ANÁLISIS ADMINISTRATIVO

UNIDAD I “ANÁLISIS ADMINISTRATIVO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL”

 INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ADMINISTRATIVO

 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL  ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL  GESTIÓN DEL CAMBIO  TOMA DE DECISIONES

Licda. Xiomara Elizabeth Saravia de Orellana |

ÍNDICE OBJETIVOS ...................................................................................................................................................................... 4 GENERAL .................................................................................................................................................................... 4 ESPECÍFICOS .............................................................................................................................................................. 4 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................................ 4 ELEMENTO DE COMPETENCIA .................................................................................................................................. 4 VALORES A DESARROLLAR ......................................................................................................................................... 4 METODOLOGÍA DE TRABAJO ..................................................................................................................................... 5 I. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ADMINISTRATIVO ............................................................................................. 6 1.1 DEFINICIÓN DE ANÁLSIS ADMINISTRATIVO ............................................................................................... 6 1.2 ÁREAS DE APLICACIÓN DEL ANÁLISIS ADMINISTRATIVO ........................................................................ 7 II. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................... 9 2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................... 9 2.1.1

MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 11

2.1.2

ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 14

2.1.3

CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................................. 15

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................. 16 2.2.1

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................... 18

III. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................................... 23 3.1 DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................... 23 3.2 ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ................................................................................................................ 24 3.3 DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES................................................................................................ 25 3.4 NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO ................................................................................................................... 26 3.5 DEFINICIÓN DE ORGANIGRAMA ................................................................................................................. 26 3.6 TIPOS DE ORGANIGRAMAS .......................................................................................................................... 27 IV. GESTIÓN DEL CAMBIO ......................................................................................................................................... 28 4.1 ¿QUE ES EL CAMBIO? .................................................................................................................................... 28 4.2 FUERZAS PARA EL CAMBIO .......................................................................................................................... 28 4.3 CAMBIO PLANEADO ....................................................................................................................................... 29 Licda. Xiomara Elizabeth Saravia de Orellana |

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4.4 RESISTENCIA AL CAMBIO .............................................................................................................................. 30 4.5 ¿CÓMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO? ....................................................................................... 33 4.6 CONSECUENCIAS DEL CAMBIO .................................................................................................................... 35 4.7 PROCESO DEL CAMBIO SEGÚN KURT LEWIN ........................................................................................... 35 V. TOMA DE DECISIONES ......................................................................................................................................... 38 5.1 ¿QUÉ ES LA PERCEPCION? ............................................................................................................................ 39 5.1.1

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN ............................................................................ 40

5.2 ¿QUÉ SON LAS DECISIONES?........................................................................................................................ 41 5.3 LA IMPORTANCIA DE SABER TOMAR DECISIONES.................................................................................. 41 5.4 Modelo de toma de decisiones (Robbins y Coulter) .............................................................................. 43 5.5 INFUENCIAS SOBRE LA TOMA DE DECISIONES: Diferencias individuales y Restricciones organizacionales. ................................................................................................................................................... 44

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OBJETIVOS GENERAL Conferir a los estudiantes las competencias necesarias para que puedan analizar las organizaciones en su campo comportamental, estructural y funcional, con la finalidad de detectar causas y efectos de los problemas administrativos, para considerar y proponer alternativas viables de solución para un funcionamiento óptimo de la organización. ESPECÍFICOS • Comprender en que consiste el análisis administrativo • Distinguir la cultura organizacional del clima organizacional • Conocer los elementos de la estructura organizativa de una empresa • Aprender cómo se lleva a cabo una buena gestión del cambio • Comprender cómo llevar a cabo la toma de decisiones dentro de la organización

INTRODUCCIÓN En esta unidad se define en que cosiste el análisis administrativo, además se exponen los contenidos relacionados a la cultura y el clima organizacional, hablaremos sobre cómo llevar a cabo el cambio, conoceremos las diferentes estructuras organizacionales y cómo llevar a cabo una efectiva toma de decisiones en las organizaciones.

ELEMENTO DE COMPETENCIA Evaluar el tipo de cultura, clima organizacional, cambio de paradigma, estructura y toma de decisiones en las que opera una organización, por medio de la observación del tipo, elementos, dimensiones, condiciones, características y comportamiento de las personas, con el propósito de mejorar la identificación y lealtad del personal.

VALORES A DESARROLLAR • • • •

Responsabilidad Compromiso Proactividad Innovación

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METODOLOGÍA DE TRABAJO El módulo se desarrollará de forma virtual, en donde estarán dispuestas las clases, actividades, foros durante cinco semanas, debidamente distribuidas en los cinto temas de la unidad. Se manejará una comunicación fluida a través de mensajería interna, por medio de foros y chat que se habilitarán en cada unidad de aprendizaje luego de la presentación del contenido temático, de esta forma el participante podrá plantear cualquier duda, interrogante o comentario que tenga al respecto en cada temática a desarrollar. Las actividades se realizarán ya sea de forma individual o grupal, según se indique en cada unidad. Se habilitarán foros para la entrega de las actividades de cada unidad y se asignará un tiempo específico para la realización y entrega de las mismas. Es importante estar pendientes de las fechas y tiempos asignados en ese apartado. Se evaluará y valorará las actividades entregadas en cuanto a: formato y presentación, redacción y ortografía, originalidad del documento, creatividad, análisis y aplicación de la temática.

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1.1 DEFINICIÓN DE ANÁLSIS ADMINISTRATIVO

El Análisis Administrativo se define como el examen exhaustivo de los planos organizativo, dinámico, funcional, estructural y comportamental en una empresa u organización para detectar situaciones anómalas y proponer las soluciones que sea necesario. También podemos decir que es el proceso de dividir a la organización en partes, unidades, procesos o actividades específicas, a fin de estudiar una problemática en particular o con el objetivo de mejorar el funcionamiento del mismo debido a las exigencias o cambios que demanda el entorno. El Análisis Administrativo se aplica de acuerdo a su profundidad y a su alcance, de la siguiente forma: De acuerdo a la Profundidad del Análisis: • •

Microanálisis: estudia en forma detallada una parte de un órgano superior, desde sus aspectos más generales hasta los más específicos. Macroanálisis: realiza un estudio de forma más global, es decir, el conjunto de órganos que forman parte de un sistema superior.

