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EDITORIAL

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LA CONTINGENCIA TAMBIÉN MARCA PAUTAS EN LOGÍSTICA Esta edición de Logistec tuvo un componente especial: LA CONTINGENCIA. En cada número, la revista busca entregar información, conocimiento y casos de éxitos e innovaciones de la industria logística; sin embargo, hay situaciones donde la contingencia nacional e internacional aporta por sí mismo temas interesantes de abordar. En esta ocasión, el revuelo que se genera cada vez que se conoce algún

indicador económico que para algunos es signo de un eventual estancamiento de la economía nos llevó a ahondar sobre la importancia de las decisiones correcta al momento de diseñar el proceso de compras, adquisiciones o abastecimiento; también el aumento de los profesionales extranjeros que arribaron a Chile o los efectos de la facturación electrónica para las Pymes.

Los desafíos que podría enfrentar Chile, del punto de vista del comercio exterior, con la salida del Reino Unido de la Unión Europea, en el denominado Brexit, también es interesante de abordar y el posicionamiento del país en el conocido Ín-

PUNTO DE VISTA Evolución en los Modelos Operativos de Compras

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dice de Desempeño Logístico. Con todo, esta edición refleja nuestra intención de estar siempre en contacto con los reales intereses de la industria, profundizando en temas que ayuden a la correcta toma de decisiones, a la evaluación de las cadenas y también a la entretención de una buena lectura.

En Revista Logistec estamos contentos de poder ser parte activa de la industria y transformarnos en un socio de confianza para otros actores del mercado, y así se ha reflejado con nuestra participación en eventos, seminarios y con la confianza con la que las empresas nos abren sus puertas.

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

EN PRÁCTICA DERCOMAQ RENTAL MINDUGAR SAAM LOGÍSTICA REDCARGO FRÍO STORAGE

38 40 48 50 80

LÍDERES MIGUEL DE OTTO DANIEL AWAD DANIEL DURAND

42 44 46

LOGÍSTICA PROFESIONAL EXTRANJERO FACTURACIÓN ELECTRÓNICA DESEMPEÑO LOGÍSTICO 2016

66 70 72

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TENDENCIAS PERFIL LOGÍSTICO

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BREXIT PORTUARIO - TERRESTRE

ASOCIACIONES EVENTOS LOGISNEWS

81 90 92

10. COSMÉTICA Y VENTA DIRECTA 14. RETAIL CHILENO 19. ESTRATEGIA 28. ESTUDIO DE BODEGAS

P22 UN DÍA EN

CD SODIMAC LO ESPEJO

FREIGHT MANAGEMENT

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EQUIPAMIENTO

CADENA DE SUMINISTRO EN LA NUBE

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CENTRORECURSOS

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AÑO 12 EDICION 96 303 EDITORIALES S.A. Santa Marta de Huechuraba 7242 Huechuraba - Santiago - Chile Tel.: 56 2 5830050 www.revistalogistec.com revista@revistalogistec.com

DIRECTOR EJECUTIVO 303 EDITORIALES S.A. Fernando Rios M. fernando.rios@revistalogistec.com www.logisticasa.cl ❱ 15

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DIRECTORA COMERCIAL LOGISTEC Paula Cortés L. paula.cortes@revistalogistec.com EDITOR PERIODÍSTICO Claudia Sánchez M. claudia.sanchez@revistalogistec.com EDITOR PERIODÍSTICO (R) María Victoria Moya mariavictoria.moya@revistalogistec.com CONTRIBUCIÓN EDITORIAL Supply Chain Council Chile

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SUSCRIPCIONES mercedes.mura@revistalogistec.com

REVISTA LOGISTEC ES IMPRESA EN CHILE Y ES UNA PUBLICACION DE 303 EDITORIALES S.A. | Se prohíbe la reproducción parcial o total sin el consentimiento escrito por parte de 303 EDITORIALES S.A. Reservados todos los derechos, las opiniones vertidas son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten.

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Por: Argenis Bauza y Javier Peñuñuri

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EVOLUCIÓN EN LOS MODELOS OPERATIVOS DE COMPRAS

EN LA ACTUALIDAD, EL ÁREA DE COMPRAS PASÓ DE SÓLO ABASTECER Y ADQUIRIR INSUMOS Y SERVICIOS PARA LAS EMPRESAS, A SER UN JUGADOR CLAVE Y NECESARIO PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS DE MANERA EFICIENTE Y RENTABLE, ASÍ COMO UN GENERADOR DE VALOR ECONÓMICO Y NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO.

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l área de compras o, también llamada en algunas organizaciones abastecimientos, es una pieza clave y uno de los principales aliados en la estrategia de crecimiento y eficiencia de las organizaciones de alto desempeño. La contribución del área de compras es altamente reconocida en las etapas críticas de incertidumbre que viven las organizacio-

nes dentro de un entorno económico de alta volatilidad, riesgo en la cadena de valor y elevada competencia. El valor de compras y los beneficios que brinda a la compañía dependen en gran medida de tres elementos clave que deben ser el eje rector del área, conocidos como los pilares de generación de valor económico: 1. Posición estratégica del área y mayor control del gasto. 2. Madurez en las capacidades (procesos, profesionalización, gestión del desempeño y tecnología adhoc), maximizando la automatización de la operación transaccional del día a día. 3. Mejora continua y desarrollo de proveedores.

Dichos pilares representan la evolución del abastecimiento; conlleva a los líderes que tengan bajo

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VISIÓNEMPRESARIAL

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PUNTO DE VISTA

su gestión esta responsabilidad a dirigir esfuerzos para lograr una transformación integral y así darle al área de compras una orientación cada vez más estratégica y de valor en la organización. De esta manera, se dejarán atrás las percepciones y la noción generalizada de que el área de compras solamente cotiza, estructura cuadros comparativos y elabora pedidos.

Argenis Bauza Socio Líder de Asesoría en Cadena de Suministro y Compras para Latam de KPMG

Javier Peñuñuri Gerente Senior de KPMG México

miento del negocio y ventaja competitiva.

Las acciones y eficiencias en el modelo operativo de compras traen beneficios rápidos para las organizaciones con un impacto directo en reducción de costos en el orden de entre 3% y 5%, o bien contribuyen a incrementar el margen final hasta 100%. Otros estudios reflejan la forma en que compras y la evolución de su modelo aportan valor y beneficios tangibles a la organización en la cadena de valor.

Existen casos en la industria privada en América Latina (México) que han logrado transformar y madurar la estrategia y el modelo operativo de compras.

INICIANDO EL CAMINO DE LA EVOLUCIÓN PARA SER UN ENTE DE GENERACIÓN DE VALOR Un ejemplo de esto lo podemos ver en una de las principales empresas líderes dentro del sector de hospitalidad en la nación azteca que identificó una gran dispersión sobre el gasto y gobierno de las compras en toda la organización.

Además, han llevado al área a ser una nueva unidad de negocios que genera ingresos y rentabilidad para la compañía al comercializar servicios de alto valor (estratégicos y operativos) bajo un modelo operativo de compras orientado al servicio, acorde con las necesidades de la propia

Al identificar el potencial, ajustó el enfoque y objetivo de la transformación para poder implementar una nueva compañía dentro del grupo que lograría aportar entre 10% y 15% de valor incremental a la utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (Ebitda) de la compañía. También, existen casos de líderes dentro de las industrias aeroespacial y automotriz, así como de productos de consumo en México, que incrementaron

organización y del mercado. Se trata de empresas pioneras que visualizaron a esta área como una puerta inexplorada para el crecimiento y que lograron optimizar procesos internos y generar eficiencias, así como apalancarse en una transformación y tendencia para incorporar valor a su organización.

el valor de su área de compras porque al contar con mayor grado de especialización, profesionalización y velocidad, han logrado incrementar el margen y beneficios directos por adquisiciones. El primer paso que todo líder en compras o abastecimientos debe hacer es preguntarse si el modelo operativo de compras actual está

Lo anterior permitirá al área de compras convertirse en un centro de generación de valor para la compañía y ser un punto adicional de generación de ingresos, incremento en margen, o bien reducción de costos.

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¿Cuál será la posición del área de compras hacia 2020 y 2025? Muy pocas funciones corporativas han evolucionado tanto como el área de compras. Entre las décadas de los 80 y 90, era vista típicamente como una función de bajo valor, generadora de órdenes de compra para poder ejercer las actividades de cuentas por pagar y ente reactivo, así como un centro de costos. A lo largo de múltiples proyectos de transformación de compras, KPMG ha observado que muy pocas empresas han traducido esta preocupación en una capacidad de gestión de valor, mientras que otras compañías están exactamente realizando lo opuesto.

El área de compras se ha convertido en una capacidad estratégica y proactiva que contribuye tanto o más que otras funciones corporativas en la rentabilidad, creci-

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fundamentado en los ejes rectores o pilares de generación de valor económico.

Dicho modelo deberá cubrir todas las aristas que permitan generar valor en relación con la eficiencia, por medio de homologación y automatización de los procesos transaccionales; visibilidad de todo el gasto de la compañía en una gestión estratégica de las categorías de directos e indirectos; gobierno fuertemente establecido con control en los catálogos maestros de contratos, categorías y proveedores; y enfoque de colaboración y mejora continua con proveedores.

Además, el modelo operativo de compras deberá responder las siguientes preguntas de negocio para demostrar su valor: • ¿El modelo actual está orientado a la estrategia de la compañía y alineado a la cadena de valor? • ¿Mis compradores actuales generan valor bajo una óptica de ahorro o incremento en margen? • ¿Cuál es la percepción de mis clientes internos sobre nuestro servicio? • ¿Cuál es el nivel de centralización de funciones que el área debe tener? • ¿Cuento con las herramientas y controles necesarios

para tener visibilidad y monitorear el cumplimiento y desempeño de mis negociaciones? • ¿Quién tiene injerencia en los catálogos maestros? • ¿Quiénes compran dentro de la organización además de mi área?

El área de compras no podrá ser exitosa, ni un ente estratégico y de valor, mientras el modelo no logre evolucionar de manera sostenida en el tiempo.

El Esquema 1 refleja cómo se vuelve relevante conocer y alinear el modelo operativo de Compras hacia la estrategia y modelo de negocio que persiga la organización.

Entonces, cada modelo operativo de compras deberá orientarse a lo siguiente:

A Maximizar el valor de compras dentro de la organización (internamente) y hacia sus clientes (externamente). B Optimizar el servicio y flujo de los procesos transaccionales. C Medir el desempeño y acuerdos de nivel de servicio. D Facilitar la gestión del gasto hacia la centralización y descentralización de las negociaciones y cumplimiento de contratos.

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VISIÓNEMPRESARIAL

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PUNTO DE VISTA

Además, dicho modelo debe buscar adaptarse y alinearse a la visión estratégica de la compañía, así como al dinamismo y comportamiento de las categorías de compra originado por la demanda y situación del mercado.

El segundo paso hacia la evolución consiste en identificar el nivel de madurez en las capacidades actuales de compras o abastecimientos para identificar los huecos o ventanas de oportunidad (gaps). Esto brindará un entendimiento detallado del proceso integral, así como del nivel de colaboración y multifuncionalidad con otras áreas y clientes para establecer el plan priorizado y óptimo de transformación.

CAPACIDADES QUE CONFORMAN EL MODELO OPERATIVO DE COMPRAS Y ETAPAS PARA EL ANÁLISIS Es necesario el entendimiento sobre el nivel de capacidades actuales, así como el análisis sobre el perfil de las categorías y sus beneficios e impacto en la organización y clientes, convirtiéndolo en la pieza que cataliza el modelo. Sin el conocimiento y segmentación de categorías, el modelo operativo está incompleto. La definición y arquitectura adecuada del modelo requiere dos características fundamentales: las categorías de compra y la complejidad del mercado.

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CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS DIFERENTES MODELOS OPERATIVOS DE COMPRA Para el caso de las categorías de compra, deben tomarse en cuenta elementos como: la naturaleza, si es de materiales o servicios directos, o servicios indirectos; la criticidad, que mide la importancia de la categoría en la organización y nivel de especialización requerido; así como la estandarización de especificaciones, que representa el nivel de homologación de un artículo(s) o servicio(s) en una categoría determinada y que apalanca la agregación

de volumen y gasto para lograr mayor centralización. La segunda característica, complejidad de mercado, tiene una rela-

óptimo de madurez a lograr y el modelo operativo de compras adecuado para alcanzarlo. El modelo operativo de compras

"LAS EMPRESAS QUE BUSCAN Y LOGRAN UN ENFOQUE DE VALOR EN SU SECTOR HAN ENCONTRADO EN EL ÁREA DE COMPRAS A UN JUGADOR CLAVE Y NECESARIO PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS" ción y dependencia directa con las capacidades de proveeduría existente para cumplir los requerimientos y especificaciones que dicta la categoría y sus componentes.

Además, se consideran los factores intrínsecos del mercado–país como las regulaciones o normas, condiciones de comercio internacional o tratados internacionales y la legislación en materia de impuestos.

Finalmente, y como resultado de la evaluación y comparación de capacidades y categorías contra los líderes en la industria y otros sectores, tendremos todas las variables que permitirán definir el nivel

es un ente vivo y en constante evolución.

Por ello, el área de compras forma parte de la estrategia de crecimiento del negocio y sostenibilidad del mismo, siendo la definición del modelo adecuado por organización el vehículo para lograrlo. Las empresas que buscan y logran un enfoque de valor en su sector han encontrado en el área de compras a un jugador clave y necesario para lograr sus objetivos, incluso han podido crear nuevas empresas o unidades de negocio para generar valor e ingresos, diversificar el portafolio de servicios y captar más clientes. LGT

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SUPPLYCHAIN

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DISTRIBUCIÓN

COSMÉTICA Y VENTA DIRECTA: SOMBRAS, LABIALES, DELINEADORES O PERFUMES… QUIÉN NO HA TENIDO UNA AMIGA, FAMILIAR O VECINA QUE A PARTIR DE UNA AMENA CONVERSACIÓN NOS OFREZCA PRODUCTOS DE BELLEZA POR CATÁLOGO; UN MODELO DE NEGOCIO, CONOCIDO A NIVEL MUNDIAL COMO VENTA DIRECTA, QUE SE POPULARIZÓ EN CHILE DURANTE LA DÉCADA DEL ’80 Y QUE EN SUS CASI 40 AÑOS DE DESPLIEGUE EN EL MERCADO NACIONAL SE HA MASIFICADO Y DESARROLLADO AL PUNTO DE CONVERTIRSE EN LA VERTICAL DE MÁS CRECIMIENTO EN LA INDUSTRIA DE LA COSMÉTICA Y UNO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN MÁS EFECTIVOS.

CLAVES LOGÍSTICAS DE UN NEGOCIO QUE LLEVA LA BELLEZA HASTA TU PUERTA

S

i hacemos un poco de historia, tendríamos que decir que la Venta Directa para la industria cosmética, organizada tal como se le conoce hasta hoy, comenzó en Chile en 1977 con la llegada de la multinacional Avon, orientada fundamentalmente a productos de belleza, maquillaje, fragancias y cuidado de la piel.

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A su arribo al país, esta modalidad de negocio se tornó muy atractiva sobre todo para el público femenino, que no sólo tenía la posibilidad de adquirir productos de calidad de forma personalizada, a módicos precios y en la ‘comodidad de su hogar u oficina’, sino también, porque abría una importante posibilidad de trabajo e ingresos adicionales para miles de mujeres que podían destinar su tiempo total o parcial a este tipo de actividad, de acuerdo a su disponibilidad y objetivos de ingresos.

Con el tiempo, el modelo se afianzó y modernizó, creciendo en volumen y facturación a pesar de los vaivenes económicos y de los bajos índices de crecimiento de la industria cosmética a nivel general. Y es

que la Venta Directa parece fortalecerse en momentos de crisis y depresiones. Tal vez sea porque el “corazón” de este sistema de comercialización está relacionado con las emociones y cercanía que logran los consumidores y vendedores, mediante un contacto personal y directo, más allá de las remuneraciones que puedan obtener a partir de sus ventas, las que suelen ser atractivas.

ÉXITO SIN MAQUILLAJE En un recuento general, cabe mencionar que los números que han representado a la industria cosmética nacional en los últimos 5 años han sido bajos, con tasas de crecimiento que desde 2013 no superaban los 8 puntos porcentuales, a pesar de que nuestro país es uno de los principales consumidores de este tipo de productos en la América Latina.

En el periodo descrito, y a pesar de la contracción económica la vertical del rubro cosmético que fue contra la corriente

fue, justamente, la Venta Directa, explicó Byron Barreto, Gerente de Marketing de Oriflame. “Entre 2010 y 2015 el crecimiento total de la industria cosmética fue de un 6,7% y se pronostica que entre 2016 y 2020 crecerá sólo en un 3,6%. No obstante, la industria de la Venta Directa en ese mismo período creció un 5%, eso quiere decir que la mayor parte del crecimiento de la industria vino por el desarrollo de esta canal y no por el retail”, explicó.

Byron Barreto Gerente de Marketing Oriflame

Alexandre Lemos Gerente General Natura

Manuel Díaz Gerente de Logística Natura

A lo anterior, el Ejecutivo de Oriflame sostuvo que si bien los resultados de crecimiento del mercado de la cosmética manifestaron una baja, este tipo de productos es de consumo básico y continuo.

“Es cierto que en etapas de recesión económica la gente está más reacia a desembolsar grandes cantidades de dinero, pero una de las fortalezas de este tipo de industria es que las personas pueden gastar menos, pero gastan igual. El consumidor no deja de invertir en sus looks y es ahí donde la Venta Directa surte su atractivo”.

Igual opinión manifestó, Alexandre Lemos, Gerente General de Natura, respecto del impacto que los vaivenes económicos tiene en el consumo de este tipo de ítems,

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agregando que “la industria cosmética en general es uno de los rubros menos susceptibles a las variaciones de la economía; en momentos de gran crecimiento, el segmento no crece de manera significativa y en los periodos de crisis económica, los hábitos de consumo cambian, bajando la demanda de productos durables como un refrigerador o un auto, por ejemplo. Sin embargo, los recursos destinados a higiene personal y cosméticos aumentan pues son ítems de bajo costo que entregan bienestar y mejoran autoestima; aspectos esenciales en momentos de dificultad económica”.

Siempre en esta línea, Lemos resalto que para la Venta Directa o venta por catálogo de cosméticos, los momentos de baja de la economía muestran un incremento superior de la actividad, “justamente por ofrecer una oportunidad de recibir mayores ingresos, complementando la renta familiar”. Lo descrito por los expertos cobra sentido si tenemos en cuenta que los nú-

meros generales del sector han mostrado un repunte durante el primer trimestre de 2016, ello a pesar del momento económico.

Así, según indicadores de la Cámara Cosmética de Chile, durante el primer trimestre de 2016 las ventas totales del rubro crecieron en un 7,2% real, superando así los 650 millones de dólares a valor retail.

Al presentar las cifras, en mayo pasado, Álvaro Márquez, Presidente Ejecutivo de la entidad, sostuvo que “esto demuestra una recuperación del sector con respecto a igual periodo de 2015”. En la ocasión, Márquez añadió que “el sector cosmético en Chile sigue siendo el sector que más empleo genera, (venta directa) a pesar de ser aún un rubro mayoritariamente importador”.

Con resultados más recientes, el Gerente General de Natura Gerente adhiere a lo dicho por Márquez, comentando que “las cifras de la industria muestran un buen

comportamiento con un crecimiento del 6,3% en el primer semestre de 2016, cifra que comparada con otros sectores del país y con el crecimiento de nuestra economía es muy satisfactoria”.

A nivel logístico, en tanto, la Venta Directa posee una de las cadenas más complejas desde la planificación, abastecimiento, almacenaje, producción y entregas. La flexibilidad, en este caso, es un factor clave para el éxito de esta modalidad de negocio. Según los expertos, para operar en Venta Directa las compañías deben cumplir con 4 factores: la gobernanza sobre los procesos; el medir y actuar; la innovación en el servicio, lo que es un factor clave y diferenciador; y escuchar la voz del cliente, ya que él es quién dice lo que está pasando. “Los números a veces engañan”, aseveró Díaz.

Interesados en conocer más acerca de la realidad logística de las Compañías que lideran esta vertical de negocio en el

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SUPPLYCHAIN

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DISTRIBUCIÓN

mercado chileno, Revista Logistec invitó a Oriflame, Natura y Belcorp a describir parte de sus estrategias de negocio y las características de sus actuales cadenas de suministro en un relato que nos da más luces acerca de esta exigente modalidad de negocio.

gran velocidad de respuesta “para cumplir con su expectativa. Bombardear a los consumidores con innovaciones y nuevos productos, lanzando y relanzando un producto exitoso con otra óptica y con otra textura de material, es esencial”, indicó el Ejecutivo de Belcorp.

LO QUE ELLAS (Y ELLOS) QUIEREN

Definirse como una alternativa diferente y con productos para diferentes estilos de vida también es una estrategia interesante para esta industria, agregó el Gerente de Natura. “En nuestro caso, por ejemplo, el foco es compartir con las mujeres que estamos en la búsqueda de la verdadera belleza, libre de estereotipos y más natural”, recalcó.

En lo relacionado al consumo, los tres ejecutivos destacaron diferentes aspectos que han variado en el último tiempo y que han afectado la performance de la Venta Directa. En términos de Género, específicamente, según los datos de 2015 de Euromonitor, el mercado de cosmética se divide en un 85% al público femenino y 15% al masculino; una tendencia que se mantiene en el negocio de Venta Directa.

Pensando en este público y sus cambios de hábito en el consumo, Alexandre Lemos explicó que “los principales cambios involucran el acceso a la información y la búsqueda constante de ella. Hoy las mujeres que actualmente representan un mayor porcentaje en la fuerza laboral, con mayor autonomía y poder de ingreso son consumidoras muy exigentes y atentas a las nuevas tendencias”.

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En esta línea, Alex Schenk, Gerente de Operaciones y Servicio al Cliente de Belcorp, sostuvo que hoy el mercado es más inmediatista y la competencia es más dura, ya que el retail se ha abastecido de líneas de productos que antes eran exclusivas del ámbito de la Venta Directa. “Las mujeres no quieren esperar dos o tres días por su labial y si caminan por la calle tienen tres o cuatro alternativas para comprar ese producto. Entonces, el consumo en nuestro negocio camina con dos pilares específicos, el inmediatismo y los lanzamientos que apuran el sentimiento del consumidor por tener ese producto”, sostuvo.

Bajo esa dinámica, los productos nuevos son la tendencia y para tener la preferencia de los clientes es preciso actuar con

EL CATÁLOGO COMO VITRINA Y LA DEMANDA Al ser un modelo de negocio que prescinde de tiendas y se apoya en la acción de la fuerza de venta, el Catálogo viene a ser el escaparate principal de esta vertical. En esta línea, Byron Barreto sostuvo que “el catálogo refleja la estrategia que la compañía está pensando para un período de venta específico y destaca una línea de producto que se desea comercializar (Fragancias, cosmética, tratamiento facial, etc.)”.

Según explicó Alex Shenck, una campaña dura aproximadamente 21 días calendario con 15 días útiles, que es también el tiempo de vigencia del catálogo. En tanto, para apoyar la acción de la fuerza de venta una de las prácticas habituales de la industria es entregar a los consultores los catálogos con las campañas por anticipado. De esta forma tienen tiempo para trabajar sus ventas y se puede proyectar la demanda.

A nivel de stock, en tanto, Manuel Díaz, Gerente de Logìstica de Natura, explicó que “el proceso de abastecimiento en esta industria se inicia desde el ritual de planificación comercial, donde es definido qué, cómo y cuándo los productos

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serán comercializados. Pasado esta etapa se realizan las estimaciones de demanda para generar los procesos de producción de estas necesidades, desde los distintos proveedores, activando toda la cadena”.

Siempre en esta línea, Barreto indicó que en la industria de Venta Directa la correcta proyección de la demanda es esencial y debe estar basada en la historia de consumo y en el crecimiento de la fuerza de ventas. “Básicamente, las Compañías que se mueven en Venta Directa deben tener el mejor estimado para abastecer las de-

gran ventaja competitiva, considerando que frente a una variación de consumo que empieza a generar un agotamiento prematuro de inventario, podemos reaccionar rápidamente”.

LA BELLEZA TOCA SU PUERTA Respecto a la cobertura alcanzada por los tres líderes de la Industria entrevistados, todos coinciden en la importancia de lo-

“ASÍ, SEGÚN INDICADORES DE LA CÁMARA COSMÉTICA DE CHILE, DURANTE EL PRIMER TRIMESTRE DE 2016 LAS VENTAS TOTALES DEL RUBRO CRECIERON EN UN 7,2% REAL, SUPERANDO ASÍ LOS 650 MILLONES DE DÓLARES A VALOR RETAIL” ———— mandas. No obstante, además es importante entregarle visibilidad al socio para que pueda planificar su compra”, explicó.

Muy en la tónica de la inmediatez que exigen los consumidores, uno de los mayores desafíos de esta industria es enfrentar la velocidad con la que se mueven los stocks. “El mercado está en constante cambio a nivel de gustos y preferencias, dónde lo planeado a nivel de demanda cambia en algunos casos de manera radical. Ahí es donde debemos estar atentos a las tendencias de ventas y atender de manera urgente las nuevas necesidades en tiempos muy acotados, con el fin de entregar a nuestro canal todo nuestro portafolio planificado”, explicó Díaz.

grar cobertura nacional con buenos indicadores de velocidad en los despachos.

No obstante, todos han generado diferentes estrategias en lo que respecta al despacho y/o entrega de pedidos.

En esta lógica, el Ejecutivo de Belcorp agregó que: “la rotación de los productos debe ser eficiente por un tema de costos y ese es un tema que favorece a Chile como mercado, ya que los procesos aduaneros son muy fluidos, gracias a lo cual podemos tener un tiempo de reacción muy eficiente. Es importante recalcar esta cualidad del mercado chileno, si consideramos que en otros países de la Región los procesos aduaneros son más lentos y las ventas se pierden. Ahí, el país tiene una

En tanto, en lo relativo a la estrategia que han diseñado para tener un alto nivel de satisfacción del cliente en lo que se refiere a cobertura, el ejecutivo añadió que “la Compañía posee 2 Centros de Servicios (CS), ubicados en Santiago y Concepción, y una red de Centros de Enlaces que básicamente son lugares de acopio desplegados por ciertos Socios/Consultores que han logrado un status más alto al interior de la empresas y cumplen con determinadas características”. Con estas alternati-

En esta línea, el Vocero de Oriflame, comentó que “una vez que el Socio ya sabe qué productos elegir para su canasta va a nuestra página WEB donde –a través de un formulario de pedido- digita el código del producto y las unidades que desea.

Inmediatamente después de esta acción el Socio recibirá un correo electrónico, confirmando el pedido e informando en cuántos días será despachado, tiempo que no puede ser superior a 5 días”.

vas, el Cliente puede acercarse a los CS o Centros de Enlace para retirar el pedido o esperar a que éstos lleguen a su domicilio.

En torno a la estrategia de Belcorp, para sus marcas Ésika, L’Ebel y CyZone, el Gerente de Operaciones explicó que la operación empieza con el periodo denominado “De pase de pedido”. Es en ese periodo que realiza la selección de su pedido personalizado, actividad que puede realizar de dos formas: por vía Web, llenando un formulario electrónico o por vía papel, enviando el detalle por vía scanner.

“Una vez que el pedido llega al sistema y se factura procedemos a consolidarlos al final del día”, sostuvo Schenk.

En este punto, el Vocero de Belcorp explicó que lo más complejo a nivel logístico es el armado de cada pedido personalizado. “Nosotros producimos hasta 7 mil cajas al día y cada caja es un pedido único.

Entonces, tenemos que esta operación es ineficiente por naturaleza y debes hacerla eficiente, logrando concretar con total conformidad cada pedido, los que a su vez tienen cantidades de unidades diferentes, un tipo de embalaje distinto y una manipulación distinta. Ese es el proceso más complejo de toda la operación en este mercado”.

Finalmente, explicó Schenk, “una vez que los pedidos están listos son despachados desde Santiago a Regiones con un lead time de 2 días para la Región Metropolitana y un máximo de 4 días para envíos en provincia”. Otro aspecto destacado de Belcorp es su nivel operativo que se concentra en la RM con tres CD’s, 2 de productos generales y uno destinado al almacenamiento de productos peligrosos (Alcoholes y aerosoles).

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Con estas proyecciones del negocio y los constantes cambios en la operación, la industria cosmética en Chile se proyecta en el tiempo, considerando –como un factor clave y esencial de su estrategia- los cambios de sus clientes y los movimientos del mercado. LGT

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SUPPLYCHAIN

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RETAIL

del retail chileno, a partir del desempeño y las últimas noticias que sus principales representantes han hecho en el primer semestre de 2016.

FALABELLA, EN LAS GRANDES LIGAS 127 años de historia y presencia en 6 países de la región, Falabella es –sin lugar a dudas- uno de los actores del retail Latinoamericano más importantes de la región.

Cinco son las principales unidades de negocio que Falabella despliega en Chile y Sudamérica: Supermercados, Tiendas de Departamento, Mejoramiento del Hogar, Servicios Financieros y Servicios Inmobiliarios.

14

EL RETAIL CHILENO EN LATINOAMÉRICA PRESENCIA Y LIDERAZGO REGIONAL, ADQUISICIONES MILLONARIAS Y COMPETENCIA ENCARNIZADA SON ALGUNAS DE LAS REALIDADES QUE EN EL CURSO DE 2016 HAN TENIDO QUE ENFRENTAR LAS 2 PRINCIPALES MARCAS DEL RETAIL CHILENO: CENCOSUD Y FALABELLA EN LATINOAMÉRICA

DÓNDE ESTAN Y HACIA DÓNDE VAN

Y

es que, desde hace tiempo el Retail nacional salió del cascarón para enfrentarse palmo a palmo con gigantes retailers americanos como Walmart, Liverpool y Éxito... la competencia por ganar segmentos de mercado en las economías emergentes de la Región es, sin lugar a dudas, el objetivo de las marcas nacionales que, con mayor o me-

nor éxito, han dejado en sus pares secuelas y oportunidades de negocio imposibles de ignorar. Sí, porque el retail chileno está bien posicionado en materia financiera, de riesgo, de ética y a nivel operativo. La marca Chile, representada por los abanderados nacionales en el continente no ha pasado desapercibida. Con ello en mente cabe preguntarse, cuáles son los cambios, retos y estado actual del negocio exterior

En lo específico, Falabella divide su actividad en los países en que tiene presencia a partir de las unidades de negocio descritas, así –según el último reporte anual de la Compañía con la unidad de Negocio de Tienda de Departamento- S.A.C.I. Falabella opera en Perú (27 Tiendas), Colombia (20 Tiendas) y Argentina (11 Tiendas).

