Komplikacje

Komplikacje Atul Gawande

Zapiski chirurga o niedoskonałej nauce

Atul Gawande

Komplikacje Zapiski chirurga o niedoskonałej nauce

Przełożyła Adriana Sokołowska

Wydawnictwo Znak Kraków 2009

Kiedy dobry lekarz przestaje być dobry Hank Goodman jest byłym chirurgiem ortopedą. Ma pięćdziesiąt sześć lat, sto osiemdziesiąt pięć centymetrów wzrostu, gęste, zmierzwione włosy i ogromne dłonie, które z łatwością można sobie wyobrazić przy pracy.

Goodman jest człowiekiem spokojnym i pewnym siebie, przyzwyczajonym do składania złamanych kości. Swego czasu, zanim otrzymał zakaz wykonywania zawodu, był bardzo szanowanym i wziętym chirurgiem. „Robił niesłychane rzeczy, był jednym z najlepszych w tej okolicy”, usłyszałem od ortopedy, który pracował z Goodmanem w zespole. Kiedy inni lekarze poszukiwali chirurga ortopedy dla kogoś ze swoich bliskich, zwracali się do niego. Przez kilkanaście lat Goodman należał do najbardziej zapracowanych chirurgów w swoim stanie. Jednak gdzieś po drodze coś zaczęło się psuć. Zaczął iść na skróty, stał się niechlujny. Rosła liczba pacjentów, którzy na tym ucierpieli, czasami bardzo. Koledzy, którzy kiedyś go podziwiali, coraz częściej patrzyli na niego z przerażeniem. Jednak nim go powstrzymano, minęły całe lata.

Kiedy ludzie mówią o złych lekarzach, zazwyczaj przytaczają znane z mediów przypadki działań potworów, takich jak doktor Harold Shipman z północnej Anglii, który został skazany za zamordowanie piętnastu pacjentów, chociaż podejrzewano go, że podając śmiertelną dawkę narkotyku, spowodował śmierć w sumie trzystu osób. Albo John Ronald Brown, chirurg z San Diego, który choć nie miał prawa do wykonywania zawodu, przeprowadził szereg nieudanych operacji zmiany płci oraz amputował zdrową nogę pacjentowi, który w wyniku powikłań po zabiegu zmarł. Albo James Burt, ginekolog z Ohio, który usypiał kobiety w celu wykonania rzekomych zabiegów leczniczych i deformował ich narządy płciowe poprzez obrzezanie łechtaczki i zmianę kształtu pochwy, a całość nazywał „operacją miłości”.

Jednak problem złych lekarzy w gruncie rzeczy nie ma nic wspólnego z owymi przerażającymi aberracjami. Dotyczy on przede wszystkim zwykłych lekarzy, tych, z którymi jako pacjenci mamy kontakt na co dzień; takich jak Hank Goodman. W środowisku medycznym podobne przypadki nie są odosobnione i wszyscy prędzej czy później stykamy się Kiedy dobry lekarz przestaje być dobry

102

ze znakomitym kardiologiem, który powoli niedołężnieje, ale nie chce przejść na emeryturę; z szanowanym położnikiem, który ma problem alkoholowy; z chirurgiem, który nie wiadomo dlaczego stracił wyczucie. Z jednej strony badania dowodzą, że lekarze ci są w mniejszości, a popełnianie przez nich błędy stanowią stosunkowo niewielki odsetek pomyłek lekarskich. Błędy w sztuce lekarskiej to zagadnienie zbyt złożone, żeby można było znaleźć dla niego tak proste wytłumaczenie. Z drugiej jednak strony, źli lekarze rzeczywiście istnieją. Nawet dobrzy medycy w pewnym momencie swojej kariery mogą przestać być dobrzy, a kiedy tak już się stanie, ich koledzy zazwyczaj nie potrafią sobie z tym poradzić i nie wiedzą, jak reagować.

Spotykałem się z Goodmanem regularnie przez rok. Był on równie zaskoczony tym, co się z nim dzieje, jak jego otoczenie, ale zgodził się opowiedzieć swoją historię, żeby inni mogli czerpać z jego doświadczeń.

Pomógł mi nawet skontaktować się ze swoimi byłymi współpracownikami i pacjentami. Przy tym wszystkim miał tylko jedną prośbę – bym nie ujawniał jego imienia.

