Syllabus chances en changes by Xper wise

edurad - syllabus nuclear medicine meets radiology - 4 en 7 november 2014 & chances and changes - 5 en 6 november 2014

Syllabus

edu RAD

nuclear medicine meets radiology 4 en 7 november 2014 & chances and changes 5 en 6 november 2014

Nederlandse Vereniging voor Radiologie Radiological Society of the Netherlands

chances and changes Inleiding

Chances and Changes Prof. dr. M. (Mario) Maas

Het is ons als radiologen de laatste tientallen jaren heel goed gegaan. De alsmaar toenemende technische ontwikkelingen (denk aan MRI, CT, echografie, interventie radiologie), de integratie hiervan met de moleculaire imaging (Pet CT en PET MR) én ons vermogen al deze technieken in te passen in de klinische praktijk heeft ons gebracht daar waar we nu staan: in het centrum van de patiënt georiënteerde klinische zorg. En dat doen we goed. De volgende vernieuwende stap dient zich aan: integratie van de opleidingen Radiologie en Nucleaire Geneeskunde, vormgegeven in het Corona traject, zal starten in zomer 2015. Dit traject leidt op tot 1 specialist: de Radioloog, toekomstbestendig medisch specialist. Zijn we dan nu volledig klaar voor de toekomst? Zijn alle veranderingen door ons geïmplementeerd en is het nu een rustiger tijd, kunnen we slechts de status quo bewaken? Is de toekomstbestendigheid afgedekt? Wanneer we om ons heen kijken is de rust slechts schijn. Naast de verandering aangaande de positie van de medisch specialist die in 2015 zijn start kent, en waarmee u allen geconfronteerd bent, staan er nog veel meer veranderingen op de rol. We moeten verder en continu nadenken over onze invulling van ons vak, onze invulling van de radioloog van de toekomst. Een ander handvat werd gegeven toen de Jonge Orde vanuit de Werkgroep Zorg 2025 hun visie op de zorg van de toekomst, in het rapport ‘Coach, Cure en Care’ vastlegden. Hierin wordt onder meer gesproken over patiënt empowerment en over de coachende rol medisch specialist.

Stilstaan is dus geen optie! En staan we hierin alleen? Is dit wat ons betreft een irreële gedachte? Een search op het internet leert dat de CEO van de ACR (American College of Radiology), W.T. Thorwarth Jr. in de zomerperiode ventileerde dat apathie de belangrijkste uitdaging voor de professie is. We bevinden ons dus in goed gezelschap. Het is ons gelukt om collega radiologen-nucleair geneeskundige te vinden die als visionair met ons willen kijken naar deze toekomst. Een zevental collegae heeft een belangrijke boodschap uitgediept en met u plenair besproken, de 7 pitchers. Tezamen met een moderator collega radioloog, is daar in workshops parallel met u over gediscussieerd. En dit alles binnen het format van een veel gebruikte overzichtstheorie binnen de Veranderkunde, het zogenaamde ‘Kleurendenken’. We hebben een van de twee founding fathers van deze theorie, dr. Hans Vermaak, expert in verandermanagement, bereid gevonden deze dag mede te ontwerpen, de moderators te trainen in deze theorie en ons vanuit dit perspectief van reflectie te voorzien. Hierna vindt u de weerslag van deze ‘Chances en changes’ programmadag van de sandwichcursus van november 2014. n

e d u r a d

7 9

4 ,

5 ,

e n

n o v e m b e r

2 0 1 4

eduRAD 79 syllabus Pitches en workshops

Leiderschap met lef Pitcher: Dr. A.R. (Rob) de Vries Moderator: Drs. R.H.H. (Rob) van der Rijt

Rob de Vries: De consequenties van de stelselwijziging zijn aanzienlijk, zowel de specialisten in dienstverband als vrijgevestigd dienen meer verantwoordelijkheid te nemen in de ontwikkeling van het ziekenhuis .Belangrijk is dat zij de organisatie begrijpen en de financiering. Vanaf 1 januari 2015 kent de samenwerking van het ziekenhuis en de medisch specialisten 3 opties namelijk het samenwerkingsmodel ; het participatie model en loondienst. Per ziekenhuis worden deze modellen uitgewerkt en deze kunnen onderling verschillen. De dienstverlening van het ziekenhuis bestaat uit het product en het soort. De klant kiest op kwaliteit en krijgt die informatie via mond op mond reclame of de lokale pers of via internet. Het leidinggeven aan hoog opgeleide professionals is moeilijk omdat deze zich niet laten sturen, een eigen verantwoordelijkheid dragen en afhankelijk is van de persoonlijke eigenschappen. Toch is er een bindmiddel, namelijk de vakinhoudelijkheid , die het best tot uiting komt door samen een beleidsplan te maken, waarin elk lid een verantwoordelijkheid heeft ten opzichte van een bepaald deelgebied. Het managen van een vakgroep vereist training en tijd. De werkdruk is hoog en daardoor kan de tijd ontbreken om dit goed te doen. Maar passief afwachten wat er op je afkomt is geen adequaat proces en leidt vaak tot een ad hoc beleid met alle nadelen van dien. Wij roepen u op om een PROACTIEF beleid te voeren als vakgroep.

k i j k

o o k

o p

w w w . r a d i o l o g e n . n l

Rob van der Rijt: In vier druk bezochte sessies heb ik een enthousiaste en nieuwsgierige groep radiologen mee mogen nemen door een proces van bewustwording. Om vast te stellen wat er nodig is om te komen tot een toekomstbestendige, goed onderbouwde aansturing van de afdeling radiologie en positionering van de radiologie in het ziekenhuis werd dit onderwerp vanuit verschillende denkwijzen belicht, gebruik makend van de toolkit van het kleurendenken. Als belangrijkste bevindingen kwamen naar voren: • Er is een breed gedragen besef dat het benoemen van een leider binnen de organisatie noodzakelijk is en dat er (veel) tijd voor vrij gemaakt moet worden • Bij voorkeur is het iemand met een sterke ‘gele oriëntatie’ om in het krachtenveld van het ziekenhuis het meest effectief te kunnen zijn, maar wel met een sterke rode ‘ascendant’ om te kunnen rekenen op het vereiste draagvlak binnen de groep • Voor de toekomst kan betere opleiding op dit vlak ook zorgen voor meer begrip • Er zijn slechts weinig collega’s met een van nature gele denkwijze, externe hulp moet wellicht worden ingehuurd • De tijd die voor leiderschap en vertegenwoordiging binnen ziekenhuis, maar bijv. ook landelijk nodig is, conflicteert met de immer toenemende werkdruk en dalende tarieven. n

chances and changes Pitches en workshops

Zichtbaarheid Radiologie Pitcher: Prof. dr. A. (Albert) de Roos Moderator: Dr. V.C. (Vincent) Cappendijk

Disclaimer: Vincent Cappendijk en Albert de Roos zijn geen veranderdeskundigen. Enkel procesbegeleiders met geringe voorkennis van het concept kleuren denken binnen de leer der veranderkunde.

