Личная эффективность

СБОРНИК СТАТЕЙ

Личная эффективность

HARVARD BUSINESS REVIEW — РОССИЯ

Содержание Кодекс эффективного руководителя. Питер Друкер. Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна. Уильям Онкен-младший, Дональд Уосс. Комментарии Стивена Кови. Секреты жизнестойкости. Дайан Кутю. Правила сохранения энергии: жизнь без гонки и стрессов. Тони Шварц. Когда система перегружена. Эдуард Хэллоуэлл. Победа на четырех фронтах. Стюарт Фридман. Наука высшего пилотажа. Роберт Куинн. Чтобы не было мучительно больно... Роберт Каплан. Заразительная энергия. Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки. Личная жизнь в свете научных теорий. Клейтон Кристенсен

2

ЭЛЕКТРОННАЯ ВЕРСИЯ «Harvard Business Review — Россия»

Самый быстрый и простой способ стать читателем нового номера; Неограниченный доступ к архиву статей журнала; Блоги лидеров бизнеса, профессоров ведущих бизнес-школ мира, экспертов и консультантов; Доступ к сборникам лучших статей через личный кабинет на сайте hbr-russia.ru

ОФОРМИТЬ СЕЙЧАС

Стоимость подписки на 2 года 9499 руб., на 1 год 6962 руб., на 6 месяцев 3894 руб. Цена с НДС. Необходима регистрация на сайте hbr-russia.ru

Загрузите в

+ 7 (495) 232 58 00 hbr@imedia.ru

Кодекс эффективного руководителя

Кодекс эффективного руководителя Великие менеджеры бывают блистательными и неприметными, щедрыми и скупыми, они могут мыслить концептуально, а могут признавать только язык цифр. Но есть у них одно общее свойство: любой эффективный руководитель придерживается восьми простых принципов. Питер Друкер 7. Продуктивно проводили встречи.

8. Думали и говорили, используя местоимение «мы», а не «я». Следуя этим принципам, руководители получа­ ли необходимую информацию (принципы 1 и 2), строили на основе этой информации эффективную стратегию (3–6) и делегировали ответственность за выполнение задач, стоящих перед компанией, всем сотрудникам (7 и 8).

ффективному руководителю не обязатель­ но быть лидером в общепринятом смысле этого слова. Например, у Гарри Трумэна не было ни капли харизмы, но это не помешало ему стать одним из самых эффективных президентов в истории США. Многие прекрасные руководители корпораций и некоммерческих организаций, кото­ рых я консультировал (а занимаюсь я этой деятель­ ностью уже более 65 лет), совершенно не соответст­ вовали стереотипу лидера. Это были очень разные люди: они отличались по характеру и образу мыслей, имели разные взгляды и ориентировались на разные ценности, у каждого были свои достоинства и свои недостатки. Среди них встречались люди невероятно общительные и настоящие за­ творники, беззаботные и жесткие, щедрые и жадные. Секрет их эффективности заключался в том, что все они соблюдали восемь принципов: 1. Задавали вопрос «Что нужно сделать?».

2. Спрашивали «Что хорошо для компании?».

3. Разрабатывали план действий.

4. Сами отвечали за свои решения.

5. Брали на себя ответственность за взаимоот­ ношения.

6. Концентрировали свое внимание на возможнос­ тях, а не на проблемах.

Хороший руководитель концентрируется на возмож­ ностях, а не на проблемах. Получайте нужную информацию В первую очередь следует спросить себя, что нуж­ но сделать. Именно «Что нужно сделать?», а не «Что я хочу сделать?». Чтобы достичь успеха, ру­ ководитель обязан правильно поставить вопрос и со всей серьезностью ответить на него. Самый что ни на есть способный руководитель, не задав­ ший себе этот вопрос, обречен на неэффектив­ ную работу. В 1945 году, став президентом США, Трумэн абсо­ лютно точно знал, чего он хочет. Он мечтал довести­ 4

Кодекс эффективного руководителя

до конца экономические и социальные реформы, намеченные в «Новом курсе» Рузвельта и не за­ вершенные из-за Второй мировой войны. Но как только президент задался вопросом, что нужно сделать, он понял, что важнейшими на тот момент были проблемы внешней политики. Поэтому каж­ дое утро он первым делом заслушивал доклады госсекретаря и министра обороны, пос­вященные международным делам. Президенту Трумэну уда­ лось добиться самых больших успехов в области внешней политики за всю историю Соединенных Штатов: он смог сдержать распространение ком­ мунизма в Европе и Азии, а введя в действие план Маршалла, обеспечил глобальный экономический рост на протяжении второй половины ХХ столетия. Другой пример. Возглавив General Electric, Джек Уэлч понял, что компа­ нии нужна вовсе не международная экспансия, идея которой лично ему была очень дорога. Его компании не­ обходимо было избавиться от направлений бизне­ са, которые, вне зависимости от их прибыльности, не могли стать ни «номером один», ни «номером два» в своих отраслях. Отвечая на вопрос «Что нужно сделать?», чело­ век почти всегда вынужден решать одновремен­ но нескольких задач. Но эффективные руководи­ тели не распыляют усилия: они сосредоточивают свое внимание на одном направлении. Некото­ рые менеджеры, владеющие искусством переклю­ чения, — их, кстати, не так уж мало — способны в течение одного рабочего дня заниматься двумя задачами. Но это предел: по моим наблюдениям, решать параллельно более двух задач не в силах никто. Таким образом, спросив себя, что нужно сделать, руководитель расставляет приоритеты, которые и учитывает в дальнейшей работе. На­ пример, для генерального директора приори­ тетной задачей может стать пересмотр миссии компании, а для главы подразделения — реорга­ низация отношений между его отделом и штабквартирой. Другие задачи, сколь бы важными или привлекательными они ни были, придется отло­ жить на какое-то время. Когда поставленная зада­ ча решена, ни в коем случае не следует браться за вторую задачу из списка. В этот момент руко­ водитель должен задать себе вопрос «Что нужно сделать теперь?» и пересмотреть систему приори­ тетов в целом.

Джек Уэлч, самый знаменитый американский бизнес-лидер, пишет в автобиографии, что каж­ дые пять лет задавал себе вопрос «Что нужно сде­ лать теперь?» и всякий раз, ответив на него, стро­ ил абсолютно новую систему приоритетов. Но прежде чем определить, что будет глав­ ным в последующие пять лет, Уэлч решал очень сущест­ венную проблему: какой из важнейших задач лучше всего заняться ему самому, а какие доверить своим подчиненным. Эффективные ру­ ководители стараются взяться за работу, которую они выполнят лучше других. Они отлично пони­ мают: успешность компании и эффективность

Систематический пересмотр решений — мощный инструмент самосовершенствования. топ-менеджмента — две стороны одной медали. Второй не менее важный принцип, которому следуют эффективные лидеры, — это умение зада­ вать вопрос «Что хорошо для компании?». Их не интересует, будет ли это хорошо для владельцев и стоимости акций, для сотрудников и руководства. Естественно, руководитель прекрасно понимает, что акционеров, сотрудников и менеджеров нель­ зя не принимать в расчет: их активная поддержка или хотя бы молчаливое согласие, безусловно, не­ обходимы для успеха предприятия. Он знает, что стоимость акций важна не только для акционеров, но и для самой компании. Но он знает также, что решение, которое не пойдет на пользу компании, в конечном итоге не принесет ничего хорошего и акционерам. Второй принцип особенно актуален для руково­ дителей семейных предприятий (бизнес, принад­ лежащий семье или управляемый семьей, — самая распространенная форма бизнеса во всем мире), и прежде всего — в ситуации принятия кадровых решений. В успешной семейной компании родст­ венник владельца получает повышение только в том случае, если он заметно превосходит прочих сотрудников своего уровня. Например, компания DuPont начиналась как семейный бизнес, и чле­ ны семьи занимали тогда все высшие должности (за исключением должностей контролера и юрис­ та). В дальнейшем потомки основателей DuPont 5

Кодекс эффективного руководителя

начинали свой путь в компании с нижней ступени иерархической лестницы, и для любого повыше­ ния по службе им требовалось одобрение совета, большинство в котором принадлежало независи­ мым менеджерам (не членам семьи Дюпон). Такое же правило действовало на протяжении ста лет в успешной британской семейной компании J. Lyons & Company, бывшей лидером в продовольственной и гостиничной отраслях Великобритании (ныне компания входит в состав крупного конгломерата). Если вы задали вопрос «Что хорошо для компа­ нии?» — это еще не гарантия, что ваше решение будет правильным. Даже самый блестящий руко­ водитель всего лишь человек, которому, как и всем прочим людям, свойственно ошибаться. Но не за­ дав этот вопрос, вы почти наверняка примете не­ верное решение.

в рыночной­конъюнктуре и, что особенно важно, в штате компании. Чтобы план можно было коррек­ тировать, он должен быть гибким. Необходимо также заранее определить систему проверки исполнения плана. Эффективные руково­ дители обычно предусматривают две контрольные точки. Первая проверка проводится по прошест­ вии половины срока, отведенного на выполнение плана, вторая — в конце срока, перед подготовкой очередного плана работы. Наконец, план действий должен стать основой для управления временем руководителя. Время — самый дефицитный и самый ценный ресурс менед­ жера, а организации (причем любые: государст­ венные, коммерческие, некоммерческие) по сути своей — растратчики времени. План, который не позволяет определить, как руководитель будет расходовать свое время, бесполезен. Наполеон говорил, что ни одно из успешных сра­ жений в истории не проходило в соответствии с планом. И тем не менее сам он планировал каждое свое сражение, причем гораздо тщательнее, чем кто бы то ни было до него. Без плана руководитель становится заложником происходящих событий. Если не обозначить в цепочке событий точки для пересмотра плана, руководитель не сможет опре­ делить, какие события действительно существен­ ны, а какие — всего лишь ничего не значащий фон.

Составьте план действий Руководители — люди действия, исполнители ре­ шений. Знание само по себе для них бесполезно до тех пор, пока не претворено в реальные дейст­ вия. Но прежде чем приступить к ним, менеджер должен разработать план: определить, какие ре­ зультаты он хочет получить; продумать, какие огра­ ничения могут возникнуть; предусмотреть возмож­ ность внесения изменений в план, точки контроля его исполнения; распределить время. Сначала руководитель определяет желаемые ре­ зультаты, для чего задает вопросы: «На какой вклад с моей стороны компания может рассчитывать в ближайшие полтора-два года? К каким результа­ там я буду стремиться? В какие сроки я собираюсь уложиться?» Затем он рассматривает факторы, ограничивающие свободу действий: «Будет ли дан­ ный образ действий этичным? Приемлем ли он в моей организации? Не нарушается ли при этом закон? Соответствует ли он миссии, ценностям и стратегии организации?» Положительные отве­ ты на все эти вопросы не гарантируют эффектив­ ности действий. Зато нарушение этих ограничений с неизбежностью ведет к неправильным и неэф­ фективным шагам. План действий — не смирительная рубашка, это скорее заявление о намерениях, нежели обязатель­ ство. Время от времени его нужно пересматривать, ведь любой успех открывает перед компанией но­ вые возможности (как, впрочем, и любая неуда­ ча). План приходится пересматривать и в тех слу­ чаях, когда происходят изменения в бизнес-среде,

Действуйте Претворяя планы в жизнь, руководители должны уделять особое внимание принятию решений, кон­ тактам, возможностям (не проблемам!) и встре­ чам. Берите на себя ответственность за решения. Решение нельзя считать принятым до тех пор, пока не обнародованы следующие сведения: • имя человека, отвечающего за выполнение ре­ шения; • сроки выполнения; • имена тех, кого затрагивает решение (этим лю­ дям необходимо сообщить о принятом решении, они должны понимать его суть и одобрить его или, по крайней мере, не находиться в непримиримой оппозиции); • имена людей, которых следует проинформиро­ вать о решении, даже если оно не касается их на­ прямую. Огромное количество принятых в организа­ циях решений не выполняется потому, что не 6

Кодекс эффективного руководителя

соблюдаются­эти простые условия. Приведу при­ мер 30-летней давности. Компания, которую я кон­ сультировал, проигнорировала данные правила и утратила лидерство на быстро развивавшемся японском рынке. Мои клиенты решили тогда соз­ дать совместное предприятие с новым японским партнером, но так и не определили, кто именно должен уведомить закупщиков о том, что партнер ведет подсчеты в метрах и килограммах, а не в фу­ тах и фунтах. Так никто и не сообщил эту информа­ цию заинтересованным лицам. Принимать взвешенные решения, безусловно, важно, но не менее важно регулярно пересматри­ вать ранее принятые решения. Это дает возмож­ ность скорректировать неверное решение, прежде чем оно нанесет серьезный ущерб. Особенно важно пересматривать наиболее зна­ чимые и наиболее сложные решения — кадровые. Лишь одна треть их, как показывают исследования, по-настоящему успешна. Еще треть — ни то ни се. И последняя треть — это провалы в чистом виде. Опытный руководитель знает об этом и контро­ лирует свои назначения (обычно месяцев через шесть-девять). Обнаружив, что решение не при­ несло желаемых результатов, он не спешит делать вывод о непригодности сотрудника. Грамотный ру­ ководитель понимает, что, как правило, в неудаче виноват он сам. Долг руководителя и перед организацией, и пе­ ред сотрудниками — не мириться с ситуацией, когда люди, занимающие ключевые должности, не справляются с работой. Люди, потерпевшие фиаско на новом посту, должны иметь возмож­ ность вернуться назад — на прежнюю должность и прежнюю зарплату. Такое случается крайне ред­ ко (как правило, человек просто уходит из компа­ нии), а между тем само существование такой воз­ можности может иметь огромное значение: люди будут без страха расставаться с надежным местом и браться за новую, рискованную работу. А ведь успех организации в немалой степени зависит от желания сотрудников идти на риск. Систематический пересмотр решений — мощ­ ный инструмент самосовершенствования. Сопос­ тавив результат с прогнозом, руководитель увидит, что в полном порядке, что требует улучшения, где не хватает информации. Нередко оказывается, что решения не принесли результатов потому, что работа­была поручена не тем людям. Назначение лучших сотрудников на ключевые посты — это

принципиально важная, но одновременно очень трудная работа, которой многие руководители пре­ небрегают — отчасти потому, что лучшие люди и так слишком заняты. Пересмотр решений позво­ ляет руководителю увидеть и свои слабые стороны, определить сферы, в которых он попросту неком­ петентен. В таких областях разумный руководитель делегирует полномочия другим. Сферы некомпе­ тентности есть у любого человека, универсальных руководителей-гениев просто не существует. Широко распространено мнение, что значи­ мы только те решения, которые принимают топменеджеры. Это опасное заблуждение. Решения — и очень значимые — принимаются на всех уровнях организации, начиная с рядовых сотрудников и ме­ неджеров нижнего звена. Особенно важны такие низкоуровневые решения в организациях, бизнес которых основан на знаниях. Сотрудники, рабо­ тающие в определенной информационной облас­ ти — налоговом учете, например, — ориентиру­ ются в ней лучше, чем люди посторонние, поэтому принимаемые ими решения существенны для всей компании. Умение принимать оптимальные реше­ ния — важнейший навык для сотрудника любого уровня, и в организации, основанной на знаниях, этот навык следует развивать у всех работников. Берите на себя ответственность за взаимоотношения. Эффективный лидер умеет довести до сотрудников свои планы и информационные по­ требности. Он делится своими планами со всеми коллегами — вышестоящими, равными по статусу, подчиненными — и просит их вносить корректи­ вы. Такой лидер также сообщает всем, какая инфор­ мация ему необходима. Основное внимание в ор­ ганизациях уделяется передаче информации снизу вверх — от подчиненного к начальнику. Между тем руководители не должны забывать об инфор­ мационных потоках внутри одного уровня и между разными уровнями иерархии. В своем классическом труде «Функции руко­ водителя» Честер Барнард (Chester Barnard. The Functions of the Executive, 1938) показал, что еди­ ным целым организацию делает не собственность и не управление, а информация. Но многие топменеджеры по-прежнему ведут себя так, будто информация и информационные потоки должны интересовать лишь специалистов соответствую­ щей сферы — бухгалтеров, к примеру. В результате менеджер получает огромное количество инфор­ мационного мусора и совсем мало действительно 7

Кодекс эффективного руководителя

необходимых данных. Для решения этой пробле­ мы руководитель должен точно определить, какая информация ему нужна, запросить ее и требовать ее предоставления. Концентрируйтесь на возможностях. Хоро­ шие руководители концентрируются на возмож­ ностях, а не на проблемах. Конечно, проблемы не песок, который можно замести под ковер, и с ними надо разбираться. Но важно помнить, что решение проблем не приносит результатов, а лишь позволя­ ет предотвратить ущерб. Результаты приносит ис­ пользование возможностей. Основным источником возможностей для эф­ фективного лидера служат изменения, и главный вопрос, который он постоянно задает, звучит так: «Какие возможности для нашей компании возни­ кают в результате данного изменения?» Особое внимание нужно уделять следующим ситуациям: • неожиданный успех или неудача в собственной компании, в конкурирующей компании или в от­ расли; • различия между желаемыми и реальными по­ казателями рынка, процесса, продукта или услуги (например, в XIX веке в целлюлозно-бумажной промышленности для производства бумажной массы использовалось лишь 10% каждого срублен­ ного дерева, остальные 90% шли в отходы, и об их переработке никто не думал); • новшества в процессе, продукте или услуге — внутри компании или вне ее, в отрасли или за ее пределами; • изменения в структуре отрасли или рынка; • демографические изменения; • изменения менталитета, ценностей, восприятия или значимости; • появление новых знаний и новых технологий. Успешный руководитель внимательно следит за тем, чтобы проблемы не оттесняли на задний план возможности. Во многих компаниях принято на первой странице ежемесячного отчета перечислять ключевые проблемы. Между тем гораздо разумнее вначале обозначить возможности. На заседаниях проблемы должны обсуждаться лишь после того, как проанализированы и проработаны все возможнос­ ти. В обратном порядке действуют только в том слу­ чае, когда компания находится на грани катастрофы. Эффективные руководители поручают своим лучшим сотрудникам развивать возможности, а не решать проблемы. Для этого можно использо­ вать, например, следующий метод. Раз в полгода

каждого­менеджера просят подготовить два спи­ ска: возможности компании и наиболее эффектив­ ные сотрудники компании. Списки обсуждаются, и лучшие работники распределяются по ключевым направлениям. Кстати, такой порядок принят в отделах кадров крупных корпораций и госучреж­ дений Японии. Этот подход — один из ключевых факторов, обеспечивающих успех японской эконо­ мике. Проводите встречи продуктивно. Наиболее за­ метным, влиятельным, а возможно, и наиболее эф­ фективным лидером (из числа негосударственных деятелей) в США на протяжении Второй мировой войны и ряда послевоенных лет был не бизнесмен. Это был кардинал Фрэнсис Спеллман — архиепис­ коп Нью-Йоркский и советник нескольких пре­ зидентов Соединенных Штатов. Спеллман гово­ рил, что ему удавалось побыть в одиночестве два раза в день: 25 минут во время утренней молитвы и столько же — во время вечерней. Все остальные часы кардинал находился на людях. Он начинал свой рабочий день, завтракая с членами одной ка­ толической организации, и завершал его, ужиная в общест­ве представителей другой. Руководители чуть более свободны в своих дейст­ виях, чем глава крупной католической епархии. Но любое исследование рабочего графика управ­ ляющих со всей наглядностью демонстрирует, что даже менеджеры нижнего звена и сотрудникиспециалис­ты проводят на разного рода встречах, в том числе с одним человеком, более половины своего рабочего времени (единственное исклю­ чение — ведущие исследователи, но их очень не­ много). И если руководитель хочет управлять эффективно, его общение с людьми должно быть работой, а не пустой болтовней. Менеджеру нужно заранее определить, какая встреча ему предстоит. Встречи разных типов тре­ буют разной подготовки и приводят к разным ре­ зультатам. Встреча, на которой готовится заявление или пресс-релиз. До ее начала кто-то из участников дол­ жен приготовить черновой вариант документа. По завершении заседания заранее назначенный участник должен взять на себя ответственность за распространение окончательного текста. Встреча, на которой делается объявление — на­ пример, об организационных изменениях. В этом случае следует сделать объявление и обсудить его. Встреча, на которой заслушивается чей-то 8

Кодекс эффективного руководителя

доклад­. Обсуждаться при этом должен только до­ клад.Встреча, где доклады делают несколько человек или даже все участники мероприятия. Обсуждения не должно быть вообще, в отдельных случаях допу­ скаются вопросы для прояснения непонятных поло­ жений. Возможен и другой вариант — проведение после каждого выступления короткого обсуждения, в рамках которого участники вправе задать вопро­ сы. Если избран этот формат, тексты докладов сле­ дует как можно раньше раздать всем участникам. Регламент тоже оговаривается заранее. Встреча для введения руководителя в курс дел. Ру­ ководитель только слушает и задает вопросы. Он должен подвести итоги встречи, но ни в коем случае не делать развернутый доклад. Встреча, единственная цель которой — совмест­ ное времяпрепровождение. Именно такими были завтраки и ужины кардинала Спеллмана. Встречи этого типа невозможно сделать продуктивными. По сути, это плата за высокое положение руководи­ теля. Высокопоставленный менеджер эффективен в той мере, в какой ему удается избегать превращения своего рабочего дня в бесконечную череду таких встреч. Например, Спеллман эффективно работал потому, что позволял себе такие встречи только за завтраком и ужином, а все остальное время зани­ мался другими делами. Для проведения продуктивных встреч требует­ ся строгая самодисциплина. Руководитель должен определить формат встречи и неукоснительно сле­ довать ему. Не менее важно уметь ставить точку: как только поставленная цель достигнута, встреча долж­ на завершиться. Хороший руководитель не станет обсуждать в оставшееся время другие вопросы — он подведет итоги и распустит участников. Важная составляющая рабочего процесса — то, что происходит после заседания, «послесловие». Великим мастером «послесловий» был Алфред Слоун — самый эффективный бизнес-руководитель из всех, кого я знал лично. Слоун, глава корпорации General Motors с начала 20-х до середины 50-х годов, проводил огромное количество встреч: три дня в неделю были отведены заранее запланирован­ ным официальным мероприятиям — заседаниям постоянных комитетов, в оставшиеся три дня про­ водились индивидуальные беседы или совещания с небольшими группами руководителей. В начале официальной встречи Слоун объявлял о ее цели. Он слушал выступавших, почти никогда ничего не записывая, и лишь изредка задавал вопрос, если

требовалось что-то уточнить. В конце он подводил итоги и благодарил участников. Сразу после засе­ дания Слоун составлял краткую записку: излагал ход обсуждения и его итоги, распределял задания (в частности, поручал организовать встречу для обсуждения данной проблемы или дополнительно изу­чить вопрос), назначал сроки и ответственных за исполнение. Затем он отправлял по экземпляру записки всем участникам совещания. Умение Сло­ уна составлять такие послания — а каждое из них было своего рода шедевром — сделало его необы­ чайно эффективным руководителем. Опытный руководитель знает: встреча либо про­ дуктивна, либо просто потеря времени.

Думайте и говорите «мы» Последний принцип таков: когда вы обдумываете или обсуждаете любую проблему, используйте мес­ тоимение «мы», а не «я». Эффективные руководи­ тели прекрасно знают, что ответственность за дело лежит на них, и они не могут ни с кем ее разделить и никому ее передать. Но их власть основана на до­ верии коллег. А это означает, что руководители ста­ вят потребности и возможности организации выше собственных потребностей и возможностей. Вроде бы все просто, но это очень важный принцип, и его нужно неукоснительно соблюдать. Мы рассмотрели восемь принципов, которым сле­ дует эффективный руководитель. Напоследок пред­ ложу еще один — быть может, самый важный: ста­ райтесь больше слушать и меньше говорить. Эффективные руководители не похожи один на другого: у них разные характеры, у каждого свои до­ стоинства и недостатки, они придерживаются раз­ ных ценностей и убеждений. Объединяет их одно: все они делают то, что нужно. У некоторых есть врожденный талант лидера. Но даже самых блестя­ щих способностей может оказаться недостаточно, чтобы стать эффективным руководителем. Эффек­ тивное управление – это наука. И эту науку, как лю­ бую другую, можно выучить и нужно выстрадать.

Питер Друкер (Peter F. Drucker) – профессор социоло­ гии и менеджмента по программе Мари Рэнкин Кларк в Школе менеджмента Питера Друкера и Масатоши Ито при Университете Клэрмонта (Калифорния). Автор более 20 статей для журнала Harvard Business Review.

9

Менеджер и его время

Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна? Подчиненные всегда стремятся переложить свою ношу на плечи начальника. Но есть способ, позволяющий руководителю расставить все по своим местам. Уильям Онкен-младший, Доналд Уосс Комментарий Стивена Коуви

П

очему руководителю обычно не хватает рабо­ чего дня, тогда как подчиненным часто нечем его заполнить? Чтобы ответить на этот воп­ рос, внимательно посмотрим на структуру рабочего времени менеджера. Мы сразу увидим, что в ходе работы он вступает во взаимодействие трех разных типов: с начальством, другими менеджерами и под­ чиненными. Это позволяет нам разделить времен­ ной ресурс руководителя на три компонента: время менеджера, которым распоряжается его босс, — часть временного ресурса, которая расходу­ ется на деятельность, навязываемую началь­ ством. Если менеджер пренебрегает этими обязанностями, его ждет наказание; время, которое забирает система, — часть временного ресурса, затрачиваемая на выполнение просьб менеджеров других подразделений. Пренеб­ режение этой дея­ тельностью тоже влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную; время, которое менеджер тратит на собствен­ ные инициативы, — часть временного ресурса, ко­ торую менеджер тратит на реализацию собствен­ ных замыслов и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Однако некоторую долю из этого запаса съедают подчиненные — назовем это временем, которым распоряжаются подчинен­ ные. То, что остается, — время, распределяемое по

собственному­усмотрению. Разумеется, невыпол­ нение собственных замыслов не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать менеджера за пренебре­ жение обязанностями, о которых знает лишь он сам. Чтобы согласовать между собой все составля­ ющие, менеджеру необходимо установить и под­ держивать контроль над содержанием и расхо­ дованием своего временного ресурса. Поскольку требования, предъявляемые начальством и си­ стемой, обязательны к исполнению, эти составля­

Важно свести к нулю ту часть времени, которую отнимают подчиненные. ющие менеджеру неподвластны. Единственный компонент, который оставляет простор для манев­ ра, — это время, затрачиваемое на собственные инициативы. И тут основная задача менеджера — максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнима­ ют подчиненные. Полученный выигрыш поможет ему успешнее выполнять требования начальства и системы.

10

Менеджер и его время

Между тем большинство менеджеров даже не по­ дозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчиненных. Чтобы продемон­ стрировать, как возникают такого рода проблемы и что делать с ними руководителю, мы используем образ «обезьяна на спине», уподобив проблемы обе­ зьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса.

Рассмотрим иной вариант. Допустим, выслушав аналогичный рассказ о проблеме от другого подчи­ ненного (назовем его Джонсон), менеджер говорит: «Ладно, напишите мне об этом». Здесь обезьяна вро­ де бы остается на спине у подчиненного, поскольку следующий ход за ним. Но обратите внимание: она уже изготовилась к прыжку. Действительно, Джон­ сон послушно пишет письмо и нажимает на кнопку «Отправить», а начальник обнаруживает послание в своем почтовом ящике и читает его. За кем теперь ход? За начальником. Если менеджер в ближайшее время не сделает то, чего ждет подчиненный, он получит очередное напоминание (еще одна форма конт­роля за исполнением!). Чем дольше будет тянуть менеджер с ответными действиями, тем большее не­ терпение станет проявлять Джонсон, а главное, тем более виноватым будет чувствовать себя начальник — ведь его «долговые обязательст­ва» перед подчи­ ненным растут! А вот еще одна ситуация. На этот раз свою проблему излагает Смит — ему поручено организовать маркетинго­ вую акцию. Обсудив задачу, менеджер предлагает: «Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать». Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчиненного. Но долго ли это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не одобрит менед­ жер. Кроме того, подчиненный по опыту знает, что начальник, получив эти предложения, скорее всего по-настоящему займется ими лишь по прошествии нескольких недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впу­ стую, дело не движется. Четвертого подчиненного, Рида, только что пере­ вели из другого подразделения компании — ему поручено создать новое направление и стать его руководителем. Приглашая Рида обсудить работу, начальник говорит: «Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их посмотрим». Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг все-таки за начальником. И пока ме­ неджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нем, а подчиненный будет бездействовать. Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчиненный с самого начала подразумевают, что речь идет об их

У кого останется обезьяна? Менеджер идет по коридору и встречает своего подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с начальником, заводит такой разговор: «Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что...»

У менеджеров есть полная свобода выбора в вопросе о том, стоит или не стоит брать у подчиненных их обезьян. Слушая Джонса, менеджер понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не может решить проблему мгновенно. В результате менеджер отвечает: «Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сооб­ щу вам, что тут можно сделать». И они расходятся каждый по своим делам. У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У подчиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна пере­ прыгивает на спину начальника, он начинает рас­ ходовать свой временной ресурс на решение проб­ лем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезья­на не вернется к своему законному владель­ цу, обязанному заботиться о ней. Подставив обезья­ не свою спину, менеджер добровольно занимает по­ ложение подчиненного своих подчиненных. Наш герой сделал то, что начальники требуют от своих сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о вы­ полнении задания. Джонс наверняка позаботится о том, чтобы босс не забыл о своих обязанностях, — он заглянет к ме­ неджеру в кабинет и весело спросит: «Ну, как там наши дела?» Вот вам и контроль за выполнением порученной работы!

11

Менеджер и его время

общей проблеме. Обезьяна, таким образом, распо­ лагается на двух спинах сразу — ей остается только выбрать, где именно обосноваться. И каждый раз подчиненный избавляется от нежелательной ноши, а у менеджера появляется еще один подопечный. Правда, иногда удается выдрессировать обезьяну так, что она не будет делать попыток переместить­ ся на спину босса. Но разве не проще запретить ей оседлывать двоих?

энд разгрести накопившуюся гору дел. В субботу, с утра пораньше, он приезжает на работу и, выгля­ нув в окно, замечает на лужайке для гольфа группу из четырех человек, занятых полноценным отды­ хом… Вы, наверное, догадались, кто эти четверо? Вот оно что! Теперь до менеджера доходит, кто на кого работает. Более того, он понимает, что, если действительно разберется с накопившимися делами за выходные, это очень понравится подчиненным и каждый из них с удовольствием будет навеши­ вать на него все больше и больше обезьян. Короче говоря, наш менеджер прозрел: он понимает, что, пытаясь наверстать упущенное, отстает все больше и больше. Пулей вылетает он из своего кабинета, будто спа­ саясь от чумы. Чем он теперь займется? Будет навер­ стывать упущенное, но совсем в другой области — например, проведет выход­ ные с семьей, чего не делал уже много лет. (Неплохой, кстати, вариант рас­ ходования времени «по собственному усмот­рению».) В понедельник, прекрасно отдохнув и великолепно выспавшись, менеджер от­ правляется на работу, имея четкий план действий. В его рабочем графике отныне нет места «времени, которым распоряжаются подчиненные». Ликвида­ ция этой позиции позволяет увеличить временной ресурс, расходуемый по собственному усмотре­ нию. Конечно, какое-то время придется тратить на общение с подчиненными, ведь нужно убедиться, что те вполне овладели трудным, но необходимым искусством полноценного ухода за обезьянами. Из появившегося у менеджера «своего» времени мож­ но будет также выкроить солидный кусок для того, чтобы лучше управляться с требованиями босса и системы. На перестройку, вероятно, уйдет не один месяц, но это не должно пугать, пос­кольку преиму­ щества новой схемы распределения времени огром­ ны. Теперь главная цель менеджера — управлять своим временем.

Кто на кого работает? Предположим, все четыре сотрудника ценят время своего начальника и каждый внимательно следит за тем, чтобы не одарить босса более чем тремя обезья­ нами за день. Таким образом, к концу рабочей неде­ ли менеджера облепляют 60 назойливых животных.

Добейтесь контроля над содер­ жанием и расходованием своего временного ресурса. Это означает, что он не в состоянии заниматься ни одной из задач — постоянно приходится перетасо­ вывать их, определяя наиболее приоритетные. В пятницу вечером, закрывшись в своем кабинете, менеджер с тоской перебирает варианты, а недоволь­ ные Смит, Рид, Джонс и Джонсон ждут за дверью­, чтобы до выходных еще раз напомнить шефу о не­ обходимости действовать побыстрее. Вообразите, в каких выражениях они при этом будут о нем отзы­ ваться: «Вот где у нас узкое место! Да он просто не в состоянии ничего придумать!Удивительно, как та­ ким нерешительным людям удается занимать столь высокие должности…» А бедный менеджер не может сделать очередной шаг из-за недостатка времени: оно почти полностью уходит на выполнение требований его собственно­ го начальника и системы. Чтобы лучше справляться с этими задачами, нужно хоть немного свободного времени из резерва «на собственное усмотрение», но его растаскивает суетливая обезьянья стая. Ме­ неджер попадает в порочный круг. Отчаявшись, руководитель просит секретаршу передать всем четверым, что сможет встретить­ ся с ними только в понедельник. В семь вечера он наконец-то уезжает домой с твердым намерением вернуться в офис на следующий день, чтобы за уик-

Прощание с обезьянами В понедельник менеджер приходит на работу довольно поздно. Джонс, Джонсон, Смит и Рид уже собрались у дверей его кабинета, горя жела­ нием напомнить боссу о своих обезьянах. Он вы­ зывает их в кабинет по одному. Взяв очередную обезьяну, менеджер сажает ее на стол и вместе с подчиненным­решает, что следует предпринять, 12

Менеджер и его время

чтобы передать ему ход. С некоторыми обезьяна­ ми не так-то просто разобраться. В особо сложных случаях менеджер может даже отложить принятие решения — пусть обезьяна подремлет на спине у подчиненного (там она может спать ничуть не хуже, чем на спине начальника), а завтра тот снова зайдет к боссу, и они продолжат совместные поис­ ки правильного хода. Завершив беседу, руководитель с удовольствием наблюдает, как очередная обезьяна, удобно устро­ ившись на плече Джонса (Рида, Смита…), покидает его кабинет. Теперь сотрудники уже не поджидают менеджера под дверью — это он ждет, пока кто-то обратится к нему. Впрочем, отлично понимая, что конструктивное вмешательство — вещь нелишняя, шеф нет-нет да и заглянет в комнату подчиненного, чтобы добродушно поинтересоваться: «Ну, как там наши дела?» При этом начальник расходует время «по соб­ ственному усмотрению», а подчиненный — согласно требованиям босса. На следующий день, когда в назначенный час со­ трудник с обезьяной на спине явится к начальнику, тот изложит ему новые правила игры. Пока я помогаю вам решить эту или какую-ли­ бо иную проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей, и только вашей. Ведь если она становит­ ся моей, то вы от нее избавляетесь. А как я могу по­ мочь человеку, у которого нет проблем? Когда наша беседа закончится, проблема поки­ нет пределы моего кабинета так же, как она сюда вошла, — вместе с вами. Вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны. В тех редких случаях, когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно. Сам, в одиночку, я больше пальцем не пошевелю. Эту схему начальник доводит до каждого из под­ чиненных, и, когда за последним из них закрывается дверь, он вдруг осознает, что больше нет необходи­ мости держать дверь закрытой: обезьян возле него нет. Они, конечно, вернутся, но лишь в назначенное им время. Гарантия тому — его органайзер.

