UN NUEVO ENFOQUE PARA LA CAPTACIÓN DE ADULTOS- caja de herramientas

ADULTOS EN EL MOVIMIENTO SCOUT

UN NUEVO ENFOQUE PARA LA CAPTACIÓN DE ADULTOS CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA POLÍTICA DE ADULTOS EN EL MOVIMIENTO SCOUT

© World Scout Bureau Inc. Adultos en el Movimiento Scout Septiembre 2017 Oficina Scout Mundial, Centro de Apoyo Interamerica Edificio 172, Ciudad del Saber Ciudad de Panamá, República de Panamá Tel.: (+507) 317-1158 interamerica@scout.org scout.org Este documento hace parte de la Caja de Herramientas para la implementación de la Política de Adultos en el Movimiento Scout, fue realizado en un trabajo colaborativo de los grupos de voluntarios de la Región Interamericana de las áreas de Programa de Jóvenes y Adultos en el Movimiento Scout, en conjunto con las direcciones de las dos áreas de la Oficina Scout Mundial, Centro de Apoyo Interamérica.

Se autoriza la reproducción y uso a las Organizaciones Scout Nacionales y a las Asociaciones que son miembro de la Organización Mundial del Movimiento Scout. Se debe dar crédito de la fuente.

CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA POLÍTICA DE ADULTOS EN EL MOVIMIENTO SCOUT

UN NUEVO ENFOQUE PARA LA CAPTACIÓN DE ADULTOS

Un nuevo enfoque para la Captación de Adultos – Oficina Scout Mundial – Centro de Apoyo Interamérica Adultos en el Movimiento Scout

1. Introducción Con el fin de cumplir con la Misión del Movimiento Scout, las Organizaciones Scouts Nacionales deben contar con un liderazgo adulto competente para: ● "Facilitar la implementación del programa de jóvenes aplicando materiales y herramientas educativas". Teniendo en cuenta que programa de jóvenes es la totalidad de las oportunidades de aprendizaje de las que los jóvenes pueden beneficiarse (Qué), creadas para alcanzar el propósito del Movimiento Scout (Por Qué), y experimentadas a través del Método Scout (Como). 1 ● Desempeñar labores de administración, gobernanza, control, gestión de alianzas y consecución de fondos. ● Formar y apoyar a los adultos en el desempeño de sus cargos o funciones y proveer oportunidades para contribuir a su desarrollo personal.

La inmensa mayoría de los adultos miembros del Movimiento Scout participan en calidad de voluntarios y se encuentran desarrollando sus tareas en el nivel local, en las diferentes Unidades Scouts, lugar en el cual, en esencia, se hace la entrega del Programa de Jóvenes. Por ende, es allí donde se debe focalizar el mayor esfuerzo en las acciones del Sistema de Gestión de Adultos en las Organizaciones Scouts Nacionales y, para el caso de este documento, las relacionadas con la captación de los adultos para ejercer los cargos o funciones en las Unidades y Grupos Scouts y así en todas las áreas y niveles de la Organización.

Tal como lo indica nuestra Política de Adultos en el Movimiento Scout, la captación es un proceso que se aplica para todos y cada uno de los cargos o funciones (permanentes o temporales) en cualquiera de los niveles de la Organización Scout Nacional y no solamente para las Unidades o Grupos Scouts.

El término “captación” tiene su origen en el verbo captar. Para el caso, de acuerdo a la Real Academia de la Lengua Española, significa “atraer a alguien o ganar su voluntad o afecto”, lo cual resume perfectamente las pretensiones de la Política Interamericana de Adultos en el Movimiento Scout: atraer y retener a los adultos que necesitamos.

Al hablar sobre captación, muchas veces se considera o piensa que se trata exclusivamente de atraer nuevos adultos al Movimiento Scout. Aunque a la 1 Política Mundial de Programa de Jóvenes - Oficina Scout Mundial, 2015

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luz de la Política Interamericana “Los adultos que necesitamos” 2 , la captación también incluye y considera a aquellos adultos que actualmente ya forman parte de la organización y que son susceptibles de ocupar otros cargos o funciones a los que venían desempeñando o para desempeñarlos de manera paralela en otros niveles de la estructura (por ejemplo como integrantes de comités, equipos de formación, equipos de eventos, etc.).

La captación es la primera etapa dentro del ciclo de vida de un adulto en un cargo o función. Recordemos, que el ciclo de vida (Figura 1) comprende tres grandes momentos: ● captación, ● desempeño, y ● decisiones para el futuro.

Figura 1: Ciclo de vida de un adulto en un cargo o función

Recordemos también, que el nombramiento de un adulto en cualquier cargo o función siempre es por un término fijo, variando este de acuerdo con lo estipulado en reglamentaciones internas de la Organización Scout 2 Política Interamericana de Adultos en el Movimiento Scout “Los adultos que necesitamos” – Oficina Scout Mundial-Centro de Apoyo Interamérica, 2013 https://www.scout.org/sites/default/files/library_files/Pol%C3%ADticas%20regionales_ES-2.pdf

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Nacional o de acuerdo a la naturaleza de las tareas acordadas. Por ende, los ciclos de vida del adulto en el desempeño de un cargo o función también tienen términos fijos consistentes con el tiempo de nombramiento.

Esto es importante, porque denota claramente que el ciclo de vida de un adulto no está en función de los años que pueda permanecer o ha permanecido vinculado a la Organización Scout Nacional, sino está en función del término para el cual ha sido nombrado. A manera de ejemplo, si el nombramiento de un adulto para ser Dirigente en una Unidad es por un año, y este se ha renovado durante cinco años, ha tenido cinco ciclos de vida consecutivos en ese cargo.

Durante la etapa del Desempeño se presentan momentos de evaluación conjunta y esto puede conllevar a que las Decisiones para el Futuro se tomen antes del vencimiento del término, pudiendo derivar en el Retiro del adulto del cargo (por necesidad, o en el mejor interés de él o de la organización); la Reubicación en otro cargo o función (entre otros motivos, por interés, disponibilidad de tiempo, mejor campo de acción para sus competencias 3 actuales); o en la Renovación del nombramiento en el mismo cargo o función, si este lo permite.

Es importante anotar que, salvo algunos casos de adultos que ocupan un cargo con remuneración (en calidad de empleados de una Organización Scout Nacional), en nuestra organización no existen nombramientos a término indefinido o con renovación automática. Y cada nuevo nombramiento (incluso en la Renovación) siempre estará sujeto a las condiciones establecidas para el cargo o función, no sólo en términos de competencias del adulto para ello, sino también de los demás requisitos establecidos dentro de una Organización Scout Nacional para ello. Por ende, es en el momento de la toma de decisiones para el futuro señalada anteriormente, en donde se vuelve evidente cómo este momento incide en la etapa de la captación del siguiente ciclo de vida.

Ahora bien, cuando se trata de captar adultos voluntarios “nuevos”, las Organizaciones Scouts Nacionales escogen alguna de las siguientes estrategias, o alguna combinación entre ellas: ● Esperar a que los individuos se presenten por su propia voluntad para ofrecer sus servicios. ● Difundir información ampliamente con la expectativa de que, una vez dada, algunas personas se interesen en formar parte del Movimiento. ● Activamente buscar y seleccionar a los adultos competentes para puestos específicos. Pueden ser miembros antiguos, jóvenes adultos 3 A lo largo de este texto utilizaremos el término de competencias, referido a los conocimientos; habilidades y destrezas; actitudes y valores de los adultos, requeridos para poder ejercer un cargo o función. Si bien el abordaje profundo de este concepto no es objeto de este documento, se podrá encontrar información sobre el concepto en la sección. 3.4.4. LA ENTREVISTA, en el aparte correspondiente a las competencias.

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que han culminado su última etapa dentro de la propuesta del Programa de Jóvenes, padres de familia o familiares, o adultos que no tienen vínculo con el Movimiento.

La primera estrategia está ligada a la creencia de que las organizaciones voluntarias no captan adultos de manera sistemática, sino que trabajan exclusivamente con aquellos que deciden ir voluntariamente. Pero, existen investigaciones que indican que en muchas sociedades en la actualidad las personas no se ofrecen como voluntarios, a menos que sean invitadas a hacerlo, contrario a como sucedía décadas atrás.

La segunda estrategia, se refiere a la creencia de que la captación de adultos es solo un ejercicio comunicacional y de promoción del Movimiento.

Esto ha demostrado funcionar en algunos casos, más no garantiza que se llegue a los adultos competentes para cubrir los cargos o funciones vacantes.

La tercera estrategia es la que realmente constituye un esfuerzo consciente de búsqueda y selección de la organización con el fin de conseguir los adultos competentes requeridos para todos los cargos o funciones, en todos los niveles de la organización, sean estos remunerados o voluntarios, y sea que se busquen interna o externamente. Es esta estrategia a la que dentro del Sistema de Gestión de Adultos denominamos Captación, la que mejor se adapta a lo planteado en la Política de Adultos en el Movimiento Scout.

Si bien la captación, como ya se mencionaba, es un ejercicio por igual para adultos remunerados o voluntarios, debido a su alto impacto y aplicabilidad, en esta herramienta se hará un especial énfasis al abordaje particular del concepto de voluntario y sus implicaciones en las buenas prácticas de promoción y creación de un entorno favorable para su vinculación.

De manera general, como se observa en la Figura 1, la captación de los adultos comprende tres momentos secuenciales: 1. Determinación de necesidades (incluyendo las vacantes en cargos y funciones).

2. Búsqueda y selección o renovación.

3. Compromiso mutuo y nombramiento.

Lo que cada uno de estos pasos significa, las implicaciones de cada uno de ellos y las consideraciones que se deben tener en cada uno de estos momentos, es lo que se desarrolla en esta herramienta. Se refiere al lector en algunos momentos a unos Anexos Animadores, que permiten facilitar la discusión y comprensión de algunos conceptos, de manera previa al análisis de los tópicos presentados después. Su lectura y/o elaboración no es

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fundamental para el entendimiento de lo expuesto, y solamente buscan brindar una posibilidad mayor en el abanico de reflexiones sobre este tema en las Organizaciones Scouts Nacionales. Por ende, queda a criterio y discreción del lector su uso.

Se incluyen, también, unos Anexos Técnicos, cuyo enfoque es más específico para determinados desarrollos y, los cuales están orientados a un público particular, como se señala en las mismas. Se conciben como “anexos” para no recargar la herramienta y mantenerla “simple” para todos los públicos. Igualmente complementan el entendimiento para cualquier lector y contribuyen a su desarrollo personal.

Así, la presente herramienta está diseñada para facilitar la labor en la definición de estrategias concretas para la captación de los adultos en las Organizaciones Scouts Nacionales. Está destinada para los adultos integrantes de los equipos nacionales de Adultos en el Movimiento Scout y, también, para aquellas personas que, debido a la naturaleza de su cargo o función en cualquiera de los niveles de la misma, tienen la responsabilidad de llevar a cabo procesos de Captación de Adultos.

2. Determinación de las necesidades La determinación de necesidades tiene como consecuencia dos procesos: 1. Creación de los cargos o funciones que se requieren en todos los niveles de la Organización Scout Nacional en las áreas estratégicas (Programa de Jóvenes, Adultos en el Movimiento Scout, Desarrollo Institucional), y 2. Revisión de que estos cargos o funciones estén siendo ocupados por adultos competentes para los mismos.

Con respecto al primer proceso, la Política Interamericana de Adultos en el Movimiento Scout “Los adultos que necesitamos” propone a cada Organización Scout Nacional efectuar una revisión de su estructura y procesos organizacionales, con el fin de garantizar que den el soporte adecuado a las estrategias propias de la organización, necesidades actuales en cada una de las áreas estratégicas y permitan, a su vez, enfrentar los retos del Movimiento en el futuro.

Esta revisión de estructura y procesos organizacionales parte del análisis de los cargos actuales, de las tareas que desempeñan, de las funciones que tienen asignadas, sus características y requerimientos, todo ello bajo la óptica de la estrategia establecida por la Organización Scout Nacional. Este análisis permitirá definir una descripción de cada uno de ellos y establecer 5

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las relaciones que deben existir entre ellos. Este paso implica la evaluar y repensar las respuestas al qué, cómo y para qué y, a su vez, de las implicaciones de cada uno de los elementos de la estructura vigente.

Este análisis puede concluir en la necesidad de la adecuación o definición de una nueva estructura, la creación o supresión de cargos y funciones, así como la simplificación de procesos y procedimientos.

La creación de cargos cubre, tanto aquellos que son de carácter permanente (por ejemplo, Jefe Scout Nacional, Director Ejecutivo Nacional, Miembro de Comité o Consejo, Coordinador de Distrito, Responsable de Unidad, entre otros), así como aquellos que se requieran temporalmente (para la realización de eventos o proyectos puntuales como, por ejemplo, Jefe de Campo, Coordinador Logístico, Coordinador de Comunicaciones, entre otros).

Una vez que los cargos han sido creados, atendiendo a las necesidades detectadas en la OSN, es importante revisar cada uno con cierta periodicidad con el fin de constatar su actualidad y pertinencia. Esta revisión no debe hacerse sólo cuando haya cambios en la Visión y Estrategias de la Organización Scout Nacional, sino con una periodicidad que permita corroborar que los cargos o funciones actuales están arrojando los resultados esperados dentro de la estrategia planteada, partiendo de la base que la estructura sigue a la estrategia.

Sea que se estén creando cargos nuevos o revisando los existentes con el fin de constatar que den respuesta a las necesidades, habrá que considerar una serie de pasos en este proceso que, por su naturaleza específica, se describen en el Anexo Técnico 1.

Ahora bien, en la cotidianidad la determinación de las necesidades dentro de la captación se concentrará mayoritariamente en el segundo proceso, es decir, en la verificación de que en cada uno de los niveles de la estructura: a) todos los cargos y funciones requeridos en todos los niveles de la organización se encuentren cubiertos (cantidad) y, b) que lo estén con los adultos competentes para ellos (calidad).

Lo primero es sencillo de verificar: se cuenta o no con los adultos en los cargos o funciones, así de simple. Acá se anota, que también se incluyen los cargos o funciones nuevos que se crean –temporales o definitivos-, así como aquellos cargos o funciones a ser cubiertos como respuesta a una estrategia de crecimiento o de expansión, sea a nivel de una Unidad o Grupo Scout en particular o de la Organización Scout Nacional en general.

