HL2 – IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO DE TÊXTEIS, LDA
A Gestão e a Organização Comercial na Empresa TAREFAS 1 A 3 José António Ferreira Nº 2090791
2º ANO MARKETING
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ESTG 2010/11
GESTÃO E NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - EAD
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Conceito de Gestão Comercial Uma das áreas operacionais da gestão e que faz parte de qualquer tipologia de organização é a gestão comercial. Apesar de não ser unânime encontrar uma definição consensual é praticamente tranquilo afirmarmos que a gestão comercial inclui um conjunto de tarefas que procuram garantir a administração eficaz dos recursos providenciados pela organização de forma a atingir os objectivos definidos. As tarefas em causa encontram-se na orbita comercial e também do marketing no qual saliento: - A gestão da força de vendas a sua estrutura. - A organização e controlo de acções comerciais e de marketing assim como as suas estratégias e politicas de actuação. - O relacionamento com os clientes em todas as suas etapas (desde a angariação ao serviço pós venda). - A avaliação permanente do desempenho comercial da organização e a determinação de oportunidades de negócio no mercado.
A sua importância A rentabilidade de uma organização verifica-se quando consegue obter receitas superiores às suas despesas. A gestão comercial planeia, dirige, coordena e controla todas as funções relacionadas com a comercialização e a venda de produtos e serviços assegurando assim os recursos financeiros necessários à sua sobrevivência. O gestor comercial como elemento coordenador tem como objectivo certificar que a empresa tenha o maior volume possível de receitas. Numa perspectiva mais abrangente podemos dizer que é a partir deste ramo da gestão que toda a politica comercial e de marketing é definida ou seja é quem determina a estratégia que a organização deve seguir de forma a maximizar a sua quota de mercado e os seus lucros garantindo ao mesmo tempo a satisfação dos clientes. Decide também, qual o volume de vendas que a empresa deve atingir, quais as oportunidades de negócio que devem ser exploradas, qual a tabela de preços a aplicar,
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quais os produtos e/ou serviços que devem ser desenvolvidos, quais as formas de publicidade e de promoção que devem ser utilizadas, etc.
O enquadramento Atendendo à continua inovação e á pressão competitiva dos mercados muitas organizações estão a mudar o seu formato de gestão comercial. A necessidade de adaptação a mercados onde as alterações ao nível das novas tecnologias, das necessidades dos clientes (cada vez mais exigentes) e às estratégias dos concorrentes que fazem com que o processo de tomada de decisões seja mais fiável. Nesse sentido a responsabilidade da gestão comercial reflecte-se em todos os aspectos das actividades das outras actividades da organização qualquer que seja a dimensão da mesma. Assim, independentemente do tipo de estrutura da organização, seja ela funcional, divisória ou outra qualquer a transversalidade da gestão comercial assenta numa interligação entre todos os departamentos da organização (financeiro, produtivo, RH,etc) e da informação daí adjacente. O tratamento de todo o circuito comercial das empresas é pois assegurado pelos gestores que trabalham os dados recebidos de forma a poderem calcular e a elaborar por exemplo tabelas de preços a partir dos vários custos envolvidos.
Caso da empresa – HL2
HL2 A HL2 Importação e Exportação de Têxteis Lda é uma empresa de confecção de vestuário em linha, sediada no distrito de Viana do Castelo e que produz camisas e blusas direccionadas fundamentalmente para o mercado externo. Tendo iniciado a actividade em Dezembro de 1999 a sua missão consiste em “Assegurar a
cada cliente uma resposta diferenciada no desenvolvimento dos seus produtos”. Página | 3
Com cerca de 85 colaboradores distribuídos pelos vários sectores a nossa visão incide na consolidação da posição da empresa junto de clientes de referência, no constante desenvolvimento de competências para uma perspectiva de futuro e no mais profundo respeito pelos valores que a têm acompanhado ao longo do seu percurso: inovação, respeito pelo cliente, comprometimento ambiental e responsabilidade social. A gestão da empresa está assim distribuída:
Figura 1 - estrutura de gestão da empresa
Gerente 2
Gerente 1 Corte
Modelagem
Compras Vendas
Confeçcão
Exportação Acabamento
Dept adm
Dept Financeiro
Como qualquer empresa comercial a nossa gestão assenta na base de assegurar receitas com as vendas dos produtos que fabricamos. Seguimos os princípios básicos da gestão cuja tarefa é interpretar os objectivos definidos e transformá-los em acção empresarial, através de planeamento, organização, direcção e controlo de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todo os níveis da empresa, a fim de atingir os fins a que nos propusemos.
