Inhuur van Externen: Is dat een zaak voor HR, Procurement of de Business? Antwerpen, september 2016
1
Inhoudsopgave Voorwoord ..................................................................................................... 3 Management summary .................................................................................. 4 Hoofdstuk 1: Inleiding en theoretisch kader ................................................... 5 Hoofdstuk 2: Waarom dit onderzoek.............................................................. 8 Meer inhuur ................................................................................................................. 8 Redenen voor inhuur ................................................................................................... 9
Hoofdstuk 3: HR, Procurement of Business? .................................................11 Bij wie ligt de regie? .................................................................................................. 12 Een slag dieper:.............................................................................................................. verantwoordelijkheid per stap in het inhuurproces……………………………………….………10 De maturiteitsfase van inhuur en inzet : ....................................................................... waar staat de organisatie nu en over drie jaar?.......................................................13
Hoofdstuk 4: Conclusies en Aanbevelingen ..................................................17 Drie hoofdconclusies .................................................................................................. 17 Tips en aanbevelingen uit de praktijk ....................................................................... 17
Hoofdstuk 5: Verantwoording onderzoek......................................................21 Achtergrond van respondenten en deelnemers ........................................................ 21
2
Voorwoord Een kwart van de totale beroepsbevolking heeft momenteel een vorm van een flexibele arbeidsovereenkomst. Ze worden ingehuurd als interim professional, consultant, freelancer, zijn payroller of hebben een tijdelijk contract. Tal van onafhankelijke kennisorganisaties verwachten dat dit percentage in de komende vijf jaar zal stijgen tot zeker 30% tot 35%. Ook heel wat bedrijven verwacht een toename bij het inzetten van flexibele mensen dat in de komende jaren bij hun organisatie wordt ingehuurd. Flexibiliseren van capaciteit waarnaar organisaties op zoek zijn creĂŤert een wereld van bewegelijkheid, onzekerheid, complexiteit en dubbelzinnigheid. Dat geldt tegenwoordig voor vele sectoren. De vraag hierbij is wie dit moet oppakken en structureren: de Business, HR en/of Procurement? Gedreven door onze passie in Procurement en HR en onze nauwe link met de Business, verdiept ProCured zich in deze materie opdat het innovatieve en doeltreffende oplossingen-met-meerwaarde kan ontwerpen en implementeren bij onze klanten. Opmerkelijk genoeg stellen wij vast dat een belangrijk deel van het budget voor de inhuur van bvb ITcontractors onvoldoende in afstemming met HR dan wel Procurement gebeurt en dat er almaar meer interesse is om dit inhuurproces te professionaliseren en zelfs uit te breiden naar andere functiegebieden. Dit terwijl er vaak te weinig aandacht bestaat voor kwaliteit aan marktconforme voorwaarden en er een grote afhankelijk van deze externen groeit in termen van vaardigheden & expertise, flexibiliteit en het vermogen om projecten op te leveren. Dit roept voor ons, als aanbieder van HR-oplossingen met een achtergrond van 25+ jaar aankoopervaring, vragen op en is voor Pro-Cured een reden om hierover een marktonderzoek uit te voeren en een beeld te krijgen op de wijze waarop inhuur van externen op dit moment georganiseerd wordt en hoe het ideale inhuurlandschap er zou moeten uitzien. Pro-Cured heeft ZiPconomy en The Flex Academy voor de begeleiding van dit onderzoek gevraagd. Als onafhankelijk kennisplatform op het gebied van flexibilisering van tijdelijke resources en partner om gezamenlijk met Pro-Cured organisaties te helpen bij het ontwikkelen van business cases en het kiezen van het juiste sourcing model, de aangewezen partijen voor ons. De resultaten van het onderzoek liggen nu voor u. Wij wensen u veel leesplezier!
Ronald Jordens, Business Director, Pro-Cured
3
Management summary This survey was conducted among 130 procurement managers, HR managers and business managers who are involved in hiring and deploying external professionals. These are highly-educated professionals who carry out temporary assignments within organizations, but who are not on their payroll. Temp workers and SOW staff make no part of the scope of this survey.
• • •
•
•
•
•
•
42% of the survey participants expect the number of hired staff within their organizations to increase in the next few years. In one out of five organizations, over 20% of their total workforce consists of external staff. For 32% this percentage is 10 - 20%. The three most frequently used channels to source external professionals are, in order of importance: 1) use of preferred suppliers, 2) personal networks of managers and 3) active search by internal recruiters. The main reasons for working with external professionals are: 1) bringing in the right expertise, 2) temporarily filling of vacancies and 3) meeting peak capacity demands, seasonal or otherwise. The development of a strategic vision on hiring is a top priority for many organizations, 54% indicated that the statement “a strategic hiring policy is important to our organization in order to avoid total spend spinning out of control” applied or even applied very much. Almost half of them indicated that the statement “external staff are part of our human capital” applied or applied very much and also stated “without attention to the deployment of external staff, we will no longer be able to attract high-quality external staff (be perceived as an engaging employer)”. At this point, it’s not yet clear who should be responsible for hiring external staff. At a third of the organizations, this responsibility lies with HR or Procurement; at 40% of them, it is shared by several departments and business managers are responsible in a quarter of the cases. Part of the survey participants would like to see either HR or Procurement get a bigger part in managing this process. Organizations show huge ambition towards the further development of the way in which external staff are hired and deployed. 20% expects to go from entirely decentralized hiring to centralized hiring in the course of three years. Another 20% of the survey participants expects their organization to make the transition from a ‘centrally managed hiring process’ to an integrated strategic hiring policy or even ‘total talent acquisition’, where hiring is a part of the entire sourcing and HR strategy of the organization in the course of three years. Those are substantial ambitions. Particularly forprofit organizations want to take this step.