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Lo segundo, por el contrario, ya requiere de un proceso de análisis más detenido: cuando ya hay adultos ocupando los cargos o funciones, se debe partir de la comparación de la descripción del cargo o función respectivo (contenido en el Manual de Cargos y Funciones de los Adultos de la Organización Scout Nacional) con las competencias que poseen los adultos que los ejercen en la actualidad, identificando así si ellos son, valga la redundancia, competentes para cumplir las funciones correspondientes.

Cuando un adulto en la actualidad no posee las competencias para un determinado cargo o función, es necesario determinar si él tiene el potencial para alcanzar las competencias requeridas: ● Si la respuesta es afirmativa, hay que identificar: (a) las oportunidades de Formación para desarrollarlas según la oferta que tenga la Organización Scout Nacional o apoyarse en agentes externos y, (b) los apoyos técnicos, morales y personales requeridos para el desempeño de sus tareas durante este proceso, lo cual ya forma parte de la etapa de Desempeño, (señalada en la referida Figura 1 y que, por su naturaleza, no es objeto de la presente herramienta 4). ● Por otro lado, si la respuesta es negativa, será necesario tomar una decisión para el futuro, que en este caso sólo podrá consistir en la reubicación del adulto en otro cargo o función (en la que sea o pueda ser competente) o, en su retiro 5 y, por supuesto, buscar una persona adecuada para cubrir el cargo o función que ha quedado vacante.

En resumen, los cargos o funciones que se deben cubrir (por ser cargos nuevos o como respuesta a una estrategia de crecimiento o de expansión), junto con los cargos que han quedado vacantes por reubicación o retiro de las personas que los ejercían, determinarán las necesidades de captación que existen y, por ende, conducirán a la implementación de una estrategia para buscar y seleccionar a el o los adultos que faltan, como se describe a continuación.

4 Ambos temas (formación y apoyo), relativos al Ciclo de Vida del Adulto, deben estar contemplados en el Sistema de Gestión de Adultos de la Organización Scout Nacional para su correcta implementación.

5 De manera análoga, lo referido a las Decisiones para el Futuro forma parte del Ciclo de Vida del Adulto y debe estar considerado en el Sistema de Gestión de Adultos de la Organización Scout Nacional para su correcto abordaje.

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Figura 2: Flujo de la determinación de las necesidades para un cargo o función posicionado.

3. Búsqueda y selección Ya se dijo que la captación se desarrolla en cualquier nivel dentro de la organización, para todos los cargos o funciones, remunerados o voluntarios, temporales o permanentes. Parte de dar respuesta a una necesidad que, generalmente, puede ser: a) cubrir una vacante en el presente (incluidas aquellas derivadas de cargos o funciones recién creados o debido a un planeamiento de sucesión en algún cargo o función en el corto o mediano plazo); b) surtirse de un número determinado de adultos dentro de una estrategia de crecimiento o expansión (generalmente nuevos adultos); c) ocupar posiciones en equipos de trabajo temporales (generalmente con adultos ya vinculados a la organización) en el marco de algún evento o desarrollo de un proyecto particular.

Como se anotó al inicio, pocos son los adultos que se vinculan a nuestra organización motivados por el estímulo económico. Contrario a como sucede en el sector laboral tradicional, requerimos mayoritariamente del

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voluntariado adulto para los diversos cargos y funciones, lo que supone un reto adicional en el momento de la búsqueda y selección.

Por ende, para poder enfrentar los retos de nuestra organización y diseñar campañas efectivas de captación, tenemos que tener claridad sobre el significado del voluntariado, qué mitos o percepciones hay en torno a ello y, sin lugar a dudas, qué motivaciones puede haber en los adultos para querer servir como voluntarios en nuestra organización.

A la luz de nuestro movimiento, podemos encontrar a partir de lo observado en nuestras organizaciones, al menos, cuatro grandes enfoques sobre lo que las personas entienden con el carácter de “voluntario” del Movimiento Scout: 1. Promesa y Ley: Nuestro Movimiento es voluntario porque para pertenecer a él sus integrantes, tanto los miembros juveniles así como los adultos, se comprometen voluntariamente con un código de conducta, con un determinado estilo de vida, contenidos en la Promesa y Ley Scout.

2. Servicio a la sociedad/comunidad: Nuestro Movimiento es voluntario porque de manera altruista, solidaria y sin ánimo de lucro brinda apoyo o desarrolla proyectos dirigidos a los diferentes segmentos poblacionales de su entorno social, pudiendo ser de ayuda humanitaria o en atención de emergencias, campañas de alfabetización, campañas en la lucha contra el trabajo y la violencia infantil, apoyos en proyectos de vivienda y agrícolas, fomento de dinámicas de promoción del diálogo y una cultura de convivencia pacífica, entre otros. Muchos de ellos enmarcados dentro de los desarrollos del Programa de Jóvenes, pero otros tantos como respuesta solidaria ante situaciones que afectan a la comunidad local.

3. Apoyo adulto: Nuestro Movimiento es voluntario porque, en su gran mayoría, los adultos que lo integran lo hacen sin percibir sueldos o emolumentos por ello, ya sea como agentes educadores para jóvenes u otros adultos, o en otros ámbitos dentro de la organización, para contribuir así al logro de la Misión del Movimiento Scout (sea en el apoyo y formación a otros adultos o en el desarrollo institucional).

4. Gobernanza o gobernabilidad: Nuestro Movimiento es voluntario porque las decisiones sobre la Misión, visión, objetivos, políticas y estrategias son tomadas por los órganos de gobierno correspondientes, compuestos íntegramente por adultos que actúan

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a título voluntario, distinguiéndose así claramente de las funciones de los adultos que dirigen las operaciones de la organización (pudiendo ser estos últimos remunerados o no).

Para el diseño de una buena campaña de captación de voluntarios es fundamental entender las razones que los pueden motivar a ingresar al Movimiento y las percepciones que nosotros y ellos mismos puedan tener sobre la labor del voluntariado que, por supuesto, no siempre tienen que ser correctas y que pueden inducir a barreras durante la captación.

Es importante considerar que la percepción sobre el voluntariado de quien realiza el proceso de captación puede influir de manera significativa sobre el abordaje, el proceso de búsqueda y selección de los adultos voluntarios y en la identificación de las fuentes donde las piense buscar. ¿Pero, de manera general, qué entendemos por voluntariado? ¿Qué se nos viene a la mente cuando hablamos de voluntariado? En el Anexo “Animador 1” se presentan algunas percepciones alrededor del voluntariado que permiten abordar este concepto y la oportunidad para contrastar las percepciones personales sobre los enunciados planteados, y compararlos con la respuesta de los expertos, antes de continuar en este capítulo.

La visión tradicional del voluntariado implica el concepto de "dar", donde el énfasis está en los voluntarios que aportan recursos en términos de tiempo, energía, conocimientos, habilidades, experiencia e incluso dinero de su propio bolsillo para beneficiar a otros. Esto requiere de un alto nivel de compromiso y dedicación de parte de los voluntarios. Implica una transacción de una sola vía, en la que los voluntarios dan sin esperar nada a cambio.

No obstante, los enfoques del voluntariado varían entre las diferentes culturas y, también, entre las organizaciones que cuentan con voluntarios en el desarrollo de sus actividades. La Oficina Internacional del Trabajo -OIT(2011) 6 ha resumido algunos de ellos: “Tentativas previas para definir el trabajo voluntario: ●

Toda actividad que implique pasar tiempo, no remunerado haciendo algo que tenga como objetivo beneficiar a alguien (personas o grupos) que sean otros que la familia inmediata o además de los familiares cercanos, o para beneficiar el medio ambiente (National Centre for Social Research and the Institute for Volunteering Research, 2007).

6 Manual de medición del trabajo voluntario, Departamento de Estadística Oficina Internacional del Trabajo, Ginebra, 1ª edición, 2011 pp.12.

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Personas que efectúan un servicio sin remuneración, en nombre de una organización de caridad o sin fines de lucro. Esto incluye cualquier ayuda no remunerada proporcionada a las escuelas, organizaciones religiosas, deportivas o asociaciones de la comunidad (Estadísticas Canadá, 2006).

Trabajo no remunerado realizado para instituciones sin fines de lucro (Bjarne Ibsen, 1992).

Personas que realizan actividades voluntarias no remuneradas… mediante o para una organización (Estados Unidos, Oficina de Estadísticas Laborales, 2008).

Trabajo voluntario es el trabajo que realiza una persona voluntariamente que consiste en invertir tiempo al servicio de otras personas o de una causa que no busca beneficios y para el cual no hay remuneración ni pago en especie. (Butcher, 2001).

Consagrar tiempo, energía o competencias, voluntariamente y sin ser remunerado.

Los voluntarios ayudan a otros o emprenden actividades principalmente para beneficio del público o para la sociedad. La ayuda a la propia familia no puede ser considerada como una actividad voluntaria” (Ministerio del Interior de Estonia, 2006) Una amplia gama de actividades especialmente las formas tradicionales de ayuda mutua y de iniciativa personal, de prestación de servicios y otras formas de participación cívica, efectuadas libremente para el bien del público y para las cuales la remuneración monetaria no constituye la principal motivación (Asamblea General de las Naciones Unidas, 2001).”

A pesar de las diferencias en las definiciones de voluntariado, hay elementos en común en toda acción voluntaria. El reporte de las Naciones Unidas sobre el Voluntariado (2011) 7 identifica tres características comunes en la actividad de los voluntarios de la siguiente manera: “En primer lugar, la acción debe llevarse a cabo de forma voluntaria, de acuerdo con la propia voluntad libremente expresada de la persona, y no como una obligación impuesta por una ley, un contrato o un requisito académico. La decisión de realizar una actividad voluntaria puede estar influenciada por la presión del grupo, los valores personales o las obligaciones sociales o culturales, pero la persona debe ser capaz de elegir si quiere realizarla o no. El “voluntariado obligatorio”, como el servicio comunitario alternativo al servicio militar o las penas privativas de la libertad para los delincuentes, quedan fuera del alcance (de su reporte). Esto no implica juicio de valor alguno con respecto a esas formas de servicio. En determinadas circunstancias pueden ser positivas e incluso ser la semilla de un voluntariado futuro.

En segundo lugar, la acción no debe llevarse a cabo primordialmente para la obtención de una recompensa económica. El reembolso de gastos o estipendios, así como los pagos en especie como los asociados a los gastos de transporte y manutención, deben justificarse de forma adecuada. Es más, este tipo de pagos se considera a menudo una buena práctica, puesto que hace que las oportunidades para la actividad voluntaria sean más inclusivas y accesibles. Las actividades totalmente retribuidas, como en el caso en que el voluntariado tenga lugar en horario laboral, también están reconocidas como voluntariado siempre que el empleado no perciba un incentivo económico adicional. En estos casos, se entiende que la empresa está renunciando voluntariamente al tiempo de trabajo del empleado, lo que constituye un aspecto de la responsabilidad social empresarial. (Esta)

7 V Informe sobre el estado del voluntariado en el mundo, Programa de Voluntarios de las Naciones Unidas (VNU), 2011, p.4-5

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definición también incluye programas nacionales e internacionales que ofrecen oportunidades de voluntariado a tiempo completo; estos pueden pagar subsidios que, por lo general, se calculan sobre la base de los gastos locales. Estos tienen en cuenta los costos asociados al hecho de vivir lejos del entorno de origen y a la ausencia de la fuente de ingresos normal de la persona.

En tercer lugar, la acción debe perseguir el bien común y favorecer de forma directa o indirecta a personas ajenas a la familia o el hogar del voluntario, o bien realizarse en favor de una determinada causa, incluso si la persona que actúa como voluntaria también resulta beneficiada. En muchas culturas, suele describirse a los voluntarios como “personas que trabajan por el bienestar de la comunidad”. Sin embargo, el concepto de lo que constituye el bien común puede ser discutible. Por ejemplo, cuando la gente se implica en un activismo pacífico a favor o en contra de la investigación con animales o de la construcción de una presa, ambas partes persiguen lo que consideran resultados beneficiosos. Por ello, este tipo de actividad también está incluida en nuestra definición.

Las actividades que conllevan una violencia perjudicial para la sociedad o incitan a ella, así como las acciones que no concuerdan con los valores atribuidos al voluntariado, no están incluidas en nuestra definición.

Lo anterior, establece claramente tres criterios que pueden aplicarse a cualquier acción para evaluar si se trata de voluntariado: a) libre voluntad, b) motivación no pecuniaria y, c) beneficio para otros.

A partir de las anteriores definiciones y los tres criterios señalados, se pueden formular algunos principios del voluntariado de la siguiente manera 8: ● ● ● ● ● ● ● ● ●

El trabajo voluntario es motivado internamente.

El trabajo voluntario no puede ser impuesto.

El trabajo voluntario no se emprende por beneficio económico.

El trabajo voluntario no substituye el trabajo remunerado.

Hacer trabajo voluntario es comprometer energía, tiempo y experiencia a una causa.

El trabajo voluntario se emprende para hacer una contribución significativa a la sociedad.

El trabajo voluntario satisface una necesidad.

El trabajo voluntario está basado en una opción mutua El trabajo voluntario beneficia tanto a la comunidad como al voluntario.

8 “Los voluntarios en el Movimiento - Caja de herramientas 1”, 2ª Edición, Oficina Scout Mundial – Región Interamericana, Dirección de Adultos en el Movimiento Scout, Septiembre 2014,

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Las motivaciones de los adultos varían de acuerdo con los entornos sociales, económicos, culturales, generacionales y religiosos en los que se encuentran inmersos. Todos ellos inciden directamente en los intereses que puedan tener para querer vincularse. A su vez, estos establecen las barreras que obstaculizan su vinculación efectiva.

Hay que entender ambos (intereses y barreras/obstáculos), para poder: a) llegar al voluntario que queremos y, b) saber qué podemos ofrecerle.

Por su naturaleza, tanto los intereses que se pueden satisfacer, así como las barreras/obstáculos a los que se pueden enfrentar, parten de la dinámica propia de nuestra propuesta educativa como Movimiento Scout, así como de la estructura organizacional y, quizás, para algunos casos serán difíciles y hasta imposibles de modificar.

Es importante establecer cómo algunas de estas barreras se pueden atenuar o apalancar mediante estrategias concretas que potencien los intereses de los voluntarios, para lograr así que pasen a un segundo plano y se maticen los obstáculos que pueden sentir los adultos para su ingreso a la organización.