что тот в принципе ею обладает. Если менеджер до­ пустит, чтобы инициатива перешла к нему, он мо­ жет распрощаться со временем, которое расходует по собственному усмотрению: оно будет целиком посвящено проблемам подчиненных. Следует также помнить, что менеджер и его под­ чиненный не могут продвигать одну и ту же иници­ ативу. Слова «Босс, у нас проблема» — сигнал опас­ ности, который должен насторожить начальника: это значит, что обезьяна сидит сразу на двух спинах. В отношениях с начальством и системой можно выделить пять уровней инициативности менеджера.

В особо сложных случаях менеджер может отложить принятие решения. Их типичные проявления таковы (уровни располо­ жены по нарастающей — от самого низкого до само­ го высокого): 1. Менеджер ждет, пока поступит прямое указа­ ние.

2. Менеджер спрашивает, что нужно делать.

3. Менеджер предлагает свой план, который затем реализует.

4. Менеджер действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета.

5. Менеджер действует совершенно самостоятель­ но и в конце представляет отчет о проделанной ра­ боте. Естественно, руководитель, обладающий доста­ точным профессионализмом, не должен довольст­ воваться вариантами 1 и 2. Если он выбирает вари­ ант 1, то утрачивает контроль за тем, чем наполнено и как расходуется время, предназначенное на вы­ полнение требований босса и системы. Фактически такой менеджер теряет право быть недовольным по­ рученным ему заданием и установленными сроками исполнения. Действуя по схеме 2, менеджер может контролировать сроки, но не содержание работы. Если же его инициативность соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтрольны и фактор содержания, и фактор распределения времени. И естественно, максимум свободы получает тот, кто находится на уровне 5. В отношениях с подчиненными менеджер дол­ жен преследовать две цели. Первая — пресекать

Передача инициативы Итак, у менеджера есть возможность вернуть навя­ занную ему обезьяну настоящему хозяину. Но надо заметить: прежде чем поощрять инициативность у подчиненного, начальник должен убедиться в том, 13

Менеджер и его время

попытки действовать по схемам 1 и 2, чтобы у под­ чиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию «завер­ шенной работы персонала» (completed staff work, CSW). Вторая цель — следить, чтобы по каждой проблеме, покидающей менеджерский кабинет, была достигнута договоренность об уровне иници­ ативности исполнителя, а также времени следую­ щей встречи (тут на помощь руководителю прихо­ дит органайзер).

и обязательно­с указанием уровня инициативно­ сти. Договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными. Если это правило не соблюдать, обезьяна либо умрет, либо переберется на спину руководителя. Главный совет менеджеру, желающему органи­ зовать свое время, звучит так: «Добейтесь конт­ роля над содержанием и расходованием своего временного ресурса». Первое требование бизне­ са: менеджер должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счет ликвидации составляющей «время на ре­ шение проблем подчиненных». Требование вто­ рое: направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, менеджер должен до­ биться, чтобы каждый из них проявлял инициа­ тиву. Третье: остаток образовавшегося ресурса следует использовать для оптимизации деятель­ ности, связанной с требованиями начальства и системы. Выполняя эти условия, руководитель получит возможность практически неограни­ ченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.

Искусство ухода за обезьяной В обращении с обезьянами необходимо неукосни­ тельно соблюдать пять основных правил. Правило 1. Обезьян следует кормить или пристре­ ливать. Если этого не делать, они умрут с голоду и менеджеру придется тратить время на реанима­ цию или — увы! — на вскрытие. Правило 2. Численность стаи должна быть меньше того максимума, который менеджер в состоянии обслуживать. Если обезьяне обеспечен хороший уход, на кормление уходит от 5 до 15 минут. Правило 3. Обезьян следует кормить строго по расписанию. Абсолютно не допустимо бросаться на поиски умирающих от голода животных, пыта­ ясь накормить хотя бы тех, кто попался под руку. Правило 4. Кормить обезьян нужно в режиме личного общения или по телефону. Электронная почта не годится (помните: при обмене электрон­ ными посланиями очередной ход оказывается за менеджером). Документация — хорошая добавка к рациону обезьяны, но она не может заменить ос­ новной процесс кормления. Правило 5. Каждой обезьяне должно быть назначено время следующего кормления —

Уильям Онкен-младший (William Oncken, Jr.) – пред­ седатель совета директоров компании William Oncken Corporation, занимал этот пост до самой смерти в 1988 году; сейчас корпорацию возглавляет его сын, Уи­ льям Онкен III. Доналд Уосс (Donald L. Wass) на момент выхода этой статьи был президентом фирмы William Oncken Company of Texas; в настоящее время является главой одного из региональных подразделений между­ народной ассоциации The Executive Committee (TEC), объединяющей корпоративных лидеров.

Время заняться гориллами Стивен Кови В 1974 году, когда Билл Онкен писал эту статью, положение менеджеров было ужасным. Они отча­ янно пытались высвободить себе немного време­ ни, но всеобъемлющая система командования и контроля не давала им такой возможности. У руко­ водителей не было полномочий, чтобы позволить подчиненным самостоятельно принимать решения (слишком опасно! слишком рискованно!). В этих условиях идея Онкена о необходимости вернуть

обезьяну­законному владельцу произвела едва ли не революцию в управлении. Сформулировав свои правила обращения с обезь­ янами, Онкен создал инструмент, позволяющий контролировать драгоценный ресурс руководите­ ля — время. Управленческая философия, основан­ ная на принципах командования и контроля, прак­ тически ушла в прошлое: сегодня в большинстве организаций самой популярной стала концепция 14

Менеджер и его время

делегирования полномочий. И все же полностью отказаться от системы командования и контроля не удается. Делегирование полномочий подчиненным — сложное дело. Ведь вы можете предоставить испол­ нителю самостоятельность лишь в том случае, если уверены, что у него есть желание и умение дейст­ вовать самостоятельно. Но подчиненный далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может это делать. Зачастую начальник должен соответствую­ щим образом подготовить персонал, а на это ему, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами. Кроме того, делегирование полномочий окупает­ ся только в том случае, если вся организация с ее формальными процедурами и неформальной куль­ турой ориентирована на поддержку такой схемы работы. За делегирование полномочий и обучение сотрудников необходимо менеджеров поощрять. Вместе с тем предоставлять самостоятельность сотрудникам имеет смысл только при наличии до­ верительных отношений между руководителем и подчиненными. Возможно, идея Онкена опере­ дила свое время, тем не менее он предложил до­ вольно авторитарное решение, сказав менедже­ рам: “Верните проблему ее владельцу”. На самом деле руководителям и подчиненным необходимо налаживать конструктивный партнерский диалог. Ведь если подчиненный не уверен в себе, он все равно не возьмет инициативу в свои руки и под тем или иным предлогом будет снова обращаться к на­ чальнику за помощью. К сожалению, Онкен не обсуждает один из аспек­ тов проблемы делегирования, давно привлекаю­ щий мое внимание: многие менеджеры охотно забирают обезьян у подчиненных. Почти все руко­ водители, которыми я общался, признавали, что их подчиненные недозагружены работой, но даже самые успешные и уверенные в себе при этом гово­ рили, что им очень трудно передавать инициативу подчиненным. Полагаю, нежелание делиться полномочиями объясняется ощущением, сидящим внутри каждо­ го из нас, что в этой жизни на всех отпущено огра­ ниченное количество благ и наград. С детства многие привыкают самоидентифицироваться, со­ поставляя свои достижения с чужими. Видя, как другие получают власть, деньги, информацию, славу, такой человек чувствует, что у него что-то отнимают (психолог Абрахам Маслоу назвал это

“чувством недостаточности”). Онкен исходит из предположения, что у менеджеров есть полная свобода выбора в вопросе о том, стоит или не сто­ ит брать у подчиненных их обезьян. Однако мно­ гие руководители подсознательно опасаются, что, передав полномочия подчиненным, будут выгля­ деть более слабыми и уязвимыми. Каким же образом менеджеры развивают в себе ощущение силы и устойчивости, “ментальность изобилия”, которая помогает им уверенно конт­ ролировать ситуацию и положительно воспри­ нимать продвижение других людей? Мой опыт показывает, что к делегированию полномочий склонны в первую очередь руководители, живу­ щие в гармонии со своей системой ценностей, понастоящему цельные натуры. Невероятная популярность этой статьи в значи­ тельной мере обусловлена также присущим Онке­ ну даром рассказчика. В 70-х я не раз слушал его лекции, и меня поражало его умение блистатель­ но преподнести свои мысли. Ироничный стиль помог Онкену задеть менеджеров за живое, и им страстно захотелось вернуть себе контроль над своим временем. Кстати, обезьяна была для Бил­ ла не просто метафорой – она была талисманом: его узнавали издалека по плюшевой обезьянке, примостившейся у него на плече. Неудивительно, что эта статья стала самым по­ пулярным материалом HBR за всю его историю. Сегодня, когда о делегировании полномочий, каза­ лось бы, уже знают все, это блестящее исследование не менее актуально, чем тридцать лет назад. Кон­ цепция Онкена служит основой моей работы по оптимизации управления временем. Руководители до сих пор не могут выбраться из порочного круга, в который их загоняет необходимость заботиться о чужих мартышках из-за боязни передать подчинен­ ным инициативу. В результате они так и не успе­ вают уделить время гориллам — по-настоящему серьезным проблемам своей организации. Одним словом, статья Онкена до сих пор необходима всем, кто хочет быть хозяином своего времени.

Стивен Кови (Stephen R. Covey) – заместитель пред­ седателя совета директоров международной компании Franklin Covey Company, поставляющей продукты и услуги, ориентированные на повышение эффективно­ сти управления. Автор книг “Семь привычек высокоэф­ фективных людей” (The 7 Habits of Highly Effective People, Simon & Schuster, 1989) и “Сначала – главное” (First Things First, Simon & Schuster, 1994).

15

Секреты жизнестойкости

Секреты жизнестойкости «Что не убивает меня, то делает меня сильнее!» — писал Ницше. Но почему одних выбивают из колеи обычные житейские невзгоды, а другие не падают духом даже в самых невыносимых условиях? Откуда берется жизненная сила? Что общего у наделенных ею людей? Почему одни организации обладают жизнестойкостью, а другие нет? Дайан Кутю

Н

а заре журналистской карьеры мне довелось работать с человеком, которого здесь я буду называть Клаус Шмидт. Лет пятидесяти с не­ большим, он в моем понимании был типичным газетчиком: немного циничный, ужасно любопыт­ ный, шумный, этакий бойкий на язык жизнелюб. Он сочинял потрясающие истории, легко писал статьи на любые темы. Люди, более близкие Клаусу, чем я, знали, что он не просто выдающийся журналист, но и человек огромной внутренней силы: он дос­ тойно вышел из всех выпавших на его долю ис­ пытаний и многого добился в профессии, хотя при такой жизни, как его, не сломать­ ся — уже само по себе геройство. Двое его детей умерли в младенчестве, третий уже взрослым погиб в автокатастрофе. При нем в редакции по крайней мере трижды полно­ стью менялось руководство, в результате этих пере­ тасовок из журнала ушло большинство его коллег и друзей. Несмотря на все — а может, именно по­ этому, — он изо дня в день кружил по редакции, на­ ставляя новичков и рассказывая о романе, который он пишет. Он весь был устремлен в будущее: ему было интересно, что еще уготовила ему судьба. Как некоторым людям, тому же Клаусу Шмидту, удается пережить настоящие трагедии и выстоять? Не каждому такое по плечу: кто-то ставит на себе

крест, потеряв работу, кто-то впадает в долгую де­ прессию после развода. Все мы хотели бы понять, в чем секрет силы, поддерживающей человека на плаву в бурном океане жизни. Этот вопрос волновал меня с тех пор, как в шко­ ле я узнала про холокост и судьбу его жертв. В кол­ ледже и позже, ведя исследования в Бостонском обществе психоаналитиков и Бостонском инсти­ туте психоанализа, я не раз возвращалась к этой теме. Но в последнее время она обрела особую ак­

Когда мы трезво смотрим на мир, мы готовимся к самым экстраординарным ситуациям. туальность: теракты, региональные войны и эконо­ мический кризис — в этих условиях разгадать сек­ рет жизнестойкости, по моему, особенно важно. Я изучала природу «непотопляемости» отдельных людей и целых организаций, пытаясь понять, поче­ му одни ломаются под грузом жизненных невзгод, а другие до последнего сопротивляются им. Благодаря своим изысканиям я многое узнала о жизнестойкости, хотя до конца постичь ее тай­ ну наверняка не удастся никому, ведь способность 16

Секреты жизнестойкости

восстанавливать­душевные силы после тяжелых ударов — одна из величайших загадок человече­ ской натуры, как творчество или интуитивная ре­ лигиозность. И, тем не менее, продираясь сквозь дебри психологических исследований, изучая раз­ ные истории жизни, я смогла глубже проникнуть в сердца и умы людей, подобных Клаусу Шмидту. Сделав это, я лучше поняла и человеческую душу вообще.

потерпит­поражение, все — больше, чем от обра­ зования, профессионализма или опыта, — зависит от его силы духа и способности идти наперекор об­ стоятельствам. Это универсальное правило — оно одинаково действует и в онкологической больнице, и на Олимпийских играх, и на заседании совета ди­ ректоров». Академическая наука обратила внимание на проб­лему жизнестойкости лет 40 назад. Первым ею стал заниматься Норман Гармези, ныне почетный профессор Миннесотского университета. Пытаясь понять, почему у больных шизофренией родите­ лей дети вырастали без каких-либо отклонений, он пришел к выводу, что психическое здоровье в боль­ шей степени, чем считалось, зависит от способнос­ ти сопротивляться негативному воздействию. Последнее время появилось немало теорий, объясняющих природу жизнестойкости. Изучая истории жертв холокоста, бывший президент Бос­ тонского психоаналитического общества и Бостонс­ кого психоаналитического института Морис Ван­ дерпол обнаружил: люди, которые не сломались в конц­лагерях, обладали тем, что Вандерпол на­ зывал пластичным щитом. Он «сделан» из разных «материалов», в том числе из чувства юмора. Даже черный юмор помогал узникам хотя бы на минуту отрешиться от своих бед и увидеть происходящее в каком-то неожиданном ракурсе, и это их спасало. Не менее важными для выживания Вандерпол счи­ тает способность уста­ навливать эмоциональные связи с окружающими и наличие внутреннего пси­ хологического пространства, наглухо закрытого от внешнего мира. Изучая людей с иным жизненным опытом, ученые выявили другие качества, от кото­ рых зависит психологическая сопротивляемость.

Search Institute, некоммерческая организация из Миннеаполиса, занимающаяся проб­лемами соци­ альной адаптации детей и подростков, выяснила, что дети, которые лучше всего приспосабливаются к внешним условиям, в трудных ситуациях вирту­ озно умеют заставлять взрослых помогать им. Еще одно исследование показало, что наделенные силь­ ной волей к жизни подростки из бедных районов часто бывают талантливы в спорте, что делает их героями в глазах сверстников. Поначалу исследователи подчеркивали огром­ ную значимость наследственности. Некоторым людям от рождения дана особая жизненная сила, утверждали они. В этом, конечно, есть доля истины, но со­бранные за последнее время данные говорят

Представления о жизнестойкости Недавно с партнером одной консалтинговой фир­ мы (назовем его Дэниел Саваж) мы думали, как привлечь к ним лучших выпускников бизнес-школ, ведь не секрет, что успех в этом деле зависит имен­ но от людей. Мой собеседник сходу назвал несколь­ ко качеств, которые должны быть у соискателей: аналитический склад ума, мощный интеллект, це­ леустремленность, добросовестность и т.д.

— А сила духа? — спросила я.

— Ну да, об этом сейчас все говорят, — ответил он, — это модно. Кандидаты с порога сообщают нам, что они люди выносливые и жизнестойкие. Но если честно, то откуда им об этом знать — они еще очень молоды. Сильный ты или нет, можно по­ нять, так сказать, лишь постфактум.

— Но стали бы вы проверять их на жизнестой­ кость, если бы умели это делать? — спросила я. — Она важна для консультанта? Саваж задумался. Ему было уже далеко за сорок, все у него складывалось очень благополучно — и в карьере, и в личной жизни. Но успех не свалил­ ся с неба. Дэниел родился в Вунсокете (штат РодАйленд), в бедной семье французских канадцев. Когла ему было шесть лет, умер его отец. Дэниел хорошо играл в футбол, благодаря чему поступил в Бостонский университет, хотя оттуда его два раза отчисляли за загулы и пьянство. После двадцати он взялся за ум, женился, развелся, женился снова, воспитал пятерых детей. Он дважды успел сколо­ тить и потерять состояние и потом вместе с партне­ рами создать фирму, которой теперь руководит.

— Да, важное, — наконец ответил он. — Пожа­ луй, даже самое важное. Пока я собирала материал для статьи, я слышала эти слова не раз и не два. Вот, например, что ска­ зал мне Дин Бекер, гендиректор Adaptiv Learning Systems (эта компания из Кинг-оф-Пруссиа, штат Пенсильвания, разрабатывает методы повыше­ ния жизнеустойчивости): «Преуспеет человек или 17

Секреты жизнестойкости

о том, что психологической стойкости — идет ли речь о детях, бывших узниках концлагерей или ком­ паниях, находящихся на грани разорения, — можно научиться. Джордж Валльянт из Гарвардской меди­ цинской школы, руководитель исследований, по­ священных психологическому развитию взрослых, обратил внимание на то, что некоторые люди — из групп, наблюдаемых на протяжении 60 лет, — с воз­ растом становились сильнее духом. Другие психоло­ ги обнаружили, что у людей, не обладающих этим качеством изначально, оно развивается быстрее, чем у тех, кого наделила им природа. Согласно большинству теорий, у жизнестойких людей есть три особенности: здравый взгляд на вещи; убежденность в том, что наша жизнь имеет смысл (часто эта уверенность объясняется глубо­ кими нравственными ценностями); потрясающее умение находить нетривиальные решения в любой ситуации. Если вам присуще одно или два из этих качеств, вы ­наверняка оправитесь после неудачи, но человек — как, впрочем, и целые организации — жизнестойкий в полном понимании этого слова обладает всеми тремя. Рассмотрим их подробнее.

Коллинз выяснил, что руководители самых силь­ ных компаний так же реалистично смотрят на вещи, как и Стокдейл. Это вовсе не значит, что оптимистичное восприятие жизни не играет ника­ кой роли; например, вдохнув в деморализованных подчиненных веру в собст­венные силы, начальник может изменить их настрой. Но в трудные времена куда важнее способность объективно, даже с нот­ кой пессимизма, оценивать происходящее. Спросите себя: «Правильно ли я понимаю — и принимаю ли — положение, в котором нахожусь? Как его оценивает моя организация?» Задавать такие вопросы полезно, тем более что большин­ ство людей интуитивно отторгает неприятную информацию. Смотреть правде в глаза трудно, по­ рой даже мучительно. Давайте вспомним историю выживания одной компании: на ее примере мы поймем, что это значит — объективно оценивать дейст­вительность. До 11 сентября 2001 года офисы инвестбанка Morgan Stanley находились во Всемирном торго­ вом центре. В его Южной башне, на 22 этажах — с 43-го по 74-й, работало около 2700 сотрудников компании. В тот страшный день в 8:46 первый са­ молет врезался в Северную башню, и уже через ми­ нуту, в 8:47, в банке началась эвакуация персонала. Когда через 15 минут в Южную башню врезался второй самолет, причем на уровне этажей, принад­ лежавших Morgan Stanley, в офисе никого почти не было. В итоге банк потерял лишь семь человек. Конечно, компании повезло, что террористы на­ чали атаку не с Южной башни. Cantor Fitzgerald, помещения которой были разрушены первыми, не могла спасти своих людей. Тем не менее имен­ но благодаря хладнокровию и трезвому реализму руководителей Morgan Stanley удалось воспользо­ ваться этим везением. Однажды, в 1993 году, в ВТЦ уже прогремел взрыв: тогда шесть человек погиб­ ли, более тысячи были ранены. После случивше­ гося в Morgan Stanley поняли, что террористы не отступятся, а значит, работа в здании, символизи­ рующем коммерческую мощь США, сопряжена с риском. Придя к такому выводу, в банке запустили программу подготовки к чрезвычайным си­ туациям, рассчитанную на сотрудников всех уровней. Мало где люди серьезно относятся к такого рода учениям, но в Morgan Stanley все было иначе. Рик Рескорла, начальник службы безопасности подразделения, обслуживавшего

Здравый взгляд на вещи Многие думают, что секрет жизненной силы кроет­ ся в оптимизме. Это так, но только если оптимизм сочетается со здравым смыслом и не мешает нам трезво оценивать происходящее. В экстремальной ситуации смотреть на мир сквозь розовые очки опасно — так недолго довести дело до катастрофы. На эту мысль меня натолкнул Джим Коллинз, а он, в свою очередь, пришел к этому, когда собирал ма­ териалы для книги «От хорошего к великому. По­ чему одни компании совершают прорыв, а другие нет». Коллинз думал (и, как оказалось, ошибочно), что тверже всего стоят на земле и быстрее всего восстанавливаются после неудач компании, в ко­ торых много оптимистов. Чтобы проверить это свое предположение, он рассказал о нем адмиралу Джиму Стокдейлу, который восемь лет провел в ла­ герях Вьетнама. Коллинз вспоминал: «Я спросил Стокдейла, кто не дожил до осво­бождения, и он ответил: “Опти­ мисты. Те, кто говорил, что Рождество мы будем встречать дома. А потом — что выберемся отсюда к Пасхе. А потом — ко Дню независимости, Дню благодарения и снова к Рождеству…” Тут Стокдейл наклонился ко мне и тихо сказал: “Знаете, мне ка­ жется, они умерли от разочарования”».

18

Секреты жизнестойкости

индивидуальных­инвесторов, взялся за дело с армейской педантичностью. Ветеран Вьетнамс­ кой войны, Рескорла по личному опыту знал, как выживать в самых ужасных условиях; он сде­ лал все, чтобы люди твердо заучили правила по­ ведения в чрезвычайных обстоятельствах. Ког­ да 11 сентября 2001 года террористы атаковали Северную башню, Рескорла по громкой связи об­ ратился к сотрудникам Morgan Stanley, призвав всех сохранять спокойствие и действовать так, как их учили на занятиях, — хотя некоторые комен­ данты убеждали людей, что им ничего не грозит и эвакуироваться незачем. К не­ счастью, сам Рик Рескорла был одним из тех семи, кто не успел спастись. «Если вы предоставляете финансовые услуги, то на всякий случай у вас должны быть резервные мощности для хранения информации — это обязательное условие существования вашего бизнеса», — считает прези­ дент Morgan Stanley Роберт Скотт. И компания ока­ залась готовой к самым маловероятным событиям. У нее была не одна, а целые три запасные площад­ ки, на которых сотрудники могли бы работать, если основные помещения будут разрушены. «Десятого сентября содержать их казалось неоправданным расточительством, — говорит Скотт. — Двенадца­ того — уже гениальной предусмотрительностью». Наверное, это и правда было гениальной предус­ мотрительностью, и, без сомнений, компания на деле доказала свою жизнеспособность. Когда мы трезво смотрим на мир, мы готовимся к самым экс­ траординарным ситуациям. Мы учимся выживать еще до того, как в этом возникает необходимость.

депрессивным­психозом. Сейчас у нее все в по­ рядке: она занимает высокую должность в крупном издательст­ве, активно участвует в жизни церковной общины, у нее хорошая семья. Когда ее спрашивают, как она преодолела свой недуг, Джеки отвечает: «Обычно говорят: “Почему это случилось со мной?” А я говорила: “Почему не со мной?” Конечно, за время болезни я многое поте­ ряла, но приобрела гораздо больше. У меня поя­ вились замечательные друзья, они поддерживали и придавали смысл моей жизни».

Находя смысл жизни, люди наводят мосты между настоящим с его тяготами и светлым будущим. По мнению большинства исследователей, нахо­ дя смысл жизни, люди наводят мосты между нас­ тоящим с его тяготами и светлым будущим, что помогает им выносить самые чудовищные страда­ ния, физические и душевные. Эту мысль прекрас­ но сформулировал австрийский психиатр, бывший узник Освенцима Виктор Франкл, в концлагере испытавший на себе и своих товарищах методику лечения смыслом. В книге «Человек в поисках смысла» он описал, как изобрел ее. Однажды утром он шел из лагеря на работу, решая дилемму — стоит ли обменять по­ следнюю сигарету на миску супа, и с ужасом думая о том, что теперь придется работать под началом нового надзирателя-садиста. Невыносимо болели распухшие от голода, подмороженные и нарыва­ ющие ноги. Он чувствовал, что больше не в состо­ янии выносить голод, холод и боль. Смертельная тоска охватила его при мысли о нелепости такого существования. Но Франкл понял, что сможет вы­ жить, только если найдет какую-нибудь цель. Тогда он представил себе, как стоит на кафедре в боль­ шом, красивом и теплом конференц-зале, высту­ пает с докладом «Психотерапия в концентрацион­ ном лагере» и рассказывает о том, через что ему пришлось пройти. Конечно, он не был уверен, что выживет, но он поставил перед собой несколько конкретных задач, и это помогло ему отрешиться от своих страданий. Позже Франкл писал: «Нет такой ситуации, в которой жизнь не дала бы нам возможность найти смысл, и нет такого человека,

В поисках смысла Способность объективно воспринимать действи­ тельность тесно связана со вторым важнейшим фактором жизнестойкости — умением даже в са­ мые трудные времена не разочаровываться в жиз­ ни. Все мы знаем людей, которые по малейшему поводу впадают в отчаяние. Они считают себя жертвами вселенской несправедливости, а пото­ му испытания ничему их не учат. В то же время люди, сильные духом, во всем, что бы ни выпа­ ло на их долю, находят положительные стороны и из всего извлекают уроки; тем самым они напол­ няют смыслом свою жизнь и жизнь окружающих. У меня есть подруга — назову ее Джеки Озо, — которая десять лет страдала маниакально19

Секреты жизнестойкости

для которого жизнь не держала бы наготове какоенибудь дело». Большинство коуч-программ, посвященных про­ блеме жизнеспособности бизнеса, основано на ме­ тоде Франкла. Деловые люди часто ссылаются на его работы, что было для меня полной неожидан­ ностью. «Проводя тренинги по жизнестойкости, или, как мы это называем, выносливости, мы помо­ гаем людям увидеть смысл в повсе­дневности, —

свою жизнь. В наши дни верность принципам не в чести, но ведь не случайно самой жизнестойкой организацией оказалась католическая церковь, во многом благодаря незыблемости своих ценнос­тей пережившая за 2000 лет бесчисленные вой­ны, ере­ си, раскол и падение нравов. У компаний-долгожи­ телей тоже есть моральные кодексы, и свою мис­ сию они видят не только в зарабатывании денег. Очень часто, описывая свои морально-этические установки, они используют религиоз­ ную лексику. В корпорации Johnson & Johnson систему ценностей называют «кредо» — она изложена в брошюре, которую вручают каждому новичку. А в UPS говорят о своей «высшей цели». Система ценностей жизнеспособ­ ных организаций почти не изменяется с годами и в трудные времена служит им опорой. Гендиректор UPS Майк Эскью считает, что стрем­ ление к «высшей цели» помогло компании опра­ виться после того, как в 1997 году большая часть сотрудников впервые вышла на забастовку (люди протестовали против намерения топ-менеджмента изменить установленное еще основателем UPS Джимом Кейси правило, согласно которому акции должны принадлежать только сотрудникам). «Это было ужасное время, — вспоминает Майк Эскью.

— Словно большую семью­расколола жестокая рас­ пря. У каждого были друзья по обе стороны барри­ кад, и решить, кого поддержать, было очень труд­ но. Спасла нас “высшая цель”. К какому бы лагерю ни примыкали люди, у всех были одни и те же мо­ ральные ориентиры. Эти ценности — тот стержень, на котором держится наша компания, они остают­ ся неизменными, и мы всегда руководствуемся ими в важных решениях. Мы можем менять стратегию, иначе формулировать нашу миссию, но только не ценности». Заимствованные из религиозного словаря вы­ ражения «система ценностей», «кредо», «высшая цель», «предназначение» в деловом мире напол­ няются новым смыслом. Компания может испо­ ведовать этически весьма спорные принципы и при этом быть исключительно живучей. Вспом­ ним хотя бы «непотопляемую» Phillip Morris: общество давно ополчилось на нее, тем не менее она демонстрирует поразительную сопротивля­ емость. Как отмечает Джим Коллинз, у Phillip Morris своя система ценностей — пусть даже ктото и не со всем согласен; например, здесь считают,

Умение выживать — это рефлекс, глубинная особенность мировосприятия. говорит Сальваторе Мадди, профессор психоло­ гии Калифорнийского университета и директор Института выносливости. — Когда люди начина­ ют ощущать эффект от наших занятий, они спра­ шивают: “Так это и есть психотерапия?” Но пси­ хотерапия нужна тем, у кого жизнь разбилась и кому ее нужно заново собирать по кусочкам. Наша цель — научить людей позитивному взгля­ ду на жизнь. Наверное, этому должны учить дома или в школе, но вместо родителей и учителей этим занимаемся мы». Часто задача, стоящая перед такого рода специ­ алистами, оказывается куда труднее, чем кажется. Смысл — вещь эфемерная, и, если вы нашли его, это не значит, что однажды вы не разочаруетесь в нем и вам не придется искать новый. Наглядный пример — судьба Солженицына, человека, который прошел войну и ГУЛАГ, победил рак. Лишенный совет­ского гражданства, он обосновался в тихом благополучном Вермонте — и не смог смириться с «инфантильностью Запада». Он не нашел реаль­ ного смысла в свободе западного мира, которую считал разрушительной и безответственной. Выве­ денный из равновесия высказываниями оппонен­ тов, он укрылся от мира за забором своего дома и редко появлялся на публике. В 1994 году Солжени­ цын вернулся в Россию. Коль скоро жизнестойкость зависит от умения на­ ходить смысл, неудивительно, что у самых сильных­ духом людей и самых преуспевающих организа­ ций есть четкая система ценностей. Эти ценности наполняют существование смыслом, помогая пра­ вильно оценивать происходящее и самим строить 20

Секреты жизнестойкости

что «курение — это осознанный выбор взрослых людей». Руководство разделяет эти принципы, что отличает Phillip Morris от других табачных компаний. Заметим, что с точки зрения морали жизнестойкость — качество нейтральное, ни по­ ложительное, ни отрицательное. Это лишь уме­ ние не сломаться в трудных условиях. Как писал Виктор Франкл, «в целом, выжили только те, кто после мучительных скитаний по лагерям перестал проявлять щепетильность в борьбе за жизнь; эти люди пользовались любыми сред­ ствами — честными и не очень… лишь бы спасти себя. Мы, вернувши­ еся из ада… знаем: лучшие остались там навсегда». От принципов, этичных или нет, жизнестойкость организации зави­ сит куда больше, чем от наличия в ее штате людей с железной волей. Если такие со­ трудники по-разному смотрят на вещи, в своих ре­ шениях и действиях они будут противоречить друг другу, и тогда компания не устоит в кризисные времена. Если же слабость организации становится очевидной, самые «живучие» люди уйдут, чтобы не ставить под угрозу собственное благополучие.

самые «живучие» узники никогда не ленились подбирать обрывки проволоки или веревки. Они потом могли пригодиться — чтобы, скажем, почи­ нить развалившийся ботинок. В морозы это было равносильно спасению от смерти. Такие люди выходят победителями из любых си­ туаций, даже, казалось бы, тупиковых. У меня есть двое знакомых, назовем их Пол и Майк; они жили в одной комнате, пока учились в университете. Окончив его, молодые люди вместе основали свое

Все зависит от силы духа человека и способности идти наперекор обстоятельствам. дело — стали продавать учебные материалы шко­ лам, предприятиям и консалтинговым фирмам. Поначалу дела шли превосходно, но экономиче­ ский кризис начала 1990-х нанес их бизнесу силь­ ный удар: многие клиенты отказались от их услуг. Тогда же Пол развелся с женой и, впав в депрессию, почти перестал работать. Майк предложил Полу выкупить его долю в компании, но тот вдруг затеял судебную тяжбу, считая, что Майк хочет обманом завладеть всем бизнесом. В такой ситуации многие сдались бы, но только не Майк. Пока дело рассмат­ ривалось в многочисленных судах, он всячески поддерживал компанию на плаву и искал самое перспективное направление работы. В конце кон­ цов Майк стал поставлять пособия по английскому языку русским и китайским компаниям. Позже он начал издавать информационные бюллетени для клиентов, а какое-то время даже писал для своих конкурентов сценарии видеороликов. И когда суд вынес решение в его пользу, Майк был владельцем совершенно другого, гораздо более солидного, чем прежде, бизнеса. Бриколаж бывает и более изысканным. Лауреат Нобелевской премии Ричард Фейнман в своей кни­ ге «Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман!» при­ водит пример того, что я назвала бы интеллекту­ альным бриколажем. Просто из любознательности Фейнман освоил ремесло взломщика сейфов, при этом он не только досконально изучил техничес­кую сторону вопроса, но и убедился: чтобы вычислить секретные коды, нужно понимать психологию вла­ дельцев сейфов. Фейнман вскрыл немало сейфов­

Незаурядная находчивость Третья составляющая жизнестойкости — умение неординарно решать проблемы, обходясь, так ска­ зать, подручными средствами. Вслед за французс­ ким антропологом Клодом Леви-Строссом психо­ логи стали называть это умение «бриколажем». В книге «Неприрученная мысль» Леви-Стросс пи­ шет: «В своем прежнем значении глагол bricoler употребляют, когда говорят об игре в мяч, бильяр­ де, охоте и верховой езде и хотят вызвать ассоциа­ цию с неожиданным движением — отскакивающе­ го мяча, лошади, которая сходит с прямой, чтобы обойти препятствие». В современном языке «бриколаж» означает способность виртуозно находить замену привыч­ ным инструментам и материалам. Люди, которых французы называют бриколерами, без конца чтонибудь мастерят: собирают из того, что под рукой, радиоприемники или ремонтируют свои машины, неожиданным образом применяя вещи «из другой оперы». «В наши дни бриколер — это тот, кто тво­ рит, пользуясь подручными средствами, а не сред­ ствами, используемыми специалистами», — такое определение дает сам Леви-Стросс. В конц­лагерях 21

Секреты жизнестойкости

в Лос-Аламосской национальной лаборатории, где создавалась первая американская атомная бомба, предположив, что физики-­ теоретики не станут произвольно выбирать цифры для кода, а возьмут последовательность с каким-нибудь математиче­ ским значением. И правда, три сейфа, в которых хранилась вся информация об атомной бомбе, были закрыты на один и тот же шестизначный код — 2,71828, основание натуральных логариф­ мов. В сильных организациях всегда немало талантли­ вых, творческих людей, хотя, конечно, не все они Ричарды Фейнманы. Компании, которые крепко стоят на ногах, считают находчивость очень важ­ ным качест­­вом. Скажем, водители UPS могут де­ лать все, что считают нужным, — лишь бы посыл­ ки доставлялись вовремя. Гендиректор UPS Майк Эскью говорит: «Для нас главное — чтобы люди точно выполняли свою работу. Если для этого нуж­ но придумать что-то неожиданное, мы только за. Иначе мы просто не могли бы делать то, что делаем. Никогда ведь не знаешь, вдруг сломается светофор, спустит шина, водой снесет мост… Если сегодня на Луисвилл обрушится снежная буря, наши шоферы соберутся и вместе придумают, как быть. И не по­ тому, что их кто-то заставляет — просто у нас так принято». Благодаря этому в 1992 году компания развози­ ла посылки на юго-востоке Флориды уже спустя сутки после того, как там пронесся ураган Эндрю, ущерб от которого исчислялся миллиардами дол­ ларов. Люди ночевали в машинах, потому что их дома превратились в руины, — и даже им вовремя доставляли посылки: их обрабатывали в резерв­ ном сортировочном пункте. Отчасти благодаря находчивости своих сотрудников компания воз­ обновила работу сразу после катастрофы. И когда водители, совсем как в «мирные времена», вручали посылки только что испытавшим потрясение лю­ дям, это вселяло в них уверенность, что жизнь на­ ладится. Конечно, в UPS не считают, что надо отменить любые рамки и позволить каждому импровизиро­ вать, как ему вздумается. На самом деле здесь поч­ ти армейская дисциплина, которая регулируется множеством правил и нормативов. По словам Эскью, «в UPS особенно ценится пунктуальность и дисциплина, по­ этому водители всегда кладут ключи в одно и то же место, определенным образом запирают двери, носят форму». Эскью считает­, что,

хотя кому-то эти правила могут показаться слиш­ ком суровыми, благодаря им UPS и сумела быстро оправиться после урагана Эндрю. Каждый точно знает, что именно должен делать, чтобы продол­ жать работать. С этим согласен и Карл Уэйк из Школы бизнеса Мичиганского университета (Анн-Арбор), где он чи­ тает лекции по организационному поведению и ор­ ганизационной психологии. Уэйк пишет: «В непред­ виденных ситуациях люди действуют шаблонно, по привычке. Глупо ждать, что в момент смертельной опасности они будут фонтанировать творческими идеями». Иными словами, правила и нормативы хоть и лишают некоторые компании творческой жилки, но делают их непотопляемыми в бурные времена. Клаус Шмидт, репортер, о котором я рассказыва­ ла в начале, умер пять лет назад, но, даже если бы он и был жив, вряд ли я стала бы брать у него интер­ вью на эту тему. Как-то дико было бы спрашивать его: «Клаус, ты и правда принимал окружающий мир таким, как он есть? Находил смысл во всех сво­ их невзгодах? Возрождался ли ты после очередной трагедии в личной жизни или неудачи в професси­ ональной благодаря умению неординарно решать проблемы?» Очень может быть, что он не нашел бы, что ответить. По-моему, такие люди редко осознают свой дар. Они не придают значения своему умению сопротивляться ударам судьбы и очень часто все объясняют просто удачей. Конечно, удача важна. Сотрудникам Morgan Stanley повезло, что они работали в Южной башне и их хорошо учили на занятиях по безопасности. Но быть удачливым — не значит быть жизнестой­ ким. Умение выживать — это рефлекс, глубинная особенность мировосприятия. Жизнестойкие люди и организации не приукрашивают реальность, не сетуют на судьбу, находят смысл в страданиях и могут из ничего сделать нечто нужное. В этом суть жизнестойкости. Но едва ли нам удастся раскрыть ее секрет до конца.

