przekład:
małgorzata misiowiec, sławomir wojczuk
Tytuł wydania oryginalnego: Conscious business. How to build value through values Copyright © 2006, 2013 Fred Kofman All rights reserved. Wszelkie prawa zastrzeżone. This translation published by exclusive license from Sounds True, Inc. Niniejsze wydanie opublikowano na podstawie umowy z Sounds True, Inc. Wydanie polskie: 90-644 Łódź, ul. Żeligowskiego 35/37 tel. +42 639 50 18, 639 50 19, tel./fax 639 50 17 e-mail: info@galaktyka.com.pl; sekretariat@galaktyka.com.pl www.galaktyka.com.pl 978-83-7579-712-1 Redakcja: Agnieszka Skolasińska Korekta: Monika Ulatowska Redakcja techniczna: Marta Sobczak-Proga Redaktor prowadzący: Marek Janiak Projekt okładki: Czarny Kwadrat Ilustracja na okładce: Shutterstock.com/Optimarc Skład: Garamond Druk i oprawa: ZAPOLEX
Pełna informacja o ofercie, zapowiedziach i planach wydawniczych www.galaktyka.com.pl info@galaktyka.com.pl; sekretariat@galaktyka.com.pl
Choć autorzy i wydawca dołożyli wszelkich starań, aby zawarte w tej książce informacje były rzetelne i kompletne, nie ponoszą oni żadnej odpowiedzialności za mogące pojawić się błędy, nieścisłości, przeoczenia lub niezgodności. Autorzy i wydawca i nie mieli też zamiaru nikogo obrazić ani przedstawić w złym świetle miejsc i organizacji. Wszelkie prawa zastrzeżone. Bez pisemnej zgody wydawcy książka ta nie może być powielana ani w częściach, ani w całości. Nie może też być reprodukowana, przechowywana i przetwarzana z zastosowaniem jakichkolwiek środków elektronicznych, mechanicznych, fotokopiarskich, nagrywających i innych.
Spis treści
Wstęp do wydania polskiego 7
Wstęp / KEN WILBER 11
Wstęp / Peter Senge 17
21 Prolog
Podziękowania 29 ROZDZIAŁ 1 Świadomy biznes 33 ROZDZIAŁ 2
Bezwarunkowa odpowiedzialność 59
ROZDZIAŁ 3 Zasadnicza integralność 89 ROZDZIAŁ 4 Ontologiczna pokora 121 ROZDZIAŁ 5 Autentyczna komunikacja 151 ROZDZIAŁ 6 Konstruktywne negocjacje 181 ROZDZIAŁ 7
Staranne uzgodnienia 215
ROZDZIAŁ 8 Mistrzostwo emocjonalne 245 ROZDZIAŁ 9
Wejście na rynek z pomocnymi rękoma 275
Epilog 297 Przypisy końcowe 309 Lista polecanych książek i filmów 315 O Autorze 321
5
2 Bezwarunkowa odpowiedzialność Podstawowa różnica pomiędzy zwykłym człowiekiem a wojownikiem jest taka, że wojownik wszystko traktuje jako wyzwanie, podczas gdy zwykły człowiek traktuje wszystko albo jak błogosławieństwo, albo przekleństwo. DON JUAN, YAQUI SHAMAN1 *
My, którzy byliśmy więzieni w obozach koncentracyjnych, dobrze pamiętamy ludzi wędrujących od baraku do baraku, pocieszających towarzyszy niedoli, ofiarujących im ostatni kawałek chleba. Nie było ich zbyt wielu, lecz stanowią wystarczający dowód na to, że człowiekowi można odebrać wszystko z wyjątkiem jednego – ostatniej z ludzkich swobód: swobody wyboru swojego postępowania w konkretnych okolicznościach, swobody wyboru własnej drogi (…) Bo przecież to właśnie nasza wewnętrzna wolność, której nikt nam nie jest w stanie odebrać, nadaje życiu sens i znaczenie**. VIKTOR FRANKL2
* Wymieniona w tytule postać Don Juana nie ma nic wspólnego ze znanym europejskim czytelnikom bohaterem utworów Moliera, Mozarta czy Byrona (przyp. tłum.). ** Viktor E. Frankl, Człowiek w poszukiwaniu sensu, tłum. Anna Wolnicka, Wydawnictwo Czarna Owca, Warszawa 2009, s. 109–110 (przyp. tłum.). 59
60 | Świadomy biznes
– Spóźniłeś się, Adamie – mówi Jan z grymasem. – Znowu. Jan jest wiceprezesem ds. zaopatrzenia u największego klienta Adama. Widać, że nie jest zadowolony z tej sytuacji. – Przepraszam, moje poprzednie spotkanie się przeciągnęło. Klient się spóźnił, a przez to wszytko trwało dłużej. Wyjaśnienie Adama nie zadowala Jana. – Nie chodzi o spotkanie, Adamie, chodzi o dostawę. Ciągle czekamy na przesyłkę, która miała nadejść w zeszłym tygodniu! – Cóż, to nie jest moja wina – mówi Adam. – Firma przewozowa zawiodła. Pomylili się w papierach i opóźnili całą sprawę. – Nie obchodzi mnie, czyja to wina. Nie możemy sobie pozwolić na opóźnienia. Nasza fabryka ma przestój z powodu braku części: t w o i c h części. Adam wychodzi z biura Jana, mamrocząc pod nosem: – Nie jestem odpowiedzialny za przeciągnięcie poprzedniego spotkania ani za pomyłki firmy przewozowej. Obwinia mnie za problemy, których nie spowodowałem. Ludzie są tak niesprawiedliwi… Następnym razem, gdy partner spóźni się na spotkanie, wysłuchaj jego wyjaśnień. Może tak jak Adam, twój opieszały współpracownik zrzuci winę na przedłużone inne spotkanie; może będzie narzekał na korki. Gdyby poprzednie spotkanie skończyło się o czasie albo autostrada była wolna, nie spóźniłby się. Jego wyjaśnienia mogą być prawdziwe, ale nie są przekonujące. Aby to zrozumieć, przyjrzyjmy się konsekwencjom rozmowy Adama z Janem. Po pierwsze, nie rozwiązali problemu dostawy. Ponadto, jest mało prawdopodobne, że uda im się uniknąć podobnych problemów w przyszłości. W odpowiedzi na narzekania Jana, Adam przedstawił wyjaśnienie, które niczego nie rozwiązało. Zgodnie z jego logiką, tak długo, jak będą pojawiać się jakiekolwiek przeszkody, Adam nadal będzie się spóźniał. Tak długo, jak partnerzy firmy Adama będą popełniać pomyłki, jego klient będzie narażony na opóźnienia. W dodatku na poziomie międzyludzkim ta rozmowa zaszkodziła ich relacjom. Jan wyszedł z niej przekonany, że Adamowi nie sposób zaufać, a Adam obrażony na Jana. Trudno wyobrazić sobie efektywną współpracę między dostawcą a klientem, jeśli wkradną się w nią wzajemne pretensje. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że Jan i Adam zakończyli rozmowę z gorszym samopoczuciem, niż ją zaczynali. Każdy z nich prawdopodobnie odczuwał mieszaninę stresu, urazy, gniewu i strachu. Można sobie łatwo wyobrazić, że narzekali na siebie nawzajem każdemu, kto chciał ich wysłuchać. Niestety, często bywałem świadkiem takiej typowej rozmowy w wielu korporacjach, organizacjach non-profit, rodzinach i wśród przyjaciół. Gdy obwinianie
