Anders werken en organiseren artikelen by zipconomy

Seminar ‘Anders werken en Organiseren?’ □ Niet nodig □ Straks zeker □ In volle gang

Terugblik en artikelen

Voorwoord Michel Vos & Hugo-Jan Ruts

pag. 4

Anders werken en organiseren? Hugo-Jan Ruts

pag. 5

Digitale technologie in het hart van bijna alles Menno Lanting

pag. 10

Werkgevers moeten meer oog hebben voor de positie van zzp’ers Interview SER Voorzitter Wiebe Draijer

pag. 15

Grootste deel werkgevers zetten Twitter niet goed in voor hun employer branding. Carlijn Frunt (winnaar ZiPconomy Scriptieprijs)

pag. 18

Succesfactoren oplossingen arbeidsschaarste: Plannen en maatwerk. Yvonne van den Broek (genomineerd voor scriptieprijs)

pag. 20

Kwart zzp’ers is dat uit noodzaak, maakt lagere omzet Werner Liebregts (genomineerd voor scriptieprijs)

pag. 26

VOORWOORD Het seminar ‘Anders werken en Organiseren?’ op 21 november in het SER gebouw was voor ons de afronding van een traject om te komen tot de verkiezing van het beste masteronderzoek naar trends en ontwikkelingen in de ‘ZiPeconomie’. We hebben dat initiatief voor de scriptieprijs genomen om jongeren meer te betrekken bij de ontwikkelingen die zo bepalend zullen zijn voor hun eigen toekomst. Daarbij willen we ook het kwalitatief onderzoek stimuleren naar de flexibilisering van arbeid en de arbeidsmarkt.

deelnemers; door de sprekers uit te nodigen vanuit verschillende achtergronden en generaties. We kijken terug op een meer dan geslaagd seminar. Door de actieve inbreng van alle deelnemers en de stevige, inhoudelijke inbreng van sprekers. De prikkelende vooruitblik van ‘key-note speaker’ Menno Lanting, de visie op de arbeidsmarkt en ZZP’ers van SER voorzitter Wiebe Draijer, de frisse blik van de drie genomineerde masterstudenten.

In dit document kijken we terug op het seminar. Met artikelen en bijdragen van al die sprekers. Zodat u hun visie nog eens De scriptieprijs levert daarmee een belangrijke bijdrage aan de kunt terug lezen. Immers, de discussie rond alle veranderingen doelstelling van ZiPconomy: Het stimuleren van innovatie en in de arbeidsmarkt blijven ook in 2013 meer dan actueel! het initiëren van de dialoog tussen verschillende belanghebbenden in de economie van en rond zelfstandige interim professionals: De ZiP-pers zelf, organisaties die hen Michel Vos & Hugo-Jan Ruts inhuren en inzetten en de branche die ZiP-pers en organisaties bij elkaar brengen of op enige manier ondersteunen. Op het seminar hebben we de breedte van die thematiek tot uiting willen laten komen. Door de diversiteit van de

Anders werken en organiseren?

dat organisaties veranderen van lineair, gestructureerd, gecontroleerd, centraal en hiërarchisch georganiseerd naar Hugo-Jan Ruts dynamisch, organisch, decentraal, transparant en chaotisch; Anders werken en organiseren? Dat was de prikkelende vraag het netwerkmodel. Lanting ziet de macht voor een aanzienlijk die centraal stond op het ZiPconomy seminar van 21 deel van organisaties en instituties verschuiven naar november 2012. ‘Niet nodig’, ‘Straks zeker’, ‘In volle gang’ netwerken van individuen. In zijn optimisme stelt hij dat `de waren vervolgens de drie opties waar uit te kiezen was. oneindige verbondenheid die we gecreëerd hebben met ICT Wellicht was de vraag toch eerder retorisch dan prikkelend. en internet zorgt voor de bevrijding van een onmetelijk groot Als iets zeker is in deze onzekere tijd dan is het dat de reservoir aan kennis, creativiteit en contacten. Een reservoir arbeidsmarkt fundamenteel aan het veranderen is. Zowel op dat zich met een steeds grotere snelheid uitbreidt`. Veel individueel niveau (verhouding tussen individuen en organisaties zullen nog forse stappen moeten nemen om van organisaties) als op globaal niveau (verschuiving van werk). het traditionele industriële model naar dit netwerkmodel te Veranderingen die aanpassingen vragen van organisaties en transformeren individuen, of ze nu jong of oud zijn, in loondienst zijn of als zelfstandig ondernemer werken. Om in te spelen op de trend van individualisering zullen Digitalisering, individualising, globalisering Om er gelijk maar een paar zware termen te gebruiken, we leven in een tijdsgewricht van digitalisering, individualisering en globalisering. Waarbij het nog niet altijd even eenvoudig uit te maken is welke trend aanleiding is of gevolg. Het zijn in ieder geval bewegingen die elkaar versterken. Voor succesauteur en strateeg Menno Lanting vormt digitale technologie het hart van bijna alles. De komst van ICT maakt

organisaties moeten transformeren van ‘controle’ naar ‘keuze’. Kevin Wheeler (Amerikaanse recruitment goeroe): ”We’ve gone from a world where we can control everything to where people have choices, and expect choices, and want choices. Where they work, how they work, who they work for, how long they work. They want those choices. They don’t want an employer to say ‘This is what your job is; this is how much money I’m going to pay you; and you must be here during these hours’. They just want [an employer] to say, ‘I need to get this task done. Who can do it and how much will you do it for?’ And it almost becomes a bidding process.”

Werk verandert dus de arbeidsmarkt verandert Een belangrijke drijvende kracht achter de veranderingen op de arbeidsmarkt is de manier waarop werk wordt georganiseerd. Veel ‘vaste banen’ verdwijnen. Door automatisering, door globalisering, doordat organisaties wendbaar moeten zijn, snel moeten kunnen inspelen op veranderende omstandigheden. In positieve zin (inspelen op nieuwe kansen), in negatieve zin (snel kosten kunnen besparen).

vervolgens als opdrachten wereldwijd hun weg. Volgens Malone kan dat door social media en gespecialiseerde, intelligente online ‘marktplaatsen’ voor het samenbrengen van vraag en aanbod. Nieuwe arbeidsmarkt stelt organisaties voor nieuwe vragen

“I need total flexibility in my workforce. If I can’t get a workforce who’s willing and able to shift as my needs shift, then I’m not going to be successful as an organisation.” Zo vat Kevin De tijd van de generieke banen ligt achter ons. Banen Wheeler de uitdaging waar organisaties voor staan samen. veranderen in taken. Taken worden vertaald naar projecten. Medewerkers in vaste dienst zullen een steeds kleiner deel Projecten worden opgeknipt in specifieke opdrachten. van de kern van organisaties vormen. “Some organisations will Opdrachten die worden uitgezet bij de beste, beschikbare really have to figure out how [to] keep and maintain a core specialisten. Al dan niet bij iemand in (vaste) loondienst van de employee base for strategic reasons and intellectual property eigen organisatie. reasons”, aldus Wheeler. De vraag is hoe ver je kunt gaan om het werk op te knippen in deeltaken en die taken dan vervolgens ‘tijd, plaats én contract onafhankelijk’ in de markt te zetten. Heel ver, volgens Tom Malone van de MIT Sloan School of Management. In 2011 publiceerde hij in Harvard Business Review een artikel met de title “The Age of Hyperspecialization” De onderkop van dat artikel vat zijn voorspelling goed samen ”The work of the future will be atomized, with many workers doing pieces of what is today a single job.” Opgeknipte taken vinden