4
Hoofdstuk 1: Inleiding en theoretisch kader De trend dat organisaties steeds meer externe professionals inhuren, is ook in België niet meer te ontkennen. Het aantal zelfstandigen (freelancers) als gedetacheerden binnen bedrijven groeit gestaag. Met de groei van het aantal externen is er ook meer aandacht voor het effectief inzetten van deze flexibele medewerkers. Immers, de totale uitgaven aan deze krachten groeit en steeds vaker worden ze ingezet op cruciale posities binnen organisaties.
Aanleiding onderzoek Die groeiende aandacht voor de effectieve inzet van externe professionals leidt tot nieuwe vragen. Want waarom worden externe professionals eigenlijk ingezet? Waar liggen taken en verantwoordelijkheden voor de aankoop, recruitment, aansturing en beoordeling? Wat is daarin de rol van HR en van de afdeling procurement? Wat valt onder verantwoordelijkheid van de business manager? Wat zijn de meest effectieve en efficiënte vormen van recruitment van externen? Wat wordt centraal georganiseerd, wat decentraal? Maar ook: Welke visie ligt er ten grondslag aan het inhuren van externen? Wie - of welke afdeling houdt de regie op het geheel en wie is verantwoordelijk voor deelonderwerpen binnen het gehele proces van inhuur, zoals onboarding, inzet en offboarding van externen? Het zijn nogal wat vragen. Maar het stellen van vragen is niet zelden belangrijker dan wat nu precies het antwoord is: don’t judge a man by his answers rather than his questions. Want het stellen van de juiste vragen leidt tot bewustwording over de importantie van dit thema. Organisaties maken verschillende keuzes. Zowel op het niveau van strategie, prioritering als in de keuze wie welke deelprocessen beheert. Het zijn geen keuzes die ‘goed’ of ‘fout’ zijn, maar ze zeggen vaak wel iets over de maturiteitsfase van hoe er binnen een organisatie wordt omgegaan met het onderwerp ‘inzet van externe professionals’. Met dit onderzoek brengen we de trends in kaart en laten we zien hoe andere organisaties omgaan met inhuur en inzet van externe professionals. Zoals het delegeren van taken en verantwoordelijkheden op verschillende momenten in het inhuurproces, zowel voor als tijdens een opdracht.
Opzet onderzoek Aan dit onderzoek hebben iets meer dan 130 managers en professionals deelgenomen. Ze zijn allen op eigen manier verantwoordelijk of betrokken bij het inzetten van externen. Meestal vanuit een procurement-, HR-rol of als businessmanager. Ze zijn ook afkomstig uit veel verschillende sectoren en verschillende organisaties, van groot tot klein. In hoofdstuk 5 wordt dieper ingegaan op de achtergrond van de deelnemers.
5
Gezien de omvang van het aantal deelnemers en variatie aan achtergronden is dit een representatief onderzoek, met aangetekend dat de profitsector licht oververtegenwoordigd is. Daarbij zullen – zoals gebruikelijk is bij een dergelijk onderzoek – organisaties die al enigszins professioneel omgaan met ‘inzet van externen’ wat oververtegenwoordigd zijn. Respondenten werd gevraagd een twintigtal vragen te beantwoorden. Over de aanleiding, het inzetten van externen, de verwachte groei en prioriteiten bij het ontwikkelen van het beleid. Daarnaast werd gevraagd welke afdelingen verantwoordelijk zijn voor het bedrijfsprocessen rond het inzetten van professionals. Daarbij is gevraagd naar de situatie zoals die nu is en hoe die, volgens deelnemers aan het onderzoek, zou moeten zijn in drie jaar tijd. Voorts is gevraagd om een inschatting te maken van de maturiteitsfase waarin de organisaties zich bevinden als het gaat om beleid voor het inzetten van externe professionals. Over hoe de situatie nu is en naar verwachting zal zijn over drie jaar.
Maturiteit inhuur en inzet Voor deze vraag is gebruik gemaakt van een model van het Amerikaanse onderzoeksbureau Staffing Industry Analysts. Bryan Peña van SIA onderscheidt daarin verschillende maturiteitsfases binnen organisaties. Fase I is de fase waarin inhuur van externen nog ongecoördineerd plaatsvindt en de businessmanagers alles zelf regelen. Via beperkte controle en coördinatie (fase II) komen we in fase III waarin sprake is van een centraal aangestuurde inhuur. Bij fase IV wordt inhuur van externen steeds meer een strategische HR tool. In fase V is er sprake is van een volledige integratie van HR en inkoopbeleid rond externen, inclusief de samenvoeging met het aantrekken van vast personeel. Die fase wordt ook wel ‘total talent management’ of ‘total talent acquisition’ genoemd. In deze fase geldt dat een organisatie duidelijk een concurrentievoordeel kan halen wanneer externen op de juiste manier worden ingehuurd en ingezet.
Ook bij deze vragen omtrent de maturiteitsfase van het beleid rond de inzet van externen geldt dat een bepaalde fase niet beter is dan een andere fase. Het beantwoorden van de vraag waar een organisatie nu staat en over een aantal jaren zou willen staan, helpt wel in het stellen van de juiste prioriteiten. Het zal leiden tot een interne discussie over de vragen ‘hoe’ en ‘waarom’. Het zijn juist dit soort vragen waar we met dit onderzoek een bijdrage aan willen leveren.
