Visotsky Consulting Magazine by Евгений Киршенин

№5 2018

Журнал «Visotsky. Стандарты управления бизнесом» Лучший корпоративный журнал Украины 2016 по версии Ассоциации корпоративных медиа.

Главный редактор Анастасия Мельникова

Редакторы Евгений Киршенин Сергей Юрьев Дорогой руководитель! Это пятый выпуск журнала «Высоцкий Консалтинг». В этом выпуске собраны статьи о владельцах компаний СНГ из самых разных отраслей. Несмотря на вызов, который нам бросает экономическая ситуация, эти предприниматели достигли существенного роста бизнеса. У каждой из этих компаний были свои трудности, но несмотря на это, они процветают и развиваются.

Выпускающий редактор Евгений Киршенин

Литературный редактор Полина Кудевская

Одной из ключевых составляющих успеха каждой из этих компаний является использование инструментов управления. Они не просто нашли способ зарабатывать, а пошли дальше — систематизировали деятельность компании и создали команду компетентных руководителей.

Корректор Ирина Матинова

Наша международная консалтинговая компания «Высоцкий Консалтинг» помогает предпринимателям внедрить систему управления и оптимизировать бизнеспроцессы. Консалтинговая программа «Школа Владельцев Бизнеса» помогаем предпринимателям из СНГ, США, Китая и Тайваня реорганизовать деятельность компании и значительно повысить эффективность.

Дизайнер Валентин Крыжановский

Тираж 3000 шт.

Вы не покладая рук работаете над развитием своего бизнеса. Именно вы, как предприниматель, обеспечиваете людей продуктами и услугами и делаете их жизнь лучше. Предпринимательство — основа экономики и улучшения качества жизни. Примеры в этом журнале помогут вам быстрее реализовать ваши мечты.

Содержание 4

Тренды в бизнесе

Как завоевать рынок сбыта

Александр Высоцкий

Максим Шерстень

Я планирую изменить страну к лучшему

Как правильно ругать сотрудников

Екатерина Балановская

Геннадий Мороз

Екатерина Балановская

Выше, быстрее, умнее! Анатолий Чабан

Как нанять эффективных сотрудников

Карта Выпускников Швб

Екатерина Кругляк

Социальная ответственность помогает бизнесу расти

Руслан Савчишин

7 принципов кодекса создателя бизнеса

Школа Владельцев Бизнеса

Любовь к делу приносит миллионный успех Юрий Синица

Создай инновационный продукт и удиви мир

Александр Высоцкий

Точки касания с клиентом

Анастасия Мельникова

Жизнь консультанта, или Опыт большой ложкой

Я — бренд

Мотивация для лидера

Максим Рогожин

Результаты выпускников Школы Владельцев Бизнеса

Александр Высоцкий

Как вернуть контроль над бизнесом

Олег Великий, Сергей Пустильник

Как клонировать успешный бизнес и иметь время на себя

100

Качество или количество: две стороны одной медали

104

Терещенко Олег

Чем Hubbard management system, отличается от других систем управления?

Кодекс члена команды

Александр Высоцкий

Правила управления семейным бизнесом

Дмитрий Казавчинский

Тарас Пронив

Профориентация для лидера: Великий менеджер или посредственный Владелец

Александр Змановский

Наталья Расевич-Дергунова

Светлана Керимова

С любовью к делу улучшаю промышленность Виталий Орловский

Андрей Тимошенко

Как победить кризис и открыть еще 4 бизнеса

Александр Запышный

Александр Высоцкий

Мотивация для каждого: как повысить ответственность за прибыль у персонала

Новости

Тренды в бизнесе Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

ся навсегда. Уже сегодня для многих людей мобильная связь — просто средство передачи данных, а для общения используются разнообразные мессенджеры. Такой исход был очевиден 10–15 лет назад, когда появились первые мобильные сети с новыми функциями, но для трансформации поведения потребителей понадобилось целых десять лет. В этом году я перевел свой телефон к оператору нового поколения — Google Fi, который предоставляет мне по единому тарифу мобильный интернет и звонки в 135 странах мира. При этом мой телефон фактически переключается между разными мобильными операторами в зависимости от того, кто в этой местности предоставляет лучшую передачу данных. Это позволяет забыть

ы не можем вести дела с той же скоростью, с которой вели их наши предки. Мир бизнеса изменился. Двадцать лет назад он был совершенно иным и скорость необходимых изменений сегодня совсем другая. Как стратеги, как создатели компаний, как владельцы бизнеса мы сегодня оказались перед такими вызовами, с которыми до нас еще никто не сталкивался. Ниже я кратко обозначил некоторые тренды, которые влияют на стратегию бизнеса уже сегодня...

Первый тренд — мобильный Интернет. Много лет назад операторы мобильной связи понимали, что рано или поздно они превратятся в средство передачи данных и с высокой прибыльностью можно будет попрощать-

Практически единственным перспективным способом поддержания постоянной коммуникации с потребителем становятся мобильные приложения. Поэтому мы либо используем какие-то готовые решения типа Seamless, или разрабатываем собственные мобильные приложения. Забавно, что сегодня даже небольшие парикмахерские используют мобильные приложения, чтобы взаимодействовать с клиентами. Второй тренд — самоуправляемые электромобили. На первый взгляд они не влияют на «традиционные» виды бизнеса. Но я считаю, что это один из самых мощных трендов, который полностью изменит практически все отрасли бизнеса. Электромобильная отрасль только начинает развиваться. Но будущее — за ней, так как электромобиль раз в пять надежнее обычного автомобиля, коэффициент его полезного действия примерно в 3-4 раза выше, он дешевле в обслуживании. И это очень сильно влияет на экономику. На ремонт электромобилей требуется меньше деталей, следовательно ныне мощная индустрия запчастей будет сокращаться, автомастерских станет меньше. То есть если мы внимательно оценим перспективы, то увидим, что одно лишь появление электромобилей уже оказывает огромное влияние на разные области человеческой жизни.

о таком понятии как роуминг навсегда, а эта тенденция приведет к тому, что мы скоро забудем о «традиционных» операторах мобильной связи. Мобильные приложения становятся главным способом потребления услуг. Мы заказываем такси в Uber, обед с доставкой в Seamless, делаем покупки в Amazon, взаимодействуем с банком через мобильное приложение. Я стараюсь не покупать больше бумажные книги, а использую Kindle просто потому что в этом случае они всегда под рукой. И это только самое начало, мобильные приложения становятся главным средством коммуникации с потребителем.

Так что первый тренд, который будет актуален еще долгие годы, — это мобильный интернет, мобильный трафик, увеличение скорости мобильных соединений. Когда вы разрабатываете стратегию, вам может показаться, что для некоторых создаваемых вами сегодня инструментов недостаточно трафика, недостаточно возможностей смартфонов. Нужно принимать во внимание, что скорость мобильного интернета и производительность смартфонов растет с большой скоростью. Люди уже не читают книги и большие статьи, они смотрят видео, максимум, что могут прочитать, — это десять предложений. Если бы кто-то сказал мне несколько лет назад, что Instagram станет популярной платформой для блогов, я бы не поверил. Но это факт — сегодня Instagram — настоящая блог-платформа.

Когда на дорогах появится достаточное количество самоуправляемых автомобилей, уменьшатся пробки, изменится поведение водителей, повысится безопасность.

автоматически выгружают через Wi-Fi данные в приложение на смартфоне, который также считывает данные о сердцебиении и физической активности с Apple Watch и затем присылает мне рекомендации по физической активности и питании. Буквально каждую неделю в нашей жизни появляются инструменты, с которыми мало кто представляет, что делать. На нас буквально обрушивается поток данных, и небольшие компании не в состоянии анализировать и использовать эти возможности. Как решать данную проблему, никто не знает. Такие инструменты становятся все сложнее и сложнее. Мне кажется, что в ближайшем будущем малый и средний бизнес с точки зрения взаимодействия с пользователем, рекламой окажется далеко от современных технологий. Самые успешные при этом будут пользоваться для этого аутсорсинговыми сервисами, которые можно создать только для определенных индустрий, чтобы успешно конкурировать с корпорациями. Четвертый тренд — дополненная реальность и виртуальная реальность. К примеру, сегодня стали чрезвычайно популярными карты Google, без них многие уже не могут водить машину. Мы даже не задумываемся о том, что это по сути дополненная реальность, определенный информационный слой. В течение трех-пяти лет очки дополненной реальности станут распространенным гаджетом. Они будут отображать различные, выбранные потребителем информационные слои. Очень яркую демонстрацию того, как это будет выглядеть можно получить из фильмов «Призрак в доспехах», «Бегущий по лезвию 2049» и многих других. Пока что этот тренд только зарождается и единственная причина этому — отсутствие очков, которые заменят экраны смартфонов. Но успешные прототипы уже существуют и очень скоро появятся устройства для массового потребителя. Это потрясающий инструмент донесения актуальной информации, привязанной к реальному окружению потребителя. Но кто же будет управлять этой информацией и соответственно оказывать влияние на потребителя? Виртуальная реальность также прокладывает дорогу в жизнь. Геймеры уже активно приобретают шлемы Sony VR и погружаются в игровые миры. Количество времени, которое геймеры проводят в этих мирах постоянно растет. Сегодня виртуальная реальность по большей части это сфера развлечений, но уже сегодня существует множество продуктов и в области образования. Какой смысл ехать за тысячи километров, чтобы попасть на тренинг, если его можно пройти в виртуальной реальности? Поэтому как минимум в области коммуникаций, образования и развлечений у виртуальной реальности большое будущее. Рекомендую посмотреть фильм «Первому игроку приго-

В результате будет меньше поломок автомобилей, что приведет к сокращению рабочих мест. Это также повлияет на недвижимость и соответственно на стоимость жилья, на розничную торговлю в целом на образ жизни. Если сейчас миллионы людей тратят более часа в день на то, чтобы вести автомобиль, то в ближайшем будущем они будут в это время делать деловые звонки, читать, смотреть фильмы или просто дремать по дороге на работу. В результате они будут готовы тратить на дорогу больше времени, что позволит им жить за городом, наслаждаясь свежим воздухом. Это изменит их образ жизни и повлияет на целые отрасли. Люди будут отказываться от персональных автомобилей. Какой смысл иметь второй автомобиль, если ты в любой момент можешь вызвать недорогое самоуправляемое такси? В первую очередь это коснется тех, кто живет в больших городах. А это приведет к уменьшению количества парковок и как и многие другие изменения —к увеличению числа безработных, которые ранее работали в отраслях, связанных с автомобилями. Произойдет значительное изменение в страховой индустрии.

По статистике, 80% в стоимости всех продуктов составляют расходы, связанные грузоперевозками. Теперь представьте, как повлияет на экономику сокращение стоимости перевозок вдвое. Поэтому самоуправляемые электромобили — второй мощный тренд на сегодняшний день. Третий тренд — интернет-вещи. Сейчас очень популярен заказ вещей через интернет и их доставка прямо домой. Мой новый принтер Samsung сам заказывает в Amazon картриджи и делает это заранее, а не тогда, когда нужно напечатать важный документ и ты обнаруживаешь, что тонер закончился. Скорее всего мой следующий холодильник будет с успехом заказывать доставку продуктов. Мои весы Nokia

товиться», который прекрасно демонстрирует то, что нас ожидает в этой области. Когда мы принимаем решение о создании новых продуктов или технологий, нам приходится также думать о том, как продвигать и продавать. Для этого нужно принять во внимание, что на новинки люди реагируют по разному. В отношении революционно новых продуктов есть три основных типа поведения:

1 Энтузиаст. Это человек, который покупает самые передовые технологии, а потом мучается с ними, так как сервисное обслуживание для них фактически отсутствует. Если говорить об объеме данного рынка, то он практически равен нулю. Чем привлекателен такой потребитель? Ему не нужно ничего рекламировать, он сам вас находит и покупает. Ему легко продать, однако проблема в том, что там почти нет денег.

2 Новатор.

компания не сможет использовать новые технологии. Обратите также внимание, что развитие интернета привело к усиливающейся виртуализации бизнеса. Для многих людей поездки на работу являются пустой тратой времени и если вид деятельности позволяет, они могут жить на природе, дышать чистым воздухом и работать удаленно. В Атланте, США сейчас активно растут районы, где большинство жителей работают дома. Естественно, это влияет на множество сфер бизнеса: недвижимость, автомобили, общепит, сфера развлечений и т.д. Возьмем например ритейл, какой смысл посылать сотрудника в точки продаж, если в холодильниках и на складе можно поставить датчики, которые будут следить за наличием товара и его состоянием? Такие системы автоматически генерируют распоряжения на доставку и в результате один квалифицированный сотрудник контролирует холодильники в более чем 100 розничных точках. Это реально работающие сегодня системы, которые управляют сетями гостиниц, заправочных станций, розничных магазинов. Можно с уверенностью утверждать, что каждая компания находится под влиянием таких трендов. Если мы закрываем на это глаза, то рано или поздно обнаружим, что наши результаты падают и изменять что-либо уже поздно. Основная обязанность постановщика целей любой компании состоит в том, чтобы создавать стратегию развития бизнеса, которая использует существующие тренды. Вы можете их либо использовать, либо вам придется потом с ними бороться. Если это глобальные тренды вы не сможете их победить. Так что ваше будущее зависит от вашей способности их видеть и создавать такую стратегию, которая позволит извлечь из них максимальную пользу.

У этой категории уже есть немного денег. Это лидеры в своих областях. Например, наша компания является новатором. Мы уже 10 лет назад начали проводить вебинары, использовали документы Google для совместной работы, оснастили свои офисы системами Telepresence. В разных отраслях есть люди, которые следят за новинками. Они задают тренды, которые впоследствии принимаются массовым потребителем. Проблема этой ниши в том, что найти клиентов сложно и объем этой ниши далек от массового потребления

3 Массовый потребитель. Начинает приобретать продукт, когда тот уже всеми признан. Когда есть масса отзывов и люди заинтересованы. И вот тут крутятся основные деньги. Здесь начинается маркетинг, конкуренция, борьба с успешными компаниями. Если вы посмотрите внимательно на эти тренды, то поймете, почему неизбежно умрут множество традиционных видов бизнеса, почему меняется классическое образование, почему дипломы именитых ВУЗов ценятся все меньше. Становится понятно, что динамика изменений становится настолько высокой, что каким бы ни был современный ВУЗ, практическая сторона образования устаревает еще до того, как они вручат дипломы. Поэтому настолько быстро развивается онлайн-образование, при котором студент может выбрать актуальные технологии и может применить их в своей деятельности. Если двадцать лет назад система внутреннего обучения была роскошью доступной только крупным компаниям, сейчас она становится жизненной необходимостью для любого бизнеса. Если мы не можем быстро обучать наших сотрудников,

Я планирую изменить страну к лучшему

Екатерина Балановская CEO Visotsky Consulting Kiev

изнес — экономическая деятельность, которая объединяет людей, помогая им использовать свои навыки и таланты для достижения определенной финансовой цели. На первый взгляд, можно подумать, что экономика и бизнес — это равнозначные определения. Действительно, они очень близко пересекаются между собой, но при этом сами слова имеют совсем разные происхождения. Экономика (греч. oikonomia) — это в первую очередь дом, хозяйство, правила ведения этого хозяйства. Бизнес — дело, которое всегда направлено на получение прибыли.

Любите то, что делаете Как часто вы задаете себе вопрос: Что приносит мне удовольствие? От чего я счастлив? Если честно признаться себе, то мы живём не самой лучшей жизнью, которую можно себе вообразить. Оглядитесь — люди в своем большинстве несчастливы. Они ходят на работу, как на каторгу, занимаются нелюбимым делом. Презирают и осуждают свою семью, друзей, коллег, или вовсе незнакомых людей. Их завалили проблемы, которые мешают остро чувствовать красоту мира. Важно, безмятежно наслаждаться ею, не думая о десятках дел в секунду. Кто-то думает о бизнесе, кто-то — о политике. Одного занимают семейные проблемы, другого здоровье, третьего — всё это разом и его голова похожа на кипящий чайник, из-под крышки которого сифонит пар. Иные расслабляются в блаженной безответственности, ожидая, когда проблемы навалятся на них с сокрушительной силой, доведя до истерики. Я четко осознаю, что все великие достижения возможны только тогда, когда ты горишь любимым делом, когда это тебя вдохновляет. Моя жизнь радостная и осмысленная, потому как я занимаюсь тем, что мне интересно и дорого, и тем, что меня

вдохновляет. Сейчас я четко осознаю, что я влияю на развитие экономики нашей страны, так как каждый день моя компания работает над тем, чтобы усиливать предпринимателей, которые играют важную роль в нашем обществе. Они ежедневно создают новые рабочие места, создают новые цели и ведут за собой команду. Для экономики страны и для общества это огромная роль. Каждый день Visotsky Consulting работает над тем, чтобы усиливать предпринимателей как профессиональных управленцев, чтобы они создавали еще больше продукта, и их бизнес становился по-настоящему системным. Это меня вдохновляет и каждый день я вижу, как мы создаем культуру эффективного применения инструментов управления в бизнесе. Понимаете, создание культуры ведения бизнеса это нечто большее, чем просто провести семинар по оптимизации труда. Более того, мы задаемся целью сделать мир бизнеса хорошо организованным и эффек-

тивным, а владельцев компаний — компетентными и успешными. Рост бизнеса — это вопрос амбиций и смелости его основателя. Вырастет ли бизнес, зависит от собственного решения создателя и постановки цели. Не так много предпринимателей хотят иметь крупный бизнес. Большинство стремится заполучить себе теплый стул, комфортное рабочее место или заниматься любимым делом, самореализацией.

Тенденции влияния на экономику В Украине в течение последних 20 лет наблюдается процесс формирования рыночных отношений, в которых предпринимательство играет основную роль. Малый и средний бизнес — основа сильной экономики государства. Именно они дают рабочие места и помогают развиваться экономике всей страны. Если в государстве будет только крупный бизнес, то это

глобальная зависимость правительства от него. В случае закрытия одного из таких крупных предприятий возникнет большая безработица, а следовательно, и ухудшится криминогенная обстановка. Малый бизнес за счет большого количества услуг и небольших фирм, всегда может балансировать и предоставлять рабочие места. Парикмахерские, автомойки, рестораны — все они дают большое количество рабочих мест. Рост экономики для государства означает, что число населения растет и люди становятся богаче. Тема необходимости развития малого и среднего бизнеса в Украине очень популярна. При этом многие ссылаются на опыт ЕС, где доля малого и среднего бизнеса играет важную роль в экономике страны и формирует большую часть ВВП. Для начала, пару цифр из официальной статистики Украины. Доля крупного бизнеса в ВВП Украины в 2016 году составила около 40%. Еще в 2012 году она была 47,5%. Имеет место действительное уменьшение доли крупного бизнеса в ВВП Украины и роста доли малого и среднего.

Скорее, даже малого бизнеса. В 2012 году доля малого бизнеса в ВВП Украины была 10,7%, а в 2016 году 16,7%. Значительный рост налицо.

Как мы влияем на ВВП страны Команда Visotsky Consulting — это выдающиеся люди, которые создают крутые вещи. Здесь нет приспособленцев, работающих в «маленьком уютном мире» по графику с 9 до 18. Каждый из нас раскрывает потенциал, чтобы творить историю — как свою, так и корпоративную. И я — это часть команды, которая напрямую влияет на усиление малого и среднего бизнеса не только в Украине, а и в масштабах всего мира. В нашей компании есть служба технологии, которая на постоянной основе анализирует как меняются финансовые показатели наших клиентов, после того, как они внедрили у себя в компаниях систему управления. Наши клиенты, выпускники, не только увеличивают доход, они создают новые рабочие места, таким образом, мы влияем на внутренний

валовый продукт страны (ВВП). На сегодня по подсчетам за 2017 год влияние Visotsky Consulting на ВВП страны составляет 0,03%. У нас есть просчитанная стратегия до 2022 года, сколько нам нужно сделать проектов для того чтобы наш вклад мог вырасти до 0,5%. Предпринимательство является одним из важных факторов социально-экономического прогресса и поэтому мы заинтересованы в создании необходимых продуктов для его развития. Мы помогаем предпринимателям стать компетентными владельцами в вопросе построения компании. В результате, они смогут отойти от оперативного управления и заняться стратегическими вопросами. Чтобы этого достичь, нужно создать команду профессиональных руководителей, которые возьмут на себя все оперативные вопросы. Это не просто амбиции, а четкий пошаговый план. Сегодня мы знаем как влиять на экономику стран СНГ и способны масштабировать этот эффект на глобальном уровне. Чтобы добиться таких целей, мы запустили специальный 14-месячный консалтинговый проект для малого и среднего бизнеса «Школа Владельцев Бизнеса» (ШВБ). На сегодняшний день, это самый результативный проект по внедрению системы управления, и мы этим гордимся! Большинство бизнесменов которые приходят к нам на проект — это успешные люди в конкретной области. Некоторые занимались продажами и вырастили свой бизнес как специалисты и профессионалы в этой сфере. То, главное, по моему мнению, что получает владелец после Школы Владельцев Бизнес — это точку зрения профессионального предпринимателя, и понимание того, что это профессия с определенными функциями и обязанностями, отличными от любой другой.

Наша задача — дать ощутимые и измеримые результаты Конечно, каждый приходит с разной целью, ведь наш проект дает очень многое владельцу, позже я представлю это на примерах. Но цели, которые преследуют бизнесмены на нашем проекте разные. Есть бизнесмены, которые оказались в ситуации, где для них мы являемся последним вариантом спасения бизнеса — для них важно понять, как организовать свою компанию так, чтобы прибыль была прогнозируемой и управляемой, достичь стабильного дохода, стабилизировать бизнес и создать безопасные условия для работы. Они не знают как развивать компанию дальше, как работать с командой, как сделать систему. Тупик. Некоторые клиенты приходят с точкой зрения «Расскажите мне то, чего я не знаю», в основном такое отношение появляется после того, как в компании побывало огромное количество консультантов и бизнес-тренеров. Есть и иная категория — владельцы, достигшие высокого уровня в бизнесе. Их прибыль в месяц считается в миллионах, а штат насчитывает сотни человек, но они не видят дальнейших перспектив для качественного развития и находятся в поиске того, что даст им вдохновение, новую идею и новый уровень систематизации бизнеса для реализации амбиций. Кто-то сталкивается с проблемами в управлении растущей компанией, кто-то по 60 часов в неделю проводит в офисе над оперативкой, кому-то необходимо добиться от сотрудников результата — измеримого и контролируемого, а некоторые владельцы преследуют четкую цель — увеличение прибыли. Наша задача — помочь владельцу передать оперативное управление

команде профессиональных руководителей, систематизировать бизнес для того, чтобы самому заниматься стратегией. Конечно, я всегда говорю, что Visotsky Consulting это не панацея — не думайте, что после проекта вы будете только лежать на Мальдивах и тратить кучу денег. Вы будете работать, но уже над стратегией, над развитием и масштабированием бизнеса. Еще одно интересное исследование настроений малого и среднего бизнеса провел Союз украинских предпринимателей (СУП). По данным исследования, 67% малых и средних предприятий в Украине расширили свою деятельность в прошлом году. В 2018 году 89,7% опрошенных стремятся повысить объемы реализации своей продукции или услуг; 75% — расширить штат; 50% — прогнозируют выход на новые рынки; 39,7% — планируют открыть новый вид деятельности. Такие результаты свидетельствуют, что несмотря на все препятствия, малый и средний бизнес в Украине имеет потенциал и стремление к развитию.

Действуйте Если Вы хотите еще больше влиять на экономику страны — действуйте. Бизнесмен должен быть готов развиваться быстрее, чем компания. Это значит, что ему придется постоянно лезть из кожи вон, чтобы освоить что-то новое, выучить какие-то трюки. Бизнесмен будет постоянно сталкиваться с вызовами, к которым он не готов. Надо осознавать, что это естественный и неумолимый процесс. Предприниматель должен выработать в себе азарт. Если на вас свалилось то, в чем вы ничего не понимаете, нужно воспринимать это, как новую возможность для бизнеса и с энтузиазмом браться за ее реализацию. Зачастую именно такая трудность выводит компанию на новый виток развития.

Наша задача — помочь владельцу передать оперативное управление команде профессиональных руководителей

Выше, быстрее, умнее!

Чабан Анатолий основатель и владелец торгово-развлекательного центра Gagarin Plaza, бизнес-отеля «Gagarin», сети фитнес-клубов «Высшая Лига», Банкетного Дома «Ренессанс», пляжа-ресторана «Ривьера», сеть детских парков «Детская планета»

Выше В последнее время на бизнесвстречах, я встречаюсь со все большим количеством молодежи, которые достаточно сильно удивляют меня своей креативностью, логикой и совершенно неординарным образом мышления. Большинство предпринимателей нового поколения сегодня системнее чем были мы. Они целеустремленнее, дальше глядящие в будущее, мыслят стратегически. Это все не меняет того факта, что за каждым по-настоящему успешным предприятием стоит личность — целеустремлённый человек, преданный собственным идеалам и

готовый идти до конца. Когда такой человек является также и умелым руководителем, компания достигает невероятных результатов. Конечно, обстоятельства тоже имеют некоторое значение, рынок тоже имеет значение, но ни обстоятельства, ни рынок, не способны создать шедевр бизнеса. За каждым шедевром всегда стоит личность. Умные люди — всегда полны сомнений, а глупцы — уверенности в себе. В первую очередь любой предприниматель должен обладать честностью, адекватностью и каким-то интеллектом. Желанием делать свое дело качественно. Также должна быть смелость, украинский бизнес не для слабонервных. Чем выше поднима-

ешься по социальной лестнице, тем больше к тебе интереса от правоохранительных органов и различного рода мошенников и нечистоплотных людей. Важной способностью предпринимателя является бизнес-мышление. 15 лет тому назад, после пятилетних занятий боксом, у меня начал выскакивать локтевой сустав. И со временем я не мог даже побриться и помыть лицо, так как боли были очень сильные. Полуторагодовалое лечение за границей ничего кроме ухудшений не принесло. И мне посоветовали поехать в Москву к доктору Бубновскому. Ровно через полтора месяца я забыл, что такое боль в руке. И я подумал: 1200 долларов

лечение — за полтора месяца, 4500 долларов за номер в гостинице — по 100 долларов в день. Питание в кафе и прочие расходы в сумме дали практически 10000 долларов. И это не считая того, что на полтора месяца я вышел из бизнеса и не был дома. И я подумал, почему не сделать это в Одессе. Кроме того у меня уже был в собственности фитнес-клуб на базе которого можно было организовать этот стартап. Я собрал команду и отправил ее в Москву на обучение. Затем мы приобрели эту технологию лечения и за 14 лет наши врачи очень серьезно ее улучшили. Так благодаря больному суставу я привез технологию, которая успешно превратилась в полезный бизнес.

Быстрее Деньги — плохой показатель успеха. Хуже только слава. Да и слава — товар невыгодный. Стоит дорого, сохраняется плохо, а теряется в одно мгновенье. Я чувствую себя счастливым, когда жизнь насыщена интересными людьми, идеями и их воплощением в жизнь. А люди, которые по каким-то причинам завидуют и сильно не любят — не могут тебе нагадить, при всём их желании. Также я стараюсь придерживаться четырех основных для меня правил, которые мне очень помогают в жизни. Первое: «Если твое желание ни как, не может исполниться — это говорит

только о том, что оно еще тобою не оплачено». Второе: «То, что людьми принято называть судьбою, является всего лишь совокупностью учиненными ими в жизни глупостей. Третье: «Если кто-либо, не доволен или не рад моему присутствию, я всегда, с громадным удовольствием, даю этому человеку возможность насладится своим отсутствием. И никогда, никогда не путайте мой характер, с моим отношением к вам. Мой характер зависит от меня. А мое отношение к вам, зависит только от вас». Тем более, что отношение к окружающим, практически всегда, зависит только от того, ради чего они тебя окружили.

И четвёртое: «Если бы те, кто злословят обо мне, знали бы, что я о них думаю, они бы ещё и не то говорили». Моя история — это только моя история. Она основана на моем личном жизненном опыте. Такая стратегия, конечно же работает далеко не для каждого. Но мне она создает комфортную, и насыщенную интересными людьми и событиями жизнь, а также довольно часто, помогает обходить стороной нечистоплотных людей — интриганов мошенников и различного рода манипуляторов. Прожив определенный отрезок времени, причем достаточно немаленький, я вывел для себя основной жизненный принцип: В жизни есть люди, что плывут по течению. Есть, что плывут против! А есть такие, что создают своё течение сами! Вот они то, и наслаждаются этой жизнью понастоящему! Чтоб бизнес был успешным нужно делать все по-человечески, не обмаВ жизни есть люди, что плывут по течению. Есть, что плывут против! А есть такие, что создают своё течение сами! Вот они то, и наслаждаются этой жизнью по - настоящему! нывать других, не брать на себя тех обещаний которые не можешь выполнить, при этом не обманывая самого себя, и в этом случае у тебя не будет преград. Я не представляю какие преграды могут быть в бизнесе. Любой бизнес не тяжелый, если ты имеешь дух, честь, порядочность, думаешь головой и не берешь на себя завышенные обязательства. Если сам себе не создаешь преград их не существует, если ты сам себе ставишь какую то планку это и будет твоей преградой в развитии. Есть хорошая поговорка, если хочеш решить свою проблему и избавится от врагов — посмотри в зеркало, а если справишься с этим врагом — все остальные разбегутся. В какой-то определенный момент

жизни когда я уже перестал справляться с потоком информации и возникающих проблем я понял что, для управления таким большим колвом людей, мне уже катастрофически не хватает знаний, потому что я начал теряться в бесконечном количестве вопросов. Не было системы управления. Если попадался хороший Топ-менеджер, то он создавал хорошую систему управления, но если он уходил то все сразу разваливалось. То есть я становился зависимым от своих топов. ШВБ научило главному — системности и масштабированию, чему не учат у нас нигде. Я считаю что Школа Владельцев Бизнеса — это наш Украинский MBА. Visotsky Consulting не просто консультирует, он меняет точку зрения, заставляет внедрять каждую сессию инструменты управления и добиваются качественного внедрения. Как на Западе, если ты пошел после института на MBА — зря выкинул деньги, а если ты поработал 4-5 лет, создал что-то, и потом пришел на программу имея опыт и возможность внедрять — ты получаешь результаты. Именно поэтому я получил максимум от Школы Владельцев Бизнеса. До старта проекта я уже имел успешное производство, но пройдя ШВБ меня научили работать системно, отучили заниматься текучкой. Меня научили делегировать дела, понимать что без меня ничего не разрушится, научили доверять людям. Доверять — основная смелость в бизнесе. У меня и до этого проекта результаты бизнеса были хорошими, просто я захлебывался в оперативке. Я пошел на ШВБ не для того, чтобы получить лучшие результаты, не зарабатывать больше, а чтобы меньше работать за своих сотрудников. Мои активы не увеличились, для того чтобы ШВБ дало толк, должны работать инструменты. Результаты от проекта я вижу уже сейчас.

