BZK Jaarverslag 2008

Werk in uitvoering Sociaal Jaarverslag 2008

COLOFON

Werk in uitvoering De schop gaat in de grond. Er wordt gebouwd, verbouwd en verbeterd. ‘Werk in uitvoe­ ring’, het thema van ons sociaal jaarverslag, staat voor beweging en vernieuwing. Binnen BZK hebben wij het afgelopen jaar hard gewerkt om onze doelstellingen te realiseren. Dat bracht intern en extern veel dynamiek met zich mee.

Het resultaat is er naar. Wij hebben met negentien veiligheidsregio’s convenanten afge­ sloten voor een professioneel georganiseerde rampenbestrijding. Wij hebben de grote landelijke rampenoefening Waterproef georganiseerd waar wij belangrijke lessen uit trekken. Resultaat is geboekt in het verbeteren van de overheid. De kwaliteit van de gemeentelijke basisadministratie is verbeterd. De verplichte welstandscommissies voor gemeenten worden afgeschaft om de administratieve lasten te verlichten. In de staat­ kundige vernieuwing van ons koninkrijk hebben wij belangrijke stappen gezet.

Het afgelopen jaar hebben wij hard gewerkt aan onze organisatie. Wij willen snel kunnen inspelen op ontwikkelingen. Wij willen oplossingen bieden en inspelen op wat er leeft in de samenleving. De rol van medewerkers is cruciaal. Veel hangt af van onze slagvaardig­ heid en van de vaardigheid om goed samen te werken met de vele partners. Een groot deel van onze medewerkers werkt daarom in programma’s en projecten. Dat maakt ons slagvaardiger en adequater.

In ons jaarverslag staat de medewerker centraal. Wat betekende ‘Werk in uitvoering’ in de praktijk? Wat is bereikt en wat ligt in het verschiet? Vanzelfsprekend geeft ons jaarverslag ook inzicht in cijfers en trends op personeelsgebied. Van omvang en samenstelling tot mate van tevredenheid.

Het Sociaal Jaarverslag 2008 is een uitgave van de directie Personeel en Organisatie van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Eindredactie Esther Zeldenrust (directie C&I) Jan de Groot (directie P&O) Redactie Marieke Bos Karin van Hoogstraten Fotografie Arenda Oomen Jeroen de Jong Druk OBT bv, Den Haag Ministerie van BZK Postbus 20011 2500 EA Den Haag Schedeldoekshaven 200 2511 EZ Den Haag www.minbzk.nl

Graag wil ik alle medewerkers van ons ministerie hartelijk bedanken voor alle inzet, betrokkenheid en enthousiasme in 2008. Met elkaar realiseren wij onze doelstellingen.

Ik wens iedereen veel leesplezier.

Roos M. van Erp-Bruinsma Secretaris-generaal

2 Sociaal Jaarverslag 2008

Juni 2009

Inhoud 4 Jacqueline Wetzels

‘BZK was altijd een heel inhoudgedreven organisatie, maar de balans verandert. Het resultaat telt meer. Dat is zakelijker, maar ook opener. De nieuwe richting is ook inge­ geven door de reorganisatie. Werken in projecten en programma’s deed ik al, maar dat wordt nu veel breder toegepast.’

12 Sjaak Krombeen

‘Denk ook eens aan de kosten die agressie en geweld met zich meebrengen: circa 100 miljoen euro op jaarbasis. We kunnen geweld en agressie helaas niet volledig uitbannen. Maar we kunnen het wel zoveel mogelijk voorkomen en met training en nazorg de schade beperken.’

16 Sylvia Bronmans

‘De mensen die hier werken zijn resultaatgericht en willen écht iets neerzetten. De medewerkers van het eerste uur, die van verschillende departementen komen, waren pioniers. Van cultuurverschillen heb ik nooit iets gemerkt. Het gemeenschappelijke vinden wij belangrijker dan de verschillen.’

6 de organisatie 8 de mensen 14 de ontwikkeling 18 leiderschap 19 afkortingen

Sociaal Jaarverslag 2008

3

‘Focus op resultaten staat hoger op de agenda’

De burger én ondernemer staan centraal in het werk van Jacqueline Wetzels, senior beleidsmedewerker Programmadirectie Dienstverlening, Regeldruk en Informatiebeleid. En BZK verandert. Ten goede, vindt ze: ‘Je wordt niet alleen beoordeeld op het schrijven van een nota, maar op het leiden van een proces dat een concreet resultaat oplevert.’

‘Wat mij drijft in mijn werk? Ik ben altijd geboeid geweest door de bureaucratische overheid. Als kind woonde ik in een klein dorp.

Mijn vader werkte in het buitenland. Daardoor golden soms andere regels voor ons. Mijn moeder zat regelmatig bij de gemeente met ingewikkelde vragen en een pakket papieren. Ze was voor de juiste stempel afhankelijk van één welwillende medewerker. Dat fascineerde mij enorm. Die fascinatie heeft mee­gespeeld toen ik later beleids­ wetenschappen ging studeren aan de Vrije Universiteit in Amsterdam.

‘Bij het project Innovatie TOP 10, waarvan ik nu projectleider ben, verzamelen we succesvolle innovaties in de publieke sector. Daarbij gaat het om innovaties die merkbaar resultaat hebben opgeleverd voor burgers. Het blijkt namelijk dat innovaties in Nederland ver­ snipperd zijn en zich niet verspreiden.

Waarom? Het zijn vaak clichés: we willen het zelf doen, we hebben het niet zelf bedacht, we hebben geen capaciteit of we hebben geen geld. Binnen dit project is geld vrijgemaakt om de successen op te schalen en te verspreiden, zodat meer mensen gebruik kunnen maken van die verbeteringen. Sinds februari hebben we een lange lijst van 191 innovaties verzameld. De Stuurgroep Innovatie TOP 10 Publieke Dienstverlening, met vertegenwoordigers van weten­ schap, ondernemers, gemeenten en uitvoeringsorganisaties heeft daaruit in april een TOP 10 geselecteerd. De staatsecretaris zal die TOP 10 verder uitdragen. Voorbeelden van innovaties? Op de lijst van 191 staan heel verrassende zaken, zoals slim dimmen van straat­ verlichting, wat dertig procent kostenbesparing oplevert. Een ander voorbeeld is het concept Horeca 1, ontwikkeld door de gemeente Amsterdam. Dat is het loket voor startende horecaondernemers, bedoeld om zeven vergunningen en ontheffingen in één keer aan te

vragen. Het reduceert de lastendruk met maar liefst veertig procent.

Horeca 1 heeft verschillende prijzen gewonnen, zoals de European European eGovernment Award. 26 Gemeenten hebben al belang­ stelling getoond, maar meestal stokt het bij de daadwerkelijke uit­ voering.’

