Apunte calidad 2 by YURI

Recopilación de textos para el estudio de

 Mejoramiento de administrativos

los

procesos

 Sistema de gestión de la Calidad  Costos de la Calidad y de la Mala Calidad

Preparado por: cont. Carlos A. Murúa Cátedra Sistemas Administrativos Curso Dr. Jorge Rubén Vazquez

Facultad de Ciencias Económicas Cátedra: Sistemas Administrativos

Marzo de 2006 Abreviaturas utilizadas MPE. Mejoramiento procesos de la empresa. EMP. Equipo de mejoramiento del proceso. EEM. Equipo ejecutivo de mejoramiento. ER. Equipo de revisión. H. Harrington DF. Diagrama de flujo. EVA Evaluación valor agregado VAE Valor agregado para la empresa. SVA Sin valor agregado. PB Proceso de benchmarking. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Antes de reseñar los temas tratados por J.Harrington haremos referencia a algunos conceptos para acercarnos al tema central de su libro. Empresa. Cuando hablamos de empresa, ¿a qué nos estamos refiriendo? Una posible definición sería la siguiente: La empresa es una unidad económica en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para elaborar productos o prestar servicios que se suministran a terceros, con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad. Una vez ubicados en el concepto de empresa, seguimos avanzando en la introducción al tema y definimos la estructura que requiere la empresa para poder funcionar. Estructura. Es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema. Desde el punto de vista de la empresa, estructura es la forma en que están interrelacionados los diversos componentes de la organización. La estructura responde a un diseño organizativo destinado a definir los sectores, misiones, funciones, dotación, nivel jerárquico de cada unidad componente del sistema organizacional. La estructura formal se identifica con los elementos visibles, susceptibles de ser representados mediante organigramas, diagramas de flujo, manuales de procedimiento, etc. En los últimos tiempos se han producido modificaciones en la forma de diseñar la estructura de las empresas. Se derivó en un nuevo modelo orientado a los procesos con una visión más horizontal y menos vertical. La organización por procesos se estructura alrededor de los procesos críticos de la empresa y tiende a privilegiarlos por encima de las estructuras funcionales o divisionales. Para poder llegar al esquema actual de empresa orientada a los procesos Harrington plantea que los grandes paradigmas que regían la vida del ser

humano a comienzos del siglo pasado se han modificado notablemente. Se cambió: a) el criterio de producir en grandes cantidades, a resaltar la importancia de la calidad de cada unidad producida, b) de considerar que el consumidor debía someterse a la voluntad del productor, a la necesidad permanente de escuchar al cliente c) de considerar que los costos se referían a la utilización del menor número de recursos a considerar los costos como un resultado de identificar los verdaderos valores agregados del producto en relación con quien los consume. Aparece en las organizaciones un nuevo concepto de gran importancia que es el de calidad y de gestión de la calidad. (desarrollo del tema en Anexo I) Hoy debemos reconocer que una gestión de la calidad es la columna central de la organización. De lo contrario, nos encontraremos repitiendo viejas maneras de hacer las cosas que perdieron su validez, no tanto por ser viejas o malas, sino porque respondían a un contexto y a un ambiente que se han modificado sustancialmente. Harrington, en su libro, expone que las operaciones de diseñar, aplicar y mantener procesos dentro de la organización y, el mejoramiento de los procesos, forma parte de un todo llamado mejoramiento continuo. Ahora bien, no se puede lograr el propósito de mejorar continuamente si éste no existe en cada una de las personas que trabajan diariamente en la empresa. Mejoramiento de los procesos Concepto. El Mejoramiento de los Procesos de la Empresa –MPE- es el desarrollo de un método sistemático con la finalidad de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos. El método propuesto, tal cual está expuesto y desarrollado, es válido y aplicable a grandes empresas. No obstante, los principios en los que se fundamenta y las etapas y pasos a seguir, son válidos para cualquier empresa ya sea que comercialice productos o servicios. Para que el desarrollo del método tenga éxito, es necesario que la empresa tenga una orientación de proceso, es decir, un determinado patrón de pensamiento. Patrón de pensamiento Centrado en la organización Centrado en el proceso Los empleados son el problema Empleados Hacer mi trabajo Comprender mi trabajo dentro de todo el proceso. Evaluar a los individuos

El proceso es el problema Personas Ayudar a que se hagan las cosas Saber que lugar ocupa mi trabajo Evaluar el proceso

Cambiar a la persona Siempre se puede encontrar un mejor empleado. Controlar a los empleados Quién cometió el error cometiera Corregir errores

Cambiar el proceso Siempre se puede mejorar el proceso Desarrollo de las personas Qué permitió que el error

Reducir la variación

Tener un patrón de pensamiento identificado con una organización orientada a los procesos implica –para muchas empresas- un cambio cultural muy difícil y requiere un replanteo en el manejo de la organización. Harrington brinda 10 normas que pueden tomarse como guía en un proceso de cambio. 1. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro. 2. Debe existir una visión que describa el cuadro del estado futuro deseado. Que ese cuadro sea conocido y comprendido por todas las personas. 3. Toda la organización debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visión. 4. Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso. 5. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales. 6. Debe suministrarse capacitación para las nuevas técnicas. 7. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado. 8. Deben establecerse sistemas de evaluación, de manera que puedan cuantificarse los resultados. 9. Debe suministrarse una retroalimentación continua. 10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar efectivamente el comportamiento deseado. Veamos entonces qué es un proceso. Definición de proceso Actividad o grupo de actividades que emplea un insumo para agregarle valor y suministrar un producto o servicio a un cliente externo o interno. Actividad: es la acción que se requiere para generar un determinado resultado. Interno Insumo

Proceso Proceso

Producto

Cliente Externo

Agrega valor Cliente Interno: incluye a la totalidad de los integrantes de la empresa. Son aquellas áreas que reciben productos o servicios de otras áreas dentro de la misma empresa. Por ejemplo:  los presupuestos elaborados por el departamento contable  los informes financieros preparados por el departamento financiero.  Los cursos de capacitación dictados por el departamento de personal.

Cada cliente interno, es a su vez proveedor de productos o servicios de otras áreas. Por ejemplo: el depto. de servicios jurídicos que brinda asesoramiento legal a los diversos departamentos de la empresa. Cliente externo: son aquellos que no forman parte de la empresa. Son las personas o compañías que compran los productos o servicios brindados por la empresa. Incluye no solo al consumidor final, sino también a los intermediarios y a los comerciantes. Conforme la terminología empleada por Harrington podemos diferenciar los procesos de producción de los procesos de la empresa. Los procesos de producción son los que están referidos a la transformación de la materia prima en productos elaborados. Los procesos de la empresa son todos los procesos de servicio y los que respaldan a los de producción. Representan actividades que en la mayoría de los casos se realizan diariamente y son de carácter repetitivo. . Más del 80% son repetitivos. Ej.: Recepción Embarque, Almacenamiento, Manejo de inventarios Pago a proveedores Liquidación de sueldos Remisión de correspondencia Autorización de compras Elección de proveedores Control de presupuesto Cálculo de costos Servicios médicos. Registros de personal. Control horario Si los quisiéramos visualizar dentro de las diferentes área de una empresa, podríamos proponer el siguiente esquema (considerando a título del ejemplo solo algunas de las divisiones que pueden formar parte de la organización). Proc. Producción Fabricación Producción n

Procesos de la empresa Administrac. Logística

Finanzas

Ventas Distribución

Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de la organización; por consiguiente, trabajar para obtener mejoras en las áreas administrativas y de servicios le permitirá a la empresa reducir sus costos, modernizar

el flujo de trabajo y el control de las operaciones. Objetivo del MPE Las tareas a realizar tienen por finalidad garantizar que la organización tenga procesos que: a) Eliminen los errores. b) Minimicen las demoras c) Promuevan el entendimiento d) Sean fáciles de emplear e) Sean amistosos con el cliente f) Proporcionen a la organización una ventaja competitiva g) Reduzcan el exceso de personal. Aunque no sea un objetivo buscado, suele ser una consecuencia del mejoramiento. h) Sean efectivos i) Apliquen eficientemente los recursos. FASES del MPE El plan de trabajo para implementar la metodología enunciada consta de 5 fases: 1. Organización para el mejoramiento. 2. Comprensión del proceso 3. Modernización 4. Medidas y controles. 5. Mejoramiento continuo. 1. ORGANIZACIÓN PARA EL MEJORAMIENTO. Comprende todas las tareas preparatorias para poner en marcha el mejoramiento de los procesos de la empresa (MPE). Dichas tareas se pueden clasificar en: 1.1. Lograr el apoyo de la alta gerencia. Para lograr el apoyo de los altos ejecutivos se les debe explicar en qué consiste el MPE, las mejoras que puede obtener la organización y lo que representan los costos de la mala calidad. Esta actividad si bien puede ser desarrollada internamente, es común contar con la colaboración de un asesor externo. El primer paso es que la Dirección esté realmente convencida de los beneficios, de los esfuerzos y de los riesgos implicados. 1.2. Formación del Equipo Ejecutivo de Mejoramiento (EEM) En el caso de corporaciones o empresas de tamaño importante es conveniente la formación de un equipo ejecutivo de nivel gerencial, cuya finalidad será desarrollar un modelo de MPE conforme un plan detallado de los pasos que deben darse. Funciones del EEM El Equipo Ejecutivo de Mejoramiento debe cumplir con las siguientes funciones: a) Facilitar la documentación de apoyo. b) Identificar los procesos “problemas” o procesos “críticos”

c) d) e) f) g) h)

Elegir los procesos a trabajar. Nombrar responsables de los procesos Realizar un seguimiento de las tareas. Revisar los planes de ejecución. Solucionar los conflictos que no pueden manejarse en los niveles inferiores. Ofrecer reconocimientos a los miembros de los EMP (equipos de mejoramiento de los procesos) que hayan cumplido con aciertos.

1.3. Seleccionar al responsable del proceso. Generalmente también denominado gerente del proceso o líder. El responsable del proceso es la persona que ha sido nombrada por la alta gerencia como el encargado de garantizar que se cumplan las diferentes etapas del trabajo planificado. Debe provenir de un nivel lo suficientemente alto para ser aceptado y respetado, con capacidad de liderazgo, condiciones para dirigir equipos de trabajo y cumplimiento de compromisos. Su responsabilidad incluye: a) Fijar objetivos y establecer medidas para mejorar la efectividad y la eficiencia del proceso. b) Garantizar que las metas del proceso se cumplan. c) Formar un equipo con los jefes de los departamentos y sus empleados en los procesos involucrados (EMP). La cantidad de miembros de los equipos dependerá del tamaño de la empresa y de la magnitud de los procesos a modernizar. d) Organizar las actividades regulares de los EMP e) Dirigir las diversas etapas del MPE 1.4. Selección de los procesos para mejoramiento. Esta tarea forma parte del equipo ejecutivo. Para la selección de los procesos se pueden manejar diferentes alternativas. a) Enfoque total. En este caso el plan de mejoramiento alcanza a la totalidad de los procesos de la empresa. Por su magnitud no es la opción mas conveniente, máxime si la organización es de gran tamaño. b) Enfoque de selección gerencial. La elección recae sobre aquellos procesos que son propuestos por los niveles gerenciales, según su criterio. c) Enfoque con información. Es el método más aconsejable. Se trata de un método objetivo, orientado a establecer prioridades para los procesos de la empresa, con base en la importancia del proceso en función de su impacto en los clientes y el grado hasta el cual puede ser mejorado. Se basa en la recolección de datos reales provenientes de los clientes y de las operaciones internas. Después de reunir los datos sobre los procesos, el EEM procede a seleccionar para su mejoramiento, a aquellos que resulten críticos. Los procesos críticos son aquellos que se consideran importantes y con grandes posibilidades de mejoramiento.

Representación gráfica del método Enfoque con información. Impacto Procesos Críticos

Alto

en el

Medio

Bajo cliente Baja

Media

Alta

Oportunidad de mejoramientoo 1.5. Conformación de los equipos de mejoramiento del proceso – EMP En estos equipos debe haber representantes de los departamentos involucrados en el proceso a mejorar. Los miembros del EMP deben realizar diversas funciones para las cuales es necesario que conozcan y utilicen las técnicas y herramientas adecuadas para trabajar como equipo, comprender el proceso, reunir y analizar datos, detectar las causas de los problemas y buscar su solución . Las herramientas básicas para el análisis de datos a los fines de identificar y analizar los problemas son:  Hojas de verificación.  Gráficas.  Histogramas  Diagramas de Pareto  Diagramas de dispersión  Diagramas de causa efecto  Diagramas de flujo  Controles estadísticos del proceso. 1.6. Límites del proceso. Una vez seleccionados los procesos a modernizar y conformados todos los equipos se está en condiciones de comenzar a trabajar en los mismos, específicamente con cada equipo Con relación a cada proceso incluido en el proyecto se deberán realizar las siguientes actividades. a) definir los límites preliminares. Es decir, qué se incluye en el proceso y qué queda fuera del mismo. b) Confeccionar un diagrama de bloque del proceso c) Determinar cuáles son las entradas del proceso. Implica definir los proveedores del proceso. d) Determinar cuáles son las salidas del proceso. Implica definir a los clientes del proceso.