Bezwarunkowa odpowiedzialność | 61
spotyka się z unikaniem rozwiązywania problemów, konflikty eskalują, a ludzie czują się wyobcowani. Jak można zapobiegać takim nieszczęściom? Trzeba przyjąć bezwarunkową odpowiedzialność; zobaczyć siebie jako „gracza”, główną postać, która kształtuje obecną sytuację – i która w ten sposób wpływa na przyszłość. To przeciwieństwo widzenia siebie jako „ofiary”, podległej siłom poza jej kontrolą. Gracz jest w grze i może wpływać na jej rezultat. Ofiara jest poza grą i może tylko ponosić konsekwencje cudzych działań. Wprawdzie wyjaśnienia Adama były prawdą, nie była to jednak cała prawda, ale jej najsłabsza i najmniej pożyteczna część. Jego tłumaczenie obezwładniło jego i jego partnera. Utrudniło znalezienie wyjścia z kłopotów, popsuło ich wzajemne stosunki, nie dało szansy na uspokojenie sytuacji. Do wyzwania można podejść na wiele sposobów. Niektórzy wybierają pełną siły postawę i dążenie do sukcesu; inni zasłaniają się własną słabością i z góry skazują na porażkę. Aby osiągnąć osobistą i organizacyjną doskonałość, musisz nauczyć się pierwszego podejścia, a unikać drugiego. Powinieneś każdą sytuację rozpatrywać z pozycji gracza. Wiąże się z tym przyjęcie bezwarunkowej z d o l n o ś c i - o d p o w i e d z i *. W tym rozdziale zdefiniuję bezwarunkową zdolność-odpowiedzi i wyjaśnię, dlaczego jest tak ważna dla zdrowia jednostek, zespołów i organizacji. Pokażę także dlaczego, wbrew jej oczywistym zaletom, jest taką rzadkością. Wprowadzę także rozróżnienie pomiędzy dwoma typowymi charakterami: ofiarą i graczem.
zdolność-odpowiedzi Z d o l n o ś ć - o d p o w i e d z i jest twoją umiejętnością adekwatnego reagowania na napotkaną sytuację. Możesz odpowiedzieć na ofertę, kupując albo nie kupując. Możesz zareagować na reklamację, wysłuchując klienta lub kłócąc się z nim. Z d o l n o ś ć - o d p o w i e d z i nazywam „bezwarunkową”, ponieważ twoje odpowiedzi nie są bezpośrednio dyktowane ani okolicznościami zewnętrznymi, ani instynktami. Mogą zależeć od zewnętrznych czynników i wewnętrznych skłonności, ale zawsze masz wybór. Jako człowiek, jesteś istotą autonomiczną (z greckiego „samorządną”). Im bardziej jesteś świadomy swojej autonomii, tym mniej uwarunkowane będą twoje odpowiedzi. * W oryginale książki Fred Kofman wykorzystuje grę słów: z określenia responsibility, tłumaczonego przez nas w tradycyjny sposób jako odpowiedzialność (za działanie), tworzy neologizm response-ability, rozumiany jako zdolność do udzielenia odpowiedzi, reakcji (response – odpowiadać, reagować; ability – zdolność). Różnica w znaczeniu tych terminów jest dokładnie wyjaśniona w tekście powyżej. Aby utrzymać konwencję autora, neologizm response-ability przetłumaczyliśmy, wprowadzając na nasze potrzeby analogiczną, ale zdecydowanie mniej zgrabną konstrukcję zdolność-odpowiedzi (przyp. tłum.).
62 | Świadomy biznes
Zdolność odpowiadania nie oznacza zdolności odniesienia sukcesu. Nie ma gwarancji, że twoje działanie przyniesie oczekiwany skutek. Jednak dopóki żyjesz i jesteś świadomy, możesz reagować na zastane sytuacje, dążąc do szczęścia. Ta moc odpowiadania jest cechą definiującą człowieczeństwo. Stanowi bezpośredni wyraz naszej racjonalności, woli i wolności. Bycie człowiekiem to bycie zdolnym do odpowiedzi. Bezwarunkowa zdolność-odpowiedzi, jest twoją siłą wewnętrzną. Pozwala ci się skoncentrować na tych aspektach sytuacji, na które masz wpływ. Gdy grasz w karty, nie masz kontroli nad ich układem przy rozdawaniu. Jeśli cały czas narzekasz i usprawiedliwiasz się swoimi kartami, pozbawiasz się mocy i najprawdopodobniej przegrasz. Ale jeśli postrzegasz siebie jako osobę, która ma wybór, jak grać losowo przydzielonymi kartami, twoje odczucia się zmienią. Dostrzeżesz różne możliwości. Nawet jeśli nie wygrasz, zawsze możesz zagrać najlepiej, jak umiesz. Funkcjonując w tym świecie, nie masz wpływu na już obowiązujący w nim porządek. Twoje życie będzie godne pożałowania, jeśli będziesz obwiniać los za niesprawiedliwą dolę. Zdolność-odpowiedzi to patrzenie w swoje karty i rozegranie najlepszej z możliwych partii. To świadomość, że choćby sprawy wyglądały bardzo źle, zawsze istnieje możliwość wyrażenia własnej prawdy w obliczu wyzwania. Zdolność-odpowiedzi nie ma nic wspólnego z poczuciem winy. Nie jesteś odpowiedzialny za okoliczności, jesteś odpowiedzialny w obliczu okoliczności. Weźmy ekstremalny przykład: nie jesteś odpowiedzialny za głód na świecie. W żaden sposób nie przyczyniłeś się do niego. Istnieje niezależnie od ciebie. Możesz jednak odpowiedzieć na głód na świecie. W istocie, światowy głód jest tak powszechnym problemem, że nie możesz na niego nie zareagować. Możesz go zignorować lub czytać o nim, możesz podarować pieniądze, możesz przygotowywać posiłki, możesz być wolontariuszem Korpusu Pokoju albo możesz poświęcić życie, karmiąc głodnych. Cokolwiek robisz, jest twoim wyborem, ekspresją twojej odpowiedzialności w obliczu światowego głodu. Zdolność-odpowiedzi jest źródłem siły i integralności, to moc wpływania na własną sytuację i działania zgodnie z własnymi wartościami i zasadami.
