CM MAG. Volumen 1 by a.grullon

CM mag

PAG. 09

MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO

PAG. 131

Ejecución y Control de Procesos

@cmmag

#cmmag

/cmmag

PAG. 17

CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDA TIPO EN ZONA VULNERABLE DE LA COMUNIDAD LOS RIELITOS

OCTUBRE 2014 AÑO 8 NO. 92 Editora en Jefe: ISABEL DÍAZ

Publisher: FÉLIX DE LEÓN

Gerente de Ventas: WILLIAN MARTÍNEZ

Redactor Jefe: JOSÉ HERRERA

Coordinador Editorial: JUAN HERNÁNDEZ

Director Creativo: CARMEN INOA

Staff Fotográfico: IVAN GÓMEZ D.R. 2014 por BDC Editores, S.A. Av. Tiradentes # 408 Santo Domingo, Rep. Dom. BDC Editores es una marca registrada usada bajo permiso.

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PREPARADO ES IMPORTANTE, SABER ESPERAR LO ES AÚN MÁS, PERO APROVECHAR EL MOMENTO ESTAR

ADECUADO ES LA CLAVE

DE LA VIDA. ARTHUR SCHNITZLER

5 MÉTODO CADENA CRÍTICA

COSTOS Y PENDIENTES

6 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO

COMPRESIÓN DE LA RED

7 RED CON LIMITACIONES

LISTA DE ACTIVIDADES

8 RED DE ACTIVIDADES

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OCTUBRE 2014

MATRIZ DE ELASTICIDAD

CONTENIDO

13 PROGRAMACIÓN DE RECURSOS

PAPERS / INFOGRAFIA

10 EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

11 EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROCESOS

12 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN CM MAG

OCTUBRE 2014

CARTA DE LA EDITORA 06 EQUIPO EDITORIAL 07

MÉTODO CADENA CRÍTICA Orígenes de PERT / CPM 11 Definición del camino crítico 11 Usos y utilidades 12 Diferencias entre PERT y CPM 12 Metodología 14

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO Definición del proyecto 17 Antecedentes 18 Justificación 21 Ubicación 21 Memoria Descriptiva 23 Presupuesto 25

LISTA DE ACTIVIDADES Lista de actividades 31 Matriz de secuencias 31 Matriz de tiempo 32 Definición de actividades 33 Matriz de secuencias 36 Matriz de antecedencia 37 Matriz de tiempos 38 Matriz de hibrida 39

CONTENIDO DESGLOSADO RED DE ACTIVIDADES

RED CON LIMITACIONES

Red de actividades 43 Procedimiento para trazar la red medida 44

Limitaciones de tiempo 69 Limitaciones de recursos 70

Red a tiempo estándar 45

Limitaciones económicas 72 Matriz de costo después de la compresión 73 Matriz de secuencias con limitaciones 74 Método de Burguess I 75 Método de Burguess II 76 Red después de limitaciones 77 Gráfico de Gantt 79

COSTOS Y PENDIENTES Costos y pendientes 50 Matriz de información 51

COMPRESIÓN DE LA RED

MATRIZ DE ELASTICIDAD

Red de actividades 56 Matriz de pendiente 57 Matriz de costo fijo 58 Matriz de costo después de la compresión 59 Gráfica de desviación estándar 60 Tabla de compresión 60 Red comprimida 61 Red a costo óptimo con acontecimientos sucesivos 63 Red a tiempo estándar con acontecimientos sucesivos 64

Probabilidades de retraso 87 Gráficas Pert 88 Matriz de elasticidad 89 Matriz de tiempo tolerado 91 Gráfica de probablidades de retraso 92 Gráfico de desviación estándar 93 Holgura actividad 4 95 Holgura actividad 10 95 Holgura actividad 11 96 Holgura actividad 19 96 Grafico de Gantt 01

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PROGRAMACIÓN DE RECURSOS

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN

Programación de recursos 99 Matriz de costo 101 Personal del proyecto 102 Política de pago 102 Matriz de distribución de recursos 103 Dotación de recursos 105 Calendarización 106 Flujo de caja 107 Matriz de programación de egresos 109

Absorción por holgura 147 Absorción por compresión 147 Cuadro de evaluación 148 Matriz de evaluación 149 Histograma proceso A 151 Histograma proceso C 152

EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS Aprobación del proyecto 115 Órdenes de trabajo 115 Gráficas de control 117 Gráfica de rendimiento del proyecto 124 Matriz de avance y rendimiento 125 Matriz avance programado por dia 127 Informe diario de avance real 128 Gráficas de avance 129

EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROCESOS Ejecución y control de procesos 133 Procesos / factor F (d-a) 135 Matriz y gráfica de avance proceso A 137 Matriz y gráfica de avance proceso B 139 Matriz y gráfica de avance proceso C 141 Matriz y gráfica de avance proceso D 143

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PAPERS / INFOGRAFÍA Paper Ing. Willian Martínez 155 Paper Ing. Félix de León 161 Paper Ing. José Herrera 169 Infografía evolución de la programación de proyectos en el tiempo 177 Glosario de términos 181 Imagengrafía 183 Bibliografía 184 Codigografía 184

CARTA DE LA EDITORA Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos. Con tantos componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT nació como (evaluación de programa y técnica de revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.

Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos. A continuación mostraremos las principales características y significados de estas herramientas para la construcción de redes de programación de proyectos.

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EQUIPO EDITORIAL ARQ. DERBY GONZÁLEZ ASESOR TÉCNICO

ING. JOSÉ HERRERA Nacido en la ciudad de La Romana, República Dominicana en 1987. Realizo sus estudios primarios y secundarios en el Abraham Lincoln School de su ciudad natal. Es Ingeniero Civil, egresado en el 2009 del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Actualmente cursa el programa de Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción impartido por el Instituto Tecnológico de Santo Domingo.

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Ha laborado tanto en el sector público como en el privado incluyendo empresas de gran renombre como son el Central Romana Corporation, ltd. y la Constructora Norberto Odebrecht. Actualmente se desempeña como Técnico de Seguimiento Estratégico de Proyectos en la Dirección General de Cooperación Multilateral. OCTUBRE 2014

Nacido en Santo Domingo Distrito nacional en el 1989, termino sus estudios secundarios en el Colegio Utesiado de Estudios Integrados (CUEI-UTESA) 2007. Graduado de la Carrera de Ingeniería Civil en la universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD) 2013. Actualmente estudiante del programa de Maestría en Ciencia en la Administración de Construcción en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo INTEC. A participado en Varias conferencias internacionales como Modelo de Naciones Unidas, CILA 2009,I MODOEA (MESCYT) 2009 y III MONUESCYT 2010. Participo en el I Congreso Panamericana de la Construcción (CODIA) 2009. Reconocido por 1st Congressional Distrct Rhode Island en (Washington, DC) 2013 por su trabajo a favor de la Juventud Dominicana. Su experiencia laboral es multifacética se desempeñó desde 2011 hasta 2012 como sub-encargado del departamento de Respuesta rápida en la Corporación de acueducto y Alcantarillado CAASD, Actualmente labora desde el 2012 como Asistente del Ministro de la juventud. Es Propietario de una empresa dedicada al Diseño y ejecución de obras civiles ESBOZO,srl . Es Co-propietario de una empresa dedicada a suplir Alimentos lavados y empacados a restaurantes y supermercado, Distribuidora Mora Martinez (DISMOM) . También se dedica a la Agricultura produciendo limones Persas para exportar.

EQUIPO EDITORIAL

ING. WILLIAN MARTÍNEZ

ING. FÉLIX DE LEÓN Nacido en Santo Domingo. República Dominicana en el 1988. Graduado de Ingeniería Civil en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) en el año 2009. Actualmente cursando la maestría de Ciencias de la Administración de la Construcción en INTEC. Desde Mayo del 2010 labora en la Constructora Inmobiliaria RODOS, como Gerente de Proyectos. Es propietario de la Constructora De León Duran S.R.L, la cual ha tenido a su cargo la construcción de la vivienda multifamiliar Martínez Severino de 400 m2 de construcción, y actualmente está ejecutando el comedor del Politécnico Pilar Constanzo en Santo Domingo Este. CM MAG

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MÉTODO

DEL CAMINO CRÍTICO Orígenes de PERT / CPM 11 Definición del camino crítico 11 Usos y utilidades 12 Diferencias entre PERT y CPM 12 Metodología 14

MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO

ORÍGENES DE PERT/CPM Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

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DEFINICIÓN DEL “CAMINO CRÍTICO” Este método, es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

USOS Y UTILIDADES El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.