A manera de ejemplo para entender cómo diferentes grupos pueden tener diferentes intereses y barreras, en el Anexo “Animador 2” se presentan cuatro casos concretos de grupos de voluntarios en Canadá derivados del estudio “Cerrando la brecha” de Volunteer Canadá (2010) 9 , caracterizándolos e indicando las motivaciones y, a la vez, los obstáculos y barreras para su eficaz vinculación.

Del referido estudio se destacan las principales brechas entre las motivaciones de las organizaciones y las de los voluntarios 10: ● ●

●

●

Muchas personas están buscando actividades grupales, PERO pocas organizaciones tienen la capacidad de ofrecerlas.

Muchas personas ya traen habilidades profesionales, PERO muchos profesionales están buscando actividades de voluntariado que impliquen algo diferente de su vida laboral.

Se espera que las organizaciones definan claramente las funciones y límites de los voluntarios, PERO muchos voluntarios quieren contar con flexibilidad para iniciar con lo que tienen para ofrecer (es decir, crear su propia oportunidad de voluntariado).

Muchas organizaciones todavía quieren un compromiso a largo plazo, PERO muchos

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Bridging the Gap, Volunteer Canada, in partnership with Manulife Financial, Carleton University Centre for Voluntary Sector Research & Development and Harris/Decima, 2010 10 Ibid., p. 5

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●

más voluntarios están buscando oportunidades a corto plazo.

Muchas organizaciones se centran en lo que necesitan PERO, además de ayudar a los demás, muchos voluntarios vienen con sus propios objetivos para cumplir.

Ahora bien: ¿Cuáles pueden ser las motivaciones de los adultos para ser voluntarios? De manera amplia y conforme a diversas investigaciones y estudios, Ellis (1996) 11 indica que las motivaciones que tienen los adultos para ofrecerse como voluntarios pueden estar en uno o varios de los factores que se señalan en el siguiente cuadro 12: Para sentirse necesitados

Para estar con personas que son diferentes

Para hacer la diferencia

Porque la organización se encuentra cerca

Para mejorar sus habilidades

Para ser parte de un equipo

Debido a que un amigo los presionó

Para ser un defensor / promotor de una causa

Para ponerse a prueba

Para ganar estatus

Por escape

Para aprender sobre la cultura

Para formar parte de/ser incluidos

Porque no hay nadie más que lo haga

Para ser agentes de cambio

Para sentirse bien

Para explorar una carrera

Para demostrar compromiso con una causa

Porque están aburridos

Como experiencia personal con un problema

Para tener algo por qué levantarse

Por culpa

Por diversión

Como una excusa para hacer algo que aman

Como terapia

Para acceder a servicios ellos mismos

Para mantenerse ocupados

Para ser desafiados

Para hacer nuevos amigos

Para experimentar

Por reconocimiento

Por ser una alternativa a la de dar dinero

Para tener una vida más equilibrada

Para vigilar algo

Para obtener experiencia laboral

Para sentirse orgullosos

Para retribuir algo

Porque se les pidió

Por razones religiosas

Para hacer algo con un miembro de la familia

Para pagar una deuda

Para conocer la verdad

Para salir de la casa

Para compartir

Para cumplir con su deber cívico

Para donar sus habilidades personales

Para hacer algo diferente de su trabajo

Para tener impacto

Por ser una preocupación para un grupo de clientes

Para respaldar (una causa) y ser tenidos en cuenta

Porque no pueden hacer un trabajo remunerado

Por su lado, McKee (2003) 13 señala que la mayoría de las personas responden a alguno de los siguientes tres niveles de motivación. ● Nivel básico: Motivación por el beneficio propio (porque satisface sus necesidades: para sus negocios, obtener contactos que los puedan

11 Ellis, Susan, J, 1996, “The volunteer recruitment and membership development book”, Energise, USA., citda en “Los voluntarios en el Movimiento - Caja de herramientas 1”, 2ª Edición, Oficina Scout Mundial – Región Interamericana, Dirección de Adultos en el Movimiento Scout, Septiembre 2014 12 Cuadro adaptado del contenido en “Los voluntarios en el Movimiento - Caja de herramientas 1”, mencionado antes.

13 McKee, Thomas W., 2003, “Why people volunteer”, www.volunteerpower.com

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ayudar en el futuro, adquirir habilidades, obtener beneficios de la misma organización, o muchas otras necesidades en beneficio propio). ● Nivel secundario: Motivación por lo relacional (por el marketing relacional: porque un amigo un familiar se lo pidió, o una persona que admira o famosa –político, líder espiritual, actor, etc.- lo pidió, por ejemplo, en un discurso, conferencia o un comercial). ● Nivel más alto: Motivación debido a las creencias (debido a su pasión por una causa con la cual se siente comprometido).

Para finalizar, es importante señalar que las motivaciones pueden cambiar con el tiempo. Periódicamente es necesario corroborar con el adulto sus puntos de vista sobre cómo se están cumpliendo las expectativas. De ser necesario, hay que procurar un nuevo consenso sobre las expectativas mutuas, entendiendo que las mismas deben ir en consonancia con la Misión del Movimiento Scout. Ciertas expectativas no son negociables, por ejemplo: un dirigente de una Unidad Scout no podría dejar de realizar actividades educativas para los jóvenes, porque en la educación para la vida está nuestra razón de ser.

También se debe reconocer que nuestros voluntarios tienen otros compromisos en su vida, por lo que es posible que necesiten desarrollar cargos o funciones acordes (tal vez menos exigente en cuanto a los tiempos o tareas) o podrían necesitar dejar de lado sus responsabilidades dentro del Movimiento Scout por el tiempo que consideren necesario.

Esto debe ser posible, porque no se puede dejar de reconocer a los voluntarios como personas y ayudarlos a encontrar un papel en la organización adecuado para ellos en su etapa particular de vida, beneficiándose a sí y al Movimiento con su energía, compromiso y entusiasmo.

Para lograr el resultado esperado, es fundamental tener claro qué proceso de búsqueda y selección se quiere realizar. Por ejemplo, no es lo mismo captar simultáneamente múltiples adultos como respuesta a una estrategia de crecimiento de la Organización Scout Nacional, que hacerlo para captar a un adulto para ser dirigente en una Unidad Scout en particular.

Tampoco es lo mismo buscar adultos dentro de la Organización Scout Nacional, que hacerlo por fuera de ella.

Esto nos conduce a entender que dependiendo de quién se requiere y para qué cargo o función, habrá ligeras variaciones en el cómo y dónde del proceso de su búsqueda:

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1. El que se desarrolla de manera puntual para cubrir una demanda de un solo adulto para un solo cargo o función, sea voluntario o remunerado, en cualquiera de los niveles de la Organización Scout Nacional, pudiendo ser que: ● El adulto se busque mediante un proceso de amplia difusión, interna o externa (por ejemplo, a través de un aviso de prensa, convocatoria pública, circular, publicación en redes sociales, entre otros.). ● El adulto se busque por abordaje individual y personal (dirigiéndose directa y exclusivamente a quien se espera ocupe determinada posición), con candidatos internos o externos a la organización.

2. El que se desarrolla de manera múltiple: varios o muchos adultos, sea que se requieran para un mismo cargo o función o para surtir diferentes cargos o funciones, voluntarios o remunerados, en cualquiera de los niveles de la Organización Scout Nacional, pudiendo ser: ● Al interior de la organización, para captar un número importante de integrantes de un equipo de trabajo cuyas funciones son exactamente las mismas o muy similares (por ejemplo, los integrantes de un Equipo Internacional de Servicio, los integrantes del Equipo Nacional de Formación, los integrantes para un Equipo de Dirección de un Evento, entre otros.). ● De manera externa, dentro del contexto de una estrategia de expansión o crecimiento de la Organización Scout Nacional (en general permanente y continua), para captar adultos voluntarios para Unidades o Grupos Scouts.

3. El que se desarrolla “sin estar buscando”, que sucede con mucha frecuencia, especialmente a nivel de las Unidades Scouts. Se trata del caso de un adulto que, por “iniciativa propia” y sin ser requerido para ello, manifiesta su deseo de querer “ingresar y ayudar” al Movimiento.

Este caso, si bien no obedece a una acción de captación propiamente, requerirá un tratamiento formal y adecuado para identificar las intenciones del adulto, sus competencias y establecer

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en dónde puede brindar mejor sus servicios 14.

La Figura 2 presenta el cuadro sinóptico de lo anterior:

Figura 3: Cuadro sinóptico del proceso de búsqueda

A manera de corolario podemos decir, que el proceso de captación implicará realizar las acciones de búsqueda apropiadas, orientadas a las fuentes adecuadas, con los mensajes correctos y los procesos de selección acertados. Y, dado que la gran mayoría de los adultos son voluntarios, se requerirá de un enfoque especial y de un conjunto particular de habilidades para lograr este cometido.

3.1. Identificación de fuentes que pudieran proveer los adultos que se necesitan Las fuentes donde se pueden buscar los adultos que se necesitan, dependen del cargo o función que se ha de cubrir. Si un Grupo Scout, por ejemplo, necesita una persona que asuma la tesorería, sería recomendable buscarla entre aquellos padres que se dedican a labores comerciales; si se buscan dirigentes de jóvenes, una fuente para ello pueden ser los jóvenes 14 Véase el aparte 3.4.4. LA ENTREVISTA.

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universitarios. Lo mismo a nivel nacional: si se necesita un Director Ejecutivo, la persona adecuada puede estar entre aquellos que son Gerentes o Directivos exitosos de una ONG o de la empresa privada.

Este último caso, el de la búsqueda de un Director Ejecutivo, es de hecho muy interesante: en algunas organizaciones se tiene la creencia, e incluso se tiene incorporado dentro de los reglamentos, que necesariamente una persona para este perfil tiene que ser seleccionada de entre los adultos que se encuentran dentro de la organización porque garantiza el conocimiento y experiencia requerida del adulto para ejercer bien el cargo. Y si bien en algunos casos puede ser exitoso el resultado, en otros casos no lo es tanto.

Nuestra Política Mundial de Adultos en el Movimiento propone un Sistema de Gestión de Adultos basado en competencias. Y si bien algunas de las competencias de un adulto para un cargo o función estarán en directa relación con el Movimiento Scout (v.g. Misión, Visión, Valores, estructura, reglamentos, cultura organizacional, Programa de Jóvenes, etc.), otras competencias estarán más en el plano de la administración y gestión organizacional. Esto permite que la visión que se tenga del adulto sea más integral, en donde todas las competencias sean tomadas en cuenta de la misma forma.

Aunque nuestra organización posee particularidades que son propias, esto no la hace muy diferente de la mayoría de las organizaciones en el mundo.

La forma en que las organizaciones en general incluyen la innovación y el crecimiento dentro de sus procesos es a través de la captación e inclusión de personas externas a la organización que pueden aportar nuevas visiones.

Como ejemplo de lo anterior, el Estándar de Calidad (GSAT) de la Organización Mundial del Movimiento Scout en el Criterio 906 establece: “La Organización Scout Nacional tiene un enfoque definido con precisión para dirigirse e interesar a nuevos miembros potenciales para el “Consejo Nacional” sin antecedentes relacionados al Movimiento Scout.

Este enfoque se centra en las competencias que deben tener las personas para el ejercicio de sus funciones reconociendo que el adulto las ha adquirido por fuera en su ejercicio profesional, formación académica y/o experiencia de vida lo que nos ejemplifica que el enfoque por competencias es el mecanismo para incluir en el Movimiento nuevas visiones, innovación y dinamismo para ser un Movimiento de Vanguardia en los términos planteados por Baden- Powell.

Adicionalmente, se señalan dos aspectos adicionales: (a) el Principio de Inserción Juvenil de la Política Interamericana de Adultos en el Movimiento Scout y, (b) los criterios 205 y 802 del Estándar de Calidad GSAT de la Organización Mundial del Movimiento Scout sobre la composición del Consejo Nacional y del Equipo Nacional de Programa de Jóvenes:

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● El primero promueve que “los adultos jóvenes, que tienen el perfil y las competencias requeridas, accedan a los cargos o funciones, para garantizar la renovación natural adecuada” 15 . Mediante este Principio, se buscan eliminar en los reglamentos y perfiles de las Organizaciones Scouts Nacionales todas las barreras que impiden que los adultos jóvenes, que cuentan con el perfil y las competencias requeridas, puedan acceder a los cargos y funciones en cualquier nivel y a sus correspondientes experiencias de formación. (P.ej.: edad mínima, años de experiencia profesional, años de experiencia en cargos en la Asociación, ejercicio de cargos previos dentro de la OSN, y Niveles de Formación Scout especializados propios de otros cargos o funciones, son apenas algunos ejemplos de las barreras existentes para muchos cargos que limitan la renovación natural de la Organización Scout Nacional). ● El segundo indica que “la composición del "Consejo Nacional" de la Organización Scout Nacional refleja adecuadamente la diversidad de los miembros y miembros potenciales (tales como: el género, la experiencia, las competencias, la representación regional). El "Consejo Nacional" incluye jóvenes adultos menores de 30 años” 16, La Organización Scout Nacional cuenta con un Comité Nacional del Programa de Jóvenes en funcionamiento conformado por miembros con experiencia relevante, e incluye a jóvenes menores de 30 años. 17 De todo lo anterior, resulta evidente que en nuestra organización el énfasis debe estar en las competencias de los adultos para poder ejercer los cargos o funciones, más que en el recorrido que el adulto haya podido tener dentro de la Organización Scout Nacional o lo longevo que sea en la misma.

Cualquier adulto puede acceder a cualquier cargo o función, en cualquier nivel, siempre y cuando cuente las competencias para ello o las pueda desarrollar en un tiempo prudencial durante el ejercicio en el mismo, indistintamente que lleve varios años vinculado a la Organización Scout Nacional o jamás haya participado de actividad alguna en la misma, es decir, apenas la esté conociendo.

15

Principio Inserción Juvenil, Política Interamericana de Adultos en el Movimiento Scout “Los adultos que necesitamos”, Oficina Scout Mundial-Centro de Apoyo Interamérica, 2013 16 Criterio 205 del Estándar GSAT V1.2 (15 Octubre 2014) 17 Criterio 802 del Estándar GSAT V1.2 (15 Octubre 2014)

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Por supuesto, media acá la consideración de lo que puede implicar en términos de tiempo, costos y esfuerzos el desarrollar las competencias sin desarrollar vs. el tiempo de nombramiento y la inmediatez de los resultados esperados en un determinado cargo o función. Entender esto, resulta fundamental en el momento de pensar en las fuentes que pueden proveer los adultos que estemos buscando captar.

