TENDÊNCIAS DE EVOLUÇÃO DOS CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS BRASIL E AMÉRICA LATINA PESQUISA XCELLENCE & CO.
AUTORIA Carlos Magalhães Tel: 55 11 9104-0008 e-mail: carlos.magalhaes@xcellence.co
SOBRE A XCELLENCE & CO. A Xcellence & CO. Identifica e analisa questões da dinâmica de negócios de hoje para ajudar gestores de empresas a moldar o mercado global de amanhã. De pontos de vistas provocativos à visões sobre estratégia e mudança organizacional A Xcellence & CO. oferece idéias inovadoras, e insights práticos para melhorar o seu desempenho pessoal e corporativo através de uma gama de serviços de assessoria empresarial que encorpora desde projetos de consultoria, assessorias corporativas a gestão interina ou compartilhada. Operamos através de uma rede de profissionais seniores profissionais de consultoria, acadêmicos e parceiros globais, possibilitando em nossas análises e projetos profundo conhecimento da indústria, especialização funcional, e um compromisso com o desenvolvimento das empresas. Em salas de reuniões, treinamento, projeto e em nossa revista de negócios, Xcellence & CO. é conhecida por trazer nova perspectiva para preocupações do mundo corporativo. Para mais informações sobre Xcellence & CO., entre em contato com Carlos Magalhães, pelo telefone 55 11 9104-0008 ou via email carlos.magalhaes@xcellence. co
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CONTEÚDO
Sumário Executivo Pág. 4
Introdução Pág. 5
Resultado das Pesquisas Pág. 8
Maturidade dos Centros de Serviços no Brasil e na America Latina Pág. 19
Metodologia e abrangência da pesquisa
Pág. 21
O Futuro dos Serviços Compartilhados Pág. 23
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SUMÁRIO EXECUTIVO Os gestores do século XXI têm sido desafiados a enfrentar questões mais complexas para poder perenizar suas organizações. Ao mesmo tempo a dinâmica no mercado impõe a eles cada vez mais atenção nos cuidados com seus produtos, resultados e estratégias de crescimento ou simples perenidade. Conclusão: os gestores precisam dedicar cada vez mais tempo às suas atividades a fim para garantir um modelo de negócio inovador.
Para ajudar a responder estas e outras perguntas, a Xcellence & CO., durante os anos de 2011 e 2012 realizou pesquisas de mercado no Brasil e na América Latina sobre as Tendências e evolução dos Centros de Serviços Compartilhados com empresas de diversos portes, ramos de atividades e grau de maturação diferentes. O objetivo: identificar as melhores práticas, tendências e maturidade dos Centros de Serviços no Brasil e na América Latina.
Claro que sobra menos tempo para gerir eficazmente os processos de apoio aos negócios, tais como contas a pagar, folha, benefícios e compras. Como pode um gestor dedicar mais tempo e energia para gerir o negócio, sem menosprezar as atividades e volume de funções de apoio? Como os gestores do século XXI estão fazendo isso hoje? A resposta tem sido: Centro de Serviços Compartilhados.
Este esforço de investigação pode ajudar a orientar aqueles que consideram realizar uma jornada semelhante, e oferece uma valiosa visão para as empresas que já estabeleceram os centros de serviços compartilhados em suas organizações.
Introduzido há mais de 20 anos, os Centros de Serviços Compart ilhados - consolidaram e profissionalizaram as atividades de apoio sob um guarda-chuva organizacional estruturado e responsável, tornando-se amplamente aceito como uma solução viável para negócio de todos os portes. As empresas têm explorado o potencial do uso do modelo de serviços compartilhados desde meados da década de 1980. Desde então, o conceito ganhou força como as demandas das empresas para concentrar esforços para cuidar de suas operações, reduzir custos e se concentrar no que eles consideram “competências essenciais”. Praticamente todas as empresas da Fortune 500 adotaram este caminho. “Mas o que é este caminho, e para onde ele nos leva”? “Quais são os desafios e as barreiras que as empresas podem esperar ao longo do caminho?”, “E quais benefícios estas empresas podem alcançar?”.
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Como acontece com qualquer solução de negócios que implica grandes mudanças, serviços compartilhados tem sua parcela de critica. Pode ser caro, sua implantação demorada e sua estabilização e maturação difícil de ser atingida, mas nossa pesquisa demonstra que serviços compartilhados podem produzir significativos benefícios organizacionais incluindo melhorias de atendimento ao cliente, geração de receita, redução de custos e diferenciais no mercado. Este relatório apresenta um resumo dos principais resultados da pesquisa, incluindo perspectivas da Xcellence & CO. sobre os resultados para direcionar o sucesso de seu Centro de Serviços, as melhores práticas derivadas a partir de cases em implantação e experiências compartilhadas por seus gestores.
INTRODUÇÃO Empresas de todos os portes, setores e regiões do mundo vêm ad ot a n d o o m o d e l o d e c e n t ro s d e se r v iç os compartilhados para superar o desafio de criar valor sustentado no ambiente de negócio. Encarar esse desafio, atingindo metas que ajudem a transpôlo, requer transformações contínuas e de longo prazo, em que o alvo a ser atingido é móvel, visto a capacidade competitiva e inovadora dos concorrentes que também se encontram em constante mudança, forçando as organizações a se reinventar constantemente. Neste ambiente cada vez mais competitivo e mutável, há uma constante pressão para que os líderes empresariais agreguem valor às suas empresas pela minimização de processos que não sejam centrais para as operações da organização e que se concentrem em processos estratégicos ou principais, de forma que o papel dos administradores passe a ser focado no desenvolvimento e crescimento do negocio. Em pleno século XXI, poucos discordam que vivemos a Era do Conhecimento, predominando como valor a capacidade intelectual das pessoas na organização medido pela capacidade de promover e se adaptar às mudanças e fornecer informação rápida e com qualidade. Em um cenário cada vez mais competitivo, a agilidade na obtenção de informações chave e o foco estratégico no negócio são de fundamental importância para o sucesso e sobrevivência organizacional. Kaplan e Norton já ressaltaram que duas palavras resumem os princípios das organizações voltadas para a estratégia “alinhamento e foco”- e complementam que “a estratégia bem elaborada e bem compreendida é capaz de produzir avanços extraordinários não lineares no desempenho) por meio da convergência e da consistência dos recursos limitados da organização.” Contudo, ainda hoje, as medidas de desempenho financeiro continuam provendo a organização de informações transcorridas, endereçando, algumas vezes inadequadamente, os reais mecanismos de criação de valor. Adicionalmente, o ambiente empresarial vivencia uma era permeada pela demanda por acordos competitivos, fusões e aquisições de negócios, e a aplicação de recursos em gestão da cultura organizacional e em novas tecnologias. Entretanto, em detrimento do foco em medidas de desempenho financeiras, que visam retornar resultados em curto prazo, esses
ativos “invisíveis” não são medidos ou explorados, ou em muitos casos, até relegados, e deixam de incorporar no processo de gestão estratégica, que, efetivamente, é o que propicia o crescimento e inovação da organização e as conduzem a vencerem seus desafios. As estratégias de administração de negócios historicamente levam as empresas a buscarem mecanismos de gerenciamento que possibilitem o crescimento da rentabilidade por meio da agregação de valor ou, em tempos difíceis, a sua manutenção. Entre essas estratégias, o modelo de eficiência operacional conhecido como Centro de Serviços Compartilhados tem sido adotada em maior escala nos últimos tempos com o objetivo de prestar serviços de alta qualidade à organização, com custos otimizados. As formas de se competir em serviços são fortemente influenciadas pela área de operações: o tempo de atendimento, a qualidade, a confiabilidade, a consistência, os custos, a flexibilidade etc., de forma que estas, as operações, devem contribuir com eficácia e não somente com eficiência em custos.
Modelo intuitivo de gestão A meta de qualquer empresa é o crescimento, e a cadeia de valor é o caminho para atingi-la. Para conseguir isso, gestores devem resolver os problemas dos negócios e gerar inovações para garantir sua perenidade no competitivo mercado do século XXI. Para solucionar estes problemas, eles precisam olhar para a melhoria dos seus processos de negócios e torná-los mais simples e eficazes. Os serviços de apoio da empresa são de natureza tática. Eles são necessários e fazê-los funcionar bem, apoia a operação e estratégia da empresa. Entretanto, por si só os mesmos não são estratégicos. Ao juntar esses processos e atividades não estratégicos numa organização comum, sob seu próprio gerenciamento, todas as unidades de negócio individuais estarão liberadas para lidar com suas metas. Isso, por sua vez, permite que a gerência das unidades de negócios foque a solução dos problemas através da melhoria dos processos principais das unidades, aumentando, assim, a cadeia de valor e, como resultado, levando ao seu crescimento.