Tal como se expresara anteriormente, un cliente es cualquier persona u organización que recibe, directa o indirectamente, el output del proceso. Comprende tanto a los clientes internos como a los clientes externos. e) Definir qué departamentos están incluidos en el proceso. Entradas

Proceso

Salidas

1.7. Medidas sobre los procesos que se quieren mejorar. Conformado el equipo y fijados los límites del proceso, la siguiente etapa es determinar qué es lo que se debe mejorar. El EMP debe reunirse con los clientes primarios para determinar qué requieren del proceso. Una vez que se ponen de acuerdo es conveniente dejarlo asentado por escrito y fijar la forma de medir el cumplimiento de los criterios. O sea que, en forma concomitante con el objetivo a alcanzar, es necesario establecer un sistema de medidas para poder controlar el mismo. Las medidas son básicas. Si uno no puede medir lo que hace no puede controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede dirigirlo. El EMP requiere de las mediciones para - estimar el estado actual del proceso - establecer metas para el mejoramiento - controlar que se cumplan las metas Existen 3 medidas principales del proceso, que se desarrollan en el próximo capítulo, que son: la efectividad, la eficiencia y la adaptabilidad. 1.8. Establecer el plan del proyecto. En base a los puntos precedentes el EMP debe fijar el plan de acción con : a) las metas b) las tareas a realizar c) las fechas en que se debe cumplir cada tarea de conformidad con el programa. La experiencia demuestra que una buena planificación, previendo todas las dificultades a resolver, junto con la consulta y la participación activa de las personas involucradas, acorta considerablemente el tiempo de ejecución. Si graficamos comparativamente un método con escasa planificación con un método con planificación adecuada resultaría: Métodos _______________________________________________ Método 1 Método 2

Planificación Ejecución _________________________________________ Planificación Ejecución Inicio

Tiempo

2. COMPRENDER EL PROCESO

2.1. Características del proceso. Los procesos presentan ciertas características que es necesario conocer para poder afrontar con éxito la tarea de mejoramiento. Se exponen a continuación las más importantes. a) Flujo: indica los métodos que se aplican para transformar las entradas en salidas. b) Efectividad: se refiere a la forma acertada en que los procesos cumplen los requisitos de sus clientes finales. O sea, que representa el grado hasta el cual las salidas del proceso satisfacen las necesidades o expectativas de sus clientes; es alcanzar los resultados establecidos. Para lograr la efectividad se debe analizar desde la entrada hasta la salida del proceso a fin de verificar: - Si la entrada proporcionada por el proveedor cumple con los requerimientos del proceso. - Si cada salida de un subproceso cumple con los requerimientos de entrada de los clientes internos. - Si la salida del proceso cumple con los requerimientos del cliente externo. Para analizar la falta de efectividad se puede recurrir a algunos indicadores, como por ejemplo:  Quejas de los clientes  Productos y/o servicios inaceptables.  Altos costos de garantía  Acumulaciones de trabajo. c) Eficiencia: es una característica que indica cuán acertadamente se utilizan los recursos para generar una salida. Marca el punto hasta el cual los recursos utilizados se minimizan y se elimina el desperdicio en la búsqueda de efectividad. Dicho de otra forma, una actividad es eficiente cuando se optimiza el consumo de los recursos que necesita para su funcionamiento. Entre otros se pueden mencionar los siguientes indicadores típicos de eficiencia:  Tiempo del ciclo por unidad o transacción.  Recursos por unidad de salida  Costo de la mala calidad por unidad de salida  Tiempo de espera por unidad. d) Adapatabilidad: representa la flexibilidad del proceso para responder a las expectativas futuras y cambiantes del cliente. Representa la capacidad de adaptación a nuevas situaciones normalmente diferentes o inesperadas. e) Tiempo de ciclo: es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso. Esto no solo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el trabajo , sino también el tiempo que se dedica a traslado, espera, almacenamiento, revisión y/o repetición del trabajo..

La reducción del tiempo total de ciclo implica una serie de beneficios relacionados con la liberación de recursos y la reducción de costos y, en consecuencia, se pueden incrementar las ventas. Por ejemplo, si se reduce el tiempo de ciclo de elaboración del producto se reducirá el costo del inventario y se podrán mejorar los despachos f) Costo del proceso: son los gastos correspondientes a la totalidad del proceso analizado. Es aceptable la utilización de costos aproximados, que se estiman utilizando la información financiera actual. Una forma de lograr la estimación del costo del proceso es obtener de los registros financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer luego que el jefe asigne los costos al proceso en cuestión. Se trabaja con costos estimados dado que la obtención de costos exactos podría requerir un gran trabajo, sin mayores beneficios adicionales. Comprender las características enunciadas es esencial para identificar las áreas con problemas, que a su vez constituyen la base para tomar decisiones sobre los aspectos a mejorar y fijar los objetivos 2.2. Las personas y el proceso. En el análisis de los procesos, además de los procedimientos, diagramas de flujo y técnicas, hay que incorporar al personal de la empresa. El personal de la empresa hace que el proceso funcione. Por lo tanto, el éxito de las actividades centradas en el mejoramiento del mismo, dependerá del punto hasta el cual los empleados adopten los cambios realizados en el proceso. Sólo existe una forma de lograr la comprensión que se requiere sobre la sensibilidad humana del proceso, y consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Hay que hablar con el personal, pedir sus opiniones e ideas y poner en práctica todas sus sugerencias que se consideren aceptables. 2.3. Revisión del proceso. Es un seguimiento personal del flujo de tareas del proceso, analizando y observando su desarrollo. Puede ocurrir que el diagrama de flujo que elaboró el EMP en base a documentación no se corresponda con lo que realmente acontece en la organización. Los desvíos se pueden originar porque los empleados: a) malinterpretan los procedimientos. b) desconocen los procedimientos. c) adoptaron una mejor forma de desarrollar la actividad d) no cuentan con las herramientas o el entrenamiento necesario para cumplir con los procedimientos. e) recibieron instrucciones de hacer las cosas en forma diferente. Para realizar una revisión, el EMP debe hacer un seguimiento físico del proceso como se ha documentado en el diagrama de flujo, desde el inicio hasta el fin. Se debe observar el proceso a nivel de tareas. Para realizar la revisión del proceso, en todos aquellos casos que el EMP lo considere pertinente por la extensión o complejidad del mismo, se puede constituir un equipo de revisión (ER) con integrantes del EMP. Es conveniente

integrar al ER a un empleado perteneciente al departamento donde se realiza la actividad. El EMP debe preparar un cuestionario de revisión del proceso para reunir la información necesaria acerca de éste. (Es conveniente aclarar a los empleados que la cumplimentación del cuestionario no significa una tarea de contralor de su actividad). El cuestionario debe cumplimentarse mediante entrevistas realizadas a los empleados. A medida que el ER realiza la revisión, puede reunir información adicional acerca de los problemas y los obstáculos existentes para cambiar y hacer sugerencias de mejoramiento. Los resultados de la revisión del proceso deben incluir: a) Diferencias detectadas entre el proceso documentado y la práctica. b) Identificación de los empleados que requieren capacitación para realizar en forma adecuada las tareas asignadas. c) Mejoramientos que se requieren para el proceso (propuestas por parte de los EMP) d) Problemas del proceso. e) Obstáculos para el mejoramiento del proceso. f) Tiempo del ciclo transcurrido y tiempo del ciclo de la actividad. g) Diagrama de flujo de las tareas. Como consecuencia de la revisión deberán desarrollarse planes de acción para lograr cambiar el procedimiento o para que la actividad se desarrolle según las instrucciones en los casos de discrepancias. Conforme los problemas detectados, deberán emprenderse las acciones necesarias para solucionarlos. 2.4 Representación gráfica del proceso. Diagramas de flujo Es una herramienta para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los procesos. Es un método para describir gráficamente un proceso mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las actividades y su secuencia en el proceso. Existen diferentes tipos de diagramas de flujo. Los más utilizados son: 2.4.1.Diagrama de bloque. Se indican a continuación las principales características de este tipo de diagrama:  Proporciona una visión rápida del proceso, no una visión detallada.  Los diagramas de bloque se utilizan al principio para documentar la magnitud del proceso y luego se utiliza otro tipo de DF para analizar el proceso en forma pormenorizada.  En los diagramas de bloque se usan pocos símbolos, principalmente el rectángulo y la línea con flecha.  El rectángulo indica las actividades. Dentro del rectángulo se describe la actividad mediante frases cortas. Generalmente la frase se inicia con un verbo que indica la actividad.  Las líneas con flechas que conectan los rectángulos indican la dirección que tiene el flujo de información.  La representación gráfica puede ser horizontal o vertical.



En el diagrama de bloque también se puede representar la asignación de responsables para las actividades mediante símbolos de notación. Se utiliza un rectángulo abierto conectado al rectángulo de la actividad mediante una línea punteada con flecha.

DIAGRAMA DE BLOQUE DE UNA OPERACIÓN DE VENTA EN CTA. CTE.

INICIO

Formalizar la venta

Verificar condiciones y darle curso

Vendedor

Administración de Ventas

Verificar los límites de crédito del cliente

Créditos y Cobranzas

Verificar el stock disponible

Expedición

Facturar si la operación se concretará

Facturación

Registrar la venta en la cta. cte. e inventario

Cuentas Corrientes y responsable stock

Despachar el pedido

Expedición

Entrega del pedido al cliente

Distribución

Recepción documentación y control

Contaduría (controles cruzados)

FIN

2.4.2.Diagrama de flujo standard. Grafica el proceso en detalle. En nuestro país, el IRAM (Instituto Argentino de Normalización) mediante la aprobación de diversas normas estableció los símbolos y las técnicas de representación gráfica de los procedimientos administrativos. 2.4.3. Diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo. Este diagrama muestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajo, indicando el tiempo de procesamiento y el tiempo del ciclo completo. Se suele utilizar cuando se quiere analizar el costo de la mala calidad en una organización o cuando se quiere mejorar el proceso. El tiempo se monitorea de dos maneras. a) el tiempo que se requiere para realizar la actividad específica se denomina “tiempo de procesamiento” y se consigna en una columna de igual nombre que se agrega al lado del gráfico del diagrama de flujo funcional. b) el tiempo del ciclo indica la sumatoria de los tiempos del proceso completo desde que se inicia la primera actividad vinculada con el proceso hasta que finaliza la última actividad. La diferencia entre ambos son los tiempos de espera y transporte. En general cuando se quiere mejorar un proceso es conveniente trabajar sobre ambos tiempos, pero prestarle mayor atención al tiempo del ciclo que normalmente permite los mayores ahorros.

Ver figura diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo en la próxima hoja

INICIO

TIEMPO DEL CICLO ACTIVIDA TIEMPO DE PROCESAMIENTO (horas) D (horas)

LLENAR SOLICITUD DEL PUESTO

APROBAR SOLICITUD Y PRESUPUESTO

0,6

REALIZAR INVESTIGACIÓN CANDIDATOS

ENTREVISTAR CANDIDATOS CANDIDATOS

EVALUAR CANDIDATOS CANDIDATOS

OFERTAR EMPLEO CANDIDATO ELEGIDO

0,2

ESPERAR DECISIÓN DEL CANDIDATO

0,2

DISPONER INCORPORACIÓN AL TRABAJO

FIN

14 hs.

237 hs. 15

2.4.4. Diagrama de flujo geográfico. Analiza el flujo físico de las actividades, lo cual permite identificar el exceso en los desplazamientos y las demoras de almacenamiento de los productos resultantes del trabajo y/o de los recursos. El diagrama de flujo geográfico sirve para analizar los patrones de tráfico En áreas muy congestionadas como archivos, computadores y fotocopiadoras. Conclusión El diagrama de flujo es una herramienta clave y eficaz para analizar el impacto de los cambios propuestos.  Los diagramas de flujo cumplen un propósito importante: documentar un proceso con el fin de identificar áreas que requieren mejoramiento.  La elaboración de los diagramas de flujo permite que las personas adquieran comprensión mutua de sus labores, favoreciendo así, la integración de equipos de trabajo.

3. MODERNIZACIÓN DEL PROCESO. Es la denominación bajo la que se agrupan las herramientas esenciales para el mejoramiento de los procesos de la empresa. Identifica los métodos que generan un cambio positivo en lo que se refiere a eficacia, eficiencia y adaptabilidad. Modernización implica reducción de despilfarros y excesos, y atención a cada uno de los detalles que conducen a mejoras en el rendimiento y en la calidad. Harrington menciona 12 herramientas para aplicar en la modernización 3.1. Eliminación de la burocracia. Max Weber publicó en 1922 el libro “Economía y Sociedad” donde expone un modelo de sistema administrativo denominado burocracia. El sistema se sustenta en las siguientes características: a) Una estructura piramidal que ejerce autoridad formal a través de canales formales. b) División del trabajo funcional, cada tarea se encuentra especificada, normalizada y exige capacidades técnicas que guardan relación directa con el puesto ocupado. c) El orden prevalece en este tipo de organización. Prevalece tanto el orden como la disciplina, el control y la subordinación de los intereses particulares al interés general. d) El comportamiento individual se encuentra preestablecido; sólo se deben seguir las rutinas y procedimientos estandarizados. El modelo burocrático de Weber, al regular todas las actividades dentro de la organización, facilita la estandarización de rutinas, métodos, procedimientos, tareas, generación de información, etc. Al proponer precisión y certidumbre en las tareas a realizar se produce una reducción en los costos y aumentos en la productividad. Su principal desventaja es la carencia de flexibilidad y de capacidad de respuesta frente a la iniciativa particular. La deformación que se va produciendo con el transcurso del tiempo hace que normalmente se identifique a la burocracia con la realización tareas que se consideran inútiles, normas rígidas y complejas, revisión y firmas de distintas personas que casi nunca se encuentran. Llegado a este extremo, la organización origina factores psicológicos que retroalimentan el sistema. a) Entrenamiento deficiente. b) Desconfianza c) Manía de revisar y encontrar pequeños errores. d) Miedo a ser culpado de los errores. e) Incapacidad de delegar. f) Necesidad de controlar en exceso y no compartir información. g) Falta de atención rápida y eficaz en la base para solucionar los problemas. Lo que se debe atacar es la burocracia innecesaria, buscar reducir los tiempos totales de los ciclos de los procesos y eliminar cualquier actividad sin valor

agregado que retarde los procesos. Es decir, suprimir tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios. 3.2. Eliminación de la duplicación. Suprimir actividades idénticas que se realizan en diferentes partes del proceso. Generalmente se duplica información. En distintas áreas se genera la misma información o semejante. Esto no sólo representa mayores costos, sino también la posibilidad de obtener datos con diferencias, lo cual contribuye a crear confusión. .En el medio competitivo de hoy no se pueden sostener estas duplicaciones. Se requiere buscar la integridad de la información unificando las fuentes. Ej.: impresión de un mismo listado en diferentes sectores. En algunas empresas, sobre todo pequeñas y medianas, se llevan sistemas computarizados y la misma información se registra también en fichas o cuadernos porque esto le resulta más práctico para algunas personas que las quiere consultar. 3.3. Simplificación. Se refiere a reducir la complejidad del proceso realizando las actividades de la manera más sencilla. Los procesos se diseñan acorde con las metas y volúmenes que se han fijado; pero, en el transcurso del tiempo, las metas, los requerimiento o las cantidades cambian y los procesos se van adecuando a las nuevas situaciones. Esto, normalmente, trae como consecuencia mayor cantidad de pasos, más personas, más interdependencias, más tareas. En síntesis mayor complejidad. Por dicho motivo, es necesario hacer la revisión del proceso buscando su simplificación. Por ejemplo: a) Eliminar los datos o informes que no se utilizan. b) Utilizar formatos standard en las hojas o en los informes. c) Organizar las reuniones con anticipación fijando horario y el temario a tratar, de modo tal que todos los asistentes estén preparados para el desarrollo de la reunión. d) Eliminar las copias de los informes o de los formularios en uso que ya no son necesarias. 3.4. Evaluación del valor agregado. Cadena de valor: es el conjunto coordinado de actividades de una empresa para satisfacer las necesidades del cliente. Se comienza por las relaciones con los proveedores y el abastecimiento, se sigue con la fabricación, transformación o elaboración de servicios, la comercializaciòn y la entrega o distribución al cliente. Cada eslabón de la cadena de valor está unida a la fase siguiente. En cada eslabón se debe procurar obtener una ventaja competitiva, ya sea mediante un costo inferior al que tienen los eslabones correlativos de la competencia o agregando un mayor valor mediante una mejor calidad que sea percibida por el cliente. Entonces, la evaluación del valor agregado implica verificar cada actividad de los procesos de la empresa para determinar su contribución a la satisfacción de las necesidades de los clientes.