Jeden z przypadków zdarzył się pewnego upalnego, sierpniowego dnia 1991 roku. Goodman miał dyżur w szpitalu – nowoczesnym, rzęsiście oświetlonym kompleksie zbudowanym na planie gwiazdy. W jej centrum wznosił się budynek z czerwonej cegły, otoczony niższymi, podłużnymi odnogami, w których mieściły się kliniki różnych specjalności. Całość uzupełniała pobliska uczelnia medyczna. Na parterze głównego budynku, wzdłuż długiego, lśniącego korytarza, znajdowały się wyłożone białymi kafelkami, przestronne sale operacyjne, a w nich pacjenci, nad którymi pochylały się lampy operacyjne oraz ubrani na niebiesko ludzie, skupieni na swojej pracy. W jednym z tych pomieszczeń Goodman właśnie skończył zabieg, ściągnął fartuch i podszedł do wiszącego na ścianie telefonu, żeby odsłuchać automatyczną sekretarkę w czasie, gdy sala poddawana będzie ponownej sterylizacji. Jedna z nagranych wiadomości pochodziła od lekarza asystenta, który dzwonił ze swojego biura, położonego na tym samym bloku, i chciał porozmawiać na temat pani D. Pani D. miała dwadzieścia osiem lat, dwójkę dzieci i męża, który był kierownikiem miejscowego warsztatu samochodowego. Po raz pierwszy Część I Niedoskonałość

103

zgłosiła się do Goodmana, gdy wokół kolana utworzył się bezbolesny, wypełniony płynem obrzęk. Goodman zalecił usunięcie płynu, pacjentka wyraziła zgodę i chirurg wykonał zabieg. Tydzień później pani D. wróciła do szpitala. Nie czuła się dobrze, miała gorączkę i skarżyła się na nieznośny ból w kolanie. Lekarz asystent, który ją badał, stwierdził, że kolano jest zaczerwienione, gorące i tkliwe uciskowo, a kiedy wkłuł się w staw, ze środka wypłynęła cuchnąca ropa. Zgłosił to wszystko Goodmanowi i poprosił o zalecenia.

Z opisu wynikało jasno, że wdało się poważne zakażenie, dlatego należało natychmiast otworzyć i oczyścić kolano. Jednak Goodman był w tym momencie bardzo zajęty i przyszło mu do głowy zupełnie inne rozwiązanie.

Nie kazał przywieźć pacjentki na salę operacyjną, nie poszedł jej obejrzeć, nie wysłał nawet żadnego z kolegów, żeby to zrobił. Proszę przepisać jej antybiotyki, rzucił przez telefon. Asystent wyraził swoje wątpliwości, jednak Goodman skwitował je krótko: „To histeryczka”.

Upłynął kolejny tydzień, pacjentka pojawiła się po raz trzeci i tym razem Goodman w końcu oczyścił jej kolano. Ale było już za późno.

Zakażenie zniszczyło chrząstkę i nieodwracalnie uszkodziło staw. Pani D. szukała pomocy u innych ortopedów, ale żaden z nich nie potrafił uratować jej kolana. Trzeba było scalić kości na stałe, żeby przestały się o siebie ocierać i powodować nieznośny ból.

W trakcie rozmowy z panią D. przekonałem się, że nabrała do całego zdarzenia filozoficznego dystansu. „Przyzwyczaiłam się”, usłyszałem. Mimo że z usztywnionym kolanem nie może biegać, nie może się schylić, żeby podnieść dziecko. Kilka razy spadła w domu ze schodów, postanowiła więc z rodziną przeprowadzić się do parterowego domku w stylu rancho. Nie może siedzieć w samolocie. W kinie zawsze wybiera miejsca przy przejściu. Jakiś czas temu rozmawiała z jeszcze innym lekarzem na temat wstawienia sztucznego kolana, ale dowiedziała się, że ze względu na rozległość uszkodzenia jest to niemożliwe.

Każdy lekarz może czasami podjąć tak głupią i niefrasobliwą decyzję, jaką podjął Goodman. Problem polegał na tym, że przez kilka ostatnich lat praktyki znakomity niegdyś chirurg nagminnie powtarzał swoje błędy.