6
Focus van het onderzoek We spreken in dit rapport over ‘de inzet van externe professionals’. Voor de juiste interpretatie van dit onderzoek is het goed om vast te stellen wat deze termen precies inhouden. Inzet: Dit geeft aan dat dit onderzoek niet alleen gaat over de fase van het rekruteren van externen (ook wel: de aankoop- of inhuurfase), maar ook over de periode dat een externe daadwerkelijk actief is bij de organisatie (de contractfase) en de fase van afronding en afscheid (ook wel de offboarding fase). Externen: Het personeel dat niet op de payroll van de eigen organisatie staat. Dat kan zowel personeel zijn dat ter beschikking gesteld wordt door bureaus, als ook freelancers/zelfstandigen waarmee rechtstreeks een contract wordt afgesloten. In dit onderzoek werden uitzendkrachten en aanneming van werk uitgesloten (alhoewel dit ook tijdelijk ingehuurde externen zijn) Professionals: Personeel dat ingezet wordt vanwege een specifieke deskundigheid en met een opleidingsniveau op het niveau van hoger onderwijs.
7
Hoofdstuk 2
Waarom dit onderzoek? Het aantal externe professionals, zowel zelfstandigen (freelancers) als via project sourcing gedetacheerden, binnen organisaties neemt alsmaar toe. Volgens het European Forum of Independent Professionals (EFIP) groeide het aantal ‘independent professionals’ in België tussen 2004 en 2013 met 53%. Ook de behoefte naar deze vorm van flexibele arbeid neemt toe volgens de deelnemers aan ons onderzoek. Net als het percentage externe professionals (dus uitgezonderd uitzendarbeid) dat deel uitmaakt van de totale workforce.
Meer inhuur 42% van de deelnemers aan dit onderzoek verwacht een toename van het aantal mensen dat in de komende jaren bij hun organisatie wordt ingehuurd. 17% verwacht een daling.
Het groeiend aantal externen binnen organisaties leidt logischerwijs ook tot meer aandacht voor wie nu eigenlijk verantwoordelijk is voor de processen rond inhuur en inzet van deze groep. Inmiddels is het percentage externen bij veel organisaties een fors deel van de totale workforce. Bij meer dan de helft van de organisaties is dat meer dan 10%. Bij een op de zeven zelfs meer dan 30%.
Percentage ingehuurde professionals als % van totaal aantal fte < 10% van totaal fte zijn ingehuurde professionals
45%
10%-20%
32%
20%-30%
5%
>30%
17%
Veelzeggend: 12% van de bevraagde organisaties weet geen antwoord op deze vraag te geven. 8
Redenen voor inhuur? Organisaties geven verschillende redenen voor de inhuur van extern personeel. De vijf meest genoemde redenen: 1. Juiste expertise binnen organisatie halen 2. Tijdelijke invulling vacatures 3. Opvangen (seizoens)pieken in behoefte personeel 4. Snelheid ter beschikking krijgen van professional 5. Vanwege transformatie/organisatieverandering
• • •
Bij grote organisaties (> 5.000fte) gaat het vooral om het opvangen van pieken. Non-profit organisaties gebruiken externen relatief vaker vanwege transformatie- en organisatieverandering. Het snel ter beschikking krijgen van een professionals is vooral voor de zakelijke dienstverleners van belang.
Prioriteiten Naast deze kwantitatieve aanleidingen voor dit onderzoek legden we deelnemers aan het onderzoek ook een aantal stellingen voor: • • •
•
•
54% vond de stelling “een strategisch inhuurbeleid is voor onze organisatie van belang omdat anders de kosten (total spend) uit de hand lopen” van toepassing of zeer van toepassing. Bijna de helft (49%) vond de stelling “externen maken deel uit van ons human capital” (zeer) van toepassing. Ook de stelling “Zonder aandacht voor inzet van externen zijn we niet meer in staat om kwalitatief goede externen aan te trekken (aantrekkelijk opdrachtgeverschap)” scoorde met 44% “eens”, goed. Net een kwart van de deelnemers was het eens of zeer eens met de stelling dat “aandacht voor inzet externen nodig is om te voldoen aan wet- en regelgeving”. De deelnemende organisaties hebben de ‘compliance’ blijkbaar al goed op orde of ze zijn zich onvoldoende bewust van de wettelijke verplichtingen en risico’s rond de inhuur van externen. De stelling “zonder strategisch inhuurbeleid hebben we geen grip op de effectiviteit van de inzet van externen” was voor een derde (zeer) van toepassing. Deze stelling wordt hoger gewaardeerd bij non-profit bedrijven en ICT-bedrijven.
Tussen HR en Procurement professionals zit niet veel verschil als het gaat om de reacties op deze stellingen. Grotere organisaties maken zich bij deze stellingen iets meer zorgen over de totale kosten, terwijl kleinere organisaties vaker aangeven dat externen onderdeel uitmaken van hun human capital. Die kleinere organisaties maken zich ook minder druk om de grip op effectiviteit van de inzet. Bij een kleinere organisatie (< dan 100 mensen) is dat ook wel vanzelfsprekend. 9
Ook vroegen we welke thema’s topprioriteit hebben.
Wat heeft ten aanzien van 'inzet externen' de hoogste prioriteit (top 8) Strategische visie ‘inzet externen’ Risicobeheersing Focus op effectiviteit van inzet ingehuurde professionals Inzicht in kwaliteit van leveranciers van externe professionals Inzicht in kosten inhuurproces Benchmark uurtarief Inzicht in kwaliteiten van ingehuurde professionals Centralisatie inhuur/recruitment
44% 32% 31% 27% 23% 18% 17% 15%
Bij kleinere organisaties staat de aandacht voor de kwaliteit van leveranciers relatief hoger op deze ranglijst, bij de grootste organisaties (> dan 5.000 fte) het inzicht in het kosten van het inhuurproces. Het ontwikkelen van een strategische visie was zowel voor business managers als procurementprofessionals topprioriteit. HR professionals geven de ‘focus op de effectiviteit van de inzet van ingehuurde professionals’ topprioriteit. Dat risicobeheersing bij procurement professionals hoger scoort dan bij HR-professionals of managers ligt, gezien de aard van de functie, voor de hand. Opvallender is dat de 15% respondenten die centralisatie van inhuur topprioriteit geeft, uitsluitend procurement professionals zijn.