‘In het andere deel van mijn werk heb ik toevallig ook met de horeca te maken: casusadoptie. Dat is een rijksbreed project waarin pro­ blemen van burgers of ondernemers centraal staan, die zijn vastge­ lopen bij de overheid. Een hoge ambtenaar met doorzettingsmacht is de zogenaamde sponsor van een casus. In het geval van horeca zijn dat Mark Frequin, directeurgeneraal bij Economische Zaken en Andrée van Es, directeur-gene­ raal bij BZK. De projectleider van EZ en ik zijn om tafel gaan zitten met een groep Rotterdamse horeca­ondernemers, die tegen bureau­ cratie aanlopen. Bij hen leven vragen als: Waarom moet ik op zoveel plekken dezelfde informatie aanleveren? Waarom zijn er zoveel ver­ schillen in de toepassing van de Wet BIBOB bij gemeenten? Met deze vragen zijn wij aan de slag gegaan. De casusadoptie dwingt ons tot doelgroepdenken. Alleen al bij BZK zijn verschillende directies vanuit hun eigen optiek bezig met zaken die de horeca raken. Gelijk­ tijdig zit ik ook om tafel met mede­werkers van vier ministeries, van ICTU en van Koninklijke Horeca. En op gemeentelijk niveau zijn er organisaties betrokken als het Kadaster en de Kamer van Koophan­ del. Bij de betrokkenen bestaat geen totaalplaatje van wat de gevol­ gen van ieders beleid zijn voor ondernemers. Daarom praten we

samen over oplossingen, zoals één ­landelijk loket voor alle horeca­ ondernemers. De DG’s zorgen persoonlijk voor het nodige bestuur­ lijke draagvlak. Dat opent deuren die anders vaak gesloten blijven.’

‘Een belangrijke ontwikkeling in mijn werk was dat ik in korte tijd vier nieuwe leidinggevenden heb gekregen: een nieuw afdelings­ hoofd, een nieuwe directeur, een nieuwe directeur-generaal en een nieuwe secretaris-generaal. Daardoor merk je dat de cultuur veran­ dert. Doelgroepen, projectmatig werken en de focus op resultaten staan hoger op de agenda. Onze nieuwe directeur Arno Thijssen heeft als gemeentesecretaris gewerkt en kan goed duidelijk maken wat ons werk betekent voor gemeenten. BZK was altijd een heel inhoudgedreven organi­ satie, maar de balans verandert.

Het resultaat telt meer. Dat is zakelijker, maar ook opener. De nieuwe richting is ook ingegeven door de reorganisatie. Werken in projecten en programma’s deed ik al, maar dat wordt nu veel breder toegepast. Die manier van werken trekt me vooral omdat je duidelijk doelgericht bezig bent. Je wordt niet alleen beoordeeld op het schrijven van een nota, maar op het leiden van een proces dat een concreet resultaat oplevert. Ik denk dat die manier van werken voor jonge mensen aantrekkelijk is.’

Casusadoptie dwingt ons tot doelgroepdenken

Sociaal Jaarverslag 2008

5

Missie van BZK BZK staat voor een goed functionerend openbaar bestuur, een veilige samenleving en een overheid waar burgers op kunnen vertrouwen.

Daarmee borgen wij de kernwaarden van onze democratie.

De organisatie De hoofdpunten van het beleid van BZK richten zich op het terugdringen van criminaliteit en over­ last, de aanpak van geweld tegen werknemers met een publieke taak, de organisatie van de crisis- en rampenbeheersing en het functioneren van de ­veiligheidsregio’s. De ambities zijn vastgelegd in twaalf beleidsprioriteiten. Ook het vergroten van de beleidsvrijheid voor gemeenten en provincies en de inrichting van (en samenwerking met) de Nederlandse Antillen en Aruba staan hoog op het lijstje. Daarnaast zijn het verminderen van admini­ stratieve lasten, de inrichting van het verkiezings­ proces, het aantrekken van meer vrouwen en allochtonen in overheidsdienst én de vernieuwing van de Rijksdienst belangrijke aandachtspunten.

Vernieuwen en verkleinen Na de organisatorische veranderingen in 2007 onder de naam ’Vernieuwing BZK’, zijn de mede­ werkers van BZK geplaatst op het niveau van het directoraat-generaal. Iedereen heeft een functie­ omschrijving, waarin de werkzaamheden globaal staan beschreven. Zo is het makkelijker om tijde­ lijke samenwerkingsverbanden op te zetten en deze te voorzien van de benodigde personele capaciteit.

Het streven naar een kleinere en efficiëntere rijks­ dienst betekent ook voor BZK krimp, zeker bij de beleidsonderdelen. De taakstelling van ongeveer 350 fte (full-time equivalent ofwel rekeneenheden van 36 uur), is te realiseren tussen 2007 en eind 2011. In 2008 blijft de BZK kern onder de toegestane maximale bezetting. De AIVD realiseert (een deel van) de politiek geaccordeerde groei. De bezetting nam daar met 68 fte toe.

Bundeling van krachten moet rijksbreed leiden tot efficiënter werken. De interdepartementale samen­ werkingsverbanden die hierdoor ontstaan worden bij BZK, als sectorwerkgever, ondergebracht. Het gaat onder meer om de Werkmaatschappij, die onderdak biedt aan interdepartementale bedrijfs­ eenheden en samenwerkingsverbanden op het ­terrein van de bedrijfsvoering. In 2008 werd het Expertisecentrum Arbeidsmarktcommunicatie Rijk (EC-AMC), een bestaand BZK onderdeel, met 35 fte ondergebracht bij de Werkmaatschappij. Van buiten het ministerie kwamen het Bedrijfsmaat­ schappelijk werk, InterCoach, de Interdepartemen­ tale Post- en Koeriersdienst, het Buitenhuis, en het Bureau Huisvesting Rijksoverheid erbij. De Werk­ maatschappij groeide daarmee van ruim 152 fte

Gerda de Hoog-Hofenk is projectleider Monitorteam bij directie Financieel-Economische Zaken (FEZ)

‘We hebben overal een voet tussen de deur’ ‘BZK ligt op koers met de taakstelling. Het Monitorteam, dat sinds 8 september 2008 bestaat, peilt dat maandelijks. Dat is wel een beetje politieagent spelen, ja. Daarom is het team ondergebracht bij FEZ. Controllers zijn immers van oudsher gewend om in dat spannings­ veld te functioneren. Hoe we monitoren? Eerst hebben we in kaart gebracht wat de krimp moet zijn. Tot eind 2011 moet het kern­ departement volgens een bepaald ritme ongeveer 350 fte krimpen.

Daarna hebben we regels opgesteld, zodat het team zijn taak kan uitvoeren. Een voorbeeld: alle organisatierapporten waarin fte’s worden genoemd, moeten ter goedkeuring aan ons worden voor­ gelegd. Zo hebben we overal een voet tussen de deur. Wij geven desgevraagd advies over de aanpak. Wil iemand er fte’s bij, dan

naar dik 300 fte. Per 1 januari 2009 zijn daar nog zes onderdelen bij gekomen: FASAM (facilitaire samen­ werking BZK en Jusititie), de RijksBeveiligingsOrga­ nisatie, de Mobiliteitsorganisatie, de Strategische Beheersorganisatie Overheidstelecommunicatie, het team Benchmarken, Benchlearning en de digi­ tale Werkomgeving Rijksdienst. Ook is P-direkt, de salarisadministratie van de rijksoverheid, gegroeid van 22 naar ruim 71 fte.