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É claro que, embora táticas, as atividades de apoio devem ser bem realizadas a fim de aumentar a habilidade das áreas de negócio em atingir suas metas estratégicas e o seu valor para os acionistas, portanto vem daí sua característica estratégica. Num primeiro momento, as vendas podem parecer mais importantes do que pagar um vendedor, ou assegurar-se de que as despesas de um empregado estejam sendo devidamente reembolsadas, ou que os benefícios de um funcionário estão sendo calculados corretamente, ou que os computadores de uma estação de trabalho estejam funcionando bem. Mas, se a empresa não pagar o vendedor; não reembolsar adequadamente o empregado, não calcular os benefícios corretamente ou consertar a estação de trabalho, estará despendendo tempo, esforço e energia na resolução destes problemas em vez de investir nas vendas de produtos ou no desempenho do trabalho. Um bom comparativo é que os negócios são como um esporte de equipe e não como um esporte de esforços individuais. Como em qualquer outro esporte de grupo, existem estrelas visíveis e também aqueles que possibilitam que essas estrelas utilizem todo seu potencial. No futebol, os atacantes marcam gols, mas alguém precisa passar-lhes a bola. Uma organização de serviços compartilhados é feita de meio de campo e da defesa que trabalham duro e em parceria para colocar seu time em posição, de forma que os atacantes - as forças de vendas e de produção - possam ser mais eficazes. A resistência é uma reação natural à mudança. Ela surge porque para muitos, especialmente para os gerentes de unidades de negócios, os serviços compartilhados causam perda de poder e controle da sua informação. Entretanto, uma vez criados pelas razões adequadas, implantados de forma apropriada e administrados como uma unidade de negócios, serviços compartilhados são, na verdade, um grande parceiro de negócio que ajuda as unidades de negócio na gestão de informação, com transparência e imparcialidade. Algumas empresas já descobriram que à medida que unem processos de serviço e atividades, as definições tradicionais de vários níveis hierárquicos de coordenação, cargo, função, áreas não mais funcionam, pois os serviços fluem melhor sob a visão de processos fim-a-fim (Order-to-Cash, Procurementto-Pay, etc) bem como a relação de trabalho baseada em competências e lideranças.
A busca pelo serviço compartilhado O motivo que estimula empresas a buscarem serviços compartilhados é simples: a exigência dos clientes e do ambiente de negócios, pois a competição global está forçando as empresas a serem mais competitivas e flexíveis logo, enxutas e ágeis. Neste mundo novo, a eficiência das transações e a eficácia dos processos de suporte são cada vez mais importantes nesse ambiente. Resumindo, o ambiente implora por consolidação dos processos e atividades de apoio dentro dos centros de serviços compartilhados. As empresas devem criar
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processos simplificados e sistemas unificados para ganhar agilidade e eficiência global para a organização. Os softwares de gestão integrada (ERP) fornecem uma oportunidade para fazer isso a partir de uma perspectiva técnica. No entanto, as empresas devem rever e adequar seus processos, modelos de governança e pessoas para tirar o maior proveito destas soluções. Serviços compartilhados é o instrumento moderno e atual que permitem a concentração de foco necessário, a redução de custos, e facilitam o apoio aos clientes da empresa em parceria com as unidades de negócio, e, não apenas produzem eficiência na redução de custos como alguns gestores estão exigindo, mas também fornecem a padronização e o foco que são precisos para servi-los bem. Universidades, hospitais e outras empresas sem fins lucrativos e órgãos públicos também estão explorando serviços compartilhados dentro de suas organizações.
O desenvolvimento contínuo do CSC Para administrar uma operação de serviços compartilhados, com um ou mais processos, mesmo que seja num primeiro momento somente com foco em finanças, é necessário administrá-la como uma empresa. Diante disso, é preciso estar claro, para o gestor de serviços, o fato de que ele estará administrando uma “empresa” que fornece serviços. Isso o a juda r á a da r v ida à a lguns de se us inst intos empreendedores, bem como criar um modelo de gestão que permita o desenvolvimento contínuo da sua organização de Serviços Compartilhados. O processo de desenvolvimento ou melhoria contínua do Centro de Serviços Compartilhados é o conjunto de estratégias e táticas desenvolvido para melhorar os aspectos não financeiros da empresa, mas que afetam os valores tangíveis (lucro e resultado). Destacam-se alguns modelos consagrados: • Iniciativas de qualidade, incluindo o gerenciamento de qualidade total (TQM) formal, determinando os custos da qualidade, círculos de qualidade e um exército de outras técnicas. • Reengenharia de processos, redesenho, BPMS e melhorias dos mesmos. • Just-in-Time (JIT), instalações enxutas, Kanbans, determinação de gargalos, gestão de administração de produção,etc. • Equipes independentes, envolvimento das pessoas, valorização do trabalho e treinamento multifuncional. • Foco no cliente obtida por mudança cultural dentro do CSC e disseminada para toda a corporação. • Soluções de softwares de gestão integrada e outras melhorias de tecnologia da informação, como workflows e portais colaborativos.
Os resultados são medidos através de ferramentas de controle de Gestão: • Plano estratégico; • Canal de Entrega • Ciclo de vida do serviço; • Plano de Produto & Serviços – Acordo de Serviços; • Métricas-chave de desempenho; • Benchmarking contínuo; • Respeito e Satisfação pelo serviço; • Foco nos Resultados, NÃO nas Atividades; • Foco na cadeia de valor inteira;
alguns países na America Latina que estão investindo em zonas francas fornecendo benefícios fiscais, legais e logisticos para as empresas que nelas se instalarem. A proximidade da América Latina para os Estados Unidos também tem sido considerado um diferencial, o fuso horario e a distancia são fatores que têm agradado americanos que possuem empresas na america latina e a questão do idioma inglês, mesmo que não oficial na América Latina, tem sido amenizado à medida que jovens graduados na América Latina são bilingues ou trilingues com Espanhol, Português e Inglês como segunda ou terceira língua e porque o espanhol é a segunda língua nos Estados Unidos.
Mas atingir estes benefícios não é fácil. Significativos desafios existem: • Adequar os papéis, responsabilidades e postura das pessoas; instituindo uma cultura orientada a parceria e colaboração ainda porque centros de serviços e unidades de negócios fazem parte da mesma empresa; • Simplificação e padronização dos processos de negócio (não somente nos Centros de Serviços); • Automatizar práticas manuais; • Medição como melhoria e não como punição; • Benefícios, recompensas e reconhecimento pelo sucesso e crescimento da organização como participação de todos (Centro de Serviços e Unidades de Negócio).
América Latina surge como potencial para centralização e terceirização de serviços Nos últimos anos, a indústria de serviços terceirizados tem experimentado um crescimento anual registrando mais de 25%., e a América Latina tem sido vista como fonte de interesse de empresas globais que estão sendo instalados na região . Várias cidades latino-americanas já são opções viáveis para empresas que buscam a criação de centros de serviços compartilhados e centros de distribuição global. Algumas cidades que destacam-se são Buenos Aires (na Argentina), São Paulo (Brasil), Santiago (Chile) e Monterrey (México). Outras cidades, como Cidade da Guatemala (Guatemala), San José (Costa Rica), Montevidéu (Uruguai) e Bogotá (Colômbia) têm trabalhado para tornarem-se pontos atrativos para hospedar centros de negócios para empresas internacionais ou regionais.
Para entender o impacto no negócio com a introdução de uma organização de serviços compartilhados e compreender os seus fatores-chave para o sucesso, foram realizadas pesquisas independentes com gestores de serviços compartilhados com mais de 90 empresas no Brasil e America Latina e líderes corporativos que buscam no Serviços Compartilhados as respostas para simplificar suas operações, buscar foco e alavancar valor aos seus negócios. O Objetivo da pesquisa e sua análise é: 1) Compartilhar as experiências de empresas de várias regiões, ramos de atividade e tamanhos; 2) Oferecer informações para organizações com Centros de Serviços, independentemente da maturidade ou do status de sua jornada; 3) Ajudar as organizações que iniciaram sua jornada na construção de seus Centros de Serviços Compartilhados aprender com os sucessos e dificuldades de outros ( lições aprendidas); 4) Apresentar novas ideias e desafios para os Centros de Serviços mais maduro a desafiá-los seus atuais paradigmas e confortos.
No passado, a América Latina era considerada econômico e politicamente instável para fazer negócios, cidades como Bogotá estão se tornando mais seguro e desenvolvidas, além disso, Chile, Brasil, México, Colômbia e Peru receberam grau de investimento pelas agências de rating Standard & Poors, Fitch Ratings e Moody. Chile, por exemplo, tem o menor risco de moeda estrangeira de qualquer país da região, descreveu A + pela Standard & Poors. A América Latina tem se beneficiado pelas empresas de outsourcing. Estas empresas com centros de outsourcing espalhados por todo o mundo, classificam a América Latina como um “Nearshore” , para as Américas, enquanto Índia e China “offshore” para Europa , Asia e Oceania. Há também,
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RESULTADO DAS PESQUISAS 1. CSC: um modelo ainda jovem de gestão Os centros serviços compartilhados tornou-se um modelo de gestão utilizado e aceito pelas organizações para realizar resultados tangíveis e duradouros.
Regiões atendidas pelo(s) CSC(s) Brasil
1. Brasil 2. Países da América Latina 3. América do Norte (EUA e Canadá) 4. Países de Outros Continentes
Das empresas participantes e que declaram seus indicadores no Brasil e América Latina, observa-se que 50% em média operam a menos de 9 anos.
