GUIDELINES FOR MANAGING PROFESSIONALS WITHIN WOSM
Adults in Scouting
GUIDELINES FOR MANAGING PROFESSIONALS WITHIN WOSM
1. Managing professionals within WOSM - Labour legislation and Scouting 1.1 Managing professionals within WOSM must be under the country’s labour legislation (this covers contractual aspects, location and duration of work, health and safety, social protection and pension, vocational training, etc.). 1.2 WOSM across all its structures shall ensure that the management of its professionals is formalized in official documents, available for all professionals. When needed Governments and professional organisations may be requested to develop and/or to validate a legal framework. 1.3 WOSM will specify that the contractual relationship (work contract) will in the first place act as a link between professionals to the structure that employs them. The voluntary commitment of these professionals is their individual choice. Nevertheless, participation in scouting activities for many professional requires availability based on the availability of volunteers, this should be specified formally with the regulatory arrangements (compensation, rest, etc.). If the professional wishes a part of his activity to be considered as being a volunteer activity, it would be a good idea that the other volunteers are informed. This will be needed in order to avoid wrong assessments or confusion regarding the relational framework between individuals engaged in a scout activity. 1.4 WOSM acknowledges the value of volunteering, encouraging all professionals to be volunteer not only within WOSM but also with others organizations or community services. 1.5 In countries where governmental instruments relating to the past of the individuals (for example: a criminal record check) do not exist or when the WOSM organisations are unable to check the candidates’ background, it is strongly recommended to ensure that no major risk are taken by organisations particularly when they provide jobs which brings the individual in contact with minors or young members. 1.6 It is recommended that WOSM organisations ensure that any professional who wants to serve Scouting is committed to work in accordance with the values of Scouting and ask him/her to acknowledge WOSM as a volunteer Movement. 1.7 All WOSM structures are invited to implement into their professional management principles all stages of the World Adult Support Policy (WASP) as well as any other policy or guideline adopted by WOSM. This implies that the framework of professional management is regularly revised and modified if necessary.
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1. La gestion des salariés au sein de l’OMMS , la législation du travail et le Scoutisme 1.1. La gestion des salariés au sein de l’OMMS s’inscrit dans le cadre de la législation du travail du pays (Cela couvre les aspects contractuels, lieux et durée de travail, d’hygiène et de sécurité, de protection sociale et de retraite, de formation professionnelle, etc.). 1.2. L’OMMS à travers toutes ses structures s’assure que la gestion de ses salariés est formalisée dans des documents officiels, disponibles pour tous les salariés. Quand cela est nécessaire les administrations et les organisations professionnelles peuvent être sollicitées pour l’élaboration et/ou validation des cadres juridiques. 1.3. L’OMMS précise que la relation contractuelle (contrat de travail) régis en premier lieu le lien entre les salariés et les structures qui les emploient. L’engagement bénévole ou non de ces salariés et leur choix individuel. Néanmoins pour de très nombreux salariés du Scoutisme la participation aux activités du Scoutisme demande une disponibilité calquée sur la disponibilité des bénévoles. Cela doit être précisé formellement avec les modalités de régulation (compensation, repos, etc.). Si le professionnel souhaite considérer une partie de son activité comme étant une activité bénévole, il serait judicieux que les autres bénévoles en soit informés. Cela afin d’éviter de porter des appréciations ou de confondre le cadre relationnel entre les individus engagés dans une activité scoute. 1.4. L’OMMS reconnait la valeur du bénévolat, elle encourage tous les salariés à s’engager bénévolement non seulement au sein des structures de l’OMMS mais également auprès d’autres organisations. 1.5. Dans les pays où les instruments étatiques (fichiers des antécédents judiciaires par exemple) relatifs au passé des individus n’existent pas il est fortement recommandé que les structures de l’OMMS vérifient les antécédents des candidats afin de s’assurer qu’aucun risque n’est pris par les organisations notamment lorsqu’elles offrent des emplois en contact avec des mineurs ou des jeunes membres. 1.6. Il est recommandé que les structures de l’OMMS s’assurent que tout salarié qui souhaite servir le Scoutisme s’engage à travailler en conformité avec les valeurs du Scoutisme et de reconnaitre que l’OMMS est un Mouvement de bénévoles. 1.7. L’ensemble des structures de l’OMMS sont invitées à traduire dans la gestion de leurs salariés les principes et toutes les phases de la Politique Mondiale des Adultes dans le Scoutisme (PMAS) ainsi que toute autre Politique ou Lignes directrices adoptées par l’OMMS, cela implique que les cadres de gestion des salariés sont révisées régulièrement et modifiées au besoin.
