ED115 | EDITORIAL
LA INDUSTRIA LOGÍSTICA RESPONDE BAJO TENSIÓN La geografía y los fenómenos de la naturaleza han puesto a prueba a Chile en reiteradas oportunidades, afectando también a las operaciones logísticas, tal como lo vimos tras el terremoto del 27F. Sin embargo, hoy el país se ve enfrentado a un cambio de paradigma, donde todos los actores han sido llamados a participar para establecer así las nuevas directrices sociales. Pero este, denominado revuelo social ha dejado fuertemente dañado –por los actos de violencias que ensuciaron el movimiento de demandas sociales- al consumo nacional, en especial, a la industria Retail y las Pymes. Incendios, Saqueos y Daños a la propiedad privada fueron la noticia. Más de 100 locales de la cadena Walmart, cientos de tiendas de conveniencias, miles
de pequeños y medianos comerciantes, farmacias y estaciones de servicios sufrieron daños; generando en la población un temor al desabastecimiento. Lo anterior no hizo más que tensar la cadena de abastecimiento y poner a las empresas en el ojo del huracán; ya que el constante llamado era a “responder a los consumidores y mantener en movimiento la cadena de abastecimiento”. Los hechos ocurridos nos permiten hoy poder analizar el enorme aporte de cada uno de los actores de la cadena logística hace al funcionamiento y engranaje del país. No cabe duda, con altos y bajos, la industria estuvo a la altura y respondió–considerando las dificultades del momento histórico que vive el país- a los consumidores. La tecnología, el compromiso de sus colabora-
PUNTO DE VISTA FUTURO DE LA CADENA DE SUMINISTROS
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dores, la aplicación de planes de contingencia y sobre todo la disposición a salir adelantes fueron los principales motores que lograron que la industria continuara operando, restringida, pero sin parar. Lo anterior no hace más que confirmar el profesionalismo de todos. Como Logistec vemos con orgullo el compromiso que cada actor ha puesto por sacar adelante la operación y permitir que los consumidores no vieran afectado su abastecimiento, a pesar de las dificultades. No obstante, también es el momento para apoyar a las miles de pequeñas y medianas empresas que vieron afectado su comercio. Hoy todos los ojos de la economía nacional están puestos en cómo sacar adelante a este fundamental sector.
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AÑO 19 EDICION 115 303 EDITORIALES S.A. Av. Américo Vespucio 1980 - Of. 420 Conchalí - Santiago - Chile Tel.: 56 2 5830050 www.revistalogistec.com revista@revistalogistec.com
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EL CAMINO A TODAS PARTES. EL FUTURO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
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Chris Foster Global Lead, Operations Center of Excellence Sam Ganga Principal, Connected Commerce, KPMG in the US Rob Barrett Supply Chain Leader KPMG in the US Dale Williams Partner, Head of Operations Advisory, KPMG in the UK Kirk Hull Director, Operations Consulting, KPMG in the UK Brian Higgins Principal, Supply Chain and Operations Practice Lead, KPMG in the US
EN EL FUTURO, LAS CADENAS DE SUMINISTRO NO SERÁN IMPULSADAS POR PRODUCTOS Y PROCESOS, SINO POR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE; NO DEPENDERÁN DE ACTIVOS FIJOS INTENSIVOS EN CAPITAL Y FLUJOS LINEALES, SINO DE ECOSISTEMAS DE CAPACIDADES MODULARES, ENTREGADAS A TRAVÉS DE UNA RED DE TERCEROS CONFIABLES, QUE PUEDEN ESCALARSE Y RECOMBINARSE SEGÚN SEA NECESARIO; LOS OPERADORES SE CONVERTIRÁN EN GERENTES; SE REQUERIRÁN NUEVAS HABILIDADES Y SE CREARÁN NUEVOS ROLES DE TRABAJO. LAS CADENAS DE SUMINISTRO DEL MAÑANA SERÁN AUTÓNOMAS, AUTOCURATIVAS Y AUTO OPTIMIZADAS.
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n el futuro, las cadenas de suministro no serán impulsadas por productos y procesos, sino por las necesidades del cliente; no dependerán de activos fijos intensivos en capital y flujos lineales, sino de ecosistemas de capacidades modulares, entregadas a través de una red de terceros confiables, que pueden escalarse y recombinarse según sea necesario; los operadores se convertirán en gerentes; se requerirán nuevas habilidades y se
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crearán nuevos roles de trabajo. Las cadenas de suministro del mañana serán autónomas, autocurativas y auto optimizadas. Imagine, con un click o deslizando una pantalla táctil, su cliente pondrá en marcha su línea de producción, realineando su cadena de suministro en tiempo real para ofrecer una experiencia personalizada y sin fricciones. Imagine utilizar datos, desde dispositivos inteligentes para segmentar a sus clientes y desarrollar
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microcadenas de suministro separadas para satisfacer sus necesidades de manera más efectiva. Imagine responder a las tarifas y al cambio regulatorio moviendo, sin problemas, todas sus operaciones de un punto geográfico a otro, en cuestión de semanas. La nueva tecnología es parte de esto, por supuesto, pero no es toda la historia. En un nivel fundamental, la forma en que pensamos sobre las cadenas de suministro está cambiando y esto tiene implicaciones dramáticas para el futuro. Las cadenas de suministro de ayer asumieron un modelo operativo "de adentro hacia afuera": la gestión de la cadena de suministro consistía en centrarse en las capacidades existentes del negocio, aumentar la eficiencia operativa y competir al reducir los costos. Por el contrario, las cadenas de suministro del mañana se caracterizarán por un enfoque de "afuera hacia adentro", que se adapta y evoluciona continuamente para satisfacer la demanda cambiante de los clientes. En el futuro, el cumplimiento conveniente, flexible y transparente será una fuente de ventaja competitiva, borrando las distinciones tradicionales entre marketing, ventas, operaciones y fabricación.
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A medida que las empresas compitan para ofrecer experiencias superiores a sus clientes, se volverán cada vez más dependientes de los datos. Las organizaciones exitosas del mañana utilizarán plataformas digitales, cámaras y sensores de IoT para recopilar, integrar e interpretar datos de toda la empresa.
datos y la información requerirá una gama de nuevas habilidades y capacidades. Las empresas exitosas del mañana invertirán en reclutar a los mejores talentos, reestructurar sus fuerzas laborales y asociarse con proveedores de conocimiento.
seguimiento de envíos en tiempo real y devoluciones fáciles, todo a través de una interfaz única e intuitiva. Es un cambio que ha transformado fundamentalmente la forma en que las organizaciones piensan la cadena de suministro.
Subcontratarán habilidades y capacidades en las que no se destacarán ni venderán sus competencias más fuertes y capacidades excedentes "como servicio". Si las cadenas de suministro de ayer eran rígidas y reactivas, las cadenas de suministro de mañana serán ágiles y predictivas.
La gestión de la cadena de suministro ya no se trata de reducir costos: se trata de la diferenciación de servicios, aumentar la participación en el mercado e incluso generar ingresos a medida que un número creciente de clientes compran opciones de cumplimiento premium de valor agregado. Las distinciones entre las funciones tradicionales de front, middle y back office se están desdibujando a medida que la cadena de suministro ahora llega al marketing por un lado y al servicio al cliente por el otro.
CADENAS DE SUMINISTRO DEL FUTURO ¿DÓNDE DEBERÍAS COMENZAR? PONER AL CLIENTE PRIMERO Los clientes de hoy no solo se preocupan por los productos. Cada vez más, exigen un cumplimiento rápido, transparente como estándar. En parte, este cambio es una consecuencia natural de la revolución en la tecnología móvil y la conectividad.
Aprovecharán la analítica avanzada para convertir esos puntos de datos en información procesable y aprovecharán las tecnologías cognitivas y la robótica automáticamente para ejecutar algunas acciones y apoyar la toma de decisiones humanas basadas en evidencia. Sobre todo, las cadenas de suministro del mañana estarán conectadas, serán capaces de adaptarse rápidamente en respuesta a los cambios en el mercado.
El comercio basado en plataformas ofrece a los clientes opciones sin precedentes, no solo en términos de la gama de productos disponibles, sino también en términos de calidad y precio de productos. Esto les brinda una conveniencia incomparable en el punto de venta que alimenta la demanda de conveniencia similar en el cumplimiento. Pero la carrera para lograr un cumplimiento perfecto no se trata simplemente de tecnología, sino también de cambiar los modelos de negocio. En el concurrido mercado actual, a los clientes se les presentan múltiples medios para adquirir los mismos artículos o productos, lo que pone a las organizaciones bajo una intensa presión para diferenciar sus ofertas de servicios.
Finalmente, un enfoque de la cadena de suministro basado en la tecnología, los
Las empresas más exitosas ya ofrecen entregas al día siguiente o en el mismo día,
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Los líderes del mercado actual ya no piensan en sus cadenas de suministro como una serie lineal de insumos y flujos. En cambio, están construyendo redes interconectadas, habilitadas digitalmente y predictivas con el cliente en el centro. En el corazón de estos modelos de negocio exitosos se encuentra la dependencia de las plataformas digitales para conectarlos directamente con sus clientes, lo que aumenta el compromiso y les ayuda a ganar y retener la lealtad del cliente en un mercado cada vez más voluble. Los modelos de ventas centrados en el consumidor y habilitados para la plataforma permiten a las organizaciones controlar la experiencia del cliente de extremo a extremo, aprovechando una combinación de tecnología digital, interacciones personales y experiencias físicas para generar utilidad, conveniencia y deleite en sus transacciones. Las organizaciones líderes, en otras palabras, no reaccionan a las expectativas cambiantes de los clientes; determinan el nivel de servicio que establece el estándar para sus competidores. El comercio basado en plataformas genera grandes niveles de datos, y los líderes del mercado actual pueden explotar estos datos para perfilar y segmentar la demografía de los clientes, utilizando análisis cogniti-
vos para predecir y promover patrones de comportamiento. Sobre todo, al construir cadenas de suministro con el cliente en el centro, estas organizaciones se enfocan en alinear y optimizar sus funciones para ofrecer un servicio mejorado a un costo reducido. De hecho, las organizaciones centradas en el cliente tienen un 38% más de probabilidades de reportar una mayor rentabilidad que sus competidores. UTILIZAR PLATAFORMAS DE MANERA EFECTIVA No solo los clientes disfrutan de niveles de elección y conveniencia sin precedentes como resultado de las tecnologías emergentes. El auge de las plataformas digitales ha abierto a las cadenas de suministro un mundo de nuevas posibilidades. Utilizando interfaces digitales ingeniosas, ahora los proveedores pueden hacer negocios directamente con minoristas o clientes. Ahora, incluso los elementos de la cadena de suministro en sí, desde la planificación hasta la fabricación y el inventario hasta el cumplimiento, se pueden comprar "como servicio" a terceros y administrarlos a través de plataformas. Finalmente, las plataformas permiten que los fabricantes y las empresas de logística se conviertan en proveedores "As a Service", creando nuevas fuentes de ingresos monetizando la capacidad excedente. Las empresas exitosas recurren cada vez más a plataformas para impulsar el crecimiento. Los modelos de ventas directas al cliente (D2C) basados en plataformas acortan las cadenas de suministro, incrementando efectivamente los márgenes al permitir que las empresas retengan el valor que anteriormente habrían sido absorbidos por socios y mayoristas. El modelo D2C también tiene implicaciones importantes para la gestión del inventario. Los minoristas de ayer administraron las acciones de manera reactiva e ineficiente en una red de tiendas físicas. Los minoristas de hoy usan los datos de los clientes con precisión para predecir patrones de demanda, escalando la oferta para minimizar los excedentes.
Los retailers del mañana integrarán digitalmente a sus partners “As a Service” para que sus cadenas de suministro se escalen automáticamente, utilizando modelos predictivos sofisticados para aprovechar las oportunidades y responder al cambio de forma inmediata en un mercado cada vez más veloz. Sobre todo, el modelo D2C permite a las empresas un control completo sobre la experiencia del cliente, dándoles la libertad de crear experiencias diferenciadoras y encantadoras que brinden a sus marcas una ventaja competitiva. No es sorprendente, entonces, que el 72% de los fabricantes y retailers tengan o pronto puedan ofrecer la capacidad D2C, mientras que el 68% cree que el modelo D2C tendrá un impacto significativo en sus cadenas de suministro.2 Pero hay más en las plataformas que el D2C. Las plataformas hacen que sea mucho más fácil para las empresas exitosas externalizar secciones de sus cadenas de suministro a terceros proveedores "As a Service" o incluso proporcionar capacidad "As a Service" ellos mismos. El outsourcing brinda a las empresas acceso a experiencia técnica y madurez operativa sin requerir inversiones en activos fijos intensivos en capital. Al mismo tiempo, les permite monitorear, ya sea a través de plataformas o paneles personalizados, el desempeño de la función subcontratada y la relación de subcontratación. Es un modelo que permite a las empresas responder rápidamente a los cambios en el volumen, reduciendo los costos al escalar la prestación de sus servicios. Los minoristas líderes en el mercado ya se están asociando con proveedores de logística de última milla establecidos como servicio para mejorar su servicio al cliente y mantener los costos bajos. En los próximos cinco años, más empresas externalizarán las funciones de la oficina intermedia para optimizar sus cadenas de suministro de extremo a extremo. Para 2025, el Foro Económico Mundial estima que las plataformas digitales podrían generar $ 60
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billones en ingresos, aproximadamente el 30% de todos los ingresos corporativos globales. GANA LA GUERRA POR EL TALENTO Las cadenas de suministro del mañana serán inteligentes, predictivas y autocorregibles. Recopilarán datos de una gama cada vez mayor de sensores, cámaras y aplicaciones, utilizando algoritmos avanzados de aprendizaje automático para monitorear y ajustar las discrepancias detectadas automáticamente entre el rendimiento diseñado y el real. Un aumento exponencial en el volumen de datos disponibles ya está presionando a las organizaciones líderes del mercado para que contraten analistas especializados capaces de convertir esos datos en información que reduzca los costos, diversifique los productos e impulse las ventas. Y no se trata solo de científicos de datos; las empresas del mañana también necesitarán especialistas en inteligencia artificial, blockchain, robótica y cibernética. Sin embargo, las organizaciones exitosas no solo están tratando de captar talentos digitales, también, están desarrollando estrategias y programas que mejoran continuamente su fuerza laboral, permitiéndoles adaptarse en un paisaje siempre cambiante.
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Los avances en las redes inalámbricas IoT cambiarán el costo, la calidad y el alcance de los sensores IoT, mientras que la innovación de chips de silicio permitirá a las organizaciones incorporar capacidades de análisis de datos en puntos finales IoT de bajo costo. La difusión de la digitalización y la automatización en toda la cadena de suministro ya ha dejado obsoletos algunos roles y ha creado una creciente demanda de profesionales de la cadena de suministro con habilidades digitales y analíticas. Sin embargo, todas las demás partes del negocio también se están volviendo digitales, la competencia por el mejor talento es intensa. Para empeorar las cosas, dado que la tecnología está evolucionando más rápido que las formas tradicionales de educación y capacitación, el número de personas que poseen las habilidades digitales requeridas sigue siendo relativamente pequeño. Para mantener el ritmo de la evolución de los modelos y las tecnologías de la cadena de suministro, las organizaciones deben identificar las capacidades específicas que necesitarán en el futuro y concentrar sus energías en establecer proyectos de talento eficaces y sostenibles.
Las empresas han estado aprovechando la automatización para lograr eficiencias en sus cadenas de suministro durante décadas. Pero el ritmo del cambio se está acelerando gracias a la automatización inteligente (IA). IA reúne inteligencia artificial y robótica para automatizar procesos que anteriormente eran demasiado complejos para las máquinas.
Los líderes del mercado del mañana combinarán diferentes estrategias y enfoques para asegurar el talento que necesitan. Por ejemplo, revisarán continuamente la forma en que estructuran sus capacidades de gestión de la cadena de suministro para optimizar los conjuntos de habilidades funcionales, reemplazando las descripciones de trabajo tradicionales con roles híbridos que combinan la experiencia de la cadena de suministro con una competencia en ciencia de datos.
Y las nuevas tecnologías están surgiendo todo el tiempo. En los próximos cinco años, por ejemplo, veremos un mayor uso de drones en las instalaciones de fabricación, almacenamiento y distribución para realizar tareas de mantenimiento, hacer inventario y trasladar existencias, por no mencionar las aplicaciones en logística de última milla.
Además de reconfigurar cómo operan los roles y los equipos, las organizaciones exitosas del mañana aprovecharán los centros digitales de excelencia para capacitar a sus fuerzas laborales en nuevas capacidades tecnológicas y cómo aplicarlas en escenarios empresariales del mundo real. Finalmente, se adaptarán para acomodar nuevas
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formas de trabajo que pueden estar en desacuerdo con la cultura corporativa tradicional. Los profesionales de la tecnología del mañana no querrán, y no necesitarán, trabajar horas regulares en centros industriales fuera de la ciudad. En cambio, esperarán trabajar horas flexibles de forma remota, utilizando herramientas digitales para colaborar y administrar tareas. Los líderes del mercado del mañana evolucionarán en sus estructuras y procesos para ofrecer arreglos permanentes para el personal; que se adapten a sus preferencias y compromisos de estilo de vida. Sin embargo, mejorar, reubicar y atraer empleados permanentes es solo una pieza del rompecabezas. Por un lado, las organizaciones exitosas están aplicando la lógica del abastecimiento "As a Service" a sus fuerzas laborales. En algunos casos, eso significa externalizar tareas operativas para trabajadores de economía, socios contractuales e incluso competidores. En otros, significa digitalizar la experiencia y los conocimientos de los empleados, crear procesos algorítmicos estándar, accesibles a través de plataformas, capaces de aumentar la toma de decisiones. INVIERTA EN CAPACIDADES PREPARADAS PARA EL FUTURO Las nuevas tecnologías están cambiando los fundamentos de la gestión de la cadena de suministro. A medida que la calidad y la cantidad de los datos disponibles continúa mejorando, las actividades basadas en flujos de información limitados o subóptimos se vuelven rápidamente inadecuados para su propósito. Las organizaciones exitosas del mañana necesitarán desarrollar capacidades completamente nuevas, utilizando los datos más relevantes para administrar sus operaciones de manera más eficiente y responder a las oportunidades y amenazas de manera más efectiva. ^ TERMINA DE LEER ARTÍCULO: www.revistalogistec.com Sección: Visión Empresarial I Punto de Vista
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LA LOGÍSTICA NACIONAL NUEVAMENTE ESTÁ A PRUEBA 12
Saqueos, incendios de locales, cortes de carreteras y el temor al desabastecimiento fueron algunos de los factores que tuvo que enfrentar la industria logística, tras el estallido social que puso en jaque a muchos sectores y afectó fuertemente al comercio ¿Cómo reaccionó la logística nacional? Reflexionar sobre las acciones que se llevaron a cabo, durante el complejo momento que vive Chile, es importante para seguir profesionalizando y mejorando la operación logística, de cara al rol que tiene en la sociedad.
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uestra cadena alimenticia está siendo atacada”…. “no tenemos problemas de abastecimiento”. La palabra ‘Abastecimiento’ fue uno de los conceptos más escuchados durante el periodo más álgido de la revuelta social que vive el país, desde el viernes 18 de octubre. Lo que comenzó como un movimiento social que llamaba a la evasión del pasaje de Metro como respuesta al alza de la tarifa se ha ido transformando con los días en una “revolución social”, donde conceptos de igualdad, mejoras sociales y dignidad se han tomado la agenda. Sin embargo, también hemos sido testigos de actos delictuales y vandálicos que se vieron materializados en la quema de estaciones de metro, farmacias y supermercados, principalmente, a lo largo de Chile. Según cifras de la Cámara de Comercio de Santiago (CCS) al menos 667 locales comerciales fueron afectados por saqueos, destrucción parcial o total o incendios, en las dos primeras semanas de manifestaciones. De acuerdo al gremio, los segmentos más dañados son supermercados y farmacias, pero también se suman servicentros, multitiendas, centros comerciales, minimarkets, locales de barrio, almacenes, automotoras, entre otros. “Se está trabajando en la evaluación de los daños, de una magnitud enorme y difícil de cuantificar, pero que ascienden al menos a cientos de millones de dólares hasta ahora”, indicó la CCS, el 23 de octubre pasado. Asimismo indicó que “las empresas del sector están haciendo todos los esfuerzos para mantener en funcionamiento las cadenas de distribución y locales abiertos para el abastecimiento de la población”. Luego del cierre prácticamente total del comercio, durante los primeros días de la emergencia, poco a poco, se fue normalizando la operación y para eso fue fundamental que las empresas contaran con las condiciones físicas (locales), con inven-
tario disponible, con los colaboradores necesarios para llevar a cabo las distintas labores y contar además con las condiciones de seguridad para operar. Así, ante estos hechos derivados del denominado ‘octubre 19’, la logística chilena nuevamente está en el ojo del huracán. Lamentablemente, no es la primera vez que la industria es puesta a prueba o enfrenta una situación compleja, ya que desde el terremoto que azotó a la zona centro-sur del país, el pasado 27 de febrero de 2010 y que dejó gran parte de Chile afectado, la industria Logística comenzó el diseño de planes de contingencias o estrategias que permitieran enfrentar situaciones complejas o crisis que hoy –más que nunca- fueron puestos a prueba.
ABASTECER EN EL OJO DEL HURACÁN El temor a un desabastecimiento de la población se escuchó fuertemente. Sin embargo, a través de comunicados, informaciones de prensa y redes sociales vimos como “el compromiso a abastecer con los bienes necesarios fue la premisa de muchos”. Pero concretar ese objetivo tenía sus desafíos que pasaban principalmente por las condiciones de seguridad para la distribución, la ausencia de colaboradores por la situación de transporte y las condiciones de seguridad que enfrentaban las bodegas. “Hemos hecho un esfuerzo enorme dado nuestro rol de proveedores de la ciudadanía de artículos de consumo básico y general para abrir nuestros locales”, dijo el presidente de la Cámara Nacional de Comercio, Manuel Melero, en entrevista en DF, el 22 de octubre. Llamados a volver a la normalidad y operar el comercio y los locales se fueron escuchando día a día, apelando a la psicosis colectiva y a evitar el sobreconsumo. En este correr, Melero reconoció que “el
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tema logístico es un desafío enorme, porque los camiones repartidores tiene conductores, los centros de logística también tienen trabajadores que están en lugares más apartados”. Cómo se vivieron esos días y qué enseñanza ha dejado esta crisis, a nivel operacional y Supply Chain, son algunas de las reflexiones que importantes ejecutivos logísticos comentaron a Logistec.
EL ROL DE LA INDUSTRIA En momentos en que la sensación de inseguridad, los actos de violencia y el temor al desabastecimiento fueron tomando la agenda, las miradas –del mundo empresarial principalmente-se posaron sobre la industria logística y su capacidad de reacción. ¿Las empresas estaban preparadas para responder ante estas condiciones? A más de un mes de iniciado el estadillo social, las respuesta a esa interrogante parece ser afirmativa.
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Considerando los destrozos en locales, salas de ventas y centros comerciales, a lo largo de Chile, la industria respondió, en general, de buena manera, claro que con restricciones que obligó a las distintas cadenas de abastecimiento a diseñar diferentes planes de contingencia, considerando la situación de sus tiendas y clientes.
Oscar Canales Gerente de Supply Chain Flores
Lo ocurrido – según el gerente de Supply Chain de Flores y CIA S.A, Oscar Canalesha permitido “mostrar ante la sociedad lo relevante que es la cadena de abastecimiento (SCM). Mientras más grandes y complejas se van haciendo las ciudades,
más relevantes se van exhibiendo las entidades logísticas, obligando a su vez a enfrentar desafíos y soluciones que estén a la altura”. El valor hacia la operación logística muchas veces, en el día a día, se ve diluida; pero ante situación como las vividas, cada eslabón de esta cadena se hace más relevante. En otras palabras, conceptos muchas veces técnicos y propios de un sector salen a la “calle” y se hacen presentes en la población. Frases como Operación logísticas, cadena de abastecimientos y Centros de Distribución estuvieron en los análisis de todos, confirmando el rol que este sector tiene para el engranaje del país.
Sergio Montané Gerente Supply Chain Prosud
“El dar continuidad al abastecimiento de la población con los productos que requieren para su día a día y con eso aportar en la tranquilidad de la ciudadanía en momento de crisis es fundamental y es parte del rol de la industria. Adicionalmente, ser la fuente de trabajo y desarrollo profesional para una parte importante de los chileno”, comentó Mauricio Vásquez, gerente de Supply Chain de Deportes Sparta. En tanto, Sergio Montané, gerente de Supply Chain de Prosud, enfatizó en la relevancia que tiene la logística en eventos de crisis, al jugar un papel fundamental en la continuidad de los servicios (públicos y privados), ya que “tal como se ha experimentado en otras oportunidades desafía y pone a prueba las estrategias de adaptación de la cadena de suministro para enfrentar las adversidades geográficas, de infraestructura y comunicación de nuestro país”. Montané recalcó que los principales desafíos ante estos eventos están en “garantizar la seguridad de las personas, es-
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timar la demanda futura de corto plazo, establecer los tiempos reales de entrega a clientes buscando alta flexibilidad en los procesos y la búsqueda de la eficiencia del equilibrio financiero”. De acuerdo a Álvaro Gajardo, Gerente de Supply Chain de Grupo Arcor, en la práctica, los problemas del desabastecimiento se hicieron visibles en “la última milla”, ya que “una gran cantidad de locales anularon pedidos, corrieron agendas de entrega por miedo a posibles saqueos. En nuestro caso, quienes recibieron pedidos fue en horario AM, por lo que las recepciones fueron menores y con priorización a productos de primera necesidades. En resumen, como logística podemos cumplir y trabajar 24/7, pero se necesita u marco mínimo de seguridad para poder ejercer nuestra labor”.
CÓMO SE REACCIONÓ? Desde 2010, la industria logística se ha desarrollado vertiginosamente, asumiendo un rol determinante para el éxito de las compañías. Esta relevancia y la conciencia de lo fundamental que es la continuidad operacional llevaron a muchas empresas a diseñar estrategias y planes de contingencia que, en el papel, aseguraban una respuesta ante situaciones inesperadas que afectaran la cadena.
Mauricio Vásquez Gerente de Supply Chain Deportes Sparta
Luego de los efectos a nivel operacional que tuvo el 27F, sin duda, esta es una de las crisis que mayor desafíos le ha planteado a la logística; una logística sin duda muy diferente, con ritmos distintos, con estrategias nuevas, con clientes más exigentes, más tecnologizada y con un rol fundamental en el abastecimiento de las ciudades; con algunas diferencias de lo
que era en 2010. Para analizar cómo reaccionó la industria es necesario describir el escenario en que se movió, en los primeros días.
Álvaro Gajardo Gerente de Supply Chain Grupo Arcor
Entre los factores que complejizaron las variables logísticas para dar continuidad a los servicios estuvo, por ejemplo, la dificultad de traslado (trasporte público y privado) de las personas para llegar a sus lugares de trabajo, lo que – a juicio de Montané- “impacta el normal funcionamiento de las operaciones, que ven afectados los tiempos disponibles para procesar solicitudes, aumentando su variabilidad, dificultando la planificación de corto plazo y por ende la coordinación de la cadena completa”.
Por otra parte, el territorio nacional es extenso, siendo el principal medio para abastecer a las distintas zonas el transporte terrestre, el cual se vio afectado en gran medida por cierres de carreteras, caminos rurales, conexiones viales y peajes entre otros, poniendo a prueba la capacidad de traslado de productos y de acceso a los puntos de entrega formales establecidos. Otro de los puntos a considerar al momento del análisis es el efecto que tuvo la incertidumbre de la población ante futuros eventos, lo que generó una alta demanda de productos, impactando los ciclos de reposición normales que tiene cualquier modelo de suministro, lo que se tradujo en una sensación de escases inmediata que, a medida que se restableció en parte la rutina de la sociedad, tendió a la normalidad. Con estos factores sobre la mesa, Gajardo reconoció que, en términos generales, la industria estuvo a la altura. “El problema
fue y siegue siendo el saqueo a locales comerciales y la poca definición en términos de horarios, lo que obligó a diseñar distintas estrategias para el funcionamiento de la operación y ver y planificar cómo anticiparnos a los distintos escenarios”, agregó el ejecutivo de Arcor. En tanto, el gerente de Sparta agregó, a su juicio, “los principales actores entendieron rápidamente cuál era el rol que se tenía en la crisis y se tomaron rápidas medidas para dar continuidad a la operación”. En esta línea, Canales diferenció entre quienes mostraron estar preparados y a quienes les falta a nivel operacional. Sin embargo, el ejecutivo de Flores agregó que situaciones como las vividas pueden ser una tremenda oportunidad para las compañías. “Esto lo veo como una tremenda oportunidad para los que están trabajando con anticipación en mejoras continuas de procesos logísticos, ya que es una manera de diferenciarse de la com-
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petencia. Hoy más que nunca es cuando debemos demostrar lo rápido y eficientes que somos en tener la cantidad, productos y lugar adecuado, en el momento preciso; principios del buen abastecimiento”. En tanto, con una visión más cauta, Sergio Montané reconoció que es muy difícil prever este nivel de problemáticas, en donde “cambian las condiciones básicas de seguridad de las personas, la información se vuelve altamente variable, las capacidades operativas son difíciles de estimar y los tiempos de traslado se hacen inciertos. Esto provoca altos niveles de incertidumbre, poca claridad en la planeación y dificultad en el control eficiente de recursos en toda la cadena”. No obstante, el ejecutivo de Prosud recalcó que, a pesar de la envergadura del conflicto, “se respondió de buena manera en una primera instancia, aplicando planes alternativos de flexibilidad laboral en conjunto con colaboradores, buscando puntos de acuerdo entre clientes y proveedores para lograr rutas alternativas de trayecto, implementando opciones de aumento de productividad e intensificando los canales de comunicación con los distintos actores de la cadena”.
