Forum Manajemen Prasetiya Mulya by Yohanes Widodo

content

Investasi Manis Bisnis Medis Mona Sakaria

Vol. XXV No. 03 | Mei - Juni 2011

Ilustrasi billfrymire.com

EXPLORE: Medical Tourism

Surga-surga Berobat di Asia Reportase Mona Sakaria

Design agrasandhya-designstudio

> headline 28

SPOTLIGHT

Meretas Paradigma Jejaring

Bagaimana Toyota Berhasil Pulih dari Krisis Katup P? Roby Muhamad Fenomena jejaring sebenarnya bukan hal baru dalam dinamika hidup sosial manusia. Namun, perkembangan jaman dan kemajuan teknologi telah menggeser paradigma lama berjejaring. Toyota adalah salah satu contoh sukses manajemen jejaring.

> department 72

Strategy

Network vs Not Work Roy Sembel Perbedaan antara net-work dan not-work hanyalah satu huruf saja. Namun, pengalaman membuktikan, dua hal itu sangatlah bertentangan.

FEATURE

Saatnya Beralih Cakrawala Networkthinking dalam Bisnis

Keampuhan jejaring di era digital web 2.0 tak diragukan lagi. Apakah ada alasan tertentu, logika atau sains, seperti di belakang cara lelang eBay? Bagaimana dan kapan sebuah video di YouTube bisa ditonton dan dikomentari begitu banyak orang? Bagaimana mereka bisa terlibat dalam connected thinking?

Agus Suyono

Enterprise Era Web

Mengubah Pola Pikir Institusi

88 60

Optimal Berjejaring

Memaksimalkan Bisnis dengan Media Sosial

Y. Widodo

Fitra Kusumo

Era terkini ditandai dengan kehadiran teknologi informasi yang membentuk masyarakat informasi dan menjaring dunia menjadi titik-titik saling berkoneksi, di mana pun dan kapan pun. Informasi melingkupi kita dan kita menjadi bagian darinya.

Jejaring sosial di internet telah mendapat perhatian khusus banyak perusahaan publikasi sejak lima belas tahun terakhir. Apa manfaat yang bisa kita petik?

Social Media bagi Organisasi Media sosial makin diakui menjadi sarana penting perkembangan organisasi. Kalau tak tepat mengelola, alih-alih memberi keuntungan, bisa jatuh pada yang artifisial belaka.

Beberapa waktu lalu kita dikejutkan dengan memanasnya hubungan pemerintah dengan RIM (Research In Motion), yang di Indonesia dikenal melalui gadget mereka yang bernama BlackBerry. Dari diskusi-diskusi di Twitter, masyarakat cenderung membela RIM. Apa pasal?

Sepak Terjang United Microelectronics Taiwan

Tak Sekadar Ikut Tren Adhi Baskara Ekananda

Yudho Hartono

Daya Pikat Kemitraan Organisasi

Perkembangan kemampuan organisasi kini sebagian besar bergantung pada masyarakat dan hubungan antar-manusia dalam organisasi. Gagasan kemitraan dalam organisasi merupakan tantangan untuk kebijaksanaan umum tentang bagaimana perusahaan dibentuk dan dikelola.

Milikku Juga Milikmu Revolusi Interaksi Sosial di Segenggam Tangan

Beni Bevly

Marketing

TALENT & BEHAVIOR

Mencari Manajemen Khas Indonesia Andreas Budihardjo Indonesia sangat pluralistik: 200 lebih kelompok etnik, lebih dari 250 bahasa daerah dan sub budayanya, lebih dari 30 provinsi dan juga bervariasinya jenis usaha, pendidikan, serta latar belakang para pemimpin dan pemilik perusahaan. Jelas tidak mudah menarik benang merah manajemen khas Indonesia.

> regular 64

POINT OF VIEW

Teguh Memelihara Kepercayaan Konsumen

Sammy Kristamuljana

Presiden Direktur PT Yamaha Motor Kencana Indonesia

CLOSER WITH

Filosofi â&#x20AC;&#x153;Kandoâ&#x20AC;?

Unreasonable Company

Tatkala Komunisme Mati dan Kapitalisme Uzur

Dyonisius Beti

ESSENCE

THE MANAGER

Mike Lazaridis

02 04 05 10 12 14 100 104

Content Editorâ&#x20AC;&#x2122;s Note From Readers In the History BIZPEDIA Innovation Community Brightness Next Edition

Visi Kuat, Strategi Fleksibel, Pelayanan Optimal. Setiawan Kusmulyono

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

editor’s

note

Tak Lagi Sebatas

idak satu pun dari kita terlahir sendiri. Dongeng gadis kurcaci terlahir dari sekuntum bunga jelas tinggal mitos. Manusia menjadi seseorang hanya karena keniscayaan keberadaan sesama lain. Kita semua dikodratkan tidak tercipta atau menjadi manusia sendiri. Kodrat kita adalah sosial. Kita menjadi makhluk hanya karena ada makhluk lain. Maka, hubungan dengan orang lain (networking) itu kodrati. Zaman berubah. Manusia bergerak maju dan mengembangkan beragam sarana yang menghubungkan dengan sesamanya. Teknologi komunikasi berkembang pesat, melesat. Melampaui dan merasuki semua lini kehidupan. Fenomena baru muncul. Dunia menyempit. Ketetanggaan menjangkau bukan hanya rumah sebelah, tapi kompleks, desa, kota, negara bahkan belahan dunia satu dengan belahan dunia lain. Seorang musafir di tendanya di tengah padang gurun Sahara dapat mengetahui gerak hidup dan bahkan berkomunikasi aktif dengan saudarasaudaranya yang sedang kuliah di Harvard University, Amerika Serikat. Khaled Said di sebuah kafe warnet di Alexandria, Mesir, juga tak terlalu sulit bercakap-cakap tentang boroknya rezim Mubarak dengan ribuan temannya yang berceceran di banyak negara di akun Facebook dan Twitter.

SIDANG REDAKSI

Pemimpin Umum: Prof. Sammy Kristamuljana, Ph.D Wakil Pemimpin Umum: Prof. Dr. Andreas Budihardjo Sidang Redaksi: Dwi Sosronegoro, MPsi; Hendro Adiarso, MBA; Istijanto, MM, MCom; J. Bely Utarja MBA; Teguh Endaryono, MM; Yudho Hartono, MM

EDITORIAL

Pemimpin Redaksi: Eko Napitupulu Redaktur Pelaksana: Hr. Maryono, SS, BAT Redaktur: Gloria N. Situmorang, MPsi; A. Widyaputranto, MA; M. Setiawan Kusmulyono Redaktur Artistik: N. Eka Wijaya Kontributor: Harry Budiman (Jakarta), Agus Suyono (Taiwan) Dr. Beni Bevly, Jenie S Bev (California), Dr. Fitra K. (Mexico)

FMPM DIGITAL

www.management-update.org

PENERBIT Jl. TB Simatupang, Cilandak Barat, Jakarta 12430

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

from

readers

Kodrat

Telekomunikasi telah mengubah cara pandang kita pada dunia. Namun, dalam segala kecanggihan media komunikasi, tetap terjaga gagasan besar yang terus berkembang dan berdampak hebat pada kehidupan kita. Dalam konteks ini, redaksi memberanikan diri mengajukan kata “networkthinking”. Paradigma ini jauh lebih luas dari sekadar perangkat telekomunikasi secanggih apa pun. Kita diajak mendalami “networkthinking” ini dalam uraian-uraian menarik dari Roby Muhamad, Roy Sembel, Beni Bevly, Agus Suyono – kontributor gress kami di Taiwan – dan rekan-rekan penulis lain dalam rubrik Spotlight dan Feature. Rangkaian opini lain bertema berbeda, tetap menarik: Di Essence, kita diajak Sammy Kristamuljana untuk berefleksi atas isu unreasonable company. Di Explore, Mona Sakaria mencermati fenomena medical tourism. Dan dalam Talent & Behaviour, Andreas Budihardjo menggumuli pencarian manajemen khas Indonesia. Redaksi juga menemui Dyonisius Beti untuk mencari jawab atas strategi perusahaannya yang gencar memakai jejaring social media. Semua ini ditawarkan sebagai bahan diskusi kita untuk memperkaya wawasan dan uji analisa keputusan-keputusan manajerial kita. Selamat membaca! Redaksi

Edisi Maret-April 2011 lalu yang mengusung topik seputar strategi manajemen “Keep Strategy Strategic” telah menjangkau rekan-rekan peminat beberapa artikel kita. Berikut beberapa yang berkomentar dan mencari informasi berkaitan dengan artikel-artikel tersebut.. Redaksi mempersilakan Anda untuk menyampaikan keluhan terhadap penyajian majalah ini atau Anda dapat berbagi opini atas artikel-artikel yang dimuat pada edisi ini. Cantumkan nama, alamat rumah, dan nomor telepon. Surat Anda akan dimuat tanpa alamat dan nomor telepon, dengan lebih dahulu disunting demi kejelasan dan ruang publik yang tersedia. Email Redaksi: penerbitan@pmbs.ac.id

sedang “makan” situasi yang pedas, alias situasi krisis dan sulit dalam pengelolaan bisnisnya, bisa memperoleh beberapa referensi yang menarik dalam artikel tersebut. Saya membaca di akhir artikel itu, “artikel disarikan dari buku Solusi Bisnis dari Negeri Seberang”. Di mana saya bisa mendapatkan buku tersebut? Mohon infonya. M. Fachrudin, Bekasi.

Menikmati Cabe Resesi dan Bukunya Halo FMPM. Satu tahun terakhir ini, saya melanggan FMPM. Menarik membaca artikel edisi terakhir berjudul “Menikmati Cabai Resesi”. Saya pikir, beberapa pedoman yang cukup komprehensif untuk para pebisnis yang

Halo. Buku diterbitkan bulan Januari 2011 dan sudah didistribusikan ke toko-toko buku terkemuka di Jakarta. Bisa juga langsung ke penerbitnya. Alamat penerbit buku ada pada kami. Terima kasih. Redaksi

PENGELOLA USAHA

Ketua Pengelola: M. Anwar Sirkulasi & Promosi: Rahmat Hidayat

EDITORIAL, LANGGANAN, PROMOSI PMBS Publishing Telp. (021) 750 0463 ext.: 8863, 8864. Fax (021) 765 3110 E-mail: penerbitan@pmbs.ac.id

FORUM MANAJEMEN PRASETIYA MULYA terbit perdana pada tahun 1986, merupakan ruang publik untuk berbagi gagasan dan pengalaman antar-komunitas akademisi, praktisi, dan peminat manajemen bisnis. Arah editorial FMPM adalah mengusung semangat pembelajaran melalui tulisan-tulisan berisi gagasan terkini, inspiratif, dan berdampak konkret untuk kemajuan khazanah ilmu manajemen dan keberlangsungan organisasi bisnis global. FORUM MANAJEMEN PRASETIYA MULYA terbit perdana pada tahun 1986, merupakan KOMUNITAS PENULIS & PEMBACA Redaksi menerima naskah feature ilmiah populer ruang publik untuk berbagi gagasan dan pengalaman antar-komunitas akademisi, yang sesuai dengan arah editorial dan gaya penulisan FMPM. Panjang artikel maksimal 7 praktisi, dan peminat manajemen bisnis. Arah editorial FMPM adalah mengusung halaman A4 (maks. 10.500 karakter tanpa spasi), format MS Word, font 12pt Times New semangat pembelajaran melalui tulisan-tulisan berisi gagasan terkini, inspiratif, dan Roman, dan spasi 1,5. Foto dalam format JPG/TIFF, minimal 200 Kb. Semua penulis berdampak konkret untuk kemajuan khazanah ilmu manajemen dan keberlangsungan akan menerima konfirmasi atas naskahnya yang dikirim dan sekaligus bersedia menjadi organisasi bisnis global. Redaksi akan menyunting semua artikel yang masuk. anggota Komunitas Blog management-update.org. Alamat pengiriman naskah: penerbitan@pmbs.ac.id. Redaksi akan menyunting semua artikel yang masuk.

Akhirnya Terbit Juga Dear FMPM, Saya salah satu pembeli rutin FMPM, meski tidak berlangganan. Saya biasa membeli FMPM saat kunjungan rutin saya di toko buku yang kebetulan tidak jauh dari rumah saya. Hanya saja, sudah sebulan ini saya tidak melihat FMPM terpajang di rak buku yang biasa saya sambangi. Benarkah edisi bulan Maret-April 2011 FMPM tidak terbit? Mohon informasinya, Agus Supriyanto, Puri Kembangan, Jakarta

Terima kasih atas surat Anda ini. FMPM edisi Maret-April 2011 tetap terbit kendati tertunda beberapa lama karena ada pengembangan editorial dan mekanisme alur naskah. Mohon maaf atas keterlambatan tersebut. Anda tetap bisa mendapatkan edisi tersebut. Bagian distribusi kami akan menghubungi Anda secepatnya. Permohonan maaf ini juga ditujukan kepada semua pelanggan dan pembaca FMPM. Kita terus mengusahakan seoptimal mungkin pelayanan yang baik dengan hadir tepat waktu. Terima kasih. Redaksi

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

essence

erusahaan sebagai salah satu turunan langsung kapitalisme sangat diharapkan dapat mewujudkan kemakmuran itu. Sayangnya, tidak semua perusahaan bisa. Matinya komunis ditandai dengan runtuhnya Tembok Berlin pada 19 November 1989. Menyusul, 31 Maret 1991, pengumuman resmi tidak berlakunya perjanjian pertahanan bersama negara-negara Blok Timur, yang dikenal dengan nama Pakta Warsawa pimpinan Rusia. Bila kematian komunis terjadi secara kasat mata, uzurnya kapitalis hanya bisa diketahui lewat karya intelektual. Salah satunya, dari buku mendiang Peter Drucker, “Post-Capitalist Society”, terbitan tahun 1994. Menurut Drucker, kapitalis menjadi uzur karena munculnya bentuk masyarakat baru dengan inti “pekerja berpengetahuan”. Di dalam masyarakat baru ini pengetahuan adalah capital. Berbeda dengan pengertian sebelumnya, capital “baru” ini menjadi bagian tak terpisahkan dari diri pekerja berpengetahuan.

lifehack.org

UNREASONABLE COMPANY

Tatkala Komunisme Mati dan Kapitalisme Uzur Oleh: Sammy Kristamuljana Pertarungan antara komunis dan kapitalis untuk memakmurkan masyarakat, di tengahtengah kenyataan langkanya sumber-sumber ekonomi, telah berakhir lebih dari 20 tahun yang lalu. Tetapi, kapitalis sebagai pemenangnya kini semakin uzur.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Tantangan Masyarakat Kapitalis-Uzur menurut Drucker adalah meningkatkan harkat-martabat “pekerja pelayan”, seperti pembantu rumah tangga dan buruh tani. Golongan “intelektual” diharapkan berperan sebagai penyeimbang golongan “manajer”. Sebab, meskipun keduanya adalah pekerja berpengetahuan, mereka berbeda pada sisi nilai dan persepsi atas estetika. Perhatian golongan intelektual lebih pada kata dan ide, sedangkan manajer pada orang dan kerja. Seiring berjalannya waktu, banyak pandangan Drucker tersebut menjadi kenyataan. Kaum intelektual seperti (alm.) C.K. Prahalad dan Muhammad Yunus telah menginspirasi Masyarakat Kapitalis-Uzur

dalam meningkatkan harkat-martabat masyarakat miskin global, yang sebagian besarnya adalah pekerja pelayan. Prahalad: Kaum Miskin Juga Produsen Melalui bukunya “The Fortune at the Bottom of the Pyramid” yang terbit tahun 2005, Prahalad menunjukkan bahwa masyarakat miskin global bukan hanya konsumen dengan daya beli keseluruhan lima triliun dolar AS, mereka juga adalah produsen bila diberi akses pasar. Penganugerahan Hadiah Nobel 2006 kepada Muhammad Yunus adalah pengakuan bahwa organisasi pembiayaan mikro Grameen-nya adalah model bisnis yang berkelanjutan untuk masyarakat miskin. Meskipun mendapat dukungan pemerintah dari segi dana, pengoperasian bisnis ini sepenuhnya melibatkan masyarakat miskin sebagai konsumen dan sekaligus produsen. Replikasi model bisnis ini ke berbagai belahan bumi selain akan memberi keuntungan juga berdampak luas bagi perbaikan taraf hidup masyarakat miskin di seluruh dunia, mengingat ukuran skala usahanya yang bisa menjadi sangat besar. Sayangnya, sejumlah perubahan besar yang terjadi dalam lima tahun terakhir ini telah menimbulkan kendala bagi perwujudan inspirasi itu. Banyak perusahaan menahan keinginannya untuk masuk ke pasarpasar masyarakat miskin berpenghasilan rendah karena harus berbenah diri mengatasi dampak krisis ekonomi global. Sudah enam bulan terakhir ini reputasi bisnis pembiayaan mikro Grameen di Bangladesh terancam tuduhan “salah urus”. Memanasnya perdebatan politik dalam negeri terkait kejadian ini dan permintaan negara-negara donor agar dilakukan penyelidikan tuntas menimbulkan kesulitan bagi Grameen untuk berkembang lebih

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

essence

Edelman Trust Barometer 2011

lanjut selama jangka waktu yang belum dapat dipastikan. Unreasonable Company vs Reasonable Company Yang menarik, sejumlah kecil perusahaan yang disebut “Unreasonable Company” dengan konsisten tetap melanjutkan usahanya meningkatkan harkat-martabat pekerja pelayan. Unreasonable Company tidak melihat bahwa mengatasi dampak krisis ekonomi global, kepentingan politik, atau salah urus sebagai alasan untuk tidak berbuat bagi masyarakat miskin berpenghasilan rendah. Alih-alih menuruti apa kata dunia, Unreasonable Company dengan gigih terus berupaya membuat dunia menuruti apa kata mereka. Bagi “Reasonable Company” atau perusahaan pada umumnya, alasan Unreasonable Company terlihat menyimpang dari kebiasaan, dan bagi Unreasonable Company alasan Reasonable Company terlihat terlalu biasa.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Perhatikan saja, di tengah-tengah berbagai kritik (sebagai gerai ritel raksasa yang menjual barang-barang berharga murah sehingga mematikan usaha ritel kecil Walmart), mereka terus membangun rantai pasokan yang menghubungkannya secara langsung dengan satu juta petani di China pada 2012. Melalui hubungan ini petani akan meningkat pendapatannya 10 -11 kali dari penjualan produk-produk pertanian mereka. Sementara itu, perusahaan obat raksasa Novartis terus menyediakan obat, pendidikan kesehatan dan konseling pencegahan penyakit bagi 30 ribu desa di seluruh India melalui program Arogya Parivar-nya, yang menjadikan laba sebagai tujuan demi berlanjutnya usaha ini.

Jawaban 5.075 responden yang terbentuk dari dua kelompok usia, 25-34 dan 35-64 tahun, di 23 negara menunjukkan bahwa tingkat kepercayaan terhadap bisnis tetap besar bahkan meningkat dari tahun 2010. Negara-negara sedang berkembang seperti Brasil dan India menunjukkan kenaikan yang tajam, negara-negara maju seperti Amerika Serikat dan Inggris menunjukkan sedikit penurunan. Dari hasil ini dapat dikatakan bahwa tingkat kepercayaan terhadap perusahaan dipengaruhi oleh kondisi dan karenanya harus dengan sengaja diciptakan, didasarkan pada dalildalil awal tentang apa yang akan dilakukan perusahaan dan dikomunikasikan secara terus menerus.

Tidak berlebihan bila dikatakan bahwa keberadaan Unreasonable Company menjawab temuan hasil survei Edelman Trust Barometer (http://edelmaneditions. com/2011/01/trust-barometer-2011/) .

Pekerja Berpengetahuan Tidak diragukan lagi bahwa pekerja berpengetahuan adalah sumber daya manusia yang terpenting, baik dalam Reasonable Company maupun Unreasonable Company. Mengapa pekerja

berpengetahuan belum berhasil membuat lebih banyak lagi Unreasonble Company, tentunya membutuhkan kajian tersendiri. Untuk jangka pendek ini cukup bila Anda dan kawan-kawan berhasil menempatkan perusahaan Anda dalam golongan Unreasonable Company yang masih sangat sedikit jumlahnya itu. Sebab, itulah sumbangan yang paling diharapkan dalam era Masyarakat Kapitalis-Uzur ini.

referensi Elkington, J. and P. Hartigan. 2008. The Power of Unreasonable People: Now Social Enterprises create Markets that Changed the World. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Sammy Kristamuljana

Guru Besar Manajemen Stratejik, Ketua Prasetiya Mulya Business School

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

inTHE HISTORY

Instant Messaging Kontribusi Mirabilis, AOL, Yahoo, Google, Microsoft untuk Dunia Percakapan, salah satu kunci terbangunnya jejaring komunikasi. Di sini, informasi saling berpindah untuk memperkuat basis data maupun memperkaya khazanah pengetahuan. Dunia percakapan tatap muka kian berkembang ke lintas batas benua. Langsung! Salah satu teknologi percakapan yang melaju cepat adalah pesan teks singkat (instant messaging), atau biasa kita sebut chatting. Berikut, runutan perkembangan dunia instant text messaging di dunia. November 1996 Mirabilis Ltd. meluncurkan versi pertama instant messaging bernama ICQ (I Seek You). Memecahkan rekor unduhan terbesar skala perusahaan pemula. Registrasi dalam tahun pertama mencai 850 ribu pengguna. Mei-Agustus 1997 ICQ terus berinovasi, meluncurkan dua model instant messaging lainnya, User-Created Interest List (Mei 1997) dan User-Created Public Chat-Rooms (Agustus 1997). Dua tahun sejak peluncurannya, ICQ mengakuisisi 40 juta pengguna. Mei itu juga, American Online (AOL) meluncurkan AOL Instant Messenger. Mampu menembus 45 juta pengguna dalam dua tahun pertamanya. AOL unggul dalam adaptasi dengan browser dan konektivitas tinggi, bersinergi dengan beberapa provider seluler, seperti Motorola dan AT&T. Mei-Juli 1999 Microsoft memperkenalkan model pesan singkat buatannya, MSN Messenger. Kurang dari setahun, MSN Messenger mengakomodasi lebih dari 26 bahasa di dunia serta mempermudah sharing foto dan dokumen. Juli, giliran raksasa web Yahoo meluncurkan Yahoo Messenger (YM) yang mampu berinovasi awal dengan menyediakan field untuk mengisi status sekaligus mendesain tampilan chat masing-masing pengguna. 2002 ICQ Lite diluncurkan. Keunggulannya, dapat diakses dengan browser mana pun. Setahun sebelumnya, ICQ membukukan rekor 200 juta pengguna layanan chatting mereka.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

2003 E-Messenger diluncurkan. Pada 2006, berganti nama menjadi E-Buddy. Aplikasi ini memperkenankan penggunanya chatting dengan akun-akun lain. Memudahkan juga para pengguna mobile phone. 2004 AOL meluncurkan layanan chat yang mampu berkoneksi menggunakan perangkat Apple. Layanan ini dapat disinergikan dengan program Apple iChat. Setahun kemudian, AOL meluncurkan AIM Triton Service, mampu memberikan perangkat inovatif dalam aktivitas chat. 2005 Google turut berkontribusi aktif dalam dunia chat dengan meluncurkan GTalk atau biasa disebut Google Talk. Aplikasi GTalk ini akomodatif dengan perangkat-perangkat Google lainnya sehingga memudahkan dalam koneksi-koneksi program. 20 Juni 2006 Microsoft melakukan re-branding MSN Messenger, menggantikannya dengan Windows Live Messenger. Fiturnya tidak terlalu berubah banyak, namun memberikan fitur tambahan kian menarik. 2010 Aplikasi chatting nasional mulai berjamur. Salah satunya, Nexian Messenger, dikembangkan oleh perusahaan telekomunikasi lokal. Bersamaan pula, perusahaan IT nasional, InTouch, mengembangkan Instant Messenger-Ku (IM-Ku). Editor: MSK, dari berbagai sumber

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

BIZPEDIA

CRISIS CRITERION Jejaring dengan individu dari empat latar belakang berbeda untuk mengantisipasi krisis. Kemampuan beradaptasi dengan jejaring variatif dapat mengungkit kerja lebih efektif, khususnya dalam mengelola manajemen krisis.

ENJOYMENT CRITERION Memiliki minimal tiga orang yang dapat menjadi rekan berbagi untuk menjadi tempat bercerita atas berbagai aktivitas . Ketiga orang tersebut mungkin adalah penjaga persimpangan yang dapat membantu kita melihat jejaring lain.

GOALS CRITERION Memiliki rekan yang mengenal diri kita sejumlah minimal 12 orang berkekuatan referal yang baik. Mereka dapat berasal dari dalam maupun luar lingkungan kerja.

INVERSE CRITERION Seimbang mengenal sejumlah orang yang berada pada struktur di bawah dan di atas kita. Orang-orang yang berada di bawah kita memungkinkan kita menyelesaikan pekerjaan secara efektif di kantor. Mereka dapat saja seorang teknisi, pesuruh, pengantar barang, dan bahkan pembersih ruangan sekalipun. Rasio jumlah ideal orang di bawah kita yang harus kita kenali setidaknya berimbang dengan jumlah atasan yang kita kenal.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

beedie.sfu.ca

Organizational Power-Broker Criterion Memasuki sebuah lingkungan organisasi yang baru, kita setidaknya harus mengenal individu-individu pemegang kunci, antara lain: individu yang memahami budaya organisasi, memainkan peran dan mengontrol budaya tersebut, memiliki kekuatan politis dalam mengelola sikap dan kekuatan organisasi, serta mengetahui bagaimana menjalankan proses dan prosedural yang ada untuk mendapatkan pengakuan.

Corporate StakeholderIdentifier Criterion Mengidentifikasi individu-individu penting dalam organisasi yang mampu mendukung kita dalam mengangkat suatu isu atau usulan yang kita ajukan. Individu yang telah menjadi stakeholder dalam suatu perusahaan, umumnya berusia kerja cukup panjang dalam perusahaan tersebut dan memiliki pengetahuan baik dalam budaya perusahaan. Mengenal individu tersebut akan sangat membantu kita untuk mencapai maksud yang kita inginkan.

(Editor: MSK, dari berbagai sumber)

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Innovation

Kekritisan

Seorang Staf

Semangat untuk Membangun atau Merusak? library.geneseo.edu

Tujuh dari sepuluh staf tidak akan mengatakan apa pun jika pemimpinnya berbuat kesalahan. Beberapa alasan kuat mencuat: Mereka khawatir terhadap pemotongan gaji, pengurangan tunjangan, atau kemungkinan dipecat jika mereka menyatakan sesuatu. Oleh M. Setiawan Kusmulyono

emajuan konsep manajemen turut berperan serta dalam pengembangan konsep-konsep kepemimpinan. Beberapa konsep kepemimpinan seperti situasional ataupun pelayanan merupakan bagian konsep kepemimpinan yang berkembang. Jika menilik lebih rinci, umumnya pembahasan mengenai kepemimpinan lebih sering mengupas segala sesuatu yang seharusnya dilaksanakan seorang pemimpin: bagaimana bertindak dalam situasisituasi tertentu, seberapa kemampuan kontingensi, hingga soal mendelegasikan wewenang. Namun, jarang dapat ditemukan konsep kepengikutan: bagaimana bersikap menjadi staf untuk menjalankan perintah pemimpinnya.

Jika dilihat dari sudut pandang lain, setiap staf akan mendapatkan penilaian dari atasannya (appraisal). Akan tetapi bagaimana dengan jajaran pimpinan seperti direktur, presiden direktur, atau pucuk pimpinan lainnya? Terutama, bagi perusahaan-perusahaan yang memiliki struktur di mana ada rangkap jabatan antara komisaris dan direkturnya? Ini masih mengindikasikan adanya kekuasaan tak terbatas di lingkaran pimpinan perusahaan.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Pemimpin dan stafnya sebenarnya merupakan konsep sinergis dalam membentuk jaringan vertikal yang strategis. Konsep ini tidak dapat dicapai hanya dengan sistem organisasi. Peran staf dapat berdiri sendiri dengan visi utama yang lebih jelas, yaitu mendukung keputusan dan perintah para pemimpin. Sebagian besar pemimpin jarang menempatkan dirinya menjadi â&#x20AC;&#x153;stafâ&#x20AC;?, atau anggota pelaksana perintah. Bahkan stereotip bangsa ini cenderung menempatkan staf di posisi lemah, tidak aktif, dan cenderung sebagai alat. Budaya ini harus direimplementasikan secara elegan dan manusiawi. Konsep kepengikutan mesti ditekankan bahwa para staf di dalam perusahaan bukanlah orang yang diciptakan dan direkrut untuk melayani pemimpin, melainkan berada di perusahaan karena keahlian, komitmen, dan kapasitas pada fungsi-fungsi spesifik di dalam perusahaan yang tidak dapat dijalankan sembarang individu. Semangat Staf yang Efektif Kepengikutan efektif menjadi syarat utama dalam membangun organisasi yang kuat sehingga jaringan vertikal akan semakin berkualitas. Kunci pertama adalah

membangun keberanian para staf untuk mengkritisi tindakan dan keputusan para pemimpinnya yang mungkin tidak sejalan dengan visi perusahaan. Keberanian ini bukan berkonotasi aktivitas negatif. Melainkan, kekritisan yang membangun: mempertanyakan suatu wewenang atau memberitahukan atasan mengenai adanya ketidaksesuaian tindakan pemimpin dengan visi perusahaan. Sebuah penelitian atas komunitas karyawan yang dilakukan oleh Warren Bennis menunjukkan bahwa tujuh dari sepuluh staf tidak akan mengatakan apa pun jika pemimpinnya berbuat kesalahan. Beberapa alasan kuat mencuat: Mereka khawatir terhadap pemotongan gaji, pengurangan tunjangan, atau kemungkinan dipecat jika mereka menyatakan sesuatu. Kunci pertama untuk mengungkit keberanian staf ini menjadi tanggung jawab pemimpin dalam menciptakan iklim kondusif dalam organisasinya. Pemimpin harus mampu menjelaskan peran dan wewenang para pengikut di dalam perusahaan sehingga mengetahui batasan tanggung jawab dan tugasnya. Menciptakan Transparansi Kunci kedua adalah menciptakan transparansi di dalam organisasi. Pemimpin mengimplementasikan tata kelola organisasi yang baik sehingga budaya keterbukaan menjadi kebutuhan di dalam perusahaan. Setiap keputusan, tugas, dan perintah yang didelegasikan atasan akan selalu dijalankan dan dirasakan para karyawan dengan perasaan positif. Budaya transparansi ini dapat dibentuk dengan pertemuan rutin maupun aktivitas

Para staf bukanlah orang yang diciptakan dan direkrut untuk melayani pemimpin. Mereka berada di perusahaan karena keahlian, komitmen, dan kapasitas pada fungsi-fungsi spesifik yang tidak dapat dijalankan sembarang individu. bersama agar terbangun kepercayaan dan kerja sama di antara anggota organisasi. Transparansi ini juga harus menjangkau beberapa kebijakan-kebijakan penting perusahaan, khususnya meliputi ranah administratif, seperti: kebijakan remunerasi, absensi, dan lainnya. Inilah titik tumpu penting karena dapat menjadi akselerator atau malah penghambat kontribusi para karyawan. Pada akhirnya, jaringan vertikal dalam perusahaan yang dijalin antara pemimpin dan karyawan merupakan faktor penting untuk menjadi strategi bersaing perusahaan. Konsep kepemimpinan harus didampingi dengan konsep kepengikutan agar kedua aspek ini berjalan beriringan dalam perusahaan. Pemimpin menyadari peran dan tanggung jawabnya, sementara karyawan menyadari komitmen dan kapasitasnya di dalam perusahaan. (Editor: EY) Penulis adalah Redaktur FMPM.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

medicaltourism

medocaltourism Medical Tourism (MT) adalah perjalanan ke luar negeri untuk mendapatkan pelayanan dan perawatan medis. Sejak lama diketahui penderita penyakit menempuh perjalanan jauh untuk memperoleh pengobatan dengan metode dan peralatan yang lebih canggih daripada yang tersedia di negaranya sendiri. Penelitian McKinsey di Amerika Serikat tahun 2008 mencatatkan segmen ini merupakan yang terbesar, 40%, disusul oleh segmen yang mencari kualitas pelayanan medis yang prima, 32%. Amerika Serikat telah meraup penghasilan besar dari inbound MT. Di Asia, Singapura semula sangat mengandalkan segmen ini yang berasal dari negara-negara sekitarnya, terutama Indonesia, dan mengalami masa pahit saat krisis Asia 1997 lalu. knol.google.com

Investasi Manis Bisnis Medis Oleh: Mona Sakaria Industri Medical Tourism yang kini bernilai 40 miliar dolar AS akan menghasilkan 100 miliar dolar AS di tahun 2012. Asia menjadi surga, India paling utama.

esehatan adalah harta yang tak ternilai harganya. Ribuan tahun lalu orang sudah melakukan perjalanan jauh untuk mencari penyembuhan. Bangsa Yunani kuno berkumpul di tempattempat pemandian air panas yang

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

dipercaya menyembuhkan penyakit dan meningkatkan kebugaran badan. Pada abad 18 dan 19 orang-orang Eropa dan Amerika mendatangi spa dan tempat terpencil untuk penyembuhan tuberkulosis.