DIFERENCIAS PERT Y CPM

ENTRE

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres estimados:

el estimado de tiempo más probable, m; el estimado de tiempo más optimista, a; y el estimado de tiempo más pesimista, b.

La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura:

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

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E1 tiempo más probable es el requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas dan la incertidumbre en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores. Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las fórmulas de aproximación.

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El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. Estas propiedades se demostrarán posteriormente. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.

MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO

METODOLOGÍA El Método del Camino Critico consta de dos ciclos: 1.

Planeación y Programación

1.1.- Definición del proyecto 1.2.- Lista de Actividades 1.3.- Matriz de Secuencias 1.4.- Matriz de Tiempos 1.5.- Red de Actividades 1.6.- Costos y pendientes 1.7.- Compresión de la red 1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos 1.9.- Matriz de elasticidad 1.10.- Probabilidad de retraso

Ejecución y Control

2.1.- Aprobación del proyecto 2.2.- Ordenes de trabajo 2.3.- Gráficas de control 2.4.- Reportes y análisis de los avances

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico. CM MAG

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DESCRIPCIÓN DEL

GENERAL PROYECTO Definición del proyecto 17 Antecedentes 18 Justificación 21 Ubicación 21 Memoria descriptiva 23 Presupuesto 25

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO

DEFINICIÓN DEL PROYECTO En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del Camino Critico.

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CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDA TIPO EN ZONA VULNERABLE DE LA COMUNIDAD LOS RIELITOS ANTECEDENTES Los habitantes de los Rielitos viven en muy malas condiciones, algunos de ellos se dedican a trabajos diversos pero la base económica del sector depende directamente de la agricultura. Los ingresos mensuales de las familias oscilan entre los RD$1,500.00 y RD$10,000.00 promediando cerca de los RD$4,000.00 mensuales. La mayoría de los habitantes son beneficiarios del programa solidaridad, bono luz y bono gas. En el Sector se encuentran 73 casas que necesitan intervención inmediata, ya que las mismas se les están cayendo encima a sus habitantes, los cuales son personas humildes que no cuentan con los recursos necesarios, ni con un ingreso fijo para lograr vivir dignamente. De las 73 casas, hay 9 que son habitadas a modo de alquiler por lo que se recomienda que la intervención de las mismas sea por parte de sus propietarios ya que reciben un beneficio directo de la propiedad.

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Algunas de las viviendas no cuentan con acometidas de agua por lo que los habitantes se ven obligados a cargar el agua de uso diario de donde algún vecino. A pesar de que vivimos en el siglo 21 y el gran desarrollo de los pueblos y ciudades, casi todas las casas del Sector los Rielitos no cuentan con ningún tipo de servicio sanitario y aun usan letrinas en muy malas condiciones, lo que va en perjuicio de la salud de los habitantes de esta zona. En este levantamiento solo se tomaron en cuenta las casas que se encuentran en peores condiciones y que deben ser demolidas o desmanteladas y hechas completamente. No se tomaron en cuenta las casas que se encuentran en mejores condiciones aunque algunas de ellas también necesitan algún tipo de reparación.

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DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO

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JUSTIFICACIÓN

UBICACIÓN

La vivienda constituye uno de los problemas sociales más sensibles y complejos de resolver. La falta de una buena vivienda afecta principalmente a los hogares de bajos ingresos. La mayor parte de la población con problemas de vivienda está concentrada en las zonas urbanas aunque los problemas de vivienda en zonas rurales a pesar de que también son graves y de igual importancia, llaman menos la atención de la población en general. Ayudar a una comunidad pobre en su problema habitacional es más que una justificación para realizar este proyecto. Rodos como encargada del proyecto hará de esto un ejemplo de soluciones al problema de viviendas en la ciudad se San Francisco y el país.

