Instrumente und Techniken der internen Kommunikation: Trends, Nutzen und Wirklichkeit by SCM Berlin

Lars Dörfel (Hrsg.)

Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation • Lars Dörfel (Hrsg.)

Es gibt eine Reihe von Instrumenten und Techniken, die im Rahmen der Internen Kommunikation eingesetzt werden. Der zweite Band der scm zum Thema „Interne Kommunikation“ stellt die wichtigsten persönlichen, schriftlichen und elektronischen Tools vor. Wenngleich durch die Möglichkeit des Internets immer mehr Instrumente zur Auswahl stehen, heißt dies nicht, dass diese in allen Situationen, Organisationsformen und Unternehmenskulturen gleichbedeutend sind. Das Buch Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation – Trends, Nutzen und Wirklichkeit zeigt, wie wichtig es ist, die Vorzüge und Nachteile der einzelnen Tools zu kennen, um den optimalen Medien-Mix für die eigene Arbeit zu finden. Darüber hinaus werden die Wertschöpfung durch Interne Kommunikation und das Kommunikationscontrolling dargestellt. Das Buch Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation – Trends, Nutzen und Wirklichkeit ist eine Zusammenarbeit von Managern, Beratern, Kommunikationsexperten und Wissenschaftlern: Susanne Arndt, Anja Blaschke, Birgit Bruns/Susanne Marell/ Silke Rau, Rainer Burkhardt/Lukas Kircher, Christian Clawien, Harald Dudel, Wolfgang A. Eck, Ariana Fischer, Silke Fuß, Frank Martin Hein, Dieter Herbst, Ulrich E. Hinsen, Tina Kulow, Ralf Langen/Robert Wreschniok, Ralf Leinemann, Michael Müller, Olaf Nitz, Hermann Sottong, Reimer Stobbe, Yvonne Töbe und Birgit Ziesche.

school for communication and management

Trends, Nutzen und Wirklichkeit

Mit Beiträgen von: Susanne Arndt • Anja Blaschke • Birgit Bruns/Silke Rau/Susanne Marell • Rainer Burkhardt/Lukas Kircher • Christian Clawien • Harald Dudel • Wolfgang

ISBN 978-3-940543-04-2

29,90 €

scm

Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation

A. Eck • Ariana Fischer • Silke Fuß • Frank Martin Hein • Dieter Herbst • Ulrich E. Hinsen • Tina Kulow • Ralf Langen/Robert Wreschniok • Ralf Leinemann • Michael Müller • Olaf Nitz • Hermann Sottong • Reimer Stobbe • Yvonne Töbe • Birgit Ziesche

Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation Trends, Nutzen und Wirklichkeit Herausgeber: Lars Dรถrfel

1. Auflage November 2008

Das Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der scm c/o primus GmbH unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische(n) Systeme(n).

Redaktion: Madlen Brückner, Anne Görgen, Anne-Caroline Görisch und Julia Michael Lektorat: Anne-Caroline Görisch Satz und Layout: Tanja Schuh Einbandfoto: Daniel Hartel, photocase Printed in Germany ISBN 978-3-940543-04-2 4

Kapitel 1: Einführung

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Lars Dörfel: Vorwort

Kapitel 1 Einführung

Frank Martin Hein: Ob gemixt, gerührt oder geschüttelt: Content is King – Die Auswahl interner Kommunikationsmedien liegt letztendlich bei den Rezipienten 14

1. Kommunikation ist Mittel zum Zweck – kein Selbstzweck 2. Systematische Medienwahl folgt einigen wenigen einfachen Prinzipien 3. Was Interne Kommunikation leisten kann und was nicht Hermann Sottong: His Master’s Voice geht nicht mehr – Warum immer mehr Botschaften bei zunehmendem Mediendruck das Ziel bei Interner Kommunikation verfehlen.

1. Die problematische IK-Erfolgsstoy der vergangenen Jahre 2. Die aktuelle Problemlage: Information Overload, Aufweichung der Grenzen, Rezipientenparadox 3. Happy End im zweiten Akt? Was in Zukunft zu leisten ist.

Kapitel 2 Instrumente im Fokus

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Rainer Burkhardt und Lukas Kircher: Das relevanteste Wirtschaftsmagazin der Welt – Nichts ist interessanter als Neuigkeiten aus dem eigenen Unternehmen. Deswegen sind Mitarbeitermagazine eine große Chance. Es lohnt sich: Bei der Rendite macht die Motivation der Mitarbeiter bis zu 5,7 Prozent aus.

1. Ein Blick in die HR-Forschung 2. Das Metagefühl 3. Die Treiber von Motivation und Bindung 4. Print oder online? 5. Konkurrenz am Kiosk 6. Wie es richtig geht 7. Handwerkliche Regeln 8. Größere Verbreitung des Gedruckten

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Inhaltsverzeichnis

9. Glaubwürdigkeit hilft bei Veränderungen

Olaf Nitz: E-Mails in der Internen Kommunikation

1. Warum werden E-Mails so stark genutzt? 2. Was schränkt die Nutzung von E-Mails ein? 3. Wie kann das Instrument E-Mail besser genutzt werden? 4. Wie wird sich die E-Mail-Nutzung entwickeln?

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Ulrich E. Hinsen: FAMA. Mit dem Flurfunk arbeiten

1. Gerüchte – eine ziemlich flutschige Angelegenheit?! 2. Change Management: Akzeptierte Veränderungen 3. Antennen empfangen 4. Präzise Ausrichtung 5. Antennen senden 6. Mit dem Flurfunk arbeiten

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Birgit Bruns, Silke Rau und Susanne Marell: Das Cognis Intranet: Motor globaler Kommunikationsprozesse

1. Intranet 2.0: Interne Kommunikation geht neue Wege 2. Der Cognis Intranet Relaunch: Weltweite One-Voice-Policy – lokale Mitarbeiterinformationen 3. Fit für die Zukunft: Auf dem Weg zum Enterprise Information-Portal 4. Danksagung Silke Fuß: Corporate Audio: Baustein Interner Kommunikation

1. Einleitung 2. Wichtige Regeln für Corporate Audio 3. Trend der Zeit 4. Fazit

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Wolfgang A. Eck: Corporate Audio: Jetzt gibt’s was auf die Ohren – Wirkungsvolle Mitarbeiterkommunikation setzt auf „sinnliche“ Wahrnehmungserlebnisse

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1. Standortbestimmung 2. Corporate Audio als Teil der Markenwelt 3. Trend: Audiovisuelle Unternehmenskommunikation 4. Nutzen: Wahrnehmung funktioniert nicht eindimensional 5. Wirklichkeit: Konzentration auf Printmedien hält an 6. Best Practice: Fallbeispiel Versicherungskonzern 7. Resümee und Ausblick

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Tina Kulow: Wikis, Blogs und Micro-Blogs in der Internen Kommunikation

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1. Präambel 2. Start

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Kapitel Inhaltsverzeichnis 1: Einführung

3. Learning by doing 4. Case Study CoreMedia und die Enterprise-Community-Plattform blog.coremedia.com: „Don’t write anything stupid“ 5. Kaffeeküche 2.0

Yvonne Töbe: Einsatz eines Bildschirmschoners mit RSS-Feeds in der Internen Kommunikation

1. Mitarbeiter erhalten mehrmals täglich aktualisierte Nachrichten – weltweit – direkt auf den Bildschirm 2. Schnell „Up to date“ 3. Im Onlinearchiv suchen und finden 4. Interne Unternehmenskommunikation effizient managen 5. Nicht nur ein Sprichwort: „Ein Bild sagt mehr als 1.000 Worte“ 6. Vom Nachrichten-Potpourri bis zur Spezialausgabe mit Sonderthema – alle Inhalte sind möglich 7. Ein CMS für verschiedene Frontend-Varianten 8. Zielgruppen differenziert ansprechen 9. Wissen ist besser als Glauben 10. Technischer Ablauf: Wie kommen RSS-Feeds in den Nachrichtenticker? 11. Fazit

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Christian Clawien: Das Wissen zu Webressourcen im Unternehmen bündeln – Corporate Bookmarking als Bestandteil von Enterprise 2.0 in der Internen Kommunikation 141

1. Web 2.0 und die Ankunft auf dem Massenmarkt 2. Web 2.0 und die Auswirkungen auf Kommunikation und Marketing 3. Vom Web 2.0 zum Enterprise 2.0 4. Corporate Bookmarking in der Internen Kommunikation 5. Grundprinzip des Social Bookmarkings: das „Tagging“ 6. Integration in das Intranet 7. Zusammenfassung

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Anja Blaschke: Persönliche Gespräche mit der Geschäftsführung als Instrument der Mitarbeiterführung

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1. Kommunikation als Führungsaufgabe 2. Was ist persönliche Kommunikation? 3. Persönliche Gesprächsrunden mit der Geschäftsführung zahlen sich aus 4. Mit der Geschäftsführung zu Mittag essen 5. Mitarbeiter brauchen Foren zur Kommunikation 6. Ganz spontan miteinander frühstücken 7. Fazit – Mut zur persönlichen Kommunikation

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Inhaltsverzeichnis

Kapitel 3 Methoden und Zielgruppen der Internen Kommunikation

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Harald Dudel: Planen mit der MultiMediaMatrix

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1. Wie das Wie des Mediums das Was der Botschaft prägt 2. Klare Kernbotschaften für klare Kommunikationsziele 3. Rezept für die konkrete Planung 4. Matrixerstellung ganz konkret 5. Drei Fallbeispiele

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Dieter Herbst: Aktuelle Erkenntnisse der Neurowissenschaften für die Interne Kommunikation

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1. Menschen haben ein soziales Gehirn 2. Wirkprinzipien der Internen Kommunikation 3. Interne Kommunikation am Beispiel des Wandels 4. Weitere Empfehlungen für gehirngerechte Interne Kommunikation 5. Interne Kommunikation als Lernprozess 6. Fazit

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Michael Müller: Storytelling: Narrative Methoden in der Unternehmenskommunikation

1. Unser Gehirn denkt in Geschichten 2. Storytelling in der Internen Unternehmenskommunikation: Anwendungsfelder 3. Die richtigen Geschichten finden 4. Storys auf den Punkt bringen: Die Elemente einer guten Geschichte 5. Strategien des Storytelling in der Unternehmenskommunikation 6. Storytelling: Denken in Geschichten

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Birgit Ziesche: Von Managern und Menschen: Führungskräfte als eine – wenn auch wichtige – Zielgruppe der Internen Kommunikation bei Volkswagen

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1. Führung ist Kommunikation 2. Zielgerichtete Information der Führungskräfte 3. Instrumente der Führungskräftekommunikation bei Volkswagen 4. Evaluation

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Susanne Arndt: Mehr-Wert: Die Rolle der Kommunikation in Werteprozessen 220

1. Werte: Die entscheidende Nasenlänge Vorsprung 2. Die Kommunikationsprinzipien: Reibung erzeugen 3. Der Kommunikationsprozess: Dekrete durchreichen reicht nicht 4. Nachhaltigkeit: Sich selbst den Spiegel vorhalten

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Kapitel Inhaltsverzeichnis 1: Einführung

Ralf Langen und Robert Wreschniok: Reputation als Steuerungs- und Orientierungsgröße in der Internen Kommunikation

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1. Einleitung 2. Das Streben nach Reputation 3. Reputationsmanagement in der Internen Kommunikation 4. Fallbeispiel I: Finanzbranche 5. Das Kommunikationsprogramm: den Wandel begleiten 6. Der Reputationsmanagementprozess: den Wandel steuern 7. Auswahlprozess und Nominierung der Excellence Agents 8. Leading the Change 9. Fallbeispiel II: Mobilfunkbranche 10. Ausblick

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Kapitel 4 Leistungs- und Wirkungsmessung

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Ralf Leinemann: Messbarkeit von Interner Kommunikation

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1. Einleitung 2. Balanced Scorecard 3. Ziele von Interne Kommunikation 4. Messebenen 5. Messmethoden 6. Kennzahlen 7. Beispiele 8. Zusammenfassung

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Ariana Fischer: Erfolgreiche Steuerung der Kommunikation – Kommunikationscontrolling macht es möglich! Nur wer den Erfolg seiner Kommunikationsmaßnahmen misst, kann die Interne Kommunikation erfolgreich steuern 267

1. Warum gewinnt Kommunikationscontrolling an Bedeutung? 2. Wie kann der Erfolg der Internen Kommunikation gemessen und gesteuert werden? 3. Erfahrungen und Trends aus fünf Jahren Kommunikationscontrolling 4. Zusammenfassung

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Reimer Stobbe: Wertschöpfung durch Interne Kommunikation