Según sea el caso del cargo o función a ser provisto, pensaremos en las fuentes en las que podamos buscar a los adultos que puedan estar interesados. En algunos casos tendremos en mente alguna fuente específica (por ejemplo, el caso de los padres que se dedican a labores comerciales mencionado antes) y en otros casos buscaremos en fuentes más amplias (por ejemplo todos los estudiantes de primeros semestres de alguna universidad). Acá solo es importante tener presente que: ● Entre más específica sea la fuente elegida, mayores son las probabilidades de llegar a personas con el perfil apropiado, pero el número de posibles candidatos será más limitado. ● Por el contrario, si la fuente es más amplia, se conseguirá motivar a más personas, pero puede que no todas ellas reunirán el perfil requerido.

Hay que conocer las ventajas y dificultades que ambos tipos de fuentes presentan, las que deberán ser evaluadas en relación con el tiempo, los recursos y los contactos de quienes permiten encontrar a la persona apropiada.

3.1.1. Fuentes internas Algunas de las principales fuentes internas que podemos identificar son: ● Adultos que desempeñan cargos o funciones dentro de la Organización Scout Nacional quienes poseen competencias o tienen potencial para desarrollarlas, pero no son debidamente aprovechadas en la función actual. ● Adultos que desempeñan cargos o funciones dentro de la Organización Scout Nacional y que, paralelamente, pueden desempeñar otros cargos o funciones en otros niveles de la organización. ● Padres y madres (o acudientes) de los jóvenes scouts, que puedan contar con las competencias para actuar como dirigentes scouts, o en cargos administrativos, funciones de apoyo y logísticos, apoyo como sinodales, instructores, ejecutores de proyectos, entre otros.

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Todo aquello conforme a sus profesiones, aficiones y/o motivaciones personales.

Sobre el aspecto si los padres de familia se pueden considerar “fuentes internas”, existen en algunos espacios de debate divergencias, en la medida que no son propiamente miembros registrados ante la misma Organización Scout Nacional y, como tal, deberían verse como fuentes externas. No obstante, su carácter de Representantes Legales de los jóvenes los convierte en stakeholders (partes interesadas) internos fundamentales, es decir, los padres, madres y acudientes forman parte interna de cualquier Organización Scout Nacional. ● Y también están los jóvenes adultos que han completado, o se encuentran en su proceso educativo en el Movimiento, que demuestran interés y aptitud para desempeñarse como dirigentes y cuyas normas internas de la Organización Scout Nacional lo permitan dentro de su proceso de desarrollo.

Es importante aclarar que en ningún caso, la última Unidad Educativa (Rovers) es un semillero natural de dirigentes. Los procesos que promueven el ser dirigente scout como parte continuada de su proceso educativo, o el nombramiento en cargos de forma prematura y sin que esa sea la voluntad natural del joven, son enfoques errados desde una visión de gestión por competencias como el que se plantea en la Política bajo estudio.

Nuestra organización sirve a un movimiento educativo que busca contribuir al desarrollo de los jóvenes y si en el momento de culminar su progresión personal ellos voluntariamente optan por asumir el “rol” de adulto en el Movimiento Scout, esto debe obedecer a una decisión bien informada, con pleno reconocimiento de las responsabilidades e implicaciones que conlleva y bajo el entendimiento que no se trata de una extensión más de su vivencia de actividades y oportunidades de aprendizaje enmarcadas dentro del Método Scout.

Con lo dicho acá no se trata de desestimar que los jóvenes adultos puedan ser considerados como potenciales candidatos para ocupar cargos o funciones dentro de la organización; de hecho, efectivamente muy buenos dirigentes surgen de esta manera dentro de una renovación natural de un movimiento que requiere referentes de liderazgo juvenil. Se trata acá de desestimular las malas prácticas de interrumpir procesos educativos para hacerse de jóvenes adultos para ocupar cargos o funciones, sin que ello sea necesariamente en beneficio de ellos mismos o de la organización.

En ese mismo contexto, una consideración final especial se merece también la práctica de algunas Organizaciones Scouts Nacionales de incorporar dentro de la propuesta de desarrollo educativa de los jóvenes de las Ramas

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Mayores (Rovers y Caminantes), ya sea para que apoyen a las Ramas menores (Scouts y Manada) en la entrega de algunas actividades puntuales del Programa de Jóvenes o, también, para que apoyen otros ámbitos y niveles de la estructura organizacional.

Las Organizaciones Scouts Nacionales que lo hacen así, sustentan esta práctica en que los apoyos y entrega de programa de los jóvenes contribuyen al desarrollo de las habilidades de liderazgo y de servicio de los jóvenes.

Visto así y teniendo claro que la responsabilidad final siempre recaerá en el acompañamiento de un adulto certificado de la organización, quién de cerca orienta y supervisa este apoyo dentro de un ejercicio educativo del joven al que apoya, esto es válido. Incluso, la Política Mundial de Adultos en el Movimiento Scout reconoce que para el caso en el que jóvenes adultos y que aún son beneficiarios del Programa de Jóvenes actúen en tal condición, lo hacen como sujetos de la política de Adultos en el Movimiento Scout, es decir, se desempeñan con todas las implicaciones normales de un adulto dentro de nuestra organización.

Lo que no es admisible, es que esta entrega y apoyos se utilicen como una estrategia para surtir “temporal o definitivamente” algunos cargos que, por su naturaleza, siempre deben ser desempeñados por adultos apropiadamente certificados para ello. No es válido, ni permisible que, mediante esta práctica, las Unidades o Grupos Scouts, u otros niveles dentro de la estructura, busquen así llenar sus vacíos de adultos en los cargos o funciones, con jóvenes que aún deberían y quieren vivir su experiencia scout a la luz del Programa de Jóvenes.

3.1.2. Fuentes externas Algunas de las principales fuentes externas que podemos identificar son: ● Adultos que ocuparon cargos o funciones dentro de la Organización Scout Nacional y se encuentran retirados de la misma. ● Antiguos miembros juveniles de la Organización Scout Nacional, ya adultos en la actualidad. ● Amigos, compañeros y parientes de los dirigentes o miembros juveniles (hayan sido o no scouts con anterioridad), motivados generalmente por el testimonio del dirigente que los vincula con el Movimiento. ● Personas vinculadas a las instituciones que patrocinan los Grupos Scouts. ● Jubilados. ● Organizaciones de base comunitarias, barriales y defensa civil.

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● Integrantes de grupos ecológicos, de excursionistas, escaladores. ● Integrantes de grupos o comunidades de las diversas confesiones o denominaciones religiosas o espirituales. ● Gremios profesionales, particularmente aquellos vinculados a la educación, tales como maestros primarios, profesores de distintas especialidades, psicólogos, psicopedagogos, asistentes sociales, educadoras familiares entre otros (para dirigentes de sección, instructores, o formadores...), o de otras profesiones (para cargos administrativos o técnicos específicos dentro de la Organización Scout Nacional, como abogados, administradores, contadores, comunicadores, expertos en formulación de proyectos, entre otros). ● Estudiantes universitarios, de enseñanza superior o técnica profesional, los cuales están en una etapa de la vida en que, debidamente motivados, pueden dedicar un tiempo importante a tareas de servicio voluntario. ● Gremios sindicales, clubes cívicos y cooperativas. ● Personas que laboran o sirven en organizaciones sin fines de lucro, tales como organizaciones de desarrollo social o comunitario, organizaciones no gubernamentales, instituciones de servicio o beneficencia, deportivas, recreativas, entre otras. ● Otros innumerables sectores sociales, cuya opción dependerá no sólo del perfil de la persona buscada, sino de la apertura de la OSN hacia los distintos sectores y de la imaginación de sus dirigentes para detectarlos.

3.2. Algunas consideraciones sobre las fuentes Entendidas las diferencias y particularidades de las fuentes internas y externas, queremos finalizar con las siguientes consideraciones: ● Estudios recientes demuestran que, en la actualidad, los adultos se encuentran más dispuestos a servir como voluntarios en una causa (u organización) si se les invita directamente a participar en la misma. En este sentido, las fuentes más cercanas, accesibles, conocidas o relacionadas al ámbito del cargo o función de la(s) persona(s) que efectúan la captación, seguramente serán las primeras invitadas a brindar su colaboración al Movimiento. Después de ellas, se continuará con la búsqueda en un nivel más lejano hasta llegar a las 23

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fuentes externas como, por ejemplo, gremios u otras organizaciones. ● Lo dicho en el párrafo anterior depende del nivel dentro de la estructura y la representatividad que ostenta el cargo o función dentro de la organización. Por ejemplo, mientras que a nivel de un Grupo Scout generalmente funciona así para surtirse de los adultos que se necesitan, por supuesto, en la conformación de un equipo a nivel nacional sí es deseable que se hagan convocatorias ampliamente difundidas y no solo acudir a las personas de los círculos más cercanos. ● Incluso en el nivel de Grupo Scout también es deseable efectuar la búsqueda de los adultos mediante convocatorias difundidas y publicitadas al interior de la Organización Scout Nacional, de manera que sus vacantes sean conocidas y permitan que la mayor cantidad de adultos puedan aspirar a las mismas. ● Durante la exploración de las fuentes es importante que quién esté a cargo del proceso de captación se formule y responda las siguientes preguntas para cada grupo de personas que considere: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

¿Por qué estas personas se unirían al Movimiento Scout? ¿Cuáles son los beneficios potenciales para ellos? ¿Qué aspectos del Movimiento Scout les podrían atraer? ¿Qué aspectos del Movimiento Scout no les podrían atraer? ¿Cómo es posible realizar el acercamiento con ellos? ¿De qué manera(s) puede el Movimiento Scout corresponder a sus necesidades, sus expectativas y sus estilos de vida?

✓ ¿Qué preconceptos tiene sobre el Movimiento Scout? ● Dentro de esta exploración, resulta útil disponer información sobre diversos aspectos del grupo de personas al que va a abordar. Por ejemplo : ✓ ✓ ✓ ✓

¿Qué hacen los integrantes? ¿Cuáles son sus creencias, valores y normas sociales? ¿Cuáles son sus intereses, actividades y estilos de vida? ¿Qué tipo de actitudes y tendencias manifiestan?

● La búsqueda en las fuentes internas brinda, entre otros, los siguientes beneficios: ✓ Se tiene de antemano una buena idea de las competencias

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✓ ✓ ✓ ✓ ✓

del adulto.

Aporta a la motivación y reconocimiento de las competencias de los adultos.

Conserva el capital intelectual de la organización en sus adultos.

Reduce el tiempo de selección y, posiblemente, el necesario para la inducción en la nueva posición.

Refuerza la moral positiva y la retención al considerar la posibilidad de movilidad interna y el desarrollo personal.

Facilita la planificación de la sucesión de los cargos o funciones.

● La búsqueda en las fuentes externas brinda, entre otros, los siguientes beneficios: ✓ Experiencias novedosas de otras organizaciones o ámbitos. ✓ Ideas y enfoques nuevos. ✓ La posibilidad de cuestionamientos (y renovación) sobre procesos o procedimientos que dentro de la organización resultan “normales porque siempre se han hecho así”. ✓ Accesos a otro tipo de stakeholders que puedan interesarse en el Movimiento Scout. ✓ Permear otros sectores de la sociedad que tradicionalmente no se consideraban que podrían tener un vínculo con los scouts. ● Finalmente, si bien resulta tentador y puede considerarse lo más fácil el captar nuevamente a los adultos que en el pasado ya desempeñaron cargos o funciones dentro de la Organización Scout Nacional, es crucial tener presente que ellos necesitarán de un período formativo de actualización. La experiencia demuestra que, al regresar al Movimiento, tienden a reiniciar su actividad tal como la desarrollaban al momento de su retiro, lo que puede constituir un freno para los procesos de cambio y desarrollo o ser causa de conflictos interpersonales.

3.3. Promoción del cargo o función en las fuentes identificadas Identificadas la o las fuentes, cada una constituye un grupo de personas hacia el cual se necesitará dirigir una estrategia comunicacional con sus

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respectivas acciones de promoción, considerando la combinación de los siguientes casos: ▪ Es distinto promover un cargo o función en una fuente interna, que hacerlo en una fuente externa (por ejemplo, las fuentes internas no requerirán que se les explique qué es el Movimiento Scout, aunque sí requerirán de conocer perfectamente en qué consiste ser un adulto en el Movimiento Scout) ▪

La promoción también se hará de manera diferente si se hace de forma puntual (para captar un solo adulto para un solo cargo o función) o si se hace de forma múltiple (para captar varios o muchos adultos, sea que se requieran para un mismo cargo o función, o para surtir diferentes cargos o funciones).

▪

Tampoco será lo mismo promocionar un cargo o función mediante un proceso de amplia difusión (por ejemplo, a través de un aviso de prensa, convocatoria pública, circular, publicación en redes sociales, entre otros) que hacerlo por abordaje individual y personal (dirigiéndose directa y exclusivamente a quien se espera ocupe determinada posición).

La siguiente tabla ilustra lo anterior mediante unos ejemplos aplicados.

TIPOS DE PROMOCIÓN

EJEMPLO

CARGO(S) O FUNCION(ES ) A SER SURTIDOS

ENTORNO DE LA PROMOCIÓ N

FUENTES DIFUSIÓN Y ABORDAJE A CANDIDATO S

CARGO(S) O FUNCION(ES) A SER SURTIDOS

ENTORNO DE LA PROMOCIÓN

POSIBLES FUENTES - DIFUSIÓN Y ABORDAJE A LOS CANDIDATOS

puntual

externo

amplio

Dirigente para una Unidad Scout

aviso público de convocatoria

Parroquia, salón comunal del barrio

puntual

externo

individual

Dirigente para una Unidad Scout

cita con el “candidato”

María, amiga, integrante de una organización juvenil

múltiple

externo

amplio

Dirigentes para distintas Unidades de la Organización Scout Nacional (programa de expansión)

charla motivacional al grupo objetivo

Jóvenes universitarios Miguel, líder comunitario Pedro, fue dirigente en el pasado (retirado en la actualidad) Fabiola, hermana del Responsable de la Unidad Scout del Grupo Mario, maestro de escuela

múltiple

externo

individual

Dirigentes para una Manada

Citas individuales con los “candidatos”

puntual

interno

amplio

Dirigente para una Unidad Scout

aviso público

todos los dirigentes de la Unidad Scout en el Distrito

puntual

interno

individual

Dirigente para una Unidad Scout

cita con el “candidato”

Jorge Pérez, padre de familia

múltiple

interno

amplio

Miembros del Staff para un evento nacional para Lobatos

Circular de convocatoria

todos los Coordinadores de las Manadas de la Organización Scout Nacional

múltiple

interno

individual

Jefes de Subcampo del Jamboree Nacional

Citas individuales con los “candidatos”

Juan, Gloria y Manuel, Coordinadores de Grupos Scouts

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La promoción efectiva busca que el adulto que estamos tratando de captar tenga la convicción de querer aceptar las responsabilidades del cargo o función que estamos buscando cubrir y, de no estar vinculado aún al Movimiento Scout, también implicará lograr su deseo de hacerlo.