Умнее Уверен, многим бизнесменам знакома проблема низкой эффективности сотрудников. Я внимательно начал наблюдать за работой некоторых своих менеджеров которые постоянно создают бурный вид деятельности на работе. Безрезультатной деятельности. Ребята поднимают кучу шума, смотришь на них и удивляешься какие загруженные ребята, но только подконтрольные области у них не развиваются. На сегодняшний день в моих компаниях работает больше 3000 человек. После внедрения инструментов управления Visotsky Consulting и появления системы измерения эффективности персонала я точно вижу кто есть кто в компании. Это помогает отсеивать неэффективных сотрудников и руководителей. Благодаря ШВБ моя 100% уверенность в том, что меня невозможно научить чему-то новому, была сломлена. Я был уверен, все эти обучающие компании — мошенники. Но благодаря Visotsky Consulting я научился отличать говорунов-сотрудников от системных и эффективных людей. Я считаю что Школа Владельцев Бизнеса — это наш Украинский MBА. Мудрости в бизнесе не учишься у других, к ней приходишь сам. Главное не сидеть на месте сложа руки. Бизнес — это непрерывное движение, это много-много работы над собой и над своей компанией. Хотите преуспеть? Ищите новые технологии, идите в ногу со временем и работайте. А если вы хотите чего-то добиться в этой жизни, то беритесь за дело и создавайте вместо того чтобы с умным видом постоянно о чем-то рассуждать. В противном случае матушка-история знает очень много персонажей без вести пропавших при переходе от слов к делу.

Как нанять эффективных сотрудников лась. Кандидаты приходят и через несколько дней работы уходят, а менеджер по персоналу только разводит руками. Такая ситуация может возникать, если среди ваших сотрудников нет согласия по поводу открытой вакансии, когда в каждом новом сотруднике они видят конкурента. В таком случае наем может длиться бесконечно.

Екатерина Кругляк, заместитель директора по административным вопросам Visotsky Consulting Kiev

екучесть кадров, несвоевременный наем сотрудников, подбор не тех, кто нужен, — это лишь несколько проблем, с которыми постоянно сталкиваются компании. Для успешного найма и эффективной адаптации сотрудников необходим системный и поэтапный подход. Подбор персонала делится на три этапа: до, во время и после найма.

До найма Сталкивались ли вы с тем, что новый сотрудник не приживается в коллективе и у вас складывается впечатление, что его попросту выживают? Это не было бы проблемой, если бы ситуация не повторя-

Правило 1. Прежде чем открывать вакансию, добейтесь согласия сотрудников Вот, например, типичная ситуация для отдела продаж. Продавцы выживают новенького, так как он будет «забирать» новых клиентов и их доход снизится. Рекомендуемое действие управленца: показать сотрудникам отдела планы по продажам, факты выполнения и объяснить, что прежним количеством продавцов достичь высоких результатов невозможно. Это не означает, что вы обязаны спрашивать разрешения у сотрудников. Это значит, что вы должны донести до них причину открытия вакансии или сформировать у персонала понимание, почему есть необходимость в новом члене команды. Правило 2. Поручите организовать рабочее место Потенциальный сотрудник приходит в первый день своей тестовой недели (см. определение ниже по тексту) и полтора-два часа сидит в коридоре или в кабинете без компьютера и канцелярских принадлежностей в ожидании организации рабочего места. Правда, знакомая ситуация?

Как правило, организовывать рабочее место для новичка начинают только тогда, как он уже вышел на работу. Это типичная ошибка. Лучше позаботиться об организации рабочего места заранее, чем столкнуться с ситуацией, когда кандидат уйдет от вас, потому что не захочет каждый день сидеть за новым рабочим местом, без ПК, а может быть, даже без стола. Поверьте, такая, казалось бы, мелочь может стоить вам потери эффективного специалиста. Как свидетельствуют результаты исследования HeadHunter, 47% респондентов отметили, что в комфортных условиях улучшается самочувствие и качественнее выполняются рабочие задачи. 44% работников считают, что удобное рабочее место повышает настроение, позволяет лучше концентрироваться и решать профессиональные задачи. 35% опрошенных указали, что комфортные условия свидетельствуют о том, что начальство заботится о работниках.

Правило 3. Опишите систему мотивации Знаком ли ваш HR-менеджер с системой мотивации компании? Понятна ли ему эта система? Озвучиваете ли вы систему мотивации на собеседовании или же придерживаетесь принципа «поработай, а там посмотрим»? Заработная плата – это не основной критерий выбора места работы, хотя и немаловажный. Но самое главное, чтобы на начальном этапе в этом вопросе не было недосказанностей и непонятных моментов. Кандидат вправе знать, из чего будет состоять система его трудовой

мотивации, как он сможет повлиять на свои доходы и с какой периодичностью в компании пересматривают систему мотивации.

Правило 4. Составьте профиль должности Для отбора персонала менеджер по найму должен быть снабжен оценочными инструментами. Для этого и существует профиль должности (пример приведен ниже). Правильно составленный профиль должности поможет эффективно оценить знания, умения и навыки кандидатов. Профиль должности обязательно должен содержать: •

описание должности (название должности, ее место в структуре компании, условия работы, перспективы профессионального роста, непосредственное окружение, подчиненность/ наличие подчиненных, т.д.)

•

ключевые компетенции (знания, навыки, умения кандидата, способности, его личные качества, мотивация)

•

общие требования к должности (образование, опыт работы и др.)

•

должностные обязанности (зона ответственности)

•

корпоративные ценности компании

Создавать подобные описания менеджер по персоналу должен совместно с руководителями подразделений. Этому необходимо посвятить время, так как профиль должности впоследствии станет эффективным оценочным инструментом менеджера по найму, что сэкономит время руководителей подразделений и избавит их от общения с неподходящими кандидатами.

Во время найма На этом этапе мы составляем объявление о поиске сотрудника, проводим интервью и отбираем кандидатов по профилю должности. Не станем подробно останавливаться на правилах составления вакансий. Упомяну лишь один важный момент. Здесь действует то же правило, что и в рекламных объявлениях. Ваше объявление должно привлекать кандидатов и «продавать» компанию. Также очень важно, где искать сотрудников. Образно говоря, где рыба водится, там ее и ловите. Основная задача собеседования — отобрать продуктивных, максимально подходящих по профилю должности кандидатов. Чем точнее будет описан профиль должности, тем легче будет менеджеру по найму подобрать подходящего кандидата. Но это еще не все! Важно определить, способен ли кандидат достигать результатов, были ли у него результаты в прошлом, может ли он рассказать вам, как их достиг. Целью наведения справок является подтверждение слов кандидата. Например, соискатель на должность менеджера по продажам говорит вам, что был лучшим продавцом и выполнял 80% плана отдела продаж. В конце интервью вам необходимо взять у кандидата контакты непосредственного руководителя с его места работы и обязательно проверить его слова.

После найма Когда задача, казалось бы, выполнена, то есть подходящий кандидат найден и вышел на работу, начинается самый важный этап — адаптация сотрудника. Основная задача этого этапа — как можно быстрее и точнее распознать, подходит ли кандидат конкретной компании, сможет ли он стать членом команды. Для этого у нас есть подробно описанная «Про-

грамма адаптации новых сотрудников». Программа включает в себя тестовый период и испытательный срок, а также систему оценки деятельности нового сотрудника. Мне часто задают вопросы: чем отличается стажировка от испытательного срока, зачем нужен испытательный срок, сколько он должен длиться? В нашей компании для экспресспроверки кандидатов мы используем так называемые тестовые дни. Это своего рода стажировка, которая дает возможность кандидату и нам понять, подходим ли мы друг другу, способен ли кандидат производить ценный продукт, имеет ли он соответствующие нашей корпоративной культуре компетенции. Обычно тестовые дни — это короткий период продолжительностью 3–5 дней. Для простых вакансий рекомендуем не более трех дней. Если мы достигаем договоренности с кандидатом о тестовых днях и если в итоге оказывается, что мы друг другу не подходим, тестовые дни не оплачиваются. В случае успешного прохождения тестовых дней они включаются в испытательный срок и оплачиваются. Испытательный срок в нашей компании длится 2–4 недели. Критерием прохождения испытательного срока всегда является конечный ценный продукт. Важно, чтобы кандидат знал об этом критерии оценки и четко понимал, как он может его выполнить. Помимо непосредственных обязанностей стажеру необходимо поручать разные задания на оценку необходимых качеств. При этом важно понимать, что основные задачи на испытательном сроке должны относиться непосредственно к должности! Также во время испытательного срока мы анализируем, соответствуют ли основные компетенции сотрудника «Кодексу члена команды» и конкретной должности.

Описание должности Название должности

Бухгалтер

Целевое назначение должности

Вести бухгалтерский учет согласно установленным нормам по компаниям: юрлица (единый налог и общая система) и ФОП (3-я группа единый налог)

Структурное подразделение

3 отделение / 9 отдел

Непосредственный руководитель

Руководитель финансового отделения

Непосредственные подчиненные

Нет

Перспективы развития

До начальника отдела (не ранее чем через год)

Условия оплаты труда

Испытательный срок: 10 000, в штате: 15 000

Биографические данные и общие требования Образование

Специальное бухгалтерское

Опыт работы

Единственным или главным бухгалтером не менее трех лет

Дополнительное образование

Не обязательно

Возраст

25–40 лет

Пол

Женский

Семейное положение

Неважно

Корпоративные ценности

Компетенции

Оценка

Нацелен на помощь

Выполняет обязанности за «пределами» своей должности

Стремление к развитию

Обучается по собственному желанию

Стремление к росту

Берет больше ответственности и обязанностей

Командный игрок

Согласие с целями компании, вовлеченность

Нацелен на результат

Завершает рабочие циклы качественно и вовремя

Должностные обязанности

Компетенции

Оценка

Вносить банковские выписки в 1С

Навык работы в 1С по внесению выписок, счетов, проводок согласно бухгалтерским стандартам

Подготавливать первичные документы покупателям

Знание стандартов по реализации услуг, счетов, проводок

Учитывать первичные документы от поставщиков

Навыки и умение работы в 1С (по счетам и проводкам касаемо сделок с поставщиками)

Начислять заработную плату по юрлицам

Знание Кодекса законов о труде, бухучета (о начислении заработной платы согласно КЗоТ и стандартам бухучета)

Подготавливать и сдавать отчеты

Навык подготовки и сдачи отчетов по ЕСВ, 1ДФ, декларации о прибыли, декларации НДС, баланса, отчета о реализации. Опыт работы в программе «МЕДОК»

Регистрировать налоговые накладные

Навык регистрации НН через программу «МЕДОК»

И даже после того, как сотрудник успешно прошел испытательный срок и принят в штат, работа 1-го отделения не заканчивается. Задача 1-го отделения — повышать продуктивность сотрудников, а следовательно и эффективность компании в целом.

Для нас важен продукт, его качество и количество Мы ежедневно фокусируем внимание на результатах работы, конечном продукте сотрудника. И делаем это с первого же тестового дня. В конце каждого тестового дня стажер заполняет отчет, в котором пропи-

сывает все выполненные за день задачи и продукт, который создал в результате выполнения этих задач. Зачем мы это делаем? Тот, кто обладает способностью видеть результат, способен его получить. Существует категория людей, нацеленных на результат, но есть и такие, кто направлен на процесс. Задавая вопрос по продукту выполненной задачи, мы легко определяем, к какой категории относится стажер. Принимая во внимание исходные компетенции сотрудников, задача 1-го отделения — усилить и повысить эффективность каждого сотрудника. И для этого у нас есть инструменты управления.

Организующая схема с прописанными бизнес-процессами и ожидаемыми продуктами (результатами) отделов, планирование, установка и контроль достижения плановых показателей, постоянное внимание на цели компании — все это повышает способность сотрудников добиваться лучших результатов. Эти инструменты помогут персоналу стать продуктивнее, делать больше за меньшее время и выполнять работу качественно.

Доверяй, но проверяй — вот девиз менеджера по найму.

Социальная ответственность помогает бизнесу расти

Савчишин Руслан владелец компании MagneticOne Разработка инновационного программного обеспечения

не всегда нравилась ІТ-сфера. По образованию я — инженер-программист. Хотелось создавать, что-то интересное, помогать людям оптимизировать их работу, делать сложные вещи — простыми. Мы начинали, как компания, которая оказывает услуги. Делали интернет-магазины и продавали их. Реализовали около 500 подобных проектов. Миграция данных довольно сложный и трудоемкий процесс, который требует больших усилий, опыта и затрат, не говоря уже про огромные риски потери данных. Решили ускорить и упростить этот процесс, то есть автоматизировать. Таким образом

мы разработали удобную систему для себя. Понимая, что у остальных компаний такие же проблемы — решили предложить им наш продукт. Например, благодаря полностью автоматизированной функции переноса данных, потребителям не придется устанавливать программное обеспечение и использовать технические навыки. Также есть сервис, который дает возможность перенести данные между CRM-системами.

Социальная активность Я рекомендую всем предприни-

мателям выбрать свое направление социальной деятельности и вести ее для себя. Важно, чтобы у инициатора был интерес к помощи обществу. Когда это навязано, не получаешь удовольствие. Увлеченность в помощи другим поможет преодолеть многие трудности в компании. Участие в различных социальных проектах помогает сплоченности коллектива. Такие действия заряжают команду на эффективную работу. Благодаря этим действиям я получил сотрудников, которые ходят на работу не за деньгами, а с желанием помочь другим. На сегодня в моей группе компаний действует благотвори-

тельная организация. Она состоит из двух основных направлений. Первая, просветительская работа — образование в широком смысле слова. Вторая, помощь детям. Многие сотрудники уже являются родителями и четко понимают проблематику возраста своих детей.

Сложности управления За 15 лет предпринимательства я встречался со многими проблемами управления. Наверное стоит начать с кадрового вопроса. Люди все хорошие, разные, умные, но они не подходят компании. Это объясняется просто — они не разделяют цели компании. Их основной потенциал направлен в другую сторону тем самым они вносят деструктив в работу. Важно найти именно своих людей, они помогут компании расти и выходить на новый и новый уровень. На сегодняшний день существуют разные мифы про коммерческие компании. У каждого человека разное воспитание, багаж знаний и опыта. Соответственно они по разному реализовывают свой потенциал, очень сложно всех направить в одно русло, достигать общей цели, выполнять свою работу согласно требованиям и приносить четкие результаты. Особенно важно научить сотрудников дополнять друг друга, а не спорить и подавлять идеи коллег. С определенного этапа развития бизнес требует усилий и создания организованности. Улаживание несогласий рядовых сотрудников зачастую задача несложная — они в компании работают не так долго и свои мысли выражают прямо и честно. А что касается согласия между топ-менеджерами, то эта задача значительно сложнее в реализации. Они уже поработали в компании определенный период и знают ко мне подход, имеют в подчинении сотрудников. И если

они не верят в цели компании и не понимают инструменты по ее достижению, то эта разобщенность может больно ударить по развитию бизнеса. Печально, когда люди довольствуются синицей в руках и не ищут журавля в небе. Это то, с чем я сталкиваюсь ежедневно. У большинства людей есть амбиции, но лишь единицы добавляют к ним действия. Я же хочу, чтобы каждый сотрудник ставил масштабные цели и добивался их. У нас международный бизнес, где можно и сто миллионов зарабатывать, но продавцы ставят маленькие квоты. Это не заставляет их выходить из зоны комфорта и добиваться новых результатов.

Решение В определенный момент развития бизнеса стало понятно, что нужна система. Было много движений, попыток, идей, но не было реализации. Я четко понимал, что я не первый владелец бизнеса который хочет организованную компанию. Внедрив инструменты управления можно получить еще больший толчок для развития, но при этом сохранить управляемость бизнесом. После ШВБ у меня получилось выйти из оперативной деятельности. Знаете, я стал намного меньше повторять. Стало более осмысленной деятельности и меньше повторений. Компания стала подконтрольнои и системной. Инструменты управления упрощают работу компании и делают ее более приятной. Меньше времени уходит на выяснение деталей, сотрудники действуют самостоятельно. Приятно работать с профессионалами и их профильными темами. Важно внедрять именно комплексную систему, она делает владельцев более счастливыми. Я радуюсь, когда люди рядом со мной достигают большего прилагая меньше усилий.

Участие в различных социальных проектах помогает сплоченности коллектива.

Общение ведет к пониманию Налаживание системы коммуникаций внутри компании влияет на всех позитивно. Ведь общение ведет к пониманию. Если сотрудники понимают действия и цели друг друга, то результат работы сильно возрастает. Эффективность каждого увеличивается в несколько раз. Так атмосфера в компании становится более приятной, каждый чувствует поддержку рядом, в следствии появляется желание достигать новых вершин.

Имидж работает на вас Так сложилось, что большая часть наших клиентов находятся за границей. Мы отслеживаем каналы поступления клиентов и как оказалось много заказчиков обратилось к нам не только из-за качественных коммерческих проектов, а и потому что слышат о нашей общественной жизни. Для европейского бизнеса вести активную социальную жизнь уже давно является нормой. Не только крупные корпорации помогают различным слоям населения, малый бизнес также активно вовлечен а подобную деятельность на разных уровнях. В реалиях Украины увы большинство бизнесов совершенно не уделяет внимание подобным вопросам. По опыту своей компании могу сказать — обратите внимание на мир вокруг нас. Общественная деятельность окажет значительное влияние на вас, на вашу команду, на вашу компанию.

7 принципов кодекса создателя бизнеса Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting Цените собственную точку зрения, оберегайте и отстаивайте ее. Идите собственной дорогой и никогда не соблазняйтесь чужими путями. От ваших личных достижений зависит жизнь множества людей. Если вы будете полны энтузиазма и будете получать удовольствие, от этого выиграют ваши близкие, ваши сотрудники, ваши клиенты, весь этот мир.

2. Мечтайте Мечты — первый шаг созидания. Любая существующая в реальном мире вещь сначала была создана в мечтах какого-то человека. Самое прекрасное, что есть на этой планете, создано людьми. Рай, о котором мечтают люди, невозможно найти в природе. Самые близкие к этому состоянию места — роскошные и дорогие курорты, созданы людьми и являются материализацией их идей. Любители дикой природы попробуют мне возразить, но вряд ли можно назвать раем буйные тропические леса, где приходится постоянно оглядываться по сторонам, чтобы не наступить на змею. В обществе мечтатели часто подвергаются критике и насмешкам, поэтому умные люди довольно осторожны в том, чтобы широко распространяться о своих мечтах. Уничтожение любой мечты — это уничтожение кусочка вероятного будущего. Трудно уничтожить материальный объект. Даже если его сжечь или расплавить, все равно останется нечто материальное. Мечта же может быть уничтожена гораздо быстрее и без остатка. Вы, как создатель компании и продуктов, умеете мечтать. Так что мечтайте по-крупному, записывайте хорошие идеи, которые у вас возникают. Мечтайте о том, что важно для вас, о том, что вас по-настоящему вдохновляет. И совершенно не важно, о чем мечтают другие. Создайте обстановку, в которой вам комфортно мечтать и выделите время, чтобы мечтать и планировать. Ваши мечты создают будущее для большого количества людей.

Вот некоторые правила, которым я рекомендую следовать постановщику целей. Эти правила родились в результате наблюдений за тем, какие наиболее значительные сложности возникают в вашей деятельности.

1. Живите своими целями Не пытайтесь жить так же, как живут остальные люди. Общество пытается навязывать вам свои стандарты, чтобы вы стали «удобнее в эксплуатации». Окружающая среда убеждает людей в том, сколько им нужно работать, сколько отдыхать, как и где проводить свое время, какие развлечения выбирать, какие книги читать, какие фильмы смотреть. Большинство людей даже не задумываются над тем, что ведя обычный образ жизни, делая то же самое, что делает большинство людей, вы получите результаты, которые получает большинство. Они мечтают о выдающихся результатах, но строят свою жизнь как все остальные, не понимая, что так они получат обычные результаты. Вы не такой, как все остальные, и попытка жить обычной жизнью приведет вас к разочарованию. Все, что вы создаете в жизни для себя, для ваших компаний, для людей, основано на вашей индивидуальности, основой которой являются цели. Ваши собственные цели — точка отсчета и фундамент, а ваша любовь к своим целям — источник вдохновения и силы.

3. Создайте содействующее окружение Вас окружают разные люди: партнеры по бизнесу, сотрудники, родственники, друзья, знакомые. Некоторых из них вы выбрали осознанно, некоторые достались вам «в

4. Делайте работу лидера

нагрузку». Кто-то из этих людей вам помогает и активно содействует, кто-то морально поддерживает, кто-то относится критично к любой вашей идее, кто-то вас откровенно не любит и критикует все, что имеет к вам отношение. Иногда вы поддерживаете общение с теми, кто явно портит вам жизнь, просто стараясь соблюдать приличия. Нас с детства учили, что нужно хорошо относиться к людям, правда, забыли рассказать, что не ко всем. Думаю, что доброе отношение к тем, кто пытается вас убить — признак явной неадекватности в поведении. Вы можете самостоятельно выбирать людей, которые будут в вашем окружении. Самые способные люди, которые хотят достичь многого и при этом получать удовольствие от жизни, очень тщательно выбирают себе круг общения. Нет никакой причины общаться с человеком, который враждебен по отношению к вам и вашим идеям. Вы никому не обязаны предоставлять свое общение, потому что никто не может обязать человека разрушать свою жизнь. Поэтому вам стоит внимательно следить за тем, кто вас окружает и осознанно создавать свое окружение. Тем более, что, к сожалению, есть предостаточно людей, которые любят портить настроение окружающим, приносить им страдания. Такие люди есть и среди взрослых, и даже среди детей. Недавно в аэропорту я видел мальчика лет пяти, который настойчиво и очень осознанно приставал к другим детям, стараясь отобрать и поломать их игрушки, пытался причинить физическую боль. Когда ему это удавалось, я видел на его лице искреннюю радость. Жуткое зрелище… Этот парень вырастет и научится скрывать свои эмоции, его наклонности изменятся, станут менее заметными для окружающих. Не сложно разобраться в тех, кто вас окружает, достаточно задать себе вопрос: как я чувствую себя после общения с ними? Наиболее распространенное «оружие», которое применяют против вас - это обесценивание ваших идей. Вы говорите: «Я придумал как…», а в ответ слышите: «Это невозможно сделать потому что…», вы говорите: «Мы сделаем это так-то и так-то», а вам в ответ: «С чего это ты решил, что у тебя получиться?» Некоторые из таких людей являются специалистами и выглядят очень полезными, но вы всегда можете соизмерить пользу, которую они приносят своими навыками, с вредом, который они создают вашим целям. Поддерживайте общение с человеком, если это дает вам силы и энергию, а в его присутствии вы чувствуете себя более индивидуальным. Если чувствуете больше сомнений, меньше желания действовать, слабость и разочарование устраните эту персону из своего круга общения. Не тратьте свое время на дураков и деструктивно мыслящих людей. И это не только вопрос вашего личного комфорта. Помните, от вашего настроения зависит слишком многое.

Это то, чего никто не сможет сделать за вас. У вас могут быть гениальные продавцы, умелые руководители и опытные бухгалтеры. Но вы не сможете нанять лидера для самого себя. Эту работу придется делать вам, пока вы окончательно не отойдете от дел. Вы являетесь лидером по той причине, что ваше творчество и смелость вдохновляют других. Ведите их к победе и они станут сильнее, так как поверят в себя, и их творчество возродится. Для этого, конечно, вы должны быть в постоянном общении с сотрудниками компании. Если они не будут вас знать и видеть, цели, которые вы продвигаете, станут для них гораздо менее реальными. Вас будет пытаться отвлечь от этого текучка и обычные жизненные проблемы. Но решая эти проблемы, вы никогда не сможете реализовать свои цели, если не будете заниматься главным. Усиливайте свою власть. И хотя она по своей природе неделима, чтобы ее усиливать, вы должны наделять властью других, передавая ее часть, чтобы оставаться источником власти. Не позволяйте никому забирать вашу власть, потому что только вы имеете на нее право и способны нести ответственность, так как это вы создали компанию, а не кто-то другой. Любой человек, который пытается разрушить вашу власть, разрушает компанию, независимо от того, осознает он это или нет. Для того, чтобы поддерживать и усиливать власть создавайте элиту своей компании. Элита — это те, кто полностью вас поддерживает. Дайте им власть и привилегии, которые символизируют особое положение. Заботьтесь о них, об их жизни, занимайтесь их образованием и развитием, добивайтесь, чтобы они полностью понимали ваши идеи в отношении развития компании. Большие компании не создаются в одиночку, а являются результатом творчества множества способных людей.

5. Не будьте доверчивы Доверчивость может выглядеть милым качеством для человека, но по сути это — безответственность. Вместо того, чтобы разобраться в каком-то вопросе и принять решение, «доверчивый» перекладывает на кого-то принятие решения, и, по сути, свою судьбу. Для лидера доверчивость недопустима, так как, действуя на основе доверия к какой-то идее, не вынося собственной оценки, он «передоверяет» то доверие, которое ему оказали люди. В современном мире слишком многие, выступая в качестве эксперта, выдают свои суждения за факты. Почитайте рецензии на свои любимые книги или фильмы, и вы убедитесь, насколько странной может быть точка зрения экспер-

не забирали ваше внимание, а приносили удовольствие. Среди моих знакомых много людей, которые, приобретя загородный дом, годами вынуждены тратить значительную часть своего времени на его благоустройство. Они даже не задумываются над тем, что если бы это время и силы они потратили на развитие компании, то смогли бы приобрести гораздо лучший дом и обеспечить себя достаточным количеством прислуги. Оценивайте любой предмет, который вы приобретаете, с точки зрения того, будет ли он отнимать ваше внимание. Если вы пока не в состоянии позволить себе прислугу для загородного дома, в котором вы будете жить всего пару месяцев в году, может, есть смысл пока обойтись отдыхом на роскошных курортах? Если, приобретя дорогой автомобиль, вы будете испытывать дискомфорт от того, чтобы обеспечивать ему обслуживание, может быть, пока приобрести авто подешевле, которое вы сможете безболезненно обслуживать на фирменной СТО? Не убивайте свое творчество чрезмерным обладанием. Вещи крадут внимание, а это уменьшает вашу силу.

тов. Сегодня приемлемым стало обсуждать книги, которые человек никогда не читал, обучать тому, чего сам никогда не делал. Это не значит, что вокруг только ложные идеи. Но вы всегда можете соотнести идею с собственным опытом и ценностями, чтобы понять, имеет ли она смысл. Наблюдение за жизнью позволяет отделить истину от лжи. Отдельно хочу сказать о СМИ, особенно о телевидении. В процессе развития массовых коммуникаций телевизионщики обнаружили, что проще всего привлекать внимание людей проблемами, катастрофами, скандалами, громкими именами. Именно поэтому они так много ресурсов уделяют этим темам. Их можно понять, в этой области довольно жесткая конкуренция. Но не стоит заблуждаться. Ценных данных, которые можно использовать с пользой, там практически нет. Лично я уже больше 10 лет не смотрю телевизор, а новости узнаю из газет и Интернета. По крайней мере, там я сам выбираю, что читать, а не вынужден глотать кем-то приготовленное меню. Когда читаешь, а не слушаешь, гораздо проще перепроверять и оценивать данные. А телевидение всегда придает фактам определенную эмоциональную окраску, умело манипулируя картинками. Нет никаких технических сложностей, при показе определенного события выбрать такой ракурс и освещение, что даже Мать Тереза будет выглядеть угрожающе для зрителя. Эти методы используются, чтобы продвигать людям определенные идеи. Мышление, основанное на мнениях «признанных авторитетов», позволяет манипулировать вами. Развивайте способность различать факты и мнения. Оценивайте идеи с помощью фактов. Единственный авторитет для вас - это вы сами.

7. Повышайте компетентность Если человек некомпетентен в какой-то области, он неизбежно совершает ошибки, которые приносят ему разочарование. Прежде всего, разочарование в собственных силах. По сути, разочарование в своих способностях, это единственное, что может нанести вам существенный вред. Ваша смелость и настойчивость всегда будут толкать вас вперед, а некомпетентность умножит разочарования и будет снижать вашу смелость и настойчивость. Вы можете легко сохранять свою силу, если будете повышать свою компетентность в тех областях деятельности, где что-то не получается или становится слишком тяжелым. Любая деятельность может стать тяжелой, если заниматься ей неумело. Постоянное повышение компетентности позволит вам долгое время сохранять жизненную силу и получать гораздо больше удовольствия от побед. Ваша компетентность — самый ценный актив вашей компании. В это стоит инвестировать деньги и время. Кроме того, это самый защищенный актив. Мы с вами живем пока не в самом безопасном окружении, но то, что никто не сможет у вас отнять, это ваши способности и ваша компетентность. Ваше собственное обучение важнее, чем обучение руководителей или приобретение нового оборудования. Чтобы оценить, насколько это важно, подумайте о том, какой сегодня была бы ваша компания, если бы в самом начале своей деятельности вы умели то, что умеете делать сейчас.

6. Заботьтесь о деньгах и обладании Заботьтесь о деньгах, как о важном источнике энергии для себя и своей компании, но не делайте деньги целью. Так можно потерять главное, что дает вам силу - идеалы. Деньги — это слишком малая цель для вас. Помните, вам нужно гораздо больше! Но в тоже время порядок в денежных вопросах поможет вам не отвлекаться на мелочи, а хороший достаток обеспечит комфорт и возможность заниматься главным. Обладание большим количеством вещей может делать вас сильнее, а может пожирать вашу творческую энергию. Лично я не представляю себе жизнь без домработницы, которая ведет домашнее хозяйство и поддерживает порядок. Если бы передо мной стоял выбор: более дорогой дом или домработница, я выбрал бы второе. Когда вы приобретаете дорогой автомобиль или дом, подумайте о том, сможете ли вы обеспечить, чтобы они

Точки касания с клиентом

хотела бы начать данную статью с определения слова «маркетинг» Американской ассоциацией маркетинга (АМА): Маркетинг — это организационная функция, и совокупность процессов создания продвижения и предоставления ценности покупателям и управления взаимоотношениями с ними с выгодой для организации. Маркетинг — это не что-то неимоверно сложное, это именно то, что написано выше. Набор функций, процессов и действий, которые приводят к удовлетворению целей отдельных лиц и организаций. Именно поэтому в продажах и маркетинге модным трендом является «помогать», а не «продавать». Ведь именно в этом заключается ценность — в том, чтобы помочь сделать выбор, помочь открыть для себя нечто новое, в чем мы нуждаемся.

В этой статье я хочу раскрыть суть точек касания с клиентам, именно они помогут вам определить как «помочь» потенциальному клиенту сделать выбор в вашу пользу. Есть точки касания с клиентами, точки соприкосновения клиента с вашей компанией. Это может быть сайт, офис, социальная сеть, коммерческое предложение и т.д. Эти точки контакта и формируют всю линию взаимодействия с вашей компанией. В современном бизнесе есть разные идеи сколько касаний должно быть с клиентом, чтобы ему продать. Есть идеи, что необходимо от 5 до 36 касаний. Каждая точка касания может играть как в плюс, так и в минус. В каждой точке касания мы можем либо потерять клиента, либо же создать лояльность и дальше двигать его по нашей воронке.

