: MIT Press, 2005.

Hogg, M. A., en Knippenberg, D. van (in press) Social identity and leadership processes in groups.

Advances in Experimental Social Psychology.

Holland, J. H. (1999) Emergence: From Chaos to Order, Corpus Christi, TX: Helix Books.

Ittner, C. D. en Kogut, B. (1995) ‘How Control Systems Can Support Organizational Flexibility’.

In E. Bowman and B. Kogut (Eds.), Redesigning the Firm, New York: Oxford University Press.

Jansen, J. J. P., Van den Bosch, F. A. J., en Volberda, H. W. (2005) Managing Potential and Realized Absorptive Capacity: How do Organizational Antecedents Matter? Academy of Management Journal, 48(6).

Jansen, J.J.P., Van den Bosch, F. A. J., en Volberda, H. W. (2005) ‘Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Ambidexterity: The Impact of Environmental and Organizational Antecedents’, Schmalenbach Business Review, 57: 351-363.

Jansen, J.J.P. (2005) Ambidextrous Organizations: A Multiple-Level Study of Absorptive Capacity, Exploratory and Exploitative Innovation and Performance, ERIM PhD Series in Research in Management, Erasmus University Rotterdam.

Janssen, A., Volberda, H. W. en Asselbergs, C. (2003) ‘Bouwen aan Duurzame Netwerkorganisaties: Een Aanzet tot het Verenigen van Exploitatie en Exploratie’, M&O, 57(1): 5-24.

Jongkind, R., Oeij, P. en Vaas, F. (2003) Slimmer werken in gezonde en productieve banen, Hoofddorp: TNO Arbeid.

Jongkind, R., Korver, T., Oeij, P. en Vaas, F. (2004) ‘Organizational perspective on market driven efficiency improvement’, in: Market regulation. Lessons from other disciplines. Ministerie van Economische Zaken.

Kale, P., Dyer J.H. en Sing, H. ‘Alliance capability, stock market response, and long-term alliance success: the role of the alliance function’, Strategic Management Journal 23(8), 747–767.

Kenniseconomie Monitor 2003: Tijd om te Kiezen (2003) Nauta, F. and Van der Steenhoven, J., Stichting Nederland Kennisland.

Kimberly, J. R. (1979) ‘Issues in the Creation of Organizations: Initiation, Innovation, and Institutionalisation’, Academy of Management Journal, 22: 437-457.

Kogut, B. en Zander, U. (1992) ‘Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of Technology’, Organization Science, 3(3): 383-397.

Konsynski, B. en Tiwana, A. (2004) ‘The improvisation-efficiency paradox in inter-firm electronic networks: governance and architecture considerations’, Journal of Information Technology, 19(4): 234-243, 2004.

Lane, P. en Lubatkin, M. (1998) ‘Relative Absorptive Capacity and Interorganizational learning’, Strategic Management Journal, 19: 461-477.

Leonard-Barton, D. (1995) Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation, Boston, MA: Harvard Business School Press.

58

59

60

Lewin, A.Y., en Volberda, H.W. (1999) Prolegomena on Coevolution: A Framework for Research on Strategy and New Organizational Forms. Organization Science, 10(5): 519-534.

North, D. C. (1990) Institutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge: Cambridge University Press.

Levinthal, D. A. en March, J. G. (1993) ‘The Myopia of Learning’, Strategic Management Journal, 14 (Special issue): 95-112.

Levitt, B., en March, J. G. (1988) ‘Organizational Learning’. In W. R. Scott (Ed.), Annual Review of Sociology, xiv, Palo Alto, CA: Annual Reviews, pp. 319-340.

Lewin, A. Y. en Stephens, C. U. (1993) ‘Designing Postindustrial Organizations: Combining Theory and Practice’, in G. P. Huber en W. H. Glick, Organizational Change and Redesign, New York: Oxford University Press, p. 393-409.

Liebeskind, J. P., Lumerman Oliver, A., Zucker, L. en Brewer, M. (1996) ‘Social Networks, Learning and Flexibility: Sourcing Scientific Knowledge in New Biotechnology Firms’, Organization Science, 7(4): 428-443.

Manifest Sociale Innovatie; Negen bouwstenen (2004) AWVN. March, J.G. en Simon, H.A. (1958) Organizations, New York: Wiley.

Markides, C. (1997) ‘Strategic Innovation’, Sloan Management Review, 38(3): 9-23.

Meer, M. van der, Visser, J., Wilthagen, T. en Van der Heijden, P.F. (2003) Weg van het Overleg? De Nederlandse overlegeconomie twintig jaar na Wassenaar, Amsterdam: Amsterdam University Press.

Meer, M. van der, Visser, J. en Wilthagen, T. (2005) ‘Adaptive and Reflexive Governance: The limits of organised decentralisation and state weakness’.

European Journal of Industrial Relations, 13(3).

Miles, R. E. en Snow, C. C. (1986) ‘Organizations: New Concepts for New Forms’, California Management Review, 28(3): 62-73.

Miles, R. E. en Snow, C. C. (1994) Fit, Failure and the Hall of Fame, New York: The Free Press.

Morgan, G. (1986) Images of Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Nelson, R. R. en Winter, S. G. (1982) An Evolutionary Theory of Economic Change, Cambridge, MA: Harvard University Press.

Nonaka, I. en Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-Creating Company, New York: Oxford University Press.

NUTEK (1999) Flexibility Increases Productivity and Employment, Stockholm.

Oeij, P., Jongkind, R. en Vaas F. (2005) Slimmer werken in de praktijk, voorbeelden van werken in productieve en gezonde banen, Hoofddorp: TNO Arbeid.

Pettigrew, A. M., Whittington, R., Melin, L., Sanchez-Runde, C, Van den Bosch, F. A. J., Ruigrok, W. and Numagami, T. (2003) Innovative Forms of Organizing: International Perspectives, Londen: Sage.

Prahalad, C. K. en Hamel, G. (1990) ‘The Core Competence of the Corporation’, Harvard Business Review, 68(3): 79-91.

Prahalad, C. K. en Ramaswamy. V. (2003) ‘The New Frontier of Experience Innovation’, MIT Sloan Management Review, 44(4): 12.

Prahalad, C.K. en Ramaswamy, V. (2004) The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers, Boston: Harvard Business School Press.

Porter, M. E. (1996) ‘What is Strategy’, Harvard Business Review, 74(6): 61-78.

Quinn, J. B. (1985) ‘Managing Innovation: Controlled Chaos’, Harvard Business Review, 63(3): 73-84.

Sapir, A., Aghion, Ph., Bertola, G., Hellwig, M., Pisani-Ferry, J. , Rosati, D., Viñals, J. en Wallace, H. (2004) An Agenda for a Growing Europe. The Sapir Report.

Oxford: Oxford University Press.

Schmidt, D., van den Toren, J.P. en De Wal, M. (2003) Ondernemende brancheorganisaties: Balanceren tussen belangen.

Assen, Neth.: Van Gorcum en VNO-NCW.

61

Smidts, A., Pruyn, A.Th.H. en Van Riel, C.B.M. (2001) ‘The impact of employee communication and perceived external prestige on organizational identification’, Academy of Management Journal, 49(5): 1051-1062.

Schumpeter, J. A. (1934) The Theory of Economic Development, Cambridge, MA: Harvard University Press.

Scott, W. R. (1987) Organizations - Rational, Natural, and Open Systems, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Sels, L. e.a. (2005) Linking HRM and Small Business Performance: An Examination of the Impact of HRM Intensity on the Productivity and Financial performance of Small Businesses, Dordrecht: Kluwer Academic Publishers.