Дайан Кутю (Diane L. Coutu) — старший редактор HBR до 2008 г.

22

Правила сохранения энергии

Правила сохранения энергии: жизнь без гонки и стрессов Наука об источниках жизненных сил и выносливости уже создала свои практические­инструменты. Взяв их на вооружение, и отдельные люди, и целые организации могут резко повысить свою работоспособность. Тони Шварц

С

тиву Уоннеру 37 лет. Он партнер Ernst & Young, в компании его уважают и ценят. Стив женат, у него четверо детей. Год назад, когда я с ним познакомился, он работал по 12—14 часов в сутки и постоянно чувствовал себя вымотанным. Вечерами он был просто не в состоянии включить­ ся в жизнь семьи, отчего его преследовало чувство вины и недо­вольство собой. Он пло­ хо спал, не успевал делать зарядку и редко нормально питался — чаще перекусывал на бегу или прямо на рабочем месте. В деловом мире такой образ жизни стал уже почти нормой. Чем больше дел, тем длиннее рабочий день, и за это неизбежно приходится расплачиваться — в физическом отно­ шении, ментальном и эмоциональном. В результате нам труднее сосредоточиться, мы становимся рас­ сеянными. Что же касается компаний, то там, где поощряют трудоголизм, сотрудники гораздо чаще увольняются, часто болеют и берут больничные. С коллегами по The Energy Project мы последние пять лет проводили консультации в крупных орга­ низациях и имели дело с тысячами руководителей разных уровней. И все эти люди, как сговорившись, рассказывали нам, что, стараясь справиться с валом работы, они подгоняют себя все сильнее и сильнее, а между тем чувствуют, что находятся на грани срыва. Сколько бы вы ни старались растянуть свой

рабочий­день, в сутках 24 часа. Другое дело энер­ гия: ее запасы поистине огромны. У человека есть несколько источников энергии: это тело, эмоции, ум и дух. Энергию каждого типа можно постоян­ но накапливать и возобновлять, придумав себе некие правила, которые сознательно культиви­

Чем больше дел, тем длиннее рабочий день, и за это нам приходится расплачиваться. руются и довольно быстро доводятся до полного автоматизма, то есть превращаются в привычки. Организациям, чтобы держать в тонусе людей и заряжать их энергией, нужно изменить свое отно­ шение к ним: не выжимать из сотрудников все до последней капли, а как можно больше в них вкла­ дывать, чтобы они хотели и могли каждый день работать в полную силу. Самим же людям важно понять, к чему приводит жизнь «на износ», и не­ зависимо от обстоя­тельств заботиться о себе. Те правила, которые установил для себя Стив, полностью изменили его жизнь. Он стал раньше ложиться спать и отказался от спиртного: из-за алкоголя какое-то время назад у него начались 23

Правила сохранения энергии

проблемы со сном. Теперь он просыпается бод­ рым и делает зарядку — и так почти каждое утро. Меньше чем за два месяца он сбросил почти семь килограммов. После утренней разминки он завт­ ракает вместе с семьей. Стив по-прежнему подолгу работает, но он научился рассчитывать силы. Теперь он делает перерыв на обед, старает­ ся утром и днем выходить на прогулку. Вечером он возвращается домой не таким вымотанным, как раньше, и у него остаются силы на общение с детьми и с женой.

слушателями были 106 человек из 12 филиалов Wachovia с юга Нью-Джерси. Курс мы разбили на четыре блока: по четырем основным видам энергии. Служащие банка проходили его тоже в четыре захода — с интервалом в месяц. В груп­ пах было по 20—25 человек, от руководителей высшего звена до менеджеров начального уров­ ня. В перерывах между тренингами к каждому участ­нику мы приставили коллегу, который дол­ жен был поддерживать его в это время. Исполь­зуя параметры оценки работы, принятые в Wachovia, мы сравнивали работу своих учеников с контрольной группой — не участвовавши­ ми в наших занятиях сотрудниками бли­ жайших филиалов банка. Для большей надежнос­ти мы отслеживали изменения по нескольким параметрам, соотнося их с данными за предыдущий год. Одним из параметров был рост доходов от трех ви­ дов займов, выданных сотрудником. По нему за первые три месяца нашего исследования участни­ ки тренингов обогнали контрольную группу на 13%, а по росту доходов с депозитов и того боль­ ше — на 20%. Каждый месяц цифры роста были разными, но, за редкими исключения­ ми, наши слушатели существенно опережали контрольную группу на протяжении всего года после оконча­ ния курса. Конечно, их трудовые достижения объ­ ясняются не только тем, что они посещали тре­ нинги, но для нас очень важна была устойчивость высоких показателей. На вопрос, как на них повлияли занятия, 68% слушателей ответили, что улучшились их отно­ шения с клиентами, еще больше человек, 71%, утверждали, что теперь работают гораздо произ­ водительнее. Примерно то же самое о «послед­ст­ виях» нашего курса в свое время нам говорили руководители других крупных компаний — Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING Direct, Ford, MasterCard.

Уровень энергии напрямую зависит от зарядки, диеты и здорового сна. Подобные нехитрые правила изменяют и жизнь организаций. Сотрудники Wachovia Bank прош­ ли у нас новый курс управления энергией. После окончания занятий мы сравнили результаты их работы с результатами работы людей из контроль­ ной группы. И по целому ряду показателей, в част­ ности по объему выданных кредитов, они обошли коллег. Кроме того, по их словам, им теперь гораз­ до легче взаимодействовать с клиентами и вообще работать стало гораздо интереснее. Далее мы пого­ ворим об этом исследовании поподробнее. А еще я расскажу, как руководители могут повышать свою работоспособность и восстанавливать силы — то есть о том, как решает проблему работоспособнос­ ти The Energy Project. Замечу, что мы используем, расширяем и углубляем некоторые идеи моего бывшего партнера Джима Лоера — идеи, которые родились во время его работы со спортсменами.

Работоспособность и результат Крупные организации в большин­стве своем забо­ тятся о повышении квалификации сотрудников и выделяют на это деньги. Но мало где людям помо­ гают поддерживать работоспособность и силы — считается, что они есть и так. На самом же деле, чем больше энергии, тем больше человек успевает сделать за меньший срок и при этом — всегда хоро­ шо. Это подтверждает наш опыт обучения сотруд­ ников Wachovia. В начале 2006 года мы провели курс, посвя­ щенный методикам подпитки энергией. Нашими

Тело: физическая энергия Прежде всего мы делаем упор на физическую энергию — именно с этого начинается наш курс. Все знают, что из-за неправильного питания, хронического недосыпа, недостатка отдыха и фи­ зической нагрузки у человека истощается запас энергии. Это плохо отражается на его способнос­ ти владеть собой и концентрироваться. Тем не менее, мало кто сознательно прививает себе 24

Правила сохранения энергии

здоровые привычки — мол, и без этого проблем хватает. Начиная занятия, мы подвергаем слушателей «энергетическому аудиту». Они отвечают на во­ просы, по четыре на каждый вид энергии: физи­ ческую, эмоциональную, умственную и духовную. В среднем из 16 вопросов положительно они от­ вечали на восемь-десять: у кого-то нет време­ ни завтракать, кто-то не умеет хвалить других, кому-то бывает трудно сосредоточиться на чем-нибудь одном или не удается за­ ниматься тем, что дает моральное удов­ летворение. Мы догадываемся, что все это не повышает работоспособность, и все же, когда люди видят перед глазами длинный список собственных ошибок, они пристальнее присматриваются к себе и скорее готовы принимать срочные меры. Наш «аудит» выявляет зоны наибольшего дефи­ цита энергии. Кроме того, слушатели заполняют специальные таблицы, которые показывают, что уровень энергии напрямую зависит от зарядки, диеты и здорового сна. Следующий шаг состоит в том, чтобы понять, как увеличить физическую выносливость. Когда вице-президент Wachovia Гэри Фаро только на­ чал ходить на наши тренинги, у него был значи­ тельный избыток веса, он неправильно питался, спортом не занимался, работал подолгу, а спал по пять-шесть часов в сутки. Еще пока шли наши за­ нятия, Фаро стал делать зарядку, ложиться спать в одно и то же время и спать дольше. Он изменил режим питания: если прежде ел два раза в день и помногу, то теперь чаще, каждые три часа, и меньше. При таком режиме питания легко весь день поддерживать нужный уровень сахара в кро­ ви, не допускать его резких повышений и пони­ жений. За время наших занятий Фаро похудел на 23 кг и ощутил огромный прилив сил. «Раньше я всегда старался сложные дела оставлять на утро, когда мне лучше думается, — говорит Фаро. — Теперь же я чувствую себя бодро и в пять вечера, и в восемь утра». Фаро завел еще одно важное правило: несколь­ ко раз в день, через определенные промежутки времени, он устраивает себе короткие перерывы и обязательно уходит с рабочего места. Такие переменки совершенно необходимы — этого требует наша физиология. Дело в особых ультра­ дианных ритмах, циклах продолжительностью

90—120 минут, во время которых наше тело по­ следовательно проходит несколько стадий — от высокой активности до физиологического спада. К концу каждого цикла тело начинает «сигналить» о том, что ему нужно восстановить силы: нам трудно сосредоточиться, хочется размяться, мы начинаем зевать, подступает голод. Часто мы отмахиваемся от этих сигналов, продолжаем работать. И наш энергетический запас за день истощается до дна.

Делая регулярные перерывы, человек работает гораздо продуктивнее. Как мы выяснили, делая регулярные перерывы, человек работает гораздо продуктивнее. Причем важна не продолжительность, а качество отды­ ха. Можно восстановиться и за несколько минут, если в это время вы действительно отвлечетесь от работы и по-настоящему переключитесь на чтото другое — поговорите с коллегой на посторон­ ние темы, включите iPod и послушайте музыку, походите вверх-вниз по лестнице. Во многих ор­ ганизациях перерывы не поощряются, а самым честолюбивым «ударникам труда» претит сама мысль о том, чтобы отвлечься, хотя это полезно во многих отношениях. Мэтью Лэнг — управляющий директор отделе­ ния Sony в Южной Африке. Он, как и Фаро, каж­ дый день 20 минут ходит пешком. Кроме физи­ ческой нагрузки это дает Мэтью эмоциональную и интеллектуальную передышку — именно во время прогулок его озаряют лучшие творческие идеи. Все объясняется просто: при ходьбе логичес­ кое мышление «отключается» и доминирующее левое полушарие мозга на время «уступает браз­ ды» правому, которое отвечает в том числе за во­ ображение и за целостное восприятие. Именно благодаря ему мы видим не отдельные деревья вместо леса, как с помощью правого полушария, а восприни­маем множество деревьев как лес.

Эмоции: качество энергии Если человек умеет контролировать свои эмоции, то никакие трения и нагрузки не могут вывести его из себя, а значит, он не растрачивает попусту свою энергию. Чтобы научиться этому, надо преж­ де всего проанализировать, какие чувства мы 25

Правила сохранения энергии

испытываем­в той или иной ситуации и как они отражаются на нашей работоспособности. Почти все замечают, что при хорошем расположении духа работается лучше. Но для многих оказывает­ ся откровением, что в любом другом настроении высоких результатов не достичь. Когда на человека все время давят, когда одна за другой наваливаются проблемы, он неволь­ но поддается негативным, агрессивно-оборони­ тельным эмоциям — ему хочется либо ринуться в бой, либо бежать куда глаза глядят. Он становит­ ся разд­ражительным и нетерпеливым, его сковы­ вает неуверенность и не отпускает беспокойство. Подобное состояние выматывает, опустошает, да и отношениям с окружающими оно не идет на пользу. К тому же в агрессивно-оборонительном настроении трудно четко и логично мыслить. По­ няв, что именно выводит нас из душевного равно­ весия, мы обретаем способность властвовать над своими реакциями. Смягчить негативные эмоции мож­ но, напри­ мер, с помощью глубокого абдоминального (брюшного)­дыхания. Медленный, в течение пя­ ти-шести секунд, выдох позволяет расслабиться, прийти в себя и сдержать агрессивную реакцию. Когда мы начали работать с Фудзио Нисидой, президентом Sony Europe, у него была привычка в нап­ряженной ситуации хвататься за сигарету, хотя в остальное время он не курил. Мы научи­ ли его дыхательному упражнению, и это сразу же дало результат: теперь сигареты ему не нужны. Мы поняли, что при стрессе Нисиде помогало не курение само по себе, а глубокий вдох, способ­ст­ вовавший релаксации. «Подогревает» положительные эмоции и уме­ ние хвалить других. Это полезно обеим сторо­ нам — и тому, кто хвалит, и тому, кому адресо­ ваны добрые слова. Ободрить человека, сказать ему что-то приятное можно в записке, электрон­ ном письме, при общении по телефону или «вживую» — и чем подробнее, чем конкретнее ваша похвала, тем сильнее она действует. При­ чем, если вы сознательно выработаете особый ритуал для выражения теп­лых слов и у вас это войдет в привычку,­шансы на успех значительно возрас­тут — это правило, общее для всех риту­ алов. Бен Дженкинс, президент офиса Wachovia Bank в городе Шарлот, Северная Каролина, стал регулярно обедать с подчиненными. Раньше он встречался ними, только чтобы выслушать их

ежемесячные отчеты или ознакомить их с ре­ зультатами ежегодной аттестации. Теперь же, за едой, он не спешит говорить про дела, а прежде всего воздает должное их успехам, расспрашива­ ет об их жизни, планах на будущее, о том, что их волнует. Третий способ настроить себя на положитель­ ный лад — научиться­позитивно воспринимать свою жизнь. Очень часто в ситуации конфликта люди считают себя жертвой, в собственных не­ удачах они обвиняют других или стечение обсто­ ятельств. Когда человек видит, что факты заметно отличаются от того, как он их интерпретирует, его это отрезвляет. Многих наших слушателей поразила довольно простая мысль — что от них зависит, в каком ракурсе рассматривать события собственной жизни. Не менее сильное впечат­ ление на них произвело и другое «откровение»: наша трактовка событий мощнейшим обра­ зом воздействует на наши чувства. Мы учим слуша­ телей, ничего не замалчивая и не преуменьшая, описывать ситуацию в выгодном для себя свете, так, чтобы видеть себя хозяином положения, а не жертвой. Например, спросите себя, что бы в ва­ шей ситуации сказал другой человек и в чем его оценки были бы верны. Или постарайтесь пред­ ставить себе, как происшедшее будет видеться вам через полгода. Полезно также убедить себя, что нет худа без добра:­каким бы ни был исход, любое событие многому может вас научить, чему именно — зависит уже от вас. Такие беседы с са­ мим собой помогают сознательно культивировать положительные эмоции. В 2006 году Dell, Apple, IBM и другие произво­ дители компьютеров объявили об отзыве элемен­ тов питания Sony для ноутбуков: бракованные батарейки могли вызвать перегрев и даже воз­ горание компьютера. Почти полгода репортеры разрывали на части Николаса Бэбина, директора Sony Europe по связям с общественностью. Че­ рез какое-то время он почувствовал, что работа отнимает все силы, а радости от нее никакой. Осознав, как важно выбрать верный ракурс, он убедил себя в том, что ему выпала очень ответ­ ственная роль, и увидел ее в новом свете. «Я по­ нял: мне дается шанс наладить более тесные от­ ношения с журналистами. И еще я увидел, что в каком-то смысле судьба компании в моих ру­ ках: сейчас доверие к Sony зависит в том числе от моей прямоты и честности», — говорит он.

26

Правила сохранения энергии

Ум: фокусировка энергии

обязательно откликнусь», — объяснил он. С тех пор прошло девять месяцев, но срочных звонков еще не было. Майкл Хенке, руководитель выс­шего звена E&Y, прошлой зимой, когда на работе начиналась горя­ чая пора, объявил подчиненным, что на какое-то время будет отключаться от электронной почты, и, как и Уоннер, просил в срочных случаях зво­ нить ему (его сотрудники тоже делали это редко).

Многие руководители, а они часто работают в очень напряженном ритме, считают, что ставить себе несколько задач сразу — нормально, никуда тут не денешься. Но на самом деле это приводит к снижению производительности. Распыление внимания обходится дорого: вы на время пере­ ключаетесь с одной задачи на другую — скажем, начинаете отвечать на электронные письма или звонки, — и в результате на первое дело уходит гораздо больше време­ ни, в среднем на 25%. Куда полезнее минут 90—120 заниматься только чем-нибудь одним, потом сделать полноценный перерыв и перейти к другому. Осознав, как трудно им сосредото­ читься — сколько на это уходит сил, наши слушатели начинают понимать, что нужно ограждать себя от бесконечных помех, которые вносит в нашу жизнь технический прогресс. Мы начинаем с упражнения: даем им сложное зада­ ние, а сами то и дело их прерываем; все сходятся на том, что появляется до боли знакомое ощуще­ ние — точно как в жизни. Вице-президент Wachovia Дэн Клуна установил для себя два правила. Во-первых, если ему нужно сосредоточиться, он выходит из кабинета и идет в комнату для совещаний, подальше от телефо­ нов и электронной почты. Теперь на составление отчетов он тратит раза в три меньше времени. А во-вторых, во время совещаний с подчиненны­ ми, финансистами разных филиалов, он больше не отвечает на звонки. Раньше Дэн каждый раз снимал трубку и вместо положенного часа эти встречи затягивались часа на два, а уделить все внимание собеседникам не получалось. Теперь он включает голосовую почту и его ничто не от­ влекает. Стив Уоннер из E&Y на каждое электронное письмо всегда отвечал сразу же. Но потом взял за правило проверять почту два раза в день — в 10:15 и в 14:30. И если раньше он не всегда успевал за потоком писем, то теперь расчищает «входящий» ящик за один присест — когда просматривает поч­ ту. И все это благодаря тому, что 45 минут он уделя­ ет только почте. К тому же Стив изменил правила общения с постоянными коррес­ пондентами. «Я сказал им, что в экстренных случаях, когда ответ нужен немедленно, они могут мне позвонить и я

Чем больше энергии, тем больше человек успевает сделать за меньший срок и при этом — всегда хорошо. Он призвал всех устраивать переменки и вовремя питаться. Результат налицо: отдел за этот период заработал больше прибыли, чем остальные. «Это выгодно всем: ту же самую работу мы сделали го­ раздо быстрее», — говорит Хенке. Полезно также для мобилиза­ ции умственной энергии отводить одно и то же время на важные дела. Мы все грешим тем, что трудную работу от­ кладываем «на потом» и беремся за нее в послед­ нюю минуту. Попробуйте каждый вечер опреде­ лять на следующий день самую сложную задачу и с нее начинать новый рабочий день. Раньше Жан-Люк Дюкен, вице-президент парижского офиса Sony Europe, приходя на работу, прежде всего открывал почту и отвечал на письма. Сей­ час он старается сначала хотя бы час заниматься самыми неотложными делами. По его словам, те­ перь к десяти утра у него часто появляется прият­ ное ощущение, что он уже многое успел.

Дух: энергия смысла и цели Эта энергия питает нас, если то, что мы дела­ ем — и в жизни, и на работе, — отвечает нашим ценнос­тям, дает нам ощущение смысла. Когда че­ ловек любит свою работу, его наполняет положи­ тельная энергия, ему легче сосредоточиться и он гораздо упорнее в своем стремлении к цели. К со­ жалению, в нынешнем напряженном ритме дело­ вой жизни на такие «мелочи» времени не хватает и многие даже не осознают, что, обретя смысл и цель, они откроют в себе мощный источник энер­ гии. Если бы мы начинали программу с этого, то 27

Правила сохранения энергии

наверняка особого успеха не добились. Только почувствовав, что им и правда удается контроли­ ровать и восстанавливать энергию других видов, слушатели начинают признавать, что результаты труда и удовлетворенность работой зависят от того, соответствует ли она их духовным потреб­ ностям. Размышления о смысле жизни, о том, что дейст­ вительно важно, оказали благотворное влияние

Чтобы наши слушатели выявили свои сильные стороны и свои пристрастия, мы попросили их вспомнить, когда за последние несколько месяцев на работе они хотя бы пару раза чувствовали себя на коне — увлеченными, вдохновенными, все­ сильными и состоявшимися. Затем мы вместе раз­ бирали эти случаи: важно было понять, что имен­ но вызвало этот прилив энергии и какие именно таланты тогда им пригодились. Почему, скажем, человеку нравится роль руководите­ ля и стратега — потому, что от него многое зависит, или потому, что его привлекает творческая работа? А мо­ жет, он делает то, что ему легко да­ ется, и от этого у него поднимается настроение? И в завершение наши ученики придумывали, как в течение рабочего дня почаще делать то, что особенно хорошо получается. Один руководитель высшего звена понял, что меньше всего ему нравится читать и обобщать по­ д­робные отчеты о продажах, другое дело — под­ напрячься и сформулировать новую стратегию, вот это он действительно любил. И он нашел вы­ ход: взял к себе в заместители человека, который любил копаться в цифрах, и перепоручил ему отчеты о продажах — об итогах подчиненный каждый день докладывал устно. К тому же этот руководитель взял за правило раз в две недели проводить полуторачасовые совещания по вопро­ сам стратегии с участием самых сильных сотруд­ ников. Что до второго правила — делать то, что счи­ таешь самым важным, то не стоит заблуждаться: люди часто выдают желаемое за дейст­вительное и их слова не всегда совпадают с поступками. Прави­ ла помогают устранить это несоответствие. ЖанЛюк Дюкен, вице-президент парижского офиса Sony Europe, понял, что главное для него — семья, но ей-то как раз не оставалось места в его рабочем графике. И он постановил: каждый вечер хотя бы на три часа отключать телефон и целиком посвя­ щать это время семье. «PlayStation я пока еще до конца не освоил, но младший сын верит в меня», — говорит он. Стив Уоннер прежде всю дорогу от работы до дома говорил по мобильному, теперь он заранее выключает его, чтобы пос­тепенно рассла­ биться и выкинуть работу из головы. Всегда и во всем руководство­ ваться своими ценностями и прин­ципами — тоже задача не из

Каким бы ни был исход, любое событие может научить многому, чему именно — зависит от вас. на Джонатана Энспечера, партнера E&Y, и дали ему большой заряд энергии. «По-моему, важно время от времени предаваться самоанализу, ду­ мать о том, какую память ты хотел бы оставить о себе, — говорил он нам. — Не хочется, чтобы тебя помнили как чокнутого трудоголика, кото­ рый только и делал, что работал и гнобил всех вокруг. Когда мне звонит кто-нибудь из моих де­ тей и спрашивает: “А ты придешь в школу на мой концерт?”, мне нравится отвечать: “Конечно, буду в первом ряду”. Не хочу быть похожим на отцов, которые прибегают в последний момент, садятся сзади, а потом то и дело выходят в коридор, чтобы ответить на звонки». Чтобы обрести духовную энергию, нужно выст­ роить четкую си­стему приоритетов и придержи­ ваться нескольких правил: во-первых, делать то, что лучше всего удается и больше всего нравится; во-вторых, уделять время и силы тому, что считае­ те самым важным, — работе, семье, здоровью, служению людям; в-третьих, в повседневной жиз­ ни руководствоваться своими основными прин­ ципами. Когда вы пытаетесь разобраться, что же луч­ ше всего вам удается и больше всего нравится, помните, что одно необязательно предполагает другое. Вы можете мастерски что-то делать, но не получать удовольствия от этой работы. А бывает наоборот: душа лежит к какому-то делу, а таланта к нему нет и любой маломальский успех дается таким немыслимым трудом, что овчинка не стоит выделки.

28

Правила сохранения энергии

легких­. Мы живем в таком сумасшедшем темпе, что нам редко удется оста­ новиться и спросить себя, что мы собой представляем и какими хотим быть. А потому нам слишком часто приходится идти на поводу у обстоятельств, подстраиваться под них. Мы никого не призываем однозначно сформу­ лировать свои внутренние ценности — результат слишком предсказуем. Вместо этого мы стараемся их раскрыть, в частности, задавая наводящие воп­ росы. Например, такие: «Что вам особенно не нра­ вится в людях?» Рассказывая о том, что их задевает сильнее всего, наши слушатели поневоле излагают свои установки. Если, скажем, человека коробит жадность, то наверняка он высоко ценит щедрость. Если его отталкивает грубость, значит, для него большое значение имеют предупредительность и уважительное обращение. И в этом случае специ­ альными правилами тоже можно устранить про­ тиворечие между ценностями и поступками. Если, например, вы считаете добродетелью уважение к людям, а сами то и дело опаздываете на совеща­ ния, то выработайте у себя привычку приходить пораньше — минут за пять до начала. Перечисленные правила — хорошие помощ­ ники в долгих поисках верного пути, удовлетво­ ренности, ощущения благополучия и на работе, и в жизни вообще. Эти положительные эмоции не только сами по себе служат источником поло­ жительной энергии, но и заставляют нас воспиты­ вать в себе привычки, благодаря которым усили­ вается наша энергия других видов.

пополнять энергию. Она постаралась заинтере­ совать программой и остальных руководителей компании. Наконец, Сьюзанн постоянно поддер­ живала связь со всеми участниками тренингов по электронной почте, узнавала про их впечатления и старалась поддержать их попытки привести в порядок свою жизнь. Каждому было ясно, что к этой затее она относилась серьезно. Она всех заразила своим энтузиазмом. Результаты говорят сами за себя. Методы управления энергией уже освоили не­ сколько сотен руководителей Sony Europe. В сле­ дующем году наш курс пройдут две тысячи их подчиненных. Регулярные перерывы, зарядка в полдень, ведение электронной корреспонден­ ции в строго определенное время — эти прави­ ла приживаются на всех уровнях, начиная с пре­ зидента Фудзио Нисиды. Так формируется новая корпоративная культура. Если организация признает и пропагандирует принципы управления энергией, изменяются ее корпоративная политика, управ­ленческие мето­ ды и культура в целом. В нескольких компаниях, с которыми мы работали, появились специальные комнаты отдыха, где можно встряхнуться и «под­ зарядиться». Где-то сотрудникам дают льготные абонементы в фитнес-клубы или руководители лично созывают сотрудников на зарядку. Одна компания ввела «мораторий на совещания» — с 8 до 9 часов утра здесь не проводят заседаний. Руководители высшего звена Sony и некоторых других компаний договорились не проверять электронную почту во время совещаний, чтобы не отвлекаться от обсуждений. Есть, правда, обстоятельство, которое препятст­ вует этому полезному начинанию, — мы имеем в виду состояние умов в трудные для организации времена. Вообще-то, по нашему мнению, идеаль­ ные кандидаты для участия в наших тренингах — организации, которые уже понимают, что пора что-то менять в своей жизни, но еще не дошли «до ручки». Одной фирме, в которой нас горячо поддерживал генеральный директор, предстоя­ ло срочно разработать стратегию интенсивного роста, и топ-менеджеры были озабочены только тем, как выжить, отвлекаться на какие-то тре­ нинги в столь критический момент им казалось полным абсурдом, — хотя, если бы они выкроили время и освоили несколько наших правил, они успевали бы гораздо больше. Зато сотрудники

••• Новый принцип работы приносит плоды, только если организации поддерживают своих сотрудников в их стремлении изменить свои привычки. Но далеко не все руководители и ком­ пании готовы признать, что самоощущение лю­ дей прямо отражается на качестве их работы. И тут многое зависит от заинтересованности ру­ ководителей высшего звена, начиная с первого лица компании. Что касается Wachovia, то больше всех болела за нашу программу­Сьюзанн Свайзени, президент регионального отделения, в котором мы прово­ дили исследования. Она на себе опробовала мето­ ды повышения работоспособности и теперь стро­ го придерживается правил, которые помогают ей 29

Правила сохранения энергии

Ernst & Young успешно прошли курс в самый раз­ гар периода налоговых отчетов.­С отрицательны­ ми эмоциями они боролись, делая дыхательные упражнения, занимаясь самоанализом — ста­ раясь так оценивать свою жизнь, чтобы прежде всего видеть в ней хорошее. Они научились че­ редовать напряженную работу с перерывами на восстановление энергии. Почти все участники программы говорили потом, что запарку на ра­ боте перенесли как никогда легко. В большинстве организаций дей­ ствуют не­ гласные правила игры: компании и их сотруд­ ники стараются выжать друг из друга все что только можно, а затем без оглядки двинуться дальше. Мы считаем, что от этого проигрывают и люди, и организации: и те, и другие не столько обогащаются­, сколько истощаются. Сотрудники в какой-то момент начинают чувствовать себя загнанными лошадьми, и это ощущение год от года только усиливается. Организации вынужде­ ны мириться с тем, что люди не желают брать на себя больше «положенного», а то и откро­ венно сачкуют, и в итоге приходится постоянно нанимать и обучать новых сотрудников взамен

уволившихся. Нам видится иной, открытый до­ говор, выгодный обеим сторонам. Он таков. Ор­ ганизации вкладывают деньги в своих сотрудни­ ков и заботятся о них, помогая им так строить свою профессиональную и личную жизнь, чтобы она приносила удовлетворение и была напол­ нена глубоким смыслом. Люди же отзываются на заботу тем, что всю свою энергию — физи­ ческую, эмоциональную, умственную и духов­ ную — вкладывают в работу. И обе стороны в итоге не останутся внакладе.

Тони Шварц (Tony Schwartz; tony@theenergyproject. com) — президент и основатель The Energy Project, а также один из авторов книги «На все сто! Как орга­ низовать рабочий день и преуспеть в бизнесе».