Verder is de Auditdienst van BZK verplaatst naar het ministerie van Financiën en zijn de directie Finan­ ciële Bedrijfsvoering en het Inkoop en Aanbeste­ dingscentrum opgegaan in de directie FinancieelEconomische Zaken (FEZ).

Programmatisch werken Steeds meer activiteiten vragen om samenwerking in tijdelijke werkverbanden. Om snel in te kunnen spelen op vragen of behoeften, investeert BZK in het werken met programma’s en projecten. Niet

moeten er elders fte’s af. Dat betekent eerst zoeken binnen het eigen organisatieonderdeel, vervolgens binnen BZK en daarna eventueel interdepartementaal. Dat valt niet mee, want niemand wil iets inleveren. Als er echt taken van andere departementen worden overgeheveld, dan ligt dat anders. De Werkmaatschappij is daar een voorbeeld van. Dat is verklaarbare groei. Wat er bij het ene departement afgaat, komt er bij ons bij. Dat mag dan wel. Veel andere escapes zijn er niet. Dat maakt het monitoren tot best een lastige taak, want beleidsambtenaren zijn enthousiast en willen graag iets nieuws ondernemen. Maar we moeten nu echt prioritei­ ten stellen, om de doelstellingen van het programma Vernieuwing Rijksdienst te realiseren.’

alleen binnen BZK, maar ook met partners van andere departementen, provincies, gemeenten, maatschappelijke organisaties en bedrijven. Pro­ grammatisch en projectmatig werken biedt de kans om aan de slag te gaan met vooraf duidelijk gefor­ muleerde doelen en resultaten, over de grenzen van het eigen organisatieonderdeel heen.

Meer dan honderd medewerkers hebben in 2008 deelgenomen aan workshops tijdens de BZK Pro­ gramma- en Projectendag. Inmiddels zijn twaalf medewerkers, verspreid over de organisatie, getraind in het begeleiden van Programma- en Project Start Ups. Tussen 1 oktober 2008 en 1 maart 2009 zijn er twintig van deze ‘Start Ups’ begeleid. Ook kunnen programma’s en projecten die wat langer lopen, worden doorgelicht. Begin 2009 hebben twee programma’s een dergelijke scan gedaan, de derde is net gestart. Op intranet is een toolkit te vinden met een opzet voor programmacontracten en voortgangsrapportages, plannen van aanpak

voor krachtenveldanalyses en risicoanalyses. Hier staat ook de ‘WerkWijzer Programma’s en Projecten’, met daarin alles over het werken in programma’s en projecten.

Beste werkgever In het Intermediair onderzoek naar de beste werk­ gevers, gepubliceerd in juni 2008, staat BZK op de tweede plaats in de non-profitsector, één plaats hoger dan een jaar eerder. BZK neemt jaarlijks deel aan dit onderzoek. Het onderzoek bestaat uit twee delen: naar arbeidsvoorwaarden en naar de tevre­ denheid van de medewerkers over de inhoud van het werk en de loopbaanmogelijkheden. De gemeente Zwolle staat op de eerste plaats; het Waterschap Brabantse Delta op de derde.

11 tot en met 13. Medewerkers met schaal 14 en hoger maken al jaren ongeveer 8 procent van het personeelsbestand uit. Het aantal medewerkers in schaal 1 tot en met 4, de laagste categorie, neemt af. Dit komt onder meer door de zwaardere eisen die aan het werk worden gesteld, automatisering en uitbesteding. Werkte in het jaar 2000 nog 5 procent van de medewerkers in deze categorie, in 2004 liep dit terug tot 3,5 procent en eind 2008 was dit nog 2 procent. Het gemiddelde schaal­ niveau is 10.

Loonschalen De helft van alle medewerkers zit in de loonschalen 5 tot en met 10; 38 procent valt in de schaalcate­gorie

Sociaal Jaarverslag 2008

7

De mensen Bij BZK werken, inclusief de baten-lastendiensten en de AIVD, 3702 medewerkers. Dat zijn er 163 meer dan eind 2007: een groei van 4,5 procent.

Deze groei komt vooral doordat bedrijfsvoe­ ringstaken binnen de rijksoverheid zijn onderge­ bracht bij BZK. Ook de groei van de AIVD speelt mee. Van alle medewerkers is 54 procent man en 46 procent vrouw. De gemiddelde leeftijd is 45,5 jaar.

Dienstverband Van de 3702 medewerkers hebben er 3399 een vast dienstverband. Er zijn 303 medewerkers,­ 8 procent van het totaal, met een tijdelijk dienst­ verband. Daarmee is het aandeel medewerkers met een tijdelijk dienstverband iets kleiner dan voorgaande jaren. Van de mannen heeft 93 pro­ cent een vaste aanstelling, tegenover 90 procent van de vrouwen. Van de in totaal 620 nieuwe medewerkers, hebben er 408 een vast en 212 een tijdelijk dienstverband; 53,5 procent van hen is vrouw. Van de nieuwe medewerkers met een vast dienstverband is de helft vrouw. Van de groep instromers met een tijdelijk dienstverband is ruim 60 procent vrouw.

Instroom Het instroompercentage is met 17 procent hoog.

Dit komt vooral door de overkomst van personeel van andere departementen naar de Werkmaat­ schappij. DGOBR, waar de Werkmaatschappij onder valt, neemt 41 procent van de instroom voor zijn rekening, in totaal 245 medewerkers.

Daarmee komt het totaal aantal medewerkers bij DGOBR op 600. Zonder dit DG is de instroom bij BZK 12 procent. Dit is inclusief de medewerkers met een tijdelijk dienstverband, die zo’n 34 pro­ cent van de instroom uitmaken.

Uitstroom Tegelijkertijd vertrekken er relatief veel medewer­ kers. Het uitstroompercentage is met ruim 12 pro­ cent vrij hoog. Daarbij is het vertrek van de mede­ werkers van de Auditdienst naar het ministerie van Financiën inbegrepen. Exclusief de Auditdienst is de uitstroom 11,5 procent. Dit kan deels worden verklaard door de krapte op de arbeidsmarkt de afgelopen periode. Ook is het mogelijk dat in 2007 en 2008 de uitstroom versterkt is door de taakstel­ ling. Bij de uitstroomcijfers zijn ook de medewer­ kers met een tijdelijk dienstverband meegerekend.

Rijksbrede diversiteitsdoelstellingen

Diversiteit Met de instroom van 50 procent vrouwen en 10 procent allochtone medewerkers in het perso­ neelsbestand, neemt BZK een koppositie in binnen het Rijk. De laatste jaren is meer dan 15 procent van de nieuwe trainees van allochtone herkomst. Verder zoekt BZK actief allochtone medewerkers voor functies in de schalen 11 en hoger. Een divers samengesteld personeels­ bestand is één van de beleidsprioriteiten van het

BZK specifieke diversiteitsdoelstellingen • 2011: 10 procent van de medewerkers in de schalen 11 en hoger van is van alloch­ tone herkomst • 14 procent van de rijkstrainees is van allochtone herkomst • 2009: 40 procent van de medewerkers in de schalen 12 tot en met 14 is vrouw • 2009: 30 procent van de medewerkers in de schalen 15 en hoger is vrouw

• 2011: toename van 50 procent nietwesterse allochtonen ten opzichte van 2007 • 2011: instroom van minimaal 50 alloch­ tone managers in de schalen 14 en 15 • 14 procent van de rijkstrainees is van allochtone herkomst • 50 procent van de nieuwe instroom is vrouw • 30 procent van de nieuwe instroom in topfuncties is vrouw • 2011: 25 procent van de top van de rijks­ dienst (schalen 16 en hoger) is vrouw

kabinet (zie kader). Het is daarbij de bedoeling dat er meer vrouwen en allochtonen in dienst komen in de publieke sector, ook in de hogere beleid- en managementfuncties. Want een divers samenge­ steld personeelsbestand kan extra mogelijkheden geven om goed beleid te maken en in te spelen op gebeurtenissen in de samenleving. BZK heeft daarbij een verantwoordelijkheid als sectorwerk­ gever Rijk en politie. BZK heeft ook een coördine­ rende rol richting de overige overheidssectoren.

