Человек Дела Красноярск №3 октябрь, 2015 by Человек Дела Красноярск

Группа проектов

Красноярск

философия достижений от первого лица

№ 03 (03) | октябрь 2015

Гл ав ная т е м а

вовлеченность персонала

ГЛАВЫ К О М П АН И Й Р АССК АЗЫВА Ю Т О ТОМ, КАК ПОВ ЫСИ Т Ь ЭФФЕК Т И ВНО С Т Ь БИЗ НЕСА БЛАГОДА Р Я И С К Р ЕННЕМУ УЧАСТИ Ю С О Т Р УДНИКОВ

м ихаи л л и т вак

ЖЕНИТЕСЬ НА ОДНОЙ, НО ПЛОДОТВОРНОЙ ИДЕЕ

илья с е г а л о в ич

МЕНЕДЖМЕНТ – ЭТО ТО ЖЕ САМОЕ ПРОГРАММИРОВАНИЕ

Влади м ир д ал ь НАДО ДЕЛАТЬ ДЕЛО, ЧТОБЫ БЫТЬ В ЧЕСТИ

5х5 м е н е дж е р с коивх инструмент я воздействи

инна колмогорова я вдохновлена и счастлива

Федеральная сеть деловых изданий

философия достижений от первого лица

Санкт-петербург

Москва

иваново

Нижний новгород

Липецк Владимир

Белгород

Киров Воронеж

Саранск Пенза

Тольятти

Волгоград

КР а с н о д а р Самара

Астрахань

новосибирск

аудитория

Владельцы и совладельцы – 36% По найму – 64%

Руководители – 52,6% Специалисты – 27,6%

Мужчины – 64,2 % Женщины – 35,8 %

Возраст От 25 до 34 – 33,7% Возраст От 35 до 44 – 31,1% Возраст От 45 до 54 – 26,4 %

е и н е л в о н х о вд й е д ю л х ы в о л де е о н ь л е т а д и на соз имательство н и р п д пре Красноярск

Улан-удэ

Иркутск

Владивосток

ежемесячно

20 >450000 рег и о н а ль н ых вы пу сков

читателей

>10 20 0 0 эк земпляр ов

Содержание

стр

18 Фактографика

Стимул до рейтингов доведет

Совет

Питер Брегман Замедляем вращение

Гость номера

стр

инна колмогорова Я вдохновлена и счастлива

Философия достижений

Владимир Даль Назначение человека именно то, чтоб делать добро

Илья Сегалович

Я никогда не боялся нанимать людей умнее себя

Михаил Литвак

Надеется бездельник, деловой человек действует

Дело жизни

Хейкки Салмела Создатель Hesburger – международного сетевого фастфуда, – о том, как с помощью семейного бизнеса создать национальный бренд

Человек Дела

октябрь 2015

стр

Содержание

Главная тема

Вовлеченность персонала в бизнес-процессы 40

ТОП - 5 Инструменты воздействия Как убедить сотрудников искренне трудиться

Йон Хеллевиг Снижайте формальности!

Ричард Стевенс Нужно быть готовым к ответственности

Аскар Рахимбердиев Не загоняйте людей в рамки

Сергей Кашинцев Пряники с передовой

Андрей Вебер Вовлеченность – ключевая метрика бизнеса

Прямая речь

Разумная кооперация грядет

стр

Виктор Ефимов

Александр Савкин Инициатива приветствуется!

Легенда

Pampers-ный «крест» на мамах-прачках

стр

70 4

Человек Дела

октябрь 2015

Содержание

стр

88 Необизнес

Сплести свою сеть Всемирная паутина вам в помощь

Устройство

За Windows в карман… ПК-флэшка Compute Stick

Разборка

Холодильник От тающих «хладагентов» до Большого адронного коллайдера

P.S.

Алексей Кортнев Истинная благотворительность не требует публичности

Человек Дела

октябрь 2015

ЛИЗИНГ – КЛЮЧ К ОПТИМИЗАЦИИ РАСХОДОВ В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Инновационное развитие России невозможно бeз привлечения существенных инвестиций в реальный сектор экономики. Особенно это актуально для таких системообразующих для нашей страны отраслях, как нефтегазовая и горнодобывающая промышленность, металлургия, машиностроение. Очевидно, что обязательным условием их дальнейшего развития является техническое перевооружение существующих мощностей, инвестиции в новые технологии, НИОКР и современное оборудование. Значительные инвестиционные потребности и необходимость использования дорогостоящего оборудования заставляют многие предприятия прибегать к различным источникам фондирования. В сложившихся экономических условиях на первое место все чаще выходит такой финансовый инструмент, как лизинг, который уже успел доказать свою эффективность на российском рынке. Он позволяет предприятиям, не имеющим возможности быстро обновить производственные фонды за счет собственных средств, получить новое оборудование с минимальными вложениями. При этом многие предприятия предпочитают лизинг не только из-за экономии бюджета. Финансовая аренда позволяет минимизировать риски при крупных инвестициях в производство, получить долгосрочное финансирование, пополнить оборотные средства с помощью возвратного лизинга, а также в целом снизить налоговую нагрузку.

СЕГМЕНТ ВЫСОКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ Однако решение масштабных задач требует и соответствующих

компетенций. Зачастую срок аренды сложного оборудования может достигать 10 лет, а объем финансирования составлять сотни миллионов рублей. Не каждая лизинговая компания способна реализовать подобные инвестиционные проекты. Одним из лидеров на российском рынке лизинга уже много лет является компания Газпромбанк Лизинг, которая накопила богатый опыт реализации сделок с широким спектром имущества. «Мы осуществляем финансовый лизинг всего спектра оборудования, а также предоставляем в аренду современные буровые установки, системы верхнего привода и дизельгенераторные установки. Сегодня компания реализует проекты любого уровня сложности с возможностью привлечения длинных денег, благодаря возможностям нашего акционера – Газпромбанка. А это немаловажное обстоятельство для наших клиентов», – говорит Генеральный директор компании Газпромбанк Лизинг Максим Агаджанов.

КУРС НА ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЕ Модернизация отечественной промышленности – задача, неоднократно выходящая на повестку дня и в правительстве, и в бизнес-сообществе. Снижение зависимости от зарубежных партнеров и успешное реализация программ импортозамещения создают добавленную стоимость для национальной экономики в виде цепочки поставок и оказывает мультипликационный эффект на смежные отрасли. В связи с этим очень важна синергия государства и бизнеса. Так в рамках реализации государственной стратегии импортозамещения компанией Газпромбанк Лизинг был запущен уникальный для российского рынка лизинга продукт – программа «Ключевой партнер».

Ее главная цель – оказать поддержку предприятиям, чье производство находится на территории России, а также способствовать переходу отечественных компаний с импортного оборудования на российское. «Программа «Ключевой партнер» предоставляет уникальные возможности, как производителям, так и лизингополучателям. Для предприятий-производителей участие в программе – это прекрасная возможность увеличить реализацию своей продукции, а для компаний-потребителей – приобрести отечественное нефтегазовое оборудование и спецтехнику на выгодных условиях», – отмечает Максим Агаджанов. Безусловно, решение проблем, стоящих сегодня перед российской промышленностью, займет не один день. Но уже сегодня очевидно, что лизинг, как инструмент финансирования, способен придать этому процессу существенный позитивный импульс.

г. Красноярск, ул. Академика Киренского, 87Б Тел.: +7 (391) 274-58-10 г. Москва, Проектируемый проезд №4062, 6, строение 16 Тел.: +7 (495) 719-13-96

www.gpbl.ru 1

Федеральная сеть проектов журнал

ок тябр ь 2 015

ф и л о с о ф и я д о с т и ж е н и й от п е р в о го л и ц а

№03 (03)

И З ДАТЕЛЬ о о о « СПЛ Э Ш ПЛЮС » ДИРЕ К ТОР ГЛАВН Ы Й РЕДА К ТОР ГЛАВН Ы Й ДИ З АЙНЕР ТЕ К СТ Ы

ФОТО НА О Б ЛОЖ К Е ФОТОГРАФИИ

Дмитрий Удовик Татьяна Олеговна Гольм Анастасия Криволуцкая Наталья Кобец, Михаил Янчевский, Олег Горелов, Анастасия Ершова, Виктор Ефимов, Елена Озерова, Александр Савкин, Анна Соломенная, Анатолий Шалыто, Ксения Чурманова Инна Колмогорова, руководитель проекта PrimeTime в Красноярске Олег Обухов, Анастасия Русалева, Дмитрий Зяблицкий, Александр Кузнецов-Макаренко, Илья Выдревич, Анна Гоффман, Павел Харитонов, Юрий Цой

Адрес редакции и издателя: г. Красноярск, ул. 78 Добровольческой бригады, 12, ТК «КОМАНДОР», 3 этаж. Тел.: +7 (391) 294-79-08, e-mail: redactor24@gmail.com www.chief-time.ru / сайт разработан компанией «медиасфера» /

Дата выхода в свет 15.10.2015г. Отпечатано в типографии «Полиграф-Аванта» 660028, г. Красноярск, ул. Телевизорная, 1, стр. 26 Тел.: +7 (391) 216-000-2 Тираж 5 000 экз. Цена свободная Центральная редакция Санкт-Петербург и зд ат е л ь И г е н е ра л ь н ы й д и р е к т о р Финансовый директор исполните льный Директор зА М ЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕ К ТОРА д и р е к т о р п о ра з в и т и ю ф е д е ра л ь н о й с е т и Д и р е к т о р о тд е л а и н ф о р м а ц и и и р а с п р о с т р а н е н и я Д и р е к т о р п о п р од в и ж е н и ю А д м и н и с т р а т и в н ы й д и р е к т о р Д е л о в о г о к л уб а C h i e f T i m e д и р е к т о р п р о е к та « П р е м и я ш е ф г од а » р е д а к т о р с а й та IT-обес печение

Тимофей Кареба Юрий Парконен Ирина Кареба Лидия Наумова Светлана Исакова Вероника Зингер Анна Плюшкова Юлия Феофанова Ольга Чичиланова Рената Матнурова Тимур Жанарстанов

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203 Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: info@chiefrus.com www.chief-time.ru / сайт разработан компанией «медиасфера» /

Журнал «ЧЕЛОВЕК ДЕЛА» зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (РОСКОМНАДЗОР). Свидетельство № ПИ № ФС 77 – 60909 от 02.03.2015 Региональные издания выпускаются и распространяются:

Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Краснодар, Новоросийск, Воронеж, Липецк, Тамбов, Белгород, Астрахань, Новосибирск, Иркутск, Улан-Удэ, Самара, Тольятти, Владимир, Иваново, Пенза, Саранск, Киров, Ростов-на-Дону, Красноярск

16+

Общий тираж: 102000 экземпляров

Редакция не несет ответственности за содержание рекламных объявлений. При перепечатке материалов и использовании их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка обязательна. Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

Человек Дела

октябрь 2015

Обратная связь

Нина Денисевич управляющий салона домашнего текстиля «TAC»

Ксения Бикканова руководитель интернет - магазина «Пятая передача»

Электронная коммерция, бесспорно, идет семимильными шагами по темпу роста по сравнению с другими видами продаж. Люди, которые экономят либо время на поиск и покупку необходимых товаров, так сказать «в живую», либо деньги - не желая переплачивать, охотно ринулись в просторы интернета, чтобы заполучить то заветное «с перламутровыми пуговицами». На мой взгляд, проблема красноярского рынка в данной сфере, во первых, это отсутствие индивидуальности. Программисты, конечно, напишут тот функционал, который устроит заказчика, но вот внести изюминку в саму идею или сделать сумасшедший дизайн… с этим у нас в городе проблемы. Во вторых, я, как заказчик, должна сама потратить уйму времени, в поисках различных фишек, которые можно применить, а в идеале разработчики должны сами предлагать кучу вариантов, а я должна выбрать то, что соответствует специфике моего бизнеса и бюджета. Предлагайте нам интересные идеи господа! Это решит проблемы всех трех сторон. Покупатель с интересом будет пользоваться сайтом, продавец будет доволен продажами, а разработчик получит отличные рекомендации и соответственно новые заказы.

Действительно, объем интернет-торговли растет с каждым годом. В настоящее время в условиях экономического кризиса вопрос экономии становится особенно актуальным. Люди обдумывают, прицениваются, прежде чем совершить покупку. А сделать это дома у компьютера выгоднее и быстрее: не нужно тратить время и средства на поездки по городу. Предпринимателям необходимо подстраиваться под изменение рынка: создать сайт –значит стать ближе к покупателю. При этом, обычный шаблонный интернет-магазин может не «сработать». В век информационных технологий требования у покупателей к интернет-магазину высокие: удобный интерфейс, личный кабинет, мобильная версия – все это позволяет отследить движения по заказу в любое время и в любом месте. Согласна с Дмитрием Мартыновым, что необходимо грамотное продвижение и реклама, инструменты по увеличению возвратности покупателей, интеграция с различными торговыми площадками. А привязка к «1С:Бухгалтерия» сделает интернет-магазин удобным и для владельца. Поэтому для создания работающего и приносящего прибыль интернет-магазин необходимо обращаться к специалистам высокого уровня.

Человек Дела

октябрь 2015

От редакции

ТОТ, КТО ХОЧЕТ, ДЕЛАЕТ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ТОТ, КТО МОЖЕТ На первый взгляд, это подтвердит любой HR-менеджер или специалист по персоналу. Более того, их поддержит большинство бизнесменов, которым приходится изыскивать способы мотивировать деятельность своих работников. Чтобы она продуктивно способствовала увеличению прибыли. Казалось бы, чего проще, древнюю формулу «кнут и пряник» никто не отменял. И пусть сейчас она обрела чисто символическое значение, а мотивация шагает в ногу с цивилизацией. Суть отношений между хозяином и работником осталась прежней. А кое-где сохранился и source code… Вместе с тем, исследователи социологии бизнеса настаивают на том, что возникли новые факторы успешного бизнеса. И невнимание к ним - верный путь на «обочину истории». Речь о вовлечённости персонала в бизнес-процессы. Когда каждый сотрудник осознанно стремится к личному развитию и разделяет ценности своей организации. А главный вопрос для руководителя заключается в том, как этого достичь. Спору нет, уровень зарплаты и бонусов, перспектива штрафа и увольнения - остаются ключевыми инструментами. Однако сегодня для многих на первый план мотивации выходят самостоятельность и профессионализм. Это совсем другие акценты. У многих профессионалов уже готовы свои советы и программные продукты, как «обуздать» тренд, создано немало научноприкладных структур. Комфортные условия в офисе, статус работника интеллектуального труда, стабильная зарплата, корпоративные «приятности» сформировали класс «удовлетворённых». Тех, кто умеет работать, но не спешит выйти за рамки должностного регламента. Могут, но не хотят. Не видят смысла. По некоторым данным, лишь около трети офисных сотрудников верят в то, что их работа приносит пользу компании. В итоге те, кто хотят делать больше, профессионально расти, генерировать новые бизнес-идеи, оказываются «белыми воронами», сталкиваясь с недопониманием коллег и, что ещё хуже, со статусно-ролевыми «особенностями» менеджмента. То есть хотят, но не могут. Хотя профессионалы твердят, как мантру, что «один вовлечённый сотрудник стоит шести удовлетворённых»…

Человек Дела

октябрь 2015

Мы на наших страницах неоднократно поднимали и будем поднимать эти вопросы, которые в нынешнем номере журнала вновь стали главной темой. Вы узнаете, что думают об этом представители бизнеса и эксперты, которые, как известно, дадут нужные ответы, если получат нужные вопросы. Об этом мы позаботились. Полезного вам чтения. С уважением, коллектив журнала «Человек дела - Красноярск».

С уважением, Татьяна Гольм

Фактографика

Стим у л до рей т и нг ов д ов е д е т Материал подготовила Ксения Чурманова

1990-е

20%

13 тысяч

могли тратить сотрудники компании Google на собственные проекты. То есть ровно один рабочий день. Это правило до 2012 года было определяющим параметром корпоративной культуры компании. По сути, руководство Google сокращало рабочую пятидневку, чтобы подвигнуть своих сотрудников на обдумывание и разработку волнующих их идей, которые не входят в рабочие планы, но, возможно, являются потенциальными продуктами Google. И эта инициатива дала свои плоды. Так, в ходе реализации программы менеджер компании Амит Суд, ценитель искусства, создал сайт о крупнейших музеях мира Google Art Project. Искусство ушло в массы благодаря поощрению сотрудников временем и самостоятельностью, а Амит Суд впоследствии стал главой Академии культуры Google.

представили сотрудники офисов мобильного оператора МТС в рамках мотивационного проекта «Фабрика идей». Выслушивают идеи работников в компании с 2008 года. И обычно их высказывания не остаются без ответа, а попадают в поле зрения экспертов МТС, которые выносят вердикт – внедрять или не внедрять. Фонтанирующие идеями сотрудники получают финансовое вознаграждение в случае одобрения их предложения, а также попадают на доску почету и в кадр – интервью с самыми идейными размещаются на корпоративном портале оператора. В компании отмечают, что «Фабрика идей» за годы своего существования снизила текучесть кадров: порядка 80% руководящих должностей в случае их освобождения занимают не новые сотрудники, а те самые фабричные активисты, доказавшие на деле свое небезразличие к бизнесу.

для сотрудников компании Apple были периодом работы в удрученном состоянии. У будущего яблочного гиганта, казалось, нет шансов стать лидером в отрасли. В инженеров корпорации вдохнул жизнь лишь Стив Джобс, вернувшийся к управлению Apple. Осознание важности своей работы – то, что было действительно необходимо для большинства программистов, – пришло ко многим лишь после выпуска первого iPod, когда стратегия Apple стала ясна персоналу. Повышению вовлеченности сотрудников в производство качественного продукта способствовало и осознание появившейся гордости за Apple.

Не менее

Более

на счет друг друга ежемесячно переводят сотрудники американской компании по онлайн-продаже обуви Zappos во главе с Тони Шеем. Пятидесятидолларовую прибавку к зарплате в конце месяца получает каждый работник. Чек он вправе вручить лучшему, на его взгляд, сотруднику в компании. Бонусную программу развивает и биотехнологическая корпорация Genentech, руководство которой отличается еще большей щедростью по отношению к персоналу. В компании принято поощрять сотрудников на сумму от 1000 до 2500 долларов. Выбор делает опять же кто-либо из коллектива. Но заявки без объяснений руководство отклоняет: важно доходчиво объяснить, почему напарник достоин не только похвалы, но еще и премии.

рабочих часов в неделю

рабочего времени

долларов

Человек Дела

октябрь 2015

Более

инициатив

годы

сотрудники сети кофеен Starbucks могут обменять на обучение в университете штата Аризона. Компания предоставляет стипендии трудолюбивым работникам из США, не имеющим высшего образования. Годовая стоимость обучения в университете Аризоны достигает 10 тысяч долларов. Как отмечает CEO Starbucks Говард Шульц, такая поддержка сотрудников – это самые эффективные инвестиции компании. При этом в инструкции по использованию образовательного бонуса не идет речи об обязательстве тех, кто получил грант, проработать на Starbucks определенное время после получения высшего образования.

частная американская компания SAS, занимающаяся разработкой бизнес-аналитического программного обеспечения, не покидает топ-10 работодателей мира. А в 2013 году она возглавила рейтинг лучших. Победу компании обеспечил уровень вовлеченности сотрудников в бизнес, который ведется не в привычных офисах, а в кампусе. На его территории расположены детский сад, парикмахерская, химчистка и медицинский центр, функционирование которого обходится компании в 4,5 миллиона долларов ежегодно. В 1984 году SAS дала старт многочисленным программам поддержки персонала и спустя 30 лет увеличила годовой доход в 40 раз, достигнув показателя в три миллиарда долларов.

