Plan de Ventas QPQ Metales by Wendy Prada

Plan EstratĂŠgico deVentas

Índice 1. Análisis de la situación. 1.1. Empresa, marca y posición. 1.2. El mercado. 1.2.1. Características. 1.2.2. Necesidades. 1.2.3. Tendencias. 1.2.4. Evolución prevista. 1.3. La competencia. 1.3.1. Principales competidores. 1.3.2. Posicionamiento y situación. 1.4. Análisis D.A.F.O. 1.5. Posicionamiento actual. 1.5.1. El producto. 1.5.2. Marca. 1.5.3. Puntos críticos. 1.5.4. Factores exógenos. 1.6. Claves para el éxito.

2. Misión y objetivos. 2.1. Misión. 2.2. Objetivos de Ventas. 2.3. Objetivos económicos.

3. Estrategia de Ventas 3.1. Grandes líneas estratégicas. 3.1.1. Valor diferencial. 3.1.2. La Idea en la mente del consumidor. 3.1.3. Los Beneficios para el cliente. 3.1.4. Branding y posicionamiento. 3.1.5. Estrategia de producto. 3.1.6. Estrategia de clientes. 3.1.7. Estrategia de desarrollo.

3.2. Marketing Mix. 3.2.1. Política de producto y servicio. 3.2.2. Política de precios, descuentos y condiciones. 3.2.3. Política de distribución. 3.2.4. Política de promoción.

PLAN VENTAS 2013-2015

1- Análisis de la Situación 1. Análisis de la situación 1.1. Empresa, marca y posición. QPQ METALES Y TRATAMIENTOS es una empresa colombiana fundada en el año 2010, dedicada al servicio de Tratamientos Térmicos y Termoquímicos a productos metalmecánicos; fabricaciones especiales y fabricaciones de cuchillas para todo el sector industrial (Industria Plástica, Alimenticia, Textil, entre otros). Brindamos soluciones oportunas y efectivas a las necesidades de nuestros clientes, comprometidos cada día por ofrecer un excelente servicio y convertirnos en la Compañía líder de la Industria Metalmecánica. Nuestra amplia y reconocida experiencia técnica en el Sector Industrial, nos permite realizar acompañamientos y asesorías profesionales e integrales, trabajando arduamente por el bienestar y desarrollo corporativo de nuestros clientes. Contamos con hornos y equipos especializados para la prestación de nuestros servicios y la optimización de nuestros procesos trabajando en armonía con el medio ambiente.

1.2. El mercado. Nuestro mercado esta formado por individuos y organizaciones que adquieren productos, materias primas y servicios para la producción de otros bienes y servicios: dichas adquisiciones van orientadas hacia un fin posterior. Dicho mercado esta integrado por los compradores de todas las industrias, excepto para el comercio de mayoreo y menudeo, para el gobierno y los establecimientos no clasificados. La agricultura, lo forestal, la pesca, la minería, la construcción y la fabricación, generan productos físicos y cuentan con menos de la mitad de todas las empresas industriales. El resto lo integran las industrias con servicios intangibles. El mercado en el que nos ubicamos, abarca todo el sector Industrial de empresas manufactureras, de alimentos, textiles, plásticos, laboratorios, entre otros y empresas en general de la industria metalúrgica.

Análisis del Sector Metalmecánico PRINCIPALES VARIABLES DE LA CADENA SIDERURGICAMETALMECANICA. ENCUESTA ANUAL MANUFACTURERA 2011

QPQ Metales y Tratamientos Ltda. se encuentra ubicada en el grupo CIIU 289.

•

En Colombia el sector metalmecánico se ha destacado por su importante aporte a los procesos manufactureros y el valor agregado a otros sectores de la industria tales como: Plástico y Caucho, Químico, Farmacéuticos, Muebles, Envases y Empaques, Construcción, Autopartes, Artículos de Hogar, Oficina, Hoteles y Hospitales, Artículos Industriales, Instrumentos y Aparatos, Vehículos y otros medios de transporte.

ESTRUCTURA DEL SECTOR

Fuente: Muestra Mensual Manufacturera, DANE

ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR

INGRESOS OPERACIONALES DEL SECTOR

DATO INGRESOS OPERACIONALES (ANEXO 1)

2008

2009

2010

2011

2,510,205 2,624,347 2,412,902 4,057,638

El sector Metalmecánico en Colombia estaba demarcado por un estable comportamiento dado hasta el año 2011 donde el crecimiento porcentual llego casi a un 50% con relación al 2010, esto se debe a los tratados de comercio firmados con varias potencias mundiales y al crecimiento de la industria y el desarrollo en ámbitos de construcción dados en el país.

Estadísticas del Mercado En 2010, los sectores: siderúrgico, metalmecánico y astillero colombianos se posicionaban entre los principales sectores industriales de la economía nacional, agregando 14,6% del personal empleado y 9,2% del valor agregado

Fuente: Departamento Nacional de Estadística de Colombia (DANE), Clasificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU)

Comportamiento de la Producción

Ventas QPQ Metales y Tratamientos Ltda. (2010 â&#x20AC;&#x201C; 2012)

1.2.1.

Características del mercado.

Tratamiento Térmico a) En este mercado industrial se razona más la compra, utilizando métodos mas sofisticados (requerimientos atrevas de computadoras) o sencillos (a través de cotizaciones de pocos proveedores) pero siempre se hacen evaluaciones de: • • •

quienes están ofreciendo mejores precios mejor tiempo de entrega más créditos, se compra más volúmenes y se planea la compra;

b) En este tipo de mercado existen pocos compradores en comparación con el mercado del consumidor, la compra se hace con fines de lucro. c) Nuestros productos requieren de un sistema de apoyo post – venta en donde se destacan tres elementos fundamentales: •

Apoyo técnico: Es necesario contar con apoyo especializado técnico en caso de fallas.

•

Distribución de suministros adecuados: Las empresas no pueden parar su producción por falta de piezas o suministros, por lo tanto las empresas vendedoras deben tener repuestos listos o "disponibles", en caso de que se presenten problemas.

•

Capacitación: En muchas ocasiones es necesario capacitar a las personas en el manejo de equipos, debido a la complejidad de los procesos, además muchas veces se deben hacer cursos acerca de "mantenimiento y buen uso" de los productos.

•

Monitoreo: Las empresas deben hacer un seguimiento constante a sus productos, no solo para satisfacción del cliente sino para sus propios procesos internos de mejoramiento de la calidad, evolución tecnológica y confiabilidad.

Fabricaciones: a) Debe existir una documentación técnica adecuada (manuales, explicación, folletos de operación etc.), además el vendedor debe saber términos técnicos y procedimientos para que el cliente se lleve una imagen seria y tenga una visión amplia del producto. b) La imagen de la empresa y del vendedor resulta un factor fundamental, debido a la especialización y el tipo de comprador.

1.2.2.

Necesidades del mercado.

a) Asesoría Profesional: Acompañamiento y asesoría técnica sobre sus procesos de fabricación; el cliente debe sentir seguridad al trabajar con la empresa y seguridad al finalizar y entregar sus productos, con la intermediación de nuestro servicio. b) Tiempos de Entrega: Los servicios se deben realizar de forma rápida pero sin afectar por ningún motivo la calidad del servicio. c) Atención y Servicio al Cliente: La disponibilidad de los asesores y demás personal de la Organización al responder a las necesidades de los clientes, ya sean temas administrativos o de producción, se espera un optimo servicio y talento humano. d) Servicio Post-Venta Seguimiento y atención continúa al funcionamiento de la pieza tratada, comunicación constante con el cliente acercando la marca al consumidor. e) Garantía de Calidad Certificados de Tratamientos, Curvas de Tratamiento, Certificación de Equipos con los que se presta el servicio; el cliente requiere documentos de calidad que le permitan entender y saber bajo que parámetros de calidad esta trabajando. f)

Experiencia Técnica Es muy importante conocer y datarse del equipo de trabajo de su proveedor, tener referencias, recomendaciones, etc., que le permitan detallar quien realiza sus procesos intermedios.

g) Imagen Corporativa En el mercado, existe diversidad de talleres que prestan el servicio de Tratamiento Térmico a un bajo costo pero que no cumplen con ciertas características primordiales de su funcionamiento como empresa y no solo como taller que empresas grandes del sector requieren. Que la empresa que preste su servicio y se catalogue como uno de sus proveedores tenga una buena imagen y cumpla con aspectos básicos corporativos es primordial para sus negociaciones.

1.2.3.

Tendencias del mercado.

Árbol de Tendencias QPQ METALES Y TRATAMIENTOS La metodología parte de una organización de la innovación en función de las expectativas de los consumidores, siguiendo el pr principio incipio de que el consumidor espera un beneficio concreto de cada producto que adquiere. Es así como el árbol de tendencias clasifica dichas expectativas o esperanz esperanzas en este caso en financiero, producción, calidad y ventas.

1.2.4.

Evolución del mercado previsto.

En Colombia se está dando en los últimos años un crecimiento considerable del sector industrial, esto implica la automatización de procesos y la reducción de fuerza operativa humana que es remplazada con maquinaria. Teniendo en cuenta esta situación podemos evidenciar un crecimiento en el mercado de los tratamientos térmicos para piezas industriales ya que cada vez son más las empresas que los requieren para optimizar su producción. Es así como el mercado es cada vez más competitivo y agresivo, donde las empresas que prestan estos procesos industriales se especializan y adoptan modelos complementarios que además de los tratamientos también realizan mantenimiento y venta de aceros para maquinarias. Esta estimado para el 2015 un crecimiento industrial en Colombia del 8.2% lo que implica para QPQ un reto comercial para aumentar la innovación y la cobertura de la empresa en el país.