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1. Bedeutungszuwachs durch Beziehungsmanagement 2. Professionalisierung 3. Professionelles Management 4. Effizienz und Effektivität 5. Beitrag zu den Unternehmenszielen, Übereinstimmung mit strategischer Ausrichtung 6. Beziehungsmanagement und Unternehmenskultur 7. Fazit und Ausblick

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Anhang

297

Autorinnen/Autoren Literaturverzeichnis Register

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Kapitel 1: Einführung

Lars Dörfel

Vorwort Interne Kommunikation erfolgt nicht zum Selbstzweck. Ihre Daseinsberechtigung in einem Unternehmen stützt sich darauf, dass sie maßgeblich am Erfolg der gesamten Organisation beteiligt ist. Langfristig gesehen sind Unternehmen nur dann erfolgreich, wenn sie sich permanent an ihr Umfeld und die jeweiligen wirtschaftlichen Tendenzen anpassen. Die operative Arbeit mit den Kunden effizient und reibungslos zu gestalten ist dabei nur eine Komponente, um den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern. Aber das allein ist nicht ausreichend. Nur diejenigen, die mit Hilfe einer qualifizierten Personalpolitik globalisieren, die die laufenden Kosten mindern, die Effizienz und Produktivität erhöhen sowie ständig und schnell neue Produkte am Markt einführen, werden nachhaltig erfolgreich sein. In kleinen Unternehmen mit nur wenigen Mitarbeitern kann die interne Unternehmenskommunikation informell und zwanglos sein. Aber für große Firmen, die hunderte oder sogar tausende Mitarbeiter beschäftigen, ist eine effektive Interne Kommunikation für alle Unternehmensbereiche unerlässlich. Verschiedene Techniken und Kommunikationskanäle sind in diesem Zusammenhang für die Kommunikation mit den Mitarbeitern möglich, die sich von kulturellen Veranstaltungen über das Mitarbeitermagazin bis hin zu Corporate Audio, Firmenvideos, EMails und dem Intranet erstrecken. Interne Kommunikation spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg eines Unternehmens. Sie stärkt das Verhältnis und vor allem das Verständnis zwischen den Mitarbeitern und der Institution. Mitarbeiter haben großen Einfluss auf das Image des Unternehmens, denn sie sind die perfekte Quelle, um die Werte des Unternehmens an Kunden und andere Interessengruppen zu vermitteln. Die Mitarbeiter gehören zu den vertrauenswürdigsten Informationsquellen über die Unternehmung und wahrscheinlich sind sie das bedeutsamste Publikum für die firmeninternen Aktivitäten. Dennoch vergisst das Management zu oft, dass sich eine ihrer einflussreichsten Zuhörerschaften direkt innerhalb des Unternehmens befindet. Mitarbeiter sind aber keinesfalls eine homogene Gruppe. Eine an die unterschiedlichen Rezipienten angepasste Kommunikation ist für erfolgreiche Kommunikation notwendig. Tatsächlich sind nämlich die Mitarbeiter diejenigen, die das Produkt und letztendlich die gesamte Organisation repräsentieren. Interne Kommunikation, so die offensichtliche Konsequenz, kann die Unsicherheit im Verhalten entspringend aus der Unwissenheit über spezielle kulturelle Normen und Werte einer Organisation reduzieren. Glaubwürdigkeit ist ein wichtiger Aspekt beim Erschaffen und Aufrechterhalten von Beziehungen. Um Glaubwürdigkeit bei den Mitarbeitern zu erzeugen, muss das Management klar und ehrlich kommunizieren. Beziehungen können nur auf der Basis von Vertrauen und mit verlässlichen Informationen vom Management entwickelt werden. Interne Kommunikation kann als ein Spiegel der Unternehmenskultur bezeichnet werden, in der alle Werte, Normen, Regeln und Einstellungen vereint und ausgedrückt werden. Man kann sagen, dass die Interne 11

Vorwort

Kommunikation einerseits immer die vorhandene Unternehmenskultur abbildet und andererseits nur ein Resultat dieser Kultur ist. Gleichzeitig ist sie sehr oft eine Maßnahme, um die Unternehmenskultur aktiv zu beeinflussen und zu gestalten. Als ein Ergebnis der Studie His Master´s Voice geht nicht mehr von Sottong, die in diesem Buch vorgestellt wird, zeigt sich, dass drei Problemfelder und Zukunftsherausforderungen für die Interne Kommunikation existieren. Erstens steht interne Kommunikation vor dem Problem, unglaubwürdig zu sein. Mitarbeiter denken, sie seien unzureichend über die Vorgänge in ihrer Firma informiert. Daher wenden sie sich sehr oft an externe Informationsquellen und verlassen sich auf diese, anstatt der eigenen internen Quelle zu vertrauen. Der zweite problematische Bereich der Internen Kommunikation ist das Übermaß an Informationen, mit denen die Mitarbeiter konfrontiert werden. Die Informationsfülle ist oftmals zu immens und zu unspezifisch. Um dieses Problem zu lösen, schlägt Sottong vor, die Informationsflut zu reduzieren, anstatt auf allen denkbaren Wegen zu kommunizieren. Das dritte Problem der Internen Kommunikation ist ein so genanntes Rezipienten-Paradox. Obwohl die Mitarbeiter meistens mit der Masse an Informationen überfordert sind, fordern sie gleichzeitig, immer direkt und unmittelbar über die Vorgänge in ihrem Unternehmen informiert zu werden. Der vorliegende Sammelband soll erfolgreiche Beispiele der Internen Kommunikation aus der Praxis diskutieren und darstellen. Die dargelegten Instrumente der Internen Kommunikation in Unternehmen zeigen auf, dass durch eine vielfältige Auswahl an Kommunikationswegen eine zielgenaue Ansprache der Mitarbeiter stattfindet. Insbesondere in den Beiträgen von Hein Ob gemixt, gerührt oder geschüttelt: Content is King und Dudel Planen mit der MultiMediaMatrix kommt dieser Aspekt zum Ausdruck: Erfolgreiche Interne Kommunikation erfordert eine konzeptionelle und strategische Planung sowie Ausführung. Am Ende des Buches wird versucht aus verschiedenen Perspektiven und unterschiedlichen Sichtweisen die Wertschöpfung durch Interne Kommunikation einzufangen sowie die Messbarkeit von Interner Kommunikation darzulegen. Ich hoffe, dass die von Managern, Beratern und Wissenschaftlern geschriebenen Beiträge zum Überdenken und zur Weiterentwicklung der eigenen Arbeit anregen. Ich wünsche Ihnen eine zuversichtliche und positive Gestaltung der eigenen Internen Kommunikation. Ihr

Lars Dörfel

Frank Martin Hein

Ob gemixt, gerührt oder geschüttelt: Content is King

Die Auswahl interner Kommunikationsmedien liegt letztendlich bei den Rezipienten Ein Unternehmen in tiefster Krise findet Dank engagierter Mitarbeiter und eines tüchtigen Insolvenzverwalters schrittweise zurück in die Normalität. Zu jedem Etappensieg verteilt das Leitungsteam eine provisorische Werkszeitung als Flugblatt. Sie wird sofort gelesen und trägt viel zum Glauben der Belegschaft an einen möglichen Turnaround bei. Als der schließlich erreicht wird, beauftragt man eine Agentur, die das Medium überarbeitet und optisch aufwertet. Die Menschen aber zweifeln nun an dessen Glaubwürdigkeit und informieren sich wieder im Gespräch auf dem Flur. Ein multinationaler Konzern investiert Hunderttausende in ein professionelles Fernsehstudio und produziert wöchentlich eine eigene Fernsehsendung, die in allen Niederlassungen auf Monitoren zu sehen ist. Nach anfänglicher Begeisterung für das höchst anspruchsvoll wirkende Programm aus der Zentrale ignorieren die Mitarbeiter die Show. Sie amüsieren sich in Abteilungsmeetings über die realitätsferne „Propaganda“ und bloggen nach Feierabend ihren Frust von der Seele. Eine große internationale Technologiefirma will ihr Intranet auf die Höhe der Zeit bringen und gleichzeitig alle Printmedien abschaffen. Ein internes Spezialistenteam entwickelt zusammen mit einer Fachagentur über Monate hinweg ein glänzendes neues Portal. An einem Wochenende werden die Inhalte der alten, verstreuten Seiten integriert, der neue Auftritt ist modern und entspricht der aktuellen Markenpositionierung. Als die Mitarbeiter ihre alten Einträge nicht mehr finden, müssen die Seiten nach Protesten wieder manuell umgehängt werden. Im Ergebnis entsteht ein hybrides System, das die Geschäftsführung, die IT-Abteilung und neue Mitarbeiter gleichermaßen irritiert; alle beklagen den Verlust an Identität. Was ist passiert? In allen drei – annähernd authentischen – Fällen kam es zu einer teuren und für alle Beteiligten unbefriedigenden Fehlentwicklung. Trotz bester Absichten gelang es nicht, sowohl für die Belegschaft als auch die Unternehmensleitung erfolgreiche interne Kommunikationsmedien zu etablieren. Gut gemeinte Aktionen zur Aktualisierung des Medienmix zogen eindeutig nachteilige Konsequenzen nach sich. Wie sich diese Situationen tendenziell vermeiden lassen, schildert der folgende Beitrag. 1. Kommunikation ist Mittel zum Zweck – kein Selbstzweck „Interne Kommunikation“ ist kein Selbstzweck. Die Existenzberechtigung der Funktion im Unternehmen erwächst aus ihrem Beitrag zum Erfolg der Organisation insgesamt. Organisationen wiederum sind nur dann langfristig erfolgreich, wenn sie sich permanent an die Umwelt anpassen und sich mit den ökonomischen Makrotrends arrangieren. Die alltäglichen Aufgaben – Transaktionen mit Kunden 14

Dr. Hermann Sottong

His Master´s Voice geht nicht mehr

Warum immer mehr Botschaften bei zunehmendem Mediendruck das Ziel bei Interner Kommunikation verfehlen. „Ich bin der Meinung, dass unsere Aufgabe darin besteht, die Botschaften, die das Unternehmen mitzuteilen hat, an den letzten Mann und die letzte Frau zu bringen.“ So äußert sich jemand, der seit vielen Jahren verantwortlich ist für die „Interne Kommunikation“ (groß geschrieben!) in einem deutschen Konzern. Ganz ähnlich sehen das auch die Kollegen aus anderen Großunternehmen, die wir für eine qualitative Studie zum Wandel der „Internen Kommunikation“ ausführlich erzählen ließen, wie sie den Wandel ihres Aufgabenfeldes erlebt haben. Interne Kommunikation als Abteilung und offizielles Unternehmensinstrument hat demzufolge in den vergangenen zehn Jahren eine bemerkenswerte Erfolgsgeschichte hinter sich – und soll in Zukunft noch wichtiger werden. Studien, die diesen Trend belegen, gibt es in den letzten Jahren reichlich1. Was dabei allerdings meist im Dunkeln bleibt, sind Fragen nach dem Selbstverständnis derjenigen, die Interne Kommunikation verantworten. Welcher Kommunikations- und Medienbegriff liegt ihrem Tun eigentlich zu Grunde? Welche Annahmen über ihre Funktion für das Unternehmen und welche Vorstellungen von der Steuerbarkeit der Organisation durch gezielte Kommunikation? Sind sich Interne Kommunikatoren eigentlich bewusst, wie intrikat ihre Aufgabe ist? Oder gehen sie ihre Aufgabe mit einem naiveren Weltbild an (Und müssen sie das vielleicht sogar, um ihren Job motiviert genug angehen zu können?). Solchen eher verzwickten Sachverhalten wollten wir mit unserer Studie auf die Spur kommen. Und es dürfte einleuchten, dass man Derartiges nicht schlicht erfragen kann. Deshalb haben wir uns für ein qualitatives Forschungsdesign entschieden und nach der Storytelling-Methode2 zwölf Verantwortliche für Interne Kommunikation aus deutschen Großunternehmen unterschiedlicher Branchen ihre Arbeitsbiografie als IK-Chefs erzählen lassen. Das so entstandene Textkorpus, ein Transskript von circa 300 Seiten mit Schilderungen, Geschichten und Ausblicken aus der Welt der Internen Kommunikation, bildete die Datenbasis für die Analyse. Die Muster des Erlebens, der Problemstellungen und -lösungsversuche, der organisationalen Aufstellung und der mentalen Modelle von Kommunikation und der impliziten Medientheorien, die dabei deutlich werden, dürften ein gutes Tiefenrelief der IK-Landschaft in deutschen Konzernen widerspiegeln. 1 Dazu nur zwei Beispiele: Nach einer neueren Studie (März 2005) des Instituts für Grundlagenforschung Salzburg glauben 72 Prozent von 300 telefonisch Befragten österreichischen Managern, dass Interne Kommunikation noch wichtiger werden und deutlich mehr Ressourcen erhalten wird (Quelle: http://www.igf.at/documents/Presse/chartsKommunikation.pdf). In einer Studie, die TNS Emnid im Auftrag des Forum Corporate Publishing erstellt hat, zeigt sich die Mehrheit der befragten Leiter von PR, Öffentlichkeitsarbeit und Manager für Interne Kommunikation aus den 500 führenden Unternehmen in Deutschland überzeugt, dass Mitarbeitermagazine und Intranet zunehmend an Bedeutung für die Interne Kommunikation gewinnen werden (Quelle: http://www.forum-corporate-publishing.de/ CP_Themen/Studien/index_studien.php#link1). 2 Zum Thema Storytelling-Studien und Methodik siehe www.sys-kom.de.