Según su alcance se puede dividir en acrónico, sincrónico y diacrónico. • • •

Nivel Acrónico: es la estructura interna en forma general Nivel Sincrónico: es la forma más específica; descompone cada uno de los subsistemas y las interrelaciones con los demás subsistemas de menor grado. Nivel Diacrónico: esta analiza las transacciones entre el medio ambiente o entorno y la organización.

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1.2 ÁREAS DE APLICACIÓN DEL ANÁLISIS ADMINISTRATIVO

PLANO ORGANIZATIVO DINÁMICO: Consiste en indagar de forma específica que en la organización cuente con ciertos principios administrativos, a saber: Planeación, Organización, Staff o Dotación de Personal y Asesoría, Dirección, Control, Reporte, y Presupuesto; al poseerlos y hacerlo se estará tratando de cumplir de formar eficiente y eficaz cada uno de tales postulados.

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PLANO FUNCIONAL: se investiga cómo y de qué forma realiza la organización sus actividades productivas, para lo cual se puede valer de herramientas tales como: organigramas, sociogramas, cuadros de distribución de trabajo, diagramas de flujo, cuadros estadísticos, entre otros. Uno de los fines más importantes de la investigación de este plano, es el determinar cómo poder mejorar y hacer más efectivos los procesos productivos de la organización.

PLANO ESTRUCTURAL: Una de las características actuales con las que se enfrentan las organizaciones es el cambio constante; por ello la importancia de revisar y actualizar las estructuras organizacionales, con el fin de mejorarlas cada vez, y así brindar al cliente un servicio que llene sus expectativas.

PLANO COMPORTAMENTAL: Por la conciencia que han tomado los empleadores en reconocer al Personal como el recurso más importante de la organización; es que ahora se investigan las relaciones interpersonales, tanto formales e informales, la satisfacción laboral, sentido de pertenencia, entre otros; que le ayude a la organización a mantener, desarrollar y potencializar al personal con el que cuenta.

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2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL La Cultura se desarrolla en cualquier comunidad de individuos que interactúan y se relación al percibir objetivos, intereses, creencias, valores, rutinas y necesidades compartidas. Existen culturas en: -

Naciones Regiones Organizaciones Comunidades religiosas Profesiones Sectores de Negocios Familias Otros tipos de grupos sociales

La cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo (1960) estudiado a nivel mundial por la Administración, con el propósito de diseñar “Modelos de Organización” para mejorar el desempeño; para ello debe de: diagnosticar, para poder manejarla, cambiarla, reorientarla, mejorarla y hasta destruirla si es necesario; logrando con ello alcanzar los objetivos y estrategias definidas por la Alta Gerencia.

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 Grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organización.  Conjunto de sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones, ritos, símbolos, mitos y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones.

 Robbins (2009, p. 551) define la cultura como un “Sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás”.

Video que habla de la cultura organizacional:

https://www.youtube.com/watch?v=ISkKDEhgDCI

Cohesionar a las personas a fin de mantenerlos unidos a en torno a un proyecto; y generando en los sujetos un sentimiento de identidad y pertenencia.

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2.1.1 MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Aunque existen tantos modelos de cultura como autores, desarrollamos el definido por Roger Harrison (Harvard Business Review), que define cuatro tipos de orientaciones culturales en función de los objetivos perseguidos por la empresa y los valores asociados a cada uno de ellos, que darán lugar a unas pautas culturales concretas. En este modelo se definen cuatro perfiles de organizaciones en función de su cultura: 

Organizaciones orientadas al poder, cuyo objetivo es la competitividad en las que los valores asociados a esta orientación serán todos aquellos que refuercen las posiciones de poder en su seno, los que favorezcan la toma de decisiones centralizada y el control sobre las personas.



Organizaciones orientadas a la función, cuyo objetivo es la seguridad y la estabilidad. Cumplir la norma estrictamente, asegurar responsabilidades y observar el orden estricto en los procedimientos, serán los valores asociados a este tipo de orientación.



Organizaciones orientadas a las personas. Su objetivo es el desarrollo y satisfacción de sus miembros. Se asociará, por lo tanto con valores relativos a la realización personal.



Organizaciones orientadas a la tarea, identificadas con los objetivos de eficacia y optimización de recursos. La estructura de la empresa, las funciones y actividades se valoran todas en términos de su contribución al objetivo.

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EJEMPLOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS:

Cultura organizacional en Coca Cola

https://www.youtube.com/watch?v=nDVAxImGY1k

Cultura organizacional en Google

trabajar en google parte1.mp4

trabajar en google parte 2.mp4

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De acuerdo a Chiavenato (2009, p.123), así como cada persona tiene una cultura, las organizaciones se caracterizan por tener culturas corporativas específicas. El primer paso para conocer a una organización es conocer su cultura. Formar parte de una empresa, trabajar en ella, participar en sus actividades y desarrollar una carrera implica asimilar su cultura organizacional o su filosofía corporativa. La forma en que interactúan las personas, las actitudes predominantes, los supuestos subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes de las interacciones humanas forman parte de la cultura de la organización. La cultura organizacional no es algo palpable. Sólo puede observarse en razón de sus efectos y consecuencias. En este sentido, es parecida a un iceberg. En la parte superior, la que está por encima del nivel del agua, están los aspectos visibles y superficiales de las organizaciones, los cuales se derivan de su cultura. Casi siempre son elementos físicos y concretos como el tipo de edificio, los colores utilizados, los espacios, la disposición de las oficinas y los escritorios, los métodos y procedimientos de trabajo, las tecnologías utilizadas, los títulos y las descripciones de los puestos y las políticas de administración de personal. En la parte sumergida están los aspectos invisibles y profundos, los cuales son más difíciles de observar o percibir. En esta parte se encuentran las manifestaciones psicológicas y sociológicas de la cultura.