Organisaties zullen zich de existentiële vraag moeten stellen wat hun plek is in die flexibele (arbeids)markt. Wie zijn wij, waar willen we heen, wat hebben wij te bieden? Welke organisatievorm en leiderschapsstijl past daarbij? Wat is ons verhaal, waarmee we het voor onze organisatie benodigde talent aan ons weten te (ver)binden. De vraag of dat ‘talent’ in traditionele loondienst is of op contractbasis werkt, is mijn inziens steeds minder van belang. De ´kern´ van organisaties bestaat niet per se uit mensen op de payroll, net zoals de

de flexschil niet uitsluitend meer bestaat uit mensen die niet in dienst zijn. Dat geeft ook de dynamiek rond dit vraagstuk weer. De existentiële organisatievragen zijn op zich niet nieuw. De consequentie van het niet adequaat beantwoorden wel. Immers, zal het talent zich – zeker in een meer gebalanceerde arbeidsmarkt waar de ´macht van de aanbieders´ weer sterker wordt – niet meer en meer gaan gedragen als een moderne, zappende, consument. Merkbewust, loyaal zolang verwachtingen worden waargemaakt, om, vervolgens razendsnel over te stappen naar een nieuwe omgeving wanneer die verwachtingen niet worden waargemaakt. Zie maar hoe snel politieke partijen worden ingeruild, hoe snel de merkvoorkeur voor bijvoorbeeld mobieltjes in een paar jaar fundamenteel wijzigt, hoe eenvoudig men overstapt van het ene sociale platform naar het andere. De andere rol van managers De verandering van ‘baan’ naar ‘project’ of ‘taak’ dwingt organisaties om opdrachten heel scherp te definiëren. Veel duidelijker en minder vrijblijvend dan nu plaats vindt. Hoe scherper en duidelijker de formulering van een opdracht, hoe eenvoudiger de ´match´ tussen opdracht en uitvoerder, hoe duidelijker de rolverdeling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en hoe groter de kans op kwaliteit.

Dat vraagt in eerste instantie vooral veel van managers. Minder sturen op inhoud, minder via macht en controle. Meer vanuit visie, verbindend leiderschap, coachend, sturen op resultaat. Dat (interim)professionals vooral gebaat zijn bij een heel helder gedefinieerde taak, dat leerde David Maister ons 20 jaar geleden al. In zijn boek ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ beschrijft Matthieu Weggeman wat er van de hedendaagse leidinggevende verwacht wordt: sturen op collectieve ambitie. Hoe collectiever de ambitie, hoe meer ‘shared values’ ofwel gedeelde waarden, hoe groter de motivatie, hoe hoger het energieniveau en hoe minder planning & control systemen nodig zijn. De wetenschap dat zelfstandige interim professionals in de regel toch vooral professionals zijn, maakt dat vanuit dit perspectief het aansturen van interim professionals niet wezenlijk verschilt van de aansturing van professionals in loondienst. Verschuiving van focus op ‘inkoop’ naar aandacht ‘inzet’ van externen In het type organisaties waar we het hier over hebben, zal het aantal ´transacties´ tussen de vragende manager en de aanbiedende professional fors stijgen. Dat zien we nu al bij veel organisaties. Grote multinationals waar het aantal jaren

Werk verandert

Binnen deze wereld ligt een forse en boeiende uitdaging voor HR afdelingen. In het incorporeren van de resterende medewerkers in vaste dienst met al lossere werkrelaties – van tijdelijke contracten, uitzendmedewerkers tot interim Van ouds her zijn de kosten van de die transacties, het bij professionals – tot een coherente strategische elkaar brengen van vraag en aanbod, hoog. Reden waarom personeelsplanning. Wat is de juiste ‘vast/flex’ mix’? Welke veel inkoop afdelingen bij met name die grote organisaties zich functies en hoeveel mensen behoren tot de kern? En waarom flink zijn gaan bemoeien met het inhuurproces van externe zijn zij eigenlijk de kern? Hoe kan je flexkrachten zo opleiden professionals. Met het optimaliseren van het inkoopproces en inwerken dat ze direct waarde toevoegen en doen wat gaan de transactiekosten – soms schijnbaar - omlaag. Met het nodig is? Hoe blijf je voldoen aan de weten regelgeving? Hoe gevaar dat de focus op kwaliteit van de ´match´ naar de hou je kosten in de gaten? Met aandacht voor inhuur van achtergrond verdwijnt. Laat staan de kwaliteit van de interactie externen, maar zeker ook voor inzet en integratie van externe tussen organisatie en de interim professional. medewerkers in de staande organisatie. dat mensen in loondienst is zijn fors daalt en het aantal externen stijgt. Of bij jongere organisaties die al meer als een netwerk organisatie functioneren.

De aandacht op het inkoopproces is natuurlijk terecht, al was het maar vanwege de benodigde aandacht voor administratieve, juridische en kosten aspecten. Het is een basis die goed georganiseerd moet zijn. Om door te kunnen ontwikkelen naar een goed inhuur proces. Met aandacht voor de juiste wervingsstrategieën voor interim professionals, het in kaart brengen en vastleggen van kwaliteiten van externen en het combineren van snelheid en kwaliteit in de matching. Gecombineerd met een goed inzicht in het beschikbare talent in loondienst ontstaat er zo een zwerm aan talent binnen en rond de organisaties, of beter gezegd rond (toekomstige) projecten.

Wie wind zaait

Sinds de eeuwwisseling is het aantal zelfstandigen in Nederland, maar zeker ook in andere landen als de VS en de UK, fors gestegen. Een trend die de bovenstaande behoefte aan flexibilisering vanuit organisaties is voorafgegaan. Ze versterken elkaar nu; de drang van veel professionals om als zelfstandige verder te gaan komt voort uit de individualiseringsdrang in het laatste deel van de 20ste eeuw. Versterkt doordat bestuurders en beleidsmakers daar maar matig een antwoord op wisten te geven. Met als gevolg dat voor een deel van die professionals een ´vervreemding´

dus de

ontstond. Een gat tussen hun eigen drijfveren en de Voordelen, nadelen. Daar kunnen we lang bij stil staan en ze doelstellingen van organisaties. Marx krijgt met zijn analyse op tegen over elkaar zetten. Relevanter is onder ogen te zien dat zijn minst een beetje gelijk. deze trend zich voordoet. Het vraagt grote aanpassing van zowel organisaties, maar ook van interim professionals. Daar De uitstroom van talent richting zelfstandig ondernemerschap waar organisaties scherp zullen definiĂŤren wat ze willen, zullen is momenteel wel flink aan het afnemen. De trend zal bij een (interim) professionals dus ook scherper moeten duidelijk wat aantrekkelijkere markt ook wel weer aardig kunnen maken wat ze kunnen en willen. Keuzes maken. Actief gebruik aantrekken. Een groeiend aanbod aan interim professionals maken van moderne communicatiemiddelen om je kwaliteiten stelt organisaties in de gelegenheid om de specialist die ze zichtbaar te maken. De ondernemende interim professional zal zoeken ook te vinden. zich zowel in commerciĂŤle zin als inhoudelijk moeten blijven ontwikkelen. De vraag is of we in een tijd van hyperspecialisatie en individualisering juist niet verder afraken van de wens van veel --professionals om meer zingeving in het werk te krijgen. Tom Malone, auteur van het eerder genoemde artikel over hyperspecialisatie ziet dat gevaar ook. Met het opknippen van taken raak je als professional het zicht op het eindproduct kwijt en kan je je dan nog wel (moreel) verbinden aan dat eindproduct.. Voor Malone staan daar voor professionals grote voordelen tegenover. Ze kunnen kiezen waar en wanneer ze willen werken; niemand hoeft meer werk te doen dat onder zijn capaciteit ligt; barriĂ¨res in de arbeidsmarkt worden lager; werknemers in ontwikkelingslanden krijgen virtueel toegang tot nieuwe arbeidsmarkten.