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Provincia Duarte

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO

Sector los Rielitos

Municipio San Francisco de Macorís

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MEMORIA DESCRIPTIVA DEL PROYECTO La alta demanda de viviendas económicas en la ciudad de San Francisco de Macorís, conllevo a realizar este Proyecto en el sector Los Rielitos, este proyecto consta de viviendas con una área de construcción de 54.17 m2, con tres habitaciones, un baño, cocina, comedor y una área de lavado. Una de las ventajas de este tipo de vivienda es la rapidez de su realización haciendo que el proyecto presente baja en los costos por la reducción de tiempo. Estas viviendas serán financiadas por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y tendrán un costo de RD$ 950,000.00 pesos dominicanos para todos los usuarios. La compañía responsable de este proyecto será Rodos.

PLANTA ARQUITECTONICA

PLANTA ARQUITECTÒNICA

VIVIENDA DE TRES ( 3.00) DORMITORIOS ELEVACIONES ARQUITECTONICAS

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DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO

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P R E S U P U E S T O

PRESUPUESTO

Vivienda tipo de Tres (3.0) habitaciones (54.17m2) con techo de H.A No. DESCRIPCION 1 Limpieza Inicial y bote 2 Replanteo

1.516,76

17,00 m3

246,00

4.182,00

Relleno de Reposición producto de excavación y bote

1,00 p.a

3.872,76

Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts

6,38 m3

8.511,00

54.300,18

7,88 m3

13.248,43

104.397,63

143,40 m2

863,55

123.833,07

69,38 m2

70,00

4.856,60

299,42 m2

275,64

97.640,15

66,75 m2

302,00

20.158,50

Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( dos manos )

66,75 m2

170,00

11.347,50

12 Relleno Compactado a Mano (e=30cms)

16,00 m3

575,00

9.200,00

Piso de hormigón pulido con malla 13 electrosoldada de 20x20 D.2.2, (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2)

70,00 m2

635,00

44.450,00

Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60. Pañete muros interior y exterior (incluye cantos y mochetas)

10 Fino de techo inclinado Esp:0.50mts 11

Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M)

2,40 m2

541,00

1.298,40

Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P)

6,00 m2

196,00

1.176,00

16 Trabajos eléctricos preliminares

1,00 p.a

15.000,00

17 Alambrado e instalación de accesorios

1,00 p.a

13.111,61

Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de grasa, séptico, filtrante

1,00 p.a

45.359,51

28,00

Vigas de Amarre a nivel de techo, 6 Dinteles y losa con vuelo en hormigón armado

CM MAG

54,17 m2

Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts

8 Careteo en elementos de H.A.

3.500,00

P.U (RD$)

1,00 p.a

VALOR (RD$) 3.500,00

CANT. UD

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Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y rejillas de piso)

1,00 p.a

9.408,00

20 Instalación de accesorios sanitarios

1,00 p.a

21.517,85

Instalación de Puertas Everdoor y 21 ventanas (incluye instalación, llavines y bisagras)

1,00 p.a

56.207,96

330,00 m2

110,00

36.300,00

1,00 p.a

3.000,00

22 Acrílicas general 23 Limpieza final y bote SUB- TOTAL GENERAL

685.634,48

Gastos Indirectos Dirección Técnica

10%

68.563,45

Gastos Administrativos

20.569,03

Seguros y Fianzas

20.569,03

Transporte materiales

20.569,03

Ley 6/86

6.856,34

Imprevistos

34.281,72

18%

12.341,42

ITBIS (Dirección Técnica y Responsabilidad) TOTAL GASTOS INDIRECTOS

183.750,04

TOTAL GENERAL RD$

869.384,52

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CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDA TIPO EN ZONA VULNERABLE DE LA COMUNIDAD LOS RIELITOS

Hablaremos de un antes y despues.

LISTA

DE ACTIVIDADES Lista de actividades 31

Matriz de secuencias 36

Matriz de secuencias 31

Matriz de antecedencia 37

Matriz de tiempo 32

Matriz de tiempos 38

Definici贸n de actividades 33

Matriz de h铆brida 39

LISTA DE ACTIVIDADES

LISTA DE ACTIVIDADES Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. Se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos de inicio y termino. Estas actividades sirven de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución.

MATRIZ DE SECUENCIAS Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: a.- Por antecedentes b.- Por secuencias.

Por antecedentes, se les preguntará a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente será cero (0).