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Esta comparación con un iceberg tiene una explicación: La cultura organizacional presenta varios estratos, con diferentes grados de profundidad y arraigo. Para conocer la cultura de una organización es necesario analizar todos esos niveles. A continuación, se muestra los diversos estratos de la cultura organizacional.

Cuanto más profundo sea el estrato, mayor será la dificultad para cambiar la cultura. El primer estrato, el de los artefactos que caracterizan físicamente a la organización, es el más fácil de cambiar porque está constituido por elementos físicos y concretos, por instalaciones, muebles y otros objetos que se pueden cambiar sin mayor problema. A medida que se profundiza en otros estratos, la dificultad para cambiar se vuelve mayor. En el estrato más profundo, el de los supuestos básicos, el cambio cultural es más difícil y lento, como veremos en

2.1.2 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL         

Tecnología Hábitos y Modos de conducta Cargos y Funciones Roles Ritos Ceremonias y Rutinas Redes de Comunicación Sistema de Valores Mitos y Creencias Licda. Xiomara Elizabeth Saravia de Orellana |

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2.1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional refleja la forma en que cada organización aprende a lidiar con su entorno. Es una compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar de una organización. La cultura organizacional tiene seis características principales1:

1 2

• ATENCIÓN A DETALLES. Grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención por detalles.

• ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS. Grado en que la administración se centra en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.

• ORIENTACIÓN A LA GENTE. Grado en que las decisiones de la direccion toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización.

5 6

• INNOVACIÓN. Grado en que se estimula a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos.

• ORIENTACIÓN A LOS EQUIPOS. Grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos en lugar de individuos.

• AGRESIVIDAD. Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil

• ESTABILIDAD. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo en contraste con el crecimiento.

CHIAVENATO, Idalberto, COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, segunda edición.2009, p. 126-127. Licda. Xiomara Elizabeth Saravia de Orellana |

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2.2

CLIMA ORGANIZACIONAL

 Percepciones individuales compartidas, pero en ellas debe de haber un grado de acuerdo (González-Roma y Peiró, 1999); son percepciones individuales pero debe de existir un grado alto de consenso, por lo que deberán ser compartidas por todo los empleados.  Grupo de características que describen una organización y que las distingue de otras, son de permanencia relativa en el tiempo e influyen en el comportamiento y conducta de las personas que conforman la organización.  Al hablar de clima organizacional nos referimos a las propiedades del ambiente de trabajo que perciben los empleados como característico de la naturaleza del ambiente de trabajo. De acuerdo a Chiavenato2, los seres humanos están continuamente implicados en la adaptación a una gran variedad de situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y mantener su equilibrio emocional por ello, las personas también buscan la satisfacción de las necesidades de pertenencia a un grupo social, de estima y de autorrealización. Como una derivación del concepto de motivación (en el nivel individual) surge el concepto de clima organizacional (en el nivel de la organización) como un aspecto importante de la relación entre personas y organizaciones.

CHIAVENATO, Idalberto, ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El capital humano de las organizaciones, Octava edición .2007, p. 58, 59, 86. Licda. Xiomara Elizabeth Saravia de Orellana |

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El clima organizacional está íntimamente relacionado con la motivación de los miembros de la organización. Cuando la motivación entre los participantes es elevada, el clima organizacional tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones de satisfacción, ánimo, interés y colaboración entre los participantes. Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea por frustración o por barreras para la satisfacción de las necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar. El clima organizacional bajo se caracteriza por estados de desinterés, apatía, insatisfacción, depresión, en casos extremos llegan a estados de inconformidad, agresividad o tumulto; situaciones en las que los miembros se enfrentan abiertamente contra la organización (como en los casos de huelga, manifestaciones, etc.). De manera que el clima organizacional representa el ambiente interno que hay entre los miembros de la organización y está íntimamente relacionado con el grado de motivación existente. Puede variar dentro del continuum de los niveles del clima organizacional:

El concepto de clima organizacional expresa la influencia del ambiente sobre la motivación de los participantes. De tal manera que se puede describir como la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan sus miembros y que influye en su conducta. Este término se refiere específicamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la organización que causan diferentes tipos de motivación en sus participantes. El clima organizacional es alto y favorable en aquellas situaciones que proporcionan satisfacción de las necesidades personales y elevan la moral. Es bajo y desfavorable en las situaciones que frustran esas necesidades. En el fon-do, el clima organizacional influye sobre el estado motivacional de las personas y, a su vez, recibe influencia de éste: Licda. Xiomara Elizabeth Saravia de Orellana |

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es como si hubiera una retroalimentación recíproca entre el estado motivacional de las personas y el clima organizacional El clima organizacional comprende un conjunto amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivación. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que: 1. Se percibe o experimenta por los miembros de la organización. 2. Influye en su comportamiento

En resumen:

 El clima organizacional se refiere al ambiente interno que existe entre los miembros de la organización y está íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus integrantes.  El término clima organizacional se refiere específicamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la organización que llevan a la estimulación o provocación de diferentes tipos de motivaciones en los integrantes. Así, el clima organizacional es favorable cuando proporciona satisfacción de las necesidades personales de los integrantes y eleva la moral. Es desfavorable cuando proporciona frustración de esas necesidades. En realidad, el clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas y, a su vez, este último influye sobre el primero.

2.2.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

La teoría de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio de ellos, repercuten en la generación del Clima Organizacional:

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Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene una relación directa con la composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que comúnmente se conoce como Estructura Organizacional.

Responsabilidad: Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.

Recompensa: ¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los buenos resultados obtenidos en la realización del trabajo?

Desafío: En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organización.

Relaciones: Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la cooperación, con sustento y en base a la efectividad, productividad, utilidad, y obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.