Cultura comercial Todas as entidades têm uma personalidade – a sua cultura. Esta cultura pode ser concebida como os genes dessa entidade. De uma forma descontraída podemos dizer que a cultura comercial de uma organização será um pouco como, “a forma como fazemos as coisas na empresa”! As correntes teóricas tratam este conceito como uma questão de identidade da própria organização.
Vários
estudos
provam,
Keller
(1998),
que
as
organizações são Página | 4
tendencialmente conhecidas pelos seus comportamentos corporativos perante o mercado onde se inserem. Assim sendo, se a identidade de uma pessoa a define individualmente, a identidade colectiva assume valores superiores pois é um todo, é uma complexa teia de valores, premissas e especificidades que uma entidade comunica com o exterior. Este contexto deve ser sempre enquadrado num contrato inequívoco de todos os colaboradores com atitudes que reflictam compromisso com as políticas, objectivos, estratégias e metas da empresa. A filosofia adoptada pela HL2 está assente em 2 pilares que desenham o pensamento estratégico na nossa cultura: a estrutura organizacional e a proposta de valor que entregamos ao cliente. Esta cultura incide essencialmente na resposta que a empresa dá em favor do cliente quer pela consciência do valor quer pelo significado dele para com a empresa. Numa primeira fase desenvolvemos uma sinergia que articulava fornecedores e colaboradores para a obtenção do TQM (total quality management) e mais recentemente estávamos a implementar o conceito do «cliente interno». Esta nova teoria implica uma dinâmica de serviço entre os vários departamentos que, ao relacionarem-se entre si prestam serviços uns aos outros praticamente como aquele que entregamos a um cliente externo. O que no fundo está implícito nesta definição é o facto de só quando a cultura de serviço interno for baseada na qualidade será possível responder ao cliente externo com esses mesmos requisitos. Ou seja os critérios de actuação passam a estar regulados por objectivos de serviço e para prazos de entrega de serviço/produto, níveis de produção, qualidade, etc reforçando assim a profissionalização de todos os departamentos.
As vendas Num contexto geral as empresas geram custos. Esses custos acontecem antes mesmo do início das operações da empresa e tornam-se parte do quotidiano dela durante toda sua existência. É no mercado, por meio da utilização de várias ferramentas, que a empresa procura não só obter recursos para fazer frente a todas esses custos, como também alcançar outros objectivos financeiros. Desta forma, a função vendas desempenha importante papel. Página | 5
Sendo o núcleo estratégico da cultura comercial as vendas determinam as receitas da organização. Estas são naturalmente definidas pela soma da gestão de várias variáveis de marketing tais como o produto, o preço, a comunicação, a distribuição, a força de vendas e também pela sua capacidade de reacção às flutuações incontroláveis do ambiente e da concorrência. Segundo certos pensadores, as vendas de uma organização são um processo de comunicação em que o vendedor identifica e satisfaz as necessidades de um comprador para o benefício de ambas as partes. Num passado distante, o sucesso de um profissional de vendas devia-se à sua capacidade de persuasão, à característica de ser um bom apresentador e ao facto de o acto de vender incidir basicamente sobre o produto. Esta metodologia estava assente no facto em que 70% do tempo do vendedor se concentrava na apresentação do produto e ao fecho da venda (baseada no conceito de hard selling).
40% FECHO 30% APRESENTAÇÃO 20%
QUALIFICAR
10% RELACIONAR
Figura 2 - Tempo percentual “perdido” nas etapas de venda Hard Selling
Esta abordagem às vendas serviu o mercado, principalmente, na década de 50 a 70, quando havia pouca informação e os clientes estavam ávidos de comprar e envoltos num clima de expansão. As novas realidades competitivas fizeram com que as organizações tivessem que reexaminar o processo de vendas e assumissem uma nova abordagem.
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40% CONFIANÇA 30% NECESSIDADES 20% APRESENTAÇÃO
10% FECHO
Figura 3 – Tempo percentual com a nova abordagem de vendas
As vendas hoje compreendem uma atitude, compreendem um processo! Entender os factores que conduzem a performance da força de vendas é algo crítico para o sucesso de uma organização. Mais do que apresentar produtos ou serviços, esta perspectiva preocupa-se com as novas relações de consumo e que proporcionaram o aparecimento de um “novo” cliente. É necessário compreender de maneira mais profunda e completa as atitudes, crenças e valores dos clientes, pois estes estão cada vez mais conscientes, mais exigentes e mais agressivos nas suas necessidades. As novas directrizes implicam assim uma maior pro-actividade do vendedor ou seja tem de falar com os clientes e não para os clientes. Com esta abordagem nascem também novas definições, novos termos, em que o CRM (Customer Relationship Management)1 é sem dúvida o mais utilizado.