Zichtbaarheid Radiologie: de invulling van de centrale rol van de radioloog in de zorg. Optimale zichtbaarheid en invulling van Multidisciplinair Overleg (MDO) is cruciaal : ‘Radioloog in het hart van de geneeskunde’. Visie Professor Albert de Roos: - Hoe goed of slecht is het gesteld met de zichtbaarheid (het schatten op waarde door collega’s en patiënten) van de radiologie, en hoe kunnen we de situatie verbeteren? - Het lijkt of de zichtbaarheid van radiologische onderzoeken steeds groter wordt, maar de zichtbaarheid van radiologen kleiner - Traditioneel service model (‘cash for reads’) vs. informatie model - Klinische vraag in het oog houden vs. verslag van beelden zonder integratie van diverse andere informatie - Podium MDO gebruiken om zichtbaarheid te vergroten - Bedreigingen traditionele business model door: Disruptive technology (bijv goedkope goede echo toestellen) Commoditization (gedifferentieerde producten worden algemene goedkope producten) Het belangrijkste: Inspirerend om zoveel enthousiaste collega’s te ontmoeten met zoveel goede ideeën. Opvallend was dat er in elke sessie wel 1 of 2 AIOS zaten die opvallend welbespraakt en goed hun observaties en suggesties deelden. Dit soort enthousiaste en slimme mensen zouden een goede hefboom kunnen zijn om positieve –en uitdagende veranderingen vorm te geven. De vereniging (NVvR) zou zichzelf een dienst bewijzen deze mensen te traceren, en actief in te zetten. Ook voor ‘grotere’ taken, wat dan bijvoorbeeld zou kunnen met een senior supervisor.

Kleur bekennen: Het kleurenconcept was iets wat zeker boeide, maar ook vrij abstract. Daardoor kwam het omzetten van waarnemingen in veranderkleuren soms wat kunstmatig over. Radiologisch taartpunt uit medisch curriculum vergroten: 3 van de 4 groepen hadden de overtuiging dat de radioloog zichtbaarder (en beter gewaardeerd) kan worden als radiologie ruimer in een medisch curriculum wordt opgenomen. De groepen kwamen er niet goed uit wat de beste veranderkleur zou kunnen zijn. Voorbeelden kwamen uit 2 UMC’s. In 1 UMC is dit op een gele manier geprobeerd (machtsspel, onderhandelen), maar dat is niet gelukt. In een ander UMC is het ‘over rood’ gelukt…motiveren en overtuigen. Hoe dan ook is dit een thema waar de vereniging (NvvR) initiatief zou kunnen ontplooien. Natuurtalenten EN ‘self-made’ talenten: Ook is besproken dat we beter onze AIOS moeten selecteren met een profiel passend bij de toekomst van ons vak. AIOS die sterk beseffen dat het om de patiënt draait en het klinisch probleem. Dat een inhoudelijk goed radioloog met veel kennis de basis is, maar niet het doel op zich. Consulente rol: Wij vinden (of zien) onszelf het liefst als ‘imaging’ consulent (en het feit dat dit ondanks veel inspanningen nog maar wisselend succesvol is). Hoe wij ons als imaging consulent het beste kunnen profileren, daar verschilden de meningen over. Men besprak een blauwe aanpak, dat wil hier zeggen beter evalueren wat de aanvrager nu echt wil. En men besprak de groene aanpak van het bewust onbekwaam maken. De aanvrager tonen dat jij het beter weet, met als bedoeld gevolg dat men de volgende keer weet dat men de plaatjes niet zo goed kan lezen, en jou direct vraagt. Dit zijn zaken die direct in een willekeurige maatschap of vakgroep opgepakt kunnen worden. Informatie service model: De visie van Professor de Roos met begrippen als informatie service model, disruptive technology, en e d u r a d

7 9

4 ,

5 ,

e n

n o v e m b e r

2 0 1 4

eduRAD 79 syllabus commoditization vond men interessant (zie artikelen R. Enzman Radiology 2005 en 2012), en men zag ook dat we hier waarschijnlijk iets mee moeten. Alleen…de steeds verder toenemende volumina / werkdruk en de moeite inkomen (of de vakgroep kas) op peil te houden, wordt gezien als een probleem. En een probleem waar men niet 1, 2, 3 een oplossing voor zag. ‘Misschien een gele oplossing waarbij betere prijzen voor ingewikkeldere onderzoeken worden bedongen’. ‘Of outsourcing van ‘simpele’ onderzoeken, dan wel zelfs afstoting van bepaalde onderzoeken?; om tijd vrij te maken voor verbetering en vernieuwing. Actief nadenken over het reduceren van kosten werd ook genoemd als hulpmiddel om langzaam over te kunnen gaan in een ander service model. Multidisciplinair overleg (MDO): De radioloog moet een centralere rol spelen in het MDO. Om dit te bereiken werd een tweesplitsing besproken. 1. Op het MDO zelf een groene aanpak (teaching, en overdracht van uitgebreid geïntegreerde informatie van beelden in hun klinische context EN ook geïntegreerd met bijv. pathologische en genetische informatie. De beelden van een tumor op CT of MR kunnen bepaalde

k i j k

o o k

o p

w w w . r a d i o l o g e n . n l

imaging kenmerken tonen die bijv. een aanwijzing zijn voor bepaalde genetische mutaties en daarmee samenhangend de gevoeligheid voor geneesmiddelen. Door radiologen geïnitieerde research is van groot belang. 2. Buiten het MDO een blauwe evaluatie: Met radiologische collega’s evalueren wat beste MDO format is en ervaringen over de radiologische invulling bespreken. Tevens het belang van het MDO erkennen door er voorbereidingstijd voor toe te kennen. Dit kan mogelijk de collega’s die minder actief een MDO voorbereiden stimuleren. De patiënt centraal: Last but NOT least: Betere zichtbaarheid door directe benadering van patiënt. Bijvoorbeeld door verslag naar patiënt te sturen. Ook communicatie met youtube filmpjes is genoemd. n

Lezenswaardig: - R. Enzman. A different look at turf. Radiology 2005. - R. Enzman. Radiology’s value chain. Radiology 2012. - www.hansvermaak.com

chances and changes Pitches en workshops

De patiënt als regisseur Pitcher: Prof. dr. L.J. (Leo) Schultze Kool Moderator: Dr. G.J. (Geert) Lycklama à Nijeholt

De patiënt als regisseur: als genezing meer dan medische ingrepen behelst, levensstijl bepalend is voor gezondheid en patiënten zelf over hun gezondheid beslissen: wat betekent dit voor de definitie van ons vakgebied en ons opereren als medisch specialisten. (Rapport Coach, Cure & Care 2025) De nieuwe zorg: patient empowerment Inleiding Patient empowerment houdt in dat patiënten steeds meer bepalen wat er met hen gebeurt in de zorg. Hiervan zijn allerlei voorbeelden, zoals het Radboud IVF team waarbij patiënten inhoudelijk meedenken met de artsen over hun IVF behandeling en het Parkinson netwerk dat patiënten en zorgverleners in een uniek netwerk samenbrengt en van waaruit nieuwe behandelstrategieën worden ontwikkeld en geëvalueerd. De ‘empowerment’ trend wordt aangejaagd vanuit verschillende kanten: patiëntenverenigingen, artsen, overheid en verzekeraars en maakt een snelle ontwikkeling door en zal de komende jaren zorgen voor een vernieuwing in de zorgprocessen zoals wij die kennen. De eerder genoemde partijen hebben ieder eigen motivatie Patiënten De internetrevolutie heeft geleid tot ander consumenten-