Sociale Innovatie: de Andere Dimensie (2005) Eindrapport van de Taskforce Sociale Innovatie, Den Haag, 4 juli.

Soete, L. (2002) Innovation Lecture 2002, Ministerie van Economische Zaken.

Stalk, G., Evans, P. en Shulman, L. E. (1992) ‘Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy’, Harvard Business Review, 70(2): 57-69.

Streeck, W. (1992) ‘Productive Constraints: On the Institutional Conditions of Diversified Quality Production’, in: W. Streeck, Social Institutions and Economic Performance, London: Sage, 1-40.

Streeck, W., Grote, J., Schneider, V. en Visser, J. (red.) (2005) Governing Interests: Business Associations in the National, European and Global Political Economy, London: Routledge.

Teece, D. J., Pisano, G. en Shuen, A. (1997) ‘Dynamic Capabilities and Strategic Management’, Strategic Management Journal, 18: 509-533.

Thompson, J. D. (1967) Organizations in Action, New York: McGraw-Hill.

Toren, J.P. van den (1996) Achter gesloten deuren. CAO-overleg in de jaren negentig.

Amsterdam: Welboom.

Tuinzaad B. e.a. (2000) Inrichting assemblageprocessen en -werkplekken, Eindhoven: TNO Industrie.

62

Tushman, M. L. en Nadler, D. A. (1986) ‘Organizing for Innovation’, California Management Review, 28(3): 74-82.

Uzzi, B. en Lancaster, R. (2003) ‘Relational embeddedness and learning: The case of bank loan managers and their clients’, Management Science, 41: 383-399.

Vaas F. (2001) ‘Arbeidsproductiviteit verhogen door slim organiseren’, in: Werk, welvaart & geluk, Christendemocratische verkenningen, Themanummer 2001, nr. 7/8/9, september.

Van den Bosch, F.A.J., Volberda, H.W. en de Boer, M. (1999) ‘Co-evolution of Firm Absorptive Capacity and Knowledge Environment: Organization Forms and Combinative Capabilities’, Organization Science, 10(5): 551-568.

Van den Bosch, F.A.J., Van Wijk, R. en Volberda, H.W. (2003) ‘Absorptive Capacity: Antecedents, Models and Outcomes’, In M. Easterby-Smith and M.A. Lyles (eds.), The Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management, Oxford: Blackwell.

Van den Bosch, F. A. J., en Volberda, H. W. (2003) ‘Nederland Degradeert door Gebrek aan Kennis en Innovatie uit de Wereld Top-10’, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 77(4): 173-178.

Van den Bosch, F. A. J., Volberda, H. W. and Heinhuis, S. (2003) ‘Knowledge Integration Requirements for Self-Renewing Organizations: An In-Depth Case Study at Shell Research and Technology Centre Amsterdam (1998-2002)’, Organizational Knowledge, Learning and Capabilities (OKLC), IESE Business School, Barcelona, April 13-14.

Van Knippenberg, D., van Knippenberg, B., & van Dijk, E. (2000) ‘Who takes the lead in risky decision making? Effects of group members’ risk preferences and prototypicality’, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 83: 213-234.

Van Rhijn, J.W., De Looze, M.P., Tuinzaad, G.H., Groenesteijn, L., De Groot, M.D. en Vink, P. (2005) ‘Changing from batch to flow assembly in the production of emergency lighting devices’, International Journal for Production Research, 43: 3687-3701.

Vervest, P., Heck, E. van, Preiss, K. Pau, L.F. (Eds.) (2005) Smart Business Networks, Berlin: Springer.

63

Visser, J. (2005) ‘Beneath the Surface of Stability: New and Old Modes of Governance in European Industrial Relations’, European Journal of Industrial Relations, 13(3).

Vitalisering van de kenniseconomie; het beter ontwikkelen en benutten van mensen als sleutel voor een dynamische kenniseconomie (2004) Herman Wijffels en Thomas Grosfeld, Innovatie Platform, November.

Vogel, D. (1995) Trading Up: Consumer and Environmental Regulation in a Global Economy. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.

Volberda, H. W. (1996) ‘Toward The Flexible Form: How To Remain Vital in Hypercompetitive Environments’, Organization Science, 7(4): 359-374.

Volberda, H.W. (1997) Building Flexible Organizations for Fast-moving Markets, Long Range Planning, 30(2): pp. 169-183.

Volberda, H. W. (1998a) Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive, Oxford: Oxford University Press.

Volberda, H.W. (1998b) Blijvend Strategisch Vernieuwen: concurreren in de 21e eeuw, Deventer: Kluwer.

Volberda, H. W. (2003) ‘Strategic Flexibility: Creating Dynamic Competitive Advantages’.

In D. Faulkner and A. Campbell (Eds.), The Oxford Handbook of Strategy, Volume II: Corporate Strategy, Oxford: Oxford University Press.

Volberda, H. W. (2004) De Flexibele Onderneming: Strategieën voor Succesvol Concurreren, Deventer: Kluwer.

Volberda, H. W., Baden-Fuller, C. en Van den Bosch, F. A. J. (2001a) ‘Mastering Strategic Renewal: Mobilising Renewal Journeys in MultiUnit Firms’, Long Range Planning, 34(2): 159-178.

Volberda, H. W., Van den Bosch, F. A. J., Flier, B. en Gedajlovic, E. (2001b) ‘Following the Herd or Not?’ Long Range Planning, 34(2): 209-229.

Volberda, H. W. en Lewin, A. Y. (2003) ‘Co-evolutionary Dynamics Within and Between Firms: From Evolution to Co-evolution’, Journal of Management Studies, 40(8): 2105-2130.

64

Volberda, H.W. & Baden-Fuller, Ch. (2003) Strategic Renewal Processes in Multi-unit firms: Generic Journeys of Change, Ch. 10 in: B. Chakravarthy, G. Mueller-Stewens, P. Lorange & C. Lechner (eds.), Strategy Process: Shaping the Contours of the Field, Oxford: Blackwell, pp. 208-232.

Volberda en Van Den Bosch, F. A. J. (2004) ‘Rethinking the Dutch Innovation Agenda: Management and Organization Matter Most’, Innovation Essay 2004, www.minez.nl.

Volberda, H.W. en Van den Bosch, F.A.J. (2005a) ‘Ruim baan voor de Nederlandse Innovatie Agenda: Naar nieuwe managementvaardigheden en innovatieve organisatieprincipes’, M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, 59(1): 41-63.

Volberda, H.W. en Van den Bosch, F.A.J. (2005b) ‘Why management matters most’, European Business Forum, 22: 36-41.

Weick, K. E. (1979) The Social Psychology of Organizations, Reading, MA: Addison-Wesley (Second edition).

Wellink, A., en Cavelaars, P. (2002) ‘De ontwikkeling van de Nederlandse economie: Zijn de polderinstituties klaar voor de toekomst?’ in; R. Gradius, J. Kremers, en J. van Sinderen (red.) Nederland kennisland? Kennis en innovatie: Uitdagingen voor economisch beleid. Groningen: Stenfert-Kroese.

Wielemaker, M.W., Elfring, T., & Volberda, H.W. (2000) Strategic Renewal in Large European Firms: Investigating Viable Trajectories of Change, Organization Development Journal, 18(4): 49-68.

Wierenga, B. en Van Bruggen, G.H. (1997) ‘The integration of marketing problem-solving modes and marketing management support systems’, Journal of Marketing, 61: 21-37.