Brasil
5. Não se Aplica
América Latina
1. Múltiplos Continentes 2. América do Sul
Tempo de operação do seu CSC
3. América Central
1. Menos de 1 ano
4. América do Norte ( incluindo México)
2. De 1 a 4 anos
5. Outras Regiões
3. De 5 a 9 anos
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
4. De 10 a 14 anos 5. De 15 a 19 anos 6. De 20 a 24 anos
América Latina
7. 25 anos ou mais ˜ 8. Nao se aplica Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
O Brasil destaca-se como principal economia da América Latina. Algumas empresa multinacionais buscam implantar inicialmente seu centros serviços compartilhados em outros países, mas encontram dificuldades de adaptação às complexidades brasileiras como idioma, regulamentações financeiras e tributários. Sendo assim, a estratégia melhor aceita é iniciar a implantação do centros serviços compartilhados no Brasil, e, após usa estabilização e padronização, buscar um site na America Latina que continue potencializando a redução de custos, objetivos logísticos e beneficios tributários. Além disso, mesmo que o Brasil não seja o país com o menor custo, a opção para criação do CSC neste país dá-se pelo potencial de redução dos custos e pela perspectiva de desenvolvimento econômico que apresenta perante os demais países na America Latina. Anualmente, estima-se que 30 novos centros de Serviços compartilhados são criados no Brasil a cada ano.
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2. Novas fronteiras para os Centros de Serviços Uma grande maioria dos Centros de Serviços Compartilhados está localizada nas regiões Sul e parte sul do Sudeste (Rio/São Paulo), são regiões onde encontram-se a maioria dos centros administrativos das grandes empresas no Brasil. Porém, verifica-se que há uma tendência crescente de instalações de Centros nas demais regiões do país. Isto demonstra a consolidação do modelo e o interesse de grupos regionais em aproveitar as oportunidades e vantagens oferecidas pelo modelo de gestão com o conceito de Serviços Compartilhados e, também, uma migração para regiões com menor custo operacional em comparação ao eixo Rio/São Paulo. Em quais regiões abaixo sua empresa possui ou pretende implantar um CSC localizado?
Rio grande do Sul
Ceará
Outros
Grande São Paulo
Bahia
Santa catarina
Rio de Janeiro
São Paulo (interior do Estado)
Minas gerais
São Paulo (Capital)
Paraná
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
Em alguns países como Uruguai, Colômbia e México foram criados regiões específicas com características de “zonas francas administrativas” que através de acordos com o governo local concedem benefícios e incentivos fiscais para empresas que queiram instalar-se nestes polos. São espaços orientados para os negócios, suportado por legislação que permite proteção para os investidores com isenções totais ou parciais de tributos aduaneiras e de mercadorias introduzidas em território franco, possibilitam facilidades de movimentação de capitais, repatriação de produtos e facilidades para contratação de estrangeiros. Contudo é importante observar quando da escolha de um local para a instalação de um Centro de Serviços deve-se considerar outros aspectos como taxas de alfabetização, sistemas de educação, cultura do país orientado para o atendimento ao cliente com atitude de trabalho positiva e disponibilidade de mão-de-obra- multi-idiomas. Fora da América Latina, a região da Flórida, nos EUA, tem se tornado ponto de estudo pois devido às condições propicias de capactação da economia americana, disponibilidade de espaços físicos, devido a bolha da construção e e a facilidade do multi-idioma.
3. Localização: redução de custos e eficiência operacional A escolha do local pode ter um impacto significativo sobre o desempenho de uma organização de serviços compartilhados. As empresas podem optar por instalar o seu Centro de Serviços numa área pré-existente, aproveitando espaços disponíveis dentro da organização, ou cria-lo em um novo ambiente. O segundo tem sido mais recomendado pois permite com maior rapidez o desenvolvimento de uma cultura focada no cliente que é muitas vezes difícil de alcançar e permitir que o mesmo seja visto dentro da organização com uma real nova unidade cujo produto e foco é prestar serviços para suportar as unidades fins na realização do processos integrados da organização. Segundo resultado da pesquisa, localização, facilities e Mão de Obra são os critérios mais apontados como direcionadores para a escolha do local para o CSC., contudo, observou-se ainda uma baixa preocupação com a qualidade de vida de seus colaboradores, o que explica o ainda alto turnover do modelo CSC. Embora se tenha percebido uma evolução do papel e impacto das pessoas na construção e maturação de uma organização de serviços compartilhados.
Quais os critérios utilizados pela empresa para a escolha do local para o CSC 1. Mão de Obra (tamanho e crescimento, desemprego, salários, sindicatos, nível educacional/capacitação, etc.)
5. Custos Operacionais (aluguel, água, luz, telecomunicações, impostos, taxas, etc.)
2. Logística (Facilidade de acesso, distância e qualidade das malhas viárias, infra-estrutura aeroportuária, distância de aeroportos, etc.) 3. Facilities (metragem/pessoa, disponibilidade de imóveis e de espaço, infra-estrutura de comunicação, espaço para expansões) 4. Qualidade de Vida (custo de vida, qualdiade da educação, disponibilidade de escolas, taxas de criminalidade, clima, infra-estrutura hospitalar, etc.)
8. Custos de localização (demissões, custos com contratação de local e com reformas, custos com mudanças, etc.)
Brasil
América Latina
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
4. O Local impactando o modelo Número de CSCs da empresa (considerando localidades internacionais) 1. 1 único Centro de Serviços Compartilhados
Brasil
América Latina
2. 2 Centros de serviços compartilhados 3. 3 ou mais 4. Não se aplica Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
O tipo de modelo de serviços compartilhados que uma empresa adota também impacta no cumprimento da sua execução. Um fator-chave é o número de centros que uma empresa estabelece. Organizações que optaram por um centro ou por uma região geográfica global implantou-os em menos tempo do que organizações que optaram por vários centros regionais ou funcionais dentro de uma grande região geográfica. Grandes organizações globais normalmente têm três ou mais centros, um para cada região geográfica. Organizações com vários centros de dentro da mesma região geográfica na maioria das vezes apresentam diferentes funções dentro de cada centro. As economias de custos, tempos de implementação, estratégia das organizações devem ser os influenciadores da decisão e não questões políticas ou de distribuição de cargos, estes ultimos são apontados como responsáveis pelas principais críticas ao modelo dentro da organização.
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Modelos de Centro de Serviços: • Único centro. Um centro para processar todas as transações para todos processos dentro de serviços compartilhados. • Centro Regional - Um centro por região para processar todas as transações de todos os processos nos serviços compartilhados em uma região (em geral, estas organizações têm 3-4 centros: América do Norte, Europa, Ásia e América do Sul) • Vários centros regionais. Centros múltiplos dentro de uma região para processar todas as transações de todos os processos dentro serviços compartilhados para uma porção da região (Nordeste, Centro-Oeste e Norte, Sudeste, Sul). Geralmente caracteristicos para setor público e devem manter um único ponto de governança ( gestor único) • Múltiplos centros funcionais ou por processos. Centros múltiplos dentro de uma região para processar transações específicas para toda a região ou uma porção particular da região (por exemplo, Contas a pagar em um centro, contas a receber em outro centro). Também caracteristicos para setor público, devem manter um único ponto de governança ( gestor único) e podem ser utilizados para o Conceito de Centros de Excelência, ou seja, processos específicos e não necessáriamente transacionais. Sobre os Centros de Excelência, a localização é geralmente determinada pela disponibilidade e necessidade de conhecimento especializado. Alguns dos modelos adotados são: • Centros de Excelência regionais estão mais próximos dos clientes, atendendo processos mais específicos. Exemplo: Logistica, tributária, fiscal e recrutamento e seleção; • Centros de Excelência globais estão localizados em áreas que detêm expertise do processo, justificando a distância da operação. Exemplo: Tecnologia da Informação, Gestão da Informação e Relatórios Corporativos • Centros de Excelência virtuais coordenam um time disperso de forma centralizada. Exemplo: PMO – Engenharia.
centros de serviços evoluíssem de simples “ birôs’ de processamento para assumir uma maior resposanbilidade na organização , com a inclusão de novos controles , relatórios, modelo de governaça para garantir a qualidade de seus serviços e desenvolver sua vocação inicial de atendimento aos seus parceiros de negócios que são seus clientes. Com a mudança dos processos para os centros de serviços compartilhados tem-se observado significativas economias de custo além da redução de pessoal. Exemplo, nos contratos, por meio da consolidação das despesas em toda a organização, uma empresa pode reduzir rapidamente seus custos totais de compra. Além disso, através da padronização e automatizar os processos de aquisição, o custo de transação podem ser reduzidos.Tudo isto pode ser conseguido em um centro de serviços compartilhados. Os entrevistados indicaram os seguintes processos candidatos a serviços compartilhada dentro de suas organizações: 4.1. Financeiros Estando o processo financeiro já consolidado, uma segunda onda buscar incluir atividades com maior valor ao negócio. Processos como gestão de Fluxo de Caixa, Tesouraria e Relatórios já aparecem como opção qualificada para compor as atividades de Centros de Serviços Compartilhados.
Áreas / Processos centralizados nos seus CSCs Processos Financeiros Pergunta Múltipla Escolha
2. Contabilidade 3. Despesas e viagens 4. Fluxo de Caixa 5. Contas a Receber 6. Faturamento 7. Gestão de Crédito / Cobrança / Jurídico 8. Geração de análise de Relatórios 9. Custeio 10. Tesouraria 11. Planejamento Tributário 12. Intercompany e Transferprice 13. Planejamento Financeiro
Tradicionalmente, as organizações iniciaram sua jornada de serviços compartilhados com alguns processos financeiros através da consolidação das atividades mais transacionais e repetitivas.