W jednym przypadku pacjentowi ze złamaną kostką założył zbyt dużą Kiedy dobry lekarz przestaje być dobry

104

śrubę i nie zauważył, że weszła zbyt głęboko. Kiedy pacjent zaczął skarżyć się na ból, Goodman zupełnie to zignorował. W podobnym przypadku włożył za dużą śrubę w złamany łokieć. Pacjent wrócił, kiedy śruba przebiła się przez skórę. Goodman mógł z łatwością przyciąć śrubę do odpowiedniego rozmiaru, ale nie zrobił absolutnie nic.

Inny znów przypadek dotyczył starszego mężczyzny ze złamanym biodrem. Wyglądało na to, że wystarczy mu założyć kilka gwoździ, jednak już na sali operacyjnej okazało się, iż kości nie można odpowiednio zespolić.

W rozmowach ze mną Goodman przyznał, że powinien był wtedy zmienić metodę i zdecydować się na wszczepienie protezy stawu biodrowego.

Jednak miał już za sobą wyczerpujący dzień i przerażała go perspektywa kolejnej długiej operacji. Założył gwoździe. Po niedługim czasie staw biodrowy pacjenta rozszedł się i wdało się zakażenie. Za każdym razem, gdy pacjent przychodził do szpitala, Goodman powtarzał, że nie może nic więcej zrobić. Z biegiem czasu kość rozpuściła się prawie całkowicie.

Kiedy w końcu pacjent udał się po poradę do innego chirurga, ten był przerażony całą sytuacją. „Goodman zignorował błaganie o pomoc – powiedział mi ów chirurg. – Po prostu nie chciał nic zrobić. Nie chciał przyjąć pacjenta do szpitala, lekceważył oczywiste wyniki rentgena. Gdyby dalej tak to wszystko szło, najnormalniej w świecie zabiłby tego staruszka”.

Przez ostatnich kilka lat pracy Goodman wielokrotnie był pozywany do sądu za popełnienie błędu w sztuce lekarskiej i za każdym razem najszybciej jak się dało, szedł na ugodę. Sfuszerowane przez niego przypadki były stałym punktem programu zebrań m&m w szpitalu, w którym pracował.

Gdy jedliśmy razem śniadanie w małej restauracyjce w centrum miasta, spytałem go, jak mogło do tego dojść. Zdawało się, że nie potrafi znaleźć słów. „Nie wiem”, powiedział cicho.

Goodman dorastał w niewielkim miasteczku na północnym zachodzie. Był drugim z piątki dzieci w rodzinie elektryka i ani on sam, ani nikt inny nie spodziewał się, że zostanie lekarzem. Podczas studiów, które podjął na miejscowym uniwersytecie stanowym, był z początku przeciętnym, niezdecydowanym słuchaczem. Aż pewnego wieczoru, gdy Część I Niedoskonałość

105

popijając kawę i paląc papierosa za papierosem, głowił się nad esejem na temat jednej z powieści Henry’ego Jamesa, nagle przyszedł mu do głowy ten pomysł. „Pomyślałem sobie: «Chyba zajmę się medycyną». Nie była to chwila natchnienia – mówił. – Raczej błyskawiczna i zupełnie bezpodstawna decyzja. Pewien pastor powiedział mu kiedyś, że brzmi to tak, jakby „otrzymał życiowe powołanie”.

Od tego momentu Goodman stał się gorliwym studentem, dostał się na doskonałą uczelnię medyczną, a po jej ukończeniu zdecydował się na specjalizację w zakresie chirurgii. Przez pewien czas służył w lotnictwie jako lekarz wojskowy, po czym został przyjęty do jednego z najlepszych programów dla rezydentów ortopedów. Zajęcie to sprawiało mu dużo satysfakcji, mimo że czuł się wyczerpany nieuregulowanym, wielogodzinnym trybem pracy. Był naprawdę dobry. Do szpitala przyjmowano ludzi z niezwykle bolesnymi, upośledzającymi kontuzjami – zwichniętymi stawami, złamaniami stawu biodrowego, połamanymi rękami, nogami, kręgosłupami – a on potrafił im pomóc. „To były cztery najlepsze lata w moim życiu”, wspominał. Następnie postanowił zrobić podspecjalizację z chirurgii dłoni, a gdy ją ukończył w 1978 roku, otrzymał wiele ofert pracy.