MATRIZ DE ANTECEDENTES En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero (0) que servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás. La información debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguno de ellas. En la columna de “anotaciones” el programador hará todas las indicaciones que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentación de la red. Estas anotaciones se hacen a discreción, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo.

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

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MATRIZ DE SECUENCIAS

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una matriz de secuencias, pues es ésta última la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relación con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecución.

MATRIZ DE TIEMPO Se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o) y el tiempo pésimo (p).

El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo óptimo (o) es el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo pésimo (p) es un tiempo mayor que puede presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.

Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la influencia del óptimo y del pésimo a la vez. Esto es, tiempo estándar igual al tiempo óptimo, más cuatro veces el tiempo medio, más el tiempo pésimo, y esta suma dividida entre seis (6). Esta fórmula está calculada para darle al tiempo medio una proporción mayor que los tiempos óptimo y pésimo que influyen. Esta proporción es de cuatro (4) a seis (6). Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola llamada matriz de información, que sirve para construir la red medida.

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ACTIVIDADES

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES

Vivienda tipo de Tres (3.0) habitaciones (54.17m2) con techo de H.A No. DESCRIPCION 1 Limpieza Inicial y bote

2 Replanteo 3 Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts 4 Relleno de Reposición producto de excavación y bote

LISTA

5 Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts 6 Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles y losa con vuelo en hormigón armado 7 Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60. 8 Careteo en elementos de H.A. 9 Pañete muros interior y exterior (incluye cantos y mochetas) 10 Fino de techo inclinado Esp:0.50mts 11 Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( dos manos ) 12 Relleno Compactado a Mano (e=30cms) 13

Piso de hormigón pulido con malla electrosoldada de 20x20 D.2.2, (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2)

14 Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M) 15 Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P) 16 Trabajos eléctricos preliminares 17 Alambrado e instalación de accesorios 18 Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de grasa, séptico, filtrante 19 Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y rejillas de piso) 20 Instalación de accesorios sanitarios 21 Instalación de Puertas Everdoor y ventanas (incluye instalación, llavines y bisagras) 22 Acrílicas general 23 Limpieza final y bote 33

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LIMPIEZA INICIAL Y BOTE

Consiste en remover todos los desperdicios que puedan haber en el área donde se realizaran los trabajos, ya sea capa vegetal o escombros de cualquier tipo.

REPLANTEO

Es llevar todo lo plasmado en un plano al terreno para el cual se diseñó, como las zapatas de muros y columnas.

EXCAVACIÓN PARA CIMIENTOS

Es la extracción de material de un área previamente marcada en el replanteo para poder fundar los cimientos ahí.

RELLENO DE REPOSICIÓN PRODUCTO DE EXCAVACIÓN Y BOTE

Es la reposición de material de relleno en las excavaciones de cimientos luego de vaciados estos.

ZAPATA MURO EXTERIOR E INTERIOR

Son las cimentaciones de los muros exteriores e interiores del proyecto. Esto consiste en excavar el área marcada en el replanteo, luego hacer el armado de acero especificado en el diseño y luego vaciar la cantidad requería de hormigón según el diseño.

VIGAS DE AMARRE A NIVEL DE TECHO, DINTELES Y LOSA CON VUELO EN HORMIGÓN ARMADO

Es la confección de estos elementos estructurales, primero se prepara el encofrado de los elementos, luego se procede a colocar el acero según las especificaciones del plano y luego el vertido de hormigón hecho a mano en cada uno de los elementos.

COLOCACIÓN DE BLOCK

Consiste en la colocación de los bloques en los puntos que se marcaron previamente en el replanteo del proyecto.

FRAGUACHE EN ELEMENTOS DE H.A.

Es la aplicación de una mezcla de arena, agua y cemento con una proporción más grande de arena que de los otros dos materiales. Esta mezcla se impregna en los elementos de H.A para darle rugosidad y que ganen adherencia.

PAÑETE MUROS INTERIOR Y EXTERIOR INCLUYE CANTOS Y MOCHETAS

Consiste en la colocación de mezcla de cemento y arena en las paredes de bloques y elementos estructurales para darle un acabado que no moleste a la vista, y con esto también se protegen los elementos de óxido proveniente del agua.

FINO DE TECHO INCLINADO

El fino es una capa de mezcla de arena y cemento que se coloca en los techos para darles las formas y rutas que llevan el agua a sus desagües.