30

Когда система перегружена

Когда система перегружена Сверхнапряженная работа и общий ритм современной жизни порождают новый психический недуг — комплекс дефицита внимания, который может превратить и самого успешного руководителя в суетливого неудачника. Эдуард Хэллоуэлл

Д

эвид просматривает электронную почту и одновременно разговаривает по телефо­ ну с менеджером, находящимся на другом краю земли. Его пальцы барабанят по столу, а пят­ ка, как отбойный молоток, долбит пол. Дэвид то и дело нервно прикусывает губу и тянется к чашке крепкого кофе. Он так поглощен всем этим, что сов­сем забыл про важную встречу, о которой пла­ нировщик Outlook напомнил ему 15 минут назад. Анна, вице-президент компании, и Майкл, ген­ директор, сидят в соседних кабинетах, но толком поговорить им почти никогда не удается. «Как только я захожу к нему, телефон у него на сто­ ле начинает мигать, мой мобильник — звонить, кто-нибудь стучит в дверь, потом Майкл смотрит на экран и кидается отвечать на какое-то пись­ мо, — жалуется Анна. — А кончается все тем, что мы обсуждаем совершенно другую тему. У нас все силы уходят на текущие дела, а уж о том, чтобы завершить что-нибудь новое и важное, и говорить нечего. От этого можно сойти с ума». Назвать Дэвида, Анну и Майкла сумасшедшими нельзя, но каждый из них, безусловно, немного не в себе. И ведь такой режим работы становится нормой для заваленных делами руководителей. Наверняка многие ваши знакомые страдают от очень широко распространенной, хотя и офици­ ально не признанной напасти, которую я называю

комплексом­дефицита внимания (КДВ). Причина этого недуга — чрезмерная нагрузка на мозг, а про­ является он в нервозности, раздражительности, неорганизованности, неспособности разумно рас­ ходовать время, сосредоточиться и расставить за­ дачи в соответствии с их важностью. Этот синдром может подпортить карьеру даже самым одарен­ ным руководителям, однако способы борьбы с ним существуют. Если Дэвид, Анна, Майкл и миллионы их товарищей по несчастью поймут, что происхо­ дит с ними, они сумеют более эффективно плани­ ровать свою жизнь и действовать с упреждением, а не реагировать на уже возникшие проблемы. Будучи практикующим психиатром, я за пос­ ледние 25 лет имел дело с тысячами пациентов, страдающих от синдрома дефицита внимания (СДВ), и видел, как наряду с ним среди взрослого населения быстро распространяется новый вид расстройст­ва. Число моих пациентов с КДВ рос­ ло в геометрической прогрессии. К сожалению, средст­ ва борьбы с хроническими перегрузками, предлагаемые психологами и специалистами по эффективному использованию времени, обычно не затрагивают глубинную причину КДВ. Между двумя видами нарушений есть сущест­ венные различия. Если СДВ — нейрофизиологи­ ческое нарушение, обусловленное генетическими факторами и усиливающееся в неблагоприятной 31

Когда система перегружена

обстановке, то КДВ объясняется только воздей­ ствием среды. КДВ — такая же примета времени, как автомобильные пробки. В конце XX века нам постоянно не хватало времени и нагрузка на нерв­ ную систему все росла. Симптомы КДВ нарастают постепенно. Рас­ стройство не проявляется в виде общего кризиса: оно отвоевывает себе один участок за другим. Че­ ловек превозмогает трудности, не жалуется на ра­ стущую загруженность, но, как бы он ни старался,

У СДВ наряду с негативными сторонами есть и позитивные. Негативные очевидны: жертвы СДВ медлительны, неорганизованны, раздражитель­ ны, нетерпеливы и рассеянны. Они часто срывают сроки, теряют нить разговора, отвлекаются от чи­ таемого текста. На работе у них очень неровные результаты — то блестящие, то совершенно неу­ довлетворительные. Впрочем, таким людям легче всего сосредоточиться в стрессовой ситуации или когда возникает необходимость решать сразу не­ сколько задач. На первый взгляд это странно, но все объясняется химиче­ скими факторами: при стрессе в ор­ ганизме выделяется адреналин, кото­ рый действует на психику примерно так же, как и препараты для лечения СДВ. Кроме того, люди с СДВ предпо­ читают «лечиться» с помощью алко­ голя и других сильнодействующих средств. У синдрома дефицита внимания есть и положи­ тельные стороны: он иногда уживается с необыч­ ными способностями и даже талантами. Правда, способности эти часто не развиваются или не по­ лучают признания из-за тех самых негативных факторов. Многие пациенты с СДВ — яркие, ори­ гинальные творческие личности. В определенных условиях они проявляют завидное упорство и до­ биваются успеха в бизнесе, а их изобретательность служит примером для окружающих. В трудных обстоятельствах они смело импровизируют. Умея решать несколько задач одновременно, они оказы­ ваются сильными руководителями в переходные периоды. К тому же они быстро восстанавливают работоспособность после серьезных неудач, а это благотворно сказывается на моральном духе в ор­ ганизации. Руководители, подверженные СДВ, работают не­ ровно: иногда допускают чудовищные ошибки, но затем добиваются превосходных результатов: их оригинальные идеи и стратегии выводят компа­ нии в лидеры. Дэвид Нилман, генеральный директор авиаком­ пании JetBlue Airlines, — один из таких пациентов. Уроки в школе были для него мучением, он ни на чем не мог сосредоточиться и вечно опаздывал. «В колледже я сознавал, что мне надо сделать кучу дел, но я не мог за них взяться и часами сидел над учебником по какой-нибудь статистике, которая, я точно знал, мне никогда в жизни не понадобит­ ся, — рассказывает Дэвид. — Я понимал, что должен­

Комплекс дефицита внимания — такая же примета времени, как автомобильные пробки. ему никогда не удается полностью избавиться от неприятных проявлений КДВ. Поэтому он посто­ янно испытывает чувство вины и тревогу. Когда на него наваливаются новые дела, он пытается пока­ зать, что контролирует ситуацию, но ему сложно сосредоточиться, он начинает торопиться, говорит все более резко и безапелляционно. Чтобы излечиться от КДВ, нужно прежде всего признать, что с вами не все в порядке. Далее я про­ анализирую причины и расскажу о путях избавле­ ния от этой напасти.

Дефицит внимания и его родня Чтобы понять природу КДВ, целесообразно для на­ чала узнать кое-что о родственном этому синд­рому явлении — СДВ. Чаще всего о СДВ говорят как о нарушении, снижающем способность детей к об­ учению, однако от этого расстройства страдают не менее 5% взрослых. Нейрофизиологи с помощью метода магнитно-резонансной томографии обнару­ жили, что у пациентов с СДВ слегка уменьшен объем четырех участков мозга, отвечающих в числе проче­ го за контроль над эмоциями и способность к обу­ чению. Одна из этих областей, включающая лобную и предлобную доли, активно участвует в выработке идей, принятии решений, установке приоритетов и упорядочении планов. Медикаменты, применяемые для лечения СДВ, влияют не на структуру мозга, а на биохимические процессы, что помогает активи­ зировать функции недостаточно развитых участков и таким образом значительно повысить эффектив­ ность мыслительной деятельности.

32

Когда система перегружена

получить образование, но едва подвернулась воз­ можность открыть свой бизнес, пулей вылетел из колледжа». Нилман быстро сделал карьеру благо­ даря энергичности, умению оригинально мыслить и добиваться максимальной отдачи от подчиненных. Как и все люди с СДВ, Нилман иногда бывает очень резким, но многие его идеи оказались столь удачными, что преобразовали целую отрасль. Именно он, в частности, придумал электрон­ ные посадочные билеты. «Когда я предложил эту идею, меня подняли на смех, — вспоминает Нил­ ман. — Никто не верил, что в аэропортах можно будет обойтись без бумажных билетов. Сегодня электронные билеты используются очень широко и отрасль экономит на этом миллионы долларов». И ведь такая ситуация вполне естественна: человек с СДВ больше, чем кто-либо другой, рискует забыть бумажный билет, а потому особенно заинтересо­ ван в подобном новшестве. Нилман убежден, что СДВ помог ему добиться успеха в жизни, поэтому считает синдром не злом, а благом. Правда, он по­ нимает, что должен все время помнить о своем не­ дуге и держать себя в руках. Внешние проявления КДВ и СДВ во многом схо­ жи. Но, в отличие от СДВ, КДВ обусловлен не гене­ тическими причинами, а динамичностью нашего мира. Никогда еще мозг человека не подвергался таким испытаниям, как сейчас: современная куль­ тура заставляет нас все быстрее собирать и пере­ давать информацию, генерировать идеи, строить планы, используя для этого сотовую связь, элект­ ронную почту и т. п. Многие считают самым боль­ шим достоянием нашей эпохи скорость: писатель Милан Кундера назвал ее «особым видом исступ­ ления, которое технология даровала современно­ му человеку». Словно помешавшись на скорости, мы требуем ее даже там, где ускорение не имеет смысла. В таких условиях развитие КДВ вполне за­ кономерно. Сознание пытается угнаться за событи­ ями, не поспевает за ними, и нас поражает КДВ.

Природа наградила человека корой головного мозга, состоящей из десятков триллионов клеток. Сейчас отдельные участки коры оказываются силь­ но перегруженными. Речь идет о лобной и пред­ лобной долях коры (для краткости я буду называть их просто лобными долями), которые отвечают за принятие решений, планирование, определение приоритетов и выполнение других управленчес­ ких задач — заметим, что эти функции свойствен­ ны только человеку. Пока лобные доли справляют­ ся со своей работой, все обстоит прекрасно. Под лобными долями коры располагаются участ­ ки мозга, ведающие механизмами выживания. Они регулируют такие состояния организма, как сон, голод и половое влечение, управляют часто­ той пульса и первичными отрицательными и поло­ жительными эмоциями. Пока дела у вас идут хо­ рошо, эти глубинные центры генерируют чувства возбуждения, удовлетворения и радости, усили­ вают мотивацию и помогают сосредоточиваться, не вмешиваясь в работу оперативной памяти. Но когда вам нужно быстро принять шесть важных ре­ шений и при этом по пять раз в минуту отвлекают, не давая найти важную информацию, когда к тому же не дает покоя мысль о трех сорвавшихся за день сделках, а компьютер то и дело выдает дурацкие сообщения, мозг начинает паниковать. Очередное, шестое, решение он воспринимает как кровожад­ ного тигра-людоеда, пришедшего по вашу душу. Я много лет изучал расстройства психики, снижаю­ щие способность к обучению, и пришел к выводу, что самое опасное из них — не дислексия и не СДВ, а страх. Испугавшись, человек переклю­ чается в режим выживания, а в нем невозможно ни полноценное обучение, ни глубокое осмысление. Конечно, если перед вами появится настоя­ щий тигр, готовый к прыжку, вам на выручку придет инстинкт самосохранения. Но тому, кто выполня­ ет интеллектуальную работу, этот инстинкт может только помешать. Когда лобные доли действуют на пределе воз­ можностей, мы начинаем испытывать страх, что не успеем, не справимся. При этом связи между верхними и нижними областями мозга принципи­ ально изменяются. За тысячи лет эволюция при­ учила «верхний» мозг реагировать на тревожные сигналы, посылаемые «снизу». В режиме выжива­ ния глубинные структуры мозга берут управление на себя и начинают распоряжаться «верхними». В результате весь мозг попадает в своеобразную

Это ваш мозг Современные методы сканирования не позволяют выявить анатомические различия между мозгом «нормального» человека и мозгом человека, страда­ ющего КДВ. Но исследования показывают, что, если человеку приходится обрабатывать слишком боль­ шие объемы информации, он хуже решает задачи и делает больше ошибок. Попробуем разоб­раться в нейрофизиологической подоплеке этого явления.

33

Когда система перегружена

«ловушку-22»: глубинные структуры восприни­ мают посылаемые лобными долями сигналы о перегрузке и обрабатывают их, как все остальные сигналы, то есть примитивно. Они шлют «наверх» импульсы страха, беспокойства, раздражения, ярости и паники. Эти сигналы отвлекают лобные доли от основного дела, заставляя их тратить до­ полнительные усилия. Поскольку сигналы об угро­ зе жизни игнорировать невозможно, лобные доли зацик­ливаются, посылая «вниз» ответные сообще­ ния: «Предупреждение принято! Пытаюсь решить проб­ лему, но пока безуспешно». Эти послания приводят глубинные центры в еще большее смяте­ ние, и «наверх» идут еще более мощные тревож­ ные импульсы. Между тем все остальные органы мгновенно реа­ гируют на происходящее в мозгу: эндокрин­ ная, дыхательная, сердечно-сосудистая, мышечная и периферийная нервная системы переходят в ре­ жим повышенной тревоги. Возникает замкнутый цикл, и лобные доли теряют работоспособность. Тонкие градации, сложные умозаключения и ана­ лиз уступают место примитивным «черно-белым» оценкам. Тщетные попытки мозга сделать больше, чем он может, приводят к угасанию способности мыслить ясно. Это происходит каждый раз, когда человек не управляется с множеством своих дел. Отчаянно разгребая нарастающие завалы, он принимает неверные решения, пытается делать хоть что-нибудь. Его главное жела­ ние — немедленно уладить проблему, устранить опасность, чтобы она не по­ губила его. От гибкости мышления, чувства юмора и способности оцени­ вать новое не остается и следа. Чело­ век уже не видит проблему в целом, он забывает о своих жизненных целях и ценностях, теряет изобретательность и способ­ ность планировать. В такие моменты мы склонны винить во всем окружающих, отступать с завоеван­ ных позиций, зарывать голову в песок и сдаваться на милость обступивших нас со всех сторон забот. Мы описали крайнюю форму КДВ. В повседнев­ ной жизни расстройство, как правило, проявляется более умеренно, но тем не менее оно существенно вредит тем, кто переоценивает свои возможности. Мозг каждого человека имеет свои особенности, кто-то справляется с подобными стрессами луч­ ше, кто-то хуже. Но никому не удается полностью

конт­ролировать деятельность собственного «верх­ него» мозга.

Укрощение КДВ К сожалению, руководители корпораций часто воспринимают симптомы КДВ через искажающую призму этических представлений. Скажем, если человек не успевает разгребать лавину сыплющих­ ся на него проблем, его считают сотрудником не­ способным и слабым. Однажды ко мне на прием пришел менеджер, который испытывал на работе постоянный стресс из-за чрезмерных нагрузок. Я предложил ему обсудить ситуацию с его началь­ ником. Менеджер так и сделал, но в ответ началь­ ник жестко заявил, что, раз тот не справляется с работой, ему следует подумать об увольнении. Менеджеру в конце концов пришлось уйти, хотя он регулярно добивался очень высоких бизнес-по­ казателей и был одним из самых талантливых спе­ циалистов компании. Но ее руководство считало, что человек должен выдерживать любую нагрузку, а если она ему не по силам, надо искать другую ра­ боту. В каком-то смысле это было справедливо: на новом поприще мой пациент быстро добился успе­ ха и процветания. В состоянии ли мы совладать с разрушительным влиянием КДВ? Для борьбы с СДВ зачастую требу­ ется вмешательство врачей, но в случае с КДВ мож­ но обойтись без этого. Здесь главное — творчески

Когда лобные доли действуют на пределе возможностей, мы начинаем испытывать страх. подойти к выстраиванию рабочей среды и поддер­ жанию собственного эмоционального равновесия и физического здоровья. Вот несколько полезных советов, основанных на долгом опыте борьбы с КДВ. Способствуйте распространению положи­ тельных эмоций. Чтобы справиться с лавиной по­ вседневных задач, не спешите приобретать самый современный электронный планировщик. Есть более действенное средство: создайте условия, в которых ваш мозг мог бы работать максималь­ но продуктивно. А для этого нужна спокойная 34

Когда система перегружена

обстановка­, в которой человек никогда не испы­ тывал бы страха, поскольку эффективность напря­ мую зависит от эмоционального фона. Там, где сотрудники испытывают взаимное до­ верие и уважение, КДВ наблюдается сравнительно редко. Это тоже объясняется нейрофизиологичес­ кими факторами. Если у вас хорошие отношения с коллегами, то, когда вы решаете трудную зада­ чу, глубинные области вашего мозга воздействуют через центр удовольствия на участки мозга, по­ полняющие ресурсы лобных долей. Теплые чело­ веческие отношения поддерживают деятельность мозга даже в условиях тяжелейшего стресса. Со­ ответственно, люди, оказавшиеся в изоляции, го­ раздо сильнее подвержены влиянию КДВ и чаще страдают от стрессов. За время своей практики я не раз наблюдал раз­ рушительные последствия социальной изоляции и целебный эффект дружеских отношений. Вот, пожалуй, самый яркий пример. Я работал консуль­ тантом на химическом факультете одного из веду­ щих университетов мира. Корпоративная культура факультета была очень жесткой, и КДВ распростра­ нялся там, как эпидемия. В коллективе считалось недопустимым обращаться к кому-либо за помо­ щью, коллеги не доверяли друг другу, и каждый в одиночку работал над своим проектом. Люди чувствовали себя неуютно в таких условиях, но корпоративная этика подразумевала, что настоя­ щий успех невозможен без настоящих трудностей. В конце 1990-х один из самых талантливых аспи­ рантов факультета покончил с собой. В предсмерт­ ной записке он заявил, что до самоубийства его до­ вел университет. В этой трагической ситуации декан повел себя мудро и мужественно. Он не пытался приумень­ шить значение случившегося и сразу занялся реформированием системы подготовки специа­ листов. В частности, если раньше у каждого аспи­ ранта и докторанта был только один научный ру­ ководитель, то теперь их стало трое. Кроме того, на факультете начали регулярно проводить офи­ циальные и неформальные встречи. К примеру, раз в две недели весь коллектив собирался на фур­ шеты. Здесь можно было пообщаться — еда, этот мощный объединяющий фактор, заставила даже самых застенчивых «вылезти из своей раковины» и присоединиться к остальным. Руководство фа­ культета сделало еще один радикальный шаг: был перестроен главный учебный корпус. Ненужные

Совладай с КДВ Дома >> Высыпайтесь. >> Правильно питайтесь. Избегайте простых, сладких углеводов, не злоупотребляйте алкоголем. В рационе должно быть много белков и сложных углеводов (они есть в овощах, фруктах и цельных зернах).

>> Принимайте поливитамины и добавки, содержащие омега-3- полиненасыщенные жирные кислоты.

>> Делайте зарядку хотя бы по полчаса раз в два дня.

На работе >> Установите хорошие отношения с коллегами. >> Старайтесь пару раз в день беседовать с приятным вам человеком .

>> Разбивайте масштабные сложные задачи на небольшие этапы.

>> Следите за порядком на рабочем месте. >> Выделяйте «время на обдумывание», свободное от встреч, телефонных разговоров и переписки.

>> Не смотрите электронную почту, пока не выполните хотя бы одну более важную задачу (лучше две).

>> Прежде чем уйти с работы, составляйте список из трех-пяти важных дел на следующий день.

>> Каждый попадающий к вам документ либо пускайте в дело, либо сложите в архив, либо выбросите. Не накапливайте бумажных гор.

>> Определите, когда вам лучше всего работается. Выполняйте самую важную и трудную работу именно в эти часы, а в оставшееся время занимайтесь рутинными, менее творческими делами.

>> Делайте то, что помогает вам сосредоточиться: слушайте музыку, ходите и т. п.

>> Попросите кого-нибудь из коллег, чтобы он регулярно напоминал вам о необходимости отвлечься, оторваться от электронной почты или телефона; не засиживайтесь на работе допоздна.

Когда захлестывают дела >> Сбавьте темп. >> Переключитесь на более простую, рутинную или отвлеченную работу — переведите календарь на часах, напишите что-нибудь на «нейтральную» тему (опишите свой дом, обувь и т. п.), прочтите в словаре несколько статей или отгадайте небольшой кроссворд.

>> Двигайтесь: встаньте и пройдитесь по коридору или вверх-вниз по лестнице.

>> Обратитесь к коллегам за помощью, передайте дела подчиненным или организуйте мозговой штурм. Главное — не варитесь в своей проблеме в одиночку.

35

Когда система перегружена

стены снесли, чтобы появилось больше свободно­ го пространства, а в обновленном кафе поставили концертный рояль. Специалисты по психологии подготовили серию лекций и комплект печатных материалов, рассказывающих об опасности умст­ венного переутомления и стрессов. Учащимся, которые нуждались в психологической помощи, предлагались специальные программы. Атмос­ фера на факультете быстро изменилась, стала бо­ лее теплой, гуманной и продуктивной. Студенты и преподаватели теперь чувствовали свою при­ частность к общему делу. Уровень научных иссле­ дований повысился. Напрашивается следующий вывод: на работе необходимо поощрять социальные связи и созда­ вать атмосферу доверия. Если пару раз в день вы несколько минут будете общаться с приятным для вас человеком, то ваш мозг получит необходимый ему положительный заряд. Заботьтесь о физическом здоровье своего мозга. Нормальный сон, полноценное питание и физические упражнения — вот средства, кото­ рые помогают предотвратить КДВ. Мысль эта три­ виальна, но ее приходится повторять, поскольку слишком часто люди, пренебрегая очевидными вещами, наносят ущерб своему серому веществу. Многие стараются меньше спать, чтобы выкро­ ить побольше времени на дела и таким образом решить проблему КДВ. На самом деле нужно де­ лать как раз обратное, ведь недосыпание сильно увеличивает риск КДВ. Исследования доказывают, что недостаток сна порождает самые разные проб­ лемы — от ухудшения способности принимать ре­ шения до паранойи. У каждого свои потребности в сне, но в целом можно сказать так: вы спите дос­ таточно, если просыпаетесь без будильника. Работа мозга зависит и от питания. Трудоголики обычно потребляют много углеводов, из-за чего концентрация глюкозы в крови становится неста­ бильной. Так они загоняют себя в порочный круг: из-за резких скачков уровня инсулина приходит­ ся поглощать все больше углеводов. В результате мозг, которому глюкоза нужна как источник энер­ гии, испытывает то пресыщение, то голод. Ни то ни другое не способствует полноценной интеллек­ туальной деятельности. Мозг работает гораздо эффективнее, если уро­ вень глюкозы в крови остается стабильным. Для этого следует потреблять меньше простых угле­ водов (их много в продуктах, содержащих сахар

и пшеничную муку) и больше сложных углеводов, которыми богаты фрукты, овощи и цельные зерна. Очень важно потреблять много белка. Это значит, что начинать день лучше не с чашки кофе и булки, а с чая, яйца или, скажем, ломтика копченой лосо­ сины. Полезно ежедневно принимать поливитами­ ны и омега-3-полиненасыщенные жирные кислоты (ПНЖК) — их много в рыбьем жире. С помощью ПНЖК и витаминов Е и В можно не только на­ ладить полноценную мозговую деятельность, но и предотвратить возникновение болезни Альцгей­ мера и различных воспалительных заболеваний (они, кстати, часто приводят к инсульту, инфаркту, диабету и раку). Еще один совет: умерить потреб­ ление алкоголя. В неумеренном количестве он убивает клетки мозга, из-за чего быстро ухудшает­ ся память и даже развивается слабоумие. Плохо сказывается на качестве умственной дея­тельности и многочасовое сидение за столом, и дело тут не только в недостаточном притоке крови к мозгу. Благодаря физической нагрузке в организме начинают активно вырабатывать­ ся многие вещества, благотворно влияющие на мозг: эндорфины, серотонин, допамин, адрена­ лин, норадреналин, а также два недавно откры­ тых компонента — нейротрофический фактор головного мозга и фактор роста нервов, которые обеспечивают здоровье и возможность развития мозговых клеток, компенсируют разрушитель­ ное воздействие старения и стрессов. Между тем ничто так не стимулирует производство этих двух веществ, как физические упражнения. Именно поэтому люди, которые каждый день де­ лают зарядку, жалуются на недомогание или вя­ лость, если им приходится пропустить несколь­ ко занятий. Вы значительно снизите риск КДВ, если будете делать перерывы в работе, чтобы пробежать по лестнице или быстро пройтись по коридору. Эти простые и не требующие особых затрат времени усилия могут сыграть для мозга роль спасительной кнопки «перезагрузка». Перестройте свою работу с учетом КДВ. Руко­ водителям очень важно планировать свою рабо­ ту, но это планирование не должно походить на пресловутые обещания «начать новую жизнь с нового года». Ваша задача — организовать свою работу так, чтобы деструктивное влияние КДВ не помешало достичь главных целей. Прежде всего предусмотрите меры, которые по­ могут вам контролировать деятельность лобных 36

Когда система перегружена

долей. Например, разбейте масштабные проекты на несколько мелких этапов, более удобно и рацио­ нально организуйте рабочее пространство. Даже если вы не можете навести уют и чистоту во всем офисе, держите в порядке хотя бы свой кабинет или письменный стол. Желательно также ежеднев­ но выделять время, когда не нужно отвлекаться на встречи, чтение электронной почты и прочие дела, чтобы можно было заняться планированием и спокойно обдумать стратегические проблемы. Электронная почта в принципе съедает много вре­ мени, а заодно способствует развитию КДВ, поэто­ му на нее нужно специально отвести полчаса-час.

Защитите свои лобные доли. Если вы не хоти­ те, чтобы глубинные области мозга узурпировали контроль над вашим сознанием и навязали вам ре­ жим выживания, сбавьте скорость. Остановитесь, прислушайтесь, попытайтесь понять, что происхо­ дит вокруг. Подумайте над тем, что говорят люди и что вызывает у вас замешательство и панику. По­ ручите кому-нибудь из подчиненных следить за ва­ шим состоянием — пусть он регулярно напомина­ ет вам, что пора отор­ваться от электронной почты, отойти от телефона, закончить на сегодня дела. Вот советы тем, кто чувствует, что его засасывают проблемы. Переключитесь на простую рутинную работу. Если вы не решаетесь взяться за новый крупный проект, опишите что-нибудь, не имеющее никакого от­ ношения к проблеме: свой дом, ма­ шину, любой хорошо знакомый вам предмет. Или начните работу с само­ го простого, скажем, с написания за­ головка отчета. Чтобы отвлечься, от­ кройте словарь и прочитайте в нем пару статей или поразгадывайте кроссворд. Все это помогает успокоить глубинные центры мозга: они перестают посылать тревожные сигналы, и контроль над вашим поведением снова переходит к лобным долям.

Определите, когда вам работается легче всего, и выполняйте самые важные дела именно в это время. Начиная рабочий день, не дайте водовороту электронной или голосовой почты затянуть вас. Не позволяйте мелким второстепенным вопро­ сам отнимать ваше время. Сразу приступайте к самому главному. В конце дня составьте список важнейших задач — их должно быть не больше пяти — на следующий день. Короткие списки во­ лей-неволей заставляют нас выстраивать систему приоритетов и доводить проекты до завершения. Кроме того, нужно жестко сдерживать лавину до­ кументов. Один мой пациент, менеджер, страдав­ ший СДВ, выработал для себя такое правило: он берет в руки документ только один раз и либо пускает его в дело, либо отправляет в архив, либо выбрасывает. «Я не складываю их в стопки, — по­ яснял он. — Стопки как сорняки: если начинаешь их складывать, они заполоняют все вокруг». Определите, когда вам работается легче всего, и выполняйте самые важные дела именно в это время. Устройте свой офис так, чтобы обстановка благоприятствовала продуктивной умственной ра­ боте. Если музыка помогает вам сосредоточиться, слушайте ее (при необходимости в наушниках). Если вы не любите думать сидя, предусмотрите возможность работать стоя. Тем, кто помогает себе сосредоточиться, чиркая ручкой в блокноте или барабаня пальцами по столу, следует делать это так, чтобы не мешать окружающим.

Советы руководителям Очень часто компании способствуют возникнове­ нию и обострению КДВ у своих сотрудников, тре­ буя, чтобы те думали как можно быстрее (в ущерб глубине) или работали одновременно над нес­ колькими проектами. Особенно печально видеть, как руководство, поручая подчиненным сразу не­ сколько сложных задач, поощряет трудоголиков, безропотно взваливающих на себя эту ношу, и на­ казывает тех, кто предпочитает сосредоточиться на чем-то одном. Серьезную ошибку совершают и организации, которые вынуждают сотрудников делать все боль­ ше дел меньшими силами, например, сокращают штат, оставляя объем работ прежним. В долгосроч­ ной перспективе такие организации неизбежно теряют прибыль. Чем больше времени менеджер тратит на выполнение функций своего помощни­ ка, чем меньше у него возможностей делегиро­ вать полномочия подчиненным, тем ниже будет его эффективность при решении по-настоящему важных задач. К тому же организации, в которых 37

Когда система перегружена

руководство­не обращает внимания на распро­ странение КДВ, очень скоро начинают пожинать плоды этой напасти: сотрудники работают не в полную силу, слишком суетятся, допускают оплош­ ности и тратят интеллектуальные усилия на вся­ кую ерунду. По мере увеличения нагрузки отделу персонала придется все чаще сталкиваться с таки­ ми проблемами, как рост заболеваемости и теку­ честь кадров. Чтобы предотвратить распространение КДВ и оптимально использовать творческий потенциал сотрудников, компаниям нужно оздоровить рабо­ чую среду, а для этого потребуются инвестиции. Весьма удачно решает эту задачу корпорация SAS Institute, крупный поставщик программного обе­ спечения из Северной Каролины. Список льгот, предоставляемых сотрудникам SAS, производит впечатление: семичасовой рабочий день, заканчи­ вающийся в 17.00, возможность в рабочее время пользоваться первоклассным профилакторием, спортивный комплекс площадью 3500 м2, кафете­ рий, оборудованный для семейных обедов, неогра­ ниченное число больничных дней и т. п. В офисах SAS дружественная атмосфера: хорошие финансо­ вые показатели корпорации в значительной мере объясняются именно этим. Текучесть кадров здесь никогда не превышает 5%. Миллионы долларов, которые многие конкурирующие компании тра­ тят на рекрутинг, обучение новых сотрудников и выходные пособия, SAS направляет на более дос­ тойные цели. Льготы окупаются: сотрудники ра­ ботают эффективно. Стихия КДВ не имеет шансов распространиться в SAS. Руководитель существенно снизит риск эпиде­ мии КДВ, если будет распределять работу в со­ ответствии со способностями и склонностями сотрудников. Когда порученная задача требует от человека чрезмерного напряжения или нахо­ дится вне сферы его компетенции и интересов, возникает­стресс. Менеджеры, которые понима­ ют опасность КДВ, могут избежать ее. Дэвид Нил­ ман из JetBlue не стесняется публично признавать свои недостатки и преодолевать их с помощью подчиненных, предоставляя им для этого необхо­ димые полномочия. Тем самым он подает пример и остальным членам коллектива. Видя, как сво­ бодно руководитель говорит о своих симптомах СДВ, подчиненные чувствуют себя раскрепощен­ но и тоже начинают открыто обсуждать собствен­ ные проблемы такого же рода, это помогает им

получить поддержку коллег. Нилман также уде­ ляет огромное внимание тому, чтобы сотрудники получали работу, которая не противоречит их ин­ теллектуальным и эмоциональным особенностям. Глава JetBlue понимает, что «другой» не значит «лучший» или «худший». Он знает, что правиль­ ное распределение работы — не просто признак менеджерского мастерства, а надежный способ повысить производительность и улучшить эмоци­ ональный климат.

••• Никто из нас не застрахован от КДВ. Если мы не возьмемся за эту проблему, она возьмется за нас, и всерьез. К счастью, понимание сути недуга по­ зволяет предпринять ряд мер и улучшить условия нашей работы и жизни. Первый и самый важный шаг на этом пути — говорить о проблеме, выта­ щить ее на свет. Беспристрастно описав симптомы КДВ, мы окажем огромную помощь своим перегру­ женным сотрудникам. Их всегда необоснованно осуждали, а теперь они смогут сами отслеживать признаки надвигающегося стресса, обращаться к коллегам за помощью и получать ее. В результате в организациях сложится более уравновешенная, интеллигентная и продуктивная рабочая среда.

Эду­ард Хэл­ло­у­элл (Edward M. Hallowell; ehallowell@ aol.com) — док­тор ме­ди­ци­ны, пси­хи­атр, ос­но­ва­тель Цен­т­ра ин­тел­лек­ту­аль­но­го и эмо­ци­о­наль­но­го здо­ро­вья в Сад­бе­ри, штат Мас­са­чу­сетс; ав­тор 12 книг, а так­же ста­тьи «Гу­ма­ни­тар­ный ас­пект в ра­бо­те» (The Human Moment at Work, HBR, 1999, January — February).

38

Победа на четырех фронтах

Победа на четырех фронтах Мы привыкли противопоставлять работу всем прочим сферам жизни. А что если их не разделять, смотреть на карьеру, семью, свои личные и общественные интересы как на единое целое? Ступив на этот путь, можно добиться большего в бизнесе и почувствовать полноту жизни. Стюарт Фридман

З

а двадцать лет работы в качестве коуча и исследователя я видел множество лю­ дей, которым не давало покоя ощущение, что жизнь идет не так, как хотелось бы. Для не­ которых она превратилась в пытку. Причина в том, что зачастую у нас не получается применить свои лидерские качества за пределами офиса: в семейном кругу, в общении, в личных делах и интересах. Конечно, не­ легко примирить все те роли, которые предлагает нам жизнь. Но это не без­ надежная задача, как принято думать. Да, ее не решить, попеременно бросая все силы то на одно, то на другое. Но можно определить общие цели, приоритетные для вас в четырех сферах вашей жизни: в работе, семье, общественных и личных вопросах, — а за­ тем за счет «грамотного менеджмента» достичь этих целей. Я называю это победой на четырех фронтах. Такова главная идея моего курса «Универсаль­ ное лидерство», который я читаю в Уортонс­ кой школе бизнеса, а также на корпоративных и публичных семинарах в разных странах. Я ис­ пользую термин «универсальный», поскольку говорю о развитии всех сторон личности, а «ли­ дерство» — потому что курс посвящен тому, как изменить свою жизнь «под себя», так, чтобы вы

могли всегда вести свою линию, отчего выиграете не только вы, но и люди вокруг вас. Путь к успеху начинается с ответа на вопрос: какие победы вы хотели бы одержать на каждом фронте и что готовы сделать ради этого сейчас и в будущем? Затем нужно определить, чего ждут от вас дорогие

Ставя эксперимент, вы ненадолго что-то меняете в своей жизни и оцениваете результаты. вам люди и чего — вы от них. Поняв это, можно на­ чинать осторожные эксперименты, но прежде их тщательно спланируйте. Принцип таков: на корот­ кое время вы что-то меняете в своей жизни и оце­ ниваете последствия для каждой из четырех ее сфер. Если эксперимент не удастся, его в любой момент можно свернуть или подкорректировать. А если при­ ведет к желаемому, на вашем счету появится неболь­ шая победа. Чем их больше, тем легче будет отсекать все ненужное, сосредоточиваться только на тех лю­ дях и делах, которые для вас действительно важны. Попутно вы учитесь быть «кузнецом своего счастья». На этапе экспериментов вы еще ничем особен­ но не рискуете — прежде всего потому, что ваши 39

Победа на четырех фронтах

ожидания­реалистичны, результаты видны сразу и вас поддерживают окружающие. Вот история Кен­ нета Чена, менеджера, посещавшего мой семинар в 2005 году (все имена в статье вымышленные). Он мечтал когда-нибудь стать генеральным директо­ ром — так он видел главную цель своей карьеры, но с этим не очень-то вязались другие его устремления. Незадолго до этого Кеннет переехал в Филадель­ фию, ему хотелось активнее участвовать в местной

жизнью — на 28%, социальной — на 31%. Но еще важнее, что к концу курса они на 39% выше оценива­ ли свое физическое и эмоциональное здоровье, ин­ теллектуальное и душевное состояние. Более того, по отзывам участников, возросла их «успеваемость» как на работе (на 9%), так и дома (на 15%), в общест­ венных делах (на 12%) и частной жизни (на 25%). Удивительно, но ­та­ких­результатов­они достигали, да­же если начинали мень­ше времени уделять слу­ жебным вопросам и больше — другим сторонам жизни. Они стали делать свою работу «умнее», лучше и с большим удовольствием. Сотни руководителей ежегодно про­ ходят этот курс, но, чтобы начать экспе­ риментировать самому, вполне можно обойтись и без него. Вас ждут простые и понятные цели, хотя дойти до них порой нелегко. Ниже я расскажу, как планировать и проводить та­ кие опыты, что нужно делать ради победы на всех фронтах.