Wierenga, B. (2002) ‘On academic marketing knowledge and marketing knowledge that marketing managers use for decision-making’, Marketing Theory, 2(4): 355-362.

Wijk, R. van, F.A.J. van den Bosch and H.W. Volberda (2003) ‘Knowledge and Networks.’ In: M. Easterby-Smith and M.A. Lyles (eds.), Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management.

Oxford: Blackwell, pp. 428–453.

65

Bijlage I

Curriculum vitae auteurs Prof. dr. Henk W. Volberda Henk W. Volberda is hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid en voorzitter van de Vakgroep Strategie & Omgeving van de RSM Erasmus University, Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij promoveerde cum laude aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Hij was visiting scholar aan de Wharton School van de University of Pennsylvania en aan de City University Business School, London. Voor zijn onderzoek op het gebied van organisatorische flexibiliteit en strategische verandering ontving hij de NCD studiebeurs, de ERASM research award, de Onderzoeksprijs van de Erasmus Universiteit, de ERIM Impact Award en de prestigieuze Igor Ansoff Strategic Management Award. In Management Team werd hij genoemd als één van de belangrijkste Nederlandse internationale managementgoeroes. Hij werkte als adviseur voor vele grote Europese ondernemingen en publiceerde in diverse internationale tijdschriften waarvoor hij o.a. de ROA publicatieprijs, de SAP Best Strategy Paper Award en de SMS McKinsey eervolle vermelding ontving. In 1998 verscheen van zijn hand het boek ‘Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive’ gepubliceerd door Oxford University Press. In 2001 publiceerde hij samen met Tom Elfring ‘Rethinking Strategy’ uitgegeven door Sage waarvoor hij de ERIM Best Book Award ontving. Recentelijk is zijn nieuwste boek ‘De Flexibele Onderneming: strategieën voor succesvol concurreren’ uitgegeven door Kluwer. Prof. dr.

Volberda is directeur van het Erasmus Strategic Renewal Centre, programmadirecteur van het Erasmus Research Institute of Management en pro-decaan van de RSM Erasmus University. Tevens is hij senior editor van Journal of International Business Studies en Long Range Planning en redacteur van Global Journal of Flexible Systems Management, Journal of Strategic Management Education, Management Executive, Journal of Management Studies en Organization Science en het Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie.

Instituut Bedrijfskunde te Delft. Sinds 1988 is hij hoogleraar Bedrijfskunde.

Prof. dr. ing. Van den Bosch heeft ruim honderd wetenschappelijke publicaties op zijn naam staan. Zijn onderzoeksbelangstelling is gericht op strategische managementvraagstukken zoals strategische besluitvormingsprocessen, stakeholdermanagement en corporate governance, interne en externe netwerken, organisatorische innovaties en kenniscreatie. Als promotor begeleidde hij circa twintig promovendi bij het opstellen van hun proefschrift. In 1993 was hij erepromotor van Michael Porter van de Harvard Business School. Prof. dr. ing. Van den Bosch bekleedde diverse functies zowel in het bedrijfsleven als in de publieke sector. Zo was hij onder meer voorzitter van de Raad van Commissarissen van een middelgrote onderneming, vice-voorzitter van de Kamer van Koophandel Rotterdam, lid van de gemeenteraad van Rotterdam en adviseur van een landelijke werknemersorganisatie. Momenteel richt hij zich op wetenschappelijk onderzoek, begeleiding van promovendi en onderwijs waaronder executive teaching.

Dr. Justin J.P. Jansen Justin J.P. Jansen is assistent professor binnen de Vakgroep Strategie & Omgeving, RSM Erasmus University, Erasmus Universiteit Rotterdam.

Op basis van een grootschalig onderzoek naar het balanceren van innovatie en efficiency binnen organisaties, promoveerde hij cum laude aan de RSM Erasmus University. Zijn onderzoeksinteresses omvatten organisatieverandering en -vernieuwing, innovatie, interne en externe samenwerking en ondernemerschap. Inmiddels heeft Justin Jansen verschillende artikelen over deze onderwerpen alsmede het vermogen van organisaties om nieuwe kennis te absorberen gepubliceerd in o.a. The Academy of Management Journal, Schmalenbach Business Review en Management en Organisatie. Eén van zijn artikelen (geschreven met Frans van den Bosch en Henk Volberda) ontving de SAP Best Strategy Award.

Prof. dr. ing. Frans A.J. van den Bosch Frans A.J. van den Bosch is hoogleraar Management van Organisatie Omgeving Interfaces en studeerde H.T.S. Werktuigbouwkunde en Economie (cum laude) aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Hij promoveerde aan de Rijksuniversiteit Leiden. Hij was onder meer werkzaam bij de Economische Faculteit van de Erasmus Universiteit en verbonden aan het InterUniversitair

66

67

Bijlage II

Erasmus Strategic Renewal Centre Het Erasmus Strategic Renewal Centre (ESRC) is een universitair kennisinstituut van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Het ESRC is opgericht in 1997 door de Vakgroep Strategie & Omgeving van de RSM Erasmus University en richt zich op managementvraagstukken met betrekking tot de strategische vernieuwing van de onderneming. Strategische vernieuwing staat voor het proces waarin nieuwe producten, diensten, vaardigheden, organisatieen managementprocessen en kennis ontwikkeld worden, resulterend in een verandering van de strategische koers. Het ESRC stelt zich ten doel te behoren tot de leidende Europese centra voor wetenschappelijk onderzoek naar strategische vernieuwing van ondernemingen. Het Centre draagt bij aan de productie en verspreiding van kennis door te publiceren, zowel in internationale wetenschappelijke tijdschriften en boeken als in op managers gerichte vakbladen. Bijzondere aandacht gaat daarbij uit naar het gebruik van deze kennis door bedrijven en het ontwikkelen van een actieve gemeenschap van strategie wetenschappers en strategisch managers, een gemeenschap waarin kennis wordt vermeerderd en de brug tussen wetenschap en bedrijfsleven geslagen wordt.

Recente publicaties vanuit het Centre zijn onder andere: Dissertaties: Dr. B. Flier, ‘Strategic Renewal of European Financial Incumbents: Coevolution of environmental selection, institutional effects, and managerial intentionality’, ERIM. Dr. M.S. Dijksterhuis, ‘Intelligent Adaptation: Organizational dynamics of cognition and action in the changing Dutch and US banking industries’, ERIM.

68

Publicaties: Boer, A. de, Bosch, F.A.J. van den & Volberda, H.W., ‘Externe Strategische Vernieuwing van Europese Financiële Dienstverleners: Is de nationale of de Europese Context bepalend?’, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 78(10): 462-468.

Flier, B., Bosch, F.A.J. van den, Volberda, H.W., Carnevale, C.A., Tomkin, N., Melin, L., Quelin, B.V. & Kriger, M.P. (2001), ‘The Changing Landscape of the European Financial Services Sector’, Long Range Planning, Special Theme: Mastering Strategic Renewal: Lessons from Financial Services, 34(2): 179-207.

Flier, B., Bosch, F.A.J. van den & Volberda, H.W. (2003), ‘Coevolution in the strategic renewal behaviour of British, Dutch and French financial incumbents: interaction of environmental selection, institutional effects and managerial intentionality’, Journal of Management Studies, 40(8): 2163-2188.

Hensmans, M., Bosch, F.A.J. van den & Volberda, H.W. (2001), ‘Clicks versus Bricks in the Emerging Online Financial Services Industry’, Long Range Planning, 34(2): 231-247.