En torno a la unidad de Mejoramiento del Hogar, Falabella se despliega en Perú, Colombia, Argentina, Brasil y Uruguay, con seis conceptos de ventas y servicios complementarios para sus clientes: Sodimac Homecenter, Sodimac Constructor, Imperial, Homy, Dicico y Maestro.

Ahora bien, de acuerdo al análisis de mercado realizado por la Compañía, la participación de mercado en este segmento es de alrededor de un 15% en Perú, un 11% en Colombia, un 1% en Argentina, 1% en Uruguay y menos de 1% en Brasil.

Con todo, para esta Unidad de Negocio Falabella ha desplegado en Perú 57 tiendas, 56 en Colombia; 58 en Brasil, 8 en Argentina y 2 en Uruguay.

Menos desarrollo ha tenido el sector de Supermercado para la Compañía nacional, que a nivel Internacional sólo está presente en Perú con 52 tiendas y una participación de mercado que asciende

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al 6%. En torno a los Servicios Financieros e Inmobiliarios la realidad también es dispar. Mientras la Unidad financiera se encentra en 3 países, Perú (con 97 Sucursales Bancarias); Colombia (93 Sucursales Bancarias) y Argentina (Viajes), el negocio Inmobiliario sólo ha despega en Perú y Colombia con 4 y 1 Centros Comerciales Mall Plaza, respectivamente.

Respecto a la actividad de Falabella en lo que va de 2016, en términos de expansión Internacional, quizás lo más relevante ha sido la encarnizada competencia que se viene con su par mexicana Liverpool, que acaba de adquirir Ripley Perú y Chile, amenazando la performance de la chilena en el ámbito retail.

No obstante, en abril pasado, Falabella informó su llegada a México, con lo cual se posicionarían como el mayor grupo de la región por cifra de negocio. El arribo de la marca a México sería de la mano de la Organización Soriana que controla la segunda cadena de supermercados más importante del país norteamericano. El pacto prevé el desarrollo conjunto en el país azteca de la cadena Sodimac, especializada en productos de mejoramiento para el hogar, y de la división de servicios financieros CMR.

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Tal y como refleja un comunicado remitido a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS), Falabella y Soriana han suscrito un “memorandum de entendimiento” que prevé la creación de joint ventures (empresas conjuntas), participadas al 50% por cada empresa, que realizarán una inversión aproximada de 600 millones de dólares en los próximos cinco años.

Ambos socios se dan un plazo de hasta 90 días para firmar los acuerdos definitivos.

Las nuevas sociedades que se formarán a raíz del acuerdo “se sustentarán en la experiencia de Falabella en dichos negocios y en el conocimiento del comercio y consumidor mexicano de Soriana”, ha señalado la compañía controlada por la familia Solari. El desarrollo de Sodimac en México, con una previsión de apertura de

unos veinte establecimientos en el país en cinco años, aprovechará los terrenos de Soriana en este mercado. De esta forma, las nuevas sociedades conjuntas contarán con 300 millones de dólares de aportación de cada socio, en forma de capital y de bienes raíces.

CENCOSUD, PRESENCIA CONSOLIDADA Sin duda el líder del retail nacional es Cencosud, que según su último recuento trimestral, anotó un crecimiento de 66,3% a, $ 86.366 millones en el segundo trimestre del año, frente a igual lapso de 2015. Con ello, en el primer semestre acumuló un alza de 163% en sus ganancias, que sumaron 195.396 millones de pesos.

Según la declaración de intensión de la Compañía, su misión se centra en llegar a ser el retailer más rentable y prestigioso de América Latina, en base a la excelencia en su calidad del servicio, el respeto a las comunidades con las que convive y el compromiso de su equipo de colaboradores.

tado de sus negocios en América Latina.

Según esta data, las operaciones por país se resumen de la siguiente forma: COLOMBIA: En mayo 2007 Cencosud llega a la nación sudamericana en un acuerdo con Casino Guirard-Perrachon S.A. para desarrollar el negocio de mejoramiento del hogar en el país. El año 2009 Cencosud adquirió la participación de Casino, pasando a ser dueño del 100% del negocio.

Posteriormente, en octubre 2012 la chilena adquirió Carrefour Colombia, dándole a la Compañía la oportunidad de expandir su estrategia multi-formato, multi-marca.

Así, a fines de 2015 Cencosud consolidaba su presencia en Colombia con 10 tiendas Easy y 101 Súper/Hipermercados bajo las marcas Jumbo y Metro.

Las 111 tiendas de propiedad de Cencosud concentran una fuerza de trabajo que superan los 13 mil colaboradores. A diciembre, la Compañía contaba con 2 centros comerciales. Mientras que los ingresos durante el periodo anual se encumbró en los 916.758 millones de pesos chilenos.

SEGÚN LA DECLARACIÓN DE INTENSIÓN DE LA COMPAÑÍA, SU MISIÓN SE CENTRA EN LLEGAR A SER EL RETAILER MÁS RENTABLE Y PRESTIGIOSO DE AMÉRICA LATINA, EN BASE A LA EXCELENCIA EN SU CALIDAD DEL SERVICIO, EL RESPETO A LAS COMUNIDADES CON LAS QUE CONVIVE Y EL COMPROMISO DE SU EQUIPO DE COLABORADORES ————

Actualmente reconocidos como uno de los más grandes y prestigiosos conglomerados de América Latina, con operaciones activas en Argentina, Brasil, Chile, Perú y Colombia, países donde despliega una exitosa estrategia multiformato, Cencosud está logrando su cometido.

En cuanto a su desempeño anual, cabe dar una mirada a la data 2015 –publicada por la Compañía- donde se aprecia el es-

ARGENTINA: En 1982 comienzan las operaciones de la Compañía nacional en Argentina, con la apertura del primer hipermercado Jumbo. Para 1988, Cencosud concretaba la construcción de Unicenter, el centro comercial más grande la nación trasandina. En la actualidad, Cencosud maneja con éxito el negocio de supermercados y centros comerciales en el país del tango, con el desarrollo paulatino de sus tiendas para el mejoramiento del hogar:

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Easy. Así, el recuento total de la Compañía en Argentina asciende a 336 tiendas, con una fuerza de venta que supera los 25 mil colaboradores.

Además, cuenta con 22 centros comerciales e ingresos que en 2015 llegaron a los 3.260.877 millones de pesos chilenos.

En un recuento específico, Cencosud divide su presencia en el negocio de Supermercados, con 286 tiendas; Mejoramiento del Hogar, con 50 tiendas; Centros Comerciales, con 22 recintos.

PERÚ: En diciembre 2007 el mercado peruano recibe a Cencosud a través de un acuerdo para adquirir GSW S.A., el operador de la cadena de supermercados, hipermercados y centros comerciales Wong.

A partir de 2013, la chilena expande su oferta con la entrada al negocio de las tiendas por departamento consolidadas en la actualidad junto a sus operaciones en el sector de Supermercados, Centros comerciales y el negocio de Servicios Financieros, a través de Banco Cencosud.

En total, a diciembre de 2015, la Compañía chilena contaba en el país del norte con 90 tiendas, para el sector Supermercado. En tanto, las tiendas por Departamento alcanzaban las 9 ubicaciones. En el negocio de Centros Comerciales Cencosud cuenta con 4 recintos y un total de 14.796 colaboradores. Finalmente, los ingresos registrados por la Empresa, en el periodo 2015, fueron de 995.222 millones de pesos chilenos.

BRASIL: Un poco más tardía fue la incursión de Cencosud en el país de la samba, donde llegó hace solo 6 años. En Brasil, la empresa nacional comenzó su expansión mediante varias adquisiciones que a la fecha le brindan propiedad sobre 222 tiendas que operan en 3 regiones diferentes: Nordeste (Gbarbosa), Minas Gerais & Goias (Bretas) y Río de Janeiro (Prezunic), y provee servicios financieros a través de un Joint Ventures con Bradesco. El negocio de Supermercado, con el cual alcanza los 611.363 m2 de superficie de ventas y más de 30 mil colaboradores; les ha re-

dituado ingresos durante el periodo 2015 de 1.682.600 millones de pesos chilenos.

LA NUEVA ARREMETIDA A partir del recuento presentado, cabe mencionar que a inicios de 2016 Cencosud enfrentaba a la Fiscalía Nacional Económica tras acusaciones de colusión con su competencia (SMU y Walmart) en la fijación de precios del pollo, acusación que tuvo amplia cobertura en medios latinoamericanos y que la Compañía descartó tajantemente. En medio de la controversia en Chile, la empresa ponía en marcha un plan de optimización para 300 locales en los 5 países en que operaba con el fin de controlar sus gastos, aumentar los márgenes y también hacer eficiente su operación.

En esta línea, medios de prensa destacaban el esfuerzo de Cencosud por optimizar su desempeño en Brasil, cuya operación es la más incipiente y donde existirían mayores desafíos operativos. En concreto, el talón de Aquiles de la compañía nacional en el país carioca era la marca Breta, a través de la cual Cencosud está presente en Minas Gerais, Bahía y Goias.

Mientras Brasil representaba todo un reto operativo y financiero (a partir de la situación interna), Perú y Colombia mostraban su cara más amable a la Compañía fundada por Horst Paulmann. Ya en mayo, autoridades de los municipios peruanos de Miraflores y La Molina especulaban acerca de los proyectos expansivos del Holding chileno que para junio visualizaba dos vías de acción: La construcción de un supermercado Wong en el distrito de Miraflores -con lo cual Cencosud ampliaría su oferta comercial con 4 recintos en dicho sector- y la construcción de un Centro Comercial en la exclusiva zona de La Molina, uno de los suelos más caros de la capital peruana.

En Colombia, en tanto, Cencosud se estaría abriendo al mercado de Centros Co-

merciales con la construcción de un mall en Medellín, el primer negocio de este formato de la cadena en el país cafetalero.

En esta línea, sólo los proyectos en Perú y Colombia, le demandarían al Holding una inversión total de US$ 300 millones.

En Argentina, en tanto, Cencosud también ha realizado importantes inversiones y espera concretar un nuevo formato para el negocio de supermercado: Las tiendas de conveniencia. La iniciativa implica la apertura de pequeños supermercados de conveniencia de no más de 400 metros cuadrados a diferencia de las grandes tiendas que hoy posee con la marca Jumbo, Disco o Vea. Cencosud planea abrir unos ocho puntos de venta antes de fin de año, en lugares de alto tránsito y poder adquisitivo, en Capital y Gran Buenos Aires. La idea es diferenciarse de sus competidores con un surtido premium y de productos importados y una oferta de comidas listas que la cadena empezó a elaborar en una planta nueva. Estos proyectos forman parte del plan de inversión de más de US$40 millones para este año en Argentina, que incluye renovación de locales, centros de distribución, maquinaria y el relanzamiento de las páginas web, que se hará en octubre.

Cabe destacar que este formato lo está aplicando con éxito en Chile, Walmart con las tiendas Ekono, situación que se podría replicar en el corto tiempo por medio de Cencosud en Argentina.

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¿Cómo se explica esta nueva arremetida de Cencosud en el exterior?, según los medios latinoamericanos, no ha sido capaz de cristalizar los proyectos de expansión en su país de origen, en parte, debido a cuestiones financieras de la empresa, pero también debido a temas legales concernientes a la construcción de las propiedades y el mantenimiento de licencias para construir. En tanto, la propia firma ha asegurado que posee mayores facilidades legales y perspectivas en los demás países de la región para cristalizar su apuesta expansiva. LGT

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DECISIONES EN TIEMPOS DÍFICILES: EN MOMENTOS DONDE LAS SOMBRAS DE UNA RECESIÓN ECONÓMICA MANTIENEN A LAS EMPRESAS EN CONSTANTE ATENCIÓN, SABER EFECTIVAMENTE QUÉ COMPRAR, CUÁNTO COMPRAR, DÓNDE COMPRAR, CUÁNDO COMPRAR Y CÓMO COMPRAR SON ASPECTOS FUNDAMENTALES PARA EL ÉXITO SUSTENTABLE Y SOSTENIDO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Y DE LA EMPRESA EN SU CONJUNTO. ¿TIENE TU EMPRESA ESOS ASPECTOS DEFINIDOS? ¿TRABAJAN TODAS LAS ÁREAS EN CONJUNTO?

CLAVES PARA MANTENER LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA 18

N

o hay ni un puto peso”.

Con esa frase, el presidente de Codelco, Nelson Pizarro, graficó la crisis por la que pasa la Cuprífera estatal. La situación de la Empresa ha calado hondo en distintos sectores y decenas de analistas han salido a manifestar cuáles serían las causas y las consecuencias de la situación financiera de una de las empresas más importantes del país.

En esa ocasión, Pizarro aseguró que una de las forma para afrontar el momento que vive la compañía es abaratando costos. Para algunos, la actual situación de Codelco es reflejo de la contracción económica mundial que tiene el sector industrial más importante de Chile entre las cuerdas.

La situación actual de Codelco nos lleva a profundizar en cómo prevenir un problema de rentabilidad en las empresas; analizar además cómo tras un exitoso periodo económico se enfrenta una crisis financiera o qué acciones llevan a las empresas a un bajo nivel de rentabilidad. Estas inte-

rrogantes pueden ser llevadas también a los distintos rubros empresariales.

Es así como asoman aspectos vitales como la eficiencia en las inversiones, la disminución de los costos operacionales y por sobre todo la certeza en los procesos de compras o abastecimientos. ¿Qué comprar? ¿Cuándo comprar? y ¿A quién comprar? son sólo algunas de las interrogantes básicas que conlleva el proceso de adquisición.

Sin importar el tamaño de la empresa, el abastecimiento es esencial para el buen funcionamiento comercial de una compañía; y para eso se requiere de un diseño corporativo adecuado, una cadena con eslabones conectados: comercial, operación y logística; y además de profesionales con conocimientos no sólo en aspectos comerciales sino también en el negocio en que se desempeña. Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro y consecuentemente alcanzar mayores índices de rentabilidad son los objetivos primordiales de las empresas a nivel global y para lograrlo un factor determinante es la estrategia de

compras, dado que de esta acción derivan otras actividades de planificación operativa, táctica y estratégica de las compañías.

ENTENDER Y COMPRENDER EL NEGOCIO Analizar una decisión de compra o abastecimiento, creando estrategias para eso, tiene un fondo que va más allá de la disminución de los costos. Buscar una mejora en estos procesos no debe ser visto –según comentó el Profesor Diplomado en Dirección de Operaciones y Logística de la Universidad de Chile, Jorge Aravenacomo un disminución de los volúmenes de compra, sino como un conjunto de acciones tendiente a mejorar la organización en su conjunto, mediante la eficiencia.

“Toda la gestión que uno hace para ir disminuyendo los costos de abastecimientos es muy importante dentro de la planificación de la cadena. En este sentido, debemos tener claro que el abastecimiento y su planificación o ejecución de las compras no es una gestión aislada del negocio ni de su estrategia”, afirmó el académico.

Es así como al comienzo de todo proceso estratégico hay pilares básicos y en este caso la clave está en conocer el negocio y saber cómo se comporta.

Jorge Aravena Profesor del Diplomado en Dirección de Operaciónes y Logística. U. de Chile

“Es muy distinto hacer, por ejemplo, una planificación de una empresa con productos de ciclo largo -donde uno hace un abastecimiento mucho más planificado- que planear el abastecimiento de productos que tiene ciclos más cortos, por ejemplo, aquellos que se comercializan por temporadas. La planificación se debe hacer de acuerdo al negocio”.

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ESTRATEGIA

Por ende, entender el negocio es el primer gran paso para diseñar el abastecimiento; y entenderlo significa también comprender cómo se comporta tu demanda, tu operación y todos los eslabones de la cadena. Otro factor importante es el nivel de conexión y relación con los proveedores y el nivel de cooperación que fomenten, de forma tal que se pueda ir cambiando –por ejemplo- stock de seguridad por información.

que ayudará a la empresa a posicionarse mejor ante el mercado, su competencia y también ante el consumidor final; todo de la mano de menores costos y un mejor precio.

Es sabido que el precio final del producto siempre es un reflejo del total de los costos, por lo cual “en la medida en que yo pueda ser más eficiente puedo transferir parte de esa eficiencia a precios al con-

“UNA MALA PLANIFICACIÓN DE MI CADENA DESDE UN INICIO ME PUEDE DEJAR SOBRE-STOCKEADO Y ESO GENERA PÉRDIDAS O CON UN STOCK BAJO EL NIVEL DE DEMANDA, GENERÁNDOME PERDIDAS DE VENTA Y LE DOY ESPACIO A LA COMPETENCIA” ————

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Es así como el rol de la información que se maneje es primordial, ya que al tener real conciencia de lo que se quiere abastecer y cómo se comporta la demanda se puede comenzar a planificar la operación para satisfacer la demanda. “En la medida en que se vaya involucrando a los distintos actores que participan en la cadena de abastecimientos (proveedores de servicios, de productos o materias primas) debo hacer una planificación mirando la demanda que se quiera satisfacer para que tenga coherencia finalmente con los objetivos de satisfacer una necesidad que está al final de un proceso de negocios”, añadió el docente de la Universidad de Chile.

MÁS QUE UN TEMA DE COSTOS Todos los costos los termina pagando el consumidor, porque son ellos los que financian el negocio hacia atrás. Ante esta premisa, se debe entender que crear reales y eficientes estrategias de abastecimiento, compras o adquisiciones -en conjunto con una visión completa de la compañía y el negocio- permite no sólo reducir costos sino va más allá de los números, transformándose en una estrategia de éxito

sumidor y generar más rentabilidad para la compañía; esto me permite ser mucho más ágil y generar musculatura en la cadena para poder responder ante la variabilidad y cambios de comportamiento de los mercados que estoy satisfaciendo, más aún si son clientes finales”, comentó.

Sin embargo, el docente de la Universidad de Chile advierte que uno de los principales problemas al momento de analizar el actuar de las empresas es el distanciamiento entre los distintos departamentos, en especial, entre el equipo de Adquisiciones y Operaciones.

“Muchas empresas hacen medición del desempeño del ejecutivo en función del costo de compra (que es importante, pero no determinante). El aislamiento de estos ejecutivos no es adecuado y es un desafío que tiene las compañías de integrar y darles a estos profesionales una mirada hacia el final de la cadena, ya que están al servicio de una cadena completa y no de comprar barato”, comentó. Si hay más cooperación y alineación de la cadena, tanto de los actores como de los departamentos no cabe duda que podríamos maximizar la rentabilidad del negocio completo y no rentabilidades pequeñas por departamento, ya que muchas veces

esas acciones conspiran contra la rentabilidad del siguiente eslabón o siguiente paso del proceso; y así finalmente terminan perdiéndose los esfuerzos.

“La clave está en tener una visión global, la cual todos deberían compartir. Compartir, por ejemplo, cuáles son sus objetivos y así orientar sus esfuerzos hacia ese objetivo general”, enfatizó Aravena.

A este respecto, el docente expresó que se debe tener claro que reducir costos no pasa por comprar menos, sino en hacer las cosas de modo distinto, basado en la cooperación, donde la Información juega un rol fundamental. Mientras más información se maneje del funcionamiento del negocio y del mercado menores son los resguardo que los actores involucrados toman; y esos resguardos significan a la postre costos adicionales.

“Incluso en un mismo nivel de venta y funcionamiento del negocio puedo tener menos costos, porque tengo menos resguardos, ya que tengo mayor información y eso me da seguridad. Hay una serie de medidas que no sólo son operativas y que están involucradas dentro de la cadena de abastecimiento que pueden generar ahorro. Se pueden hacer distintos ajustes si se logran poner de acuerdo todos los actores o eslabones de una misma cadena.

Es así como el desafío de las compañías también pasa por decidir qué información comparten con otros actores de su operación, por ejemplo, con sus proveedores de productos o servicios. Compartir esta información -que en nuestra cultura aún es visto como un riesgo- te ayuda a disminuir la incertidumbre.

ATENCIÓN EN TIEMPOS DE CRISIS Como se señaló anteriormente, en momentos económicos difíciles, medidas simples y complejas, marcan la diferencia de un mercado y de una empresa. En esta línea, asoman medidas como: Vi-

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sualizar en su totalidad la cadena de suministro; Identificar la cadena de costos; Mantener relaciones comerciales a largo plazo con proveedores; Establecer estrategias en participación con proveedores que permitan optimizar costos de venta, el costo de comprar y el costo de tener e incluso dejar de tener (desechos, ecología); Fomentar la participación en equipos de trabajo con las áreas involucradas, desde el inicio de los proyectos y durante, lo que permitirá disminuir conflictos y ahorro en tiempos sin que cada parte pierda su responsabilidad; Elaborar análisis de costo total de los productos a adquirir; Utilizar herramientas electrónicas que permitan un mayor control y una operación ágil; Profesionalizar el área, capacitar a los recursos humanos y contemplar la posibilidad de tercerizar algunas operaciones como distribución son sólo algunos de los lineamientos a considerar para mejorar finalmente la rentabilidad de la compañía, mediante correctas decisiones de abastecimiento y compra.

“Cuando el escenario económico se pone más complicado como, por ejemplo, cuando los momentos expansivo disminuyen y disminuyen también los crecimientos- como le pasa hoy a la minería- los espacios de márgenes que hay en los productos van disminuyendo y eso hace que sea mucho más crítico el tema de los costos”, afirmó Aravena.

No obstante, en momento de crisis muchas empresas tratan de abaratar costos pasando por encima de la sustentabilidad y eso, en el mediano plazo, trae problemas para desarrollar el negocio.

“La buena relación con los clientes es mucho más importante en momento de contracción o recesión económica que en momentos expansivos, ya que ahí el crecimiento de los negocios se va reflejando en los distintos eslabones de la cadena y yo puedo financiar estas rebajas o descuentos, permitiendo generar flujos para seguir funcionando. Pero en momentos de contracción es cuando un eslabón de la cadena –uno fuerte- comienza a pre-

sionar a sus proveedores cuando lo ideal sería reunirse y en conjunto tratar de buscar optimizaciones como en cambios operaciones, planificación y eficiencia que llevan a generar ahorros y así se ven beneficiados ambos”, comentó Jorge Aravena.

ERRORES EN LOS PROCESOS DE ADQUISICIÓN Compartir el mínimo de información. Esto genera incertidumbre en el proceso. Muchas veces los proveedores cuando presentan una propuesta incluyen –asumiendo que hay gran parte de información que no existe- sobre costos para cubrirse en casos de que esa falta de información genere un costo de operación mayor para él.

Con esta acción ya hacemos más cara la cadena.

El aislamiento. Algunos pueden optar por tener los menores precios de compras, en base a volúmenes o condiciones de pago, perdiendo en ocasiones cuál es el objetivo final del proceso de abastecimiento que está compuesto por: Qué comprar, cuándo comprar, cuánto comprar, cómo comprar y dónde comprar. Esto debe tener un equilibrio que vaya en favor del objetivo final y no tratar sólo de minimizar los costos, ya que eso a la larga me puede generar mayores gastos.

Presionar a la baja a los proveedores que lo hace poco sustentable. Esta situación genera una amenaza para el proceso, ya que cuando un proveedor poco sustentable se ve en problemas, generalmente, sube los precios o sale del mercado; y la empresa se queda sin abastecimiento.

Se debe tener una visión crítica de cómo hago sustentable el negocio en el tiempo y cómo contribuyo en la relación con los proveedores a la sustentabilidad, ya que eso apunta a la sustentabilidad también de su propio negocio. La clave está en generar un equilibrio y no en ‘estrujar’ a los proveedores hasta que terminen saliendo del mercado o se afecte la calidad del producto.

¿UN MERCADO EN CRISIS? La minería y en especial el cobre venía gozando de un súper periodo expansivo que era el ciclo dorado de este producto, donde todo era crecimiento y enfocados en aumentar la producción, no escatimando en los costos necesarios para asegurar esa producción.

“El precio del cobre hacia tan interesante el negocio que era mucho más rentable asegurar producción que preocuparse de los costos. De esa forma, y entendiendo como funciona el mercado minero, los contratos estaban enfocados en tener producción y no costos eficientes”, añadió el Profesor Diplomado en Dirección de Operaciones y Logística de la Universidad de Chile Esta situación, marcada por el fin del súper ciclo, le habría pasado la cuenta al mercado minero y ahora tardíamente se inicia un proceso de ajuste en los distintos niveles de su cadena de suministro (tanto de productos como de servicios) para poder llegar a niveles más razonables de costos que les permita ser competitivos y tener rentabilidad a largo plazo y no quedar con números rojos dada la disminución de los precio del metal rojo, más aún cuando no se proyecta un repunte en el valor del cobre a corto plazo.

“Esto es un ajuste que es necesario hacer para la subsistencia. Las mineras tendrán que liderar los ajustes de costos de toda la cadena, porque de lo contrario quedarán bajo la línea de la rentabilidad. En este mercado no hay mucho más que inventar como para poder diferenciarse de la competencia sino que todo se ve por costos y ahí tiene un gran desafío para poder coordinar sus cadenas que son muy complejas”, comentó Aravena. LGT

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Sodimac es sin lugar a dudas una de las marcas nacionales más reconocidas a nivel nacional y regional, posicionada con éxito en 6 países latinoamericanos y dueña de una de las reputaciones logísticas más admiradas por sus pares del sector retail.

DÍA EN: CD DE SODIMAC LO ESPEJO

LOGÍSTICA ESPECTACULAR PARA HACER REALIDAD LOS PROYECTOS

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Muchos son los factores que ubican a Sodimac entre lo más selecto de la logística regional, siendo su principal activo una real y permanente preocupación por el servicio de excelencia hacia sus clientes, cumpliendo con las expectativas de calidad y precio de los productos, con un buen mix de mercaderías pensado para que tengan a su disposición todo aquello que necesita para hacer realidad sus sueños. Ese es justamente el objetivo corporativo de la Compañía: Contribuir a que sus clientes puedan concretar sus proyectos. Hacer accesible eso a las personas es parte de su esencia.

Conscientes de la potencia operacional de este verdadero gigante chileno, en agosto pasado Revista Logistec visitó el principal Centro de Distribución de la Compañía, ubicado en Lo espejo; un recinto que impacta no sólo por el nivel tecnológico que ostenta, sino también por una operación de nivel internacional en donde, realmente, nada queda al azar.

LOS NÚMEROS DE UN GIGANTE 15:00 A nuestro arribo a las instalaciones de Sodimac nos reciben Andrea Bravo, Subgerente de Operación de Recepción y Héctor Martínez, Subgerente de Despacho quienes serán nuestros anfitriones durante el recorrido.

Junto a ellos ingresamos a las dependencias administrativas de la Compañía donde conoceremos los aspectos más básicos de la operación que se desarrolla en los 100 mil mt2 del recinto. En inicio, nuestros anfitriones explican que –adyacente a la operación del recinto de Lo Espejo – la Compañía posee una red logística en la cual destacan el CD La Farfana, Bodegas Satélites en la Región Metropolitana y un Depósito de contenedores en San Bernardo de uso exclusivo y desde el cual se alimenta la operación de Lo espejo que tiene

una cobertura de nivel nacional, despachando de Arica a Punta Arenas.

Consultados respecto al factor RR.HH., nuestros entrevistados destacan –entre personal interno y externo- el CD Lo Espejo alberga a un total de 600 trabajadores; entre personal de gerencia, administrativos y operarios. En lo específico, 150 personas se desenvuelven en las tareas de recepción de mercaderías, mientras que 240 realizan labores de despacho.

Siempre en torno a la fuerza de trabajo, el CD opera en tres turnos rotativos de 8 horas (mañana, tarde y noche), no obstante, Andrea Bravo explica que “en el corto plazo la Compañía pretende eliminar el turno nocturno, eficientando la operación diurna y vespertina para lo cual, a fines de 2015 se concretó la ampliación del paño del CD en 25 mil mt2, llegando con ello a los 100 mt2 operativos actuales”. En torno a los volúmenes de carga que recibe el Cd, Bravo explicó que, en proporción,

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DÍA EN

un 70% de la carga es importada y un 30% es de origen nacional, de los cuales un 90% se opera en modalidad Cross Docking, mientras el 10% restante se almacena.

“En total, este CD recibe entre 30 a 35 contenedores diarios, cantidad que se incrementa aproximadamente en un 30% en temporadas altas como Fiestas patrias o Navidad para lo cual contratamos personal externo” aseguró la Ejecutiva. Para los ´productos importados, explica Bravo, los contenedores son liberados desde el depósito de San Bernardo de acuerdo a la planificación de abastecimiento.

En torno a la recepción de productos nacionales para Cross Docking, Bravo sostuvo que “se trata de carga pre-distribuida para cada una de las 77 tiendas que abastecemos. Para esta carga hacemos el ingreso, registro y transporte”. Estos productos tienen una matriz definida, donde el proveedor tiene una hora fija para la primera entrega. “Si el proveedor requiere una segunda entrega esa se coordina de acuerdo a la necesidad. Siempre un proveedor entrega a un mismo horario y solo puede variar el volumen. Aproximadamente sacamos 900 m3 de Cross Docking diariamente. Finalmente, en menor escala, hacemos recepción de productos nacionales que sí almacenamos. Pero esta operación es casi marginal”, explicó Bravo.

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RECEPCIÓN: TECNOLOGÍA Y CONTROL 15:40 HORAS. Nos alistamos para recorrer el Centro, siendo nuestra primera parada el área de Recepción, también conocida como Sodimac 1. En camino a este sector, transitamos el perímetro oriente del CD en el cual se ubican distintas zonas de esparcimiento (Piscina, canchas y áreas verdes), donde operarios y administrativos descansan entre jornadas. La incorporación de dichas áreas es, en opinión de nuestros anfitriones, un beneficio que los

trabajadores agradecen y que refleja el interés de la Compañía por generar un ambiente de trabajo sano y agradable para sus colaboradores.

Ingresamos a Sodimac 1, premunidos de los equipos de seguridad necesarios. A nuestro arribo, Andrea Bravo comenta que en el sector (de aproximadamente 10 mil mt2) se realizan – exclusivamente- las tareas de Recepción de productos importados, Kitting, procesos de Control, antes de proceder al almacenamiento logístico o despacho de las mercaderías.

En torno al proceso de Recepción Bravo explicó que la operación tiene diferentes y rigurosas etapas, todas ellas apoyadas en tecnología y procesos de vanguardia. “Lo primero a comentar es que en este proceso se trabaja con diferentes herramientas.

Para la recepción de importados se utiliza el MRP o Módulo de Recepción a Proveedores (MRP). En base a este sistema, tenemos el control diario de todos los pro-

veedores que ingresan a la instalación y su comportamiento durante la estadía. Este sistema nos permite tener una completa trazabilidad del proveedor, saber si está a la espera de andén, si ya está ubicado en alguno, si espera control, etc. lo que no es menor si consideramos que diariamente atendemos entre 150 y 200 proveedores”, explicó Bravo.