Digitale technologie in het hart van bijna alles. Menno Lanting

De snelheid waarmee technologische innovaties beschikbaar komen en het enthousiasme waarmee ze door individuen omarmd worden staat niet in verhouding tot de mate waarin ze geadopteerd worden door bedrijven. Met de opkomst van ecommerce hebben we gezien hoe lastig organisaties het vinden om zich aan te passen aan een nieuwe technologie. Ondanks het feit dat de technologie om kennis met elkaar te delen met de dag goedkoper en meer toegankelijk wordt, is de adoptie er van in veel gevallen een hele tour. Deborah L Nelson van de Oklahoma State University omschrijft het als volgt: ”de adoptie van nieuwe technologie op de werkvloer is een gegeven dat veel organisaties aan den lijve ondervinden. Het al dan niet succes van deze onderneming hangt net zoveel af van de houding van de individuen als van de technologie zelf.

Technologische innovatie is niet alleen een technische verandering, maar veel meer een sociale verandering die raakt aan het gedrag van individuen en groepen in organisaties. Daarbij is het een structuurverandering die de stroom van informatie en de werkprocessen in de organisatie verandert”. We leven en werken onderhand in een extreem complexe wereld. De voortgaande digitalisering, globalisering, veranderende demografie en opkomende economieën dragen daar in grote mate aan bij. Al in 2010 signaleerde IBM deze trend in haar jaarlijkse onderzoek onder 1.500 CEO’s: “in voorgaande jaren hebben CEO’s ‘verandering’ consequent benoemd als hun meest dringende uitdaging. Echter nu vertellen CEO’s ons dat de complexiteit van het opereren in een toenemende dynamische en onzekere wereld hun belangrijkste uitdaging is. En een verrassend hoog aantal geeft aan dat ze zich slecht toegerust vinden om te slagen in deze drastisch veranderde wereld”. Het is ook niet verwonderlijk dat heel veel organisaties met het bovenstaande kampen. Het merendeel is ontstaan in het industriële tijdperk voor de opkomst van ICT en internet. De transactiekosten van arbeid en het verspreiden van kennis en informatie waren hoog. Om

te slagen was het van belang om een bepaalde schaal en reikwijdte te behalen. Dit garandeerde toegang tot kapitaal waarmee men weer kon zorgen voor steeds beter wordende arbeidsvoorwaarden voor medewerkers. In het industriële tijdperk domineerde organisaties de manier waarop we zaken deden en ons werk inrichten. Ontwikkelingen voltrekken zich lineair en met een zekere mate van voorspelbaarheid. Deze voorspelbaarheid was ook van belang. Door de concentratie van arbeid en kapitaal was er een flink afbreukrisico. Als de medewerkers aan de lopende band zomaar naar eigen inzicht hun werk zouden gaan doen en er ging iets mis, dan waren de (financiële) gevolgen groot.

Veel organisaties dienen nog de stap te maken van het industriële naar dit netwerkmodel. Op zichzelf is het industriële model niet ‘dom’. Nog sterker het heeft ons enorm veel gebracht, echter voor een flink deel is de relevantie en de noodzaak er van achterhaald door de technologische ontwikkelingen en alle andere ontwikkelingen die daar uit voort gekomen zijn. Organisaties zullen zich dus anders moeten gaan organiseren om de complexiteit en snelheid van veranderingen van vandaag en morgen aan te kunnen en om bestaansrecht te houden naast de steeds beter georganiseerde en samenwerkende consumenten en werknemers.

Journalist, blogger en auteur Jef Jari noemde terecht het gebrek aan snelheid een strategisch nadeel. Ik zou het nog wel Met de komst van ICT werd de koers in heel korte tijd verlegd scherper willen stellen; ik ben er van overtuigd dat het opvoeren van de snelheid van samenwerken, klantbediening van lineair, gestructureerd, gecontroleerd, centraal en en innovatie de bepalende factor is voor het voortbestaan in de hiërarchisch naar dynamisch, organisch, decentraal, toekomst van nagenoeg elke organisatie. En dan niet alleen transparant en chaotisch; het netwerkmodel. De macht versnellen en de rest laten versloffen, nee de snelheid van verschoof voor een aanzienlijk deel van organisaties en opereren omhoog terwijl de kwaliteit van de producten en instituties naar netwerken van individuen. De oneindige dienstverlening minimaal gelijk blijft en eigenlijk liever in verbondenheid die we gecreëerd hebben met ICT en internet zorgt voor de bevrijding van een onmetelijk groot reservoir aan kwaliteit toeneemt. Snelheid zonder kwaliteit is een heilloze weg. kennis, creativiteit en contacten. Een reservoir dat met zich Voor het versnellen van hun business en innovatie zullen met een steeds grotere snelheid uitbreidt. organisaties zich op een aantal zaken moeten richten. Om te Naar het netwerkmodel

beginnen zullen ze op een veel meer efficiënte en creatieve manier moeten om gaan met kennis. Zowel de kennis in de eigen organisatie als wel die in de ‘buitenwereld’. Want zoals Harvard professor Yoga Beker terecht stelt: “de wereld wordt te snel, te complex en te verbonden voor welke organisatie dan ook om de antwoorden op hun uitdagingen intern te hebben”.

Overcomplexiteit bij organisaties

Het klinkt wellicht niet zo moeilijk het mobiliseren van collectieve kennis, maar de meeste organisaties zijn er niet op gebouwd om dit makkelijk mogelijk te maken. Organisaties raken ‘overcomplex’ waardoor medewerkers steeds meer verstrikt raken in procedures en steeds minder in staat zijn om hun kennis vrij te delen en om te kunnen intappen op de Vaak ligt de eerste uitdaging juist bij die interne kennis. Ik kom kennis van anderen. Onderzoek van de Boston consulting group laat zien dat de afgelopen 15 jaar de organisatorische in zoveel organisaties en nagenoeg overal klotst de kennis complexiteit (lees bureaucratie) met 50 to 350% is werkelijk waar over de plinten. Organisaties hebben echter toegenomen. In de meest complexe organisaties zijn vaak nauwelijks een idee van de hoeveelheid kennis, managers soms wel 70-100% van hun tijd kwijt aan het vakmanschap en al dan niet afgestompte passie ze in huis hebben. Technologisch gezien zijn er meer dan genoeg, zeker schrijven van rapporten en vergaderen. Dan is er nauwelijks tot geen ruimte voor andere zaken. En een slecht voorbeeld bereikbare en makkelijk inzetbare middelen om deze kennis, doet volgen want de helft van de kenniswerkers spendeert vakmanschap en passie beter inzichtelijk te maken, te verzamelen en distribueren in de organisatie. Waar er 15 jaar dagelijks tot wel 50% aan niet of maar heel beperkt geleden nog zeer complexe en kostbare ICT-structuren nodig productieve taken zoals het vinden van mensen, en informatie, het plannen van vergadering en het reageren op ongewenste waren, heeft nu elk individu met een smartphone en internetverbinding via allerhande social media toegang tot een informatie. ongekende hoeveelheid informatie en contacten. Ik durf de stelling wel aan dat al die nutteloze activiteit, vooral bedoeld om de bureaucratie en hiërarchie in de organisatie te En het bovenstaande is nog maar het begin, want dan komt het er op aan om de organisatie zo in te richten dat mensen op rechtvaardigen niet bijdraagt aan het welbevinden voor de mensen die er werken. Medewerkers raken veel minder de meest efficiënte, maar vooral ook stimulerende manier gecommitteerd, ervaren weinig tot geen binding met de fysiek en virtueel kunnen samenwerken.