Jansen, J.J.P., Bosch, F.A.J. van den & Volberda, H.W. (2003), ‘Strategische vernieuwing van ondernemingen: het managen van innovatie en efficiency’, M&O, Tijdschrift voor Management & Organisatie, 57(6): 25-36.

Lewin, A.Y. & Volberda, H.W. (2003), ‘Beyond Adaptation-Selection Research: Organizing Self-Renewal in Co-Evolving Environments’, Journal of Management Studies, 40(8): 2109-2110.

Volberda, H.W., Baden-Fuller, Ch., & Bosch, F.A.J. van den (2001), ‘Mastering Strategic Renewal: Mobilizing Renewal Journeys in Multiunit Firms’, Long Range Planning, Special Theme: Mastering Strategic Renewal: Lessons from Financial Services, 34(2): 159-178.

Volberda, H.W., Bosch, F.A.J. van den, Flier, B., & Gedajlovic, E.R. (2001), ‘Following the Herd or Not? Patterns of Renewal in the Netherlands and the UK’, Long Range Planning, Special Theme: Mastering Strategic Renewal: Lessons from Financial Services, 34(2): 209-229.

Volberda H.W. & Lewin, A.Y. (2003), ‘Co-evolutionary Dynamics Within and Between Firms: From Evolution to Co-evolution’ Journal of Management Studies, 40(8): 2111-2136.

69

Slim managen & innovatief organiseren

Moed van werkgever en werknemer op de werkvloer. Moed van sociale partners in het centrale overleg. En moed van de overheid om minder het proces te willen beheersen en meer ruimte te laten voor creatieve oplossingen vanuit de samenleving. Sociale innovatie vraagt anders denken. Het vraagt om een klimaat waarin succes wordt beloond en geen stigma op falen wordt gezet.

Sociale innovatie speelt zich vooral af op de werkvloer. Individuele werkgevers maken met elkaar afspraken over de arbeidsorganisatie en hoe talenten en competenties van de werknemers het beste kunnen worden benut.

Selectie artikelen uit Het Financieele Dagblad Met sociale innovatie meer vernieuwing

Dit vraagt van werkgevers professioneel leiding te geven, meer vertrouwen te geven aan hun werknemer - met een sterkere sturing op prestaties en met meer ruimte voor experimenten en vernieuwing. De werkgever haalt het beste uit zijn werknemers, bijvoorbeeld door samen periodiek de toekomstmogelijkheden van de werknemer te bezien, binnen of buiten het bedrijf. Zo creĂŤren de werkgever en werknemer een klimaat waarin persoonlijke ontwikkeling en productiviteitsgroei centraal staat.

Deelnemers Taskforce Sociale Innovatie Economie is net als sport: concurrentie leidt tot betere prestaties.

Topprestaties vergen aanzienlijke investeringen, in techniek en in tactiek.

Slim spel loont. Veel bedrijven weten met een slimmere organisatie van het werk concurrentievoordelen te behalen. Maar tijdens een congres over sociale innovatie, medio april 2005, bleek dat we in Nederland nog veel mogelijkheden om slimmer te werken onbenut laten.

Onder sociale innovatie verstaan wij het vernieuwen van arbeidsorganisaties en het benutten van competenties, gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent. Het congres bood voorbeelden van bedrijven die bij een gelijkblijvende personeelsinzet een forse omzetgroei combineren met een laag ziekteverzuim: - bedrijven die hun werknemers werk en privĂŠ beter laten combineren en die tonen dat dit niet ten koste gaat van de productiviteit; - voorbeelden ook van betrokken werknemers die op de werkvloer komen met allerlei verbeteringen in het productieproces; - en voorbeelden van onderwijsinstellingen die hun vakopleidingen in nauwe samenwerking met bedrijven vormgeven.

Al deze voorbeelden maken duidelijk dat sociale innovatie grote kansen biedt.

Het benutten van de kansen vraagt naast inzicht, kennis en kunde ook moed.

70

Werknemers worden aangesproken op de mate waarin ze het vertrouwen van de werkgever gestand doen, prestaties leveren, en de geboden ruimte benutten.

Zij worden geacht zich in te spannen om ook in andere banen en op latere leeftijd inzetbaar te zijn. Dat geldt niet alleen voor de hoogopgeleide professional die moet bijblijven op zijn vakgebied, maar ook voor de stratenmaker die op zijn 25ste al weet dat hij dit zware beroep niet nog eens veertig jaar kan uitoefenen.

Het benutten van de kansen die sociale innovatie biedt, vraagt actie op diverse fronten. Ten eerste is het van belang dat kennis over sociale innovatie inzichtelijk en toegankelijk wordt gemaakt. Een actiecentrum moet de harde winst van sociale innovatie zichtbaar maken door best practices op te sporen en uit te dragen. Het moet tevens een platform bieden waar vernieuwende werkgevers en werknemers terecht kunnen voor informatie over de voordelen van sociale innovatie. Het is daarbij zaak aan te sluiten bij bestaande initiatieven en geen nieuwe instituten te creĂŤren.

Ten tweede moet werken en leren dichter bij elkaar komen. De bestaande scheiding tussen scholen - leren - en bedrijven - werken - is niet vruchtbaar: de kloof moet worden gedicht. Regionale netwerkvorming tussen scholen en bedrijven moet leiden tot nauwe samenwerking tussen en uitwisseling van docenten, leerlingen en mensen uit het bedrijfsleven. Met leerwerkplekken

71

waar jongeren niet alleen een vak leren, maar ook leren te ondernemen. En die werkzoekenden helpen met hun eerste stappen naar reĂŻntegratie.

Innovatie van arbeidsorganisatie vergt programma sociale partners Kris Douma

Naast inzicht, kennis en kunde is vooral moed nodig om het anders te doen.

Dat geldt voor individuele werkgevers en werknemers, maar ook voor sociale partners en overheid. De echte vraag is hoe we mensen en bedrijven meer kunnen belonen voor vernieuwing dan voor behoud.

In de Taskforce Sociale Innovatie zitten Laurens Jan Brinkhorst, Aart Jan de Geus, Karien van Gennip, Mark Rutte, Steven ten Have, Jan Kees de Jager, Frans Nauta, Martin van Pernis, Yvonne van Rooij, Jan Schreurs, Ruud Smits, Doekle Terpstra, Jan Peter van den Toren, Ella Vogelaar en voorzitter Frans van Vught.

Publicatiedatum: 3-5-2005 Copyright (c) 2005 Het Financieele Dagblad

Een programma van activiteiten gericht op innovatie van werk en arbeidsorganisatie is nodig. Werknemers kunnen veel meer dan wat nu van ze wordt gevraagd. Nederland moet het menselijk kapitaal beter benutten.

Het Innovatieplatform heeft vrijdag 12 augustus 2005 weer een papier de wereld ingestuurd. Dit keer over sociale innovatie. In de moderne kenniseconomie vormen werknemers steeds vaker het belangrijkste kapitaal van een onderneming. Vernieuwing van de arbeidsorganisatie kan een bijdrage leveren aan verhoging van de arbeidsproductiviteit. Het rapport van het Innovatieplatform blijft echter steken in randvoorwaarden, flexibilisering van de cao en gaat voorbij aan de kern, de arbeidsorganisatie zelf.

Complexe organisaties, die acteren in een open netwerk, zijn niet meer volledig van bovenaf aan te sturen. Ruimte voor ondernemerschap door werknemers bĂ­nnen de onderneming is nodig om snel en innovatief te reageren op externe kansen en bedreigingen. Overheid, werkgevers en vakbonden zouden de handen ineen moeten slaan om die agenda eindelijk te realiseren, met een stevig programma voor sociale innovatie.