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Cooperación: Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.

Estándares: Establece un parámetro o patrón que indica su alcance o cumplimiento. En la medida que los estándares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.

Conflicto: Siempre será generado por las desavenencias entre los miembros de un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores.

Identidad: Hoy día se lo conoce como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus esfuerzos para lograr los objetivos de la organización.

Los nueve factores descritos anteriormente producen en los diferentes tipos de percepción que inciden de manera directa en la Moral Laboral individual y la suma de todas a nivel grupal, termina conformando el Clima Organizacional.

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2.2.2 BENEFICIOS Y CONSECUENCIAS ORGANIZACIONAL

NEGATIVAS

DEL

CLIMA

Un organizacional bueno o malo, tendrá consecuencias que impactarán de manera positiva o negativa en el funcionamiento de la empresa. Algunos beneficios de un clima organizacional sano son:

        

Satisfacción Adaptación Afiliación Actitudes laborales positivas Conductas constructivas Ideas creativas para la mejora Alta productividad Logro de resultados Baja rotación

En un clima organizacional deficiente se detectan las siguientes consecuencias negativas:

         

Inadaptación Alta rotación Ausentismo Poca innovación Baja productividad Fraudes y robos Sabotajes Impuntualidad Actitudes laborales negativas Conductas indeseables

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Video que habla del clima organizacional:

https://www.youtube.com/watch?time_continue=113&v=lFFJmZVu1nE

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3.1 DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades.

 Agrupación de tareas, asignación de recursos, asignación de responsabilidades Ordenar y relacionar tareas.  “Organización es ordenar y disponer adecuadamente los recursos planeados con la finalidad de ejecutar actividades y cumplir los objetivos”  Según Rodríguez J. “La organización es una red de líneas de autoridad y responsabilidad, deberes funcionales y comunicacionales entre personas asignados a cada uno ellos los recursos e instrumentos para mantener su posición y realizar su cometido.”

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3.2 ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA

ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO Grado en que las actividades de la organización se subdividen en trabajos separados.

DEPARTAMENTALIZACIÓN La base para agrupar los puestos en uan organización.

CADENA DE MANDO

Línea ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo nivel de la organización al escalón más bajo y aclara quién reporta a quién

CADENA DE MANDO AUTORIDAD: Son los derechos inherentes a un puesto direcivo para dar órdenes y esperar que éstas se obedezcan. facilita la coordinación, se asigna a cada puesto de dirección un lugar en la cadena de manda y cada directivo recibe cierto grado de autoridad a fin de que cumpla sus responsabilidades.

UNIDAD DE MANDO: Idea de que un subordinado debe tener un superior y solo uno, ante quien es directamente responsable. Ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad.

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EXTENCIÓN DEL CONTROL Número de subornidados que un gerente puede dirigir con eficiencia y eficacia.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN La centralización es el grado en que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto de la organización. Solo incluye a la autoridad formal es decir que solo la alta dirección toma las deciciones. Por el contrario, si hay participación del personal de los niveles bajo o pueden tomar deciciones, entonces existe una descentralización

FORMALIZACIÓN Es el grado en que se encuentran estandarizados los puesto en una organización.

3.3 DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

BUROCRACIA SIMPLE •Bajo grado de departamentalización , grandes tramos de control, autoridad centralizada y poca formalización

• Operaciones altamente rutinarias que se alcanza por especialización, muy formalizada, tareas por departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de control y cadena de mando para la toma de decisiones.

MATRICIAL •Crea líneas dobles de autoridad, combina la departamentalización funcional con la de producto.

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3.4 NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO

ORGANIZACIÓN VIRTUAL Empresa pequeña con un núcleo que subcontrata sus principales funciones de negocios. Es muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización. ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS Busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones de control ilimitadas y sustituir los departamentos con equipos a los que se da poder. Depende mucho de las tecnologías de la información, por lo que la llaman a forma T o basada en tecnología.

Video que habla de la Estructura Organizacional:

https://www.youtube.com/watch?v=NpsflJIWNIg

3.5 DEFINICIÓN DE ORGANIGRAMA

 Descripción esquemática de las unidades de la empresa, identifica nexos de autoridad, coordinación y comunicación.  Capaz de comunicar objetiva y claramente la composición de la empresa.

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3.6 TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Microadministrativos •Una sola organización o una parte

Macroadministrativos •Más de una organización

Generales •Representa la organización

Mesoadministrativos •Todo un sector

Específicos •Una unidad

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4.1 ¿QUE ES EL CAMBIO?

CAMBIO • El Cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes. • La intervención para el Cambio es una acción planeada y tendiente a modificar las cosas. • La persona o personas que fungen como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirigir el cambio reciben el nombre de: agentes del cambio

4.2 FUERZAS PARA EL CAMBIO

En la actualidad, ninguna compañía está en un ambiente particularmente estable. Aun las industrias estables por tradición, las de la energía y aparatos han experimentado –y continuarán experimentando– un cambio turbulento. Las compañías que ocupan una participación dominante en el mercado de sus industrias deben cambiar, a veces radicalmente. Al mismo tiempo que luchan con el lanzamiento de productos, también tratan de vencer a las compañías más pequeñas, lo bien que se desempeñe la organización no sólo es función de administrar un cambio, sino de lo bien que maneje los cambios tanto de corto plazo como de largo plazo. Así, los ambientes dinámicos y cambiantes que enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptación, y a veces respuestas radicales y rápidas. “Cambiar o morir...” es el grito que lanzan los directivos en todo el mundo el día de hoy. A continuación se presentan seis fuerzas específicas que actúan cómo estímulos para el cambio.