Rainer Burkhardt und Lukas Kircher

Das relevanteste Wirtschaftsmagazin der Welt

Nichts ist interessanter als Neuigkeiten aus dem eigenen Unternehmen. Deswegen sind Mitarbeitermagazine eine große Chance. Es lohnt sich: Bei der Rendite macht die Motivation der Mitarbeiter bis zu 5,7 Prozent aus. Die Lage war prekär. Im Sommer 2008 wusste sich der Präsident des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK), Ludwig Georg Braun, nicht anders zu helfen, als via Bild-Zeitung einen Appell zu lancieren: „Es sind so viele Plätze frei wie schon lange nicht mehr“, forderte er Schulabgänger ohne Lehrstelle zur Bewerbung auf. Unternehmen, so Braun, suchten oft händeringend Auszubildende, „nahezu bundesweit und in fast allen Branchen“. Der Deutsche Gewerkschaftsbund verlangte zwar, man solle „Altbewerber“ aufnehmen, die in den vergangenen Jahren leer ausgegangen waren. Aber der DIHK sah darin keine Lösung. Grund für die vielen jungen Leute ohne Lehrstelle sei häufig ihre „fehlende Ausbildungsreife“. Die Lehrstellen-Misere zeigt beispielhaft, wie sich die Lage am Arbeitsmarkt gedreht hat, denn sie lässt sich quasi eins zu eins auf das bestehende Personal von Unternehmen übertragen. Qualifizierte Mitarbeiter sind trotz andauernd hoher Arbeitslosigkeit immer schwerer zu finden. Die wachsende Zahl von RecruitingMessen, Karriere-Magazinen mit teuren Stellenanzeigen und die Hochkonjunktur der Headhunter sprechen eine klare Sprache: Wurde Personal früher eher als Kostentreiber gesehen, so erinnert man sich heute immer öfter an die Wirtschaftswunderjahre. In manchen Branchen scheinen sich die Unternehmen bei den Arbeitnehmern zu bewerben und nicht mehr anders herum. Die demografische Entwicklung und die zunehmende Abwanderung Hochqualifizierter ins Ausland werden diesen Trend weiter verschärfen. Das Problem, gute Mitarbeiter zu gewinnen, erhöht für die Unternehmen auch den Druck, die aktuellen Mitarbeiter zu motivieren und an sich zu binden. Mitarbeiter, die ihre Firma verlassen, schaden doppelt. Zum einen nehmen sie das erworbene Wissen mit, im schlimmsten Fall zum direkten Konkurrenten. Zum anderen bedeutet es einen hohen finanziellen und personellen Aufwand, qualifizierte Bewerber für das Unternehmen zu interessieren und durch die erforderlichen Einstellungsverfahren zu schleusen. Und so fehlt heute in kaum einem Geschäftsberichtsvorwort oder einer Ansprache vor der Belegschaft die Aussage, dass die Mitarbeiter „das größte Potenzial der Firma“ seien. Wir glauben, dass ein Mix aus gut gemachten Mitarbeitermedien enorm dazu beiträgt, dieses Potenzial auszuschöpfen und zu sichern. Auch wenn sich ihr Beitrag kaum in Euro und Cent berechnen lässt, so spielen sie bei der Motivation und Bindung eine erhebliche Rolle. Und Zeitschriften sind in diesem Mix ein wichtiger Bestandteil. Unser Optimismus gründet nicht nur auf unseren täglichen Erfahrungen mit Personal- und Kommunikationsverantwortlichen, sondern auch auf aktuellen Ansätzen und Erkenntnissen der Human Ressources-Forschung. Von diesen ausgehend, wollen 36

Olaf Nitz

E-Mails in der Internen Kommunikation Im heutigen Arbeitsalltag gehören E-Mails zu den wichtigsten Kommunikationsinstrumenten. Zwar haben auch neuere digitale Werkzeuge wie Weblogs, Wikis und Instant Messaging die Interne und Externe Kommunikation verändert, jedoch sind E-Mails weiterhin das am stärksten genutzte Instrument. Nicht ohne Grund hat sich diese Form der Kommunikation in den letzten Jahren so stark durchgesetzt und andere Instrumente wie Brief oder Fax sogar teilweise ersetzt. Noch bis vor wenigen Jahren wurden die meisten Dokumente per Post und Fax verschickt, doch gerade in Unternehmen sind E-Mails längst etabliert. Sowohl in der Internen Kommunikation als auch im Austausch mit Kunden, Partnern und Lieferanten haben E-Mails ihren festen Platz. Diese Entwicklung hat für Unternehmen und Mitarbeiter, aber auch ganz allgemein für das Arbeitsleben verschiedenste Konsequenzen. Der größte Unterschied im Vergleich zu anderen Übermittlungsarten von Textbotschaften liegt in der Geschwindigkeit der Kommunikation: Während ein Brief physisch von A nach B bewegt werden muss, was eine gewisse Zeit in Anspruch nimmt, befindet sich eine E-Mail-Nachricht bereits im Moment nach dem Versenden im virtuellen Briefkasten des Empfängers. Mit der gesteigerten Geschwindigkeit geht auch eine erhöhte Kommunikationsfrequenz einher. Dank des stark vereinfachten Austauschs sinkt die Schwelle, Nachrichten zu versenden. Aber auch den Stil der Kommunikation haben E-Mails verändert. Das wohl bekannteste Beispiel sind Emoticons wie ;-) oder :-( , mit denen in E-Mails Gefühle oder Stimmungen zum Ausdruck gebracht werden. Wie das Instrument E-Mail in der Internen Kommunikation genutzt wird, kann aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. Aus Sicht der internen Unternehmenskommunikation ist eine E-Mail zumeist ein 1 zu n-Format. So werden etwa interne Newsletter oder digitale Mitarbeiterzeitungen von einem Sender an viele Adressaten versendet. Ziel der Kommunikation ist es hier zumeist, Informationen gezielt zu verteilen, jedoch auch, die interne Unternehmenskultur zu verbessern. Gerade beim Austausch innerhalb des Unternehmens spielen E-Mails also eine bedeutende Rolle. Im Bereich des Wissensmanagements sind E-Mails ein Instrument, das dem Informationsaustausch sowie der Dokumentation dient. In allen Fällen besteht das Ziel darin, E-Mails so effektiv und effizient wie möglich einzusetzen. Die kontinuierlich steigende Anzahl der E-Mails stellt Unternehmen vor die Herausforderung, einen reifen Umgang mit dem Instrument E-Mail zu forcieren. Auch wenn es E-Mails seit mehr als 35 Jahren gibt, sind sie noch ein recht neues Instrument, da sie zumeist erst seit wenigen Jahren genutzt werden. Auf Unternehmensebene wie auch auf Ebene jedes einzelnen Mitarbeiters gibt es Möglichkeiten, den Umgang mit E-Mails zu verbessern.

Kapitel 2: Instrumente im Fokus

Ulrich E. Hinsen

FAMA. Mit dem Flurfunk arbeiten Berlin. Es war die Nacht vom 9. auf den 10. November. Sicherlich haben Sie das Geschehen damals auch verfolgt, und sei es am heimischen Fernseher. Damals? Damals, das war im November 1989. Tausende von Menschen fuhren von Ost- nach Westberlin, ohne von den Grenzern wesentlich behindert zu werden. „Ein Gerücht gibt das wieder, was die Menschen für möglich halten“, sagt der Bielefelder Historiker Jörg Requate (Sösemann 2002: 178). Tatsächlich hatte der damalige Politbüro-Sprecher Günter Schabowski keiAbb. 1: Fall der Mauer neswegs von einer solchen Lösung gesprochen, aber seine Äußerungen gegenüber der Presse waren dermaßen unklar, dass sie den Medien und den Menschen Spielraum für eigene Interpretationen ließen. Als dann die vielen Menschen an die Kontrollpunkte drängten, war es nicht möglich, sie gewaltlos zurückzuschicken. Gerüchte können Geschichte schreiben – kein Wunder, dass auch Historiker in ihnen ein spannendes Forschungsfeld sehen. Ein Gerücht gibt das wieder, was die Menschen für möglich halten. Klatsch und Tratsch sind die kleinen Münzen des Gerüchts, zugleich aber immer auch ihre Bestandteile. Doch während beim Klatsch immer „über“ jemanden (und fast immer in dessen Abwesenheit) gesprochen wird, wird in der Gerüchteerzählung immer „von“ etwas oder jemandem gesprochen. Das macht den kleinen Unterschied aus: Gerüchte sind der Schwarzmarkt der Information. Ein Gerücht gibt vor, was in einer Gesellschaft für möglich gehalten wird. Dadurch lässt es interessante Rückschlüsse auf Stimmungen und Vorurteile der jeweiligen Gesellschaft zu. Oft mit schweren Folgen. So verbreitete die Französische Revolution sich erst in dem Moment im ländlichen Raum, als es hieß, der Adel werde den Aufstand gewaltsam unterdrücken. Von wem diese Nachricht stammte, ist bis heute unklar; wichtiger ist, dass sie dem entsprach, was die Zeitgenossen schon befürchteten. Der Wahrheitsgehalt von Gerüchten spielt demgegenüber eine untergeordnete Rolle. 1986 brach der Audi-Absatz in den USA zusammen und brauchte zehn Jahre, um sich zu erholen. Grund waren Gerüchte, die den damaligen Modellen eine Beschleunigung ohne Zutun des Fahrers unterstellten. Dabei wurde nie ein technischer Mangel nachgewiesen. Audi gewann jeden Schadensersatzprozess. Hamburg. Berlin, Hagen, Mannheim und Augsburg – Druckstandorte. Hinzu kommt Hamburg mit dem Redaktionsstammsitz. Die Financial Times Deutschland 63

Kapitel 2: Instrumente im Fokus

Susanne Marell, Birgit Bruns und Silke Rau

Das Cognis Intranet: Motor globaler Kommunikationsprozesse 1. Intranet 2.0: Interne Kommunikation geht neue Wege „Unternehmen haben erkannt, dass Interne Kommunikation eine Investition in die Zukunft des Unternehmens ist. Wer Mitarbeiter umfassend, kontinuierlich und offen informiert, der fördert die Identifikation mit dem Arbeitsplatz und sorgt dafür, dass der Gerüchteküche das Feuer ausgeht.“ (Giesler) Noch vor 20 Jahren, also in der Vor-Internetära, wurde in vielen Unternehmen nach der Maxime „Wissen ist Macht und wer will schon seine Macht teilen?“ gehandelt. Der zeitnahe, flexible und offene Informationsfluss an die Mitarbeiter1 durch effektive interne Kommunikationsmaßnahmen war damals noch keine Selbstverständlichkeit. Durch den Einzug der digitalen Medien und deren immer schnellere technische Entwicklung nimmt auch die Geschwindigkeit interner Kommunikationsprozesse zu und gewinnt gleichzeitig deutlich an Professionalität. Die Einführung der ersten Intranetlösungen diente in erster Linie der besseren Information der Mitarbeiter. Erst mit der heute aktuellen Web 2.0-Technologie kann interne Informationstransparenz sichergestellt und so genanntes „Herrschaftswissen“ enthierarchisiert werden. Die Tatsache, dass Wissen im Unternehmen ausgetauscht und Wissensmanagement gelebt wird, ist inzwischen vielfach eine Selbstverständlichkeit. Die professionelle Interne Kommunikation in den Unternehmen gewinnt dadurch stark an Bedeutung. „Menschen wollen mit Verstand und Herz angesprochen werden – so wie es die Unternehmen mit ihren Kunden längst tun.“ (Rolke 1999) Da viele Informationen nur auf der kognitiven Ebene wirken, kommen sie oft nicht so bei den Empfängern an, wie sie vom Sender gemeint sind. Deshalb ist es wichtig, • • •

welcher Kommunikationskanal gewählt wird, wie die Informationen an die verschiedenen Empfänger kommuniziert werden, die kulturellen Aspekte in den verschiedenen Ländern zu berücksichtigen, denn sie sind nach den Forschungsergebnissen von Hofstede häufiger Ursache für Konflikte als ein Potenzial für Synergien (www.geert-hofstede.com).