Dado que el sistema entrega una completa visibilidad de los proveedores y su carga, horarios de llegada y estimados operativos, las jefaturas del área son capaces de planificar anticipadamente los procesos de Ingreso. En esta línea, Bravo sostuvo que “todos los contenedores o camiones con productos importados llegan al Centro respetando una pauta programática, mediante la cual nuestro Primer Jefe de Línea sabe en qué horarios llegará cada contenedor o camión y asigna uno de los 32 andenes para realizar el proceso de recepción”. Una vez que los lugares han sido asignados, se ubica en el andén un

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equipo de descarga y estiva, que procederá a desconsolidar el container y estivar la carga de acuerdo a las pautas entregadas por el documento denominado ACN. Este documento es un reporte anticipado que informa qué es lo que va a llegar en cada container, el número de unidades totales, el número de unidades por caja master, el tipo de trato que se debe dar al producto y lo más importante, la configuración del pallet, es decir cuántas cajas de base y de altura debe tener. Este documento también indica el tipo de embalaje que requerirá el pallet según su configuración y característica de los productos. “Con esa información, el personal operativo de Sodimac procede a embalar (film) o ensunchar según se requiera”, sostuvo Bravo.

El proceso de recepción también se hace en base a un LPN, que es una etiqueta que permite el rastreo de actividad del elemento que entró. Esta etiqueta contiene la información de cuándo ingresó, quién lo recepcionó, a qué ubicación se llevará,

cuándo sale a despacho y toda la trazabilidad del pallet. Respecto del proceso de Control, la Sub Gerente explicó que todo el ingreso se realiza utilizando radio frecuencia y a medida se va recibiendo la carga el sistema automáticamente indica el pallet que debe auditarse. “En vista del alto volumen de carga que recibimos, en general se audita el 20% de cada carga importada. En el caso del Cross Docking, el porcentaje de revisión está dado en base al comportamiento del proveedor”, explicó Bravo.

En este caso, Sodimac realiza una evaluación del proveedor en 2 semanas de operación atendiendo a diferentes parámetros, entre ellos la concordancia del manifiesto de la carga y lo que se entrega en realidad. Si la concordancia es cercana al 100% el nivel de revisión es del 5%.

“De esta forma, un proveedor eficiente tendrá un nivel bajo de espera y estadía en el CD por que la revisión será menor.

En cambio, un proveedor que comete

más errores tendrá una permanencia más larga e incluso puede llegar a revisarse el 100% de la carga, pudiendo estar hasta 6 horas en las instalaciones. A nosotros nos importa que el flujo sea rápido y expedito y para ello debemos colaborar todos”, sostuvo Bravo.

Andrea Bravo Subgerente de Operación de Recepción

Héctor Martínez Subgerente de Despacho

Finalmente, otra de los procesos que se realiza en este sector es el Kitting o ma-

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quila. “Tenemos un área específica de Kitting donde pasan los productos que requieren algún proceso adicional como un nuevo etiquetado o una clasificación distinta a la que traen de origen. Mientras el producto está en esta zona, se bloquea hasta que se regularice y se procese, luego queda disponible para el almacenamiento o despacho”, explicó la Sub Gerente.

Una vez hecha la recepción, el Certificador verifica lo que recibió y en ese minuto los saldos pasan desde el sistema operativo de Wimos al WMS Manhattan que administra el almacén. Tras ese paso el producto queda disponible para su almacenamiento.

ENTRE PASILLOS ANGOSTOS 16:20 HORAS: Dejamos atrás el área de recepción y nos adentramos al sector de almacenamiento. En el recorrido. Andrea Bravo y Héctor Martínez nos comentan algunas características del sector, en el que predominan racks en 7 niveles para el almacenamiento de pallets estándar (1 x 1,20 mt), alcanzando una altura total de 14 mt. Aproximadamente.

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89.640 ubicaciones de pallets concentra este impresionante sector que destaca por sus angostos pasillos, en los cuales operan de forma exclusiva grúas trilaterales que –por operativa- realizan dos tareas por recorrido (tarea de entrada y una de salida). Los pasillos principales, en tanto, bullen por la actividad de las grúas horquillas que trasladan pallets para alimentar el principal motor del CD, el Sorter principal ubicado en el área de despacho o Sodimac 2.

Otra característica destacada por la Sub Gerencia es la cualidad antisísmica de las estructuras. A este respecto, Andrea Bravo recordó que en el fatídico terremoto de 2010, ninguna de las estructuras presentó fallos o roturas y de las 60 mil posiciones existentes en esa fecha, solo 10 presen-

taron la caída de productos. “Nuestras estructuras son muy seguras y, entre otras cosas, integran sistemas de agarre o freno que impiden que el pallet se desplace”.

Considerada como la Zona de mayor flujo operativo al interior del CD, el área de almacenamiento concentra el mayor tránsito de pallet en movimiento. “Hasta acá vienen maquinarias desde recepción que llevan el pallet a una ubicación de entrada transitoria o Dopp, para que luego la máquina que opera en este sector (trilateral) trabaje en doble ciclo, es decir, venga a buscar este pallet, lo almacene en la ubicación dispuesta por el sistema y luego realice una tarea de salida en el mismo pasillo. A partir de ahí, una máquina de despacho toma el pallet que la trilateral dejó como tarea de salida en una ubicación transitoria para llevarlo a despacho”, explicó Bravo.

“Ya que el despacho a la zona Sodimac 2 se realiza a nivel de pallets, todas las operaciones que se realizan en Sodimac 1 son a nivel de operadores, nada es manual.

Cabe destacar que en total, en esta zona operan 14 equipos trilaterales y 10 grúas”, puntualizó Bravo, mientras nos dirigimos a una pared de concreto flanqueada por una estructura de Mesanina en altura, a través de la cual cruzamos al sector de despacho, también conocido como Sodimac 2.

EL SORTER, EL MOTOR DEL CD 16:40 HORAS: Mientras subimos las escaleras y cruzamos el laberinto de Mesanina el ruido se incrementa. El frenesí y la velocidad del sonido constante nos indica que estamos sobre una de las estructuras Logísticas más modernas de Chile y Latinoamérica: un impresionante Sorter que supera los 250 mts. de recorrido lineal, compuesto por 7 circuitos y 62 toboganes. En lo operativo, Sodimac 2 concentra las operaciones de despacho para dos canales generales: tiendas y domicilio;

y además contempla las operaciones de recepción de mercaderías en modalidad Cross Docking.

En lo estructural, la Zona, que supera los 70 mil mt2 se compone de 4 áreas: Trilateral, donde almacenamos los productos y desde donde se abastece al muelle; Multinivel; Mesanina, para productos delicados y frágiles; y MOP, para productos conveyables y no conveyables.

Dado que el Sorter es el verdadero corazón que bombea la carga a los diferentes canales, Héctor Martínez definió la operativa del mismo enfocándose en los 7 circuitos que integra. Así, el Ejecutivo sostuvo que “Cuatro de los siete circuitos son Alimentadores: Cross Docking que tiene una capacidad de 3 mil cajas por hora; el circuito MOP que tiene también una capacidad de 3 mil cajas por hora; Multinivel con una capacidad de 1500 cajas por horas y Mesanina con 500 cajas por hora. El circuito 5, en tanto, es donde está la inducción o el escáner y el circuito 6 concentra los 62 toboganes de salida para las diferentes tiendas. Finalmente, el circuito 7 mueve todas aquellas cajas que no fueron leídas por diferentes motivos, inyectándolas nuevamente al Sorter. Este circuito tiene prioridad sobre los otros”. A modo general, basta decir que todos los flujos del Sorter convergen posteriormente los muelles de despacho (42 muelles

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“Dependiendo del volumen del pedido de la tienda, se verá cómo sale el despacho y desde dónde se pickearan los productos. Por ejemplo, si el volumen es de pallet completo sale de la bodega Trilateral, a nivel de caja sale de la Multinivel, si es a nivel de unidades sale del sector de Mesanina, etc. Todo depende del tamaño del pedido”. El Sub Gerente de Despacho agregó que “el sistema de preparación de pedidos de esta Zona tiene una lógica de eficiencia que define el WMS. Así, primero buscará las cargas que tienen la modalidad de despacho full pallet; la segunda lógica son los pallet MOP y el tercer flujo o lógica va a una reposición de multinivel.

Luego, estas mercaderías se inyectan al Sorter para ir a las determinadas tiendas”. activos en total) que son designados para destinos específicos tales como: Santiago, V Región y Provincias.

Cabe destacar que todas las cargas son despachadas por vía terrestre, mediante un bien estructurado sistema de transporte diseñado por Sodimac; integrado por flotas propias, spot y externas. En esta línea, Martínez explicó que “en temporada baja sacamos cerca de 50 camiones para el despacho en Santiago y V Región; y otros, 20 a 30 camiones para provincias.

En metros cúbicos tenemos como meta diaria la salida de 2 mil m3”. Con esa aproximación general de los procesos que convergen en Sodimac 1, Héctor Martínez ahonda en una de las operaciones más relevantes del proceso: La Preparación de Pedidos. Según explicó Martínez, el Sorter se alimenta de las áreas de Cross Docking, Multinivel, Mesanina y MOP conveyable.

Estos productos se clasifican en 6 líneas o departamentos (Menaje, construcción, botánica, decoración, ferreterìa y hogar) para abastecer a las distintas tiendas.

“Una vez recibidas las mercaderías en la línea respectiva, los operarios proceden a la preparación del pedido, teniendo como meta diaria un total de 600 cajas

escaneadas por jornada. Ellos hacen lo que se denomina un Empaque Sistémico, es decir, caen las cajas por el Tobogán, se escanean y ubican en una posición de departamento (ejemplo: Tobogán: Tienda Mall Plaza Norte, Farol Pit to light: Departamento Botánica). Posteriormente, se preparan los pallets en medida estándar 1,20 mt., y se llevan a su ubicación de despacho. En el día, se cierran alrededor de 900 pallet y unas 25 mil cajas”, concluyo Héctor Martínez.

17:40 HORAS. Nos alejamos del Sorter para retornar, junto a nuestros anfitriones, a las oficinas corporativas, agradecidas de haber presenciado una operación de nivel mundial y conscientes de que esta visita cubre sólo un muy pequeño rango de la robusta y bien engranada cadena logística de Sodimac. LGT

“Además del Sorter, Sodimac 2 posee estructuras de racks y mesaninas desde las cuales hacemos picking por caja y unidad, operando con sistemas de RFID. No hay que olvidar que nosotros atendemos tanto a Tiendas como a Domicilio por lo cual la diversidad de los despachos es alta”, sostuvo el Sub Gerente.

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económica de los últimos años, el mercado de bodegas Clase I (A) “mantiene la tendencia de bajos niveles de producción registrados a partir de 2014”, explicó Ingrid Hartmann, Gerente Desarrollo y Estudios de GPS Property. Como sustento a esta aseveración se presentaron las cifras de stock total de M2 registrados durante el primer semestre de 2016 que alcanzaron los 3.543.251 m² distribuidos en 78 centros.

Siempre en torno a la oferta Clase I, el Estudio determinó que en dicho periodo ingresaron al mercado nacional 149.603 m², con una tasa de crecimiento de un 4,41% en relación al stock anterior. “Se destacan dentro de estos ingresos la nueva etapa del Centro Logístico y de Bodegaje Mersan en la comuna de Lo Espejo, con un total de 13.370 m², el nuevo proyecto de Central Bodegas llamado El Milagro de Nos en su primera etapa con 8.618 m², y la nueva etapa del complejo Bodestore, ambos centros en la comuna de San Bernardo”, cita el Estudio.

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BODEGAJE SIN GRANDES VARIACIONES SE MANTUVO DURANTE EL PRIMER SEMESTRE DE 2016 EL MERCADO DE BODEGAJE NACIONAL, CUYAS CIFRAS ESTUVIERON MARCADAS POR EL ACTUAL MOMENTO ECONÓMICO QUE VIVE EL PAÍS, DEJANDO INDICADORES DE VACANCIA DEL 12,28 %, Y UN NIVEL DE PRECIO ESTABLE QUE EN LA CATEGORÍA CLASE I SE PONDERA EN UN 0,118 UF/M2.

MERCADO QUE SE MUEVE ENTRE LA MESURA Y EL ESTANCAMIENTO

C

auteloso, es el vo que viene a actual escenario el Mercado de nacional, según

calificatidefinir el que vive Bodegaje indica el

prestigioso reporte “Mercado de Centros de Bodegaje”, elaborado por la consultora GPS Property, para el primer semestre de 2016. El reporte, publicado a principios de agosto sostiene que frente a la situación

En lo que respecta a la oferta Clase II, según el Informe, el primer semestre del año cerró con un stock total para este segmento de 256.501 m², distribuidos en 15 centros; “alcanzando una tasa de crecimiento del 8,48% en relación al stock anterior” explica Hartmann. Consecuentemente, el Reporte destacó la apertura de 2 emblemáticos en esta categoría: Los Yacimientos, ubicados en la de Maipú -en su primera y segunda etapa- y el Centro Empresarial Vespucio en la comuna de Quilicura.

LOS LÍDERES PERMANECEN Parte importante del informe elaborado por GPS Property es el acápite que se refiere a la Participación de Mercado en las categorías I y II; participación que no ha estado marcada por grandes cambios (respecto del reporte anterior), considerando que los operadores: Bodegas San Francisco y Bodenor Flexcenter, siguen

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liderando el mercado en la industria del Bodegaje Clase I. Así, según lo expuesto por los investigadores, “el operador Bodegas San Francisco registra en el periodo medido un 37,6% de participación y una superficie de 1.332.501 m² distribuidos en 7 centros en la Región Metropolitana. Le sigue, en la medición, Bodenor Flexcenter con una participación del 14,4%, equivalente a 511.261 m² en 6 centros, y en tercer lugar se ubica la Red Megacentro con un 8,8% de participación, correspondiente a 311.040 m² en un total de 9 centros”.

Ingrid Hartmann Gerente de Desarrollo y Estudios GPS Property

En lo relacionado al mercado de bodegas Clase II, según el reporte, el liderazgo de este segmento no varía; siendo el principal operador de esta categoría San Martín Logística con un 23,3% de participación y 52.200 m² construidos. En tanto, en segundo puesto se ubica Spacioflex con un 10,7% de participación y un total de 24.000 m². El tercer lugar, en tanto, lo ocupa Las Garzas, con un 9,6% y 21.548 m² construidos. Cabe destacar que los tres principales operadores concentran poco más del 43% del stock total.

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Al igual que la participación de mercado, el Precio es otro factor que, según Ingrid Hartmann, “permanece estable y sin grandes variaciones”. Así, para las bodegas de Clase I el valor promedio ponderado es de 0,118 Uf/m², con valores entre 0,09 y 0,15 Uf/m², encontrando la cota más alta de valor en zonas de menor participación como San Joaquín y Macul. En el mercado de Clase II, en tanto, se observa un precio promedio ponderado de arriendo de 0,125 Uf/m², con valores entre 0,1 y 0,15 Uf/m².

VACANCIA AL ALZA /ABSORCIÓN A LA BAJA “En concordancia con el persistente pesimismo en la percepción del entorno económico y su consecuente baja en la inversión, la primera mitad del año registra un aumento en la tasa de vacancia, cerrando el semestre en un 12,28% para el mercado Clase I, equivalentes a 435.281 m² disponibles” cita el Informe. Este indicador se ve directamente afectado con un aumento de un 23% en la tasa de vacancia en relación al periodo anterior, “cuyo factor más incidente es la desocupación de espacio en los Centros de los grandes operadores”, explican la Analista. En consecuencia, la absorción del período se observó a la baja con un total de 52.078

m² en Clase 1 con una disminución del 71% en relación al periodo anterior. Más estable se visualizó el mercado de bodegas Clase II que, en el periodo medido, mantuvo sus niveles de vacancia con una tasa de 22,4% equivalentes a 50.079 m², y una absorción de 20.700 m².

PROYECTOS FUTUROS Como es tradición, el Reporte entrega una proyección futura para el segundo semestre del año, periodo en el cual se espera el ingreso de aproximadamente 100.000 m² correspondientes a nuevos proyectos y ampliaciones de Centros existentes.

“En Clase I, destacan las ampliaciones de Bodegas Puerta Sur en la comuna de San Bernardo con 40,118 m² sumando 51 nuevos módulos de una superficie promedio de 800 m². Además se consideran las ampliaciones de Bodegas Lo Echevers 550 de Inmobiliaria Anya con 30.000 m² que se recepcionarán parcialmente de acuerdo al avance de la obra”, destaca el Informe.

En este indicador, también se considera la próxima entrega de la nueva etapa del Parque Logístico ENEA del operador Bodenor Flexcenter, complejo que se encuentra aún en fase de expansión con 60.000 m² proyectados. Otro proyecto destacado es la segunda etapa del proyecto Valle Grande Rezepka que se encuentra en proceso de recepción con 18,628 m².

Para el mercado de Bodegas Clase II, en tanto, se espera el ingreso de la ampliación del centro FAC Lautaro con 10.000 m² en Quilicura. “Además se mantienen en nuestro seguimiento las futuras etapas del centro Ipark Buenaventura de Inmobiliaria Patagon Land que comenzará sus obras dentro del presente año”, sostuvo Hartmann.

Como complemento al Reporte de Bodegaje, GPS Property también consideró el análisis del acontecer relativo al Mercado de Parques Industriales, cuyo compor-

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tamiento durante el primer semestre de 2016 ha estado marcado por la actual coyuntura económica. En esta línea, los analistas de la Consultora explicaron que “el mercado de suelo industrial se ha visto tocado por los bajos niveles de crecimiento económico que han influenciado la toma de decisión de producción de nuevas superficies por parte de los inversionistas, situación que, sumada a la baja disponibilidad de suelo con normativa o la importante inversión de recursos y tiempo en la gestión de cambio de uso de suelo asociada a este tipo de desarrollos, retrasan la necesaria producción de suelo de uso industrial”, explicó la Gerente de Desarrollo de Estudios.

Dicha situación ha potenciado el mercado de reciclaje de terrenos de uso industrial, explica el Informe, “ya sea de lotes construidos para reconversión o segundas ventas de sitios eriazos no desarrollados”, sostuvo.

En línea con las proyecciones para el presente año, el primer semestre de 2016 se cierra sin incorporaciones de nuevos parques industriales, manteniendo el stock total en 20.307.772 m² útiles, equivalentes a 2030 has. “Dicho stock se concentra en el corredor Norte con un 45% de participación en 914 has, seguido por el corredor Poniente con un 25% en 515 has. La comuna de Quilicura se mantiene como líder de este mercado con un 30% de participación, con un total de 612 has, seguido por Pudahuel con un 29% distribuidos en 587 has y por Lampa con un 12% en 238 has.”, cita el Reporte.

DISPONIBILIDAD, ABSORCIÓN Y VACANCIA Siempre considerando el primer semestre de 2016, la vacancia para el mercado de Parques Industriales respondió a la baja en

el ingreso de nuevos parques industriales y al alza en la absorción, disminuyendo en un 12% en relación al período anterior.

De esta forma, la tasa para este período se cerró en uno 6,41% equivalente a 1.302.173 m², distribuidos en 99 lotes.

Según describe el Reporte, la actual oferta se concentra en el corredor Poniente con 44 lotes disponibles, con superficies que varían entre 1.495 m² y 85.400 m². Le sigue la zona Norte con 41 lotes disponibles en superficies desde 1.299 m² hasta 120.028 m².

Por otra parte, el consumo de superficie se mantiene estable para este período registrando una absorción de 176.659 m², con una leve alza del 5% en relación al período anterior. “Este indicador, sin embargo, se observará con atención para los próximos ejercicios, que de no retomarse el ingreso de nueva superficie, podría traducirse en una falta de stock y como con-

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secuencia una apreciación en los valores de suelo”, explicaron los analistas. “Cabe mencionar que para el cálculo del stock disponible se consideraron segundas ventas de sitios eriazos no desarrollados que vuelven a ingresar a la oferta actual”, agregó Hartmann.

LA OPORTUNIDAD: PRECIO A LA BAJA En el relevante ítem: Precio, el Reporte registró una leve baja en los valores de venta, cerrando el primer semestre del año en un precio promedio para la Región Metropolitana de 3,81 uf/m².

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Según los analistas de GPS Property, “esta disminución se entiende como producto de la baja disponibilidad de suelo en sectores de mayor valor como Pudahuel o Renca, sectores que históricamente han presentado una fuerte y constante demanda. Si revisamos los precios de venta por tramo de superficie podemos ver que se registra una apreciación en los valores de lotes de menor tamaño, con un precio promedio de 6,34 uf/m² para el tramo de 0-2.000 m² y 5,35 uf/m² para el tramo de 2.000-4.000 m², ambos con alzas de un 5% respecto del período anterior”, explicó la Analista. En esta línea, los analistas constataron la baja disponibilidad del tramo 0-2.000 m² con presencia únicamente en los parques Enea Fase 2 en Pudahuel, Estrella del Sur en San Bernardo y el Par-

que Industrial Maipú Etapa 1. Por otro lado, los lotes de mayor tamaño registraron leves bajas en sus precios de venta con precios promedio de 4,41 uf/m² para el tramo de 4.000-7.000 m² y de 3,80 uf/m² para el tramo de 7.000-10.000 m².

de Lampa que se encuentra en proceso de recepción municipal. “Este considera una superficie útil de 142.482,14 m² distribuida en 47 lotes permitiendo actividad inofensiva”, aduce el Informe. Se consideran además 2 futuras etapas del Parque Industrial de ENEA, actualmente en proceso de urbanización, ENEA Vespucio con 12 ha, de carácter industrial exclusivo y ENEA El Golf con 40 ha de carácter ISAM 2. Consecuentemente, se destaca el lanzamiento para venta en verde de la nueva etapa de Valle Grande, Parque Industrial Nor Oriente, sector de El Alfalfal, comuna de Lampa. Este cuenta con 19 lotes con superficies desde 5.080 m² a 37.647 m².

“La concentración de la oferta de este tipo de lotes es homogénea con presencia en los distintos corredores que son parte de este estudio. La ubicación macro territorial ubica los mayores precios de venta al interior del anillo Américo Vespucio con un valor promedio de 6,02 uf/m. Por otro lado, los lotes ubicados fuera del anillo registran un precio promedio de 3,45 uf/m.”, cita el Reporte.

PROYECCIONES DEL MERCADO Finalmente, el Reporte estableció que para el próximo semestre se espera el ingreso del parque industrial Santa Rafaela, en el sector de El Taqueral, comuna

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ESTRATEGIA

LA OSCILACIÓN DE LOS VOLÚMENES EL IDEAL OPERATIVO DE DISTRIBUCIÓN SERIA AQUEL DONDE LA DEMANDA PUEDA CONOCERSE CON LA SUFICIENTE ANTELACIÓN, PERMITIENDO DETERMINAR LA FLOTA FIJA NECESARIA DE UNIDADES, PERSONAL OPERATIVO PARA HACERLE FRENTE Y QUE NO SUFRIERA FLUCTUACIONES A LO LARGO DEL TIEMPO.

Y SU INCIDENCIA EN LAS OPERACIONES DE DISTRIBUCIÓN

decisiones raudamente para ajustar la operación de manera diaria y evitar de esa manera sobrecostos, siempre procurando mantener los niveles de servicio inclusive mejorarlos de manera continua.

Ahora bien, que ocurre entonces cuando debemos hacer frente a este tipo de operaciones donde los volúmenes son inciertos y tan cambiantes? Los mismos oscilan de manera continua y sin posibilidad de conocerlos con anticipación.

En principio y trabajando con datos estadísticos podríamos determinar la cantidad de flota mínima con la que debemos operar diariamente, esta cantidad mínima podemos considerarla que sea propia o tercerizada, afrontando la demanda por encima de esta con flota tercerizada cuyo uso podemos adaptar a los vaivenes del volumen, nuevamente el ideal sería poder contar con la flota 100% tercerizada para adaptar la misma día a día a nuestras necesidades, lo que no se debería considerar de ninguna manera seria contar con flota fija por encima del mínimo promedio, dado que estaríamos asumiendo un costo de flete fijo cuando en realidad debe ser variable.

Pablo Ramírez Grupo Logístico Andreani Argentina

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e esta manera tendríamos una operación estable donde salvo imprevistos aislados todo fluiría de manera constante, ese sería el ideal pero no es lo que ocurre en el 90%

Si tuviéramos que cuantificar los costos en relación a un proceso de distribución y apropiarlos por actividad podríamos decir que el 60% de estos corresponden al flete, un 30% a costos de personal (Administrativos – Operativos) y el 10% restantes a gastos varios (Insumos, Telefonía, Limpieza, Seguridad). de los casos, habitualmente la demanda fluctúa día por día y mes a mes, pronosticamos volúmenes estacionales que por diferentes factores no se presentan como los esperábamos haciendo muy dinámicas las operaciones donde es necesario tomar

De aquí la importancia en tratar de convertir los costos fijos de flete a variables debido al impacto que tienen estos sobre los costos totales de la operación de distribución, como mencionamos anterior-

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ESTRATEGIA

mente La Calidad del servicio no debe ser afectada durante la búsqueda de disminución de costos, lo recomendable es elaborar un plan de disminución gradual con un monitoreo constante a través de indicadores de gestión que permitan visualizar la respuesta de la operación ante los cambios implementados y nos permitan realizar los ajustes necesarios para corregir los desvíos.

Cabe recalcar que, cuando hacemos re-

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ferencia a calidad del servicio esta engloba; Los plazos de entrega acordados con el cliente, las condiciones del transporte, las condiciones de la mercadería, y algo que no se menciona habitualmente pero es extremadamente importante dado que inclusive cumpliendo todo lo anterior puede generar un dolor de cabeza, es el trato personalizado con los clientes finales y la percepción que les queda luego de recibida la mercadería, todo debe quedar intacto luego de implementados todos los cambios que se hubieran propuesto, inclusive mejorados pero nunca deben ser inferior.

Una vez implementados todos los cambios necesarios y convertidos nuestros costos fijos de flete en variables no termina la gestión sobre este tipo de distribuciones complejas con volúmenes variables, sino que lo único que se hizo fue crear la base necesaria para operar de manera eficiente, la gestión continua optimizando al máximo la productividad de las unidades y la eficacia de estas en distribución.

La flota que se utilice diariamente no debe

ser ni superior ni inferior a la que se necesita, sino que debe ser la justa, esto es algo coherente, que dicho de esa manera suena muy sencillo de poder realizar pero no lo es tanto debido a las múltiples variables que entran en juego como; • Canales de distribución (Grandes volúmenes, Intermedios, Domiciliario, asociados a los tiempos por contacto, es decir a las demoras en poder concretar la entrega dependiendo el tipo de canal).

• Zonas de distribución (Complejidad, Distancias) • Franjas horarias de las entregas (08:00 hs, de 08:00 a 10:00, 12:00 a 14:00hs, Todo el día.

- Volúmenes individuales de los envíos (1 Caja, 2 Cajas, 3 Pallets) • Requerimientos especiales de las entregas; unidades refrigeradas, con pala hidráulica, con ayudante • Valores declarados de la mercadería, ligado a la cantidad máxima permitida que se pueden transportar de los mismos asociados a la póliza de los seguros.

Todas estas variables deber ser tenidas presente a la hora de tratar de optimizar las unidades en cuanto a sus capacidades de carga y capacidad de entregas que puedan realizar en una jornada dependiendo del o los canales en los que operen, de la mano con esto último es que tenemos que hablar de otro indicador de gestión sobre el que se debe trabajar continuamente “La eficacia respeto a las entregas de los pedidos despachados”, de nada sirve todo lo anteriormente realizado sobre la operación si luego en última instancia la mercadería no es entregada afectando el indicador mencionado y la calidad del servicio al cliente, por tal motivo se debe analizar los casos de no entregas identificando el motivo y trabajar sobre ellos para evitar vuelvan a ocurrir.

En resumen podemos concluir entonces que las operaciones con volúmenes oscilantes son las que predominan sobre las estables, que el principal costo de estas es el flete y se debe trabajar muy fuerte-

mente en un plan paulatino que permita minimizar al máximo los mismos, esto no solo no debe ocasionar una merma en los niveles de servicio, sino que continuamente hay que buscar mejorarlos.

OTRA VIRADA AL COSTO DEL TRANSPORTE DE CARGA Si pensamos en Costos por ítem transporte, no sólo el volumen es importante, también existen otros factores que los afectan, entre ellos: Tipo de tráfico: el costo es mayor en tráficos urbanos porque aumenta notablemente la incidencia del personal, por la aparición de uno o más acompañantes, así como aumentan todos los costos fijos, porque el vehículo afectado a la distribución urbana tiene un recorrido medio mensual menor comparado con el de otro que realiza tráficos interurbanos.

Distancia: a medida que aumenta la distancia de transporte disminuye la incidencia de los tiempos de carga y descarga en el total de los costos; esto también afecta al recorrido medio mensual produciendo una reducción de los costos fijos lo que implica una reducción de los costos por kilómetro. Por otra parte, en varios de los tráficos largos existe la posibilidad de retornar con carga, hecho que no se verifica en los tráficos cortos. Ello lleva a que en los servicios de larga distancia aumente el factor de ocupación y disminuya el costo por ton/km transportada.

Tipo de camino: el costo se ve afectado por la geometría, estado y tipo de calzada; en trazas con pendientes se requiere más combustible por kilómetro; los recorridos en los caminos de tierra aumentan los costos de mantenimiento y la probabilidad de pérdida de horas de viaje por intransitabilidad por factores climáticos.

Tamaño del vehículo: a mayor tamaño del vehículo, mayor consumo de combustible, neumáticos, amortización, mantenimiento, etc.

*Texto en Colaboración de Pablo Sebastián Ramírez, Grupo Logístico Andreani, Argentina.

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DERCOMAQ RENTAL SE POSICIONA EN EL PAÍS CON UN SERVICIO DIFERENCIADOR 38

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uando hablamos de DercoMaq lo hacemos de uno de los principales distribuidores de maquinarias y repuestos de Sudamérica. En Chile la situación no es distinta, y la empresa del grupo Derco se ha posicionado como la mejor alternativa para distintos sectores productivos del país, quienes ven en sus equipos una solución y un aliado de confianza para sus operaciones.

El prestigio alcanzado por la empresa le ha permitido incursionar en nuevas áreas de negocios. Es así como DercoMaq ha ido innovando de forma continua, siempre en busca de marcar una diferencia en

En un mercado competitivo, la clave del éxito de una empresa es diferenciarse del resto. Uno de sus pilares principales es contar con un servicio de calidad para ser un aliado estratégico de los clientes, garantizándoles la continuidad operacional. este competitivo mercado de la mano del servicio y calidad de sus equipos. En esta línea, y hace más de 10 años, ingresó al mercado del arriendo de maquinaria y camiones con DercoMaq Rental.

El aumento en el stock de equipos en venta llevó a DercoMaq incursionar en este nicho, primero con grúas horquillas de combustión interna Komatsu Forklift y

luego con las reconocidas soluciones de equipos Warehouse de la marca alemana STILL que se incorporaron a sus alternativas para los clientes.