dlaczego długopis upada? Na swoich seminariach przeprowadzam prosty eksperyment. Podnoszę długopis i pozwalam mu upaść na ziemię. Potem pytam grupę: „Dlaczego długopis upadł?”. Zwykle pierwszą odpowiedzią jest „grawitacja”. Czasem ludzie wskazują, że go pu-
Bezwarunkowa odpowiedzialność | 63
ściłem. Oba wyjaśnienia są poprawne. Zarówno grawitacja, jak i moje puszczenie długopisu spowodowały, że upadł. Większość problemów ma wiele powodów, ale gdy to analizujemy, nie bierzemy ich wszystkich pod uwagę. Zwykle koncentrujemy się na jednej przyczynie. Szukamy prostego wyjaśnienia. Pytanie brzmi, która przyczyna niesie ze sobą najbardziej użyteczne informacje. Aby to ocenić, musimy przyjrzeć się naszym celom. Co chcemy osiągnąć przez wyjaśnienie jakiegoś zjawiska? Jeśli chcesz zapobiec upadnięciu długopisu, niewiele wniesie argument grawitacji. Tak długo, jak istnieje grawitacja, długopis będzie spadał, więc zgodnie z twoim wyjaśnieniem nic na to zjawisko nie możesz poradzić. Z drugiej strony, jeśli tłumaczysz, że upadek długopisu „to nie twoja wina”, grawitacja będzie doskonałym wyjaśnieniem. (Pewnie dlatego moje dzieci, które widziały, jak robię eksperyment z długopisem, tłumaczą, że jedzenie upadło na podłogę „z powodu grawitacji”). Jeśli jednak mówisz, że to ty upuściłeś długopis, pojawia się przestrzeń do działania. Teraz masz rolę w tej sztuce i możesz dążyć do celu aktywnie. Jeśli nie chcesz, żeby długopis upadł, trzymaj go. „Grawitacja” wpycha przyczynę zdarzenia w sferę sytuacji poza kontrolą. Mówiąc „ja go puściłem”, odzyskujesz nad swoim długopisem władzę. Oczywiście, większość sytuacji jest bardziej skomplikowana, ale ten przykład demonstruje ważną różnicę pomiędzy wyjaśnieniami odbierającymi moc i tymi, które ją dają. Pozwala na rozróżnienie stylów o f i a r y i g r a c z a.
ofiara i gracz Ofiara zwraca uwagę tylko na te czynniki, na które nie ma wpływu. Postrzega siebie jako kogoś, kto ponosi konsekwencje zewnętrznych okoliczności. Swoją samoocenę buduje na przekonaniu o własnej niewinności. Wyjaśnienia ofiary zawsze stawiają ją poza problemem. Nigdy nie ma ona żadnego udziału w bieżącej sytua cji. Gdy sprawy idą źle, szuka kogoś, kogo by można obwinić. Wytyka pomyłki innym ludziom, bo według ofiary, problemy zawsze są spowodowane cudzymi działaniami. Samouspokajające wyjaśnienia usprawiedliwiają ją. Pozwalają utrzymać iluzję niewinności w obliczu porażki. Gdy np. menadżer systemów informatycznych jest typem ofiary i otrzyma reklamację od klienta, jego automatyczną reakcją będzie zrzucenie winy na programistów. Choć ci rzeczywiście mogli popełnić błędy, takie wyjaśnienie wygodnie pomija fakt, że do obowiązków kierownika należy nadzorowanie ich pracy. Gdy opiekun klienta jest typem ofiary i traci klienta, natychmiast zgłasza, że dział wysyłkowy nie dotrzymał terminu. To także może być prawdą, a jednak pomija on na przykład fakt, że zapomniał poprosić dział wysyłkowy o dotrzymanie terminu.
64 | Świadomy biznes
Gracz koncentruje się na tych czynnikach, na które ma wpływ. Postrzega siebie jako kogoś, kto umie odpowiednio zareagować na zewnętrzne okoliczności. Jego samoocena opiera się na jak najstaranniejszym działaniu. Jego wyjaśnienia wskazują na niego, gdyż zdaje sobie sprawę, że ma ważny udział w rozwiązaniu problemu. Gdy sprawy idą źle, gracz stara się zrozumieć, co można zrobić dla poprawienia sytuacji. Wybiera wyjaśnienie zwiększające wewnętrzną moc; takie, które daje mu kontrolę nad sytuacją. Gdyby menadżer systemów informatycznych był typem gracza, dostrzegłby swój udział w niepożądanej sytuacji; to jest wpływ jakości jego nadzoru na sytua cję klienta. Gdyby opiekun klienta był typem gracza, rozumiałby swoją rolę w powstałym problemie; czyli fakt, że nie był w stanie wypełnić podjętego zobowiązania, co doprowadziło do opóźnienia wysyłki, a w efekcie także do utraty klienta. Ofiara wie, jak się wybronić. „Jeśli chcesz dobrze wypaść – myśli – nie możesz wydawać się częścią problemu. Musisz obwinić zewnętrzne okoliczności, na które nie masz wpływu”. Gracz wie, jak przejąć kontrolę. „Jeśli chcesz być częścią rozwiązania – myśli – musisz zobaczyć siebie jako część problemu. Dopóki nie zauważysz swojego wkładu w stworzenie złej sytuacji, nie będziesz mógł jej zmienić”. Dla gracza świat jest pełen wyzwań, które przyjmuje jak „wojownik”, jak mówi Don Juan w motcie tego rozdziału. Gracz nie czuje się wszechmogący. Rozumie, że istnieją zewnętrze czynniki, na które nie ma wpływu. Nie traktuje ich ani jak błogosławieństwa, ani jak przekleństwa, ale po prostu jako wyzwanie. Kilka lat temu, gdy prezentowałem dychotomię ofiara – gracz na jednym z moich seminariów, wstał zirytowany czarnoskóry mężczyzna i oświadczył, że moje argumenty są bez wartości, że ludzie jego rasy byli wykorzystywani przez pokolenia i że jestem typowym białym facetem bez żadnego pojęcia. Byłem poruszony jego żalami i trochę przestraszony jego złością. Wysłuchałem go bez przerywania. Gdy skończył, ruszył do wyjścia. Poprosiłem, żeby został i posłuchał mojej odpowiedzi. Poczułem ulgę, gdy się zgodził. Powiedziałem mu, że nie było moim zamiarem zaprzeczanie, że są ludzie – w tym czarnoskórzy – którzy doświadczyli wielkich niesprawiedliwości. Wyjaśniłem że wychowałem się jako Żyd w antysemickiej, wojskowej dyktaturze i czułem ten sam strach, którego doświadcza codziennie wiele mniejszości na świecie. Nie stanąłem w obliczu fizycznego zagrożenia, ale kilka osób, które znałem, „zniknęło”. Najprawdopodobniej zostały porwane, były torturowane, a wreszcie zabite przez szwadrony śmierci. Powiedziałem mu, że uważam jego gniew za całkowicie uzasadniony, i zapewniłem go, że chciałbym naprawić te niesprawiedliwości tak bardzo jak on.