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APRENDER PARA EL FUTURO Tal como plantearon los ejecutivos, las crisis pueden ser una buena oportunidad para demostrar lo aprendido y para diseñar nuevas estrategias de cara al futuro; y la situación ocurrida en Chile, durante el último mes, no ha sido la excepción. Si bien, la industria logística ha reaccionado de buena forma ante la crisis, en términos general, dejó entrever también aspectos para mejorar; más aún cuando se confirmó rotundamente el rol “social” que tiene para el funcionamiento de las ciudades. De acuerdo a Álvaro Gajardo queda un desafío en cuanto a mejorar los
planes de contingencia en situaciones de crisis, basándose en la experiencia de estos días, para que “la operación descanse en planes más que en el compromiso de los trabajadores en sacar la tarea adelante, junto con mejorar los canales de comunicación con colaboradores y clientes”. Lo anterior se logra - y ahí es donde está el desafío de las empresas- “planificando e invirtiendo los recursos necesarios para contar con una logística que sea segura y eficaz”, añadió el ejecutivo de Arcor. En tanto, Mauricio Vásquez afirmó que aunque se logró reaccionar de manera adecuada “se requiere tener planes como industria que permitan anticipar y coordinar las acciones individuales de todos los actores para aumentar la velocidad y eficacia de la respuesta”. El gerente de Supply Chain de Sparta añadió que esta crisis dejó ver cierta debilidad que – a su juicio- radica en la “centralización en la Región Metropolitana y en la V Región de los puntos de abastecimiento principales del país”. Por su parte, el ejecutivo de Flores, sostuvo que entre las reflexiones que se pueden realizar tras los hechos, lo principal es que “no sabemos cuándo llega una oportunidad para demostrar que somos eficientes en la cadena logística y con ellos despegarnos de la competencia”. A reglón seguido, agregó que “hay que estar siempre preparados y capacitándonos. Además, los equipos de trabajo deben estar cohesionados y fuertes para cambios en los procesos logísticos. Nadie tiene la formula precisa en logística y no existe tecnología que lo asegure. Lo importante es saber actuar con rapidez y exactitud y no quedarse quieto e inmóvil. Cada negocio debe analizarse como un caso independiente”. Finalmente, Sergio Montané expresó que, si bien se ha progresado en los últimos años, aún faltaría avanzar, sobre todo en términos de infraestructura y conectividad a nivel nacional. “Con los eventos vividos recientemente, vimos un fuerte impacto a
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nivel de accesibilidad a los distintos puntos del país, generando problemas de disponibilidad en el comercio en general. Si bien, se ha logrado sobrellevar de buena manera en una primera instancia mediante una eficiente coordinación entre los distintos actores de la cadena de abastecimiento, creo que esta es una prueba importante para seguir avanzando en potenciar las características que -a mi juicioson la clave del desarrollo de la cadena de suministro para el futuro. Con esto me refiero principalmente a potenciar una alta capacidad de adaptarse a los cambios (búsqueda del equilibrio entre estandarización y flexibilidad en las operaciones), la integración de los actores principales que componen la cadena de suministro (traspaso de información, comunicación eficaz y colaboración entre las partes por objetivos comunes) y la productividad (uso de tecnología, eficiencia de procesos y desarrollo de personas)”, concluyó el gerente de Supply Chain de Prosud. ‘Después de la guerra, todos somos generales’. Tal como señala este antiguo refrán, las conclusiones y análisis que hoy podemos hacer del desempeño de la industria logística durante la crisis social y la respuesta que tuvo en cuanto al abastecimiento de la ciudad se deben hacer siempre con criterio. Si bien los planes de contingencias son un respaldo que las compañías tienen para la toma de decisiones y medidas durante una contingencia con la finalidad de mantener en pie la operación; la clave está en saber dimensionar las situaciones, en la capacidad de comunicación, tanto interna como externa, para aunar criterios al interior de las empresas. ‘La unión hace la fuerza’; y reflexionar como industria puede ser una gran oportunidad para el sector logístico de cara a diseñar la operación del futuro. ^
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¿QUÉ IMPACTO TENDRÁ EL ACTUAL CONTEXTO SOCIO ECONÓMICO DE CHILE SOBRE LA CADENA DE SUMINISTRO? COMO BIEN SABEMOS, LA CRISIS SOCIAL QUE SE INICIÓ EL 18 DE OCTUBRE DEL 2019 HA TRAÍDO UN SIN NÚMERO DE MOVILIZACIONES JUNTO CON ACTIVIDADES DE CARÁCTER VANDÁLICAS QUE HAN AFECTADO, PRINCIPALMENTE, SUPERMERCADOS Y OTROS SERVICIOS DE COMERCIO MINORISTAS.
Tottus) han sido afectadas en cerca de 300 tiendas¹ a causa de vandalismo, saqueos y pillaje. Si bien la gran mayoría de ellas han sido saqueadas, un número no menor han sido totalmente destruidas. Los esfuerzos de corto plazo del retail se han centrado en poder reabastecer, con posible normalidad, sus tiendas. Lo anterior será medianamente fácil en tiendas que no han sido vandalizadas, otras deberán ser restituidas a condiciones que permitan una operación segura, requiriendo un mayor tiempo de acomodamiento y otras definitivamente deben ser construidas nuevamente, lo que tomará varios meses. En concreto, lo que evidenciaremos es que el retail de grandes tiendas se verá afectado en su capacidad de venta por una disminución de metros cuadrados de salas; es prácticamente inverosímil pensar que la venta se mantendrá con una menor cantidad de supermercados en operación.
Por: Camilo Godoy Manager Director Miebach
En otros conflictos socio económicos, como por ejemplo “los chalecos amarillos”, en Francia, se vieron afectados entre un 20 a un 40% el comercio minorista y un 15-25% al retail de grandes superficies² , ¡todo esto en solo 3 semanas de conflicto! Cabe señalar que Nielsen ya ha informado del impacto a las ventas del retail chileno, el cual registra una baja de 14% en la primera semana de conflicto³, en comparación al mismo periodo del año anterior. La pregunta bajo este escenario es: ¿Cómo se abastecerá el ciudadano?
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stos hechos, más allá del contexto socio económico, por cierto, tendrán un impacto en la cadena de suministro de varias empresas. En este ensayo trataremos de abordar potenciales impactos a cadenas de suministro del país, donde pequeños cambios en un extremo de la cadena impactan a lo largo de todo el
ciclo. Seguramente estos hechos cambiarán la visión de futuro respecto a cómo estructurar las cadenas de valor en logística.
MINORISTAS Empresas de sector retail de grandes superficies (por ejemplo, Walmart, SMU,
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Sin duda, uno de los impactos directos de estos hechos y, como primer efecto, es el aumento de la venta del canal tradicional (pequeños almacenes de barrio), los cuales pasarán a sustituir, temporalmente, a los supermercados mientras logran restablecer las tiendas afectadas. Sin embargo, los canales tradicionales se caracterizan
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por ser tiendas de pocos metros cuadrados y limitada capacidad para almacenar productos. Esto lleva a la cadena de suministro a un segundo efecto, “aumento de la capilaridad de la distribución”. El hecho de no disponer de grandes capacidades de almacenamiento, también conocida como trastienda, no permitirá que el canal tradicional se abastezca con pedidos significativamente mayores, lo que en otras palabras implicará que los proveedores de dichos canales deban aumentar la frecuencia de atención.
PROVEEDORES DE CONSUMO MASIVO Y DISTRIBUIDORES Es claro que el aumento de frecuencia de atención a canal tradicional no ocurre sin impactos logísticos para quienes proveen a dicho canal. El tercer impacto que podemos identificar es el aumento del volumen de picking unitario (preparación de pedidos a nivel de unidades) que deberán solventar los proveedores del canal tradicional.
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Despachar un pallet, que antes concentraba la venta de un supermercado, operativamente es muy distinto a tener que preparar 20 clientes con el mismo pallet; los requerimientos de preparación del pedido, clasificación y consolidación, para lograr un despacho son significativamente superiores. ¿ESTÁN PREPARADOS PARA ESTE AUMENTO DE LA DEMANDA? ¿QUÉ PLANES DE CONTINGENCIAS TIENEN ELABORADO LAS EMPRESAS DE CONSUMO MASIVO Y DISTRIBUIDORES? Estas son las preguntas que la mayoría de estas empresas se deben estar realizando actualmente. Estrategias temporales, como aumento de turnos de operación, bodegas de apoyo (operación propia o tercerizadas) son estrategias válidas, pero
poco sustentables en el tiempo. En estos momentos muchos deben estar recordando esos proyectos de tecnificación del picking unitario, que seguramente hubiesen permitido responder con mayor flexibilidad y menor impacto económico al aumento del picking unitario. Como cuarto efecto, relacionado a la operación de proveedores de consumo masivo y distribuidores, tenemos el inmediato requerimiento de una mayor capacidad de transporte, principalmente de camiones de distribución urbana, donde los más frecuentes son los con capacidad de 20 m3 y 3,5 ton. La distribución urbana tiene la característica particular que el ciclo de transporte no viene limitado por la capacidad de este, sino por la cantidad de puntos de entrega capaces de realizar en cada vuelta. Por lo tanto, no es factible que un aumento de volumen sea solo solventado con camiones de mayor capacidad, si no por el contrario, aumentará el requerimiento de camiones de flota urbana. Como todo cambio de la cadena de suministro no es aislado, el aumento del requerimiento de transporte también incide en un aumento de requerimiento de puertas de las bodegas o de centros de distribución. Estas restricciones son obviamente más rígidas y en caso de superar la capacidad límite, las alternativas son pocas; probablemente, se deban implementar bodegas externas con operación propia o tercerizada. ¿ESTÁN PREPARADOS PARA ESTE AUMENTO DE REQUERIMIENTO DE TRANSPORTE? ¿QUÉ PLANES DE CONTINGENCIAS TIENEN ELABORADO LAS EMPRESAS DE CONSUMO MASIVO Y DISTRIBUIDORES? Sin duda, lo más inmediato es recurrir a los transportistas ya relacionados a la distribución del canal tradicional, como también el apoyo de operadores logísticos que permitan cubrir los requerimientos adicionales. Empresas de consumo masivo, con una estrategia concentrada
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en supermercados y con baja capacidad logística para atender el canal tradicional, asumirán directamente los impactos de venta de los supermercados.
REDES DE DISTRIBUCIÓN RESILIENTES Creo que este punto ha sido poco dimensionado en el pasado y en particular en nuestro país, principalmente dado a la concentración de la demanda en la Región Metropolitana (RM). Básicamente hoy la mayoría de las empresas de consumo masivo y retail tienen sus operaciones logísticas apalancadas en un único centro de distribución en la RM. Pero desde el punto de vista de riesgo y dado los acontecimientos, ¿cuántas de estas estarán considerado tener una estructura más descentralizada con el fin de mitigar el riesgo de algún siniestro en el corazón del negocio? Probablemente varias. Operaciones con una alta demanda regional, capaces de completar camiones, son las mejores candidatas a la descentralización del inventario. Sin duda, para aquellos que la escala no es la suficiente, implica mayores costos logísticos, ya que el aumento de flexibilidad siempre trae costos asociados. Desde un punto de vista de riesgo y flexibilidad, una descentralización implica tener capacidad para responder a distintas contingencias, tales como eventuales siniestros de centros de distribución, problemas en vías de transporte, balances operacionales y flexibilidad ante cambios en el mercado. El cuestionamiento estará, desde hoy en adelante, en cómo garantizar una red de distribución resiliente al precio adecuado.
EL VALOR ACTUAL DE INTANGIBLES Seguridad, sin duda un intangible que no se recuerda hasta que este es vulnerado. Creemos que desde hoy en adelante, la
valoración de la ubicación no solo vendrá por el valor económico de la localización y el impacto de costos transporte, sino también por la seguridad. En este contexto parques logísticos con seguridad privada tendrán una particular valoración. Así mismo, instalaciones automáticas pueden agregar valor en los conceptos de seguridad, dado el limitado acceso de personas a ciertos tipos de soluciones (minishuttle, autostore, carruseles verticales, highbay, entre otros). Digitalización y última milla, se ha hablado bastante de estos términos en el último tiempo, principalmente por el auge del e-commerce. Claramente el cambio de condiciones de distribución actual implicará que empresas que han desarrollado estrategias para implementar procesos de digitalización y última milla puedan responder de mejor forma. Estas marcarán un patrón a replicar en quienes se hayan retrasado en dicha implementación. Hipotéticamente, el efecto podría haber sido disminuido si supermercados, minoristas e incluso empresa de consumo masivo hubiesen tenido una estructura adecuada para atender de forma no presencial (online o telefónica) la demanda afectada por los siniestros de locales comerciales y supermercados. Plan de contingencia, es probable que algunas compañías hayan desarrollado un correcto plan de contingencia que considere un plan en fase de prevención y fase de acción en contingencia, basado principalmente en sus experiencias frente a desastres naturales. Por ejemplo, un efecto a prepararse en lo inmediato es el clásico efecto látigo, el cual corresponde a la magnificación de los efectos de la demanda e impacta las estrategias de abastecimiento. Como bien sabemos, en los primeros días, el temor al desabastecimiento generó una alta demanda en locales de supermercados que se encontraban abastecidos. Este aumento de demanda, que se habla de
hasta un 300%, implica que los modelos de reabastecimiento parametrizados en base a demanda de corto plazo y demanda histórica, no responderán adecuadamente. Es importante notar que el plan de contingencia debe detectar los procesos claves que se puedan ver afectados bajo este tipo de situaciones. La definición de canales de comunicación, estrategias de reabastecimiento, operaciones, transporte, sistemas, auditorías, finanzas, recursos humanos y prevención de pérdidas son parte de una visión integral para un correcto plan de contingencia para la acción y la prevención. Dependencia del personal y jornada laboral, como bien sabemos, el contexto socio económico nos lleva a pensar cuál debe ser el grado adecuado de dependencia del personal, desde un punto de vista de operativo. Bajo sistemas tradicionales de operación, básicamente si no hay personas no existe operación logística. Estos días, muchas personas se han visto imposibilitadas de llegar a sus trabajos productos de las movilizaciones y manifestaciones. Empresas con algún grado de automatismo han logrado mitigar dicho impacto sobre sus operaciones. Si bien el costo de estas soluciones puede ser elevado, los costos de personal de la región y un inminente cambio de la jornada laboral con una reducción entre 1822%, disminuirán el tiempo de repago de estas. Por ejemplo, aquellas operaciones de 3 turnos, tecnologías automáticas tipo AGV tienen un repago de 8-12 años, por tanto, podemos esperar una reducción del tiempo de repago en la misma medida, es decir 6-10 años, sin considerar otros potenciales beneficios. EN SÍNTESIS, LOS ACONTECIMIENTOS ACTUALES OBLIGARÁN A LOS ENCARGADOS DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO DE LAS EMPRESAS LOCALES A PENSAR, ADAPTAR Y REESTRUCTURAR SUS ESTRATEGIAS CON EL FIN DE AJUSTARSE A LAS NUEVAS CONDICIONES SOCIO ECONÓMICAS ^
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DISTRIBUCIÓN Y ÚLTIMA MILLA ¿CÓMO SER MÁS COMPETITIVOS Y LOGRAR PROCESOS SIN FALLAS? EN EL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN Y ENTREGA DE PRODUCTOS ADQUIRIDO A TRAVÉS DEL CANAL ONLINE ES ALTAMENTE SENSIBLE, NO SOLAMENTE PORQUE ES PARTE ESENCIAL PARA ESTABLECER UN VÍNCULO EFECTIVO CON EL CLIENTE A PARTIR DE UNA ENTREGA EXITOSA, SINO TAMBIÉN PORQUE REPRESENTA COSTOS IMPORTANTES PARA LAS COMPAÑÍAS. ¿CÓMO LOGRAR OPERACIONES DE ENTREGA EXITOSO Y SER RENTABLES EN EL PROCESO? A CONTINUACIÓN, PROPONEMOS CIERTAS BUENAS PRÁCTICAS, QUE SERVIRÁN DE PUNTO DE PARTIDA PARA UNA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN Y ENTREGA EXITOSA.
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s una realidad cada vez más patente que los actuales consumidores digitales esperan y exigen mejores servicios de entrega, que conjuguen rapidez y precisión, así como la oportunidad de realizar devoluciones si el producto adquirido no cumple con los estándares esperados.
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A este respecto, si consideramos los datos aportados por la Cámara de Comercio de Santiago (CCS), en su estudio “Observatorio del Comportamiento de uso del Canal e-Commerce en la RM” tenemos que entre los aspectos más importantes que facilitan el comercio electrónico, es decir, que llevan a los consumidores a elegir este canal de compra se encuentran: la comodidad, la posibilidad de comprar a cualquier hora y la experiencia, es decir, que se cumpla la promesa de compra, en tiempo y forma. En esta línea, según reporta la CCS, aquellos frenos que los consumidores expresan al momento de optar por el canal electrónico (en la Región Metropolitana, específicamente) se circunscriben en un 29% a “situaciones de despacho”, donde reflexiones como: “No me gusta esperar o
ir a retirar”; “No deseo pagar por el despacho” o la desconfianza ante “Problemas para recibir productos” y “Problemas para efectuar cambios o devoluciones”, cobran relevancia. Considerando lo expuesto, para aquellas empresas que ‘cumplen la promesa de compra’ bajo los parámetros comprometidos, la recompensa es inmediata en materia de fidelización y conversión, lo que representa una oportunidad de crecimiento significativa no sólo para ese comercio particular, sino también para el comercio electrónico en general. De hecho, si consideramos los resultados del último evento Cyber realizado en el país en octubre pasado, según informó el Servicio Nacional del Consumidor, el incremento de confianza entre los consumidores respecto de este canal llevó a que este evento cerrara con unas récord ventas de US$ 271 millones, “resultados que representan la mayor contribución del comercio electrónico en la historia de la economía chilena”, según la entidad. Parte de dicha confianza radica, por ciento, en un índice de entregas y despachos exitoso. No obstante, cabe destacar que para cumplir a cabalidad con la promesa de compra y
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alcanzar la satisfacción de los clientes en márgenes significativos es una tarea compleja, mantener la confianza no es fácil para los comercios e implica un delicado equilibrio a nivel operativo y de costos.
CÓMO CUMPLIR Y NO MORIR EN EL INTENTO Si nos remitimos específicamente a las materias de despacho o entregas, de acuerdo con un estudio realizado por la consultora capgenini, titulado the last-mile delivery challenge”, “las empresas necesitan una estrategia integral en materia de despacho de última milla. Tal estrategia requiere las tecnologías inteligentes adecuadas, el modelo operativo adecuado para entregas, enfoques innovadores para la mano de obra y una buena disposición para colaborar con los consumidores”. Con esas cuatro prioridades en su lugar, las empresas pueden resolver el enigma de la rentabilidad en el corazón de entrega de última milla. Así, según los expertos, los minoristas deben emprender un difícil acto de equilibrio entre las expectativas de entrega de los consumidores, manteniendo su propia rentabilidad y hoy existen una serie de acciones que las organizaciones pueden explorar para administrar sus costos y mejorar el margen. ¿Cómo ser más eficientes en materia de distribución, evitando las entregas fallidas? Se torna una interrogante esencial a responder, considerando que de este flujo operativo depende -en gran medida - la satisfacción y preferencias de los consumidores online. En este contexto, el estudio 8 Best Practices para evitar las entregas fallidas, elaborado por Beetrack estima que en materia logística, existen dos categorías de entregas fallidas en la última milla: El fallo Parcial de la Entrega, que se da cuando ésta no se ejecuta durante el primer envío,
por lo que este es marcado como “no entregado a tiempo”; y el Fallo Permanente de la Entrega, que ocurre cuando ésta no se ejecuta en el último envío, por lo que queda registrada como “fallida”.
ASÍ, SEGÚN LOS EXPERTOS, LOS MINORISTAS DEBEN EMPRENDER UN DIFÍCIL ACTO DE EQUILIBRIO ENTRE LAS EXPECTATIVAS DE ENTREGA DE LOS CONSUMIDORES, MANTENIENDO SU PROPIA RENTABILIDAD Considerando ambas clasificaciones, el estudio establece que “sea cual sea el tipo de entrega fallida registrada, los gastos para la empresa se incrementan debido a costos adicionales relacionados con: Tiempos extras de almacenamiento; mayor número de procesos logísticos; sobreutilización de las unidades de transporte; ocupación del personal para repetir tareas no facturables y devolución del producto al proveedor; costos que restan una alta rentabilidad a la operación. De aquí la importancia para las empresas logísticas de concretar buenas prácticas en el marco de una estrategia que apunta a evitar estas ‘fallas’ y ser rentables.
DE LAS BUENAS PRÁCTICAS Considerando la necesidad de una estrategia eficiente que permita disminuir los niveles de error en el despacho y la entrega, cabe destacar algunas de las mejores prácticas expuestas en el estudio de Beetrack, las que a continuación pasamos a detallar. Coordinación con el cliente para varias opciones de entrega. Según el
estudio mencionado, “dos de las razones más comunes por las que se produce una entrega fallida son las confusiones en los datos de una dirección y la ausencia de una persona que reciba el producto en el sitio de entrega”. Así para subsanar estas incidencias y evitar costos adicionales, “las empresas logísticas deben adelantarse y desplegar iniciativas preventivas con el cliente, coordinando, por ejemplo, distintas opciones para realizar la entrega. Así, si la opción principal no es exitosa, el envío puede redirigirse a las otras alternativas y así evitar un fallo permanente en la entrega. Entre las opciones de entrega que se pueden coordinar con el cliente, según destaca el estudio, se encuentran: Entregas en casa de un vecino, amigo o familiar; entrega en lugar de trabajo o entregas en locales comerciales de su preferencia. “En líneas generales, el mercado está abierto a este tipo de soluciones, pues el 55% de las personas ha manifestado estar dis-
puesto a recibir los pedidos de sus vecinos más cercanos. En este mismo panorama, si un cliente vive en una zona alejada de las rutas normales de la empresa, entonces esta puede coordinar con el cliente un punto de entrega diferente y más accesible para el transportista. A cambio, el cliente recibe un descuento en el servicio de entrega o producto adquirido” estimó el documento. Elegir el tipo de transporte más indicado. Si bien se estima que en el futuro las tareas de distribución y entrega se desarrollará con ayuda de tecnologías como la automoción y los drones, lo cierto es que hoy en día estos procesos son liderados por el transporte terrestre tradicional, donde el factor humano (los transportistas) sigue jugando un papel determinante para la satisfacción del cliente en la entrega de última milla. Considerando lo expuesto, el estudio de Beetrack sostiene que es importante que las empresas innoven a partir de los medios de transporte y
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tecnologías vigentes para lograr rapidez y precisión en la entrega; utilizando el mejor medio según teniendo en cuenta los siguientes parámetros: Las condiciones de las carreteras; distancia entre el punto de despacho y el punto de entrega que incide en el uso de combustible y en el esfuerzo del conductor; y la cantidad de mercancía a transportar, lo que influye en el peso sobre el vehículo y el volumen de espacio a ocupar, entre otras. “Al tener claras estas variables, antes de despachar se ha de elegir el tipo de transporte más indicado”, aduce el estudio. Monitorizar las variables externas. Desde el centro operativo es importante mantener una monitorización constante y en tiempo real sobre las variables externas que puedan afectar la entrega de un producto. “Dichas variables pueden ser de cualquier tipo y presentarse en el momento menos pensado”, estima el documento, agregando que entre las variables más sensibles al monitoreo se encuentran: los embotellamientos o accidentes en la vía; aumento en los niveles de tráfico; aparición de lluvias o deslizamientos; presencia de desfiles, marchas o eventos públicos, entre otros.
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“Si bien es cierto que estos factores no pueden ser controlados por la empresa, también es cierto que el cliente tendrá una experiencia muy negativa si la entrega se realiza con retraso o si, simplemente, no se realiza (indistintamente del motivo). En este contexto, es necesario mantener un estado de alerta sobre los imprevistos y una comunicación constante con los conductores para que éstos tomen otras rutas hacia el punto de entrega. Además de la monitorización en tiempo real, también se debe realizar un análisis de registros históricos sobre los trayectos. Con base en este análisis, se pueden planificar las rutas de envío óptimas y con menos riesgos.”, resume el documento. Preparar planes de contingencia. Considerando el escenario actual, queda de manifiesto que, en cualquier momento,
puede surgir un imprevisto durante el proceso de entrega de última milla. También ha quedado claro que ningún imprevisto se puede utilizar como excusa hacia el cliente. Por lo tanto, aparte de la monitorización en tiempo real, también es necesario preparar planes de contingencia antes de realizar un despacho. “Aunque el envío no se produzca como se ha planificado, lo importante es lograr evitar la entrega fallida, sus costes asociados y la experiencia negativa al cliente. Y para conseguir estos niveles de efectividad y proactividad, el sistema de seguimiento que implemente la empresa debe contar con un mecanismo de notificaciones por parte del conductor. A través de este se debe poder alertar cuando un envío no está siendo entregado o cuando está siendo gestionado fuera del radio geográfico acordado con el cliente”, establece el documento. Tener en cuenta el factor humano. Si consideramos que los transportistas son esenciales en los procesos de distribución y entrega, mantener una comunicación directa y en tiempo real con ellos es determinantes para el éxito. En este punto, resume el estudio, es relevante que “el transportista informe, de manera inmediata, la detección de cualquier incidente en el campo. Así, desde el centro operativo la empresa puede coordinar rápidamente un plan de acción para evitar que la entrega resulte fallida”. De igual manera, el centro operativo, gracias a sus mecanismos de monitorización, debe informarle al conductor cualquier eventualidad en su ruta de transporte. De modo que este pueda tomar acciones in situ para no retrasar su entrega. En este contexto, según los expertos de Beetrack, “implementar estos sistemas de comunicación crea una sinergia de trabajo en equipo que le permite a la empresa tener el mayor control posible sobre el proceso de entrega, incluso justo en el momento de la recepción por parte del cliente”. Siempre en torno al recurso humano, el estudio establece que el 82% de
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los clientes que resulta satisfecho con la entrega de última milla comparte su experiencia positiva con sus amigos y familiares, mientras que el 74% siente la intención de aumentar su gasto en la próxima compra. Dicho panorama pone en relieve el hecho de que, para ser exitosos en los procesos de última milla, no sólo se debe considerar el proceso logístico, como tal, sino también crear valor de cara al consumidor, generando así un vínculo empresacliente que puede ser rentabilizado. En esta dinámica, el transportista juega un papel fundamental, pues se trata del único empleado de la empresa que tiene un contacto físico y directo con el cliente final. Así, a pesar de que la entrega se concrete exitosamente, una mala gestión en la atención al cliente por parte del conductor puede generar una experiencia incómoda, afectando negativamente la reputación de la empresa. “Por este motivo, es importante que las organizaciones desplieguen programas de formación a los transportistas para que estos se conviertan en mejores representantes de la marca. Además, los conductores, como cualquier otro tipo de empleados, desarrollan sus trabajos con distintos niveles de productividad, eficiencia y compromiso. Así, en muchas oportunidades, las entregas fallidas son causadas por la ineficiencia del personal al presentarse situaciones como: Demoras al completar las rutas; desvíos no planificados; paradas no autorizadas o el uso del transporte para fines personales”, establece el documento. Empoderar al cliente con información en tiempo real. En este punto, el estudio realizado por Beetrack destaca que los clientes quieren, necesitan y exigen tener acceso a información en tiempo real sobre aquello que está pasando con su pedido, dónde se encuentra, cuál es la ruta de transporte, a qué hora llegará o si ocurrió algún imprevisto, entre otras interrogantes. ^
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MIDIENDO EL IML ¿CUÁL ES EL ÍNDICE DE MADUREZ LOGÍSTICA EN SU EMPRESA? LA TRASCENDENCIA DE LA MADUREZ LOGÍSTICA SUPERA A LAS OPERACIONES LOGÍSTICAS MISMAS. LAS DEFICIENCIAS DE UNA EMPRESA OCASIONADAS POR UN BAJO GRADO DE MADUREZ DE SUS ESTRATEGIAS, SISTEMAS Y PROCESOS LOGÍSTICOS, GENERAN PÉRDIDAS A PROVEEDORES, CANAL DE DISTRIBUCIÓN Y CLIENTES, ADEMÁS DE LAS PROPIAS. DE AHÍ LA IMPORTANCIA DE ESTABLECER EL NIVEL DE MADUREZ LOGÍSTICA DE UNA EMPRESA Y PLANEAR E IMPULSAR EL CAMBIO Y LOS PROCESOS.
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as empresas, sus procesos y los sistemas donde se despliegan, deben evolucionar en el tiempo para adaptarse a las nuevas realidades de la sociedad y permanecer en el mercado. Las necesidades de cambio se encuentran presentes constantemente en las empresas como respuesta a cambios en la demanda de bienes y servicios, la expansión de los mercados, las nuevas estrategias operacionales, los tratados de libre comercio, el incremento de las expectativas de los clientes, el aumento de la competencia, los avances tecnológicos relacionados con el proceso o producto/servicio, entre otros.
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Para alcanzar esta finalidad, han aparecido diversas herramientas que ayudan a todo tipo de empresas a medir su rendimiento y gestionar sus mejoras de tal forma que avancen de manera más acelerada, ágil, eficiente y exitosa. Los resultados positivos que se han constatado en el desempeño de las empresas, bajo el enfoque empresarial de la gestión logística y las ventajas competitivas que están singularizando a estas empresas, son una demostración más para seleccionar esta herramienta como objetivo del presente modelo IML de “medición del índice de madurez logística”, cuyo foco está en la continua medición y calificación del desempeño logístico de las empresas, evalúa el mejoramiento que están logrando
sus acciones y sugiere una ruta detallada para mejorar en base al diagnóstico de cada empresa.
“EL MODELO IML DE MEDICIÓN DEL ÍNDICE DE MADUREZ LOGÍSTICA PONE FOCO EN LA MEDICIÓN Y CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO LOGÍSTICO DE LAS EMPRESAS, EVALÚA EL MEJORAMIENTO QUE ESTÁN LOGRANDO SUS ACCIONES Y SUGIERE UNA RUTA DETALLADA” De esta manera, el objetivo del modelo IML es establecer las bases y la descripción detallada de cómo debería evolucionar la empresa en su gestión logística a través de sus niveles de madurez, como una etapa intermedia en la implementación de un modelo que busca ser una herramienta poderosa, útil, práctica y sencilla, conforme con su menor complejidad, que contribuya con la mejora continua y sostenida de procesos al establecer las prácticas que
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se deben implementar para obtener los beneficios atribuidos a la gestión logística de una empresa.