15. Ativo
A integração destes novos processos fizeram com que os
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América Latina
1. Contas a Pagar
Tendências dos processos
Enquanto as finanças ainda parece ser o ponto de partida típico, as organizações de serviços compartilhados amadureceram e mais processos estão sendo adicionados aos centros, incluindo aqueles que são menos transacionais e vistos com maior valor visível ao negócio, que, por consequência traz mais visibilidade e responsabilidade aos centros de serviços: Recursos humanos, tecnologia, compras e mais recentemente processos da cadeia de fornecimento tornaram-se processos eletivos aos centros de serviços.
Brasil
14. Nenhuma das alternativas anteriores Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
4.2. Recursos Humanos Os processos de RH são a tendência desta nova onda de incorporação ao modelo CSC, em sequencia a consolidação dos processos financeiros. Seguindo o mesmo modelo de processos financeiros observou-se ainda que a maioria dos processos escolhidos são os transacionais. Contudo com a maturidade e conhecimento do modelo CSC, muitos processos com maior valor já possuem representatividade.
Áreas / Processos centralizados nos seus CSCs Recursos Humanos Pergunta Múltipla Escolha
Brasil
América Latina
1. Administração da folha de pagamento / horas extras 2. Atendimento ao Funcionário 3. Remuneração 4. Benefícios 5. Expatriados 6. Administração de Pensão 7. Admistração Pessoal 8. Contratação 9. Avaliação e administração de desempenho 10. Recrutamento / Seleção / Treinamento 11. Admnistração de Competências 12. Comunicação Corporativa
Em Sourcing / Compras, a maior parte dos processos migrados para CSC estão relacionados com a garantia da qualidade da informação e controle dos processos financeiros (Contas a Pagar e Receber) já internalizados aos CSCs. Ainda observa-se muita resistência a centralização de processos de Sourcing / Compras nos CSC.
Áreas / Processos centralizados nos seus CSCs Processos de Sourcing / Compras Brasil
Pergunta Múltipla Escolha
América Latina
1. Criação e gerenciamento de pedidos de compras 2. Cadastro de Clientes 3. Cadastro e avaliação de Fornecedores 4. Análise de Despesas
14. Avaliação de Treinamento e conhecimento 15. Relatórios 16. Segurança Medicina do Trabalho 17. Gestão Contratos / Terceiros 18. Entreternimento 19. Evolução Pessoal 20. Admnistração Plano de sucessão
5. Gestão de Preço 6. Processos de Aprovação 7. Contratos e Negociação - Gerir RFIs RFPs / Cotação 8. Benchmarking Externo
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
9. Gestão de frotas
4.3. Tecnologia da Informação A gestão da informação é um tema muito relevante para o desenvolvimento do modelo CSC segundo seus gestores.
10. Gestão de estoques - Ativos
A pesquisa demonstra grande preocupação com foco em segurança, controle e gestão de dados, mas baixa utilização de ferramentas de análise (Business Intelligence e Analytics). Na prática, ainda há um grande esforço para gerar informações necessárias para o controle e gestão do próprio CSC
11. Recebimento de mercadorias e serviços 12. Gestão de escritórios / condomínios / manutenção / veículos / equipamentos / máquinas 13. Nenhuma das alternativas anteriores
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
4.5. Outros processos A integração de atividades não transacionais aos Centros de Serviços demonstra a evolução do conceito antigo.
4.4. Sourcing / Compras
Áreas / Processos centralizados nos seus CSCs Tecnologia da Informação Pergunta Múltipla Escolha
Brasil
América Latina
Atividades mais elaboradas, mas ainda consideradas de apoio, permitem aos gestores de CSC demonstrarem a abrangência do conceito de eficiência operacional baseado em gestão por SLAs e indicadores de desempenho, sem contudo minimizar a importância destes processos. São atividades candidatas ao Centro de Excelência.
1. Segurança e controle da informação 2. Service delivery / Service Support / Service desk - Manutenção - Suporte 3. Comunicação Corporativa (VOIP, Telefonia, messenger corporativo 4. Desenvolvimento de Aplicativos
Áreas / Processos centralizados nos seus CSCs Outros Pergunta Múltipla Escolha
1. Customer Services
5. Gerenciamento e operação de redes e infra-estrutura (servidores, data center storage)
2. Inovação / P&D
6. Gestão e Manutenção de sistemas e aplicativos
4. Marketing
7. Gestão de dados
5. Relações Institucionais (mercado, acionistas, governo, sociedade)
8. Gestão de Contratos
3. Engenharia
9. Colaboração e Gestão de Documentos 10. Portal Colaborativo / intranet / Extranet
7. Escritório de Projetos / PMO
11. Business Intelligence / Business analytics
8. Qualidade / ISO / Auditoria interna
12. Nenhuma das alternativas anteriores
9. Planejamento da Produção
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
10. Todas as citadas 11. Nenhuma das alternativas anteriores Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
Brasil
América Latina
5. Sistema Integrado de Gestão agiliza o processo de padronização e simplificação das atividades A grande maioria das empresas possuem ERP implantado no ambiente CSC (96%). Isto é fator importante na garantia de padronização e controle de seus processos. O próximo passo é utilizar o conhecimento de seus processos e a tecnologia envolvida para melhorar ainda mais a eficiência operacional (melhoria contínua) para escalar seu nível de maturidade. Contudo observa-se que 4% no Brasil e 20% na America Latina das empresas ainda não trabalham com sistema integrado de gestão, o que pode acarretar retrabalhos e grande esforço na manutenção de interfaces e perda do foco em melhoria continua, estimulado pelo conceito CSC
Brasil O CSC Implantado utiliza um sistema integrado de gestão (ERP)?
América Latina
Sim Não
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
6. Quem vem primeiro: o ERP ou o CSC? Algumas empresas optaram por padronizar seus processos como um primeiro passo na implementação de serviços compartilhados, enquanto outras consolidam suas organizações com a implantação de um Enterprise Resource Planning (ERP) para posteriormente definir o seu centro de serviços. Mas, numa coisa todos concordaram, é necessário se concentrar primeiro em padronização e simplificação de processos. Os processos revisados, simplificados e padronizados são necessárias para uma bem sucedida implementação de serviços compartilhados e de um ERP.
Brasil
América Latina
1. SAP 2. TOTVS
Qual o ERP Implementado? Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
3. Microsoft Dynamics 4. Oracle Aplication 5. Oracle PeopleSoft 6. Oracle JDEdwards 7. Outro 8. Desenvolvimento Interno Brasil
Todas as unidades da empresa utilizam o mesmo ERP?
América Latina
1. Sim 2. Não
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
Muitas das implementações, que levaram menos de dois anos, com certeza foram alavancada por um planejamento bem feito e porque já possuiam parte de seus processos sobre controle através de uma solução ERP. Nas implantaçãoes mais longas, as empresas, muitas vezes definiram simultaneamente a instalação de um pacote de ERP como uma parte da sua implementação do centro de serviços compartilhada serviços ou tiveram que implantar o ERP após a instalação do Centro, causando com isto mais tempo para sua estabilização.
7. Automação dos processos será o foco nos próximos anos Organizações de serviços compartilhados estão continuamente focando em melhorar o desempenho através da padronização de processos de padronização, melhorar os níveis de serviço, e garantir um melhor controle e medição de operações. Embora muitas destas ferramentas de controle fossem características da função financeira, o foco da tecnologia nos centros de serviços compartilhados é de expandir este controle para os demais serviços e processos ofertados em compras / sourcing, recursos humanos e até mesmo a própria TI.
Caracteristicamente a implantação do ERP ocorreu anteriormente ao CSC, e a pesquisa nacional confirmou esta tendência, porém observa-se que muitas empresas implantam ou reimplantaram o seu ERP após a criação do CSC, esta situação traz oportunidades, pois os processos e sistemas podem ser alinhados e desenhados pela nova cultura operacional preconizado pelos Serviços Compartilhados.
São três as principais ferramentas tecnológicas utilizadas para suportar a eficiência de um centro de serviços: portal colaborativo para auto-atendimento ou self-service, workfow, e sistemas de informações para controle de transação ( relatório analiticos e de indicadores).
Contudo, algumas empresas (11%) ainda não utilizam sistema integrado de gestão, o que gera um maior esforço para consolidação de informações e maior efetivo de pessoal para suportar atividades que poderiam ser automatizadas.
Quanto mais maduro o centro de serviço compartilhado se torma, mais automatizado é desejável que seja, refletindo o desejo para reduzir as cargas de trabalho manuais e repetitivos. Especificamente, 50 por cento dos centros que já utilizam a tecnologia de imagens para gerenciar o grande volume de papel que flui para o centro de serviço.
O CSC foi ou será implantado:
Brasil
América Latina
1. Anterior à implementação de um ERP 2. Durante a implementação de um ERP 3. Após a implementação de um ERP
12 - Xcellence & CO.
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
Melhorar a automação é fundamental, porque é um direcionador de resultado por permitir abordagens de integração de processos e pessoas em uma plataforma tecnológica padrão. Ele minimiza o fluxo de papel, facilita a fluxo de informação, e
melhora a coleta de dados, assim aumentando a eficiência e eliminar erros resultantes da contribuição humana.
O CSC possui uma política de treinamentos de reciclagem aos colaboradores? Quais? Pergunta Múltipla Escolha
Hoje, seguindo uma tendência de redução de custos de tecnologias emergentes, os CSCs podem a utilizar ferramentas (antes proibitivas pelo seu custo) o que permite a continuidade do processo de ganho de escala, maior agilidade, eficiência e segurança em suas operações de serviços aos usuários.