gedrag, waarbij bedrijven niet meer centraal staan, en consumenten steeds meer invloed krijgen over de producten die ze aanschaffen (fig 1). Een dergelijk fenomeen treedt ook op in de zorg, mede door de komst van internet. Immers, kennis is nu voor iedereen toegankelijk (democratisering van medische kennis), en internet maakt allerlei overlegvormen tussen patiënten mogelijk, hetgeen leidt tot een totaal nieuwe dynamiek. Patiënten zullen steeds meer invloed willen in de vorm in inhoud van hun zorg. Ze zullen zich organiseren in vluchtige online netwerken en meedenken over allerlei logistieke en inhoudelijke processen van de zorg. Overheid Vanuit de overheid is er ook een wens tot meer invloed van patiënten. Dit past bij de algehele maatschappelijke ontwikkeling tot meer zelfredzaamheid van de burger, denk bijvoorbeeld aan het zelf te beheren AWBZ budget. Bij de overheid zal een belangrijke drijvende factor zijn dat de zorgkosten in de toekomst dreigen te exploderen, onder anderen door de vergrijzing. Verzekeraars Net als de overheid is een belangrijke ‘driver’ van verzekeraars de mogelijke kostenbesparing die kan voortvloeien uit ‘patient empowerment’. Daarnaast luisteren verzekeraars naar hun klanten – en zullen ze om klanten te winnen dergelijke ontwikkelingen steunen. Individuele patiënten De mate waarin patiënten invloed willen is uiteraard nogal wisselend. Er zal altijd een (oudere) categorie patiënten zijn die niet aan ‘patient empowerment’ willen of kunnen doen. Met name patiënten met complexe chronische aandoeningen zullen meer invloed gaan krijgen - ze zijn immers expert van hun eigen ziekte en zowel patiënt als zorgverlener heeft er belang bij de krachten te bundelen!

Figuur 1. Links: oude situatie: producent dicteert wat consument koopt. Rechts: consument heeft invloed op ontwerp van product en kan kiezen uit meerdere producenten (bijv. ontwerp van kleding).

De medische professie De vraag is in hoeverre de medische professie zich voldoende realiseert wat er aan zit te komen. Enerzijds is meer invloed/macht bij de patiënt een bedreiging voor sommige artsen, anderzijds kan een dergelijke ontwikkeling een kans zijn voor artsen om zich te e d u r a d

7 9

4 ,

5 ,

e n

n o v e m b e r

2 0 1 4

eduRAD 79 syllabus profileren naar patiënten. Zaak is de ontwikkelingen niet te negeren! De ‘empowerment’ initiatieven die tot nu zijn geëvalueerd, laten zien dat in e.e.a. vaak leidt tot kostenreductie en betere medische uitkomsten. De workshops: Opvallend was dat de workshops over patiënt empowerment nauwelijks radiologen trokken; we hebben zelfs 1 van de 4 workshops moeten sluiten, en bij de tweede workshop kwam slechts 1 radioloog opdagen (waarvoor dank!). De discussies waren desondanks erg leuk en nuttig. We hoorden vanuit het land verschillende voorbeelden van hoe patiënt empowerment invloed heeft op de radiologische praktijk. Zo beschreef een van de radiologen dat patiënten af en toe willen dat de radioloog de uitslag van een CT scan in het spreekuur van de internist komt toelichten. Een ander voorbeeld is ‘mijn medische gegevens’, een internetdienst waarbij patiënten

k i j k

o o k

o p

w w w . r a d i o l o g e n . n l

hun eigen EPD (inclusief PACS beelden) kunnen inzien en/of zoals nu als experiment in Harvard plaatsvindt zelf eigenaar zijn van hun EPD. Patiënten zullen dus kunnen meelezen in het radiologisch verslag, iets waar we meer en meer rekening moeten gaan houden als radioloog. De algemene mening was dat we als radiologen de unieke kans hebben onze plaats in de zorg de herdefiniëren – immers het kan zomaar zijn dat de klant van de radioloog niet meer de verwijzer is, maar dat we direct met de patiënt gaan communiceren (analoog aan het rechter plaatje in figuur 1). Dit biedt de radiologische professie de kans uit de (relatieve) anonimiteit te treden en een directe relatie aan te gaan met de patiënten. Het opzetten van een dialoog van de vereniging met patiëntenverenigingen en het hieruit distelleren van de behoeften en wensen zou een start van deze ontwikkeling kunnen zijn. n

chances and changes Pitches en workshops

Het samengaan van radiologie en nucleaire geneeskunde Pitchers: Drs. M.F. (Martijn) Boomsma en Prof. dr. P.L. (Piet) Jager Moderator: mevrouw Drs. L.F.I.J. (Louk) Oudenhoven

Het samengaan van radiologie en nucleaire geneeskunde: in maatschappen, opleidingen en verenigingen. Het samengaan van afdelingen en maatschappen Nucleaire Geneeskunde en Radiologie is geen eenvoudige zaak zoals blijkt uit de discussies gevoerd tijdens de Sandwich cursus 5 en 6 november 2014. De vrijgevestigde maatschappen in de Isala zijn relatief ver gevorderd, en zijn bijna toe aan het tekenen van een nieuw maatschapscontract en huishoudelijk reglement. Hun ervaringen werden gepresenteerd als een toneelstuk in drie bedrijven: allereerst het eens worden over werkinzet en beloning, daarna een detail uitwerking van wederzijdse onderwijsactiviteiten en uitwerken van taken inclusief ook niet-patiënt gebonden activiteiten waaronder onderwijs, research, kwaliteitsverbetering en innovatie. Tot slot een fase waarin afspraken formeel in contract en huishoudelijke reglement worden vastgelegd.

In de groepsdiscussies bleek dat er veel factoren de uitkomst van samenwerking en eventueel fusie bepalen. Bijvoorbeeld loondienstverband bij nucleaire geneeskunde en vrije vestiging bij radiologen, kan fusie belemmeren maar hoeft contact en samenwerking niet uit te sluiten. Een eerste voorwaarde die wel steeds aanwezig lijkt is de noodzaak verschillen in tijdsbesteding en inkomen glad te strijken. Daarna dienen ook essentiële zaken als verschil in cultuur en werkwijze, angst voor verlies van autonomie, groepsgrootte, wederzijdse vooroordelen, de aanwezigheid van respect voor personen en voor elkaars vak uitgewerkt en open besproken moeten worden. Pas als deze voorwaarden–scheppende zaken zijn aangepakt kan ook meerwaarde worden geschapen. Het stroomlijnen van diagnostiek, het verhogen van wederzijdse kennis, het efficiënter werken en het samen sterker staan in het ziekenhuis zijn factoren waar alle aanwezigen de meerwaarde van erkennen. n

e d u r a d

7 9

4 ,

5 ,

e n

n o v e m b e r

2 0 1 4

eduRAD 79 syllabus Pitches en workshops

AIOS: regisseur van eigen toekomst Pitcher: Dr. E.F.W. (Ewout) Courrech Staal Moderator: Drs. A.E. (Sander) Scholtens

