Reingenieria de Procesos

SAIA 23 de octubre 2014

Inicio y Fundamentos de la Reingeniería

La reingenieríaes es vital importancia para las empresas, ¿Por qué?

IUPSM

“Saia SI” Núñez Jesús Sosa Oscar Trujillo Ysmar

El Inicio y Fundamentos de la Reingeniería comienza aquí…

La reingeniería Se puede conocer como un rediseño radical y la reconcepción fundamental de los procesos, para lograr mejoras

Características Enfocada a procesos.

Debe ser Rápida Visión Holística Multiespecialista Se apoya en el principio de la incertidumbre

Métodos Identificar los procesos actuales de la empresa Establecer alcances Combinar y analizar procesos Crear el proceso ideal Probar e implementar nuevos procesos

Etapas • •

Movilización Identificación •

Elección •

•

Importancia Es importante ya que tiende como fundamental premisa hacia la agilización y mejoría de todos los servicios, procesos y acciones que se llevan a cabo

Diseño

Transformación

¿Cómo hacer que tu empresa llegue al éxito por medio de la reingeniería?

Reingeniería ¿Sabías que la reingeniería es un rediseño radical y la reconcepción fundamental de los procesos de negocios que se utiliza para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez? Está destinada a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementarias en las estratégicas y políticas de una organización.es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción institucional y alcanzar un balance global positivo.

Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos?y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, la reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

Como en el caso de Ford

Empresa Ford Esta empresa treinta años atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la reingeniería se aplicó en dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó.

A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales.

Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados.

Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.

Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos.

El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.

A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos. Gracias a este despliegue

Características Enfocada a procesos: No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.

Debe ser Rápida: En general debe ser rápida porque se esperan resultados en tiempos cortos.

Visión Holística: Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.

Multiespecialista (generalista): La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.

Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos): En reingeniería todo es “pulso y vista”. Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado.

Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión.

Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.

Destrucción creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo “yo” ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.

Libre sin plan preestablecido: El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos.

Renovadora: Cambia de mentalidad o de enfoque.

“Metanoia”: No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes.

Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti.

El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una “Metanoia”, ese día podrás hacer reingeniería.

Método de la reingeniería El proceso de reingeniería comienza con una preparación para el cambio, de la cual participan por un lado la alta dirección, y por otro la fuerza de trabajo.

¿Qué procesos serian los mejores?

1. Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar.

2. Crear un comité de dirección de reingeniería.

3. Desarrollar un plan inicial de acción.

En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.

En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visión y una misión estratégicas para la organización. Ello comprende en primer lugar identificar las competencias esenciales, desarrollando a posterior una declaración de visión y otra de misión, determinando por último los principios rectores que la han de guiar.

Fijadas la visión, misión y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan estratégico y sobre éste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase constituida por el rediseño de los procesos.

Rediseñar los procesos implica: 1. Identificar los procesos actuales de la empresa.

2. Establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación.

3. Combinar y analizar el proceso.

4. Crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparándolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias.

5. Probar el nuevo proceso.

6. Implantar el nuevo proceso.

Por último, en la cuarta y última fase se procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseñado, como a los procedimientos de reingeniería puestos en práctica.

Etapas de la reingeniería Movilización Esta etapa tiene como finalidad movilizar y motivar a las personas que van a realizar la tarea.

Las actividades que comprende son: armar el equipo de trabajo (integrado por los especialistas en la metodología y personas de los sectores involucrados que aportarán su conocimiento de los procesos del negocio), acordar la metodología de trabajo y el plan de tareas.

Identificación El segundo paso es identificar los procesos clave del negocio, aquellos que agregan valor logística de entrada, logística de salida, servicio al cliente.

Los procesos son el objeto y propósito de la reingeniería, pero éstos no son fáciles de identificar dentro de una organización.

Se puede hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces se dice de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado.

Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final: • Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.

• Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.

• Ventas: de comprador potencial a pedido.

• Despacho de pedidos: de pedido a pago.

• Servicio: de investigación a resolución.