Bezwarunkowa odpowiedzialność | 65
Potem podzieliłem się wiedzą, którą zebrałem w tych ponurych latach w Argentynie. To w tamtym czasie zrozumiałem, że moich prześladowców zupełnie nie obchodziło moje dobro. Odkryłem także jedyny sposób, w jaki mogłem poprawić swoją sytuację. Sprowadzał się on do przyjęcia odpowiedzialności za swoją ochronę. Przestałem oczekiwać od rządzących, którzy mieli wobec mnie jedynie złą wolę, by się zmienili. Postanowieniem zrobić, co w mojej mocy, wiedząc, że oni tego nie zrobią. Zauważyłem, że mężczyzna trochę przytakiwał. Powiedziałem mu, że może popadam w paranoję, ale po moich doświadczeniach w Argentynie nie wierzę rządowym urzędnikom – ani nikomu, kto jest przeciwko mnie, że przedkładają moje interesy nad swoje własne. Zacząłem więc minimalizować jak się dało swoją zależność od innych. „Chociaż mogłem to zrobić niekompetentnie – wyjaśniłem – moim jedynym celem było przekonanie cię, że znacznie bardziej nadajesz się do wzięcia odpowiedzialności za siebie niż ci, którzy chcą cię dyskryminować”. Uśmiechnął się i przytaknął. Gdy zawrócił, żeby usiąść na swoim miejscu, dodałem: „Dbanie o własne sprawy nie wyklucza edukowania sprawców lub usunięcia ich z naszych organizacji”. Wielebny Andre Scheffer był przewodniczącym Holenderskiego Reformowanego Kościoła Misyjnego w Afryce. Miał cierpkie poczucie humoru i lubił sobie z nas żartować. „Wiecie co – powiedział – biały człowiek ma w tym kraju trudniejsze zadanie niż czarny. Zawsze gdy pojawia się problem, my (biali) musimy znaleźć rozwiązanie. Ale gdy wy (czarni) macie problem, macie na to usprawiedliwienie. Mówicie po prostu Ingabilungu” (wyrażenie ludu Xhosa, które znaczy „to przez białych”). Chciał powiedzieć, że zawsze obwiniamy białych o wszystkie nasze problemy. Chciał nam przekazać, że musimy też wejrzeć w siebie i stać się odpowiedzialni za nasze działania. Zgadzałem się z tą opinią całym sercem. NELSON MANDELA3
Nikt nie jest po prostu ofiarą albo graczem. Ofiara i gracz to archetypy, które ukazują dwie typowe ludzkie postawy: defensywność i otwartość. Każda z tych postaw reprezentuje inny sposób widzenia wydarzeń z naszego życia. W różnych sytuacjach możemy przyjmować rolę gracza lub rolę ofiary. Przyjęcie pierwszej
66 | Świadomy biznes
z nich w konkretnym przypadku nie wyklucza przyjęcia drugiej w innych okolicznościach i odwrotnie. Na przykład niektórzy ludzie działają jak zawodowi gracze w pracy, a po powrocie do domu przyjmują rolę ofiary. Bez względu na to, jaką postawę wybierzesz, zawsze coś pozostanie poza twoją kontrolą. Musisz zdecydować, czy skupić się na tym, na co masz wpływ, i działać jak gracz; czy na tym, na co wpływu nie masz, i zostać ofiarą. Wybranie pozycji gracza jest oczywiście bardziej efektywne. Jednak istnieją poważne powody, dla których tak wielu z nas wybiera rolę ofiary. Przyjrzyjmy się „korzyściom” płynącym z takiego wyboru.
dobrze być ofiarą Przyjmujemy postawę ofiary, by obronić się przed winą. Chcemy dobrze wypaść i stworzyć wizerunek siebie samego jako człowieka sukcesu albo przynajmniej uniknąć porażki, a tym samym utraty reputacji. Bycie ofiarą jest próbą ukrycia własnego braku kompetencji. Przyjmując tę rolę, udajemy zdolniejszych, niż w rzeczywistości jesteśmy. Czy zechcemy to przyznać, czy nie – wielu z nas uzależnia swoje poczucie sukcesu i szczęścia od uznania innych. Dlatego przeznaczamy ogromną ilość energii na zbudowanie „nieskazitelnego” publicznego wizerunku. Wielu menadżerów wyjaśnia słabe wyniki, zrzucając winę na aktualny stan ekonomii, na inflację lub deflację, na podatki. Często też jako winnego wskazują rynek, utyskując na azjatyckie płace, zmiany kursów walut czy bariery handlowe. Inne typowe wyjaśnienia dotyczą zmian technologicznych, zmian gustów konsumenckich albo braku kompetentnych kandydatów do pracy. Wszystkie te przyczyny mogą być prawdziwe, ale – jak grawitacja – są poza kontrolą menadżerów. Nie są determinantami słabych wyników, ale warunkami środowiskowymi, które wymagają właściwej reakcji. Jednak znacznie wygodniej jest zrzucić odpowiedzialność na warunki zewnętrzne, niż przyjąć ją na siebie. Dla wielu odpowiedzialność jest synonimem winy i dlatego jej unikają. To skojarzenie nabyte we wczesnym dzieciństwie. Jedną z naszych pierwszych lekcji „samoobrony” było wykłócanie się, że zawsze jesteśmy niewinni. Jakiś czas temu mój trzyletni syn Tomás wszedł do mojego gabinetu niepocieszony. Ze swoją najlepszą minką psiaka powiedział: – Tatusiu, zrobiłem to przez przypadek. Oczywiście byłem zaciekawiony. – Co zrobiłeś? – zapytałem. Tomás szybko zmienił zdanie.