Wybrał swoje rodzinne strony, północny zachód Stanów Zjednoczonych, gdzie spędził następne piętnaście lat. „Kiedy zjawił się w naszej klinice, pracowało u nas trzech starszych, zrzędliwych i gderliwych chirurgów ortopedów – opowiadał współpracownik Goodmana, chirurg dziecięcy. – Byli staroświeccy, używali przestarzałych technik i nie mieli dobrego kontaktu z pacjentami. I nagle zjawia się ktoś nowy, ktoś, kto jest na bieżąco z wszystkimi nowinkami, a przy tym człowiek dusza, który nikomu niczego nie odmówi. Można było zadzwonić do niego o ósmej wieczorem, żeby zrobił dzieciakowi punkcję biodra, i wiadomo było, że przyjedzie, chociaż wcale nie ma dyżuru”.

Studenci medycyny wybrali Goodmana wykładowcą roku, przychodziły do niego tabuny ludzi, odnosił prawdziwe sukcesy.

Jednak gdzieś około 1990 roku zaczęło się to zmieniać. Dysponując niezwykłymi umiejętnościami i imponującym doświadczeniem, Goodman doskonale wiedział, jak należy postąpić w przypadku pani D., mężczyzny z połamanym stawem biodrowym oraz wielu innych pacjentów. Postąpił Kiedy dobry lekarz przestaje być dobry

106

jednak inaczej. Dlaczego? Powiedział mi tylko tyle, że przez kilka ostatnich lat czuł, że coś jest nie tak. Wcześniej praca z chorymi, przeprowadzanie operacji sprawiały mu przyjemność. Jednak po pewnym czasie złapał się na tym, że pragnął jedynie obsłużyć swoich pacjentów jak najszybciej.

Czy jedną z przyczyn problemu mogły być pieniądze? W pierwszym roku pracy zarabiał około dwustu tysięcy dolarów rocznie, a im więcej pacjentów przyjmował, tym bardziej suma ta rosła. Przy zdwojonym wysiłku zdołał wyciągnąć trzysta tysięcy dolarów. Przy potrojonym wysiłku, przyjmując oszałamiające liczby pacjentów, dorobił się czterystu tysięcy.

Był o wiele bardziej zapracowany niż koledzy po fachu i w jego mniemaniu fakt ten świadczył o jego wartości. Sam siebie zaczął półżartem nazywać: „Hurtownikiem”. Kilku współpracowników Goodmana wspominało o jego obsesji na punkcie pozycji zawodowej.

Wrażliwość na punkcie swojego wizerunku sprawiła, że przyjmował wszystkich, którzy się do niego zwrócili. (Był przecież tym, który nigdy nie odmawia). Z tych czy innych powodów przez jego gabinet przewijały się tłumy. Przez kilkanaście lat pracował po osiemdziesiąt, dziewięćdziesiąt, a nawet sto godzin tygodniowo. Miał żonę i trójkę dzieci – teraz już dorosłych – ale nieczęsto się z nimi widywał. Jego harmonogram był tak napięty, że musiał działać niezwykle sprawnie, aby podołać narzuconym sobie obowiązkom. Zaczynał na przykład o 7.30 od przeszczepu stawu biodrowego, na który mógł poświęcić maksymalnie dwie godziny. Następnie zdejmował fartuch, sprintem kończył papierkową robotę, po czym w czasie gdy sala operacyjna poddawana była sterylizacji, ruszał do poradni chirurgicznej, mieszczącej się w oddzielnym budynku. Tam czekał już na niego kolejny, zazwyczaj łatwy przypadek: artroskopia kolana albo uwolnienie kanału nadgarstka. Pod koniec zabiegu dawał znać pielęgniarce, że do sali operacyjnej w głównym budynku można już wprowadzić kolejnego pacjenta. Szybko kończył drugi i pędem leciał do trzeciego przypadku.