Мельникова Анастасия CEO Visotsky Consulting CIS

Огромный трафик при отсутствии продаж — это реальность, к сожалению, очень актуальная для бизнеса России и Украины и всего СНГ. Я всегда советую искать проблему именно в точках касания. Телефонные звонки, сайт, e- mail рассылка, даже бухгалтерия — все это те аспекты индивидуального опыта клиента, которые определяют его желание приобрести продукт, заключить контракт, подписать договор — совершить целевое действие. С точки зрения маркетинга — во время каждого касания должна происходить продажа. Чем сложнее продукт, тем больше нужно соприкосновений с потенциальным клиентом. На каждом этапе мы продаем что-то определенное: идею, потребность, товар или услугу, его ценность и стоимость. В данном контексте мне очень нравится капельный маркетинг — с каждой «каплей» потребитель подготавливается к тому чтобы «прорасти» и «созреть» для продажи. Наша задача здесь сформировать мнение о чем-либо. Каждое действие, каждая капля должна продавать, каждый контакт с вами должен постепенно убеждать потенциального клиента в том, что у вас есть именно то, что ему нужно. С точки зрения стратегического маркетинга — важно отслеживать, четко знать и понимать, что мы даем клиенту на каждом этапе, какой обмен предоставляем. Для владельцев бизнеса — особенно важно создать и установить стандарты ценности для клиента. В качестве примера: время ответа на

звонок, время ожидания, предоставления чека, скорость обратной связи и т.д. Необходима четкая картина того, сколько касаний совершает клиент, и с каким количеством сотрудников до момента продажи. Суть оптимизации маркетинговых процессов заключается именно в том, чтобы сделать как можно меньше касаний от момента первого касания до последнего, т.е. максимально автоматизировать весь процесс и тем самым снизить риски неудачи, повысить вероятность успеха. Это снизит расходы и затраты ресурсов на привлечение клиентов, при этом увеличив эффективность. Здесь я говорю о финансовых показателях маркетинга. Это также касается не только маркетинга, но и пиара — каждое соприкосновение с брендом — повышает доверие к компании. Чем больше есть благоприятного мнения и сарафанного радио о продукте — тем дешевле в последствие стоит привлечение клиентов. Очень распространенной ошибкой является то, что касания анализируются только до момента продажи. Но касание происходит не только в момент привлечения клиента, и продажи — но и с секретарем, бухгалтером, при переходе по ссылке и даже в тот момент, когда он впервые видит визитную карточку. Каждый этап — своего рода формирует позитивное мнение, увеличивает доверие, и, конечно, способствует продаже, поэтому все должно быть брендировано, на всем должен стоять ваш логотип, ваш товарный знак. После совершения целевого действия — обязательно закрепляйте результат, убедитесь, что клиент на самом деле удовлетворен, просите оставить отзыв. И, конечно, поощряйте и призывайте к тому, чтобы рассказывать о продукте друзьям, коллегам, партнерам - пусть ваш месседж передается из уст в уста, тогда

и продавать станет гораздо проще. Для наглядности представляю вам воронку продаж Visotsky Consulting которую мы использовали некоторое время назад, на основании которой объясню работу с точками касания. Так как мы работаем в сфере услуг, а услуга это нечто нематериальное — мы знаем, что на каждом касании с клиентом нужно продавать конкретный компонент. Итак на примере воронки продаж Школы Владельцев Бизнеса, кратко о точках касания: 1.

На первом этапе, мы продаем идею — что такое консалтинг, чем он отличается от простых тренингов, и что дает бизнесу.

На втором этапе мы объясняем разницу между нашей системой, системой MBA и другими административными системами — для того чтобы показать особенности и преимущества.

На третьем этапе нам необходимо «продать» компанию, консультанта и сам проект — почему именно мы, почему именно этот человек знает и умеет внедрять систему административного управления. Что именно дает наш проект? Какие конкретные измеримые результаты получит владелец и его бизнес? Каким образом и когда окупятся вложенные средства? Получив ответы на эти вопросы, приняв ценность и стоимость услуги клиент готов к подписанию контракта.

Однако важно понимать, что точки касания реализуются не только за счет маркетинговых коммуникаций и взаимодействия с отделом продаж. Внешний вид офиса, его расположение — ведь в сфере услуг очень важно доверие. Мы изготавливаем фирменные материалы по определенной технологии для того чтобы усиливать брендовое воздействие. Каждой точке касания соответствует определенный символ, брендированный продукт для усиления и закрепления воздействия. Так, к примеру после прохождения Организационного Теста Высоцкого, который присутствует в нашей воронке на данный момент — клиент получает презентацию и бесплатную личную консультацию с экспертом (в случае прохождения онлайн), и все то же самое, плюс журнал компании, при прохождении оффлайн. Каждое касание мы сопровождаем уникальным опытом взаимодействия и конкретным брендированным символом, который клиент заберет с собой. Очень много клиентов обращаются к нам именно по рекомендации знакомых и партнеров, которые были на нашем проекте — в связи с этим мы начали смотреть на то, где именно происходит этот контакт, и как нам усилить воздействие на этом этапе. Каждый год, мы дарим выпускникам нашего проекта инфографики, календари, брошюры — таким образом мы поддерживаем с ними контакт, а в их офисах находится наша брендированная продукция, у нас есть ряд эксклюзивных мероприятий только для наших выпускников, которые дают нашим клиентам почувствовать себя особенными, уникальными. Для эффективного использования точек касания клиентов — пройдите путь клиента сами. Поймите где и на каком этапе ваш клиент взаимодействует с компанией и брендом, а также какое впечатление у него склады-

вается — это даст вам возможность найти узкие места и усилить вашу маркетинговую стратегию. Как резюме хочу сказать, что маркетинг — это не так сложно, как может казаться. Иногда у меня скла-

дывается впечатление, что кто-то намеренно путает людей сложными словами, разными дефинициями для одного и того же понятия, создавая ауру чего-то магического и непонятного.

На самом деле маркетинг для вас — это наука и опыт, с помощью которых вы узнаете как и сможете дать клиентам то, что они оценят и будут удовлетворены.

воронка продаж Высоцкий Консалтинг

Я — бренд

Светлана Керимова, основатель компании Woman Insight центры женского развития Было: •

Количество сотрудников: 8

•

Количество филиалов: 4

Стало:

ы получаем такую жизнь, которую заслуживаем. Сейчас, когда рынок очень насыщен предложениями, во многих отраслях бизнеса. В современном мире человек должен создать личный бренд, чтобы выделиться на фоне остальных людей, которые, по сути, предлагают то же самое, что и он, и той же целевой аудитории. Своей историей успеха, от создания личного бренда и до успешной компании, с нами подели-

лась Светлана Керимова — владелец и основательница сети центров женского развития Woman Insight, и образовательной платформы Sexeducation.

Предпринимательская жилка Я с детства думала, как предприниматель. У меня не было даже мысли устраиваться на работу! Помогала маме на рынке, она работала реали-

•

Количество сотрудников: 36

•

3 филиала и 3 франшизи

•

Увеличение дохода на 69% за год

затором на седьмом километре. Занималась танцами, стала чемпионкой по бальным танцам, но мне хотелось не только выступать, но и учить других, зарабатывая на этом. После школы попала в крупную косметическую компанию и… увидела мир красоты и красивых женщин. Уже тогда я занималась предпринимательством, на меня работала команда по продаже косметики. В косметической компании я стала самым молодым в Украине директором по

продажам, но быстро поняла, что этого мало. Что-то изнутри рвалось наружу, мой потенциал просился на свободу! Нужно было либо загасить этот внутренний огонь, либо делать еще больше, создавать. Я чувствовала, что больше не могу продвигать чужие идеи, мне хотелось творить. Выбрать направление мне помогла моя личная ситуация. Получилось так, что я создавала свое дело под мой собственный запрос. Представьте: у меня двое детей, развод с мужем, послеродовые проблемы с женским здоровьем, хирургические операции, которые не помогали… И я начала искать решение в нетрадиционной медицине. Вскоре я нашла методику, которая изменила меня и мою жизнь. Методика дала настолько хороший результат, и я удивилась, почему другие о ней ничего не знают. «Мы не должны больше жить без этой технологии!» — подумала я, и меня было не остановить. Я нашла то, о чем могу говорить бесплатно и круглосуточно.

Сегодня эта методика дает отличные результаты для большого количества женщин.

Делай круто или тебя съедят С самого первого дня я не ставила перед собой цели создать благотворительный женский клуб «по интересам». Я понимала — чтобы открыть большую компанию, нужны соответствующие ресурсы, которых в благотворительности нет. В современном мире предприниматели без долгосрочного мышления не выживают. Каждый клиент хочет качественный продукт, сервис и оптимальную цену «в одном флаконе». Именно полученные за услуги деньги позволяют нам сделать продукт компании еще лучше, поэтому мой проект был изначально задуман как коммерческий. Первые полгода деятельности компании я работала и в качестве

тренера, и в качестве владельца, и как продавец. Как говорят, сама стояла у станка. В этот бурный период я занималась всем: в перерывах между курсами анализировала клиентскую базу, думала, как можно доработать услуги и повысить их качество, пробовала разные подходы в продажах. Но спустя какое-то время наступил момент осознания — если я еще хоть одну неделю поработаю тренером, то сойду с ума. Нужно было срочно оптимизировать свое время, и я приняла решение пригласить на должность тренера свою сестру, чтобы сконцентрироваться на стратегических задачах и активном развитии компании.

Стеклянный потолок У каждого, наверное, было ощущение, что с ростом компании ее эффективность и скорость становится все ниже. Я пришла к этому, когда у меня было 2 филиала в Украине,

онлайн-платформа, команда сотрудников и 3 личных помощника. Мы справлялись, но с открытием центра в Москве случился серьезный управленческий кризис. Все, что я строила, перестало работать, будто над нами появился невидимый «потолок», через который никак нельзя было пробиться. Борьба с хаосом отнимала у меня все время и силы. Признаться, у меня не было специального бизнес-образования, но я постоянно обучалась, искала новые идеи и бизнес-методики, и применяла их в своей компании. Для меня очень важно, чтобы один раз сделав что-то, нам не приходилось это переделывать во второй раз. Это и привело меня в «Школу Владельцев Бизнеса». Именно на этом проекте я

нашла ответы на многие свои вопросы. Я посвятила «ШВБ» значительную часть своего времени, но взамен получила желанный результат: моя компания работает, как часы, с моим минимальным участием. Проходя проект, я не могла отвести взгляда от организующей схемы Visotsky Consulting. Моя компания работает в сфере услуг, поэтому разрабатывать собственную структуру по успешному примеру было легко. Особой изюминкой проекта стал бизнес-тур в Нью-Йорк. Разрабатывая долгосрочные стратегические планы моей компании, Александр Высоцкий указал на «узкое место» в моем деле, то, что не позволяло моему бизнесу масштабироваться. Прилетев в Украину из бизнес-тура, я всего за 2 меся-

ца прописала свои технологии, сняла авторские видеокурсы, собрала все необходимые материалы, наладила систему подбора преподавателей. И это дало мне возможность открыть новые филиалы и распространять франшизу. На сегодняшний день у меня функционируют организующие схемы во всех проектах: в собственных и франшизных филиалах, онлайнцентре, журнале. Над всеми структурами есть управляющая компания, которая курирует процессы. Когда я пришла в «Школу Владельцев Бизнеса», уже знала, что скоро будет открыта 1000 филиалов моей компании, поэтому, проходя проект с одним бизнесом, дома я создавала организующие схемы для остальных направлений. Все оргсхемы адаптированы под бизнеспроцессы и работают максимально эффективно. Один из важнейших элементов организующий схемы — это «Отделение известности и расширения». Благодаря эффективной работе этого отделения, то, что мы делаем, становится известным широкому кругу потребителей. На мой взгляд, именно владелец бизнеса является лицом компании. Cо мной, моим именем ассоциируется Woman Insight. Моя популярность растет, благодаря активной работе этого отделения. Люди фотографируются со мной на улице; я иду в баню с мужем, и администратор просит автограф; соседка с коляской в лифте рассказывает, что учится по моим видео… Конечно, популярность ограничивает свободу, пропадает возможность чувствовать себя везде легко и раскованно, но зато бизнес масштабируется! Сегодня мы принимаем участие одновременно в нескольких проектах по популяризации бренда компании и моего личного бренда. Предложений поступает так много, что приходится выбирать лишь са-

мые важные, расставлять приоритеты в согласии со стратегией развития моей компании. Все эти действия значительно повышают уровень интереса к услугам компании среди новых потребителей, растет лояльность наших клиентов, снижается нагрузка на маркетинговый отдел, а отдел продаж загружен заявками. Без оргсхемы в компании царил бы хаос, и управлять всеми процессами было бы значительно сложнее.

Моя компания На данный период моя компания представляет собой 3 собственных филиала и 3 филиала, работающих по франшизе. Я полностью сконцентрирована на функциях владельца и не задействована в «оперативке». Моя цель — добиться того, чтобы минимум 1000 женщин-предпри-

нимателей развивали культуру «красивых отношений». Нашими партнерами могут стать лишь самые особенные женщины. Те, которые верят в цели, уже успешны и счастливы, знают, чего хотят и умеют этого добиваться. Почему мы сотрудничаем именно с такими женщинами? Только в партнерстве между сильными и успешными людьми приходит успех. Моя стратегическая цель — открыть 1000 филиалов-франшиз по всему миру. Также в планах создать обучающий онлайн-центр для всей семьи. Наш интернет-центр успешно работает уже 5 лет, и мы будем развивать это направление. У меня уникальный дар — умение очень «далеко» мечтать. Я четко представляю, чего хочу добиться в течение 20 лет и могу точно сказать, какой станет моя компания, что обо мне и компании будут говорить, что

мы создадим. Я представляю все до самых мелочей, даже то, как профессионально вырастут мои сотрудники в будущем. Определив мою цель в будущем и прописав ее, я понимаю, как ее достичь. В партнеры я беру только международные компании; не осваиваю технологии, которые не смогу систематизировать и передать всем своим филиалам; выбираю лучших подрядчиков для продвижения и создания бренда. Именно благодаря долгосрочному планированию и инструментам управления Visotsky Consulting я не размениваюсь по мелочам на моем пути к большим целям.

Мотивация для лидера Что мотивирует человека, который сам является мотивирующим фактором для других? Что двигает им, если он сам способен двигать большие дела? Что заставляет, если он сам не прочь заставить всех вокруг крутиться и бегать? В 2003 году сразу после получения диплома, я с партнером Вадимом Харитоновым открыли предприятие АГТПЛЮС в Киеве и стали на путь непрерывного совершенствования. У меня была возможность привлечь средства для компании, у него — идея. Начинали мы с импорта мебельных и строительных комплектующих — поехали в Стамбул и привезли первый контейнер мебельных профилей. Мы сами разгружали, растамаживали и продавали товар. Затем — к нам обратились клиенты и сказали, что качественные мебельные фасады из полученных материалов не получается производить. Потому мы разобрались в технологии и стали сами производить продукты, таким образом стали производством мебельных полуфабрикатов. Сегодня компания состоящая на то время из меня, партнера и бухгалтера превратилась в предприятие, которое насчитывает более 130 членов команды.

Было:

Как начинали?

•

Количество сотрудников: 120

•

Количество шоурумов: 3

Стало:

Максим Рогожин совладелец компании AGT plus

•

Количество сотрудников: 140

•

Количество шоурумов: 6

•

Доход увеличился на 30%

Прочитал пост в фейсбуке: Васе папа дал деньги и открыл фирму, а теперь Вася ходит и рассказывает всем как начинал с нуля. Не люблю говорить, что люди строят компании с нуля, мы имеем потенциал, как минимум наши мозги. У нас не было огромного бюджета или обеспеченных родителей, я позвонил другу и занял 30000 долларов, деньги пошли на покупку первого контейнера продукции. Мы работали без выходных и обедов, как минимум

первые 5 лет. Тогда экономия была во всем, важно было реинвестировать взятые в долг деньги, чтобы начать развиваться и приумножать капитал. Уже в первый год мы понимали, что большую часть прибыли дают продажи и наняли кладовщика, чтоб высвободится от разгрузки и учета товара. Далее нанимали персонал эволюционным путем — где совсем не справлялись с процессами. Офис состоял из комнаты, где мы так и находимся по истечению 15 лет. Только за это время мы уже заняли вместо 16 кв метров весь этаж, открыли производство и склад в Киеве, 6 торговых филиалов, построили логистический центр в Киевской области. Не люблю говорить, что люди строят компании с нуля, мы имеем потенциал, как минимум наши мозги.

постановки задач, распределения функций, контроля эффективности сотрудников. Доверия к отечественным консалтинговым компаниям в 2013 году у нас не было, потому обратились к европейскому бизнес-тренеру. Не получив желаемого результата обратились таки в Visotsky Consulting и стартовали на проект Школа Владельцев Бизнеса. Ранее внедрение каких-то инструментов в компанию проводилось методом проб и ошибок — что-то приживается, что-то нет. Но Visotsky Consulting наладил в компании комплексную систему управления, которая максимально ограничивает возможные ошибки, нам дали точные инструкции, документы, графики наработки контролирующие развитие компании. Я понял, что самому легче сделать, но времени на все не хватает.

Как делегировали? Компания развивалась, но нам не хватало системного внедрения инструментов управления, а именно:

Благодаря Школе Владельцев Бизнеса мы делегировали множество полномочий, а сами сфокусировались на функциях владельцев: генерируем

идеи, разрабатываем стратегию развития компании. Я передал некоторые вопросы управления и на данный момент в компании этап назначения директоров по разным направлениям. Но уже сейчас главы департаментов отлично справляются с работой, которую ранее делали мы. Мой друг говорит: «Мастер не тот кто умеет сам все делать, а тот кто создает себе подобных». Я всегда эту фразу озвучивал, но не всегда ей следовал. Я понял, что самому легче сделать, но времени на все не хватает. Если не делегировать важные задачи, то сотрудник не видит своего роста, а так он растет. Делегирование происходит благодаря системному внедрению, все полученные инструкции и документы на ШВБ не дают допустить крупные ошибки. Это круто, когда сотрудник растет и может ощутить победу.

Как объединить технологии? Наряду с Hubbard Management System (HMS) в нашей компании работает философия KAIZEN. Мы начали

внедрять ее с 2010 года и поддерживаем до сих пор. Инструменты KAIZEN очень хорошо дисциплинируют командноесотрудничество. Благодаря философии KAIZEN мы внедрили культуру производства и наладили процессы управления с учетом постоянного и непрерывного совершенствования, но только полагались на свой опыт и также его перенимали у коллег, которые внедряли KAIZEN, лин, бережливое производство. Какие-то инструменты приживались, некоторые деградировали. В сравнении с KAIZEN, в HMS все внедряется системно, т.е. есть скелет — инструменты управления и их необходимо изучить, адаптировать для своей компании и команды. Нет необходимости терять время на проверку — приживется или нет. 100% уверенность, что это работает, так как есть четкие инструкции и технология внедрения. То есть о KAIZEN мы говорим как о философии, HMS — это система управления. Очень важно разделять эти 2 понятия, чтобы успешно

использовать все успешные практики в бизнесе.

Как создавали сплоченную команду? Мы очень много работаем над слаженной работой настоящего коллектива. Члены команды которым делегируются функции смотрят на тебя и берут пример: если ты жесткий, импульсивный, то такие же будут и сотрудники. в первую очередь мы люди, а затем уже директора, руководители, продавцы. Думаю вы замечали, что если очень «заряженный» сотрудник приходит в коллектив, то или все станут более активными, или человек начнет падать духом и уйдет. Атмосфера счастья в коллективе есть и это круто. Важно задавать во-

просы: «Я счастлив на работе? Что я делаю, чтоб получать удовольствие от работы? От какой деятельности я получаю максимальное удовольствие?» В последнее время акцентирую внимание свое и сотрудников на отношениях в зеленой зоне. «Зеленая Зона» — условное название, когда у каждого сотрудника есть возможность поговорить с любым сотрудником в компании на любые темы. Тогда все открыто обсуждают недостатки, сложности и трудности, можем все этим поделится. Ведь в первую очередь мы люди, а затем уже директора, руководители, продавцы.

Откуда черпать мотивацию? У меня всегда были определенные принципы: честность, желание совершить все возможное для достижения целей. В школьные годы я занимался шашками, получил звание кандидата в мастера спорта. Соревнования зака-

лили достигать поставленных целей. Меня мотивируют компании, которые есть в Украине и значительно развились выйдя на международные рынки. Они показывают возможность достижения любых высот. Новая информация — это бесспорно полезно. Человек — это кувшин, информация — это вода. Вода льется до тех пор, пока не начинает переливаться, так же и человек — накапливает информацию и затем начинает ее генерировать сам и транслировать дальше. Я готов получать информацию и транслировать ее дальше. Я являюсь членом правления в Украинской Ассоциации Мебельщиков (УАМ) — это Всеукраинское объединение предпринимателей и предприятий, работающих на мебельном рынке. Состою в ассоциации выпускников КРОКа, с удовольствием делюсь своим опытом — например, был спикером профориентационной фестиваля Проф Fest.

На сегодняшний день есть около 130 мебельных компаний, и каждые месяцдобавляется еще по 10 компаний. Люди приходят с потребностями обучения или желанием поделится, потому мы не проводим конкурсы и рейтинги компаний в мебельной промышленности, а мотивируем друг друга покорять вершины. На сегодняшний день я ставлю перед собой задачу поделится всеми своими успешными действиями. Потому что,на сегодня, быть добрым для меня тяжелее чем быть умным. Ранее я фокусировался на негативных вещах, которые меня гложили изнутри, теперь фокусируюсь на хорошем, на цели. Раньше фокус был насервисе, маркетинге и продажах, а сейчас на успешном клиенте. Если клиенты и окружение успешны, то и ты сам подтягиваешься, становишься лучше. Когда мыслишь стратегически, все мелочи просто уходят сами собой. Мотивировать себя и персонал день-

гами — не помогает. Кто те люди, что будут идти вместе с тобой? Находите людей, которым не все равно будущее вашей компании. Те, кто живет нашей компанией, очень быстро вырастают до высоких должностей. Самый долгий путь, он является самым коротким. Мы выращиваем специалистов. Мы создаем людей которым не все равно. У меня всегда были определенные принципы: честность, желание совершить все возможное для достижения целей. Самое важное для меня, чтоб окружали позитивные эмоции. Важно, что если у меня не получится что-то реализовать, то кто-то другой, с кем я поделюсь — реализует задуманное. Меня греет эта мысль. Это классно когда людям вокруг нас хорошо, потому имею масштабные цели.

РЕЗУЛЬТАТЫ ВЫПУСКНИКОВ

ШКОЛЫ ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

Консалтинговый проект по внедрению системы управления в действующем бизнесе, которая включает организующую схему, систему измерения результатов, финансовое планирование, стратегическое управление, систему совещаний и координаций на всех уровнях. Особенность проекта – непосредственное участие владельца компании во внедрении. Внедрение осуществляется под руководством и при постоянной поддержке консультантов, которые помогают владельцу и проводят его через все сложности внедрения.

Было: Основная проблема — это понимание функций владельца и способы развития компании. Формирование продукта и цели компании. Ременец Анна

• Количество сотрудников: 50 из них XX производство • Не понимала функции владельца

Стало: • Количество сотрудников: 94 из них 57 производство • Доход вырос на 170%

совладелец компании «ИНСАИТ » разработка и производство рабочей одежды

• Подписали 2 крупных контракта. Вышли на всеукраинский рынок как крупный поставщик европейской продукции.

Было: • Количество сотрудников: 8

Денис Рыбин Основатель и генеральный партнер международной юридической консалтинговой группы компаний « SAFIR» юридическая поддержка бизнеса в любой стране Мира

Создал Британско украинское сообщество SAFIR Triumph League, и пакеты безопасного и гарантированного масштабирования в Украине и по всему Мира.

• Рутина и отсутствие системы • Искал решение для роста и масштабирования компании

Стало: • Количество сотрудников: 25 • Количество стран и филиалов – 2 (Украина, Великобритания) • Партнерские офисы – 6 (США, Гонконг, Сингапур, Германия, Кипр, ОАЭ) • Обслуживаем - Европа, Азия, США, Австралия, Ближний Восток

Было: • Количество сотрудников: 180 • Время в оперативке: 60 час/нед

Перед стартом ШВБ был хаос в компании, стремление к развитию и росту было только у владельца.

Стало: • Количество сотрудников: 270 • Производительность выросла в 3 раза • Доход вырос на 50% • Начал получать дивиденды владельца— реальную прибыль

Кунденко Николай владелец компании «АЛЬТЕП» производство и продажа твердотопливных котлов длительного горения

• Время в оперативке: 30 час/нед • Сформирована команда ТОП-ов, которая берет на себя ответственность за доход и развитие компании.

Было: • Количество сотрудников: 45 • Объем реализации краски: 75 т/мес. • Установлено 5 комплектов оборудования за квартал • Развитие остановилось, искал инструменты для привлечения внимания, создания системы организации и управления компанией

Компания вышла на новый этап развития.

Стало: • Количество сотрудников: 97 • Объем реализации краски в месяц 110 т/мес.

Ковальчук Вячеслав

• Установлено 15 комплектов оборудования за квартал

основатель Группы компаний «Lacover» производство порошковой краски

• Создана и презентована первая автоматическая линия порошковой покраски в Украине. • Вышли на международный рынок

Было: • Количество сотрудников: 130

Бизнес стал структурным и оптимизированным, соответственно продуктивным

Всеволод Яловый

• Количество представительств: 240 • Все руководство сосредоточено на директоре

Стало: • Количество сотрудников 155

директор и совладелец компании «OKSANA MUKHA»

• Доход вырос на 30% • Количество представительств: 480

производитель свадебных и вечерних платьев

• Сформирована команда ТОПменеджеров

Было: • Количество сотрудников: 5 • В оперативке: 60 час/нед • Не понимал как развивать бизнес

До ШВБ 100% времени был в оперативной деятельности, сейчас на неё уходит 10% времени, а 90% на стратегическое развитие компании.

Стало: • Количество сотрудников: 15 • Увеличил среднюю зарплату сотрудников на 100% • Выкупил компанию у партнера • Доход компании вырос в 2 раза • 30 час/нед в тактическом и стратегическом управлении

Мельников Денис

• Перевел компанию в дорогой сегмент рынка

владелец компании «VERI DVERI» продажа дверей

Появилась долгосрочная стратегия развития бизнеса

Было: • Количество сотрудников: 17 • Количество продавцов: 3 • Доход 4 млн. долл.

Стало:

Юлия Алексеева

• Количество сотрудников: 28

Основатель и владелец компании «ЗАБУГОР. КОМ» отдых в стиле luxury сегмента

• Количество продавцов: 3 • Доход 11 млн. долл.

Было: • Количество сотрудников: 50 • Количество филиалов: 1 • Развитие остановилось • Искал инструменты, которые позволят расширить компанию и сделать ее международной

Создания инновационного продукта и международная экспансия, благодаря успешной стратегии развития международного бизнеса. Гончаров Николай

Стало: • Количество сотрудников: 60 • Количество филиалов: 3 (1 в Польше, 1 в США) • Реализация услуг больше чем в 20 странах мира • Привлечение инвестиций на сумму 1 млн. долл. для международного развития

Основатель «iPromo» международная интернет-компания

• Создания инновационного продукта и международная экспансия

я стал более уверенный в управлении и имею больше времени.

Было: • Количество сотрудников: 18

Стало:

Яновский Алексей

• Количество сотрудников: 24

владелец компании «Західна консалтингова група» юридический консалтинг

• Доход вырос в 5 раз за 6 лет • Получил награды «Деловая репутация» в 2012, 2015, 2016 годах.

БЕСПЛАТНЫЙ «ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ТЕСТ ВЫСОЦКОГО» Проанализируйте эффективность своей компании

ПОЛУЧИТЕ точные и выверенные практические рекомендации:

как отойти от операционной деятельности и высвободить побольше времени

как определить нужные этапы роста своей компании, чтобы добиться наилучших результатов

как создать команду специалистов, способных работать в едином ключе и следовать миссии компании

как грамотно распределять обязанности и должным образом мотивировать каждого сотрудника

как добиться выполнения плановых показателей на 100%

Получите индивидуальный анализ всех сильных и слабых сторон вашей компании Пройдите тест на business-test.com 39

Чем Hubbard management system, отличается от других систем управления?

Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting

потребность в этом и нужно навести порядок в управлении, чтобы расширяться дальше. В современной бизнес-среде используются разные методики и стандарты, связанные с управлением. Довольно часто нам задают вопросы о том, чем же наша система управления отличается от таких методик, как MBA, ISO 9001, Системы сбалансированных показателей, 6 сигм и других. Ниже я описал основные отличия с точки зрения практики внедрения и применения в компаниях малого и среднего бизнеса.

астники консалтингового проекта «Школа Владельцев Бизнеса» часто задают вопросы, почему мы используем технологию управления, разработанную Л.Роном Хаббардом, а не какую-то «классическую» систему менеджмента. Интересно то, что в самом вопросе содержится нелогичность, так как в работах Рона Хаббарда описаны принципы, которые считаются классическими для управления бизнесом. Заслуга Рона Хаббарда в том, что он в результате своей деятельности на протяжении трех десятилетий сложил полноценную мозаику из множества ранее известных принципов успешного управления и дополнил ее недостающими элементами. Таким образом, он описал в своих публикациях гармоничную и простую в применении систему управления. А наша компания занимается тем, что внедряет эти принципы управления в уже работающих бизнесах, и у нас есть очень точная технология, позволяющая внедрить систему в работающей компании наиболее гладко и результативно. Поэтому можно сказать, что мы занимаемся внедрением наиболее классической системы управления в тот момент, когда у развивающейся компании возникает

MBA (Master of Business Administration)

МВА — это первое, что обычно приходит в голову, когда речь заходит об управлении бизнесом. Прежде всего необходимо заметить, что МВА — это не система управления, а стандарт, который описывает требования к программе обучения руководителей. Можно сказать, что это стандарт, на основании которого различные вузы составляют свои

критика, так как МВА действительно непрактичен для малого и среднего бизнеса. Это вполне логично — он не разрабатывался для малого и среднего бизнеса, он не предусматривает действий по внедрению инструментов управления, в нем нет практики по внедрению системы управления. Помните, он разрабатывался как стандарт подготовки руководителей для крупных корпораций, он обучает тому, как использовать имеющиеся инструменты. Недовольство МВА возникает только тогда, когда руководителю обещают: «Пойдешь на MBA — наведешь порядок в компании». И еще один важный момент — знания, которые дают на МВА, невозможно применить нормально в компании, где еще нет работающей системы управления. И это создает еще один повод для недовольств со стороны малого и среднего бизнеса, так как хорошие идеи просто не удается применить на практике. Некоторые из наших клиентов — выпускники бизнесшкол МВА. После завершения Школы Владельцев Бизнеса все они утверждают, что на самом деле MBA надо проходить после внедрения инструментов управления на Школе Владельцев бизнеса. Ведь когда в компании внедрены инструменты управления, появляется фундамент для применения знаний, полученных на MBA.