Poniéndolo en un plano diferente, queremos que “compre” nuestra propuesta de aceptar el cargo o función que buscamos cubrir, haciéndole ver que con sus competencias aplicadas a un cargo o función podrá aportar a la Misión del Movimiento Scout.

En ese sentido, Simon Sinek (2009)18 estableció en sus investigaciones, que la gente no compra lo que uno hace, sino compra por qué uno lo hace.

Según Sinek, el objetivo no es hacer negocios con todos los que necesitan lo que uno tiene, sino el objetivo es hacer negocios con la gente que cree en lo que uno cree19.

Sinek usa el modelo que denominó “círculo de oro” (Figura 3), para explicar este comportamiento:

Figura 4 - Círculo de Oro (Simon Sinek)

18

Etnógrafo inglés, autor de “Comienza con el porqué” (Start With Why, How Great Leaders Inspire Everyone To Take Action - 2009 19 Por supuesto, Sinek enfoca sus investigaciones inicialmente desde el ámbito comercial pero, posteriormente, amplía sus hallazgos hacia cualquier tipo de organización o causa donde se espera generar relaciones y lazos con otras personas, como se verá más adelante.

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Explica Sinek20: “

¿Por qué? ¿Cómo? ¿Qué?

Este círculo explica por qué algunas organizaciones y algunos líderes pueden inspirar mientras que otros no. Permítanme definir los términos muy rápidamente: Cada persona, cada organización del planeta sabe lo que hace en un 100%. Algunas saben cómo lo hacen: llámese propuesta de valor agregado, proceso patrimonial, o PUV (Propuesta Única de Venta). Pero muy, muy poca gente u organizaciones saben por qué hacen lo que hacen (y cuando digo "por qué" no me refiero a "ganar dinero". Eso es un resultado. Siempre lo es.)

Les voy a dar un ejemplo. Yo uso Apple como ejemplo porque se entiende fácilmente. Si Apple fuera como todas las demás, su mensaje de mercadeo diría algo así: "Fabricamos computadoras geniales. Están muy bien diseñadas, son sencillas y fáciles de usar. ¿Quieres comprar una?" No. Y así es como la mayoría de nosotros se comunica. Así se hace la mayoría del mercadeo y de las ventas. Así es la comunicación interpersonal para la mayoría de nosotros.

Nuestra manera habitual de comunicarnos, es de afuera hacia adentro: qué-cómo-por qué. Vamos de lo más definido a lo más difuso. Decimos lo que hacemos, decimos cuán diferentes o mejores somos y esperamos un determinado comportamiento: una compra, un voto, algo así. Por ejemplo: “Esta es nuestra nueva firma de abogados. Tenemos los mejores abogados, tenemos los clientes más grandes. Siempre le respondemos a nuestros clientes comerciales”, o “Este es nuestro nuevo auto. Tiene mucha autonomía, asientos de cuero. Compre nuestro auto”. Pero todo ello es poco inspirador Apple, realmente, se comunica así: "En todo lo que hacemos, creemos en el cambio del status quo. Creemos en un pensamiento diferente. La manera como desafiamos el status quo es haciendo productos muy bien diseñados, sencillos y fáciles de usar.

Sencillamente hacemos computadoras geniales. ¿Quiere comprar una?". Completamente diferente, ¿verdad?. Está listo para comprarme una computadora. Todo lo que hice fue invertir el orden de la información. Esto demuestra que la gente no compra lo que uno hace; la gente compra el porqué uno lo hace.

Los líderes y las organizaciones inspiradas, sin importar su tamaño, sin importar su rubro, todos piensan, actúan y se comunican desde adentro hacia fuera, comenzando con “¿por qué?”. Y con "¿por qué?" quiero decir: ¿cuál es el propósito? ¿Cuál es la causa? ¿Cuál es la creencia? ¿Por qué existe la compañía? ¿Cuál es la razón para levantarse cada mañana? ¿Y por qué debería importarle a alguien?

La gente no compra lo que uno hace; compra el porqué uno lo hace. Y si uno habla de sus creencias, atraerá a los que creen en lo mismo. Y lo que uno hace simplemente demuestra lo que uno cree. De hecho, la gente hará las cosas que demuestren sus creencias. Ya sea que se trate de individuos u organizaciones, nosotros seguimos a los que lideran, no porque tenemos que hacerlo sino porque queremos hacerlo. Seguimos a quienes lideran, no por ellos, sino por nosotros mismos. Y son los que comienzan con el

20 Simon Sinek: How great leaders inspire action. Apartes de la charla presentada a una audiencia local en TEDxPuget Sound.

Septiembre de 2009. Vea la charla completa en: https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action

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"¿por qué?" los que tienen la habilidad de inspirar a quienes los rodean o de encontrar a otros que los inspiren a ellos.

Un ejemplo exitoso: En el verano de 1963, 250.000 personas se hicieron presentes en el Paseo de Washington para oír al Dr. Martin Luther King. No mandaron invitaciones y no había sitio web para verificar la fecha. ¿Cómo se hace eso? Bueno, el Dr. King no era el único gran orador en EE.UU. No fue el único hombre de EE.UU. que sufrió la era previa a los derechos civiles en EE.UU. De hecho, alguna de sus ideas eran malas. Pero él tenía un don. No iba por ahí diciendo a la gente lo que tenía que cambiar en EE.UU. Él iba diciéndole a la gente en qué creía. "Yo creo, yo creo, yo creo", le dijo a la gente. Y las personas que creían lo mismo que él, tomaron su causa y la hicieron propia, y la transmitían a otras personas. Y algunas de estas personas crearon estructuras para correr la voz a otras gentes. Y he aquí que 250.000 personas se hicieron presentes el día indicado, en el momento indicado, para oírlo hablar. ¿Cuántos fueron a verlo a él? Ninguno. Fueron por sí mismos. Es lo que creían sobre EE.UU. lo que los llevó a viajar en bus ocho horas y pararse bajo el sol de Washington a mediados de agosto. Eran sus creencias, no un tema de ‘negros’ contra ‘blancos’. De hecho, el 25% de la audiencia era ‘blanca’. El Dr. King creía que hay dos leyes diferentes en este mundo: la que emana de la autoridad divina y la de los hombres. Y sólo cuando todas las leyes de los hombres sean consistentes con las leyes que emanan de la autoridad divina viviremos en un mundo justo. Y resultó que el Movimiento de Derechos Civiles era el instrumento perfecto para ayudarlo a darle vida a su causa. Lo seguimos a él, no por él, sino por nosotros.”

Detengámonos a analizar lo dicho por Sinek en nuestro contexto: ¿Qué implicaciones tiene esto para el proceso de promoción de nuestro Movimiento hacia los adultos y, en últimas, a la promoción del cargo o función que buscamos cubrir? Muchas. Es un cambio de paradigma en la forma de cómo promocionamos nuestro Movimiento.

Por ejemplo, en el momento de captar adultos externos al Movimiento, tradicionalmente nuestro mensaje hasta el momento, palabras más, palabras menos, ha sido algo similar a esto: — « Somos el movimiento juvenil más grande del mundo, tenemos más de 100 años de existencia, hacemos muchas actividades atractivas al aire libre, y necesitamos adultos comprometidos dispuestos a servir de voluntarios para educar a los jóvenes, ¿quieres unirte? » — « No. » Parafraseando a Sinek, nuestro mensaje debería ser algo del siguiente estilo: « Creemos en un mundo mejor, un mundo en el que las personas son honestas y leales, un mundo en el que se protege la naturaleza y se busca su progreso, un mundo que incluye a todas las personas en la sociedad, un mundo donde reine la amistad y el progreso de todas las comunidades. Creemos que ese mundo parte de la educación de los jóvenes, para que sean personas autorrealizadas, que vivan estos valores y que ocupen un lugar significativo en la sociedad. Si tú crees en 29

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lo mismo, este movimiento es para ti. Buscamos adultos íntegros que ayuden en este propósito. ¿Quieres unirte? » Suena totalmente distinto, ¿cierto? Y esto es, precisamente, porque hay que comprender que debemos buscar una interrelación entre la Misión del Movimiento (lo que nosotros creemos, nuestro propósito y valores) y las creencias y valores que manifiesta el adulto que se siente atraído e identificado para ser miembro de éste.

Miremos el caso del mensaje que podríamos usar para captar a un adulto (al interior de una Organización Scout Nacional) para ser un formador de adultos dentro de la misma: « Para que nuestro Movimiento pueda crecer con calidad, necesitamos de adultos comprometidos y competentes en todos los cargos y funciones, adultos que desempeñen cabalmente su rol en beneficio de la organización. Para lograrlo, contamos con procesos de formación para los adultos, para proveerlos de las herramientas necesarias e inspirarlos a dar lo mejor de sí. Estos procesos requieren de formadores idóneos que quieran y tengan algo que aportar. ¿Quieres aceptar el reto de convertirte en uno de esos formadores? » Apenas dos ejemplos de lo que pueden ser mensajes para una promoción efectiva que, como ya se dijo, buscan similitudes entre nuestras creencias como Scouts y del cargo o función que se promociona y las de los adultos a captar. Estamos planteando una promoción que no se enfoque en hacer énfasis en lo que hacemos como Movimiento o en el cargo o función en la cotidianidad. Por ende, quien promueve, debe ser capaz de expresar sus creencias con autenticidad, contextualizadas al entorno socio-económico y ambiental al que se está enfocando. La capacidad de comunicar con efectividad las creencias permite llegar a la fuente con un mensaje apropiado.

Es de anotar que los anteriores ejemplos son precisamente eso: ejemplos.

Debemos tener claro, que cada adulto es un mundo en sí mismo, que para poder captar a una persona para un cargo o función determinado debemos iniciar con ella un proceso comunicativo, ubicarnos dentro de su marco de referencia, comprender sus motivaciones, expectativas y creencias para, de esta manera, poder relacionarlas con lo que nosotros ofrecemos y así conducirla a identificarse con nuestras creencias y, por ende, a las labores que le proponemos que desempeñe en el Movimiento.

Entendido lo anterior, podemos ahora obtener dos conclusiones referidas a la promoción en función de los tipos de fuentes que tenemos, internas y externas:

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● La promoción dirigida a las fuentes internas supone que los adultos ya poseen cierta información institucional y motivación previa, por lo cual la convocatoria debe invitar y estimular a la identificación con el porqué en la aceptación de nuevos retos y responsabilidades organizacionales. Aun y cuando hay que considerar que si esta promoción se hace con jóvenes adultos que están en el proceso de concluir su participación activa en el Programa de Jóvenes, deberán ser bien informados de lo que implica convertirse ahora en un adulto en el Movimiento Scout. ● Por otro lado, la promoción dirigida a las fuentes externas supone que los adultos generalmente no poseen información institucional y motivación previa, lo que implica presentar nuestro Movimiento y la Organización Scout Nacional en la promoción. Como ya se anotó, la promoción debe mostrar la relevancia del Movimiento, buscando que los adultos se identifiquen en sus creencias con las del Movimiento En cualquier caso, es fundamental considerar que distintos grupos de personas requieren distintas acciones de promoción, ya que los hechos o consideraciones que los motivan son diferentes. No es lo mismo captar a un padre de familia que a un dirigente para que integren un Consejo Nacional, ya que sus motivaciones difieren.

Desde la perspectiva del círculo de oro, en cada uno de los casos, sus por qué estarán ligados a sus creencias, convicciones y expectativas personales.

La promoción, entonces, busca que a los adultos a quienes va dirigida reconozcan si se sienten identificados y a su vez si pueden cumplir o no con lo que se les está ofreciendo, según la descripción del cargo o función ofertada. Así, el adulto podrá entender y decidir si puede y quiere desempeñarse en esa posición.

En ese sentido, para la búsqueda de dirigentes de cualquier Unidad de manera general, se puede acudir a presentaciones ante grupos de estudiantes de universidad, aprovechar un espacio para hablar ante una comunidad de feligreses de una iglesia, ubicar una mesa informativa en un bazar o centro comercial, difundir campañas televisivas o distribuir afiches y volantes invitando a vincularse al Movimiento.

Parecido puede ser también con la invitación a dirigentes de la Organización Scout Nacional de vincularse a un equipo de servicio de un evento, por ejemplo, mediante una circular amplia o un anuncio ubicado en la página web o a través de las redes sociales.

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También funcionará de manera similar con la distribución de unos términos de referencia para promover la presentación de candidatos para la contratación o selección de un director de área, comisionado o hasta el mismo Jefe Scout Nacional o Director Ejecutivo Nacional.

Todos estos ejemplos comparten una característica: sabemos a quiénes estamos accediendo de manera global, pero no conocemos a ciencia cierta a quién estamos accediendo de manera individual o particular, es decir, no sabemos exactamente aún quiénes pueden ser nuestros potenciales candidatos. Solamente hasta que los interesados acuden a nosotros, nos remiten su hoja de vida, acuden a una reunión informativa o a las oficinas donde puedan establecer un contacto, sabemos quiénes son los candidatos y qué los motiva solicitándoles previamente su explicitación.

Por otro lado, para la promoción de un determinado cargo o función con una o varias personas ya identificadas, quizás la promoción será más directa en forma de una conversación con cada uno de los implicados, o invitándolos a una reunión de presentación donde se abordarán las funciones y perfil buscado. Acá, contrario al caso anterior, ya sabemos quiénes son los perfilados como candidatos o a quienes se les realiza el ofrecimiento de forma directa y, por supuesto, entendiendo que no serán candidatos definitivos hasta que nos confirmen que les interesa lo que les vayamos a proponer.