Biegał tak między salą operacyjną a przychodnią przez cały dzień. Jednak choć starał się, jak mógł, żeby nadążyć, często mu się to nie udawało i starannie ułożony plan dnia burzyły nieprzewidziane trudności: opóźnienie w sterylizacji sali operacyjnej, nowy pacjent przywieziony przez pogotowie, nieoczekiwane komplikacje podczas operacji. Z biegiem czasu zaczął coraz bardziej nerwowo reagować na tego typu przeciwności i dopiero wtedy Część I Niedoskonałość

107

zrobiło się naprawdę niebezpiecznie. Lekarza musi charakteryzować zdolność przyjmowania nieprzewidzianych zdarzeń ze spokojem: nawet jeśli ma napięty harmonogram, jest spóźniony o godzinę, czeka na niego dziecko, które trzeba odebrać z lekcji pływania, i w tym momencie pojawia się nowy problem, chirurg musi zrobić swoje. Goodman wiele razy tego nie robił.

Ten rodzaj wypalenia występuje zaskakująco często. Lekarze są uznawani za grupę zawodową złożoną z ludzi wytrzymałych, opanowanych i potrafiących działać w sytuacjach stresowych. (Trudy studiów medycznych mają przecież wyplenić wszystkich słabeuszy). Jednak badania nie potwierdzają tego założenia. Okazało się na przykład, że alkoholizm wśród lekarzy jest równie powszechny, co wśród innych ludzi. Co więcej, to właśnie medycy częściej uzależniają się od narkotyków i środków uspokajających, prawdopodobnie dlatego że mają do nich łatwy dostęp. Trzydzieści dwa procent lekarzy czynnych zawodowo cierpi na co najmniej jedno poważne zaburzenie psychiczne, takie jak głęboka depresja, mania, zespół lęku napadowego, psychoza czy uzależnienie. Nie ma zaś dowodów wskazujących na to, by owe zaburzenia występowały rzadziej wśród medyków. Do tego dochodzą jeszcze zwykłe choroby, wiek, znużenie i problemy osobiste, które rozpraszają i sprawiają, że lekarze nie dbają o swoich pacjentów tak, jak powinni. Wszyscy chcielibyśmy, żeby „problematyczni lekarze” stanowili wyjątek. Jednak prawdą jest, że wyjątkiem będzie medyk, który przez czterdzieści cztery lata pracy nie doświadczy choćby jednego z różnych powodów słabszego roku. Oczywiście nie każdy, kto ma „problemy”, musi być niebezpieczny. Jednak szacuje się, że codziennie od trzech do pięciu procent praktykujących lekarzy jest niezdolnych do pracy.

Istnieją oficjalne wytyczne, które mówią, w jaki sposób środowisko medyczne ma sobie poradzić z takim lekarzem: współpracownicy powinni wspólnymi siłami natychmiast usunąć owego osobnika ze stanowiska oraz zawiadomić o tym odpowiednie władze, które albo przywołają go do porządku, albo pozbawią prawa wykonywania zawodu. W rzeczywistości jednak niemal nigdy tak się nie dzieje. Żadna silnie zintegrowana społeczność nie działa w ten sposób.

Marilynn Rosenthal, socjolog z Uniwersytetu Michigan, przeprowadziła na ten temat badania. Skupiła się w nich na sposobach, w jakich Kiedy dobry lekarz przestaje być dobry

108

środowiska medyczne ze Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i Szwecji rozwiązują problem lekarzy niezdolnych do wykonywania pracy. Zgromadziła dane dotyczące ponad dwustu przypadków: od lekarza rodzinnego uzależnionego od barbituranów po pięćdziesięciotrzyletniego kardiologa, który operował, mimo że wskutek udaru cierpiał na trwałe uszkodzenie mózgu. I prawie za każdym razem schemat postępowania był taki sam.

Dopiero po wielu miesiącach, a czasem nawet i latach, współpracownicy podejmowali skuteczne działania, mające doprowadzić do usunięcia złego lekarza, chociaż często jego zachowania były naprawdę niebezpieczne.

Ludzie nazywają to zmową milczenia, jednak Rosenthal wykazała, że brak działania ze strony środowiska medycznego wynika raczej z nieumiejętności „zmówienia się”. W społecznościach, które obserwowała, przeważały reakcje pełne niepewności i wahania, zdarzało się również całkowite wyparcie problemu i nieudolne próby interwencji – zupełnie jak w rodzinie, która nie chce stawić czoła faktowi, że trzeba odebrać babci prawo jazdy. Prawdą jest, że nie wszystkie problemy są tak bardzo oczywiste: koledzy mogą podejrzewać, że doktor X. za dużo pije albo „jest już za stary”, jednak potrzeba trochę czasu, żeby nabrać całkowitej pewności w takich sprawach. Prawdą jest także to, że kiedy problemy stają się oczywiste, współpracownicy często nie potrafią podjąć zdecydowanych kroków.