учебные программы, рассчитанные на обучение руководителей компаний. Стандарт описывает изучаемые предметы, количество часов и другие важные параметры обучающих программ. Полноценная программа МВА разработана для обучения руководителей, имеющих высшее образование в какой-то области и опыт работы руководителем. Продолжительность программы — 2 года полного дня обучения, в программе обучения уделяется большое внимание практике. Целью программы МВА является обучение руководителей среднего и высшего уровня. Прежде всего нужно отметить, что МВА был создан еще в конце XIX века в США как стандарт подготовки руководителей для корпораций. Более 100 лет назад на Западе столкнулись с проблемой — выпускники вузов приходили работать в корпорации, но, будучи специалистами, они не умели выполнять работу руководителя и не понимали особенностей деятельности в бизнесе. Проходили годы, пока инженер по образованию становился настоящим руководителем. А корпорации расширялись, и им нужно было много руководителей, которые понимают, как устроена бизнессреда, как работает банковская система, каковы правила управления корпорацией, какие инструменты должен использовать руководитель. Внутри корпорации обучать руководителей очень дорого, поэтому и был разработан этот стандарт. На основе этого стандарта разные университеты открыли отдельные факультеты для предоставления такого обучения. Традиционно факультеты, предоставляющие программы МВА, называют «бизнес-школами». Естественно, качество обучения в разных бизнес-школах отличается и зависит от талантов преподавателей, ведь именно они составляют учебные программы, выбирают учебники и задают стандарты экзаменов и проверок. Поэтому программы МВА разных университетов могут существенно отличаться. По этой причине нельзя утверждать, что дипломы МВА бизнес-школы Гарварда и бизнес-школы Московского университета одинаковы. Да, их студенты изучают практически один и тот же набор предметов, но у них совершенно разные преподаватели, которые обучали студентов по разным методикам. Несмотря на то что это очень «мягкий» стандарт, за прошедшие 100 лет он приобрел большую популярность. Для подготовки руководителей для больших корпораций сейчас нет альтернативы МВА. Поэтому я рекомендую нашим клиентам, которые успешно завершили Школу Владельцев Бизнеса и имеют целью развивать компанию до размеров крупной корпорации, пройти программу MBA в хорошей бизнес-школе. Сейчас можно услышать много критики в адрес MBA, в основном критикуют за непрактичность программы. Но обратите внимание, источником этой критики является малый и средний бизнес! И это — вполне обоснованная

Николай Полицкий, владелец компании «Сако» Я завершил МВА до ШВБ и могу сказать, что МВА сравнимо с общим образованием по бизнесу в институте, а ШВБ — с профильным. Там ты прослушал ряд лекций, а применяешь их в своей компании или нет — это уже твое дело. А на ШВБ мне дали практические инструменты, и ты действительно воплощаешь эти знания в своей компании. Во время внедрения инструментов на ШВБ тебе все время помогает консультант, и это кардинально отличает этот проект от МВА.

Серия стандартов ISO 9000

По какой-то странной причине существует точка зрения, что группа стандартов, разработанных и опубликованных ISO (Международная организация по стандартизации) под номером 9000, является системой управления. Это не так, ISO 9000 — это набор стандартов, описывающих требования к системе управления качеством на предприятии. Фактически этот стандарт описывает только методику управления процессами контроля и совершенствования качества, но даже не само качество.

Использование KPI — это количественное измерение результатов деятельности сотрудников и подразделений. Использование KPI — это, безусловно, успешная практика, неотъемлемая часть системы управления компанией. В технологии управления Рона Хаббарда количественное измерение результатов называют «статистика». Использование статистик является одним из ключевых элементов системы управления.

Например, если организация работ вашего поставщика соответствует требованиям ISO 9001 (в документе 9001 описаны непосредственно требования, а, например, в 9000 — словарь специальных терминов), то вы можете быть уверены, что все обнаруженные отклонения от стандартов качества его работы будут обнаружены и рассмотрены по определенной процедуре, будут предприниматься действия для их устранения. В список требований, установленных стандартом и описанных в документе ISO 9001, включена организация всех бизнес-процессов, направленных на управление качеством продукта компании. Например, в компании должны быть официально установленные цели в области качества, описаны все процедуры, связанные с проверками и совершенствованием, должен быть учет всех моментов, связанных с качеством продукта. Но какой именно должна быть структура компании, какие именно функции должны выполнять сотрудники, как они должны взаимодействовать — все это стандарт не описывает. Поэтому точка зрения, что ISO 9000 является стандартом управления компанией, ошибочна. Стандарт менеджмента качества описывает то, какие процессы должны быть регламентированы в компании, чтобы она могла управлять качеством своей работы. Например, стандарт требует, чтобы была точная структура, чтобы сотрудники знали, кто за что отвечает. Но в ISO 9000 не описано, как должна выглядеть эта структура и даже в каком виде она должна быть описана. Эти стандарты важны, множество наших клиентов их используют. В некоторых областях бизнеса наличие сертификата ISO 9001 является необходимостью для того, чтобы продукты компании были востребованы рынком. Но серия стандартов ISO 9000 не является системой управления или даже стандартом, устанавливающим требования к системе управления, она затрагивает только область управления качеством. Поэтому попытки внедрения требований ISO 9001 в компаниях, где нет системы управления, неуспешны. Приходится либо внедрять систему управления, а затем внедрять требования ISO 9001, либо настоящего внедрения стандартов менеджмента качества не произойдет.

Сбалансированная система показателей Это система управления реализацией стратегии компании. Она была впервые описана в серии журнальных статей в начале 90-х годов в США. Эта система предлагает удобную методику, с помощью которой можно разработать систему согласованных друг с другом стратегических целей компании, установить количественные критерии достижения этих целей. Это позволяет в процессе реализации стратегии измерять достигнутые результаты и, сравнивая их с установленными, правильно определять приоритеты в деятельности. В «классической» ССП установлены четыре «перспективы» (в зависимости от типа компании на практике используется от трех до восьми) — основные направления стратегического развития компании, в каждом из этих направлений должны быть установлены небольшое количество целей, определены способы измерения приближения к этим целям и целевые показатели. За три десятка лет существования ССП продемонстрировала свою эффективность в области управления стратегическим развитием и широко используется в компаниях разных типов. Широкому распространению ССП способствовал тот факт, что благодаря ССП можно количественно измерить успешность развития компании, не вникая в нюансы ее деятельности. Так как большинство крупных корпораций являются акционерными, а инвесторы работают с акциями огромного количества компаний, им нужен инструмент для количественной оценки успешности развития разных компаний. ССП для этого отлично подходит, поэтому одним из обычных требований к публичным (акционерные компании, которые продают свои акции на бирже) компаниям является использование ССП и регулярная отчетность, истинность которой подтверждается внешним аудитом. В то же время множество попыток применить ССП в малом и среднем бизнесе потерпели поражение. Дело в том, что ССП не разрабатывалась как система оперативного управления компанией. Она не дает ответа на

KPI — Ключевые показатели эффективности

Несмотря на то что KPI на русский переводят как «ключевые показатели эффективности», более точным переводом является «ключевые показатели производительности».

(Бережливое производство), Производственная система Toyota, Кайдзен. Все эти методики хороши и помогают повысить эффективность производства. Они ориентированы на применение в уже организованном предприятии. Их цель — оттачивать, совершенствовать эффективность взаимодействий, находить моменты, где можно работать быстрее, более слаженно. Эти методики очень важны и их можно внедрять после инструментов управления, опять же эти инструменты не дают ответов на вопросы: какой должна быть структура компании, как измерять эффективность сотрудников и остальные классические составляющие системы управления.

вопросы о том, какова должна быть структура компании, как измерять результаты деятельности и согласовывать действия отдельных сотрудников и подразделений, как планировать деятельность и распределять финансы. В то же время для компании, которая уже внедрила основные инструменты и собирается выйти на фондовый рынок, применение ССП принесет хорошие результаты.

6 сигм, Lean production и другие

Резюме

Отличный набор инструментов для постоянного совершенствования качества, разработанный в корпорации Motorola в 1980-е годы и популяризированный в середине 1990-х. Суть инструментов сводится к необходимости улучшения качества каждого из процессов, минимизации дефектов и любых отклонений от стандартов в операционной деятельности. Хорошо подходит для компаний, где уже есть проверенная временем успешная система управления. Но в то же время 6 сигм не дает ответы на вопросы, какова должна быть структура компании, как распределять обязанности, измерять результативность, и многие другие. Также существует целое семейство методик, корни которых в Японии. Это такие методики, как Lean production

В этом обзоре я постарался дать вам очень краткие данные о распространенных инструментах, применяемых в области управления бизнесом. Эта оценка была произведена с точки зрения применимости в малом и среднем бизнесе и сопоставления с инструментами технологии управления, разработанной Роном Хаббардом.

Как завоевать рынок сбыта Было:

Шерстень Максим владелец компании «Сітка Захід» г. Черновцы

беспечение устойчивости бизнеса на рынке является весьма непростой управленческой задачей, предусматривающей использование уникальных приемов, позволяющих добиться максимальной производительности при минимуме затраченных на это усилий. Однако создание отлаженной и упорядоченной системы — это лишь одна сторона проблемы повышения жизнеспособности бизнеса, которая самым естественным образом переплетается с другими. Когда клиенты получают возможность выбирать товар различных компаний, продающих один и тот же продукт, первый вопрос, который у них возникает — какой из них лучший? Так что же делает продукт лучше остальных? Своим опытом поделится Максим Шерстень — владелец компании «Сітка Захід».

Пришлось построить завод Компания была основана на 2-х людях и станке. У друга были станки, что крутят сетку, а у меня возможность ее продавать. Когда каждый занялся, чем умеет, поняли — можно выходить за рамки области и делать прибыльный бизнес. Через 2 года мы открыли первый филиал в Киеве, а затем по филиалу в год по Украине. 10 лет фирма расширялась, доход рос и количество филиалов выросло до 12. Спустя десять лет мы поняли, что производим лишь один сегмент сетки, а продаем множество. Конкуренция и анализ рынка привели к решению открыть собственное производство других видов продукции. Так пришлось построить свой завод. Сейчас мы производим: секционные огра-

•

Количество сотрудников: 250

•

Количество филиалов: 8

•

личный телефон звонил более 300 раз в день

Стало: •

Количество сотрудников: сотрудников, но прирост дохода за год обучения 30%

•

Количество филиалов: 13

•

Личный телефон звонит не более 20 раз в день.

ждения, сетку Рабицу, Сетку кладочную Армопояс, проволоку, цепи. Я родом из Черновцов, потому и завод хотел основать недалеко от дома. Правда, было очень сложно найти такую большую территорию, и чтобы не пришлось делать все с нуля. Мы уже искали место для стройки по смежным областям. Но, судьба улыбнулась, и мы нашли заброшенный завод, что более 30 лет стоял под Черновцами. Когда мы пришли там делать ремонт — везде был лес, деревья росли на крыше и на дороге. Знаете, это было как в страшных фильмах, где показывают заброшенные здания. За полгода мы все почистили-расчистили, сделали ремонт и завезли оборудование. Всё было очень быстро и слаженная работа помогла запустить завод в короткий срок.

Замена оборудования Сначала мы закупили более дешевые станки, так как товарооборот был большой. Нам нужно было за полгода заменить всех поставщиков собственным производством. В наших условиях, когда много молодежи выезжает в Европу, большую часть в производстве на недорогих аппаратах играет человеческий фактор — а это проблема. Через года два пришло понимание и возможность заменить дешевые станки на высокотехнологические. Новое оборудование дало возможность производить качественные товары с малым количеством людей. Сейчас у нас самое современное в Европе оборудование для производства секционных ограждений. Выход на одного человека увеличился в некоторых узлах в 9 раз. Например, на участке сварки работало 20 человек, производя 10 000 секций/день, сейчас работает 9 людей делая 30 000 единиц. Эффективность замены сварки дало увеличение продуктивности в 6,6 раза. Мы конкурируем по цене в Украине и продаем товары через свои филиалы в такие крупные сети как Эпицентр и экспортируем около 10%. Планируем уже в следующем году увеличить долю экспорта до 50%.

Победили сезонность На самом деле сетка не уникальный товар, еще и очень сезонный. Есть поговорка «Готовь сани с лета — поедешь зимой». В нашем бизнесе наоборот — нужно готовить сетку зимой, чтоб хорошо продать весной. Снег тает, солнышко ярко светит и все стремительно меняют заборы. Мои успешные действия: •

правильная работа с поставщиками в зимний период;

•

мы старались построить дружественные отношения с клиентами;

•

большая сеть филиалов, заняли сегмент малого и среднего опта. Таким образом стали ближе к клиентам;

•

создали самую большую линейку товаров на сей день в Украине. Мы, как большой супермаркет для потребителя, где можно купить все от хлеба до батареек;

•

у нас всегда есть и было стремление развиваться.

У меня всегда есть азарт победить конкурентов и занять новые территории, я ставлю себе игровые цели и добиваюсь их. Возможно, помог футбол, которым в юности занимался, а также отец привил предпринимательскую жилку. Он всегда мыслил глобально — если продавать то вагонами. Детство было тяжелое, период перестроек. Считаю, что с 90-х по 2000-е были самые сложные года. На папином примере видел, как легко

взлететь и как быстро можно упасть. Бывали моменты, когда было нечего кушать. Думаю, этот опыт показал насколько важно ценить то, что имеешь. Поэтому, я не кидаюсь деньгами, а разумно использую. Не могу назвать детство легким, но оно дало хороший старт.

Я владелец компании? Создаешь компанию, занимаешь в ней множество должностей, но не чувствуешь себя владельцем бизнеса. Я впервые ощутил, что являюсь собственником в середине обучения на проекте «Школа Владельцев Бизнеса». Очень красочно помню момент 11 часов вечера, я сижу на работе, как всегда, и задаю себе вопрос «Почему я один? Почему я должен работать за всех?». Появлялись мысли отдать или подарить кому-то компанию, только чтобы немного разгрузится. Я и правда дорабатывал за всеми. Хоть была расписана структура и обязанности на бумаге, но на самом деле никто ни за что не отвечал. Я по своей доброте не «дожимал» сотрудников. Видел — вроде работает человек, ну что я мог сказать. Потом вылазит куча

очень быстро работа стала системной. Но возникал вопрос «За что я платил руководителю деньги?» Считаю, что кризисные моменты стимулируют к развитию. Только благодаря разделению направлений стало легче понимать процессы и вести анализ по выполненной работе. Да и сотрудникам стало легче - теперь каждый понимает зону своей ответственности и мы вместе бьем в одну «точку» для результата.

Оптимизация работы

недоработок и я сижу до 11 вечера и разгребаю всё это сам. Так я обратился в Visotsky Consulting. Когда проходил организационный тест Высоцкого — понял, что вопросы именно для меня. Они затрагивали проблемы моей компании и я захотел найти их решение на проекте. Во время прохождения ШВБ мне удалось систематизировать все отделения и поставить ответственных за результаты. У меня получилось 4 направления в бизнесе: производство, торговля по Украине через наши филиалы, через торговые сети и экспорт. Только после разделения из каши компания превратилась в структурную. Я впервые ощутил, что являюсь собственником в середине обучения на проекте «Школа Владельцев Бизнеса». Понял, что у меня была слишком сложная структура, которую до конца не понимал ни я, ни сотрудники. Толь-

ко благодаря разделению направлений стало легче понимать процессы и вести анализ по выполненной работе. Да и сотрудникам стало легче — теперь каждый понимает зону своей ответственности и мы вместе бьем в одну «точку» для результата.

Кризисные моменты стимулируют Конечно, мои сотрудники не хотели изменений. Рад, что во время систематизации бизнеса у меня «рука не дрогнула» и удалось попрощаться с некоторыми. Странно, что ушли те «незаменимые», без которых я не представлял компании. Главное — видеть плюсы. Когда уходили сотрудники, я брался за их области и еще лучше автоматизировал. Заняв должность руководителя отдела продаж увидел, что он просчитывал себестоимость и вообще делал много не своей работы. Я сел, подумал хорошенько, как оптимизировать работу в этой области и дал задачу программисту. Таким образом

Все мы люди ленивые, потому решения оптимизации находились очень быстро. Работа у владельцев такая — думать. За этот год мы столько нафантазировали, что мой программист зелёный ходит. Раньше у нас люди считали вручную стоимость продукции, была велика вероятность ошибки. Теперь пользуемся 1С. Например, для сектора панельного ограждения нужно: карты секций, столбы, крепления, ворота, калитка, замки. Мы вбиваем в программу все составляющие и нужное количество для изготовления сектора. Далее получаем алгоритм, в котором обновляя данные меняется общая стоимость без лишних расчетов. Дополнительно к этому отчету мы подсоединили данные по конкурентам. С нажатием одной кнопки мы видим соотношение нашей цены к конкурентам и постоянно находимся в рынке. Этот легкий процесс позволяет высвободить несколько часов на каждом покупателе. Совсем недавно мы выиграли тендер у ЕБРР на 10 000 евро на оптимизацию участка производства панельных ограждений. Около каждого станка будет стоять компьютер и оперативно выдавать цифровые данные производства в офис. Сейчас

данные ведутся от руки на бумаге. Это пилотный проект и при удачном внедрении мы запустим его на всех остальных участках. То есть, мы гонимся не за сегодняшней выгодой, а за перспективой работы.

Правила компании В компании очень молодой коллектив, средний возраст 29 лет. Я один из самых старших среди них. Руководители филиалов собираются в разных городах. Мы делимся новинками, объясняем тонкости внедрения или работы. На последней встрече обсуждали систему скидок для клиентов, ведь мы полностью меняем систему. Если раньше руководитель сам мог решить какую скидку дать клиенту, то сейчас будет единое правило для всех. Я не открываю филиалы по франшизе, потому такие встречи очень важны. Недавно запустили между филиалами чемпионат по наибольшему приросту по доходу. Мы разделили представительства на 2 лиги: большие и маленькие — для достоверности результатов. Какая команда выполняет месячный план по продажам — получает премию на корпоратив. Кто выигрывает за квартал — получает нужную технику. Понял, что в каждом отделении не хватает чего-то: кому-то погрузчика, другим — грузовой машины. Раньше, я вознаграждал руководителей за успешную работу, но понял, что эффективнее будет развитие материальной базы филиала. Ведь чем больше и лучше база — тем легче работать и получать максимальные результаты.

Правила открытия филиалов Изначально мы работали на западную Украину и возили товар в центральную, под заказ. Проанализировав данные, получили оценку и узнали сколько клиентов есть в

каждом регионе. Смотрели где самая слабая область по продажам — там и открывали филиал. Конечно, высчитав соотношение размера города и рентабельности открытия представительства. При открытии уже нескольких отделений я устраивал гастроли. 10-14 дней катался по Украине и анализировал работу. После ШВБ появился руководитель, теперь он раз в 2 месяца контролирует процесс. На территории производства у меня офис, но на сам завод редко захожу. Есть директор по производству, которому я, конечно, помогаю и хожу с ним по заводу раз в 2 недели, но не выполняю его работу. Тем самым даю своим ребятам возможность развиваться и идти вверх по карьерной лестнице. При открытии уже нескольких отделений я устраивал гастроли. 10-14 дней катался по Украине и анализировал работу. После ШВБ появился руководитель, теперь он раз в 2 месяца контролирует процесс. На самом деле, планирую перенести административный офис от завода. Когда находишься на месте, то сотрудники всё чаще идут со своими вопросами, хотя они сами могут их решить, но со мной, как бы, быстрее. Недавно уехал на неделю из компании — общался в основном с руководителями направлений и понял насколько это хорошо, поэтому буду отделять офис. Раньше, когда я уезжал, то некоторые процессы в работе компании останавливались. Некоторые задачи, например в компьютере, мог сделать только я. Сейчас я только контролирую работу ответственных ТОПовых сотрудников и выполняю функции владельца. У меня работает 12 филиалов, производство и при этом я могу позволить себе отключится

от компании на несколько дней и не переживать об успешности работы. Но при всем этом, нужно оставаться с сотрудниками достаточно близко, так как им, как и всем людям, тоже необходимо внимание. Я стараюсь общаться и доносить новую информацию с уст владельца о перспективах и целях компании — это им необходимо и в то же время приятно. Важно в ведении и расширении любого бизнеса успевать смотреть на свое дело со стороны. Успешным для меня было на ШВБ общаться с такими же владельцами и получить их опыт управления, на многое открылись глаза. И конечно, принимать правильные решения и добиваться их выполнения.

Как правильно ругать сотрудников Екатерина Балановская CEO Visotsky Consulting Kiev

наругать. Где-то передавливала, а гдето боялась ранить. Соответственно пропускала недочеты и они в итоге накапливалось снежным комом. В результате это приводило к конфликтам и иногда даже к уходу сотрудников. Стала задумываться над тем, что если я хочу сильную команду, которая будет нацелена на результат, то мне нужно менять свой подход в работе с персоналом. Со временем выработались 8 основных принципов, которые помогают правильно ругать сотрудников. Ругайте не переходя на личности. Начала много внимания уделять тому, что стала говорить своим сотрудникам про их сильные стороны и это дало свои плоды. При этом я критикую, корректирую низкие результаты, не переходя на личности. Объектом критики должен быть результат работы, а не сотрудник. Если менеджер потерпел поражение в продаже можно сказать — «Показатели в этом месяце на очень низком уровне! Такого быть не должно». Или совсем другое дело сказать: «Ты ужасный продавец, если допускаешь такие ошибки в работе». В одном случае вы критикуете плохой результат выполненной работы, в другом — личность и профессиональные качества сотрудника. Когда человек сделал ошибку, вы можете и должны как руководитель указать на то, что это ошибка или это неприемлемый результат. Оценка 1.

Люди — не роботы, им свойственно делать ошибки. Для нас, как для руководителей, — эти ошибки могут стоить тысячи, десятки тысяч, а то и сотни тысяч долларов. И когда я стала директором Visotsky Consulting Kiev — осознала, что я ежедневно должна влиять на свою команду, оказывать на них влияния,добиваться высоких результатов и минимизировать такие ошибки своей команды.

Мой опыт Раньше у меня не было знаний по управлению персоналом и соответственно допускала промахи, когда хотела кого-то откорректировать или

результатов — обязанность любого руководителя. Бывают люди, которые обижаются по любому поводу, но с ними не стоит нянчиться. 2. Подчеркивайте успехи Конечно, когда вы критикуете за плохие результаты сотрудника, его уверенность в своих способностях падает. Критика должна идти рука об руку с поощрением и касаться исключительно результата работы. Поэтому необходимо, критикуя результат, еще больше усилий тратить на усиление его как профессионала. Это не противоречие. Критикуя результаты, необходимо усиливать личность человека. К примеру: «Посмотри на это как эксперт. Ты же знаешь, что не бывает настоящих экспертов, которые не потерпели огромное количество поражений. А ты эксперт. Посмотри чему можешь научиться из этого поражения. Ты прекрасно продаешь, люди тебе доверяют потому что ты заботишься о них» и т.д. Посмотри как ты сможешь это исправить и действуй. Или к примеру: «Результат не годится, но ты — опытный и способный и можешь это все исправить». Это особенно важно, когда человек делает работу впервые, он еще не имел хороших результатов, его уверенность в себе очень низкая. Поэтому важно подчеркивать его сильные стороны. Многие руководители интуитивно так относятся к новым сотрудникам, иногда даже старые обижаются на это. Но это правильное

отношение. Оценка действий по результатам При этом, вы как руководитель, постоянно должны направлять свое внимание на результат работы своих сотрудников. И если есть конфликтные ситуации, несогласия, то их обязательно нужно проговаривать, выяснив все точки зрения и приходить к общему решению. Важно не нападать друг на друга. Ведь ни один человек в мире не любит быть неправым. И если есть нападки, то конфликт может перерасти в несогласие в работе сотрудника, а соответственно низкую эффективность или увольнение. (подробнее об этом вы можете прочитать в книге Александра Высоцкого «Обязанности владельца компании») 3.

4. Проговаривайте ожидания Поэтому когда вы принимаете сотрудника на работу, очень важно проговаривать какие результаты от него ожидаются. У нас для каждого сотрудника в компании прописана его должностная инструкция с описанием того, что и как он должен делать в своей работе, какие продукты ценны для компании. Также важна система наставничества, введение в должность, где на каждом этапе проговариваются ожидания от него и если он готов брать ответственность и показывать эти результаты в командном взаимодействии мы берем его в штат. Если этого не делать, то это может тормозить работу в компании. Важно всегда проговаривать, какие результаты мы ожидаем от нового члена команды, ведь его задача усиливать компанию. Поэтому каждого сотрудника, который работает у меня в компании я оцениваю по его результатам. В этом мне помогают статистики. Так как благодаря цифровым показателям, я легко принимаю решение в отношении того, кого мне

повысить или уволить. Кто слабое звено, кто наоборот. И это вызывает много согласия внутри коллектива, так каждый видит как он и как его коллега влияет на общий результат компании. Вы должны для себя принять правило, что хороший человек — это не профессия. Важен результат! Запомните, вы не должны соглашаться с низкими показателями, с плохими результатами. 5. Отслеживайте недочеты В жизни, как и в работе люди делают ошибки, ведь только тот, кто ничего не делает, тот их не допускает. Важно просто это отслеживать и указывать на недочеты. Задавать вопросы как сотрудник это планирует исправить. Показывать, что это не оптимальная ситуация. И добиваться, чтобы он это понял. Всегда анализирую готов ли человек к такому уровню ответственности и проговариваю критерии по которому я оцениваю его результаты. 6.

Требуйте решения от сотрудника У меня была ситуация когда руководитель систематически делал одни и те же ошибки, что сказывалось на его результатах и результатах всей компании. Мы встретились, проговорили ее сильные стороны, что у нее получается хорошо. Посмотрели какие промахи у нее есть и как это влияет на всех. Мы посмотрели на то, как она это исправит. При этом, я не давала ей решение, она мне дала его. Я направляла, добивалась, чтобы она это сама осознала. Мы прописали критерии по которым мы будем понимать, что она справилась с ситуацией. Иначе нам придется расстаться. Так как мне прежде всего, как ее непосредственному руководителю важен результат. Через 1 месяц она справилась с ситуацией и результаты не заставили себя ждать. Но также у меня была ситуация с другим сотрудником. Мы также прописали критерии, которые я от нее ожидаю и через месяц она сама признала, что не

справляется, и уволилась. Расстались мы с ней в хороших отношениях. 7. Вдохновляйте Я постоянно вдохновляю сотрудников, даже если у них опустились руки. К примеру: «Ты же профессионал, посмотри на трудности с этой точки зрения. Ты же знаешь, что путь профессионала не только из побед состоит. Преодоление трудностей дает тебе профессиональный рост, дает истинный кайф от жизни. Ты настойчивый и умеешь добиваться своего. Я в тебя верю». Даже если они сами не уверены в том, что они делают, моя вера в них и нацеленность на результат помогает преодолеть все сложности. 8. Личный пример Также вам важно быть самому лидером и показывать свой пример. Ведь сильные сотрудники всегда хотят идти за сильным лидером. Слабые подтягиваются к тем, кто сильнее. Сложно требовать от команды, если ты сам не можешь это показать. Поэтому я всегда работаю над тем, чтобы каждый день становится сильнее. Делаю анализ своей работы, исправляю ошибки. Каждое собрание персонала я говорю команде о целях, о том, что невозможное возможно. И что когда мы совершаем ошибки, мы получаем опыт, который должен нас научить как не стоит поступать в будущем. И у меня получается до них доносить эту точку зрения. Если вы возьмете в практику конструктивно критиковать результат, говорить про ошибки сразу, то вы только усилите своих сотрудников. Чем сильнее сотрудник, чем выше у него уровень осознания, тем легче его отношение к критике. Ведь когда вы конструктивно подходите к вопросу падения прибыли, низких продаж, ошибок в производстве, с этим сложно не согласится человеку, который несет за это ответственность.

Карта выпускников

ШВБ

Могилев 1 Витебск

Гомель 4

7 стран

Санкт-Петербург 38

Брянск 4

украина

Львов

российская федерация

Минск

Хмельницкий

Беларусь Казахстан

Москва

молдова

Липецк

Нижний Новгород 4

израиль

Ростов-на-Дону 18

Ивано-Франковск 1

США

Воронеж 3

Калуш 2 Черновцы 2 Винница 3

Кишинёв

Чернигов 11 Киев

82 14

Одесса Белая Церковь 5 Лубны 1 Кропивницкий

Оренбург 2

Челябинск

Николаев 2

Полтава 4

Кременчуг 1 Крым 8 Днепр 21 Запорожье 5 Сумы 4

Израиль 1

Харьков 9 Донецк

Славянск

Луганск 2

Астана 7

Краснодар 5

Алматы 31 Усть-Каменогорск 2

Казань 9 Самара 4 Набережные Челны 15 Пермь 10 Уфа 9

Екатеринбург 9 Тюмень 18 Сургут 3 Омск

Новосибирск

Барнаул 4 Красноярск 1 Канск

Иркутск

Чита 6

Благовещенск 7 Комсомольск-на-Амуре 4

50 Лесозаводск 2 Владивосток 15 Хабаровск

500+

выпускников

Школа Владельцев Бизнеса Все статьи этого журнала написаны успешными владельцами бизнеса. Это не работа журналистов и редакторов — это прямая речь таких же как и вы предпринимателей. Тех, кто так же сталкивался с проблемами в бизнесе, низким доходом, кризисом и немотивированным персоналом. Тех, кто преодолел все эти барьеры, внедрив инструменты управления. Бизнес — это «дерево» взаимосвязанных процессов. Выстраивая бизнес с нуля, собственник сталкивается с десятками самых разнообразных проблем, преград, барьеров, слышит сотни «нет». Создавая бизнес, владелец мечтает о том, чтобы в один прекрасный день его компания работала как единое целое, а его участие в оперативном управлении было минимальным.

На сегодняшний день существует ТОП-6 проблем владельцев малого бизнеса

Сроки производства увеличиваются в 2-3 раза: сотрудники часто избегают ответственности, перекладывая ее друг на друга; возникают споры о том, кто же должен выполнять работу;

«Подготовка» кадров для конкурентов: компания тратит время, силы и деньги на подготовку кадров, а они убегают к конкурентам; отсутствует система мотивации для роста внутри организации и удержания от перехода;

ряд задач остаются невыполненными, потому что нет ответственного за их выполнение (один человек считает, что работу сделают другие).

тратятся время и деньги на поиск и обучение нового сотрудника, который заменяет ушедшего; часто во время смены работников в компании тормозятся процессы, а бизнес не получает должную прибыль.

Наличие постоянных ненужных расходов — от 40% владелец оплачивает время сотрудников, даже если они тратят время впустую; несогласованность при распределении полномочий приводит к необходимости что-то переделывать – а это тоже расходы;

время — до 20 часов в неделю

в любой компании есть ключевые работники, которых даже в отпуск болезненно отпускать; эти сотрудники выполняют важный объем работы, нигде не регламентированной, – порой вообще сложно понять, можно ли их как-то разгрузить;

такая бессистемность приводит к тому, что высококвалифицированный сотрудник выполняет часть работы, которую может выполнять его низкооплачиваемый коллега.

Владелец теряет личное

Фактор «незаменимого сотрудника» всегда держит в тонусе:

уход такого сотрудника способен нанести серьезный урон компании.

он постоянно решает одни и те же проблемы сотрудников;

Отсутствие роста дохода и общей картины: тушение «пожаров» и операционная деятельность не оставляют времени на стратегию;

ему снова и снова приходится лично объяснять, что и кому следует делать;

объем работы увеличивается, вы постоянно заняты, а доходы компании не растут;

он, сам того не замечая, погружается в оперативную работу, которой должны заниматься сотрудники.

нет понимания, что нужно делать для заметного роста, и опускаются руки.

участия владельца, • непосредственного создателя компании в проекте;

• правильной последовательности действий; количества обучения, которое • достаточного создает глубокое понимание инструментов управления.