El valor agregado representa un incremento del valor por encima del costo inicial a lo largo de cada etapa del proceso. En consecuencia, el valor agregado es el valor después del procesamiento, menos el valor antes del procesamiento. Cada paso de un proceso involucra un costo para la empresa, en mano de obra, materiales, gastos indirectos, almacenamiento, transporte, etc. que es necesario examinar para controlarlo. La evaluación del valor agregado – EVA – es un análisis de cada una de las actividades del proceso con el objetivo de detectar: a) las actividades de valor agregado real – VAR - que son aquellas que son necesarias para satisfacer los requerimientos del cliente. b) Las actividades sin valor agregado para el cliente pero que la empresa requiere para satisfacer sus propios requerimientos – VAE – (Valor agregado para la empresa) Ej.: almacenamiento, informes estadísticos. c) Las actividades sin valor agregado - SVA – que son aquellas que no contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente o los requerimientos de la empresa y que se pueden eliminar sin alterar en lo más mínimo la funcionalidad del producto o del servicio. El objetivo del EVA es optimizar las actividades con valor agregado para el cliente y para la empresa y minimizar o eliminar las actividades sin valor agregado. Por consiguiente, los equipos de trabajo deben analizar cada una de las actividades que se realizan dentro del proceso y hacer la correspondiente evaluación y clasificación. Como resultado de la evaluación se deben proponer soluciones, teniendo en cuenta que: a) El movimiento de los documentos y la información pueden minimizarse combinando operaciones, colocando a las personas más cerca unas de otras o por medio de la automatización. b) El tiempo de espera puede minimizarse combinando operaciones, equilibrando cargas de trabajo o por medio de la automatización. c) Los problemas sólo pueden reducirse identificando y eliminando las causas que los originan. d) Las revisiones y aprobaciones pueden modificarse o suprimirse mediante cambios en las políticas y los procedimientos. 3.5. Reducción del tiempo del ciclo del proceso. El objetivo de esta actividad es reducir el tiempo del ciclo. Se tiene que prestar especial atención a aquellos procesos que tienen ciclos de tiempo real prolongados y a aquellas actividades que hacen lento el proceso. Es muy útil, en esta etapa, utilizar como herramienta el diagrama de flujo de línea de tiempo. Ejemplo de reducción: a) Actividades en serie versus actividades paralelas. Con frecuencia las actividades que se realizan en serie pueden efectuarse en forma paralela. Un proyecto que debe pasar por diferentes instancias para su aprobación, en vez de llevarse a un sector para su verificación y una vez aprobado pasa al sector siguiente y así sucesivamente, puede ser revisado en forma simultánea cargándolo en una PC en red. b) Reducción de interrupciones. Las actividades críticas deben tener prioridad. A aquellas personas afectadas a los procesos importantes, se les debe

facilitar las tareas buscando la ubicación geográfica adecuada (zona de poco tránsito) y tratando de que puedan realizar su trabajo en forma continua, sin interrupciones constantes. c) Análisis de locación. Se debe responder a la siguiente pregunta ¿las actividades se están realizando en el lugar adecuado? (considerando como lugar geográfico el piso, edificio, ciudad o provincia). Muchas veces, la ejecución de las tareas en un lugar de condiciones inferiores a las necesarias origina mayores inconvenientes, costos de almacenamiento, menor economía de escala, etc. Por regla general, cuanto más cerca esté el proceso del cliente, mucho mejor será el resultado. 3.6. Prueba de errores. Su objetivo es dificultar la realización incorrecta de la actividad. Es muy fácil incurrir en un error, debemos procurar que sea difícil cometerlo. Por ej.: a) para evitar remitir correspondencia a un destinatario equivocado en vez de tipear nuevamente los datos en un sobre, utilizar los sobres con ventanas. b) El uso de los colores para diferenciar documentación o en las carpetas de archivo para individualizar su contenido. En los Bancos, por ej. el diseño de las boletas de depósito de diferentes servicios responde a distintos diseños para que al cajero le resulte mucho más práctico su clasificación. c) La incorporación del último dígito para control en las claves de los CUIT. d) Fomentar la comunicación efectiva, solicitando a los subalternos que repitan las instrucciones recibidas para tener la seguridad de que las han comprendido. e) Utilizar el análisis negativo, o sea preguntarse Si quisiera hacer mal este trabajo ¿cómo lo haría? Elaborar una lista de las cosas que se podrían hacer mal y utilizarla para evitar o minimizar la posibilidad de cometer esos errores. 3.7. Eficiencia en la utilización de los equipos. La eficiencia del equipo y del ambiente de trabajo tienen gran importancia, tanto en los procesos de manufactura, como en los procesos administrativos. Algunos ejemplos son: a) Asegurar el correcto funcionamiento de los instrumentos y equipos para evitar demoras (caso concreto de las fotocopiadoras, computadoras, impresoras). b) Proporcionar audífonos a las telefonistas y a las personas que hacen un uso intensivo del teléfono para poder aprovechar sus manos libres. c) Utilizar teléfonos de discado rápido que ahorran una gran cantidad de tiempo y reducen los errores en los números que se discan con frecuencia. d) Proveer a los vendedores de teléfonos celulares para mantenerse en contacto estrecho con los clientes. e) Utilizar computadoras con los diseños mejores y actualizados. f) Disponer de sala de conferencias para las reuniones. g) Preparar centros de capacitación con el equipamiento necesario para los cursos de entrenamiento del personal h) Simplificar los sistemas de archivo y almacenamiento de documentación.

3.8. Lenguaje simple. En el mundo actual de ritmo acelerado es muy importante la información precisa y oportuna. En muchas ocasiones el lenguaje oral o escrito es vago o complejo. Se debe procurar: a) Reducir la complejidad de la manera en que hablamos y escribimos para que todas las personas que nos escuchan o usan nuestros documentos los comprendan fácilmente. b) Determinar el nivel de lectura y comprensión de las personas a las cuales va dirigida la información para lograr que todas comprendan fácilmente el mensaje. c) Siempre que se utilicen abreviaturas definirlas previamente en el formato. d) Dedicarle el tiempo de análisis necesario al formato de los documentos, formularios, informes, etc., para que sean de fácil cumplimentación o elaboración. Hoy en día, en muchos casos, un formulario puede ser diseñado, completado e impreso directamente en una PC 3.9. Estandarización. Se trata de elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer que todos los empleados lleven a cabo esa actividad, del mismo modo todas las veces. En otras palabras, estandarización del proceso de trabajo significa que la documentación indique cómo va a efectuarse el proceso, los procedimientos y las instrucciones a seguir, qué entrenamiento requiere el personal y en qué consiste el desempeño aceptable. Por consiguiente, se deben redactar los manuales de procedimiento con las instrucciones por escrito e incluir los diagramas de flujo de los procesos más importantes. La estandarización de las tareas rutinarias, bajo ningún punto de vista significa anular la libertad de discernimiento para la resolución de todas aquellas situaciones que requieran de la iniciativa personal. 3.10. Alianza con proveedores. Todos los procesos son altamente dependientes de personas externas a los mismos, que proporcionan entradas en forma de materiales, información y/o ideas. Las personas que proveen de una entrada a nuestro proceso son nuestros proveedores . En esta relación cliente-proveedor ambas partes tienen responsabilidades. Nosotros tenemos la responsabilidad de suministrarle a nuestro proveedor las especificaciones de la entrada debidamente documentadas, y nuestros requerimientos deben ser claros y precisos. El proveedor debe revisar cuidadosamente las especificaciones y estar de acuerdo en que pueden cumplirse. Si por algún motivo algo no se puede lograr, es conveniente colaborar con el proveedor para mejorar su salida y lograr lo que nosotros necesitamos. Toda provisión de entrada por parte de un proveedor implica la posibilidad de demoras, problemas y costos adicionales; por consiguiente, periódicamente hay que revisar los procesos para verificar si todas las entradas son necesarias.

Otro control que hay que realizar es verificar si se pide lo que verdaderamente se necesita. Como nada es gratuito, todo requerimiento implica tiempo y esfuerzo para alguien, por lo tanto, si no es necesario implica un desperdicio. 3.11. Automatización. El uso de equipos de computación en actividades rutinarias y/o repetitivas es sumamente conveniente para reducir tiempos y costos y liberar a los empleados para que puedan dedicarse a la realización de tareas más creativas. Todo proyecto de automatización requiere identificar los procesos, elaborar un plan, buscar al personal adecuado para ejecutarlo y comenzar su ejecución en forma paralela con las tareas manuales durante el tiempo necesario para su puesta a punto. Cuando uno se plantea la posibilidad de automatizar actividades conviene tener en cuenta algunos principios: a) Las computadoras prestan el mejor servicio en la pronta ejecución de las tareas rutinarias. b) Las computadoras facilitan y aceleran el acceso a la información a personas que se encuentran físicamente aisladas. c) Es conveniente automatizar aquellas operaciones en las cuales se pueden utilizar sistemas computarizados estandarizados que han demostrado su utilidad. d) Es conveniente automatizar aquellas actividades que se encuentran claramente definidas y funcionando eficientemente. De la automatización de un desorden sólo se obtiene otro más acelerado. e) El hardware utilizado está sujeto a constantes cambios. Los fabricantes de computadoras planean ciclos de vida de 3 años. A los tres años de su lanzamiento el hardware se hace obsoleto. Conclusión, no solo hay que cambiar el hardware, sino también hay que actualizar el software. La automatización consiste en una serie de etapas, para ir desde donde se encuentra ahora hasta donde se desearía estar, aceptando que los cambios ocurrirán inexorablemente a medida que uno avanza. Es de considerar que, en el caso de las pequeñas y medianas empresas la tecnología actual ha originado un incremento sustancial en el ofrecimiento de sistemas contables y de sistemas de gestión para PC, particularmente adaptados a las mismas. Al mismo tiempo, se ha extendido el uso de internet, intranet, correo electrónico y la instalación de redes. 3.12. Mejoramiento del marco general. En muchas oportunidades, los cambios que se realizan para mejorar el proceso actual no generan los resultados esperados. Normalmente esto ocurre cuando el proceso ya ha sido mejorado y hay poco que ganar de correcciones posteriores, o cuando los cambios no prosperan por restricciones de la organización En estos casos, es aconsejable emplear la técnica del marco general, que requiere que el EMP se salga del proceso que se sigue hoy y defina como sería el proceso si no existieran las restricciones de la organización actual y/o del proceso, desarrollando nuevos conceptos y nuevas opciones.

CONCLUSIÓN La modernización origina efectos beneficiosos para la organización por aplicación de las herramientas mencionadas precedentemente. Podemos mencionar a) La eliminación o disminución de la burocracia excesiva reduce los costos b) La reducción de las actividades sin valor agregado disminuye el número de tareas ineficaces y los costos. c) La simplificación de los procesos y de los subprocesos facilita el trabajo y la comprensión, se acortan los tiempos de procesamiento y se reducen los costos. d) La estandarización, la simplificación, la automatización y, en general, casi todos los pasos relacionadas con la modernización traen aparejada una reestructuración en la cantidad y calidad de los puestos de trabajo  Se tiende a disminuir los niveles organizacionales y, por ende, la estructura jerárquica, ya sea a nivel gerencial como de jefaturas.  Se tiende a disminuir el número de profesionales experimentados y a incrementar la cantidad de profesionales principiantes.  El personal requiere un proceso de adaptación mediante el entrenamiento adecuado. Como valor muy importante a tener en cuenta hay que apreciar que la mayor ventaja competitiva de una empresa es la fuerza de trabajo correctamente capacitada e identificada con los objetivos de la organización. En consecuencia, el entrenamiento y la capacitación del personal constituyen una inversión.

4. MEDICION, RETROALIMENTACION Y ACCION. La implantación de un sistema de medición tiene por finalidad garantizar que el producto final será bueno. Las medidas en el proceso son ventanas a través de las cuales se lo puede observar y controlar La empresa debe asegurar, por una parte, que la salida de los procesos sea buena y, por otra, proporcionar a los empleados retroalimentación sobre su desempeño para motivar su mejoramiento. La medición permite el control. 4.1. Comprensión de las mediciones. El sistema de mediciones debe establecer: a) Por qué se debe medir. - Las medidas y un buen sistema de recompensas estimulan al individuo y al equipo a realizar esfuerzos adicionales en beneficio de la organización. Da a los empleados un sentimiento de logro. - Las mediciones ayudan a fijar las metas y a monitorear las tendencias. b) Dónde se va a medir. - Los puntos de medida deben establecerse lo más próximo a la finalización de cada actividad, de manera que las personas que la realizan reciban una retroalimentación directa, inmediata y pertinente. c) Cuándo se va a medir. - Las mediciones de deben efectuar tan pronto como se haya finalizado la tarea. Posponer las mediciones favorece la posibilidad de que se incrementen los errores. d) Qué se debe medir - Se debe medir la eficacia, eficiencia y adaptabilidad, tanto del proceso total como de cada una de las operaciones. Se realiza mediante la cumplimentación de informes con estadísticas o porcentajes de desvíos respecto de los objetivos establecidos. e) Quién va a medir. Se pueden desarrollar dos criterios: - La autoinspección. Se amplía el tema al final del punto - Las auditorías. f) A quién se debe medir. - Implica identificar qué cosas son importantes. Por ejemplo, mediante los diagramas de flujo se puede identificar aquellas actividades que tienen un impacto trascendente sobre la eficacia y la eficiencia del proceso total. Una segunda opción es identificar las actividades que no satisfacen las expectativas de los clientes internos. La tercera alternativa puede ser dedicarse a medir los procesos que insumen recursos significativos. g) Quién debe suministrar la retroalimentación. - La persona que recibe cada salida debe proporcionar la retroalimentación, tanto positiva como negativa a la persona que proporciona el producto o servicio. h) Quién debe fijar los objetivos de la empresa.

Fijar los objetivos significa establecer los estándares dentro del proceso. Establecer un estándar significa fijar el desempeño mínimo aceptable para la persona que realiza determinada actividad, entendiéndose que dicha persona ha recibido el entrenamiento adecuado para llevar a cabo el trabajo , que tiene las herramientas necesarias y que cuenta con la capacidad para ejecutarlo. Para determinar un estándar se deben tener en cuenta las medidas de eficacia y eficiencia. El nivel gerencial usualmente fija los estándares.