Dass Mitarbeiter wissen, was im Unternehmen und am Markt geschieht, ist heute für den Unternehmenserfolg eine Grundvoraussetzung. Nur wenn ein guter Informationsfluss, der kognitive und emotionale Aspekte gleichermaßen berücksichtigt, sichergestellt ist, kann zielgerichtet agiert werden. 1 Wenn im Folgenden von der Mitarbeiter, der Anwender, der User und so weiter die Rede ist, umfasst diese zunächst ausschließlich männliche Bezeichnung ausdrücklich auch die weiblichen Mitarbeiterinnen, Anwenderinnen, Userinnen, und so weiter.

Silke Fuß

Corporate Audio: Baustein Interner Kommunikation 1. Einleitung Laut IFAK-Arbeitsklima-Barometer1 2008 fühlen sich nur noch 12 Prozent der Beschäftigten ihrem Arbeitgeber gegenüber verpflichtet und gehen motiviert und engagiert an ihren Arbeitsplatz. Im Vorjahr waren es immerhin noch 15 Prozent der Arbeitnehmer, die sich mit ihrem Unternehmen verbunden fühlten.2 Diese Zahlen lassen aufhorchen, denn fehlendes Commitment gefährdet den Unternehmenserfolg. Nur Mitarbeiter, die sich adäquat mit ihrem Unternehmen identifizieren, die sich und ihre Arbeitsleistung geschätzt wissen, sind bereit, Veränderungen der Arbeitsbedingungen mitzutragen und sich an der Verantwortung für den Unternehmenserfolg zu beteiligen. Basis für eine positive Grundeinstellung dem Arbeitgeber gegenüber ist, dass die Beschäftigten über die Belange ihres Unternehmens ausreichend, offen und ehrlich informiert werden. Dies betrifft sowohl mögliche Veränderungen des eigenen Arbeitsbereichs als auch die unmittelbaren Strukturen des Unternehmens. Nur wer über die Unternehmensziele und den Grad der Zielerreichung, das wirtschaftliche Umfeld und die Position des „eigenen“ Unternehmens am Markt informiert ist und in diesem Zusammenhang schon im Vorfeld über anstehende Veränderungen unterrichtet wurde, ist bereit, auch unangenehme Entscheidungen zu unterstützen und umzusetzen. Ebenso können positive Meldungen, wie ein neuer Auftrag, der Arbeitsplätze sichert und weitere schafft oder die Vorstellung eines neuen Produktes zur verstärkten Identifikation mit der eigenen Firma beitragen. Solche Informationen zu vermitteln, die sich unmittelbar an die Mitarbeiter richten, sind die Gegenstände Interner Kommunikation, die als Schlüsselkompetenz gilt, „als Grundvoraussetzung und Lebensnerv für das Funktionieren jedes Unternehmens“. (Meier 2002: 4) Ein wesentlicher Aspekt, um diesen Nerv am Leben zu erhalten besteht darin, dass Interne Kommunikation nicht strikt hierarchisch „von oben nach unten“ funktioniert, sondern ebenso in entgegengesetzter Richtung. Um erfolgreich zu sein, hat Interne Kommunikation nicht nur die Funktion der Informationsvermittlung, sondern soll ebenso den sprachlichen Austauschprozess zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern fördern (vgl. Meier 2002: 28f.). Vorbei sind die Zeiten, in denen der Chef sich auf Mitarbeiterversammlungen mit mal mehr, mal weniger launigen Worten an die Belegschaft richtete, eine allgemein gehaltene Zusammenfassung des abgelaufenen Geschäftsjahres vortrug und 1 IFAK mit Sitz in Taunusstein gehört zu den deutschen Marktforschungsinstituten und ist unter anderem Mitglied im Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute e.V (ADM), beim Bundesverband Deutscher Markt- und Sozialforscher e.V. (BVM) sowie bei der European Society for Opinion and Marketing Research (ESOMAR). 2 IFAK. Pressemitteilung vom 10. Juni 2008. Quelle: http://www.ifak.com/de/news/motivation-und-engagementam-arbeitsplatz-sinken.html

Wolfgang A. Eck

Corporate Audio: Jetzt gibt’s was auf die Ohren Wirkungsvolle Mitarbeiterkommunikation setzt auf „sinnliche“ Wahrnehmungserlebnisse 1. Standortbestimmung 1.1 Rollenverteilung in der Internen Kommunikation

Die Instrumente der Internen Kommunikation haben nicht die Aufgabe, die Mitarbeiter ein wenig zu beschäftigen und von der Arbeit abzulenken. Sie haben aus Sicht der Herausgeber beziehungsweise Verantwortlichen vor allem die Aufgabe, für Transparenz und Orientierung zu sorgen und den Informationsstand, die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter zielbezogen und bewusst zu beeinflussen. In Unternehmen kann dies durch strukturelle Maßnahmen – Technikgestaltung, gute Prozessorganisation, Anreizsysteme etc. – erfolgen, aber auch durch personelle Maßnahmen – spezifisch durch Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Auch Führung wird in den verhaltensorientierten Organisationswissenschaften häufig definiert als unmittelbare, absichtliche und zielorientierte Einflussnahme von Vorgesetzten auf Unterstellte mithilfe der Kommunikationsmittel. Die Interne Kommunikation ist ein Führungsinstrument, ist Chefsache. Diese Führungsaufgabe der einzelnen Vorgesetzten vollzieht sich nicht im „luftleeren Raum“. Sie ist abhängig von der jeweiligen Situation, den organisationsbezogenen Rahmenbedingungen und auch zum Beispiel vom Verhalten des nächsthöheren Vorgesetzten. Nun wissen unterstellte Mitarbeiter als Spezialisten in ihrem Fachgebiet im Detail oft mehr als der Vorgesetzte, der als Generalist zu sehen ist. Gefragt sind als Führungskräfte folglich nicht die „besten Sachbearbeiter“, die in allen Fachfragen ihren Mitarbeitern voraus sind, sondern Führungskräfte als moderierende Kommunikatoren, die Orientierung vermitteln, ihren Mitarbeitern geeignete Aufgaben übertragen, Teams motivieren und dafür Sorge tragen, dass Ziele erreicht werden, ohne dass die persönlichen Belange der einzelnen Mitarbeiter komplett auf der Strecke bleiben. 80 Prozent aller Internen Kommunikation – so Experten – sind daher auch der persönlichen, direkten Kommunikation zuzuordnen: der Kommunikation zwischen den Organisationsteilnehmern, sei es zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter oder zwischen Mitarbeitern. Face-to-Face oder bei Events. Sei es im Einzelgespräch, im Meeting, der großen Ressortkonferenz oder in einer Unternehmensveranstaltung. Jeder Arbeitnehmer oder jedes Mitglied einer Organisation hat seine spezifischen Aufgaben, seine klare Rolle im unternehmensrelevanten Kommunikationsprozess. In diesen Rollenverantwortlichkeiten ist die organisationsbezogene, gesteuerte persönliche Kommunikation enthalten. Blenden wir einmal aus, dass zum persönlichen Austausch auch der Smalltalk und Privates gehören – also Inhalte, die keinen direkten Bezug zum Unternehmen haben müssen. Ungesteuert findet parallel auch eine unternehmensrelevante Kommunikation statt – der Flurfunk, das „Hö102

Tina Kulow

Wikis, Blogs und Micro-Blogs in der Internen Kommunikation 1. Präambel Im Zeitalter von Web 2.0 und Enterprise 2.0 steht alles im Zeichen der Vernetzung, Collaboration und der Teilung von Informationen. Unter diesem Aspekt möchte ich auch gerne meinen Beitrag sehen, denn als Kommunikationsdienstleister kann ich vor allem Erfahrungen weitergeben, die ich gemeinsam mit Kunden gemacht habe oder bei Kunden erleben durfte. Daher möchte ich an dieser Stelle gerne CoreMedia (www.coremedia.com) und namentlich Dr. Willms Buhse danken und als weiterführende Lektüre zum Thema unbedingt dessen gemeinsames Buch mit Sören Stamer Enterprise 2.0 – Die Kunst, loszulassen (Buhse 2008) empfehlen. 2. Start Web 2.0 ist in den Unternehmen angekommen. Sei es durch den Einsatz von so genannter Social-Software auf den externen Websites oder durch die Mitarbeiter, die sich vermutlich nicht nur zu Hause auf Facebook, MySpace, studiVZ oder Xing vernetzen, ihre Fotos auf Flickr einstellen, eigene Blogs schreiben und andere kommentieren und schlicht eines tun: kommunizieren. Wie können Unternehmen dieses Engagement und diese Energie für sich nutzen und gleichzeitig ihren Mitarbeitern ein produktives Umfeld bieten? Viele deutsche Unternehmen sind sich der vor ihnen liegenden Herausforderung durch dynamische, globale Märkte und Konvergenz der Medien bewusst. Laut Positionspapier Enterprise 2.0 – auf der Suche nach dem CEO 2.0 (BITKOM 2008) des Bundesverbands Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM), August 2008, sind Wikis und Instant Messaging in Unternehmen schon weit verbreitet. 87 Prozent der über 400 Befragten meinen weiterhin, dass Web 2.0-Technologien im eigenen Unternehmen an Bedeutung gewinnen werden. Diese Nutzung von Web 2.0-Werkzeugen im Unternehmen lässt sich unter dem Begriff Enterprise 2.0 fassen. Sie bringt nicht nur einschneidende technische Entwicklungen mit sich, sondern stellt vor allem eine umfassende Änderung in der Unternehmenskultur dar. Die Entstehung des Begriffs Enterprise 2.0 ist eng mit Prof. Andrew McAfee verbunden, Lehrstuhlinhaber an der Fakultät für Technology and Operations Management der Harvard Business School. Er ist einer der Schöpfer dieser Bezeichnung und fasst den Einsatz von Social Networking- Plattformen im Unternehmenskontext als Enterprise 2.0. Unternehmen sehen sich einem massiv veränderten, globalen Umfeld gegenüber, dem althergebrachte Kommunikations- und Organisationsstrukturen nicht im122

Kapitel 2: Instrumente im Fokus

Yvonne Töbe

Einsatz eines Bildschirmschoners mit RSS-Feeds in der Internen Kommunikation Mitarbeiter kommen von der Mittagspause oder aus einer Besprechung zurück an den Computerarbeitsplatz und das Erste was ihnen ins Auge fällt, sind tagesaktuelle Unternehmensnachrichten, die als Teaser in Wort und Bild über den Bildschirm fließen. Über den Bildschirmschoner mit integriertem Nachrichtenticker sowie einem Nachrichtenvorschaufenster informiert sich der Mitarbeiter mittels Bild, Schlagzeile und einem kurzen Textanriss über ein Thema und gelangt per Mausklick zu einer gesonderten Webseite, auf der er weitere Bilder sehen und den vollständigen Artikel sowie Bildunterschriften lesen kann. Aktuelle Nachrichten lädt der Bildschirmschoner in fest definierten Zeitintervallen über das Internet. Die automatisierte Bereitstellung der Daten erfolgt im so genannten RSS-Format beziehungsweise über RSS-Feeds. RSS ist eine Familie von XML-basierten Dateiformaten, Feed steht hier für das Einspeisen oder Versorgen mit Informationen.

Abb. 1: Über den Nachrichtenticker am unteren Rand des Bildschirmschoners laufen diverse Unternehmensnachrichten mit Bild, Schlagzeile und kurzem Textanriss. Links neben der Weltkarte zeigt das Nachrichtenvorschaufenster jeweils eine Nachricht mit einem vergrößerten Bild und einem längeren Text sowie dem Link zum vollständigen Artikel.