Начинайте с перемен, в которых заинтересованы ваши близкие. общественной жизни. А еще он надеялся укрепить отношения с родными и близкими. Ради этого он вступил в муниципальный общественный совет — работа в нем позволяла ему не только отточить свои организаторские навыки (что служило профессио­ нальным интересам Кеннета), но и проводить боль­ ше времени с родными. Сестра Кеннета была учи­ тельницей в местной школе, она хорошо знала, что творится в их районе, поэтому у них с братом появи­ лись общие темы для обсуждения. Кеннет привлек к работе в совете и свою девушку Селин. Новое дело окрылило его, что не могло не сказаться на работе: он и здесь стал чувствовать себя гораздо увереннее, чем раньше. Сейчас, по прошествии трех лет, Кеннет не толь­ ко по-прежнему ­трудится в муниципальном совете со своей подругой, но и официально назван преем­ ником нынешнего главы компании, где он работает. Он преуспел на всех направлениях, поскольку дейст­ вовал в согласии с самим собой. У него получается все, за что бы он ни взялся, и он помогает другим гармонизировать свою жизнь, а значит, и добиваться большего. Это удается не только Кеннету. В начале и в конце нашего курса участ­ники описывают свое ощущение жизни, дают ей оценку. В конце они, как правило, отмечают повышение своей эффективности, говорят о том, что им лучше удается уравновешивать разные сферы жизни. В рамках этой программы мы прове­ ли четырехмесячное исследование более 300 людей из мира бизнеса, средний возраст которых сос­тавлял около 35 лет. Выяснилось, что их удовлетворенность своей работой возросла в среднем на 20%, семейной

Гармонизация жизни Вот как я представляю себе человека — хозяина сво­ ей жизни: • он позволяет себе быть самим собой, хорошо по­ нимает, что для него важно, а что нет; • он обладает целостным взглядом на жизнь: видит все ее стороны в их единстве; • он открыт новому: ко всему подходит творчески и не боится экспериментировать. На этом и базируется курс «Универсальное лидерст­во». Прежде всего, нужно разобраться, что для вас самое ценное в жизни. Подумайте об этом, запишите свои соображения, поговорите с теми, кому доверяете. Это поможет вам обозначить при­ оритеты, взглянуть на свою жизнь хозяйским взгля­ дом и соотнести то, что для вас важно, с тем, чем вы заняты. На этом этапе, да и потом полезно совето­ ваться: люди со стороны многое видят иначе и порой более точно. И конечно, они могут подбодрить вас, подсказать неожиданные варианты и стать своего рода поручителями того, что ваши слова не разой­ дутся с делом. Затем вам предстоит определить, кто из ваше­ го окружения — близких, родных, сослуживцев — особенно вам дорог и чего вы ждете друг от друга. Сос­тавив этот список, поговорите с каж­ дым. Наверняка вы, как и большинство участни­ ков моих семинаров, не подозреваете, что они 40

Победа на четырех фронтах

нуждаются в вас гораздо больше, чем вам каза­ лось. Узнавайте больше о себе и важных для вас людях, и вы сможете более здраво оценить ситуацию и ре­ шиться на перемены. Расставив приоритеты и полу­ чив лучшее представление о близких, вы наверняка поймете, как именно можно улучшить и свою жизнь, и жизнь окружающих. Следующий шаг — спланировать свои экспери­ менты и стараться неуклонно проводить их в тече­ ние контрольного периода. Начинайте с перемен, в которых ваши близкие и друзья заинтересованы не меньше, если не больше, вас.

участие вместе­с детьми в благотворительном спор­ тивном марафоне, который спонсирует ваша ком­ пания. Какими бы ни были результаты, прямыми или косвенными, не забывайте, что ваша цель — победить на всех четырех фронтах. Только тогда вы дейст­вительно измените свою жизнь. Начните с та­ ких перемен, которые дадут результат в ближайшем будущем. Правда, бывают и «отложенные» победы: скажем, ваc обещают повысить спустя какое-то вре­ мя или вы приводите нового клиента, который не станет делать заказ немедленно. Оцените все возможности. Подумайте, что и как вы хотите изменить, и постарайтесь представить себе ход своих экспериментов. Для каждого кратко сформулируйте стратегию. Дайте свободу воображе­ нию, не обращайте пока внимания ни на какие пре­ пятствия. На первый взгляд кажется, что невозможно пред­ угадать заранее результаты экспериментов, затраги­ вающих всю вашу жизнь. Конечно, если б это было просто, мы бы давно забыли о дисбалансе между работой и частной жизнью. Однако я заметил, что люди, которым часто приходится преодолевать труд­ ности, умеют строить такие прогнозы. Это даже до­ ставляет им удовольствие, как решение головолом­ ки, особенно когда она складывается из подлинных обстоятельств их жизни. Эксперименты могут быть самыми разными — вариантов не счесть. Тем не ме­ нее нам с коллегами удалось вычленить девять ос­ новных категорий (см. врезку «Как провести экспе­ римент, который отразится на всех сферах жизни?»). Опыты первой категории касаются работы: вы решаете, где и когда ею заниматься. Один участник семинара, директор по продажам международной компании — производителя цемента, попробовал раз в неделю работать через интернет в библиотеке рядом с домом: так он экономил время на дорогу. В компании не принято было трудиться вне офиса, но от такого решения выиграли все. У руководителя появилось больше времени на личные дела, и работа стала доставлять ему больше удовольствия, что ска­ залось на ее результатах. Эксперименты второй категории предполага­ ют регулярный самоанализ. К примеру, на про­ тяжении месяца вы письменно фиксируете свои поступки, мысли и ощущения. Это поможет понять, как те или иные действия отражают­ ся на вашей эффективности и качестве жизни. Эксперименты третьей категории посвящены организации времени. К примеру, вы можете

Эксперимент Чтобы добиться победы на четырех фронтах, меняй­ те жизнь так, чтобы получить желаемое на каждом из них. По моим н ­ аблюдени­ям, когда речь заходит о профессиональной сфере жизни, люди обычно называют несколько целей, ради которых они идут на эксперимент: полнее воспользоваться новыми возможностями; повысить свою эффективность, меньше отвлекаясь на посторонние задачи; соз­дать благоприятную рабочую среду. Важнейшие цели, свя­ занные с семьей и общественной деятельностью­, — улучшить отношения с окружающими и увеличить свой вклад в жизнь общества. А в личной сфере люди стремятся прежде всего укрепить здоровье и сделать жизнь более осмысленной. Размышляя над целями эксперимента, учитывайте интересы и мнение не только самых близких: есть и другие люди, которых могут затронуть ваши пла­ ны. К примеру, когда Кеннет Чен вынашивал мысль стать членом общественного совета, он консульти­ ровался со своим начальником (который поработал во многих советах), с директором по социальным программам и вице-президентом по персоналу. Так он заручился их поддержкой. Работодатели Чена убе­ дились, что его участие в совете выгодно компании, поскольку он сможет развить свои организаторс­кие способности и расширить круг знакомств. Иногда подобные эксперименты идут на пользу только работе или только семье. Но, конечно, они окажут благотворное влияние и на о ­ с­тальные об­ ласти жизни. Например, если вы три раза в неделю будете делать зарядку, то укрепите свое здоровье и будете продуктивнее работать. Повысится и са­ мооценка, а это поможет вам лучше справляться с обязанностями отца и друга. Другие эксперименты отражаются сразу на всех сферах жизни: пример — 41

Победа на четырех фронтах

Как провести эксперимент, который отразится на всех сферах жизни? Наше исследование выявило, что в большинстве успешных экспериментов в разных комбинациях используются приемы девяти различных категорий. Эти приемы, сведенные в матрицу, помогут вам достигать «малых побед» и больше успевать на работе, дома, в общественной и личной жизни.

Наблюдение и осмысление

Планирование и организация

Восстановление сил и отдых

Записывайте свои поступки, мысли и ощущения (если возможно, делитесь ими с друзьями, семь­ей и коллегами), чтобы отследить успехи на пути к вашим профессиональным и личным целям. Это благоприятно отразит­ся на вашей самооценке и поможет сфокусироваться на самом главном.

Эффективнее используйте свое время, планируйте дела и готовьтесь к ним.

Уделяйте внимание своему телу, уму и душе, чтобы решать ежедневные рабочие и житейские задачи более энергично, сосредоточенно и результативно.

ПРИМЕРЫ

>> Используйте КПК для любых задач, не только в работе.

>> Обсудите с кемнибудь ваш распорядок.

>> В воскресенье вечером готовьтесь к новой неделе.

ПРИМЕРЫ

>> Отмечайте посе-

ПРИМЕРЫ

Проводите досуг в компании (например, с коллегами), будьте внимательным к окружающим, стройте с ними доверительные отношения, цените искренних людей.

>> Откажитесь от

ПРИМЕРЫ

вредных привычек (сигареты, алкоголь).

>> Оставьте время

>> Отмечайте время дня, когда вы испытываете особый подъем или апатию.

>> Организуйте с коллегами книжный клуб или вместе занимайтесь спортом.

на чтение книг.

>> Помогайте детям

>> Займитесь тем,

делать домашнее задание.

что улучшает ваше эмоциональное и душевное здоровье (йога, медитация и др.).

щения фитнес-центра и то, насколько они вас «зарядили».

Взаимопонимание и забота

>> Посвятите один день в месяц общественной работе.

Расстановка приоритетов

Открытость и интерес

Выбор времени и места работы

Делегирование полномочий

Поиск новых возможностей

Берегите физические и эмоциональные силы для общения с людьми, которые вам важны и дороги. Уделяйте им больше внимания и времени, будьте более открытым. Для этого порой придется отказаться от новых планов и ответственных поручений.

Будьте открыты, внимательнее слушайте окружающих. Так вы сможете найти в них единомышленников, которые поймут ваши ценности и поддержат ваши решения. Интересуйтесь разными сторонами жизни человека и тем самым проявляйте уважение к нему.

Перераспределяйте задачи, так вы укрепите доверие в коллективе, высвободите время и сможете развить руководящие способности в себе и других. Работайте эффективнее, сокращая или исключая второстепенные задачи.

Исследуйте новые возможности, связанные с карьерой или хобби, которые лучше отвечали бы вашим устремлениям и системе ценностей, а также соотносились с нынешней работой, домом, общественной жизнью и личными интересами.

ПРИМЕРЫ

ПРИМЕРЫ

ПРИМЕРЫ

ПРИМЕРЫ

Работайте удаленно или по свободному графику, чтобы сделать свой режим более гибким и больше времени уделять семье, общественной работе и себе самому, одновременно повышая свою производительность. Ищите нестандартные подходы и формы работы.

>> Отключайте теле-

>> Еженедельно

ПРИМЕРЫ

>> Наймите личного

>> Пробуйте себя

помощника.

фон: пусть в определенные часы вас никто не беспокоит.

уделяйте время на то, чтобы поговорить с вашей супругой или супругом о чем-то важном, выходящем за рамки повседневных забот.

в новом качестве на работе, например, сотрудничайте с коллегами из других подразделений.

>> Выделите время, которое вы посвятите только одному человеку или одной задаче.

>> Проверяйте элект­ронную почту несколько раз в день в определенные часы.

>> Работайте дома. >> Берите уроки музыки в обеденный перерыв.

>> Работайте в дороге.

>> Передайте подчиненным часть своих обязанностей.

>> Пользуйтесь коучингом в разных его вариантах.

>> Вступите в роди-

>> Делитесь с окру-

тельский комитет в детском саду, куда ходят ваши дети.

жающими своими взглядами.

>> Станьте наставником для новых сотрудников.

42

Победа на четырех фронтах

воспользоваться­специальными устройствами и программами, которые помогают координиро­ вать рабочие и личные планы. Карьера и частная жизнь часто кажутся несовмес­ тимыми («Как забыть про работу, когда я дома с семь­ей? Как отключиться от всего и сосредото­ читься только на работе?»). Но иногда самое вы­ годное — снести барьеры между ними. И тут по­ мочь могут те самые технологические новинки, из-за которых мы порой перестаем различать, где кончается работа и начинается наше личное прост­ранство. Они делают работу более продук­ тивной, а жизнь — более насыщенной. Конечно, этими «штучками» нужно пользоваться с умом. Вот вам и поле для изящных экспериментов! За­ дача — определить, что и как можно применить именно в ваших обстоятельствах. Все удачные эксперименты объединяет одно: они позволяют пересмотреть привычный ход вещей. Именно это удалось нашему директору по продажам. Вам будет легче освободиться от стереотипов и действовать по-новому, если не за­ бывать о главной цели — сделать свою жизнь луч­ ше. Вы — исследователь, и вам нужно проверить, сработает ли идея, принесет ли она пользу вам и вашим близким. Какой бы категории эксперимент вы ни прово­ дили, перед вами встанут задачи не самой высокой сложности. И не важно, если кто-то считает ваш план невыполнимым: главное, чтобы вы сами были уверены, что справитесь. Выберите несколько экспериментов — и вперед. Изучая свои возможнос­ ти, дайте волю вашему воображению. Но когда при­ дет время действовать, проводите не боль­ ше трех экспериментов сразу — не взвали­ вайте на себя больше, чем вам под силу вынести. Обычно две из трех попыток изменить привыч­ ный ход вещей удаются, а третья оказывается не слишком удачной. Как бы то ни было, в итоге на вашем счету окажется несколько небольших по­ бед, а в довесок вы научитесь не идти на поводу у обстоятельств, а вести свою линию, то есть разо­ вьете свои лидерс­кие навыки. Итак, задача — сузить круг экспериментов до трех. Проанализируйте каждый с такой точки зрения: • оправдаются ли ваши усилия?

• что вы упустите и о чем пожалеете, отказав­ шись от эксперимента?

• сможете ли вы развить лидерские качества,

которых­вам не хватает?

• удастся ли вам сделать что-то дей­ствительно важ­ ное и получить от этого удовольствие?

• поможет ли эксперимент понять, чего вы хотите добиться в жизни, и найти пути к этим целям? Раз уж вы решились, будьте готовы к неожиданнос­ тям. Составляя план, не пытайтесь предусмотреть каждую мелочь. По ходу дела вам все равно при­ дется его приспосабливать к жизни. Один менеджер, назовем его Лим, чтобы выбраться из наезженной колеи, решил участвовать в благотворительном Чи­ кагском марафоне. Он чувствовал, что потерял фор­ му, жаловался на упадок сил; низкий жизненный то­ нус отражался и на работе, и на личной жизни. Его жена Джоанна ждала первого ребенка. Поначалу она поддержала идею Лима, думая, что тренировки укрепят его, что он снова почувствует вкус к жизни и в результате станет хорошим отцом. Они оба лю­ били спорт. Лим тренировался вместе со своим на­ чальником и сослуживцами, и на семейном совете было решено, что эти занятия полезны и в профес­ сиональном плане: в такой обстановке лучше всего налаживаются человеческие отношения. Но приближались роды, и Джоанна потеряла по­ кой — мол, готовясь к марафону, Лим мог получить травму. Но на самом деле она видела, что спорт отни­ мает у мужа слишком много времени и сил как раз тогда, когда она особенно нуждается в его внимании

Полезен любой опыт, даже неудачный: он поможет преуспеть в будущем. и помощи. Чтобы успокоить Джоанну, Лим попро­ сил у начальства разрешения работать по четвергам дома. Для этого ему пришлось освоить новые про­ граммы и ежемесячно высылать начальнику отчеты о «домашней работе». Еще он ­купил себе сумку-кен­ гуру, в которой носил новорожденного сына даже дома. В итоге во время марафона Джоанна не только бо­ лела за мужа, но во второй части забега даже присо­ единилась к нему, чтобы поддержать его в момент, когда силы на исходе. За то время, пока Лим трени­ ровался и работал дома, весь его отдел стал рабо­ тать лучше. Это немудрено: когда люди видят, что руководство готово войти в их положение, это их 43

Победа на четырех фронтах

окрыляет­и внушает оптимизм, что обязательно от­ ражается на результатах. Весть о новшестве распро­ странилась по всей компании, и вскоре менеджеры разных отделов тоже стали думать о том, как помочь сотрудникам «вписывать» работу в свою жизнь и тем самым сплотить коллектив. Любой новый опыт обогащает, и любой хорошо подготовленный эксперимент почти всегда прино­ сит пользу, ведь вы учитесь быть лидером, творцом своей жизни. Если ваши опыты пройдут удачно (а так оно и будет, пусть и не каждый раз), выиграют все: вы, ваш бизнес, ваша семья и окружающие.

другим; вы можете пользоваться ими постоянно или время от времени — тут важно определить ча­ стоту «контрольных сверок», ведь трудно все упом­ нить. Скажем, вы сели на диету, чтобы поправить здоровье­, меньше уставать, лучше выглядеть. В этом примере можно оценивать свои успехи по числу приемов пищи и ее калорийности. Но вы точно за­ будете, что ели всего пару дней назад, если вовремя это не запишете.

Малые победы — большие перемены Не стоит злоупотреблять грандиозными эксперимен­ тами, кардинально меняющими вашу жизнь. Слиш­ ком амбициозные планы обычно проваливаются, лучше «поспешать медленно». Тогда и рисковать ни­ чем особенно не придется, и легче будет преодолеть страх поражения, который гасит творческий запал. Кроме того, вы и ваши близкие скорее увидите ре­ зультаты, а это вдохновляет на новые свершения. У принципа малых побед есть и еще одно пре­ имущество: он располагает к вам людей. Вы можете сказать тем, кого затронет ваш эксперимент: «Да­ вайте попробуем! Не получится — будем делать все по-прежнему или придумаем что-нибудь еще». Ког­ да вы предлагаете лишь попробовать, это понятно, и никто не станет сопротивляться идее. Все мы куда охотнее беремся за новое, если это нас ни к чему не обязывает, а результаты можно оценивать по на­ шему разумению. Но что значит малая победа? «Малая» — понятие относительное. То, что для вас незначительное уси­ лие, для меня может оказаться огромным шагом, и наоборот. Дело не в словах и не в серьезности на­ мерений. Важно другое: к грандиозной цели нужно идти небольшими шагами. Вот как описал цель свое­ го первого эксперимента Исмаил, предприниматель пятидесяти лет, глава процветающей инженернотехнической компании: «Я хочу реорганизовать мою фирму и изменить свою роль в ней». Ничего себе «маленькая» цель! По сути, руководитель хотел за­ ново разобраться в себе и своем бизнесе. Двигаться к цели Исмаил решил постепенно. Он не стал штурмовать недосягаемые вершины, а пред­ почел навести порядок в малом. Для начала, что­ бы перестроить общение с женой и коллегами, он выс­вободил время для семьи и церкви, оно стало неприкосновенным. Пытаясь побольше разгрузить себя, он стал передавать полномочия подчиненным­, в итоге в организации установилась плоская струк­ тура управления. Эти «малые победы» отразились

Как измерять успехи Есть только один способ пострадать от своего экспе­ римента: ничему не научиться. Поэтому нам нужна удобная система оценки достижений. Понятно, что достичь желаемых результатов всегда лучше, чем не достичь. Но и попадание в цель еще не делает вас лидером, которым вы хотите стать. Кстати, полезен любой опыт, даже неудачный: он поможет преуспеть в будущем. Свои достижения Кеннет Чен, о котором я рас­ сказывал, измерял, пользуясь нехитрой таблицей (см. врезку «Как узнать, получится ли мой экспери­ мент?»). С ее помощью он предсказывал, как экс­ перимент отразится на всей его жизни, а после его завершения — оценивал, удалось ли задуманное. По примеру Кеннета заведите отдель­ную страницу для каждой новой попытки, сверху кратко опишите ее суть. В первой колонке назовите свои цели. В сред­ ней — напишите, как будете определять, достигнуты ли они, а в третьей — как будете действовать. Когда вы начнете осуществлять свой план, то наверняка об­ наружите, что поначалу сформулировали цели либо слишком широко, либо слишком абстрактно. Поэто­ му подправляйте план по ходу дела, тогда от него будет больше­толку. Главное — понять, как на деле оценить свои достижения. Конкретный способ дол­ жен быть «скроен» только под вас. Участники моего семинара придумали множество показателей для оценки: например, сколько денег они сэкономили, отказавшись от ненужных поездок, реже ли возникают недоразумения при общении по электронной почте, укрепились ли отношения с до­ мочадцами, сколько часов удается выкраивать на об­ щественную работу в центре для подростков и т.д. Параметры оценки могут быть самыми разными — субъективными и объективными, количественными и качественными, придуманными вами или кем-то 44

Победа на четырех фронтах

Как узнать, получится ли мой эксперимент? Используя этот инструмент, менеджер, которого я условно наз­ вал Кеннет Чен, кратко описал свои цели, задал параметры для оценки успехов и зафиксировал те шаги, которые он предпринял в ходе своего эксперимента (он вступил в совет некоммерческой организации). Эту таблицу мы приводим только как пример, ведь у каждого человека свои неповторимые цели и опыт.

Цель эксперимента

Критерии оценки

Предпринятые шаги >> Встретиться с моим

>> Оправдать ожидания, которые местное общество возлагает на профессиональных управленцев

Работа

>> Завязать знакомства с руководителями моей компании и другими профессионалами в городе

>> Перенять опыт лидерства у членов муниципального совета и сотрудников моей новой компании

>> Привлечь к работе в совете

Семья

мою подругу Селин

>> Получить больше общих тем для общения с сестрой (учительницей в школе для детей-инвалидов)

>> Брать визитки у каждого, с кем я знакомлюсь в совете, фиксировать, с каким числом профессионалов удалось пообщаться

>> После каждой встречи письменно отмечать лидерские навыки, которые я бы хотел перенять

>> Наблюдать, как Селин включается в работу совета

>> Проследить, сближают ли нас с сестрой разговоры о социальных программах. Отметить, сколько раз за три месяца случаются такие разговоры

начальником, у которого большой опыт работы в различных советах

>> Встретиться с директором благотворительного фонда, основанного моей компанией, чтобы узнать, каким интересам компании я мог бы послужить и какие отношения мы поддерживаем с различными общественными организациями

>> Обсудить планы с Селин и спросить, не захочет ли она вступить в совет

>> Записаться на обзорную сессию по взаимодействию с бизнесом, которую совет проведет 15 декабря

>> Оценить возможно>> Применить мои организаторс­

Общественная деятельность

кие навыки в работе некоммерчес­кой организации

>> Больше участвовать в жизни местного сообщества

>> Записывать все сведения о некоммерческой организации, которую я собираюсь изучить

>> Отмечать, сколько раз мне удалось участвовать в заседаниях совета

>> Отмечать в дневнике свои >> Приносить пользу окружающим

Личные интересы

и получать от этого удовольствие

>> Способствовать росту других и радоваться их успехам

>> Стать отзывчивее

ощущения от происходящего

>> Оценить влияние, которое я оказываю на людей, и насколько широк их круг

>> Спросить, действительно ли я становлюсь более внимательным и отзывчивым

45

сти, которые открываются благодаря участию в местной общественной жизни

>> Подать заявку на вступление в местный совет

Победа на четырех фронтах

на всей жизни предпринимателя, и в конечном счете ему действительно удалось изменить и ком­ панию, и свою роль в ней. Спустя полтора года после начала эксперимента он признался, что по­ началу ему было нелегко передавать контроль над бизнесом в другие руки. Но он при этом «убедился, что, одерживая одну маленькую победу за другой, в итоге выиграешь войну». Новая организационная структура оказалась удобнее и для Исмаила, и для его менеджеров.

Назовите проблемы своими именами, наберитесь смелости, заручитесь поддержкой окружающих — и действуйте. Можете ориентироваться на нашу прог­рамму. Мы говорили о том, как важно стать са­ мим собой, следовать своим ценностям, всегда и во всем вести свою линию — то есть стать истинным творцом всех своих побед. В ваших силах достичь большего, не обманывая ожиданий близких вам людей, почувствовать улучшения во всех областях жизни и достичь гармонии. Ваша должность или по­ ложение не имеет значения: вы можете стать силь­ нее как руководитель и сделать свою жизнь богаче. Условие лишь одно: вы сами должны захотеть этого.

••• Люди участвуют в программе «Универсальное лидерство» по разным причинам. Одни — потому что недовольны собой и своей жизнью, в которой не находится места любимому делу. Другие — по­ тому что не следуют в жизни и работе своим цен­ ностям, и это мучительно для них. Третьи страдают от одиночества, им недостает более тесного и дове­ рительного общения с близкими и друзьями, а еще хочется расширить круг знакомств. У четвертых жизнь катится по накатанной колее, в ней не хвата­ ет творчества. Они и рады бы что-то изменить, но не знают, как это сделать, а часто им просто не хва­ тает духу. Интуиция подсказывает мне, что и в вашей жиз­ ни много чего можно подправить. Что ж, дерзайте!

Стюарт Фридман (Steward D. Friedman; friedman@ wharton.upenn.edu) — профессор менеджмента Уортонс­кой школы бизнеса Университета Пенсильва­ нии, основатель и руководитель кафедры лидерства и исследовательского проекта, посвященного интегра­ ции работы и частной жизни. Ранее возглавлял Центр развития лидерства в компании Ford Motor. Фрид­ ман — автор многих книг и статей на тему интегра­ ции работы и личной жизни, лидерства, динамики из­ менений. Его книга «Total Leadership: Be a Better Leader, Have a Richer Life» готовится к выходу в издательстве Harvard Business Press.

46

Наука высшего пилотажа

Наука высшего пилотажа Звездный час для лидера наступает в тот момент, когда он начинает действовать, руководствуясь своими фундаментальными ценностями и глубинными инстинктами. Обычно это происходит в периоды кризиса, однако руководитель сможет достичь такого состояния в любое время — если освоит необходимый режим мышления. Роберт Куинн

И

ногда лидеры бывают, что называется, в ударе, иногда нет. Возникает естествен­ ный вопрос: чем состояние вдохновенного совершенства отличается от просто квалифици­ рованной работы? В стремлении к совершенству мы изучаем особенности поведения выдающих­ ся лидеров и пытаемся перенять их опыт. Почти во всех книгах, посвященных лидерству, и про­ граммах подготовки руководителей проводится одна и та же мысль: необходимо анализировать поведение успешных лидеров и брать с них при­ мер. Но я и мои коллеги-исследователи убедились в том, что в моменты своих высших достижений лидеры никому не подражают. Вместо того чтобы копировать чужие достоинства, они обращаются к своим собственным фундаментальным ценнос­ тям и глубинным ресурсам. Таким образом они погружаются в состояние, характерное лично для них, но даже для них ненормальное. Я называю его фундаментальным состоянием лидерства. Именно в этом состоянии пребывают выдающие­ ся руководители, которые, оказавшись в кризис­ ной ситуации, принимают решение двигаться вперед. Вспомните, что вы чувствовали и о чем думали в судьбоносные моменты своей жизни, связанные например, с важными переменами в карьере, серьезной угрозой здоровью, кончиной

близкого человека, крупным социальным по­ трясением и т.п. Если в такой ситуации человек не старается оправдать ожидания окружающих, а действует, подчиняясь внутренним убеждени­ ям, он обычно принимает лучшее решение из всех возможных. Можно ли прийти к фундаментальному состоя­ нию лидерства в нормальной, некризисной обс­ тановке? Мой опыт консультационной работы с руководителями бизнеса показывает, что это возможно в любой ситуации: нужно только, что­ бы человек задал себе четыре вопроса и честно на них ответил. Фундаментальное состояние лидерст­ ва не бывает длительным: усталость и давление извне вынуждают человека “войти в норму”. Однако каждый подобный переход де­ лает руководителя более умудренным, а работу коллектива — более эффективной. Со време­ нем человек может овладеть искусством входить в фундаментальное состояние лидерства, не до­ жидаясь, пока грянет гром.

Определение фундаментального состояния Даже признанные корифеи, чье лидерское мастерст­во проявляется естественно и непринуж­ денно, — президенты, премьер-министры и главы компаний — как правило, не пребывают постоянно 47

Наука высшего пилотажа

Нормальное и фундаментальное состояние лидерства В повседневной жизни лидеры, как правило, пребывают в своем обычном состоянии и при этом прекрасно справляются со всеми задачами. Но некоторые ситуации требуют перехода в другой режим, обеспечивающий видение более масштабной перспективы. Этот режим можно назвать фундаментальным состоянием лидерства. Вот его отличия от обычного состояния.

В обычном состоянии лидер:

В фундаментальном состоянии лидер:

ОРИЕНТИРОВАН НА КОМФОРТ

ОРИЕНТИРОВАН НА РЕЗУЛЬТАТ

Не выходит за рамки привычных знаний

Исследует неизведанные области и ставит масштабные цели

ДВИЖИМ ВНЕШНИМИ СТИМУЛАМИ

ДВИЖИМ ВНУТРЕННИМИ СТИМУЛАМИ

Поддается давлению извне, потакает окружающим, чтобы сохранить мир

Действует, руководствуясь собственными убеждениями

ЭГОЦЕНТРИЧЕН

СФОКУСИРОВАН НА ОКРУЖАЮЩИХ

Ставит собственные интересы выше коллективных

Ставит на первое место интересы коллектива

ЗАКРЫТ ДЛЯ ВАЖНЫХ СИГНАЛОВ

ОТКРЫТ ДЛЯ ВАЖНЫХ СИГНАЛОВ

Блокирует внешние сигналы, стремясь избежать риска

Получает новые знания из окружающей среды и вовремя замечает необходимость перемен

в фундаментальном состоянии лидерства. По боль­ шей части они действуют в нормальном режиме, который прекрасно подходит для повседневной ра­ боты, но совершенно непригоден для улаживания кризисных ситуаций. В обычном состоянии руково­ дитель старается удержаться в своей зоне комфорта и позволяет внешним силам влиять на свое поведе­ ние и решения. В отношениях с подчиненными он использует главным образом рациональные дово­ ды и властные полномочия и не задействует свой моральный авторитет. Подчиненные выполняют его требования по принуждению, их работа ли­ шена творческого начала, а ее результаты никогда не бывают революционными. Чтобы заставить окружающих подняться на ка­ чественно новый уровень, руководителю нужно прежде всего возвыситься самому, перейти в фун­ даментальное состояние лидерства. Для этого ему необходимо изменить себя, действуя по четырем направлениям. Во-первых, стремление к комфорту необходимо заменить на стремление к результату. В книге “Путь наименьшего сопротивления” исследователь Ро­ берт Фриц (Robert Fritz. The Path of Least Resistance) убедительно демонстрирует, что всего один во­ прос — “Какого результата я хочу дос­ тичь?” — может перевести человека из обычного состоя­ ния в гораздо более продуктивное и творческое­.

Честный­ответ на этот вопрос заставляет сойти с пути наименьшего сопротивления, перейти от ре­ шения проблем к обретению цели. Во-вторых, лидеру следует стремиться все мень­ ше подчинять свою деятельность внешним факто­ рам и все больше внутренним. Мнение окружаю­ щих и устоявшиеся нормы не должны определять его поведение. Когда мы начинаем ориентиро­ ваться прежде всего на внутренние стимулы, мы яснее осознаем собственные базовые ценности, становимся более цельными, последовательными и уверенными в себе личностями. Соответственно, мы начинаем вести себя иначе, и окружающие это чувствуют. Кому-то такая перемена придется по душе, кого-то она будет оскорблять. Как бы то ни было, нас это не должно останавливать: если мы верны своим ценностям, то с готовностью идем на конфликт. В-третьих, лидеру нужно стать менее эгоцен­ тричным и уделять больше внимания окружаю­ щим. Потребности всей организации он должен поставить выше своих собственных. Мало кто всерьез готов заявить, что ставит личные интере­ сы выше общественной пользы, а между тем для человека вполне естественно стремление выстра­ ивать отношения с окружающими себе во благо. Однако люди, которых заботят лишь собственные интересы, со временем оказываются в изоляции.

48

Наука высшего пилотажа

А вот если окружающие видят, что для человека интересы коллектива важнее личных, это вызыва­ ет у них доверие и уважение к нему и способству­ ет сплачиванию коллектива и установлению в нем теплых человеческих отношений. Таким образом лидер формирует у сотрудников чувство общнос­ ти и облегчает себе задачу урегулирования конф­ ликтов, неизбежных в высокоэффективных орга­ низациях. В-четвертых, лидер должен стать более откры­ тым для внешних сигналов и факторов, в том числе тех, которые требуют принятия нелегких решений. В обычном состоянии мы реагируем на сигна­ лы, которые считаем важными для себя. Если по­ ступающий сигнал указывает на необходимость незначительных, эволюционных изменений, мы с готовностью откликаемся. Однако, если ситуа­ ция требует революционных преобразований, мы часто занимаем оборонительную позицию и от­ вечаем отказом. Такой режим самозащиты и са­ мообмана не позволяет нам оставаться на связи с постоянно меняющимся внешним миром, и мы живем, руководствуясь устаревшим, потерявшим актуальность представлением о реальности. Меж­ ду тем в фундаментальном состоянии лидерства мы гораздо явственнее ощущаем, что происходит в действительности, наше сознание постоянно ге­ нерирует обновленные образы внешнего мира. Мы становимся более гибкими, ответственными и са­ мобытными: человек, перешедший в такой режим, ведет себя неповторимо.

эффективное­и привлекательное сообщество, ко­ торое будет сохранять высокую результативность даже без его участия.

Подготовка к фундаментальному состоянию Как правило, человек не склонен по доброй воле покидать свою зону комфорта, поэтому для пере­ хода в фундаментальное состояние лидерства мно­ гим может потребоваться подспорье в виде некоего приема или алгоритма. Я разработал такого рода процедуру и не только рекомендую ее руководите­ лям, но и использую сам (см. врезку “Нормальное и фундаментальное состояние лидерства”). Ее суть проста: человек задает себе четыре ключевых воп­ роса и, отвечая на них, более четко осознает свои отношения с реальностью, а также преодолевает барьер “встроенного отрицания”. Увидев фальшь в собственном поведении, человек получает мощ­ ный стимул к самосовершенствованию. Для освоения концепции фундаментального состояния лидерства, необходимо проделать два предварительных шага. Шаг 1. Вспомните, что раньше вы уже входили в фундаментальное состояние лидерства. Любой из наших читателей хотя бы раз в жизни пребывал в этом состоянии. Каждому доводилось иметь дело с серьезными личными или профессиональными проблемами и блуждать в потемках собственной души. Успешно выбираясь из подобных кризисных ситуаций, мы неизбежно проходим через фунда­ ментальное состояние лидерства. Когда я впервые излагаю слушателям дан­ ную концепцию, я прошу их вспомнить два таких эпизода из собст­венной жизни и рас­ сказать о них, проанализировав с точки зре­ ния намерений, честности, ответственности и гибкости. Люди неохотно идут на подоб­ ные упражнения: им неприятно возвращаться к болезненным переживаниям. Но, начав говорить, они неожиданно обнаруживают, что тем самым возвращаются к моментам своего величия — ведь именно в критических ситуациях зачастую про­ являются наши лучшие качества. Таким образом рассказчики высвобождают в себе мощные поло­ жительные эмоции, и это помогает им осознать свои нынешние возможности. На занятиях я ре­ комендую слушателям соотнести свое поведение­ в критических ситуациях с особеннос­тями фунда­ ментального состояния лидерства (два реальных

Мнение окружающих не должно определять поведение лидера. Эти четыре составляющие — нацеленность на результат, ориентация на внутренние ценности, внимание к окружающим и готовность восприни­ мать сигналы извне — основа искусства положи­ тельного влияния на людей. Руководитель, не об­ ладающий этими качествами, также может быть очень влиятельным, но его воздействие в большей степени опирается на формальные властные пол­ номочия и принуждение, и такой лидер вряд ли способен сплотить вокруг себя преданную коман­ ду. Переходя в фундаментальное состояние лидер­ ства, руководитель­имеет больше шансов создать 49

Наука высшего пилотажа

эпизода приведены во врезке “Вы уже прошли через это”). Иногда я предлагаю участникам семинара де­ литься подобными историями друг с другом. Естест­венно, это предложение также поначалу не вызывает у них энтузиазма. Чтобы помочь людям раскрыться, я рассказываю о своих собственных трудных и неприятных переживаниях — таких, о которых большинство из нас предпочитает умал­ чивать. Показывая, что я такой же слабый человек, как все, я завоевываю доверие у своих учеников и создаю атмосферу, в которой каждый может вес­ти себя открыто. Недавно я вел занятия с группой высокопостав­ ленных руководителей, настроенных приземленнопрагматически. После того как мне удалось расто­ пить лед недоверия, один из участников рассказал свою историю. Ему предложили новую работу, и он должен был переехать с семьей в другой город. У него было время подготовиться к переезду, как вдруг новый босс в панике позвонил ему и попро­ сил приступить к работе немедленно. Как оказалось, уволились целая группа технических специалистов компании и во всем северо-восточном регионе кли­ енты не получали необходимой поддержки. Руко­ водителю пришлось срочно лететь к месту работы, так что он даже не смог подготовить переезд своей семьи. Следующие несколько месяцев, по его сло­ вам, стали “самым кошмарным и в то же время са­ мым потрясающим периодом” в его жизни. А вот рассказ другого слушателя. Он практичес­ ки одновременно узнал, что у него обнаружили рак и что его повысили в должности и переводят в Па­ риж (и это при том, что он не знал тогда ни слова по-французски). Во время повествования голос это­ го человека не раз срывался от волнения. И все же он с гордостью говорил о том, что выстоял: победил болезнь, справился с новой работой, стал более ис­ кусным руководителем. Затем последовали другие истории, и стало оче­ видно, что обстановка в группе радикальным об­ разом изменилась: поборов внутреннее сопротив­ ление, люди настроились на серьезное изучение фундаментального состояния лидерства. Они поня­ ли, какие возможности заложены в этой концепции, и увидели, что ложная гордость и боязнь за свою репутацию только мешают человеку двигаться­впе­ ред. Делясь опытом действия в тяжелых условиях, руководители начинали понимать, что стали целеу­ стремленнее, честнее, добрее и отзывчивее.