лет

Совет

Уменьшаем силу инерции Питер Брегман – глава компании Bregman Partners Inc. Он консультировал топ-менеджеров ведущих мировых компаний, в том числе American Express, Morgan Stanley, Deutsche Bank, JPMorgan Chase, Clear Channel, Nike, ЮНИСЕФ и многих других Материал подготовил Олег Горелов

нига Питера «18 минут» стала бестселлером, получила золотую медаль Axiom Business Book Awards. Это умное и практичное руководство, объясняющее, как принимать правильные и эффективные решения. Питер начинал свою карьеру как преподаватель по лидерству для альпинистских экспедиций. Затем работал в консалтинговой фирме Hay Group & Accenture. В 1998 году основал Bregman Partners Inc. Он постоянно ездит по всему миру, проводя мастер-классы на темы о том, как эффективнее управлять, работать и жить. Вот его совет: Я мчался на полной скорости, не приближаясь ни к какой цели. Хорошо знакомое чувство, – но на сей раз я действовал сознательно: крутил педали велотренажера. Когда полотенце упало с руля на пол, я попытался остановиться и слезть. Ключевое слово – «попытался». Сразу не получилось, потому что сила инерции была слишком велика и педали крутились сами по себе. Чтобы снизить скорость, потребовалось несколько минут. Инерции трудно сопротивляться. Например, пятнадцать минут проспорив с другом о политике, я понял, что сам уже не уверен в собственной правоте. Но он яростно защищал свое мнение, и вдруг оказалось, что я с жаром отстаиваю противоположную точку зрения, о которой не так уж много знаю. А остановиться было трудно. Особенно тяжело, если вы уже потратили время, энергию, эмоции, а иногда и деньги на отстаивание своей точки зрения.

Человек Дела

октябрь 2015

Несколько моих друзей поженились и развелись через пару лет. И потом все они говорили, что когда вступали в брак, уже представляли, чем он закончится. Но они зашли слишком далеко и не знали, как остановиться. То же происходило с моими знакомыми, которые вложили деньги в компании, оказавшиеся убыточными. Они понимали, что происходит, но уже отдали столько, что им было трудно остановиться. Порой они даже увеличивали инвестиции и теряли все.

Уменьшение инерции – первый шаг к освобождению от убеждений, привычек, эмоций и дел, которые могут вас ограничивать Иногда все не так серьезно. Например, надо распределить ресурсы на проекты или решить, стоит ли дальше разрабатывать ту или иную идею. Как дать задний ход, если вы видите свою ошибку, но уже приложили много сил и не хотите отступать? Есть

две стратегии противостояния инерции: замедлиться и начать сначала. 1. Замедлиться. Как показал пример с велотренажером, невозможно сразу поехать в обратную сторону. Относитесь к этому как к процессу. Во-первых, прекратите с силой крутить педали. Во-вторых, как только инерция уменьшится, начните медленно двигаться назад. Если вы яростно отстаивали свои аргументы, но поняли, что были неправы, старайтесь меньше говорить и больше слушать. Скажите, например: «Интересная мысль, надо ее обдумать» или: «Можно об этом поподробнее?» Так вы выиграете время. Слушание – прекрасное средство от инерции: не нужно выбирать ту или иную точку зрения. Если вы не уверены в финансовом вложении, сократите его, не отказываясь полностью. Тогда вы, по сути, уменьшите ставку на собственную правоту. 2. Начать сначала. Один мой друг, успешный инвестор, научил меня игре. Я думал отказаться от инвестиции, которая не давала отдачи. Друг задал вопрос: если бы я начинал с нуля при сегодняшней цене, сделал бы я это вложение? В тот же день я продал актив. Наша жизнь влияет на новые решения. Если я нанял сотрудника и вложился в его успех, мне трудно признать, что он не справляется. Но принял бы я его на работу тогда, если бы знал о нем все, что знаю сейчас? Если нет, то с ним стоит расстаться. То же справедливо и для проекта, который я поддерживал, или решения, которое защищал. Я представляю себя в роли нового

Неспособность людей признать с в о ю н е п ра в о т у н е ра з р у ш и л а б ра к и , н а н о с и л а урон бизнесу и карьере

менеджера, который приходит в проект. Стоит ли и дальше вкладывать средства в дополнительные ресурсы? Или лучше закрыть его и двинуться дальше? Неспособность людей признать свою неправоту не раз рушила браки, наносила урон бизнесу и карьере. По их словам, причина была в нежелании показаться слабыми. Но чтобы признать ошибки или даже пересмотреть свои взгляды, требуется сила воли. И окружающие тоже считают это проявлением силы. Великим лидерам хватало уверенности, чтобы критически взглянуть на собственную точку зрения и принять мнения других людей с помощью техники замедления. Даже если они знали, что правы. Доктор Аллан Розенфилд, ныне покойный декан факультета здравоохранения Колумбийского университета, был именно таким лидером. Он более 40 лет трудился в государственной системе здравоохранения. Умер в 2008 году. Его работа существенно повлияла на жизнь женщин и носителей ВИЧ. В его честь названо здание Школы здравоохранения Колумбийского университета. Однажды я слышал, как Аллан и его друг Ли обсуждали, надо ли делать детям прививки. Первый был экспертом в этом вопросе и имел четкую позицию, а второй высказывал противоположные аргументы. Аллан привел статистику, согласно которой за последние 40 лет прививки от полиомиелита, свинки, кори и т.д. помогли предотвратить миллионы смертей и тяжелых болезней. Ли сослался на исследование из неизвестного источника в интер-

нете, где утверждалось, что прививки приносят больше вреда, чем пользы. Аллан, один из виднейших экспертов по здравоохранению всех времен, имел полное право рассмеяться и сказать Ли, что информацию надо брать из надежных и проверенных источников. А потом повторить свои аргументы о пользе прививок.

Но он ничего такого не сделал. Он просто посмотрел на Ли, помолчал и сказал: «Я не читал этого исследования. Пришли мне ссылку. Я посмотрю и выскажу свое мнение». Уменьшение инерции – первый шаг к освобождению от убеждений, привычек, эмоций и дел, которые могут вас ограничивать. 17

Гость номера

инна колмогорова:

Я вдохновлена и счастлива В Красноярске стартовал фитнес-проект PrimeTime, 100 девушек, уставших «бороться с фигурой» самостоятельно, решили сделать это под присмотром опытных специалистов. Руководитель проекта в Красноярске Инна Колмогорова уверена: у них все получится. Совсем недавно она сама участвовала в аналогичном проекте в Новосибирске и добилась замечательного результата. А потом решила дать такую возможность другим.

Интервью Наталья Кобец Фото Олег Обухов, Анастасия Русалева

Человек Дела

октябрь 2015

Гость номера Радость преображения PrimeTime – это идея новосибирцев Николая и Альбины Майер, организовавших классы преображения. Это не просто занятия с тренером по определенному расписанию и составление индивидуального плана питания. Идея – работать не только с телом, но и с головой: помочь девушке изменить привычки и образ жизни, полюбить спорт и – главное – поверить в себя и принять себя. Каждый сезон проекта длится два месяца, за это время участницы показывают реальные результаты – сбрасывают до 10-15 кг, прорабатывают мышечный рельеф и, в конечном итоге, привыкают к другому качеству жизни. Инна узнала о PrimeTime случайно: увидела в Инстаграмме страничку Новосибирского проекта, фотографии участниц“до” и “после”. Сначала долго наблюдала за PrimeTime со стороны, не верила, что такое может быть, но потом решила действовать и проверить все сама. - Честно говоря, хотя уже много лет занималась и фитнесом, и танцами, но к этому временипостепенно из-за сидячей работы и не правильного питания я прилично набрала вес и не могла с этим справиться сама, - признается Инна. –, поэтому решилась и подала заявку. На программу Преображение не оказалось мест, меня записали на танцевальное. Но я – человек целеустремленный, поэтому сразу же забронировала себе место на следующий сезон PrimeTime, поставила себе цель не просто поучаствовать, а выиграть, показать лучшие результаты. И сделала это. Дух соперничества – необходимый элемент PrimeTime. С одной стороны, это работа в команде под руководством тренеров и диетологов, с другой стороны, у девушек есть дополнительный стимул, чтобы стать лучше: у проекта есть партнеры – салоны красоты, спа-студии, термальные центры, косметологические клиники, студии ногтевого сервиса, магазины одежды, салоны красоты и фотостудии. В финале двухмесячного «марафона новой жизни» участницы получают ценные призы и подарки. - Конечно, все это привлекает людей в проект, но одного желания выиграть ценный приз недостаточно, - рассказывает Инна. – В первую очередь важна собственная мотивация девушки. В проект поступает много заявок, и мы ведем жесткий отбор. Если человеком движет простое любопытство – этого мало. Каждая участница должна объяснить, зачем именно ей нужен PrimeTime и какого результата она хочет добиться. Главное - мотивация Умение ставить перед собой цели и добиваться их Инна считает одним из важнейших качеств. «Человек дела» - это тот человек, который может четко и ясно поставить перед собой цель и ее добиться. - Мой девиз: если что-то делать, то делать это на 100%, с полной отдачей, говорит Инна. Так получилось и с PrimeTime: сначала Инна стала победительницей сезона в Новосибирске, затем загорелась желанием делать других девушек стройными и краси-

Человек Дела

октябрь 2015

выми. Первый сезон девушка открыла в Бердске – это маленький городок возле Новосибирска. Получив первые результаты, решила выйти на аудиторию в большом городе и запустила PrimeTime в Красноярске. - Конечно, у меня не было необходимого опыта, многому приходилось учиться на ходу, - вспоминает Инна, - но я чувствовала, что это моя стихия и у меня было главное: огромное желание, и я знала - у меня все получится. И, думаю, именно мой позитивный настрой, ожидание удачи сыграли важную роль: я ничего не боялась, просто шла к своей цели. Конечно, путь этот был не так прост: найти хороших тренеров, партнеров, набрать группу и – главное – сделать так, чтобы все участницы, получившие одобрение, пришли в проект. А ведь кроме проекта – в двух городах! – есть и собственная жизнь, семья. Все это надо грамотно совместить.

Думаю, именно мой позитивный настрой, ожидание удачи сыграли важную роль: я ничего не боялась, просто шла к своей цели – Бывает, что девушки подают заявку, проходят отбор, - говорит Инна, - но в последний момент не приходят на занятия. Не знаю, в чем дело: не хватает мотивации или возникает боязнь не справиться или просто лень… Но в Красноярске из ста человек от участия в PrimeTime отказалась только одна девушка. Считайте, что это стопроцентный результат, стопроцентный набор. Такого еще не было нигде! Я могу этим гордиться! Здоровый бизнес Любопытно, что сама организация работы в сети PrimeTime строится на тех же принципах, что и занятия. Все организаторы в разных городах – одна большая команда, готовая поддерживать друг друга, делиться опытом и новыми придумками, чтобы развивалась вся сеть, в то же время, существует и элемент конкуренции: сделать лучше, чем у других. - Это абсолютно моя среда, - признается Инна. – Продуктивная и конструктивная команда, бизнес, построенный на здоровых принципах во всем. Это то, что я искала, то, чем хотела заниматься. Поэтому я сейчас вдохновлена и необыкновенно счастлива.

e m i T e m Pri о н ь л е т д е й с т в и жи з н ь меняет й, я люде это а л а т ы п ис на себе

Гость номера

Человек Дела

октябрь 2015

о т э – e m P r i m e T iи ч е с к и практ -шоу, р е а л и т и ди т и о это зав рует мотиви

Выгоды от проекта лично для себя Инна видит в первую очередь в возможности развиваться и получать новые знания, умения и навыки. Говорить о какой-то финансовой выгоде преждевременно, считает она. В Красноярске первый сезон PrimeTime стартовал только 12 октября, так что подсчитывать деньги еще рано: пока в проект надо вкладывать, вкладывать и вкладывать – и даже не столько деньги, сколько время и энергию. - Для меня в принципе деньги – это не цель, а только лишь средство достижения цели, - рассуждает Колмогорова. – Если дать человеку денег и спросить, на что он их потратит, думаю, каждый сможет назвать какие-то важные для себя вещи: путешествовать, построить дом, вырастить детей, получить образование… На данном этапе жизни деньги послужат инвестициями в проект и в мое собственное развитие. Хотя, -признается Инна, - иногда хочется убежать, скрыться ото всех, просто отдохнуть в тихом, спокойном месте, без людей, без звонков и писем. Но это желание быстро проходит, так как расслабляться нельзя ни на секунду. Тем более что Инна, став организатором PrimeTime в Бердске и Красноярске, продолжает совершенствоваться дальше и по-прежнему участвует в фитнес-проекте PrimeTime Новосибирска.

СПРАВКА PrimeTime – это фитнес-проект, созданный год назад новосибирской семейной парой Николаем и Альбиной Майер, сейчас представительства проекта есть в 22 городах России и Казахстана. Чтобы стать участницей, необходимо выслать заявку, где указаны параметры (рост, вес, возраст) и обосновать необходимость своего участия. За сезон в проект приходят тысячи заявок, из которых организаторы выбирают тех девушек, которым действительно жизненно важно срочно преобразиться. СезонPrimeTime длится два месяца и включает в себя работу с тренером в группе и по индивидуальному плану занятий, составление индивидуального плана питания. Девушки учатся управлять своим телом, мыслями, меняют свои привычки. 23

Философия достижений

В ла димир Д а л ь ( 18 01 – 187 2 ) Офицер Черноморского флота, врач сухопутных частей, участник войн, чиновник особых поручений, начальник особой канцелярии при министерстве внутренних дел, управляющий удельной конторой, создатель знаменитого «Толкового словаря живого великорусского языка» – о деле, России и назначении человека Материал подготовил Олег Горелов

де только человек с человеком столкнется, там и толки, и разговор; там один другому, поздоровавшись, сказывает, что видел, слышал, думал и делал; говорит про нынешнее, про былое, про будущее, сказывает смех и горе, дело и безделье, на то он и человек.

Дело имеет начало или корень, побужденье; за ним идет способ, средство, а вершит дело конец, цель, достиженье ее.

Разве кто-нибудь из нас не знал, что мы должны пройти более десятой доли четверти круга земного по буранам, необитаемым пустыням, покрытым снегом, ограничиваясь собственными средствами и не ожидая ни от кого почти никакой помощи? Вперед людей не забегай, а от людей не отставай.

Сидя на одном месте, в столице, нельзя выучиться по-русски, а сидя в Петербурге, и подавно. Это вещь невозможная. Писателям нашим необходимо проветриваться от времени до времени в губерниях и прислушиваться чутко направо и налево Во всю жизнь свою я искал ездить по Руси, знакомился с бытом народа, почитая народ за ядро и корень, а высшее сословие за цвет или плесень, по делу глядя. При недостатке книжной учености и познаний самая жизнь на деле знакомила, дружила меня всесторонне с языком: служба во флоте, врачебная, гражданская, занятия ремесленные, которые я любил, все это вместе обнимало широкое поле. Отец мой выходец, а мое отечество Русь, русское государство. Назначение человека именно то, чтоб делать добро. Мать государство наше разрастается во все концы: где были степи, там стоят города – везде нужны люди. Мы должны: отречься от неправых доходов, от тунеядного присвоения себе чужого труда, от самовластья и произвола… 24

Человек Дела

октябрь 2015

В 1831 году Владимир Даль участвовал в «Польской кампании». Здесь он отличился с необычной для медика стороны: руководил сооружением моста через Вислу, а затем и его уничтожением; это спасло от гибели большой русский отряд. Впоследствии за этот подвиг император наградил его Владимирским крестом с бантом. Год спустя Даль издал «Русские сказки из предания народного изустного на грамоту гражданскую переложенные, к быту житейскому приноровленные и поговорками ходячими разукрашенные Казаком Владимиром Луганским. Пяток первый». Тираж данной книги был изъят, так как написана она была самым простым слогом и в ней содержались насмешки над правительством. Писателя арестовали, но в тот же день отпустили благодаря его воинским заслугам.

Философия достижений

Илья Сегал ов и ч ( 19 6 4 – 2 013 ) Основатель и директор по технологиям Яндекса, создатель первой версии поисковика и автор слова Yandex, эрудит и гражданин с активной жизненной позицией, один из организаторов реабилитационного художественного центра «Дети Марии» – о том, как оставаться номером один в профессии и в жизни Материал подготовил Олег Горелов

оиск данных и поиск ископаемых безумно близки. Можно стыдиться, но нельзя скрывать свои ошибки.

Не могу себя представить в позе фанфарона и зазнайки.

Я никогда не боялся нанимать людей умнее себя. Я не загадываю на будущее, я в каком-то смысле фаталист. Чем больше люди скрывают, тем больше к ним недоверия. Оптимизаторский бизнес подвержен очень большим рискам. Если за вами не гонятся, вам будет сложно достигнуть успеха. Всю жизнь боюсь прокрастинации, это вещь, которая меня съедает. Требуйте от себя большей приверженности правилам, чем от других. Я стараюсь априори думать о людях скорее хорошее, нежели плохое. Мы живем по принципу «наименьших усилий с наибольшей отдачей».

Менеджмент – это то же самое программирование, где вместо кода вы используете людей, их психотипы Искусство заключается в том, чтобы придумать не до конца совершенной технологии правильную обертку. Свои идеи, конечно, лучше чужих, но часто границу провести невозможно. Некрасивый, но работающий код всегда лучше красивого, но неработающего. Что касается профессиональных интересов, то ничего более интересного, чем Яндекс, я пока не знаю. Мы в Яндексе просто делаем свой продукт, разрабатываем свои шестеренки, а чем они отличаются от других шестеренок – черт его знает.

Человек Дела

октябрь 2015

История Воссоединение с Воложем В 1990 году Сегалович устраивается программистом в компанию «Аркадия», созданную его другом Аркадием Воложем. Основным направлением деятельности «Аркадии» (позже компания станет частью структуры «КомпТека») была работа над созданием поисковика с учетом морфологии русского языка. Созданная Сегаловичем новая программа позволила увеличить скорость поиска с трех слов до одной тысячи слов в секунду. Благодаря новым разработкам в сентябре 1993 года была создана программа «Яndex» (придуманное Сегаловичем сокращение от англ. yet another indexer). В 1994 году Сегалович и Волож выпускают электронную версию синодального перевода Библии, а вскоре получают предложение от Института мировой литературы подготовить электронные версии полного собрания сочинений Пушкина и Грибоедова. Этот заказ принес компании деньги, необходимые для продолжения дела.

Философия достижений

М и х аил Лит в а к Психолог, психотерапевт, автор 30 книг по психологии (общий тираж – более 5 миллионов экземпляров), разработчик системы разрешения конфликтов «психологическое айкидо», член-корреспондент РАЕН, основатель психологического общественного объединения «КлубКРОСС», имеющего филиалы в 40 регионах России и 23 странах Европы и Америки, – о разнице между умным руководителем и волевым начальником Материал подготовил Олег Горелов

призываю руководителей перестать манипулировать. На манипуляцию попадется глупый человек, умный перестанет вам доверять. Скорее всего, уволится, не поднимая скандала. Ведь профессионал не ищет работу, а работа ищет его.

Подчиненного не надо учить, ему надо дать шанс. Гордый человек находится в состоянии застоя. Когда человек занят, у него нет энергии на гордость. Наличие гордости – признак безделья. Когда занят, некогда гордиться. Отрицательные эмоции – это психологическая простуда, которая может окончиться повышением чувствительности или иммунитетом к соответствующему раздражителю. Все зависит от того, как будешь вести себя во время болезни. Многие боятся расти. Ведь молния попадает в самое высокое дерево. На высоте дух захватывает, не с кем посоветоваться. Не на кого переложить ответственность за себя. Женитесь на одной, но плодотворной идее. Оплодотворите ее своим вдохновением, и она родит вам массу новых идей, которые будут все разными, но в какой-то степени похожими и на маму, и на папу. Но все это будут ваши дети. Пессимисты – это живые гробы. Не воскрешайте их. Честный не осознает, что он честен, и поэтому не хвастается этим. Если хочешь сохранить себя, не оценивай других так, как оценивает их сосед. Не пытайся управлять начальником для того, чтобы управлять коллективом, а управляй начальником для решения своих интересов.

Если грешат простые люди, это не грозит общественному зданию, если руководители – то это грозит разрушением всего здания Относись к несчастью с благодарностью, как к получаемому добру. Человек подобен дереву. Корни и ствол – это он сам, ветви – орудия общения. По мере роста нижние ветви со ствола сбрасываются. И духовно выросшему становится неинтересно общаться с духовно отставшим. Он вынужден к нему наклоняться. По мере роста приходится отказываться от общения с отставшими. Кто этого не делает, того старые знакомые могут задержать в развитии. Это отставшие должны тянуться вверх. Кстати, наклоняться труднее, чем тянуться.