Bezwarunkowa odpowiedzialność | 67
– Tatusiu, t o był przypadek – powiedział, szybko chwycił mnie za rękę i zaprowadził do jadalni. Zauważyłem, że lampa była włączona. – Tomás, włączyłeś lampę. Wiesz, że nie chcę, żebyś dotykał urządzeń elektrycznych! – Ale tatusiu – bronił się – t o był przypadek. Dzieci wierzą, że jeśli znajdą zewnętrzne powody problemów albo powiedzą, że zrobiły coś nieumyślnie, wymażą swoją odpowiedzialność. To dlatego mówią często takie rzeczy jak: „Sok się rozlał”, dając do zrozumienia, że nie mają nic wspólnego z przewróconą filiżanką; „Zabawka się zepsuła”, jakby zabawka popełniła samobójstwo na ich oczach; albo „Lampa włączyła się przez przypadek”. Innym ulubionym zwrotem jest „nie zamierzałem…”, co ma oznaczać, że dobre intencje obróciły się w złe zachowanie i przyniosły złe skutki. Trzecią popularną strategią jest atak: „to przez ciebie.” Gdy przerywając jedną z bójek moich dzieci, zapytałbym syna: „Dlaczego uderzyłeś swoją siostrę?, samousprawiedliwiająca odpowiedź brzmiałaby jakoś tak: „Bo mi dokuczała”. Ta odpowiedź zakłada, że „ona jest odpowiedzialna za to, że ją uderzyłem; ja jestem tylko mechanizmem, który automatycznie reaguje na jej dokuczanie. Naprawdę to nie ja ją uderzyłem; ona sama się uderzyła poprzez mnie”. Oczywiście, gdy pytam moją córeczkę, dlaczego dokuczała swojemu bratu, jej samousprawiedliwiająca odpowiedź brzmi mniej więcej: „Bo on pierwszy pokazał mi język”. Wielu dorosłych reaguje w ten sam sposób. Podczas udzielania wsparcia jednemu z moich klientów, który zadzwonił do mnie, ponieważ czuł się wyobcowany z zespołu, zapytałem: „Dlaczego wtedy odebrałeś telefon podczas zebrania?". „Bo zadzwonił”– odpowiedział. To była prawda. Telefon zadzwonił, ale jego odpowiedź nie uzasadniała wyboru odebrania go, podczas gdy cały zespół czekał. Odebranie połączenia zaszkodziło relacjom z zespołem, ale on wciąż nie dostrzegał, że dokonał wyboru. Menadżer szpitala opowiedział mi z kolei, jak usłyszał pielęgniarkę krzyczącą na członka rodziny pacjenta. Gdy poinformował ją, że ten wybuch był nie do zaakceptowania, pielęgniarka dała mu zaskakująco dziecinne wyjaśnienie: „On krzyknął na mnie pierwszy”. Kiedy pomagałem dwóm menadżerom naprawić ich wzajemną relację, pierwszy z nich powiedział: „Zignorowałeś moją prośbę”. Na co drugi odparł: „To nie było moją intencją, byłem bardzo zajęty”. (To sposób, w jaki dorośli mówią: „Nie miałem takiego zamiaru” albo „Zrobiłem to przez przypadek”). Nie jesteś robotem. Dokonujesz wyboru. Decydujesz, jak się zachować, bo uważasz, że to najlepszy sposób osiągnięcia twoich celów w danej sytuacji. Zewnętrzne fakty są informacją, a nie bodźcem. Nie odbiera się telefonu dlatego, że dzwoni. Decydujesz, żeby odebrać telefon, gdy dzwoni. Oceniasz – być może automatycznie – że lepiej będzie to zrobić. Zewnętrzne okoliczności i wewnętrz-
68 | Świadomy biznes
ne impulsy wpływają na twoje zachowanie, ale go nie determinują. Jesteś świadomym człowiekiem, zawsze masz wybór. Przyznanie, że ma się wybór, jest niewygodne. Tymczasem „brak wyboru” to doskonała wymówka. Gdy telefon dzwoni w środku spotkania, a ty mówisz: „Przepraszam, muszę odebrać ten telefon”, tak naprawdę oszukujesz siebie i innych. Nie musisz odebrać telefonu. Wybierasz, by go odebrać, bo wolisz to niż kontynuowanie rozmowy z zespołem. Niezręcznie jest przyznać, że telefon jest ważniejszy, więc maskujesz niewygodną prawdę. Łatwiej i bezpieczniej obwinić telefon niż wziąć odpowiedzialność za przerwę. Nie sugeruję, żeby zrezygnować całkowicie z towarzyskich uprzejmości. Przy normalnych rozmowach są one znacznym ułatwieniem. Nie proponuję też, żebyś dokładnie rozważał każdy wybór, którego dokonujesz. Nawykowe reakcje są bardzo użyteczne w normalnych okolicznościach, ale w trudnych sytuacjach nieświadoma rutyna może być niebezpieczna. Gdy pojawiają się operacyjne, międzyludzkie czy osobiste problemy, powinieneś odłączyć automatycznego pilota i prowadzić samolot świadomie. Powinieneś zrozumieć, w jaki sposób twoje dawne wybory przyczyniły się do powstania problemu i przed sobą samym rozliczyć się z nich. Powinieneś także zebrać siły, by w pełni uzyskać zdolność do skutecznej odpowiedzi na zaistniałą sytuację. Jeśli odbierasz telefon, ponieważ dzwoni, kontrolę ma telefon. Jeśli odbierasz telefon, bo tak wybierasz, to ty decydujesz. Weźmy przypadek Edwarda, kierownika sprzedaży z Ameryki Południowej. Dowiedział się, że dział kadr zaplanował wakacje jego zespołu bez konsultowania tego z nim. W krytycznym okresie jego dział pozostałby bez obsady. To go rozwścieczyło. – To niebywałe! – powiedział do mnie. – Jak oni śmieli dać ludziom wakacje w lutym? Czy oni upadli na głowę? Ci kretyni nie wiedzą, że nasi najpoważniejsi klienci są na półkuli północnej? Luty to nasz najpracowitszy miesiąc! – Edwardzie, czyj to problem? – zapytałem. – Ich oczywiście – odrzekł gniewnie. – Powinni mnie spytać, zanim zaplanowali wakacje mojej załogi. – Kto cierpi z powodu ich decyzji? – nalegałem. – Oczywiście ja! – Czyj więc to problem? – powtórzyłem. Zapadła długa cisza i w tym momencie zauważyłem błysk zrozumienia w jego oczach. – Nie unikałem rozmowy z kadrami, to o n i unikali mnie. Schrzanili to. Dlaczego to ma być mój problem? – zapytał z niedowierzaniem. – Nie ty podjąłeś decyzję – przyznałem – ale to ty cierpisz z powodu konsekwencji. Jeśli to ty cierpisz, to ty masz problem. A to oznacza, że lepiej, żebyś to
