Wspomnienia, portrety, głosy. Wojewódzki system doskonalenia nauczycieli w latach 1949–2014 by Zachodniopomorskie Centrum Doskonalenia Nauczycieli

Wspomnienia, l portrety, glosy

praca zbiorowa pod redakcją Urszuli Pańki

Szczecin 2014

Redakcja Urszula Pańka Redakcja językowa i korekta Agnieszka Gruszczyńska Katarzyna Kryszczuk-Mańkowska Sławomir Iwasiów Projekt graficzny i łamanie PPH Zapol Dmochowski Sobczyk Spółka Jawna

Wydawca Zachodniopomorskie Centrum Doskonalenia Nauczycieli Druk PPH Zapol Dmochowski Sobczyk Spółka Jawna Nakład 500 © Copyright by Zachodniopomorskie Centrum Doskonalenia Nauczycieli ISBN 978-83-89882-08-0

Olgierd Geblewicz

Naturalne pragnienie wiedzy

Urszula Pańka

Za progiem nowoczesności

Urszula Pańka

65 lat doskonalenia nauczycieli na Pomorzu Zachodnim. Zarys historii

Piotr Lachowicz

Tradycja i nowoczesność

Katarzyna Kryszczuk-Mańkowska

O zaczytaniu

Sławomir Iwasiów

Kolejny pierwszy dzień

Katarzyna Szymańska

Mól książkowy

Diana Okonowska-Poniatowska

Na pokładzie

Agnieszka Gruszczyńska

Przestrzeń równości

Ewa Jaklewicz-Walewicz

Szkielet ryby

Krzysztof Koroński

Mistrz i uczeń

Janusz Korzeniowski

Nauczycielska powinność

Maria Twardowska

(Nie)spełnione marzenia

Zarządzanie i odpowiedzialność Kadra zarządzająca

Exempli discimus Nauczyciele konsultanci

„Nie myśl, że książki znikną” Biblioteka Pedagogiczna im. Heleny Radlińskiej

Grupa do zadań specjalnych Dział Rozwoju i Wspomagania

Precyzja i efektywność Dział Ekonomiczno-Administracyjny

Trzy perły regionu Oddziały Zamiejscowe

Agnieszka Gruszczyńska

Zarządzanie publiczne w oświacie

Naturalne pragnienie wiedzy Jubileusz Zachodniopomorskiego Centrum Doskonalenia Nauczycieli to dobra okazja do refleksji na temat kondycji i kierunków rozwoju edukacji – nie tylko w regionie Pomorza Zachodniego, ale także w szerszej, by tak rzec, europejskiej perspektywie. Zdecydowana większość państw Unii Europejskiej zgodnie pojmuje cele edukacji: wszelkie działania systemowe i pozasystemowe w tym zakresie – między innymi nauczanie w szkołach, doskonalenie zawodowe czy rozmaite formy samokształcenia – są niezbędne do tworzenia trwałych struktur społecznych. Ich spoiwem, które stanowi o dobrobycie i pokoju państw członkowskich, jest nieustannie pomnażana wiedza. W związku z tym priorytety europejskie są przede wszystkim skoncentrowane wokół unowocześnienia metod komunikacji, zapewnienia obywatelom równego dostępu do edukacji szkolnej na wszystkich etapach oraz dążenia do efektywnego kształcenia ustawicznego. W polityce Pomorza Zachodniego nie inaczej pojmowane powinny być najważniejsze zadania oświaty, które są realizowane w ramach działań statutowych Zachodniopomorskiego Centrum Doskonalenia Nauczycieli. Przeprowadzane szkolenia, organizowane konferencje metodyczne i wydawane publikacje świadczą o niemałym wpływie działalności placówki na jakość edukacji, a przede wszystkim – na wspomniany wcześniej poziom wiedzy.

Bez przesady można zatem stwierdzić, że zachodniopomorska instytucja, doskonaląca nauczycieli od ponad sześciu dekad, wpisuje się w europejski trend formowania, rozwoju i utrzymywania wysokich standardów edukacyjnych. Nie można jednak zapominać, że edukacja w wymiarze instytucjonalnym nie istniałaby bez udziału aktywnych, zaangażowanych i kompetentnych osób – nauczycieli, naukowców, specjalistów w danych dziedzinach. Jesteśmy im winni szczere podziękowania za wieloletnią pracę i poświęcenie na rzecz zachodniopomorskiej oświaty. Jak twierdził bowiem Stagiryta, jeden z twórców fundamentów nauki europejskiej: „Wszyscy ludzie z natury pragną wiedzy”. Olgierd Geblewicz Marszałek Województwa Zachodniopomorskiego

Za progiem nowoczesności W perspektywie osiągnięć modernizującego się świata – wśród których jednym z ważniejszych jest prawo do zdobywania wiedzy – nauczyciele są szczególną grupą społeczną, bowiem od ich kompetencji, wrażliwości i aktywności zależy przyszłość kolejnych pokoleń wchodzących w dorosłe życie. Nowoczesność zmieniła jednak współczesnych pedagogów i wpłynęła na oczekiwania, jakie się przed nimi stawia. Dlaczego? Ponieważ dostęp do wiedzy wydaje się łatwiejszy niż kiedykolwiek wcześniej, liczba informacji publikowanych na stronach internetowych przerosła możliwości percepcji jednostki, a nowości technologiczne bywają małymi rewolucjami w sposobach pojmowania świata. Z tymi zjawiskami nauczyciele muszą mierzyć się każdego dnia. Mimo wszystko, w ontologicznym zamieszaniu, nauczyciele mają przecież konkretne cele do osiągnięcia. Odpowiadając na wezwanie nowoczesnego świata, musieli i wciąż muszą rewindykować swoje powinności i dotychczasowe, odnawiane z początkiem każdego roku szkolnego, zadania. Nauczanie, wychowywanie, moralne wspieranie – te hasła, mimo swojej znacznej powagi, tracą dzisiaj siłę oddziaływania. Być może wypierają je atrakcyjniejsze metody i języki, którymi świat komunikuje się z młodymi ludźmi? Nie wolno lekceważyć ich wpływu. Nie można także, bezrefleksyjnie, poddawać się ich dominacji.

Nie zapominamy zatem o potrzebie nieustannego podnoszenia poziomu umiejętności zawodowych kadry oświatowej – placówka doskonaląca nauczycieli na Pomorzu Zachodnim zajmuje się tą swoistą misją od 65 lat. Trudno wymienić w jednym miejscu wszystkie osoby, idee i przedsięwzięcia, które złożyły się na tak długą i – jak należy podkreślić – efektywną działalność. Dlatego też poświęcamy w niniejszej publikacji miejsce postaciom, pomysłom i praktykom, które na przestrzeni lat miały wpływ na wypracowanie rozpoznawalnej marki centrum doskonalenia nauczycieli. Dzięki nim możemy przekraczać kolejne progi nowoczesności. Urszula Pańka Dyrektor Zachodniopomorskiego Centrum Doskonalenia Nauczycieli

Urszula Pańka

65 lat doskonalenia nauczycieli na Pomorzu Zachodnim Zarys historii Trudno przecenić wpływ długoletniej tradycji doskonalenia nauczycieli na rozwój zachodniopomorskiej edukacji. Spoglądając wstecz – na okres ostatnich sześćdziesięciu pięciu lat funkcjonowania systemu doskonalenia nauczycieli na Pomorzu Zachodnim – można wysnuć wniosek, że jednym z ważniejszych elementów regionalnej polityki edukacyjnej jest kształcenie ustawiczne kadry oświatowej. Jej integralną częścią jest działalność zarówno ośrodka doskonalenia nauczycieli, jak i biblioteki pedagogicznej oraz pokrewnych im instytucji. Doskonalenie nauczycieli Genezy systemu doskonalenia nauczycieli należy szukać w pierwszych miesiącach działania władz oświatowych regionu. Tworzyły je Komisje Rejonowe Kształcenia ściśle współpracujące z Ogniskami Związku Nauczycielstwa Polskiego. Niemniej jednak, nie stanowiły one wystarczająco mocnego podparcia instytucjonalnego dla odradzającej się po wojnie oświaty. Dlatego też jesienią 1949 roku zostały utworzone Ośrodki Dydaktyczno-Naukowe, których zadaniem było doskonalenie nauczycieli w merytorycznej i organizacyjnej sferze ich pracy. Efektem dwóch lat ich funkcjonowania oraz konsekwencją reformy oświaty było powstanie w 1951 roku Wojewódzkiego Ośrodka Doskonalenia Kadr Oświatowych. Priorytetem działalności tej instytucji, która funkcjonowała do listopada 1957 roku, była pomoc nauczycielom niewykfalifikowanym, którzy stanowili wówczas wciąż jedną piątą kadry szkół podstawowych. W latach 1958–1960 doskonaleniem nauczycieli zajmowały się ogniska ZNP. W styczniu 1960 roku powołano Okręgowy Ośrodek Metodyczny, który funkcjonował aż do 1973 roku. Okres ten był jednym z najstabilniejszych w dziejach systemu doradztwa i dokształcania nauczycieli. Kolejnym etapem w rozwoju systemu doskonalenia nauczycieli na Pomorzu Zachodnim było powołanie na mocy rozporządzenia Rady Ministrów z 15 czerwca 1972 roku Instytutu Kształcenia Nauczycieli, a dokładnie jego filii pod nazwą Instytut Kształcenia Nauczycieli i Badań Oświatowych. W Szczecinie Instytut działał od marca 1973 roku do połowy maja roku 1981. W tym czasie doszło również do przekształcenia istniejącego od 1960 roku Okręgowego Ośrodka Metodycznego w Zespoły Wizytatorów Przedmiotowo-Metodycznych. Obie instytucje – zarówno IKNiBO,

jak i ZWPM – przez dziesięć lat funkcjonowały równolegle, podejmując wspólne działania na rzecz środowiska oświatowego. W roku 1981 miały miejsce kolejne zmiany w systemie doskonalenia nauczycieli. Między innymi przekształcono IKNiBO w Oddział Doskonalenia Nauczycieli. Po ośmiu latach powołano kolejną instytucję, która miała wspierać nauczycieli – Wojewódzki Ośrodek Metodyczny. 31 grudnia 1990 roku został zlikwidowany Oddział Doskonalenia Nauczycieli, a 1 kwietnia 1993 roku przemianowano WOM na istniejące do 2008 roku Centrum Doradztwa i Doskonalenia Nauczycieli. W 2008 roku placówka zmieniła swoją nazwę na Zachodniopomorskie Centrum Doskonalenia nauczycieli i funkcjonuje w nowoczesnym budynku przy ul. Gen. J. Sowińskiego 68 w Szczecinie. Biblioteka pedagogiczna Instytucją komplementarną wobec zachodniopomorskiej placówki doskonalenia nauczycieli jest funkcjonująca od wielu lat biblioteka pedagogiczna. Za moment rozpoczynający jej działalność uznaje się rok 1946, kiedy do inwentarza zbiorów Centralnej Biblioteki Pedagogicznej dokonano pierwszego wpisu. W 1951 roku nadano jej statut, a wraz z nim nową nazwę – Pedagogiczna Biblioteka Wojewódzka. W tym czasie utworzono również w ramach biblioteki czytelnię z wolnym dostępem do książek i czasopism. Kolejnym ważnym momentem w historii biblioteki było przejęcie w roku 1974 około 50 tysięcy woluminów ze zbiorów Biblioteki Punktu Konsultacyjnego Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu. W wyniku reorganizacji sieci bibliotek pedagogicznych, od lutego 1976 roku Pedagogiczne Biblioteki Powiatowe zostały przekształcone w filie PBW w Szczecinie. Również w tym roku, z okazji trzydziestolecia działalności, bibliotece nadano imię Heleny Radlińskiej. W 1992 roku Kurator Oświaty w Szczecinie powierzył bibliotece prowadzenie doradztwa i doskonalenia bibliotekarzy, a w roku 1993 została ona przekształcona w Centrum Informacji Edukacyjnej. Od tego momentu w jej skład wchodziła Pedagogiczna Biblioteka Wojewódzka im. Heleny Radlińskiej wraz z filiami, Ośrodek Doskonalenia Nauczycieli Bibliotekarzy, Filmoteka Oświatowa oraz Muzeum Oświaty Szczecińskiej. Ostatecznie, na mocy uchwały Sejmiku Województwa Zachodniopomorskiego z 29 marca 2004 roku, biblioteka została włączona w struktury Centrum Doradztwa i Doskonalenia Nauczycieli pod nazwą Wojewódzka Biblioteka Pedagogiczna im. Heleny Radlińskiej w Szczecinie. Innowacją w zakresie działalności biblioteki jest wejście w świat zbiorów elektronicznych. Od 12 września 2011 roku funkcjonuje bowiem Biblioteka Cyfrowa Zachodniopomorskiego Centrum Doskonalenia Nauczycieli, dzięki której można przeglądać zdigitalizowaną kolekcję książek i czasopism. Od 14 czerwca 2012 roku biblioteka funkcjonuje pod nazwą Biblioteka Pedagogiczna im. Heleny Radlińskiej i jest częścią struktury ZCDN-u.