Человек Дела

октябрь 2015

Философия достижений

Нужно каяться и тогда, когда согрешил против самого себя. Но помни, что частое покаяние, подобно часто употребляемому лекарству, перестает действовать. Дети у нас привыкают просить прощения и тут же нарушают данное слово. Профессионал делает свое дело и не испытывает при этом никакого напряжения. Ты можешь считать себя профессионалом, когда свое дело делаешь, не испытывая никакого напряжения. А если испытываешь, значит, еще учишься. Подумай, мыслишь ли ты или повторяешь чужие мысли. Раз тебя запрограммировали по образу и подобию Бога, то и стань богоподобным, но только не стремись стать богом. Глуп тот, с кем сложно, умен тот, с кем просто; сложно устроен человек, с которым просто; просто устроен человек, с которым сложно.

Если у меня не хватает ума доказать своим подчиненным, что мое распоряжение разумно, целесообразно, что его исполнение выгодно для них и учреждения (а именно такие распоряжения делают умные руководители), то мне приходится прибегать к воле. Волю приходится применять и глупому преподавателю, когда он недостаточно умен, чтобы увлекательно проводить занятия, и заставляет зазубривать материал. Глупы и родители, которые усилиями воли добиваются от своих детей послушания. Итак, «волевой» – глупый руководитель Относись к своему подчиненному как к своему начальнику, ибо подчиненный в душе своей видит себя твоим начальником. Не увольняйся с работы из-за конфликта. Увольняйся, если на ней нет перспективы для личностного роста. Рассказывая о себе, начинай с недостатков, рассказывая о другом, начинай с достоинств. Хвали при всех, ругай один на один. Если твой подчиненный тебя не понимает, ты сам виноват – не умеешь объяснять или не знаешь своего подчиненного и даешь ему такие поручения, выполнить которые он не в состоянии. Надеется бездельник, деловой человек действует. Хороший работник всегда хочет занять место начальника. Если хочешь иметь хороших работников, расти сам и освободи свое место подчиненному. Сражающаяся группа всегда распадается: при поражении – в поисках виновного, при победе – при дележе добычи.

Человек Дела

октябрь 2015

Дело жизни

Х е й к к иа л е м л а С

Создатель Hesburger, потеснившего в родной Финляндии даже всемогущий McDonald’s и ставшего международным сетевым фастфудом, рассказал ЧД о том, как с помощью семейного бизнеса создать национальный бренд Интервью Светлана Морозова, Анастасия Ершова

Человек Дела

октябрь 2015

Дело жизни

ередина 1960-х, Турку. На кухне мотеля кипят кастрюли и шкворчат сковороды, над огромной плитой клубится пар, в гуще которого едва виднеется лицо повара – 18-летнего Хейкки Салмелы. Он только-только окончил школу рестораторов вместе со своей ровесницей Кирстен, которая как раз неподалеку нарезает лук. Он не боится экспериментировать, а она схватывает все на лету: ни дать ни взять – команда мечты. Два года спустя Хейкки и Кирстен поженятся, а еще через несколько лет создадут одну из крупнейших сетей быстрого питания в мире – Hesburger.

Как вы пришли к идее своего бизнеса? Главное, чему нас научили годы, проведенные в Турку, – работать, работать и работать. Мотель, в котором мы с Кирстен начинали трудиться, принадлежал семье, и мы могли видеть, как работает семейный бизнес. Мы наблюдали, учились и думали: почему бы не попробовать сделать что-то свое? У нас не было знаний о том, как управлять рестораном и развивать бизнес, но мы точно знали, как готовить вкусную еду. Этого достаточно, чтобы открыть свой ресторан? Сначала – маленький киоск в Наантали. В то время в Финляндии были очень популярны мясные пироги и хот-доги. Их мы готовили и продавали. Прибыль от киоска была мизерная, но именно там, в Наантали, мы наделали свою кучу бизнес-ошибок, смогли оценить их последствия и научиться их исправлять. Это была лучшая школа предпринимательства, которую можно придумать. Не поймите меня неправильно, я не считаю, что университетское образование – это плохо. Но я знаю, что быть хорошим предпринимателем в школе не научат. Предпринимательство должно стать стилем жизни, чтобы то, чем ты занимаешься, тебе нравилось, и тогда ты будешь успешным. Неужели, будучи совсем юным человеком, вы настолько осознанно выбрали дело жизни? Я до сих пор иногда думаю, почему выбрал для себя такой путь. В детстве я был скаутом, а у каждого скаута – своя задача. Мне нужно было продавать календари и значки. Через это я научился общаться с людьми, находить с ними общий язык. И тогда понял, что если хорошо умеешь продавать, то больше не покупаешь. Второе открытие было: в предпринимательстве нужно быть лидером и вести за собой. Мальчишкой я всегда был лидером группы, предлагал идеи, объединял других для их воплощения. Мы, например, собирали макулатуру, сдавали ее, а потом я справедливо делил деньги за проделанную работу. Эти занятия уже в детстве активировали мою предпринимательскую жилку. А готовность к риску? Она была, когда начинали свое дело? Риск, конечно, мы осознавали. Но поскольку всегда жили от зарплаты до зарплаты, терять было особенно нечего. При этом я был готов к тому, что если мои идеи не очень удадутся, а ошибки принесут убытки, это тоже поможет мне расти.

Человек Дела

октябрь 2015

Когда решаешься быть предпринимателем, тебе надо научиться наслаждаться проблемами, потому что они будут появляться в твоей жизни каждый день На каком этапе развития бизнеса пришло ощущение, что успех достигнут и теперь есть что терять? Очень хороший вопрос. Первые двадцать лет единственные выходные у меня и Кирстен были в сочельник и в середине лета. Наши киоски работали 24 часа 7 дней в неделю. И наконец, наступил благополучный для финской экономики период, в который посыпались звонки от людей, готовых

Мы 50 лет работали «не отходя от кассы», и только сейчас наступил момент, когда я могу сказать: «М-м-м, а неплохо вышло»

перекупить наш бизнес. Я всегда отвечал, что не заинтересован, пока однажды в 1988-м не вернулся домой и не увидел на кухне плачущую жену. Она сказала: «Завтра мне нужно выйти на работу в три ресторана одновременно». Оказалось, ей только что позвонили три сотрудницы из разных точек и сказали, что заболели и не смогут выйти на работу. На улице было тепло и солнечно – они просто решили устроить себе выходной. Понимаете, мы работали без выходных многие, многие годы, а тут люди, на которых мы надеялись, просто подставили нас. И вот напротив меня сидит и плачет Кирстен, а на стене вдруг трезвонит телефон. Я снимаю трубку и слышу, как четвертая девушка говорит: «Я не смогу завтра выйти на работу, я заболела». Я просто повесил трубку, не сказав ни слова. Вскоре – еще один звонок. Молодой человек объявил, что представляет какую-то компанию, и его начальник хотел бы купить у меня предприятие. Я сказал: «Договорились. В понедельник в девять часов в Парк-отеле». За уикенд посчитал примерную стоимость предприятия, а через два месяца передал им все права на компанию. Я помню свои эмоции в тот день, когда после подписания договора о продаже спросил сотрудницу банка: «Деньги на счете?», и она ответила: «Да». Я подумал: «Кажется, мы богаты». Жизнь как будто разделилась

на «до» с бесконечными выплатами налогов, зарплат, аренды и кредитов и «после». Чувство невероятное. Еще я подумал: «Никогда в жизни больше не буду заниматься ресторанами». И помню первый день после того, как бизнес был продан. Мы с женой сидели в квартире, которую все годы арендовали, собирали вещи на переезд, готовили утренний кофе. И был такой покой… Никуда не надо было спешить, ни с чем не надо бороться. Это было очень интересное ощущение. Сколько лет вам было? 43–44. Новая жизнь началась? Да, мы впервые в жизни позволили себе отдых. Но… через три года купили свою компанию обратно. ??? Ресторан сам вернулся в нашу жизнь. За три года новые собственники почти довели сеть до банкротства. Они не могли вкалывать так же, как мы с Кирстен. Они не участвовали в компании лично, это уже не был семейный бизнес. Представляете, как нам было жаль смотреть на разорение нашего детища? К тому же мы по-

Дело жизни думали о сыновьях, Кари и Марко, которые практически выросли на кухне, и поняли: нужно вернуть бизнес для них. И тогда решили обратно выкупить торговую марку Hesburger и сеть фастфудов, а оставшиеся деньги инвестировать в открытие новых ресторанов. С чем пришлось столкнуться, когда бизнес снова стал вашим? Сейчас, если человек хочет открыть ресторан, он идет в одну компанию, в другую, закупает оборудование, закупает продукты и что-то готовит. А когда мы начинали, ничего такого не было. Мы выкручивались сами, искали решения: готовили и хлеб, и котлеты, и соусы. Нам помогали две вещи: во-первых, мы профессиональные повара, а во-вторых, мы всегда были активны и смотрели в будущее. В бизнесе важно не догонять конкурентов, а придумывать то, что вскоре станет актуальным.

Вам не кажется, что рестораны лишили ваших детей детства? Когда дети были маленькими, им иногда казалось, что работа тяжела, но сейчас они понимают, что все было на пользу. Кари часто говорит, что у них с братом в детстве был свой парк аттракционов: например, прыгание на сиденье фургона, развозящего продукты. Дети всегда умели найти позитив среди работы и тяжелого дня, они всегда были рады. Сегодня Марко отвечает за Финляндию, а Кари – за международную сеть. Как-то естественным образом так сложилось, без малейших споров и обид. Сейчас в Финляндии Hesburger практически вытеснил «Макдональдс». Каково это: быть автором одного из национальных брендов? Прекрасно. Я очень уважаю наших конкурентов: в конце концов, мы вместе работаем над созданием портрета современного фастфуда. Но для нашей семьи это дело жизни. Мы живем своим бизнесом изо дня в день, мы с головой в нем, поэтому с нами трудно конкурировать. И когда мы видим, что клиенты довольны и они «голосуют ногами» за нас, – как не радоваться?

А форма бургеров – это совпадение или бизнесзаимствование? В то время я путешествовал по Америке и, конечно, видел, что происходит в других ресторанах быстрого питания. Увидел красивый гамбургер – решил попробовать сделать такой же. Но наши гамбургеры отличаются, это факт. В них до сих пор используются майонезы, рецепт которых придумал я сам. Они... теплее. «Макдональдс» – фирма-гигант, а мы – семейный бизнес. То есть мы намного динамичнее по сравнению с большим предприятием, мы выигрываем в скорости принятия решений. Я вообще довольно легко иду на эксперименты. В нашей компании консерваторы, скорее, сыновья. По поводу соперничества с «Макдональдсом» была забавная история. В конце 1980-х мне привезли карту Советского Союза, и мы на ней рисовали, где бы могли находиться наши рестораны. А потом я с этой картой поехал в Кремль. Я ехал и вез с собой на переговоры продукты и упаковки, чтобы показать товар лицом. А потом мы с этими товарищами из Кремля были вместе на открытии «Макдональдса». Но, к сожалению, в то время не получилось договориться о нашем бизнесе. В Союзе конкуренты меня обошли.

Поделитесь своим рецептом создания национального бренда? Много, много труда. И побольше таких людей, как я, как моя жена, как мои дети, – предпринимателей с горящими глазами. Мне хотелось бы, чтобы люди перестали считать меня каким-то бургерным королем и поняли: я человек, который сделал себя сам – тяжким трудом. И с помощью своей жены, конечно. Национальный бренд нельзя создать за одну ночь. Мы 50 лет работали «не отходя от кассы», и только сейчас наступил момент, когда я могу сказать: «М-м-м, а неплохо вышло». Если ты хочешь сделать все хорошо, продуманно и тщательно, – готовься, что процесс будет долгим. А если мечтаешь о мировом успехе, – обеспечь инновации и безукоризненное качество продукции. И конечно, люби то, что ты делаешь. Чтобы добиться успеха, надо по-настоящему гореть и верить, что из твоих маленьких дел в итоге вырастет что-то великое. Тогда есть силы бороться, несмотря на усталость.

Как давно ваши сыновья начали принимать участие в бизнесе? Нельзя назвать какую-то точную дату. Кари и Марко с детства «варились» в этом бизнесе, и передача им ответственности была только вопросом времени. Я понемногу начал «отпускать поводья», и теперь просто поглядываю одним глазком за тем, как сыновья справляются. Я объяснил им, что их выбор – это их ответственность, но если им будет нужен совет, я готов помочь. Знаете, когда решаешься быть предпринимателем, тебе надо научиться наслаждаться проблемами, потому что они будут появляться в твоей жизни каждый день. И если у тебя есть партнер или семья, с кем ты можешь этим поделиться и обсуждать, это очень помогает.

Какой бизнес-урок вы считаете для себя самым главным? О! Открытие ресторана в Германии. Мы наняли тогда специалиста, немецкого консультанта по бизнесу, заплатили ему 30 миллионов марок – большие по тем временам деньги – и... не заработали ни цента. Мы доверились человеку, который называл себя экспертом, и прогорели. И тогда мне стало окончательно ясно: в бизнесе реальный опыт важнее любых теоретических знаний. Если хочешь начать свой бизнес – начни. Не обязательно набирать горы кредитов и строить бумажную фабрику. Иди в лес, собирай шишки и продавай. Делай что-нибудь! Но главное – работай честно и отвечай за свои слова. Я надеюсь, и уверен, что не нажил ни одного врага из-за того, что покривил душой. Чего и вам желаю.

Мы живем своим бизнесом изо дня в день, мы с головой в нем, поэтому с нами трудно конкурировать

Человек Дела

октябрь 2015

Главный рецепт – много, много труда. И побольше таких людей, как я, как моя жена, как мои дети, – предпринимателей с горящими глазами Hesburger («Хезбургер») – финская сеть ресторанов фастфуда, центральный офис расположен в Турку. Крупнейшая в Финляндии сеть ресторанов, торгующая бургерами. Существуют как собственные точки, так и открытые по франчайзинговой схеме. Всего работают 432 ресторана: в Финляндии, Прибалтике, Германии, России, один в Турции. Компания основана в 1966 году Хейкки Салмелой (Heikki Salmela). Название Hesburger – это объединение слова Hessu (уменьшительная форма имени Хейкки) и burger.

Вовлеченность персонала

Самая ва ж состоит в ная миссия для я п т с его слу ом, чтобы развит онского менедже жа ьз ра в предел щими, чтобы созд доровые отношен ах ко ия ать менедже рпорации, чувств семейное чувство ры р о, ч Акио Мор азделяют одну и то служащие и ита, осно ватель ко ту же судьбу. рпорации Sony

Человек Дела

октябрь 2015

Й о н Хеллев иг управляющий партнер компании Awara о том, какие барьеры мешают сотрудникам проникнуться делом

Ричард Стевенс

А с ка р Р а хи мб е р д и е в

Сергей К а ши н ц е в

А н дре й В е бе р

генеральный директор «Амвэй» в России

генеральный директор сервиса «МойСклад»

управляющий директор консалтинговой компании «Нордекс»

президент российского представительства ICC Russia

о том, как сохранить запал стартапа в компании

о сопротивлении вовлеченности собственнико в компании

о коучинговом стиле управления

о «горячих» вопросах и дополнительных soft-параметрах

Вовлеченность персонала

Инструменты воздействия

Топ-5 от топ-менеджеров: как убедить сотрудников искренне трудиться

Человек Дела

октябрь 2015

Ярослав Гусаков,

Юрий Андресов,

генеральный директор, совладелец, управляющий партнер компании «Яркие люди» торговой марки «Тhe Лапша»

председатель правления банка «Хоум Кредит»

• Персонал можно брать не очень опытный, но с горящими глазами, интеллектуалов с чувством юмора. С этими людьми всегда получается договориться. • Никогда не критикуйте сотрудника при всех, тем самым вы оградите самого себя от удара в спину. Прежде чем наказать, объясните, как сделать правильно. • Не будьте скупердяем: поощряйте деньгами, словами, безделушками. Наказывайте деньгами, работой, выходными, какиминибудь лишениями. Наблюдайте, на что реагируют. • Давайте объем работы по нарастающей, вызывайте привыкание и чувство эйфории от успехов. • Будьте строги, но не вгоняйте в страх; будьте требовательны, но не будьте рабовладельцем. Не различайте персонал по признакам и статусу – оценивайте только результат.

• Объединитесь общими ценностями. Для большинства людей работа – это не просто обмен своего свободного времени на деньги. В труде работникам необходимо находить идею, смысл, ответ на вопрос «что полезного я привношу в этот мир?» • Четко объясняйте сотрудникам, чего от них ждете. Из ожиданий руководителя человек понимает, что нужно делать и в каком направлении двигаться, чтобы получить результат. • Предоставляйте коллективу необходимые для выполнения работы материалы и оборудование, это продемонстрирует, что компания способствует достижению ими результата. • Давайте эффективную обратную связь. Человек хочет знать, как он ежедневно может реализовывать себя на своей должности с максимальной пользой. Помогите подчиненным найти ответ на вопрос: «Что делает меня успешным?»

Внедрите премию «Золотого якоря», как бы намекая, что кое-кто стопорит работу коллектива

Иван Шаров,

Алексей Непомнящих,

Андрей Прудко,

генеральный директор брокерской компании «Финансовое агентство»

директор рекламно-продюсерского центра «Арт Медиа Групп», президент корпорации «Остров», бизнес-тренер, коуч

основатель международной фриланс-платформы для специалистов языковой сферы 2Polyglot

• По-человечески справедливо относитесь к персоналу. Внедрите практику: если сотрудник допускает какие-то ошибки, то сам их проговаривает руководству. Если в ошибке виноваты несколько человек, то сначала все участники нарушения пишут объяснительную (каждый в отдельности, чтобы исключить сговор), потом все участники негативного события собираются и вместе с руководством обсуждают инцидент, начиная с вопросов: «Что в компании могло провести к этой ошибке? Где мы не доработали бизнес-процесс?» • Устраивайте небольшие корпоративные праздники по малейшему поводу. • Если есть возможность, предоставьте сотрудникам право приобретать товары компании по себестоимости. • Введите правило: у нас нет штрафов даже за серьезные ошибки. Вместо этого коллега должен выполнить дополнительный фронт работ, отличный от его основной специализации и занятости.

• Привяжите выплаты к результатам работы. Каждый сотрудник работает усерднее, если знает, что заработная плата напрямую зависит от его стараний. Но также следует обезопасить сотрудника и ввести фиксированную ставку. Это своего рода фундамент, который внушает работнику уверенность в силах и дает гарантию, что в случае проблем компании, которые не зависят от него лично, он все равно не останется без вознаграждения. • Создайте дружественную обстановку в коллективе. Не бойтесь показать себя настоящего перед коллегами, тем более в нерабочее время. • Оригинальным ходом для мотивации сотрудников станет «награждение» тех, чьи результаты оказались самыми низкими. Например, внедрить премию «Золотого якоря», как сделали это мы, как бы намекая, что кое-кто стопорит работу коллектива. Но ни в коем случае не высмеивать сотрудника, не обижать его, а провести церемонию награждения в серьезном тоне, разбавляя добрыми (!) шутками.

• На своих местах должны работать правильные люди. Уделяйте больше внимания первичному отбору персонала. • Проводите социальную и профессиональную адаптацию сотрудников. Для новичков подготовьте небольшие памятки с навигационными картами и телефонные справочники. • Позволяйте сотрудникам расти. Развитие может быть как в профессиональном плане – вертикальный и горизонтальный карьерный рост, так и в личностном – тренинги, вебинары, круглые столы, семинары, курсы, карты развития. Каждому человека важно знать, что его развитие не безразлично компании, в которой он трудится. • Позвольте сотрудникам сохранять профессиональный баланс и баланс личной жизни. Если это возможно, измените рабочий режим, переведите человека на удаленную работу, организуйте «День семьи».