Mencari Sembuh ke Negeri Seberang Arus MT kemudian berbalik. Kini orang Eropa dan Amerika Serikat banyak ke negara-negara Asia untuk urusan medis. Alasan utamanya adalah biaya yang jauh lebih murah daripada di negara asalnya, dengan pelayanan bak hotel bintang lima. Dalam satu dekade terakhir, beberapa negara Asia berbenah untuk menanggapi kebutuhan mereka sebagai kesempatan memacu industri MT. Pihak swasta dan pemerintah bekerja sama saling mendukung pertumbuhan MT dengan berinvestasi di infrastruktur dan bidang pemeliharaan kesehatan (health care). Jumlah rumah sakit di Asia yang telah meraih akreditasi internasional kian meningkat. Hal ini menambah kepercayaan masyarakat negara maju untuk mendapatkan tindakan medis dengan kompleksitas tinggi dan perawatan lanjut di samping layanan yang sudah lebih dulu populer seperti

Kini 28 negara berpartisipasi dalam industri medical tourism dan melayani dua juta pasien asing setiap tahun. operasi kosmetika, lasik, perawatan gigi, dan layanan kebugaran seperti yoga, meditasi, ayurveda. Pertumbuhan pesat industri MT didorong oleh arus globalisasi, kemajuan teknologi informasi, dan makin murahnya biaya transportasi udara. Calon pasien MT dengan mudah mengakses informasi dan peluang MT, mempelajari dan berkonsultasi dengan tenaga medis, membandingkan paket-paket yang ditawarkan, dan membuat perjanjian serta mengatur perjalanan. Rekaman informasi medis pasien mudah ditransfer antar dokter di luar negeri dan dokter di tempat asal. Kolaborasi dengan ahli medis luar negeri dalam suatu tindakan operasi juga bisa dilakukan secara jarak jauh berkat teknologi. Teknologi informasi juga berperan dalam mendukung manajemen logistik rumah sakit. Asia Lebih Murah dibanding AS Perbedaan peraturan kesehatan di dunia membuka peluang besar bagi industri MT di Asia. Resesi berkepanjangan di Amerika Serikat dan antrian layanan medis di Eropa memaksa warganya mencari alternatif pelayanan kesehatan yang lebih murah dan tersedia sampai ke Asia. Di tahun 2007 tercatat 750.000 warga Amerika pergi ke luar negeri untuk mendapatkan perawatan medis. Jumlah

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

medicaltourism

medocaltourism

GAGASAN â&#x20AC;˘ Medical Tourism (MT) adalah perjalanan ke luar negeri untuk mendapatkan pelayanan dan perawatan medis, dengan metode dan peralatan lebih canggih. â&#x20AC;˘ Pertumbuhan pesat industri MT didorong oleh arus globalisasi, kemajuan teknologi informasi, dan makin murahnya biaya transportasi udara. â&#x20AC;˘ Perbedaan peraturan kesehatan di dunia membuka peluang besar bagi industri MT di Asia. Biaya medis yang murah merupakan daya tarik utama Asia. â&#x20AC;˘ Perkembangan MT di Asia menghadapi tiga tantangan: keraguan perusahaan asuransi besar di Amerika, terjadinya malpraktik, aspek hukum yang belum jelas. KEYWORDS:

medical tourism, health care, Asia, Amerika Serikat, globalisasi.

Di Asia, industri ini mencatatkan laju pertumbuhan 20% sampai 30% tiap tahun dalam lima tahun terakhir. Tahun 2007 industri ini menghasilkan 3,4 miliar dolar AS, hampir 12,7% dari pasar global. Tahun 2012 diprediksi bernilai 4,4 miliar dolar AS. ini diproyeksikan menjadi 1,6 juta di tahun 2012, sementara MT dalam negeri akan mengalami pertumbuhan yang relatif lambat menjadi 561.000 di tahun 2017. Biaya medis yang murah merupakan daya tarik utama Asia. Biaya perawatan dan tindakan medis di Asia hanya 20% sampai 30% dari biaya di Amerika Serikat, dengan mutu yang sudah setara. Pasien tetap mendapatkan penghematan yang berarti

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

walau menanggung biaya perjalanan dan akomodasi. Tabel di atas memberikan gambaran biaya prosedur medis di antara tujuan negaranegara terkenal dibandingkan dengan biaya ritel dari prosedur yang sama di AS. Faktor yang menyebabkan biaya berobat lebih murah di Asia dibanding AS, selain karena standar hidup yang lebih rendah dan nilai valuta, adalah biaya asuransi malapraktik yang lebih rendah dibanding negara-negara barat. Contoh, premi asuransi ahli bedah di India hanya 4% dari yang dibayar oleh ahli bedah di New York. Menyambut permintaan para pasien MT, dan menjawab keraguan perusahaan asuransi Amerika Serikat, beberapa negara di Asia memfokuskan upaya mereka untuk meraih akreditasi internasional bagi rumah sakit-rumah sakit swasta demi kesetaraan dengan fasilitas kesehatan di negara maju. Banyak dokter dari negara berkembang belajar kedokteran dan mengambil program spesialisasi di luar negeri, mengadopsi teknologi dan praktik medis yang terdepan, fasih berbahasa Inggris, dan memahami kebutuhan layanan medis negara

barat. Joint Commission International (JCI), badan akreditasi internasional nirlaba berbasis di Amerika Serikat yang memonitor mutu rumah sakit, pada tahun 2005 menyetujui akreditasi 76 rumah sakit asing. Saat ini lebih dari 300 organisasi kesehatan swasta dan pemerintah di 39 negara telah menerima akreditasi JCI. (www.jointcommissioninternational.org/ about-jci/) Beberapa alasan MT adalah memanfaatkan adanya perbedaan nilai etika dan peraturan antar negara, seperti tentang donor dan transplantasi organ, surrogacy (penyewaan rahim), bayi tabung (in vitro fertilization), dan stem cell. Pengobatan alternatif dan komplimenter (alternative and complementary medicine) yang sudah lama dipraktikkan dalam tradisi Asia seperti akupuntur, obat-obat Cina dan jamu-jamuan (herbal), dan ayurveda (India) menjadi daya tarik Asia di industria MT. Pertumbuhan kelas menengah di Asia meningkatkan permintaan MT. Mereka mampu membeli layanan medis berkualitas tinggi. Mereka, yang juga merupakan bagian dari populasi Asia yang makin lanjut usia, bersedia untuk pergi mencari perawatan atau teknologi khusus untuk sembuh. Studi Price Waterhouse Coopers mengatakan bahwa tahun 2007 saja 42 juta orang atau 7 persen manusia di dunia berusia 65 tahun ke atas. US Census Bureau memprediksi jumlah tersebut akan menjadi 725 juta pada tahun 2020, dan sebagian besar ada di Asia. Tak pelak hal ini meningkatkan permintaan pelayanan dan perawatan medis. Asia, dengan iklim yang stabil dan tidak ekstrem, dan politik dan keamanan yang stabil, serta letak geografis yang sentral,

Country

Savings on medical procedures as a percentage of US retail cost

Thailand

60% - 70%

India

70% - 80%

Singapore

55% - 65%

Malaysia

65% - 75%

menjadi tempat tujuan yang menarik bagi MT. Tiga Kelemahan di Asia Perkembangan MT yang pesat di Asia masih menghadapi tantangan. Dari aspek permintaan, banyak perusahaan asuransi besar di Amerika masih ragu untuk mendukung MT (memasukkan rumah sakit luar negeri dalam jaringannya) karena takut tuntutan legal yang mencemarkan citra; namun di sisi lain mereka ingin menekan biaya pemeliharaan kesehatan dan meningkatkan laba. Di antara keraguan itu, berangsur perusahaan asuransi memenuhi kebutuhan kliennya untuk biaya medis yang rendah. Di samping itu, aspek legal dan hukum jika terjadi malapraktik masih belum jelas, juga adanya hal-hal yang kontroversial seperti commercial surrogacy, perdagangan dan transplantasi organ, euthanasia, gender reassignment. Tantangan ketiga adalah pendataan pertumbuhan MT masih belum konsisten. Ada yang hanya merekam kegiatan rumah sakit, namun ada juga yang mencakup perawatan tradisional dan kebugaran badan dan pikiran seperti spa, sauna, pijat terapi dan sebagainya. Definisi orang asing bisa mencakup resident, expatriate, atau kasus-kasus darurat turis asing yang sedang pesiar.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

medicaltourism

medocaltourism

India, Thailand, dan Singapura mendominasi industri MT di Asia.

medicalexpedition.com

Rangkaian Dampak Positif Menurut studi Price Waterhouse Coopers, 24 negara membelanjakan total 2,7 triliun dolar AS untuk kesehatan dan kebugaran di tahun 2002, dan nilai tersebut akan menjadi 10 triliun dolar AS tahun 2020. Di Asia, pasca-krisis moneter, banyak negara bergiat untuk meningkatkan kinerja sektor turisme sebagai andalan devisa, termasuk MT, seperti Malaysia dan Thailand. Swasta dan pemerintah secara integratif memajukan industri MT melalui pembentukan infrastruktur, peraturan imigrasi, perpajakan, perijinan, promosi, dan persiapan industri-industri pendukung. Kecenderungan saat ini adalah outbound bagi negara-negara barat, dan inbound bagi negara-negara Asia. McKinsey mencatat bahwa 45% dari MT yang berasal dari Amerika Utara pergi ke Asia untuk perawatan, dibandingkan 26% ke Amerika Selatan, 27% pergi ke Amerika Utara (intrabound), dan 2% pergi ke Timur Tengah (2008). Asia masih sangat optimis untuk tahun-tahun ke depan.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Berkembangnya industri MT berdampak positif bagi banyak industri kesehatan (peralatan dan perlengkapan kesehatan, rumah sakit), farmasi, pariwisata, pendidikan, dan lainnya. Rumah sakit berkembang dalam jumlah dan mutu. Investasi peralatan canggih bisa dibenarkan, sehingga banyak rumah sakit mampu menangani prosedur dengan tingkat kompleksitas tinggi. Institusiinstitusi pendidikan kesehatan juga berkesempatan melakukan kerja sama dalam bentuk aliansi. Beberapa perusahaan besar kesehatan membangun dan mengakuisisi rumah sakit di dalam dan luar negeri, menjadi chain hospitals. Kepemilikan korporasi/ institusi kesehatan (RS) yang berasal dari berbagai negara (transnational corporization) juga menciptakan arus MT. Mereka saling memberikan referensi. Misalnya RS Bumrungrad di Thailand sebagian sahamnya milik perusahaan investasi Singapura Temasek Holding, dan Dubaiâ&#x20AC;&#x2122;s government private equity fund.

Upaya pemasaran MT kian terintegrasi. Industri pariwisata bekerja sama dengan rumah sakit atau fasilitas kesehatan lainnya untuk mengemas paket-paket MT, dengan kemudahan akses, konsultasi pra perawatan, dan pelayanan pengaturan transportasi udara dan visa. Ada juga yang dikemas dalam paket pesiar dan relaksasi, baik untuk pasien maupun untuk keluarga yang mendampinginya. Rumah sakit dan fasilitas kesehatan menjadi aktif beriklan melalui websites dan media cetak, bahkan membuka cabang pemasaran di negara sasaran untuk meningkatkan akses. Peminat MT dengan mudah membandingkan layanan dan harga yang ditawarkan, mulai dari operasi kosmetik, lasik, perawatan gigi, terapi, sampai pengobatan penyakit berat. Dampak perkembangan MT yang merisaukan adalah berlombanya sektor swasta untuk mendapatkan laba dalam industri MT yang menyebabkan kesenjangan pelayanan kesehatan yang dapat dinikmati rakyat. Rumah

sakit swasta lebih berfokus pada layanan MT. Rakyat yang tidak mampu mengandalkan pelayanan di rumah sakit pemerintah. Untuk memperbaiki kondisi ini, pemerintah mengupayakan subsidi silang. India mengaplikasikan sistem harga ganda (dual pricing system). Di Malaysia lulusan kedokteran wajib bekerja di rumah sakit pemerintah selama 3 tahun. Urusan medis yang semula dianggap sebagai karya sosial dan kemanusiaan sekarang mekar menjadi lahan investasi bisnis yang menjanjikan. Proyeksi perkembangan yang pesat bidang MT dunia membuka peluang bagi para pemodal dalam negeri dan internasional untuk berinvestasi di bidang medis dan pendukungnya, seperti farmasi, pariwisata, dan transportasi. Peran pemerintah diperlukan agar bisnis medis dapat dirasakan manisnya oleh semua pihak. Tidak ada orang yang ingin sakit, tapi jika sakit, alangkah beruntungnya jika mempunyai pilihan tempat berobat sesuai kebutuhan, keinginan, dan kemampuannya. (Editor: MRY/EY )

Mona Sakaria

Direktur Pengembangan Bisnis PMBS

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

medicaltourism

medocaltourism outsourcing, adalah satu-satunya industri di India yang tidak dipengaruhi resesi dunia. India menjadi sangat populer karena 3 hal: dokter yang sangat terlatih, berpengalaman dan berbahasa inggris, pembuatan janji yang cepat, dan harga yang murah.

Biaya MT di India dibanding di AS Saat ini India mempunyai rumah sakitrumah sakit swasta yang berperangkat canggih untuk melayani MT dalam jumlah besar. Apollo dan Fortis adalah rumah sakit yang terbesar di India. 17 rumah sakit swasta berakreditasi JCI. Rumah sakit swasta diperkirakan akan

US Hospitals

India

Average Savings

Angioplasty

$55,000 - $57,000

$10,000 - $12,000

78% - 81%

Spinal Fusion

$60,000 - $62,000

$7,000 - $8,000

85% - 88%

Heart Bypass

$120,000 - $130,000

$9,000 - $11,000

91% - 95%

Heart-valve Replacement

$150,000 - $160,000

$9,000 - $10,000

94% - 96%

Laparoscopic Gastric Bypass

$28,000 - $30,000

$10,000 - $12,000

60% - 64%

Hip Replacement

$41,000 - $43,000

$8,000 - $10,000

76% - 80%

Mastectomy

$39,000 - $41,000

$7,000 - $8,000

80% - 82%

Knee Replacement

$38,000 - $40,000

$8,000 - $9,000

87% - 88%

Bone Marrow Transplant

$240,000 - $260,000

$68,000 - $70,000

72% - 73%

Liver Transplant

$290,000 - $310,000

$68,000 - $70,000

75% - 77%

Face Lift (rhytidectomy)

$7,000 - $9,000

$4,000 - $5,000

42% - 44%

Breast Augmentation (Mammoplasty)

$5,000 - $8,000

$3,000 - $4,500

40% - 44%

Breast Reduction

$4,000 - $6,000

$2,000 - $3,000

48% - 50%

Complete Liposuction (Lipoplasty)

$4,000 - $6,500

$2,000 - $3,500

46% - 50%

Nose Surgery (Rhinoplasty)

$5,500 - $6,500

$1,500 - $2,500

61% - 72%

Gluteal Augmentation

$8,000 - $10,000

$4,000 - $5,000

50% - 52%

$1,500 - $2,500

$1,000 - $1,500

33% - 40%

Root Canal

$600 - $1,000

$100 - $150

83% - 85%

Porcelain Crown

$600 - $1,000

$80 - $100

87% - 90%

Porcelain Metal Bridge

$1,000 - $1,800

$250 - $350

75% - 81%

Dental Implant

$2,500 - $3,500

$500 - $800

77% - 80%

Medical Procedures

medblogcontest.com

Surga-Surga Berobat di Asia Asia diprediksi menjadi lahan subur untuk industri MT. India menempati posisi terbesar dalam nilai. Thailand dan Malaysia membuntuti kesuksesan India.

Oleh Mona Sakaria.

Plastic and Reconstructive Surgery

Eye / Ophthalmology Cataract surgery General and Cosmetic Dentistry

India: Industri Anti-Krisis Negeri ini, dalam dekade terakhir ini menikmati pertumbuhan industri MT yang paling besar di Asia. Menurut studi tahun 2006 oleh konsultan Earnest & Young dan the Federation of Indian Chambers of Commerce

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

and Industry, ada 10.000 pasien MT pergi ke India tahun 2004. Diprediksi pada tahun 2012 industri MT mencapai 2 miliar dolar AS, pertumbuhan 20% per tahun. MT, yang merupakan contoh bagaimana India menangguk untung dari globalisasi dan

www.health-tourism.com/india-medical-tourism

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

medicaltourism

medocaltourism

Pertumbuhan Medical Tourism 2002 150,000 2004 100,000 (EY) 2005 500,000 2006 500,000 (Exim Bank India) 2007 450,000 2013 1.3 million Diperkirakan naik sampai 30% per tahun selama 2009-2015 (Deloitte Center of Health Solutions 2009)

melayani 75-80% MT dari tahun ke tahun. Sebagai produsen obat terdepan yang mengekspor obat ke lebih dari 180 negara, industri farmasi India mendukung MT. Penerbangan dari Eropa ke India juga sangat mendukung berkembangnya MT karena jauh lebih singkat (7 â&#x20AC;&#x201C; 10 jam) dibanding dari Amerika Serikat (16 -18 jam). M-visas (Medical Visas) untuk pasien dan pendamping dapat diperpanjang sampai dengan tiga tahun untuk memudahkan mereka masuk dan keluar India. Berkembangnya MT di India bisa merugikan banyak warga India yang tidak mampu mengenyam layanan rumah sakit bintang lima. Untuk mengurangi dampak negatif ini, badan akreditasi nasional rumah sakit India NABH mensyaratkan rumah sakit anggota harus menyetujui dual pricing system yang mendiskriminasi harga yang dikenakan kepada orang asing dan kepada pasien domestik. Thailand: Swastanisasi Besar-besaran Di tahun 1970 an negara gajah putih ini dikenal dengan layanan operasi gender reassignment. Pada awal abad 21 MT di Thailand berkembang pesat. Menurut data statistik World Travel & Tourism Council (WTTC), Ministry of Public Health,

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Tahun Jumlah pengunjung 2003 730.000 2006 1.400.000 2007 1.540.000 2010 2.000.000

Nilai 480 juta dolar AS 630 juta dolar AS 740 juta dolar AS

(sumber: www.tier.org.tw/eng2008/eng_analysis/ FS200904.asp)

dan The Tourism Authority of Thailand (TAT), pengunjung Thailand untuk keperluan medis meningkat dua kali lipat dari tahun 2003 â&#x20AC;&#x201C; 2007. Kebanyakan MT berasal dari Jepang, Amerika, Cina, dan Eropa. Harga perawatan dan tindakan medis di Thailand secara rata-rata 5 â&#x20AC;&#x201C; 20% lebih murah daripada di Singapura. Biaya Layanan Medis di Thailand Procedure

Thailand

Heart bypass

130,000

11,000

Heart valve replacement

160,000

10,000

Angioplasty

57,000

13,000

Hip replacement

43,000

12,000

Knee replacement

40,000

10,000

Hysterectomy

20,000

4,500

Spinal fusion

62,000

7,000

Major Surgeries Cost comparison of major surgeries between US and Thailand (in US$) (From data provided by BusinessWeek.com)

procedure

Thailand

Dental procedure

Thailand

Breast augmentation

3,500-4,000

2,600-3,200

Cleaning

100-300

25-50

Breast lift

4,000-4,500

2,600

Tooth whitening

800-1,200

100

Breast reduction

4,000-4,500

2,900

Tooth bleaching

350 - 500

150

Buttock implant

4,000-5,000

4,000

Single implant

3,500

2,000

Buttock lift

4,000-5,000

2,400

Amalgam filling

200-500

Cheek implant

2,000-2,500

1,200

Porcelain crown

600-1,000

300-470

Chin augmentation

1,700-2,000

700

Ceramic crown

5,500

470-500

Blepharoplasty

2,500-3,000

540

Root canal treatment

500-2,000

150

Facelift

4,500-5,000

2,400

Forehead lift

2,500-3,000

1,400

Nose reshaping

3,500-4,000

1,200

Liposuction

2,500-3,000

1,200

Tummy tuck

4,500-5,500

3,000

Vaginal rejuvenation

2,000-2,500

350-1,200

Hair transplant

4,000-4,500

1,000-2,000

Dental procedures Cost comparison of dental procedures between US and Thailand (in US$)

Cosmetic and plastic procedures Cost comparison of cosmetic and plastic procedures between US and Thailand (in US$)

Saat ini Thailand mempunyai 14 rumah sakit berakreditasi JCI. Rumah sakit yang terbesar dan menangani paling banyak MT di Thailand adalah Bumrungrad International Hospital. Bumrungrad yang didirikan tahun 2002 di daerah yang indah di Bangkok merupakan rumah sakit pertama di Asia yang berhasil mendapatkan akreditasi JCI. Dalam tahun 2005, 60% pasien mereka adalah orang asing. Bumrungrad merencanakan ekspansi ke Asia dan Timur Tengah. Thailand mempunyai program kesehatan universal bagi warga negaranya dengan lebih dari 600 rumah sakit dan 400 fasilitas medis. Tantangan ke depan bagi Thailand adalah memasarkan MT melalui kerja sama dengan industri pariwisata, mengatasi masalah bahasa, dan juga menangani masalah berpindahnya para dokter ke fasilitas swasta, bahkan tenaga

pengajar sekolah kedokteran beralih menjadi penasehat di sektor swasta. Malaysia: Surga Murah Pasien Indonesia Dengan merosotnya marjin operasi dan keuntungan rumah sakit swasta di Malaysia saat krisis 1997, didukung penuh oleh pemerintah, rumah sakit swasta Malaysia mulai bergiat dan menyusun strategi untuk menarik MT dari berbagai negara. The Association of Private Hospitals in Malaysia melaporkan bahwa jumlah MT di Malaysia bertumbuh dari 75.210 pasien di tahun 2001 menjadi 341.288 pasien di tahun 2007, dengan penghasilan 59 juta dolar AS. Laju pertumbuhan diperkirakan 30% per tahun sampai 2010. Pasien asing di Malaysia terbagi dalam dua kelompok. Kelompok pertama

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

medicaltourism

medocaltourism

adalah kelas menengah dan atas dari negara-negara yang mutu pelayanan kesehatannya kurang memadai, seperti Indonesia, Vietnam, Myanmar, Kamboja, Bangladesh, Pakistan. Tahun 2007 pasien berasal dari Indonesia mencapai 72% dari jumlah pasien asing. Kelompok kedua adalah mereka yang datang dari negara berkembang yang ada dalam antrian pelayanan di negaranya, atau biaya pengobatan di negaranya sangat mahal. Sekitar 12% pasien berasal dari Jepang dan Eropa. Pasien dari negara-negara TimurTengah meningkat juga. Pelayanan kesehatan di Malaysia didominasi oleh rumah sakit swasta, yang jumlahnya 62% dari seluruh rumah sakit. Pertumbuhan jumlah rumah sakit swasta sangat cepat, dari 50 rumah sakit di tahun 1980 sekarang menjadi 223 rumah sakit. Delapan di antaranya bersertifikat JCI. Rumah sakit pemerintah berjumlah 140.

Pemerintah Malaysia mendukung MT. Visa untuk MT telah diperpanjang dari satu bulan menjadi enam bulan. Insentif pajak diberikan kepada rumah sakit dan juga program pengembangan SDM. Indonesia: Membendung Pasien ke Luar Negeri Indonesia turut berpartisipasi dalam mengembangkan industri MT Asia. Beberapa pengamat mengatakan berobat ke luar negeri sudah menjadi gaya hidup kalangan menengah atas Indonesia. Tahun 2008 diberitakan 500 ribu lebih masyarakat Indonesia berobat ke Singapura dan Malaysia. Bagi MT, alasan berobat ke luar negeri adalah kesenjangan kompetensi dokter dan kecanggihan peralatan medis, serta mutu pelayanan rumah sakit. Tempat tujuan MT Indonesia terpopuler adalah Singapura dan Malaysia. China pun menjadi alternatif tujuan MT Indonesia karena murah dan dipersepsikan bermutu.

Medical Procedures

US Hospitals

Malaysia

Average Savings

Angioplasty

$55,000 - $57,000

$7,500 - $8,500

80% - 86%

Heart Bypass

$120,000 - $130,000

$11,500 - $12,500

90% - 91%

Heart-valve Replacement

$150,000 - $160,000

$14,500 - $15,500

90% - 91%

Hip Replacement

$41,000 - $43,000

$9,500 - $10,500

75% - 77%

Hysterectomy

$18,000 - $20,000

$3,500 - $4,500

77% - 81%

Knee Replacement

$38,000 - $40,000

$7,500 - $8,500

78% - 80%

Banyak agen rumah sakit Asia di Jakarta yang memudahkan masyarakat mengakses informasi paket medis. Melalui berbagai media, fasilitas kesehatan asing menebar promosi yang gencar dan memikat. Konsultasi dengan dokter pun dapat dilakukan secara jarak jauh. Paket medis dapat dikemas dengan paket wisata untuk meningkatkan daya tarik. Masalah yang sekarang dihadapi Indonesia adalah membendung jumlah pasien yang berobat ke luar negeri (outbound MT). Ketua Ikatan Dokter Indonesia Fachmi Idris memperkirakan setiap tahun ada sejuta masyarakat Indonesia berobat ke luar negeri, dan membelanjakan Rp 20 triliun. Suatu jumlah yang sama banyaknya dengan anggaran kesehatan Indonesia dalam satu tahun. Keprihatinan ini menerbitkan peluang bagi beberapa kelompok usaha besar untuk membangun rumah sakit berkelas, seperti Mayapada, Bosowa, dan Ciputra. Kelompok usaha Lippo berencana menambah 20 rumah sakit di seluruh Indonesia dalam lima tahun. Menurut daftar akreditasi JCI, Indonesia mempunyai empat rumah sakit swasta berakreditasi JCI. Dengan bertumbuhnya bisnis rumah sakit, jumlah rumah sakit berakreditasi JCI diharapkan cepat meningkat.

Plastic and Reconstructive Surgery Face Lift (rhytidectomy)

$7,000 - $9,000

$2,500 - $3,500

61% - 64%

Breast Augmentation (Mammoplasty)

$5,000 - $8,000

$3,000 - $4,000

40% - 50%

Breast Reduction

$4,000 - $6,000

$3,000 - $4,000

25% - 33%

Complete Liposuction (lipoplasty)

$4,000 - $6,500

$2,000 - $3.000

50% - 53%

Nose Surgery (Rhinoplasty)

$5,500 - $6,500

$2,000 - $2,500

61% - 63%

General and Cosmetic Dentistry

Root Canal

$600 - $1,000

$200 - $250

67% - 75%

Porcelain Crown

$600 - $1,000

$150 - $200

75% - 80%

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Masih banyak peluang dan tantangan dalam bidang medis di Indonesia. Semoga dalam waktu dekat dapat terbentuk upaya yang konkret dan kompak antara pemerintah dan swasta untuk memanfaatkan peluang MT. (Editor: mry ) Penulis adalah Direktur Pengembangan Bisnis PMBS

referensi Brogan, C. (2011). Virtually Entrepreneur, January, p. 52.

there,

An Insight on Medical Tourism Sector Developments in Asian Countries; April 2009 www.tier.org.tw/eng2008/eng_analysis/ FS200904.asp Chee, Heng Leng, â&#x20AC;&#x153;Medical Tourism in Malaysia: International Movement of Healthcare Consumers and the Commodification of Health Care,â&#x20AC;? ARI Working Paper, No. 83, January 2007, www.ari.nus.edu.sg/pub/wps.htm Deloitte 2009, Medical Tourism: Update and Implications Deloitte 2008, Medical Tourism: The Asian Chapter Medical Tourism and Global Healthcare Where Are You Going? , 5/11/2009, http://healthworldnet.com/ Reh Atemalem Susanti, Dana Berobat ke Luar Negeri Warga Indonesia Sebesar Anggaran Kesehatan, Senin, 27 April 2009 | 18:36 WIB http://www.tempointeraktif.com/ Thomas, Medical Tourism â&#x20AC;&#x201C; The Growing Trend Continues, August 02, 2010 www.globalsurance.com Tillman Ehrbeck, Ceani Guevara, Paul Mango: Mapping the market for medical travel; The McKinsey Quarterly HealthCare May 2008; McKinsey & Company www.come2india.org/medical-tourism-india. html www.discovermedicaltourism.com/statistics www.health-tourism.com/india-medicaltourism/ www.health-tourism.com/malaysia-medicaltourism www.health-tourism.com/medical-tourism/ statistics/ www.jointcommissioninternational.org/jciaccredited-organizations Monica Harryono, Yu-Feng (Tom) Huang, Koichi Miyazawa Vijak Sethaput, Thailand Medical Tourism Cluster, May 5, 2006, Harvard Business School, Micro Economic of Competitiveness. Selasa, 12 Oktober 2010 00:40 WIB http:// www.republika.co.id/berita/breakingnews/ekonomi/10/10/11/139424-lippok arawacikejarpembangunan20rsdan15m alhingga2015

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

spotlight

billfrymire.com

Meretas Paradigma Jejaring Bagaimana Toyota Berhasil Pulih dari Krisis Katup P? Oleh: Roby Muhamad Fenomena jejaring sebenarnya bukan hal baru dalam dinamika hidup sosial manusia. Namun, perkembangan jaman dan kemajuan teknologi telah menggeser paradigma lama berjejaring. Toyota, salah satu contoh sukses dalam manajemen jejaring.

aat ini istilah jejaring sosial semakin akrab dengan kita, bersamaan dengan maraknya teknologi sosial yang berkembang di Internet. Berbagai alat

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

dan aplikasi terkini seperti smart phones, twitter dan Facebook membuat kita mudah untuk dapat merasakan langsung konsekuensi hidup dalam jejaring sosial.