Kalendarium 1949–1951 Ośrodek Dydaktyczno-Naukowy • Doskonalono umiejętności organizowania i prowadzenia procesu nauczania i pracy wychowawczej • Wdrażano reformę szkolną • Koordynowano zaopatrzenie szkół w pomoce naukowe 1951–1957 Wojewódzki Ośrodek Doskonalenia Kadr Oświatowych • Powołano miejskie i powiatowe ośrodki • Stworzono sekcje przedmiotowe • Zorganizowano międzyszkolne zespoły metodyczne • Organizowano konferencje sierpniowe • Utworzono pracownie dydaktyczne i biblioteki metodyczne • Podejmowano działania adresowane do niewykwalifikowanych nauczycieli 1958–1959 Ogniska Związku Nauczycielstwa Polskiego • Organizowano kursy przygotowawcze do uproszczonych egzaminów w zakresie Studium Nauczycielskiego • Trzy razy w roku organizowano obowiązkowe dla nauczycieli konferencje pedagogiczne 1960–1973 Okręgowy Ośrodek Metodyczny • Zorganizowano system samokształcenia nauczycieli poprzez szkolne i międzyszkolne zespoły samokształceniowe • Kontynuowano organizowanie konferencji przedmiotowo-metodycznych • Zainicjowano konkursy, turnieje i olimpiady dla dzieci i młodzieży • Po raz pierwszy zorganizowano wojewódzkie konferencje problemowe • Organizowano Sesje Postępu Pedagogicznego (pierwsza odbyła się w 1967 roku), na których nauczyciele prezentowali nowatorskie sposoby pracy • Rozpoczęto wydawanie publikacji (jak Biblioteka Metodyczna czy Zeszyty Nauczyciela) • Wprowadzono zasadę obligatoryjnego doskonalenia rad pedagogicznych

• Zgodnie z rozporządzeniem ministra oświaty podjęto współdziałanie z uczelniami w zakresie organizacji kursów i studiów podyplomowych • Rok szkolny 1967/1968 ogłoszono Rokiem Postępu Pedagogicznego 1973–1981 Instytut Kształcenia Nauczycieli i Badań Oświatowych • Głównym celem było kształcenie i doskonalenie kadr pedagogicznych oraz prowadzenie badań, ekspertyz i analiz • Równolegle powołano zespoły przedmiotowo-metodyczne, podporządkowane kuratorowi, których zadaniem był nadzór pedagogiczny nad pracą szkół • Wdrażano nowe programy, podręczniki i pomoce dydaktyczne • Prowadzono badania nad efektywnością kształcenia • Podjęto szereg działań przygotowujących nauczycieli nauczania początkowego do reformy w zakresie matematyki 1981–1990 Oddział Doskonalenia Nauczycieli • W jego strukturze współpracowały dwie grupy pracowników merytorycznych: nauczyciele akademiccy i nauczyciele metodycy • Prowadzono badania wyników nauczania • Kontynuowano działania zarówno OOM-u, jak i IKNiBO • Powołano Komisje Kwalifikacyjne nadające I i II stopień specjalizacji zawodowej • Rozwijała się działalność wydawnicza 1989–1993 Wojewódzki Ośrodek Metodyczny • Zarządzeniem ministra edukacji utworzono funkcję doradcy metodycznego • Nastąpiła decentralizacja systemu doskonalenia (decyzję podejmowano na poziomie wojewódzkim) • Dokonano zmian w strukturze organizacyjnej placówki • W 1991 roku ukazał się pierwszy numer „Refleksji” • Nawiązano współpracę międzynarodową (z Niemcami, Danią, Szwecją i USA) • Współpracowano w zakresie demokratyzacji życia szkoły i dokształcania nauczycieli języków obcych • Współpracowano z CODN-em w zakresie wdrażania reformy systemu edukacji

1993–2008 Centrum Doradztwa i Doskonalenia Nauczycieli • Włączono Wojewódzką Bibliotekę Pedagogiczną i Wojewódzki Ośrodek Politechniczny w strukturę CDiDN-u • Dokonano komputeryzacji placówki • Rozwinęła się działalność wydawnicza: powstawały zeszyty metodyczne i problemowe (Nadzór Pedagogiczny, TIK w Edukacji, Uczeń Zdolny, Biblioteczka Skutecznego Nauczyciela, BHP w Oświacie, Biblioteka Nauczyciela Edukacji Elementarnej i in.) • Organizowano konferencje ogólnopolskie i międzynarodowe, w tym I Zachodniopomorski Kongres Edukacyjny • W filiach WBP utworzono Ośrodki Aktywności Oświatowej • Uzyskano akredytację i certyfikat ISO 2000/9001 • W 2008 roku zmieniono siedzibę placówki • Rozpoczęto realizację projektów finansowanych ze środków EFS Od 2008 Zachodniopomorskie Centrum Doskonalenia Nauczycieli • Nawiązano współpracę z podobnymi instytucjami działającymi na terenie Unii Europejskiej • Stworzono międzynarodową platformę komunikacyjną w zakresie kształcenia ustawicznego nauczycieli • Wprowadzono nowoczesne technologie informatyczne (aktualizowanie informacji na stronie internetowej, elektroniczną obsługę klienta, digitalizację zbiorów bibliotecznych) • Poszerzono ofertę o szkolenia e-learningowe, sieć współpracy i kompleksowe wspomaganie szkół Dyrektorzy 1949 – 1950 Wincenty Lewicki 1950 – 1951 Jerzy Brginken 1951 – 1958 Jerzy Sarosiek 1960 – 1967 Leonora Perejko 1967 – 1968 Kazimierz Suszek 1968 – 1972 Zdzisław Chmiel

1972 – 1975 Kazimierz Sadziński 1975 – 1980 Cezary Pawłowski 1980 – 1980 Kazimierz Skurzyński 1980 – 1985 Jan Chmielarski 1985 – 1990 Stefania Świderska 1989 – 1990 Włodzimierz Pluciński 1990 – 1993 Bogdan Jankowski 1993 – 1997 Danuta Rodziewicz 1997 – 2000 Zbigniew Pieczyński 2000 – 2003 Eugenia Mańkowska 2004 – 2007 Czesław Plewka od 2007 – Urszula Pańka

Piotr Lachowicz

Tradycja i nowoczesność

Kiedy na początku marca 2009 roku otworzyłem po raz pierwszy szklane drzwi budynku przy ulicy Sowińskiego 68, jeszcze nie do końca oswojona przestrzeń, po przeprowadzce w 2008 roku, przywitała mnie nowoczesnością. Spoglądając z okien swojego ówczesnego pokoju, mieszczącego się na drugim piętrze, widziałem stare, wojskowe gmachy – wciąż jeszcze mojego Wydziału Filologicznego Uniwersytetu Szczecińskiego. Sąsiadujące ze sobą kompleksy grały, choć zupełnie niezamierzenie, z tytułem mającej niedługo potem powstać w pokoju za ścianą pamiątkowej publikacji Tradycja i nowoczesność. Nowoczesność z łatwością można uchwycić, przede wszystkim w przestrzeni i atmosferze miejsca; tradycję miałem dopiero poznać poprzez ludzi oraz wspomniane wydawnictwo. Zmierzając w stronę windy, która każdego dnia staje się centrum wymiany porannych grzeczności i uśmiechów, mijałem wtedy po prawej stronie przeszkloną budkę (zwaną żartobliwie przez pracowników „akwarium”). Mieściło się w niej centrum administracyjne budynku – klucze, zeszyty ewidencji wyjść, panele bezpieczeństwa i oświetlenia. Stanowiła również – nieoficjalnie – miejsce, gdzie można było niezauważenie pozostawić komuś ukrytą w pudełku po czekoladkach wiadomość, zawierającą wskazówki dotarcia do prezentu-niespodzianki z okazji urodzin. Domagająca się ciągłej zmiany nowoczesność dosięgnęła jednak w końcu tradycyjnej dyżurki. W jej miejscu stoi dziś estetyczny sekretariat, który uśmiechem siedzących za jego kontuarem osób wita gości Centrum. Biała, podświetlona konstrukcja z designerskimi lampami, zachęcającymi ciekawym kształtem do ich ciągłego dotykania, zdaje się bardziej odpowiadać duchowi tej przestrzeni. Zbaczając z trasy, którą przebyłem tamtego dnia, zaglądam przez drzwi nieczynnej tak wcześnie rano biblioteki, która na przestrzeni ostatnich pięciu lat dała się cała wchłonąć przez żywioł nowoczesności. Symbolem tych zmian stał się nowoczesny skaner, który zmusił do odejścia na zasłużoną emeryturę tradycyjne ksero. Stojąc za zamkniętymi drzwiami, nie mogę dostrzec niestety katalogu, będącego wciąż żywym wspomnieniem przednowoczesnych czasów oraz malowanego ostatniej zimy, na biało, niewidocznego z mojej obecnej perspektywy (i Szczecina, i zamkniętych drzwi biblioteki), bliźniaczej

do tej szczecińskiej konstrukcji stojącej w Oddziale Zamiejscowym w Świnoujściu. Układane do wyschnięcia, niczym klocki do jengi (sic!), kolejne szufladki, które na co dzień są świadectwem bogactwa księgozbioru, zbliżały nas nieuchronnie do osiągnięcia wspólnego celu, którym było odtworzenie w naszym oddziale zamiejscowym ascetycznego, niemalże sterylnego wnętrza Biblioteki Miejskiej w Stuttgarcie. Wracając z tej krótkiej wycieczki, bo ograniczonej liczbą wersów, na właściwą trasę, wysiadam z windy na drugim piętrze i zanoszę do kuchni mleko do porannej kawy, a potem otwieram drzwi swojego nowego pokoju. Z okien roztacza się widok na ten sam Wydział Filologiczny. Za sąsiednią, choć nie tą samą co pięć lat temu, ścianą trwają prace nad inną książką, która oddaje hołd wciąż żywej, w nowoczesnych murach, tradycji.

Katarzyna Kryszczuk-Mańkowska

O zaczytaniu Kiedy jako początkująca studentka Nauczycielskiego Kolegium Języka Angielskiego przygotowywałam się w bibliotece do zajęć z metodyki, natrafiłam na amerykańskie czasopismo „English Teaching Forum” dla nauczycieli angielskiego żyjących i pracujących poza granicami Stanów Zjednoczonych. Numer obfitował w wiele ciekawych artykułów z zakresu teorii nauczania języka angielskiego jako obcego i konkretnych praktycznych rozwiązań, zwłaszcza tych innowacyjnych. Wśród materiałów poświęconych zagadnieniom procesu edukacyjnego, problemom dydaktycznym i metodycznym, można było odnaleźć treści odnoszące się do kultury i realiów codziennego życia w Stanach. Ta niespodziewana lektura spowodowała pewien przełom w mojej studenckiej „praktyce”, przyniosła jakiś rodzaj ulgi. Prawie poczułam powołanie do wykonywania niezwykle trudnego zawodu nauczyciela. Przede wszystkim pamiętam jednak swój zachwyt ideą wymiany myśli i doświadczeń na łamach czasopisma. Połączenie przyjemności niezobowiązującego czytania magazynu ze ścisłą, twardą wiedzą wydało mi się doskonałą formą kształcenia. Zastanawiałam się, czy istnieje polski odpowiednik „Forum”. Pomyślałam, że warto byłoby przenieść ten pomysł na nasz grunt. Póki co, skupiłam się na wykładach, notatkach, egzaminach i życiu studenckim… Po kilkunastu latach zostałam sekretarzem redakcji „Refleksji”. Dopiero wówczas z zaskoczeniem skonstatowałam, że dokładnie wtedy, gdy rozpoczynałam studia, w 1991 roku, w ówczesnej wojewódzkiej placówce doskonalenia nauczycieli musiała właśnie powstawać koncepcja tego czasopisma dla zachodniopomorskiego środowiska oświatowego. To, co dla mnie było odkryciem, dla doświadczonych propagatorów myśli pedagogicznej było oczywistością, którą odważyli się wcielić w życie. Z sukcesem, którego dziś czuję się spadkobierczynią. „Refleksje” są obecne w zachodniopomorskich szkołach już od dwudziestu trzech lat. Dokładnie w połowie tego okresu miałam zaszczyt dołączyć do zespołu współtworzącego tę wyjątkową publikację. Nie martwię się o jej przyszłość, nauczyciele lubią czytać, wierzę, że wielu z nich czeka na moment, w którym biorą do rąk nasz nowy numer. Mam nadzieję, że lektura nie jest dla nich tylko zawodową powinnością, ale też chwilą wytchnienia od codziennych, niełatwych obowiązków i oknem na fascynujący świat wiedzy. Formuła czasopisma wciąż ewoluuje, ale zawsze jest otwarta na wymianę doświadczeń. Chcemy być blisko szkoły, a do tego potrzebni nam są autorzy-nauczyciele. Wypowiadanie się na naszych łamach może być formą dialogu, bardzo potrzebnego zarówno do rozwoju indywidualnego, jak i społecznego.