O Customer Relationship Management (CRM) é uma estratégia de negócio, uma atitude perante clientes e empregados. Desenvolve relações duradouras, por via da compreensão das necessidades e preferências acrescentando valor à empresa e ao cliente. 1
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A organização das forças de vendas Uma força de vendas precisa de ser bem organizada para que possa responder com eficácia e eficiencia às necessidades dos clientes e claro vender os produtos e serviços da organização. O desenho da sua estrutura e as suas tomadas de posição influenciam todos aqueles que com ela colaboram e consequentemente produzem um impacto no modo como os clientes vêem a empresa e o seu relacionamento com ela. Sendo os vendedores, pela sua natureza, os principais meios de contacto entre as empresas e o clientes existe a obrigação da entidade em considerar uma correcta configuração da sua força de vendas.
•Objectivos da Força de vendas •Estratégia das vendas •Estrutura da força de vendas •Dimensão da força de vendas •Sistema de remuneração da Força de Vendas Figura 4 - Organização de uma força de vendas
Objectivos Os objectivos da força de vendas são múltiplos e podemos agrupa-los em quantitativos e qualitativos. Os quantitativos, de esforço, relacionados com o esforço de resultados (nº de visitas, nº de propostas a apresentar, etc) e de resultado ou seja directamente relacionados com o
volume de negócios (volumes de venda, de negócio, margens, etc). Os qualitativos ou seja os graus de satisfação do cliente, nível de competência do vendedor, etc. Promover diferenciais competitivas, agregar valor, inovar continuamente são estratégias de marketing que devem ser colocadas em prática pela força de vendas. É o encontro do planear e pensar com o executar e fazer. O diferencial não é o produto nem o preço, mas os valores associados ao relacionamento.
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Estratégia Promover diferenciais competitivos, agregar valor, inovar continuamente são estratégias de marketing que devem ser colocadas em prática pela força de vendas. É o encontro do planear e pensar com o executar e fazer. O diferencial não é o produto nem o preço, mas os valores associados ao relacionamento. Estrutura A estrutura organizacional pode ser definida como a forma como a autoridade é desenhada através das relações de hierarquia, a forma como as actividades são especificadas e distribuídas e ainda a forma como são estabelecidos os sistemas de comunicação no interior das organizações. A divisão de tarefas e o seu enquadramento Existem 4 estruturas fundamentais para a força de vendas: as áreas geográficas, as categorias de produtos, as categorias de clientes e a natureza das missões. Existe ainda uma quinta estrutura, a organização mista, que é um híbrido de dois ou mais tipos dentro dos 4 fundamentais. a) Estrutura Geográfica É a estrutura mais singela e considerada a mais eficiente. Define-se pelo agrupamento na mesma unidade de vendedores ou outros relacionados com a força de vendas e que realizam actividades relacionadas com uma mesma área geográfica (ex: Norte, Grande Porto, Centro, Sul, Vale do Tejo e Lisboa, etc). No interior desta zona o vendedor está encarregue de vender todos os produtos e serviços da empresa sendo o processo de venda relativamente homogéneo para todos os clientes. Por norma os vendedores “geográficos” tem um território calculado para assegurar uma carga de trabalho ou potencial de vendas razoável. Além de economias de escala o vendedor tem a oportunidade de se especializar na sua área o que permite gerir mais Página | 9
facilmente os problemas que possam surgir. Tem também a possibilidade de adquirir profundos conhecimentos das condições económicas, culturais e concorrenciais do território que lhe é entregue. Em termos corporativos este método reduz grandemente os riscos de conflito entre os vendedores. No entanto, as áreas geográficas embora eficientes podem apresentar pouca eficácia em ambientes heterogéneos assim como impróprias para organizações de compra que se estendem por vários territórios de vendas. Exemplo de empresa: Bancos Comerciais. b) Estrutura de Especialização por Produtos Neste tipo de constituição são agrupados numa mesma unidade os recursos humanos que lidam com uma linha de produtos que exijam competências técnicas para a sua venda. Esta disposição é a mais correcta quando existe uma gama de produtos complexa e diversificada. A entidade será mais eficaz em razão da especialização e do conhecimento dos produtos por parte das forças d vendas. A existência de unidades especializadas em produtos pode ajudar na diferenciação de linhas concorrentes. A dificuldade que as forças de venda encontram muitas vezes em vender produtos concorrentes a um cliente é a melhor evidencia. As organizações que possuem forças de venda independentes e que trabalham linhas de produtos concorrentes entre si estão mais propensas a obter mais vendas no total de que uma força de vendas que trabalhe sozinha com todos os produtos. Os distribuidores de bebidas e produtos de consumo são bons exemplos deste tipo de especialização. Em contra ciclo poderemos dizer que este tipo de estruturas é de baixa eficiência geográfica e de baixa adaptabilidade às mudanças de comportamento de compra. Podem também criar confusão para os clientes e levar a uma excessiva competição interna o que poderá prejudicar os interesses do cliente. Exemplo de empresa: HP (Hewlett Packard)
