Paul sherlock reinventando el mkt de empresa en la empresa by Yona Basurto Porta

Reinventando el marketing de empresa a empresa

PAUL SHERLOCK

Reinventando el marketing de empresa a empresa

«Un libro que plantea un verdadero reto, escrito con mucha seriedad y, sin embargo, absurdamente divertido.» Del prólogo de Tom Peters, autor de Thriving on Chaos.

Título original: Rethinking Business to Business Marketing Traducción autorizada del inglés por : The Free Press. A División of Macmillan, Inc. A Maxwell Macmillan Company

Reservados todos los derechos. «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.»

ISBN en lengua inglesa: 0-02-928615-8 ISBN en lengua española: 978-84-7978-136-1 Depósito legal: M. 2.389-1994 Traducción: Diorki, S.A. (Madrid) Diseño de cubierta: Estuart, S.A. (Madrid) Fotocomposición: MonoComp, S.A. (Madrid) Impresión: Lavel, S.A. Humanes (Madrid)

A mis tres hijos, Liam, John y Jim —cada uno de ellos, a su manera, un emprendedor en ciernes—, quienes me recuerdan, todos los días, cuáles son las raíces de la actividad empresarial: creatividad, energía y alegría de vivir

Contenido

Prólogo, por Tom Peters .............................................................

XIII

Reconocimientos ........................................................................... XVII Introducción..................................................................................

XIX

PARTE PRIMERA Un nuevo punto de vista 1.

La naturaleza del marketing .............................................

Una visión global del marketing y siete observaciones que le «equiparan» mejor para el trabajo.

El espíritu y los sueños del emprendedor ........................

¿Cómo es que usted, una persona con mentalidad emprendedora, funciona de forma diferente que los «burócratas»? ¿Cómo los sueños se convierten en el combustible de los nuevos proyectos y porqué los objetivos deben fijarse en función de esos sueños?

La irracionalidad de la «lógica» de las decisiones de compra ........................................................................................ En la vida real, las decisiones no se adoptan a partir de un análisis de hechos y beneficios. Este capítulo muestra una visión radicalmente distinta del proceso, que se basa en las ideas de Jung sobre el inconsciente y describe la forma en que una decisión aparentemente «racional» constituye, de hecho, la racionalización de una decisión «irracional». IX

CONTENIDO

PARTE SEGUNDA Diseño e implantación del plan de marketing 4. El núcleo de la cuestión: cómo llegar, en realidad, a conocer a su mercado.................................................................

¿Por qué, en términos generales, las investigaciones de mercado no se realizan de forma correcta? Una guía, paso a paso, para hacerlas bien, comenzando con la segmentación de los mercados y siguiendo con la determinación de la información que se debe tener, de quién obtenerla y cómo obtenerla.

5. Dándole sentido lógico a la información obtenida ...........

Algunas pruebas a las que debe someter sus datos para determinar si son suficientes. ¿Cómo diseñar una estrategia a partir de dicho análisis? Algunas preguntas difíciles, de carácter ético, que tendrá que plantearse.

6. Establecimiento final del objetivo y desarrollo de las estrategias ...............................................................................

Con los datos analizados, evalúe de nuevo el sueño que guía su plan, con el fin de establecer su nivel de coincidencia con la realidad. Partir del trabajo realizado con el capítulo 5, desarrolle la estrategia. Algunas implicaciones estratégicas del marketing en tres situaciones diferentes: el marketing a nivel internacional, el marketing cuando el producto es un servicio, el marketing a agencias gubernamentales.

7. Los productos: la base de todo .........................................

Dónde buscar ideas valiosas para el desarrollo de productos. Diferentes ideas sobre el proceso creativo. Cuatro criterios para lograr productos de éxito.

8. El arte de la venta ...............................................................

105

Si las decisiones de compra son básicamente inconscientes, ¿qué podemos hacer para vender? No se trata de lo que muchos programas de formación pueden haberle hecho creer. Este capítulo se ocupa sobre lo que en realidad puede hacerse, analizando tres niveles diferentes: C. Hacerlo todo bien. B. Hacerlo todo bien, y además: relaciones. A. Hacerlo todo bien, relaciones, y además: magia.

9. La estructura de venta....................................................... ¿Necesita un equipo de ventas propio, agentes independientes o la red de venta de los distribuidores? Este capítulo le indica cómo adoptar una decisión al respecto y, si opta por agentes independientes, cómo mantener con ellos un «matrimonio» relativamente feliz.

125

CONTENIDO

10. Distribuidores .......................................................................

141

¿Qué es un distribuidor? ¿Lo necesita? Si los criterios contenidos en este capítulo le indican que debe utilizarlos, incluimos, también, un «mapa» para la conducción de las relaciones, que le ayudará a evitar frustraciones que pueden ser peores que las que les podrían causar los agentes.

11. Apoyo al producto .............................................................

157

Un breve capítulo sobre el apoyo al producto, que le ofrece sugerencias que van más allá de las tradicionales acciones que se realizan en esta área.

12. La documentación de venta ...............................................

161

Una sátira sobre la pomposidad de las agencias de «comunicación». ¿Qué tipo de documentación de ventas se necesita en realidad? ¿En qué consiste una buena documentación de venta? ¿Cómo se elabora de forma correcta y económica?

13. Publicidad y publicity .........................................................

173

Criterios para determinar su función dentro de la estrategia. Publicidad del producto en oposición a publicidad de imagen. ¿Cómo lograr publicity gratis? ¿Cómo saber qué medios de comunicación necesita?

14. Ferias comerciales, convenciones, informes técnicos y seminarios ...............................................................................

181

Criterios para determinar su función dentro de la estrategia. ¿En qué consiste una exhibición de éxito? Seguimiento y evaluación de los resultados. Función y valor de los informes técnicos (y sátira sobre lo mucho que se habla sobre su diversidad).

PARTE TERCERA Logrando que todo funcione 15.

Organización y motivación ............................................... ¿Dónde y cómo encontrar personal calificado? ¿Cómo evaluarlo, formarlo y organizarlo? Un nuevo enfoque para analizar las responsabilidades de los directores comerciales, del personal de ventas, de los agentes de productos y los gerentes de mercado. Un análisis de la motivación, que incluye una descripción del más importante motivador, capaz de orientar todos los esfuerzos de la organización hacia el logro de los objetivos. Una descripción de los equipos de trabajo para el desarrollo de nuevos productos: una estrategia eficaz para lograr que sus nuevos productos lleguen con más rapidez y precisión a los mercados.

201

XII

CONTENIDO

16. ¿Cómo saber si el plan funcionará y si lo hará de forma continuada? ...........................................................................

219

Desde el punto de vista cuantitativo, se describe un estado de ganancias y pérdidas con el que se puede comprobar si todos los elementos del plan encajan entre sí. También se explica cómo se puede utilizar este esquema para la planificación de nuevos productos y para el control continuo de los existentes. Desde el punto de vista cualitativo, se incluye una lista de preguntas que le plantearán verdaderos desafíos y a las que deberá dar respuesta, cada tarde, mientras regresa a casa.

Sobre el autor ...............................................................................

227

Índice..............................................................................................

229

Prólogo

Supe que iba a gustarme el libro de Sherlock cuando vi que incluía las maletas Velero y Ziplos en su lista de los mejores productos que había usado en su vida (¡le asombrarán!, dice Sherlock), pero dejó fuera los ordenadores personales (a los que, de acuerdo con Sherlock, aún les falta un largo trecho para llegar a ser realmente agradables y fáciles de utilizar). «Sí, así es, sí, señor», me oí decir. «Alegría de vivir», «sueños», metas que «producen emociones», «sentir el ritmo» del mercado, «lograr que la cultura del mercado circule por su sistema sanguíneo». Y, además, «relaciones», «relaciones con un toque mágico», «intuición», «escuchar, escuchar y seguir escuchando», «integridad», «autenticidad». Estas son sólo algunas de las sorprendentes y maravillosas expresiones que utiliza, una y otra vez, el ingeniero, psicólogo y prestigioso profesional Paul Sherlock en su obra Reinventando el marketing de empresa a empresa. El éxito de un producto técnico depende más de las emociones y la irracionalidad que del análisis (por definición, incapaz de «creación», «rupturas» y «visiones en profundidad») o de la racionalidad. «Eh, espere un minuto», como diría el comentarista deportivo John Madden. ¿Quién ha escrito este libro? Pues nada menos que Paul Sherlock, un veterano con dieciséis años de experiencia en el difícil campo del marketing y desarrollo de productos en Raychem, una de las superestrellas del sector de la alta tecnología, y en otras empresas fundadas por el mismo, que nos ofrece directrices claras y detalladas para la elaboración de planes de negocio y cuestionarios precisos para la recopilación de información sobre el mercado. Y resulta igual de provocador cuando expone (con todo detalle) cómo abrirse paso para visitar la fábrica de un cliente como cuando hace la disección de la naturaleza irracional del proceso de decisión de compra de los clientes. Los clientes —y no sólo los que XIII

XIV

PRÓLOGO

compran equipos de alta tecnología, dice Sherlock— compran (o no compran) la «imagen de valor» que se hacen de usted. Si usted logra «impresionarles», todo irá sobre ruedas; si no lo logra, tendrá problemas. Una vez realizada la compra, indica Sherlock, el cliente estructurará un conjunto lógico de razones analíticas y precisas, en las que asignará distintos «pesos» relativos a diferentes factores, con el fin de justificar, de forma racional, la compra de equipos tan sofisticados. Pero esos análisis tienen, en la práctica, muy poco que ver con la decisión tomada. Las razones que se esgrimen tienen muy poco valor real y pueden justificar cualquier compra de un producto, que no sea un verdadero desastre, a cualquier vendedor, que tampoco lo sea. Se trata de un libro con verdadero impacto. Es sorprendente la gran variedad de temas que cubre. Sherlock, que tiene estudios formales de psicología, ingeniería y gestión de empresas, nos habla, en una página, de la extrema importancia de la autenticidad, tanto en el proceso de venta como en el de desarrollo de nuevos productos, y en la página siguiente nos facilita información práctica, pero novedosa, sobre cómo elegir el restaurante «adecuado» para la primera comida de negocios con un posible comprador de un nuevo producto. A veces Sherlock sólo pretende sorprendernos (¿o provocarnos?). Con independencia del grado de sofisticación del producto (su experiencia se basa, en su mayor parte, en productos muy sofisticados), nos pide que escuchemos «lo que digan nuestros hijos». Si su hijo considera que su maravillosa idea es «una estupidez«, reflexione sobre ello, aconseja Sherlock. Reflexione mucho. El autor nos explica, con todo detalle, la forma de obtener información valiosa sobre el mercado, cómo decidir cuáles son las revistas a las que debemos suscribirnos —incluso los números atrasados que debemos pedir (vale la pena recibir los últimos tres años). Luego ofrece una serie de ideas en verdad sorprendentes: usualmente, las llamadas telefónicas son más útiles cuando se trata de obtener información de un posible cliente (la gente suele mostrarse más comunicativa cuando habla por teléfono que cuando lo hace cara a cara, nos dice Sherlock, sustentando su afirmación con experiencias que se basan en teorías psicológicas). Y luego vienen, en mi opinión, los capítulos realmente impactantes: cómo gestionar las relaciones con los distribuidores (noviazgo, matrimonio, mantenimiento, divorcio), cuándo y por qué utilizar o no agentes independientes en vez de una red de ventas propia, cómo

PRÓLOGO

escribir textos atractivos sobre nuestros productos (el empresario/creador debe escribir siempre la primera versión, ya que sólo él sabe qué es lo que hay de único en el concepto del producto, cuál es el «sueño» que el producto representa), cómo sacar partido de una feria comercial (incluso, cuál es la forma más eficaz de asignar personal a su pabellón o stand), cómo dictar brillantes conferencias o exposiciones que sean recordadas por sus clientes potenciales o por los «gurús» del sector o cómo lograr que se publique el artículo adecuado, en la revista especializada adecuada, en el momento adecuado. Sherlock es, a veces, controvertido y contradictorio, pero siempre aporta ideas. Contratar empleados que trabajan para sus competidores está permitido, dice, pero siempre que uno sea completamente honrado respecto al trabajo que les ofrece. ¡Un hombre duro este Sherlock! Pero, de inmediato, añade que cada vez que él se entera de algún trabajo interesante (quizá con un competidor), que sea adecuado para algunos de sus colaboradores clave, se lo dice enseguida e, incluso, le anima a aceptarlo si representa mayores retos que los que esa persona tiene en esos momentos. Reinventando el marketing de empresa a empresa es una obra práctica y profunda. Aporta nuevas ideas en las áreas del marketing, las ventas, las relaciones con los intermediarios, el desarrollo de nuevos productos y la organización, y se ríe de muchas de las ideas tradicionales. Se trata de un libro que entraña un verdadero reto, está escrito con enorme seriedad, pero, al mismo tiempo, es absurdamente divertido. A veces los ingenieros renegarán de sus especulaciones psicológicas, pero también los psicólogos lo harán de sus excesivas exigencias. Al terminar su lectura usted se sentirá desconcertado, al menos, eso espero. Y sospecho que es, también, lo que espera Sherlock. Usted habrá conocido muchas ideas prácticas —su análisis y ejemplo de una «Declaración resumida de estrategia» bien vale, por sí sola, el precio del libro. Y se sentirá desafiado en lo más íntimo. Sherlock no le permitirá dejar su libro sin nuevas y valiosas ideas, y él es el primero en reconocer que, cuando se está en proceso de introducir un producto nuevo y complejo en el mercado de empresa a empresa, hay que levantarse una hora antes que los competidores. Pero, al mismo tiempo, le animará —incluso le suplicará— para que sueñe, para que tenga en cuenta su intuición, para que vea el mundo tal y como en realidad es: irracional, desconocido y maravilloso. Prepárese para hacer frente a esos retos.

Reconocimientos

Mi interés por el marketing surgió en la Escuela de Gestión de Negocios de Harvard como consecuencia de mi participación en un excelente curso que impartió el profesor Robert Davis (hoy en la Universidad de Stanford). A partir de entonces, tuve la oportunidad de llevar esos conocimientos a la práctica en uno de los equipos técnicos de venta más respetados y eficientes del sector: el de Raychem Corporation, en una época en la que dicha empresa creció hasta llegar a ser diez veces mayor. Tales experiencias, y mis posteriores incursiones como empresario en áreas completamente nuevas, han influido, de forma significativa, en mis ideas. El profesor Henry Riggs, también de la Universidad de Stanford, me convenció para que enseñara marketing industrial y, posteriormente, me animó a escribir este libro. Marilyn Kiernan transcribió, con habilidad, talento y humor, mis experiencias en clase, que sirvieron de base para varios capítulos. Emily Madriaga y Johan Scaduto mecanografiaron los borradores finales. Gracias por su excelente trabajo. Patricia Davidson, Patricia Lou y Tom Dowling me ayudaron mucho con sus conocimientos editoriales. Agradezco las palabras de aliento, las ayudas y las revisiones críticas de Patricia Doss. Gracias a Phyllis Sherlock por sus trabajos de investigación y sus comentarios y a John Urquart por la revisión que hizo de las pruebas. Además, varios amigos y relacionados mecanografiaron, leyeron o criticaron distintas secciones. Todos sabéis lo que hicisteis. A todos vosotros, mis más expresivas gracias.

XVII

Introducción

Muchas veces he pensado que una introducción o prefacio se escribe o bien porque el autor retrasa el momento de iniciar la verdadera obra, o bien porque teme que el lector se aleje de la perspectiva del autor. Pese a estas consideraciones, me veo obligado a empezar con una «introducción», si bien prometo que será breve. Este libro plantea dos ideas que pueden ser muy diferentes de los conceptos tradicionales vigentes en el marketing y la venta de empresa a empresa. La primera, que se expone en el capítulo 3, es que las verdaderas decisiones (lo que queda después de eliminar la morralla) están guiadas por motivos tan inconscientes (si no más) como los que encontramos en el proceso de decisión ante un producto de compra por impulso. El complicado proceso conocido como «análisis de compra» se convierte en una simple racionalización de una decisión ya tomada de forma inconsciente. Recurro a los trabajos del psicoanalista Cari Jung como apoyo de mis ideas. La segunda idea, expuesta en el capítulo 8, es una forma de elevar la calidad de la venta que puede aplicarse en todas las situaciones. Analiza tres niveles jerárquicos acumulativos, que constituyen los ingredientes del rendimiento de cualquier vendedor, y muestra lo que puede y lo que no puede hacerse durante el proceso de selección y formación de un vendedor para que alcance esos niveles de rendimiento. Este libro constituye un «plano completo», breve y fácil de leer, sobre la forma de pensar, planificar e implantar el marketing y la venta de sus productos. Debería ser especialmente útil para las siguientes personas: XIX

INTRODUCCIÓN

Emprendedores actuales y futuros. Siga los pasos expuestos en cada capítulo y, al final, dispondrá de un plan de marketing completo y de una guía para su plan de negocios global. Vendedores experimentados. Dispondrán de algo con lo que podrán contrastar sus experiencias. Nuevo personal de ventas, de gerencia de productos y de apoyo en el área de marketing. Sabrán lo que tanto ellos como sus jefes deben hacer al día siguiente. Directores de venta o de marketing. Les ofrece una lista de comprobación para las muchas actividades que deben coordinar. Personal de producción, ingeniería o finanzas. Les dirá cómo ocupan y «disfrutan» su tiempo sus amigos de marketing. Estudiantes. Les ofrece una cruda visión del mundo real.

Cada capítulo va seguido de preguntas y sugerencias que tienen el propósito de relacionar la información ofrecida con los intereses personales del lector. Creo que vale la pena que conteste a esas preguntas por escrito, con base en las ideas que tiene sobre su producto «favorito», su «mascota». Si lo hace así, al final tendrá un plan de marketing completo. Por último, y por si no lo había notado, este libro no es objetivo. Está lleno de prejuicios, héroes, villanos y bufones. Es serio, satírico y, así lo espero, instructivo. Todo él está impregnado de la idea de que la integridad y la autenticidad deben prevalecer siempre en las personas, los productos y los planes si se pretende alcanzar el éxito de forma continua.

PARTE PRIMERA

UN NUEVO PUNTO DE VISTA

1 La naturaleza del marketing

El preámbulo que antecede a todo discurso aburrido es el de: «Comencemos por definir conceptos». Creo que lo mismo puede aplicarse a cualquier texto, así que no comenzaré con una tortuosa y pomposa definición de marketing. La verdad es que hasta el mismo hecho de tener que pensar en una me hace recordar a aquel estudiante de segundo año de universidad que trataba de dar una definición de la vida en Filosofía I. A medida que avance en la lectura del libro, se irá dando cuenta de dos cosas. La primera podría ser que «el marketing es muy sencillo». Resulta fácil y sencillo porque este libro lo expone sin ninguna clase de pretensiones, sin conceptos artificiosos, sin fórmulas mágicas que se utilicen en las aplicaciones clave y sin jerga profesional que sirva como escudo protector. Al mismo tiempo, ofrece muchos consejos prácticos. La segunda podría ser que «el marketing es muy difícil», ya que mi versión no presenta jerga ni fórmulas especiales, pero, en lo fundamental, le somete a un enorme esfuerzo que le exigirá llegar hasta los límites de su energía, creatividad, sabiduría, intuición, capacidad de respuesta, recursos e integridad. Con esta pequeña paradoja como preámbulo, centrémonos en el proceso del marketing. EL PROCESO DEL MARKETING «Hace muchos, muchos años»... todos los productos comenzaron como el sueño de alguna persona dotada de espíritu emprendedor. Y

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

así continuará siendo. Este espíritu es el primer elemento que analizaremos en el proceso del marketing. Del sueño surge una meta y a partir de ella se inicia un torbellino sin fin o, lo que es lo mismo, se inicia el ciclo del proceso del marketing. Usted puede «saltar» dentro del torbellino en cualquier punto, pero en el «corazón» del mismo se encuentra la comprensión del cliente y del mercado (como una realidad colectiva). Podríamos presentar ahora una lista de las fases que integran dicho ciclo: 1. El cliente compra o se establece contacto con un posible cliente. 2. Determinar: • Si al cliente le gustó el producto (si ya está en el mercado) o qué debe hacerse para que el producto le guste (si se trata de una nueva idea). • Lo que se necesita para comercializar el producto. • Lo que está sucediendo en el mercado (como un todo) y lo que están haciendo los competidores. • De qué recursos dispone la empresa. 3. Analizar los datos recopilados y elaborar un plan que incluya: • Objetivos. • Estrategias (el elemento fundamental) y los detalles pertinentes a sus ingredientes (el marketing mix); es decir: — Productos. — Personal de ventas. — Distribuidores. — Servicios y apoyo al producto. — Documentación de venta. — Publicidad. — Publicity. — Ferias comerciales. — Seminarios/talleres. • El presupuesto del plan. 4. Implantación del plan, que da lugar a que el cliente compre el producto, y que incluye: • Organización. • Implantación de la estrategia y de marketing mix.

LA NATURALEZA DEL MARKETING

• Motivación. • Coordinación. 5. Repetir el ciclo a partir del paso 1, con el fin de lograr un mejor producto que vender, utilizar un plan aún mejor y hacer lo necesario para mantener siempre en movimiento este ciclo. Si bien resulta conveniente, para fines de exposición, mostrar de forma ordenada la secuencia del ciclo, usualmente sus pasos se producen de forma simultánea. Se recopila información al mismo tiempo que se vende y se analiza y se planifica al mismo tiempo que se recoge información, etcétera. Podemos representar el ciclo de forma visual tal y como aparece en el gráfico adjunto. REFLEXIONES PARA ACLARAR ALGUNAS IDEAS SOBRE EL MARKETING Antes de «saltar» dentro del ciclo del proceso del marketing, permítame que presente algunas ideas de carácter general. Toda la empresa es marketing Una empresa sólo puede existir como resultado de satisfacer las necesidades de sus clientes y esto es «marketing» en el sentido más amplio de la palabra. En consecuencia, el área de producción es la parte del marketing que se encarga de la «creación», I + D la que se encarga del «desarrollo», etcétera. El marketing no es «nada especial» No se trata de un idioma nuevo, ni de un nuevo conjunto de ejercicios gimnásticos ni de un guión que debe seguirse al pie de la letra. Es, por el contrario, algo tan simple como un ejercicio continuo de vigilancia, evaluación y pensamiento analítico, intuición, juicio y

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

El ciclo del proceso del marketing

LA NATURALEZA DEL MARKETING

acción (como muchas de las cosas de esta vida). Los «proveedores» de los «instrumentos especiales» y de la jerga son, con frecuencia, los que se mueven en las áreas auxiliares del marketing, incluyendo a las agencias de publicidad, las empresas de relaciones públicas, los consultores... y los autores de libros sobre el marketing. En otras palabras, el marketing no puede entenderse como el seguimiento de fórmulas, si no se representa la comprensión de las necesidades de una situación determinada (y la forma en que algunos recursos y personas pueden utilizarse para afrontarla) con el fin de reaccionar de forma adecuada ante ella. La integridad debe prevalecer No se trata de simple moralismo, sino de una idea lógica que debe estar siempre presente. Específicamente, el producto debe ser capaz de satisfacer las necesidades de los clientes, usted debe creer que el cliente se beneficiará con la venta que realiza su organización y que su empresa podrá hacer frente a todas las responsabilidades que implica dicha venta. Asimismo, usted deberá sentirse totalmente satisfecho y orgulloso de trabajar para su empresa. Además de las de tipo ético, las razones para actuar siempre con integridad son muy simples: • Usted no podrá actuar aportando, continuamente, altos niveles de energía si tiene importantes conflictos respecto a lo que está haciendo. • El cliente se dará cuenta, durante el tiempo requerido para realizar una venta de empresa a empresa (usualmente muy prolongado), de cualquier falta de congruencia en sus enfoques y actitudes. • Los clientes desarrollan un profundo resentimiento si se les desilusiona. Sin embargo, la integridad no impide que se adopten enfoques y actitudes estratégicas, fuertes y decididas. Intuición: Usted la tiene, utilícela Todos tenemos intuición, pero no siempre confiamos lo suficiente en nosotros mismos como para utilizarla. La intuición es un «instru-

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

mentó de gestión» mucho más poderoso que la mejor fórmula para calcular el retorno sobre la inversión (ROÍ) descubierta hasta ahora en la mejor escuela de negocios. Ello no implica que haya que prescindir de los análisis cuantitativos. De hecho, un riguroso pensamiento analítico (que es un proceso mental que se realiza en el hemisferio izquierdo del cerebro) sirve para estimular y centrar la actividad intuitiva (que se realiza en el hemisferio derecho del cerebro). No obstante, cuando su «lápiz» se quede sin pauta, prescinda de él y preste atención a sus sentimientos. Resulta particularmente interesante considerar que las dos decisiones más importantes que pueden tomarse en toda la gestión de una empresa deben basarse en evaluaciones intuitivas. Dichas decisiones son: • Qué producto o directriz de marketing debe seleccionarse cuando los análisis cuantitativos muestran dos o más alternativas que ofrecen aproximadamente las mismas oportunidades. • Cómo seleccionar y distribuir el personal. Profesionalidad, sí, pero la profesionalidad puede no ser lo que usted piensa Nuestra sociedad le ha dado a la profesionalidad connotaciones de rigidez, normas de vestir, limitaciones, manipulación, frialdad, comportamiento impersonal y ampuloso (incluyendo juguetear con las gafas mientras se habla con tono de desdén). La verdadera profesionalidad implica integridad, apertura mental, entusiasmo, amplios y profundos conocimientos y un verdadero y sincero interés, como personas (no como piezas de un mecanismo organizativo), por los clientes y asociados. Nadie puede crear la imagen de una empresa La imagen es creación y propiedad únicas del cliente. La idea de que se puede crear la imagen de una empresa es una presunción (basada en la «auto-pomposidad») de los «muchachos» de publicidad y relaciones públicas. Lo mejor que se puede hacer, como empresa

LA NATURALEZA DEL MARKETING

que ofrece productos, es crear y facilitar sustancia y detonantes. La sustancia es un producto o servicio de verdadera calidad, que responda con eficacia a las necesidades del cliente. Los detonantes son aquellos elementos que provocan que el cliente se forme la imagen más favorable posible de la empresa y que se encuentran en la documentación de venta, la publicidad, la presencia del personal de ventas, y en los restantes elementos de la comunicación de marketing. Un producto que tenga sustancia, pero que carezca de los detonantes de la imagen, será aburrido y no se venderá. Unos buenos detonantes de la imagen que vayan acompañados de un producto incapaz de respaldar esa imagen configuran una estafa condenada a fracasar a largo plazo. Un producto con una sustancia adecuada, pero con detonantes exagerados o inadecuados, eventualmente desilusionará a los clientes. El significado (y los detalles) del concepto de detonante se irá aclarando a medida que se avance en la lectura del libro. Viviendo con lo que no podemos comprender Dado que considero, como es lógico, que este libro plantea aspectos que no estaban presentes en textos anteriores sobre el marketing y que, además, para describir el comportamiento de los clientes en el proceso de decisión de compra he tenido en cuenta las ideas de algunos de nuestros más destacados psicólogos, debo admitir, de entrada, que somos incapaces de comprender en su totalidad dicho proceso. Para lograrlo, deberíamos llegar a comprender la verdadera esencia de la naturaleza humana... y esto es imposible. Para comenzar, ni siquiera somos realmente capaces de comprendernos a nosotros mismos. Por ejemplo, no podemos explicar ni siquiera por qué trabajamos en donde lo hacemos (aparte del hecho de que IBM nos contrató cuando terminamos la carrera de ingeniería y que dejamos esa empresa cinco años después buscando nuevas emociones en algún otro lugar); tampoco sabemos por qué nuestra empresa fabrica unidades de discos (aparte del hecho de que Peter Spinoffe, su presidente, también trabajó para IBM y parece muy interesado por las unidades de discos). De la misma forma, tampoco podemos comprender en realidad & nuestros clientes ni por qué se deciden por determinadas opciones.

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

Está claro que todos sabemos qué determinados elementos, como el precio, la fiabilidad, el servicio, la asistencia postventa, la funcionalidad del producto, y otra gran cantidad de «beneficios percibidos del producto», son importantes. Y comprendemos que la buena reputación de nuestra empresa, las odiosas «políticas» que siguen nuestros clientes y la necesidad personal de los compradores de minimizar los riesgos, son factores que desempeñan un papel muy importante. Pero, ¿hay factores más profundos? Sin duda debe de haber algunos ya que, en cualquier situación competitiva, los «beneficios percibidos» se pueden entender de formas muy diferentes. Si no fuera así, no habría competencia y sólo se dispondría de un único proveedor. Dicho de otro modo, ¿por qué un conjunto de «hechos» aparentes se interpreta unas veces de un modo y otras de otro, incluso por un mismo cliente? Nunca podremos explicar las verdaderas raíces de estos comportamientos. Este libro pretende ofrecer una revisión nueva, diferente y, quizás, provocativa del proceso de decisión de compra. Entre nuestras zonas insondables y las de nuestros clientes, existe un área de conocimientos, conciencia y voluntad que podemos utilizar y controlar. Moviéndonos en ese área, podemos establecer una determinada situación, planificar una estrategia y llevarla a la práctica de tal forma que permita que nuestro inconsciente, con su caudal de sabiduría y giros inesperados, y las igualmente misteriosas e inconscientes respuestas de nuestros clientes, creen las mejores perspectivas de venta. Este enfoque puede representar una forma distinta de describir el proceso de marketing. El objetivo del capítulo siguiente consiste en presentar un nuevo punto de vista: la importancia del espíritu emprendedor y la enorme importancia que tiene el punto inicial, que no es más que el sueño del emprendedor y su conversión en una meta viable. A partir de ahí, el libro le llevará, paso a paso, por el ciclo del proceso de marketing, comenzando por la fase crucial del mismo: la decisión de compra del cliente.

2 El espíritu y los sueños del emprendedor

Si vas en serio, aprovecha este preciso instante. Puedes comenzar con cualquier cosa que puedas hacer o soñar. El valor contiene algo de energía, de genialidad o de magia. Limítate a iniciarlo y, entonces, tu mente entrará en ebullición. Comienza... ¡y terminarás el trabajo! GOETHE 1 En este capítulo analizaremos la naturaleza del concepto de emprendedor. Permítame que indique, de entrada, que la condición de emprendedor no es más que una actitud mental y que no, necesariamente, describe al genio luchador y capaz de soportar cualquier tipo de penalidades para iniciar una empresa. Se puede trabajar para una empresa muy bien establecida, como IBM o DuPont, y aun así tener espíritu emprendedor. A este respecto, el mensaje clave es el siguiente: el marketing realizado por personas que poseen espíritu emprendedor puede generar varias veces más beneficios que el realizado por burócratas. ¿QUÉ ES EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR? El espíritu emprendedor se puede percibir mejor desde el punto de vista de los resultados logrados. Es una realidad cambiante, y no un 1 Johann Wolfgang von Goethe, Faust; Vorspiel aufdem Theater, 1, 227 (1806), según traducción al inglés de John Anster, Faustus, A Dramatic Mystery: Prelude at the Theatre,

1, 303 (1835). 11

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

«paisaje» inmóvil. Es el éxito logrado en la introducción y desarrollo de un nuevo producto en el mercado. Es infundir nueva vida o un producto viejo (creando mayor demanda en su mercado o descubriendo nuevos segmentos o mercados para el producto). Es el ajuste creativo entre una tecnología y un mercado, realizado de una forma que otros no hayan captado. Es el hecho de percibir acertadamente que se puede crear una determinada demanda. Es darse cuenta y reaccionar con eficacia cuando se «abre una ventana» en el mercado. La comparación entre el emprendedor y el burócrata puede aclarar aún más el concepto. Cómo piensan El emprendedor

El burócrata

• Conoce y «siente» el mercado; su ritmo, sonido, olor y la gente que influye en él. • Sabe, con certeza, que el producto es el adecuado para el mercado. • Cierra compromisos sabiendo intuitivamente que es posible cumplirlos, y luego procura hacerlo. • Es «conductor»: sus esfuerzos parecen insuflar dosis inagotables de energía a los demás. • Se basa en la máxima de que «si funciona, utilízalo». • Se dedica de forma especial a su actividad: todo gira alrededor de su negocio. • En todo lo que ve o hace, se pregunta mentalmente: «¿De qué modo puede esto mejorar mi empresa?» • Como resultado de su contagioso entusiasmo, logra que otros departamentos o amigos trabajen para él, de forma gratuita, hasta altas horas de la noche.

• Autoriza una investigación del mercado. • Realiza estudios sobre eficiencia en costes y análisis comparativos de la competencia. • Encarga un estudio de viabilidad. • Es posible que hasta le guste su trabajo. • Desea un informe de sus caracterís ticas exclusivas. • Le dedica el tiempo adecuado. • No se hace preguntas. • Se muestra disgustado porque aún no se ha aprobado el nuevo presupuesto para su departamento.

EL ESPÍRITU Y LOS SUEÑOS DEL EMPRENDEDOR

Cómo actúan En la fábrica El emprendedor

El burócrata

• Comienza a trabajar a las 7:30. • Hace algunas llamadas clave o bosqueja algunas ideas nuevas. • Va al laboratorio. • Examina con cuidado las muestras que van a enviarse a los clientes. • Va a hablar con el técnico sobre las pruebas que se realizaron el día anterior.

• • • •

Comienza a trabajar a las 8:30. Toma café. Llama al director de finanzas. Ordena a su secretaria que envíe las muestras. • Pide por teléfono un informe de situación.

De viaje

• • • •

Concierta su primera cita a las 8:00. Realiza su segunda visita a las 9:30. Invita a comer a su tercer cliente. Inicia las visitas de la tarde a las 13:30. • Entrevista a un ex empleado de un competidor durante la cena. • A última hora de la noche, toma el avión hacia la próxima ciudad.

• Sostiene que hay que dejarle tiempo a la gente para que organice su mesa de trabajo. Inicia sus visitas a las 9:00. • Descansa para comer algo a las 11:15. • Come con el vendedor local y aprovecha ese tiempo para revisar la situación de sus clientes. • Concierta su segunda cita para las 2:30. • Va a cenar con un ex compañero de estudios. • Se va a dormir y toma el avión de las 8:30 de la mañana siguiente.

La comparación podría seguir indefinidamente dado que el espíritu emprendedor es algo mágico, y no algo que pertenece al ámbito de las ciencias cuantificables. Sin embargo, la prueba definitiva del espíritu emprendedor sí es cuantificable: ¿Tiene éxito su negocio? LA MAYORÍA DE NOSOTROS SOMOS UNA MEZCLA DE EMPRENDEDOR Y BURÓCRATA Si todo fuera espíritu emprendedor, y la burocracia estuviese ausente, el resultado sería el caos. Por fortuna, la mayoría de nosotros

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

combina los rasgos de los dos. Un poco de burocracia (pero no demasiado) se traduce en cierta apariencia de orden, planificación, control del presupuesto y pulcritud general. Hay que saber cuándo utilizar el espíritu emprendedor y cuándo la burocracia. EL EMPRENDEDOR Y EL IMPENITENTE CREADOR El emprendedor de éxito se distingue porque sus proyectos son viables (logra el ajuste entre la idea técnica y las necesidades del mercado) y porque persevera en sus proyectos hasta que comienzan a tener éxito. Esto exige una clase de persona muy especial, que combine el espíritu creativo y enérgico descrito con anterioridad con una importante dosis de sabiduría, sentido común y autodisciplina. Por cada persona que cuenta con esas dotes, puede haber muchos creadores impenitentes que, equivocadamente, se consideran a sí mismos como emprendedores. Estoy seguro de que todos nosotros podemos pensar en varios que conocemos. Siempre están iniciando nuevos proyectos que no son más que fruto de su imaginación y que no suelen ser aceptados por el mercado. Y aunque lo fueran, nunca llegaríamos a saberlo porque este tipo de persona siempre pasa a otro proyecto antes de que el anterior se haya siquiera iniciado. Estas personas pueden resultar útiles como fuente de ideas, pero nunca como directivos emprendedores responsables. TRES ADVERTENCIAS FINALES En primer lugar, en su calidad de emprendedor y de directivo de marketing de éxito, especialmente «conductor», y cuya vida gira en torno a su trabajo, recuerde siempre que está haciendo algo y que no, necesariamente, usted es ese trabajo. Encuentre tiempo para disfrutar de la naturaleza, juegue con sus hijos, cometa alguna locura y ríase de su trabajo. Si lo hace, será un mejor emprendedor. En segundo lugar, ser emprendedor no quiere decir obsesionarse con algo y maldecir sus consecuencias. El mundo en que vivimos es, al mismo tiempo, demasiado denso, complejo y débil como para adoptar esa postura. Un emprendedor experimentado establece, antes que nada, los efectos sociales, éticos, ambientales y económicos de su

EL ESPÍRITU Y LOS SUEÑOS DEL EMPRENDEDOR

actividad y no deja de tenerlos presentes al asumir la cuota de responsabilidad que le corresponde por sus consecuencias. En tercer lugar, el espíritu emprendedor describe la forma enérgica y positiva en que algunas personas hacen las cosas valiéndose de los conocimientos y rasgos de personalidad que poseen. El emprendedor no puede ser, necesariamente, todo para todos. En consecuencia, el emprendedor forma equipos con personas que demuestran poseer su mismo espíritu, pero que aporten rasgos y conocimientos que complementen los suyos. Esto puede resultar difícil ya que, con frecuencia, preferimos asociarnos con personas que sean un reflejo de nuestra propia imagen. LOS SUEÑOS, Y A PARTIR DE ELLOS, EL OBJETIVO Los sueños están detrás de todo proyecto empresarial: contemplar, en su mente, la nueva fábrica, diseñada de forma que encaje perfectamente en el paisaje; el producto en su vistoso envoltorio; la organización trabajando a un ritmo tres veces más rápido que la competencia; ser alabado por la prensa especializada del mundo entero; 539 felices empleados que llegan al trabajo media hora antes de lo establecido por el simple placer de crear; su propio Ferrari rojo aparcado cerca de la entrada principal y no porque usted haya asignado los aparcamientos de forma caprichosa en su tan democrática operación, sino porque usted llegó a las 5:00 para poner a prueba su más reciente idea respecto una generación, completamente nueva, de ordenadores. Y, mientras tanto, los beneficios se acumulan y los bancos de inversión se pelean entre sí para hacerse cargo de una nueva emisión de acciones de su empresa. Antes de iniciar el ciclo del proceso del marketing, debemos convertir ese sueño en un objetivo. Así que hablemos, brevemente, de objetivos. Los objetivos pueden tener dos orígenes: pueden generarse en una visión interna o en un código cultural (como, por ejemplo, los que establece un directivo que ha asistido a un curso de gestión por objetivos: management by objetives —MBO). Un objetivo que se origina internamente es algo vivo, lleno de pasión e inspiración; representa nuestra visión del futuro y nos llevará a luchar con todas nuestras fuerzas para materializarla. Un objetivo impuesto por fuerzas

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

externas es algo aburrido, pesado y en el que muy raras veces volverá a pensarse después del tortuoso proceso de plasmarlo por escrito. El primer objetivo constituye una expresión de la creatividad, quizá «dada a luz» por el arquetipo del héroe. El segundo es un producto de nuestra cultura que nos dice que no valemos mucho si no obtenemos un sobresaliente en cada asignatura y que aún valemos menos si carecemos de un objetivo para lograrlo. El objetivo visionario puede ser erróneo. Es posible que la poderosa inspiración que nos guía esté vinculada al producto equivocado, al plan equivocado o, incluso, al momento equivocado. Como se trata de un objetivo que surge de las energías más íntimas del «caballero cruzado», puede suceder, con frecuencia, que constituya una meta establecida de forma incorrecta o que carezca de objetividad. Por el contrario, los objetivos que se establecen de una forma «mecánica», por su propia naturaleza, constituyen el resultado de un análisis más objetivo. Pero estos últimos no serán eficaces y útiles a menos que no posean la necesaria dosis de inspiración y pasión, ya que a los esfuerzos que habrán de realizarse para lograrlos les faltará energía. A pesar de que creo que es posible que una persona simplemente exista, sin ningún objetivo, y que, a pesar de ello, tenga tal nivel de calidad y excelencia en su vida que el éxito sea un subproducto garantizado, nuestra cultura no actúa de ese modo. La mayoría de nosotros nos sentimos incómodos si carecemos de objetivos. En una empresa en la que los objetivos son ambiguos, ambivalentes o no se han establecido con total claridad, el personal suele sentirse frustrado. Así que, hasta que todos alcancemos un nivel más alto de actuación y funcionalidad personal espontánea, estamos «atrapados» por los objetivos (pero es preferible que los que utilicemos tengan la suficiente dosis de inspiración). Los objetivos se pueden cambiar, rectificar e, incluso, abandonar como resultado de procesos lógicos, pero, sobre todo, es necesario tener en cuenta que los objetivos se fundamentan en la naturaleza de la persona que los establece. Por ejemplo, al percibir una nueva tendencia en el mercado, el fundador de una empresa de semiconductores puede cambiar el objetivo de convertirse en líder en el sector de los equipos bipolares especializados por el de alcanzar el liderazgo en el sector de la tecnología CMOS. Se trata, en este caso, de un refinamiento racional de su objetivo inicial. Sin embargo, el hecho de que el fundador de esa empresa se decidiera inicialmente por el área de

EL ESPÍRITU Y LOS SUEÑOS DEL EMPRENDEDOR

los semiconductores obedece, simplemente, al tipo de persona que es. El hecho de soñar y, a partir de los sueños, establecer un objetivo es algo que se aplica a muchos otros casos, aparte del de fundar una empresa. Puede ser el caso de un gerente de productos de una gran empresa que lanza un nuevo producto al mercado, el de un director de marketing que trata de incrementar de forma importante las ventas de sus actuales productos o el de un vendedor que «abre» un nuevo territorio de ventas. ESTABLECER UN OBJETIVO CON BASE EN LOS SUEÑOS En primer lugar, el sueño debe superar la prueba de contar con los cuatro ingredientes siguientes: 1. Un mercado suficientemente grande. El mercado total para el producto específico debe ser mucho mayor que las ventas previstas por la empresa (en los capítulos 4 y 5 analizaremos con más detalle la forma de establecer las dimensiones de los mercados y de elaborar previsiones de ventas). La determinación de en cuánto deberá superar el mercado las previsiones depende de cada situación pero, incluso en el mejor de los casos, cuando el producto es el primero de su tipo en el mercado y, además, posee características muy exclusivas, la relación debería ser de 2 a 1. Si, por otra parte, se trata de un mercado maduro en el que existen muchos competidores, una relación de 10 a 1 constituye una meta más apropiada. 2. Una razón de ser válida. Un objetivo debe ser algo más que estar presentes en el mercado. Su producto deberá ser el mejor, o debe tener una poderosa red de ventas que necesite el producto para completar la línea, o su coste debe ser el más bajo, o usted debe ser el primero en el mercado (o el segundo si ofrece algo que el primero no tiene). 3. Habilidades más que suficientes, incluyendo la correcta adecuación de los recursos. Implica contar con la inteligencia, la madurez y la presencia necesarias para atraer el talento y el dinero que requerirá adicionalmente para el proyecto. No significa que se debe contar con el talento y el dinero desde un principio, pero sí que se tenga la capacidad de captarlos cuando sea necesario.

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

4. Pasión por parte de quien lo materializa. El sueño debe desper-

tar pasiones, no limitarse a ser una simple fantasía, y ser capaz de superar diferentes obstáculos sin perder nada de su apasionamiento. El líder debe sentirlo con tanta intensidad y debe ser capaz de comunicarlo de forma tan contagiosa, que todos los miembros del grupo lleguen a hacerlo suyo. Sin esta pasión compartida, el comportamiento general será burocrático y carente de espíritu emprendedor. Si todos estos ingredientes están presentes, se puede elaborar el primer borrador del objetivo. Luego, se pulirá cuando se comprenda mejor el mercado. La declaración del objetivo debe ser tanto cuantitativa (definición del producto, posicionamiento deseado, metas de venta y beneficios de los primeros cinco años, retorno sobre la inversión) como cualitativa (valores y principios de la empresa). SU PLAN 1.

Todos logramos más altos niveles de rendimiento cuando actuamos con base en nuestras «fortalezas» o puntos fuertes. De todas sus características o rasgos, ¿cuáles son las que mejor le sirven como emprendedor comprometido con el desarrollo y lanzamiento al mercado de un producto? 2. Nadie puede serlo todo para todos y, sin embargo, necesita el equilibrio de características de distinta índole. Por lo general, captaremos a una o dos personas para compensar nuestros puntos débiles. ¿Cuáles son las características concretas que debería usted buscar en sus asociados? Considere tanto las habilidades y conocimientos como los rasgos de personalidad. 3. Plasme por escrito su sueño con cierto detalle. Muéstrese poético, si lo desea, realice un bosquejo (si está lo suficientemente inspirado); no se preocupe por seguir un orden o un formato determinado, pero asegúrese de incluir una descripción del producto, los clientes, su fábrica, sus colaboradores, cómo desea que le perciban, lo que pretende obtener del proyecto y sus valores respecto al producto, a los clientes y a sus empleados. 4. Considerando que aún no dispone de datos sobre el mercado, trate de contestar a las cuatro preguntas de la prueba de viabilidad: a) El mercado potencial ¿es suficientemente grande? b) ¿Qué razones válidas justifican la existencia del producto?

EL ESPÍRITU Y LOS SUEÑOS DEL EMPRENDEDOR

c) ¿Posee suficientes habilidades para llevar a cabo el proyecto o, si no, puede captar los recursos adicionales que necesita para hacerlo? d) ¿Comparte con su equipo de trabajo una pasión pura e inalterada por el producto y el proyecto? 5.

Si las respuestas a todas las preguntas anteriores han sido positivas, establezca su objetivo. Mi objetivo es el de crear __________________________________ con el siguiente posicionamiento de mercado que alcance, en los primeros cinco años, ventas de dólares ________ beneficios antes de impuesto iguales a un ____ por 100 sobre las ventas y un____ por 100 de retorno sobre la inversión. La empresa operará ateniéndose a los siguientes valores: ___________________

3 La irracionalidad de la «lógica» de las decisiones de compra

PUNTOS DE VISTA GENERALIZADOS SOBRE LAS COMPRAS REALIZADAS POR EMPRESAS Cuando hablamos sobre la «decisión de compra», nos referimos no sólo a la decisión que adopte el encargado de compras de realizar el pedido, sino, y lo que es más importante, la decisión del ingeniero de diseño de incorporar nuestro producto en el suyo, la aprobación del ingeniero de control de calidad o la adopción de nuestro producto por el departamento de producción. En otras palabras, el contenido de este capítulo se aplica a cualquiera de los niveles de decisión del cliente. Antes de que podamos analizar de una forma que sea útil el proceso de la venta y el marco más general en el que actúa (es decir, la actividad global del marketing), debemos tratar de comprender los elementos clave de la toma de decisiones. Comencemos por analizar algunas premisas y actitudes típicas que existen respecto a las decisiones de compra que se realizan en las empresas. Si le preguntásemos a distintos clientes cómo se toman las decisiones de compra de sus organizaciones, podríamos escuchar respuestas como las siguientes: • «Lo que importa es la funcionalidad, el rendimiento.» • «Somos muy objetivos. Hacemos un cuidadoso análisis y luego seleccionamos el producto que ha recibido la mejor evaluación.» • «La compra de producto de consumo es muy emocional, pero las compras industriales constituyen un proceso frío, racional y calculado.» 21

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

• «Nuestros ingenieros realizan una minuciosa comparación técnica. El departamento de compras valora el comportamiento de los proveedores. Tenemos en cuenta todos esos factores y, luego, tomamos una decisión objetiva.» Cuando la decisión tomada por uno de nuestros clientes contraría una descripción tan lógica como la expuesta, decimos que ha sido una decisión «política» o que «nuestros competidores se han metido al cliente en el bolsillo». La formación para la entrevista de venta técnica (si es que acaso se incluye alguna en el proceso de formación de los nuevos vendedores) se centra en enseñar cómo vender «beneficios lógicos» que los clientes deberían, por supuesto, aceptar de inmediato. (Y si no lo hacen, se enseña cómo rebatir «objeciones» ocultas que, una vez puestas sobre el tapete, se podrán eliminar con un bombardeo de argumentos lógicos.) LO QUE SUCEDE EN REALIDAD Ideas como las expuestas constituyen la simple perpetuación del mito cultural que afirma que la empresa es algo racional; en especial, que los ingenieros y directivos de las empresas actúan siempre de forma racional. En la realidad, sin embargo, prevalece un mecanismo completamente diferente, que no es ni lógico ni racional, pero quizá más sabio y, sin duda, más sorprendente. Para entenderlo sólo hace falta que usted recurra a algunas de sus propias experiencias. Consideremos algunas situaciones típicas, comenzando con un ejemplo clásico: usted quiere comprar una casa y la que ve en su segunda visita le «atrapa». Usted sigue viendo otras (después de todo, necesita disponer de elementos que le permitan comparar varias ofertas antes de tomar una decisión) y encuentra varias que satisfacen mejor algunas de sus necesidades. Una está más cerca del colegio de sus hijos, otra está en mejores condiciones y otra parece ofrecerle más por el mismo dinero. Esta última parecería la que usted debería comprar, dado que también está cerca del colegio, pero no puede quitarse de la cabeza la segunda que vio. Lo piensa durante algunos días y llega a la conclusión de que, teniendo en cuenta que los precios de los inmuebles están subiendo, el precio actual no tiene demasiada importancia, que hacer algo de ejercicio para ir al colegio

LA IRRACIONALIDAD DE LA «LÓGICA» DE LAS DECISIONES DE COMPRA 23

es bueno para sus hijos, y que realizar reparaciones es una excelente forma de practicar una afición. Por tanto, lo más lógico es que usted compre la segunda casa. Ya se ha trasladado a su nueva casa y, en su trabajo como ingeniero en Devastation International Aerospace, Inc., debe escoger entre dos servomotores para el montaje de un avión. Con el fin de tomar su decisión de forma lógica, ha elaborado una lista con todo lo que sabe sobre cada uno de ellos, que es la siguiente: Coste Peso Tamaño

14.850 dólares 2,5 kg 180 cm3

Expectativa de vida Capacidad de sobrecarga Resistencia al medio ambiente Reputación de la empresa Servicio recibido hasta la fecha Experiencia con el producto Representante de ventas

10.000 horas 160% -70° a 200°

15.195 dólares 2kg 168 cm3 (pero tiene un eje impulsor muy largo que podría estorbar) 12.000 horas 150% -65° a 180°

Tradicional, conservadora, fiable Excelente

Agresiva, innovadora, se esfuerzan más Se esfuerzan más

Entrega (se necesitan en 12 semanas)

Nunca se ha utilizado este producto en ninguna de las dos empresas Bien preparado, pero Entretenido, pero desagradable técnicamente nulo 18 semanas 14 semanas

¿Cómo resolver esta situación de una forma «lógica», dado que los dos productos pueden realizar el trabajo requerido? Ah, muy simple, podría usted decir: «Coloquemos los factores por orden de importancia». Pero, ¿es más importante el precio o el tamaño? ¿Qué «peso» o «valor» relativo podemos asignarle al tamaño? Se puede asignar un valor relativo al peso en términos de ahorro de combustible pero, ¿para qué vida útil del producto y a qué nivel de precio del combustible? Una vez dispuestos los factores en orden de importancia, ¿cómo asignarles un peso ponderado? ¿Es el precio el doble de importante que el tamaño? Para un determinado peso relativo de un factor, ¿se debe asignar una relación de valor de 1 a 10 a una reducción del peso

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

o resulta tan importante que debería multiplicarse por una relación mayor? De ser así, ¿deberíamos trabajar con una escala lineal, logarítmica o habrá que hacer algo diferente? Si piensa que ésta es una decisión sencilla, imagine que intenta seguir un procedimiento similar para la compra de dos grandes equipos de ordenadores similares entre sí o que debe escoger entre un Boeing 767 y un Airbus A310 para una línea aérea. Parece obvio que a estas horas su mente estará hecha un lío. El análisis por ordenador no le sirve de mucho, ya que deberá tomar todas las decisiones importantes antes de introducirlas en el ordenador: establecer el orden entre las variables, el peso relativo que dará a cada una de ellas y el peso ponderado que dará a cada una de las variaciones que se produzcan en ellas. Se va usted a casa, cena, ve un rato la televisión mientras bebe una cerveza y se acuesta dándole vueltas a la decisión en su cabeza. Por la mañana todo parece estar claro: el peso es lo que en realidad cuenta, ya que se trata de un avión de alto rendimiento. Usted escribe su justificación y a su jefe le gusta. Veamos ahora otras situaciones que, de seguro, conoce muy bien cualquier hombre de negocios experimentado: • Uno de sus más antiguos clientes comienza de pronto a comprar el 30 por 100 de sus necesidades a un competidor adecuado, pero poco impresionante. Lo peor del caso es que el vendedor del competidor hace sólo dos años que terminó la universidad. • Un ingeniero de uno de sus clientes se muestra tan entusiasmado con sus productos que es como si se convirtiera en un vendedor suyo situado en el interior de esa empresa. Usted no llega a comprender qué es lo que le induce a actuar así. • Una oferta que usted ha hecho parece que está siendo objeto de una adecuada evaluación, pero de pronto la rechazan sin que haya razones claras para ello. Además, de la noche a la mañana la persona clave en las decisiones de compra se muestra poco amistosa con usted. • En algunos casos prácticos de los que se estudian en las escuelas de negocios y en los programas de formación para directivos, dos personas igualmente capaces presentan planteamientos perfectamente lógicos y razonados para soluciones completamente diferentes.