Vrouwen in hogere schalen Begin 2006 zijn afspraken gemaakt over de bezet­ ting van vrouwen op de functieschalen 12 en hoger bij BZK (exclusief AIVD). Voor de schalen 12 tot en met 14 is een streefpercentage vastgesteld van 40 procent en voor de schalen 15 en hoger een streef­ percentage van 30 procent. Eind 2008 is het aan­ deel vrouwen in de schalen 12 t/m 14 ruim 39 pro­

Lisette Otto, adviseur Diversiteit:

‘Allochtonen beter binden aan BZK’ ‘Onze minister is rijksbreed verantwoordelijk voor het diversiteit­ beleid. Daarom vervult BZK een voorbeeldfunctie voor andere departementen. Hoewel diversiteit al sinds het begin van de kabi­ netsperiode hoog op de agenda staat, is eind 2008 het beleid in een MTBZK-notitie verder aangescherpt. De focus bij diversiteit ligt op vrouwen in hogere posities én op allochtonen. Met de vrouwen in hogere posities liggen we heel goed op schema. In 2009 moet het aandeel vrouwen in schaal 12 t/m 14 veertig procent zijn, en in schaal 15 en hoger dertig procent. Dat hebben we nagenoeg gerealiseerd.

Met welke middelen? In managementleergangen streven we naar een gelijk aandeel mannen en vrouwen, bij de jaarlijkse personeels­ schouw schenken we extra aandacht aan vrouwelijk talent én we streven naar voldoende vrouwen in selectiecommissies. Dat beleid blijkt te werken. Voor allochtonen moeten we nog extra inspannin­ gen verrichten. Vooral in de hogere schalen blijft het aantal allochto­ nen achter. Een ­rijksbreed rapport van de Rijksuniversiteit ­Groningen uit 2008 wees uit dat allochtonen vaak uitstromen, onder meer vanwege de relatie met collega’s en leidinggevenden. Ze voelen zich blijkbaar een vreemde eend in de bijt. We richten ons daarom sterk op binding met deze groep. Met een training voor leiding­gevenden bijvoorbeeld, zodat die zich bewust worden van cultuurverschillen.

We nemen ook interviews af, om exit-redenen te achterhalen. Tege­ lijkertijd blijven we werken aan in- en doorstroom. Bij het Multicul­ tureel Netwerk Rijksambtenaren brengen we vacatures vanaf schaal 11 extra onder de aandacht. In 2009 willen we minimaal twintig alloch­tonen plaatsen op deze posities.’

Sociaal Jaarverslag 2008

9

De mensen (vervolg)

cent: een toename van 3 procent ten opzichte van 2007. In de schalen 15 en hoger is het aandeel vrouwen 30,5 procent: precies 5 procent meer dan het jaar ervoor. Daarmee voldoet BZK nu al aan de voor 2009 gestelde doelen.

Arbeidsmarkt Door de economische afkoeling zal er geen acuut tekort zijn aan hoogopgeleide medewerkers en ICT’ers. In Nederland zijn er in december 2008 gemiddeld 23 vacatures per duizend banen. Het jaar daarvoor waren dat er 31. BZK merkt een sterke toename van het aantal sollicitaties op alle vacatu­ res. Arbeidsmarktcommunicatie blijft een belang­

rijk onderdeel van het personeelsbeleid. Omdat medewerkers langer doorwerken en het arbeids­ aanbod vergrijst, zal op de langere termijn de ver­ grijzing en ontgroening doorzetten. Ook dan moet je voldoende nieuwe en geschikte medewerkers kunnen aan­trekken.

Vergrijzing De gemiddelde leeftijd stijgt naar 42,5 jaar. In 2007 was dit 41,9 jaar; in 2006 41,4 jaar. De verandering in leeftijdopbouw van het personeelsbestand is grotendeels te verklaren door maatregelen die per 2006 van kracht zijn, om medewerkers langer door te laten werken. Het aandeel medewerkers

van 51 jaar en ouder (inclusief AIVD) is in 2008 25,8 procent. In 2007 was dit 23,6 procent; in 2006 22,5 procent. Tegelijkertijd krimpt het aandeel medewerkers jonger dan 36 jaar naar 29,6 procent.

Ter vergelijking: in 2007 was dit 31,6 procent; in 2006 33,4 procent. De AIVD vlakt de ontwikke­ ling van de ‘vergrijzing en ontgroening’ iets af, omdat hier de afgelopen periode veel nieuwe, jonge medewerkers zijn aangenomen. Er werken bij de inlichtendienst relatief veel medewerkers jonger dan 35 jaar en naar verhouding minder medewerkers van 51 jaar en ouder, respectievelijke 35,5 procent en 20,9 procent. Zonder de AIVD is 29 procent van het personeelsbestand van BZK ouder dan 50 jaar.

Meer PAS Imane Oulali is sinds 1 september 2008 rijkstrainee bij De Werkmaatschappij, een agentschap van BZK:

‘De Werkmaatschappij heeft de rijkstrainee veel te bieden’ ‘Ik had een vrij hiërarchische organisatie verwacht, maar het is hier toegankelijker dan ik dacht. Je kunt zo de kamer van de directeur binnenlopen. En als je een idee of initiatief hebt, dan krijg je de ruimte om het uit te voeren.’

‘Als rijkstrainee doorloop je twee jaar lang een programma op drie werkplekken: twee op het “moederdepartement” – in mijn geval BZK - en daarnaast een detachering op een ander ministerie. De Werkmaatschappij is mijn eerste werkplek. Ik heb communicatie­ wetenschap gestudeerd en ik houd me bezig met de interne com­ municatie hier. Zo heb ik het intranet van De Werkmaatschappij opgezet en twee tevredenheidsonderzoeken uitgevoerd. De deta­ chering ga ik bij de Rijksvoorlichtingsdienst vervullen, bij het clus­

10 Sociaal Jaarverslag 2008

ter Communicatie Ministerraad. Dichtbij het politieke centrum, dat lijkt me heel spannend. Daarna keer ik weer terug bij BZK. Op welke afdeling ik terecht kom, dat weet ik nog niet. ’ ‘Of ik uiteindelijk bij de overheid blijf, vind ik nu moeilijk te voor­ spellen. Gebaseerd op mijn ervaringen bij de Werkmaatschappij ben ik erg enthousiast. Vooral de manier waarop ondernemer­ schap wordt gecombineerd met de uitoefening van een publieke taak vind ik interessant. De Werkmaatschappij heeft de rijks­ trainee wat dat betreft zeker wat te bieden. Al mogen er wel wat meer Europees georiënteerde plekken komen, want dat is waar veel rijkstrainees op hopen. Maar ik heb begrepen dat BZK daar vanaf volgend jaar voor gaat zorgen.’