Autocontrol: La persona más indicada para realizar la medición es la misma que efectúa la actividad, dado que es la que tiene el mejor conocimiento del trabajo y además existe una retroalimentación inmediata. Para que exista el autocontrol se requiere que el personal disponga de:  medios de saber cuáles son los objetivos del producto y del proceso.  Medios de actuar si se produce alguna diferencia. Para verificar si se ha logrado el estado de autocontrol se puede armar un cuestionario con las siguientes preguntas: 1. ¿Se ha provisto al personal de los medios necesarios para que sepa qué es lo que se supone que ha de hacer? 1.1.Se han desarrollado procedimientos escritos 1.2.Se han desarrollado normas de calidad 1.3.El personal tiene acceso a las normas y procedimientos y ha entendido perfectamente como se usan. 1.4.Sabe a quien consultar cuando tiene problemas de interpretación. 1.5.Sabe cuáles son las consecuencias de las deficiencias de su tarea. 1.6.Sabe cuál es la actitud a adoptar cuando las entradas que se reciben contienen errores u omisiones 2. ¿Se ha provisto al personal de los medios necesarios para verificar su trabajo.? 2.1.Se le ha dicho con qué frecuencia debe muestrear su trabajo. 2.2.Se le ha asignado tiempo para realizar el control. 2.3.Se le ha indicado que debe registrar los resultados del control. 2.4.Tiene retroinformación sobre la calidad de su trabajo. 2.5.Se han previsto controles periódicos para determinar la exactitud de los registros preparados por el personal. 2.6.Se han diagnosticado las causas que producen errores. 2.7.Se han diagnosticado las acciones que previenen errores. No obstante, si como resultado de la autoinspección el resultado de error es muy alto se pueden establecer mediciones a cargo de personas ajenas a la actividad que deben tener un buen entrenamiento y conocimiento para evaluar las salidas. Auditorías. Conforme con la estructura de la empresa, es conveniente que la gerencia de cada área realice auditorías regulares, formales y documentadas La finalidad de las auditorias es garantizar la concordancia de las actividades con los procedimientos establecidos. Los auditores deben brindar informes con los resultados obtenidos y las correspondientes acciones correctivas propuestas.

Las auditorías pueden ser internas o externas. En síntesis, el sistema de medición en si mismo carece de sentido si no va acompañado de un sistema de retroalimentación que permite al empleado tomar contacto con los datos y corregir los posibles problemas, y por otra parte, los puntos de medida deben estar próximos a la actividad y a su finalización, para que las personas que las realizan reciban una retroalimentación directa e inmediata.

4.2. Tipos de datos de medición. Anteriormente habíamos expresado que para poder controlar los objetivos propuestos era necesario establecer medidas. El sistema de medición normalmente trabaja con dos tipos de datos: a) Datos de atributos: los datos se cuentan pero no se miden .Este tipo de datos tiene por finalidad obtener respuestas del tipo: si – no, proceder – no proceder, aceptar o rechazar. Ej.: – ¿Se remitió la correspondencia correctamente a los destinatarios? - ¿Se cumplieron las metas del proyecto? - ¿Se atendieron la totalidad de los reclamos? - ¿Se escribió la carta sin errores? - ¿Se entregó a tiempo el informe? Para obtener este tipo de datos se recurre a muestras de gran tamaño. La muestra consiste en seleccionar determinada cantidad de elementos de un total de elementos homogéneos denominado población. b) Datos de variables: suministran una historia más detallada de los procesos de la empresa. Abarca la recolección de datos numéricos que cuantifican la medición. Ej.: - Cantidad de días de ausentismo por enfermedad. - Cantidad de minutos en que se excede el tiempo estándar de una actividad. - Cantidad de reclamos atendidos. - Cantidad de días que los empleados se toman al año por enfermedad. - Cuál es la variación entre gastos reales y presupuesto. 4.3. Objetivos de la medición. Las medidas que se toman tienen como objetivos: a) Medidas de efectividad: analizar los resultados que se obtienen de los recursos empleados. Estos están relacionados con los clientes internos y/o externos e indican el acierto con que la salida de una actividad satisface las expectativas del cliente. Las medidas de efectividad normalmente hay que buscarlas en aquellos puntos en que la salida cambia de manos o de departamento. Si sabemos que los clientes desean  exactitud  puntualidad

 confiabilidad  responsabilidad debemos buscar información adecuada para verificar en qué medida se cumple con los requerimientos precedentes. b) Medidas de eficiencia: reflejan los recursos que las actividades consumen para generar una salida que satisfaga los requerimientos de un cliente interno y/o externo. El proceso eficiente, tal cual se mencionó precedentemente, es aquél en el cual los recursos se han minimizado y el desperdicio se ha eliminado. Las medidas de eficiencia es conveniente ubicarlas en aquellos puntos del proceso que insumen gran cantidad de recursos (mano de obra, materiales, horas de trabajo) y en los subprocesos o actividades que generan un tiempo prolongado del ciclo total. c) Medidas de adaptabilidad: reflejan cuán bien responden las personas y los procesos frente a pedidos específicos de los clientes o a los cambios en el medio ambiente. La flexibilidad y la adaptabilidad por parte del personal de una empresa para solucionar problemas a los clientes frente situaciones no previstas o ante peticiones específicas son criterios apreciados. Con demasiada frecuencia se recurre a las normas como excusa para no hacer un esfuerzo extra y dar una respuesta satisfactoria al cliente. En otros casos, el apego a la rigidez en los procedimientos es resultado de directivas impartidas por los niveles superiores que se reservan para sí el derecho a desviarse de las normas. Siempre que el personal cuente con la confianza de sus superiores, es conveniente otorgarle el poder para tomar las decisiones acertadas que se requieran, a fin de satisfacer las solicitudes específicas de los clientes. 4.4. Retroalimentación. El sistema de retroalimentación debe tener como objetivo lograr, mediante el sistema de mediciones, que los empleados tomen conocimiento de los desvíos o errores cometidos a efectos de corregirlos y mejorar la actividad. La medición es la cerradura y la retroalimentación es la llave. Sin tal interacción, no se puede abrir la puerta hacia el mejoramiento. En un ambiente de mejoramiento, la búsqueda de errores debe ser efectuada para evitar su repetición y no para individualizar al culpable y castigarlo. Un buen sistema de retroalimentación debe basarse tanto en los datos positivos como en los negativos. Los positivos alimentan la autoestima, el deseo de seguir haciendo las cosas bien. Los negativos sirven para mejorar las actividades en las cuales se cometen errores. En el caso específico de los clientes externos hay que tener en cuenta que a la mayoría de las personas no les gusta suministrar información negativa, por consiguiente, en numerosas oportunidad no le harán conocer a la empresa que se encuentran insatisfechos. Por consiguiente, es conveniente alentar los reclamos por parte de los clientes para detectar los problemas y corregirlos. 4.5. Informe de las mediciones. La mejor retroalimentación es la directa, en la cual los empleados ven los errores que se han cometido y pueden corregirlos por sí mismos. No obstante,

la información diaria de datos en forma rutinaria hace que se pierda eficacia. Para que los resultados de las mediciones no se pierdan en la rutina diaria, es preciso elaborar un sistema que proporcione información sobre las tendencias para que los trabajadores puedan observar su progreso. Se puede seleccionar la información proveniente de una medida de eficacia y otra de eficiencia y volcarla en un diagrama situado en un lugar donde los empleados puedan verla. Mediante estos indicadores, el personal puede apreciar si se están cumpliendo los objetivos planteados. Una vez que los indicadores hayan sido ubicados en el lugar apropiado es muy importante mantenerlos actualizados, dado que es factor de desmoralización la exhibición de un indicador de desempeño con información obsoleta. El planteo es: si la gerencia no se preocupa lo suficiente para mantener actualizado un indicador ¿por qué habría de preocuparse el personal por la excelencia de su trabajo? 4.6. Controles estadísticos de los procesos de la empresa. Las estadísticas usadas adecuadamente nos permiten comprender como funciona nuestro proceso. El control estadístico es un concepto simple que cualquier persona puede comprender y utilizar. Si bien es de uso intensivo en los procesos de producción, normalmente es de poco utilización en los procesos administrativos. El control estadístico es una herramienta poderosa que nos permite. a) Resumir los datos: lo cual favorece las evaluaciones y facilita la toma de decisiones. b) Suministrar una percepción de variabilidad: la salida del proceso siempre presenta alguna variación generada por las personas, materiales, máquinas, métodos y ambiente que integran ese procedo determinado. c) Facilitar la toma de decisiones: los datos deben revelar los hechos esenciales, ser confiables y deben estar organizados dentro de un formato de fácil interpretación . Los datos provenientes del control estadístico del proceso frecuentemente se presentan en forma de: - histogramas - diagramas de barra - diagramas de control. - diagramas de Paretto. 4.7. Uso de los datos de medición. La recolección, análisis y almacenamiento de datos deben cumplir con los objetivos de controlar, documentar o mejorar un proceso. El valor de todo el sistema de medición está en la forma como se emplean los datos. Una de las razones fundamentales para tener un sistema de medición consiste en identificar y establecer prioridades para el mejoramiento de los procesos y oportunidades de cambio. En el desarrollo de un proyecto de mejoramiento del proceso se consideran dos niveles principales: Nivel 1: cumplir las expectativas de la empresa (objetivo) en lo que se refiere a garantizar que la salida satisfaga los requerimientos del cliente, mediante el

uso eficiente de los recursos, tanto para el proceso total como para los subprocesos y actividades en general. El EMP debe garantizar que el proceso proporcione un output que satisfaga las expectativas del cliente continuamente. Una vez que esto se logre, el equipo debe centrar sus esfuerzos en el objetivo de la empresa relacionado con la eficiencia para la totalidad del proceso. Se debe controlar que el proceso no consuma demasiados recursos en comparación con el contenido del valor agregado del proceso. Logrado este objetivo las tareas de mejoramiento deben enfocarse en los subprocesos, en cada departamento y en cada actividad. Nivel 2: alcanzar la excelencia en el trabajo. Una vez alcanzado el objetivo del nivel l , la empresa se debe preparar para optimizar al máximo sus actividades. El objetivo es lograr que el proceso en el día de hoy sea mejor que ayer, y mañana mejor que hoy. Para lograr esta meta Harrington propone utilizar un esquema que denomina anillo de la calidad El procedimiento consiste en lo siguiente: a) Elaborar un plan de mejoramiento de determinados procesos, en base a una revaluación de los indicadores del diagrama de mejoramiento del proceso. Se fijan objetivos de desafío. b) Establecer el plazo para alcanzar la meta definida. c) Involucrar a los empleados que realizan las actividades incluidas en el objetivo. d) Poner en ejecución el plan llevando a la práctica las acciones determinadas. e) Modificar el plan siempre que sea necesario, cuando una actividad no sea tan efectiva como se estimó inicialmente, para asegurar el objetivo propuesto. f) Recompensar el éxito, según el sistema de premios instituido por la organización, una vez cumplido los objetivos de desafío. El nivel de reconocimiento debe ser proporcional al éxito obtenido. g) Después de manifestar el reconocimiento por el cumplimiento de los objetivos alcanzados hay que fijar nuevos y más estrictos objetivos. Objetivos de desafío que están por encima de los objetivos estándar. h) Reiniciar el ciclo. Los equipos de trabajo giran continuamente alrededor del anillo de la calidad hasta alcanzar la meta final de un desempeño libre de errores.

ANILLO DE LA CALIDAD

Poner en práctica el plan

Recompensar el éxito Elaborar un plan de mejoramiento

Establecer nuevos objetivos

5. PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO. 5.1. Concepto. El mejoramiento continuo se fundamenta en el hecho de no estar nunca conforme con la forma en que marchan las cosas. Día a día hay que tratar de mejorar. En mercados altamente competitivos, el concepto de mejora continua contribuye a que una empresa mantenga su posición competitiva y permanezca en el mercado. El concepto de mejora continua se basa en que: a) todos los días surgen nuevos métodos, programas y equipos. b) El ambiente de la empresa sigue cambiando, por lo cual los procesos eficientes se hacen obsoletos de la noche a la mañana. c) Las expectativas del consumidor y del cliente cambian rápidamente. d) Los procesos descuidados o no atendidos se degradan con el transcurso del tiempo. e) Independientemente de lo bueno que hoy sea el proceso, siempre hay un camino mejor; solo hay que descubrirlo. Las mejores oportunidades para eliminar el desperdicio, incrementar la satisfacción del cliente y la calidad de nuestra vida laboral radican en mejorar

continuamente los procesos de la empresa. O sea girar continuamente alrededor del anillo de la calidad. La metodología del MPE ayuda a mejorar cualquier organización, pero para alcanzar resultados óptimos y duraderos se debe contar con el apoyo de un proceso de mejoramiento completo que abarque a toda la organización. Se aplican los conceptos expuestos anteriormente relacionados con el anillo de la calidad, siempre mejorando y progresando 5.2. La rueda de la fortuna Harrington representa gráficamente este proceso denominándolo la rueda de la fortuna. a) El anilllo exterior de la rueda lo constituye la gerencia que lidera un proceso de cambio interminable orientado hacia un mejoramiento continuo. b) El eje de la rueda representa a la organización que busca ser más eficaz y eficiente. c) Los radios de la rueda son los principios que se requieren para lograr el mejoramiento continuo.  Centrado en el cliente. Comprender las necesidades y expectativas del cliente es esencial para mantenerse en el negocio. Es el principio más importante.  Planeación. El plan debe ser adoptado por todos y debe estar basado en una visión compartida de cómo funcionará la organización para entregarle al cliente un output que supere sus expectativas mejorando, al mismo tiempo, la calidad de vida laboral.  Confianza. Tanto el nivel gerencial como los empleados deben tenerse confianza mutua. Nadie propondrá mejoras si piensa que como consecuencia de ellas se eliminarán sus puestos de trabajo.  Centrarse en el proceso. El proceso de mejoramiento debe definir qué aspecto inadecuado del proceso permitió que ocurriese un problema, de manera que pueda cambiarse para evitar que vuelva a presentarse.  Participación total. Se necesita la colaboración y las ideas de todos los integrantes del equipo para alcanzar la excelencia. Todas los integrantes de la organización deben involucrarse y ser activamente estimulados.  Entrenamiento. El activo más valioso que tienen las empresas hoy en día es el personal. El entrenamiento es una inversión en el futuro de la organización y generalmente no es costoso. Los cambios deben contar con el respaldo de un programa dinámico de entrenamiento que refuerce los cambios y proporcione oportunidades de crecimiento a los empleados.  Relaciones internas. La organización es “nosotros”. El eje fundamental es lograr la alianza de todos, dejando de lado los enfrentamientos de los gerentes contra los empleados o a la inversa.  Pensamiento estadístico, Se debe dirigir la empresa contando con datos concretos. Las decisiones deben estar basadas, no solo en el juicio crítico, sino también en datos que permitan cuantificar los riesgos.  Recompensa. Las recompensas y el reconocimiento son parte fundamental del proceso de mejoramiento. El premio debe tener como base la magnitud de la contribución. En ocasiones un sencillo “gracias” será suficiente; en otras será mejor una recompensa económica.