organisatie en voelen zich niet gehoord door het management. Of zoals Thomas Malone, Head of the MIT Centre for Collective Intelligence het formuleert: “nieuwe ICT maken volstrekt nieuwe manieren van het organiseren van ons werk mogelijk. In veel gevallen zullen deze nieuwe manieren efficiënter, flexibeler en intelligenter dan de traditionele hiërarchieën” Onvermijdelijkheid van veranderen In veel gevallen lijken we drukker met het managen en in stand houden van de systemen dan met het ons afvragen of het ook anders kan. Vaak niet vanuit kwade wil, maar vaak weten mensen niet waar ze moeten beginnen als ze die systemen willen doorbreken. In veel van mijn presentaties vraag ik het publiek of ze meer zouden kunnen bijdragen in hun werk, of ze wel al hun expertise, contacten en ervaring maximaal kunnen inzetten. Van de duizenden mensen die de afgelopen jaren deze vraag van mij eenvoudig beatwoorden door handopsteking, gaf ongeveer 75% aan dat de omgeving waar ze werkten en de manier van leidinggeven en samenwerken niet het maximale uit hen haalde. Dit klinkt als berusting, want wat moet je anders als medewerker? Als een organisatie niet de omgeving biedt om zelf en met elkaar slimmer te worden? Ga je dan weg? De

meeste mensen zie ik gewoon door hobbelen, verzet plegen in een domme organisatie is vaak ook dom. Talloze managers hebben me in verschillende varianten van passievolle betogen laten weten dat het een enorme rotzooi zal worden in hun organisatie als ze ‘hun’ medewerkers de eigen gang lieten gaan. Er bestaan nog kantooromgevingen, het zijn er meer dan je wellicht, denkt, waar medewerkers hun aanwezigheid kenbaar moeten maken met een prikklok. De psychologie leert ons dat de context voor een aanzienlijk deel het gedrag van mensen bepaalt. Een focus op controle, structuren, wantrouwen, etc. leidt in organisaties tot medewerkers die zich conformeren aan het systeem. Een systeem dat per definitie minder slim en creatief is dan de verzamelde medewerkers. Ik noemde al passie en niet toevallig; want je kunt de beste technologie inzetten om kennis inzichtelijk te maken, nieuwe structuren bedenken die het snel en efficiënt samenwerken bevorderen en netwerken van nieuwe contacten leggen met de wereld buiten de organisatie, als medewerkers echter niet de passie voelen in hun werk is het allemaal tevergeefs moeite. Het is niet best gesteld met de passie en betrokkenheid van de gemiddelde medewerker. Het is niet hun schuld, het overgrote deel zal zeker anders willen, maar ook hier hindert ons de erfenis van het industriële tijdperk. Nog steeds heerst in veel gevallen het regime van de lopende band. We mogen dan de focus van ons werk steeds meer

verschoven hebben van productie naar denkkracht, toch zijn heel veel structuren en leiderschapsprincipes terug te voeren op de gemiddelde fabrieksvloer uit de 19e eeuw Echter alles valt of staat bij de doorvoering van ingrijpende veranderingen in hoe we ons werk verrichten, zaken doen, samenwerken, leidinggeven kennis delen en innoveren. Ook hier kan digitale technologie voor een doorbraak zorgen; bijvoorbeeld zoals Philips door het spelen van een game haar recruiters opleidt in het beter gebruiken van social media instrumenten of CEO Phil Libin van Evernote, bekend van de verschillende productiviteits-apps, die wanneer hij op reis is zich op kantoor laat vertegenwoordigen door een 1.50 meter grote robot op wielen welke hij vanaf zijn laptop bestuurt en waarmee hij naar eigen zeggen heel natuurlijk communiceert met zijn medewerkers op kantoor. Er zijn dus nog heel wat stappen te zetten, maar het maken van de reis is onvermijdelijk willen veel organisaties in de nabije toekomst nog toegevoegde waarde hebben en dus een reden van bestaan. Dit artikel is een voorpublicatie van het nieuwe boek van Menno Lanting â&#x20AC;&#x2DC;De Slimme Organisatie. De toekomst van werk, leiderschap en innovatieâ&#x20AC;&#x2122;. ---

Werkgevers moeten meer oog hebben voor de positie van zzp’ers.

naar wat er bij de vakbeweging aan het gebeuren is. Ik zie allerlei positieve tekenen.”

SER voorzitter Wiebe Draijer, tijdens Seminar in gesprek Hoe goed is de zzp’er eigenlijk vertegenwoordigd in de SER? met Kamran Ullah. “Werkgevers moeten meer oog hebben voor de positie van zzp’ers.” SER voorzitter Wiebe Draijer ziet de flexibilisering van werk verder toenemen, net als het aantal zzp’ers, van wie verre weg het grootste deel zelf kiest voor de zelfstandigheid. Werkgevers moeten nog meer verkennen hoe ze vorm kunnen geven aan die flexibiliteit. Daarbij hebben ze volgens Draijer ook “een verantwoordelijkheid om zzp’ers aan zich te binden”.

Er zijn twee stoelen in de Raad helemaal voor zzp’ers. Aan de werkgeverskant wordt deze ingenomen door Esther Raats (PZO) en aan de werknemerskant door Linde Gonggrijp (FNV Zelfstandigen). En daarnaast is ook nog een heel aantal

U gaat een nieuwe uitdaging aan door voorzitter van de SER te worden, maar heeft die SER nog wel toekomst? “Absoluut. Kijk naar wat de afgelopen twee maanden is gebeurd in termen van uitkomsten van de verkiezingen, kijk naar wat dit kabinet gedaan heeft in termen van het regeerakkoord – daar staan heel veel uitnodigingen naar de sociale partners, en dus de SER, in – en kijk

kroonleden zelf zzp’er. Het aardige is dat zzp’ers in de Raad eigenlijk het best vertegenwoordigd zijn. Maar voelen de zzp’ers dat zelf ook? Ik krijg niet de indruk dat zij dat zo zien. Hoe zou dat komen?

gepresenteerd geweldig. Daar kwam uit dat het aantal ‘necesitty zzp’ers’ relatief laag is. Ik vind dat een heel goed teken. Voor het grootste deel van de zzp’ers is het dus een zelfgekozen route. Dat is hun aard. Het zijn ondernemers in een werkende omgeving en daarmee zijn ze het allebei, werkgever en werknemer. Ik vind het ook fascinerend dat ze bij de SER aan weerszijden van de tafel zitten.