Con ello, actualmente, el área Rental de DercoMaq tiene aproximadamente 800 equipos arrendados de combustión interna y cerca de 300 eléctricos para operación en el área Warehouse. En esta línea,

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el Gerente de DercoMaq Rental, Francisco Muñoz, destacó que el posicionamiento y prestigio alcanzados estos años no se habrían obtenido sin el respaldo de marcas de categoría mundial como Komatsu Forklift, Hangcha, JCB y STILL, y camiones JAC Motors, entre otras. La entrega de un servicio integral a cada uno de los clientes ha sido parte del sello característico de DercoMaq Rental, ya sea en el segmento Industrial (retail, industrias productivas, centro de distribución, etc.) o Construcción. En un mercado competitivo como el Rental, la cualidad diferenciadora de las empresas está en el servicio.

“En estos años nos ha ido muy bien. Con un sello distinto hemos procurado entregar la mejor asesoría al cliente, optimizar sus operaciones y así no ofrecer más de lo mismo. La clave está en aprovechar la gama de productos que tienen nuestras marcas y con ellos comenzar a ganar mercado”, aseguró el ejecutivo.

Con sucursales en las ciudades de Calama, Antofagasta, Copiapó, La Serena, Melipilla, Santiago, Concepción, Los Ángeles, Temuco y Puerto Montt, la empresa ofrece un servicio a nivel nacional. “Donde no estamos con oficinas nos apoyamos con servicio técnico autorizado para garantizar un buen servicio”, afirmó.

“Estamos convencidos que la única forma de diferenciarse es dar un servicio distinto. Somos socios de nuestros clientes y les ofrecemos toda la gama de productos y conocimientos para mejorar sus resultados en los procesos productivos”.

PRESENCIA EN VARIOS SECTORES DercoMaq Rental tiene actualmente una activa participación en diversos sectores del mercado como: industria de la fruta, empresas de servicios, logística y distribución, industria salmonera, retail, viñas e industrias en general, y minería y construcción. El arriendo de maquinaria como modalidad de negocio ha crecido sosteni-

damente y se mantiene como una excelente opción de equipamiento en dichos mercados, gracias a la flexibilidad y competitividad que se ofrece a nivel de precio y servicio. Sin embargo, DercoMaq Rental tiene otros factores a favor que lo han posicionado como una opción a la hora de tomar decisiones.

Conocida la oferta de DercoMaq en torno al manejo de carga, Francisco Muñoz también destacó la oferta Rental para el sector de la construcción, la que –a diferencia del Rental habitual- se maneja de forma Spot.

Según Francisco Muñoz, DercoMaq Rental está presente en toda la cadena logística. En operaciones portuarias, cuenta con maquinarias en arriendo donde predominan los equipos de combustión interna (gas, bencina y dieses): grúas horquillas o cargadores frontales.

El crecimiento de DercoMaq Rental se ha sustentado en relaciones de largo plazo con sus clientes, buscando soluciones que se acomoden a sus necesidades y con gran flexibilidad.

“Para el sector Construcción, entre las maquinarias más arrendadas destacan Entre los beneficios mencionados se enlas excavadoras; cargadores frontales; cuentra la garantía de continuidad operacamiones grúa, tolva y aljibe y, por sucional. “Este es un factor puesto, la retroexcavadora, Francisco Muñoz importante en tiempos Gerente que es uno de los equipos como el actual, en el que DercoMaq Rental más versátiles y útiles en los costos se cuidan de macualquier faena. Para esta nera muy estricta”, sostuvo línea, contamos con el Francisco Muñoz. “Merespaldo de la prestigiosa diante nuestro servicio de marca JCB”, explicó FranRental, el cliente es capaz cisco Muñoz. de mantener la producción y operaciones según sus No obstante, el ejecutivo requerimientos de tiempo hizo hincapié en que adey carga, programar repamás de contar con una raciones de los equipos y, flota de alta tecnología, sobre todo, tiene la posibilidad de desa“nuestro principal fuerte es el servicio rrollar nuevos proyectos sin la necesidad asociado al Rental para acompañar al de grandes inversiones en maquinaria”, cliente como un partner y no como un aseguró el ejecutivo. simple proveedor”.

Al mismo tiempo, tiene presencia en operaciones Warehouse con una completa gama de equipos eléctricos para el movimiento de carga indoor, entre los que destacan: grúas contrabalanceadas, grúas Reach, Order Pickers o transpaletas, en un catálogo que conjuga la mejor tecnología, versatilidad y durabilidad.

Asimismo, Francisco Muñoz indicó que DercoMaq Rental está presente en la última etapa del proceso logístico, a través de equipos de alta maniobrabilidad que permiten trasladar mercaderías en espacios reducidos y de difícil acceso al interior de tiendas.

“Hoy, el mejor y más reconocido servicio a nivel de mercado es el de DercoMaq Rental y eso se ha logrado debido a que somos capaces de garantizar continuidad operacional a nuestros clientes, mediante el cumplimiento de lo acordado a nivel de despacho y servicio, y a través de una comunicación directa con ellos, para dar respuesta en tiempo y forma a sus requerimientos.

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Los clientes están tranquilos con nosotros, fundamentalmente por tres aspectos: nuestro respaldo al formar parte del grupo Derco, el servicio que ofrecemos y por la calidad de los equipos que representamos”, enfatizó Francisco Muñoz. LGT

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MINDUGAR

INGRESA CON FUERZA EN EL MERCADO DE LA AUTOMATIZACIÓN

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Considerada uno de las empresas más confiables y en constante desarrollo, Mindugar enfrenta con éxito los cambios tecnológicos que se relacionan con la industria logística. En esta línea, la empresa nacional ha entrado con fuerza en el mercado de la automatización con soluciones que aportan eficiencia y eficacia.

U

na trayectoria de 45 años avala el trabajo, el servicio y el prestigio que la empresa nacional Mindugar ha alcanzado en el mercado nacional. De la mano de la calidad de sus soluciones y la capacidad de innovación, la empresa se ha posicionado como un socio estratégico de las principales industrias del país. Uno de los aspectos que hoy refleja el éxito de la empresa es la performance que ha alcanzado en el primer semestre

2016. Hoy Mindugar cuenta con un stock de proyectos en fase de evaluación e instalados que les permite proyectarse positivamente para este y el próximo año.

“Nuestro objetivo es y seguirá siendo crecer junto a nuestros clientes. Nuestra imagen se ha ido consolidando cada vez más y ha sido uno de los principales factores por el cual nos recomiendan y solicitan nuevos trabajos. Debido a estos resultados podemos destacar que cada vez más

clientes prefieren nuestros servicios de calidad comprobada”, asegura Francisco Letelier, Gerente Técnico de Automatización de Mindugar.

CLIENTE: MOTOR DE MINDUGAR A lo largo de los años, el “cliente” se ha transformado en el motor central de Mindugar. El desarrollo de la empresa ha estado siempre ligado al crecimiento de sus clientes, ofreciendo así al mercado equipamiento y productos, orientados a la optimización del almacenaje y su entorno logístico, colocando al servicio de la industria el conocimiento, la experiencia y

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la tecnología para alcanzar soluciones eficientes y eficaces.

Crecer de la mano del desarrollo de los propios clientes ha sido una de las claves del éxito de la empresa. Caminar junto a cada uno de ellos ha permitido a Mindugar posicionarse con fuerza en el mercado nacional con soluciones capaces de satisfacer las necesidades propias de un Centro de Distribución de clase mundial.

Asimismo, el ejecutivo añade que: “Somos capaces de abarcar variados rubros, ya que contamos con tecnología y sofisticación de almacenaje, en conjunto con los avances en el ámbito de la logística, ayudando así en el desarrollo de los más avanzados productos y sistemas de apoyo a la gestión de bodegas y centros de distribución”.

EN LA RUTA DE LA AUTOMATIZACIÓN

a la adaptación de las nuevas tecnologías que el mercado está requiriendo cada vez con una mayor frecuencia, es por eso que en nuestros últimos proyectos se han repetido aquellas soluciones que incluyen inducción, transporte, subidas/bajadas para finalizar el circuito en el sorting".

Las acciones que estas soluciones realizan destacan: transporte de bultos heterogéneos de entre 1 y 50 kg con subidas/bajadas, control de tráfico, acumulación y velocidad variable, transporte y clasificación para productos de selección, transporte y selección de cajas en forma manual y automatizada (Sorter) con 20 salidas.

Diseñado sobre un altillo estructural por sobre los 3m de altura. Esto fue aplicado a distintos rubros de la industria desde Retail de carga mediana y pesadas hasta cajas de carga delicada como son las frutas de exportación.

En esta línea, el llamado es a la industria, ya que según Francisco Letelier, son ellos Para nadie es un misterio que la tecnolos que necesitan adatarse a las nuevas logía ha aportado al mundo logístico tecnologías emergentes que “le permita eficiencia y optimización. Estos factores simplificar, optimizar y elevar la calidad se han concretado en muchas ocasiones de los procesos de diseño y manufactucon la implementación de soluciones aura. Para tal efecto, se hace tomatizadas que se han ido necesario implementar incorporando a la industria Francisco Letelier modelos de negocios que como un sinónimo de mo- Gerente Técnico de Automatización ayuden al crecimiento ecodernidad y eficacia operanómico de nuestro país, cional. de esta forma nos vamos adaptando a un sistema Mindugar no ha estado inteligente y acercando a ajeno a la estrecha relación Chile a los más grandes que se ha formado entre centros de distribución, Tecnología-Automatizacon un almacenaje comción y Logística. Gracias al pacto y una forma automaprestigio alcanzado, al detizada más eficiente para la sarrollo de su tecnología y producción. al equipo de profesionales, la empresa se ha insertado con fuerza Es por eso que es importante estar al nivel como un actor relevante en el mercado de de los países más desarrollados, obtenienla automatización de las operaciones de do así clientes internacionales, crear alianalmacenaje. zas y partner que se encuentren a la par del avance tecnológico para transmitir el “Para Mindugar, el ser capaz de ofrecer las suficiente conocimiento sobre sistemas de más diversas soluciones de Automatizaesta naturaleza. ción ha sido un factor relevante en cuanto

CON SELLO MINDUGAR En el caso de Mindugar, hemos consolidando nuestra presencia como una alternativa competitiva en este sector”. Mindugar además de ofrecer una gran gama de soluciones que permiten el desarrollo de proyectos estratégicos, desde los racks, altillos, transportadores, Sorter, Sistema de Picking, Pallet Runner, Espirales, entre otros, también, entrega una sólida ingeniería, solventes proveedores, asesorías, postventa y servicio técnico.; todos factores claves para el éxito de la empresa.

A juicio del Gerente Técnico de Mindugar, entre los mercados que más requieren de soluciones automatizadas son los que contienen una mayor cantidad/variedad de productos, siendo así también de distinto peso y tamaño. “Estos necesitan más de clasificación, selección, cargas, Inducción, transporte y sorteo manual o automatizada de bultos. Favoreciendo así los procesos productivos de las empresas”, afirma.

A modo de ejemplo, Letelier comenta tres proyectos que ha implementado con éxito Mindugar y que son reflejo del abanico de soluciones que tiene a disposición de sus clientes.

VERFRUT: Recepción, transporte y sorteo automático de cajas con fruta de 300x500 mm y 15 kg, con subidas/bajadas, control de tráfico, acumulación y velocidad variable. Productividad: 20 cajas/Minuto, 9600 cajas/turno.

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EASY: Transporte y selección de cajas Manual (Sorter) con 20 salidas. Diseñado sobre un altillo estructural por sobre los 3m de altura. Productividad: 14,000 bultos/turno.

PREUNIC: Inducción, transporte y sorteo manual de bultos heterogéneos de entre 1 y 40 kg, con subidas/bajadas, control de tráfico, acumulación y velocidad variable.

Productividad: 50 cajas/Minuto, 24000 bultos/turno. LGT

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TECNIFICACIÓN Líder: Miguel de Otto Socio Director de SCB

INCREMENTAR EL RR.HH. ES LA FÓRMULA MÁS USADA POR QUIENES ADMINISTRAN CENTROS DE DISTRIBUCIÓN, ANTE EL AUMENTO DEL VOLUMEN DE OPERACIÓN. NO OBSTANTE, CUANDO ESTO SE VUELVE INSOSTENIBLE, ES HORA DE REPENSAR Y TECNIFICAR ALGUNOS PROCESOS. Distintos expertos coinciden en que entre un 50 a 55% de los costos de personal en las tareas logísticas están asociados a los procesos de preparación de pedidos. Y dentro de esta tarea los tiempos de viaje entre distintas ubicaciones representan la mayor proporción del tiempo total del proceso. Entonces, parece razonable que esta sea la primera gran tarea a tecnificar, siempre buscando los mayores beneficios en la eficiencia de los procesos.

Cuando los pedidos son pocos, lo más aconsejable es que cada uno de ellos sea preparado por una sola persona (picking en una fase). La tarea se dificulta cuando la cantidad de pedidos aumenta, cada uno de ellos contiene mucha cantidad de códigos: distintos formatos, ubicaciones, tamaños y colores.

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Preparar cada pedido de manera individual –en este escenario- se traduce en muchas personas recorriendo pasillos del CD de ida y vuelta, visitando las mismas ubicaciones varias veces al día, recolectando el mismo artículo tantas veces como apariciones en distintos pedidos tenga, con el consiguiente desorden, falta de control de los preparadores y poca eficiencia del proceso. La alternativa está dada por el picking en dos fases y sorting con tecnología de Put to Light.

Picking en dos fases significa que se recolectan todas las órdenes consolidadas como si fuera una

sola y luego se distribuyen los artículos recolectados según las ordenes individuales.

pudiendo utilizar este espacio en ubicar una mayor cantidad de surtido de artículos.

Entre las ventajas del picking consolidado tenemos menos recorridos y solamente una visita a cada ubicación lo que implica:

Para la segunda fase del Picking, el proceso de sorting de unidades, sorting de cajas y/o pallets, la tecnificación con sistemas de Put to Light es la más apropiada desde el punto de vista de la rentabilidad de la inversión y el aumento de productividad.

AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL PICKING. El operario debe extraer mayor cantidad de unidades por ubicación, muchas veces cajas completas de un mismo artículo.

RESPONSABILIDAD DE LAS PERSONAS POR ÁREAS O PASILLO. Se puede responsabilizar a una sola persona por pasillo o sector de almacenamiento.

DISMINUCIÓN DE ERRORES Y DOBLE CONTROL. Al distribuir los códigos pickeados según cada orden individual, existe un doble control pues en el proceso de sorting no puede sobrar ni faltar ningún producto de la fase 1.

DISMINUCIÓN DE LAS TAREAS DE REPOSICIÓN DE PICKING. Mayor número de cajas completas van al sorting. En vez de sacar unidades del picking, se sacan cajas completas de ubicaciones de reserva por lo que el picking debe ser reabastecido menor cantidad de veces.

MAYOR ESPACIO DE PICKING PARA MÁS SURTIDO. El picking en dos fases permite disminuir el espacio de picking de cada producto

Como conclusión podemos decir que: • El proceso de picking consolidado y estaciones de sorting guiadas por luz permite más que duplicar la productividad del proceso. Logrado esto, significa que podemos tener un ahorro equivalente a un 25% en el gasto total de personas para el CD. • La inversión requerida se paga con los ahorros obtenidos en personas y tiene un periodo de pago de 6 a 8 meses aproximado. • Las estaciones de sorting guiadas con luz simplifican la operación de distribución de unidades sueltas, cajas o simplemente pallets.

Para hacer este cambio no se requiere contar con un WMS, por el contrario el no tener un WMS eleva más aun el aumento de la productividad respecto de la condición inicial. Además el sistema de luces asume algunas tareas que son propias del WMS como manejo de etiquetas y bultos, packing list para facturación, archivos B2B y otros. LGT

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TENDENCIAS Líder: Daniel Awad Director de Supply Chain Finning Sudamérica

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“SUPPLY CHAIN” O “CADENA DE SUMINISTRO” ES UNA RED DE INSTALACIONES Y MEDIOS DE DISTRIBUCIÓN QUE TIENE COMO FINALIDAD LA OBTENCIÓN DE MATERIALES, LA TRANSFORMACIÓN DE ÉSTOS EN PRODUCTOS INTERMEDIOS Y TERMINADOS Y SU POSTERIOR DISTRIBUCIÓN A CONSUMIDORES. DE ESTA FORMA, SUPPLY CHAIN FACILITA UNA MEJOR PRESTACIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE Y, POR LO TANTO, SE TRANSFORMA EN LA COLUMNA VERTEBRAL DE TODA GRAN EMPRESA. La globalización ha permitido que su número se multiplique exponencialmente y, por ende, lo mismo ocurre con la competencia. Eso ha obligado a las organizaciones a esmerarse para que la calidad de los productos o servicios que ofrecen sean óptimos, teniendo en cuenta que el cliente de hoy es mucho más exigente y que existe una gran variedad de proveedores para elegir.

gital Age”, en el cual destacó las tres tendencias más relevantes en lo que a cadenas de suministro es posible observar a partir de la experiencia de estas exitosas compañías. Estas tendencias, básicamente se resumen en: las capacidades bimodales de las cadenas de suministro: la intimidad con el cliente y el análisis avanzado mediante el uso de tecnologías digitales que permiten que las cadenas

Producto de lo anterior la logística y el Supply Chain han comenzado a desarrollarse fuertemente en América Latina, a lo se suma que las compañías también entendieron que solamente quienes habían perfeccionado y agilizado su cadena de abastecimiento podían no tan sólo neutralizar los efectos adversos de la incertidumbre, sino también, sacar ventajas de las circunstancias que afrontan ante cambios inesperados.

GARTNER, CONSULTORA LÍDER EN INVESTIGACIÓN DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN, ELABORA UN RANKING CONOCIDO COMO “THE GARTNER SUPPLY CHAIN TOP 25”, QUE EN 2015 ENCABEZÓ AMAZON

Desde hace 11 años, Gartner, consultora líder en investigación de tecnología de la información a nivel mundial, elabora un ranking conocido como “The Gartner Supply Chain Top 25”, que en 2015 encabezó Amazon, firma que ha formado parte de este selecto grupo desde hace cinco años.

de suministro sean más rentable y, al mismo tiempo, orientadas a la innovación. Esta investigación explora las implicaciones de estas tendencias en la cadena de suministro actual y, respecto a cada una de ellas podemos aportar que: En primer lugar, están las llamadas estrategias de cadena de suministro bimodales, que hacen referencia a que los gerentes de Supply Chain ya no se enfocan solamente en reducir costos, sino también en

En 2016, en tanto, esta prestigiosa consultora presentó el estudio “Supply Chain Trends in the Di-

contenerlos e incluso colaboran en la promoción y generación de ingresos a la organización.

Le sigue la intensificación de vínculos con el cliente, lo que implica prestar más atención a sus demandas y ser capaces de generar respuestas rápidas e innovadoras. Y en tercer lugar, se impone el incremento de las capacidades digitales capaces de soportar los nuevos modelos de negocio y cuyo principal objetivo es incrementar la sincronización de las piezas de la cadena, tales como proveedores, fabricantes y personal logístico para redoblar el valor.

Estas tres tendencias incorporan algunas de las expresiones que en el último tiempo se han popularizado en la Cadena de Suministro como valor, ingreso, cliente, tecnología, innovación y sincronización. Sin embargo, actualmente el verdadero desafío es contemplarlos a todos simultáneamente y hacerlo de manera rápida y oportuna.

Y debe ser así puesto que si hablamos de las estrategias que las compañías u organizaciones han implementado para diferenciarse de la competencia, sin duda las relacionadas a la cadena de abastecimiento o “Supply Chain”, son las más importantes. LGT

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Daniel Durand Ingeniero Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Chile , Magister en Control de Gestión © de la Universidad de Chile Diplomado en Metodología Six Sigma Universidad Mayor y en Derecho de Libre Competencia en Facultad de Derecho Universidad Católica.

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COLABORACIÓN LA IMPORTANCIA DE UNA AGENDA COLABORATIVA ENTE RETAILERS Y PROVEEDORES Hace casi 20 años Super Valu, una de los Top 5 Retailers de USA, enfrentó al gran desafío de proteger su red de tiendas propias ante la amenaza de las grandes cadenas de supermercados y clubes de descuento que estaban ganando cuotas de mercado a través de aumentos muy fuertes de la intensidad promocional, y con proyectos de eficiencia logística a través del desarrollo de CD’s propios.

Ante este escenario de alto nivel de incertidumbre estratégica, estableció un programa de colaboración con sus proveedores denominado: Advantage, mediante el cual solicitaron a sus principales proveedores que prepararan una propuesta que reflejara todas las eficiencias posibles, que generaran ahorros de costos y que pudieran ser compartidas con Super Valu y traspasados a precios y ofertas más atractivas para el consumidor final.

Entre las propuestas estaban el intercambio electrónico de datos, la entrega en pallets completos o medios pallets, el acuerdo de un forecast de ventas, la entrega de pedidos anticipados y el recogido de la mercadería directo en CD’s del fabricante o desde su planta productiva. Todo esto se resumía en un “Menu Pricing”, es decir, una lista de programas e iniciativas que habían sido analizadas en conjunto por el equipo de logística y de operaciones de Super

Valu y sus principales operadores, para eliminar grasa en la cadena logística y compartir las eficiencias que se obtuvieran.

Este nuevo enfoque de Super Valu a sus proveedores produjo reticencias iniciales. No obstante, la estrategia que utilizó para convencer a sus proveedores fue radical y consistió en cambiar completamente su modelo de negocios y sobre todo de negociación con los proveedores desde un enfoque de compra de stocks a fines de cada mes, con grandes cantidades de inventario comprados los últimos días de cada mes a cambio de pagos vía descuentos y bonificaciones, en-

CONSIDERANDO EL MODELO PROPUESTO POR SÚPER VALU A SUS PROVEEDORES, CABE REFLEXIONAR SOBRE LA SITUACIÓN ACTUAL EN CHILE tre otros aspectos.

Considerando el modelo propuesto por SúperValu a sus proveedores, cabe reflexionar sobre la situación actual en Chile, donde (a excepción de algunas multinacionales) este modelo es aún desconocido para la mayoría de las empresas proveedoras, y básicamente se enfocan en pa-

gos de despachos centralizados a los centros de distribución de los retailers y descuentos, según volúmenes de compra y plazos de pago.

Por el lado de los retailers de diversos canales de venta, la situación no es muy diferente, aún- y como ya he dicho- se enfocan en cobros de las recepciones centralizados en sus CD´s, algunos ejercicios con actualmente muy bajos resultados de servicios de reposición propia (reposición “eficiente”) y en otros casos ciertos niveles de multas por el no cumplimiento de targets de servicio acordados ( fill rate < 92 -95%).

Es absolutamente predecible plantear que con los niveles de concentración que enfrenta la industria, los cada vez más estrechos márgenes y con nuevos modelos de gestión como el de Walmart con su ya famoso productivity loop”, donde declara que para poder ofrecer a sus clientes todos los días los precios bajos, requiere contar con costos bajos todos los días, que las exigencias de los retailers a sus proveedores se incrementarán particularmente a las áreas de logística y supply chain en poder avanzar en una agenda de trabajo colaborativa del tipo “libros abiertos” para acordar buscar la máxima eficiencia que permita traspasar todos estos ahorros a una mejor y mayor propuesta de valor para los consumidores finales. LGT

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SAAM LOGÍSTICA CONTRACT LOGISTICS LOS NUEVOS SERVICIOS

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os servicios de logística viven intensos desafíos marcado por la demanda por mejores prestaciones que permitan entregar un valor agregado a los clientes.

En este escenario, SAAM decidió darle un giro a su división Logística y concentrarse en un nuevo nicho de mercado: el Contract Logistics.

SAAM busca ampliar la gama de negocios que otorga a través de su División de Logística, ofreciendo no sólo los tradicionales servicios de logística gruesa (transporte de entrada, desconsolidación, almacenaje extraportuario e intermedio, entre otros), sino que también entregan-

Como “Sastres Logísticos”. Así están definidos los nuevos servicios que entrega esta división de SAAM, que busca ampliar su gama de servicios desde los tradicionales hasta la logística fina. Para esto se sumó a un equipo dedicado a confeccionar los servicios a pedido de los clientes. Y con muy buenos resultados. do servicios de logística fina que buscan aportar valor agregado para responder a las necesidades de los clientes a lo largo de toda la cadena de suministro.

“Se trata de comenzar a tener una orientación al cliente para ofrecerles servicios que van más allá del movimiento de contenedores y ampliar nuestros servicios hacia lo que viene en el interior de ellos, el producto final de cara a los consumi-

dores”, comenta Marcelo Onel, Contract Logistics Manager.

Fue así como el año pasado, SAAM inicio la marcha blanca de este nuevo concepto en la Agencia Santiago (Renca) con resultados muy positivos, donde puso a prueba el Contract Logistics junto a empresas como REXAM, Importadora y Distribuidora Santiago (IDS) y Louisiana Pacific, entre otras, para entregar servicios tales como

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almacenaje, preparación de pedidos, control de stock y valor agregado (etiquetado, empacado).

El proyecto implicó también desarrollar importantes mejoras en infraestructura a modo de responder a las necesidades de los clientes. Así, por ejemplo, se instalaron cámaras de seguridad en bodegas, se mejoraron suelos y se rackearon las bodegas habilitadas para este proyecto.

SASTRES LOGÍSTICOS Con los buenos resultados obtenidos en Santiago y con el objetivo de responder a los requerimientos que esta nueva línea de negocios implica, el equipo de Contract Logistics definió operar bajo un modelo comercial transversal a nivel nacional, basado en verticales de negocios que separan las distintas industrias por carteras en base a sus necesidades particulares.

Cada una de estas verticales está a cargo de un Business Manager, liderados por Marcelo Onel, Contract Logistics Manager. El resto del equipo lo componen Alexander Czischke, a cargo de las carteras de Marcas y Retail; Ignacio Espinoza, con las industrias de Minería y Energía; Pablo Maldonado, en Ingeniería, Construcción y Manufactura; y Francisco Quintana, quien lidera los negocios de Alimentos y Bebidas, Pesca y Acuicultura, Cargas Masivas y Freight Forwarders (FFW).

despachos, la idea es dar un valor agregado en transporte y distribución o hacer el etiquetado del producto que existe”, agrega.

Onel señaló que “el mercado de logística es muy dinámico y la presión por costos competitivos y servicios especializados desafían en todo momento el statu quo de los proveedores de servicios. Y para que Uno de los principales desafíos de los BuSAAM se convierta en un player regional siness Managers ha sido instalar a SAAM en el segmento de Contract Logístics, necomo un prestador de servicios de Concesitamos de una estrategia alineada con tract Logistics. Si bien la Marcelo Onel lo que se pasa en el sector primera impresión de los Contract Logistics Manager a nivel mundial, que es haclientes es de sorpresa, el SAAM cia donde apuntamos”. hecho de contar con una marca como la de SAAM El ejecutivo agrega que se ayuda mucho. “La evaluadebe trabajar fuertemención de SAAM es que es te en la segmentación de una empresa reconocida, mercados, equipos espeseria y de prestigio. El decializados por segmento safío es que hay que deeconómico, estandarizamostrar que tenemos las ción de los servicios, recompetencias para entresultados financieros por gar estos nuevos servicios cliente, indicadores de prode manera exitosa, que los clientes conductividad y performance por operación, fíen y que se la jueguen por uno”, declara “permitiendo que nuestros clientes no Alexander Czischke. solamente nos vean como proveedores de equipo y personal, sino como una emConfianza es la palabra clave, ya que los presa de soluciones técnicas para sus proservicios de Contract Logistics son de alto cesos logísticos y que crean valor”. LGT impacto para los clientes. Alexander lo explica así: “Cuando un cliente te pasa un servicio de Contract Logistics, lo que te CONTRACT LOGISTICS pasa es parte de su negocio. Si lo haces PUESTO A PRUEBA mal su negocio se va a ver perjudicado.

El buen recibimiento que ha tenido Entonces es una decisión muy estratégiSAAM con sus nuevos servicios se ca”. ve reflejado en los proyectos en que Para ello los Business Managers cuentan con un equipo que evalúa cada proyecto comercial para detectar y responder a sus requerimientos, garantizando así la existencia de recursos necesarios que permitan entregar una propuesta robusta a los potenciales clientes en todo el país.

“Los proyectos de Contract Logistics, a diferencia de los tradicionales, son a la medida. Somos como un sastre logístico, donde la solución está hecha a la medida de las necesidades de los clientes”, especifica Onel.

UN PROYECTO SAAM

A esto se suma el extender y ampliar la oferta de servicios para los actuales clientes de SAAM, a quienes hoy se entrega servicios de logística gruesa. “Queremos que estos clientes de muchos años se transformen en clientes de Contract Logistics. Si tenemos un cliente al que solamente le almacenamos y preparamos

La decisión de llevar a cabo servicios de Contract Logistics ha tenido el respaldo de todo SAAM y sus diferentes áreas, dando cuenta del enorme trabajo que se ha realizado para concretar este proyecto y así proyectarlo a nivel regional aprovechando la presencia de la empresa en más de 15 países de América.

está participando. Ejemplo de aquello es que la empresa está desarrollando toda la logística Inbound del proyecto solar más grande de Sudamérica: El Romero Solar, el cual se está construyendo en el Desierto de Atacama.

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Otro proyecto es la construcción del puente del Canal de Chacao. SAAM cubrió la cadena logística completa del cliente, desde los procesos documentales de internación, la descarga de la nave, el transporte por carretera, la descarga, el acopio y la entrega de los materiales al cliente.

Una gran experiencia se ha logrado con la empresa IDS, Importadora y Distribuidora Santiago, dedicada a la importación y comercialización de vinos y licores a nivel nacional, que pasó de ser un cliente tradicional de SAAM a uno que confió en los servicios de Contract Logistics.

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RED CARGO

SE POSICIONA COMO UN CENTRO DE CONSOLIDACIÓN A REGIONES

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Con el objetivo de continuar en la senda del crecimiento, la empresa –con sus distintas áreas de negocios- se ha centrado en ofrecer servicios de calidad que va más allá del área de almacenamiento y transporte. Esta visión ha llevado a Red Cargo a crecer con fuerza en los últimos meses.

E

l mundo del almacenaje en frío es competitivo y la diferencia del éxito lo marcan las pequeñas ventajas comparativas de calidad y desempeño. Esto bien lo saben en Red Cargo Frío, que en su corta participación en el mercado se han posicionado con fuerza como un actor relevante en la industria y una alternativa de calidad para sus clientes. De la mano de empresas TAD y Red Cargo, la compañía ha tenido un crecimiento explosivo en los

siete años que tiene en operación, tanto en el frigorífico como en el área de Transporte (como unidad de negocio complementaria al CD). La clave de este desarrollo está, sin duda, en la calidad de su servicio y en la cercanía con sus clientes.