Las actividades comprendidas en esta etapa son: analizar la estrategia y el plan de negocios de la empresa y las exigencias del contexto, relevar globalmente los procesos existentes en términos de flujo de trabajo e información, departamentos involucrados y normas administrativas aplicadas.

Por último se debe evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos

actuales en términos de cantidades de insumos y de productos, costo, tiempo y calidad del proceso y personal participante, lo que permitirá medir las mejoras después de la aplicación de la reingeniería.

Elección Realizado el análisis de los principales procesos corresponde identificar, atendiendo al impacto sobre el negocio (según su importancia estratégica, su importancia en la creación de valo), los procesos a ser rediseñados y el orden de prioridad en la tarea.

Diseño En esta fase se efectúa el diseño o rediseño de los procesos seleccionados y se definen los requerimientos en materia de personal y soporte informático, así como la modificaciones que precisa la estructura que soportará nuevos procesos en base al análisis (la determinación de tareas redundantes, cuellos de botella en el flujo de trabajo, controles que no agregan valor.

Transformación Aprobado el diseño definitivo de los procesos se procede a su implementación o puesta en marcha y la medición de los resultados.

Importancia de la reingeniería En distintos ámbitos de nuestra vida tenemos como punto de partida la Observación, aplicándose ésta sobre lo que será tomado como Objeto de Estudio y delimitándose el mismo tras aislarse del entorno o sistema al que pertenece, pasando en un principio de una mirada General o Extrínseca para luego acotarnos aún más acerca de sus cualidades en un Análisis Intrínseco, mucho más

minucioso y exhaustivo.

Es allí cuando se formula lo que es una Hipótesis u Objetivo que será alcanzado posteriormente y que sirve como una respuesta o una solución ante un interrogante o problemática que fue planteada, pudiendo elaborarse lo que será una Ley o Predicción que permitirá llegar a un mismo resultado sin importar la cantidad de veces que se realice el mismo procedimiento.

Realizado esto es el momento en el cual se plantea la utilización de una Metodología Experimental que permitirá contrastar, confirmar o evaluar lo que se ha estimulado o experimentado, para lo cual se debe contar con una Sistematización que ordene cada uno de los Pasos Metodológicos y que además establezca las Condiciones de Trabajo que deben cumplirse para que se de lo anteriormente mencionado, la garantía de Repetición de Experimentaciones dando siempre la misma conclusión y que no esté librada por el azar.

Claro está, esto es tomado como una Respuesta Válida siempre y cuando no exista otro proceso o procedimiento posterior que brinde una respuesta mucho más eficiente, siendo en este caso presente lo que es conocido como Reingeniería, que plantea un profundo Cambio de Paradigma que tiene como principal espíritu la mejora en el Rendimiento y Eficiencia.

Un ejemplo claro de ello está en la reorganización del Diagrama de Flujo de una industria, lo que en muchos casos es motivado por la introducción de mejoras en lo que respecta a Adelantos Tecnológicos y permitiendo por ende un fuerte beneficio que impacta en el Rendimiento Económico de todo el proceso, partiendo desde la obtención de Materias Primas hasta toda la etapa de Producción en sí.

De este modo, la Reingeniería tiende como fundamental Premisa hacia la Agilización y Mejoría de todos los servicios, procesos y acciones que se llevan a cabo, dejando atrás una Metodología de Trabajo que se considerará a partir de aquel entonces como obsoleta y dando lugar a un Nuevo Procedimiento que tendrá cambios estructurales para dar lugar a un mayor

rendimiento, más créditos y más beneficios, sobre todo si estos son en base a un Menor Costo.

¿Cuándo se debe aplicar la reingeniería?

Una empresa debería considerar la aplicación de reingeniería de procesos cuando se producen cambios en los patrones de consumo de los clientes, una baja en las utilidades o aparecen nuevas condiciones de competencia, entre otras causas.

M. Hammer y J. Champy sostienen que las empresas pueden encontrarse en tres situaciones diferentes en las que puede aplicarse la reingeniería de procesos: 1. En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen más remedio que asumir el riesgo de una reingeniería porque sus costos son sumamente elevados, sus servicios altamente defectuosos y deficientes, con escasa tecnología y baja capacidad de competencia.