Zzp’ers zijn natuurlijk zelfstandigen. Dat zijn ze niet voor niets en ze hebben ook niet allemaal de neiging om zich te Als we naar de werkgeverkant kijken. Wat is uw boodschap organiseren. Het is natuurlijk nog een relatief nieuwe arbeidsvorm. Ik verbaas me er daarom niet zo over dat ze zich aan de werkgevers? Hoe moeten zij omgaan met zzp’ers? niet vertegenwoordigd voelen. Ik geloof dat de flexibiliteit in Nederland nog veel verder kan voortschrijden. Dat werk in principe nog veel meer kan De facto is het wel zo dat heel veel adviezen bij de SER plaatsvinden in flexibeler arrangementen. Of je nu voor een relevant zijn voor zzp’ers en aan hun positie raken. Neem de pensioenen,verzekeringen of arbeidsongeschiktheid. Daarover arbeidscontractvorm kiest, een zzp-contract of een ander vorm van flexibel contract. denk je als zzp’ers niet onmiddellijk na terwijl het wel degelijk om hele grote vraagstukken gaat. Bij uitstek zijn dit Vandaag de dag heeft een kwart van de werknemers in onderwerpen die juist bij de SER op tafel komen. Werkgevers moeten extra hun best doen om zzp’ers te binden Nederland een flexibele contractvorm. Voor mij is eerlijk gezegd die contractvorm maar één uitingsvorm van flexibiliteit. Ziet u de zzp’ers als de nieuwe ondernemer of is het meer een Als je kijkt naar mensen die aan projecten werken, mensen die werknemer? part time arrangementen hebben, mensen die flexibele werkplekken hebben dan wordt snel duidelijk dat flexibiliteit Allebei. Dat vind ik zo mooi. Ze zijn zowel een ondernemer als veel meer werkenden betreft dan alleen maar die flexwerker. een werknemer. Ze hebben het heft in eigen handen genomen. Ik vond overigens het eerste onderzoek dat Tegelijkertijd zijn zzp’ers ook kwetsbaar. Ik vind dat vandaag in het kader van de ZiPconomy Scriptieprijs werd werkgevers nog een hele slag kunnen maken door de positie

Maar voelen de

van zzp’ers meer te waarderen. Ze moeten extra hun best doen om ze te binden. Een mooi voorbeeld vind ik de voetbalwereld. Daar had je vroeger vaste contracten. Het was, als je het even badinerend zegt, slavenhandel. Na het Bosman-arrest waren alle voetballers ineens vrij om te gaan en te staan waar ze willen. Die werden allemaal zzp’ers. En wat je nu ziet, is dat heel veel voetbalwerkgevers er voor kiezen om langere contracten aan te gaan. Daarmee willen ze zzp’ers aan zich committeren. Je kunt de parallel niet helemaal doortrekken, maar er zit wel een kern in. ---

SER voorzitter Wiebe Draijer reikt ZiPconomy scriptieprijs uit aan winnares Carlijn Frunt.

Grootste deel werkgevers zetten Twitter niet goed in voor hun employer branding. Carlijn Frunt

LinkedIn is op het moment het meest populaire zakelijke sociale netwerk, maar Twitter is in opkomst. Uit eerder onderzoek van Bullhorn Inc. blijkt namelijk dat mensen juist op

Met ruim 1 miljoen Twitteraccounts is Nederland naar ratio het grootste Twitterland ter wereld. Slechts 36% van de top 50 Twitter het meest zoeken naar vacatures. Het doel van het beste werkgevers van Nederland zet Twitter in voor employer onderzoek was om de rol van Twitter voor werkgevers te branding. Ă&#x2030;ĂŠn van de onderzochte bedrijven zette Twitter analyseren. effectief in voor hun werving en selectie activiteiten. Dit blijkt uit onderzoek van Carlijn Frunt naar het gebruik en het effect van Twitter voor Employer Branding. Twitter voor vacatures? Wil je als een aantrekkelijke werkgever overkomen op Twitter, moet je praten met je doelgroep. De conversatie aangaan klinkt als iets logisch op Social Media, de Uit analyse bleek dat van de top 50 werkgevers 40 van Twitter werkelijkheid laat anders zien. De top 50 aantrekkelijkste gebruik maakten. Ga je wat dieper in op deze 40 bleek dat 18 werkgevers die focussen op employer branding delen namelijk van deze organisaties Twitter daadwerkelijk gebruiken voor vooral vacatures en bedrijfsnieuws. employer branding en het zichzelf profileren als aantrekkelijke werkgever. Van deze 18 organisaties zijn 378 tweets geanalyseerd op communicatieve functionele boodschap.

Hieruit bleek dat de tweets vooral gefocust waren op ‘het verstrekken van informatie door middel van retweets en wervende informatie, zoals vacatures.‘ Verder bleek dat vooral bedrijfsmatige accounts werden ingezet voor employer branding door de twitterende werkgevers.

Persoonlijke profielen effectiever dan bedrijfsprofielen Het tweede deel van het onderzoek keek naar de effectiviteit van de gebruikte employer branding strategieën op Twitter. Een experiment werd uitgevoerd onder ruim 100 actieve Twitteraars die verschillende fictieve Twitterprofielen en tweets te zien kregen. Hieruit bleek dat de participanten het vooral waardeerden als de werkgevers vanuit een persoonlijke hoek de conversatie aangingen. Tevens bleek dat conversatie met een persoonlijk Twitter-account beter overkwam dan met een bedrijfsmatig account. Tot slot kwam naar voren dat Twitter een goede tool is voor employer branding; ruim 86% zou Twitter gebruiken voor het zoeken naar een baan. Uit de resultaten van het onderzoek valt op te maken dat er dus een groot verschil in wat werkgevers doen en wat Twitteraars graag zouden willen zien.

Geconcludeerd kan worden dat organisaties beter een persoonlijk account van een medewerker kunnen inzetten om de conversatie met hun potentiële werknemers aan te gaan. Het is natuurlijk begrijpelijk dat werkgevers het moeilijk vinden om met persoonlijke accounts van werknemers de interactie aan te gaan, vanwege het feit dat werknemers van baan kunnen wisselen en hun persoonlijke account met netwerk meenemen. Maar het strategisch inzetten van persoonlijke accounts voor employer branding is wel degelijk een best practice en de vraag is of dit niet opweegt tegen de nadelen. Voor een uitgebreidere versie van het onderzoek kunt u kijken op de website van Carlijn Frunt www.carlijnfrunt.nl

---

Succesfactoren oplossingen arbeidsschaarste: Plannen en maatwerk.

oorzaak kan zijn om de last van arbeidsschaarste te voelen. Op het moment dat organisaties daadwerkelijk de gevolgen Yvonne van den Broek van arbeidsschaarste ervaren, zijn zij niet langer in staat om ‘human capital advantage’ te generen. Proactieve Steeds vaker horen we dat mensen het nieuwe middel zijn om organisaties zullen daarom proberen oplossingen te vinden om organisatiesucces te behalen en tevens een grote rol spelen om te gaan met (voorspelde) arbeidstekorten. tijdens de concurrentiestrijd. Als organisaties wensen te overleven op lange termijn, dan hebben zij die talenten nodig Een literatuur studie naar dit onderwerp laat zien dat er veel die in staat zijn om de organisatie flexibel te laten informatie beschikbaar is over de oorzaken van meebewegen of zelfs te leiden. Organisaties die uiteindelijk in arbeidsschaarste en standaard oplossingen om dit probleem staat zijn om talentvolle mensen te selecteren en te behouden te verhelpen, maar er belangrijke informatie mist met hebben de mogelijkheid om ‘human betrekking tot innovatieve capital advantage’ te genereren. oplossingen en wanneer Echter weten we dat veranderende en waarom gekozen omgevingsfactoren het selectieproces oplossingen succesvol zijn. kunnen beïnvloeden of zelfs Daarom is voor dit vermoeilijken. onderzoek de volgende Een mooi voorbeeld hiervan is de gevreesde vergrijzing, waarbij we als samenleving de komende decennia enorme tekorten aan arbeid verwachten. Op organisatie-niveau zien we dat economische groei tevens een

vraag onderzocht: welke oplossingen worden gekozen door organisaties die te maken hebben met arbeidsschaarste en wanneer zijn deze oplossingen succesvol?