Meskipun kita merasa akrab dengan jejaring sosial, ada kecenderungan yang menganggap jejaring sosial terbatas pada perihal teknologi, terutama teknologi di dunia maya internet. Pada kenyataannya, jejaring sosial lebih luas dari sekadar teknologi, apalagi internet saja. Jejaring sosial adalah fenomena sekaligus paradigma yang dapat kita pakai untuk mengerti berbagai aspek kehidupan manusia seperti bisnis, ekonomi, politik, kesehatan hingga hiburan. Dua Fakta Jejaring Sosial Sebagai paradigma, jejaring sosial bertolak dari dua buah fakta. Pertama, fakta yang sudah menjadi truism bahwa manusia adalah makhluk sosial. Kedua, jika kita lihat sekeliling kita baik yang berupa produk seperti gadgets, komputer, pesawat terbang hingga institusi seperti

Pada kenyataannya, jejaring sosial lebih luas dari sekadar teknologi, apalagi internet saja. sistem keuangan atau kesehatan, semuanya dibangun berkat kerjasama ratusan hingga ribuan orang. Misalnya, tidak ada satu orang pun yang mengerti atau mampu membangun sebuah jumbo jet atau laptop dari awal hingga akhir seorang diri. Hampir semua produk modernitas yang kita nikmati sekarang adalah hasil organisasi di mana individu-individu

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

spotlight

GAGASAN • Jejaring sosial adalah sebuah fenomena sekaligus paradigma untuk memahami berbagai aspek kehidupan Manusia, seperti: bisnis, ekonomi, politik, kesehatan hingga hiburan. • Jejaring sosial bertolak dari fakta bahwa manusia makhluk sosial dan semua hal dihasilkan berkat kerja sama dengan yang lain. • Dua ciri utama berjejaring adalah kegagalan kecil menyebar ke seluruh sistem dan adanya kecerdasan kolektif. • Internet mengubah makna dan implikasi berjejaring. KEYWORDS: networking, networkthinking, jejaring, jejaring sosial, internet, kecerdasan kolektif.

yang memiliki spesialisasi masing-masing berkooperasi menghasilkan sebuah produk akhir. Dalam dinamika ekonomi modern, kompetisi telah menjadi semboyan utamanya sehingga kooperasi (kerja sama) menjadi pilar lain yang sering terlupakan. Sebenarnya kooperasi dan kompetisi hanyalah bentuk khusus dari interaksi sosial secara umum. Hingga akhir abad 20, kegiatan ekonomi lebih menekankan pada kompetisi, sehingga paradigma yang digunakan cenderung individualistis. Meskipun pada kenyataannya relasi sosial tetap berperan besar dalam berbagai kegiatan ekonomi. Dengan semakin banyak yang menyadari bahwa kooperasi perlu mendapat perhatian eksplisit, paling tidak sebanding dengan kompetisi, maka menjadi sesuatu yang alamiah kemunculan paradigma yang menjadikan relasi sosial—bukan economic agent—menjadi unit utama dalam analisis kegiatan ekonomi. Paradigma yang berfokus pada interaksi sosial ini menemukan bentuknya dalam fenomena jejaring sosial beserta teknologi-teknologi relevan yang muncul.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Toyota: Sebuah Ilustrasi Sebagai ilustrasi bagaimana paradigma jejaring ini berguna, mari kita tinjau sebuah studi kasus yang melibatkan perusahaan otomotif terbesar di dunia: Toyota. Raksasa industri otomotif Toyota beroperasi bagai sebuah gurita besar yang terdiri dari sekitar dua ratus perusahaan yang terintegrasi dalam sebuah sistem yang dikenal sebagai Toyota Production System. Perusahaan-perusahaan yang saling terhubung dalam jejaring ini memiliki satu kepentingan yaitu memberikan supply ke Toyota dari mulai komponen elektronik hingga bungkus jok. Mesin industri ini bekerja bagaikan orkestra rumit yang menghasilkan satu irama berupa mobil-mobil yang laku keras di berbagai pasar dunia. Ada satu perusahaan yang sangat strategis dalam jejaring produksi Toyota ini bernama Aisin Seiki. Aisin berasal dari salah satu divisi Toyota yang akhirnya menjadi perusahaan sendiri, dengan spesialisasi membuat komponen rem, katup-P, yang dipakai di seluruh mobil yang Toyota hasilkan. Katup-P yang dibuat Aisin tidaklah rumit, tetapi karena rem merupakan unsur

vital bagi keamanan kendaraan, maka pembuatannya dilakukan dengan presisi tinggi menggunakan mesin-mesin yang memang sengaja khusus dibuat untuk membuat katup-P. Karena performanya yang tanpa cacat, Aisin dipilih menjadi satu-satunya supplier untuk katup-P; dan karena alasan efisiensi, produksi katup-P dilakukan di sebuah lokasi bernama Kariya. Pada tahun 1997 Kariya memproduksi 32.500 katup per hari dan hanya menyimpan stok katup untuk dua hari saja mengikuti sistem just-in-time. Pada hari Sabtu 1 Februari 1997, pabrik Kariya terbakar habis. Dalam sekejap, pada jam 9 pagi hari tersebut, semua stok katup-P dan peralatan customized sudah hangus terbakar. Tidak ada katup-P maka tidak ada mobil yang diproduksi. Saat itu Toyota mengeluarkan 15 ribu mobil perhari dan pada hari Rabu minggu esoknya semua produksi terhenti. Pabrik-pabrik raksasa berhenti beroperasi, kawasan industri Kobe tiba-tiba menjadi senyap.

Bagaikan raksasa yang roboh karena satu lemparan batu yang mengenai tepat titik lemahnya. Cepatnya krisis ini terjadi diimbangi oleh cepatnya penanganannya. Mulanya diperkirakan produksi akan normal kembali dalam beberapa bulan. Yang terjadi dalam dua minggu produksi katup-P sudah kembali normal. Bagaimana pemulihan bisa terjadi sangat cepat? Kita beruntung proses pemulihan ini tercatat baik oleh dua peneliti Toshihiro Nishiguchi dan Alexandre Beaudet yang selanjutnya diterbitkan di Sloan Management Review tahun 1998. Pertanyaan mengapa proses pemulihan dapat berlangsung cepat mudah dijawab. Karena semua pihak yang terlibat berkepentingan agar Toyota terus berproduksi. Ukuran Toyota yang begitu besar membuatnya beresiko bagi semua orang: jika Toyota jatuh maka ratusan perusahaan akan ikut terbawa beserta ratusan ribu karyawannya. Singkatnya,

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

spotlight

Hingga akhir abad 20, kegiatan ekonomi lebih menekankan pada kompetisi, sehingga paradigma yang digunakan cenderung individualistis. kegagalan Toyota yang bersifat sistemik itu mengancam perekonomian Jepang, sehingga ada insentif besar bagi pihakpihak yang terlibat untuk bekerja sama membantu. Jadi masalahnya bukan terletak pada insentif untuk membantu tapi pada kapabilitasnya; dengan kata lain bagaimana proses pemulihan bisa terjadi cepat? Ingat, katup-P diproduksi dengan mesinmesin khusus sehingga tidak mudah bagi pabrik-pabrik yang sebelumnya tidak pernah memproduksi katup-P harus tibatiba ikut dalam produksi bersama katup-P. Selain tidak memiliki pengetahuan dan skill yang tepat, mereka juga tidak memiliki akses ke peralatan-peralatan khusus yang semuanya telah hangus. Selain itu juga tercatat bahwa pemulihan terjadi dengan tanpa koordinasi terpusat dari Aisin atau Toyota; karena krisis yang terjadi di luar perkiraan, sehingga tidak masuk ke dalam prosedur emergensi yang membuat birokrasi dengan struktur hirarkis yang berfungsi baik menangani hal-hal normal menjadi tidak berdaya menghadapi krisis mendadak dalam skala besar.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Untuk menjelaskan proses pemulihan dari krisis Aisin-Toyota ini kita tidak dapat menjelaskannya dalam level individu perusahaan saja. Melainkan perlu melihatnya sebagai sebuah proses kolektif berbagai jenis perusahaan yang mengorganisasi dirinya untuk satu tujuan. Dengan kata lain, kunci kesuksesan pemulihan bukan terletak pada kemampuan individu sebuah perusahaan apalagi segelintir orang, melainkan terletak pada kecerdasan kolektif yang ada dan tercakup oleh Toyota Production System. Mereka yang tergabung dalam sistem ini tahu bagaimana masalah dipecahkan secara kolektif dan sudah berpengalaman melakukan kerja sama. Artinya, meskipun situasi krisis yang mereka hadapi tidak pernah terbayangkan sebelumnya, tetapi mereka tahu dan familiar dengan ide kooperasi. Mereka adalah bagian sebuah jejaring, yang anggota-anggotanya saling mengerti dan percaya satu sama lain sehingga mereka dapat dengan cepat menyebarkan informasi akan sebuah krisis dan sekaligus memobilisasi segala sumber daya untuk mengatasi krisis tersebut.

menghasilkan masalah baru, dengan koordinasi terpusat yang minim, tanpa kontrak dan diselesaikan hanya dalam hitungan hari! Dua Karakter Utama Jejaring Krisis Aisin-Toyota memberikan ilustrasi untuk dua karakter utama sistem berjejaring. Karakter utama pertama adalah bagaimana kegagalan atau kerusakan kecil dalam sebuah sistem yang memiliki interkoneksi tinggi cepat menyebar dan mampu membuat seluruh sistem lumpuh. Kedua, sistem jejaring memiliki kecerdasan kolektif yang berpotensi menjadi benteng utama sistem tersebut dari kelumpuhan total melalui sebuah proses â&#x20AC;&#x153;self-healingâ&#x20AC;? ; atau sering juga disebut sebagai emergent (membrojol) yang merupakan manifestasi dari ungkapan the whole is more than the sum of its parts. Untuk mengerti sistem kompleks seperti ini kita memerlukan paradigma tersendiri yaitu paradigma yang bersandar lebih dari sekedar entitas individual tetapi juga tidak terlalu abstrak dengan hanya

melihat â&#x20AC;&#x153;sistemâ&#x20AC;?. Yaitu paradigma jejaring yang fokus kepada interaksi dan relasi antar entitas-entitas yang ada. Dengan membuatnya sebagai sebuah paradigma, maka jejaring sosial menjadi lebih luas daripada sekadar teknologi informasi dan komunikasi, melainkan sebuah konsep yang dapat secara luas dipakai dalam berbagai bidang seperti manajemen, organisasi, pemasaran, inovasi, kewirausahaan, hingga kepemimpinan. Internet: Rekaman Besar Interaksi Sosial Pembahasan di atas juga menunjukkan konsep jejaring sosial bukanlah hal yang sama sekali baru. Para ahli sosiologi organisasi sejak dekade akhir abad lalu telah aktif melakukan riset mengenai bentuk organisasi jejaring yang dianggap sebagai struktur yang lebih umum ditemukan secara empirik dibanding dua struktur lain yaitu pasar (di mana individu-individu bebas berinteraksi hanya ditentukan oleh relasi harga) dan hirarki (di mana pemimpin di puncak hirarki mengetahui dan menentukan segalanya). Selain itu, jejaring sosial telah

Jejaring Toyota berhasil melakukan dua proses pemulihan krisis secara bersamaan. Proses pertama adalah keberhasilan mendistribusikan shock & stress dari sebuah perusahaan utama ke ratusan perusahaan lain, sehingga meminimalkan kerusakan ke perusahanperusahaan lain. Kedua, mereka berhasil mengombinasikan seluruh sumber-daya yang berserakan dalam perusahanperusahaan tersebut menjadi mampu mereproduksi sebuah produk spesifik katup-P tersebut. Yang luar biasa adalah mereka melakukan ini semua tanpa

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

spotlight

Internet membuat kita untuk pertama kalinya dalam sejarah umat manusia memiliki kemampuan merekam interaksi sosial dalam jumlah besar secara real-time menjadi sub disiplin ilmu sosiologi sejak tahun 1950-an. Bahkan, bagi masyarakat umum terutama dalam budaya Timur, pentingnya jejaring atau koneksi sosial sudah menjadi praktik umum, seperti guanxi di Cina yang selanjutnya lebih dikenal sebagai kongsi di Indonesia. Meskipun demikian, adanya internet memberikan kita kesadaran baru akan makna dan implikasi dari jejaring sosial. Ini dapat terjadi karena interaksi yang biasa terjadi di jejaring sosial biasanya hilang begitu saja setelah interaksinya selesai karena tidak terekam. Internet membuat kita untuk pertama kalinya dalam sejarah umat manusia memiliki kemampuan merekam interaksi sosial dalam jumlah besar secara real-time. Kita tahu teman-teman kita penting bagi kita baik secara emosional maupun secara praktis, tetapi baru setelah Facebook kita dapat memantau dan bahkan memanipulasi interaksi dengan orangorang di sekitar kita. Adanya rekaman interaksi sosial dalam jumlah besar ini menjadi data yang selanjutnya dapat diolah untuk berbagai kepentingan baik kepentingan ilmiah, bisnis hingga politik. Data baru ini akan memberikan insights baru tentang dinamika perilaku

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

manusia yang selanjutnya dipercaya akan merevolusi berbagai praktik bisnis, pemerintahan hingga kegiatan ilmiah. Dua Jejaring Inovatif Untuk mengapresiasi efek besar dari sebuah perubahan paradigma, mari kita lihat contoh dua inovasi besar di internet yang muncul dari perubahan paradigma: Google dan Facebook. Sebelum Google, mesin pencari di internet memperlakukan internet sebagai list. Nilai sebuah situs ditentukan dan dikategorikan menurut isi situs tersebut. Karenanya pada masa awal internet, pencarian di internet sama dengan penelusuran topik-topik berdasarkan suatu struktur kategori.

beroperasi dengan menggunakan logika jejaring tetapi Facebook membawanya satu langkah lebih jauh: Internet bukan hanya sebagai jejaring tetapi juga merupakan jejaring sosial. Logika jejaring sosial Facebook berbeda dengan logika jejaring Google. Meski keduanya menggunakan paradigma jejaring, Google menitikberatkan pada isi dokumen (keywords) yang menjadi search terms. Selanjutnya Google menerapkan algoritma pintar untuk mencari relasi antar keywords dan membuat ranking dalam bentuk hasil pencarian. Sederhananya, Google berasumsi bahwa apa yang dicari orang adalah informasi yang selanjutnya diartikan sebagai search terms.

Google melihat internet bukan sebagai sebuah list raksasa melainkan sebagai sebuah jejaring. Nilai sebuah situs tidak semata-mata ditentukan oleh isi situs tersebut saja melainkan lebih ditentukan oleh situs lain yang mengacu ke situs tersebut. Artinya sebuah situs dianggap penting jika ia disebut oleh situs penting. Analogi dalam jejaring sosial adalah itâ&#x20AC;&#x2122;s not about what you know, but who you know. Tentunya implementasi teknis dari ide ini sangatlah kompleks tapi ia dilandasi oleh sebuah ide sederhana yang fundamental: Google adalah yang pertama yang melihat internet sebagai sebuah jejaring dan mampu menemukan cara untuk meraup keuntungan dengan ide tersebut.

Di Facebook, tujuan utamanya bukan mencari informasi melainkan bergaul atau bersosialisasi. Sehingga yang berlaku di sini bukanlah sebuah hubungan yang dapat ditangkap oleh algoritma tetapi hubungan sosial yang penuh unsur simbolik di mana perhatian dan reputasi menjadi mata uangnya. Di Facebook orang berbagi informasi bukan sematamata berdasarkan nilai informasi itu sendiri, tapi lebih memperhitungkan nilai sosial informasi tersebut. Informasi hanya menjadi perantara dari hubungan sosial; yang utama adalah efek sosial yang ditimbulkan seperti tertawa bersamasama dengan menggunakan berbagai simbol digital.

Di internet segala sesuatu berjalan cepat. Dominasi Google ternyata tidak bertahan lama. Situs jejaring sosial Facebook muncul dan sekarang sudah menggantikan Google sebagai situs yang paling sering dikunjungi di beberapa negara. Facebook dan Google sama-sama

Perubahan Paradigma Kita sudah melihat gambaran umum bagaimana kekuatan paradigma jejaring sosial dalam menjelaskan sebuah fenomena dan menyulut inovasi teknologi yang melahirkan media sosial. Yang terjadi sekarang bukan sekedar tren media sosial

Yang terjadi sekarang bukan sekadar tren media sosial atau jejaring sosial, melainkan apa yang kita alami sekarang adalah perubahan paradigma dalam melihat dunia. atau jejaring sosial, melainkan apa yang kita alami sekarang adalah perubahan paradigma dalam melihat dunia. Dari paradigma yang berfokus pada individu ke paradigma yang berfokus pada interaksi sosial. Perubahan paradigma ini akan mengakibatkan pula perubahan berbagai praktik bisnis seperti manajemen, organisasi, hingga kepemimpinan. Perubahan ini akan permanen, dan apa yang terjadi di sekitar kita sekarang yang terkait jejaring sosial dan media sosial barulah awal dari sesuatu yang lebih besar. Karena hasil dari perubahan akan lebih besar dari perubahan itu sendiri.

Roby Muhamad

Pengajar dan peneliti di Fakultas Psikologi Universitas Indonesia, Depok. Pendiri AkonLabs, Jakarta. Dikenal lewat keterlibatannya dalam Proyek Dunia Kecil (Small World) di Columbia University.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

feature

etworkthinking dapat diartikan sebagai pemikiran yang menelusuri hubungan antara objek-objek atau individu-individu, dengan kadar ikatan abstrak yang berbeda, sehingga membentuk suatu jaringan. Objek-objek atau anggotaanggotanya saling berkomunikasi dan membutuhkan untuk mencapai tujuan atau hasrat mereka masing-masing ataupun hasrat pembuat mereka. Networkthinking, yang objek atau anggotanya adalah manusia, muncul bahkan sebelum internet ditemukan. Networkthinking seperti ini telah digunakan dan dikembangkan hampir ke semua bidang, termasuk sistem politik, ekonomi, sosial, budaya dan militer.

Saatnya Beralih Cakrawala

yang jauh. Perkembangan teknologi sarana transportasi yang bergeser dari penggunaan tenaga manusia dan binatang, seperti kuda ke tenaga mekanik seperti kapal uap, kendaraan bermotor dan kapal terbang juga mempercepat komunikasi anggota jaringan. Penemuan radio, telepon, dan televisi yang dipancarkan dengan bantuan satelit membawa sistem networking ke satu tahapan yang lebih maju dan komunikasi antara anggotanya memungkinkan menjadi real time.

Pada tahap awal, metode networkthinking lebih banyak menelusuri hubungan antar-anggotanya yang menggunakan cara manual untuk berkomunikasi. Komunikasi ini dimulai dengan bahasa lisan (word-of-mouth) dan tulisan yang disampaikan baik secara langsung maupun tidak langsung.

Perkembangan terakhir adalah penemuan internet beserta softwarenya yang dipancarkan melalui media telekomunikasi seperti desktop, laptop, game player seperti Wii dan X Box, dan smart cellular phone telah mencapai suatu tingkat yang nyaris sempurna. Kesempunaan ini tercermin di setiap anggotanya yang bisa saling berkomunikasi face to face dan real time, baik perorangan ke perorangan, maupun perorangan ke lebih dari satu orang atau sebaliknya.

Searah dengan perkembangan teknologi, networking mengalami kemajuan. Dengan penemuan telegram, networking â&#x20AC;&#x201C; yang sebelumnya hanya bisa terjadi melalui bahasa lisan tatap muka atau penyampaian titip pesan melalui individu lain â&#x20AC;&#x201C; bisa terjadi dalam waktu yang relatif cepat dan dalam jarak

Fenomena Aktual Pada saat itu, hampir setiap manusia modern telah hidup dalam dunia network. Mereka cenderung semakin tergantung satu sama lain, saat mereka bermain, bekerja dan belajar bersama. Banyak yang masih tidak menyadari bahwa mereka telah memperlakukan social

Networkthinking dalam Bisnis Oleh: Beni Bevly

Keampuhan jejaring di era digital web 2.0 tak diragukan lagi. Apakah ada alasan tertentu, logika atau sains atas ini, seperti di belakang cara lelang eBay? Bagaimana dan kapan sebuah video di YouTube bisa ditonton dan dikomentari begitu banyak orang? Bagaimana mereka bisa terlibat dalam connected thinking?

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

feature

GAGASAN • Networkthinking diartikan pemikiran yang menelusuri hubungan antara objekobjek atau individu-individu, dengan kadar ikatan abstrak berbeda sehingga membentuk jaringan. • Pada umumnya networkthinking menelusuri hubungan antara sesama pebisnis, pebisnis ke pelanggan, pebisnis produk dan jasa pelayanan, sesama pelanggan, pelanggan ke produk dan pelayanan, sesama produk dan jasa pelayanan. • “Five to seven degrees of separation” cukup untuk menghubungkan setiap dua manusia melalui e-mail.. KEYWORDS: Networking, networkthinking, social media, bisnis, Six Degrees of Separation

media yang menyatukan orang dalam satu network seperti Facebook, Twitter, Google, YouTube dan eBay sebagai hal yang tidak terlepas dari kehidupan sehariharinya. Hal ini dimulai dari membantu mereka untuk menjawab pertanyaan, mencurahkan pemikiran dan perasaan, membuat keputusan atau membeli suatu produk atau layanan. Kini, banyak pengusaha berusaha memahami penggunanan perangkat internet, sementara di pihak lain jutaan pengguna berinteraksi dengan individu lain tanpa memikirkan bagaimana dan mengapa alat-alat ini bekerja. Apakah ada alasan tertentu, logika atau sains, seperti di belakang cara lelang eBay? Bagaimana dan kapan sebuah video di YouTube bisa ditonton dan dikomentari begitu banyak orang? Bagaimana mereka bisa terlibat dalam connected thinking? Yang terjadi pada dekade terakhir ini adalah fenomena social networking baru. Pengalaman berjejaring seperti ini belum pernah dialami oleh manusia dekade sebelumnya. Sesungguhnya pemilik dan orang atau karyawan kepercayaannyalah

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

yang telah menggunakan segala daya upaya agar network yang dibuatnya bisa menyerap anggota atau user sebanyak mungkin tanpa disadari oleh anggota atau pemakainya. Semua social networking yang disebutkan pada akhirnya diciptakan berdasarkan satu pola; pemiliknya bisa menarik keuntungan materi. Pemilik dan pihak kepercayaan mereka inilah yang selalu memperhatikan fenomena networkthinking baru, supaya mereka tetap bisa mempertahankan dan sekaligus mengembangkan usahanya. Selain Google, Facebook, Twitter, Myspace, Multiply, Skype, masih banyak ribuan situs, besar dan kecil, menawarkan infrastruktur social networking atau jaringan sosial secara umum. Namun masing-masing menawarkan karakter yang berbeda, sebutlah Academia. edu untuk akademisi dan para peneliti, DailyStrength.com untuk medical dan emotional support community, dan eHarmony.com untuk mencari pasangan hidup. Social Networkthinking Pada masa kini, boleh

dikatakan

bahwa para pendiri Facebook, Twitter, Google, YouTube adalah “raja” social networkthinking dari AS, yang berhasil mengimplementasikan jejaring dalam situs social media. Akan tetapi, ada juga pihak lain yang berhasil mengintegrasikan social networkthinking dengan mengandalkan iklan dalam bisnisnya, yaitu seperti Netflix, bisnis menyewakan film DVD dan Game online, dan Amazon si raja penjual buku dan retail online. Dengan menggabungkan pemahaman networkthinking dan pengetahuan business management dan technical skill lainnya, kedua perusahaan ini kini mampu memprediksikan seseorang yang akan tertarik melihat, membaca atau membeli sesuatu dari mereka.

sesama pengguna aplikasi ini bisa saling berkomunikasi, berkenalan dan selanjutnya terserah mereka.

Berita terakhir mengenai penemuan social media terbaru adalah sebuah produk baru yang memakan biaya sebesar 41 juta dolar AS dan diperkirakan akan mendefinisi ulang jejaring sosial mobile. Dikabarkan produk ini akan merebut posisi Facebook dan Twitter dan menjadi salah satu produk yang paling pintar untuk menghubungkan individu sekitar kita.

Dengan menelusuri hubungan seperti ini, para pelaku bisnis berharap bisa mengetahui pola atau algoritma kecenderungan mereka dalam kaitannya dengan tingkah laku membeli atau memakai suatu produk dan layanan.

Dari beberapa contoh situs social media yang menerapkan networkthinking dan implementasi yang dilakukan untuk kepentingan bisnis, terlihat bahwa pada dasarnya networkthinking bukan hanya suatu pemikiran yang menelusuri hubungan antara objek-objek mati dalam suatu jaringan, tetapi lebih dari itu. Networkthinking pada umumnya menelusuri hubungan antara: sesama business, business to customer, business to product dan service, sesama customer, customer to product dan service, sesama product dan service.

Produk ini adalah aplikasi baru untuk smart cellular phone iPhone dan Android yang bernama Color. Aplikasi ini bisa dipakai untuk melakukan social networking dengan cara yang lengkap dan inovatif, yaitu dengan menggunakan rekaman video dan foto.

Georg Simmel, seorang socialogist dari Jerman, yang lahir pada tahun 1858 dikenal sebagai akademisi pertama yang melakukan penelitian secara langsung dengan menggunakan terminologi social network. Ia menunjukkan bahwa pada dasarnya anggota-anggota jaringan cenderung berinteraksi secara terpisah, artinya jaringan tersebut terajut secara renggang jika dibandingkan dengan kelompok.

Melalui aplikasi ini, seorang bisa melihat foto dan video yang diambil dari pengguna aplikasi yang sama dalam jarak 100 kaki di mana ia pernah atau sedang berada. Selain itu, dari foto atau video yang terlihat di layar iPhone,

Jaringan yang di dalamnya terdiri dari hubungan antara sesama manusia umumnya disebut social network. Lebih rincinya pengertian social network bisa diartikan sebagai suatu struktur sosial yang terdiri dari individu-individu,

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

feature

menjangkau orang tertentu dengan meneruskan pesan ke rantai-rantai orang yang dikenal. Rata-rata panjang rantai yang sukses ternyata adalah melalui lima perantara atau enam langkah pemisah yang disebut six separations steps. Metode dan etika dari eksperimen Milgram kemudian dipertanyakan keabsahannya oleh akademisi lain yang mengadakan penelitian serupa. Mereka menemukan bahwa degrees of connection yang dibutuhkan ternyata lebih tinggi dari enam langkah.

termasuk organisasi yang disebut “nodes” yang terikat atau terhubungkan oleh satu atau lebih dengan tipe spesifik interdependensi yang berbeda, seperti persahabatan, rasa menghargai, kepentingan bersama, pertukaran finansial, ketidak-sukaan, hubungan seksual, atau hubungan kepercayaan, pengetahuan atau prestise.

Six Degrees of Separation Networkthinking yang salah satunya diperkenalkan Georg Simmel ini terus dipelajari dan berkembang. Kini, jika seseorang berbicara mengenai social networking, ia akan cenderung mengacu pada Six Degrees of Separation Theory yang dipopulerkan Stanley Milgram. Konsep ini ditemukan pada tahun 1967 ketika Stanley Milgram, seorang psikolog, melakukan eksperimen “small world.” Dalam percobaan ini, Milgram mengambil satu sampel dari individu-individu di Amerika Serikat yang diminta untuk

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Penelitian akademik terus menggali fenomena ini sejalan dengan perkembangan teknologi komunikasi berdasarkan internet yang melengkapi sistem telepon dan pengiriman pos yang di gunakan oleh Milgram pada saat ia melakukan percobaannya. Sebuah eksperimen tentang “electronic small world” di Columbia University menemukan bahwa “five to seven degrees of separation” cukup untuk menghubungkan setiap dua manusia melalui email. Ternyata six degrees of separation ini banyak terbukti kebenarannya dalam penelitian dan praktik modern lainnya yang melibatkan internet-based komunikasi dan cara lain di antaranya: Pertama, aplikasi platform Facebook yang bernama “Six Degrees” dan dibangun oleh Karl Bunyan. Dalam aplikasi ini ia mengkalkulasi degrees of separation antara individu yang terdiri dari 5,8 juta user. Rata-rata separasi dari semua pengguna adalah 5,73 langkah. Aplikasi ini memiliki window “Search for Connection” di mana pemakai aplikasi bisa memasukkan nama Facebook

pengguna yang mana saja, lalu aplikasi ini akan menunjukkan rantai hubungannya. Pada Juni 2009, Buyan menutup aplikasi ini karena diperkirakan bertentangan dengan kebijakan Facebook. Kedua, Nootrol.com Carbon Accounting pernah menggunakan konsep six degrees of saparation untuk mengukur dan mengatur karbon yang berada di dalam setiap supply chain. Nootrol tidak menjelaskan jumlah penghubung antara setiap dua perusahaan, tetapi idenya adalah bahwa six degrees of separation sebenarnya dapat membentuk dasar penanganan isu perubahan iklim. Agaknya ini adalah aplikasi pertama dari teori six degrees of sapartation untuk memecahkan masalah nyata dunia. Ketiga, Sysomos, sebuah social media monitoring firm, pernah melakukan penelitian atas 5, 2 juta relasi di Twitter. Mereka menemukan rata-rata jarak tiap hubungan berkisar 4,67 langkah. Keempat, penelitian secara matematika dari Watts dan Strogatz menunjukkan bahwa: Panjang Langkah Rata-rata atau Average Path Length = (ln N / ln K) Di mana N = total nodes dan K = kenalan per node. Dengan demikian jika N = 300 juta (90% dari populasi USA) dan K = 30 then Degrees of Separation = 19,5 / 3,4 = 5,7 Dan jika N = 6 miliar (90% populasi dunia) dan K = 30 then Degrees of Separation = 22,5 / 3,4 = 6,6 (asumsi 10 % dari populasi terlalu muda untuk berpartisipasi). Berorientasi pada Social Networking Dengan mencermati diskusi social

networkthinking, khususnya konsep six degrees of separation, dapat disimpulkan bahwa satu individu bisa berhubungan dengan siapa saja dengan melewati lima individu yang lain. Jika diperluas kemungkinan ini, maka setiap lima individu sebagai penghubung tadi akan bisa menghubungkan individu-individu lain. Dengan demikian penerapan konsep six degrees of separation bukan hanya menjangkau individu keenam secara vertikal, tetapi ia juga bisa menjangkau individu-individu lain secara horizontal. Jika hal ini terjadi maka individu yang berhasil dijangkau jelas lebih dari enam orang, tetapi meluas ke samping dengan kelima individu sebagai penghubung. Koneksi melalui social networking yang bisa berkembang dengan angka yang berlipat seperti ini otomatis membesarkan lingkaran individu-individu yang bisa dipengaruhi untuk membeli atau memakai produknya. Selain jangkauan social networking yang begitu besar, pada 2007 sebuah studi menunjukkan bahwa remaja di AS menghabiskan lebih dari 40 persen waktunya di atau dengan media cell phone, internet, dan main online game yang tentu media social network juga termasuk di antaranya. Ini menjadi alasan yang kuat mengapa seorang pengusaha butuh terlibat dan menggunakan situs social networking. Hal lain yang menuntut suatu perusahaan untuk mengubah orientasi bisnis tradisional hanya mengandalkan TV, radio dan koran atau business tool tradisional lainnya untuk perpanjangan usaha mereka adalah manfaat dari penggunaan social networking untuk kepentingan bisnis, sebagai berikut:

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

feature

Pertama, terbuka untuk semua dan real time. Salah satu kelebihan situs social networking memiliki lingkungan yang terbuka di mana setiap individu bisa berhubungan hampir dengan setiap individu lain dengan waktu real time, terlepas dari status dan tempat tinggal geografisnya. Lingkungan seperti ini sangat berharga bagi para pengusaha untuk melakukan market penetration. Suatu perusahaan bukan hanya bisa berhubungan dengan prospektif pelanggan tetapi mereka bisa menjadi lebih tahu minat dan pilihan yang seperti apa pada saat itu juga. Sebaliknya, pelanggan juga lebih mengetahui produk dan layanan apa yang ditawarkan oleh suatu perusahaan. Kedua, lebih diterima. Kegiatan bisnis dengan melibatkan penggunaan situs social networking cenderung membuat suatu bisnis lebih mudah diterima di antara pengguna jika dibandingkan dengan berjejaring secara fisik dan frontal. Jika suatu perusahaan memiliki hubungan dengan pelanggan yang ada di situs social networking, perusahaan tersebut meningkat kemungkinannya untuk diterima oleh kenalan-kenalan dari pelanggan yang ada di dalam daftarnya. Pada akhirnya, teman-teman pelanggan tersebut mungkin bisa menjadi pelanggan berikut. Ketiga, membawa word-of-mouth ke tingkat lebih tinggi. Ketika mempromosikan produk atau layanan tertentu, word-of-mouth masih merupakan alat ampuh. Dengan mempergunakan social networking, perusahaan akan bisa memperkuat strategi promosi word-of-mouth-nya menjadi lebih luas dan mencapai target pasarnya.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Keempat, promosi gratis dan tepat sasaran. Keterlibatan seseorang di dalam suatu situs social nerwork dengan membawa perusahaan tertentu sudah merupakan promosi gratis bagi perusahaannya. Hampir semua perusahaan, besar, menengah dan kecil di AS melakukan promosi gratis ini, yang dilakukan baik secara halus seperti Tony Hsieh, CEO Zappos melalui account-nya di Twitter, atau oleh pihak lainnya secara terangterangan. Keunggulan promosi ini adalah pelanggannya yang tertargetkan, yaitu penggemarnya yang menjadi follower di Twitter atau friend di Facebook dari bisnis atau tokoh tertentu. Penjangkauan ke pelanggan yang lebih tertarget secara demografik dan kebutuhan, juga bisa dicapai dengan iklan berbayar melalui pay-per-click. Kelima, membangun kebersamaan dan kepercayaan. Dalam social networking suatu perusahaan dapat membangun relasi pribadi dengan individu-individu dan mengetahui apa keperluan dan keinginan mereka. Cara yang bisa ditempuh antara lain dengan membantu mereka menjawab pertanyaan, dan meyakinkan hal-hal yang mereka ragukan. Dengan demikian suatu perusahaan telah membangun rasa kepercayaan pelanggan. Sebagai balasannya, mereka bisa saja mengomunikasikan apa yang telah dilakukan perusahaan tersebut pada temannya yang berada dalam lingkaran social network mereka. Dan teman mereka bisa saja berakhir dengan membeli atau menggunakan jasa dan produk perusahaan tersebut. Keenam, membangun reputasi dan branding. Situs social network merupakan salah satu tempat yang efektif untuk membangun reputasi dan branding

suatu perusahaan. Di tempat seperti ini, suatu perusahaan bisa secara terus menerus menerangkan dan memperjelas peran mereka, seperti penjelasan sumbangsihnya pada masyarakat. Mereka juga bisa menjelaskan bagaimana produk dan layanannya membantu memperbaiki kualitas hidup pelanggan dan masyarkat di sekitarnya. Sebagai contoh, page Coca-Cola yang pada mulanya dibangun oleh penggemarnya di Facebook, akhirnya diambil-alih oleh pihak Coca-Cola dengan membayar kompensasi kepada yang membangunnya. Coca-cola mengerti betul betapa pentingnya reputasi dan branding yang bisa dibangun melalui situs social networking ini. Ketujuh, dari sudut manajemen, social network juga bisa dijadikan sarana untuk melakukan perekrutan. Hal ini pernah dilakukan oleh sebuah grup band yang merekrut seorang vokalisnya. Mereka melihat seorang asal Filipina yang sedang nyanyi melalui media sosial YouTube dengan suara dan kualitas yang sangat baik. Orang tersebut bernama Arnel Pineda dan perekrutnya adalah Rock Band dari Amerika, Journey. Selain ketujuh hal tersebut, tentu banyak lagi yang bisa dilakukan para pengusaha melalui situs social network, seperti melakukan survei atas harga suatu produk dan membuat jaringan untuk mengecilkan semangat kompetisi lawan. Hal lain yang cukup menarik adalah ternyata para pengguna yang terlibat positif dalam social networking juga memiliki hidup lebih bahagia. Keadaan hidup seperti ini cenderung meringankan tangan mereka untuk

membeli peroduk atau service dari pihak lain. Suatu studi menemukan bahwa kebahagiaan cenderung berkaitan dengan kegiatan seseorang dalam social network. Jika seseorang bahagia, teman yang dekat dengannya memiliki kemungkinan 25 persen lebih bahagia di masa depan dibandingkan dengan mereka yang berada di pinggiran atau di luar lingkungan pergaulan dari social network yang bahagia. Lapisan individu yang bahagia atau tidak bahagia dalam jejaring yang diteliti terdeteksi dalam three degrees of separation. Artinya, kebahagiaan seseorang diasiosiasikan dengan tingkat kebahagiaan teman-temannya teman. Dalam jejaring seperti inilah suatu perusahaan perlu melibatkan diri. Kembali ke pernyataan pembuka dalam artikel ini bahwa penerapan networkthinking ternyata mampu menggulingkan diktator-diktator di negara-negara Timur Tengah. Di sisi lain, penerapan networkthinking melalui web 2.0 yang tepat di dalam bisnis, juga membuat bisnis tersebut bisa berkembang menyaingi besarnya suatu negara.

Beni Bevly

Kontributor tetap FMPM, penulis buku â&#x20AC;&#x153;Solusi Bisnis dari Seberangâ&#x20AC;?. Tinggal di Silicon Valley, California.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

feature

Chang Hui Zhou (Guanghua School of Business, Peking University, China), dan Borshiuan Cheng (guru besar dan Ketua Departemen Psikologi dari College of Science, National Taiwan University, Taiwan) dalam riset bersama mereka di daratan China-Taiwan, baru-baru ini telah menemukan bahwa beberapa perusahaan di China, Taiwan, dan Hongkong, telah mempraktikkan visi kemitraan organisasi dan jejaring internal. Penerapan tersebut, baik sebagai pola pikir maupun praktik kebijakan, dilakukan sejumlah perusahaan sukses, seperti United Microelectronics Co.Ltd (UMC) dan ACER.

Daya Pikat Kemitraan Organisasi Sepak Terjang United Microelectronics Taiwan Reportase Agus Suyono dari Taiwan Perkembangan kemampuan organisasi kini sebagian besar bergantung pada masyarakat dan hubungan antar-manusia dalam organisasi. Gagasan kemitraan dalam organisasi merupakan tantangan untuk kebijaksanaan umum tentang bagaimana perusahaan dibentuk dan dikelola.

engan meningkatnya globalisasi dunia usaha, relevansi dan potensi dari praktik manajerial di Asia telah menarik banyak kepentingan ilmiah dan praktisi manajemen. Perusahaan non-Jepang di Asia, khususnya mereka yang berasal dari Ekonomi Baru Industri Maju (Newly Industrialized Economies/

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

NIEs), telah menjadi subjek populer bagi para peneliti dari berbagai institusi. Pasalnya perusahaan-perusahaan ini telah menangkap pangsa pasar di wilayah sekitar mereka. Empat peneliti, Terence Tsai (China Europe International Business School, China)

Pada dasarnya, temuan mereka menunjukkan bahwa perkembangan kemampuan organisasi bergantung sebagian pada masyarakat dan hubungan antar-manusia dalam organisasi. Gagasan kemitraan dalam organisasi merupakan tantangan untuk kebijaksanaan umum tentang bagaimana perusahaan dibentuk dan dikelola. Kerangka dan praktik kemitraan menunjukkan bahwa perkembangan kemampuan organisasi â&#x20AC;&#x201C; kreativitas untuk mencari pengetahuan - dapat menjadi tujuan pemersatu dan juga sebagai alasan bagi terbentuknya kepentingan bersama dalam masyarakat. Oleh karena itu para peneliti itu berpendapat bahwa gagasangagasan dan praktik organisasi kemitraan dan jaringan internal dapat dilihat dari berbagai perusahaan. Kemitraan Organisasi dan Jejaring Internal Para peneliti Taiwan-China itu mendefinisikan kemitraan sebagai pemeliharaan hubungan dalam perusahaan yang menekankan kesetaraan dan kerjasama antar karyawan, antar-kelompok, antar-bagian

fungsional dan antar-sub-unit. Kemitraan sering dikaitkan dan ditegaskan melalui opsi pembagian kepemilikan saham antara majikan dan karyawan. Bagaimanapun, kemitraan adalah lebih dari opsi kepemilikan saham (stock options). Kemitraan meliputi kesatuan pola pikir dan tata kelola organisasi. Jejaring internal mengacu pada struktur organisasi, tertanam dalam hubungan kemitraan sebagai sarana untuk mempermudah alih pengetahuan dan olah informasi dalam perusahaan. Stabilitas jejaring internal memerlukan kerja sama yang stabil dan harus dibudayakan dalam organisasi. Oleh karena itu, jejaring internal meningkatkan derajat kepercayaan tertentu dan saling pengertian dalam organisasi dan pada gilirannya mempercepat arus informasi internal dan penyebaran pengetahuan. UMC, Sebuah Model Kemitraan UMC adalah perusahaan pribumi di Taiwan yang menuai kesuksesan secara berkesinambungan sejak awal 1980an. Perusahaan tersebut berlokasi di Hsinchu Science-Based Taiwan Industrial Park (HSIP). Hsinchu telah dianggap sebagai Lembah Silikon dari Timur. Pada akhir tahun 2004, ada lebih dari 380 perusahaan yang beroperasi di Hsinchu, dengan omset penjualan lebih dari 32,5 miliar dolar AS dan lebih dari 115 ribu karyawan. HSIP adalah perusahaan berbasis kolektif yang menduduki pangsa pasar terbesar untuk scanner, komputer notebook, dan komputer desktop, yang menjadikan Taiwan sebagai produsen sirkuit terpadu (IC) terbesar keempat di dunia, dengan output yang meliputi 27 persen dari total nilai produksi industri semikonduktor di

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

feature

GAGASAN

Lima Kunci Kemitraan dan Jaringan Internal

• Kemitraan ala UMC (合夥) adalah hubungan yang menekankan kesetaraan (相等), tanggung jawab (責任) bersama, dan kerja sama (合作) - dan konsep jejaring internal (ciri dan struktur organisasi yang ditandai dengan hubungan kemitraan yang mendalam), menjadi topik utama dalam menjelaskan kesuksesan pengembangan teknologi canggih (high-tech)di Asia, dan Taiwan khususnya. • Jejaring internal mengacu pada struktur organisasi, tertanam dalam hubungan kemitraan sebagai sarana untuk mempermudah alih pengetahuan dan olah informasi dalam perusahaan. • Pengembangan kemampuan organisasi melalui kemitraan dan jejaring internal untuk membangun kemampuan organisasi, biasanya melalui empat mekanisme, kerjasama, pengabdian, keluwesan dan cepat-tanggap.. KEYWORDS: kemitraan, jejaring internal, organisasi seluruh dunia. Perusahaan-perusahaan seperti ACER, TSMC, dan UMC telah tumbuh menjadi pemain global dalam teknologi tinggi (high-tech). Didirikan pada tahun 1980, UMC menjadi perusahaan swasta pertama yang dipisahkan dari lembaga riset yang didanai Pemerintah Taiwan. Kebijakan ini merupakan bagian dari strategi mengembangkan pengetahuan dan keterampilan penting untuk memacu pertumbuhan industri intensif. Diawali dengan pabrik semikonduktor pertama, UMC adalah “penduduk pertama” di HSIP. Awalnya, pelanggan dari pelbagai bangsa meminta orderan dari UMC, karena melihat UMC pada tahun 1983 menjadi Taiwan produsen IC (Integrated Circuits) pertama di Taiwan yang menawarkan layanan pemasangan dan pengecoran. Saat ini, UMC beroperasi dengan lebih dari 10.500 karyawan di seluruh dunia dan dengan kekuatan yang luar biasa. Dengan demikian, UMC telah berhasil menciptakan sebuah kelompok semikonduktor pengecoran dunia terkemuka dengan unit operasi di Eropa, Jepang, Singapura, Taiwan dan Amerika Serikat.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Kata Kunci Pola Manajerial UMC Kesuksesan UMC dibangun di atas filosofi organisasi yang khas, kemitraan. Ada alasan historis yang mengembangkan konsep kemitraan ini. Awalnya, tim manajemen UMC dan karyawan menemukan bahwa sering ada perbedaan motivasi dan kepentingan antara mereka dengan sejumlah kecil pemegang saham utama. Di samping itu, pemegang saham dikendalikan dan diarahkan organisasi dan strategi, tetapi tidak memiliki pengetahuan memadai tentang industri teknologi tinggi (high-tech industry). Perbedaan pendapat antara tim manajemen dan dewan menggagalkan pertumbuhan UMC. Berdasarkan fakta seperti ini, tim manajemen UMC mengambil dua inisiatif. Pertama, mengubah UMC menjadi perusahaan publik untuk mencairkan kekuatan pemegang saham swasta, dan pada tahun 1982, UMC menjadi perusahaan teknologi tinggi pertama di Taiwan yang go public. Kedua, mengubah perusahaan menjadi sebuah organisasi yang hidup dalam kemitraan antara orang-orang, kelompok dan bagian-bagian dalam perusahaan.

• • • •

Memperlakukan karyawan sebagai mitra berharga daripada bawahan. Berbagi pandangan tentang kemitraan. Merancang mekanisme untuk memfasilitasi hubungan dalam organisasi. Mendorong interaksi sosial antar-pekerja melalui cara-cara informal, terutama kegiatan lintas hierarki dan divisi. • Menciptakan kepercayaan timbal-balik.

Secara sederhana, filosofi organisasi kemitraan yang tercetak pada perusahaan terletak pada keyakinan bahwa organisasi ini harus dimiliki orang yang bekerja di dalamnya dan harus di bawah pengawasan mereka. Mereka juga berpendapat bahwa orang harus bekerja sama sebagai mitra bukan sebagai atasan-bawahan. Bagi UMC, kemitraan adalah nilai untuk berbagi pengetahuan, tanggung jawab dan masa depan. Seperti Robert Tsao, Komisaris UMC berkata, “Kemitraan itu pondasi kami, semangat kami. Semua harus bekerja sama sebagai mitra bukan sebagai atasan-bawahan.” Misi kemitraan juga sering terdengar di tempat lain, tetapi kurang meyakinkan. Pelaksanaan kemitraan untuk penemuan sistem baru dan budaya organisasi baru, tampak amat sulit dipraktikkan. Di UMC, tiga sistem baru diciptakan. Pertama adalah sistem opsi kepemilikan saham. UMC adalah perusahaan Taiwan

pertama yang menawarkan opsi saham kepada karyawan. Peran opsi saham ada dua: melalui opsi saham, karyawan tidak termasuk dalam tim manajemen puncak, namun mendapat porsi besar (hampir 20 persen) dalam pengendalian organisasi, dan tim manajemen puncak nyaris mengendalikan 12 persen saham. Dengan saham ini, manajemen UMC mampu mengarahkan perusahaan sesuai dengan kebijakan mereka dalam dialog yang sehat. Opsi saham meningkatkan daya untuk bertahan bagi para karyawan, membuat mereka tidak menjadi kutu loncat. Ini adalah salah satu tugas utama yang dihadapi pemilik dan manajer pada perusahaan teknologi tinggi. Di sisi lain, ketika ruang gerak karyawan yang longgar dapat aliran pengetahuan maka perusahaan harus mandiri. Untuk pemimpin industri seperti UMC, dua masalah yang penting dihadapi pengelolaan sumber daya manusia. Salah satunya adalah bahwa karyawan

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

feature

loyalitas karyawan dan produktivitas mereka yang berada dalam manajerial.” Sistem ketiga adalah tingkatan, sebuah sistem yang tak tergantung dari hirarki organisasi. Dalam UMC, jabatan merupakan pembagian kerja, mandat, dan tanggung jawab yang berbeda. Hanya tingkatanlah yang menunjukkan kontribusi seseorang dan senioritas, dan tingkat, bukan peringkat hirarkis, yang menentukan senioritas seorang karyawan dalam hal rasa hormat dan kehormatan di antara rekan kerja.

terlatih, terutama mereka yang bekerja di departemen R & D dan pemasaran, mungkin memiliki insentif memfasilitasi perkembangan karier mereka. Alasan lain adalah bahwa orang mungkin tergoda remunerasi yang jauh lebih baik dan posisi yang lebih penting pada perusahaanperusahaan kecil. Akibatnya, perusahaan akan menderita kerugian modal SDM dan kebocoran pengetahuan. Dalam UMC, opsi saham murah-meriah dikombinasikan dengan gaji tinggi telah terbukti efektif mempertahankan personel. Kemitraan sebenarnya berarti lebih dari sekadar opsi saham, karena opsi itu telah menjadi praktik yang populer di tempat lain, terutama dalam industri teknologi tinggi. Dari penelitian ini, ditemukan bahwa opsi saham meningkatkan stabilitas hubungan kemitraan. Sebuah organisasi kemitraan yang sejati, di samping imbalan keuangan dan insentif, sangat bergantung pada hubungan antarmanusia, yang mempererat ikatan batin antar-departemen dan antar-divisi. Pelaksanaan kemitraan merupakan panggilan untuk penemuan sistem baru

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

dan budaya perilaku organisasi secara baru. Selain itu, demi memperkuat sistem insentif berdasarkan opsi saham, UMC merancang sistem yang kedua, yakni sistem gaji dua jalur, untuk membedakan antara karyawan yang dibayar dengan gaji relatif tinggi dengan tingkat potensi bonus yang relatif rendah, dan manajer yang dibayar dengan gaji relatif rendah dengan potensi bonus yang relatif tinggi. Mr. Ma, Direktur HR UMC menjelaskan mengapa sistem ini begitu penting, “Melalui survei dan penelitian SDM dalam perusahaan, kami telah menemukan bahwa karyawan non-manajerial lebih sensitif terhadap gaji yang tinggi dan stabil daripada sistem bonus prestasi. Dalam tingkat manajer, mengingat peran mereka bermain dan bisa bermain, lebih suka pendapatan dengan variabel yang terkait dengan kinerja mereka. Hal ini akan memacu kinerja mereka demi mendapatkan bonus lebih. Setelah kami menerapkan sistem gaji dua jalur, kami melihat peningkatan

Lebih penting lagi, menurut sistem ini, promosi kenaikan tingkat secara langsung terkait dengan sistem bonus, di mana opsi saham merupakan gambaran nyata. Karyawan dipromosikan berdasarkan kinerja mereka, tetapi tidak pada jabatan. Seseorang yang bekerja di UMC, tidak peduli pekerjaan, departemen, atau unit kerjanya, benar-benar diperlakukan sebagai mitra organisasi daripada seorang karyawan. Jejaring Internal Gagasan kemitraan tidak terbatas pada tingkat pribadi. Ia meluas ke kelompokantar atau hubungan antar-divisi dan menentukan hubungan ini. Berdasarkan kemitraan tersebut, UMC telah efektif membentuk apa yang disebut ‘jejaring internal’, yang mengacu pada struktur organisasi yang tertanam dalam hubungan kemitraan, dan sarana untuk memfasilitasi alih pengetahuan dan olah informasi dalam perusahaan. Pada dasarnya, kemitraan menentukan bahwa setiap orang dalam organisasi tersebut secara langsung mendapat akses dan dipercaya; hal ini mendekatkan relasi antara manusia. Pada saat yang sama,

jejaring internal menempa kemitraan menjadi integritas organisasi. Singkatnya, kemitraan dan jaringan internal bersama-sama membangun sebuah cara alternatif dalam sebuah tata kelola organisasi. Seperti kata Robert Tsao, ”Kontribusi semangat kemitraan dan jejaring internal untuk pertumbuhan lini produk tersebut dapat dilihat dari banyak kelompok kerja kecil dibentuk secara lintas departemen, formal dan informal. Dalam jaringan kemitraan dan internal, kelompok-kelompok kerja kecil bisa menempatkan orang-orang tepat pada tugas yang pas. Dengan demikian, pengetahuan dan keahlian terbaik selalu mengalir ke tempat yang dibutuhkan.” Mengembangkan Kemampuan Organisasi Dalam UMC, kemitraan dan jejaring internal dipandang sebagai landasan untuk pengembangan kemampuan organisasi. Kemampuan organisasi berasal dari berbagai elemen organisasi, menyediakan dasar bagi organisasi untuk mengimplementasikan program dan mencapai tujuan. Riset ini menemukan bahwa pengembangan kemampuan organisasi melalui kemitraan dan jejaring internal untuk membangun kemampuan organisasi, biasanya melalui empat mekanisme, yakni kerja sama, pengabdian, keluwesan dan cepattanggap. Kerja sama. Perilaku kerja sama dan hubungan yang dipelihara di lingkungan kemitraan dan jaringan internal. Dalam UMC, orang dalam kelompok apapun bisa dimintai bantuan. Ketika mereka diundang untuk menyumbangkan keahlian dan

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

feature

keterampilan, mereka diminta untuk mengembangkan sikap proaktif dan orientasi yang baru menuju masa depan. Lebih khusus, mereka diundang untuk menjadi bagian pemecahan masalah. Pengabdian. Dalam sebuah organisasi yang dibangun di atas kemitraan dan jaringan internal, masing-masing kelompok berkonsentrasi pada kinerja terbaik. Tim pemecahan masalah terbentuk pada asumsi bahwa kelompok-kelompok individu atau karyawan dapat menambah nilai ketika mereka adalah bagian dari tim tersebut karena mereka dapat menggunakan pengetahuan unggul mereka untuk memperbaiki kinerja perusahaan. UMC mengalami pengembangan dua tahap sebelum perbaikan organisasi yang lengkap pada tahun 1995. Fase pertama, sebelum 1989, menampilkan bentuk departemen organisasi. Fase kedua, untuk meningkatkan efisiensi dalam pengelolaan sumber daya dan pengembangan produk, UMC menerapkan sistem SBU (Separate Business Unit) tahun 1989. Masing-masing divisi produk IC berubah menjadi sebuah SBU. Transformasi ini, yang pertama pada industri teknologi tinggi di Taiwan, membantu UMC untuk mencapai peningkatan produktivitas yang didorong tenaga kerja di divisi internal. Keluwesan. Industri teknologi tinggi (high-tech industry) ditandai dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi pula. Untuk mengatasi ketidakpastian, organisasi dengan struktur yang fleksibel lebih sering memiliki keunggulan di atas industri dengan struktur yang lebih kaku. Dalam UMC, fleksibilitas pada dasarnya berasal dari akar hubungan

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

kerja sama yakni memfasilitasi kesiapan suatu kelompok individu terhadap kemungkinan panggilan untuk kerjasama, memungkinkan setiap kombinasi yang diperlukan dari SDM yang berdedikasi dan kemampuan dari kelompokkelompok, dan memungkinkan tim kerja untuk memiliki waktu longgar dalam membahas isu-isu khusus, dan untuk mengembangkan prosedur yang efektif dan memonitor hasilnya. Cepat-Tanggap. Ini mungkin merupakan faktor penting kesuksesan dalam industri teknologi tinggi, yang biasanya ditandai dengan perubahan teknologi yang cepat, permintaan pasar yang tidak stabil, dan persaingan yang ketat. Dalam UMC, beberapa situasi telah membangun dasar yang kuat untuk tindakan cepat dalam pengambilan keputusan, operasi dan proses lainnya. Pertama-tama, dominasi pemegang saham oleh orang-orang UMC sendiri membantu untuk menjaga manajemen strategis, utamanya yang sesuai dengan pilihan mereka sendiri. Kedua, kemitraan dan jejaring internal organisasi birokrasi mempercepat arus informasi dan pengetahuan dalam perusahaan. Contoh kecepatan adalah kebijakan produksi massal fab 8-inch (produk semikonduktor), dilakukan oleh UMC dalam waktu kurang dari satu setengah tahun dari saat pengambilan keputusan. Sementara, perusahaan-perusahaan Amerika dan Jepang biasanya mengambil lebih dari dua tahun untuk menyelesaikan proses sejenis. Kecepatan respon juga harus dilakukan dengan operasi efisien. Layak disebutkan

adalah sistem four-team-two-shift yang diciptakan UMC dalam manajemen produksi. Awalnya, pendekatan tiga tim-tiga-shift (three-team-three-shift) memiliki karyawan produksi yang bekerja selama delapan jam sehari dan tujuh hari seminggu sehingga peralatan tetap berjalan 24 jam sehari sepanjang tahun. Dengan pendekatan ini, kemungkinan kesalahan manufaktur tinggi: sulit bagi karyawan untuk pulih dari kelelahan, dan gangguan yang dikeluarkan oleh perubahan pergeseran sering menimbulkan dampak negatif terhadap proses produksi. Sistem empat tim-duashift diciptakan untuk mengatasi masalah ini. Dalam sistem ini, pekerja bekerja selama 12 jam kemudian mengambil 36 jam istirahat. Beberapa Gagasan Baru UMC Terence Tsia dkk menemukan bahwa perusahaan yang dibangun di atas kemitraan dan kinerja internal bisa berhasil membangun kemampuan organisasi dalam dimensi dedikasi atau pengabdian, keluwesan atau fleksibilitas, kerja sama dan cepat tanggap. Pada dasarnya, kemampuan organisasi yang dikembangkan melalui kemitraan dan jejaring internal menyangkut kemampuan perusahaan untuk mempertahankan orang, mengontrol organisasi, mengatasi ketidakpastian eksternal, dan mengungguli para pesaing. Jejaring internal menyatukan perusahaanperusahaan yang dapat terdiri dari individu-individu berbeda, kelompok, dan divisi menjadi sebuah komunitas sosial. Dalam komunitas sosial, tambahan sumber daya organisasi berkembang yakni, pembuatan modal sosial.

Modal sosial berkontribusi terhadap pengembangan kemampuan organisasi melalui tiga aspek utama: membangun hubungan sosial yang memfasilitasi arus informasi, mengembangkan kepercayaan yang berfungsi untuk mengurangi perilaku oportunistik dalam transaksi internal perusahaan, dan menyelaraskan visi masyarakat, nilai-nilai dan standar perilaku. Di sini, para peneliti mencoba menantang asumsi teori keagenan, maupun nilainilai praktis yang dapat membuat program untuk peningkatan kemampuan organisasi. Temuan riset dalam UMC menekankan diri dalam dua hal. Pertama, sifat perusahaan dapat dilihat berbeda, kedua, perusahaan dapat diatur secara berbeda pula. Untuk hal pertama, mereka menyajikan model organisasi kemitraan. Ketika kemitraan menjadi dasar organisasi, perusahaan sebenarnya dibangun di atas tujuan bersama dan nilai-nilai kebersamaan. Untuk hal kedua, mereka menyarankan bahwa jejaring internal berdasarkan budaya kemitraan mungkin menjadi cara lebih efektif mengorganisir orang dalam membangun kemampuan organisasi. Menyatukan jaringan internal perusahaan yang dapat terdiri dari individu-individu, kelompok, dan divisi yang berbeda ke dalam studi didasarkan pada konteks budaya di Taiwan.

Agus Suyono

Kontributor tetap FMPM di Tsing Hua University, Taiwan.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

feature

Pengalaman menunjukkan, penggunaan Web 2.0 dalam perusahaan cukup menjanjikan, terutama dalam mendukung pertumbuhan dan efisiensi. Pemasukan bisa diperoleh dari komunitas dan jaringan sosial. Biaya bisa dipangkas. Dengan Web 2.0, perusahaan mampu melayani 10 juta pelanggan dengan hanya ratusan karyawan. Komunitas pelanggan bisa menjadi evangelist, pendukung. Mereka adalah penjual dan pemasar terbaik, pendukung dalam pengembangan organisasi—tanpa biaya, zero cost!

Enterprise Era Web Mengubah Pola Pikir Institusi

Kolaborasi menjadi spirit Web 2.0 yang bisa diadopsi perusahaan. Makin kolaboratif karyawan, makin berhasil perusahaan. Karyawan yang berkolaborasi secara efisien dengan memaksimalkan intelektualitas dan sumber daya bisa menciptakan produk yang berhasil. Sayangnya, komunikasi dan kolaborasi masih minim. Perangkat lunak yang diharapkan bisa mendukung kolaborasi sulit digunakan, membatasi, dan tidak mendukung karyawan berbagi konten.

Oleh: Y. Widodo Era terkini ditandai dengan kehadiran teknologi informasi yang membentuk masyarakat informasi dan menjaring dunia menjadi titik-titik saling berkoneksi, di mana pun dan kapan pun. Informasi melingkupi kita dan kita menjadi bagian darinya.

ampak dari kehadiran revolusi teknologi informasi dan globalisasi antara lain percepatan waktu, ketiadaan ruang, dan multitasking. Multi-tasking menjadi bagian dari hidup kita. Dalam waktu yang sama, orang bisa melakukan dua atau tiga kegiatan bersamaan. Percepatan waktu juga menghadirkan tuntutan untuk bertindak dan menjadi efisien, produktif, dan terkoneksi.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Perkembangan ini juga berpengaruh ke dunia bisnis. Berbagai organisasi, dari pemula hingga perusahaan Fortune 100, memanfaatkan situs Web 2.0. dan mulai memasukkan elemen sosial dan komunitas dalam kinerja bisnis, antara lain dengan mengembangkan portal komunitas. Web 2.0 berperan penting dalam bisnis, terutama untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas, meningkatkan pemasukan, dan kepuasan pelanggan.