Werving strategie De manier waarop organisaties aan kandidaten komen voor tijdelijke posities zegt vaak veel over hoe een organisaties omgaat met de organisatie van inhuur.
Welke vormen van werving gebruikt uw organisatie regelmatig om aan kandidaten te komen voor tijdelijke posities? Uitzetten opdrachten bij vooraf gecontracteerde preferred suppliers Persoonlijk netwerk van (lijn) managers Uitzetten opdrachten bij meerdere leveranciers (non-preferred/niet vooraf geselecteerd) Actieve search eigen recruiters via eigen netwerken) Uitzetten opdracht via MSP / neutral vendor (third party) Plaatsen van opdrachten op uw eigen website Actieve search eigen recruiters via externe bestanden (bijv LinkedIn) Plaatsen van opdrachten op LinkedIn Referral recruitment via andere zelfstandige professionals Plaatsen van opdrachten op commerciële websites/jobboard voor professionals Plaatsen van opdrachten op een marktplaats (vraag/aanbod freelancers)
57% 45% 32% 30% 26% 22% 21% 20% 18% 13% 12%
10
Hoofdstuk 3: HR, Procurement of Business. Wie doet wat bij inzet externe professionals? De centrale vraag van het onderzoek was ‘Wie doet wat bij de inzet van externe professionals’. De onderliggende gedachte dat de vraag stellen wellicht belangrijker is dan het krijgen van een eenduidig antwoord. Zo is er - naar onze visie - geen ‘goed of fout’ antwoord mogelijk bij de vraag of de centrale regie bij HR, procurement of business moet liggen. Belangrijker is, gezien de groeiende omvang en importantie van de externen, dat in organisaties die vraag gesteld wordt.
Regie, deelactiviteiten en maturiteit Uiteraard is het relevant om te weten hoe uw vakgenoten in het land deze vraag beantwoorden. Zodat u uw eigen visie (en die van organisatie) kunt vergelijken. Wij stelden een drietal type vragen: •
De generieke vraag bij wie de regie over het gehele dossier ‘inhuur externen’ zou moeten liggen: de Business, HR of Procurement?
•
Meer uitgesplitst stelden we ook de vraag wie verantwoordelijk is voor verschillende deelactiviteiten rondom de inhuur en inzet van externen.
Bij deze twee vragen vroegen we zowel naar hoe de situatie nu is binnen de organisaties (‘as is’situatie) en naar hoe de situatie volgens deelnemers van het onderzoek zou moeten zijn (‘to be’situatie). •
Tot slot vroegen we naar de ‘maturiteitsfase’ waarin de organisaties zich bevindt, vragen zijn afgeleid van het model zoals dat in hoofdstuk 3 is toegelicht.
Bij deze vraag omtrent de maturiteitsfase vroegen we naar hoe de situatie momenteel is, en naar hoe deze er over drie jaar uit zal zien. Dit om de ontwikkeling rond de maturiteit te zien.
11
Wie voert de regie? Een gemend beeld De eerste, algemene vraag, “Bij wie moet de regie over het gehele dossier ‘inhuur externen’ liggen” laat een gemengd beeld zien. Wie heeft verantwoordelijkheid dossier ‘inzet externe professionals? Procurement HR/Recruitment Lijnmanagement Meerdere afdelingen
As Is 16% 16% 26% 41%
To Be 24% 23% 17% 36%
Helder is dat de respondenten geen uitgesproken voorkeur hebben. Niet in de huidige situatie, niet in de gewenste situatie. Een gedeelde verantwoordelijkheid over meerdere afdelingen staat duidelijk bovenaan in beide situaties. Er is wel een lichte verschuiving zichtbaar tussen de huidige en gewenste situatie, namelijk meer verantwoordelijkheid voor óf HR óf procurement, ten koste van de rol van de businessmanagers. Het is weinig verrassend dat zowel procurement professionals als HR professionals vinden dat deze verantwoordelijkheid bij hun eigen afdeling thuishoort. Procurement professionals zien de taak nog liever bij HR liggen dan bij businessmanagers. In een vergelijkbaar onderzoek in Nederland was een significantere voorkeur te zien om de regie bij HR/recruitment te leggen, met een afnemende rol van procurement. In een wereldwijde studie van Staffing Industy Analists kwam naar voren dat 68% van de procurement-professionals vindt dat hun afdeling in de lead moet zijn; 89% van de HR professionals vindt dat zij juist in de lead moesten zijn. Per land verschillen uitkomsten overigens behoorlijk. Een mogelijke verklaring voor het feit dat in andere landen professionals een wat meer uitgesproken voorkeur hebben voor een grotere rol van HR of procurement, ligt waarschijnlijk in het feit dat de discussie in sommige andere landen al wat langer gevoerd wordt.
Een slag dieper: verantwoordelijkheid per stap in het inhuurproces Het totale traject van ‘het ontstaan van de behoefte aan een externe professional’ tot ‘het afscheid nemen van die persoon’, is een keten aan activiteiten. Van planning, benaderen leveranciers, de selectie, contractering, betaling tot de off boarding. Ook bij al deze deelactiviteiten vroegen we wie verantwoordelijk is voor die activiteit. En wie daar verantwoordelijk voor zou moeten zijn. Interessant was ook om te zien of er activiteiten zijn die in het geheel niet worden uitgevoerd binnen een organisatie. Deze uitsplitsing levert een lange lijst activiteiten, waarbij steeds vermeld is welke afdeling het vaakst is genoemd als verantwoordelijke afdeling.