¿CÓMO SE IMPLEMENTA EL MODELO IML? Para alcanzar una efectiva y representativa medición del IML (índice de madurez logística) de la empresa en su actual escenario de negocios, se ha establecido un portafolio de nueve pasos a seguir: ^ Conocer la empresa (objetivos y metas estratégicas, modelo de negocio, cadena de suministro, organización, cultura, colaboradores, sistemas y procesos) ^ Definir los objetivos y alcances de la medición. Calibrar del modelo ^ Conformar el equipo (líder y ejecutivas(os) involucrados) ^ Presentar el modelo al equipo (objetivos, pasos, tiempos, resultados, beneficios, dimensiones a medir y métrica de medición) ^ Investigar el nivel estratégico. Junto al líder del proyecto y a través de una encuesta, valorar cuantitativamente la importancia de las dimensiones estra-
Por: Luis Solar Docente Ingeniería y Gestión
tégicas y sub-dimensiones en la empresa en función de la estrategia y resultados ^ Investigar el nivel de gestión. Junto a los ejecutivas(os) del equipo y a través de una encuesta, valorar cuantitativamente el grado de gestión (madurez) en cada subdimensión ^ Investigar el nivel de sincronía colaborativa de la gestión de la cadena de suministros (opcional) ^ Estudiar, medir y analizar el IML ^ Elaborar, presentar y distribuir el informe de salida. El Modelo IML se organiza y sostiene en cinco pilares: modelo de negocios, dimensiones estratégicas, dimensiones
de gestión, grados de gestión y sincronía. Basado en éstos, el modelo calcula el índice de madurez logística de acuerdo a la siguiente lógica:
foco en un mejor rendimiento del IML y resultados cuantitativos y cualitativos de la empresa. En la Figura 1 se presentan las dimen-
dimensión estratégica. Los grados de escalabilidad de gestión del proceso logístico, que el modelo propone, han sido definidos en cinco grados que van desde
Cada empresa se caracteriza por competir activamente en los mercados con sus propios objetivos estratégicos, modelo de negocio, cadena de suministro (canales), organización, cultura, sistemas y procesos. En este escenario, y en caso de ser necesario, el modelo IML se adapta a través de una calibración de ambas dimensiones y grados de gestión.
siones estratégicas de la empresa, por la cuales, la alta dirección de la empresa le asigna las importancias relativas en base al actual valor agregado del escenario de negocios (mercado, canales, rentabilidad y sociedad).
una organización con muy bajos niveles de gestión (Grado 1) hasta altos estándares de la misma (Grado 5). También, para cada uno de los cinco grados de madurez, el modelo IML permite identificar si la empresa está ejecutando alguna iniciativa para aumentar su grado de madurez.
Opcionalmente y en caso de interés de la alta gerencia, el modelo podría incluir una simulación de un portafolio de escenarios de negocio en función de las dimensiones, grados de gestión y sincronías. Así como también, un portafolio de iniciativas de mejoramiento e innovación con
En la Figura 2, por ejemplo, se presentan las sub-dimensiones de gestión siempre presentes en el “Despliegue Logístico” en una cadena de suministro que, en gran parte, son responsables de los rendimientos individuales y globales de la empresa. El Modelo IML, evalúa el grado de madurez de gestión que la empresa, a través de sus ejecutivos, realiza sobre cada una de las sub-dimensiones presentes en una
Para ello, la escala de evaluación tiene tres colores u opciones: (A) Totalmente de acuerdo (verde); (B) Indeciso o lo ignora (Amarillo) y; (C) No totalmente de acuerdo (Rojo). De esta manera, con los colores se quiere representar gráficamente el estado de madurez en que se encuentra la empresa en relación a la gestión por procesos de su logística.
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productos donde el cliente y/o consumidores los exigen. Además la empresa tiene la capacidad de acceder con facilidad a varios canales de distribución. Tiene la seguridad y capacidad para que los productos lleguen eficazmente. A través de un dedicado trabajo en terreno junto a una eficaz coordinación de entrevistas con los ejecutivas(os) para no entorpecer las actividades propias del negocio en el día a día, se procesan los datos recolectados, se calcula el índice de madurez logística y se analiza la información obtenida de los grados de madurez de cada una de las dimensiones, en función del IML esperable inicial por parte de la alta dirección y de los resultados del negocio. Aquí, es donde los hallazgos de incongruencias, debilidades y fortalezas se analizan con los equipos de trabajo para la generación y planificación de oportunidades de mejora e innovación con su respectiva evaluación de impacto en la madurez de la gestión logística.
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Como primer ejemplo, la dimensión estratégica “Cultura de Gestión” se abre a una medición de la madurez en las subdimensiones “Cultura al Cambio”, “Capacidades de Liderazgo” y “Cultura a Trabajar en Equipo”. Como segundo ejemplo y con un nivel de detalle mayor, en la subdimensión “Logística de Distribución”, se definen los siguientes grados de madurez, ordenados de menor (1) a mayor (5) grado.
a los consumidores y usuarios finales con agilidad, pues sitúa los productos donde el cliente los requiere y en el tiempo previsto ^ La empresa distribuye los productos a los clientes y/o consumidores finales con agilidad, pues entrega a tiempo los
^ La empresa no tiene la capacidad ni facilidad de despachar y entregar los pedidos a los clientes y/o consumidores finales. No presenta un adecuado nivel de agilidad ^ La empresa envía los pedidos por sobre el tiempo comprometido, no se asegura que se entreguen con la calidad requerida y que lleguen al destino (ubicación) que el cliente requiere ^ La empresa posiciona los productos de los clientes donde éste los requiere y con la calidad esperada, pero no en el tiempo requerido ^ La organización destina los productos
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¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DEL MODELO IML? EL Modelo IML ha sido diseñado para adaptarse rápidamente a las operaciones
de la empresa y poder ser una herramienta de gestión útil y poderosa para: ^ Basado en un enfoque logístico, conocer y medir la relación de cada una y todas las áreas de la empresa con los resultados del negocio ^ Objetivizar la toma de decisiones a través de indicadores de gestión, tanto individuales como globales ^ Calibrar continuamente la gestión logística con los objetivos y metas estratégicas de la empresa y negocio ^ Fortalecer la identificación, medición y gestión de oportunidades a través del hallazgo de incongruencias, debilidades y fortalezas ^ Asegurar las sincronía colaborativa y mejora continua ^ Mejorar la competitividad, integración, eficiencia y eficacia de la empresa.
UN CASO DE ESTUDIO A continuación, se presentará el resultado del despliegue total del Modelo IML aplicado a una PYME familiar del sector agroindustrial en la comuna de Lampa que produce y comercializa sus productos de finas hierbas en tiendas especializadas, y recientemente acreditada como proveedor de una gran cadena de supermercados. Luego de una implementación con los primeros ocho pasos del portafolio al actual escenario de negocios, donde la gerencia asignó una importancia relativa del 75% a las tres grandes dimensiones estratégicas de su modelo de negocios: servicio al cliente (SAC), evolución sostenible (ES) y estandarización de procesos (EP), se obtuvo un IML de 3.68 puntos (ver Figura 3). Muy propio de una PYME con una cultura de administración familiar, las dimensiones estratégicas con menores niveles de madurez de 2.4 puntos y 1.4 puntos fueron para “Cultura de Información” y “Cultura de Gestión”, respectivamente. Es importante señalar, para dimensionar estos resultados, que la empresa en estudio asignó una importancia relativa de un
10% a la dimensión estratégica “Despliegue Logístico”, y dado que en la cadena de suministro se procesan y manipulan productos “vivos” (ciclo corto) desde el campo a la góndola, ésta valoró con una importancia del 50%, 10% y 10%, las sub-dimensiones “Logística de Distribución”, “Logística de Abastecimiento” y “Costo”, respectivamente. Visibilizando y analizando los resultados obtenidos con la gerencia a través del hallazgo de incongruencias, fortalezas y debilidades junto a los nuevos desafíos logísticos y competitivos de este nuevo canal de distribución, se identificó como iniciativa de corto plazo y de gran impacto para el nuevo “cliente” y empresa, el diseñar e implementar un sistema de visibilidad y trazabilidad, que actualmente presenta un Grado 2 de madurez con un sistema manual y poco confiable. La solución propuesta consistió en un nuevo sistema automatizado y un mejorado sistema de documentación para la captura, almacenamiento y generación de información. Junto al estudio de los cambios internos en la empresa (procesos, tecnología y capacitación) y sus impactos en el servicio al cliente, en una mayor visibilidad de los procesos junto a información confiable y oportuna de trazabilidad,
una nueva parametrización del modelo y la correspondiente evaluación de niveles de gestión, el nuevo IML global calculado aumentó en un 7.9% (ver Figura 3) producto de un aumento del “Servicio al Cliente”, “Despliegue Logístico” y “Cultura de Información” en un 13.9%, 16.2% y 66.7%, respectivamente. La visibilidad y transparencia de los procesos para las logísticas inbound, interna y outbound en la cadena de suministro, son muy apreciadas por el nuevo canal de distribución, mejorando de esta manera la competitividad de la empresa. CONCLUSIONES La gestión logística no solo se limita a la coordinación de materiales, sino que abarca otros aspectos intangibles como los servicios, la información y las relaciones durante todas las actividades de intercambio entre los colaboradores de la cadena, desde proveedores de materias primas hasta los clientes y/o consumidores finales. Esta perspectiva está otorgando unas importantes ventajas competitivas en el mercado para quienes se atreven a romper los paradigmas de su gestión, por lo cual, el enfoque del modelo invita a aprovechar la oportunidad de desarrollar ventajas otorgadas a la colaboración entre miembros de una misma cadena. ^
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LOS RETOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO CON EL ADVENIMIENTO DE LA ECONOMÍA CIRCULAR RECIENTEMENTE, LA CONSULTORA GARTNER PUBLICÓ LOS RESULTADOS DE SU ESTUDIO ECONOMÍA CIRCULAR Y LAS CADENAS DE SUMINISTRO, EL CUAL ASEGURA QUE, DENTRO DE 10 AÑOS, EL MODELO ECONÓMICO LINEAL QUEDARÁ OBSOLETO DANDO PASO A UN MODELO ECONÓMICO CIRCULAR. ¿QUÉ REPRESENTA ESTE ADVENIMIENTO PARA LAS CADENAS DE SUMINISTRO Y LA LOGÍSTICA?, A CONTINUACIÓN, CONOCEREMOS LAS CONCLUSIONES DE GARTNER A ESTE RESPECTO.
vos que buscan conseguir que los productos, componentes y recursos en general mantengan y maximicen su utilidad en todo momento de la cadena de valor. En este punto, el discurso de los expertos coincide en que el modelo económico lineal ha alcanzado sus límites. De hecho, según el estudio “La economía circular como una oportunidad de sostenibilidad corporativa”, elaborado por la consultora PWC, “actualmente el mundo está llegando a su límite ecológico. Los recursos necesarios para el nivel de vida actual se están agotando aceleradamente y el tradicional modelo de producir para desechar no es sostenible a mediano plazo”. Así, según la consultora, “la economía circular es una oportunidad atractiva y rentable para que las organizaciones puedan planificar sus procesos con el objetivo de convertir residuos en recursos, disminuyendo de paso la volatilidad de precios en las materias primas y mejorando su relacionamiento con los grupos de interés”. En este punto, PWC postula que 3 megatendencias que incentivarían a las empresas hacia el modelo circular, estas son:
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La Progresiva escasez de recursos; considerando que la alta demanda de materias primas ha conllevado una progresiva escasez de los recursos que ha impactado en la volatilidad de los precios en muchos mercados. Esto también ha incidido en estándares ambientales más estrictos que aumentan el valor de las materias primas. Por ello, recuperar componentes de los productos, a través de métodos rentables, permite dar sostenibilidad a los negocios.
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robablemente ha escuchado el término “modelo económico lineal”; cuyo paradigma implica que un producto (o servicio) se fabrica, se usa y se desecha. Pues bien, este modelo imperante de producción y gestión de recursos, bienes y servicios que busca potenciar el consumo
a ‘corto plazo’ experimentará -según los expertos a nivel mundial- una inminente transformación, debido a que factores como la innovación, el avance tecnológico y la mayor conciencia en torno al cuidado del medioambiente están empujando el cambio hacia las denominadas economías circulares, modelos económicos alternati-
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Cambios en el comportamiento de los consumidores; teniendo en cuenta que en la actualidad existe una clara preferencia de comprar acceso por sobre comprar propiedad (servicios versus producto). Al mismo tiempo, una creciente demanda de transparencia y responsabilidad con el entorno, incentiva a las empresas a respetar el medioambiente y sus áreas de influencia.
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Los avances tecnológicos; considerando la creciente digitalización y automatización de los procesos, que ha permitido ir migrando de la mantención preventiva a la mantención predictiva, posibilita el monitoreo de los componentes planificando correctamente su mantención y con ello la reutilización de los recursos. Lo anterior, junto con evitar tiempos de inactividad, dispone de una oportunidad para no desechar un repuesto por completo y fomentar su reutilización, por ejemplo. Con lo expuesto, queda de manifiesto que los efectos nocivos del actual sistema lineal ya se vislumbran a nivel global. Por lo tanto, no resulta extraño que la economía circular cobre relevancia ya que -entre otras cosas - propone un nuevo modelo de sociedad que utiliza y optimiza los stocks y los flujos de materiales, energía y residuos y su objetivo es la eficiencia del uso de los recursos.
LAS CLAVES DEL MODELO
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Básicamente el modelo económico circular considera tres principios: preservar y mejorar el capital natural del medio ambiente, usando tecnologías y procesos que empleen recursos renovables; optimizar el uso de los recursos y aumentar su vida útil, utilizando tiempos ociosos de mejor manera, compartiendo los recursos y reutilizándolos; y fomentar la eficacia del sistema, reduciendo externalidades negativas. Estos principios aplicados a la cadena de valor de un producto, por ejemplo, implicarían que desde su diseño se utilicen materias primas duraderas y reutilizables; que su producción y manufactura sea eficiente y en base a recursos renovables, con distribución, consumo y vida útil lo más larga posible; para luego poder ser recolectado o reciclado para reincorporarse, nuevamente a la cadena de valor. Así, la economía circular se posiciona como un sistema virtuoso y de gran proyección, que se orienta a concretar un
modelo económico sustentable a partir de un modelo productivo en el que el valor añadido de los productos y servicios ofrecidos por el mercado no se agote con su primer uso y se mantenga en el sistema el mayor tiempo posible, generando utilidad para nuevos usuarios y eliminándose sólo cuando ya no pueda generar ningún valor.
apreciaciones de la consultora se enmarca en el hecho de que hoy existe una necesidad de avanzar hacia un modelo de desarrollo más sostenible que se ha instalado en todos los ámbitos de la sociedad, desde la opinión pública hasta las entidades empresariales que, en la actualidad, desean encajar en esta nueva dinámica.
En esta tarea, las cadenas de suministro y puntualmente la actividad logística cobran gran protagonismo, considerando que en una economía lineal son las cadenas de suministro las que extraen, usan y eliminan; mientras que en una economía circular las cadenas de suministro son las que reducen, reutilizan y reciclan… Por cierto, si ampliamos la idea, tendremos que las cadenas de suministro sincronizadas y colaborativas son más sustentables que las tradicionales, y también más eficientes; mientras que la logística inversa como eslabón deja de ser ‘rechazado’ por el engranaje general (como ocurre en el modelo lineal) ya que esta etapa es fundamental para el éxito de la economía circular.
Al mismo tiempo, los cambios en los hábitos y preferencias de los consumidores y grupos de interés de las compañías avanzan hacia la sostenibilidad, lo que obliga a las empresas a prepararse para una transformación desde una cadena de suministro lineal a otra circular, en la que no se desperdicie nada. Y “si se quiere hacer un cambio gradual, no se pueden demorar las medidas porque Gartner fija en 2029 la fecha en el que la circular será la única economía existente”, aduce el estudio.
Tomando en cuenta lo anterior, no es extraño que analistas a nivel mundial sostengan que el nuevo enfoque económico circular implicará un gran reto para las cadenas de suministros actuales, de hecho, en su más reciente estudio, la prestigiosa consultora internacional Gartner predijo que la economía circular reemplazará al modelo lineal en los próximos 10 años; lo que obligará a realizar cambios en las cadenas de suministro para que las empresas puedan mantener su competitividad y avanzar hacia un sistema más sostenible.
UNA DÉCADA PARA LA ECONOMÍA CIRCULAR Considerando las conclusiones alcanzadas por Gartner en su estudio relativo al impacto de la economía circular en las cadenas de suministro; una de las primeras
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Al mismo tiempo, la consultora define a la economía circular “como un modelo económico que separa la capacidad de lograr el crecimiento económico del consumo de recursos naturales, y fomenta la reutilización continua de materiales para minimizar el desperdicio y la demanda de consumo adicional de recursos naturales”. En esta línea, durante la presentación del estudio, Steven Steutermann, vicepresidente y gerente de la práctica de cadena de suministro de Gartner expresó que en la actualidad las organizaciones están bajo presión por parte de los consumidores y gobiernos para reducir la cantidad de desechos que están produciendo, por tanto, “la solución a este reto es el cambio hacia una economía circular y libre de residuos, y según el 84% de los participantes del estudio sobre el tema, la cadena de suministro jugará un papel clave en este proceso”. No obstante, según lo descrito por Steutermann, cambiar de una economía lineal a una circular no es un proyecto independiente, sino que requiere un ecosistema completo. Así, los responsables de las cadenas de suministro deben colaborar con los diseñadores internos de los productos
y los proveedores de productos para comprender exactamente cómo se consumen y desechan tras su uso. Considerando los resultados expuestos, la consultora Gartner recomienda que se utilicen programas de gestión del cambio y se inicien los pilotos “porque diez años no es mucho tiempo para cambiar el sistema y estos prototipos permitirán aprender y ayudarán a impulsar nuevas iniciativas de economía circular”. En tanto, según el punto de vista de la consultora, otra posible acción es unirse a consorcios o alianzas que apuesten por este modelo económico y unirse con profesionales afines para ayudar a definir una visión de un ecosistema inteligente. Según la encuesta, el mayor desafío para los esfuerzos de la economía circular es establecer objetivos medibles. A menudo, el desafío clave para establecer estos objetivos, como con cualquier iniciativa de
transformación, es corroborar cómo los cambios propuestos afectarán las preferencias de los consumidores y, en última instancia, los márgenes. En este punto, Steutermann manifestó que “si bien ya existen algunas métricas sobre sostenibilidad, en su mayoría están relacionadas con métricas lineales, como la reducción de residuos en vertederos o emisiones de dióxido de carbono. Es importante no confundir esas métricas con la economía circular. Las buenas métricas para la economía circular podrían ser los porcentajes de materiales recuperados y reutilizados para la producción y la reducción del plástico de un solo uso”. Si ahondamos en la relación entre las cadenas de suministro y la economía circular, lo primero a destacar es que en el futuro, en toda corporación o negocio que aspire a ser sustentable, el Gerente de Sustentabilidad y el Gerente de Cadena de Suministro deben ser grandes aliados y
trabajar bajo el mismo objetivo. Y es que la misión de la gestión de la cadena de suministro debe ser modificada para atender el máximo de la demanda, con el mínimo capital de trabajo, el mínimo costo operacional y el menor perjuicio para el medio ambiente. Ahora bien, si consideramos que la economía circular se sustenta en tres pilares: Reducir, reutilizar, reciclar. La sincronización de las cadenas de suministro apalanca la reducción, mientras que la logística de reversa apalanca la reutilización y el reciclaje. Simultáneamente, en la reutilización, los productos que fallan deben recorrer un camino inverso en la cadena, desde el cliente hacia un servicio de reparación, en el cual se prolonga su vida útil y pueden ser nuevamente utilizados. ^
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DÍA EN
DHL EXPRESS PANAMÁ HUB En octubre pasado, la división DHL Express nos extendió una invitación para visitar el HUB logístico que la compañía posee en la República de Panamá, el que es considerado como uno de los más importantes de la Región. A continuación, presentamos los pormenores del recorrido que Logistec, de forma exclusiva para Chile, tuvo oportunidad de registrar; y en el cual fuimos testigos de una operación de primer nivel y gran precisión.
A
nochece en Ciudad de Panamá. Poco a poco las luces costeras se toman el panorama, reflejadas en los imponentes y cristalinos edificios del distrito de negocios de la denominada “encrucijada de las Américas”. Ciudad de Panamá sabemos que no duerme. Por el contrario, es justamente en este momento en que está más viva que nunca, vibrante de actividad logística y nos aprontamos a vivir parte de esa pulsante experiencia en el DHL Express Panamá Hub, ubicado en el Aeropuerto Internacional de Tocumen y considerado uno de los tres HUBs logísticos más importantes de la multinacional alemana en la región.
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Mientras nos dirigimos al Centro Logístico, repasamos algunos de datos aportados por nuestros anfitriones en horas previas en torno al potencial logístico que DHL ha visualizado en el país centroamericano, nación que se posiciona como escenario operativo de excelencia para la multinacional alemana, debido a su estratégica ubicación geográfica (que se ve maximizada por el imponente Canal de Panamá e infraestructura logística), su estabilidad política y financiera; y su inmejorable condición climatológica. En esta línea, Sandra Miró, Country General Manager at DHL Express Panamá, sostuvo que “en Panamá, la logística representa un 33 % del PIB. Es un país que tiene en su ADN la logística, por lo tanto, lo hace muy interesante para la compañía”. En el plano económico, Miró agregó que “Panamá tiene la mejor economía de Latinoamérica, dolarizada, con una
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inflación muy baja, cercana al 1%. A esto se suma el hecho de que nuestra posición geográfica es espectacular y en el país, contamos con una infraestructura portuaria y ferroviaria de gran nivel. Todo esto transforma a Panamá en un HUB Logístico natural y es por eso que DHL considera a este HUB eje de la expansión de nuestras actividades en Latinoamérica”. Todas estas condiciones, sumadas al hecho de que la división Express de DHL ostenta en el país caribeño una posición de liderazgo en el mercado de paquetería expresa y de transporte aéreo internacional, han llevado a la compañía a ampliar sus niveles de inversión en la nación de Blades. A este respecto, John Knohr, Managing Director Panama & Caribbean, DHL Global Forwarding, añadió que “actualmente existe un convenio entre el Gobierno panameño y nuestra compañía para un Centro Global de Excelencia, el cual busca promover a Panamá como un centro de distribución regional”.
Una Operación que no Duerme
22:30
Horas. Arribamos al Centro Logístico de Carga Aérea de DHL Express que ya bulle de actividad, ya que el grueso de la operación se realiza en horario nocturno. Antes de ingresar a las instalaciones, que alcanzan una superficie total de 12.533 m2, la comitiva periodística es dividida en dos grupos para cumplir con los procesos de verificación de identidad y registro. Tras atravesar los pórticos de seguridad, cada gru-
po es dirigido hasta el lobby del recinto, espacio que ha sido cuidadosamente acondicionado para recibirnos. Nuestra anfitriona, Sandra Miro, nos da la bienvenida a las instalaciones y presenta al equipo operativo del Centro que, en esta ocasión, nos acompañarán en las diferentes etapas del recorrido para relatarnos los aspectos más importantes de la operación que cada uno lidera. Antes de entrar en materia, nos equipamos con los aditamentos de seguridad y se nos insta a permanecer en los grupos definidos para nuestro resguardo y el de la operación que ya se encuentra en pleno desarrollo.
23:00
Horas. Ingresamos al Centro a través del sector de almacenamiento de carga, de cara posterior al sorter que se alza como centro neurálgico de la operativa. Rodeamos la estructura, para posicionarnos en una plataforma elevada que nos da una vista privilegiada a las operaciones de descarga, desde la losa del aeropuerto hasta las correas transportadoras del sorter, en el cual cerca de 15 personas se preparan para la operación de desconsolidación y reload de los
contenedores main deck, que poco a poco hacen ingreso al Centro. Desde la altura, Enrique De La Rosa, Operations Manager de DHL Aviation HUB Panamá nos comenta que el grueso de la operación de recepción y despacho aéreo de carga y paquetería internacional se realiza durante la noche en ventanas operativas muy estrictas, iniciando a partir de las 23:00 horas aproximadamente, cuando comienzan a llegar los aviones de carga provenientes de distintos destinos, principalmente: Estados Unidos y Asia. “Diariamente, operamos la llegada y salida de 7 vuelos de carga nocturnos, respectivamente; y durante el día 2 de entrada y 2 de salida, para un total de 106 vuelos de carga a la semana”.
María Victoria Moya Periodista Invitada Revista Logistec
Según De La Rosa, en una jornada estándar -como la que presenciamos- “entre las 11:15 a 12:45 llegan prácticamente todos los vuelos y comienzan las operaciones de desglose. Nuestro pico operativo se da alrededor de las 01:30 de la madrugada, cuando ya se comienza a preparar la primera salida hacia Miami, que se produce a las 02:35 am. Desde ahí, van saliendo los vuelos restantes de forma escalonada a
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DÍA EN las 02:45; 03:00; 03:15, 03:20; 03:45 y 04:00 am., hacia los distintos destinos que operamos desde este HUB”. La operación es dinámica. A medida que los vuelos aterrizan, los operarios en la plataforma proceden a descargar los containers desde los aviones de acuerdo con flujo de salida de la carga. Consecutivamente, los contenedores son ubicados en las posiciones desglose que en total son seis, donde entran al sistema para ser desconsolidados. De esta forma, el material de courier (paquetes y sobres) ingresa a las correas transportadoras del sorter (2 en total) que lo llevará hasta las posiciones de salida mediante un sistema automatizado.
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Los paquetes alimentarán a las posiciones laterales de reload (24 en total, 12 a cada lado) que representan a un país, con un proceso aduanal diferente; mientras que los sobres viajan a través de la correa hasta una zona diferenciada, donde es manejada por un equipo especial que clasifica cada sobre de acuerdo con los requerimientos de destino para luego ser cargados en los contendores correspondientes. Para dar contexto a la operación, Enrique De La Rosa nos explica que “la aduana de Ecuador, por ejemplo, requiere que todo el material courier tiene que estar etiquetado y dividido en dos categorías: alto y bajo valor. En Venezuela, por ejemplo, el proceso es un poco más complejo, ya que en ese país la guardia nacional revisa el 100% de las importaciones. Por ende, Panamá HUB debe hacer una transmisión
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previa de todo lo que va a Venezuela mucho antes de que ellos lo reciban (manifiesto de la carga) y allá hacen una depuración de este manifiesto para informarnos de aquello que puede entrar, lo que no puede entrar y cuando podrá ingresar”.
De la Carga y la Operación Mientras asistimos a la operación somos testigos de la agilidad del proceso que es 70% manual y un 30% automatizada y que no debe tener fracturas, ya que cada pieza es fundamental para que las salidas programadas con gran anticipación se desarrollen
sin retrasos. Según indica nuestro guía, diariamente este Centro mueve entre 10.000 y 15.000 paquetes diarios, con un promedio de 90 mil paquetes semanales. No obstante, este CD no sólo procesa paquetes y documentos, sino también carga perecedera y especial. De hecho, solo en el segmento de carga se movilizan cerca de 21.200 piezas semanales. Para DHL es importante y un reto el tema de la conectividad. Los paquetes deben conectar y los aviones salir a tiempo.
23:45
Horas. Dejamos la plataforma en altura para dirigirnos al área de carga, en la cual descansan contenedores main deck y containers tipo reffer para mercaderías que requieren temperatura controlada. Respecto a la operativa de este segmento, De la Rosa nos explica que “diariamente se procesan alrededor de 3.150 piezas,
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DÍA EN en un rango de volumen que puede superar las 100 toneladas de carga trasferida en procesos de exportación e importación”. ¿Qué tipo de carga se moviliza en este recinto? Según nuestro anfitrión, la carga es variada. “Podemos mover desde piezas muy pequeñas, de tan sólo un kilo hasta cargas pesadas de alto volumen y peso”. En torno a las categorías de productos, comentó que “movemos desde perecederos, tales como: productos del mar y farmacéuticos hasta animales vivos o carga de alto valor y que requiere movilización especial. No se trata sólo de un tipo de carga estándar, por lo cual nuestro personal debe estar muy bien capacitado para poder concretar cada reto y al mismo tiempo optimizar lo más posible los espacios al interior de las aeronaves para que cada viaje sea lo más rentable posible”.
cas en la región. Los despachadores de vuelo son los encargados de realizar lo que se conoce como el plan de vuelo o la ruta que va a seguir la aeronave hacia el destino al cual se dirige. Adicionalmente hacen la distribución de los contenedores que vimos al interior del HUB, abordo de las aeronaves. Ellos llevan el control de todo el equipo que va a bordo de la aeronave y al mismo tiempo mantienen informada a la tripulación de vuelo acerca de las condiciones meteorológicas o de las situaciones del aeropuerto de destino, tales como: restricciones de aterrizaje o restricciones horarias, entre otras”.
De hecho, De la Rosa nos comenta que últimamente realizaron el transporte de los instrumentos musicales para diversos espectáculos musicales, el más reciente: el concierto programado por el norteamericano Brian Adams, en la ciudad de Lima. Para el transporte de carga perecedera, DHL cuenta en este recinto con 3 cuartos fríos (reffers) con capacidad para 20 unidades de carga, dedicados para operaciones de importación y exportación. “Además, contamos con máquinas de rayos X para procesar estas exportaciones, manipulando al mínimo la carga. Ahora bien, en lo respecta a la operación, esta se realiza en nuestras galerías A y B. En la primera, se procesan las importaciones durante el día; mientras que en la zona B se procesan las exportaciones en horario nocturno”, explicó el ejecutivo. 40
Desde el Centro de Despacho a la Pista
00:30
Horas. Seguimos el recorrido hacia el Departamento de Despacho. En esta etapa nos acompaña, Basilio Barochis, Network Control Group Mananger at DHL y el Orlando Rivera, Supervisor encargado de liderar al grupo de despachadores que atienden a los vuelos que llegan. Según explica Rivera, “todas las noches en promedio estamos recibiendo 7 aeronaves y, el día de hoy, todas las aeronaves están en tiempo. Como podrán ver estamos monitoreando las condiciones meteorológi-
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Cabe destacar que el comando de control trabaja en conjunto con el departamento de Network Control, liderado por Barochis, quien agregó que “juntos realizamos el reconocimiento de toda la planificación realizada durante el día, en la cual se han determinado las rutas y los aeropuertos a los cuales vamos a servir; dado que todos los días puede ocurrir una situación particular y debemos estar atentos para tomar acciones correctivas en las rutas de ser necesario. Toda esta planificación se realiza en el día, mientras que durante la noche lo que hacemos es llevar el control de las rutas planificadas o tomar acciones de contingencia en caso de que algo surja”. En lo relativo a la operación de reload de las aeronaves, el Manager de Network Control explicó que “nosotros tenemos lo que se denomina peso y balance que no es más que la distribución de la carga al interior del avión. Cuando comienza el Rush Hour de la operación, a eso de las 01:30 de la madrugada que es cuando empiezan a salir los pesos finales para cada aeronave y, a través de un software, se les indica a los colaboradores cómo debe posicionarse la carga al interior
de los aviones, considerando el peso de esta, del combustible y la tripulación para alcanzar un punto de equilibrio”.