5.3. BENCHMARKING El propósito del proceso del benchmarking -PB- es comprender lo que otros hacen y utilizar esta experiencia y este conocimiento combinados para desarrollar aún más nuestro proceso. Consiste en la labor de definir sistemáticamente los mejores sistemas, los mejores procesos, los mejores procedimientos y las mejores prácticas para integrarlas a la organización. El PB proporciona varias percepciones sobre la manera como otras empresas se han convertido en las mejores. El propósito es descubrir como las organizaciones de categoría mundial han desarrollado sus procesos y sistemas para asegurar un desempeño superior. Se trata de buscar y analizar el conocimiento, las formas, los procesos y los métodos responsables de convertir una organización, un proceso o una actividad en la mejor de su clase. ¿Por qué pretender ser el mejor? Porque la excelencia genera:  Satisfacción.  Reconocimiento  Mayores recompensas  Clientes  Respeto  Poder  Dinero Para convertirse en el mejor hay que: a) conocerse a uno mismo b) reconocer y comprender las organizaciones líderes del área en las que se espera alcanzar la excelencia. c) Utilizar los mejores procesos existentes. d) Construir sobre estos procesos para crear otros aún mejores. Cumplido el objetivo de ser el mejor habrá que estar preparado para afrontar la envidia, la crítica frecuente y los intentos de destrucción . Tipos de benchmarking. Básicamente existen 4 tipos genéricos de benchmarking 1. Interno. Involucra la tarea de mirar hacia adentro de la organización para determinar si en otra áreas se están desarrollando tareas similares y para definir las mejores prácticas observadas. La aplicación de este modelo es el menos costoso, permite obtener información detallada y no hay que superar obstáculos de seguridad y confidencialidad 2. Competitivo. Conocido también como ingeniería de reversa es la investigación de productos, servicios y procesos de un competidor. La manera más común de llevarlo a cabo es comprar productos de la competencia para desarmarlos y analizar su diseño, materiales empleados, sistemas de ensamble, resistencia de los elementos empleados, etc. También se analiza la información relacionada con el empaque, manuales de funcionamiento, instrucciones de servicio y métodos de despacho. 3. Benchmarking en operaciones de categoría mundial. Está referido al PB que amplía su radio de observación y va más allá de la organización y de su competencia directa, para involucrar distintas organizaciones. El benchmarking de industrias disímiles permite descubrir

procesos innovadores en procesos de la empresa que, por su naturaleza, son similares. Por ej. relaciones con proveedores, publicidad, almacenamiento, etc. 4. Por actividad tipo. El PB se centra específicamente en determinados pasos del proceso o en las actividades particulares del mismo, como el control del cambio de ingeniería, ingreso de pedidos, facturación, cobro de cuentas por pagar, etc. El PB requiere las siguientes etapas. a) Diseño y planeación del proceso de benchmarking. Lo primero que hay que hacer es identificar qué cosas serán objeto de benchmarking. Luego, evaluar los elementos que componen el proceso para identificar aquellos que presentan puntos débiles, tienen un alto potencial de mejoramiento, son fuente de problemas u originan fuertes demoras. b) Identificación de las locaciones y organizaciones para el benchmarking. En el caso de una organización que tenga diversas locaciones en el mundo se trata de ubicar, en una primera instancia, la mejor de todas las operaciones internas de la organización. De esta forma se facilita el acceso a la información y se reducen costos. También se pueden analizar aquellas operaciones internas que, aunque no sean iguales, utilizan procesos similares, como ser: atención de las quejas a los clientes, solicitudes de compra. etc. En el caso de buscar fuera de la organización, se deben ubicar aquellas empresas que tengan reputación y prestigio a nivel nacional o internacional c) Recolección de datos. Las dos formas más conocidas son: - Mediante la recolección de datos publicados que son de dominio público: revistas, libros, informes técnicos, publicaciones de asociaciones profesionales y comerciales, consultores, conferencias, bibliotecas, universidades. Mediante investigaciones particulares: encuestas, entrevistas, visitas a distintas Filiales en el caso de los grupos corporativos, grupos foco. Las encuestas preparadas por personal idóneo en la materia presentan una serie de beneficios como ser: obtener la información deseada mediante un diseño adecuado y, al brindar tiempo para la respuesta, que los datos brindados sean mejor elaborados y más precisos.

El sistema de recolección de datos debe centrarse primero en recolectar datos dentro de la organización antes de ir en busca de las organizaciones externas El PB es una actividad de descubrimiento continuo. La recolección de datos establecida precedentemente genera una base de datos con un alto volumen de información, que se vuelve obsoleta sino se actualiza periódicamente.

d) Análisis de datos. Implica la tarea de organizar los datos, ya sea numéricos o en declaraciones, obtenidos mediante los informes. En la mayoría de los casos es conveniente planificar el tipo de información que se desea obtener. Los datos pueden ser - Cuantitativos: números, porcentajes. - Cualitativos: descripciones de palabras Para el análisis de los datos cuantitativos se pueden utilizar matrices que pueden adoptar la forma siguiente.

Conceptos relevados 1. ....................................................... 2. ........................................................ 3. ........................................................

Organización _______________________________ A B C Nuestra empresa _______________________________ Datos obtenidos ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........

Para el análisis de datos cualitativos pueden utilizarse técnicas como los  Diagramas de palabras.  Diagramas de flujo de las palabras de trabajo.  Diagramas de flujo de los procesos. Se deben utilizar todos los datos que se han reunido para investigar lo mejor de cada actividad dentro del proceso que se estudia. A menudo será conveniente combinar actividades de las diferentes organizaciones estudiadas, para establecer un proceso nuevo y mejor. e) Fijación de objetivos y desarrollo de los planes de acción. Una vez que se analizó la información, se deben priorizar los cambios potenciales procediendo con cautela para no causar impactos negativos. La siguiente etapa es la de ejecutar el plan poniendo en práctica los cambios. Es conveniente efectuar los cambios de alta prioridad en forma paulatina, uno por vez, para poder evaluar sus resultados en forma independiente. Conclusión. El proceso de benchmarking, utilizado en forma sistemática, puede ser de enorme utilidad para mejorar en forma continua los procesos de la empresa llevándolos a niveles óptimos de eficacia, eficiencia y adaptabilidad.

CUADRO RESUMEN DEL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA OBJETIVOS DEL MPE El MPE es una metodología sistemática que se desarrolla con el fin de ayudar a una organización a mejorar la forma de dirigir sus procesos, simplificando y modernizando sus funciones y asegurando al mismo tiempo que sus clientes, tanto los internos como los externos, reciban productos de excelente calidad. FASES DEL MPE 1. ORGANIZACIÓN - Conformación de los diferentes equipos para la realización del trabajo. - Designación de los responsables. - Capacitación de los miembros de los equipos de trabajo en las técnicas y herramientas a aplicar. - Identificación de los procesos críticos - Selección de los procesos a mejorar. - Definición de los límites de los procesos a mejorar. - Medición de los procesos a mejorar. 2. COMPRENSION DEL PROCESO. - Características del proceso. - Revisión del proceso - Diagramas de flujo. Representación gráfica del proceso. - Tiempo de procesamiento - Tiempo del ciclo del proceso - Costo - Eficacia - Eficiencia. 3. MEJORAMIENTO. HERRAMIENTAS. - Eliminación de la burocracia. - Eliminación de la duplicación - Evaluación del Valor Agregado - Simplificación. - Reducción del tiempo del ciclo. - Prueba de errores. - Eficiencia en el uso de los equipos. - Lenguaje simple. - Estandarización - Alianzas con proveedores. - Automatización y mecanización. - Mejoramiento del marco general

4. MEDICIONES Y CONTROLES. - Por qué hacer mediciones. - Dónde y cuando hay que medir. - Qué se debe medir. - Quién debe medir y a quién. - Quién debe proporcionar retroalimentación. - Diseñar un sistema de retroalimentación. - Auditorías. - Sistema de mediciones. - Controles estadísticos. - Anillo de la calidad. 5. MEJORAMIENTO CONTINUO. - Concepto de mejora continua. - Rueda de la fortuna. - Benchmarking. Bibliografía. - H.James Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa.

ANEXO I CALIDAD Y SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 1. Concepto de calidad. En la República Argentina, en la década del 90, se hace común el concepto de globalización. La globalización origina la eliminación de las fronteras y facilita el intercambio y traslado de bienes y servicios logrando que las distancias no fueran un problema insoluble. El desarrollo de las comunicaciones incrementa esos efectos. Se instalan en nuestro país grandes grupos económicos que compran, absorben, se fusionan y compiten con las empresas existentes. La consecuencia directa de la competencia, en mercados no monopólicos u oligopólicos, es la tendencia a la baja de precios y de rentabilidad empresaria. Esta competencia obliga a la empresa a hacer todo mejor con costos cada vez menores. Decisión que muchas empresas de nuestro país adoptaron, dedicando grandes esfuerzos a mejorar su gestión empresarial. La situación actual, que obliga a las empresas a adaptarse permanentemente a nuevas o cambiantes reglas de juego no invalida, sino que por el contrario potencia la necesidad de llevar a la práctica una gestión eficaz y eficiente. Por otra parte, hay que tener en cuenta que el cliente es la razón de cualquier empresa, ya que sin clientes no tiene sentido su existencia. Por tal motivo, lograr la plena satisfacción de sus clientes debe ser el máximo objetivo de toda empresa que pretenda mantener y mejorar su posición dentro del mercado. En la actualidad, para lograr la plena satisfacción del cliente ya no alcanza con ofrecer productos que cumplan con meras especificaciones técnicas, sino que es necesario disponer de sistemas idóneos para la identificación de sus necesidades y expectativas, tanto en el diseño del producto o servicio como en las actividades de post-venta. Un sistema que sirve para alcanzar los objetivos expuestos precedentemente se encuentra en el concepto que tuvo su origen alrededor de la década del 50 y que se denomina Calidad. La Calidad es, ante todo, una cultura organizacional de gran importancia que se centra en el desarrollo del recurso humano y se orienta al logro de la satisfacción de los clientes internos y externos y al mejoramiento continuo. A veces se hace difícil comprender el concepto de calidad porque no existe una definición técnica aceptable que resulte universal La palabra calidad deriva del latín qualitas y según la acepción más conocida significa conjunto de cualidades de una persona o cosa. La tendencia hacia la satisfacción del cliente ha aportado conceptos que hacen a la definición de calidad desde un enfoque centrado en el cliente Desde este punto de vista, se formulan a continuación las diferentes acepciones del vocablo, según los diferentes autores:  Grado de adecuación de las características de un producto o servicio a las necesidades del consumidor.

   

Conjunto de las características de un producto o servicio relacionadas con la aptitud para satisfacer las exigencias del cliente. Cumplir con los requisitos del cliente o usuario. “Calidad es la satisfacción del cliente.” Definición breve de mucha aceptación (coloquialmente "calidad es darle al cliente lo que quiere cuando lo quiere"). Elaborar un producto o brindar un servicio que satisfaga los requisitos especificados por el cliente y que se caracterice por la ausencia de defectos y/o imperfecciones.

Ante la pregunta ¿Cómo lograr la satisfacción del cliente?. Podemos elaborar una respuesta teniendo en cuenta que existen dos componentes importantes para el logro de dicha satisfacción a) las características del producto/servicio y b) la ausencia de deficiencias. a) Características del producto o servicio. Son aquellos aspectos específicos del producto/servicio que son apreciados por el cliente. Por ejemplo:  desempeño  confiabilidad  durabilidad  facilidad de uso  precisión  estética  realización a tiempo  posibilidad de expansión Según la población a la cual vaya dirigida el producto se determina el grado de calidad deseada a satisfacer. b) Ausencia de deficiencias se relaciona con la calidad Implica menores costos, producto de la reducción retrabajos, quejas, etc. Las deficiencias se determinan tipos de unidad, como: errores, fallas, fracasos, fuera de etc. Ejemplos  facturación, ventas y otros procesos sin errores.  Productos sin defectos  Entregas y servicios sin fallas.

de conformidad. del desperdicio, según diferentes especificaciones,

Las características y la ausencia de deficiencias tienen un efecto importante en los ingresos de una empresa, dado que el tener un grado elevado de aceptación del producto por parte de los clientes permite incrementar las ventas. 2. Administración de la Calidad. El logro de la calidad requiere el desempeño de una amplia variedad de actividades o tareas, tanto a nivel de actividades de la línea principal como administrativas y de apoyo relacionadas con las finanzas, recursos humanos,

distribución y ventas, procesamiento de datos, etc. Las subactividades de calidad comprendidas en cada una de estas actividades principales, son en si, colectivamente, una actividad primordial que se reconoce como la función de calidad. La función de calidad puede definirse como el conjunto de de actividades, sin importar donde se realicen, a través de las cuales la organización logra la satisfacción del cliente. Los autores Juran y Gryna, en su libro Manual de Control de Calidad, describen que las empresas fabrican y distribuyen sus productos mediante una serie de actividades llevadas a cabo por departamentos especializados. El camino que recorre la calidad, denominado “espiral de la calidad”, es el mismo que realiza el producto o servicio por los diferentes departamentos. Lo acompaña en su pasaje por las siguientes actividades  Investigación de mercado  Desarrollo del producto  Diseño del producto  Especificaciones  Compras a proveedores  Planificación de la producción  Producción  Inspección y ensayo  Servicio de marketing  Servicio postventa  Retroalimentación  Investigación de mercado. En empresas pequeñas, estas tareas pueden llevarse a cabo por unas cuantas personas, pero a medida que crece la organización se van creando sectores y en las grandes corporaciones es común que existan departamentos tales como: diseño del producto, de producción, de inspección, de prueba, etc. que son esenciales para el lanzamiento de cualquier producto. El conjunto de actividades mencionadas se pueden desarrollar dentro de la misma empresa, pero en algunas oportunidades parte de ellas se realizan fuera de la empresa. El alcance tradicional de las actividades de calidad, en la actualidad, tiende a abarcar a todos los productos, a todas las actividades funcionales y a todas las organizaciones. En consecuencia, en organizaciones líderes o de gran tamaño existen departamentos de calidad que forman parte de la estructura de la empresa, no asi en las pequeñas y medianas empresas donde los sistemas de gestión de calidad dependen en la mayoría de los casos de asesores externos. 3. Evolución de la calidad Los métodos de control de la calidad que se practicaban en EE.UU. hasta el año 1920 eran por inspección directa en el producto (o sea que se revisaban todos los productos) y, generalmente, se efectuaban en la etapa final de fabricación. Después, el concepto de Calidad fue evolucionando en forma significativa. De ser una función de control aplicada al final de los procesos, fue convirtiéndose 39