Según Alan Denton, gerente general de Red Cargo Frío, contar con la confianza de sus clientes y el respaldo de TAD les ha permitido desarrollar nuevos servicios que van en respuesta a las necesidades que se

visualizan en el mercado y otras que han experimentado sus clientes. “Nos hemos expandido hacia la venta de servicios de consolidación de carga para regiones.

Hoy la empresa no solo opera en el área de almacenamientos, sino también como en un centro de transferencia para consolidar productos”, comentó el ejecutivo.

En esta línea, Denton valoró el respaldo de su empresa “madre” en este nuevo desafío. “Apoyado en las bases que TAD tiene a lo largo del país, Red Cargo Frio puede realizar operaciones de transferencias en Regiones. Con pequeñas cámaras de frio instaladas en estas bases, la empresa

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puede desconsolidar, rearmar y sacar los productos a distribución local”, narró.

activo que tenemos como empresa”, afirmó Denton.

EL CLIENTE ES NUESTRO ACTIVO

¡ESTAMOS CRECIENDO!

De acuerdo a lo señalado por el ejecutivo, este tiempo en operación ha sido de trabajo arduo de consolidación y acercamiento al mercado. Sin embargo, Alan Denton aseguró que “hoy nuestro mejor marketing es el boca a boca. Los resultados que han obtenido nuestros clientes y la buena relación de servicio con cada uno de ellos han sido las cualidades que nos han permitido posicionarnos –en este corto plazo- con fuerza en la industria”.

El trabajo mancomunado junto a la unidad de Red Cargo Transporte le ha permitido posicionamiento en el mercado con un completo servicio y soluciones para la industria. Actualmente Red Cargo Frio cuenta con el respaldo y la confianza de sus clientes.

“Nuestra clave está en que hoy generamos mucho valor agregado al servicio.

No solamente por picking Alan Denton y gestión interna, sino por Gerente General nuestra precisión en Inven- Red Cargo Frío tarios, donde hemos llegado a 0% de pérdidas. Esto es una garantía y una seguridad que les ofrecemos a nuestros clientes, quienes pueden confiar en que sus productos están bien cuidado en Red Cargo Frío”, añadió.

Otra de las cualidades que ha sobresalido en el servicio entregado por la empresa es el compromiso de reducir el porcentaje establecido por el mercado de los operadores de frío por conceptos de mermas que se generen por la operación al interior del frigorífico, siempre que no sea de origen del cliente.

“Las mermas operacionales, la mala manipulación o cualquier situación que este asociada a la operación de las distintas áreas y personal de Red Cargo Frío están siendo controladas por nuestra área de auditoría, logrando mantener en un porcentaje muy bajo este tipo de eventos que en el mercado y competencia supera el 0,6%”, detalló el Gerente General. Red Cargo Frío tiene una política del cuidado del cliente, ya que “ellos son el principal

“Hoy es el momento de consolidar y fidelizar nuestras relaciones comerciales y para eso nuestra principal carta de presentación es el respaldo que tenemos de Empresas TAD”, enfatizó.

La mayor demanda de los denominados productos Foods han impulsado la oferta, lo que a su vez ha generado un importante nicho para la industria logística dedicada al almacenamiento y distribución de este tipo de mercaderías; un mercado exigente y complejo que si bien proyecta un importante crecimiento requiere de operadores comprometidos y capaces de configurar una operación de alto nivel y calidad; y para eso Red Cargo Frío cuenta con el respaldo, la infraestructura y la tecnología para responder a este desafío.

CONTROL Y GESTIÓN “Nuestro objetivo es llegar al cliente con una solución integral que consolide la distribución y almacenaje en frío, pero con un valor agregado: el control y gestión del inventario. Tras analizar el mercado, concluimos que ya no basta con ofrecer al cliente instalaciones de vanguardia, temperaturas controladas o tecnologías de apoyo operativo, también es necesario apoyarlo en relación a la gestión de los

productos que almacena en el frigorífico, informar al cliente respecto al estado de las existencias, de la vida útil de su producto y visibilizar esta información para permitirle eficiencias tanto operativas como de costos”, sostuvo el gerente general.

Con 8 cámaras frigoríficas, cada una de las cuales cuentan con modernos sistemas de racks Drive In y Push Back para el almacenamiento full pallet y mercaderías a piso, con lo cual se incrementa de forma considerable la capacidad de almacenamiento del CD, la compañía satisface las necesidades de sus clientes.

“Hoy en día tenemos un nivel de precisión y certeza que es absoluto y completa. No nos equivocamos en la información que mandamos a nuestros clientes. Control y gestión de stock; en eso estamos enfocado”, recalcó.

Si bien el equipo de trabajo que opera en el CD es pequeño, esto le permite a la empresa mantener controlada la operación y disminuir el número de eventuales mermas operacionales.

“Estamos al tanto de que este es un negocio de confianza, ya que el cliente nos entrega sus principales activos y por eso, nosotros como Red Cargo Frio, ofrecemos las mejores condiciones y eso nos ha permitido crecer de modo importante y responder a la creciente demanda que existe hoy. Somos un proveedor de servicio relativamente nuevo, pero hemos logrados la confianza de importantes clientes en un corto plazo y eso nos tiene muy contentos. La gente hoy sabe quiénes somos y el respaldo que tenemos”.

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Gracias a todos estos factores, la empresa se ha posicionado como una alternativa de confianza para un mercado en constante crecimiento como es el del almacenamiento en frío. Hoy Red Cargo Frío asoma como una solución de calidad que ya cuenta con el respaldo de importantes empresas. LGT

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Si bien nos quedan, a lo menos dos años de incertidumbre económica, hasta que entre en vigencia el Brexit, los analistas internacionales y nacionales han ahondado en los eventuales efectos que la salida de Gran Bretaña de la UE podrá tener en las economías mundiales.

COMERCIO EXTERIOR

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BREXIT

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¿CÓMO ENFRENTA LATINOAMÉRICA Y CHILE ESTA DECISIÓN?

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n una economía global como la actual, donde la interacción está dado por los altos volúmenes que tiene el comercio exterior y la importancia de este factor en las economías locales, cualquier cambio que se genere en el ‘juego’ cobra relevancia.

mento de analizar los alcances de esta situación son, por ejemplo, que Gran Bretaña es la segunda economía más grande del viejo continente, antecedido sólo por Alemania. Además, la UE es la zona con mayor intercambio comercial con América Latina. Estos factores son solo algunos de los puntos que llevaron a distintos economistas y analistas a profundizar sobre los eventuales efectos y repercusiones que el “Brexit” podría traer a la economía de esta parte del mundo.

El pasado mes de junio, el mundo miró con atención lo que sucedía en el Reino Unido, donde mediante un referéndum sus ciudadanos votaban la permanencia de la nación en la Unión Europea (UE).

Grupos a favor y en contra hicieron gala de sus ideas. ¿Debe el Reino Unido seguir siendo parte o no de la Unión Europea? fue la pregunta que movilizó a más de 33 millones de británicos, alcanzando una participación de un 72%.

En esta dinámica, Chile no estuvo exento. Los más alarmistas predicen que podría ser el principio del fin de la UE, ya que impulsaría a otros países o regiones a desvincularse del proyecto común. Además advierten que aumentará la volatilidad en los mercados y que, específicamente en Chile, podría repercutir en el precio de las materias primas (la bolsa londinense es donde principalmente se transa el cobre), aumentar el valor del dólar o sufrir una caída en las exportaciones hacia el resto de Europa.

Tras un dramático conteo, estos fueron los resultados oficiales: Votos a favor del Brexit: 17.410.742 y Votos a favor de permanecer: 16.577.342. Nunca un país miembro de la UE había abandonado esta unión económica y política. Algunos aspectos que se deben considerar al mo-

¿UNIDAD EUROPEA? Para muchos las consecuencias de la salida de Inglaterra de la Unión Europea afectarían más a la “unidad” de la comunidad que en los efectos que pueden arrojar del punto de vista económico. Sin embargo, otros aseguran que el Brexit afectaría al principal pilar que tiene la Unión Europea que es el “mercado único”, cuyo corazón está en el libre mercado, sin tasas ni aranceles comerciales.

Especialistas europeos apuntan a que la economía inglesa es lo suficientemente fuerte para negociar

Guillermo Pattillo Economísta USACH

Marcos Casarin Jefe Latin América Macro Investor Services

un acuerdo con la UE que les permita acceder al libre mercado sin tener que aceptar el libre movimiento de personas ni otras regulaciones.

Es así como el Departamento del Tesoro británico analizó las posibles consecuencias y llegó a la conclusión de que hay dos escenarios posibles. Uno es el del "choque" y otro el del "choque severo". Ambos apuntan a una recesión a corto plazo, pero varían mucho en su gravedad.

Lo cierto es que el desafío del Reino Unido será principalmente alcanzar acuerdos específicos y beneficiosos con cada uno de los

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países miembros de la UE, donde el punto central esté en lo económico.

¿Y AMÉRICA LATINA? Marcos Casarin, Jefe de Latin América Macro Investor Services analizó en el documento “Why is LatAm insulated from the implications of Brexit?”, la situación que la decisión británica y sus eventuales efectos en Latinoamérica, afirmando que la decisión “es probable que tenga poco impacto en América Latina más allá de las repercusiones de la volatilidad del mercado a corto plazo”.

“Creemos que las consecuencias económicas de Brexit serán suaves para América Latina, incluso si se intensifica causando una

desaceleración más profunda en Europa. Los principales canales por los que el contagio podría llevarse a cabo – específicamente, los volúmenes de exportación, los términos de comercio, precios de los activos y las respuestas políticas – son todos relativamente débiles para la región. Por lo tanto, llegamos a la conclusión de que la región va a estar aislada de la decisión del Reino Unido para salir de la Unión Europea (UE)”, comentó el analista.

Sin embargo, cabe destacar que la UE es uno de los principales socios comerciales de América Latina, destino de alrededor del 15-20% de las exportaciones de bienes de la mayoría de los países de la región. El Reino Unido, por otro lado, es un mercado mucho más pequeño para las exportaciones LatAm, representando solo el 1-2% de los envíos en 2015.

Así Casarin advirtió que al excluirse de la UE, el Reino Unido tendrá que renegociar estos acuerdos bilateralmente en los próximos años. “No creemos que esto tendrá un impacto material en el desempeño exportador de América Latina debido a su muy pequeño tamaño”, agregó. (Figura 1)

Es improbable que Brexit perjudique los volúmenes de Exportación. Bajo esta premisa el experto sostuvo que “incluso en un escenario más adverso del Brexit, en el cual la economía de la UE experimenta un retraso agudo en el crecimiento, América Latina sólo sería ligeramente afectada.

El país más golpeado seria Chile al tener la economía más abierta de la región, lo que lo hace más vulnerable a los efectos externos.

Chile tiene acceso al mercado del Reino Unido por medio de la UE; pero al salir de la Unión se deberá renegociar los acuerdos y crear vías directas”.

“Creemos que Brexit será relativamente tranquilo para América Latina, a menos que veamos un período suficientemente largo de volatilidad política y de mercado

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COMERCIO EXTERIOR

que desencadena más cambios permanentes a los precios de bienes o materias primas. Solo en este caso estaríamos propensos a ver importantes implicaciones para la economía mundial, y posiblemente respuestas políticas más atrevidas ambos domésticamente o fuera del país”, concluyó el Jefe de Latin América Macro Investor Services.

Finalmente, el analista añadió que aún “tenemos al menos dos años de incertidumbre económica y al final del segundo año tendremos respuestas a las tantas preguntas que surgieron, tales como: ¿Gran Bretaña tendrá acceso al mercado común de bienes de Europa? ¿Va a tener acceso a la libre circulación de personas? ¿Van a renegociar los acuerdos comerciales con Mercosur o Comunidad Andina? La incertidumbre es lo que causa la desaceleración de la economía, así que aún nada está definido”.

CHILE Y REINO UNIDO: TDLC EN LA MIRA

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Si bien, días previos a la votación del referéndum las bolsas de comercios del mundo se vieron impactadas y alertas, con el correr de las semanas la atención se ha traslado más bien a una visión interna de cómo este anuncio británico podría afectar las economías locales.

Es así como el economista de la Universidad de Santiago, Guillermo Pattillo, nos da luces de cómo esta medida afectaría a Chile y sostuvo que uno de los efectos que traería consigo, en el corto plazo, la salida de Reino Unido de la UE sería “un aumento grande de la incertidumbre y una disminución de la inversión hacia Gran Bretaña. Adicionalmente a esto,

Chile tendría que firmar un nuevo Tratado de Libre Comercio. Es el único ámbito en que realmente hay algo importante que hacer respecto a la relación bilateral”. Dado que la entrada en vigencia del Brexit comenzará el 2018, Chile tiene la tarea de iniciar negociaciones para tener un nuevo TDLC con Gran Bretaña para mantener las condiciones actuales del punto de vista del intercambio económico, considerando que al ser la economía más abierta de América Latina es la que -en lo inmediato- se verá más afectada por el Brexit. (Figura 2)

“Si la Unión Europea crece menos, importa menos, lo que significa que nosotros enviamos menos y a precios más bajos”, aseguró Pattillo, especialista en proyecciones macroeconómicas de la USACH.

Asimismo, agregó que entre los efectos más concretos en nuestro país estarán en que “los fondos de pensiones ganarán menos durante algún lapso, breve, y que la bolsa será más inestable que el peso, que se mueve más respecto a otras monedas”.

“Nada indicaría que estamos frente a un fenómeno recesivo relevante. Esto no es el inicio de una recesión mundial, sino un shock transitorio en el ámbito financiero y un shock en el ámbito real cuyas magnitudes aún no están claras”, afirma.

Las principales exportaciones nacionales a Gran Bretaña son productos agropecuarios y vinos. ¿Qué pasará entonces? Esto se verá cuándo se concrete finalmente la salida del país europeo de la UE, mientras exportares e importadores están alertas y esperanzado que esta medida no afecte duramente las relaciones comerciales entre ambas naciones. LGT

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¿Cómo mejorar la convivencia entre el puerto y la ciudad? Esta es una interrogante que los diferentes actores del sector portuario, social y gubernamental se hacen de manera recurrente y que a la fecha es considerada una de las principales brechas a superar por el sector.

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MARÍTIMO

PORTUARÍO

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COLABORACIÓN ENTRE CIUDADES Y PUERTOS. LA BRECHA MÁS IMPORTANTE DEL SECTOR

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n aras de fortalecer esta relación simbiótica, durante 2015 y lo que va de 2016, se ha profundizado en la búsqueda de estrategias que vayan en esa dirección. De hecho, a partir de innumerables reuniones y publicaciones se han evaluado -como aspectos determinantes para mejorar esta relación- medir el impacto que las faenas portuarias tienen en la comunidad aledaña. En este punto, algunas de las estrategias discutidas por los actores han sido, por ejemplo, generar procesos sustentables, minimizar el impacto negativo del transporte terrestre en calles o avenidas, controlar las emisiones de CO2, entre otras.

Si bien las estrategias descritas son de gran relevancia y aportan a la relación Cuidad-Puerto, existen expertos e instancias en las que la discusión ha derivado en la importancia de generar Identidad Portuaria, un reto que –para ser realidad- implica estrechar el vínculo entre los ciudadanos y la actividad.

En este punto, el artículo académico “Valor Compartido: Rompiendo el paradigma para una

nueva relación ciudad-puerto”* que evalúa el paradigma de Valparaíso, los autores han establecido que en esta ciudad–puerto acontece un fenómeno que en el contexto mundial -y en especial en el hemisferio sur- existe. Un desafío que hoy se discute abierta y ampliamente en todo el orbe: la desigualdad y la falta de corresponsabilidad en la ejecución de una gobernanza Ciudad–Puerto, “sobre todo, cuando el crecimiento económico no necesariamente ha venido aparejado de beneficios que se distribuyen equitativamente entre los habitantes del país; una realidad que quedó al descubierto luego del gran incendio de Valparaíso, en abril de 2014, que dejó a más de 12 mil personas damnificadas”, cita el documento.

cación del Puerto es vital. “Esto resulta clave para la base del trabajo posterior entre los actores que la constituyen. En medio del permanente debate acerca del rumbo que tomará la ciudad y de la mano de qué actividad principal (el turismo, las universidades o el puerto), una certeza es evidente: Valparaíso es una ciudadpuerto. Y es en el puerto donde está su futuro”, sostuvieron los autores.

LA UNIÓN HACE LA FUERZA

Según dicho análisis, tras el mega incendio se supo que en Valparaíso el 22,6% de la población vive bajo la línea de la pobreza, algo que convierte a la zona en una de las más pobres del país, de acuerdo a la encuesta CASEN de ese periodo. “Es en este contexto que se inserta la actividad portuaria - históricamente la industria más relevante de la comuna-, generándose un clamor en la convivencia y construcción de valor de la ciudad y del puerto. Pero el problema es que han ocurrido brechas en la relación Autoridades - Comunidad Organizada - Puerto, y no se han generado interacciones suficientes, tampoco feedback adecuado, ni una correspondencia de intereses que permita construir un espacio virtuoso de mayor valor común”, indicaron los autores.

A partir de la experiencia porteña y de la importancia que el vínculo con la ciudadanía representa, una de las lógicas en las que se ha puesto énfasis en el último tiempo es la Colaboración entre ciudades y puertos a lo largo de Chile, como un vínculo fundamental para el crecimiento de la actividad económica local de cada zona y el consiguiente beneficio de la comunidad, ateniéndose a los criterios de sustentabilidad que hoy son prioritarios.

El caso de Valparaíso resulta emblemático, y según los expertos fortalecer un mecanismo de participación ciudadana que permita escuchar, comunicar y participar a la comunidad organizada en la Planifi-

Este es justamente el tema que se abordó en el 6º Seminario “Ciudad y Puertos: el desafío de la colaboración. La experiencia del

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Bío Bío”, celebrada en agosto pasado en la Ciudad de Talcahuano y que reunió a representantes del sector público y privado que expusieron sobre la relación entre los puertos y las ciudades que los albergan en base a la reflexión y acciones que se han desarrollado al respecto en la VIII Región, una oportunidad interesante para – desde el ejemplo sureño- presentar nuevos puntos de vista frente a este desafío.

La actividad fue organizada con el apoyo de Camport y contó con la participación de sus ejecutivos y socios, destacando la presencia de las empresas Puerto Lirquén y Puerto de Coronel, cuyos Gerentes Generales estuvieron entre los expositores. Por su parte, Juan Alberto Arancibia de Puerto Lirquén comentó el compromiso de la empresa portuaria a nivel regional por reducir externalidades negativas y potenciar las positivas de la actividad, mientras que Javier Anwandter de Puerto de Coronel destacó que su compañía mantiene una política de apoyo a la educación técnico – profesional de la comuna y un

programa de financiamiento a proyectos sociales.

Ambas iniciativas totalmente replicables por sus pares. En torno a la Colaboración, durante el evento se valoró esta práctica entre ciudades y puertos a lo largo de Chile, como un vínculo fundamental para el crecimiento de la actividad económica local de cada zona y el consiguiente beneficio de la comunidad, ateniéndose a los criterios de sustentabilidad que hoy son prioritarios.

empresas, pero sin ayuda del actual y el anterior gobierno”, puntualizó el Edil de Coronel. En otra óptica, Gastón Saavedra, alcalde de Talcahuano, sostuvo durante su alocución que es necesario ordenar el sistema, es decir, “que no sólo haya inversión al interior de los puertos".

Posteriormente, se dio a conocer la visión de los Alcaldes Gastón Saavedra, de Talcahuano, y Leonidas Romero, de Coronel, este último hizo referencia a la

En general, los Alcaldes de Talcahuano y Coronel consideraron satisfactorios los resultados que ha tenido hasta ahora el trabajo conjunto con las empresas portuarias estatal y privada en sus respectivas comunas, lo que ha impactado positivamente en temas de conectividad y en los índices de empleo de los habitantes de la zona.

importancia de puerto como matriz de empleo en la comuna y en la región. “En el año 2008, Coronel tenía un índice del 20% de cesantía y si no tuviésemos actividades como la portuaria seguiríamos así”.

En este punto una de las iniciativas que propuso el edil fue unirse a los empresarios portuarios para capacitar a la fuerza de trabajo de Coronel por años dedicada a la extracción minera, y fue así que hoy el Puerto de esa ciudad da trabajo directo a más de 1200 personas e indirecto a más de 800.

Leonidas Romero sostuvo que el puerto está abierto a la comunidad, siendo promotor de actividades deportivas y culturales, aunque queda mucho por hacer. “Tenemos externalidades positivas y negativas pero hay que seguir creciendo”. En esta tónica, el edil enfatizó en una de las tareas pendientes que tiene la comuna: La Mejora del borde costero. “Lo que se ha hecho es con el esfuerzo de la comunidad, de las

Este último panel fue moderado por el Presidente de Camport, Jorge Marshall, quien se refirió a la importancia de definir una instancia institucional para dar cohesión a las acciones colaborativas entre ciudades y puertos dentro de una región o macrozona. “No existe una instancia de planificación estratégica públicoprivada. Cada puerto planifica por su cuenta. Se requiere planificación a nivel regional”, comentó.

Entre las materias que Camport considera necesarias para avanzar está el fortalecimiento del marco institucional para la relación de los puertos y la comunidad, incorporar a la planificación territorial los requerimientos de la actividad portuaria, evaluar los efectos económicos en la economía local, incorporar tecnologías que logren una relación de armonía con el medio ambiente y, finalmente, crear una institucionalidad de respaldo a la alianza público-privada. LGT

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Indefensión y peligro inminente son los calificativos que, según muchos, definen el actual momento que vive el transporte de carga de mercaderías en las diferentes rutas del país; una actividad que en los últimos años han padecido estos violentos delitos de robo con violencia e intimidación, hechos perpetrados por verdaderas bandas organizadas para el crimen que operan con tecnología de vanguardia y con estrategias dignas de un libreto hollywoodense.

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TERRESTRE

TERRESTRE

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ENFRENTANDO EL FLAGELO DE LA DELINCUENCIA EN ESCALADA

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a alarmante realidad a la que se ven enfrentados diariamente conductores, empresarios del transporte y compañías de los más diversos rubros, no sólo tiene un impacto inmediato en las personas afectadas y en la cadena de abastecimiento a raíz de los siniestros en ruta, sino también acarrea una seguidilla de efectos secundarios que tienen relación con la persecución del delito.

Según datos públicos entregados por la autoridad policial, durante 2015 se registró la lamentable que marca de tres asaltos diarios a camiones en tránsito, robos que se comenten a plena luz del día o al alero de la oscuridad.

No obstante, en lo que va de 2016, la marca ha bajado a 1,3 camiones robados al día, “una cifra que no deja de ser relevante”, explica Diego Ramírez, Coordinador de Comunicaciones de la Confederación Nacional de Dueños de Camiones (CNDC), uno de los gremios más afectados por el flagelo del robo en ruta.

Según Ramírez, si bien la frecuencia de los robos ha bajado, el

daño es tremendo para sus agremiados que, además de perder cargas millonarias pierden sus vehículos, los que acaban desmantelados. “En general las bandas criminales que se dedican a estos robos están más interesados en la mercadería y abandonan a los transportistas y a sus vehículos, no obstante, aún hay casos en que también secuestran el vehículo y los desmantelan, lo que tiene un impacto –en muchos casos- determinante en estos pequeños y medianos empresarios ya que pierden su herramienta de trabajo”.

En este sentido, el Vocero de la CNDC sostuvo que sólo la pérdida del camión implica un costo superior a los 80 millones de pesos y si a eso le sumas el semirremolque, que es el que carga el contenedor tienes 15 a 20 millones más. O sea, sólo en el robo de la máquina tienes una pérdida de 100 millones, sin contar el valor de la carga sustraída”.

El trauma que representa para las personas ser víctima de este tipo de delitos también es destacado por Ramírez, quien sostuvo que “el robo no termina en la sustracción, sino que sigue para el transportista que tiene que responder por la carga, comenzar los trámites relativos a los seguros, involucrarse en un juicio, etc.”. Con ello, queda de manifiesto que el shock que representa para los conductores y las compañías víctimas de estos delitos, puede no ser cuantificable, aunque tiene un precio mucho más alto.

Más dramáticas son las cifras aportadas por la Cámara Nacional de Comercio (CNC), que avalúa las pérdidas anuales en US$240 millones, basándose en cifras entregadas por las compañías de seguro

que incluyen solo a las grandes firmas que tienen aseguradas las cargas, es decir, la información relacionada a los pequeños o medianos empresarios aún permanece en la nebulosa.

En esta línea, Víctor Jorquera, Presidente de Chile Transporte ha señalado en diversas instancias que lo que más afecta a sus asociados es el tema de la seguridad desde el punto de vista de los robos y asaltos contra el transporte de carga por carretera y cómo eso impacta en los costos de nuestro rubro y en el sentimiento de la industria.

En el rubro Logístico, en tanto, también existe preocupación frente al aumento de este tipo de delitos. Así lo expresó Cynthia Perisic, Gerente General de la Asociación Logística AG (ALOG), señalando que “entre las denuncias hechas por nuestros socios hay un gran aumento de robos en los últimos meses de más de un 60% a esta fecha entre 2014 y 2015". Desde la Asociación que reúne a los agentes de carga, empresas de almacenaje y distribución o transporte, se explicó que en la mayoría de los casos los traslados de mercadería por las

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VISIÓNEMPRESARIAL

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PUNTO DE VISTA

carreteras se terceriza desde las empresas del retail a compañías de transporte. “Y son éstas las que deben responder por la carga que llevan hasta el destino”. Con lo anterior se suma otra problemática ligada a los agentes aseguradores que en vista del alza de este tipo de eventos han incrementado sus primas y restringido sus rangos de cobertura.

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LLAMADO A LA AUTORIDAD La preocupación de los diferentes gremios victimizados por los delitos en ruta también encuentra sentido en lo que han denominado una lenta respuesta de la autoridad a nivel gubernamental y legislativa.

En este sentido, la mayoría de los gremios indican que sus asociados, víctimas de este tipo de delitos, realizan las denuncias de robos ante Carabineros o la fiscalía en cuestión. No obstante, en numerosas ocasiones las denuncias quedan en nada.

Igual opinión manifestó Cynthia Perisic, indicando que "vemos que hay poca participación en esta problemática por parte de la autoridad". En esa dinámica, la Vocera de Alog sostuvo que en su momento se informó a la autoridad el número de denuncias hechas, mercadería robada y han presentado los casos de sus socios asaltados. "Lamentablemente no hemos tenido feed back ", advierte.

En este sentido, Ramírez sostuvo que existe toda una cifra negra en cuanto a las pérdidas reales por los robos a camiones, ya que muchas víctimas desisten de las denuncias. “Aquí hay mucha gente a la que les han robado y han

terminado en quiebra, y llegado el momento de meterse a la parte judicial no tienen respuestas. Hay dificultades reales en la persecución de una condena, muchas veces los delincuentes son detenidos y salen a los días, entonces es un desgaste personal, familiar y económico para la victima buscar justicia.

El micro empresario, es sin duda el más afectado porque lo dejan prácticamente en la calle y además tiene que someterse a todo un tema judicial que resulta dramático”, sostuvo Ramírez.

En tanto, desde la Cámara Nacional de Comercio, Ricardo Mewes, ha indicado que “el robo a los camiones es relevante porque a partir de estos robos se provee al comercio ambulante, que es un gran problema para el comercio establecido. Éste se ha ido institucionalizando con personas dedicadas a esto y gente con estudios superiores que opta por esta vía, que no pagan impuestos, no cumplen sus obligaciones laborales y son una competencia desleal”.

EL TRIÁNGULO ROJO Delincuentes con amplio prontuario y conocedores del medio; premunidos de armamento de alto calibre y tecnologías de vanguardia. Verdaderas organizaciones delictuales cuyos blancos preferidos son los camiones que transitan en el denominado “Triángulo Rojo”, cuyos vértices son los puertos de San Antonio y Valparaíso, y Santiago. En esta gran área, las zonas más peligrosas son las carreteras 78 y 68, así como el anillo de Américo Vespucio en la Región Metropolitana.

En la triangulación descrita, se ubican las tres rutas de alto tráfico de camiones: Ruta 68, Autopista del Sol y Ruta 5. Las tres son vías de tránsito para mercaderías que llegan a los puertos de Valparaíso y San Antonio y por ellas transita el grueso de las mercaderías que llegan al retail y cadenas de distribución. En tanto, Américo Vespucio es la autopista por la que transitan los camiones que transportan mercancías desde los puertos a las bodegas y de estas a las tiendas. En específico, los cruces de Américo Vespucio con General Velásquez y de Américo Vespucio con la Ruta 68, son zonas rojas donde se concentran los robos de camiones. ¿Qué pasa luego del robo? Las agrupaciones criminales generalmente operan centros de acopio y distribución de la mercancía robada. En esta línea, el sector de Noviciado se ha identificado por las autoridades como un eje del circuito ilegal, así como

San Bernardo y ciertos sectores de Quilicura, según autoridades policiales.

“Veamos cómo actúan las bandas que perpetran estos delitos.

Lo más relevante es que operan sobre seguro, saben qué camiones atacar porque disponen de la información a través de datos internos. Las policías han detectado que están organizadas por más de ocho integrantes, en general mayores de edad, con un grupo operativo que intimida y amenaza al conductor del camión y roba la mercadería y el camión.

Otro grupo se dedica a la receptación y venta de los productos robados, es decir, su distribución ilegal. Ahora bien, la banda que comete el robo es el eslabón de una cadena más amplia, ya que esa mercadería robada la adquieren terceros. También emplean inhibidores de señal que bloquean a los GPS de los camiones asaltados, instrumentos que adquieren a través de Internet con mucha facilidad”, comentó Diego Ramírez, Jefe de Comunicaciones de la CNDC. “Así, las ventas se hacen, de preferencia, en ferias libres, persas, calles concurridas del centro y de barrios y, cada vez más extendido, a través de Internet”, anexa Ramírez.

Según explicó el Vocero de la CNDC, otra modalidad de robo que preocupa es el de “encargo”, derivado del pago de un ‘tercero’ a una organización criminal para que haga el trabajo por ellos. “Este tipo de robos también abastece el comercio ambulante, transformándose en el combustible de la informalidad que crece en zonas urbanas, especialmente en Santiago, fenómeno que dejó de ser un simple dolor de cabeza

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para las autoridades, para convertirse en un cáncer que lentamente gana terreno, destruye el comercio establecido que paga impuestos y crea fuentes de trabajo, mucho más que una simple competencia desleal”, enfatizó Ramírez.

LA ARAUCANÍA, DEL TERRORISMO AL ROBO Mientras en la zona Centro, el denominado Triángulo Rojo es el punto débil del eslabón del transporte de carga, en la Zona Sur del país, La Araucanía es –por lejosel mayor punto de conflicto para la actividad, que diariamente se enfrenta a hechos de carácter delictual que se entremezclan con el conflicto Mapuche, activo en la zona. El conflicto mapuche, que se arrastra desde hace años en el sur debido a reclamos de

tierras por parte de comunidades que las consideran ancestrales y que están en manos de empresas agrícolas o forestales, tiene en jaque a la actividad.

les que no sólo sustraen la carga, sino también el vehículo para su posterior quema.