1.3. La competencia. Entendemos que existe Competencia cuando diferentes firmas privadas concurren a un Mercado a ofrecer sus productos ante un conjunto de Consumidores que actúan independientemente, y que constituyen la Demanda. La competencia es esencial a la Economía de mercado, tanto que puede decirse que ambos términos son, en realidad, inseparables: no existe economía de Mercado sin competencia y la existencia de competencia produce como resultado un tipo de economía que es de mercado, o que se aproxima a ella.

1.3.1.

Principales ipales competidores.

Datos Estadísticos Competencia Templamos S.A.

DATO 41 INGRESOS OPERACIONALES (ANEXO 1)

2008

2009

2010

2011

1,551 1,441 1,794 1,923

Dentro de los competidores de QPQ es el más directo ya que maneja el mismo tipo de clientes de empresa medianas y Pymes en la ciudad de Bogotá. Su crecimiento en ingresos es cada vez más acelerado logrando incrementos porcentuales de hasta un 15% anual. Su cobertura solo llega a Bogotá y algunos alg sectores industriales aledaños.

BohlerUddeholm Colombia S.A.

DATO INGRESOS OPERACIONALES (ANEXO 1)

2008

2009

2010

2011

20,397 17,818 18,345 19,605

Es una empresa extranjera con sede en Colombia, tiene sucursales a nivel nacional y maneja las cuentas de casi 300 empresas del sector industrial en el país. Sus ingresos han mostrado un crecimiento lento pero demarcado en los últimos 3 años donde sus ventas crecen un promedio de 5% anualmente. La mayoría de sus ingresos, aproximadamente el 50%, hace referencia a la Venta de Acero en Colombia, así mismo a la fabricación de piezas metalmecánicas y aunque fue una de las empresas mas reconocidas por el desarrollo de Tratamientos Térmicos en el País, hoy en día el porcentaje de sus ingresos por esta línea de producto ha bajado considerablemente.

1.3.2.

Posicionamiento y situación.

Frente a la competencia, no contamos con la misma cantidad de recursos ya sean administrativos, de infraestructura, financieros y tecnológicos, pero nos hemos destacado por la optimización de nuestros recursos, abarcando y atacando gran parte del sector, incluso llegando a plazas no exploradas; nos hemos basado en alianzas estratégicas y acompañamientos integrales al cliente, factores que la competencia tenia olvidados y de los cuales nos apalancamos para obtener reconocimiento y recordación de marca. Nuestra ventaja competitiva se enmarca en un alto porcentaje, frente a aspectos de calidad y experiencia en el sector, además de mostrar una compañía no tan lejana e indiferente ante las necesidades puntuales que presenta el cliente, es decir no solo prestar un servicio sino colaborar un poco más en otros de sus procesos, formándonos como una Empresa más cercana e integral ante el cliente.

1.4. Análisis D.A.F.O.

OPORTUNIDAD

AMENAZAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

1. Alianzas Estrategicas 2. Nuev os Competidores 3. Rutas de Acceso 4. Reforma Tributaria (2013) 5. Automatizacion 1. Creacion de Nuevos impuestos 2. Tasa Cambiaria (MP) 3. Legislacion Comercial del País 4. Normativ idad Ambiental 5. Conformismo de la Sociedad 1. Habilidad Técnica 2. Fuerza de Patentes y Procesos 3. Experiencia Técnica 4. Fuerza de Producto, Calidad, Exclusiv idad 5. Lealtad y Satisfaccion del Cliente 1. Uso de Planes Estrategicos. Analisis Estrategico 2. Ev aluacion y pronóstico del medio 3. Niv el tecnológico 4. Niv el academico de Talento Humano 5. Inv ersion en I y D para el desarrollo de nuev os productos TOTAL

PESO 6% 8% 4% 3% 6% 6% 4% 4% 6% 5% 6% 8% 4% 3% 6% 6% 4% 4% 6% 5%

100%

CALIFICACION PONDERADO 4 0,24 3 0,24 1 0,04 4 0,12 3 0,165 2 0,12 2 0,07 4 0,16 5 0,275 4 0,18 4 0,24 3 0,24 1 0,04 4 0,12 3 0,165 2 0,12 2 0,07 4 0,16 5 0,275 4

0,18

3,22

Estrategias FO – FA – DO – DA

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDAD 1. Alianzas Estrategicas 2. Nuevos Competidores 3. Rut as de Acceso 4. Reforma Tribut aria (2013) 5. Automatizacion

AMENAZAS

FORTALEZA

DEBILIDAD

1. Habilidad Técnica

1. Uso de Planes Estrategicos. Analisis Estrategico

2. Fuerza de Pat entes y Procesos

2. Evaluacion y pronóst ico del medio

3. Experiencia Técnica

3. Nivel tecnológico

4. Fuerza de Producto, Calidad, Exclusividad

4. Nivel academico de Talent o Humano

5. Lealtad y Satisfaccion del Cliente

5. Inversion en I y D para el desarrollo de nuevos productos

ESTRATEGIA (FO) 1. Realizar conv enios con los principales competidores en el mercado, que permitar afianzar nuestra habilidad tecnica y así mismo mitigar el impacto de la llegada de nuevos competidores. 2. I nv estigar sobre procedimientos de automatizacion de maquinaria preparando el personal para la incorporacion de nuev os equipos tecnológicos. 3. I ntegrar programa de Certificación en Calidad brindando mayor seguridad en nuestros procesos para los clientes. ESTRATEGIA (FA)

ESTRATEGIA (DO)

1. Realizar capacitacion a los empleados del area de producción sobre procesos tecnicos y fabricaciones metalmecanicas. 2. Contratar asesoria profesional, para orientacion frente a la adquisición de equipos con mayor tecnología optimizando nuestros procesos. 3. Realizar informe mensual de v entas enfocandonos en la frecuencia de v isita de clientes existentes, analizando la posibilidad de que esten trabjando con nuev os competidores.

ESTRATEGIA (DA)

1. Creacion de Nuevos impuestos

2. Tasa Cambiaria (MP)

3. Legislacion Comercial del País

4. Normatividad Ambient al

1. Diseñar plan de gestion ambiental para el area de Planta, implementando nuevos procesos ambientales, realizando una reduccion de costos y gastos con la experiencia tecnica de la jefatura del área. 2. Desarrollar campaña publicitaria enfocandonos en mostrar la calidad del producto y la fuerza de nuestros procesos tecnicos mitigando el conformismo de la sociedad.

1. Capacitar al personal frente a la normativ idad ambiental que rige el país para el desarrollo y proceso continuo de mejoras en planta. 2. Comprar materias primas cuando la tasa cambiaria del mercado se encuentre baja. 3. Diseñar una proyección de impuestos mensuales, bimestrales y anuales.

5. Conformismo de la Sociedad

1.5 Nuestra posición Actualmente QPQ lleva 3 años en el Mercado, pero su experiencia técnica en cuanto a procesos y crecimiento dentro del entorno data de 35 años de conocimiento y trabajo en el Sector. A pesar de su corto tiempo de creación ha sido gratamente reconocida en el mercado, abarcando zonas y clientes que empresas competidoras de mayor trayectoria tenían prácticamente aseguradas, lo que nos confirma, que su posición actual abarca un buen porcentaje del mercado teniendo en cuenta su reciente apertura y reconocimiento de la marca. Desventaja. Debido a su reciente apertura y creación, QPQ solo abarca el proceso de tratamientos térmicos y de fabricaciones, por ende, al comparar ingresos totales con otras Compañías y de mayor trayectoria se datara una considerable diferencia, ya que mientras éstas abarcan no solo tratamiento térmico sino varias líneas del Sector metalmecánico QPQ está llegando e incursionando en 1 de 6 tipos de divisiones del sector.

1.5.1 El producto El servicio que QPQ ofrece en el mercado ha sido calificado como un producto de alta calidad, resultado que se ha obtenido a través de los diferentes procesos a los que es sometido el acero y a un amplio manejo técnico por parte del personal. Inclusive, es importante mencionar que, nuestra penetración en el mercado no se enmarca bajo temas como un precio menor a los ofertados en el sector, si no en aspectos de calidad y servicio al cliente. Nuestros procesos se diferencian en cuanto a la calidad y garantía de calidad que se ofrece al cliente, brindando confiabilidad, seguridad y respaldo profesional e integral cada vez que nos elige como su proveedor. Los tratamientos térmicos de los aceros especiales se realizan con el fin de cambiar sus propiedades mecánicas por medio de procesos que consisten en, llevar el acero hasta una temperatura determinada, sosteniéndolos por un tiempo definido y enfriando dentro de condiciones controladas. Capacidad Instalada Planta de Producción. Calle 15 No. 56-29 Puente Aranda – Bogota Zona Industrial.

Productos

OTROS SERVICIOS

Inv. Causa de Fallas

Identificación de Materiales

Es una estrategia metodológica que incluye toda la evidencia física, de entorno y situacional que permite identificar las causas físicas, humanas y de ambiente que hayan ayudado a la falla de una pieza, equipo o proceso.

A través del análisis de composición química utilizando técnicas como la espectrometría óptica de chispa, rayos X o EDS se determina el contenido porcentual en peso de cada elemento de una aleación metálica para identificar de la aleación y/o referencia comercial. Con esta información se puede conocer si el material es un acero y que acero (trabajo en frío, de trabajo en caliente, de ingeniería, inoxidable, estructura, acero rápido, etc.), al igual que referencias de aluminios, bronces, cobres, latones, etc.

Esta metodología se apoya en todo tipo de pruebas y análisis, desde la Fractografía o estudio de la grieta, la metalografía, composición química, ensayos mecánicos, hasta el uso de técnicas más especializadas como microscopía electrónica de barrido, microscopia electrónica de transmisión, etc.