AIOS: regisseur van eigen toekomst: een veranderde arbeidsmarkt vereist een proactieve houding van de AIOS tijdens de opleiding, gericht op het optimaliseren van al zijn competenties. Tijden veranderen. De arbeidsmarkt verandert en meer en meer assistenten beginnen als jong klare in een chef-de-clinique functie of worden gedwongen naar het buitenland uit te wijken. Daarnaast begint medio 2015 CORONA waarbij de opleidingen radiologie en nucleaire geneeskunde samengaan tot een opleiding van 5 jaar. Hierbinnen moet na 2½ jaar al een differentiatie gekozen worden. Jezelf onderscheiden van de concurrentie op de arbeidsmarkt lijkt onvermijdbaar, maar hoe? Steeds vaker wordt gesproken over arts en bestuurder in één. Michiel Westerman concludeerde in het kader van zijn promotie uit onderzoek met interviews en vragenlijsten onder beginnend medisch specialisten in binnen- en buitenland dat ze zich slecht voorbereid voelen op management, bestuurlijke zaken en omgaan met financiële aspecten van de zorg (Mind the gap, Michiel Westerman, 2012, ISBN: 978-94-6108-366-1). Daarnaast blijkt uit een tweede promotieonderzoek dat AIOS zodanig moeten worden opgeleid dat zij het voortouw kunnen nemen in kostenbesparende en kwaliteit bevorderende innovaties in de zorg (Management and leadership education for medical residents, Lizanne Berkenbosch, 2014, 978-946259-215-5). Door proactieve houding, progressieve zelfstandigheid, up-to-date te zijn ten aanzien van de laatste innovaties/ ontwikkelingen en je eigen competentie(s) optimaal te ontwikkelen tijdens de opleiding (bijvoorbeeld managementvaardigheden) bereid je jezelf zo goed mogelijk voor op toekomst als specialist.

k i j k

o o k

o p

w w w . r a d i o l o g e n . n l

Discussiëren in kleur Er zijn vele factoren die invloed hebben gehad op het ontstaan van de huidige situatie. Het benaderen van de problemen die er zijn is voor iedereen een mix van externe factoren maar juist ook een kans om eigen kwaliteiten te laten spreken. Overduidelijk speelt er veel emotie mee in deze generatie die de overgang heeft meegemaakt van vrijwel ‘baanzekerheid’ bij de start van hun opleiding naar de huidige onzekerheden. Met de handvaten vanuit het kleurmodel was het mogelijk om de situatie in vier verschillende sessies te bespreken, uiteraard heel verschillend in verloop maar ook met duidelijke overeenkomsten. Waar in elke sessie direct overeenstemming over werd bereikt was dat iedereen ten eerste een goed radioloog moet worden. Met de kanttekening dat de definitie niet voor iedereen identiek is, is dit uiteraard een basis die voor alle jonge klaren zou moeten gelden. Het besef dat ‘wij’ als jonge klaren over het algemeen op zakelijk gebied niet voldoende weten zodra de opleiding is beëindigd heeft twee kanten: eigen verantwoordelijkheid om dit voldoende te beheersen maar er ligt wellicht ook een kans bij de toevoeging van een managementcomponent aan de regionale/landelijke opleiding. Bewustwording wordt gezien als een belangrijk thema vanaf vroeg in de opleiding, zeker nu bij krapte op de arbeidsmarkt. Niet alleen een goede basis is belangrijk maar juist ook het benutten van iedereens persoonlijke excellente kwaliteiten. Voor het ontwikkeling van het individu is bij elke sessie de wens uitgesproken om tijd vrij te maken tijdens de opleiding. Een moeilijke opgave bij de reeds verregaande hervormingen die nu plaatsvinden maar vanuit elke sessie een belangrijke wens om de toekomst niet reactief maar juist proactief tegemoet te treden. n

chances and changes Pitches en workshops

Benutten van social media in ons vak Pitcher: Drs. E.R. (Erik) Ranschaert Moderator: Dr. C.F. (Kees) van Dijke

Benutten van social media in ons vak: wat zijn de mogelijkheden van de verschillende social media voor de radiologie van de toekomst. Uberisatie van de radiologie Changes De technologie ontwikkelt zich in een razendsnel exponentieel verlopend tempo. Daarnaast worden Internet en Social Media (SoMe) steeds intensiever gebruikt binnen alle leeftijdsgroepen. De mogelijkheid om mensen met vergelijkbare interesses op globaal niveau met elkaar te laten communiceren heeft geleid tot het ontstaan van een zgn. ‘collective intelligence’. Daarnaast worden via het Internet of Things (IoT) in toenemende mate data uitgewisseld tussen intelligente computers, onder meer voor wetenschappelijke doeleinden (‘big data’), wat inhoudt dat onderzoek op steeds grotere schaal uitgevoerd kan worden. Social Media, patiënten, artsen en ziekenhuizen Twee derde van alle Nederlanders zoekt op het Internet informatie op over ziekte en behandelingen, één derde zijn zgn. ‘online diagnosers’. Mensen plaatsen niet alleen berichten over hun ziekte op SoMe, maar ook over hun dokter én behandeling. Een toenemend aantal patiënten wil via SoMe met de arts communiceren. Ook ziekenhuizen en artsen maken in toenemende mate gebruik van SoMe. Artsen doen dit vooral om informatie over hun eigen vakgebied te verzamelen, maar ook voor andere doeleinden zoals ‘peer interaction’ en ‘case sharing’. Een toenemend aantal artsen profileert zich via SoMe, o.a. om hiermee zijn/haar ‘impact factor’ te vergroten. Het gebruik van SoMe door radiologen en nucleair geneeskundigen voor professionele doeleinden biedt meerdere ‘chances & opportunities’ maar houdt ook enkele risico’s in, waarvan men zich bewust moet zijn. Veranderingen zijn noodzakelijk Steeds meer digitale vernieuwingen bieden zich aan, dit gebeurt echter nog steeds op vrij ongecoördineerde wijze. Door de exponentiële snelheid van ontwikkelingen enerzijds en de trager verlopende aanpassingen van de zorgsector zelf anderzijds, ontstaat een steeds groter wordende kloof tussen de beschikbare technologie en de

toepassing ervan. Een grondige herstructurering van de zorgsector dringt zich op, waarbij een model gehanteerd wordt waarin de patiënt centraal staat en gezien wordt als ‘centrale beheerder’ of ‘regisseur’ van zijn/haar ziekteproces. Om dit te faciliteren is het noodzakelijk dat patiënt-gerelateerde gegevens, inclusief beelden, op vlottere wijze uitgewisseld kunnen worden tussen ziekenhuizen en centraal beschikbaar zijn voor de patiënt. Uberisatie van de radiologie: chances Wat het Uber-project veroorzaakt bij taxichauffeurs is in zekere zin vergelijkbaar met de impact welke de huidige veranderingen veroorzaken binnen de geneeskunde. ‘Disruptive technologies’ zullen de bestaande zorgstructuren doorbreken, ook voor radiologen en nuclearisten. Mooi voorbeeld daarvan is de aankomende concurrentie met toepassingen van artificial intelligence (AI), zoals Dr. Watson van IBM welke nu reeds in het Memorial Sloan Kettering Hospital wordt ‘getraind’ om diagnoses en behandelingen aan te brengen. Andere voorbeelden zijn de goedkopere en snellere kankerdetectie e d u r a d

7 9

4 ,

5 ,

e n

n o v e m b e r

2 0 1 4

eduRAD 79 syllabus methodes aan de hand van genetische bloedonderzoeken, goedkopere mobiele beeldvorming (echografie) met smartphones én AI, nieuwe vormen van communicatie met patiënten via video-conferencing en social media. Het is mogelijk dat deze veranderingen een danige impact hebben dat ze een soort van identiteitscrisis veroorzaken binnen ons vakgroep, waarbij grondig nagedacht moet worden hoe wij ons aan deze niet te stoppen veranderingen kunnen aanpassen en welke kansen hierin voor ons weggelegd zijn. Workshops In vier workshops werd het gebruik van SoMe door radiologen, nuclear geneeskundigen, wederzijdse aios en patiënten onder de loupe genomen. Vraagstelling was hoe deze specialisten persoonlijk, de perifere of academische centra, de secties en de NVvR ermee moeten omgaan. De participanten zaten tijdens de workshops aan een van de vijf tafels met ieder zijn eigen kleur. De kleur waar men de meeste feeling mee had. Vanuit iedere kleur perspectief werd gevraagd het probleem te attaqueren en een oplossing aan te dragen waarbij kort nog een paar kernwaarden van de kleuren naar voren werd gebracht. De grootse groepen waren in totaal de rode en de blauwe groep. De kleinste groepen waren de groene en gele groep. -