Шаг 2. Проанализируйте свое нынешнее сос­ тояние. Когда мы входим в фундаментальное сос­ тояние лидерства, у нас появляются ряд полезных качеств: ясное видение ситуации, способность за­ действовать собственные внутренние ресурсы, умение сопереживать, творческое мышление и т. п. Всем нам хочется считать, что мы обладаем этими качествами постоянно, но в действительности они проявляются лишь время от времени. Когда мы сравниваем свои обычные возможнос­ ти с результатами, полученными в моменты наи­ высшего взлета, у нас, естественно, возникает же­ лание вновь оказаться на высоте. Помня о своих поразительных достижениях в прошлом, человек укрепляется в мысли, что сможет достичь не мень­ шего в будущем, и эта уверенность помогает побо­ роть страх перед неизведанным.

Вопросы для самопреобразования Понимать суть и возможности некоторого состоя­ ния и находиться в нем — вещи совершенно раз­ ные. Главные трудности начинаются как раз тог­ да, когда речь заходит о практическом освоении фундаментального состояния лидерства. Первым делом следует задать себе четыре вопроса, опре­ деляющих ключевые качества лидера в фундамен­ тальном состоянии. Я рассмотрю два примера, которые позволят увидеть, как каждое из этих качеств влияет на по­ ведение лидера. В первом случае речь пойдет о человеке (я назову его Джоном), президенте компании, входящей в крупный холдинг. Второй персонаж, Роберт Ямамото, возглавляет органи­ зацию Los Angeles Junior Chamber of Commerce (LAJCC). Оба столкнулись с очень серьезными проб­ лемами и, пройдя через нелегкие испытания, изме­ нили взгляд и на свою работу, и на свою жизнь. Джон — участник одного из моих семинаров. Специалист по преобразованию бизнеса, он провел успешную реорганизацию в двух подразделениях своей корпорации. Руководство обещало назначить Джона президентом крупнейшей компании хол­ динга, как только нынешний президент уйдет в от­ ставку. А чтобы ценный сотрудник не простаивал, Джону поручили пока управлять самым захудалым предприятием корпорации: фактически на нем уже поставили крест, и Джону оставалось только организовать достойные похороны. Однако руково­ дитель воспринял новое назначение всерьез и на­ чал реформировать злополучное подразделение­ .

50

Наука высшего пилотажа

Вы уже прошли через это Два участника семинара по лидерству в школе бизнеса Росса при Мичиганском университете использовали эту анкету для самооценки. Они вспоминали моменты своих наивысших достижений, ставших возможными благодаря переходу в фундаментальное состояние лидерства. Попробуйте таким же образом проанализировать свой опыт преодоления самых серьезных­трудностей.

Переломный кризисный момент

Как вам удалось сосредоточиться на результатах?

Как вам удалось начать действо­ вать, повинуясь внутренними убеждениями?

Как вы сосредоточились на инте­ ресах окружающих людей?

Что помогло вам стать открытым для сигналов извне?

Участник А

Участник Б

Мне поручили очень важную для организации работу, которая превосходила мои возможности. Мне нужно было заставить сотрудников делать то, что они делать не хотят.

Я полностью выкладывался на работе, а дома дела шли все хуже. Наконец жена потребовала развода.

Поначалу я пытался уклоняться от новых обязанностей, но мне стало стыдно. Тогда я решил изменить ситуацию. Я представил себе, как нужно было бы решить проблему, и приготовился сделать все, что для этого требуется.

Я чувствовал, что теряю все: семью­, благосостояние, положение. Я перестал общаться с друзьями, начал злоупотреблять алкоголем. Но в какой-то момент я нашел профессионального консультанта, который помог мне уяснить мои ценности и принять решение, определившее мою дальнейшую жизнь.

Я вдруг перестал беспокоиться о том, что обо мне подумают другие. Я начал прислушиваться к своему внутреннему голосу и понял, насколько раньше был скован страхом и насколько возросли теперь мои возможности.

Я много размышлял и делал подробные записи в дневнике. Я осознал, что моя жизнь не сводится к супружеству, благосостоянию и положению. Для меня стало важно приносить пользу людям. Я начал активно заниматься общественной деятельностью.

Я понял, насколько мне нужны другие люди, и стал больше заботиться о них, прислушиваться к тому, что они говорят. Я старался доверять не только разуму, но и сердцу. Коллеги ответили мне тем же, и между нами до сих пор сохраняются теплые отношения.

Я все больше верил в свои силы и мне стало проще общаться с людьми. Я начал более строго спрашивать с подчиненных, но и помогать им я тоже стал больше. Я забочусь о них, и они это прекрасно видят.

Я пытался открыть для себя новые направления. Не все получалось хорошо, зато у меня всегда была пища для разЯ чувствовал, что становлюсь сильнее, мышлений. Я внимательно следил за что меня больше не пугает критика. Я реакцией на все мои действия и открыл уже не боялся расти и меняться. для себя много интересного. Я шел вперед и получал от этого удовольствие.

51

Наука высшего пилотажа

К сожалению­, его усилия не увенчались успехом: за девять месяцев ситуация нисколько не улучшилась, сотрудники проявляли полнейшее равнодушие к судьбе своего подразделения. Словом, Джон пере­ живал тяжелейший душевный кризис. Что касается Роберта, то он долгое время считал себя весьма успешным (чтобы не сказать больше) руководителем и был поражен до глубины души, когда новый председатель совета директоров не­ ожиданно попросил его написать заявление об уходе. Для Роберта наступил период болезненных раздумий, он перестал доверять людям и начал сомневаться в собственных возможностях. Трево­ жась за свою карьеру и благополучие семьи, Роберт занялся поисками новой работы и написал заявле­ ние, которое от него требовали. Казалось бы, и у Джона, и у Роберта дела скла­ дывались крайне неблагоприятно, и тем не менее обоим руководителям удалось с честью выйти из тяжелого положения. Действительно ли я нацелен на результат? Все мы ценим комфорт. Мы стараемся заниматься тем, что умеем делать лучше всего. Мы вроде бы и стремимся к новым горизонтам, но лишь толь­ ко речь заходит о том, что ради этого придется поступиться комфортом, мы — зачастую неосоз­ нанно — находим способ свернуть с опасного пути. На словах выступая за масштабные преоб­ разования, мы на деле строим работу так, чтобы обеспечить себе максимум удобства и минимум конфликтов, и в результате лишь воспроизводим то, что уже существует. Окружающие по большей части способствуют закреплению у нас этой при­ вычки к самообману. Увы, стремление к комфор­ ту, делающее нас лицемерами и невольными об­ манщиками, — вполне естественное для человека состояние. Если мы хотим уяснить наши истинные цели, необходимо изменить образ мыслей. Вместо того чтобы убегать от проблем, следует двигать­ ся вперед, к возможностям, которых пока еще не существует. При этом наше поведение становится целенаправленным, осмысленным, уверенным и последовательным. Мы обретаем бодрость и энергию и начинаем заряжать энергией осталь­ ных. Вернемся к истории Джона. Когда он впервые бе­ седовал со мной, он был настроен весьма пессими­ стично. Тогда я решил проверить, действительно ли он готов стремиться к цели, которую декларирует­,

и сказал примерно следующее: Почему бы вам не выложить подчиненным всю правду? Может, стоит сказать им, что в данном случае никто и не ждет от вас никаких достиже­ ний, что вас назначили сюда временно, на полтора года, пообещав после этого по-настоящему значи­ мую и престижную работу? А потом объяснить этим людям, что вы не желаете следовать тако­ му сценарию, что решили отказаться от обещан­ ного поста и хотите строить свою карьеру именно здесь, с теми людьми, которые волею судьбы оказа­ лись у вас в подчинении. И вот тогда, продемонст­ рировав свою уверенность в будущем компании, вы поставите перед вашими сотрудниками задачу, ре­ шить которую в своем обычном состоянии они не могут. К моему удивлению, Джон ответил, что и сам ду­ мал о чем-то подобном. Он схватил листок бумаги и быстро набросал проект новой стратегии и план ее реализации. План выглядел четким и убедитель­ ным, и Джон почувствовал, что справится с пробле­ мой. В чем тут дело? Джон занимал пост прези­ дента подразделения и обладал значительными полномочиями.У него за плечами были две успеш­ ные реорганизации, а это подтверждало, что он знает, как проводить преобразования, и умеет это делать. И тем не менее получалось, что на сей раз задача ему не по силам. По-видимому, все дело в том, что Джон просто замкнулся в своей привыч­ ной зоне комфорта. Он действовал по готовой схе­ ме, повторяя то, что неоднократно помогало ему в прошлом, пытался подражать выдающемуся ли­ деру — в данном случае самому себе в зените успе­ ха. Но подражание не позволяет человеку войти в фундаментальное состояние лидерства. Если бы я упрекнул Джона в отсутствии приверженности де­ кларируемым целям, он пришел бы в ярость и стал горячо доказывать мне, что я неправ. Поэтому я по­ шел другим путем: всего лишь легонько подтол­ кнул его в нужном направлении. Как только Джон четко представил себе результат, который был ему по-настоящему нужен, у него родилась новая стра­ тегия и он воспрял духом. Теперь посмотрим, что произошло с Робертом. Он отправился на заседание совета директоров, которое, как ему казалось, должно стать для него последним. Но когда началась дискуссия, обнару­ жилось, что в совете у Роберта гораздо больше сто­ ронников, чем он ожидал, и в результате он остался 52

Наука высшего пилотажа

на своем посту. Несмотря на столь благоприятный поворот событий, Роберт решил заняться самоана­ лизом. Придирчиво оценивая свои действия, он вскоре понял, что склонен принимать тактичес­кие решения и отдавать предпочтение рутинным де­ лам. Словом, Роберт осознал, что превратился из лидера в менеджера, что, формально оставаясь ру­ ководителем, он уступил лидерство председателю совета директоров — и вовсе не потому, что тот об­ ладал соответствующей квалификацией, а просто из-за его высокого положения в организации. “И тогда я вдруг решил опять взять управление в свои руки, сно­ ва стать лидером, — рассказывал Роберт.

— Ощущение было такое, как будто я за­ ново родился. Это решение касалось не меня, я чувствовал, что должен так по­ ступить ради моей компании”. Твердо решив “стать лидером”, Роберт начал вы­ являть стратегические цели, которых он действи­ тельно хотел достичь. Он покинул зону комфорта, и новый образ действий позволил ему добиться но­ вых результатов. Руководствуюсь ли я внутренними побуж­ дениями? В обычном состоянии мы готовы починяться давлению извне, чтобы избежать конфликтов и сохранить налаженные связи с коллегами. Однако в результате мы ощущаем, что эти связи слабеют, поскольку боязнь кон­ фликтов слишком часто зас­тавляет нас идти на серьезные компромиссы. Мы теряем свою ин­ дивидуальность и цельность. Нашей главной заботой становится не достижение результата, а сохранение покоя. Чем дальше заходит этот процесс, тем меньше оптимизма и энергии у нас остается. Это наглядно проявилось в случае с Джоном. Он считался звездой в своей организации, но в какой-то момент оказался чересчур увлечен пер­ спективой новой престижной работы и не смог как следует сосредоточиться на тяжелейших проблемах подразделения и даже не пытался всерьез руководить подчиненными. Чтобы заста­ вить их работать с большей отдачей, Джону по­ требовалось переориентироваться на собствен­ ные внутренние побуждения. Учитываю ли я интересы других? Приходится признать, что люди, как правило, ставят личные нужды выше общих интересов. Такая позиция вполне естественна, это часть нашего механизма

выживания. Но когда забота о собственных инте­ ресах подчиняет себе все остальные аспекты наших взаимоотношений с людьми, нам перестают дове­ рять. Возможно, починенные и будут выполнять наши указания, но общение с нами не будет при­ носить им никакого удовольствия. В конце концов эгоцентричные люди лишаются внешней поддерж­ ки, столь необходимой для достижения их целей. Уделяя больше внимания окружающим, мы со­

В моменты высших дости­жений успешные лидеры никому не подражают. действуем развитию всей организации, иногда даже в ущерб себе. Выбрав для себя фундамен­ тальное состояние лидерства, Джон поставил под удар свою карьеру. Его ожидала прекрасная работа, и надо было просто немного потерпеть, ничего не предпринимая. Однако это не устроило лидера — он предпочел отказаться от лакомого куска ради того, что больше соответствовало его представле­ ниям об истинных ценностях. Личное благополу­ чие Джон обменял на нечто более дорогое. Похожим образом поступил и Роберт (“Это ре­ шение касалось не меня, я чувствовал, что дол­ жен так поступить ради моей компании”). Он также перешел в фундаментальное состояние лидерства, и это позволило ему разработать но­ вую стратегию для компании. Роберт прямо за­ явил председателю совета директоров, что, если его решение не будет одобрено, он без сожале­ ния оставит свой пост. Он был уверен, что пред­ ложенная им стратегия пойдет организации на пользу, и его не волновало, чем все это обернет­ ся лично для него. Когда лидер ставит интересы организации выше собственных, люди замечают это и их доверие и уважение к нему растут. Более того, подчиненные в таких случаях также охотно ставят на первое место общественные интересы. И тогда задачи, прежде казавшиеся непосильны­ ми, становятся выполнимыми. Открыт ли я для внешних сигналов? Ког­ да человек не воспринимает знаки извне, ему легче сосредоточиться­на решаемой задаче, но при этом он рискует не заметить сигналы, 53

Наука высшего пилотажа

свидетельствующие­о необходимости перемен. Иногда такие сигналы вынуждают нас поступиться частью наших полномочий, иногда — толкают на рискованный шаг. Отказ от восприятия подобных сигналов — защитная реакция, но, прибегая к ней, мы встаем на путь самообмана. Джон обманывал себя, думая, что сделал все возможное для своего подразделения. В глубине души он понимал, что располагает средствами для улучшения ситуации. Роберт тоже обманывал себя, пока кризис и но­ вые возможности не заставили его раскрыться понастоящему. Только тогда он увидел, что действует в узких, навязанных ему рамках, вместо того чтобы действительно вести за собой подчиненных. Задавая себе вопрос, насколько мы открыты для сигналов извне, мы меняем ракурс рассмотрения: мы перестаем следить за внешней средой и начина­ ем брать у нее уроки. В результате происходят две важные вещи. Во-первых, мы начинаем действовать нешаблонно, импровизировать, реагируя на под­ сказки, которых раньше не замечали. Во-вторых, поскольку выживание в условиях такой импрови­ зации зависит от точности нашей оценки происхо­ дящего, у нас появляется заинтересованность в по­ лучении по-настоящему правдивой критики. Когда человек переходит в фундаментальное состояние лидерства, люди больше доверяют ему, а значит, их замечания становятся более правдивыми. Под­ чиненные понимают, что руководитель охотно вос­ принимает критику и не намерен наказывать гон­ ца, принесшего дурную весть. Это помогает лидеру наладить эффективный цикл накопления знаний и распределения полномочий, видеть то, что недо­ ступно ему в обычном состоянии, и разрабатывать стратегии продуктивных преобразований.

проводить Ноэлю Тиши, Дейву Ульриху, Карлу Вейку и мне. Предполагалось, что программа при­ влечет порядка 400 участников. Все преподаватели были известными в своей области специалистами, и мы были уверены, что без труда наберем нужное количество слушателей. Проведение курса запла­ нировали на июль, поскольку в этот период учеб­ ные аудитории по большей части пустуют. Первое время все шло прекрасно. Наш консуль­ тант по маркетингу не сомневался, что уже за три недели до начала занятий свои заявки подаст поло­ вина от запланированного числа слушателей. Так и получилось: к намеченному сроку на курсы запи­ салось около двух сотен желающих, и мы полагали, что и дальше проблем не будет. Но потом другой консультант заявил, что с учетом специфики проек­ та мы вряд ли доберем за оставшееся время нужное число заявок. Это означало, что реальная посещае­ мость будет в два раза ниже, чем предполагалось, и что о прибыльности проекта мечтать не прихо­ дится — в лучшем случае он будет безубыточным. Легко было себе представить дальнейшее. Для именитых профессоров, на лекции которых сту­ денты валом валят, полупустые аудитории будут настоя­ щим оскорблением. Декан захочет узнать, чем вызван провал, и все, естественно, сочтут ви­ новным руководителя проекта. В ту ночь я долго не мог заснуть, ходил по комнате, испытывая одно­ временно страх и стыд. Потом я сказал себе, что этим горю не поможешь, сел за стол и написал че­ тыре ключевых вопроса. Обдумывая свои ответы, я осознал, что все это время был ориентирован на сохранение комфорта; действовал, подчиняясь дав­ лению со стороны; пекся исключительно о собст­ венных интересах и не внимал знакам извне. Итак, первым делом я задал себе вопрос: “К ка­ кому результату ты хотел бы прийти?” Ответ был: “Узнать, как создать для нашего центра новый первоклассный продукт, который пользовался бы спросом на протяжении долгого времени”. Сформу­ лировав цель таким образом, я понял очень важную вещь и, надо сказать, испытал немалое облегчение: мы предлагаем лишь первую, пробную версию сво­ его продукта, а значит, не должны стремиться сразу получить громадные прибыли. Конечно, и прибы­ ли не помешали бы, но на первых порах нам будет достаточно­простой безубыточности, главное — на­ учиться делать новое дело наилучшим образом, что­ бы заложить основу для будущих прибылей. Затем я спросил себя: “А как мне сосредоточиться

Применение фундаментальных принципов Я не только учу других использовать преимущества фундаментального состояния лидерства, но и сам стараюсь применять эту концепцию. В свое время мне довелось возглавлять проект в Центре обуче­ ния руководителей при Мичиганском университе­ те. Обычно мы организовывали недельные курсы, на которых занималось по 30—40 топ-менеджеров. Мне предложили разработать новый формат — что-то вроде интегрированного курса по пробле­ мам лидерства. Курс должен был открываться лек­ цией по стратегической перспективе профессора К. К. Прахалада, следующие занятия предстояло 54

Наука высшего пилотажа

на других людях?” В тот момент я был полностью­ зациклен на себе — меня слишком волновала собст­венная репутация, а потому первой мыслью было обвинить во всем сотрудников. Но как только я подумал об этих людях, представил себе их сос­ тояние, я понял: они наверняка беспокоятся, что наутро я приду на работу и начну всех распекать. И тут мне стало ясно, как я должен поступить: надо

выработать­общую цель и понять, как ее достичь, и люди почувствовали себя творческой силой, спо­ собной выполнить важную задачу. К концу заседа­ ния передо мной был работоспособный и целеуст­ ремленный коллектив. Нам так и не удалось набрать тогда 400 участни­ ков, и все же слушателей оказалось вполне доста­ точно, чтобы мероприятие прошло успешно: мы не только получили прибыль, хоть и не­ большую, но и обрели ценный опыт, необходимый для дальнейшего со­ вершенствования проекта. Успех стал возможен потому, что весь наш коллектив преобразился. Хочу под­ черкнуть: процесс преобразования начался не на том заседании, а нака­ нуне, когда я провел бессонную ночь и задал себе четыре ключевых вопроса. Отвечая на них, я перешел из своего обычного состояния — ре­ шения проблем по мере их поступления — в фунда­ ментальное состояние лидерства. И перейдя в это состояние, я помог обрести его всей команде. Особенно велика роль фундаментального состоя­ ния в момент кризиса, но оно может оказаться по­ лезным и при решении менее сложных, повседнев­ ных проблем. Я, например, стараюсь использовать его, когда готовлюсь к важной встрече, лекции или другому ответственному мероприятию. Четыре за­ ветных вопроса помогают мне независимо от того, с кем мне предстоит общаться: с одним человеком, группой или целой организацией. Этот прием зна­ чительно повышает результативность работы и в ко­ нечном счете помогает выстроить культуру высоко­ эффективного труда.

Как только мы входим в фунда­ ментальное состояние лидерства, мы начинаем совершенно иначе мыслить. поставить перед ними масштабную цель и оказать им максимальную поддержку. Наконец я начал думать, как стать более откры­ тым к внешним сигналам. И я понял: нужно дви­ гаться вперед и постигать что-то новое, даже если это будет сопряжено с серьезными неудобствами. Нужно вести исследование-диалог, а не выступать в роли всезнающего эксперта. Я тут же стал набрасывать список маркетин­ говых ходов для нашего проекта, хотя понимал, что мои построения скорее всего окажутся бес­ смысленными, поскольку я в этой области про­ фан. На другой день я созвал всех сотрудников на совещание. Как я и ожидал, они держались настороженно. Первым делом я спросил собрав­ шихся, каких результатов хотела бы достичь наша команда. Дальнейшее — наглядный пример того, насколько заразительным и продуктивным может быть фундаментальное состояние лидерства. Мы стали обсуждать, как увеличить число слушате­ лей. В какой-то момент я сказал: “У меня тут есть пара-тройка идей относительно маркетинга. Мне неловко предлагать такие несерьезные вещи, но уж очень хочется как-то помочь делу”. Естествен­ но, многие наивные предложения из моего списка вызвали смех, но затем разгорелась дискуссия, и группа стала разрабатывать коллективную страте­ гию в режиме мозгового штурма. Настроившись на восприятие внешних сигналов, я дал каждо­ му участнику возможность выступить в роли ве­ дущего. В результате сотрудники высказали не­ мало конструктивных идей о работе с прессой и системе поощрений. В ходе обсуждения удалось

Настройте других на высокую эффективность Как только мы входим в фундаментальное состо­ яние лидерства, мы начинаем совершенно иначе мыслить и действовать. Но долго пребывать в та­ ком состоянии невозможно — через несколько часов, дней, в крайнем случае недель мы возвра­ щаемся к обычному образу мыслей и привычному поведению. Тем не менее при погружении в это со­ стояние мы узнаем что-то новое о людях и о мире, повышаем свои шансы в очередной раз вернуться в это состояние, ну и, наконец, расширяем возмож­ ности окружающих нас людей. Даже сейчас, спу­ стя много месяцев после случившегося, Роберт не перестает удивляться рази­ тельной перемене, 55

Наука высшего пилотажа

произошедшей­в LAJCC. Превратившись в эффек­ тивного лидера, исполненного позитивной энер­ гии и готового искать новые решения насущных проблем, он оказал воздействие на всю органи­ зацию, сделав ее по-настоящему эффективной и новаторской. Вот что он сам говорит об этом: “И среди сотрудников, и в совете директоров есть до­ статочно людей, готовых по-новому взглянуть на стоящие перед нами проблемы и совместно искать их решения. Мы все полны энергии, и то, что пре­ жде казалось немыслимым, сейчас реализуется без видимых усилий. Просто поразительно, отку­ да взялась эта легкость и как мы пришли к такой мощной позитивной культуре!” Любому гендиректору хотелось бы с чистым сердцем сказать то же самое о своей организации. К сожалению, это вовсе не типичная ситуация. Когда Роберт перешел в фундаментальное состо­ яние лидерства, его команда, поначалу пребывала в обычном состоянии. Но, впитав в себя энергию и оптимизм руководителя, люди переродились. И даже когда лидер вернулся в свое обычное со­ стояние, команда сохранила высокий уровень результативности­и без каких-либо серьезных ка­ дровых и структурных перемен смогла добиться устойчивого процветания организации. Всего этого Роберт достиг не потому, что

прочитал­какую-то мудреную книгу, исследующую передовой опыт известных лидеров, или пытался подражать кому-то из великих. Своим успехом он обязан тому, что покинул привычную зону ком­ форта и перешел в фундаментальное состояние лидерства. У него была четкая установка: уяснить свои истинные цели, смело двигаться вперед, ру­ ководствуясь собственными убеждениями, ставить общие интересы выше личных и, прислушиваясь к поступающим извне сигналам, на ходу подстраи­ ваться к происходящему. Роберт и другие лидеры, освоившие фундаментальное состояние, продела­ ли нелегкий путь, но это позволило им улучшить как собственную жизнь, так и жизнь окружающих.

Роберт Куинн (Robert E. Quinn) — профессор бизнесадминистрирования по программе Маргарет Элли­ отт Трейси на кафедре организации и менеджмента школы бизнеса Росса при Мичиганском университете (г. Анн-Арбор). Его книга “Стройте мост, идя по нему: руководст­во для лидеров-преобразователей” (Building the Bridge as You Walk on It: A Guide for Leading Change) вышла в издательстве Jossey-Bass в 2004 году. Дополни­ тельные материалы по теме статьи имеются на сай­ те Deepchange.com.

56

Чтобы не было мучительно больно...

Чтобы не было мучительно больно... Вот убрать бы с дороги препятствия, которые чинят нам все кому не лень, — тогда бы мы показали, на что способны! Увы, это заблуждение: самое главное препятствие — в нас самих. Роберт Каплан

М

ногие честолюбцы серьезно и подолгу размышляют о том, как действовать, чтобы добиться ярких успехов на про­ фессиональном поприще. Они мечтают о более солидной должности, более высокой зарплате, они хотят возглавлять подразделения, прино­ сящие компаниям основные доходы, и руководить большим количеством подчиненных. Их представление об успехе обычно формируется под силь­ ным влиянием окружения — род­ ственников, друзей, коллег. Но в конце концов они часто при­ ходят к выводу, что, вопреки их стара­ ниям и несмотря на все достигнутое, ощущения, что ты состоялся в своем деле, так и не появля­ ется. И когда я работал в Goldman Sachs, и ког­ да преподавал в Гарвардской школе бизнеса, я видел на удивление много талантливых руково­ дителей, разочарованных своей профессиональ­ ной жизнью. Оглядываясь назад, они понимали, что надо было достичь большего, а то и вовсе выбрать другую стезю. Однажды ко мне на консультацию пришел аналитик из крупной инвестиционной ком­ пании. Он уже сделал блистательную карье­ ру, но был недоволен тем, как она продвига­ лась. Забавно, учитывая, что его хорошо знали

в профессиональных­кругах, высоко ценили (он считался специалистом номер один), а его труд щедро оплачивали. Он рассказал мне, что уже десять лет занимается тем, чем занимает­ ся, — и что? Он устал от работы, терпеть не мо­ жет начальника, а впереди, похоже, ему ничего

Попробуйте взглянуть на свою профессиональную жизнь под новым углом. не светит. Главное, он всегда хотел стать инвес­ тиционным менеджером, но начал как аналитик и ни разу всерьез не попробовал выбраться из этой колеи. Ему казалось, что он в западне. Он боялся утратить завоеванное, не хотел никого подводить, но и не желал больше так жить. Мы беседовали, а он поражался: как это он мог, покоряя высоту за высотой и гоняясь за сла­ вой, настолько потерять голову, чтобы начисто забыть о том, к чему у него всегда лежала душа? На самом деле, он с удовольствием анализиро­ вал происходящее на фондовом рынке и оце­ нивал решения руководства, но ему хотелось и самому получить право голоса — определять, 57

Чтобы не было мучительно больно...

в какие акции вкладывать деньги, и потом отве­ чать за последствия. Я посоветовал ему не ждать у моря погоды, а переговорить с несколькими инвестиционными фирмами (в том числе и со своим руководством) о переходе на другую ра­ боту. Он так и поступил, и в конце концов в его же компании ему предложили должность инве­ стиционного менеджера в отделе управления активами. Оказалось, начальство хотело удер­ жать его в любом качестве, чем бы он ни зани­ мался, и очень удивилось, узнав, что аналитика интересует инвестиционный бизнес. На новом месте он добился огромных успехов, и, хотя он жалеет, что не сменил профессию раньше, с за­ миранием сердца думает о том, что успел, «в по­ следний момент». Если вы тоже разочаровались в своей работе или даже сожалеете о своем выборе, эта статья — для вас. Цель ее — помочь вам понять, насколь­ ко вы самореализовались. Мы не даем ответа на вопрос, как преуспеть в профессии или постро­ ить умопомрачительную карьеру. Нет, тут речь идет о том, чтобы найти собственное определе­ ние успеха, а затем — свой путь нему. Остановитесь — попробуйте взглянуть на свою профессиональную жизнь под новым углом. Прежде всего, вам надо осознать: это вы отвеча­ ете за то, чтобы она сложилась. Слишком мно­ гие отводят себе роль жертвы, хотя, на самом деле, все в их руках. Чтобы это почувствовать, постарайтесь непредвзято проанализировать, как вы себя ведете в трех ситуациях: когда вам нужно понять себя, определить главную задачу и хорошо ее выполнить и, наконец, проявить ха­ рактер и качества лидера.

придется самому пройти этот путь, работая с психологом-коучем, задавая конкретные вопро­ сы, учитывая мнение сотрудников своей органи­ зации — от уборщицы до гендиректора. Нужно все время прислушиваться к другим, знать, как вы выглядите в их глазах, ведь по мере карьерно­ го роста вам придется работать с разными людь­ ми, решать новые задачи и проблемы и к вам бу­ дут предъявлять все новые и новые требования. Недавно мне довелось беседовать с руково­ дителем подразделения крупной организации. Его все считали «надеждой и опорой», и никто не сомневался, что в компании он сделает пре­ красную карьеру, но ему самому казалось, что он уперся в стену. Он был уверен, что между ним и его прямыми подчиненными и даже ген­ директором пробежала черная кошка, что все стараются его избегать, а почему — не знал. Свои дос­тоинства и заслуги он перечислил без запинки, но когда я спросил о недостатках, то ус­ лышал лишь общие фразы: «Наверное, я слиш­ ком нетерпелив», «Может быть, мне не хвата­ ет харизмы». Я начал настаивать: как именно о нем отзывается гендиректор, по поводу чего выражает недовольство, но он по-прежнему не мог сказать ничего определенного. Тогда я дал ему задание: опросить не меньше пяти коллег и подчиненных. Через н ­ есколько недель он сно­ ва пришел ко мне и поведал о нескольких от­ крытиях. К примеру, он узнал, что вмешивает­ ся во все, даже самые мелкие дела, ведет себя как диктатор и совершенно не умеет слушать других. Потрясенный узнанным, он обратился к психологу-коучу, начал «работу над ошибка­ ми» и стал интересоваться мнением, о себе кол­ лег и подчиненных. Через год он сообщил, что упорная работа над собой принесла плоды: дела его пошли в гору, и он снова смотрел в будущее с оптимизмом. Пойти на такое — своего рода геройство, тут потребуются время, смирение, готовность бо­ роться с собственными недостатками, противо­ стоять своим страхам, понимание, что знаешь отнюдь не все. Но я не устаю поражаться способ­ ности людей изменяться и преодолевать себя. Конечно, трудно добиться от окружающих, чтобы они как на духу сказали все, что думают о вас, в том числе о ваших недостатках — особенно если вы начальник. Это может произойти только в беседе с глазу на глаз; вашим потенциальным­

Познайте себя Чтобы стать хозяином своей профессиональной жизни, надо преж­де всего правильно оценить себя. Можете ли вы определить два-три своих достоинства и два-три недостатка? Люди обыч­ но подробно описывают свои сильные стороны, а вот признать собственное несовершенст­во им непросто. Это трудная работа, тут не обойтись без серьезных размышлений и бесед с людьми, которые могут сказать вам правду, даже самую неприятную. К сожалению, рассчитывать на то, что таким человеком окажется ваш начальник, что он правильно­оценит ваши плюсы, да еще и объяснит, в чем вы ошибаетесь­, не стоит­. Вам 58

Чтобы не было мучительно больно...

советчикам нужно время, чтобы У каждого свой путь убедиться в вашей искренности и поверить вам. Когда люди увидят, Чтобы самореализоваться, нужно изучить себя и заранее что вы действительно делаете вы­ составить план действий, но начинается этот путь с теории, или «правил дорожного движения». воды из того, что они вам гово­ рят, то — зная, что вы цените их За свою карьеру целиком и полностью отвечаете вы сами, так участие, — они, возможно, станут что действуйте исходя из этого. Многие талантливые специалисохотнее делиться своими сообра­ ты ждут от начальников, что те будут их воспитывать, помогать советами, жениями. И еще один плюс: кол­ откроют перед ними заманчивые перспективы и вообще всячески будут их продвигать и опекать. Такая пассивность может вас в какой-то момент леги и подчиненные почувствуют, серьезно подвести. Конечно, от вышестоящих что-то зависит, но ваша карьчто в ваших достижениях есть ера — это ваша карьера. и их заслуга, и будут с большим Не полагайтесь на мнение других. Наверняка общепринятые удовольст­вием работать с вами. представления о должном вам не подходят. «Делать как все» поначалу вроде бы и удобно, но спустя некоторое время вы, скорее всего, в этом расПосле того как вы разберетесь каетесь. Чтобы состояться — как личность и как профессионал, надо уметь со своими достоинствами и недо­ отделять зерна от плевел: собственные интересы, таланты и убеждения — от взглядов, которые вам навязывают окружение и общество. А затем статками, предстоит решить сле­ нужно набраться смелости и идти своим путем. дующую задачу — понять, к чему у вас лежит душа. О какой работе Надо верить, что справедливость восторжествует — пусть вы мечтаете? Похоже ли она на и не сразу, но со временем. Если вам кажется, что с вами обходятто, чем вы занимаетесь сейчас? ся несправедливо, сдержитесь и объективно оцените собственную роль в тех или иных событиях. Тогда вы сможете извлечь уроки из своих ошибок, Одни даже не представляют себе, в любом случае неизбежных, и снова оказаться на коне. К тому же это почто могло бы их увлечь, другие может вам сосредоточиться на делах, которые вы в состоянии контролиротак полагаются на чужое мнение, вать, и укрепит вас в решимости действовать. Главное — помнить, что все зависит только от вас. что руководствуются им, выбирая профессию. Недавно ко мне подо­ шел студент, который учится по программе МВА. Он хотел посоветоваться со сверстников, не посчитавшись с собственны­ мной, куда лучше пойти работать: в хедж-фонд, ми талантами и склонностями. Сейчас высший в фонд прямых инвестиций или в инвестицион­ шик — хедж-фонды и фонды прямых инвести­ ный банк. Когда я его спросил, интересны ли ций, но, если человек собирается идти работать ему финансовые рынки, он ­р ешительно сказал туда, не чувствуя к тому призвания, может стать­ «нет». Он даже не знал толком, с чем ему пред­ ся, что через несколько лет ему придется все стоит иметь дело в тех фондах или в банке. Но начинать с начала. Увлеченность своим делом когда я спросил: «Вот были бы у вас десять мил­ дает силы, помогает человеку брать любые пре­ лионов долларов, что бы вы стали делать?», он пятствия, переживать напасти, осознавать и вы­ не колеблясь ответил: пошел бы в музыкальный корчевывать свои недостатки — и работать, ра­ бизнес. Оказывается, он был музыкантом высо­ ботать, работать. Без этого еще никому ничего кого уровня и любил все, что связано с музыкой, яркого и выдающегося сделать не удалось. но его однокурсники стремились в финансовый сектор, который считали самым лакомым ку­ Старайтесь преуспеть в главном ском. Когда молодой человек осознал, что под­ Вряд ли вы будете пожинать лавры, если дался чужим представлениям о счастье, он по­ не справляетесь с главными для вашего дела за­ нял, что надо думать о другой профессии. дачами. Как ни странно, но многие руководите­ Мода на профессии приходит и уходит. Ска­ ли не могут сказать, от каких трех-четырех важ­ жем, лет двадцать пять назад самыми прес­ нейших факторов зависит успех в работе — их тижными и денежными­считались медицина соб­ственной или всего предприятия. Если вы хо­ и юрис­пруденция. К настоящему времени мно­ тите посвятить себя исследованиям в области ме­ гие врачи и юристы разочаровались в своей дицины, то, вероятнее всего, «три кита» вашего­ специальности­и поняли, что выбор профессии успеха — это работа на передовых рубежах нау­ сделали во многом под влиянием моды и мнения­ ки, публикации и финансирование. Если вы

1

2 3

59

Чтобы не было мучительно больно...