Na het opdelen van arbeidsschaarste in verschillende type arbeidsschaarste, verwachten we dat oplossingen die organisaties implementeren aansluiten bij het type In de uitgevoerde literatuurstudie zijn verschillende definities gevonden die het begrip arbeidsschaarste beschrijven. Om het arbeidsschaarste. Daarom zijn de volgende sub-vragen opgesteld: welke type arbeidsschaarste ervaren organisaties begrip zo goed mogelijk te begrijpen hebben we voor een en welke oplossingen voor welk type arbeidsschaarste worden detailleerde beschrijving gekozen die arbeidsschaarste door organisaties geïmplementeerd en waarom? opdeelt in verschillende types. Verschillende type arbeidsschaarste

Arbeidsschaarste wordt opgedeeld in: 1. kwantitatieve schaarste; welke ontstaat op het moment dat (bijna) alle mensen voorzien zijn van arbeid en het in zijn algemeenheid lastig is om vacatures in te vullen, 2. kwalitatieve schaarste; wordt ervaren op het moment dat de kwaliteiten van sollicitanten niet matchen met de kwaliteitenbenodigd voor een vacature, 3. regionale mismatch; wordt gevoeld wanneer mensen met kwaliteiten op zoek zijn naar werk, maar de organisaties in die regio op zoek zijn naar mensen met andere kwalificaties, 4. mismatch in voorkeuren; wordt van gesproken wanneer mensen kiezen voor opleidingen waar binnen de maatschappij geen of weinig behoefte aan is en 5. gebrek aan informatie; ontstaat op het moment dat organisaties de juiste doelgroepen niet kunnen bereiken en visa versa.

Verschillende strategieën Kijkend naar de oplossingen die op dit moment in de literatuur worden genoemd dan kunnen we dit opdelen in twee strategieën. 1. De eerste strategie, de afhankelijkheid van arbeid vergroten, bestaat voornamelijk uit oplossingen die gericht zijn op het werven en selecteren van nieuwe werknemers, zoals bijvoorbeeld eigen recruitmentafdeling, werving- en selectiebureaus, selecteren van mensen uit nieuwe arbeidsgroepen of het bieden van competitieve arbeidsvoorwaarden. 2. De tweede strategie is gefocused op het verminderen van de afhankelijkheid van arbeid. Hiermee bedoelen we vooral oplossingen die efficiënter en effectiever werken beogen.

Oplossingen passend bij deze strategie zijn automatisering, outsoursing, offshoring en medewerker’s productiviteit verhogen. Om oplossingen voor arbeidsschaarste te onderzoeken en hierbij vooral de succesvolheid van deze oplossingen daarin te betrekken hebben we de volgende sub-vragen geformuleerd: met welke factoren wordt rekening gehouden wanneer een organisatie een oplossing implementeert en waarom deze factoren en heeft de geïmplementeerde oplossing de arbeidsschaarste opgelost op korte- en/of lange termijn? Om de succesvolheid van oplossingen vervolgens te kunnen meten verwachten we dus dat verschillende factoren/criteria van belang zijn. Met deze criteria kunnen we uiteindelijk de oplossingen evalueren aan de hand van de factoren/criteria die de succesvolheid van een oplossing bepalen. Voorbeelden van factoren/criteria waarvan we verwachten dat zij een invloed hebben op de succesvolheid van oplossingen zijn onder andere organisatiegrootte, type arbeidsschaarste, lange- of korte termijn oplossing, etc. De laatste sub-vraag die betrekking heeft op de factoren/criteria is: onder welke omstandigheden lossen oplossingen voor arbeidsschaarste korte- en/of lange termijn arbeidstekorten op? Om antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag en subvragen is er een kwalitatief onderzoek uitgevoerd waarbij 25 HR managers/

directeuren van 18 verschillende organisaties gevestigd door heel Nederland geïnterviewd zijn. De interviews zijn volledig uitgewerkt en geanalyseerd volgens de codeermethode. Deze analyse heeft verschillende resultaten opgeleverd.

Vooral kwalitatieve en kwantitatieve schaarste Opvallend was dat de geïnterviewde organisaties vooral te maken hadden met kwantitatieve en kwalitatieve schaarste. Zeker in technische sector zagen we tekorten vanwege het negatieve imago technische beroepen ondervinden, maar ook vanwege het feit dat opleidingen volledig geschrapt zijn vanwege te weinig animo. Met als gevolg dat óf de juiste kwaliteit niet meer de vinden is óf de mensen er gewoonweg niet meer zijn. Kijkend naar de zorg sector dan zagen we met name kwantitatieve schaarste. Ziekenhuizen zijn zelf verantwoordelijk om hun eigen personeel op te leiden, wat betekent dat zij in samenwerking met opleidingsinstellingen zelf kunnen bepalen hoeveel verpleegkundigen er uiteindelijk beschikbaar zijn. De afgelopen jaren hebben ziekenhuizen te weinig verpleegkundigen opgeleid, wat ervoor heeft gezorgd dat de zorg sector tekorten in verpleegkundigen en specialistverpleegkundigen heeft ervaren.

3. Samenwerking en outsourcing. Tijdens de dataverzameling hebben we geconstateerd dat steeds meer organisaties zich door middel van convenant etc. binden aan andere organisaties om de arbeidsmarkt zo goed mogelijk te kunnen bedienen. Voorbeelden hiervan zijn samenwerkingsverbanden door samen nieuwe werknemers op te leiden (zien we voornamelijk in de zorg), maar ook samenwerkingsverbanden waarbij organisaties samen proberen de aantrekkelijkheid van een sector of functiegroep te vergroten (veel gezien in de Vier oplossingsrichtingen technische sector). Ook zagen we voorbeelden waarbij organisaties boventallige (goede) werknemers uitwisselen aan Wanneer we gaan inzoomen op de genoemde oplossingen, andere organisaties om op die manier talenten voor sectoren dan kunnen we vier oplossingsrichtingen onderscheiden. of hun organisatie te behouden. Samenwerkingsverbanden tussen opleidingsinstituten en bedrijven vallen ook onder deze 1. Oplossingen die de instroom van arbeid vergroten. Oplossingen die passen binnen deze categorie zijn een eigen categorie en omvatten met name interventies die ervoor zorgen dat de kwaliteit van afstudeerders goed aansluit bij wat recruitment afdeling, het inzetten van werving- en selectiebureaus/headhunters, het via-via kanaal, aanboren van het bedrijfsleven verwacht. nieuwe doelgroepen, de aantrekkelijkheid van de sector/ Door daarnaast goede stageplaatsen aan te bieden en branche vergroten of verbeteren en het bieden van studenten vroeg aan organisaties te binden worden tekorten in competitieve arbeidsvoorwaarden. Young Professionals nauwelijks tot niet gevoeld. Oplossingen die gericht zijn op het outsourcen van werk worden door de 2. Interventies die de uitstroom van arbeid verminderen. Hier respondenten genoemd als een mogelijk aanpak om schaarste vallen interventies onder die het behoud van medewerkers op te lossen, echter is er geen enkele organisatie geweest die stimuleert, maar ook de productiviteit van werknemers deze oplossing voor dit doel heeft ingezet. Zij zien dit meer als verhoogt. Daarnaast zien we hier interventies zoals het tewerkstellen van oudere of zelf gepensioneerde werknemers. laatste troef, als andere interventies geen oplossing bieden. Naast kwalitatieve en kwantitatieve schaarste, hebben we ook een aantal organisaties gesproken die te maken hebben gehad met regionale mismatch. Doordat hun organisatie is gevestigd in dunbevolkt gebied ondervinden zij problemen met betrekking tot het werven van kwalitatief goede werknemers. De overige twee type schaarste zijn we tijdens onze dataverzameling niet tegengekomen.