1.5.2 La marca LOGOTIPO Colores Corporativos

Color sobrio que simboliza seguridad, fuerza y confianza.

Se combina con un bordeado Negro para darle fuerza a las letras; se maneja un concepto industrial para su creación, desarrollo y finalización, omitiendo hacer referencia al calor del tratamiento térmico con colores como amarillo, rojo o naranja, dando un estilo de exclusividad y seriedad a la Compañía y así mismo a la Marca.

Tipografía Refleja cierto grado de dureza y formas geométricas isométricas; la letra es en mayúscula mostrando un sentido de propiedad y respeto. La tipografía proyecta características como industria, fuerza, seriedad y profesionalismo.

QPQ se encuentra posicionada como una marca que simboliza calidad y rápida respuesta a las necesidades de sus clientes. No solo se enfoca en prestar un servicio, sino que también hace un acompañamiento y atiende de forma profesional las inquietudes e interrogantes que le puedan surgir al cliente en sus procesos de fabricación para los que nos ha requerido.

Nuestra marca refleja: • • • •

Atención oportuna e inmediata a requerimientos técnicos de los clientes. Buena atención y servicio al cliente Procesos de calidad y respaldo de la marca Acompañamiento integral al cliente.

Pagina Web

Presencia en Eventos EXPOMETÁLICA 2010 Corferias Bogotá La Feria Expometálica es la principal feria de los sectores Siderúrgico, Metalmecánico, Astillero y Ferretero que existe actualmente en el país.

1.5.3 Puntos críticos. •

Economía de Escala: Otorgada por la producción y el desarrollo de nuestro servicio industrial,, que marca una gran diferencia con productos de su misma categoría debido a la calidad, conocimiento y acompañamiento al cliente que se realiza en cada proceso;; Adicional llegar al segmento escogido por ubicación geográfica y alianzas estratégicas planteadas dificultaran el ingreso de nuevos productos.

•

Accesos a los canales de distribución: distribución: El crecimiento del sector y la oportunidad que representa para la generación de rentabilidad para cualquier compañía, ha hecho que las grandes industrias realicen alianzas estratégicas con el ánimo de lograr mayor participación, generando nuevos productos y llevándolos a todos los rincones, lo que impide el ingreso a nuevos competidores.

•

En la actualidad, a nivel local no existe gran diferenciación por parte de los consumidores entre un tratamiento térmico de alta calidad, especializado, y uno genérico, muchas veces por economía son vistos de la misma manera, llegando a ser sustitutos, adicional a que se compite con Compañías que ofrecen paquetes de servicio para que el cliente obtenga todo en un mismo lugar.. Es aquí donde la diferenciación de precio o producto juega un papel importante, pues se genera valor a los productos. prod Para nuestro caso, alta diferenciación de producto.

1.5.4 Factores exógenos a tener en cuenta. •

A nivel mundial los grandes proyectos chinos, producen como consecuencia de su tamaño, un consumo alto de materias primas y causan grandes alteraciones en los rumbos normales de mercado. China es el principal productor mundial se hierro seguido de Brasil y Australia. La producción del mineral en el 2009, en China supero 588 millones de toneladas, para Brasil 318 millones de toneladas y para Australia de 275 millones de toneladas1. La ilustración 2 muestra el panorama mundial de producción de acero y su comportamiento entre los diferentes países. En este mapa se ilustra que la producción de acero en Colombia frente al contexto mundial es muy baja.

En el periodo comprendido entre el 2000 y 2007, el sector metalmecánico ocupo 92.000 personas y genero ventas anuales cercanas a los 4,8 billones de pesos, pero el sector trabaja para mejorar estos índices pues, como se mencionó anteriormente, Colombia es tiene un bajo porcentaje de actividad con respecto a la área suramericana (Publicación DANE 2010 [6]). •

A pesar de que el país no cuenta con recursos naturales propios para cubrir la demanda interna y que importa más del 70% de la materia prima destinada a la metalmecánica, esta cadena productiva representa el 12 % del producto interno bruto industrial de Colombia, convirtiéndose en uno de los dos sectores más importantes del país junto con el de alimentos. El sector metalmecánico inicia con los procesos de extracción, refinamiento y fundición de los minerales y cuyo fin es obtener metales libres de impurezas que puedan ser utilizados en la elaboración de artículos metálicos, logrados per medio de procesos como el mecanizado, la fundición, el trefilado, la laminación o la forja.

•

Debido a estos procesos, la industria ofrece gran variedad de objetos y productos, fabricados con infinidad de metales y aleaciones, vitales para el sector automotriz, petrolero, constructor, químico, cementero, manufacturero y médico, entre muchos otros.

1.6 Claves para el éxito. Si bien es cierto que QPQ es realmente nuevo en el mercado y por ello sus reconocimientos se basan en calificaciones internas de clientes como proveedor bueno y excelente anualmente, trabajamos continuamente en los siguientes puntos para iniciar con certificaciones y calificaciones que sean reconocidas y mostradas de forma más abierta y externa: -

La excelencia gerencial y de la organización El éxito de la organización depende primordialmente de la gerencia. Un gerente abierto al cambio y con un pleno compromiso para lograr los retos propuestos, es una precondición para alcanzar el éxito.

La cultura de la calidad evidente Las organizaciones que comparten la cultura de la calidad se enfocan hacia la satisfacción completa del consumidor, ya sea éste interno o externo, como su principal prioridad. El camino hacia el éxito son las mejoras continuas yla autoevaluación.

La innovación constante en todas las áreas de la gestión empresarial La innovación es la herramienta que permite a la organización mantenerse adelante de la competencia, creando necesidades en el consumidor y cumpliéndolas con rapidez y eficiencia.

El desarrollo de productos y servicios de acuerdo a los retos En la actualidad, para que una empresa se considere realmente competente en el mercado, alrededor de una tercera parte de sus ingresos por ventas deben provenir de nuevos productos y nuevos servicios. Si esto se cumple, se puede tener la confianza que la organización satisface muy bien al consumidor y a sus necesidades cambiantes.

El manejo adecuado y oportuno de información confiable Una información confiable, esencial, a tiempo y en forma fácil de asimilar, debe fluir hacia las gerencias para que puedan tomar las decisiones más adecuadas y en tiempos reales.

El manejo y trato adecuado, justo, honesto y participativo del recurso humano bien entrenado y motivado Este es el recurso más importante que posee una organización. Un recurso humano convencido, motivado, cooperador y colaboradores una precondición para avanzar en el camino de la Calidad Total.

El manejo adecuado y eficiente del factor competencia El conocimiento más íntimo posible de la competencia es de vital importancia para una empresa. Una organización que se encuentra trabajando en la Gestión de la Calidad Total aprende cómo es que funciona su competencia en los diferentes aspectos empresariales y cuáles son sus debilidades y fortalezas para saber enfrentarlas.

El manejo adecuado y eficiente del factor tiempo El rápido avance de la tecnología y la industrialización en los países desarrollados, y las oportunidades y amenazas que conllevan las integraciones regionales y la apertura de fronteras, permiten afirmar que las empresas de América Latina no tienen tiempo que perder para introducir el sistema de Gestión de la Calidad Total en sus organizaciones.

PLAN DE VENTAS 2013-2015

2- Misión y objetivos 2. Misión y objetivos 2.1.

Misión de Ventas del producto

QPQ metales es una empresa de tratamientos térmicos con más de 3 años de trayectoria en el mercado metalúrgico que brinda a sus clientes los mejores procesos industriales con la mayor puntualidad y calidad en cada trabajo.

2.2

Objetivos de Ventas.

2.2.

Objetivos económicos.

a) Aumentar los ingresos operacionales en un 6% para el año 2014. b) Consolidar las relaciones con las entidades financieras para tener reducir el interés en los créditos adquiridos en 2 puntos para el año 2014. c) Aumentar el volumen de servicio de tratamientos térmicos prestados para reducir el precio en un 2% para el año 2015. d) Adquirir 2 licitaciones para el año 2013 con empresas o actividades industriales del Estado.

PLAN DE VENTAS 2013–2015

3- Estrategia de Ventas 3. Estrategia de Ventas 3.1. Grandes líneas estratégicas. 3.1.1. Valor diferencial. Nuestro Valor diferencial esta dado por la Calidad del producto final y de nuestro servicio; el tratamiento térmico es uno de los factores determinantes para el rendimiento y funcionamiento final de una pieza metalmecánica, por ello, para los consumidores es importante contar, más que con un proveedor, con un aliado que le brinde la seguridad para enviar su material y saber que este tercero mejorara la calidad de su producto. Nuestro servicio se destaca por factores como cumplimiento, calidad y responsabilidad factores clave que el cliente siempre tendrá en cuenta para escoger su proveedor, además QPQ ofrece al cliente un acompañamiento y asesoría integral cada vez que lo solicite o necesite y servicio pos venta en caso de alguna falla técnica o irregularidad.

3.1.2. La Idea en la mente del consumidor. Aunque muchas veces en este mercado el cliente se rige por el precio, es determinante para ellos entender y verificar que el producto está siendo tratado de la forma correcta. El consumidor debe ser una persona que se interese por el cumplimiento de todos los estándares de calidad de la pieza que está vendiendo, grandes Compañías que necesitan desarrollar y aumentar sus áreas de fabricación y necesitan un proveedor aliado, empresas del sector que fabriquen o comercialicen piezas metalmecánicas, cuchillas industriales, pertenecientes a cualquier sector industrial manufacturero. Para nuestro cliente en su mente siempre está el concepto de calidad, brindándole la certeza y seguridad al comprender que su material esta en el lugar adecuado y que se cuenta con toda la formación y requerimiento técnicos y tecnológicos para afrontar cualquier situación que se presente.