12
De huidige verantwoordelijkheid voor deelprocessen in het inhuurproces per afdeling tegenover de gewenste situatie. Wie heeft de leiding bij onderstaande deelprocessen
Meest genoemd
Toelichting
Nu
Gewenst
Sourcingstrategie
HR (50%)
HR (48%)
28% van de deelnemers ziet deze taak het liefst liggen bij een ‘multifunctioneel team’. 69% van de HR professionals ziet dit als hun taak.
Marktconsultatie naar mogelijke leveranciers
Inkoop (38%)
Inkoop (50%)
40% van de HR managers wil het liefst dat deze taak bij HR komt te liggen.
Keuze preferred suppliers / leveranciers
Inkoop (31%)
Inkoop (36%)
Een kwart van de deelnemers ziet deze taak het liefst liggen bij een ‘multifunctioneel team’. Alle deelnemende lijnmanagers vinden dit overigens een verantwoordelijkheid voor hen zelf, voor HR of voor een multidisciplinair team.
Contractering leveranciers
Inkoop (45%)
Inkoop (55%)
Onboarding leveranciers
Inkoop (37%)
Inkoop (40%)
Vendormanagement / evaluatie leveranciers
Inkoop (37%)
Inkoop (38%)
Onder HR managers wordt HR het meest genoemd
Opstellen taakomschrijving van in Business te huren professionals (51%)
Business (45%)
Bij 22% is dat nu een taak van HR, 26% van de deelnemers noemt HR in de ‘to be’ situatie (wat vooral door HR managers zelf wordt bevestigd).
Uitzetten opdrachten in de markt
HR (40%)
HR (42%)
Bij 20% is dat een nu een taak van Inkoop (het merendeel van de lijnmanagers vindt dit een HR taak).
Benchmark tarieven
Inkoop (41%)
Inkoop (53%)
Pre-employment screening
HR (42%)
HR (51%)
In de ‘to be’ situatie een duidelijkere voorkeur dat dit een HR taak is.
Opstellen contract
HR (41%)
Inkoop (43%)
Hier zit een duidelijke shift tussen ‘as is’ en ‘to be’ situatie. Opstellen contract als taak voor Inkoop; dat komt 13
overigens vooral omdat de inkoopmanagers dat willen. Het merendeel van HR en lijn vindt dit een HR taak. Onboarding ingehuurd personeel
Business (37%)
HR (41%)
In de ‘as is’ situatie scoorde HR ook al hoog. In de ‘to be’ een iets duidelijker voorkeur om dit door HR te laten doen.
Schrijven uren
Business 57%
Business 57%
Deze en bovenstaande activiteiten zijn én blijven duidelijk een taak van de business
Goedkeuring uren
Business (71%)
Business (70%)
Facturatie
Business (41%)
Business (34%)
Bewaking tijdig afronding opdracht
Business (65%)
Business (58%)
Evaluatie & beoordeling (individuele) externen
Business (57%)
Business (54%)
Onderhouden van contact met eerder ingezette externen (pool/community vorming)
Business (34%)
HR (34%)
Een klein deel ziet hier een grotere taak voor procurement
Relatief veel organisaties geven aan dat dit nu niet gedaan wordt. In de ‘to be’ situatie zou dat meer een HR taak zijn dan voor de business.
Toelichting: Respondenten kregen de keuzemogelijkheid tussen HR, inkoop, business (lijnmanagement), een inhuurdesk (gespecialiseerde afdeling), een multifunctioneel tea, uitbesteed of niet van toepassing. Aangegeven is de afdeling die het meest genoemd werd. Een aantal conclusies uit deze vraag: •
Er zijn niet heel veel verschillen tussen de huidige situatie en de gewenste situatie per deelactiviteit. Blijkbaar zijn veel organisaties tevreden over waar de deelactiviteit nu ligt.
•
Voor de pre-employment screening is wel zichtbaar dat daar een grote rol voor HR wordt gewenst. Dat geldt ook voor ‘onboarding’. Beiden zijn in het geval van een payroll-situatie vaak al een HR taak.
•
Met name over wie verantwoordelijk is voor het ‘opstellen van het contract’ is blijkbaar nog veel discussie mogelijk. Hier zien we de grootste verschillen in antwoorden van deelnemers. Met name procurement professionals willen dit naar zich toe trekken. HR en businessmanagers zijn het daar duidelijk niet mee eens.
•
Deelactiviteiten tijdens de opdracht zijn en blijven een taak van het lijnmanagement.
•
Duidelijk uit de antwoorden werd ook dat deze deelactiviteiten vrijwel nooit worden geoutsourcet. Ook werd de optie ‘inhuurdesk’ zelden genoemd, blijkbaar is een dergelijke eigen gespecialiseerde afdeling nog een zeldzaamheid.