Но в то же время традиционный подход к консалтингу, когда консультанты несколько месяцев находятся в компании и внедряют инструменты управления, слишком дорог для малого и среднего бизнеса. Кроме того, если изменения в организации работы компании осуществляют консультанты, а создатель компании только наблюдает за этими изменениями, не принимая активного участия, невозможно достичь долгосрочного результата и стабильного развития компании. Для того чтобы предоставить малому и среднему бизнесу консалтинг самого высокого качества за приемлемые деньги, был специально разработан полномасштабный консалтинговый проект «Школа Владельцев Бизнеса».

Школа Владельцев Бизнеса — консалтинговый проект по внедрению системы управления в действующем бизнесе, которая включает организующую схему, систему измерения результатов, финансовое планирование, стратегическое управление, систему совещаний и координаций на всех уровнях.

спешного владельца бизнеса отличает настойчивость, предприимчивость и стремление работать на результат, работать над собой и своим бизнесом. На территории СНГ существует множество примеров больших компаний, которые успешно вышли из малого бизнеса. Каждую из этих компаний отличает одна особенность — системность бизнес-процессов. В таких компаниях хаос и несогласованность сведены к минимуму, каждый член команды занимает свое место и точно знает о своих обязанностях. Проблема в том, что внедрение системы в бизнес-модель — это очень трудоемкий процесс. Когда владелец бизнеса в одиночку пытается это сделать, на его пути встает масса проблем, а времени на развитие компании в этом направлении всегда не хватает, ведь уже сейчас он занят оперативной работой 40 часов в сутки. Команда Visotsky Consulting с 2004 года успешно оказывает консалтинговые услуги по внедрению системы инструментов управления в компаниях малого и среднего бизнеса. Проанализировав несколько десятков проектов, мы обнаружили, что успех такого консалтингового проекта зависит от нескольких факторов:

Особенность проекта — непосредственное участие владельца компании во внедрении. Внедрение осуществляется под руководством и при постоянной поддержке консультантов, которые помогают владельцу и проводят его через все сложности внедрения. Это идеальное сочетание консалтинга по внедрению инструментов управления, обучения самого владельца и обучения персонала с помощью нашей системы дистанционного обучения «Эйнштейн» (подробнее о системе дистанционного обучения «Эйнштейн» на стр.95).

Инструменты управления — это полностью отлаженная система. Оперативное внедрение 9 инструментов управления решает следующие проблемы бизнеса:

Отсутствие времени

Трудности с деньгами

На здоровье, на личные дела, на родных и близких, на другие бизнес-проекты.

Низкая доходность компании. Недостаток свободных средств. Снижение или полный отказ владельца от части прибыли.

Практическое использование инструментов управления позволяет владельцу бизнеса уделять работе не более четырех часов в неделю. При этом можно легко и свободно осуществлять дистанционный контроль из любой точки планеты, в которой вы отдыхаете или живете.

Система грамотного распределения дохода базируется на двух главных принципах: дивиденды прежде всего и то, что все расходы определяются размерами прибыли. Вы снимаете с себя ответственность за обеспечение компании оборотными средствами — этими вопросами занимаются руководители.

Слабое развитие

Работа за всех

Затрачивается слишком много усилий, но роста нет. Компания стоит на месте.

Сотрудники ленятся и не хотят проявлять инициативу. Владелец вынужден все делать самостоятельно.

С помощью организационной структуры вы можете сегментировать бизнес на отдельные составляющие и заниматься наиболее важными этапами, требующими вашего личного участия. Каждый сотрудник заинтересован в достижении стратегических целей благодаря системе распределения ответственности за доход.

Система управления позволяет владельцу заниматься более важными стратегическими вопросами, не принимая участия в ежедневных рабочих делах. Персонал решает текущие вопросы своими силами и благодаря своим идеям.

Из каких основных частей состоит

Школа Владельцев Бизнеса?

Программа « Школа Владельцев Бизнеса » состоит из 12 взаимосвязанных модулей.

Обычно на сессии работает группа из 14 владельцев компаний, которые получают не просто необходимое им для внедрения обучение.

Каждый из них включает действия, часть из которых проводится на сессии, а остальные — непосредственно в компании клиента.

Модель сессии такова, что происходит обмен опытом внедрения между владельцами компаний. А опыт, который они получают, можно сопоставить с опытом консультанта, который внедрил инструменты управления в 14 компаниях.

На завершение всех модулей уходит около 13-14 месяцев. Средняя продолжительность одного модуля — 3-4 недели.

Расписание сессий и перечень занятий во время каждой сессии заранее определены и являются частью программы ШВБ. В составе каждого модуля есть как минимум одна сессия, продолжительность которой — 2-5 дней занятий.

Сессия — это серия групповых занятий. Они включают в себя обучение и консультации, которые проводятся в офисе Visotsky Consulting.

Что владелец сделает

в результате ШВБ

в итоге проекта владелец получит

в итоге проекта владелец выполнит

.234 .10

задачи по внедрению

программ действий

.190 .40

часов консалтинга

недель обучения

.550 В итоге проекта владелец изучит

инструкций, объясняющих, как выполнять практические действия

видеопримера, которые демонстрируют, как выполнять практические действия

.13

видеокурсов для сотрудников

В общей сложности пакет документов, состоящий из

.3700 страниц

В итоге проекта владелец внедрит

.5 .7

инструкций и регламентов для всех сотрудников инструкций и регламентов для руководителей

.21 .8 .

инструкцию для HR-менеджера

бланков учета

структуру компании

СФЕРА ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ

УСЛУГ

45% наших клиентов

38% наших

клиентов

17%

производственная СФЕРА

наших

клиентов

Это активно развивающийся сегодня сегмент бизнеса, в который входят:

Это компании, которые занимаются строительством и производством важных для населения всего СНГ товаров/объектов, сюда входят:

Это компании, которые осуществляют реализацию таких товаров, как:

торговая СФЕРА

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

юридические услуги школы иностранных языков типографии IT-технологии туристические услуги рекламные организации тренинговые компании медицинские учреждения натяжные потолки двери и напольные покрытия одежда кровельные материалы жилые дома продукты вторичной переработки спортивные клубы гостиничный бизнес ресторанный бизнес развлекательные центры хозяйственные товары генераторы и электрическое оборудование насосное оснащение бытовая химия медикаменты продукты питания мелкая и крупная бытовая техника

В общей сложности на начало 2017 года выпускниками Школы Владельцев Бизнеса стали: Мы приглашаем каждого владельца бизнеса стать частью нашего сообщества — учиться, развиваться, совершенствоваться и двигаться только вперед

Украинские 243 компании

Белорусских 5 компаний

Казахстанских 7 компаний

146

Молдавские 3 компании

Российских компаний

Израильская компания

СЕССИЙ

ТРЕБУЮЩИХ ЛИЧНОГО ПРИСУТСТВИЯ ВЛАДЕЛЬЦА В ОФИСЕ VISOTSKY CONSULTING

ПРОГРАММ

ПО ВНЕДРЕНИЮ СОСТАВЛЯЮЩИХ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Регулярность сессии — 1 раз в 1-2 месяца.

Выполняете задачи программы в компании в течение 2-6 недель.

Продолжительность сессии — 4-5 дней.

Консультант инспектирует ход внедрения.

Вы изучаете инструмент управления.

Находит отклонения, составляет план корректировки.

При помощи консультанта адаптируете этот инструмент к своей компании.

Следит за выполнением в срок программы внедрения.

Изучаете и адаптируете программу действий по внедрению.

РЕЗУЛЬТАТ:

ПО ИТОГАМ:

владельцем усвоены и подготовлены к внедрению инструменты управления.

получены и применены все инструменты систематизации бизнеса.

На сессиях проводится:

После сессий проводится работа в компании:

инструмента (-ов) управления на • изучение семинарах и тренингах, которые проводят

действия по внедрению этого • практические инструмента (-ов), которые осуществляются

лекторы – владельцы компаний, успешно использующие инструменты управления в своем бизнесе и прошедшие подготовку в качестве лекторов;

при постоянной поддержке и под контролем консультанта;

персонала компании на занятиях, • обучение которые владелец проводит сам, а также с

изучение письменных • самостоятельное материалов с коучем (инструктором

помощью системы веб-обучения «Эйнштейн»;

консультанта в компании, целью • инспекции которых является проверка хода внедрения,

по обучению);

курсов в системе веб-обучения • прохождение «Эйнштейн»;

выработка рекомендаций и помощь во внедрении;

необходимых для внедрения схем, • разработка политик, инструкций и регламентов при помощи

результата действий по внедрению и, • оценка при необходимости, действия по доработке или

Выполнение действий каждого модуля — шаг в программе, выполнение всех этих шагов приводит к достижению результата программы. Каждый модуль программы — тщательно выверенное сочетание обучения, тренировок и практических действий. Консультант работает индивидуально с каждым клиентом и помогает ему преодолеть все сложности.

Во время обучения мы даем теории ровно столько, сколько необходимо для внедрения инструментов управления, а практики и консалтинговой поддержки столько, чтобы можно было справиться с любыми возникающими проблемами. Мы не делаем за владельца работу по внедрению, но направляем и поддерживаем его во время программы.

консультанта и с учетом особенностей бизнеса.

исправлению, рекомендованные консультантом.

Модуль №5

Модуль №1 «Подготовка к внедрению инструментов управления»

«Организующая схема» Организующая схема компании — это фундамент для управления. Она описывает все бизнес-процессы компании и служит основой для повседневного управления и развития. После изучения законов и принципов организующей схемы владельцы под руководством консультанта разрабатывают организующую схему для своих компаний.

Этот подготовительный этап является важнейшим в Школе Владельцев Бизнеса, именно здесь закладывается основа успехов, связанных с внедрением. Эта сессия позволяет правильно расставить приоритеты и подготовить ключевых сотрудников. Настроить себя и компанию на дальнейшие продолжительные организационные изменения. Во время модуля наш консультант проводит в вашей компании предварительный аудит. В процессе аудита он проводит интервью с собственником бизнеса и ключевыми сотрудниками, знакомится с особенностями работы компании, собирает данные, которые будут необходимы консультанту в процессе всего проекта для успешного сопровождения клиента. Исследуя положение дел, он выявляет потенциальные препятствия для внедрения системы управления. Результатом аудита является понимание консультантом особенностей деятельности компании и проверка того, возможно ли успешно внедрить инструменты управления.

Модуль №6 «Расстановка на посты и построение организации» Расстановка сотрудников и закрепление за ними функций — достаточно сложный процесс, во время которого владелец анализирует деятельность, уровень загрузки сотрудников, распределяет обязанности. Кроме того, необходимо провести работу с каждым сотрудником индивидуально для того, чтобы он мог начать выполнять обязанности своей должности.

Модуль №2

Модуль №7

«Повышение личной эффективности руководителя» Этот модуль помогает владельцу компании достичь стабильности, справляться со стрессом, усиливает его способность преодолевать препятствия во время внедрения инструментов управления.

«Разработка и внедрение статистик» Необходимо измерять не только финансовые показатели, но и результативность рекламы, работу сервисных служб, уровень квалификации сотрудников, долговые обязательства (неоплаченные счета), резервы и т.д.

Модуль №3 Модуль №8

«Навыки эффективного общения руководителя»

«Должностные обязанности и коммуникация»

Этот модуль значительно усиливает способность руководителя влиять на сотрудников, добиваться исполнения, не создавая конфликтов и расстройства среди персонала.

Чем точнее и быстрее происходит общение между сотрудниками компании всех уровней, тем быстрее и эффективнее производство и тем выше доход. В большинстве компаний нет стандартов, которые описывают, как сотрудники обмениваются информацией, каковы сроки ответов на послания. Вместо точной передачи информации используются звонки по телефону, которые отрывают от работы. Сообщения искажаются, приказы и распоряжения забывают исполнить, решения не одобряются вовремя. Руководители перегружены обработкой множества отдельных сообщений, которые вообще не относятся к их области ответственности.

Модуль №4 «Роль владельца компании» Прежде чем внедрять инструменты управления, необходимо в первую очередь усилить компетентность владельца компании, чтобы он смог осознанно выполнять свои обязанности.

Выпускной в

Модуль №9

Нью-Йорке

«Координации и совещания на всех уровнях. Финансовое планирование»

«Стратегия выхода на новый уровень»

Для того чтобы компания функционировала эффективно, руководители должны планировать деятельность своих подразделений и согласовывать планы на советах и координациях. Правильный механизм финансового планирования позволяет владельцу компании освободиться от рутины, сохранив полный контроль над финансами. Основа успеха компании — правильное распоряжение деньгами, направленное на развитие. С ростом компании один человек не может эффективно распоряжаться деньгами. Необходимо, чтобы в этом процессе принимали участие руководители подразделений. В то же время должны быть правила обращения с деньгами, которые предотвратят злоупотребления и обеспечат превышение дохода над расходами.

Уникальный 6-дневный бизнес-тур в Нью-Йорк. На специальных семинарах Александр Высоцкий расскажет о возможностях дальнейшего развития компании, о продуктовой стратегии, об особенностях американской и мировой бизнес-среды. Участники тура будут разрабатывать стратегию развития своего собственного бизнеса. Конечно, тур включает посещение главных достопримечательностей Нью-Йорка. В результате формируется новая точка зрения на возможности бизнеса и новые, более масштабные планы. Также в Нью-Йорке проводится церемония награждения, на которой вручают сертификаты о завершении Школы Владельцев Бизнеса.

Модуль №10

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел

«Стратегическое планирование» Стратегическое планирование — это инструмент, который определяет скорость развития компании. Он включает в себя ряд действий: от определения самых слабых мест в компании, долгосрочного планирования и до еженедельного контроля за исполнением задач по реализации этих планов.

вас к этой проблеме. Альберт Эйнштейн

Регистрируйтесь на бизнес-практикум «Организационная структура компании» на сайте org-boards.com! Сделайте первый шаг к такому же успеху в бизнесе, как и у авторов статей этого журнала!

Модуль №11 «Человеческий фактор» Когда проводятся организационные изменения в компании, не все сотрудники рады этому, ведь меняются условия, добавляется административная работа, изменяются и добавляются функции. Чтобы успешно справляться с эмоциями людей, распознавать их сильные и слабые стороны и при необходимости нанимать новых, необходимо разбираться в людях. Этот навык вы получите в результате этого модуля.

Киев, Москва, Минск, Алматы

visotsky.com.ua

Школа Владельцев Бизнеса

Visotsky Cоnsulting Раскрой потенциал своего бизнеса

Любовь к делу приносит миллионный успех

Синица Юрий основатель компании COLLAR производство товаров для домашних животных г. Чернигов

Уже более двадцати лет компания COLLAR предлагает широкий ассортимент товаров для домашних питомцев. Особый подход компании к выполнению своей миссии отражается в постоянных исследованиях и разработке инновационных продуктов. Продукция компании широко востребована владельцами домашних животных и признана экспертами зоорынка во всем мире. Международное сотрудничество осуществляется через офисы, расположенные в США, Испании, Польше, Китае, России и центральный офис, расположенный в Украине. Компания COLLAR, проделала головокружительный путь к успеху, и главную роль в этом сыграл и продолжает играть фактор личности. Компанию создали нестандартность мышления, маркетинговая находчивость и неуемная творческая энергия её основателя, Юрия Синицы.

Первый ошейник Я с детства очень любил животных. В три года, находясь на даче, я принес в дом большую лягушку, и на возглас бабушки «Отпусти, она тебя укусит!», ответил — «У нее зубов нет, я проверил». Мы жили в съемной квартире, поэтому о собаке нельзя было даже мечтать. Втайне от родителей я держал на балконе ящерицу, а под кроватью — черепаху. Уже тогда я знал наверняка: в будущем моя работа будет связана с животными. В 16 лет я испытал настоящую эйфорию, когда папа подарил мне собаку. Но мои эмоции вскоре столкнулись с реальностью — в Чернигове не было зоомагазина. Мы с папой пошли на рынок, купили кожаный ремень и фурнитуру и смастерили первый ошейник. Когда я вышел гулять, собачники спрашивали, где я купил такую прекрасную вещь. Мой маленький

бизнес, который и сейчас помогает владельцам домашних животных заботиться о своих питомцах, начался, когда мне было 17 лет. Настоящий же бизнес с инвестициями и рисками начался, когда я продал щенка из потомства ризеншнауцера, подаренного отцом. На вырученные 50 долларов купил витамины для животных и, прихватив сумку с поводками-ошейниками, отправился на городской рынок, за прилавок. Я чувствовал, что продавать можно больше. Поехал в Киев, показал столичным зоомагазинам свою продукцию, но в ответ слышал фразу, звучащую, как приговор: «У нас таких, как ты, сто штук и ошейники твои ничем не лучше». Это была первая в моей жизни сложная маркетинговая задача, которую непременно нужно было решить. Я стал разбираться, изучил продукцию конкурентов и обнаружил,

что вся продукция безымянная, ни у кого нет товарных кодов. Тогда у меня возникла идея повесить на ошейник бирку с указанием кода товара и поставить коды в прайс-листе, чтобы заказывать стало удобнее. Название родилось легко. Я открыл русско-английский словарь и нашел слово «ошейник», которое переводилось как сollar. Логотип с ризеншнауцером разработал сам, срисовав портрет со своей собаки. Когда я в следующий раз приехал в Киев, столичные «зоопираньи» широко раскрыли глаза, подумав, что им привезли фирменный товар.

Корпоративная культура Наш первый офис размещался в двухкомнатной квартире, где одна комната была выделена под производство, вторая – под склад, а мой кабинет располагался на кухне. С первого дня существования компании сотрудникам разрешалось приходить на работу с собаками. Со временем это переросло в корпоративную культуру. В COLLAR все сотрудники увлечены своим делом и любят животных. Если собака послушная и не отвлекает коллег от работы, питомец может находиться около рабочего места хозяина. Мне кажется, собаки добавляют позитива на работе. Даже когда что-то не ладится, невозможно оставаться безрадостным, глядя на собаку. Конечно, у нас не приводят по 30-50 питомцев каждый день, но минимум 2-3 собаки в офисе есть всегда.

Первый миллион Когда мы работали в двухкомнатной квартире, высоким достижением для нас был выпуск 100 ошейников в месяц. Эта цифра казалась невероятной. Когда в 2007 году мы решили посчитать, сколько ошейников

продали, оказалось, что свой первый миллион единиц мы продали еще в 2005-м. После этого мы перестали вести подобный подсчет. Сейчас ежегодно выпускаем более миллиона ошейников, и цифра постоянно растет. Правда, эмоций от первых ста было намного больше.

Нужна систематизация На определенном этапе развития компании пришло осознание, что нужно еще больше систематизировать бизнес. У нас была собственноручно написана организующая схема, инструкции, описывающие ожидания от ключевых должностей. Мы всегда стремились к грандиозным целям, поэтому требовалась оптимизация. В момент знакомства со «Школой Владельцев Бизнеса» в компании работало около 400 человек, а таким количеством людей невозможно управлять без системы. Я шел на проект с двумя основными идеями. Первая — еще больше систематизировать компанию. Вторая — привить руководителям понимание: чтобы развиваться, нужно переходить на принципиально иной уровень. Наша самостоятельно разработанная оргсхема была менее подробной,

С первого дня существования компании сотрудникам разрешалось приходить на работу с собаками. без фамилий и такого понятия, как «ценный конечный продукт». Оказалось, нужно было разделить некоторые департаменты. Ломать сложнее, чем строить, потому лучше внедрять изначально правильно. Сейчас ни я, ни сотрудники не представляем себе работы без четко расписанной организующей схемы. Я не представляю, как вести бизнес, если забрать инструменты управления. Как можно требовать результата от сотрудника, если не прописаны его обязанности и ожидания? Год назад мы завершили проект, и только сейчас видим внедрение инструментов на всех уровнях организации. Более того, мы начали видеть результаты. Когда компания маленькая, то результаты видны от сессии до сессии, а наши масштабы требуют терпения в налаживании системы. Сейчас еще рано говорить, помогли ли инструменты управления компании масштабироваться. Ключевые сотрудники особенно переживали, что в период перемен

должен быть единственным в своем роде! Мы 3 года работали над изготовлением беспроводного аквариума, и уже в этом году в виде прототипа представили его на крупнейшей всемирной выставке в Германии. Наша разработка произвела фурор. Появилось много предложений от крупных компаний по совместной работе в этом проекте. Мы не боимся показывать концепт продукта, именно инновации делают нас уникальными. Это вдохновляет команду и, конечно, меня. Иногда сам думаю: как в таком небольшом городе может работать компания, продукты которой в данный момент успешно продаются в 60-ти странах мира?! рост компании остановится. У нас были сильные изменения структуры должностей. Мы внедрили огромную организующую схему, в которую вошли 5 производственных департаментов, 7 отделов продаж. Сегодня можно сказать с уверенностью: рост не затормозился. Сотрудники понимают пользу каждого из инструментов. Наверное, самое ценное, что дала ШВБ, — это общение с такими же владельцами бизнеса. Это люди, сами построившие компании разных размеров, и мне были интересны их точки зрения. Я с удовольствием приезжал на сессии, чтобы узнать, как справились с трудностями мои товарищи. Мы обменивались опытом и усиливали результаты друг друга. ШВБ была только первым шагом на пути систематизации бизнеса. Теперь мои топ-менеджеры проходят обучение в «Школе руководителей». Я вижу, как меняется их сознание, понимание задач и возможностей. И, если раньше мои сотрудники говорили: «Зачем что-то менять? Мы и так хорошо развиваемся!», — то теперь говорят со мной на одном языке и хотят, чтобы компания развивалась в 2-3 раза быстрее. Когда они внедряют инструменты управления в своих отделах и

департаментах, видя, что это приносит пользу, понимают необходимость изменений. Сейчас в компании работают более 540 сотрудников. Хотя внедрение управленческих инструментов еще продолжается, но есть четкое представление, как и что нужно делать, чтобы довести начатое до конца. Я осознанно занимаю несколько должностей в оргсхеме и понимаю, кого нужно нанять или переместить, чтобы ослабить собственную нагрузку. Есть спокойствие и план передачи функций оперативного управления. Конечно, после проекта ШВБ каждому владельцу предстоит работа по оптимизации изученных инструментов. Мне кажется, мы уже на завершающем этапе и скоро увидим крутой рывок в развитии компании.

Инновации для питомцев Основной замысел нашей компании — производить только инновационные продукты. Даже если мы производим ошейник, он должен быть особенным. Отличать его может материал, дизайн, цвет, другие характеристики. Но этот ошейник уж точно

Социальная жизнь Наравне с бизнесом, наша компания активно занимается социально полезными проектами. На протяжении многих лет мы финансируем стерилизацию бездомных животных, развиваем канистерапию* для детей с особенными потребностями, а недавно открыли в Чернигове стадион, который стал первым построенным в городе спортивным объектом за последние 30 лет. Подробнее расскажу о канистерапии. Я знал, что во многих европейских странах в больницах есть собаки, которые помогают развиваться «особенным» детям. Наша компания уже более 8 лет развивает канистерапию в Чернигове. В этом году мы планируем начать масштабировать проект в Украине на национальном уровне. Моя собака канистерапевт, она работает с «особенными» детьми. Именно собака наиболее эффективно помогает (в отличие от других видов анималотерапии), потому что умеет давать обратную связь. Канистерапия* — один из важнейших для компании социальных проектов.

* Канистерапия — метод лечения или реабилитации человека с участием специально обученных собак.

При выборе проекта мы стараемся браться за то, что кроме нас вряд ли кто-то сделает. Уже сейчас мы начинаем готовиться к первым олимпийским играм для животных, которые состоятся в 2020 году в Японии. Компания COLLAR является одним из организаторов этого масштабного события. Запланировано много разных видов соревнований, и одним из них будет созданный нашей компанией новый вид спорта для собак — Dog Puller. В октябре этому виду спорта исполнится 6 лет. Будет проводиться первый чемпионат мира в Праге. Главный плюс этой дисциплины в том, что в Dog Puller могут соревноваться все породы собак, а решающим фактором является командная работа владельца и собаки. Моя детская страсть к футболу 11 лет назад реализовалась в создание любительской команды, которая

играет в чемпионате Украины среди аматоров и претендует на то, чтобы играть в профессиональной лиге. Уже сегодня мы построили современный стадион, на котором проходят тренировки нашей команды и на котором могут заниматься жители нашего города. В сентябре 2017 года открыли Детскую футбольную школу. Когда я начинал свое дело с ошейниками, мне родители говорили: «Юра, бросай заниматься ерундой, семью этим не прокормишь». Мне говорили, что нужно ходить в институт, чтобы потом найти хорошую работу и так далее. Но у меня хватило храбрости их не послушать, и вот во что все это вылилось. Я всегда верил в свое дело, чувствовал, что это — мое. Я этого хотел и этим горел. Нужно всегда заниматься любимым делом, по-другому не получится. Я видел уйму примеров, когда люди

прогорали, потому что гнались за деньгами, а не за мечтой. Предприниматель — человек, который меняет жизнь людей к лучшему. Об этом всегда стоит помнить! Поэтому прислушайтесь к себе, ищите дело жизни и никогда не останавливайтесь на достигнутом! Нужно всегда заниматься любимым делом, по -другому не полу чится.

Создай инновационный продукт и удиви мир Было: •

Количество сотрудников: 15

•

Продукция представлена в 30 странах мира

Стало:

Андрей Тимошенко основатель компании Live Animations Разработка инновационной продукции с дополненной реальностью Just WOW products

Live Animations — международная IT компания, специализирующаяся на разработке инновационной продукции с дополненной реальностью (AR) для детей. Наша компания занимается всеми стадиями разработки — от концепта до готового AR-продукта. Мы способствуем развитию и процветанию производителей полезной детской продукции во всем мире, создавая для них такие продукты, которые позволят им выделиться среди конкурентов, привлечь к себе больше внимания и дать больше пользы своим клиентам.

История создания бестселлера В моей предпринимательской деятельности было 13 бизнесов, и только 14 стал успешным. Подтверждением было для меня получение Книжного Оскара в США за 4 детские книги с дополненной реальностью. Это независимое рейтинговое агентство, которое признало нас лучшими. У меня есть особенность — я люблю все новое. 6-7 лет назад впервые увидел, что такое дополненная реальность и увидел технологию в действии она мне очень понравилась. Дополненная реальность — мощнейший тренд, но он только на стадии реализации.

•

Количество сотрудников: 39

•

Количество времени в оперативной деятельности: сократилось на 30%

•

Доход увеличился в 4,8 раза.

•

книги с AR компании Live Animations получили мировую награду IT-Оскар

•

продукция представлена в 51 стране мира

До создания компании я занимался развлекательными фото и видео студиями, поэтому первой родилась идея создать оживающие фотографии. Так мы создали фотозону, где человек мог сфотографироваться на фоне, например динозавра, и при наведении на фото камеры — динозаврик оживал. Продукт не произвел ожидаемого эффекта и мы сделали ряд маркетинговых исследований, в результате чего выпустили несколько новых видов продуктов с дополненной реальностью. Это были футболки, тетради, чашки, пазлы и начали продавать. Самым успешным была реализация идеи с тетрадями. Мы начали работать над этим продуктом букваль-

но на коленках, не имея абсолютно никакого опыта работы в IT, без денег, без нужного персонала. Но наша несгибаемая стойкость, упорство, вера в себя и уверенность в том, что мы — лучшая в мире команда в своей области, дали свои плоды. Через месяц мы подписали контракт с крупной компанией, они выпустили пробный тираж в 100 000 тетрадей. За 2-3 дня все было раскуплено. Воодушевленные первой победой и многочисленными отзывами от детей, мы поняли, что в первую очередь, нужно расширить ассортимент Живых тетрадей. Всего за 4 месяца мы создали 20 новых видов тетрадей, а также Живые пазлы, лицензии на выпуск которых были проданы в 8 стран мира. В отличии от большинства компаний, которые занимаются разработкой продуктов в дополненной реальности, мы не распыляем свои силы, а сосредотачиваемся на выпуске IT-продукции с дополненной реальностью только для детей. Это позволяет нам оттачивать технологию и формировать лучшую в мире команду, владеющую именно теми навыками и видением, которые необходимы для производства лучших в мире детских продуктов. Этот день мы считаем основанием Live Animations. Мы начали творить волшебство с 2014 года. Продаем лицензии на производство нашей продукции крупным партнерам. На сегодняшний день наши работы продаются в 51 стране. Сейчас мы активно выпускаем книги с дополнительной реальностью. Наверное самым популярным товаром в Украине является «Алиса в стране чудес» — было продано за 10 дней 250 000 экземпляров. Книг не хватило и мы получили еще 90 000 заявок, на дополнительную печать. Это был нонсенс для нашей страны. Книга проданная в количестве 20 000 штук за год является бестселлером, а в 12 раз популярнее. Затем мы выпустили «Алису в

зазеркалье» тиражом 350 000 штук. Книги хорошо продаются. Они нравятся взрослым и детям, наша продукция повышает интерес к чтению.

Наш продукт очень сложен, но можно описать для понимания основными этапами: 1.

Формируется идея и основной концепт. Что будет на обложке, какой персонаж оживает и рассказывает, о чем будет в книге. Затем идея каждой оживающей странички.

Концепт попадает к сценаристу. Прописывается сценарий каждой анимации.

Начинаем визуализировать. Художники прорисовывают карандашом все, до мельчайших деталей, что должно оказаться на картинке.

Зарисовки переходят к 3Д моделлерам. Они делают картинку объемной.

Передаются аниматорам. Эти люди берут сценарий, 3Д модель и начинают совмещать.

Как создается дополненная реальность В Украине работает 45 сотрудников и в Америке еще 10, то есть в общем на 51 страну работает 55 человек. Все сотрудники участвуют в разработке и на каждом этапе проходит тестирование продукта. Лично для меня особенно важным является реакция на книгу моего сына. Наша целевая аудитория дети 2-10 лет, сын входит в эту категорию. Потому, когда у него загораются глаза и он с удовольствием ее перечитывает особенно ценно. А если сын посмотрел и бросил — стоит еще хорошенько потрудится над анимацией. Мы выпустили первые 4 книги для рынка США. Они продавались в крупнейшей сети супермаркетов. В сентябре вышли ещё 2 книги, серия «Back to school» — помогает изучить цифры и буквы. Уже начали работать над волшебными рождественскими книгами.

Параллельно все озвучивается. Голоса героев исполняют профессиональные актеры.

Пишется программа. Каждая кнопочка программы прописывается в кодах для создания дополнительной реальности. Добавляются спецэффекты — сияния, тени.

Тестирование.

Запуск приложения.

До сегодня не существует прописанной технологии AR. Хотя уже давно описано, как делать мультфильмы или программы, но вместе — нет. Чтобы достичь успеха и создать волшебство продукт должен быть безупречного качества. Понимаете, если герои в сказке выглядят плохо, недостаточно спецэффектов, история не интересная, программа глючит — дети не попадут в сказку. Качество важно на каждом, даже малейшем этапе. Ежегодно мы создаем новые каталоги с продукцией для наших лицензиатов. Они ее продают в своих странах. Конечно, много проектной работы есть. Когда клиент приходит со своей идеей и мы воплощаем ее.

Недавно была смешная ситуация в Индонезии. Мы подписали там контракт с партнерами, они очень известная компания. В этой стране не очень высокий уровень жизни и для мотивации сотрудников, руководство за выполнение квот дает людям 13-ю зарплату. Как оказалось на ноябрь месяц у них не было шанса выполнить годовую квоту, и подписание контракта с моей компанией, которая дает возможность выполнить квоту, было для них выжидательно. Меня встречали, как народного героя. За несколько месяцев продажи компании были увеличены в несколько раз. Вот, что можно рассказать о увеличении продажи продукта за счет внедрения дополненной реальности.