Enterprise 2.0 dan Pola Pikir Jaringan Penggunaan Web 2.0 di dalam organisasi mendapat perhatian dari banyak ahli. Salah satunya, Andrew McAfee (2006) dari Harvard Business School, yang memunculkan konsep Enterprise 2.0. Menurutnya, “Enterprise 2.0 is the use of emergent social software platforms within companies, or between companies and their partners or customers” (Davenport, Tom, 2008, “Enterprise 2.0: The New, New Knowledge Management?”, http://blogs.hbr.org/). Untuk mengimplementasikannya, dibutuhkan trust, perubahan budaya, dan kepemimpinan manajemen. Enterprise 2.0

mengusung nilai-nilai responsif, kemauan untuk berbagi ilmu dan membantu, intelegensi kolektif, lateralisasi. Secara sederhana, Enterprise 2.0 adalah integrasi Web 2.0—yang bersifat sosial dan kolaboratif—di lingkungan kantor. Enterprise 2.0 juga menyangkut perubahan mendasar pada bagaimana bisnis dijalankan. Di lingkungan perusahaan tradisional, informasi mengalir dari atas ke bawah; saran dari bawah ke atas. Enterprise 2.0 mengubah keteraturan (order) dan menciptakan ketidakteraturan (chaos) yang terkontrol. Informasi bisa mengalir ke samping, ke atas, ke bawah. Intinya, memotong rantai yang membelenggu kolaborasi. Mengapa Enterprise 2.0 sulit ditawarkan ke manajemen? Alasannya, keteraturan telah menjadi “sahabat” manajer. Membiarkan chaos terjadi, tentu bertentangan dengan jiwa mereka. Enterprise 2.0 memang bisa menyebabkan “chaos”, namun jika dilakukan dengan baik akan memutus ikatan yang membelenggu karyawan untuk berkomunikasi dan mampu memaksimalkan produktivitas. Hal ini juga berkaitan dengan pola pikir institusi (institution thinking) dan pola pikir jaringan (networkthinking). Pola pikir institusi itu “tertutup, selektif, dan menguasai” (closed, selective and controlling: CSC). Sementara pola pikir jaringan itu “terbuka, acak, dan suportif” (open, random and supportive: ORS). Jaringan lebih terfokus pada komunitas, melayani, dan emosional. Enterprise 2.0 mengubah pola pikir CSC ke ORS. Orang biasanya menentang perubahan, karena ia merasa nyaman jika segala sesuatunya tetap, tidak berubah.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

feature

GAGASAN • Revolusi teknologi informasi dan globalisasi berdampak pada percepatan waktu, ketiadaan ruang, dan multi-tasking yang berpengaruh pada bisnis. • Penggunaan Web 2.0 dalam perusahaan cukup menjanjikan, terutama dalam mendukung pertumbuhan dan efisiensi. • Enterprise 2.0 adalah penggunaan platform software media sosial dalam perusahaan-perusahaan, atau antara perusahaan-perusahaan dengan mitra dan pelanggan-pelanggan mereka. • Media sosial paling sering digunakan sebagai alat pemasaran dan hubungan masyarakat, mendukung penjualan dan kerja kolaboratif. KEYWORDS: enterprice 2.0, networking, networkthinking, network institution, media sosial, socialutions, blog, twitter

Enterprise 2.0 bisa diwujudkan dalam berbagai bentuk, seperti wiki perusahaan, blog, micro blogging, media sosial, aplikasi office, dan lain-lain. Wiki perusahaan bisa dikerjakan secara kolaboratif mulai dari hal kecil-sederhana, seperti perincian tugas, direktori staf, kamus istilahistilah industri, hingga grafik proses perkembangan atau menyelenggarakan pertemuan online. Blog bisa berperan besar dalam perusahaan. Misalnya, blog bagian sumber daya Manusia (SDM) bisa digunakan untuk mengunggah memo perusahaan. Pertanyaan bisa disampaikan dan dijawab dengan cepat. Blog bisa dikondisikan agar karyawan selalu mengikuti informasi tentang kegiatan perusahaan dan membangun komunikasi atas-bawah. Lewat blog, karyawan bisa dengan bertanya dan memberi masukan. Jaringan Sosial dan Bisnis Media sosial menjadi penting perannya dalam dunia bisnis. Media sosial paling sering digunakan sebagai alat pemasaran dan hubungan masyarakat, mendukung penjualan dan kerja kolaboratif.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Studi John Gordon (2009) menunjukkan, hampir tiga perempat responden mengatakan bahwa organisasi mereka menggunakan media sosial untuk branding, dan dua pertiga menggunakan untuk hubungan masyarakat. Sisanya untuk mendukung kerja kolaboratif, dan hanya satu per empat menggunakannya untuk mendukung usaha penjualan (Gordon, Josh, 2009, The Coming Change In Social Media Business Applications: Separating The Biz From The Buzz, http:// www.masternewmedia.org/). Persoalannya, bagaimana memanfaatkan media sosial secara maksimal? Gordon menunjukkan sejumlah fakta yang mendukung relevansi penggunaan media sosial untuk meningkatkan peluang bisnis. Pertama, penggunaan media sosial tumbuh begitu pesat. Menurut prediksi e-Marketer, hanya dalam waktu empat tahun, lebih dari 50 persen pengguna internet menjadi pengunjung rutin media sosial. Kedua, jalur pemasaran tradisional menjadi jalur penuh resiko untuk mempromosikan produk Anda. Konsumen tak lagi percaya dengan pemasaran. Hubungan yang diciptakan hanya untuk

jualan produk tak lagi bisa diandalkan. Ketiga, media sosial berfokus pada komitmen, komunitas, dan pengaruh. Di era attention economy, pendekatan pemasaran harus bisa menciptakan komunitas yang loyal, dan evangelist yang mau menyebarluaskan kata-kata tentang apa yang Anda kerjakan. Menurut George Benckenstein, media sosial memberi setiap orang kemungkinan untuk saling berbicara, bertukar pendapat, dan membuang janji-janji iklan. Esensi media sosial adalah jaringan orang-orang yang ada di belakangnya. Orang-orang ini menjadi agen pemasaran paling efektif dan paling baik. Anda punya produk baru yang bagus? Sebarluaskan saja! Biarkan orang mencoba, memberi tanggapan dan kritik. Itulah gunanya media sosial. Namun, jika Anda merasa tidak nyaman ketika produk Anda dikritik di hadapan orang banyak, coba pikirkan kembali. Ketika Anda membeli mobil baru, biasanya tidak langsung membeli karena iklan. Anda mungkin meminta nasihat dan saran kepada teman Anda dan mendengar rekomendasi mereka. Jaringan Sosial dan Penjualan Dalam bidang penjualan, media sosial umumnya digunakan untuk menjaga dan membangun hubungan dan memahami klien. Media sosial juga dimanfaatkan untuk meningkatkan komunikasi dengan pelanggan, khususnya dalam hal prospek penjualan. Prospek penjualan menjadi tujuan puncak penggunaan jaringan sosial. Menurut Brian Solis, Kepala FutureWorks, kunci keberhasilan penggunan jaringan

Media sosial membantu Anda menemukan perbincangan produk Anda. Inilah kesempatan Anda untuk terlibat sebagai narasumber yang menghasilkan penjualan dari aktivitas tersebut. Brian Solis, Kepala FutureWorks. adalah interaksi. “Media sosial membantu Anda menemukan perbincangan tentang produk Anda. Ini bisa memberi Anda kesempatan untuk terlibat, bukan sebagai penjual, tetapi sebagai narasumber, yang menghasilkan penjualan dari aktivitas tersebut,” ujarnya. Memahami nilai-nilai seseorang dan kesenangannya adalah langkah pertama memahami mereka sekaligus prasyarat sebagai penjual. Ketika Anda berhubungan dengan klien di media sosial, ingat bahwa media sosial adalah tempat untuk membangun hubungan, bukan melakukan direct selling. Biasanya itu tidak disukai dan diinginkan oleh Facebookers. “Orang berada di sana untuk bersosialisasi, dan jika Anda bisa menawarkan nilai dari perbincangan, Anda bisa membangun hubungan dengan pelanggan tersebut,” tambah Solis. Hal yang sama dialami Dan

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

feature

McCarthy, CEO Network Communications Inc. Dia mendapatkan klien baru setelah mereka mengenalnya melalui profil dan posting di situs media sosial. “Orang yang mempunyai hubungan bisnis paling baik adalah mereka yang paling tahu sisi pribadinya,” ujar McCarthy. Perusahaan menggunakan media sosial terutama sebagai alat komunikasi— kebanyakan untuk hubungan masyarakat dan pemasaran. Dalam perkembangannya, kalangan bisnis menemukan nilai penting sebagai alat untuk berhubungan dengan pelanggan. Ada beberapa faktor yang mendukung tren ini. Pertama, karena popularitas media sosial yang tumbuh pesat, jumlah pelanggan yang terhubung dengan media sosial makin signifikan. Kedua, pada situasi ekonomi saat ini, pelanggan umumnya makin sedikit, sehingga menemukan mereka dan berhubungan dengan mereka perlu mendapat prioritas. Ketiga, keberadaan media sosial sebagai alat persuasi yang hebat. Ini bisa dilihat dari kampanye media sosial dalam pemilihan Barack Obama. Menurut David Plouffe, orang yang menangani kampanye media sosial Obama, strategi inovasi tidak hanya membuat Obama terpilih sebagai Presiden, tapi juga perolehan dana kampanye dalam jumlah terbesar dalam sejarah Pemilu AS. Pemasaran melalui jaringan internet saat ini sedang berada pada momentum terbaiknya. Dengan pertumbuhan jaringan sosial, momentum itu akan terus berkembang. Media sosial adalah alat pemasaran yang populer karena sifatnya gratis, dan orang telah menggunakannya. Namun keberhasilannya tergantung dari

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

bisnis Anda. Ini berkaitan penyesuaian strategi bisnis dengan penggunaan media. Dalam bidang pemasaran, media sosial banyak digunakan untuk berpromosi, memonitor tren pelanggan dan menjadi sarana bagi pelanggan untuk berinteraksi dengan perusahaan. Memonitor dan memberi reaksi pada perilaku pelanggan menjadi kunci. Ari Herzog, pimpinan Ari Herzog and Associates, belajar langsung ketika restoran pizza baru dibuka di kotanya. Dia mencoba dan dia suka. Lalu dia menulis komentar positif di sebuah situs media sosial. Beberapa bulan berikutnya, ketika dia mengunjungi lagi restoran tersebut, dia terkejut ketika pelayan mendatanginya dan memberi makanan gratis sebagai ungkapan terima kasih. Herzog pun membagikan cerita ini ke teman-temannya. Dan ini menjadi pemasaran yang bagus! Mengapa Anda dan bisnis Anda perlu hadir di media sosial? “Jika perbincangan terjadi secara online dan Anda tidak berada di sana untuk mendengar atau melihatnya, apa yang terjadi? Bisa jadi lebih berbahaya jika Anda tidak bergabung dan berpartisipasi. Perbincangan terjadi dengan atau tanpa Anda. Jika Anda tidak menjadi bagian dari perbincangan, lalu Anda membiarkan orang lain untuk menjawab pertanyaan dan memberi informasi, entah itu akurat atau tidak. Atau, lebih buruk lagi, sampai Anda masuk dan menjadi narasumber bagi komunitas tersebut,” ujar Brian Solis. “‘Benda suci’ bagi penjual adalah word of mouth yang positif,” ujar Dan McCarthy.

Jika Anda bisa meraihnya, ini merupakan media yang paling ampuh mengubah prospek menjadi penjualan, dan media sosial adalah cara untuk menggerakkan word of mouth. Public Relations dan Krisis Jaringan sosial menawarkan beragam fungsi PR, antara lain memajang profil perusahaan, mendistribusikan rilis dan materi berita, memonitor dan menanggapi pembicaraan tentang perusahaan/ produk, serta berinteraksi dengan blogger dan orang media. Halaman profil bisa digunakan untuk berhubungan dengan pelanggan. Misalnya dengan mengupdate status, mempromosikan kegiatan perusahaan, mengunggah video dan foto, dan berdialog atau berdiskusi dengan pelanggan. Akhir-akhir ini, banyak perusahaan yang menggunakan media sosial untuk menghadapi krisis. Sheldon Levine, Community Manager SMWF Gold, membagikan tips mengenai lima langkah

kunci penggunaan media sosial untuk menangani krisis. Pertama, persiapan. Diskusikan dengan tim, apakah media sosial bisa berperan dalam strategi menangani krisis. Jika ya, tentukan peran dan tanggung jawab, misalnya, si A mengunggah informasi di akun Facebook perusahaan, si B bertanggung jawab terhadap Twitter, dan lain-lain. Tentukan pesan umum yang akan dirilis ke audience ketika krisis terjadi. Berapa banyak informasi yang akan dirilis, seberapa sering, dan lain-lain. Makin disiapkan dengan baik, makin Anda bisa mengontrol situasi. Kedua, selalu memonitor. Situasi krisis dapat muncul di mana saja dan kapan saja. Daripada menunggu situasi bergerak di luar jangkauan, sebaiknya Anda mengamati tanda-tanda peringatan setiap waktu. Alat memonitor media sosial seperti Sysomos bisa mencermati apa yang dikatakan orang tentang brand Anda, secara real time. Jika Anda bisa menangkap potensi krisis, maka akan lebih mudah menanganinya.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

feature

Ketiga, susun pesan sebaik mungkin. Selama krisis, komunikasi bisa membantu atau justru malah merusak. Karena itu, siapkan template umum yang bisa digunakan pada situasi tertentu. Krisis seringkali menciptakan emosi tinggi, karena itu pikirkan tone dari pesan Anda, tunjukkan sensitivitas kepada korban, jika mungkin usulkan cara untuk membantu. Keempat, informatif dan membantu. Ketika menyusun pesan, masukkan informasi yang bisa membantu publik. Ketika krisis terjadi, audience adalah pihak yang akan menyebarluaskan informasi, baik yang bisa membantu atau justru menyakiti Anda. Bantulah agar publik memahami secara tepat apa yang terjadi dan apa yang dilakukan oleh perusahaan untuk menyelesaikannya. Minta mereka untuk menyebarluaskannya. Kelima, junjung tinggi kebenaran. Salah satu perintah tidak resmi dari media sosial adalah bersikaplah jujur dan junjung kebenaran. Saat krisis, umumnya orang ingin tahu, apakah berita itu benar atau salah, dan mereka tidak menolerir ketidakjujuran. Ketika menyusun pesan, sampaikan kebenaran dan beri informasi yang benar. Di mata publik, kejujuran dan transparansi akan meringankan beban, kendati itu kesalahan perusahaan. Pesan seperti “Kami sedang bekerja untuk menyelesaikan masalah dan akan dengan senang hati meng-update Anda dengan informasi jika telah tersedia,” akan menunda penyebarluasan situasi krisis. Namun, tak berkata apapun atau memberi informasi yang salah hanya menambah bensin ke dalam bara. Dalam hal ini, media sosial bisa digunakan untuk

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

menangani situasi sebelum informasi yang salah meluas. Orang, komunitas, dan organisasi yang memanfaatkan teknologi untuk berinteraksi dengan orang lain untuk menyelesaikan masalah disebut socialutions. Menurut Thomas Power, Ketua Ecademy (http://www.ecademy. com), socialutions dapat dilakukan dengan memanfaatkan sumber daya terbesar organisasi: orang-orang (karyawan, pelanggan, supplier) untuk inovasi, pemecahan masalah dan ide-ide terobosan; membangun interaksi yang jujur dan terbuka; mengembangkan conversational marketing; menghilangkan kekuasaan dan politik yang menghambat interaksi yang jujur dan terbuka, memanfaatkan teknologi untuk meningkatkan proses, produk dan komunikasi; merespon isu dan krisis secara cepat; mencari cara untuk memanfaatkan media sosial; belajar untuk mendengar suara masyarakat; dan memimpin transformasi budaya dan meminta setiap orang untuk terlibat dalam proses tersebut. ‘Ngetwit’ atau Ngeblog? Dari beberapa bentuk media sosial, Twitter adalah salah satu yang mendapat sorotan. Apa kelebihan dan kekurangan Twitter, misalnya dibandingkan blog? “Ketika saya menemukan link yang saya suka dan saya tidak ingin menulis di blog, saya hanya bilang: ‘Hey, ini menarik’. Saya segera membagikan kepada orangorang di jaringan saya. Jika mereka suka, syukur. Jika tidak, tak ada masalah,” ujar George Siemens, Associate Director The Learning Technologies Centre, University of Manitoba.

Menurut Siemens, selain kecepatan, keunikan Twitter yang berbeda dengan blog adalah kita bisa tahu tentang orang lain. “Di blog, Anda bisa mengenal mereka melalui gagasan, tapi Anda hanya tahu mereka secara intelektual atau emosi. Melalui Twitter, saya bisa mengenal mereka melalui potongan-potongan informasi yang mungkin tidak terlalu penting ditulis di blog, tetapi secara pribadi, hal itu membantu saya untuk membangun hubungan. Dalam waktu singkat, muncul adanya kohesi sosial. Sekarang saya mengenal mereka sebagai pribadi,” tambahnya. Sebagian organisasi memilih blog sebagai media sosial. Meski terbilang ‘tua’, namun blog terbukti efektif karena kemampuan dan kekuatannya menjangkau audience dengan sudut pandang personal dan mengundang komentar mereka. Ada yang menganggap Twitter sebagai alat komunikasi pelanggan kurang efektif karena struktur microblogging dan keterbatasannya menjangkau pelanggan. Namun, beberapa kalangan melihat justru Twitter lebih potensial dan berpengaruh, terutama jika pelanggan telah terhubung dengan media sosial dan bisa dijangkau lewat Twitter. Orang melihat Twitter lebih komunikatif karena kemampuannya berkomunikasi secara cepat. Sebagai alat untuk berhubungan dengan pelanggan yang mengandalkan kecepatan, Twitter sangat potensial. Masalahnya, potensi tersebut hanya dapat dipenuhi jika Anda dan pelanggan sama-sama menggunakan Twitter.

Benda suci penjual adalah word of mouth yang positif. Jika Anda bisa meraihnya, ini media paling ampuh untuk mengubah prospek menjadi penjualan. Media sosial adalah cara untuk menggerakkan word of mouth. Dan McCarthy, CEO Network Communications Inc.

memberitahu anggota tentang kegiatan yang akan dilakukan, memonitor isu berkaitan dengan produk dan reputasi, berhubungan dengan blogger, memperluas komunitas, pelayanan pelanggan, dan lain-lain. Mana yang Anda pilih?

Y. Widodo

Sebagai media yang praktis, Twitter juga bisa digunakan untuk berbagi ide, merekrut calon karyawan,

Peminat new media, pengajar di Prodi Ilmu Komunikasi Universitas Atma Jaya Yogyakarta.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

feature

Optimal Berjejaring Memaksimalkan Bisnis dengan Media Sosial Oleh: Fitra Kusumo Jejaring sosial di internet telah mendapat perhatian khusus banyak perusahaan publikasi sejak lima belas tahun terakhir. Apa manfaat yang bisa kita petik?

eperti sarana bisnis, internet tidak bisa didefinisikan sebagai bisnis itu sendiri, melainkan merupakan kesempatan dan sarana untuk berbisnis. Sebuah merek dagang atau seorang penjual, bisa menggunakan internet untuk mengenalkan usaha barang dan jasanya menggunakan jejaring sosial melalui internet, untuk menumbuhkan kepercayaan publik dan pengikut atau peminati. Internet, sebuah kendaraan publikasi dengan kapasitas aksi dan reaksi (tergantung masing-masing pengguna). Kita melihat bagaimana Facebook, yang memiliki 600 juta pengguna atau Twitter yang kini memiliki 400 ribu anggota baru per hari, merupakan bukti nyata kuatnya dampak sosial internet bagi masyarakat dunia. Jika kita melakukan perencanaan bisnis dan pemasaran secara bijak, dengan

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

perencanaan stategis, bisa dibayangkan betapa pentingnya pemanfaatan jejaring sosial tersebut untuk peningkatan penjualan jasa dan barang kita. Dari B2C ke B2B Perusahaan-perusahaan global seperti Dell maupun Greenpeace sudah terkenal dalam kemampuan mereka memanfaatkan jejaring sosial untuk peningkatan bisnis dan organisasinya. Keduanya lebih fokus kepada penjualan ritel daripada penjualan dalam jumlah besar (B2C/business to customer). Bagaimana dengan perusahaan yang menjual pelayanan atau produk ke perusahaan lain (B2B/business to business)? Twitter dan Facebook sangat bermanfaat bagi usaha bisnis. Ada perusahaan B2B yang menggunakan jejaring sosial untuk

mendapat pelanggan baru, memperkuat reputasinya, dan mendapat keuntungan lain dari jejaring sosial itu. Apa saja strategi dasar yang mereka gunakan? Berikut beberapa langkahnya:

Anda jalani, membentuk opini publik dan menjadikan mahir kemampuan bisnis yang sedang Anda jalani. Jejaring sosial, dengan demikian, telah membentuk reputasi perusahaan Anda.

Membuat Blog, Membangun Reputasi Positif Bergunakah blog perusahaan yang hanya memiliki sepuluh ribu dan bukan sepuluh juta klien? Blog perusahaan atau akun perusahaan Anda di Twitter, bisa jadi tidak memiliki pengikut sebanyak yang Anda harapkan. Namun demikian, itu tetap mempengaruhi keputusankeputusan yang akan diambil oleh sebuah perusahaan. Untuk menarik klien baru, perusahaan perlu dibangun sebuah blog yang memperlihatkan pengalamanpengalaman perusahaan.

Mendekatkan Perusahaan dengan Pelanggan Jejaring internet merupakan salah satu alat untuk berkomunikasi tapi tidak banyak orang yang menggunakannya sebagai sarana penelitian atau evaluasi tertentu dari keputusan-keputusan krusial perusahaan. Padahal, dengan jumlah informasi yang menakjubkan di internet, seperti pada dunia media sosial, dapat kita pelajari atau temukan produkproduk baru atau deteksi atas tendensi pasar yang sedang berlaku.

Pengalaman-pengalaman yang diungkap dan dijelaskan dengan baik dalam sebuah blog bisa menjadi senjata utama yang sangat efektif menjaring para calon pelanggan dan peminat produk perusahaan Anda. Blog yang selalu diperbarui sehingga ketika ada calon klien membuka blog perusahaan senantiasa melihat blog up to date dan aktual, akan membangkitkan masukanmasukan yang relevan. Demikian juga, up date status yang membangun citra positif perusahaan, akan membangun konsep positif klien tentang perusahaan yang diminatinya dan citra yang meyakinkan terus para klien untuk selalu kembali kepada perusahaan Anda. Media sosial berfungsi sebagai cermin yang menunjukan siapa Anda dan bagaimana perusahaan Anda dijalankan. Bicara positif dalam blog secara teratur tentang perusahaan Anda, tentu saja dapat meningkatkan perfil usaha yang

Kenali Perkataan Klien sebagai Acuan Kenali blog-blog perusahaan lain, kenali apa yang sedang mereka utarakan kepada para klien mereka. Lihatlah Facebook dan Twitter milik perusahaan Anda dan apa yang sedang menjadi top hit dalam diskusi-diskusi di media sosial itu. Kenali bagaimana tanggapan klienklien mereka. Dengan semua itu kita mengevaluasi keputusan dan kebijakankebijakan perusahaan, sehingga kita dapat ketahui isi hati atau yang diinginkan klien-klien kita. Berdasar pada produk-produk yang kita tawarkan secara online dan kita jual, kita akan secara jeli dan cermat melihat kembali sampai mana strategi dan langkah-langkah yang sudah dilaksanakan perusahaan. Kemampuan evaluasi ini cukup efektif mengembangkan strategi-strategi promosi dan pemasaran perusahaan. Kenali Perilaku Konsumen terhadap Produk yang Mereka Beli Dari perusahaan Anda, yang umumnya

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

feature

Publish your paper with us in INTEGRITAS Jurnal Manajemen Bisnis GAGASAN • Blog perusahaan yang dikelola dengan baik menjadi sarana efektif pemasaran dan pengembangan perusahaan. • Media sosial menawarkan sarana yang baik dan positif untuk mendekatkan perusahaan dengan pelanggan dan calon pelanggan.. KEYWORDS: internet, media sosial, marketing, strategi.

berisi pernyataan bahwa Anda dan perusahaan Anda lebih baik dari perusahaan-perusahaan lain. Yakinkan pelanggan melalui komunikasi di jejaring sosial secara bertanggung jawab dan jujur, bahwa produk Anda menawarkan solusi maksimal untuk menyelesaikan masalah-masalah mereka. Monitor Tendesi dan Perilaku Konsumen Senantiasa memonitor tendensi yang ada di jejaring sosial, dengan menggunakan kata kunci terhadap produk yang Anda jual, dan senantiasa melakukan cek dengan menggunakan Google Alert atau Twitter untuk senantiasa mengikuti halhal baru dan tren yang berhubungan langsung maupun berhubungan sekunder terhadap produk Anda di pasar. Potensialkan Jejaring Anda Jika Anda bersaing dengan perusahaan besar lain, kita senantiasa mencari teman dan menambah koneksi sebanyak mungkin tanpa tahu kontak-kontak kita dan teman-teman kita di jejaring sosial tersebut suatu saat menjadi juru penolong Anda, maupun kunci dalam perkembangan perusahaan. Kita harus senantiasa aktif mencari kontak-kontak baru, melalui Facebook, Twitter, Linkedin, dan lain-lain, yang merupakan sarana di mana kita bisa memulai.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Belajar dari yang Lain Tentu saja, Anda ingin menjadi profesional, dengan pengalaman dan kemahiran yang lebih dari pesaing-pesaing. Memang tidak penting apakah Anda memiliki 60 teman di jejaring sosial atau 60 ribu kawan, tidak penting apakah Anda melakukan penjualan individual ataupun ke 500 perusahaan. Khalayak umum yang selalu mengamati dan menggunakan jejaring sosial, merupakan kesempatan emas Anda mengembangkan bisnis dan menjadikan Anda pemimpin. Carilah Iklan atau Blog Produk dalam Industri Anda. Senantisa berhubungan dengan ahli dan tidak malu belajar, ikuti perkembangan perusahaan dalam garis petunjuk produk Anda melalui Twitter maupun Blog mereka. Hubungi dan bertemanlah dengan para kritikus dalam line produk Anda di internet. Buatlah agar blog perusahaan Anda dapat dicari dengan mudah di internet, dan berusaha memunculkan nama blog ketika produk Anda di cari di Google. (dari berbagai sumber) Fitra Kusumo

Kontributor tetap FMPM di Mexico City, Meksiko

INTEGRITAS Jurnal Manajemen Bisnis is an accredited journal published by Prasetiya Mulya Publishing. The Journal covers a variety of business management topics and original researches in the following areas: m¬¬arketing management, finance management, operations management, human resources management, and strategic management. The Journal invites scholars and researchers to submit research articles to the editors. In the spirit of global community, INTEGRITAS Jurnal Manajemen Bisnis encourages submissions from all regions of the world. All articles that are submitted to the journal are reviewed initially by the editors. If the article has a sufficient and appropriate research focus, it will then enter the review process. The journal has doubleblind review policy. Please submit manuscripts and editorial correspondence to: INTEGRITAS Jurnal Manajemen Bisnis Email: integritas@pmbs.ac.id Phone: +62-21-751 1126 ext. 8860, 8861, 8863, 8864 Fax: +62-21-765 3110 For further information please visit www.management-update.org

point of view

Wawancara: Eko Napitupulu dan Harry Budiman Foto-foto Utama: M. Anwar Krisis 1998 menghantam semua industri otomotif. Tak terkecuali Yamaha Motor Kencana Indonesia. Proses pemulihan kondisi perusahaan itu tidak singkat. Namun, keuletan bertahan dengan mengutamakan kebutuhan konsumen sebagai landasan terbukti berbuah manis. Yamaha Indonesia bukan hanya bangkit dari krisis, tapi juga berkembang pesat di tengah makin maraknya persaingan perusahaan sejenis. Bagaimana proses pemulihan dan strategi Yamaha dalam menghadapi persaingan? Orang pertama Yamaha Indonesia ini bertutur lugas pada FMPM. Berikut ini nukilannya.

Apa tantangan terberat yang pernah perusahaan Anda hadapi? Pada saat krisis ekonomi Indonesia tahun 1998, dolar Amerika jatuh. Kehidupan ekonomi masyarakat juga jatuh drastis saat itu. Membeli motor baru adalah hal yang sangat mewah di saat-saat sulit seperti itu. Pasar motor di Indonesia tentu saja mengalami goncangan hebat. Tak terkecuali Yamaha. Pada waktu itu kita mengalami kerugian yang sangat besar. Setiap penjualan satu motor kita rugi dua juta rupiah. Setiap bulannya kita merugi sampai 20 miliar rupiah. Utang kita pernah mencapai 20 juta dolar Amerika kala itu. Itulah ujian terberat kita dalam sejarah Yamaha di Indonesia.

Dyonisius Beti

Presiden Direktur PT Yamaha Motor Kencana Indonesia

Teguh Memelihara

Kepercayaan Konsumen 64

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Mengapa perusahaan tidak ditutup? Kita mulai dari posisi yang sulit. Banyak perusahaan waktu itu lebih suka memilih tutup daripada jalan terus tapi merugi. Sebenarnya dari sisi pendapatan keputusan untuk terus saat itu bisa jadi sangat tidak popular. Tetapi perusahaan kita memilih jalan terus. Apa pertimbangannya? Tentu saja karena kita tak mau membuang begitu saja kepercayaan konsumen pada kita. Meskipun kita tahu jumlah mereka yang masih bisa membeli motor kita sedikit,

kita mengerti itu hanya karena situasi ekonomi yang tidak memungkinkan mereka membeli. Jadi, bukan karena mereka tidak suka pada produk kita. Maka, yang paling penting saat itu menurut kami justru mempertahankan brand. Meski demikian, waktu itu orang lebih suka tutup daripada rugi besar. Tutup artinya jalan selamat untuk menghindari bleeding. Memang pada akhirnya banyak pabrik tutup. Masalahnya banyak pabrik yang tutup itu kemudian ke depannya ingin membuka kembali bila kondisi sudah kondusif. Nah, pertimbangan dari kami waktu itu untuk jalan terus apa pun yang terjadi, justru karena pendapat itu. Kami pikir, kalau perusahaan tutup maka akan tutup juga serangkaian pabrik-pabrik lain yang berhubungan dengannya: dealer, pabrik spare parts, bengkel resmi, dan lain-lain. Orang yang sudah membeli produk kita jadi kesusahan dalam hal pemeliharaan dan perbaikan dan sebagainya. Intinya, kepercayaan pada akhirnya akan ditinggalkan dan konsumen beralih ke produk lain. Itulah yang kami hindari saat itu. Pokoknya, kami menghindari betul

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

point of view

pertimbangan salah kaprah itu. Andai benar kami tutup saat itu dan kami buka lagi saat ini, konsumen sudah pasti akan meninggalkan kami. Ada banyak contoh tentang ini. Salah satunya Kymko, yang waktu itu tutup dan ketika buka lagi sudah sulit mendapatkan konsumen yang mau membeli produknya karena ketika orang beli artinya dia butuh tempat untuk bengkel, beli spare parts, dan lain-lain. Kalau itu sulit didapat, orang kan berpikir seratus kali untuk beli produk kita. Lalu apa langkah Yamaha selanjutnya? Keputusan kami Teguh. Kami tetap jalan terus dengan tujuan mempertahankan brand tetap dipercayai konsumen. Strateginya dengan menjalankan “mission impossible”. Apa sebabnya? Bank sudah tidak mau meminjamkan kita uang karena tak mau rugi. Demikian stakeholder juga lebih suka tutup. Tapi saya putuskan jalan terus. Dan ternyata dengan jalan tertatih tapi tegar kita bisa bangkit sedikit demi sedikit. Strateginya adalah cash flow management, memutar uang yang ada. Nah, ini seperti teorinya gampang, tapi pada praktiknya susah sekali. Langkah kita waktu itu adalah penghematan besarbesaran di pengeluaran intern, gaji Board of Director dipotong 50 persen. Yang di Luar negeri saya suruh pulang dan semua biaya haru memakai standar economy class. Para karyawan saya himbau untuk berhemat habis-habisan, pengeluaran hanya pada hal yang penting-penting, yang sifatnya entertainment tidak boleh lagi. Misi kita ada dua saat itu; pertama, menjaga brand Yamaha dan konsumen nomer satu. Kedua, dealer-dealer yang setia perlu dipulihkan, yang waktu krisis bangkrut. Kita jaga agar konsumen bisa dilayani setiap dealer. Intinya jangan

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

memuaskan saya. Tahun 2010 lalu posisi kita suda ada di nomor 3 di Indonesia, market kita sudah dekat dengan Kompetitor H. Apa kekhususan Yamaha dibanding merek lain? Yahama itu terkenal sebagai ‘raja motor dua tak’ di Indonesia. Yamaha juga terkenal dengan motor yang ngebut, yang ada pada comfortable zone. Sayang kompetitor tidak setuju dengan ini. Maka mereka berpikir keras untuk menyaingi kita dengan inovasi-inovasi lain. Kita sempat turun karena inovasiinovasi kompetitor menjaring pasar lebih banyak. Maka kita memutar otak dan strategi untuk menciptakan inovasiinovasi berbeda dan berdaya saing. Kalau tidak berinovasi kita pasti akan “mati”. Begitulah selalu prinsip yang kita tanamkan dalam perusahaan. Itu artinya, bisnis yang berpikir hanya untuk mencari keuntungan ia akan pelan-pelan hancur.

pernah meninggalkan konsumen yang loyal.

Waktu itu kita mencoba memperkenalkan produk-produk baru, dengan sporty, Jupiter tapi otomatik. Hanya, kita tidak punya uang untuk itu, kita harus meminta pihak Yamaha di Jepang membiayai kita. Di sini kita tidak ‘balas dendam’ pada kompetitor, tapi reform.