14
De maturiteitsfase van inhuur en inzet : waar staat de organisatie nu en over drie jaar? Ook bij het bepalen van de maturiteitsfase van een organisatie ten aanzien van hun visie en beleid over ‘inhuur en inzet van externe professionals’ is een bepaalde fase niet beter dan een andere fase. Het aangeven van verschillende fases is eerder bedoeld om vast te stellen wat de ambitie is en wat daarbij de juiste prioriteiten zijn. Zoals in hoofdstuk drie toegelicht, is voor deze vraag gebruik gemaakt van een model van het Amerikaanse onderzoeksbureau Staffing Industry Analysts. Dat model hebben wij vertaald naar een vijftal fases: Fase 1 Decentraal: Inhuur (inkoop/recruitment) van externe professionals vindt decentraal plaats. Er is geen afstemming of overleg, geen centraal inhuurbeleid, inhuur van externen vindt ongecoördineerd plaats(multivendors) Fase 2 Coördinatie. Er is coördinatie tussen verschillende (decentrale) afdelingen, overleggen rond inhuur, werken met Preferred Supplier List (PSL) Fase 3 Regie. Er is centrale regie over optimalisatie van het inhuurproces, al dan niet met een Master Vendor Fase 4 Strategisch Beleid. Naast regie over het inhuurproces, is er ook een strategische visie en beleid over het inhuren en inzetten van externe professionals Fase 5 Total Talent Acquistion. Naast een inhuurbeleid, is inhuur ook onderdeel van het gehele sourcing en HR strategie en –beleid
Maturiteitsfase 2016 en 2019 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
2016 2019 Fase I. Decentraal
Fase II. Coördinatie
Fase III. Regie
Fase IV. Strategisch beleid
Fase V. Total Talent Acquisition
Precies de helft van de organisaties geeft aan zich nu in fase 1 of 2 te bevinden. Een kwart bevindt zich in fase 3. Deze cijfers zijn wel enigszins vergelijkbaar met internationale cijfers van het Staffing Industry Analysts. In een vergelijkbaar onderzoek in Nederland zit 38% in fase 1 of 2 en 30% in fase 3. Bij 28% van de organisaties is het inhuren van externen nu dus nog een geheel decentrale activiteit, zonder dat er veel coördinatie plaatsvindt. Wanneer we naar deze cijfers op brancheniveau kijken,
15
dan zitten daar niet heel veel verschillen tussen. De cijfers gelden zowel voor profit als non-profit bedrijven. Tegelijkertijd verwachten de deelnemers van het onderzoek wel een forse verschuiving in fases in de komende drie jaar. Slechts 10% denkt dat over drie jaar inhuur nog steeds ongecoördineerd en decentraal plaats vindt. Er wordt een flinke verschuiving van decentraal naar centraal verwacht. En daarbij (bij andere organisaties) een flinke verschuiving van ‘centraal’ richting ‘total talent management’. Het zijn met name de profit bedrijven, en dan met name de bedrijven die actief zijn in de zakelijke dienstverlening, die verwachten in een paar jaar tijd te evolueren richting fase 5. Het merendeel van de non-profit bedrijven verwacht in drie jaar tijd in fase 3 te zitten. Met name procurement- en businessmanagers verwachten een snellere verschuiving richting fases 4 en 5 dan de HR managers. Is dat meer ambitie of zijn de HR managers meer realistisch? Of zien de managers meer de bittere noodzaak om door te ontwikkelen richting fase 4 en 5? Wanneer we vanuit onze ervaring kijken naar organisaties die stappen gemaakt hebben in dit model, dan moet de bijbehorende transitie per fase niet onderschat worden. De stap tussen elke fase vraagt een forse inspanning. In afspraken, in ontwikkeling van nieuwe afspraken, beleid en ondersteunende processen en bovenal in cultuur. Het streven naar fase 5 past wel bij een visie dat organisaties die succesvol willen zijn en blijven zich moeten richten naar een meer fluïde arbeidsmarkt. Organisaties die dat lukt en daadwerkelijk total talent management weten in te voeren, kunnen het flexibel inzetten van human capital dan ook daadwerkelijk gebruiken als concurrentievoordeel. Tot slot: naar de visie en ervaring van Bryan Peña van Staffing Industry Analysts dient de rol van een HR afdeling in de fase 3 tot 5 alsmaar te groeien. Niet zo zeer in plaats van procurement, maar vooral als aanvulling daarop. In veel organisaties zien we inderdaad dat bij het centraliseren van inhuur en het grip krijgen op inhuur procurement in de lead is. Bij de verdere ontwikkeling komen meer en meer typische HR issues kijken.
16
Hoofdstuk 4: Conclusies en Aanbevelingen Het doel van dit onderzoek was om u als betrokken professional/manager inzicht te geven over hoe uw collega’s bij andere organisaties aankijken tegen de rol- en taakverdeling tussen HR, procurement en business als het gaat om beleid en activiteiten voor het aantrekken en inzetten van externe professionals. De uitkomsten spreken voor zich, maar bevatten niet één enkele conclusie. Wel zijn de resultaten een goede aanleiding om de discussie binnen de organisatie te starten of verder aan te scherpen. Als afronding van dit rapport trekken we een aantal conclusies, maar delen vooral ook wat uw collega’s zelf voor aanbevelingen hebben voor organisaties die op enige manier bezig zijn of gaan met het dossier: inzet van externe professionals:
Drie hoofdconclusies We trekken drie conclusies uit de uitkomsten van dit rapport, die op zijn minst bevestigen dat het onderwerp van het rapport belangrijk is. 1. Flex is here to stay Ten eerste wordt het algemene beeld bevestigd dat de importantie van beleid rond inhuur en inzet van externen belangrijker wordt. Gezien het aantal externen, de verdere groei van deze groep, de rollen die ze vervullen binnen de organisaties en de complexiteit die een flexibele arbeidsmarkt en wet- en regelgeving met zich meebrengt. Bovendien blijkt uit opmerkingen van veel respondenten dat het vinden van het juiste (hoogopgeleide) talent steeds lastiger wordt. 2. Discussie taakverdeling nog niet afgerond De tweede aanleiding voor deze discussie is dat uit de cijfers over de taakverdeling vaak geen eenduidig antwoord komt. Blijkbaar is er geen consensus over wat de beste verdeling is. Er zijn ook meerdere oplossingen mogelijk, maar dit ontbreken van een consensus (ook ten opzichte van ander internationaal onderzoek) laat toch ook zien dat deze discussie in België zich nog in het beginstadium bevindt. 3. Flinke ambities doorontwikkeling Ten derde: deelnemers aan dit onderzoek tonen een forse ambitie om stappen te maken in het omschreven maturiteitsmodel. Van decentraal naar centrale regie op inhuur of zelfs richting Total Talent Acquisition. Een mooie ambitie die inzicht toont in de dynamiek van de markt en arbeidsmarkt die een kwalitatieve vorm van arbeidsflexibiteit vraagt. Een ambitie die ook vraagt om intern goed de discussie te voeren over visies, beleid, uitvoering en taakverdeling. 17
Tips en aanbevelingen Het bepalen van een goede strategie rondom het inzetten van externen, het ontwikkelen van een strakke operatie waarin afdelingen samenwerken en partnerships met externe partijen vormen, zijn in deze drietrapsraket niet los te zien van elkaar. Waar te beginnen, wat te doen en wat zijn de “tips and tricks”? Er zijn geen blauwdrukken, nog maar beperkt ‘best practices’. We geloven daarbij sterk in de ‘wisdom of crowds’: leren van elkaar, uitwisselen van ideeën en ervaringen. Om daar vervolgens uit te halen wat past bij uw organisatie, uw situatie. Daarom, als logische afsluiting van deze conclusies en rapport een opsomming van de aanbevelingen die deelnemers aan het onderzoek zelf hebben gegeven. We hebben aanbevelingen die deelnemers gaven, en de knelpunten die ze ervaren, samengebracht tot interne punten en externe punten. Daarom als logische afsluiting van deze conclusies en rapport een opsomming van de aanbevelingen van een aantal managers die hun reactie gegeven hebben op een voorpublicatie van dit rapport, plus tips die deelnemers aan het onderzoek zelf hebben gegeven.