Будьте строги, но не вгоняйте в страх; будьте требовательны, но не будьте рабовладельцем

Вовлеченность персонала

Человек Дела

октябрь 2015

Снижайте формальности! Йон Хеллевиг, глава одной из ведущих компаний России, работающих в сфере управления персоналом, рассказал ЧД о том, какие барьеры мешают сотрудникам искренне проникнуться делом их босса Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

Ключевые

слова

Идеологическая вовлеченность Свободная атмосфера Зеркало менеджмента П о о щ р е н и е о б уч е н и я Чемпион каждый день

В чем вы видите вовлеченность персонала в деятельность компании? В сегодняшнем мире без этого никак не получается. Успешная компания может быть успешной в рыночных условиях, только если у нее разработана политика вовлеченности персонала. Я не случайно сказал «при рыночных условиях». Если посмотреть на начало 1990-х в России, то компании здесь могли стать успешными и без вовлечения, потому что получили свой актив, ресурсы даром. Сегодня, когда даром никто ничего не получает, компании должны зарабатывать сами. Их доход невозможен без вовлеченности персонала. Стахановцы в советские годы искренне выполняли пятикратные нормы. Какие мотивационные способы, кроме финансовой составляющей, работают сегодня? В какой-то мере в СССР тоже были денежные стимулы, но больше социальные: квартира, медицина, другие бесплатные блага. А в начале истории Советского Союза люди были вовлечены идеологически. Грандиозный пример такой вовлеченности – поведение русских в Великую Отечественную войну. Что касается современных способов, то мотивировать нужно всячески. Даже, может быть, это слово «мотивировать» не совсем правильное, потому что вовлеченность идет с двух сторон: и работодатель дает что-нибудь, и сотрудник дает. Это очень важно. Речь, скорее, о том, чтобы создать атмосферу: люди должны чувствовать, что здесь, в конкретной компании, им хорошо. И тогда они не будут гоняться за дополнительной тысячью рублей. Многие это уже понимают. И самое главное, понимают сотрудники: «Я могу получить от работодателя больше, чем деньги. Меня выслушивают, ко мне хорошее отношение, мне дают реальную обратную связь, нет секретарских барьеров». У нас в фирме у руководства тоже нет своих кабинетов. Вы в этом убедились.

Да, это необычно. Мы с самого начала решили так все устроить. Это, кстати, очень хорошо для информированности: всегда слышно, кто о чем говорит. Можно участвовать во всем сразу. Если у кого-то плохие новости, то в иерархических организациях боятся о них говорить. Как говорят, kill the messenger. Но негатив лучше слышать сразу. Чем раньше слышишь, тем лучше среагируешь. При такой открытой и доверительной атмосфере тот, кто чуть-чуть недорабатывает, сразу виден? Да, его легко персонифицировать и с ним поговорить. Из такой организации автоматически вытесняются люди, которые не приспосабливаются, потому что им некомфортно. А люди, которые приспосабливаются, хоть и в свободной атмосфере, но все знают свое место. Получается саморегулирующаяся организация. Как другие сотрудники реагируют на то, что кто-то «халявит», «халтурит»? В такой организации никто долго не халтурит, потому что это быстро вскрывается. Да и вообще, здесь халтурить сложно. Если ты вовлечен, то тебе здесь хорошо. Зарплата всегда важна, но зарплата – это не самое главное, о чем люди думают. Надо обеспечить и другие ценности. Йон Хеллевиг, управляющий партнер компании Awara. Окончил юридический факультет университета Хельсинки, Финляндия (1985). Получил диплом MBA в школе Ecole Nationale des Ponts et des Chaussees, в 1998 г. окончил аспирантуру университета Бристоля и европейского учебного центра KPMG в сфере международного бизнеса. До приезда в Россию работал в Центральном банке Финляндии. Живет и работает в России больше двадцати лет. Начал здесь карьеру с должности финансового директора и юриста американо-российского совместного предприятия SFAT. Затем основал компанию Hellevig, Klein & Usov, в настоящее время входящую в состав Awara Group. Хеллевиг – автор книг, среди которых «Вовлеченность сотрудников в России». Свободно говорит на четырех языках: английском, русском, шведском и финском; также владеет испанским, французским и немецким.

Вовлеченность персонала

Awara Group – иностранная компания, поставляющая на российский рынок комплекс административных услуг в сфере управления бизнесом, аудита, бухгалтерского учета, права, маркетинга, IT-решений для бизнеса, тренингов, семинаров и аутсорсинга в сферах управления персоналом (подбор персонала, поиск менеджеров высшего звена, обучение), бухгалтерских услуг, налогового и корпоративного права. Офисы компании расположены в Москве, Санкт-Петербурге и Твери.

Человек Дела

октябрь 2015

Хотите сказать, что ради атмосферы и комфорта в работе, творческой самореализации люди готовы жертвовать финансовой стороной? Да. Если в компании нет атмосферы, то зарплаты не помогут.

Проблема российского управления – это не сотрудники, а руководство. Сотрудники здесь всегда хорошие, есть и были. А плохо часто само руководство

Атмосферу как создавать? Через дополнительные мероприятия? Я лично не люблю, чтобы это было через игры. Хотя, наверное, можно. Я больше за то, чтобы слушать специалистов, собираться вместе, делать брэйнстормы. И чтобы менеджмент, руководство понимали, что только они могут показать своим отношением, чего ждут от сотрудников. Если в компании нет хорошей культуры коммуникаций, то прививать ее нужно, начиная с руководства. Может быть, все слишком забюрократизировано? Посмотрите на работу своей фирмы с формальной точки зрения: процедуры, положения, системы отчетности. Нужно ли вам все это? Большинство не нужно. Большинство положений стоит просто выкинуть. Снижайте формальности! У нас есть клиент – американская сеть отелей, они внедряли такую систему: если клиент недоволен, менеджер имеет полномочия удовлетворить постояльца на 1000 долларов за счет фирмы. Клиент жалуется – пусть получит номер на два дня бесплатно. И менеджеры чувствуют, что у них сильная позиция, что они могут на равных с клиентом говорить, что компания их поддерживает. Кстати, после введения такой системы жалобы и недовольства со стороны клиентов резко снизились. Неожиданно. Я бы, посмотрев на эту ситуацию, подумала, что расходы фирмы возросли, потому что менеджеры прикрывают свои огрехи за счет компании. А вышло наоборот. Если лидер компании дает какое-то поручение, то он готов к тому, что не все получится, как надо. Менеджер всегда осознает этот риск. Но если сотрудники постоянно совершают ошибки – это другое дело. Здесь выговором не поможешь, лучше уволить. Многие предпочли бы выговор, а не увольнение. Есть мнение, что русского человека нужно держать в кулаке… …Это точно не работает. Кулак нужен не русскому человеку, а русскому менеджеру. Проблема российского управления – это не сотрудники, а руководство. Сотрудники здесь всегда хорошие, есть и были. А плохо часто само руководство. Нет культуры менеджмента? Да, я всегда думал, что русский сотрудник – хороший материал для любой организации. Образованные, умные, хотят работать. Без вредных привычек в основном. Русские более гибкие. Поэтому организация со всеми своими бедами – это зеркало менеджмента. Как же увидеть, что сотрудник не вовлечен? Это сразу видно. Впрочем, невозможно сделать так, чтобы все были вовлечены. Есть люди, которые никак не могут... Помню, много лет назад были такие, которые активно раздражали. Что именно раздражало? В шесть часов: «Все, я пошел»? Или проваливал проект? Или формально общался с другими? Вы правильно определили. Есть поведение, а есть результат. Зачастую проблемы лежат в обеих областях. С новым человеком мы всегда говорим на ранней стадии: от твоей первой версии работы мы ничего выдающегося не ждем и готовы скорректировать свои инструкции. Человек должен понимать, что от него не требуется диссертация. Если я скажу: на эту работу у тебя – неделя, – то человек должен структурировать работу и не стараться делать слишком масштабно.

Вовлеченность персонала

Человек Дела

октябрь 2015

Кризис не означает, что у менеджмента появляется задача создать детский садик и сделать всех сотрудников, как детей, довольными и счастливыми

Часто ли вы хвалите сотрудников публично? Похвала – это составляющая атмосферы. Я хвалю, но недостаточно. Нужно больше, потому что это очень важный и простой элемент: отметить успех можно даже по e-mail. С другой стороны, нельзя, чтобы это было неестественно. Похвала должна быть заслуженной. Есть ли еще какие-то программы, обучающие, мотивирующие, которые вошли в традицию? Мы поощряем обучение сотрудников. Можем отправить на курсы за счет компании. Или возместить стоимость, если человек обучался за свой счет. При этом я отдаю себе отчет в том, что мониторить результаты этих преобразований очень сложно: ведь каждый курс сам по себе не является революционным для человека. Пожалуй, здесь важней косвенный результат – усиливается вовлеченность, меняется поведение, человек как-то сразу интересуется делами компании. Были ли случаи, когда сотрудник после обучения уходил в другую компанию? Недавно был такой случай. Молодой юрист начал у нас работать еще до окончания вуза, мы дали ему много возможностей. Он был очень потенциальный, позитивный. Но недавно получил хорошее предложение, и не было смысла конкурировать. Пришлось отпустить. Мы рады за него. Требуются ли особые методы по налаживанию отношений в компании в кризис? Внутри своей компании мы не чувствуем кризисной атмосферы. Пожалуй, только еще крепче стал командный дух. Что касается других бизнесов, то кризис не означает, что у менеджмента появляется задача создать детский садик и сделать всех сотрудников, как детей, довольными и счастливыми. Кризисное время нужно использовать для решения сложных, негативных вопросов – сейчас они могут разрешаться открыто. Посоветуйте, что делать компаниям в кризис, чтобы сохранить комфортную атмосферу в команде? Сокращайте не персонал, а маркетинговые и хозяйственные издержки. И лучше все время, каждый день думать о доходах и эффективности. Это позволяет всегда быть готовыми к кризису. Нужно быть чемпионом каждый день. В этом случае поменяется не что-то внутри, а просто какие-то внешние обстоятельства. А ты будешь готов к этому вместе с командой.

Резюме • Сотрудники хоть и в свободной атмосфере, но знают свое место. Так получается саморегулирующаяся организация • Большинство бюрократических положений в вашем бизнесе стоит просто выкинуть • Новому человеку всегда говорите на ранней стадии: от твоей первой версии работы мы ничего выдающегося не ждем и готовы скорректировать свои инструкции • Не стремитесь жестко мониторить результаты обучающих преобразований в компании: каждый курс сам по себе не является революционным • Нужно больше хвалить, потому что это очень важный и простой элемент: отметить успех можно даже по e-mail. С другой стороны, похвала должна быть заслуженной • Кризисное время используйте для решения сложных, негативных вопросов – сейчас они могут разрешаться открыто • Сокращайте не персонал, а маркетинговые и хозяйственные издержки

Вовлеченность персонала

Человек Дела

октябрь 2015

Нужно быть готовым к ответственности Ричард Стевенс, генеральный директор российского подразделения международной компании, открыл некоторые корпоративные секреты и рассказал о том, как добиться приверженности своих сотрудников Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

Ключевые

слова

Заинтересованность работодателя в своих кадрах Структурированная забота Work hard and play hard S o f t- п а р а м е т р ы Обновление команды Горячая линия Сильная иерархия

С чем у вас ассоциируется понятие «вовлеченность персонала»? Вовлеченность персонала – это прямое следствие отношения компании к своим сотрудникам. И первым пунктом здесь я бы отметил формирование и проявление искренней заинтересованности работодателя в своих кадрах. Я уже много лет работаю в России. И в большинстве случаев – в иностранных компаниях. Мне казалось, что везде хорошая корпоративная культура, высокая вовлеченность персонала, комфортные межличностные отношения. Но должен сказать, что на последнем месте меня впечатлили многие моменты, начиная со знакомства с бизнесом. Очень часто, когда проходишь интервью при приеме на работу, говоришь о том, что ты можешь дать компании. А в этот раз владельцы больше говорили со мной: кто я, откуда, чем занимаются мои родители. Мне дали понять, что не только работодатель должен сделать правильный выбор, но и я. И это заставило меня сразу проникнуться духом компании. Второй пункт, важный для вовлечения сотрудников в жизнь компании, – это полноценная, даже структурированная забота о них. В первый же рабочий день должно быть все готово к приходу новичка. Когда у меня так произошло – рабочий компьютер был настроен, машина стояла в гараже, кабинет был готов, – я удивился и решил, что это из-за того, что я генеральный директор. Но впоследствии понял, что такова практика для каждого нового сотрудника. Именно так должно быть на каждом месте. Также важно следить за тем, чтобы сохранялся баланс между личной жизнью, отдыхом и работой. В своей компании мы отмечаем день семьи, новый год и незапланированные, менее формальные праздники. Мой бывший начальник говорил: «Work hard and play hard» – надо много работать и много играть, веселиться. И нужно всегда поддерживать интерес к компании, к тому, что она делает, чем полезна обществу. Это же ужасно – работать восемь часов, но никакой связи с компанией, кроме зарплаты, не ощущать. Люди хотят большего: приверженности, причастности. Они хотят понимать, что сво-

им трудом помогают другим и себе жить лучше. Как лидер я на каждой встрече напоминаю об этом своим коллегам. Как вы для себя определяете, зачем сотрудникам быть искренне вовлеченными в бизнес? Чтобы каждый день вставать и с удовольствием ходить на работу. Для меня лично это самое главное. Тот момент, когда я этого не чувствую, означает, что что-то идет неправильно. Ощущение «с удовольствием хожу на работу» у разных людей зависит от разных вещей. Для кого-то – от интересных амбициозных задач, для кого-то – от дополнительных soft-параметров. Что такое soft-параметры? У нас это ДМС, программы формирования кадрового резерва Talent pool, программа оздоровления Optimal You, софинансирование фитнеса и изучения английского языка. В компании работает корпоративный университет: там 15 курсов на русском языке и около 100 курсов на английском. А благоприятный «штатный» фактор? Совет директоров, если он создавался годами, – это ключевой фактор, который помогает компании достичь хороших результатов. Должен быть костяк менеджеров, которые работали с момента основания бизнеса и постепенно делали здесь карьеру. А новые сотрудники приходят и дополняют сложившиеся правила и устои свежими идеями. ПоРичард Стевенс, генеральный директор «Амвэй» в России. Родился в 1968 г. в Голландии. Окончил Высшую школу экономики в Энсхеде (Голландия). В 1991 г. прошел профессиональную подготовку в Московском государственном университете управления. С 1995 г. постоянно живет в России. С 1996 по 1998 г. работал в должности коммерческого директора ЗАО «Чака»; в 1998 г. возглавил рекламное агентство Promotion Service; с 1999 г. занимал ключевые руководящие позиции в компании Cadbury Russia; с 2005 г. – генеральный директор ООО «LEGO» (Россия). В 2006 г. возглавил региональную сеть «Русфинанс Банка». С 2008 г. Ричард Стевенс – генеральный директор ООО «Амвэй», российского филиала международной компании Amway Corp. Ричард свободно владеет тремя языками – русским, английским и немецким.

Вовлеченность персонала

Самый лучший способ – взять пять молодых сотрудников, озвучить им задачу, оставить на неделю, а потом спросить результат. Через неделю они скажут, что надо делать Резюме • Давайте понять, что не только работодатель должен сделать правильный выбор, но и сам потенциальный сотрудник. С этого зарождается доверие • В первый же рабочий день должно быть все готово к приходу новичка • Сотрудники хотят понимать, что своим трудом помогают другим и себе жить лучше. Напоминайте об этом своим коллегам • Используйте потенциал молодежи: они воспринимают профессиональную задачу как вызов и с энтузиазмом ее решают • Проводите ежегодные горячие линии, на которых члены совета директоров отвечают на вопросы сотрудников • Введите конкурс инноваций: люди замотивированы предлагать инновационные идеи, которые лежат вне сферы их ответственности

Человек Дела

октябрь 2015

смотрите, как молодежь меняется! Раньше я везде считался одним из самых молодых. Сейчас это уже не так. Мы были другими, отличались от наших родителей. Наши дети опять другие. И им нужны другие вещи. Если мое поколение искало стабильность, то, похоже, молодежь на сегодняшний день это не очень волнует. Они хотят меняться, пробовать новое. У нас молодой состав. Средний возраст – около 30 лет. Поэтому я в свои 46 уже плохо влияю на возрастной показатель компании. Средний возраст не должен быстро расти, чтобы сохранялся молодой дух. Как это связано с вовлеченностью? Молодежь воспринимает профессиональную задачу как вызов. С готовностью принимает его. С энтузиазмом решает. Например, мы обсуждаем: что предложить дистрибьюторам в плане диджитал-технологий? Как это будет выглядеть? А я думаю, что самый лучший способ – взять пять молодых сотрудников, озвучить им задачу, оставить на неделю, а потом спросить результат. Через неделю они скажут, что надо делать. Потому что это их тема, им интересно, они хотят действовать. Есть какой-то оптимальный способ, позволяющий измерить уровень вовлеченности? Хорошо работают классические опросники, измеряющие работу компании по разным параметрам. Но результаты опросов будут релевантными, если в них примут участие хотя бы 90% сотрудников. Также очень полезны ежегодные встречи, на которых члены совета директоров отвечают на вопросы сотрудников. Если компания федерального уровня, то нужно подключать все региональные офисы. У вас бывают такие горячие линии? Да. Вот на днях такая состоялась. Какой самый неудобный вопрос задавали вам или вашим коллегам? Не может быть удобных и неудобных вопросов. У сотрудников должно быть право задать любой вопрос руководству компании, а мы должны постараться на него ответить. На последней встрече один из наших территориальных менеджеров спросил, будет ли у них корпоративный автомобиль. Был вопрос от сотрудников, которые живут в городе, где работает два-три человека, – какие поощрительные программы будут для нас? И это заставляет задуматься, потому что в большом городе и для большого коллектива проще найти вариант фитнес-центра или медицинских программ. А для двух человек придумать что-то сложнее. Часто вопросы связаны с условиями труда, зарплатами и бонусами. Сегодня самая актуальная тема: будут ли сокращения в компании? Действительно, какие у всех перспективы? У нас нет задачи сокращения. Я уже пережил два кризиса. И сейчас третий. Предыдущие были макроэкономические, и все знали, что станет лучше. Сейчас – геопо-

Компания Amway основана в 1959 г. в Эйде (штат Мичиган, США). Основатели Компании Рич ДеВос и Джей Ван Андел назвали свою компанию сокращенно Amway от American Way (американский путь). Сегодня годовой оборот Amway Corp. оценивается в несколько миллиардов долларов. Корпорация представлена более чем в 80 странах и регионах.

литический кризис, и не совсем понятно, когда это закончится. Для бизнеса он сложнее. В 1998-м и 2008-м мы знали, что надо просто пережить, и станет лучше… А ведь в кризис компания может пользоваться ситуацией, когда сотрудники вовлечены в работу без дополнительных стимулов? Думаю, что кто-то пользуется, но мы нет. Я считаю, что вовлеченность и лояльность компании дорогого стоят. Весьма трудно найти человека, который нужен в сложный момент. Особенно если это касается высокого поста. Мой начальник говорил, что если хотя бы 2–3 человек угадаешь – уже хорошо. А если с каждым третьим через определенное время приходится расстаться – это нормально. Но я не могу предвидеть, возможно, все изменится и возникнет какойто момент, который заставит нас действовать по-другому. Пока мы считаем, что за полтора года должно все улучшиться. И рассчитываем, что через увеличение продаж сможем постепенно давать больше прибыльности. К вам напрямую может обратиться любой сотрудник компании? Может. Я открыт для любых вопросов. Иногда у сотрудника есть идеи, которыми он считает необходимым поделиться лично со мной. Сотрудники тоже должны обладать определенными профессиональными качествами, чтобы быть интересными великим корпорациям… Согласен. Те люди, которые это понимают, достигают более высоких результатов. Я из Голландии. Там не очень много начальников. Например, в голландской армии, когда не было еще профессиональной армии, солдату надо было объяснить, зачем ему выполнять тот или иной приказ. Офицер обязан был ему объяснить. В бизнесе в Голландии до определенной степени тоже такие порядки. В России совершенно иная ситуация. Здесь очень сильная иерархия. Руководитель думает, что он должен приказывать, а подчиненный думает, что он должен выполнять. В 1995 году я в одной компании строил сеть дистрибуции в России. У нас были территориальные менеджеры. Они ездили, встречались с разными компаниями, но сами боялись принимать решения. Они хотели, чтобы все решения принимал начальник. Сейчас ситуация меняется. Молодежь готова к ответственности. Но отношения, которые сложатся в компании, зависят не только от того, что будет руководитель для тебя делать, они зависят и от того, как ты будешь строить отношения с коллективом компании. Если будешь сидеть и ждать, пока другие начнут строить отношения с тобой, наверное, ты не сможешь многого добиться. Я вижу, что все больше людей начинают это понимать. И даже этого мало. Во время своей карьеры я начал постепенно осознавать, что мой успех зависит не только от того, что я делаю. В большей степени он зависит от того, насколько хорошо я это делаю.