3.1.3. Los Beneficios para el cliente. Desde el inicio de QPQ Metales, se determinó el alto grado de fallas después de un tratamiento térmico a diferentes tipos de piezas, inclusive durante el propio tratamiento. El beneficio para nuestros clientes está determinado por la calidad y el respaldo con el que la marca se destaca; cada falla, error, demora, fisura, etc., le puede costar a un cliente gran cantidad de dinero, por ello optan por opciones de alta calidad y prefieren trabajar con empresas recomendadas y reconocidas en el Sector antes de “ahorrar” algún costo que después podrá aumentar ante cualquier falla.

3.1.4. Branding y posicionamiento. QPQ Metales es una marca nueva en el mercado, y por ende aun tiene bastante camino por recorrer, hace falta posicionar mucho más la marca y que los clientes tengan recordación de esta. Por ello nuestro principal objetivo es recordarle al cliente de diferentes formas, ya sea por servicio al cliente, calidad, asesoría, etc., el valor de trabajar con una marca como la nuestra, haciéndole entender que aunque solo contemos con 3 años de existencia en el mercado contamos con todos los requerimientos profesionales y tecnológicos para prestarles un excelente servicio, dandole así valor a la marca y aumentando nuestros clientes actuales, abarcando nuevos mercados, por medio de publicidad voz a voz, que es la publicidad de menor costo para una Compañía la más efectiva y con mayor credibilidad en lo referente a publicidad interempresarial industrial.

3.1.5. Estrategia de producto. Incluir nuevos servicios adicionales que le otorguen al producto valores agregados, tales como: recogida y entrega de material, el servicio de instalación, asesoría integral y profesional desde la compra del acero hasta la fase final de la fabricación, otorgar facilidades de pago a clientes antiguos con alta frecuencia de compra.

3.1.6. Estrategia de clientes. Mejorar continuamente los procesos de atención y servicio al cliente, no solo para la parte comercial sino para todas las áreas de la Compañía, ya que cualquier integrante de la organización tiene trato con los clientes ya sea con su parte financiera o administrativa, atrayendo al cliente no solo por la parte de la persona de contacto inicial sino en sí, toda la Organización.

3.1.7. Estrategia de desarrollo. Para generar una buena estrategia de desarrollo, se debe trabajar en los siguientes aspectos: •

Ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de correos, y/o vistas a domicilio.

•

Publicar anuncios en diarios, revistas o Internet.

•

Crear boletines tradicionales o electrónicos.

•

Participar en ferias.

•

Diseñar folletos, catálogos o volantes.

3.2. Marketing Mix. El sector en el que estamos ubicados es de la Industria Metalmecánica, nuestra compañía presta el servicio de Tratatamiento Térmico a todo tipo de piezas metalmecánicas que se encuentre en el mercado. Así mismo, ofrecemos servicio de fabricación de cuchillas industriales, piñones, engranajes, repuestos y cualquier otro tipo de pieza industrial para las demas divisiones del sector industria manufacturera. Nuestro segmento del mercado está dado por Compañías del sector s industrial a nivel regional (Bogotá, Cali, Bucaramanga, Medellín, Manizales, Manizales Barranquilla) que comercialicen o necesiten para el desarrollo de sus productos nuestros servicios. De acuerdo a nuestra segmentación nuestros principales competidores son Ferrotérmicos Ferrotérmicos SAS en Bogotá, Templamos en Medellín, y Tratar a nivel nacional, compañías que cuentan con una alta trayectoria y reconocimiento en el mercado.

Características de Producto

3.2.1. PolĂticas de producto y servicio.

3.2.2. PolĂtica de precios, descuentos y condiciones.

3.2.3. Pol铆tica de distribuci贸n.

3.2.4. Pol铆tica de promoci贸n.

PLAN VENTAS 2013-2015

4- Plan de Acción PLAN DE ACCION A CORTO PLAZO (Constante) OBJETIVO GENERAL

ESTRATEGIA GENERAL

Consolidar a QPQ Metales como una de Consolidar los clientes actuales y las principales empresas de tratamientos aumentar la fuerza de ventas termicos en la industria colombiana, con para abordar nuev os clientes una participacion en el mercado potenciales en mercados mas supeior al 15% que cuente con amplios de grandes y medianas sucursales en Medellin, Cali y Cartagena empresas. para el año 2020

OBJETIVOS ESPECIFICOS

ESTRATEGIAS ESPECIFICAS

1. Fidelizar los clientes actuales

Crear sistema de recompensa que premie a los clientes mas antiguos y que realizan mas pedidos

2. Reducir costos fijos

ACTIVIDAD Establecer el sistema a implementar para premiar a los mejores clientes del mes Realizar comunicación para dar a conocer los premios del mes entre los clientes (correo directo, mailing)

Realizar la ev aluacion de los clientes y escoger a los que se premiaran Premiar a los clientes escogidos y comunicar quienes fueron los ganadores del mes (mailing)

Realizar evaluacion del flujo de trabajos realizados en el trimestre Aumentar la operación Determinar un proceso de produccion mas ajustado al v olumen de trabajo dado productiv a de la empresa, Realizar sistema de tiempos de produccion y capacitar a los operarios eliminando los tiempos muertos Realizar evalucacion del proceso y calcular los tiempos perdidos si se llegan a presentar

Identificar los picos en volumen de venta que se obtienen con cada cliente Crear promociones de Realizar promociones ajustadas a las necesidades de los clientes evaluados 3. Aumentar v entas por paquetes con descuentos por v olumen Ev aluar la satisfaccion de los clientes y la acogida de la promocion v olumen Identificar factores de éxito y a mejorar de la promocion para replantearla en el siguiente trimestre

PLAN DE ACCION A MEDIANO PLAZO OBJETIVO GENERAL

ESTRATEGIA GENERAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Consolidar a QPQ Metales como una de Consolidar los clientes actuales y las principales empresas de tratamientos aumentar la fuerza de v entas termicos en la industria colombiana, con 1. Conformar y para abordar nuev os clientes una participacion en el mercado consolidar el equipo de potenciales en mercados mas supeior al 15% que cuente con v entas amplios de grandes y medianas sucursales en Medellin, Cali y Cartagena empresas. para el año 2020

ESTRATEGIAS ESPECIFICAS

ACTIVIDAD

1. Crear proceso de selección Hacer ev aluacion del actual equipo de v entas para filtrar a los v endedores no funcionales y capacitacion enfocado a Realizar proceso de selección del personal requerido bajo los requerimientos establecidos identificar los potenciales de Capacitar a toda la fuerza de v entas e identificar sus potenciales cada v endedor Ev aluar el proceso de capacitacion y realizar retroalimentacion 2. Especializar a los v endedores por sector industrial y tamaño de las empresas clientes.

Con los potenciales identificados de cada v endedor enmarcarlos en cada sector Relizar seguimiento y retroalimentacion de cada v endedor Realizar los cambios de cargos necesarios ev idenciados luego del seguimiento Evaluar la gestion de la fuerza de ventas con la implementacion de la especializacion por sectores

PLAN DE ACCIÓN QPQ METALES Y TRATAMIENTOS LTDA.

Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9

Sem 10

Sem 11

Sem 12

RESPONSABLE

INDICADOR

FORMULA

Director Comercial / Director financiero

Fidelizacion de clientes

Dir. Comercial / Dir. Publicidad / Dir. Mercadeo

I nformar a los clientes de la promocion

Ventas obtenidas con la implemenacion del sistema Ventas obtenidas con la implemenacion del sistema

Director Comercial

Fidelizacion de clientes

Ventas obtenidas con la implemenacion del sistema

Dir. Comercial / Dir. Publicidad / Dir. Mercadeo

Fidelizacion de clientes

Ventas obtenidas con la implemenacion del sistema

Director Comercial / Director Financiero

Optimizar produccion

Numero de trabajos realizados al dia, mes y trimiestre

Director de Publicidad

Optimizar produccion

Numero de trabajos realizados luego de implementar el sistema

Dir. Comercial / Dir. Logistica / Jefe de Cocina

Optimizar produccion

Costos fijos periodo anterior - costos fijos actuales

Dir. Comercial / Dir. Publicidad / Dir. Mercadeo

Optimizar produccion

Costos fijos periodo anterior - costos fijos actuales

Director Financiero

Aumento de rentabilidad

Numero de v entas por mes de cada cliente

Director de Compras

Aumento de rentabilidad

Porcentaje de descuento según numero de pedidios realizado

Director de Compras

Aumento de rentabilidad

Aumento en v olumen de pedidos por cliente

Director de Compras

Aumento de rentabilidad

Aumento en v olumen de pedidos por cliente

TIEMPO: 2° AÑO Mes 13

Mes 14

Mes 15

Mes 16

Mes 17

Mes 18

Mes 19

Mes 20

Mes 21

Mes 22

Mes 23

Mes 24

RESPONSABLE Director Comercial / Director Recursos Humanos

INDICADOR Identificar a la fuerza de v entas con mayor potencial

Director Comercial / Director R. H. / Director Mercadeo Contratar personal altamente capacitado

FORMULA Numero v entas obtenidas v s Numero propuestas env iadas Ventas obtenidas por cada empleado nuev o

Director Comercial / Director Mercadeo

Aumento de rentabilidad

Director Comercial

Aumento de rentabilidad

Ventas nuev as - presupuesto inv ertido Ventas nuev as - presupuesto inv ertido

Director Comercial

Especializacion de la fuerza de ventas

Ventas nuev as - presupuesto inv ertido

Director Comercial

Especializacion de la fuerza de ventas

Ventas nuev as - presupuesto inv ertido

Director Comercial / Director Recursos Humanos Especializacion de la fuerza de ventas

Ventas nuev as - presupuesto inv ertido

Director Comercial

Ventas nuev as - presupuesto inv ertido

Especializacion de la fuerza de ventas

PLAN DE ACCIĂ&#x201C;N QPQ METALES Y TRATAMIENTOS LTDA.