De blauwe (structuurgerichte) groepen vroeg zich in eerste instantie af wat de behoefte van patiënten zouden zijn en stelden voor om eerst een beter overzicht te krijgen van het geheel door een inventaris te maken, om vervolgens een plan van aanpak samen te stellen. Inzake communicatie met patiënten vonden zij het nuttig de nodige informatie te verstrekken via diverse media waaronder Facebook pagina’s. Het tot stand brengen van een SoMe werkgroep binnen secties van de NVvR werd als mogelijke oplossing naar voren geschoven, waarin ook jonge klare en assistenten betrokken worden zodat deze zich kunnen profileren. De NVvR kan daarbij ook een adviserende rol gaan spelen door aan radiologen een leidraad te verstrekken over het omgaan met SoMe, wat kan bijdragen aan het waarborgen van de nodige veiligheid, maar de NVvR moet geen leidende rol spelen. De rode (teamgerichte) groepen zagen SoMe als middel om de interactie tussen peers te bevorderen. Een positieve stimulatie zal zeker het gebruik van SoMe door de radiologen bevorderen. Dit zou een financiële prikkel of specifiek keurmerk (beloning) kunnen zijn bijvoorbeeld bij second reading of andere vormen van consulting. De interactie met patiënten via SoMe zal echter een hoge extra werkdruk geven

k i j k

o o k

o p

w w w . r a d i o l o g e n . n l

dan wel tijd opslokken die anders door ‘de oude vertrouwde’ patiëntenzorg ingevuld wordt. Bovendien vonden de rode teams dat de huisarts de meest belangrijke centrale rol speelt bij het communiceren met patiënten, mede omdat hij een overzicht heeft over het medisch dossier met alle data van de patiënt. Indien radiologen persoonlijk rechtstreeks met de patiënten via SoMe communiceren kan dit wellicht via een soort MDO constructie. Een alternatief is communicatie met patiënten via SoMe sites opgezet door subgespecialiseerde radiologen welke een soort keurmerk hebben vanuit de NVvR. -

De witte (blokkade omverwerpende) groepen zagen wat SoMe betreft geen echte ‘hobbels’ op het pad: het fenomeen SoMe is een feit maar moet in goede richting geleid worden, waarbij de NVvR kan helpen door een veilig kader te creëren. Voor hen is SoMe ook een manier om patiënten input te laten leveren waardoor problemen efficiënter aangepakt kunnen worden. Radiologen en ziekenhuizen moeten veel opener zijn met het verstrekken van informatie over hun kernactiviteiten, expertise, bijscholingsgegevens, aantal en type patiënten die zij behandelen of beoordelen, zowel op centraal niveau als op individueel niveau. Patiënten kunnen zo hun specialist kiezen van hun keuze. SoMe is een mogelijkheid om je te profileren en een mogelijkheid om te excelleren door de prikkel om steeds beter te willen presteren. Firewalls opgeworpen door de ICT afdelingen van ziekenhuizen moeten dusdanig aangepast worden dat het uitwisselen van data tussen ziekenhuizen veel eenvoudiger kan, inclusief het bekijken van het patiëntendossiers met beelden vanuit de ‘cloud’.

De groene groepen (coaching) wilden radiologen met SoMe laten experimenteren waardoor ze van elkaar kunnen leren: ervaringen c.q. succesverhalen kunnen dan uitgewisseld worden via mini-TED bijeenkomsten op cursussen, georganiseerd door de NVvR, zoals de sandwich cursus of radiologendagen, danwel via de site van de NVvR. In de radiologie opleiding moet ook tijd worden ingeruimd met hoe om te gaan met de SoMe. Wat zijn de kansen maar ook wat zijn de gevaren van de SoMe. Men is zich momenteel te weinig bewust van de SoMe, waaronder Facebook in relatie tot de professionele radiologische omgeving. Blootstelling als individuele specialist bij SoMe kan gevaren opleveren, daar patiënten alles op de persoon gericht neer kunnen zetten op het web. Mogelijk is interactie vanuit een sectie of groep in eerste instantie beter. Na goede fine-tuning is mogelijk een meer individuele benadering mogelijk.

chances and changes -

De gele groepen (leidinggevenden die onderling coalities aangaan) legden de nadruk op (inhoudelijke) controle van SoMe door de NVvR, door regie van boven af door o.a. het creëren van een ‘NVvR keurmerk’ met betrekking tot specifieke sites en het tot stand brengen van een landelijk platform. De vereniging kan ook sturen in het omgaan met patiëntgebonden informatie en heeft als taak de radiologen te informeren over het omgaan met SoMe. Voorbeeld: de secties zouden verzocht kunnen worden om contacten te leggen met diverse patiëntengroepen (bijvoorbeeld landelijke vereniging van Morbus Crohn patiënten) om vragen over beeldvorming te beantwoorden. De NVvR zou hiernaast een lijst van do’s en don’ts moeten opstellen als leidraad voor hoe om te gaan met SoMe.

Concluderend SoMe is met een exponentiële vaart binnengetreden in de medische wereld niet meer terug te dringen. Het medisch bedrijf is derhalve in sneltreinvaart aan het veranderen. Indien men niet actief participeert zal men door vele partijen uit binnen- en buitenland worden gepasseerd. Binnen de 4 SoMe sessies werd veel input gegeven vanuit diverse gezichtspunten van hoe om te gaan met SoMe. Een eenduidige kleur c.q. pad werd aan het einde niet gekozen, maar men stond zeker open voor elkaars ideeën. Alhoewel de noodzaak van participeren

in mindere of meerdere mate met betrekking tot SoMe wel erkend werd door eenieder, was er nog veel discussie over de mate waarin en wijze waarop. Men was zeker nog terughoudend, daar er nog geen eenduidige structuur is gecreëerd. Bovendien brengt het een grote hoeveelheid tijd met zich mee om jezelf te profileren en sites te creëren, naast het verkrijgen van de input van diverse partijen. Dit zou uiteraard ook onder begeleiding van professionals georganiseerd kunnen worden. Wellicht kunnen o.a. ‘junior’ leden van een sectie van de NVvR het voortouw nemen en zich profileren en de succes verhalen op een mini-TED bijeenkomst in een van de komende sandwichcursussen tonen. Hiernaast zou een denktank (commissie) vanuit de NVvR en mogelijk NVvN opgesteld moeten worden met veel input van de leden. n

Literatuur 1. Social Media in Clinical Practice; Bertalan Mesko, Springer Verlag 2013 2. The Second Machine Age; Erik Brynjolfsson, Andrew McAfee, W.W. Norton & Company Inc, 2014 3. The Creative Destruction of Medicine; Eric Topol, Basic Books, 2012 4. The Guide to the Future of Medicine; Bertalan Mesko, Webicina Kft., 2014 5. Connected Health – Jody Ranck, GigaOM, 2012 6. Social Media en Internet

e d u r a d

7 9

4 ,

5 ,

e n

n o v e m b e r

2 0 1 4

eduRAD 79 syllabus Pitches en workshops

Het intensief ‘orgaangericht’ samenwerken met andere specialismen Pitcher: Prof. dr. M.W. (Michiel) de Haan Moderator: Dr. F.B.M. (Frank) Joosten

