Fokus IK - Unternehmenskultur by SCM Berlin

Nr. 04

www.interne-kommunikation.net

Frühjahr 2015

FACHBEITRÄGE ZUM THEMA UNTERNEHMENSKULTUR

UNTERNEHMENSKULTUR Über die Analyse von Unternehmenskultur, Cultural Change, globale und internationale Unternehmenskultur, schrittweise Intranet-Einführung und die Orientierung durch Mitarbeiterzeitschrift und Content Marketing.

WORKSHOP

Unternehmenskultur pur Grundlagen, Instrumente, Erfolgsfaktoren für eine gute Kommunikationskultur 8. Juni 2015 in Berlin | 13. November in Düsseldorf

PRAXISTAGE

Interne Kommunikation 2.0 Social Intranet | Enterprise 2.0 | Wissensmanagement 2.0 und viele weitere Themen 24. und 25. März 2015 in Frankfurt | 11. und 12. Juni in Düsseldorf

I N T E N S I V KU R S I N T E R N E K O M M U N I K AT I O N

Ihr Weg zum Internen Kommunikationsmanager vom 8. Oktober bis 5. Dezember 2015 in Frankfurt

SCM Weichselstraße 6 10247 Berlin

Tel: (030) 47989789 Fax: (030) 47989800

info@scmonline.de www.scmonline.de

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Fokus IK – Unternehmenskultur

EDITORIAL Unternehmenskultur – ein fest etablierter Begriff im Management und in seiner Komplexität doch schwer greifbar. Denn beim Kulturbegriff geht es um gemeinsame Überzeugungen und Annahmen, die nicht immer sichtbar oder gar bewusst sind. Damit fällt es häufig schwer, Unternehmenskultur explizit zu beschreiben und zu definieren und das Konstrukt in seiner Komplexität zu entwirren. Wie sich Unternehmenskultur analysieren lässt, welchen Einfluss kulturelle Spezifika auf Kommunikation haben und wie Cultural Change gelingen kann, zeigen Kommunikationsexperten in dieser Ausgabe des Fokus IK. Darüber hinaus vermitteln sie, wie Mitarbeiter für einen nachhaltigen Kulturwandel – etwa durch die Einführung eines Social Intranets – gewonnen werden können und welche Orientierung die Mitarbeiterzeitschrift und Content Marketing dabei bieten.

INHALT FACHBEITRÄGE 2

Dr. Guido Wolf (conex.)

Der Kultur auf der Spur? Wer Unternehmen verändern will, muss sie zunächst verstehen 5

Dr. Gerhard Vilsmeier (ie communications)

Wirkungsvoll internationalisieren

Philipp Mann (mpm)

Die neue Aufrichtigkeit 10 Dr. Julian Bahrs (IPI)

Dosierter Change – Intranets wirkungsvoll entwickeln 12 Michael Schulz (Medienfabrik Gütersloh)

Agendasetting 2.0

UNTERNEHMENSPORTRÄTS 14

communardo conex. Institut

18 Medienfabrik Gütersloh mpm Corporate Communication Solutions

ie communications IPI GmbH

IMPRESSUM Herausgeber: SCM c/o prismus communications GmbH Weichselstraße 6 | 10247 Berlin T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00

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Fokus IK – Unternehmenskultur

DER KULTUR AUF DER SPUR? WER UNTERNEHMENSKULTUR VERÄNDERN WILL, MUSS SIE ZUNÄCHST VERSTEHEN „Einmal neue Kultur mit alles und extra scharf, aber ruckzuck!“ Mit dieser hier nur leicht ironisierten Erwartungshaltung sieht sich manche Kommunikationsabteilung konfrontiert, wenn es um die Unternehmenskultur geht. Doch die ist ein komplexes und schwer zugängliches Phänomen, das sich nicht „einfach so“ ändern lässt. Dr. Guido Wolf

Schein, Edgar H. (2014): Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass

Die Unzufriedenheit mit der gelebten Unternehmenskultur zieht sich oft durch die gesamte Organisation. Gerät das Unternehmen dann noch in eine Krise, wird der Ruf nach schneller, grundlegender Veränderung immer lauter.

… diese Gruppe erlernt hat und mit dem sie ihre Probleme externer Anpassung sowie interner Integration lösen kann;

Doch so trivial es klingt: Wer Kultur verändern will, muss zunächst ein genaues Bild des Ist-Zustands gewinnen. Erst recht, wenn es sich wie bei der Unternehmenskultur um etwas Abstraktes und Komplexes handelt, das gleichzeitig höchst reale Auswirkungen hat. Für einen nachhaltig und ernst gemeinten Weg ist eine sorgfältige Analyse unabdingbar. Aber auch eine Analyse bedarf eines geeigneten Instrumentariums.

… neuen Mitgliedern der Kultur vermittelt wird – als korrekte Art der Wahrnehmung, des Denkens und Empfindens (siehe Edgar H. Schein (2014): Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, S. 18).

Der Organisationspsychologe und MIT-Professor Edgar H. Schein hat ein Modell mit hohem Analyse- und Erklärungspotenzial vorgelegt. Schein versteht unter der „Culture of a Group“ ein Muster („pattern“) geteilter Grundannahmen, das…

… sich in der Anwendung bewährt und damit seine Gültigkeit bewiesen hat;

Schon die Begriffsbestimmung deutet an, weshalb Änderungen einer etablierten (Unternehmens-)Kultur so schwer durchsetzbar sind: Sie müssen gegen bewährte Lösungen antreten. Umso mehr ernüchtert, was in der Praxis anzutreffen ist: In HauruckProjekten wird einfach drauflos „gechanged“. Der Veränderungsdruck ist groß, alles muss schnell gehen und so schwer kann das doch nicht sein?

Fokus IK – Unternehmenskultur

Cultural Change: nur ein ganzheitlicher Ansatz verspricht Erfolg Edgar H. Schein unterscheidet in seinem Kulturmodell drei Ebenen, anhand derer sich eine (Unternehmens-)Kultur analysieren lässt: Ebene 1: Artefakte Hierunter fasst Schein all das, was man sehen, hören und fühlen kann. Beispiele: Architektur der Gebäude, eingesetzte Technologie, physikalische Umgebung, Produkte, Unternehmenskleidung, Corporate Design, Prozessdefinitionen, Regeln und Standards etc. Artefakte sind vergleichsweise leicht zu ändern. Ebene 2: Geteilte Vorstellungen und Werte Auf dieser Ebene bündelt Schein kollektiv gültige Vorstellungen bzw. Annahmen und Werte. Er unterscheidet dabei zwischen den verordneten Werten und den beobachtbaren, die im Widerspruch zueinander stehen können. In einer Kultur etablierte (und nicht bloß behauptete) Vorstellungen und Werte sind solche, die sich durchgängig im Verhalten der Führungskräfte erkennen lassen. Vorstellungen, Annahmen und Werte sind

nicht leicht zu ändern, weil sie bereits einen Wandel des jeweils persönlichen MindSetups erfordern. Ebene 3: Grundüberzeugungen Grundüberzeugungen sind tief verwurzelte, zumeist unbewusste Voraussetzungen, die als Beobachtungs- und Deutungsmuster wirksam werden. Wer etwa voraussetzt, dass Mitarbeiter unmotiviert und nur auf ihren persönlichen Vorteil aus sind, wird Menschen, die mit geschlossenen Augen zurückgelehnt am Schreibtisch sitzen, als faul und schläfrig wahrnehmen und nicht als nachdenklich oder konzentriert. Diese dritte Ebene ist für Schein die eigentliche Grundlage jeder (Unternehmens-)Kultur. Kein Wunder, dass die Grundüberzeugungen am wenigsten zugänglich und damit nur schwer zu ändern sind. Die Abbildung greift das Modell auf, illustriert jedoch zusätzlich die Wechselwirkungen zwischen den drei Ebenen. Sichtbar soll außerdem werden, dass die Vorstellungen und Werte (Ebene 2) teilweise erfahrbar, teilweise aber schon unbewusst sein können. Überall da, wo es Widersprüche zwischen den drei Ebenen gibt, „stimmt es nicht“ bei der Unternehmenskultur.

EBENEN DER UNTERNEHMENSKULTUR UND IHRE VERNETZTHEIT Ebene 1 Artefakte

erfahrbar und beobachtbar

Ebene 2 Geteilte Vorstellungen und Werte unbewusst vorausgesetzt

Ebene 3 Grundüberzeugungen

conex-institut.de

Fokus IK – Unternehmenskultur

Ein (hier anonymisiertes) Beispiel aus selbst erlebter Praxis: SCM-Seminar „Den ChangeProzess erfolgreich treiben“ mit Dr. Guido Wolf am 8. Mai 2015 in Düsseldorf. Mehr Infos unter scmonline.de

• In einem großen Dienstleistungsunternehmen sollte der kulturelle Wandel über einen Leitbildprozess stattfinden. Das neue Leitbild stellte den Wert „Anerkennung von Kompetenz“ in den Mittelpunkt. „Hierarchie spielt bei uns keine Rolle“, hieß es in einem Flyer. Im Modell von Schein sind solche Definitionen der Ebene 2 zuzuordnen. • Konkret erlebbar waren und sind im besagten Unternehmen jedoch reservierte Parkplätze für die Vorstände und Bereichsleiter (alle anderen Mitarbeiter müssen ihre Fahrzeuge auf weiter entfernt gelegenen Parkplätzen abstellen). Besprechungen zu auftretenden Fragen oder Problemen, etwa im Zuge der Produktentwicklung, können nicht von den Fachleuten auf operativer Ebene initiiert werden, sondern sind bei einem Bereichs- oder Abteilungsleiter zu beantragen. Solche Artefakte (die Parkplätze, die Kommunikationsregeln) entsprechen den Artefakten der Ebene 1 bei Edgar H. Schein – und standen im Widerspruch zum neu formulierten Leitbild. • In intensiven Befragungen ergab sich, dass die Unternehmensleitung ein Menschenbild vorhielt, das Mitarbeiter als führungsbedürftige und orientierungslose Masse begreift: „Die Leute müssen geführt werden“, war zu hören. Schein würde diese Grundüberzeugungen der Ebene 3 zuordnen.

Weiterentwicklung der Unternehmenskultur scheitert: Sie sind unterkomplex, denn sie konzentrieren sich lediglich auf eine Ebene. Weder reicht es, ein neues Logo zu kreieren, noch ist allein mit dem neuen Leitbild die Unternehmenskultur weiter entwickelt. Isoliertes Vorgehen und die Missachtung des Zusammenspiels der drei Ebenen führen zu erlebbaren Widersprüchen. „Aus Y wird X und sonst ändert sich nix“, witzeln die Changegestählten Mitarbeiter. Sehr viel größere Aussichten auf ein Gelingen des Cultural Change bietet das Vorgehen entlang dieser Prinzipien: 1. Die bestehende Unternehmenskultur gründlich analysieren! Das 3-Ebenen-Modell bietet eine geeignete und bewährte Grundlage. 2. Maximale Transparenz über Ursachen, Absichten und Vorgehen herstellen! Erforderlich ist die Einbindung der Kommunikationsverantwortlichen schon in der Projektvorbereitung. 3. Den Veränderungsprozess schrittweise ansetzen und verwirklichen! Ein zu hohes Veränderungstempo riskiert, dass die Mitarbeiter nicht folgen können. 4. Erfolge zu definierten Meilensteinen kommunizieren! Nicht vergessen: Der Kulturwandel muss gegenüber bewährten Lösungen bestehen.

Dr. Guido Wolf, habilitierter Kommunikationsforscher, ist Unternehmensberater, Moderator, Trainer und Coach. Seit 1998 leitet er das von ihm gegründete conex-Institut, Bonn.

• Dennoch entschied man sich, den kulturellen Wandel auf die Entwicklung eines neuen Leitbilds zu konzentrieren. Das wurde unter Einbindung der Unternehmensführung erarbeitet und in aufwendiger Kommunikationsarbeit „ausgerollt“.

Lösungsansatz für die Praxis Mit dem Modell von Schein wird unmittelbar ersichtlich, weshalb dieses Projekt wie auch die meisten anderen Projekte zur

5. Re-Evaluation: Hat sich wirklich etwas geändert? Gerade qualitative Methoden wie FokusInterviews oder Change-Workshops bieten Aufschluss über den tatsächlichen Wandel. Unabhängig vom verfolgten Change-Design bleibt eins klar: Nur mit einer exzellent aufgesetzten internen Kommunikation kann der Cultural Change gelingen.

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WIRKUNGSVOLL INTERNATIONALISIEREN China ist Export-Weltmeister, China ist seit kurzem – nach Kaufkraftparität gerechnet – die größte Wirtschaftsnation der Welt. Aber eines wird China in den nächsten Jahrzehnten mit Sicherheit nicht werden – da legt sich im Januar das Manager-Magazin online fest: Fußball-Weltmeister. Dr. Gerhard Vilsmeier

Deutschland kennt beide Titel. Die rund 350.000 Export-Unternehmen in Deutschland erzielten 2009 im Ausland über 820 Milliarden Euro Umsatz. Die 100-MilliardenHürde per Monat meisterten die deutschen Unternehmen im letzten Jahr. 98 Prozent dieser Unternehmen zählen zum Mittelstand (bis zu 500 Mitarbeiter und 50 Millionen Umsatz/Jahr) 1. Und davon haben über 100.000 direkt im Ausland investiert2.

Globale oder Internationale PR Laut einer Untersuchung von Susanne Andres3 betreibt gut die Hälfte der 250 größten in Deutschland ansässigen Unternehmen nach eigenen Angaben internationale PR. 80 Prozent davon gaben an, dass internationale PR eine große oder sehr große Bedeutung für sie hat. Andres akzentuiert, dass der Einfluss der Globalisierung die Prozesse der internationalen PR verändert hat. Die Kommunikation richtet sich insgesamt an globalen Rahmenbedingungen aus, Zeitpläne und Prozesse werden unter Berücksichtigung kultureller Besonderheiten erarbeitet. Je nach Bedeutung, die der Kultur im Rahmen der Unternehmens-PR zukommt, unterscheidet Simone Huck4 zwei idealtypische Strategien der internationalen Kommunikation:

Die Internationale PR, die davon ausgeht, dass international agierende Unternehmen für jedes Land, in dem sie tätig sind, ein landesspezifisches PR-Programm zu erarbeiten haben. Und die Globale PR, die darauf abzielt, eine aus Sicht des Unternehmens möglichst standardisierte, globale Kommunikation für alle Länder gemeinsam zu realisieren. Eine stärkere Orientierung auf die globale Komponente ist für weltweit tätige Unternehmen zwar wünschenswert, aber aufgrund mangelnder Kenntnis der vielfältigen Einflussfaktoren auf nationalem und internationalem Feld kaum optimal umsetzbar. Eine Frage, die sich die amerikanische Kommunikationswissenschaftlerin Alyse Booth bereits 1986 gestellt hat: „The question is: Is it possible to adopt one strategy and one campaign for one product and reproduce it all over the world?“5 Unbestritten für Huck ist der Einfluss kultureller Spezifika eines Landes auf die PR-Praxis, wenn auch die Zusammenhänge bislang nur wenig untersucht sind6: „Culture could be a key determinant of the public relations activity of organizations. – The

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cultural differences among societies must affect the way public relations is practiced by people of different societies.”7

Die Welt endet nicht am Tellerrand Die sich wandelnden Anforderungen verlangen zunehmend nach PR-Menschen, die nicht nur deutsch ticken. Doch sind die deutschen PR-Profis auf die damit verbundenen Herausforderungen vorbereitet? Weltweit zu kommunizieren bedeutet eben nicht nur, eine andere Sprache zu sprechen, sondern auch andere Mediensysteme, Finanzmärkte, Kulturen und ein anderes Verständnis von Management zu kennen. „Jeder von uns schaut aus dem Fenster seines kulturellen Zuhauses in die Welt hinaus, und jeder verhält sich gerne so, als ob sich die Menschen anderer Länder durch eine landestypische Besonderheit von anderen unterscheiden, das eigene Zuhause aber das Normale ist,“ sagt Geert Hofstede, ein Wegbereiter auf dem Gebiet der internationalen Organisationskultur. Der niederländische Managementforscher zeigt, dass nationale und regionale Kulturgruppen einen wesentlichen Einfluss auf das Verhalten von Unternehmen, insbesondere deren Organisation und Führung haben. In seiner Studie „national geert-hofstede. com/germany. html „Compare your personal score on Hofstede‘s model to a country of your choice“ – Vergleich von Deutschland mit Brasilien und Japan.

influences“8 identifizierte er zunächst vier Kulturdimensionen, die später auf sechs erweitert worden sind. Ziel der Erhebung war die Identifikation von kulturellen Gemeinsamkeiten und Unterschieden verschiedener Länder bzw. Kulturkreise im Hinblick auf die Fragestellung, ob amerikanische Managementtheorien und -praktiken in andere kulturelle Kontexte übernommen werden könnten. Grundlage bildete eine von 1967 bis 1972 durchgeführte Befragung von über 116.000 Mitarbeitern der IBM und ihrer Tochtergesellschaften in insgesamt 64 Ländern. Einen Ländervergleich mit genauer Landesanalyse bietet die Website des „The Hofstede Centre“. Dabei lässt sich ein Kontroll-Land mit bis zu jeweils zwei anderen vergleichen (vgl. Abbildung). Doch sind Hofstedes Theorien nicht unumstritten: Wesentlicher Punkt der Kritik ist, dass die gezogenen Stichproben nicht repräsentativ seien 9. So wurden in der Originalstudie Informationen aus einer weltweiten Mitarbeiterbefragung von IBM verwendet. Insofern sei nicht gesichert, dass das herausgearbeitete System tatsächlich nationale Kulturen misst, sondern vielmehr Unterschiede in der Unternehmenskultur zwischen den Ländern.

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Kulturdimensionen als wertvolles Tool SCM-Seminar

Für die PR bleiben Hofstedes Ergebnisse trotz aller kritischen Betrachtungen ein äußerst wichtiges Tool für die praktische Arbeit, wie es die von Simone Huck formulierten Hypothesen – hier am Beispiel für die Machtdistanz (PDI) – deutlich machen10:

„Interne Kommunikation im Überblick“ mit Dr. Gerhard Vilsmeier am 8. - 10. Oktober 2015 in Frankfurt. Mehr Infos unter

PR-Element

Je größer die Machtdistanz...

Je geringer die Machtdistanz...

Kommunikationspartner und

...desto häufiger kommuniziert

...desto seltener kommuniziert

-stil des PR-Verantwortlichen

der PR-Verantwortliche mit

seinem Vorgesetzten.

seinem Vorgesetzten

...desto häufiger kommuniziert

...desto seltener kommuniziert

der PR-Verantwortliche mit

Mitarbeitern.

...desto häufiger kommuniziert

der PR-Verantwortliche über

persönliche Kanäle.

mediale Kanäle

...desto größere Bedeutung

kommt dem Ziel der Setzung und

kommt dem Ziel der

Lenkung von Themen zu.

Überredung zu.

PR-Zielsetzungen

scmonline.de

...desto eher soll Vertrauen geschaffen werden.

Dr. Gerhard

Literatur 1

IfM Institut für Mittelstandsforschung Bonn

Vilsmeier führt 6

Simone, Huck (2004): S. 17ff.

sein eigenes

vgl. Sriramesh, K. and White, Jon (1992). ‘Societal

Beratungsbüro

„Ergebnisse zum Export aus der Umsatzsteuer-

cultural and public relations’. In Grunig, J.E. (Ed),

ie communica-

statistik“, 2009

Excellence in public Relations and Communication

tions für interne

Management. Hillsdale: Lawrence Erlbaum Associ-

und externe

ates, S, 597-614.

Kommunikati-

KfW Bankengruppe „Auslandsinvestitionen im

Mittelstand“, 2009 3

Andres, Susanne (2004): Internationale Unterneh-

menskommunikation im Globalisierungsprozess. 4

Simone, Huck (2004): Public Relations ohne

vgl. Geert Hofstede (2010): Cultures and Organi-

zations: Software for the Mind, 3. Auflage. 2010 9

vgl. McSweeney, Brendan (2002) Hofstede‘s

on. Er ist freier Hochschuldozent und im Vorstand

Grenzen? Eine explorative Analyse der Beziehung

Model of National Cultural Differences and Their

der DPRG für

zwischen Kultur und Öffentlichkeitsarbeit von

Consequences: A Triumph of Faith – A Failure of

die Finanzen

Unternehmen.

Analysis, Human Relations, Jg. 55, Heft 1 (Seite

und die Interne

89-119)

Kommunikation

Booth, Alyse L. (1986): Going Global. In: Public

Relations Journal, Vol. 42, No. 1, S. 22-27.

Simone, Huck (2004): S.145.

zuständig.

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DIE NEUE AUFRICHTIGKEIT Relevante Botschaften statt Management-Plattitüden, ehrliche Information statt Unternehmenspropaganda: Was die Interne Kommunikation vom Content Marketing lernen kann. Philipp Mann

„Always Coca Cola“ versus „Mach Dir Freude auf“ – bemerken Sie den Unterschied? Coca Cola gilt als Pionier des Content Marketing, und schon ein Blick auf die Werbeslogans von 1993 und 2010 verdeutlicht die Essenz dieser Strategie: Während herkömmliche Werbung zu den Menschen spricht, geht Content Marketing in den Dialog, setzt den Rezipienten in den Mittelpunkt. Content Marketing spricht mit Menschen.

Unternehmenswebseite „Coca Cola Journey“ auf die Spitze: Kunden und Konsumenten bestimmen die Inhalte – und geben der Marke so ein neues Gesicht. Ob darin nun eine echte Neuerung steckt oder lediglich ein Rebranding altbekannter Kommunikationsund PR-Grundsätze bleibt dahingestellt – der Erfolg zahlreicher solcher Kampagnen jedoch spricht dafür, dass das Content Marketing den Zeitgeist trifft.

Die Marketing- und Werbebranche muss schon seit einigen Jahren erkennen, dass plumpe Werbung sich selbst überlebt hat. Denn obwohl die digitale Revolution unseren Alltag auf vielfältige Weise verändert hat, kommt zwei Aspekten besondere Bedeutung zu: Informationen sind frei verfügbar und jederzeit zugänglich. Wer mehr weiß, sieht die Welt mit anderen Augen; der hinterfragt, was andere ihm mitteilen. Das wiederum hat große Auswirkungen, auch auf Unternehmen: Kein Kunde möchte mehr vorgeschrieben bekommen, was ihn glücklich macht. Der informierte Bürger entscheidet selbst, und dabei möchte er vor allem eins: begeistert werden.

Aber was hat das nun mit Interner Kommunikation zu tun? (Fast) alles. Denn Unternehmen werben nicht nur um Kunden. Sie werben auch, oder sogar vorrangig, um ihre Mitarbeiter. Ob es darum geht, langjährige Angestellte für ihre tägliche Arbeit zu motivieren, neue Mitarbeiter in die Unternehmenskultur zu integrieren oder im „War for Talents“ Nachwuchs für künftige Vorhaben zu gewinnen: Nachhaltiger Erfolg ist in einer globalisierten, vernetzten Welt nur mit motivierten Mitarbeitern möglich, die a) Strategie und Zielsetzung des Unternehmens kennen, diese b) auch verstehen, und sich

Auf dieser Erkenntnis basiert die Idee des Content Marketings: Statt einzelne Produkte zu bewerben, positionieren sich Unternehmen als Experten für bestimmte Themen und liefern Kunden Inhalte, die sie informieren, beraten und vor allem unterhalten sollen. Coca Cola treibt diesen Gedanken mit der

c) damit identifizieren können. Der erste Punkt belegt, dass Kommunikation notwendig ist – denn nur so können Strategie und Zielsetzung den Mitarbeitern vermittelt werden.

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Der zweite Punkt definiert die faktische Beschaffenheit der Kommunikation – denn nur Informationen, die verständlich aufbereitet sind, können auch bei der Zielgruppe ankommen.

Auswirkungen sie auf den Arbeitsalltag haben und in welchem Bezug sie zu aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen stehen. Dasselbe Ziel verfolgen Unternehmen mit ihrer Content-Marketing-Strategie.

Der dritte Punkt beschreibt letztlich die emotionale Qualität der Kommunikation – denn nur wenn der Angesprochene nachvollziehen kann, warum eine Sache relevant ist, wird er sich für sie einsetzen. In einer von Informationen und Medien übersättigten Welt gibt es nur einen Weg, die Zielgruppe zu erreichen: Man muss verdeutlichen, warum sie etwas lesen will – bevor sie es liest.

Wer aber den Gedanken der neuen Aufrichtigkeit zu Ende verfolgt, wird schnell feststellen: So geschickt das Team auch kommuniziert, letztlich kann die (ehrliche) Botschaft nur so relevant sein wie ihr Inhalt – die Arbeit selbst. Schon Aristoteles hat festgestellt: Ein Mensch ist dann glücklich, wenn er seine Fähigkeiten entfalten kann. Arbeit kann also nur dann gut sein, wenn sie Sinn stiftet, wenn der Einzelne seinen eigenen Beitrag zu einem guten Ziel leisten kann.

Es gibt kaum noch Unternehmen, die ernsthaft glauben, dass ein Mitarbeitermagazin funktionieren kann, das pure Top-DownKommunikation betreibt und seine Leser nicht ernst nimmt. Die Interne Kommunikation muss sich zu eigen machen, was altertümlich klingen mag, aber doch so aktuell ist wie nie zuvor: Aufrichtigkeit. Botschaften müssen ehrlich, transparent, zuverlässig und von Belang sein, um den Leser zu begeistern. Dazu ist jedoch das notwendig, was meist am schwersten fällt: rigorose Auslese. Beiträge müssen danach ausgewählt werden, welche Relevanz sie für den Leser haben – nicht für das Unternehmen. Redaktionelle Arbeit muss zum Ziel haben, den Leser zu begeistern – nicht lediglich Informationen mitzuteilen.

Die schlechte Nachricht ist also: Wo kein Sinn vorhanden ist, kann auch die Interne Kommunikation nicht helfen. Die gute Nachricht? Interne Kommunikation kann sich die Erfahrungen des Marketings zunutze machen, um Mitarbeiter in ihrer alltäglichen Arbeit zu unterstützen, indem sie die großen Zusammenhänge der alltäglichen Arbeit deutlich macht. Das fördert letztlich nicht nur die Unternehmenskultur, sondern es ermöglicht Unternehmen zudem, Mitarbeiter in strategische Entwicklungen zu integrieren und so langfristig zu motivieren.

Philipp Mann

Ob die Eröffnung eines neuen Standorts, das Vorstandsinterview zu aktuellen Zahlen oder der Schulterblick bei der IT-Abteilung: Ein Mitarbeitermagazin besteht per Definition aus zahlreichen Momentaufnahmen – das gilt für Print genauso wie für Online. Um diese Informationshäppchen in relevante Botschaften zu verwandeln, müssen sie in einen breiteren Kontext gestellt werden. Es ist Aufgabe des Redaktionsteams, dem Leser zu erklären, wieso bestimmte Maßnahmen not wendig sind, welche

studierte Medienwirtschaft und hält einen MBA der ESCP Europe, Paris. Als Geschäftsführender Gesellschafter von mpm berät er Unternehmen in Fragen der Unternehmenskommunikation.

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DOSIERTER CHANGE – INTRANETS SCHRITTWEISE ENTWICKELN Intranets werden häufig als „Big Bang“ gelauncht – dies ist jedoch nicht zu empfehlen. Eine Strategie für den nachhaltigen Erfolg ist hingegen eine sanfte Einführung und die daran anknüpfende schrittweise Evolution. Die Vision eines modernen Intranets hilft dabei, die Mitarbeiter für einen nachhaltigen Kulturwandel zu gewinnen. Dr. Julian Bahrs

Viele Intranet-Projektteams definieren für ihr Unternehmensportal ein strategisches Vision Statement. Dadurch wird ein Orientierungsrahmen sowohl für das Projektteam geschaffen als auch für die weiteren Mitarbeiter. Ist das vermittelte Leitbild stimmig, lassen sich die Anwender bereitwilliger auf die anstehenden Veränderungen ein. Neue Technologien und Umstellungen der persönlichen Arbeitsgewohnheiten können somit einfacher im Unternehmen eingeführt werden. Wie kann die Vision für ein modernes Intranet aussehen? Immer häufiger ist das Ziel am Projekt-Horizont ein Social Intranet – und damit eine Plattform, die den Austausch der Menschen im Unternehmen in optimaler Weise unterstützt. Viele von Social-Media-Plattformen bekannte Kommunikationsvorteile ziehen auf diese Weise zügig in die Arbeitswelt ein: Ganz oben auf der Agenda stehen ein schneller Austausch, bessere Informationen über alles, was für das eigene Arbeitsgebiet relevant ist, oder auch die Filterung der Informationen nach persönlichen Interessen und Vorlieben. Viele Mitarbeiter wünschen sich darüber hinaus auch, mobil alle Informationen und Abläufe aufrufen zu können, die sich im Intranet am Desktop nutzen lassen. Der mobile Zugriff für jegliche Endgeräte ist daher eine Eigenschaft, die bei den meisten Intranets auf lange Sicht ebenfalls nicht fehlen sollte.

Nutzen und Mehrwerte bieten Aus Sicht des Managements muss das Intranet in erster Linie grundsolide Nutzenversprechen erfüllen: Der Invest in eine SharePoint-basierte Plattform mit individuellen Applikationen und Use-Cases zum Beispiel lohnt sich nur dann, wenn sich durch die neuen technischen Möglichkeiten auch intern etwas verbessert. Dies kann beispielsweise der Informationsfluss sein, die Zusammenarbeit in Teams, aber auch eine konkrete Prozessunterstützung durch Workflows oder schlankere organisatorische Abläufe. Gerade wenn ein Unternehmen an verschiedenen Standorten tätig ist – egal ob national oder international – sollten diese Vorteile schnell unternehmensweit greifen. Derartige Mehrwerte lassen sich mit einem zukunftsfähigen Social Intranet ohne weiteres erreichen. Zusätzlich ist die Unterstützung der Intranetstrategie durch das Management eine wichtige Basis für das gesamte Intranet-Projekt. Der Weg selbst, sprich die Planung und Umsetzung im Projekt, ist für jedes Unternehmen dabei sehr unterschiedlich. Je nach Ausgangssituation sollte im Projekt sehr genau ermittelt werden, wie es um die interne Kommunikation bislang bestellt ist. Auch wie bisher Change-Prozesse an die Mitarbeiter vermittelt wurden, bestimmt die nächsten Projektschritte. Nicht alles, was technisch denkbar ist, muss in einem großen Wurf sofort umgesetzt werden oder

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Das Intranet-Evolution-Framework „i-volve“ sieht eine schrittweise Evolution des Intranets vor.

ist überhaupt jemals für die Ausgestaltung des Intranets relevant. Ein dosierter Veränderungsprozess, bei dem zunächst bedeutende Anwendungsfälle realisiert werden, hat sich hingegen bewährt. Wird in einem Unternehmen bislang vorwiegend über Aushänge am schwarzen Brett kommuniziert, muss der erste Entwurf des Intranets nicht gleich ein hochintegrierter Intranet-Arbeitsplatz sein, den sich jeder Mitarbeiter individuell anpassen kann. Bei einer solchen Ausgangslage wäre es sehr viel wichtiger, das Intranet zunächst im Unternehmen als maßgebliche Informationsplattform zu etablieren. Schritt für Schritt könnten danach weitere Funktionen eingeführt werden, wie etwa, dass die Nutzer ein Expertenprofil anlegen und das Arbeiten mit persönlichen Newsfeeds nach und nach erlernen.

Bestandsaufnahme und Nutzererwartungen Eine schrittweise Realisierung des Intranets umfasst zunächst eine Bestandsaufnahme von den Kommunikationsmitteln, die zur Verfügung stehen und dem aktuellen Nutzungsverhalten. Ausführliche Interviews zu den Erwartungen der Menschen im Unternehmen an ein künftiges Intranet bilden die Basis dafür, die wichtigsten Module zu planen und umzusetzen.

Der evolutionäre Ansatz bei der Gestaltung und dem Ausbau eines Intranets bringt erhebliche Vorteile für das Unternehmen: Das Budget lässt sich über die Projektlaufzeit verteilen, anstatt dass für einen „Big Bang“ ein sehr großer Etat bereitgestellt werden muss. Geht man im Projekt Schritt für Schritt vor, erleichtert dies sowohl die Implementierung als auch die Kommunikation zu den Mitarbeitern. Darüber hinaus kann man in jeder Projektphase Erfahrungen sammeln und diese dann auswerten. Anschließend werden Entscheidungen getroffen, die auf den bisherigen Erfahrungen aufsetzen und für die Akzeptanz der Plattform förderlich sind. Empfehlenswert und wichtig ist es zudem, über längere Zeiträume Kommunikationsmaßnahmen rund um das Intranet zu planen und durchzuführen. Hierzu gehören natürlich einerseits Schulungen und E-Learning-Angebote, zum anderen zählen beispielsweise auch grundlegende Informations-Events dazu. Weitere Möglichkeiten sind Infostände im Foyer, Werbematerialien, Erklärfilme, Info-Flyer und vieles mehr. Bleibt man mit internen Marketingmaßnahmen für das Intranet nachhaltig am Ball, steigt die Wahrscheinlichkeit, die Kommunikationsplattform langfristig als viel geschätztes Informations-Herzstück des Unternehmens zu etablieren.

Dr. Julian Bahrs ist Senior Consultant bei der Intranet-Agentur IPI GmbH und Spezialist für das Thema Wissensund Projektmanagement.

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AGENDA SETTING 2.0 Mit den neuen Social-Intranet-Diensten können Unternehmen ihre Produktivität steigern und die Motivation der Belegschaft verbessern. Vorausgesetzt Chats, Blogs, Wikis usw. passen zur Firmenkultur. Wichtige Orientierung kann die Mitarbeiterzeitschrift geben. Michael Schulz

Sozial und vernetzt – das ist Trend in der Internen Kommunikation. Noch steckt er in den Kinderschuhen. Aber zig Unternehmen führen derzeit Social-Intranet-Dienste ein. Hierbei handelt es sich um eine integrierte Nutzung unterschiedlicher Software-Anwendungen. Beispiele sind Blogs, Chats, Instant Messaging, Kalender und Wikis. Schon bald werden viele Unternehmen die interne Kommunikation über solche Intranetund Kollaborationsplattformen als genauso wesentlich wie E-Mail und Telefon bewerten. Damit werden sie endgültig zu einem unverzichtbaren Bestandteil der täglichen Arbeit. Aber anders als oft behauptet wird, findet keine Revolution, also kein abrupter und radikaler Schnitt statt. Das direkte Gespräch bleibt unbestritten das wichtigste Instrument. Auch die ewig junge Mitarbeiterzeitschrift wird gebraucht. Folglich ergänzen die meisten Unternehmen ihren Werkzeugkasten nur: Nach Print und Online folgt jetzt Social. Eine in diesem Sinne ganzheitliche Strategie zu entwickeln und umzusetzen, ist in zweierlei Hinsicht eine anspruchsvolle Aufgabe. Erstens sollten die Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter die neuen Dienste annehmen. Und zweitens müssen die traditionellen Instrumente sinnvoll mit den sozialen Medien verknüpft werden. Was die Akzeptanz und Nutzung von Social Intranet betrifft, so muss jedem Beteiligten klar sein, dass die Einführung von Chats, Wikis etc. einen Kulturwandel erfordert. Denn bisher herrscht in Unternehmen eine hierarchische Kommunikation vor: von oben nach unten. Social Intranet aber bringt Abteilungen oder sogar die komplette Belegschaft in einem virtuellen Raum zusammen. Dort sollen dann alle kreuz und quer miteinander kommunizieren. Das Problem: Nicht jeder kann oder möchte das. Um einen Anstoß zu geben, bedarf es einer Vorreiterrolle des Top-Managements. Diese besteht nicht nur im Appell eines „Macht ihr mal“, sondern in einer eigenen, aktiven Teilnahme. Dazu muss freilich die Unternehmensführung selbst von den Vorteilen der neuen Plattformen überzeugt sein. Die wichtigsten sind: Teilen von Erfahrungen, Austausch zu Themen, standortübergreifende Zusammenarbeit, höhere Produktivität und höhere Mitarbeiterzufriedenheit. In einer

Fokus IK – Unternehmenskultur

von Wettbewerbs- und Veränderungsdruck geprägten Welt spielen die Social-IntranetDienste ihre Vorzüge aus. Sie sind aktuell, ortsunabhängig, dialogfähig. Damit erhält das Unternehmen einen idealen Kanal für die Kommunikation an die eigenen Mitarbeiter. An dieser Stelle kommt die Mitarbeiterzeitschrift ins Spiel – ob digital oder gedruckt, sie ermöglichte eine unternehmensinterne Themensetzung ohne Informationsüberflutung. Der Newsroom im Intranet vermittelt kurzfristiges Handlungswissen. Eine Mitarbeiterzeitschrift aber transportiert Orientierungswissen. Es ist ein identitätsstiftendes Medium („Wer sind wir?“), ein strategisches Medium („Wo wollen wir hin?“) und ein wertschätzendes Medium („Was ist uns wichtig?“). Nicht zuletzt die Vielzahl an (digitalen) Relaunches zeigt: Die Mitarbeiterzeitschrift bleibt das zentrale Instrument für das Agenda Setting. Indes darf die Mitarbeiterzeitschrift im Wettbewerb um Aufmerksamkeit nicht stehen bleiben. Herausgefordert durch die Möglichkeiten des Social Intranet muss auch dieses Medium seinen formalen und technischen Rahmen neu definieren. Dabei gehen die Möglichkeiten einer Mitarbeiterzeitschrift längst über digitale Ableger wie Intranet-, Tablet- oder App-Version hinaus. Die neuen Schlüsselwörter sind Interaktion, Transparenz und Dezentralität. Beispielsweise kann ein in der Zeitschrift besprochenes Thema auf einer OnlinePlattform weitergeführt und moderiert werden. Statt wie bisher die Reaktionen auf einzelne Artikel weitgehend zu ignorieren, werden sie nun in ihrer Vielzahl und Vielfalt transparent. Zugleich können Themen in den unterschiedlichen digitalen Kanälen und auf die jeweilige Leserschaft zugeschnitten neu serviert werden – als Video, Fotostrecke,

Blog oder in einem anderen Format. Einzelne Beiträge aus der Zeitschrift (z. B. das Vorstands-Editorial) lassen sich gezielt einem Personenkreis zuführen. Weiterführende Links ins Internet sind möglich. Inspiriert vom Mitarbeitermagazin informiert sich die Leserin oder der Leser dort noch umfassender. Sofern der jeweilige Social-Intranet-Dienst allgemein angenommen und genutzt wird, ergibt sich ein weiterer bedeutender Effekt: Die Mitarbeiterzeitschrift dehnt ihre Sichtbarkeit und Reichweite immens aus. Aus der letztlich nur theoretischen Reichweite „Heft bekommen“ wird ein messbares „Artikel gelesen“. Möglich sind Social-Rankings wie „meistkommentiert“ und „meistgelesen“. Das motiviert die Belegschaft zusätzlich zur Lektüre. Weitere Funktionen sind „Artikel empfehlen“ und „Gefällt mir“. Auch können Inhalte von Lesern selbst gepflegt werden („Content Curation“). Die Belegschaft kann interessante Artikel auch mit einer Zuweisung versehen („Social Tagging“) und so ein eigenes virtuelles Themenheft schaffen. Noch weiter dezentralisiert könnte die Belegschaft sogar ein „Social Magazine“ kreieren. Wie stark die Themensetzung „demokratisiert“ werden soll, muss jedes Unternehmen für sich entscheiden. Die Agenda-SettingFunktion einer Mitarbeiterzeitschrift ist gewährleistet, wenn die von der Abteilung Interne Kommunikation erstellten Texte die Basis aller Interaktion sind. Auch den individuell passenden Instrumentenmix aus den Kategorien Print, Online und Social muss jedes Unternehmen selbst finden und pflegen. Zweifellos sind Social-Intranet-Dienste auf dem Vormarsch – und damit eine Flut an Informationen. Eine journalistisch gemachte Mitarbeiterzeitschrift kann die Flut sinnvoll kanalisieren.

Michael Schulz hat den Standort Bonn der Medienfabrik Gütersloh GmbH zum Kompetenzzentrum Mitarbeiterkommunikation ausgebaut. Er kam 2011 von Bayer, um diesen Standort zu leiten.

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UNTERNEHMENSPORTRÄT

communardo

conex.

- Enterprise-Social-Network-Lösungen

- Change Management und Change-Kommunikation

- Interne Kommunikation

- Prozesskommunikation und Prozessmanagement

- Social-Intranet-Lösungen

- Leitbild, Ziel- und Führungssysteme

Philosophie

Philosophie & Angebot

Seit der Gründung in 2001 sind wir auf Social-Business-Lösungen spezialisiert. Wir sind Experten für Social Intranet, Collaboration Workplace, Enterprise Social Networks, Wissensmanagement und Unified Communications. Die Experton Group sieht Communardo als Social Business Leader im DACH-Gebiet.

„Transforming into value“: conex. Institut für Consulting, Training, Management Support entwickelt, begleitet und moderiert Transformationsprozesse im Unternehmen. In enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden tragen wir zu nachhaltig wirksamen Veränderungen bei.

Angebot Als Full Service Provider bieten wir alle Leistungen aus einer Hand mit einem starken Partnernetzwerk – von der Strategieberatung, Fach- und Prozesskonzeption, Softwareentwicklung, Systemintegration, Application Management und Support bis zu Einführung, Training und Change Management. Wir sind Partner von Microsoft, Atlassian, IBM, Nintex, United Planet und Unify. Communardo ist Hersteller von Communote, der Plattform für Teamund Projektkommunikation im Mittelstand. Wir sind zertifiziert nach ISO 9001:2008.

Die conex-Auftraggeber sind überwiegend große Unternehmen und international aufgestellte Konzerne aus verschiedenen Industrie- und Dienstleistungsbranchen. Sie schätzen unsere langjährigen Erfahrungen aus zahlreichen Projekten, das breite Methodenrepertoire an Change-Tools und unsere Kreativität. In den Geschäftsfeldern Consulting – Training – Management Support bieten wir Praxislösungen zu diesen Themen: • Cultural Change, Leitbildentwicklung, Ziel- und Führungssysteme • Management der Internen Kommunikation • Organisatorische Verankerung von Qualität, Umweltschutz, Nachhaltigkeit sowie Prozessmanagement

Referenzen

Referenzen - Axel Springer - Flughafen Stuttgart - Zumtobel Group

- Thales Deutschland - Uhlmann Pac-Systeme - Ostseesparkasse Rostock

- Alunorf GmbH - BMW Group - DeguDent GmbH

Kleiststr. 10a 01129 Dresden

www.communardo.de 0351 83382-295 jan.poetzscher@ communardo.de

Lessingstr. 60 53113 Bonn

www.conex-institut.de 0228-9114422

Dr. Guido Wolf

GWolf@conex-institut.de

Jan Pötzscher

- Deutsche Post DHL - Recaro Group - Toll Collect GmbH

Fokus IK – Unternehmenskultur

UNTERNEHMENSPORTRÄT

ie communications

IPI GmbH

- Strategie und Beratung – Interne Kommunikation

- Strategie und Beratung – Medieneinsatz

- Realisierung globaler Projekte

- Veränderungs- und Führungskräftekommunikation

- Kontinuierliche Weiterentwicklung Ihres Intranets

Philosophie

Philosophie & Angebot

Unternehmen sind ständig in Bewegung. Gleich, ob sie expandieren, ihr Geschäft neu ausrichten oder den Standort verlagern. Von der Kommunikation hängt es ab, wie Veränderungen aufgenommen werden. Das gilt nach außen wie innen gleichermaßen. Der Wert eines Unternehmens hängt nämlich nicht nur von seinem Aktienkurs ab, sondern ebenso von der Motivation seiner Mitarbeiter. Internationale Kommunikation ist für den wirtschaftlichen Erfolg entscheidend. Dazu sind klare Kenntnisse über den „fremden“ Markt nötig, damit Themen, Tonalität und Timing der Aktivitäten wirkungsorientiert unter Berücksichtigung kultureller Besonderheiten koordiniert werden können – intern wie extern.

Die IPI GmbH ist eine führende Intranet-Agentur mit Fokus auf interne Unternehmenskommunikation in Verbindung mit SharePoint. Über 70 festangestellte Mitarbeiter konzentrieren sich auf die Themen globale Social-Intranet- & Collaboration-Lösungen für den gehobenen Mittelstand und Konzerne.

Angebot ie communications analysiert die kommunikativen Abläufe von Unternehmen und berät, diese zu optimieren oder gar neu aufzustellen – lokal wie international. ie communications bietet Kompetenz aus langjähriger Erfahrung im Geschäft eines Global Player und der Nähe zu Hochschulen.

Durch unsere Erfahrung aus vielen Intranet-Projekten ist eine eigene, praxiserprobte Methodik entstanden: das Intranet Evolution Framework „i-volve“. Eine erste Einschätzung bietet dabei unsere Analyse des Reifegrades eines Unternehmens. Auf dieser Basis empfehlen wir erste Schritte der Intranet-Weiterentwicklung. Diese wird begleitet von strategischen und operativen Dimensionen, die sich an Unternehmenskennzahlen orientieren. Unser strategischer Beratungsansatz ist: Nicht nur die Technologie steht im Vordergrund, sondern die Kommunikation und Zusammenarbeit der Menschen.

Referenzen

Referenzen - Deutsches Rotes Kreuz - Flughafen München - Raffinerie Heide

- Robert Bosch - Roche Diagnostics - Siemens

- amadeus - Bayer Material Science - ERGO

Hochfeldstraße 14 - Aufham 85301 Schweitenkirchen

www.ie-communications.de 0170 2158569 gerhard.vilsmeier@iecommunications.de

Untere Industriestraße 5 91586 Lichtenau

www.ipi-gmbh.com 09827 92787-220

Dr. Julian Bahrs

j.bahrs@ipi-gmbh.com

Dr. Gerhard Vilsmeier

- KWS Saat - Konica Minolta - Vorwerk

Fokus IK – Unternehmenskultur

Medienfabrik Gütersloh GmbH

mpm Corporate Communication Solutions

- Interne Kommunikation, Führungskräftekommunikation

- Corporate & Financial Communications

- Employer Branding, Internet- & Intranetlösungen

- Publishing Performance Management

- Crossmediale Kommunikationslösungen

Philosophie & Angebot

Die Medienfabrik entwickelt seit 25 Jahren innovative Kommunikationslösungen.

mpm ist auf die integrierte Konzeption, Implementierung und Steuerung medienübergreifender Kommunikationsprojekte spezialisiert. Das interdisziplinäre Team aus rund 60 Mitarbeitern verbindet dazu Marken, Content und Design mit innovativer Publishing-Technologie, um crossmediale Dialoge zwischen Unternehmen und ihren Zielgruppen zu schaffen. Dazu kombiniert mpm als neue Art Agentur zwei bisher getrennte Kompetenzbereiche.

Eingebettet in Europas führenden Medienkonzern Bertelsmann/Arvato sind wir mit über 470 Experten sämtlicher Disziplinen bestens für die Herausforderungen komplexer Kommunikation aufgestellt. Wir arbeiten leidenschaftlich für nationale und internationale Konzerne, mittelständische Unternehmen und Organisationen. Die Interne Kommunikation bildet den Schwerpunkt der Leistungen am Standort Bonn. Hier werden zielgruppenorientierte, crossmediale Kommunikationslösungen konzipiert, beraten, entwickelt und vollstufig umgesetzt. Den inhaltlichen Betrieb der Plattformen führen die Experten der Medienfabrik aus Beratung, Redaktion und Grafik zum Erfolg.

Referenzen - Deutsche Annington - Henkel - Deutsche Post DHL

Kreation: Als Experten für Corporate Publishing und Investor Relations sind wir Partner für Konzeption, Design sowie Content und gestalten Corporate Communications maßgeschneidert für alle Kanäle. So stärken wir Marken und machen Kommunikation wirkungsvoller. Prozessoptimierung: Durch unsere Technologie und unser Know-how ermöglichen wir Multichannel-Publishing von morgen und machen Publishing-Prozesse einfacher und effizienter. So minimieren wir Prozessrisiken sowie Zeit- und Kostenaufwand.

Referenzen - Postbank - Bayer AG - Zurich

- Boehringer Ingelheim - Gothaer - Henkel

- ING-DiBa - Lufthansa Cargo - Südzucker

Heussallee 40 53113 Bonn

www.medienfabrik.de 0228 28924-1324

Untere Zahlbacher Straße 13 53131 Mainz

www.digitalagentur-mpm.de 06131 9569-0

Michael Schulz

michael.schulz@ medienfabrik.de

Philipp Mann, Frank Bockius

info@digitalagentur-mpm.de

DPRG – der Berufsverband für PR- und Kommunikationsfachleute

Treffen Sie Fachkolleginnen und -kollegen Diskutieren Sie Branchenthemen Erwerben Sie Fachwissen Genießen Sie die vielfältigen Services und Preisvorteile

DPRG e.V. Reinhardtstraße 19 10117 Berlin Telefon 0049 (0)30 8040 9733 E-Mail: info@dprg.de

WIR VERBINDEN, WAS ZUSAMMENGEHÖRT.

KREATIVITÄT UND TECHNOLOGIE. Wir denken Kommunikation neu. Damit Unternehmen in einer digital vernetzten Welt ihre Ziele erreichen. Dazu verbinden wir, was zusammengehört: Corporate Communications und Publishing Resource Management. Für Kreativität, die Botschaften relevant macht. Für Technologie, die Kommunikation einfach macht.