LA IRRACIONALIDAD DE LA «LÓGICA» DE LAS DECISIONES DE COMPRA

Ofreceré, más adelante, algunas explicaciones sobre estos ejemplos, pero antes permítanme llegar a ciertas conclusiones generales sobre las decisiones de compra y ofrecer ciertas nociones psicológicas en las que se sustentan. ¿A QUÉ CONCLUSIONES PODEMOS LLEGAR HASTA AHORA? Basándonos en estos pocos ejemplos, y en muchos otros que podemos obtener de nuestras propias experiencias, planteo las siguientes sugerencias: • La mente humana, simplemente, no puede, ni siquiera con la ayuda de un ordenador, ordenar y asignar pesos relativos a los factores que intervienen en una decisión completa, manteniendo la «objetividad» que nos gustaría que fuese posible. • Sin embargo, el hecho de evaluar esos factores de forma «objetiva» y analítica cumple dos propósitos: — Primero, puede servir para reducir el área en que debe tomarse la decisión. Por medio de la observación analítica se pueden correctamente eliminar algunas alternativas. — Segundo, aparentemente, el simple hecho de evaluar y analizar los «hechos» con la mente consciente activa otras fuerzas que vienen a ayudarnos antes de que «quememos» todos nuestros recursos y caigamos en una situación de incertidumbre irreversible. En gran parte, estas fuerzas actúan como el llanto y la risa: el primero nos libera del infortunio y la segunda de las incongruencias que no podemos comprender. De pronto, comenzamos a percibir lo que es importante y la decisión se nos presenta como algo obvio. • Ordenar los «hechos» de forma tal que sirvan como justificación de la decisión tomada es algo relativamente sencillo. Vimos antes que no podemos ordenar y asignar pesos relativos de forma objetiva con el fin de llegar a una decisión. Sin embargo, después que la decisión ha sido tomada, podemos ordenar y asignar pesos relativos a los factores que justifican la decisión con mucha facilidad. Se trata de un proceso que sorprende por su sencillez dado que, cuando los problemas son tan complejos y numerosos,

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

es conveniente seleccionar y desarrollar los factores que mejor justifiquen la opción más razonable. • Todo lo que vemos, cualquier persona que conozcamos, puede desatar en nosotros un torrente de asociaciones y sentimientos que se basan en experiencias personales anteriores que hemos tenido y que, simplemente, se asocian a la situación inmediata a causa de una cierta «red» de conexiones mentales que establecemos. Ese flujo de imágenes también se produce cuando nos enfrentamos a una decisión de compra y nos producen un impulso positivo o negativo hacia la misma. Cuando se trata de productos de consumo, reaccionamos de forma inmediata, comprando o no en el momento. Nos sentimos cómodos cuando decimos: «Lo compré porque me gustaba». No necesitamos ningún otro tipo de justificación. • En el caso de las compras que realizan las empresas, la cultura en la que actuamos exige que las mismas se analicen y justifiquen. En consecuencia, ese impulso inicial debe reprimirse hasta que la evaluación de los «hechos» llegue a un punto sin retorno y se produzca ese impulso, ese «chasquido» interior que nos da la respuesta. Por lo general, es el mismo «chasquido» inicial, que vuelve a producirse en el momento adecuado. Dicho de otro modo: la decisión se toma desde el principio, pero se niega que así sea por la necesidad cultural de análisis, que se mantiene presionando inconscientemente hasta convertir nuestro análisis en una racionalización y sigue actuando hasta que la racionalización coincide lo suficiente con el impulso inicial y, entonces, se produce una decisión conscientemente aceptable. A la misma le sigue, muy pronto, por ejemplo, un documento formal en el que se racionaliza y justifica la decisión. Ahora, para apoyar estas conclusiones, vemos algunas nociones de la teoría psicológica. LA NATURALEZA DE LA MENTE Cari Jung, el eminente psicoanalista suizo, identificó tres zonas en la mente humana: el consciente, el inconsciente personal y el inconsciente colectivo con sus arquetipos. El consciente. Se trata de la zona en la que «pensamos» que

LA IRRACIONALIDAD DE LA «LÓGICA» DE LAS DECISIONES DE COMPRA

actuamos. Incluye la voluntad, la capacidad de pensamiento lógico y nuestra memoria de acceso inmediato. Se trata de uno de los aspectos más característicos y distintivos del ser humano, que debe ser cuidado, ampliado y alimentado para poder controlar mejor nuestra vida. Sin embargo, no pasa de ser un pequeño barquichuelo que navega en el vasto océano del inconsciente (que tiene dos niveles). El inconsciente personal. Es la región de nuestras experiencias olvidadas. Todo lo que hemos visto, hecho o sentido a lo largo de nuestras vidas se conserva allí. Algunas de esas experiencias afloran y luego desaparecen del consciente (recordamos y, luego, olvidamos). Algunas están en un nivel tan profundo que sólo afloran sus efectos, como cuando después de ver a alguien o algo por primera vez, sentimos ciertas emociones o acuden a nuestra mente imágenes que no comprendemos. Puede que digamos: «Esta persona me recuerda a alguien». Nuestros gustos y rechazos nacen en esta región a partir de experiencias positivas o negativas olvidadas hace mucho tiempo. El inconsciente colectivo. Si bien es cierto que esta teoría ha sido rebatida por los psicólogos, en especial los que siguen la escuela del comportamiento (conductismo o behaviorismo), creo que se aplica a la perfección al comportamiento humano y, en especial, al proceso de toma de decisiones. La idea básica es que el ser humano es algo más que un simple mecanismo programable que sólo responde al medio ambiente y que, por el contrario, nacemos dotados de una naturaleza intrínseca y nuestra mente contiene «arquetipos» primordiales o ideas que son universales y que existen en todo ser humano. Algunos de esos «arquetipos» son: madre, padre, niño juguetón, las hazañas de los héroes, la propensión a la creatividad y al poder, la transformación, la sabiduría, la felicidad, la espiritualidad, la mentira y la sombra. Esas ideas primordiales, entre muchas otras, condicionan la forma en que reaccionamos ante el mundo o, como señaló Jung, «formas y tipos de comportamiento que son más o menos similares en todas partes y en todos los individuos. Por tanto, el inconsciente colectivo... constituye un substrato común, de naturaleza suprapersonal, que está presente en todos y cada uno de nosotros»1 . 1

C. G. Jung, The Archetypes and the Collective Unconscious, volumen 9 de The Collected Works of C. G. Jung (Princeton: Princeton University Press, 1959), Parte Primera, pág. 3.

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

Evidencias de este inconsciente colectivo y sus arquetipos universales pueden encontrarse de muchas culturas de épocas muy distintas. A pesar de que Jung fue quien desarrolló el concepto de forma más amplia, otros como Platón, Kant, Shelley, Blake y Whitman, han sugerido la existencia de este concepto básico. Los arquetipos son universales, pero su contenido específico es de carácter personal. Por ejemplo, el arquetipo de las hazañas del héroe se puede percibir de formas diferentes: • El joven valiente que mata al dragón, como aparece en los mitos griegos o en los romances medievales. • El piloto de automóviles estándar. • El bebedor de cerveza que revienta la camiseta mientras contempla boquiabierto la televisión al identificarse con la dureza del entrenamiento de los sufridos héroes de su equipo de fútbol. • El ingeniero que «arriesga su reputación» defendiendo el innovador diseño de servomotor que usted ha desarrollado (el que antes calificábamos como «su vendedor dentro de la empresa del cliente»). Las emociones que están relacionadas con los arquetipos son extraordinariamente intensas y cuanto más «atrapada» esté una persona por ellos, más poderosos serán. Sin embargo, el origen arquetípico de la emoción no se percibe en ese momento. Es como enamorarse locamente, de repente, de una persona a la que apenas se conoce (un ejemplo del «arquetipo del sexo opuesto»). En este caso, la otra persona desata toda la fuerza y energía del arquetipo en su inconsciente más profundo. Quizá, más tarde, usted descubrirá, en su nivel consciente, si esa persona es o no su pareja ideal. Un arquetipo inadecuado puede, también, provocar una respuesta. El comprador de mi ejemplo anterior, el que prescindió de su proveedor de muchos años en favor de uno nuevo representado por un joven vendedor, podría haber sido arrastrado a dicha decisión por su arquetipo de padre. Es posible que las dudas que tenía el comprador respecto a su propio padre, que no cumplió adecuadamente su rol de modelo masculino, le indujera a «reinterpretar» el papel que le correspondía a su padre, proyectándolo hacia el «hijo». El agresivo «vendedor dentro de la empresa del cliente», cuya motivación usted no llega a comprender, podría estar representando el papel de héroe. Y en el caso en que su oferta fue rechazada sin previo aviso, es posible que el

LA IRRACIONALIDAD DE LA «LÓGICA» DE LAS DECISIONES DE COMPRA

cliente, de repente, haya proyectado sobre usted el arquetipo «sombra» a consecuencia de algo que usted hizo, sin ser consciente ni tener conocimiento de ello. La «sombra», para Jung, es la zona que incluye los potenciales menos desarrollados, más inconscientes y, a menudo, las capacidades más destructivas de la persona. Este arquetipo puede originar prejuicios y odios carentes de fundamento. En el mundo real y en las relaciones interpersonales vemos a diario personas que odian y acusan a otras que ni siquiera conocen. Lo mismo puede suceder en una situación de venta cuando el aspecto, la forma de vestir o algunas palabras que utiliza el vendedor, desatan reacciones negativas aparentemente inadecuadas. Es posible que sea el producto, y no el vendedor, el que libere algún arquetipo. Por ejemplo, los jets personales de los directivos pueden tener relación con ciertos arquetipos profundos, incluyendo los del poder, el héroe y el niño juguetón. (Tiene que haber algo muy importante en lo que se base la estructura «racional» necesaria para justificar la compra de un juguete de 10 millones de dólares.) Las profundas y poderosas ideas contenidas en los arquetipos no siempre intervienen en todos los casos. En el ejemplo anterior de la compra de la casa, es muy posible que sólo intervinieran en la decisión algunas experiencias almacenadas en su inconsciente personal. Asimismo, la decisión sobre el servomotor también puede haber obedecido a razones poco profundas, como el haber oído hablar repetidas veces a personas que usted considera conocedoras del asunto, sobre la relación «peso-alto rendimiento». Por otra parte, si las emociones que despertó la decisión fueron muy fuertes, es posible que haya intervenido el arquetipo del héroe (navegar por el azul del cielo). RECONCILIACIÓN DEL INCONSCIENTE CON «LO LÓGICO» Es obvio que el proceso de decisión que he descrito entra claramente en contradicción con lo que dice la sabiduría popular e, incluso, con lo que se enseña en las aulas. A la sabiduría popular nos referimos con anterioridad, al principio de este capítulo, y sus premisas sobre el proceso de decisión de compra pueden resumirse de la siguiente manera: establezca los criterios, recopile la información, evalúe la información contrastándola con los criterios y elija la alternativa más lógica.

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

¿Cómo conciliamos la sabiduría popular con el proceso real de toma de decisiones, que está condicionado y dirigido por el inconsciente? Realizando lo que señalamos antes: un análisis posdecisión o una racionalización posterior a los hechos que, como es lógico, no se reconoce como tal, pero que, en la realidad, no es más que eso. Como ejemplo, esté atento a las dos siguientes justificaciones: — Empresa A: «Nos decidimos por los ordenadores personales de IBM debido al prestigio y el servicio de la empresa. Sabemos que estarán ahí, para ayudarnos, cuando les necesitemos. Es posible que sus equipos no ofrezcan los mismos niveles de funcionalidad y rendimiento que otras unidades más nuevas, pero ellos estarán siempre ahí, en el mismo terreno de juego.» — Empresa B: «Nos decidimos por los ordenadores Rutabaga porque son los que poseen la mayor capacidad de procesamiento entre todos los que se han desarrollado hasta la fecha. Esta tecnología avanza con tanta rapidez que se debe contar con lo más avanzado o nos quedamos atrás. La empresa sólo lleva cinco años funcionando, pero su historial es muy bueno.» En ambos casos existe una lógica aceptable que, con mucha probabilidad, satisfizo a los superiores de quienes tomaron esas decisiones. Se trata de ejemplos de dos empresas que utilizan dos grupos diferentes de factores, seleccionados del mismo conjunto de informaciones, que, de hecho, contiene docenas o centenares de factores de la misma índole. En ambos casos, el inconsciente provoca la decisión (probablemente, el arquetipo madre en el caso de la Empresa A y el del héroe de la Empresa B) y luego se ajustaron los criterios «lógicos» y adecuados, con el fin de que tanto la persona que tomó la decisión como sus superiores se sientan cómodos al percibir que se había tomado una decisión «racional». A propósito, un buen vendedor, como veremos más adelante, ayuda al comprador a realizar la racionalización posterior con la que justificará las decisiones que ha tomado impulsado por el inconsciente. CONSIDERACIONES ADICIONALES Es importante poner el énfasis en un par de factores. En primer lugar, la mente o «psique» de todas las personas es de la misma naturaleza general. En consecuencia, la imagen inicial que se

LA IRRACIONALIDAD DE LA «LÓGICA» DE LAS DECISIONES DE COMPRA

hace el vendedor del comprador y de la situación de venta incluye, también, una cierta dosis de fantasías o imágenes proyectadas. En segundo lugar, podría parecer que las situaciones antes descritas degradan el proceso de toma de decisiones. De ser así, se debe tan sólo a la extrema simplificación con la que las describimos. El proceso de decisión «es como es»; su complejidad es impresionante y la posibilidad de que se cometan errores debido a la presencia de imágenes inconscientes inadecuadas es aterradora; pero, al mismo tiempo, es capaz de generar decisiones muy inspiradas que pueden ir más allá de los datos objetivos. A eso le llamamos sabiduría, en el sentido más amplio de la palabra. ¿QUÉ RELACIÓN TIENE TODO ESTO CON LA COMPRA DE PRODUCTOS INDUSTRIALES? Sería muy presuntuoso de mi parte afirmar que el marco general expuesto explica por sí solo los fundamentos del proceso de decisión de compra. Pero sí creo que aporta enfoques nuevos, válidos y útiles para analizar el proceso. El análisis racional que realiza la mente consciente, la vastedad de las experiencias almacenadas en nuestro inconsciente personal y las poderosas energías de los arquetipos del inconsciente colectivo, se unen para formar, en la mente de los clientes, lo que podríamos denominar como imagen de valor. Esta imagen de valor se forma, de inmediato, a raíz del contacto inicial con una empresa, sea que éste se produzca al ver un anuncio, al leer un folleto promocional o al recibir la visita de un vendedor. Su resultado puede ser positivo neto o negativo neto. Al principio, es posible que tenga muy poco de contenido real (es posible que el cliente no haya visto nunca el producto real), ya que gran parte del contenido está formado por fantasías o imágenes proyectadas que tienen su origen en el funcionamiento inconsciente de la mente que describimos antes. A medida que la realidad se va revelando (cuando el cliente ve y prueba el producto, recibe más visitas del mismo vendedor, quizá visite la fábrica del proveedor), es muy posible que la imagen de valor cambie, reflejando menos fantasías y más realidad. Detengámonos ahora en el contenido de estos dos tipos de «expresión» (fantasía y realidad) que configuran la imagen de valor. La primera, la fantasía o imágenes proyectadas, es lo que acabamos de

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

exponer, el producto del inconsciente personal y colectivo y está caracterizado por las esperanzas, los temores y las expectativas. Se trata de «soñar el sueño imposible» y es capaz de liberar energías psicológicas muy poderosas. En las relaciones hombre-mujer se manifiesta en forma de «amor a primera vista». En el momento de comprar un automóvil, es la sensación de que «apenas lo vi supe que era el automóvil para mí». En la venta técnica puede ser el «conocimiento» que tiene el comprador de que ese vendedor o ese producto «me van a ofrecer lo que necesito para llegar a ser considerado alguien dentro de la empresa». Inicialmente, el vendedor o el producto son sólo detonantes de la fantasía, y por eso se les denomina como «imágenes proyectadas». El comprador «proyecta» en la persona u objeto imágenes personales, creadas internamente, que pueden hacer que las características del vendedor o del producto se «potencien» hasta sobrepasar los límites de la realidad. Esta exageración será especialmente acentuada si se genera en los poderosos arquetipos universales del inconsciente colectivo. Sin embargo, ningún vendedor puede ser, a largo plazo, el héroe, el padre, la madre o el dios que esos arquetipos exigen constantemente. El paso de las imágenes proyectadas a la realidad puede ser, en el mejor de los casos, deprimente o producir efectos devastadores, en el peor de ellos. Tras la luna de miel, la convivencia en matrimonio exige que se adopten posturas diferentes. Un automóvil de 45.000 dólares no se diferencia mucho de cualquier otro automóvil después de haberlo conducido durante 8.000 kilómetros. Los nuevos sistemas informáticos no han producido, en realidad, cambios importantes en el trabajo. Esto nos lleva a la otra «expresión»: la realidad o lo auténtico, que es la base en la que se fundamenta cualquier relación permanente. Evitaré toda discusión filosófica sobre lo que es la realidad (si es que acaso existe) para sugerir que en el terreno de la realidad, de acuerdo con el concepto mundano del término, existen al menos los siguientes factores: • Los factores que mejoran la imagen de valor que se hace el comprador: — El producto en sí (que debe ser fruto de la honradez e integridad y adecuado a las necesidades de los clientes, tal y como veremos en el capítulo 7). — Otros elementos del marketing mix, como son la publicidad, la documentación de venta y las actividades promocionales

LA IRRACIONALIDAD DE LA «LÓGICA» DE LAS DECISIONES DE COMPRA

(que deben ser realizadas de forma «correcta», tal y como indicaremos en los capítulos del 9 al 14). — Las actividades del personal de ventas (capítulo 8). — El tipo de vendedor y la subsiguiente relación que establece con el cliente (capítulo 9). • Los factores «depresores» de la imagen de valor del comprador: — La natural pérdida de intensidad de las emociones que se produce después del «primer encuentro» y que continuarán erosionándose si no se logra estimularlas de nuevo. — Los efectos de las actividades de los competidores. — Las distracciones. Permítanme que afirme que, a mi juicio, el proceso de compraventa es insondable, que está arraigado en lo más profundo de nosotros mismos y que el modelo que presentamos está excesivamente simplificado. Sin embargo, creo que es una conceptualización útil, que puede servirnos de telón de fondo y como guía para utilizar mejor nuestras habilidades cognitivas e intuitivas ante una situación dada. Para los que entienden mejor cuando visualizan las cosas, trataré de presentar dicho proceso en forma de diagrama. El que ofrezco es el de una típica venta técnica coronada por el éxito.

TIEMPO

Gráfico de la evolución de la imagen de valor

REINVENTAND0 EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

El diagrama muestra que la decisión se tomó en la primera visita. Sin embargo, dado que la cultura de la compra técnica exige que se realicen «análisis» y se estructuren justificaciones, tal hecho no se admite y, muy posiblemente, ni siquiera exista la conciencia de tal decisión. Además, es muy posible que el producto deba ser sometido a distintas pruebas o que sea necesario introducir modificaciones en su diseño; en consecuencia, cualquier comunicación expresada de la decisión o, incluso, el reconocimiento de que se ha tomado la decisión, seria considerado como una actitud carente de sentido lógico, una verdadera locura. Vemos en el diagrama que, detrás del proceso consciente de racionalización, la energía «proyectada», que procede del inconsciente, da paso a la «realidad» representada por las relaciones, las actividades y el producto. Vemos también que el cierre formal, o reconocimiento consciente de la decisión por parte del comprador, se produce cuando la creciente realidad se mezcla con una dosis aún suficiente de fantasía, lo que genera una imagen de valor de alto valor positivo, y la racionalización llega a un punto que el comprador considera satisfactorio. Por el contrario, en la venta típica de productos de consumo, la proyección puede alcanzar su «pico» más alto en el inicio del proceso como resultado de la publicidad y la decisión se toma y reconoce en ese «pico». En estos casos, el esquema «funciona» por sí solo porque la necesidad cultural de justificar la compra no incluye, necesariamente, los productos de consumo. Los capítulos restantes describen el proceso que debe seguirse para determinar lo que se necesita para elaborar e implantar un plan de marketing que maximice tanto la parte de «realidad» de la imagen de valor que se hacen los clientes como la parte proyectada o fantasías. SU PLAN 1. Piense en una decisión de compra, que haya realizado recientemente, en la que las opciones eran muy similares y usted sintió la necesidad de justificarla. Sea completamente honrado consigo mismo (sólo tiene que admitirlo ante sí mismo) y describa las emociones que afectaron esa decisión. En definitiva, ¿por qué y cómo, en realidad, tomó la decisión? 2. Tomando el diagrama anterior como ejemplo, elabore uno similar para la decisión que acaba de describir.

LA IRRACIONALIDAD DE LA «LÓGICA» DE LAS DECISIONES DE COMPRA

PARTE SEGUNDA

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE MARKETING

4 El núcleo de la cuestión: Cómo llegar, en realidad, a conocer a su mercado En este capítulo analizaremos la fase más importante del ciclo del marketing; es decir, llegar, en realidad, a conocer a sus clientes y, en general, a sus mercados. • ¿Por qué usualmente no se hace bien? • ¿Qué conocimientos se necesitan para elaborar un plan de marketing en permanente evolución? • ¿Dónde encontrar la información necesaria? • ¿La psicología de los clientes le dice cuáles son sus negocios? • ¿Quién debe hacerlo? PERSPECTIVA En el capítulo anterior expusimos la idea de que los productos industriales se compran en función de la imagen de valor que se crean los clientes y que gran parte de la misma se origina en el inconsciente y no es «racional». El inconsciente actúa bajo el estímulo de «detonantes»: el producto, el vendedor, la documentación de venta, la comunicación promocional. Dado que en realidad desconocemos el contenido concreto del inconsciente de un cliente determinado (incluso del nuestro sabemos muy poco), sólo podemos actuar a partir de ciertas premisas y pistas. Podemos admitir las dos siguientes premisas: • El producto debe ser totalmente idóneo para el uso al que está destinado. 39

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

• Debe venderse con el apoyo del plan de marketing más adecuado. Para saber lo que es «lo más adecuado» para un mercado, debemos sumergirnos en la cultura de ese mercado. Debemos conocer las cinco principales empresas del sector, que son las que marcan las tendencias del mercado, y a los ocho «gurús» o «sabios» del sector, que son quienes reflejan el pensamiento colectivo de ese segmento del mercado. Debemos llegar a comprender la forma como se comercializan las cosas, la distribución, los eventos clave del sector y, como es lógico, a la competencia. Debemos llegar a sentir el ritmo del mercado, conocer su lenguaje y dejar que la cultura de ese mercado circule por nuestras venas. Claro está, todo esto se necesita cuando estamos decidiendo si conviene o no introducir un nuevo producto en el mercado (y, en caso de que convenga, para decidir la forma de hacerlo). Pero, y que es lo más importante, es necesario que esa actitud se mantenga a lo largo de todo el ciclo de vida del producto para que tanto éste como la estrategia que se utilice para su comercialización respondan con precisión a los cambios que se producen en las necesidades de los clientes. Aunque llegar a conocer un mercado (me resisto a utilizar el pomposo término de «investigación de mercado») constituye una necesidad absoluta, la consecución de ese objetivo genera muy pocos chispazos geniales o resultados sorprendentes. Lo que sí permite es hacer bien lo que se supone que debe hacerse. Sin embargo, los resultados sorprendentes pueden producirse como un subproducto del proceso. Es posible que el cliente le diga lo que en realidad necesita (algo que posee un potencial varias veces mayor que lo que usted está investigando) o que a usted se le ocurra una gran idea a partir de lo que ve sobre la mesa del despacho o en la fábrica del cliente (si usted la visita, deberá aprender a formular preguntas con tacto). Conozca la tecnología que está investigando y las preguntas para las que necesita respuestas deforma tan exhaustiva que pueda mantener siempre parte de su atención alerta para detectar esas oportunidades que surgen al azar. Conocer bien un mercado no significa estudiar montones de aburridos datos estadísticos. Se trata, por el contrario, de desarrollar una interacción excitante y vital con los clientes y con los recursos del sector. Cuando se trabaja con un producto nuevo, una visita de investigación puede constituir una visita de venta de enorme importancia,

EL NÚCLEO DE LA CUESTIÓN

ya que le allana el camino cuando, en el futuro, trate, en la fase de implantación de su plan, de realizar la venta. A pesar de que los productos de consumo son objeto, hasta la saciedad, de investigaciones de mercado (que, con demasiada frecuencia, resultan en la aparición de productos carentes de todo sentido), no se realizan suficientes investigaciones en el área de los productos industriales. En la siguiente sección analizaremos algunas de las razones que explican esa situación. ¿POR QUÉ PREVALECE UN DEFICIENTE CONOCIMIENTO DEL MERCADO? De acuerdo con las leyes físicas relativas a los cuerpos gaseosos, cualquier cantidad de un gas, por pequeña que ésta sea, llenará la totalidad del recipiente en que sea introducida. De igual modo, un poco de información llenará toda nuestra necesidad de conocimiento, dejándonos satisfechos y cómodos. Esto es especialmente cierto en las grandes empresas, en las que se producen flujos casuales de información, a veces sólo un goteo de datos que facilita la red de ventas y que, sin embargo, le proporcionan a los niveles directivos del área de marketing suficiente «gas» para llegar a la conclusión de que «conocen sus mercados». Cuando se trata de un proyecto nuevo, producto del espíritu emprendedor, las ideas preconcebidas que tiene el inventor sobre lo que necesita el mercado, y la excitación que produce el haber creado un producto nuevo, pueden excluir cualquier curiosidad sobre la forma en que los clientes potenciales van a valorar el producto. En este área, la timidez también desempeña un papel clave (la mayoría de nosotros sufre, por lo menos, de algunos de los síntomas de esa «enfermedad»). Sencillamente, tememos sufrir el desaire de las personas a las que les debemos preguntar algo o creemos que nadie querrá perder su tiempo contestando a nuestras preguntas cuando, ni siquiera, contamos con un producto final debidamente terminado. El temor nos puede retraer, ya que nadie quiere oír malas noticias. Si usted está emocionalmente muy implicado en un producto o proyecto, no se esforzará demasiado en buscar y hacerle preguntar a alguien que posiblemente se reirá de usted. La excusa suele ser que estamos demasiado ocupados. «Tengo

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

demasiadas cosas que hacer: terminar el diseño del producto, preparar el folleto promocional y una larga serie de cosas más, y no puedo perder el tiempo haciéndole un montón de preguntas a personas que ni siquiera sabrán apreciar lo que estoy tratando de hacer.» SEGMENTACIÓN DEL MERCADO ¿Existe un solo mercado, un solo producto y un solo nivel de ingreso del producto en el mercado? Si ese es el caso, todo será muy simple; si no es así, deberá tomar en consideración los principales segmentos del mercado. • Segmentación del mercado en función de las aplicaciones. Algunos productos, como ciertos instrumentos de medición, componentes electrónicos y accesorios hidráulicos, se pueden vender en diferentes mercados o sectores. Cada uno de ellos tiene su propio potencial, tendencias, productos y canales de distribución; en consecuencia, deben ser analizados por separado. • Segmentación del producto. ¿Existen dos o más versiones del mismo producto básico, como, por ejemplo, versiones de alto rendimiento, de alto precio y otras menos eficientes, de menor precio, menos especializadas? De ser así, cada una de ellas necesitará un plan de marketing diferente. • Segmentación en función del nivel de ingreso en el mercado. En ciertos casos, el mismo producto puede introducirse en el mercado en el nivel del usuario, del distribuidor y/o del fabricante de equipos. Como es lógico, cada uno de esos niveles de ingreso necesita una estrategia diferente y, en consecuencia, deben ser estudiados por separado. INFORMACIÓN NECESARIA PARA EL PLAN DE MARKETING Como es lógico, variará de un caso a otro, pero la que presentamos a continuación constituye una excelente base a partir de la cual usted podrá desarrollar su propia lista. Se citan las fuentes de los datos; en las secciones siguientes se indicará la forma en que se pueden

EL NÚCLEO DE LA CUESTIÓN

obtener los datos de esas fuentes. La misma información deberá recopilarse para cada uno de los segmentos del mercado. Información

Fuentes

Tamaño del mercado Nivel I • Mercado total del sec- • Revistas especializadas del sector. tor. Debería representar • Asociaciones empresariales y profela totalidad de las «fa- sionales. milias» o categorías de • Informes anuales de las empresas productos relacionados que operan en el sector. con el nuestro. Constitu- • Estudios realizados por consultores ye una indicación del ta- u organizaciones de investigación maño total del área en de mercados. la que usted opera y del • Informes del Gobierno. espacio del que dispone para diversificarse y crecer. Nivel II • Mercado total del pro- • Las mismas que las anteriores. ducto específico o tamaño del mercado concreto que se está considerando. A partir de estos datos, junto con un ejercicio de optimización del desarrollo del plan de marketing del tipo de «¿qué ocurriría si...?», se elaborarán los dos siguientes grupos de datos: Nivel III • Porción del mercado • Territorio geográfico, segmento del que puede cubrir la emmercado, segmento de producto, presa con un producto nivel de ingreso, selección de clienespecífico, considerando tes y respuestas obtenidas a la esla estrategia y los recurtrategia seleccionada. sos específicos disponibles. Nivel IV • Curva realista de creci- • Añadir tiempo adicional para el desarrollo del producto, contactos de miento y de participaventa, decisiones de los clientes y ción de mercado del entrega. producto. Si bien los niveles III y IV no se determinarán, en términos concretos, hasta que el plan no se haya elaborado, es conveniente tener en cuenta estas

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

proyecciones mientras se realiza la correspondiente investigación. De esa forma, usted se sentirá más predispuesto a formular juicios de valor sobre aspectos como: «¿Puedo, en realidad, captar la mitad de los negocios de tal determinada empresa?», «¿cuánto tiempo necesitaré para ello?» Tendencias o fuerzas impulsoras del sector • ¿Qué está sucediendo con el producto o con el área a la que pretendo dirigir mi producto? • Tendencias de los volúmenes de venta. • Tendencias de la tecnología. • Tendencias de las estrategias de marketing. • Aplicaciones o segmentos emergentes o en declive.

• Usuarios o usuarios potenciales. • Revistas del sector. • Asociaciones empresariales y profesionales, • Estudios publicados por organizaciones de investigación de mercados. • «Gurús» o «sabios» del sector.

Clientes o clientes potenciales más importantes • Nombre, dirección, directivos clave, dispuestos por orden decreciente de importancia.

• Listas de miembros de asociaciones empresariales y profesionales. • Thomas Register. • Guías de proveedores.

Competencia • Volúmenes de venta. • Fortalezas y debilidades de sus productos. • Fortalezas y debilidades de las empresas. • Estrategias de marketing. • Estructuras de precios y costes. • Cómo las perciben los clientes. • Protección legal de sus productos.

• Historial de compras que usted realiza de sus productos. • Sus informes anuales y publicaciones. • Informes de organizaciones de investigación de mercados. • Ferias comerciales. • Antiguos empleados. • Usuarios. • Investigación en la Oficina de Patentes.

EL NÚCLEO DE LA CUESTIÓN

Información

Fuentes

Requerimientos del producto • Detalles de la función que debe realizar. • Entorno en el que debe operar (calor, humedad, vibraciones). • Interacción con otros productos. • Interacción con personas. • Tamaño. • Peso. • Color. • Expectativas de vida útil. • Oportunidades para ampliar sus funciones con el fin de añadir valor. • Especificaciones, aprobaciones y/o requerimientos de normalización existentes en el sector (por ejemplo, UL, FAA, etcétera). • Posibilidades de estandarizar el producto o de fabricarlo «a la medida» de cada cliente.

• Usuarios o usuarios potenciales. • Competidores.

Aspectos relacionados con las ventas • Opinión de los clientes sobre el precio adecuado. • Beneficios «lógicos» percibidos que se consideran necesarios. • ¿Qué beneficios despiertan el entusiasmo de los clientes o les interesan de forma especial? • ¿Quién toma las decisiones? • ¿Qué posibilidades existen de que ese cliente compre este producto cuando esté a la venta? • Si la respuesta es positiva, ¿cuánto tiempo exigirá el proceso de venta y cuántas visitas de venta requerirá cada cliente? • De qué forma se espera que esté disponible el producto (stock disponible en la fábrica, fabricado bajo pedido, disponible en distribuidores locales).

• Usuarios o usuarios potenciales. • Competidores.

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

Información

Fuentes

Aspectos relacionados con las ventas (continuación) • ¿Forma parte el producto de un programa ya existente o de un programa proyectado? • Provisión del tiempo de uso. • Situación de la competencia en clientes específicos. • ¿Qué nivel de servicio o de apoyo se espera? • ¿Qué revistas especializadas lee el cliente y a qué ferias asiste? • ¿Qué anuncios de la competencia conoce?

• Determinarlo en función de lo que usted capte y de la información que recopile en las entrevistas que realice con clientes potenciales. Podrían ayudarle preguntas como: «Si el nivel de rendimiento del producto fuera el que anticipamos, ¿qué posibilidades existen de que su empresa lo utilice?».

Recursos internos • Tecnología disponible para desarrollar, mejorar o adaptar el producto «a la medida» de cada cliente. • Capacidad de producción. • Personal de ventas y servicio disponible y territorio que pueden cubrir. • Dinero disponible para desarrollo, promoción, recursos adicionales, capital de trabajo. • Nivel de entusiasmo y actitudes. • Problemas y dificultades que deben superarse (tiempo, dinero, falta de talento).

• Personal clave dentro de su propia empresa.

¿CÓMO OBTENER LA INFORMACIÓN? De los usuarios actuales y potenciales Los usuarios representan el recurso clave y la mayor parte de los esfuerzos que usted realice para conocer sus mercados deberá dirigir-

EL NÚCLEO DE LA CUESTIÓN

los a ellos. Tome un avión o coja el teléfono, ya, ahora. Cualquiera que piense que puede obtener la información que se necesita para la elaboración de un plan de marketing leyendo distintas publicaciones sentado en su despacho debe ser desterrado de inmediato y para siempre de la plantilla. Las siguientes sugerencias pueden serle de utilidad para iniciar la aterradora aventura de salir a la calle y pedirle a la gente que le ayude diciéndole lo que, en realidad, piensa y siente. • A las personas les gusta que les pregunten. El hecho de ser interrogado no representa molestia alguna, sino que fortalece el ego. Se sorprenderá de lo mucho que le dirán. • En la cultura industrial norteamericana, ni los contactos previos ni las presentaciones son necesarias. Claro que pueden ser útiles, pero no invierta su tiempo buscando recomendaciones. ¡Preséntese o llame directamente! Contacte con una persona que esté jerárquicamente por encima de la persona que usted piensa que realmente necesitará. De esta forma, obtendrá el punto de vista de esa persona más una referencia positiva para la persona con quien quiere hablar en realidad. • Le hablarán tanto (si no más) por teléfono que cara a cara. La agradable ilusión de control y anonimato hace que la comunicación telefónica se realice con mayor libertad. • Inicie la conversación de forma directa, sincera y abierta. • Formule preguntas y muéstrese receptivo a las respuestas. No defienda sus ideas sobre el producto ante un comentario negativo y no trate de venderlo. Ese tipo de actitud suele acabar con la sinceridad del contacto. • No utilice presentaciones «prefabricadas» o «enlatadas», del tipo: «Buenos días, estoy realizando una investigación y me gustaría que me contestara a diez preguntas». Por el contrario, diga algo como: «Soy Mabel Gargoyle de Gastric Pneumatic Control Corporation». (Si su interlocutor no conoce su empresa, dígale dónde está y a qué se dedica.) «Tenemos un nuevo producto en fase de desarrollo y, antes de gastar más dinero en I + D, necesitamos recopilar algunas opiniones para saber si estamos trabajando en la dirección correcta», etcétera. • Trate de no provocar la «paranoia de la información exclusiva» o del «secreto industrial». Indique con claridad que la información que usted suministra no es ni «secreta» ni exclusiva y que

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

•

tampoco pretende entrar en las áreas de información restringida de sus interlocutores. Si debe formular preguntas sensibles, hágalo en términos muy generales. Por ejemplo, pregunte: «A nivel global del sector, ¿quién diría usted que son los principales usuarios?» No pregunte: «¿Quiénes son sus principales clientes?» De todos modos, las respuestas a las dos preguntas serían las mismas. Prepare, con cuidado y anticipación, sus preguntas; escríbalas, si es preciso, pero no las formule de forma mecánica. Conozca, con precisión, lo que necesita investigar, de modo que pueda dirigir, de forma instintiva, la conversación hacia las áreas que a usted le interesa hasta cubrir todos los aspectos previstos. El hecho de tomar notas durante la entrevista no está mal visto y, de hecho, puede hacer que su interlocutor piense que usted considera que sus respuestas son importantes. En su cuaderno de notas prepare, por anticipado, una «lista control», de forma que con una simple mirada pueda verificar si ha cubierto todos los puntos antes de llegar al final de la entrevista. Préstele mucha atención a cualquier comentario al margen, a cualquier frase pronunciada entre dientes, a una respuesta que el interlocutor ha eludido contestar, a cualquier mención a un problema personal. Todas esas actitudes pueden ser la clave para «atrapar» esas oportunidades que surgen por azar. Una respuesta como: «Su producto parece interesante, pero ese no es mi problema en este momento» constituye una clara invitación a que pregunte cuál es el problema más importante. ¡Hágalo! Ese problema puede ofrecerle una oportunidad mucho mayor que la que usted buscaba. Para determinar cuáles son los beneficios que «excitan o animan» de forma muy especial a una determinada persona (por ejemplo, qué le lleva hasta sus regiones interiores donde se encuentran sus más profundas ideas subconscientes), observe su expresión o «lenguaje» corporal. Busque un parpadeo en sus ojos, una sonrisa complacida, un brillo en su mirada, un cambio de postura (en especial, si la adoptada es hacia adelante o más vertical). Observe, también, cualquier señal o expresión negativa. Si no conoce bien su trabajo o el mercado, para ponerse «en forma», comience por visitar o llamar a algunos clientes potenciales de escasa importancia. Luego, céntrese en su lista, comen-

EL NÚCLEO DE LA CUESTIÓN

zando por los más importantes, con el fin de obtener el máximo de información en relación con el tiempo invertido. • La persona o personas con quienes deberá hablar en la empresa usuaria dependerán del producto. Ciertos productos pueden tener efectos tan amplios que es recomendable que hable con el área de ingeniería, con marketing, producción y compras. En términos generales, el área de ingeniería es clave, ya que deberá ser la que recomiende el cambio que permitirá utilizar su producto. Sin embargo, si su producto altera las funciones o apariencia del producto del cliente, deberá visitarse el área de marketing. Si modifica los métodos de producción, será necesario consultar con producción. Y si existiese competencia a nivel de compras, será necesario recabar la opinión del encargado de esa área. • ¿Cómo se superan las barreras cuando ni siquiera se sabe el nombre de la persona con quien se desea hablar? Esas barreras (si es que actúan como tales) son las telefonistas, las secretarias de los directivos de bajo nivel y el personal de compra (nunca las personas con las que, en realidad, se desea hablar). Suponiendo que usted desea hablar con el ingeniero responsable de una área determinada, indique a la telefonista que quiere hablar con el director del departamento de ingeniería. Cuando en dicho departamento le contesten: «Despacho del Sr. Boilfish», limítese a preguntar si dicho señor se encuentra (ahora ya sabe su nombre). Si está disponible, hable con él y exponga sus argumentos. De no ser así, vuelva a llamar o explíquele a la secretaria cuál es la razón de su llamada y pregúntele quién es la persona responsable del área específica por la que usted se interesa. En términos generales, las secretarias de los altos directivos son más colaboradoras debido a que el trabajo que realizan requiere una visión más amplia y una actitud más conciliadora. • Si la telefonista pasa su llamada al departamento de compras por razones de «política de empresa», y a pesar de que no exista razón alguna para que usted hable con esa área, simplemente menciónele a su interlocutor la razón de su llamada, hágale algunas preguntas relacionadas con su área específica (por ejemplo, criterios que utilizan para evaluar las compras, calificaciones que le exigen a sus proveedores, actitud hacia un único proveedor, etcétera) y luego hágale preguntas de mayor contenido téc-

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

nico que excedan los conocimientos de su interlocutor. Este se sentirá satisfecho por el hecho de que usted haya pensado en que él podía responder a ese tipo de preguntas y, por lo general, en ese momento transferirá su llamada al ingeniero correspondiente. Si su interlocutor se limita a pedirle que plantee sus preguntas por escrito, déle las gracias e inicie su «plan dos»: llame a la persona clave del área de marketing. La telefonista jamás pasará a compras una llamada dirigida a marketing y la persona de este último departamento, donde usualmente tienen un carácter más sociable, hablará con gusto con usted y luego trasladará la llamada al ingeniero por quien usted se interesa. • Un buen modelo de secuencia podría ser el siguiente: — Presentación. Dígales lo que trata de hacer. Así les «dará» algo. — Pregunte sobre sus requerimientos operativos (es un área más segura que comenzar hablando de precios y cantidades). — Luego, hable de cantidades y precios. — Finalmente, pregunte: «¿Qué procedimientos siguen ustedes para la compra o aprobación de un producto como éste?» • Pregunte siempre: «¿Con qué otra persona cree usted que debería hablar?» Respecto a los competidores • Lo primero: compre el producto de su competidor y hágale una «disección» completa y minuciosa. • El mejor lugar y momento para hablar con los competidores es en el transcurso de ferias comerciales. En ellas, usted puede obtener folletos explicativos, ver sus nuevos productos, escuchar lo que dicen, quizá conseguir alguna muestra y hablar con ellos cuando estén más distendidos. • Los clientes y distribuidores con los que mantiene buenas relaciones pueden ser una valiosa fuente de documentación de venta y de datos relativos a los productos competidores. • Si todo lo anterior falla, llame a su competidor y pídale que le envíen información sobre sus productos. Por lo general, da resultado.

EL NÚCLEO DE LA CUESTIÓN

• La información relativa a la emisión de acciones es de carácter público y suele ser más completa y detallada que la de los informes anuales. Su corredor de bolsa se la procurará sin problema alguno. Fuentes del sector • Los editores de publicaciones especializadas constituyen una excelente fuente de información y suelen prestar su colaboración, ya que esperan recibir sus futuras inversiones publicitarias y alguno que otro artículo técnico. • Los directivos de las asociaciones empresariales y profesionales, los presidentes de comités y los conferenciantes son, con frecuencia, un buen punto de partida para llegar a tener una visión global de un sector. Usualmente conocen lo que sucede en el sector, quiénes pueden ser buenos contactos y su propia exposición al público les convierte en conversadores irrefrenables que esperan el reconocimiento ajeno y, además, son personas que disponen de un importante caudal de datos. • Las organizaciones de investigación de mercados publican estudios sobre casi todo lo imaginable, cobran entre 1.000 y 20.000 dólares por informe y usualmente disponen de resúmenes gratuitos, que utilizan como promoción, y que pueden suministrarle algunas de las informaciones clave. Los editores de revistas especializadas suelen conocer quiénes hacen esos estudios para un determinado sector empresarial. En el interior de su propia empresa • Trate de conseguir en su propia empresa información sobre el mercado. Se sorprenderá al descubrir cuántos «expertos» existen en su organización que conocen, gracias a trabajos anteriores, cosas sobre el sector concreto que usted investiga. • Póngase en contacto con la persona clave y con su superior inmediato. Plantee la conversación con la actitud de que está buscando un «socio» en su propio entorno y evite expresiones que reflejen una actitud como la siguiente: «Le estoy haciendo algunas preguntas sobre mi programa».

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

SITUACIONES TÍPICAS E1 producto es nuevo o ha sido mejorado y se conoce el mercado, pero no ha comenzado a venderse Si nos centramos en el caso típico de una empresa nueva que posee la idea de un producto o de un invento, o de una empresa ya existente que desea evaluar la viabilidad de participar en un mercado nuevo para ella, los siguientes pasos le facilitarán la mayor cantidad de información, con la mayor rapidez y con el menor coste: • Afiliese a la asociación empresarial o profesional correspondiente. Llame o visite a su director. Pídale todos los estudios que hayan realizado, pregúnteles por otros que conozca y averigüe quiénes son las personas que más saben sobre el asunto, cuáles son los principales competidores y clientes (por lo general, la lista de asociados contiene muchos de esos datos). • Obtenga copias de las conferencias que han tenido lugar durante los últimos tres años, busque artículos relativos a las tendencias del mercado y de la tecnología, autores que se repiten y autores que, en realidad, tienen algo que decir. • Suscríbase a revistas especializadas y obtenga (o, por lo menos, hojéelos) los números correspondientes a los tres últimos años en busca de información sobre el mercado, artículos sobre asuntos tecnológicos y nombres de personas o clientes clave. • Llame o visite a los editores de revistas especializadas para obtener información sobre el mercado. • Elabore una lista de la información adicional que necesita. • Elabore una lista, por orden de importancia, de los principales clientes. Visite a los diez primeros y telefonee a otros 20 ó 30. • Reúna información sobre la competencia. El producto es nuevo y el mercado desconoce sus aplicaciones Un ejemplo podría ser el de una resina plástica que tiene propiedades diferentes de las que existen en el mercado. Se trata de determinar si posee suficiente potencial como para seguir trabajando en su desarrollo.

EL NÚCLEO DE LA CUESTIÓN

Una forma de afrontar el problema es realizando una «sesión creativa» o «tormenta de ideas» (brainstorming) con algunas de las personas más creativas de su empresa para tratar de identificar todas las posibles aplicaciones en las que su producto, que es único, podría ser utilizado. Luego, organícelas, con base en la opinión del grupo, en orden de importancia de su potencial de mercado. Seleccione las primeras e investíguelas (de la forma como se ha indicado) con el fin de determinar si su potencial es tal que supera el nivel mínimo que se había establecido para seguir trabajando en el desarrollo del nuevo producto. De ser así, implante un plan de marketing (al que nos referiremos en capítulos posteriores) centrado inicialmente en los mercados identificados y busque ideas nuevas entre los usuarios de mercados adicionales. Aún no puede hablarse del producto y, sin embargo, usted debe decidir si va o no a invertir más dinero en I + D Lo primero, es someter la correspondiente solicitud de patente para poder hablar libremente del producto. Si por alguna razón no fuera posible, explique a los usuarios potenciales que se encuentra en la difícil situación de tener que investigar el potencial de mercado de un producto del que no puede hablar (dado que, usualmente, los clientes están o han tenido que afrontar situaciones similares, comprenderán su posición). Luego, explíqueles que usted debe restringir el área de la conversación para no tocar aspectos confidenciales; esto quiere decir, centrarse en necesidades y rendimientos operativos y funcionales y evitar toda referencia a cómo funciona. Por ejemplo, usted puede preguntar si tiene interés para ellos que el producto pueda operar a 150 grados centígrados o si necesitarían que fuera capaz de resistir presiones superiores a las 20.000 psi, sin tener que decirles cómo lo logra. El producto ya se está comercializando, pero usted desea mantenerlo por delante de la competencia Este es uno de los casos en que podría ser útil y conveniente elaborar un cuestionario para que sea utilizado por la red de ventas.