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Kapitel 2: Instrumente im Fokus

Christian Clawien

Das Wissen zu Webressourcen im Unternehmen bündeln – Corporate Bookmarking als Bestandteil von Enterprise 2.0 in der Internen Kommunikation 1. Web 2.0 und die Ankunft auf dem Massenmarkt In den letzen Jahren ist das Web 2.0 zum selbstverständlichen Begleiter im Web geworden, ob von den Nutzern bewusst unter diesem Schlagwort angewendet oder einfach, weil viele Anwendungen das digitale Leben vereinfacht haben – fest steht: die Unkenrufe einiger Skeptiker, dass sich diese neuen Services in der Breite nicht durchsetzen, haben sich nicht bestätigt. 54 Prozent der Deutschen im Web nutzen Web 2.0-Angebote – das sind 19,7 Millionen Menschen1 (Nielsen Netratings 2007). Die Anwendungsspektren sind breit, die bekanntesten und am häufig genutzten Services sind mittlerweile Weltmarken: Youtube, Wikipedia, Flickr, Facebook oder MySpace. Doch auch im deutschsprachigen Raum konnten Gründer erfolgreiche Projekte aufbauen: Die studiVZ-Familie zählt mittlerweile zehn Millionen Mitglieder, das Social Bookmarking-Portal Mister Wong nutzen monatlich fünf Millionen User und die Business-Community XING macht Umsätze im Millionenbereich. Die allgemeine Akzeptanz von Web 2.0-Anwendungen, deren Kern ja meist nutzergenerierte Inhalte sind, liegt vor allem in der Attraktivität sozialer Interaktion zwischen den Nutzern und den daraus entstehenden Netzwerkeffekten. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist natürlich auch der praktische Nutzen, den der User – fast immer kostenlos – erhält: Bilder online speichern, Blogs führen, Videos anschauen, Reiseanbieter vergleichen, Websites speichern, Staus mithilfe anderer umfahren, Freunde und Bekannte auf dem Laufenden halten etc. Möglich geworden ist davon vieles erst durch die heute vorhandenen Bandbreiten, die zu einer Verlagerung von Software ins Web geführt haben – auch eine Grundcharakteristik des Web 2.0-Begriffes. Google Maps in der Satellitenansicht zum Beispiel wäre vor fünf Jahren für eine Vielzahl von Internetnutzern aufgrund der langen Ladezeiten nicht verwendbar gewesen. 2. Web 2.0 und die Auswirkungen auf Kommunikation und Marketing In den letzen Jahren wurde die Nutzung von Web 2.0-Tools in der externen Kommunikation von Organisationen breit diskutiert. Von Unternehmensblogs, Markencommunities, Social Media Newsrooms bis hin zu Wikis lassen sich viele Services einfach zum Zwecke der PR und des (Online)-Marketings nutzen – vorausgesetzt man beachtet einige Grundregeln. Die Wahl des technischen Formats ist dabei letztendlich zweitran1 21.05.2007: 54 Prozent der Deutschen nutzen Web 2.0-Websites – Dienste erfahren 32 Prozent Besucherzuwachs und hohe Markentreue.

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Kapitel 2: Instrumente im Fokus

Anja Blaschke

Persönliche Gespräche mit der Geschäftsführung als Instrument der Mitarbeiterführung „Ich wusste gar nicht, was für eine tolle Mannschaft wir haben.“ Thomas Zinnöcker, Vorsitzender der Geschäftsführung der GSW Immobilien GmbH zum Thema persönliche Kommunikation

Diese Erfahrung machte der Vorstandsvorsitzende der GSW Immobilien GmbH, als er in sehr persönlichen Gesprächen einige seiner Mitarbeiter näher kennen gelernt hatte. Sich mit Mitarbeitern persönlich auseinanderzusetzen, ist heute eine der wichtigsten Führungsaufgaben überhaupt. Dieser Beitrag stellt deshalb die Vorzüge der persönlichen Kommunikation dar und zeigt ergänzend durch einen Praxisbericht, wie die GSW Immobilien GmbH persönliche Kommunikation im Alltag einsetzt. Auf die Rolle der Führungskraft als Steuerfunktion der Kommunikation, wird dabei besonders eingegangen. Die Individuen der Internen und damit auch der persönlichen Kommunikation sind in erster Linie Menschen. Aber: Was zeichnet uns als Menschen aus? Was nehmen wir bewusst wahr? Wie beurteilen wir Menschen, nach ihrem geschriebenen Wort? Fragen, die uns bereits erahnen lassen, wo im Unternehmen die Potenziale für eine optimale, ausgewogene Kommunikation liegen. Ein Computer kommuniziert binär mit festgelegten Werten 0 und 1. Es gibt dabei keine Abweichungen, ein perfektes System. Dieses System garantiert uns eine sichere Übermittlung von Informationen. Eine perfekte Übermittlung? Reicht das, um ein Unternehmen erfolgreich zu führen? Wort und Schrift lassen eine Vielzahl von Möglichkeiten der Interpretation, eine Vielzahl von Auslegungsmöglichkeiten und somit Ausführungen zu. Sehr viel mehr kann uns dagegen die Gestik und Mimik unseres Gegenübers über die Interpretation einer Information sagen. Die Sympathie, die wir für unseren Gesprächspartner empfinden, entscheidet darüber, wie wir eine Information aufnehmen. Vertrauen wir ihm oder sind wir misstrauisch, weil wir uns in seiner Gegenwart unwohl fühlen? Alles das sind Faktoren, die aus einer einfachen, sachlichen Information eine Botschaft machen und damit zur persönlichen Kommunikation beitragen. Interne Kommunikation in Unternehmen lebt sowohl von den Inhalten und Informationen als auch von Instrumenten und Kanälen, derer man sich bedient. Kommunikation schafft Vertrauen, wenn sie neben den sachlichen Informationen auch emotionale Komponenten bedient. 1. Kommunikation als Führungsaufgabe Der Begriff „Kommunikator“ ist seit Einführung der Lasswell-Formel („Who says what in which channel to whom with what effect?“) die Bezeichnung für den Ausgangspunkt kommunikativer Prozesse. Als Kommunikator kann also jeder Mensch 147

Harald Dudel

Planen mit der MultiMediaMatrix Die Medien übergreifende Verzahnung, wie wir sie von kommerzieller Produktwerbung her kennen, ist in der Internen Kommunikation nicht generell gang und gäbe. Seltener sind hier konsistente Kampagnen mit einheitlichen Botschaften und optimal abgestimmtem Einsatz der Einzelmedien. Dabei wäre es auch in der Mitarbeiterkommunikation durchaus angebracht, den Medieneinsatz konzertiert zu planen und auszuführen. Zwar ist mitunter von „CrossMedia“ die Rede, doch damit dieser Medienverbund nicht kreuz und quer durch den Garten geht, lohnt es, sich die Charakteristiken und Wirkungen der einzelnen Medien im Vorfeld bewusst zu machen. Mit seiner MultiMediaMatrix stellt der Autor hier ein einfaches Sensibilisierungs-, Trainings- und Planungswerkzeug für zum Beispiel Online, Print oder Event vor. „Stellen Sie diese Nachricht bitte online …“ oder „Bringen Sie bitte diesen Text in die Werkszeitung …“ – so oder so ähnlich nur auf ein einzelnes Medium bezogen, läuft in vielen Fällen immer noch ein Auftrag für eine Veröffentlichung durch die Interne Kommunikation ab. Wenn Auftraggeber derart monomedial denken, muss dies niemanden verwundern. Schließlich sind sie in der Regel keine Kommunikationsfachleute. Dass aber die internen Medienmacher mitunter selbst in diesem monomedialen Denken befangen sind, lässt einen die Kommunikatorenstirn leicht runzeln. Schließlich sind wir die Medienfachleute. Oder sollten es zumindest sein. Doch die Praxis in den Unternehmern sieht häufig anders aus. Einmal abgesehen davon, dass einige Online-Euphorisierte die Printmedien zwischenzeitlich längst totgesagt haben, treffen an den Schaltstellen für Interne Kommunikation mitunter auch noch zwei Sozialisationen aufeinander, denen es an der Sensibilisierung für unterschiedliche Medienwirkung sowie am gemeinsamen Verständnis für die gemeinsame Aufgabe mangelt: • •

Bei den vorwiegend online geprägten Kollegen ist eine inhaltlich-redaktionelle Denkweise über das eigene – vorwiegend technisch definierte – Medium hinaus nicht unbedingt gegeben und der in den Unternehmen noch nicht ganz ausgestorbene Typ des NurZeitungsmachers vermag über den Satzspiegelrand seines Printmediums hinaus kaum etwas zu erblicken.

Die Folgen derart monomedialer Sicht können die Interne Kommunikation ziemlich ausbremsen. Auch wenn verschiedene Einzelmedien bedient werden, werden sie nicht immer Medien optimal genutzt. Unsicherheiten über die Notwendigkeit von Vorspannen, Einstiegen, dramatischen Mitteln oder die Frage, ob nun Web oder Print zur Vertiefung des Inhaltes dienen, kennzeichnen die Situation. 162

Prof. Dr. Dieter Herbst

Aktuelle Erkenntnisse der Neurowissenschaften für die Interne Kommunikation Die aktuellen Erkenntnisse der Neurowissenschaften verändern derzeit die Sicht auf die Interne Kommunikation in Unternehmen grundlegend. Hier nur zwei Beispiele: Zu den Vorstellungen gehörte bislang, das Gehirn der Mitarbeitenden sei eine Festplatte, auf die sich Informationen der Geschäftsleitung aufspielen und bei Bedarf abrufen lassen; außerdem reiche es aus, Meinungen und Bewertungen der Geschäftsleitung lediglich weiterzureichen und die Mitarbeitenden setzten diese dann ohne großes eigenes Verarbeiten und Entscheiden in eigenes Handeln um. Stattdessen entdeckt die moderne Neurowissenschaft das Gehirn der Mitarbeitenden als dynamisches, selbst organisierendes System, das Informationen aktiv und sehr selektiv auswählt und diese in einem hochkomplexen Prozess verarbeitet und bewertet. Eine andere Vorstellung war, dass die beiden Gehirnhälften getrennt voneinander funktionieren – eine sei für den Verstand, die andere für unser Fühlen zuständig. Stattdessen zeigt sich in wissenschaftlichen Studien der Neurowissenschaften, dass beide Hälften eine Einheit bilden und keine Gegensätze. Dieser Beitrag will auf die modernen Neurowissenschaften aufmerksam machen und an ausgewählten Beispielen aufzeigen, wie deren Erkenntnisse auch die Interne Kommunikation bereichern können. Diese Erkenntnisse haben meine Sicht auf die Interne Kommunikation und meine praktische Beratungstätigkeit für Unternehmen stark beeinflusst. Ich hoffe, dass dieser Beitrag für die Lesenden einen Anstoß gibt, sich weiterführend mit diesem Thema zu beschäftigen. Meine Überzeugung: Die Neurowissenschaften werden die Interne Kommunikation verändern. 1. Menschen haben ein soziales Gehirn Egoismus, Ellenbogendenken, Eigenbrötelei – die Zeitungen sind voller Berichte, die den Eindruck erzeugen, als ob Menschen im Arbeitsleben vor allem Einzelkämpfer sind, die nur an sich denken, nur auf die Optimierung ihres eigenen Vorteils im Rahmen einer rationalen Kosten-Nutzen-Abwägung aus sind. Allen Unkenrufen zum Trotz: Grundsätzlich ist der Mensch ein soziales Wesen. Unser Gehirn ist auf gelingende Beziehungen ausgelegt, auch im Arbeitsleben. Unser soziales Gehirn zeigt sich zum Beispiel darin, dass wir über spezielle Hirnfunktionen verfügen, um die Gesichter von Menschen zu erkennen und zu bewerten. Mitarbeitende können in Sekundenbruchteilen die Gesichter von Führungskräften verarbeiten und bewerten. Unser soziales Gehirn zeigt sich auch darin, dass Nervenbotenstoffe und Hormone dafür sorgen, dass wir Bindungen suchen. Gelingende Beziehungen belohnt unser Gehirn mit dem schnellen Ausstoß von Dopamin, einem körpereigenen Opioid, das gute Gefühle verursacht. Dies erklärt, wa174