4. De vierde en laatste oplossingsrichting bevat oplossingen op gebied van technologische innovatie. Hierbij valt te denken aan bijvoorbeeld het automatiseren van werkprocessen waardoor de afhankelijkheid van arbeid sterk wordt verminderd. Het automatiseren van werkprocessen is in veel organisaties al maximaal geĂŻmplementeerd (voornamelijk technische sector), echter zien we in de zorg sector nog veel mogelijkheden. Strategische Personeelsplanning plus maatwerk Wanneer we kijken naar wat oplossingen succesvol maakt, kwamen we vrij snel tot de conclusie dat de succesvolheid van oplossingen grotendeels wordt bepaald door contextuele factoren. De mate waarin een oplossing succesvol kan zijn, wordt bepaald door de mogelijkheden die je als organisatie hebt.

instrument om te achterhalen waar interventies op moeten worden ingezet. Met strategische personeelsplanning zijn organisaties in staat te achterhalen waar zich tekorten in de toekomst gaan voordoen (bijvoorbeeld door groei van een specifieke bedrijfstak) of waar grote groepen werknemers de organisatie gaan verlaten (pensionering, etc.). Door dit als organisatie inzichtelijk te hebben is het mogelijk de voorspelde tekorten op lange termijn aan te pakken. Door al tijdig te starten met een constructieve aanpak is het zelfs mogelijk dat de organisatie de tekorten uiteindelijk nauwelijks of niet voelt.

Wat kunnen we nu concluderen uit dit onderzoek? Als we kijken naar de resultaten dan zien we dat er voornamelijk kwantitatieve en kwalititatieve schaarste bestaat, welke voortkomen uit verschillende oorzaken. Oplossingen om die tekorten op te lossen zijn te implementeren aan de hand van Belangrijke contextuele factoren die we hebben geconstateerd vier oplossingsrichtingen. Uit de resultaten blijkt verder dat het inboeten in kwaliteit en het bieden van meer geld op de lange zijn: grootte van organisatie, investering benodigd, termijn niet effectief zijn. Om oplossingen succesvol te implementatieperiode, sector, opleidingsniveau, type implementeren blijken contextuele factoren bepalend te zijn en arbeidsschaarste, organisatie type en markt situatie. biedt strategische personeelsplanning de mogelijkheid Daarnaast benoemden de respondenten ook de belangrijkheid tekorten te voorspellen. van strategische personeelsplanning. Dit instrument is door de ondervraagde organisatie regelmatig benoemd als hĂŠt

5-fasen aanpak Wat kunnen we nu met deze informatie? Vanuit praktisch oogpunt, hebben we met de uitkomsten van dit onderzoek een matrix op kunnen stellen die aangeeft welke oplossing wanneer succesvol kan zijn. Dit biedt organisaties de mogelijkheid de beste oplossing voor het heersende probleem te implementeren. We adviseren daarbij te kiezen om een combinatie van oplossingen uit de verschillende oplossingsrichtingen te kiezen, wat hoogst waarschijnlijk het succes van de aanpak verhoogt. Hoe breder de interventies worden ingezet, hoe effectiever de aanpak is. Verder hebben we een 5-fasen proces opgesteld die de aanpak van schaarste beschrijft.

Als laatst en niet onbelangrijk wordt het proces geëvalueerd om te bepalen of de problemen ook daadwerkelijk zijn opgelost en de juiste stappen zijn gezet.

Vanuit wetenschappelijk perspectief laat dit onderzoek zien dat het succesvol aanpakken van arbeidsschaarste afhankelijk is van contextuele factoren. Daarnaast is strategische personeelsplanning nog niet eerder op deze manier in verband gebracht met het succesvol aanpakken van arbeidsschaarste. Tot slot hopen we dat u als lezer de volgende vraag positief kunt beargumenteren: “Wanneer iets schaars is, gaat men er vaak zuiniger mee om, maar doet u dat met werknemers ook?” ---

2. 3. 4.

De eerste stap is het analyseren van het personeelsbestand middels strategische personeelsplanning. Vervolgens brengt de organisatie zichzelf in kaart aan de hand van de contextuele factoren, Daarna kiest de organisatie de oplossing die het best past bij het probleem en de organisatie. Uiteindelijk wordt de gekozen oplossing geïmplementeerd (afhankelijk van de oplossing kan dit lang of kort duren).

Entrepreneurship

Onderzoek naar succesfactoren oplossingen arbeidsschaarste: Plannen en maatwerk. Werner Liebregts

We richten ons hiermee vooral op de ‘nieuwe’ zzp’ers, welke een belangrijke rol spelen in de beleidsdiscussies over zzp’ers, en niet zozeer op de ‘klassieke’ zzp’ers, die vaak substantiële kapitaalinvesteringen hebben gedaan, zoals de bakker, de slager en de kruidenier.

De belangstelling voor zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers) is de laatste jaren sterk toegenomen. Dit is voornamelijk het gevolg van de gestage groei die deze groep tussen 2001 en 2009 heeft doorgemaakt, van 2,7 procent tot 4,8 procent van de Nederlandse werkzame beroepsbevolking. Dit komt neer op ongeveer 360.000 zzp’ers in 2009. Andere studies wijzen op een veel groter aantal – tot wel 690.000 zzp’ers in 2009 – maar hierbij gaat men uit van een ruimere definitie, zoals vastgesteld door het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Het CBS beschouwt een persoon als zzp’er wanneer deze zelfstandig ondernemende activiteiten uitvoert en wanneer deze geen personeel in dienst heeft. De definitie zoals gehanteerd in deze studie stelt enkele aanvullende voorwaarden. Zo moet de persoon in kwestie voornamelijk zijn of haar arbeid aanbieden in plaats van goederen. Literatuur Het is met name deze voorwaarde die voor een groot deel het genoemde verschil in de aantallen zzp’ers verklaart. Het stellen van deze voorwaarde is relevant omdat de afgebakende groep zzp’ers hiermee sterk lijkt op werknemers, op het ontbreken van een (niet-fictieve) dienstbetrekking na.

Het is vanuit beleidsmatig oogpunt interessant om eventuele verschillen in de economische prestaties van zzp’ers te onderzoeken, waarbij er onderscheid wordt gemaakt op basis van het initiële startmotief. Hiertoe introduceerden Reynolds, Camp, Bygrave, Autio en Hay (2002) in de Global

Monitor (GEM) van 2001 de concepten opportunity entrepreneurs (kansbewuste ondernemers) en necessity entrepreneurs (uit noodzaak gestarte ondernemers). Volgens hen zijn opportunity ondernemers personen die gebruik hebben gemaakt van een unieke marktkans, terwijl necessity ondernemers een onderneming zijn gestart omdat dit toentertijd de beste beschikbare optie op betaald werk was. In feite komt het onderscheid dus neer op de mate van vrijwilligheid waarmee men als ondernemer is gestart. Als blijkt dat een van de twee groepen beter presteert dan de ander, dan kan de efficiëntie van overheidsprogramma’s die ondernemerschap stimuleren (verder) worden verbeterd. Zo kunnen er aanvullende eisen worden gesteld aan factoren die het succes van zzp’ers bepalen. Sinds het GEM rapport van 2001 is de dichotomie ook in veel andere studies over ondernemerschap toegepast, maar de exacte interpretatie en operationalisatie van de concepten opportunity en necessity ondernemer verschilt per studie. Desondanks kunnen er enkele belangrijke conclusies worden ontleend aan de bestaande literatuur. Ten eerste vormt de groep necessity ondernemers vaak een minderheid. Dit varieert van een kleine zeven procent tot ruim 46 procent, afhankelijk van welke definitie men hanteert. Ten tweede is ongeveer twee derde van de ondernemers van het