Dzieje się tak zarówno ze szlachetnych, jak i małostkowych powodów.

Do tych ostatnich należy zaliczyć obawę przed wszczęciem żmudnej i długotrwałej procedury. Współpracownicy muszą wykazać ogromną determinację, sporo pewności siebie oraz włożyć niemało wysiłku, żeby zebrać dowody i głosy potrzebne, by zawiesić lekarza w obowiązkach służbowych. Z kolei do szlachetnych i pewnie głównych powodów, dla których tak niewiele środowisk medycznych decyduje się na ostracyzm jednego z kolegów, należy zwykłe współczucie. Kiedy utalentowany, porządny, zazwyczaj sumienny lekarz, z którym znamy się i pracujemy od lat, nagle zaczyna łykać klonazepam albo przytłaczają go problemy osobiste i przez to zaniedbuje pacjentów, w pierwszym odruchu chcemy mu pomóc, a nie pogrążać go. Jednak nie jest łatwo pomóc takiej osobie. Lekarza prowadzącego prywatną praktykę nie można wysłać na dłuższy urlop, można jedynie wszcząć przeciwko niemu postępowanie dyscyplinarne Część I Niedoskonałość

109

i upublicznić raport na temat błędów, które popełnił. W efekcie jeśli ktoś próbuje pomóc, robi to po cichu, prywatnie. Intencje takiego działania są dobre, ale rezultaty zazwyczaj mierne.

Przez dłuższy czas koledzy usiłowali pomóc Hankowi Goodmanowi.

Pewnych podejrzeń zaczęli nabierać już na początku lat dziewięćdziesiątych. W środowisku miejscowych lekarzy mówiło się o niezrozumiałych decyzjach, wątpliwych rezultatach, rosnącej liczbie pozwów. Coraz więcej osób czuło, że trzeba interweniować.

Kilku starszych kolegów, każdy działając na własną rękę, w pewnym momencie poprosiło Goodmana na słowo. Rosenthal nazywa to Strasznie Cichą Rozmową. Jeden znajomy lekarz zaczepiał Goodmana podczas koktajlu albo przejeżdżając przypadkiem obok jego domu, postanawiał zajrzeć. Pytał się Hanka, co u niego, mówił, że ludzie zaczynają się martwić. Inny przyjął strategię twardej miłości. „Powiedziałem mu prosto w oczy: «Nie wiem, co się z tobą dzieje.

Zachowujesz się bardzo dziwnie. Najbardziej przeraża mnie to, że nie chciałbym, żebyś się kiedykolwiek zbliżył do kogoś z mojej rodziny»”.

Czasami to działa. Rozmawiałem z emerytowanym ordynatorem jednego z oddziałów uniwersyteckiego szpitala na Harvardzie, który przeprowadził w swoim czasie niejedną taką konfrontację. Ordynatorzy posiadają wysoki autorytet w środowisku i zdarzało się, że lekarz podczas szczerej rozmowy ze starszym kolegą przyznawał się do kłopotów. Ordynator robił wtedy, co w jego mocy, żeby pomóc podwładnemu – podsuwał adres dobrego psychiatry lub ośrodka terapii uzależnień, czasami nawet doradzał przejście na emeryturę. Jednak część lekarzy nie chciała skorzystać z jego pomocy, inni zaprzeczali, jakoby mieli jakieś kłopoty, a jeszcze inni posuwali się do tego, że rozpoczynali kampanie w swojej obronie. Wydzwaniali wtedy do ordynatora oburzeni członkowie rodziny lekarza, lojalni koledzy zatrzymywali przełożonego na korytarzu i mówili, że nigdy nie widzieli, aby ich współpracownik zrobił coś nie tak, prawnicy grozili sądem.

Goodman słuchał, co mieli do powiedzenia koledzy. Kiwał głową, przyznawał, że jest przepracowany i czasami czuje się przytłoczony. Obiecywał, że coś zmieni, zadba o siebie, będzie przyjmował mniej pacjentów, przestanie się spieszyć, będzie bardziej uważny i cierpliwy podczas operacji.