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4.3 CAMBIO PLANEADO

CAMBIO PLANEADO • Actividades para el cambio que son intencionales y están orientadas a alguna meta

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4.4 RESISTENCIA AL CAMBIO

De Acuerdo a Robbins, Uno de los descubrimientos mejor documentado en los estudios sobre el comportamiento de los individuos y las organizaciones es que tanto éstas como sus miembros se resisten al cambio. En cierta forma, la resistencia al cambio es positiva. Hace que el comportamiento sea más estable y predecible. Si no hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional adoptaría las características de un azar caótico. La resistencia al cambio también es una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, resistirse a un plan de reorganización o al cambio de línea de productos estimula un debate saludable acerca de los méritos de las ideas y da como resultado una mejor decisión. Pero hay una desventaja definida a la resistencia al cambio, y es que obstaculiza la adaptación y el progreso. La resistencia al cambio no necesariamente aflora de manera estandarizada, puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Para la administración es más fácil tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor desafío es administrar la resistencia que es implícita o diferida. La resistencia implícita es más sutil –pérdida de lealtad con la organización, carencia de motivación para trabajar, más errores y fallas, mayor ausentismo por “enfermedad”– y por ello es más difícil de detectar. De manera similar, las acciones diferidas ocultan la relación que hay entre el origen de la resistencia y las reacciones respectivas. Un cambio tal vez produzca lo que parece ser sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia aflora semanas, meses o incluso años más tarde. Las reacciones al cambio crecen y luego explotan como respuesta que parece totalmente fuera de proporción a la acción precedente. Las fuerzas principales de la resistencia al cambio, clasificadas de acuerdo con los orígenes individuales y organizacionales. Las fuerzas individuales de la resistencia residen en las características básicas humanas tales como percepción, personalidad y Licda. Xiomara Elizabeth Saravia de Orellana |

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necesidades. Los orígenes organizacionales residen en la estructura de las organizaciones en sí mismas. Es importante notar que no todos los cambios son buenos. Las investigaciones han demostrado que a veces el énfasis en tomar decisiones con rapidez lleva a que éstas sean malas.

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4.5 ¿CÓMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO?

Se han sugerido siete tácticas para que las usen los agentes del cambio cuando tengan que luchar contra la resistencia al cambio.7 Veámoslas brevemente. 

Educación y comunicación. La resistencia se reduce por medio de la comunicación con los empleados a fin de ayudarlos a que vean la lógica de un cambio. La comunicación reduce la resistencia en dos niveles. El primero es que combate los efectos de la mala información y la comunicación deficiente: si los empleados conocen todos los hechos y se les aclaran todos los malos entendidos, la resistencia debiera disminuir. El segundo es que la comunicación es de ayuda para “vender” la necesidad de un cambio. En realidad, las investigaciones demuestran que la forma en que se venda la necesidad del cambio si importa: el cambio es más factible cuando la necesidad de cambiar lleva el empaque apropiado.



Participación. Es difícil que los individuos resistan la decisión de un cambio en el que hayan participado. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen a él debieran ser llamados al proceso de decisión. Con la suposición de que los participantes tienen la experiencia de hacer una contribución significativa, su involucramiento reducirá la resistencia, se obtendrá su compromiso y aumentará la calidad de la decisión de cambiar. Sin embargo, contra estas ventajas están algunos puntos negativos: el potencial para una solución deficiente y el gran consumo de tiempo.



Obtener el apoyo y compromiso. Los agentes del cambio pueden ofrecer un conjunto de esfuerzos de apoyo a fin de reducir la resistencia. Cuando el temor y ansiedad de los empleados son grandes, los consejos y terapia para ellos, la capacitación en las nuevas aptitudes o unas vacaciones breves pagadas pueden facilitar el ajuste. Las investigaciones acerca de los gerentes de nivel medio han demostrado que cuando ellos o los empleados tienen un compromiso emocional bajo para con el cambio favorecen el statu quo y lo resisten. Así que despedir empleados también los ayuda a comprometerse emocionalmente con el cambio en vez de que se aferren al statu quo.

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Implementar los cambios con justicia. Se trata que los gerentes hagan que los emplea dos vean el cambio positivamente, la mayor parte de éstos reaccionarán en forma negativa. A la mayoría de las personas simplemente no les gusta el cambio. Pero una forma en que las organizaciones minimizan el impacto negativo del cambio, aun cuando los empleados lo perciban como negativo, es asegurarles que el cambio se implementará con justicia. La justicia de procedimientos se vuelve especialmente importante cuando los empleados perciben un resultado como negativo, por lo que al implementar los cambios es crucial que las organizaciones enfrenten las desventajas Licda. Xiomara Elizabeth Saravia de Orellana |

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para garantizar que los empleados vean la razón del cambio, y perciban que éste se va a implementar en forma consistente y justa. 

Manipulación y cooptación. La manipulación se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. Cambiar y distorsionar los hechos para hacer que parezcan más atractivos, esparcir información indeseable y crear falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio, son ejemplos de manipulación. La cooptación, por otro lado, es una forma tanto de manipular como de participar. Busca “comprar” a los líderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave en la decisión del cambio. Se busca el consejo del líder no para tomar una mejor decisión sino para obtener su respaldo. Tanto la manipulación como la cooptación son formas baratas y fáciles de ganar el apoyo de los adversarios, pero la táctica se revierte si las personas objetivas se dan cuenta de que se les está engañando o usando. Una vez descubierto, el agente del cambio verá su credibilidad reducida a cero.

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Seleccionar a las personas que aceptan el cambio. Las investigaciones sugieren que la aptitud de aceptar con facilidad el cambio y adaptarse a éste se relaciona con la personalidad: algunas personas simplemente tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otras. Parece que las personas que se ajustan mejor al cambio son aquellas que están abiertas a las experiencias, adoptan una actitud positiva hacia el cambio, están dispuestas a correr riesgos y son flexibles en su comportamiento.

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Coerción. La última táctica de la lista es la coerción, es decir la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre quienes resisten. Si la dirección corporativa mencionada en el análisis anterior realmente estuviera determinada a cerrar una planta de manufactura si los empleados no acceden al recorte de salarios, entonces la coerción sería el acto implícito a esta táctica para el cambio. Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia, la pérdida de ascensos, las evaluaciones de desempeño negativas y una mala carta de recomendación. Las ventajas y desventajas de la coerción son aproximadamente las mismas que las mencionadas para la manipulación y la cooptación.