Sławomir Iwasiów

Kolejny pierwszy dzień

Mam szczęście do pierwszych dni. Urodziłem się 5 lipca, więc pierwszy dzień mojego życia to ten sam dzień miesiąca, w którym Szczecin trzydzieści osiem lat wcześniej oficjalnie został przekazany w ręce polskiej administracji. W pewnym sensie jestem z tego faktu dumny, choć nie moja w tym zasługa, a raczej udział szczęśliwego przypadku. W pierwszy dzień szkoły wdałem się w bójkę z kolegą z klasy; wygrałem – niestety haniebnym podstępem – i do dzisiaj mam wrażenie, że szczęśliwie uszło mi to na sucho. Pierwszy dzień studiów rozpocząłem z hukiem – wpadłem spóźniony na zajęcia, czego, na szczęście, nikt nie zauważył. Zatem w pierwsze dni mogę sobie wymruczeć pod nosem, że Fortuna mi sprzyja, choć niekoniecznie dlatego, że jestem odważny. Pracę w ZCDN-ie podjąłem w pierwszy dzień nowego roku szkolnego. Właściwie był to dzień jak każdy inny, ale akurat wtedy, we wrześniu 2008 roku, miałem szczęście: skończyłem studia polonistyczne i znalazłem dobre zajęcie. Miałem objąć redakcję „Refleksji”, czasopisma o dość długiej tradycji i solidnej w regionie poczytności. Teoretycznie zdawałem sobie sprawę, na czym polega ta praca, a praktycznie – muszę to przyznać – chyba potrzebowałem czasu, żeby nauczyć się podstawowych czynności edytorskich i po prostu nabrać doświadczenia. Tego pierwszego dnia w ZCDN-ie trafiłem do zespołu osób, które nie tylko serdecznie się do mnie odnosiły, ale także stopniowo wprowadzały mnie w arkana nowej pracy. Przez kilka lat zajmowania się stronami „Refleksji” zdobyłem pewną wiedzę i dzisiaj staram się ją wykorzystywać, ucząc innych zawodu redaktora – przede wszystkim studentów dziennikarstwa. Mogę zatem śmiało powiedzieć o tym pierwszym dniu pracy, że był tak samo szczęśliwy, jak inne pierwsze dni w moim życiu.

Katarzyna Szymańska

Mól książkowy Biblioteka to dla mnie miejsce szczególne. Podczas zagranicznych wyjazdów, gdy mam wolną chwilę, poświęcam ją na odwiedzenie biblioteki. Taka wizyta może mi powiedzieć o ludziach tworzących społeczność znacznie więcej niż odwiedziny w muzeum. W bibliotece, mimo nakazu ciszy, ludzie chętnie rozmawiają; w końcu przyjaciel mojego przyjaciela to także mój przyjaciel, a tutaj mamy wspólnych przyjaciół – książki. W bibliotece zwalnia czas; czytelnicy mają chwilę, by pomyśleć, porozmawiać i – co najważniejsze – poczytać. Miło patrzeć, jak biblioteki stają się miejscem spotkań, wymiany myśli i doświadczeń, otwierają się również na dzieci, wcielając w życie zasadę: czego Jaś się nie nauczy, tego Jan nie będzie umiał. Mój stosunek do tej instytucji sprawił, że doskonale zapamiętałam pierwszy dzień w Bibliotece Pedagogicznej im. Heleny Radlińskiej. Pracowałam w ZCDN-ie już od kilku tygodni, ale nigdy nie miałam czasu, aby zejść dwa piętra niżej i zobaczyć nasze księgozbiory. Nadarzyła się jednak okazja: zostałam poproszona o zastąpienie na parę godzin jednej z bibliotekarek. To było coś, czego do tej pory nigdy nie miałam okazji doświadczyć – miałam być nie czytelniczką, a bibliotekarką. W końcu zrozumiałam dumę wszystkich pracowników, miała się otworzyć przede mną magiczna i tajemnicza przestrzeń magazynu, w którym gromadzimy znacznie ponad 100 tysięcy książek. Pani Regina Czekała – od wielu lat koordynująca pracę biblioteki – wprowadziła mnie we wszystkie tajniki udostępniania zbiorów, zapoznała z działaniem systemu komputerowego oraz zarejestrowała mnie jako czytelniczkę. Następnie pokazała mi magazyn – jest to ogromna sala z ciągami wysokich, wypełnionych książkami regałów, które można przesuwać bez większego wysiłku, wprawiając w ruch korby odpowiadające za mobilność półek. Czytelnik zamawia książkę, która jest oznaczona numerem katalogowym, następnie należy ten numer odnaleźć w „ciągu” bądź w „zbiorach wydzielonych”. Ciąg to grupa wszystkich książek ułożonych numerycznie, natomiast zbiory wydzielone to książki ułożone tematycznie, więc mamy, na przykład, zbiory dotyczące andragogiki, bajkoterapii czy dyskalkulii. Praca w wypożyczalni jest bardzo dynamiczna. Przyjęcie zlecenia, spisanie numerów katalogowych i bieg do magazynu, gdzie trzeba szybko i sprawnie odnaleźć podany przez czytelnika tytuł – tak, mniej więcej cały dzień, bez wytchnienia. Książki są poukładane na bardzo wysokich regałach, więc trzeba wspiąć się po drabinie. Można też sięgnąć po nie szybciej, ale z pogwałceniem przepisów BHP – wdrapać się

po półkach, by odnaleźć zamawiane egzemplarze. Trzeba zebrać w ten sposób wszystkie książki, czasopisma, płyty, broszury i zanieść do wypożyczalni, wprowadzić do sytemu na konto czytelnika i wydać. Następnie przyjąć kolejne zlecenie. To duży wysiłek intelektualny, ale również fizyczny, zawsze jednak warty uśmiechu czytelnika, który, strudzony bieganiem po wszystkich bibliotekach w mieście, właśnie w naszej znalazł poszukiwaną lekturę. Te kilka godzin w bibliotece było dla mnie źródłem ogromnej satysfakcji; sprawiło, że nabrałam jeszcze większego szacunku do mrówczej pracy, jaką wykonują bibliotekarze i bibliotekarki. Od tamtej pory, z przyjemnością, zaglądam tu, kiedy tylko mogę. To świetna okazja do spotkania przemiłych czytelników oraz rozprostowania przygarbionych od siedzenia przy biurku pleców.

Diana Okonowska-Poniatowska

Na pokładzie

Pasja i zaangażowanie oraz wiara w sukces – te słowa w zupełności wystarczą do przedstawienia osób tworzących społeczność Zachodniopomorskiego Centrum Doskonalenia Nauczycieli. To oni bowiem roztaczają wokół siebie niezwykły klimat, atmosferę życzliwości, wsparcia, ale także wzajemnej mobilizacji do działania. Do dzisiaj z sentymentem wspominam swój pierwszy kontakt z ZCDN-em. Umożliwiła mi go praca w ramach projektu „Atrakcyjna Szkoła Drogą do Sukcesu”. Dzięki zdobytym doświadczeniom zrozumiałam, że sukces można odnieść jedynie w zespole. Każdy, nawet ten najdrobniejszy szczegół stanowi niezbędny element układanek, jakimi są wszystkie przedsięwzięcia edukacyjne realizowane przez ZCDN. Wspaniałe jest to, że każdy potrafił czasami zejść z poziomu butów na wysokim obcasie i wkładając olbrzymi wysiłek, również fizyczny, dotrzeć do miejsca, w którym mógł spokojnie powiedzieć, że założenia zostały zrealizowane, a cel osiągnięty. Każdego dnia drogowskazem były wówczas problemy i potrzeby uczniów. Na ich sytuację można było wpłynąć dzięki wyposażeniu nauczycieli w określone narzędzia, dzięki wspieraniu ich zarówno w aspekcie merytorycznym, jak i w zakresie wychowania. W czasie realizacji projektu można było odnieść wrażenie, że to nie zegarek wskazuje porę dnia, ale zadania do zrealizowania. Taki stan rzeczy nie wynikał z umów czy kart pracy, a płynął z osobistych potrzeb każdego członka zespołu. Jak twierdził Kierkegaard: „Bez wiary potykamy się o źdźbło słomy, z wiarą przenosimy góry”. Czas spędzony w murach ZCDN-u zaowocował chęcią powrotu do tego miejsca, do centrum pasji i zaangażowania. Długo musiałam czekać na ponowną szansę wspólnego wypłynięcia na morze potrzeb uczniów, nauczycieli i szkół. Dzisiaj mogę powiedzieć, że udało mi się to. Znów jestem na pokładzie i mam nadzieję tutaj pozostać.

Agnieszka Gruszczyńska

Przestrzeń równości

Kiedy myślę o jubileuszu 65-lecia funkcjonowania systemu doskonalenia nauczycieli na Pomorzu Zachodnim, zastanawiam się nad tym, co wyróżnia placówkę będącą spadkobierczynią tej pięknej tradycji. Taką kategorią różnicującą ZCDN w kontekście innych instytucji zajmujących się wspieraniem pedagogów wydaje się być pełne – w pewnym sensie heroiczne – otwarcie na równość. W roku 2009 – kiedy gender nie było nawet podejrzewane o aspiracje do tytułu słowa roku – tu właśnie udało się zorganizować I Polsko-Niemiecką Konferencję Gender mainstreaming w edukacji. Konstruowanie płci w procesie nauczania. W jej ramach spotkali się eksperci od edukacji równościowej z obu stron granicy, by wymienić się pomysłami, pochwalić przykładami dobrych praktyk – u nas wówczas nielicznymi i mało spektakularnymi. Było to spotkanie doświadczonych trenerów z Niemiec z wdrażającymi aspekty równościowe edukatorami z Polski, jednak w tym braku ekwiwalencji wybrzmiewała równość i wzajemna ciekawość profesjonalistów, opierających swoje działania na wieloletniej praktyce, oraz zapaleńców, mierzących się z nową tematyką, nie za dobrze osadzoną w praktyce szkolnej. Jak mogłoby wyglądać takie spotkanie dzisiaj? Na pewno przebiegałoby inaczej, ponieważ gender jest obecnie kategorią wzbudzającą ogromne zainteresowanie mediów i społeczeństwa; kategorią, w opozycji do której budują swoje barykady rozmaite grupy, czyniąc z niej pole walki, niejako wbrew temu, co niesie ze sobą pełne zrozumienie zakresu funkcjonowania pojęcia płci kulturowej i konsekwencji z tego wynikających, łączących się nierozerwalnie z przełamywaniem barier. ZCDN jest w mojej opinii najprawdziwszą przestrzenią równości, tolerancji, zrozumienia. Jest miejscem, w którymi nikomu nie brakuje odwagi, by zabrać się za sprawy niekoniecznie najprostsze. Jest to jednak przede wszystkim grupa ludzi niestawiających sobie i nikomu granic, nielimitujących rozwoju, niezamykających ram dyskusji. Często myślę o moim miejscu pracy jako o nieograniczonej przestrzeni równości i partnerstwa, przestrzeni wykreowanej przez dobry zespół profesjonalistów, którzy nie obawiają się wyzwań, jakie stawia im zmieniająca się rzeczywistość polskiej edukacji.