Ruimte om te excelleren, op alle niveaus, daar vraagt het Innovatieplatform terecht om. Maar verder laat het nieuwe rapport de verantwoordelijkheid vrijwel volledig liggen bij de bedrijven zelf, sociale innovatie van onderop is de rode draad. Het rapport loopt te gemakkelijk weg van de eigen verantwoordelijkheid van de sociale partners: overheid, werkgevers en werknemers.

Hans van der Steen, directeur van werkgeversvereniging AWVN, hekelde onlangs terecht het defensieve karakter van het centraal akkoord en de caoonderhandelingen. Ook veel werkgevers steken geen poot uit om sociale innovatie van de arbeidsorganisatie te agenderen. Vakbonden zijn vooral bezig de maatregelen van het kabinet te repareren. Die impasse moet worden doorbroken.

Toen de buschauffeurs van Arriva in Zuid-Limburg enkele jaren geleden zelf zich met de routeplanning gingen bemoeien en het onderhoud van de bussen voor hun rekening gingen nemen, nam de arbeidsproductiviteit fors toe.

72

73

Ook bij Organon-Teknika, Dupont en familiebedrijf Martens Beton leidde sociale innovatie ín de arbeidsorganisatie tot goede resultaten. Sociale innovatie kan een bijdrage leveren aan een hogere productiviteit.

De ervaringen met zelfstandige teams, autonome taakgroepen, vormen van ondernemerschap binnen de onderneming, corporate venturing en andere organisatorische innovaties zijn veelal positief. Maar in tijden van angst draaien managers dit soort initiatieven soms terug en kiezen ze voor beheersing in plaats van intern ondernemerschap. Dat is funest.

Overheid en sociale partners moeten een programma van experimenten starten om dit soort ontwikkelingen juist te stimuleren. De goede ervaringen uit het verleden en de te ontwikkelen best practices kunnen sociale innovatie bevorderen.

Hogere productiviteit en groei vereisen ondernemende mensen, zowel in het management als bij de werknemers. In haar rapport ‘Een leven lang leren’ zegt de regering dat scholing van werkenden de verantwoordelijkheid is van sociale partners. Daarmee ontkent de regering haar eigen rol. Tegelijk zitten werkgevers en bonden elkaar te bekoekeloeren en doen ze vrijwel niets.

van de Nederlandse economie en het aanpassingsvermogen van bedrijven aan gewijzigde internationale concurrentieverhoudingen.

Door de opeenstapeling van afbraakmaatregelen door de regering lukt het deze regering niet om die offensieve agenda met sociale partners vorm te geven. Het rapport van het Innovatieplatform over sociale innovatie zal geen doorbraak forceren.

Overheid en sociale partners moeten over hun schaduw heen springen en gezamenlijk inhoud geven aan een nieuwe agenda van sociale innovatie, ook van de arbeidsorganisatie zelf, van ‘een leven lang leren’ en verhoging van de arbeidsproductiviteit. Werknemers kunnen veel meer dan wat er nu vaak van ze wordt gevraagd. Dat potentieel aan menselijk kapitaal moet Nederland beter benutten.

Kris Douma is lid van de Tweede Kamer voor de Partij van de Arbeid.

Publicatiedatum: 22-8-2005 Copyright (c) 2005 Het Financieele Dagblad

Hoogopgeleide werknemers onder veertig jaar hebben over investeringen in hun kwalificaties meestal niet te klagen. Maar met de vergrijzing, de noodzaak van langer werken en het verdwijnen van een deel van de laaggeschoolde arbeid ligt er een enorme uitdaging om ook andere groepen werknemers blijvend te laten investeren in zichzelf. Scholing, niet alleen voor de huidige taak, maar juist voor je verdere loopbaan is nodig. Het gedoe over wie dat moet betalen mag eindelijk wel eens afgelopen zijn. De scholingsinvesteringen in werkenden moeten gewoon omhoog.

Bij de begroting van minister De Geus van Sociale Zaken voor 2005 heb ik een stelsel van premiedifferentiatie in de Werkloosheidswet voorgesteld.

Werkgevers die meer dan gemiddeld in scholing van werkenden investeren krijgen een WW-premiekorting. Toen wilden de coalitiepartijen daar niet aan. Misschien nu wel.

Vernieuwing van de arbeidsorganisatie is nodig. Het potentieel aan kennis, ervaring en improvisatietalent van werknemers moet veel beter worden ontwikkeld en benut. Die vernieuwingen moeten bijdragen aan de versterking

74

75

‘De meeste bedrijven zitten in de ontkenningsfase’

Ondernemers denken te veel aan de kosten, te weinig aan innovatieve marketing en ‘slimme’ organisatie Ed Groot Nederland is gedegradeerd uit de top -10 van meest concurrerende en innoverende landen van het World Economic Forum. Dat ligt niet aan de kwaliteit van het technologische onderzoek, of aan het aantal octrooien, want daarmee gaat het uitstekend. Het zijn verrassend genoeg vooral de ‘zachte’ kanten in de bedrijfsorganisatie waar Nederland achterstanden oploopt.

“Sociale innovatie is veel belangrijker dan Research & Development”, zegt Henk Volberda (41), hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid en directeur van het Erasmus Renewal Centre van de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij baseert zijn uitspraak op onderzoek dat hij samen verrichte met zijn collega’s Frans van den Bosch en Justin Jansen onder 9000 bedrijven en instellingen in Nederland. Daaruit blijkt dat slechts 25 procent van het innovatiesucces wordt bepaald door R&D en 75 procent door slim managen en innovatief organiseren. 10 november 2005 wordt de Erasmus Award voor de ‘Meest Innovatieve en Competitieve Organisatie 2005’ uitgereikt op het congres ‘Slim managen & innovatief organiseren’ in Rotterdam.

Waaraan moet je bij ‘sociale innovatie’ denken? ‘Doorslaggevend’ is volgens Volberda dat er bij het management een ‘passie moet bestaan om te veranderen’ en dat er een duidelijke visie moet zijn op de ontwikkeling van de bedrijfstak.

Waar staat mijn bedrijf in 2025?

In de praktijk constateert Volberda te vaak een andere houding; bijvoorbeeld de dooddoener van ‘we volgen de klant’. Fixatie op de bestaande klantenkring leidt tot kuddegedrag waarbij iedereen zijn afzet probeert veilig te stellen door voortdurende kostenbesparingen, prijsconcurrentie en uitbesteding.

Kortom, het oude ‘handboek soldaat’ voor het bedrijfsleven, zoals Volberda dat uitdrukt.

Maar in een wereld waarin een golf van commercieel geweld op ons afkomt uit de ‘Bric’s’ (Brazilië, Rusland, India, China) is dat geen levensvatbare optie.

“De meeste bedrijven zitten in de ontkenningsfase”, zegt Volberda. “Ze veranderen langzamer dan de markt, ze houden hiërarchische verhoudingen

76

binnen hun organisatie in stand en hun exploitatie is gebaseerd op kostenverlaging”.

Innovatief organiseren betekent de durf hebben om de arbeid anders in te richten. Succesvolle organisaties zijn platter. Een bedrijf als 3M geeft werknemers de vrije hand om zelf nieuwe producten op de markt te brengen.

Philips heeft onder Gerard Kleisterlee de idee van voorganger Cor Boonstra laten varen dat elk afzonderlijk bedrijfsonderdeel zijn eigen broek moet ophouden. Innovaties ontstaan vaak in gebieden waar disciplines elkaar raken en daarom zijn er ‘tiger teams’ ingesteld die dwars door de divisies heen lopen.