Een paar jaar geleden hadden we af en toe een contractor in ons bedrijf. Nu zijn dat er op permanente basis tientallen. In sommige teams is het aantal contractors in de meerderheid. We zitten nu op een punt waarop we ons de fundamentele vraag stellen “willen we dat wel?”. De realiteit is ook dat die keuze wordt beperkt door de krapte op de arbeidsmarkt. We maken nu de stap van ad hoc inhuren naar structureel samenwerken met een beperkt aantal leveranciers die je vaste partner moeten zijn. Zij moeten gaan zorgen dat hun contractors snel ingewerkt zijn. Hoe we dat precies moeten gaan doen, is nog een zoektocht. De rol van HR is bij ons voorlopig enkel informeren over de stappen die we maken. Peter Deprins, Procurement Team Manager, PSA Antwerp De meerwaarde van de samenwerking tussen HR, Aankoop en Business is opvallend als het maar werkt. Business komt met zijn noden en het dagelijks beheer van de ingehuurde mensen tot hun evaluatie, HR zal komen met de matching met de waarden en cultuur van het bedrijf en een hulp bij interviews en aankoop voor marktonderzoek, prijsstelling en contracten. Pascal Beeckmans, Director Procurement & Logistics. Besix
Wij hebben de aankoop van extern personeel in het afgelopen jaar naar een centraal punt gebracht. Vooral uit kosten en compliance oogpunt. We hebben geprobeerd om dat samen met HR te doen, maar die hadden simpel gezegd geen interesse. Procurement Manager
18
Wanneer ik de uitkomsten uit dit onderzoek zie, dan weet ik dat we hier nog stappen te maken hebben ten opzichte van bijvoorbeeld de VS, de UK of Duitsland. Maar dat geeft ons wel de mogelijkheid om het ook echt vanuit een ‘human capital’ benadering aan te pakken. De discussie over waar verantwoordelijkheden rond externen liggen is aardig. Maar bij ons gaat het nu om andere zaken: inzicht krijgen in wie bij ons allemaal met externen werkt en standaardisatie van documenten. Procurement Professional, Europees programma centralisering Staffing
Wanneer je verantwoordelijkheden en taken voor het aantrekken van external staff weghaalt bij de business, dan is dat een grote verandering. Zonder visie en steun van het topmanagement gaat dat niet lukken. Recruitment manager
Aanbevelingen uit de Survey Bij de online survey konden deelnemers nog een aantal tips en opmerkingen kwijt. We hebben ze hieronder geordend, naar tips die gelden over het interne zaken die binnen de organisatie kunnen spelen en externe punten, vaak over de relatie met leveranciers.