PLAN DE ACCION A LARGO PLAZO OBJETIVO GENERAL

ESTRATEGIA GENERAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Consolidar a QPQ Metales como una de Consolidar los clientes actuales y las principales empresas de tratamientos aumentar la fuerza de v entas 1. I ncursionar en el termicos en la industria colombiana, con para abordar nuev os clientes mercado nacional con una participacion en el mercado potenciales en mercados mas sedes en Medellin, Cali y supeior al 15% que cuente con amplios de grandes y medianas Cartagena. sucursales en Medellin, Cali y Cartagena empresas. para el aĂąo 2020

ESTRATEGIAS ESPECIFICAS 1. I nv estigar cada uno de los sectores para realizar implementacion del negocio y de esta forma trasladar fuerza de v entas a medida que v aya reciendo cada sucursal.

ACTIVIDAD Realizar una investigacion de mercados de cada una de las ciudades a las que se quiere incursionar Analizar los resultados de la invistigacion para elaborar estrategia de ventas perzonalizada a cada ciudad

Capacitar a la fuerza de v entas sleccionada para llebar la labor comercial en cada ciudad I ncursionar la Fuerza de v entas en cada ciudad Hacer seguimiento a la gestion de la Fuerza de v entas en cada ciudad Ev aluar y tomar acciones correctiv as en la gestion comercial de cada ciudad

PLAN DE ACCIÓN QPQ METALES Y TRATAMIENTOS LTDA.

TIEMPO: 5° AÑO Mes 25

Mes 26

Mes 27

Mes 28

Mes 29

Mes 30

Mes 31

Mes 32

Mes 33

Mes 34

Mes 35

Mes 36

RESPONSABLE

INDICADOR

Director Comercial / Director Mercadeo

Aumento de la rentabilidad

Director Comercial / Director Mercadeo

Aumento de la rentabilidad

Director Comercial

Conocimiento de los empleados en el Mdo. de cada ciudad

FORMULA Ventas en las nuev as sedes - Presupuesto inv ertido Ventas en las nuev as sedes - Presupuesto inv ertido Ventas en las nuev as sedes - Presupuesto capacitacion

Director Comercial

Aumento de la rentabilidad

Ventas en las nuev as sedes - Presupuesto inv ertido

Director Comercial

Ventas obtenidas en el primer periodo de existencia

Ventas en las nuev as sedes - Presupuesto inv ertido

Director Comercial / Director Mercadeo

Aumento de la rentabilidad

Ventas en las nuev as sedes - Presupuesto inv ertido

PLAN VENTAS 2013-2015

5- Estrategia de Ventas por Producto ESTRATEGIA LINEA FABRICACIONES QPQ METALES Y TRATAMIENTOS

ESTRATEGIA DE VENTAS LINEA FABRICACIONES OBJETIVOS ESPECIFICO

ESTRATEGIA ESPECIFICA

ACTIVIDAD

Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Realizar sistema de tiempos de produccion y capacitar a los operarios Capacitar la Fuerza de Ventas para promocionar la Línea

Aumentar la Participación en el Mercado para nuestra Línea de Fabricaciones en un 5% para el año 2014

Crear promociones de paquetes de descuento por realizar desde la Compra de material hasta el Tto. Termico en un mismo lugar y con un solo Prov eedor, QPQ.

I dentificar el mecanismo de funcionamiento de los Principales Competidores en la Línea Realizar promociones ajustadas a las necesidades de los clientes ev aluados Ev aluar la satisfaccion de los clientes y la acogida de la promocion Realizar Publicidad para promocionar la Línea y sus Paquetes Identificar factores de éxito y a mejorar de la promocion para replantearla en el siguiente semestre Evaluar la gestion de la fuerza de ventas con la implementacion de la Promoción de la Línea

ESTRATEGIA LINEA FABRICACIONES QPQ METALES Y TRATAMIENTOS

RESULTADOS RECURSOS Tiempo y Dinero Inv ersión para capacitacion a Personal Tiempo y Dinero Inv ersión para capacitacion a Personal Tiempo Estudios de Benchmarking dentro de la Org. Tiempo Estudio de Costos y Rentabilidad Tiempo Desarrollo y ev aluación de I ndicadores Dinero Publicidad para Promoción de Línea Tiempo Ev aluación de Indicadores de gestión Tiempo Ev aluación de Ventas por Vendedor y Zona

RESPONSABLE

INDICADOR

Director Comercial / Jefe de Planta

Optimizar produccion

Director Comercial / Director Mercadeo

Aumento de rentabilidad

Director Comercial / Director Mercadeo D. Comercial / Jefe Planta / D. Mercadeo

FORMULA Costos fijos periodo anterior - costos fijos actuales Ventas nuev as - presupuesto inv ertido

Participacion en el Mercado 2013 - Participacion en Aumento de participacion en el mercado el Mercado 2012 -1 Ingresos clientes ev aluados 2013 - Ingresos clientes Aumento de ingresos en relacion a los clientes ev aluados ev aluados 2012

Director Comercial / Director Mercadeo

Aumento de rentabilidad

Aumento en v olumen de pedidos por cliente

Director Comercial / Director Mercadeo

Aumento de rentabilidad

Aumento en v olumen de pedidos por cliente

Director Comercial / Director Mercadeo

Aumento de rentabilidad

Aumento en v olumen de pedidos por cliente

Director Comercial

Especializacion de la fuerza de v entas

Ventas nuev as - presupuesto inv ertido

Target Grandes, Medianas y Pequeñas empresas del Sector Industrial y Manufacturero, ubicadas en el País, Colombia, tales como Farmacéuticas, Metalmecánicas, de Plásticos, de Alimentos, de Cartón, entre otras, que requieran el Servicio de Fabricación de piezas o partes especiales para el funcionamiento de su maquinaria y desarrollo de sus procesos de Producción. Producci

Esquema de Producto

Estrategia de Precios Estrategia de Precio por Penetración Disminuir los costos de fabricación y distribución para aumentar el volumen de pedidos de fabricaciones especiales, ofreciendo un precio más bajo con mayor calidad al habitual comparados con los principales competidores. Esta estrategia de precios tiene como principales objetivos: • • • • •

Penetrar de inmediato en el mercado masivo Generar un volumen sustancial de ventas Lograr una gran participación en el mercado meta Desalentar a otras empresas de introducir productos competidores Atraer nuevos clientes o clientes adicionales que son sensibles al precio

Estrategia de Comunicación BTL Debido al tipo de mercado la Estrategia de Comunicación se desarrollará así:

Internet •

Mailing para clientes actuales y potenciales con la Oferta de la promoción de la Línea, linkeando video con la Oferta promocional.

•

Banners en la Página Web corporativa promocionando la Línea.

•

Google AdWords estableciendo el nombre de la Compañía en las principales búsquedas de fabricaciones, tratamiento térmico y metalmecánico.

•

Registro del Video en YouTuBe para incrementar el reconocimiento de la Organización a nivel general, aumentando su búsqueda en relación a fabricaciones, industria metalmecánica y procesos industriales.

PiezasGrรกficas

Mailing

Banner

Google AdWords

YouTuBe

PLAN VENTAS 2013-2015

5- Estimaciones Económicas HISTORICO DE VENTAS AÑO 2010 Temple Cementación Nitruración Fabricación TOTAL FACTURADO

ENERO $ 8.867.092

FEBRERO $ 14.187.347

MARZO $ 12.413.929

ABRIL MAYO $ 11.527.220 $ 15.960.766

JUNIO $ 21.281.021

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE $ 14.187.347 $ 15.960.766 $ 12.413.929 $ 21.281.021

NOVIEMBRE $ 10.640.510

DICIEMBRE $ 18.620.893

TOTAL AÑO $ 177.341.841

$ 5.541.933

$ 8.867.092

$ 7.758.706

$ 7.204.512

$ 9.975.479

$ 13.300.638

$ 8.867.092

$ 9.975.479

$ 7.758.706

$ 2.216.773

$ 3.546.837

$ 3.103.482

$ 2.881.805

$ 3.990.191

$ 5.320.255

$ 3.546.837

$ 3.990.191

$ 3.103.482

$ 13.300.638

$ 6.650.319

$ 11.638.058

$ 110.838.651

$ 5.320.255

$ 2.660.128

$ 4.655.223

$ 2.216.773 $ 18.842.571

$ 3.546.837 $ 30.148.113

$ 3.103.482 $ 26.379.599

$ 2.881.805 $ 3.990.191 $ 24.495.342 $ 33.916.627

$ 5.320.255 $ 45.222.170

$ 3.546.837 $ 3.990.191 $ 30.148.113 $ 33.916.627

$ 3.103.482 $ 26.379.599

$ 44.335.460

$ 5.320.255 $ 45.222.170

$ 2.660.128 $ 22.611.085

$ 4.655.223 $ 39.569.398

$ 44.335.460 $ 376.851.413

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE $ 13.646.196 $ 15.351.970 $ 11.940.421 $ 20.469.294