Kiedy dobry lekarz przestaje być dobry

110

Odchodził zawstydzony i z mocnym postanowieniem poprawy. Jednak z czasem okazywało się, że tak naprawdę nic się nie zmienia.

Jak często bywa w takich przypadkach, ludzie, którzy byli najbliżej Goodmana i widzieli, jak bardzo stał się niebezpieczny, byli najmniej władni, by w tej kwestii cokolwiek zrobić. Rezydenci, pielęgniarki, personel pomocniczy zazwyczaj wiedzą, co się dzieje, i nie mogąc powstrzymać problemowego medyka, próbują chronić przed nim pacjentów. Pielęgniarki kierują ludzi do innych chirurgów, recepcjonistki nagle nie mogą znaleźć wolnego miejsca w harmonogramie operacji, starsi rezydenci starają się uczestniczyć nawet w tych zabiegach, przy których normalnie asystują nowicjusze, po to by dopilnować, że chirurg nie wyrządzi nikomu krzywdy.

W przypadku Goodmana rolę opiekuna pacjentów przyjął na siebie jeden z lekarzy asystentów. Kiedy zaczął pracować ze znanym chirurgiem – pomagał nastawiać złamane kości, obserwował rozwój choroby i asystował podczas operacji – szanował go i podziwiał, ale z czasem zauważył, że jego zachowanie staje się nieobliczalne. „Przyjmował czterdziestu pacjentów dziennie i żadnemu nie poświęcał nawet pięciu minut – w rozmowie ze mną przyznał asystent, który swego czasu zostawał po godzinach w szpitalu i sprawdzał decyzje chirurga, żeby zapobiec problemom. – Kontaktowałem się z pacjentami i zmieniałem błędne zalecenia”. Podczas operacji próbował delikatnie zasugerować sposób postępowania. „Czy ten gwóźdź nie będzie za długi?”, pytał. „Czy ustawienie odłamów na pewno jest dobre?” Mimo to dochodziło do błędów oraz „niekoniecznych zabiegów”, jak nazwał je asystent. Dlatego, jeśli tylko mógł, kierował pacjentów do innych lekarzy. „Nie mówiłem im jednak wprost, że Goodmanowi odbiło”.

Sprawa może ciągnąć się w ten sposób niewiarygodnie długo. Kiedy jednak wyczerpie się zapas dobrej woli, kiedy Strasznie Ciche Rozmowy nie przynoszą skutku i z miesiąca na miesiąc rośnie ilość „poprawek”, których potajemnie dokonują współpracownicy lekarza, atmosfera wokół niego zmienia się niezwykle szybko. Wtedy najdrobniejsza sprawa może zapoczątkować lawinę zdarzeń. W przypadku Goodmana szalę przeważyła jego nieobecność na obowiązkowych zebraniach m&m, które zaczął opuszczać pod koniec 1993 roku. Wcześniej, chociaż dopuszczał się niesłychanych zaniedbań – świadczyła o tym liczba skierowanych przeciwko niemu Część I Niedoskonałość

111

pozwów – środowisko medyczne nie spieszyło się z wydawaniem ocen. Kiedy jednak Goodman, nie przychodząc na zebrania, zlekceważył wciąż życzliwych mu ludzi, ci w końcu postanowili podjąć zdecydowane kroki.

Próbowano jeszcze kilka razy ostrzec go, i to dość ostro, że będzie miał poważne kłopoty, jeśli nie pojawi się na zebraniu. „Ale on nie reagował już na nic”, powiedział mi jeden z lekarzy. Po roku władze szpitala udzieliły mu warunkowej zgody na pracę, wciąż jednak mógł operować i wciąż powodował coraz więcej komplikacji. Minął kolejny rok i w maju 1995 roku poproszono go o przybycie na nadzwyczajne posiedzenie dyrekcji.

Przy długim stole konferencyjnym zasiedli dyrektor główny, ordynatorzy poszczególnych oddziałów, prawnik oraz Goodman, który usłyszał, że niniejszym zostaje zawieszony w czynnościach, a jego sprawa będzie skierowana do rozpatrzenia przez stanową izbę lekarską. Został zwolniony.