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2. Recruiting 2.1. As stated in the WASP, an analysis of the needs of the structures and the development of job profiles is the prerequisite for any recruitment operation. The structures need to ensure a good dissemination of job opportunities with for each job an approved job description. 2.2. The recruitment process must be transparent with objective criterias for candidates’ selection; it is recommended that these criterias and processes once established, be logged, to facilitate future operations. 2.3. The work conditions, rules & procedures and particularly line management and the relationship with volunteers (administrators, employees, users), as well as detailed rules for the assessment and the expectations of both parties must be explained and reflected in a document co-signed by the professional and the representative of the structure. 2.4. Particular attention should be extended to persons who have not held professional or volunteer responsibilites in Scouting. An exhaustive documentation and individual support must be provided. 2.5. All new professionals will benefit of an induction session to learn about their work and their new environment. An immersion in some activities of the structures must be offered when possible. 2.6. Structures should strive to provide their professional a competitive salary (taking into account the level of responsibilities, qualifications, benchmarking “similar organisations�, etc.). 3. Working as Professionals within WOSM 3.1 Each WOSM professional must have a work plan and objectives that define its tasks, its activities and the expected results of his work. 3.2 Managers (volunteer or employed) in charge of management of professionals must ensure that all professionals have access to training and appropriate learning opportunities to develop their skills. 3.3 When the responsibility of management of professionals is taken care of by volunteers, the structures must ensure that they are qualified for this responsibility or to train them accordingly if needed. 3.4 Management must provide technical and human support. Coaching and mentoring must be encouraged at all times and not only in case of difficulties expressed by the professional or his supervisor. 3.5 A recognition procedure should be developed and encouraged in all WOSM structures. 3.6 The work and performance of each professional must be evaluated (a so called appraisal) at least once a year, in relation with the objectives and the work plan agreed upon with his supervisor. This performance evaluation involves structures to provide ways to reward and encourage their professionals.
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2. Le recrutement des salariés 2.1. Comme le précise la PMRA, l’analyse des besoins des structures et l’élaboration des profils des postes est le préalable à toute opération de recrutement. Il faut s’assurer d’une bonne diffusion des appels d’offres avec les descriptions des emplois à pourvoir. 2.2. Le processus de recrutement doit être transparent avec des critères objectifs de sélection des candidats, il est recommandé que ces critères et processus une fois établis soient consignés, afin de faciliter les opérations ultérieures. 2.3. Les conditions de travail, les procédures et règles de travail particulièrement les liens de subordination et la relation avec les bénévoles (administrateurs, collaborateurs, usagers), les modalités d’évaluation ainsi que les attentes des deux parties sont explicités et reportés dans un document cosigné par le salarié et le représentant de la structure. 2.4. Une attention particulière est portée aux personnes n’ayant pas occupé de responsabilité salariée ou bénévole dans le Scoutisme. Une documentation assez exhaustive en plus d’un accompagnement personnalisé doivent être prévus. 2.5. Tous les nouveaux salariés devraient profiter d’une séance d’orientation pour découvrir leur poste et leur environnement de travail, une immersion dans certaines activités des structures doit être proposée chaque fois que cela est possible. 2.6. Les structures doivent s’efforcer d’offrir à leurs salariés une rémunération adéquate (tenant compte du niveau des responsabilités, des qualifications, du marché des « organisations similaires », etc.). 3.