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4.6 CONSECUENCIAS DEL CAMBIO

4.7 PROCESO DEL CAMBIO SEGÚN KURT LEWIN

Kurt Lewin subraya que los cambios ocurren en tres etapas: 1. Descongelación. Se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la persona, el grupo o la organización lo entiendan y acepten. Descongelación significa que las buenas ideas y prácticas son destruidas y desaprendidas para ser sustituidas por nuevas que deben ser aprendidas. 2. Cambio. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos. El cambio es la fase en la cual se aprenden nuevas ideas y prácticas y las personas empiezan a pensar y a trabajar de otra manera. 3. Recongelación. Es la incorporación de una nueva pauta de comportamiento por medio de mecanismos de apoyo y de refuerzo para que se convierta en la nueva norma. Recongelación significa que aquello que fue aprendido se integra a las prácticas normales y se convierte en la nueva forma que las personas aprenderán para hacer su trabajo.

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El problema es que la recongelación exige una posterior descongelación para que el cambio sea continuo. En el proceso de cambio intervienen distintas fuerzas, cada una de las cuales actúa en un sentido diferente. Algunas favorecen el cambio y otras actúan en contra. Así, el cambio es resultado de la lucha entre fuerzas impulsoras y restrictivas. Para aplicar el cambio es necesario eliminar o neutralizar aquellas fuerzas que oponen resistencia e incentivar aquellas que lo favorecen. El cambio sólo ocurre cuando las fuerzas impulsoras y favorables son mayores que las restrictivas u opositoras. En toda organización existe un equilibrio dinámico entre las fuerzas que apoyan el cambio y aquellas que lo restringen o impiden. El sistema funciona en un estado de equilibrio relativo o casi estacionario, que se rompe cada vez que surge un intento de cambio, el cual enfrenta presiones positivas (de apoyo) y negativas (de oposición), lo que crea un choque de fuerzas. El cambio sólo ocurre cuando aumentan las fuerzas de apoyo y disminuyen las de resistencia. La intervención en esta lucha es fundamental para lograr el cambio. Ello implica inﬂuir en ambas fuerzas.

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La toma de decisiones forma parte de nuestro quehacer diario, nuestra vida profesional, tomamos diariamente decisiones que pueden marcar nuestra vida, o impactar nuestro futuro en una empresa y el éxito o fracaso en un proyecto. En muchas ocasiones nos apresuramos a tomar algunas decisiones, nos dejamos presionar por el momento o circunstancia, muchas veces no tomamos en cuenta o evitamos la sugerencia o consejo de otro, y no medimos el impacto en nuestras vidas (negativo y positivo) de las decisiones que tomamos, por lo que debemos ser críticos y hábiles al decidir. Debemos tomar en cuenta que nuestras decisiones involucran una series de factores que debemos considerar, pueden ser factores humanos, financieros, entre otros. Además es importante acotar que existe un vínculo entre la percepción de las personas y la toma de decisiones en las organizaciones. Los individuos en las organizaciones toman decisiones. Eligen entre dos o más alternativas. Por ejemplo, los altos directivos determinan las metas de su empresa, cuáles productos o servicios ofrecer, cómo financiar del mejor modo las operaciones o dónde ubicar una planta nueva de manufactura. Los gerentes de niveles medio y bajo determinan los programas de producción, seleccionan a los empleados nuevos y deciden cómo han de darse los aumentos de salario. Por supuesto, tomar decisiones no es exclusivo del personal directivo. Los empleados que no están en ese nivel también toman decisiones que afectan sus trabajos y a las organizaciones para las que trabajan. Las decisiones más obvias consisten en ir o no a trabajar cualquier día dado, cuánto esforzarse una vez en el trabajo, y si obedecer o no una petición del jefe. Además, en los años recientes una cantidad cada vez mayor de organizaciones ha cedido poder a sus empleados no administrativos, con autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que históricamente estaban reservadas a los gerentes. Por tanto, la toma de decisiones individual es parte importante del comportamiento organizacional. Licda. Xiomara Elizabeth Saravia de Orellana |

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Pero la manera en que los individuos toman decisiones en las empresas y la calidad de sus elecciones finales está influida en mucho por sus percepciones. La toma de decisiones ocurre como reacción a un problema. Es decir, hay una discrepancia entre el estado actual de la realidad y algún estado deseable, por lo que se requiere considerar cursos de acción alternativos. Por ejemplo, si usted depende de su automóvil para ir a trabajar y éste se descompone, tiene un problema que requiere que tome una decisión. Desafortunadamente, la mayor parte de los problemas no vienen envueltos y con un letrero que diga “problema”. Lo que para alguien es un problema para otro es un estado satisfactorio de la realidad. Una gerente quizá vea la disminución de dos por ciento de las ventas trimestrales de su división como un problema serio que requiere atención inmediata. En cambio, su contraparte en otra división de la misma empresa, que también tuvo una baja de dos por ciento en las ventas, tal vez lo considere aceptable. Lo anterior significa que la existencia de un problema y la necesidad de tomar una decisión es un asunto de percepción. Además, cada decisión requiere la interpretación y evaluación de información. Es común que los datos se reciban de fuentes múltiples y que se necesiten seleccionar, procesar e interpretar. Por ejemplo, ¿cuáles datos son relevantes para la decisión y cuáles no? Serán las percepciones de quien tome la decisión las que respondan esta pregunta. Se desarrollarán alternativas y será necesario evaluar las fortalezas y debilidades de cada una. Una vez más, como las alternativas no vienen con “banderas rojas” que las identifiquen como tales o con sus fortalezas y debilidades enunciadas con claridad, el proceso de percepción de quien toma la decisión tendrá mucho que ver en la elección final. Por último, es frecuente que en todo el proceso de decisión surjan distorsiones de percepción que tienen el potencial de sesgar el análisis y las conclusiones

5.1 ¿QUÉ ES LA PERCEPCION?