руководите­многочисленным торговым персо­ налом, то важнейшие ваши задачи — во-первых, находить, обучать и удерживать толковых лю­ дей; во-вторых, правильно­сегментировать по­ требителей; в-третьих, выстраивать отношения с клиентами. Примериваясь к новой должности, прежде всего постарайтесь понять, что принесет успех на этом поприще, а затем спросите себя, понравится ли вам этим заниматься. И в нынеш­ ней своей работе тоже полезно выявить глав­ ное, тогда вы сможете правильно распределять время и осваивать необходимые навыки. Иногда подающие надежды руководители упускают это из виду. Совсем недавно новый глава подразделения крупной промышленной компании­рассказывал мне, чего ему стоит по­ вышение продаж и прибылей. Не успеешь на­

анализировать свои приоритеты с точки зрения основных направлений работы предприятия. Си­ туация с продажами и прибылью стала исправ­ ляться, и мой клиент уже не сомневался в том, что его очередное повышение не за горами.

Проявляйте характер и способность руководить Наконец, важно понять особенности своего ха­ рактера и задачи, которые стоят перед вами как руководителем. При всей кажущейся расплыв­ чатости этих понятий именно от характера на­ чальника и его пригодности к роли лидера за­ висит, будет ли он работать отлично или всего лишь хорошо. Характер человека проявляется, например, в том, в какой мере интересы компании и коллег он ставит выше собственных. Лучшие руководители готовы делать все для других, не думая о том, что получат взамен. Они опекают, советуют, воспи­ тывают. У них хозяйский глаз: они при­ кидывают, как поступили бы, будь окон­ чательное решение за ними. Они могут предложить, как улучшить работу всего предприятия, даже если при этом их подраз­ деление окажется в убытке. Они не гонятся за сиюминутной выгодой — им хватает мужества верить, что их в конце концов оценят. Быть лидером — значит не бояться откровен­ но говорить обо всем, даже высказывать непо­ пулярную точку зрения. Обычно на любое пред­ ложение генеральных директоров подчиненные одобрительно кивают головами, согласны они с ним или нет. На самом деле, руководители выс­ шего ранга ждут возражений, противополож­ ных мнений, им это очень нужно, чтобы при­ нять правильное решение. Если талантливые молодые специалисты не будут отстаивать свои взгляды, боясь навлечь на себя начальственный гнев, они рискуют надолго застрять на нынеш­ ней должности. Один генеральный директор рассказывал мне, как неудачно они взяли совсем недавно челове­ ка на руководящую должность. Каждый из трех его замов лично интервьюировал всех претен­ дентов, но никто из них не высказал сомнений по поводу­отобранного кандидата. Когда нови­ чок на заседании совета директоров проявил дре­ мучую некомпетентность, выяснилось, что двое

О какой работе вы мечтаете? Похожа ли она на то, чем вы занимаетесь сейчас? ладить одно, жаловался он, как рухнет что-то другое; только латаешь дыры — так и крутишь­ ся сутки напролет. Когда я попросил его назвать три слагаемых успеха в его бизнесе, он признал­ ся, что не может с ходу сказать. Следующие не­ сколько недель он расспрашивал сотрудников и клиентов, а потом сформулировал свой ответ: надо тесно сотрудничать с менеджерами по за­ купкам каждой из 25 основных компаний-кли­ ентов; хорошо разбираться в людях, чтобы по­ нимать, кого ставить на стратегически важные должности; быть в курсе последних инноваци­ онных разработок. Кроме того, он понял, что на всех этих трех фронтах дела обстоят из рук вон плохо. Он принялся сокращать список намеченных дел, заставил себя перепоручить менее важные задачи подчиненным и заняться наведением порядка на трех главных направлениях. Через полгода он рас­ сказал, что заменил нескольких руководителей высшего звена, включая менеджера по продажам и начальника отдела разработок, и учредил испол­ нительный комитет, который теперь собирался­ каждую неделю и обсуждал самые острые пробле­ мы бизнеса. Еще он сообщил, что стал регулярно 60

Чтобы не было мучительно больно...

заместителей­не были уверены в его кандида­ туре, но промолчали, полагая, что генеральный уже все решил и лучше не возражать. Гендирек­ тор пришел в ярость. Он признал, что отчасти сам виноват в случившемся (и поклялся впредь активнее поощрять подчиненных высказывать противоположные точки зрения), но замы, кото­ рые не выс­казались откровенно, упали в его гла­ зах. Иногда даже вполне уверенные в себе руково­ дители боятся идти против течения, чтобы не по­ ставить под удар свою карьеру. Но они явно недо­ оценивают возможные негативные последствия своего молчания. Тем, кто приходит ко мне, я пред­ лагаю разные способы решения этой проблемы. В частности, рекомендую начинающим руководи­ телям откладывать деньги, чтобы обеспечить себе финансовые тылы, и эмоционально не слишком привязываться к своей работе. На вашей компа­ нии свет клином не сошелся, даже если вам кажет­ ся, что такой шанс выпадает раз в жизни. Нужно убедить себя, что повезти может и в другом месте. Иногда своим клиентам я советую, чтобы чувст­ вовать себя увереннее, стать асом в ка­ кой-нибудь конкретной сфере своего бизнеса. Кроме того, я призываю их не тратить попусту время, вычисляя, что хотел бы услышать от них начальник, а искать такое решение проблемы, которое отвечало бы их убеждениям. На работе, как и в спорте, надо «играть» уверенно и чуть отстраненно. Я беседовал с руководителями высшего звена, которые, собрав волю в кулак, смогли выступить против мнения начальников и коллег, — об этом они вспоминают с огром­ ным удовольствием. Смелость, говорили они, принесла им большее уважение окружающих. Хорошие генеральные директора, как пра­ вило, ценят тех руководителей, которые отстаивают­свои позиции в искренней убежден­ ности, что знают, как будет лучше для компании­.

Правильные­поступки приносят удовлетворе­ ние: в психологическом смысле вы получаете эту награду сразу, а в профессиональном — спу­ стя какое-то время. Конечно, чтобы так отно­ ситься к делу, надо верить, что справедливость в конце концов восторжествует. На моей памяти люди, которые решались выступить и грамотно аргументировали свои возражения (даже зная заранее, что это не всем понравится), редко вре­ дили тем самым своей карьере. В то же время я видел немало ожесточившихся и запутавшихся людей, которые сами поставили крест на своей дальнейшей карьере, потому что предпочитали следовать принципу «моя хата с краю».

••• Даже в самой блистательной ка­ рь­ ере бывают свои взлеты и падения — никто не застрахован от черных дней, недель, а то и месяцев, от разного рода препятствий и ввергающих в уныние обстоя­ тельств. Слабые духом тогда отказываются от сво­ их планов. Они теряют цель, начинают работать из рук вон плохо. И самое обидное в этом то, что они сами загоняют себя в тупик. Цель моей статьи — помочь вам научиться не вредить себе. Никто никакими силами не может помешать вам явить себя миру во всем великолепии. Все дело только в вас: это ваша задача — понять, чего вы хотите и как осуществить мечту, ваше дело — про­ явить характер и талант руководителя.

Роберт Каплан (Robert S. Kaplan; rokaplan@hbs.edu) — и.о. президента и генеральный директор Harvard Management Company; профессор, преподаватель мето­ дов управления Гарвардской школы бизнеса (Бостон); бывший вице-председатель Goldman Sachs Groop.

61

Заразительная энергия

Заразительная энергия. Эмоции как генератор корпоративного успеха Удивительно, но факт: настроение лидера может поразительным образом влиять на бизнес-результаты. А это означает, что руководителям необходимо уделять больше внимания эмоциональной сфере. Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки

К

огда теория эмоционального интеллекта стала завоевывать популярность, нам не раз приходилось слышать от руководителей бизнеса (причем нередко от одного и того же че­ ловека и даже без всякого перерыва): «Это прос­ то невероятно» и «Да я и сам уже давно все это знаю». Мы в то время провели исследование, вы­ явившее бесспорную связь между эмоциональной зрелостью руководителя (она характеризуется, в частности, такими качествами, как способность к самоанализу и сопереживанию), и его финансо­ вой успешностью. Попросту говоря, «хорошие» люди – то есть те, кто обладает развитым эмоцио­ нальным интеллектом, — добиваются большего успеха. Недавно мы завершили новое исследование, ре­ зультаты которого, как мы подозреваем, вызовут такую же реакцию. Наверняка сначала люди бу­ дут говорить: «Не может быть!», и тут же добав­ лять: «Да это ж очевидно!» Мы установили, что к важнейшим факторам, влияющим на финансо­ вые показатели компании, относятся настроение лидера и определяемое настроением поведение. Настроение и поведение шефа по цепочке переда­ ется вниз, формируя настроение и поведение всех остальных членов коллектива. Грубая и жес­токая манера лидера, как зараза, отравляет всю орга­ низацию, превращает ее в сборище пессимистов-

неудачников­, не способных воспользоваться пер­ спективными возможностями. В то же время вдохновенный и энергичный руководитель созда­ ет вокруг себя сообщество последователей-опти­ мистов, готовых свернуть горы. Изучение эмоционального стиля — продол­ жение наших исследований в области эмоци­ онального интеллекта. Мы выяснили, что вы­ сокий уровень эмоционального интеллекта позволяет создать в организации корпоратив­ ную культуру и рабочую среду, где процветают плодотворный обмен информацией, доверие, здоровый риск и стремление к самосовершенст­ вованию. Наоборот, низкая степень развития эмоционального интеллекта порождает атмос­ феру неуверенности и страха. И хотя зажатые и запуганные сотрудники какое-то время мо­ гут работать очень продуктивно, и это иногда позволяет­компаниям достигать впечатляющих результатов, такой успех не бывает долговечным. Итак, мы решили проверить, как эмоциональ­ ный интеллект влияет на эффективность бизнеса. Чтобы найти ответ, мы использовали новейшие ре­ зультаты нейрофизиологических и психологичес­ ких изысканий, опирались на собственный опыт работы с лидерами бизнеса, а также на выводы коллег, изучавших работу сотен, а то и тысяч (как исследователи из Hay Group) топ-менеджеров. Все 62

Заразительная энергия

Мрачные победители Любой читатель наверняка без труда вспомнит грубых или вечно недовольных руководителей, которые, казалось бы, воплощают в себе нечто противоположное эмоциональному интеллекту и в то же время добиваются очевидных успехов в бизнесе. Возникает вопрос: если настроение лидера дейст­ вительно столь важно для организации, то чем же объясняется удачливость подобных субъектов?

обстоятельства­ хорошо известны, однако постепенно лидерский стиль Уэлча менялся: становился эмоционально более тонким. Скептики часто указывают нам на Билла Гейтса, чьи резкие манеры теоретически могли бы погубить его компанию, но в действительности никак не мешают ее процветанию. Однако наша модель лидерства предполагает, что эффективность того или иного стиля руководст­ва зависит от конк­ ретной бизнес-ситуации. Гейтс как никто другой сфокусирован на достижении абсолютного преимущества, а один из главных принципов его компании — привлекать самых лучших и высокомотивированных специалистов, практически не нуждающихся в понукании или подбадривании. В таких условиях грубый провокационный стиль Гейтса оказывается весьма эффективным.

Но приглядимся к таким ситуациям внимательнее. Вопервых, далеко не всегда руководитель, находящийся у всех на виду, на самом деле является лидером компании. Во главе гигантского концерна стоит гендиректор, но зачастую подчиненные следуют не за ним: реально бизнесом и людьми руководят начальники подразделений, от которых и зависят финансовые результаты. Во-вторых, у некоторых руководителей из числа грубиянов и зануд могут быть достоинства, положительное значение которых перевешивает негативный эффект эмоциональной недостаточности, — просто пресса редко замечает эти достоинства. Придя в GE, Джек Уэлч с самого начала проявил себя как жесткий и авторитарный руководитель. Такой стиль был уместен, поскольку именно тогда корпорация коренным образом перестраивала свой бизнес. Эти

Можно привести еще немало примеров руководителей, чье поведение удручает и чей бизнес при этом процветает. Словом, из нашего правила бывают исключения и многое в таких случаях зависит от особенностей ситуации. Тем не менее мы настоятельно рекомендуем всем лидерам-грубиянам перестроиться, иначе их дрянное настроение и неприятные поступки рано или поздно сыграют с ними злую шутку.

имеющиеся данные показывают, что волна, порож­ даемая эмоциональным интеллектом руководите­ ля, распространяется по всей организации, подоб­ но току в электрической цепи. Настрое­ние лидера буквально заражает окружающих, быстро и неот­ вратимо передаваясь по всем звеньям организаци­ онной структуры. Механизм этого «заражения» мы подробно рас­ смотрим ниже, а сейчас остановимся на некоторых важных следствиях обнаруженной закономернос­ ти. Если настроение и поведение в самом деле так сильно влияют на успех в бизнесе, значит, первооче­ редной задачей любого руководителя должно стать совершенствование собственного эмоционального стиля управления. Лидеру следует не только само­ му пребывать в бодром и оптимистичном располо­ жении духа, но и добиваться, чтобы его подчинен­ ные чувствовали и вели себя так же. Иначе говоря, если вы хотите улучшить финансовые показатели своей компании, для начала научитесь управлять собственной внутренней жизнью: тогда цепная ре­ акция, формирующая эмоциональный климат ор­ ганизации, пойдет в нужном направлении. Конечно, управлять своим внутренним состоя­ нием очень трудно, столь же непросто измерить эффект, который эмоции одного человека оказы­ вают на состояние окружающих. Один знакомый гендиректор был уверен, что производит впе­ чатление оптимиста и надежного человека, но

его непосредственные подчиненные говорили, что жизнерадостность шефа кажется им натяну­ той и фальшивой, а многие его решения — оши­ бочными (мы называем подобные несоответствия “болезнью гендиректоров”). Отсюда вывод: работа над эмоциями не может сводиться к ежедневно­ му надеванию бодрой маски. Помимо этого ру­ ководитель должен постоянно наблюдать за тем, как его эмоции влияют на настроения и действия сотрудников, анализировать это влияние и вно­ сить в свое поведение коррективы. Мы не хотим сказать, что лидер ни на секунду не может позволить себе расслабиться: в жиз­ ни всякое бывает. Более того, из наших выводов не следует, что бодрость и энтузиазм необходи­ мо постоянно поддерживать на самом высоком уровне. Как правило, для создания нормальной ат­ мосферы достаточно искреннего, доброжелатель­ ного и реалистичного настроя. Однако основной принцип остается в силе: прежде чем приступать к решению ключевых управленческих задач, руко­ водитель должен заняться собственным настрое­ нием и поведением. Мы предлагаем вашему вниманию одну из воз­ можных методик, позволяющих менеджеру оце­ нить реакцию окружающих на его действия. Мы также рассмотрим различные способы кор­ ректировки собственного эмоционального стиля. Но сначала попробуем понять, почему многие 63

Заразительная энергия

люди на работе воздерживаются от обсуждения эмоциональных аспектов поведения. Посмотрим также, какие нейрофизиологические механиз­ мы обеспечивают распространение настроения и что нужно знать о “болезни гендиректоров”.

настроен мрачно и кисло, работа превращается в кошмар. Подчиненные начинают смотреть на смежные подразделения как на врагов, коллеги пе­ рестают доверять друг другу, клиенты разбегаются. Наше исследование, как и данные других социо­ логов, свидетельствует, что именно так все и про­ исходит. Разумеется, исключения встречаются: бывает, что начальники-буки тоже добиваются потрясающих успехов (см. врезку «Мрачные по­ бедители»). Но в большинстве случаев исследова­ тели подтверждают: хорошее настроение лидера благотворно влияет на бизнес. Получив заряд оп­ тимизма, подчиненные более творчески подходят к делу, качество принимаемых ими решений повы­ шается, они начинают работать эффективнее. Нап­ ример, в исследовании Элис Айзен (Корнеллский университет), выполненном в 1999 году, показано, что жизнерадостная атмосфера делает мышление более гибким и продуктивным, способствует ус­ воению новой информации и более глубокому ее пониманию, а также принятию более обоснован­

«Ни в коем случае! Ну естественно!» Говоря о том, что первой реакцией на наши но­ вые изыскания может стать решительное неприя­ тие их результатов, мы вовсе не шутили. Дело в том, что на работе сотрудники почти никогда не обсуждают, как на них сказывается настрое­ ние начальника. Авторы книг о менеджменте и методах ведения бизнеса тоже не уделяют этому вопросу внимания. Для большинства людей наст­ роение — нечто очень личное. Хотя американцы иногда склонны демонстрировать свои пережи­ вания (вспомним многочисленные скандальные телешоу), они, как никакая другая нация, связаны по рукам и ногам путами юридических ограни­ чений. К примеру, в США при найме на работу нельзя спрашивать о возрасте кан­ дидата. В этих условиях разговоры о настроении начальника или о его влиянии на настроение подчинен­ ных могут быть восприняты как вме­ шательство в частную жизнь. Кроме того, следует признать, что многим из нас такие разговоры ка­ жутся просто неуместными. Вспомните, часто ли, оценивая работу подчиненного, вы упоминали та­ кой аспект, как настроение? «Вам иногда мешает излишняя пессимистичность» или «Ваш энтузиазм достоин самых высоких пох­вал» — вот самое боль­ шее, что может отметить начальник. В подобных ситуациях почти никогда не говорят напрямую о настроении и его влиянии на финансовые пока­ затели. Вместе с тем мы уверены, что последующей ре­ акцией на наши выкладки будет полное согласие: «Ну естественно, а как же иначе!» На самом деле каждый наблюдательный человек по собст­венному опыту знает, насколько серьезно может повлиять на экономическую результативность организации настроение начальника. Если лидер преисполнен бодрости и оптимизма, подчиненным любая зада­ ча кажется легко разрешимой, — при этом бизнеспланы сами собой оказываются выполненными, конкуренты признают свое поражение, а клиент­ ская база растет как на дрожжах. Если же шеф

Работа над эмоциями не мо­­жет сводиться к ежеднев­­­ному надева­ нию бодрой маски. ных решений. Ряд других исследований выявляют прямую связь между настроением и финансовыми­ показателями организаций. Мартин Зелигман и Питер Шулман (Университет Пенсильвании) еще в 1986 году продемонстрировали, что оптимис­ тически настроенные страховые агенты гораздо успешнее своих коллег-пессимистов работают с несговорчивыми клиентами и в результате зак­ лючают больше сделок (подробнее об аналогич­ ных исследованиях см. www.eiconsortium.org). Многих руководителей, эмоциональный стиль которых создает неблагоприятную для работы ат­ мосферу, в конце концов увольняют (разумеется, официально в качестве причины называют неудов­ летворительные результаты). Но дожидаться тако­ го исхода вовсе не обязательно. Настроение отдель­ ного человека можно улучшить, точно так же можно оздоровить атмосферу, порожденную эмо­ ционально неразвитым руководителем. Чтобы по­ нять, как это делается, посмотрим, что происходит у нас в головах.

64

Заразительная энергия

три или более сильных стресса в течение одно­ го года (это могут быть крупные финансовые неприятности, потеря работы, развод и т. п.), в три раза повышается вероятность смерти, если они ведут­замкнутый образ жизни, тогда как для их более общительных товарищей по несчастью ана­ логичные испытания проходят практически бес­ следно. Специалисты по психофизиологии называют незамкнутую систему средством «межличност­ ной лимбической регуляции», имея в виду, что один человек может передавать другому сигна­ лы, изменяющие у того уровень гормонов и сер­ дечно-сосудистый тонус, ритмы сна и даже им­ мунные функ­ции. Супруги могут провоцировать друг у друга повышенное выделение окситоцина, что на эмоциональном уровне проявляется чувст­ вом нежнос­ ти. Фактически при любом социаль­ ном контакте люди воздействуют друг на друга на физиологичес­ком уровне. Хотя процессы межличностной лимбической ре­ гуляции играют в нашей жизни огромную роль, мы их обычно не замечаем. Между тем ученым удается фиксировать такого рода процессы, заме­ ряя физиологические параметры организма. Ска­ жем, два человека ведут приятную и интересную беседу: в начале разговора у каждого свои биорит­ мы (частота пульса, к примеру), но через четверть часа физиологические параметры у обоих оказы­ ваются поразительно схожими. Подобное неотвратимое взаимное влияние всегда наблюдается при близком общении. В 1981 году психологи Говард Фридман и Рональд Ридджо доказали, что человек способен оказать очень сильное воздействие на окружающих, даже не прибегая к вербальным средствам коммуника­ ции. Если три незнакомых человека сядут лицом друг к другу и просидят так молча минуту-дру­ гую, настроение самого эмоционального из них передастся остальным. То же самое происходит в офисе, в зале засе­ даний, в магазине: каждый из присутствующих в той или иной мере улавливает чувства нахо­ дящихся рядом. В 2000 году Кэролайн Бартел из Нью-Йоркского университета и Ричард Сааведра из Мичиганского университета провели иссле­ дование 70 рабочих коллективов в компаниях разных отраслей. Выяснилось, что после двух ча­ сов пребывания в одном помещении в группе устанавливается плохое или хорошее, но общее

Улыбнись, и мир улыбнется вместе с тобой Мы уже говорили, что настроение заразительно и что этот феномен объясняется особенностями мозговой деятельности. Впрочем, не все эмоции распрост­ раняются в коллективе одинаково быстро и легко. В 1999 году Сигал Барсейд провел в Йельской школе менеджмента исследование, показавшее, что положительные эмоции заразительнее отрицательных. Бодрое расположение духа овладевает коллективом быстрее, чем, скажем, чувство раздражения, медленнее всего распространяется чувство подавленности. Едва ли кто-нибудь удивится, узнав, что самое заразительное настроение — веселье. Слыша смех, человек, как правило, тоже начинает смеяться или хотя бы улыбаться. В незамкнутой лимбической системе нашего мозга есть элементы, которые улавливают смех и улыбки окружающих и порождают такую же ответную реакцию. Ученые полагают, что это очень древний механизм, поскольку улыбка и смех укрепляют отношения между индивидами и тем самым способствуют выживанию вида. Вывод прост: юмор помогает быстро установить в коллективе хорошее настроение. Важно, конечно, чтобы юмор не противоречил корпоративной культуре организации. Кроме того, улыбаться и смеяться нужно искренне – только тогда положительная эмоция будет заразительной.

Наука о настроении Данные, накопленные исследователями челове­ ческого мозга, свидетельствуют о существова­ нии прямой связи между настроением лидера и эмоцио­нальным состоянием его подчиненных. Ученые объясняют это открытым, незамкнутым характером лимбической системы мозга, отвечаю­ щей за наши эмоции. Системы с замкнутым цик­ лом являются саморегулируемыми, незамкнутые системы нуждаются в подпитке из внешних источ­ ников. Другими словами, чтобы сохранять хоро­ шее настроение, нам необходимо взаимодейство­ вать с другими людьми. Незамкнутая лимбическая система — удачное эволюционное решение, помо­ гающее людям оказывать друг другу эмоциональ­ ную поддержку (когда мать успокаивает плачуще­ го ребенка, действует именно этот механизм). Выработанная тысячи лет назад система с не­ замкнутым циклом исправно выполняет свои функции и сегодня. Наблюдения в отделениях интенсивной терапии показали, что присутствие человека, который приятен больному, может не только успокоить пациента, но и снизить кро­ вяное давление и даже замедлить процесс выде­ ления в организме жирных кислот, вызывающих закупорку артерий. По данным другого исследо­ вания, у мужчин среднего возраста, переживших 65

Заразительная энергия

для всех настроение. Таким образом, коллектив, подобно единому организму, может переживать эмоциональные подъемы и спады и испытывать самые разнообразные настроения и чувства — от зависти и страха до эйфории. Кстати, одним из наиболее быстродействующих средств распростра­ нения хорошего настроения является юмор, если, конечно, применять его к месту (см. врезку “Улыб­ нись, и мир улыбнется вместе с тобой”). То или иное настроение распространяется в группе особенно быстро, если исходит “сверху”: за начальником люди наблюдают особенно вни­ мательно. Даже когда лидер не находится на виду у всех (скажем, гендиректор работает в отдельном кабинете на другом этаже), его эмоции разносятся по организации – первым делом они отражаются на непосредственных подчиненных шефа, затем начинает действовать эффект домино.

Тем не менее я вижу, что какие-то важные факты от меня скрывают. Люди не врут, но и не говорят всей правды, и мне остается строить догадки». Подчиненные действительно не говорят началь­ нику всей правды о том, как сказывается на них его эмоциональное состояние, и на то есть несколько причин. Многие боятся оказаться в роли гонца, приносящего дурные вести. Некоторые считают, что делать замечания по такому «интимному» поводу — не их дело. Очень часто люди просто не понимают, что именно они хотели бы сказать шефу: ведь эмоциональный стиль — слишком тон­ кая, трудноуловимая материя. Как бы то ни было, в большинстве случаев гендиректор не может рас­ считывать, что сотрудники по собственному почи­ ну объективно обрисуют ему ситуацию.

Беспристрастная инвентаризация Предлагаемую нами методику, которая позволяет руководителю «заново открыть самого себя», нель­ зя назвать новой. Она, в отличие от многих публи­ куемых сегодня руководств из серии «помоги себе сам», базируется не на популярной психологии, а на результатах серьезных психофизиологических исследований. В 1989 году Ричард Бояцис начал использовать данные этих исследований для выра­ ботки практических рекомендаций. Его схему с тех пор с успехом применили в своей работе тысячи руководителей. Судя по данным, полученным нейрофизиолога­ ми и психологами, эмоциональный интеллект, от­ вечающий за осмысление и разрешение всех жиз­ ненных проблем человека, не заложен в наших генах непосредственно, в отличие, скажем, от цве­ та глаз или кожи. И все же в известном смысле он определяется генетическими факторами, посколь­ ку зависит от особенностей нервной системы. Многие аспекты наших эмоциональных харак­ теристик имеют генетическую основу. К примеру, ученым удалось обнаружить “ген застенчивости”. Сама по себе застенчивость не является настрое­ нием, но под ее влиянием у человека может выработаться­манера поведения, которая обычно воспринимается как подавленное состояние. В то же время есть категория людей, отличающих­ ся прямо-таки противоестественной веселостью. Точнее, безудержная жизнерадостность такого че­ ловека будет казаться вам противоестественной, пока вы не познакомитесь с его сверхэнергич­ ными родителями. “Не знаю, в чем причина, но

Гендиректору нужен доктор Итак, если настроение лидера — столь важный фактор, желательно, чтобы оно всегда было хоро­ шим, не правда ли? В принципе — да, однако си­ туация здесь несколько более сложная. Хорошее настроение шефа действительно оказывает на ре­ зультативность компании чрезвычайно сильное воздействие, но очень важно, чтобы оно гармони­ ровало с настроением окружающих. Такую гармо­ нию мы называем «динамическим резонансом» (см. врезку «Осторожное движение к счастью»). Наши наблюдения показали, что лидеров, спо­ собных правильно оценить соответствие между собственными эмоциями и настроениями коллек­ тива, очень мало. Гораздо чаще встречаются ру­ ководители, страдающие «болезнью гендиректо­ ров». Один из ее неприятных симптомов — почти полное неведение начальника относительно того, как сотрудники воспринимают его настроение и поведение. Нельзя сказать, что лидеров не ин­ тересует отношение к ним окружающих, как раз нао­ борот. Но они ошибочно полагают, что спо­ собны самостоятельно оценить это отношение. Кроме того, они уверены, что, если их действия произведут неблагоприятный эффект, то ктонибудь им об этом сообщит. Но и тут они ошиба­ ются. «Мне все время кажется, что правдивая инфор­ мация до меня не доходит, — признался один из гендиректоров. — Я никогда не могу никого ули­ чить в обмане, ведь фактически мне никто не лжет.

66

Заразительная энергия

Пять шагов к эмоциональному успеху

я с детства всегда чему-то радовался, — рассказы­ вает один из опрошенных нами руководителей. — Многих это бесит, но я, сколько ни пытаюсь, не могу заставить себя загрустить. И мой брат точно такой же: даже когда он разводился, у него было отличное настроение”. И все же, хотя эмоциональные навыки можно отча­ сти считать врожденными, реализация свойств, зало­ женных в генах, во многом определяется жизненным опытом человека. Предрасположенный к веселью ребенок может вырасти мрачным и раздражитель­ ным, если у него рано умерли родители или он под­ вергался в детстве физическому насилию. И напро­ тив, капризный и болезненный малыш со временем может стать жизнерадостным оптимистом, если, ска­ жем, удачно выберет профессию. Ком­ плекс эмоциональных особенностей формируется у человека годам к 25, в этом возрасте поведение определяет­ ся уже сложившимися привычками. И вот тут-то нас подстерегает серьезная проблема: когда мы вырабатываем привычку вести себя определенным образом (например радуемся, грустим или капризничаем), соответст­вующая манера пове­ дения глубоко укореняется в нашем мозгу и мы ав­ томатически стремимся и дальше вести себя так же. Естественно, что руководитель с развитым эмо­ циональным интеллектом получает существен­ ное преимущество: способность трезво оценивать и контролировать себя, сочувствовать другим и воздействовать на человеческие отношения позволяет ему гораздо эффективнее следить за собст­венными настроениями, должным образом корректировать их, понимать реакцию окружающих и улучшать их настроение. Предлагаемая нами методика ориентирована на “перепрограммирование” сложившихся сте­ реотипов поведения и развитие эмоционально­ го интеллекта. Она включает пять шагов: следует прежде всего представить себе свое идеальное “я”; затем договориться со своим реальным “я” — таким, каким вас видят окружающие; далее выработать­тактический план по преодолению разрыва между реальным и идеальным обра­ зами; потом привести этот план в исполнение и закрепить успех; а в заключение сформировать сообщест­во (в него входят коллеги и члены семьи), которое поможет вам постоянно воспроизводить этот процесс.

Каким я хочу быть? София, старший менед­ жер крупной европейской телекоммуникацион­ ной компании, в какой-то момент поняла, что не знает, как ее эмоциональный стиль влияет на подчиненных. В стрессовом состоянии София теряла способность руководить подчиненными, и в результате, чтобы все было сделано «как надо», ей приходилось брать на себя работу подчиненных. Посещение семинаров по искусству управления не помогло, мало что дали и книги по менеджмен­ ту, и индивидуальные занятия с консультантами. Когда София обратилась к нам, мы предложили ей представить себя через восемь лет — в роли успеш­ ного и эффективного лидера – и подробно распи­

Даже когда лидер не нахо­­дит­­­­ся на виду у всех, его эмоции разносятся по организации. сать на бумаге предполагаемый распорядок своего рабочего дня. «Чем занимается такая руководитель­ ница? Где она живет? Кто может находиться рядом с ней? Что она при этом чувствует?» — вот вопросы, которые мы ей задавали. Мы также попросили ее подумать, что для нее самое важное и чего она хо­ чет добиться, а затем мысленно проследить, как она могла бы претворить эти идеалы в жизнь. София нарисовала картину, в которой отвела себе роль главы слаженной компании со штатом из де­ сяти человек. Дома у нее были теплые, открытые отношения с любимой дочерью, на работе царила атмосфера дружбы и доверия. Она спокойно и ра­ достно руководила компанией, наслаждалась гар­ монией в семье, любила и поддерживала всех, кто ее окружал. В целом Софии больше всего недоставало спо­ собностей к самоанализу: она почти никогда не могла определить причины своих неудач на работе­и трений в семье. «Ничего не получает­ ся» — вот единственный вывод, который она обыч­ но делала, попав в трудную ситуацию. Проделав предложенное упражнение, то есть представив себе мир, в котором все получается, София увидела не­ достатки своего эмоционального стиля и понять, какое воздействие она оказывает на окружающих.