Bezwarunkowa odpowiedzialność | 69
ty naprawił sytuację. Jeśli spodziewasz się, że t w ó j problem rozwiążą ci, którzy podjęli wygodne dla siebie decyzje, to życzę ci powodzenia. Edward podążał za moim tokiem myślenia, ale nie był gotowy do porzucenia swojej roli ofiary. – Dlaczego muszę rozwiązać problem, za który nie jestem odpowiedzialny? – zapytał. – Oni to zepsuli i oni powinni to naprawić. – Dlatego, że ty jesteś tym, który na tym ucierpiał – powiedziałem. – Może nie ty spowodowałeś problem, ale jeśli t y na tym ucierpiałeś, lepiej, żebyś zobaczył w tym s w ó j problem. Albo możesz dalej obwiniać innych. To może cię uspokoić, ale myślę, że trzeba, spróbować zmienić sytuację. Niczego nie rozwiąże ani użalanie się nad sobą, ani święte oburzenie. – Ale to nie fair – kłócił się. – To nie jest moja wina! – Edward – powiedziałem trochę ze smutkiem – życie nie jest fair. Jeśli chcesz czekać, aż sprawy będą fair, zdążysz pogrążyć się w rezygnacji, pielęgnując dawne urazy. Porzuć złudzenie, że inni ludzie będą dbać o twoje problemy tylko dlatego, że uważasz, iż ich nie spowodowałeś. Poczujesz się znacznie lepiej, jeśli sam zmierzysz się z tą sytuacją. Nie jest ważne, czy to ty coś zepsułeś, ale ty musisz to naprawić. Nawet jeśli ci się nie uda, wzięcie odpowiedzialności i zrobienie wszystkiego, co w twojej mocy, sprawi, że będziesz z siebie dumny, i ugruntuje twoje poczucie siły i prawości. Dlaczego przyjmujemy postawę ofiary? Bo ją wybieramy. Dlaczego dokonujemy takiego wyboru? Ponieważ, może nie namyślając się długo, czujemy, że lepiej być ofiarą niż graczem. Jednak historia Edwarda pokazuje, że koszty upierania się przy byciu ofiarą są wysokie. Taka osoba nie postrzega bowiem siebie jako części problemu, nie może więc zobaczyć siebie jako części rozwiązania. Dla ofiary życie to nie aktywne uprawianie, lecz oglądanie sportu. Jej ulubionym miejscem są trybuny, a nie boisko. Jej jedynym udziałem jest krytykowanie tych, którzy grają. Dzięki temu czuje się bezpiecznie, bo choć nie może zrobić nic, by pomóc, nikt nie może jej też oskarżyć o porażki zespołu. To zazwyczaj ofiara obwinia zawodników, trenera, sprawozdawców, przeciwników, pogodę, pecha i wszystko inne. Choć jej wyjaśnienia są w zasadzie prawdziwe (tak jak prawdziwe jest, że pióro upada przez grawitację), są także demotywujące. Za przynętą niewinności kryje się ostry haczyk. Jej ceną jest bezsilność. Odmówienie wzięcia na siebie odpowiedzialności w obliczu problemów, których się nie spowodowało, może wydawać się usprawiedliwione, ale jeśli twój okręt napotka burzę, równie dobrze możesz powiedzieć: „To nie mój bałagan, nie muszę go sprzątać”. Kapitan akceptuje, że wszystko, co dzieje się podczas jego wachty, jest jego sprawą. Ty jesteś kapitanem swojego życia. Musisz płynąć tak bezpiecznie, jak się da, bez względu na to, jak bardzo nie fair jest pogoda.
70 | Świadomy biznes
To może się wydawać bardzo wymagające, ale jeśli się zastanowisz, bycie ofiarą jest okropną alternatywą. Wyobraź sobie sytuację psychiatry Viktora Frankla, uwięzionego w Oświęcimiu podczas II wojny światowej. Trudno o większą i okrutniejszą niesprawiedliwość losu. Jednak nawet w straszliwych warunkach Frankl budził się każdego dnia i znajdował powód, żeby przetrwać. By sparafrazować Nietzschego, austriacki lekarz zrozumiał, że cokolwiek by się z nim działo: jeśli masz w sobie odpowiednio mocne „dlaczego”, to weźmie ono górę nad prawie każdym „jak”. Chociaż wszyscy więźniowie straszliwie cierpieli, Frankl dostrzegł później ważną cechę wspólną dla wielu ocalonych. Pomimo braku kontroli nad zewnętrznymi okolicznościami, nigdy nie oddali kontroli nad swoim wewnętrznym doświadczeniem. Z pewnością wielu więźniów stosujących taką dyscyplinę także zginęło, ale nigdy nie utracili prawości*, nie poddali się ani nie odebrali sobie życia. Frankl odkrył, że podstawowa godność człowieka leży w jego zdolności do wybrania reakcji na napotkaną sytuację – własnej zdolności-odpowiedzi. Wszelkie sytuacje, zarówno te tragiczne, jak codzienne, mogą być wyjaśnione z perspektywy determinizmu albo wolnej woli. Wolność odróżnia istotę ludzką od każdej innej istoty; bycie człowiekiem oznacza bycie zdolnym do wyboru. Może najważniejszym przejawem tej wolności jest decyzja, czy żyć jako ofiara, czy jako gracz. Skąd wziąć taką ilość skóry, By całą ziemię pokryć jej płachtami? Jednak wystarczy, że owiniesz kawałkiem skóry swoje stopy, To jakby cała ziemia była nią pokryta! Podobnie, nie możemy odwrócić biegu rzeczy dookoła, Jeśli tylko zapanujesz na własnym umysłem, Co więcej pozostanie do okiełznania? SHANTIDEVA, „THE WAY OF BODHISATTVA”4
gracz: nieuwarunkowana wolność Tradycyjna definicja opisuje wolność jako możliwość robienia tego, co się chce. Chcemy być „wolni od ograniczeń”. Taka wolność jest „względna” albo „uwarunkowana”, ponieważ zależy od czynników, na które nie mamy żadnego wpływu. * Rozumiane w wyjaśnionym wcześniej w przypisach, poszerzonym zakresie znaczenia tego słowa (ang. integrity) (przyp. tłum.).