América Latina
Brasil
3. Sim, foco no cliente / cultura orientada para prestação de serviços 4. Sim, habilidades de comunicação
7. Sim, Outros 8. Não Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
9. CSC é estratégico para a organização
2. Portal colaborativo
4. Sistemas de BI (Business Inteligence)
Embora sua função seja operacional o líder do Centro de Serviços Compartilhados é uma posição tática e deve ser tratado como tal pela organização. O líder de serviços compartilhados deve ter credibilidade e dispor de imparcialidade e transparência em suas ações e na geração de informação. Que, em parte, requer posicionar o líder de serviços compartilhados no mesmo nível de seus pares das unidades de negócios e e não em uma relação de hierarquia subserviente.
5. Sistema de monitoramento e controle de transações (billing)
8. Ferramenta de gestão do relacionamento com o cliente (CRM) 9. Tecnologias de call center para atendimento ao cliente 10. Quiosques / tecnologias de auto-atendimento de clientes Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
8. Redução de pessoas foi necessária, porém houve pouco investimento para aqueles que ficaram. Os dados apresentados na pesquisa nacional estão em conformidade com pesquisas internacionais, as quais demonstram atingir metas de redução dos custos baseados em redução de pessoas.
Qual foi a redução de headcount obtida na criação do CSC? 2. De 11% a 20%
2. Sim, processos operacionais
6. Sim, métricas de desempenho
1. Troca eletrônica de dados/fundos
1. Redução menor ou igual a 10%
América Latina
5. Sim, alinhamento à cultura operacional
Quais as tecnologias a empresa pretende implantar ou já possui implantado para auxiliar a operação nos CSCs? Pergunta Múltipla Escolha
Brasil
Brasil
América Latina
3. De 21% a 30% 4. De 31% a 40% 5. Acima de 40% 6. Não se aplica
Os títulos dos líderes de serviços compartilhados pesquisadas caiu em duas categorias, com o diretor ser mais frequente (50 e 60 por cento) e gerentes em média de 35 por cento. Observou-se na pesquisa que houve uma evolução do cargo de diretor com relação aos anos anteriores. Mas, é importante observar que não importa o título que é dado ou se este é um bom líder, se for posicionado como subserviente aos seus pares gestores, este terá dificuldades para obter cooperação para atingir e otimizar os processos com os demais lideres das unidades de negocio. Alcançar a otimização do processo é crítico para o sucesso de um centro de serviços compartilhados por isso os lideres - cliente e o líder do centro de serviços devem trabalhar em estreita colaboração para determinar a melhor forma de alcançar a otimização os resultados e gerar o esperado valor ao negocio, e isto só poderá ser alcançado se houver respeito mútuo entre as partes, ainda porque, todos são parte da mesma organização. O líder de serviços compartilhados deve criar uma forte cultura focada no cliente. Para criar tal cultura, muitas organizações selecionam um líder com forte habilidades de relacionamento, em vez de profundos conhecimentos técnicos. O líder de serviços compartilhados deve conciliar várias responsabilidades, incluindo a venda de serviços do centro, construção de relacionamentos com os clientes, resolver problemas, e desenvolvimento de uma cultura orientada para o cliente.
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
Contudo, observou-se também que existem poucas ações voltadas para a qualificação da equipe, somente 32% dos participantes informaram que há políticas envolvendo mudanças culturais, a maioria das ações são específicas para atividades técnicas e de controle.
Definir claramente a missão, visão e valores da organização de serviços comporatilhados também é importante para construir a cultura e reforçar os objetivos operacionais e táticos alinhados às estratégias da corporação.
Xcellence & CO. - 13
Qual o nível hierárquico do responsável pelo CSC? 1. Presidente
Brasil
2. Diretor
América Latina
3. Superintendente / Gerente Geral 4. Gerente 5. Coordenador 6. Supervisor 7. Outros
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
Qual o nível hierárquico ao qual o responsável pelo CSC responde? 1. Presidente Brasil
2. Diretor
América Latina
3. Superintendente / Gerente Geral 4. Gerente 5. Coordenador 6. Supervisor 7. Outros
A ineficácia dos SLAs geralmente tem suas origens na desconfiança entre o centro de serviços compartilhados e seus clientes. Como resultado, ambas as partes muitas vezes detalham e reescrevem o acordo até ele ficar demasiadamente rígido, complexo e burocrático para ser eficaz. Um SLA deve ser uma ferramenta positiva que detalha como o CSC e a divisão vão trabalhar em conjunto para otimizar um processo de negócio. Quando o SLA é escrito com um “eles” em vez de “nós” tornase um mecanismo reativo que não ajudará a alcançar os objetivos estabelecidos. Além disso, quanto mais simples o SLA, é mais fácil para todos entende-lo e respeita-lo. Um bom SLA deve incluir papéis e responsabilidades, expectativas de desempenho e metas para melhorias contínuas, tanto para o centro de serviços compartilhados com o para a divisão. Um SLA deve ser um acordo de parceria para ajudar o novo centro em formação a colaborar eficazmente com os clientes internos e tornar o centro uma sucesso para todos. Para garantir a saúde e efetividade de um SLA reuniões regulares entre o centro e os seus clientes, através de comitês formais e periódicos, devem ser realizados para analisar as questões em conflito, revisando –os anualmente para dar tanto para o centro como para a divisão a oportunidade de discutir a eficácia do acordo e para definir metas para o próximo ano.
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
O CSC de sua empresa é parte da Holding? Brasil
O CSC utiliza Acordos de Nível de Serviço? Brasil
América Latina
Sim Não
América Latina
1. Sim, para todos os serviços 2. Sim, para alguns serviços 3. Não Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
10. SLAs: Ferramentas eficientes, mas difíceis de implantar. Um acordo de nível de serviço (SLA) define as regras de compromisso entre o centro de serviços compartilhados e sua unidade de negócios ou clientes de divisão. Ele descreve a duração do acordo, cada parte de suas responsabilidades e métricas de desempenho. A definição de um modelo de prestação de contas é importante para garantir que as partes estabeleçam um relacionamento transparente, profissional e formal. Mais de 70 por cento dos entrevistados consideraram que os SLAs entre o centro de serviço e os clientes eram uma importante ferramenta para gerir este relacionamento, mas apenas 11 por cento dos participantes que tinham implementado dizem que são totalmente eficientes A partir desta e outras experiências, não há dúvida que os SLAs são uma importante ferramenta de construção de relacionamento entre clientes e o centro de serviço. Enquanto a maioria sente que os SLAs são importantes, 60 por cento são lutando para torná-los efetivos.
14 - Xcellence & CO.
Você considera os SLAs utilizados pelo seu CSC: Brasil
América Latina
4. Não se Aplica Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
A utilização de métricas para gerenciar o desempenho interno do negócio culturalmente ainda apresenta fortes resistências, principalmente se as mesmas forem utilizadas para punição entre as partes e não para identificar os pontos de atenção e gerar ações de melhorias. As empresas devem procurar desenvolver medidas de desempenho adequadas para refletir o real e necessário desempenho do processo para o seu negócio com o objetivo de melhorar e alinhar o desempenho do centro de serviços com os objetivos do negócio. O s indic a dore s a lé m de se r v ir c omo me di das de desempenho, também são instrumentos vitais para a gestão. Eles devem servir como um poderoso instrumento para co-
municar o sucesso. As métricas de desempenho são fundamentais pois quando indagado, o centro terá respostas para demosntar sua eficiencia de custos em relação a serviços terceiros, a qualidade de seus serviços espelhados pela satisfação dos clientes, os limites de produção com a atual equipe, atual nível de tecnologia disponível, etc.
Na sua opinião, a implantação de uma estrutura de repasse foi direcionador de outros benefícios? Quais? Pergunta Múltipla Escolha
11. Repasse de Custos ainda pouco desenvolvido
2. Sim, criação de consciência com relação ao valor e custos dos serviços
Entre as empresas respondentes 95% indicaram que utilizam alguma estrutura de repasse de custos para cada unidade de negócio.
4. Sim, elaboração mais precisa dos demonstrativos e resultados das unidades
Medir eficientemente os custos de serviços ainda é um grande desafia para os gestores dos centros de serviços, vários são os métodos utilizados e variam de acordo com a capacidade de detalhamento ou do nível de aceitação pelo cliente ou ainda pela política de planejamento financeiro da empresa. A maioria de gestores de centro de serviços concordam que ainda é um processo bastante manual, pois envolve pessoas dedicadas, é trabalhoso e gera discussões com clientes para seu entendimento e aceitação, portanto necessita de melhorias e automação.
Brasil
América Latina
3. Sim, gestão de demanda
5. A implantação de estruturas de repasse em custos não gerou outros benefícios 6. Não se aplica 7. Manutenção de equidade entre clientes 9. Conformidade regulamentária 10. Balanceamento entre suprimentos 11. Captura e gestão de benefícios
Há estrutura de repasse de custos (chargeback) e cobrança para os serviços? Pergunta Múltipla Escolha
Brasil
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
América Latina
1. Sim, repasse integral dos custos ao corporativo 2. Sim, repasse de custos para cada unidade de negócio 3. Sim com base no orçamento anual
13. As motivações para a implantação do Modelo CSC são relacionados a custos e melhorias dos processos e serviços O principal direcionador para a criação de um centro de serviços compartilhados sempre foi a redução de custos e parece que a maioria das empresas traduz este direcionador, nas pesquisas realizadas os participantes relataram um retorno médio de 20 por cento.