Kapitel 3: Methoden und Zielgruppen der Internen Kommunikation

Dr. Michael Müller

Storytelling: Narrative Methoden in der Unternehmenskommunikation Seit etwa fünfzehn Jahren wird im angelsächsischen Raum, seit etwa zehn Jahren in Deutschland viel über Storytelling in Unternehmen geredet. Unternehmen entdecken die Kraft von Geschichten in der Internen und Externen Kommunikation, im Wissensmanagement oder in der Motiv- und Mentalitätsforschung. Ist Storytelling einfach nur die aktuelle Mode in der an Moden reichen Welt der Management- und Kommunikationsmethoden? Oder steckt hinter der Aufmerksamkeit, die den Geschichten in Unternehmen geschenkt wird, die (Wieder-)Entdeckung einer Grundhaltung menschlichen Denkens? Schon in den 80er-Jahren des letzten Jahrhunderts hat der in New York und Harvard lehrende Psychologe Jerome Bruner zwei verschiedene Herangehensweisen an die Wirklichkeit untersucht, und die beiden zu Grunde liegenden Denkweisen als „logisch-wissenschaftliches“ beziehungsweise „argumentatives“ Denken einerseits und „narratives“ Denken andererseits beschrieben (Bruner 1986: 11ff.). Beide Arten zu denken liefern einen jeweils unterschiedlichen Zugang zur Welt, und beide sind notwendig, um die Welt, in der wir leben, verstehen und in ihr handeln zu können. Bruner macht dabei ganz deutlich, dass diese beiden Denkweisen nicht gegeneinander austauschbar sind: Eine Geschichte ist nicht nur eine andere, vielleicht nettere Art, etwas auszudrücken, was ich auch rein argumentativ ausdrücken könnte. Umgekehrt ist eine Geschichte nie vollständig übersetzbar in eine logische Schlussfolgerung oder eine Kette von Argumenten: Eine Geschichte ist immer mehr als die Menge an Fakten, die in ihr stecken. Und Bruner macht auch klar, dass wir beide Arten zu denken brauchen, wollen wir uns in der Welt erfolgreich orientieren und bewegen. Denn mit dem argumentativen Denken erfassen wir die Fakten und die allgemeinen Regeln und Gesetze der Welt, mit dem narrativen Denken schaffen wir Zusammenhänge, Sinn, Orientierung und Visionen für die Zukunft. Mit dem logisch-wissenschaftlichen Denken hat die Menschheit die Gesetze der Schwerkraft entdeckt, mit Geschichten wie der von Ikarus und Daedalus hielt sie den Traum vom Fliegen wach – bis es gelang, ihn zu verwirklichen. 1. Unser Gehirn denkt in Geschichten 1.1 Das episodische Gedächtnis: Speicher für Geschichten

Die Überlegungen von Bruner wurden in den letzten Jahren von Ergebnissen der Gehirnforschung bestätigt. Sie zeigen, dass das Erzählen nicht nur eine schöne Ausschmückung der Kommunikation ist, die man auch lassen kann, sondern tief in der Struktur unseres Gehirns verwurzelt ist. Eine der wichtigsten Erkenntnisse der Neurophysiologie ist, dass es nicht nur eine, sondern mehrere Arten von Gedächtnis gibt. Die beiden wichtigsten davon 201

Kapitel 3: Methoden und Zielgruppen der Internen Kommunikation

Birgit Ziesche

Von Managern und Menschen

Führungskräfte als eine – wenn auch wichtige – Zielgruppe der Internen Kommunikation bei Volkswagen Die Mehrheit von Veränderungsprozessen in Unternehmen verläuft eher schleppend oder scheitert gar. Mag es dafür auch viele Gründe geben, so ist doch hierfür oft die fehlende Unterstützung des Top-/oberen Managements verantwortlich. Bei Changeprozessen – nicht nur da, aber da besonders – geht es nicht ohne die Manager des Unternehmens. Das Bild und die Aufgaben der Internen Kommunikation verändern sich dabei stetig. Mehr und mehr wird diese zum strategischen Führungsinstrument gerade in Phasen der Umstrukturierung oder Neuorientierung. Diese Aufgabe kann jedoch kaum allein mit den klassischen Instrumenten der Internen Kommunikation erfüllt werden. Es kommt zunehmend darauf an, alle Führungsebenen im Unternehmen zu Botschaftern und Treibern der Veränderung zu machen, die Mitarbeiter in diese Prozesse einzubeziehen und die informellen Kommunikationsprozesse mit zu integrieren. 1. Führung ist Kommunikation Gerade in großen wirtschaftlichen Strukturen wie in Unternehmen geht es nicht ohne Führung. Beschäftigt man sich näher mit dem Begriff, wird schnell deutlich, wie viele Dimensionen er besitzt. Zunächst ist Führung ein Verhalten, das seit Jahrtausenden praktiziert wird: Einige Menschen haben schon immer andere auf bestimmte Ziele hingelenkt. Heute heißt es eher, Personalentwicklung, Motivation der Mitarbeiter oder auch konkrete Arbeitsanweisungen zu geben. Führung heißt aber auch, Strategien zu entwickeln, den eigenen Verantwortungsbereich auf die Unternehmensziele auszurichten und diese Ziele zu realisieren. Neben der Steuerung von Prozessen und Abläufen müssen Führungskräfte auch Ziele und Maßnahmen so kommunizieren, dass diese von den Mitarbeitern verstanden, umgesetzt und im besten Falle auch positiv unterstützt werden. Führungskräfte müssen dabei in die Lage versetzt werden, zu erklären, Richtungen aufzuzeigen und Fragen der Mitarbeiter zu beantworten. Und das am besten mit einer Stimme: Informierte Mitarbeiter vertrauen ihrem Unternehmen stärker als uninformierte. Das kann einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen bedeuten. Dazu kommt, dass Mitarbeiter immer auch „ehrenamtliche Pressesprecher“ in ihrem privaten Umfeld sind, wo sie wesentlich zum Image ihres Unternehmens beitragen können – sei es negativ oder positiv. Im Freundes- und Bekanntenkreis werden Empfehlungen für oder eben auch gegen einen Arbeitgeber oder seine Produkte ausgesprochen, weil Mitarbeiter aus eigenem Erleben berichten können und daher als sehr authentisch gelten. 213

Susanne Arndt

Mehr-Wert: Die Rolle der Kommunikation in Werteprozessen 1. Werte: Die entscheidende Nasenlänge Vorsprung Werte in der Wirtschaft sind en vogue. Längst sind Normen und verbindliche Handlungsleitlinien im Unternehmenskontext Gegenstand der gesellschaftlichen Debatte geworden – mit kontinuierlicher Konjunktur. War die Einführung von Leitbildern oder Wertekodizes seit Anfang der 90er-Jahre zunächst ein Trend, der aus dem angloamerikanischen Raum kommend in den deutschen Unternehmen Einzug hielt, so hat das Thema in jüngster Zeit zunehmende Aktualität und Beachtung erhalten. Der Nährboden dafür ist sicherlich in der generellen Erosion universell gültiger Wertvorstellungen der Postmoderne zu sehen, in der Beliebigkeit und Parallelität unterschiedlichster Wertesysteme und Überzeugungen. Im zunehmenden Vakuum für verbindliche Maßstäbe steigt die Sehnsucht nach Orientierung und verlässlichen Normen. Kommen in diesem gesellschaftlichen Klima noch eklatante Vertrauensbrüche maßgeblicher Wirtschaftsakteure, ja ganzer Wirtschaftssysteme an den Tag, verstärkt sich das Bedürfnis nach verbindlich-verlässlichen Wertekanons als Leitplanken im unternehmerischen Alltag: Sowohl als gesellschaftspolitische Forderung an die Verantwortlichen als auch als unternehmensinterne Notwendigkeit. Denn unabhängig von Systemkrisen und gesteigertem öffentlichen Interesse nehmen Leitwerte vor allem in Veränderungssituationen eine wichtige, stabilisierende Funktion als Instrument einer gesteuerten Unternehmenskultur ein: • • • •

in Phasen wie Restrukturierungen, Sanierungen, Übernahmen und Post-MergerProzessen, bei strategischen Neuausrichtungen und Weichenstellungen durch das Management, bei (Weiter-)Entwicklungen, die zu einer starken, unbeabsichtigten Kulturveränderung geführt haben, etwa durch unerwartet starkes wirtschaftliches Wachstum, Eintritt in neue Märkte, überproportionales Mitarbeiterwachstum, hohe Fluktuation und in Krisensituationen, ob sie nun das eigene Unternehmen betreffen, hervorgerufen durch Markt und Wettbewerbsveränderungen.

Unabhängig davon, welchen Charakter die Veränderungssituation hat, in der ein Unternehmen sich befindet, helfen Leitwerte bei ihrer erfolgreichen Bewältigung, indem sie im Kern drei Funktionen erfüllen:

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Kapitel 3: Methoden und Zielgruppen der Internen Kommunikation

Ralf Langen und Robert Wreschniok

Reputation als Steuerungs- und Orientierungsgröße in der Internen Kommunikation 1. Einleitung Die Reputation einer Organisation hat sich von einem kaum quantifizierbaren Faktor zu einer messbaren Größe im Rahmen der Unternehmenssteuerung entwickelt. Das ist einer der Gründe, warum Firmen und Institutionen sie zunehmend als zentralen Wert und mithin als entscheidenden Erfolgsfaktor für sich identifizieren. Aber lässt sich Reputation überhaupt steuern und wenn ja, wie? Anhand von zwei Beispielen aus der Finanz- und Telekommunikationsbranche illustriert der Beitrag die Auswirkungen des Reputationsmanagements in der Internen Kommunikation und zeigt, wie ein messbarer Mehrwert für Unternehmen und Einzelpersonen entsteht. 2. Das Streben nach Reputation „Wer erklären kann, wie Vertrauen/Reputation in Institutionen, Organisationen und Personen entsteht und zerfällt, der hat den archimedischen Punkt zur Erklärung des sozialen Handelns und der sozialen Ordnung.“ (Eisenegger 2005: 11)

In der geschlossenen Ständegesellschaft des 15. und 16. Jahrhunderts bestimmte noch die Geburt über Rang und Namen ihrer Mitglieder. Erst mit der historischen Epoche der Aufklärung wurde ein Prozess eingeleitet, in dem dieser „Adel der Herkunft“ sukzessive durch einen „Adel der Bildung“ ersetzt wurde (Imhof/Romano 1996). Jedem Einzelnen steht heute im Prinzip die Möglichkeit offen, eine Position in Gesellschaft, Wirtschaft oder Politik zu erwerben. Das zeichnet die pluralistische und offene Mediengesellschaft aus. Mit dieser Entwicklung eng verbunden ist die Transformation der sozialen Funktion der Ehre. In der vormodernen Ständegesellschaft wurde ein Infragestellen der eigenen gesellschaftlichen Stellung als Ehrverletzung verstanden. Reputation als eine spezifisch moderne Anerkennungsform löste diese vormoderne Denkweise ab. Als erwerbbares Gut legitimiert sie heute die gesellschaftliche Stellung von Personen beziehungsweise Institutionen in beispielsweise Wissenschaft, Wirtschaft1 und Politik (Voswinkel 2001). In dieser Form kommt Reputation in Unternehmen eine Schlüsselfunktion zu, insbesondere in der Internen Kommunikation und im Rahmen von Change-Prozessen: Es sind Reputationsträger, die von Headhuntern gesucht, zur Unterneh1 Zur Bedeutung von Reputation für den Unternehmenswert siehe Schwalbach 2002 und Schwaiger/Hupp 2003.

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Dr. Ralf Leinemann

Messbarkeit Interner Kommunikation Ziele der Internen Kommunikation sind vielfältig. Entsprechend sind die Messmethoden und die Kennzahlen sehr unterschiedlich. In diesem Beitrag soll gezeigt werden, dass sich eine Struktur in die verschiedenen Messebenen bringen lässt und die vergleichbar ist mit denen anderer Kommunikationsdisziplinen.

1. Einleitung In diesem Artikel1 sollen Messmethoden in verschiedenen Kommunikationsdisziplinen verglichen werden. Aus den Betrachtungen wird ein allgemeines Modell für Messungen der Internen Kommunikation abgeleitet. Wie viele andere Kommunikationsfunktionen auch leidet die Interne Kommunikation unter der Problematik einer fehlenden standardisierten Messmethode zur Erlangung von Ergebnissen der verschiedenen Aktivitäten. Es steht wohl außer Frage, dass eine funktionierende Interne Kommunikation einen nicht unerheblichen Beitrag zum Erfolg einer Organisation oder eines Unternehmens liefert und wir brauchen an dieser Stelle sicher auch nicht zu diskutieren, warum wir die Interne Kommunikation eigentlich messen wollen. Wir stehen vor der Situation, dass wir einerseits wissen, dass wir das nicht beeinflussen können, was wir nicht messen können – wir uns andererseits aber schwer damit tun, eine allgemein akzeptierte und standardisierte Basis für derartige Messungen zu schaffen. Damit stehen wir vor der Herausforderung, den Beitrag der Internen Kommunikation zum Erfolg eines Unternehmens in akzeptierten Parametern zu beschreiben und ihn ins Verhältnis zu setzen zum Aufwand, den man dafür betreibt. Sehr häufig werden zwei Ansätze verfolgt, diese Herausforderung anzugehen. Beide haben ihre Stärken und ihre Schwächen. Beide können nicht die ultimative Antwort auf die Frage sein, wie man den Beitrag von Interner Kommunikation zum Erfolg einer Firma oder einer Organisation letztlich misst. Zudem sind beide Methoden nicht unbedingt geeignet, Messmethoden zu standardisieren, da sie üblicherweise auf ein einzelnes Unternehmen zugeschnitten sind und auf die jeweils spezifischen Situationen mit engen Randbedingungen, speziellen Organisationsstrukturen und eingeschränkten Zielvorgaben, reduziert sind. Der erste Ansatz ist der Versuch, Ergebnisse ausschließlich durch quantitative Werte auszudrücken. Dabei steht die Darstellung in monetärer Form üblicherweise im Vordergrund. So wird zum Beispiel versucht, die Leistungssteigerung der Mitarbeiter aufgrund von erfolgreicher Interner Kommunikation in Dollar oder Euro zu berechnen und der Investition gegenüberzustellen. Kritiker werden sehr schnell zur 1 Es sollte darauf hingewiesen werden, dass dieser Artikel nicht von einem Spezialisten der Internen Kommunikation sondern von einem Marketingfachmann verfasst wurde, der Interne Kommunikation in integrierte Aktivitäten einbindet. Man könnte diesen Artikel als einen Versuch ansehen, Interne Kommunikation „von außen“ zu betrachten, statt aus der Disziplin selbst heraus.