APLICACIÓN DE IMPERMEABILIZANTE ACRÍLICO

Es la aplicación de una pintura de base acrílica que previene la filtración de agua en los techos sellando las grietas que puedan haber en los techos.

RELLENO COMPACTADO A MANO

Es la colocación de material suelto en las áreas donde se requiere aumentar el nivel de piso y luego se apisona a mano para que no tengan espacios de aires que puedan hacer que el nivel del terreno en un futuro baje.

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PISO DE HORMIGÓN PULIDO CON MALLA ELECTROSOLDADA CERÁMICA BLANCA EN COCINA

Es la colocación de baldosas de cerámicas blancas en el área de cocina sobre el nivel de meseta especificado generalmente en los planos.

PAÑETE PULIDO EN PILETA DE BAÑO

Es el acabado del área de bañera con una mezcla de agua y cemento bien terminado para que el agua no se filtre.

TRABAJOS ELÉCTRICOS PRELIMINARES

INSTALACIÓN DE ACCESORIOS SANITARIOS

Es la instalación de inodoros, lavamanos, mezcladoras y mangueras necesarias para el flujo de agua a estos.

INSTALACIÓN DE PUERTAS EVERDOOR Y VENTANAS (INCLUYE INSTALACIÓN, LLAVINES Y BISAGRAS)

Es la instalación de todos los huecos libres en el proyecto, ventanas salomónicas colocadas en los huecos de menos dimensiones y puertas everdoor plásticas colocadas en los huecos de mayor dimensión.

Es la colocación de las tuberías necesarias antes de el vaciado de la losa y dinteles, para luego darle paso al arrastre de los tubos y cableado de estos antes del piso del vaciado del piso de hormigón pulido.

ACRÍLICAS GENERAL

ALAMBRADO E INSTALACIÓN DE ACCESORIOS

Es la remoción de cualquier partículas o sucios dejados luego de terminar todos los procesos de construcción en el proyecto.

Es el cableado de las tuberías puestas antes de los vaciados de losa y pisos pulidos, luego del alambrado se procede a la instalación de los accesorios como son tomacorrientes e interruptores.

CAJA DE INSPECCIÓN ( 0.60X0.60 MTS ), TRAMPA DE GRASA, SÉPTICO, FILTRANTE TUBERÍAS Y PIEZAS DRENAJES Y PRESIÓN (INCLUYE VENTILACIÓN Y REJILLAS DE PISO)

Es la colocación de las tuberías necesarias donde irán todas las aguas procedentes de inodoros, lavamanos y lavaderos. Las rejillas de piso son accesorios que impiden que pase otra cosa que no sea agua por los ductos de drenaje.

CM MAG

OCTUBRE 2014

Es la aplicación del acabado final a las paredes con pintura del color especificado por el diseñador.

LIMPIEZA FINAL Y BOTE

MATRIZ DE SECUENCIAS

MATRIZ DE SECUENCIAS No. DESCRIPCION 1 Limpieza Inicial y bote 2 Replanteo 3 Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts 4 Relleno de Reposición producto de excavación y bote 5 Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles y losa con vuelo en 6 hormigón armado 7 Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60. 8 Careteo en elementos de H.A. 9 Pañete muros interior y exterior (incluye cantos y mochetas) 10 Fino de techo inclinado Esp:0.50mts 11 Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( dos manos ) 12 Relleno Compactado a Mano (e=30cms) Piso de hormigón pulido con malla electrosoldada de 20x20 D.2.2, 13 (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2) 14 Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M) 15 Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P) 16 Trabajos eléctricos preliminares 17 Alambrado e instalación de accesorios Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de grasa, séptico, 18 filtrante Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y rejillas de 19 piso) 20 Instalación de accesorios sanitarios Instalación de Puertas Everdoor y ventanas (incluye instalación, 21 llavines y bisagras) 22 Acrílicas general 23 Limpieza final y bote