Dat Philips de dvd snel op de markt wist te brengen is te danken aan betere samenwerking tussen de divisies Componenten en Consumentenelektronica.

Innovatieve bedrijven leggen veel accent op beloning van teamprestaties in plaats van op individuele bonussen, zegt Volberda, want dan krijg je dat de agenda’s van de marketingman en het hoofd R&D gelijk op gaan lopen.

En vaak blijkt dat innovatiesucces niet afhankelijk is van splinternieuwe technologie, maar meer van toepassing van technologie op nieuwe markten.

Het succes van TomTom is niet de uitvinding van een routeplanner, maar het geschikt maken daarvan voor oudere auto’s. De technologie van ING-Direct is niet zo spannend, maar de manier waarop het de markt op kwam wél.

IKEA kon de regels in de meubelbranche veranderen door de klant als coproducent te beschouwen, waardoor de standaardlevertijd van twee maanden daalde tot nul.

Plattere organisaties, weinig hiërarchie, meer overleggen en netwerken. Dat lijken zaken die goed passen bij de Nederlandse mentaliteit en overlegcultuur.

Waarom zakt Nederland dan toch weg op de internationale ranglijsten?

Volgens Volberda omdat ons poldermodel de laatste jaren te sterk gericht was op consensus tussen de belanghebbenden bij de oude industriële economie.

De nadruk heeft te veel gelegen op collectieve loonmatiging en bescherming van gevestigde belangen en te weinig op de eisen die de moderne kenniseconomie stelt.

Toch volgt uit deze constatering niet automatisch dat het ontslagrecht op de schop moet en sociale regelingen moeten worden afgebroken. Op zichzelf is het waar dat een land als de Verenigde Staten niet voor niets op nummer twee staat van meest concurrerende landen. Maar aan de andere kant staat Finland op nummer één en Zweden nummer drie. Dat zijn net als Nederland landen

77

met sterk gereguleerde arbeidsmarkten. Volberda ziet zelfs een gevaar dat eenzijdige nadruk op flexibilisering van de arbeidsmarkt het excuus kan geven voor bedrijven om niet te innoveren omdat ze hun kosten kunnen verlagen door meer personeel te ontslaan.

Binnen de bestaande setting valt er nog heel veel te verbeteren, vindt Volberda. Belangrijker dan technologiesubsidies is dat de overheid helpt bij de verspreiding van nieuwe ideeën over organisatieprincipes bij bedrijven.

De knop van het oude poldermodel moet om naar een meer dynamisch deltamodel voor sociale innovatie.

“Mensen kunnen veel meer dan ze zelf denken. Een vmbo’er met de juiste skills is net zo goed een kenniswerker.” De ervaring van Volberda is dat als je de bal bij het personeel zelf legt, er vaak vanzelf nieuwe ideeën komen over organisatie en roulerende teams. “Het is vaak het middenmanagement dat de bereidheid bij anderen tot veranderen onderschat en zelf veranderingen tegenhoudt.”

Publicatiedatum: 10-11-2005 Copyright (c) 2005 Het Financieele Dagblad

IJveren voor innovatie Roy van Dalm De Lisbon Council is de enige Europese non-gouvernementele organisatie die zich inzet voor economische vernieuwing. “Innovatie is de grote hypocrisie bij werkgevers, politici en vakbonden. Het blijft bij holle retoriek”, aldus oprichter Ann Mettler.

Ann Mettler en Lisbon Council-medeoprichter en ex-Wall Street Journalredacteur Paul Hofheinz zijn doorlopend onderweg. De agenda van week 41 voert hen van Brussel via Londen en Zürich naar Noordwijk aan Zee. Het is bellen vanuit de file, haastig inchecken in het hotel, snel opfrissen en op naar de volgende spreekbeurt. Mettler kent haar Europese pappenheimers. Je hoeft haar niet te vertellen waarom de Lissabon Agenda belangrijk is. Toch wil het maar niet vlotten met dit akkoord van de Europese regeringsleiders tijdens de Portugese top uit 2000 om Europa in 2010 de meest concurrerende regio ter wereld te maken. Dat Hofheinz en Mettler ook overal vertellen waarom dat zo is, wordt hun niet door iedereen in dank afgenomen.

Mettler: “Om dit publiekelijk te kunnen vertellen heb ik wel mijn baan op moeten zeggen. Anders had ik in Davos onmiddellijk op straat gestaan. Er is in Europa een enorme potentie voor vernieuwing, concurrentie en ondernemerschap, maar de gevestigde instituties zouden hun greep kwijtraken als ze de kenniseconomie echt de ruimte gaven.”

Waarom geeft iemand nou een felbegeerde baan bij het World Economic Forum op om een ngo te beginnen?

“Mijn omgeving verklaarde me ook al voor gek toen ik koos voor risicovol ondernemerschap, maar voor mij was het de enige logische keus. Ik zag in Davos dat de debatten over Europa altijd hetzelfde waren. ‘We verliezen onze concurrentiekracht, de werkloosheid is te groot.’ Altijd geklaag. Ik dacht: kunnen we niet meer doen dan alleen conferenties organiseren en klagen?

In 2000 werd de Lissabon Agenda gelanceerd. Dit was echt belangrijk, vond ik, want dit Europese streven berust op drie elkaar versterkende pijlers.

Een economische, een sociale en een milieupijler. In feite kwam hier eindelijk een visie gericht op duurzaamheid en toekomstige generaties. Ik ontmoette Paul in Davos en vroeg hem: ‘Ken jij ngo’s die zich hard maken voor economische hervormingen?’ Een logische vraag, want er is geen beleidsterrein zo klein in Europa of er is wel een belangengroep voor, laat staan voor zoiets

78

79

groots als de economische hervorming van Europa. Maar, nee, zo’n club bestond helemaal niet. Dat was het moment waarop het idee voor de Lisbon Council geboren werd.”

De Europese Commissie wil de agenda. De regeringsleiders stemmen ervoor.

Waarom dan toch een belangengroep?

“Er zijn veel goede redenen voor het oprichten van de Lisbon Council. Luister naar onze ervaringen en het is meteen duidelijk. Neem de introductiecampagne voor de euro, die heeft enorm veel geld gekost. Weet je hoeveel de Europese Commissie in vijf jaar Lissabon Agenda heeft uitgegeven aan communicatie en voorlichting? Niets. Geen enkele euro budget. Het is een enorm schandaal. Paul en ik gingen op gesprek bij dé Brusselse specialist die ngo’s aan subsidies helpt. ‘Je wilt subsidie voor wát?’ zei hij. Dat konden we vergeten. ‘De enige manier waarop ik jullie kan helpen is als je anti hervorming bent.’ De Europese Commissie geeft jaarlijks één miljard euro uit aan subsidies aan ngo’s. Zelfs de antiglobalisten krijgen geld van Brussel om tegen globalisering te demonstreren. Aan de andere kant krijgt een club als de Confederatie van Jonge Ondernemers slechts vijftienduizend euro op jaarbasis, niet eens genoeg om een secretaresse in dienst te nemen. Op deze manier heeft Europa zijn eigen hervormingsoppositie gefinancierd.

Wij hebben het ondervangen door het instellen van een aantal beleidsnet-

80

komen geven over de arbeidsmarkt. Innovatie leeft wel degelijk. Er zijn door heel Europa talloze groeperingen van bijvoorbeeld jonge ondernemersclubs en nationale denktanks tot politieke hervormers die pro innovatie zijn. En de meeste hervormingsgroepen bevinden zich in Frankrijk en Duitsland. Veelal zijn het mensen in de twintig en dertig die bezorgd zijn om hun toekomst.