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

Claro está, que dicho cuestionario no deberá reemplazar nunca las conversaciones directas que usted deberá mantener, con mucha frecuencia, con sus clientes y vendedores más importantes. A nivel de clientes, procure comentarios de los verdaderos usuarios finales; es decir, los obreros que trabajan en la línea de producción, el personal técnico que trabaja en la instalación o reparación, etcétera. No se limite sólo a los ingenieros o encargados de compra. Vigile muy de cerca a sus competidores. E1 producto es tan revolucionario que su uso exige un cambio radical en los productos de los clientes o en sus hábitos de trabajo Un ejemplo clásico de esta situación es el de la máquina fotocopiadora de Xerox, para la que, según se dice, un primer estudio indicó que el mercado potencial era de menos de 100 unidades. Otros ejemplos podrían ser el ordenador personal, el avión o la energía solar. Sin embargo, estos casos suelen ser muy raros, ya que la mayoría de los productos aparentemente revolucionarios lo único que hacen es sustituir a otros que cumplían el mismo cometido, pero con un método operativo diferente. En estos casos, no queda otra opción que rogar buscando ayuda en favor de la sabiduría intuitiva del inventor y, aún más, rezar por la suerte del inversor. ¿QUIÉN DEBE RECOPILAR LA INFORMACIÓN? • Alguien que conozca de forma exhaustiva lo que se investiga. Más que limitarse a aprender cosas sobre el producto o su tecnología, el recopilador de la información debe dedicar la mayor parte de su tiempo a desarrollarlo y probarlo de forma activa y física. El hecho de «vivir el producto» le dará al investigador conocimientos de gran valor, que le permitirán detectar las sutilezas que se producirán en las respuestas de sus interlocutores y hacer preguntas que no hayan sido previstas inicialmente en el «guión» de sus entrevistas. Esto significa que esa persona no puede ser un consultor externo al que se le suministra un cuestionario; ni un estudiante al que usted ha contratado para el verano

EL NÚCLEO DE LA CUESTIÓN

y que, al final, no sabe qué hacer con él; ni un nuevo empleado que usted envía fuera para que se vaya familiarizando con el mercado. • No debe ser el inventor por sí solo. El inventor debería participar en una serie de entrevistas con el fin de percibir directamente las reacciones que se producen ante su producto, pero un inventor inteligente se hará acompañar por otra persona experta y objetiva, con el fin de lograr un mayor equilibrio al contrastar las preguntas que se hacen durante la entrevista y la interpretación de las respuestas obtenidas. • Alguien con experiencia en ventas. La experiencia en ventas puede ayudar a identificar las desviaciones que podrían producirse entre una situación de «entrevistas de información» y una verdadera entrevista de venta. Las dos principales desviaciones provienen de: (1) las personas que son incapaces de «visualizar» el producto a partir sólo de las descripciones, los bocetos o el prototipo y, en consecuencia, tienden a ser negativos; o (2) las personas que son demasiado exageradas y pueden llegar a crearse una imagen distorsionada del producto final, pero que, luego, cuando deben tomar la terrible decisión de comprar o no, se convierten en un comprador muy difícil debido a su propia inseguridad o a las resistencias que encuentran en la organización en la que trabajan. Además, me inclino a creer que la intuición de un vendedor experimentado, respecto a las probabilidades de que un cliente compre (y el tiempo requerido para que lo haga), será más acertada que la de otra persona carente de esa experiencia. • Alguien que sea un oyente de gran sensibilidad. A este respecto, debemos adentrarnos brevemente en el campo de la psicología para determinar quién no debe entrevistar jamás a un cliente. Los términos «extravertido» e «introvertido» se utilizan muy a menudo aunque, también con mucha frecuencia, se utilizan de forma incorrecta si pensamos en la definición original dada por Jung. Para éste, el extravertido recurre al mundo exterior para obtener la información básica que le da «sostén» a su vida; escucha, observa y estructura sus valores a partir del mundo que le rodea. Por el contrario, el introvertido depende más de sus propias ideas e imágenes interiores. De hecho, todas las personas tenemos algo de cada uno, pero en distintas proporciones. En la

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

acepción popular, el extravertido se identifica con el «bocazas charlatán» y el introvertido con la persona tranquila (una simplificación insuficiente y, usualmente, poco apropiada e inexacta). Es muy probable que un charlatán incorregible sea un introvertido carente, por desgracia, de la dosis de timidez necesaria para controlar su comportamiento. Su charla interminable y aburrida puede ser el producto de ideas e imágenes interiores, en extremo interesantes para quien habla, pero no para los demás. Un conversador interesante o, en menor grado, una persona sociable y gregaria, puede ser extravertida; su propia extraversión suele facilitar a sus oyentes información que hace que su discurso sea asimilable. Usualmente, este tipo de comportamiento representa una compensación de cierta falta de confianza en sí mismo, un ego débil o falta de autoidentidad. A veces, ese tipo de persona cree que su conversación, muy rica y florida, le ganará aceptación. En ese proceso compensatorio se pierde gran parte de la información y del placer que depara una personalidad extravertida. Un tímido introvertido no podrá nunca realizar bien una investigación de mercado porque, aunque haya obtenido un sobresaliente en sus esfuerzos por superar la timidez, en realidad no se preocupa por lo que piensa el cliente; para el introvertido lo único que importa son sus propias ideas e imágenes interiores. Los introvertidos también tienden a formarse sus propias ideas sobre el mundo que les rodea. Por ejemplo, recuerdo el caso de un científico introvertido de gran talento que me explicaba que el cliente, a quien no conocía, debía lógicamente aceptar un retraso en un nuevo programa porque él había leído en algún lugar que el cliente también estaba atrasado en la introducción de un nuevo producto en el mercado. Claro está que esta pequeña fantasía lógica no tenía nada que ver con la realidad del caso y, finalmente, se demostró que la misma era completamente errónea. Estos tipos de personalidad extremos no son adecuados para realizar entrevistas que tengan como propósito la recopilación de información. La persona ideal para este trabajo es alguien que sea extravertido y suficientemente confiado en sí mismo como para ser capaz de escuchar con atención y hacer las preguntas adecuadas. Ese tipo de persona observa, escucha, intuye y percibe las actitudes de las personas de su entorno. ¿Cómo encontrar a esa persona? Si bien es cierto que los tests psicológicos, en especial el de Myers Briggs, pueden

EL NÚCLEO DE LA CUESTIÓN

considerarse válidos para distinguir las personalidades extravertidas e introvertidas, en mi opinión lo mejor es fiarse del criterio personal aunque, al mismo tiempo, es conveniente ser muy cauto al respecto. Aspectos organizativos En una empresa que inicia actividades y que cuenta con un único producto, el director de marketing debería ser el responsable de recopilar la información, aunque debería hacerse acompañar por el inventor o director técnico de la empresa en, por lo menos, ocho o diez visitas. Además, un directivo clave del área de producción debería establecer contacto directo con posibles clientes. En una empresa más grande, se podría seleccionar a alguien que dependa directamente del gerente de productos o del director de marketing, sin prescindir (tampoco en ese caso) del personal técnico y de producción para ciertas visitas de importancia. SU PLAN 1. ¿Qué es (si es el caso) lo que le inhibe y le impide visitar (o telefonear) a posibles clientes para preguntarles qué necesidades tienen respecto a los productos potenciales o en fase de desarrollo de su empresa? Trate, también, de identificar las causas de su inhibición. 2. ¿A qué segmentos del mercado pretende dirigirse? 3. Prepare una lista de los asuntos sobre los que necesita tener más conocimientos. Estúdielos y tome nota de la forma en que podría formular sus preguntas.

5 Dándole sentido lógico a la información obtenida

El presente capitulo le mostrara como determinar si ya ha obtenido suficiente información para proceder al lanzamiento del producto y cómo obtener, de los datos recopilados, los conocimientos necesarios para establecer: • • • •

El mercado potencial. Los requerimientos del producto. La estrategia del marketing requerida. Los aspectos éticos.

Parte del análisis se realiza, de forma instintiva, durante el proceso de recopilación de la información, pero la mayor parte del mismo se lleva a cabo al elaborar la estrategia y el plan de marketing. En consecuencia, en este breve capítulo me limitaré a señalar unos pocos, muy seleccionados, aspectos sobre el análisis. En cierto sentido, este capítulo constituye una especie de «lista control» o «lista de comprobación» para determinar si se ha obtenido suficiente información. Podría, también, considerarse como el punto del ciclo del marketing en el que uno se pregunta: «¿Debo seguir adelante con esta idea para un nuevo producto?»

MERCADO POTENCIAL Si en el proceso de análisis de la bibliografía sobre el sector se obtienen dos valores totalmente diferentes para un mismo dato esta59

REIIWENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

dístico, póngase en contacto con los autores y trate de determinar la forma en que llegaron a esas cifras. Luego, utilice la que le parezca que está mejor cimentada. Sin embargo, más importante aún es que usted llegue a sus propias cifras sobre el mercado extrapolando la información que obtuvo de algunos clientes concretos. Por ejemplo, para cierto tipo de unidad de discos, los cinco clientes más importantes le han dicho cuáles son sus necesidades (en términos de compras) y usted sabe que ellos representan el 30 por 100 del mercado. Evalúe de qué forma ese potencial (sus compras divididas por 0,30) se compara con las cifras sobre el sector que aparecen en las revistas especializadas o en los estudios realizados por las organizaciones de investigación de mercado. Si la cifra a la que usted llegó es mucho mayor, póngase en contacto con los autores de dichos estudios. Si la explicación que le dan no le satisface, lo mejor es que utilice la cifra más conservadora. En cada uno de los clientes que visite, trate de obtener respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué probabilidades de venta existen? ¿Cuál es, en términos generales, el valor promedio de sus compras? ¿Cuánto tiempo se necesita para cerrar una venta a partir del momento del primer contacto? ¿Cuántas visitas de venta es necesario realizar durante este período? Calculando los niveles III y IV A partir de los datos reunidos, pase usted del nivel II (mercado total para un producto específico, como vimos en el capítulo 4) al nivel III (área que podría cubrir del mercado total) multiplicando el nivel II por todos los factores que limiten la penetración de mercado de su producto. Por ejemplo, supongamos que el nivel II para un conector eléctrico es de 10 millones de dólares. Elabore una lista de factores y calcule, basándose en la información recopilada, el porcentaje atribuible a cada uno de esos factores limitantes. Por ejemplo:

DÁNDOLE SENTIDO LÓGICO A LA INFORMACIÓN OBTENIDA

Factor Geográfico (sólo los Estados Unidos) Segmento del mercado en el que se utiliza (sólo ordenadores)

Valor 0,40 (los Estados Unidos representan el 40 por 100 del mercado total) 0,70 (de todas las aplicaciones, los ordenadores representan un 70 por 100)

Segmento del producto (sólo el de alto rendimiento)

0,60

Nivel de ingreso en el mercado (sólo venta directa a los fabricantes)

0,50 (la mitad se vende a través de distribuidores)

Respuesta de los clientes (considerando la competencia, las necesidades, el momento, la actitud general)

0,30 (el 30 por 100 de los clientes entrevistados indicaron que podrían comprar)

Nivel III = 10 millones $ x 0,40 x 0,70 x 0,60 x 0,50 x 0,30 = 252.500 $

Ahora usted puede pasar al nivel IV (curva realista de crecimiento) y analizar el tiempo que necesita para formar y distribuir el personal de venta, el número de visitas que pueden realizar una vez distribuidos y el ciclo de compra (usualmente mayor en el caso de productos nuevos). Distribuya esos resultados en una escala de tiempo para obtener la curva de crecimiento. REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO Clasifique y valore la información que obtuvo sobre los requerimientos del producto desde los siguientes puntos de vista: • • • •

Reacciones de los clientes. Información sobre la competencia. Innovaciones tecnológicas desarrolladas por su empresa. Capacidades y habilidades de producción de su empresa.

Es obvio que se le deberá asignar un mayor peso relativo a la información obtenida de los clientes potenciales más importantes o de las personas reconocidas como expertas en el sector. Para comprobar que la información que posee es la adecuada, escriba un borrador del

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

folleto de venta y de las especificaciones del producto, en el que se incluya un boceto o croquis del producto que muestre sus detalles operativos. Por ejemplo, si se trata de un instrumento, muestre sus controles, sus escalas y el lugar en el que se encuentran. Las especificaciones deberán incluir una lista de todas las características de funcionalidad que sean importantes. Como guía para la selección de los aspectos que debe incluir, observe algunas publicaciones de sus competidores y repase las características a las que los clientes parece que le atribuyen mayor importancia. Si, al elaborar el borrador antes señalado, no fuese capaz de contestar a todas las preguntas, probablemente deberá volver a ponerse en contacto con alguno de los posibles clientes con los que se entrevistó antes y/o con algunos nuevos. Es posible que, en algunos casos y para ciertos aspectos, no obtenga la respuesta que busca; de ser así, tendrá que confiar en su buen juicio. ESTRATEGIA DE MARKETING REQUERIDA Primero, elabore una lista con los puntos fuertes y débiles («fortalezas y debilidades») tanto de sus principales competidores como de su propia empresa, en lo que respecta a las empresas en sí, sus productos, sus estrategias y reputación. Destaque las áreas en las que sus competidores sean más débiles y su empresa más fuerte. Puede utilizar el esquema de la página siguiente como una guía para elaborar su lista comparativa. A partir de este análisis comparativo, establezca un patrón de vulnerabilidad que muestre los puntos en los que la competencia es débil y su empresa es fuerte. Finalmente, a partir de todos los datos disponibles, elabore una lista de las distintas formas alternativas de «relación» o contacto con los clientes que muestren ser capaces de producir una venta. Para ello puede serle útil elaborar la siguiente declaración. El producto puede ser vendido por (incluya los detalles sobre la formación y las características del personal de ventas), visitando a (tipo de clientes, el papel que desempeña cada una de las personas implicadas en la decisión de compra), diciendo (argumentos clave de la presentación de ventas), ayudándose con el siguiente material de apoyo (folletos, publicidad, ferias, correo directo, etcétera), por medio de (distribuidores, directamente a los fabricantes) y al precio de (dólares).

DÁNDOLE SENTIDO LÓGICO A LA INFORMACIÓN OBTENIDA

Competencia E. A El personal Valoración general Formación Ética Capacidad de respuesta ante los clientes La empresa Solidez financiera Capacidades y habilidades de producción Habilidades en el área del desarrollo de productos Capacidad de respuesta ante los cambios del mercado Productos Liderazgo tecnológico Calidad Fiabilidad Costes mínimos Protección legal Marketing Rendimiento del personal de ventas Precios Distribución Segmentos del mercado en los que son más fuertes y más débiles Servicio Opinión de los clientes sobre la empresa

E. B

E. C

Su empresa (incluyendo posibles recursos adicionales)

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

En muchos casos en este punto se dispone de una única respuesta. De hecho, una persona con suficiente experiencia en el marketing de productos industriales o tecnológicos, usualmente se percata de inmediato cuál es la mejor estrategia. Sin embargo, si ese no es el caso, escriba dos o tres alternativas que parezcan viables. A continuación mostramos, como ejemplos, el resumen de dos declaraciones de estrategia: • Este sistema de prueba de semiconductores debe ser vendido por ingenieros de venta con excelentes conocimientos de ingeniería eléctrica y, por lo menos, seis meses de formación en las áreas de producción; a las principales empresas fabricantes de semiconductores; debiendo recabarse la aprobación de los directores de producción, de control de calidad y de compras. La ventaja competitiva única de nuestro producto radica en su capacidad para hacer las comprobaciones un 30 por 100 más rápido y su diseño modular que permite que pueda ser adaptado a los equipos de los clientes en la mitad del tiempo requerido por las unidades que la competencia diseña para cada cliente en particular. Las actividades de venta contarán con el apoyo de manuales de instrucción bien detallados e información sobre el servicio ofrecido. El sistema se expondrá en la Feria SEMICON. El producto sólo se distribuirá directamente a las fábricas. Los precios pueden fijarse un 10 por 100 por encima de la competencia. • Esta nueva línea de cintas autoadhesivas para uso industrial, de escaso roce a altas temperaturas, deberá venderse al consumidor final con el apoyo de publicidad en medios especializados y agresivos esfuerzos de venta, por parte del personal de nuestra empresa, en los mayores distribuidores del sector. En la campaña de introducción se ofrecerán incentivos promocionales a los distribuidores para lograr una mejor exhibición del producto y para que los vendedores de los distribuidores incrementen sus esfuerzos de venta. Los precios deberán ser los mismos que los de la competencia. Usted cuenta, ahora, con un primer borrador de su declaración de estrategia. La misma deberá ser refinada después de que, en el próximo capítulo, analicemos lo relativo a las «estrategias».

DÁNDOLE SENTIDO LÓGICO A LA INFORMACIÓN OBTENIDA

ASPECTOS ÉTICOS Elabore una lista con todos los efectos, positivos y negativos, de carácter económico, ecológico, sociológico y personal que provocará el producto en los clientes, la empresa, sus proveedores, la comunidad y en usted mismo. Conteste a las siguientes preguntas: • ¿Debe existir este producto? • ¿Debe dedicarse mi empresa a su elaboración y comercialización? • Considerando mis valores personales, ¿debo implicarme en su gestión? Por último, hable con los demás miembros de su equipo para estar seguro de que todos están de acuerdo. Cualquier desacuerdo sobre cuestiones de este tipo (que, con frecuencia, no se analizan ni discuten), pueden aflorar luego de muy distintas formas y crear problemas muy serios. SABIDURÍA Y BUEN CRITERIO (O, DÓNDE ACABA EL ANÁLISIS) Hace poco repasaba los curricula vitae de los recién graduados de una prestigiosa escuela de negocios y encontré que casi la mitad de ellos habían incluido entre sus cualificaciones «demostrada capacidad de análisis». Pensé: «Qué admirable y, sin embargo, qué ingenuidad e insensatez». Era como si pensaran que ahí se acabara el mundo, en lugar de empezar. Los análisis más profundos sólo son capaces de generar un único resultado: hacer bien algo que se hubiera hecho bien de todos modos. Por su propia naturaleza, los análisis, por sí solos, son incapaces de crear, provocar rupturas u ofrecer una verdadera y profunda visión interna de lo que se está analizando. Lo más que pueden hacer es identificar alguna «ventana abierta» en las oportunidades que existen para crear un invento, para lograr una visión más en profundidad o para incrementar la sabiduría de las personas. Estas últimas funciones tienen, a su vez, un fuerte origen inconsciente. En consecuencia, una vez terminado el análisis (confiando en que esté bien hecho), llega el momento de sentarse, estudiar los resultados

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

obtenidos y escuchar lo que le diga su propia intuición. Recurra a lo más noble de la naturaleza humana, la sabiduría, y al sentido más requerido, el sentido común, preguntándose: «Entre todos estos datos, ¿qué es lo que, en realidad, tiene sentido?» ¿Qué podemos decir sobre la naturaleza de la sabiduría y el sentido común? En los escritos de James Hillman sobre la «conciencia senil»1, o las actitudes que se suelen relacionar con los puntos de vista de los ancianos (senilidad), Hillman compara esas actitudes con la «conciencia pueril» (juventud) y su carácter aventurero. Ambas actitudes tienen un componente positivo y uno negativo. Mi extrapolación (y simplificación) de las ideas de Hillman aparece a continuación, representada en forma de diagrama. En el mismo, la zona rodeada de un círculo representa el área en la que se generan los juicios de marketing eficaces. Si se generan muy arriba en el eje vertical y muy hacia la izquierda en el diagrama, entrañan grandes riesgos; y si están demasiado abajo y a la izquierda, son demasiado conservadoras y limitantes. ¿Cómo podemos medirlos? No conozco método analítico alguno al que recurrir. Saber si la mente de una persona determinada se sitúa en la zona positiva, constituye una verdadera prueba de sabiduría y buen juicio; y aún más difícil es saber si nosotros mismos nos situamos en esa zona. Incluso el más inteligente de nosotros puede quedar atrapado por la fascinación de los arquetipos (al igual que lo hacen los clientes, como vimos en el capítulo 3). Esto nos puede situar en una posición muy alta y a la izquierda del diagrama, zona en la que nuestras opiniones implican un riesgo suficientemente alto como para que nuestros juicios deban ser sometidos al escrutinio de alguien que esté a nuestro mismo «nivel». Si somos afortunados tenemos un amigo con esas características. Estas ideas sobre la sabiduría y el buen juicio aplicados son válidas en todo el proceso de marketing (así como en todos los aspectos de nuestras vidas).

1 James Hillman, «Senex and Puer: An Aspect oí the Historical and Psychological Present», Éranos Jahrbuch XXXVI, Zurich (Rhein), 1968.

DÁNDOLE SENTIDO LÓGICO A LA INFORMACIÓN OBTENIDA

SU PLAN

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

4. Escriba los «argumentos de venta» que aparecerán en el folleto promocional. 5. Calcule el nivel III. A partir de la información recopilada, multiplique los resultados del nivel II por los factores que limitan la penetración del producto en el mercado. Haga una lista de los factores y calcule el porcentaje que corresponde a cada uno. Factor

Valor (% de nivel II)

— Geográfico. — Segmento del mercado en el que se utiliza. — Segmento del producto. — Respuesta de los clientes (tome en consideración la competencia, las necesidades, el momento, la actitud general). Nivel III = nivel II x el valor de cada uno de los factores citados. 6. Calcule el nivel IV. Tome en consideración la formación y distribución del personal de ventas, el número de visitas que debe realizar y el tiempo que requiere el ciclo de compra. Utilice esos resultados para elaborar una escala de tiempo y una curva de crecimiento. 7. Especificaciones del producto: a) Dibuje los bocetos o croquis (si fuesen pertinentes). b) Elabore una lista de las especificaciones del producto. c) Termine el borrador del folleto de venta. 8. Complete un cuadro comparativo con la competencia como el que incluimos en este capítulo. 9. Redacte un primer borrador de la declaración de su estrategia (utilice los ejemplos incluidos en este capítulo). 10. Aspectos éticos: a) ¿Debe existir este producto? b) ¿Debe dedicarse mi empresa a él? c) ¿Debo yo implicarme en su gestión?

DÁNDOLE SENTIDO LÓGICO A LA INFORMACIÓN OBTENIDA

11.

Evaluación de su capacidad de juicio.

Establecimiento final del objetivo y desarrollo de las estrategias

Este es el primero de una serie de ocho capítulos en los que analizaremos el diseño del plan de marketing. El proceso será el mismo con independencia de que se haga por primera vez, para un nuevo producto, o se trate de la revisión continua y sistemática que es tan importante para el éxito de un producto que ya está en el mercado. Basándose en sus conocimientos del mercado y en el análisis de los datos recopilados con anterioridad (capítulos 4 y 5), deberá confirmar (para sí mismo) que el objetivo es viable, que la estrategia es la correcta en términos de expectativas y tendencias de los clientes y la situación de la competencia (capítulo 7) y que la estrategia (el marketing mix) se estructura y aplica en las debidas proporciones (capítulos del 8 al 14). La hoja-resumen del plan de marketing, que en realidad es un estado de cuentas proyectado, constituye una buena forma de visualizar, de forma gráfica, el propósito que se pretende lograr con todo esto. Dicho estado se analiza, con todo detalle, en el capítulo 16. Después de ver esta hoja-resumen pasaremos, de inmediato, a la revisión de los objetivos que estableció con anterioridad y, luego, al análisis de las estrategias.

OBJETIVOS En el capítulo 2, «usted tuvo un sueño» y de él surgió un objetivo. Ahora que ya ha aprendido lo necesario sobre el mercado y ha anali71

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

Hoja-resumen del plan de marketing Objetivo: ______________________ Estrategia: _____________________ Descripción del producto: ________ Miles de dólares al año 1 Mercado potencial El mercado (nivel I) El producto específico (II) Mercado al que podemos llegar (III) Previsiones de venta (IV) Coste de productos vendidos Margen bruto Gastos Investigación y desarrollo Generales y administrativos Marketing (incluya descripción de cada actividad) Ventas Distribución Servicio Documentación de venta Publicidad Publicity Ferias comerciales Convenciones Seminarios/talleres Total gastos de marketing Total de gastos Beneficios antes de impuestos

ESTABLECIMIENTO FINAL DEL OBJETIVO Y DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS

zado la información pertinente, deberá volver a examinar su objetivo y, si fuese necesario, «refinarlo» o redefinirlo de nuevo. Verifique, con atención, la definición del producto, el segmento de mercado y sus metas para los primeros cinco años. Respecto a los aspectos cualitativos o éticos de sus objetivos, usted deberá contar con un sólido código de valores que evite que, luego, sea necesario modificarlos. De cualquier manera, este es un buen momento para analizarlo y evaluarlo de nuevo. ESTRATEGIAS La estrategia es la vía que se elige para alcanzar un objetivo. Si bien es cierto que en el proceso de establecimiento de los objetivos interviene una dosis arbitraria de pasión, que luego se «ajusta» como resultado de un proceso lógico, la elaboración de las estrategias debe responder a un proceso estrictamente lógico. A pesar de que la creatividad y la perspicacia deben tener la mayor participación posible en el proceso, las estrategias deben desarrollarse siguiendo un proceso secuencial que describiremos muy pronto. Pero, antes, debo referirme a la excesiva «autosuficiencia» con que en el lenguaje popular se utilizan las palabras «estrategia» y «estratégico»; dos palabras que emplean consultores y escritores y que ingieren con avidez los directivos frustrados. Para comprender la popularidad de esas dos palabras, debemos, primero, analizar el paradójico mundo del directivo de empresas. Por un lado, se ve abrumado por su poder, ya que los subordinados «tiemblan» ante sus palabras y llegan a cualquier extremo con el fin de obtener la más mínima señal de reconocimiento. Unas frases vacías de contenido que hayan sido dichas por cualquier directivo se reproducen en la prensa especializada y ser «directivo» representa el trabajo de mayor prestigio de nuestros días. Por otra parte, el trabajo del directivo está cargado de incertidumbre, miedo e impotencia, ya que el directivo vive siempre pendiente de lo que disponga la alta dirección o el consejo de administración de la empresa; cualquier cambio no previsto en el mercado, o en la competencia, puede convertir el año fiscal en un verdadero desastre; el sindicato puede cerrar la fábrica; los subordinados nunca hacen lo que deben; o puede aparecer una organización que adquiera las acciones de la empresa en la que trabajan. Y, por si todo esto fuera poco,

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

siempre se mantiene la duda de si la empresa está en el área de negocios que debiera, con los productos idóneos y si está utilizando los métodos precisos en el momento más adecuado. Pero, es que, además, los directivos pueden tener problemas con su peso, con el fracaso escolar de sus hijos o llevar una vida amorosa poco satisfactoria. Para compensar esas deficiencias internas y tratar de mantener la fantasía del poder, los directivos caen en una serie de trampas físicas: el gran despacho, el deslumbrante automóvil, los viajes en primera clase, la adulación... hasta llegar al juguete definitivo, el nuevo símbolo de la virilidad: el jet privado. Todo esto puede ayudar, de momento, a luchar en los frentes de la obesidad, la educación de los hijos y el erotismo, pero no en lo que respecta a decidir qué es lo que se debe hacer a continuación. Y aquí es donde entra en escena la estrategia, con sus connotaciones de claridad y poder. La palabra estrategia, que tiene profundas raíces militares, sugiere planes claros, bien definidos y precisos, que producirán efectos devastadores en la competencia y el brillante logro de los objetivos. No debe, pues, extrañar que los consultores de empresa ofrezcan servicios de planificación estratégica, los escritores titulen sus refritos con expresiones como «Implicaciones estratégicas de...», e, incluso, que los proyectos de las propias empresas se denominen, con inusitada frecuencia, «Plan Estratégico de Crecimiento». Pero, basta ya de diatribas contra la «hiper-moda» de lo estratégico. Centrémonos en la forma de elaborar una estrategia práctica que definimos, una vez más, como una vía sencilla, inteligente y bien pensada de alcanzar un objetivo. En el análisis de la información recopilada (capítulo 5), usted elaboró una declaración general basada en las oportunidades que ofrecía el mercado y en los puntos fuertes o fortalezas de su empresa y las debilidades de la competencia. Por el momento, vamos a limitarnos a criticarla y pulirla como resultado del examen de los siguientes elementos. Selección de los clientes En primer lugar, asegúrese de que conoce a la perfección quiénes son sus clientes. Comience por identificar, con el mismo nivel de certeza, el verdadero usuario final. Luego, y dado que el cliente y el usuario pueden no ser la misma persona, verifique, con igual claridad,

ESTABLECIMIENTO FINAL DEL OBJETIVO Y DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS

quiénes son los clientes a los que deberá vender para que el producto llegue a manos del usuario final. Por ejemplo, si usted fabrica circuitos impresos, su usuario final es la persona que maneja el ordenador. Pero, su cliente será el fabricante del equipo (una impresora, por ejemplo) en el que se utilizan los circuitos. Es posible que este fabricante le venda el equipo a una empresa de sistemas informáticos que, a su vez, se la vende al usuario final. En este caso, no existen dudas de que su estrategia debería consistir en centrar sus esfuerzos en el fabricante de los equipos. No obstante, si la suya fuese una empresa nueva y, en especial, si su producto tiene una ventaja operativa o funcional muy propia, la estrategia podría prever que se le dedique cierto esfuerzo a asegurarle a la empresa de sistemas que el producto es perfectamente fiable, ya que esta empresa podría llegar a «presionar» al fabricante del equipo para que utilice el producto de su empresa. Sin embargo, sería completamente inútil promocionar su producto directamente al usuario final. Por otra parte, si su empresa es fabricante de una impresora, o de alguna unidad que el usuario podría llegar a identificar, su estrategia podría, muy bien, incluir algún tipo de publicidad dirigida al usuario, aunque su cliente siga siendo la empresa de sistemas. Una vez aclarado este punto, llega el momento de decidir de qué forma se va a introducir el producto en el mercado: • ¿Distribución selectiva o a nivel general? • ¿A nivel regional, nacional o internacional? Para decidirlo, habrá que tomar en consideración: • Los recursos de su empresa. Se deberán analizar con todo detalle la cobertura de la red de ventas, el nivel de servicios y la capacidad y habilidades de producción de la empresa. Esos tres elementos constituyen grandes «devoradores» de su capital de trabajo. • La situación técnica del producto. Con frecuencia, suele ser una buena idea distribuir el producto en áreas limitadas con el fin de someterlo a prueba y determinar si aún presenta algún problema operativo. • La competencia. En contra de lo que acabamos de decir, la competencia potencial puede inducirle a seleccionar una distribución amplia y rápida, ya que una vez puesto a prueba el

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

producto, la competencia estará sobre aviso. También, dependiendo de la influencia que pueda ejercer la competencia, es posible que usted se incline por introducir el producto en los lugares o canales en los que la competencia es más débil o menos numerosa, con el fin de lograr una penetración más rápida del mercado. • Calendario. Esas consideraciones podrían sugerir que se elabore una programación rápida, pero factible, de penetración y de expansión de la distribución. Nivel de ingreso en el mercado Su producto podría venderse a uno o más de los siguientes niveles: • El fabricante del equipo original. • El usuario final (o cliente final). • Distribuidores o concesionarios. • El mercado del servicio. En muchos casos, la propia naturaleza del producto determina su nivel de ingreso. Los circuitos impresos se utilizan como componentes de los ordenadores; en consecuencia, deberán venderse a los fabricantes de dicho equipo. Con otros productos, la situación varía. Por ejemplo, un fabricante de suministros médicos desechables tiene la opción de vendérselos directamente a los hospitales o a otros fabricantes que, a su vez. los venderán a los hospitales. Vender a los fabricantes de equipo permite generar grandes volúmenes de venta con mucha rapidez y con un bajo coste de venta, ya que se trata de pocos clientes. Pero, los precios son los más bajos del mercado y la pérdida de un solo cliente puede acarrear consecuencias de gran importancia. En términos generales, en comparación con la venta a los fabricantes de equipos, la venta directa al usuario o cliente final es mucho más costosa y requiere un mayor período de tiempo para lograr grandes volúmenes de venta; sin embargo, representa un «valor» mucho mayor para la empresa en términos de precios más altos por unidad, menos vulnerabilidad a la competencia y disminución del impacto provocado por la pérdida de un cliente individual. Los aspectos relacionados con la venta a distribuidores están muy influidos por la estructura de cada mercado en particular (los analizaremos en el capítulo 10).

ESTABLECIMIENTO FINAL DEL OBJETIVO Y DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS

Usualmente, con el término «mercado de servicio» nos referimos a las ventas que se realizan a empresas que se dedican a las reparaciones y a la venta de repuestos y recambios. Su participación o no en el estará condicionada por la naturaleza del producto y las decisiones que se hayan tomado con anterioridad respecto al nivel de ingreso en el mercado. Al seleccionar la estrategia de ingreso, puede ser muy útil tratar de identificar los puntos vulnerables de sus competidores. Por ejemplo, si sus competidores se basan en la venta a través de distribuidores y tienen poca relación directa con los clientes finales, usted podría llegar a desconcertarlos por completo si inicia contactos directos con los clientes más importantes. Clientes clave En la mayoría de los casos, resulta lógico dar prioridad a los clientes clave o estratégicos. Para determinarlos, utilice los siguientes criterios: • Tamaño. • Nivel de influencia (hasta qué punto los clientes son capaces de establecer las tendencias dominantes en el sector). • Programación de sus compras, en comparación con la capacidad de sus empresas para prestar una atención rápida. • Ajuste entre sus necesidades y los objetivos de los productos que su empresa comercializa. • «Química» de las relaciones con ellos. Precios Productos comerciales e industriales. Una única regla general: Su coste más su margen previsto constituyen el nivel básico, ya que, muy posiblemente, a usted no le interesa vender por debajo de su coste; pero, aparte de eso no tienen nada que ver con su precio. El establecimiento de los precios implica lograr un equilibrio muy preciso entre los siguientes factores: • Valor real para los clientes; por ejemplo, tiempo o materiales que les ahorra.

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

• Valor percibido por los clientes. Es posible que calculen sus ahorros de forma diferente de como usted lo hace o, simplemente, que a ellos les parezca que el producto no debería costar tanto. • Competencia. En este caso, la «unicidad» o exclusividad de su producto y la capacidad que tenga su empresa para proteger esa característica determinarán hasta qué punto se podría fijar un precio premium para su producto. • Prácticas del sector. En el sector de los semiconductores es admisible que a los nuevos productos se les establezcan precios iniciales muy altos (que es posible que disminuyan, luego, con mucha rapidez). En otros sectores, esto se considera inaceptable e indignaría enormemente a los primeros usuarios. La respuesta al problema que representa el establecimiento de los precios es necesario buscarla en esta área maravillosa donde se sitúan la sabiduría y el buen juicio. Productos o contratos de trabajo para el Gobierno. En este caso, las normas que fija la administración determinan los cálculos que deben realizarse para establecer el precio. Deberá obtenerse la más reciente edición de esas normas y seguirlas al pie de la letra. Protección A este respecto, existe una serie de «instrumentos» que pueden utilizarse por separado o conjuntamente. • Patentes. En términos generales, consígalas; le harán la vida más difícil a sus competidores. Además, si usted decide vender la empresa o la línea de productos, representan un activo que incrementará, de forma lógica, su valor. Pero, también presentan ciertos aspectos negativos. Su coste puede fluctuar entre los 2.000 y los 20.000 dólares por patente, más el coste anual de mantenerla vigente. Si se decide por registrarla a nivel internacional, hágalo sólo en los países más importantes (Japón, Reino Unido, Francia, Alemania). Esto es más que suficiente para limitar el mercado de cualquier posible competidor. En segundo lugar, ciertos productos, cuya «unicidad» depende de la fórmula o de un proceso industrial innovador, estarán mejor protegidos man-

ESTABLECIMIENTO FINAL DEL OBJETIVO Y DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS

•

teniendo esos aspectos en secreto. Es muy difícil obtener la patente de un proceso. Superioridad en el área del marketing. Un ejemplo claro lo constituye la posición de IBM en el mercado de los ordenadores. Gracias a su impresionante red de ventas, a IBM se le hace relativamente fácil vender un producto que sea una imitación de otro ya existente (un producto «yo también» o me too), mientras que a una empresa nueva se le hará en extremo difícil. Pero, hasta una pequeña empresa puede llegar a ser la número uno en un mercado único o emergente y las positivas relaciones que establezca con los distribuidores (si es el caso) o su extraordinario nivel de atención y servicio a los clientes clave, pueden ponerle las cosas muy difíciles a las empresas que entren en ese mercado después de ella. Procesos secretos. Como indicamos antes, los procesos de fabricación innovadores o las fórmulas difíciles de analizar (por ejemplo, los ingredientes básicos se evaporan en fases sucesivas del proceso), están mejor protegidos por el secreto. Momento. La empresa que es «la primera con lo mejor» puede llegar a ocupar una posición difícil de igualar. Sin embargo, también pueden darse otros casos. La empresa A es la primera, pero comete algún error. La empresa B, más ágil, se aprovecha de los errores de A y ocupa su puesto antes de que A reaccione. Influencia de las especificaciones. Tanto las dependencias del Gobierno como las empresas privadas establecen especificaciones a las que deben ajustarse los productos y materiales que compran. Por lo general, desean comprar los productos más actualizados y, en consecuencia, a menudo es posible convencerles de que elaboren nuevas especificaciones con el fin de incluir los «últimos avances tecnológicos», que, ¡por casualidad!, su empresa es la única que puede ofrecerlos. Precios: Si una empresa tiene bajos costes de producción, un estricto control de los gastos y una sólida estructura de marketing, podría fijar precios que le permitan alcanzar sus objetivos en lo que respecta a los niveles de beneficios y, al mismo tiempo, poner a sus nuevos competidores en una posición muy difícil. Pero, a menos que el producto sea un producto prácticamente genérico, esta no es una estrategia recomendable (con frecuencia constituye una buena forma de perder dinero).

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

ORIENTAR CORRECTAMENTE LA ESTRATEGIA En primero, segundo y último lugar, la estrategia debe orientarse hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes, en vez de limitarse a reaccionar ante las actividades de la competencia. Ahora bien, en la práctica, se trata de una distinción sutil y difícil, ya que las actividades de la competencia constituyen asuntos de «vida o muerte» para cualquier empresa y, además, porque las mismas pueden influir sobre las necesidades percibidas de los clientes. Quizá, la mejor forma de avanzar sería, en primer lugar, proceder a desarrollar una estrategia que (idealmente) sólo tome en consideración las necesidades de los clientes y las oportunidades de mercado para, luego, corregirla considerando la influencia de la competencia. Lo que trato de decir es que, para que el producto resulte más adecuado en función de las aplicaciones a las que se destinará, se deberá evitar toda postura que prescinda de la opinión de los clientes y se centre únicamente en lo que hace el grupo de proveedores que comparte el mercado. Un ejemplo de un caso como éste lo constituyó el dispositivo digital para el tablero de instrumentos de los automóviles, que comenzó por sustituir a los interruptores por unos botones presionables, pasó a ser reemplazado por un velocímetro digital y terminó en un ordenador para el control de los viajes. Todos los competidores se enzarzaron en una lucha entre sí (que incluyó la eliminación de los interruptores), hasta que unos cuantos llegaron a la conclusión de que a la gente le gusta pulsarlos y que considera que el ordenador de viaje es algo superfluo. Es posible que la adopción de una estrategia de simple reacción ante la competencia dé resultado a corto plazo (y en algunos casos, incluso, será necesaria), pero no creo que tenga éxito a largo plazo. MARKETING EN SITUACIONES ESPECIALES Aunque las ideas básicas de este libro se pueden aplicar a cualquier situación de marketing, el tema central del mismo es la venta de productos industriales a compradores industriales en el mercado de los Estados Unidos. Para ayudarle a ajustar sus estrategias en función de situaciones distintas de ésta, me permito hacer a continuación algunos comentarios sobre las características únicas de algunos de esos posibles entornos de negocios.

ESTABLECIMIENTO FINAL DEL OBJETIVO Y DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS

MARKETING FUERA DE LOS ESTADOS UNIDOS En términos generales, se aplican los mismos principios y perspectivas y el mismo marco de referencia que en el entorno de negocios norteamericanos; pero, pueden existir algunas diferencias muy específicas: • La recopilación de información por medio de «visitas en frío» puede resultar más difícil, en especial si se utiliza el teléfono. En algunos países, es preferible ser convenientemente presentado. • La estrategia y el marketing mix tal vez hayan de diferenciarse ligeramente con respecto a los adoptados en los Estados Unidos. Es posible que los agentes de venta y los distribuidores desempeñen funciones distintas de las que tienen en los Estados Unidos y puede que la administración represente un factor de mayor importancia en ciertas decisiones. La publicidad y la documentación de venta deberán prepararlas ciudadanos de esos países que sean bilingües, con el fin de que no se limiten a ser una simple traducción del texto en inglés, sino que los adapten a la cultura local. Por ejemplo, en algunos países el tamaño estándar del papel es diferente. En ciertos países del Extremo Oriente, la publicidad destaca la estabilidad y los años de existencia de la empresa, pero no menciona productos concretos, como sí es el caso de los Estados Unidos. La organización ideal de una empresa norteamericana que opere en distintos países contempla que cada una de sus filiales del exterior está dirigida por un nativo que haya recibido parte de su educación y que tenga experiencia de trabajo en los Estados Unidos. A su vez, el ciudadano norteamericano ante el que dicha persona sea responsable debe hablar su idioma con fluidez y conocer bien su país, tanto por haberlo visitado como por haber leído sobre él. Si bien es cierto que es fundamental estudiar la economía, el comercio y los aspectos tecnológicos de los países en los que se opera, cuando en realidad se llega a conocer y a tener una comprensión profunda de esos países es cuando se estudia su historia, cultura, política, arte y las grandes obras literarias. Estas últimas son las que más ayudan, ya que se trata de metáforas creadas por la mente de los autores, con base en la realidad, y resultan más fáciles de interpretar que el arte o la música. Operativamente, es necesario comprender y cumplir al pie de la

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

letra las leyes y las prácticas locales. También, se deberán comprender y observar cuidadosamente las costumbres locales, excepto cuando violen principios éticos, como la corrupción y la discriminación. Los niveles de mando medios y los técnicos deberán ser, en lo posible, locales. No obstante, deberán producirse numerosas visitas y trabajos compartidos entre el personal local y el de la casa matriz con el fin de estimular el desarrollo de un espíritu de «nosotros», en lugar de «ellos». MARKETING DE SERVICIOS En esta sección analizaremos algunos aspectos específicos de las estrategias de marketing cuando el producto comercializado es un servicio, como es el caso de asesorías de empresas, publicidad, contabilidad o reclutamiento de personal. Obtención de información y definición del producto Aquí usted debe mezclar dos factores clave: las habilidades específicas que usted aporta y las necesidades específicas de los clientes potenciales. Con frecuencia, las personas que se inician en el área del asesoramiento, o en algún servicio parecido, cometen el error (tratando de ganarse el pan) de ofrecerse para todo y para todas las personas. Comience por elaborar, de forma minuciosa y totalmente honrada, una lista de los conocimientos, habilidades y experiencias que le distinguen de los demás; es decir, en los que, si se le da la oportunidad, usted sería una verdadera estrella y se sentiría cómodo y entusiasmado trabajando para ponerlos en práctica. Luego, haga una segunda lista con las cosas que usted puede hacer bien, pero que no incluyó en la primera lista. Finalmente, pase a una tercera lista que recoja los recursos intelectuales que aportan sus socios o las personas que podría contratar para su grupo. El siguiente paso consiste en investigar el mercado. Llame a clientes potenciales y hable con la persona de más alto nivel jerárquico relacionada con sus servicios. Explíquele que piensa ofrecer servicios de asesoramiento en su área y que le gustaría que le aconsejara sobre la mejor forma de estructurarlos. Cuando mantenga esas conversacio-

ESTABLECIMIENTO FINAL DEL OBJETIVO Y DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS

nes (en las que debe abstenerse de tratar de vender nada), no deje de referirse a aspectos como: • Si utilizan muchos o pocos servicios externos en esa área específica. • Si no los utilizan, por qué no lo hacen. • Si lo hacen, cuáles han sido sus experiencias (tanto positivas como negativas). • Lo que saben sobre otras organizaciones del sector y qué imagen tienen de ellas. • En caso de que fueran a necesitar ese tipo de servicio en el futuro, qué es lo que buscarían en concreto. A partir de esos dos grupos de ideas, elabore la definición de su producto, orientándola a explotar sus habilidades específicas en un área de mercado que parezca ofrecer buenas oportunidades. Vendiendo sus servicios La base de la venta radica en el contacto personal con el directivo de más alto nivel del cliente potencial. Si el servicio que usted ofrece es el reclutamiento de personal de ventas, su cliente es el director de ventas. Si es contabilidad, será el director de finanzas; si se trata de asesoramiento en la compra de empresas, lo será el presidente o consejero delegado. Este tipo de decisiones las toman en realidad los directivos que actúan en la línea jerárquica de mando (y no los directivos de staff). Por ejemplo, en el caso del reclutamiento de personal de ventas, el director de ventas es quien tiene el poder de decidir si se van a utilizar o no sus servicios (pese a que insista en que usted deberá trabajar con el departamento de personal o de recursos humanos). En este caso, la táctica ideal de ventas consistiría en tratar de ver primero al director de ventas y lograr que sea él quien convoque a recursos humanos, para así poder trabajar con ambos. Si usted tiene una agencia de publicidad, su primera visita «en frío» debería ser al director de marketing y luego al director de publicidad de la empresa. En lo que respecta al elemento «ventas» de su marketing mix, las referencias de empresas de servicios no competidores pueden ser muy útiles para abrir puertas. Por ejemplo, si su especialidad es la asesoría en el área de marketing o en sistemas informáticos, cualquier referencia que le proporcione una organización respetable del área de la

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

contabilidad le podría resultar muy valiosa. Cultive esa «red» potencial de referencias, que podría desarrollar participando en las reuniones de las asociaciones profesionales, visitando esas organizaciones para explicarles que desea que le conozcan y conozcan sus servicios, para el caso de que alguno de sus clientes pudiesen precisar de ellos. Su mayor potencial de ventas puede radicar en dedicar algunas horas más de trabajo a sus clientes actuales. Esta orientación requerirá un intenso, pero cuidadoso, esfuerzo de ventas. A este respecto, los principios que debe tener en cuenta son los siguientes: • Trabaje con una activa actitud de ayuda, cooperación e interacción, estimulando en lo posible el «trabajo en equipo», de forma que lleguen a considerarle como un empleado más del cliente y, en consecuencia, como alguien de quien se depende y que no se desea que abandone la organización. • Conozca la mayor cantidad posible de personas. Básese en el estudio que está realizando, o en cualquier otro asunto, para visitar distintas personas en la empresa con el fin de solicitarles su opinión sobre el asunto estudiado. Cuando se encuentre con alguien de la empresa que no conoce personalmente (en cualquier situación, dentro o fuera de ella), preséntese, averigüe a qué se dedica y dígale quién es usted. • Después de terminar un proyecto, sígalo (incluso, dedicándole, sin coste para el cliente, algún tiempo adicional a su implantación). • Cuando vea una clara oportunidad para un nuevo trabajo, pregúntele a la persona clave si tendría algún inconveniente en recibir una oferta suya. Luego, discuta el caso hasta que llegue a formarse una idea concreta de lo que esperan. • Al finalizar un proyecto, pídale a sus clientes satisfechos si podrían darle alguna referencia para otras sucursales de la misma empresa o para otras empresas. Una advertencia sobre su actitud cuando trate de ampliar el número de proyectos con los mismos clientes: esfuércese, de forma muy especial, en no proyectar la imagen de ser un «parásito», que se preocupa más por el próximo trabajo que por el que está realizando, o que está tratando de «crear» la necesidad de trabajos que, en realidad, no se requieren. Las reacciones negativas que este tipo de actitud provoca son muy difíciles de superar.