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Kapitel 4: Leistungs- und Wirkungsmessung

Ariana Fischer

Erfolgreiche Steuerung der Kommunikation – Kommunikationscontrolling macht es möglich! Nur wer den Erfolg seiner Kommunikationsmaßnahmen misst, kann die Interne Kommunikation erfolgreich steuern 1. Warum gewinnt Kommunikationscontrolling an Bedeutung? In Zeiten, in denen sich Unternehmensstrategien und Markteinschätzungen ständig verändern und der Rechtfertigungsdruck für Budgets steigt, erleben wir seit einigen Jahren eine Ökonomisierung der Kommunikation. Es ist allgemein anerkannt, dass Kommunikation einen wesentlichen Beitrag für den Unternehmenserfolg leistet. Mit der steigenden Bedeutung von Kommunikation und vor dem Hintergrund diversifizierter und komplexer Unternehmensstrategien ist daher das Bedürfnis gewachsen, Kommunikation systematisch und abgestimmt zu messen, zu bewerten und mit relevanten Kennzahlen steuern zu können. Viele Kommunikationsverantwortliche fühlen sich zwar in der Welt der Kennzahlen nicht immer wohl, weil sie Kommunikation mit Leib und Seele und oft aus dem Bauch heraus betreiben. Aber nur wenn sie das Thema aktiv angehen, können sie aus Kommunikationssicht sinnvolle Kennzahlen entwickeln, die in Controllingsysteme übertragbar sind und damit die Forderung nach einer besseren Steuerung der Kommunikation erfüllen. Damit beantwortet Kommunikationscontrolling im Kern die Frage, wie Kommunikation effizient gestaltet wird, um von den Zielgruppen wahrgenommen und verstanden zu werden und zusätzlich Wissen, Einstellungen und Verhalten zu verändern. Dies erfolgt über Analysen und Kennzahlenerhebungen, welche die Performance von Kommunikation aus Sender- und Empfängersicht betrachten. Darüber hinaus stellt sich natürlich die Frage, welchen Beitrag Kommunikation zur Wertschöpfung des Unternehmens leistet und wie dieser Beitrag gemessen werden kann. Dazu ist eine Anbindung von Kommunikationszielen an Unternehmensziele notwendig. Diese Anbindung erfolgt über unternehmensspezifisch abgeleitete Scorecards (siehe auch Gründe für Kommunikationscontrolling bei Zerfaß 2008: 9).

1.1. Was bedeutet Kommunikationscontrolling für die Interne Kommunikation?

Kommunikation vermittelt Visionen, Werte und Unternehmenskultur. Vor dem Hintergrund der häufigen Strategie- und Managementwechsel in Unternehmen besteht die Herausforderung für die Interne Kommunikation darin, die Kommunikationsziele aus den Unternehmenszielen abzuleiten und glaubhaft zu kommunizieren. Kommunikation wird von den Mitarbeitern nur dann als glaubhaft empfunden, wenn sie sich mit der erlebten Wirklichkeit deckt. Vom Management 267

Dr. Reimer Stobbe

Wertschöpfung durch Interne Kommunikation Die Interne Kommunikation richtet sich als Teil der institutionalisierten Unternehmenskommunikation an die Zielgruppe Mitarbeiter. Der Vorgängerband dieser Publikation hat Rolle und Möglichkeiten der Internen Kommunikation umfassend beleuchtet. Lange Zeit hat diese Disziplin eine untergeordnete Rolle gespielt. Im Bewusstsein der Notwendigkeit von integrierter Kommunikation war sie zwar selbstverständlicher Bestandteil einer one-voice-Strategie, wurde in ihrer Bedeutung aber in der Regel unterschätzt. Das hat sich in den letzten zehn Jahren entscheidend verändert. Mehrere grundsätzliche Trends haben hierzu gleichzeitig beigetragen. 1. Bedeutungszuwachs durch Beziehungsmanagement In den letzten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts hat sich die Informationsgesellschaft zur Wissensgesellschaft gewandelt. Es war eine Entwicklung weg von der technisch-instrumentellen Sicht hin zur Bedeutung intellektueller Fähigkeiten. Dieser Trend zu größerer Bedeutung des Menschen hat sich seitdem fortgesetzt. Der umfassende Begriff zwischenmenschlicher Beziehungen ist dem Wissen als Leitbegriff nachgefolgt. Vernetzung ist als Schlüsselbegriff gesetzt. Damit nimmt auch in den Unternehmen das Bewusstsein der Bedeutung der Mitarbeiter zu. Beziehungen sind zudem durch Dialog gekennzeichnet. Mit „Verlautbarungen“ und „Rundschreiben“ der senderorientierten Kommunikation war dies nicht zu leisten. Die Möglichkeiten der elektronischen Kommunikation verstärken heute immer stärker den Trend zum Dialog und zur umfassenden Integration der Mitarbeiter in die strategische Ausrichtung und die Entwicklung des Unternehmens. Es ist zu einem Erfolgsfaktor erster Ordnung geworden, dass die Mitarbeiter als Handelnde die Unternehmensstrategie verstehen und aktiv leben. Zugleich haben Führung und Unternehmenskultur an Bedeutung zugenommen. 2. Professionalisierung Durch diese Bedeutungszunahme rückt Interne Kommunikation vom Rand in die Mitte des Unternehmens, wird zum strategischen Faktor. Die Kommunikatoren haben aber eine eigene Sprache und ein eigenes Verständnis ihrer Profession, die sich zunächst kaum mit der Betriebswirtschaft und dem Management in Übereinstimmung bringen lassen. Wegen der Verwurzelung im Journalismus liegt zudem der eigene Fokus allzu oft auf den Instrumenten statt auf der übergreifenden Perspektive. Dabei verändern sich längst auch die Anforderungen an die Kommunikatoren. War in den Anfängen noch der „Betriebsjournalist“ gefragt, werden inzwischen Ausbildung und Erfahrungen an den Maßstäben einer etablierten Kommunikati286

Autorinnen/Autoren Susanne Arndt Anja Blaschke Birgit Bruns Rainer Burkhardt Christian Clawien Harald Dudel Wolfgang A. Eck Ariana Fischer Silke Fuß Frank Martin Hein Prof. Dr. Dieter Herbst Ulrich E. Hinsen Lukas Kircher Tina Kulow Ralf Langen Dr. Ralf Leinemann Susanne Marell Dr. Michael Müller Olaf Nitz Silke Rau Dr. Hermann Sottong Dr. Reimer Stobbe Yvonne Töbe Robert Wreschniok Birgit Ziesche

Autorinnen / Autoren

Susanne Arndt ist seit Oktober 2007 Geschäftsführerin der A&B ONE Kommunikationsagentur GmbH und leitet dort den Kompetenzbereich Corporate Communications. Sie studierte Medienwissenschaft, Geschichte und Germanistik und startete 1998 die berufliche Laufbahn bei A&B ONE am Standort Hannover. 2001 übernahm sie die Standortleitung und betreute vor allem Corporate-Kunden aus dem norddeutschen Raum. 2005 wurde sie zur stellvertretenden Geschäftsführerin ernannt und wechselte in den A&B Hauptsitz Frankfurt. Als Geschäftsführerin ist sie für die Themenfelder Corporate Agenda Management, Change und Internal Communications, Crisis Communications und Corporate Responsibility zuständig.

Anja Blaschke arbeitet seit 2006 als Referentin für Interne Kommunikation in der Stabsabteilung Unternehmenskommunikation bei der GSW Immobilien GmbH. Zuvor war sie hier als Mitarbeiterin der Geschäftsführung tätig. Die Diplom-Betriebswirtin ist Mitglied im Bundesverband Deutscher Pressesprecher (BdP) und Gründungsmitglied und Vorsitzende von prikom e.V. – Verein für professionelle interne Kommunikation.

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Autorinnen / Autoren

Birgit Bruns ist Gründerin und Inhaberin der Marketing- und PRAgentur BBCommunications in Düsseldorf. Nach ihrer Lehre zur Bankkauffrau studierte sie Wirtschaftswissenschaften an der Universität Hannover und schloss ihr Studium 1992 als Diplom-Ökonomin ab. Ihre Karriere begann sie als Projektleiterin im Marketing Electronic Banking der Citibank Privatkunden AG in Düsseldorf. 1994 übernahm sie die Redaktion der Mitarbeiterzeitschrift der RheinLand Versicherungen in Neuss, wo sie ab 1996 als Abteilungsleiterin Marketing-Services für die Interne und Externe Kommunikation des Unternehmens verantwortlich war. 2005 wurde sie zum Communications Manager Deutschland der internationalen Marketing- und Marktforschungsberatung IRI Information Resources berufen. Seit 2007 berät Bruns mit BBCommunications internationale Unternehmen aus Finanzdienstleistung, Konsumgüterindustrie und Unternehmensberatung.

Rainer Burkhardt ist seit 2003 Geschäftsführender Gesellschafter der KircherBurkhardt GmbH. Nach einer Verlagslehre und seinem Studium der Marktkommunikation an der Hochschule der Medien begann er 1989 bei Bosch, Toronto als Assistant Advertising Manager. 1991 wechselte er als Kontakter zu SEA (Citigate SEA) und stieg zum Etat Direktor auf. Nach einem weiteren Wechsel zu Gramm/Grey als Account Supervisor und zu Publicis als Management Supervisor war Rainer Burkhardt seit 1999 als Managing- und Client Service Director bei DDB für den Aufund Ausbau des Berliner Büros verantwortlich.

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Christian Clawien ist Pressesprecher von Mister Wong, einem Web 2.0Portal der Onlineagentur construktiv aus Bremen und Berlin. Er verantwortet dort die internationale Kommunikation der eigenen Web-Projekte, den Austausch mit verschiedenen Netzwerkpartnern und den Aufbau von Kooperationen. Nach verschiedenen Stationen im Vertrieb (Gravis, WOM), der Unternehmensberatung nextpractice und einer PR-Agentur verbinden sich bei construktiv die Leidenschaft für Internetthemen und Kommunikation. Er absolvierte eine Ausbildung als Kommunikationswirt (BAK) und Veranstaltungskaufmann und ist Mitglied im Bundesverband deutscher Pressesprecher.

Harald Dudel ist Spezialist für Interne Kommunikation und medienübergreifende Praxis in Print-, Video- und Onlinemedien. Sein journalistisches Handwerk hat er beim Sender Freies Berlin und bei der Motorpresse Stuttgart erworben. Er ist im Hauptberuf als Redakteur in der Internen Kommunikation von Bayer Schering Pharma tätig. Als langjähriger Chefredakteur der Mitarbeiterzeitung Scheringblätter hat er externe und Inhouse Trainings für unter anderem Allianz, Daimler Chrysler Bremen und den Deutschen Wetterdienst geleitet. Er ist außerdem Initiator der „Good Internal Communication Practices“. Er engagiert sich als Vorstandsmitglied in der deutschen Public Relations Gesellschaft LV Berlin und ist Mitglied bei prikom e.V. – Verein für professionelle interne Kommunikation. Ab Mai 2009 wird er mit akakom Berlin eine eigene Agentur für Interne Kommunikation betreiben.

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Wolfgang A. Eck war bis Dezember 2007 Direktor der Abteilung Unternehmenskommunikation der Provinzial Rheinland Versicherungen in Düsseldorf. Im Januar 2008 gründete er die eckpunkte Kommunikationsberatung mit Sitz im Rhein-Main-Gebiet und war bis Mitte des Jahres externer Pressesprecher der Provinzial Rheinland Versicherungen. Zuvor war er in leitenden Kommunikations-Positionen von Finanzinstituten sowie als Wirtschaftsjournalist und Autor tätig. Der gelernte Diplom-Kaufmann konnte mehrere Auszeichnungen erhalten – unter anderemn den Deutschen PR-Preis 2004, den ARNO 2003, 2005 der Sparkassen-Finanzgruppe sowie die Shortlist des PR-Report-Award 2006.