4. Sim, com base em custos e margem de lucratividade 5. Sim, com base nos preços praticados de mercado 6. Sim, com base em outras regras de repasse 7. Não Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
12. O reconhecimento do esforço
Além de uma redução de custo relativo saudável, as empresas relataram adicionais benefícios com a implementação de serviços compartilhados. Através da maior flexibilidade e maior capacidade de resposta para suportar as unidades com qualidade, os entrevistados também demostraram a vantagem competitiva e estratégica que os centros de serviços permitem a algumas empresas pela incorporação de uma cultura de eficiência organizacional provando ser uma ferramenta estratégica no apoio e crescimento do negocio a ofertas públicas e processos de fusão e aquisição.
A utilização do processo de repasse de custo é importante para que o cliente reconheça: • O esforço do trabalho realizado pelo CSC; • Os custos escondidos; • A oportunidade de melhoria dos processos das áreas clientes, dentre outras vantagens.
Xcellence & CO. - 15
Quais os motivos mais determinantes para a decisão de implantar seu CSC? Pergunta Múltipla Escolha
Brasil
América Latina
1. Redução de custos 2. Melhoria em processos
Uma média de 55 por cento dos entrevistados informou que levou menos de 1 ano para o inicio do projeto do centro e 5 por cento informou que o prazo foi entre 18 e 24 meses.
3. Padronização dos serviços prestados 4. Melhoria na qualidade dos serviços prestados
Tempo entre aprovação e início do projeto para implantação dos CSCs: Brasil
6. Redução de headcount 8. Informações mais precisas
3. Até 2 anos 4. Mais de 2 anos 5. Não se aplica
9. Estratégias Corporativas (fusões e aquisições) 10. Conformidade com regulamentações internas e/ou externas
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
14. Sobre benefícios... ainda pode melhorar... Uma grande maioria das empresas respondentes (80%) indicaram reduções em custos de até 20%.
16. ... e foi difícil. Dos entrevistados da pesquisa, em média 90 por cento declaram esforços maiores do que o esperado para a implantação do modelo CSC
Esforços destinados à implantação foram maiores ou menores que o planejado? Brasil
Os estudos e práticas da Xcellence & CO. apontam um potêncial médio de 25 a 35% de redução nos custos operacionais, a partir da implantação do modelo CSC, para toda a organização. Observa-se então que há um potencial de evolução dos CSCs, principalmente para as empresas da América Latina.
Qual foi a redução em custos obtida a partir da criação de seu CSC?
Brasil
América Latina
1. Redução menor ou igual a 10% 2. De 11% a 20% 3. De 21% a 30% 4. De 31% a 40% 5. Acima de 40% Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
15.Tempo entre aprovação e início da iniciativa é curto, mas os prazos de implantação nem sempre são cumpridos... Quando se pergunta: “Quanto tempo levou para implementar seu centro de serviços compartilhados? “, muitas vezes retorna uma resposta não muito objetiva. Isto porque o CSC não é um projeto, é uma jornada e como tal evolui à medida que vamos caminhando.
16 - Xcellence & CO.
América Latina
1. Menos de 1 ano 2. Até 1,5 ano
7. Inplantação de ERP
11. Outros
Quando perguntamos aos participantes de nossa pesquisa sobre a sua jornada de implementação, de fato há uma variação significativa no tempo que leva entre a decisão de criar até iniciar o projeto.
América Latina
1. Esforços MAIORES que o planejado 2. Esforços MENORES que o planejado Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
O modelo CSC é complexo e não deve ser subestimado, conforme aponta o resultado da pesquisa. Deve haver um planejamento consistente e o envolvimento de profissionais altamente comprometidos com o modelo futuro preconizado pelo conceito de Serviços Compartilhados.
Qual o tempo PREVISTO para a implantação do CSC?
Brasil
América Latina
1. Menos de 1 ano 2. De 1 a 3 anos 3. De 4 a 5 anos 4. Mais de 5 anos 5. Não se aplica
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
O planejamento do CSC nem sempre representa a realidade na entrega do projeto, alguns motivos são comumente observados: • Business Cases criados para vender o CSC, não espelhando a realidade do esforço; • Expectativas irreais ou mudanças de planos durante a construção do CSC; • Subestima do esforço para a implantação; • Falta de planejamento e não suporte do patrocinador corporativo; • Liderança não preparada para suportar o projeto
Qual o tempo REALIZADO da implantação do seu CSC? Brasil
América Latina
1. Menos de 1 ano 2. De 1 a 3 anos 3. De 4 a 5 anos 4. Mais de 5 anos 5. Não se aplica
Desenvolvimento e execução de uma gestão eficaz de um plano da mudança é tão importante quanto definir o escopo, selecionar a instalação, redesenhar os processos, selecionar o sistema e fazer o business case para um centro de serviços compartilhados.
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
A implantação do CSC foi considerada de sucesso? Brasil
O erro mais freqüente é não entender ou subestimar como as pessoas serão afetadas pelo processo de mudança. Como resultado, estes indivíduos irão sem formação para novos postos de trabalho e sem informações sobre as mudanças que se avizinham e pressôes que sofrerão por parte dos seus “ex” colegas de trabalho.
América Latina
1. Sim 2. Não 3. Não se aplica Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
A maioria dos participantes concordam: 95 por cento disseram que sua implementação de serviços compartilhados foi bem sucedida, e 82 por cento já em funcionamento há mais de um ano As pessoas ainda são o aspecto mais subestimado da implementação de um centro de serviços compartilhados. Uma Gestão da Mudança é recomendada para auxiliar no processo de transformação organizacional e cultural decorrente de um projeto CSC . A mudança que normalmente gera significativa resistência dos líderes das unidades e divisões de negócios, também traz sentimentos de perdas também para as pessoas que participam do processo de estruturação de um centro como perda de seu emprego ou de oportunidades de crescimento na empresa. Os gerentes das unidades de negócios também temem com reduções nos níveis de serviço existentes, perda do controle sobre as atividades de apoio fundamentais e da sua micro-gestão financeira com a cessão destas atividades e controles ao centro de serviços compartilhados. Compreender verdadeiramente a cultura interna de uma organização e seus influenciadores, desenvolver e executar um plano que se alinhe com a liderança executiva são dois fatores críticos de sucesso para serviços compartilhados. Enquanto a maioria concorda que a gestão da mudança organizacional é importante, muitos ainda subestimam o nível de esforço exigido. Isto resulta em disperdicios de tempo, dinheiro e e energia da organização. Então, porque as organizações substimam a criação de uma frente de gerenciamento de mudanças? Em particular, as quatro áreas mais negligenciadas foram: implicações culturais, comunicação, alinhamento executivo e formação da equipe. Organizações geralmente fazem alguns esforços nestas áreas. No entanto, eles muitas vezes subestimar a profundidade e a frequência da ações necessárias durante o programa para atingir o real sucesso.
Para ter sucesso, as organizações devem perceber que a implementação e operação de serviços compartilhados exige significativa mudança organizacional e isto envolverá a mudança da cultura organizacional. As pessoas são a chave para o sucesso de qualquer implementação de serviços compartilhados. Os principais desafios observados na maioria das implementações de serviços compartilhados giram en torno das pessoas. Mais de 70 por cento dos entrevistados perceberam o impacto negativo, sob o foco de pessoas causado pela falta de uma gestão eficaz da mudança.
Quais as questões mais importantes que impactaram ou impactam a implantação do CSCna sua empresa? Pergunta Múltipla Escolha
Brasil
América Latina
1. Resistência à mudança 2. Liderança inadequada 3. Expectativas irreais 4. Ausência de razões para a mudança 5. Falta de habilidades no time do projeto 6. Ausência de programa de gestão da mudança 7. Falta de visão de processos 9. Baixa qualidade de gestão do projeto 10. Ausência de integração de TI no projeto Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
Algumas dicas são importantes para motivar a equipe e demonstrar que o caminho esta correto obter o comprometimento das demais lideranças da organização. Ao desenvolver o cronograma de implementação, certifique-se de: • Incorporar algumas vitórias rápidas para demonstrar o sucesso da organização; • Evitar levar áreas politicamente disputadas no inicio, mostre primeiro o valor do CSC; • Envolva as lideranças das divisões do começo ao fim; • Cobrar responsabilidade de todos para o sucesso do Centro; • Demonstrar resultados concretos através métricas concretas;
Xcellence & CO. - 17
• Construir relações fortes com os clientes e fornecedores; • Nunca subestimar a importância de oferecer serviços de qualidade e comunicação regular com os seus clientes. Muitas vezes, após o inicio da operação de um centro serviços compartilhados, uma invisível, mas forte “parede“ se forma entre o centro e os seus clientes, impedindo o progresso da otimização organizacional.
O que pode ser melhorado no CSC, de acordo com sua opinião? Pergunta Múltipla Escolha
Brasil 1. Implantação de métricas de desempenho 2. Melhorias de processos 3. Benchmarking Externo 4. Benchmarking Interno
É crítico que os líderes do centro impeçam a formação desta barreira, isto se dará através de uma gestão ativa, de SLAs e indicadores eficazes, com foco na melhoria contínua das operações do centro e das unidades de negócio, do acompanhamento de desempenho em foruns e comitês formais e da comunicação pró-ativa e franca entre as partes. Estas atividades ajudarão a construir uma solida e alicercada relação de confiança entre as partes.