Jadi krisis itu justru menjadi keuntungan bagi saya. Saya punya visi, perusahaan kita akan besar ke depannya, justru karena potensi pasar kita begitu besar. Indonesia itu negara yang besar, penduduk Indonesia besar jumlahnya. Dan potensi itu mulai tampak. Di penjualan, tercatat 74 ribu motor dibeli pada tahun 2009. Itu artinya naik 36 kali lipat dibanding saat krisis. Walaupun tentu pernah juga turun permintaannya, tapi hasil itu cukup

Setelah reformasi, hasilnya? Ya, tidak langsung berhasil. Bahkan merasakan nggak ada hasilnya. Tapi setidaknya dari sana kita mengerti, bahwa reformasi itu selalu harus sakit dulu. Artinya kita harus berubah, mengerti konsumen, dan melakukan riset. Dari riset ditemukan, ternyata yang paling penting kalau orang punya motor itu umumnya adalah kendaraan itu bertahan lama dan murah. Motor cepat, harga

lama, bensin murah itu idealnya. Kita punya kecepatan. Intinya, kita harus bisa meyakinkan konsumen bahwa kita punya keistimewaan dari yang lain. Kita beda dalam hal tertentu. Jadi selalu harus berinovasi. Jadi intinya, dua hal penting setelah reformasi dilakukan, pertama mengutamakan konsumen motor; mengerti dengan baik apa yang menjadi keinginan dan ketertarikan mereka pada produk kita. Kedua, memahami dengan baik gerak dinamis kompetitor. Soalnya waktu kita berubah, kompetitor juga berubah. Jadi, kita juga tak boleh berpatokan selalu dari para kompetitor dalam berinovasi. Inovasi itu harus selalu dilakukan. Pemahaman yang baik pada dinamika kompetitor bisa membantu kita mendalami lebih jauh inovasiinovasi apa yang bisa kita buat demi ‘mengikat’ konsumen. Yang berarti juga meningkatkan kualitas produk kita. Dalam praktiknya, inovasi kita terletak pada teknologinya, kita ambil teknologi super bike untuk motor kita. Jadi kita padukan motor biasa dengan motor berteknologi balap. Kita tahu memang ini kadang agak sulit di kondisi jalanjalan Jakarta yang macet seperti ini. Tapi biasanya setelah orang lepas dari lampu merah, kita membuktikan Yamaha bisa lari meninggalkan yang lain. Maka dari tu kami membuat iklan sambil melucu “yang lain makin ketinggalan”. Yamaha itu rajanya cepat. Dengan itu akhirnya kita berhasil. Tahun 2007 kita berhasil meningkatkan penjualan kita di pasar. Karena motor kita cepat, makan iklan juga harus menyesuaikan diri. Tahun 2008 kita menguasai pasar. Kita merajai di jenis motor 120cc.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

point of view

Selalu melihat kompetitor dalam perencanaan strategi? Tentu saja tidak. Mengamati kompetitor itu untuk referensi tambahan kita. Kita tidak tinggal diam kok dalam berinovasi. Soalnya kita memang makin kuat, tapi kompetitor juga berubah pesat. Maka kita harus selalu berinovasi. Sudah lima tahun berturut-turut kita berubah. Tapi strategi terus harus disusun. Setelah kita memfokuskan pada kualitas motor yang tahan lama, ternyata kita amati di luar orang juga mentingin kenyamanan. Maka, kita memperkenalkan motor outomatic. Sebelumnya, waktu itu Honda mengeluarkan Legenda yang murah, sedang kita tidak punya produk. Tapi memang kita tidak mau ikut strategi kompetitor. Saya umpamakan waktu itu competitor bicara soal kita yang kayak telor. Kita ‘lawan’ slogan iklan itu dengan “ya yang penting telor itu segar apa tidak”. Kita cukup berhasil dalam hal ini. Konsumen ingin motor yang tahan lama, bukan yang murah saja. Kalau motor kualitasnya jelek, nyawa taruhannya. Lagi, motor itu juga untuk keperluan seharihari. Jadi motor itu perlu kualitas. Hand phone boleh murah, soalnya itu bukan kebutuhan sehari-hari dan tidak beresiko. Kalau motor, tentu harus punya kualitas yang baik dan tahan lama. Dengan begitu konsumen bisa percaya pada kita. Strategi lain? Kita juga pakai flooting strategy. Kita survei berapa proporsi pemakai motor di Indonesia ini. Ternyata pemakai sepeda motor di negara kita ini 87% adalah lakilaki. Maka inovasi harus dilakukan. Kalau kompetitor, bilang wanita sedikit saja pake motor, maka tidak usah berpusing ria dengan segmentasi minoritas. Kita

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

wajib berkontribusi memberi yang terbaik untuk kebaikan perusahaan. Maka, setiap individu punya kelebihan dan kekurangannya masing-masing. Kalau pernah jatuh, itu artinya ditempa banyak, yang nanti akan memperkuat dan memperkaya pengalamannya.

justru waspada dengan analisa ini. Justru ini incaran terobosan kita. Kita membidik pasar wanita dengan membuat motor matic. Tapi untuk meningkatkan jumlah pemakai wanita, iklan kita beranjak pada pertimbangan beberapa mitos di masyarakat bahwa perempuan itu tidak pantas naik motor, ada risiko hilang keperawanan kalau naik motor dan lain-lain. Kita coba mengerti tentang wanita, misalnya perempuan biasanya lebih pendek daripada laki-laki dan sebagainya. Maka strategi kita di sini ada dua. Pertama, mengubah pola pikir orangtua bahwa perempuan itu tak layak naik motor dan sebagainya. Kedua, menambah rasa kepercayaan diri pada wanita. Hal lain, wanita tidak suka buku panduan yang rumit misalnya, maka kita juga harus mengakomodir pandangan itu dalam kebijakan produksi kita. Dari semua itu, kita berinovasi. Hasilnya, pasar pemakai motor wanita tahun 2003 dan 2006 naik demand- nya. Di samping itu, kita juga ikut mendukung dan aktif di Indonesia Community Expo (ICE), kita peduli pada komunitas juga.

Sampai hari ini hal itu sangat berguna bagi perusahaan. Memelihara brand lewat komunitas konsumen. Pokoknya, dalam hal strategi kita harus punya prinsip; “Hari ini harus lebih baik dari hari kemarin”. Lalu “yang lain makin ketinggalan” yang mengacu pada kecepatan motor. Makin cepat, artinya juga yang konsumen ekonomi ke bawah juga makin maju. Kita bangun sebuah komunitas konsumen. Jadi, ada tiga unsur pokok dalam perusahaan: product, community dan konsumsi. Model kepemimpinan apa yang Bapak terapkan? Leadership itu tidak superpower. Kita ingin perfeksionis, tapi kita tidak bisa bekerja sendiri-sendiri. Kita bekerja sebagai tim. Semua problem harus dari bawah diolahnya, bukan semua datang dan diputuskan dari atas ke bawah. BOD itu untuk melayani, bukan untuk dilayani. Jadi konsepnya tidak bisa bergantung pada satu orang, semua orang memberi kontribusi, tetapi kasus per kasus bisa jadi harus ditangani pemimpin langsung. Kepercayaan menjadi hal yang penting. Setiap orang diberi kesempatan dan

Bagaimana Bapak memandang networking? Kita berangkat dari bagaimana membuat konsumen tersentuh hatinya oleh perusahaan. Bukan hanya yang sifatnya internal, tapi juga yang eksternal. Internal itu artinya konsumen kita pertama-tama adalah karyawan-karyawan kita. Tanpa karyawan kita tidak bisa bekerja. Dan karyawan itu menyalurkan jejaring ke masyarakat. Maka end user kita adalah masyarakat. Perusahaan, karyawan dan masyarakat itu—dalam jejaring internal dan eksternal—diharapkan punya visi dan misi yang sama. Maka harus punya panduan, harus ada SOP dan kita semua harus berpedoman pada itu. Mau tidak mau komunitas konsumen memakai sarana teknologi online. Maka networking antara perusahaan dan konsumen itu begitu penting. Kita punya komunitas yang memiliki jejaring yang saling memperkaya dinamika sharing gagasan dan opini tentang bagaimana memiliki produk Yamaha, pemeliharaan, dan sebagainya. Intinya berbagi dengan sesama konsumen untuk kemudian berhubungan dengan perusahaan yang intinya agar mengembangkan produktivitas dan kualitas produksi serta menumbuhkan kebanggaan akan kepemilikan produk Yamaha. (ey/mry)

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

closer with

Yamaha terfokus pada upaya memberikan pelayanan kepada pelanggan, komunitas, maupun calon pelanggan melalui sentuhan pribadi yang mendalam. Selain itu, Yamaha tidak sekadar memilih cara beriklan yang menampilkan keuntungan produknya, tetapi juga berupaya menampilkan produknya dengan emotional appeal yang tinggi. Ini ditunjukkan dengan menampilkan bintang-bintang seperti Deddy Mizwar, Didi Petet, Komeng, dan lainnya.

Dyonisius Beti Presiden Direktur PT Yamaha Motor Kencana Indonesia (YMKI)

Filosofi “Kando” Keuletan, komitmen, dan ketangguhannya dalam meneruskan perusahaan meski menghadapi tantangan krisis Indonesia 1998 itu akhirnya membuahkan hasil.

etika ditanya apa rahasianya, ia hanya tersenyum tenang lalu menyebut sebuah filosofi Jepang yang selama ini turut menemani dan menginspirasinya dalam bekerja. Filosofi “Kando”.

Sesuai filosofi Jepang ini, menurut Dion, Yamaha punya tujuan utama yaitu menyentuh hati dan meraih kepercayaan konsumen. “Kando itu artinya ‘touching your heart’. Tapi banyak yang tidak mengerti, akhirnya kita pakai istilah “Semakin di Depan”,” ulasnya. Istilah itulah yang kemudian dijadikan ungkapan khas dalam setiap iklan-iklan Yamaha di Indonesia. Di samping mau

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

menggambarkan kecepatan lari motor Yamaha dibanding produk-produk motor lain, ternyata ungkapan itu menyimpan sebuah ajaran bijak. “Banyak yang berpendapat bahwa diskon besar-besaran atau murahnya sebuah produk akan sangat menarik perhatian dan menjaring pelanggan. Ternyata, informasi tentang kualitas produk dan keuntungan produk tersebut bagi pelanggan justru lebih jitu mempengaruhi pelanggan,” jelas Dion sembari mengaku filosofi ini juga yang ia terapkan dalam hidupnya. Maka sesuai filosofi tersebut, budaya melayani pelanggan yang diterapkan

Sentuhan bagi Keluarga Menginspirasi filosofi ini, Dion merasa bekerja itu sebagai panggilan, bukan sebuah beban yang wajib kaku dilaksanakan. Tak heran bila berakhir pekan, bapak dari Michael, Daniel, dan Michelle ini selalu meluangkan waktunya untuk menyertai keluarga dengan sentuhan-sentuhan kasih entah bermain game bersama anak-anak, menyertai Suryani Zaini, sang istri tercinta. “Keluarga itu motivasi kerja saya. Maka waktu-waktu berharga berkumpul dengan keluarga selalu saya manfaatkan sebaiknya. Kalau perlu bermain dengan anak-anak, saya bermain dengan mereka,” ungkapnya menghubungkan dengan sentuhan hati yang didasarkan pada filosofi “Kando”. Baginya, mendidik anak itu sangat penting, terutama saat-saat anak masih kecil. “Umur-umur segitu adalah saatsaat krusial yang harus kita perhatikan. Nanti kalau sudah besar sudah susah kita damping. Apalagi kita sudah semakin tua,” kata Dion membagikan resep bijaknya menjadi ayah yang baik. Ayah tiga anak ini begitu bangga dengan keberhasilan anak-anaknya, yang dinilainya lahir dari keunikan mereka masing-masing. “Anak saya tiga, yang pertama di Amerika,

di Boston sedang kuliah. Dia mau jadi scientist. Ini anak memang sangat unik, dia hobinya ke alam, pergi ke hutan-hutan untuk ngadain penelitian-penelitian. Makanya pingin jadi ilmuwan. Sedang yang kedua masih SMA kelas satu. Dia malah mau pemusik. Dia jago main gitar. Pernah ikut sebuah kompetisi musik gitar klasik se-DKI, dan dia juara. Nah yang terakhir, malah inginnya jadi wartawan katanya. Saya mendukung saja. Orangtua kan sebaiknya begitu, tidak memaksakan anak, tetapi mendukung apa yang diminati anak sejauh itu baik,” jelasnya lagi penuh semangat. Buku-buku Hiburan Juga Ditanya dari mana dapat banyak inspirasi bisnis yang begitu bijak, ia mengaku sering membaca buku. “Saya berusaha setiap minggu baca minimal dua buku. Buku apa saja suka. Filsafat juga saya baca. Saya suka sejarah filsafat. Tapi kadang-kadang saya baca juga bukubuku yang sifatnya hiburan. Misalya novel-novel terbaru seperti Da Vinci Code dan sejenisnya. (mry/ey)

Tentang Dion Nama Lengkap : Ir. Dyonisius Beti, MM Tempat/Tanggal Lahir : Jambi, 13 Oktober 1962 Pendidikan: SD, SMP, dan SMA di Jambi Teknik Sipil Institut Teknologi Bandung (1981 - 1986) Magister Manajemen Universitas Indonesia (1988 - 1990) Karier: Harapan Group bidang Properti (1986 - 1996) Marketing Director YMKI (1996 - 2002) Managing Director YMKI (2003 - 2005) Vice President YMKI (2006 - 2010) President Director YMKI (2010 - sekarang)

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

strategy

Network vs Not Work Oleh: Roy Sembel Perbedaan antara net-work dan not-work hanyalah satu huruf saja. Namun, pengalaman membuktikan, dua hal itu sangatlah bertentangan.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

asyarakat moderen adalah kumpulan dari jejaring (network) yang menghubungkan miliaran manusia yang masing-masing memiliki spesialisasi tugas dan fungsi. Dalam network ini, tiaptiap noktah secara sadar atau tidak sadar bekerjasama, sehingga sebagai kesatuan masyarakat moderen, bisa berjalan dengan baik. Bila seorang manusia dikucilkan terpisah dari network ini, maka ada banyak hal yang tidak bisa berjalan (not work).

diganti biji-bijian yang mirip beras, kompornya diganti dengan kayu bakar, minyak gorengnya diganti dengan lemak binatang hasil buruan Anda, piringnya dari daun atau batu yang dibentuk khusus. Hasilnya: â&#x20AC;&#x2122;nasiâ&#x20AC;&#x2122; goreng kualitas sangat rendah yang memerlukan upaya puluhan kali lebih berat. Itu pun masih tidak lengkap (tidak ada kerupuk, tidak menggunakan kecap, dan lain-lain). Jadi, sangat tidak nyaman dan tidak efisien!

Sebagai contoh, aktivitas sederhana seperti sarapan pagi berupa nasi goreng merupakan kumpulan dari hasil kerjakeras dari banyak manusia di dalam jejaring masyarakat moderen. Beras pulen yang lezat berasal dari hasil panen padi di Cianjur. Mesin giling gabahnya berasal dari Cina. Mobil truk yang membawa beras dari petani ke pasar induk merupakan mobil buatan Jepang. Suku cadang mobil tersebut dibuat di Thailand. Bahan bakarnya berasal dari minyak mentah yang ditambang di Libya dan disuling di kilang di perusahaan minyak milik Belanda dan Inggris. Harga minyak tersebut mengacu pada perdagangan minyak di pasar komoditas di Amerika Serikat. Itu baru berasnya. Belum menghitung kompleksitas jejaring yang bekerjasama lintas ruang dan waktu untuk menghasilkan minyak goreng, wajan, piring, bumbu, kompor, gas, dan lain-lain.

Kerjasama vs Kompetisi Dalam network masyarakat moderen ini, selain bekerjasama, ironisnya manusia juga saling berkompetisi. Dalam jangka sangat panjang, kombinasi antara kerjasama dan kompetisi ini di dalam jejaring masyarakat mendorong kemajuan umat manusia menjadi masyarakat moderen yang terus berkembang sampai sekarang.

Seandainya mendadak Anda terdampar di sebuah pulau terpencil tanpa kontak dengan jejaring masyarakat moderen, bagaimana mungkin Anda bisa menikmati nasi goreng tersebut? Bisakah Anda menanam sendiri padinya sekaligus menanam kelapa sawit serta menambang porselin dan gas bumi? Alternatifnya, Anda bisa mencoba upaya â&#x20AC;&#x2122;tiada rotan, akar pun bergunaâ&#x20AC;&#x2122;. Berasnya bisa dicoba

Martin Nowak, seorang pakar matematika biologi, mengungkapkan bahwa makhluk hidup yang ada saat ini bisa dimodel secara matematis berdasarkan evolusi yang dimulai dari sel sederhana. Sel-sel tersebut hidup di tengah lingkungan mereka, bermutasi menyesuaikan diri dan bekerjasama membentuk jejaring, menjadi spesies yang lebih kompleks dan bersaing dengan spesies lain untuk lolos dari seleksi alam, untuk bertahan dan meningkat menjadi spesies yang lebih kompleks lagi. Tidak semua spesies tersebut bisa terus bertahan hidup. Sebagian besar musnah karena gagal bersaing ataupun menyesuaikan diri dengan keadaan dan perubahan lingkungan. Sebagian berhasil bertahan dan hidupnya berlanjut terus. Demikian seterusnya proses tersebut berulang sehingga membentuk makhluk hidup yang ada saat ini.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

strategy

strategy GAGASAN • Masyarakat moderen adalah kumpulan dari jejaring (network) yang menghubungkan miliaran manusia yang masing-masing memiliki spesialisasi tugas dan fungsi. • Dalam network masyarakat moderen ini, selain bekerjasama, ironisnya manusia juga saling berkompetisi. • Nash equilibrium mengungkapkan, dalam jangka pendek dan interaksi yang hanya terjadi sekali saja, ada kecenderungan individu untuk saling menjegal sehingga merugikan semua pihak yang terlibat. • Dalam bisnis, tiap individu perlu melihat interaksi dari sisi kepentingan jangka panjang. • Setiap bisnis perlu bekerjasama dengan bisnis lain, berinteraksi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan untuk tumbuh berkembang menjadi lebih kompleks.. KEYWORDS: network, kerjasama, kompetisi, evolusi bisnis, prisoner’s dilemma, game theory, nash equilibrium.

Menarik untuk diamati bahwa dalam jangka sangat panjang, bukan spesies yang paling kuat atau paling besar atau paling cepat atau paling besar otaknya yang akan bertahan hidup, melainkan spesies yang mampu menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan-lah yang menjadi pemenang dalam jangka panjang. Model tersebut tentu tidak mencerminkan kenyataan sebenarnya karena per definisi, model adalah hasil upaya penyederhanaan realitas versi pembuat model. Kendati begitu, ada banyak pelajaran yang bisa diambil oleh para praktisi maupun akademisi bisnis untuk memahami evolusi perkembangan bisnis. Evolusi Bisnis Bisnis yang besar memulai evolusi dari bisnis sederhana termasuk ’perusahaan’ yang awalnya dijalankan oleh satu orang. Setiap bisnis perlu bekerjasama dengan bisnis lain dan berinteraksi serta menyesuaikan diri dengan lingkungan

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

bisnis untuk tumbuh berkembang menjadi bisnis yang lebih kompleks. Tidak semua bisnis bisa terus bertahan hidup. Sebagian besar harus gulung tikar karena gagal bersaing ataupun menyesuaikan diri dengan keadaan dan perubahan lingkungan. Sebagian terus bertahan dan bertumbuh menjadi bisnis besar yang sukses. Demikian seterusnya proses tersebut berulang sehingga membentuk kumpulan bisnis yang ada saat ini. Sebagaimana halnya dengan dunia spesies, dalam dunia bisnis pun diperlukan kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan untuk tetap bertahan hidup dan menjadi pemenang dalam jangka panjang.

bisa ada kerjasama dan sebaliknya dalam kerjasama bisa ada kompetisi. Keterkaitan dan tumpang tindih antara kerjasama dan kompetisi inilah yang membuat dinamika network bisnis menjadi menarik untuk diamati. Para matematikawan membuat model persaingan dan kerjasama yang menarik dan telah memenangkan hadiah Nobel Ekonomi. John Nash, pemenang Nobel Ekonomi 1994, mengembangkan gagasan yang diprakarsai oleh Von Neumann dan Morgenstern tentang fenomena yang disebut Prisoner’s Dilemma. John Nash mengembangkan model ekuilibrium dalam game theory yang terkenal dengan Nash Equilibrium. Intinya, dalam jangka pendek dan interaksi yang hanya terjadi sekali saja, ada kecenderungan individu untuk saling menjegal sehingga hasil yang timbul adalah kerugian bagi semua pihak yang terlibat. Riset game theory dilanjutkan oleh pemenang Nobel Ekonomi 2005, Robert Aumann, untuk interaksi yang berlanjut dan jangka panjang. Berbeda dengan

Aktivitas sederhana seperti sarapan pagi berupa nasi goreng merupakan kumpulan dari hasil kerjakeras dari banyak manusia di dalam jejaring masyarakat moderen hasil sebelumnya, dalam interaksi yang berlanjut dan jangka panjang, tiap individu akan memiliki insentif untuk bekerjasama. Pasalnya, manfaat jangka panjang dari kerjasama akan jauh lebih besar daripada menjegal untuk mendapat keuntungan besar hanya sekali di awal interaksi. Pelajaran penting dari buah pikiran para pemenang Nobel Ekonomi tersebut adalah bahwa tiap individu dalam bisnis perlu melihat interaksi dari sisi kepentingan jangka panjang. Dengan begitu, tiap individu akan bekerjasama

Network dan Game Theory Bisnis-bisnis yang berspesialisasi bekerjasama membentuk jejaring bisnis. Kompetisi bisnis terjadi pada level individu bisnis maupun jejaring atau network bisnis. Dalam praktiknya, batas antara persaingan dan kerjasama tidaklah terpisah jelas. Dalam kompetisi

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

strategy

strategy dan bisa melakukan outsourcing bagi kompetensi penunjangnya. Bentuk network kemitraan seperti franchise, lisensi, ataupun agen penjualan berpotensi bertumbuh subur di masa depan.

untuk mencapai kemajuan bersama meski masing-masing memiliki kepentingan yang mungkin saja berbeda. Tentu saja pebisnis tidak bisa hanya mengandalkan kerjasama berdasarkan situasi yang statis. Lingkungan berubah semakin pesat sejalan dengan perkembangan teknologi. Persaingan pun menjadi semakin sengit dan ketat. Dengan semakin ketatnya persaingan, perusahaan dituntut untuk semakin gesit untuk mengambil keputusan, menyelesaikan masalah, dan menyusun perencanaan strategis bagi kelangsungan pertumbuhan di masa depan. Upaya seperti ini perlu ditunjang oleh struktur organisasi yang fleksibel dalam menanggapi perubahaan. Struktur organisasi yang flat atau datar, dan fleksibel, memungkinkan perusahaan untuk dapat dengan cepat menyesuaikan diri merespon perubahan. Struktur organisasi seperti ini sudah banyak ditemui di dunia hiburan, baik

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

musik ataupun film. Di dunia ini, para artis memiliki network yang fleksibel. Artinya, mereka bebas memodifikasi network dengan bekerja sama bersama artis-artis lain untuk menghasilkan suatu pagelaran musik, drama ataupun film. Di dalam network-nya, mereka juga bebas bertukar mitra untuk menghasilkan produk-produk yang berbeda. Struktur bongkar pasang network seperti inilah yang dapat secara optimal memadu-padankan network para profesional di berbagai bidang untuk menghasilkan barang dan jasa yang baru yang dibutuhkan oleh pelanggan di pasar global. Selanjutnya, juga diperlukan struktur organisasi yang bisa tanggap terhadap kebutuhan untuk terus berinovasi, karena tuntutan persaingan yang super ketat dan super cepat. Dalam konteks ini, strategi outsourcing non-core business umum diterapkan oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia. Dengan sistem kerja sama seperti ini, mereka bisa berkonsentrasi pada kompetensi unggulannya saja,

Network, bisa berupa jaringan eksternal (pemasok, pelanggan, pesaing, dlan lain-lain) dan internal (dengan para karyawan). Sayangnya, ada banyak pemilik perusahaan di Indonesia yang belum memanfaatkan potensi network internal. Mereka cenderung untuk mempertahankan seratus persen kepemilikan. Mereka kurang memberi penghargaan pada karyawan yang telah memberikan kontribusi yang besar bagi perusahaan dengan inovasi mereka. Untuk menjadi perusahaan kelas dunia, inovasi penting untuk ditumbuhkan. Semangat inovasi ini bisa ditumbuhkan dari struktur organisasi yang memperbolehkan karyawan dengan persyaratan khusus untuk ikut menjadi pemegang saham perusahaan. Orang-orang seperti ini perlu dirangkul agar tetap setia mengalirkan ide-ide briliannya bagi kelanjutan pertumbuhan perusahaan, melalui penciptaan struktur yang memperbolehkan kepemilikan saham bagi karyawan. Keberlanjutan suatu network terkait erat dengan kelancaran arus informasi intra dan antar network yang bekerjasama. Seiring perkembangan teknologi yang amat cepat saat ini, informasi dapat tersebar luas dan termanipulasi dengan sangat cepat. Dalam konteks ini, perangkat keras dan lunak teknologi informasi berperan penting. Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi, dan fenomena social network sites harus

serius dicermati oleh para pebisnis untuk mengoptimalkan network internal dan eksternal mereka. Untuk itu, dunia bisnis sangat membutuhkan sumber daya manusia yang dapat mengakses informasi yang tepat untuk dapat memulai, mengembangkan, dan mempertahankan pertumbuhan perusahaan. Dunia bisnis juga memerlukan orangorang yang dapat membagikan informasi ini kepada orang-orang yang tepat dalam perusahaan, dan memanfaatkan informasi tersebut untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusannya. Praktik bisnis ini dikenal dengan istilah knowledge management. Informasi penting perlu dikelola dengan baik, disebarkan kepada orang-orang yang memang berhak agar tidak bocor ke tangan yang salah. Pelatihan-pelatihan khusus dan seleksi yang cermat, serta sistem jaringan komunikasi yang tepat perlu diadakan untuk mengelola pengetahuan kolektif dalam network dan antar network sehingga terbentuk inovasi yang membawa nilai tambah yang besar dan berkelanjutan. Akhirnya, kesuksesan dan keberlanjutan hidup suatu bisnis maupun network bisnis akan kembali ke prinsip dasar: kerja keras, kerja cerdas, kerja ikhlas, kerja tuntas, dan last-but-not-least kerjasama individu intra dan antar network. Tanpa hal itu, network akan â&#x20AC;&#x2122;melempemâ&#x20AC;&#x2122; menjadi not work!

Roy Sembel

Guru Besar Keuangan, Direktur PT Bursa Berjangka Jakarta.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

marketing

marketing kemudian naik kelas ke tingkatan yang lebih baru.

Milikku Juga Milikmu Revolusi Interaksi Sosial di Segenggam Tangan Oleh: Yudho Hartono Beberapa waktu lalu kita dikejutkan dengan memanasnya hubungan pemerintah dengan RIM (Research In Motion), yang di Indonesia dikenal melalui gadget mereka yang bernama BlackBerry. Dari diskusi-diskusi di Twitter, masyarakat cenderung membela RIM. Apa pasal?

eaksi masyarakat terhadap ‘perkelahian’ itu justru berujung pada ungkapan rasa kecewa masyarakat terhadap pemerintah yang dianggap terlalu berlebihan. BlackBerry memang secara tidak langsung menjadi sahabat kita dan BlackBerry Messenger (BBM) menjadi killer application pada pasar konsumen Indonesia. Ada empat alasan mengapa BlackBerry bisa begitu dominan di Indonesia: Pertama, fitur “Groups” dalam BBM. “Orang suka berkomunitas. Membicarakan segala hal dengan teman-temannya dalam sebuah kelompok. Dan fitur ini begitu disukai,” Kedua, “Display Picture Change”. Fitur ini, kata Arun, kerap dimanfaatkan oleh pengguna BlackBerry dari Indonesia untuk ajang ‘narsis’ menunjukkan foto-foto terbaru.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Ketiga, orang Indonesia suka BBM karena bisa berkirim pesan sesuka hatinya dengan karakter panjang tanpa batas. Keempat, “Mereka juga tak khawatir kena biaya ekstra. Karena semua sudah jadi satu paket dalam akses data. Lagipula, lewat BBM, mereka juga dapat konfirmasi real time.