ESTABLECIMIENTO FINAL DEL OBJETIVO Y DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS

Publicidad y promoción En este área, es necesario conocer a la perfección las normas culturales específicas de cada situación, con el fin de distinguir lo que caracteriza a una empresa «de clase» (que, en muchos casos, es algo completamente arbitrario). Por ejemplo, en los Estados Unidos los asesores en el área de la ingeniería pueden hacer publicidad en una revista especializada o profesional, pero los psicólogos industriales no; las agencias de empleo que trabajan con personal técnico o de bajo nivel pueden hacer publicidad en la empresa diaria, pero las que se dedican a la búsqueda de directivos de alto nivel perderían prestigio si lo hiciesen. Existe, además, el riesgo de una «sobre-exposición pública» cuando se abusa de los medios que sí dan prestigio. Por ejemplo, presentar un trabajo técnico o presidir una reunión o convención profesional es algo que da prestigio. Pero, aparecer con excesiva frecuencia en este tipo de eventos podría hacer pensar que no se están logrando grandes éxitos profesionales. Dentro de los límites que acabamos de señalar, presentamos a continuación una serie de actividades que, haciendo una eficaz selección, se pueden utilizar como «ayudas» promocionales. • Artículos. Un artículo que haga pensar, en una revista profesional de prestigio, siempre es bueno para ganarse la consideración de «experto». El socorrido artículo que presenta un resumen de «lo último» en la materia no es malo, pero no le servirá para catapultarle a una posición respetable en su campo. • Conferencias. Una presentación con «sustancia», realizada en una prestigiosa asociación profesional, puede servir para darse a conocer e, incluso, para que comiencen a solicitar sus servicios. • Seminarios. Organizar y dirigir seminarios puede resultar muy útil. Posiblemente, por razones de prestigio, lo ideal sería organizados con el patrocinio o la colaboración de una asociación profesional o una universidad y, además, pedirle a algunos directivos de alto nivel una relación de posibles clientes que intervengan en el desarrollo del evento. • Publicidad. Cuando un anuncio directo sobre sus servicios pudiese resultar de dudoso gusto, se suele utilizar el «comunicado». Por ejemplo:

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

Kirkletard, Moywinkle and Fardbuster se complacen en anunciar que EMILE MARBLEDOME se ha incorporado a nuestra organización como consultor senior Se trata de una forma de dar a entender que se ha añadido más talento al de una organización que ya poseía bastante, así como de lograr que el nombre de la organización aparezca en la prensa. Lo considero algo más ingenioso (y menos ofensivo) que el caso de los agentes de la propiedad inmobiliaria y las compañías de seguros, que crean sus propios «clubes de premiados por el presidente» y publican un enorme anuncio informando al mundo entero de que la muchacha dentona es «la señorita Myra Pondolliper, distinguida profesional del área». Sin embargo, ese tipo de anuncios son inofensivos y, si las normas culturales de su profesión los aceptan, ¿por qué no utilizarlos? • Folletos. En todos los casos, es necesario contar con un folleto bien elaborado y diseñado de forma conservadora, sobre los servicios que ofrece su organización y los antecedentes de su personal profesional clave. Se puede utilizar tanto para una campaña de correo directo como para disponer de algo que dejar a sus clientes potenciales cuando les visite. Comience por lo alto El círculo en el que usted se mueve se formará muy rápidamente una imagen de usted que, luego, será difícil modificar. Trate de que sus primeros clientes sean empresas de gran prestigio. Asimismo, sea muy selectivo respecto a los grupos a los que se dirige y a las publicaciones en las que escribe. MARKETING A LOS DEPARTAMENTOS DEL GOBIERNO Las redes de personas a las que habrá de dirigirse podría ser muy amplia y habrá que venderles a todos de forma coordinada. Es posible que, después que se han realizado las pruebas en un departamento, las

ESTABLECIMIENTO FINAL DEL OBJETIVO Y DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS

especificaciones se elaboren en otro. Es posible, también, que la lista de proveedores autorizados sea elaborada por otro departamento. Cabe la posibilidad de que el abastecimiento corra a cargo de un subcontratista, después de que el contratista principal haya dado su autorización, pero que la instalación deba realizarse en un lugar que no es el de ninguno de ellos dos. Si se produce algún pequeño error en cualquier lugar, es muy posible que todo el proyecto se venga abajo (o, incluso, que ni siquiera llegue a «despegar»). Por ejemplo, los problemas de instalación que pudiesen surgir en el lugar de producción podrían ser comunicados (distorsionados y aumentados) al departamento del vendedor en el que se procede a la aprobación... y su empresa se quedará fuera de la carrera. La mayoría de las personas que trabajan para la administración son gente amistosa y dispuesta a colaborar, que disfrutan trabajando con el «sector privado», como suelen llamarlo. No obstante, muchos de ellos viven con una permanente sensación de terror a que cualquiera de sus actos les suponga alguna crítica por parte de sus superiores. Así que comience por lo más alto. Si los jefes han sido los primeros en aceptar la idea, luego no podrán criticar ni poner en duda el que un subordinado se decida por la oferta de su empresa. En segundo lugar, tenga en cuenta el nivel de riesgo que implica la decisión que pide. No abrume a quien deba tomarla. En la administración, las decisiones se adoptan en función de las especificaciones vigentes y usted puede utilizar a su favor esta situación si logra actualizar las especificaciones de forma que reflejen las ventajas que ofrece su producto. De este modo, la dependencia en cuestión obtendrá lo mejor y más avanzado, al mismo tiempo que se eliminan a los competidores que ofrecen productos de más baja calidad. Para lograr mejorar las especificaciones es necesario establecer una muy buena relación (en el mejor sentido de la palabra); es decir, una muy estrecha interacción basada en la confianza, la honradez y el mutuo entendimiento, así como «invertir» innumerables horas asistiendo a frustrantes reuniones de comités y equipos de trabajo con los representantes de la administración. Una de las primeras cosas que se debe verificar (para evitar pérdidas de tiempo y esfuerzo) es si el proyecto dispone de presupuesto y, en caso afirmativo, en qué nivel de progreso se encuentra (estudio de viabilidad, prototipo, producción). Es necesario conocer y comprender en toda su extensión las nue-

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

vas normas sobre precios, relaciones con los proveedores e influencias, que pueden obtenerse en cualquiera de las dependencias encargadas de compras y contratos del Gobierno. SU PLAN 1. Vuelva a redactar su objetivo (ahora que dispone de algunos datos más). 2. Examine de nuevo su estrategia y establezca, con precisión: a) b) c) d)

Selección de clientes. Nivel de ingreso en el mercado. Precios. Protección. — — — — — —

Patentes. Fortalezas en el área de marketing. Procesos secretos. Momento. Especificaciones. Otras formas de protección que usted considere dignas de mención.

7 Los productos: La base de todo

Ahora, ya estamos preparados para iniciar la elaboración del plan de marketing o «marketing mix», como se le denomina con frecuencia. El marketing mix constituye la «disección» o detalle de la estrategia, y puede considerarse como el marco general que define el núcleo, impulso o directriz básica de acción. El producto es el ingrediente clave del plan de marketing. Si bien esta definición se puede considerar como una afirmación trivial y evidente, en demasiadas ocasiones se percibe al plan de marketing como una entidad autónoma, distinta e independiente del producto (que se considera como algo que pertenece al dominio exclusivo de los ingenieros). Como emprendedor, gerente de producto o director de marketing, su responsabilidad es la de asegurarse de que dispone todo el tiempo de un producto que, a la vez que sea rentable, sea capaz de satisfacer las necesidades de los clientes. Este es el concepto fundamental a partir del que debe elaborarse el marketing mix. Oímos hablar, con frecuencia, del «tirón del mercado» o del «empuje tecnológico» de algunos productos; estos son términos que constituyen simplificaciones extremas de realidades mucho más complejas. Ningún «empuje tecnológico» tendrá éxito en un mercado que no se muestre receptivo al mismo; ningún «tirón del mercado» creará la demanda hacia un producto que no haya sido eficazmente concebido desde el punto de vista técnico. Una mejor descripción de la realidad es el concepto de «baile» entre la tecnología y el mercado. Como si se tratase de una pareja de baile, podrán producirse algunos tropezones iniciales hasta que ambos aprendan la forma en que su pareja lleva el ritmo; pero luego, si el compás es el correcto, se puede producir una 89

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

situación verdaderamente «mágica». En este capítulo analizaremos la interacción especial que se produce entre tecnología y marketing, que permite que se produzca ese momento mágico. INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA, TECNOLOGÍA Y DESARROLLO DEL PRODUCTO Antes de nada, aclaremos las diferencias que existen entre estos conceptos. La investigación científica consiste en tratar de ampliar nuestros conocimientos sobre las realidades físicas. El descubrimiento de los elementos químicos básicos, la comprensión de la estructura del átomo y la identificación de las propiedades eléctricas de los cuerpos físicos son sólo algunos ejemplos. Se trata de un proceso de disciplina, intuición y vuelta a la disciplina. En primer lugar, se realiza un estudio exhaustivo de todo lo que se conoce y, a partir del mismo, se realiza un «salto» intuitivo mediante la formulación de una hipótesis o pronóstico de lo que podría ser. Luego, se vuelve a la disciplina y se diseñan y realizan las pruebas adecuadas para confirmar o rechazar la hipótesis inicial. El desarrollo de la tecnología consiste en aplicar el conocimiento científico a la realización de una nueva función o al perfeccionamiento de una función existente. La reducción del tamaño de las conexiones utilizadas en los semiconductores, de forma que hagan posible poner cada vez más de ellos en un chip, es un ejemplo bien conocido. En general, el proceso consta de una serie de pasos (basados, de forma alternativa, en la disciplina y en la intuición), que se producen en la medida en que se diseñan y realizan los experimentos, se reformula el proceso (con frecuencia con base en un palpito de carácter intuitivo), para luego repetirlo todo, en una secuencia que le permite al técnico ir acercándose cada vez más a su objetivo. El desarrollo del producto implica que se profundice en la corriente del desarrollo tecnológico con el fin de convertirla en un producto que sea útil. Continuando con el ejemplo anterior, el desarrollo de nuevas generaciones de chips para ordenadores, con sus asombrosas capacidades de procesamiento, representa el desarrollo de un producto a partir de las sucesivas reducciones del tamaño de las conexiones. Otro nivel de desarrollo del producto correspondería al desarrollo del

LOS PRODUCTOS: LA BASE DE TODO

propio ordenador o de cualquier otro equipo que utilice esos chips. El proceso típico de desarrollo del producto consiste en: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Comprensión de los datos relativos al mercado. Investigación de la situación actual de la tecnología. Visión intuitiva. Proceso lógico relacionado con el diseño de esa visión. Diseño de los elementos operativos. Cálculos detallados. Diseño del «sistema». Elaboración de prototipos, realización de pruebas y rediseño. Repetición de todos los pasos anteriores.

DE DÓNDE VIENEN LOS PRODUCTOS En una empresa nueva existen tantas fuentes y razones para la existencia de un producto como personas dotadas de espíritu emprendedor. Todo invento es una historia maravillosa, forma parte del carácter del inventor y usualmente refleja un trabajo de muchos años o un interés extraprofesional o afición. El producto es la «niña bonita» del inventor, que cree ciegamente en su viabilidad. Esta creencia, unida a una energía inagotable, produce el éxito del producto o, con demasiada frecuencia, su costoso fracaso. No es necesario repetir que, en el proceso de creación del producto, el conocimiento del mercado en una fase suficientemente temprana del mismo, puede incrementar las posibilidades de éxito y/o reducir las pérdidas. En una empresa ya existente, la mejor fuente de oportunidades se encuentra en sus clientes actuales. Esa fuente se puede explotar estableciendo sólidas y duraderas relaciones con los clientes y escuchando, escuchando y no dejando de escuchar, cuáles son sus necesidades. Cuando visite sus instalaciones, busque siempre nuevas oportunidades. Si le hablan de sus problemas, pídales más información ya que pueden representar una oportunidad para el lanzamiento de un nuevo producto. Si se aprecia el menor indicio de que existe una oportunidad, repita la visita con algunos de sus técnicos más creativos para que su imaginación se estimule con el contacto directo con el cliente y la explicación de sus problemas. La dinámica de un encuentro así genera

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

mayores dosis de creatividad que un simple memorándum que, sobre el mismo asunto, pueda usted dirigir a sus técnicos. Por último, quiero destacar, de forma muy especial, el valor que tiene el perfeccionamiento de sus productos actuales y su desarrollo hacia nuevos productos, que se dirijan a su actual base de clientes, con el fin de explotar en lo posible esa vía de crecimiento, antes de aventurarse por terrenos desconocidos. La verdadera comprensión del mercado, el establecimiento de sólidas relaciones de confianza con los clientes y el conocimiento exhaustivo de los avances tecnológicos constituyen un proceso largo y costoso cuyo valor se suele subestimar en exceso. Sin embargo, si esos esfuerzos desembocan en el desarrollo de un producto adicional dentro de la misma área de negocios, quizá mediante la estructuración de un sistema, sus costes de marketing serán sensiblemente menores y sus probabilidades de éxito mucho mayores que si la empresa decide participar en un área completamente nueva y desconocida para ella. Además, esa estrategia permite erigir fuertes barreras para el caso de que un competidor pretenda desarrollar su propio sistema de productos. Otras fuentes de ideas para nuevos productos, o para mejorar los existentes, son: • Resúmenes o extractos de patentes. Pueden estimular el surgimiento de una idea nueva (aún no patentada) o que usted se decida por negociar una licencia de fabricación con el propietario de la patente. • Ferias comerciales. Observe los productos de los competidores o los productos relacionados con el suyo; es posible que despierten nuevas ideas. • Notas de prensa o noticias sobre nuevos productos publicadas en revistas especializadas. Pueden, también, estimular su creatividad. Es frecuente que una empresa nueva publique notas de prensa antes de que el producto esté disponible y, en consecuencia, se encuentra aún en una posición en la que podría considerar la posibilidad de vender el invento o de otorgar una licencia de fabricación sobre el mismo. • Ofertas no solicitadas. Todas las empresas reciben a diario grandes cantidades de ellas y la mayoría resultan inadecuadas para el producto que se está desarrollando. Pero, déjeme hacerle una importante advertencia: Asegúrese de que el procedimiento em-

LOS PRODUCTOS: LA BASE DE TODO

pleado para revisarlas se lleva a cabo de acuerdo con los consejos de su abogado y que el oferente firme las oportunas exoneraciones de responsabilidad antes de hablar de cualquier tema relativo a su derecho de propiedad intelectual. De no hacerlo así, podría usted ser responsable legalmente si ofreciera, luego, un producto similar cuya fuente fuese totalmente distinta. • Tiempo discrecional para su personal técnico. Permita que su personal técnico dedique entre el 5 y el 10 por 100 de su tiempo a cosas que les gusten y vea cuáles son los resultados. De cualquier manera, no olvide que hay pocos productos en verdad revolucionarios. La historia del desarrollo de la máquina de vapor comenzó en 1680, y la idea inicial del ordenador se puede «rastrear» hasta Charles Babbage, hace ya más de cien años. La mayoría de los productos no son más que mejoras o perfeccionamientos de alguno anterior o la transposición de la tecnología de un producto a otro (lo que, en verdad, puede constituir un acto realmente creativo).

CREATIVIDAD Hemos hablado del papel que desempeñan tanto el pensamiento disciplinado como los «saltos» o palpitos intuitivos, de modo que ha llegado el momento de profundizar un poco más en el proceso creativo. Creo que el trabajo de un gran científico o de un gran inventor de productos es muy parecido al de un gran artista en el sentido de que en todos ellos percibimos la manifestación de dos importantes ingredientes: el poder de la intuición, que genera la visión, y los conocimientos y habilidades de tipo físico que permiten materializar esa visión. De lo más profundo del inconsciente del artista surge esa conmovedora visión que sólo él puede ver, hasta que sus ágiles manos cogen el pincel y pintan de forma tal que el resultado es capaz de transmitir un significado al mismo plano profundo del inconsciente del espectador. Asimismo, los grandes diseñadores de productos utilizan sus conocimientos científicos y los últimos avances de la tecnología, dan un «salto» intuitivo para crear la visión de un producto que responda a las necesidades del mercado y, luego, recurriendo a sus conocimientos más disciplinados, convierten esa visión en un producto tangible que funciona de forma excelente.

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

La mayoría de las investigaciones realizadas sobre el proceso creativo han puesto de manifiesto, de un modo u otro, los siguientes pasos: • Preparación. Se trata de la acumulación lógica y disciplinada de la información, la definición de parámetros, la disposición de las alternativas y la lucha con los pesos relativos y la evaluación de los factores. Este paso parece ser tanto una guía como un estimulo para los que le siguen. • Incubación o «ebullición». El proceso consciente de preparación pierde fuerza, sea de forma intencional sea debido a la fatiga. Esta fase se puede producir mientras se da un paseo, se bebe un vaso de vino, se mira por la ventana o, simplemente, se duerme. • Iluminación. Es el momento mágico en el que la solución puede aparecer de repente y con toda claridad. Es posible que no tenga relación alguna con la alternativa que, cuidadosa y conscientemente, se había elaborado con anterioridad, ya que la «solución» proviene de lo más profundo del inconsciente. Va acompañada de una sensación de alegría, que puede oscilar desde un placentero pavoneo a lo que algunos califican de «experiencia espiritual». Si el trabajo consiste en formular una hipótesis para describir un principio científico con más profundidad, la experiencia intuitiva puede presentarse como si el inconsciente pudiese «ver» la forma y disposición de «esas moléculas» específicas. Si se trata de diseñar un nuevo producto, el inconsciente relaciona entre sí, de la forma adecuada, materiales o diseños que hasta ese momento carecían de relación y llega a encajar hasta la última pieza del rompecabezas. • Verificación. Consiste en poner a prueba la idea, el intento de convertirla en una realidad, sea por escrito, en un croquis, prototipo u otra forma cualquiera que resulte adecuada. Detengámonos ahora en algunos ejemplos clásicos. Mozart describió así su experiencia (según informa William James): Primero me llegan trozos de la pieza y, poco a poco, se van uniendo en mi mente; luego, cuando mi alma está en ebullición, la pieza va creciendo gradualmente, y la puedo desplegar ante mí de forma cada vez más amplia y clara hasta que, al final, la tengo mentalmente casi terminada aunque se trate de una pieza larga; puedo verla mentalmente en su totalidad, de un solo vistazo, como si

LOS PRODUCTOS: LA BASE DE TODO

se tratase de un hermoso cuadro o de un bello ser humano. De ese modo, yo, en mi imaginación, no la escucho como una sucesión de acordes (que es como aparecerá después), sino toda a la vez. ¡Es una fiesta increíble! Toda esa creación sigue en mí como si se tratase de un sueño maravilloso. Pero lo mejor de todo es poder escucharlo todo a la vez1

Pasando al campo científico, creo que vale la pena repetir, tal y como él la describe, la tantas veces narrada experiencia de August Kekulé sobre su descubrimiento de la cadena bencénica (un hito fundamental en la comprensión de la química orgánica). Kekulé narró que mientras viajaba en autobús: Caí en un sueño en el que los átomos flotaban ante mis ojos. Siempre que estos seres disminuidos habían aparecido ante mí lo hacían en movimiento, pero hasta ese momento no había logrado comprender la naturaleza de ese movimiento. Ahora, no obstante, veía como, en muchas ocasiones, dos de los átomos más pequeños se unían para formar una pareja; también, cómo uno mayor abrazaba a los dos pequeños; cómo otros, aún mayores, formaban una cadena que arrastraba a los más pequeños, pero sólo en los extremos de la cadena. Vi lo que mi respetado y amigo Kopp ha descrito con tanta gracia en su Molekular-Welt; pero yo lo vi mucho antes que él. El grito del conductor del autobús anunciando la siguiente parada, «¡Clapman Road!», me despertó; pero dediqué gran parte de la noche a plasmar sobre el papel (por lo menos, a bocetar) las formas que había visto en mi sueño. Este fue el origen de la «Teoría Estructural»2 En la misma conferencia, dada en Berlín en 1990, añadió: Se dice que un genio reconoce la verdad aun careciendo de pruebas de ello. No dudo que, incluso, en la antigüedad se produjese este tipo de pensamiento. ¿Habría ofrecido Pitágoras el sacrificio de la «hecatombe»* si hubiese sido incapaz de entender su famoso teorema hasta no encontrar la forma de demostrarlo? 3 1

William James, The Principles of Psychology, volumen 1 (Nueva York: Dover Publications, 1950; reedición realizada bajo acuerdo con Henry Holt & Co.), pág. 255 2 Ira Progoff, Depth Psychology and Modern Man (Nueva York: McGraw-Hill). página 217 * Sacrificio ritual de cien animales (ovejas, perros, bueyes) y hasta personas, que se ofrecía a Hécate, diosa griega de los espíritus nocturnos, de carácter infernal. Se representaba errando durante la noche, rodeada de una jauría, armada de puñal, antorcha y cuerdas, haciendo ondear su cabellera de serpientes. (N. del T.)

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

Y concluyó diciendo: Aprendamos a soñar, caballeros; luego, quizá, aprenderemos a descubrir la verdad4.

Un marco conceptual para la creatividad (y la innovación) En primer lugar, quiero advertir que esta sección es demasiado breve para poder realizar un análisis adecuado de las actuales corrientes de pensamiento en el área de la psicología y que, además, se adentra con excesiva rapidez en conceptos psicológicos, lo que la hace de difícil comprensión para algunos lectores. Si no se siente atraído por ella, sáltesela y pase a la siguiente sección, que trata sobre el diseño de productos. Si se siente intrigado por el tema, después de leer algo de los trabajos de Jung, procúrese el libro de Eric Neumann que aparece más adelante. Los ejemplos citados con anterioridad indican que existe algo más que el modo normal, racional y «controlado» de actuar, que experimentamos la mayoría de las veces. Los más conscientes de nosotros admitiríamos que una serie de fuerzas inconscientes desempeñan un papel importante en la creatividad, de la misma forma que la mayoría de las escuelas psicológicas admiten la existencia del inconsciente. La existencia de un inconsciente personal podría explicar de forma adecuada los momentos de «brillantez» que tenemos en algunas ocasiones. Algo que vimos y olvidamos vuelve de pronto a nosotros, quizá bajo una nueva forma, y se nos hace presente en el momento oportuno. Sin embargo, esta explicación no es suficiente para justificar las experiencias de Kekulé y Mozart, o para explicar el proceso de creación de las obras literarias calificadas como eternas, y ni siquiera para justificar muchas de las experiencias personales (por las que todos hemos pasado) en algunas de esas raras ocasiones creativas. Aquí, Jung profundiza en el concepto del inconsciente colectivo (que vimos en el capítulo 3), también llamado mente objetiva, con sus arquetipos que aparecen, con toda claridad, en escena. De hecho, podríamos, en otro orden de ideas, razonar que la verdadera creatividad no es más que una prueba de la existencia del inconsciente colectivo. 3 4

Ira Progoff, opus cit., pág. 216. Ibid., pág. 219.

LOS PRODUCTOS: LA BASE DE TODO

El inconsciente colectivo se diferencia del personal (que incluye los datos, imágenes y proyecciones de nuestras experiencias personales) en que no es fruto de experiencias personales, sino que representa el bagaje de conocimientos y experiencias, heredados de forma acumulativa, que poseen todos los seres humanos, al que podemos recurrir por medio del lenguaje simbólico. En esta zona están los arquetipos. Esas impresiones primordiales son activadas por estímulos específicos y responden con mucha energía, manifestándose por medio de símbolos que influyen en nuestras percepciones. Ahora, ya comenzamos a disponer de un cierto lenguaje con el que podemos conceptualizar el proceso creativo. Simplificándolo al máximo, podemos decir que un estímulo, intencional o de cualquier otro tipo, activa el arquetipo y de ahí surge una imagen que, si se conecta con el proceso consciente, da lugar a una nueva idea o acción. Si esta imagen surge de lo profundo del inconsciente colectivo, el impacto puede ser extraordinariamente poderoso, ya que tiene las mismas raíces que las más trascendentes de las llamadas experiencias espirituales. Si procede del nivel personal, más superficial, aunque los arquetipos la doten de energía, puede ser percibida como una «elevación» de la inteligencia. Al aceptar este marco general, surge de inmediato una pregunta: ¿si todos tenemos un inconsciente colectivo, con sus correspondientes arquetipos, por qué no todos tenemos la misma capacidad creativa? La respuesta se encuentra en la identificación del arquetipo concreto dominante y sus relaciones con el ego. La mejor descripción de esa relación es la que da Eric Neumann: La diferencia entre una persona creativa y una normal radica en una tensión psíquica potenciada que se encuentra, desde muy al principio, en las personas creativas. En esas personas, se puede demostrar que existe, desde la más temprana edad, una actividad especial del inconsciente que pone un particular énfasis en el sólido desarrollo del ego... Desde la infancia, las personas creativas son cautivas de las experiencias que tienen con la realidad unitaria de su niñez; ellas regresan, una y otra vez, a las grandes imágenes jeroglíficas de la existencia arquetípica. Las mismas se revelan por primera en la niñez y allí siguen hasta que, al recordar, nos asomamos al brocal del pozo y volvemos a descubrirlas, siempre inalterables... Y dado que el dominio del mundo arquetípico primario se mantiene y no es reemplazado por las normas culturales, en esas personas el

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

desarrollo de la personalidad y de la consciencia está sometido a leyes diferentes de las que rigen la vida del hombre normal5. La «realidad unitaria de la niñez» y sus «grandes imágenes jeroglíficas» se corresponden con el arquetipo de la abuela (no de la madre), del que una persona creativa no consigue independizarse. En el desarrollo «normal», las imágenes mitológicas que se corresponden con la abuela y el abuelo primordiales se proyectan sobre los familiares más próximos y, de esa forma, la persona ajusta sus relaciones normales con la comunidad (es decir, con los «cánones culturales» dominantes). El patrón de la comprensión del proceso creativo implica admitir el rechazo, en una fase muy temprana, del abuelo/abuela, lo que le permite a la persona creativa liberarse de los aspectos limitantes y dominantes de ese arquetipo. Eso le permite a tales personas vivir una relación muy especial con el arquetipo, en la que tienen acceso a imágenes y símbolos que son inaccesibles para las personas «normales». Dado que en esos casos actúa un ego muy fuerte, que se mantiene en continua tensión y en interrelación con dichos recursos simbólicos, se produce una transformación que da lugar al acto creativo. A este respecto, vale la pena volver a la tipología de Jung, ya que la misma tiene relación con la creatividad. El introvertido, que tiende a percibir sus reacciones internas más que el extravertido (que centra más su atención en el mundo exterior), es muy posible que logre una mejor sintonía con las fuerzas de su inconsciente. Cuatro son las funciones que caracterizan el proceso de creación. La intuición permite captar de modo general el símbolo o la idea, el pensamiento aporta el análisis, la percepción relaciona a la persona con la realidad y la sensibilidad ofrece la medida del valor humano de la idea. Por ello, vemos que una persona en la que predomina una de esas funciones puede tener deficiencias en los resultados logrados en sus procesos creativos. Por ejemplo, una persona muy intuitiva puede tener problemas para separar y establecer el valor de sus ideas. ¿Se puede crear la creatividad? Probablemente, no de forma significativa. Sin embargo, se han hecho muchos intentos al respecto, incluyendo las sesiones creativas (o 5 Eric Neumann, Art and the Creative Unconscious (Princeton: Princeton University Press, 1974), págs. 180-181.

LOS PRODUCTOS: LA BASE DE TODO

«tormentas de ideas»), el uso de las analogías (que constituyen una indicación de la naturaleza arquetípica de la creatividad), las técnicas de acceso a los hemisferios izquierdo/derecho del derecho, y varios otros tipos de «tanques pensantes». Creo que lo más que puede esperarse de todos estos sistemas, y los entornos que crean, es que provoquen la liberación o estimulación de los inconscientes personales, lo que permite que afloren experiencias previamente «almacenadas». La terapia de Jung, que se centra en el acceso al inconsciente y en la transformación de las experiencias que tienen una mayor relación entre el ego y el inconsciente, actúa, sin duda, en la mejora de la creatividad. Adquirir habilidades en la escritura, la realización de simulaciones en ordenador, el dominio de máquinas, etcétera, pueden producir una cierta mejora en la capacidad de convertir una idea en realidad. El uso disciplinado del tiempo y la capacidad para concentrar nuestras energías pueden insuflarle mayor energía a la parte del ego que se mantiene en tensión durante el proceso de transformación, lo que puede muy bien ayudar, más tarde, en el necesario proceso de implantación. En resumen, creo que ciertos métodos pueden darle forma a algunos potenciales creativos, pero que no pueden recrear, en una persona normal y corriente, la preponderancia del arquetipo abuela. ALGUNAS SUGERENCIAS SOBRE EL DISEÑO DE PRODUCTOS Resumamos, primero, cuáles son los ingredientes que intervienen en el diseño de un buen producto: 1. Conocimiento del mercado. Sin él, lo más probable es que el producto resulte funcionalmente inadecuado. 2. Conocimiento de los últimos avances científicos y tecnológicos. Sin la tecnología más actualizada y apropiada, el producto resultará técnicamente inadecuado o atrasado. 3. Visión intuitiva. Sin ella, el diseño será excesivamente complejo y artificial, evidenciando soluciones realizadas por la «fuerza bruta». El producto no será «admirable». 4. Habilidades para la implantación. Sin ellas, el producto carecería de funcionalidad y, sin lugar a dudas, de calidad.

100

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

Todo diseño está condicionando por una larga serie de compromisos, por ejemplo, entre peso y resistencia, o entre facilidad de producción y aspecto deseado. A veces, los buenos diseñadores se sirven de esas contradicciones para crear una solución completamente nueva. Por el contrario, un diseño en el que se llega a un simple compromiso entre dos factores que están en conflicto sólo es capaz de satisfacer parcialmente las dos exigencias opuestas. Un ejemplo de esto se encuentra en la tendencia que imperó durante un tiempo en el diseño de las alas de los aviones, que se centró, con el fin de disminuir la fricción del aire, en alas más pequeñas, delgadas y de diseño aerodinámico, pero que, a su vez, afectaban el peso, la cantidad de combustible que podían almacenar y la fuerza requerida para el despegue y el aterrizaje. Para compensar esos problemas, el diseño incluía asombrosos dispositivos que dotaban al avión de mayor fuerza y que, a pesar de que eran admirablemente ingeniosos, implicaban un fuerte incremento en el coste, el mantenimiento y el peso de los aviones. En otras palabras, los «compromisos» a los que se llegaba conducían hacia una tendencia que provocaba que, en la práctica, el diseño se «estrangulase» a sí mismo. Luego apareció en escena Richard Whitcomb, de la NASA, que se centró en los principios de la aerodinámica y produjo unas alas más duras, menos aerodinámicas y más largas (que son las que hoy se utilizan en la mayoría de los diseños). De repente, las alas se hicieron más ligeras, aumentó la capacidad de sus depósitos de combustible y sólo exigían dispositivos que aumentaran su fuerza (que son más ligeros y baratos que los anteriores). Al centrarse en el problema básico, en vez de llegar a ingeniosos compromisos en el diseño, se consiguió eliminar el estrangulamiento y liberar la propia idea del diseño. En el proceso de diseño de un producto, otro aspecto importante es el que se refiere a determinar, antes de que el producto se vea sometido a la evaluación crítica del mercado, si el diseño es el adecuado. Para ello, al revisar cada uno de sus detalles, lo primero que debemos hacer es escuchar «nuestras voces interiores». Si nos dicen algo así como: «¿Recuerdas cuando aquella superficie de apoyo se salió durante las pruebas y tú dijiste que todo iría bien en las unidades de producción?», lo mejor que podemos hacer es escucharles y prestarles la debida atención porque lo más probable es que sea la clave para resolver un problema que surgirá más tarde y le obsesionará dentro de un par de años. En segundo lugar, preste atención a lo que digan sus

LOS PRODUCTOS: LA BASE DE TODO

101

socios, amigos y hasta sus propios hijos. Si su vecino aprieta un botón que no es el indicado, piense que le está mostrando la clave de un futuro problema. Si su hijo dice «esto es una locura», por lo menos, piense seriamente en la posibilidad de que algo esté equivocado. El producto de un buen diseñador, o de un buen equipo de diseño, puede tener un nivel de calidad que vaya más allá del propósito de «cumplir las especificaciones» e, incluso, de ir más allá de la precisa satisfacción de las necesidades del mercado. Esta cualidad escapa a cualquier definición exacta, pero se caracteriza por la sencillez de sus soluciones, por implicar una asombrosa creatividad que nos hace pensar: «¿por qué nadie pensó en esto antes?» y porque responde con precisión a la función para la que fue diseñado el producto, ofreciendo ventajas en las que jamás pensarían los investigadores de mercados y que los usuarios ni siquiera sabían que necesitaban. Citaré, sin ánimo de controversia, algunos productos que considero que pertenecen a esa categoría. En el mercado automovilístico, el Audi 500 y el Accura Legend pertenecían a ella cuando hicieron su aparición en el mercado. Entre los pegamentos, la cola de cianocrilato (instantánea), la silicona RTV6 y Velero7 son los que se llevan el premio. En aviones, el Boeing 727 (a finales de los años 60 y durante la década de los 70) y el Boeing 737-300 (en la actual era tecnológica) son (cada cual en su momento) productos diseñados para sincronizar con las necesidades de sus mercados. También incluyo las maletas Ziploc Brand8, pero excluyo a todos los ordenadores personales. Hasta que no tengan aproximadamente el tamaño de un block de notas de papel Din-A4, con la pantalla (de una calidad de resolución fotográfica) de ese mismo tamaño, y la mayoría de sus funciones se activen por medio de la voz, no los consideraré como «amigos fáciles de usar». Nombres y logotipos del producto Se trata de un terreno en el que el absurdo ha alcanzado cotas inimaginables, como consecuencia de la inseguridad reinante entre las personas que tienen a su cargo la gestión de los productos y que, con 6 7

Marca registrada de General Electric. Marca registrada de Velero USA. Marca registrada de Dow Chemical.

102

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

frecuencia, llegan a considerar que existe algo mágico en la selección por ordenador de nombres y logotipos. Si bien es cierto que el diccionario del ordenador puede, sin duda, hacernos recordar sílabas que habíamos olvidado y que los símbolos arquetípicos pueden tener un poder extraordinario, la mayoría de las cosas que han venido produciéndose en este terreno podrían calificarse como simple resultado de una contaminación gráfica que ha producido muchos logotipos desafortunados, palabras inventadas que son ininteligibles y acrónimos sin sentido. A pesar de que es fácil criticar lo que se está haciendo, también debemos admitir que no es fácil encontrar un buen nombre para un producto. Una idea sería escuchar cómo se le suele llamar, ya que puede surgir un nombre que implique una descripción fácil de recordar. Citaré un ejemplo de mi propia experiencia en Raychem Corporation. Cuando, hace ya muchos años, estaba trabajando en el acabado de un cable que consistía en una preformación de soldadura dentro de un tubo plástico, que se encogería con el calor, se soldaría y aislaría una conexión dentro de la fase de calentamiento, nos desesperábamos por encontrarle un nombre. Se pusieron muchos y muy inteligentes sobre la mesa, pero ninguno nos parecía el adecuado. Por último, me puse a pensar en el nombre que le daba la gente («manga de soldadura») y de pronto me di cuenta de que ese nombre, tan sencillo, era el apropiado. Así que se lo pusimos, nadie se mostró contrariado y hasta el presente es el que salta a la punta de la lengua de toda persona que habla sobre este producto (aunque sea la primera vez que lo hace). Respecto a los logotipos, no se preocupe demasiado por ese pequeño escudo de armas. Las probabilidades de que dejen una huella indeleble en nuestra cultura son muy remotas y lo mejor es que dedique su tiempo a hablar con sus clientes, en vez de preocuparse por esa minucia. Su papel en el proceso de marketing Primero, y sobre todo, conozca y comprenda, deforma exhaustiva, la tecnología. Hoy en día, nadie se puede permitir el lujo de estar constantemente refiriéndose al ingeniero o llamando al personal técnico cuando se trata de determinar las necesidades de los clientes o

LOS PRODUCTOS: LA BASE DE TODO

103

marcar el rumbo que debe seguir un producto. Como señalamos con anterioridad, el personal técnico deberá tener una implicación activa en el proceso, pero, al mismo tiempo, usted deberá tener un conocimiento completo de la tecnología (y de los principios científicos en los que se basa). Defina una y otra vez las necesidades actuales y futuras de sus clientes con base en la recopilación continua de información (tal y como indicamos en el capítulo 4). La calidad de esa información dependerá de la calidad de sus relaciones con los clientes. Motive al personal de investigación, desarrollo, ingeniería y producción, ayudándoles a establecer y mantener relaciones directas con los clientes. Tamice y seleccione las ideas generadas por su personal técnico. Adopte su decisión final en coordinación y consulta con el personal técnico, de producción y financiero. Dirija el desarrollo de los productos seleccionados con base en las necesidades de la clientela. Premie los esfuerzos de su personal técnico llevándole a visitar a un cliente satisfecho. Si bien este hecho puede representar uno de los más poderosos motivadores, no deberá olvidarse de indicarle a esas personas lo complacido que está con su trabajo, comentarlo en la empresa y hacerlo saber a sus superiores jerárquicos, ya que estos comentarios podrían tener repercusiones positivas a la hora de revisar el salario y los bonos anuales de esas personas. Catalice los distintos recursos de su empresa y aproveche de la mejor forma posible el talento disponible. Por ejemplo, si una nueva oportunidad exige conocimientos de química y las personas que los poseen se encuentran en otra división de la empresa, haga los arreglos necesarios para que esas personas estén presentes, tanto en los grupos de trabajo en los que debe definirse el producto como en las sesiones creativas.

SU PLAN Recuerde una experiencia creativa (una por la que sienta especial orgullo) y anote los acontecimientos que le condujeron a ella. ¿Qué le dicen respecto al proceso creativo?

104

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

2. Confeccione una lista de productos que sean tan buenos que, para usted, ofrezcan más de lo que podría esperarse de ellos. 3. Decida si su producto refleja: a) b) c) d)

Conocimiento del mercado. Los conocimientos más avanzados de la ciencia y la tecnología. Visión intuitiva. Habilidades para la implantación.

8 El arte de la venta

La venta es uno de los elementos del marketing mix sobre el que más se ha escrito (quizá demasiado). Gran parte de lo publicado se centra en ofrecer «técnicas infalibles» que, si se dominan con suficiente maestría, le permiten al vendedor rendir a sus pies a cualquier cliente potencial, que siguen el modelo de las desarrolladas por su «descubridor», el Gran Juan Obstinado, «el mejor vendedor de Norteamérica y el más famoso conferenciante del mundo». Posiblemente usted mismo ha leído un libro o asistido a algún curso que, de forma muy resumida, le dice lo siguiente: Póngase un traje nuevo. Levante la barbilla, meta el estómago y siéntase bien consigo mismo. Telefonee al cliente con confianza y transmitiendo una sensación de seguridad. Llegue puntual y mantenga el control de la entrevista. Venda beneficios y no características. Opte por la mejor de sus bien estudiadas técnicas de cierre. Escriba el pedido y despídase con un firme apretón de manos. Dése ánimos y repita la receta con el siguiente cliente. Estas ideas son, lamentablemente, erróneas, quizá confunden más de lo que ayudan y, sin duda, contribuyen a confirmar la imagen caricaturesca del vendedor tramposo y fanfarrón. Si bien es cierto que está comenzando a establecerse una forma aún más nueva de «servir al cliente», prefiero adoptar un punto de vista diferente y centrarme, en primer lugar, en lo que el vendedor debe hacer y ser para optimizar la «imagen de valor» que se crea el cliente y, luego, actuar en sus dos componentes: la realidad y las «imágenes proyectadas» o fantasía, a las que nos referimos en el 105

106

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

capítulo 3. Los siguientes comentarios se aplican a todo tipo de vendedor, ya sea que pertenezca a la red de la empresa, que sea un agente independiente o que sea un distribuidor. Lo que el vendedor debe hacer, para que todo esté bien hecho, constituye el nivel básico de actuación necesario para todos y, si se ejecuta bien, podría considerarse como nivel «C» o «aprobado». Lo que el vendedor debe ser podríamos subdividirlo en dos partes: primero, las habilidades necesarias para establecer y mantener una relación y, segundo, las habilidades para ser capaz de alimentar y mantener las «imágenes proyectadas» o fantasías del cliente. Una actuación de nivel «C», unida a la habilidad para establecer y mantener una relación, podemos calificarla como nivel de actuación «B» o «notable»; y si a esto le unimos las habilidades para alimentar y mantener las fantasías del cliente, llegaríamos al nivel de actuación «A» o «sobresaliente». NIVEL DE ACTUACIÓN «C»: HACERLO TODO BIEN Esta sección se refiere a los actos lógicos, disciplinados y controlados conscientemente que deben realizar todos y cada uno de los vendedores de éxito. Esos actos deben estar tan arraigados en el vendedor que lleguen a realizarse de forma natural, ya que han llegado a ser parte de su personalidad. Pueden compararse con los actos intuitivos que llegan a ser una «segunda naturaleza» de un conductor: detenerse en un semáforo en rojo, utilizar el intermitente o sacar la mano para girar, etc. La exposición que haré a continuación se refiere a una de las situaciones más difíciles: la apertura de un territorio nuevo para un nuevo producto, pero puede servir como lista de control o comprobación, para todo tipo de situación, incluyendo el caso extremo opuesto: hacerse cargo de un territorio ya establecido con un producto también establecido. Dicho de otro modo, si las siguientes recomendaciones se utilizan como guías de trabajo, muy probablemente, en las situaciones más usuales se lograrán excelentes resultados. ANTES DE COMENZAR Usted debe tener la actitud correcta hacia el cliente. La actitud correcta se resume en comprender que los clientes son, como todos

EL ARTE DE LA VENTA

107

nosotros, seres humanos, que tratan de afrontar la vida de la forma que mejor saben y que, básicamente, tienen las mismas necesidades, temores, esperanzas y frustraciones que usted. Su trabajo consiste en establecer con ellos una relación que, de forma creativa, permita que las capacidades y habilidades de su empresa encajen con sus necesidades. Una actitud errónea sería la de pensar que los clientes son objetos a los que podemos manipular, abrumar, seducir, «calentar o enfriar». Para comenzar, estudie y vuelva a estudiar los productos y las capacidades y habilidades de su empresa. Estudie, además, y con igual grado de interés, a sus competidores. Recuerde siempre que usted debe ser un valioso recurso técnico a disposición de los clientes (y no sólo un conducto para llevar y traer preguntas y respuestas desde y hacia la empresa). Para realizar esta labor de simple mensajería no se necesitarían vendedores (los clientes tienen teléfono y podrían ponerse en contacto directamente con la empresa). DETERMINE LO QUE ES FACTIBLE Un elemento crucial (que debe recordar siempre) es que usualmente la venta de empresa a empresa requiere más de una visita de venta. Hasta en el caso de productos conocidos, como reostatos, pegamentos y productos químicos «genéricos», es necesario establecer una relación con los clientes. En el caso de los productos que requieren de un proceso de ingeniería especial, será necesario añadir las visitas relacionadas con el ciclo del diseño. Para cada venta es necesario realizar un número mínimo de visitas y todo esfuerzo que caiga por debajo de ese número supondrá una total pérdida de tiempo. En consecuencia, lo primero es que usted realice sus propios cálculos con base en el siguiente ejemplo: Félix («Dedos») Gripbloch acaba de ingresar como vendedor en Union Robotics y está estudiando el nuevo territorio que le han asignado: Michigan y Ohio. Después de dos noches de sufrir intensos ataques de acidez y gases (él se encontraba antes en San Francisco), puede por fin sentarse a planificar una estrategia «factible», basándose en los siguientes datos:

108

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

• Cuota de venta (establecida por el director de ventas, como un porcentaje de los objetivos de la empresa). • Promedio mínimo de visitas para realizar una venta. • Probabilidad de éxito una vez que se realice dicho mínimo de visitas. • Promedio de visitas diarias. • Días al año dedicados efectivamente a la venta «sobre el terreno».

2 millones de dólares en nuevas operaciones. 8 50 % 3 160

(Las últimas cuatro premisas se basaron en la experiencia de vendedores veteranos.) Cálculo:

Número de prospectos activos 160 días x 3 visitas al día ----------------------------------- = 60 prospectos o clientes 8 visitas por venta Dado que se esperan 2 millones de dólares en nuevos clientes, y que la probabilidad de venta efectiva es de sólo el 50 por 100, los prospectos o clientes deberán tener, en promedio, un potencial de: 2.000.000 ------------- = 67.000 dólares 60 x 0,50

Como es lógico, las situaciones variarán mucho de un caso a otro. Un cliente antiguo puede que sólo requiera una o, incluso, ninguna visita adicional para lograr un cierto aumento en las ventas. También, es necesario considerar que la atención y el «mantenimiento» de los clientes existentes exigen tiempo (que deberá considerarse al afinar los cálculos). Hechas estas observaciones, y a pesar de que los cálculos anteriores distan mucho de ser exactos, nos ofrecen una perspectiva suficientemente amplia como para saber que no debemos cometer el error de visitar dos veces a 300 clientes cuyos potenciales de compra sean sólo de 5.000 dólares, enfoque que nos llevaría a trabajar mucho para, en definitiva, lograr rendimientos en venta muy bajos o nulos.

EL ARTE DE LA VENTA

109

Conociendo, muy rápidamente, el territorio • Adquiera direcciones de miembros de asociaciones empresariales. Obtenga, también, las direcciones de las cámaras de comercio y de proveedores (como el Thomas Register). • Hable con vendedores de empresas no competidoras, pero que estén en áreas relacionadas con la suya. Lo normal es que sientan empatía hacia usted y le cuenten los apuros que están pasando, y dado que ellos mismos necesitan toda la camaradería que pueden generar, es muy posible que le resulten en extremo útiles. Su colaboración puede ser especialmente valiosa en los temas más difíciles de llegar a conocer como, por ejemplo, quién es quién en la estructura de toma de decisiones de los clientes, peculiaridades de personalidad y de comportamiento de algunos clientes, etcétera. • Si ya hubiese habido uno o más vendedores de su empresa en ese mismo territorio, absorba todo lo que esas personas sepan. Además, evalúe el territorio por sí mismo, de forma personal e independiente ya que, inevitablemente, habrá cosas que habrán escapado a su o sus predecesores y otras de las que habrán tenido una percepción equivocada. • Con base en toda la información que pueda recopilar, asigne prioridades a los clientes (incluyendo entre un 10 a un 25 por 100 más de lo que sus anteriores cálculos le indicaron que podía manejar, con el fin de compensar la posible pérdida de algunos de ellos). • Abra un archivo para cada empresa. A medida que transcurra el tiempo, deberá recoger en él la documentación que elaboren sobre sus productos, sus informes anuales, su organigrama, artículos que hayan sido publicados en la prensa, los informes de sus propias visitas, los rumores o confidencias que circulan sobre la empresa, artículos técnicos y nombres, nombres y más nombres de las personas que trabajen en ella. • Localice en un mapa cada empresa, busque las carreteras de acceso y los horarios de líneas aéreas, y determine cuál es la forma más rápida de llegar a ellas. • Preocúpese por saber dónde están los restaurantes, moteles y cabinas telefónicas.

110

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

LA VISITA DE VENTA Programación de las visitas • Llame usted personalmente. No permita que lo haga su secretaria, ya que se trata de su primera oportunidad de iniciar la relación y, además, hablando personalmente, puede llegar a obtener información bastante amplia sobre las verdaderas oportunidades que existen. • Llame a la persona de mayor nivel jerárquico que tenga relación con el producto. Con frecuencia, es más fácil ponerse en contacto con esas personas que con la que a usted en realidad le interesa. Además, le será más fácil captar la atención de su persona clave si llega a ella recomendado por uno de sus superiores jerárquicos. Una vez que ha conocido al «jefe», podría dirigirse a él o ella en el futuro sin que sus contactos piensen que usted está pasando por encima de ellos. • Programe sus visitas para comenzar lo más temprano posible, por ejemplo a las 8:00 horas, ya que esto puede representar la diferencia entre hacer una o dos visitas en el transcurso de la mañana. No crea en la «vieja racionalización» (de los que comienzan a trabajar tarde) que afirma que a nadie le gusta que le molesten antes de las 9:00 ó las 9:30. Preparación para la visita • Repase el archivo de la empresa que va a visitar. • Elabore una lista de los objetivos que persigue con su visita. Por ejemplo, los objetivos de una visita a un cliente potencial podrían ser: — Aprender lo más posible sobre la línea de productos del cliente y su exacta relación con los productos de su empresa. — Conocer las personas que son clave en el proceso de toma de decisiones. — Identificar una oportunidad y conseguir un compromiso inicial. • En una relación más avanzada, sus objetivos podrían ser: — Obtener los resultados de las pruebas que ha realizado el cliente.

EL ARTE DE LA VENTA

111

— «Vender» su producto al ingeniero que se ha hecho cargo recientemente de un proyecto que podría incluir los productos de su empresa. — Solicitar el pedido. Organice su maletín con todo lo que quizá pueda necesitar para ofrecer información y realizar una demostración, incluyendo documentación de venta, resultados de pruebas técnicas, información sobre su empresa, muestras y el equipo necesario para realizar una demostración (si su producto lo permite). No se convenza a sí mismo de que, para ahorrar esfuerzos, podría, si es necesario, enviar más tarde algunas de esas cosas. Puede hacerlo, pero corre el riesgo de dejar pasar ese preciso y brillante momento en que el vicepresidente de la empresa cliente se acerca a comentar algo al despacho de su contacto y, gracias a que usted dispone de todo lo necesario, puede captar de inmediato su atención y «atraparlo» por un par de minutos. En la recepción del cliente • Trate a la recepcionista con cortesía y respeto profesionales. Si parece que está aburrida y usted debe esperar, muéstrele su producto y háblele sobre su empresa. Lo agradecerá y le recordará la próxima vez. • Échele un vistazo al registro de visitantes para ver quiénes de sus competidores, o de productos relacionados con el suyo, están visitando al cliente. • Lea el periódico interno de la empresa. • Estudie los productos del cliente, y la documentación relativa a ellos, que se encuentren en exhibición en la recepción. En camino hacia su contacto • Trate al personal técnico o a la secretaria que vaya a recogerle en la recepción con el mismo respeto con que trataría a su jefe. Preséntese y asegúrese de que ha escuchado con precisión y claridad su nombre (a las personas les gusta que se dirijan a ellas

112

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

por su nombre). Si lo considera oportuno, hable de su producto con su acompañante y dígale que le gustaría tener la oportunidad de hacerle una demostración del mismo. Al menos, entregúele un folleto sobre su producto. En la situación de venta (propiamente dicha) • Asegúrese, desde el primer momento, de que usted es presentado y/o conoce a todos los miembros del grupo. • Haga una clara declaración de cuáles son sus propósitos, hable de su empresa, sobre quién es usted y facilite cualquier otro dato que considere oportuno. • Presente su material de forma clara y espontánea, pero siempre tenga presente que existe algo que es más importante que lo que usted tenga que decir: lo que dice el cliente. Después de su presentación general, plantee algunas preguntas sobre cuál es la relación que existe entre el producto presentado y las necesidades de sus oyentes, sobre las prácticas usuales del cliente; y si, en cualquier momento, percibiera alguna vibración en los labios de uno de los presentes, deje de hablar y solicite sus comentarios. Cuando haya concluido, de nuevo, formule una pregunta abierta y general, al estilo de: «¿Qué relación perciben entre mi producto y lo que, quizá, ustedes están haciendo ahora?» • Si, mientras se celebra la reunión, alguien entre en la sala donde se celebra la reunión (aunque sólo sea para hablar con algunos de los presentes), deténgase y preséntese a él. Es posible que el visitante resulte ser el jefe del departamento y de ese gesto de cortesía suyo puede depender que se quede a escuchar su exposición o que se retire de inmediato, sin que usted ni siquiera llegue a saber de quién se trataba. • Durante el diálogo que se produzca al final de su presentación, formule, formule y vuelva a formular preguntas de carácter técnico hasta que llegue a comprender a la perfección las aplicaciones que piensan dar a su producto. Deténgase y pregúntese a usted mismo: «La información obtenida ¿tiene sentido lógico para mí?». Si no es así, siga haciendo más preguntas. Asegúrese de que llega a conocer cuáles son las necesidades reales y percibidas del cliente.

EL ARTE DE LA VENTA

113

• Al final de la reunión, y de una forma muy amable (preferiblemente en privado y a la persona de mayor jerarquía entre los asistentes), pida si es posible ver el equipo, o visitar la fábrica, en el que se utilizará su producto. Por lo general, la mayoría de las personas se mostrarán encantadas de mostrársela. Una vez allí, preséntese a los trabajadores con los que entre en contacto y, quizá, entrégueles su tarjeta o un folleto. Usualmente, nadie les trata así y puede usted estar seguro de que habrá ganado su apoyo para el momento en que, después de la venta, surja el primer problema con su producto. Pregúnteles cuáles son los problemas que están teniendo con los productos o materiales que están utilizando en ese momento. A medida que el proyecto avanza • Sienta el ciclo y el ritmo de su relación con el cliente. Es como hacer el amor: toda persona tiene, en diferentes situaciones, su propio ritmo y, si su compañero no lo nota y no se adapta a él, los resultados no llegan a ser los óptimos. Lo mismo ocurre en una situación de compra: el nivel de interés o el período de atención del cliente puede tener escasa relación con el «calendario» con el que avanza el proyecto. En otras palabras, preste más atención a cómo «respira» el cliente que al cronograma del proyecto que usted ha fijado en la pared. • Verifique y compruebe la forma en que se están tomando las decisiones para asegurarse de que está invirtiendo su tiempo de la forma más eficiente. Para hacer esta comprobación, plantee al cliente la siguiente pregunta: «Muy bien, veamos, una vez aprobado esto, ¿cuál es el paso siguiente?» • Informe con todo detalle y venda su producto a todas las personas que, incluso de forma remota, estén relacionadas con el mismo. Por ejemplo, aunque usted esté convencido de que el ingeniero de producción es la persona clave del proceso (ya que establecerá las especificaciones de compra), no descuide sus relaciones con los responsables de compra, diseño y producción. En otras palabras, «venda» sus productos a todas las personas que pudiesen bloquear la venta, y no sólo a las que puedan empujarla.