Es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significado a su entorno. Sin embargo, lo que uno percibe llega a ser muy diferente de la realidad objetiva. Por ejemplo, es posible que todos los empleados de una empresa consideren a ésta como un magnífico lugar de trabajo: condiciones laborales favorables, tareas interesantes, buena paga, prestaciones excelentes y una administración comprensiva y responsable, pero, como casi todos sabemos, es muy raro encontrar tal grado de acuerdo.

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5.1.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN

¿Cómo se explica que los individuos vean lo mismo pero lo perciban de forma diferente? Algunos factores operan para conformar y en ocasiones distorsionar la percepción. Éstos radican en el receptor, en el objeto percibido, y en el contexto de la situación en la que tiene lugar la percepción.

Cuando alguien observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, su percepción estará muy influenciada por las características personales del receptor, entre las que afectan la percepción se encuentran las actitudes del individuo, personalidad, motivos, intereses, experiencias del pasado y expectativas. Por ejemplo, si usted espera que los policías sean autoritarios, que los jóvenes sean flojos o los políticos carezcan de escrúpulos, los percibirá de ese modo, sin que importen sus características reales. Las características del objeto que se observa afectan lo que se percibe. También es importante el contexto en el que se observan los objetos o eventos. El momento en que se miran influye en la atención, así como la ubicación, iluminación, calor o cualquier tipo de factor situacional.

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5.2 ¿QUÉ SON LAS DECISIONES?

DECISIÓN

• Elección que se hace entre dos o más alternativas.

5.3 LA IMPORTANCIA DE SABER TOMAR DECISIONES.

Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les supone un cierto temor o al menos incertidumbre, por si se elige incorrectamente. Cuando se trata de decidir una ocupación o unos estudios, éste proceso está cargado de inseguridad, porque sabemos que esta elección va a marcar nuestro estilo de vida y porque somos conscientes que estamos decidiendo nuestro futuro profesional y vital. Tomar una buena decisión consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la información relevante y tener en cuenta las preferencias del que tiene que tomar dicha decisión. Si queremos hacerlo correctamente, debemos ser conscientes de que una buena decisión es un proceso que necesita tiempo y planificación. Por ello la única manera de tomar una buena decisión es a través de la aplicación de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual nos ahorrará tiempo, esfuerzo y energía. La mayoría de autores coinciden en señalar seis criterios para tomar una decisión eficaz y que destacamos como:

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La necesidad de tomar decisiones rápidamente en un mundo cada vez más complejo y en continua transformación, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la información necesaria para adoptar la decisión más adecuada. Con frecuencia pensamos que la persona que mejor toma decisiones dentro de las organizaciones es aquella que es racional, que hace elecciones consistentes que maximizan el valor dentro de restricciones específicas, siguiendo el modelo de Robbins y Coulter:

Definición del problema Identificar los criterios de decisión Asignar pesos o ponderaciones a los criterios Desarrollar las alternativas Evaluación las alternativas Seleccionar la mejor alternativa

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5.4 Modelo de toma de decisiones (Robbins y Coulter)

Según Robbins y Coulter , el proceso de toma de decisiones, incluye una serie de ocho etapas que comienza por identificar el problema y los criterios de decisión y ponderarlos; luego se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y para concluir se evalúa la eficacia de la decisión. Este proceso es tan pertinente para su decisión sobre situaciones de la vida cotidiana, como para una organización, como tomar una decisión sobre el uso de la tecnología para manejar las relaciones con los clientes. El proceso también sirve para describir decisiones de individuos y de grupos. Etapa 1: Definir el problema El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, más específicamente, de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada. Una vez definido el problema, éste debe analizarse con la mayor objetividad posible. Se debe tener en cuenta el máximo de antecedentes que estén a su disposición. Debe ser capaz de precisar si se trata de un problema actual, que emergió recientemente, o si es el fruto de un desarrollo anterior.

Etapa 2: Identificar los criterios de decisión Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

Etapa 3: Asignar pesos a los criterios Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen la misma importancia, quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisión. Esto se hace mediante la asignación de valores.

Etapa 4: Desarrollar las alternativas En la cuarta etapa, quien toma la decisión tiene que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema. No se hace ningún intento por evaluar las alternativas, solo se enumeran.

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Etapa 5: Evaluar las alternativas Después de identificar las alternativas, quien toma la decisión tiene que analizarlas críticamente. ¿Cómo? Las evalúas de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Con esta comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa.

Etapa 6: seleccionar una alternativa La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Después de ponderar todos los criterios de la decisión y de analizar todas las alternativas viables, simplemente escogemos aquella que generó el total mayor en la etapa 5.

Etapa 7: Implementar la alternativa En la etapa 7 se pone en marcha la decisión, lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella.

Etapa 8: Evaluar la eficacia de la decisión La última etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema. ¿Se consiguió el resultado buscado con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7? En la sexta parte, en la que estudiamos la función de control, detallamos como evaluar los resultados. ¿Qué ocurre si la evaluación muestra que el problema persiste? El gerente tiene que examinar que salió mal. ¿Definió mal el problema? ¿Cometió errores en la evaluación de las alternativas? ¿Eligió la alternativa correcta pero la implanto mal? Las respuestas llevaran de vuelta al gerente a una de las etapas anteriores. Incluso es posible que deba repetir todo el proceso.

5.5 INFUENCIAS SOBRE LA TOMA DE DECISIONES: Diferencias individuales y Restricciones organizacionales. Una vez estudiado el modelo racional de la toma de decisiones, la racionalidad acotada y algunos de los sesgos y errores más notables al tomar decisiones, pasaremos a un análisis de los factores que influyen en la manera en que las personas deciden, y el grado en que son susceptibles a los errores y sesgos. Abordaremos las diferencias individuales y las restricciones organizacionales.