Ewa Jaklewicz-Walewicz

Szkielet ryby

Nie wszyscy wierzą w magię, a jednak w Zachodniopomorskim Centrum Doskonalenia Nauczycieli ona unosi się w powietrzu. Bo jakże inaczej ocenić warsztaty, w których uczestniczyli, w sposób twórczy, przedstawiciele dwunastu państw nieznający języka polskiego? Czy to nie magia sprawiła, że przyswoili oni zagadnienia związane z kompleksowym wspomaganiem szkół? Magia to jednak nie wszystko, ponieważ do osiągnięcia sukcesu dydaktycznego potrzebne są także świeże pomysły i oryginalne wykonanie. Warsztaty przeprowadziłam zatem, wykorzystując formę graficzną. Treści przekazane w taki sposób mają większe szanse dotrzeć do każdej osoby, eliminują nudę, a także pozytywnie nastrajają do zdobywania wiedzy i umiejętności. Ktoś mógłby mi zarzucić, że takie warsztaty są dobre dla czterolatków. Nic bardziej mylnego! Obrazy przemawiają silniej niż słowa – wszak początki cywilizacji to właśnie pismo obrazkowe, to zręby języków, którymi posługujemy się współcześnie. Wierząc w wyobraźnię i pasję tworzenia drzemiącą w sercach uczestników warsztatów, zapoznałam ich z metodą „szkielet ryby”. Wyjaśniam niewtajemniczonym: to metoda pogłębionej analizy problemu, w której, dla zobrazowania sytuacji, wykorzystuje się schemat szkieletu ryby. Z problemami rozprawiamy się zatem, rozkładając je na pojedyncze ości. Tak też zrobiłam, pokazując uczestniczącym w warsztatach osobom, że można rozwiązać niektóre problemy, mimo barier językowych. Wszyscy wynieśliśmy z tego spotkania także inną lekcję: dokształcanie może być twórcze, niebanalne i nietuzinkowe.

Krzysztof Koroński

Mistrz i uczeń

Kiedy rozpoczynałem współpracę z Zachodniopomorskim Centrum Doskonalenia Nauczycieli, wspomniałem czasy, gdy kończyłem swoją szkołę podstawową. Lubiłem wtedy chodzić na matematykę, fizykę i zajęcia praktyczno-techniczne. Na ZPT, po kilku latach nauki, zdobyłem funkcję narzędziowego. Miałem klucze do zaplecza i magazynu, wydawałem kolegom narzędzia i materiały. W rzeczywistości lat siedemdziesiątych i mentalności socrealizmu końca XX wieku byłem już urządzony do końca szkoły. Ale jak to w życiu – człowiek niczego nie może być pewien. Początek mojej ósmej klasy. Na pierwszej lekcji ZPT pojawił się nowy nauczyciel. To, że był młody, przystojny i przygotowany merytorycznie do pracy, nie robiło wtedy na mnie żadnego wrażenia. Moje przywileje legły w gruzach, więc bojkotowałem jego teorie na temat wymiarowania w rysunku technicznym. Tak było aż do momentu pierwszego teoretycznego sprawdzianu z tego ulubionego praktycznego przedmiotu. Do dziś pamiętam kształt płytki z dwoma otworami, łukiem i wcięciem w narożniku, którą należało zwymiarować zgodnie z wyłożonymi zasadami. Pamiętam też gorzki smak oceny „wysoce niezadowalającej” z tego sprawdzianu. Ale się nie poddałem. Po szkole podstawowej wybrałem technikum mechaniczne, studia związane z techniką i dokształcanie podyplomowe z informatyki. Pracując jako nauczyciel techniki w szkole podstawowej, wykorzystałem pomysł owej specyficznej płytki do nauki wymiarowania, ponieważ doskonale sprawdza umiejętności tej kluczowej w technice sztuki. Na koniec muszę dodać, że w klasie ósmej szkoły podstawowej uczył mnie Waldemar Zaborski – doświadczony konsultant ZCDN-u – od którego dużo się nauczyłem, a teraz mogę się cieszyć chwilami, gdy pracujemy ze sobą jak równy z równym. Oczywiście nie wnikając w kwestię, który z nas i w jakich sprawach jest tym równiejszym…

Janusz Korzeniowski

Nauczycielska powinność

Spośród zadań, które podejmuję, pełniąc funkcję konsultanta, szczególnie jest mi bliski autorski projekt Forum Nauczycieli Edukacji Obywatelskiej. Formuła działalności Forum zakłada przede wszystkim organizowanie różnorodnych form współpracy i wymiany doświadczeń na rzecz rozwoju zawodowego nauczycieli oraz opracowywanie i publikowanie materiałów metodycznych i informacyjnych. Miarą efektów kilkunastoletniej działalności są przeprowadzone liczne zajęcia warsztatowe i konferencje problemowe oraz opracowane przez uczestników materiały merytoryczne i metodyczne z serii „Edukacja obywatelska”. Publikacje – wydawane pod moją redakcją – mają za zadanie wspomagać nauczycieli w kształceniu kompetencji społecznych i obywatelskich uczniów. Trzynaście „zeszytów” poświęconych zostało między innymi: edukacji na rzecz praw człowieka, wolontariatowi młodzieżowemu, autorskim programom nauczania, kompendiom wiedzy o społeczeństwie, materiałom źródłowym w nauczaniu wiedzy o społeczeństwie, uczniowskim projektom edukacyjnym oraz kartom pracy ucznia. Największy wkład w opracowanie publikacji włożyli nauczyciele historii i wiedzy o społeczeństwie: Krzysztof Bieliński z IV LO w Szczecinie, Emilia Chrustowska z ZSZ w Choszcznie, Piotr Janicki z II LO w Szczecinie, Anna Kowalczyk z ZSZ nr 2 w Szczecinie, Magdalena Łysakowska z Gimnazjum nr 18 w Szczecinie, Barbara Marczak z II LO w Szczecinie, Mariola Pilarz z VIII LO w Szczecinie, Agata Popielarz z ZSZ w Resku, Jerzy Sowa z ZSP w Gryficach, Alicja Sulima (podstawy przedsiębiorczości) z IV LO w Szczecinie, Helena Tomaszewska z SLO w Świnoujściu, Joanna Tyczkowska z ZSZŁ w Szczecinie. Jestem przekonany, że urzeczywistniając cele i zadania Forum, spełniamy naszą nauczycielską powinność na rzecz rozwoju społeczeństwa obywatelskiego w Polsce.

Maria Twardowska

(Nie)spełnione marzenia

Wszelkie jubileusze skłaniają do refleksji nad dokonaniami, osiągnięciami, zachęcają do spojrzenia wstecz i pozwalają przenieść się w świat wspomnień. Czas je porządkuje, niekiedy dodaje blasku, sprawia, że nie wszystko przemija. W pamięci i sercu pozostają żywe obrazy, ludzie. W 1996 roku byłam nauczycielką z dwudziestoletnim stażem, podchodzącą do swoich zadań z ogromnym entuzjazmem i zaangażowaniem. Wówczas zaproponowano mi w Centrum Doradztwa i Doskonalenia Nauczycieli dodatkową pracą w charakterze doradcy metodycznego. Mimo doświadczeń, otwartości i gotowości na nowe wyzwania odczuwałam obawy, czy uda mi się sprostać oczekiwaniom. Miałam ogromne szczęście, że swoje kompetencje rozwijałam pod czujnym okiem koleżanek i kolegów konsultantów. Na początku nie wszystko wiedziałam i umiałam. Chciałam im dorównać, dlatego ich obserwowałam, słuchałam tego, co mówią, i uczyłam się niejako od początku dydaktyki, metodyki, a także poznawałam zupełnie nowe treści – zgłębiałam wiedzę o glottodydaktyce, integracji sensorycznej, technikach Dennisona i innych obszarach. Wielu konsultantów i doradców metodycznych bardzo mi imponowało. Pamiętam, jak duży respekt i podziw czułam do pani Ireny Czerwińskiej, która pomogła mi zaaklimatyzować się w nowej rzeczywistości. Razem odwiedzałyśmy nauczycieli w szkołach, borykając się z trudnościami, które niosły wdrażane reformy. Wzajemnie wspierałyśmy się, by nauczyć się konstruować scenariusze zajęć, które były prowadzone w formie kształcenia zintegrowanego. Wiele dziesiątek godzin spędziłyśmy, prowadząc szkolenia dla nauczycieli nauczania początkowego. Wspólne wyjazdy, czas spędzony na przygotowaniach do zajęć zaowocował przyjaźnią z Ewą Mrówką, również nauczycielką doradczynią metodyczną, a później konsultantką. Stworzyłyśmy zespół, który charakteryzowało pozytywne myślenie i wzajemny szacunek. Był to okres, kiedy do polskiej szkoły wprowadzono ocenę opisową. Spędziłyśmy niejedną noc nad zgłębianiem teoretycznych rozwiązań i nad adaptacją nowych pomysłów do zastanej w szkole rzeczywistości. Wiedziałyśmy, że jesteśmy potrzebne, a nasza praca służy nie tylko dzieciom. W miarę zdobywania doświadczeń zawodowych dostrzegałam, że równie ważna, jak wiedza merytoryczna, jest życzliwość i gotowość podania ręki. Do polskiego systemu oświatowego wprowadzono pojęcie „ścieżka awansu zawodowego”. Wielu nauczycieli przeżywało rozterki, stres i brak wiary w pokonanie nowo wytyczonej drogi rozwoju. Wykorzystałyśmy swoją energię i doświad-

czenie, aby stworzyć właściwą atmosferę dla nauczycieli i pomóc im zmierzyć się z tym zadaniem. Codzienny trud, poświęcenie przynosiły wymierne efekty. Wraz z nadejściem 2000 roku, w wyniku zmian administracyjnych, nasz zespół konsultancko-doradczy formalnie przestał istnieć, choć dalej się wspierałyśmy. Opuściłam CDiDN i rozpoczęłam „edukacyjny spacer po lekcjach”, już tylko jako doradczyni metodyczna. Rozpoczął się okres mojego intensywnego rozwoju jako metodyka, podpatrywania rozwiązań w innych krajach i poszukiwania własnych modyfikacji dydaktycznych i metodycznych. Udało mi się wówczas zachęcić do współpracy wielu wspaniałych nauczycieli, gotowych do dzielenia się swoimi rozwiązaniami i bycia nietuzinkowymi pedagogami. Stworzyliśmy Klub Twórczego Nauczyciela, organizowaliśmy spotkania metodyczne i wizyty studyjne. W 2004 roku zaproponowano mi znowu pracę w placówce doskonalenia. Podjęcie decyzji o powrocie nie było łatwe, żal było rozstać się z uczniami, stworzonym zapleczem metodycznym i nauczycielami; wiedziałam, że już nigdy nie będę tak blisko ich warsztatu. Na szczęście w CDiDN-ie była Irenka, Ewa i wielu życzliwych konsultantów, gotowych do podania ręki i stawiania przed sobą nowych, odpowiedzialnych zadań. Wytężona praca zawodowa zaowocowała tym, że w 2006 roku przyjęłam propozycję pracy na stanowisku wicedyrektora. Rozpoczął się nowy rozdział w moim życiu zawodowym. W 2008 roku placówka zmieniła nazwę na Zachodniopomorskie Centrum Doskonalenia Nauczycieli, Irenka przeszła na emeryturę, a Ewa poświęciła się działalności naukowej. ZCDN jest dla mnie nadal miejscem twórczych i inspirujących poszukiwań oraz wielu pasjonujących wyzwań zawodowych. Czuję się bardzo związana z tą placówką, a mimo to żal minionych lat.