Ongeveer eenderde van de medewerkers van 57 jaar en ouder maakt gebruik van de regeling Partiële Arbeidsparticipatie Senioren (PAS). Deze regeling geeft medewerkers van 57 jaar en ouder de mogelijkheid hun werktijd te verminderen in ruil voor salaris. In 2008 maakten 101 medewer­ kers (2,7 procent) van de PAS gebuik, tegenover 78 medewerkers in 2007 en 69 in 2006.

Trainees In september 2008 is de elfde lichting met 24 rijks­ trainees van start. Van de trainees die bij BZK aan de slag zijn gegaan, zijn er 17 vrouw (71 procent) en 4 allochtoon (17 procent). De trainees worden in twee jaar opgeleid tot breed inzetbare ambtena­ ren, die vervolgens binnen het Rijk instromen in reguliere functies. Van de negende lichting die

twee jaar geleden bij BZK startte en in september 2008 klaar was met hun traineeschap, is 75 pro­ cent inmiddels ingestroomd bij de overheid. De eerste lichting in 1998 tot en met de elfde tranche in 2008, bestond in totaal uit 67 BZK-trainees. De twaalfde lichting, die in september 2009 bij BZK begint, bestaat uit 21 trainees.

Werkweek Het aantal medewerkers dat meer werkt dan 36 uur per week wordt jaarlijks groter. Van de mogelijkheid om een langere arbeidstijd af te spreken, met een maximum van 40 uur, maken 317 medewerkers gebruik. Dit is 8,6 procent van het personeelsbestand. Een jaar eerder was dit 8 procent en in 2006 was dit 7 procent.

Ongeveer een kwart van de medewerkers, 911 van de 3.702, werkt in deeltijd. Dit aandeel is gelijk gebleven ten opzichte 2007. Daarvan is ongeveer 19 procent man en 81 procent vrouw.

Gezondheid De integrale benadering van ziekteverzuim en re-integratie waarbij zowel manager, de directie Personeel en Organisatie, de arbodienst en bedrijfs­ maatschappelijk werk samenwerken, wordt gecon­ tinueerd. Het aantal medewerkers dat gebruik maakt van de mogelijkheid om de jaarlijkse griep­ prik te halen stijgt met 13 procent tot 335. Wel stijgt het ziekteverzuim (inclusief verzuim langer dan één jaar) in 2008 naar 4,9 procent. Een jaar eerder was dit 4,5 procent.

Bedrijfsfitness JuBiFit (samen met het bestuursde­ partement van Justitie), telt 120 BZK-leden. Vooral

de geïntroduceerde spinninglessen (conditietrai­ ning op een speciale fiets) trekken extra leden.

Ook organiseert JuBiFit medische fitness. In 2008 heeft de bedrijfsarts 68 medewerkers naar de medische fitness doorverwezen. Medewerkers met arbeidsgerelateerde klachten zoals nek-, schouder- en rugklachten én medewerkers die hun fysieke conditie weer moeten opbouwen na hart-, long-, reuma- of psychische klachten, kunnen hieraan meedoen. Dit drie maanden durende traject vindt plaats onder begeleiding van een fysiotherapeut. De resultaten tot nu toe laten zien dat klachten afnemen, wat de re-integratie ten goede komt.

Ouderschapsverlof Medewerkers die langer dan een jaar in dienst zijn, met kinderen tot acht jaar, kunnen ouderschaps­ verlof opnemen. Dit verlof heeft de duur van 13 keer de gemiddelde werktijd per week. Met ingang van 1 januari 2009 wordt dit 26 maal de gemiddelde werktijd per week. Een deel daarvan kan opgenomen worden als onbetaald verlof. Uit­ gangspunt is dat de medewerker blijft werken en gedurende een deel van de werkweek verlof opneemt, gelijkmatig verdeeld over een langere periode. In de praktijk wordt van het ouderschaps­ verlof dan ook heel verschillend gebruik gemaakt.

Van opname in één keer tot enkele uren per week over een langere periode. Jaarlijks maakt tussen de 7 en 8 procent van de medewerkers gebruik van de mogelijkheden van ouderschapsverlof. Daar­ van is 43 procent man en 57 procent vrouw.

‘Veiligheid begint aan de tekentafel’

‘Hoort bij je werk’ was in de jaren negentig nog de heersende opvatting als een politieman werd uitgescholden. Tegenwoordig weet hij zich gesteund door zijn werkgever en de officier van Justitie. ‘Ik zie dit als een duidelijk resultaat van het veranderende normbesef’, aldus Sjaak Krombeen, programmamanager Veilige Publieke Taak.

‘BZK zocht iemand met een politieachtergrond. Die heb ik. Ik wilde altijd al bij de politie, net als mijn vader. Daar waar leeftijdsgenoot­ jes de politie vaak beschimpten, verdedigde ik “zijn” politiewerk. In 1979 begon ik als politieman in de gemeente Aardenburg, ZeeuwsVlaanderen. Vanaf 1982 raakte ik sterk betrokken bij het vakbonds­ werk, gevoed door een chef die het niet zo nauw nam met de rechts­ positionele regels. Het rechtvaardigheidsgevoel zat er altijd al in, alhoewel ik mijn motivatie meer verklaar vanuit een behoefte om mensen te helpen. Bij het politiekorps Zeeland heb ik functies bekleed als interim chef, beleidsmedewerker, kwaliteits­coördinator en persvoorlichter. Tot 2004. Ik rondde toen een studie Bestuurs­ kunde af en hoorde dat BZK een senior beleidmedewerker met ­politieachtergrond zocht. Eén van mijn eerste dossiers ging over geweld tegen politiemedewerkers. Dat is uiteindelijk uitgemond in het (actie)programma Veilige Publieke Taak (VPT), bedoeld om geweld en agressie tegen werknemers met een publieke taak aan te pakken.’

‘De zware, fysieke geweldsincidenten zijn onverteerbaar, vooral omdat dit voor de betrokkenen vaak “levenslang” betekent. Maar minstens zo onverteerbaar vind ik de stelselmatige verbale agressie.

Parkeerwachters die - zodra ze hun uniform aan hebben en de deur uitlopen - de hele dag door worden beschimpt, bespuugd en uitge­ scholden. Of zoals een RET-medewerker in ons programmafilmpje uitlegt: “Ik ben geen mens meer, maar een obstakel dat in de weg staat”. Nederland telt 1,5 miljoen werk­nemers met een publieke taak waarvan zo’n 66 procent te maken heeft met agressie en geweld. Dat is te lang getolereerd. Nu zeggen we: tot hier en niet verder. Alle ministeries en zo’n veertig veiligheidpartners hebben in 2008 een

landelijke norm afgesproken onder het motto “Handen af van onze helpers”. En we hebben afgesproken om agressie en geweld te voor­ komen, registratie en aangiftebereidheid te verbeteren en kosten van schade of letsel op de dader te verhalen.’