Bezwarunkowa odpowiedzialność | 71
Życie jest pełne ograniczeń. Nie możemy uchronić ciała przed starzeniem się lub zbuntować się wobec praw fizyki. Nie możemy sprawić, by inni czuli i myśleli zgodnie z naszymi życzeniami. Nie możemy otworzyć firmy (przynajmniej legalnie) bez niezbędnych, wymaganych prawem pozwoleń. Mamy różne stopnie relatywnej wolności, ale nikt nie jest całkowicie wolny. Podstawową albo nieuwarunkowaną wolność określa nasza zdolność do odpowiedzi na sytuację z wykorzystaniem wolnej woli. Zgodnie z taką definicją, każda osoba jest wolna. Wrodzona wolność jest podstawą kondycji ludzkiej. Zawsze wybieramy odpowiedź na napotkaną sytuację. Jeśli staniemy wobec uzbrojonego złodzieja, który grozi: pieniądze albo życie, mamy wiele opcji – możemy oddać mu swoje pieniądze, zaatakować go, próbować ucieczki, krzyczeć, szukać pomocy itd. Czego n i e m o ż e m y wybrać, to nieobecności bandyty który nas atakuje. Inna niepodlegająca wyborowi rzecz to pewność skutków zastosowanej przez nas strategii. Wrodzona wolność jest nieuwarunkowana, ponieważ, gdy stajemy wobec konkretnej sytuacji, możemy wybrać to, co uważamy za najlepsze. Zawsze mamy wolność wyboru. Możemy więc wybrać także rezygnację z tej wolności i czuć się tak, jakby nigdy nie była dla nas dostępna. Weźmy przykład Niny, menadżera ds. technicznych. Czuła się ofiarą swojego szefa, który „zmuszał” ją do wzięcia udziału w spotkaniu, prowadzonym przeze mnie dla działów sprzedaży i technicznego. Gdy spytałem ją, dlaczego przyszła, odparła: „Przysłał mnie mój szef ”. Prawdą było, że szef prosił ją, by pojawiła się na spotkaniu, ale nie była to cała prawda. Prawdą również było to, że to ona zdecydowała się spełnić żądanie szefa. Interpretacja Niny wprowadziła ją w stan rozżalenia i rezygnacji. Była fizycznie obecna na spotkaniu, ale jej serce i umysł błądziły gdzie indziej. Sprowokowałem ją delikatnie, pytając, czy to nie ona zgodziła się przyjść na spotkanie, gdy szef o to poprosił. Oczywiście wynikało z tego, że mogła wybrać rezygnację ze spotkania, wbrew prośbie szefa. „Nie, nie mogłam odmówić i nie przyjść. Od tego zależy moja praca” – argumentowała Nina. Pokazałem jej, że mogła opuścić spotkanie, postąpiła inaczej, bo konsekwencje zlekceważenia polecenia szefa były gorsze niż konsekwencje zaakceptowania go. „Cóż, na jedno wychodzi – odparła. – Różnica jest czysto semantyczna”. Różnica nie jest czysto semantyczna. Aby poczuć własną moc sprawczą, Nina musi przestać zaprzeczać swojej wolności. Gdy zrozumie, że ma wolność wyboru odpowiedzi na polecenia szefa (nawet jeśli nie jest wolna od jego władzy), będzie mogła próbować negocjować, by nie pójść na spotkanie, albo po prostu zaryzykować zlekceważenie słów szefa. Mogłoby to przynieść niechciane konsekwencje: Nina nie mogłaby wybrać, by pozostać w pracy, gdyby szef postanowił ją zwolnić,
72 | Świadomy biznes
ale rezygnacja z pracy, w proteście przeciwko byciu wysłaną na spotkanie, stanowiła dostępne jej rozwiązaniem (choć pewnie nie najbardziej pożądane). Wolność nie oznacza robienia tego, co chcemy bez konsekwencji; oznacza możliwość wyboru odpowiedzi najbardziej spójnej z naszymi wartościami, w obliczu danej sytuacji. Bezwarunkowa wolność jest sekretną bronią gracza. Rozumie on, że wszystkie rezultaty są skutkami wzajemnego oddziaływania pomiędzy wyzwaniem a jego zdolnością do reagowania na nie – tego, co nazwaliśmy zdolnością-odpowiedzi. Jeśli wyzwanie jest większe niż jego zdolność do odpowiedzi, rezultat będzie negatywny, będzie porażką. Jeśli zdolność do odpowiedzi jest większa niż wyzwanie, rezultat będzie pozytywny, będzie sukcesem. Zatem gracz może zwiększyć swoje szanse, pracując nad zdolnością do odpowiedzi albo wybierając mniej wymagające wyzwania. W sytuacjach, gdy wyzwanie jest poza kontrolą, poleganie na wierze w szczęście to ryzykowny wybór – szansa, z której gracz nie będzie chciał skorzystać. (Z drugiej strony, ofiara będzie uważać, że inni ludzie i siły wszechświata powinny postąpić według jej woli). Gracz zawsze traktuje siebie samego jako istotną część problemu. Chce przyjąć ciężar odpowiedzialności, ponieważ dzięki temu odzyskuje wpływ na sytua cję. Wzmacniające siłę wewnętrzną wyjaśnienia pozwalają mu zrozumieć własny udział w stworzeniu trudnej sytuacji i znaleźć drogę wyjścia z niej. Gdy pojmie, jak to, co zrobił, lub czego nie zrobił, przyczyniło się do powstania problemu, zrozumie też, co może, a czego nie może zrobić, by zapobiec jego powtórzeniu. Raz jeszcze przyjrzyjmy się kłopotom Edwarda z planowaniem urlopów. – Świetnie – westchnął rozżalony. - Powiedzmy, że to mój problem. Co mam teraz zrobić? – Przede wszystkim, musisz zrozumieć, jak się do niego przyczyniłeś – odpowiedziałem. – Co?! – wybuchnął. – Tego już za wiele. Nic nie zrobiłem źle. To oni popełnili błąd. Dlaczego chcesz, abym przyjął winę na siebie? – Nie chcę, żebyś przyjął winę na siebie, Edwardzie. Chcę, żebyś zrozumiał swoją część tego problemu. – A to dlaczego? - Są trzy powody. Po pierwsze, pozwoli ci to wymyślić, w jaki sposób możesz być częścią rozwiązania; po drugie, pozwoli ci rozpocząć rozmowę z ludźmi z kadr bez agresji; a po trzecie, uchroni cię przed wpadnięciem w tę samą pułapkę w przyszłości. – W porządku – zgodził się Edward. – Spróbujmy. Ustaliliśmy w końcu, że udział Edwarda w problemie był dokładnie taki, jak powiedział: nic nie zrobił. Zwłaszcza nie powiedział wydziałowi kadr, że luty jest jego najpracowitszym miesiącem i że potrzebuje wtedy całej swojej załogi. To nie było
Bezwarunkowa odpowiedzialność | 73
złe, ale trzeba było to poprawić. Zgodziliśmy się, że najlepiej będzie, gdy spróbuje porozmawiać z wydziałem kadr, by zmienili obecny harmonogram, jeśli to możliwe. W rozdziale 5 opiszę szczegółowo, jak prowadzić tego typu rozmowy, ale pozwól, że dam ci przykład. Poprosiłem Edwarda, żeby odegrał odwrotną rolę w tej grze. – Ty zagraj faceta z kadr, a ja zagram ciebie – poinstruowałem go. – Improwizuj najlepiej, jak potrafisz. Nie graj go zbyt łagodnie, ale też nie zrób z niego monstrum. Ja postaram się jak najlepiej zagrać ciebie. Gdybym powiedział coś, czego ty byś nigdy nie powiedział, przerwij mi, OK? Więc jak ma na imię twoje nemezis? – Och, przyjemnie będzie zagrać czarny charakter. Mów na mnie Ryszard – zażartował Edward. Edward (Fred): Cześć Ryszard, chciałbym pogadać z tobą na temat planu urlopowego. Masz wolną chwilę? To pilne. Ryszard (Edward): Przepraszam, Edwardzie, harmonogram już jest zrobiony, nie możemy go zmienić. Edward (Fred): To jedna z rzeczy, o których chciałbym porozmawiać, ale nie jedyna. Będę wdzięczny za kilka minut twojego czasu. Ryszard (Edward): Dobrze, porozmawiajmy teraz. Edward (Fred): Dziękuję. Chcę cię poprosić o pomoc. Nie mogłeś tego wiedzieć, bo wcześniej nic ci o tym nie powiedziałem, ale luty w moim dziale jest najgorętszym miesiącem – robimy większość wysyłek na półkulę północną. Przy obecnym planie urlopów będę miał na to zdecydowanie za mało ludzi. Zastanawiam się, czy coś moglibyśmy z tym zrobić. Ryszard (Edward): No cóż, nie obwiniaj mnie! To twój problem. Edward (Fred): Tak, to mój problem, dlatego proszę cię o pomoc. Rozumiem, że nie zdawałeś sobie z tego sprawy, bo cię nie uprzedziłem. – Zaczekaj! – przerwał mi prawdziwy Edward. – On mógł zapytać! Każesz mi wziąć na siebie cały ciężar. Ryszard też ma jakąś odpowiedzialność w tej sytuacji, prawda? – Oczywiście, ale nie wydaje mi się to zbyt istotne w tym momencie. Wzięcie stuprocentowej odpowiedzialności nie oznacza, że on też nie ma swoich stu procent odpowiedzialności. Każdy może wziąć całą. Zgadzasz się, że mogłeś powiedzieć Ryszardowi, ale tego nie zrobiłeś? – Tak. – Dobra, więc jedźmy dalej.