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DIFERENCIAS INDIVIDUALES En la práctica, la toma de decisiones se caracteriza por la racionalidad acotada, sesgos, errores comunes y el empleo de la intuición. Además, hay diferencias individuales que crean desviaciones del modelo racional. En esta sección se estudian dos variables individuales: la personalidad y el género. Personalidad. No se han hecho muchas investigaciones sobre la personalidad y la toma de decisiones. Una posible razón es que la mayor parte de los académicos que las llevan a cabo no están capacitados para investigar la personalidad. No obstante, los estudios que se han efectuado sugieren que la personalidad influye en la toma de decisiones. Se ha analizado la meticulosidad y la autoestima. Algunos estudios demuestran que son facetas específicas de la meticulosidad –más que la característica en su conjunto– las que afectan el aumento del compromiso. Es interesante que en un estudio se descubriera que dos de las facetas de la meticulosidad –luchar por el logro y el cumplimiento del deber– en realidad tienen efectos contrarios sobre el aumento del compromiso. Por ejemplo, es más probable que las personas que buscan el logro aumenten su compromiso, mientras que es más difícil que lo hagan las que se abocan a cumplir con su deber. ¿Por qué es así? Por lo general, la gente orientada al logro detesta fallar, por lo que aumentan su compromiso con la esperanza de impedir el fracaso. Sin embargo, las personas que cumplen con su deber están más inclinadas a hacer lo que creen es mejor para la organización. En segundo lugar, los individuos que persiguen el logro parecen ser más susceptibles al sesgo por retrospectiva, tal vez porque tienen una necesidad mayor de justificar lo apropiado de sus acciones. Desafortunadamente, no se cuenta con evidencias de si las personas que cumplen con su deber son inmunes al sesgo por retrospectiva. Por último, las personas con autoestima elevada parecen ser susceptibles en especial al sesgo por autoservicio. ¿Por qué? Porque quien tiene autoestima alta se encuentra muy motivado a mantenerla así y para ello utilizan el sesgo por autoservicio. Es decir, atribuyen sus fallas a otros y se acreditan éxitos ajenos. Género Las investigaciones recientes sobre la reflexión ofrecen puntos de vista acerca de las diferencias de género en la toma de decisiones. En general, las evidencias indican que las mujeres analizan las decisiones más que los hombres. La reflexión se refiere a reflejarse a distancia. En términos de toma de decisiones significa meditar mucho en los problemas, y las mujeres, en general, lo practican más. Tras veinte años de estudio se ha encontrado que las mujeres dedican más tiempo que los hombres a analizar el pasado, presente y futuro. Es más frecuente que estudien Licda. Xiomara Elizabeth Saravia de Orellana |

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mucho los problemas antes de tomar una decisión y vuelvan a meditar en ella después de haberla tomado. En el lado opuesto, es probable que esto lleve a considerar con más cuidado los problemas y las elecciones. Sin embargo, podría ser que los problemas fueran más difíciles de resolver, que haya pesar por decisiones del pasado y que aumente la depresión. Respecto a este último punto, las mujeres se deprimen casi el doble de veces que los hombres. Otra teoría es que las mujeres, más que los hombres, basan su autoestima y bienestar en lo que los demás piensen de ellas. Una tercera teoría es que las mujeres tienen más empatía y se ven más afectadas por los eventos de las vidas de otros, por lo que tienen más sobre lo cual pensar. Las diferencias de género afloran a temprana edad. Hacia los 11 años de edad, por ejemplo, las muchachas ya reflexionan más que los chicos. Pero esta diferencia de género en apariencia disminuye con el paso del tiempo. Las diferencias son mayores en los adultos jóvenes y menores después de los 65 años de edad, cuando tanto hombres como mujeres meditan al mínimo.

RESTRICCIONES ORGANIZACIONALES Las organizaciones llegan a plantear restricciones a quienes toman decisiones, lo que hace que se desvíen del modelo racional. Por ejemplo, los gerentes conforman sus decisiones para que se reflejen en la evaluación del desempeño y el sistema de recompensas, cumplan con las regulaciones formales de la empresa y satisfagan las restricciones de tiempo a que están sujetos. Las decisiones organizacionales del pasado también actúan como precedentes que restringen a las actuales. -

Evaluación del desempeño. La forma en que toman decisiones los gerentes se ve muy influida por los criterios con los que se los evalúa. Si un gerente divisional piensa que las plantas de manufactura de su responsabilidad operan mejor cuando él no escucha nada negativo, no debe sorprender que pase una buena parte de su tiempo asegurándose de que la información negativa no llegue al jefe de la división.

Sistemas de recompensas. El sistema de recompensas de una organización influye en quienes toman las decisiones, porque les sugiere cuáles son las elecciones preferibles en términos de beneficios personales. Por ejemplo, si la organización premia la aversión al riesgo es más probable que los gerentes tomen decisiones conservadoras

Regulaciones formales. Todas las organizaciones, excepto las más pequeñas, crean reglas, políticas, procedimientos y otras regulaciones formalizadas a fin de estandarizar el comportamiento de sus miembros. Por supuesto, al actuar así limitan las opciones de quien toma las decisiones. Restricciones de tiempo impuestas por el sistema. Las organizaciones imponen plazos a las decisiones. Casi todas las decisiones importantes vienen con plazos de

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terminación explícitos. Estas condiciones crean presiones de tiempo en quienes toman las decisiones y es frecuente que hagan difícil, o imposible, obtener toda la información con la que quisieran contar antes de tomar la decisión final. -

Precedentes históricos. Las decisiones no se toman en el vacío. Tienen un contexto. En realidad, las decisiones individuales están mejor caracterizadas como puntos en una serie de decisiones. Las decisiones tomadas en el pasado son fantasmas que rondan continuamente a las del presente; es decir, los compromisos adquiridos restringen las opciones actuales. Por tanto, las elecciones que se hagan hoy son, en gran medida, el resultado de las que se han hecho en el curso de los años.

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