De hecho, según cifras gubernamentales sólo en el primer semestre de 2016 se han suscitado más de 40 ataques incendiarios a camiones, en una escalada de violencia que – en febrero pasado, el entonces Ministro del Interior, Jorge Burgos calificó de "delitos graves".

LAS ACCIONES CONJUNTAS

En dicha oportunidad, Burgos sostuvo a los medios de prensa que "tenemos un problema de delincuencia en esa zona que ha aumentado en los últimos días, estamos preocupados y accionando conversaciones con Carabineros e Investigaciones". Cabe recalcar que a partir de ello, se han desarticulado al menos tres bandas delictuales dedicadas al robo y quema de camiones en la Araucanía. No obstante el problema sigue latente. Con todo, en la zona de la Araucanía, la labor de abastecimiento logístico es una tarea titánica, por no decir imposible en muchos casos. No son muchos los transportistas que se aventuran a ese terreno y aquellos que lo hacen sufren el claro riesgo de ser sometidos por antisocia-

Descrito el panorama que enfrenta el sector, cabe recalcar las acciones conjuntas –entre el gremio y el gobierno- para hacer frente a este escenario adverso. En esta línea, a fines de 2014, el Ministerio del Interior, con los gremios del sector agrupados en ChileTransporte, la CNDC y la CNTC firmaron un convenio para fortalecer la seguridad del transporte de carga terrestre. LGT

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CADENA DE SUMINISTRO EN LA NUBE. TENDENCIAS EN CLOUD PARA LA SUPPLY CHAIN

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EQUIPAMIENTO

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GESTIÓN

¿QUÉ ES LA TENDENCIA CLOUD? ¿CÓMO APROVECHAR ESTA TENDENCIA TECNOLÓGICA PARA LA LOGÍSTICA? ¿QUÉ TAN COSTOSO ES ADHERIRSE A LA TENDENCIA CLOUD? ESTAS SON SÓLO ALGUNAS DE LAS INTERROGANTES QUE LOS TOMADORES DE DECISIONES SE HACEN FRENTE A LA OFENSIVA QUE LAS TECNOLOGÍAS ‘EN LA NUBE’ HAN PUESTO EN MARCHA EN EL MERCADO LATINOAMERICANO Y CHILENO.

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ues bien, cuando se trata de promover esta tendencia como una alternativa confiable, competitiva y eficiente para la cadena de suministro, lo primero es adentrarnos en los actuales modelos de implementación TIC que existen en las compañías y en sus respectivas áreas logísticas; tomando como referente la implementación de una de las herramientas tecnológicas más populares del sector logístico: el WMS (Warehouse Management System).

Lo primero a determinar es que un WMS es, por excelencia, la herramien-

ta estrella de la cadena de suministro, dado que se trata de un software especializado en la gestión operativa de un Centro de Distribución, engranaje fundamental de la Cadena de Abastecimiento.

Entre sus múltiples funcionalidades, este software permite automatizar los procesos de un CD, tales como: la recepción de mercadería, la toma de pedidos y la preparación y despacho de los mismos. La implementación de esta herramienta, también implica un gran impacto operativo, brindando amplios beneficios, entre los que se cuentan: mejoras en el inventario, control de las

operaciones, aumento de la productividad de los operarios en el almacén, mejora la trazabilidad de tal manera que uno puede saber que se está haciendo en cada momento.

Considerando lo anterior, cabe decir que en la actualidad existen dos modelos de implementación de esta y otras herramientas para la Supply Chain: el modelo Tradicional y el modelo Cloud.

El primero de ellos implica la administración propia (del cliente) de la herramienta con la consecuente inversión del mismo en el hardware y capacidad operativa para su funcionamiento.

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BÁSICAMENTE, EL CLOUD COMPUTING ES EL PROCESAMIENTO MASIVO DE DATOS, ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN Y SERVICIOS WEB QUE CORREN A TRAVÉS DE SERVIDORES CONECTADOS A INTERNET Y POR LOS CUALES SE TIENE ACCESO A LA INFORMACIÓN CON SÓLO UNA CONEXIÓN A LA RED Básicamente, si una compañía adopta el modelo tradicional deberá invertir no sólo en la aplicación (Software), sino también en los servidores y la infraestructura técnica que soportará el aplicativo. Además, deberá invertir en RR.HH. especializado; capaz de mantener dicha infraestructura, atendiendo los requerimientos de actualización del software, la integración del mismo con otros aplicativos, la recuperación de desastres, entre otras muchas ‘situaciones’.

La correspondiente inversión y planificación de los recursos que deberán utilizarse a futuro para mantener operativo el software es otro de los factores característicos del modelo Tradicional; situación que –en muchas ocasionesimplica la sobre-inversión. Un ejemplo de ello es la adquisición de servidores con mayor capacidad de la requerida, de manera de anticiparse a crecimientos futuros.

El Modelo Cloud, en tanto, trata de la prestación de servicios de negocios y tecnología que permite al usuario acceder a un catálogo de servicios estandarizados y, gracias a él, responder a las necesidades de su negocio de forma flexible y adaptativa en caso de demandas no previsibles o de peak’s de trabajo, pagando únicamente por el consumo efectuado.

Si llevamos esta lógica a la implementación de la solución WMS, tenemos que tanto la puesta en marcha del aplicativo, la administración de los servidores, la actualización del software, la recuperación de desastres y todas los eventos

relativos a la implementación y funcionamiento del mismo es responsabilidad del proveedor.

DE LA TENDENCIA CLOUD Considerada como una de las tendencias con mayor atención en el sector empresarial, la adopción de las tecnologías Cloud se abren camino en el mundo logístico, lenta pero sistemáticamente, principalmente debido a que los tomadores de decisiones resienten dejar en manos de ‘terceros’ un aspecto tan determinante de su operación como lo es la implementación y soporte de su WMS. Con ello en mente es importante rescatar algunos conceptos que pueden ayudarnos a entender mejor de qué se trata esta tendencia y cuáles son sus características.

Básicamente, el Cloud Computing es el procesamiento masivo de datos, almacenamiento de información y servicios web que corren a través de servidores conectados a internet y por los cuales se tiene acceso a la información con sólo una conexión a la red. Como se ha establecido en las líneas precedentes, a través de este tipo de servicios se pueden comprar e instalar soluciones de software internamente y rentarlas a un proveedor externo que las almacena en sus propios servidores.

En la actualidad, el modelo Cloud se mueve en tres dinámicas: Infrastructure-as-a-Service (IaaS)

Platform-as-a-Service (PaaS) y Software-as-a-Service (SaaS), cada una de ellas con características técnicas y de costos específicas.

La primera dinámica implica que el cliente posee el software (WMS) mientras se renta al proveedor la infraestructura o el poder virtual para ejecutarlo de acuerdo a sus necesidades.

La segunda, implica que el proveedor renta una plataforma. Los servicios provistos incluyen todas las fases del ciclo de vida de desarrollo y puede usar programas de aplicación de interfaces, protales de Websites o software de Gateway.

La tercera dinámica implica la renta del software al usuario, generalmente provisto a través de un portal web o un front end. El usuario final es libre de utilizar este servicio donde quiera, mientras que el proveedor cobra una tarifa por uso.

VENTAJAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL WMS ¿Cómo aprovechar esta tendencia tecnológica en la logística y específicamente en la implementación de un WMS? Considerando la interrogante propuesta, se puede decir que el modelo Cloud tiene 4 aspectos determinantes: un esquema de Servicio, escalable, basado en recursos compartidos y de cobro por uso.

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Para las empresas que desean soportar cadenas de suministro rápidamente, migrar a la nube optimiza los tiempos de implementación y asegura que las capacidades logísticas están disponibles en semanas en lugar de meses.

Esto es posible porque toda la infraestructura requerida es en la nube. La tecnología de la nube elimina la necesidad de hardware, software y especialistas y viene lista para integrarse con varios sistemas.

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EQUIPAMIENTO

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GESTIÓN

Así, en lugar de continuar con sistemas tradicionales en las instalaciones y apoyándose en el hardware que debe mantener permanentemente por profesionales costosos y especializados, los sistemas basados en la nube ofrecen el mismo nivel de funcionalidad y experiencia combinados en una suscripción.

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la nube es diferente en todo sentido a lo que una solución tradicional puede ofrecer. Por ejemplo, la capacidad del servidor se puede aumentar durante la temporada alta para reaccionar a los cambios de volumen en base a la actividad del mercado.

Además, con el uso de la Nube, las empresas sólo pagan sobre una base de uso;

EN TORNO A LA INFRAESTRUCTURA BASADA EN LA NUBE, ES IMPORTANTE SEÑALAR QUE LA OFERTA ACTUAL PERMITE A LOS CLIENTES NO INCURRIR EN GASTOS DE ACTUALIZACIONES DEL HARDWARE O EL PAGO DE CUOTAS DE MANTENIMIENTO REQUERIDAS Considerando el factor de las Actualización del software, el esquema de Software como un Servicio (SaaS) implica que el cliente no requiere invertir en gastos de actualización del software o de la infraestructura TI. Las soluciones basadas en la nube se actualizan de manera similar a las aplicaciones en los teléfonos móviles, es decir, los clientes siempre tienen la última base de código para trabajar.

En esta línea, los WMS basados en la Nube se actualizan –en la mayoría de los casostrimestralmente, por lo cual el usuario podrá trabajar en versiones recientes. No obstante, también existen casos en que las actualizaciones se generen ‘a demanda del usuario’, haciendo del WMS basado en la nube un activo aún mayor para la ejecución exitosa de los negocios que uno basado en servidores en las instalaciones. El poder elegir cuándo se actualiza su WMS hace que los sistemas basados en la nube sean estables y muy adecuados para las cargas de trabajo que son críticos para los negocios. Las empresas pueden actualizar su sistema en su propio tiempo - cuando tenga sentido para su negocio.

Otro aspecto determinante a la hora de migrar al Modelo Cloud tiene relación con el Control de las operaciones. Según esto, el control de negocio que disfrutan las empresas con un sistema basado en

eliminado así los gastos de capital de la implementación de hardware in-house, el software y especialistas. Esto incluye los costos relacionados con el mantenimiento del sistema, copias de seguridad y la planificación de la resiliencia.

Con la tecnología vinculada a la realidad empresarial, las empresas gozan de mucho más que el control de la cadena de suministro, también poseen el control total de la empresa.

es importante señalar que la oferta actual permite a los clientes no incurrir en gastos de actualizaciones del hardware o el pago de cuotas de mantenimiento requeridas.

No hay costos de infraestructura de TI sin hardware, sin administradores de sistema ni de bases de datos. Su infraestructura, incluyendo servidores está todo en la nube y se mantienen por el proveedor.

Básicamente, el cliente solo paga con su suscripción. Esto significa que mediante el uso de la nube, se puede convertir un gasto enorme en un costo operativo estable, predecible y asequible.

UNA DECISIÓN INFORMADA Antes de tomar la decisión de migrar a los servicios Cloud es importante que los clientes se asesoren y asocien a proveedores reconocidos en el mercado, de modo de neutralizar problemáticas y sacar el máximo provecho a las soluciones en la Nube.

De hecho, el mercado actual en torno a las aplicaciones WMS posee una amplia gama de desarrolladores y proveedores de este tipo de soluciones de gran prestigio.

Siempre en torno a los costos asociados a este Modelo, cabe señalar que una de las principales ventajas de migrar a la nube es que las soluciones Cloud de multiarrendatarios tienen un retorno de la inversión casi inmediato y un costo total de propiedad más bajo. La tecnología en la nube elimina la necesidad de hardware, software y especialistas y viene listo para integrarse con varios sistemas.

Dicho lo anterior, es necesario que los clientes den pasos seguros al evaluar el uso de la Nube, primero: evaluando y comprendiendo los aspectos específicos de este tipo de Modelo. Luego, es importante que las empresas conversen con sus socios de la cadena de suministro, respondiendo a interrogantes como ¿existen servicios en la nube que necesita mi organización? Si es así, ¿cuál sería el valor agregado que nos entregarán estos servicios?

Por ejemplo, a lo largo de un período de cinco años, los clientes que han estado en un WMS tradicional han pagado probablemente por varias personalizaciones y modificaciones. Esos cambios atan a los clientes a estos sistemas anticuados y cuando es el momento de actualizar a una nueva versión, es -en realidad- una reinstalación total y configuración. En torno a la Infraestructura basada en la nube,

Una vez resueltas las interrogantes expuestas es importante que el cliente desarrolle un plan de trabajo o mapa de ruta general que le ayude a comparar los beneficios relacionados a cada uno de los modelos a considerar con sus oportunidades (ahorro, costos, ingresos o mejoras competitivas, etc.). LGT

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LOGISTICA

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RRHH

La estabilidad política y económica, calidad de vida y niveles de seguridad han hecho de Chile uno de los países más atractivos para profesionales extranjeros, quienes ven aquí la posibilidad de posicionarse y crecer laboralmente. Una Visión global, manejo de idiomas, diferencias culturales y otras experiencias son las principales armas con que estos profesionales buscan posicionarse.

PROFESIONALES EXTRANJEROS: ¿ES CHILE UN PAÍS DE SUEÑOS? La logística trae consigo un factor determinante como es la conexión de distintas áreas y factores.

Esta premisa –que apunta a la conectividad de las áreas o procesos- se extrapola también al recurso humano involucrado en esta cadena.

El trabajo en conjunto de gerentes, ejecutivos, analistas y operarios conforma el éxito de una cadena logística. Sin embargo, esta conectividad no sólo se da en un espacio físico determinado (oficina, CD, industria) sino también a lo largo de la cadena de abastecimiento. Agentes en otros países, sucursales internacionales y las relaciones comerciales con otros países son ejemplos de esta interacción.

Si a esto le sumamos la globalización de las economías, la salida de ejecutivos o altos directivos de las bases donde operan sus compañías o de sus países de origen es cada vez más frecuente. El intercambio de profesionales en empresas multinacionales con la expansión de sus negocios o aperturas de nuevas sucursales ha transformado a América Latina en un lugar de destino frecuente, transformándose en un lugar de oportunidades para quienes quieran embarcarse en este desafío.

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¿Será que los ejecutivos logísticos se han posicionado como un “profesional mundial”? En esta dinámica, ¿Será Chile un mercado atractivo para los profesionales extranjeros? y ¿cómo será la experiencia de estos ejecutivos una vez instalados en el país? Para conocer estas y otras interrogantes, Luciana Bengardino, Manager de Ingeniería y Supply Chain de DNA Human Capital y Anastasia Samokhvalova, Engineering & Logistics Executive

Consultant de Randstad profundizaron sobre las características de estos ejecutivos y el escenario actual del mercado chileno.

EL ATRACTIVO DE CHILE Al momento de tomar una decisión de emigrar del país-decisión que dicho sea de paso no es fácil ni tomada a la ligera- los profesionales deben asumir ciertos desafíos. La distancia, en ocasiones la soledad, el idioma, la idiosincrasia de cada país son aspectos fundamentales a considerar.

Sin embargo, desde el punto de vista laboral, el conocimiento de la economía del país al que llegan y también del mercado según su profesión es importante. “Muchas veces las profesiones se desempeñan de modo distintos en cada país, los mer-

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Chile ha recibido durante mucho tiempo a un gran número de ejecutivos extranjeros en las diferentes industrias “esto, básicamente por el gran crecimiento que ha tenido la economía en las últimas décadas, lo cual ha demandado una cantidad de profesionales que posiblemente el país no generaba”. ría y Supply Chain de DNA Human Capital, asegura que hoy en día, la llegada de profesionales extranjeros a Chile es más baja. “Chile era el boom, hoy pueden venir pero quizás la reinserción en el mercado sea más difícil, ya que la competencia será mayor, puesto que existen ejecutivos nacionales que también están intentando reinsertarse en el mercado”.

MERCADO LOGÍSTICO

cados varían. Por eso, una de las primeras decisión es elegir qué desafíos se quieren asumir y si se tiene las herramientas para realizarlo de manera adecuada”, comentó Luciana Bengardino.

Las ejecutivas coincidieron en que Chile –desde comienzo de esta década- asomaba como un lugar atractivo para emigrar. La estabilidad política y económica fueron los aspectos que posicionaron al país como un lugar de destino profesional frecuente.

Anastasia Samokhvalova apuntó que en el último tiempo han llegado muchos extranjeros. “Hoy no sólo llegan de países vecinos, sino de todos lados. Chile se glo-

balizó y de eso no hay duda. Este es un tema que está presente y la tarea es que todos aprendamos a convivir, tanto en lo personal como en lo laboral”.

En cuanto a la situación en los últimos años, las ejecutivas tienen visiones distintas. Para la Engineering & Logistics Executive Consultant de Randstad, a pesar de los cambios económicos chileno y la amenaza de recesión, el país sigue estando bien posicionado en el mundo. “Si uno compara la situación chilena con las situaciones que se viven en otros lados, Chile sigue siendo atractivo. Hay puertas abiertas, oportunidades laborales y tranquilidad social-política y económica”, afirmó.

Por el contrario, la Manager de Ingenie-

Con todo, el nivel de vida, la estabilidad económica y las políticas de seguridad pública y social han sido por años las cualidades de Chile que han sido destacadas por empresas y ejecutivos para ingresar al mercado nacional.

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El mercado logístico no ha estado ajeno a esta situación. El desarrollo económico del país ha incentivado el intercambio comercial, los tratados de libre comercio con distintas naciones; todos hechos que han posicionado a su vez a la Logística como un eslabón fundamental para responder al aumento del consumo. ¿Qué han aportado los profesionales extranjeros al mercado logístico? Para responder a esta interrogante, ambas ejecutivas coincidieron en clasificar las

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LOGISTICA

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RRHH

ventajas en aspectos técnicos y habilidades blandas. “En los rubros técnicos, lo que más importa es los conocimientos y en logística esto es fundamental. Llegan profesionales de países donde los niveles de transferencia de carga son mayores a la chilena y eso es un conocimiento que aportan a las empresas”, comentó la ejecutiva de Randstad.

Anastasi Samokhvalova Engineering & Logistics Executive Consultant Randstad

Segundo Pizarro Gerente General Socofar Logística Ltda.

Luciana Bengardino Manager de Ingeniería y Supply Chain DNA Human Capital

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Por su parte, Luciana Bengardino, comentó que desde aproximadamente el 2012, arribó un número importante de extranjeros a desempeñarse en Logística, en especial en áreas Supply y Freight Forwarder.

No obstante, advirtió que hoy los extranjeros que “ahora están llegando muchas veces no cuentan con las condiciones básicas para desenvolverse en Logística”.

“En el mercado logístico la penetración de extranjeros debemos verla en dos aspectos: aquellos que ingresan al mundo Freight Forwarder o área comercial, quienes siempre requieren experiencia y contactos (carpeta de clientes) y eso es difícil para los extranjeros. El otro grupo, son aquellos que ingresan al área supply, donde muchas veces los extranjeros tienen un plus cuando vienen de países con mayores volúmenes de movimiento de carga y

ahí técnicamente son mejor calificados”, recalcó Anastasia Samokhvalova. Dada las condiciones de sus respectivos mercados, Brasil, México y Colombia también serían otros atractivos destinos para quienes quieren instalarse en Latinoamérica.

¡SUPERANDO OBSTÁCULOS SE LOGRA EL ÉXITO! El año 2010, Segundo Pizarro llegó junto a su familia a instalarse a Chile, proveniente de Argentina. Actualmente, el profesional se desempeña como gerente general de Socofar Logística Ltda. y nos narra parte de su experiencia como ‘profesional extranjero’, en el mercado logístico chileno.

En estos años, el ejecutivo ha sido testigo del desarrollo de la logística chilena, lo que -a su juicio- ha ido de la mano con el crecimiento económico del país. “Es impresionante ver cómo se han desarrollado proyectos logísticos que han permitido mejorar la competitividad de Chile, al igual que su tecnología y know-how”, comenta.

Para Segundo el buen momento de la industria se debe a las positivas condiciones que ha vivido el país, “atrayendo inversiones que han potenciado la infraestructura en general, lo que se puede apreciar en centros de distribución con tecnología de punta comparables con grandes operadores mundiales hasta equipamiento y maquinaria de alta eficiencia que se encuentra en la vanguardia de tecnológica mundial, la cual se consigue en Chile a precios muy competitivos”.

En cuanto al rol que juegan, hoy en día, los profesionales extranjeros en la logística chilena, el gerente de Socofar asegura que la clave del éxito y de una buena inmersión en el mercado laboral chileno radica en las cualidades que el ejecutivo desarrolla. “Las circunstancias y los distintos escenarios que los profesionales extranjeros deben enfrentar en otro país, les entrega una cualidad importante al momento de desempeñarse laboral: la capacidad de enfrentar obstáculos”, enfatiza.

Por otro lado, ciertos aspectos culturales diferenciales también suman a que un equipo sea más global y competitivo. ”La pluralidad en un equipo es muy funcional”, recalca el ejecutivo.

Segundo Pizarro califica su experiencia en Chile como “completamente positiva”.

“Desde el día cero fui muy bien recibido.

Tuve la posibilidad de trabajar en 2 empresas muy diferentes. Una empresa multinacional con presencia en 220 países y una empresa familiar con presencia en 3, que luego se asoció a una empresa multinacional. Uno pensaría que la adaptación a la cultura chilena podría ser un tema pero no lo fue en lo absoluto. La adaptación a ambas empresas fue muy sencilla y rápidamente se lograron los resultados esperados en un ambiente centrado en las personas y en el servicio a la comunidad”.

Con la visión que le dan los años instalado en el país, Pizarro reconoció que Chile ha recibido durante mucho tiempo a un gran número de ejecutivos extranjeros en las diferentes industrias “esto, básicamente por el gran crecimiento que ha tenido la economía en las últimas décadas, lo cual ha demandado una cantidad de profesionales que posiblemente el país no generaba”.

El escenario económico chileno sumado al estancamiento de algunas economías de países vecinos e incluso de algunas naciones europeas generó la llegada de muchos profesionales, lo cual –a su parecerse ha visto mermada por la desaceleración económica. Finalmente, Segundo resume en dos las cualidades que debe tener un profesional extranjero para triunfa en Chile: “Adaptabilidad y habilidad para mantener su identidad profesional”. LGT

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LOGISTICA

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PYMES

Desde el 1 de agosto del presente año, las pequeñas y medianas empresas dejaron atrás el papel e ingresaron al mundo de la facturación electrónica. La entrada en vigencia de la normativa proyecta beneficios para las empresas que pasan fundamentalmente por el orden y la disminución de tiempo y costos de facturación.

PYMES ENTRAN DE LLENO AL MUNDO DE LA FACTURACIÓN ELECTRÓNICA No hay deuda que no se pague, ni plazo que no se cumpla. A partir del 1 de agosto, más de 90 mil Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) deben facturar electrónicamente, dejando atrás el tradicional papel.

Los contribuyentes obligados a emitir sus documentos tributarios en formato electrónico a contar de agosto son las pequeñas y medianas empresas ubicadas en sectores urbanos, con ingresos mayores a 2.400 UF y menores a 100.000 UF., las que en total corresponden a 119.956 Pymes. Cabe recordar que los documentos que se deben emitir en formato electrónico son las facturas (exentas o afectas), facturas de compra, liquidación factura, nota de débito y nota de crédito.

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El Servicio de Impuestos Internos (SII) informó que actualmente en Chile 313.642 contribuyentes son facturadores electrónicos y que el 86% del total de facturas que se emiten diariamente en el territorio nacional tienen formato digital, lo que mantiene a nuestro país dentro de los líderes de la Región en esta materia. El objetivo de esta normativa es que, a febrero de 2018, todas las empresas del país hayan abandonado para siempre la tradicional factura de papel. Según explica el portal del Servicio de Impuestos Internos (SII) “la factura electrónica es un documento digital que tiene validez legal tributaria como medio de respaldo de las operaciones comerciales entre contribuyentes”, agregando de forma clara que “reemplaza a las facturas tradicionales de papel”.

Sorprende el desconocimiento en muchas empresas de esta obligatoriedad y de los beneficios que tiene la facturación electrónica respecto de la facturación manual. Sin embargo, las distintas instancias involucradas en este proceso han realizado una campaña, tendiente a dar a conocer los alcances de esta nueva modalidad y las ventajas que arroja para el funcionamiento de las Pymes.

Por solo mencionar algunos, la mejora en el control interno de las empresas y la eliminación de costos y tiempos son los beneficios más representativos de la facturación electrónica.

Por ejemplo, se elimina el timbraje presencial de documentos y se disminuye el riesgo de pérdida de facturas.

■ Los contribuyentes que emiten Factura Electrónica no necesitan concurrir a las oficinas del SII a timbrar documentos, ya que la autorización de los folios se realiza vía Internet, ahorrando tiempo, costo de traslado y espera ■ Ahorro en costo de impresión, despacho y almacenamiento de documentos tributarios, porque no se requiere imprimir talonarios con original y tres copias ■ Eliminación del riesgo de pérdida de documentos tributarios físicos timbrados ■ Permite verificar en línea la validez de los documentos tributarios electrónicos ■ Operar con documentos tributarios electrónicos permite a los contribuyentes hacer importantes mejoras en sus procesos de negocio, ya que: mejora la relación cliente/proveedor, permite diferir la declaración y pago del IVA desde el día 12 al 20 de cada mes (cuando se realiza la declaración y pago por Internet) libera de algunas cargas tributarias (Cambio de Sujeto, DJ. 3327 y 3328, entre otros).

EL RECIBIMIENTO DE LA INDUSTRIA La variedad de Pymes es tan amplia como uno se pueda imaginar y cada una de ellas diseña su negocio de modo único. Es en esta realidad, el proceso de facturación, y todo lo relacionado a él, tenía muchas veces un manto de temor por parte de los emprendedores por el desconocimiento y la dificultad de dicho proceso.

Dichos beneficios no hacen más que mejorar la relación comercial entre clientes y proveedores. La agilización y transparencia de los procesos ayuda a fortalecer dicha relación.

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Sin embargo, normativas como éstas buscas transformarse en una ayuda para las Pymes, agilizando y visualizando procesos. A juicio, de Rafael Cumsille, el entonces Presidente Confederación Nacional de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa de Chile, este es un paso para el mercado que tiene hartas cosas positivas. Sin embargo, llamó al sector público y privado a seguir trabajando para ayudar aquellas empresas que tiene alguna dificultad de conectividad, en especial, aquellas que están en sectores periféricos.

“Ya casi todo los sectores están incorporados a esta nueva modalidad. Sin embargo, a nosotros nos preocupan aquellos que están en las zonas periféricas o apartadas, ya que a veces Internet se puede transformar en alguna complicación”, comentó Cumsille. Para eso, el presidente de Conapyme reconoció que es fundamental seguir conversando con SII para “ver la manera para ayudar a quienes no tienen acceso a la tecnología, a modo de plazos y subsidios, para que todos puedan adecuarse y cumplir con estas nueva normativa”. “Nosotros hemos contribuido en informar al máximo y capacitar a la gente.

No nos cabe duda que a la larga este será un paso a la modernidad, permitiendo entre otras cosas mejor acceso al crédito para las empresas, ya que su documentación está ordena y en línea”, recalcó Rafael Cumsille.

Para Francisco Gazmuri, Director Ejecutivo de la Asociación de Emprendedores de Chile (ASECH) este cambio se debe entender como uno de los pasos necesarios que deben transitar todos los elementos que conforman el sistema organizacional de la sociedad, hacia una era digital.

“En ese sentido, el cambio sí tiene algo de revolucionario: Con un click -desde cualquier parte del mundo y frente a un computador- se ahorraran costos de impresión y custodia de documentos; verificando en línea la validez de los documentos directamente por parte del contribuyente, y eliminando los riesgos y costos de pérdidas de documentos. En definitiva, la aplicación de esta ley se traducirá en

que nos dará más tiempo y menos gasto monetario”, enfatizó Gazmuri. La clave para aceptar este nuevo proceso –según el Director Ejecutivo de ASECH- está en “comprender que significa un ahorro concreto al bolsillo de los emprendedores.

Ahorros que se proyectan principalmente en la impresión, timbraje, procesamiento, despacho físico y almacenamiento de los documentos tributarios”.

A juicio del vocero de ASECH estas iniciativas ayudan a incentivar la creación de Emprendimientos y Pymes.

ENAPE 2016: PUNTO DE TENSIÓN ENTRE EL GOBIERNO Y LAS PYMES Bajo el lema “Potencia Mipyme” se realizó el 17° Encuentro Nacional de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, Enape 2016, encuentro que contó con una masiva participación de dirigentes de las distintas regiones del país.

A la inauguración del encuentro empresarial asistió además la Presidenta Michelle Bachelet, quien en su mensaje se declaró “optimista porque sé que Chile puede dar más”. La mandataria se refirió así a la actual coyuntura económica que vive el país y reconoció que “la productividad está plana desde hace tiempo”.

Sin embargo, el encuentro estuvo marcado por la situación económica chilena, las sombras de una recesión y el tema de las pensiones, como también los cambios tributarios y los instrumentos tributarios para Pymes.

No obstante, una complicada y tensa situación se vivió durante la jornada, cuando Rafael Cumsille, presidente de la Conapyme en su discurso le recomendó a la Mandataria cambiar de “sacristanes”. “¿Ustedes conocen el dicho, no? Para los más jóvenes, si no lo conocen, dice que los sacristanes mataron al señor cura… ¡Putas que son cuidadosos los sacristanes, ah!… Parece que los suyos no son muy

buenos ¿Verdad?”, le dijo a la mandataria.

Y le agregó, entre las risas y aplausos de la concurrencia: “¡Cambie a varios sacristanes! Claro, porque la gente la quiere a usted, y tiene varias sacristanes que han sido los responsables de esta famosas encuestas nacionales”, haciendo referencia a las bajas sostenidas que ha registrado la imagen de la jefa de Estado y su administración en las encuestas de opinión ciudadana desde hace tiempo.

Cumsille también indicó que a los Presidentes siempre hay que decirles la verdad, ya que muchas veces se les oculta información o no se les describe lo que realmente sucede en el país.

Las palabras del dirigente gremial no cayeron muy bien entre los invitados del Gobierno, especialmente en la Presidenta, quien le respondió al timonel de Conapyme cuando hizo uso de la palabra en el protocolo inaugural.

“Hoy día no están los tiempos como aquellos que usted mencionó. Nadie va a decirme mentiras, le puedo asegurar. La gente dice la verdad, y es lo que espero de los ministros y de los subsecretarios.

Es que para mí la palabra lealtad significa decir la verdad siempre, y no pasarse películas ni cuentos de colores. Y la verdad es que yo soy súper realista y tengo muy claro cómo son las cosas”.