(sumber: opini Arun Verna dituliskan kembali oleh Achmad Rouzni Nour, Detik. com) BlackBerry dengan fitur BBM merupakan ekstensifikasi obrolan kita di warung kopi. Ketika suatu teknologi memiliki kompetensi merekam setiap aktivitas dalam interaksi sosial, maka yang terjadi kemudian adalah bagaimana konsumen memaknai ulang keberadaan teknologi tersebut untuk kepentingan mereka. Inilah suatu fase di mana interaksi sosial

Interaksi Sosial sebagai Teater: Front Stage & Back Stage Bila interaksi sosial diibaratkan sebagai panggung teater yang terdiri dari sebuah pertunjukkan, yang di dalamnya melibatkan aktor-aktor bernama konsumen, maka panggung tersebut dapat terbagi atas dua sisi; sisi panggung utama (front stage) dan panggung belakang (back stage). Inilah yang terjadi pada BBM. Fitur BBM Groups menyediakan dua sisi panggung bagi konsumen, yang dapat menyimpan setiap jejak interaksi baik secara formal maupun informal sehingga implikasinya dapat meluas ke berbagai sendi kehidupan baik di bidang sosial, bisnis maupun arena lain. Sebagai panggung utama (front stage), fitur ini menyediakan kesempatan orang untuk memainkan peran sosialnya sesuai dengan yang diinginkan oleh audience yang berada di dalam grupnya. Misalnya, grup yang beranggotakan teman atau atasan yang tergabung dalam grup kantor, perilaku seorang individu di dalam grup tersebut akan sesuai atau kurang lebih sama dengan perilaku kesehariannya ketika di kantor yaitu berperilaku sesuai dengan norma dan nilai yang berlaku. Biasanya obrolan yang terjadi bersifat teratur dan memiliki formalisasi yang tinggi serta kurang dinamis. Namun di sisi lain, fitur BBM Groups misalnya juga bisa menjadi panggung belakang (back stage). Dalam arti, menunjukkan bahwa ada ruang di belakang panggung depan (tempat kita memainkan peran) yang memiliki atmosfir yang berbeda. Ruang belakang panggung adalah ruang di mana kita

bisa menjadi diri kita dengan melepaskan belenggu topeng peran. Aktivitas seperti bagaimana kita berteriak marah ketika di rumah, berganti baju, bergosip mengenai perilaku atasan adalah gambaran bahwa arena belakang panggung memang nyata ada dalam setiap perilaku sosial individu. Fitur BBM Groups ini ditunjukkan manakala topeng peran yang harus digunakan ketika berada di panggung utama (front stage) itu dilepaskan, dengan terlibat dalam interaksi yang informal, penuh canda tawa dengan membaca informasi ringan berupa obrolan, saling melemparkan bahan canda, berbagi foto, bahkan informasi-informasi yang bersifat (maaf ) tidak senonoh yang semuanya tidak bisa kita lemparkan ke dalam group kita yang lain, yang lebih formal seperti group kantor atau klien misalnya. Inilah awal dari lahirnya sebuah pemahaman mengenai kolaborasi konsumsi di antara sesama individu dengan kesamaan karakteristik yang dapat dilihat dari kebutuhan saling terhubung, suasana informal yang tercipta, menggunakan internet, membentuk kelompok dan pada akhirnya menciptakan interaksi yang bersifat “peer to peer”. Milikku juga (menjadi) Milikmu: Kekuatan Sharing dan Kolaborasi Konsumsi Setiap hari di grup BlackBerry bisa kita temui obrolan-obrolan pagi, foto-foto yang di upload, link-link video atau informasi, icon-icon yang menyertai setiap pembicaraan, baik di fitur chat, atau komentar-komentar pada setiap foto yang di-upload. Fenomena ini yang kemudian diamati oleh Rachel Botsman dan Roo Rogers, bahwa perilaku seperti itu merupakan kekuatan dari sebuah sharing, yang di dalamnya memuat unsur-unsur kooperasi, kolektivitas, dan

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

marketing

marketing GAGASAN • Konsumen memaknai ulang keberadaan teknologi itu untuk kepentingan mereka, interaksi dimaknai secara baru. • Sebuah fitur salah satu smartphone dewasa ini telah mampu menciptakan interaksi “peer to peer”. • Pemaknaan kembali teknologi oleh konsumennya, melampaui tujuan konsumen melulu pada kepemilikan sebuah produk. • Berkat kemajuan teknologi informasi yang mempermudah interaksi sosial, semakin banyak komunitas konsumen berbasiskan minat dan gaya hidup yang tumbuh dengan cepat dan kuat.. KEYWORDS: konsumen, interaksi sosial, RIM, BlackBerry, peer communities perilaku mengelompok (communes) yang direfleksikan kembali ke dalam bentuk kolaborasi dan komunitas. Ya! Inilah era yang disebut sebagai kolaborasi konsumsi yang mencuat di masyarakat kita. Dengan semakin mudahnya teknologi diserap oleh konsumen kita, maka mereka pulalah yang kemudian membawa interaksi sosial ke tahap yang lebih tinggi. Semua aktivitas keseharian mereka kini memiliki warna baru melalui pemaknaan kembali teknologi dan kelompok pertemanan (peer communities). Implikasinya, semakin banyak komunitas berbasiskan minat dan gaya hidup, tumbuh bak cendawan di musim hujan. Mereka saling berbagi, saling berempati, dan secara bersama-sama berusaha menyelesaikan permasalahan. Mereka semakin menyadari bahwa keuntungan yang mereka dapatkan melebihi dari kepemilikan produk BlackBerry dan layanan BBM itu sendiri. Lebih dari itu, mereka menyadari adanya efisiensi ruang dan waktu, pertemanan baru yang terbentuk di dalam grup dan kemampuan menciptakan pola konsumsi yang aktif. Penekanan konsumsi di sini sudah melebihi makna denotatifnya, konsumsi seperti yang diuraikan oleh

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Pierre Bourdieu, sebagai interaksi antara individu dengan masyarakatnya yang meliputi tanda, simbol, ide dan nilai. Revolusi Interaksi Sosial melalui Fitur Sadarkah RIM sebagai perusahaan yang membawahi merek BlackBerry pada fenomena ini? Berhenti berinovasikah mereka setelah menangguk keuntungan melalui fitur unggulan BlackBerry Messenger (BBM) mereka? Jawabannya tidak! Setelah menyadari kekuatan fitur di tangan konsumen Indonesia, rangkaian riset intensif yang mereka lakukan, Brian Zubert dari RIM pada acara Developer Conference 2011 di Bali memberikan fakta menarik: terdapat kenaikan 175 % penggunaan fitur BBM pada tahun 2010, penambahan 1.5 juta pengguna per bulan dan 2000 pengguna baru setiap bulannya. Angka tersebut juga ditambah dengan trafik yang meningkat hingga 300% pada saat terjadinya gol pada Piala Dunia 2010 antara Belanda vs Spanyol di Afrika Selatan tahun lalu. Kata kunci yang menarik adalah Sharing yang menjadi kunci dalam kolaborasi konsumsi. Konsumen Indonesia ternyata difasilitasi oleh perusahaan dalam fitur chat seperti pada gambar 1.

Gambar 1. BBM Today Sumber: Brian Zubert and Theban Ganesh, Social Super Apps: BBM Social Platform, 13 Januari 2011 dibawakan pada acara BlackBerry Devcon Asia 2011 di Bali.

Berangkat dari fakta tersebut, pihak RIM menyebutkan bahwa pengguna BBM diklaim sebagai satu-satunya MobileOnly Community. Dengan perangkat BlackBerry yang selalu menyala (always on), maka selama itu pula akan selalu ada teman yang selalu bisa Anda hubungi. Untuk itu, ke depannya mengkategorikan BBM sebagai Social Apps menjadi tantangan tersendiri, apakah mampu mereka memberikan nilai tambah bagi layanan mereka ini. Tujuan mereka seperti yang dikatakan oleh Zubert adalah bagaimana kemudian BBM mencoba merevolusi interaksi sosial di antara penggunanya melalui tiga aktivitas utama: game, musik dan interaksi berbasis lokasi secara real time seperti yang terdapat pada gambar 2.

Gambar 2. BBM Tomorrow Sumber: Brian Zubert and Theban Ganesh, Social Super Apps: BBM Social Platform, 13 Januari 2011 dibawakan pada acara BlackBerry Devcon Asia 2011 di Bali

gagal sebelum berkembang? Semua akan kembali bagaimana kemudian konsumen memaknai kembali teknologi baru tersebut ke dalam konteks di mana interaksi sosial mereka terjadi.

referensi Brian Zubert and Theban Ganesh, Social Super Apps: BBM Social Platform, 13 Januari 2011 dibawakan pada acara BlackBerry Devcon Asia 2011 di Bali. Haryanto Soedjatmiko, Saya Berbelanja Maka Saya Ada: Ketika Konsumsi dan Desain Menjadi Gaya Hidup Konsumeris, Jalansutra, 2008. John Desmond, Consuming Behavior, Palgrave Macmillan, 2003. Rachel Botsman and Roo Rogers, Whats Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption, Harper Business, 2010 Yudho Hartono

Pertanyaannya, apakah cukup usaha yang dilakukan oleh perusahaan? Benarkah fitur tersebut akan sepopular fitur BBM pendahulunya? Ataukah

Pencinta aktivitas social media. Pengajar tidak tetap bidang pemasaran.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

marketing

Tak Sekadar Ikut Tren

Social Media bagi Organisasi Oleh: Adhi Baskara Ekananda Media sosial makin diakui menjadi sarana penting perkembangan organisasi. Kalau tak tepat mengelola, alih-alih memberi keuntungan, bisa jatuh pada yang artifisial belaka.

ada suatu kesempatan makan malam, Andres Kutt, chief evangelist Skype, berbincangbincang dengan rekan yang duduk di sebelahnya. Pembicaraan mereka seputar presentasi Kutt sebagai key speaker pada siang harinya di konferensi kewirausahaan yang diselenggarakan EFMD dan Tallinn School of Economics and Business Administration. Kutt menyampaikan, awal mula Skype dipicu akan kebutuhan

untuk berkomunikasi pada satu tim kerja. Skype yang dilangsir pada 2003, bermula dari Tallinn, ibu kota Estonia. Saat ini mereka berada di sepuluh lokasi utama di seluruh dunia. Masing-masing lokasi memiliki budaya sangat berbeda dengan budaya Estonia. Meskipun demikian, budaya Estonia merupakan budaya utama yang mempengaruhi organisasi Skype di seluruh dunia. Budaya

kekeluargaan yang dianut, mengandung unsur kebersamaan, rasa percaya antar anggota yang tinggi, berorientasi sosial, dan berorientasi pada kegembiraan. Namun demikian, di sisi yang lain, budaya tersebut memiliki aturan yang tegas.

Skype telah berhasil mengaplikasikan VOIP pada jaringan telepon selular. Kembali Kutt mengingatkan, Skype memberikan solusi berbasis inovasi pengguna yang memperoleh manfaatnya jika digunakan.

Inovasi Pengguna dan Pembuat Rancang budaya organisasi ini memang disengaja oleh para pendiri Skype, dengan tujuan mendukung pendekatan problem secara praktis, sekaligus menarik para talenta terbaik agar mau bergabung dengan organisasi ini. Hasil yang langsung dirasakan Skype dengan membentuk budaya ini adalah tingginya tingkat inovasi di antara para pekerjanya. Kutt membagi menjadi dua bentuk inovasi: inovasi yang dipicu pengguna (user) dan oleh pembuat (manufacturer). Pada inovasi pengguna, para pengembang inovasi berharap mendapatkan manfaat dengan cara menggunakan hasil inovasi tersebut. Sedangkan pada inovasi pembuat, para pengembang inovasi berharap memperoleh manfaat dengan cara menjualnya. Inovasi awal Skype adalah dipicu oleh pengguna.

Dipicu cerita Andres Kutt mengenai Skype dan pandangannya mengenai social media, perlu dicermati ulang apakah social media memecahkan masalah mendasar yang dihadapi para individu di dalam organisasi. Tidak dapat dipungkiri, social media menjadi alternatif penting bagi konsumen media massa yang konvensional. Individu pada social media tidak lagi pasif seperti audiens di media massa konvensional. Mereka selain menjadi audiens, juga menjadi pembuat berita ataupun penyebar berita.

Selepas berbagi mengenai Skype, Kutt menyampaikan pendapatnya mengenai social media yang semakin marak. Untuk orang yang dekat teknologi informatika, ternyata Kutt bukan pengguna social media yang aktif. Dia mengkhawatirkan usia dari social media, karena besar kemungkinan bentuk ini akan berganti dengan cepat mengikuti tren. Ditambahkan olehnya, Skype memilih untuk memecahkan masalah yang mendasar, dibandingkan dengan sesuatu yang artifisial. Skype memecahkan masalah yang mendasar dalam komunikasi, yaitu tingginya biaya komunikasi suara jarak jauh. Perlu dicatat,

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Pada media konvensional, yang dipertaruhkan adalah kredibilitas organisasi media massa. Sedangkan pada social media kredibilitas itu bergeser kepada individu pembuat berita. Ekspresi individu di social media dalam bentuk visual atau verbal, secara langsung atau tidak, merupakan salah satu elemen pembentuk personal branding individu tersebut. Meskipun ranah social media kontekstual dengan individu, besar juga peluang media ini untuk dimanfaatkan dalam organisasi untuk kelangsungan kegiatannya. Tetapi, perlu ditelaah lebih lanjut, apakah social media memberikan solusi bagi masalah organisasi atau sekadar temporer. Penyebar Virus Positif Dari berbagai cerita sukses mengenai social media yang terkait dengan organisasi, hal yang paling sering dikedepankan adalah bagaimana social media memecahkan masalah biaya dalam

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

marketing

marketing GAGASAN â&#x20AC;˘ New marketing ecosystem, kunci para pemasar untuk masuk kalangan remaja. â&#x20AC;˘ Rancang budaya organisasi dibuat para pendiri Skype dengan tujuan mendukung pendekatan praktis dan menarik bagi para talenta terbaik. â&#x20AC;˘ Pembentukan budaya organisasi memacu inovasi pengguna (user) dan pembuat (manufacturer). â&#x20AC;˘ Meskipun ranah social media kontekstual dengan individu, peluang media ini juga besar untuk dimanfaatkan dalam organisasi demi kelangsungan kegiatannya. â&#x20AC;˘ Hal yang paling sering dikedepankan adalah bagaimana media itu memecahkan masalah biaya dalam melakukan komunikasi pemasaran. KEYWORDS: social media, organisasi

melakukan komunikasi pemasaran. Media ini mampu menyebarkan virus positif mengenai produk dari produsen ke konsumen dan dari konsumen ke konsumen. Secara kreatif para pemasar memanfaatkan berbagai social media sebagai perantara penyampai pesan, seperti: Twitter, Youtube, Facebook, dan Foursquare. Sebagai contoh, Pocari Sweat memanfaatkan Youtube sebagai perantara untuk menceritakan sejarah produk mereka. Pocari Sweat juga mengadakan sayembara yang mengundang konsumen untuk mengikuti secara lypsync pada jingle produk tersebut, untuk selanjutnya, merekam dan mengunggah video tersebut ke Youtube. Dengan menggunakan social media ini, Pocari Sweat memangkas biaya penempatan iklan di media konvensional. Tidak seperti pada media elektronik konvensional yang memaksa penonton untuk menonton iklan di tengah-tengah program, penggunaan Youtube memungkinkan konsumen memegang kendali, dengan mengaksesnya sekehendak mereka tanpa paksaan dan tanpa mengganggu aktivitas mereka.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Contoh lain, keberhasilan social media sebagai sarana untuk pemasaran adalah ketika promotor Adri Subono menyebarkan informasi mengenai konser Pitbull melalui Twitter, yang mengakibatkan tiket terjual habis sebelum konser. Social media juga dapat dimanfaatkan sebagai pengukur loyalitas pelanggan, seperti Starbucks yang bermitra dengan Foursquare untuk program loyalitas dalam bentuk pemberian lencana Barista, jika konsumen mengunjungi lima gerai Starbucks (Fast Company, April 2011, hal. 90-91). Keberhasilan social media sebagai perantara antara organisasi dengan pihak eksternal sudah terbukti. Peranan social media sebagai media komunikasi internal organisasi juga berpeluang memecahkan masalah yang dihadapi dalam pelaksanaan aktivitas yang rutin atau berbasiskan proyek. Media komunikasi ini tidak hanya sekadar penyebar informasi, tapi juga berfungsi sebagai forum diskusi dan kolaborasi secara virtual. Salah satu contoh masalah yang kerap dihadapi organisasi adalah keterpisahan tempat dan waktu untuk melakukan

pertemuan. Meskipun beberapa dekade silam permasalahan ini sudah dipecahkan dengan teleconference, masih terdapat peluang menyempurnakan media dan sistem ini menjadi lebih luwes dan memiliki kemampuan untuk mengakomodir kontribusi peserta di luar tempat dan waktu pertemuan yang telah ditentukan bersama. Dua Tahap Knowledge Management Davenport dan Prusak (2000) mengatakan ada dua tahapan knowledge management (KM). Pertama, proyek KM sebagai sentral yang menghubungkan dengan kegiatan bisnis, dan kedua, mengintegrasikannya dengan aspek bisnis: strategi bisnis, proses kerja, budaya, dan perilaku. Dalam kaitannya dengan kedua tahap ini, peranan piranti lunak open source sangat membantu untuk membentuk suatu KM platform di suatu organisasi. Elemenelemen yang berkaitan dengan KM adalah mengumpulkan, memberi kode, berkoordinasi, dan melakukan transfer. Social media dapat berperan pada setiap elemen tersebut. Sebagai contoh yang berkaitan dengan kegiatan sumber daya manusia adalah dengan memanfaatkan social media LinkedIn untuk mengumpulkan informasi dalam rangka mencari kandidat karyawan. Sedangkan untuk mendapatkan dan mempertukarkan informasi secara internal organisasi, kita dapat menggunakan bentuk social media versi Twitter untuk internal, yaitu Yammer (Brogan, 2011). Arus informasi pada organisasi terjadi pada tiga tingkatan: antara eksternal dan internal secara dua arah, antara internal dan tim kerja/divisi secara dua arah, dan intra tim kerja/divisi. Penyelenggaraan

KM di dalam organisasi dapat difasilitasi oleh social media sehingga dimungkinkan pembentukan spiral pengetahuan melalui sosialisasi, artikulasi, kombinasi, dan internalisasi (Nonaka, 2008). Informasi yang diperoleh dari eksternal dapat dilanjutkan kepada internal sebagai suatu bentuk sosialisasi. Dua masalah yang umum pada informasi yang diperoleh melalui social media adalah keabsahan informasi dan jumlah informasi yang terlalu banyak. Oleh karena itu, perlu dilakukan upaya penyeleksian informasi dan pemberian kode sebelum disebarkan kepada internal organisasi. Dalam hal menyebarkan informasi melalui social media, juga perlu diperhatikan pemaknaan informasi tersebut agar dapat diartikulasikan secara jelas, tanpa adanya pemahaman yang bersayap di dalam organisasi. Selanjutnya, pemahaman yang eksplisit tersebut dituangkan pada hal-hal yang terkait dengan strategi bisnis dan proses kerja yang juga eksplisit, agar dipahami oleh pihak-pihak yang berkepentingan. Ketika pengetahuan praktis tersebut sudah diterapkan pada kegiatan seharihari maka diperlukan spiral pengetahuan memasukan fase internalisasi yang tercermin pada terbentuknya budaya organisasi dan perilaku anggota organisasi, baik secara kelompok ataupun secara individual. Menurut Nonaka (2008), artikulasi dan internalisasi adalah dua hal yang kritikal, karena diperlukan adanya komitmen personal yang kuat. Pada artikulasi, social media perlu diarahkan oleh kelompok di dalam organisasi yang memiliki kemampuan untuk mengubah pengetahuan yang tacit menjadi eksplisit agar dapat lebih mudah dipahami oleh anggota organisasi lainnya.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

marketing

Pertama kali di Indonesia tapi juga perlu untuk menggali lebih jauh mengenai manfaatnya untuk tugas yang mereka kerjakan dan bagaimana media tersebut dapat membantu mereka berkontribusi. Dalam pelaksanaannya, diperlukan pembentukan suatu kelompok kerja yang membuat proyek KM yang nantinya akan menentukan social media apa yang dapat memenuhi platform di organisasi tersebut.

Sedangkan pada internalisasi, social media berperan sebagai sarana untuk pertukaran informasi antar seluruh anggota organisasi yang masing-masing memaknainya secara personal. Meskipun pemaknaan bersifat personal, tetapi secara menyeluruh diharapkan dapat membentuk budaya organisasi dan perilaku individu yang selaras dengan karakter organisasi. Mendukung Aktivitas Organisasi Ilustrasi mengenai Skype selain menyampaikan mengenai sudut pandang pelaku di bisnis informasi yang memulai dari inovasi pengguna dalam mengembangkan produknya, juga diharapkan mampu untuk menggambarkan peran budaya organisasi dan perilaku individu di dalamnya yang terbentuk karena spiral pengetahuan di organisasi tersebut. Individu di organisasi jangan terjebak pada fitur social media yang bersifat artifisial,

Selanjutnya, social media mampu mengintegrasikan aspek bisnis secara eksplisit, seperti: strategi bisnis dan proses kerja, sekaligus mampu membentuk pengetahuan tacit yang berkaitan dengan pembentukan budaya organisasi dan perilaku individu di dalam organisasi. Pemilihan ragam social media dapat lebih dari satu untuk mengakomodir kepentingan yang berbeda-beda.

Buku Inovasi yang digagas sekolah bisnis di tanah air Kekayaan Perspektif untuk Mendesain Hari Esok yang lebih Baik ”Buku ini sangat dinantikan inovator sejati, para pelaku bisnis di Indonesia. Suksesnya sebuah inovasi perlu menggabungkan tiga komponen pengelolaan secara terintegrasi: pengelolaan bisnis (business management), pengelolaan program (program management), dan pengelolaan teknologi (technology management). Buku ini membahas berbagai kiat dan juga “sharing” pengalaman tentang masing-masing unsur tersebut. Selamat atas penerbitan buku inovasi ini. Triharyo Indrawan Soesilo, MCh.E – Komisaris PT Pertamina (Persero) dan mantan Dirut PT Rekayasa Industri. Layaknya manajemen sebagai science, art, crafting, begitu pula inovasi! Mencapai perubahan besar membutuhkan sistematika, disiplin, dan seni tersendiri dalam menjalankan proses inovasi kolektif. Selamat atas terbitnya Prasetiya Mulya on Innovation yang secara kolaboratif mempersembahkan ragam perspektif kepemimpinan, doing the right things, dan manajemen inovasi, doing things right! Avanti Fontana Ph.D, Penulis buku Innovate We Can! Pengajar Strategi & Manajemen Inovasi - Universitas Indonesia. Sudah sering kita mendengar kata inovasi, tapi memulai berinovasi adalah tantangan begitu berat, khususnya bagi perusahaan yang sudah mapan dan sedang bertengger di puncak. Buku ini membantu kita memperkaya upaya kita melakukan inovasi, apalagi ditulis dari beragam perspektif. Irfan Setiaputra, CEO PT Industri Telekomunikasi Indonesia (Persero).

referensi Brogan, C. (2011). Virtually Entrepreneur, January, p. 52.

there,

Fast Company Staff (2011). 50 Most innovative companies, Fast Company, April, p. 90-91. Davenport, T.H. and Prusak, L. (2000). Working knowledge: How organizations manage what they know, Boston: Harvard Business School Press.

Kumpulan karya akademisi di Prasetiya Mulya ini menggambarkan kekayaan keragaman gagasan inovasi sebagai penggerak kemajuan dalam artikulasi khas Indonesia. Dalam segala keterbatasannya, buku ini menjadi kontribusi bermakna bagi perkembangan pemikiran tentang inovasi di Tanah Air.” Dr. Yanuar Nugroho, Research Associate, Manchester Institute of Innovation Research MIoIR/PREST, the University of Manchester, United Kingdom. Penulis

: Ade Febransyah, Andreas Budihardjo, Djoko Wintoro, Dudut Prasetiyo, Eka Ardianto, Eko Suhartanto, Elliot Simangunsong, Franky Supriyadi, Gregorius Pratiknyo, Hendro Adiarso, Ignas G. Sidik, Istijanto, J. Bely Utarja, Lenny Sunaryo, Rachmat Anggara, Safitri Siswono, Willem Dagi

Editor

: Ade Febransyah, Eko Y. Napitupulu

Nonaka, I. (2008). The knowledge-creating company, Boston: Harvard Business Review Classics.

Adhi Baskara Ekananda

Direktur Baskara Bima Paramita

Tebal : xvi + 306 halaman Ukuran : 16,5cm x 24 cm. Harga Retail : Rp. 90.000 Distributor Tunggal : PT Buku Kita - Agromedia Group Tersedia di seluruh toko buku Gramedia seJabotabek dan Pulau Jawa

PRASETIYA MULYA Publishing

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

talent & behavior

talent & behavior (customer oriented) dan kreativitas agar mampu bersaing. Individu pun mau tidak mau harus mengadopsi nilai-nilai yang mendorong prestasi (achievement) agar tetap employable. Dengan demikian, pengelolaan sumber daya manusia dan pemasaran perlu mempertimbangan faktor budaya, khususnya budaya organisasi.

Mencari Manajemen Khas Indonesia Oleh: Andreas Budihardjo Indonesia sangat pluralistik: 200 lebih kelompok etnik, lebih dari 250 bahasa daerah dan sub budayanya, lebih dari 30 provinsi dan juga bervariasinya jenis usaha, pendidikan, serta latar belakang para pemimpin dan pemilik perusahaan. Jelas tidak mudah menarik benang merah manajemen khas Indonesia.

enggeneralisasian budaya sering kurang tepat dengan kenyataan yang ada. Penggunaan konsep budaya, misal menurut Hofstede dan Hall, akan memberi gambaran lebih konkret tentang budaya yang dimaknai sebagai mental programming (pemrograman mental).

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Setuju atau tidak, konsep pemrograman mental memaparkan dengan cukup jelas pengertian budaya. Persaingan yang ketat mempengaruhi organisasi dan individu agar mampu terus bertahan. Dewasa ini banyak organisasi, misalnya, menganut nilai yang mengutamakan pelanggan

Beberapa hasil pemrograman mental, berdasarkan konsep Hofstede misalnya, disajikan untuk memberi gambaran budaya Indonesia yang harus dipahami secara seksama dan hati-hati. Mengingat Indonesia sangat pluralistik—antara lain terdiri dari 200 lebih kelompok etnik, lebih dari 250 bahasa daerah dan sub budayanya, lebih dari 30 provinsi—dan juga bervariasinya jenis usaha, pendidikan dan latar belakang para pemimpin dan pemilik perusahaan, untuk menyimpulkan dan menarik benang merah manajemen khas Indonesia jelas tidak mudah. Artinya, menyangkut cakupan yang luas dan pemograman budaya yang terjadi sangat bervariasi. Pemrograman Mental Hofstede, et al. (2010) mengemukakan bahwa budaya merupakan hasil pemrograman mental. Manusia lahir bagaikan kertas putih (blank slate) sebab itu nilai-nilai yang diadopsi dan dianutnya bergantung pada siapa yang mendidiknya dan di mana ia dibesarkan, bersosialisasi dan bersekolah. Seorang anak dari orang tua Indonesia yang sejak lahir diadopsi oleh keluarga Belanda; ia dibesarkan dan dididik di negara Belanda, maka ketika besar anak tersebut memiliki nilai-nilai Belanda karena mengalami pemrograman mental (nilai-nilai) di Belanda.

Memang pemrogaman mental itu tidak selalu terjadi begitu saja karena manusia pada dasarnya berpikir dan tidak selalu menerima sesuatu yang di-“programkan”. Sebab itu, kendati suatu masyarakat tertentu cenderung menganut nilai individualisme misalnya, masih dapat dijumpai sekelompok kecil yang memiliki nilai berbeda, misalnya kolektivisme. Bahkan, seorang individu bisa memiliki karakter atau kekhasan yang lazim disebut idiosyncracy. Namun demikian pemrograman itu sering begitu kuat sehingga tanpa disadari terserap secara efektif oleh sebagaian besar masyarakat. Jika kita tinggal di suatu negara relatif lama, maka sadar atau tidak, kita “mengadopsi” atau menyerap pemrograman mental sedikit atau banyak dari nilai-nilai yang dianut oleh sebagian besar masyarakatnya. Contohnya, seorang manajer Indonesia yang awalnya sangat submisif, setelah bertugas di luar negeri selama beberapa tahun berubah menjadi sangat asertif karena pengaruh budaya perusahaan dan atau pengaruh budaya negara di mana ia tinggal dan bekerja, karena perilaku submisif selalu merugikan dirinya. Budaya terdiri minimal dua komponen besar: pertama, kasat mata (visible) antara lain simbol-simbol, ritual, sikap, habit, perilaku misalnya cara orang memberi salam, melakukan ritual tertentu. Kedua, tidak kasat mata (invisible), misalnya nilainilai, beliefs serta filosofi atau underlying assumption. Kendati tidak tampak, komponen ini sangat berpengaruh pada perilaku manusia. Pada tingkatan kebudayaan atau organisasi budaya, yang kasat mata direfleksikan antara lain dalam bentuk logo perusahaan, slogan-slogan

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

talent & behavior

talent & behavior GAGASAN • Pengelolaan sumber daya manusia dan pemasaran perlu mempertimbangan faktor budaya, khususnya budaya organisasi. • Beberapa hasil pemrograman mental, berdasarkan konsep Hofstede, disajikan untuk memberi gambaran budaya Indonesia, yang harus dipahami secara seksama dan hati-hati. • Konsep pemrogaman mental memaparkan dengan cukup jelas pengertian budaya yang terdiri minimal dua komponen besar: kasat mata (visible) dan tidak kasat mata (invisible). • Hofstede mengemukakan lima dimensi nilai budaya nasional yaitu individualisme vs kolektivisme, senjang kekuasaan, fokus pada prestasi vs fokus pada hubungan antar manusia, situasi ketidakpastian, dan orientasi jangka pendek vs jangka panjang. • Dalam beberapa situasi, budaya perusahaan mampu mengalahkan budaya nasional, namun tidak jarang pula budaya nasional berpengaruh kuat pada budaya perusahaan. KEYWORDS: budaya, pemrograman mental, budaya nasional, budaya organisasi, manajemen Indonesia.

dan bentuk fisik bangunan. Sedang yang tidak kasat mata dieksplisitkan melalui kredo atau nilai-nilai yang ditulis disertai indikator-indikator perilaku yang dikehendaki yang ditanamkan melalui pelatihan, contoh-contoh perilaku serta sosialisasi-sosialisasi.

negara, merupakan proses atau outcome dari pemrograman mental tingkat nasional. Budaya nasional kendati relatif tetap, dapat berubah karena pengaruh globalisasi dan kemajuan teknologi yang berdampak pada nilai-nilai dan perilaku masyarakatnya.

Pemrograman Budaya: Nasional vs Organisasi Budaya adalah hasil dari proses pembelajaran/pemrograman mental. Jadi budaya adalah “learned”, bukan diwariskan atau karena faktor keturunan. Pemrograman budaya dapat diklasifikasi dalam berbagai tingkatan misalnya tingkat universal, nasional, propinsi, kabupaten, desa, status sosial, generasi, industri, organisasi, divisi, kelompok dan seterusnya. Kita membatasi di sini pada dua pemrograman mental, budaya nasional versus budaya organisasi.

Hofstede mengemukakan lima dimensi nilai yang mencerminkan budaya nasional yaitu individualisme vs kolektivisme, senjang kekuasaan (power distance), fokus pada prestasi (masculinity/achievement orientation) vs fokus pada hubungan antar manusia (feminity/relationship orientation), situasi ketidakpastian (uncertainty avoidance), dan orientasi jangka pendek (short term orientation) vs jangka panjang (long term orientation).

Budaya Nasional. Budaya nasional suatu negara, yang memberi karakteristik utama

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Menurut Hofstede, power distance (PD) menunjukkan sejauh mana “jarak kekuasaan” antara atasan dan bawahan. PD yang tinggi pada seseorang terefleksikan pada perilakunya yang

menjaga jarak pada orang lain karena faktor antara lain status, umur atau sosial ekonomi. Pada individualisme (Indv) vs kolektivisme, individualisme yang tinggi pada seseorang tercermin pada perilakunya yang mengutamakan dirinya sendiri, kurang mau bekerja dalam kelompok. Uncertainty avoidance (UA) menunjukkan sejauh mana tingkat kecemasan terhadap ketidakpastian situasi. Pada seseorang yang UA-nya tinggi, ia akan cenderung cemas sehingga membutuhkan kepastian, peraturanperaturan yang cukup lengkap dan tertulis. Pada masculinity (Masc) versus feminity (Fem), seseorang yang menganut masculinity akan menunjukkan perilaku asertif, suka tantangan dan berkomitmen tinggi terhadap pencapaian sasaran. Sedangkan feminity lebih menfokuskan pada hubungan antar manusia. Orientasi jangka panjang (Long–Term Orientation/ LTO) dicerminkan oleh perilaku hemat (thrift), penuh perhitungan dan kehatihatian, sedang orientasi jangka pendek (Short-Tem Orientation/STO) sebaliknya. Contohnya, negara yang LTO-nya tinggi adalah Cina. Kelima dimensi nilai tersebut terletak pada suatu kontinuum; nilai rendah pada salah satu dimensi berarti bernilai tinggi pada dimensi lawannya. Seiring dengan globalisasi, nilainilai masyarakat ikut bergeser dan memengaruhi nilai-nilai manajer, maupun masyarakat pada posisi lainnya. Di Indonesia misalnya, nilai-nilai masyarakat bergerak pada arah meningkatnya individualisme dan menurunnya senjang kekuasaan (PD). Menurunnya nilai senjang kekuasaan tampak pada berkurangnya “jarak” dan hirarki antara anak dan orang tuanya, murid dan gurunya serta bawaan dan atasannya. Gejala bergesernya nilainilai ini tampak jelas dan berdampak

pada perilaku masyarakat secara nasional. Setiap perubahan nilai pasti berdampak positif maupun negatif. Keterkaitan antara nilai individual suatu negara dan pendapatan per kapitanya, misalnya, pernah dibuktikan berkorelasi oleh Hofstede di tahun 1980-an. Menurunnya nilai senjang kekuasaan (PD) terefleksikan pada hubungan antar manusia yang relatif lebih setara, akrab dan informal, namun dapat pula dipersepsikan sebagai menurunnya derajat kesopanan. Pemrograman dalam tingkatan nasional masih bisa dibagi lagi dalam tingkatan yang lebih rendah, misalnya regional/provinsi, kabupaten, dan desa. Dengan kata lain, kendati secara nasional senjang kekuasaan di Indonesia relatif tinggi, namun ditinjau dari faktor generasi, provinsi dan bahkan kabupaten bisa berbeda. Hal lain yang perlu dicatat adalah meskipun seseorang merupakan anggota suatu masyarakat Indonesia dan “pasti” terkena pemrograman dalam tingkat nasional, ia mungkin juga bagian dari suatu organisasi sehingga juga terkena pemrograman mental dalam tingkat organisasi. Di samping itu, di luar pemrograman tersebut, ia memiliki keunikan dan kekhasan yang dipengaruhi oleh pengalaman pribadi, pendidikan dan keluarga. Mengacu pada konsep Hofstede, budaya Indonesia dapat disimpulkan sebagai cenderung kolektivis, berorientasi pada relasi (Fem), tinggi pada senjang kekuasaan (PD), moderat pada penghindar ketidak pastian (UA) serta lebih berorientasi perencanaan jangka pendek (STO). Mengacu pada konsep Hall, budaya Indonesia cenderung fleksibel pada waktu

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

talent & behavior

talent & behavior (high context culture), artinya mayoritas orang Indonesia cenderung kurang asertif (submisif ) dalam berkomunikasi, atau dalam menyampaikan sesuatu tidak “to the point” sehingga pendengar perlu memerhatikan faktor non-verbal. Sebab apa yang diucapkan belum tentu mencerminkan apa yang dimaksud, misalnya “ya” belum tentu berarti “ya”, serta sulitnya menyatakan “tidak”. Simbolsimbol non-verbal, mimik, dan gerakangerakan tubuh berperan memaknai suatu komunikasi. Secara umum, kendati orang Indonesia dan Jepang cenderung menganut “high context culture”; banyak di antara pemimpin daerah tertentu dan generasi muda sekarang menganut low context culture. Mengacu pada Hall, secara umum budaya Indonesia cenderung kurang tepat pada waktu dan lazim dikenal sebagai fleksibel terhadap waktu (Polychronic), dibandingkan bangsa Barat (misalnya Amerika dan Eropa) yang cenderung tepat waktu (Monochronic). Bila toleransi pada keterlambatan sangat rendah, waktu merupakan dimensi yang sangat penting. Dalam bisnis misalnya, suatu kontrak kerja sangat jelas batas waktunya

Budaya Organisasi. Pemograman nilai-nilai dalam tingkat organisasi menunjukkan bahwa setiap organisasi memiliki nilai-nilai yang mencerminkan budaya yang khas, misalnya perusahaan X memiliki budaya yang berbeda dengan organisasi yang lain. Dengan demikian, para karyawan yang bekerja pada perusahaan X menganut nilai-nilai yang khas dan berperilaku berbeda dengan para karyawan perusahaan Y. Dalam beberapa situasi, budaya perusahaan mampu mengalahkan budaya nasional, namun tidak jarang pula budaya nasional berpengaruh kuat pada budaya perusahaan. Perusahaan multinasional misalnya, melakukan proses rekrutmen dan seleksi dengan mempertimbangkan nilai-nilai calon karyawan selain kompetensi dan potensi mereka. Banyak perusahaan multinasional yang beroperasi dalam suatu negara yang beberapa nilainya berlawanan dengan yang nilai perusahaannya.