mannelijke geslacht en dit aandeel verschilt niet of nauwelijks tussen opportunity en necessity types. Ten derde blijken necessity ondernemers significant ouder dan opportunity ondernemers. Dit hangt vermoedelijk samen met het feit dat ouderen in het algemeen moeilijker aan een baan in loondienst kunnen komen. Met betrekking tot de verklaring van de economische prestaties van opportunity en necessity ondernemers doen Block en Sandner (2009) een beroep op de human capital theory (theorie van het menselijk kapitaal). Deze stelt dat personen met meer kennis of met kennis van hogere kwaliteit beter in staat zijn om productief en efficiënt te zijn. Ze beargumenteren vervolgens dat dit met name opgaat voor opportunity ondernemers, onder meer omdat zij zich naar alle waarschijnlijkheid beter hebben voorbereid op de stap naar het zelfstandig ondernemerschap. Hun studie wijst echter uit dat opportunity ondernemers niet significant langer zelfstandig ondernemer blijven dan necessity ondernemers wanneer zij controleren voor het opleidingsniveau van de ondernemer in zijn of haar specifieke vakgebied. Echter, opleidingsniveau is slechts een van de aspecten van menselijk kapitaal. Het bestaat bijvoorbeeld ook uit praktijkervaring en ondernemerschapsvaardigheden. Denk hierbij aan het vermogen om ondernemerskansen te benutten. Wanneer necessity ondernemers al ondernemende de daarbij

behorende vaardigheden leren – met andere woorden, er treedt een leereffect op – dan speelt het initiële startmotief op lange termijn mogelijk geen rol meer. Het is dus op voorhand niet duidelijk of de twee types ondernemers daadwerkelijk verschillen in hun economische prestaties. Aanvullend bewijs op dit vlak is gewenst. Kwart zzp’ers ‘necessity’ zzp’ers In deze studie is gebruik gemaakt van data afkomstig van het zogenaamde zzp-panel van Panteia/EIM. Dit is een tweejaarlijkse telefonische meting onder een representatieve groep Nederlandse zzp’ers, zoals eerder gedefinieerd. Tot dusver hebben er vijf metingen plaatsgevonden, waarvan de eerste in 2009 en de laatste in het najaar van 2011. Daarmee is informatie verkregen van 3.131 zzp’ers. De dataset bevat drie variabelen op basis waarvan het onderscheid tussen opportunity en necessity zzp’ers kan worden vormgegeven. De eerste daarvan is unemployed. Deze indicator variabele identificeert zzp’ers die voorafgaand aan het zzp-schap werkloos of arbeidsongeschikt (en dus uitkeringsgerechtigd) waren. Op basis van deze variabele is 6,1 procent van de steekproef aan te merken als een necessity zzp’er. De tweede variabele (necessity1) kan het beste worden omschreven als een indicator voor zelfbenoemd necessity zzp-schap. Respondenten die aangaven dat het zzp-schap de enige

mogelijkheid was op geschikt betaald werk worden door deze variabele aangemerkt als necessity zzp’ers. Op basis van deze variabele blijkt 26,5 procent van de steekproef een necessity zzp’er. De derde indicator variabele (necessity2) is gebaseerd op een handmatige indeling van alle redenen van respondenten om zzp’er te worden. Ook deze variabele merkt ongeveer een kwart van de steekproef (25,2 procent) aan als necessity zzp’er. Flink verschil in omzet Om de economische prestatie van opportunity en necessity zzp’ers te vergelijken is gekeken naar hun jaarlijkse omzet. Er is gekozen voor deze indicator, omdat omzet louter dat wat zzp’ers in een jaar tijd verdienen omvat. De jaarlijkse omzet is om deze reden erg geschikt als te verklaren variabeleHet is bijvoorbeeld een zuiverde graadmeter dan het netto maandinkomen, omdat hier onder meer verschillen in het recht op belastingaftrek een rol spelen. Uit de vergelijking blijkt dat necessity zzp’ers een significant lagere omzet genereren dan opportunity zzp’ers, ongeacht de gebruikte definitie van necessity zzp-schap. Marginale effecten geven verschillen in de grootte van het effect weer. Het grootste effect vindt men bij zzp’ers die zijn gestart vanuit een uitkeringssituatie. Dit type zzp’er heeft ruim

tien procent (10,1%) minder kans op een jaarlijkse omzet van meer dan €50.000 in vergelijking met een opportunity zzp’er. Zelfbenoemde necessity zzp’ers en handmatig ingedeelde necessity zzp’ers hebben respectievelijk 7,4 en 5,5% minder kans op een omzet van meer dan €50.000 per jaar. Andersom geldt dat de kans op een jaarlijkse omzet van minder dan €10.000 juist significant hoger is voor necessity zzp’ers. Dit varieert van 1,6 tot 3,6% afhankelijk van de gehanteerde indicator variabele. Andere interessante bevindingen hebben betrekking op het geslacht en opleidingsniveau van de zzp’er. Vrouwelijke zzp’ers hebben een significant lagere jaarlijkse omzet dan mannelijke zzp’ers, terwijl zzp’ers die hoogopgeleid zijn een grotere kans op een relatief hoge omzet hebben.

deels de redenering van Block en Sandner (2009) tegen dat verschillen in de prestaties van opportunity en necessity ondernemers gelegen kunnen zijn in hun verschillende niveaus van menselijk kapitaal. Het feit dat er, na gecontroleerd te hebben voor al deze kenmerken, nog steeds een structureel verschil overblijft in de prestaties van opportunity en necessity zzp’ers suggereert dat mogelijk andere factoren (mede)bepalend zijn voor het succes van de onderneming. Dit heeft belangrijke beleidsimplicaties.

Wanneer men als overheid zzp-schap zou willen stimuleren – wat overigens niet vanzelfsprekend is – dan zou men zich vooral moeten richten op het type zzp’er met een grotere kans op succes. Niet uitgesloten mag worden dat andere factoren, die in deze studie niet zijn meegenomen, de waargenomen Conclusies en beleidsimplicaties verschillen in prestaties van opportunity en necessity zzp’ers kunnen verklaren. Mocht bijvoorbeeld blijken dat verschillen in De gevonden verschillen in de economische prestaties tussen opportunity en necessity zzp’ers kunnen niet worden verklaard ondernemerschapsvaardigheden hier (deels) aan bijdragen, dan zou men als overheid meer eisen kunnen stellen aan het door een groot aantal persoons-, bedrijfs- en organisatorische niveau van deze vaardigheden alvorens de betreffende zzp’er kenmerken, zoals leeftijd, geslacht, sector en het aantal uren in aanmerking komt voor overheidsprogramma’s die hulp per week dat men aan de onderneming besteedt. Al deze bieden bij het opstarten van een onderneming. Dit zou de kenmerken hebben hooguit een klein mediërend effect gehad. efficiëntie van dergelijke programma’s ten goede komen. Of Daarnaast controleerden de modellen voor opleidingsniveau verschillen in ondernemerschapsvaardigheden (of andere en bestaansduur van de onderneming, waarbij laatst mogelijke verklarende factoren) daadwerkelijk een verklaring genoemde kan worden gezien als een benadering van vormen voor het verschil in economische prestatie zal praktijkervaring met ondernemerschap (in ieder geval met het toekomstig onderzoek moeten uitwijzen. runnen van het huidige bedrijf). De resultaten spreken dus --29

Hoofdsponsor:

De ZIPconomy Scriptieprijs in een initiatief van Sponsors/Partners:

het kennisplatform ZiPconomy. ZiPconomy brengt eigenzinnige meningen over de kenniseconomie, flexibilisering & de markt voor interim professionals bij elkaar. Online & Offline. www.zipconomy.nl ÂŠ 2012/2013 zipconomy