“Es cierto, Rafael, que a veces uno no puede saberlo todo, nadie puede saber todo lo que pasa en cada rincón del país, porque en los tiempos que usted contaba, ellos decían ‘No hay hoja que se mueva sin que yo lo sepa’. Pero la verdad es que en una democracia hay muchas hojas que se mueven y uno no tiene idea”.

Además, en la ocasión además se realizó el cambio de mando de la entidad, cuya presidencia era ejercida por el presidente de los comerciantes detallistas, Rafael Cumsille, y ahora pasó al máximo directivo de la Confederación de Dueños de Camiones de Chile, Juan Araya. LGT

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LOGISTICA

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ACTUALIDAD

En Julio pasado, el Banco Mundial publicó los resultados del prestigioso informe “Logistics Performance Index 2016”, en el cual Chile mantiene su liderazgo logístico en la Región Sudamericana, a pesar de presentar una caída de 4 escalafones en el ranking total.

ÍNDICE DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO 2016 CHILE CAE 4 POSICIONES MARCANDO EL MENOR PUNTAJE HISTÓRICO En Julio pasado, el Banco Mundial publicó los resultados del prestigioso informe “Logistics Performance Index 2016”, en el cual Chile mantiene su liderazgo logístico en la Región Sudamericana, a pesar de presentar una caída de 4 escalafones en el ranking total.

El desempeño Logístico es –hoy más que nunca – reconocido como uno de los pilares fundamentales para el crecimiento y el desarrollo económico de un país; de ahí que los responsables políticos de las naciones desarrolladas como de las economías emergentes generen esfuerzos importantes en desarrollar prácticas y políticas coherentes para fomentar operaciones logísticas eficientes, transparentes y sustentables que logren conectar a las empresas nacionales y los mercados internacionales a través de cadenas de suministros confiables.

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Visto a la inversa tenemos que, aquellos países que se caracterizan por un bajo rendimiento logístico, determinado por altos costos en materia de transporte, deficiente infraestructura o poca fiabilidad –entre otros factores- tienen una desventaja importante en la integración económica, sobre todo en competitivo escenario actual de las cadenas globales de valor. Dicho lo anterior, cabe señalar que cada vez nos enfrentamos a Cadenas de Suministro

más complejas, cuyo rendimiento depende en gran medida de las características interna de los países, especialmente de su infraestructura (dura y blanda), de las instituciones que la logística requiere para operar, tales como aduanas, policías, fiscalizadores; sin mencionar aspectos como: las regulaciones, procedimientos generales y comportamientos históricos.

SABER ES PODER Si la performance logística de los países es tan relevante a nivel global, como ya se ha establecido, no es extraño que la opinión pública requiera establecer parámetros comparativos que avalen una decisión de inversión o comercio internacional. De ahí que entidades de nivel mundial realicen –de tanto en tanto- acabados análisis que sirvan de referente.

En esta lógica el Índice de Desempeño Logístico (LPI, Logistics Performance Index) se alza como uno de los estudios más representativos del sector; ya que captura la complejidad de las cadenas de suministro en indicadores sintéticos que son comparables entre países de distinto nivel de desarrollo.

En esta dinámica es preciso destacar que el LPI ha proporcionado (y proporciona) información valiosa

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LOGISTICA

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ACTUALIDAD

torno global, los consignatarios requieren un alto grado de certeza sobre cuándo y cómo se tomarán las entregas. Esto es mucho más importante que la velocidad de la misma incluso.

para los responsables políticos, comerciantes, y otra las partes interesadas, incluidos los investigadores y académicos, acerca del rol de la Logística en el crecimiento económico y para el desarrollo de políticas necesarias que vayan en apoyo de la actividad en materias tales como: La planificación de infraestructuras, la prestación de servicios, y la facilitación del comercio y el transporte transfronterizo, por sólo mencionar algunas.

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Ahora bien, en su 5° versión, el Logistics Performance Index establece una realidad preocupante, considerando que, en comparación con los reportes anteriores 2007, 2010, 2012 y 2014, “la brecha entre los países de mejor y menor desempeño es cada vez mayor”. En el reporte de 2016, publicado por el Banco Mundial a mediados de Julio pasado, Alemania aparece como el país con mejores resultados, con una puntuación de 4,23 LPI, y Siria obtie-

ne la puntuación más baja, con un 1,60 (equivalente a 19% de la puntuación de Alemania en una escala de 1 a 5).

El diferente ritmo de progreso se ve, por ejemplo, en las calificaciones de la calidad del comercio interior y la infraestructura de transporte. En lo doméstico, a los encuestados se les pidió que evaluaran el alcance de las mejoras en estas áreas desde 2014. Mientras que alrededor del 60 por ciento de los encuestados en los 2 quintiles superiores clasificaron la situación en el año 2016 como “mejor o mucho mejor”, sólo alrededor de un tercio del quintil inferior y menos de la mitad en el tercero y cuarto quintil comparten este punto de vista.

La fiabilidad de las cadenas de suministro, también es una preocupación importante entre los comerciantes y los proveedores de logística, según el Informe. En un en-

En otras palabras, la previsibilidad de la cadena de suministro es una cuestión no sólo de tiempo y costo, sino también de la calidad del envío. En el quintil superior LPI, sólo el 13 por ciento de los envíos no cumplen con los criterios de calidad de las empresas, la misma proporción que en 2014. En comparación, en el quintil más bajo, más de 35% no cumplen con los criterios de calidad de la compañía. Este hallazgo pone de manifiesto una vez más que, en la cadena de suministro la eficiencia y la fiabilidad, son brechas reales y persistentes.

El desarrollo de infraestructura, en tanto, sigue asegurando la conectividad básica y el acceso a las puertas de enlace para la mayoría de los países del estudio. Esto también ha sido consistentemente observado en la LPI desde 2007. La percepción calidad de ciertos tipos de infraestructura también parece seguir un patrón similar en todas las ediciones del LPI.

LOS NÚMEROS 2016 En lo concreto, los resultados que deja el reciente LPI desarrollado por el Banco Mundial posicionan, nuevamente a Alemania a la vanguardia en materia logística. (Figura 2)

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En los 5 aspectos medidos, el país germano obtuvo la primera posición con un puntaje total de 4.23 ptos. En un desglose por factor medido, tenemos que Alemania obtuvo una puntuación de 4.12, Aduana; 4.44, Infraestructura; 3,86, Envíos Internacionales; 4.28, Competitividad Logística; 4.27, Trazabilidad; y 4.45 Oportunidad.

le ha manifestado un comportamiento variante a través de los años; logrando su mejor posición en el año 2007 (37), no obstante, fue en la medición de 2014 cuando alcanzó su mejor Score (3.26).

Si bien, la caída de posición chilena es importante (4 escalafones a nivel global), cabe destacar que la diferencia en el pun-

Queda de manifiesto el estancamiento que el país presenta en materia de Infraestructura (que en la edición 2016 observa el puntaje más bajo con 2.77 puntos, versus 3.17 de la versión 2014) y Competencia, factor que en 2014 obtuvo una puntuación de 3.19 y que en 2016 sólo alcanzó los 2.97 puntos.

Destaca en el top 10 la arremetida de Luxemburgo, que sube del 8 lugar a la segunda posición en 2 años, y la incorporación a la lista de Austria y Hong Kong, que en la edición 2014 del índice se ubicaron en las pociones 22 y 15, respectivamente.

Latinoamérica, en tanto, también presenta variaciones en el ranking internacional.

Los líderes regionales, Panamá y Chile, trastocaron posiciones respecto del informe anterior, aunque con resultados disímiles; pasando, en el caso panameño, de la posición 45 (2014) al puesto 40 en la edición 2016; mientras que a la inversa, Chile cayó de la posición 42 (2014) al puesto 46 en el Índice 2016.

No obstante, Chile sigue liderando la región sudamericana en materia de desempeño logístico, seguido de cerca por Brasil (55), Uruguay (65) y Argentina (66). Según los datos entregados por el informe, Chi-

taje general entre la edición 2014 y 2016 es mínimo, (3.26 y 3.25, respectivamente). Queda de manifiesto el estancamiento que el país presenta en materia de Infraestructura (que en la edición 2016 observa el puntaje más bajo con 2.77 puntos, versus 3.17 de la versión 2014) y Competencia, factor que en 2014 obtuvo una puntuación de 3.19 y que en 2016 sólo alcanzó los 2.97 puntos.

En una comparativa con su par centroamericano, (Figura 3), Chile manifiesta disparidades importantes en materia de Infraestructura y Competencia.

En este punto, cabe resaltar que en los últimos dos años la nación Centroamericana ha puesto gran énfasis en ambos factores mediante la inversión para la ampliación del ya mítico Canal de Panamá.

Chile, en tanto, no ha avanzado –como se esperaba- en la inversión y concreción del

anhelado Mega Puerto, lo que sin duda tuvo su efecto en el resultado chileno en el LPI 2016. LGT

MIDIENDO LO MEDIDO Volviendo al plano global, el análisis de las cifras expuestas por el Índice LPI, los analistas han concluido aspectos relevantes en lo que se relaciona a los factores de Desempeño Logístico y Rendimiento. En esta lógica, según los analistas el desempeño de organismos fronterizos e infraestructura es la más baja entre todos los quintiles medidos, pero especialmente en los países con peores resultados. Por otro lado, el componente de la puntualidad parece superar a los demás y es generalmente visto por profesionales de la logística como el pilar menos problemático. No obstante, la diferencia es más grande de nuevo entre los países que muestran una puntuación menor.

En torno a los seis componentes medidos en el Informe, se han examinado cuáles están por encima del índice general y los que están por debajo como una indicación de la actuación de cada pilar.

En esta línea, el Pilar Costums continúan en un saldo negativo, rindiendo menos sistemáticamente en comparación con otros componentes. Un comportamiento similar tiene el Pilar Infraestructura, cuyos países con mayor puntuación no muestran un margen alto de beneficios.

Por otra parte, el componente de Seguimiento y Localización, también es inferior a la puntuación global. Esta situación, en tanto, puede explicarse en que durante los periodos de crisis económicas, las inversiones en tecnología son pospuestas. Otra interpretación es que los requisitos de localización y seguimiento son más desafiantes que antes, y las actuales tecnologías no cumplen con ese esos requisitos técnicos.

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TENDENCIAS

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PERFIL LOGÍSTICO

DIMERC: INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA AL SERVICIO DE LA OPERACIÓN Y SUS CLIENTES 76

Un Gran año 2015 y un mejor 2016 proyecta la Compañía Distribuidora de artículos de oficina Dimerc, que en los últimos 5 años ha cambiado su visión operativa concentrando la inversión tecnológica en su CD para garantizar a sus clientes y proveedores un servicio de alta calidad. Innovación y tecnología han sido claves en la nueva realidad que hoy ostenta Dimerc en el mercado nacional.

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E

n 1997, al alero del exitosa compañía distribuidora Dimeiggs fundada por el inmigrante sirio Jorge Naser Kaba, nace Dimerc compañía destinada al servicio de abastecimiento integral de productos de oficina para grandes, medianas y pequeñas empresas, un proyecto

que a 2016 ha logrado consolidarse organizacionalmente hasta transformarse en el líder del suministro de artículos de oficina en el país.

Los números de 2015 hablan del gran momento que Dimerc vive, considerando que sólo por concepto de ventas la compañía

sobrepasó por primera vez los 100.000 millones de pesos e invirtió más de 6 millones de dólares en tecnificar su Centro de Distribución.

La inversión realizada por la Compañía responde a una estrategia largamente pensada que apunta al perfeccionamiento tecnológico para desarrollar operaciones logísticas acordes a las necesidades de la compañía, las que van en estrecha relación con sus niveles de crecimiento.

En esta lógica, Dimerc ha incorporado y tecnologías enfocadas a facilitar las tareas de preparación y clasificación de cajas, procesos en los cuales los sistemas automatizados de Sorter y clasificadores han sido claves en aras de ofrecer un servicio de primera línea.

Otro paso dado por la Compañía en materia tecnológica tiene relación con el comercio electrónico. En esta lógica, la mayoría de las empresas que desarrollan el canal de venta OnLine tienen como factor

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común el desarrollar o adecuar tecnologías y operaciones para que respondan a las complejidades y requerimiento del característico consumidor virtual y las crecientes demandas del comercio B2B.

Con ello se cumple la promesa operativa de la Compañía, al tiempo que se brinda un servicio de excelencia a partir de una alta capacidad productiva, considerando siempre las variables de la gestión logís-

"EN DIMERC SABEN QUE SE DEBE INVERTIR EN CONTAR CON UN CD DE CALIDAD QUE PERMITA RESPONDER A LAS DEMANDAS DE SUS CLIENTES, EN ESTE CASO, A LO LARGO DEL PAÍS Y PARA ESO, LA EMPRESA HA PUESTO ÉNFASIS EN SUS INSTALACIONES DE SANTIAGO Y ANTOFAGASTA, LAS CUALES SUMAN EN CONJUNTO MÁS DE 30 MIL M2 DE BODEGAS" Tomando lo anterior como guía, Dimerc creo su Centro I+D, enfocado al desarrollo de herramientas y tecnologías digitales para los negocios B2B electrónicos; iniciativa que según Felipe Camposano, Gerente de Nuevos Negocios de Dimerc, “nos ayuda va ser más eficientes y a ser capaces de desarrollar e implementar nuevas tecnologías, con el fin de brindar la mejor experiencia de compra a los clientes. Con avances en la personalización de servicios, automatización de procesos y nuevos modelos de negocios, buscamos generar un aumento en la productividad tanto de nuestra empresa como de nuestros clientes”, comento Camposano.

CRECER CON LA LOGÍSTICA COMO FOCO

ticas, tales como: la cobertura, la generación de nuevos negocios, la tecnología y la innovación.

En este punto, Felipe Camposano sostuvo que la flexibilidad operativa “que nos ha otorgado la automatización y la tecnología en general ha tenido frutos a nivel comercial, lo que se ha visto reflejado en el crecimiento que Dimerc ha logrado el primer semestre de este 2016, donde alcanzó un aumento de 21,6%”. Las cifras avalan la performance de la empresa, alcanzando por ejemplo un aumento en el número de despachos en un 39,1% entre 2015 y 2016, lo que se traduce en 70.196 despachos este año versus los 50.462 del periodo anterior.

En su más reciente Memoria Anual (2015), el Gerente de Logística y Abastecimiento de Dimerc, Ignacio Calvo, comentó a modo de corolario la premisa que ha seguido la Compañía: Orientarse 100% al cliente de la mano de la Tecnología.

“Nuestro crecimiento ha sobrepasado nuestras expectativas. Nuestra proyección para 2017 es mantener el crecimiento, enfocándonos en aquellos segmentos de empresas de menor tamaño, potenciando el emprendimiento, mejorando nuestra cobertura en todo Chile y fortaleciendo la integración a nivel de sistema con las grandes cuentas”, afirmó Felipe Camposano.

Con la mirada puesta en ese objetivo, explicó el Ejecutivo, Dimerc logró en 2015 un 97% de entregas de pedidos en 24 horas en las regiones de Antofagasta, Valparaíso O’ Higgins, El Maule y Metropolitana.

Al momento de analizar las bases o cimientos de este crecimiento, los ejecutivos de Dimerc destacaron los siguientes: Clima de excelencia, incorporación de nuevas tecnologías en los distintos proce-

sos y ser socios estratégicos con proveedores y clientes. En esta línea, los ejecutivos de Dimerc coinciden en que en las casi 2 décadas de performance en el mercado chileno, “hemos aprendido a conocer la industria en profundidad. Los últimos 5 años han sido de fortalecimiento y trabajo intenso en áreas como el servicio, despacho y postventa” y , basados en las cifrasese esfuerzo ha tenido su recompensa.

OPERACIÓN DE CALIDAD 30 mil cajas despachadas al día a más de 3.500 clientes a nivel nacional. Más de 3.000 puntos de entrega con una flota terrestre que supera los 130 camiones.

Apertura de un CD en Antofagasta y la automatización de su CD en la Región Metropolitana; son sólo algunos de los hitos alcanzados por Dimerc durante 2015 y que siguen capitalizando a la fecha.

En esta línea, Camposano destacó que todos estos aspectos han confluido en que las ventas anuales hayan superado los USD100 millones “y sobre todo con altos estándares de servicios”.

En términos específicos, Dimerc cuenta con una fuerza de trabajo que supera los 600 trabajadores, un equipo de profesionales que despliega gran parte de su performance en su Centro Logístico con más de 20.000 mt2 de almacenamiento, distribución y un proceso de mecanizado.

El servicio integral de abastecimiento de productos sería la clave del éxito de Dimerc. Un servicio caracterizado por su rapidez, eficiencia y bajos costos, con una atención personalizada e innovación tecnológica. Los ejecutivos enfatizaron que las características esenciales han sido: la Adaptabilidad y flexibilidad, las mejoras continuas de los procesos y el generar valor tanto para las empresas como a los clientes con eficiencias y altos estándar de calidad. Hoy en día, esta compañía cuenta con cinco unidades de negocios: Gran Empresa y Corporativos, Pequeñas y Me-

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TENDENCIAS

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PERFIL LOGÍSTICO

dianas Empresas, Gobierno e Instituciones Gubernamentales y Horeca. Sin embargo, un factor determinante y característico de Dimerc es la variedad de productos que tiene a disposición de sus clientes; cualidad que define el diseño de la operación.

Ignacio Calvo Gerente de Logística y Abastecimiento Dimerc

Felipe Camposano Gerente de Nuevos Negocios Dimerc

“Con un catálogo de más de 12 mil sku’s, clasificados en distintas líneas de productos: Librería, papeles, papel higiénico, tecnología, aseo, cafetería, seguridad industrial, la empresa busca responder a la creciente y específica demanda de sus clientes”, explicó Camposano. Un factor adicional y también de complejidad operacional es que cada categoría tiene más de mil productos.

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Dada las cualidades y variedad de sus productos, la compañía está consciente de que el mercado es muy competitivo. En esta lógica cabe señalar que el 40% de los productos comercializados por Dimerc son importados en su mayoría desde Asia, Europa y América y el resto de los SKU son de origen chileno.

UN NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Cuando se intenta optimizar una operación logística, la “casa” –en este caso el Centro de Distribución- es primordial.

En Dimerc saben que se debe invertir en contar con un CD de calidad que permita responder a las demandas de sus clientes, en este caso, a lo largo del país y para eso,

la empresa ha puesto énfasis en sus instalaciones de Santiago y Antofagasta, las cuales suman en conjunto más de 30 mil m2 de bodegas.

El diseño operacional actual permite responder a los clientes en tiempos determinados. Los tiempos de respuesta son – para la Región Metropolitana (RM)- de 24 horas; Valparaíso, Antofagasta, Calama y Mejillones de 48 horas y 72 horas al resto de las regiones del país. En tanto, el despacho de los pedidos se realiza por tierra y ejemplo de la magnitud de los movimientos que se realizan es que actualmente Dimerc cuenta con más de 100 vehículos de carga en la RM. En tanto, para Isla de Pascua el despacho es por vía área.

Pero es justamente en su principal instalación logística, ubicada en sector de Lampa, en que la tecnología se ha hecho presente, arrojando importantes beneficios para la cadena logística de la Compañía.

“En poco tiempo se han visto varias mejoras específicas en la operación, particularmente en la productividad de control de calidad donde se ha duplicado la capacidad de respuesta, y en la preparación de cajas en la zona de alta rotación con un aumento del 50% respecto a los indicadores previos”, especificó Felipe Camposano.

En esta línea, los ejecutivos reconocieron que el actual escenario de crecimiento y optimización operacional es el resultado de una política que se asumió hace un par de años, cuando la empresa decidió abordar la automatización de su Centro de Distribución de tal forma de lograr una capacidad productiva acorde al crecimiento de la compañía y aumentar la calidad de servicio en dos indicadores claves como son: Porcentaje de errores en pedidos preparados y cantidad de pedidos entregados a tiempo.

De esta manera, “el objetivo planteado por Dimerc fue encontrar soluciones logísticas que permitieran soportar el crecimiento registrado en los últimos ocho años. En esta lógica, la tecnología es fun-

damental”, indicó Camposano. En tanto, su incorporación ha apuntado a facilitar las tareas de preparación y clasificación de cajas, a través de un sistema integrado, de distintos componentes, tales como zonas de Pick &Pass para productos de alta y media rotación, sector de Pick & Pass para productos de media y baja rotación; clasificación automática de cajas para control de calidad y un sorter automático con capacidad para 6 mil cajas por hora.

“Nuestra política apunta a potenciar la innovación e invertir en tecnología con el objetivo de mejorar todo el proceso de la compra web, la experiencia del usuario y la usabilidad de herramientas. En cuanto a procesos, nuestro Centro de Distribución un rol fundamental, ya que es el corazón de la operación y por eso contamos con el mejor CD de Latinoamérica”, enfatizó Camposano.

Al momento de evaluar las fortaleces logísticas y operacionales que han posicionado a Dimerc como una alternativa de confianza para las empresas destacan: la automatización de producción de pedidos, un bajo nivel de errores y auditorias en línea. Sin embargo, la verdadera clave estaría en “generar un clima con personas felices y productivas que nos ha llevado a los niveles de crecimiento de excelencia”.

La necesidad de invertir en Tecnología e Innovación y Desarrollos ha sido primordial para el posicionamiento de Dimerc.

“Creemos que existe una oportunidad para apoyar desde Dimerc en la digitalización y mejorar la productividad de las empresas, lo que requiere acelerar algunos cambios culturales y una mayor adopción de soluciones digitales, especialmente para Pymes. La exposición temprana al comercio electrónico para empresas, junto con las políticas públicas de economía digital, pueden servir para ir generando mayor confianza para un uso más masivo de tecnologías, que ayudan a mejorar la productividad y diseñar estos sistemas desde la realidad de cada usuario es clave para su adopción”, concluyó Camposano.

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José Luis Eguiguren Gerente Comercial Storage

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Flexibilidad en los servicios y distintas alternativas de almacenaje han caracterizado a Storage en sus 40 años de presencia en el mercado logístico del almacenamiento, trayectoria que hoy lo posiciona como uno de los actores más importantes del rubro a nivel nacional.

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“Hacer más sencilla la operación de los clientes con un servicio integral, es la clave de este mercado”, aseguró José Luis Eguiguren, Gerente Comercial de Storage, aduciendo que “Nuestra oferta de servicios busca, fundamentalmente, satisfacer la necesidad del mercado de encontrar distintas alternativas de almacenamientos simples y eficaces, orientados a simplificar el trabajo de los usuarios en comparación a los que contempla la mantención de una bodega tradicional”. Gracias a esta metodología de trabajo, Storage S.A. ha logrado penetrar en importantes rubros.

Actualmente sus clientes contemplan grandes empresas, Pymes y personas naturales, en todo ámbito de actividades, principalmente del área de importación y exportación como también empresas productivas que precisan de un servicio externalizado de almacenamiento profesional.

Desde 1976, Storage se ha ido adaptando constantemente a los cambios y necesidades de los usuarios, “quienes de manera armónica nos han ido solicitando nuevos servicios y distintas maneras de trabajo, a los cuales siempre hemos priorizado en beneficio del depositante, manteniendo flexibilidad con respecto a los servicios y solicitudes de nuestros clientes, creando

STORAGE 40 AÑOS EN LA ELITE DEL

MERCADO DEL ALMACENAMIENTO Con un variado abanico de soluciones y servicios, la empresa se ha transformado en un partner de primera línea en el mercado del Almacenaje Logístico, oferta en la cual destacan: la ubicación de sus instalaciones y la flexibilidad de servicio, factores que representan su sello de calidad. un sistema individual para cada usuario que opera en los recintos de Storage S.A.”, detalló José Luis Eguiguren, Gerente Comercial.

éxito que han alcanzado en el mercado, “puesto que permite a cada cliente diseñar eficientemente su operación de distribución”.

CONDICIONES PARA UNA OPERACIÓN EFICIENTE

Con productos, servicios y personal de la más alta calidad orientado a resolver las necesidades de los clientes, Storage ha encontrado un lugar en el mercado de la mano de las distintas alternativas que ofrece a la industria. Hoy por hoy, el almacenamiento es sólo una de las soluciones que ofrece la empresa a sus clientes, puesto que la variedad de servicios abarca actualmente la emisión de documentos, preparación de pack, etiquetado, venta y/o arriendo de pallets, entre otros.

Storage S.A cuenta hoy con 40 mil m2 de bodegas con una capacidad de servicio de 100 mil toneladas y más de 350 clientes a nivel nacional. Las instalaciones de la Compañía incluyen cámaras frigoríficas, de refrigeración y bodegas con resolución ISP que buscan ser una solución tangible a los distintos sectores. Por otra parte, sus CD están estratégicamente ubicados a pasos del Centro de Santiago y con conexión a las principales carreteras urbanas (Costanera Norte, Autopista Central).

De acuerdo a su Gerente Comercial, esta ubicación constituye un pilar central del

Como complemento al almacenamiento, Storage ofrece la administración de inventarios con un control preciso de stocks y movimientos de entrada y salida.

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ALOG

OTEC ALOG CAPACITA SPA: EL NUEVO ORGANISMO DE CAPACITACIÓN ESPECIALIZADO PARA LA INDUSTRIA LOGÍSTICA NACIONAL ALOG CAPACITA nace desde la necesidad de contar con una alternativa de educación y perfeccionamiento especializada en los profesionales, técnicos y operarios de esta disciplina. Esto mediante el desarrollo de programas que respondan a las necesidades del sector, entregando aspectos conceptuales y de aplicación, que apunten a las soluciones concretas que las empresas necesitan.

Una de las prioridades históricas de la industria logística nacional, representada en la Asociación Logística de Chile – ALOG Chile A.G.- ha sido el poder avanzar en la capacitación constante y profesionalización de sus trabajadores, elemento esencial para elevar los estándares de calidad de servicio, además de apoyar el mejoramiento de la competitividad económica del país. Y es que el desarrollo y creciente complejidad de la plataforma logística abre nuevos retos para sus actores, los cuales les exigen elevar la inversión en la formación de capital humano capacitado, de manera de impulsar una estrategia de capacitación y formación laboral con metas de corto, mediano y largo plazo.

Es en este contexto que nace OTEC ALOG CAPACITA SpA, organismo que se dedicara a satisfacer 100% los intereses de la industria, desarrollando un amplio plan de capacitación con cursos orientados a la formación y especialización del capital humano de las empresas que integran la industria logística y rubros relacionados, cursos que van desde aspectos técnicos, orientados a cumplir con exigencias normativas para el desarrollo del comercio exterior, hasta el desarrollo de habilidades blandas.

En este sentido, ALOG CAPACITA nace desde la necesidad de contar con una alternativa de educación y perfeccionamiento para profesionales, técnicos y operarios de esta disciplina, en las que éstos pueden aprender de manera eficaz los conceptos teóricos que sostienen el desarrollo de esta disciplina y los últimos avances que se han dado en este campo, para así poder planificar, implementar y ejecutar de manera más eficiente sus distintas labores.

De esta forma, la apuesta de ALOG CAPACITA se centra en el desarrollo de capacitaciones acordes a las necesidades del sector, entregando aspectos conceptuales y de aplicación de la logística, apuntando a las soluciones concretas que las empresas necesitan.

Más aun considerando que las organizaciones modernas necesitan tener personal capacitado para desarrollar los procesos, o mejor dicho el proceso de logística integral, de tal manera que se logren los niveles productivos deseados, con calidad asegurada y sustentable en el tiempo. Y si se logra que la incorporación de nuevos conocimientos beneficie no sólo a la organización en sí, sino también al desarrollo

personal de sus recursos humanos, se estaría dando un paso importante para comenzar a resolver el problema de falta de mano de obra especializada.

En definitiva, ALOG CAPACITA viene a reforzar a uno de los pilares fundamentales para el crecimiento de la industria logística nacional, y el gran objetivo es desarrollarla de una manera óptima que permita que la industria cuente con estándares de calidad acorde a los nuevos desafíos que enfrenta el mercado.

Así se podrá conseguir un buen resultado en cuanto a los indicadores de gestión de las empresas del sector, considerando que los recursos humanos que trabajan en los procesos que componen la logística, tienen una incidencia de suma importancia en la calidad de servicio a los clientes y en la rentabilidad de las compañías. Desde ahora cuentan con un aliado que les ayudará a cumplir con la estrategias de desarrollo y formación de sus trabajadores y colaboradores, considerando que este factor termina promoviendo un cambio no sólo de los propios trabajadores, sino que también de las compañías.

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NOVEDADES DEL SUPPLY CHAIN COUNCIL CHILE

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VISIÓNEMPRESARIAL

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PUNTO DE VISTA

La edición pasada les habíamos compartido la noticia que nuestro Council había cerrado un acuerdo de colaboración con el Centro de Desarrollo Gerencial y Corporativo de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile (Unegocios - www.unegocios.cl), en línea con dos de nuestros pilares fundamentales: influenciar positivamente en el ambiente académico y en el conocimiento asociado a nuestra disciplina.

Como un nuevo avance en nuestra relación, les queremos contar que hemos logrado acordar a beneficio de 30% de descuento en los diplomados que imparte esta institución para todos los asociados del Supply Chain Council Chile y para los empleados de las empresas en donde trabaja cada miembro.

dad, para llegar a niveles de países más desarrollados.

Como Council estamos muy entusiasmados con esta iniciativa, acorde a otro de nuestros pilares estratégicos: la búsqueda de eficiencias logísticas para la Industria y País.

supplychainchile.cl y contactarnos directamente a contacto@ supplychainchile.cl por consultas o interés de postular a nuestra asociación.

LEY DE ETIQUETADO

Esperamos que esto sea un incentivo para seguir mejorando la calidad de los profesionales en nuestro entorno y su vez invitarlos a postular a ser miembros de nuestra asociación.

Adicionalmente les queremos comentar que también durante junio comenzamos a reunirnos con CORFO, quien nos invitó a trabajar de manera conjunta en una iniciativa de productividad basada en tres pilares claves para el desarrollo del país: Minería, Tecnología y Logística.

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Específicamente para Logística se armaron comisiones en las cuales ya están participando ALOG, Chile Transportes y nuestro Council. El primer desafío es entender en qué áreas se debiese trabajar a nivel del capital humano para los distintos niveles técnicos de las empresas. Esto con el fin de lograr tener un mejor nivel en la formación de los trabajadores, que redunden en una mayor productividad y cali-

En la misma línea de trabajo, en nuestra última sesión mes del mes de julio el Council debatió sobre la Ley Súper 8, en cuya instancia entendimos los impactos que esta ley tuvo sobre las distintas empresas involucradas y los aprendizajes obtenidos, desde la mirada del negocio y en especial de la cadena de abastecimiento.

La principal conclusión que obtuvimos de este caso es que si las empresas actúan de manera mancomunada como industria ante nuevos desafíos impuestos por las autoridades gubernamentales, es factible minimizar muchos impactos negativos en la eficiencia interna, especialmente relativa a costos y calidad de servicio, que finalmente afectan en el corto o mediano plazo a los consumidores finales, en contrapartida a lo que precisamente estas iniciativas pretenden generar. En la siguiente edición seguiremos informándoles de más novedades de nuestro Council.