Zaangażowanie i odpowiedzialność Kadra Zarządzająca

Nie będzie chyba nadużyciem stwierdzenie, że zarządzanie to kluczowy obszar funkcjonowania edukacji, a tym samym – ważny aspekt działalności wszelkich instytucji, których zadaniem jest praca na rzecz podnoszenia jakości oświaty. W związku z tym przed osobami kierującymi Zachodniopomorskim Centrum Doskonalenia Nauczycieli stoi wyjątkowo trudne zadanie, ponieważ – z jednej strony – odpowiadają za swoich pracowników, warunki ich pracy, rozwój instytucji i bezpieczeństwo, a z drugiej strony – muszą bezustannie dostosowywać ofertę szkoleniową do wymogów polityki oświatowej państwa, dbać o wysoko wykwalifikowaną kadrę nauczycieli konsultantów oraz koordynować działania realizowane w ramach planu pracy. Odpowiedzialne i efektywne zarządzanie to zatem priorytet Zachodniopomorskiego Centrum Doskonalenia Nauczycieli. Budując sprawny zespół, kadra zarządzająca ZCDN-u nie zapomina o dokonaniach poprzedników, którzy wyznaczyli standardy warte naśladowania i nierzadko wytyczyli kierunki rozwoju, którymi warto podążać. Taką postacią jest z pewnością Danuta Rodziewicz, wieloletnia dyrektor szkół i placówek oświatowych – w tym Centrum Doradztwa i Doskonalenia Nauczycieli w latach 1993–1997 – która w określony sposób zdefiniowała rolę kierujących edukacją. Według Rodziewicz, autorki wielu artykułów, publikowanych także na łamach wydawnictw ZCDN-u, dyrektor nie jest autorytarnym, obojętnym na potrzeby swoich pracowników przywódcą, a raczej empatycznym, pozbawionym egoizmu partnerem w działaniu na rzecz wspólnego dobra.

W obliczu tak zakreślonej roli osób zarządzających oświatą, dyrektorzy Zachodniopomorskiego Centrum Doskonalenia Nauczycieli są zobowiązani do pełnienia funkcji liderów, ale działających z nastawieniem na sprawną współpracę względnie dużego zespołu, w którym znajdują się: nauczyciele konsultanci, nauczyciele bibliotekarze, pracownicy ekonomiczno-administracyjni czy osoby odpowiedzialne za promocję wizerunku. Zaangażowanie i odpowiedzialność kadry zarządzającej to zatem suma cech wszystkich pracowników – efektywności, rzetelności i profesjonalizmu.

Exempli discimus Nauczyciele konsultanci

Istotny zespół w Zachodniopomorskim Centrum Doskonalenia Nauczycieli tworzą nauczyciele konsultanci. Bez wyjątku są to doświadczeni pedagodzy – wieloletni praktycy i kompetentni teoretycy, którzy mogą i potrafią dzielić się posiadaną wiedzą. Nauczyciele z województwa zachodniopomorskiego dobrze znają ich zaangażowanie, otwartość i aktywność, dlatego chętnie uczestniczą w organizowanych w każdym semestrze szkoleniach. Bez przesady można zatem stwierdzić, że to właśnie od konsultantów zależy, w dużej mierze, efektywna działalność instytucji doskonalącej nauczycieli. Głównym zadaniem konsultantów jest dostosowanie oferty szkoleniowej ZCDN-u do zapotrzebowania kadr oświatowych – zarówno nauczycieli, jak i dyrektorów szkół. Poszczególne szkolenia muszą być przeznaczone i dla osób stawiających pierwsze kroki w zawodzie nauczycielskim, i dla praktyków szukających dróg do awansu zawodowego, a także dla specjalistów, którzy chcą, mimo upływu lat spędzonych w szkolnych murach, trzymać rękę na pulsie. Dzięki pracy nauczycieli konsultantów oświata w skali regionu – a szerzej patrząc także w perspektywie ogólnopolskiej – może rozwijać się z duchem czasu. Chodzi przecież o to, żeby uczniowie osiągali jak najlepsze wyniki, a to mogą zapewnić jedynie dobrze przygotowani i kompetentni nauczyciele. Konsultanci, w ramach przypisanych im obszarów – jak nauki ścisłe, doradztwo zawodowe, nauki społeczne, ewaluacja czy technologie informacyjne, by wymienić tylko kilka kategorii – realizują szkolenia, organizują konferencje i wspierają rady pedagogiczne w codziennych zadaniach. Przygotowują programy zajęć i prowadzą je według autorskich pomysłów – dzięki temu każde szkolenie jest inne, treści rzadko się powtarzają, a co roku oferta poszerza się o kolejne, często nowatorskie propozycje. Pedagogika przedszkolna i wczesnoszkolna, szkolenia dla nauczycieli przyrodników, matematyka, fizyka i chemia, bloki zagadnień humanistycznych, a także metody ewaluacji czy zajęcia z promocji wizerunku – tak, w dużym skrócie, kształtuje się jedynie fragment bogatej oferty, przygotowywanej przez nauczycieli konsultantów. Przy tym szkolenia rzadko bywają jednowymiarowe, ponieważ zwykle są realizowane w różnych formach: tradycyjnych zajęć, kursów e-learningowych czy sieci współpracy. Pewną nowością w ofercie ZCDN-u, a więc także w zakresie kompetencji nauczycieli konsultantów, jest kompleksowe wspomaganie, które polega na stymulowaniu rozwoju szkoły przy wykorzystaniu jej potencjału osobowego i merytorycznego.

To jednak nie wszystko, ponieważ oprócz głównego zadania – a więc prowadzenia zajęć i szkoleń dla nauczycieli – konsultanci są zaangażowani także w inne formy wytwarzania, systematyzowania i popularyzowania wiedzy. Prowadzenie biblioteki cyfrowej i digitalizacja zbiorów, pisanie artykułów popularno-naukowych do Zachodniopomorskiego Dwumiesięcznika Oświatowego „Refleksje” oraz działalność badawcza są uzupełnieniem ich pracy. Konsultanci są zatem zespołem profesjonalistów, dzięki czemu mogą stanowić przykład tak dla początkujących, jak i dla doświadczonych nauczycieli. Jak pisał rzymski poeta: Exempli discimus. W tym wypadku jedni nauczyciele, idąc za przykładem innych, zdobywają umiejętności i wiedzę potrzebne do wykonywania trudnego i odpowiedzialnego zawodu.

„Nie myśl, że książki znikną” Biblioteka Pedagogiczna im. Heleny Radlińskiej Obserwatorzy kultury przestrzegają od lat: papierowe książki, wypierane przez teksty cyfrowe, powoli odchodzą w niepamięć, a biblioteki wydają się coraz mniej potrzebne, ponieważ całe księgozbiory można przechowywać na dysku twardym komputera. Tego rodzaju katastroficzne wizje niekoniecznie się sprawdzają, czego dowodzi, między innymi, praca bibliotek pedagogicznych w Polsce, których zadaniem jest wspieranie nauczycieli w doskonaleniu kompetencji zawodowych. Jedna z takich placówek to Biblioteka Pedagogiczna im. Heleny Radlińskiej, będąca częścią Zachodniopomorskiego Centrum Doskonalenia Nauczycieli. W ZCDN-ie nauczyciele bibliotekarze opiekują się dużym, przekraczającym sto tysięcy woluminów księgozbiorem; jeśli włączyć w to także oddziały zamiejscowe ZCDN-u – w Myśliborzu, Świnoujściu i Gryficach – to zbiór ten liczy ponad dwieście tysięcy woluminów. Poza tym ważną częścią zasobów jest kolekcja Biblioteki Cyfrowej ZCDN-u, rozwijający się nieustannie katalog ponad tysiąca tytułów udostępnianych do przeglądania w wersji elektronicznej. Biblioteka posiada w swoich zbiorach, między innymi, interesujące i archiwalne czasopisma: egzemplarze „Głosu Nauczycielskiego” z 1930 roku, „Język Polski” z 1922 roku i następne roczniki (aż do 1939 roku), „Przyjaciela Szkoły” nr 1 z 5 stycznia 1925 roku i wiele innych. Można zapoznać się również z dziennikiem urzędowym Departamentu Wyznań Religijnych i Oświecenia Publicznego Tymczasowej Rady Stanu Królestwa Polskiego nr 1 z 1 października 1917 roku. Przestrzeń Biblioteki Pedagogicznej im. Heleny Radlińskiej zachęca do odwiedzania i korzystania z materiałów funkcjonalnym i estetycznym wystrojem wnętrza – niektórzy czytelnicy przychodzą tu po to, by w miłej atmosferze spędzić popołudniowe godziny wolne od pracy. Ponadto bibliotekarze organizują szkolenia dla nauczycieli, spotkania z pisarzami, warsztaty. Uczestniczy w nich specyficzna grupa osób – są oni w pewnym sensie elitarnym kręgiem, przeważnie pedagogów i studentów, wśród których nie brakuje prawdziwych pasjonatów zainteresowanych danym tematem, zdobyciem nowych umiejętności oraz doskonaleniem umiejętności zawodowych. Biblioteka to zatem nowoczesna instytucja, która w ramach swojej działalności oferuje o wiele więcej, niż sugerowałaby jej nazwa. Nikt nie powinien mieć obecnie wątpliwości: praca biblioteki to nie tylko tworzenie kolekcji, wypożyczanie książek i prowadzenie czytelni czasopism, podobnie jak praca szkoły, to nie

tylko nauczanie przedmiotów humanistycznych, ścisłych czy przyrodniczych. Tradycja regionu, tożsamość lokalna, a także specyficzna atmosfera instytucji kultury – te i inne wartości rozwijają się, między innymi, dzięki bibliotekarzom, którzy nie tylko znajdują odpowiednie tomy w magazynie, ale także wpływają na lekturowe zainteresowania czytelników. „Nie myśl, że książki znikną” – tak jakiś czas temu odpowiadali kulturowym katastrofistom Umberto Eco i Jean-Claude Carièrre. Pisarz i scenarzysta mieli na myśli samą książkę, jej przeznaczenie, kształt, funkcjonalność, jak również wszystko to, co dzieje się wokół książek; to, co nazywamy „życiem kulturalnym”. Bibliotekarze są ważną częścią tego życia i jeśli mogą w czymś pomóc czytelnikom, to na pewno nie jest to tylko znalezienie książki czy wskazanie odpowiedniej półki. Bibliotekarz to przede wszystkim kustosz, badacz, nauczyciel, ale także specjalista w danej dziedzinie wiedzy, organizator kultury, przewodnik po ścieżkach nauki i tradycji regionu.

Grupa do zadań specjalnych Dział Rozwoju i Wspomagania

Kompetencje Działu Rozwoju i Wspomagania charakteryzują trzy kategorie: planowanie, współpraca i działanie. Na tych filarach opierają się przedsięwzięcia realizowane przez członków niewielkiego, ale dynamicznego zespołu, którego zadaniem jest wspieranie statutowej działalności Zachodniopomorskiego Centrum Doskonalenia Nauczycieli. Personel DRiW-u to mieszanka różnych osobowości i umiejętności: troje filologów polskich, anglistka, filozofka, politolog i pedagożka reprezentują szeroko pojętą grupę humanistów, którzy potrafią odnaleźć się w każdej sytuacji i podejmują wszelkie stawiane przed nimi wyzwania. Dlatego planowanie, współpraca i działanie przebiegają sprawnie i efektywnie. Planowanie odbywa się przede wszystkim w porozumieniu z kadrą kierowniczą ZCDN-u. Aktywność Działu Rozwoju i Wspomagania jest uzależniona od obowiązującej polityki oświatowej, tak w skali kraju, jak i regionu Pomorza Zachodniego. Dlatego też wszelkie rodzaje działalności są planowane z wyprzedzeniem i mają swoje określone miejsce w kalendarzu pracy ZCDN-u na dany rok szkolny. W ten sposób praca DRiW-u wpisuje się, z jednej strony, w wymagania polityki oświatowej państwa, a z drugiej strony jest odpowiedzią na potrzeby instytucji i stanowi o jej niezakłóconym funkcjonowaniu. Współpraca polega na utrzymywaniu dobrych stosunków między pracownikami w dziale – bez niej trudno byłoby sobie wyobrazić ewolucję zespołu. Współpraca ma także znaczenie nieco szersze, ponieważ wiąże się z budowaniem partnerskich relacji z innymi instytucjami i osobami na terenie województwa zachodniopomorskiego. W ten sposób każda aktywność zespołu DRiW-u jest również związana z budowaniem dobrego wizerunku Zachodniopomorskiego Centrum Doskonalenia Nauczycieli jako instytucji partnerskiej, godnej zaufania, zaangażowanej w rozwój i utrzymywanie wysokiego poziomu edukacji. Działanie to ten aspekt funkcjonowania Działu Rozwoju i Wspomagania, który przy różnych okazjach – jak konferencje, wizyty studyjne czy konkursy – jest być może najbardziej widoczny. Pracownicy DRiW-u zawsze są gotowi do udzielenia pomocy, mają dużo energii i chętnie angażują się w przedsięwzięcia odbywające się w ZCDN-ie.