PT XYZ misalnya memiliki dimensi nilai yang khas yang secara umum berbeda dengan nilai-nilai Indonesia sehingga XYZ perlu melakukan pemprograman mental/ nilai-nilai pada seluruh karyawannya, melalui cara efektif antara lain pelatihan, slogan-slogan, keteladanan para pemimpinnya dan sistem manajemen. Mengacu pada konsep Hofstede dan Hall, nilai-nilai PT. XYZ yang tercermin dari para pemimpinnya dan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan budayanya adalah digambarkan pada tabel 2. Tabel 2. menunjukkan bahwa budaya PT. XYZ berbeda dengan budaya Indonesia; hal tersebut dapat dipengaruhi oleh kuatnya budaya perusahaan dan pembudayaannya, melalui sistem manajemen, sosialisasi dan contohcontoh perilaku. Setiap perusahaan memiliki budaya yang khas, sehingga untuk menggeneralisasi nilai-nilai perusahaan nasional khas Indonesia tidak mudah karena dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti regional, industri dan pribadi. Demikian pula tidak mudah untuk menggeneralisasi nilai-nilai manajer khas Indonesia, sebab mereka yang bekerja di perusahaan multinasional mungkin berbeda dengan mereka yang bekerja di perusahaan nasional.

Bahkan, bisa jadi manajer Indonesia yang bekerja pada perusahaan multinasional nilai-nilai mereka lebih dekat dengan manajer berbangsa asing yang bekerja di perusahaan multinasional tersebut. Penelitian penulis (Budihardjo, et al. 2004) menyimpulkan proses pengambilan keputusan manajer profesional Indonesia yang bekerja di perusahaan multinasional antara lain sebagai berikut: • Upaya mencari dan mengumpulkan informasi relevan relatif rendah, padahal upaya untuk mendapat dukungan dan sumber yang beragam cukup baik. • Interaksi formal dan informal dengan pihak-pihak dan sumber-sumber terkait relatif rendah. • Interupsi atau penundaan dalam proses pengambilan keputusan cukup baik. • Implementasi keputusan yang telah diambil relatif baik. Ditinjau dari gaya kepemimpinan, Setiadi (2009) dalam penelitiannya menyatakan bahwa para manajer Indonesia cenderung mempergunakan gaya otoriter dan paternalistik, sedang gaya kepemimpinan yang dirasa cocok dan dikehendaki adalah gaya konsultatif dan situasional.

Orientasi prestasi

Orientasi Relasi

Senjang kekuasaan rendah

Senjang kekuasaan tinggi

Orientasi prestasi

Orientasi Relasi

Penghindar ketidakpastian rendah

Penghindar ketidakpastian tinggi

Senjang kekuasaan rendah

Senjang kekuasaan tinggi

Individualis

Kolektif

Penghindar ketidakpastian rendah

Penghindar ketidak pastian tinggi

Orientasi jangka pendek

Orientasi jangka panjang

Individualis

Kolektivis

Low Context Culture ( langsung pada pokok pembicaraan)

High Context Culture (berbelit)

Orientasi jangka pendek

Orientasi jangka panjang

Low Context

High Context

Monochronic (tepat waktu)

Polychronic (fleksibel)

Monochronic (menghargai waktu)

Polychronic (fleksibel)

Table.1. Dimensi budaya nasional Indonesia

dan penalty atas suatu keterlambatan dilaksanakan secara taat-asas. Mengacu pada Hofstede dan Hall, budaya Indonesia dapat diilustrasikan pada tabel 1.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Table.2. Nilai-nilai PT XYZ

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

talent & behavior

talent & behavior Hasil penelitian ini memberi gambaran proses pengambilan keputusan manajer Indonesia secara umum. Namun, tetap perlu berhati-hati dalam menggeneralisasi karena pertimbangan konteks budaya perusahaan, sampling, yang cenderung memiliki size yang besar serta berorientasi global. Ditinjau dari segi nilai, dalam penelitian (Budihardjo, 1991) menunjukkan bahwa orientasi manajer Indonesia adalah ke arah pragmatik dengan mengandalkan nilai-nilai operatif prestasi, kemampuan, keterampilan dan kesempatan. Dengan mengacu pada konsep Hofstede, Budihardjo (2004) dalam penelitiannya pada manajer Indonesia yang bekerja di perusahaan multinasional menyimpulkan, bahwa nilai-nilai mereka relatif sama dengan budaya nasional yaitu penghindar ketidakpastian (UA) moderat, kecuali pada senjang kekuasaan (PD) dan individualisme sedikit berbeda, yaitu nilai yang mereka anut cenderung ke arah senjang kekuasaan tinggi, namun ada indikator kuat banyak mengarah pada senjang kekuasaan yang rendah, demikian pula terjadi gerakan nilai manajer menuju individualis kendati masih kuat pada kolektivis. Perubahan tersebut dapat disebabkan oleh pemrograman mental bersifat universal dan organisasional. Di samping itu, mereka juga cenderung pada low context culture dan menghargai waktu. Ditinjau dari semangat kewirausahawan, Begley et al (1997) dalam penelitiannya menemukan tiga alasan utama khas, mengapa orang Indonesia berwirausaha yaitu status sosial, ketersediaan dana, dan lingkungan yang menjanjikan. Selanjutnya wirausaha berinovasi jika

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

resiko gagal kecil karena captive market atau didukung oleh perusahaan yang lebih besar atau jejaring bisnis. Karakteristik umum Manajemen Indonesia dapat digambarkan pada tabel 3. Tabel 3 menggambarkan karakteristik umum manajemen Indonesia dengan mendasarkan pada beberapa dimensi pilihan yang secara deskriptif dapat digambarkan bahwa sebagai berikut Manajemen khas Indonesia cenderung mementingkan hubungan dan relasi sebab itu trust itu penting. Bahkan karena relasi, mitra bisnis rela menitipkan memasok barang gerai tanpa jaminan apapun. Namun demikian kencederungan ke arah prestasi dan profesional mulai tampak dewasa ini. Senjang kekuasaan tampak relatif tinggi; hal ini terefleksi pada tingginya hirarki di perusahaan dan kesenjangan komunikasi antara junior atau senior karena status. Manajemen Khas Indonesia tidak terlalu lugas dalam legal, bahkan tidak jarang terjadi sering berdasarkan pada gentlemen agreement atau oral commitment Pada perusahaan kecil lebih arah lagi, kontrak kerja sering tidak dilakukan dan calon karyawan pun sering tidak menanyakan bahkan senantiasa tidak mempersoalkan masalah uraian pekerjaan, gaji apalagi hak-hak dan kewajibannya. Perencanaan cenderung berorientasi jangka pendek sehingga seandainya visi dan misi sudah ada kurang secara konkrit dipaparkan dalam bentuk rencana strategis yang konkrit. Namun demikian perusahan besar di Indonesia sudah mulai berorientasi jangkah panjang dengan merumuskan visi dan misi secara tepat dan mengiplementasikannya.

Orientasi prestasi

Orientasi Relasi

Senjang kekuasaan rendah

Senjang kekuasaan tinggi

Penghindar ketidakpastian rendah

Penghindar ketidakpastian tinggi

Individualis

Kolektivis

Orientasi jangkah pendek

Orientasi jangkah panjang

Low Context

High Context

Monochronic (menghargai waktu)

Polychronic (fleksibel)

Paternalistik / karismatik

Egaliter

Otoriter

Demokratik

Pragmatik

Moralistik

Kewirausahaaan : Resiko kecil

Resiko besar

Table.3. Karakteristik Umum Manajemen Indonesia

Komunikasi pada banyak perusahaan sudah cenderung ke arah asertif dan langsung, kendati secara nasional budaya Indonesia masih cenderung pada submisif dan pasif. Demikian pula dengan ketepatan waktu, sudah menjadi harapan manajemen khas Indonesia walaupun masih diwarnai kekurangan taat-atasan di berbagai hal, misalnya ketidaktepatan waktu dalam mulai dan mengakhiri rapat. Kepemimpinan di Indonesia secara umum masih berfungsi patron/paternalistik dan bersifat cenderung â&#x20AC;&#x153;otoriterâ&#x20AC;? kendati dalam banyak hal dikemas sebagai bentuk kepemimpinan yang melakukan pemberdayaan yang terbatas (pseudo demokratik). Para pemimpin cenderung berorientasi pragmatik dalam menyelesaikan permasalahan yang ada, kendati tidak selalu mengabaikan pertimbangan etika. Kepemimpinan karismatik masih menjadi harapan anak buah. Di banyak perusahaan banyak diterapkan kepimimpnan transformational, namun tidak jarang yang

masih berorientasi pada karismatik dan kecenderungan pada pola paternalistik. Kewirausahaan khas yang tampak adalah kehati-hatian; mereka yang berkeinginan berwirausaha disebabkan oleh alasan status atau faktor peluang namun juga karena back up dari perusahan yang lebih besar, relasi dan jejaring yang cukup kuat. Dengan perkatan lain, mereka cenderung menghindari resiko yang besar dan cenderung berorientasi jangka pendek. Penggambaran ini tentu ada yang sejalan ada pula yang berbeda dengan identifikasi budaya nasional oleh Hofstede beberapa tahun yang lalu. Perusahaan yang menganut nilai yang berbeda dengan budaya nasional tentu perlu dengan seksama melakukan proses rekrutmen dan seleksi yang seksama yaitu sudah mempertimbangkan kriteria nilainilai perusahaan di samping prasyarat kompetensi. Suatu perusahaan yang menganut nilai achieving, misalnya dalam merekrut dan menyeleksi calon sudah perlu mempertimbangkan nilai tersebut

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

talent & behavior

Publishing

sebab jika nilai para calon karyawan sudah sejalan dengan nilai perusahaan maka pemrograman mental/nilai-nilai perusahaan akan jauh lebih mudah. Demikian pula, perusahaan multinasional yang menganut nilai asertif dan low context culture jika beroperasi di negara yang menganut nilai berlawanan dengan nilai-nilai perusahaan tersebut, maka ia harus melakukan proses perekrutan dan penyeleksian yang efektif dan perlu menyelenggarakan program penanaman nilai (values programming). Untuk memberi gambaran suatu budaya nasional atau perusahaan tidak mudah tanpa mempergunakan pendekatan konseptual, misalnya dari konsep Hofstede atau Hall. Namun penggunaan konsep tersebut bukan tanpa kekurangan, sebab nilai-nilai di luar konsep tersebut tidak tertangkap, misalnya budaya Indonesia yang dipaparkan tidaklah sempurna kendati didasarkan pada penelitian dan pengamatan, disebabkan pemrograman mental yang sangat bervariasi. Fakta menunjukkan bahwa budaya organisasi bisa dipengaruhi oleh budaya nasional, namun budaya organisasi bisa juga berbeda dengan budaya nasional. Bahkan banyak penelitian menunjukkan bahwa organisasi memiliki budaya yang berbeda kendati berada dalam satu negara. Terlepas dari kekurangannya, pendekatan konseptual, pendekatan dari Hofstede dan Hall memberi arah untuk mencari budaya manajemen khas Indonesia. Pemahaman terhadap pemrograman mental memberi insight untuk dipertimbangkan dalam melakukan penanaman budaya khususnya pada tingkat organisasi.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

referensi Begley, T.M., Liang, W.Tan, Budihardjo, A. & Villa, C. 1997. The Environment for Entrepreneurship in Selected Countries: An Exploratory Study. Jurnal Manajemen Prasetiya Mulya, Vol VI, No. 8. Budihardjo, A., Jorna, R. & Koster, C. 2000. National Culture and Decision-making Process, A comparative study between the Dutch and Indonesian manager. Jurnal, Prasetiya Mulya. Budihardjo, A. 2004. Peranan Budaya Organisasi dalam Upaya mendukung Peningkatan Kinerja: Aplikasi pada Industri Horeka. Jurnal Ilmiah Pariwisata, Vol. 9, no. 1, 1 Maret. ------------ 1991. Pengaruh Sistem Nilai terhadap Gaya Kepemimpinannya, Tesis. Danandjaja, A. 1986. Sistem Nilai Manajer Indonesia. Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. England, G.W.,et.al. 1974. The Manager and The Man: A Cross Cultural Study of Managerial Values. Ohio: Ken State University Press. Hall, E.T. 1976. Beyond Culture. New York: Anchor Press. Hall, W. 1995. Managing Cultures: Making Strategic Relationships Work. England: Wiley & Sons. Hofstede, G. 1974. Experiences with G. W. Englandâ&#x20AC;&#x2122;s Personal Values Questionnaire in an International Business School. Working Paper, Brussels. ------------ 1980. Cultureâ&#x20AC;&#x2122;s Consequences: International Differences in Work-Related Values. London: Sage Publications, Beverly Hills. ------------ 1994. Cultures and Organizations. London: Harper Collins Publishers. Hofstede, G, & Hofstede, J. & Minkov, M. 2010. Cultures and Organizations: Software of the Mind. New York: McGraw-Hill. Robbins, S., & Judge. T.A. 2011. Organizational Behavior. New Jersey: Pearson Education, Inc.

Andreas Budihardjo

Guru Besar Organisasi & SDM, Direktur Program S2 PMBS.

The

MANAGER

MANAGER Windsor Public Library di usianya yang ke 12. Bahkan, pada usianya yang kini mencapai 50 tahun ini, gelar sarjananya adalah pemberian kehormatan dari University of Waterloo, Kanada.

Mike Lazaridis

Mike tergolong pebisnis sukses yang kreatif dan cerdas. Langkah awal keberhasilannya dirintis sejak awal kuliah. Pada tahun 1984, Mike mengikuti kompetisi tender otomotif yang diselenggarakan General Motors. Ia berhasil memenangkan kompetisi itu lewat rancangan sistem display pengontrol jaringan komputer. Mike meraih hadiah berupa kontrak kerja senilai 500 ribu dolar yang dia gunakan untuk membangun RIM.

Visi Kuat, Strategi Fleksibel, Pelayanan Optimal Salah satu strategi jitu di awal peluncuran networking gadget berlogo buah anggur ini membuat RIM menguasai 20,8% pasar ponsel pintar di 91 negara dan berelasi dengan lebih dari 500 operator seluler. Diceritakan

oleh M. Setiawan Kusmulyono

ehadiran Blackberry (BB) mampu menjadi pengubah pola komunikasi masyarakat dan salah satu pendorong bergesernya gaya hidup masyarakat. Teknologi yang ditanam dan dikembangkan dalam BB mendorong alat ini menjadi networking gadget ketimbang sebagai communication gadget. Produk berlogo buah anggur itu sebelumnya tidak bernama BB. Leluhurnya bernama Mobitex, sebuah gadget untuk perangkat data bergerak yang dikembangkan Research in Motion (RIM) dan Motorola. Sebelumnya, BB hampir menggunakan nama ProMail dan MegaMail. Dua nama ini, menurut banyak pengamat, dipastikan tidak

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

akan menjual. Kunci sukses penamaan tersebut adalah tidak mengusung nama yang merepresentasikan fungsi tertentu tapi menggunakan nama dengan konsep baru. Adalah Mike Lazaridis, pendiri RIM yang mempercayakan penamaan produk itu kepada, Lexicon Branding. Salah satu strategi jitu di awal peluncuran produk ini membuat RIM menguasai 20,8% pasar ponsel pintar di 91 negara dan berelasi dengan lebih dari 500 operator seluler. Kontrak Kerja 500 Ribu Dolar Mike Lazaridis bukanlah sosok populer sebelum mendirikan RIM. Ia hanya pernah mendapatkan penghargaan

RIM yang dibangun Mike pada awalnya hanya memproduksi barcode untuk keperluan manufaktur film. Akan tetapi, titik sukses Mike adalah ketika mengarahkan RIM untuk merambah industri wireless yang memiliki potensi masa depan yang begitu menguntungkan. Kerjasama sinergis dibangun dengan Ericsson untuk mendukung ponsel mereka dalam teknologi data bergerak. Dari Kegagalan Pager Pengalaman bekerja sama dengan Ericsson memberikan pengetahuan dalam mengembangkan sebuah gadget berbasis transformasi data yang mudah. RIM pun memulai dengan memproduksi pager. Namun, penjualan tidak terlalu baik dan membuat RIM harus berinovasi lagi. Akhirnya, lahirlah BB awal dengan tampilan sederhana namun pintar. BB sedikit demi sedikit menggerus peran ponsel lain. Kunci utama kesuksesan Mike

dengan RIM-nya adalah inovasi produk serta kemampuan penetrasi yang sangat baik di pasar-pasar asing. Jika dilihat dari portfolio produknya â&#x20AC;&#x201C; mulai dari BlackBerry Curve, Gemini, Bold, Javelin, Storm, Onyx, dan Torch â&#x20AC;&#x201C; sebenarnya memiliki kemiripan. Namun, Mike mampu mengemasnya menjadi kelaskelas produk sehingga masing-masing tetap laris dan diburu konsumen. Kemampuan Mike dalam mengelola produk menjadi keuntungan RIM dalam mengatasi para pesaingnya di pasar ponsel pintar, terutama Nokia dan iPhone Apple. Mike juga mampu memberikan kualitas pelayanan optimal kepada mitra operator di seluruh negara untuk mengoperasikan BB dengan teknologi mereka. Hampir seluruh operator, terutama di Indonesia memberikan paket-paket bundling produk mereka dengan BB, yang mau tidak mau juga turut berperan mendongkrak jumlah unit penjualan BB. RIM pun kini juga menunjukkan eksistensinya di pasar tablet. Melalui PlayBook, RIM siap bersaing dengan iPad dan Galaxy Tab-nya Samsung. Mike Lazaridis, RIM, dan BB merupakan pembuktian atas padunya strategi, inovasi, dan nilai produk. Visi yang berkembang diikuti dengan strategi yang fleksibel serta pelayanan optimal terhadap mitra kerja menjadi resep utama RIM untuk menjadi salah satu pemimpin pasar ponsel pintar dunia. Penulis adalah Redaktur FMPM, pengelola Entrepreneurship Development Center â&#x20AC;&#x201C; PMBS.

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

COMMUNITY brightness

COMMUNITY brightness bisa dijahit dan dipakai sebagai busana yang berkelas tanpa mengetahui proses pembuatannya. Selain itu, ia juga ‘getol’ mengenalkan berbagai ragam hias dari berbagai daerah di Nusantara serta bagaimana memilih motif batik dengan benar. Setelah itu barulah para sahabat diperkenalkan apa dan bagaimana proses serta cara membatik yang baik.

Komunitas "MBATIKYUUUK"

Sebuah Hati

untuk Kain Khas Indonesia Oleh: Indra Tj Tahun 2000, saat mengajar di Jurusan DKV, Arsitektur dan Manajemen, Indra Tj menengarai bahwa generasi muda sangat tertarik akan budaya dari luar Indonesia terutama dari Jepang, akibat maraknya film Anime dan game online.

ejak itu ia tersadar akan pentingnya memperkenalkan berbagai warisan budaya Nusantara yang kaya ragam hias dan memberikan pengertian perlunya mengenal kekayaan budaya dan melestarikannya. Dari tahun 2000 sampai dengan 2007 kegiatan ‘Memperkenalkan Warisan Budaya’ dilakukan satu atau dua kali dalam satu semester, dengan nama ‘Heritage Walk’ atau penelusuran sejarah. Di pelajaran itu dilibatkan mahasiswa yang diajar dan beberapa teman-teman dekatnya.

100

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

Kemudian, Indra Tj juga melihat kecenderungan masyarakat dalam berbusana batik meningkat, namun pengertian dan pemahaman setiap ragam hias masyarakat sangat kurang. Maka, sejak Agustus 2008 ia tergerak dan bersedia aktif untuk ‘sharing’ berbagi pengetahuan dengan generasi muda untuk mengenal sejarah perkembangan batik, filosofi dan makna yang terkandung di dalam pembuatan kain batik. Ia juga memperkenalkan apa yang sebenarnya disebut batik itu. Batik bukanlah selembar kain yang

Rumah untuk Penerus Batik Sejak Maret 2009, Museun Bank Mandiri (MBM) memberi rumah bagi kegiatan ini. Sumber daya manusia yang bersedia mengelola secara konsisten dan terus menerus merupakan hal yang penting yang harus dimiliki oleh suatu kegiatan yang mengusung misi pelestarian warisan budaya. Penggiat Mbatikyuuuk selain Indra Tj dan Basuki adalah para generasi muda yang tertarik pada kreasi budaya Indonesia.

Tak Sembarang Membuat Kain Batik adalah suatu proses yang diawali dengan menyiapkan kain mori yang siap untuk dibuat kain batik. Setelah kain mori siap haruslah ada yang memberi pola atau ragam hias, kemudian kain dapat segera “dicanting” atau dibatik. Alat membatiknya disebut canting dengan menggunakan malam yang berfungsi sebagai tintanya. Setelah selesai dicanting kain tersebut siap diberi warna dan kemudian malam yang masih menempel dilepas dan setelah dicuci dan di angin-anginkan sampai kering, barulah disebut batik.

Kegiatan ini disebarkan melalui jejaring sosial yang sedang populer saat itu, diawali dari Friendster dan Multiply selama tiga tahun yang lalu. Kini dipopulerkan melalui Facebook dan Twitter, selain cara-cara konvensional seperti memberikan selebaran-selebaran kecil dan demo-demo. Haryo, salah satu putra Indra Tj, menyiapkan sebuah situs yang memperkenalkan komunitas ini dengan nama http://mbatikyuuuk.com. Web inilah yang dijadikan sarana berbagi pengetahuan tentang batik, dan selalu diperbaharui informasinya.

Seorang Maestro Batik, Iwan Tirta, mengatakan yang penting bukan hasil akhirnya namun proses yang dilakukan saat membatik hingga menjadi selembar kain batik yang penuh makna. Dengan mengusung misi memperkenalkan dan mengajak melestarikan warisan budaya, sejak 12 Oktober 2008 diadakan kegiatan membatik dua kali setiap bulannya, secara rutin.

Peni, putri Indra Tj seorang designer sepatu perusahaan multi nasional, bersama Arin teman dekat Aryo, putra Indra Tj lainnya menjadi tutor membatik. Sedangkan Aryo, bertugas sebagai markom (marketing communication), menyebarluaskan kegiatan ini. Bila peminatnya cukup banyak, Indra Tj melibatkan ketiga keponakannya yang masih duduk di bangku kuliah.

Dalam kegiatan ini Indra Tj memperoleh dukungan penuh dari Basuki, suaminya dan putra-putrinya, Haryo, Dito, Peni dan Arin serta keponakan-keponakannya Nurul, Dhian dan Ryan.

Selain mempunyai misi mengajak generasi penerus bangsa melestarikan warisan budaya, di mana para sahabat diminta mengalami sendiri membuat batik dengan canting, Indra tj selalu punya keinginan memperkenalkan seni

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

101

COMMUNITY brightness

membatik ini ke manca negara. Untuk ini, Indra Tj selalu berusaha mencari pihak ketiga yang bersedia mewujudkan kegiatan ini. Menghargai Pembatik Tradisional Sasaran lain dari kegiatan Mbatikyuuuk adalah agar para pencinta batik, setelah mengenal proses pembuatan batik, lebih menghargai para pembatik tradisional. Kelak bila nantinya mereka tertarik menjadi pengusaha, dapat mengadopsi pengrajin tradisional. Kegiatan ini pun dapat menjadi sumber inspirasi menciptakan kegiatan kreatif tanpa harus ber-week end ke mal-mal. Rencana kegiatan di masa yang akan datang adalah mengajak para siswa sekolah dasar, menengah pertama, menengah umum atau mahasiswa lebih banyak melaksanakan kegiatan pelestarian seni budaya ini. Sampai kini sudah ada beberapa sekolah yang mengajak siswanya membatik bersama Mbatikyuuuk, di antaranya Home Schooling Kak Seto, Sekolah Dasar Islam Terpadu Bekasi, SMU Negeri 2 Depok dan siswa sekolah dari

102

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

COMMUNITY brightness

Tanggerang. Kantor UNESCO Jakarta pun pernah mencoba membatik bersama Mbatikyuuuk. Bahkan ada beberapa perusahaan asing yang memasukan kegiatan komunitas ini dalam kegiatan team building.

mulyo dan sido luhur yang mempunyai makna sebuah harapan; semoga kedua pengantin dapat mengarungi bahtera kehidupan rumah tangga dengan bahagia dan selalu dalam lindungan Tuhan dan dimudahkan rejekinya.

Pada dasarnya Indra Tj beserta putra putrinya senang berbagi, tentang perkembangn sejarah batik dan menjelaskan filosofi di balik setiap ragam hias, terutama ragam hias batik Solo dan Yogya. Indra Tj juga memperkenalkan ciri-ciri batik dari berbagai daerah seperti dari Madura, Tuban, Lasem, Bakaran, Semarang, Pekalongan, Tegal, Cirebon, Indramayu, Tasik, Garut, Kebumen, Banyumas, Yogyakarta, Bayat, Solo dan lain lain.

Filosofi Canting Setelah menjelaskan hal-hal yang berkaitan dengan sejarah dan filosofi batik, kegiatan dilanjutkan dengan bimbingan membatik menggunakan canting. Mbatikyuuuk juga menyediakan alat untuk membatik dengan cap. Secara keseluruhan sampai mewarnai, kegiatan itu dapat dilakukan dalam satu setengah sapai tiga jam, dan sebuah hasil karya yang dapat dibawa pulang.

Ragam hias kain batik di Yogya dan Solo sangatlah erat hubungannya dengan tradisi. Seorang anak di kedua daerah itu, sejak bayi dalam kandungan, menjelang menikah, setelah menikah dan bahkan ketika meninggal dunia, tidak lepas dari kain batik. Contohnya, di saat menikah kedua pengantin sebaiknya memakai kain dengan motif sido mukti, sido

Pada setiap kegiatan, tim Mbatikyuuuk menyiapkan peralatan membatiknya. Bagi peserta yang tertarik dapat membeli peralatan pada tim Mbatikyuuuk. Peserta dapat membatik dengan duduk lesehan/ cross-leg/duduk dilantai mengelilingi kompor kecil, dapat pula duduk dengan bangku kecil. Mbatikyuuuk, juga menyediakan paket pelatihan lengkap

yang dilaksanakan selama satu minggu sampai tiga bulan. Jadi, dalam jangka panjang kegiatan kewirausahaan Mbatikyuuuk adalah sebuah bisnis pelatihan dan edukasi dengan mengusung misi pelestarian warisan budaya. Sebenarnya kegiata ini bisa dikembangkan lebih jauh, tidak hanya membatik tetapi juga memperkenalkan warisan budaya lain, seperti mengadakan seminar tentang benda-benda budaya seperti keris, wayang dan lain-lain. Kegiatan ini merupakan kepedulian atas pelestarian ragam hias Nusantara. Jadi, merupakan kegiatan non-profit. Tak heran, bila para pendiri dan penerusnya begitu berharap bahwa kegiatan ini di kemudian hari menjadi kegiatan subsidi silang untuk mengajari anak-anak yang kurang beruntung, demi menatap masa depan mereka yang lebih baik. Salam Lestari! (editor: mry) Penulis adalah pendiri Komunitas MbatikYuuuk

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011

103

edition

Are We Trapped in the Talent War?

ari hasil penelitian yang melibatkan 77 perusahaan serta hampir enam ribu manajer dan eksekutif selama 1997, tim McKinsey & Co menemukan: sumber daya perusahaan terpenting 20 tahun ke depan adalah bakat: karyawan cerdas, pebisnis melek teknologi, berwawasan global, ligat, dan kreatif secara operasional. Masalah berat, tatkala permintaan akan bakat seperti itu naik, orang-orang yang tersedia justru kian terbatas bahkan menurun jumlahnya. Pencarian untuk orang yang terbaik dan cerdas akan menjadi pertempuran konstan dan

mahal. Perang tanpa kemenangan akhir. Tak hanya menyangkut perusahaan yang harus merancang lebih imajinatif dalam merekrut para pekerja, tetapi juga harus bekerja lebih keras untuk menjaga orang-orang terbaik mereka. “Segala yang terpenting adalah bakat. Dan, bakatlah yang akan menang,” tegas Ed Michaels, pimpro peneliti McKinsey. (https://www.mckinseyquarterly. com). Dengan demikian, di mana posisi talent management? Masih relevankah mengelola karyawan dengan metode develop and retain? Apakah kita kini semakin terjebak dalam perang pencarian bakat antarperusahaan?

Kirimkan gagasan segar, pengalaman inspiratif, ataupun analisa tajam Anda mengenai tema ini dalam bentuk artikel ilmiah populer maupun populer ke redaksi FMPM, via email: penerbitan@pmbs. ac.id. Anda juga dapat berkontribusi gagasan aplikatif mengenai berbagai tema aktual seputar manajemen bisnis untuk mengisi ruang-ruang publik di majalah ini. Tenggat pengiriman naskah: 30 Mei 2011. Ketentuan penulisan artikel silakan baca di masthead FMPM hlm 4.

104

FMPM Vol XXV No. 03 Mei - Juni 2011