Goodman nigdy nie opowiadał rodzinie o kłopotach zawodowych i tak samo nie przyznał się, że stracił pracę. Przez wiele tygodni wstawał codziennie rano, zakładał garnitur, wiązał krawat i wychodził, jak gdyby nic się nie zmieniło. Przyjął ostatniego zapisanego pacjenta, a tych, którzy wymagali operacji, skierował do innych chirurgów. Po miesiącu w prywatnym gabinecie Goodmana przestali pojawiać się ludzie. Żona chirurga wyczuła, że dzieje się coś złego, i kiedy go przycisnęła, w końcu powiedział jej prawdę. Poczuła się wtedy oszukana i przerażona: to było tak, jakby nagle jej mąż stał się kimś obcym, sobowtórem bliskiego jej człowieka. Po rozmowie z żoną Goodman położył się do łóżka i przez wiele dni nie wstawał ani do nikogo się nie odzywał.

Dwa miesiące po zawieszeniu powiadomiono go o wpłynięciu kolejnego pozwu przeciwko niemu. Powódką była żona farmera, która przyszła do Goodmana z powodu silnego artretyzmu ramienia, ten zaś wszczepił jej sztuczny staw barkowy, ale operacja nie powiodła się. Pozew był ostatnią kroplą goryczy. „Nie miałem już nic – powiedział mi chirurg. – Owszem, miałem rodzinę, przyjaciół, ale nie miałem pracy”. Dla wielu lekarzy zawód stanowi podstawę ich tożsamości.

W piwnicy trzymał broń, pistolet Magnum kaliber 44, który kupił, gdy wybierał się na Alaskę łowić ryby. Odszukał naboje i zaczął rozważać samobójstwo. Wiedział, co zrobić, żeby śmierć nastąpiła natychmiastowo.

W końcu był chirurgiem.

Kiedy dobry lekarz przestaje być dobry

JEDNA ZE STU NAJLEPSZYCH KSIĄŻEK ROKU W RANKINGU „THE NEW YORK TIMES”

Medycyna, jakiej nie znajdziesz w podręcznikach. Gawande fascynująco opisuje przypadki, z którymi zetknął się podczas swojej pracy chirurga.

Kulisy zawodu lekarza, dramatyczne decyzje mogące ocalić komuś życie.

Pomyłki, komplikacje, przypadkowe rozwiązania. Ta książka pokazuje, że medycyna to niedoskonała nauka, dziedzina nieustannie się zmieniająca, pełna niepewnych informacji i omylnych jednostek.

DLA FANÓW OSTREGO DYŻURU I DR. HOUSE’A

• Czy w piątek trzynastego lekarze naprawdę mają więcej roboty?

• Poznaj przypadek kobiety cierpiącej na uporczywe czerwienienie się • Rozwiąż zagadkę śmierci łóżeczkowej „Komplikacje to książka, która wciąga niczym kryminał. Każdy poruszany problem Atul Gawande poddaje dogłębnej analizie, po czym stawia diagnozę z tak ogromnym wyczuciem, zręcznością i przenikliwością, że wprawia czytelnika w oszołomienie”.

Malcolm Gladwell, autor Poza schematem „Nikt nie zdoła równie umiejętnie jak Gawande stworzyć wrażenia naoczności, przenieść czytelnika w realia oddziału chirurgicznego i oddać emocji, które towarzyszą dramatycznemu widowisku ratowania ludzkiego życia. Komplikacje to przejmująco autentyczny i wiarygodny obraz współczesnej medycyny”. „The New York Times Book Review” Atul Gawande pracuje jako chirurg ogólny i endokrynolog w Brigham and Women's Hospital w Bristolu oraz w Dana Farber Cancer Institute.

W latach 1992–1993 Gawande był doradcą do spraw służby zdrowia w kampanii prezydenckiej Billa Clintona. Od 1998 roku współpracuje z magazynem „New Yorker”. Jego pierwsza książka Komplikacje znalazła się w finale amerykańskiej National Book Award w 2002. W roku 2006 Gawande za dokonania zarówno w dziedzinie literatury, jak i medycyny został uhonorowany niezwykle prestiżowym Stypendium MacArthura zwanym „grantem geniuszy”.

Cena detal. 34.90 ISBN 978-83-240-1228-2 9 78 8 32 4 0 1 2 2 8 2