Het intensief ‘orgaangericht’ samenwerken met andere specialismen: omgaan met risico’s van een turfbattle (‘de machine is van ons’), zonder terrein te verliezen versus de kans van gidsend werken zodat andere specialismen radiologisch competenter worden (‘radiologie in het hart van de geneeskunde’). Het vak (interventie) radiologie is veel meer dan alleen maar een kunstje. Kwaliteit is meer dan alleen maar het kunstje goed kunnen uitvoeren. Betrokkenheid bij de patiënt, ook voor en na de daadwerkelijke radiologische procedure, is noodzakelijk. Scholing en bijscholing van radiologen en medewerkers zijn daarvoor nodig.

k i j k

o o k

o p

w w w . r a d i o l o g e n . n l

In de workshops, die allen heel goed bezocht zijn, werd de noodzaak van veranderen onderstreept. Daarbij moet het belang van de zorg voor de patiënt centraal staan boven het individuele belang van een specialis(t)me. Verbreden van het vakgebied biedt kansen, evenals integreren in een vaatziekenhuis/vaatcentrum. Tevens werd ook naar andere grensgebieden gekeken, met name de echografie. De overtuiging heerst dat, als de radiologen zich niet intensiever gaan bemoeien met de kwaliteit van de echografie door anderen, dit de patiënt gaat schaden. De echo afnemen gaat niet , beter scholen en samenwerken wel, Dit geldt zowel in het ziekenhuis zoals op de SEH als buiten het ziekenhuis voor huisartsen en fysiotherapeuten. n

chances and changes Afsluiting

Afsluiting Dr. H. (Hans) Vermaak Prof. dr. M. (Mario) Maas

De ‘chances & changes’ programmadag is een bijzondere dag geweest. We kijken kort terug. Het unieke format van de nascholing radiologie, de sandwichcursusdagen, waarbinnen het leeuwendeel van de beroepsgroep nationaal bij elkaar komt, geeft ons, radiologen, de kans om collectief stil te staan bij waar je heen wilt en hoe je dat voor elkaar krijgt. Met de programmadag ‘chances & changes’ wilden we een kans grijpen om inzicht en uitwisseling in de beroepsgroep over de toekomst en de weg erheen te vergroten door samen te discussiëren met een gemeenschappelijke verandertaal als hulpmiddel. Veranderen van binnen uit, in plaats van bovenlangs, een actieve rol, die van regisseur, in plaats van passief, het slachtoffer. De zeven visies die aanvankelijk over verschillende zaken leken te gaan, bleken op de dagen zelf heel verstrengeld te kunnen zijn. Zo sloot het pleidooi voor een gidsende rol in orgaangerichte samenwerking (thema 3) ineens aan bij het pleidooi voor innovatie van het vakgebied (thema 4). Hierbij werd bovendien betoogd dat de meerwaarde van radiologen niet makkelijk bevochten zal worden in het machtsspel, maar wel in de kwaliteit van zorg: het helpt dan als de patiënt meer regisseur wordt (thema 6) en die is daar meer toe in staat met de hulp van social media (thema 5). Die verstrengeling is goed nieuws: hoe meer de veranderingen op elkaar kunnen meeliften, hoe minder dun we ons hoeven te spreiden. Wat ook opviel is dat bijna geen thema uniek is: er is veel af te kijken uit andere werelden. Zo is de wereld van de jeugdzorg in heel Nederland op de schop gegaan met ‘eigen kracht’ (de cliënt als regisseur) als leidend thema. Uit die voorbeelden zijn zowel inspiratie als waarschuwingen te ontlenen. We moeten leren van anderen. Naast het ‘waarheen’ ging veel discussie over het ‘hoe’ er te komen. We beloofden terug te koppelen hoe de beroepsgroep scoorde in het kleurendenken en die testresultaten zijn opgenomen in dit verslag. Een paar observaties willen we niet onthouden. Allereerst zie je dat de beroepsgroep alle kleuren in huis heeft. Dat is goed nieuws. Je ziet verder ook dat ten opzichte van de nationale score radiologen vooral

veel blauwer scoren en wat minder groen en wit. Dat is waarschijnlijk verklaarbaar door het dagelijkse werk, maar deze kleurvoorrang is niet zomaar wenselijk voor de veranderopgaven die er zijn. Een kanttekening is dat de scores gaan over hoe mensen denken, niet wat ze doen. Zo blijkt dat in organisaties blauw, rood en geel domineren ten koste van groen en wit. Want de eerste drie klinken het maakbaarst. Dit staat dus haaks op wat veel mensen eigenlijk denken en willen. De context en soms gebrek aan kunde remmen dan dat groen en wit op niveau komt. De optelsom van dit alles van de beroepsgroep is dat radiologen nog meer dan anderen blauw zullen laten domineren en nog minder dan anderen groen en wit de ruimte geven. Deze relatieve eenzijdigheid geeft inzicht in welke vraagstukken het moeilijkst oplosbaar zullen zijn en extra aandacht vragen. In de workshops zagen wij steeds twee soorten handelingsperspectieven naar boven komen: defensieve acties naast offensieve acties. Defensieve acties doe je om te voorkomen dat een beoogde verandering ‘breekt’: je bent ‘voorwaardescheppend’ opdat er iets goed kan gebeuren. Offensieve acties doe je om een beoogde verandering te ‘maken’: innovatieve acties die merkbaar meerwaarde van het vak vergroten richting cliënt. Je hebt beide acties nodig, maar soms is de balans zoek. Het goede nieuws is dat we beide soorten acties terughoorden. We constateerden bij het samengaan van radiologie en nucleaire geneeskunde (thema 2) bijvoorbeeld dat financiën, werkdruk e.d. op orde moet zijn opdat weerstanden niet te groot worden (voorwaardescheppend, veel blauw) maar dat elkaars vak verdiepen rond concrete cases intrinsieke motivatie op blijkt te roepen (meerwaardescheppend, innovatief, veel groen) Bij andere thema’s (3 en 4) gaat het om defensieve acties om anderen uit je vakgebied te weren door bepaalde normen te stellen (blauw) naast offensieve acties dat je juist in multidisciplinaire praktijken een gidsingsrol moet pakken (innovatief). Bij AIO’s gaat het om genoeg onderscheidend te zijn als opleideling in een krimpmarkt (voorwaardenscheppend, blauw) naast het oprekken van het vakgebied zodat er meer ruimte is (meerwaarde scheppend, innovatief). De balans ligt in al deze discussies echter vaak meer op de defensieve e d u r a d