Вовлеченность персонала

Человек Дела

октябрь 2015

Не загоняйте людей в рамки Аскар Рахимбердиев, генеральный директор сервиса «МойСклад», рассказал о том, как сохранить запал стартапа и настроение в компании на годы работы Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

Ключевые

слова

Трансляция идеологии лидера Общая идея Профессиональная цензура Отсутствие формальностей

В вашей бизнес-практике вовлеченность персонала – это норма или исключение? Мне как руководителю с этой темой повезло, так как я управляю компанией, выросшей из стартапа. Сейчас у нас трудится всего около сорока человек. И во внутренней структуре все устроено неформально, «стартапообразно» до сих пор. Плюс сильно помогает то обстоятельство, что компания росла с нуля. Если бы мне довелось прийти топ-менеджером в большую готовую фирму и мне бы сказали, что здесь нужно улучшить вовлеченность персонала, я бы не знал, что делать. Это сложно. А когда компания постепенно растет, формирует свою миссию… Это кажется избитым – «миссия», но она существует. Даже если не прописана, она на самом деле существует в головах у руководителей, у основателей. И ты неосознанно эту идеологию (зачем мы здесь, зачем мы всем этим занимаемся) транслируешь. Всем членам команды она передается. Когда подбираешь сотрудников, особенно в начале, когда сам этим занимаешься, естественно, в числе прочего переносишь свои представления, свою мотивацию. Ты пытаешься найти своих людей. Можно сказать, что вовлеченность всех членов команды – это странный побочный эффект трансляции лидером своей идеологии. Есть какие-то очевидные проявления этой идейной трансляции? Да, мы все в коллективе в чем-то определенно схожи. У нас, мне кажется, ненормально высокий процент людей, которым нравится классический рок. Я никогда при приеме на работу не спрашиваю новичка о его музыкальных предпочтениях. Но потом вдруг выясняется, что у него тоже любимая группа – Deep Purple. Не знаю, с чем это связано.

Совсем нет идей? У нас есть мотивация делать что-то полезное. ITрешения – это дорогой, сложный, интеллектуальный продукт. Его можно годами делать, думать, вкладываться, а он не пойдет на рыке. Так вот, хочется делать что-то по-настоящему полезное и востребованное. Соответственно, есть общая идея – и она действительно присуща большинству сотрудников. Плюс хорошая ситуация: когда относительно небольшая компания быстро выросла вокруг продукта с четкой и понятной идеей. Это, я думаю, для формирования и поддержания вовлеченности абсолютно идеальные условия. Бывают ошибки в определении «своих»? Вообще у нас много людей не проходят испытательный срок. Я знаю, что есть компании, где если тебя наняли, то скорее всего уже не выгонят. А у нас увольнение в течение испытательного срока – норма. И мне кажется, это реальный шанс отделить «своих» от «чужих». Только когда человек начинает работать, становится понятно, что у нас с ним будет дальше.

Аскар Рахимбердиев родился 15 июня 1976 года. Окончил Московский авиационный институт. До старта собственного проекта отвечал за разработку SaaS-решений для заказчиков из энергетического сектора в компании Aspect Enterprise Solutions, а также руководил проектами в одной из ведущих российских аутсорсинговых компаний Auriga. С января 2008 года и по настоящее время – руководитель собственной компании «МойСклад».

Вовлеченность персонала А понятно что? Кроме его профессиональных навыков. Понятно, насколько он вписывается во всю структуру, насколько он действительно искренне относится к сервису, к клиентам. Если ты работаешь в поддержке, то у тебя, наверное, должно быть основное желание закрыть «тикет», который на тебя направили. Где-то внутри должно быть запрограммировано желание решить вопрос пользователя. Соответственно, у разработчиков тоже – не сделать какую-то просто новую штуку, а сделать полезную и красивую штуку. Знаете, у хороших разработчиков есть еще мотивация делать продукт, который внутри выглядит красиво. Профессионала будет перекашивать, если он делает какие-то заплатки, костыли, которые внутри выглядят некрасиво, даже если их снаружи не видно. Это, кстати, одна из черт, которая отличает хороших разработчиков от плохих, – внутреннее понимание красоты, своя профессиональная цензура.

Отсутствие формальностей как один из принципов вовлеченности сотрудников? Мне кажется, да. Отсутствие формальностей и фиксированного рабочего графика. Вам как руководителю удобна такая схема? Вы доверяете или не придаете значения? Я думаю, это неважно. В разработке от часов мало что зависит. Все зависит от человека. Два разработчика с очень похожим опытом, с одинаковыми знаниями, могут различаться по эффективности в десять раз. Представляете, если два разных человека будут ямы копать, то их результат максимум раза в два может различаться. А программисты в десять раз могут отличаться друг от друга. Мне интересно их производительность, а не трудочасы оценивать. Кроме того, любому менеджеру иногда приходится сталкиваться с тем, что сотрудники нужны в выходные дни. И если ты их перед этим загоняешь в рамки графика, то потом они тебе так же ответят: суббота – это вне графика, не пойду, не буду.

Менеджеру приходится сталкиваться с тем, что сотрудники нужны в выходные дни. И если ты их перед этим загоняешь в рамки графика, то потом они тебе так же откажут

Вы начали со структуры компании. Какой она должна быть, чтобы нужный уровень вовлеченности поддерживался? Если компания небольшая, то не нужны никакие дополнительные условности для ведения коммуникаций и общения сотрудников между собой. Не нужно излишней бюрократизации. Мы в компании пользуемся Skype, Slack, своим сервисом. Люди не боятся задавать друг другу вопросы. И есть какие-то неписаные стандарты общения. Думаю, если когда-нибудь нам придется формировать свою организационную структуру в виде стандартных, классических документов по корпоративной культуре, это очень легко будет сделать – написать наши правила. Они уже существуют на уровне негласных убеждений.

Вы отождествляете себя с бизнесом? Какое-то время назад я перестал о себе думать как о человеке с резюме. Кстати, возможно, это плохо, когда ты себя идентифицируешь со своим бизнесом. Потому что, в принципе, вещи, которые я сейчас делаю, достаточно просты по сравнению с тем, чему я долго учился. Нужно думать не о себе в компании, а о деле как таковом. Компания – это долгоиграющая история. То есть нельзя сказать: какой замечательный бизнес, давайте отдыхать. Это полный бред, потому что всегда есть с кем себя сравнивать. Надо сравнивать с тем, кто выше. И, я думаю, такие будут всегда.

Резюме • Подбирайте сотрудников так, чтобы им можно было передавать свои представления, свою мотивацию • Общая идея должна быть действительно присуща большинству сотрудников • Не бойтесь увольнения в течение испытательного срока – это реальный шанс отделить «своих» от «чужих» • Смотрите, чтобы сотрудник делал продукт, который даже изнутри выглядит красиво, без «костылей» и заплаток • Не нужны никакие дополнительные условности для ведения коммуникаций и общения сотрудников между собой. Не нужно излишней бюрократизации, например фиксированного рабочего графика

Человек Дела

октябрь 2015

«МойСклад» – первый в России интернет-сервис управления торговлей и складом. Создан в 2008 году. В 2011 году инвестором и совладельцем сервиса стала фирма 1С. На сегодняшний день «МойСклад» входит в число лидеров российского рынка SaaSприложений, сервисом уже воспользовались 400 000 компаний.

Вовлеченность персонала

Сергей Кашинцев, управляющий директор консалтинговой компании «Нордекс», председатель комитета по профессиональному образованию и подготовке кадров Санкт-Петербургского регионального отделения Общероссийской общественной организации «Деловая Россия». Практикующий психолог, консультант, ведущий тренингов, преподаватель. За время работы в качестве практического психолога и бизнес-тренера разработал и провел более 300 тренинговых процедур с использованием различных методов и техник практической психологии.

Человек Дела

октябрь 2015

пряники с передовой Сергей Кашинцев, управляющий директор консалтинговой компании «Нордекс», рассказал ЧД об эффективных способах повышения уровня вовлеченности персонала Интервью Светлана Морозова

Ключевые

слова

Системный пессимизм Подготовка руководителей среднего звена Модернизация коммуникаций Проектное управление Признание непроизводственных заслуг

С какими проблемами может столкнуться собственник, внедряющий в компании программу по повышению уровня вовлеченности персонала? Одна из главных проблем – это системный пессимизм в компании. Многие предприятия в сложившейся экономической ситуации практически забросили процессы стратегического долговременного планирования, которое включает работу по вовлечению персонала в бизнес-процессы. Проекты, которые уделяют внимание работе с персоналом, обычно сопровождаются пессимизмом со стороны руководства компании. Поэтому первое, что нужно преодолеть для решения задачи, – это сопротивление вовлеченности собственников компании. Не меньший пессимизм зачастую присутствует и в трудовом коллективе. Именно такую картину мы наблюдали недавно в одной компании. Честно говоря, тут уже и я начал сомневаться в успехе проекта внедрения стратегического планирования, но я всегда помнил: «Чтобы тебе кто-то поверил, надо самому искренне верить в это». Поэтому мы продолжили внедрять изменения. Все просто: чтобы вовлеченно трудиться, человеку необходимо представлять перспективы своего будущего и принимать, что это будущее зависит от того, что он делает сегодня. Если персоналу предоставлять возможность строить картину своего будущего в тесной взаимосвязи с будущим предприятия, вовлечение его в процесс деятельности существенно возрастает. Вы сказали о топ-менеджменте компании и исполнителях. А что делать со средним звеном? От людей, которые непосредственно управляют процессом реализации решений в жизнь, зависит очень многое. В ситуации, когда непосредственный руководитель исполнителя осуществляет управление нецивилизованными, первобытными методами, когда единственным инструментом управления людьми признается «дубина» в руках руководителя, а доминирующим мотивом персонала является «мотив избегания неудач», едва ли приходится говорить о вовлечении, лояльности и приверженности. Анализ ситуации на одном из предприятий нашего клиента привел к пониманию, что корень проблем – в руководстве среднего звена. Давным-давно никто не обращает на эту категорию управленцев должного внимания, надеясь, что их либо в институтах выучат, либо жизнь научит. Поэтому я считаю, что нужно внедрять программы подготовки руководителей среднего звена непосредственно в практику компании.

Исполнители очень часто ориентируются именно на своего непосредственного руководителя, в этой ситуации его квалификация и умения могут обеспечить успех в нелегком построении системы вовлеченности в предприятия. Миддл-менеджмент может ее построить, а может все испортить, и в этом случае все усилия собственников и руководителей компании будут тщетны. Без участия среднего звена построить систему вовлеченности невозможно. Каким образом ее строить? На крупных предприятиях отрыв высшего менеджмента от исполнительного звена настолько велик, что его даже пропастью назвать сложно – это бездна. Непосредственные контакты руководителей предприятия с исполнителями чаще всего носят ритуальный характер и не дают позитивного эффекта в вопросах вовлеченности. В одном из наших проектов мы предложили модернизировать данную коммуникацию. На предприятии выпускали ежеквартальную газету, был корпоративный сайт, имевший имиджевое значение, и ящик для писем руководству, в котором всегда было пусто, потому что никто не верил в его функциональность. Нельзя сказать, что это совсем ничего, но мы предложили расширить диалог. В столовой появился телевизор, на котором сообщались все оперативные новости компании, относящиеся не только к управлению, но и к повседневной жизни работников; на сайте появился закрытый раздел, в котором была создана возможность задавать вопросы и обсуждать проблемы, актуальные на данный момент времени для предприятия. Были организованы встречи с представителями управления компании, которые затем подробно освещались по всем каналам внутренней коммуникации. Также были внедрены и другие современные системы коммуникаций для обеспечения беспрепятственной связи внутри компании. Особое значение в этом проекте носило размещение информации о компании и о работниках компании в местных СМИ. Информированность, включенность в события компании, построение системы цивилизованного обмена информацией, популяризация деятельности компании привели к обострению у персонала чувства социальной значимости и важности своей работы. Каким может быть следующий шаг после расширения диалога? Обеспечить вовлеченность персонала в производственный процесс практически невозможно без развития его

Вовлеченность персонала ответственности. К сожалению, это качество присуще далеко не всем работникам, еще более проблемным является неготовность многих к принятию коллективной ответственности. Приведу пример из практики еще одного предприятия, где обнаружилась интересная тенденция: при высоком уровне индивидуальной ответственности и исполнительности персонал демонстрировал абсолютную незаинтересованность в конечном продукте. Особенность продукта, выпускаемого компанией, требовала согласованности между работниками для получения конечного результата. Мы предложили в тех случаях, где это было возможно, внедрить проектное управление. Процессу внедрения предшествовал достаточно сложный и многоуровневый цикл обучающих и развивающих мероприятий. Отдельные специалисты не смогли смириться с изменениями, и с ними пришлось расстаться, но эффект превзошел все ожидания. Созданные проектные группы, гибкая система ротации сотрудников в зависимости от потребностей проекта, соревновательность вместо конкуренции, видение персоналом продукта своего труда и четкая взаимосвязь его со своим благополучием, удовлетворенность работой, рост самооценки, да и косвенные положительные эффекты сняли в этом предприятии проблему вовлеченности из перечня актуальных.

Компания «Нордекс консалтинг» была образована в результате объединения группы специалистов, ориентированных на оказание комплексных услуг организациям и частным лицам. Является членом СанктПетербургского регионального отделения Общероссийской общественной организации «Деловая Россия» и Санкт-Петербургского союза предпринимателей. Направления работы: «Социально-психологический тренинг», «Бизнес-тренинг», «Стратегические сессии», «Мозговой штурм», «Психологическое сопровождение руководителей», «Коучинг», «Решение сложных жизненных ситуаций», «Разрешение внутриличностных конфликтов» и другие.

По запросу одного из клиентов мы разработали и внедрили механизм, направленный на признание непроизводственных заслуг персонала. Тех самых заслуг, которыми многие гордятся и которые могут быть намного важнее, чем производственные достижения, но о которых делятся только с близкими и знакомыми. Данный механизм не был ориентирован на производство, его основная задача стояла – улучшить информированность людей друг о друге. Тематика организованных конкурсов, выставок, дискуссий и прочих мероприятий исходила как от самих работников, так и от службы персонала, и всего через полгода активного стимулирования со стороны управления данная деятельность превратилась в традицию компании, ту традицию, которую оценила большая часть работников, потому что они смогли найти сферу, в которой они успешны. На последнем «показе достижений» и я был удостоен чести присутствовать. Могу с уверенностью сказать, что видел вовлеченных, заинтересованных людей, которые получали удовольствие от непроизводственной деятельности и которые, скорее всего, никогда не подведут своих коллег и руководителей в корпоративных отношениях. Для каждой компании, для решения каждой конкретной задачи можно найти свои инструменты. Однако есть общее условие успеха: реализацией каких-то разовых проектов не удастся добиться постоянного вовлечения персонала в процесс, только системные мероприятия, поддерживаемые на уровне корпоративной организационной культуры, дают устойчивый положительный эффект.

В столовой появился телевизор, на котором сообщались все оперативные новости компании, относящиеся не только к управлению, но и к повседневной жизни работников

Пока мы говорим о мерах довольно принудительного характера. А «пряники» есть? Так уж устроено наше общество и наши предприятия: кто-то работает «на передовой», а кто-то на обеспечении. И вторых часто незаслуженно забывают. Медали, премии, признание, почет и слава достаются всем тем, кто демонстрирует особые достижения. А не передовики, которые составляют основной списочный состав предприятия и производят основную массу продукта, влияют на общий психологический климат, от них существенно зависит общая производительность. Соответственно, требуется и их вовлеченность.

Резюме • Давайте персоналу возможность строить картину своего будущего в тесной взаимосвязи с будущим предприятия • Зачастую корень проблем мотивации – в руководстве среднего звена. Работайте со своим миддл-менеджментом, повышайте его квалификацию • Модернизируйте коммуникацию в компании: к корпоративным газете и сайту добавьте телевизор в столовую. И транслируйте по нему оперативные новости компании • Разработайте механизм признания непроизводственных заслуг персонала. Тех, которые могут быть важнее, чем производственные достижения, но о которых делятся только с близкими и знакомыми

Человек Дела

октябрь 2015

Вовлеченность персонала

ключевая метрика бизнеса Каждый руководитель стремится к тому, чтобы его сотрудники были по-настоящему увлечены тем, что они делают, были проактивными и творческими, работали на благо компании, ценя в первую очередь интересные и амбициозные задачи, а не размер зарплаты, искренне помогали друг другу и открыто общались между собой, самостоятельно создавали пространство развития и высоких достижений Текст Андрей Вебер

Ключевые Управление вовлеченностью К о уч и н г о в ы й с т и л ь у п р а в л е н и я

первого взгляда это кажется нереальным, особенно в кризис, когда все ключевые экономические показатели падают, конкуренция и уровень внешнего давления растет, все находятся в напряжении и ожидании новых «подарков судьбы». Каким образом строить свою работу с персоналом в новых условиях, на что руководителю необходимо обращать внимание, как повысить эффективность и продуктивность людей? Ответы на эти вопросы – в управлении вовлеченностью. Вовлеченность – это метрика, которая сегодня заботит не только директоров по персоналу и топ-менеджеров, но и владельцев компаний. Давайте разберемся, что это за показатель и как он измеряется. Обычно выделяют три стадии приверженности сотрудника компании: удовлетворенность, лояльность и вовлеченность. Удовлетворенность – сотрудника устраивают условия труда, зарплата, возможности карьерного роста и обучения, социальный пакет и другие факторы. Сотруднику нравится компания, и он готов продолжать в ней работать, не прилагая каких-то усилий. Лояльность – сотрудник предан компании, с удовольствием ее рекомендует, держится за рабочее место, сотруднику нравится компания. Это своего рода привязанность, которая не нуждается в приложении каких-то дополнительных усилий. Вовлеченность – наивысший уровень приверженности компании. Сотрудник воспринимает бизнес как свой и выполняет работу с максимальной отдачей, готов работать сверхурочно, полностью разделяет ценности компании, сфокусирован на создании результатов, проявляет инициативу и прикладывает значительные усилия для достижения целей.

Человек Дела

октябрь 2015

слова

Опросник Q12 Система мотивации Индивидуальные планы развития

К л и м а т д о в е р и я и уч а с т и я Стена славы Геймификация

Оценка удовлетворенности и лояльности сотрудников – распространенная практика. Как вы можете быть уверены, что ваши сотрудники приходят на работу с «горящими глазами» и реально стремятся внести свой вклад в успех компании? Вовлеченность – это больше чем удовлетворенность работой и больше чем лояльность сотрудников. Вовлеченность – это стремление сотрудников вносить максимальный вклад в развитие и успех своей организации. Используйте семь инструментов, чтобы усилить свой бизнес через вовлеченность персонала.

1. Измеряйте вовлеченность Не обязательно привлекать дорогих консультантов для старта работы над этим проектом, тем более если у вас компания до 50 человек. Вы можете самостоятельно проводить анкетирование, важно лишь соблюдать несколько правил: полная анонимность; ежегодность; участие не менее 50% сотрудников; руководитель не должен выбирать участников анкетирования; неизменность опросника, то есть из года в год используем один и тот же. Есть общеизвестный опросник Q12, который разработала компания Gallup, вы можете использовать его или сделать свой на его основе.

2. Создайте и внедрите KPI-вовлеченность для ключевых руководителей, влияющих на нее Информируйте ключевых руководителей о новой метрике, делитесь данными исследований по странам, отраслям, территориальному распределению вовлеченности. Объясните связь вовлеченности с показателями бизнеса на примерах. Включите показатель вовлеченности в систему мотивации и держите на нем фокус.

Андрей Вебер – президент российского представительства ICC Russia (International Coaching Community) – одного из крупнейших в мире профессиональных коучинговых объединений, управляющий партнер FirstGull, издатель и главный редактор журнала FirstGull Coaching Review, Executive & team certified coach ICC, партнер международного проекта Winning The Hearts. Закончил физфак МГУ им. М.В. Ломоносова, имеет степень МВА. Работает с владельцами, первыми лицами и командами российских и международных компаний в области внедрения лидерства, внедрения изменений, решения конфликтов, поддержки в принятии и реализации решений.