Meestal zijn het denktanks, want wat moet je anders dan debatteren en adviesstukken schrijven? Wij wilden hun een stem geven op het Europese toneel. De werkgeversorganisaties en vakbonden daarentegen reageerden vijandig toen de Lisbon Council opgericht werd. Kijk, de Lissabon Agenda is hun feitelijk in handen gegeven. Als een journalist een quote wil over Europese concurrentiekracht gaat hij naar de werkgevers. Als hij een quote wil over sociaal beleid gaat hij naar de werknemerskoepel. Maar wie uit zich nu eens kritisch over de werkwijze van die werkgeversorganisaties? Die bewijzen alleen lippendienst aan de kenniseconomie. De kern van de zaak is dat zij er alle belang bij hebben dat er niets verandert.”

Waarom heeft het georganiseerde bedrijfsleven geen boodschap aan innovatie?

werken, waaronder een comité van hervormingsgezinde industrieën, en die bedrijven doneren geld zodat ons bureau zijn werk kan doen. Ik weet hoe beleidsagenda’s op Europees niveau beïnvloed en bepaald worden. Daar heb je absoluut een belangenorganisatie voor nodig. De afgelopen twintig jaar is het openbare beleid alleen maar veranderd door toedoen van ngo’s, door druk van

“Waar draait de kenniseconomie in essentie om? De misvatting overheerst dat alles draait om R&D. Een kenniseconomie is veel, veel meer dan dat.

Onderzoek en ontwikkeling is maar één onderdeeltje en op dat punt vindt men elkaar wel. Nee, de kernbegrippen van waar wij in Europa als economie heen gaan zijn: een diensteneconomie, midden- en kleinbedrijf en kenniswerkers. Meer dan negentig procent van de Europese bedrijven bestaat uit mkb-bedrijven. De gemiddelde bedrijfsgrootte van een Europese onderneming is drie personen. Meer dan 70 procent van het bruto binnenlands product (bbp) in veel EU-landen komt uit de dienstensector. In landen als Ierland, het

buitenaf. Wij wilden hervorming en innovatie in Europa een stem geven.

Je moet als bezorgd burger op kunnen staan en roepen: neem deze agenda serieus en doe er echt wat aan.”

Verenigd Koninkrijk en Zweden bestaat al meer dan 30 procent van de beroepsbevolking uit kenniswerkers. En dat terwijl ons denkkader en onze instituties nog steeds gebaseerd zijn op een industriële economie.

Zoals u het vertelt lijken er maar twee mogelijkheden: of die economische hervorming leeft gewoon niet in Europa of het wordt actief tegengewerkt.

Werkgeversorganisaties zijn industrieel en vertegenwoordigen het grootbedrijf.

Als je van Europa ’s werelds meest concurrerende regio wilt maken, dan ver-

“Het laatste. Toen we startten in oktober 2003 hebben de media en hervormingsgezinde politieke leiders ons meteen omarmd. Ik begon met een open brief aan bondskanselier Schröder in de Wall Street Journal Europe waarin ik zijn beleid asociaal noemde. Een paar weken later was ik al op de Duitse tv in debat met minister van financiën Eichel. Wim Kok wilde graag een lezing

onderstelt dat boven alles de bereidheid om te concurreren en dat betekent het verminderen van bedrijfssubsidies en overheidssteun. En daar zitten grote bedrijven nu net niet op te wachten. Het is in wezen niet in hun belang om markten echt open te gooien. En de ministeries van economische zaken doen daar driftig aan mee. In feite kunnen die beter ministeries ter bescherming van industriële belangen heten.”

81

U geeft een beeld van een groeiende groep kenniswerkers, veelal in de dienstensectoren, in kleine bedrijven die de toekomst van Europa gaan vormen. En die groep heeft geen invloed. Wat voor scenario’s kunt u daarbij schetsen?

“Kenniswerkers bevinden zich in de dienstverlening, in de zogenoemde creative industries. Vaak zijn het zelfstandigen of zijn ze werkzaam in kleine vernieuwende bedrijven. Het zijn de jongere generaties. Vraag hun wat hun wensen en eisen zijn ten aanzien van de kenniseconomie. In de overgang van een agrarische naar een industriële economie moest je dat toch ook niet aan de boeren vragen? Kenniswerkers willen concurrentie. Ze willen een meritocratie, een arbeidssysteem dat gebaseerd is op merites, en geen systeem dat senioriteit beloont. En ze hebben behoefte aan veel meer flexibiliteit. In voorzieningen, in werktijden, in de manier waarop de arbeidsmarkt functioneert.

Het eerste probleem daarbij is dat zij een klassenbewustzijn missen. Ze hebben niet het idee dat ze tot dezelfde stam behoren. Een tweede probleem is hun mobiliteit. Hoe verenig of verbind je mensen zonder groepservaring die ook nog eens erg mobiel zijn? De keerzijde van die mobiliteit is dat zij ook zo uit Europa kunnen verdwijnen. En dat gebeurt. In de afgelopen periode hebben al vierhonderdduizend kenniswerkers de vlucht genomen naar de VS, of van het continent naar het VK. Blijf niet in het industriële tijdperk hangen, anders zul je dramatische verliezen lijden. Talent vertrekt of blijft ongelukkig achter.”

U waarschuwt en schetst doemscenario’s. Waar ligt de hoop?

“Europa is ‘the coolest place on earth’. Nergens is zo veel culturele verscheidenheid, zo veel traditie in vernieuwing, zo veel creativiteit als hier. Wij zijn door de eeuwen heen als continent alleen maar beter geworden juist door grootschalige veranderingen en hervormingen. En nu zien we een enorm onderbenut potentieel aan mogelijke vernieuwers en toekomstige ondernemers. Een land als Ierland heeft het wel door. Ze investeren als gekken in onderwijs en maken Dublin steeds aantrekkelijker voor kenniswerkers.

Europa en de kenniseconomie gaan uiteindelijk over economische duurzaam-

Dit vraagt dus niet alleen om een stem voor de kenniswerkers, maar ook om grote systeemveranderingen?

heid en rechtvaardigheid voor toekomstige generaties. Een jeugdwerkloosheid van achttien procent laten bestaan is een misdaad en is een breuk van het contract dat je sluit met de jongere generaties.

“Grote veranderingen in de systemen van pensioenen en arbeidsmarkt zijn dringend noodzakelijk om te voorkomen dat het Europese systeem in elkaar

Wij hebben in Europa een tweede duurzaamheidsbeweging nodig na de milieubeweging. Een duurzaamheidsbeweging in publieke financiering en

stort. Kenniswerkers genereren hogere inkomsten, daarmee meer belastingen en ze durven risico’s te nemen en ondernemend te zijn. Door de grootschalige vergrijzing staat Europa op de drempel van een dramatische bevolkingsdaling die we sinds de Zwarte Dood niet meer gekend hebben. Je zult aan de ene kant de kenniseconomie op allerlei manieren moeten accommoderen zodat de welvaart op peil kan blijven om ook de pensioenen te kunnen betalen. Aan de andere kant ontkom je eenvoudigweg niet aan arbeidsimmigratie.

sociale zekerheid. De milieubeweging leidde tot de groene partijen, tot groen beleid en tot ministeries voor milieuzaken. Nu zijn alle partijen groen vergeleken met vroeger. De kenniseconomie heeft eenzelfde beweging nodig. Bouw ngo’s,

Inderdaad, de Poolse loodgieter. En die is een zegen voor onze economie: een betere service tegen een lagere prijs. Dat geroep van de Fransen tegen de Poolse loodgieter is hypocriet. Het ging om 150 Poolse loodgieters, terwijl de arbeidsbureaus zesduizend vacatures hebben voor loodgieters die niet vervuld

82

kunnen worden. En wat de pensioensystemen betreft: de publieke schulden in Duitsland bedragen nu al zeventienduizend euro per hoofd van de bevolking.