114

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

• Mantenga su «ojo de emprendedor» siempre alerta. Divida su atención y, sin dejar de mantenerse centrado en el proyecto, busque siempre lo inesperado, porque suele ser el área en la que surgen las grandes oportunidades. Si su contacto habla de algún problema importante, pregúntele al respecto. Si escucha que hay algún proyecto retenido, investigue las razones. Puede representar una oportunidad diez veces mayor que la que usted persigue. • Asegúrese del prestigio de cualquier «vendedor interno» que se haya declarado ardiente defensor de su producto. Hay veces en que un perdedor se aferra a un programa como a un clavo ardiente. Observe el tono de voz que emplean otras personas cuando mencionan su nombre y la forma en que «su» vendedor se interrelaciona con los demás (por ejemplo, en una reunión» o, simplemente, pregúntele a alguien: «¿Cree usted que a Gerald Putzwell se le percibe como la persona clave en esta decisión?» • Si vale la pena seguir adelante con un proyecto, nunca dé una fase por terminada sin antes haber obtenido un compromiso para proceder a una acción más avanzada; por ejemplo, que el cliente acepte probar algo o que usted realizará determinadas pruebas o que usted se compromete a llevarle algo al cliente, etc. Pero, en todo caso, asegúrese de que ese compromiso existe. De no ser así, las cosas habrán llegado a una «fase muerta» y usted carecerá de motivos (o excusas) para reiniciar el seguimiento del proyecto. • A lo largo del ciclo de la venta continúe facilitando elementos que ayuden al cliente a «racionalizar» su decisión, tales como informes de laboratorios, pruebas comparativas, análisis comparados de costes, pruebas de conformidad con las especificaciones oficiales pertinentes y cualquier otra cosa que ayude a que el proceso «lógico» de la compra siga su curso, de forma que el cliente se sienta cómodo con la decisión que su inconsciente «tomó» inicialmente. • Si debe mencionar el nombre de otros clientes, asegúrese siempre de contar con la autorización de los mismos para hacerlo. Haga mención de esa autorización antes de mencionar el nombre del cliente. De esa forma, el cliente que esté visitando en ese momento consolidará su confianza en que usted no divulgará ningún dato que le haya facilitado.

EL ARTE DE LA VENTA

115

Y, por último, la orden de compra • Cuando considere que ha llegado el momento oportuno, simple y llanamente, pida la orden de compra. Por ejemplo: «Ahora que mi producto ha sido probado y experimentado (quizá, incluso, en la línea de producción), ¿qué cantidad piensan pedir? Les sugeriría 10.000 ó más para obtener un mejor precio». Éste representa el mayor reto y es el momento en el que usted debe hacer gala de su mayor franqueza e «ingenuidad». Lo importante es que usted solicite la orden de compra. • Cuando esté a punto de cerrarse la transacción, imagínese a sí mismo en el papel de un ginecólogo a punto de traer a un niño al mundo y afronte la situación con el mismo nivel de concentración. Nunca se permita una distracción, por pequeña que sea. Ello implica realizar visitas diarias, o visitas cada hora, o realizar continuas llamadas telefónicas hasta que se tenga el pedido en las manos. • Si el producto exige algún tipo de formación del personal de su cliente, llévela a cabo con la misma atención y cuidado con que realizó el ciclo de la venta (incluido cualquier trabajador que se encuentre a menos de 3 metros de distancia del lugar donde se haya instalado o vaya a utilizarse su producto). • Aténgase totalmente al cumplimiento de todas las promesas y compromisos que haya hecho o adquirido. • Trabaje muy, pero muy arduamente. Atenciones

Una invitación a comer o a cenar puede resultar útil siempre que sea oportuna y adecuada. Los puntos de vista convencionales sostienen que este ambiente facilita la oportunidad de hablar con comodidad, de conocer mejor al comprador y, quizá (sólo quizá), crear un ligero sentimiento de obligación en la mente del cliente. Si bien esto es, en gran medida, cierto, el significado psicológico de compartir mesa con el comprador va mucho más lejos. En estados de tensión, la gente recurre a la comida. Si no lo cree, pregunte a sus amigos sobre las experiencias que han tenido en su último viaje al extranjero (hasta los más «viajados» sienten un cierto nivel de tensión cuando están fuera de su país). ¿Cree usted que le hablarán de sus descubrimientos cultu-

116

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

rales, de la situación política existente o del teatro? No, primero aludirán a algún «excelente restaurante». De hecho, puede usted recibir una descripción gastrointestinal tan completa de los cinco platos que deseará no haber hecho pregunta alguna. Pasar de un estado de tensión a otro de placer y celebración, «compartir el pan», siempre ha tenido, a lo largo de la historia, un significado especial en casi todas las culturas y, por tanto, representa un ingrediente arquetípico. Desde el punto de vista práctico, cuando se está negociando un asunto difícil, un gran bocado a tiempo (unido al cumplimiento de la norma que indica que no se debe hablar con la boca llena), puede representar una excelente oportunidad para reflexionar durante unos segundos. Además, dado que las normas exigen que todos terminen de comer al mismo tiempo, la consiguiente conversación constituye un sutil ejercicio de colaboración. Teniendo presente estas ideas, lleve a sus clientes a comer o a cenar observando las dos normas siguientes: • Hágalo cuando sea oportuno y se sienta cómodo. Sugerir una comida para gourmets después de la primera visita puede estar fuera de lugar y crear tensiones innecesarias. Una buena comida, después de la tercera visita (suponiendo que usted y su cliente tengan algo de que hablar), puede resultar muy positiva. • Escoja un lugar cuya cocina y calidad del servicio sean excelentes, aunque no tiene por qué ser, necesariamente, un lugar caro. Hasta los que parecen tener sólo un buche insaciable y nada de paladar pueden llegar a desarrollar este último. Un buen sabor y un buen olor permanecen mucho tiempo en nuestra memoria, y una excelente ternera a la crema puede quedar unida, de forma indeleble, a su producto más aún que su elocuente presentación del mismo. Respecto a otros tipos de atenciones, como una invitación al fútbol, al teatro, a jugar un partido de tenis, un fin de semana en la nieve, se deben seguir las siguientes normas: • La invitación nunca debe colocar a la persona que la recibe en una situación incómoda o comprometida. Si un funcionario o un empleado de una empresa privada debe obedecer normas que le impiden aceptar este tipo de atenciones, no lo lleve a una situación en la que se vea forzado a rechazar sus atenciones.

EL ARTE DE LA VENTA

117

• La invitación debe surgir como una consecuencia natural de un mutuo interés y formularse en el momento en que la relación ha permitido llegar a ese punto. • No deben suponer gastos que pudiesen percibirse como capaces de crear una obligación por parte del individuo. Además de su aspecto inmoral, y en ciertos casos ilegal, este tipo de experiencias produce una sensación de incomodidad en el invitado (no importa lo maravillosa que pueda ser la invitación) y acabará por provocar su «retirada» de la relación de negocios que había iniciado con usted. En resumen, las instrucciones descritas con anterioridad, que permiten alcanzar el nivel de actuación «C», describen un trabajo bien hecho, pero que no necesariamente se caracteriza por la existencia de una aceptable relación de tipo humano. A partir de lo expuesto en el capítulo 3 sobre las decisiones que se adoptan en el proceso de la compra, podríamos decir que este tipo de actuación, que se basa en las acciones que realiza el vendedor, satisface la parte de «realidad» de la transacción. Si se le pide a un cliente que describa a este tipo de vendedor, dirá algo como: «No le conozco muy bien, pero me parece un buen vendedor. Eso sí, estoy seguro de que ha hecho un gran trabajo para mí, conoce muy bien sus obligaciones y puedo confiar en que hará lo que dice». A esto lo llamamos funcionar bien y constituye el nivel básico exigible a cualquier vendedor; de ahí que lo califiquemos como nivel «C» o «aprobado». NIVEL DE ACTUACIÓN «B». HACERLO TODO BIEN Y CONSOLIDAR LA RELACIÓN La naturaleza de la relación La vinculación empresa-cliente tendrá mayores probabilidades de éxito (y, lo que es más importante, de mantenerse a largo plazo), si se crea un sentido de relación entre vendedor y comprador. El término relación es difícil de definir, a pesar de que todos comprendemos su significado, y sugiere agrado y una sensación de confianza mutua y beneficio recíproco. No incluye, necesariamente, estrechas interaccio-

118

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

nes sociales o personales, sino un sentimiento que el cliente podría expresar del modo siguiente: «Me agrada que venga a verme, él me gusta, confío en él, me siento cómodo con él, aprendo cosas y siempre que lo necesito viene en mi ayuda». El ingrediente clave de la relación radica en la autenticidad, y esta característica, en el caso del vendedor, nace de un fuerte sentido de identidad propia, de la honradez, la integridad y una visión muy realista de su propio rol en el mundo. Debe incluir un sincero interés y una sólida confianza en la propia empresa y en sus productos. El vendedor debe sentir en su interior respeto e interés por el cliente como persona, y no percibirlo como una máquina de producir dinero que puede manipular a su antojo. ¿Cómo definir la autenticidad? El párrafo siguiente puede sernos de gran ayuda: Siempre que se expresa un sentimiento con confianza y franqueza, siempre que los actos expresan claramente lo que se siente, se ejerce una poderosa y misteriosa influencia sobre las personas que nos rodean. Al principio, sólo la sienten quienes son, por naturaleza, receptivos. Pero, luego, el círculo crece más y más. La raíz de toda influencia se encuentra en nuestra propia vida interior y si a ello se le añade el tiempo necesario y una fuerte expresividad de palabra y de hechos, su efecto es increíble. Pero ese efecto no es más que la expresión de algo que emana de nuestro propio corazón1. Y otro mucho más conocido: Cruce con tranquilidad entre ruidos y prisas y recuerde cuánta paz puede encontrarse en el silencio. Hasta donde le sea posible, pero sin abdicaciones, mantenga buenas relaciones con todos. Comunique su verdad de forma tranquila y clara, y escuche a los demás, incluso a los tontos e ignorantes; todos tienen algo que decir. Evite las personas agresivas y vociferantes, que serán una molestia para su espíritu. Si se compara con otros, es muy posible que se convierta en una persona insustancial y amargada, ya que siempre habrá personas mejores y peores que usted. Disfrute de sus realizaciones, así como de sus planes. Interésese por su profesión, por muy humilde que ésta sea; se trata de un verdadero tesoro que podrá mantener por mucho que cambien las cosas. Sea cauto en los negocios porque el mundo está lleno de trampas. Pero no impida que esa postura le impida ver 1 The Book of Changes, Bollingen Series XXI, traducido por Richard Wilhelm, versión al inglés de Cary F. Baynes (Princeton: Princeton University Press, 1967).

EL ARTE DE LA VENTA

119

las virtudes que también existen: muchas personas luchan por nobles ideales y, en todo lugar, la vida está llena de heroísmos. Sea usted mismo. Sobre todo, no finja afectación. Nunca sea escéptico ante el amor ya que, pese a toda la aridez y el desencanto que nos circundan, es perenne como el césped. Acepte con naturalidad el paso de los años, renunciando a las cosas que son propias de la juventud. Cultive la fortaleza del espíritu para que le proteja en los momentos de infortunio. Pero no se aflija por lo que sea sólo un producto de su imaginación. Muchos temores nacen del cansancio y la soledad. Sin prescindir de la disciplina, muéstrese complaciente consigo mismo. Usted es un hijo del universo, no menos que lo son los árboles y las estrellas; usted tiene el derecho de estar en este mundo. Y aunque no lo comprenda, no dude en que el universo es tal y como tendría que ser. En consecuencia, manténgase en paz con Dios, cualquiera que sea la forma en que lo imagine; y, cualesquiera que sean sus fatigas y aspiraciones, mantenga la paz de su alma en medio de la enorme confusión que presenta la vida. Pese a la hipocresía, a la monotonía y a los sueños no realizados, sigue siendo un mundo hermoso. Muéstrese animoso. Esfuércese por ser feliz. Desiderata, de Max Ehrmann2

En resumen, si desea establecer sólidas relaciones basadas en la admiración de sus clientes, tenga siempre presente que «ante todo, deberá ser auténtico». Simpatía Para crear una relación, la autenticidad personal debe comunicarse al cliente; y aquí es donde entra en escena la simpatía. La simpatía consiste en algo más que facilitar información (algo que se puede hacer por correo); es un «producto» de la comunicación y las «resonancias» verbales y corporales que se establecen entre dos personas; se trata de una corriente de intercambios que incluye acuerdos, acuerdos sobre los desacuerdos, risas, comprensiones implícitas, sentimientos compartidos, reconocimientos mutuos y confirmaciones. Provoca un flujo de 2

Derechos de reproducción registrados en 1927 por Max Ehrmann. Derechos reservados. Derechos de autor renovados en 1954 por Bertha K. Ehrmann. Reimpresión autorizada: Robert L. Bell, Melrose, Mass. 02176.

120

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

«secreciones» que hacen que cada persona se sienta incondicionalmente aceptada y comprendida. El proceso debe basarse en un genuino interés del vendedor por el cliente como persona. Si se basa en una actitud forzada, o bien el cliente la considerará falsa o provocará que, en un momento de extrema delicadeza, el vendedor se salga del camino correcto, haciendo que el cliente se sienta manipulado o traicionado. Para que las «resonancias» de la simpatía produzcan sus efectos, se requieren dos elementos clave: la escucha activa y un entusiasmo contagioso. Los sentimientos liberan más energía que los hechos. El tipo de preguntas y respuestas dependerá de la personalidad de quien las formule. Por ejemplo, a una persona cuidadosa, atenta a cada detalle, ordenada, probablemente no le gustarán las respuestas secas y rápidas (que es una de las características de las personas que hablan «taquigráficamente»). Posiblemente, la actitud más positiva que puede adoptar todo vendedor que desee establecer una relación de simpatía con un cliente es la de considerar que el cliente es alguien con quien, simplemente, trata de mantener una conversación interesante. Nunca actúe como un vendedor que trata de sacar algo de alguien; imagine, por el contrario, que trata de hacerse amigo de un nuevo vecino. Para generar y consolidar una relación auténtica se necesita un nivel razonable de habilidad para provocar simpatía. Su presencia permitirá que se llegue al nivel «B» de actuación («notable»). Sin embargo, para llegar al nivel «A» o «sobresaliente», que analizaremos a continuación, es necesario que la simpatía alcance niveles extraordinarios. NIVEL DE ACTUACIÓN «A»: HACERLO TODO BIEN, CONSOLIDAR LA RELACIÓN Y AÑADIR UN TOQUE DE MAGIA En toda compra, y variando en un amplio espectro de grados de influencia, el comprador tiene un sueño, que se genera en las fuerzas del inconsciente que describimos en el capítulo 3. Puede tratarse, por ejemplo, de un sueño apacible en el que la selección del papel para la oficina se ve apoyada por el hecho de que su inconsciente relaciona un determinado tipo de papel con el que utilizaba en sus trabajos en el

EL ARTE DE LA VENTA

121

colegio, lo que le remonta a una época que recuerda con cariño. Puede, también, tratarse de una poderosa fantasía surgida de lo más profundo del inconsciente, del tipo, por ejemplo, de: «Por fin se me va a reconocer como una persona que realiza cambios de importancia cuando elimine los ordenadores IBM y los sustituya por los Rutabaga» (aquí actúa el arquetipo del héroe). Un vendedor realmente excelente añade a una actuación de nivel «B» la habilidad para hacer que las poderosas fuerzas de las fantasías inconscientes afloren con mayor rapidez de como lo harían en una situación normal. Este constituye el nivel de actuación «A» o «sobresaliente». Se produce cuando el vendedor percibe y responde intuitivamente a las fuerzas e imágenes inconscientes positivas del comprador de forma tan precisa y sensible que las mismas se magnifican. Se trata de hacer de la simpatía un arte. Es algo que se puede sentir, describir sólo en parte y nunca recetar. Todos hemos sentido alguna vez que «conectamos» perfectamente con alguien. «Con esa persona siento que puedo ser realmente yo y me siento mejor que en cualquier otro momento.» «Me siento realmente bien a su lado porque me conoce.» En el misterio de su naturaleza, en el «toque de magia» necesario para llegar al nivel «A», se percibe un ingrediente que puede resultar evidente: el comprador siente que, en realidad, alguien en quien confia le escucha y aprueba y, en consecuencia, se siente libre de seguir «soñando el sueño imposible». CONSIDERACIONES Obviamente, no existen fronteras definidas entre los niveles «B» y «A» (por el contrario, el nivel «A» es una continuación del «B»). Sin embargo, he optado por separarlos con el fin de identificar y analizar mejor sus características. Ambos implican el conocimiento intuitivo del momento en el que se adopta la decisión inconsciente y de la tendencia que muestra, en todo momento, la curva de energía (lo que lleva consigo, además, saber en qué momento la curva alcanza sus cotas más altas por segunda vez, que es el momento de cerrar la venta). Ni siquiera los mejores vendedores pueden alcanzar un nivel «A» en todas las situaciones; e, incluso, los peores vendedores lo alcanzarán en determinados momentos con ciertas personas. De ahí que la

122

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

distinción entre ambos niveles sea en cierto modo coyuntural o «situacional». La evaluación general de un vendedor debe basarse en hasta qué punto y con qué frecuencia funciona en los niveles más altos. Alguien que alcance de forma permanente el nivel «B», llegando en ocasiones al nivel «A», es un vendedor «condenadamente bueno» para la venta de empresa a empresa, dado que en este tipo de venta la consolidación de relaciones a largo plazo constituye un elemento clave. Un equipo de ventas que cuente con este tipo de vendedores constituye una verdadera «central energética». Entre los vendedores no es raro que existan muchos que sean capaces de desatar la fantasía de los clientes, pero que, al mismo tiempo, sean incapaces de consolidar la relación. Hablamos de personas llenas de encanto que pueden o no respaldar su encanto con la necesaria dosis de autenticidad. También tienen una mayor capacidad para desatar la fantasía de los clientes que para mantenerla activa. Si este tipo vendedor desarrolla sus habilidades de venta hasta alcanzar el nivel «C», resultará eficaz en los casos de «venta única» (productos como automóviles, seguros, inmuebles). En el capítulo 15 analizamos la forma de seleccionar y formar un equipo de ventas para que alcance los más altos niveles de actuación. Se puede formar a una persona responsable y disciplinada, que posea una personalidad razonablemente positiva, para que logre un nivel de actuación «C». El nivel «B» depende más del carácter de la persona, aunque la enseñanza de técnicas para aprender a escuchar puede ayudar un poco. El nivel «A» no se puede enseñar; al final de la entrevista de contratación, usted y sus asociados deberán determinar si un candidato posee los rasgos de personalidad requeridos. ¿Se encuentra usted tan a gusto con él que no quiere que se vaya?

SU PLAN

1. Todos compramos cosas a diario. Elabore una lista de las características que poseen las personas con las que trata que aumentan las probabilidades de que usted compre. 2. Haga una lista de las características que usted emplearía como vendedor (por ejemplo, conocimientos técnicos, empatía al escuchar, atractivo sexual, buenos modales, habilidad para contar chistes divertidos, espontaneidad, tono de voz, zapatos nuevos, etcétera).

EL ARTE DE LA VENTA

123

3. Plasme por escrito, en forma de borrador, lo que usted usualmente diría para vender su producto. 4. Retrátese como vendedor. Basándose en la evaluación de sus características, ¿en qué porcentaje de casos actuaría usted en cada nivel? A -------- % B -------- % C -------- %

9 La estructura de venta

¿Debería usted contratar sus propios vendedores, utilizar agentes independientes, servirse de los vendedores de uno o más distribuidores u optar por una combinación de todo lo anterior? Este es el dilema al que se enfrenta cualquier persona que comercialice un producto técnico o de venta de empresa a empresa, a menos que su estrategia se base sólo en el correo directo. Es un problema evidente para una empresa nueva o para la comercialización de un nuevo producto, pero que también puede surgir más tarde. Por ejemplo, una nueva empresa puede, al principio, utilizar agentes independientes; pero, luego, cuando alcance un volumen de ventas de entre 3 a 10 millones de dólares anuales, comenzará a pensar en utilizar su propio equipo de vendedores. Este capítulo se centra en este dilema, con un fin muy específico: situar a la actividad de venta en la perspectiva que le corresponde dentro del marketing mix. Así que, para que no haya errores de interpretación de los términos utilizados, digamos que la venta es la interacción verbal directa con el cliente, sea que se realice en persona o por teléfono, cuyo objetivo es la venta del producto. En consecuencia, no es publicidad, ni promoción de ventas, ni ningún otro de los elementos del marketing mix. Además de la interacción con el cliente, podría también incluir la «venta» a los distribuidores. ALTERNATIVAS Tal y como señalé antes, las alternativas que tiene ante sí una empresa son: vendedores que figuren en la nómina de la empresa, 125

126

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

agentes o representantes independientes, personal de venta del o los distribuidores (si se utiliza este tipo de canal de distribución) o una combinación de todos ellos. Vendedores de la empresa. Son, como su nombre lo indica, simples empleados de la misma. Agentes independientes. Suelen trabajar únicamente con base en comisiones y, por lo general, representan, en un determinado territorio, entre seis y veinte líneas de productos relacionados entre sí, pero no competitivos. Contrariamente a los distribuidores, nunca adquieren los productos, sino que son simples vendedores a tiempo parcial que (siempre y cuando realicen la venta) trabajan a cambio de una comisión de entre un 5 a un 15 por 100 del precio de venta. Vendedores de los distribuidores. Son quienes, trabajando para los distribuidores (no para la empresa), se lanzan a la calle para realizar la venta. Distribuidores. Compran productos para volver a venderlos (adquieren la propiedad del producto). A ellos se refiere el capítulo 10, pero debo señalar desde ahora que los vendedores de los distribuidores serán considerados como parte de la «ecuación» sólo si se considera oportuno servirse de distribuidores como parte del marketing mix. En otras palabras, si no es necesario utilizar distribuidores, sus vendedores no deberán considerarse como una alternativa a los agentes independientes o a un equipo de ventas propio. VENDEDORES DE LA EMPRESA O AGENTES INDEPENDIENTES La cuestión más importante a la que se debe dar respuesta se centra en determinar qué se necesita para realizar el trabajo requerido. Para examinar esta cuestión, me permitiré dividir el trabajo que se debe realizar en sus distintas partes. Competencia y conocimientos técnicos Se trata del elemento más importante y, si no existiese, todos los demás carecerían de importancia. Si el producto es complejo y su aplicación requiere sólidos conocimientos científicos, una persona de la

LA ESTRUCTURA DE VENTA

127

empresa es siempre la alternativa ganadora. ¿Razones? En primer lugar, la empresa tiene la facultad de establecer sus propias normas para la contratación, formación y control de todos y cada uno de los miembros de su personal de ventas. En caso de que la empresa utilice una organización independiente, no tiene nada que decir respecto a la gente que ésta contrata (lo único que puede hacer es cambiar de organización). Incluso en el caso de que un agente independiente en particular fuese un verdadero experto (alguien, por ejemplo, que hubiese sido un ingeniero de diseño clave en el desarrollo del producto antes de dedicarse a la actividad de agente), sólo se trata de una persona entre las muchas que trabajan en la organización independiente. Y no olvidemos otro factor muy importante: ese agente deberá atender a otras líneas de productos. Por tanto, su situación no es comparable a la de alguien que «vive y respira», de ocho a doce horas diarias, sólo para los productos de la empresa, sus problemas y las complejidades de su aplicación. En términos generales, si un producto es razonablemente estándar, un folleto de cuatro páginas será suficiente para explicar todo lo relativo al mismo. Si se le añaden unas páginas sobre las especificaciones y la correspondiente lista de precios, se dispondrá de suficiente información como para resolver la mayoría de las dudas que pudiesen surgir y, en consecuencia, un agente independiente, bien formado en las áreas técnicas, puede atenderlo sin mayores problemas. Debo insistir en la formación técnica. Existe una diferencia abismal entre dos personas a las que se someta a un mismo programa de formación para la venta de un producto específico, si una de ellas posee conocimientos científicos y la otra carece de formación técnica. Esa diferencia se percibirá, en especial, en sus habilidades para responder ante un problema, para detectar posibles nuevas aplicaciones del producto o para afrontar situaciones que se salgan de lo estrictamente rutinario. A quién necesita, desea y espera el cliente Un agente independiente puede suministrar voltímetros al encargado de compras de una empresa e, incluso, trabajar con el ingeniero para decidir sus especificaciones. Es posible que el cliente se sienta complacido, bien atendido y satisfecho con este tipo de transacción. De hecho, es muy posible que el cliente conozca al agente por haberle

128

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

comprado alguna otra línea de productos e, incluso, que, con el paso de los años, se haya creado entre ellos un cierto vínculo de amistad. Pero, si ese mismo agente tratase de vender una gran instalación informática o un sistema robotizado de montaje diseñado especialmente para el cliente, el vicepresidente (o, incluso, el propio presidente) que debe tomar la decisión final se cuestionará si es normal que, como parte del precio, se incluya el porcentaje del agente cuando todo el trabajo fue realizado por los ingenieros de la empresa compradora. El personal técnico del cliente considerará que el trabajo del agente es superfluo (excepto para pagar la invitación a comer). Así que, aun cuando el agente sea una persona técnicamente competente y le resulte simpático al cliente, éste no le considerará idóneo para ese tipo de situación. En pocas palabras, es necesario llegar a conocer el punto de vista de los clientes sobre lo que se necesita para realizar el trabajo.

Valor en dinero de cada venta Si el promedio de las compras anuales de un cliente se sitúa en los 10.000 dólares y requiere cuatro visitas (con un 50 por 100 de probabilidades de éxito), podríamos calcular el coste del vendedor de la empresa de la forma siguiente:

Costo anual del vendedor = 100.000$ = Número de visitas = 160 días × tres visitas al día = 200 $ por visita aproximadamente 4 necesarias 1600$ = = 0,50 de probabilidades 10.000$ = 16 por 100 del valor vendido en dinero

8 visitas =

La comisión de un agente independiente probablemente oscilará entre un 5 y un 10 por 100, de forma que, en apariencia, se debería optar por el agente. Sin embargo, es necesario matizar la decisión respondiendo a la siguiente pregunta: «¿Puede un agente independiente realizar la venta de este producto?». Si el producto es muy técnico o

LA ESTRUCTURA DE VENTA

129

si por cualquier otra razón el agente no pudiese gestionar la venta con eficacia, no podemos decir que el agente sea una ganga, a ningún precio. Mejor será que piense en aceptar el coste de ventas del 16 por 100 ya que así, al menos, se asegurará el pedido (suponiendo, claro está, que con ese coste la venta siga siendo rentable). Tiempo de gestación de la venta Cuanto más corto sea el tiempo necesario para cerrar la venta, más motivado estará el agente. Los proyectos que requieren un período de gestación de dos a cuatro años no resultan atractivos para los agentes independientes, que pueden pensar que es posible que la empresa prescinda de sus servicios antes de que ellos reciban los beneficios de su trabajo. Número y concentración de los clientes Si se trata de una clientela muy dispersa, compuesta por un gran número de clientes pequeños o medianos, no parece difícil llegar a la conclusión de que la cobertura se logra mejor por medio de agentes independientes. Dado que esas organizaciones externas gestionan otras líneas de productos, pueden permitirse el lujo de contar con personal suficiente como para enviar a alguien a Joplin, Missouri, con el fin de que visite a dos clientes potenciales. Cabe la posibilidad de que esto sea cierto, pero el problema suele requerir un análisis más cuidadoso. Los agentes independientes requieren de una gran cantidad de apoyo (tal y como veremos más adelante en este mismo capítulo) y es necesario determinar el coste de ese apoyo en relación con el incremento en ventas que se obtendría al visitar a los clientes de esas zonas rurales. Además, es necesario invertir mucho tiempo para estructurar una red de unos 50 agentes (10 organizaciones externas con 5 personas en cada una) y lograr que cambien su modo de pensar con el fin de que incluyan su producto y lo gestionen de forma tal que resulte productivo (para ellos y para la empresa en la que usted trabaja). Si se trata de un producto nuevo y/o complejo, usted puede caer fácilmente en la trampa de centrarse primero en la creación de una

130

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

organización nacional de agentes independientes. La mayor parte de su tiempo deberá dedicarlo a administrar, formar y dirigir la actividad de dichos agentes y lo único que logrará como resultado, durante un período de tiempo bastante largo, serán unas ventas muy bien distribuídas en el territorio nacional, pero muy pocos esfuerzos de venta realmente eficaces. Creo que, en muchos casos, tres «comandos» (por ejemplo, ingenieros de venta de la empresa que posean amplios conocimientos sobre el producto, una energía inagotable, la autoridad necesaria para firmar compromisos a nombre de la empresa y a los que se les dote de una tarjeta de crédito ilimitada), pueden introducir en el mercado un producto con mayor rapidez y con ventas más inmediatas que cincuenta indecisos agentes independientes. Esto resulta especialmente cierto si en ese mercado prevalece el patrón de que menos de treinta clientes representan más del 50 por 100 del potencial de ventas. TOMA DE DECISIONES Es posible que por mis razonamientos anteriores a usted le parezca que me inclino a favor de un equipo de ventas propio de la empresa. Y tiene razón. Si desea que su producto crezca hasta llegar a convertirse en un factor determinante en el mercado, si su producto es suficientemente técnico, si espera que la tecnología evolucione muy rápidamente y si depende de la retroalimentación que pueda obtener del cliente para iniciar y dirigir sus innovaciones, el equipo de ventas propio es el único camino. Si la realidad de su empresa es que, simplemente, carece de fondos suficientes para empezar de esa forma, le sugeriría lo siguiente: En primer lugar, póngase de nuevo en contacto con sus fuentes originales de financiación (capital-riesgo, fondos propios de los accionistas, otros recursos) y plantee su caso. Si este enfoque no tiene éxito, intente otra forma de afrontar la estructura de ventas; por ejemplo, contratar una, dos o tres personas como vendedores de la empresa, que se hagan cargo de los clientes clave del mercado. Luego, siga ampliando su red por medio de la incorporación de otros vendedores propios (asignándole los territorios clave), junto con agentes independientes puede resultar muy apropiada si están presentes la mayoría de las siguientes condiciones:

LA ESTRUCTURA DE VENTA

131

Un producto razonablemente «estándar», que puede describirse, para fines de venta, en un folleto de cuatro páginas. En el mercado de ese producto no se producen constantes y dramáticos lanzamientos de nuevos productos. La clientela está muy esparcida y son pocos los territorios que podrían crecer con rapidez hasta alcanzar el volumen que justificaría la contratación de una persona que se dedique en exclusiva al producto. OTROS ASPECTOS En lo que respecta a la naturaleza del esfuerzo de ventas, en estos momentos debo referirme a dos aspectos muy específicos. En primer lugar, si usted se encuentra en el proceso de introducir en el mercado un nuevo producto que haya sido creado por uno o varios inventores, implíquelos en el esfuerzo de ventas. Obtendrán una retroalimentación muy valiosa de los clientes y, a no ser que su personalidad sea realmente negativa (lo que es bastante raro), su contagioso entusiasmo puede producir excelentes resultados en el área de la venta. En segundo lugar, debo referirme al nuevo término telemarketing, del que se habla como si se tratase de un método alternativo de venta. Telemarketing es una palabra con la que tengo grandes problemas. Si sólo indica que hay que llamar a un cliente (actual o potencial) para presentar a su empresa y determinar si podría tener interés por su producto, realizar el oportuno seguimiento, verificar el progreso de las pruebas o, incluso, ver si un posible cliente se encuentra en actitud de formalizar un pedido, entonces sólo se trata de hacer lo que se debería hacer en un proceso normal de ventas, sin que sea necesario colocarle ninguna falsa etiqueta (con la sola idea de hacer un juego de palabras). Si, por otra parte, se trata de contratar a una serie de charlatanes y de facilitarles un guión y la guía telefónica para que vendan «pruebas gratis» de voluminosas enciclopedias, entonces la palabra y el proceso son tal para cual. Sobre todo, lo que más me preocupa es que la exaltación que provoca el «telemarketing» parece deberse a que sugiere que se trata de una nueva estrategia alternativa de ventas, y ése no es el caso. Lo lógico es que, en cualquier tipo de ventas, se utilice el teléfono cuando

132

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

parezca apropiado. Es más barato y más rápido que una visita personal (siempre que sea lo indicado), pero no se merece una conceptualización artificial del tipo de «telemarketing». No es más que un problema de sensibilidad, pese a todo lo que las empresas telefónicas y unos cuantos consultores en bancarrota intelectual quieran que pensemos. El resto del presente capítulo lo dedicaremos a los agentes independientes (que en adelante llamaremos simplemente agentes), ya que de los distribuidores nos ocuparemos en el capítulo 10 y de los equipos de ventas propios en el capítulo 15. SI USTED OPTA POR AGENTES INDEPENDIENTES Cómo conseguir los adecuados La primera fuente de información deberían ser sus propios clientes potenciales clave. Antes señalamos que como emprendedor, gerente de producto o director de marketing, el aspecto vital en el proceso de conocimiento de su mercado consiste en hablar con sus clientes clave. Durante la conversación, pídale los nombres de dos o tres organizaciones de agentes que considere idóneas para la gestión de su tipo de producto. Otra buena fuente de información son las empresas que han utilizado con éxito agentes para la venta de productos similares, pero no competitivos. Por ejemplo, si usted gestiona una línea de condensadores eléctricos, investigue quién representa en esa zona a las mejores empresas productoras de resistencias y solicite a los directores nacionales de venta de las mismas que le informen sobre sus agentes. Los eventos organizados por las asociaciones empresariales constituyen otra fuente de información, ya que allí se puede observar la forma en que interactúan los agentes. Por último, hacer publicidad en revistas especializadas o exponer su producto en ferias comerciales, le generará una avalancha de ávidos agentes; incluidos muchos que debe evitar, como los ineptos, que siempre necesitan nuevas líneas de productos porque constantemente pierden las que tienen, o los «cocodrilos», que aceptan representar más líneas de las que pueden gestionar, esperando dar unos cuantos buenos «bocados» en cada una de ellas. Pero, por otra parte, es posible que entre todos esos ávidos agentes

LA ESTRUCTURA DE VENTA

133

surja alguna buena opción; por ejemplo, una persona nueva, con un excelente potencial, que acabe de iniciarse en el negocio de las representaciones. Es posible que su línea de productos llegue a ser motivo de verdadero interés y preocupación para esa persona y le «marque» de tal forma que le induzca a dedicarle mucho más tiempo del que, proporcionalmente, le correspondería. No se deje impresionar cuando los agentes le hablen sobre sus excelentes contactos, de las relaciones que tienen, de que un cliente es «suyo», y cosas por el estilo. En cualquiera de los casos que pudiesen presentarse en la venta de empresa a empresa, es posible localizar a la persona indicada con no más de tres llamadas telefónicas y, si el producto es bueno, se puede establecer una «relación» en la primera visita.

Cómo decidir si son los adecuados Los candidatos deberían contar con las siguientes «recomendaciones»: • Dos o tres de los clientes deberán tener una buena opinión de ellos. • Varias de las empresas que representan y, más importante aún, de las que representaron antes, deben tener una excelente opinión de ellos. • Asimismo, usted debe tener un fuerte «sentimiento positivo» hacia ellos. Debe creer que serían idóneos si los fuese a contratar como vendedores directos de la empresa. Además, existen varios requisitos «objetivos»: • Formación y conocimientos técnicos en el área de negocios en la que usted opera. Trate de determinar, en el transcurso de la entrevista, hasta dónde llega su curiosidad por los aspectos técnicos. • Que ya visiten, con productos compatibles con los suyos, pero no competitivos, a los clientes que a usted le interesa llegar. • Que cubran el territorio geográfico adecuado. • Que cuenten con el personal y los recursos necesarios para representar a su empresa con dignidad.

134

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

El contrato El contrato de representación debe prepararlo un abogado con experiencia en este tipo de acuerdo y deberán firmarlo ambas partes. Debe cubrir, como mínimo, los siguientes aspectos: • Productos objeto de la representación. Si su empresa tiene diferentes líneas de productos, deberán diferenciarse con claridad (de las otras líneas) las que incluye el contrato. Conviene indicar, además, si se espera que los agentes se encarguen de las aplicaciones «especiales» o no estándares. • Territorio geográfico. • Segmento de clientes. En ciertos casos, es posible que usted desee excluir del contrato a determinados tipos de clientes o a clientes específicos, para que los atiendan directamente los ingenieros de venta de la empresa. Si hubiese dudas respecto a algún cliente o producto, es preferible no incluirlo en el contrato. Es más fácil, luego, añadir que quitar. • Exclusividad y no competencia. Al agente deberá dársele la exclusividad de venta en su territorio y, a cambio, debe comprometerse a no gestionar líneas que compitan con las de la empresa. • Comisión. El porcentaje debe ser el que se aplica habitualmente (o algo superior) en el sector y para el tipo de producto. En términos generales, dicho porcentaje fluctúa entre un 5 por 100, para componentes que generan un flujo continuo de ventas, y un 25 por 100, para instrumentos de bajo precio que se venden una sola vez. Si fuera el caso, será necesario establecer una tabla de comisiones para los siguientes casos: — Productos especiales, o diseñados especialmente para el cliente, en los que la mayor parte de la venta la realiza el personal técnico del fabricante, pero el agente debe encargarse del servicio posventa. La comisión puede fluctuar entre el 50 y el 100 por 100 del porcentaje normal. — Clientes actuales. La comisión puede fluctuar entre el 50 y el 100 por 100 del porcentaje normal. — Territorios divididos. Se refiere a casos en los que la aprobación de la compra se obtiene en un territorio, pero la entrega y el posterior seguimiento se realizan en otras instalaciones de

LA ESTRUCTURA DE VENTA

135

la empresa, localizadas en un territorio que pertenece a otro agente. Se puede negociar caso por caso, pero dividir la comisión en partes iguales puede ser un buen punto de partida para incluirlo en el contrato. Por lo general, las comisiones se pagan diez días después que se recibe el pago de los clientes o, también, se acumulan y pagan al final del mes en el que se reciben los pagos. Visitas a la fábrica. Los agentes deben comprometerse a visitar la fábrica o a asistir a una reunión de ventas una vez al año (pagándose sus gastos de viaje). Informes. El agente debe comprometerse a mantener informado al fabricante sobre la situación de sus proyectos y los nombres de quienes son sus contactos en las empresas clientes. Autoridad del agente. El contrato debe indicar si el agente puede o no, sin una aprobación específica de la fábrica, comprometerse en términos de precios, entregas, descuentos, aprobación de créditos o aceptación de devoluciones. En general, lo mejor es (dependiendo de la situación específica de cada empresa, sector y producto) delegar el máximo nivel de autoridad posible en el agente, ya que de esa forma se ofrece una mejor respuesta a las expectativas de los clientes. Terminación del contrato. Por lo general, se exige que la rescisión del contrato sea avisada, por cualquiera de las partes, con treinta o sesenta días de anticipación. Además, los primeros sesenta días de vigencia del contrato deberían considerarse como período de prueba, lo que implica que no existen obligaciones si se rescinde dentro de ese lapso. Deberá establecerse si se continuarán pagando las comisiones una vez que se rescinda el contrato. Dado que los plazos de entrega varían mucho según los sectores, puede resultar difícil establecer un período fijo para que el agente siga percibiendo las comisiones una vez rescindido el contrato. A este respecto, un punto de partida para cualquier negociación podría ser que en el caso de los clientes en los que el agente obtuvo las especificaciones para la fabricación del producto, éste siga percibiendo las comisiones hasta un año después de la fecha del primer pedido.

136

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

Cómo lograr que el «matrimonio» funcione bien Lo primero, y más importante: forme a sus agentes para que conozcan a la perfección sus productos; es preferible que la formación se realice en la empresa, ya que de esa forma sentirán que conocen a la empresa y no sólo que saben cosas sobre la empresa. Las relaciones que se inician cara a cara dan lugar a que los posteriores contactos telefónicos se produzcan en un nivel más alto. Hágase cargo de los gastos relacionados con la permanencia de los agentes en su localidad, pero deje que ellos paguen sus viajes para que también tengan una inversión en el proceso de formación. Mantenga continuos programas de formación. En sus viajes, realice frecuentes seminarios de formación en las oficinas del agente (de las 17:00 a las 19:00), que incluyan algunos refrescos y bocadillos, quizá, seguidos de una invitación a cenar. Deberá incluir en esas actividades a otros vendedores y personal de la oficina que no hayan tenido la ocasión de visitar su empresa. Lleve muestras y, quizá, presente un vídeo sobre su fábrica, los productos más recientes y, lo que es aún más importante, las personas con quienes tratan por teléfono. Visite a los clientes con ellos. Asegúrese de que son ellos quienes llevan la voz cantante en la presentación de ventas; no ceda a la presión que ejercerán sobre usted para presentarle ante los clientes como el «experto», con el fin de que usted realice las funciones de vendedor. Si lo hace así, logrará dos cosas: tener la oportunidad de observar su estilo de venta y calibrar sus conocimientos sobre el producto y, además, lograr que ellos se impliquen de forma activa y se comprometan a darle seguimiento al cliente. Apoye, apoye; responda, responda. Facilite a los agentes todos los medios que razonablemente necesiten para la actividad de venta: abundantes folletos que sean suficientemente explicativos, lúcidas descripciones técnicas, listas de comprobación de argumentos de venta, muestras y ayudas para la demostración y datos claros y precisos sobre precios y entregas. Cuando llamen para pedir ayuda o información, responda de inmediato. Si no pudiese contestar en ese momento (por ejemplo, porque las pruebas no han concluido), dígales cuándo pueden esperar la respuesta y preocúpese de realizar, de forma impecable, el correspondiente seguimiento. Exija siempre que se establezcan y cumplan los objetivos de venta y que los clientes reciban un servicio impecable y su empresa estará

LA ESTRUCTURA DE VENTA

137

representada de la forma en la que usted siempre deseó. Por ejemplo, cada vez que les refiera el nombre de un prospecto, exíjales un informe sobre la labor de seguimiento que han realizado. Por otra parte, sea generoso y premie las actuaciones excelentes. Esto, claro está, deberá incluir un encomiástico comentario personal o telefónico, pero también puede incluir bonos en dinero, viajes o cualquier otra compensación. Recuerde las cosas que sacan de quicio a los agentes: • Respuestas telefónicas lentas (o nulas) a sus llamadas o mensajes escritos. • Información confusa o insuficiente respecto al producto o a sus expectativas de venta. • Retraso en el envío de ofertas y cotizaciones. • Proyectar la imagen de que usted, de una forma u otra, no actúa conforme al espíritu del contrato. • Dar la sensación de que no se preocupa por ellos ni por lo que hacen. Si debe «divorciarse» Si las actuaciones y el rendimiento de un agente son inadecuados o inaceptables, rompa la relación de forma irreversible. Sin embargo, hágalo de la mejor forma posible, ya que ese mismo agente seguirá visitando a sus clientes para ofrecerles otros productos. No es necesario desacreditarles, ni hablar mal de ellos. Un ejemplo de buenas formas consiste en seguir pagándoles comisiones durante un período que sea adecuado a los esfuerzos realizados (quizá, incluso, durante un plazo superior al establecido en el contrato) en los casos en que hubieran hecho algo bien. En resumen, sea duro pero, más que nada, justo. CÓMO ES LA VIDA CON LOS AGENTES INDEPENDIENTES De cada diez agentes que usted seleccione con todo cuidado, dos serán excelentes. Serán emprendedores en el mejor sentido de la palabra, con excelentes habilidades de venta y con los conocimientos técnicos que se necesiten para representar sus productos de forma correcta. Nunca dejarán de prestar atención a sus productos y usted se sentirá feliz de que representen a su empresa.

138

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

Dos probablemente fracasarán por una sencilla razón: usted no pudo conseguir que le prestasen suficiente atención. Aunque satisfacen todas sus exigencias, sus patrones de venta están demasiado bien establecidos y les resulta difícil incorporar sus productos dentro de ellos. Seis le proporcionarán incontables satisfacciones y frustraciones. En algunos casos, cuando esté dispuesto a reemplazarlos debido a su falta de actividad, aparecerán con un excelente pedido. En otros casos, comenzará a tener buenos resultados durante seis semanas después de su visita; luego, no tendrá más noticias de ellos. Y en otros casos se encontrará con que acaban de contratar a dos nuevos vendedores que no poseen los conocimientos técnicos necesarios para gestionar sus productos. Otro le conseguirá ventas, pero sus zapatos blancos y su chaqueta deportiva verde pálido con corbata a juego le producirán dentera cuando tenga que ir con él a visitar a un cliente. En caso de que aún necesite mayores detalles, le sugerimos que lea la siguiente descripción, no muy positiva y marcadamente sexista: El caso de las organizaciones independientes de agentes es que han sido fundadas por un vendedor anárquico cuando tuvo que afrontar la crisis existencial de los 40 años. Según decida exteriorizar o guardar para sí sus problemas de ego, la firma recibirá el nombre de «Gerald Ohm y Asociados» o de «Trans Hiperdinámica Internacional, S. A.». Gerald conduce un Mercedes Benz y los vendedores Chevrolets que se cambian cada dos años. La oficina se encuentra en una zona comercial próxima al aeropuerto. El despacho de Gerald es grande; tiene una brillante mesa de madera pulida y algunos trofeos (de tenis, de la época anterior a sus 40 años, y de golf, de épocas más recientes). Sobre la pared se ve un gran mapa del territorio, dividido en zonas de venta. Gerald las identifica por medio del nombre de los vendedores (él se considera «campechano») y por números (del 1 al 5), debido a las exigencias del ordenador de reciente instalación. En el mapa hay alfileres de colores que tienen que ver con sus clientes clave. Se percibe de inmediato que la oficina la dirige Helen, la secretaria del fundador, que tiene 36 años, está divorciada, tiene bonita figura, es atractiva y totalmente fiel a Gerald. Tiene una ayudante, que se llama Jill, que tiene 23 años y es muy atractiva, pero totalmente incompetente. Todos los vendedores sospechan que lo&otros ya se han acostado con ella, pero los comentarios al respecto no son tan firmes como para afirmar que esto haya sucedido. En cualquier caso, ninguno de los vendedores se atreve, todavía, a quejarse ante Gerald de la forma en que trabaja.

LA ESTRUCTURA DE VENTA

139

Cuando hizo el primer contacto con Gerald Ohm y le mencionó la posibilidad de que se encargase de sus productos, él le dijo: «Sólo en contadas ocasiones busco representar nuevas líneas de productos, ya que represento un cierto número de empresas de prestigio y recibo constantemente visitas de empresas que quieren que las represente». Para continuar diciendo: «Sin embargo, estoy especialmente impresionado por su producto y, de hecho, la semana pasada dos importantes clientes me preguntaron si teníamos algo así». (Si se entrevista con quince organizaciones de representantes, escuchará estas mismas frases en, por lo menos, diez ocasiones.) Los agentes son «repetitivos», en el sentido de que cuentan una y otra vez una serie de chistes malos y recuerdan y narran ciertas cosas tantas veces que llegan a producir náuseas. ¡Ojalá emplearan su memoria para recordar las especificaciones de los productos que representan! Parece que actúan a partir de la creencia de que esas historias, que provocaron verdaderas carcajadas en Toledo hace quince años, sirven para que los clientes se relajen mientras comen y no se dan cuenta de los problemas que éstos pasan para reírse de «gracias tan sin gracia». Cuando viaje con usted, el agente siempre insistirá en pagar el desayuno. Esto le colocará a usted, automáticamente, en la situación de tener que pagar la comida o la cena, y una arcana «especialización» de los agentes son los restaurantes caros. No obstante, un aspecto en el que los agentes merecen toda nuestra admiración es su capacidad para tener, cada vez que usted les visita, sólo las muestras de sus productos y sus folletos en el automóvil, sólo su correspondencia sobre sus mesas de trabajo y sólo llamadas urgentes de empresas que se interesan por sus productos. Esto sucede, incluso, aunque usted llegue de forma inesperada y no haya tenido noticias de ellos durante las últimas cuatro semanas. Nota para los agentes que puedan leer esto: Reconozco que este tipo de exageración o puede aplicarse a usted (sólo a sus competidores), pero espero que le sugiera algo. Los fabricantes que necesitan agentes independientes para implantar sus estrategias buscan desesperadamente organizaciones que puedan gestionar eficaz y adecuadamente sus productos. Es decir, que dispongan de agentes inteligentes, formados, honrados y enérgicos. Esto nos lleva a pensar en organizaciones que no acepten más líneas de productos que aquellas a las que les pueden prestar la debida

140

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

atención; lo que, a su vez, nos lleva a pensar en organizaciones cuyos directivos actúen como si fuesen empleados de los fabricantes. SU PLAN 1. 2. 3. 4. 5. 6.

¿Equipo propio de ventas o agentes independientes? ¿Cuántos? ¿Dónde? ¿Qué calificaciones deben poseer? ¿Qué espera usted de ellos? ¿Qué tipo de formación necesitan?