2. En empresas que todavía no se encuentran con ningún problema de importancia, pero tienen la capacidad de detectar cambios importantes que la hacen necesaria como demandas cambiantes, cambios económicos drásticos, etc.

3. En empresas que se encuentran en óptimas condiciones y emprenden la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores y aumentar sus barreras de entrada frente a la competencia.

Indudablemente, para una empresa puede ser difícil tomar la decisión de rediseñar desde una posición de fortaleza. ¿por qué redactar nuevas reglas cuando uno ya está ganando el partido?. Sin embargo, el sello de las empresas de éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito, las prácticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la expectativa de mejorar.

Conclusión En la actualidad uno de los objetivos más buscados por todas las organizaciones públicas y privadas es poder alcanzar óptimos niveles de eficiencia y efectividad al menor costo posible; esto sin que se afecten los estándares de calidad y servicio al cliente.

La reingeniería, como se ha presentado, podría considerarse como una herramienta para lograr este objetivo. A través de esta se dirige el proceso de una organización para ajustarla a partir de antiguos paradigmas y formas de hacer el trabajo hacia nuevos enfoques y alternativas en la prestación de servicios.

Se obtendran cambios radicales en la organización, lo cual implicara sacrificios y una mente abierta para aceptar nuevos retos.

EJEMPLO DE REINGENIERIA DE PROCESOS: Un proceso común que se encuentra en casi todas las empresas es el despacho de pedidos. Este comienza cuando un cliente hace un pedido y concluye cuando se le entrega la mercadería.

El proceso comprende más o menos una docena de pasos a cargo de distintas personas en distintos departamentos:

1. La persona encargada del servicio de clientes recibe el pedido, lo anota y verifica que esté completo y exacto.

2. El pedido pasa a finanzas, donde otra persona verifica la posición de crédito del cliente.

3. Un empleado de operaciones de ventas determina qué precio se debe cobrar.

4. El pedido va a control de inventarios, donde una persona verifica si hay existencia de lo que el cliente solicitó. Si no hay, el pedido tiene que remitirse a planificación de producción.

5. Se expide una orden de tramitación.

6. Operaciones de bodega produce un programa de despacho.

7. Tráfico determina el medio de transporte (avión, barco, ferrocarril o camión) y escoge la ruta y el transportista.

8. Manejo de productos toma la mercadería de la bodega, verifica la exactitud del pedido, reúne los distintos artículos y los carga.

9. Tráfico le entrega el despacho al transportista, que asume la responsabilidad de entregárselo al cliente.

Si se analiza este proceso desde la perspectiva del principio de la división del trabajo de Adam Smith tiene ciertas ventajas. Por una parte, no se necesita mano de obra calificada para realizarlo y todos los que participan tienen la responsabilidad específica de realizar una sola tarea sencilla.

Sin embargo el proceso presenta las siguientes desventajas: Como ninguna persona o unidad funcional de la empresa supervisa todo el proceso y sus resultados y tiene la responsabilidad exclusiva sobre él, no hay quien pueda decirle al cliente dónde está su pedido y cuando le llegará.

Además, el proceso está sujeto a que se cometan errores porque muchas personas tienen que manejar el mismo pedido actuando separadamente y es lento porque existen demasiados actos cada uno de los cuales acarrea colas, lotes y tiempos de espera.

Intentar mejorar la calidad de este proceso corrigiendo las deficiencias observables carece de sentido porque aunque todos los participantes cumplieran su tarea adecuadamente y en el tiempo previsto, seguiría siendo un proceso sumamente lento. El esfuerzo debería centrarse en rediseñar el proceso.

El mensaje central en este tema es que los esfuerzos orientados a mejorar las tareas individuales cuando el proceso en sí es ineficiente es inconducente y debe orientarse, por el contrario, a integrar tareas y comprimirlas (horizontalmente) en una sola (a rediseñar el proceso).

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