NOVIEMBRE $ 10.234.647

DICIEMBRE $ 17.910.632

TOTAL AÑO $ 170.577.448

HISTORICO DE VENTAS AÑO 2011

Temple Cementación Nitruración Fabricación TOTAL FACTURADO

ENERO $ 8.528.872

FEBRERO $ 13.646.196

MARZO $ 11.940.421

ABRIL MAYO $ 11.087.534 $ 15.351.970

JUNIO $ 20.469.294

$ 5.330.545

$ 8.528.872

$ 7.462.763

$ 6.929.709

$ 9.594.981

$ 12.793.309

$ 8.528.872

$ 9.594.981

$ 7.462.763

$ 12.793.309

$ 6.396.654

$ 11.194.145

$ 106.610.905

$ 2.132.218

$ 3.411.549

$ 2.985.105

$ 2.771.884

$ 3.837.993

$ 5.117.323

$ 3.411.549

$ 3.837.993

$ 2.985.105

$ 5.117.323

$ 2.558.662

$ 4.477.658

$ 42.644.362

$ 2.132.218

$ 3.411.549

$ 2.985.105

$ 2.771.884

$ 3.837.993

$ 5.117.323

$ 3.411.549

$ 3.837.993

$ 2.985.105

$ 5.117.323

$ 2.558.662

$ 4.477.658

$ 42.644.362

$ 18.123.854

$ 28.998.166

$ 25.373.395

$ 23.561.010 $ 32.622.937

$ 43.497.249

$ 28.998.166 $ 32.622.937

$ 25.373.395

$ 43.497.249

$ 21.748.625

$ 38.060.093

$ 362.477.077

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE $ 14.431.208 $ 16.235.109 $ 12.627.307 $ 21.646.812

NOVIEMBRE $ 10.823.406

DICIEMBRE $ 18.940.960

TOTAL AÑO $ 180.390.098

HISTORICO DE VENTAS AÑO 2012

Temple Cementación Nitruración Fabricación TOTAL FACTURADO

Venta

ENERO $ 9.019.505

FEBRERO $ 14.431.208

MARZO $ 12.627.307

ABRIL MAYO $ 11.725.356 $ 16.235.109

JUNIO $ 21.646.812

$ 5.637.191

$ 9.019.505

$ 7.892.067

$ 7.328.348 $ 10.146.943

$ 13.529.257

$ 9.019.505 $ 10.146.943

$ 7.892.067

$ 13.529.257

$ 6.764.629

$ 11.838.100

$ 112.743.812

$ 1.254.876

$ 4.607.802

$ 3.156.827

$ 2.931.339

$ 4.058.777

$ 5.411.703

$ 3.607.802

$ 4.058.777

$ 3.156.827

$ 5.411.703

$ 2.705.851

$ 4.735.240

$ 45.097.525

$ 2.254.876 $ 18.166.448

$ 3.607.802 $ 31.666.317

$ 3.156.827 $ 26.833.027

$ 2.931.339 $ 4.058.777 $ 24.916.382 $ 34.499.606

$ 5.411.703 $ 45.999.475

$ 3.607.802 $ 4.058.777 $ 30.666.317 $ 34.499.606

$ 3.156.827 $ 26.833.027

$ 5.411.703 $ 45.999.475

$ 2.705.851 $ 22.999.738

$ 4.735.240 $ 40.249.541

$ 45.097.525 $ 383.328.959

2010

2011

2012

Temple

$ 177.341.841

$ 170.577.448

$ 180.390.098

Cementación

$ 110.838.651

$ 106.610.905

$ 112.743.812

Nitruración

$ 44.335.460

$ 42.644.362

$ 45.097.525

Fabricación

$ 44.335.460

$ 42.644.362

Total

376.851.413

362.477.077

$ 45.097.525 $

383.328.959

Pronóstico de Ventas 2013

Pronosticos de Ventas 2013 Ventas Producto Temple Cementación Nitruración Fabricación Total

2010 177.341.841 110.838.651 44.335.460 44.335.460 376.851.413

$ $ $ $ $

Costo de venta

$ $ $ $ $

Crecimiento

2011 170.577.448 106.610.905 42.644.362 42.644.362 362.477.077

2010

$ $ $ $ $

2012 180.390.098 112.743.812 45.097.525 45.097.525 383.328.959

2011

$ $ $ $

2011-2010 (6.764.393) (4.227.746) (1.691.098) (1.691.098)

$ $ $ $ $

15.304.196 9.565.122 3.826.049 3.826.049 32.521.416

$ $ $ $ $

16.109.680 10.068.550 4.027.420 4.027.420 34.233.069

$ $ $ $ $

17.298.659 10.811.662 4.324.665 4.324.665 36.759.650

Gastos de venta Administrativo Total

$ $ $

2010 115.220.073 213.980.135 329.200.208

$ $ $

2011 120.752.663 190.628.995 311.381.658

$ $ $

2012 122.840.427 206.739.645 329.580.072

Margen Operacional$

15.129.789

16.862.350

16.989.237

2010 $ $ $ $

376.851.413 32.521.416 329.200.208 15.129.789

2011 $ $ $ $

362.477.077 34.233.069 311.381.658 16.862.350

$ $ $ $

6% 6% 6% 6%

$ $ $ $

Inicial

IPC 2013

2013 190.202.749 118.876.718 47.550.687 47.550.687

0,14% 266.283,85 166.427,41 66.570,96 66.570,96

$ $ $ $

Devaluacion 2013 $ $ $ $

4,63% 8.806.387,27 5.503.992,04 2.201.596,82 2.201.596,82

Ganancia 2013 $ $ $ $

Final 8% 15.216.220 $ 214.491.640 9.510.137 $ 134.057.275 3.804.055 $ 53.622.910 3.804.055 $ 53.622.910

2012

Temple Cementación Nitruración Fabricación Total

Margen Operacional Ventas Costos de V.D Gastos Total

-4% -4% -4% -4%

2012-2011 9.812.650 6.132.907 2.453.163 2.453.163

2012 $ $ $ $

383.328.959 36.759.650 329.580.072 16.989.237

Pronóstico de Ventas 2014

Pronosticos de Ventas 2014 Ventas Ingresos Temple Cementación Nitruración Fabricación Total

2011 170.577.448 106.610.905 42.644.362 42.644.362 362.477.077

$ $ $ $ $

Costo de venta de distribucion

$ $ $ $ $

Crecimiento $ $ $ $ $

2013 206.310.233 128.943.895 51.577.558 51.577.558 438.409.245

$ $ $ $

2012-2011 43.914.192 25,74% 27.446.370 25,74% 10.978.548 25,74% 10.978.548 25,74%

$ $ $ $

2013-2012 (8.181.407) -3,81% (5.113.379) -3,81% (2.045.352) -3,81% (2.045.352) -3,81%

Inicial $ $ $ $

2014 198.128.826 123.830.516 49.532.206 49.532.206

IPC 2014 $ $ $ $

0,25% 495.322,06 309.576,29 123.830,52 123.830,52

Devaluacion 2014 Ganancia 2014 $ $ $ $

4,63% 9.173.364,63 5.733.352,89 2.293.341,16 2.293.341,16

$ $ $ $

8% 15.850.306 9.906.441 3.962.577 3.962.577

Final $ 223.647.818 $ 139.779.887 $ 55.911.955 $ 55.911.955

2014

Temple Cementación Nitruración Fabricación Total

$ $ $ $ $

19.028.525 11.892.828 4.757.131 4.757.131 40.435.615

Gastos de venta Administrativo Total

$ $ $

2014 135.124.470 227.413.609 362.538.079

Margen Operacional

18.688.161

Margen Operacional Ventas Costos de V.D Gastos Total

2012 214.491.640 134.057.275 53.622.910 53.622.910 455.794.735

2014 $ $ $ $

421.661.855 40.435.615 362.538.079 18.688.161

Pronóstico de Ventas 2015 Pronosticos de Ventas 2015 Ventas Producto Temple Cementación Nitruración Fabricación Total

$ $ $ $ $

2012 214.491.640 134.057.275 53.622.910 53.622.910 455.794.735

Costo de venta de distribucion

$ $ $ $ $

2013 223.647.818 139.779.887 55.911.955 55.911.955 475.251.614

$ $ $ $ $

$ $ $ $

2013-2012 9.156.179 4,27% 5.722.612 4,27% 2.289.045 4,27% 2.289.045 4,27%

$ $ $ $

2014-2013 57.576.856 25,74% 35.985.535 25,74% 14.394.214 25,74% 14.394.214 25,74%

$ $ $ $

Inicial

IPC 2015

Devaluacion 2015 Ganancia 2015

2015 338.801.531 211.750.957 84.700.383 84.700.383

2,85% 9.655.843,63 6.034.902,27 2.413.960,91 2.413.960,91

4,63% $ 15.686.510,88 $ 9.804.069,30 $ 3.921.627,72 $ 3.921.627,72

$ $ $ $

8% 27.104.122 16.940.077 6.776.031 6.776.031

Final $ 391.248.008 $ 244.530.005 $ 97.812.002 $ 97.812.002

2015

Temple Cementación Nitruración Fabricación Total

$ $ $ $ $

20.931.377 13.082.111 5.232.844 5.232.844 44.479.176

Gastos de venta Administrativo Total

$ $ $

2015 148.636.917 250.154.970 398.791.887

Margen Operacional

20.556.977

Margen Operacional Ventas Costos de V.D Gastos Total

Crecimiento 2014 281.224.675 175.765.422 70.306.169 70.306.169 597.602.434

2015 $ $ $ $

463.828.041 44.479.176 398.791.887 20.556.977

Puntos de Equilibrio por Producto PUNTO DE EQUILIBRIO 2012 TEMPLE El punto de equilibrio es aquel punto donde los Ingresos totales se igualan a los Costes totales. Vendiendo por encima de dicho punto se obtienen beneficios y vendiendo por debajo se obtienen pĂŠrdidas.