01:15
Horas. Junto a Basilio Barochis nos dirigimos a la rampa del aeropuerto de Tucumen, donde reposan las aeronaves que en este momento son sometidas a labores de descarga. El recorrido es restringido dada la compleja operación que testificamos, en la cual son protagonistas las inmensas plataformas elevadas que trabajan a los costados de los aviones, permitiendo la descarga de los main deck. Cada maniobra es cuidadosa, debido al riesgo que implica para los más de 33 operarios que trabajan en estos procesos de descarga y traslado de los containers hasta las cintas transportadoras que ingresan al Centro; así como en las operaciones de reload de las aeronaves. En este punto, Barochis nos explica que para las maniobras de carga y descarga de los aviones se utilizan grúas de alto tonelaje y a través de carros se transportan los contenedores hasta la bodega para la clasificación o al vuelo de conexión sin tener que pasar por la etapa de desglose. Los containers
que entran al HUB, en cambio, requieren de todo un proceso para que las cargas lleguen a su destino en Estados Unidos y Europa, el Caribe o Sudamérica, entre otros. Tenemos la oportunidad de abordar la aeronave 757 200 que en ese preciso momento es sometida a labores de descarga. Al interior de la cabina, el Capitán Muñoz nos indica algunos pormenores de la operación de transporte que acaba de finalizar. “Llegamos desde Miami por la ruta San José-Panamá y ahora mismo lo que está haciendo el personal de rampa es descargar los containers desde la aeronave para que se procesen en los carruseles del área de HUB (Courier) y en área de carga (piezas). Mientras, la carga que va a exportarse desde Panamá ya debe estar lista esperando que el HUB procese el Courier para entonces saber qué podemos subir a la aeronave”. “Una vez que aterrizamos lo primero que recibimos es a la gente de mantenimiento que es lo segundo más importante después de la carga para saber si el avión está en condiciones de volver a volar. Estos aviones no paran, por eso son tan importante las labores de mantenimiento una vez que tocan suelo”, puntualiza el piloto. ^
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legó para quedarse. Esta frase refleja perfectamente la situación que ha vivido el delivery en Chile. Lo que surgió como un servicio exclusivo para algunas comunas y para determinados y específicos productos, hoy se ha masificado de tal modo e importancia que la industria se ha enfocado en el desarrollo eficiente de esta modalidad del e-Commerce. Hace unos meses, Eduardo Villarreal, Subdirector de Última Milla de Walmart México, visitó el país en el marco de su presentación en el pasado e-Logistic Day. En la oportunidad, el ejecutivo ahondó en el desarrollo del Home-delivery, cuyo posicionamiento está, a su juicio, basado en un acto de confianza por parte de los consumidores, por la cada vez más estrecha relación entre empresas y consumidores. Además, recalcó lo infinito que pueden ser las soluciones de entregas y la importancia del aspecto tecnológico. Así, tecnología, optimización en las entregas, eficiencias, nuevos consumidores, cambios socio-culturales, nivel de bancarización de la población son algunos de los aspectos que entran en juego al momento de explicar el porqué del boom de esta modalidad de entrega.
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Durante años, las posibilidades de pedir un producto a casa era algo inexistente para los chilenos. Quizás el primer acercamiento estuvo en la entrega de comida a domicilio. A medidos de la década del 90 se comenzó a ver como el delivery surgía, en parte, por el arribo de franquicias internacionales de fast food que fueron abriendo el camino. “Si no llega en 30 minutos es gratis”. Esta frase es quizás la primera premisa que escuchamos en Chile y que refleja una de las características más importantes del home delivery: El tiempo de entrega. Lo anterior no explica por si solo el desarrollo de esta tendencia; cabe darle importancia también al perfeccionamiento de la tecnología, la cual ha sido un excelente aliado para la masificación de esta modalidad.
No cabe duda, que el tiempo ha pasado y las cosas han cambiado; y hoy el delivery se define como una modalidad de entrega que tiene muy pocas restricciones y crece como la principal arista del comercio electrónico, ampliando enormemente el mix de productos que pueden llegar a la puerta de nuestra casa.
DIRECTO A LA CASA Captar al cliente ha sido por siempre una de los principales objetivos comerciales de las empresas, signo de éxito y de buenos números. Promociones, estrategias de marketing, descuentos y liquidaciones han sido algunas de las herramientas utilizadas por las compañías para estos efectos. Sin embargo, la penetración del comercio electrónico no solo ha generado cambios a nivel operacional, en el modo de ver los negocios o en la importancia del consumidor, sino también en cómo captar a los nuevos clientes. La experiencia de compra es hoy el principal activo que tienen las empresas, tanto en el mundo offline como online, ya que no sólo se traduce en números de ventas de las compañías, sino también en su imagen. Esta realidad era algo que se veía venir hace ya más de cinco años. Por ejemplo, en 2013 la prestigiosa consultora Walker, especializada en el análisis del comportamiento de los consumidores a nivel global, manifestaba en su estudio “Customers 2020. A Progress Report” que la tradicional estrategia comercial de competir basándose en el precio de la oferta y en la entrada de un producto o servicio que se puede llamar satisfactorio perdería efectividad en el tiempo. “Para el año 2020, el precio y el producto quedarán detrás de la experiencia del cliente como los diferenciadores más grandes de la marca”, establecía el documento. Así, el producto es algo que comenzó a ‘comoditarze’, puesto que los consumidores pueden encontrar el mismo
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HOME DELIVERY: ¡ESTA TENDENCIA NO PARA! Considerado un acto de confianza, una foto real de la cercanía de las empresas con sus clientes o un reflejo de los cambios socio-económicos de la población, la entrega a domicilio es una tendencia que está lejos de encontrar su punto final. Hoy la industria se enfoca en mejorar sus servicios, asumiendo la importancia que tiene, tanto en tiempos de entregas, el desarrollo de aplicaciones más accesibles y en el mix de producto. Conocer cómo ha evolucionado esta tendencia en Chile es parte de este artículo.
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producto en diferentes e-Commerce, de ahí que el gran diferenciador sea la ‘Entrega’, ya que el cliente al final del día lo que quiere es que el producto llegue lo más rápido posible. En esta línea, Christian Avendaño, CEO y Co Founder de Llegó, aseguró que el desarrollo de la tecnología y de los equipos móviles explica, en parte, el gran impulso que ha tenido esta tendencia en Chile, ya que permitió “generar una nueva dinámica en la interacción entre las empresas y los clientes. También generó nuevas expectativas de cómo brindar esos servicios a los clientes. Aquí la omnicanalidad cobra vital relevancia para la industria”.
Christian Avendaño CEO y Co Founder Llegó
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¿Qué desafíos ha debido soslayar? y ¿Cuáles son las tendencias? son algunas de las preguntas que se desarrollaron a continuación. En el marco del desarrollo del comercio online y la omnicanalidad, la industria ha diseñado distintas estrategias de entregas con el fin de agilizar los procesos. Así nacieron modalidades como el despacho a domicilio (más tradicional, donde los tiempos de entrega iban desde las 5 a 15 días), el click and collect, same day delivery, next day delivery, entrega en ventanas horarias; todo para lograr que el cliente escoja su producto.
Kurt Vega Country Manager Liftit Chile
Mención especial merece el impulso que han dado las empresas de Crowdsourcing a la forma de ver la última milla, atrayendo con ello a nuevos actores a este mundo como el mercado farma, supermercados y el Retail, logrando cercanía con el con-
sumidor, lo que explica el constante crecimiento de la industria del delivery.
LA REALIDAD DE DOS MUNDOS Uno de los puntos de mayor importancia para intentar explicar el desarrollo que ha tenido esta tendencia en el último tiempo es diferenciar entre el desarrollo de la industria del gran retail –quienes por lo general han diseñado un modelo de distribución y entrega propio, intentando dar respuesta a sus clientes- y el resurgir de comercio mediano que ha visto en la aparición de las empresas de última milla, basada en la economía colaborativa y en los Marketplaces, su principal brazo ejecutor para hacer frente a este boom. “El crecimiento del Home Delivery es una tendencia que ha golpeado a toda Latinoamérica”, afirmó Kurt Vera, Country Manager Liftit Chile. “Hoy todos quieren llegar al consumidor final de la mejor forma y por eso salen en busca de alternativas que respondan a su operación y a sus características”, comentó el ejecutivo.
“PARA EL AÑO 2020, EL PRECIO Y EL PRODUCTO QUEDARÁN DETRÁS DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE COMO LOS DIFERENCIADORES MÁS GRANDES DE LA MARCA” El ejecutivo de Llegó afirmó, por su parte, que gracias a esta evolución del de mercado nacional, hoy el consumidor chileno es “maduro”. “Los cliente hoy tienen claro el cómo, cuándo y qué quieren; y eso no solo lo hacen en el delivery de comida, sino que con un amplio mix de productos para su uso”.
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En todo esto, la tecnología tiene un rol importante. Actualmente, las grandes empresas han abierto su logística y salen en busca de partner que hagan la operación de despacho a domicilio y que los apoye en el crecimiento de este negocio, porque es, sin duda, el que más crece en el eCommerce. El principal factor que -a juicio de los ejecutivos- influye en el desarrollo de esta tendencia ha sido la constante presión que pone los consumidores en cuanto a la rapidez y calidad de servicio; y es ahí donde la tecnología es clave. “El consumidor final es cada vez más exigente y ansioso. Ya no solo quieren tener la información del estado de su pedido, sino que requieren información de trazabilidad, el estado y la hora de llegada. Todo indica que esta tendencia seguirá creciendo en Chile y ante esto, todos deben estar preparados”, comentó Kurt. Por su parte, Avendaño sostuvo que los principales desafíos del sector “están ligado a la transformación tecnológica de las empresas y el alcance de esto depende del tamaño que tengan cada una de ellas. Los pilares de esa transformación digital ésta en cómo se mejora la experiencia del cliente, cómo se agilizan las operaciones y cómo se desarrollan las nuevas visiones de negocio”. Esta realidad ha llevado a la industria a salir a buscar un operador que entiendan el servicio de última milla, es decir, encontrar un aliado que responda a nivel de costo, operacionales y de servicio a los nuevos requerimientos del “poderoso” mundo online.. En esta línea, el ejecutivo de Llegó comentó que “la última milla es un canal fundamental, porque es hoy el punto de contacto que las marcas tienen con sus clientes”. “En esta operación no solo va el producto, sino también los atributos y valores de la marca. Actualmente, los grandes retail han dejado de hablar de nivel de servicio y hablan hoy de cómo ser capaces, a través
de los operadores de última milla, de traspasar los atributos y valores de la marca. Esto es un desafío para todos”, enfatizó Avendaño.
TENDENCIAS Same day, Next day delivery y ventanas horarias son los modelos que marcan tendencias en las modalidad de entrega, enfocada en la rapidez de éstas. Sin embargo, también ha existido por su parte una respuesta de las empresas (retail, consumo masivo, restaurantes, etc.) a las nuevas demandas, agilizando y visualizando una nueva forma de “hacer las cosas”, en cuanto a sus operaciones. No olvidar que sea cual sea la modalidad desarrollada, la operación delivery tiene ciertos factores que son inamovibles para alcanzar el éxito. Estos son: expectativas del clientes, donde no solo se enfoca en la rapidez sino también el costo; costos logísticos, muchas veces la última milla puede significar una buena parte del costo total de Supply Chain, lo que genera un obstáculos para medianas y pequeñas empresas, cuyos costos son más estrechos y sensibles; inteligencia logística, donde el foco está en llegar en tiempo, forma y a un buen costo a donde está el cliente. En el último punto se debe considerar el crecimiento de las ciudades y sus complejidades. A este respecto, Christian Avendaño sostuvo que: “ésta es una industria en evolución y todos trabajan en encontrar las mejores soluciones. Pero un punto no menor es cómo las ciudades responderán a este crecimiento del e-Commerce. ¿Santiago soporta esta capacidad, aun cuando lo quiera la gente? Esto no solo es un tema de lo que quieren los clientes ni de las alternativas que ofrezcan las empresas, sino que también influye en que si el factor público estará a la altura de esta tendencia”. Así, la incorporación de tecnologías, la alianza con partner específicos y el foco en la transformación digital de sus opera-
ciones como fuente de mejora del servicio han sido algunas de las herramientas utilizadas para llegar finalmente a responder lo que el cliente busca. “Todo va migrando a lo que son las entregas más rápidos y de una manera sustentable con energías renovables. Lo que se está trabajando a nivel de industria es que los grandes afectados han sido los Centros comerciales, cuya tendencia es que se transformen en hub de distribución o pequeño centro de almacenaje, donde el cliente haga click and collect o pedir despacho a domicilio desde el mismo centro comercial, lo que se conoce como (delivery center) como las cocinas ocultas o dark store”, comentó el Country Manager de Liftit.
AQUÍ ALGUNAS DE LAS TENDENCIAS DE DELIVERY… Sin mesas, sin clientes ni garzones, así se visualizan los nuevos restaurantes 2.0. Desde Londres llegó el nuevo concepto de Dark Kitchen (cocinas oscuras), entendido como un local de elaboración de comida para responder al crecimiento del delivery; tendencia que hoy ya está tomando forma en Chile. Cuando se une la tecnología al crecimiento y alcance que han tenido las empresas de economía colaborativa de última milla como Pedidos Ya o Rappi se puede entender el boom de esta tendencia, a nivel mundial, cuya finalidad es responder en tiempo y forma al cliente. Ahora, como una medida enfocada a grandes retail y en especial a supermercados, asoman los DarK Store. Esta tendencia que ya se maneja en Chile es considerado un nuevo modelo de “almacenamientoreparto-e-Commerce”. A grandes rasgos podemos señalar que existen dos tipos de dark stores: tiendas diseñadas para que el consumidor retire sus compras online y aquellas que funcionan como bodegas
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de distribución de las ventas electrónicas; pero sea cual sea la modalidad, ambas están enfocada en responder al último eslabón de la cadena logística. Estás modalidad tiene un menor costo de cara a la operación de las tiendas, ya que solo invierte en colaboradores de pickeo. Sin embargo, estas tendencias plantean un desafío no menor que pasa por el tema tecnológico, en especial en lo que dice relación a los sistemas e-Commerce, OMS o TMS; los cuales deben estar totalmente integrados. Es la integración de sistemas el gran dolor de cabeza para la industria chilena”, afirmó el ejecutivo de Liftit.
QUE “LOS PEQUEÑOS HUB LOGÍSTICOS EN LOS CENTROS DE LAS CIUDADES TIENEN QUE IR EVOLUCIONANDO. ADEMÁS, SE HAN SUMADO SOLUCIONES, DESDE LOS CURRIER, COMO LAS REDES DE PICKUP POINT QUE PUEDE SER TAMBIÉN UNA SOLUCIÓN A LA LOGÍSTICA INVERSA” 46
Otro punto a considerar –según el Gerente de Llegó- es que “los pequeños Hub logísticos en los centros de las ciudades tienen que ir evolucionando. Además, se han sumado soluciones, desde los currier, como las redes de pickup point que puede ser también una solución a la logística inversa”. SÚPER APP Todo a un click de distancia. Esto que parece ser un aviso futurista es hoy una realidad. Los marketplace son un primer apronte en la mezcla de amplio mix de productos y las ventajas del e-commerce. Según el ejecutivo de Liftit, una de las tendencias actuales apuntan a una “Súper
APP”, entendiéndola como una aplicación donde el cliente podrá comprar todo en una misma herramienta tecnológica. “Esta imagen futurista, es un desafío para las empresas del gran retail y supermercadista, ya que los obliga a “elaborar y preparar su App y comenzar a competir con estos nuevos players y en esa lógica la principal armar que tiene para enfrentar la rapidez de las aplicaciones es a través de su surtido de productos. En esta línea, el gran problemas de los marketaplaces es que no tienen todos los sku’s directos, ya que nunca se integran completamente con las empresas y además, muchos supermercados tampoco quieren entregar la información, porque saben que en su stock y variedad de producto es su bien más preciado”, afirmó Vera. Las tendencias del futuro de los consumidores pasan prácticamente por hacer la compra a través de un botón, la incor-
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poración de vehículos eléctricos de cara al despacho a domicilio, tecnología e internet de las cosas y automatización de los procesos por parte de la industria. No está de más recordar que la carrera del e-Commerce la ganarán los que ofrezcan precios convenientes y entregas más rápidas. En esta línea, si estamos como consumidor dispuesto a pagar por la entrega diferenciada en tiempo, el límite de posibilidad y alternativas que pueden ofrecer las empresas será infinito, abriéndoles un mundo para desarrollar e implementar tecnologías o bien generar alianzas con un mercado en desarrollo como son las empresas de soluciones de última milla. ^
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que han optado por desarrollar dicho canal de venta, han debido optimizar sus niveles operativos para dar respuesta a dichos requerimientos, realizando importantes inversiones y generando profundos cambios a nivel organizacional. A nivel operacional, específicamente, la performance logística, la relevancia tecnológica, la digitalización de los procesos y las operaciones de la denominada Última Milla son los pilares de desarrollo de las grandes, medianas y pequeñas empresas de consumo. El retail ha encabezado, en los últimos años, este camino; el cual no ha estado exento de dificultades. De hecho, las últimas semanas, aquellos actores del comercio online han tenido que enfrentar un difícil escenario operativo, a raíz del estallido social acontecido que a estas alturas ya tiene fuertes efectos a nivel político y económico.
REFLEXIONES SOBRE EL E-COMMERCE TRAS EL ESTALLIDO SOCIAL
mercio electrónico en el país; a partir del cambio de hábitos de los consumidores chilenos, los que en la actualidad exigen mayores niveles de servicio.
Si consideramos la importancia que el canal electrónico de compra ha alcanzado en las empresas y también en los consumidores, analizar cómo evoluciona, opera y crece este sector es fundamental. Muchos analistas del medio local han definido al comercio electrónico como el gran “monstruo” que llegó para comerse al comercio tradicional. El “apocalipsis de las tiendas físicas” eran algunos de los efectos que se atribuían al advenimiento del e-Commerce; sin embargo, poco a poco se fue dejando atrás esa drástica idea y se dio paso a una premisa más “amigable”: el comercio online crece junto al comercio tradicional; ambas modalidades se ‘apalancan’ para crecer y responder a los clientes con una visión omnicanal.
Así, Rapidez y Flexibilidad en la entrega son algunos de los requerimientos más inmediatos de los consumidores nacionales al momento de optar por el canal online. Consecuentemente, aquellos comercios
La unión de estas dos fuerzas es lo que hoy ha hecho del Retail una de las industrias de mayor importancia en el país, a nivel de consumo, y uno de los sectores que más invierten actualmente en tecnologías,
que han impulsado el crecimiento del co-
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¿ESTAMOS PREPARADOS PARA OPERAR? ¿EXISTE FRAGILIDAD A NIVEL OPERACIONAL? ¿QUÉ ESPERA EL CLIENTE DE LAS EMPRESAS? ESTAS SON ALGUNAS DE LAS INTERROGANTES QUE HAN LLENADO LOS ANÁLISIS DE LAS COMPAÑÍAS Y EL SECTOR EN EL ÚLTIMO MES, DESDE QUE SE GENERÓ EL ESTALLIDO SOCIAL EN CHILE QUE MOVILIZÓ A MILLONES DE PERSONAS DE MODO PACÍFICO Y QUE, TAMBIÉN MOSTRÓ UNA CARA DE VIOLENCIA Y VANDALISMO, QUE HA AFECTADO FUERTEMENTE AL COMERCIO NACIONAL.
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l comercio electrónico se ha alzado, en los últimos 10 años, como una modalidad de compra que ha evolucionado teniendo como foco principal al consumidor y sus necesidades. Sabemos que el incremento en el nivel de penetración de Internet, el auge de los medios de pago online y el mayor acceso a tecnologías móviles han sido factores
LA UNIÓN HACE LA FUERZA
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digitalización y optimización operativa. La clave para potenciar la alianza entre el mundo online y offline es establecer cuál es el factor diferenciador que tiene la tienda física y cuál es el del e-Commerce; así es posible potenciar cada uno de ellos y estrechar esta ‘alianza’ que asoma como clave para el éxito de la industria del comercio. Pero todo esto son hoy solo teorías sobre el desarrollo del sector; ideas de cómo hacer las cosas; análisis de las mejoras; pero nada –ni lo teórico ni lo práctico- había sido puesto a prueba en Chile con la fuerza que hemos visto desde mediados de octubre pasado. El estallido social chileno no ha sido indiferente para nadie, incluidas las empresas. Unas más que otras, se han visto afectadas por los efectos de este movimiento, que muestra sus efectos más adversos en materia económica a raíz de los actos de vandalismo y su cara más amable en lo referido a las demandas sociales.
El Retail ha sido fuertemente golpeado por los actos de violencia acaecidos, siendo la cadena de supermercados Walmart uno de los más afectados con decenas de locales saqueados e incendiados. Punto aparte, es lo que sucedió a la tienda Kayser, cuyo Centro de Distribución, ubicado en la comuna de Renca, fue totalmente destruido. Los daños a las tiendas, el temor al desabastecimiento, el estado de excepción declarado en los primeros días y las dificultades de desplazamiento de las personas afectaron duramente al comercio, transformando a octubre y noviembre en los meses más complejos de los últimos años en materia de ventas - consumo y, en general, en la reactivación del sector, tal como lo han reflejado las cifras dadas a conocer por la Cámara de Comercio de Santiago (CCS). En torno a las cifras, cabe destacar que durante octubre se realizó el mayor even-
to online del país: el Cyber Monday; lo que permitió que los índices de venta se mantuvieran en cifras azules. La actividad, sin duda, dejó buenos dividendos en cuanto a número de transacciones y cifras record de ventas que se alzaron por sobre los 270 millones de dólares, lo que representa un crecimiento del 16% respecto a 2018. Estos resultados, apalancaron en parte, los efectos tras el 18 de octubre. “En la primera semana después del estallido social, también se pudo apreciar un leve aumento de las preferencias del canal dada su accesibilidad: las tiendas online están abiertas las 24 horas y pueden despachar a domicilio. Pero ¿cuánto realmente durará esto? Hemos observado una normalización tras esa primera reacción del mercado y -entendiendo las variables microeconómicas que se están alterandolo más esperable es que el consumo global y omnicanal disminuya, y eso incluye el online”, comentó Nathi Jacobs, Corporate Sales Manager de Vtex.
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A CONSIDERAR “Dada La Contingencia Nuestro Canal Online No Funcionará” o “Las entregas a domicilios serán reagendadas”. No fueron pocas las empresas que durante los primeros días de estallido publicaron en sus web esa frase. Mientras muchas personas –asiduas compradoras online buscaban en estas plataformas alternativas de abastecimiento- las empresas se vieron obligadas a –por lo menos los 3 primeros días- a suspender las actividades de entrega a domicilio. Aquí se abrió una nueva arista de análisis de la industria. ¿Qué necesita el comercio electrónico para operar? La respuesta lógica ante la crisis fue: “seguridad social”. Es decir, mientras las condiciones de seguridad en la ciudad fueran complejas, las empresas no sacaron sus vehículos de reparto. Eso al menos durante los primeros 3 días de originado el movimiento. Aquí detallaremos algunos de los aspectos de la operación online que es interesante analizar, en el marco de la denominada “primavera chilena” y que explicarían el por qué los comercios online se vieron exigidos en sus promesas de entrega.
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Seguridad: Durante los días 19, 20 y 21 de octubre, el país era testigo de un alto nivel de violencia, en las principales ciudades del país. Actos de vandalismo, llevaron a turbas de personas a saquear tiendas, supermercados, estaciones de servicios, centros comerciales, entre cientos de locales más pequeños. Ante la situación, el Gobierno instauró en Santiago, el Estado de Excepción y posteriormente el Toque de Queda. La seguridad pública no estaba garantizada. Ante este escenario, la industria de última Milla y Operadores Logísticos suspendieron sus operaciones. De lo expuesto, se puede concluir que la seguridad social es una condición mínima para la correcta operación del comercio electrónico.
RR.HH: Si bien, una de las etapas más vistosas del comercio electrónico es la última milla, existe un sinfín de procesos propios de su cadena de abastecimiento que requieren la acción de diversos colaboradores. La dificultad de movilización y transporte llevó a las empresas a operar en horarios restringidos y poner en marcha sus planes de contingencia, con la finalidad de resguardar su operación y a sus colaboradores. El retraso que originó el operar a ‘media máquina’ en los CD hizo que los eslabones restantes se fueran tensando. Ante esta realidad, podemos recalcar que el mundo online no es sólo tecnología y que un factor de vital importancia para su éxito son sus colaboradores. En momentos en que muchos hablan que la digitalización y automatización de procesos se enfrenta al recurso humano; esto no hace ver lo fundamental que es el correcto engranaje de estos dos pilares. Última Milla: Los dos factores anteriores repercuten finalmente en la operación de última milla, la cual en el último tiempo ha captado la atención de toda la industria, ya que finalmente es la operación que entrelaza al cliente con la empresa. Aquí, el principal problema estuvo en la dificultad de desplazamiento por las ciudades, en términos de geográficos y de horarios, “lo que ha afectado –según Jacobs- el cumplimiento de las promesas de entrega puesto que éstas han debido ser reactivas y no planificadas”. A este respecto, el CEO de Shipit afirmó que “ha habido retrasos excepcionales en el retiro y entrega de los productos, porque toda la cadena logística está atravesando dificultades. La principal causa es lo complejo de la movilidad a lo largo del país. Por otro lado, los courier no pueden garantizar que cumplirán con sus rutas de despacho y es muy difícil anticiparse a esta situación. La recomendación a los e-Commerce ha sido aumentar los plazos de entrega y comunicarse oportunamente con sus clientes, a fin de reducir el nerviosismo y la inquietud de que el producto que compraron llegará a destino”.
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¿SE ABRE UNA OPORTUNIDAD? Las características que tiene el comercio electrónico en Chile le permite a esta operación enfrentar –a juicio de los ejecutivos- de buena manera los desafíos que enfrentarán tras los cambios que ha generado el nuevo panorama socio-económico chileno, lo que sería una buena oportunidad para este canal de ventas, transformándose en un articulador que impulse el comercio. De acuerdo a Nathi Jacobs, el comercio online tiene “la magia de ser accesible a todos en cualquier lugar y, por tanto, es esperable una mayor preferencia de este canal de compra por conveniencia para los usuarios. Una gran oportunidad que debe trabajarse es la mayor penetración de medios de pago presenciales o efectivos, ya que muchos de nuestros compatriotas no tiene acceso a tarjetas de créditos, pero quieren acceder al e-Commerce y es nuestro deber –como industria- trabajar en estas integraciones operacionales y tecnológicas”. En este sentido, Allan Guiloff, afirmó que si bien, es innegable que esta situación está afectando a emprendimientos y Pymes, también “nos ha abierto aún más los ojos en cuanto a la necesidad de impulsar la innovación, la creatividad y la capacidad de reinvención en las empresas. Creemos que esta es una excelente oportunidad para el e-Commerce: aunque las ventas físicas disminuyan, podemos impulsar las compras online y ayudar a las empresas a llegar a cada uno de sus clientes”. Con todo lo anterior podemos concluir que desde la incertidumbre que afectó los primeros días del conflicto a la operación de los actores online, en la actualidad existe una impronta positiva que apunta a ver esta crisis como una oportunidad para mejorar, innovar y repensar. ^
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TW LOGÍSTICA AMPLÍA CD PERALILLO PARA SEGUIR LIDERANDO LA INDUSTRIA Con 8 mil m2 de bodegas y oficinas adicionales, el Centro, ubicado en la comuna de Lampa, contará con 20.000 m2, los cuales albergarán el 15% de la operación de la empresa. El plan de crecimiento tiene como finalidad potenciar los servicios en las distintas industrias, confirmando así el posicionamiento que este operador logístico ha tenido en sus 22 años de historia. UNA RÁPIDA FORMA DE VER EL ÉXITO DE UNA COMPAÑÍA ES MEDIANTE SU CRECIMIENTO. Esta simple premisa, la podemos ver materializada en lo que ha sido la historia de TW Logística, importante operador logístico en Chile, quien hoy tiene en marcha un plan de crecimiento y ampliación de las instalaciones de su Centro de Distribución Peralillo.
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Inaugurado a comienzos de 2017, el CD Peralillo, ubicado en el sector de Noviciado en la comuna de Lampa, nació como uno de los centros más importante en cuanto al manejo de sustancias peligrosas, gracias a su infraestructura, equipamiento y el cumplimiento irrestricto de las exigencias del DS 43 que rige el manejo y almacenamiento de dichas sustancias. Sin embargo, la expansión a otras industrias ha llevado a que TW Logística se encuentre en pleno desarrollo de su segunda fase de crecimiento Desde su puesta en marcha, CD Peralillo ha sido un factor diferenciador para el posicionamiento de TW Logística como un operador logístico líder en Chile, transformándose en un aliado estratégico para las operaciones de distintos sectores y el desarrollo de nuevos canales como el ecommerce, a través de su servicio de fulfillment.
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los desafíos que eso significa para todos los actores.
“Ya no basta con despachar correctamente, ahora debe despacharse bien y en menores tiempos con total trazabilidad tecnológica, orden a orden. En este sentido, la incorporación de tecnología para poder avanzar hacia una empresa logística Y ha sido este éxito el principal motor que multi industria y multicanal es imprescinha impulsado la ampliación del CD. Según dible. Simplemente no se pueden lograr Ignacio Alcalde, Gerente General de TW los niveles de servicios mínimos si no se Logística, la empresa está en crecimiento cuenta con una plataforma tecnológica “para satisfacer las nuevas de avanzada”, enfatizó el Ignacio Alcalde necesidades que han mani- Gerente General ejecutivo. festado nuestros clientes”. TW Logística Así, con estas nuevas insBajo este escenario, TW talaciones se busca seguir Logística se ha compropotenciando sus servicios metido a actuar y tomar y satisfacer las necesidades acciones para ofrecer un de crecimiento de los acservicio que cumpla con tuales y futuros clientes. las expectativas de sus clientes. Así, hoy este ope“Nos hemos posicionado rador logístico ha diseñacomo un líder, fundamendo un abanico de servicios talmente por la amplia oferque opera en las industrias ta que tenemos en términos de servicios de cuidado del hogar, cuidado personal, para diversas categorías de productos y Hi Tech y Tecnología, Cosmético, Farmadiferentes industrias en nuestros centros. céutica, Veterinaria, Vestuario, Alimentos, Hoy en TW Logística somos capaces de Consumo Masivo, Carga General y proentregar un servicio amplío y de calidad, ductos peligrosos (IMO). acordé a las operaciones logísticas actuales”, afirmó Alcalde. Al mismo tiempo, la empresa también Conscientes de que la industria logística está presente en todos los canales; Industrial, Retail, tradicional, e-Commerce con servicios que llega a todo Chile, contando con acceso a las principales carreteras del país con el fin lograr una distribución más eficaz en la entrega de sus productos. se ha movido en los últimos años hacia crecientes niveles de sofisticación y espeEn palabras del Gerente General, en “TW cialización, Ignacio Alcalde ahondó sobre prestamos servicios a más de 120 clientes,
UN SERVICIO PARA CADA INDUSTRIA
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tanto nacionales como multinacionales, desde corporaciones a Pymes. En definitiva, estamos presentes en todos los sectores de la economía nacional y tenemos vocación de entregar servicios logísticos integrales a todo tipo de empresas”.