74 | Świadomy biznes
Edward (Fred): Tak, to mój problem, dlatego proszę cię o pomoc. Nie zdawałeś sobie z tego sprawy, bo cię nie uprzedziłem. Ryszard (Edward): Powinieneś mi powiedzieć. Edward (Fred): Tak, byłoby znacznie lepiej, gdybym ci powiedział. Ale nie powiedziałem. I teraz potrzebuję twojej pomocy. Czy jest coś, co mógłbyś zrobić? Ryszard (Edward): Ludzie bardzo narzekają, gdy zmieniamy harmonogram. Mój szef tego nie lubi. Edward (Fred): Nie wiem, czy dobrze zrozumiałem. Zmiana planu urlopowego mojego działu byłaby możliwa, ale obawiasz się, że jeśli ludzie zaczną narzekać, będziesz mieć problemy ze swoim szefem. Czy tak? Ryszard (Edward): Dokładnie. Edward (Fred): Wiem, jaki to byłby dla ciebie problem. Ale gdybym zagwarantował, że ludzie nie będą narzekać? Oni też są sfrustrowani tym planem i chcieliby być w pracy w gorącym miesiącu. Ryszard (Edward): Możesz dać mi takie oświadczenie na piśmie? Edward (Fred): Oczywiście. A gdybym przysłał ci notatkę, podpisaną przez wszystkich ludzi w dziale, wyjaśniającą, że luty to najgorętszy okres w pracy i wszyscy byliby zadowoleni, gdybyś zmienił harmonogram urlopowy? Ryszard (Edward): To by mnie urządzało. Edward (Fred): Dzięki Ryszardzie, byłeś bardzo pomocny! – Jak ty to do cholery zrobiłeś?! – wykrzyknął Edward. – Przerobiłeś mnie tak, że c h c i a ł e m pomóc. – Ja nie mogę cię przerobić ani ty nie możesz przerobić Ryszarda, żeby cokolwiek zrobił. Ale mogę poprosić w bardzo przekonujący sposób. Użyłem kilku technik, lecz decydujące jest to, że przestałem winić za problem ciebie (Ryszarda) i skupiłem się na moim udziale. To zmniejszyło twoją defensywność. Potem, gdy poprosiłem cię o pomoc, byłeś znacznie bardziej skłonny rozważyć taką opcję. – To jest świetne, ale co jeśli Ryszard odmówi zmiany planu mimo wszystko? – Dlaczego miałby to zrobić? – Nie wiem. Bo jest dupkiem! – roześmiał się Edward. – Powiedziałby, że nie chce zmienić planu, bo jest dupkiem? – sprowokowałem go. – Oczywiście, że nie. – Więc co by powiedział? – Mógłby stwierdzić, że obowiązują ustalone zasady i nawet jeśli wszyscy moi ludzie poprosiliby o zmianę czasu urlopu, nie wolno mu tego zrobić na tym etapie – odparł Edward.
Bezwarunkowa odpowiedzialność | 75
– Wtedy poprosiłbym Ryszarda o możliwość rozmowy z osobą, która jest w stanie zadecydować o odstąpieniu od tej reguły. Zwróciłbym mu uwagę, że nie chodzi tu o czyjąś wygodę, a o dobro całej firmy. Miałbyś bardzo mocny argument. – Daj spokój, Fred. – Edward był trochę zirytowany. – Wiesz, co mam na myśli. A jeśli nie będzie mógł zmienić tego cholernego planu? – Dobrze, przyjmijmy na potrzeby dyskusji, że to jest przeszkoda nie do pokonania – choć byłoby to dziwne, bo w biznesie jest niewiele nienegocjowalnych przypadków. Jednak przynajmniej problem nie pojawiłby się w następnym roku. Dałbyś bardzo jasno do zrozumienia, że luty nie jest miesiącem urlopowym w twoim dziale. Ale co ważniejsze, jeśli chwyciłeś się wszystkiego i nie udało się zmienić terminu, to przecież próbowałeś dać sobie radę z sytuacją w najlepszy sposób, na jaki cię stać. Potem, patrząc w lustro, byłbyś z siebie dumny, bo zrobiłeś, co mogłeś, w zgodzie z twoimi wartościami. W każdej sytuacji gracz stara się zrobić to, co najlepsze, w zgodzie ze swoimi wartościami. Czuje się pewnie, ale nie z powodu naiwnej wiary, że wszystko pójdzie dobrze. Jego spokój umysłu płynie z wiedzy, że bez względu na wyzwanie, ma nieuwarunkowaną możliwość odpowiedzi. Może nie osiągnąć wymarzonych rezultatów, ale ma szansę zachować się jak należy. Jego usilne wysiłki przyniosą mu zadowolenie, wzmocnią poczucie wolności i godności. Rzeczą absolutnie niezbędną była fundamentalna zmiana nastawienia człowieka do jego życia. Sami musieliśmy się nauczyć, a następnie przekazać zrozpaczonym towarzyszom, że nie liczy się to, czego my oczekujemy od życia, ale czego życie oczekuje od nas, Musieliśmy przestać zadawać sobie pytania o sens naszej egzystencji, a w zamian nauczyć się myśleć o sobie, jako o ludziach poddawanych przez życie – w każdej godzinie dnia – nieustannemu egzaminowi. Chcąc go zdać, należało porzucić czczą gadaninę oraz rozmyślania na rzecz podejmowania właściwych działań i właściwego postępowania. Ostatecznie życie sprowadza się do wzięcia na siebie odpowiedzialności za znalezienie właściwego rozwiązania problemów i zadań, jakie stawia ono przed każdym z nas*. VIKTOR FRANKL5
* Viktor E. Frankl, Człowiek w poszukiwaniu sensu, tłum. Anna Wolnicka, Wydawnictwo Czarna Owca, Warszawa 2009, s. 124 (przyp. tłum.).