67

Заразительная энергия

Каков я сейчас? Ваша задача на втором этапе процесса самопознания — увидеть свой стиль руко­ водства глазами других. Этот этап обычно бывает и трудным, и опасным. Трудным потому, что мало кто из нас решается рассказать коллеге, а тем бо­ лее начальнику, что тот представляет собой на самом деле. Опасность же связана с тем, что та­ кая информация может больно ранить человека и даже полностью парализовать его деятельность. Некоторая степень неведения в отношении само­ го себя дает человеку определенный душевный комфорт — это часть нашего механизма самоза­ щиты. Психолог Мартин Зелигман выяснил, что высо­ коклассные специалисты, как правило, более оп­ тимистично оценивают свои перспективы и воз­ можности, чем их коллеги-середнячки. У звезд нет повода для серьезного самокопания: глядя на мир сквозь розовые очки, они заряжаются энтузиаз­ мом и энергией, и это помогает им преодолевать трудности, отыскивать выход из самых необыч­ ных и запутанных ситуаций. Драматург Генрик Ибсен называл подобный самообман “живитель­ ной ложью”, утешительной неправдой, в кото­ рую мы позволяем себе верить, чтобы выстоять в страшном мире. Но самообман приемлем лишь в малых дозах. Руководителю следует бескомпромиссно доби­ ваться правды о себе самом, тем более что в лю­ бом случае эта правда достанется ему в сильно смягченном виде. Чтобы получать правдивую информацию, необходимо создавать все условия для открытой критики. Есть и другой способ — сознательно поощрять жесткую критику, для чего можно попросить кого-то из коллег выступать в роли адвоката дьявола. Мы также рекомендуем лидерам прислушиваться к мнению и оценкам как можно большего числа людей, находящихся на самых разных ступеньках корпоративной ие­ рархии. Особенно ценна критика со стороны рав­ ных по должности и подчиненных. Как показало исследование, проведенное Гленном Макэвоем (университ Юты) и Ричардом Битти (университет Ратджерса), именно такая критика позволяет наи­ более точно прог­нозировать достижения руково­ дителя на ближайшие годы. Разумеется, при проведении 360-градусного обзора сотрудники не оценивают непосредст­ венно ваши настроения, поступки и их воздейст­ вие на окружающих. Тем не менее подобное

исследование­поможет вам узнать, как восприни­ мают вас окружающие. Отвечая на вопрос о том, хорошо ли вы умеете слушать собеседника, они фактически сообщают, насколько вы, по их мне­ нию, внимательны к людям. Точно так же пункты анкеты, в которых говорится об эффективности вашей наставнической деятельности, позволяют понять, насколько заботливым руководителем вас считают. Если вам ставят низкие оценки за «готовность воспринимать новые идеи», то, веро­ ятно, вы кажетесь людям слишком высокомерным и неприступным. Таким образом, 360-градусный обзор может стать очень действенным инстру­ ментом оценки вашего эмоционального влияния на окружающих. И еще одно существенное замечание. Знать свои слабые места необходимо, однако если вы будете фокусироваться только на недостатках, то рискуе­ те потерять веру в себя. Поэтому не менее важно понимать, каковы ваши достоинства. Определите, в чем вы соответствуете нарисованному вами идеа­ л у, и это даст вам энергию, необходимую для следую­щего этапа процесса самопознания — прео­доления разрыва между реальностью и иде­ алом. Как попасть отсюда туда? Поняв, каким вы хотите быть, и сравнив этот идеальный образ с представлением, которое складывается о вас у других, вы можете составить план действий. София, например, решив развивать способности к самоанализу, попросила своих подчиненных еженедельно посылать ей в письменном виде ано­ нимные замечания относительно ее эмоциональ­ ного воздействия на коллектив. Она также взяла себе за правило ежедневно в течение часа анали­ зировать в дневнике собственное поведение. Ну и, наконец, стала слушать в местном колледже курс лекций по групповой работе. Хуан, менеджер по маркетингу в латиноамери­ канском подразделении крупной энергетической компании, отвечает за развитие бизнеса в родной Венесуэле и в регионе в целом. Такая работа тре­ бует множества разнообразных качеств: способ­ ности к творческому анализу и прогнозированию, умения руководить людьми и передавать им свой опыт, наконец, оптимизма и бодрости. Однако, как показал 360-градусный обзор, сотрудники счи­ тали Хуана мрачноватым интровертом, «раздра­ жительным брюзгой, которому невозможно уго­ дить». В лучшем случае, говорили подчиненные, 68

Заразительная энергия

Осторожное движение к счастью Хорошее настроение полезно для бизнеса, однако, если дела компании идут плохо, руководителю вряд ли поможет показное веселье и бодрячество. Настроение по-настоящему эффективных лидеров, как правило, соответствует состоянию дел, но при этом содержит дополнительную дозу оптимизма. Такие лидеры с уважением относятся к эмоциям — пусть даже отрицательным — других людей и в то же время стараются разрядить ситуацию с помощью юмора. Подобное соответствие мы называем резонансом. Чтобы достичь резонанса, руководитель должен обладать развитым эмоциональным интеллектом, а значит, уделять внимание четырем его основным компонентам. Самоанализ, то есть умение разбираться в собственных эмоциях, пожалуй, самый важный компонент эмоционального интеллекта. Он помогает человеку определить собственные сильные и слабые стороны, почувствовать уверенность в своих возможностях. Резонирующие лидеры с помощью самоанализа точно оценивают свое настроение, кроме того, они понимают, как это настроение влияет на окружающих. Самоконтроль — способность управлять своими эмоциями, трезво оценивать обстановку и действовать последовательно, адаптируясь к ситуации. Резонирующий лидер не позволяет своим эмоциям серьезно влиять на работу. Он оставляет свое плохое настроение за пределами офиса, в крайнем случае разумно и понятно объясняет сотрудникам причину срыва, чтобы тем не приходилось гадать, в чем дело и сколько может продлиться «буря». Социальный анализ подразумевает интуитивное понимание настроений в коллективе и способность к сопереживанию. Руководитель, обладающий этой способностью, не просто чувствует чужие эмоции, но показывает, что они ему небезразличны. Кроме того, он хорошо разбирается в служебных интригах и, как правило, знает, как его слова и поступки повлияют на события и настроения в коллективе. Видя, что это влияние принимает нежелательный

«общение с ним отнимает всю эмоциональную энергию». Чтобы лучше понимать подчиненных, Хуан стал время от времени встречаться с ними в неформальной обстановке. Кроме того, он на­ чал тренировать детскую футбольную команду, в которой играла его дочь, а также предложил свои услуги местному центру помощи в кризис­ ных ситуа­циях. И то и другое помогало ему луч­ ше понимать окружающих и осваивать новые поведенчес­кие навыки. Ученые из Питтсбургского университета и уни­ верситета Карнеги-Меллона выяснили, что, когда человек мысленно готовится к выполнению той или иной задачи, у него активизируется предлоб­ ная кора головного мозга — участок, отвечающий за готовность действовать, контроль над эмоция­ ми и творческую деятельность. Чем выше актив­ ность этого участка, тем лучше человек справ­ ляется с задачей. Такая внутренняя подготовка особенно важна, когда мы пытаемся отказаться от старой привычки и выработать новую, более

характер, лидер должен успеть вовремя скорректировать свои действия. Управление отношениями — четвертая составляющая эмоционального интеллекта. Она предполагает умение ясно и убедительно доводить идеи до окружающих, улаживать конфликты и выстраивать прочные социальные связи. Резонирующие лидеры искусно управляют отношениями в коллективе, устраняя возникающие разногласия и передавая остальным собственный оптимизм и энтузиазм. Мощными инструментами управления им служат такие качества, как юмор и доброта. Руководители, освоившие эти четыре компонента, встречаются крайне редко. Гораздо чаще можно наблюдать лидеров, чье дурное настроение и деструктивное поведение создают тяжелую обстановку на работе. Показательна история, произошедшая не так давно в BBC. Руководство медиакорпорации создало экспериментальное подразделение. Журналисты работали с полной отдачей, однако вскоре проект был свернут. Это решение само по себе было тяжелым ударом для сотрудников, но еще более удручающе подействовали на них надменные манеры и резкий тон менеджера, сообщившего новость. Реакция коллектива оказалась неожиданной для руководства: люди пришли в такую ярость, что менеджеру пришлось звать охрану. На следующий день к сотрудникам подразделения обратился другой руководитель. Он держался спокойно и уважительно, приводил разумные доводы. Подчеркнув важность журналистики для общества, он напомнил сотрудникам, что они избрали эту стезю не ради денег или стабильности, упомянул, что сам побывал в подобной ситуации, но не разочаровался в своей профессии. В заключение руководитель выразил уверенность, что все у них сложится хорошо. Какова же была реакция людей на этот раз? Выслушав лидера, умеющего войти в резонанс, сотрудники успокоились и приободрились.

продуктивную. Камерон Картер, нейрофизио­ лог из Питтсбургс­кого университета, установил, что наибольшее возбуждение в предлобной коре возникает, когда человек собирается преодолеть устоявшийся стереотип. Активизация предлоб­ ной доли означает, что мозг фокусируется на том, что сейчас должно произойти. Когда этой активи­ зации нет, человек действует по привычной схе­ ме, которая ведет к нежелательному результату: начальник, привыкший игнорировать мнение подчиненного, вновь обор­вет его на полуслове; жесткий лидер в очередной раз будет давать ко­ манду к решительному наступ­лению и т.п. Вот почему для самосовершенствования так важна программа переобучения: без нее у человека не хватит «мозговой энергии» для желанного рывка вперед. Как закрепить достигнутое? Говоря упрощен­ но, чтобы закрепить новую манеру поведения, нужна практика. Так уж устроен наш мозг: чтобы разрушить сложившиеся стереотипы, необходимо­ 69

Заразительная энергия

раз за разом, снова и снова расшатывать и преодо­ левать их. Нужно постоянно отрабатывать новые схемы поведения, пока они не будут воспроизво­ диться автоматически. Только после этого старый стереотип будет вытеснен новым. Лучше всего отрабатывать новые схемы на практике, как это делал Хуан, однако, в принципе, существенного прогресса можно добиться, про­ сто воспроизводя их в сознании. Этот прием удач­ но использовал Макс, топ-менеджер, задавший­ ся целью­привести реальное «я» в соответствие с идеальным. В идеале он видел себя энергичным автором смелых концепций и заботливым на­ ставником, но коллеги и подчиненные считали его бездушным человеком и жестким руководи­ телем. Разрабатывая план самокорректировки­ , Макс хотел избавиться от привычки­давить на подчиненных. Эту манеру следовало заменить на более мягкую и конструктивную: тех, кто ошибся, нужно было не распекать, а спокойно и вдумчи­

Таким­образом простое повторение ситуации в уме тоже позволяет сформировать и закрепить новый стерео­тип поведения. Методика мыслен­ ной визуализации удобна тем, что избавляет от многих рис­ков, сопряженных с осуществлени­ ем экспериментов на практике. Если же сначала прокрутить в уме наиболее вероятные сценарии и лишь потом дейст­вовать, мы избежим многих ошибок. Регулярные практические и мысленные экспе­ рименты с новыми схемами поведения в конце концов приводят к тому, что в мозгу устанавли­ ваются нужные связи и наша манера поведения меняется. Но для надежного закрепления достиг­ нутого одних лишь собственных усилий недоста­ точно — вам непременно понадобится помощь со стороны. Кто мне поможет? Пятое звено в цепочке са­ мопознания и самосовершенствования — фор­ мирование сообщества поддержки. К примеру, в корпорации Unilever важным ком­ понентом программы подготовки лидеров стали “группы обучения”. Поначалу менеджеры просто собира­ лись вместе для обсуждения вопросов управления, продвижения по службе и т. п. Однако, поскольку методика обучения предполагала рассмотре­ ние устремлений и целей, они вскоре поняли, что разговоры на занятиях касаются не только ра­ боты — обсуждались и личные темы. В группах сформировалась доверительная атмосфера, руко­ водители охотно делились друг с другом своими проблемами, рассчитывая на откровенную кри­ тику и совет. Такая практика благотворно сказывается на бизнес-показателях. Видя это, многие компании сегодня создают подобные группы и получают ощутимую выгоду: когда мы доверяем людям, то не боимся пустить в ход новые, еще не опробован­ ные приемы из своего лидерского арсенала. Человек не может без посторонней помощи понастоящему укрепить свой эмоциональный ин­ теллект и усовершенствовать стиль управления. Окружающие не только помогают нам на практи­ ке отработать полезные приемы, но и обеспечива­ ют психологически комфортную среду для такого экспериментирования. Нам нужна их реакция, чтобы понять, насколько успешны наши действия. Парадокс: в процессе самосовершенствования­

Особенно ценна критика со стороны равных по должности и подчиненных. во учить. Существенную роль в процессе перест­ ройки собст­венного поведения Макс отвел мыс­ ленным экспериментам. В свободные минуты, например по дороге на работу, он проигрывал в уме сценарии предстоящих встреч. Однажды Макс пригласил на бизнес-ланч менеджера, не справлявшегося с важным проектом, и по дороге в ресторан спланировал ход разговора, стараясь сделать его как можно более благожелательным. Он представил себе, как будет задавать вопросы и внимательно выслушивать ответы: прежде чем приступать к решению проблемы, он хотел твер­ до знать, что все понял. Руководитель отчетливо осознавал, что в ходе разговора будет сердиться и испытывать нетерпение, и заранее готовился сдерживать свои чувства. Данные нейрофизиологов подтверждают эф­ фективность методики, которую применял Макс. Когда мы в деталях воображаем себе ту или иную ситуацию, в нашем мозгу активизируются участ­ ки, которые бывают задействованы, когда чело­ век оказывается в соответствующей ситуации.

70

Заразительная энергия

Резонанс и кризис Если речь идет о взаимоотношениях лидера с подчиненными, значение эмоционального резонанса трудно переоценить. И хотя руково­ дителю всегда целесообразнео быть бодрым и оптимис­тичным, особенно важно вести себя так в кризисных ситуациях. Вспомним, как проявил себя во время террорис­ тической атаки 11 сентября 2001 года Боб Мал­ холланд, вице-президент инвестбанка Merrill Lynch. Он, как и его сотрудники, находившиеся в тот день в офисе во Всемирном финансовом центре, сначала почувствовал, что здание сод­ рогнулось, потом увидел, как из пролома в баш­ не Всемирного торгового центра повалил дым. В офисе началась паника: сотрудники метались от окна к окну, некоторые застыли, парализованные ужасом. Малхолланд понимал, что обязан взять ситуацию под контроль. “В критическом положе­ нии задача руководителя — указать людям, что делать, шаг за шагом, — говорит Малхолланд. —

человек­фокусируется на себе, но при этом опи­ рается на помощь других буквально на каждом шагу — от определения своего идеального «я» до закреп­ления достигнутых результатов.

При этом обязательно учитывать их психологиче­ ское состояние”. Он быстро выяснил, на каких этажах ВТЦ рабо­ тают родственники и знакомые его сотрудников и заверил потерявших самообладание людей, что у тех было время, чтобы спастись. Затем спо­ койно скомандовал: “Сейчас мы все покинем здание: лифтом не пользуемся, идем по лестни­ це”. Он не обращался с призывами прекратить панику, но сам оставался хладнокровным и ре­ шительным. Благодаря ему всем служащим уда­ лось вый­ти из здания до того, как рухнули башни ВТЦ. Понимая, что случившееся могло затронуть клиентов банка, Малхолланд вместе со своей ко­ мандой разработал программу их моральной поддержки. Сотрудники обзванивали клиентов, спрашивая: “Как вы? С вашими близкими все в порядке? Вы не пострадали?” После трагедии, считает Малхолланд, нельзя было делать вид, что ничего не произошло, и продолжать вести бизнес

руководителя. Эмоциональное лидерство сродни искре: оно может зажечь фейерверк корпоратив­ ного успеха, а может спалить бизнес дотла. С та­ ким огнем лучше не шутить.

Эмоциональная надстройка Говоря об управлении собственными эмоция­ ми и настроениями окружающих как о первоос­ нове лидерства, мы вовсе не имеем в виду, что руководителю­кроме этого ничего не потребует­ ся. Разумеется, главное — это действия, но вместе с тем очень важно, чтобы действия и настроения лидера гармонировали с корпоративной средой и внеш­ним миром. Ну и конечно, лидеру совер­ шенно необходимо разбираться во всех прочих элементах бизнеса, таких, как стратегия, кадровая политика, разработка новых продуктов и т. п. Но факт остается фактом: концепция «эмоци­ онального стиля», родившаяся на стыке нейро­ физиологии, психологии и организационной бихевиорис­ тики, — очень мощный инструмент

Дэниел Гоулман (Daniel Goleman, goleman@javanet. com) – сопредседатель Консорциума по исследованию в области эмоционального интеллекта в организациях, действующего в рамках магистратуры профессиональ­ ной и прикладной психологии Центра исследований Йельского университета и в настоящее время уни­ верситета штата Иллинойс в Чикаго. Ричард Бояцис (Richard Boyatzis, reb2@weatherhead.cwru.edu) – заве­ дующий кафедрой организационной бихевиористики в Уэзерхедской школе менеджмента при университете Западного резервного района (Кливленд, штат Огайо). Энни Макки (Annie McKee, anniemckee1@aol.com) – пре­ подаватель, доктор наук университета Пенсильвании, руководитель отдела консультаций для бизнес-лидеров в компании Hay Group. Втроем они написали книгу “Первооснова лидерства: как реализовать потенци­ ал эмоционального интеллекта” (Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence, Harvard Business School Press, 2002).

71

ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬ В СВЕТЕ НАУЧНЫХ ТЕОРИЙ

Личная жизнь в свете научных теорий Применяйте бизнес-теории и методы не только на работе. Клейтон Кристенсен

О

днажды, еще до того как вышла моя книга «Дилемма инноватора», мне позвонил Эн­ дрю Гроув — он был тогда председателем совета директоров Intel. Эндрю прочел одну из моих ранних статей о под­ рывных технологиях и попросил меня выступить перед его топ-менеджерами — объяснить суть моей теории и показать, что полезного может из нее извлечь Intel. Конечно, я обрадовался, поле­ тел в Силиконовую долину, явился в назначенное время — и услышал от Гроува: «Знаете, все наши планы сорвались. У нас есть только ­десять минут на вас. Расскажите, что ваша модель “подрыва” оз­ начает для Intel». Я сказал, что не уложусь в такое время, что мне нужно хотя бы полчаса: надо более или менее подробно изложить мою теорию, только тогда будет понятно, как ее привязать к Intel. Я на­ чал говорить, но через десять минут Гроув перебил меня: «Ладно, я понял вашу идею. Просто скажите, как Intel могла бы ею воспользоваться». Я выпросил еще десять минут — хотел показать, как «подрыв» существующей технологии происхо­ дил в другой отрасли, сталелитейной, чтобы Гроув и его топ-менеджеры поняли, как захватывают и из­ меняют рынок подрывные инновации. Я рассказал, как Nucor и другие мини-заводы, выплавлявшие сталь в электродуговых печах, начали внед­ряться в нижний ценовой сегмент рынка — рынок сталь­ ной арматуры, а затем стали завоевывать более высокие, вытесняя традиционные сталелитейные комбинаты-­гиганты. Когда я закончил, Гроув сказал: «Хорошо, я по­ нял. Для Intel это означает…» — и стал излагать

будущую стратегию компании — выход на нижний ценовой сегмент рынка с бюджетным процессором Celeron. Я, наверное, миллион раз вспоминал ту лекцию. Поддайся я на провокацию и начни убеждать Гро­ ува, что ему следует думать о производстве микро­ процессоров, я бы сам себе вырыл могилу. Но я не стал говорить ему, что думать, вместо этого я на­ учил его, как думать, — и он пришел к собственно­ му, верному решению. Эта история многому научила и меня. Теперь, когда люди спрашивают, что им делать, я редко от­ вечаю прямо. Я начинаю вслух примерять к их си­ туации одну из моих теорий — описываю, как те или иные изменения происходили в других отрас­ лях. И, выслушав меня, они обычно говорят: «Хоро­ шо, мы поняли». И сами отвечают на свой вопрос, гораздо лучше, чем сделал бы это я. Свой курс, который я читаю в Гарвардской школе бизнеса, я выстроил так, чтобы мои студенты по­ няли, что такое хорошая теория управления и на чем она стоит. А уже к этому костяку я прикрепляю разные модели или теории, благодаря которым сту­ денты начинают понимать, как управленцы могут подстегнуть инновации и рост. На каждом занятии мы рассматриваем одну какую-­нибудь компанию сквозь призму этих теорий — объясняем с их помо­ щью, как компания добилась того, чего д ­ обилась, и проверяем, какие действия руководства обеспе­ чивают желаемые результаты. На последнем занятии я прошу студентов приме­ рить эти теории к себе и ответить на три вопроса: Что мне нужно делать, чтобы работа всегда была 72

ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬ В СВЕТЕ НАУЧНЫХ ТЕОРИЙ

мне в радость? Что мне нужно делать, чтобы мои отношения с женой (мужем) и с семьей в целом постоянно наполняли меня ощущением счастья? Как нужно жить, чтобы не попасть в тюрьму? По­ следний вопрос может показаться глупым, но это не так. Двое из 32 стипендиатов Родса, с которыми я учился, отсидели срок, а Джефф Скиллинг из не­ доброй памяти Enron’а был моим сокурсником в Гарвардской школе бизнеса. Хорошие были ре­ бята, но в какой-то момент они пошли по кривой дорожке. Пока студенты обдумывают ответы, я рассказы­ ваю им о своей жизни — стараюсь на этом «учеб­ ном пособии» показать, как, принимая судьбо­ носные решения, воспользоваться ­ полученными на курсе знаниями. Ответить на первый вопрос — что нужно делать, чтобы работа всегда была в радость? — помогает, среди прочих, двухфакторная теория моти­ вации Фредерика Герцберга. Самыми сильными факторами мотивации он считал вовсе не деньги, а возможность учиться и помогать другим, а также признание заслуг, ответственность, карьерный и профессиональный рост. Я рассказываю студен­ там, как однажды — тогда, еще до того как уйти в науку, я управлял собственной компанией — я мысленно увидел такую картину. Одна наша менеджер утром уходит на работу. У нее хорошее бодрое настроение, она уверена в себе. Спустя де­ сять часов она возвращается домой, но чувствует себя гораздо хуже — начальство не оценило ее ста­ раний, она не смогла показать себя во всем своем блеске, а потому разочарована и подавлена. Я во­ образил, как это душевное состояние отразится на ее отношениях с детьми и мужем. И тут я предста­ вил себе другой, хороший, день: она едет домой, зная, что многому научилась, что в значительной мере способствовала успеху важного проекта и что ее работа получила признание начальства. Конеч­ но, возросшая самооценка пойдет ей — и как жене, и как матери — на пользу. Отсюда следует вывод: профессия управленца, если понимать толк в ме­ неджменте, — одна из самых достойных. Ни одно другое дело не даст вам столько возможностей по­ могать другим учиться и развиваться, брать на себя ответственность, участвовать в общем деле. Все больше и больше студентов поступает на курс MBA, думая, что работать в бизнесе значит

покупать, продавать и инвестировать. Их можно только пожалеть. Ни одна сделка на свете не даст того глубокого чувства удовлетворения, как воз­ можность принять участие в судьбе человека.

Определите стратегию своей жизни Теория, которая поможет ответить на второй вопрос — что делать, чтобы отношения с женой (мужем) и семьей постоянно наполняли ощуще­ нием счастья? — касается стратегии. Она гласит, что стратегия компании определяется тем, в ини­ циативы какого рода инвестирует руководство. Если в компании не умеют правильно распреде­ лять ресурсы, то результат может получиться со­ всем не тот, на какой рассчитывает руководство.

Отсюда следует вывод: профессия управленца, если понимать толк в менеджмете,— одна из самых достойных. Поскольку системы принятия решений в компани­ ях настроены так, чтобы финансировать проекты, сулящие самые осязаемые и быстрые результаты, то проектам, важным для будущего ­бизнеса, пере­ падают в лучшем случае крохи. Год за годом я наблюдаю, как складываются судь­ бы моих однокурсников из Гарвардской школы бизнеса, выпуск 1979 года: среди них с каждым го­ дом становится все больше людей несчастливых, переживших развод, ставших чужими для своих детей. Уверяю, что в 1979 году никто из них не пла­ нировал развестись и вырастить детей, с которыми не сложатся отношения, но поразительно, как мно­ го моих однокурсников реализовали именно эту стратегию. Почему? Решая, как и на что тратить свое время, свои таланты и силы, они не ставили в центр внимания смысл и цель своей жизни. Меня пугает, что мало кто из 900 студентов, ко­ торые каждый год поступают в Гарвардскую шко­ лу бизнеса, серьезно думает о цели своей жизни. Я говорю студентам, что ­время учебы у нас, может быть, дарует им одну из последних возможностей как следует поразмышлять над этим вопросом. Если они считают, что позже у них будет больше времени и сил на это, то они очень ошибаются, потому что жизнь потом становится все более 73

ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬ В СВЕТЕ НАУЧНЫХ ТЕОРИЙ

напряженной­. Вы берете ипотечный кредит, рабо­ таете по 70 часов в неделю, женитесь, обзаводитесь детьми... Для меня иметь четкую цель в жизни было са­ мым важным. Но задумался я об этом задолго до того, как это осознал. Когда я получил в Оксфор­ де стипендию Родса, то выбрал очень насыщенную учебную программу, пытаясь впихнуть трехлетний курс в два года. Я дал себе слово ­каждый вечер час читать, размышлять и молиться, чтобы понять, за­ чем Господь привел меня на эту землю. Выполнить обещание было трудно, поскольку час этот при­ ходилось отрывать у прикладной эконометрики. Я мучился: могу ли я позволить себе заниматься на час меньше, — но сдержал слово и в конечном сче­ те понял, в чем смысл моей жизни. Если бы я день за днем проводил этот час, изучая новейшие методики автокорреляции в регресси­ онном анализе, я бы неправильно распорядился своей жизнью. Я пользуюсь инструментами эконо­ метрики несколько раз в год, но осознавать смысл жизни необходимо мне каждый день. Это самое главное, что я вообще узнал когда-либо. Я убеждаю своих студентов, что если они сейчас потратят вре­ мя на постижение смысла своей жизни, то потом

Выбор профессии и следование своему выбо­ ру — только один способ достичь цели. Но без цели жизнь может оказаться пустой.

Распределяйте свои ресурсы Ваши решения о том, как распорядиться своим временем, силами и талантами в конечном счете формируют вашу жизненную стратегию. У меня на руках куча «предприятий», которые претендуют на эти ресурсы: я хочу поддерживать самые нежные отношения с женой, растить хоро­ ших детей, участвовать в жизни общества, делать карьеру, быть образцовым прихожанином и т.д. И я сталкиваюсь с той же проблемой, с которой сталкивается любая корпорация: время, силы и та­ лант у меня не бесконечны. Сколько их отдавать каждому из этих «дел»? Тем или иным образом распорядившись этими ресурсами, вы рискуете получить не то, что ожида­ ли. Порой это хорошо: появляются возможности, о которых вы и не подозревали. Но если вы неверно потратите ресурсы, последствия могут быть весьма скверными. Когда я вспоминаю о бывших одно­ курсниках, которые глупо выстроили свою жизнь и обрекли себя на пустое и несчастливое существо­ вание, я не могу не думать о том, что корни их бед — в отсутствии долго­ срочной перспективы. Когда у людей, высоко ставящих планку — и в их числе выпускники Гарвардской школы бизнеса, — оста­ ются лишние полчаса и еще есть не­ много сил, они интуитивно берутся за дела, которые приносят очевидные результаты. Благодаря своей работе мы ясно осознаем, что движемся вперед. Вы заканчиваете проект, дела­ ете презентацию, заключаете сделку, выпускаете группу студентов, публикуете статью, получаете деньги или повышение. И наоборот, если вы вкла­ дываете время и силы в отношения с супругом и детьми, то такого же приятного ощущения сде­ ланного дела, как правило, не испытываете. Дети вообще каждый день преподносят неприятные сюрпризы. Фактически пройдет лет двадцать, пре­ жде чем вы сможете сказать: «Я воспитал хорошего сына (или хорошую дочь)». Если вы не уделяете до­ статочно внимания отношениям со своей полови­ ной, то внешне ничего не скажет о том, что отно­ шения ваши портятся. Люди, движимые желанием быть впереди всех, отличаются этим безотчетным

Выбор профессии и следование своему в ­ ыбору — только один способ достичь цели. поймут, что это самое важное открытие, которое они сделали в стенах Гарвардской школы бизнеса. А если не поймут, то отправятся в плавание без руля и бурные течения жизни жестоко потреплют их. Ясное осознание своей цели куда важнее знания функционально-стоимостного метода, сбалансиро­ ванной системы показателей, концепции четырех P маркетинга и теории пяти сил конкуренции, под­ рывных инноваций и т.д. Моя цель выросла из моей веры, но религия и вера — не единственное, что направляет людей. Один из моих бывших студентов, например, цель жизни видит в том, чтобы обеспечить своей стране экономическое процветание и помочь ей научить­ ся жить честно, а еще — вырастить детей, которые будут верны его цели и друг другу так же, как верен им он. Его цель, как и у меня, — семья и люди.

74

ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬ В СВЕТЕ НАУЧНЫХ ТЕОРИЙ

стремлением слишком много отдавать карьере и слишком мало — семье, хотя близкие и полные любви отношения с близкими — самый мощный и долговечный источник счастья. Изучая глубинные причины катастроф, случив­ шихся с компаниями, вы раз за разом будете ви­ деть эту склонность к проектам, сулящим быст­рый успех. Если вы посмотрите под таким углом на че­ ловеческую жизнь, то увидите тот же печальный сценарий: люди все меньше и меньше вкладывают в то, что, как они однажды поймут, для них важнее всего.

что организационная культура пустила корни. Она убедительно, хотя и непрямо, неформально дик­ тует организации приемлемые способы решения повторяющихся задач и определяет приоритеты, установленные для задач разного типа. Она может быть мощным инструментом управления. Если мои студенты применяют эту модель, от­ вечая на вопрос «Что нужно делать, чтобы мои отношения с женой (мужем) и с семьей в целом постоянно наполняли меня ощущением счастья?», они быстро понимают, что родителям проще все­ го добиться сотрудничества от детей силой. Но эти инструменты уже не помогают, когда ребенок становится подростком. И только тогда родите­ ли прозревают и начинают жалеть, что с самого рождения детей не формировали в семье культуру взаимного уважения, не учили детей быть послуш­ ными и в любой ситуации поступать правильно. У семей, как и у компаний, складывается своя се­ мейная культура. Она может выстраиваться либо осознанно, либо стихийно. Если вы хотите, чтобы у ваших детей была высо­ кая самооценка, чтобы они были уверены в своих силах, не надейтесь, что эти качества чудесным об­ разом проявятся у них в старших классах. Их долж­ на взращивать семейная культура — и позаботить­ ся об этом нужно заблаговременно. У детей, как и у сотрудников компаний, самооценка формиру­ ется, когда они выполняют трудные задания и по­ нимают, как лучше всего достигать желаемого ре­ зультата.

Формируйте культуру В нашем курсе мы изучаем тему «Инструменты со­ трудничества» — говорим главным образом о том, что быть просто дальновидным менеджером-стра­ тегом — вовсе не такое уж и достижение, как счита­ ется. Одно дело — различить в туманном ­будущем перспективы и подправить курс, которым следует компания, и совсем другое — убедить сот­рудников объединиться и вместе работать ради того, чтобы компания преуспела на новом направлении. Ме­ неджер просто обязан знать, с помощью каких ин­ струментов он сможет наладить сотрудничество. Это и есть важнейший управленческий навык. Теория распределяет эти инструменты по двум направлениям — в соответствии с двумя момен­ тами: насколько члены организации единодушны в том, чего они ждут от своего участия в жизни предприятия, и насколько одинаково они понима­ ют, какие действия приведут к желаемым результа­ там. Когда на обоих направлениях согласия мало, добиваться сотрудничества приходится силовыми методами — принуждением, угрозами, наказа­ ниями и т.д. Многие компании на заре своего су­ ществования пользуются именно принуждением, поэтому управленцы-основатели должны действо­ вать жестко, определяя, что делать и как. Если со­ вместная работа сотрудников, которые должны выполнять поставленные перед ними задачи, раз за разом увенчивается успехом, то в коллективе появляется согласие. Эдгар Шейн из Массачусетс­ кого технологического института описал этот про­ цесс как механизм построения организационной культуры. Спустя какое-то время люди уже не ду­ мают, правильно они делают то или это. Они при­ знают приоритеты и придерживаются определен­ ных правил инстинктивно, а не сознательно следуя некоему­формальному решению — это означает,

Избегайте ошибки п ­ редельных затрат В учебниках по экономике и финансам говорит­ ся, что, оценивая разные варианты инвестиций, не стоит обращать внимание на необратимые и по­ стоянные затраты, а нужно принимать решение, исходя из в ­ еличины предельных затрат и предель­ ного дохода каждого варианта. Мы же показыва­ ем, что эта докт­рина учит компании пользоваться методами, которые принесли им успех в прошлом, вместо того чтобы объяснять, как важно наращи­ вать ресурсы и мощности и осваивать навыки, которые пригодятся в будущем. Первый принцип хорош, только когда мы уверены, что будущее бу­ дет точно таким же, как прошлое. Но если другим, а≈так почти всегда и случается, то полагаться на этот принцип — большая ошибка. Эта теория касается и третьего вопроса, кото­ рый я обсуждаю со студентами — как прожить 75

ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬ В СВЕТЕ НАУЧНЫХ ТЕОРИЙ

жизнь честно (не попасть в тюрьму). Неосознан­ но мы часто следуем доктрине предельных затрат в личной жизни, когда выбираем между правиль­ ным и неправильным, добром и злом. Тайный голос шепчет нам: «Слушай, я знаю, что обычно люди так не поступают. Но ведь это особый слу­ чай, и обстоя­тельства смягчающие, и если ты так сделаешь, то лишь разок — все будет нормально». Предельные затраты плохого поступка всегда ка­ жутся соблазнительно низкими. Голос звучит столь убедительно, что вы даже не смотрите, куда ведет эта дорога и во сколько вам в конечном счете обой­ дется ваш выбор. Оправдание супружеской измены и обмана во всех его видах — разве это не та же экономическая логика? Я хочу рассказать, как понял, насколько опасно «лишь разок» дать себе поблажку. Я играл за бас­ кетбольную команду Оксфордского университета. На площадке мы выкладывались до конца и за­ кончили сезон без единого поражения. Лучших друзей, чем ребята из команды, у меня не было в жизни. Мы поехали на британский турнир уни­ верситетских команд и вышли в «финал четы­ рех». Оказалось, что игра за чемпионское звание ­запланирована на воскресенье. Но в 16 лет я по­ клялся Богу никогда не играть в бейсбол, футбол или баскетбол по воскресеньям. Я пошел к тренеру и сказал об этом. Он не мог поверить. Ребята — тоже, ведь я был центровым в стартовом составе. Все они, каждый по очереди, подходили ко мне и говорили: «Ты должен играть! Неужели нельзя нарушить это твое правило один-­ единственный раз?!» Я глубоко верующий человек, поэтому я ушел и стал молиться, спрашивая у Бога, как мне быть. Я понял, что нарушить клятву нельзя — и не стал играть. Это, вроде бы, незначительное решение касалось одного из многих тысяч воскресений моей жизни. Теоретически я мог бы, конечно, переступить чер­ ту — и больше никогда так не делать. Но, огляды­ ваясь назад, я понимаю, что, не уступив соблазну, я совершил один из самых своих важных поступ­ ков. Почему? Моя жизнь — сплошная череда смяг­ чающих обстоятельств. Прояви я слабость в тот раз, и я делал бы так снова и снова. Эта история научила меня, что следовать сво­ им принципам в ста случаях из ста проще, чем в девяноста­восьми. Если ты поддашься искуше­ нию, позволишь себе, как некоторые мои бывшие

однокурсники, «лишь один разок» нарушить пра­ вило, в конце пути ты горько пожалеешь о том, что когда-то совершил этот первый шаг. Ты должен определиться со своими принципами и провести границу в безопасном месте.

Помните о скромности Эта мысль пришла мне в голову, когда меня попро­ сили провести в Гарвардском колледже семинар на тему скромности. Я попросил студентов расска­ зать о самых скромных своих знакомых. Судя по все­ му, эти люди отличались высокой ­ самооценкой. Они хорошо знали себя и жили в гармонии с со­ бой. Мы тогда решили со студентами, что истинная скромность проявляется не в самоуни­чижении, а в уважении, с которым вы относитесь к людям. По­ рядочность — естественное следствие скромности. Скажем, вы никогда не украдете у другого челове­ ка, поскольку уважаете его. И никогда не солжете — по той же причине. Очень важно, чтобы люди понимали, как важно быть скромным. Почти все, что вы знаете к момен­ ту окончания престижного колледжа, вы знаете благодаря людям, которые умнее и опытнее вас, — родителям, учителям, начальникам. Но когда вы закончите Гарвардскую школу бизнеса или любое другое учебное заведение подобного уровня, то люди, с которыми вы ежедневно взаимодействуе­ те, в подавляющем большинстве вряд ли будут превосходить вас по интеллекту. Но если вы счи­ таете, что учиться можно только у тех, кто умнее вас, то вы сами лишите себя многих возможностей для познания нового. Если же вы готовы смиренно учиться у любого, то эти возможности будут поис­ тине безграничны. По большому счету, скромным можно быть, только если вы довольны собой — и хотите помочь окружающим достичь этого состо­ яния. Когда мы видим людей, которые презирают других, унижают и оскорбляют, мы понимаем, что это почти всегда говорит об отсутствии уважения к самому себе. Таким людям нужно кого-нибудь унизить, чтобы возвысить себя.

Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen) — про­ фессор Гарвардской школы бизнеса.

76