Руководители, реально берущие на себя ответственность по развитию вовлеченности, сами являются вовлеченными: в этой группе уровень вовлеченности равен 63% против 27% в группе тех, кто не изучал результаты исследований вовлеченности. При этом 40% менеджеров, которые не имеют четких целей, связанных с вовлеченностью сотрудников, предпринимают какие-то меры по развитию вовлеченности. Среди тех, кто имеет четкие ожидания и понимает связь вовлеченности с целями бизнеса, процент достигает 69%. И 38% предпринимают действия без поддержки отдела HR, 44% – без примера совета директоров. Руководители, имеющие доступ как к своим результатам, так и к результатам компании, более склонны действовать после изучения результатов по вовлеченности.

3. Начните открыто общаться в компании Выстраивайте открытое общение между сотрудниками, между топ-менеджментом и линейным персоналом. Особенно в кризисное время люди хотят понимать, куда движется компания, почему принимаются те или иные решения, хотят быть причастными к принятию важных решений, хотят быть услышанными и иметь возможность вести диалог. По данным глобального анализа драйверов вовлеченности Aon Hewitt в 2013 г., коммуникации возглавляют топ-5 факторов, которые быстрее других усиливают влияние на вовлеченность сотрудников. Итак, эффективные внутренние коммуникации должны: • содействовать созданию климата доверия и участия в компании;

• демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики; • обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании; • мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений.

4. Изучите и внедрите в свою практику коучинговый стиль управления людьми Вам как руководителю не обязательно быть профессиональным коучем, чтобы использовать коучинговый стиль управления и тем самым существенно повышать вовлеченность ваших сотрудников. По данным консалтинговой компании журнала FORTUNE (2010 г.), 89% самых успешных компаний мира (WMACs) используют коучинг как стиль менеджмента, а 56% из них используют персональный коучинг как одну из составляющих инвестиций в развитие персонала. Что значит коучинговый стиль управления? • Не давайте готовых рецептов, спрашивайте людей и слушайте их • Дайте каждому возможность высказаться и принять решение, взять на себя ответственность • Искренне интересуйтесь, что важно для ваших сотрудников • Говорите с вашими сотрудниками на языке ценностей • Давайте своим сотрудникам и коллегам поддерживающую и развивающую обратную связь • С благодарностью принимайте обратную связь от сотрудников и коллег • Совместно исследуйте с ними, как можно соединить личные и корпоративные цели • Поддерживайте своих сотрудников, особенно в сложных ситуациях • Доверяйте сотрудникам, дайте им возможность ошибаться и помогайте извлекать из ошибок ценные уроки на будущее

Юрий Санберг, преподаватель Классической бизнес-школы и факультета арт-менеджмента бизнес-школы RMA (Москва), доктор (Ph.D) бизнес-администрирования

Вовлеченность – это участие Participative management основан на участии групп работников в управлении. Некоторые элементы партисипативных управленческих структур нам хорошо известны из прошлого – Советы трудового коллектива (опыт позднего СССР) или «кружки качества» (Япония). Партисипативный менеджмент базируется на совместной выработке видения, ценностей, целей и задач, разделяемых всем коллективом и реализующихся в деятельности организации. Каждый сотрудник начинает понимать общие цели и разделять политику компании как понятный ему процесс. Степень вовлеченности, зоны ответственности, уровень и длительность функционирования у партисипативных структур, как правило, разные. Целевые рабочие группы («пожарные команды») решают сложные и неотложные задачи (например, межфункциональные). Комитеты и постоянно действующие Советы вырабатывают рекомендации и решения, в некоторых случаях обязательные для исполнительного органа. Группы по совершенствованию деятельности подразделений дополняются группами на рабочих местах. Недостатки партисипативного управления тоже очевидны: руководитель вынужден вести «непрерывную избирательную компанию» уже не в Совете директоров, а во всем трудовом коллективе.

Вовлеченность персонала FirstGull – первая и единственная российская коучинговая компания, объединяющая более 40 профессиональных коучей, сертифицированных по международным стандартам ICC и ICF. Компания оказывает услуги бизнес-, экзекьютив- и командного коучинга, обучает руководителей и менеджеров инструментам коучинга.

Пройдите тренинг по коучинговому стилю управления, начните внедрять коучинговую культуру с самого себя, и вы увидите моментальные результаты. Вот некоторые вопросы, которые вы можете задавать как самому себе, так и своим сотрудникам. Эти вопросы позволят, с одной стороны, прояснить степень вовлеченности сотрудника, а с другой – получить ответы, как ее усилить:

8. Если бы кто-то вне компании спросил у вас, в чем заключается предназначение вашей компании, насколько ее деятельность соответствует этому предназначению, что бы вы ответили и почему? 9. В чем для вас преимущество работы именно в нашей компании? Что становится для вас возможным, когда вы работаете в компании? 10. Расскажите, пожалуйста, каким вкладом в компанию вы особенно гордитесь.

Вовлеченность персонала особенно важна в периоды, когда показатели падают, уровень внешнего давления растет и все находятся в ожидании новых «подарков судьбы»

1. В чем для вас ценность работы в нашей компании? 2. В чем состоит вклад вашей работы в успех компании? Как этот вклад создает ценность для компании? 3. Что вас заряжает в вашей работе? Какие аспекты работы вас угнетают? Как вы можете это изменить? 4. В чем заключается ваш вклад в работу вашей команды? В чем это проявляется? Приведите конкретные примеры. 5. Какие есть области развития у вас и вашей команды? Что вы можете начать делать уже в ближайшее время? 6. Какую наиболее значимую для компании задачу вы решили недавно? Чему вы научились в процессе решения этой задачи? Как этот опыт может помочь вам достичь ваших карьерных целей? 7. Чего вы хотите достичь в карьере в течение ближайшего года, почему это важно для вас? Как вы себе представляете свою работу через 3–5 лет? Есть ли препятствия, которые могут помешать вам, и как вы собираетесь их преодолевать?

5. Система карьерного и профессионального роста, мотивация и признание заслуг

Если у вас в компании до сих пор нет системной работы с сотрудниками по их развитию, самое время этим заняться. Выстраивание индивидуальных планов развития (ИПР), осмысленная работа с HiPo, система поддержки в виде обучения, тренингов, коучинга позволяют снизить тревожность и повысить включенность сотрудников. Для людей появляется дополнительный стимул работать лучше – четкая и понятная картинка будущего карьерного роста, который зависит только от усилий и вовлеченности сотрудника. Дайте сотрудникам самим выбирать те проекты, которыми они хотят заниматься, и тогда эффективность этих сотрудников серьезно увеличится и потянет за собой вовлеченность. Кризис – прекрасная возможность пересмотреть систему мотивации, сделать ее справедливой и отображающей реальный вклад человека в результаты компании. Если вы планировали индексировать окладную часть, то можете вместо этого ввести бонусную часть, связанную с достижением плановых показателей по вовлеченности.

Ро м а н С к о р охо д , генеральный директор креативного агентства SKORPA MEDIA

Все дело в коммуникациях Все вышеизложенные советы действительно можно и нужно применять. Особое внимание компаниям стоит обратить на то, как устроен коммуникационный процесс. Горизонтальная структура организации позволяет сэкономить много времени и, как следствие, денег за счет того, что идеи и предложения не проходят всю иерархическую лестницу, а сразу попадают на стол менеджеру или директору. В этом плане хорошо подходит система кросс-функциональных команд (CFT), при которой классическое разделение на отделы заменяется рабочими группами из специалистов разного профиля, совместно решающих поставленные задачи. В кризисные ситуации схема полезна еще и тем, что производительность таких бизнес-единиц выше, чем если бы на проекте работали эти же люди, но каждый в своем отделе. Однако такие схемы будут работать не везде. То же самое производство довольно сложно представить в формате CFT, но дать возможность сотрудникам излагать свои идеи напрямую топ-менеджменту можно всегда.

Человек Дела

октябрь 2015

6. Признание заслуг, благодарность Самый простой пункт, про который наши руководители часто забывают: отмечайте лучших сотрудников, не скупитесь на общественную похвалу. Сделайте специальную стену славы в видном месте: повесьте фотографии сотрудников, наиболее заслуживших похвалы, с описанием их побед и результатов.

7. Геймификация Новый тренд, который сейчас бурно развивается во всем мире. Дайте своим сотрудникам возможность начать играть на рабочем месте, выполняя рабочие обязанности. Вы увидите, как сильно этот инструмент влияет на вовлеченность, а через нее и на другие показатели бизнеса, когда появляются новые смыслы, соревновательность, интересные интерпретации. Геймификация доступна не только для линейного персонала и мидл-менеджмента, но и для топов в случае работы с профессиональным сертифицированным коучем, использующим в своей работе элементы геймификации и метафоры. Эти инструменты позволят вам значительно усилить вовлеченность и, следовательно, повысить эффективность вашего бизнеса. Осознанно и системно применяйте их, и результаты не заставят себя ждать!

Резюме • Выделяйте три стадии приверженности сотрудника компании: удовлетворенность, лояльность и вовлеченность • Информируйте ключевых руководителей о новой метрике, делитесь данными исследований по странам и отраслям • Доверяйте сотрудникам, дайте им возможность ошибаться и помогайте извлекать ценные уроки на будущее • Внедрите коучинговую культуру с самого себя, и вы увидите моментальные результаты • Не давайте готовых рецептов, спрашивайте людей и слушайте их • Дайте сотрудникам самим выбирать те проекты, которыми они хотят заниматься • Отмечайте лучших сотрудников, не скупитесь на общественную похвалу

Ирина Лиленко, генеральный директор краудфандинговой платформы «КраудРепаблик»

Зачем мерить неизмеряемое? Вовлеченность – состояние эмоциональное и сугубо индивидуальное. Двух индивидуумов с одинаковым эмоциональным устройством найти невозможно. То, что вовлекает одного, с той же силой отталкивает другого. Этот факт подтвержден неоднократно всей нашей жизнью и личным опытом каждого. Поэтому даже в благополучном коллективе есть «долгожители» и есть «непоседы», меняющие работу раз в полгода. Чтобы управлять вовлеченностью как индивидуальным эмоциональным состоянием, нужен комплексный системный подход, учитывающий множество личностных факторов как рядовых работников, так и их руководителей. Потому каждому руководителю, который хочет иметь команду максимально вовлеченных сотрудников, надо сначала суметь оценить имеющиеся обстоятельства и, принимая их за основу, разработать самостоятельно (не как у других, не так, как в книгах и статьях) комплекс мер для изменения эмоциональной обстановки в коллективе. Управленцам нужны не готовые рецепты, а методы разработки индивидуальных системных решений. Особо хочется поспорить с автором насчет измерений вовлеченности и введения некоего показателя. Зачем нам эта «средняя температура по больнице»? Что она показывает? Из разряда аналогичных предложений вношу свое – давайте введем измерение степени влюбленности для всех, кто приходит в ЗАГС подавать документы на регистрацию брака. А потом пойдем дальше и предложим ЗАГСам разных районов соревноваться, у кого этот показатель выше. Это вполне соответствует процессу геймификации работы сотрудников ЗАГСа как вовлекающего фактора. Представителям точных и естественных наук хорошо известно, что сам факт измерения вносит определенные возмущения в измеряемый процесс и потому дает результат с известной погрешностью. В эмоциональной сфере измерения чрезвычайно сомнительны, да и нужны ли нам в этом деле числовые показатели? «Поверил я алгеброй гармонию», – говорит Сальери, но нам нравится Моцарт.

прямая речь

Виктор Ефимов, ректор Санкт-Петербургского государственного аграрного университета, автор книги «Курс эпохи Водолея. Апокалипсис или возрождение»

Разумная кооперация грядет

августа в Санкт-Петербурге состоялся Третий Всероссийский съезд сельских кооперативов. Основной вопрос кооперации – финансовая несправедливость. Сбросить с производителя и потребителя бремя ростовщиков и спекулянтов-перекупщиков – вот основная цель кооперации, как ее заявлял еще в своих трудах известный экономистаграрий А.В. Чаянов. По нашим оценкам, нам наиболее близок опыт Финляндии, возможно, потому, что именно там сохранился растраченный нами за годы революционных катаклизмов дух общинности, являвшийся некогда цементирующей основой Русской цивилизации. Финансовые условия, ростовщический и спекулятивно-посреднический беспредел на нынешнем этапе создают для развития кооперации колоссальные сложности. Даже при той поддержке, которую оказывает развитию кооперации Минсельхоз, мы не получим нужного результата, если не изменим принципы взаимодействия финансового и реального секторов экономики, финансовую атмосферу, в которой функционирует аграрный сектор. Это прямой вопрос аграрной экономики, поскольку, если вы не учитываете факторы внешней среды и не влияете на них, то в соответствии с достаточно общей теорией управления вы не управляете процессом, а лишь имитируете управление. Организация кооперационного взаимодействия требует и времени, и дополнительных средств на старте. Но возможно ли это на системной основе, если ставка кредитования существенно превосходит рентабельность оборота капитала при его годичном цикле? Однако даже при наличии этой базовой сложности я остаюсь оптимистом в части стратегического будущего кооперативного движения. Во-первых, подрастает молодежь, теперь уже понимающая все нюансы соотношения нравственности и экономики, а во-вторых, мир входит в принципиально

новую эру информационных возможностей. Идет поиск новой цивилизационной идеи. Это будет идея справедливости, общинности, кооперации участников производительного труда и потребителей, обладающих психикой Человека Разумного. Производитель и потребитель ныне видят друг друга лишь через призму торговых сетей и банков. К 2020 году радикально изменится сам образ информационного пространства. Свершившимся фактом станет «Интернет товаров и услуг». Качественное изменение мира наступит, когда к глобальной сети будет подключено больше товаров и продуктов, чем людей. За этим последует процесс разукрупнения производств с оптимизацией и прозрачностью логистики. Каждый потребитель сможет найти всё необходимое в свежем виде, в зоне проживания, со сроком хранения, исчисляемым часами и сутками. Сегодня мы разоблачаем путаницу марксизма, сокрывшего инструментарий процентного рабовладения. Принадлежат ли фабрики рабочим или капиталистам, это никак не меняет их позиционирования в обществе: работать поменьше, производить подешевле, продавать подороже. Разумный потребитель, объединенный в потребительские общества во имя удовлетворения демографически обусловленных, полезных для души и тела потребностей, станет ключевой фигурой XXI века. В этом будет состоять суть пятой общественно-экономической формации, формации Человека Разумного – с отброшенными мифологизированными «измами». Самых действенных санкций будем ждать не от президента, а от потребителя. Бросили курить – разорили табачников. Бросили пить – разорили наркобаронов. Лозунг эпохи «Потребители всех стран – соединяйтесь» не пройдет. Нам нужен лозунг «Разумные потребители всех стран – объединяйтесь». А это и есть базовая идея кооперации, разумной кооперации.

К 2020 году радикально изменится сам образ информационного пространства. Свершившимся фактом станет «Интернет товаров и услуг»

Человек Дела

октябрь 2015

«ДОКТОР, У МЕНЯ пРОБЛЕМЫ С ЗУБАМИ» — часто говорят пациенты. На самом деле это не так! Проблемы начинаются, когда зубов уже нет! Как принимать пищу, как жевать, улыбаться? Следить за зубами проще и приятнее, чем потом за съемным протезом! Как же сохранить свои зубы здоровыми? Самый действенный способ — профилактика! В Германии на одного врача-терапевта приходится в среднем 3 помощникагигиениста. Дешевле прийти раз в полгода на осмотр, провести профессиональную чистку и диагностику, чем, запустив проблему, долго и дорого лечиться у стоматолога-терапевта или удалять зубы у хирурга.

за правило — одна зубная нить должна обязательно находиться на вашем кухонном столе, а если вы вне дома — вторая нить должна быть в сумочке, пиджаке и т. д. Не стоит забывать и о «тренировке» жевательного аппарата. Сейчас мы едим много мягкой пищи. Из-за этого наши зубы и десны с раннего детства не испытывают должной нагрузки. Как следствие — плохое кровоснабжение тканей и связок зуба, низкая выносливость и заболевания пародонта.

А вы знаете, что начальный кариес можно вылечить вообще Необходимо стимубез уколов и бормашины? лировать Это стало возможно, и укреплять благодаря инновационной жевательтехнологии «АЙКОН», которую ный аппаспециалисты нашей клиники рат. Пища должна начали применять быть разпервыми в России. нообразной: Процедура занимает растительного всего 15 минут! и животного про-

Все знают, что чистить зубы нужно два раза в день — утром и вечером. Но не все знают, что самый большой вред зубам и деснам мы можем нанести, извлекая остатки пищи зубочисткой. «А чем же пользоваться?» — спросите вы. Пользуйтесь зубными нитями! Возьмите себе

Николаенко С. А. врач-стоматолог, профессор, д. м. н., директор ПС «ЗУБНИК».

Они распределены по пакетам в зависимости от потребности в проведении профилактики. Приобретая абонемент, вы можете пользоваться им совместно с членами вашей семьи. Цена абонемента включает в себя 20% скидку на представленные в нём процедуры и является фиксированной в течение всего срока действия. Также вы можете подарить этот абонемент своим друзьям, знакомым, родным. Покупая абонемент, вы можете быть уверены, что находитесь под постоянным наблюдением и экономите денежные средства за счёт ранней профилактики.

исхождения. Обязательно грызть яблоки и морковь! Тогда и кровоснабжение хорошим будет и связки крепкими. Ваши выгоды от ранней профилактики. Нами разработана годовая профилактическая программа (абонемент), которая включает в себя 4 процедуры: профилактическая чистка, лечение аппаратом «Вектор», реминерализация, отбеливание Beyond Polus.

г. Красноярск, ул. Мате Залки 19, ул. Мате Залки 29 8 (391) 251-55-33 8 (391) 253-95-03 www.zubnik32.com Лиц. №ЛО-24-01-002113

ИМЕЮТСЯ ПРОТИВОПОКАЗАНИЯ. НЕОБХОДИМА КОНСУЛЬТАЦИЯ СПЕЦИАЛИСТА

прямая речь

Александр Савкин, директор Института коучинга, соавтор книги «Коучинг по-русски – смелость желать»

Инициатива приветствуется!

раза «инициатива наказуема» является одной из самых распространенных в культуре российского бизнеса. Эта, на первый взгляд, ироничная присказка зачастую выражает реально существующую проблему в традициях взаимодействия руководителя и коллектива. Почему выходит так, что творческие люди с интересными идеями боятся высказывать свои предложения? Почему руководство не доверяет своим сотрудникам? Сильному лидеру, обладающему четким видением перспектив развития компании, бывает сложно прислушиваться к мнению коллектива. Взваливая на себя руководящую роль и связанную с ней ответственность, он считает свои решения единственно верными, а любые инициативы, исходящие не от него самого, может воспринимать как угрозу своему авторитету. Однако подавление инициатив, напротив, может повредить не только лидерскому имиджу, но и непосредственным результатам работы компании. Сотрудники, чьи предложения игнорируют или строго пресекают, быстро охладевают к исполняемой работе. Эта сфера деятельности, пусть небольшая, не принадлежит им, остается для них закрытой, и у них теряется смысл и вкус деятельности, возникает отчуждение. Человек не машина и не может механически исполнять лишь то, что велено, ему необходимо в любую свою деятельность вносить элемент творчества и игры. Только такой подход к работе обеспечивает живое взаимодействие между человеком и исполняемым им трудом, повышает личную, а не формальную ответственность за проделанную работу: это делаю я, мне это интересно, я хочу улучшить свой результат. Эту позицию подкрепляют результаты эксперимента Элтона Мэйо на заводах компании Western Electric. Не вдаваясь в детальные подробности эксперимента: итог его свидетельствовал о том, что на производительность

и мотивацию сотрудников ничто не влияет так сильно, как осознание ими личной вовлеченности в трудовой процесс, право на принятие самостоятельных решений, вносить коррективы и инициативы, быть услышанными. В экспериментальной группе производительность труда увеличилась более чем в два раза, при этом заболеваемость и прогулы резко сократились, а в коллективе возникла атмосфера дружеского открытого общения. Сотрудники почувствовали себя нужными и ответили взаимностью! Стоит добавить, что подавление инициатив сотрудников увеличивает риск совершения ошибок. Каким бы опытным и образованным ни был лидер, как бы тщательно он все ни продумывал, – подчиненный, ежедневно выполняющий свою работу, видит ситуацию изнутри и знает то, что даже самый проницательный и внимательный руководитель мог упустить. Конечно, учет мнений коллектива не предполагает того, чтобы «кухарка правила государством»: у каждого сотрудника, в зависимости от занимаемой им должности, есть своя зона ответственности, в рамках которой сосредоточена его основная работа. Фантазии и вариации на тему «если бы я был директором» являются бесплодными и отвлекают от выполнения реальных задач. Однако в границах своей непосредственной деятельности, будь то руководство отделом, работа с клиентами или уборка помещений, сотрудник может (и даже желательно, чтобы он так делал) вносить инициативные предложения по преобразованию и качественному улучшению своей работы и ее результатов. Поэтому мудрый лидер, который желает преуспеть в современном сложно организованном мире, умеет выстраивать продуктивное взаимодействие со своей командой, учитывать мнения сотрудников, прислушиваться к их советам и предложениям, оставляя за собой право принятия окончательного решения.