Les queremos recordar que pueden visitarnos en www.

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I ATA

LA DEMANDA DEL TRANSPORTE AÉREO DE CARGA REPUNTA EN JUNIO Según los datos publicados por la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA, por sus siglas en inglés), el transporte aéreo de carga creció en junio un 4,3% interanual (medido en toneladas de carga por kilómetro transportadas – FTK): la mejor tasa de crecimiento en los últimos 14 meses. No obstante, el incremento de la capacidad (medida en toneladas de carga por kilómetro disponibles – AFTK) de un 4,9% interanual sigue manteniendo bajo presión los rendimientos del sector.

Todas las regiones registraron crecimiento, excepto Latinoamérica, que experimentó una caída del 9,8% interanual. Medio Oriente y Europa lideraron el crecimiento con alzas del 8,0% y 5,1%, respectivamente.

“La cifra de junio es una excelente noticia. Sin embargo, los datos de un único mes no son suficientes para mostrarnos optimistas. Los mercados de carga aérea llevan varios años de capa caída, durante los cuales hemos visto varias falsas alarmas sobre la mejoría del sector. Debemos seguir de cerca su evolución sin olvidarnos de que el transporte aéreo de carga es una industria frágil. El crecimiento económico mundial sigue siendo lento, el comercio mundial continúa su tendencia a la baja y la industria se enfrenta a una gran incertidumbre tras el voto favorable al Brexit”, declaró Tony Tyler, director general y CEO de IATA.

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yor economía de Latinoamérica.

Las aerolíneas norteamericanas registraron un crecimiento del 4,3% interanual. La capacidad subió un 4,0%. El fortalecimiento del dólar sigue frenando la expansión de los volúmenes de carga internacionales.

Europa experimentó un incremento de la demanda de carga del 5,1%, y del 4,9% en la capacidad. El buen desempeño del sector en Europa se debe al incremento de las exportaciones alemanas de los últimos meses.

En la actualidad, la tasa desestacionalizada sigue una tendencia positiva de crecimiento.

ALEXANDRE DE JUNIAC TOMA LAS RIENDAS DE IATA

ANÁLISIS REGIONAL

A partir de septiembre de 2016, Alexandre de Juniac ejercerá oficialmente el cargo de Director General y CEO de la organización, sucediendo en el cargo a Tony Tyler, quien se desempeñó en el cargo desde 2011.

En Latinoamérica, las aerolíneas experimentaron una caída del 9,8% de los volúmenes comerciales, y un 2,6% de la capacidad. Continúa el deterioro económico y político en la región, especialmente en Brasil, la ma-

"Estoy muy emocionado de estar tomando esta gran responsabilidad. IATA desempeña un papel fundamental en la facilitación del transporte aéreo mundial seguro, eficiente y sostenible. Tyler ha elevado el listón a través de

sus logros en los últimos cinco años", dijo Juniac.

Juniac fue confirmado en el cargo durante la 72ª Asamblea General Anual de la IATA en junio pasado, siendo la séptima persona en dirigir la entidad. En torno a su experiencia, cabe recalcar que ésta incluye posiciones de liderazgo en los sectores aeroespacial y de las aerolíneas, así como cargos gubernamentales.

"IATA toca casi todos los aspectos de la industria del transporte aéreo e interactúa con una amplia gama de partes interesadasespecialmente los gobiernos.

Apelaré a toda mi experiencia para asegurar que la IATA satisfaga las necesidades de nuestros miembros y desempeñe un papel principal en la respuesta a los desafíos que enfrenta la industria. En particular, el ritmo acelerado de los cambios en el mundo que nos exigen capaces de movernos más rápidamente -como una industria y como una asociación”, aseguró Alexandre Juniac al asumir.

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CNDC

CNDC Y GOBIERNO FIRMAN PROTOCOLO DE NUEVAS ÁREAS DE DESCANSO PARA CAMIONEROS La Confederación Nacional de Dueños de Camiones de Chile y los ministerios de Obras Públicas, del Trabajo, de Transportes y Telecomunicaciones, así como del Interior, firmaron un protocolo de acuerdo para la creación de nuevas áreas de descanso de transportistas en autopistas interurbanas concesionadas, y la modernización de las existentes.

El documento fue suscrito en una ceremonia y lleva las firmas del Presidente de la Confederación, Juan Araya, y de los ministros Alberto Undurraga, de OOPP; Andrés Gómez Lobo, de Transportes; Ximena Rincón, de Trabajo, y del Subsecretario del Interior, Mahmud Aleuy, quienes valoraron el proceso de diálogo que permitió llegar a este acuerdo.

Se trata de un entendimiento entre el gremio camionero y el gobierno, que concreta un largo trabajo conjunto hecho en la última década para ampliar la cantidad y calidad de servicios de las áreas de descanso de los choferes de camiones. El propósito final es disponer de lugares con las condiciones adecuadas para que los choferes realicen sus descansos luego de las jornadas de conducción, esto es dos horas de descanso por cinco de manejo continuo, más ocho de descanso por jornada diaria.

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El Ministro de Obras Públicas informó que el plan de mejoramiento y construcción de estas zonas involucra una inversión de 20 millones de dólares. El programa determina construir 15 nuevas áreas, más el mejoramiento de 13 que existen ahora.

Actualmente, hay 39 zonas de descanso en las vías concesionadas, entre las regiones de Atacama y Los Lagos.

El cronograma fijado establece un período de siete años para llegar a lo comprometido, desde 2017 y hasta 2023, que comprende las rutas 5 Norte, 5 Sur en tramos fijados, y carreteras transversales como la 78 Santiago – San Antonio , Concepción – Cabrero, Ruta 66 Camino de la Fruta, Autopista del Loa, Proyecto Nahuelbuta y Santiago – Valparaíso Ruta 68. Las características de estas instalaciones son, entre las principales, la ampliación de estacionamientos para camiones, hall de descanso en las instalaciones mismas, ampliación de baños, duchas y camarines, calefacción y aire acondicionado, así como vigilancia y seguridad.

El Ministro Undurraga dijo que “las nuevas áreas concesionadas implican nuevos estándares y lo importante es que no implican mayores costos para los usuarios“. En tanto, el Ministro de Transporte, Andrés Gómez Lobo, consideró el acuerdo como “bueno para la seguridad pero a la vez muy importante para la productividad”. Por su

parte, la Ministra del Trabajo, Ximena Rincón, señaló que un aspecto muy relevante de estas futuras obras es que se harán para que los conductores cumplan sus períodos de descanso de acuerdo a lo prescrito en las normativas laborales.

El Presidente de la Confederación, Juan Araya, valoró la disposición oficial para incrementar la cantidad y calidad de áreas de descanso al expresar que se trata de “un trabajo de largo aliento que tuvimos con la autoridad y que permite mejorar las condiciones laborales de los choferes”, expresiones que compartió José Sandoval, Presidente de Sitrach, el sindicato de conductores de camiones, quien concurrió a la firma del acuerdo y valoró la iniciativa.

Un aspecto diferente precisó el Subsecretario del Interior, Mahmud Aleuy, quien destacó el entendimiento que permitió la firma del protocolo entre el gremio y la autoridad. “Cuando hay diálogo se puede lograr acuerdos y trabajar en pactos de gobernabilidad. Es de esperar que este logro se replique en otros campos”, expresó.

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GS1

CALIDAD DE DATOS Y CALIDAD DE LECTURA Actualmente las exigencias de los consumidores son mucho mayores que hace unos años y las razones de ello son, por un lado, una mayor preocupación de saber más sobre los productos que consumimos, vestimos y usamos y por otro lado la facilidad de acceso a la información que existe hoy en día en todo momento y lugar. cierta, completa y segura de sus productos, para satisfacer siempre un punto más allá de lo que exige su cliente final. Las herramientas de GS1 como organización global, para esta labor, son los Catálogos Electrónicos, donde ciertos especialistas GS1 examinan, registran y certifican las características físicas y logísticas de los productos inscritos por los dueños de las marcas, quienes son los reales responsables de la entrega de información certera.

El gran desafío tanto de marcas, como del retail, y de GS1, es mantener en todo momento un nivel óptimo de calidad y exactitud de los datos de los productos inscritos en el Catálogo Electrónico de GS1 Chile (www.cate.cl) que permita una gestión adecuada y productiva, por ejemplo para el correcto diseño y colocación de los productos en las góndolas del retail, o para que los usuarios puedan, con su Smartphone consultar los GTIN (Número Global del Artículo Comercial) y obtener datos importantes, lo que mejora la experiencia de compra, entre otros muchos usos.

Para conseguir todo lo anterior, se requiere un trabajo colaborativo importante, donde todos los responsables de dicha información, en especial las empresas dueñas de la marca más interesadas en mejorar sus planes de mercadeo y sus estrategias B2C, entreguen información

GS1 en ese sentido, se convierte en un valioso aliado para la cadena logística, cuando las empresas que manejan los productos, usan esta información para gestión de transporte, gestión de bodega, procesos de recepción y despacho y además consultan sobre las características de los mismos para gestiones operativas, o para saber si los proveedores están inscritos y si cuentan con GTIN estándar y únicos.

La calidad de datos es esencial y prioritaria para GS1: http:// www.gs1.org/data-quality Tan importante o más como contar con códigos GTIN únicos y estándar, debidamente registrados, es el concepto de tener la seguridad de que las simbologías (formatos gráficos) que cada empresa coloque en los productos, sean leídas al primer inten-

to en los puntos de venta o en cualquier otro lugar donde sean utilizadas.

Para contar con la plena garantía de que una simbología estándar, cualquiera de ellas (EAN-13, ITF14, DataBar, DataMatrix, GS1-128. etc.) pueda ser leída sin problemas, ni distorsiones y de manera rápida y eficiente, no basta con hacer una lectura con un scanner, sino que es esencial hacer un análisis completo de la misma y esa operación, se realiza con un analizador de códigos, que es un dispositivo electrónico especializado que analiza la simbología y entrega multitud de parámetros tales como: Tipo de simbología, información de su contenido, ganancia (tolerancia) promedio, verificación del “check carácter”, estructura interna de la información, márgenes, reflectancia, y otros, lo cual permite al especialista de GS1, certificar que la calidad de la simbología es correcta y que, si se mantiene la calidad y el formato que se analizó inicialmente, dicha simbología siempre se leerá correctamente.

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Este estudio es especialmente útil y habitualmente utilizado por las empresas que lanzan un nuevo producto y necesitan verificar en el arte del nuevo envase utilizado, que la simbología estándar cumple con todos los parámetros de calidad de lectura.

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PUNTO DE VISTA

LATAM RETAIL CONGRESSHOP 2016 REÚNE A LA INDUSTRIA DEL RETAIL ]

global y regional, así como potenciar el desarrollo de sus personas y mejorar la competitividad de su organización.

VISIÓNEMPRESARIAL

Además, en la instancia –donde también estuvo presente Logistec- se reflexionó acerca del actual momento que vive el retail en chile y los desafíos a los cuales se enfrenta, siendo uno de los principales “el cambio de los hábitos de los consumidores y la penetración de tecnologías móviles en el proceso de compra”, recalcó Toledo.

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En tanto, gracias a su formato único, que combina congreso y workshop, durante el evento –realizado en el Hotel Plaza el Bosque- se profundizó en áreas estratégicas y tácticas para lograr un análisis completo del mundo Retail; con la mirada de los diferentes formatos de la industria, de las diferentes funciones claves en la operación del negocio, y también la perspectiva de los negocios o categorías que más crecen impactando positivamente al sector.

Dos jornadas y más de 200 asistentes marcaron la pauta del 6to Latam Retail Congresshop 2016, congreso internacional donde se reúnen retailers y proveedores de la industria con el objetivo de compartir tendencias mundiales, desafíos, oportunidades, buenas prácticas y casos de éxito del sector.

El propósito de este evento fue incorporar nuevos conocimientos y experiencias internacionales a la gestión estratégica y operativa de sus ejecutivos, agregando valor a través de contenidos teóricos y prácticos al negocio como a sus habilidades gerenciales, desde una perspectiva global que analiza el impacto y la evolución de esta industria en Latinoamérica.

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El propósito de este evento anual es incorporar nuevos conocimientos y experiencias internacionales a la gestión estratégica y operativa de sus ejecutivos, agregando valor a través de contenidos teóricos y prácticos al negocio como a sus habilidades gerenciales desde una perspectiva global que analiza el impacto y la evolución de esta industria en Latinoamérica.

Durante la inauguración de esta 6ta versión, organizada por América Retail, XPG y Diario Financiero, Pablo Toledo, Director de América Retail sostuvo que Latam Retail CongresShop es uno de los principales eventos en Latinoamérica que reúne a los líderes del sector Retail, instancia que les permite actualizarse anualmente en las principales tendencias y mejores prácticas de la industria a nivel

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EVENTOS

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EXITOSO CONGRESO INTERNACIONAL DE LOGÍSTICA & OPERACIONES REUNIÓ A LA INDUSTRIA

Dado los constantes cambios en el mundo y los efectos que esto tiene en las operaciones logísticas, la industria en general requiere estar preparado para responder a este cambiante y desafiante escenario. Es así como el pasado mes de julio, importantes ejecutivos se reunieron en la segunda versión del Congreso Internacional de Logística & Operaciones, organizado por Seminarium.

Bajo el lema “Urgencias de hoy & desafíos del futuro”, el encuentro se realizó en Espacio Riesco y estuvo enfocado a profesionales que buscan estar al día en sus áreas e innovar en su rol al interior de sus respectivas empresas.

En la oportunidad reconocidos expertos internacionales dieron cuenta de cómo las cadenas de abastecimientos están cambiando y cómo el contexto de la logística y operaciones ha evolucionado.

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cia, finanzas, economía y estadísticas. Mendelson ha sido consultor de más más importantes empresas mundiales de alta tecnología, bolsas de valores, servicios financieros y consultoras de gestión.

Con una masiva concurrencia de ejecutivos, el evento se transformó en una exitosa oportunidad para adquirir nuevos conocimientos y experiencias. Dada nuestra política editorial y el constante compromiso que tenemos con la Logística Nacional, Revista Logistec fue parte de este evento, oportunidad donde pudo compartir e interactuar con importantes ejecutivos del área.

Los speakers en Logística y Operaciones fueron en esta oportunidad: Patrick Dixon, presidente de Global Change, prestigiosa empresa pronosticadora de Europa. Dixon es considerado uno de los 20 pensadores más influyentes del mundo de los negocios por la revista Times y el ‘guru’ de los cambios globales, según el Wall Street Journal.

También estuvo presente Alan Braithwaite, profesor en Cranfield Universitu y Director de LCP Consulting.

Braithwaite es autor de “Business Operation Management”, quien además ha publicado más de 40 artículos.

Además se hizo presente en este II Congreso, Haim Mendelson, profesor de la escuela de negocios de Stanford. Sus trabajos han sido publicados en importantes revistas en las áreas de sistemas de información, gestión de la cien-

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LA CADENA DE LIBRERÍAS DE CHILE, LÁPIZ LÓPEZ AUTOMATIZÓ SU PICKING CON VRC La mayor cadena de librerías de Chile, LÁPIZ LOPEZ ha adquirido una estación de picking de alta velocidad con 2 almacenes automáticos verticales de la marca alemana HÄNEL con tecnología High Speed Picking (HSP) para agilizar todo el proceso de producción de sus unidades sueltas desde su central a sus 120 tiendas propias.

SOCIOS ALOG CHILE RECORRIERON EL CD DE BLUEXPRESS Al alero del comité de Inland Logístics, los asistentes pudieron conocer el nuevo equipo automático de clasificación de mercadería, más conocido como “Sorter”, que está a la vanguardia mundial en esta materia.

Productos como artículos de escritorio, informático o manualidades serán dispensados con los almacenes automáticos verticales Hänel Rotomat, con 10 metro de altura, rentabilizando todo el espacio disponible.

La instalación de los equipos se hará en el exterior de la nave, aprovechando así un espacio normalmente no utilizado por muchas industrias y con una estructura acorde con la arquitectura existente.

Esta inversión prevé una mejora notable en la productividad de la empresa y en su proceso de picking realizandolo con máxima rapidez y minimizando el error casi a cero en la preparación de pedidos. Los productos llegan al operario en una posición para este ergonómica, y la barra de microled indica la ubicación exacta de picking y con la información más relevante como códigos, descripción de producto y cantidad.

HÄNEL es representada en Chile, Colombia, España y Portugal pela empresa VRC WAREHOUSE TECHNOLOGIES, con una oferta de un servicios como asistencia 24/7, es la única empresa del sector del almacenamiento automático vertical certificada segun la ISO9001:2008.

AR RACKING IMPLEMENTA PIONERO SISTEMA EN PLANTA PRODUCTIVA 92

AR Racking, proveedor integral de soluciones de almacenaje, con el fin de satisfacer al exigente mercado mundial, ha concretado una importante innovación tecnológica para garantizar la trazabilidad de cada una de sus partes y piezas que son 100% fabricadas en sus instalaciones.

AR ha implementado un sistema para identificar cada uno de sus productos, confeccionados en su principal planta productiva donde cuentan con el hardware de última generación, el cual imprime un número de serie identificativo único.

Con esta innovación tecnológica, cada uno de los elementos manufacturados en planta contienen un código que garantiza conocer y revisar todos los procesos y etapas en las cuales fue sometida una parte o pieza desde el inicio y hasta el final de la cadena sin depender de una etiqueta de un lote productivo, y en consecuencia, cada uno de los procesos para la materia prima asociada al elemento que ha sido seleccionada para su fabricación.

La puesta en marcha de este sistema a comienzos del presente año ya da sus frutos y en lo que va del año 2016 está beneficiando a todos los clientes, entregando la confianza de contar productos de primer nivel en sus instalaciones.

Racking forma parte del Grupo Arania, un grupo industrial de empresas de amplia trayectoria y gran envergadura, con actividad multisectorial en torno a la transformación del acero desde hace más de 75 años.

La actividad, que estuvo guiada por el Gerente de Operaciones de Bluexpress, Ricardo San Martín, contempló un recorrido por las instalaciones del área de logística de la compañía, oportunidad que permitió conocer las modernas instalaciones y la tecnología que ocupan para la clasificación de la mercadería.

Así, se pudo ver en funcionamiento el nuevo equipo automático de clasificación de mercadería, más conocido como “Sorter”, que está a la vanguardia mundial. Esta máquina es capaz de clasificar más de 8.000 paquetes por hora, además de permitir una optimización de los recursos, tanto de la compañía como de sus clientes, disminuyendo los riesgos de manipulación. Además del Sorter, el Centro cuenta con un sistema automatizado de carga irregular llamado Towline lo que hace que esta carga se mueva por carriles automáticos a las zonas indicadas mejorando la eficiencia en el movimiento de la carga, disminuyendo la accidentabilidad de sus trabajadores.

DHL INVERTIRÁ EN INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS E-COMMERCE EN ESTADOS UNIDOS Deutsche Post DHL Group anunció un plan de inversión por $137 millones de dólares para el mercado de comercio electrónico transfronterizo y nacional de los Estados Unidos. El objetivo del Grupo es explotar el mercado del comercio electrónico entre empresas y consumidores a nivel global para los envíos entre países.

Se prevé que este mercado crezca de los actuales $400,000 millones a un volumen global total de $1 billón en 2020. Como los comerciantes en línea estadounidenses encabezan las ventas internacionales, DHL eCommerce hará inversiones sustanciales en EE.UU. en los próximos años y ampliará significativamente sus capacidades para brindar servicio a las empresas que venden al exterior. El anuncio se hizo en conjunto con las divisiones DHL eCommerce y DHL Supply Chain, que implementaron otros centros de cumplimiento de pedidos regionalizados en Los Ángeles, Columbus, Ohio y Nueva Jersey, aumentando significativamente las capacidades de cumplimiento de pedidos de las compañías en Norteamérica en forma colaborativa.

DHL eCommerce está intentando aprovechar estos acontecimientos y aumentar su presencia en el comercio electrónico en los Estados Unidos. En línea con la Estrategia 2020, el Grupo ha hecho y seguirá haciendo inversiones significativas. Después de la inauguración del primer centro de cumplimiento de pedidos en Columbus, Ohio, el año pasado y seguido por una instalación en Los Ángeles, DHL eCommerce establecerá otros centros regionales de este tipo en Nueva Jersey y otros lugares en 2017.

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ARRIMAQ Y FAAM CIERRAN ACUERDO DE DISTRIBUCIÓN EXCLUSIVA A contar del 1 de junio de este año, Arrimaq tiene la representación exclusiva de la marca italiana de baterías industriales FAAM (Fabbrica Accumulatori di Automobili Monterubbiano), luego de que ambas compañías firmaran un acuerdo de distribución. FAAM comercializa baterías en todo el mundo, a través de una selecta red de importadores, en los cuales se basa para generar y desarrollar negocios. FAAM es una de las marcas de baterías de la Empresa FIB S.R.L y se ha convertido en signo representativo de rendimiento, seguridad y eficiencia, garantizado por su tecnología de punta.

Las baterías FAAM ofrecen soluciones de almacenamiento de energía muy eficientes, ya que utilizan tanto plomo como litio para tal propósito, otorgando energía y disminuyendo los residuos energéticos.

Con este nuevo servicio, Arrimaq busca seguir siendo un proveedor integral que entregue todas las soluciones que sus clientes requieran.

FAAM posee un modelo de batería para cada necesidad y entre ellos destacan: • Envirotech System, garantizada para más de 1.700 ciclos de vida y con un ahorro energético sobre un 27% • Top Long life, garantizada para más de 1.700 ciclos de vida y con un ahorro energéticosobre un 12% • TTM – BSM, garantizada para más de 1.700 ciclos de vida y con un ahorro energético sobre un 7% y • TralegLight Traction, batería de tracción de carga rápida para uso crítico.

Pie de Foto: De izquierda a derecha: Giuseppe Vitali, FIB SRL (FAAM) Executive Sales Director; Patricio Henríquez, Arrimaq CEO y Manuel Aguilera, Direcctor Comercial Arrimaq.

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CÁMARA DE COMERCIO DE SANTIAGO FIRMA ALIANZA ESTRATÉGICA CON EXCEDA La Cámara de Comercio de Santiago (CCS), líder de los principales eventos de eCommerce chilenos, CyberDay y CyberMonday, de los últimos 4 años; firmó una alianza estratégica con Exceda Chile, representante de Akamai Technologies en Latinoamérica, para llevar adelante una nueva versión de CyberMonday en noviembre de este año.

George Lever, Director del Centro de Economía Digital de la Cámara de Comercio de Santiago (CCS) confirmó el convenio de partners tecnológicos, junto a Rodrigo Valdés, Country Manager de Exceda Chile.

“Esta alianza nos permite disponer de servicios de clase mundial para hacer frente al día de mayor demanda en el eCommerce chileno, sin sufrir incidentes y manteniendo total disponibilidad para millones de usuarios”, aseguró Lever tras la firma.

Exceda ha sido el responsable de disponibilizar los contenidos de los eventos Cyber de la CCS de los últimos años y a pesar de su creciente aumento en las marcas participantes y en el tráfico, transacciones y visualización de videos e imágenes, la performance es un desafío superado con éxito, por ambas entidades. Sólo este año, en CyberDay, Exceda bloqueó 8.7 millones de intentos de cyberataques al sitio oficial, siendo el 70% de ellos provenientes de Chile, cerca de 6 millones del total; seguido de México, Brasil, Rusia, Estados Unidos e India.

CENTRAL BODEGAS SE LA JUEGA POR LA RSE Central Bodegas ha crecido y se consolida como una empresa moderna que mira hacia el futuro y que quiere ser un aporte a la comunidad.

En esta línea, la empresa mantiene un incipiente plan de Responsabilidad Social Empresarial que de la mano con la Norma Iso 9001-2015, darán vida a un programa que esperan mantener a través de los años.

Se han propuesto pequeñas metas que tienen que ver con el medioambiente y alguna situación de vulnerabilidad y falta de oportunidades que detecten.

Central Bodegas quiere ser parte de la generación de soluciones a problemas que llevan tiempo sin ser atendidos.

A través de su personal y proveedores, Central Bodegas ha realizado lindas obras que han ido en directo beneficio de quienes lo necesitan. A modo de ejemplo, en Julio de este año la empresa realizó trabajos en un hogar perteneciente a las Aldeas SOS, ubicado en la comuna de Ñuñoa, que cobija a 8 pequeños que por orden judicial no pueden estar en sus familias de origen.

Se trata de una antigua casona del sector que con el paso de los años ya no mantiene las condiciones de abrigo y cobijo para la cual fue construida. La casona sufría serias filtraciones con las lluvias y generaba mucha humedad afectando la salud de los menores.

STILL TRAJO A CHILE NUEVA VERSIÓN DE SU APILADOR EXV STILL -marca alemana distribuida en Chile por DercoMaq- trajo a Chile una nueva versión de su apilador EXV, que contempla renovados diseño y características de seguridad, siempre con la tecnología de punta que caracteriza a sus distintos equipos para labores de intralogística.

El apilador EXV -en sus versiones EXV16 para hombres caminando y EXV-SF para operarios a bordo- es sumamente rápido, extremadamente robusto y altamente inteligente. Con su plataforma abatida y sus protecciones laterales desplegadas, acelera hasta su máxima velocidad de 10 km/h y maneja 2.000 kg de carga en un tiempo récord.

Gracias a su capacidad residual, también puede almacenar carga a una elevada altura mayor a los cinco metros dependiendo del tipo de mástil configurado. El exacto organizador de almacenes es el único hasta la fecha con una pantalla indicadora en color.

Junto a su potente motor de bajo mantenimiento y sus elementos precisos de control válidos para diestros o zurdos, puede alcanzar valores importantes de movimientos de cargas.

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JUNGHEINRICH LANZA TRANSPALETAS ELÉCTRICAS PARA TAREAS DE PEQUEÑA ESCALA Todo tipo de empresas requiere mover elementos individuales pesados. Para estas operaciones ocasionales de pequeña escala, Jungheinrich ha desarrollado una nueva serie de transpaletas eléctricas que funcionan con baterías, que se está poniendo en marcha en todo el mundo a partir de la feria CeMAT 2016. Diseñado de acuerdo a las normas europeas, estos vehículos ofrecen una solución a un precio razonable para el segmento de entrada - todo en la calidad Jungheinrich establecida.

Están equipados con un motor libre de mantenimiento trifásico de CA y una batería de gel sin mantenimiento con dispositivo de carga integrado, así como un timón de Jungheinrich ergonómico, ofreciendo a los usuarios las condiciones ideales para la producción rápida y eficiente.

Por lo tanto nueva serie de equipos está disponible a corto plazo.

Transpaletas eléctricas compactas: La EJE M13 y la EJE M15 han sido desarrollados especialmente para el transporte de mercancías en locales. El motor de accionamiento 0.6kW soporta el transporte de pallets y cinturones en distancias cortas con un peso de hasta 1.500 kg.

Equipo apilador eléctrico: El apilador eléctrico EJC M10 está construido para elevar cargas de hasta 1.000 kg. En alturas de 1.540 mm y 1.900 mm, el mono-mástil es ideal para tareas ocasionales, así como para el apilamiento de pallets.

De la misma manera diseñada para cargas de hasta 1.000 kg, el apilador eléctrico EJC M10 ZT equipado con mástil doble está disponible en cuatro alturas diferentes - de 2.300 a 3.300 mm, por lo que es, además, adecuada para el apilamiento intermitente de pallets a alturas de estanterías altas.

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DIVISIÓN LOGÍSTICA DE SAAM TIENE NUEVO GERENTE Alfredo Nunes asumió como nuevo gerente de la División Logística de SAAM, con la misión de potenciar el desarrollo de esta área de negocios en el mercado nacional y en América.

Nunes, de nacionalidad brasileña, es MBA de la Fundación Getulio Vargas y cuenta con una experiencia de más de 20 años en el área de servicios de compañías multinacionales. Entre otras responsabilidades se desempeñó como director de Operaciones para Sudamérica de Penske Logistics Do Brasil y DHL. A su vez fue gerente de Supply Chain en Danzas Logistic, Caloi y Philips en Brasil.

SAAM es uno de los principales operadores logísticos en América Latina, entregando servicios integrales a las compañías navieras y aéreas, importadores y exportadores. Actualmente cuenta con más de 130 hectáreas e áreas de soporte y bodega y opera en Chile, Uruguay, Bolivia, Perú, Ecuador y Colombia.

STI RECIBIÓ AL BUQUE MÁS GRANDE QUE HA LLEGADO AL PAÍS El pasado 10 de agosto recaló el buque portacontenedores más grande que haya arribado al país, sumando un nuevo hito en la historia de San Antonio Terminal Internacional (STI), terminal operado por SAAM y SSA Marine.

El gerente general de STI, José Iribarren; junto al presidente de Puerto San Antonio, José Luis Mardones; el gerente general de Puerto San Antonio, Aldo Signorelli; además de autoridades, trabajadores y representantes de los sindicatos dieron la bienvenida a la nave. A su llegada, las primeras cuatro cuadrillas de trabajadores comenzaron la descarga, operando cuatro grúas STS. “Para STI es un orgullo recibir una nave de las características del MSC Flavia. Gracias al trabajo conjunto que hacemos con todo nuestro equipo hemos logrado un nuevo hito para el terminal y para Chile.

Contamos con un excelente equipo humano y con la infraestructura necesaria para atender naves de grandes dimensiones, las cuales veremos con más frecuencia en los próximos años”, dijo el gerente general de STI, José Iribarren.

IFX NETWORKS INTEGRA A NUEVO COUNTRY LEADER CLOUD Con la intención de potenciar el área de Cloud y seguir en la senda del crecimiento; IFX Networks integra a Ernesto Valenzuela Zúñiga, Ingeniero Civil con mención en computación e informática y licenciatura en ciencias de la ingeniería, con más de 7 años de experiencia en el rubro de las tecnologías. El nuevo ejecutivo liderará en Chile la implementación de la infraestructura física y lógica del servicio Cloud. Ernesto asume este nuevo desafío laboral con muchas pretensiones de crecimiento para el área, y espera dar lo mejor de sí para potenciar esta línea de negocios.

En cuanto a los primeros pasos a seguir tras su llegada a IFX, Valenzuela aseguró que un punto importante a considerar es el completo conocimiento sobre esta línea de negocios por parte de la fuerza de venta, “es fundamental que nuestros ejecutivos conozcan a cabalidad el servicio, esto les permitirá manejar aún mejor las objeciones y/o llegar a clientes que todavía le temen al servicio en la nube“.

Finalmente, el nuevo líder del servicio Cloud afirmó que los clientes deben ir perdiendo el miedo a la implementación de cloud en sus empresas, si bien existen muchos mitos respecto a la migración, el respaldo lo da una compañía sería, con presencia y tecnología de punta como IFX Networks.

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