3.4. Selección La selección, en palabras simples, es el momento del proceso en el que debe buscarse el establecimiento de una relación de conocimiento mutuo, a partir de la cual, el adulto puede decidir si le interesa o no el cargo o función y, a su vez, la organización puede decidir si escoge o no a la persona para el mismo.

Siempre que sea posible, se deben considerar varios candidatos durante la selección, para procurar que se incorporará al cargo o función el adulto que mejor desarrolladas tenga las competencias requeridas, o que pueda desarrollar o perfeccionar algunas faltantes en un tiempo prudencial.

Y es importante resaltar también que, en todo proceso de selección, así haya varios candidatos, el primer contacto con cada uno siempre debe ser de manera particular e individual.

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Con los candidatos que se hayan abordado de manera directa durante la promoción, la selección comienza con ese primer contacto que se tiene, precisamente con esas conversaciones iniciales.

Por otro lado, para los candidatos que se presentan, por ejemplo, mediante la remisión de su hoja de vida como resultado de una charla promocional en una universidad o en respuesta a un aviso en la página web o red social, la selección comienza cuando se tiene por primera vez un contacto directo con estas personas interesadas.

La información oportuna, fluida y veraz con los candidatos es crítica, e incluye claramente comunicar las implicaciones inherentes al cargo o función, los compromisos de la organización y, de manera general, aclarar sus expectativas.

La veracidad tiene que ver con toda la información que se proporciona, lo incluye por ejemplo, el tiempo real de dedicación de parte del adulto para un determinado cargo o función, exigencias del cargo, cumplimiento de normas, entre otras. Esto evita malos entendidos que conducen al bajo desempeño o deserción por: falta de acuerdos, falta de tiempo o porque las exigencias del cargo o función exceden sus propias limitaciones, conduciendo así, a tener que comenzar todo el proceso de captación nuevamente.

3.4.1. Dos casos especiales en la selección Planteada como está hasta el momento, la selección se asemeja a un proceso normal que se podría desarrollar en cualquier institución u organización para ocupar una vacante. No obstante, en nuestra organización se presentan dos casos que vale la pena analizar: ● Los cargos o funciones que se cubren por elección y, ● cómo abordar a los voluntarios que “llegaron, pero no fueron buscados”.

Primer caso: Personas seleccionadas mediante procesos electorales (votación) para ocupar un cargo o función.

Los miembros de algunos organismos de las Organizaciones Scout Nacionales, son seleccionados mediante procesos electorales que implican el voto de un grupo representativo de las bases de su membresía, de conformidad con lo que establecen sus respectivos marcos regulatorios; tal y como ocurre a nivel mundial y a nivel regional.

Una parte importante de los procesos de elección se lleva a cabo en la fase previa a las votaciones y consiste en la verificación de los requisitos que, de conformidad con el marco regulatorio aplicable, deben llenar los aspirantes a ser candidatos. Es muy probable que este proceso de verificación sea

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ejecutado por personas diferentes a las que posteriormente deban emitir los votos en el proceso eleccionario lo cual constituye una buena práctica ya que esto evita ser juez y parte en un mismo proceso.

Para que estos procesos electorales se lleven a cabo de manera institucional, es muy importante que quienes tengan la responsabilidad de votar estén debidamente informados sobre los candidatos, sus trayectorias, sus competencias, sus expectativas y sus posturas en relación con las funciones y responsabilidades inherentes al cargo o función al que se postulan; así como también que tengan la oportunidad de aclarar todas sus dudas antes de emitir sus votos.

La Política Interamericana de Adultos en el Movimiento Scout establece que todos los adultos somos sujetos de su aplicación, lo cual también abarca a las personas seleccionadas mediante procesos electorales (votación) para ocupar cargos o funciones. Ahora bien, por cuanto ésta Política establece el enfoque por competencias como uno de los principios que determinan el proceso de selección, permite también verificar el nivel de competencias y el potencial de desarrollo que puede tener los candidatos que resulten electos en el cargo o función lo cual debe estar claro para los candidatos desde el momento de su postulación.

En este caso, aplicar el enfoque por competencias, implica revisar también la normativa interna de la Organización Scout Nacional en lo que se refiere al perfil de los cargos y funciones cubiertos mediante procesos electorales, a la publicación de dichos perfiles en el momento de las postulaciones haciendo explícitas las competencias que deben poseer los candidatos al momento de su postulación y las que deben desarrollar después de su elección.

Segundo caso: Consideraciones sobre los voluntarios que “llegaron, pero no fueron buscados”.

Este caso se presenta cuando un adulto se acerca y manifiesta su deseo de querer ingresar y ayudar al grupo o al Movimiento, por iniciativa propia, sin haber sido requerido para ello.

Si bien no obedece a una acción de búsqueda propiamente, requiere de un tratamiento formal y adecuado para identificar las competencias de este adulto, sus creencias, expectativas y motivaciones y establecer en dónde puede brindar mejor sus servicios y sobre todo si las mismas coinciden con las del Movimiento Scout.

Todos los adultos tienen diferentes atributos para compartir con la organización. Ofrecen diferentes habilidades y talentos, lo que debe ser considerado en su selección. Si se les nombra para desempeñar funciones 34

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con las cuales no se sienten cómodos, la retención puede ser difícil y los resultados de su gestión seguramente bajos.

Para resumir: es fundamental determinar si: (a) son adultos apropiados para la organización; (b) si el Movimiento Scout es apropiado para ellos y conforme a sus creencias, expectativas y necesidades; (c) en dónde pueden desempeñarse de la mejor manera y; (d) si existe la necesidad actual o futura de ubicar un adulto en la posición donde mejor se podría desempeñar (falta de adultos en algún cargo).

3.4.2. Dando a conocer la descripción del cargo o función y el compromiso mutuo ¿Cuándo es oportuno dar a conocer al adulto las funciones, las competencias y el compromiso mutuo correspondientes al cargo o función que se está buscando?

Dependiendo del tipo de fuente y la promoción que pensemos realizar, se tienen dos posibilidades distintas de cuándo puede ser el momento ideal de presentar la descripción del cargo o función que se está buscando cubrir , al igual que los compromisos que se asumen por ambas partes.

Estas posibilidades son: 1. Durante el proceso de promoción.

2. Durante el proceso de selección.

Durante el proceso de promoción, en los siguientes casos: ● Cuando se busca un adulto mediante un proceso de amplia difusión, interna o externa (por ejemplo, a través de un aviso de prensa, convocatoria pública, circular, publicación en redes sociales, etc.) ● Cuando se buscan adultos al interior de la organización, para captar un número importante de integrantes de un equipo de trabajo cuyas funciones son exactamente las mismas o muy similares (por ejemplo, los integrantes de un Equipo Internacional de Servicio, los integrantes del Equipo Nacional de Formación, los integrantes para un Equipo de Dirección de un Evento, etc.).

Durante el proceso de selección, en los siguientes casos: ● Cuando el adulto se busca por abordaje individual y personal (dirigiéndose directa y exclusivamente a quien se espera ocupe determinada posición), con candidatos internos o externos a la organización.

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● Cuando se buscan adultos de manera externa, dentro del contexto de una estrategia de expansión y crecimiento de la Organización Scout Nacional (generalmente permanente y continua), para captar adultos voluntarios para los grupos scouts. ● Cuando se trata de un adulto que llega por iniciativa propia y sin ser requerido para ello, quien manifiesta su deseo de querer ingresar y ayudar al grupo o al Movimiento.

El dar a conocer la descripción del cargo o funciones y los compromisos inherentes durante el proceso de promoción tiene el propósito de informar adecuadamente a los candidatos y evitar así la generación de frustraciones por falsas expectativas durante la selección o en el posterior desarrollo de la función.

3.4.3. Recomendaciones para generar un proceso de conocimiento mutuo Un proceso de conocimiento mutuo supone, entre otros: ● Efectuar conversaciones personales (virtuales o presenciales), que permitirán un conocimiento más profundo del interesado. La comunicación resulta más efectiva si se presenta como un diálogo abierto, como proceso de intercambio entre iguales que posibilite la oportunidad de aclarar dudas, motivaciones y expectativas de ambas partes. ● Suministrar lecturas y acceso a material escrito específico, que le permitan al candidato familiarizarse con los valores del Movimiento, de la Organización Scout Nacional y las funciones del cargo, cuando no los conozca previamente. ● Valorar junto con el adulto el cargo o función que se está buscando y cómo se percibe que él encaja en el mismo. Esto implica el describir el cargo de una manera atractiva, y honesta, dejando claras las responsabilidades, implicaciones y tiempos de trabajo. ● En el caso del Grupo Scout, también ayuda el observar la participación del candidato en actividades de las unidades del Grupo Scout, así como en las invitaciones a eventos especiales o reuniones sociales, haciendo sentir al interesado que pertenecería a un grupo humano donde las personas son bien acogidas. ● Presentar y/o indagar los antecedentes penales, lo cual debe ser suministrado por el candidato o buscado por la Organización Scout Nacional con el consentimiento del candidato. (En algunos lugares 36

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hay legislación específica al respecto). ● Verificar las referencias de personas u organizaciones que pueden proporcionar información sobre la vida personal del candidato y su desempeño en cargos o funciones anteriores, lo cual debe ser suministrado por el candidato o buscado por la Organización Scout Nacional con el consentimiento del candidato. (En algunos lugares hay legislación específica al respecto). ● En caso de tener varios candidatos para un cargo o función, hay que elaborar un listado inicial –lista larga- constituido por todos aquellos que más se acercan al perfil buscado. Este listado ha de depurarse hasta llegar a los tres o cuatro candidatos que se ajustan de la mejor forma al perfil del cargo o función -lista corta-. Resulta fundamental evitar que las consideraciones parcializadas o subjetivas influyan en la elaboración de la lista corta, ya sea a favor o en contra de los candidatos.

Queda claro, entonces, que todo proceso de conocimiento mutuo que se haga con los candidatos, busca reunir la información necesaria que permitirá proyectar de mejor manera una eventual entrevista formal, en caso de continuar con el candidato en el proceso de selección.

3.4.4. Formulario para la selección La Política Interamericana “Los adultos que necesitamos” recomienda a las Organizaciones Scouts Nacionales que implementen procedimientos para la selección de todos los adultos que incluyan el suministro y verificación de datos y referencias personales y laborales, asegurando su adecuado almacenamiento y confidencialidad21.

Para eso se sugiere establecer un formato de hoja de vida o formulario de ingreso que, como mínimo, permita a los candidatos proporcionar toda la información personal, familiar, laboral (al menos de los últimos tres empleos que haya tenido) o comercial (en caso de ser independiente) y académica que sea pertinente con el cargo o función, así como la información sobre otro tipo de actividades o vínculos con organizaciones (comunitarias, no gubernamentales, privadas) de las que es miembro o con las que tiene vínculos. Igualmente, la información relativa a los cargos o funciones desempeñados dentro del Movimiento Scout con una nota evaluando el desempeño de la persona escrita por su supervisor o asesor personal, así como su formación como adulto previa debidamente certificada por quien 21 En algunos lugares hay legislación específica al respecto

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corresponda dentro de la Organización Scout Nacional. También los reconocimientos que haya recibido por labores destacadas, dentro o fuera del Movimiento. A su vez los candidatos deben tener una garantía escrita de que toda la información recibida será tratada y usada de forma reservada de parte de la Organización Scout Nacional.

En este formulario el candidato debe autorizar expresamente la verificación con las fuentes de toda la información contenida en el formulario, los documentos anexos y sus antecedentes penales y judiciales. Se recomienda que se solicite adjuntar una copia del documento de identidad vigente (pasaporte, licencia de conducir, carné de seguridad social, u otra forma de identificación y que tenga el nombre completo del solicitante, fecha de nacimiento y domicilio actual escrito en él, junto con una firma y/o fotografía) que permita verificar su identidad.

Especialmente se recomienda que para los cargos o funciones que sean de carácter voluntario se proporcionen referencias personales de miembros respetados de la comunidad en lo posible que no pertenezca al Movimiento Scout. En caso de ser para un cargo remunerado, se sugiere adjuntar, al menos, una referencia laboral. En cualquier caso, se recomienda incluir también al menos una referencia familiar. Las referencias deberían ser escritas y permitir que sean cotejadas de manera fácil.

Por último, se recomienda que se adjunte una declaración firmada de que el candidato “no tiene impedimentos para trabajar con infancia y juventud”, independientemente de que su cargo o función esté en contacto directo con ellos o no.

Toda la información solicitada anteriormente debería ser verificada.

Obedece ello, por un lado, a la necesidad de poder enfrentar el manejo de riesgos de la Organización Scout Nacional, que incluye evitar la malversación de fondos, bienes y recursos, así como evitar que los niños y jóvenes sean expuestos a situaciones de riesgo, abuso o violencia, estando siempre en entornos seguros para ellos.

Copia de este formulario y la documentación adjunta, debería ser remitida al nivel nacional, para su adecuado almacenamiento, en caso de que el adulto al final haya sido seleccionado.

La información consignada en este formulario también le servirá de base e insumo a quienes vayan a efectuar las entrevistas. Por ello deberá no solo estar a su disposición, sino también ser revisada por ellos.

En síntesis, la información solicitada debe producir evidencia que permita cotejar las competencias que la persona dice poseer por lo cual hay que considerar evitar pedir información que sea inútil a estos fines y que terminen

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dando más información a la Organización Scout Nacional de aquella que realmente necesita.

3.4.5. La entrevista Durante cualquier proceso de selección surgen cuatro preguntas básicas: ● ¿Son las creencias y expectativas de esta persona compatibles con nuestro Movimiento, particularmente con el cargo o función que va a desempeñar? ● ¿Indican los antecedentes personales, laborales (y scouts, de ser el caso) que esta persona es apta e idónea para el trabajo con niños y jóvenes, otros adultos, la administración de recursos y la salvaguarda del buen nombre de nuestra institución? ● ¿Puede o podrá esta persona cumplir con las funciones y tareas del cargo o función? ● ¿Podrá esta persona acoplarse al equipo de trabajo?

Muchas veces estas preguntas van encontrando respuesta en la medida en la que se van desarrollando las conversaciones y momentos de contacto que se tienen con el candidato, casi de manera natural y espontánea. No obstante, no se puede dejar al azar el encontrarlas.

Por ello, se hace necesario la estructuración de una entrevista que, si bien puede desarrollarse de manera natural y espontánea a lo largo de una serie de conversaciones, debe garantizar que se obtengan las respuestas esperadas al final del proceso.