W związku z tymi założeniami Dział Rozwoju i Wspomagania dba o promocję wizerunku instytucji, organizuje sympozja, warsztaty i spotkania dla nauczycieli, a także zajmuje się szeroko pojętą działalnością wydawniczą, obejmującą zarówno aktualizację strony internetowej, publikacje książek, coroczne opracowanie Kalendarza nauczyciela oraz Oferty szkoleń, jak i regularne i od blisko dwudziestu pięciu lat nieprzerwane redagowanie Zachodniopomorskiego Dwumiesięcznika Oświatowego „Refleksje”. Pracownicy Działu Rozwoju i Wspomagania, razem z innymi osobami zatrudnionymi w ZCDN-ie, tworzą tym samym grupę do zadań specjalnych: realizują szkoleniowe zlecenia specjalne, przygotowują wystawy lokalnych i regionalnych artystów, piszą i redagują teksty, a w skrócie rzecz ujmując: organizują zaplecze każdego przedsięwzięcia aranżowanego pod dachem Zachodniopomorskiego Centrum Doskonalenia Nauczycieli.

Precyzja i efektywność Dział Ekonomiczno-Administracyjny

Zatrudniająca kilkudziesięciu pracowników instytucja nie mogłaby poradzić sobie ze wszystkimi obowiązkami i problemami bez sprawnie działającego zaplecza organizacyjnego. W Zachodniopomorskim Centrum Doskonalenia Nauczycieli personel Działu Ekonomiczno-Administracyjnego jest odpowiedzialny za: prowadzenie księgowości, politykę kadrową, zarządzanie budynkiem, obsługę techniczną oraz IT, zamówienia publiczne, a także odpowiada za czystość i bezpieczeństwo na terenie obiektów będących w trwałym zarządzie ZCDN-u. Większość zadań, które wykonuje zespół ekonomiczno-administracyjny, pozostaje dla osób odwiedzających ZCDN niewidoczna, ale bez nich efektywna praca instytucji byłaby niemożliwa. To trochę jak skomplikowany mechanizm zegarka – wiemy, że działa, ponieważ pokazuje godzinę na tarczy, ale dlaczego tak się dzieje i dlaczego wskazówki zawsze znajdują się w odpowiednim miejscu, stanowi dla większości z nas trudniejszą do rozwikłania zagadkę. Wystarczy przykład, żeby zobrazować, jak ważne, niezastąpione, a przy tym dyskretne są zadania Działu Ekonomiczno-Administracyjnego. Każdego roku, pod koniec wakacji, ZCDN organizuje konferencje metodyczne. W ostatnim tygodniu sierpnia budynek wypełnia się nauczycielami poszczególnych przedmiotów, którzy biorą udział w wykładach i zajęciach przygotowanych po to, aby w syntetycznej formie przekazać najnowsze ministerialne wytyczne i kierunki polityki oświatowej państwa. Tuż przed pierwszym dniem września zachodzi niemało zmian w organizacji pracy szkół, stąd też duże zainteresowanie konferencjami. Struktura ZCDN-u – i dosłownie, i w przenośni – bywa w związku z tym przeciążona. Centrum na kilka dni zapełnia się słuchaczami, którzy potrzebują dobrze wyposażonych sal wykładowych, miejsc do siedzenia, jasnych wytycznych dotyczących bezpiecznego korzystania z budynku. Być może osoby uczestniczące w tego rodzaju przedsięwzięciach nie zwracają na to uwagi, ale krzesła, na których siedzą, rzutniki, dzięki którym mogą pracować i otwarte wyjścia ewakuacyjne, zapewniające im bezpieczeństwo, są ustawione, przygotowane i zabezpieczone przez pracowników ekonomiczno-administracyjnych.

To jednak nie wszystko, ponieważ poza oczywistymi przywilejami i udogodnieniami, osoby korzystające z usług ZCDN-u są także objęte, nie zawsze bezpośrednio, opieką merytoryczną innego rodzaju. Kadry, księgowość czy administracja budynku niekoniecznie są dostępne dla każdego nauczyciela, który przychodzi do instytucji na szkolenie, wykład czy konsultacje, jednak to praca osób zatrudnionych w tych komórkach, pozwala na sprawne świadczenie usług szkoleniowych. I to nie daje pełnego obrazu działania organizacyjnego mechanizmu: obsługa sekretariatu, obieg dokumentów czy składowanie akt należą, w dużej mierze, do odpowiednio przygotowanych i kompetentnych pracowników Działu Ekonomiczno-Administracyjnego. Chciałoby się rzec, że dzięki ich pracy, wiedzy i doświadczeniu wszystko w Zachodniopomorskim Centrum Doskonalenia Nauczycieli działa z precyzją szwajcarskiego zegarka.

Trzy perły regionu Oddziały Zamiejscowe Współczesne pojęcie regionalizmu – oznaczające swoistą konkurencyjność małych miast wobec centralistycznie pojmowanych wartości wielkomiejskich – przynajmniej w kilku aspektach ma wpływ na pracę Zachodniopomorskiego Centrum Doskonalenia Nauczycieli. Edukacja, nauka, sztuka – te kategorie mają się coraz lepiej w oderwaniu od dużych miast, wyśrodkowanej polityki i dominacji kultury popularnej, która raczej kojarzy się z nowoczesnymi ośrodkami urbanistycznymi, a nie „małymi ojczyznami” położonymi na obrzeżach mapy. Tego rodzaju tendencje są wyraziste także w ofercie i działalności Zachodniopomorskiego Centrum Doskonalenia Nauczycieli, które posiada swoje oddziały zamiejscowe w trzech miastach regionu: Świnoujściu, Gryficach i Myśliborzu. Świnoujście to miasto o bogatej historii, intrygującej atmosferze i specyficznym położeniu, które pozwala nazywać je transgranicznym łącznikiem między różnymi kulturami Europy – bliskość niemieckich kurortów, a także morskie połączenie z krajami skandynawskimi sprawiają, że Świnoujście posiada trudny do przecenienia potencjał. Nie jest przy tym miastem, które pretenduje do miana stolicy regionu, a raczej dzieli się z sąsiadami swoimi możliwościami i dokonaniami. Siedziba ZCDN-u w Świnoujściu znajduje się w malowniczej willi o pasjonującej historii, zlokalizowanej przy ulicy Piłsudskiego 22 – w położonym w spokojnej okolicy budynku ma swoje miejsce biblioteka, są także dostępne sale do prowadzenia zajęć i przestrzeń zapewniająca nauczycielom komfortowe warunki do codziennej pracy. Gryfice mają podobne jak Świnoujście atuty – bliskość Bałtyku jest z pewnością jednym z nich i być może dlatego aura tego miasta jest iście morska. W sezonie widać tu większą liczbę turystów, poza sezonem – spokój i urok gryfickich ulic są dobrym remedium na urbanistyczny zgiełk. Oddział Zamiejscowy ZCDN-u w Gryficach jest położony przy ulicy Koszarowej 12. To odnowiony budynek po jednostce wojskowej, mieszczący prężnie działającą bibliotekę oraz sale dydaktyczne, w których nauczyciele mogą brać udział w szkoleniach, spotkaniach i wykładach realizowanych zgodnie z kierunkami polityki oświatowej państwa. Myślibórz posiada wszelkie zalety „małej ojczyzny” – silne poczucie lokalnej tożsamości, działalność kulturalną, tradycje historyczne i artystyczne, dzięki którym mieszkańcy miasta mogą być dumni ze swojej aktywności. Oddział Zamiejscowy ZCDN-u w Myśliborzu na różne sposoby

wykorzystuje zalety społeczności silnie związanej z konkretnym miejscem: biblioteka przyciąga czytelników odpowiednio dobranym księgozbiorem pedagogicznym, a organizowane tu szkolenia i warsztaty dla nauczycieli cieszą się dużym powodzeniem wśród słuchaczy. Oddział zamiejscowy ZCDN-u w Myśliborzu mieści się w budynku, w którym kiedyś znajdowało się przedszkole – przy ulicy Spokojnej 15. Trzy miasta, trzy oddziały zamiejscowe ZCDN-u, chciałoby się rzec – to trzy perły regionu, dzięki którym nauczyciele z województwa zachodniopomorskiego mają do dyspozycji przyjazną przestrzeń i kompetentnych pracowników.

Agnieszka Gruszczyńska

Zarządzanie publiczne w oświacie Opinie wielu analityków ekonomicznych dowodzą, że w latach 70. XX wieku miało miejsce dużo negatywnych zjawisk w gospodarce światowej, co zaowocowało znacznym wzrostem inflacji, wciąż rosnącą stopą bezrobocia oraz zwiększającymi się trudnościami w równoważeniu wydatków publicznych. Tendencji owych nie można było wyjaśnić na gruncie dominującego wówczas keynesizmu, co przyczyniło się do odrodzenia neoliberalnego sposobu myślenia ekonomicznego. Na tej podstawie zaś wykreowano koncepcję nowego zarządzania publicznego. Tradycyjne zarządzanie w administracji publicznej – biurokracja Nowe zarządzane publiczne (new public management – NPM) pojawiło się najpierw w Wielkiej Brytanii, Australii i Nowej Zelandii w latach siedemdziesiątych XX wieku. Od początku lat dziewięćdziesiątych zjawisko to zyskało swoje ważne miejsce w Stanach Zjednoczonych. W mniejszym lub większym zakresie jego recepcja ma dzisiaj miejsce w każdym kraju europejskim, także w Polsce. Warto zauważyć, że następuje ona stopniowo, bowiem najtrudniejsze do przełamania nie są procedury obowiązujące dotychczas w instytucjach administracji publicznej, a nastawienie zatrudnionych w nich pracowników. Stąd jednym z kluczowych zagadnień nowego zarządzania publicznego wydaje się być zarządzanie zasobami ludzkimi. Nie da się jednak ukryć, że w Polsce – podobnie jak w USA w czasie reformowania sektora państwowego – powszechne jest odczucie społeczne negujące tradycyjną organizację administracji publicznej, ocenianą jako bezużyteczną, nieprzyjazną i pozbawioną możliwości rozwoju. Tak stan ów konstatuje Józef Płoskonka, wybitny znawca problemów polskiego samorządu terytorialnego i administracji publicznej: „Wiele osób jest niezadowolonych z jakości usług administracji i ma uzasadnione poczucie, że publiczne zasoby są marnotrawione. Z kolei wielu urzędnikom przeszkadza świadomość, że ich praca jest źle oceniana przez współobywateli”. Sprawne i nieobarczone brzemieniem winy i niechęci funkcjonowanie organizacji publicznych jest możliwe dzięki kierowaniu zgodnemu z ich specyfiką, dostosowanemu do spektrum działalności, możliwości kadrowych i właściwości zasobów. Dlatego należy szczególnie bacznie przyglądać się możliwości implementacji wszystkich zasad rządzących NPM, w korelacji z dotychczasowym, tradycyjnym administrowaniem instytucjami publicznymi.

W kontekście placówek edukacyjnych jako tradycyjny model pracy w instytucji publicznej warto rozpatrzyć model biurokracji. Model ów, typ idealny, czyli według Maxa Webera pewien abstrakcyjny konstrukt, składający się z cech istotnych danego zjawiska, jednak w czystej postaci niewystępujących w rzeczywistości, odznacza się największą przystawalnością wobec publicznych instytucji nieoperujących możliwością nakazu, obowiązku a świadczących usługi o charakterze społecznym, takie jak edukacja. Koncepcja samego typu idealnego pozwala na porównanie danego modelu z jego realizacją w rzeczywistości. Weber wprowadził pojęcie typu idealnego przy analizie biurokracji jako metody zarządzania. Z pomocą tego terminu analizował też, między innymi, problem przywództwa oraz zagadnienie postaw religijnych. Opisując idealny model biurokracji, Max Weber założył kilka charakteryzujących ją cech. Pierwsza z nich mówi o pełnej, zwerbalizowanej regulacji wszelkich działań, relacji i stosunków mających miejsce w danej organizacji. Regulacja wszystkich interakcji w formie procedur i przepisów, których spetryfikowana forma często nie pozwala na szybką modyfikację, zdaje się być z jednej strony działaniem stabilizującym i porządkującym procesy zachodzące w organizacji, z drugiej zaś może stać się poważną barierą na drodze rozwoju instytucji. Z pełnym opisem proceduralnym aktywności podmiotów w organizacji łączy się konieczność sprecyzowania odrębnego obszaru działań dla każdego z pracowników, sporządzonego w formie zakresu czynność adekwatnego do kompetencji pracownika. Problemem tego aspektu biurokracji jest przede wszystkim zagadnienie adekwatności, zarówno w kontekście możliwości pracownika, jak i oczekiwań oraz potrzeb wynikających z funkcjonowania organizacji. W modelu tradycyjnego administrowania biurokratycznego ogromne znaczenie ma hierarchia władzy, która musi być bardzo wyraźna. Niższe urzędy są tu często kontrolowane przez urzędy zwierzchnie. Obecnie w sektorze prywatnym można zauważyć konsekwentne dążenie do tak zwanego „spłaszczenia” struktur organizacyjnych, co sprzyja efektywności pracy i większej skłonności pracowników do identyfikowania się z realizowanymi działaniami oraz holistycznie rozumianą aktywnością firmy. Wydaje się być to bardziej korzystne niż wielostopniowe, tradycyjne zwierzchnictwo. Odpodmiotowienie wszelkich stosunków między pracownikami wykonującymi swoje obowiązki w modelu idealnej biurokracji doskonale zgrywa się z poprzednimi jego cechami. Celem jest doprowadzenie do sytuacji, w której wszelkie stosunki między urzędnikami będą miały charakter bezosobowy, a cechy indywidualne i uczucia nie będą miały wpływu na żadne z działań służbowych. Zgodnie z opisywanym modelem kariera zawodowa pracowników, ich ścieżka awansu, powinny być przede wszystkim zależne od stażu pracy, obowiązujących przepisów oraz osiągnięć indywidualnych. Nie zawsze jednak te wszystkie wyznaczniki idą w parze, co prowadzi do wielu niejasności i niweluje motywacyjne znaczenie awansu.