На мотивацию сотрудников ничто не влияет так сильно, как право на принятие самостоятельных решений и быть услышанными

Человек Дела

октябрь 2015

Легенда

Человек Дела

октябрь 2015

Текст Елена Озерова

Герой мифов Древней Греции, прекрасный исполин и охотник Орион, согласно легенде, обязан своим рождением... античному варианту подгузника. В незапамятные времена житель Фив Гирией был удостоен чести принять у себя Зевса, Посейдона и Гермеса. После щедрого жертвоприношения быка и славного застолья хозяин посетовал всемогущим на отсутствие наследника. Боги Олимпа решили проблему с помощью шкуры жертвенного быка, наполнив ее собственной... мочой. Пораженному Гириею велели закопать орошенную шкуру в землю. Спустя девять месяцев из нее явился миру Орион...

Легенда

Первые шаги к комфорту Обрывочная информация о личной гигиене младенцев Древнего мира действительно сохранила для археологов сведения о первых подгузниках, сделанных из шкур. В качестве впитывающего слоя использовались мох или шерсть, завернутые в кожу убитых заботливыми папами животных. Первые шаги к массовому производству подгузников были предприняты в 40-е годы прошлого века шведской фирмой Paulistroеm. Сотрудники компании применяли немецкий перевязочный материал, получаемый из древесины, для производства одноразовых впитывающих вкладышей в многоразовые непромокаемые штанишки. Однако отсутствие правильно поданной рекламной компании свело благородные начинания к нулю. Далее эстафету на пути к созданию столь нужного товара приняла американка Мэрион Донован. Многодетная мать и заместитель редактора популярного глянцевого журнала Vogue в одном лице придумала многоразовые непромокаемые детские трусики, которые надевались

обреченного на утилизацию после первого применения.

«Лелеющий» подгузник

Первые подгузники «лодочки» продавались под слоганом «трусики, помогающие оставаться на плаву»

поверх обычной пеленки, заколотой булавками. Изобретательница назвала их «boater» (от англ. boat – лодка) и снабдила свою продукцию слоганом «трусики, помогающие оставаться на плаву». В 1949 году эти подгузники, получившие кличку «боутеры», столь бойко продавались в знаменитом нью-йоркском универмаге Sachs Fifth Avenue, что г-же Донован удалось выручить за права на свое изобретение 1 миллион долларов. Однако последующий шаг по созданию уже одноразовых «боутеров» без использования привычных пеленок застопорил бизнес мадам Мэрион. Покупатели не смогли преодолеть психологический барьер при покупке товара,

Человек Дела

октябрь 2015

Придать одноразовым подгузникам статус незаменимости в пределах мирового рынка удалось только Виктору Миллсу. Ведущий химик-технолог компании Procter & Gamble в свободное от работы время активно помогал дочери растить внуков. Бесконечный круговорот стирки и глажки вечно мокрых пеленок запустил в любящем дедушке инстинкт самосохранения. Миллс сконструировал пеленку с высокой поглощающей способностью, оставляющую попку внуков сухой, а дочку счастливой. Проведя удачные эксперименты по использованию родными отпрысками суперабсорбирующей прокладки, помещенной в пластиковые трусики, Миллс доложил руководству компании о готовности вывода пробной партии товара на рынок. Вопреки ожиданиям, первый выпуск новых подгузников ждал потребительский крах. Виной тому стали непродуманные

действия менеджеров компании, в погоне за наживой не захотевших ждать осени и запустивших товар в летнюю пору. Львиная доля родителей отказалась облачать любимых чад в пластиковые трусы в столь жаркое время года. Маркетинговый просчет подстегнул Миллса к усовершенствованию своего детища. В 1959 году Procter & Gamble выпустила на рынок одноразовый подгузник, целиком сделанный только из мягких материалов. Новая версия подгузников от дедушки Миллса пришлась по душе американским родителям. Название для нового бренда, ставшего впоследствии нарицательным, решено было позаимствовать у английского глагола

to pamper – «баловать» или «лелеять». Днем рождения Pampers считается 27 апреля 1965 года, поскольку именно в этот день компания Procter & Gamble запатентовала свою новую продукцию.

Тернистый путь первооткрывателей Создание производственной линии для поточного запуска Pampers-ов, по мнению технологов Procter & Gamble, стало самым сложным инженерным решением за всю историю компании. Первоначально оборудование по штамповке Pampers постоянно выходило из строя. После преодоления препятствий с технологической базой мощность производства составила 400 Pampers-ов в минуту. На первых этапах компания столкнулась с проблемой ценообразования, не дававшей возможности Pampers-ам стать доступным товаром для массового потребителя. Стоимость в 10 центов за штуку заставляла большинство родителей «сохранять верность» обычным пеленкам. Однако стабильно высокие вложения в рекламу принесли свои плоды и позволили значительно нарастить объем производства, что, в свою очередь, помогло снизить цены на Pampers. К середине 1970-х годов, покорив американский рынок, Pampers-ы активно продавались в 75 странах мира. В 2000 году Pampers наряду с самолетом братьев Райт, полной расшифровкой генома человека, автоматом Калашникова, компьютером и т.д. были внесены в «Список тридцати изобретений ХХ века, в корне изменивших повседневную жизнь человечества».

Название для нового бренда, ставшего впоследствии нарицательным, было позаимствовано у английского глагола to pamper – «баловать» или «лелеять» 71

Легенда

Pampers наряду с самолетом братьев Райт, полной расшифровкой генома человека, автоматом Калашникова были внесены в «Список тридцати изобретений ХХ века, в корне изменивших повседневную жизнь человечества»

Стратегический промах В 1976 году Procter & Gamble вывела на рынок еще один бренд подгузников. Новая продукция премиум-класса Luvs в форме песочных часов с эластичными резинками стоила на 30% дороже Pampers. По мнению бывшего генерального директора Procter & Gamble Алана Лафли, решение запустить бренд Luvs оказалось самым досадным стратегическим просчетом за всю историю компании. Этот шаг не только не расширил круг потребителей подгузников производства Procter & Gamble, но и привел к разделению рыночной доли компании между брендами Pampers и Luvs. Руководство Procter & Gamble вынуждено было признать, что именно запуск новой линейки подгузников позволил безболезненно вырасти сильному конкуренту в лице бренда Huggies. К моменту выхода в 1978 году на рынок эти подгузники также имели форму песочных часов, однако, по сравнению с Luvs, обеспечивали более плотное прилегание и имели усовершенствованную застежку. К началу 1980-х годов суммарные доходы от продажи подгузников Pampers и Luvs по-прежнему оставались самыми высокими в своем сегменте, однако рыночная доля каждого из брендов в отдельности была меньше доли Huggies. В середине 1980-х годов для исправления допущенного промаха компания Procter & Gamble потратила более 750 миллионов долларов на запуск принципиально новых фигурных подгузников под названием UltraPampers с новым абсорбирующим гелем и «дышащими» боковыми вставками. Кроме того, серьезные финансовые вливания потребовались для репозиционирования бренда Luvs как более простого, базового продукта.

Человек Дела

октябрь 2015

На сегодняшний день Forbes оценивает стоимость бренда Pampers в 1,1 миллиарда долларов и называет его одним из самых успешных брендов Procter & Gamble. Продукция торговой марки Pampers используется более чем в 100 странах мира.

Экологический памперс С начала 2000-х годов под давлением различных международных экологических организаций основные игроки рынка подгузников начали разработку «биологических» памперсов. По данным организации Women’s Environmental Network, одноразовые подгузники представляют третий по объемам потребительский продукт, отправляемый на свалку. По разным оценкам, период разложения одноразовых подгузников составляет от 250 до 500 лет. Для решения проблемы утилизации в Великобритании уже запустили первые предприятия по переработке использованных подгузников. Из вторичного сырья англичане начали организовывать производство обоев, стелек для обуви и даже черепицы. Между тем, сотрудники Национального автономного университета в Мехико пришли к выводу, что использование устричных грибов (родственников известных нам вешенок) позволяет сократить период разложения подгузников с сотен лет до нескольких месяцев. Дело в том, что устричные грибы в качестве субстрата для развития используют разлагающуюся древесину, т.е. целлюлозу, которая является основой для производства одноразовых подгузников. Ученые полагают, что высаживание грибов в местах массовой свалки подгузников позволит свести период разложения к четырем месяцам. Однако пока достижения мексиканских исследователей не нашли практического применения.

Хотите ЗАСТАВИТЬ сотрудников работать на результат и платить деньги только за выполненную работу? 2 минуты прочтения данной статьи принесут в Ваш бизнес миллионы И, возможно, вам кажется, что ВСЁ возможное в этих направлениях вы уже сделали. Ведь установили высокий уровень заработных плат, стараетесь всячески поддерживать и помогать сотрудникам, проводите обучение кадров, прочитали тысячи книг по менеджменту и мотивации, испробовали различные технологии управления персоналом… Но на деле ничего НЕ изменилось — не так ли? В таком случае вам нужно понять важную вещь: Сотрудники – это активы компании: только при грамотных инвестициях сил и времени они дадут существенный прирост финансового капитала и приведут вас к победе! А потому нужно, чтобы существовала общая цель компании, которую знают ВСЕ сотрудники, и стремятся ее достичь, понимая, что конкретно нужно будет сделать и сколько денег они получат лично. Уверены, что вы пытаетесь самостоятельно разработать систему мотивации и оплаты труда, обучать и всячески стимулировать сотрудников – но огонек в их глазах тухнет. А очередная порция «кнута и пряника» не работает. Тогда, может, хватит платить за время сотрудников? Лучше воспользуйтесь помощью ПРАКТИКОВ из проектно - консалтинговой компании «A – Business Group».

Мы предлагаем готовые системы мотивации и оплаты труда, выстраивания бизнес-процессов и взаимоотношений между сотрудниками. И мы сделаем так, что ваши сотрудники начнут приносить вам не проблемы, а результаты: 33 33 33 33 33

поможем привлечь новых талантливых сотрудников увеличить продажи и прибыльность бизнеса построим эффективную систему материальной и не материальной мотивации запустим авторскую программу найма и удержания персонала научим высвобождать время на отдых, семью и всё то, без чего ваша жизнь НЕполноценна

Готовы заставить сотрудников работать на результат или хотите расспросить нас о деталях сотрудничества? Свяжитесь с нами прямо сейчас: - по телефону (391) 215-00-45 - отправьте заявку на e-mail: 2150045@bk.ru

С нами развивать ваш бизнес ПРОСТО. P.S.: Запишитесь на первую консультацию до 30.11.2015г. и заберите свои 10 000 рублей подарочным сертификатом на услуги нашей компании.

Проекты

МЕЧТА СТАНОВИТСЯ РЕАЛЬНОСТЬЮ, ЕСЛИ ТЫ ЭТОГО ХОЧЕШЬ Существует древняя истина: если долго смотреть в бездну, бездна начинает смотреть на тебя. И наоборот. Если удача улыбается, бери сразу за хвост, не пожалеешь. Десять лет назад молодые парни не испугались. Стали давать людям деньги. Понятно, что за процент и в долг. Рисковали. И не ошиблись. И до сих пор воспринимают свою миссию, как благо. Верят в то, что порядочность – не пустой звук. В сегодняшних реалиях ломбард, - как и прежде, старейший финансовый бизнес. И очень сильная альтернатива банкам. По большому счёту, - все то же самое, но в разы быстрее… Интервью Михаил Янчевский Фото Дмитрий Зяблицкий

Приглушенный свет. Ненавязчивая обстановка. Отличный антураж. Кресло. Кофе. Тебе смотрят прямо в глаза. Не отводя. Улыбаются. Тебе нужны наличные. Вспоминаешь про комнатухи, где-то в центре города. Два метра - на два таких же метра. И окошко. Где не очень ухоженная дама требует от тебя гарантий. Здесь такого нет. Понимаешь, что всё по-другому. Клиента любят. И нынешний кризис невыплат уходит на дальний план. По словам директора, Дениса Панцерко, в планах – сделать новый сайт своего предприятия. Удивительная ситуация. Все плачутся, а он - улыбается. «Вышли новые законы, новая процентная ставка и многое другое. Поэтому и мы хотим новый и практичный ресурс для удобства наших клиентов, - отмечает руководитель. - Мы начинали с того, что просто давали людям деньги. Отстроили фирму и стали расширяться по всей территории края. Назарово, Шарыпово, Богучаны. И Красноярск. Пока 10 филиалов. Будет больше». Более того, главная ставка - на партнёров. «Нам хотелось бы донести до читателей, что ломбард – это не мошенники, как многие ошибочно считают, а нормальные люди дела. К нам обращаются люди из очень влиятельных и довольно обеспеченных кругов. И наши клиенты стали понимать, что здесь все правильно, стали относиться с уважением, как серьезному бизнесу». Человека всегда ждут. Обычно дается два месяца, на выкуп залога, но они могут и дольше подождать. Это отношение к клиенту. И люди это ценят. У них свои пластиковые именные дисконтные карты. Человек может

Человек Дела

октябрь 2015

прийти без паспорта и заложить. Но, в целях безопасности, на всякий случай, возврат - только по паспорту. Заложить по карте можно, выкупить нельзя. И, конечно, по карте действуют скидки. Многие постоянные клиенты становятся бизнес-партнерами. Кредитно-потребительский кооператив - КПК. Могут на очень выгодных условиях разместить денежные вклады. «Мы сами вкладчики. И приходят другие люди. Сейчас таких КПК появилось много. К сожалению, есть среди них недобросовестные. И люди теряют деньги. Соответственно, падает доверие, - поясняет Денис Андреевич. - У нас всё красноярское, документы красноярские, здесь все прозрачно: ломбард, прокат, КПК, скупка золота. Плюс есть еще своя большая ювелирная сеть, производим золото под заказ. Захотел клиент себе что-то эксклюзивное, мы делаем. Есть свой мини-завод. Мы приобрели 3D-принтер. Таких в России всего четыре экземпляра. Один из них наш». Параллельный бизнес – прокат машин. Он, с точки зрения наших собеседников, интересный и перспективный. Есть машины без водителей. Автомобили бизнескласса, как правило, немецкие, выдаются с водителями. Спросом пользуется хорошо. Такси нынче - дорого. Автомобиль класса «Приора» с кондиционером стоит полторы тысячи в сутки, а на такси и двух часов за ту же сумму не проедешь. То есть, взяв машину в прокат, - успеете сделать или решить вопросов гораздо больше. Парк - солидный, своих авто около 25, и привлеченных по субаренде еще с десяток. Начали с того, что к ним в ломбард привезли автомобиль, людям срочно нужны были деньги, но им надо было и ездить. Отдали в прокат свою рабочую машину. И поняли, что это тоже востребовано.

И стали докупать автомобили. «Мы главный упор делаем на привлечение и приобретение новых партнеров, - продолжает Денис Панцерко. - Постоянная работа с ними. Тут есть тонкий момент. Сегодня в нашей стране очень трудно и затратно открыть маленький ломбард. Намного проще войти в уже действующую сеть. Ситуация в России напряженная, ломбарды стали контролировать. Просто «открыть» золото, купить программу 1С и организовать бизнес, не зная тонкостей рынка и налогового законодательства, - прямой путь в банкротство. Большую сеть с чистой историей вести намного проще. Несмотря на то, что кризис, объемы у нас большие. Все стало дороже, а зарплаты остались прежними. Люди стали чаще приходить к нам». «Хотелось бы донести до клиентов и читателей журнала, что у нас честный, открытый бизнес. Без подвохов, с гарантией. В принципе, тот же банк, те же документы под залог, только у нас всё в разы быстрее. Опять же, здесь Ваша кредитная история не влияет ни на что. Вы ошиблись на пару дней, заплатили дополнительный процент. И всё. А для банка такая ошибка критична. Вы перестаёте быть для него благонадежным клиентом. Для нас – остаётесь. Мы – для вас, а не наоборот».

Проекты

позвоночник - центр жизни В этом убежден создатель единственной в Красноярском крае клиники вертебрологии Олег Савяк. Почти 30 лет назад успешный нейрохирург решил сменить сферу деятельности: работать с проблемами позвоночника так, чтобы люди не попадали на операционный стол. Интервью Наталья Кобец Фото Дмитрий Зяблицкий

Клинике Савяка уже 26 лет, за это время существенно расширился ее профиль – от мануальной терапии до комплексного лечения проблем позвоночника, и значительно вырос штат сотрудников. Неудивительно: в день сюда обращаются до сотни пациентов. Общее же количество вылеченных красноярцев, жителей края и даже соседних регионов исчисляется десятками тысяч! Наши пациенты – это, в основном, люди с высшим образованием, зачастую не с одним, занятые интеллектуальной деятельностью, - рассказывает Олег Богданович. – Юристы, экономисты, чиновники, бизнесмены – люди, испытывающие колоссальные нервные и интеллектуальные перегрузки, вынужденные проводить много времени за компьютером, письменным столом, в зажиме. Позвоночник – это ось жизни организма, и такого отношения к себе он не прощает. Многие заболевания, причиной которых становятся искривления и зажимы, проходят бессимптомно, человек замечает дискомфорт только тогда, когда организм недвусмысленно подает сигнал: мне плохо, мне больно, я больше не могу. 70-80% обращающихся в клинику вертебрологии взрослых пациентов получают диагноз «межпозвонковая грыжа». Это серьезная и опасная патология, которая может превратить цветущего человека в инвалида, в особенно запущенных облегчить жизнь пациента может только хирургическое вмешательство. Не надо доводить до крайности, считает Савяк, все мы – в группе риска. И лучше потратить сейчас несколько часов на обследование и лечение, чем потом надеяться на чудо.

там – от младенцев до стариков - максимально эффективно, специалисты клиники постоянно изучают и перенимают новые технологии и методики лечения. «Мы работаем с пациентами комплексно: и массажи, и мануальная терапия, и физиолечение, используем разные типы исследования и современную аппаратуру, - рассказывает Савяк. – 26 лет назад начинал как мануальный терапевт, а сейчас в нашей клинике можно получить весь комплекс лечения, и это дает поразительные результаты». Не так давно в клинике вертебрологии появился аппарат, с помощью которого ребенок с искривленным позвоночников тренирует мышцы спины, поддерживая позвоночник в правильном положении. Такие приборы используются в интернатах для детей со сколиозом. Но в сочетании с мануальной терапией результаты получаются просто потрясающие: искривления второй-третьей степени лечатся за несколько курсов. Для работы с межпозвонковыми грыжами используется отличный американский аппарат DRX 9000, который растягивает позвоночник и дает на него высокую вибрацию. Процедура длится около двадцати минут, и при этом пациент почти ничего не чувствует – кроме результата.

Наши пациенты – это, в основном, люди с высшим образованием – юристы, экономисты, чиновники, бизнесмены – люди, испытывающие колоссальные нервные и интеллектуальные перегрузки, вынужденные проводить много времени за компьютером, письменным столом, в зажиме. Позвоночник – это ось жизни организма, и такого отношения к себе он не прощает.

Конечно, начинать надо с детства, уверен Олег Савяк, с исправления последствий родовых травм и профилактики заболеваний позвоночника. Детям достаточно точечного вмешательства, коротких сеансов массажа, хотя бы по минуте в день, чтобы поставить на место нежные позвонки и тем самым дать возможность ребенку расти и развиваться правильно. Чтобы помогать своим пациен-

Человек Дела

октябрь 2015

Один из принципов клиники – никаких разовых сеансов. Лечение надо проходить курсами, базовый длится десять дней, чтобы организм успел перестроиться, привыкнуть к новому качеству жизни. В конечном итоге здоровая спина и шея – это еще 10-20 дополнительных лет жизни. Как считает Олег Савяк, за время работы клиники ее врачи подарили своим пациентам 400 тысяч лет! «У большинства из нас центр жизни – позвоночник – загружен профессиональными задачами, но кроме этого он должен еще и управлять организмом, - говорит Савяк. - Надо перестроить его, дать силу и возможность гармонично управлять всеми сторонами жизни. Для этого наша клиника и существует».