Ariana Fischer ist Leiterin Consulting und Managing Partner bei ICOM GmbH und führt seit 1998 Beratungsprojekte bei verschiedenen Großunternehmen in den Bereichen interne und externe Kommunikation durch. 2003 übernahm sie die Bereichsverantwortung für das Thema Kommunikationscontrolling, das sie für den Einsatz in der internen und externen Kommunikation weiterentwickelt hat. Nach ihrem Studium der Wirtschaftswissenschaften betreute sie von 1995 bis 1998 die Öffentlichkeitsarbeit und Marktforschung einer Tochterfirma des Südwestrundfunks zur Einführung des digitalen Hörfunks.

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Silke Fuß leitet seit 2001 die Marketingabteilung der medieninformationsdienst Rolandseck GmbH. Die studierte Germanistin und Politikwissenschaftlerin absolvierte dort nach einem mehrmonatigen Praktikum bei der Agentur Sponsor Partners (heute: Pleon) ihre Ausbildung zur PR-Beraterin. In verantwortlicher Position berät sie seitdem namhafte Kunden aus den verschiedensten Bereichen zu den Möglichkeiten der elektronischen Kommunikation.

Frank Martin Hein ist Director of Communications, Bombardier Transportation, Berlin. Zuvor war er tätig als Associate Partner der Czwalina Consulting AG, Basel, und Inhaber der Executive Communication Services, Berlin. Bis Herbst 2005 verantwortete er als Associate Partner der IBM Business Consulting Services die Kommunikationsberatung für Kunden der IBM EMEA (Europe, Middle East, Africa). Nach dem Studium der Psychologie, Neurobiologie, Kommunikationswissenschaften und Journalistik sowie einer redaktionellen Ausbildung leitete Hein unter anderem die Unternehmenskommunikation der Weidmüller Gruppe und verschiedener Geschäftsbereiche der IBM EMEA. Hein unterrichtete unter anderem an Universitäten und Weiterbildungseinrichtungen in München, Göttingen und Berlin/Potsdam. Er publiziert und referiert im In- und Ausland zu Themen der elektronischen Kommunikation und Führung.

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Prof. Dr. Dieter Herbst ist selbstständiger Kommunikationsberater für namhafte Unternehmen im In- und Ausland. Er ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunikation an der Fachhochschule für Ökonomie und Management in Berlin, Honorarprofessor an der Universität der Künste Berlin, Gastprofessor der Lettischen Kulturakademie Riga und Dozent an der Universität St. Gallen. Von ihm sind bisher 14 Bücher zum Thema Kommunikation erschienen (zum Beispiel Storytelling, Corporate Imagery, Praxishandbuch Unternehmenskommunikation, Public Relations).

Ulrich E. Hinsen berät seit vielen Jahren in den Bereichen ChangeManagement und Restrukturierung. Er leitet große Veränderungsprojekte für die SKP AG und baute das management-radio.de auf. Darüber hinaus ist der diplomierte Pädagoge als Führungscoach tätig.

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Autorinnen / Autoren

Lukas Kircher ist Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter der Agentur KircherBurkhardt GmbH. Nach dem Besuch der Meisterklasse „Visuelle Mediengestaltung“ an der Hochschule für Angewandte Kunst in Wien von 1989 bis 1993 arbeitete Lukas Kircher als Design Consultant für die Tageszeitung Die Presse und stieg zum Art Director auf. 1996 wechselte er als Art Director zur Berliner Zeitung nach Deutschland. Ab 1999 leitete er die Grafik des Magazins Stern und entwickelte das Design für die Financial Times Deutschland.

Tina Kulow unterstützt mit Expertise und Erfahrung Unternehmen im Bereich Public Relations. Das Team von www.kulow-kommunikation.com arbeitet für internationale Unternehmen aus den Bereichen Technologie, Internet, Mobile sowie Kommunikation, Werbung und Design. Wichtige Grundsätze sind dabei der interdisziplinäre Ansatz, das „Out-ofthe-box“-Denken und der Austausch mit dem Netzwerk. Derzeit beschäftigt sich Tina Kulow intensiv mit dem Einfluss von Enterprise 2.0 auf die Kommunikation.

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Ralf Langen ist Geschäftsführender Gesellschafter von Pleon in Deutschland und europaweit für den Beratungsbereich Change & Transformation bei Pleon zuständig. Er ist am Standort München tätig. Ralf Langen verfügt über 20 Jahre Erfahrung im Kommunikationsmanagement auf Industrie- und Beratungsseite. Er ist Mitglied des Vorstandes im European Centre for Reputation Studies (ECRS). Langen berät bei Pleon namhafte deutsche und internationale Unternehmen.

Dr. Ralf Leinemann blickt auf etwa 20 Jahre Erfahrung im Bereich PR, Marketing und Business Development in der IT Branche zurück. Er war bis 2006 PR Direktor bei Hewlett-Packard mit internationaler Verantwortung für Europa, den Mittleren Osten und Afrika. Er hat viele Jahre Erfahrung sowohl in der PR im kommerziellen Bereich („B2B“) als auch im Konsumentenbereich („B2C“). Seit 2007 leitet Dr. Leinemann die deutsche Niederlassung der Marketing-Agentur Matchcode und konzentriert sich auf die Entwicklung von integrierten Marketingkonzepten.

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Autorinnen / Autoren

Susanne Marell ist seit März 2000 bei Cognis weltweit verantwortlich für den Bereich Corporate Communications. Sie hat Wirtschaftswissenschaften studiert und verfügt über eine langjährige Erfahrung in Marketing und Kommunikation. Unter anderem war sie für die Unternehmen Schering, AgrEvo und Aventis Crop Science tätig. Zu ihren Schwerpunkten gehören die strategische Begleitung von Veränderungsprozessen, der Aufbau und die Strukturierung von internationalen Kommunikationsteams sowie die Kommunikationsberatung und das Coaching von Vorständen. Die diplomierte Ökonomin ist lösungsorientierte Kurzberaterin und verfügt über eine mehrjährige Coachingausbildung.

Dr. Michael Müller berät seit mehr als 15 Jahren Unternehmen bei der Kommunikation nach innen und außen. 1997 gründete er gemeinsam mit Karolina Frenzel und Dr. Hermann Sottong die Beratergruppe SYSTEM + KOMMUNIKATION und entwickelte mit seinen Partnern die Storytelling-Methode. Auf der Basis narrativer Ansätze berät er seither Unternehmen und Organisationen wie Siemens, RWE oder SOS Kinderdörfer bei der Kommunikationsund Kulturentwicklung, bei Veränderungsprozessen und Markenführung. Zahlreiche Publikationen begleiten diese Tätigkeit (zuletzt: Storytelling – Das Praxisbuch).

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Autorinnen / Autoren

Olaf Nitz ist seit 2007 Leiter des Onlinebereichs bei der Agentur Martrix in Wien. Er ist für die Beratung von Kunden bei der Konzeption von Onlineauftritten, der Entwicklung von Internet-Strategien, wie auch für die Umsetzung von Onlinekommunikationsmaßnahmen zuständig. Darüber hinaus ist er als Dozent und Trainer an verschiedenen Weiterbildungseinrichtungen tätig. Vorher hat er bereits bei verschiedenen Agenturen in Deutschland und Österreich im Projektmanagement sowie in der Konzeption gearbeitet. Er studierte Medienproduktion und E-Business in Berlin und Wien.

Silke Rau ist Advertising Managerin bei der Cognis GmbH und seit April 2000 verantwortlich für die Erstellung und Entwicklung von globalen Marketingkommunikationsund Intranetkonzepten. Als weltweite Intranet-Projektleiterin steuert sie die erfolgreiche Umsetzung der Konzepte. Sie hat Wirtschaftsinformatik mit Schwerpunkt Marketing studiert. Sie verfügt über eine 15-jährige Erfahrung in den Bereichen Produktmanagement, Marketing und Kommunikation im B2C- und B2B-Markt. Bis 2000 war sie im B2C-Markt für die Unternehmen Vorwerk & Co., Teppichwerke GmbH & Co. KG sowie Da Vinci Frowein Futura GmbH tätig. Dort lag ihr Verantwortungsbereich im Produktmanagement und der stellvertretenden Marketingleitung.

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Autorinnen / Autoren

Dr. Hermann Sottong ist Autor und als Kommunikationsberater seit 1989 für verschiedene Organisationen und Unternehmen tätig. Der Doktor der Philosophie schloss sein Studium der Literaturwissenschaft, Pädagogischen Psychologie und Theaterwissenschaft in München ab. 1997 gründete er zusammen mit Karolina Frenzel und Dr. Michael Müller die Münchener Beratergruppe SYSTEM + KOMMUNIKATION und war dort an der Entwicklung der Storytelling-Methode als Analyse- und Praxis-Tool für Unternehmen beteiligt. Er veröffentlichte außerdem zahlreiche Publikationen zu den Themen Storytelling, Unternehmenskultur, Kommunikation und Semiotik (zuletzt: Storytelling – Das Praxisbuch).

Dr. Reimer Stobbe ist promovierter Geschichtswissenschaftler und in mehreren unternehmensübergreifenden Initiativen zum Kommunikationscontrolling aktiv. Er leitet seit 2006 den Facharbeitskreis zu diesem Thema im Internationalen Controller Verein. Von 2004 bis Mai 2008 war er in der Unternehmenskommunikation der Münchener Rückversicherung für Planung und Controlling zuständig. Seit Mai 2008 ist er in der Marketingabteilung der MR-Group Communication tätig. Zwischen 1999 und 2004 war Dr. Stobbe aktiv am Auf- und Ausbau der Kommunikationsinfrastruktur der Münchener Rückversicherung beteiligt. Ab 1996 hat er als Leiter der Unternehmenskommunikation und als Pressesprecher der Sparkasse Wetterau unter anderem den Ausbau der PR- und Kundenkommunikation geleitet.

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Autorinnen / Autoren

Yvonne Töbe leitet die Interne Kommunikation der Engel & Völkers AG in Hamburg. In dieser Funktion verantwortet sie die Redaktion eines weltweit eingesetzten Bildschirmschoners, über den sie interne Unternehmensnachrichten tagesaktuell in 24 Ländern zeitgleich veröffentlicht. Die Bremer Reiseverkehrskauffrau begann nach ihrem BWL-Studium als Projektleiterin im Bereich Marketing und Produktentwicklung der Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH. Bei der dcs Dillon Communication Systems GmbH in Hamburg verantwortete sie den Pressebereich. Danach war Töbe als Communications Managerin für Sabre Travel Network tätig. Seit rund zehn Jahren beschäftigt sie sich mit der Entwicklung und Einführung von Kommunikationsinstrumenten, darunter Online-Newsletter und Kundenmagazine.

Robert Wreschniok ist bei Pleon auf Reputationsmanagement und integrierte Kommunikation spezialisiert und berät namhafte nationale und internationale Unternehmen. Er ist Mitglied des Vorstandes im European Centre for Reputation Studies. Nach seinem Abschluss als M.A. International Relations an der University of Sussex/England stieß er 2002 zu Pleon Kohtes Klewes. 2005 absolvierte er das Programm Strategisches Stiftungsmanagement an der Universität Basel (Schweiz) und wurde im gleichen Jahr Sprecher des Privaten Instituts für Stiftungsrecht mit Sitz in München und Berlin.

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Autorinnen / Autoren

Birgit Ziesche leitet seit Juli 2003 bei Volkswagen die Interne Kommunikation. Neben der Führungskräftekommunikation gehören auch Intranetportal, Mitarbeiterzeitung der Marke Volkswagen und Corporate TV zu ihrem Verantwortungsbereich. Nach dem Studium der Gesellschafts- und Wirtschaftskommunikation in Berlin, Erfahrungen in Agenturen und im Bereich Marketing im Versicherungssektor war sie seit 2001 als Pressesprecherin der Volkswagen Sound Foundation (Musik-Sponsoring) tätig.

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Lars Dörfel (Hrsg.)

Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation • Lars Dörfel (Hrsg.)

school for communication and management

Trends, Nutzen und Wirklichkeit

Mit Beiträgen von: Susanne Arndt • Anja Blaschke • Birgit Bruns/Silke Rau/Susanne Marell • Rainer Burkhardt/Lukas Kircher • Christian Clawien • Harald Dudel • Wolfgang

ISBN 978-3-940543-04-2

29,90 €

scm

Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation