Nr. 02
www.interne-kommunikation.net
Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
Frühjahr 2014 1
FACHBEITRÄGE ZUM THEMA VERÄNDERUNG – FÜHRUNG – KULTUR
CHANGE Über neue Veränderungsarchitekturen, Change Branding, digitalen Kulturwandel, Social Business und den Einsatz interner Medien als Begleiter von Veränderungsprojekten.
Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
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DPRG – der Berufsverband für PR- und Kommunikationsfachleute
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Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
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EDITORIAL Beschleunigung, ständiger Wandel, zunehmende Vernetzung und Komplexität – Unternehmen stehen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kontext vor neuen Herausforderungen. Eine große Aufgabe insbesondere für die Interne Kommunikation. Wie können Ängste und Vorbehalte gegenüber Veränderungsprojekten abgebaut werden? Welche Medien und Formate eignen sich am besten? Und unterliegt die Interne Kommunikation nicht selbst auch einem digitalen Wandel? Wie Veränderungsprozesse glaubwürdig kommuniziert und medial begleitet werden können und wie der Wandel zum Social Business gelingen kann, erfahren Sie von erfahrenen Kommunikationsexperten in der aktuellen Ausgabe des Fokus IK.
INHALT FACHBEITRÄGE 2
Dr. Guido Wolf (conex.)
Game Over? Neue Veränderungsarchitekturen statt mehr vom selben 4
Ingo Charles Koch (dvhaus consulting)
Mit King Content den Wandel beherrschen 7
Michael Rösch (wirDesign)
Change Branding – Markenprozesse erfolgreich gestalten
10 Philipp Mann (mpm)
Der digitale Kulturwandel 12 Sven Lindenhahn & Frank Wolf (T-Systems MMS)
Was macht man eigentlich, wenn man Social Business macht? 14 Veit Mathauer (Sympra)
Blogs for Change 16 Stefanie Eckart (IPI)
Social Intranet als Veränderungsprojekt
UNTERNEHMENSPORTRÄTS 18 conex. Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH 19 dvhaus GmbH IPI GmbH
20 mpm media process management GmbH Sympra GmbH 21 T-Systems Multimedia Solutions GmbH wirDesign communications AG
IMPRESSUM Herausgeber: scm c/o prismus communications GmbH Weichselstraße 6 | 10247 Berlin T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00
E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de Verantwortlich für den Inhalt: Nicole Gatz Auflage: 6.000
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Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
GAME OVER? NEUE VERÄNDERUNGSARCHITEKTUREN STATT MEHR VOM SELBEN Dr. Guido Wolf Die Frequenz steigt: In immer kürzeren Inter-
innerhalb von zwei Jahren wurden die Strukturen
vallen legen die Unternehmen umfassende
grundlegend geändert. Darüber galt es, auf der
Veränderungsvorhaben auf, die es den Mitarbei-
anstehenden Führungskräftetagung zu informie-
tern zu vermitteln gilt. Früher oder später schlägt
ren, denn die Führungskräfte sollten (mal wieder)
dann die Stunde der Kommunikationsabteilun-
zu Promotoren des Wandels werden. Die Füh-
gen, die ihre Medien und Formate bereitstellen.
rungskräfteveranstaltung war ein Erfolg, wie die
Fraglos darf es als Fortschritt verbucht werden,
Auswertung der Feedbackbögen ergab. Umso
wenn die Interne Kommunikation mittlerweile
erschütternder die Bilanz sechs Monate später:
Anerkennung als relevanter Dienstleister
Zwar wurden alle Kommunikationsmaßnahmen
genießt. Weitgehend vorbei die Zeiten, in denen
wie geplant umgesetzt, der erhoffte Wandel
irgendwem irgendwann einfiel, „dass man da
hatte jedoch nicht stattgefunden. Das zeigten
auch kommunikativ was machen“ müsse. Den
die katastrophalen Ergebnisse der jüngsten Mit-
Kommunikateuren blieb dann meist nur, mit
arbeiterbefragung. Der kommunikative Output
heißer Nadel halbwegs geeignete Medien auf
stimmte – aber was war mit dem Outcome?
den internen Info-Markt zu werfen und zu reparieren, was längst schief gegangen war. Manch
Besser nicht fragen: Das Beispiel ist kein
leidvolle Erfahrung und eine zunehmende
Einzelfall. Studien zeigen, dass etwa 2/3 der
Professionalisierung der Kommunikationsbe-
Change-Projekte mehr oder weniger im Sande
reiche erhöhten die Akzeptanz deutlich. Und
verlaufen. Und das, obwohl die zentralseitig
so sitzen die Kommunikationsverantwortlichen
gespielte Kommunikation alle Register zieht.
in vielen Organisationen heutzutage am Tisch,
Führungskräftetagungen, perfekt gestaltete
wenn Veränderungsvorhaben projektiert wer-
Medien, originelle Give-aways: Der Wandel
den. Ein neues Level ist erreicht: das Level des
findet häufig nur in einer Scheinwelt statt. Das
anerkannten Dienstleisters. Zufrieden gibt die
kommunikative Disneyland schafft es nicht bis
Zentralkommunikation zu Protokoll: „Wir spielen
in den Alltag.
die Change-Kommunikation über unsere Formate
Output ja, Outcome nein: Woran es hapert
und die Resonanz ist ausgezeichnet.“ Wirklich?
Im kommunikativen Disneyland
Aus vielen Veränderungsprojekten, die wir beglei-
Seien wir ehrlich: Mitarbeiter und Führungskräfte
tet und unterstützt haben, haben wir diese drei
schalten längst auf Durchzug, wenn die nächste
Faktoren als Hauptursachen für gescheiterten
frohe Veränderungsbotschaft durch die Gänge
Change herauspräpariert:
und Werkshallen rauscht. Selbst wenn alle hin-
1. Abnutzungs- und Gewöhnungseffekte
gehen zu den Townhall-Meetings, auch wenn die
Irgendwann gehen die Formate aus und Ge-
über Social-Media-Plattformen bereitgestellten
wöhnungseffekte setzen ein. Es ist wie in einem
Change-News geklickt werden: Die Veränderung
Vergnügungspark, der zunächst begeistert und
kommt nicht im Alltag an. Ein Beispiel aus dem
beeindruckt. Doch spätestens nach der 3. Achter-
Finanzdienstleistungssektor: Zum dritten Mal
bahnfahrt beginnt es, sich zu wiederholen. Des-
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halb wissen wir: Neue Medien und Plattformen
zur Organisationsentwicklung oder zur Stra-
sind – bei aller Anfangs-Euphorie – doch nur
tegieabteilung. Kaum jemand vermutet ein
mehr vom selben.
adäquates Veränderungs-Know-how in den
2.
Kommunikationsabteilungen. Was erstaunt,
Innere Widerstände
Veränderungen werden als Störung von
denn schließlich ist es Kommunikation, die eine
bewährten Strukturen und Routinen erlebt. Sie
Organisation überhaupt erst hervorbringt und
verunsichern, machen Angst, stellen in Frage.
aufrechterhält. Schon deshalb sehe ich in den
Schnell sind existenzielle Fragen im Raum:
Kommunikationsbereichen die bestgeeigneten
Werde ich auch zukünftig in meiner Position
Veränderungsarchitekten. Doch sie müssen ihr
arbeiten? Gibt es unser Team auch weiterhin?
Know-how systematisch weiterentwickeln.
3
Ändern sich die Prozesse, die wir erst vor kurzem neu aufgesetzt haben? Solche Vorbehalte
Wie gezeigt, lassen sich wirksame Verän-
sind tief verankert und lassen sich nur in direkter
derungsarchitekturen nicht allein aus dem
Interaktion bearbeiten.
üblichen Medienmix generieren. Es existiert
3.
ein reichhaltiges Instrumentarium an Change-
Inkonsequenz
Change-Vorhaben plätschern oft aus, ohne
Interventionen, um Veränderungsprozesse zu
dass es noch jemanden interessiert. Vollmundig
orchestrieren. Nur einige wenige Möglichkeiten
ausgerufen und mit erheblichem Kommunika-
seien exemplarisch aufgeführt:
tionsaufkommen gestartet, bleibt es am Ende
r Action Learning, also Workshop-basierte Vor-
bei Ankündigungen. Doch Menschen vergessen
gehensweisen mit unmittelbarem Bezug zu
nicht, erst recht dann nicht, wenn sie enttäuscht wurden. Früher oder später resignieren die
den realen Prozessen und Strukturen vor Ort r D y n a m i c
Fa c i l i t a t i o n
und
Wi s d o m
Mitarbeiter: „Warten wir es ab. Der nächste
Council, also Settings mit spezifischen Kom-
Vorstand fängt ohnehin etwas völlig Neues an.“
munikationsmustern und ungewöhnlichen
Diese Haltung, die auf konkreten Erfahrungen basiert, immunisiert gegen Veränderung – und
(kommunikativen) Rollen r G r o ß g r u p p e n - I n t e r v e n t i o n e n
wie
lässt sich auch mit tollen Apps nicht einfach
Zukunftskonferenz, Real-Time-Strategic-
wegkommunizieren.
Change-Konferenz, Open Space Technology, Barcamp oder World Café
Wohlbemerkt: Ich stelle nicht in Abrede, dass
r Prozess-Begleitung von Einzelnen, Teams
es zentral gesteuerter Kommunikation bedarf,
oder größeren Bereichen, angelehnt an
um ein Veränderungsvorhaben erfolgreich zu verwirklichen. Ebenso wenig bezweifle ich die Professionalität, mit der allerorten die Chan-
Coaching-Formate r Settings mit Fokus auf Achtsamkeit und Aufrichtigkeit wie beispielsweise Circle Work.
ge-Kommunikation geplant, ausgeführt und evaluiert wird. Für nachhaltigen Veränderungs-
Dies ist nicht der Ort, um die verschiedenen
erfolg benötigen wir jedoch grundlegend andere
Ansätze näher zu entfalten. Zudem erfordert
Veränderungsarchitekturen mit neu gedachten
jedes Unternehmen aufgrund der stets indi-
Kommunikationskonzepten.
viduellen Gegebenheiten eine spezifische
Dr. Guido Wolf ist
Architekten und Architekturen der Veränderung
Veränderungsarchitektur. Aber mit Fug und
Kommunikations-
Recht kann erwartet werden, dass eine Ver-
forscher. Er leitet
schränkung von Change-Ansätzen mit dem
seit der Gründung
Preisfrage: Welche Unternehmensfunktion
bereitstehenden Kommunikations-Instrumen-
im Jahr 1998
verfügt über ausreichendes Change-Wissen?
tarium eine sehr viel größere Wirkung erzeugt.
conex. Institut für
Antwort: Gar nicht so selten gibt es keine
Dies ist der Antritt, mit dem die Kommunika-
Consulting, Trai-
Change-Professionals im Unternehmen. Und
tionsbereiche einen essenziellen Beitrag zur
ning, Management
wenn, dann gehören sie zum HR-Bereich,
Wertschöpfung leisten können.
Support.
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MIT `KING CONTENT´ DEN WANDEL BEHERRSCHEN „Veränderung“ genießt in etwa die gleichen Sympathie-Werte wie Migräne oder Zahnwurzelbehandlung. Für die Interne Kommunikation ist „Wandel“ eine gigantische Herausforderung – und eine riesige Chance zugleich. Denn Wortgebimmel und Techniktricksereien führen ins Leere. Nur der Inhalt zählt. Lang lebe King Content! Ingo Charles Koch
Change-Kommunikation ist wie die Geschichte
1. Machen Sie es spannend
vom wasserscheuen Bären. Der wollte gewa-
Wo kommen wir her – wo stehen wir heute
schen werden, ohne dass er nass wird. Geht
– wo gehen wir hin: Wirklich gute Veränderungs-
nicht, weiß jeder. Change-Kommunikation will
kommunikation braucht eine wirklich gute
glaubwürdig sein, ohne dass sie die ganze
Geschichte! Eine belastbare Storyline, von der
Wahrheit sagt. Geht nicht, weiß auch jeder!
sich alles andere ableitet. Storylines dürfen nicht
Dennoch: Die Forderung nach Mäßigung im
länger sein als eine sparsam beschriebene
Umgang mit heiklen Informationen ist verständ-
DIN A4-Seite. Die Geschichte muss „rocken“.
lich. Nicht jeder im Unternehmen darf jederzeit
Sie muss zitierfähige Aussagen beinhalten.
alles wissen. Gesetzliche Bestimmungen und
„Change everything but your wife and children!“
wettbewerbsstrategische Überlegungen setzen
ist so eine Aussage. Die 1993 von Samsungs
enge Grenzen. Manchmal müssen der Öffentlich-
Chairman Lee Kun Hee getätigte Aufforderung
keit bestimmte Details eher zugänglich gemacht
an sein Top-Management, den totalen Wandel
werden als den eigenen Mitarbeitern. Manchmal
herbeizuführen, wird heute noch, über 20 Jahre
dürfen wettbewerbsrelevante Details das Unter-
später, wieder und wieder zitiert. Es müssen
nehmen auf keinen Fall verlassen (und interne
ja nicht gleich Statements von historischem
Kommunikation ist immer auch externe Kom-
Format sein. Jedoch sollte jede Storyline das
munikation, also Vorsicht!). So kommt es, dass
eine oder andere Zitat hergeben, das bei den
Change-Kommunikation oft profillos und langwei-
Mitarbeitern hängen bleibt.
lig ist. Sprich wirkungslos. Weil ohne Inhalt. Kein Bullshit-Bingo! Planen Sie zur Erarbeitung Es geht aber auch anders. Change-Kommu-
der Change Story genügend Zeit ein. Und dann:
nikation kann richtig viel bewegen. Mit dem
testen, testen, testen. Diskutieren Sie Ihre Ent-
richtigen Content kann sie zum dynamischen
würfe mit jedem – außer mit Ihren Kollegen in
Veränderungstreiber werden. Wir haben unsere
der Internen Kommunikation. Sprechen Sie Mit-
15-jährige Erfahrung hierzu in fünf Punkten
arbeiter auf allen Ebenen an. In der Produktion,
zusammengefasst. Jeder einzelne dieser Punkte
im Versand, im Vorstand, im Vertrieb. Lassen
macht Veränderungskommunikation besser. Alle
Sie sich die Story in den Worten Ihrer Testleser
zusammen machen sie unschlagbar.
wiedergeben. Das wird hart, sehr, sehr hart! Sie
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werden sich wundern, wie oft Sie die Geschichte umschreiben müssen. Bis sie anfängt, zu über-
300% mehr Klicks
zeugen. Aber die Mühe lohnt sich. Denn eine exzellente Storyline ist schon die halbe Veränderungskommunikation. Der Rest ist Technik – naja, beinahe.
2. Lassen Sie andere für sich arbeiten Sie sind interner Kommunikator und mutig? Dann machen Sie folgendes Experiment: Schreiben Sie – wie üblich – einen Artikel über den laufenden Veränderungsprozess in Ihrem Namen und veröffentlichen Sie diesen im Intranet. Verschicken Sie den Link zum Artikel an den betreffenden Verteiler (z.B. per E-Mail-Newsletter).
IK-Beiträge
Andere Beiträge
Eine Woche später schreiben Sie wieder einen Artikel. Dieses mal aber weisen Sie beim
Mitarbeiter finden Artikel von „normalen“ Kollegen viel glaubwürdi-
Link-Versand darauf hin, dass der Artikel aus
ger und interessanter als Content aus der IK-Abteilung.
der Feder eines abteilungsfremden Kollegen stammt (der Versuch sollte vorher mit dem entsprechenden Kollegen abgestimmt sein).
3. Halbieren Sie die Kosten
Vergleichen Sie die Klickraten beider Artikel.
Stell Dir vor, es ist Change – und keiner geht
Staunen Sie! Unsere Analysen ergeben regel-
hin! Klingt auf das erste Lesen hin lustig, ist
mäßig, dass Beiträge von Mitarbeitern, die
aber ernst. Weil wahr. Wenn Veränderung
NICHT der Abteilung „Interne Kommunikation“
kommt, duckt sich jeder erst einmal weg. Sie
angehören, bis zu 300% häufiger angeklickt
werden also entsprechenden Aufwand betreiben
werden als Beiträge aus der IK-Abteilung. Das
müssen, um an guten – sprich spannenden,
liegt daran, dass der Internen Kommunikation
wahren und wirksamen – Content zu gelangen.
wesentlich häufiger „Hofberichterstattung“
Das kostet. Zeit, Fantasie, Überredungskunst,
unterstellt wird als „normalen“ Mitarbeitern.
externe Dienstleister, Extrameilen. Die Mittel dafür sparen Sie aber leicht an anderer Stelle
Nutzen Sie diesen Effekt für Ihre Verände-
wieder ein. Halbieren Sie einfach die Kosten für
rungskommunikation. Bilden Sie Extended
die Infrastruktur Ihrer Internen Kommunikation.
Communicators Teams, fokussieren Sie Ihren
Binden Sie dutzende Autoren, Ambassadors,
Beitrag auf die Festlegung von Themen und
Content-Scouts, Texter, Grafiker etc. in vollau-
auf die Identifizierung potenzieller Autoren.
tomatisierte Redaktionsprozesse ein. Bezahlen
Coachen Sie diese bei der Erstellung ihrer Bei-
Sie für das beste Redaktionssystem der Welt so
träge. Begnügen Sie sich im Extremfall mit ein
gut wie nichts. Extended Team Calls, Multime-
paar Inhaltspunkten und Statements als Input
dia-Dokumentationen, Wikis, Video-Messages,
und schreiben Sie den Artikel dann selber.
Dokumentenerstellung und -verwaltung in allen
Ganz bescheiden als Ghostwriter. Freuen Sie
Sprachen der Welt, Search-Tools, Collaboration,
sich über deutlich mehr Leser – und damit über
Cooperation, Portale... Gehen Sie mit schma-
deutlich mehr Wirkung Ihrer Arbeit.
len Budgets in die Breite. Wie? Nutzen Sie SharePoint, aber richtig. Egal, welche Version
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Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
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Sie haben, mit entsprechendem Know-how
einer ihren vielen Dienstreisen zu begleiten.
holen Sie für Ihre Interne Kommunikation mehr
Die ehrlichsten und erhellendsten Aussagen
heraus. Nur weil SharePoint von Ihrer möglicher-
erhielten wir von Vorständen während einer
weise etwas sperrigen IT-Abteilung geowned
30-minütigen Taxifahrt zum Flughafen. Seien
wird, ist das noch lange kein Grund, auf das
Sie dabei!
wirkmächtige Backbone der Internen Kommunisich die stiefmütterlich behandelte, weil wenig
5. Schränken Sie das Schreiben ein
verstandene Lösung aus dem Haus Microsoft
Ein großer Maschinenbauer hat vor kurzem
als Power-Booster der Internen Kommunikation.
untersucht, wie sich seine 75.000 Mitarbeiter
Nutzen Sie Ihr Budget für erstklassigen Content
über aktuelle Change-Projekte im Unternehmen
www.dvhaus.de/
statt für zweitklassige Technologien. Machen Sie
informieren. Die ersten drei Plätze belegten
sharepointik
sich schlau. Jetzt.
dabei „Gespräche mit Kollegen“, „Abteilungsbe-
4. Setzen Sie auf SteinzeitTechnik
sprechungen“ und „Gespräche mit Vorgesetzten“.
kation zu verzichten. Richtig genutzt, entpuppt
Mit weitem Abstand folgten „Intranet“ und „Mitarbeiterzeitung“. Noch Fragen?
Content ist Holschuld. Hol! Schuld! Wenn Ihr Redaktionsprozess hier etwas anderes vorsieht,
King Content ist kein Papiertiger. Der König lebt
ist er schlicht und ergreifend falsch. Korrigieren
und sucht das Bad in der Menge. Legen Sie
Sie ihn. Denn Premium-Content steckt in den
ab und zu eine Schreibpause ein und werden
Köpfen von Menschen, die keinen Kopf für
Sie zum Bühnenarbeiter. Schaffen Sie Ihren
dessen Herausgabe haben. Sie müssen ihn
Managern Plattformen, auf denen sie als Kom-
abholen. Wir haben schon bahnbrechende
munikator gut aussehen. Denn jeder Applaus,
Interviews geführt mit Entwicklern, die ungefähr
den Ihre Führungskräfte dabei ernten, hallt
so gesprächig waren wie Charles Bronson in
länger nach als der längste Artikel. Er gilt auch
„Spiel mir das Lied vom Tod“. Da hilft kein Tem-
Ihnen!
plate, kein E-Mail-Approach, kein Fragebaum. Wenn es um Content-Generierung geht, kommt nur EINE Technik in Frage. Eine, die sich seit Tausenden von Jahren bewährt hat – die Gesprächstechnik. Sie können und müssen alles automatisieren, standardisieren, klassifizieren, computerisieren.
Ingo Charles
Alles außer der Schnittstelle „Informationsgeber
Koch ist Ge-
und -nehmer“. Hier darf es menscheln. Sparen
schäftsführer
Sie sich E-Mails mit mehr oder weniger freundli-
von dvhaus
chen Aufforderungen, irgendwelche Beiträge zu
consulting. Die
schicken. Mit so-und-so-vielen Anschlägen bis
Full-Service
zur so-und-so-vielten Kalenderwoche. Verges-
Agentur für
sen Sie es! Greifen Sie lieber zum Hörer und
Interne Kommuni-
verabreden Sie ein Gespräch über das Thema.
kation entwickelt
Am besten unter vier Augen. Wenn das nicht
Maßnahmen mit
funktioniert, von Telefonhörer zu Telefonhörer.
Impakt auf die Veränderungs-
Kommen Sie Ihren Inputgebern entgegen. Wenn
bereitschaft von
Sie Statements oder Interviews von Topmana-
Mitarbeitern.
gern brauchen, bieten Sie ihnen an, sie auf
Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
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CHANGE BRANDING – MARKENPROZESSE ERFOLGREICH GESTALTEN Unternehmen wandeln sich, Marken müssen sich verändern. Doch jeder Markenoder Veränderungsprozess ist nur so gut wie der Erfolg seiner Implementierung. Erst wenn es gelingt, Vorbehalte und Widerstände der Akteure zu transformieren, kann die Strategie ihre Wirksamkeit entfalten. Michael Rösch Unsere Welt ist ständig in Bewegung und mit ihr
einer Unternehmensmarke oder eines Corpo-
die Unternehmen. Wandel heißt an dieser Stelle
rate Designs beginnt ein Veränderungsprozess.
konkret: Restrukturierungen, Verschiebungen
Dieser Prozess ist zwar nicht demokratisch,
von Eigentümerverhältnissen oder Verände-
erfordert jedoch die gezielte Beteiligung aller
rungen von Marketingstrategien. Für jeden der
Menschen in einem Unternehmen, wenn er
Fälle gilt, dass auch die Unternehmensmarke
erfolgreich sein soll.
sich bewegen muss. Veränderungen im Markt
Eine starke Unternehmensmarke entsteht im
erfordern also letzten Endes auch adäquates
ständigen Dialog zwischen allen Ebenen im
Handeln in der Markenführung.
Unternehmen. Der Fokus liegt dabei auf der
Change Branding
Was zählt, ist die Implementierung
Synchronisierung des Markenversprechens mit
ist ein Spagat
Führungskräften und Mitarbeitern, die dieses
zwischen
Versprechen erfüllen sollen. Die wirkliche Kraft
Veränderung und
Das beste Markenkonzept ist nutzlos, wenn es
einer Marke entwickelt sich erst durch strate-
Bewahrung.
nicht in die Tat umgesetzt wird. Oder wie Alfred
gisch geplante, interne Kommunikation. Wer
Brittain als ehemaliger CEO von Bankers Trust
eine Marke erfolgreich und stabil aufbauen will,
es für den Bereich Unternehmensstrategie
muss viel mehr leisten, als lediglich top-down
ausdrückte: „You can come up with the best
zu informieren. Kommunikationskonzepte, die
strategy in world – implementation is 90 percent
Führungskräfte und Mitarbeiter in eine aktive
of it.“ Daher gilt: Ein sorgfältig geplanter Verän-
Mitgestalterrolle bringen, helfen, anstehende
derungsprozess ist die wirksamste Investition in
Veränderungen besser nachzuvollziehen und
den Erfolg der Implementierung.
leichter zu verarbeiten. Ein wohldurchdachter
Damit die Akteure im Prozess des Unterneh-
Markenwandel kann für alle Menschen im
menswandels an einem Strang ziehen, ist
Unternehmen schnell zum gemeinsamen Iden-
Folgendes unabdingbar: das Commitment der
tifikationsmerkmal werden: Das Ergebnis sind
Unternehmensführung, die Integration der fol-
hoch motivierte Mitarbeiter, die stolz auf „ihre“
genden Führungslevels und das Involvement
Marke sind.
aller Beteiligten. Denn nur überzeugte Mitarbeiter tragen die Veränderungen im Unternehmen im positiven Sinne mit und weiter.
Markenbildung lebt von der Internen Kommunikation
r Das Ziel: die gesamte Mitarbeiterschaft als schlagkräftiges Team von Marken-Botschaftern r Die Strategie: Teilhabe und emotionale Bindung an die Marke r Die Methodik: Change Branding
Interne Kommunikation hat bei der Entwicklung und im Management von Unternehmensmarken
So wachsen starke Unternehmensmarken, die
einen sehr hohen – und oft unterschätzten –
Vertrauen erwecken und bestmögliche Orientie-
strategischen Wert. Mit jeder Neugestaltung
rung bieten.
Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
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Change Branding entscheidet über den Erfolg des Markenprozesses
Wertschätzung schafft Wertschöpfung
Die systematische Planung eines Markenpro-
gration und Unterstützung von Mitarbeitern
zesses ist bereits Teil seiner Implementierung,
in Transformationsprozessen Blockaden
denn sie macht den Prozess kommunizierbar
hervorrufen. Emotionale Blockaden können
und vermittelt Bedeutung, Systematik sowie die
entstehen, wenn das Unternehmen ihre Arbeit
feste Absicht seiner Initiatoren, zu einem mess-
nicht wertschätzt und ihr Fachwissen nicht
baren Ergebnis zu kommen.
abfragt. Zu technischen Blockaden kann es
Das Ziel des Change Brandings ist es, den
kommen, wenn die Mitarbeiter keine Werkzeuge
Entwicklungs- bzw. Veränderungsprozess
an die Hand bekommen, um die Marke in
einer Marke möglichst partizipativ zu gestalten,
ihren Ausprägungen richtig anzuwenden.
um durch den Prozess selbst und die aktive
Webbasierte Corporate Design Styleguides,
Kommunikation dazu schon eine hohe Verän-
Corporate-Communications-Leitlinien und
derungsakzeptanz bei den intern und extern
Brand-Management-Plattformen sind beispiels-
Betroffenen zu erreichen.
weise geeignete Werkzeuge dafür. Beide
Erfahrungen zeigen, dass mangelnde Inte-
Blockaden verhindern die beabsichtigte SteiDies wirkt sich unter anderem positiv auf die
gerung der Wertschöpfung, die mit neuen
gesamte Implementierungsphase aus: Wesentli-
Strategien angestrebt wird. Wie soll sich eine
Markenführung
che Akteure nehmen frühzeitig die Funktion von
neue Marke am Markt durchsetzen, wenn sie
ist Menschen-
Multiplikatoren und Botschaftern der Marken-
bereits innerhalb des Unternehmens keine
führung.
veränderung ein. Darüber hinaus bereichert das
Unterstützung erfährt?
Expertenwissen der einbezogenen Mitarbeiter, Datenbasis für die Entwicklung einer fundierten
Mitarbeiter als Akteure im Change Branding
Markenstrategie.
Es sind nicht die bunten Markenbotschaften, die
Führungskräfte und externen Stakeholder die
allein das Bild der Marke prägen. Vor allem die Im Ergebnis schafft “Change Branding” ein
Mitarbeiter leben die Unternehmensmarke und
visuelles und kommunikatives Gesamtbild der
machen sie authentisch für die Kunden erlebbar.
Unternehmensmarke und steuert gleichzeitig Verhaltensweisen der Mitarbeiter, die für
Markenkonformes Verhalten von Mitarbeitern
Kunden zu einem relativ konsistenten und
ist nur möglich, wenn sie die Marke und ihre
vom Wettbewerb differenzierenden Angebot
Botschaften verstehen und eine emotionale
beitragen.
Verbindung mit der Marke sowie ihren verbundenen Werten eingehen. Das Verständnis für die eigene Unternehmensmarke und das Commitment zu ihr sind innerhalb eines Unternehmens unterschiedlich stark ausgeprägt. Es ist in der Regel kompliziert, über verschiedene Standorte und über verschiedene Unternehmensbereiche die gleiche Markentiefe zu erreichen. Viel zu oft hängt dies vom Interesse der Führungskräfte am Thema Marke ab. Umso wichtiger ist es, alle Führungskräfte mit einem hohen Markenverständnis auszustatten. Erst auf diese Weise ergibt sich die Chance, möglichst alle
Emotionale und technische Blockaden – die beiden grundsätzlichen Herausforderungen im Veränderungsprozess
Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
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Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Schauen diese nur teilnahmslos zu, bleiben wirkungsvolle Fürsprecher eine Wunschvorstellung, denn sie sind weder fähig noch bereit, im Sinne der Marke zu handeln.
Führungskräfte als unverzichtbares Bindeglied zwischen Marke und Belegschaft Führungskräfte und Topmanagement bilden nach innen das Bindeglied zwischen der Unternehmensmarke und den Mitarbeitern. Das schafft Orientierung, Vertrauen und kann eine emotionale Bindung zum Arbeitgeber
Im Change Branding werden Kopf, Herz und Hand gleichermaßen
herstellen. Deshalb hat die Synchronisierung
angesprochen.
zwischen Markenentwicklung und Führungskräften im Implementierungsprozess eine so große
müssen ihre Mitarbeiter auf ihrem Weg mitneh-
Bedeutung.
men. Hier hat die interne Kommunikation in den letzten Jahren einen großen Bedeutungsschub
Mitarbeiter sind
Wenn sich allerdings die Aussagen von Marke
erlangt: In Wandelprozessen eines Unterneh-
Markenbotschaf-
und Management widersprechen, ist zunächst
mens geschieht heute deutlich mehr, als
ter, ob sie wollen
mit Glaubwürdigkeitsverlusten nach innen,
einer bloßen Informationspflicht zu genügen.
oder nicht.
später mit Imageverlusten nach außen und
Es geht vielmehr darum, das gemeinsame
schlimmstenfalls mit dem Verlust von Marktan-
Verständnis mit Blick auf die Entwicklung des
teilen zu rechnen.
Unternehmens zu fördern. Veränderungen
Passive Nutzer zu verantwortungsvollen Akteuren machen
müssen für Führungskräfte und Mitarbeiter
Ob Fusionen, Restrukturierungen oder Stra-
eine Selbstverständlichkeit in der modernen
tegieveränderungen: Die Unternehmenslenker
Unternehmensführung.
nachvollziehbar und verständlich sein, um sie in eine aktive Mitgestalterrolle zu bringen und zu einem schlagkräftigen Team zu formen –
wirDesign.de
Michael Rösch, Vorstand und Mitbegründer von wirDesign, berät als zertifizierter Change Manager Kunden in CD-, Die Wirkung von Change Branding: Verhalten, Kommunikation und Auftritt aller Akteure ver-
Branding- und
dichten sich zu einem konsistenten Markenbild.
Change-Prozessen.
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Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
DER DIGITALE KULTURWANDEL Die Interne Kommunikation verändert sich. Wer Mitarbeiter langfristig überzeugen will, muss verstehen, dass der digitale Wandel kein reines IT-Projekt ist, sondern vielmehr eine Evolution der Unternehmenskultur erfordert. Doch wie sieht effiziente Mitarbeiterkommunikation heute aus? Antworten finden Unternehmen an einem überraschenden Ort: der Philosophie. Philipp Mann
„ M e n s c h l i c h e Ko m m u n i k at i o n b e d i e nt
von den meisten Mitarbeitern verlangt. Der
sich digitaler und analoger Modalitäten.“
informierte Mitarbeiter aber erwartet mehr als
Dieser Grundsatz stammt aus der Kommunika-
eine reine Ereigniskommunikation. Er will aktiv
tionstheorie von Paul Watzlawick, Philosoph,
mitgestalten, die Hintergründe von Unterneh-
Soziologe und Psychotherapeut. Kommuni-
mensentscheidungen verstehen – und bildet
kation, so Watzlawick, finde stets auf zwei
sich seine Meinung (notfalls) auch unabhängig
Ebenen statt: über das gesprochene Wort, die
von den Informationen, die er vom Manage-
„digitale“ Ebene, aber ebenso auch über die
ment erhält. So ist zwar das Ziel der Internen
„analoge“, emotionalere Ebene der Mimik oder
Kommunikation dasselbe geblieben: Loyalität
Körpersprache.
der Mitarbeiter und damit Produktivität fördern. Die Mittel, wie sie es erreichen kann, haben
Übertragen auf die Medienwelt haben auch
sich jedoch grundlegend geändert: Sie muss
zahlreiche Unternehmen – und noch mehr
den ökonomischen, gesellschaftlichen und
Agenturen – diese Theorie bereits zur
informationellen Wandel erklären, den Mitarbei-
Grundlage für wirkungsvolle Mitarbeiterkom-
tern eine Plattform zur Meinungsäußerung und
munikation ernannt: Digitale Medien – sei es
-gestaltung bieten und sich gleichzeitig gegen
das Intranet, die Unternehmens-App oder das
ein immer umfangreicheres Angebot an Medien
E-Magazine – sind vielerorts nicht mehr aus
durchsetzen.
dem Medienportfolio wegzudenken. Das hat seinen guten Grund. Denn nicht nur die Medien
Die Chancen der digitalen Kanäle in dieser
und deren Funktionalitäten haben sich in den
Hinsicht haben viele Unternehmen erkannt. So
vergangenen Jahrzehnten weiterentwickelt.
nutzen rund 40 Prozent der befragten Unter-
Auch die Realität vieler Unternehmen hat sich
nehmen im „Trendmonitor Interne Kommunikation
stark verändert. Während Interne Kommuni-
2013“ der scm auch Social Media; 34 Prozent
kation in ihren Anfängen die Zufriedenheit der
wollen diese Aktivitäten weiter ausbauen. Doch
Mitarbeiter durch vergleichbar unkomplizierte
erfüllt die Interne Kommunikation derzeit die
Top-down-Kommunikation fördern sollte, sind
hohen Ansprüche, die Mitarbeiter – und das
ihre Aufgaben mit den Jahrzehnten sehr viel
Management selbst – an sie stellen?
komplexer geworden. „Kommunikation“, so Watzlawicks Resümee, Das Infor mationszeitalter hat unseren
„gelingt bei Übereinstimmung analoger und
Arbeitsalltag grundlegend verändert: Selbststän-
digitaler Botschaft und wenn die Kommunika-
digkeit und Eigeninitiative werden heutzutage
tionspartner beide Teile der Botschaft in gleicher
Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
Weise interpretieren.“ Übertragen auf die Interne
Unternehmen müssen erkennen, dass unter-
Kommunikation, ergibt sich aus dieser Theorie
schiedliche Zielgruppen unterschiedliche
nicht nur, dass die „analogen“ Printmedien
Lese- und Informationsbedürfnisse haben. Um
weiterhin ihren festen Platz in der Internen Kom-
Thought Leadership zu gewährleisten, muss
munikation haben werden, da sie, vor allem auf
daher für den Einzelnen relevanter Content
emotionaler Ebene, ganz eigene Funktionen
individuell aufbereitet und mittels der jeweils
bedienen. In Watzlawicks Satz liegt ebenso eine
passenden Kanäle zugänglich gemacht werden.
Anleitung, wie digitale Kommunikation gelingen
Bisher ergibt sich aus digitalen und analogen
kann.
Medien meist ein fragmentarisches oder –
11
schlimmer – redundantes Medienportfolio. Erfolgreiche Interne Kommunikation vermittelt
Im Idealfall bilden alle Medien ein Netzwerk,
Unternehmensstrategie, gibt Mitarbeitern die
beziehen sich aufeinander und liefern je nach
richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt,
Funktionalität optimierte Inhalte, die zur Interak-
begleitet und unterstützt Change-Prozesse,
tion anregen.
fördert Loyalität und damit auch die Reputation und Legitimation bei allen Stakeholdern. Doch
Ein solch komplexes Unterfangen kann letztlich
während Branchenspezialisten und Agenturen
nur mit einer effizienten Organisationsstruktur
bis vor einigen Jahren noch mehr Mut zu Digital
gelingen. Dazu gehört eine stark aufgestellte
Media forderten, sind diese vielerorts schon
Abteilung, die eng mit allen anderen intern
Realität. Viele interaktive Angebote wie Social
Beteiligten zusammenarbeitet, ihre Strategie
Media, Foren und Diskussionsplattformen
stets an die Gegebenheiten im Unternehmen
werden jedoch kaum angenommen – und teils
anpasst und Change-Prozesse aktiv begleitet.
mittelfristig wieder eingestellt. Die Erfahrungen
Handlungsbedarf besteht damit aber auch sei-
der vergangenen Jahre haben gezeigt: Erfolg-
tens der Agenturen: Nur wer die volle Bandbreite
reiche digitale Kommunikation ist kein IT-,
abdeckt – von der Konzeption eines struktu-
sondern ein Kulturprojekt! Es reicht nicht, das
rierten „Mediennetzwerks“ über die Erstellung
IK-Portfolio entsprechend dem Trend zu erwei-
relevanten Contents bis hin zur termingerechten
tern. Unternehmen müssen sich die Akzeptanz
Produktion von Print, Online und App – kann
ihrer Mitarbeiter für und das Vertrauen in diese
derart komplexe Projekte verlässlich betreuen.
neuen Angebote erst verdienen – und dazu
Stimmige Kommunikationsstrategien entste-
müssen Botschaften glaubwürdig sein.
hen nur aus einer engen Zusammenarbeit von Kreation und Produktion. Dazu braucht es
Wenn die von Watzlawick geforderte „Überein-
kurze, direkte Abstimmungswege und effiziente,
stimmung der Botschaften“ – also der Abgleich
technologiebasierte Prozesse. Mithilfe von
Philipp Mann
zwischen Unternehmensinformation, individueller
Redaktionssystemen beispielsweise können
studierte Me-
Mitarbeitermeinung und externer Reputation –
Agenturen und Unternehmen standortunab-
dienwirtschaft
gelingen soll, müssen fünf verschiedene Faktoren
hängig alle gemeinsamen Projekte koordinieren.
und hält einen MBA der ESCP
beachtet werden: So ist der Wandel in der Internen Kommuni-
Europe, Paris.
Es bedarf erstens einer klaren Strategie, die
kation nicht nur ein unternehmensinternes
Als Geschäfts-
mit der Unternehmensstrategie in Einklang
Kulturprojekt. Auch die klassische Agentur muss
führender
steht und diese mit Fakten und Hintergründen
sich weiterentwickeln. Denn wer zeitgemäße
Gesellschafter
untermauert. In der Realität ist das noch nicht
Interne Kommunikation betreiben will, sucht
von mpm berät
der Fall: Nur 40,5 Prozent aller Befragten im
künftig keine Spezialisten mehr – sondern ein
er Unternehmen
„Trendmonitor Interne Kommunikation 2013“
erfahrenes Expertenteam, das alle Disziplinen
in Fragen der
gaben an, eine solche Strategie schriftlich fest-
optimal vereint.
Unternehmens-
gelegt zu haben.
kommunikation.
12
Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
WAS MACHT MAN EIGENTLICH, WENN MAN SOCIAL BUSINESS MACHT? Die glückliche Idee, Wikis und Blogs auch innerhalb von Unternehmen einzusetzen, wurde seinerzeit begleitet von einer zweiten Idee, die aus heutiger Sicht nicht so glücklich war. Weil die neuen Tools aus dem Web durch ihre Einfachheit und Offenheit so wenige Vorgaben machen, sollten Nutzer selbst herausfinden und entscheiden, wie die Nutzung im Unternehmen genau aussehen sollte. Den meisten Arbeitnehmern ist in ihrer oft vollgepackten Arbeitszeit jedoch nicht nach Experimentieren zumute. Viele Social-Intranet-Plattformen in den Unternehmen hatten und haben deshalb massive Probleme dauerhaft ihre Nutzer zu finden und damit für den betrieblichen Alltag irgendeine Relevanz zu erlangen. Sven Lindenhahn & Frank Wolf Wer heute Social-Business-Projekte plant, muss
Ein modernes Intranet produziert aktuellere und
sich frühzeitig die Frage stellen, was genau die
authentischere Informationen und kann diese
Wolf, Frank (2011):
Nutzer mit der Plattform anstellen sollen und
dann auch noch je nach Zielgruppe personali-
Social Intranet:
warum jeder einzelne Nutzer für sich selbst
siert zusammenstellen. Wenn es gut läuft, erhält
Kommunikation
genug Motivation finden wird, das auch zu tun.
man nicht nur besser informierte, sondern auch
fördern – Wissen
Wir wollen im Folgenden die aus unserer Sicht
besser motivierte Mitarbeiter, weil Strategien
teilen – Effizient
wichtigsten übergreifenden Anwendungsfälle für
und Entscheidungen aktuell, verständlich und
zusammenarbei-
Social Business im Unternehmen kurz vorstel-
glaubwürdig transportiert werden.
ten. München:
len und bewerten.
Hanser.
Information + offizielle Kommunikation
Zusammenarbeit Hier geht es um die verbindliche Zusammenarbeit in Projekten oder Prozessen, die Grenze
Man könnte diesen Anwendungsfall auch
zwischen beiden kann fließend verlaufen. Die
„Modernes Intranet“ nennen. Es geht um offizi-
beteiligten Mitarbeiter sind meist klar umrissen.
elle, aber auch dezentrale Informationen, die für
Es werden zusammen Inhalte erstellt, geteilt
größere Zielgruppen veröffentlicht werden. Das
und diskutiert. Auch unstrukturierte Prozesse
ist erst mal nichts Neues.
lassen sich schlank und flexibel abwickeln. Das ging alles auch schon früher, aber die
Neu ist der Anspruch, möglichst authentisch
neuen Tools sind nicht nur wesentlich einfa-
Frank Wolf ist Prin-
zu sein, durch eine natürliche Sprache, mehr
cher in der Nutzung, sondern kommen auch
cipal Consultant
Bilder – am besten Videos. Ebenfalls neu ist der
mit praktischen Ideen, wie Microblogs, zur
für Intranet- und
Rückkanal durch Kommentare oder Bewertun-
Projektdokumentation oder einem integrierten
Collaboration
gen – eine erste Form des Dialogs im Intranet.
Aufgabenmanagement.
Lösungen bei der
Die einfachen Tools erlauben mehr dezentrale
T-Systems Multi-
„Gelegenheitsredakteure“, die unbedingt geför-
Das Resultat sind virtuelle Projekträume, die
media Solutions
dert werden sollten – Relevanz und Aktualität
zum ersten Mal wirklich die Chance bieten, die
GmbH.
sind wichtiger als perfektes Layout.
vielen E-Mails in der Projektarbeit zu reduzieren
Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
13
und effizienter zu kommunizieren. Neue Mitarbeiter können sich so schneller einarbeiten, denn wichtige Informationen liegen nicht verteilt in unzähligen E-Mail-Postfächern, sondern an einer Stelle im zentralen virtuellen Projektraum.
Persönliches Informationsmanagement Wissensarbeiter sind oft in verschiedensten Projekten und Aufgaben unterwegs und haben deshalb umfangreiche Ansprüche an ihre persönliche Arbeitsumgebung: Aufgaben und Termine verwalten, eigene Dokumente und Inhalte ablegen sowie fremde Inhalte und Ansprechpartner finden. Dazu kommt die direkte Kommunikation über Instant Message, Mail oder Telefon. Das ist alles nicht neu, wird aber durch Social-Business-Anwendungen besser
Überblick der Anwendungsfälle mit einer Bewertung nach Planbarkeit
unterstützt. So können Experten außerhalb des
und Nutzenpotenzial.
eigenen Netzwerks über Kompetenzen und die von ihnen erstellten Inhalte gefunden werden. Das Resultat sind im Idealfall Wissensarbeiter,
Viele Unternehmen versuchen dem mit einem
die schnell auf das gesamte Wissen des Unter-
intensiven und sehr aufwendigen Community
nehmens und die Erfahrung aller Mitarbeiter
Management entgegenzuwirken, aber es stellt
besser20.de
zugreifen können.
sich die Frage, ob das Kosten/Nutzen-Verhältnis
socialbusinessevolution.de
Interne Communities
diesen Invest nachhaltig rechtfertigt.
Dieser Anwendungsfall wird meist als ers-
Fazit
tes mit Social-Business-Plattfor men in
Der unverbindliche Anwendungsfall „Interne
Verbindung gebracht. Communities sind eher
Communities“ wird in der Planung von Social-
lose Austauschgruppen, die unabhängig von
Business-Initiativen oft überschätzt und leider in
organisatorischen Strukturen existieren. Viele
den Mittelpunkt der Kommunikation platziert. Die
Anwendungsmöglichkeiten wie z.B. Ideenma-
anderen dargestellten Anwendungsfälle haben
nagement, Frage an die Organisation oder
mehr Nutzenpotenzial und sind nachhaltig
Experten-Communities sind denkbar. Die
besser umsetzbar, werden aber noch zu sehr
Sven Lindenhahn
Teilnahme basiert vor allem auf intrinsischer
vernachlässigt oder frühzeitig aus dem Scope
ist Social Business
Motivation, denn das Engagement in Communi-
genommen. Unsere Empfehlung ist daher, dass
Consultant bei der
ties ist meist nicht Teil der Stellenbeschreibung
mindestens einer der beiden Anwendungsfälle
T-Systems Multi-
oder einer persönlichen Zielvereinbarung. Leider
„Information und offizielle Kommunikation“
media Solutions
ist die Planbarkeit und nachhaltige Umsetzbar-
oder „Zusammenarbeit“ die Basis einer Social-
GmbH. Zu seinen
keit dieses Anwendungsfalls sehr schwierig. Das
Business-Anwendung im Unternehmen bildet.
Aufgaben zählt
liegt in der Natur der Sache, denn die Freiwillig-
die Beratung,
keit und Unverbindlichkeit tritt bei den meisten
Konzeption und
Mitarbeitern nach einer ersten Euphorie sehr
Projektleitung bei
schnell in Konkurrenz zu den eigentlichen per-
Social-Intranet-
sönlichen Aufgaben und Zielen.
und CollaborationProjekten.
14
Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
BLOGS FOR CHANGE: DIE DISKUSSION IST ERÖFFNET Veränderungsprozesse in Unternehmen haben viele Gesichter. Ob es sich um eine Fusion oder eine interne Umstrukturierung handelt, ob neue Werkzeuge eingeführt oder alte Abläufe über Bord geworfen werden – in jedem Unternehmen ist die Ausgangslage eine andere. Die Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, woran sie sind, sie wollen auch gehört werden: schnell, umfassend und glaubwürdig. Immer wieder aufs Neue eine Herausforderung für die Interne Kommunikation. Veit Mathauer
Sicher, mit Informationsvermittlung ist schon einmal viel gewonnen: Erfahren die Mitarbeiter aus erster Hand von geplanten Veränderun-
Hoher Mitnahmeeffekt: Blogs als Plattform
gen, wird der Umgang damit ein anderer sein,
Die Interne Kommunikation hat also einen ho-
als wenn sie die Neuerungen in der Zeitung
hen Stellenwert: Idealerweise sorgt sie für die
lesen oder über den Flurfunk hören. Doch die
Transparenz
Interne Kommunikation muss jetzt noch mehr
schafft Orientierung und Know-how-Transfer
leisten: Sie muss erläutern und Hintergründe
und bezieht die Mitarbeiter im Dialog mit ein.
beleuchten, sie muss Begründungen liefern
Deswegen ist bei der Auswahl der Instrumente
und Perspektiven eröffnen. Und sie muss genau
wichtig, dass sie den Bedarf nach rascher In-
hinhören. Denn was die einen als lang ersehnte
formation, ehrlichem Austausch und Wissens-
Wende wahrnehmen, ist für andere vielleicht
weitergabe gleichermaßen bedienen. Interne
eine bedrohliche Abweichung von gewohnten
Blogs haben das Potenzial, diesen Anforderun-
Pfaden. Ziel muss es sein, die anstehenden
gen eine Plattform zu bieten. Noch dazu – und
Veränderungen nicht nur als Risiko, sondern
das ist ein nicht zu unterschätzender Vorteil –
vor allem als Chance wahrnehmbar zu machen.
sind Informationsfluss und Meinungsaustausch
strategischer
Entscheidungen,
quasi in Echtzeit möglich. Gerade in UmbruchDafür muss es ihr gelingen, alle Beteiligten in
zeiten, wo sich die Ereignisse auch schon mal
den Änderungsprozess einzubinden. Das ist
überschlagen oder es auf die chronologische
einfacher gesagt als getan: Nicht nur, dass etwa
Betrachtung im Zusammenhang ankommt, ist
die geografische Verteilung von Standorten,
das von großem Nutzen.
sprachliche und kulturelle Barrieren in global aufgestellten Unternehmen oder schlecht einge-
Die interaktive Kommunikation im Web 2.0 über
übte Prozesse die Kommunikation erschweren.
Blogs ist zunächst dafür geeignet, den Infor-
Gerade auch in kleinen und mittleren Unterneh-
mationsfluss im Unternehmen zu fördern. Die
men mit überschaubaren Strukturen sind die
Inhalte lassen sich kommentieren oder ergän-
Mitarbeiter oft besonders kritisch und hinter-
zen, Hintergrundinformationen können verlinkt,
fragen mehr, empfinden die Auswirkungen von
Themenfelder durch Tags kategorisiert werden.
Veränderungen als unmittelbarer. Da kann die
Alles, was hier zu lesen ist, wird für alle zur Dis-
Skepsis die Bereitschaft für Neues schon mal
kussion gestellt. Ganz wichtig: Es herrscht Mei-
aushebeln.
nungsfreiheit im Blog, das heißt, jeder kann sich
Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
einbringen und wird „gelesen“, unabhängig von
Verlautbarungen nachzulesen sind, konstruktive
seiner Position in der Unternehmenshierarchie.
Beiträge dazu aber unkommentiert bleiben. Eine
Das stellt allerdings auch die Unternehmens-
als Alibi enttarnte Einladung zur Beteiligung
kultur auf die Probe. Denn der offene Dialog ist
schadet mehr, als sie nützt: Hier bleiben vor
eine Herausforderung für alle Beteiligten und
allem nicht erfüllte Erwartungen zurück.
kann nur dann gelingen, wenn die kulturellen
Nicht erst, wenn’s brennt
Voraussetzungen stimmen. Gelebte Hierarchien sind hier ebenso ein Hindernis wie fehlendes
Unternehmensblogs gleich welcher Ausprägung
Vertrauen. Sind Kooperationsbereitschaft und
brauchen Übung. Nicht nur, weil in vielen
Partizipation zwar in den Leitlinien, nicht aber
Unternehmen neue Kommunikationsformen
im Unternehmensalltag verankert, entbehrt die
einen kulturellen Wandel bedeuten, auch die
Interne Kommunikation im Web 2.0 einer wich-
kontinuierliche Pflege will gelernt sein. Was ist
tigen Grundlage. Negative Erfahrungen der Mit-
relevanter Content und wer generiert ihn? Gibt
arbeiter erschweren eine wirkliche Beteiligung
es einen Redaktionsplan und spiegelt der die
deutlich: Niemand wird in einem Blog seine
Interessen eines Großteils der Mitarbeiter wider?
Skepsis zur Umstrukturierung kundtun, wenn er
Hat der Blog einen festen Platz in der Internen
weiß, dass sich das negativ auf seine persönli-
Kommunikation und ist er ein gleichberechtigter
che Bewertung auswirkt. Gelingt die Demokra-
oder sogar übergeordneter Informationskanal?
tisierung der Kommunikation, können Blogs für
Beteiligen sich die Mitarbeiter mehrheitlich an
die schnelle und unbürokratische Meinungsbil-
Diskussionen im Blog oder sind es immer nur
dung förderlich sein.
dieselben zwei, die sich hier „treffen“?
Hier bloggt der Chef!
15
www.sympra.de
Sicher lassen sich Blogs nicht erst dann
Ob Blogs erfolgreich sind, ist weniger eine
erfolgreich installieren, wenn man sie für eine
Sache des Beschlusses als vielmehr der geleb-
konkrete Aufgabe wie die Kommunikation von
ten Realität. Erfahrungsgemäß müssen hier
Veränderungsprozessen braucht. In unsicheren
die Verantwortlichen mit gutem Beispiel voran-
Zeiten wird sich – noch dazu für alle sichtbar
gehen und es muss sich im Alltag beweisen,
– niemand erstmals aus der Deckung wagen.
dass Veränderungen möglich sind.
Das gilt für Führungskräfte ebenso, wie für die Mitarbeiter. Transparente Informationspolitik und
Vor allem in den USA haben CEO-Blogs zwi-
demokratische Meinungsäußerungen im Blog
schenzeitlich einen festen Platz im Corporate
müssen bereits Routine sein. Dann allerdings
Storytelling. Hier werden Geschäftsstrategie und
ist die Interne Kommunikation um ein wichtiges
Firmenphilosophie eng mit der Führungspersön-
Instrument reicher.
lichkeit verknüpft; die persönliche Komponente schafft eine hohe emotionale Bindung und erhöht die Möglichkeiten der Identifikation mit Marke und Unternehmen. Das gilt, je nach
Veit Mathauer ist
Einsatz, sowohl für Kunden, als auch für Mitar-
Gründer und Ge-
beiter. Stehen tiefgreifende Veränderungen an,
schäftsführer der
dann sind CEO-Blogs ein probates Mittel für
Sympra GmbH
die direkte Kommunikation zwischen Chef und
(GPRA) Agentur
Belegschaft – vorausgesetzt, die Führungskräfte
für Public Rela-
stellen sich der Diskussion, nehmen sich Zeit,
tions in Stuttgart
Fragen zu beantworten und gehen auf Input ein.
mit Büros in
Eher schädlich ist, wenn ein solches Medium
München und
als Schwarzes Brett genutzt wird, an dem zwar
Berlin.
16
Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
SOCIAL INTRANET ALS VERÄNDERUNGSPROJEKT – WIE GELINGT DIE EINFÜHRUNG? Grenzenlose Vernetzung, personalisierte Inhalte und der einfache Zugang zu Unternehmenswissen – so kann die Traumvorstellung eines Social Intranets aussehen. In der Praxis hat sich allerdings gezeigt, dass ein solches Intranet nicht per Knopfdruck angeschaltet werden kann und „funktioniert“. Vielmehr ist die Einführung eines Social Intranets ein Veränderungsprojekt für das gesamte Unternehmen. Stefanie Eckart
Alle Beteiligte „ins Boot“ holen
r Führungskräfte müssen Veränderungsprozesse treiben und sind „Spielmacher“ und
Die Planung und Einführung eines Social Int-
Mitspieler zugleich.
ranets ist nicht allein die Aufgabe der Internen Kommunikation, wie dies so oft bei traditionel-
Die Integration von Social Tools in traditionelle
len Intranets der Fall war. Um eine wirkliche
Abläufe des Unternehmens setzt eine hohe
Veränderung zu schaffen, muss diese von unter-
Bereitschaft zur Veränderung voraus. Eta-
schiedlichsten Rollen getragen werden.
blierte Abläufe werden sich teils grundlegend
r Unternehmen stehen zunehmend unter Druck,
ändern und so auch das Selbstverständnis
interne flexible Formen der Kommunikation
der Beteiligten. Vor allem sind neue Qualitäten
und Zusammenarbeit zu etablieren.
der Führungskräfte gefragt. Diese werden zu
r Die Interne Kommunikation fungiert als Treiber
Change-Managern und internen Beratern. Die
und muss die Entwicklung der Unternehmens-
Aufgabe von Führungskräften ist es nicht mehr,
kultur unterstützen.
Fachwissen weiterzugeben, sondern unter-
r Mitarbeiter müssen bei der Planung des
nehmensweite Informationen für Mitarbeiter
Social Intranets miteinbezogen werden und
verständlich zu machen. Sie sollen dabei Orien-
sollen Veränderungen aktiv mitgestalten.
tierung geben und sich selbst im Social Intranet beteiligen, z.B. in einem Blog.
Die Veränderung ganzheitlich vollziehen Der Wandel im Unternehmen lässt sich meistern, wenn er ganzheitlich angegangen wird: strategisch, organisatorisch, kommunikativ, technologisch und vor allem kulturell. Fünf einschneidende Veränderungen in Unternehmen durch ein Social Intranet sind:
Grundlegender Kulturwandel Ein Social Intranet benötigt eine Kultur der Offenheit, die dann wiederum auch die Leistungsfähigkeit erhöht. Mitarbeiter werden zum gegenseitigen Austausch ermutigt, so dass
Dimensionen der Veränderung durch ein Social Intranet
Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
17
möglichst kein „Geheimwissen“ gepflegt wird. Dadurch lassen sich auftretende Probleme schneller lösen. Auch das Zusammenbringen verschiedener Stellen und Fachbereiche wie IT, Geschäftsführung und Human Resources gelingt durch ein Social Intranet.
Mitsprache der Mitarbeiter Prozess der
Gibt es neue Ideen, Pläne für Weiterentwicklun-
Anforderungsanalyse
gen und Expansionen, lassen sich Mitarbeiter im Social Intranet dafür begeistern. Umgekehrt kann auch ein Stimmungsbild erkannt werden, wenn negative Bewertungen überwiegen. Engagierte
Schritt für Schritt die Einführung vollziehen
Mitarbeiter werden aktiv Vorschläge zur Verbesse-
Mit der methodischen Anforderungsanalyse
rung machen. Anstelle von Mitläufern können so
lässt sich schon zum Start eines Social-Intranet-
für neue Projekte echte Fans gewonnen werden,
Projektes herausfinden, welche Vorstellungen
die als Botschafter nach außen agieren.
Mitarbeiter und Geschäftsführung von dem künftigen Portal haben und welche Mehrwerte
Offenheit zu Externen
dies bieten soll. Weiterhin können in diesem
Ein gut funktionierendes Social Intranet öffnet sich
Schritt auch Priorisierungen abgefragt werden
auch nach außen und erleichtert für die Mitarbeiter
– vom „must-have“ über „nice to have“ bis hin
die Kommunikation mit Kunden und Lieferanten.
zu „unwichtig“. Häufig haben die Anwender auch
Eine Kultur der Transparenz macht es einfach,
konkrete Vorstellungen von notwendigen Funk-
gemeinsam zu arbeiten, sich zu vernetzen und
tionen, Applikationen und Workflows. Gerade
zusammen optimale Ergebnisse zu erzielen.
wenn bereits ein Intranet besteht und erweitert oder abgelöst werden soll, lassen sich von
Vernetzung von Projektteams
den Mitarbeitern sehr konkrete Vorstellungen
Das Social Intranet vereinfacht die Experten-
aufnehmen.
suche innerhalb des Unternehmens oder in
Die Analyse schafft die Basis für eine perso-
Unternehmensbereichen. Eine Vernetzung fin-
nelle und finanzielle Aufwandschätzung, und
det schneller statt. Die abteilungsübergreifende,
es lassen sich die Herangehensweise und
unternehmensweite Kommunikation führt zu
Projektmeilensteine definieren. Als Methoden
einer einfacheren und effektiveren Projektarbeit.
der Datenerhebung empfiehlt sich die Kom-
Auch Fragen werden in Social Intranets meist
bination von Leitfaden-Interviews, in denen
Stefanie Eckart,
schneller beantwortet. Hier lassen sich Crowd-
offene Fragen gestellt werden, und standardi-
Dipl. Germ./
Sourcing-Effekte optimal nutzen.
sierten Fragebögen. Auf diese Weise erhalten
Journ., ist
Projektverantwortliche qualitativ hochwertige
Communication
Wissenstransfer statt E-Mail-Flut
Aussagen sowie auch zuverlässige quantitative
& Marketing
Newsfeed und Microblogging-Funktionen
Ergebnisse, die für die Planung des Intranets
Manager bei
erleichtern es den Mitarbeitern, immer auf dem
relevant sind.
der IPI GmbH.
Laufenden zu sein und eigene Informationen –
Bei Social-Intranet-Projekten sollte insbe-
Sie befasst sich
bspw. aus Projekten – zeitnah und unkompliziert
sondere der psychologische Faktor nicht
primär mit den
bereitzustellen. Vor allem für Experten entsteht
unterschätzt werden. Wer sich frühzeitig in die
Themen Social
durch Wikis die Möglichkeit, umfangreiches
Veränderung einbringen darf, wird später nicht
Business und
Wissen proaktiv einzubringen und über Erfah-
sagen „Mich hat ja keiner gefragt“. Insofern ist
Innovationsma-
rungen, Technologien und Problemlösungen
es wichtig, alle an der Entstehung des Social
nagement mit Fo-
zu berichten. Nicht zuletzt können durch die
Intranets zu beteiligen, so dass auch alle das
kus auf Microsoft
schnellere Informationsverbreitung auch Ent-
Endergebnis mittragen.
SharePoint.
scheidungen zügiger getroffen werden.
18
Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
UNTERNEHMENSPORTRÄT
conex.
Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH
- Change Management und Change-Kommunikation
- Change- und Erneuerungsprozesse
- Prozesskommunikation und Prozessmanagement
- Identitätsprozesse
- Leitbild, Ziel- und Führungssysteme
- Führungskräftekommunikation
Philosophie & Angebot
Philosophie & Angebot
„Transforming into value“: conex. Institut für Consulting,
Kommunikation ist für uns ein Motor für unternehmerischen
Training, Management Support entwickelt, begleitet und
Erfolg. Wir entwickeln schlüssige Inhalte und Kommuni-
moderiert Transformationsprozesse im Unternehmen. In
kationsstrategien, die Dialog möglich machen, um große
enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden tragen wir
unternehmerische Ziele und Vorhaben überzeugend zu
zu nachhaltig wirksamen Veränderungen bei. Die conex-
vermitteln. Dabei durchdenken und planen wir interne und
Auftraggeber sind überwiegend große Unternehmen und
externe Kommunikationsprozesse immer zusammen.
international aufgestellte Konzerne aus verschiedenen Industrie- und Dienstleistungsbranchen. Sie schätzen unse-
Wir sind eine der führenden Kommunikationsberatungen in
re langjährigen Erfahrungen aus zahlreichen Projekten, das
Deutschland. Neben unserem Beratungsangebot Corporate
breite Methodenrepertoire an Change-Tools und unsere
& Public Affairs unterstützen wir mit dem Angebot Change &
Kreativität.
Leadership unsere Klienten seit über 15 Jahren mit im Markt ausgewiesener Expertise bei der Gestaltung komplexer
In den Geschäftsfeldern Consulting – Training – Management
Veränderungs- und Erneuerungsprozesse. Dazu gehören
Support bieten wir Praxislösungen zu diesen Themen:
Restrukturierungen, Integrationsprozesse und strategische Neuausrichtungen des Geschäftsmodells genauso wie
r Leitbildentwicklung, Ziel- und Führungssysteme
Leitbildprozesse und Veränderungen in der Führungs- und
r Management der Internen Kommunikation
Geschäftskultur.
r Organisatorische Verankerung von Qualität, Umweltschutz, Nachhaltigkeit sowie Prozessmanagement.
Referenzen
Referenzen - Alunorf - BMW Group - DeguDent
- Deutsche Post DHL - Recaro Group - Toll Collect
Wir beraten und unterstützen Unternehmen aller Größen und
Lessingstr. 60 53113 Bonn
www.conex-institut.de 0228 9114422
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www.deekeling-arndt.de 0211 51332-133
Dr. Guido Wolf
GWolf@conex-institut.de
Stephan Rammelt
stephan.rammelt@deekelingarndt.de
Branchen, insbesondere Konzerne, große mittelständische Unternehmen und Institutionen.
Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
dvhaus GmbH
IPI GmbH
- Full-Service Agentur für die Interne Kommunikation
- Strategie und Beratung – Interne Kommunikation
19
- Projekt-Realisierung - Kontinuierliche Weiterentwicklung von Social Intranets
Philosophie
Philosophie & Angebot
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Die IPI GmbH ist eine führende Intranet-Agentur mit Fokus
change Internal Communication.“
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branchenneutralen Fachansprache konzentriert sich IPI auf
Unsere praxisbewährten Methoden und Tools helfen, die
die Themen Social Intranets, Extranet, Internet, Collabora-
Kosten von Change – im Vergleich zu Change-Projekten
tion & Communities, Wissens- & Innovationsmanagement,
ohne professionelle Kommunikation – um bis zu 25 Prozent
Management-Systeme, Vertragsmanagement.
zu reduzieren. dvhaus consulting bietet Change-Communi-
Die IPI GmbH verfügt über die Größe und das Know-how,
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rung und erstklassige Redaktionskompetenz aus einer Hand.
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Auf diese Weise entstehen effiziente Lösungen mit messba-
bis hin zur kontinuierlichen Weiterentwicklung von Intranet-
rem Mehrwert für Mitarbeiter und Unternehmen.
Lösungen, aus einer Hand anzubieten.
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Für die Intranet-Agentur IPI spricht:
r Strategische Beratung
r Der strategische Beratungsansatz: Nicht die Technologie
r Prozess- und Budgetoptimierung r Zielführende Kreativität (Konzept, Text, Grafik) r Medien- und Technologiekompetenz (Mitarbeitermagazine, Social Media, SharePoint, etc.) r Redaktion (Stories, Fachtexte, White Papers)
steht im Vordergrund, sondern die Kommunikation und Zusammenarbeit der Menschen. r Die langjährige Marktpräsenz: IPI ist seit 1996 auf dem Markt und seit 2002 zu 100% auf SharePoint spezialisiert. r Die Vielfältigkeit: Über 60 SharePoint-Spezialisten (aus
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Consulting, Infrastruktur, Design, Entwicklung etc.) haben
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etliche Projekte im gehobenen Mittelstand bis hin zu DAXUnternehmen realisiert.
Referenzen
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Keltenring 17 82041 Oberhaching
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www.ipi-gmbh.com 09827 92787-220
Ingo Charles Koch
ingo.koch@dvhaus.de
Stefanie Eckart
s.eckart@ipi-gmbh.com
20
Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
UNTERNEHMENSPORTRÄT
mpm media process management GmbH
Sympra GmbH (GPRA)
- Corporate & Financial Communications
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Philosophie & Angebot
Philosophie & Angebot
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Die Sympra GmbH (GPRA) ist eine Agentur für Öffent-
führte Kommunikationsagentur auf die integrierte Konzeption,
lichkeitsarbeit mit Sitz in Stuttgart und Büros in Berlin und
Implementierung und Steuerung medienübergreifender
München. Wir verstehen uns als konzeptions- und umset-
Kommunikationsprojekte spezialisiert. Das interdisziplinäre
zungsstarke Berater in allen Fragen der Kommunikation: Für
Team aus rund 60 Mitarbeitern verbindet dazu Marken,
unsere Kunden sind wir strategische Partner, Kreativitäts-
Content und Design mit innovativer Publishing-Technologie,
und Kapazitätsverstärker und Projektmanager.
um crossmediale Dialoge zwischen Unternehmen und ihren Zielgruppen zu schaffen. Dazu kombiniert mpm als neue Art
Zu den Schwerpunkten unserer Beratung gehört die interne
Agentur zwei bisher getrennte Kompetenzbereiche.
und Change-Kommunikation in großen und mittelständischen Unternehmen und Organisationen, die wir analysieren und
Kreation: Als Experten für Corporate Publishing und Inves-
mithilfe geeigneter Maßnahmen optimieren. Dazu gehören
tor Relations sind wir Partner für Konzeption, Design sowie
Veranstaltungen, Publikationen und Plattformen, die wir auf
Content und gestalten Corporate Communications maß-
die jeweilige Situation hin entwickeln und umsetzen. Mithilfe
geschneidert für alle Kanäle. So stärken wir Marken und
unseres internationalen Agenturnetzwerks erbringen wir
machen Kommunikation wirkungsvoller.
diese Leistung – in Deutschland und weltweit.
Prozessoptimierung: Durch unsere Technologie und unser Know-how ermöglichen wir Multichannel-Publishing von morgen und machen Publishing-Prozesse einfacher und effizienter. So minimieren wir Prozessrisiken sowie Zeit- und Kostenaufwand.
Referenzen
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- Boehringer Ingelheim - Gothaer - Henkel
- ING-DiBa - Lufthansa Cargo - Südzucker
- Alcatel-Lucent Deutschland - Alfred Kärcher - CreditPlus Bank
Untere Zahlbacher Straße 13 55131 Mainz
www.digitalagentur-mpm.de 06131 9569-0
Stafflenbergstraße 32 70184 Stuttgart
www.sympra.de 0711 94767-0
Philipp Mann, Frank Bockius
info@digitalagentur-mpm.de
Veit Mathauer
veit.mathauer@sympra.de
- Daimler - Siemens Stiftung - Volksbank Stuttgart
Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
21
T-Systems Multimedia Solutions GmbH
wirDesign communications AG
- Strategie und Beratung – IT
- Corporate Branding
- Anbieter Internet- und Intranet-Lösungen
- Change- und Unternehmenskommunikation
- Lösungen für E-Business und Online-Marketing
- Annual Reporting
Philosophie & Angebot
Philosophie
Die T-Systems Multimedia Solutions GmbH ist eine Tochter
Im Herzen sind wir Schatzsucher. Wir sind davon überzeugt,
der T-Systems International GmbH und entwickelt internet-
dass erfolgreiche Unternehmensmarken auf Wahrheiten
basierte Lösungen für Großkonzerne und mittelständische
beruhen. Wahrheiten sind Schätze, die in der Persönlichkeit,
Unternehmen. Das Beratungshaus beschäftigt rund 1.000
den Fähigkeiten und den Leistungen eines Unternehmens
Mitarbeiter in der Zentrale in Dresden sowie an den sieben
liegen. wirDesign verfügt über das Wissen und die Instru-
Standorten Bonn, Hamburg, Stuttgart, Berlin, Freiburg,
mente, diesen Wahrheiten auf den Grund zu gehen.
München und Jena. Zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören Internet- und Intranet-Portale, Web IT-Management
Angebot
und E-Commerce. Als Full-Service-Dienstleister deckt
wirDesign ist eine der führenden deutschen Agenturen für
T-Systems Multimedia Solutions bei der Umsetzung von
die Kreation, Inszenierung und Pflege von Unternehmens-
Projekten alle Bereiche ab: Kreation, Projektmanagement,
marken. Mit mehr als 60 Mitarbeitern entwickelt, realisiert
Content-Services sowie Support. 2014 wurden T-Systems
und betreut wirDesign Branding-, Corporate-Design- und
Multimedia Solutions und T-Systems gemeinsam von dem
Kommunikationsprojekte für national und international tätige
Marktforschungsinstitut Experton als führende Social Busi-
Unternehmen. Der zweite Agenturfokus ist die Konzeption,
ness-Anbieter in den Bereichen „Integration“ und „Beratung“
Redaktion und Realisierung von Geschäfts- und Jahresbe-
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- Deutsche Bahn - E.ON Energie - E-Plus Gruppe
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Riesaer Straße 5 01129 Dresden
www.t-systems-mms.com 0351 2820-2289
Gotzkowskystraße 20/21 10555 Berlin
www.wirDesign.de 030 275728-0
Sven Lindenhahn
sven.lindenhahn@t-systems. com
Michael Rösch
m.roesch@wirDesign.de
2
Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur
PRAXISTAGE
Interne Kommunikation 2.0 Social Intranet | Enterprise 2.0 | Wissensmanagement 2.0 und viele weitere Themen 23. und 24. Juni 2014 in Köln
WORKSHOP
Den Change-Prozess erfolgreich treiben 16. Mai 2014 in Düsseldorf
|
7. November 2014 in Düsseldorf
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