CRECER CON CONFIANZA ¿Por qué crecer? Esta corta y sencilla pregunta tiene un fondo y eso pasa por el éxito y las proyecciones de crecimiento. En esta lógica, TW Logística ha dispuesto un plan de desarrollo que busca responder con un servicio de calidad a las cada vez más exigentes operaciones logísticas. Así, el CD Peralillo se ha transformado en un buen soporte de esta política de calidad y servicio; situación que explica en parte este proyecto de crecimiento. Actualmente tiene aproximadamente 12.000 m2 de bodegas y oficinas y se le está incorporando 8.000 metros cuadrados adicionales. Una vez terminada esta etapa, el CD estará contará con 20.000 m2 totales de
bodegas, que incluyen instalaciones especializadas para productos químicos, inflamables, carga general y una pequeña unidad de productos que requieren frio. En cuanto a la importancia de este proyecto, Alcalde expresó que “en término de tamaño, una vez terminada la ampliación en diciembre de este año, el CD concentrará aproximadamente el 15% de las operaciones de la compañía”.
El ejecutivo reconoció que uno de los principales motivos para realizar la expansión es “la continua demanda de espacios por
parte de nuestros clientes que siguen depositando su confianza en nuestros servicios, lo cual nos llena de orgullo. De hecho, ya estamos proyectando nuestro nuevo CD para los próximos crecimientos, dado que esta ampliación ya está casi totalmente comprometida a clientes actuales”. Ignacio Alcalde agregó además que el siguiente CD se desarrollará también en el sector de Lampa, específicamente en calle Chorrillos y tendrá una superficie aproximada de 50.000 m2 de bodegas, que se espera estén operativas hacia finales del año 2021. Finalmente, el foco de estas política de desarrollo y crecimiento está en seguir generando relaciones de confianza con los clientes, a través de brindar un servicio de excelencia y de acuerdo a sus expectativas. Con todo, TW Logística busca atraer nuevos clientes de diversas industrias para seguir creciendo, día a día, entregando servicios de almacenaje, distribución, valor agregado, in house, carga-descarga y transporte en sus más de más de 100.000 Mts2 de Operación. ^
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JUNGHEINRICH DESTACA LA VERSATILIDAD, SEGURIDAD Y ADAPTABILIDAD DE LOS EQUIPOS AUTOMATIZADOS La destacada empresa de soluciones de intralogística de origen alemán ha puesto esfuerzo en presentar y destacar las ventajas de los llamados vehículos AGV, los cuales gracias a sus componentes de automatización inteligentes son capaces de automatizar grúas horquillas, adaptándolas específicamente a los requerimientos de los clientes. Rendimiento y continuidad operacional son los factores más destacados. LA INDUSTRIA 4.0 SE TRATA PRINCIPALMENTE DE LA OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS. Automatización y digitalización son los principales conceptos que se encuentran asociados a esta, y serán parte integral en el futuro de todos los procesos que hoy abarca el Supply Chain.
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Este concepto implica un cambio de paradigma. No solo tendrán los proveedores que relacionarse íntimamente con el proceso de sus clientes para entregar soluciones adecuadas, si no que los clientes deberán tener un entendimiento de cuál es el momento oportuno para generar un cambio de esta magnitud dentro de sus procesos. Guillermo Arancibia, Gerente Comercial de Jungheinrich Chile, filial directa de la empresa intralogística líder con base en Hamburgo, conversó sobre los desafíos y la importancia de tener un partner con el know-how que pueda agregar valor en este proceso de transformación que dentro del mercado nacional, se refiere principalmente a la automatización. “Partamos desde la premisa que la automatización, por lo menos en lo que se refiere al material handling equipment, será común en
el futuro cercano. Ahora, esto no significa que la automatización es la solución correcta para todas las operaciones, cada cliente debe saber en qué parte del desarrollo se encuentra con respecto a su negocio, y si una inversión en automatización más allá de ser viable le generará retorno. Este concepto es determinante y es la primera evaluación que nosotros como Jungheinrich realizamos sobre la operación de nuestros clientes en nuestra relación de partnership,” comentó el ejecutivo.
NADA ES MAGIA Arancibia aseguró además que “productividad y eficiencia” son el resultado que se espera de las soluciones que se ofrece y entrega a los clientes, pero “la ecuación que nos permite llegar a ese resultado es customizada, siempre combina elementos distintos. Por lo tanto, si bien la automatización es el futuro, no es una receta mágica que haga más eficiente todas las operaciones”. Un concepto transversal al hablar
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de automatización cuando se trata de equipos de movimiento de carga son los llamados AGV, acrónimo de Automated Guided Vehicles, o Vehículos Autoguiados en español. Ante estos equipos, cabe preguntarse ¿de qué modo este tipo de solución puede generar beneficios para los clientes? Ante esta interrogante de la industria, el gerente comercial de Jungheinrich aseguró que “los AGV responden a una problemática específica en términos de productividad y para que estos sean efectivos, el flujo de movimiento, especialmente el paso anterior y posterior a la actividad que es llevada a cabo con AGV, deben ser optimizados con visión de futuro”, refiriéndose así a los desafíos que trae consigo la automatización y estandarización de procesos. “Los Automated Guided Vehicles nos permiten generar una mayor productividad en actividades estandarizadas y repetitivas, pudiendo de este modo invertir nuestro capital humano en actividades que requieren criterios más agudos,” enfatizó Guillermo Arancibia.
EFICIENCIA Y SEGURIDAD Los AGV no dejan de ser máquinas complejas, los Vehículos Autoguiados de Jungheinrich están equipados con una cantidad importante de sensores y sistemas de seguridad, para asegurar que los equipos sin conductores no generen riesgos en operaciones en las cuales partici-
pan entrelazados con actividades manuales o semi automatizadas.
digitalización y automatización mueven el mundo y en especial al sector logístico y operacional; por lo tanto, solo aquellos que ofrezcan soluciones bajo estos criterios contarán con el reconocimiento de los clientes, en este mundo de cambio.
En esta línea, el Gerente Comercial de Jungheinrich recalcó que “la customización es de primer orden. Siempre ponemos énfasis en este conGuillermo Arancibia Así, Jungheinrich detalla cepto, porque no existe Gerente Comercial las características de dos una receta estándar para Jungheinrich Chile soluciones en esta línea de llegar a la mayor eficiencia: AGV: Grúas horquillas de a lo mejor la respuesta es gran altura automatizadas un solo equipo AGV más y grúas horquillas autouna solución manual o un matizadas. “La primera de sistema de AGVs compleellas presta un servicio de tamente automatizados. Y 24 horas de forma eficienlo segundo, esta eficiencia te y segura. Están perfectiene que responder a un tamente integradas en un criterio básico que es la sistema global formado seguridad en el almacén, por racks, software y sistemas de transtanto de los colaboradores que trabajan porte continuo”, comentó. en ella como de los recursos, máquinas y productos.” En tanto, las grúas horquillas automatizadas son consideradas el elemento central Según este importante líder en soluciones de una bodega automatizada. "controlade primer nivel en las áreas de intralogísdos por un software inteligente, los vehítica, la eficiencia, tecnología, seguridad,
culos autoguiados (AGV), solucionan las tareas de transporte de forma segura y eficiente. Con componentes de automatización especiales, logramos automatizar las grúas horquillas estándar, adaptándolas a los requerimientos de bodegas individuales”, añadió Arancibia. Así, la automatización de mano de AGVs parece ser el próximo paso a considerar cuando se trata de la estandarización de actividades de movimiento de carga. En Jungheinrich insisten que su consideración requiere clientes con visión de futuro, que entienden que la automatización también implica un cambio cultural y relacional dentro de las organizaciones. Para Jungheinrich la generación de esta transformación es parte activa del soporte que entregan a sus clientes, “Con las AGVs se cumple un objetivo muy claro, a través de una solución compleja se busca simplificar los procesos de nuestros clientes,” concluyó el Gerente Comercial de Jungheinrich. ^
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Líder: Daniela Navarro Subgerente Logística Zona Centro Colun
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EL TRANSPORTE EVOLUCIONA DE LA MANO DE LA INDUSTRIA LOGÍSTICA DURANTE LOS ÚLTIMOS AÑOS, CHILE HA PODIDO OBSERVAR Y SER PARTE DEL CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA GRAN VARIEDAD DE HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS QUE AYUDAN A OPTIMIZAR Y HACER MÁS EFICIENTES LOS PROCESOS DE LA CADENA LOGÍSTICA COMO, POR EJEMPLO, LA REALIDAD AUMENTADA EN LA OPERACIÓN DE BODEGAS, PROGRAMAS DE ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA PARA EL ABASTECIMIENTO Y SOFTWARE DE OPTIMIZACIÓN DE RUTAS EN EL TRANSPORTE. Además, muchas de las empresas hoy en día están migrando a la externalización de algunos de sus procesos, siendo una de las áreas más relevantes, prioritariamente por costos, la de transporte y distribución de productos. Actualmente en el mercado existen diversas empresas de transportes: el pequeño empresario que es dueño del camión y donde él mismo es quien maneja y realiza el reparto; las medianas empresas y los grandes transportistas que cuentan con decenas de camiones. El servicio que entregan los choferes y peonetas de reparto está totalmente ligado a la imagen que se quiere proyectar como empresa en el punto final, por ser quienes tienen el último contacto con el cliente-consumidor y son la cara visible de la marca que distribuyen. Pero aquí es donde nacen las preguntas: cuentan estos transportistas y sus equipos de trabajo con el conocimiento y preparación en el área de Supply Chain y el rubro de la empresa a la cual prestan servicios? Por lo general no es así. Si bien hoy sólo se ve como una empresa que “Presta Servicios A…”, es sabido que el impacto que puede generar este último acercamiento entre cliente, marca y transportista puede ser muy relevante, entonces ¿es parte de las empresas potenciar el cuidado de la imagen y el servicio de reparto brindado a través de los transportistas?
LA PALABRA CLAVE ES "COMPETENCIA" QUE SIGNIFICA EL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DEL PERSONAL PARA APLICAR LOS PROCEDIMIENTOS DE LA MANERA DEBIDA Una propuesta es realizar un Plan de Capacitación de Transporte Secundario, en áreas de interés compartido para lo cual es importante que se realice una planeación estratégica de los objetivos de la capacitación, de las audiencias, de los resultados esperados, así como una plaR E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
neación detallada de todas las actividades, tales como: ^ Seguridad vial y consejos de conducción segura y eficiente ^ Controles de Salud y Vida Sana ^ Programación de Mantenimiento de Vehículos ^ Calidad acorde al producto que transportan y la forma óptima de transportar y entregar ^ Contabilidad básica y finanzas que le permita al transportista y al personal, manejar y controlar adecuadamente la documentación que a diario manejan ^ Servicio al cliente y protocolos de atención y Usos de tecnologías y otros temas más. Dentro de estas capacitaciones, la palabra clave es "competencia" que significa el desarrollo de la capacidad del personal para aplicar los procedimientos de la manera debida, el cual rige la forma en que se lleva a cabo la capacitación y deben ser consideradas como un pre requisito para confirmar que el transportista se encuentra preparado para poder comenzar con los repartos. Así mismo, se deben generar planes de capacitación continuas, para poder estar actualizando los temas de acuerdo a los requerimientos, pero por sobre todo para poder mantener el contacto y poder recibir el feedback necesario para mejorar el servicio. Para todo lo anterior, es esencial desarrollar medidas de control y medición, que permitan evaluar tanto el contenido entregado como la efectividad, desarrollando los KPI´s correspondientes que permitan el desarrollo de la cadena logística y el mejoramiento de procesos internos. Lo anteriormente mencionado permitirá crear quizás el mayor beneficio de todos, que es el poder generar la fidelización de las empresas de servicio de transporte y así poder brindar una entrega aún mejor a lo requerido por los clientes. Y tal vez posteriormente, un próximo desafío es migrar de prestadores de servicios de transportes a desarrollo de proveedores de transportes, para poder hablar de inversiones y no gastos. ^
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Líder: Patricio Salvo Head of Integrated Logistics Services (SLI). Schenker Chile S.A.
REPENSANDO LA OPERACIÓN FRENTE A LAS CONTINGENCIAS HACE ALGUNAS SEMANAS HEMOS VIVIDO UNA SITUACIÓN POLÍTICO - SOCIAL SIN PRECEDENTES EN LOS ÚLTIMOS 30 AÑOS DE CHILE; MARCHAS, PROTESTAS, PAROS Y MANIFESTACIONES QUE HAN AFECTADO TODOS LOS SECTORES ECONÓMICOS Y PRODUCTIVOS DEL PAÍS; PARTICULARMENTE EL SECTOR LOGÍSTICO, SOBRE TODO EN LO REFERENTE AL TRASLADO DE CARGA Y LA OPERATIVIDAD DEL SERVICIO LOGÍSTICO TERRESTRE.
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Una situación inusual, por cierto, que no tiene un fin claro y que representa para nuestra actividad un gran reto, de cara a entregar a nuestros clientes la continuidad operativa que requieren y al mismo tiempo contribuir a que la actividad logística y el comercio en el país se mantengan bajo estándares operativos eficientes. La tarea no es fácil, pero debemos tomar acción.
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Como líder de la logística terrestre de Schenker Chile, me ha tocado junto a todo el equipo, implementar diferentes planes de contingencia para garantizar la continuidad del traslado de la carga, de manera que las operaciones de nuestros clientes tuvieran un mínimo impacto de la situación actual. El primer elemento que nos ha impulsado a generar soluciones nuevas es la claridad de las necesidades de nuestros clientes y los nuevos obstáculos que han surgido en el proceso logístico; con una absoluta flexibilidad para construir la solución que garantice la continuidad del negocio.
EL CAMBIO DE PARADIGMAS QUE ESTÁ EXPERIMENTANDO LA LOGÍSTICA DE HOY, NOS ESTÁN CONDUCIENDO A CREAR NUEVOS DISEÑOS DEL FLUJO LOGÍSTICO DE LA CARGA, IDENTIFICANDO LOS DESPERDICIOS DE LA CADENA ACTUAL, PARA LOGRAR LA OPTIMIZACIÓN DE COSTOS Y TIEMPO Y es que la actividad logística no debe parar y nosotros somos los agentes encargados de que esta tarea se cumpla, aportando ideas y desarrollando acciones que nos permitan cumplir con los compromisos pactados. R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
Ya que no contamos con precedente de manifestaciones sociales de la envergadura de las que hoy vivimos, es difícil saber el momento en que tendremos una situación diferente, lo que sí me atrevo a afirmar, es que los recientes acontecimientos van a generar nuevas realidades para el mundo logístico, como para todos los sectores de Chile. El foco debe estar en cómo repensamos nuestra forma de hacer logística terrestre, con un nuevo escenario político - social “instalado”, con los cambios que se manifiesten en el futuro, y el impacto que generen a corto y mediano plazo para Chile. El cambio de paradigmas que está experimentando la logística de hoy, nos están conduciendo a crear nuevos diseños del flujo logístico de la carga, identificando los desperdicios de la cadena actual, para lograr la optimización de costos y tiempo, a la vez que minimizamos los riesgos que puedan encarecer e interrumpir la entrega al cliente final; sin lugar a duda la claridad de las necesidades y la flexibilidad para reaccionar a un contexto cambiante e impredecible, son fundamentales. En el mundo logístico y particularmente en chile, debemos profundizar la política que hemos desarrollado en Schenker Chile, donde la preparación para ofrecer soluciones innovadoras y el adelantarnos a las necesidades del cliente son las claves para prestar el servicio adecuado. Ante los nuevos desafíos de nuestro país, es el momento de prepararnos con mayor fortaleza para adelantarnos a los nuevos retos que están por venir. Finalmente, la reflexión que nos queda afrontar, como actores de esta determinante actividad, debe apuntar a mantener un estado de alerta permanente, que nos permita estar preparados frente a diversas contingencias (en este caso las manifestaciones sociales). Como Operadores Logísticos estamos llamados a ser innovadores, creativos y resolutivos; un reto para el cual debemos prepararnos profundamente y en las cuales el trabajo en equipo es clave.
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Líder: Agustín Martínez ProEquity
NUEVAS ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DE SUELO INDUSTRIAL. EL SUELO PARA USOS INDUSTRIALES TIENDE A AGOTARSE EN EL GRAN SANTIAGO. TAL AFIRMACIÓN DEBE PREOCUPARNOS, SI ATENDEMOS A LA DIFICULTAD QUE EXIGE LA PRODUCCIÓN DE NUEVO SUELO APTO PARA LOGÍSTICA, BODEGAJE Y DISTRIBUCIÓN (LBYD). SIN PERJUICIO DE LAS CONTINGENCIAS POR LAS QUE ATRAVIESA NUESTRO PAÍS, ESTAS SON ACTIVIDADES RELEVANTES EN EL FUNCIONAMIENTO DE NUESTRA ECONOMÍA.
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La gestión de nuevo suelo, para una industria que absorbe a razón de 25 has/año según registros de la última década, articula tres variables claves: condiciones normativas, conectividad, y valor de suelo. La dificultad, claro, es poder contar con suelos con norma, buena accesibilidad y valor razonable.
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Adicionalmente, la aprobación de un proyecto calificado como actividad productiva requiere de una gestión técnica compleja frente a un mapa institucional amplio y diverso que, dependiendo del tamaño del proyecto y la ubicación, pueden incluir varias reparticiones del Estado para, finalmente, superar el filtro de la DOM respectiva. Tendencia reciente: Respecto del suelo existente en la capital, destinado a actividad industrial en sus diferentes formatos, en los últimos seis a siete años la industria inmobiliaria ha madurado rápidamente en la gestión de estos territorios, por medio del desarrollo de parques industriales y centros de bodegaje y de distribución con mayor diversidad de estándares técnicos, ocupando progresivamente los espacios disponibles, y motivando el aumento del valor de suelo, niveles que muestran hoy un descalce con la capacidad de pago para LByD. Consecuencia de esto, y considerando la escasa viabilidad del suelo disponible (ubicación + accesibilidad + precio), el desarrollo de nuevos proyectos requiere de modificar los paradigmas de gestión hasta ahora implementados. Perspectivas y Recomendaciones: Por lo pronto, abrir las apuestas por desarrollo desde el arco norte-poniente, hacia las oportunidades que ofrece el arco surponiente - sur del Gran Santiago. Una buena señal es la consolidación a mediano plazo del anillo de Américo Vespucio, la futura extensión de Costanera Norte hasta Ruta 78 y el ensanche de la Ruta 5 Sur; muy bueno sería, adicionalmente, activar la capilaridad a lo largo de la autopista Acceso Sur. La mayor conectividad, en este sentido, produciría una mayor democratización en el acceso a las oportunidades del territorio, y una compensación de cierto retraso que ha tenido la zona
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sur respecto del norte y poniente en materia de LB&D. Un segundo criterio es la activación de un segundo radio de gestión de proyectos, ya descolgados del área de influencia directa de Américo Vespucio. Una primera señal en este sentido la están dando desde hace un tiempo actores reconocidos, como son BSF y Grupo Patio, ambos en dilatados procesos de gestión de grandes paños, en comunas de Peñaflor (Ruta 78) y Lampa (El Noviciado), respectivamente, o nuevas iniciativas que se abren camino en torno a la Ruta 5 Sur, en el tramo entre Buin y Paine.
"EL DESARROLLO DE NUEVOS PROYECTOS REQUIERE DE MODIFICAR LOS PARADIGMAS DE GESTIÓN HASTA AHORA IMPLEMENTADOS" Asimismo, en la zona norte destaca entre las últimas gestiones la compra de 60 has frente a Ruta 5 Norte por Megacentro, en la comuna de Colina. Consecuencia de la apertura de nuevos territorios debiera ser la cualificación de proyectos según estándares diversificados, con su debido correlato en diferenciación de valores de arriendo y venta. Respecto de la norma, al menos en la RM, la autoridad ha demostrado darle mínima atención a las tendencias de consumo del uso industrial, y todas las gestiones de modificación del instrumento de planificación de escala metropolitana han apuntado más a reducir que a ampliar los espacios de desarrollo potencial. Para modificar este escenario, se requiere de voluntad político-técnica y una decisiva acción gremial, para sensibilizar a la autoridad y al país de los méritos de repensar nuestro territorio regional, e incluso interregional, vinculando la apertura de nuevas zonas normativas de extensión industrial con el desarrollo de nueva infraestructura, como la largamente proyectada “Orbital” o el aprovechamiento de las redes de ferrocarril actualmente en estudio. ^
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CAMPOS DE CHILE BUSCA CONSOLIDAR SU LIDERAZGO CON PROYECTO DE EXPANSIÓN El 2020 se proyecta como un año de consolidación de Campos de Chile como partner en la generación de espacios para la industria logística nacional. La flexibilidad, calidad de servicio y el equipo humano han permito hoy a la compañía estar en sintonía con las necesidades de la logística moderna, como las generadas por el comercio electrónico. CON NUEVOS PROYECTOS Y LA AMPLIA EXPERIENCIA EN EL RUBRO INDUSTRIAL, Campos de Chile sigue consolidando su posición de liderazgo en el diseño, desarrollo e implementación de espacios para la operación logística de diversas empresas. En esta línea, la compañía de origen español, tiene previsto para el año 2020 la construcción de más de 300.000 m2 de Bodegas Logísticas en condominios industriales, con espacios ideales para el bodegaje, la logística y el e-Commerce.
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El crecimiento que ha tenido el comercio electrónico en Chile ha generado distintos cambios a nivel empresarial y también nuevas necesidades operacionales, más aún si consideramos que esta modalidad de compra tiene tasas de crecimiento por encima de las actividades comerciales (30% interanual), según cifras de la Cámara de Comercio de Santiago (CCS). A nivel operacional, muchas empresas de e-Commerce han salido en busca de espacios de bodegaje y logística que les permita responder de manera satisfactoria a las necesidades y exigencia del mercado, cuyo foco está fundamentalmente en la rapidez, eficiencia y costos del servicio. Y es ante este escenario que Campos de
Chile pone a disposición del mercado su experiencia en el desarrollo de proyectos de mediana y gran envergadura, pero en esta oportunidad con foco en el diseño y desarrollo de espacios proyectados para adaptarse a las tecnologías necesarias para un ágil proceso de logística y distribución, que responde a su vez a la demanda generada por el comercio electrónico. “Nuestros condominios industriales están pensados con el fin de integrar la operativa de las empresas y favorecer todos sus procesos, lo que repercute en mayor rentabilidad y mejor atención a sus clientes”, afirmó Rodrigo Núñez, Gerente de Expansión de la empresa.
EL MUNDO ONLINE De acuerdo al ejecutivo, la industria está en el momento preciso para que quienes aún no se adaptan al comercio eléctrico lo hagan para así seguir en carrera en cuanto a participación de mercado, considerando las demandas del mundo online y del exigente consumidor. “Sabemos que el e-Commerce en Chile tiene un potencial muy alto, por lo que la empresa que no se adapte ahora a este formato, en los próximos años la competencia y los participantes que lleven tiem-
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po, les quitarán una gran participación del mercado”, añadió Núñez. Tal como se ha planteado, la rapidez en las entregas es uno de los factores diferenciadores entre las empresas en el comercio electrónico y para cumplir en parte con este desafío operacional, la accesibilidad de las bodegas o Centro de Distribución con las autopistas y avenidas principales de la ciudad es fundamental. Campos de Chile ha hecho eco de este requerimiento operacional del mundo online y ha dispuesto que sus nuevos espacios industriales a desarrollar se encuentran ubicados de manera estratégica en las principales autopistas de Santiago, tanto en la comuna de San Bernardo, Lo Espejo, Pudahuel, entre otras; otorgando a sus clientes un espacio con altos estándares, dotados de todas las características necesarias para la operación diaria de las empresas, además con una fácil conectividad.
CONFIANZA Y FLEXIBILIDAD: CLAVES DEL DESARROLLO En estos años, la experiencia que ha obtenido Campos de Chile –gracias a su presencia en importantes mercados mundiales- le permite tener una amplia visión sobre cómo se ha desarrollado la industria logística, cuáles son sus requerimientos y qué esperan de las empresas de desarrollo inmobiliario. Según el Gerente de Expansión de Campos de Chile, lo esencial es que las empresas buscan siempre ser más eficientes en sus logísticas. Además, el
mundo e-Commerce”, enfatizó Rodrigo ejecutivo agregó que “todos buscan reduNúñez. Ante este nuevo escenario operacir sus costos y contar con una ubicación cional, marcado por el comercio electróestratégica de su bodega, tal como esta nico y sus características, la importancia empresa lo ofrece. Además, las caracterísde la eficiencia logística y lo clave que es ticas de las instalaciones son importantes, tener una Supply Chain óptima para una tales como los 12,5 m de altura al hombro, compañía, Campos de Chile acompaña el calidades europeas y americanas, diseños desarrollo del sector, graa la medida del Centro de Rodrigo Nuñez cias a su flexibilidad. Distribución, flexibilidad, Gerente de Expansión Campos de Chile entre otros. “Somos una empresa muy flexible, podemos buscar En tanto, el formato Build los formatos que el cliento Suit ha sido una exte necesite para armar su celente opción para resproyecto, es decir, desde ponder a las necesidades diseñar su bodega, agreoperacionales y logísticas gar al canon de arriendo de cada uno de los clienciertas partidas, tales como tes y es por eso que este racks, automatización, enmodelo de construcción tre otras. ha ganado terreno, en los últimos años. Adicionalmente, al tener nuestra propia constructora, donde trabajan más de 500 “El formato de Build to Suit está enfocapersonas, podemos cumplir los plazos que do para todo tipo de cliente que necesite se determinen y comprometernos en femejorar su operación, ya sea para reduchas ‘apretadas’, según requerimiento del cir costos, almacenar de forma eficiencliente”, sostuvo Núñez. No cabe duda, te o para quienes busquen adaptarse al
que la experiencia es la mejor carta de presentación que tiene Campos de Chile para transformarse en un verdadero aliado del desarrollo logístico nacional. “En los años que llevamos diseñando, planeando y ejecutando proyectos ya hemos comercializado muchos espacios industriales, y cada día que pasa tenemos la confianza de que más personas y empresas se suman a nuestros proyectos”, comentó el Gerente de Expansión de la compañía. El éxito, según el ejecutivo radica en su compromiso con la calidad, la innovación y la flexibilidad; destacando especialmente al equipo humano de Campos de Chile. “Contamos con un equipo humano que constantemente está innovando, capacitándose y trabajando para poder entregar un producto por sobre la media y un servicio que nos permita seguir aportando para que la Empresa puedan seguir desenvolviéndose en el mercado por muchos años más”, concluyó. ^
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RACK SYSTEMS RENTAL FLEXIBILIDAD LOGÍSTICA PARA EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL La tercerización de servicio y el arriendo de bodegas son prácticas empresariales totalmente aceptadas, reconocidas y valoradas en la industria logística. En esta línea, el arriendo de equipamiento (Racks) tiene también sus ventajas desde el punto de vista Financiero y Operacional, lo que ha permitido al sector crecer enormemente en los últimos años, destacando aspectos como el costo de implementación, mantención, seguridad y revisiones continúas de las estructuras. SEIS AÑOS DE HISTORIA, MÁS DE 100 MIL POSICIONES EN EL MERCADO Y UNA CARTERA DE MÁS DE 30 CLIENTES son algunos de los números que reflejan el crecimiento que ha tenido Rack Systems Rental (RSR), en un corto tiempo. Este reconocimiento ha llevado a la empresa a posicionarse como uno de los actores más relevante de la industria de arriendo de rack y equipamiento logístico, dedicada al arriendo de sistemas de racks selectivos, drive in y altillos. 64
La clave del éxito, según Alberto Fluxá y Slaven Ilic, socios en Rack Systems Rental, se sustenta en la capacidad de ofrecer flexibilidad a sus clientes, en un mercado donde la tercerización de equipamientos u operaciones es cada día más importante, debido a que permite entre otras cosas, minimizar la inversión, flexibilizar el crecimiento de la empresa y disminuir riesgos operativos, reduciendo el endeudamiento. Con la misma lógica que una empresa decide arrendar una bodega o Centro de Distribución y tercerizar los servicios logísticos anexos, ahora la tendencia es tam-
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para una superficie de bodega y permite, finalmente, equipar con racks a clientes medianos y pequeños, optimizando su operación. Empresas en crecimiento requieren sin duda focalizar sus esfuerzos económicos en aumentar los ciclos productivos de sus áreas de negocios y así, la inmovilización de capitales por la compra de activos, es una limitante.
bién arrendar los racks. Con lo anterior, las compañías pueden poner su atención y recursos en proyectar el crecimiento del negocio, destinándolos a otras áreas donde son más eficientes y donde son mucho más rentables. Con tarifas flexibles en estos servicios, el mercado abre oportunidades a que tanto nuevos emprendimientos como empresas grandes y medianas focalicen sus esfuerzos en hacer crecer el negocio que es, finalmente, la intención de todas las compañías.
UN MODELO VENTAJOSO El servicio de arriendo de Racks Selectivos de RSR tiene ventajas principalmente interesantes, desde el punto de vista Financiero y Operacional y Tributario. De este modo, las empresas evitan una inversión fuerte al interior de las bodegas; permite rackear parcialmente un almacén e ir creciendo a la medida de las necesidades, evita además el análisis lento y burocrático que puede conllevar la compra de racks
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Es así, como la modalidad de arriendo conlleva, sin duda, importantes ventajas, las cuales han sido percibidas por distintas empresas, a lo largo de los últimos años, generando que esta modalidad crezca fuertemente. Las ventajas del arriendo pueden agruparse en dos grandes grupos: Ventajas Financieras y Ventajas Operacionales. En el primer grupo (Financieras) los beneficios son: la liberación de capital para el crecimiento del negocio con mayor rentabilidad, Cuota de arriendo baja y fija, Reduce la carga impositiva (al llevar el ítem a gasto), Reduce el endeudamiento (por compra de activo financiado con crédito), Gasto de arriendo se puede provisionar y Ordena flujos de pagos.
Mientras que entre las Ventajas Operacionales podemos encontrar: Toma de posiciones de corto plazo (Compras de activos toma tiempo en aprobaciones), Agiliza la toma de decisión y puesta en marcha de proyectos logísticos, Permite equipar con racks a clientes medianos y pequeños (bodegas de 250 a 4.000 m2), optimizando su operación, Permite expandir o contraer la capacidad logística, con mínimo impacto económico, Solución a la medida en tiempo y diseño, Minimización riesgo operacional (cambio de requerimientos técnicos no proyectados) y Reduce riesgo de obsolescencia.
LA DECISIÓN DE ARRENDAR O COMPRAR RACKS No cabe duda de que el mercado ha reconocido las ventajas que aporta esta modalidad de servicio y así se desprende de las palabras de Ricardo Sotomayor, jefe de Centro de Distribución de Refax Chile S.A.
El ejecutivo ahondó en los motivos que lo llevó a definirse por RSR y comentó cómo ha sido su experiencia con el servicio. “Se definió la opción de arriendo por costos de implementación, mantención, seguridad, revisiones continuas. Además, por otro lado, si algún día decidimos cambiarnos a un nuevo CD no tendremos que generar trabajo ni mayores costos asociados al sistema de racks”, comentó Sotomayor. Por otro lado, refiriéndose a las ventajas que ha tenido al trabajar con Rack Systems Rental, Ricardo destacó las características de las estructura y la calidad de servicio. “Las ventajas son muchas. Estas estructuras cuentan con un excelente layout, eficiencia en cuanto a la operación, confianza en las estructuras y permiten un buen desplazamiento en términos de maquinaria”, enfatizó. Si bien tanto el alquiler como la compra tienen sus ventajas y desventajas, alquilar un espacio de sistema de racks es, sin duda, más beneficioso
para la gran mayoría de los propietarios de negocios.