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c) Estrutura por Grupo de Clientes É o tipo de estrutura feito à medida do cliente. Quando a clientela apresenta características específicas de grande heterogeneidade quer nas suas necessidades quer nos comportamentos de compra as organizações moldam ou especializam a sua força de vendas para responder eficazmente a esse segmento de mercado. A sua grande vantagem é, além da especialização técnica, o facto de permitir uma eficiente utilização dos recursos em cada área técnica. Exemplo de empresa: Laboratórios BIAL d) Estrutura por Natureza de missões O processo de venda depende em grande parte dos produtos e mercados que a organização trabalha. As diferentes necessidades de cada cliente ao longo de um ciclo de vendas podem e exigem diferentes técnicas de vendas ou padrões de serviços. A especialização por missões envolve pois uma força de vendas que realiza tarefas associadas a um objectivo específico. Este tipo de estrutura é com frequência utilizado quando a organização trabalha por projectos sendo necessária a constituição de equipas multidisciplinares para a realização de cada projecto. No geral esta organização de força de vendas se baseia em dois conjuntos de objectivos, os da equipa como um todo e os de desempenho individual. A principal vantagem deste tipo de estruturas é a elevada especialização conseguida ao nível de cada projecto. Exemplo de empresa: IBM A Estrutura mista e o caso da empresa HL2 Este tipo de estruturas reúne de uma forma composta vários formatos de especialização. Esses formatos podem incorporar a especialização nos produtos e nas áreas geográficas assim como podem se alicerçar em torno de clientes e na natureza de missões.
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As combinações são imensas. Na verdade, as possibilidades crescem exponencialmente ao infinito e devem ser por isso moldadas às necessidades das empresas que optam por esta tipologia. A indústria de vestuário onde nos inserimos e que compreende a confecção de artigos de vestuário (não malheiro), tem registado nos últimos 10 anos uma diminuição dramática no volume de produção encontrando-se neste momento em recessão absoluta. Este sector que durante anos apresentou vantagens em termos de mão-de-obra barata tem perdido competitividade nos mercados não só porque os custos salariais têm aumentado, mas também porque surgiram novos fornecedores com custos produtivos mais baixos. De facto, a emergência de novos países produtores associada à vantagem competitiva de factores tangíveis, como sejam os custos de produção comparativamente inferiores (ex. China e Vietname) e a abundância de matérias-primas (China) tem originado a terciarização como consequência de estratégias de contratação. Acompanhando este quadro a HL2 tem seguido estratégias de focalização no seu “core business” e na diversificação de mercados. Seguindo a via do up-grading da produção, temos, em parceria com os nossos clientes, associado aos produtos fabricados novos atributos em termos de design, imagem, marca e qualidade nomeadamente a ecoqualidade, em detrimento da fabricação pura e simples. Estas directrizes originam por norma a desintegração vertical das empresas em modelos mais pequenos e flexíveis para uma dimensão mais operacional. Nesse sentido todas estas transformações tem vindo a alterar a abordagem clássica aos mercados. A HL2 tem como grande diferencial a agilidade de processos e com um sistema de gestão sem regras rígidas que permite várias mudanças no seu modus operandi consoante o nível de cliente que está a lidar. Num mercado tão competitivo e globalizado como o nosso a força de vendas multiplica-se nas várias acções de vendas quer o cliente seja o de marca topo de gama (ex: Burberrys) seja de uma cadeia de lojas com preços mais económicos (ex. Zara). Optamos por isso por uma estrutura mista como a melhor resposta à heterogeneidade dos clientes, à complexidade das matérias primas utilizadas e às múltiplas influencias sobre a compra. Definimos assim um processo à medida para cada cliente respeitando e seguindo sempre as especificações do mesmo. Apesar de exigir uma maior coordenação interna ganhamos eficácia com a especialização no produto e conhecimento do cliente.
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