W modelu biurokratycznym wyraźnie rozdziela się dwie sfery życia człowieka: zawodową i prywatną. Przede wszystkim wynika to z faktu, że zatrudnieni pracownicy nie są właścicielami żadnej części organizacji. Prowadzi to do wyraźnego i trwałego rozdzielania dwóch aspektów funkcjonowania społecznego pracowników, prymatu ograniczonego czasu pracy nad zadaniowym podejściem do wykonywanych czynności, co powoduje niską efektywność poszczególnych pracowników, zawyżony poziom zatrudnienia bądź opóźnienia w trybie realizacji zadań. Wymiana informacji w modelu biurokratycznym zachodzi tylko i wyłącznie poprzez przekazywanie oficjalnych dokumentów. Jest to oczywiście konsekwencją pierwszej z wymienionych tu cech – totalnej regulacji działań przepisami. Zbiór dokumentów, wraz z zawartymi na nich adnotacjami, staje się w tym wypadku pamięcią organizacji, która nie odzwierciedla niczego poza zbiorem partykularnych realizacji korpusu przepisów w niej funkcjonujących. Weber uznawał biurokrację za najbardziej zracjonalizowaną formę władzy. Dostrzegł jednak w niej problem dehumanizacji. Wśród ograniczeń modelu biurokracji, stanowiących poważne zagrożenie dla poddającej się jej edukacji, należy wymienić szereg cech, takich jak: brak możliwości sprawnego działania w przypadku wystąpienia sytuacji niestandardowych, które nie są uwzględnione w regulujących działania przepisach; problemy z wdrażaniem innowacji, które można uznać również za sytuacje nietypowe i wymagające często reorganizacji pracy; duża częstotliwość występowania konfliktów między osobami, dla których priorytetem jest wiedza specjalistyczna i efekt działań a urzędnikami bazującymi na korpusie aktów prawnych i hierarchii organizacyjnej; przemieszanie celów uwidaczniające się w nadawaniu wyższego priorytetu realizacji przepisów, a nie zadań, nadmiernym skupianiu się organizacji na własnym funkcjonowaniu, zamiast na świadczeniu usług, szukanie innych celów przez organizację, gdy te – do których została powołana – już są zrealizowane; pojawienie się wewnątrz organizacji nieformalnych grup, które mogą mieć duży wpływ na jej funkcjonowanie, zwłaszcza w odniesieniu do zdobywania władzy i realizacji partykularnych interesów. Analizy dysfunkcji biurokracji podjął się również Robert Merton. Zauważył on, że charakteryzują ją: wyuczona bezradność pracowników; problem „skrzywienia zawodowego”, psychoza zawodowa (jednostki w wyniku rutyny rozwijają szereg negatywnych cech, jak uprzedzenia czy antypatie), nadmierne dyscyplinowanie biurokraty, które prowadzi do przemieszczenia celów oraz nadmierny konformizm. Wszystko to wydaje się odchodzić do lamusa idei zarządzania oświatą, egzystując jednak mocno i wyraźnie w wielu szkołach i placówkach edukacyjnych.

Wykorzystanie mechanizmów wolnorynkowych Nowe zarządzanie publiczne jest przedstawiane opinii publicznej jako rewolucja menadżerska, wprowadzająca nowy paradygmat kierowania placówkami publicznymi, będący uniwersalnym modelem zarządzania. Rodzi się jednak wokół tej idei wiele ambiwalencji, jak pisze Alojzy Zalewski: „Na pierwszy rzut oka można odnieść wrażenie, że odkryto jedyną formułę uzdrowienia sektora publicznego, którą trzeba zastosować w każdym kraju, bogatym lub biednym, niezależnie od całokształtu jego różnorodnych uwarunkowań ekonomicznych, społecznych, politycznych czy kulturowych. Formuła ta jest następująca: prywatyzacja + rynek + konkurencja = efektywność + wysoka jakość”. Praktyka reform sektora publicznego w Polsce wskazuje jednoznacznie na brak potwierdzenia możliwości realizacji jednego uniwersalnego modelu zarządzania. Każda placówka, instytucja czy urząd – w szczególności zaś szkoła – działa na podstawie innych przepisów prawa, w oparciu o inne procedury, co determinuje wybór zakresu i form realizacji poszczególnych narzędzi nowego zarządzania publicznego. Nie ulega jednak wątpliwości, że pewne zmiany zarządzania w sektorze publicznym musiały się dokonać. Na ich przyspieszenie i rozpowszechnienie duży wpływ miała właśnie rewolucja menadżerska. W rezultacie ewolucja zarządzania organizacjami publicznymi przekształciła się w reformę administracji publicznej dokonywaną od wewnątrz. Poszukiwania w tym zakresie zmierzają w kierunku ulepszenia stosowanych metod i technik zarządzania dla osiągnięcia następujących celów, które wyróżnił Alojzy Zalewski: 1) zapewnienia odpowiedzialności w zarządzaniu publicznym, zwłaszcza w jego kontekście politycznym; 2) pomiaru i oceny rezultatów zamiast tradycyjnej orientacji na nakłady i ekspansję; 3) zwiększenie zaangażowania państwa w rozwój zasobów ludzkich w administracji publicznej, zwłaszcza poprzez poprawę procesu zatrudniania i awansowania pracowników na podstawie kwalifikacji merytorycznych, ich kształcenia i rozwoju; 4) promowanie etyki w służbie publicznej i eliminowanie korupcji poprzez: stworzenie niezawodnych środków kontroli i oceny, finansowanie programów edukacji etycznej i stworzenie bardziej efektywnych metod dochodzenia oraz orzecznictwa w sprawach łamania zasad etyki; 5) zastosowanie przedsięwzięć obniżających koszty i zwiększających świadomość potrzeby wykorzystania bardziej skutecznych technik opartych na wiarygodnej informacji w prowadzeniu spraw publicznych; 6) wprowadzenie kryteriów jakości w całym sektorze usług publicznych, które zawierają jasno określone bodźce, uprawnienia kierownictwa i nadają silniejszy mandat do świadczenia usług sprzyjających obywatelowi.

Reformy administracyjne dokonywane w ostatnim okresie, jak wynika z enumeracji celów sporządzonej przez Zalewskiego, dążą przede wszystkim do zmiany orientacji zarządzania organizacjami publicznymi. Obecnie celem działania organizacji staje się osiąganie efektywnych społecznie i ekonomicznie wyników, przy jasnym i jednoznacznym odejściu od stawiania na nakłady. W związku z tym zmieniają się również kryteria oceny aktywności instytucji publicznych. Coraz bardziej liczą się efekty uzyskiwane z poniesionych nakładów i one stają się głównym miernikiem oceny działalności organizacji. Ta zmiana orientacji zarządzania wymaga wprowadzenia menadżerskich metod i technik zarządzania zarówno działalnością, jak i finansami organizacji publicznych. Doskonałą odpowiedzią na konieczność osiągnięcia celów reformy administracji publicznej zsyntetyzowanych przez Alojzego Zalewskiego są rozwiązania zaproponowane przez nowe zarządzanie publiczne, które składają się na model administracji publicznej. Możne je opisać i scharakteryzować w formie dziesięciu podstawowych założeń. Pierwszym z nich jest pierwszeństwo i wysoka ranga wyników w ocenie działalności administracji publicznej. Działania instytucji winny być bowiem skoncentrowane na efektach. Dopiero w drugiej kolejności można analizować procesy i działania przez nie podejmowane. Nacisk na wyniki płynie z przeświadczenia, że organizacje sektora publicznego przez długi czas nie zwracały uwagi na jakość świadczonych usług, interesując się przede wszystkim samym faktem gotowości realizacji określonego zakresu zadań, bez refleksji nad liczbą załatwionych spraw i jakością trybu realizacji działań. Kierownicy w administracji publicznej – współcześnie postrzegani jako proaktywni menadżerowie, a nie reaktywni urzędnicy – powinni zatem zwracać zdecydowanie większą uwagę na zadania, a ocena ich działania – a co za tym idzie funkcjonowania organizacji publicznych – powinna wynikać z osiągniętych wyników i być dokonywana na podstawie wyraźnych i mierzalnych – ilościowych i jakościowych – standardów czy wskaźników wykonania. Radykalną formą weryfikacji pracy kadry kierowniczej w instytucjach publicznych, jest sytuacja w Wielkiej Brytanii czy Nowej Zelandii, gdzie pracownicy funkcyjni są zatrudniani na umowy, wynagradzani odpowiednio do osiąganych wyników i zwalniani w przypadku osiągania niezadowalających rezultatów. Wyniki sprowadza się nie tylko do jakości świadczonych przez administrację publiczną usług, ale także do faktycznych zmian w życiu ludzi, jakie są następstwem działania administracji. Warto jednak zauważyć, że wyeksponowanie różnicy pomiędzy produkcją usług – outputs – a ich wpływem na jakość życia – outcomes – jest niezwykle trudnym zadaniem. W przypadku placówki edukacyjnej (np. szkoły ponadgimnazjalnej) należałoby – po zbadaniu czynników jakościowych świadczonych usług edukacyjnych – skorelować wyniki z rezultatami osiąganymi przez uczniów na egzaminach zewnętrznych po danym etapie kształcenia oraz podsumowujących etap go poprzedzający. Działanie to wymaga agregacji całej masy danych, świetnie jednak służy temu weryfikacja wskaźnika liczbowego szacowanego zgodnie z metodologią edukacyjnej wartości dodanej.