La entrevista debe servir para que la información contenida en la hoja de vida (o formulario de solicitud) pueda ser contrastada con las cualidades y habilidades requeridas para el cargo o función. Las expectativas, las condiciones de trabajo, y el desarrollo personal son elementos importantes que también deben ser discutidos.

Quizás en algunos casos sea mejor darle un carácter “formal” a la entrevista, es decir, organizando un momento y lugar concreto en el cual, tanto el candidato como quienes están al frente de la captación, puedan tener un diálogo abierto que permita encontrar estas respuestas.

Como quiera que sea que se haya planeado la entrevista (de manera natural y espontánea o formal) es fundamental que sea un proceso adecuadamente documentado, es decir, que se deje constancia de las preguntas que se formularon y las respuestas obtenidas.

Para subrayar: (a) la entrevista es un elemento más para estar seguros que la información obtenida es real y significativa dentro del proceso y, (b) todo

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proceso de entrevista debe estar estructurado independientemente del modo cómo se aplique.

y

documentado,

La mejor entrevista es la que se lleva a cabo por varias personas, aportando así varios puntos de vista y permitiendo analizar distintos aspectos de manera colaborativa, minimizando el favoritismo y predilección, derivando todo ello en darle legitimidad al proceso y a su resultado.

No obstante, se debe tener presente que en el caso donde se ha optado por desarrollar la entrevista de manera natural y espontánea, la interacción simultánea entre todos los entrevistadores y el candidato no siempre va a ser posible, pudiendo entonces alternar la interacción entre unos y otros en momentos distintos, para permitir al final del proceso construir un cuadro completo del candidato.

Para generar una buena entrevista, es importante que el entrevistador: ● Considere el tiempo disponible del entrevistado y programe la cita de forma tal que le sirva a ambas partes, y asegure que cuente con suficiente tiempo. ● Indique al entrevistado que va a tomar notas y solicitar su autorización si va a grabar por algún medio lo conversado. ● Seleccione un lugar que sea cómodo, y permita que la entrevista proceda sin distracción o interrupción. ● Genere un clima agradable y un ambiente seguro para el candidato. ● Desarrolle empatía, identificándose con la otra persona y tratando de ponerse en el lugar del entrevistado. ● Observe la comunicación no verbal del entrevistado, mirando la cara, los ojos, las manos y la postura. ● Esté concentrado en cómo se dice algo. Una persona puede estar comunicando más a través de las emociones que con el contenido real de las palabras. ● Sepa escuchar, siendo esta una habilidad muy importante y esencial para una buena comunicación e importante en la entrevista. ● No interrumpa demasiado pronto y formule preguntas de seguimiento sobre un tema expuesto por el entrevistado sólo cuando no entienda algo. ● No permita que el entrevistado divague al responder. ● Evite las suposiciones y no asuma que los otros utilizan palabras de la misma manera que usted lo hace. ● Constate/confronte la información consignada en la hoja de vida/formulario con el testimonio verbal del entrevistado (ver siguiente

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● ● ● ●

aparte).

Constate que el candidato comprenda la dimensión e implicaciones del cargo o función para el cual se está entrevistando.

Permita que el entrevistado pueda aclarar sus dudas sobre la organización y el cargo o función.

Aclare con el candidato los compromisos y apoyos que se esperan de ambas partes si se llega a formalizar la designación.

Dé las gracias por el interés y tiempo dedicado.

Es importante recordar que una parte fundamental de la entrevista es poder obtener mayor información sobre las motivaciones, antecedentes y la experiencia del candidato, así como establecer cuáles de las competencias requeridas para el cargo o función tiene desarrolladas.

Las competencias A lo largo de este texto se ha estado hablando de competencias. Antes de continuar en el desarrollo de la entrevista, y sin tratar de ser exhaustivos, es importante señalar acá algunos aspectos sobre lo que son a la luz de nuestro movimiento y qué significan en términos de un adulto.

Se abordará el tema de manera muy sencilla, dado que se desarrolla de manera más amplia en otros documentos donde se explica cómo se establecen, formulan y relacionan con los cargos y funciones, labor generalmente desarrollada por las instancias de Adultos en el Movimiento Scout del nivel nacional de una Organización Scout Nacional.

La Política Interamericana “Los adultos que necesitamos” establece que en nuestra organización las competencias están ligadas al desarrollo de todos los aspectos de un adulto en términos de conocimientos, habilidades, actitudes y valores para desempeñar un determinado cargo o función.

Cada uno lo podemos definir en los siguientes términos: ● Conocimientos: relacionados con lo conceptual, el “saber”. Es un conjunto de información necesaria para realizar una tarea, para poder ejercer las funciones (por ejemplo, conceptos, tipologías, teorías, conocimientos profesionales, institucionales, técnicos, etc.). Es lo que el adulto necesita saber para desempeñarse en el cargo o función. ● Habilidades: relacionadas con lo procedimental, el “saber hacer”. Son las destrezas necesarias para ejecutar las tareas (por ejemplo, diseño de actividades, resolución de tareas, procesos, poder aplicar, adaptar, habilidades de planificación, proyección de presupuestos, 41

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técnicas de evaluación, manejo de programa, vida al aire libre, etc.).

Es lo que el adulto necesita saber hacer para desempeñarse en el cargo o función. ● Actitudes y valores: relacionadas con lo actitudinal, el “saber ser”. Es la tendencia o predisposición aprendida, manifestada de manera persistente a través de patrones de comportamiento y conductas que tiene el adulto. Son un reflejo de su cultura y de los valores (sentido ético y moral, asertividad, creatividad, convivencia con otros, disposición a aprender y desaprender, disposición a trabajar en equipo, manejo del cambio, etc.), lo cual determina el cómo ejerce sus funciones. Es lo que el adulto necesita saber ser para desempeñarse en el cargo o función.

Toda la gama de competencias a desarrollar no se limita a aquellas áreas de conocimiento, habilidades y actitudes relacionadas con los aspectos funcionales de un cargo o función. También debe procurarse el desarrollo personal del individuo en cuestión ya que los adultos tienen necesidades como seres humanos que son independientes de las necesidades que se relacionan con su función. Los adultos necesitan: ● ● ● ●

La satisfacción de hacer un buen trabajo; La satisfacción de creer que vale la pena lo que están haciendo ; La satisfacción en las relaciones que entablan; La satisfacción de sentir que el trabajo que hacen en el Movimiento Scout también contribuye a su crecimiento personal.

En cuanto a este último punto, el papel de los adultos en el Movimiento es contribuir a la educación y el desarrollo de los jóvenes - directa o indirectamente. En ese sentido, es claro que cuando hablamos de contribuir al crecimiento personal de los adultos no lo hacemos bajo la óptica de que el Movimiento Scout es un movimiento para adultos que tiene que proporcionar un programa para ellos. Sin embargo, tenemos que entender que aquellos que ofrecen voluntariamente su tiempo para el Movimiento - y muy a menudo mucho más que su tiempo - también tienen sus propias expectativas que deben ser reconocidas y satisfechas. Esto exige pensar en una mayor expansión de nuevas áreas de conocimiento, habilidades y actitudes y la provisión de oportunidades de formación que contribuyan a la idoneidad de los adultos para ejecutar sus funciones y que aporten al desarrollo personal de los adultos.

En el mundo de hoy, la idea de que los individuos contribuyen al logro de la Misión con lo que son, no sólo con lo que saben o con las habilidades que 42

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tienen, se ha vuelto más importante que nunca. El Movimiento Scout atraerá a los adultos que pueden relacionarse con los jóvenes, y proporcionarles el tipo de apoyo que necesitan. Esto solo puede ocurrir si los adultos sienten que ellos mismos son aceptados como personas y apoyados en su propio desarrollo. A todos los adultos en el Movimiento Scout se les deben brindar oportunidades para el desarrollo continuo, lo cual reafirma la necesidad de una gran flexibilidad en las oportunidades de formación que se les ofrezcan.

La entrevista basada en competencias Medir y valorar los conocimientos, habilidades, actitudes y valores no siempre es una tarea fácil: mientras que algunos de ellos están en el plano visible del adulto (los conocimientos y las habilidades) y son fácilmente valorables, otros se encuentran en el plano oculto (actitudes y valores) y son difíciles de identificar con certeza, tal como se muestra el modelo del iceberg, que ilustra la figura 4.

Figura 4 – Modelo del iceberg en las competencias

Por ello, los retos para quienes realizan los procesos de selección son grandes.

Muchas veces en las entrevistas solamente nos fijamos más en los antecedentes del candidato, esto es: nivel de escolaridad (en qué colegio estudió, qué tipo de educación tecnológica o superior tiene, en qué cursos ha participado, etc.), experiencias laborales (en qué empresas ha trabajado, en qué cargos), experiencia Scouts o en otras organizaciones afines (término de permanencia, cargos desempeñados, niveles de formación adquiridos, reconocimientos obtenidos). Generalmente solo indagamos sobre los conocimientos, habilidades y destrezas posee el adulto en ese momento.

Y si bien ellos son factores importantes, lo que también necesitamos de cualquier adulto es que pueda enfrentar el cambio, entender y motivar a otros, manejar las emociones positivas y negativas, convivir con otros adultos en un clima ‘sano’ y favorable, entre otros.

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Los conocimientos y habilidades son, relativamente, fáciles de constatar (por ejemplo, formular preguntas o plantear ejercicios que permitan verificar qué es lo que la persona sabe y qué destrezas tiene). Por el contrario, las actitudes y valores son las más difíciles de medir y reconocer durante un proceso de entrevista.

Para poder identificar las actitudes, es importante que el entrevistador las conozca y se familiarice bien con ellas en el contexto de nuestro Movimiento, para así poder formular las preguntas adecuadas.

En apariencia esto es sencillo y muchas veces se piensa que se está haciendo durante una entrevista, pero puede que no. Incluso cuando se pregunta a un entrevistado de manera directa sobre sus fortalezas en cuanto a sus actitudes y valores, ellos suelen presentar una noción idealizada de sí mismos, en vez de contar cómo se comportan en la realidad.

Por ello, hay que encontrar el camino para llevar al entrevistado a responder de manera sincera. En este proceso resulta fundamental, como se anotó anteriormente, que la entrevista se desarrolle en en un ambiente informal y dialogado, donde el entrevistado se sienta cómodo, relajado y a gusto con lo que está sucediendo en ese momento.

Se recomienda comenzar formulando algunas preguntas sencillas y generales sobre su experiencia y conocimientos. Esto ayudará a generar en él, un clima de confianza y distensión, por ser de fácil respuesta, por permitirle expresarse abiertamente sobre algo de lo que es absolutamente consciente.

Llegado a este punto, el entrevistador podrá comenzar con la indagación actitudinal y para el caso de nuestro Movimiento, de las competencias esenciales. Pedirle, por ejemplo, al entrevistado que narre una situación reciente en su trabajo, en la que él fue el protagonista, que haya sido tan desafiante que requirió del apoyo de otras personas para solucionarla y que, finalmente hubiera sido exitosa y cuyo resultado le genera satisfacción y de sentirse orgulloso de lo logrado.

Otra situación similar podría ser: pedirle que narre inicialmente los hechos de manera breve. Después pedirle que cuente la historia completa.

Aprovechar para preguntarle en momentos claves sobre cómo se sentía, qué pensaba en esos momentos, qué lo molestó y cómo actuó durante todo el proceso.

Es importante no detenerse para pedirle que ahonde en detalles superfluos o para profundizar en las anécdotas. Desde el punto de vista del entrevistador, el énfasis de las preguntas deberá estar siempre en averiguar

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el cómo se sentía el entrevistado, cómo respondió el grupo en el que se desenvolvía por sus reacciones y comportamientos.

Paso seguido, de manera análoga, puede pedírsele que narre alguna situación que no haya sido exitosa, pero que le dejó alguna lección importante, indicando cuál es y cómo influyó en él en situaciones posteriores.

Este tipo de entrevistas le permitirán al entrevistador indagar sobre: - cómo el entrevistado reacciona y actúa en situaciones de estrés, trabajo en equipo, abordaje de desafíos, entre otros.

- cómo el candidato es consciente de sus sentimientos y cómo dice manejarlos.

- cómo es coherente entre sus valores y acciones.

- cómo evidencia las competencias esenciales y específicas requeridas para cualquier cargo dentro de la organización.

Es importante tener presente, que no hay entrevista infalible. Las preguntas y respuestas son aproximaciones a un cuadro inicial, meramente indicativas.

Es una herramienta para ayudar a obtener información relevante para que el entrevistador se pueda generar un cuadro inicial. Por ello, entre más se ahonde alrededor de los ejemplos de situaciones, entre mejores sean las preguntas relacionadas con lo conductual y actitudinal, mayor será la probabilidad de éxito de conocer la experiencia y la conducta del candidato.

En ese sentido, parte de la entrevista se concentrará también en recabar información general y la experiencia del entrevistado. Por ejemplo: “Cuénteme sobre las responsabilidades que usted tiene actualmente en su trabajo”.

“Cuénteme sobre su experiencia en la organización y planificación de actividades”.

“Cuénteme sobre su experiencia en trabajo en equipo o con otras personas”.

“Cuénteme sobre las responsabilidades que ha tenido en otras iniciativas voluntarias”.

Estas preguntas se refieren a la conducta del entrevistado en circunstancias específicas, que se espera puedan respaldarse con ejemplos concretos. Los entrevistadores profundizarán en estos ejemplos solicitando descripciones específicas sobre las conductas o actitudes al entrevistado.

Dado que el propósito de una entrevista es obtener evidencias del entrevistado, él es quién más debe hablar y, por ende, debe contar con el

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suficiente tiempo para poderlo hacer: como regla de oro, el entrevistado debe hablar durante aproximadamente un 80% del total de la entrevista.

Como ya se indicó, típicamente las preguntas orientadas hacia las actitudes se enfocarán en pedirle al entrevistado que brinde ejemplos de cómo se ha enfrentado y resuelto diferentes situaciones en el pasado, es decir, qué conductas y actitudes asumió, lo cual será un fuerte predictor de cómo posiblemente se comportará y actuará en futuras situaciones similares.

Preguntas hipotéticas (tales como “¿qué haría usted si…?) deben evitarse, puesto que no arrojan respuestas que permitan reunir información que ayude a predecir comportamientos, sino se encuentran en el plano idealizado, del “querer ser”.