en un instrumento preventivo aplicado a lo largo de la cadena que forman todos los procesos. Surgen a mediados del siglo XX una serie de herramientas, técnicas e ideas relacionadas con la forma de desarrollar las actividades en una empresa que reciben diferentes nombres: control de calidad, planeación de la calidad, mejoramiento continuo, control estadístico de los procesos, análisis de costos de la calidad, control total de calidad, certificación del proveedor, aseguramiento de la calidad, etc. En esta evolución tuvo participación el Dr. Walter A.Shewhart de Bell Telephone Laboratories, que desarrollo los conceptos de control estadístico de calidad. Introdujo la idea de controlar la calidad durante la elaboración, en vez de inspeccionarla en los productos terminados y el concepto de inspección por muestreo estadístico en reemplazo del método de inspeccionar cada parte o producto. También. es de destacar la labor desarrollada por los ingenieros norteamericanos W.E. Deming (1) y J.M.Juran (2) que impulsaron el desarrollo de sistemas de la calidad como herramientas gerenciales entre los años ’50 y 60’ y, entre los japoneses, al Dr. Kaoru Ishikawa. Como parte de la asistencia técnica proporcionada por los Estados Unidos de América después de la segunda guerra mundial, W.Edwards Deming se trasladó a Japón, donde junto a planificadores japoneses se desarrolló un plan destinado a la reconstrucción de la industria. Las ideas de Deming fueron adoptadas por las compañías japonesas, las cuales las aplicaron incorporando conceptos y prácticas acordes con la idiosincracia del país, permitiéndoles alcanzar la supremacía mundial en la fabricación de varios productos. En reconocimiento a su labor en Japón se instituyó el premio Deming que es otorgado a las grandes corporaciones que ganan una competencia rigurosa sobre control de calidad. Su base de sustentación la constituyó una filosofía conocida como los 14 puntos de Deming, que en forma condensada se exponen a continuación: 1. Crear una constancia de propósito para la mejora continua de los productos y servicios a la sociedad. 2. Adoptar una filosofía con la que no se puede continuar viviendo según los niveles comúnmente aceptados de retraso, errores, materiales con defectos y mano de obra defectuosa. 3. Eliminar la necesidad de la inspección en masa como medio para lograr la calidad. En vez de eso, alcanzar la calidad apropiada elaborando el producto de manera correcta desde el principio. 4. Terminar con la práctica de premiar los negocios con base solamente en el precio. Más bien se precisa aplicar medidas significativas de calidad junto con el precio. 5. Mejorar constante y permanentemente cada proceso de planeación, producción y servicio para mejorar la calidad, productividad y reducir costos. 6. Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo para todos los empleados, incluyendo a los gerentes. 7. Adoptar y establecer un liderazgo dirigido a ayudar a las personas a realizar un trabajo mejor. 8. Fomentar una comunicación eficaz en uno y otro sentidos y medios para eliminar los temores en toda la organización, de tal modo que todo el mundo pueda trabajar de manera más eficaz y más productiva para la empresa.

9. Quitar las barreras entre departamentos y áreas de trabajo. Se debe trabajar juntos para prever problemas de producción y uso 10. Eliminar el uso de frases publicitarias, carteles y exhortaciones demandando cero defecto y nuevos niveles de productividad sin proporcionar los medios y métodos para hacerlo. 11. Suprimir los estándares laborales que señalan cuotas para la fuerza de trabajo, así como objetivos numéricos para el personal administrativo. Implantar ayudas y liderazgo útil para lograr el mejoramiento continuo en calidad y productividad. 12. Quitar las barreras que despojan a los trabajadores por hora y al personal administrativo de su derecho a enorgullecerse por su trabajo; eliminar las clasificaciones anuales o por méritos y la gestión por objetivos. 13. Instituir un programa vigoroso de instrucción y alentar a la autosuperación de todos. Una organización necesita gente de bien y personal que puedan mejorar mediante instrucción y capacitación. El ascenso a un puesto competitivo tendrá su base en el conocimiento aplicable. 14. Definir claramente el compromiso permanente de la alta dirección y gerencia en la calidad y la productividad en mejora continua para aplicar todos los principios anteriores. A su vez, Jurán que también fue invitado a Japón y dio numerosas conferencias, se centró en los temas de calidad con un enfoque más amplio: planeamiento y problemas organizativos, responsabilidad de la gerencia sobre la calidad y la necesidad de establecer objetivos y metas para mejorar. Juran sostiene que la calidad no se alcanza por accidente, sino que debe ser planeada. Otro de los aspectos que merece destacarse de Juran es que fijó su atención en los costos atribuibles a los problemas de la calidad, o sea, determinar los costos reales provocados por hacer mal las cosas y luego tener que volver a hacerlas. Por su parte, Ishikawa tuvo una actuación muy importante en el movimiento que se generó en Japón por el control de la calidad a partir del año 1955. Fue pionero en el movimiento de círculos de calidad. Los círculos de calidad que se formaron en las empresas japonesas constituían pequeños grupos integrados por 5 a 10 personas de la misma área de trabajo con la finalidad de reunirse periódicamente para debatir, investigar, medir y analizar problemas relacionados con el trabajo. Las soluciones a los problemas identificados podían ser implementados directamente o se elevaban a un nivel superior para su aprobación. Ishikawa adaptó métodos técnicos haciéndolos accesibles a todos los niveles de la organización. Para el análisis de los problemas se incorporó una técnica denominada “diagrama de causa y efecto” o “espina de pescado” por la forma de la representación gráfica. Basándose en la filosofía expuesta, los japoneses estudiaron, aplicaron y enriquecieron su teoría e impulsaron en las empresas los siguientes principios elementales relacionados con la Calidad  La diferencia de productividad no está solo en los secretos tecnológicos, sino en las personas.  La Calidad debe provenir de mejorar el proceso y no de la inspección.  En las organizaciones todos deben participar de cuerpo y mente.

    

Todos los niveles y funciones recibían entrenamiento en las disciplinas de calidad. Cada trabajador en cooperación con sus pares asume la responsabilidad de resolver sus propios problemas. La eficiencia, calidad y costos son responsabilidad de todos. Evaluación, selección y desarrollo de los proveedores. La alta administración debe hacerse cargo personalmente de llevar adelante los cambios.

Como se mencionara precedentemente, el alcance de la función de calidad se ha ido ampliando, y en la actualidad es de aplicación a todos los productos, bienes y servicios, a todas las actividades funcionales y a todas las industrias, servicios, gobierno y organizaciones no gubernamentales Por tal motivo, desde hace un tiempo se habla de Calidad Total o de TQM, total quality management . La evolución se puede representar mediante el siguiente cuadro. Primera generación Calidad por inspección

La calidad es una herramienta

Orientación al producto

Segunda generación Aseguramiento de la Calidad

La calidad es una herramienta

Orientación al proceso

Tercera generación Proceso de Calidad Total

La Calidad es la estrategia de la empresa

Orientación al cliente

Cuarta generación La Calidad se gestiona

Mejora continua de los productos y servicios

Orientación a mejorar todas las actividades de la empresa.

Es motivo de desafío lograr el respaldo de los altos ejecutivos en cuanto a conceptos de calidad y métodos, así como también la integración de la gestión de calidad al planeamiento estratégico y comercial. 4. Sistema de gestión de la Calidad. Principios. Se considera sistema a una red de actividades interrelacionadas que se desarrollan para alcanzar alguna meta u objetivo. En el caso de un sistema de gestión de la calidad el objetivo es servir de ayuda a las organizaciones para que logren el éxito en las metas fijadas, mediante mejoras en su desempeño. Es un modelo de gestión que indica la forma ordenada de hacer las cosas para el logro de un objetivo determinado. Este modelo permite asegurar que las actividades de la empresa están operando en forma controlada y las personas responsables para las distintas actividades conocen y entienden sus roles y responsabilidades. La alta dirección de una organización debe cumplir con diferentes tipos de gestión, v.g. gestión financiera, gestión comercial y gestión medioambiental,

entre otras. La gestión de calidad pasa a formar parte de las diferentes disciplinas de gestión que tiene que cumplir la dirección de la empresa. En el año 1989 la British Quality Association definió la Calidad Total de la siguiente forma “La gestión de calidad total es una filosofía de gestión empresarial que considera inseparables las necesidades del cliente y las metas de la empresa. Asegura la eficiencia máxima dentro de la empresa y afianza el liderazgo comercial mediante la puesta en funcionamiento de procesos y de sistemas que favorecen la excelencia, impiden los errores y asegura que todas las metas de la empresa se logren sin despilfarrar esfuerzos.” La implantación de un sistema de gestión de calidad trata de lograr un cambio cultural que permita que la calidad de producto o servicio no sea responsabilidad de unos pocos dentro de la empresa sino de todos y cada uno de los integrantes de la misma. Implica poner en funcionamiento métodos y procesos que favorecen la excelencia, disminuyen los errores y aseguran que todas las personas y las actividades se encolumnen con la atención al cliente para garantizarle, entre otras cosas, calidad y confiabilidad en el producto, rapidez en las entregas y cumplimiento de las especificaciones. Actualmente, un sistema de gestión de la calidad tiene como marco de referencia los siguientes principios: a) Organización enfocada al cliente. Tal cual se expresara anteriormente el cliente es la razón de la empresa, motivo por el cual la organización debe buscar, conocer y comprender sus necesidades actuales y futuras y, como logro máximo, exceder sus expectativas Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en las especificaciones del producto y se denominan requisitos del cliente. La relación empresa-usuario debe ser fluida y basada en el análisis y solución de los problemas. b) Enfoque a procesos. Los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. Al conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas se considera proceso. Se conoce como “enfoque a procesos” la aplicación de un método que tiene en cuenta los siguientes aspectos:  Identificar los procesos que se emplean en la organización.  Identificar las interrelaciones entre los procesos.  Gestionar en forma sistemática los procesos y las interrelaciones identificadas. (Entendiendo por gestionar la realización de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización). Para poder identificar los procesos tenemos que tener en cuenta que todas las actividades de una empresa fabril o de servicios pueden analizarse desde dos puntos de vista: 1. Mediante el recorrido que van siguiendo las materias primas o el objeto del servicio por los diferentes sectores de la empresa para convertirse en producto terminado o servicio brindado.

2. Mediante las tareas o acciones que realizan las personas o equipos para lograr la transformación expresada en el punto anterior. Según el punto l. seguir el fluir de las materias primas o el objeto del servicio para analizar las tareas que se realizan sobre ellos, es observar el trabajo con un enfoque a procesos. Dicho de otra forma, el enfoque a procesos comprende el flujo de los objetos que van pasando por los diferentes puestos de trabajo donde se encuentran los sujetos que realizan sus tareas sobre dichos objetos. c) Liderazgo. Es responsabilidad de la dirección definir la política de la calidad y definir los objetivos asociados a esa política. Debe haber un compromiso gerencial total con la calidad, reconociendo el papel y el valor de un programa eficaz de calidad Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización.. Es función del líder fomentar el trabajo en equipo y generar un ambiente Interno favorable a la participación del personal en la consecución de los objetivos de la organización . d) Administración participativa. El personal, con independencia del nivel en que se encuentre dentro de la organización, es la esencia de su funcionamiento. Si consideramos que el personal hace que los procesos funcionen es muy importante que tenga funciones más abarcativas, delegándole actividades y responsabilidades. e) Desarrollo de los recursos humanos promoviendo la capacitación, motivación y participación en grupos de trabajo. f) Todas las unidades de la organización son responsables por la calidad. La idea no es que cada unidad lleve a cabo sus tareas en forma independiente de las otras, sino, por el contrario, que se trabaje en forma conjunta en pos de los objetivos de la empresa. Se debe incentivar la cooperación entre las diferentes áreas. g) Toma de decisiones con un enfoque objetivo. Las decisiones que se adopten deben estar fundamentadas en la información y análisis de datos obtenidos mediante la aplicación de técnicas estadísticas. h) Enfoque preventivo. Un sistema de gestión de calidad busca prevenir los problemas; entendiendo que prevenir no es evitar que se repitan los problemas, sino disminuir al máximo la posibilidad de que lleguen a ocurrir alguna vez.. i) Mantener buenas relaciones con los proveedores. La organización y sus proveedores son interdependientes. El intercambio de información clara y adecuada sobre lo que se requiere y sobre lo que se entrega y la aplicación por ambas partes de sistemas de control de la calidad con recíproca comprensión y cooperación intensifican la capacidad de ambos para crear valor. Aplicar técnicas del sistema justo a tiempo (just in time) para reducir los costos y tiempos de entrega.

j) Mejora continua. Debería ser un objetivo permanente en la organización. Para lograr el éxito en la implementación de un sistema de gestión de la calidad, la organización en su conjunto debe compartir los conceptos de calidad y mejora continua. Un sistema de gestión se puede sintetizar mediante el siguiente gráfico CLIENTE Requisitos Entrada

Gestionar los recursos recursos

Responsabilidad de la Dirección

Realizacion del producto

Medir, analizar mejorar

Salida

CLIENTE Satisfación Beneficios del sistema La implementación adecuada de un sistema de calidad proporciona excelencia en la gestión y una gestión de excelencia brinda los potenciales beneficios: a) mejora en la participación del mercado. b) Incremento en la rentabilidad de la empresa. c) Lealtad del cliente. d) Diferenciación de los competidores. e) Menores costos. (1) Williams Edward Deming. Nació en el año 1900 en Estados Unidos, siendo un estudioso de las estadísticas. Se recibiò de bachiller en el año 1921 y en el año 1928 se doctoró en física-matemáticas. Enseño física en varias universidades. Fue consejero para estadística al servicio de la Oficina de Censos en Estados Unidos (1939-1945) y en el año 1946 fue profesor de estadísticas en la Universidad de Nueva York en su escuela para graduados de Administración de Negocios. Fue consultor para investigación en empresas privadas. (2) Joseph M.Juran. Presidente emérito del Instituto Jurán trabajó en actividades diversas de administración, como ingeniero, ejecutivo industrial, profesor universitario y consultor en administración.