7 9

4 ,

5 ,

e n

n o v e m b e r

2 0 1 4

eduRAD 79 syllabus kant dan op de offensieve kant. Hoe verhoudt zich dit tot de bekende literatuur? In de veranderliteratuur ziet men dat er een vaste reflex is om meer aandacht te geven aan hetgeen kan worden verloren dan aan wat je kan winnen. Die reflex is disfunctioneel. Een beter devies is om 30% op defensie, voorwaarden scheppend en 70% op innovatie, meerwaarde creërend in te zetten. Je kan die balans aannemelijk maken als je je voorstelt dat je je bestaansrecht verdient door de meerwaarde die je concreet schept, niet door hoe netjes de voorwaarden zijn georganiseerd. Briljante randvoorwaarden zijn overbodige luxe, briljante geneeskunde niet. De gewenste kleuren verschuiven daarmee al snel: minder van de linkerkant van het spectrum (geel/blauw) en meer van de rechterkant (rood/groen/wit). Er blijven echter altijd defensieve acties nodig naast innovatieve. Als beroepsgroep zijn we sterk in de aanpak van blauw gekleurde vraagstukken, en minder gemakkelijk in staat om vanuit het witte of groene domein de oplossingsrichting te kiezen. In de vertaling naar de praktijk betekent dit dat er gemakkelijker in defensieve reflexen wordt gedoken en dat innovatie primair minder in de groep zit. Op individueel niveau kan dit anders zijn: deze constatering kan ertoe leiden dat we separate groepjes inzetten om verschillende problemen te attaqueren. Eerst checken wat voor vraagstuk het is dan de Blauwen ‘inzetten’ of de Witten ‘opsporen’ en hen steunen het probleem aan te pakken. Een gedifferentieerde benadering. Doen we dit al? In veel discussies en in de wandelgangen hoorden we ook opvallend vaak een roep om vervolg. Dat is

k i j k

o o k

o p

w w w . r a d i o l o g e n . n l

mooi om te horen en ook begrijpelijk want zo’n dag is vooral een moment van bewustwording, nog niet van bekwaamwording of actie. Dit verslag is een eerste vervolgstap. De bevindingen van de dag laten zien dat ‘de bal’ op meerdere plekken ligt. Zo zal bij stelselherziening zeker een rol voor de vereniging weggelegd zijn (gele rol), maar ligt daar bij innovatie juist niet de regie (wit/ groene aanpak). Wij juichen het alleen maar toe als op meerdere plekken initiatieven ontstaan: juist dat verijdelt het risico van apathie (zie inleiding). Van belang lijkt ons verder om in elke verandering niet zomaar vanuit een routine te handelen maar de beste aanpak te kiezen die er is: dat is het halve werk. Het kleurendenken geeft daartoe een overzicht: de kleuren doen er niet toe, maar kennis van mogelijke veranderaanpakken wel. Gegeven de beperkte collectieve ervaring met het sturen van verandering moet je het dan niet te ingewikkeld maken: regenboogaanpakken doen een onnodig zwaar beroep op radiologen. Wij zijn benieuwd naar wat de verschillende initiatieven gaan brengen. Misschien is het belangrijkste wel dat die initiatieven elkaar niet gaan bijten – ook al zijn ze nog zo anders in richting en kleur. Want de ervaring elders leert dat dat makkelijk gebeurt. Een goede remedie is elkaar de bal toe te spelen: uitwisseling tussen onze veranderinitiatieven helpt dan, net als lessen en inspiratie uitwisselen tussen onze veranderaars. n

Voor meer informatie: www.hansvermaak.com

chances and changes Bijlage 1

Het veranderkundig palet

Het veranderkundig palet "#$%&'( ( "#$*&'(

"#$'(+&,-##.(

Vijf denkwijzen over verandering !"#$%&'(")

*+),"+-#."+/)&"/0)-10)'"23)

4""1.+5$)

0&(1&2#$*&$(+#$(3&(1&2#$*,45.'6&('7&2&,'(145(&2.##,(.8$6(1,&$*&$(696(&&$( %9$'&$'8'(399,(-433&2(+#$(&&$(9$3&,"#$3&24$*'7,9%&'(

61-5%.+5$)

:$3&,;9&.6(<#6(3&(1&'6&(9729''4$*(4'(&$(34&(72#$-#=*(4-72&-&$6&&,6(4$(&&$( ,#=9$&&2(7,9%&'(

788..+5$)

>&$'&$(97(3&(584'6&(-#$4&,(7,4..&26?(;93#6(;&(;4%"(*&<##,3&&,3(&$(*&;4&$(+9&2&$( 4$(&&$('9%4##2(7,9%&'(

4+8"#.+5$)

>&$'&$(4$(2&&,'468#=&'(1,&$*6?(;&(1&<8'6&,(&$(1&.<#-&,(-##.6(<##,399,("8$( +&,-9*&$'(69&$&-&$(97("&6(<&,.(4$(&&$(9$6<4..&27,9%&'(

9&/.+5$)

@79$6#$&(&+928=&(&&$("#$35&("&276(399,(,84-6&(6&(*&+&$(<##,(&$&,*4&(;46(&$( 129..#3&'('2&%"6(4$(&&$(3A$#-4'&,&$3(7,9%&'(

e d u r a d

7 9

4 ,

5 ,

e n

n o v e m b e r

2 0 1 4

chances and changes

De vijf kleuren in ĂŠĂŠn oogopslag 4""1.+5$)

61-5%.+5$)

788..+5$)

4+8"#.+5$)

*+),"+-#."+/) &"/0)-10)'" )

1&2#$*&$(145(&2.##,(( 1,&$*6(

&&,'6(3&$.6(&$(3#$( ( 72#$-#=* (39&6(

-&$'&$(97(3&(584'6&( (-#$4&,(7,4..&26(

-&$'&$(4$(2&&,'468#=&'( ,84-6&(-##.6(+99,(( 1,&$*6( '79$6#$&(&+928=&(

&#)""#) )

-#%"6''7&2(

,#=9$&&2(7,9%&'(

,842& &,%4=&(

2&&,7,9%&'(

&&$("##21#,&(( 9729''4$*?(( <4$ <4$'468#=&(

3&(1&'6&(9729''4$*?(&&$( &&$(-9=+&,&$3&( &&$(9729''4$*(34&( -##.1#,&(<&,&23( 9729''4$*?(3&(1&'6&( 6 ( -&$'&$('#-&$(+4$3&$(

#/"+,"# "0) (8-10 )

%9#24=&+9-4$*?(( 697'6,8%68,&,4$*(

7,95&%6-#=*(<&,.&$?(( '6,#6&*4'%"&(#$#2A'&(

1&99,3&2&$(&$(1&29$&$?( *#-4$*(&$(%9#%"4$*?(( 97&$('7#%&(-&&=$*'?( '9%4#2&(145&&$.9-'6&$( 97&$('A'6&-'(72#$$4$*( ;&2 '68,&$3&(6&#-'(

.88+)""# )

7,9%&'1&*&2&43&,(34&(( ;45$(-#%"6(*&1,84.6(

4$"983&245.(& 7&,6?(&&$( 7,95&%62&43&,(

> & 7&,6?(&&$(( %9#%"&$3(-#$#*&,(

7,9%&'1&*&2&43&,(34&(( -&$'&$('6&8$6(

7#6,99$3843&,(34&(( ;4%";&2 (97("&6('7&2(;&6(

79'4=&'(&$(%9$6& 6(

.&$$4'(&$(,&'826#6&$(

7,9%&38,&'?(4$'74,#=&(( &$(' &&,(

'& $*(&$(( %9--8$4%#=&(

%9-72& 46&46(&$(( 1&6&.&$4''&$(

"/)+"051/--/) &0 )

9$1&.&$3(&$(( +&,'%"84+&$3(

9-'%",&+&$(&$(( *&*#,#$3&&,3(

1&3#%"6?($4&6(( *&*#,#$3&&,3(

*&'%"&6'6?($4&6(( *&*#,#$3&&,3(

9$+99,'7&21##,(

!") 8+ &# ) 0 5&1/)&# )