5. Sugestões de colaboradores
Observamos que os centros mais bem sucedidos são aqueles que cujos líderes e associados trabalham em estreita colaboração com os clientes para compreender suas necessidades e preocupações e desenvolver um senso de urgência comum para comunicar e resolver problemas.
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
Sem esta forte relação de parceria, a maturação e evolução do centro fica ameaçada. Clientes desconectados da realidade do centro ameaçam e desestabilizam o centro de serviços por não concordarem com seus SLAs e métricas, recusando-se a participar nos esforços de melhoria contínua e contestando quaisquer propostas ou cobranças do centro de serviços compartilhados. Não existe uma “receita de bolo” para melhorar e manter as relações dentre cliente e centros de serviços compartilhados. Cada organização deve adequar, conforme sua cultura, estas relações de trabalho para atender necessidades distintas, mas com interesses e necessidades comuns, em torno dos serviços oferecidos, qualidade e níveis de serviço, encargos cobrados por esses serviços, e métodos de comunicação e colaboração. Afinal, CSC e Unidades de Negócios fazem parte da mesma empresa e necessitam se organizar para competir e perenizar no mercado global.
17. Depois do sucesso, novos desafios. Centros de Serviços não são projetos, é uma jornada. O CSC deve evoluir com a empresa, então precisa se reinventar e para isto precisa ter em seu modelo de governança, ferramentas que permitam a melhoria continua de seus processos e melhorar a utilização de seus ativos.
18 - Xcellence & CO.
6. Troca de informações e experiências com outros CSCs 7. Advisory de especialistas no modelo 8. Sugestões de clientes 9. Outros 10. Não se Aplica
América Latina
MATURIDADE DOS CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS BRASIL E AMÉRICA LATINA
Melhoria Contínua Uma vez que o centro de serviços compartilhados é implantado, o processo de melhoria contínua não termina nunca, por dois motivos bastante simples: • O CSC acaba de nascer e precisa se desenvolver, os processos, procedimentos e organização ainda são pouco controlados e entendidos pelos usuários como a real e melhor opção para a organização. Há muita resistência ao modelo e ele deve mostrar seu valor , conquistar seu espaço na organização; • A empresa não pára de evoluir, novos produtos e serviços surgem a cada dia em resposta às demandas do mercado, às necessidades dos clientes e à concorrência, forçando a organização, de uma forma nem sempre estruturada e correta, a criar novos processos. Portanto o CSC também deverá evoluir para adequar seus produtos e serviços às demandas da organização. Por definição, um centro de serviço compartilhado se destina a fornecer níveis de serviço ideais para clientes. E deve ser entendido por ideal a capacidade de suportar as necessidades da operação com serviços de baixo custo relativo, qualidade e eficácia. Antes da implementação de um centro de serviços compartilhados a maioria das empresas tem uma infra-estrutura construída sob várias dimensões (processos, sistemas, locais e organizações). À medida que começa a centralização e o compartilhamento das operações de apoio elas migram em velocidades diferentes de acordo com sua maturidade e sua disposição para aceitar novo modelo operacional. Ter uma estratégia clara para cada uma das dimensões é fundamental para otimizar e evoluir o ambiente dos serviços compartilhados.
O modelo CMM O modelo original CMM - Capability Maturity Model (“Modelo de Maturidade da Capacidade”), foi publicado em 1992 pelo SEI (Software Engineering Institute) e originalmente tinha a função de medir a qualidade e eficiencia do desenvolvimento de softwares, mas, sua flexibilidade e eficiência como modelo de controle de qualidade permitiu que fosse
adaptado para diversos fins. No caso de centros de Serviços é utilizado para avaliar e melhorar a capacitação dos CSCs em desenvolver e manter produtos e serviços controlados através de seus processos. O CMM enfatiza a documentação e controle dos processos, seguindo a premissa de que, para realizar alguma melhoria nos processo, é preciso primeiro conhecê-lo e entendê-lo. A adoção do modelo CMM em centros de serviços se baseia em um processo gradual de aumento da maturidade de seus processos para realização de seus serviços. A maturidade destes processos, pode ser traduzida como a probabilidade de entregar serviços dentro dos prazos previstos, utilizando os mesmos recursos planejados, e atendendo requerimentos e qualidade desejados. A implantação do modelo é, por definição, um processo cíclico composto de algumas fases bem definidas: análise da situação; comparação com o próximo nível do modelo; planejamento das ações corretivas; execução destas ações e nova análise da situação. Com o modelo CMM é possivel mapear o status atual do seu processo de desenvolvimento, definir o status desejado, ou seja, o nível de maturidade que deseja alcançar, estabelecendo-o como meta, e tomar ações para reduzir a distância entre o status atual e o almejado. O CMM é composto de cinco níveis de maturidade que indicam qual é a capacidade de entrega do processo. Cada nível é composto por áreas-chave do processo. Cada áreachave conduz ao alcance de metas de melhoria do processo e está organizada em cinco competencias que determinam práticas-chave referentes a implementações (atividades) ou institucionalizações (compromissos, habilitações, medições ou verificações) dentro do seu CSC.
Representação por Estágios A representação por estágios tem por foco medir a maturidade organizacional e provê um caminho evolutivo para a melhoria do processo. Esta representação direciona e auxilia as organizações de serviços compartilhados em sua evolução e maturação. As áreas do processo são agrupadas em níveis de maturidade, que devem ser atendidas na sua totalidade para viabilizar um estágio definido de melhorias.
Xcellence & CO. - 19
Foco em melhoria contínua do processo Processo Medido e Controlado Processo caracterizado pela organização e por ser proativo Processo caracterizado por projetos ou forças-tarefas é frequentemente reativo Processo Imprevisivel pobremente controlado e reativo
O modelo Xcellence & CO. apresenta 5 níveis de maturidade definidos para as 13 dimensões: • Inicial (1) – O CSC em fase embrionária, testando suas competências. Poucas atividades são padronizadas e o sucesso depende de esforços individuais • Em desenvolvimento (2) – O CSC despende esforços para o direcionamento de suas competências. O centro já atende às demandas transacionais. Os processos já estão estabelecidos e permitem acompanhar custo, cronograma e escopo. • Operacional (3) – CSC já desenvolveu as competências necessárias e apresenta reconhecida estabilidade operacional. Os processo e serviços estão documentados, padronizados e integrados em um padrão de operação da organização.
Os cinco níveis de maturidade oferecem uma forma incremental de amadurecimento dos processos do centro de serviços. Para atingir o nível 5, é preciso antes se obter a maturidade completa do nível 4, que por sua vez exige a do nível 3, e assim por diante.
• Gerenciado (4) – CSC trabalha para promover melhorias para suas competências. O CSC está alinhado com o desenvolvimento do negócio seus indicadores e métricas são eficientes e reconhecidos pela organização.
O framework definido pelo CMM permite a geração de múltiplos modelos, relacionados com a representação escolhida (por estágio ou contínua). A Xcellence & CO. baseou-se neste modelo para adaptar um framework adequado a aplicação em Organizações de Serviços Compartilhados
• Líder/ otimizado (5) – O CSC trabalha continuamente a melhoria dos seus processos, incorpora processos com maior valor ao negócio (Centro de Excelência) e seu modelo de governança está totalmente alinhado à estratégia do negócio. A melhoria contínua de seus processos é obtida através do controle, identificação, avaliação objetivando a melhoria das métricas de qualidade e produtividade.
O diagnóstico completo de Modelo de Maturidade para Organizações de Serviços Compartilhado da Xcellence & CO. possui 13 competências distribuídas em 4 dimensões, agrupadas em:
• 1. Estratégia • • •
Escopo dos Serviços Planejamento do Negócio Missão/ Visão / Valor
Na pesquisa realizada no Brasil e América Latina sobre a Maturidade dos Centros de Serviços, a Xcellence & CO. utilizouse um sumário das principais dimensões, permitindo classificar os Centros de Serviços participantes numa tendência para o grau de Maturidade Operacional, para o Brasil. Isto se deve, principalmente, pela inclusão e aceite do modelo na cultura organizacional das empresas no Brasil.
• 2. Prestação/ entrega dos serviços • • • •
Gestão do Desempenho Governança e Resolução de Problemas Gestão do Relacionamento com Fornecedores e Clientes Melhoria Contínua
• 3. Organização • • •
Estrutura Organizacional Gestão de Pessoas Cultura
Brasil Maturidade no CSC Legenda: 1. Inicial 2. Em Desenvolvimento 3. Operacional 4. Gerido 5.Líder / Otimizado
América Latina
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
• 4. Tecnologia e Operações • • •
20 - Xcellence & CO.
Processos Tecnologia Gestão de Programas
Na America Latina o resultado apresentou-se numa tendência para o grau Maturidade em desenvolvimento. Isto se justifica pela complexidade encontrada neste grupo de empresas, pois a maioria é formada por empresas transnacionais atuantes em vários países da América Latina, tal fator acarreta maiores desafios para alinhamento cultural, financeiro, fiscal e simplificação dos processos e controles oriundos das idiossincrasias entre os países que compõem tais grupos empresariais.
METODOLOGIA E ABRANGÊNCIA DA PESQUISA A Xcellence & CO. realizou três pesquisas presenciais com mais de 90 empresas no Brasil e na America Latina sobre as experiências de com seus Centros de Serviços Compartilhados. Nestas pesquisas foram convidadas as empresas que estavam com planos para implantar seus centros, pois a mesmas também forneceriam informações sobre ramo de negócio, participação de mercado, faturamento e outras informações que possibilitariam medir a evolução dos CSC nos diversos setores da economia.