Een land als Italië is hard op weg om het Argentinië van Europa te worden.

Hun pensioensysteem staat op instorten. Het is immoreel om een dergelijk systeem nog overeind te houden. En wat doen wij ondertussen in Europa? We voeren de klassenstrijd opnieuw op, ter bescherming van onze arbeiders tegen de globalisering. Maar die klassenstrijd bestaat niet meer. Het grote probleem van Europa is niet de teloorgang van industriële werkgelegenheid, maar het feit dat we ons niet voorbereiden op de grote economische verandering die eraan gaat komen.”

zorg voor pleitbezorgers en bouw de instituties die nodig zijn. Ik geloof echt dat de jonge ondernemers niet alleen graag concurreren en beloond willen worden voor hun verdiensten, maar dat zij tegelijk in hun hart ook progressief en modern zijn, dat zij geven om de toekomst van hun kinderen en om duurzaamheid. Die tegenstelling tussen ondernemerschap dat rechts is en een zorg voor het milieu dat bij links zou horen, kennen zij niet. Dat is een illusie uit het verleden die wij in stand houden.”

83

Het Nationale Innovatie Event, georganiseerd door het Innovatieplatform ter versterking van de Nederlandse kenniseconomie, vond plaats op 7 december 2005 in Utrecht.

Publicatiedatum: 3-12-2005 Copyright (c) 2005 Het Financieele Dagblad

Industrie over innovatie: ‘Nu eerst harde investeringen’ Ondernemers in de industrie reageren voorzichtig positief op plannen van het Innovatieplatform om innovatie te verbreden tot een groot sociaal project. Ze zien echter liever eerst ‘harde investeringen’.

Het Innovatieplatform onder leiding van minister-president Jan Peter Balkenende wil innovatie niet langer uitsluitend op technologische vooruitgang betrekken, maar ook op onder meer duurzaamheid en de arbeidsorganisatie.

Balkenende kondigde dit 7 december 2005 aan op het ‘Nationaal Innovatie Event’.

Sjoerd Vollebregt, bestuursvoorzitter van Stork in Naarden (ruim 12.000 werknemers van wie circa 8.000 in Nederland): “Vernieuwing in de arbeidsorganisatie is absoluut nodig. We moeten niet langer teruggrijpen naar in het verleden verworven rechten. We zien ook dat regels die administratieve rompslomp opleveren worden aangepakt, het zijn signalen dat men de zaak serieus neemt. Maar toch zijn dit randvoorwaarden. Bij innovatie praat je over harde investeringen. Er is al een begin met het inzetten van extra aardgasbaten, maar we kijken met grote verbazing naar de politieke discussie in de politiek over een energiecompensatie van euro 35. Ik gun het de mensen van harte, maar als ik met onze ondernemingsraad praat, zie je ook daar de wenkbrauwen omhooggaan. Je moet investeren in je land. Ik waardeer wel dat het platform het thema innovatie vrij lang op de agenda houdt, dat zie je wel eens anders. Maar nu graag doorduwen, aanjagen, concreet maken en boter bij de vis.”

Wim van der Leegte, eerste man van de industriële groep VDL (ruim 5.200 werknemers van wie circa 4.100 in Nederland) onderschrijft dat een langetermijnvisie tot 2027 zoals het platform die neerlegt, gewenst is. “Maar ik weet ook dat ik vandaag problemen heb met regelgeving, met instroomjeugd, met arbeidsflexibilisatie, met industrieterreinen en ga maar door. Die moeten morgen zijn opgelost en niet pas in 2027. Wij zijn nú bezig met automatiseren en robotiseren om ook de productie van eenvoudige producten in dit land te houden. Of moeten we daarmee soms opkrassen? Overigens ben ik over het algemeen positief over het platform. Ze zijn ijverig bezig, het geeft positieve effecten.”

84

85

Harry Hendriks, directeur Philips Nederland (26.000 werknemers ultimo 2004) noemt sociale innovatie ‘belangrijk’. “Maar we moeten het voortraject niet uit het oog verliezen. Laten we eerst uitvoeren wat we met elkaar hebben afgesproken. Er wachten namelijk nog heel veel innovatievoorstellen op uitvoering.” Hendriks doelt onder andere op het terugdringen van de regels voor ondernemers.

“Het Innovatieplatform heeft positief bijgedragen aan de beeldvorming rond innovatie, maar de uitvoering van de plannen zou wel wat sneller en krachtdadiger kunnen. We moeten er voor waken dat we door een gevoel van ‘wij binnen de dijken’, de internationale ontwikkelingen uit het oog verliezen.”

CDA-kamerlid Jos Hessels onderschrijft de nieuwe strategie voor het platform.

“De overheid moet zich met innovatie vooral richten op die aspecten waar ze zelf actief in is, zoals zorg, onderwijs, duurzaamheid en sociale innovatie.”

Innovatie is volgens hem breder dan alleen techniek.

PvdA-kamerlid Martijn van Dam zit op de lijn van Hessels. “We hebben als Kamer de verbreding naar bijvoorbeeld duurzaamheid afgedwongen.”

Publicatiedatum: 9-12-2005 Copyright (c) 2005 Het Financieele Dagblad

Kommer Damen, eerste man van Damen Shipyards (krap 10.000 werknemers van wie 3.000 in Nederland), is gecharmeerd van de gedachte van het platform dat geld alleen niet gelukkig maakt. “Ik geloof in duurzaamheid en geluk. Niet alles is te meten in geld. Veel geld steken in allerlei innovatieve projecten is volgens mij inderdaad niet de aanpak. Bedrijven moeten vernieuwingen zelf bedenken en ook zelf betalen, anders zijn die innovaties niet haalbaar.”

Om het innovatief vermogen van het land te vergroten, pleit Damen voor structureel meer aandacht voor het onderwijs, met name de hogere onderwijsinstituten. “De overheid zou in elk geval pal moeten staan voor de belangrijke technologische instituten, zoals het Marin en TNO voor de scheepsbouw.

De maritieme industrie haalt daar personeel vandaan en er komen voor weinig geld regelmatig briljante ideeën uit die instituten.” Minder regels vindt Damen ‘vanzelfsprekend’. “De overheid kan verder zelf meer doen om innovatie te bevorderen door zijn rol als klant serieuzer te spelen. Wij bouwen nogal wat schepen voor de marine, de politie en de douane. Met de overheid als referentie krijgen wij orders in het buitenland. Die rol kan sterker. Een beetje nationaal denken kan geen kwaad.”

Politiek Den Haag reageerde gisteren verdeeld op de plannen van het Innovatieplatform. “Dit is precies het gepolder waar ik voor vreesde”, zegt VVD-kamerlid Stef Blok. Hij is net als zijn partijgenoot Eske van Egerschot voor een sterk economische insteek van innovatie. De innovatiestrategie moet Nederland vooral concurrerender maken, met name door een flexibele arbeidsmarkt en door vrije toetreding van nieuwkomers in sectoren als het hoger onderwijs.

86

87