10 Distribuidores

Teniendo en cuenta que los costes de distribución representan entre un 15 y un 50 por 100 del precio del producto, la determinación de cuándo y cómo utilizar los distribuidores reviste vital importancia. El presente capítulo explica qué son, cuándo se los necesita, cómo seleccionarlos y cómo trabajar con ellos, para asegurarse de que desempeñan el papel que les corresponde. ¿QUÉ SON? Distribuidores que son simples almacenistas En este caso, desde el punto de vista de los clientes, los distribuidores no son más que tiendas localizadas en su área geográfica. En caso de que nunca haya visto uno, le ofrezco la siguiente descripción: Si se trata de un distribuidor de productos electrónicos, estará situado en un parque industrial creado diez años atrás y en uno de esos edificios hechos de armazones plásticos, muy próximo a los fabricantes de productos electrónicos. Si se trata de un distribuidor de equipos hidráulicos, estará en un edificio construido hace cuarenta años y cerca del distribuidor de suministros de acero. Si se trata de un distribuidor de productos médicos, estará situado a media distancia de los dos anteriores. El fundador y presidente, un hombre altísimo que podría llamarse algo así como James Olsen, llega a su trabajo todas las mañanas a las 7:30 y aparca su Cadillac en la zona señalada con el rótulo de 141

142

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

«Presidente». Todavía se ocupa de cerrar personalmente los grandes contratos anuales, siempre y cuando la ocasión no interfiera con su partida de golf del miércoles por la tarde. En la parte delantera del edificio está el despacho del señor Olsen, abarrotado de trofeos, y una zona abierta en la que hay una serie de mesas de trabajo desde las que los vendedores «internos» hablan por teléfono desesperada y continuamente. Entre ellos se encuentra el simpático Ron (todos los distribuidores tienen un simpático Ron) que, a sus 29 años, está soltero, pero tiene novia formal, y conduce un Cámaro amarillo. La gente como Ron consigue establecer excelentes relaciones telefónicas con encargados de compras a los que nunca llegará a conocer en persona, sobre productos que ninguno de ellos entiende, basadas en conversaciones insustanciales cuya intrascendencia ninguno admitirá. Por ejemplo: Joe (encargado de compras de una empresa): «Ron, ¿qué tal te va? Seguro que aún tienes algunos de esos P4-73206-482. ¿Te quedan veinte docenas en almacén? No tengo idea de lo que son, pero los necesito el miércoles.» Ron: «Un minuto, Joe, déjame ver en el ordenador1. Sí, Joe, los tenemos. Nuestro camión te los entregará el miércoles por la mañana. Gracias, Joe. ¿Cómo va todo por Hypertech?» Joe: «¡Estupendamente! ¿Y a ti, cómo te va?» Ron: «¡Estupendamente! ¿Puedo hacer algo más por ti? Acabamos de aceptar la representación de Intercontinental Hydraulic Tech Ltd.» Joe: «¡Magnífico, Ron¡ Envíame algunos folletos. No sé lo que hacen, pero los mantendré en mi archivo.» Ron: «Estupendo, ¡Hasta la vista, Joe¡» Joe: «Gracias, Ron. Hasta la vista.» Luego está el «Le llamaremos». A cargo del clásico mostrador de estas «tiendas» (existe uno en todos los distribuidores, situado, usualmente, en un lado del edificio y con un cartel en el que figura la optimista frase «le llamaremos»), hay siempre uno o dos empleados, cuyas personalidades no son, definitivamente, las adecuadas para tratar con los clientes. Bajo esas condiciones, si usted logra encontrarlos y es capaz de aguantarlos, es posible que entre y compre algo. Luego, están los vendedores «externos». Son los príncipes y las princesas, jóvenes con trajes con chaleco, con vientres prematuros a causa de la cerveza e impecables cortes de pelo, individuos de mayor edad y pelo canoso, vistosas mujeres a las que inicialmente se les 1

Hace unos años lo que se decía era: «Espera a ver si lo tengo en inventario».

DISTRIBUIDORES

143

contrató como símbolos, pero que luego se descubrió que podían vender más que los hombres (se las encontrará en productos electrónicos y médicos, jamás en productos hidráulicos). Estos hombres y mujeres son los héroes y heroínas de la empresa. Tienen Chevrolets que les paga la empresa y cuentas de gastos que les permiten invitar a comer a los encargados de compra de los clientes. Todos los días parten para enfrentarse a la aventura de la guerra por el pedido. En la parte de atrás del edificio, está el depósito, con sus pilas de cajas. Sam lo ha dirigido durante años, pero parece que nadie conoce los nombres de los cuatro «muchados» que trabajan para él (que cambian continuamente). Tres de ellos aparecen, como un grupo de rostros sin nombres, en la fiesta que organiza la empresa cada año para Navidad.

Está claro que, en términos generales, esta desagradable descripción sólo es cierta en parte. Existen muchas excepciones en las que la calidad de la venta y el servicio superan a las del mejor equipo de ventas propio de cualquier empresa. Debemos recordar que los distribuidores son empresas independientes y no agentes del fabricante. El producto, una vez que lo adquieren, pasa a ser de su propiedad y, en la práctica, el fabricante carece casi por completo de control sobre la forma en que se vende, a quién se vende o el precio al que se vende. Por otra parte, el distribuidor es quien asume el riesgo crediticio. Es necesario hacer un pequeño esfuerzo para definir dos términos que se utilizan y confunden mucho. Los concesionarios realizan una función análoga a la del distribuidor, pero este término se suele utilizar con mayor frecuencia en relación con la venta minorista. El término distribuidor central sugiere la existencia de un sistema de distribución de dos niveles, en el que un gran distribuidor abarca un territorio muy amplio y vende a otros distribuidores locales de menor tamaño.

Distribuidores que añaden valor al producto También se conocen como revendedores o concesionarios con valor añadido. Se trata de empresas que, por lo general, incorporan su producto en un sistema integral para, luego, vender sistema a sus clientes. Un ejemplo, perteneciente a un sector en rápido crecimiento, es el de los concesionarios que trabajan en el área de la informática,

144

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

que estudian las necesidades de un cliente y luego estructuran un sistema en el que integran los ordenadores (incluso, de distintas marcas para responder a aplicaciones muy concretas), los correspondientes programas y, quizá, una red de comunicación local para vincular todo el sistema. Pese a que su papel en el marketing mix va adquiriendo cada vez mayor importancia, se les puede aplicar gran parte de lo que se dice, más adelante y en este mismo capítulo, sobre los distribuidores en general, así como respecto a la necesidad, siempre presente, de que los fabricantes se preocupen por estimular la necesidad por sus productos directamente entre los consumidores o usuarios finales. CONFLICTO DE INTERESES Ciertos textos sobre marketing tratan de convencernos de que los distribuidores son los compañeros naturales y que tienen objetivos que son complementarios de los de los fabricantes. Eso no es cierto y, si se desea comprender la relación fabricante-distribuidor, es conveniente analizar los conflictos intrínsecos que existen en ella. Para optimizar sus niveles de rentabilidad, los fabricantes pretenden que los distribuidores les compren grandes cantidades de productos estándares, los paguen de contado y, luego, los vendan sólo a pequeños clientes, dejándole los grandes clientes al fabricante para que éste les venda directamente. Además, pretenden que los distribuidores les proporcionen nombres de prospectos «especiales» o aplicaciones de alto precio, que deban ser diseñadas «a la medida» de algún cliente, y, luego, que el distribuidor se sienta satisfecho con el «muchas gracias» que recibirá a cambio. Por el contrario, también para optimizar sus niveles de rentabilidad, los distribuidores pretenden que los fabricantes les vendan en pequeñas cantidades, pagarles sólo después que sus clientes les han pagado y obtener la cesión de la práctica totalidad del margen generado por cualquier producto especial o fabricado de acuerdo con las especificaciones de algún cliente. Pese a que estos dos puntos de vista tan opuestos se mantienen, prevalece, como es lógico, la razón y se pueden establecer relaciones que son rentables para ambas partes. Pero, lo importante es comprender que este tipo de presiones siempre existirá. Por último, debe decirse que los distribuidores que consiguen los

DISTRIBUIDORES

145

mayores éxitos los logran porque aplican un espíritu emprendedor a un producto ajeno y que lo mismo ocurriría si el producto fuese propio. Analizaremos ahora si usted debe o no utilizar distribuidores y, en caso afirmativo, cómo lograr un matrimonio feliz para sus productos. ¿LOS NECESITA? La respuesta se relaciona, de forma directa, con la pregunta crucial que subyace en toda decisión de marketing; concretamente, ¿cuál es el núcleo del trabajo comercial que debe realizarse para vender este producto en particular? La venta de una planta procesadora de productos químicos, de 500.000 dólares, diseñada «a la medida» de un cliente, no deja mucho espacio para la intervención de una «tienda» local. En el extremo opuesto, un fabricante de productos «genéricos», como tuercas, resistencias o láminas de plástico de tamaños estándares, debe contar con muchos puntos de distribución. Entre estos dos casos, las decisiones pueden ser mucho más difíciles. Por ejemplo, ¿qué hacer con un instrumental electrónico de pruebas que cuesta 1.500 dólares y cuyo diseño es estándar, o con una resina plástica muy especial? El análisis se inicia por hacer la necesaria distinción entre venta y distribución. Venta significa obtener las especificaciones propias de un producto y el pedido del mismo. Distribución significa hacer llegar físicamente el producto al cliente cuando éste lo necesita. Los distribuidores sólo suelen realizar una parte del trabajo de venta, como «arrancarle» a un encargado de compras un pedido que iba a un competidor. Sólo algunos distribuidores, en determinados sectores, merecen el calificativo de «vendedores». Así que, en primer lugar, identifique cuál es, en su caso, la totalidad del trabajo específico de ventas y luego determine si los distribuidores constituyen una parte lógica dentro de su estrategia. Si no lo son, no los utilice. Con excesiva frecuencia, por ingenuidad, se comete el error de contratar distribuidores en un determinado territorio, venderles las primeras partidas del producto, confiar en el entusiasmo del presidente y del director comercial de los distribuidores y, en consecuencia, sentirse complacidos y hasta radiantes con el «éxito» logrado. Esta situación durará un máximo de seis semanas, hasta que la falta de nuevos pedidos haga que las mismas personas que antes estaban tan

146

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

entusiasmadas, comiencen a quejarse porque el producto no se mueve. Es obvio que el error radica en que no se tuvo en cuenta que lo fundamental es «vender» el producto al usuario o consumidor final (no sólo a los distribuidores).

CASOS QUE EXIGEN QUE SE UTILICE A LOS DISTRIBUIDORES Una vez que se ha determinado cuál es el trabajo de venta que se debe realizar ante los usuarios y consumidores finales, y se han previsto los elementos de la estrategia de marketing que permitirán realizarlo con eficacia (por ejemplo, vendedores «misioneros» o publicidad), puede considerarse el uso de los distribuidores cuando se presenten las siguientes condiciones: • La clientela final está muy esparcida y necesita entregas en pequeñas cantidades, muy frecuentes y urgentes. • La unidad de venta es pequeña, los comerciales de los distribuidores pueden realizar el trabajo de venta y las líneas de productos complementarios que gestionan les permiten ofrecer un conjunto de productos suficientemente amplio como para que se justifique una visita de venta. • Los productos no requieren, o requieren muy poca, venta técnica (propiamente dicha), pero sí exigen ingentes esfuerzos de venta para actuar, en el momento de la decisión de compra, en contra de competidores directos. • Es posible que haga falta envasar, envolver, reelaborar o, incluso, integrar el producto en sistemas mayores. Los ejemplos irían desde los distribuidores de varillas y láminas de plástico, que deben ser cortadas a la medida, hasta las empresas de informática a las que nos referimos antes. • El uso de los distribuidores constituye una tradición para el producto o en el mercado al que se dirige. (Esto no significa que no se pueda romper una tradición, pero sí que es necesario ser muy conscientes de los efectos que podría tener una estrategia diferente de la usual.) • El momento en que se encuentra la curva de crecimiento del producto parece ser el correcto. Los productos que por sus

DISTRIBUIDORES

147

características hoy en día deben venderse necesariamente a través de distribuidores, es muy posible que inicialmente fueron introducidos en el mercado por vendedores de la empresa, que centraban sus esfuerzos en algunos clientes selectos. Luego, cuando el producto ya fue conocido y aceptado, se pudo pasar a los canales de distribución. En este grupo se pueden incluir algunos productos «relativamente» nuevos, que necesitan de ciertos conocimientos técnicos. ALTERNATIVAS Una vez que haya determinado que sí necesita distribuidores, deberá evaluar algunas alternativas. Distribución independiente o red de distribución de la propia empresa Si su empresa cuenta ya con oficinas de venta localizadas en lugares clave, debería considerar la posibilidad de alquilar más espacio, contratar personal adicional, etcétera, y encargarse de las tareas de distribución, en vez de confiarla a un distribuidor independiente. Con los actuales sistemas de intercomunicación y gestión de inventarios y los servicios de entrega nocturna, el papel de los distribuidores ha sufrido ciertos cambios y, en muchos casos, la empresa puede satisfacer las necesidades de sus clientes manteniendo pequeños inventarios en lugares clave, lo que le resulta más rentable. El instrumental de pruebas de 1.500 dólares o las resinas plásticas especiales, a los que nos referimos antes, podrían ser serios candidatos para este tipo de distribución. Para determinar qué tipo de distribución debe seleccionarse, deberán evaluarse los siguientes factores tangibles: • Diferencias en los volúmenes de venta previstos (si es que existe alguna). • La diferencia en el margen bruto de operación (y aquí debe producirse una gran diferencia a favor de la red propia de distribución). • El incremento de los costes de la actividad de venta frente al

148

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

descenso de los costes propios de los esfuerzos de apoyo a los distribuidores. • Los costes administrativos implícitos en añadir esa actividad (alquileres, personal, teléfono, etcétera). • Los efectos sobre la tesorería de la empresa. También se deben tomar en consideración otros dos factores menos tangibles: el mejor control que se tendrá sobre los propios inventarios y la posibilidad de que una actitud diferente en el proceso de distribución permita detectar algunos mercados que, de otro modo, podían pasarse por alto. Este último aspecto nos lleva a reflexionar sobre el mercado de los ordenadores personales, en el que los distribuidores y concesionarios han actuado, quizá sin ser conscientes de ello, como pioneros en la penetración del mercado. Este es un caso en el que creo que la presencia de tantos establecimientos, que ofrecen líneas directamente competitivas entre sí, se ha sumado de modo significativo a la frenética obsesión que han despertado tales artilugios. Este mercado es tan complejo que sobre él podría escribirse un caso práctico del tamaño de un libro, pero la ingente cantidad de revistas, artículos de prensa y clubes de usuarios que ya existen lo hacen innecesario (a su vez, constituyen un segmento de mercado de esa creciente «bola de nieve»). Distribuidores locales o distribuidores nacionales Un distribuidor nacional (o unos cuantos grandes distribuidores regionales) ofrece la ventaja de que simplifica el trabajo administrativo (en un solo contrato se incluye todo), tal vez mejora el servicio al cliente (si no disponen del producto en una localidad, lo pueden enviar con rapidez de otra) y lleva consigo el prestigio que significa trabajar con un nombre conocido en todo el país. La desventaja es que usted deberá cargar, en un solo «paquete», con las mejores y las peores filiales de esa organización. La opción de los distribuidores locales implica un mayor trabajo de selección y administración, pero ofrece la ventaja de que siempre se puede contar con el mejor de cada zona.

DISTRIBUIDORES

149

Amplia cobertura o distribución selectiva ¿Se debe designar a un solo distribuidor en cada territorio, de modo que prácticamente carezca de competencia, o es mejor cubrir ese territorio con todos los buenos distribuidores que se puedan conseguir? Una vez más, la respuesta dependerá del trabajo de ventas que requiere el producto. Si exige cierto esfuerzo de venta ante los encargados de compra, limite el número de distribuidores para que éstos tengan algún incentivo. Si el producto es uno «genérico» con mucha competencia, como lubricantes o adhesivos industriales, trate de lograr que su producto esté presente en todos los distribuidores que pueda, pero no espere esfuerzo alguno de venta por parte de ellos. Confie, por el contrario, en su propia «estrategia de tracción» (llámese publicidad, equipo de ventas de la empresa, o como sea) para crear la demanda por el producto. CÓMO SELECCIONARLOS El primer paso consiste en visitar una muestra suficientemente amplia de encargados de compra de posibles clientes de la zona y pedirles el nombre de dos o tres distribuidores que consideren idóneos para sus productos. Al hacer la pregunta de esta forma, no se les pone en el compromiso de mostrar algún favoritismo. Sin embargo, puede usted estar seguro de que el orden por el que citen los nombres indicará cuáles son sus preferencias. Un método más eficiente, desde el punto de vista de los costes, consiste en plantear esa pregunta por teléfono. Simplemente, llame a los encargados de compra relacionados con los productos de su empresa, infórmeles sobre su empresa y sus productos, dígales que está evaluando el establecimiento de una red de distribución y pregúnteles quiénes serían, a su juicio, los lógicos distribuidores para sus productos en esa zona. A continuación, limite sus opciones a no más de dos posibles distribuidores. Llame por teléfono a los directores comerciales de dos líneas de productos (que no compitan con la suya) que estén siendo gestionadas por esos distribuidores, y pregúnteles cuáles han sido sus experiencias con ellos. En cuatro de cada cinco casos se asombrará de la honradez de las respuestas. Pregúnteles, concretamente, sobre lo siguiente:

150

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

• • • • • •

Habilidad para la venta sobre el terreno. Rapidez y precisión en la gestión de los pedidos de los clientes. Historial de pagos. Actitud general de cooperación. Calidad de la información de marketing que suministran. Puntuación, en una escala de 1 a 10, que le asignarían en relación con los demás distribuidores que utiliza esa empresa.

Obtenga una evaluación de crédito de los candidatos (de Dunn & Bradstreet o de cualquier otra fuente similar). Utilícela sólo para ver si detecta alguna «señal de peligro». Por último, decídase por el más sobresaliente (o, quizá, por dos) y llame a su presidente para pedirle una entrevista personal. Tome nota, en especial, de lo siguiente: • Cómo son de críticos en la evaluación de su empresa. Si la aceptación se produce con mucha rapidez, es una señal de que usted debe preocuparse. • Con qué entusiasmo acceden a su solicitud de conocer a otras personas de la organización, en especial a los vendedores. Es aún mejor si son ellos quienes le ofrecen hablar con su gente. • El nivel de organización que muestran en lo que respecta a los procedimientos utilizados en el depósito y en la toma y gestión de los pedidos. • Niveles de inventario que parecen tener. Cuando visite el o los depósitos, fíjese en las cantidades que utilizan de unos cuantos productos representativos. Pregunte a quien le acompañe si se trata de las existencias normales de esos productos. • La «atmósfera» general que percibe en la empresa ¿refleja energía, vida, alegría y entusiasmo? ¿O parece gris, metódica, cargada de temores, siempre a la defensiva?

CÓMO VIVIR FELIZMENTE CON ELLOS El primer paso consiste en redactar un contrato claro, conciso y que sea justo para ambas partes. Por mucho que me disguste alimentar a la actual plaga de aves de rapiña llamados abogados, le sugiero que el contrato lo redacte un letrado capaz, con suficientes conoci-

DISTRIBUIDORES

151

mientos y experiencia sobre la legislación que regula las prácticas comerciales honradas. La negociación de la relación con el distribuidor debería incluir, por lo menos, los siguientes puntos, que habrán de definirse en el contrato con la mayor precisión que permitan las leyes: • Personal de ventas y esfuerzos que se comprometen a realizar. • Cuotas de venta. • Política general de precios, incluyendo listas de precios de productos concretos que sirvan como referencia. • Niveles mínimos de inventario o cantidades mínimas para los pedidos sucesivos. • Territorio geográfico. • Opción de rescisión del contrato en caso de que el distribuidor acepte gestionar productos competitivos o surja cualquier otro conflicto de interés. • Tratamiento que se dará a los productos «especiales» (no estándares) que pudiesen requerirle al distribuidor. • Clientes de la empresa, si existiesen, o cualquier otra condición que le permitiría a la empresa atender directamente a un cliente. • Informes o realimentación que deberá remitir a la empresa tanto sobre el mercado como sobre las ventas. • Actividades de formación y apoyo técnico que se compromete a realizar su empresa. • Responsabilidad, de ambas partes, respecto a folletos, muestras y otras ayudas de venta. • Condiciones de pago. • Gestión del servicio posventa y las reparaciones. • Cancelación de pedidos. • Política respecto a devoluciones. • Responsabilidad legal por daños causados por los productos. • Descuentos especiales necesarios para igualar los precios de los competidores. • Apoyo o compensaciones previstas en caso de que se reduzcan los precios de lista. • Confidencialidad. • Tiempo de vigencia del contrato y condiciones para la rescisión del mismo. Los datos o frases concretas que se utilizarán, para satisfacer los

152

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

puntos anteriores, deberán determinarse, caso por caso, para cada sector o mercado, ya que cada uno de ellos ha creado su propia «cultura» y su propio lenguaje. Para descubrirlos, pregunte primero a algunos fabricantes no competidores y, luego, pídale a sus posibles distribuidores que le especifiquen qué es lo que quieren. Si bien es cierto que algunos «le pedirán la luna», en términos generales se mostrarán bastante realistas. Si puede, dentro de términos razonables, ofrecer garantías respecto al cumplimiento de las estipulaciones del contrato que obligan a su empresa, hágalo; pero, al mismo tiempo, muéstrese firme a la hora de exigir los resultados que espera, todo fabricante que se respeta tiene dos aspectos: el generoso, en el que se muestra justo, y el de las expectativas de lograr excelentes resultados, en el que se muestra inflexible. UNA VEZ QUE SE HA FIRMADO EL CONTRATO • Responda, responda, responda. Cuando le pidan productos, envíelos; cuando le pregunten algo, conteste de inmediato. • Formación, formación, formación. Realice seminarios sobre el producto. Repítalos a medida que el personal ya formado olvide lo aprendido o cuando se incorpore nuevo personal. A este respecto, es necesario ser realistas. Con mucha frecuencia, percibirá que los resultados que logra con sus programas de formación de los vendedores de los distribuidores no satisfacen las expectativas que usted se había planteado. Existen muchas razones para que sea así: limitado tiempo del que dispondrá en relación con el gran número de vendedores de los distribuidores, los frecuentes cambios que se producen en los equipos de venta, la poca atención que le prestan a su producto, ya que deben dividir su interés en un gran número de productos y, además (lo que sucede con mucha frecuencia), la deficiente formación técnica de esos vendedores. Para tratar de compensar todos esos factores, asegúrese de realizar de forma excelente las siguientes actividades de apoyo: • Facilitar excelente documentación de venta, equipos completos para la realización de demostraciones, manuales técnicos y cualquier otra ayuda de venta que resulte apropiada. • Elabore estas ayudas con el objetivo de que sean autosuficientes

DISTRIBUIDORES

•

• •

153

para cumplir su cometido, incluso si se las envía por correo o si la presentación de venta la hace un robot. Elabore el empaquetado de sus productos de tal forma que incremente el potencial de venta de los distribuidores, siempre y cuando con ello no comprometa la satisfacción de los consumidores o usuarios finales (expositores, envoltorios, autoexpositores, mayor visibilidad en los estantes, facilidad para almacenar las cajas unas encima de otras, etcétera). Lleve consigo al vendedor del distribuidor en las visitas que realice para analizar aspectos técnicos o especificaciones de productos. Eso es muy importante para crear la idea de «sociedad de intereses» y, además, provoca que el vendedor se quede enganchado» con el cliente. Mantenga reuniones, por lo menos trimestrales, en las que se revisen los objetivos y los resultados, se planteen los problemas, se analicen e intercambien las razones de determinados éxitos y se ofrezca información sobre los nuevos productos. Comiéncelas a las 16:00 y termínelas a las 18:30; a continuación, llévese a cenar a los asistentes. No limite su invitación al presidente y a los vendedores. Incluya con cierta frecuencia a Sam, a los que antes denominamos como rostros sin nombre y a Emily Sohrgum, la aún no mencionada gerente administrativa, que es quien, en realidad, dirige el negocio. Incluya en su documentación de ventas y en su publicidad el nombre de los distribuidores. Felicite al personal del distribuidor por el trabajo bien hecho; pero no se limite a dar «palmaditas en la espalda: incluya premios, viajes, regalos, que sirvan como estímulo para alcanzar los objetivos de venta establecidos con anterioridad.

CÓMO ORGANIZARSE PARA GESTIONAR LA RELACIÓN ¿Quién debe ser el responsable de que este ingente trabajo se realice? Algunas empresas poseen, en sus oficinas centrales, divisiones o direcciones independientes que tienen a su cargo toda la distribución nacional. Yo me inclino más porque sea el delegado comercial a cargo del territorio en que radique el distribuidor quien se haga cargo de esta tarea. Si el trabajo fuere excesivo, habrá que designar a alguien

154

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

que trabaje para él. También, es importante que el personal de ventas de la empresa que trabaje en el territorio participe en la decisión de si se deben utilizar o no distribuidores y desempeñe un papel clave en su selección. CUÁNDO COMENZAR A PREGUNTARSE SI TODO VA BIEN Existen ciertas señales de peligro a las que debe estar siempre atento a lo largo de su relación con los distribuidores: • Excesivas solicitudes respecto a mantener inventarios mínimos por debajo de las cantidades pactadas • No se les da servicio a los clientes pequeños; sólo a los grandes. Es decir, los mismos que usted podría atender sin necesidad del distribuidor. • El incremento de sus ventas no sigue una tendencia paralela al aumento que están mostrando otros parámetros; por ejemplo, el incremento de las ventas realizadas por el equipo de ventas propio, el logrado en otros territorios, el realizado por otros fabricantes no competidores. • En sus visitas a los clientes, usted les escucha mencionar con mucha frecuencia a otro distribuidor que compite con el suyo. • Se produce un súbito entusiasmo respecto a la «extraordinaria» línea de productos que fabrica su empresa, a pesar de que las ventas estén cayendo y usted esté considerando (en secreto) la posibilidad de rescindir el contrato. • Los pagos se retrasan a pesar de que las ventas no muestren aumentos de importancia (esto quiere decir que los problemas de tesorería que sufren no obedecen al espectacular aumento de ventas, e inventarios, que están teniendo con sus productos). • Usted sorprende algunas miradas furtivas entre los vendedores de distribuidor durante alguna de sus reuniones trimestrales de las 16:00. • James Olsen ya no le llama para ir a jugar al golf. EN RESUMEN La decisión sobre el uso o no de distribuidores sólo se puede tomar como parte del conjunto de decisiones globales sobre cuál es el plan de

DISTRIBUIDORES

155

marketing más adecuado; que, a su vez, constituye un derivado del análisis que se realice para determinar «cuál es, en concreto, el trabajo que se debe hacer para vender este producto». Si llega a la conclusión de que necesita a los distribuidores, no se olvide del factor más importante: en la mayoría de los casos, los otros elementos de su estrategia de marketing (como el esfuerzo de sus propios vendedores o la publicidad) deberán provocar la salida de su producto de las estanterías de los distribuidores.

Si se utilizan distribuidores independientes, deberá elaborar e implantar (con todo detalle y de forma minuciosa y continua) un programa de expectativas y apoyos que le proporcione a usted, el fabricante, un margen bruto adecuado, considerando que los distribuidores se quedarán entre un 15 a un 50 por 100 del precio que pagarán los clientes finales. Este margen deberá añadirse a los costes que tendrá para realizar las actividades de promoción que permitirán generar la demanda por parte de los consumidores o usuarios finales. SU PLAN 1. ¿Qué tipo de disponibilidad del producto necesitan los clientes finales? 2. ¿Existe alguna posibilidad de lograr cierto «valor añadido»? 3. ¿Constituyen los distribuidores independientes la alternativa lógica para suministrar este producto al mercado? 4. En caso afirmativo, ¿qué funciones específicas espera que realicen? 5. ¿Cuántos distribuidores? ¿Dónde? 6. ¿Con qué cualificaciones? 7. ¿Qué programas de «venta al cliente final» tiene previstos para lograr que su demanda provoque la salida de los productos a través de los distribuidores? 8. ¿Resulta su programa global coherente con los de los distribuidores en términos de territorios geográficos, tipos de clientes y todos los aspectos relacionados con los productos?

11 Apoyo al producto

Resulta difícil referirse al apoyo o servicio que se prestará a los productos sin caer en los tópicos tradicionales; quizá, la razón de ello radique en que el correcto apoyo a un producto es, precisamente, algo tradicional. Apoyar un producto significa: • Que los clientes reciban el producto que esperan (y quizá algo más) precisamente cuando lo esperan. • Que el producto funcione, incluso mejor de lo que se esperaba; pero que, cuando necesite algo de atención (en el momento de su instalación, al realizar el pertinente mantenimiento, o en esas escasísimas ocasiones en que se averíe), la atención requerida se realice puntualmente, con entusiasmo y asumiendo que el cliente siempre tiene la razón. Permítanme que elabore un poco estos asuntos. ENTREGAR EL PRODUCTO ESPERADO Y ALGO MÁS Lo ideal sería que el producto, y todo el «paquete» de elementos que lo acompañan, presentasen características propias tales que fuesen capaces de generar una agradable impresión de sorpresa. «Este manual de instrucciones es el más claro que he visto en mi vida.» «No sabía que incluía un filtro extra.» «Este paquete-dispensador realmente funciona.» 157

158

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

EN EL MOMENTO ESPERADO Esto significa atenerse, sin excusas posibles, a las tres siguientes reglas: • Ser realistas al prometer fechas de entrega. • Cumplir, siempre y sin fallos, las promesas realizadas. • Si llega a producirse algún caso raro de retraso, avisar de inmediato al cliente. Si la venta se realiza a través de distribuidores, el fabricante tiene un menor control sobre estas actividades. Sin embargo, puede programar algunas acciones: • Insista constantemente ante sus distribuidores respecto a la importancia que tiene el servicio al cliente y comparta esa preocupación en sus mensajes eliminando todo aquello que no sea estrictamente útil para el usuario final de su producto. • En su documentación promocional o de ventas incluya un teléfono a cobro revertido automático (línea 900), para que sus clientes finales puedan llamar a su empresa. Asigne a este servicio el personal necesario para que sea atendido de forma impecable durante, al menos, las horas laborables y durante las 24 horas, si su producto lo exige. Quien atienda el teléfono debe ser una persona preparada en todos los asuntos que pudiesen surgir y contar con la autoridad necesaria para prometer lo que considere oportuno, con el fin de que pueda poner fin, sin mayores dilaciones, al problema que hubiese surgido. • Asegúrese de que tanto usted como sus vendedores preguntan: «¿Qué tal es el servicio que les prestamos?», cada vez que visitan a un cliente final. EL MEJOR APOYO ES UN BUEN PRODUCTO Tal y como señalamos en el capítulo 7, el punto de partida para lograr la reducción de los costes del servicio se encuentra en el diseño del producto. Es necesario lograr, como parte integral del diseño del producto, el más alto nivel de fiabilidad. Luego, se fabrica. Si queda algún fallo, utilice la retroalimentación que obtenga por medio de las

APOYO AL PRODUCTO

159

llamadas de solicitud de servicio y solucione de inmediato el problema, bien sea en la fase de diseño, bien en la de fabricación. Una vez convencido de que el producto cuenta con la calidad y la idoneidad necesarias, busque la forma de añadirle algún detalle extra que le sirva como llamada de atención al cliente. SI EL CLIENTE SE QUEJA DE ALGÚN PROBLEMA Su prioridad más importante y urgente, antes incluso de investigar qué fue lo que salió mal, consiste en que ¡el cliente vuelva a ser operativo lo antes posible! Esto puede implicar el envío por avión de un reemplazo temporal que deberá instalar de inmediato, antes de analizar o reparar la unidad defectuosa. O puede significar el envío de una pequeña cantidad de componentes para que la línea de montaje no se detenga antes de que se produzca el próximo pedido. Sea lo que sea, ¡hágalo! Cuando los vendedores deben explicar la queja de un cliente, con frecuencia se les escucha decir cosas como: «No era nuestro problema. Se trataba del equipo que estaba interconectado con el nuestro.» «Los muy idiotas hicieron mal la instalación.» «Sólo buscaban una excusa para devolvernos el pedido, porque habían pedido demasiado.» Aunque es posible que algunas de esas frases sean, a menudo, ciertas, comience siempre por asumir que el cliente tiene un problema y que usted tiene que solucionarlo. (En los infrecuentes casos en los que se encuentre con empresas que pretenden que usted acepte una devolución porque tienen exceso de inventario, es porque esa empresa tiene dos problemas —uno son los inventarios, el otro es un problema de ética— y ambos problemas se harán evidentes, muy pronto, para todos.) Así, cuando a usted se le notifique un problema, responda de inmediato. Después que el cliente esté operando de nuevo, investigue con todo detalle la causa del problema, porque es muy posible que el problema sea diferente del que inicialmente le había señalado el cliente. En mi experiencia personal no recuerdo un solo caso en el que las indicaciones de los clientes, respecto a un problema, fuesen completas

160

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

o del todo correctas. En muchos casos, el análisis estaba bastante alejado de la realidad. Si es posible, investigue el problema junto con el personal técnico del cliente, de manera que ellos sientan que son «parte» del hallazgo. Nunca deberá avergonzar o humillar a su cliente debido a que el análisis que hizo del problema no era correcto. Su participación en el análisis del problema puede modificar, sin mayores fricciones, sus opiniones sobre la situación. Recuerde que «construir» una reputación de buen servicio constituye un proceso largo y doloroso, que puede fracasar con el más pequeño fallo. En todos los sectores, los «chismes» y rumores se propagan con mucha rapidez y, cuando son negativos, su recuerdo permanece durante mucho tiempo. SU PLAN 1. Sus productos ¿están diseñados para que alcancen altos niveles de funcionalidad y Habilidad? 2. ¿Están fabricados de tal forma que incorporan esas características en el producto? 3. ¿Qué actividades de formación o servicio posventa requerirá su producto? 4. ¿Con qué planes cuenta para ofrecerlos?

12 La documentación de venta

Este capítulo le indicará cómo seleccionar el tipo de comunicación de marketing impresa que necesita, lo que debe incluir y la forma de elaborarla.

UNA PERSPECTIVA SATÍRICA Comencemos narrando una historia que, con mucha frecuencia, se convierte en el caso típico. Rockhead Technology International, reputada empresa fabricante de extensímetros, con unas ventas anuales de unos 20 millones de dólares, estaba lista para introducir en el mercado una nueva línea de instrumentos ultrasensibles, su primer nuevo producto en los últimos cinco años. De acuerdo con su presidente, la empresa estaba entrando en el área de la alta tecnología. Bert Gollop, el gerente de producto de la nueva línea (que antes había sido director de ingeniería del proyecto), llamó a Blucken and Mohr Blucken, una de las empresas de comunicaciones de marketing más conocidas de la ciudad. Contestó a su llamada Malcolm Gastrone II, ejecutivo de cuentas sénior, quien invitó a Gollop a comer en Au Dindon de la Farce, un nuevo restaurante francés. El jueves siguiente, Bert conoció a Malcolm, un hombre muy bien vestido, algo corpulento, simpático, de poco más de 30 años, con el pelo pulcramente cortado a navaja. Malcolm pidió un excelente vino y, al instante, se mostró en extremo interesado por el nuevo producto. Puso el énfasis en que la política de su empresa era la de «trabajar como socios» con empresas que, como Rockhead, se 161

162

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

encontraban en pleno proceso de crecimiento y mencionó repetidas veces su interés personal en serle útil a Bert en el lanzamiento del nuevo producto. Destacó que sus equipos de estrategas de marketing, analistas de medios, asesores en el área de las motivaciones, directores de sesiones de grupo, especialistas en investigación de marketing, junto con el personal creativo y de arte, podían trabajar con Bert, formando así un «equipo de marketing muy eficaz». Para entonces, Bert se había bebido un par de copas del excelente vino francés y estaba un poco «alegre». Lo que le decía Malcolm le parecía excelente, en especial porque Bert no se sentía muy seguro de dominar todos los aspectos del marketing. Y comenzó a describirle a Malcolm todos los esfuerzos que había requerido el desarrollo del nuevo producto. La atenta expresión de Malcolm y sus frecuentes gestos de afirmación le hicieron creer a Bert que su interlocutor en realidad estaba comprendiendo lo que representó el agotador trabajo que habían debido realizar a lo largo de los últimos meses y todas las capacidades y características técnicas del producto. Al final de la comida, Bert le sugirió a Malcolm la elaboración de un folleto de presentación. Malcolm le contestó de inmediato que la idea le parecía excelente y que, con mucha probabilidad, un diseño de ocho páginas a todo color sería lo más indicado para una línea de productos tan importante; sería un folleto de alta tecnología, según expresión de Malcolm. Cuando se despidieron, Malcolm prometió realizar una presentación preliminar dos semanas después. A Bert le impresionó mucho la presentación. Malcolm se presentó acompañado por Sherryl Somes-Jacoby, una rubia muy atractiva que Malcolm presentó como su directora de análisis de medios (añadiendo que tenía un master en gestión de negocios); también vino con él Jerold Smithers, analista de investigaciones de marketing. Smithers era un hombre muy bien vestido, corpulento y perfectamente peinado. Bert, por su parte, invitó a Jim Dolkuns, vicepresidente de marketing de la empresa. Las cuatro horas largas que duró la presentación estuvieron dedicadas a mostrar diapositivas, gráficos y una maqueta del folleto, que se presentó en un atril, página por página, cada una de ellas acompañada del correspondiente razonamiento estratégico. Jim le susurró a Bert que quizá no habían comprendido bien el producto porque en vez de extensímetro habían escrito reflectómetro y porque el rayo láser reflejado sobre un prisma que aparecía en la primera página tenía muy poco que ver con un extensímetro; pero Bert no le prestó atención, porque Jim tenía fama de cínico. Fueron después a comer a Au Dindon de la Farce y Bert estaba radiante.

LA DOCUMENTACIÓN DE VENTA

163

Para abreviar la historia, diremos que el folleto se imprimió a un coste de 47.500 dólares. El jefe de Bert casi se atraganta cuando se enteró, los compañeros de Bert sonrieron maliciosamente y los vendedores dijeron que estaba precioso, pero que no parecía describir con suficiente detalle las posibles aplicaciones del producto y que si, por favor, no podrían facilitarles unas fotocopias de las especificaciones.

¿Qué fue lo que anduvo mal? Es obvio que Bert no sabía lo que se necesitaba y que la agencia de comunicaciones hizo lo que consideró que era lo mejor: vender sus servicios. Es evidente que soy escéptico sobre las empresas de «comunicaciones corporativas», de relaciones públicas y agencias de publicidad y todo lo que diga en ese tono se aplica a todas ellas. Adoptaré otro enfoque y seré más concreto sobre las formas en que muchas de ellas muestran una tendencia a convertirse en parásitos cuando no se controlan las relaciones que se establecen con ellas o cuando no se les facilita la información que necesitan. En primer lugar, ese tipo de organización creen que constituyen todo el esfuerzo de marketing, y no una pequeña parte de él, como es en el caso de los productos técnicos. En segundo lugar, piensan que pueden redactar el folleto o el anuncio sin haber presenciado jamás la presentación del producto a un cliente y sin ver las reacciones emocionales que ésta produce. En tercer lugar, en todas esas organizaciones existe un tipo, el ejecutivo de cuentas, que cobra el doble que cualquier creativo y que, en términos generales, ni es creativo ni entiende el producto ni su estrategia. Esta persona realiza o delega un trabajo de coordinación (que, en realidad, podría realizar cualquier estudiante de bachillerato) entre artistas e impresores y realiza de modo estrafalario «presentaciones» inadecuadas del trabajo de un artista anónimo, muerto de hambre, que trabaja en un despacho sin ventanas, muy alejado de la deslumbrante oficina que ocupa el ejecutivo de cuentas. Este «ejecutivo de cuentas» es quien le invita a comer en restaurantes de cinco tenedores, le carga a fin de mes esas comidas y, por último, trata de venderle más de lo mismo. Debo declarar que en lo que respecta al área de los productos de consumo masivo, en la que tratan con productos que quizá han utilizado esa misma mañana, los ejecutivos de cuentas han realizado trabajos realmente creativos. Sus conocimientos y experiencias respecto a la estructura de los medios de comunicación les pueden servir para posicionar muy rápidamente a una empresa o producto y crearle

164

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

una «imagen de valor» destacada. En adición a lo ya señalado, más adelante, en este mismo capítulo, veremos la forma en que la relación con una agencia que sea realmente buena y responsable puede conducir a la obtención de resultados muy creativos. Ahora que me siento mucho mejor, pasemos a analizar la forma de resolver el problema del papel que desempeña la documentación de venta* en el marketing mix y cómo debe ser elaborada. POR DÓNDE COMENZAR Antes de nada, usted debe llegar a la conclusión de que, como empresario o directivo que conoce su mercado; que ha tenido la oportunidad, una y otra vez, de «leer» en los ojos de sus clientes; que les ha escuchado hablar de sus necesidades y a los que usted les ha hablado de su producto, es usted quien mejor conoce esa «historia» tan especial que alegra sus corazones, que hace que sus ojos se iluminen y que sus mejillas enrojezcan de orgullo. Usted sabe lo que es (y lo que no es) importante. Usted conoce esas palabras tan especiales que utilizan sus clientes. Usted ha creado la estrategia. Esto implica que, con independencia de quien sea la persona que trabaje en la elaboración final de los textos, anuncios o ferias comerciales, usted debe adoptar una cierta posición, opinión o punto de vista. Esa posición u opinión debe proyectarse en dos sentidos, que podemos resumir de la siguiente manera: en primer lugar, usted, como empresario o directivo, es el experto. En consecuencia, usted es quien debe preparar el borrador de los textos. No se deje impresionar por el relumbrón y la verborrea de la agencia, que usted sabe que son expresiones y palabras sin sentido. Usted tiene poder de veto sobre cualquier cosa que hagan y, muy posiblemente, sus «percepciones y sensaciones» constituyen el mejor juez. En segundo lugar, usted sabe bien que un buen escritor o artista en realidad creativo, por definición, debe conocer en profundidad la naturaleza humana y, en consecuencia, puede transformar en excelente prosa o en magníficos dibujos la historia que usted le cuente, aproximándola más a los niveles arquetípicos del inconsciente de sus clientes. * También conocida en castellano como material de apoyo de ventas, folletos de presentación, material promocional impreso, comunicación de marketing impresa, entre otros. (N. del T.)

LA DOCUMENTACIÓN DE VENTA

165

Usted les pide lo mejor de sus esfuerzos creativos y a ellos les corresponde superar el reto que usted les plantea. A todo lo anterior, usted le incorpora lo que «sienta que es lo adecuado» y es muy posible que el resultado sea mayor que la suma «matemática» de ambos esfuerzos. Una vez expuestos mis prejuicios, pasemos a cosas más prácticas, con el fin de determinar los pasos que se deben dar; a saber: • Analice su estrategia y decida cuál será el papel que deberá desempeñar en ella la documentación de venta. — ¿Debe la documentación de venta realizar la mayor parte del trabajo de venta (argumentación y convencimiento), como podría ser si el canal fundamental de ventas fuesen los distribuidores, o se trata de un simple boletín que sugiere nuevos usos para el producto? En el primer caso, necesitará que la documentación contenga toda la «historia de venta», ya que deberá sustituir al papel que usualmente desempeña el vendedor; el boletín, sin embargo, podría constar de una sola página, con una gran fotografía del producto ya instalado. — ¿Se trata de un producto nuevo, que se lanza para que un número de clientes seleccionados lo ponga a prueba, o de un producto ya establecido al que se le desea actualizar la documentación de venta? En el primer caso, lo más apropiado sería utilizar unas páginas fotocopiadas con información técnica detallada, en la que aparezca, en un lugar destacado, la palabra «preliminar»; mientras que en el segundo caso podría hacer falta un folleto a todo color. Si se trata de uno más entre un gran número de productos similares (como una resistencia de alto voltaje), bastaría con añadir una página informativa a la carpeta de presentación en la que se encuentra el resto del material impreso de su empresa. Si se trata de un instrumento complejo, que sea el único producto de su empresa, lo apropiado sería un folleto a todo color, de seis u ocho páginas, ya que tendría que actuar como «vendedor» en su ausencia. • Reúna el material impreso que utilizan sus competidores con el fin de formarse una idea sobre lo que están acostumbrados a ver sus clientes potenciales. Consígalo en ferias, distribuidores o clientes amigos, o diríjase directamente a los fabricantes.

166

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

• Establezca el concepto básico del texto tomando en consideración el contenido fundamental de su montaje y el número de «piezas» o elementos que utilizará. Los siguientes párrafos, sobre posibles tipos de texto, le pueden servir para decidir los que debería utilizar y su formato general. EL «MENÚ» El folleto del producto El folleto es fundamental en la mayoría de los esfuerzos de marketing y actúa como detonante y/o para mantener la continuidad de la «imagen de valor» que se crea el cliente y a la que nos referimos en el capítulo 5. Como detonante, se puede utilizar para contestar a una solicitud de información, para una campaña de correo directo o para repartirlo en determinados eventos. En cierto modo, se trata de un sustituto (pobre, pero necesario) del vendedor que debería realizar personalmente la demostración del producto. El folleto puede servir, también, para reforzar la imagen de valor, como es el caso de que, luego de marcharse el vendedor, el cliente vuelve a leerlo para refrescar las impresiones y percepciones que recibió en la presentación personal; o cuando lo utiliza para mostrárselo a otras personas. En este caso, el folleto debe incluir lo siguiente: • Una o varias fotos, muy claras, del producto (preferiblemente si se representa funcionando). • La «historia» que usted haya desarrollado, pulido y comprobado, hasta llegar a la convicción de que provoca entre sus clientes reacciones positivas que le indican que la misma ha llegado hasta sus niveles inconscientes. La «historia» no consiste en una simple descripción y exaltación de características y beneficios. Contrariamente a una creencia muy extendida, los beneficios, por sí solos, no venden un producto; al menos, no lo hacen hasta que no conectan con un sentimiento. Los beneficios constituyen elementos que permiten racionalizar la decisión de compra. La «historia» puede incluir también la historia del producto o de su inventor y algunas características físicas que sean únicas del producto.

LA DOCUMENTACIÓN DE VENTA

167

• Ayudas al proceso de «racionalización» de la decisión, tales como beneficios, comparación con las especificaciones estándares o con la competencia, y referencias a la experiencia y antecedentes de la empresa. • Datos técnicos de carácter general que puedan resultar útiles y que induzcan a conservar el folleto, y no a tirarlo a la basura. • Un resumen de las especificaciones técnicas, usos y aplicaciones, sistemas de interconexión e información general. Si el producto es complejo, se deberá preparar un manual por separado. • Dirección, teléfono, fax, etcétera, de la empresa, con el fin de facilitar cualquier contacto posterior. El folleto puede realizarse en distintos formatos, pero un buen punto de partida es el tamaño DYN A-4, de cuatro páginas. (El número final de páginas estará determinado por la cantidad de información que deba incluirse, el mensaje que se desee transmitir y los folletos que utilizan sus competidores.) La portada debe incluir una foto, grande y clara, del producto en funcionamiento, el nombre genérico y la marca de fábrica del producto y el nombre de la empresa. En la parte superior de la segunda página, incluya la «historia» que alegra los corazones. Luego, figurarán las aplicaciones, beneficios y comparaciones del producto con otros similares. En la última página, se podrían incluir las especificaciones del producto y la información sobre la empresa. Señalo a continuación algunos casos y el material impreso que requieren: • El producto es nuevo y sólo se está lanzando en un mercado de prueba. En este caso, prepare toda la información anterior (excluyendo las fotos), ordene que la mecanografíen con toda nitidez y haga fotocopias de esas páginas. Incluya en su parte superior, muy claramente, las palabras «Hoja informativa preliminar». Con esto, consigue darle la apariencia de una «hoja de información técnica», cuando en realidad sirve para probar la reacción del mercado antes de imprimir un folleto más elegante. Dé esas hojas a sus clientes y pídales que les echen un vistazo para ver si transmiten toda la información que necesitan. Observe y tome nota de sus expresiones, comentarios y preguntas. • Se trata de una extensión de una línea ya existente. Podría ser el caso de componentes eléctricos, pinturas, pegamentos, cintas ais-

168

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

lantes, etcétera. Lo mejor es estructurar un folleto de cuatro páginas, en forma de carpeta (quizá con «bolsillos»), en el que se incluya información general que sea común a todos los productos de la línea. La información específica sobre el nuevo producto se debería incluir en una hoja separada, bajo el nombre de «Novedades», que se incluiría en la carpeta, según fuese de interés o no para cada cliente. E1 folleto sobre la empresa Por lo general, no es necesario. Basta con un par de párrafos en el folleto del producto. Sin embargo, una empresa de servicios sí lo necesita y puede resultar útil como forma de presentación resumida de una empresa que comercialice muchas líneas de productos. La hoja de especificaciones Esta «hoja de información técnica» se realiza en el formato y cubriendo los asuntos que son usuales en las especificaciones técnicas gubernamentales, las utilizadas en el sector o las de los propios clientes (si es el caso). Se trata de documentos aburridos (un verdadero engendro desde el punto de vista literario), pero que desempeñan un papel importante en el proceso de racionalización. Los clientes pueden limitarse a pasar los datos a su propia hoja de especificaciones y de esa forma se sentirán satisfechos porque ese día han podido realizar su trabajo con facilidad. Informes sobre pruebas Dado que en los productos técnicos la credibilidad constituye un elemento de crucial importancia, los informes sobre pruebas, mostradas en el formato tradicional de los laboratorios, también ayudan en el proceso de racionalización. Ese tipo de informes proyecta una imagen «científica» sobre el producto, en especial si las pruebas se han realizado en un laboratorio independiente. Los mismos, como las hojas de especificaciones, muchas veces sirven de excusa para realizar la segunda, o quizá la tercera, visita a un cliente.