El arriendo no solo es una opción de menor riesgo, sino que las empresas pueden ahorrar dinero en el pago inicial, el mantenimiento y las reparaciones; reduciendo los costos operacionales, factores estratégicos para un buen desempeño de las compañías y sus proyecciones de crecimiento y desarrollo. Otro punto a considerar, es que debido a que encontrar un espacio de bodega y racks para alquilar es una opción más flexible, las empresas tienen una mejor oportunidad de poder mudarse a la ubicación deseada. ^
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AUTOMATIZACIÓN INTRALOGÍSTICA: ¡LA CONSIGNA ES ATREVERSE!
DURANTE LOS ÚLTIMOS AÑOS, COMPAÑÍAS DE LOS MÁS DIVERSOS RUBROS, PRESENTES EN EL MERCADO CHILENO, HAN EXPERIMENTADO UNA CONSTANTE PRESIÓN POR MAXIMIZAR LOS NIVELES DE EFICIENCIA DE SUS CADENAS DE SUMINISTRO; OPTIMIZANDO SUS PROCESOS PRODUCTIVOS Y LOGÍSTICOS EN ARAS DE ELEVAR SUS RATIOS DE COMPETITIVIDAD, ADAPTARSE AL VERTIGINOSO RITMO DEL MERCADO INTERNO Y GLOBAL; Y RESPONDER A LAS DIVERSAS DEMANDAS DE SUS CLIENTES Y CONSUMIDORES; UN CONTEXTO EN EL CUAL FENÓMENOS COMO LA OMNICANALIDAD Y EL EXPLOSIVO CRECIMIENTO DEL COMERCIO ELECTRÓNICO, A NIVELES DEL 30% ANUAL, HAN TENIDO UNA INFLUENCIA DETERMINANTE.
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rente a estos desafíos, cada vez más urgentes, la optimización de las operaciones intralogísticas se torna inminente. Y es que los Centros de Distribución (CD) son áreas estratégicas para las empresas donde se gestionan todas las variantes entre el flujo de abastecimiento y la demanda (de materias primas o de productos), por lo cual su eficiente operativa repercute directamente en los tiempos de respuesta de cara a los clientes y en la rentabilidad del negocio. Por cierto, en este cometido, la implementación de tecnologías cumple un rol clave; siendo la automatización de procesos uno de los recursos que ha cobrado mayor
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protagonismo en el rubro logístico a nivel global, tendencia que se ha extendido a nivel local. ¿Cómo han evolucionado estas implementaciones en el país?, ¿cuáles son los rubros que se han atrevido a automatizar sus procesos intralogísticos? y ¿cuáles son las brechas que aún quedan por derribar para que la automatización alcance todo su potencial? Para dilucidar estas y otras interrogantes, revista Logistec convocó a: Sebastián García, Gerente General de Mindugar, Leonardo Flamini, South America Sales Area Manager de Elettric80; Marcelo Cajales, Gerente General AcLogistik; Jesús Lizarraga, Country Manager Chile & Perú de Vanderlande y Sebastián Ricart, CEO Knapp Chile; ejecutivos de seis de las principales compañías proveedoras de soluciones de automatización logística y artífices de los más emblemáticos proyectos de este tipo en el país.
CHILE ¿AL DEBE EN LA AUTOMATIZACIÓN? Según han expuesto los entrevistados, en los últimos 5 años se ha evidenciado una importante penetración de la automatización en los procesos intralogísticos de diversos rubros, siendo los más emblemáticos: el retail, la paquetería, el consumo masivo (bebidas y alimentos); la cosmética y la industria farmacéutica.
Jesús Lizarraga Country Manager Chile & Perú Vanderlande
En este punto, Jesús Lizarraga destacó que “en particular, el explosivo auge del e-Commerce en Chile, ha disparado también las inversiones en sistemas de automatización para la preparación de pedidos y la distribución de última milla. En este contexto, por ejemplo, tenemos que los operadores logísticos del rubro de
paquetería, que concentran grandes flujos de productos a procesar bajo estándares y exigencias muy altas (desde los clientes hasta los consumidores finales) son los primeros en apostar por sistemas automáticos de identificación y clasificación que les ayuden a hacer las entregas en el tiempo pactado y con niveles de error mínimos o nulos. Siempre en esta línea, el ejecutivo de Vanderlande agregó que el retail es otro rubro que ha adoptado fuertemente a las tecnologías o soluciones de automatización, sobre todo en lo que se refiere a sistemas automatizados de almacenamiento. “¿Cómo manejar una gran cantidad de SKU’s diferentes o cumplir con los plazos acotados, en picos de temporada, con flujos que se multiplican por 2,5 o 3 veces más de lo que vendes normalmente?... Bueno, las soluciones de automatización intralogísticos se alza -según muchoscomo la herramienta apropiada para enfrentar dichos desafíos”. No obstante, si bien todos coinciden en que la automatización intralogística se abre paso seguro, los ejecutivos también manifiestan que aún queda mucho por avanzar y apostar, sobre todo en torno al alcance de la automatización a nivel operativo. En este punto, según los expertos, Chile es un mercado más bien conservador que apuesta por la automatización parcial de sus procesos, lo que para algunos representa una estrategia que responde a una lógica de costos, relegando a un segundo plano la búsqueda de mayores índices de eficiencia. Al respecto, Sebastián García, expresó que “sin duda se evidencia un mayor interés por este tipo de tecnologías, sin embargo, la mayoría de los clientes optan por ir paso a paso en la automatización de sus procesos intralogísticos y, en la medida que la demanda lo indique, ir escalando. En nuestra opinión, esto se debe a que el mercado chileno es bastante conservador a la hora de invertir en este tipo de tecnologías; prefiriendo optimizar procesos específicos y buscando rentabilidades a
corto o mediano plazo. Al mismo tiempo, se evidencia cierto temor en torno al cambio cultural que este tipo de implementaciones representa para la organización y el Recurso Humano”.
Sebastián Ricart CEO Knapp Chile
En este último punto, el Gerente General de Mindugar sostuvo que “justamente el factor humano, de cara a la transformación digital que muchas empresas están poniendo en marcha, viene a ser un factor de inflexión, considerando que en Chile la mano de obra calificada en este tipo de tecnologías es escasa lo que representa una brecha importante para muchas compañías al momento de implementar. En este punto, como país estamos al debe y es urgente tomar acción no sólo desde las empresas, sino también desde la academia y, por cierto, en este desafío, los desarrolladores y proveedores de este tipo de soluciones también tenemos un rol preponderante”. Consecuentemente, Leonardo Flamini aseveró que, si bien la curva de desarrollo de proyectos de automatización logística en Chile ha sido exponencial en los últimos 5 años, y se proyecta una demanda futura importante, la gradualidad y granularidad en las implementaciones es la tendencia, lo que en su opinión podría representar una problemática si los proyectos de automatización no se desarrollan con una visión integral de largo plazo flexible y escalable”. Según el ejecutivo de Eletttric80, “si bien cada operación es diferente y atiende a objetivos estratégicos específicos, es importante que las empresas se atrevan y consideren las posibilidades que la integración de procesos automatizados les ofrece con mirada de largo plazo; y cuando hablamos de integración nos referimos
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a procesos automatizados completos que empiezan con la recepción y almacenaje de insumos, pasando por el abastecimiento de la línea de producción, el almacenaje de productos terminados, el picking ,despacho de los productos hasta la carga automática de camiones y supervisión de la distribución”. Atendiendo a lo expuesto por Flamini, Marcelo Cajales fue aún más enfático en su evaluación respecto a la adopción de la automatización intralogística a nivel nacional, argumentando que “si bien la automatización va en ascenso, todavía es un producto caro para nuestro país, si consideramos que el costo de implementación por m2 de un CD tradicional bordea las 20 UF, mientras que el costo del m2 en un CD automatizado bordea en promedio los 180 UF.
Sebastián García Gerente General Mindugar
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De ahí que para muchas empresas aún sea más rentable desarrollar CD con racks normales, con losas de calidades medias y con operación manual, apoyada por maquinarias de levante estándar o elegir la automatización gradual. Si a eso le sumamos que en Chile aún existe un amplio rango de superficie industrial para construir en horizontal y que la mano de obra logística tiene un costo aun alcanzable, la implementación de soluciones de automatización se relega”. Por cierto, aseguró Cajales confiar la optimización de los procesos intralogísticos al desempeño humano es un error. En lo que respecta a la automatización gradual, en tanto, el ejecutivo de AcLogistik, representante en Chile de la marca Stöklin, manifestó que si bien se obtienen ciertos niveles de eficiencia (dependiendo del rubro, tipo de operación y volumen de pedidos, por ejemplo), “lo cierto es que hoy,
aquellas empresas que desarrollan operaciones omnicanal deberían atreverse por la automatización total”. “Todos sabemos que la automatización viene para quedarse y, aun así, seguimos apostando por hacer las cosas a medias, pensando que “con esto basta”, “con esto me alcanza” y nos quedamos al debe. Me ha tocado ver como muchos retailers que han automatizado parte de su operación para optimizar la atención del canal online, por ejemplo, han quedado al debe en eventos emblemáticos como el Cyber Monday, ya que planifican e implementan sin considerar que los mercados y la demanda cambian a una velocidad abismante. De hecho, durante el último evento Cyber de mayo, el retail pasó de 2 a 6 productos por persona en promedio. Muchos no estaban preparados para ese salto. Muchos planificaron y proyectaron 2 líneas de pedido y en la práctica fueron 7 y ¿Qué hicieron para cubrir esa brecha que dejó el presupuesto contra la realidad? Salieron a buscar mano de obra, con los riesgos a nivel operativo y de eficiencia que eso representaba”, expresó Cajales. A partir de lo expuesto, el ejecutivo de AcLogistik agregó que “las empresas deben estar preparados a nivel tecnológico sobre todo considerando las exigencias del comercio online. No obstante, muchos tienen una visión cortoplacista y no desean esperar 8 o 10 años para ver la rentabilidad de su inversión y ponen en serio riesgo la eficiencia de su operación, con los respectivos costos a nivel de imagen que un mal servicio acarrea”.
UNO A UNO Considerando las complejidades y particularidades que la automatización de procesos logísticos tiene en la práctica, resulta pertinente establecer ciertos parámetros a la hora de hablar de las condiciones necesarias para poner en marcha este tipo de implementaciones (ya sean parciales
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o totales) y, consecuentemente, resulta relevante conocer las ventajas que estas soluciones representan en términos operativos. Para desarrollar estas temáticas, nuestros entrevistados describieron algunos de los proyectos que han desarrollado en el mercado chileno, atendiendo a las dinámicas particulares de cada operación. En este contexto, Sebastián García, comentó que “detrás de cada proyecto de automatización hay mucha ingeniería para diseñar la solución óptima; un diseño que debe considerar aspectos básicos cómo: el tipo de producto que se almacenará o moverá, su formato (bulto, caja, etc.) y volumen; la productividad esperada o más bien ‘el problema que se quiere resolver’; el espacio disponible para la implementación y por cierto, el costo. A partir de estos aspectos iniciales podemos empezar a delinear junto al cliente la solución que requiere y establecer si ésta se desarrollará de una sola vez o será escalable. Como se aprecia las variables son múltiples y las soluciones deben ser específicas, pensadas para cada operación”.
Marcelo Cajales Gerente General AC Logistik
A partir de lo expuesto, García destacó el proyecto de automatización que Mindugar desarrolló para una prestigiosa compañía nacional dedicada a la comercialización y distribución de artículos de oficina; implementación que “buscaba afianzar el sostenido crecimiento y participación de mercado que dicha empresa ha experimentado a partir de la optimización y eliminación de errores en la preparación de pedidos”. Cabe destacar que Mindugar estuvo a cargo de la implementación completa del Centro, proceso que se prolongó por
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4 meses, y que consideró el montaje de sistemas de almacenamiento Stock Rack con capacidad total de 12.168 pallets, sistemas Drive In con capacidad para 7.740 pallets; un altillo multinivel de 711 m2 y 920 niveles de Picking para alimentar un sistema de transportadores automatizado de 860 metros capaz de procesar hasta 50 bultos por minuto. A partir de la automatización parcial de sus procesos de preparación de pedidos, la compañía hoy se encuentra en buen pie para atender a sus más de 30 mil clientes a nivel país. De hecho, según lo publicado por la empresa, a partir de esta implementación se pasó de 2.500 pedidos diarios a generar 3.500 y pronostican llegar a los 5.000 pedidos diarios en el mediano plazo. Los resultados obtenidos, llevan a la compañía a proyectar un crecimiento del 15% para 2019.
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Por su parte, Marcelo Cajales, Gerente General de AcLogistk, representante en Chile de Stöcklin, destacada compañía integradora de sistemas de automatización intralogísticos con sede en Suiza, destacó la implementación desarrollada para su cliente Aconcagua Foods, que en su primera etapa alcanza un nivel de automatización del 80% del proceso de almacenamiento, en una superficie de 3 mil m2. “Se trata de un CD de 32 mt de altura, con 11.760 posiciones de racks, en doble profundidad que tiene completamente robotizado el almacenamiento y el picking de pallets, significando un 30% de la operación total, mientras que el 70% restante, corresponde a un cd drive-in con la capacidad de 32.000 pl de almacenamiento y una importante zona de preparación de pedidos y despacho”. Según describe Cajales, este CD -único en su categoría en Chile - opera a través de grúas robotizadas cuyas tareas son asignadas por un WMS integrado a SAP, con una capacidad de rotación de pallets que alcanza las 60 mil unidades con un promedio de 1.200 KG. “Este sistema está enfocado para operaciones de alta rotación de pallets, y grandes volúmenes
de stock, y su utilización depende de las necesidades de la operación. Además, es concebido para garantizar niveles de error 0 y ambientes de trabajo altamente seguros, dado que la manipulación humana de los pallets es muy reducida” sostuvo el ejecutivo.
LOS PRINCIPALES DRIVERS QUE GENERAN LA ADOPCIÓN DE ESTE TIPO DE SISTEMAS SE CUENTAN: EL AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD, EFICIENCIA, DENSIDAD DE STOCK, VELOCIDAD Y NIVEL DE SERVICIO AL MERCADO, DISMINUCIÓN DE ATRASOS, DE MERMAS O DAÑOS Y ALTO ESTÁNDAR DE SEGURIDAD. En torno a la oferta que Electtric80 promueve en el mercado chileno, Leonardo Flamini sostuvo que “realizamos sistemas totalmente integrados. Somos una empresa que desde 1992, cuando ninguno hablaba de industria 4.0 ya implementábamos plantas totalmente automatizadas e integradas con trazabilidad total del producto hasta el mercado. Tenemos la capacidad de integrar todos los elementos de los actores involucrados en un proceso productivo, logístico y de distribución; integrándolos desde las líneas de producción, almacenaje, picking, sistemas de distribución, de manera de tener un único elemento que se mueva a la velocidad requerida del mercado. A su vez, Flamini expuso que “los principales drivers que generan la adopción de este tipo de sistemas se cuentan: el aumento de productividad, eficiencia, densidad de stock, velocidad y nivel de servicio al mercado, disminución de atrasos, de
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mermas o daños y alto estándar de seguridad. En esta línea, hoy en día en los ambientes logísticos un elemento esencial es la seguridad y la automatización es un aliado de excelencia para alcanzar niveles de accidentabilidad 0”. Ahora bien, para describir parte del quehacer de Vanderlande, como desarrollador e implementador de soluciones de automatización, Jesús Lizarraga comentó que “somos pioneros en el mercado chileno en la implementación de sistemas de automatización intralogísticas como clasificadores y sorters, siendo referentes para las industrias de paquetería, retail y consumo masivo. Desde 2005 estamos presentes en Chile con un portafolio amplio de soluciones como Adapto, Microshuttles y tipos de clasificadores como posisorters, y soluciones escalables, diseñadas para absorber las variaciones de flujo en operaciones de alto rendimiento. En torno a la performance de Knaap en el mercado nacional, Sebastián Ricart comentó que “normalmente nuestra experiencia en el mercado chileno se refiere a clientes que quieren diseñar todo su proceso logístico, en particular picking, despacho, trazabilidad; para lograr tiempos más eficientes en el punto de entrega. Así, en los últimos años hemos realizado instalaciones a alto nivel tecnológico en Chile, sobre todo, con tecnología shuttle, siendo pioneros en este rubro. No obstante, nuestras soluciones de automatización van desde las más básicas como conveyors, picking automatizados en distintos grados, hasta tecnología más avanzadas como los mencionados shuttles”. Según describe, Ricart, “las primeras industrias que se atrevieron a automatizar, en nuestra experiencia, fue la farmacéutica. También hemos visto que el retail, cosmética, homecare y e-Commerce, ha avanzado con gran fuerza en estos procesos. Ahora bien, la mayoría de nuestras soluciones implementadas han sido en forma gradual en el tiempo y nuestras soluciones son todas escalables en la medida que el cliente lo requiera. ^
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EN TIEMPOS DE CRISIS, LA UNIÓN HACE LA FUERZA. ES BAJO ESTE CRITERIO QUE LOS DIVERSOS ACTORES DE LA CADENA LOGÍSTICA NACIONAL HAN OPERADO DURANTE EL ÚLTIMO MES, UNIENDO FUERZAS DESDE LOS DISTINTOS ESLABONES PARA QUE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA DEL PAÍS SE MANTENGA. EN ESTE CONTEXTO, LOS ACTORES DEL TRANSPORTE TERRESTRE DE MERCANCÍAS HAN DADO CÁTEDRA, GARANTIZANDO A LA POBLACIÓN EL ACCESO A LOS BIENES DE CONSUMO, SIN EXCEPCIÓN, Y AL PAÍS LA CONTINUIDAD OPERATIVA DE SUS CADENAS LOGÍSTICAS.
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TRANSPORTE TERRESTRE DE MERCADERÍAS
LOS GREMIOS SE UNEN ANTE LA CRISIS PARA GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO DEL PAÍS
A
A poco más de un mes del estallido social en Chile, entidades público y privadas de todos los sectores del país se han dado a la tarea de evaluar y analizar los efectos, inmediatos y futuros de la crisis. A nivel económico, específicamente, los efectos han sido claramente adversos y las proyecciones poco auspiciosas. En este contexto, de acuerdo con el Banco Central, las exportaciones retrocedieron 20,67% (hasta US$5.257 millones) en octubre, mientras que las importaciones cayeron 19,82% (a US$5.564 millones), su máximo retroceso desde la crisis subprime. Si bien el escenario de volatilidad externo ya estaba afectando el comercio exterior de Chile; según los expertos, la situación negativa se acentuó debido al contexto interno, las manifestaciones sociales, paro de actividades y, principalmente, debido a los actos de violencia que azotan el país desde el 18 de octubre. En el contexto interno, el desempeño del comercio también se ha visto fuertemente afectado, no sólo a nivel de consumo, el que cayó un 22, 32% en octubre, sino también, debido a los saqueos y destrucción física de la que han sido víctimas importantes cadenas del retail, farmacias y
cientos de pequeñas y medianas empresas en todo el territorio. Según reportó la Cámara de Comercio de Santiago, “los daños reportados por las empresas, especialmente en los primeros días, sitúan el costo inicial para el sector comercio en unos US$ 1.400 millones”, cifra que sumada a la incertidumbre y la baja del consumo vaticinan un cierre de año con cifras negativas para el sector.
DISTRIBUCIÓN EN CONFLICTO Por cierto, la coyuntura actual ha tenido un impacto importante en labores de abastecimiento doméstico que a nivel país se realizan, principalmente, por vía terrestre; operaciones que han visto afectado su normal funcionamiento debido a factores como: las restricciones horarias para circular, el bloqueo de rutas o el cierre de comercios (puntos de venta); por sólo mencionar algunos. A este respecto, Julio Villalobos, director del Centro de transporte y Logística de la UNAB explicó que en las primera semana del estallido social, el impacto en las cadenas de suministro fue equivalente al que se enfrenta a raíz de una emergencia o desastre natural. “En este caso se trató de una emergencia social debido a la seguidilla de actos vandálicos que afectaron
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a la infraestructura pública y privada de la Región Metropolitana, lo que rápidamente se extrapoló al resto del país. Los saqueos y la destrucción que vimos en las primeras horas del conflicto, sumadas al bloqueo de rutas y al posterior estado de excepción decretado por la autoridad gubernamental, tuvieron un efecto concreto a nivel logístico sobre todo en materia de distribución urbana de mercancías”. En este punto, Villalobos sostuvo que “en las primeras horas se evidenció una explosión de la demanda proveniente de dos fuentes: los saqueos y la sobrecompra. Como sabemos, a mediados de octubre, los comercios en general contaban con altos niveles de stock en sus salas de venta. Al surgir la demanda inesperada debido a los saqueos se produce la sobrecompra, por el temor al desabastecimiento en la población, con el consecutivo efecto en la operativa de las cadenas de abastecimiento”. Consecutivamente, indicó Villalobos, “las cadenas de suministro se vieron trabadas producto de ventanas horarias más cortas, actos delictivos y a las manifestaciones masivas que alteraban el normal funcionamiento de las rutas de distribución urbanas. Paralelamente, los problemas de desplazamiento de las personas desde y hacia sus lugares de trabajo también implicaron la disminución de los horarios laborales, lo que derivó -en términos generales – en una menor velocidad comercial”. En este punto, el Director del Centro de Transportes y Logística de la UNAB, manifestó que “tras los saqueos y ataques incendiarios que sufrieron importantes cadenas de supermercados en el país, por ejemplo, el reabastecimiento se dirigió hacia aquellos canales que no sufrieron daños y que tuvieron continuidad. Pero al existir menos entregas en los mismos tiempos (que trajo como consecuencia la disminución de las flotas en operación), bajaron los niveles de servicio, generándose retrasos y sobrecostos, situaciones que evidenciamos en las pri-
meras semanas del estallido social y que paulatinamente han ido mejorando”. Consultado respecto a la dinámica logística de contingencia y a cómo evalúa el desempeño de los actores del rubro, Villalobos expresó que “ante desastre social, la agilidad de la logística para cumplir con las entregas está supeditada a la infraestructura en la cual funciona (caminos calles carreteras horarios) y en la rapidez de los procesos al interior de los centros de distribución, que en este caso se vio afectada por la disponibilidad de personal y las restricciones horarias para operar. En mi opinión, las competencias técnicas de los actores logísticos dedicados al abastecimiento pasaron la prueba. Las cadenas de abastecimiento de los bienes de primera necesidad, principalmente, se mantuvieron operativas hasta en los peores momentos. Sí han existido sobrecostos, sobre tiempos y disminución en los niveles de servicio, pero la actividad logística ha prevalecido”.
¡NO HAY PARO! Como aseveró Villalobos, si bien las cadenas de suministro internas se han visto ralentizadas (y exigidas) éstas no han entrado en colapso, en gran medida debido al férreo compromiso que los actores del rubro del transporte terrestre de mercancías han manifestado en torno a la continuidad de sus labores, en pos de garantizar a la población el abastecimiento de bienes de consumo, sin excepción, y al país la continuidad operativa que se requiere para que la actividad económica no cese. A horas del denominado “estallido social” y ante los trascendidos de un probable paro de transportistas en apoyo de las demandas sociales; representante de los diversos gremios del transporte manifestaron que la actividad de abastecimiento del país no paralizaría. De hecho, el 22 de agosto, los dirigentes y autoridades del Ministerio de Obras Públicas se reunieron para evaluar la situación país, comunican-
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do posteriormente que: las principales rutas de distribución se encontraban plenamente operativas, por lo que el abastecimiento y el transporte no sufrirían grandes dificultades, (situación que en el transcurso de los días cambiaría, pero que, igualmente no interrumpió de forma crítica las actividades de transporte de carga terrestre). En dicha ocasión, el presidente de la Confederación Nacional del Transporte de Carga de Chile, Sergio Pérez, hizo un llamado a la paz social y aseguró que “las 3 organizaciones gremiales importantes de la nación: la Confederación de Dueños de Camiones, que preside Juan Araya, Chile Transportes, que preside Víctor Jorquera y nuestra Confederación Nacional de Transporte de Carga Chile (…), bajo ninguna circunstancia realizarán manifestaciones ni movilizaciones. Queremos que el país vuelva a la normalidad y ninguna de nuestras organizaciones se va a restar en colaborar para que esto suceda. Nosotros somos los que trasladamos el alimento, los remedios, los combustibles y lo que produce la nación y en eso vamos a seguir trabajando”. Considerando el rol estratégico que el transporte de carga terrestre tiene en la economía nacional y, puntualmente, en el abastecimiento de la población, el comunicado conjunto que los dirigentes de los principales gremios del transporte expusieron a la opinión pública en las primeras horas del estallido social, donde manifestaban que “los transportistas no paralizarían su actividad” fue concebido por la mayoría y especialmente por la autoridad gubernamental como un acto de solemne compromiso hacia el país. Lo cierto es que, los rumores de un paro de transportistas no revestían veracidad alguna, según Víctor Jorquera. Según el dirigente “como gremio empatizamos con las legítimas demandas de la ciudadanía y al mismo tiempo condenamos la violencia y los actos delictuales que empañan estas demandas. Hay que hacer una distinción entre aquellos que se manifiestan pacífi-
camente, que quieren ejercer su derecho a exigir cambios y aquellos que aprovechan estas movilizaciones para realizar actos de vandalismo y cometer delitos. Desde esta perspectiva, como gremio desde un inicio nos enfocamos a fortalecer nuestro compromiso con la ciudadanía; cumpliendo nuestro rol social como los encargados del abastecimiento de la población. Queremos que los ciudadanos puedan manifestarse pacíficamente y puedan vivir tranquilos, sabiendo que tendrán acceso a aquellos bienes que van a necesitar para alimentar a sus familias; que seguirán manteniendo sus fuentes de trabajo porque las fábricas y los comercios no se paralizarán. Nos hemos comprometido a mantener la cadena logística operando y desde el primer minuto ese compromiso no ha cesado”. Por su parte, el presidente de la Confederación Nacional de Dueños de Camiones (CNDC), Juan Araya expresó que “este
estallido social es consecuencia del abuso sistemático al que la gente ha sido sometida. La gente se aburrió y hasta hoy no se ha tenido una respuesta concreta a sus demandas. No obstante, el país tiene que seguir avanzando. Para los camioneros y pequeños empresarios del sector que yo represento, los costos operativos son enormes, este fin de año será muy complicado para nosotros y tenemos que seguir trabajando porque tenemos deudas que pagar y tenemos un deber con la ciudadanía”. A este respecto, si bien pequeños empresarios del transporte y camioneros han adherido a las movilizaciones organizadas por el movimiento No +TAG, según Araya, esta participación tiene por objetivo “demostrar su molestia, con las abusivas tarifas de las autopistas concesionadas, pero en ningún sentido implica una paralización total de los camioneros”. En este sentido. Araya sostuvo que “nosotros tenemos un compromiso con la gente y no
podemos parar al país, ya que eso significa hacerles un juego a los grupos extremistas que con la quema de supermercados y comercios ha querido interrumpir la cadena de suministro en el país. Nosotros movemos el 94% de la carga en Chile, somos un sector estratégico y no podemos parar por la gente. Lo que queremos es que el país se normalice y podamos salir pronto de este conflicto”. Si bien aún no se vislumbra una salida clara a la crisis socioeconómica que atraviesa el país, lo cierto es que los representantes de los diversos gremios del transporte han mantenido el compromiso inicial de cara a la ciudadanía. Un compromiso que, según Víctor Jorquera no sería posible de concretar sin el apoyo de los cientos de trabajadores del sector “en estas semanas que han pasado, como industria nos hemos dado cuenta de que nuestros trabajadores han sacado lo mejor de sí. ^
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ESTA CENTENARIA VÍA DE CONEXIÓN ENTRE EL OCÉANO ATLÁNTICO Y EL PACÍFICO SE SITÚA HOY COMO UNO DE LOS POLOS LOGÍSTICOS MÁS IMPORTANTES A NIVEL MUNDIAL. DE HECHO, SEGÚN CIFRAS DEL BANCO MUNDIAL CERCA DEL 6% DEL COMERCIO MUNDIAL TRANSITA POR ESTA VÍA, SIENDO SUS USUARIOS MÁS PREPONDERANTES: ESTADOS UNIDOS, CHINA, JAPÓN Y COREA DEL SUR; Y A NIVEL LATINOAMERICANO, MÉXICO Y CHILE. EN OCTUBRE PASADO, REVISTA LOGISTEC TUBO LA OPORTUNIDAD DE CONOCER IN SITU LA OPERACIÓN DEL CANAL, UNA EXPERIENCIA ÚNICA QUE A CONTINUACIÓN RELATAMOS…
CANAL DE PANAMÁ
DE HAZAÑA IMPOSIBLE A MEGAESTRUCTURA CLAVE PARA EL COMERCIO MUNDIAL
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comienzos del siglo XVI, el explorador español Vasco Núñez de Balboa concibió una idea temeraria e igualmente titánica: excavar un paso de agua a través del Istmo de Panamá que uniera los océanos Atlántico y Pacífico. Balboa, que para entonces había navegado en ambas franjas marítimas del istmo caribeño había reconocido el gran valor estratégico y comercial que un paso interoceánico representaba para la corona ibérica; igual valor concibió en la idea de Balboa, el entonces rey de España Carlos I que en 1534 emitió un decreto para levantar los planos para construir una ruta hacia el Pacífico, desde el mar Caribe, siguiendo el Río Chagres. No obstante, para cuando los planos encargados por el monarca fueron terminados la idea de Balboa era considerada una hazaña imposible. Más de 400 años debieron pasar para que otro grupo de hombres emprendiera una radical lucha contra los elementos y las más letales epidemias y concretar, finalmente, lo que hasta hoy es conocida como una de las obras de ingeniería humana más importantes de la era moderna: El Canal de Panamá, vía de navegación interoceánica clave para el comercio mundial en la actualidad y que, desde su inauguración en 1914, ha servido de ruta y paso para más de un millón
de buques y embarcaciones provenientes de diversos orígenes. De hecho, anualmente, más de 200 millones de toneladas de mercancías, desde alimentos hasta electrónica, pasando por grano y combustible atraviesan esta megaestructura. Y es que en sus más de 100 años de existencia, el Canal de Panamá se ha transformado en una vía privilegiada para el transporte marítimo mundial, instalándose como un emblema y ejemplo de eficiencia e innovación fluvial para su país y toda América Latina; un enclave monumental que impulsa a las cadenas de suministro globales y que en octubre pasado, Revista Logistec tuvo la oportunidad de visitar, siendo testigos de parte de su operativa y exuberante historia, todo ello a partir de la invitación realizada por Deutsche Post DHL Group.