Datos iniciales Precio Venta Coste Unitario Gastos Fijos Mes

7.500,00 1.890,00 27.886.230

Datos para el grĂĄfico Q Ventas 3.540 $ Ventas 26.550.000 Costo Variable 6.690.600 Costo Fijo 27.886.230 Costo Total 34.576.830

< Completar < Completar

Pto. Equilibrio Q de Equilibrio 4.970,81 $ Ventas Equilibrio 37.281.056,15 $ de Equilibrio

PERDIDA 2.485 18.640.528 4.697.413 27.886.230 32.583.643

P.E. 4.971 37.281.056 9.394.826 27.886.230 37.281.056

UTILIDAD 7.456 55.921.584 14.092.239 27.886.230 41.978.469

Beneficio -8.026.830 -13.943.115 13.943.115 0 Para alcanzar el punto de equilibrio debes vender 4.971 unidades mes

60.000 .00 0 55.921.584 50.000 .00 0 40.000 .00 0

Ventas ($)

30.000 .00 0

37.281.056

$ Ventas Costo Variable

26.550.000

20.000 .00 0

Costo Fijo

18.640.528

Costo Total

10.000 .00 0

Beneficio

0 -10.000 .00 0

3.540

2.485

4.971

7.456

-20.000 .00 0

Cantidad (Q)

PUNTO DE EQUILIBRIO 2012 CEMENTACION El punto de equilibrio es aquel punto donde los Ingresos totales se igualan a los Costes totales. Vendiendo por encima de dicho punto se obtienen beneficios y vendiendo por debajo se obtienen pĂŠrdidas.

Datos iniciales Precio Venta Coste Unitario Gastos Fijos Mes

7.500,00 1.200,00 27.886.230

Datos para el grĂĄfico Q Ventas 815 $ Ventas 6.112.500 Costo Variable 978.000 Costo Fijo 27.886.230 Costo Total 28.864.230

< Completar < Completar

Pto. Equilibrio Q de Equilibrio 4.426,39 $ Ventas Equilibrio 33.197.892,86 $ de Equilibrio

PERDIDA 2.213 16.598.946 2.655.831 27.886.230 30.542.061

P.E. 4.426 33.197.893 5.311.663 27.886.230 33.197.893

UTILIDAD 6.640 49.796.839 7.967.494 27.886.230 35.853.724

Beneficio -22.751.730 -13.943.115 13.943.115 0 Para alcanzar el punto de equilibrio debes vender 4.426 unidades mes

60.000 .00 0 50.000 .00 0 40.000 .00 0

Ventas ($)

30.000 .00 0

Q Ventas

20.000 .00 0

$ Ventas

10.000 .00 0

Costo Variable

-10.000 .00 0

815

2.213

4.426

-20.000 .00 0

6.640

Costo Fijo Costo Total Beneficio

-30.000 .00 0

Cantidad (Q)

PUNTO DE EQUILIBRIO 2012 NITRURACION El punto de equilibrio es aquel punto donde los Ingresos totales se igualan a los Costes totales. Vendiendo por encima de dicho punto se obtienen beneficios y vendiendo por debajo se obtienen pĂŠrdidas.

Datos iniciales Precio Venta Coste Unitario Gastos Fijos Mes

11.500,00 2.500,00 27.886.230

Datos para el grĂĄfico Q Ventas 456 $ Ventas 5.244.000 Costo Variable 1.140.000 Costo Fijo 27.886.230 Costo Total 29.026.230

< Completar < Completar

Pto. Equilibrio Q de Equilibrio 3.098,47 $ Ventas Equilibrio 35.632.405,00 $ de Equilibrio

PERDIDA 1.549 17.816.203 3.873.088 27.886.230 31.759.318

P.E. 3.098 35.632.405 7.746.175 27.886.230 35.632.405

UTILIDAD 4.648 53.448.608 11.619.263 27.886.230 39.505.493

Beneficio -23.782.230 -13.943.115 13.943.115 0 Para alcanzar el punto de equilibrio debes vender 3.098 unidades mes

60.000 .00 0 50.000 .00 0 40.000 .00 0

Ventas ($)

30.000 .00 0

Q Ventas

20.000 .00 0

$ Ventas

10.000 .00 0

Costo Variable

-10.000 .00 0

456

1.549

3.098

-20.000 .00 0

4.648

Costo Fijo Costo Total Beneficio

-30.000 .00 0

Cantidad (Q)

PUNTO DE EQUILIBRIO 2012 FABRICACIONES El punto de equilibrio es aquel punto donde los Ingresos totales se igualan a los Costes totales. Vendiendo por encima de dicho punto se obtienen beneficios y vendiendo por debajo se obtienen pĂŠrdidas.

Datos iniciales Precio Venta Coste Unitario Gastos Fijos Mes

1.500.000 250.000 27.886.230

Datos para el grĂĄfico Q Ventas 23 $ Ventas 34.500.000 Costo Variable 5.750.000 Costo Fijo 27.886.230 Costo Total 33.636.230

< Completar < Completar

Pto. Equilibrio Q de Equilibrio 22,31 $ Ventas Equilibrio 33.463.476,00 $ de Equilibrio

P.E. 22 33.463.476 5.577.246 27.886.230 33.463.476

PERDIDA 11 16.731.738 2.788.623 27.886.230 30.674.853

UTILIDAD 33 50.195.214 8.365.869 27.886.230 36.252.099

Beneficio 863.770 -13.943.115 13.943.115 0 Para alcanzar el punto de equilibrio debes vender 22 unidades mes

60.000 .00 0 50.000 .00 0 40.000 .00 0 Q Ventas

Ventas ($)

30.000 .00 0

$ Ventas

20.000 .00 0

Costo Variable

10.000 .00 0 Costo Fijo 0

-10.000 .00 0

Costo Total Beneficio

-20.000 .00 0

Cantidad (Q)

Presupuestos de Ventas

Presupuesto Resultados Primer Aﾃｱo Plan de Marketing

QPQ METALES Concepto

Total

Enero

Ventas en unidades 31.673 Total Ventas 300.893.022

PRESUPUESTO - P. y G. 1er. EJERCICIO

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

2012

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

2.109

2.851

2.109

3.167

2.534

2.122

4.751

2.109

3.167

20.039.475

27.080.372

20.039.475

30.089.302

24.071.442

20.159.832

45.133.953

20.039.475

30.089.302

16.248.223

12.023.685

18.053.581

14.442.865

12.095.899

27.080.372

12.023.685

18.053.581

18.053.581 8.015.790 8.015.790

12.035.721

Coste de las ventas 180.535.813 12.023.685 12.023.685 Margen Bruto 120.357.209 8.015.790 8.015.790

10.832.149 8.015.790

12.035.721 9.628.577 9.628.577 8.063.933

Gastos de marketing 30.089.302 2.003.948 2.003.948 2.708.037 2.003.948 3.008.930 2.407.144 2.407.144 2.015.983 4.513.395 2.003.948 2.003.948 3.008.930 Publicidad y promociﾃｳn 24.071.442 1.603.158 1.603.158 2.166.430 1.603.158 2.407.144 1.925.715 1.925.715 1.612.787 3.610.716 1.603.158 1.603.158 2.407.144 Otros gastos marketing 6.017.860 400.790 400.790 541.607 400.790 601.786 481.429 481.429 403.197 902.679 400.790 400.790 601.786 Gastos de ventas 9.026.791 601.184 601.184 812.411 601.184 902.679 722.143 722.143 604.795 1.354.019 601.184 601.184 902.679 Gastos generales 6.017.860 400.790 400.790 541.607 400.790 601.786 481.429 481.429 403.197 902.679 400.790 400.790 601.786 E.B.I.T.D.A. 75.223.256 5.009.869 5.009.869 6.770.093 5.009.869 7.522.326 6.017.860 6.017.860 5.039.958 11.283.488 5.009.869 5.009.869 7.522.326 Amortizaciones Gastos financieros RESULTADO (B.A.I.)

15.044.651

1.001.974

1.354.019

1.001.974

1.504.465

1.203.572

1.007.992

2.256.698

1.001.974

1.504.465

60.178.604 4.007.895 4.007.895 5.416.074 4.007.895 6.017.860 4.814.288 4.814.288 4.031.966 9.026.791 4.007.895 4.007.895 6.017.860

Impuesto sociedades RESULTADO NETO 2.866.455 2.866.456 2.866.457 2.866.458 2.866.459 2.866.460 2.866.461 2.866.462 2.866.463 2.866.464 2.866.465 2.866.466 2.866.467

RESULTADO antes impuestos 1er. Aﾃ前

RESULTADO 1er. Aﾃ前

10.000.000

4.500.000

9.000.000

4.000.000

8.000.000

3.500.000

7.000.000

3.000.000

6.000.000

2.500.000

5.000.000

2.000.000

4.000.000

1.500.000

3.000.000

1.000.000

2.000.000

500.000

1.000.000

1 1

bruto

neto

Plan de Marketing

QPQ METALES

PRESUPUESTO 1er. EJERCICIO

ventas y costes mensuales

2025

(acumulado)

ventas

costes

resultado

14.000.000 12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 0

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

MARGEN BRUTO (acumulado) 1er. Aﾃ前

Octubre

Noviembre

Diciembre

EBITDA (acumulado) 1er. Aﾃ前

8.000.000

5.000.000

7.000.000

4.500.000 4.000.000

6.000.000

3.500.000

5.000.000

3.000.000

4.000.000

2.500.000

3.000.000

2.000.000 1.500.000

2.000.000

1.000.000

500.000

0 1

Presupuesto Anual Rentabilidad y Punto de Equilibrio

Plan de Marketing

QPQ METALES

2012

PRESUPUESTO y análisis 1er. EJERCICIO Presupuesto - P. y G.