LA DOCUMENTACIÓN DE VENTA

169

Hojas de uso del producto, casos reales Suelen contar de una página con el título «He aquí otra forma más de utilizar nuestro producto» o «He aquí cómo lo utilizan en Snurbultron Corporation». Son muy útiles para productos de usos múltiples cuando algunos de ellos no son tan evidentes. En caso de que muestre la forma cómo utiliza su producto alguno de sus clientes, asegúrese de que cuenta con su permiso e indíquelo con toda claridad en el texto. Eso le indicará a sus otros clientes que su empresa es responsable y que respeta el uso público de los hallazgos realizados por otros. Informes técnicos Una excelente idea consiste en entregar a los posibles clientes reimpresiones de trabajos presentados en simposios y eventos similares, ya que es posible que contengan importante información y, sin duda, proyectan la imagen científica a la que nos referimos antes. Esos mismos trabajos se pueden hacer llegar a los editores de revistas especializadas. Listas de precios Deben figurar en hojas independientes, fechadas o codificadas, para facilitar posibles cambios. Hojas de instrucciones y manuales operativos

Por lo general, se entregan junto con el producto. Deben estar escritos con absoluta claridad, dotados de buenas fotos o (si es el caso) de croquis que faciliten el seguimiento, paso a paso, de las instrucciones. Antes de darlos por buenos y definitivos, pruébelos con varios de sus clientes, así como con ese vecino tan poco brillante que todos tenemos. CÓMO ELABORAR LA DOCUMENTACIÓN DE VENTA • Todos los elementos de la documentación de venta deben reflejar calidad y buen gusto. Resultan negativos los elementos demasía-

170

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

dos costosos o excesivamente llamativos, ya que indican falta de contenido real. • Respecto al folleto, y tal y como señalamos antes, usted, en su calidad de dueño, gerente de producto, director de marketing o cualquiera que sea su cargo, debe redactarlo y hacer una primera maqueta. Pida a dos o tres de sus mejores vendedores que redacten sus propias versiones, incluso que hagan sus maquetas y sugieran las fotografías y dibujos que consideran más idóneos. (Para el caso de las especificaciones y otros elementos muy técnicos, es muy posible que no necesite su colaboración; elabórelos usted solo.) • Escoja lo mejor, edítelo y dispóngalo en una o dos versiones alternativas. • Déselas a un redactor de texto y a un dibujante o diseñador gráfico que sean verdaderamente sobresalientes, para que elaboren una maqueta, asegurándose de que trabajan juntos y no en secuencia. Dígales que la o las maquetas que usted elaboró constituyen la visión o punto de vista del personal de marketing, pero que espera que ellos las critiquen y aporten sus propias ideas. Repito que usted, como responsable último por el producto, es el juez final y definitivo a quien hay que convencer. No se deje influir por la mística de los artistas si su instinto de hombre de marketing le dice lo contrario. ¿Dónde encontrar redactores de texto y dibujantes sobresalientes? Si su empresa es pequeña, sírvase de personas que trabajen por cuenta propia (free-lancers) y evítese los gastos de otro Malcolm Gastrone II. Localice a esas personas buscando, sin descanso, por medio de sus amigos y de los amigos de sus amigos, de sus cónyuges, de otros empleados y de las instituciones docentes locales. Si su empresa es grande, contrátelos. Si desea utilizar una agencia, determine quién hizo los folletos que usted considera excepcionales. ¿Cómo saber si un redactor de texto es excelente? Primero, examine sus trabajos y confíe en su instinto. A medida que vaya leyendo, ¿qué es lo que siente?: • ¿Una sensación de frescor, sencillez, claridad meridiana y sentido de humor? Si es así, contrate a ese redactor. • ¿Parece escrito por el profesor de gramática que le amargó sus

LA DOCUMENTACIÓN DE VENTA

171

años de estudiante? Haga que éste sea quien redacte sus especificaciones técnicas, pero nunca la documentación de venta. • ¿Parece escrito en un ministerio? Olvídese del asunto. Luego, póngase en contacto con las personas para las que trabajó con anterioridad su candidato a redactor y pregúnteles por él. Asegúrese de que él fue el principal responsable del trabajo que le mostró y que no fue un simple colaborador o el corrector de pruebas. Pida a esas personas que lo comparen (evaluándolos en una escala de 1 a 10) con el mejor redactor de texto que hayan tenido... Y luego averigüe quién era éste; y, por supuesto, sígale la pista y convóquelo para una entrevista personal. La evaluación del dibujante o diseñador gráfico sigue un proceso similar. SI UTILIZA UNA AGENCIA Para ser justos con los tipos como Malcolm Gastrone II, debo decir que existen agencias con gran talento, cuyos precios son razonables y que realizan un trabajo excelente para sus clientes. Si decidiera contratar a alguna de ellas, observe las normas siguientes: • Al entrevistarse con ellas, pídales que le presenten a sus creativos (redactores y diseñadores gráficos). Al hablar con estos últimos, pregúnteles cuál fue el mayor reto creativo al que se han enfrentado y cómo lograron solucionarlo. De ese modo, usted podrá formarse una idea respecto a su verdadero nivel creativo, a su celo profesional y a su calidad general. Pídales que le muestren los otros trabajos que han realizado. Concéntrese en sus reacciones cuando les hable sobre su producto con el fin de evaluar si en realidad comprenden su tecnología y su mercado. • Fíjese en las preguntas que le hacen. ¿Se muestran curiosos? y en caso afirmativo, ¿son capaces de formular las preguntas adecuadas para obtener la información básica e indispensable que necesitan? Por ejemplo, ¿tratan en realidad de llegar a comprender su producto, le piden detalles sobre su plan de marketing y el papel que en él debe desempeñar la documentación de venta, se interesan por conocer cuáles son las reacciones emocionales de sus clientes? • Si la decisión final debe tomarse entre dos o más agencias,

172

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

• • •

•

solicite a cada una de ellas que prepare una presentación sobre una tarea específica que usted le indique. Pida que a la misma asistan el redactor de textos y el diseñador gráfico. Aclare que se tratará de una presentación sin costes para usted. Pida que le expliquen, con toda claridad, el sistema de facturación que utilizan y para cualquier trabajo específico, solicite una cotización previa. Evite las relaciones basadas en honorarios fijos mensuales (retain fee) o, al menos, sea muy cauto al respecto. Este tipo de acuerdo suele favorecer más a la agencia que al cliente. Investigue quiénes son sus clientes e, incluso más importante aún, quiénes fueron sus clientes. En el caso de los clientes actuales, llámelos y obtenga información de la persona que esté, por lo menos, un nivel jerárquico por encima de quien trata directamente con la agencia (es decir, del director de marketing en vez del director de publicidad). Esto se debe a que, posiblemente, la persona que trabaja directamente con la agencia puede estar, en ese momento, disfrutando de las tradicionales invitaciones a comer en restaurantes de cinco tenedores. Es obvio que, luego, deberá recabar la opinión de esa persona. En el caso de los clientes antiguos, trate de averiguar por qué dejaron de trabajar con la agencia. Cuando haya seleccionado una agencia, insista en que sus redactores y dibujantes asistan a varias visitas a clientes para que puedan percibir, en persona, sus reacciones. Ponga el énfasis, además, en que ellos le presionen a usted para que les facilite su borrador de la «historia».

SU PLAN 1.

¿Qué función se espera que realice la documentación de venta como parte de su estrategia y qué objetivos debe alcanzar? 2. ¿Qué elementos deben componer la documentación? 3. Elabore una maqueta y redacte el texto del folleto clave.

13 Publicidad y publicity

En el presente capítulo aprenderán ustedes lo que son la publicidad y la publicity*, para qué sirven, cuándo deben utilizarse y, en sentido general, cómo afrontar la tarea de promocionar sus productos. ¿QUÉ SON? Publicidad es el espacio que usted debe pagar. Publicity son los espacios, las notas de prensa sobre nuevos productos, los artículos y comentarios, que aparecen, de forma gratuita, en los medios de comunicación. Ambas actúan fundamentalmente, como «detonantes» y de ellas se espera que mejoren la imagen de valor que existe en la mente de los clientes. Además, las dos pueden ayudar en el proceso de racionalización al confirmarle a los clientes que en la decisión tomada inicialmente de foma inconsciente, y que ahora aflora a la superficie consciente, se optó por un producto bien conocido y que, incluso, forma parte de la cultura del sector. (Otra posible forma de enfocar este asunto es recurriendo a la «fuerza» que tiene el nombre comercial o marca de fábrica o a la seguridad que transmite el arquetipo paterno.)

* No existe en castellano un término que traduzca el significado de publicity. Hemos optado por utilizarlo, sin traducirlo, ya que se ha convertido en un término de uso corriente en la bibliografía especializada en castellano. En el texto del presente capítulo se encuentra su significado. (N. del T.) 173

174

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

TIPOS DE ANUNCIOS Por definición, los anuncios del producto se ocupan fundamentalmente del propio producto y constituyen una petición al cliente potencial para que haga algo o compre algo. La publicidad de imagen puede girar alrededor de algo tan prosaico como un producto específico y tiene como propósito situar a la empresa en una posición de prestigio en el sector, presentarla como benefactora de la humanidad, fuente de creatividad o portadora de la antorcha de la responsabilidad social. En fechas recientes, las empresas petrolíferas y los fabricantes de cigarrillos han utilizado este tipo de anuncios para decir que son buena gente. Sería interesante investigar el origen de este enfoque publicitario, ya que sospecho que es una de las creaciones que ha resultado ser de las más producidas para el sector de la comunicación. No puedo pensar en una venta más fácil de cerrar que la que le ofrece a un consejero delegado, o a un presidente de un consejo de administración, la oportunidad de pontificar en Fortune o en Business Week. En ocasiones, la publicidad de imagen se realiza con un propósito muy específico, como podría ser, por ejemplo, para atraer nuevo personal suficientemente capacitado o para mejorar el precio infravalorado de las acciones de una empresa. En términos generales, creo que el mejor tipo de anuncio de imagen es el que resulta capaz de proyectar el espíritu incitante del producto, realizada con base en un producto realmente sobresaliente.

LA PUBLICIDAD Y LA PUBLICITY DEBEN SER COHERENTES CON LA ESTRATEGIA GLOBAL La primera y más importante regla es que deben existir poderosas razones para insertar anuncios que permitan generar ventas. Es decir, se mejora mucho más la imagen de valor del producto invirtiendo el dinero en publicidad que en cualquiera de las otras actividades alternativas. Más específicamente, se trata de contactar con nuevos clientes a los que resultaría más costoso localizar por otros medios. Veamos algunos ejemplos de cuándo se debe y cuándo no se debe utilizar la publicidad.

PUBLICIDAD Y PUBLICITY

175

Caso I. Su empresa es fabricante de suministros médicos para las unidades de vigilancia intensiva, que vende, son su propia marca, a los más importantes proveedores del sector hospitalario. Usted sabe que existen 20 posibles clientes y ya le está vendiendo a 12 de ellos. En este caso, cualquier gasto en publicidad o publicity sería innecesario, una pérdida de dinero, y tal vez lo único que conseguiría es llamar la atención de la competencia. Caso II. Usted acaba de lanzar al mercado una nueva línea de adhesivos, ha logrado distribuir el producto, sabe que existe una serie de aplicaciones industriales para el mismo, pero desconoce a todos sus usuarios potenciales. Y, además, sospecha que existen muchas más aplicaciones para el producto. En este caso, la publicidad y la publicity deben convertirse en el elemento dominante de su marketing mix. Caso III. Su producto o servicio implica una nueva forma de hacer las cosas y usted debe, literalmente, educar a sus clientes potenciales sobre el nuevo concepto y, al mismo tiempo, estimular la formación de una imagen de valor positiva. Como ejemplos, podríamos citar las redes locales de comunicaciones, las videoconferencias telefónicas y los teléfonos celulares. En este caso, una serie de anuncios en los que se muestre el «nuevo mundo», al que pueden acceder los usuarios de esos productos, es parte fundamental del marketing mix de los mismos.

Podemos resumir del siguiente modo lo que la publicidad y la publicity pueden hacer como parte de la estrategia general de marketing. • Provocar que se interesen por el producto, y soliciten información, clientes potenciales, con quienes, de otro modo, es posible que no se establecería contacto. • Facilitar el trabajo de los vendedores. El mensaje transmitido por los medios de comunicación crea una «imagen de valor» positiva que, de no existir, tendría que ser creada por los vendedores. • Llevar al cliente potencial hasta el punto de la decisión de compra (o muy cerca de él). Este caso puede darse cuando el producto es relativamente sencillo, no se necesitan conocimientos técnicos especiales para promocionarlo y se vende a través de distribuidores. La publicidad y la publicity fomentan una imagen de valor positiva y el cliente busca el producto o, al menos, se muestra muy receptivo cuando el distribuidor le visita.

176

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

Para decidir la participación de la publicidad y la publicity en el proceso de implantación de la estrategia de marketing, es necesario considerar los siguientes aspectos: • Momento: deben utilizarse cuando se deseen estimular nuevas solicitudes de información. No es conveniente recurrir a ellas cuando se está en la fase de prueba del producto. • Cobertura: es fundamental contar con suficiente capacidad de respuesta en el territorio que cubre la publicidad. Si usted está introduciendo un producto para el que sigue una estrategia de región por región, no necesita recurrir, de inmediato, a una campaña publicitaria a nivel nacional. • Seguimiento: Si no puede responder con rapidez, primero con el envío de documentación de venta, luego con visitas personales de sus vendedores y, finalmente, con la entrega puntual del producto, la publicidad no sólo será inútil, si no que, además, puede resultar negativa, ya que le creará una mala imagen a su empresa. • Competencia: ¿han establecido sus competidores un nivel tal de publicidad que le obligan a igualarlo o superarlo con el fin de lograr que el producto llegue a ser considerado como un elemento importante del mercado? CÓMO HACERLAS A la publicidad y la publicity puede aplicarse todo lo expuesto en el capítulo anterior cuando nos referimos a la elaboración de la documentación de venta. Mi escepticismo sobre los tipos como Malcolm Gastrone II se extiende también (y tal vez, incluso, con mayor convicción) a la publicidad y a la publicity. Sin embargo, mi escepticismo se ve más que compensado por la capacidad de algunos artistas y redactores, realmente capaces, que logran convertir la «historia» en un mensaje vibrante que conecta con los arquetipos. Usted, como dueño, gerente de producto, director de marketing, que conoce el mercado y a los clientes, es quien debe decidir la estrategia y escribir el texto. Luego, se lo entrega a un brillante artista y a un excelente redactor de textos para que lo conviertan en pura poesía y en una obra de arte.

PUBLICIDAD Y PUBLICITY

177

Sin embargo, voy a elaborar un poco más un par de ideas adicionales. En primer lugar, analicemos brevemente la estructura sociológica de los medios de comunicación. El personal de las agencias, los vendedores de espacios publicitarios y los editores forman un circulo social caracterizado por ese tipo de camaradería que se crea en torno a una base común. Suelen ser personas educadas, sociables, que consideran divertido hablar entre sí. Entre ellos se produce un permanente intercambio, que incluye el comer juntos, contarse rumores, hacerse favores y hablar de posibilidades de trabajo. Pero, lo más importante es que, a pesar de la ilusión de grandeza que le atribuyen a su «pequeño mundo», comparten el deseo permanente de mantener buenas relaciones con quienes conforman el verdadero corazón del sector; es decir, los directivos que toman las decisiones sobre las actividades de marketing y ventas de sus respectivas empresas. Por eso, si bien es cierto que disfrutan hablando entre sí, prefieren hablar con usted, ya que usted es el emprendedor innovador que toma las decisiones. Es una situación algo parecida a la de los socios de una peña de aficionados al fútbol, que disfrutan juntos en las gradas, pero que disfrutan aun más cuando pueden hablar con alguno de los jugadores de su equipo. En consecuencia, cultive sus relaciones personales con los editores de las publicaciones especializadas de su sector. Mucho antes de que les pida que publiquen algo sobre su empresa o productos, llámeles cuando visite Nueva York o Chicago (son muchos los que están establecidos en esas ciudades), invítelos a comer, hábleles de su empresa, de su gente y de sus productos y pídales que le hablen sobre algunos de los artículos que van a publicar en fecha próxima. Todos los editores buscan ávidamente temas sobre los que escribir; pero, además, lo consideran como a un posible futuro anunciante y, en consecuencia, le tratarán de forma muy cortés. La segunda idea es la siguiente: recurra, hasta donde le sea posible, a la «publicity», antes de utilizar los anuncios pagados. Una nota o un artículo sobre un nuevo producto atrae tantos clientes potenciales como un anuncio y, además, transmite una imagen de mayor credibilidad y fiabilidad. Las agencias y los vendedores de espacios publicitarios sostienen que cumplen funciones complementarias, pero ni ellos mismos se lo creen. Una excepción podría ser el de algún artículo, muy general, que no incluya la dirección y el número de teléfono de su

178

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

empresa. En este caso, un pequeño anuncio, próximo a dicho artículo, podría representar una excelente ayuda. No tiene que recurrir a ningún «experto» para redactar su propia publicity, ya que de, cualquier manera, a usted le corresponde escribir el texto base. Observe el formato y el estilo de la revista seleccionada y limítese a seguirlo. Incluya un par de buenas y brillantes fotografías y llame por teléfono a su amigo, el editor, para informarle de que el texto va de camino. Diseño de los anuncios Como ya he señalado, usted, que es el protagonista en todo lo que se refiere a su producto, debe tener una idea muy clara sobre la «historia» que es capaz de «tocar» el corazón de los clientes y debe conocer con precisión qué es lo que pretende lograr con cada anuncio. Redacte el texto y elabore un boceto. Pídale a dos o tres personas, que también tengan contacto con el cliente, que hagan lo mismo. Luego, déjelo todo en manos de sus «magos» publicitarios. Selección de medios En algunos sectores, la elección es obvia, ya que sólo cuentan con una o dos revistas adecuadas. En otros, como el de la electrónica y los ordenadores, la variedad puede ser enorme. En este caso, escuche a los vendedores de las distintas revistas, analice la información de los estudios de medios y audiencia y escuche lo que tenga que decir su agencia (suponiendo que utilice alguna). Sin embargo, al final del análisis, deje que la decisión se base en lo que usted haya aprendido, cuando recopiló la información sobre el mercado (véase el capítulo 4), respecto a lo que leen los clientes.

SU PLAN 1. ¿Necesita publicidad o publicity para vender su producto? Es decir, ¿qué papel desempeñan en su estrategia de marketing? 2. ¿Cuándo?

PUBLICIDAD Y PUBLICITY

179

3. ¿Con qué objetivo concreto? 4. ¿Son coherentes con su cobertura de ventas, con el calendario de lanzamiento de su producto y los otros elementos del marketing mix? 5. ¿Cuál es el tema o concepto de campaña? 6. ¿En qué medios? 7. Elabore un borrador del anuncio. 8. Redacte el texto de una nota de prensa sobre un nuevo producto.

14 Ferias comerciales, convenciones, informes técnicos y seminarios

Estas especies de «festivales» se han convertido en una realidad tan integrada en nuestra cultura que la economía de muchas ciudades de los Estados Unidos depende en gran parte de ellos. Sin duda alguna, es necesario tomarlos en consideración a la hora de elaborar la estrategia de marketing. A propósito, creo que existen tres razones que explican su éxito: • La necesidad arquetípica de celebrar eventos rituales anuales y la ausencia de ellos en otras áreas de nuestras vidas. No toda ciudad tiene un Martes de Carnaval. Además, para muchos, las festividades religiosas han perdido su antigua magia y las fiestas navideñas se han convertido en un completo aburrimiento. • El talento comercial de los directivos de las asociaciones empresariales y/o de los promotores de ferias y el atractivo del «producto» que ofrecen, ya que permite la satisfacción de la necesidad narcisista de las empresas de ser vistas y admiradas por todos. • El atractivo de un viaje que le aleje a uno de su cónyuge y su trabajo, disponer de abundantes bebidas, la posibilidad de compartir con viejos amigos y, quizá, la fantasía de un secreto romance anual. Estos eventos han llegado a alcanzar una «masa crítica» de tal magnitud que las empresas están forzadas a participar o a «hacerse notar por su ausencia» e, incluso, sus empleados piensan que «algo va mal» si sus empresas no participan en los mismos. Así que examine181

182

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

mos con atención estos modernos ritos tribales. ¿Debe usted, en realidad, participar en ellos? En caso afirmativo, ¿cómo? Existen, entre otras, tres formas de participar en una feria comercial (que se pueden utilizar solas o combinadas): • Simplemente, asistir. • Disponer de un pabellón o stand. — En la planta principal. — En la periferia (por ejemplo, en la suite de un hotel). • Presentar un informe técnico. SIMPLEMENTE, ASISTIR No es fácil, si se quiere hacer bien. «Bien» quiere decir que en un lapso de dos a cuatro horas usted debe visitar toda la feria, observar cada uno de sus pabellones y preguntarse lo siguiente: • «¿Qué implicaciones podría tener, para nosotros, la tecnología que utiliza esta empresa?» • «¿Qué puedo aprender de su presentación de marketing?» • «¿Es un competidor? En caso afirmativo, ¿qué están haciendo?, ¿tienen algo nuevo, un poco en secreto, que sólo muestran a algunos clientes especiales?» • «¿Me impresiona alguien lo suficiente como para pensar en contratarlo para mi empresa?» Si así fuere, pídale a esa persona que le presente su producto. Si considera que su presentación ha sido excelente, preséntese y charle un rato con ella. Diga algo así como: «La verdad es que usted conoce muy bien su trabajo. ¿Dónde estudió electrónica?» Podrá averiguar muchas cosas de esa persona en un tiempo relativamente breve. • «¿Existe algo en alguno de los pabellones que me dé una idea para la exhibición que haremos el año próximo?» Sugerencia: Inmediatamente después de asistir a la feria, haga que todos los empleados de su empresa que la visitaron «diseñen», en una corta pero intensa sesión creativa, el pabellón que utilizarán el año siguiente. Además:

FERIAS COMERCIALES, CONVENCIONES, INFORMES TÉCNICOS Y SEMINARIOS 183

• Recoja la mayor cantidad posible de material impreso, por remota que sea su relación con su producto. • Escuche las conversaciones que se producen a su alrededor. Cuando termine su recorrido, vaya al mostrador de los organizadores de la feria y compre todas las copias de los informes técnicos que se presentaron. Con ello se evitará el tener que asistir a sus aburridas lecturas y, además, es seguro que usted lee mejor de lo que los conferenciantes hablan (o leen en voz alta). El anterior es el recorrido mínimo. En ocasiones, conviene quedarse un par de días y empaparse del ambiente, conocer gente, asistir a la presentación de los informes técnicos y participar en los debates que le siguen, tomar nota de quién hace ciertas preguntas y asistir a las fiestas con barra libre que ofrecen las distintas empresas. Otras buenas razones para quedarse, aparte de disfrutar de un merecido descanso y disfrutar de algunas diversiones pagadas por su empresa, podrían ser: • Se trata de un mercado nuevo para su empresa y usted trata de conocer, con más detalle, su «cultura». • Usted es nuevo en su trabajo y necesita llegar a «sentir» a la gente del sector y conocer sus actitudes. • Usted trata de conocer a alguna persona concreta con la que no puede establecer contacto de otra forma. (Si es el caso, llame a la oficina de esa persona y pregunte dónde se aloja o pida en el pabellón de su empresa las horas de atención al público de su personal.) Recuerde que allí todos están dispuestos a hablar de negocios. Si usted es tímido, es el mejor momento y lugar para superar su timidez. No se sienta cohibido por normas de urbanidad tales como no interrumpir a dos personas que están hablando o irrumpir en un grupo en el que todos parecen conocerse. Quienes forman ese grupo no se conocían cinco minutos antes y todos se unieron al grupo de la misma forma que usted está pensando hacerlo. Quién debe asistir Si su empresa es nueva y la feria se celebra en un lugar próximo, todos los empleados deberían dedicarle medio día.

184

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

Si ni usted ni su empresa son «jóvenes» y todos han asistido todos los años, piénseselo dos veces. No obstante, toda feria ofrece excelentes oportunidades educativas para: • Nuevos empleados que necesitan «sentir» el sector. • Empleados antiguos que ya se han olvidado de lo que es un cliente. • Empleados de los departamentos de ingeniería, producción y administración, que necesitan llegar a tener una imagen más cercana del mercado. • Las personas que redactan y diseñan los anuncios y la documentación de ventas de su empresa, que deberán ocuparse de recopilar material impreso de los competidores y escuchar el vocabulario, el tono y la actitud con que hablan de sus productos.

SI DECIDE PARTICIPAR CON UN PABELLÓN O STAND Contar con un pabellón propio constituye una experiencia muy particular. Cientos, o quizá miles, de clientes actuales y potenciales pasan frente a él, medio aturdidos y con la mirada vidriosa por el efecto conjunto del exceso de luz y una gigantesca resaca. Su gente, igual de aturdida, adopta la actitud de aves de rapiña listas para saltar sobre cualquier presa que se ponga a su alcance o, al menos, a responder con inusitada presteza a cualquiera que se detenga, aunque sea por un instante, ante ellos. ¿Se debe participar en una de estas reuniones de zombies? Qué se puede lograr con un pabellón • Identificar nuevos prospectos e iniciar una relación con ellos. — De sus clientes actuales. Por ejemplo, es posible que usted tenga problemas para ponerse en contacto con el jefe de su contacto o con algún ingeniero de un determinado departamento, y de pronto esa persona se encuentra frente a su pabellón (como es lógico, usted «salta» sobre ella).

FERIAS COMERCIALES, CONVENCIONES, INFORMES TÉCNICOS Y SEMINARIOS 185

— Nuevos clientes. Puede ser especialmente importante cuando usted está tratando de abrir un nuevo mercado. En ciertos sectores, las guías empresariales suelen descuidar algunas excelentes posibilidades que quizá animarían a asistir a la feria. En ocasiones, las ferias ofrecen una oportunidad muy económica para iniciar contactos con visitantes extranjeros. • Consolidar las relaciones. A pesar de que la presión del tiempo le impedirá hacer demasiadas cosas, una corta charla con alguien que tenga a prueba su producto puede representar la salvación de la próxima visita de venta que tenía planificado hacerle. • Exhibir sus productos nuevos con el fin de obtener retroalimentación del mercado antes de su lanzamiento formal. Este recurso requiere que se adopten ciertas precauciones. En primer lugar, la competencia podrá examinar su nuevo producto. En segundo lugar, es necesario dejar bien claro a todos los que se interesen por él que el producto aún no está en el mercado, con el fin de no crear falsas expectativas. Sin embargo, es una buena forma para obtener, de forma muy rápida, retroalimentación del mercado sobre el producto. • Consolidar la imagen de la empresa. Un pabellón bien presentado transmite una idea muy clara respecto a la empresa, su personal y sus productos, y demuestra que la organización es algo real, algo que constituye un elemento importante en el sector. • Generar nueva «publicity». Los editores de las revistas especializadas recorren los pabellones de estos «rastros» técnicos buscando algo nuevo e interesante. Si en ese momento la publicity forma parte de su estrategia de marketing, elabore un artículo y disponga de suficientes copias para entregárselas. Tráteles bien y explíqueles, en términos técnicos que ellos puedan de verdad comprender, las características y funcionamiento de sus productos y por qué son diferentes. • Impresionar a la comunidad financiera. Cada vez es mayor el número de responsables de empresas de capital-riesgo, banqueros de inversiones y directivos de bancos de las áreas de crédito que recurren a estos «hipermercados» técnicos buscando buenas y prometedoras oportunidades. Si usted necesita financiación y ellos se ponen en contacto con usted, su posición será mucho mejor que si es usted quien tiene que dirigirse a ellos.

186

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

• Poner a su personal ajeno al área de ventas en contacto con los clientes. Ese contacto puede resultar muy provechoso, tanto para las actitudes que adoptan como para sus niveles de productividad, en especial para las personas que trabajan en las áreas de desarrollo y producción. ¿Cuáles son los aspectos negativos? • Costes. En adición a los costes directos del pabellón, hotel, viajes y diversiones, está el coste de oportunidad (que puede ser mayor que todos los anteriores juntos). ¿Qué otras cosas podrían hacer sus empleados durante ese mismo tiempo? • Exposición a la competencia. Puede estar seguro de que sus competidores aprenderán tanto sobre su empresa y sus productos como usted de ellos. • Iniciar algo que, luego, no podrá gestionar. Usted debe estar preparado para evaluar todos los prospectos, enviarles documentación de venta y visitar a los clientes potenciales más importantes. Si no está preparado para hacer ese trabajo de seguimiento, el resultado será peor que el que habría obtenido no asistiendo. ¿Cuándo exponer? La respuesta debería ser obvia. Usted debe hacerse la pregunta por la que siempre comenzamos: ¿qué es lo básico en el trabajo que debe hacerse para venderle el producto al cliente final? Si el necesario trabajo de ventas exige algunas de las cosas que una feria puede aportar, parece lógico que la participación en una de ellas debería formar parte de su plan de marketing. Presento a continuación algunos casos en los que la participación en una feria comercial encaja a la perfección en la estrategia. • Usted se encuentra en la fase de introducción en el mercado de un nuevo producto que ya está en pleno proceso de producción, de manera que se pueden realizar entregas inmediatas del mismo, y, además, cuenta con cobertura comercial para el territorio en el que influirá la feria; sin embargo, no conoce un número suficiente de clientes potenciales.

FERIAS COMERCIALES, CONVENCIONES, INFORMES TÉCNICOS Y SEMINARIOS 187

• Su empresa es nueva o está comenzando en un mercado nuevo y necesita tanto darse a conocer como conocer a otras personas (incluidos clientes, competidores y proveedores) y, como es lógico, está preparado para responder a cualquier solicitud de información. • Su empresa se encuentra en un sector en el que las ferias desempeñan un papel de máxima importancia, hasta el punto de que podría obtener importantes pedidos en su propio pabellón. A propósito, realizar una reunión de ventas u ofrecer un programa de reciclaje, justo antes de la feria, resulta, a veces, económico y eficaz. ¿Cómo preparar el pabellón? • Solicite temprano el espacio correspondiente para conseguir una localización en una zona de mucho tránsito (en una esquina, en el pasillo central o en un lugar próximo a la entrada). • Seleccione el tamaño idóneo para su empresa y para lo que pretende exhibir. Un pabellón demasiado grande y con exceso de decoración hace que la gente se pregunte el porqué de tal derroche. Para una empresa pequeña en fase de crecimiento, el tamaño que le sigue al más grande disponible suele ser el idóneo. • Regístrese con tiempo suficiente para que pueda conseguir una descripción de sus productos en el directorio de la feria. • Ocúpese del diseño de su pabellón. Usted, como responsable del producto, que ha tratado con los clientes y ha escuchado sus comentarios muy particulares, es quien debe diseñar el pabellón, antes de recurrir a un profesional. Hágalo siguiendo las guías que aparecen a continuación. • Haga figurar en un lugar destacado el nombre de su empresa y el nombre genérico de sus productos. Si su empresa no es muy conocida, ponga el énfasis en el nombre genérico de sus productos. Si fuese un DuPont o GE, ese solo nombre hará que los visitantes se detengan ante su pabellón. Nunca coloque en un lugar destacado el galimatías de nombre comercial del que usted está tan orgulloso, como, por ejemplo, «XZERTAR P 2000Í3», ya que, desgraciadamente, excepto para usted, no significa nada para nadie (sus mentes ya están bastante confusas).

188

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

• Si el producto es pequeño, como, por ejemplo, un componente electrónico, utilice grandes fotos a todo color como telón de fondo, con una vitrina de muestras reales enfrente. A veces resulta útil proyectar un vídeo del producto en funcionamiento. • Si no se pueden regalar muestras del producto, exhiba algunas de modo que los visitantes puedan tocarlas. Quizá desee sujetarlas con una cadena, pero el simple acto de tocarlas hace que el visitantes alcance un nivel de comprensión e impresión con el producto que no se logra con la simple visión del mismo. • Ofrezca una demostración del producto (si se presta a ello). Lo ideal es que sean los propios asistentes quienes realicen, rápidamente y sin errores, la demostración, llevándose luego la muestra en la que figura el nombre de su empresa. Por ejemplo, un pegamento de secado rápido se presta a este tipo de demostración. • Redacte de forma resumida y precisa una descripción del producto y sus beneficios, para ser colocada en un lugar destacado. Ahora entregue su boceto a un genial diseñador de pabellones que le dará su toque mágico y se encargará de los detalles de color, construcción, formas y elementos ornamentales. Seleccione un diseñador recurriendo al mismo método que indiqué antes para encontrar un buen redactor de textos. Si usted hubiese asistido antes a una o varias ferias, debería haber preguntado a las empresas cuyos pabellones más le impresionaron quién se encargó de su diseño y construcción. Cómo dirigir el pabellón • Utilice su producto, siempre que sea posible, para captar la atención de los visitantes. Ha habido empresas que han atraído enormes masas de visitantes recurriendo a magos y cómicos, pero dudo que muchos de esos visitantes llegasen a saber lo que fabricaba la empresa. • Unas bonitas azafatas servirán para incrementar el número de personas que se detendrán ante el pabellón. Pero los días del machismo han terminado y todos los que trabajen en el pabellón deberán tener suficientes conocimientos técnicos sobre los productos y ser capaces de proyectar una imagen de calidad total a

FERIAS COMERCIALES, CONVENCIONES, INFORMES TÉCNICOS Y SEMINARIOS 189

los visitantes. A propósito, el uso de artilugios falsos, como los sombreros téjanos o los trajes a cuadros, hacen que los empleados de la empresa parezcan payasos y, lo que es aún peor, que actúen como tales al tratar de desempeñar el papel que les imponen esos ridículos disfraces. • Trate con cortesía a todos los que visiten su pabellón, incluidos sus competidores (al menos se ganará su respeto, y quizá desee en el futuro contratar a algunos de ellos), los coleccionistas de muestras, los payasos, los cerdos, las personas que llevan la tarjeta con su nombre al revés y los punkies. Lo cierto es que nunca se sabe de qué forma podrían afectar a su empresa. Por supuesto, consiga el mayor número posible de nombres, cargos y direcciones. En la actualidad, la mayoría de las ferias entregan tarjetas que facilitan esa tarea. • Alerte al personal del pabellón respecto a personas clave a quienes usted desea dispensar un trato especial. • Cuando finalice la feria, reaccione con prontitud. Evalúe los prospectos y organícelos por orden de importancia; por ejemplo, los que se deben visitar personalmente de inmediato, los que se deben incluir en el recorrido normal de visitas, a los que se les debe enviar información adicional, etc. Abra un fichero para cada uno de ellos. Envíe a todos, menos a sus competidores, una carta de agradecimiento que acompañe el correspondiente material impreso. Tome nota de los casos que requieren un seguimiento personal y asegúrese de que se realiza puntualmente. Evaluación de los resultados Es algo difícil y poco objetivo, sin embargo, si sigue los pasos siguientes, se podrá formar una opinión al respecto: • Cuente los prospectos importantes que haya conseguido y relaciónelos con el coste que tuvo su participación en la feria. Compare esos resultados con lo que su gente hubiese podido hacer si no hubiese asistido a la feria y le hubiese dedicado ese tiempo a visitas exploratorias. • Reconsidere la situación seis meses después y vea en qué se han convertido esos prospectos.

190

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

• Considere y evalúe las otras cosas que hayan podido suceder. Por ejemplo, recibió la visita de un científico con una nueva tecnología que está relacionada con la suya; hay tres candidatos muy buenos que quieren trabajar en su empresa; el representante de una organización de capital-riesgo mostró cierto interés por su empresa, etc. • Sea consciente de que el año próximo aún no estará seguro de si vale o no la pena participar en esa feria. LAS «SUITES HOSPITALIDAD» Su conveniencia no puede generalizarse, dado que las prácticas varían mucho dentro de un sector a otro. Por lo general, su uso debe enfocarse a partir del prejuicio de que las «suites hospitalidad»* resultan muy caras si lo único que se va a hacer en ellas es ofrecer unas cuantas copas a personas a las que ya se conoce o a una serie de gorrones a los que nunca se ha querido conocer. No obstante, en ciertos sectores constituyen una actividad que los visitantes y clientes esperan, especialmente cuando se trata de una de las grandes empresas del sector. Además, una suite puede ser el lugar ideal para charlar con calma con los altos directivos de sus clientes o con algunas otras personas clave. Si las utiliza, coloque sus productos en un lugar destacado, muéstrese muy selectivo con sus invitaciones y trate de mantener su vitalidad y entusiasmo. PRESENTACIÓN DE INFORMES TÉCNICOS Este tipo de informes puede representar un elemento muy eficaz en su plan de marketing. Más adelante analizaremos cómo y en qué circunstancias deben utilizarse, pero antes veamos las motivaciones típicas por las que una persona decide presentar un informe técnico. • Buscar trabajo. Puede ser la vía ideal para recibir ofertas inmediatas o para mejorar .el currículum. * Hospitality suites, en inglés. Constituyen suites de hoteles que se contratan con el único fin de disponer de un lugar reservado para recibir y atender invitados muy especiales, a los que no se quiere o debe atender directamente en el pabellón. (N. del T.)

FERIAS COMERCIALES, CONVENCIONES, INFORMES TÉCNICOS Y SEMINARIOS 191

• Reconocimiento alternativo. Es posible que esa persona no se sienta suficientemente reconocida en su empresa y busque llamar la atención fuera de ella. • Una mezcla de ambas razones. Poco éxito a la hora de encontrar empleo, pero resultados satisfactorios en lo que respecta al reconocimiento profesional, dan lugar a que aparezca en escena el «presentador profesional de ponencias» o P3, si recurrimos a la moderna atrocidad gramatical del acrónimo exponencial. La vida del P3 se dedica a preparar un nuevo informe después de haber renunciado, tras la cuarta y última tentativa fallida, a cambiar de empleo. Sin embargo, después de presentar su tercer informe técnico, fue elegido para el «prestigioso» cargo de presidente de la asociación profesional a la que pertenece. Por lo demás, su jefe está satisfecho con la situación, ya que los trabajos de P3 le sirven de promoción a la empresa. El viejo Joe, nombre de nuestro P3, siempre está enterado de lo que ocurre en el sector y, lo que es aún mejor, no ha pedido un aumento de sueldo durante los últimos dos años. • Promoción de ventas. Esta es la motivación más usual; en este caso, alguien (el director de marketing, por ejemplo) ordena que se escriban unas cuantas páginas vibrantes sobre un nuevo producto (o uno «reciclado») y luego lo disfraza de «informe técnico».

¿Qué se puede lograr con un informe técnico? • Estimular peticiones directas de información sobre un producto. • Convertirse en un excelente elemento de la documentación de venta, ya que tiene mayor credibilidad que el tradicional folleto; puede utilizarse tanto para enviarlo por correo como para entregarlo personalmente. • Servir como base para un articulo técnico en una revista especializada. • Darle prestigio a la empresa. Un método especialmente recomendable consiste en hacer que sea un cliente de mucho prestigio quien se encargue de su presentación.

192

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

Cuándo presentar un informe técnico • Cuando encaje con las necesidades del trabajo de marketing que se debe realizar. • Para estimular la identificación de nuevos prospectos. • Para mejorar la imagen de la empresa. • Para ayudar a establecer la credibilidad de una nueva tecnología. • Si usted, en realidad, tiene algo que decir. Cuándo no se debe presentar un informe técnico • Cuando la estrategia del producto se centra en la venta directa a los clientes y se pretenden reducir al mínimo las posibilidades de reacción de la competencia. (La competencia siempre llegará a saber lo que está haciendo su empresa, pero reaccionará con menos intensidad si usted no hace una demostración pública de fuerza.) • Si usted no está preparado para responder, en términos de venta, servicio o disponibilidad, al interés que pueda generar el producto. • Si el tiempo que exige su elaboración puede dedicarse a otra cosa más provechosa. • Si usted es muy mal conferenciante u orador. Si al revisar los criterios que llevan a decidir la presentación de un informe técnico usted llega a la conclusión de que se trata de un elemento vital en el trabajo básico de marketing que debe realizarse para apoyar el producto, las siguientes guías pueden serle útil. Cómo no se debe escribir un informe técnico

En primer lugar, aludiré al guión y a la «fórmula» a los que se atienen la mayoría de las ponencias presentadas en cualquier convención a la que usted asista. Para hacerlo con mayor precisión, recurriré a la presentación satírica de la siguiente estructura:

FERIAS COMERCIALES, CONVENCIONES, INFORMES TÉCNICOS Y SEMINARIOS 193

TÍTULO Resumen: Antecedentes «Los herkigramas en estado sólido aparecieron en 1982. Desde entonces, se han logrado numerosas mejoras en los mismos, que han dado lugar a...» (Comience por tranquilizar a su público mencionando algunas cosillas sin importancia que hayan hecho los demás. Luego, inicie en seguida un proceso gradual de descrédito de la competencia mostrando cómo ésta ha evolucionado hasta lograr gran calidad en ciertas áreas completamente inadecuadas, lo que implica que no ha llegado a satisfacer las verdaderas necesidades del mercado. Como es lógico, esas necesidades coinciden con ciertas características de su producto, que usted aún no revela.) Situación actual de la tecnología «Un estudio realizado con el propósito de contrastar las exigencias del mercado con los componentes disponibles en la actualidad, reveló que...» (Aquí comienza usted a golpear con fuerzas. Apoye sus palabras con gráficos y cuadros que muestren los «resultados del estudio» y las pruebas de laboratorio. Como es lógico, dichos resultados revelan que el mercado necesita un producto con ciertas características precisas, que usted sigue sin revelar.) Avances y desarrollos recientes «Toda una serie de recientes avances y desarrollos tecnológicos han dado lugar a la aparición de una nueva generación de herkigramas que toleran temperaturas de hasta 300 grados centígrados en su entorno submarino típico.» (Esta es su revelación. Por razones de ética y humildad, y para eliminar «todo» vestigio de interés comercial en su informe técnico, usted no cita el nombre de su empresa, pero, sin duda, la etiqueta aparecerá claramente sobre el producto.) Resultados de las pruebas realizadas (Aquí se muestran gráficos con los datos de las pruebas realizadas con su «reciente desarrollo», comparándolo, en las «características» que el «sector necesita», con los obtenidos por sus pobres competidores. Esta es la puntilla, el golpe final para sus competidores.) Conclusiones e implicaciones futuras «Los herkigramas se estudiaron a la luz de las actuales demandas ecológicas y se descubrió que, en muchos aspectos, son inadecuados. Para atender a estas nuevas exigencias de más altos niveles de funcionalidad, se ha logrado crear una nueva generación de herkigramas. Podemos anticipar que los estándares que en la actualidad están vigentes en el sector deberán ser revisados a la luz de estos acontecimientos.»

194

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

La guía o fórmula anterior sirve para un producto. Si lo que usted vende es un servicio o un nuevo concepto en el área de la consultoría de empresas, se seguirán pasos muy similares, pero será necesario añadir algunos cuadros conceptuales. En este caso, el objetivo consiste en representar de forma cuantificada, con la apariencia de «herramienta de gestión», algo tan poco cuantificable como lo es la «mezcla» que se necesita para lograr una eficaz gestión de empresas. Esto se realiza utilizando un gráfico dividido en cuadrantes.

En realidad, este insustancial cuadro se ha elaborado con base en una reciente edición de la revista especializada líder en la gestión de empresas. Ahora que ya el informe está escrito, la siguiente cuestión es cómo y quién debe presentarlo. Hoy en día, la mayoría de los conferenciantes pueden incluirse en uno de los siguientes grupos: • Los que murmuran «la siguiente diapositiva, por favor». El saludo inicial es un vago sonido que parece decir: «La primera diapositiva, por favor». Sigue luego toda una serie de diapositivas acompañadas de nuevos e imprecisos murmullos, que resultan ser la lectura de la consiguiente frasecita relativa a cada diapositiva, y que concluyen con el consabido: «La próxima diapositiva, por favor». (En un caso concreto, los murmullos cesaron en dos ocasiones, en las que el ingeniero orador se agachó para estirarse sus impropios calcetines blancos.)

FERIAS COMERCIALES, CONVENCIONES, INFORMES TÉCNICOS Y SEMINARIOS 195

• Los lectores. También presentan su espectáculo con base en diapositivas. La única diferencia radica en que aquí el ponente lee todo el guión en un tono monótono, acompañado por el repetitivo y previsto «click» del proyector. • Los P3 (presentadores profesionales de ponencias). Se parecen mucho a los «lectores», con la diferencia de que se saben el material de memoria e incluyen algunos chistes (muy viejos) en la primera mitad de su exposición. (Los dos primeros chistes logran una carcajada de connivencia de la primera fila.) A propósito, los gráficos y las diapositivas han perjudicado más a la oratoria que ningún otro invento. Piensen ustedes en lo que hubiese sido el brillante discurso de Gettysburg, si Lincoln hubiera utilizado estos artilugios. Al margen de todo escepticismo Ahora ya nos deben resultar claras las claves necesarias para que la presentación de un informe técnico tenga éxito. Si se atiene al formato antes mostrado, pero es honrado, objetivo, está respaldado técnicamente y se presenta con naturalidad, claridad, espontaneidad y una pizca de buen humor, resultará como un oasis en el desierto y la empresa que realice este tipo de presentación se ganará, al instante, las simpatías de los clásicos 50 a 400 asistentes. SEMINARIOS ORGANIZADOS POR LA EMPRESA Puede ser un medio muy eficaz para ampliar sus contactos con una o varias empresas que estén localizadas cerca de la suya. Se pueden utilizar para presentar un nuevo producto o nuevas aplicaciones de uno ya existente. Proporcionan la oportunidad de ponerse en contacto e invitar a los jefes, sin que los subordinados piensen que se pasa por encima de ellos. Se puede demostrar el funcionamiento de equipos grandes o complejos que, normalmente, no es posible trasladar hasta el despacho de los clientes. Su formato típico es el siguiente: • Alquile el espacio en un buen hotel. • Dedíquele todo el esfuerzo necesario a la selección de las perso-

196

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

• • • •

•

ñas que debe invitar, sin olvidar llamarles el día anterior para recordárselo. Inicie el seminario lo antes que le sea posible después de las horas normales de trabajo (por ejemplo, a las 17:30). Ofrezca algún aperitivo, pero sólo durante el tiempo necesario para que cada persona se tome una copa. Exponga sus productos en un lugar destacado y coloque material impreso en cada asiento. Comience con una excitante presentación «llena de contenido», de entre 30 a 45 minutos, sustentada por datos técnicos e información sobre las aplicaciones del producto. Tal vez sería conveniente que el creador de producto o el especialista en I + D interviniesen en la presentación. Al concluir, deje entre 15 y 20 minutos para que los asistentes puedan formular preguntas. Asegúrese de contar con un número suficiente de empleados que puedan atender a las subsiguientes conversaciones que se producirán (un empleado por cada 5 a 8 asistentes). Interrumpa la presentación formal para dar paso a algunos entremeses o a una cena (en ambos casos de gourmet: el capítulo 8 le dirá por qué) con barra libre. El personal de la empresa deberá mezclarse e intercambiar el máximo posible con los asistentes. Siga así hasta que se vaya el último de los invitados. Nunca, nunca ofrezca un cocktail de una hora, luego una cena, para concluir con la presentación, que es un formato que siguen algunas empresas. Durante la cena no tendrán temas de qué hablar, como no sea la familia, el golf y cotilleos, y después de la cena sólo quedará un grupo de borrachos adormilados que seguirán bebiendo durante la presentación. Dentro de los tres días siguientes llame a cada uno de los asistentes, agradézcales su asistencia y pregúnteles si necesitan más información. Es muy posible que algunos de los asistents se hayan abstenido de formular algunas preguntas si es que al seminario asistieron personas que trabajan en empresas diferentes o, incluso, en empresas que compiten entre sí.

FERIAS COMERCIALES, CONVENCIONES, INFORMES TÉCNICOS Y SEMINARIOS 197

SU PLAN 1. ¿Necesita su empresa convenciones, ferias o seminarios para promocionar sus productos? (Es decir, ¿desempeñan estos eventos un papel específico en su estrategia de marketing?) 2. ¿Cuándo? 3. ¿Para qué?, ¿con qué objetivos? 4. ¿Son coherentes con su cobertura de ventas y con la etapa en la que se encuentra el desarrollo de su producto? 5. ¿Qué ferias, dónde y de qué tamaño deberá ser el pabellón? 6. Haga un boceto o croquis del pabellón. 7. ¿Qué papel puede desempeñar un informe técnico? 8. ¿Qué tiene su empresa que valga la pena presentar?

PARTE TERCERA

LOGRANDO QUE TODO FUNCIONE

Organización y motivación

A QUIÉN SE DEBE CONTRATAR Busque siempre al «mejor». Usted debe contratar, para los niveles altos de su organización, a los mejores, ya que, en términos generales, los menos dotados no pueden contratar a alguien que sea mejor que ellos. Por ejemplo, el nivel de su director comercial establece el «techo» del nivel que tendrá todo el personal de ventas. Y, moviéndonos un escalón más arriba, el nivel del presidente es lo que determinará el nivel que tendrá el director comercial. La única salvedad que existe a esta norma es que algunas personas «sabias», de buen criterio y muy seguras de sí mismas, pueden contratar y dirigir a otras personas, técnicamente más calificadas que ellas. Se presume que esas personas estimulan y no le ponen cortapisas al desarrollo de quienes trabajan a sus órdenes. Aún más, usted debería contratar personas cuya capacidad esté por encima de los requerimientos del puesto que deben desempeñar y, luego, crear un ambiente de trabajo que permita que esas personas enriquezcan su puesto de trabajo hasta llevarlo al nivel de sus propias capacidades. DÓNDE PUEDE ENCONTRARLOS Si su empresa es suficientemente grande como para permitirse el lujo de formar a personas inexpertas, la fuente obvia para reclutar 201

202

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

nuevos empleados son los mejores estudiantes de las mejores universidades. Si está buscando personas con experiencia laboral, indague entre las que han trabajado para empresas que, a su vez, seleccionan sus nuevos empleados entre los alumnos antes mencionados. HewlettPackard, IBM, DuPont y Procter and Gamble son algunos ejemplos de esas empresas. En términos generales, trate de contratar a los que no estén buscando un nuevo empleo ya que, como es lógico, esos son los que están cumpliendo bien las tareas que se les han encomendado. La excepción la constituyen algunas personas brillantes que, después de trabajar unos años en una gran empresa (entre tres y cinco, ya que luego se pueden convertir en burócratas), sienten el gusanillo de la aventura y salen a buscar otro trabajo. Una buena señal será si pueden mostrar un excelente historial de éxitos y logros personales en sus anteriores puestos. Con respecto a los aspectos éticos relacionados con la contratación de personas de otras empresas y que, aparentemente, ocupan excelentes puestos en las mismas, creo que debo exponer cuál es mi postura, que tal vez parezca un poco radical. Creo que, siempre que las responsabilidades del puesto de trabajo ofrecido se describan de forma honrada, clara y exhaustiva, se puede considerar aceptable el salir de «cacería» tras alguien que trabaja en otra empresa y, a cambio, espero y acepto que otros salgan de «cacería» para reclutar a las personas que trabajan para mí. De hecho, yo voy aún más lejos: si me entero de que existe una excelente oportunidad fuera de mi empresa para alguno de mis empleados, le hablaría de ella. Baso esta actitud en dos razones: primero, creo que ayudar a una persona a crearse una vida más prometedora es un valor que está por encima de los intereses egoístas de una empresa y, en segundo lugar, que si no se pueden ofrecer estímulos y compensaciones que permitan que nuestros empleados se resistan a ese tipo de «tentaciones», es porque no se les está utilizando de forma adecuada y, en consecuencia, la empresa se está perjudicando. Es conveniente ir recogiendo nombres con el fin de formar una «reserva de personal». Pregunte a sus amigos quiénes fueron las personas que más se destacaron en clase o en anteriores ambientes de trabajo en los que ellos hayan estado y qué es lo que están haciendo esas personas en este momento. Pregunte a los clientes (con los que tenga una cierta amistad) quiénes son los mejores vendedores que les visitan. Si está entrevistando candidatos, pregúnteles qué puntuación

ORGANIZACIÓN Y MOTIVACIÓN

203

se asignarían respecto al mejor de sus compañeros. Luego, de forma casual, pregúnteles el nombre de ese compañero. Sus propios empleados podrían ser, también, una buena fuente. De hecho, el ofrecimiento de un premio importante, si se llega a contratar a alguna de las personas que los empleados recomienden, puede constituir un excelente incentivo. Dado que los honorarios de los «cazatalentos» representan, como mínimo, la tercera parte del salario anual del contrato, usted puede permitirse el lujo de regalar unos cuantos dólares a sus propios empleados. Finalmente, las ferias comerciales, convenciones y conferencias son un buen lugar para tener una primera impresión de mucha gente. Con todas esas fuentes, elabore una lista de los que le parezcan que son «lo mejor de lo mejor» y trate de visitarlos en el próximo viaje a su territorio. Llámelos y explíqueles que su empresa sigue una política de entrevistar gente antes de que surja una oportunidad específica de trabajo y que le gustaría conocerlos mejor, y que ellos conozcan mejor a su empresa, con el fin de tenerlos en cuenta para el futuro. Les encantará y, lo que es aún más importante, no tendrán que plantearse el dilema aceptación/rechazo al que todos nos enfrentamos cuando nos entrevistan para un puesto que debe cubrirse de inmediato. Además de practicar, en lo personal, este tipo de «banco de talentos», induzca a que también lo hagan sus empleados clave. El «premio» al que nos referimos antes hará que no se olviden de ello. No hay nada en contra de utilizar los servicios de algún prestigioso «cazatalentos» especializado en su sector si las medidas anteriores no llegan a producir el resultado esperado. De hecho, por muy alto que parezca el precio que cobran por encontrar y contratar gente debidamente formada se trata de la mejor inversión posible (no supone derroche alguno). Una decisión correcta que tome un empleado cualificado puede compensar todos los gastos que haya implicado su contratación. Una última advertencia. Cuando contrate a alguien que haya trabajado para un competidor, no lo haga pensando en aprovechar los conocimientos que tiene esa persona sobre la competencia. Esto, además de inmoral, constituye una clara invitación a una demanda judicial. Si quiere contratar a ese tipo de persona por sus cualidades básicas, hágalo con ayuda de un buen asesor legal.