Drugim bardzo ważnym aspektem nowego zarządzania publicznego jest pierwszeństwo mechanizmów rynkowej konkurencji. Aby osiągnąć wyniki, administracja publiczna musi czynić jak najlepszy użytek z owych mechanizmów. W ramach tego elementu modelu wyróżnia się trzy aspekty jego realizacji. Pierwszym z nich jest prywatyzacja czy outsourcing, które umożliwiają administracji publicznej kupowanie od prywatnych organizacji rzeczy i usług tańszych i o wyższej jakości niż te, za które wcześniej odpowiadała sama. Coraz częściej dyrektorzy są zmuszeni do podejmowania takich decyzji, począwszy od zlecania usług porządkowych podmiotom zewnętrznym, aż po zakup usług edukacyjnych, na przykład w ramach realizowanych projektów unijnych. Drugim jest reorganizacja organów administracji publicznej na wzór prywatnych przedsiębiorstw, co pozwala na podejmowanie działań analogicznych wobec aktywności dążącej do uzyskiwania przychodów ze sprzedaży dóbr i usług. Zorganizowane w nowy sposób instytucje publiczne mogą starać się konkurować między sobą a także z prywatnymi organizacjami świadczącymi analogiczne usługi. Korzystanie z mechanizmów wolnorynkowych, przede wszystkim w aspekcie reorganizacji instytucji publicznych zgodnie z ideą NPM wiąże się na ogół z dezagregacją sektora publicznego. Ma ona na celu utworzenie mniejszych jednostek organizacyjnych, co sprawia, że łatwiej jest określić ich zadania, a miejsce niewidocznych biurokratów zajmują widzialni, aktywni i odpowiedzialni za działania zawodowe menadżerowie. W kontekście spetryfikowanej struktury organizacyjnej polskich szkół, trudno mówić o ogromnych szansach płynących z reorganizacji, warto jednak przyjrzeć się krytycznie usankcjonowanemu podziałowi zadań. Urynkowiona administracja publiczna, obok innych cech, powinna przede wszystkim być zorientowana na klientów. Organy administracji publicznej winny postrzegać osoby, firmy i instytucje, z którymi wchodzą w kontakt, jako swoich klientów, których potrzeby należy badać, dążyć do ich zaspokojenia oraz ewaluować swoje działania. Logika reagowania na potrzeby klientów wydaje się być oczywista w przypadku placówki edukacyjnej, jej efektem powinno być bowiem choćby profilowanie działalności szkoły. Z całą trudnością, jaka wiąże się z nadaniem uczniowi i jego rodzicowi statusu klienta, należy pracować, pamiętając, że traktowanie zainteresowanych jako konsumentów poprawia estetykę i efektywność działania. Warto podkreślić, że postrzeganie przez nowe zarządzanie publiczne jednostki jako konsumenta prowadzi do wyraźnego rozróżnienia pomiędzy konsumentem a obywatelem, które z pewnością jest cenne, dowartościowuje bowiem postać klienta. Z wizją urynkowionej administracji publicznej łączy się przekonanie, że administracja powinna – zgodnie z trafną metaforą Davida Osborne’a i Teda Gaeblera – „sterować, a nie wiosłować”. Instytucje państwowe mają za zadanie zagwarantować ofertę pewnych dóbr i usług. Niekoniecznie zaś muszą same być ich wytwórcami. Zatem rozmaite placówki i urzędy mogą realizować pełną gamę swych działań, korzystając z podmiotów zewnętrznych, przede wszystkim firm prywatnych i organizacji pozarządowych. Przy tym warto zauważyć, że negocjacje między instytucjami publicz-

nymi a podmiotami zewnętrznymi, zawieranie umów, ich realizacja oraz monitorowanie jakości świadczonych usług powodują, że granice między niektórymi organami administracyjnymi a ich otoczeniem stają się nieco mniej wyraźne. Na sieciowy i współzależny, a nie hierarchiczny układ świadczenia usług publicznych przez administrację publiczną, organizacje prywatne i pozarządowe wskazuje w warstwie leksykalnej wzrastająca popularność terminu governance, który we wskazanym kontekście jest przeciwstawny terminowi government i definiowany jako „rządzenie bez udziału rządu”. Kolejnym ważnym elementem modelu new public management jest konieczność poddania administracji publicznej procesowi deregulacji. W przekonaniu nowego zarządzania publicznego tradycyjne, scentralizowane rozwiązania bliskie paradygmatowi idealnej biurokracji w zakresie zarządzania personelem, gospodarki finansowej, audytu, alokacji zasobów etc., są niewłaściwe w administracji publicznej zorientowanej na wyniki. Determinowani konkurencją, oczekiwaniami klientów oraz odpowiedzialnością za wyniki pracownicy funkcyjni w instytucjach publicznych muszą z założenia uczynić najlepszy użytek z pracowników i budżetu, powinni zatem mieć możliwość jak największej swobody w dysponowaniu owymi zasobami. Idealnym rozwiązaniem byłoby samodzielne zarządzanie w granicach budżetu – manage to budget. Rozwiązanie to daje możliwość korzystania z posiadanych zasobów zgodnie z przekonaniem osoby zarządzającej, tak długo, jak długo udaje jej się osiągać oczekiwane wyniki. Istnieje tu jednak pewne ryzyko, a mianowicie dążenie kadry menadżerskiej do maksymalizacji budżetu, jako działanie adekwatne z dążeniem do maksymalizacji zysku w biznesie. Bardzo ważnym aspektem nowego zarządzania publicznego jest postulat przywiązywania coraz większej uwagi przez instytucje państwowe do sposobu, w jaki czynią one użytek ze swoich zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych. New public management kładzie bardzo duży nacisk na zmniejszanie kosztów świadczenia usług publicznych, przy jednoczesnym podnoszeniu ich jakości. Jednym słowem chodzi o osiągnięcie więcej mniejszym nakładem – doing more with less. Kierownicy w administracji publicznej powinni, obok tradycyjnych ról kierowniczych opisanych przez Henry’ego Mintzberga (interpersonalnej, informacyjnej i decyzyjnej), realizować dodatkowo pięć ról niezbędnych w służbie publicznej: 1) popularyzator spraw lokalnych – kierownik odpowiada za komunikowanie społeczności lokalnej istotnych aspektów i uwarunkowań jej funkcjonowania; 2) architekt konsensusu – kierownik odpowiada za wysłuchanie zróżnicowanych interesów w otoczeniu i zapewnia, że wszystkie one znajdą wyraz w relewantnym procesie decyzyjnym; 3) interpretator wartości lokalnych – kierownik dokonuje identyfikacji istotnych wartości w życiu społeczności lokalnej, pamiętając, że powinny one odzwierciedlać potrzeby całej społeczności, a nie ograniczonych, wybranych grup;

4) wzór etycznego postępowania – kierownik winien być przykładem uczciwości i rzetelności w służbie publicznej; 5) współwykonawca władzy lokalnej – kierownik dzieli się swoją władzą z innymi, pamiętając, że tylko przez budowanie silnej sieci połączeń ze społecznością lokalną organizacja publiczna może odpowiedzieć na jej oczekiwania. Tylko wypełniając te wszystkie role, kadra kierownicza instytucji publicznej może dokonać próby wdrożenia w życie przemian zgodnych z ideą NPM. Silna kooperacja z lokalnymi odbiorcami usług danej organizacji – wyrażona w przywołanych tu pięciu rolach – daje gwarancję wykreowania oferty będącej pełną odpowiedzią na prawdziwe potrzeby grupy docelowej. Administracja publiczna powinna być – zgodnie z modelem nowego zarządzania publicznego – z zasady apolityczna. Dychotomia pomiędzy administracją a polityką była już oczywiście postulowana przez tradycyjny – bliski biurokratycznemu – model zarządzania. Jednak nowe zarządzanie publiczne stara się widzieć ową apolityczność w nieco szerszej perspektywie. Konstruowane czy proponowane przez nowe zrządzanie mechanizmy rynkowe nie mają być substytutem publicznego uczestnictwa w polityce. Deregulacja i orientacja na wyniki nie mają w demokratycznym społeczeństwie przesłonić odpowiedzialności w administracji publicznej za osiągnięcie politycznych celów przyjętych w wyborach powszechnych. Ów aspekt wydaje się mieć większe znaczenie w administracji rządowej niż samorządowej, niemniej jednak i ta zdaje się ciążyć w stronę menadżerskiej odpowiedzialności, oddalając się od obarczania winą sterującej części osób zarządzających organizacjami samorządowymi. Powyżej omówione aspekty modelu nowego zarządzania publicznego koncentrują się na jego tendencji do sięgania po sprawdzone rozwiązania na wolnym rynku towarów i usług. Pominięto tu jednak wszystkie aspekty NPM związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi i pracownikami w organizacjach publicznych. Nowa filozofia zarządzania zasobami ludzkimi Wyniki osiągane przez organizacje publiczne są determinowane głównie kwalifikacjami, umiejętnościami oraz poziomem motywacji i wysiłku zatrudnionych w nich pracowników. Są one również zależne od właściwego ustalenia struktur organizacyjnych, umożliwiającego efektywną realizację powierzonych pracownikom zadań. Zarządzanie personelem jest bardzo ważnym, o ile nie najważniejszym elementem zarządzania organizacją publiczną. Tradycyjne dla polskiej administracji są struktury hierarchiczne, zarządzane według ściśle określonych zasad i reguł za pomocą procedur, instrukcji i ich dokładnego egzekwowania. Zarządzanie takie jest bliskie modelowi idealnej biurokracji, koncentruje się bowiem na podstawie sformalizowanych i skodyfikowanych

(m.in. w przepisach wewnętrznych) reguł postępowania. Zarządzanie nastawione na osiąganie rezultatów, jakim jest NPM, opiera się na zgoła innych zasadach. Podstawą jest tu nie korpus instrukcji i procedur, a odpowiedzialność za wyniki, jaką ponosi dyrektor-menadżer. Musi on mieć zatem możliwość swobodnego podejmowania decyzji – przede wszystkim dotyczących podziału pracy w podległym mu zespole – niezbędną do skutecznego i efektywnego zaspokajania potrzeb klientów. Reorientacja zarządzania z nakładów na wyniki dokonała zasadniczych zmian w obszarze zatrudniania pracowników, ich rekrutacji, awansowania, wynagradzania, a także rezygnacji ze świadczonych przez nich usług pracy – zwalnianiu. Ma to swój wyraz przede wszystkim w odejściu od sztywnych zasad i reguł zarządzania kadrami, które stało się istotnym czynnikiem służącym efektywności i poprawie jakości świadczonych usług. Wprowadzenie bardziej elastycznych rozwiązań w tym zakresie dotyczy: stosunków pracy, indywidualizacji negocjacji na temat warunków pracy i płacy, form pracy, warunków zatrudnienia. Obok tych – można powiedzieć twardych – czynników regulujących formy zatrudnienia, model nowego zarządzania publicznego zawiera w sobie trzy bardzo istotne elementy, które należałoby odnieść do zagadnienia zarządzania zasobami ludzkimi. Pierwszy z nich to dążenie do kreowania kultury organizacyjnej administracji publicznej, która musi się charakteryzować elastycznością, innowacyjnością, przedsiębiorczością i przy tym daje gwarancję rozwiązywania wszystkich – nawet najbardziej zaskakujących – problemów. Wydaje się, że owa zasada NPM nakłania do wprowadzenia do administracji publicznej rozwiązań właściwych adhokracji, będącej przeciwieństwem biurokracji. Charakteryzuje ją przede wszystkim bardzo niski stopień sformalizowania oraz obecność niewielkich, elastycznych zespołów, tworzonych odpowiednio do potrzeb oraz funkcjonujących w poprzek czy ponad wewnętrznymi granicami organizacji. Taka struktura zarządzania zasobami ludzkimi pozwala na czasowe tworzenie labilnych komórek, które łatwo ulegają przekształceniu. Dzięki temu podejściu dokonuje się prób przewartościowania wewnętrznej hierarchii w świadomości pracowników. Praca w trybie przekraczającym ograniczenia strukturalne instytucji jest oparta na pełnym uczestnictwie całego zespołu w sukcesie. Kierownicy w tym modelu nie mają monopolu na najlepsze rozwiązania, w związku z czym w pełni wykorzystywane są wiedza i kreatywność całego zespołu pracowniczego. Efektem działania zespołu stają się twórcze, przedsiębiorcze i nietuzinkowe rozwiązania. Dzięki temu w pierwszej kolejności osiąga się cele całościowe instytucji, które w tradycyjnych modelach bywają wypierane przez cele funkcjonalne. W ślad za tworzeniem kultury organizacyjnej idzie konieczność stworzenia pracownikom instytucji publicznej warunków do bezpiecznego przejawiania inicjatywy i podejmowania samodzielnych

decyzji. Dzięki temu mogą oni lepiej służyć klientom, co zapewni całej organizacji osiąganie lepszych wyników. Zjawisko to określa się w języku angielskim terminem empowerment. W momencie, w którym pracownicy sektora publicznego są coraz lepiej wykształceni, dysponują zaawansowanymi technologiami informacyjnymi, mogą wyręczyć po części kadrę zarządzającą, która do tej pory dysponowała owymi atutami. Ponadto empowerment, w przeciwieństwie do spetryfikowanej hierarchizacji, sprzyja pracy zespołowej. Za istotny składnik nowego zarządzania publicznego uznaje się również proces uwalniania kierownictwa, który wyrasta z przekonania, że kierownicy w instytucjach publicznych są naprawdę wysoko wykwalifikowanymi i zaangażowanymi ludźmi, którzy posiadają umiejętności zarządzania. By zatem poprawić działanie i jego efekty w administracji publicznej kierownicy muszą zostać uwolnieni z okowów biurokracji. Pięknie konstatuje to hasło: Let manager manage! Artykuł został po raz pierwszy opublikowany na łamach Zachodniopomorskiego Dwumiesięcznika Oświatowego„Refleksje” 2012, nr 3, s. 22–27.