‘Geen enkel Europees land regisseert dit vraagstuk op centraal niveau. Het voordeel hiervan is kennisdeling en de mogelijkheid om maatregelen te nemen voor de hele veiligheidsketen: van ­pro-actie (beleid), preventie, preparatie (bijvoorbeeld trai­ ning) en repressie (handhaving regels) tot nazorg. Veiligheid begint aan de tekentafel. In mijn ogen moeten alle beleidsmakers het vergroten van veiligheid tot hun taak rekenen. Bijvoorbeeld door randvoorwaarden en wetge­ ving te bedenken die voor een veilige uitvoering van de publieke taken nodig zijn. Veiligheid in ons programma is nauw verbonden met arbeidsomstandigheden die de werkgevers en werknemers kunnen beïnvloeden. Daarom is het programma in september 2007 verhuisd van DG Veiligheid naar DG Bestuur en Koninkrijksrelaties, zodat we het netwerk van de werkgevers- en werknemersorganisa­ ties kunnen gebruiken.’

het verhogen van de aangiftebereidheid van werkgevers en werkne­ mers. En dat begint te werken. De politieagent die beledigd wordt, weet zich tegenwoordig gesteund door zijn werkgever en de officier van Justitie. Het normbesef verandert. Dat zag ik ook begin 2009 toen Jeugdzorg voor het eerst naar buiten kwam met voorvallen van agressie en geweld. Ondanks het belang dat hun medewerkers een klantrelatie moeten opbouwen, geeft Jeugdzorg hiermee een sig­ naal dat beledigingen of agressie niet normaal zijn.’

‘Werknemers met een publieke taak beter beschermen, ze in staat stellen om hun werk te doen. Dat is de meerwaarde van ons werk.

Dit programma draagt tegelijkertijd bij aan goed werkgeverschap.

Neem Thuiszorg Amsterdam, dat moeite heeft om personeel te vinden voor de “slechte” wijken. Met de uitvoering van een veilig­ heidsbeleid, verbeter je de arbeidsmarktpositie. En denk ook eens aan de kosten die dit soort agressie en geweld met zich meebrengen: circa 100 mil­ joen euro op jaarbasis. We kunnen geweld en agressie niet volledig uitbannen. Maar we kunnen het wel zoveel mogelijk voorkomen en met training en nazorg de schade beperken.’

Alle beleidsmakers moeten het vergroten van veiligheid tot hun taak rekenen

‘Het programma ligt op koers. We hebben heel veel contacten met het veld opgebouwd, veiligheidshandboeken opgesteld, een cam­ pagne gevoerd en een VPT beurs georganiseerd. We hebben gezorgd voor experimenten met supersnelrecht, camera’s in ambulances en

‘Bescheiden ben ik over mijn bijdrage als manager in het realiseren van het doel. Het mediaoptreden van onze minister, strenge gerech­ telijke uitspraken en acties van de vakbonden zijn immers veel krachtiger. Ik probeer richting te geven, als het nodig is hard mee te lopen en mensen af en toe een aai over de bol te geven. Kritisch terugkijkend, heb ik te laat onze bezetting ter discussie gesteld. In 2008 werkten we met slechts vijf fte en ik heb teveel van ze gevraagd.

Wat me daarin tegenhield? Zeeuwse zuinigheid misschien…? Geluk­ kig hebben we er in 2009 vijftien tot onze beschikking. Monitoren; onderzoeken of het programma in de praktijk echt werkt, dat wordt onze opdracht. Want als we niet eva­lueren, kunnen we niet leren.’

Sociaal Jaarverslag 2008

13

De ontwikkeling Medewerkers van BZK kunnen deelnemen aan ver­ schillende opleidingen, trainingen en workshops.

Naast het aanbod van verschillende opleidings­ instituten en BZK zelf, biedt het Expertise Cen­ trum Opleidingen ook opleidingen aan voor de hele Rijksoverheid. De directie P&O verzorgt de BZK-Academie. Aan scholing, opleiding en ontwik­ keling is in 2008 over geheel BZK ruim 5,8 miljoen euro uitgegeven; 2,5 procent van de loonsom.

BZK Academie Om de persoonlijke ontwikkeling van medewer­ kers te stimuleren, verzorgt de BZK Academie drie leertrajecten voor beleidsmedewerkers en managers. Sinds de start in 2004 hebben in totaal 141 mannen en 172 vrouwen deelgenomen aan de Academie. Het leertraject voor nieuwe beleids­ medewerkers (Beleid in Actie) vond in 2008 voor de negende keer plaats. De Leergang naar Leider­ schap is in 2008 twee keer uitgevoerd, met 23 deel­nemers. Sinds de eerste keer in 2005, hebben ­49 BZK’ers deelgenomen aan deze leergang voor aankomende leidinggevenden. Daarvan is onge­ veer 25 procent doorgestroomd naar een nieuwe functie. Een groep van 12 managers (in schaal 14

14 Sociaal Jaarverslag 2008

en 15) is in 2008 gestart met de leergang Meester­ lijk Management, waarbij het ontwikkelen van een persoonlijke leiderschapsstijl centraal staat.

Deze drie leertrajecten van de BZK Academie worden in de toekomst mogelijk interdeparte­ mentaal aangeboden.

Werkafspraken Leidinggevenden maken met hun medewerkers individuele afspraken over werk, ontwikkeling en mobiliteit. Het is daarbij de bedoeling acties, resultaten en effecten zo concreet mogelijk te benoemen. In het functioneringsgesprek, aan het eind van het jaar, kijkt de leidinggevende samen met de medewerker naar de realisatie van de afspraken en naar het functioneren. Iedereen heeft per jaar minstens één functioneringsgesprek met zijn leidinggevende. In 2008 is met ruim drie­ kwart van de medewerkers een dergelijk gesprek gehouden. Tweederde van de medewerkers geeft aan tevreden of zeer tevreden te zijn met de kwali­ teit van dit gesprek. De functioneringsgesprekken maken deel uit van de zogenaamde SRO-cyclus (Sturen op Resultaat en Ontwikkeling).

Eric Grobbe, beveiligingsambtenaar:

‘Een onsje preventie voorkomt veel ellende’ ‘Een beveiligingsambtenaar is de risicomanager van een ministe­ rie. Hoe voorkom je dat er incidenten plaatsvinden? Wat doe je als er onverhoopt toch iets gebeurt? De reikwijdte van de functie is breed: fysieke beveiliging, maar ook beveiliging van ICT en infor­ matie, persoonsbeveiliging en integriteitzaken. Veel risico’s kunnen we met behulp van techniek beheersen. Dat is echter niet genoeg. Een veilige werkomgeving en een zorgvuldige omgang met informatie staat of valt met het gedrag van medewerkers zelf.

Daarom doen we veel aan voorlichting. Bijna alle medewerkers hebben de workshop “Veilig, verstandig en integer werken” gevolgd. De belangrijkste stelregel is dat medewerkers een gezond besef hebben van alledaagse risico’s, zeker diegenen die omgaan met vertrouwelijke informatie. In een dergelijke functie is het bij­ voorbeeld niet handig om je hele doopceel op Hyves te zetten, een vertrouwelijk dossier in de trein te lezen of een onbeveiligde USBstick te gebruiken. Een ongeluk is zó gebeurd. Je hoeft van beveili­ ging echt niet je hobby te maken, maar oplettendheid is geboden.