CONTROL DE CALIDAD El control incluye la siguiente secuencia universal de pasos 1. Seleccionar el sujeto de control, esto es, determinar lo que se quiere regular 2. Elegir una unidad de medida. 3. Establecer una meta para el sujeto de control, es decir, especificar un valor que se ha de alcanzar como resultado de las operaciones. 4. Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en términos de la unidad de medida. Es un medio de evaluación del resultado real. 5. Medir el desempeño real 6. Interpretar la diferencia entre el desempeño real y la meta u objetivo 7. Tomar medidas (si es necesario) sobre la diferencia. Proceso

Acción

Sensor

Meta

Comparación

El control está dirigido al cumplimiento de las metas y a la prevención de cambios adversos, es decir a mantener el statu quo. De manera ideal, la planeación de la calidad para cualquier tarea debe colocar al empleado en un estado de autocontrol. Cuando se organiza el trabajo de forma que permita a una persona tener dominio completo sobre el logro de los resultados planeados, se dice que esa persona está en un estado de autocontrol y que puede, por lo tanto, responsabilizarse de los resultados. Etapas del control de calidad. Sujeto de control. Es aquello que ha de ser regulado. Existen sujetos de control en gran cantidad. Pueden ser los elementos componentes de un producto, las condiciones de procesamiento (como tiempo de ciclo, temperatura), los insumos de materiales y servicios. En el área administrativa el sujeto de control puede estar relacionado con los clientes, tendencias financieras, relaciones entre empleados, etc. Unidades de medida. Para cuantificar es necesario crear un sistema de medición que consiste en: a) Una unidad de medida: una cantidad definida de alguna característica de calidad que permita la evaluación de esa característica en números. En el caso de productos físicos, generalmente, la unidad de medida es de naturaleza técnica. Ej. milímetro, gramo, hora, amperio, etc. Para las

actividades administrativas, las unidades de medida suelen ser de naturaleza estadística o financiera: porcentajes de entrega en plazo, porcentajes de errores en la facturación, cantidad de entregas mal realizadas. b) Un sensor: un método o instrumento que pueda llevar a cabo la evaluación y expresar la medición en números en términos de la unidad de medida. Para el caso de productos los correspondientes sensores son instrumentos técnicos: calibres, balanzas, amperímetros, relojes, etc. En numerosas oportunidades, los seres humanos cumplen las mismas funciones del sensor, como ser los auditores e inspectores. Para las actividades administrativas los sensores son sistemas de datos, son los documentos que respaldan la información: fichas reloj, requisitos de los materiales, etc. Por ejemplo si se quiere controlar el tiempo requerido para proporcionar un servicio, la medición se expresa en días, horas, minutos, etc. Las unidades de medida para las deficiencias casi siempre toman la forma de una fracción. Por ejemplo, en un banco se puede medir El número de errores de una cajera x 100 = X % Nº total de transacciones realizadas por la cajera Nº de resúmenes de ctas. ctes. remitidos con demora x 100 = X % Nº total de resúmenes de ctas. ctes. procesados. Meta para el sujeto de control Cada sujeto de control debe tener una meta de calidad. Es decir se debe fijar el objetivo a alcanzar, basado en desempeños anteriores, estudios de ingeniería, la competitividad en el mercado, etc. Ej. En un departamento administrativo se fija la tasa de error en el 2% de los documentos tratados. Medición del desempeño real. Cuando se organiza el control, es el momento en que se fijan los puntos para la medición. Para la elección de dichos puntos, conocidos como estaciones de control, generalmente se tiene en cuenta: a) el traspaso de un producto o resultado de un proceso de un sector a ótro. Pueden ser distintas jurisdicciones, departamentos o procesos. b) El pase de un producto o resultado de un proceso a una trayectoria irreversible. Por ejemplo: la entrada de un insumo a un proceso de manufactura. Para la selección de las estaciones de control puede utilizarse el diagrama de flujo que muestre la progresión de la fabricación del producto, del servicio o del proceso administrativo. Para fijar los puntos de control es necesario tener en cuenta que es tan importante medir la calidad de los productos o servicios que van al cliente externo, como la calidad en puntos anteriores del proceso destinados al cliente interno. Esta etapa se ha visto beneficiada con los extraordinarios avances que se han producido en el procesamiento electrónico de datos. . Los sensores permiten la

entrada de datos directamente, sin necesidad de usar el papel. Por otra parte, la rapidez del proceso permite la presentación de los datos procesados a tiempo real . En síntesis, es necesario definir el trabajo que debe hacerse en cada punto de control, qué sujetos de control se van a medir, las metas y estándares que deben cumplirse, los procedimientos y los instrumentos que van a utilizarse para hacer las mediciones, los datos que deben registrarse y las decisiones que se tomarán. Interpretación de la diferencia entre el desempeño real y la meta. En esta etapa se compara el resultado de las mediciones con las metas fijadas y se decide si las diferencias con lo suficientemente significativas para justificar alguna acción. En este análisis, muchas veces el problema que se presenta es poder diferenciar las variaciones que son debidas al azar de las que no lo son. Mediante el uso de herramientas estadísticas se perfeccionó el análisis de las variaciones, incorporándose el concepto de control estadístico de los procesos. Las variaciones que no son estadísticamente significativas, raramente pueden tener importancia, ya que la causa es muy a menudo debida al azar, por tanto, no localizable. Las que son estadísticamente significativas son proclives a la realización de alguna acción. Una muy buena herramienta para evaluar las diferencias es la gráfica de control. Una gráfica de control es una gráfica de comparación de los datos de desempeño del proceso con los límites del control establecido. B Límite de control

92 km/h -------------------------------------------------------------------------------------Meta........................................................................................................................ 88 km/h ---------------------------------------------------------------------------------------Límite de control

A C En la gráfica precedente los puntos A, B, y C representa diferencias reales con la meta y son diferencias significativas porque están fuera de los límites de control. Ejemplo: Se realiza una medición de la velocidad a la que circulan los vehículos en un carril de una autopista, señalizado para circular a 90 km. p/hora. El sujeto de control es la velocidad de los rodados El sensor es el aparato electrónico que mide la velocidad La meta es de 90 km p/hora. El límite de control superior se fija en 92 km p/hora. 48

El límite de control inferior se fija en 88 km p/hora. Resultado de la medición se detecta que 3 vehículos circulaban a una velocidad fuera de los límites de control. El vehículo A a 75 km p/hora El vehículo B a 110 km p/hora El vehículo C a 60 km. p/hora Como parte de una campaña de educación vial, se decide remitir a los respectivos conductores, una recomendación para circular a la velocidad señalizada a fin de mejorar el ordenamiento del tránsito. Acciones tomadas respecto de las diferencias Es el último paso del ciclo de retroalimentación. Se realizan las acciones necesarias para restablecer el proceso a un estado de cumplimiento de las metas. Las acciones a tomar deben tener en cuenta el tipo de deficiencias detectadas mediante el control. Las variaciones pueden estar originadas en: a) fuentes crónicas de deficiencias: en este caso, la eliminación de este tipo de deficiencias excede las tareas comprendidas dentro del ciclo de retroalimentación y se debe dar participación a otros sectores para encargarse del mejoramiento del proceso. b) Fuentes esporádicas de deficiencias: es fundamental detectar las causas o cambios que originaron el surgimiento de dichas variaciones. Las acciones tendientes a superar las fuentes esporádicas pueden casi siempre llevarse a cabo por medio de la supervisión operativa local. La solución de problemas consiste en las acciones de diagnóstico y reparación aplicadas a los problemas esporádicos. La acción reparadora tiende a eliminar el cambio adverso descubierto para restablecer el statu quo. Resumen  El control es el proceso que se emplea con el fin de cumplir con los objetivos establecidos o estándares.  El control incluye una secuencia universal de pasos: seleccionar el sujeto de control, seleccionar una unidad de medida, establecer una meta, crear un sensor, medir el desempeño, interpretar la diferencia entre el desempeño real y la meta y realizar las acciones para eliminar la diferencia. La medición es una fuente de acción.  El autocontrol incluye tres elementos: las personas deben tener conocimiento de lo que se supone deben hacer, conocimiento de su desempeño y los medios para supervisar su desempeño.  La solución de problemas consiste en un diagnóstico y una acción reparadora aplicada a los problemas esporádicos. Bibliografía. - Análisis y planeación de la Calidad. J.M. Jurán y F.M. Gryna

Normas ISO 9000/2000 Concepto ISO es una sigla conformada por las siguientes palabras: I: International S: Standard O: Organization Es una organización internacional de organismos nacionales de normalización, fundada en el año 1946 con el propósito de promover el desarrollo estandarizado de normas internacionales para facilitar el intercambio mundial de bienes y servicios. Las normas elaboradas para lograr el fin propuesto han sido agrupadas bajo la denominación de normas ISO. La secretaría central de la organización funciona en Ginebra, Suiza Las normas ISO 9000 representan una serie de normas internacionalmente aceptadas que las organizaciones de todo tipo y tamaño utilizan para desarrollar sistemas de gestión de calidad y procesos de mejoramiento de la calidad. En la Argentina, las normas más conocidas son las ISO serie 9000 del año 1994, conformadas entre otras por las números 9001, 9002, 9003 y 9004. Estas normas han sido revisadas, actualizadas y reemplazadas, en el año 2000, por otras que se denominan serie 9000/2000. Las normas ISO serie 9000/2000 comprende a las siguientes: ISO 9000. Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para dichos sistemas. Establece definiciones y vocabulario. ISO 9001. Especifica los requisitos a seguir para establecer un Sistema de Gestión de la Calidad que asegure la satisfacción del cliente mediante la aplicación eficaz del sistema No determina los requisitos técnicos de productos o servicios, sino que indica las condiciones a cumplir por una organización para garantizar que todos los factores (técnicos, administrativos y humanos) que influyen en la calidad del producto o servicio brindado se mantengan dentro de los márgenes de variabilidad prefijados. ISO 9004. Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la efectividad del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de las partes interesadas. Es una guía para la mejora continua. Criterios o directivas de la norma ISO 9001/2000 Se enuncian los criterios de esta norma porque son los puntos que tiene que cumplir una organización si quiere certificar su sistema de gestión de la calidad. Los tres primeros puntos son simplemente de carácter normativo Punto 1. Objeto y campo de aplicación. La norma especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad y es de aplicación a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado.

Punto 2. Referencias normativas Punto 3. Términos y definiciones. Son aplicables los términos y definiciones dados en la norma ISO 9000 Punto 4. Sistema de gestión de la calidad. Requisitos generales y de la documentación. La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de la norma. Comprende la identificación de los procesos, sus interrelaciones y secuencias, seguimiento, medición y análisis. La organización debe asegurar la disponibilidad de recursos para llevar a cabo lo anterior. La organización debe establecer un Manual de la Calidad y controlar los documentos y registros requeridos por el sistema. Punto 5. Responsabilidad de la dirección. Liderazgo, compromiso y participación activa de la alta dirección son esenciales para mantener y desarrollar un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente. Planificación. La dirección debe asumir la responsabilidad de la planificación de la calidad, es decir que los objetivos de la calidad se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles. Responsabilidad, autoridad y comunicación. Se le debe atribuir al personal de la organización la responsabilidad y autoridad que le permita contribuir en el logro de los objetivos de calidad y establecer su participación, motivación y compromiso. Revisión. A intervalos planificados se debe revisar el sistema para verificar su Conveniencia, adecuación y evaluación de oportunidades de mejoras. Punto 6. Gestión de los recursos. La dirección debe asegurar que los recursos esenciales para el logro de los objetivos de la organización estén identificados y disponibles. Los recursos pueden ser: personas, infraestructura, ambiente de trabajo, información, recursos naturales, recursos financieros, etc. Punto 7. Realización del producto. La dirección debe identificar los procesos necesarios para la realización de productos que satisfagan los requisitos de los clientes y otras partes interesadas. También deben tomarse en consideración los procesos de apoyo asociados, las medidas de control, la metodología de la información, los materiales, etc. Este punto está relacionado con: k) Las compras. La dirección debe asegurar que se definan e implementen procesos de compra eficaces y eficientes para la evaluación y el control de los productos comprados. l) El diseño y desarrollo del producto. O sea, qué producto se va a fabricar y cómo se va a fabricar. En el caso de un servicio, cómo está conformado el servicio que se a prestar y de qué forma se va a llevar a la práctica. Punto 8. Medición, análisis y mejora. Conforme a este punto la organización debe establecer procesos que permitan medir la conformidad del producto, que se han cumplido los requisitos fijados por el cliente y hacer un seguimiento sobre la percepciòn del cliente de si se han cumplido dichos requisitos. Forman parte de este punto la planificación de auditorías y el tratamiento de los productos no conformes. Certificación

La certificación constituye la etapa final del proceso de implementación de un sistema de gestión de calidad basado en normas ISO . Certificar significa que una organización independiente de la empresa y de sus clientes evalúa los sistemas de calidad para detectar su conformidad con los modelos establecidos en las normas ISO. Las tareas relacionadas con la certificación las realizan los auditores de las empresas certificantes. Para obtener la certificación una empresa debe presentar la documentación que acredite el uso de procesos según las normas de calidad, o sea, que el criterio que se utiliza para juzgar si se cumplieron las normas ISO no es el éxito en los procesos o productos, sino el carácter exhaustivo de la documentación utilizada para desarrollar y ejecutar los procesos que se utilizan para fabricar productos o realizar servicios. Cuando el sistema de calidad de la empresa ha sido revisado y se ha verificado su conformidad con la norma de referencia, se le entrega un certificado. Obtener la certificación de la norma ISO requiere una importante inversión en tiempo y dinero, por lo cual no son muchas las empresas que encaran esta actividad. Aquellas que encaran el proyecto, lo hacen m) en algunos casos por obligación como ser para la venta a la Comunidad Europea de productos relacionados con la salud, seguridad y el medio ambiente. Es muy difícil exportar sin calidad . La ISO 9001 es como el pasaporte para iniciar una negociación internacional. n) porque lo exigen sus clientes como requisito previo a cualquier operación comercial. o) Por que lo ven como una forma de mostrar a sus clientes que es lo que los diferencia de la competencia. Los certificados extendidos tienen una duración de 3 años con auditorías de mantenimiento que pueden ser cada 6 meses y como máximo cada 12 meses. Premio Nacional a la Calidad En nuestro país se instituyó el Premio Nacional a la Calidad siendo su finalidad promocionar la Calidad como modelo de gestión. Desarrolla un modelo que hay que respetar para alcanzar el premio que, precisamente, recompensa una gestión de excelencia. Fue establecido por la Ley Nº 24127 en el año 1992 Para acceder al premio los postulantes no es necesario que tengan la certificación de las normas ISO. Conclusión La implementación de las normas ISO no es una opción que garantiza el éxito y tampoco son garantía de calidad de producto, sino simplemente constituyen una serie de normas que las empresas pueden utilizar para desarrollar los sistemas de gestión de calidad y los procesos de mejoramiento de la calidad. Conforme con cifras del Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) al 30 de junio de 2004 se encontraban registradas en la Argentina 2637 empresas certificadas con la norma ISO 9001 y 365 que certificaron la norma ISO 14000. El camino es continuar con este proceso y avanzar con las certificaciones en

gestión ambiental, en el tema salud y seguridad ocupacional (Normas ISO 3800) y en sistemas de gestión de responsabilidad social. Términos y definiciones más comunes empleados en las normas ISO. 1. ISO. Organización Internacional de Normalización La Organización Internacional de Normalización es una federación mundial de organismos nacionales de normalización, los cuales son miembros de I.S.O. La sede central se encuentra en Ginebra, Suiza 2 Alta dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan una organización al más alto nivel. 3. Eficacia: extensión en la cual las actividades planificadas se llevan a cabo y se alcanzan los resultados planificados. 4. Eficiencia: relación entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados. 5. Proceso: conjunto de actividades interrelacionadas que utilizan recursos para transformar entradas en salidas. Los procesos involucran personas, máquinas, herramientas, técnicas y material en una serie sistemática de pasos o acciones. 6. Producto: es el resultado de un proceso. Por sustitución de la definición “Proceso”. Se define como resultado de un sistema de actividades, las cuales utilizan recursos para transformar entradas en salidas. 7. Cliente: organización o persona que recibe un producto. (también consumidor, usuario final, minorista, comprador). 8. Proveedor: organización o persona que proporciona un producto. 9. Calidad: grado en que un conjunto de características inherentes cumplen con unos requisitos. Inherente significa que existe en algo como una característica permanente. Es la totalidad de las características de un producto o de un servicio que le confieren aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas del cliente. 10. Característica: rasgo diferenciador. 11. Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido los requisitos establecidos. 12. Requisitos: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Generalmente implícita significa que es habitual o una práctica común para la organización.

13. Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que actúan entre si como un todo para un fin particular. 14. Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. 15. Sistema de gestión: sistema para establecer la política y los objetivos y para la consecución de dichos objetivos. 16. Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. 17. Aseguramiento de la calidad: es el conjunto de actividades preestablecidas y sistemáticas aplicadas en el marco de un sistema de calidad, que se ha demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que una organización satisfará los requisitos para la calidad. 18. Manual de la calidad: documento que describe el sistema de gestión de la calidad de una organización. Es el documento básico del sistema. En él se enuncian la política y objetivos de la calidad. 19. Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Documento escrito que describe secuencialmente la forma de realizar una actividad, sin nivel de detalle operativo, para lograr un objetivo dado, dentro de un alcance establecido. 20. Cliente externo: por excelencia son los usuarios del producto o servicio. Pero también incluye a los comerciantes y algunas organizaciones gubernamentales que tienen relación con el producto. 21. Cliente interno: incluye a las divisiones internas de la compañía. 22. Implementar. Poner en funcionamiento, aplicar métodos, medidas, etc, para llevar algo a cabo. 23. Mejora Continua: proceso por el cual se busca el incremento permanente de la calidad de procesos, productos, servicios o características obtenido mediante pasos continuos y sucesivos sin límite de tiempo. 24. No Conformidad: no satisfacción de un requisito especificado. 25. Registro: documento que provee evidencias objetivas de las actividades efectuadas o de los resultados obtenidos. Bibliografía - Programa Bonaerense de Calidad. Ministerio de la Producción y el Empleo. Prov. Bs.As. - Análisis y Planeación de la Calidad. J.M. Jurán y F. M. Gryna.

- Pasado y Futuro de la Calidad. March Laree Jacques. Revista Gestión Volumen2 Nº 4 - Unificar los procesos. Michael Hammer. Revista Gestión Volumen 3 Nº 1. - Estadística para Administración y Economía. Mason, Lind y Marchal. 10ª.edición. - http://www.iso.org

ANEXO II COSTOS DE LA CALIDAD Y DE LA MALA CALIDAD Costos de la calidad Representa el sistema de información con el que se preparan los datos referidos a los costos de la calidad. Dicho sistema forma parte del sistema de costos en general. Se debe considerar el concepto de costo en el sentido de sumatoria de erogaciones realizadas, comprometidas y necesarias para el logro del servicio o solución de la cuestión de la calidad. Un sistema de costos de la calidad es una herramienta gerencial y debe ser proyectada para proveer información que ayudará a la gerencia en el planeamiento y control de la calidad. Tal información permite priorizar la implementación de programas en las áreas críticas en función de los costos. Un sistema de costos de la calidad debería proveer información sobre los costos de los procesos y actividades y su relación con la calidad percibida por el cliente, o sea, actividades realizadas en la empresa que agregan valor para el cliente interno o externo. Esta información servirá como base para la elección de los procesos críticos, análisis de eficiencia y eficacia del proceso e identificación de oportunidades de mejoramiento. Generalmente, un programa de gestión de la calidad comienza evaluando los costos de la no calidad para demostrar los perjuicios económicos que provocan las deficiencias y los errores. Según estadísticas realizadas en Estados Unidos, los costos de la mala calidad en las áreas administrativas pueden representar entre el 20 al 30% de los gastos totales de estos departamentos. Existe un antiguo axioma que dice que la inversión en calidad se recupera siempre y que, no solo es recuperable, sino que proporciona una mayor rentabilidad. Estudios realizados a través del tiempo sobre este tema, permitirían afirmar que por cada peso gastado en la prevención de la calidad, se puede ganar 4 pesos en la disminución de fallas internas y externas. Los costos de la falta de control crecen en el tiempo si errores y defectos no son detectados. Cuanto más tarde las deficiencias son detectadas, mayores serán los costos de reparación de dichos defectos. En la década del 90, en promedio, la distribución de los costos de la calidad se presentaba de la siguiente forma.

Prevención 2%

Evaluación 33%

Deficiencias 65%

Clasificación de los costos La clasificación se puede realizar considerando diversos aspectos: 1. En función del programa de calidad. 1.1. Costos originados en la búsqueda de la calidad. Son la consecuencia de una gestión para obtener la calidad. Son aquellos costos que se originan por la decisión de instalar, desarrollar y controlar un plan de calidad. Características.  Son controlables, debido a que la empresa define el nivel y las características del plan.  Son financieros porque originan el pago de dinero.  Son mensurables porque las erogaciones que originan son comprobables y efectivas.  Son registrables porque cumplen las condiciones de evidencias respaldatorias. Pueden ser: a) de prevención: son los costos que se originan por desarrollar un plan de calidad, el cual puede existir al margen de la presencia de fallas de fabricación. El objetivo, como su nombre lo indica, es prevenir problemas tratando de que no se cometan errores. Desde un punto de vista financiero, en realidad, no constituyen un costo sino una inversión. Entre los costos preventivos se pueden mencionar:  Selección, capacitación y atención de los recursos humanos.  Pruebas para decidir mejoras  Mantenimiento de laboratorio.  Normas de contratación de proveedores.  Entrenamiento del personal relacionado con el trabajo.  Investigación y desarrollo de: - productos - imagen - canales de distribución - servicios al cliente. b) de evaluación: son los vinculados con las tareas de evaluación y/o de control. Comprende los costos para determinar si los productos o servicios y la auditoría del proceso concuerdan con los criterios y procedimientos establecidos. Pueden mencionarse en esta categoría:  auditorías financieras  mantenimiento de los equipos de inspección y ensayos  revisión de los diseños finalizados.  revisión de los datos de prueba e inspección  control de calidad de los distintos productos y servicios  control de insumos  control de las condiciones pactadas con el cliente

1.2. Costos por la falta de calidad o costos de la mala calidad. Son los originados por la falta de eficacia en el logro de la calidad (deficiencias, imperfecciones) Son todos los costos que, directa o indirectamente, están originados por algo que se hizo mal. Por consiguiente, no son buscados por la empresa, sino que por el contrario se producen a su pesar. Desde un punto de vista negativo, el costo de la no calidad representa el “precio de la no conformidad”. Es la suma de todos los costos que desaparecerían si no hubiese problemas de calidad. Desde un punto de vista positivo, el costo de la no calidad representa el beneficio potencial que una empresa podría alcanzar si las cosas se hicieran bien, sin deficiencias. Características.  Son no controlables, debido a que son una consecuencia no deseada por la empresa.  b) Pueden ser financieros en la medida que originen sumas a pagar.  c) Pueden ser no financieros, cuando representan costos que no se pagan, pero cuyas consecuencias se sufren de otra manera, como ser la pérdida de clientes.  d) Pueden ser mensurables y no mensurables, ya que se pueden medir los costos de lo que hay que pagar, pero no se puede medir con exactitud la pérdida de imagen de una empresa. Clasificación. Consideramos que los costos de la no calidad se pueden definir como la sumatoria de dos grandes conceptos. a) el gasto extra o costo efectivo que tiene que realizar la empresa por encima de los estándares ordinarios por causa de los defectos o deficiencias de sus productos o servicios. b) El ingreso no percibido en razón de la no calidad y que se hubiera producido en una situación de calidad estándar. En consecuencia, los CNC son la sumatoria de los costos incurridos más los ingresos no percibidos. A su vez, según el momento en que el cliente pueda percibir o no la falta de calidad, esto costos pueden ser: a) por deficiencias internas: son los costos incurridos para corregir errores o defectos ocasionados en los productos o servicios por las distintas actividades realizadas en la empresa y que no son percibidos por el cliente. Generalmente, son detectados con anterioridad a su entrega al cliente. b) por deficiencias externas: son los costos originados también por errores o defectos pero con percepción por parte del cliente. Generalmente son detectados con posterioridad a la entrega del productos o servicio al cliente Tenemos entonces 4 grandes conceptos relacionados con los CNC con sus ejemplos correspondientes: 58

1. Costos efectivos originados por la no calidad por deficiencias internas  mano de obra para corregir los defectos  el descarte de productos de elaboración propia  los materiales para reponer la calidad.  Reprocesamiento  Costo financiero por exceso de inventario. Por reiteradas fallas en los procesos de fabricación, los tiempos de elaboración de los productos se extienden, motivo por el cual para poder afrontar las ventas, la empresa debe aumentar sus inventarios con el consiguiente costo financiero por tener inmovilizado stock en exceso. 2. Costos efectivos originados por la no calidad transmitida al cliente.  Reenvíos por devoluciones.  Pago de indemnizaciones a los clientes  Gastos judiciales, en caso de juicio  Descuentos otorgados a los clientes como compensación por alguna deficiencia.  Servicios asegurados posteriores a la venta.  Morosidad  Pago de intereses por tener que recurrir a préstamos o adelantos en cuenta corriente para poder afrontar los pagos convenidos a terceros, cuando el cliente no recibe los productos o servicios en el tiempo estipulado. La demora en la entrega por tener que solucionar los problemas ocasionados por las deficiencias hace que el cliente, a su vez, demore el pago y no se pueda contar con el dinero en el plazo fijado 3. Ingresos no percibidos provocados por la no calidad detectada internamente.  Utilización improductiva de los recursos humanos.  Infrautilización de equipos. Las averías y el reprocesamiento de los productos defectuosos originan la no utilización a pleno de la capacidad instalada y de los recursos productivos. La no utilización a pleno de dicha capacidad origina la no generación de una determinada cantidad de out put (productos o servicios), con la consiguiente pérdida de ingresos. 4. Ingresos no percibidos provocados por la no calidad detectada externamente.  Por insatisfacción del cliente. Son aquellos que aparecen cuando un cliente mal atendido no queda satisfecho con la relación con la empresa. Esta insatisfacción se traduce en la lógica reacción de no comprarle más a la empresa y difundir su desagrado, lo que puede motivar una tendencia a la disminución en las ventas. La pérdida de un cliente es el final indeseado de muchos esfuerzos realizados y la destrucción de una fuente interesante de rendimientos

futuros. En definitiva, la pérdida de un cliente representa para la empresa la desaparición de un flujo de ingresos y beneficios de duración habitualmente dilatada. La suma de los márgenes de contribución proporcionados a la empresa por cada operación concertada con el cliente mientras dura la relación constituye el “el valor de un cliente” La pérdida de clientes origina una serie de costos indirectos Un cliente satisfecho generalmente transmite su complacencia dentro de determinado círculo de personas allegadas generando nuevos clientes. En la misma, o mayor medida, un cliente insatisfecho transmite – boca a boca – su insatisfacción, ocasionando con efecto multiplicador la pérdida de potenciales clientes. Como medida de prevención se podría implementar un sistema de encuestas posteriores a la venta para medir el grado de satisfacción o de insatisfacción de los clientes. SISTEMA DE ATENCIÓN DE LAS QUEJAS La consigna más beneficiosa para cualquier empresa debería ser “hacer las cosas bien de primera instancia”. No obstante, aceptando la existencia de errores, es conveniente prever la existencia de un sistema de atención a las quejas de los clientes. No necesariamente la falta de quejas representa un síntoma de que las cosas funcionan bien. Muy por el contrario, en la mayoría de los casos la falta de quejas es una señal de que la relación con el cliente no es buena. Los clientes insatisfechos propenden a no quejarse, ya sea porque no saben a quien, porque piensan que no vale la pena o porque han perdido la confianza en la empresa. Por tal motivo, es conveniente propiciar la exteriorización de la disconformidad mediante cuestionarios, comunicaciones telefónicas con cobro revertido, cartas de queja, buzones de sugerencias o cualquier otro mecanismo que sirva para vencer la resistencia a la queja. Presentada la queja es fundamental resolverla con efectividad y rapidez. Para lo cual se requiere: a) Que el personal de primera línea que es el que está en contacto con el cliente, tenga las facultades necesarias para tomar ciertas decisiones que le permitan resolver la mayor cantidad de problemas. b) Que la transmisión de la falta de calidad ocasione un reconocimiento de acción inmediata y sin mezquindad. INFORMACION A PREPARAR PARA EVALUAR LOS COSTOS DE LA CALIDAD La información a preparar tiene un objetivo preciso: colaborar en la formación de opinión para la toma de decisiones. Los requerimientos de información relacionados con la calidad presentan características particulares y dependen mucho del tipo de organización. No es lo mismo evaluar la calidad en una industria que en una empresa de servicios.

Tipo de unidad. La información para evaluar los costos de la calidad se puede brindar en dos tipos de unidades. a) Unidades monetarias: se utiliza para expresar los datos en sumas de dinero. Pueden emplearse tanto la moneda de curso legal del país como una moneda extranjera. b) Unidades no monetarias: son, por exclusión, todas aquellas que no se expresan en dinero. En cada caso en particular, cada tarea o función dará lugar a un parámetro que se convierte en unidad de medida para la información. Dentro de este grupo de unidades podemos destacar.  unidades de productos  horas-hombre  asistencias o inasistencias del personal  puntualidades de cumplimientos  otras. Tema u objeto de la información. La información a brindar tiende fundamentalmente a medir la eficiencia y evaluar el desempeño. Conforme lo expresado se puede exponer información relacionada con determinadas áreas, como por ejemplo la de producción y la de comercialización.: 1. Para el área de producción  cantidad de veces que se cumplió en tiempo con las pautas fijadas.  cantidad de veces que no se cumplió  cantidad de veces que se alcanzó el nivel de unidades pautadas  variación entre los costos presupuestados y los reales.  cantidad de productos fabricados  entregas en término  unidades con deficiencias  montos y niveles de los sobrantes o rezagos  costo promedio de cada uno de los insumos  cantidad de veces que fue necesario el uso de horas extras 1.1. Para el área de comercialización  controles a los vendedores  cantidad de visitas a cada cliente  errores en la preparación de los pedidos  encuesta al cliente respecto de cómo recibe su pedido  cantidad de devoluciones.  cantidad de ventas totales en moneda o por artículo  ventas por clientes  niveles excesivos de inventarios.

Bibliografía Helouani, Rubén. Manual de los costos de la calidad.