Enero Ventas

Febrero

20.039.475

Coste de las ventas

12.023.685

MARGEN BRUTO

8.015.790

Gastos de marketing

Marzo

Abril

27.080.372

20.039.475

12.023.685

16.248.223

12.023.685

8.015.790

10.832.149

8.015.790

2.003.948

2.708.037

2.003.948

Gastos de ventas

601.184

812.411

Gastos generales

400.790

E.B.I.T.D.A.

5.009.869

Mayo 30.089.302

Junio

Julio

Agosto

Septiembre 45.133.953

Octubre

24.071.442

20.159.832

20.039.475

18.053.581

14.442.865

12.095.899

27.080.372

12.023.685

12.035.721

9.628.577

8.063.933

18.053.581

8.015.790

3.008.930

2.407.144

2.015.983

4.513.395

2.003.948

601.184

902.679

722.143

604.795

1.354.019

541.607

400.790

601.786

481.429

403.197

6.770.093

5.009.869

7.522.326

6.017.860

5.039.958

Noviembre 20.039.475

Diciembre

Total

30.089.302

300.893.022

12.023.685

18.053.581

180.535.813

8.015.790

12.035.721

120.357.209

2.003.948

3.008.930

30.089.302

601.184

902.679

9.026.791

902.679

400.790

601.786

6.017.860

11.283.488

5.009.869

7.522.326

75.223.256

Amortizaciones Gastos financieros

1.001.974

1.354.019

1.001.974

1.504.465

1.203.572

1.007.992

2.256.698

1.001.974

1.504.465

15.044.651

BENEFICIO B. B.A.I.

4.007.895

5.416.074

4.007.895

6.017.860

4.814.288

4.031.966

9.026.791

4.007.895

6.017.860

60.178.604

Cash flow Gastos Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Gastos Fijos Gastos Variables Total gastos

4.007.895

5.416.074

4.007.895

6.017.860

4.814.288

Agosto 4.031.966

Septiembre 9.026.791

Octubre 4.007.895

Noviembre 4.007.895

Diciembre 6.017.860

60.178.604

Total

12.023.685 16.031.580

16.248.223 21.664.298

12.023.685 16.031.580

18.053.581 24.071.442

14.442.865 19.257.153

12.095.899 16.127.866

27.080.372 36.107.163

12.023.685 16.031.580

18.053.581 24.071.442

180.535.813 240.714.418

Febrero 59,1% 55,5% 93,6% 48,3% 360.837 0,50 18.782 0,8

Marzo 58,5% 40,6% 50,3% 33,5% 265.598 0,35 35.571 1,5

Abril 58,8% 34,0% 36,9% 27,0% 232.677 0,29 50.939 2,0

Diciembre

Margen Bruto E.B.I.T.D.A. Rentabilidad Operat. Rentabilidad Venta Contribución Marginal Ratio Cm Punto crítico (PC) Días para PC

Enero 59,5% 54,8% 93,4% 48,3% 831.499 0,50 43.426 0,8

Total 58,5% 38,2% 45,8% 31,4% 4.029.010 0,33 625.305 18,8

Rentabilidad y punto crítico económico Mayo 58,2% 27,4% 25,6% 20,4% 188.001 0,22 74.346 2,7

Junio 58,2% -33,2% -28,5% -39,8% -476.649 -0,36 N/D N/D

Julio 58,3% 50,1% 77,1% 43,5% 626.807 0,45 43.483 1,0

Agosto Septiembre 58,3% 58,4% 49,4% 49,1% 71,2% 73,9% 41,6% 42,5% 204.350 664.063 0,43 0,44 15.980 49.100 1,0 1,0

Octubre

-100,0% -11.247 N/D N/D

Noviembre 58,3% 48,2% 72,0% 41,9% 1.153.346 0,43 88.742 1,0

-100,0% -10.272 N/D N/D

resultados

ventas

costes

resultado

50.000.000 45.000.000 40.000.000 35.000.000 30.000.000 25.000.000 20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.000 0 Enero

Febrero

Marzo

rentabilidad econ贸mica -150,0%

-100,0%

-50,0%

0,0%

Abril

Mayo

rent. ventas

50,0%

Junio

Julio

100,0%

150,0%

Enero

Febrero Marzo

Abril Mayo

Agosto Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

43.426 18.782 35.571

Abril

50.939

Mayo Junio

Junio Julio

Septiembre

punto de equilibrio econ贸mico

rent. operativa

Febrero Marzo

Agosto

74.346 0

Julio

43.483

Agosto

15.980

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

49.100 0 88.742 0

Presupuesto Proyectado a 3 años

Plan de Marketing

QPQ METALES

Presupuesto - P. y G.

2013

Ventas

2014

383.328.959

Coste de las ventas

Margen Bruto Gastos de marketing Gastos de ventas Gastos generales

EBITDA

PRESUPUESTO - P. y G.

5 años

2013 2015

2015

455.794.735

475.251.614

130.331.846

154.970.210

161.585.549

252.997.113

300.824.525

313.666.065

19.166.448 35.189.598 15.179.827

22.789.737 41.841.957 18.049.471

23.762.581 43.628.098 18.819.964

183.461.240

218.143.360

227.455.423

183.461.240

218.143.360

227.455.423

Amortizaciones Gst. Financieros

BENEFICIO BRUTO - B.A.I. Cash Flow

ventas

ventas, costes y resultado

costes

márgenes

resultado

Margen Bruto

EBITDA

B.A.I.

500.000.000 0%

450.000.000 400.000.000

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2011

350.000.000 300.000.000

2012

250.000.000 200.000.000

2013

150.000.000 100.000.000

2014

50.000.000 0

2015 2011

2012

2013

2014

Plan de Marketing

La Cía

Variación vs. año anterior

2015

PRESUPUESTO - P. y G. 2014

Ventas

5 años

2013 2015

2015

309.047.961

309.047.963

Coste de las ventas

185.428.777

185.428.778

Margen Bruto

123.619.184

123.619.185

Gastos de marketing Gastos de ventas Gastos generales

30.904.796 9.271.439 6.180.959

EBITDA

77.261.990

77.261.991

Amortizaciones Gst. Financieros

15.452.398

2 15.452.398

BENEFICIO BRUTO - B.A.I.

61.809.592

61.809.593

Cash Flow

% de crecimiento interanual

ventas

gastos

2,5%

resultados acumulados

BAI

ebitda

bai

30.000.000 25.000.000

2,0%

20.000.000 1,5% 15.000.000 1,0% 10.000.000 0,5%

5.000.000

0,0%

2026

2027

2028

2029

2011

2012

2013

2014

2015

PLAN VENTAS 2013-2015

6- Recomendaciones y Conclusiones

Recomendaciones Delimitación Previa del Negocio Es importante conocer la Organización y todas las áreas que la componen, conocer el Clima organizacional, el personal y las fortalezas y debilidades que tenemos para desarrollarnos en el Mercado. Delimitar hasta dónde puede llegar la Organización ara llevar a cabo el Plan de Ventas es fundamental para tener un buen inicio y desarrollo del mismo. Información y Análisis de la Situación Para desarrollar un buen Plan de Ventas se debe conocer muy bien el entorno del negocio, el comportamiento del Mercado y su evolución durante los últimos períodos, conocer como se encuentra el medio en la Actualidad para la economía nacional del País, y los puntos a favor que se pueden explotar para surgir ante el medio y la competencia. Diagnostico de la Situación Diagnosticar de forma oportuna y apropiada la situación de la Compañía y la situación del mercado permite al Plan de Ventas realizar objetivos y estrategias con bases fuertes, poderse delimitar en un tiempo real y que definitivamente sean realizables y acordes con el entorno. Objetivos Los Objetivos deben ser precisos, cuantificables y medibles en el tiempo, deben estar acorde con la misión y las políticas de la Organización y deben plasmar a la perfección las metas que se deben cumplir con el plan de ventas. Estrategias Las estrategias deben estar acorde con los Objetivos planteados para el Plan de Ventas, deben ser comunicadas e involucrar al personal capacitado para el desarrollo de las mismas, al plantearlas se deben mirar los recursos de la Compañía para no generar inversiones u ocasionar gastos muy altos con los que los directivos no estén de acuerdo de realizar. Plan de Acción El plan de acción debe estar ligado con el objetivo general y la estrategia general del Plan de Ventas, las actividades deben estar acorde para dar cumplimiento a las metas planteadas, los responsables y los indicadores deben estar controlados y trabajar diariamente para el buen desarrollo de la gestión trazada. Presupuesto El Presupuesto debe contemplar hasta el más mínimo detalle en que debe invertir la Compañía para su funcionamiento, cuando de dinero hablamos es mejor estar un poco por encima de lo estimado teniendo provisiones para gastos ocasionales o no esperados pero siempre pensando en la economía y buena administración de recursos.

Conclusiones

La apertura de mercado con la creación de nuevos tratados en el país dan un panorama positivo y de alto crecimiento en la industria metalmecánica donde QPQ METALES Proyecta un alto incremento en su participación actual y su índice de rentabilidad.

La consolidación de los clientes más importantes de QPQ METALES será pieza clave para el desarrollo de la compañía, la estrategia planteada guía los procesos hacia la especialización de la fuerza de ventas para conseguir el mayor porcentaje de fidelización de los clientes más importantes con los que cuenta la compañía.

Los clientes potenciales son pieza clave en el desarrollo de la estrategia de QPQ METALES, para llegar a ellos será indispensable capacitar a la fuerza de ventas en técnicas de atracción y proporcionarles las herramientas promocionales necesarias establecidas desde el análisis previo del consumidor.

Es indispensable trabajar en el desarrollo de una fuerza de ventas efectiva y eficiente, actualmente existen falencias que serán corregidas con la implementación de la estrategia propuesta. Esto dará como resultado una fuerza de ventas consolidada y exitosa frente a la competencia.