Número de Funcionários
Para tornar os resultados validos foram excluidos as empresas fornecedoras de solução outsourcing e de consultoria além de empresas que não apresentarm consistencias em suas informações ou se identificaram.
Faturamento Anual
O grande diferencial da pesquisa Xcellence & CO. é a visão isolada das tendências de evolução dos centros de serviços no Brasil e America Latina, com suas dificuldades e questões, sem sofrer a influencia das médias de outras regiões globais. È sabido que CSC nos EUA são diferentes dos Europeus, estes dos Asiáticos e dos Latinos, e, especificamente do Brasil, com suas caracteristicas culturais, politicas, geograficas e fiscais. As pesquisas realizadas entre 2011 e 2012 no Brasil e América Latina buscou identificar, apesar do curto espaço de tempo, como o processo de maturação vem ocorrendo nos centros nacionais. Para explorar ainda mais as questões em profundidade, foi realizado entrevistas de acompanhamento com 20 por cento dos entrevistados e aportado o conhecimento e experiencia em Centro de Serviços Compartilhados pelos advisories da Xcellence & CO.
Setor da Empresa 1. Manufatura 2. Bens de Consumo 3. Hospitalidade / Hotelaria 4. Mídia / Publicidade / Entretenimento 5. Energia 6. Alimentos / bebidas 8. Química 9. Farmacêutica 10. Saúde (operadoras, Hospitais) 11. Construção Civil 12. Indústria de base (metalurgia, extração) 13. Serviços de Consultoria / Outsourcing 14. Outros
Brasil
América Latina
Brasil
América Latina
1. Até 1.000 funcionário 2. De 1001 a 5.000 funcionários 3. De 5001 a 10.000 funcionários 4. De 10.001 a 50.000 funcionários 5. Acima de 50.001 funcionários Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
Brasil
América Latina
1. Até R$ 250 milhões 2. De R$ 250 milhões a R$ 500 milhões 3. De R$ 500 milhões a R$ 1 bilhão 4. De R$ 1 bilhão a R$ 2,5 bilhões 5. De R$ 2,5 bilhão a R$ 5 bilhões 6. Acima de R$ 5 bilhões Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
Brasil
América Latina
1. Uma (1) Unidade 2. De 2 a 10 unidades 3. Acima de 10 unidades Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
Natureza da Empresa Brasil
América Latina
1. Nacional 2. Internacional Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
Brasil
América Latina
1. Empresa COM Centro de Serviços Compartilhados implantados 2. Empresa SEM Centro de Serviços Compartilhados implantados Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
15. Grupo Multiempresarial Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
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EMPRESAS PARTICIPANTES DA PESQUISA XCELLENCE & CO. BRASIL • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Adcos Cosmética Medicinal All - Logistica Ambev Anglo American Brasil Ltda Atento Brasil S.A. Basf S.A. Baxter Hospitalar Ltda. Bayer do Brasil Bosch BR Malls Participações S.A. Braskem S/A Carvajal Cielo Clariant S.A. Companhia de Participações Sinosserra CSC Energia CSN - Companhia Siderúrgica Nacional Denso do Brasil Ltda. E.M.S. ECT - Correios Embraer Endesa Brasil Energias do Brasil S.A. Fiat Firjan - Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro G. Barbosa Comercial Ltda. Gerdau Riograndense Gol Transportes Aéreos Gol Transportes Aéreos S.A. Goodyear Grupo Brasfanta Grupo CR Almeida Grupo Edson Queiroz Grupo Orguel Grupo Pão de Açúcar Hotelaria Accor Brasil S/A INFRAERO Novo Nordisk Produção Farmacêutica do Brasil Ltda. O Boticário Petrobras Puratos Brasil Randon S/A Implementos e Participações Seara Alimentos (Marfrig) Siemens Siemens Solvay do Brasil Solvi Participações Souza Cruz S/A Sul América S/A Tetra Pak Vale Votorantim WalMart White Martins Gases Industriais Ltda. ABB Ltda. Wilson Sons S/A
AMÉRICA LATINA • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Aliaxis Latino America Arauco BHP BILLITON Bridgestone de Colômbia S.A Bridgestone de Costa Rica CabCorp Casa Luker SA Clariant S.A. Citi Sinaloa COODESCO CLOROX Cummins Ecopetrol S.A Eletricaribe FEMSA Grupo KUO, SAB de CV Grupo Q Kraft Foods McCann Erickson Corp NALCO Argentina S.R.L. Nearshore Americas Pepsico México Taca International Arlines S.A - Avianca Telefonica de Argentina S.A Union de Cervecerias Peruanas Backus Y Johnston S.A Zonamerica Business & Technology Park
Empresas que informaram ter centros de Serviços em sua Organização
Fonte: Pesquisa Xcellence & CO.
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O FUTURO DOS SERVIÇOS COMPARTILHADOS “Numa visão de escritórios do futuro, os locais de trabalho serão desprovidos de pessoas e muitas das atividades dos empregados serão simplificadas e “self-service”. A tecnologia será barata e disponível. As estações de trabalho serão portáteis possibilitando transporta-las para casa, para o local onde está o cliente ou fornecedor. O correio eletrônico será rápido e integrado a sistemas de gestão empresarial e telefonia móvel. A conexão será automática, dirigida por sistema de segurança biométricos. A tecnologia celular fornecerá um ambiente interoperável e convergente de tecnologias permitindo acesso mobilidade e respostas imediatas às demandas do usuário” Este trecho extraído da Computerword em 2001, não nos parece muito futurista já em 2012. Se essa visão se ampliar, em algum ponto próximo do futuro as organizações não terão mais escritórios físicos como temos hoje. Todas as comunicações acontecerão por meio da tecnologia da Web. Toda atividade administrativa acontecerá automaticamente - de forma eletrônica. Portanto, muitos serviços de apoio serão terceirizados ou terão suas rotinas automatizadas em sistemas integrados de gestão. Neste modelo de futuro, os centros de serviços compartilhados conforme conhecemos hoje estarão, eventualmente, ultrapassados. Um pequeno grupo de empresas especializadas em terceirização terão como sua principal atividade a entrega do que hoje fazem os serviços compartilhados. Por exemplo, serviços de contabilidade a geração de relatórios, da aquisição ao pagamento, ou do crédito à cobrança, serão entregues em bases de terceirização ao redor do mundo. Outras fornecerão serviços de recursos humanos em folha de pagamento, administração e beneficios e assim por diante. O papel do administrador de empresa será administrar os relacionamentos com seus provedores de serviços terceirizados e estabelecer políticas e procedimentos para garantir o cumprimento dos acordos de desemenho, ou seja, administrar o SLA.
EXPANDINDO OS HORIZONTES DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS Ao mesmo tempo que essa visão de empresas de outsourcing ou terceirização especializadas já estão se adaptando para prestar serviços nos mesmos moldes preconizados para o CSC, as corporações estão crescendo por meio de aquisições rápidas e agressivas. Como serão conciliadas essas tendências aparentemente conflitantes? Os serviços compartilhados serão a maior peça nessa integração. Eles permitem que uma corporação se reposicione para enfrentar os novos mercados e demandas, pois o CSC, na sua busca de padronização, trará a cultura de simplificação para a organização. Em poucas palavras, os serviços compartilhados através de sua cultura de simplificação dos
processos para atender as demandas das unidades de negócio fornecerá à empresa a habilidade de mostrar uma face ao consumidor; de fazer negócios “com mais facilidade” e de propiciar comunicação clara e eficiente com todos aqueles de fora da empresa. Os centros de serviços, agora de Excelência, serão responáveis pelas operações e processos de apoio mais elaboradas, que necessitam de um capital humano mais especializado, passando para os BPOs ( Business Process Outsourcing) as atividades transacionais cujo controle continuará sendo realizado por acordos de Serviços, os SLA´s. Por isso, as organizações de serviços compartilhados são uma, entre muitas estratágias da empresa, focalizadas na entrega eficiente e eficaz de processos de ponta a ponta e oferece vantagem compétitiva para as empresas que aproveitarem seu real potencial.
FUTURO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS Algumas previsões para o primeiro quarto do século XXI: • A tecnologia continuará a eliminar a necessidade de digitação de muitas transações e do esforço humano necessário para desempenhá-las atualmente. Para alguns, isso pode parecer assustador - uma ameaça para milhares de empregos. Entretanto,históricamente, cada vez que uma revolução elimina algum tipo de emprego, a mesma cria novos. Dessa forma, serviços compartilhados, apoiados pela tecnologia do software de gestão integrada (ERP), não será diferente do que qualquer outra revolução baseada na tecnologia na história comercial. Toda revolução de negócios aumentou empregos em vez de diminuí-los. Toda revolução tecnológica criou a necessidade de ter não apenas aqueles que podem trabalhar com ela, mas também os que levarão a tecnologia para seus próximos avanços. A revolução tecnológica e de serviços de negócios em que estamos entrando, à medida que cruzamos este novo milênio, dará às pessoas oportunidades de trabalhos mais interessantes, gratificantes e agradáveis do que tem sido até agora. • A conclusão lógica para serviços compartilhados internos é a terceirização de processos de suporte baseados em transações. Algumas grandes empresas provedoras de serviços globais executarão todos esses processos para a maioria das grandes empresas. • A economia global continuará aglutinando-se, quebrando barreiras culturais e de linguagens. E nós estamos apenas no começo desta jornada de transformação.
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