Визитка

Человек Дела

октябрь 2015

4 основных секрета процветания производства и маленькие тайны раскрыл директор компании «Атрибуты Здорового Сна», Денис Олегович Харитонов Интервью Фазылов Азат Фото Анастасия Русалева

Бесценный опыт Бизнес я начинал в далеком 2002 году. Производили трубоотводы – все достаточно просто… прибыль росла. Неожиданно получили заказ на производство специальных радиотехнических антенн, выполнили. Странным образом напарник посчитал, что достоин большего, решили просто – рассчитался с ним за оборудование, на чем наши пути разошлись. Конечно, первое время было не по себе, вера в лучшее завтра и собственные силы – серьезная вещь, скажу вам. Год за годом идет, подходит 2008 год… Наблюдательность – козырь в рукаве Один из должников подсказал хорошую идею основного профиля компании – производство комплектующих для мягкой мебели и ортопедические основания. На сегодняшний день мы выпускаем комплектующие для Красноярской Мебельной Компании, Гранд – Мебель, Мебель Комплект, Командор - Мебель и это далеко не конечный список клиентов. Самая интересная позиция, как показала история – каркас дивана финка – люкс и аккордеон, по сей день актуальна и востребована на рынке нашего Края. А конкуренты ведь это тоже прекрасно понимали, и вот что мы сделали. Мысли более обширно Инженерные навыки и смекалка дана русскому человеку не зря. От заготовок для мебели мы шагнули к комплексному производству ортопедических диванов, кроватей. С новым оборудованием и поставщиками сырья выпускаем продукцию для реализации конечному покупателю. Шаг серьезный и просчитанный до мелочей. Казалось бы, что в этом уникального? С гордостью отвечу, мы получили долгожданную миссию нашей компании – мы даем нашим клиентам здоровый сон и 365 дней отдыха

в домашних условиях – в подарок. Так стало жить намного интереснее, конкуренты стараются ломать рынок ценой, и как показала практика – работают в убыток, уходят с рынка. Путем постоянной модернизации производственного оборудования и обучения персонала – сокращаем издержки и наращиваем капитализацию. В 2015 мы сделали несколько действительно серьезных тактических шагов. Деньги – результат действий Взял курс на укрепление авторитета собственного бренда «Атрибуты Здорового Сна» путем производства действительно качественной и нужной мебели. Разрабатываем несколько новых схем реализации продукции как в розницу (через сеть монобрендовых магазинов), так и по оптовым направлениям – осуществляем выход на рынок СФО. Укрепляем отношения с поставщиками сырья и комплектующих. Штат компании, даже в трудное время, намеренно отказался сокращать, так как действительно ценны профессиональные сотрудники. Сказать, что стало труднее в кризис – не могу, стало интереснее. Люблю говорить на плановых совещаниях – давайте сделаем все, что наметили, даже немного больше, и результаты не заставят себя жать. Успейте забрать свою новую ортопедическую подушку серии «Классика» в подарок и получить скидку 10% при покупке дивана* нашего производства до 31.10.2015 г. Покажите журнал «Человек Дела» с данной публикацией менеджерам в выставочном зале по адресу: ул. 60 Лет Октября, д. 111 «А» и они вас поймут без слов. Р.S.: От вашего отдыха зависит успех в жизни и делах, поверьте моему опыту. *условия акции у менеджеров компании.

Светская жизнь

Екатерина Поленова - специалист по рекламе DNS и её команда

27 сентября прошел первый этап турнира по интеллектуальной игре QUIZ от ГК «Выбери Радио». Вечер прошел под лозунгом «Больше хитов! Больше Музыки!», ведь концепция викторины была завязана на знании формата Европы Плюс – Радиостанции №1 в России*. Вечер прошел в непринуждённой обстановке: дружеские беседы, искромётный юмор от ведущего Европы Плюс в Красноярске Алексея Жуковского, приятные призы и подарки - всё располагало к тому, чтобы полностью сосредоточиться на вопросах викторины и проверить свои знания на практике. Главным призом турнира, который будет вручён в финале в декабре, станет бесплатная рекламная кампания на одной из радиостанций красноярского филиала Выбери Радио (Европа Плюс, Love Radio или Русское Радио). Полный фотоотчёт можно найти в официальной группе Европы Плюс Красноярск Вконтакте.

ПАО «Ростелеком» (Справа налево: Якунин Денис, Трапезников Дмитрий, Кузуб Сергей, Попова Наталья, Кузакова Наталья, Кузаков Александр)

Кочелаева Маргарита - руководитель отдела маркетинга сети ювелирных магазинов «Адамас» и её команда

** TNS Россия, Radio Index — Россия (города с населением 100 000 и более чел.), Январь — Июнь 2015, Daily Reach (Пн-Пт, 06ч-24ч) радиостанций среди населения 12 лет и старше. Метод измерения — телефонные интервью.

Наталья Дорошенко пресс-секретарь Фанпарка «Бобровый лог”» 80

Человек Дела

октябрь 2015

Гильдт Кристина помощник руководителя ООО «Сибирская Венеция»

Екатерина Кулик - специалист отдела маркетинга ООО «Росгосстрах»

Заева Марина (слева) – исполнительный директор ЦСО «Троя Парк»

Хартвиг Елена – региональный директор ГК «Выбери радио»

Необизнес

Сплести свою сеть Интернет за последние двадцать лет стал полноценным местом работы миллионов людей. Сегодняшняя наша подборка посвящена людям, которые предложили оригинальную услугу через всемирную паутину Текст Анастасия Сухорукова

Алименты в интернете Пользователи сайта OurFamilyWizard.com – разведенные пары, которые хотели бы цивилизованно решать оставшиеся общие дела. В основном это касается финансов и детей. За 99 долларов в год бывшие супруги удаленно и через посредника планируют отдых с детьми, решают денежные вопросы и просто спокойно общаются. Данные с сайта о расходах, в случае надобности, можно предоставить в суде. Основатель ресурса, американец Джейнарейн Киссун, хорошо знаком с темой – его мать работала адвокатом по бракоразводным делам. Поэтому неудивительно, что его детище быстро оказалось полезным более 10 000 пользователей по всему миру.

Родители и водители Еще один вариант платной соцсети – SafeTeenDriverOnline.com, которую придумала семейная чета Патерсонов из штата Орегон. Когда их шестнадцатилетний сын получил права, Барри и Валери задумались о том, как заставить парня водить аккуратно. И создали сайт, пользователи которого за 10 долларов получают специальную наклейку с надписью «Вожу ли я безопасно?» и идентификационный номер. Наклейка помещается на заднее стекло автомобиля юного водителя. В случае совершения им правонарушений другие водители и пешеходы могут написать на сайте (а по сути, самим родителям), какие законы дороги нарушает их чадо. Годовая подписка на услуги сайта стоит 25 долларов.

Онлайн-передержка Гостиницы для собак – явление уже привычное для многих владельцев животных. Однако далеко не всем нравятся «стесненные» условия проживания, цена услуги и особенно – незнакомый персонал. Социальная сеть SwapaDog решает эти проблемы одним махом. Здесь можно найти временный дом для своего любимца с заботливым хозяином и полноценным домашним уютом. Членство в клубе стоит около 10 фунтов в год, а проживание обходится в несколько раз дешевле, чем в гостинице. Ну и, конечно, нужно быть готовым в любой момент приютить у себя чью-то собачку. Пока SwapaDog работают только для жителей США и Великобритании.

Человек Дела

октябрь 2015

Добейся или заплати Специально для тех, кто любит давать обещания, но никак не может их выполнить, был создан эстонский сайт Pledgehammer. Как устроена его работа? Например, человек давно хочет бросить курить или похудеть на 10 кг. Он публично, на странице сайта, обещает сделать это к определенному сроку. Когда время «Ч» подходит, пользователь должен либо предоставить доказательства достигнутого результата, либо заплатить определенный штраф, часть которого идет на благотворительность, а часть – организаторам ресурса. В результате Pledgehammer превратился в настоящую социальную сеть, пользователи которой мотивируют друг друга на победу.

Бабушка на заказ Netgranny.сom – это сайт, основные сотрудники которого… швейцарские бабушки, умеющие вязать. За 39 швейцарских франков посетитель сайта может выбрать себе не только фасон будущих носочков и цвет пряжи, но и саму вязальщицу. В галерее сайта представлено 15 фотографий старушек с историей их жизни и примерами работ. Срок выполнения заказа – две недели. Организаторы считают, что такая идея должна прийтись по вкусу жителям мегаполисов, которым не хватает домашнего уюта и семейного тепла.

Слово – серебро Продавать слова – такая странная, на первый взгляд, идея, пришла в голову студентам Падди Доннелли и Ли Манро из Северной Ирландии. За основу своей коллекции они взяли Большой Оксфордский словарь, содержащий около 300 000 статей. Каждое понятие на ресурсе thebigwordproject.com продается по цене 1 доллар за букву. Человек, который купил определенное слово, может сделать с него ссылку на свой сайт – и почти бесплатная реклама ему обеспечена. По сути, студенты создали платный каталог сайтов в необычном воплощении. Идея выстрелила – сейчас продано уже более 4,5 тысячи слов.

Цены приведены на дату выхода журнала 83

Устройства

За Windows в карман… Командировки станут легче на пару килограммов. Разработчики компании Intel презентовали миниатюрный компьютер – Compute Stick. Устройство создаст интерфейс операционной системы Windows на дисплее любого телевизора Текст Ксения Чурманова

Что ПК-флэшка Compute Stick Кто Intel Где штат Калифорния, США

ЧТО ИЗМЕНИТ Compute Stick создан для того, чтобы пользователи прекратили безуспешные поиски компактных, но мощных ноутбуков с высоким качеством изображения. Флэшка является «хранителем» операционной системы Windows и способна вывести на экран с разрешением до 1920x1080 компьютерную панель задач и рабочий стол.

Человек Дела

октябрь 2015

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ Для трансформации телевизора в персональный компьютер стоит только подключить ПК-флэшку к дисплею через разъем HDMI и начать работу. Но это лишь один вариант. Пользователи могут использовать и так называемый Remote Desktop – удаленный рабочий стол, подключившись к компьютеру по Wi-Fi. Синхронизация длится долго, но, тем не менее, связь устанавливается.

Подключай. Работай. Это же так просто! Андрей Капитонов, совладелец компании Streetwins

РЕЗЮМЕ Отмеченные недостатки, однако, не умаляют достоинств новой разработки компании Intel, которая, очевидно, сказала новое слово в деле усовершенствования переносных компьютеров. Те, кто уже испытал ПК-флэшку в деле, высоко оценили такие функции устройства, как работа с пакетом Office, веб-серфинг и потоковое воспроизведение видео из Сети. Compute Stick оснащен одним портом USB, который можно использовать для подключения клавиатуры или мышки. Но так как он единственный, разумнее обходиться без проводов и подключать комплекты по Bluetooth, а порт оставить для USBфлэшек.

ЧТО ГОВОРЯТ СОЗДАТЕЛИ НЕДОСТАТКИ Эксперименты показали: устройство не отличается высокой мощностью и большой оперативной памятью. Это особенно проявляется при работе с несколькими программами одновременно. Кроме того, размеры ПК-флэшки не позволяют подключить ее к настенному телевизору с разъемом HDMI на задней панели без дополнительного переходника.

Разработчики, презентуя новый гаджет, акцентировали внимание на простоте его использования. В преддверии выпуска Compute Stick компания даже придумала соответствующий этому определению слоган: «Connect. Compute. It’s that simple», что означает: «Подключай. Работай. Это же так просто». К слову, не полиглотам придется разбираться в специфике работы устройства с помощью дополнительных справочных ресур-

Прадедушка этого компьютера уже используется нами. Возможно, мы купили бы данное устройство для использования на своих рекламных роботах. Его характеристики впечатляют и устраивают, но будет ли оно рентабельным говорить рано. Все зависит от реализации идеи и предложений по внедрению. Из достоинств – довольно мощный функционал и производительность. То, что создание таких устройств идет все большими темпами, дает надежду, что будет и снижаться стоимость.

сов, так как в инструкции – лишь несколько слов на русском языке. А вот при определении параметров системы для непосредственной работы с флэшкой русский язык выбрать удастся.

ХАРАКТЕРИСТИКИ • Четырехъядерный процессор Atom Z3735F • Оперативная память: 2 Гб (700 Мб уже занято), флэш-память – 32 Гб • Графический процессор Intel HD Graphics • Заряжается через USB-порт • Размеры: 104x38x12,5 мм • Вес: 55 г • Материал корпуса: пластик • В комплектации – удлинитель HDMI длиной 20 см и переходники для розеток питания разных стандартов

Стоимость: от 150 долларов* Уже в продаже * Цена указана на дату выхода журнала

Разборка

А ты такой холодный До XIX века холодильники могли работать только в тех краях, где есть лед. В XXI они работают даже там, где нет электричества. О том, что было между этими вехами, – в сегодняшней разборке Текст Анастасия Ершова

1851

Врача! Врача! До середины XIX века за сохранность продуктов отвечали ледники. В России это были деревянные срубы, вкопанные в землю, а в Европе – ящики, обитые пробкой. Продукты располагались на специальной полочке, емкость заполнялась льдом, а под нею покоился специальный поддон: воду от тающего «хладагента» приходилось регулярно сливать. В 1851 году вызов леднику бросил американский врач Джон Гори. Его парокомпрессорная установка должна была охлаждать и продукты, и воздух в помещении, но... на развитие проекта не хватило финансирования. Медицина оказалась бессильна.

йский и с с о р й Первы ущен п ы в к и н ь холодил у «Первым д в 1901 го рбургским те Санкт-Пе ством» че ледовни ренцина К Адольфа 1860

Братья-отравители В 1860 году братья Фердинанд и Эдмонд Карре запатентовали холодильную установку абсорбционного типа: изумительно продуктивную, но смертельно опасную. Морозильник Карре мог изготовить 200 килограммов льда в час, но при малейшей утечке хладагента (кипящего под низким давлением аммиака) отравить владельцев. Об опасном изобретении на долгие годы забыли, пока, наконец, не додумались использовать абсорбционные установки для утилизации тепловой энергии на заводах. Здесь их вред здоровью был минимальным.

Человек Дела

октябрь 2015

1876

Лед тронулся В 1876 году в Глазго на воду спустили первый корабль-рефрижератор – вернее, пассажирское судно «Данидин», которое спустя пять лет переоборудовали для перевозок замороженного мяса. Холодильная установка пожирала три тонны угля в день, но поддерживала температуру на 22 градуса ниже окружающей среды. Это помогло в разгар продовольственного кризиса перевезти мясо через экватор: из Новой Зеландии в Англию. Впоследствии «Данидин» совершил еще 171 рейс: вплоть до 1890 года, когда внезапно пропал вместе с командой и единственным пассажиром – дочерью капитана Робертса.

1926

1910

Тише, еще тише Первые холодильные машины были, по сути, морозильниками. Охладить воздух впервые удалось Карлу фон Линде в 1876 году. Копии его детища «разбрелись» по бойням, складам и пивоварням, обеспечив изобретателю впечатляющую прибыль. Более оглушительный успех ждал только Марселя Одифрена, сумевшего разделить механическую и функциональную части холодильника. В итоге в 1910 году General Electric начала выпуск бытовых холодильников, в которых шумный двигатель можно было расположить в дальней части дома, а стильный и тихий ящик для продуктов, обшитый деревянными панелями, демонстрировать гостям.

1975

Стабильность – признак мастерства В середине XX века производители взяли курс на усложнение технологий. В 1940-х годах появились бытовые холодильники с морозильными камерами, потом – промышленные рефрижераторы для транспортировки продуктов и витрины-холодильники. Затем технология No Frost превратила поддоны в атавизм, а в 1971 году компания Lieb Herr позволила владельцам самостоятельно настраивать температурный режим морозильной камеры. Каскад революций завершил инверторный холодильник Panasonic 1975 года, способный поддерживать постоянную температуру без включения-выключения компрессора.

О спирте и энтузиазме В 1926 году немецкая семья отравилась диоксидом серы из-за неисправного холодильника. Альберт Эйнштейн прочитал об этом в газете и вместе с Лео Силардом создал безопасный рефрижератор на спиртовом топливе. В 1930 году компания Electrolux выкупила патент на это изобретение, но ему не удалось превзойти холодильники на основе фреона, открытого в 1928 году Томасом Мидгли. Впрочем, история эйнштейновского холодильника продолжается. В 2008 году англичанин Малкольм Маккалох заявил, что научил его питаться от солнечных батарей, чтобы использовать в местностях, где нет электричества.

XXI век

Некухонные технологии Современные холодильники восхитительны! Антибактериальные фильтры позволили избавиться от неприятных запахов, энергосберегающие технологии – от гигантских счетов за электричество, а современные хладагенты – от риска для здоровья. Самый большой холодильник в мире протянулся на 27 километров и стал криогенной границей Большого адронного коллайдера, а самый маленький питается от USB-порта. Холодильники обеспечили качественный скачок в лабораторных исследованиях и трансплантологии. И да, они выполняют развлекательную функцию: ежедневно открывают двери и показывают нам свой богатый внутренний мир.

P.S.

Алексей Кортнев Известный музыкант, поэт, лидер группы «Несчастный случай», телеведущий и актер – о плюсах кризиса, рекламном бизнесе, театре как удовольствии и благотворительности в России Интервью Анна Соломенная

При такой насыщенной жизни как на вас сказался кризис? Кризис нас, конечно, коснулся, хотя мы выступаем не реже, чем раньше. Я стараюсь относиться к этому философски, стараюсь не замечать. Думаю, в каком-то смысле кризис пошел нашему шоу-бизнесу на пользу, потому что стало меньше пустых, раскрученных на деньги спонсоров, проектов. Лично у нас же появилось больше возможностей играть в клубах, чему я очень рад. Рекламный бизнес попрежнему имеет место быть? Я начинал как копирайтер, работал в крупном агентстве. Сейчас я занимаюсь рекламой редко, когда ктото из друзей просит помочь или когда предлагают большие деньги. Насколько прибыль является определяющим фактором в вашей работе? Не всегда. Например, актерство бывает неприбыльным, иногда играешь себе в убыток. В театре много денег не заработаешь, но есть и другая сторона актерства – это ведение корпоративов, свадеб. Но я все-таки в первую очередь театральный артист.

Человек Дела

октябрь 2015

Истинное и глубинное желание помочь не требует никакого ответного резонанса

Чем тогда является для вас проект «Поколение М»? Вы выступили соавтором и написали музыку и стихи к музыкальной постановке в поддержку детей с онкологическими заболеваниями. Когда поступило предложение от Всероссийского благотворительного фонда, я согласился, не задумываясь. Сначала мы размахнулись и создали полноценный мюзикл, но в процессе сократили до спектакля. Его показ проходил в рамках культурной программы Петербургского международного экономического форума, в июне 2015 года.

Находят ли подобного рода проекты поддержку среди бизнесменов? В последнее время ситуация меняется. У нас очень мощно работает пропаганда. Пример того – многие известные люди, значимые фигуры, которые начинают заниматься благотворительностью, делают это самозабвенно, отчаянно, несмотря ни на какие трудности, и все большие круги включаются в этот процесс. Что касается бизнесменов, то, наверное, многим трудно раскачаться, отдать деньги, если ты всю жизнь их зарабатывал и копил. Может быть, дело в рентабельности? Если бизнес – это получение дивидендов, прибыли, то благотворительность – это, конечно, совершенно нерентабельное дело, но истинная благотворительность не требует публичности. Истинное и глубинное желание помочь не требует никакого ответного резонанса. Есть и такие люди, которые жертвуют огромные суммы, оставаясь инкогнито. Я не могу ответить однозначно на эти вопросы, но меня радует, что все больше и больше людей занимаются благотворительностью. Я уверен в том, что так и будет дальше.

Человек Дела

октябрь 2015