204

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

CÓMO EVALUARLOS Los dos criterios fundamentales son, primero, que tanto usted como algunos de sus colaboradores más cercanos, sientan verdadero entusiasmo por contratar a esa persona y, segundo, que sus referencias (de jefes, compañeros subordinados, en especial de aquéllos con quienes pudiera haber habido desacuerdos), revelen respeto y admiración por ella. Esto no quiere decir que el candidato no sea humano y que no tenga sus debilidades, pero el entusiasmo debe prevalecer sobre esas lógicas deficiencias. Una de las pruebas es analizar cómo se siente usted después de la entrevista. Si quiere seguir charlando con el entrevistado y hasta desearía que compartiese con usted una próxima y muy específica tarea, es que siente el entusiasmo al que ríos referimos antes. Si piensa: «¡Qué persona tan competente. Estoy seguro de que hará bien su trabajo... Oh, ¿dónde están los papeles que necesito para la próxima reunión?», quiere decir que no existe tal entusiasmo y que, probablemente, no debería contratar a esa persona. Existen muchos libros sobre la forma de entrevistar a un candidato a un puesto de trabajo, así que me limitaré a hacer unos cuantos comentarios, muy concretos, al respecto. La mayoría de las preguntas que usted haga deben ser abiertas, con el propósito de que el entrevistado goce de toda la libertad posible al contestarlas. Por ejemplo, «Cuénteme cosas sobre su trabajo anterior» provocaría una respuesta más amplia que «¿Cuáles eran sus responsabilidades en su anterior puesto de trabajo?» La primera pregunta parece abrir nuevas y más numerosas posibilidades de respuesta. Si su instinto le dice que en una de sus respuestas hay algo que usted debe investigar más a fondo, siga ampliando sus preguntas. Observe atentamente, por si surgen signos de tensión, y siga preguntando, con mucho tacto, sobre los temas que perciba que los provocan. Puede, incluso, hacerle saber al entrevistado que usted las ha percibido diciendo algo como «Parecería que ese incidente le dejó malos recuerdos». La evaluación que haga el candidato de las áreas en las que se sienta menos seguro de sus propias capacidades puede resultar sumamente reveladora y mostrar hasta qué punto es consciente de sus limitaciones y hasta dónde llega su honradez. También es sigificativo el hecho de que se preste a hablar de sus hábitos personales de trabajo. Las tantas veces escuchada respuesta de que «soy un adicto al trabajo» no significa nada o quizá quiere decir que esa persona ha

ORGANIZACIÓN Y MOTIVACIÓN

205

perdido el control y que es preciso seguir explorando en esa dirección. Una forma que me parece eficaz para preguntar sobre los puntos débiles de una persona consiste en preguntar: «Si yo pudiese escuchar la opinión sincera de sus anteriores compañeros de trabajo respecto a usted, ¿qué dirían?», o «En sus anteriores evaluaciones, ¿cuáles eran los aspectos positivos y negativos que se mencionaban con mayor frecuencia?». Es mucho lo que se puede aprender sobre el estilo de una persona, sus opiniones y su actitud emocional si se conocen sus actividades fuera del trabajo, en su ámbito familiar y hasta en su vida escolar. Por ejemplo, las evidencias de dotes de liderazgo pueden aparecer muy temprano en la vida de una persona; digamos, la organización de algún comité escolar, dirigir algún equipo deportivo, así como en las actitudes ante sus colegas y subordinados en sus primeras experiencias de trabajo. Usted debe verificar, de forma exhaustiva, sus experiencias laborales anteriores. Ciertas personalidades, incluso algunas con graves problemas de carácter, pueden resultar encantadoras, ya que han desarrollado una especial habilidad para adaptarse y sincronizarse con todas las personas que conocen. Al carecer de una personalidad definida y del consiguiente sentido de «sí mismo», y dado que no tienen ningún tipo de timidez o inhibición, ni el autocontrol ético que impone un superego, se convierten en verdaderos «artistas» de la representación, que «saltan» constantemente de un puesto de vendedor a otro. Pueden resultar excelentes en el caso de productos de venta única, pero resultan un verdadero desastre cuando las relaciones deben prolongarse. La comprobación de las referencias que presenten los candidatos se ha hecho cada vez más compleja, ya que la paranoia creada con respecto a posibles demandas judiciales ha dado lugar a que las empresas apliquen políticas en las que se limitan a confirmar únicamente las fechas en que un antiguo empleado prestó sus servicios. No conozco ningún método sencillo para superar esta barrera, excepto el de intentarlo una y otra vez. Si se encuentra con una empresa que aplique esa política, obtenga la aprobación del candidato para ponerse en contacto con ella e investigar; llame a su domicilio a la persona que él le indique, manifestando que su candidato le sugirió que le llamase. En ese ambiente, la conversación debería ser más relajada. Si esa persona menciona la política de la empresa, intente responder diciendo algo como «Me inclino a pensar que eso significa que existen

206

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

ciertos aspectos negativos de los que resulta delicado hablar, ¿estoy en lo cierto?» Escuche ahora con toda atención el tono emocional de la respuesta. Si es un inmediato «¡Oh, no! Se trata de un hombre estupendo. Sólo se trata de esa nueva política de nuestra empresa que nos impide hablar de esos temas», probablemente no hay problemas. Si se produce una larga pausa o un comentario del tipo «No puedo contestar a eso», póngase alerta. Otra forma podría ser pedirle al candidato que se dirija por escrito, con copia a usted, a la referencia que ha indicado en su solicitud, autorizándoles a que hablen con toda libertad con usted. Otro método consiste en encontrar a otra persona que haya dejado esa empresa (su propio candidato podría ayudarle), ya que en este caso la política empresarial no se aplicaría. Y otro sistema consistiría en ponerse en contacto con alguien a quien usted o alguno de sus amigos conozca en esa empresa y que, por estar dentro de ella, pueda (quizá) investigar qué concepto tienen de su candidato. Le ofrezco algunas ideas sobre la forma de interrogar a las referencias citadas por su candidato. • Los temas sobre los que debe obtener información son: rendimiento general en el trabajo, inteligencia y potencial de desarrollo personal, estilo como vendedor y resultados obtenidos, habilidades o potencialidades para la supervisión o dirección, habilidad para lograr que se hagan las cosas dentro de la organización, relaciones con otras personas, conocimientos técnicos, buen criterio personal, creatividad y honradez. Otro enfoque sería el de preguntar por los puntos débiles y fuertes de la persona. • Siempre que le sea posible, formule sus preguntas de forma tal que la respuesta exija una valoración. Por ejemplo: «¿Qué puntuación, en una escala de 1 a 10, le asignaría usted a su capacidad de juicio?»; «¿Qué lugar le asignaría entre todos sus vendedores?»; «¿Puede recordar alguna ocasión en que se puso en duda su honradez?». • Una pregunta genérica provoca, necesariamente, una respuesta genérica. Por ejemplo: «¿Se le daban bien las ventas?». Respuesta: «Sí». • Cuando investigue sobre los puntos débiles del candidato, haga una pequeña «introducción» a la pregunta de forma tal que

ORGANIZACIÓN Y MOTIVACIÓN

207

pueda garantizar la obtención de una respuesta. Por ejemplo: «Parece magnífico. Claro que todos hacemos algunas cosas mejor que otras; si tuviera que mencionarme las áreas débiles de esta persona, ¿cuáles serían?». Por el contrario, si se limita a preguntar «¿Cuáles son los puntos débiles?», la respuesta podría ser un cauto «Realmente no conozco ninguno». Es posible que ahora usted esté pensando en utilizar alguna prueba psicológica. Mi opinión al respecto, pese a mi experiencia académica en el área de la psicología, no es muy definida ni clara. Aún mantengo ciertas reservas éticas que no he podido resolver, respecto a exigir a una persona que se someta a una prueba mecánica para considerar su candidatura a un puesto de trabajo. Tengo mis dudas con respecto al valor de cualquier servicio de pruebas puntuadas, de forma mecánica, por ordenador. Por otra parte, un psicólogo suficientemente sensible puede utilizar eficazmente esas pruebas para identificar con rapidez problemas que deben ser tratados. Algunas pruebas pueden sacar a la luz problemas profundos, mientras que las del tipo Myers Briggs se limitan a darnos ciertas claves sobre la manera de actuar de una persona. Por ejemplo, una puntuación muy alta en el área de la «sensación-pensamiento» podría indicar que una persona tiene una especial inclinación por los números y que justificará sus planes ateniéndose a una lógica perfecta. Sin embargo, las actuales normas legales sobre contratación de personal exigen que se pueda demostrar que cualquier prueba que se realice debe guardar relación con las exigencias del puesto que se va a desempeñar; lo que, a su vez, significa que, probablemente, las pruebas se ratificaron con empleados que a la sazón estaban realizando dicho trabajo. Los trabajos de marketing y ventas, que son de los que aquí nos ocupamos, son complejos y difíciles y exigen que quien los realice muestre esas mismas características de complejidad y refinamiento. En vista de todos estos comentarios, creo que la elaboración o el descubrimiento de una prueba que sea válida y, al mismo tiempo, legal, es algo a lo que no vale la pena dedicar esfuerzo alguno. Las probabilidades de que existan pruebas de selección que resulten útiles y se atengan a la legalidad aumentan cuando ya se cuenta con un gran equipo de ventas en funciones y, al mismo tiempo, existe un gran número de personas a las que se debe entrevistar para un trabajo de ventas relativamente sencillo.

208

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

Para concluir esta sección sobre la evaluación, debo mencionar una norma: contratar a alguien es algo muy parecido a contraer matrimonio; si usted se ve obligado a «tomar la decisión», es mejor que no lo haga. CÓMO RECLUTARLOS La clave radica en que los candidatos desarrollen un fuerte sentimiento de implicación, de conexión emocional y sentido de pertenencia con la organización y de que se sientan orgullosos de ser amigos y compañeros de la gente que trabaja en ella. Está claro que el salario, los bonos, las oportunidades y los beneficios colaterales son cosas de las que será necesario hablar y que tendrán su importancia, pero no constituyen el terreno en el que se toman las decisiones, como tampoco lo constituyen las comparaciones de costes-resultados en las decisiones que toman nuestros clientes. ¿Cómo lograr que los candidatos desarrollen ese nivel de implicación? La respuesta es múltiple e incluye distintos aspectos. • Haga que los candidatos acudan a la empresa con su cónyuge o con otra persona que sea importante para ellos; lleve a esas personas a hacer un recorrido por la empresa, preséntelos a las personas clave e, incluso, permita que estén presentes en algunas entrevistas. • Presente a los candidatos a los directivos clave en los niveles más altos de dirección, a sus futuros compañeros y subordinados, en adición a las demás personas de la empresa que hayan conocido en entrevistas anteriores. • Siempre que el asunto de que se trate lo permita, invite a los candidatos a que asistan a un par de reuniones o, al menos, a una toma de decisiones que no dure más de cuatro o cinco minutos, y pídales su opinión. • Organice una reunión de tipo social (una cena o un coctail) en la que los cónyuges, o las personas importantes para los candidatos, conozcan a quienes serán los futuros compañeros de trabajo de ellos. • Sea «auténtico». Si esto le hace perder al candidato, piense que esa asociación de trabajo habría, de cualquier modo, fracasado.

ORGANIZACIÓN Y MOTIVACIÓN

209

CÓMO FORMARLOS Para que lleguen a conocer bien el producto se necesitarán semanas, quizá meses, en la fábrica, saliendo con vendedores experimentados y asistiendo a actividades de formación más estructuradas, como podrían ser programas para el conocimiento del producto desarrollados en aulas. Después de esta fase inicial de formación, lo más útil es que los nuevos empleados participen, durante algún tiempo, en la supervisión del proceso de diseño de un producto y, luego, en trabajos relacionados con el servicio al cliente. Aprender al mismo tiempo que se deben encontrar soluciones a problemas de la vida real, enseña cosas que el simple «conocer cosas sobre algo» nunca logra. Las personas que estén en proceso de formación para trabajar en ventas no deben tener contacto con los clientes; es necesario mantenerlas «ocultas». Deben, primero, aprender ciertas cosas «sobre el terreno». Respecto a la formación en «ventas», yo recomendaría lo siguiente: • El director comercial (o un buen instructor) se hará cargo de la enseñanza de los asuntos tratados en el capítulo 8, para lo que utilizará sus propias experiencias personales y escenificaciones o simulaciones de situaciones de venta. Esta última parte, que en un principio cuesta trabajo que se acepte, puede convertirse en una interesante experiencia docente. • Un curso o seminario sobre cómo escuchar y otro que enseñe a leer el lenguaje corporal. • Quizá, un curso sobre liderazgo situacional, que sirva para ampliar el abanico de personalidades y casos con los que habrá de enfrentarse el vendedor en la vida real. • Formación continuada sobre el terreno; se entiende que cuando el director comercial viaje con el «alumno», la experiencia debe de ser positiva y servir para mejorar las técnicas de ventas de este último y nunca para que degenere en una ocasión propicia para críticas mutuas. Dos excelentes ideas que tengo desde hace tiempo, pero que nunca he puesto en práctica. La primera, formar a los vendedores en el «Aikido», una de las artes marciales japonesas, para que adquieran equilibrio y conciencia del yo. La segunda, mejorar su capacidad

210

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

como oyentes utilizando un psicólogo clínico profesional como instructor. Creo que habrán notado que estoy lleno de prejuicios contrarios a esos «deslumbrantes» programas de formación que proclaman que son capaces de convertir a una persona razonable, pero insegura, en un superautómata programado. CÓMO ORGANIZARLOS En el nivel más alto debe existir un vicepresidente de marketing. Por definición, marketing (también) incluye ventas. ¿De acuerdo? Este directivo se encargará de todo el trabajo de dirección de las actividades de marketing y ventas. Por debajo de él, deberían estar las siguientes personas. Director comercial Según sea el tamaño de la empresa, esta persona podrá supervisar las ventas internacionales, nacionales o regionales. Su trabajo es, ante todo, el de cumplir como líder y «entrenador». La persona que ocupe ese puesto deberá poseer unas características tales que induzcan a los vendedores a confiar en que representará sus intereses ante la alta dirección, les ayudará en situaciones difíciles, les allanará el camino hacia mejores oportunidades y logrará que sus éxitos se reconozcan tanto a nivel personal como financiero. El director comercial debe ser una combinación de líder personal, excelente vendedor, maestro y entrenador, consejero y organizador. Esto último lo necesita para ayudar a los vendedores en la planificación de sus territorios. En el conjunto, probablemente lo más importante es que posea dotes de liderazgo personal. El director comercial debe ser, como decíamos, un excelente vendedor para que pueda servir como modelo, enseñar e, incluso, vender en esos raros casos en que un vendedor necesite cierta ayuda porque un cliente se le está escapando de las manos. Si la formación del vendedor fue la adecuada, esto no debería suceder; pero, si ocurre, puede deberse a diferencias de personalidad entre el vendedor y el cliente.

ORGANIZACIÓN Y MOTIVACIÓN

211

PERSONAL DE VENTAS Para sus clientes, los vendedores son «la empresa». En consecuencia, nunca deberán ser considerados como simples representantes, agentes, intermediarios o «mensajeros». El vendedor debe ser un recurso técnico para sus clientes. Alguien capaz de solucionar problemas, enseñar, analizar situaciones, tomar decisiones y responder a preguntas. Por tanto, no repare en gastos para contratar el personal más competente que le sea posible. Lo primero y fundamental es que sus vendedores cuenten con el nivel de formación técnica suficiente como para responder, de forma exhaustiva, ante cualquier nueva situación que pudiese presentarse. Lo anterior implica que su nivel de conocimientos debe descansar en un sólido conocimiento científico y no sólo depender de los datos y cifras que aparecen en la documentación de ventas. Probablemente, para la venta de un producto técnico se necesitarán personas con formación superior en ingeniería o ciencias. Con esta formación como base, queda por añadir que los vendedores deben ser personas capaces de hacer y lograr cosas; es decir, que no queden satisfechas hasta que no hayan logrado los resultados previstos. He venido observando, con mucha frecuencia, fallos que son consecuencia de que los vendedores técnicos llegan a interesarse e implicarse tanto en los problemas técnicos de los clientes, que se olvidan de «solicitar el pedido»; les gusta más el «proceso» que sus resultados. Es obvio que los vendedores deben contar con las habilidades que les permitan mantener excelentes relaciones interpersonales y una personalidad atractiva basada, siempre, en un verdadero interés por los demás. Fingir interés y contar chistes graciosos son cosas que no llevan muy lejos a nadie en un tipo de venta que exige establecer relaciones a largo plazo, Finalmente, algunos de los recién contratados deben mostrar evidencias de que poseen las características que son propias de un director comercial o de un gerente de productos (que aparecen descritas en esta misma sección), de modo que, eventualmente, puedan ser ascendidos a esas posiciones. Para aquéllos cuyo interés y aptitudes les cualifiquen más para seguir en la venta activa, la empresa debe ofrecer una vía de ascensos alternativa, cuando, por ejemplo, el cargo de «vendedor senior» o algo parecido, que implique un prestigio comparable al

212

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

que tienen los puestos de dirección. A cada vendedor se le debe asignar un territorio propio, claramente definido en función de zonas geográficas o tipos de clientes. GERENTE DE PRODUCTOS La mejor forma de explicar el papel que desempeña esta persona en una empresa es la de recurrir a una analogía con un emprendedor. Imagínese a un emprendedor que tiene un producto y algo de capital, pero que no tiene, bajo su control directo, los recursos físicos necesarios para explotar su producto. ¿Qué hace esa persona? Firma un contrato con una fábrica para que ésta elabore, a determinado precio, el producto, siempre de acuerdo con determinadas especificaciones y cumpliendo un calendario previamente establecido. Luego, crea un equipo de agentes, de la misma empresa fabricante, para que vendan su producto. Firma, además, un contrato con un laboratorio de I + D para que mejore el producto existente y desarrolle otros nuevos. El emprendedor, luego, actúa como un malabarista, haciendo que todo eso funcione de forma coordinada, crezca y resulte rentable. Todo esto supone que se dedique mucho tiempo a los clientes y a los vendedores, con el fin de lograr una verdadera comprensión del mercado; y, además, analizar los datos que se reciben, elaborar el plan de marketing y, luego, encargarse de su implantación. Este debería ser, precisamente, el trabajo de un gerente de productos en una gran empresa, con la excepción de que las instalaciones productivas, los «agentes» y el laboratorio de I + D pertenecen a dicha empresa y que el gerente de productos debe competir con otros gerentes de productos que persigan, todos, obtener la mayor cantidad posible de tiempo y recursos de la organización. Sin embargo, la asignación de prioridades a una determinada línea de productos, que incluye la elaboración del calendario de producción, forma parte de las responsabilidades del gerente de productos. Para desempeñar este cargo, se requieren habilidades de venta de tipo medio o superiores, pero más importante aún es que esa persona sea sensible, tenga una clara percepción de las cosas y posea suficiente talento para definir con precisión cada situación de venta. Todo lo anterior le permitirá elaborar la correspondiente estrategia, escribir la «historia» que aparecerá en la documentación de venta y ser capaz de formar correctamente a su equipo de vendedores. El

ORGANIZACIÓN Y MOTIVACIÓN

213

director de productos debe tener grandes dosis de sentido común, capacidad para organizar y coordinar y ser capaz de relacionarse y de conseguir que, incluso, personas que no trabajan en la empresa hagan cosas para él. Desde el punto de vista cuantitativo, su rendimiento se mide en función de los aumentos que logre en los niveles de venta de los productos a su cargo y en el aporte que éstos hagan al margen bruto de la empresa. Gerente de mercado Realiza el mismo trabajo que el gerente de productos y su puesto exige contar con las mismas características; la única diferencia radica en que el gerente de mercado se ocupa de diferentes productos en un único mercado o segmento del mismo, mientras que el gerente de productos se encarga de un solo producto o de una familia de productos, cualquiera que sea el mercado en el que se vendan. Repetimos que, también en este caso, este puesto exige que se delegue suficiente autoridad en él como para establecer las necesarias prioridades. Es obvio que si su empresa comercializa un único producto que se vende en un único mercado, usted tiene plena libertad para asignarle a ese puesto el nombre que desee. CÓMO MOTIVAR AL PERSONAL DEL ÁREA DE MARKETING Todo aquel que ocupe un puesto de dirección en el área de marketing debe tener siempre presente ciertos aspectos clave. La motivación es, fundamentalmente, un resultado del reconocimiento, el agradecimiento y la participación en la toma de decisiones (que, de hecho, es una importante forma de reconocimiento). Cuando lo merezcan, felicite a su gente de inmediato, expréseles su simpatía cuando pasen por momentos difíciles e implíqueles en la planificación del trabajo (incluyendo el establecimiento de los objetivos), en la elaboración de las estrategias y en la solución de problemas. Respecto a la remuneración, me limitaré a hacer un breve comentario. Establezca altos niveles de remuneración para sus empleados, pero haga que un porcentaje importante de sus ingresos lo reciban en

214

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

acciones y bonos, de modo que los ingresos totales de cada empleado dependan tanto de su rendimiento personal como del comportamiento financiero de la empresa. Las razones para pagar bien (y «bien» significa por encima de la media del sector) son, en primer lugar, para evitar que el salario se convierta en un tema de preocupación o que desmoralice al personal y, en segundo lugar, para tener la libertad de contratar a la persona que, en realidad, se desee. Organice, al menos una vez al año, y mejor aún si es cada seis u ocho meses, reuniones de dos o tres días de duración de toda su organización de marketing y ventas, a las que deberá invitar a personas clave de las áreas técnicas y de producción. Su impacto psicológico, el intercambio de ideas y la posibilidad de que esas reuniones contribuyan a crear un verdadero espíritu de grupo hacen que resulten baratas (cualquiera que sea su coste). En esas reuniones, felicite abiertamente a quienes hayan obtenido resultados sobresalientes; hágalo tanto de forma verbal como ofreciéndoles premios y bonos tangibles y adecuados. CÓMO MOTIVAR A TODA LA EMPRESA PARA QUE APOYE EL PLAN DE MARKETING Esta sección no trata de competir con el gran caudal de libros, textos, artículos, que se han escrito sobre la motivación. Lo que pretende es centrar la atención del lector en una actividad concreta de motivación que, a mi entender, es la más poderosa de todas. La herramienta motivadora que pretendo defender con todo mi entusiasmo y las fuerzas de que sea capaz es el compromiso con el cliente. No hay nada que obligue a un director de producción a realizar un envío un viernes por la tarde, como no sean los ruegos de un cliente. No hay nada que estimule tanto la creatividad de un ingeniero como que el cliente le pregunte personalmente: «¿Cree que podría fabricar algo que sirviera para esto?» Y el ingeniero, atrapado por el espíritu del momento, responderá siempre: «Sí, creo que puedo.» Como persona que trabaja en el área de marketing o de ventas, usted es el responsable de que se produzcan esos contactos. Cuando tenga que visitar a un cliente, lleve consigo, de vez en cuando, a alguien de otro departamento cuya participación en todo el proceso

ORGANIZACIÓN Y MOTIVACIÓN

215

sea crucial. Cuando sus clientes visiten su empresa, invite a que estén presentes y participen activamente en la reunión personas procedentes de todos los departamentos que tengan algo que ver con el cliente. En vez de hablar con ellos, deje que sean ellos mismos quienes transmitan sus comentarios a los clientes. A la hora de comer, invite a alguien de finanzas y de I + D. Mientras recorren la fábrica, haga que el cliente conozca a los trabajadores que intervienen en su proyecto. Explique al cliente que su filosofía consiste en que le conozca el mayor número posible de sus empleados. El cliente se lo agradecerá. Los redactores de sus textos y de su publicidad también deben conocer personalmente a los clientes de la empresa, con el fin de que conozcan la «historia» de primera mano. Si sigue estas prácticas, descubrirá que cuando la gente de producción, ingeniería, etcétera, conozca al 10 por 100 de sus clientes clave obtendrán, con ese conocimiento, un marco general de referencias sobre el restante 90 por 100 de los clientes, y eso les animará a trabajar para ellos con más entusiasmo. Esto nos lleva a analizar una alternativa organizativa especial que puede resultar deseable cuando se trata de introducir en el mercado nuevos productos que sean importantes, en especial cuando la empresa es grande. Esta alternativa se fundamenta en la idea del compromiso con los clientes. GRUPOS DE TRABAJO PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Tradicionalmente, en las grandes empresas los nuevos productos se crean en ingeniería, con o sin intervención del departamento de marketing, y luego pasan a fabricación. Cuando se ha comprobado que el nuevo producto se puede fabricar y se está esperando que producción entregue la primera partida, es cuando se pasa la idea a marketing para su comercialización. Este proceso está lleno de trampas explosivas y, aun en el supuesto de que ninguna de ellas llegue a explosionar, el tiempo que se requiere para que el nuevo producto llegue, desde su concepción inicial, hasta el mercado es demasiado largo. Señalaremos algunas de las trampas antes mencionadas: el diseño del producto no satisface las necesidades del cliente; su producción no es viable desde el punto de vista económico (la barrera del precio);

216

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

su lanzamiento no coincide con la planificación prevista de los esfuerzos de marketing y, por último, que, al final, todos le echarán la culpa a los demás cuando surjan los problemas. Una forma de solucionar estos problemas es creando un grupo de trabajo para el desarrollo del nuevo producto, integrado por las personas clave de los departamentos de marketing, ingeniería y producción que estén implicadas en el mismo. Todos ellos son responsables de que se cumplan correctamente y desde un principio todas las fases del proceso. El primer paso que debe dar el grupo consiste en llegar a comprender a la perfección, y en todos sus detalles, el mercado y los requisitos que debe satisfacer el producto. Si bien es cierto que el representante en el grupo del área de marketing es el responsable fundamental de este primer paso, la gente de ingeniería y producción también debe participar de forma activa haciendo visitas al mercado y analizando la información que se recopile. Esta fase se cubre, de forma exhaustiva, aunque rápida, al iniciarse el proyecto, teniendo muy en cuenta que las exigencias de los clientes son el punto de partida para el diseño del producto. Dado que todos los componentes del grupo reciben la misma información (que procede de los clientes) y comparten la responsabilidad por la totalidad del proyecto, se puede ir adaptando continuamente el calendario del plan de marketing de acuerdo con los planes de las áreas de diseño y producción. El líder del grupo, que debe ser un ardiente defensor y un firme creyente en el producto (su «sueño» es el más inspirado de todos los que se implican en el proyecto), es el responsable de los trabajos del equipo y debe tener suficiente autoridad para coordinar los recursos que se pongan a disposición del grupo, aunque algunos miembros del mismo estén asignados temporalmente a él y sigan trabajando para otros jefes. En resumen, esta idea organizativa utiliza al máximo la motivación que se genera al orientar todos los trabajos hacia el cliente, al mismo tiempo que permite que los trabajos de ingeniería, producción y marketing se realicen «en paralelo» (no de forma secuencial». Si somos realistas, debemos comprender que si la empresa lanza constantemente nuevos productos al mercado, no es posible crear ese tipo de equipo para todo nuevo producto. Puede y debe hacerse en el caso del lanzamiento de nuevos productos importantes, en especial si implican la participación en nuevos mercados o que se utilicen nuevas tecnologías. Cuando se trata de proyectos demasiado frecuentes o de

ORGANIZACIÓN Y MOTIVACIÓN

217

escasa importancia, que no justifican la creación de un grupo de trabajo especifico, el «emprendedor interno» del producto puede obtener casi idénticos resultados trabajando de una manera más informal. En este caso, el responsable (o «defensor») del producto realiza un rápido estudio del mercado en el que implica, aunque de modo informal, a personas de las áreas técnicas y de producción. Luego, a medida que el proyecto avanza, y aunque los componentes del grupo trabajen en áreas diferentes, deben continuar reuniéndose con cierta frecuencia. Debemos poner el énfasis en un factor que es de enorme importancia en la motivación del personal que participa en la creación de un nuevo producto. Se trata de que el camino está lleno de «rocas», dificultades y desilusiones. Si todos comprenden esta realidad y mantienen siempre presente la visión recibida del cliente, el grupo puede avanzar con más tranquilidad que cuando trabaja aislado del cliente y de las demás áreas operativas que participan en el proyecto. Este viaje, que se inicia con la concepción del producto y termina con su comercialización, ha sido descrito, de forma ingeniosa y con mucho humor, pero muy realista, por Bob Saldich, actual presidente de Raychem Corporation. Dicha descripción, que estaba basada en muchos años de experiencia y «sabiduría» acumulada al dirigir el lanzamiento de numerosos nuevos productos de éxito, aparece en el gráfico que mostramos a continuación. SU PLAN 1. Elabore un organigrama con el personal que necesita para la comercialización de su producto. Para asegurarse de que no le falta nada, anote las cualificaciones que debe tener cada una de las personas clave. 2. Señale dónde se situaría usted en ese organigrama, en una posición que le permita maximizar su «disfrute» del trabajo y su aporte a la organización. 3. ¿Qué necesita, ahora, en este momento, para estar más motivado respecto a este producto? 4. ¿Qué debe hacer para motivar más a los demás miembros del equipo?

218

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

16 ¿Cómo saber si el plan funcionará y si lo hará de forma continuada?

El presente capítulo analiza la fase final del plan de marketing: su revisión crítica. Desde el punto de vista cuantitativo, ¿satisface los objetivos financieros u optimiza la rentabilidad financiera? Desde el punto de vista cualitativo, ¿responde a sus valores personales? ASPECTOS CUANTITATIVOS Ha llegado el momento de que añada a su sueño de conquista del mercado el precio que tendrá que pagar para lograrlo. Usted ya ha analizado el tamaño del mercado, ha fijado sus metas, ha decidido la estrategia y ha estructurado, con todo ello, el correspondiente marketing mix. ¿Responde a los objetivos financieros que se fijó como meta? Detengámonos en un caso hipotético, muy simplificado, que sirve como ejemplo del proceso de establecimiento de los objetivos y desarrollo de las estrategias que vimos en el capítulo 6. Jasper Phardelton Jr., un gerente de productos dotado de espíritu emprendedor, estaba redactando su plan de marketing para el nuevo farbistractor automático creado por su empresa, Xyznitronics Inc. Se trataba de un mercado completamente diferente del de los otros mercados en los que participaba la empresa, de modo que tenía plena libertad en cuanto a la elaboración de su plan de marketing. Se trataba, además, de una diversificación de la actividad básica de la empresa: la fabricación de calderas de vapor. El farbistractor se utilizaba principalmente en el sector químico y, de acuerdo con el Consejo Nacional de Farbistractores, el mercado para ese producto 219

220

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

se cifraba en 1989 en 165 millones de dólares al año y su tasa histórica y prevista de crecimiento era del 15 por 100 anual. Una investigación del sector realizada por Burplebutte y Spitterspoon Associates, una organización dedicada al análisis de mercados, daba como resultado que las ventas totales del producto eran de 143 millones de dólares y que la tasa de crecimiento era de un 12 por 100. Jasper se había entrevistado personalmente con los 19 clientes más importantes y había hablado por teléfono con otros 20. Con la información recopilada de esa forma, extropolaba una cifra anual de negocios de 150 millones. Se fijó metas muy conservadoras: ventas de 140.000 dólares en el primer año, un 1 por 100 del mercado durante el primer año, un 4 por 100 el segundo y un 8 por 100 el tercero, considerando que su producto era mejor que el de sus dos principales competidores. Esperaba contar, en un plazo de siete años, con un 20 por 100 de un mercado que sería, en ese momento, mucho mayor. El 50 por 100 del potencial del mercado se centraba en 40 clientes situados en seis zonas metropolitanas. Los datos que obtuvo le llevaron a estimar que, como promedio, se podían realizar unas diez visitas diarias a clientes, con una probabilidad de éxito de un 50 por 100. Su primera decisión fue que era necesario prever la designación inmediata de seis vendedores. También previo que sería necesario realizar importantes esfuerzos en publicidad, ferias, etc. Estas y otras de sus premisas de trabajo aparecen en el plan A. Jasper estaba muy satisfecho de sí mismo cuando se dirigía a presentar su plan a Herman Haulke, el vicepresidente de marketing, quien gozaba de un gran prestigio, ya que había lanzado, con mucho éxito, varios productos al mercado. Era un hombre corpulento, de grandes y fláccidas mejillas que se enrojecían cuando se enfadaba (algo que últimamente sucedía con mucha frecuencia), pero que se tornaban blancas como la cera cuando estallaba en carcajadas. La satisfacción de Jasper se tornó en desencanto cuando vio que había llegado en uno de los días «rojo» de su jefe. Herman le echó un vistazo al plan de Jasper y se lo tiró a la cara; le dijo que para iniciar el programa sólo podía gastarse la mitad de lo que estaba presupuestado en ese plan. Jasper volvió a su despacho, molesto y desilusionado. Lo cierto es que, aunque nadie le viera, sus mejillas también estaban temblando. No obstante, Jasper era una persona seria y consciente de su trabajo y quería, con todas sus fuerzas, convertirse algún día en vicepresidente de marketing; así que, después de ir al baño, volvió a su despacho y rehizo el plan, en contra de lo que le decía su instinto de emprendedor. Redujo a tres el número de vendedores y sustituyó

¿CÓMO SABER SI EL PLAN FUNCIONARÁ Y SI LO HARÁ DE FORMA CONTINUADA? 221

a los otros tres por agentes independientes en las zonas de menor importancia. Redujo también su presupuesto de promoción y, como consecuencia, disminuyó sus previsiones de venta (véase el plan B). No había logrado reducir el presupuesto a la mitad, pero confiaba en que si Herman estaba de buen humor, probablemente lo aceptaría. Cuando Jasper terminó, se encontró con que Herman se había marchado y no regresaría hasta el día siguiente. Cerca de las 16:45 Jasper recibió una llamada de un amigo que trabajaba para uno de sus clientes potenciales y le dijo que un competidor estaba hablando de un nuevo farbistractor, de rendimiento análogo al de Jasper, que iba a salir al mercado al mismo tiempo. A la mañana siguiente, Herman estaba de buen humor, lo que agradó a Jasper, que estaba presentándole su plan. A Herman le gustó el plan hasta que Jasper mencionó a la competencia. Herman pareció a punto de estallar, algo que Jasper no había visto jamás. Su cara enrojeció totalmente mientras gritaba: «¡Dispara los torpedos!» (la afición de Herman era la de leer historias navales). «¡Aplástalos! No me importa lo que cueste, ¡pero aplástalos!» Jasper, luego, en frío, llegó a la conclusión de que Herman le pedía que elaborase una estrategia mucho más agresiva, que le permitiese captar una parte importante del mercado antes de que la competencia lanzase su producto (véase el plan C). (Luego Jasper averiguó que cuando Herman tenía apenas 23 años, había sido despedido por el hombre que ahora presidía la empresa competidora.)

Así que, finalmente, se optó por el plan C, que ofrecía mayores posibilidades de captar una mayor participación de mercado (satisfaciendo al inconsciente de Herman), en lugar de otro que ofrecía mayores posibilidades de beneficios a corto plazo. La fase final de la preparación de un plan de marketing radica en lograr que el mismo se ajuste, en términos de pérdidas y ganancias, a las cifras previstas. Las previsiones de beneficios de su plan ¿cumplen los objetivos previstos, ayudan a que la empresa goce de buena salud financiera y que los inversores estén satisfechos? Si no es así, tal y como hizo Jasper, vuelva a su ordenador y someta cada una de las partes de su plan a la prueba de «¿qué sucedería si cambio...?», hasta que llegue a los resultados que mejor respondan a los criterios de rentabilidad que rigen en la empresa. Una vez que tenga un plan con el que se sienta cómodo, compare sus estimaciones, por lo menos cada tres meses, con lo que en realidad está sucediendo y revise el resto de sus previsiones con base en lo que haya aprendido.

222

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

ASPECTOS CUALITATIVOS Una vez que el plan ha superado la prueba de los aspectos cuantitativos, es en extremo importante, con miras a lograr el éxito a largo plazo, que se pueda responder de forma afirmativa a la mayor parte de las siguientes preguntas: • ¿Está fabricando productos que cree que, en realidad, valen la pena? • Esos productos tan excelentes ¿se envían a tiempo a los clientes y funcionan a plena satisfacción de éstos? • ¿Se considera a los clientes como amigos? ¿Son sinceros con usted y usted con ellos? • ¿Conoce usted la «próxima generación» de necesidades de sus clientes? • ¿Le sugieren los clientes nuevas oportunidades de negocios al margen de sus actuales líneas de productos? • ¿Tiene su empresa un índice de rotación del personal muy bajo? • ¿Aceptan trabajar en su empresa la mayoría de las personas excepcionales a quienes se les ofrece esa oportunidad? • ¿Existe entre sus empleados un verdadero espíritu de trabajo en equipo? • Su vicepresidente de marketing ¿preparará y despachará con entusiasmo «esa» muestra a las 21:00? • ¿Está usted orgulloso de su empresa y del trabajo que realiza en ella? A MODO DE CONCLUSIÓN En la introducción de este libro dejé implícita la idea de que los libros deben comenzar a escribirse sin grandes alharacas. Creo, también, que pueden terminarse sin tener que forzar un clímax. Sin embargo, en este caso específico este libro no tiene final. Se trata, sencillamente, de un recorrido por el ciclo del marketing y, dado que el mundo ha cambiado desde que usted inició la lectura del mismo, le sugiero que vuelva al capítulo 4 y comience de nuevo a tratar de conocer y comprender su mercado.

¿CÓMO SABER SI EL PLAN FUNCIONARÁ Y SI LO HARÁ DE FORMA CONTINUADA? 223

Plan A Marketing mix (estado de resultados proyectado) (en miles de dólares/año) 1 Previsión de ventas (nivel IV) Coste de los productos vendidos Margen bruto

1.400 1.000 400

5.600 11.200 3.300 6.000 2.300 5.200

Gastos (con base en el primer año) I + D (2 ingenieros y 2 técnicos) 300 400 800 Asignación porcentual de los gastos generales y administrativos (6 %) 84 336 672 Marketing Ventas: Iniciar con 6 vendedores, 4 más el tercer año 600 800 1.000 Distribuidores (No se utilizarán) Servicio: Iniciar con un ingeniero de servicio 100 200 5.200 Documentación de venta Folleto de 6 páginas a 3 colores 8 8 12 Especificaciones: 2 páginas en blanco y negro 2 2 4 Informes de pruebas: 6 págs. en blanco y negro 4 4 6 Información sobre aplicaciones: 6 páginas en blanco y negro 4 4 6 Casos reales 2 4 Publicidad: 3 anuncios de 1 pág., 12 publicaciones 85 85 85 Ferias comerciales: 2 anuales 20 20 40 Seminarios: 6 regionales 12 12 18 Publicity: 4 veces al año/5 publicaciones 2 2 2 Total gastos de marketing 837 1.139 1.477 Total gastos 1.221 1.875 2.949 Beneficios antes de impuestos

(821)

Nota: Los gastos del segundo y tercer año son estimaciones

425

2.251

224

REINVENTANDO EL MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

Plan B

Marketing mix (estado de resultados proyectado) (en miles de dólares/año) 1 Previsión de ventas (nivel IV) Coste de los productos vendidos Margen bruto Gastos I+D Asignación porcentual de los gastos generales y administrativos Marketing Ventas: 3 vendedores Agentes independientes (5 % de comisión sobre el 30 % de las ventas Distribuidores Servicio Documentación de venta Folleto Especificaciones Informes de pruebas Información sobre aplicaciones Casos reales Publicidad: 3 anuncios de 1 pág., 6 publicaciones Ferias comerciales Seminarios Publicity Total gastos de marketing Total gastos Beneficios antes de impuestos

1.100 4.000 800 2.400 300 1.600

8.000 4.300 3.700

300

400

600

240

480

300

400

500

17 60 120 (Nose utilizarán) 100 200 300 8 2 4 4 40 20 12 2 509 875 (575)

8 10 2 3 4 5 4 5 2 4 60 60 20 30 12 18 2 2 774 1.057 1.414 2.137 186

1.563

¿CÓMO SABER SI EL PLAN FUNCIONARÁ Y SI LO HARÁ DE FORMA CONTINUADA? 225

Plan C Marketing mix (estado de resultados proyectado) (en miles de dólares/año) 1 Previsión de ventas (nivel IV) Coste de los productos vendidos Margen bruto

1.600 1.100 500

7.000 12.000 4.000 6.400 3.000 5.600

Gastos I+D 300 400 800 Asignación porcentual de los gastos generales y administrativos 96 360 720 Marketing Ventas: 6 vendedores, más 2 a mediados de año 700 1.000 1.200 Agentes independientes (5 % de comisión sobre el 20 % de las ventas 16 60 120 Distribuidores (Nose utilizarán) Servicio: 2 ingenieros de servicio 200 300 400 Documentación de venta Folleto 8 8 12 Especificaciones 2 2 4 Informes de pruebas 4 4 6 Información sobre aplicaciones 4 4 6 Casos reales 2 4 Publicidad: 3 anuncios de 1 pág., 9 publicaciones 70 70 70 Ferias comerciales 20 20 40 Seminarios 12 12 18 Publicity 2 2 2 Total gastos de marketing 1.038 1.484 1.882 Total gastos 1.434 2.244 3.402 Beneficios antes de impuestos

(934)

756

2.198

Sobre el autor

Paul Sherlock recoge en este libro más de veinticinco años de experiencia «predicando con el ejemplo». La mayor parte de su vida profesional ha transcurrido en Raychem Corporation, donde lanzó al mercado con éxito un gran número de líneas de productos; en la actualidad, ocupa el puesto de Director Cooperativo de Estrategias de Marketing para el área de desarrollo tecnológico de esa empresa. Interrumpió su trabajo en Raychem durante doce años, en los que actuó como consultor, trabajando para empresas principiantes, y luego fundó y presidió Kelsar Corporation, empresa fabricante de productos plásticos para uso médico que en la actualidad pertenece a una de las empresas más importantes en el sector de las especialidades médicas de los Estados Unidos. Sherlock ha sido pionero en el sector y ha dirigido o investigado los mercados de una amplia gama de productos, incluidos los siguientes: conexiones electrónicas, actuadores solenoides, instrumental médico de plástico, juguetes, productos para ocio y coleccionismo, equipos de vídeo, tecnología de separación química, plásticos ópticos, redes de comunicación locales y fibras ópticas. Además, ha ocupado puestos directivos, o participado en sus consejos de administración, de varias empresas de alta tecnología. Sherlock posee diversas patentes sobre conexiones electrónicas, productos médicos y ópticos. Durante dos años fue profesor de marketing industrial en la Universidad de Standford. En su formación profesional se incluyen una licenciatura en Ingeniería Mecánica, de la Universidad de Vermont; una Maestría de Psicología, de la Escuela de Psicología para Graduados de la Universidad del Pacífico, y otra Maestría en Gestión de Negocios, de la Universidad de Harvard. 227

Índice

Apoyo al producto, 157-160 buen diseño del producto (bases), 158 esperanzas, 157-158 quejas, 159 Aspectos éticos, 65 Burócratas, 12-13 decisión de compra, lo que sucede en realidad, 22 puntos de vista generalizados, 21 Cari Jung, 26 Comprensión, limitaciones, 9 Creador impenitente, 14 Creatividad, 93-98 iluminación, 94 incubación, 94 marco conceptual, 96 preparación, 94 verificación, 94 Departamentos del gobierno, Marketing a, 86 Distribuidores, 141-155 alternativas, 147 amplia o selectiva cobertura, 149 independiente o red de la propia empresa, 147

locales o nacionales, 148 concesionarios, 143 conflicto de intereses, 144 contrato, 148 descripción (una sátira), 141 necesidad, 145 organización, 153 relación personal continuada, 152153 selección, 149 señales de peligro, 154 simples almacenistas, 141 valor añadido, 143 Documentación de venta, 161-172 casos reales, 169 ejemplo de una pobre planificación (sátira), 161 estrategia y papel, 165 folleto sobre la empresa, 168 folletos del producto (papel y contenido), 166 hoja de especificaciones, 168 hoja de instrucciones, 169 hojas de uso, 169 informes sobre pruebas, 168 informes técnicos, 169 manuales operativos, 169 relumbrón de la agencia o emprendedor, 164 229

230

ÍNDICE

selección de servicios, agencias, 171 dibujantes (diseñadores gráficos), 170 redactores, 170 Emprendedores, advertencias, 14 cómo actúan, 13 cómo piensan, 12 espíritu, 11 sueños, 15 Estrategias, 73 clientes clave, 77 nivel de ingreso en el mercado, 76 orientar correctamente, 80 precios, 77 protección, 78 especificaciones, 79 momento, 79 patentes, 78 precios, 79 procesos secretos, 79 superioridad en el área de marketing, 79 selección de clientes, 74 Evaluación de un programa de marketing, 219-225 cualitativa, 222 cuantitativa, 219 Ferias comerciales, 181-196 pabellón, 184-189 aspectos negativos, 186 dirección de, 188 diseño de, 187 evaluación de resultados, 189 razones para, 184-185 razones, 181, 184 suites de hospitalidad, 190 Formación, 209 Imagen de empresa, 8 Imagen de valor, 31-34, 166, 173

Informe técnico, contenido (cómo debería ser), 195 contenido (sátira), 193 razones a favor, 190 razones en contra, 192 resultados posibles, 189 Integridad, 7 Intuición, 7 Investigación de mercado, 39-57 análisis competitivo, 62-63 aspectos organizativos, 57 cómo obtener información, 46 información necesaria, 42-46 mercado potencial, 59 por qué no se ha hecho bien, 41 quién debe recopilarla, 54 requerimientos de estrategia, 62 requerimientos del producto, 61 segmentación de mercado, 42 tamaño del mercado, 43 Kekulé, August, 95 Marketing, naturaleza, 3 proceso, 3-5 Marketing, resumen del plan, 72 Marketing fuera de los Estados Unidos, 81 Marketing mix, 89 Mente, naturaleza de, arquetipos, 27-29, 97 consciente, 26 fantasía, 31 inconsciente colectivo, 27 inconsciente personal, 27 realidad, 31 Motivación, 213-215 grupos de trabajo para el desarrollo del nuevo producto, 215 personal del área de marketing, 213

ÍNDICE

resto de la compañía, 214 Mozart, Wolfgang Amadeus, 94 Objetivos, 16, 71 Organización, 210-213 director comercial, 210 gerente de mercado, 213 gerente de productos, 212 personal de ventas, 211 Productos, 89-103 de dónde vienen los productos, 91 desarrollo del producto, 90 ingredientes de un buen diseño, 99 investigación científica, 90 nombres y logotipos, 101 papel del marketing en el desarrollo del producto, 102 tecnología de, 90 tirón del mercado o empuje tecnológico, 89 Profesionalidad, 8 Publicidad y publicity, 173-179 anuncios del producto, 174 diseño de los anuncios, 178 estructura sociológica de los medios de comunicación, 177 papel de, 173-176 publicidad de imagen, 174 publicity, 177

relaciones personales con los editores, 177 selección de medios, 178 Racionalización, 26, 29, 173 Reclutar, 201-209 cómo, 204-207 dónde, 201 quién, 201 Sabiduría y buen criterio, 65 Seminarios, 195

231

Servicios, marketing de, 82-86 Venta, actitud hacia los clientes, 106 agentes, 129, 139 continuación de las relaciones, 136 contrato, 134-135 descripción (sátira), 138 divorcio, 137 selección, 132 alternativas, 125 agentes independientes, 126 vendedores de los distribuidores, 126 vendedores de la empresa, 126 aproximación (caricatura), 105 atenciones, 115 autenticidad, 118 conociendo el territorio, 109 magia, 120 qué es factible, 107 relación, 117 simpatía, 118 telemarketing, 131 vendedores de la empresa o agentes independientes, 126 demográficos, 129-130 necesidades y deseos del cliente, 127 tiempo de gestación de la venta, 129 valor de cada venta, 128 visita de venta, continuar con ahínco, 113 en la recepción, 111 orden de compra, 115 preparación, 110 programarla, 110 relacionado con el cliente (qué hacer), 111