Как вернуть контроль над компанией С момента создания компании, я пользовался некоторыми инструментами HMS, но спустя 3 года мне стало тяжело масштабировать бизнес. Были трудности с персоналом, чем больше людей становилось — тем меньше я мог контролировать ситуацию. Мы работаем с очень крупными компаниями, представьте, если ребенок в Америке купит нашу книгу, а она не будет работать. Или когда мы делали 800 000 новогодних подарков, и каждый сотрудник компании приносит ребенку сказку, а она не включается — приложение не работает. Это крах сотрудничества и потеря авторитета перед покупателем и партнером. Любая ошибка в производстве очень дорого стоит. Потому я отправился на обучение в Высоцкий Консалтинг. Они помогли разобратся, что делает правая рука, а что левая. Я хорошо знал, что такое Школа Владельцев Бизнеса и решение внедрять технологию административного управления с ними было для меня очевидно. Нужно было срочно брать под контроль все бизнес-процессы и нести за них ответственность. Я человек практичный и понимаю — порядок в доме наводится не сразу, а комната за комнатой. При этом сначала в каждой нужно помыть пол, затем протереть пыль, а потом пылесосить. Так дом постепенно станет чистым весь. В бизнесе точно так же, нельзя наладить все и сразу. Порядок в компании наводится постепенно и Высоцкий Консалтинг помогает это делать правильно, чтоб с каждым инструментом управления становилось все системнее и системнее. Очень хорошо, что проект длится 14 месяцев, вся компания систематизируется постепенно и безболезненно, а не вываливается сразу куча непонятного на владельца и сотрудников.

Мне проект окупился сторицей, появилось четкое понимание расширения, порядок. Я поставил себе задание — построить компанию, которая будет работать, как швейцарские часики высокого качества — это и получил.

Почему инструменты управления нужны при масштабировании Когда пришел на проект у меня был руководитель производства и бухгалтерии, в остальных областях полный ноль. На сегодня у меня есть 7 руководителей, которым полностью делегировано все функции этих отделов. Я выполняю функцию владельца и директора. По моим планам до конца 2018 года я буду полностью освобожден от оперативной деятельности и буду выполнять только роль владельца. В моей компании кроме планового производства есть еще проекты. Когда мы подписываем крупный контракт и приходится в срочном порядке принимать людей на работу. Тогда вообще без инструментов управления невозможно. Ведь люди приходят на работу, а с ними еще нужно провести собеседование, ввести в курс дела, передать обязанности и ожидание должности, обучить, оформить документы и тд. Это все можно сделать только при хорошо слаженной работе. После ШВБ моя компания может быстро масштабироваться без потери качества. Недавно Топ-менеджер моего партнера сказал — «Андрей, с вами всегда приятно работать. У вас все классно и четко организованно. Каждый сотрудник знает чем занимается, все по срокам получается». Это и есть плоды систиматизации бизнеса Высоцкими. Даже когда на этапе принятия решения о сотрудничестве приезжают потенциальные партнеры и видят организующую схему, коммуникаци-

онный центр, статистики — они видят порядок и понимают — «Этим ребятам можно доверить деньги!». Потому инвестиция в ШВБ — много раз уже окупилась для меня. Для меня на проекте совершенно по-новому открылась организующая схема. До ШВБ я относился к ней, как к определению функций сотрудников. Но когда научили переносить живие бизнес-процессы на бумагу с именами сотрудников и ценными конечными продуктами — взгляд поменялся. В будущем, я вижу продукцию компании в каждой стране мира. Сотрудники приезжая в разные страны видят наши товары на полках в магазинах и в руках детей. А Украина гордится, что есть такой производитель как мы. Правила успеха для меня просты. Первое, нужно четко понимать, чего вы хотите. Только при детальном понимании цели — вы ее добьетесь. Именно вокруг идеи собирается сплоченная команда. Второе, никогда не останавливаться на достигнутом. Я всегда вижу недостатки и устраняю их. Третье, продукт всегда должен быть инновационным и качественным. Если мы что-то делаем, то профессионально.

Жизнь консультанта, или Опыт большой ложкой Наталья Расевич-Дергунова управляющий партнер Академии консалтинга Visotsky Consulting

се профессии нужны и важны, главное называть их своими именами! Часто бывает так, что различные профессии, их значение, функциональные обязанности перемешаны. Существует такая особенная профессия — консультант. По определению Wiki-словаря, это тот, кто дает консультации. Этим словом часто «жонглируют», поэтому в категорию консультантов попадают и продавцы, и юристы, и доктора, и психологи. По сути, так называют любого человека, который набрался смелости (а иногда и наглости) что-то кому-то советовать. Само слово «консультант» стало изъезженным, и в результате представление «я — консультант по управлению» звучит далеко не так гордо, как того заслуживает. Последние 7 лет я являюсь консультантом по управлению Visotsky Consulting Kiev. Помимо этого, занимаю несколько других постов, имею различные звания и статусы: я — руководитель, директор, управляющий партнер, разработчик технологий. Но при знакомстве с новыми людьми всегда говорю, что я — консультант по управлению, потому что, с моей точки зрения, именно это название отражает не только мою профессию, но и то,

кто я есть по своей сути. И кто в этом понимает, тот меня поймет! Чтобы разобраться, что подразумевает под собой эта деятельность конкретно в данной компании, расскажу немного о нашем проекте.

Visotsky Consulting Kiev Существует много владельцев бизнеса, которые сумели прорваться через этап стартапа, создать востребованный на рынке продукт, наработать технологию продаж товара и предоставления услуг, расшириться, набрать команду и дойти до этапа, когда все это нужно организовать в цельную систему, в единый организм. Для многих владельцев на этом этапе возникает потребность вырваться из сумасшедшего темпа создания своего бизнес-детища, разгрузить себя и перевести дух. Но не тут-то было! Что нужно, чтобы создать четко работающий управленческий механизм, в котором сотрудники понимают, кто за что отвечает, в котором они сами могут находить «узкие» места, работают по единым и разумным правилам, помогающим принимать адекватные решения, создавать планы и стратегии развития? Нужно быть профессиональным руководителем. Но одного этого недостаточно. Кроме этого, необходимо иметь ясное представление о том, что такое управленческий механизм. Как показывает практика, специальность профессионального руководителя в учебных заведениях «ложкой» не накладывают! Максимум, что дают вузы — это профессия теоретика по управлению с большой базой академических подходов и теорий. Конечно, у владельца бизнеса за время создания его компании появился определенный опыт, интуитивное чувствование и понимание управленческого механизма, но как его выстраивать на практике,

большинству, к сожалению, непонятно. Вот и включается наш владелец в игру под названием «Руководительсолнышко»: всех, кого нанял, подчиняет непосредственно себе, а сам становится главным «узким» местом компании, и дальнейшее ее развитие напрямую зависит от того, сколько еще дополнительных «лучиков» он способен проконтролировать лично, в ручном режиме. Знаете анекдот про грузного человека, который доедал за всеми членами семьи и поэтому не мог похудеть? Врач порекомендовал ему для этого завести свинью. Человек не понял и переспросил: «И за свиньей тоже доедать?» Вот и тут также — при попытке нанять сотрудника, который должен «разгрузить» своего начальника, владелец создает себе еще одну проблему, тратя время и силы на его управление. Возникает замкнутый круг. К нам как-то обращался владелец, у которого было прямых 40 подчиненных! Мощный человек. И как только он от них не сбежал?!. Приходят 12 таких владельцев бизнеса в нашу компанию и говорят: «Сделайте что-то с этим!» Мы объединяем их в группу «Школы Владельцев Бизнеса», определяем консультанта, который будет вести группу, и обучаем, как привести свое дело в порядок. Обучение на «ШВБ» не столько теоретическое, сколько кнутом и пряником. Шучу, конечно! В программе много практики. Участники получают часть данных, примеры, инструкции и отправляются в свои компании применить полученные знания. И только после внедрения одного «пазла» картинки, они получают следующий, и так пока не выстроят цельную картинку своего бизнеса. На это требуется чуть больше года, 14 месяцев. Почему обучение происходит именно в таком порядке? Идея в том, чтобы не консультанты сделали все за владельцев, потому что это приводит к зависимости от консалтинговой

компании, и при возникновении первой же нетипичной проблемы собственники снова вынуждены искать помощи. Идея в том, чтобы сделать владельцев профессионалами в управлении их бизнесами, сделать их консультантами своего собственного дела. Чья роль самая важная в обучающем процессе, где владелец становится управляющим, водителем автомобиля и перестает быть его колесами или шестеренками? У того, кто ведет эту игру по внедрению инструментов управления и превращения вашего бизнеса в механизм, работающий без сбоев, — у консультанта.

«Школа Владельцев Бизнеса» Представляете, 12 мощных личностей (это не просто люди, это владельцы бизнеса!), каждый со своим опытом, результатами работы, индивидуальными особенностями, каждый загружен по самое «не хочу». И каждого из них нужно провести через все трудности, устранить все барьеры и недопонимания, исправить ложные данные. Каждому нужно помочь преодолеть сопротивление и лень персонала, добиться от сотрудников качественного выполнения всех поставленных задач в отведенные сроки. Каждому ответить на все его вопросы. Подсказать, как правильно применить инструменты управления в каждом отдельно взятом бизнесе, выслушать и проработать все возражения, почему именно в его случае это не сработает. И в конечном итоге помочь каждому владельцу достичь той переломной точки, когда он почувствует себя владельцем бизнеса с большой буквы, профессиональным руководителем, способным выстроить любой бизнес и освободиться от «оперативки». Поверьте на слово, это не игра в песочнице. За год такой работы консультант отыгрывает роли помощника, советчика, коуча, психолога,

друга, генератора миллиона идей, волшебного пенделя, а иногда и валерьянки, жилетки для слез, непоколебимого Будды... Список можно продолжать еще долго. Консультант должен встать на место владельца, его партнеров, сотрудников, понять специфику компании, ее продукта, технологии, сгенерировать управленческий механизм, который нужно внедрить, и проложить к нему самый короткий путь, подложив владельцу мягкую солому в самых сложных местах этого пути. При этом консультант должен быть компетентным, системно мыслящим человеком, коммуникабельным, быстро реагирующим и соображающим, всегда собранным, неунывающим, ориентированным на помощь, этичным, он должен очень любить людей и быть фантастически настойчивым. На время проекта он должен суметь стать для всех владельцев бизнеса в группе авторитетом и быть готовым к недосыпанию и частым командировкам. Вот это работа! В чем же кайф быть консультантом по управлению? Отвечу. Настоящее удовольствие — видеть блеск в глазах людей, которые тебе поверили и достигли своей цели. Каждый день прорывы, победы, море эмоций и подтверждений, когда все получается. Вокруг невероятно динамичное, высокотонное, находящееся в постоянном развитии окружение, и возможность постоянно общаться с самым мощными создателями на этой планете — владельцами бизнеса, учить их и учится у них. Постоянное повышение компетентности, личностное развитие, много-много обучения. И вы находитесь в «потоке» (коротко этого не описать; кто знает, тот в курсе). Осознание, что ты сделал вклад в прорыв не одного десятка компаний, а значит, изменил жизнь сотен людей и страны (и не факт, что одной, ведь зная языки, консультанты Visotsky Consulting работают в Америке, Китае, на Тайвани, и наше географическое покрытие

растет).

Организующая схема компании Чтобы произвести качественный консалтинговый продукт, будущие консультанты проходят длительную подготовку. Они изучают технологию управления в теории и на практике, а также технологию внедрения инструментов управления, а это тысячи страниц книг и инструкций, десятки часов лекций и семинаров, сотни часов обучения. В результате они осваивают важную составляющую систематизации компании — организующую схему. Что она в себя включает? •

Правильный механизм коммуникаций и координаций внутри компании

•

Цели компании

•

Детальное описание обязанностей и задач для каждой должности

•

Система оперативной передачи функций и ввода нового сотрудника в должность

•

Управление мотивацией персонала

•

Статистики для каждой должности

•

Система контроля за соблюдением правил

•

Грамотное планирование финансов

•

Системы оперативного, тактического и стратегического планирования и управления

Помимо знаний консультанты работают над своими навыками, проходят «Школу лекторов», «Школу консультантов», «Школу руководителей», «Школу этики», «Тайм-ме-

неджмент», курсы «Перформии по найму», тренинги по общению и контролю, повышают способности воспроизведения, навыки планирования, организованность. Учатся распознавать разные типы личностей, понимать и находить к ним подход. В период обучения будущие консультанты работают помощниками действующих консультантов для освоения практики. Они плотно взаимодействуют с наставниками, которые сопровождают и поддерживают их на пути начинающего консультанта. Компания вкладывает в сотрудников десятки тысяч долларов, обучая их технологиям консультирования и делая из них профессионалами в области управления! И самое уникальное — у наших консультантов колоссальный опыт! Мне трудно представить другую профессию, где за одну жизнь я смогла бы вникнуть в работу такого количества компаний, разобрать столько кейсов, проанализировать столько действий по развитию бизнеса, проработать столько стратегий, подобрать «ключик» к стольким личностям и получить столько управленческих побед! Ведь все победы владельцев становятся и моими победами! Именно поэтому при первой встрече я говорю: — Здравствуйте, приятно познакомиться! Меня зовут Наталья и я — Консультант по управлению. P.S.: А вы бы рискнули сыграть в такую игру?..

Как клонировать успешный бизнес и иметь время на себя Было: •

Количество сотрудников: 50

•

Представительств: 8

•

Время работы в компании 60 час/нед

•

Не знал как найти выход с оперативки

Стало: Пронив Тарас владелец сети оптик и аптек «Биомед».

Почему у одних владельцев компании растут как на дрожжах, а у других останавливаются и стоят десятками лет? Если хотите начать масштабироваться и вывести на новый уровень свой бизнес — действуйте. Своими успехами и советами с нами поделился Тарас Пронив — владелец сети аптек и оптик Biomed.

вырос в семье предпринимателей-медиков и всегда помогал родителям в бизнесе. С самого детства меня вдохновляла идея создавать рабочие места и управлять группой, создавать большой поток помощи людям. Предпринимательские жилки у меня начали «прорезаться» еще в студенчестве. Скажу честно, первую партию очков, закупил из-за желания заработать. Хотелось иметь свои деньги, не зависеть от родителей. Родители поощри-

ли мое стремление и дали стартовый капитал в 100 долларов — сказали раскручиваться и растить свое дело. В первом бизнесе я был в одном лице и бухгалтером, и владельцем, и директором, и маркетологом, и курьером. Это была банальная торговля, мы продавали дешевые солнцезащитные очки на раскладушке на улице. Идея заниматься продажей очков была созвучна с моим обучением. В 2002 году, когда мне было 19 лет, это еще на 2 курсе я решил идти на окулиста. Родители воспитывали меня в условиях финансового дефицита. У меня не было больше денег в сравнении с одноклассниками, не было крутых тачек и гаджетов. Это мотивировало быстрее встать на ноги и достичь серьезного результата. С течением времени мой бизнес рос. В конце концов решил открыть

•

Количество сотрудников: 160

•

Представительств: 37

•

Доход вырос в 6 раз

•

Время работы в компании 30 час/нед

оптику. Пока учился в ВУЗе бизнесом занимался «левой ногой», в свободное время. Но такое занятие не было эффективным, не давало желаемой прибыли. В 2010 году принял решение масштабироваться и открыл второй и третий магазин оптики. Но бессистемная деятельность не давала контроля над магазинами. Я открывал магазины, а через пол года закрывал. Так количество моих оптик постоянно варьировалось от 3 до 8. Становилось больше персонала, больше вопросов, больше ответственности и все меньше системности. С этим нужно было что-то делать. Пришло осознание — чем больше бизнес тем больше проблем. И далеко не факт что получишь больше прибыли, а тем более удовольствия от работы.

Главное хотеть развиваться Я постоянно старался найти методики, что помогут мне управлять персоналом и организовывать работу компании. Так однажды нашел Hubbard Management System (HMS) начал потихоньку изучать инструменты и налаживать работу компании. У меня появилась идея, которая помогла справится с сезонностью. Люди мало покупают солнцезащитные очки зимой, потому рентабельность бизнеса критично падала. У моего отца был свой бизнес — сеть аптек, которым он тоже занимался в дополнение к основному ремеслу, и нам было бы круто объединиться. Изначально идея была призвана сократить расходы. Хотел объединить админ затраты, то есть вместо двух офисов мы съехались в один. Также мы получили приятный эффект сотрудник аптеки стал поддержкой для сотрудника оптики. Мы получили командную игру на одной площади со снижением расходов. На сегодня мы стали самой крупной сетью аптек с оптиками в Украине состоящей из 17 аптек и 23 оптик.

Таким образом мне перешел аптечный бизнес который я сразу объединил с оптикой. Понял, что самому объединять и управлять сложно, потому начал обучение в Школе Владельцев Бизнеса. Самое смешное, что ровно перед стартом на проект у меня закрылось 5 оптик и осталось лишь 3. Нужно было срочно наладить контроль.

От денег к высоким материям Пока бизнес является недостаточно организованным, думать про высокие материи сложновато. До момента получения системного бизнеса мои желания в развитии бизнеса стремились только к зарабатыванию денег. Самое смешное, что самому денег критически не хватало. Все внимание погружалось в операционку, было мало удовольствия от ведения компании. После внедрения всех инструментов управления в рамках проекта Школа Владельцев Бизнеса ситуация изменилась. Все наладилось — появились исполнительный директор, заместители, руководители отделений. Когда система управления «вросла»

в компанию — я ощутил легкость и осознал, что управлять легко. Увидел результаты деятельности, вырос доход. Пришло осознание — не одними деньгами можно наслаждаться будучи владельцем бизнеса. Нужно создавать тренды, изобретать новую продукцию, делать уникальные вещи, изучать боли клиентов. Эти вещи пришли, после исчезновения бытовых проблем в ведении бизнеса.

Решайте проблемы клиентов Изначально мы направлены на решение проблем клиентов. Больше наверное, чем пытается это сделать наш рынок. Мы первые во Львове сделали абсолютно бесплатную диагностику зрения. С одной стороны это эффект «халявы» для других возможность проверить свое зрение. Моя теща несколько лет назад пришла на бесплатный прием к врачу окулисту для проверки зрения, без любых задних мыслей и проблем. Врач увидел в глазу опухоль ранней стадии, теща прошла обследования и необходимое лечение. Если бы проблему выявили через несколько

клонируя успешную модель. Конечно, такие инструменты, как инструкции, должностные папки, регулярные проверки, тайные покупатели — должны быть. Сотрудникам нужно чувствовать, как в компании работают над организацией, порядком, качеством. Налаженная система управления только помогает в развитии, но отнюдь не является ключевым фактором. Если идея или мотив изначально не правильный то владелец даже крутые инструменты будет искажать и выкручивать получив искаженные результаты с худшим качеством. Посмотрев на успешно открытые магазины, понял несколько вещей:

месяцев — последствия были бы не радужными. И так для моей семьи бесплатная диагностика зрения обернулась здоровьем и счастьем родного человека. Так мы, как компания работаем над выявлением проблем с глазами и улучшением зрения в стране. Оптика с одной стороны связана со здоровьем, а другой с красотой. Ведь очки помогают не только видеть хорошо, а и могут быть отличным украшающим аксессуаром. Посмотрев на тренды работы моего бизнеса — понял — делаю больший уклон на медицину. Мы улучшаем технологии, методики, чтоб каждый человек видел мир лучше таким какой он есть. Конечно это связано с тем, что моя семья и я медики. Наша стратегическая задача — сделать доступными медицинские оптики для жителей всех областных центров Украины.

очками и линзами своих оптик. Как минимум странно не пользоваться услугами которые предоставляешь. Заметил интересную взаимосвязь — если я, как владелец, пользуюсь очками из своей оптики, то вероятнее всего, мои сотрудники тоже будут ими пользоваться. А если сам продавец носит наши очки и ему нравиться, он с радостью будет продавать их и советовать. Практически невозможно кому то рассказать хорошо о вещи, которую не «попробовал» поносить. Я фанат своего продукта и не боюсь часто менять имидж нося самые новые разработки. Мои сотрудники с радостью тестируют разработки и лично убеждаются, что новые линзы намного больше задач решают, чем предыдущие поколения очков.

Влюбитесь в свой продукт

Изначально, качество будет на первом месте, если у владельца и руководителей правильная точка зрения на услуги. Тогда бизнес будет расти и сохранять качество, как бы

Я не поддерживаю идею сапожник без сапог, потому всегда пользуюсь

Как сохранить качество при быстром росте

1. Сначала количество потом качество. Если бы я в свое время не продал большое количество очков и не раскрутился до определенного уровня - у меня не было бы денег на покупку и производство качественной оптики. Именно количество дает возможность потом поднимать качество. Понятное дело, что если не обращать внимание на качество, а работать только на количество — мы получим некачественные товары которые просто не продаются в большом количестве. Важно соблюдать баланс. 2. Соратники Только имея команду руководителей, которые умеют делать работу руководителей можно масштабировать бизнес. Главное, чем больше единомышленников тем лучше. Людей воспитанных в лучших традициях компании, проникших культурой вашего бизнеса — нужно ценить. Мне удалось построить именно такую команду и последние 10 магазинов они открыли без моего участия. Нет, правда все таки мне оставалось перерезать ленточку, выпить бокал шампанского и сказать речь. И это здорово. Эта прекрасная функция предназначена для владельца — видеть победы, заряжать

команду, вдохновлять, ставить новые цели. Поверьте, иметь такую возможность — круто. С такой командой можно «сворачивать горы». 3. Организованность Без организованности, без правил, без системности — команда не сможет вырасти в большую. Даже самый классный руководитель не сможет масштабировать бизнес без правил. Например мы до 2013 не могли расти, не было понимания как организовать компанию, какие должны быть составляющие системы управления, как они должны быть взаимосвязаны. Бизнес выглядел очень импульсным, непредсказуемым. Именно неимение организованности мешало расти компании. При прохождении Школы Владельцев Бизнеса в моей компании появилась организованность, что помогла вырастить ТОП-ов или соратников. Они в свою очередь работают над количественными и качественными показателями. Так мы выросли с 3 представительств до 17 аптек и 23 оптик. Сегодня в моем коллективе работает 150 сотрудников. Для меня успешное действие — разбираться в людях и уметь управлять ими. Я прошел несколько уровней взаимодействий: 1.

научится решить проблему самому

решить задачу руками сотрудника

способность решить задачу руками сотрудника — БЫСТРО.

Таким образом построил команду из сильных личностей, научился ими управлять и с их помощью масштабироваться. Конечно, благодаря системности мне удалось выйти из оперативки и выполнять только функции владельца.

Ошибки допускают все, главное делать выводы. Я не идеален и тоже допускал ошибки, но каждый факап — ступенька к новым победам. Вот последний был, как я назвал, первый кризис после ШВБ. Я закончил курс, мои 2 самых сильных руководителя тоже прошли курсы для ТОП-менеджеров. Мы внедрили все инструменты управления, появилась стратегия. Но, я не понял, чем должен заниматься как владелец. Вроде все сделано в компании. Я начал заниматься личной жизнью, путешествовать. И знаете, я настолько отделился от компании, что это привело к принятым ошибочным решениям. Я и мои ТОПы не учли множество факторов, я как владелец не справился управлением. Еще ко всему в 2013 году начался Майдан, что тоже пошатнул бизнес. Из за ошибки пришлось сократить почти половину штата, погрузится на должность директора и руководителя отделений на 1,5 года. Я улетел от компании надеясь, что будет работать все настроенное.

Понял, что важен баланс расстояния владельца от компании. Он должен быть вне бизнеса, чтобы развиваться и видеть все снаружи. Но и должен быть настолько близко, чтоб контролировать ситуацию и реагировать при необходимости молниеносно. Я убедился на практике, что владелец может полноценно выполнять свои функции, он должен быть постановщиком целей, быстро развивать компанию, работать над продуктом и технологиями, строить команду и корпоративную культуру. Это работа владельца — берите и делайте.

Качество или количество: две стороны одной медали Было: •

Количество сотрудников: 6

•

1 филиал

Стало:

Терещенко Олег владелец компании «ТОИ-Групп» строительство частных домов г. Днепр Наша компания имеет узкий профиль — мы занимаемся строительством частных домов и коттеджей. В это понятие мы вкладываем все строим дом, забор, навесы для машин, парковки, делаем ландшафт, бассейн, подключаем наружные коммуникации, оформляем документы и многое другое. Важным в услугах моей компании является возможность отсутствие заказчика на объекте, то есть клиент подписывает с нами контракт и раз в 2 недели приходит в офис, чтоб выбрать тон обоев или тип травы на газоне. Основной идеей создания моей компании было дать возможность клиенту заниматься своей работой, отдыхать, проводить время с семьей и в это же время строить себе дом без напряжения, нервов и себе в удовольствие. Тратя на это минимум своего времени. Такой формат для многих клиентов оказался очень удобным, что подтверждено моим 11 летним опытом работы в данной области. Это всегда позволяет на всем этапе строительства дома клиенту общаться с одними и теми же людьми.

Качество или количество? Этот вопрос часто задают нашей компании и на который мы всегда отвечаем — качество для нас превыше всего! Часто общаясь с клиентами и предлагая им построить Дом, который они хотят, в ответ мы слышим следующее: «Нет, это геморрой! Строительство дома — это выпасть на год из жизни! Иметь дело со строителями — это постоянная нервотрепка: то пропал подрядчик, то кто-то что-то своровал, да и постоянно обманывают на каждом шагу, цена на работы и материалы меняется от работы к работе! Нет, лучше уж купить готовый дом или квартиру». Поэтому нам, строителям, выпала одна из сложнейших задач — полностью изменить сложившийся стереотип о строительстве. Мы действительно стараемся и у нас это великолепно получается. Мы часто слышим слова благодарности от наших клиентов: «Строить дом не так страшно, как я себе представлял! Вы создали эту красоту практически без нашего участия. Спасибо Вам огромное».

•

Количество сотрудников: 20

•

+ 2 новых направлений в строительстве

•

Доход компании вырос в 5 раз

Что же является важным при строительстве частного дома? Пообщавшись с нашими клиентами, мы выяснили следующее: •

качество строительства

•

стоимость строительства

•

надежность компании

•

комфортность работы со строительной компанией

•

сроки строительства

А расставив все эти пункты по приоритетности, получилось так: 1.

качество строительства

надежность компании

комфортность работы со строительной компанией

стоимость строительства

сроки строительства

Я рекомендую Вам также пообщаться с вашими клиентами, провести опрос и узнать их главные

потребности и приоритеты. Это может откорректировать ваш подход к ведению дела и улучшить коммуникацию с вашими потребителями. Для моей же компании первично — именно качество предоставляемых услуг. Почему именно так? Если мы сдадим клиенту дом на 3 недели позже, он это быстро забудет, а если сдадим в срок, но с погрешностями работы — «осадок» останется навсегда. Отличное качество, выполняемых нами работ, не исключает ни комфортность работы с нашей компанией, ни надежность, ни оптимальную стоимость, ни оговоренные сроки. Это лишь вопрос расставления приоритетов и целей.

Отделение качества и точки контроля Хотелось бы отдельно остановится на нашем отделе контроля качества. В каждом виде работ в период строительства есть определенные точки, которые требуют контроля. Поэтому отдел контроля качества работает по четкому проверочному списку и точечным проверкам успешности реализации проекта. Например, перед заливкой бетоном фундамента надо проверить, как выполнена вязка арматуры в каркасах, на сколько правильно связан каркас согласно проекту и выдержаны ли все нормы — это одна из первых точек контроля. После проверки «точки» прораб вместе с сотрудником отделения качества должен составить и подписать акт о Я рекомендую Вам также пообщаться с вашими клиентами, провести опрос и узнать их главные потребности и приоритеты. Это может откорректировать ваш подход к ведению дела и улу чшить коммуникацию с вашими потребителями.

выполненной работе. Только после этого возможно приступать к следующим этапам. Так мы делим весь проект на этапы и контролируем качество реализации проекта на каждом этапе строительства. Полноценно запустить отделение качества в компании нам помогла организующая схема разработанная с помощью компании Visotsky Consulting. Такие проверки помогают выявить недостатки или отклонения на самом раннем этапе. Как показывает практика проблемы легко и на много дешевле устранить на стадии зарождения, нежели при сдаче объекта. Когда точка контроля только в конце объекта, то исправить выявленные проблемы технически практически невозможно.

Центр боевых действий До Школы Владельцев Бизнеса мы были самой обычной строительной компанией, в которой работало около 5 человек административного персонала. Мы строили дома и вся деятельность компании была завязана вокруг меня, как владельца и директора. Большие и маленькие вопросы по любому поводу — решал только я и я же должен был дать указания — что делать, куда бежать. Я был центром боевых действий моей компании, принимал все удары на себя.

Мне не было понятно как дальше развивать компанию, хотел ее закрыть. Очень устал. В момент самого острого разочарования и нежелания строить дальше свой бизнес я познакомился с компанией Visotsky Consulting. Как говорят — в нужное время и в нужном месте. Благодаря этой компании, я внедрил систему, с помощью которой, нам удалось добится другого эффекта и нового этапа в развитии компании. Наконец-то, у меня сложилась идеальная картинка работы моей компании, именно та картина, которую я хотел иметь. Теперь каждый сотрудник находится на своем месте и отвечает за свою зону ответственности. Ко мне больше не стекается два миллиона вопросов и я не решаю все проблемы. Более того, сотрудники не только несут ответственность за свои сферы они еще их развивают и совершенствуют. Чувствую, что компания растет.

Инструменты управления в строительном бизнесе Как бы смешно не звучало, бизнесом начал заниматься случайно. Ко мне подошел товарищ, я тогда занимался ценными бумагами и активами, и сказал, что есть классный заказ на реконструкцию завода — решил помочь. Мы реализовали проект вместе. Слова «а давай попробуем»

Все люди сталкиваются с трудностями, особенно в строительном бизнесе. Как по мне строительный — один из самых сложных бизнесов. Я восхищаюсь своей командой, они реализуют такие крутые проекты, что иногда это кажется невероятным.

Когда опускаются руки

превратились для меня в 11 лет ведения строительного бизнеса. Первые 8 лет в компании не было отдела продаж, клиенты приходили по «сарафанному радио». Создали отдел продаж только во время обучения в Высоцкий Консалтинг, что существенно разгрузило меня как владельца. Разрабатывая организующую схему компании в Visotsky Consulting, я понял, что занимаюсь большинством основных функций в компании. Делал договора, вел бухгалтерию и все расчеты, общался с заказчиками, правда никогда не выполнял функции прораба, что привело меня к выводам — что нужно это менять. У нас работает целая служба по поиску разнорабочего персонала. Система работает от фейс-контроля до проверки прежних мест работы сотрудников. Таким образом мы получаем квалифицированных и опытных сотрудников. Как показала практика и многолетний отбор кадров — очень редко, хорошими строителями являются выпускники профильных техникумов, колледжей и ВУЗов. В отличии от них действительно хорошими специалистами являются простые люди, которые умеют работать «руками». Да и мы понимает, что наша система подбора

персонала жесткая, но кто как не мы отвечаем именем компании за выполнение проекта заказчика.