Intern: knelpunten en wensen Een vaak genoemde wens is om te komen tot een helder intern strategische beleid dat wordt gedragen door het topmanagement. Daarna(ast): centralisatie en standaardisatie afspraken, operatie en contracten. Intern: Tips rond strategie en interne samenwerking • • • • • • • •
De directie moet de gekozen aankoopstrategie en proces ondersteunen Projectbenadering met samenstellen van een multidisciplinair team Buy in verzorgen met het senior management Goed personeelsbeleid is van primordial belang Integratie van de freelancer in de organisatie Waken over verschillen in aanpak van eigen en ingehuurd personeel Inrichten van een stuurgroep om het totale inleenproces inzichtelijk te krijgen Doe lokaal wat lokaal kan
Intern: tips voor verbetering van de operatie •
Maak de contracten niet complex en laat de inkoopafdeling niet alleen naar prijs kijken bij het opstellen van je ‘Preferred Supplier List’ 19
• • • • • • • • • •
Met de maturiteit van de aankoopfunctie wordt ook de aankoop van professional services verbeterd Vermijd allerlei parallelle circuits, deze stellen de organisatie bloot aan zeer grote risico's Aantal providers beperken tot enkele grote Standaardiseren van contracten Neem tijd voor de voorbereiding en contract want anders betaal je letterlijk en figuurlijk cash Verifieer opgegeven referenties Duidelijk definiëren van takenpakket en duurtijd Bewustwording rond contractmanagement. Legale aspect is bijzonder belangrijk Assurance of regulatory compliance Lage jobs lage prijs, hoge jobs realistische prijzen - TCO aanpak
Externe knelpunten en wensen Met het professionaliseren van de eigen visie op de inzet van externen en het doorontwikkelen van de eigen operatie, groeien ook de eisen en verwachtingen ten aanzien van leveranciers van zowel extern personeel als van ondersteunende diensten en tooling. Een van de deelnemers aan het onderzoek vatte die wensen als volgt samen: “zorg voor transparantie, maak samenwerkingsakkoorden met leveranciers met betrekking tot contractanten, beheer culturele diversiteit en professionalisme”. Extern: tips voor verbetering samenwerking met externe bureaus en externe professionals • • • • • • • • • • •
• • •
Zorg voor een goede mix tussen eigen personeel en personeel via outsourcing. Die laatste groep moet de waarden van het bedrijf ook delen Maak goede afspraken met de ingehuurde mensen: duurtijd en inhoud van de opdracht, zorg dat iemand toezicht houdt op het naleven van de regels van het bedrijf Zelfs indien inhuren van externen tijdens de inhuurfase geen financieel voordeel biedt, geeft het de kans om te evalueren en naar verbetering te zoeken Beter beroep doen op externen vooraleer het te laat is You always pay too much Het wachten is op een leverancier van een tool die het gehele traject kan ondersteunen. Externen moeten binnen het algemeen personeelsbeleid worden geïntegreerd MSP is the way to go! Focus op het realiseren van waarde toevoeging Het afleveren van kwaliteitswerk wordt hier beloond met een lange-termijn-samenwerking of zelfs met definitieve interne aanwerving wanneer dit deontologisch verantwoord is Vraag raad aan externe bureaus bij de inzet van externen - vooral de prescreening is belangrijk - ervaring is cruciaal. Betrek dan ook het bureau actief bij de selectie en laat hen hun verantwoordelijkheid nemen. Jouw contactpersoon dient zowel de klant als de kandidaat te coachen bij het selectieproces en nadien de resultaten op te volgen Probeer als het ware een hechte community te maken, waar kwaliteitsprofielen voldoende aandacht en opvolging genieten Externe professionals bieden verschillende voordelen: flexibiliteit, kwaliteit en beperking risico bij einde van samenwerking Vergelijk appels met appels bij het aanwervingsproces 20
Hoofdstuk 5: Verantwoording Achtergrond van respondenten en deelnemers Dit onderzoek is gebaseerd op vragenlijsten die zijn ingevuld door meer dan 130 professionals die binnen hun organisatie betrokken zijn het inhuren en inzetten van externe professionals. Veelal vanuit een procurement, HR of business positie. De deelnemers zijn bevraagd naar hun visie omtrent de inzet van externe professionals en de praktijk rond inhuur. In de uitgebreide vragenlijst werd hen o.a. gevraagd waarom bedrijven besluiten externe krachten in te zetten en bij wie de verantwoordelijkheid ligt voor de inzet van deze professionals. Verder werd hen gevraagd naar de huidige situatie en hoe ze verwachten dat deze over drie jaar zal zijn. Deze vragenlijst is opgesteld in samenwerking met ProCured en het Nederlandse kennisplatform ZiPconomy, dat eerder onderzoek deed naar dit thema en andere gerelateerde onderwerpen. De vragenlijst is zo breed mogelijk uitgezet bij onder andere procurement, HR en businessmanagers. De ‘Vereniging voor Inkoop en Bedrijfslogistiek’ en de ‘Personeel Managers Club’ hebben de vragenlijst uitgezet onder hun leden. In totaal hebben 131 managers en professionals aan het onderzoek meegedaan en de vragenlijst (Nederlands of Engels) ingevuld. Van alle deelnemers is •
45% procurementmanager of –professional
•
18% HR manager of HR professional
•
20% is business (lijn)manager
•
18% heeft een andere rol (bijv. finance of legal)
De procurementmanagers en professionals zijn in dit onderzoek mogelijk dus wel oververtegenwoordigd. Het past wel bij het beeld dat het dossier ‘inhuur externen’ momenteel toch nog vooral de aandacht heeft van deze beroepsgroep. Van alle deelnemende organisaties is •
11% een non-profit instelling (bijv. overheid)
•
38% zit in de zakelijke dienstverlening
•
51% van de overige respondenten bevinden zich in sectoren als industrie, pharma en transport.
21
Ten opzichte van alle organisaties en de beroepsbevolking is de non-profit in dit onderzoek dus duidelijk ondervertegenwoordigd. Een signaal waarschijnlijk dat dit thema in die sector nog minder actueel is.
Uitvoering van onderzoek De analyse van de binnengekomen resultaten is uitgevoerd door Hugo-Jan Ruts, oprichter van het onafhankelijke kennisplatform ZiPconomy in Nederland. ZiPconomy heeft eerder vergelijkbaar onderzoek gedaan in Nederland en voert daarnaast regelmatig onderzoek uit naar aspecten van de markt rondom het inhuren van externe professionals. De data in dit onderzoek is onder andere vergeleken met verwant internationaal onderzoek. Bij de analyse en opstellen van dit rapport is samengewerkt met Marleen Deleu (The Flex Academy) vanwege haar kennis en expertise op dit terrein, zowel internationaal als in België. Tot slot willen we alle deelnemers aan het onderzoek bedanken voor hun inbreng. We bedanken VIB, ‘Vereniging voor Inkoop en Bedrijfslogistiek’ en de ‘Personeel Managers Club’ voor hun hulp bij het verspreiden van de vragenlijst en ProCured voor hun inhoudelijke en financiële bijdrage, waardoor dit onderzoek mogelijk was.
Hugo-Jan Ruts ZiPconomy
22