Finalmente es importante que el entrevistador tenga en cuenta que a menudo la respuesta a una pregunta le proporcionará alguna información, mas no la suficiente para efectuar una evaluación de la actitud y conducta que está evaluando. Lo que se requiere son preguntas complementarias o de seguimiento que le permitan ahondar en la pregunta inicial.

La Figura 5 muestra cómo formular preguntas, de lo general a lo específico:

Figura 5 – Formulación de preguntas: de lo general a lo específico

A manera de cierre, aun cuando no forma parte de la entrevista, es importante que, en cualquier caso, y ya habiendo tomado una decisión sobre la selección final, este hecho se ha de comunicar de manera individual y personal a todos los candidatos que no fueron seleccionados,

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expresando el agradecimiento por haber participado en el proceso. Uno de los principios fundamentales del Sistema de Gestión de Adultos es la transparencia, es decir, favoreciendo la confianza de los adultos en todos los procesos y decisiones, pudiendo ser examinados y comprendidos de manera clara y sin restricciones por todos los interesados.

4. Integración La integración se realiza ofreciendo a cada adulto una oportunidad única con el tiempo adecuado para que descubra y aprenda sobre el papel que puede tener en la organización, identifique oportunidades de desarrollo y crecimiento personal desarrollando así una verdadera conciencia del rol que debe desempeñar dentro de la organización.

La integración es una oportunidad que debe aprovecharse para que el individuo pueda así verificar que sus creencias y aquellas que le hemos manifestado como propias del Movimiento Scout tiene un asidero sólido que puede constatar este de manera directa y vivencial.

A través de esta el candidato tendrá una experiencia directa con el cargo o función dentro del contexto más amplio de la estructura organizacional en la que se encuentra inserto, las particularidades propias del equipo humano que ahí participa y las tareas que se realizan en el día a día.

Aquí se van conociendo las partes y se van entendiendo en función de lo observado y los diálogos sostenidos los aspectos iniciales que han de ir conformando el contrato psicológico y que algunos no han de ser abarcados en su totalidad por el acuerdo mutuo.

Se inicia así el desarrollo inicial de un compromiso entre el candidato, la OSN, quienes la representan con respecto al cargo o la función y el equipo inmediato de otros adultos. Un compromiso que se caracterizará por el grado de identificación con el cargo o función que el adulto ha de desempeñar. Esta identificación podrá contener elementos afectivos que implicaría el logro de una conexión emocional que le llevará a sentirse parte de la organización, una identificación con los aspectos normativos que observe y aclare en el sitio y que le permitirán conectarse de forma valórica y ética.

En última instancia, todo esto se logra proporcionando al adulto la oportunidad de estar en contacto directo con el contexto real (es decir, el equipo, el grupo local, la comunidad local), brindándole apoyo mediante el acompañamiento y seguimiento oportuno para así asegurar la plena integración del adulto en el Movimiento.

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5. Compromiso, Acuerdo mutuo y Nombramiento El proceso de selección para cualquier cargo o función culmina con el establecimiento de un compromiso y acuerdo mutuo entre la Organización Scout Nacional y el adulto seleccionado, refrendado mediante un nombramiento oficial.

Tanto el adulto como quien representa a la Organización Scout Nacional en el proceso de selección, han tenido oportunidad de conocer, aclarar y/o establecer los compromisos y apoyos que se esperan de ambas partes para formalizar la designación.

Como se mencionó, este intercambio de expectativas y acuerdos se pudo haber dado desde el inicio del proceso, durante el mismo o, por tarde, en el momento de la entrevista, sea que haya sido esta de manera “natural y espontánea” a lo largo de una serie de conversaciones o que, por el contrario, se haya hecho de manera “formal” en un momento y lugar concreto.

Es en ese sentido que se han convenido los términos y condiciones del acuerdo formal que se establecerá entre el adulto y la organización, el cual especifica las obligaciones y compromisos recíprocos entre éste y la estructura institucional en la que servirá.

El compromiso, acuerdo mutuo y nombramiento está contenido en un documento (o varios), que la Organización Scout Nacional proporciona con ciertas cláusulas estandarizadas, pero con la flexibilidad suficiente para que sea adaptado a los diferentes niveles institucionales y a la diversidad de situaciones. Se firma entre el adulto seleccionado y la autoridad designada para este fin, según lo indique el reglamento de la Organización Scout Nacional. ¿Sobre qué nos ponemos de acuerdo y comprometemos? Sobre lo fundamental: hay que evitar ir a la minucia innecesaria.

De manera general, se propone que se establezcan: 1. Término durante el cual este nombramiento será vigente, incluyendo los motivos para una culminación anticipada.

2. Término y la forma de efectuar la inducción y el período de prueba del adulto, cuando no se trate de renovación en el cargo o función.

3. Procedimiento y los momentos de la evaluación del desempeño y del cumplimiento de los compromisos acordados.

4. Tiempo estimado de dedicación (para el desempeño de sus funciones y perfeccionamiento de las competencias). Por ejemplo, la cantidad de horas a la semana o mes.

5. Los compromisos que asume el adulto con la Organización Scout Nacional: 48

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− Cumplir con estatutos y reglamentos de la Organización Scout Nacional. − Vivir los valores expresados en la Promesa y Ley Scout. − Cumplir con las funciones y responsabilidades del cargo o función (referido al documento que contiene la descripción de cargo o función). − Formular su Plan Personal de Formación, desarrollar y perfeccionar las competencias requeridas para el cargo o función, para obtener la correspondiente certificación para ser habilitado en el cargo o función. − Aceptar la asesoría personal y supervisión en el cargo o función.

6. Los compromisos que asume la Organización Scout Nacional con el adulto: − Posibilitar el acceso a información y materiales para llevar a cabo la tarea. − Brindar la oportunidad de participar en actividades de formación y de la Organización Scout Nacional destinadas para adultos. − Proveer Seguros, consistentes con las políticas de la Organización Scout Nacional. − Reconocer los reembolsos de gastos y/o pago de actividades de la Organización Scout Nacional y de la Formación para el desempeño de sus funciones, consistentes con las políticas de la Organización Scout Nacional.

El nombramiento implica hacer el trámite correspondiente ante la Organización Scout Nacional, sea de registro e inscripción (cuando se trata del único cargo o función que desempeña el adulto dentro de la Organización Scout Nacional) o de registro o notificación (cuando sea un cargo o función que esté desempeñando paralelo al anterior), para que se pueda asentar debidamente en la base de datos de los adultos que debería tener la organización y poder así efectuar un seguimiento adecuado sobre la situación y desempeño del mismo. Si el nombramiento implica alguna relación laboral, se deberá firmar el contrato correspondiente, asegurándose de proveer la protección laboral (seguridad social) que la legislación nacional establezca para trabajos remunerados y bajo contrato.

Implica también desarrollar una ceremonia con alguna solemnidad, significativa, breve y sencilla, y en la que se celebre su nombramiento, y se haga entrega de la respectiva credencial o certificado de cargo o función y en la cual la comunidad o equipo en la cual la persona va a desempeñarse sea testigo presencial del compromiso que ésta adquiere.

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6. La captación y la responsabilidad institucional Todo proceso de captación, independientemente en qué nivel dentro de una Organización Scout Nacional se desarrolle, conlleva una responsabilidad institucional: el resultado que de ella derive (el nombramiento de alguien en un cargo o función), no solo es responsabilidad de quienes efectuaron el proceso, sino es importante subrayar que es responsabilidad del nivel nacional de la Organización Scout Nacional.

Quienes efectúan un proceso de captación dentro de la organización no lo hacen a título personal, lo hacen en función de la autoridad de la que han sido investidos dentro de la misma, lo hacen en su nombre.

El hecho de que exista la posibilidad de que en algún cargo termine nombrándose a un adulto cuyos antecedentes, valores o actuaciones no sean en beneficio del Movimiento Scout y que esto afecte su reputación, ponga en juego la estabilidad institucional, o peor, ponga en riesgo la integridad de los jóvenes, pone de presente la importancia de efectuar el proceso de captación con el mayor sigilo y cuidado posible, y que la Organización Scout Nacional reconozca que la captación no puede ser un proceso informal realizado de manera simple.

También implica que el nivel nacional de una Organización Scout Nacional entienda que todos los procesos de captación al interior de la misma son críticos, por lo cual deben ofrecer y contar con el adecuado acompañamiento, desarrollo de herramientas y capacitaciones y que, en últimas, es la Organización Scout Nacional la responsable de los resultados que de ellos deriven.

Las Unidades y Grupos Scouts son responsabilidad directa del nivel nacional de la organización. Un Consejo Nacional y un Jefe Nacional, por mencionar un ejemplo, deben entender que no importa cuán lejos pueda estar un Grupo Scout en su territorio nacional, cuán complicado pueda ser comunicarse con ellos, cuán difícil sea acompañarlos en su día a día, es de su responsabilidad final lo que ahí sucede en todos los aspectos, incluida la captación de adultos para los cargos o funciones en esas Unidades y Grupos Scouts. Una vez que una Organización Scout Nacional le haya dado la autorización a una Unidad o Grupo Scout para operar como miembro, esta responsabilidad está implícita.

Se ha expuesto en este documento con anterioridad que durante la búsqueda y selección del adulto puede darse la posibilidad de que este aún no cuente con todas las competencias desarrolladas en el momento del proceso de selección. De hecho, este es el caso habitual en los procesos de captación externa que se efectúan en las Unidades y Grupos Scouts en donde, en la gran mayoría de los casos, los adultos ingresan sin tener, por

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ejemplo, una mayor claridad sobre el Método Scout y la aplicación del Programa de Jóvenes.

Y si bien todos los elementos expuestos en este documento aplican para todo tipo de captación, es importante diferenciar dos casos generales: 1. La captación de un adulto para las Unidades o Grupos Scouts 2. La captación para los demás cargos en los distintos niveles de la organización.

Mientras que en el segundo caso será más factible poder identificar personas con gran parte de las competencias ya desarrolladas por encontrarse ya dentro de la organización, lo cierto es que con los adultos que se capten para las Unidades y Grupos Scouts seguramente serán más los casos donde esto no será así y requerirán desarrollarlas a partir del momento de su ingreso formal al Movimiento. De ahí la importancia que en estos casos deba prestarse especial atención a la entrevista en lo referido a las competencias esenciales, valores y actitudes, creencias y motivaciones del adulto por estar esto directamente relacionado con nuestra razón de ser como movimiento: la Misión del Movimiento Scout.

Se mencionaba antes, que la captación culmina con el compromiso, acuerdo mutuo y nombramiento en el cargo. Pero, ¿cómo proceder en cuanto al nombramiento de un adulto en un cargo o función en una Unidad o Grupo Scout cuando todavía le hace falta desarrollar las competencias esenciales y que, quizás necesite de varios meses para lograrlo?

Es claro, que mientras esta situación persista, un adulto no puede asumir las responsabilidades inherentes al cargo o función. Podrá apoyar determinadas actividades o acciones, pero siempre deberá ser bajo la tutela y acompañamiento permanente de un adulto debidamente certificado en términos de la organización, que asuma la responsabilidad final de las actuaciones del adulto, el debido acompañamiento en el proceso de formación y certificación. Deberá suceder de esa manera durante el período de prueba e inducción y posteriormente durante el tiempo que le faltare al adulto para certificarse formalmente como competente para el cargo o función.

En la práctica esto significa, que el adulto no podrá ser nombrado en ningún cargo o función, dado que las responsabilidades vienen inherentes con el nombramiento. Y esto es especialmente importante en estos cargos o funciones, que tienen estrecho contacto con los jóvenes, donde la inmensa responsabilidad de trabajar con ellos conlleva a la gran responsabilidad organizacional de salvaguardar que quienes estén en estas circunstancias

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no expongan a los jóvenes a situaciones de riesgo o comportamientos inadecuados.

Esto nos pone ante las siguientes consideraciones finales del presente documento: 1. Las Unidades y Grupos Scouts, y en últimas la Organización Scout Nacional, deberán llevar a cabo procesos de captación de adultos de manera permanente, no sólo ante situaciones de crisis o de necesidad. Debe formar parte de la cultura organizacional, que se cuenten con los mecanismos establecidos para una sucesión eficiente para los cargos de los adultos (colaboradores remunerados y voluntarios) como parte de un proceso natural de crecimiento.

2. En las estrategias de crecimiento y expansión, se han de implementar procedimientos y formas de acompañamiento a los nuevos adultos para que puedan desarrollar sus competencias de manera adecuada y que, al mismo tiempo, incluyan el acompañamiento adecuado de adultos certificados que asuman las responsabilidades plenas del trabajo que se desarrolla.

3. Los procesos de desarrollo de competencias de los adultos, v.g.

Formación Básica en los términos de la Política Interamericana de Adultos en el Movimiento Scout, deben buscar que los adultos obtengan su certificación en un tiempo prudencial dentro de los términos del nombramiento para los cuales se han buscado y seleccionado. Esto implicará que las Organizaciones Scouts Nacionales adecúen sus sistemas de formación (y de manera general los sistemas de gestión de los adultos), particularmente considerando todos los Principios de la referida Política. Esto es importante en el contexto de la captación, dado que establece claramente límites dentro de los cuales la misma enmarca expectativas con el adulto y genera compromisos entre ambas partes.

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Este documento fue posible gracias al trabajo y colaboración de: Rafe Lucado, Ralf Dillman, Pablo Freites, Daniel Vásquez, Jorge Luis Aray, Jeffry Gómez, José Gabriel Criollo y Janet Márquez.

© World Scout Bureau Inc. Adultos en el Movimiento Scout Septiembre 2017 Oficina Scout Mundial, Centro de Apoyo Interamerica Edificio 172, Ciudad del Saber Ciudad de Panamá, República de Panamá Tel.: (+507) 317-1158 interamerica@scout.org scout.org Este documento hace parte de la Caja de Herramientas para la implementación de la Política de Adultos en el Movimiento Scout, fue realizado en un trabajo colaborativo de los grupos de voluntarios de la Región Interamericana de las áreas de Programa de Jóvenes y Adultos en el Movimiento Scout, en conjunto con las direcciones de las dos áreas de la Oficina Scout Mundial, Centro de Apoyo Interamérica.

Se autoriza la reproducción y uso a las Organizaciones Scout Nacionales y a las Asociaciones que son miembro de la Organización Mundial del Movimiento Scout. Se debe dar crédito de la fuente.