Команда похожа на руководителя Я заметил, что специально не подбирая сотрудников, у меня создалась команда похожая на меня. Ребята, работающие в моем бизнесе стремятся к открытости, порядочности и честности. Клиенты неоднократно говорили, что сотрудники располагают к себе, создавая дружественные, а не строго рабочие отношения. Для меня это очень важный аспект, который помогает бизнесу развиваться. Помните, сотрудники являются отображением своего руководителя, они наследуют ваши привычки и манеры общения. Я считаю, что владелец, особенно малого бизнеса, должен быть системным человеком. Собственник должен напитывать компанию энергией, которой будут заряжаться все сотрудники, вдохновлять их на новые победы. Работать в большой компании намного легче — там узкая специализация каждого сотрудника. В малой - сотрудники универсальные, они выполняют множество функций, на них больше ответственности.

Когда все просто надоело, то мотивация у каждого своя. Я не представляю свою жизнь дома, на диване с пультом в руках, смотрящим телевизор. Я люблю свою работу, кайфую, когда уезжаю с работы поздно, потому, что нужно решать возникшие трудности. Мне это нравится. Когда у меня была точка отчаяния и желания забросить бизнес появилась компания Visotsky Consulting, и я стартовал на проект. Это не догма, каждый предприниматель вправе принимать свои решения. Свою энергию я черпаю в путешествиях и общении с разными людьми. Я очень люблю путешествовать, делаю это часто. Особенно мне нравится поездки на зарубежные бизнес-конференции: здесь совмещается и путешествия, и новые знания, и общение с другими собственниками компаний. Меня очень заряжают их достижения. Иногда нужно смотреть на результаты, пропуская мимо проблемы. У собственников бизнеса много результатов, только почему-то они видят одни недостатки, так как очень требовательны к себе. Я многогранный человек, не ограничиваю себя одним проектом или одной строительной компанией. Люблю когда вокруг есть несколько видов деятельности. Мое нутро требует, чтобы я создал компанию, которая будет представлена в каждом уголке мира. Это внутреннее желание, которое меня побуждает и вдохновляет, с ним хочется идти дальше, с ним хочется строить бизнес.

Мотивация для каждого: как повысить ответственность за прибыль у персонала Было: •

Количество офисных сотрудников: 35

•

Количество работников производства: 40

•

Доход 3 млн. в месяц

•

более 60 час/нед в оперативке

Стало:

Мороз Геннадий владелец торговой Группы «ВБА» г. Днепр

изнесом начал заниматься в 2007 году. Начались первые проекты, первые попытки создавать что-то свое. Первую компанию мы создали с партнером. Я заложил дом и машину в партнерский бизнес, но в итоге мы разошлись. Не имея ни денег, ни знаний — пошел на курс для молодых предпринимателей при центре занятости. По удачному завершению курса мне государство выделило грант на создание бизнеса на 10 000 грн. К этой сумме я добавил одолженных денег и купил станок для производства шлакоблока — начал свое дело. Теперь даже памятник первого шлакоблока есть в честь основания компании, в честь непростого времени становления меня, как предпринимателя.

Нужна практика, а не теория. Шли месяцы, бизнес рос. Появлялись сотрудники, объемы заказов

•

Количество офисных сотрудников: 28

•

Количество работников производства: 210

•

Доход 16 млн. грн в месяц

•

менее 10 час/нед в стратегии.

увеличивались. И вот в один день — здравствуй, первый управленческий кризис! Это началось, когда в компании работало 7 человек. Я давал задания, но они не выполнялись. Чувствовал, что сотрудники не эффективны, что нанятые ребята, могут делать больше, а заменить их не могу — придется тащить на себе еще и их функции. Собрания не приносили никаких результатов и даже «нагоняй» не помогал. Это стало первым звоночком — нужно учиться. На бизнес-курсах и тренингах «выливали» много теории, которую не мог применить в своем деле. Я думаю вы тоже сталкивались с таким — вроде все красиво рассказывают, но в своей компании как применить эти данные не понятно. Обучение в МВА

я бросил, когда зашла речь о том, как инвестировать 1 000 000 долларов в рекламу. Я не понимал как можно планировать куда потратить миллион, если весь бизнес стоит дешевле. Я получал интересные знания, как управлять корпорацией, но это абсолютно нереальные вещи для меня в то время. В малом бизнесе это было не применимо. Тем временем стал остро чувствовать необходимость изменений в построении компании. Я всегда разделял людей по функциональным обязанностям: производство, продажи, закупки. Самостоятельно смотрел на возможности улучшения и оптимизации процессов. Первые изменения в бизнесе начались после прочтения книги Александра Высоцкого «Малый бизнес. Большая игра». Я узнал о существовании инструментов управления бизнесом, выписал их и (тогда, мне так казалось) все внедрил. Правда, как потом оказалось, я допустил одну важную ошибку, повлиявшую на эффективность — разработал организующую схему по существующим бизнес-процессам, а не по идеальной картине. Я понимал, что внедрив самостоятельно оргсхему, статистики, координации — должен получать результат, а у меня их не было. Вместо работающей системы получился красиво описанный беспорядок. Компания работала не правильно, но по оргсхеме. Логичным решением стало внедрить все инструменты правильно, с помощью опытного бизнес-консультанта. Так я и пришел в Школу Владельцев Бизнеса.

Обучение Я пришел в Школу Владельцев Бизнеса с компанией, которая занималась перепродажей известняка и комбикормов для животных. Сейчас мы сами производим известняк и продаем его. Благодаря этой школе, в компанию были внедрены инструменты управ-

ления. Для успешного внедрения нужно было провести очень много изменений внутри компании. Эти изменения затронули всех сотрудников и все процессы — фактически я собрал компанию заново и очистил от хаотичности. Инструменты управления включают в себя организующую схему, систему измерения результатов, систему письменной коммуникации, финансовое планирование, стратегическое управление, систему планирования, систему совещаний и координаций на всех уровнях. Благодаря этим изменениям управлять развитием компании мне стало намного проще и понятнее. Для простоты управления компанией произошло разделение между двумя направлениями — производство известняка и производство биг-бэгов*. С этого момента это стали абсолютно независимые друг от друга фирмы, каждая из которых начала развиваться самостоятельно под управлением совета руководителей. Для меня проект был вдвое сложнее. Даже внедрив на Школе Владельцев Бизнеса инструмент управления, часто слышал от сотрудников: «Мы пробовали, это не

работает». Но это неправда.

Система мотивации Наверное, одним из ключевых инструментов управления для меня стало финансовое планирование. С момента основания компании система мотивации была примитивная. Продавцы работали на процент, остальные — на стабильную ставку. Позже я привязал зарплаты к KPI. То есть каждый сотрудник получал дополнительный процент к стабильной ставке, согласно роста производительности персонала. На Школе Владельцев Бизнеса предложили изменить финансовую модель начисления зарплаты и Правда, как потом оказалось, я допустил одну важную ошибку, повлиявшую на эффективность — разработал организующую схему по существующим бизнеспроцессам, а не по идеальной картине.

* Мягкий контейнер — контейнер из полипропиленовой ткани (высококачественный многофункциональный материал) грузоподъемностью от 300 кг до 3000 кг имеющий от одной до четырех петель.

усилить ответственность персонала за прибыль компании. На сегодняшний день бонусы заработной платы рассчитаны на основе коэффициентов. Во-первых, сотрудник получает процент за выполнение плановых показателей. То есть если сотрудник не выполнил план, то у него понижающий коэффициент зарплаты, если перевыполнил — повышающий. Вовторых, за выслугу лет. Чем дольше сотрудник работает — тем больше получает. Это повышает лояльность, мотивирует работать дольше и брать ответственность за успехи компании. Так как зарплаты всех сотрудников привязаны к доходу компании, то каждый понимает, не продав ничего, все получат нулевую зарплату. Было тяжело донести сотрудникам, как они могут повлиять на заработную плату. Например бухгалтера не понимали, как их работа влияет на общий доход компании и как они могут его контролировать. Также возмущалась новой системой мотивации наша уборщица. После того как я объяснил ей, что если она хорошо убирает, то у клиентов и сотрудников будет отличное настроение, сложится положительное мнение о компании. Соответственно продажи вырастут и ее доход тоже. И через какое-то время я заметил— уборщица начала раньше приходить, приносила вазоны, тщательнее убирала не только в офисе, а и во дворе. Она не только выполняла свои обязанности, а делала намного больше, понимая свое влияние на доход. Пример перевыполнения ожиданий подхватили и другие сотрудники. Делай больше, чем от тебя ожидается и есть залогом к успеху и росту прибыли. Проверено! Важной составляющей долгосрочного успеха бизнеса, является высокая ответственность персонала за продукт компании. Когда желания по улучшению и оптимизации работы идут снизу вверх, получаешь огромное удовольствие. Видишь, что люди «живут» компанией и ратуют

за ее развитие. В свою очередь такая линия оптимизации еще и эффективна — сотрудники на местах всегда лучше знают, что можно улучшить или изменить. Благодаря Школе Владельцев Бизнеса, у меня прекрасно работает отделение качества. Каждый в компании может написать свое предложение ответственному сотруднику и в течении нескольких дней ответственный рассмотрит это предложение и подготовит план его реализации. Нам удалось таким способом оптимизировать множество процессов в компании.

Теперь я рассказываю, как руководить бизнесом. У меня было личное убеждение — руководить компанией сложно. Окончив проект Школа владельцев Бизнеса Visotsky Consulting и получив жизненно важные инструменты управления вести бизнес стало легко. Даже владея 4-мя компаниями у меня высвободилось много свободного времени. У меня появилось желание помочь предпринимателям справиться с подобными проблемами в управлении, своим примером доказать, что не нужно работать за своих сотрудников. Руководить компанией в радость — это реальность, благодаря инструментам управления. При этом компания будет стремительно развиваться и пробивать планку за планкой. У каждого есть возможность получить результаты, о которых даже не мечтали, как ранее не мечтал о таком я. На сегодняшний день я провожу занятия на Школе Владельцев Бизнеса Visotsky Consulting и делюсь своим практическим опытом по успешной работе инструментов управления.

Вместо постскриптума Так как у меня 4 направления бизнеса — конечно выполняю только

функции владельца. У каждого бизнеса есть свой исполнительный директор, а управляющая компания курирует их работу. Делай больше, чем от тебя ожидается — это и есть залог к успеху и росту прибыли. Проверено! За годы работы Торговая Группа «ВБА» стала одним из лидеров украинского рынка во многом благодаря тому, что мы неоднократно доказывали свою способность достигать намеченных целей, и что никакие трудности не собьют нас с пути. Главными принципами работы компании, которые позволили достичь всего, что она достигла, были и остаются: •

честность

•

порядочность

•

целеустремленность

•

вера в себя

•

желание сделать что-то хорошее для людей

•

предоставить клиентам лучший продукт

Наши партнеры всегда могут рассчитывать на оперативную доставку заказа, на то, что товар будет в точности соответствовать всем техническим требованиям, на своевременную оплату и комфортные условия сотрудничества. На предприятии трудятся молодые, энергичные и амбициозные ребята, воспринимающие любую трудность как вызов, готовые сделать все возможное для того, чтобы у партнеров компании были только положительные эмоции от нашего сотрудничества. Школа Владельцев Бизнеса помогла внедрить инструменты управления, которые не только наладили бизнес-процессы, но и дают возможность масштабироваться.

Как победить кризис и открыть еще 4 бизнеса Было: •

Количество сотрудников: 60

•

Оборот: 30 млн. грн. в год

Стало: •

Количество сотрудников: 150

•

Оборот 130 млн. грн. в год

•

Компания выросла в 4 раза за 2 года.

Александр Запышный владелец компании «ЭДС-Инжиниринг»

За 9 лет работы мы воплотили в реальность 1500 проектов в области электрообеспечения и энергетики. Не стоит полагать, что речь идёт о небольшой компании, которая осуществляет ряд обычных проектов. Прогресс компании давался с преодолением препятствий, что свойственно малому бизнесу Украины.

Закат Вернемся на несколько лет назад. Когда в компании работало чуть более 10 человек я полагал, что увеличение количества сотрудников уменьшит мою загрузку. Ведь они будут снимать с меня функции. В жизни получилось по другому — чем больше сотрудников, тем тяжелее мне было ими руководить и каждый из них требовал моего времени и внимания. При этом, я

совсем не знал и не умел организовывать их работу. Задание порученное сотруднику, которое он не выполнил по каким-то причинам, приходилось делать самому. Даже мои порицания на собраниях перестали помогать. Хотелось найти эффективные инструменты управления компанией. В 2010 году в компании было 2 хорошо работающих функции — я лично продавал, а специалисты производили продукт. С ростом бизнеса принял решение о структурировании своей компании. Уже сейчас, после обучения на Школе Владельцев Бизнеса, могу заявить — я не был полностью сформирован, как владелец. Но на тот момент мысли были другими. В технической части было всё хорошо, я же инженер. Но в компании сильно проседала работа маркетинга, продаж, PR, отдела качества. Не было даже

понимания, что владелец и директор — это принципиально разные наборы функций и обязанностей. В 2014 году наступил настоящий кризис. В подчинении было уже 150 человек, созданная мною самостоятельно структура и масса «назначенцев». Ощущения, что начальники действительно руководят персоналом не было. Все выглядело красиво на бумаге, но процессы оставались завязаны на мне. Я считал, что главное в бизнесе — доверие. Начальниками делал лояльных ко мне сотрудников, ориентировался на преданность делу, а не на функциональные обязанности и конечные результаты отделов. Так я сформировал «свиту» которая заглядывала в рот, я их подкармливал, и им было удобно сидеть на плечах. Когда начался кризис, мой «коллектив» начал рассыпаться. Денег в

компании стало меньше, а сотрудники не были заточены на результат. Когда я говорил — «Давайте все будем продавать, доход вырастет и вы получите достойную зарплату» в ответ слышал «Мы на это не нанимались» после чего начальники уходили. Я потерял руководителей и остался сам с некоторым количеством сотрудников. Ситуация была сложной, я назначил исполнительного директора, с надеждой, что он во всем разберется и уехал за границу на учебу. Спустя пол года в компании работало только 27 человек. Это был первый кризис в моей жизни, в котором я допустил очень много ошибок.

Рассвет Пришлось закатать рукава и упорно работать над компанией. Я пересмотрел свой взгляд на бизнес и перестал поощрять людей за лояльность. Теперь у меня нет любимчиков. Есть сотрудники, которые делают работу хорошо, и те, кто делают плохо. Ответственность за подчиненных несет топ-менеджмент. Ситуация вроде бы наладилась в компании, но в подсознании понимал, что не хочу опять дорасти до 150 сотрудников и не знать, что с ними делать. Не хотелось повторять срывы процессов, заваленные сроки, бессонные ночи. Нужно было найти решение, которое поможет систематизировать бизнес так, чтобы компания могла работать без моего участия в оперативной деятельности. Я нашел Visotsky Consulting и стартовал на проект Школа Владельцев Бизнеса.

Как научится управлять? До создания собственной компании я не имел опыта управления персоналом. Не было точного понимания, каково быть владельцем бизнеса, что я должен делать для преуспевания

и расширения компании. Все было построено «на коленке» и как-то работало, но с расширением бизнеса, четко чувствовалось, что компанию «штормит», а я сам тонул в перегрузе и управлении сотней сотрудников. Школа Владельцев Бизнеса — проект, который поможет поднять базовые навыки для тех бизнесменов, которые создали свой бизнес не будучи хорошими и эффективными менеджерами. Уже сейчас я понимаю, что любой предприниматель со своей компанией идет по четко определенным уровням развития. До проекта думал, что мой случай — уникальный. Оказалось — на ШВБ вместе со мной сидят 15 бизнесменов с одинаковыми проблемами. Я очень высоко оценил дисциплину, которую привил мне проект. Ведь если мы хотим систематизировать бизнес — нужно начать с самодисциплины владельца. Уже после того можно строить компанию и требовать от сотрудников результатов. Благодаря этому начали появлятся руководители, первым отделили производство. Все инструменты управления, ко-

торые внедряются на ШВБ, казались мне очевидными. Всегда понимал, что такое структура, функциональные обязанности, система мотивации, оценка эффективности, статистики. Но у меня не было понимания, как это все внедрять и сделать так чтобы это работало. Раньше я собирал всех сотрудников, давил на сознательность, а ничего не происходило. Люди расходясь не хотели думать над оптимизацией работы. Нужна была методология и технология внедрения. Я ее получил на проекте и шаг за шагом внедрял каждый инструмент в свой бизнес. И это работало. У меня во многом оптимизированы бизнес-процессы компьютерными программами. На ШВБ нужно было перевести все в бумажный вид, но меня это не напугало. Понимал — нужно разобраться в процессе, как происходит то или иное действие. Например, проанализировав такой инструмент, как финансовое планирование я понял, что в моем бизнесе эффективнее его использовать строго по технологии Александра Высоцкого. В финансовой сфере хорошо работает бумажка, которую кто-то

сделал и несет за нее ответственность. Письменным заявкам доверяют и относятся более серьезно. Еженедельное и стратегическое планирование мы видоизменили. Благодаря онлайн-системам, я с любой точки мира могу посмотреть планы и задачи любого сотрудника. Координации конечно работают намного эффективнее, мы постоянно проводим встречи с руководителями и имеем четкий план действий. За пол года, мы практически реализовали разработанную в Нью Йорке стратегию развития компании на год. Стояла задача продать на 350 миллионов, а теперь мы видим, как производство не поспевает за продажами. Компания стремительно растет, это видно.

Поддержка каждого владельца Для того, чтоб система управления работала — нужна сильная команда. Человек, который еще машинками играет не может вести за собой команду и управлять кем-то. Они

должны быть взрослые сознательно. Я для этого провожу разные профессиональные тренинги и мастер-классы ведущих специалистов областей. На ШВБ меня научили делегировать. Сейчас я не занимаюсь оперативной деятельностью вообще. Мое вмешательство происходит только в вопросах стратегии. Могу позволить себе командировку, отпуск, время с родными. Если отсутствую в отчетный день, то без меня проводятся собрания персонала, пишутся планы и координируются сотрудники. Более того, я даже не напоминаю, что это нужно делать. Руководители взяли ответственность за доход и прибыль компании, они принимают решения, которые влияют на наше развитие. Мои сотрудники делают практически все автоматизированно, а я контролирую издалека. Например, в техническом отделении работает 120 сотрудников в 7 отделах и руководителя не хватает на все процессы. Благодаря стремительному росту компании «ЭДС-Инжиниринг» уже пришлось разделить финансовый отдел на 3

части: строительство, производство, проекты. Школа Владельцев Бизнеса дала толчок в развитии, который сейчас нужно только усиливать. До ШВБ у меня был один бизнес «ЭДС-Инжиниринг», которым управлял в ручном управлении. Теперь я владелец и совладелец в 5-ти разных компаниях: «EDS-Inżynieria» (постройка энергетических станций), «БудСервисГрупп» (строительство коммерческой недвижимости), «САН ЭНЕРДЖИ» и «Аланта ЭНЕРДЖИ» (инвестиции в солнечную энергетику и строительство станций). Все эти компании появились благодаря тому, что ШВБ дало понимание систематизации бизнеспроцессов. Оргсхема, которую дает Visotsky Consulting — уникальна, она крутая. Пользуясь технологией, я начал выстраивать все свои бизнесы и удалось превратить их из стартапов в работающие, приносящие доход структуры.

С любовью к делу улучшаю промышленность Я никогда не думал, что буду смотреть прогноз погоды и радоваться, как ребенок, что скоро пойдет дождь.

Было: •

Количество сотрудников 50

Стало: Орловский Виталий владелец компании «РОПА Украина»

•

Количество сотрудников 220

•

доход увеличился в 2 раза

•

открыл еще 2 компании.

овершенно случайно решил заняться агробизнесом, я работал нанятым сотрудником в Белорусской компании и приехав однажды в Украину — остался. Сейчас у меня есть две компании — аграрная «Полковничий Хутор» и компания по продаже и обслуживанию сельхозтехники «РОПА Украина» В аграрной у нас было 800 гектаров земли, теперь 2500. Мы продаем сельхозтехнику практически на всю Украину, самый западный клиент 720 км а самый восточный 780, тоесть 1500 км мы покрываем. Часть выращенного на земле используем для кормления животных, остальное экспортируем.

Промышленное производство Аграрная отрасль находится на 1 месте за счет объема экспортной выручки. С одной стороны это хорошо, с другой — печально. Это свидетельствует, что погибло промышленное производство. Построить сильную

страну в условиях такой экономически нестабильной ситуации очень трудно. Нужно срочно принимать какие то меры. 4 года назад мы начали заниматься производством собственного культиватора. Изначально он был разработан и сделан для собственного предприятия, а в этом году уже выпустили первую серийную машину. Есть планы разрабатывать и выпускать новые модели и выйти на рынок Румынии, Болгарии, Польши, Чехии.

Ломаем стереотипы Я имел возможность поездить по западным странам, посмотрел как люди производят товары. Это дало мне возможность основываться не на увиденном в СНГ опыте, а по новым стандартам. Именно эта простая вещь позволила мне учится и смотреть как другие добиваются успеха, анализировать и наконец придумать что то свое. Мы поняли, что нужно делать немного по другому — качественно.

У нас привыкли, что вся качественная техника не Украинская. Сейчас моя компания тратит очень много времени и усилий, чтоб сломать этот стереотип. Правда мы не будем продавать, так как привыкли наши, за даром. Цена разработанного культиватора, конкурирующая с европейскими аналогами. Мы дешевле только за счет нашего литья, технических работ и некоторых комплектующих. Я всю жизнь занимался продажей, обслуживанием дорогой и качественной заграничной техники. Понимаю, что именно на такой товар в Украине есть много потребителей. Мы на этом выросли и знаем проблемы изнутри. Есть отличная государственная программа, которая компенсирует фермерам 25% стоимости культиватора, это нам на руку. Также в моей компании есть услуга, что позволяет фермеру сдать старую технику, которую мы сами реализуем, получая определенную компенсацию.

Глобальная кадровая проблема В селе людей становится все меньше, молодежь не хочет тут оставаться. Потому приходится работать и учить тех, кто остался. Конечно же приходится очень много вкладывать. Я понимаю, что со временем людей в сельхоз фирме будет еще меньше, мы смотрим на более технологии, лучшую технику, трактора. У нас есть глобальная кадровая проблема. Урбанизацию никто не отменял. Компания находится за 40 км от Белой Церкви. Во всех направлениях своего бизнеса работает около 200 человек, из них только 1 перехал жить в село. Самое смешное, что решающим фактором стала не компания, а семья которая живет рядом. Большинство сотрудников ездят корпоративным транспортом из города на работу в село.

Технологии Думаю через лет 10 тракторист будет сидеть на краю поля и управлять несколькими тракторами. Уже сейчас технологии пошли далеко вперед, раньше люди делали руками. Мы делаем спутниковые снимки полей и по результатам анализа роста биомассы и за последние 3-4 года, имеем потенциальную карту урожайности поля. Также делаем анализ почвы на которой растут культуры, смотрим на минерализацию того или иного участка. Накладываем одну на вторую карты и разрабатываем дифференцированную карту нанесения минеральных удобрений, посева семян. То есть мы сеем кукурузу после анализа вероятной урожайности с 4 до 8 семян на погонный метр, и так влияем на урожай. И точно так же удобрения от 0 до 100% того или иного вида удобрений на разные зоны урожайности в поле. Опять же, чтоб это все засеять и удобрить у нас на машинах есть датчики GPS,

которые позволяют сделать все правильно. Конечно же, иногда подводит интернет, связь, радио сигналы. Если раньше агроном выходил в поле и говорил «Вот так прямо давай, и тракторист работал», то теперь он проверяет данные по компьютеру, разрабатывает марштруты движения техники по полю и только после этого тракторист начинает работать. Как говорил мой клиент: «Мы добились максимум урожайности, ничего больше сделать не можем, все зависит от природы». Я согласен с высказыванием, только если мы сделали все точно и без ошибок. Пока я не уверен, что на всех этапах выращивания зернышка делаю все на 100% правильно, потому изменения климата пока на втором месте. Сельское хозяйство — очень капиталоемкий проект. Для каждой технологической операции нужна своя дорогостоящая машина. Например, конец августа очень засушливая погода, а это период посадки рапса

и нам нужно использовать машины, что достаточно глубоко культивирует и достает влажный грунт, сеет семена, прикатывает и присыпает растительными остатками, что остались с прошлого урожая — таким образом мы практически гарантируем, что рапс взойдет. Раньше у нас не было таких технологий и если не было влаги — и в засушливый год ничего не росло, сейчас есть новые технологии и если хочешь получить результат — нужно использовать новые технологии.

20 минут стоял под офисом В 2013 году наступил момент, когда я приезжал под офис и сидел в машине по 20 минут, борясь с собой, чтоб зайти на работу. Я понимал, что зайдя в офис на меня навалится куча проблем и сотрудников со своими особенностями, опять мне придется все решать. На тот момент у меня было около 50 сотрудников. Это сподвигло меня, что нужно что-то менять, потому пришел на Школу Владельцев Бизнеса. Сейчас в компании 220 человек. Изменилось стояние под офисом где то в процессе прохождения ШВБ. Процесс развития и внедрений после проекта никогда не останавливается. В управлении компании у меня работают люди из в основном из города, около 15 человек. Вначале было много сопротивлений и возмущения. Мы 10 лет работали без системы управления. Сотрудникам было комфортно, но мне нет. И я сделал чтоб сотрудникам было не комфортно, а я получал наконец то удовольствие на работе. Поддержку со стороны руководителей я получил после того, как отправил их на Школу Топ Менеджеров. Когда весь руководящий состав начал смотреть в одну сторону ситуация изменилась. Я считаю, что система управления должна распространяться в аграрной

сфере на большинство персонала. Например, есть профессии, где достаточно трудно анализировать результат работы, например слесарь в ремонте сельхозтехники, так как на ремонт одной и той же детали часто идет разное количество времени. Основная часть сотрудников на ставку и заинтересованы получить бонус в конце сбора урожая.

Моя гордость Горжусь своей командой — мне повезло встретить и объединить толковых и талантливых людей. Горжусь, что мне удалось, с моей командой, настроить производство и создать культиватор. Горжусь когда люди ценят и дорожат своей работой. Наилучшей оценкой моей работы есть заинтересованность сотрудников в общем результате, когда я иду по цеху и подходит сварщик обращается со словами «Смотрите, что мы сделали» понимаю, что делаю все правильно. Важно чувствовать, что люди которые у тебя работают — реализуются и гордятся тем, что делают. Мы хотим увеличить объемы производства в 15-20 раз, расширить линейку выпускаемой техники с 3

моделей до 12-15 типов, расширить глубину производства машин в особенности моменты, которые, пока отдавал на аутсорсинг, открыть новые цеха, расширить дилерскую сеть. Когда я купил компанию по животноводству то средний надой с коровы был 6,88 л\сутки, это был очень низкий показатель. Я начал разбираться и увидел очень много разных факторов, из основных: воровство, содержание, выгул и питание коров. За 2 года мы довели показатель до 25 литров на корову. В общем то, после этого я понял, что животноводство может превратится в бизнес. Целью на следующие годы мы ставим цель иметь надои 32-34 л\сутки с коровы. Конечно, придется поработать. В Америке фермеры доят до 44 л\сутки. Я считаю, что у меня не большая компания и нам есть куда расти и расти. Хотя я постоянно оборачиваюсь, вижу сколько уже идей реализовано, и понимаю, что многое еще можно реализовывать, улучшать и модернизировать. Главное никогда не останавливаться.

Профориентация для лидера:

великий менеджер или посредственный владелец Главная проблема талантливых менеджеров часто заключается в недооценке своей роли

идерские качества могут быть у многих сотрудников, обязаны быть у всех руководителей, но в рамках одной организации или одного проекта — основной ведущий только один, и его лидерская позиция, последнее слово должны быть незыблемы. Именно в точке согласия с позицией лидера начинается корпоративная культура, начинается масштабирование, начинается большая игра и командная работа. Именно первый человек в компании обязан создать и описать свои правила игры и определить свои масштабы. Задача менеджера — воплощать эти идеи, управлять и администрировать. Верный способ быстро вырасти хорошему менеджеру — добровольно вернуть лидерские функции владельцу, улучшать бизнес под его началом, в его «векторе идей и смыслов», и таким образом создавать и развивать себя.

Александр Змановский управляющий партнер Visotsky Consulting, владелец компании Vita Energy производство и продажа электро-генераторов.

Ролевые характеристики лидера-владельца и лидера-директора Владелец, архитектор, дизайнер компании одержим идеей, он видит перспективу и видит возможности. Идеальный лидер — обладающий глобальной идеей, не связанный страхом потери, конкретной геолокацией или культурной ментальностью. А проблема многих сильных идей — отсутствие сильного человека, который поможет им воплотиться. Иными словами, хорошего директора в компании. Менеджер — это тот, кто любит управлять оперативно, обращать внимание на мелочи, наводить порядок, производить регулярные простые и сложные действия (от чего многих владельцев просто-таки коробит). Хорошему менеджеру нравится работать с людьми, организовывать бизнес-процессы компании, улучшать сильные стороны и добиваться результата. Он получает удовольствие именно от контроля и порядка! Владелец же, заходя в свой идеально отстроенный бизнес, все равно увидит, что улучшить. Его функция — мечтать, находить перспективы и наращивать амбиции. Умный владелец похвалит за достижения директора — и тут же бросится создавать более мощный план развития! Менеджер себя плохо чувствует, когда нет порядка, владелец, когда нет мечты.

начинает заниматься организацией и у него все замечательно выходит — как по маслу. Но спускаясь до оперативки и одной узкой функции, владелец бизнеса перестает генерировать новые идеи, и в компании начинается застой. Пока не придет новый лидер, которому передадут все полномочия. Сотрудников, которые стремятся быть предпринимателями и хотят делать все по своему, лично я предпочитаю сразу же отпускать. Талантливые или нет, они принесут гораздо больше пользы и себе, и мне в той среде, где они со всем будут согласны. Будь то свой бизнес или другая компания. Для менеджеров мечты о лидерской позиции чреваты отсутствием роста. Они часто живут с внутренним конфликтом и в неопределенности (строить все по-своему или воплощать в жизнь чужую концепцию). Итог — стресс и для владельца компании, и для топ-менеджера. А в это самое время малому и среднему бизнесу для развития катастрофически не хватает квалифицированных, профессиональных, жестких и преданных руководителей. Немного статистики. Роли менеджера и владельца в компании различаются даже с точки зрения личных качеств их обладателей. Согласно исследованиям института Гэллапа, главные «таланты» у менеджера и предпринимателя не совпадают на 100%. К талантам менеджера относятся:

Я хочу быть владельцем! Но... это еще не точно Талантливейшие руководители часто рушат свои карьеры и некоторые бизнесы, когда уходят создавать собственные компании, и очень часто у них ничего не получается, потому что в них сидит великолепный менеджер, требующий реализации и притягательного вектора, красивой, соответствующей его амбициям цели. Он

•

Умение мотивировать

•

Ассертивность (способность человека не зависеть от внешних влияний и оценок)

•

Ответственность

•

Выстраивание отношений

•

Принятие решений

Успешные предприниматели при этом отличаются следующими характеристиками:

•

Решительность

•

Принятие риска

•

Делегирование

•

Дальновидность

•

Уверенность

Этот чек-лист поможет определить, где именно себя реализовывать и к чему «лежит душа». Важно понимать, что в мире есть очень много топменеджеров — миллионеров и даже миллиардеров, функции которых выходят на уровень тактического и стратегического управления компанией. Высшее руководство крупных компаний зарабатывает больше, чем многие владельцы малого и среднего бизнеса. К сожалению, из-за непопулярности менеджмента и популяризации предпринимательства очень мало людей достигают того высокого положения, которого заслуживают. В современном мире есть тысячи великих целей, которые можно поддерживать, но им недостает классных руководителей. Ведь есть отличные менеджеры, которые становятся посредственными бизнесменами, а при неудаче в бизнесе могут сдаться и перестать верить в себя даже в роли наемных сотрудников. Только с четким распределением и принятием функций и ролей в компании приходит максимальное удовлетворение, эффективность и самореализация.