Overigens geldt dat ook voor integriteitzaken. Want wat doe je als je met ongewenst of mogelijk frauduleus gedrag van collega’s of leidinggevenden wordt geconfronteerd? Veel medewerkers vinden dat ongemakkelijk. In de workshops “Self Assessment Integriteit”, die in 2008 zijn gehouden, kwam onder meer aan de orde bij wie je terecht kunt voor dilemma’s op de werkvloer. Of de voorlichting effect heeft? Het was frappant dat we na de workshops meer vragen en meldingen kregen. Het bewustzijn bij medewerkers is blijkbaar gegroeid. Dat is goed nieuws. Een onsje preventie kan namelijk veel ellende voorkomen.’

Medewerkeronderzoek Jaarlijks wordt in het eerste kwartaal bij BZK een medewerkeronderzoek gehouden. Bij de AIVD vindt een eigen onderzoek plaats. Het onderzoek inventariseert de mening van medewerkers over het werken bij het ministerie. Ook in tijden dat de organisatie volop in beweging is, is het belangrijk te weten wat er onder de medewerkers leeft. De uitkomsten van het onderzoek worden gebruikt om het functioneren en de resultaten van BZK te verbeteren.

Van 9 februari tot en met 5 maart 2009 is het onderzoek voor de zesde keer gehouden. In totaal zijn 2099 medewerkers uitgenodigd om mee te doen; 1645 medewerkers vullen de vragenlijst in.

Daarmee is de respons 78 procent, net zo hoog als het jaar daarvoor. Met zo’n hoge respons kunnen de resultaten als betrouwbaar worden beschouwd.

Over het geheel genomen is de algemene tevre­ denheid van de medewerkers begin 2009 iets afge­ nomen ten opzichte van het jaar daarvoor. Toch is 83 procent (zeer) tevreden met hun baan; 82 pro­ cent is tevreden tot zeer tevreden met de inhoud van het werk. De werkstress en de resultaatgericht­ heid van de organisatie zijn negatiever beoordeeld dan in het voorgaande jaar. Ook het percentage medewerkers met een positief oordeel over de huidige veranderingen bij BZK slinkt. Daarente­ gen maken veel minder medewerkers zich zorgen

over de gevolgen die de taakstelling voor hen kan hebben. In het vorige onderzoek maakte 30 pro­ cent zich zorgen; in deze laatste meting is dit 20 procent. Over het salaris en de secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals werktijden en vakan­ tiedagen zijn juist meer mensen positief dan een jaar eerder.

Extra beloning Voor prestatiebeloning trekt BZK anderhalf mil­ joen euro uit. Dit komt overeen met 0,7 procent van de loonsom. Medewerkers kunnen voor het leveren van bijzondere prestaties of buitengewone inzet een extra beloning krijgen. Het gaat om de toekenning van een eenmalige toeslag op het salaris op grond van artikel 22a van het Bezoldi­ gingsbesluit Burgerlijke Rijksambtenaren (BBRA).

In 2008 is aan 25 procent van de medewerkers­ zo’n beloning toegekend, tegenover 28 procent in 2007. Deze eenmalige beloning is toegekend aan een kwart van de mannen en een kwart van de vrouwen. Het bedrag kan variëren van enkele hon­ derden euro’s tot een heel maansalaris. Gemid­ deld is het 1645 euro.

Sociaal Jaarverslag 2008

15

‘We leveren geen maatwerk’

Het was vanwege een mislukte start een hoofdpijndossier, nu is het hét voorbeeld voor de vernieuwing van de rijksdienst: P-Direkt. Deze uitvoeringsorganisatie van BZK regelt eind 2011 alle geautomatiseerde personeelszaken voor 130.000 ambtenaren.

Efficiënter en beter dan voorheen. ‘Het is een ontzettend leuke klus. We lopen heel goed op schema, maar we zijn er nog niet’, vertelt directeur Sylvia Bronmans.

‘Toen ik in het project stapte, begin 2007, zag het er nog niet roos­ kleurig uit. Waarom ik toch directeur ben geworden van P-Direkt? We konden stepping stones melden en er was vertrouwen bij de stake­holders in de top van de rijksdienst. Ik had zelf het geloof dat de nieuwe gefa­ seerde aanpak een succes kon worden. En ik ben altijd een mens geweest van de rijksdienst. Hiervoor werkte ik in vijf verschillende managementfuncties bij BZK, maar zocht ik altijd naar mogelijk­heden om generieke zaken slim en efficiënt met andere departementen op te pakken. Een laatste argument is dat ik de uitdaging aan wilde gaan om een heel grote reorganisatie in de rijksdienst te bewerkstelligen.’

‘P-Direkt heeft de weg omhoog gevonden. De succesfactoren? We hadden een masterplan, waarin was afgesproken welke producten en diensten we wanneer leverden. Daar heb ik keihard op gestuurd.

We maakten waar wat we beloofden en wonnen zo het vertrouwen van onze opdrachtgevers. Intern hebben we de norm dat alles binnen een half jaar te realiseren moet zijn. Lukt dat niet, dan gaan we opknippen. Zo zien we snel resultaat van ons werk. Een tweede succesfactor is de intensieve samenwerking met de ministeries. De PSG’s – onze opdrachtgevers – waren buitengewoon gecommit­ teerd. Bovendien namen grote ministeries een deeltaak op zich. Zo heeft Verkeer & Waterstaat de portal ontwikkeld, Financiën de payroll en Justitie het personeelssysteem. In het beraad met opdrachtgevers luisterden we altijd goed, waren we transparant over onze afwegin­ gen, maar hielden we zelf de regie. We leveren namelijk géén maat­ werk, maar standaard dienstverlening.’

‘In 2008 hebben we een aantal mijlpalen bereikt. De laatste ministe­ ries zijn aangesloten op de payroll, zodat we nu de salarisbetalingen

van 130.000 ambtenaren verzorgen. Ook hebben we het zelfbedie­ ningsportaal opgeleverd. Na de implementatie kunnen medewer­ kers via het portaal 26 standaard personeelsprocessen regelen, zoals verlof aanvragen of reisdeclaraties invullen. Een derde mijlpaal is de aansluiting van nagenoeg alle ministeries op de centrale digitale personeelsdossierservice. Dat laatste is een proces van jaren geweest, want ook de dossiers uit stoffige dozen zijn door de ministeries gescand, opgeschoond en gestructureerd. Ook heeft in 2008 Justitie het personeelssysteem opgeleverd. We hebben nu groen licht gekre­ gen voor fase 2, waarin we alle personeels- en salarisadministraties bij P-Direkt bundelen tot één groot Contact Center, dat gaat werken voor alle 130.000 rijksambtenaren.’

‘Het Contact Center inrichten is een grote stap. Dan gaan veel mede­ werkers van de ministeries de overstap maken. Het doel is namelijk dat P-Direkt 440 fte heeft in 2011. Op de departementen blij­ ven in totaal 300 fte’s voor per­ soneelsdiensten die wij niet verzorgen, bijvoorbeeld wer­ ving & selectie en opleidingen.