UNA MEGA ESTRUCTURA, UNA MEGA OPERACIÓN En su libro “El Paso Entre los Mares”, el escritor estadounidense David McCullough escribió: “La creación de un paso de agua por Panamá fue uno de los logros supremos de la humanidad de todos los tiempos, la culminación de un sueño heroico de más de cuatrocientos años, de
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esfuerzos y sacrificios fenomenales. Las cincuenta millas entre los océanos estuvieron entre las más difíciles de vencer por el esfuerzo e ingenio humanos, y ninguna estadística de tonelaje o peaje puede comenzar a transmitir la grandeza de lo que se había logrado. Principalmente, el canal es una expresión de ese antiguo y noble deseo de unir aquello que ha sido dividido, de reunir a las personas. Es una obra de civilización”. Las palabras de McCullough describen con elocuencia aquello que representa la construcción de esta monumental obra ingenieril y da el punto de partida a nuestro recorrido que abarcará no sólo los aspectos históricos de la misma, sino también su potencia a nivel operativa y comercial. Todo inicia con nuestro arribo al Centro de Visitantes de Miraflores, distante a unos 30 minutos del centro capitalino panameño, edificio señorial y bullente de actividad desde el cual tenemos una privilegiada vista de las esclusas de Miraflores, parte de la estructura original del Canal que abre el paso desde y hacia el Pacífico. A nuestro ingreso nos recibe, Carlos Martínez, experimentado guía del Centro, mientras que a nuestra comitiva - compuesta por una decena de periodistas de diversos medios de prensa de Colombia, México, Estados Unidos, Argentina, Bra-
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sil, Ecuador y Perú, se unen nuestros anfitriones Mike Parra, CEO, DHL Express y Joakim Thrane, Area MD, DHL Express Central & South America & Brazil.
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Tras el recibimiento y equipados con los respectivos aditamentos de seguridad, tenemos acceso exclusivo a la plataforma. Ya posicionados, nuestro guía explica parte de la operativa diaria de la vía interoceánica cuya longitud total alcanza los 82 km. y que permite a sus usuarios atravesar el continente en aproximadamente 10 horas. Según explica Martínez, este pasaje artificial funciona en base a un sistema de esclusas, imponentes cámaras hidráulicas que permiten vencer desniveles concentrados, elevando o descendiendo los navíos que se encuentran en ellas para procurar su paso, un sistema que es apoyado por un potente sistema de locomotoras a cada costado de las fosas que apoyan el paso de los imponentes busques por la es-
trecha estructura de hormigón. Mientras estamos en la plataforma, somos testigos de la llegada del Orient Dynasty, nave de carga general originaria de Vaniatu, que se dirige al Pacífico; oportunidad que nuestro guía aprovecha para explicar el funcionamiento del sistema de esclusas del Canal. Según relata el experto, la estructura original de la vía se compone de dos carriles y un juego de 3 esclusas: Gatún (Atlántico), Pedro Miguel (Intermedia) y Miraflores (Pacifico); por lo tanto, si consideramos la ruta del Orient Dynasty, desde el Atlántico al Pacífico, tenemos que antes de ubicarse en Miraflores, el carguero vanuatuense debió sortear con éxito diferentes procedimientos, el primero de ellos implica la entrega del mando de la nave. A este respecto, nuestro guía explicó que “dado que las maniobras de acceso y recorrido del Canal son altamente complejas, el protocolo de uso de la vía obliga a cada
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embarcación a entregar el mando a los experimentados capitanes del Canal antes de su ingreso, los que serán responsables de la travesía de los navíos por la ruta”. Cabe destacar que estos profesionales deben entrenarse por cerca de 8 años antes de navegar por el estrecho paso y de su acción conjunta con los equipos en tierra dependerá el éxito de la operación. Ahora bien, si consideramos que este tipo de navíos poseen una envergadura monumental, el equipo que comanda el barco puede incluir hasta tres capitanes, situados en el ala, el puente y la proa de los buques los que vigilan en todo momento su avance. Lo propio ocurrió con el Orient Dynasty, según explica nuestro guía, añadiendo que una vez que los capitanes del Canal tomaron el mando del navío se procedió a las maniobras de posicionamiento y remolque del buque para su ingreso a las esclusas. Respecto al proceso de remolque
o arrastre, nuestro guía explica que este inicia con el “enganche” del navío, gracias a un sistema de cables y molinetes, a las poderosas locomotoras o “mulas” que se mueven a través de un sistema de rieles ubicado a cada costado de las esclusas. “Este procedimiento es esencial para el tráfico seguro de los navíos al interior de las esclusas”, manifiesta Martínez, debido que si un buque avanzara al interior de ellas con su propia propulsión quedaría a merced de las peligrosas corrientes que se forman en las cámaras durante los procedimientos de llenado y drenaje pudiendo colisionar con sus paredes o compuertas. A partir de la acción de “arrastre” de estas locomotoras, apoyada por los capitanes que comandan los buques y monitorean su ubicación en todo momento, estos monumentales navíos se mantienen en el centro de las esclusas; algo que parece imposible si consideramos la envergadura de los navíos versus las locomotoras, no
obstante, cabe destacar que cada mula tiene una capacidad de remolque de 35 ton., y su acción combinada genera una potencia extraordinaria. Ya “enganchado”, el Orient Dynasty inició su entrada al Canal a través de la puerta atlántica: Gatún, esclusa compuesta por tres cámaras que secuencialmente se llenan y drenan con la ayuda de potentes válvulas subterráneas. Y es que el canal panameño se encuentra a 26 mt. sobre el nivel del mar, por lo tanto, para transitarlo se deben elevar los navíos. La tarea es lenta pero precisa. En Gatún, una vez que la primera cámara ha equiparado su profundidad al nivel oceánico las compuertas se abren y el buque entra remolcado. Ya dentro de la primera cámara se activan las válvulas que liberan cientos de litros de agua dulce reciclada a través de un sistema de tuberías internas y, por efecto de la gravedad, el buque se eleva hasta alcanzar el nivel requerido
para ingresar a la segunda cámara, que secuencialmente ha iniciado su drenado equiparando la profundidad de la primera, posteriormente se abren compuertas y el navío avanza. El mismo procedimiento se repite para que el buque ingrese a la tercera y última cámara de la esclusa atlántica, por la que avanza el navío para conectarse con el lago artificial Gatún (a 26 mt sobre el nivel del mar) el que navega hasta conectarse con el denominado “corte culebra” una ruta estrecha y serpenteante en donde se ubica la segunda esclusa: Pedro Miguel, donde nuestro Orient Dynasty comenzará su descenso hacia el pacífico. La esclusa Pedro Miguel, compuesta por una cámara que funciona con el mismo procedimiento descrito anteriormente, conecta a los navíos con el Lago Miraflores, donde finalmente se ubica la tercera esclusa de la vía fluvial: Miraflores, en donde nos ubicamos y presenciamos
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la última etapa del recorrido del Orient Dynasty que finalmente se abre camino al pacífico.
LA AMPLIACIÓN Y EL RECORD Dejamos la plataforma de Miraflores y nos dirigimos hacia la segunda etapa de nuestro recorrido, el museo interactivo del Centro de Visitantes, donde el pasado épico del Canal se cruza con los nuevos desafíos y los proyectos concretados por las autoridades del recinto, nos referimos específicamente a la ampliación de la vía interoceánica. Según nos relata nuestro guía, en junio de 2016, el Canal de Panamá inauguró su emblemático proyecto de ampliación que consideraba la construcción de dos nuevas esclusas: Cocolí, en el pacífico y Agua Clara en el océano Atlántico; la profundización y ensanche de los cauces de navegación existentes y un nuevo cauce de acceso que une la nueva esclusa del pacífico con el corte culebra; un proyecto monumental que brindaría mayor competitividad al cruce interoceánico ya que hacía factible la travesía de los denominados buques Neopanamax, que exceden por mucho las medidas de los buques “Panamax” que pueden transitar por el canal antiguo.
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Así, las nuevas esclusas del Canal Ampliado poseen un largo útil de 427 mt, cuando ambas compuertas se encuentran cerradas, con un ancho de 55 mt., y una profundidad de 18,3 mt. Nuevas dimensiones que permiten el acceso de buques de hasta 366 mt. de eslora, 49 mt. de manga y con un calado máximo de 15 mt., en agua dulce tropical. Según lo publicado por la autoridad del Canal, a poco más de 3 años de su puesta en operaciones las nuevas instalaciones ya han tenido un efecto importante en el tráfico marítimo mundial, no sólo a nivel operativo sino también a nivel medioambiental, ya que se ha priorizando el ahorro de agua y se ha contribuido a la reducción
de CO2 gracias a las menores distancias de viaje y a las mayor capacidad de carga que ofrece a sus clientes, favoreciendo el desarrollo del comercio marítimo mundial y multiplicando las oportunidades de conectividad e intercambio entre países y mercados. ¿Quiénes viajan por el canal ampliado? Principalmente el segmento de portacontenedores, que representa más de la mitad de los tránsitos a través de su cauce, seguidos por los buques de gas licuado del petróleo (GLP) y gas natural licuado (GNL). Mientras que en la ruta original prevalece el tránsito de graneleros, tanqueros, cruceros y portavehículos. En lo relacionado a las cifras, estas son elocuentes. Según el último reporte publicado por las autoridades administrativas de la vía fluvial, el Canal de Panamá generó ingresos totales por B/.3,365.9 millones para el año fiscal 2019, un aumento de 3.9% frente a lo presupuestado, inclu-
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yendo B/. 2,592.5 millones de ingresos por peajes, mayormente impulsados por el segmento de portacontenedores. De acuerdo con cifras preliminares del Canal de Panamá, entre el 1 de octubre de 2018 y el 30 de septiembre de 2019, la vía interoceánica registró ingresos de tránsito, que incluye peajes y otros servicios, por B/.3,077.6 millones. Con esta cifra, el Canal de Panamá supera los 450.7 millones de toneladas CP/SUAB estimados para el 2019, al igual que tonelaje del año fiscal 2018, que cerró con 442.1 millones de toneladas CP/SUAB, un récord que sin lugar a duda es consecuencia del férreo compromiso de la nación panameña por hacer más eficiente y accesible -en términos operativos y tarifarios -el acceso a esta ruta interoceánica que sigue uniendo mercados a nivel global.
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Tras el inicio del movimiento social y los posteriores actos de vandalismo que se vivieron en las principales ciudades del país se generó un ambiente de tensión que también afectó los espacios laborales, los cuales vieron afectado su normal funcionamiento. Este momento de crisis social es para algunos una oportunidad para las empresas y para otros una necesidad de mirar al colaborador, de contenerlo y estar a la altura de las demandas, potenciando la contención y el desarrollo por parte de las empresas de las habilidades blandas de sus jefaturas. “Ser y Parecer” puede ser la frase que mejor define el momento de las compañías.
EL ROL DEL ÁREA RECURSOS HUMANOS
EN MEDIO DEL ESTALLIDO SOCIAL EN CHILE El 18 de octubre muchas cosas cambiaron en Chile. El estallido social que se vive -desde mediados del mes pasado- abrió un nuevo espacio de comunicación sobre temas que por años pasaron para muchos desapercibidos. Así, desigualdad social se transformó en la bandera de lucha de muchos manifestantes. 82
En medio de esta revuelta social, el “trabajo” ha sido una de las preocupaciones más importantes, transformándose hoy uno de los puntos de mayor sensibilidad para la población. El nivel de ingresos (sueldo mínimo, sueldo ético, sueldo mínimo garantizado), la extensión de la jornada laboral, los beneficios adicionales en las empresas, la calidad de vida de los colaboradores y el respeto a las condiciones laborales son algunas de las aristas que han estado sobre la mesa de discusión, en las últimas semanas. Esta situación no hace más que remecer a las empresas internamente y abrir
espacios para el debate y análisis de las actuales condiciones. Así, este momento es visto por muchos como un momento de inflexión y una oportunidad y una obligación para un nuevo “hacer”. En esta lógica, los aspectos “intangibles” de las relaciones laborales han cobrado hoy más fuerza que nunca. La comunicación y el manejo de crisis asoman como los pilares claves dentro de una correcta área de Recursos Humanos.
nadie. De acuerdo a los análisis de especialistas difundidos por la prensa se habla de una sensación de cansancio, inseguridad, temor, angustia e incertidumbre en las personas. La clásica y antigua frase: “los problemas de la casa quedan fuera del trabajo” quedó descontextualizada y solo sirve para manuales. Antes situaciones complejas como las vividas en Chile a contar del 18 de octubre, o bien, el terremoto que afectó al país el 27F es imposible separar a la persona del trabajador.
Natalia Zuñiga Directora de Marketing y Comunicaciones Randstad
Las preocupaciones desde lo emocional o lo cotidiano como el traslado son aspectos que hoy cobran fuerza al interior de las empresas y que obligan a diseñar una correcta política de comunicación interna. Según Natalia Zúñiga, directora de marketing & comunicaciones de la consultora multinacional de recursos humanos Randstad ante este escenario las empresas “han debido gestionar un ambiente laboral atípico, momento en el cual la comunicación interna se transforma en un aliado estratégico.
Sergio Valenzuela Gerente RRHH APL Logistics
Las empresas tienen un desafío y una oportunidad en cuanto a su relación con sus trabajadores. Hoy el llamado está en conocer, acercar y potenciar la relación empresa-colaborador. Para conocer sobre cuáles son las medidas asumidas durante los días de contingencias y cómo se fueron delineando los planes de contención.
Y es que las situaciones de emergencia podrían causar un aumento inesperado de la ansiedad, generando muchas veces angustia, cansancio e irritabilidad, todas sensaciones que repercuten en la productividad de los trabajadores”.
Aquí reflexiones de algunos actores. Los momentos de conflictos vividos en el último tiempo no dejan indiferentes a
Los llamados a los empresarios a comprender lo sucedido por parte de las autoridades de gobierno, apuntaban a entre-
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gar flexibilidad y cercanía con los distintas realidades que han enfrentado los colaboradores. De acuerdo a Natalia, en primera instancia, lo recomendable es abordar únicamente aquellos temas que tengan relación con las medidas que se van a implementar para proteger la seguridad e integridad de los trabajadores, aparte de entregar las directrices sobre cómo va a continuar la operación, con el objetivo de seguir prestando el mejor servicio a todos los públicos de la mejor manera posible, lo que indudablemente va a depender del tipo de organización y de la industria a la que pertenezca. En paralelo, destaca que “es vital entregar contención a nivel emocional. Cada manager se debe reunir con los integrantes de su equipo por separado para conocer su realidad, saber a qué deben enfrentarse en el día a día, si se sienten atemorizados o si tienen alguna dificultad familiar que haya que tratar de manera particular con el departamento de Recursos Humanos”. A modo general, la ejecutiva explica que “no hay que olvidar que, para las empresas, abordar estos temas a tiempo se transforma en una oportunidad para mostrar conexión, empatía y preocupación por las reales necesidades de sus equipos en momentos difíciles” y añade que hay que tener en cuenta que la comunicación interna es clave como vía de engranaje entre los trabajadores y potencia el sentimiento de pertenencia, por lo tanto, siempre es necesario tener la figura de una portavoz oficial, primero, para dar tranquilidad a los empleados; segundo, para que las personas sepan que se están tomando todas las acciones pertinentes para seguir funcionando; tercero, para entregar un mensaje de seguridad y preocupación a los colaboradores, quienes son el capital más valioso en una compañía”. “Reforzar un clima laboral saludable, sobre todo en momentos de crisis, requiere asegurarse de que la información llegue a todos los miembros de la empresa, gestio-
nando la comunicación interna de manera estratégica”, concluye.
SER Y PARECER La industria logística es uno de los sectores de mayor sensibilidad en cuanto a su recurso humano. Por años, el tema que rondaba la cabeza de muchos ejecutivos del sector era la rotativa de colaboradores, el desafío que presentaban las tecnología en cuanto a la necesidad de diseñar un proceso de reinvención de sus trabajadores y también lo clave que es la continuidad operacional en logística para responder a la dinámica de la cadena de suministro. En octubre el país se detuvo y eso nos replanteo cómo seguir. Ahí la industria logística enfrentó uno de sus mayores temores: ¿cómo operar? ¿Quiénes realizan las operaciones? Las dificultades en el transporte público fue el primer obstáculo de los trabajadores para llegar a cumplir sus funciones. Sin embargo, otro de los componentes que se sumó en esos días era el sentimiento de incertidumbre y en algunos el temor ante la situación que se vivía. Para conocer cómo enfrentar estas situaciones, Sergio Valenzuela, Gerente de RR.HH. para Latinoamérica de APL Logistics y vicepresidente del Círculo de Ejecutivos RR.HH. de Chile ahondó sobre las principales medidas que se debieron asumir ante la contingencia. “En esta industria se trabaja con muchas personas, y un gran porcentaje de ellas son vulnerables, por tanto, el día a día es complejo y representan –muchos de ellosla crisis que vive Chile”, afirma el ejecutivo. Dicha situación para Valenzuela llevó –a su juicio- que por días, el principal sentimiento de los colaboradores es la “incertidumbre, afectando emocionalmente”. Ante lo sucedido, a juicio del experto en RR.HH, las empresas tienen la obligación de “darles las facilidades para asegurarles el trabajo. Facilitar su compensación económica y su traslado, por ejemplo, son aspectos básicos”. Producto de la fragilidad
de la situación, “muchas empresas –que no tenían foco en sus colaboradores- se vieron muy afectadas. Enfocarse en el recurso humano tiene sus beneficios para las empresas. En situaciones como las vividas, por ejemplo, tuvimos buena asistencia que nos permitió seguir operando gracias al compromiso de los colaboradores; y eso se gana”. Una de las crisis más importantes que la industria había vivido era los sucedido tras el 27F; hecho que generó un profundo análisis de la necesidad de contar con planes de emergencia o contingencias. Hoy nuevamente vimos como eso marcó diferencia entre las empresas. Para Sergio contar con un manual de crisis permite enfrenta este comento de cambios, pero no es suficiente, porque la cercanía y apoyo de los jefes directos es clave, donde “las personas se vinculan al trabajo de forma distinta. Ya quedó solo para el manual, la frase de que los problemas de los trabajadores se quedan en casa. Eso era teoría, solo academia. Hoy las empresas deben entender que las personas tienen distintos roles en el momento en que están trabajando y quienes dirigen deben saber relacionarse adecuadamente, considerando dichos rolos. Todos tenemos preocupaciones y las compañías deben darle cabida a eso”. El ejecutivo reconoció que los cambios en esta materia en la industria logística han sido constantes, durante los últimos 10 años, comenzando por “una preocupación por los temas básicos de los colaboradores como movilización, vestimenta, alimentación, buen trato, bonos variables, horas extras justas, descanso adecuado, buenos jefes, entre otros. Cuando lo básico está cubierto, uno puede comenzar a construir nuevas estrategias y planes en el ámbito de los recursos humanos”. ^
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Según cifras oficiales más de 6 mil 800 Pymes se han visto afectadas tras los hechos ocurridos en el país, luego de iniciado el movimiento social en octubre pasado. La preocupación por levantar al sector ha sido transversal, fundamentalmente por el rol que las micros, pequeñas y medianas empresas cumplen en la economía nacional.
TODOS EN AYUDA DE LAS PYMES
Y EMPRENDEDORES TRAS EL ESTALLIDO SOCIAL Desde el 18 de octubre pasado, Chile no es el mismo. Los análisis, reflexiones, conclusiones no se han hecho esperar por decenas de actores del mundo social, económico, político y empresarial. Las movilizaciones que comenzaron con el llamado a evadir el pasaje del Metro, tras el alza de $30 del pasaje, se fueron masificando a lo largo del país, demandando temas sociales como pensiones, mejor salud, entre muchos otros. Lamentablemente, este estallido social dejó a un sector de nuestro país dañado.
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Las pequeñas y medianas empresas y muchos emprendedores han visto afectado su lugar de trabajo. Restaurante, locales comerciales y kioscos son solo algunos de los sectores más dañados. La preocupación por los efectos económicos que puede tener esta situación ha ido creciendo y movilizando a la vez a diversos sectores, quienes han salido en ayuda de este sector, considerado uno de los más importantes a nivel económico del país y cuyos efectos ha dejado a la luz la sensibilidad y fragilidad que tienen del punto de vista financiero las Pymes. Basado en cifras entregadas por Transbank, las Cámara de Comercio de Santiago lamentó el impacto a nivel de ventas
del comercio, e la segunda mitad de octubre, las cuales cayeron un 10% anual desde la primera manifestación; mientras que las de Turismo y Entretención lo hicieron en un 36%. “El comercio chileno, actividad clave en el acceso de bienes y servicios de los hogares, sigue desplegando todos los esfuerzos para mantener activas las cadenas de distribución y de pagos en medio de un escenario extremadamente complejo”, afirmó CCS en un comunicado.
PANORAMA DE INCERTIDUMBRE El 46% de las empresas del sector consultadas por la CCS ha sufrido daños directos, y la totalidad ha enfrentado costos por menores ventas. En algunos segmentos la situación es dramática, afectado su viabilidad económica y las fuentes laborales de sus trabajadores. De acuerdo a la CSS, en los últimos días el pequeño comercio ha sufrido nuevas bajas: al 23 de octubre las Pymes del sector encuestadas por la entidad reportaban un 32% de sus locales cerrados, cifra que hacia fines de mes se elevó hasta un 37%. De acuerdo a cifras de Transbank,
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la situación de las ventas del comercio minorista a partir de las movilizaciones es “gravísima”. Este hito marca un antes y un después para el sector: hasta el 17 de octubre, las ventas realizadas con tarjetas bancarias aumentaron un 12% en el comercio de bienes, 26% en servicios y un 6% en turismo y entretención (todas en 12 meses); posteriormente, entre el 18 y el 27 de octubre cayeron un 10% en bienes, 19% en servicios y un 36 en turismo. Esta evolución coincide con las estimaciones presentadas hace unos días por la CCS, anticipando una probable contracción de la actividad del sector en octubre. El fuerte crecimiento de las ventas online a comienzos de mes, de la mano del evento CyberMonday 2019, ayudará a mitigar lo que de otro modo hubiese sido una violenta caída para el retail. Para noviembre, en tanto, el margen de incertidumbre se ha ampliado, debido a la dificultad para predecir la evolución y duración del movimiento social y de los grados de violencia que irán aparejados a éste. Se suma, además, la cancelación de las cumbres APEC y COP25, lo que asestará un golpe adicional al comercio y particularmente al turismo. Por lo bajo, se dejarán de percibir ingresos por US$ 20 millones, considerando la cantidad de personas que iban a movilizarse hacia el país.
“LEVANTEMOS TU PYME” A 18 días del estallido social que ha paralizado al país, el gobierno del Presidente Sebastián Piñera anunció el plan “levantemos tu Pyme” que busca ir en apoyo de las pequeñas y medianas empresas que han sufrido consecuencias producto del estallido social, directa e indirectamente. El mandatario argumentó en su oportunidad que este plan –que irá en ayuda 6.800 Pymes, quienes en conjunto generan 40 mil empleos- busca ayudar a los emprendedores “para que se para que puedan seguir realizando sus actividades
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productivas, creando empleos”. Entre los anuncios se encuentra el adelantamiento de la Ley de Pago a 30 días, facilidades para el cumplimiento de las obligaciones tributarias, asesoría gratuita, préstamos, reprogramaciones y una mayor flexibilidad financiera. Piñera detalló los principales pilares en que se basa este plan:
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Se anunció que se adelantará la entrada en vigencia de la Ley de Pago a 30 días que busca que las empresas paguen las facturas a las Pymes a un máximo de 90 días.
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Además, se alcanzaron acuerdos con el sector financiero planes extraordinarios de reprogramación y flexibilización, nuevos créditos para capital de trabajo y agilización del cobro de seguros, en beneficio de las pymes afectadas.
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A ello se suma el otorgamiento de facilidades en el cumplimiento de las obligaciones tributarias, a través de mayores plazos para declaraciones de IVA, reconocimiento tributario de pérdidas de inventarios, revalúo fiscal de inmuebles y la exención de multas por pérdida de documentos contables. 86
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El Presidente también detalló subsidios, préstamos y garantías blandas para pymes afectadas por la violencia.
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La Superintendencia de Insolvencia y Reemprendimiento prestará asistencia y asesoría profesional gratuita a las Pymes afectadas.
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Se impulsará la campaña "Elijo Pyme" para fomentar las compras a estas empresas para así facilitar su recuperación y desarrollo.
Por último, el Mandatario anunció el envío de un proyecto de ley al Congreso para incentivar y facilitar las donaciones a las micro, pequeña y mediana empresas que han sido afectadas por actos de violencia.
DESDE EL SECTOR PRIVADO El comercio electrónico ha sido durante los últimos una modalidad de compra de gran crecimiento a nivel nacional. La digitalización, la tecnología, el nivel de bancarización de la población y los cambios en los estilos de vidas de los consumidores han sido algunos de los factores que han explicado este boom. Hoy, este sector también sale en ayuda de las micro, pequeña y medianas empresas. En esta línea, la Asociación de Emprendedores de Chile (Asech) y Mercado Libre firmaron una alianza que busca capacitar y subir al carro del comercio electrónico como forma de enfrentar la crisis y así acceder desde este sitio e-Commerce a un nuevo canal de ventas. Bajo la campaña #EstarJuntosNosLlega se realizarán capacitaciones gratuitas sobre comercio electrónico a lo largo de todo Chile, abiertas para todo emprendedor. Además, Mercado Libre ofrecerá visibilidad en la plataforma a emprendedores y socios Asech, para impulsar la compra online de sus productos. “Estamos muy conscientes de la difícil situación por la que atraviesa el país y es por eso que queremos ayudar a reactivar e impulsar los negocios de los emprendedores y las pymes, que pueden encontrar en Mercado Libre un espacio donde desarrollarse. Una de nuestras misiones más importantes, y que está en el corazón de nuestro negocio, es democratizar el comercio electrónico, para que todos tengan acceso a sus beneficios y oportunidades”, aseguró el Director General de Mercado Libre, Alan Meyer. Por su parte, Felipe Contreras-Haye, vicepresidente Asociación de Emprendedores
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de Chile, Asech, aseguró que “podemos decir como gremio que la mayoría de las pequeñas y medianas empresas se han visto por una u otra razón muy perjudicadas con la actual crisis, con problemas que van desde los saqueos hasta la paralización de sus operaciones producto de la situación actual, lo que pone en riesgo incluso su continuidad operativa. Por eso mismo, la plataforma que entrega Mercado Libre es una ayuda enorme para dar visibilidad al sector y entregarles una plataforma masiva para que puedan salir nuevamente al mercado y reactivar sus ventas. Ojalá los consumidores prefieran también adquirir bienes de las pymes y emprendedores”. Cabe mencionar que la importancia y los alcances que pueda tener la alianza radica en que la plataforma cuenta con más de 40 millones de visitas mensuales, lo que representa una inmensa vitrina online y una oportunidad para el mundo emprendedor. En Mercado Libre, las pymes no tienen costos fijos, sus publicaciones en el sitio son gratuitas y solo pagan comisión cuando se genera la venta. Además, pueden ofrecer a sus compradores pagar en 6 y hasta 12 cuotas sin interés en productos seleccionados (recibiendo el vendedor, el total de la compra en la primera cuota) y pueden acceder a Mercado Envíos, con un subsidio en el costo de envíos con tarifas planas a todo Chile. En este sentido, el comercio online se ha presentado como una opción para las Pymes y acercar así sus productos a los consumidores. En esa línea, la Cámara de Comercio de Santiago (CCS) lanzó junto al Ministerio de Economía una campaña “APOYAME, juntos por nuestras Pymes”, que busca incentivar la venta online de productos y/o servicios que comercializan las empresas de menor tamaño. El objetivo de esta campaña es darles una salida concreta que les signifique recaudación y flujo de caja, que se suma a los subsidios y de la orientación financiera. ^
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WEB | VISIÓN EMPRESARIAL | STARTUP
LA TECNOLOGÍA, DURANTE LAS ÚLTIMAS DÉCADAS, HA SIDO UN ALIADO PARA TODOS LOS SECTORES EMPRESARIALES DE CHILE. HOY SOMOS TESTIGOS DE CÓMO SE HAN DESARROLLADO DIVERSAS PLATAFORMAS QUE BUSCAN TRANSFORMARSE EN EL ESLABÓN QUE UNE DEMANDA Y OFERTA. PABLO ABUMOHOR Y MARTÍN ROJAS, DE WEBCARGA NOS HABLAN DE CÓMO HAN OPERADO CON FOCO EN LA PRODUCTIVIDAD, DISMINUCIÓN DE COSTOS Y BENEFICIOS MEDIOAMBIENTALES. 88
WEBCARGA:
EL MARKETPLACE DEL TRANSPORTE TERRESTRE QUE UNE OFERTA Y DEMANDA
E
l transporte terrestre en uno de los eslabones más importante de la logística nacional. Las características de la cadena de abastecimiento nacional y la geografía del país hacen de este sector un articulador fundamental en el diseño de la Supply Chain de miles de com-
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pañías. Conscientes de esta importancia nace Webcarga, el año 2015, al adjudicarse el fondo de Start Up Chile, Generación 15. Desde su creación la empresa busca transformarse en una solución en línea para el transporte terrestre. Para conocer un poco más de su servicio conversamos con Pablo y Martín, quienes enfatizan en la necesidad que existe en el país de hacer más eficiente el servicio de transporte terrestre, considerando que actualmente el 33% de los camiones en Chile viajan vacíos y sin carga. Los factores económicos, medioambientales y de eficiencia logística entran en juego en el modelo de servicio que ofrece Webcarga. “El costo de transporte y logística es un ítem importante en la cadena de suministro y consumo en general”, asegura Martín, quien también recalca la importancia de tener en consideración que la industria del transporte es el mayor emisor contaminante de CO2 en el país y además son ellos –según el ejecutivo- quienes usan el 25% del total de la energía consumida en Chile. Sin embargo, desde la mirada de la industria logística (mandantes y
generadores de carga), el transporte ha cobrado un rol fundamental, basado en el costo operacional y que es, sin duda, uno de los puntos de mayor relevancia en el diseño operacional. Además, la confianza establecida con el transportista, la calidad de servicio y la eficiencia en las operaciones juegan hoy –dada la densidad y tensión de la cadena logística nacional- un rol clave. Con estos elementos puestos sobre la mesa, escoger al transportista adecuado se ha transformado en una decisión fundamental –tanto a nivel operacional como también financiero- para el éxito de la cadena en su totalidad. En esta línea, Abumohor profundiza en algunas cifras que no hacen más que confirmar la importancia que la industria del transporte terrestre tiene en Chile. “Debemos tener claro que hoy el 90% de la carga se moviliza por esta vía de transporte. Además, este sector genera el 9% de empleo a nivel nacional y representa un 7% del Producto Interno Bruto (PIB)”, afirma el ejecutivo, quien recalca que esto son sólo signos de la importancia que tiene para la cadena de suministro.