КОДЕКС ЧЛЕНА КОМАНДЫ Александр Высоцкий основатель Visotsky Consulting 1. Прогрессорство Мы не просто члены команды успешной международной компании, мы — прогрессоры бизнес-сообщества. Как прогрессоры, мы выводим на новый уровень профессионализм владельцев бизнеса, а затем они приводят в порядок свои компании, несут организованность и здравомыслие сотрудникам, клиентам, партнерам и окружению. Наш образ мыслей и каждое действие прямо или косвенно влияет на жизни огромного количества людей. Каждый из нас осознанно принимает роль прогрессора, создателя новой культуры ведения бизнеса, первопроходца и действует соответственно этой роли. Мы с вами меняем культуру ведения бизнеса. Поэтому иногда окружающие нас могут не понимать в полной мере, и это нормально — ведь это наша работа, поднимать их точку зрения на новый уровень.

2. Компетентность Мы консультанты и стремимся к наивысшему уровню компетентности в области управления бизнесом и к высоким уровням знаний в смежных областях: маркетинг, технологии и т.д. Мир бизнеса стремительно развивается, наша команда растет. Поэтому каждый из нас непрерывно повышает собственную компетентность, тратит на это время и силы значительно больше, чем принято в этом обществе. Мы учимся не для того, чтобы собрать коллекции дипломов, а исключительно для улучшения результатов в работе. Первым проявлением компетентности является собственноручное применение всех знаний и инструментов, которые мы предоставляем клиентам. Все, что мы рекомендуем и внедряем, мы применяем сами на очень высоком уровне.

Этот кодекс не дублирует общепринятые нормы, такие как «не укради», «выполняй обещания» или «соблюдай законы», ведь они являются естественными для цивилизованного человека. Этот кодекс определяет только те правила, что выходят за рамки обычных требований и являются отличительными чертами члена нашей команды. Под командой здесь подразумеваются все, кто посвящает свою деятельность достижению целей нашей компании: партнеры, руководители, сотрудники и лекторы компании независимо от страны, компании и подразделения.

3. Решительность Выход из зоны комфорта для члена нашей команды — обычное дело, в котором проявляется настоящая решительность. Мы не пытаемся сохранять положение дел, когда видим, что нужны изменения. Мы не боимся изме-

что взаимопонимание внутри менее ценно, чем отношения с клиентами, что отношениями внутри команды можно пожертвовать ради блага клиента. Подобная точка зрения недопустима, она ведет к разрушению отношений в группе, от чего в конечном итоге пострадают клиенты. Поэтому отношения между членами команды имеют более высокий приоритет, чем отношения с клиентами.

нять свои правила и подходы, если того требует жизнь и делаем это быстро и решительно. Ведь мы ведем за собой бизнес-сообщество, поэтому мы двигаемся быстро, чтобы проложить путь тем, кто идет за нами.

4. Трудолюбие Мы любим свою работу и для каждого из нас она является важнейшей составляющей жизни. Мы находим в этой работе возможность реализовать свои таланты и жизненные цели. То, что мы делаем дает возможность проявить свои способности, творчество, развиваться, заслужить уважение окружающих и даже оставить след в истории цивилизации. Мы не являемся членами команды просто потому, что нам нужна какая-то работа и источник дохода. Каждый из нас имеет множество возможностей применить свои таланты, но сознательно выбирает команду Высоцкий Консалтинг как лучший способ самореализации.

7. Имидж В консалтинговом бизнесе окружающие в полной мере осознают пользу нашего продукта только после того, как он произведен. Но чтобы это предоставление стало возможным, клиент сначала должен испытывать доверие, чтобы приобрести этот продукт. Наш успех определяется уровнем доверия публики, основой которого является наш имидж. Именно поэтому он настолько важен и мы стараемся его поддерживать всеми силами и никогда, никогда, никогда не выносим сор из избы. Никогда публика не должна получать данные о том, что в нашей команде что-то идет не так. Поэтому нельзя критично отзываться о членах команды и подразделениях при общении со СМИ, во время публичных выступлений, общении с потенциальными или текущими клиентами, а также партнерами или кем-либо еще. Когда каждый из нас видит недостатки, он делает все возможное, чтобы они были устранены. Но при этом он никогда не дает повода к снижению доверия к любому из наших сотрудников или подразделений. Когда из-за какой-то ошибки снижается доверие к одному из сотрудников или подразделений, это наносит удар по компании в целом, по каждому из нас.

5. Ответственность за команду Каждый из нас несет ответственность за команду вцелом. Это начинается с собственных результатов, превышающих ожидания окружающих. При этом каждый из нас делает все возможное, чтобы улучшить деятельность других сотрудников и компании в целом. Поэтому мы требовательны и к себе и к остальным членам команды. Мы требуем и добиваемся результатов как от подчиненных или товарищей по работе, так и от руководителей любого уровня. Ответственное отношение — производить свой продукт и требовать того же от каждого члена команды. Безответственное отношение — слабое производство своего продукта или низкая требовательность в отношении окружающих. Сильная команда состоит из сильных игроков.

8. Правильное и неправильное В нашей деятельности ответ на вопрос о том, какое действие является плохим или хорошим, добрым или злым, правильным или неправильным, основывается на том, насколько это действие способствует или препятствует достижению целей и реализации замысла Высоцкий Консалтинг. Когда нужно понять, является ли какое-то действие правильным или неправильным, оцените, какое долгосрочное влияние это оказывает на успех реализации наших замыслов.

6. Взаимопонимание Этот мир проверяет на прочность любого, кто хочет сделать что-либо выдающееся. Наша команда не исключение. Возникают ситуации, провоцирующие разногласия, которые могут превращаться в ссоры и разрушать команду. Для нас взаимопонимание среди членов команды является одной из высших ценностей. Взаимопонимание между УК и ПК, между разными ПК, между партнерами, руководителями и сотрудниками важны. Если внутри команды нет взаимопонимания и взаимной поддержки, она уязвима. Никогда не думайте,

Как вернуть контроль над бизнесом

Великий Олег Пустильник Сергей совладельцы компании «Любимое» диспетчерская транспортная компания г. Кривой Рог

ы прошли путь от маленького автопарка, состоящего из 15 машин, до крупнейшей всеукраинской службы такси. В 2005 году, когда мы начинали, не было всеукраинских диспетчерских, были локальные сервисы по перевозкам. Когда мы организовывали службу, у нас не было опыта работы в этом бизнесе и люди, уже имеющие многолетний опыт работы еще в советском такси, говорили нам, что честно работать нельзя, что надо «чувствовать» Клиента и играть с ценами, что такси, на самом деле — это нехороший бизнес и мы это скоро поймём. У нас было около 20 конкурентов в Кривом Роге, которые предоставляли аналогичные услуги. Нам было смешно и грустно, видя примитивность этих людей и

банальность их мыслей, постоянное их желание кого-то «объегорить», обмануть, нажившись на этом. Мы же работали над качеством сервиса, оптимизацией работы, квалификацией сотрудников и тесным взаимодействием с клиентом. Нашему бизнесу 13 лет и ни один из конкурентов не соревнуется с нами сейчас — они закрылись. Основной проблемой такси была «плавающая цена», мы нашли выход — разместили на сайте калькулятор. Теперь каждый понимает, сколько будет стоять поездка. Если цена отличалась, я лично улаживал клиентов и оплачивал неустойку. Наши номера было легко найти и мы отвечали на любую критику нашего бизнеса.

Научится управлять бизнесом Нам не хватало времени управлять сотрудниками лично, а кому передать функции — не было, нужно было исправлять ситуацию. Мы ходили на разные тренинги и искали эффективные инструменты. Получали много теории, но мало практики. Бизнес, как систему нам никто не мог построить. Мы проходили тренинг по разработке организующей схемы. Уже на практикуме поняли — Visotsky Consulting поможет построить эффективную систему работы компании. Мы пошли на Школу Владельцев Бизнеса потому, что начали терять контроль над бизнесом. Водителей много, разные города — у нас было

все меньше возможности их видеть и контролировать качество в ручном режиме. Чем больше становилась компания, тем больше контроля теряли. Наши клиенты получали хуже услуги, поэтому на проекте очень важную роль имеет построение отделения качества. Уже на практикуме поняли — Visotsky Consulting поможет построить эффективную систему работы компании. Как оказалось мы еще в первый год работы компании, сами того не зная, сделали «должностную инструкцию сотрудника такси». Этот инструмент выдавали водителям, заставляли учить. Затем проводили тестирования, таким образом получали единые стандарты и подбирали людей близких по духу. На тот момент и для этого рынка должностная инструкция была эффективным инструментом управления. Клиентам нравилось, их начинали обслуживать все лучше и лучше. У нас всегда было желание систематизировать компанию. Мы первые в Кривом Роге отказались от собственного автопарка, разрешая ездить водителям на собственных автомобилях, и сконцентрировались на диспетчерской. Все конкуренты передавали заказы через рацию по отдельной радиоволне, мы же отказались от них и перешли на мобильные телефоны. Представляете, мы покупали мобильные телефоны сотнями, когда они еще были не в каждой семье. Этим инструментом мы обеспечили бесперебойную связь с каждым водителем.

Систематизация Школа Владельцев Бизнеса стала нужным ключом для разработки системы. На тот момент у нас было около 500 сотрудников колл-центра и

около 50 человек административного персонала. До проекта у нас были неоптимальности с выбором руководителей. Оказалось, что способный человек не всегда может руководить. На ШВБ для нас было открытием, что сотрудники берут ответственность и являются классными начальниками, только если верят и следуют целям и замыслу компании. Мы старались хорошо подготовить сотрудников к внедрению инструментов управления. Мы ходили в разные компании, что уже работают системно. Конечно, на внедрении статистик сразу показывались неэффективные сотрудники, они уходя говорили — «Я не хочу, чтоб собственники видели и оценивали мою работу». Наш жизненный опыт показывает, когда сотрудник уходит из компании — это решение обоюдное с командой. Значит мы больше не подходим друг другу. Сейчас у нас есть 2 колцентра, в которых работает около 700 сотрудников, перевозим около 50 000 пассажиров в день и даем заказы более 12 000 таксистам. Планируем к концу года увеличить количество пассажиров в 2 раза. После внедрения организующей схемы и статистик

стало легче находить неэффективных сотрудников. На сегодня у нас есть все 7 руководителей отделений, и самое главное — они стараются, хотят и работают на результат, не относясь к работе безразлично.

Распределение ролей Мы всегда, как совладельцы, делили роли интуитивно. Наверное, всегда удавалось благодаря тому, что знакомы всю жизнь и прекрасно знаем сильные и слабые стороны друг друга. На ШВБ мы поделили функции правильно и отобразили их на оргсхеме. Это помогло оптимизировать наше взаимодействие, внесло ясность сотрудникам к кому и по каким вопросам обращаться. Благодаря четко описанным инструкциям, стало меньше областей, которые нужно обсуждать — решает ответственный. Мы много намучились, когда не было инструментов управления и наше незнание приводило к тому, что мы получали удары судьбы, но не могли их распознать. Когда мы увидели источник знаний, который работает на собственном бизнесе и компаниях одногруппников ШВБ. Сотрудники понимают за что они

отвечают, чего мы от них ожидаем, что нужно производить свои ценные конечные продукты и только получая результаты они становятся более счастливы. Жалкое зрелище — люди, которые ходят на работу посидеть. Статистики позволяют увидеть кто по честному старается и выводит свою область на новый уровень. Мы приняли решение получить максимум полезного опыта и знаний от Высоцкий Консалтинг, потому посещаем все их мероприятия и дополнительные тренинги. Хочется наполнить

нашу жизнь и сотрудников позитивом Высоцких.

Легенды Когда стартовал проект ШВБ у нас сформировалась очень разношерстная группа. Каждый жил в своем регионе, с разными видами бизнеса, даже язык и терминология отличалась. С каждой новой встречей мы становились ближе. Мы перестали равнодушно относится к бизнесам своих коллег. Во многом заслуга на-

шего консультанта — Сергея Ещенко. Он четко, настойчиво, но ненавязчиво, предложил нам собраться в команду. 87 группа ШВБ — Легенды, у нас есть название, флаг, значки, коллективные игры. Сергей показал, что можно расти вместе, а не зарываться в собственные бизнесы и справляться с проблемами. Мы чувствуем ответственность за результаты каждого одногруппника, стали семьей. Встречи не заканчиваются только сессиями, есть много неформального общения. Мы узнаем друг друга с неформальной стороны, оказывается Александр Павлык играет на фортепиано, а Михаил Любка пишет стихи. Во время сессии ребята вместе ходят в спортзал по утрам. Каждый из группы вносит вклад, чтоб все развивались. После встречи Клуба Профессионального Владельца, которая нас вдохновила на подвиги, мы провели мозговой штурм всей группой. За полтора часа обсуждения родилась игра «Цель». Мы заказали сундук и написали клятвы. Каждый из участников озвучил во сколько его бизнес вырастет за следующий год. На бизнес-туре в Нью Йорке хотим рассказать о результатах игры и дать отчет о выполненных клятвах. Уже сейчас мы понимаем, такая игра родилась, чтоб жизнь группы ШВБ-87 после проекта не заканчивалась и Легенды продолжали поддерживать друг друга. Сейчас мы видим у каждого из Легенд рост. Все работали между сессиями проводя координации, совещания, оптимизацию работы. Старались повысить уровень согласованности между сотрудниками, чтоб команда помогла достичь поставленных целей. За каждым собственником стоят люди, и какие бы большие и благие цели у владельцев не были есть команда которая помогает достичь целей или тянет ко дну. У нас очень сильная команда в силу изменений, что происходят на ШВБ,

они стают еще больше мотивированы на результат. Уверен, даже закончив ШВБ каждый участник проекта будет много пересекаться с Высоцкий Консалтинг на встречах Клуба Профессионального Владельца, ежегодных конференциях. Нам очень важно развиваться и будем расти вместе со своей группой и с Высоцкими. Мы в коллективе поддерживаем друг друга и знаем, что мы причастны к чему-то большему, чем просто такси. Ежедневно мы садимся за руль с мыслью, а что сегодня будет? Кто будет моим пассажиром? Испортят ли мне настроение или поднимут? Давайте признаемся себе, что всё зависит от нас! Довольный поездкой пассажир всегда будет улыбаться в ответ, отвечать вежливостью на вежливость и с радостью возвращаться к нам снова и снова. К сожалению, не все водители понимают, что пассажиры — это те люди, которые влияют не только на наше

настроение, но и главным образом на наш заработок. Мы провели опрос и оказалось, что 68% пассажиров прекращают обращаться к нам в службу именно из-за недовольства самой поездкой. Согласитесь, что мы не хотим оставаться без заказов. Для того, чтобы сделать наших пассажиров довольными своими поездками и благодарными каждому водителю, мы разрабатываем единый свод рекомендаций, который будет определять основные правила при работе с пассажирами. Хочу обратить ваше внимание, что мы добьемся успеха только тогда, когда каждый будет понимать, что четкое выполнение правил обеспечивает не только наш заработок сегодня, но и заработок завтра и всегда. Но мы всегда понимали, что никогда не будем так работать. Мы всегда будем честны по отношению к водителям, Клиентам, партнёрам. Потому что мы уважаем людей. Потому что мы ценим жизнь и её смысл. По-

тому что уверены, что бизнес может быть успешным не за счет обмана, а за счёт передовых и талантливых идей, желания работать, веры в будущее компании. И это работает, мы проверяли. Мы сами пользовались и пользуемся услугами такси при необходимости, понимаем, что нужно Клиентам, ценим комфорт и своевременность в этих услугах. Поэтому требуем этого от основных участников процесса — диспетчеров и водителей. Конечно, бывают оплошности, свои головы не приставишь, но мы работаем и стремимся совершенствовать предоставляемый нами сервис.

Правила управления семейным бизнесом

Было: •

Количество стран, получающих продукт 35

•

Количество сотрудников 78

•

Затрачиваемое время для получения результата более 40 часов в неделю

Стало: •

Количество стран, получающих продукт 62

•

Количество сотрудников 168

•

Затрачиваемое время для получения результата около 20 часов в неделю

•

Рост дохода на 339%

•

Открыт международный офис в Женеве

•

Прописан стратегический план на 10 лет

•

После Женевы еще открыты представительства в восточной Европе и странах СНГ

Казавчинский Дмитрий соучредитель GST Group производство охранных пломб г. Одесса Для Украины понятие «семейный бизнес» сравнительно новое, но такие предприятия стали все чаще появляться в нашей стране. Бытует мнение, что с родственниками не следует создавать бизнес, потому что такая затея может «вылезти боком». Чтобы этого не случилось, нужно создать свод правил и четко их придерживаться.

Компания GST — крупнейшей производитель охранных пломб в Украине и лидер отечественного рынка — в сентябре исполнилось 20 лет. GST растет, генерирует идеи, методично обходит других участников рынка, осваивает стратегии голубого океана, успевает заниматься далекими от бизнеса вещами и ставит перед собой,

100

порой, весьма долгосрочные цели. Учредителями компании является — семья Казавчинских. О секретах построения успешного семейного бизнеса нам расскажет соучредитель GST Group — Дмитрий Казавчинский.

Как создавалась компания В конце 90-х моя мама, Казавчинская Ольга Мстиславовна, встретилась с бизнес-партнерами, которые привезли из-за границы невзрачное пластмассовое изделие, оказавшееся передовой охранной пломбой американского производителя. В Украине о таком товаре тогда не имели ни малейшего представления, так как использовались только свинцовые пломбы. Она приняла вызов судьбы - согласилась импортировать уникальный и никому не известный продукт в страну. Но как продавать то, о чем никто не знает? Как удовлетворять потребность в защите имущества, если собственники эту потребность еще даже не осознали? Моя семья занялась формированием рынка: ездили по выставкам и предприятиям, раздавали в качестве образцов сотни пломб, объясняли, какие возможности они дают, учили ими пользоваться. Для многих предпринимателей тогда стало открытием, что если на автомобиле есть пломба и ее номер указан в товарно-транспортной накладной, то не только водитель уже никуда не запустит руку, но и работники ГАИ больше не смогут без свидетелей и без веской причины вскрывать машину и получать выгоду с грузовых перевозок. Так продвижение пломб было интересным и бросало вызов привычным, на тот момент, практикам беззакония.

Плоды просвещения Продвижение нового товара, которое по сути было масштабной просветительской работой, велось больше года. Со временем зерна цивилизованного подхода к защите собственности, посеянные нами, стали прорастать — пошел вал звонков и заказов. Чтобы удовлетворить воз-

Наши литейщики работают круглосуточно. Производство вообще не останавливается – как сердце. росший спрос, мы нашли в Молдове производителя номерных пластиковых пломб, подписали договор, и начались продажи. За 4 года мы в разы увеличили объемы потребления пломб в Украине, начав поставлять их практически всем крупным энергокомпаниям. И мы бы могли надолго остаться просто хорошо продающей компанией, если бы партнеры-производители не захотели изменить условия сотрудничества и установить для нас жесткие и несправедливые рамки. Их поведение стало толчком к созданию собственного производства.

Извлекайте уроки из ошибок Выпустить собственную пломбу было нелегко, техническая база в Украине на тот момент переживала упадок. Специалистов по пластиковому литью пришлось буквально разыскивать. Поставки задерживались не на дни и недели, а на месяцы. Катастрофа? Мы абсолютно открыто объясняли ситуацию клиентам, многие понимали нас и поддерживали, нам поверили. А для клиентов, которые долго ждать не могли, пришлось завезти пломбы из Бразилии. Кстати, сейчас, спустя полтора десятка лет, положение дел изменилось с точностью до наоборот: уже Бразилия закупает пломбы GST. Так из ситуации, когда была угроза деградировать до уровня отдела сбыта чужой компании, наш бизнес вышел с массой плюсов: организовали собственную производственную компанию; вывели на рынок свою разработку; не только не потеряли клиентов, но и вышли на новый

101

уровень доверия и укрепили свою репутацию порядочной компании.

Высокие стандарты Клиенты в нас поверили и качество продукта должно быть отменным. Мы гарантируем качество на 100%, потому что у нас полный цикл производства — мы отвечаем за каждый его этап — от проектирования пломбы до упаковки. Наши литейщики работают круглосуточно. Производство вообще не останавливается — как сердце. Уже два года мы фотографируем каждую коробку, прежде чем отправить ее клиенту, и высылаем ему фото, чтобы он знал, в каком виде к нему отправился его заказ. Экспортные отправки идут почти каждый день — наши подразделения логистики, упаковки и маркировки работают 6 дней в неделю. Порой требования клиентов бывают настолько сложными, что сами удивляемся, как мы их выполнили. Пробуем, ищем варианты, но поставленную задачу решаем. Ни разу еще нужно, чтобы бизнес не подменил собой жизнь и не превратился в обузу, от чего в итоге пострадают не только владельцы компании, но сотрудники и клиенты.

включившись в семейное дело, не развалили его, а продолжили, чтобы вопросы наследования не вызывали разногласий. В конце концов, нужно, чтобы бизнес не подменил собой жизнь и не превратился в обузу, от чего в итоге пострадают не только владельцы компании, но сотрудники и клиенты. Мы с Ольгой Мстиславовной — фаундеры, хотя кроме этого, я являюсь также и вторым поколением. У меня есть младшая сестра Анна, которая занимает должность финансового директора в нашей компании. Поэтому нам важно было определить позиции, создать семейную конституцию и четче структурировать подход к будущему в нашем бизнесе. Мы с женой растим троих сыновей. Двое старших близнецов, им по 15 лет, и младшего сына, ему 8 лет. Первые уже проходят трудовую практику летом в компании: один в логистике, второй — на производстве, потом меняются. Они могут рассказывать о работе бесконечно.

Определить позиции

После окончания ШВБ в 2013 году и внедрения в компании инструментов управления, наш штат к концу 2017 года вырос на 50%. Рост продаж, при этом, в 2017 по отношению к 2013 году составил более 180%. не случалось, чтобы на запрос клиента мы ответили отказом. Нам всегда было важно видеть, что в результате организованных процессов получаются реальные, полезные и востребованные вещи.

Особенности семейного бизнеса Не секрет, что самые успешные мировые компании принадлежат семьям. Культура и гордость за свое дело являются сильными сторонами таких компаний. Но есть и обратная сторона медали — когда владельцы не могут согласовать потребности бизнеса с интересами семьи. Помимо общих для любого бизнеса задач, мы сталкиваемся с особенными вызовами. Ведь нужно так организовать все процессы, чтобы бизнес не вредил отношениям в семье. Каждое следующие поколения,

102

Систематизировать бизнес нам удалось на проекте Школа Владельцев Бизнеса в компании Visotsky Consulting Kiev. После окончания ШВБ в 2013 году и внедрения в компании инструментов управления, наш штат к концу 2017 года вырос на 50%. Рост продаж, при этом, в 2017 по отношению к 2013 году составил более 180%. Другими словами, он вырос более чем в пять раз по отношению к 2013 году. Результаты говорят сами за себя, но мы не собираемся останавливаться на этом. Согласно стратегическому плану, к 2020 году рост по отношению к 2017 году будет более чем в 5 раз. Мы получили такой результат, благодаря эффективно внедренным инструментам управления. Один из них — организующая схема компании, которая помогает четко распределить функции между сотрудниками, а

также показывает, каким должен быть конечный продукт того или иного сотрудника. Организующую схему следует размещать на самом видном месте в своем офисе — она должна быть доступна всем сотрудникам. После окончания ШВБ в 2013 году и внедрения в компании инструментов управления, наш штат к концу 2017 года вырос на 50%. Рост продаж, при этом, в 2017 по отношению к 2013 году составил более 180%.

Для чего нужна такая схема? Чтобы исключить ненужные действия сотрудников и избежать обращений «не по адресу». Согласитесь, когда сотрудник в поисках ответа на свой вопрос бегает от одного к другому, он впустую тратит и свое время и время тех, кого отвлек в попытках найти ответственного. Возможно вы удивитесь, но такие действия отнимают в среднем 30% времени сотрудников. А ведь они могли потратить его на что-то более необходимое компании. На выполнение плана, например. Благодаря организующей схеме, каждый член команды понимает и собственный ценный конечный продукт (результат его работы) и ценный конечный продукт остальных сотрудников компании. Это позволяет ему лучше выполнять свои обязанности и взаимодействовать с другими. Очень часто сотрудники перегружают руководителей вопросами только потому, что не знают, к кому непосредственно нужно обратиться. Организующая схема с именами и функциями всех членов команды позволяет быстро сориентироваться и понять, с кем необходимо решать тот или иной вопрос.

Создать семейную конституцию Я уверен, что нет единых правил создания успешного семейного бизнеса. Создавайте атмосферу для открытых дискуссий между членами семьи. Слушайте друг друга и давайте всем право голоса. Важно, чтобы семья понимала, что бизнес является коммерческим предприятием, управление которым должно осуществляться на высоком профессиональном уровне. Постройте официальную структуру. Очень важно придерживаться формальностей и правил при создании своего бизнеса, особенно, когда в нем участвуют несколько членов семьи. Стремитесь достичь консенсуса, а не давать указания. Концентрируйтесь на целях, а не на личностях. Не давите на членов семьи в вопросе присоединения к бизнесу. Цели людей меняются с течением времени — уважайте их и принимайте. Определите, какие вопросы относятся к семье, а какие к бизнесу. Не смешивайте финансы. Владельцы небольших предприятий немало инвестируют своих денег в развитие бизнеса, из-за чего иногда кажется, личные средства и рабочие финансы неразделимы. И все же лучше создать отдельный счет в банке для семейного пользования и отдельный для своей компании.

Определить подход к будущему Прежде всего собственник должен определить для себя, какой он видит свою компанию. Она может быть городской, областной, национальной, а может быть глобальной и международной. Мы же осознанно выбрали другой путь для семейного бизнеса и строим международную компанию, что работает со 150 странами.

103

Создали организующую схему нашего предприятия, наняли персонал, определили круг обязанностей и вместе идем к нашей цели. Лет двенадцать назад мы проанализировали наши возможности и увидели, что украинского рынка нам мало. В перспективе я рассматриваю возможность поставлять охранные пломбы в 193 страны — столько государств входит в ООН. Но в планах мы пока зафиксировали цифру 150. Еще несколько лет назад, когда я говорил о 120 странах, на меня даже наши сотрудники поглядывали с подозрением — ведь тогда мы имели дело с десятком зарубежных партнеров, и, конечно, мои слова вызывали у многих скепсис. Но по мере того, как из года в год количество экспортеров росло, все поняли, что это не мечты, а реальная стратегия. И когда я поставил новый ориентир — 150 стран, это уже восприняли как должное, как непростую, но интересную бизнес-задачу. На сегодняшний день открыт торговый офис в г. Женева (Швейцария), а продукцию получают покупатели и представители в 64-х странах мира. В Украине вы тоже легко ее встретите, достаточно посмотреть дома на свой электросчётчик или заправиться в любой крупной сети АЗС. Подводя итог, хочется выделить самое важное. А важно довести до всех сотрудников цель компании — стать международной и работать со всем миром. В нашей компании на это ушло 5-7 лет. Столько времени понадобилось, чтобы люди осознали — мы не просто одесская семейная компания, а компания, которая станет лидером в своей отрасли в мировом масштабе.

Visotsky Consulting открыл собственный филиал в Москве! Уже сейчас Вы можете пройти наш легендарный практикум «Организационная структура компании» и разработать оргсхему для вашего бизнеса!

Новости В июле 2018 исполнилось 9 лет со старта первого потока Школы Владельцев Бизнеса. За это время мы систематизировали 500+ компаний в 9 странах мира. Прямо сейчас более 100 компаний проходят наш консалтинговый проект и получают значительные победы!

Летом 2018 года Александр Высоцкий провел серию семинаров по разработке оргсхемы в Шеньжене (Китай), Тайбэе и Тайнане (Тайвань). Прямо сейчас мы готовимся к старту первого потока ШВБ в Тайване и владельцы компаний этой страны станут на шаг ближе к системному бизнесу.

Visotsky Consulting уже 8-й год подряд удерживает АБСОЛЮТНОЕ лидерство по внедрению комплексной системы управления в малый и средний бизнес. Это новый мировой рекорд!

В 2018 году открывается представительство Visotsky Consulting в Сеуле! Наша компания активно расширяется по всей территории земного шара и совсем скоро владельцы компаний Южной Кореи смогут пройти Школу Владельцев Бизнеса и вывести свой бизнес на принципиально новый уровень развития!

В мае 2018 состоялась 6 международная конференция Visotsky Consulting. В ней приняли участие рекордное количество участников со всего СНГ — 230 человек. Конференция проходила в Белеке (Турция)

В 2018 году мы организовали 2 бизнес-тура в Нью-Йорк с Александром Высоцким — на Рождество и на День независимости США. 50+ компаний получили составленную стратегию развития и готовы к покорению новых горизонтов!

104

На сегодняшний день продано более 40000 книг Александра Высоцкого. Книга Малый бизнес. Большая игра получила награду «Самая продаваемая бизнес-книга» по версии международной ассоциации предпринимателей WISE

Все материалы Высоцкий Консалтинг переведены на английский и начали перевод на китайский язык.

В сети Visotsky Consulting за 2017 год стартовало 17 потоков Школы Владельцев Бизнеса в которых обучается 144 компании.

Visotsky Consulting 3 года подряд является лучшей консалтинговой компанией Украины. Это является результатом успешности наших клиентов и их компаний!

Провели 7 встреч клуба «Профессионального Владельца бизнеса» в Киеве, Москве, Алматы.

105

Facebook fb.com/visotsky_consulting_kiev

Visotsky Consulting уже 5-й год подряд является Брендом года. Компания стала победителем в номинации «Бизнес. Финансы».

instagram @ visotsky_consulting_kiev

4 год подряд получили награды «ЛУЧШЕЕ КОРПОРАТИВНОЕ МЕДИА УКРАИНЫ»

TELEGRAM Visotsky Consulting 3 год подряд стала лучшей консалтинговой компанией Украины.

https://t.me/Visotsky_Consulting_Kiev

Visotsky Consulting 3 год подряд стала лучшей консалтинговой компанией Украины.

linkedin https://linkedin.com/company/ visotsky-consulting-kiev/ Visotsky Consulting 2 год стает победителем конкурса «Звезда Качества»

106

ШКОЛА ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

14 МЕСЯЧНАЯ

КОНСАЛТИНГОВАЯ ПРОГРАММА ТЕОРИЯ. ПРАКТИКА. ВНЕДРЕНИЕ.

Узнайте больше о Школе Владельцев Бизнеса на сайте visotsky.com.ua +38 (044) 289-11-16