Travailler en tant que salarié au sein de l’OMMS
3.1. Chaque salarié de l’OMMS dispose d’un plan de travail et d’objectifs qui précisent ses tâches, ses activités et les résultats attendus de son travail. 3.2. Les responsables (salariés ou bénévoles) en charge de la gestion des salariés s’assurent que tous les employés ont accès à des formations et des activités d’apprentissage appropriées pour développer leurs compétences. 3.3. Quand la responsabilité de la gestion des salariés est confiée à des bénévoles il faut s’assurer qu’ils soient qualifiés pour cette fonction de supervision ou les former en conséquence. 3.4. La gestion des salariés doit prévoir également des dispositifs de soutien technique et humain, le coaching et le mentorat doivent être encouragés et ceci non seulement en cas de difficultés exprimées par le salarié ou son superviseur. 3.5. Les modalités de reconnaissance des salariés devraient être développées et encouragées dans toutes les structures de l’OMMS. 3.6. Le travail et la performance de chaque salarié devraient être évalués au moins une fois par an, par rapport aux objectifs et au plan de travail co-définis avec son superviseur. Cette évaluation des performances implique que les structures prévoient des moyens pour récompenser et encourager leurs salariés. 7
4. A framework consistent with our values 4.1 WOSM is committed to provide a safe and friendly working environment for all its professionals. It is recommended to ensure the welfare of professionals and to eliminate sources of stress and overwork. 4.2 WOSM is committed to fostering for its professionals the ability to balance their work and their family life and take into account their volunteer commitment. 4.3 WOSM ensures that all its structures are free from any form of segregation (discrimination), abuse or harassment. 4.4 WOSM engages in an inclusive approach to recruit its staff, this requires particular attention to all discriminatory tendencies. 4.5 WOSM ensures to its professionals adequate and fair resolution of conflicts and appeal procedures. 5. Learning, training and personal development 5.1 Each WOSM’s professional must be able to take advantage of training time. The assessment of training and development should be attached to the annual appraisal. Needs may be expressed by the professional or by the supervisor, in both cases a mutual agreement must be obtained before engaging in training. 5.2 The annual budget for all WOSM’s structures must provide a contribution to the training and professional development cost. When public or semi-public programmes exist, professional must be empowered to use them. It is also recommended to encourage or to give professionals the opportunity to participate in training courses, seminars and other activities organised by WOSM as training and development opportunities. 6. HR planning 6.1 WOSM must have a master plan to manage its professionals; this management tool allows structures to anticipate and to prepare for the future. 6.2 WOSM review process on professional management, funding and recruitment strategies must be constantly implemented. 6.3 Each structure must identify the key positions and succession plans must be established to address any potential gap. It is strongly recommended that these plans are developed to address the possible key staff turnover and avoid a discontinuity or disturbance in WOSM programmes and services. 6.4 It is recommended to including a talent management programme or approach so to strengthen the WOSM professional management. In this way WOSM will be able to attract, retain, and develop promising professionals with a high level of knowledge and skills necessary to fill key positions.
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4. Un cadre de travail conforme à nos valeurs 4.1. L’OMMS s’engage à offrir un milieu de travail sécurisant et convivial à tous ses salariés. Il est recommandé de veiller au bienêtre des salariés et notamment de lutter contre les sources de stress et de surmenage. 4.2. L’OMMS s’engage à favoriser pour ses salariés la possibilité de concilier leur travail et leur vie familiale, et de tenir compte de leur engagement bénévole. 4.3. L’OMMS veille que la totalité de ses structures soient exempt de toute forme de ségrégation (discrimination) d’abus ou d’harcèlement. 4.4. L’OMMS s’engage dans une démarche inclusive pour le recrutement de ses salariés, cela suppose une attention particulière à toutes les tendances discriminatoires. 4.5. L’OMMS assure à ses salariés des procédures de résolution de conflits et d’appel adéquats et équitables. 5. Apprentissage, formation et développement personnel 5.1. Chaque salarié de l’OMMS devrait pouvoir bénéficier de temps de formation. L’évaluation des besoins en matière de formation et de développement doivent être associés aux évaluations annuelles. Ils peuvent être exprimés par le salarié ou par son superviseur. Dans les deux cas, un accord mutuel devra être obtenu avant de s’engager dans une formation. 5.2. Le budget annuel de toutes les structures de l’OMMS devrait prévoir une ligne de contribution aux coûts de formation et de développement des salariés. Quand des dispositifs publics ou semi-publics existent, il faut en faire profiter les salariés. Il est aussi recommandé d’offrir aux salariés l’opportunité de participer aux formations, séminaires et autres activités organisés par les structures de l’OMMS comme autant d’occasion de formation et de développement. 6. La planification des RH 6.1. L’OMMS doit disposer d’un schéma directeur pour la gestion de ses salariés. Cet outil de gestion permet d’anticiper et de préparer l’avenir. 6.2. Dans le cadre de la gestion des salariés un processus de révision des besoins en personnel, assorti de stratégies de financement et de recrutement doit être constamment en œuvre. 6.3. Les postes clés de chaque structure doivent être identifiés et des plans de relève doivent être établis pour combler toute lacune potentielle. Il est impératif que ces plans soient élaborés pour remédier au roulement possible du personnel clé et d’éviter une discontinuité ou perturbation dans les programmes et les services de l’OMMS. 6.4. Il est recommandé de renforcer la gestion des salariés de l’OMMS par une gestion des talents. Ceci permettra aux structures de l’OMMS d’attirer, de retenir et de développer des salariés porteurs d’un fort capital de connaissances et d’habiletés professionnelles.
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