P&O-medewerkers hebben lang in onzekerheid gezeten over hun toekomst. We hebben goed nieuws voor hen, want we kunnen iedereen plaatsen, door natuurlijk verloop is het aantal fte’s al voldoende teruggebracht. We hebben nu een ingenieus plaat­ singsproces bedacht, waarin iedereen zijn belangstelling kenbaar kan maken voor functies. Toch vinden medewerkers het heel span­

nend. Niet alleen inhoudelijk verandert het werk, maar ook de posi­ ties en werklocatie kunnen anders zijn. Om het proces in goede banen te leiden, bieden we opleidingen, trainingen en workshops aan. Ik heb er alle vertrouwen in, want P-Direkt is een heel leuke club om voor te werken.’

‘De mensen die hier werken zijn resultaatgericht en willen écht iets neerzetten. De medewerkers van het eerste uur, die van verschil­ lende departementen vandaan komen, waren pioniers. Van cultuur­ verschillen heb ik nooit iets gemerkt. Het gemeenschappelijke vinden wij belangrijker dan de verschillen. Dit team heeft de bodem gelegd voor onze cultuur, die we laatst in zeven kernwaarden hebben vastgelegd. Betrouwbaar, klantvriendelijk en samenwerkend zijn de belangrijkste.’

‘Verschil met de BZK-cultuur is er zeker. Ik noemde al de resultaat­ gerichtheid. Die is bij een beleidsdepartement als BZK niet natuur­ lijk aanwezig. Bij een uitvoeringsorganisatie als die van ons zit ­resultaatgerichtheid in het systeem. Zeker omdat wij geen budget hebben, maar een baten-lastenorganisatie zijn die tegen betaling diensten verricht voor haar klanten: de twaalf ministeries. Dat bete­ kent dat wij per product en dienst een tarief doorberekenen aan de departementen, met een bepaald service level. We hebben van het ministerie van Financiën geld geleend voor de ontwikkelkosten en berekenen die door in onze prijzen. Het is niet anders dan bij een gewoon bedrijf.’

Ook de dossiers uit stoffige dozen zijn door de ministeries gescand, opgeschoond en gestructureerd

‘Hoewel beleid maken anders is dan uitvoering, geloof ik dat BZK op het vlak van resul­ taatgerichtheid veel kan leren van de uitvoering. We kunnen een portaal maken, maar zonder dat wij het imple­ menteren heeft niemand er wat aan. Zo is het ook met beleid. Nieuwe wetgeving heeft alleen zin, als deze wordt uitgerold. Werk in Uitvoering is toch ook het thema van dit jaarverslag? Resultaat zien van je werk is daarnaast ontzettend léuk. Het geeft veel voldoening.’

Sociaal Jaarverslag 2008

17

Ric de Rooij is sinds 2005 hoofd van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) en geeft leiding aan ruim zestig medewerkers.

‘Leiderschap, het mág weer’ ‘Programmatig werken, daar heeft de inspectie nu zo’n twee jaar ervaring mee. “Programmatig creëren” noemen we het trouwens.

Deze nieuwe werkwijze komt erop neer dat je als team – manage­ ment en medewerkers - sámen een project tot stand brengt. Nieuw is bijvoorbeeld de project start-up. Tijdens deze bijeenkomst ­spreken we wederzijdse verwachtingen uit en beantwoorden we de vraag: What’s in it for me? Voor medewerkers betekent dit onder andere dat ze zich meer moeten blootgeven, we verwachten een intensievere betrokkenheid. Dat is soms moeilijk. “Ik wil gewoon mijn werk doen” hoor ik wel eens. Als leidinggevende speel ik daar op in door uitdagingen te scheppen. Door medewerkers de relevan­ tie van hun werk in te laten zien. En door samen onze successen te vieren, want dat vergeten we vaak.’

‘Een succes is bijvoorbeeld dat onze productie bijna is verdubbeld.

Met een slim capaciteitsplan en inzet van medewerkers op meerdere projecten, kunnen we vaker en langer “pieken”. De werkdruk daar­ entegen is wel toegenomen. We moeten nu leren waar de grenzen liggen, want soms moet je na de afronding van een project even op adem kunnen komen.’

‘De relevantie van ons werk is groot. BZK doet werk wat ertoe doet en daar mogen we best trots op zijn. Die notie is versterkt sinds de komst van SG Roos van Erp. Resultaatgerichtheid, daar staat ze ook voor. Beide accenten klonken door in de BZK-bijeenkomsten voor leidinggevenden. Die waren nuttig. Ik maak bijvoorbeeld nog steeds gebruik van die contacten. En ik vond de positionering van leider­ schap positief. Was leiderschap een aantal jaar geleden haast een “vies” woord, tegenwoordig mág het weer. We spreken elkaar aan op resultaten, tonen voorbeeld­gedrag en dragen gezamenlijk ver­ antwoordelijkheid. Die elementen van leiderschap horen bij de ver­ nieuwing van BZK. Naar mede­werkers toe, maar ook naar buiten.

We moeten de omgeving meer als partner gaan beschouwen, zonder onze rol en positie uit het oog te verliezen.’

18 Sociaal Jaarverslag 2008

Onderdelen en afkortingen Het ministerie van BZK bestaat op het hoogste niveau uit de volgende onderdelen: • Directoraat-generaal Bestuur en Koninkrijksrelaties (DGBK) • Directoraat-generaal Veiligheid (DGV) • Directoraat-generaal Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk (DGOBR) • Bureau Algemene Bestuursdienst (BABD) • Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) • Dienst Concernstaf en Bedrijfsvoering (DCB)

Uitvoerende onderdelen: • Algemene Inlichtingen en Veiligheidsdienst (AIVD) • Basisadministratie Persoonsgegevens en Reisdocumenten (DGBK/BPR) • Centrale Archief Selectiedienst (DGOBR/CAS) • Landelijke Faciliteit Rampenbestrijding (LFR) • De Werkmaatschappij (WM) • P-direkt • Korps Landelijke Politiediensten (KLPD)

Dit Sociaal Jaarverslag heeft betrekking op heel BZK inclusief de AIVD, maar exclusief KLPD en de TopManagementGroep (TMG). Wanneer hiervan wordt afgeweken staat dit expliciet aangegeven.

Voor het Korps Landelijke Politiediensten (KLPD) gelden de kaders voor het beleid en beheer van de BZK-bedrijfsvoering niet rechtstreeks; het Korps heeft een andere rechtspositie. Voor de leden van de TopManagementGroep geldt een bijzondere ­situatie. Zij zijn in 2006 in dienst gekomen bij de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Deze groep wordt gevormd door de secretarissen-generaal, directeuren-generaal, inspecteurs-generaal en enkele hoofden van dienst van alle ministeries. De uitvoering van de werkgeverstaken is bij Bureau ABD ondergebracht.

Sociaal Jaarverslag 2008

19

BZK staat voor een goed functionerend openbaar bestuur, een veilige samenleving en een overheid waar burgers op kunnen vertrouwen Daarmee borgen wij de kernwaarden van onze democratie