1&2&43'39%8-&$6&$(&$( -#%"6'1#2#$'?(( 29A#246&46(

-&6&$( (<&6&$?(( 145'68,&$(

> 'A'6&-&$?(*9&3&( +&,"9834$*&$?( %9--8$4%#=&(

2&,&$3&(9,*#$4'#=&(

;&2 9,*#$4'#=&?(.<#246&46( +#$(34#299*(

!"),-1$5&1) 0 5&1/)&# )

28%" 4&6'&,45?(( 299'& 299'&'468#=&(

$&*&,&$(+#$(& 6&,$&(&$( +&,'=..&$3&('A'6&-&$?( $4&-#$3(846'2846&$?(( 4,,#=9$&2&(#'7&%6&$( ;#%"6&("&&2-&&'6&,'( *&1,&.(##$(#%=&(

#--+

) )

"+& /)8

)

)9&/.+5$)

3A$#-4'&,&$3(7,9%&'( &&$(9729''4$*(34&(( &$&,*4&(29'-##.6(

977&,+2#..4*(1&*,47?( 2#4''&; #4,&(

(

Middag: bespreek kansrijke aanpak op maat 04#*$9'&(

&,#$3&,43&&(

! &,'6(-&&,+9834*(.45.&$( !0#$(#$*&2 .4&-(;4&$(

#$7#.(

! & 99-<&,.4$* ('6&,.'6&(.2&8,( !@99,6(4$6&,+&$=&'(&$(%9$34=&'(

&,#$3&,846.9-'6(

(

e d u r a d

7 9

4 ,

5 ,

e n

n o v e m b e r

2 0 1 4

chances and changes Bijlage 2

Eindresultaat kleurentest

Ter vergelijk, de landelijke gemiddelden zijn als volgt: geel 15, blauw 15, rood 22, groen 20, wit 24.

e d u r a d

7 9

4 ,

5 ,

e n

n o v e m b e r

2 0 1 4

chances and changes

Creating High performance: het smeden van een team Mr. B. (Bartel) Berkhout MBA director, Nyenrode Sports Management Institute

Een ‘High performance’ organisatie is een organisatie of team dat significant betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, gedurende een langdurige periode (tenminste vijf jaren), door zich op een gedisciplineerde manier te concentreren op datgene wat echt belangrijk is voor de organisatie. [De Waal A, (2008) Management Online Review, April 2008].

Waarden: boven alle andere kenmerken, vormen gedeelde waarden binnen een team de meest elementaire pijler waarop medewerkers en spelers moeten kunnen terugvallen. Zonder vertrouwen en respect zijn de andere kenmerken van weinig nut. Het werkelijk doorleven van deze waarden maakt het gebruik maken van regels en richtlijnen voor een groot deel overbodig.

Onderzoek naar succesvolle teams van de laatste dertig jaren, laat zien dat een aantal typische kenmerken altijd terugkeren bij dit soort type omgevingen.

Gedeeld doel: zonder een ‘common purpose’ of een duidelijke ‘why?’ wordt het een stuk lastiger om medewerkers of spelers te overtuigen om al hun tijd en energie in een

Over Bartel Berkhout omgevingen als bedrijfsleven. Hierbij staat telkens de vraag centraal hoe een lange termijn visie concreet vertaald kan worden naar een cultuur waarbij zowel medewerkers als leidinggevenden hun eigen prestaties en bevlogenheid duurzaam kunnen verbeteren binnen een veilige werkomgeving.

Bartel Berkhout (37) is coach van het nationale hockeyteam van Zuid Afrika en directeur van het Nyenrode Sports Management Instituut. Verder is Berkhout coach van het eerste herenteam van Rotterdam en het hockeyteam van New Delhi tijdens de jaarlijkse Hockey India League. Berkhout studeerde rechten in Amsterdam en was in het verleden werkzaam als advocaat en organisatieadviseur. Hij gebruikt zijn ervaringen uit deze verschillende werelden om teams en organisaties te leren omgaan met verandering en weerstand. De laatste jaren heeft Berkhout zich vooral toegelegd op het neerzetten van high performance trajecten binnen zowel sport-

Contact: Email: bartel@ngenious.nl Tel: + 31-6-55685455 Twitter: bberkhout

e d u r a d

7 9

4 ,

5 ,

e n

n o v e m b e r

2 0 1 4

eduRAD 79 syllabus traject te steken. Aan de andere kant maakt een duidelijk doel het veel makkelijker om bepaalde keuzes in perspectief te zetten en mensen mee te krijgen. Top spelers stellen altijd (nieuwe) doelen. Dit geeft hun houvast en inspiratie om alles opzij te zetten en dit doel te verwezenlijken. Kwaliteit van management: binnen een high performance omgeving zijn managers in staat om een veilige werkomgeving te creĂŤren waarbij continue verbetering centraal staat. Zowel op persoonlijk vlak als inhoudelijk gebied. Hierbij zijn deze managers in staat om de stip aan de horizon telkens uit te dragen en concreet te vertalen naar de werkvloer. Bijna energetisch vertaalt hij de missie van het bedrijf of team naar de medewerkers en faciliteert ook feitelijk dat zij dit doel kunnen behalen. Hij doet dit door medewerkers te stimuleren, te ontwikkelen en vooral ook door waardering uit te spreken. Maar hij is ook niet te beroerd om zelf dingen om te pakken of zelf op het juiste moment actie en kwalitatief goede beslissingen te nemen. Openheid en actiegerichtheid: hoewel veel organisaties zeggen dat er fouten gemaakt mogen worden, blijkt dat in de praktijk tegen te vallen. Vooral als de gevolgen van een fout groot zijn. Toch is voor het een efficiĂŤnte en veilige werkomgeving essentieel om fouten niet direct af te straffen. Het is veel interessanter om te achterhalen waarom iemand een fout maakt. Het is meestal een symptoom van een veel groter lek. Het is in het belang van het bedrijf dat dit symptoom zo snel mogelijk wordt opgepakt en dat de

k i j k

o o k

o p

w w w . r a d i o l o g e n . n l

prestaties hiermee verbeterd kunnen worden. En vooral niet dat een medewerker te bang is om zelf aan te komen met iets dat is misgegaan. Kwaliteit van medewerkers: net zoals een topsport team, zoeken top organisaties telkens naar een manier waarop ze hun bestaande medewerkers maximaal kunnen blijven ontwikkelen, terwijl ze aan de andere kant zoeken naar nieuwe talentvolle medewerkers die open staan om te groeien. Het kunnen faciliteren van deze groei en het kunnen neerzetten van een omgeving waarin medewerkers telkens weer worden uitgedaagd om hun grenzen te verleggen, is hierbij essentieel. Het verantwoordelijk stellen van medewerkers voor hun eigen prestaties is hierbij belangrijk net zoals het aanmoedigen om telkens te zoeken naar nieuwe creatieve manieren om de prestaties te verbeteren. Lange termijn gerichtheid: alles is gericht op behalen van goede prestaties gedurende een lange termijn. Het gaat dus niet op korte termijn successen of het mooi laten zijn van de volgende kwartaalcijfers. Deze lange termijngerichtheid richt zich uit tot alle belanghebbenden van de organisatie: niet alleen aandeelhouders, maar ook medewerkers, klanten en leveranciers, maar ook de samenleving als geheel. Het is hierbij belangrijk om de juiste balans te kunnen vinden tussen de verschillende belangen van alle stakeholders. Het bouwen van een breed en duurzaam netwerk is hierbij essentieel. n