MODELO DE NEGOCIO Con estos factores en juego nace Web Carga, cuyo objetivo es transformarse en la plataforma web que une oferta y demanda del transporte de carga terrestre, optimizando principalmente los costos hundidos por viajes de retornos vacíos. “El modelo nace para resolver ineficiencias del sistema, generando un alto costo en la cadena de suministro y el consumo en general; más aún no es fácil encontrar transportistas confiables que cumplan con los seguros adecuados y la ley de subcontratación. La informalidad de este rubro y el escaso control en la adjudicación de transporte en las empresas, ayuda a generar favoritismos hacia proveedores puntuales, coordi-
nadores de transportes no entregan la misma oportunidad de carga a toda su flota, resultando ser poco eficiente en el uso de los recursos, generando poca transparencia en el sistema, elevando los costos y entregado un mal servicio. Más aún en momentos de altos peak y al no tener el compromiso del 100% de la flota, se hace muy complejo cumplir con los requerimientos del mercado”, detallan.
ca Martín. Así al momento de destacar los beneficios, el Rojas aseguró que para las empresas de transportes, estos pueden ser: “evitar viajes vacíos y mantener el camión en movimiento; aumentar ingresos hasta un 16%; tener un departamento de venta online; acceso a los clientes más importantes del mercado”. En tanto, las ventajas para las empresas generadoras de carga pasan por: “optimizar recursos económicos opera-
“EN NUESTRA PLATAFORMA PUEDES COMPARAR ALTERNATIVAS Y MEJORAR ASÍ LOS COSTOS EN ESTE ÍTEM; TENER UNA FUENTE CONFIABLE DE TRANSPORTISTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES Y ENTREGAR, POR EJEMPLO, GARANTÍAS DE SEGURIDAD DEL TRANSPORTE COMO LA CERTIFICACIÓN WEBCARGA”. Asimismo, agrega que “en nuestra plataforma puedes comparar alternativas y mejorar así los costos en este ítem; tener una fuente confiable de transportistas para la toma de decisiones y entregar, por ejemplo, garantías de seguridad del transporte como la Certificación Webcarga”. “Nuestro foco y objetivo es generar cargas optimizadas, reduciendo los costos y descongestionando la vía pública, disminuyendo el impacto ambiental”, enfatiza Abumohor.
ROL ARTICULADOR Con este modelo, Webcarga se transforma en un aliado para la industria, gracias a la confianza de importantes empresas. Hoy la principal ventaja de su servicio está en los beneficios que aporta tanto al mandante de transporte como a transportistas. “Ser un eje articulador para hacer del transporte terrestre un eslabón de eficiencia para todos los involucrados, es el rol de este emprendimiento”, recal-
tivos; cartera de transportistas confiables; tener un solo proveedor y soporte en el transporte y además la posibilidad de conseguir tarifas competitivas”. En otras palabras, el ejecutivo expresa que: “Webcarga tiene un modelo de operador logístico en línea, donde se factura el 100% del valor del viaje. Esto tiene grandes beneficios para nuestros clientes; somos un único proveedor para cientos de empresas de transporte, entregamos acceso a un segmento de transporte que por sí solos no son capaces de cumplir los complance de las empresas, aumentamos de manera considerablemente la oferta de nuevos transportistas; es un sistema pug and play, somos responsable de todo el proceso, facturación, seguros de carga, ley de subcontratación, generando una ventaja competitiva importante frente a nuestros competidores”. Así, hoy esta empresa, que es parte de Start-Up Chile, cuenta con más de 200 empresas Pymes asociadas; 800 empresas de transportes y cerca de 80 empresas certificadas con flotas de más de 1.500 camiones. ^
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(CCHC) y George Lever (CCS), quienes entregaron sus previsiones para la economía nacional del próximo año –considerando lo que llamaron- un clima económico sumido en la incertidumbre como consecuencia de la fuerte crisis social por la que atraviesa el país. Aludiendo a los daños generaron en el sector comercial, Hill reiteró su rechazo a los actor de violencia y vandalismo, ya que son “cientos quienes han visto destruida su fuente de trabajo, en muchísimos casos comercios pequeños, víctimas del terror y del vandalismo”. En esta oportunidad, se realizó un análisis y proyecciones de los principales sectores empresariales e industriales de Chile. AGRICULTURA: Francisco Gana, gerente de Estudios de la Sociedad Nacional de Agricultura (SNA), señaló que las proyecciones económicas y desafíos del sector agrícola están marcados por las manifestaciones sociales y la aguda sequía que ha afectado al país en la última década.
DURANTE EL SEMINARIO DE PROYECCIONES ECONÓMICAS 202, ORGANIZADO POR LA CCS, cinco gremios de los principales sectores de la economía nacional dieron a conocer su visión para el próximo año. Preocupación por los efectos que el estallido social y los daños ocurridos en la propiedad privada puedan tener es una de las principales preocupación. A nivel de consumo, una de los sector más golpeados este último mes es el de vestuario y calzado.
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¿ES EL 2020 EL AÑO DE LA INCERTIDUMBRE? No cabe duda que todos enfrentamos tiempos difíciles, pero –sin duda- son especialmente difíciles para nuestro sector. Para el comercio no es una opción bajar las cortinas, para nosotros es indispensable abrir las puertas e invitar al público a entrar, algo que ya no podemos hacer con tranquilidad”, señaló Peter Hill, presidente de la Cámara de Comercio de Santiago
(CCS), en su discurso de apertura durante el seminario “Proyecciones Económicas 2020: El año de la Incertidumbre”. El encuentro contó con la participación de los gerentes de estudios de los principales sectores de la economía nacional: Álvaro Merino (SONAMI); Francisco Gana (SNA); Rafael Palacios (SOFOFA); Javier Hurtado
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En este contexto, manifestó que la crisis hídrica no tiene precedentes en la historia del país, lo que evidentemente ha afectado a este sector, principalmente a pequeños y medianos agricultores. Debido a esta crítica situación, el sector proyecta un PIB de -2% para este 2019. Sin embargo, las manifestaciones sociales y la incertidumbre económica se han transformado en una gran preocupación, aunque Gana manifestó que “es el sector menos afectado, ya que las labores se han mantenido dentro de la normalidad y la demanda por alimentos es más bien inelástica, aunque la mayor inquietud es el tema logístico y del transporte de los alimentos”. En cuanto a la proyección 2020 del sector, Gana aún no se atreve a dar un diagnóstico definitivo ante la actual situación social que vive el país, sin embargo, prevé un freno en la inversión, baja en las tasas de interés, mayor desempleo, crecimiento
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económico ralentizado debido a la situación de incertidumbre, mantención del tipo de cambio favorable para la exportación y, finalmente, el fin de esta mega sequía que ha golpeado fuertemente a la producción agrícola del país. CONSTRUCCION: Para Javier Hurtado, gerente de estudios de la Cámara Chilena de la Construcción (CCHC), la crisis social ha generado un antes y un después en la actividad del sector. Se refirió a la actividad previa a la crisis señalando que, medida por el Imacon, había venido registrando una significativa recuperación en los meses de julio-septiembre (con un alza de 5,2% anual promedio), anticipando buenos resultados tanto para el PIB de la construcción como para la inversión del mismo sector para el tercer trimestre de 2019. Sin embargo, explicó el ejecutivo, el escenario post crisis cambia totalmente el panorama del sector. Las estimaciones preliminares revelan que el costo de reposición del stock de capital, dañado por los hechos de violencia es de aproximadamente US$ 4.579 millones (15% del costo de capital destruido por el terremoto y maremoto del 27F de 2010). Debido a esto, el crecimiento del producto de tendencia es de 3,28% (versus 3,4% previsto en el período pre-crisis social).
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Para el gerente de estudios de la CCHC, dado que aún se evalúan algunas medidas de Gobierno (por ejemplo, aumentar su deuda para estimular la inversión en proyectos de infraestructura pública), al mismo tiempo que se desconoce la dimensión del impacto en las expectativas que tendrían estas y otras medidas anunciadas, no puede descartarse una recuperación o mayor deterioro de la inversión de corto y mediano plazo, por lo que, el balance de riesgos para el actual escenario base de proyección está equilibrado. En el ámbito inmobiliario, señala que se ha manifestado la retirada de grandes inversionistas del mercado. “Es probable
que, a partir de los meses de noviembre y/o diciembre de este año, se aprecie una disminución de su participación en la demanda por vivienda (actualmente representan el 41% de lo que se vende y ha logrado más que compensar la disminución de la demanda de hogares). Esto hace prever una caída importante en las ventas hacia fin de año.
en Chile, ya que –a su juicio- la destrucción física de que ha sido víctima el sector y amenaza la supervivencia de miles de pequeñas empresas, se une el ambiente de incertidumbre que esta misma violencia ha generado, debilitando aún más la demanda que ya habría venido diezmada por la caída en las expectativas de los consumidores.
“ES PROBABLE QUE, A PARTIR DE LOS MESES DE NOVIEMBRE Y/O DICIEMBRE DE ESTE AÑO, SE APRECIE UNA DISMINUCIÓN DE SU PARTICIPACIÓN EN LA DEMANDA POR VIVIENDA. ESTO HACE PREVER UNA CAÍDA IMPORTANTE EN LAS VENTAS HACIA FIN DE AÑO.
Los daños reportados por las empresas, especialmente en los primeros días, sitúan el costo inicial para el sector en unos US$ 1.400 millones. El último trimestre del año, que se esperaba fuera el mejor de 2019, anotará con casi certeza un resultado de signo negativo, comentó el ejecutivo.
COMERCIO: George Lever, gerente de estudios de la CCS, señaló que el comercio está enfrentando un escenario inusualmente complejo luego del estallido social
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El economista explicó que de acuerdo a un estudio realizado junto a FollowUp, tan sólo en octubre muestra una caída severa en las ventas de vestuario y calzado, anotando una caída de 20% en el mes, mientras los bienes durables reportados por GfK se hundieron un 24%, cifra similar a la expectativa informada por ANAC para la venta de automóviles. De acuerdo a otro estudio de la CCS, dos tercios de los consumidores revelan haber tenido que restringir sus compras pro-
del 1% en la producción manufacturera, mientras que para el año 2020 espera un crecimiento de entre 1% y 1,5% en el mismo indicador. “Las mejores perspectivas para el año que viene responden a una normalización operacional respecto de la situación actual, a la reposición de inventarios, a la reparación de los eventuales daños de capital fijo que pudiese haber sido afectado por los acontecimientos de las últimas semanas y a una baja base de comparación. Sin embargo, el resultado final estará determinado en gran medida por la recuperación de la confianza tanto de los consumidores como de los inversionistas”, añadió.
ducto de la situación que vive el país. Los horarios limitados de funcionamiento, los cierres de locales y las dificultades para transportarse por la ciudad han condicionado las posibilidades de las personas para acceder a bienes y servicios, lo que se ha traducido en una serie de cambios en los hábitos de consumo, afectando negativamente a bienes y servicios no indispensables, privilegiando marcas y variedades más económicas e incentivando el aprovisionamiento de alimentos y combustibles, entre otros. En promedio, los consumidores prevén que la situación actual de movilizaciones se mantendrá hasta fines de este año. Si bien existe un margen muy grande de incertidumbre que impide proyectar con certeza, la CCS planteó que algunas variables serán determinantes en lo ocurrirá durante los próximos meses. Entre ellas la evolución que siga la percepción de riesgo, el tamaño de la destrucción de la infraestructura y del pequeño comercio, el daño que esto tenga sobre la inversión y el empleo, las expectativas de los consumidores, el tipo de cambio y las tasas de interés. Dentro de los factores potencialmente positivos para la demanda interna,
la CCS mencionó las medidas de gasto social en materia de pensiones y de ingreso mínimo. Finalmente, George Lever informó que las proyecciones de la CCS tanto para este como para el próximo año, han sido revisadas a la baja. Se espera que el PIB crezca 1,7% en 2019 y en torno a 2% el próximo, ambos con sesgo negativo. Las ventas del comercio podrían cerrar este año en cifras levemente negativas, para aspirar a cifras del 1 o 2 por ciento en 2020.
INDUSTRIA Rafael Palacios, el director de Políticas Públicas de SOFOFA, planteó que el sector ha debido recortar sus estimaciones de crecimiento de la actividad manufacturera, tanto para el año 2019 como para el 2020. “El negativo comienzo del año observado en la industria (caída acumulada de 0,7% a septiembre) se verá acentuado en los próximos meses producto de la menor actividad que debiera registrar el sector con motivo de los acontecimientos de las últimas semanas”, afirmó. Por ello, Palacios explicó que SOFOFA proyecta para este año una contracción
De acuerdo al ejecutivo, los sectores que enfrentan una mayor demanda interna debieran ser los que empujen el carro, tales como alimentos y bebidas que, en su conjunto, representan más del 40% del total de la industria manufacturera.
CRISIS GOLPEA A SECTOR VESTUARIO Y CALZADO La Cámara de Comercio de Santiago (CCS) y FollowUP, a partir de cifras recolectadas en cerca de 1.900 locales comerciales durante octubre recién pasado, dio a conocer la situación que vive el sector vestuario y calzado. En dicho rubro las ventas registradas entre el 19 de octubre y el 3 de noviembre cayeron casi un 50% en 12 meses, reflejando el profundo daño que han traído al sector los hechos de violencia de que ha sido víctima el comercio en las últimas semanas. Las categorías más afectadas corresponden a bolsos y carteras, con una caída del 70% en sus ventas, y vestuario juvenil, hombre y mujer, todos con contracciones en torno al 60%. Otras categorías, entre las que se cuentan bienes durables como muebles y tecnología, registran en promedio una baja del 56%. TERMINA DE LEER ARTÍCULO: www.revistalogistec.com Sección: LOGISTICA I Pymes
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LOGISNEWS
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SP DIGITAL OPTIMIZA SU BODEGA CON SOLUCION DE AR RACKING
EIT LOGÍSTICA AVANZA EN AMPLIACIÓN DE SU NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
SP Digital es una empresa de computación, fundada en Santiago en 2006, dedicada a importar, vender y distribuir soluciones de computación tanto para personas, empresas y revendedores. Para ofrecer una atención personalizada y unos precios competitivos, SP Digital está en constante innovación, desarrollando tecnologías y estudiando tendencias que les permite ofrecer una variada oferta de productos y servicios.
Este segundo semestre, EIT Logística, importante operador logístico nacional, inició el desarrollo de la segunda etapa de su nuevo Centro de Distribución, ubicado en el polo logístico de ENEA. La nueva construcción sumará 12.000 m2 al centro actual de 10.000 m2, para completar un complejo logístico de nivel mundial, su quinto centro en operación en la Región Metropolitana.
En esa línea, AR Racking los ha acompañado en su desarrollo, instalando en la bodega de SP Digital, ubicada en la comuna de Pudahuel, un sistema de almacenaje de estanterías para picking manual de racks multinivel AR MULTITIER. Está solución es un sistema de almacenaje pensado para bodegas de área reducida, pero con posibilidad de crecimiento en altura. Concretamente, lo que se ha instalado ha sido un sistema de rack multinivel en dos niveles, lo que le ha permitido a la empresa chilena almacenar sus productos aprovechando la altura de la que dispone su bodega. Este sistema permite una gran accesibilidad a todos los productos de SP Digital, muy variados tanto en tamaño como en peso. En el rack multinivel a dos niveles se han instalado cubiertas de carga de madera, igual que en los pasillos de tránsito. Además, se han instalado medidas de seguridad como barandas y revestimientos de malla, así como una escalera de acceso y una puerta pivotante. Edward Rojas, jefe de Bodega y Logística de SP Digital comenta que “el espacio de nuestra bodega era reducido y teníamos claro que necesitábamos ganar espacio de alguna manera para nuestra amplia gama de categorías de productos y variedad de modelos, precios y marcas. El rack multinivel que nos instaló AR Racking nos permitió aprovechar la altura de la bodega y disponer de más espacio de almacenaje”.
ASUME NUEVA DIRECTORA REGIONAL EN SLIMSTOCK LATINOAMÉRICA 94
Gracias a su amplia experiencia en liderar proyectos de Gestión y optimización de Inventario, Jorinde Timmerman asume como Directora Regional para Slimstock Latinoamérica. La ejecutiva holandesa – que llegó a Chile el 2014 con el objetivo de transferir conocimiento en optimización de inventario a la industria nacional- decidió a su llegada potenciar del mercado regional al instalar una oficina de Slimstock en Chile. Jorinde tiene una amplia experiencia en liderar proyectos de Gestión de Inventario para importantes empresas alrededor del mundo, llevando cada empresa al siguiente nivel en su gestión, obteniendo resultados directos. “Estoy muy agradecida por la confianza en mi gestión por parte de los directores de la compañía”, comenta Jorinde. Dado el éxito que ha tenido Slimstock en sus proyectos n distintos países de la región, la empresa se encuentra en un proceso de importante expansión. Por esta razón, Jorinde asume el desafío con una visión de trabajo en equipo, excelencia en servicio y de partnership con los clientes. Jorinde tiene experiencia de haber vivido en diferentes continentes, por lo que también comenta sobre su relación con Latinoamérica. “Lo que más me gusta es la forma de hacer negocios y las relaciones entre las personas. Junto a los clientes diseñamos los nuevos procesos y adaptamos el software para suportarlos. Trabajamos muy de la mano, creando relaciones más íntimas que en otros países, lo que permite crear proyectos más exitosos. Estoy muy contenta de seguir en este continente”, afirmó. R E V I S TA LO G I S T E C • N O V I E M B R E I D I C I E M B R E 2 0 1 9
El moderno almacén, que ha sido reconocido por su alto estándar de construcción y operación, cuenta con paneles solares para abastecer su consumo energético e iluminación led. Actualmente tiene 4 mil m2 de bodegas para sustancias peligrosas (líquidos inflamables) que cumple con todas las normativas vigentes (DS 43) y 6.000 m2 de bodega común. Esta segunda fase se sumarán 12 mil m2 de bodega común, alcanzando así un total de 22 mil m2. EIT Logística ha desarrollado una logística especializada con un trato diferente y enfoque de excelencia que incluye la administración de pedidos, confirmación de despachos, generación de documentos y seguimiento final para el canal minorista, retail y e-commerce en las distintas plataformas y sistemas operados por sus clientes en cada canal de venta. Con este, su quinto complejo, EIT Logística continúa en su compromiso de poner a disposición de más empresas todos los servicios, flexibilidad y excelencia operacional que los caracterizan y los han posicionado como uno de los principales operadores logísticos del país.
QUADMINDS SE ENFOCA EN SERVICIOS DE CONSULTORÍA Y POST VENTA QuadMinds ha entendido que es fundamental el análisis y entendimiento previo a la implementación de cualquier plataforma que apoya a la distribución, por lo cual cuenta hoy con gente experta en transporte y logística. Este acompañamiento previo, según la compañía, ha dado excelentes resultados en grandes empresas de consumo masivo, implementando servicios integrales de Optimización de rutas para grandes operaciones de más de 3.000 puntos de entrega diario; tracking de temperatura de la carga mediante GPS y administración de la última milla con aplicaciones móviles. "Medianas y grandes empresas nos están prefiriendo por nuestro servicio de consultoría en la implementación y acompañamiento en la puesta en marcha de nuestra plataforma", afirma Carlos Reinoso, Country Manager de la compañía. La empresa asegura que continuará este 2020 apostando al desarrollo local y al servicio post venta brindado al cliente, con el objetivo de aumentar los negocios de Innovación para Logística 4.0.
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MINDUGAR CELEBRA PROYECTO DE AUTOMATIZACIÓN EN LA INDUSTRIA DE LA CEREZA La empresa nacional Mindugar celebra, luego de un año de implementación, el éxito de su proyecto de ampliación de 6.400 m2 del packing de Exportadora Rancagua S.A. – Ranco Cherries, empresa, ubicada en la ciudad de Rancagua y dedicada principalmente hace más de 25 años a los procesos de selección, embalaje y exportación de cerezas a Europa, Asia, América del norte y todo Chile. El proyecto contó específicamente en la automatización del movimiento de cajas y materiales. El alto flujo de cajas, desde la zona de llenado a las zonas de paletizado, exigió el diseño de circuitos altamente eficientes, veloces y de alta confiabilidad que fueron diseñados y fabricados completamente en los 55.000 m2 de planta de Mindugar, en la comuna de Macul. Con estos equipos se logró implementar una diversidad importante de soluciones con más de 470 metros de transportadores con variedades entre rodillo motorizado 380V, curvas con rodillo cónico, transportadores de banda inclinada para el ascenso de bultos, toboganes inoxidables y transportadores de acumulación de 24V con sistema de semáforo que incluye lógica de unión de líneas llegando a una productividad de 60 cajas/minutos. Mindugar, valora la confianza entregada por la importante empresa exportadora y asume el compromiso de transformarse en socios estratégicos, a través de la implementación de soluciones de automatización.
PULLMAN BUS CARGO LANZA NUEVO SERVICIO DE E-COMMERCE Y ÚLTIMA MILLA
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Considerando las cifras y sus proyecciones de crecimiento en Chile, el Comercio Electrónico se ha transformado en la modalidad de compra más relevante, a nivel nacional, y en un impulsor disruptivo de cambios en la industria logística. Esta realidad se refleja en las cifras que se dieron a conocer en el marco de la IV versión del eCommerce Innovation Summit, donde se sostuvo que el sector se aproxima a los US$7 mil millones este año en ventas, según la CCS. Esta importancia hace necesario que las empresas vayan innovando y entregando soluciones de vanguardia, a nivel operacional y de servicio. Esto bien lo saben en Pullman Bus Cargo, quienes en el marco del evento, lanzaron su nueva línea de servicio de transporte e-Commerce y Última Milla. El nuevo servicio busca transformarse –según Ronald Berstein, Gerente Comercial de la compañía- en la mejor y más confiable alternativa para despachos e-Commerce. Entre las cualidades de este nuevo servicio, el ejecutivo destacó, las tarifas especiales a nivel nacional, “con una amplia cobertura y alternativas de entregas y frecuencias adecuadas para las necesidades y expectativas de clientes e-Commerce. También contamos con un sistema de cajas para todas las necesidades de transporte para que lo que se envíe llegue seguro y a tiempo, a manos del consumidor final”. Con este nuevo servicio, Pullman Cargo busca liderar el segmento e-Commerce, gracias a los múltiples formatos y opciones de entregas que dispone.
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K+N DESTACA FLEXIBILIDAD Y EXPERIENCIA DE DANCO El reconocimiento de los clientes es uno de los mejores activos para una compañía. En Danco, destacada empresa nacional de bodegaje, saben que la relación con los clientes y la calidad de servicio y soluciones son claves para el éxito. Gracias a la experiencia, al conocimiento y a la calidad de sus servicios, la empresa cuenta hoy con importantes clientes, entre ellos destaca Kuehne + Nagel, con quien ha entablado una relación de más de 9 años. De acuerdo a Cristian Ureta, Contract Logistics Manager Chile de K+N, uno de los atributos más destacado de Danco es su flexibilidad y una alta disposición a colaborar, en los procesos de crecimiento de las empresas. “Nuestra relación comenzó en 2010, durante un período de crecimiento y Danco fue un pilar relevante para impulsar nuestras actividades comerciales”, agregó. Bajo estos parámetros, el ejecutivo de K+N destacó el vínculo con Danco, enfatizando en que han tenido “una buena experiencia”. “Hemos mantenido una comunicación fluida y enfocada en entender los intereses y preocupaciones de ambas compañías, situación que ha propiciado mejoras, continuidad y obtener una experiencia cliente que continuamente mejora. Este vínculo está sustentado en una ‘sociedad’ con visión de futuro”, añadió Ureta.
FUNDACIÓN LAS ROSAS NUEVO CLIENTE DE READY2GO Continuando con el plan de crecimiento 2019, Ready2Go Seguridad ha ido ampliando su cartera de clientes. Desde el mes de octubre se dio inicio al servicio de seguridad de Fundación Las Rosas para su sede en Santiago, además del apoyo en toda la implementación de tecnología asociada a los sistemas de alarma e intrusión. Fundación Las Rosas se ha transformado en el establecimiento de larga estadía (ELEAM) para adultos mayores más importante del país, con 28 hogares y 2.200 residentes distribuidos entre la región de Coquimbo y Los Lagos. Su primer hogar fue abierto hace más de 50 años con la misión de acoger a las personas mayores más pobres del país, entregándoles amor, cariño y los cuidados necesarios para que vivan su vejez con la dignidad que todos merecemos. Cerrar este acuerdo con Fundación Las Rosas permite aumentar la presencia de la empresa en un segmento que ya tenía cierta experiencia como son los Hogares de Ancianos con clientes como Senior Suites Las Encinas y Senior Suites San Damián. “Este tipo de clientes requiere un perfil muy específico de personal, considerando que son personas que requieren un mayor cuidado y sobre todo una atención diferenciada a sus necesidades. Estamos muy contentos de poder ser partner de Fundación Las Rosas, una entidad que está al cuidado de quienes más lo necesitan”, señaló Luis Hernández, Gerente de Servicios de R2G.
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CENTRAL BODEGAS CRECE EN NUEVOS MERCADOS Central Bodegas es una empresa que va a la vanguardia, preocupados de entregar un servicio de calidad y a la medida de cada cliente, por ello no cesan en su afán de buscar nuevos terrenos y alternativas para entregar el mejor servicio. En este sentido hoy la empresa cuenta con un cuarto centro de bodegaje, ubicado en la comuna de San Bernardo, muy cerca de la Ruta 5 Sur. El nuevo centro se emplaza en un terreno de 57.227 m2 con 3 naves, completando un total de 25.500 m2 de superficie arrendable. El nuevo centro llamado “La Vara 2” posee 25 andenes para descarga de camiones, junto a amplios patios de maniobra para todo tipo de vehículos. Posee bodegas de distintos tamaños y por primera vez incursiona en bodegas de menos de 1.000 m2. Cuenta con un importante espacio de oficinas conectadas todas a la red de telefonía e internet, para poder operar de manera expedita. Por otro lado, con la idea de dar una solución integral a sus clientes, es que la empresa está incursionando en el área de Build to Suit, vale decir, un negocio pensado y construido a la medida de un cliente. En ese sentido cuenta con un terreno de 14.106 m2 en Lampa y que está proyectado para una superficie arrendable de 5.546 m2, con 13 andenes de descarga, con toda la arquitectura y diseño del resto de sus centros de bodegaje, con la diferencia que esta vez han trabajado en conjunto con el cliente para satisfacer sus requerimientos. Lo anterior, junto con la entrega de servicios de oficinas y racks hacen de Central Bodegas sea el aliado perfecto para lograr una operación fluida y eficiente. Esto viene a incorporar más de 30.000 m2 arrendables a los 112.000 ya existentes, divididos entre sus centros de San Bernardo y Maipú. Para mayor información visítelos en www.centralbodegas.l
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WAREHOUSING AMPLIA SU OFERTA DE SERVICIOS Warehousing Valle Grande, operador logístico experto en almacenaje y manipulación de sustancias peligrosas e inflamables, continúa ampliando su oferta de servicios para empresas de la industria química. La compañía cuenta con un centro de distribución con bodegas especializadas, ubicado en el Parque Industrial Valle Grande (Lampa) y con capacidad para 20.000 posiciones pallets desde enero de 2019, cuando puso a disposición del mercado una nueva bodega de 5.200 posiciones pallets para carga inflamable. Con foco en la apertura de su oferta servicios pone hoy a disposición del mercado disponibilidad para Sustancias Peligrosas Comburentes (GE III). Esta apertura busca ampliar una variada oferta que junto con el enfoque de servicio del operador, lo ubican como un referente para el nicho, con una tendencia constante hacia la verticalización de servicios, en tiempos donde se deben gestionar correctamente los costos fijos y las empresas deben dedicarse a sus núcleos de negocio. Así, trabajar con Warehousing significa –de acuerdo a la compañía- establecer alianzas basadas en la personalización, la colaboración y el desarrollo conjunto de soluciones, lo que generaría un valor especial para las operaciones de los clientes.
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VILA´S MOTOR LANZA CAMPAÑA DE PREVENCIÓN DEL CÁNCER DE MAMA JUNTO A DERCOMAQ Gracias al servicio personalizado que DercoMaq entrega a sus clientes, la compañía iquiqueña Vila´s Motor, especializada en el arriendo de grúas horquillas y equipos de apoyo, presentó la primera grúa horquilla rosada de Chile con el objetivo de concientizar sobre el cáncer de mama y su detección oportuna. El equipo FD160 de la marca Komatsu, que se caracteriza por su durabilidad y resistencia en cualquier condición de trabajo, se lanzó junto a la presencia de importantes autoridades de la región de Tarapacá, representantes de DercoMaq y Vila´s Motor y altos ejecutivos de Komatsu internacional, en una ceremonia centrada en un potente discurso sobre las acciones preventivas contra el cáncer de mama. De esta manera, la grúa horquilla de 16 toneladas espera llamar la atención entre los trabajadores y las familias de la zona, promoviendo el mensaje a toda la comunidad. Tomás Vila Ramírez, gerente de administración y confiabilidad del negocio, detalla que “como parte de nuestro compromiso con la sociedad quisimos apoyar con un granito de arena, a la campaña de la detección temprana del cáncer de mama”. Así mismo, destacó la importancia de DercoMaq para llevar a cabo esta tarea. “Hemos desarrollado muchísimos proyectos con la confianza y apoyo de Dercomaq, donde he tenido la oportunidad de conocer la calidad humana, de cada uno de sus colaboradores, quienes se preocupan de nuestra empresa apoyándonos siempre en nuestros desafíos. Seguiremos trabajando juntos por mucho tiempo, más ahora, que en nuestra región se vienen importantes proyectos relacionados con la minería y el área portuaria”, finaliza el ejecutivo de Vila´s Motor.
BOREAL TECHNOLOGIES PRESENTA NUEVO COUNTRY MANAGER EN CHILE Boreal Technologies, empresa líder en soluciones de captura de datos y robots de logística, anuncia la llegada de Dario Morchio Blaimont como nuevo Country Manager en Chile. Con este nombramiento Boreal Technologies define un equipo ejecutivo experto en tecnología y logística. Dario asume la dirección general del negocio en Chile, luego de un extenso desempeño en Intermec Chile. Entre los objetivos planteados para su gestión se encuentran el seguir fortaleciendo el crecimiento sostenido de la operación y potenciar la adopción de Robots AMR en logística e industria. “El valor del perfil de Darío como gran emprendedor en la industria de tecnología para captura de datos y su carrera diversificada en comercial, finanzas y operaciones hará excelente sinergia con nuestra cultura emprendedora en negocios y nuestra agilidad en la toma de decisiones para innovar y transformar la industria”, dijo Roberto Fuhr, CEO de Boreal Technologies.