SECUENCIAS 2 3,18 5 7 10, 12 6, 4 9, 14 19 11 16 21

13, 15 22 17, 20 23

CM MAG

OCTUBRE 2014

MATRIZ DE ANTECEDENCIA 37

MATRIZ DE ANTECEDENCIA No. DESCRIPCION 1 Limpieza Inicial y bote 2 Replanteo 3 Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts 4 Relleno de Reposición producto de excavación y bote 5 Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles y losa con vuelo en 6 hormigón armado 7 Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60. 8 Careteo en elementos de H.A. 9 Pañete muros interior y exterior (incluye cantos y mochetas) 10 Fino de techo inclinado Esp:0.50mts 11 Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( dos manos ) 12 Relleno Compactado a Mano (e=30cms) Piso de hormigón pulido con malla electrosoldada de 20x20 D.2.2, 13 (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2) 14 Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M) 15 Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P) 16 Trabajos eléctricos preliminares 17 Alambrado e instalación de accesorios Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de grasa, séptico, 18 filtrante Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y rejillas de 19 piso) 20 Instalación de accesorios sanitarios Instalación de Puertas Everdoor y ventanas (incluye instalación, 21 llavines y bisagras) 22 Acrílicas general 23 Limpieza final y bote CM MAG

OCTUBRE 2014

ANTECEDENTE 1 2 7 3 7 5 16 8 6 10 6 19 8 19 12 21 2 9 21 13 20 22

TIEMPOS

MATRIZ DE TIEMPOS

MATRIZ

No. DESCRIPCION

1 Limpieza Inicial y bote

2,00

2 Replanteo

2,00

3 Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts

3,00

4 Relleno de Reposición producto de excavación y bote

1,00

5 Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts

5,00

12,00

7 Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60.

8,00

8 Careteo en elementos de H.A.

1,00

5,00

1,00

2,00

14 Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M)

1,00

15 Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P)

1,00

16 Trabajos eléctricos preliminares

4,00

17 Alambrado e instalación de accesorios

1,00

Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles y losa con vuelo en hormigón armado

Pañete muros interior y exterior (incluye cantos y mochetas)

10 Fino de techo inclinado Esp:0.50mts 11

Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( dos manos )

12 Relleno Compactado a Mano (e=30cms) 13

Piso de hormigón pulido con malla electrosoldada de 20x20 D.2.2, (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2)

Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de grasa, séptico, filtrante

15,00

Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y rejillas de piso)

3,00

2,00

3,00

22 Acrílicas general

5,00

23 Limpieza final y bote

2,00

20 Instalación de accesorios sanitarios 21

Instalación de Puertas Everdoor y ventanas (incluye instalación, llavines y bisagras)

CM MAG

OCTUBRE 2014

HIBRIDA MATRIZ

MATRIZ HÍBRIDA

ANTECEDENCIA \ SECUENCIA

1 2 3 4 5

Limpieza Inicial y bote Replanteo Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts Relleno de Reposición producto de excavación y bote Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts

6 Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles y losa con vuelo en hormigón armado 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60. Careteo en elementos de H.A. Pañete muros interior y exterior (incluye cantos y mochetas) Fino de techo inclinado Esp:0.50mts Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( dos manos ) Relleno Compactado a Mano (e=30cms) Piso de hormigón pulido con malla electrosoldada de 20x20 D.2.2, (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2) Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M) Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P) Trabajos eléctricos preliminares Alambrado e instalación de accesorios Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de grasa, séptico, filtrante Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y rejillas de piso) Instalación de accesorios sanitarios

21 Instalación de Puertas Everdoor y ventanas (incluye instalación, llavines y bisagras) 22 Acrílicas general 23 Limpieza final y bote

CM MAG

OCTUBRE 2014

X X X X

X X

X X X

X X

CM MAG

OCTUBRE 2014

6 7 8 9

23 Limpieza final y bote

22 Acrílicas general

Instalación de Puertas Everdoor y ventanas (incluye 21 instalación, llavines y bisagras)

20 Instalación de accesorios sanitarios

Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y 19 rejillas de piso)

Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de grasa, 18 séptico, filtrante

17 Alambrado e instalación de accesorios

16 Trabajos eléctricos preliminares

15 Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P)

14 Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M)

Piso de hormigón pulido con malla electrosoldada de 20x20 13 D.2.2, (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2)

12 Relleno Compactado a Mano (e=30cms)

11 Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( dos manos )

10 Fino de techo inclinado Esp:0.50mts

Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts

Relleno de Reposición producto de excavación y bote

4 5

Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts

Replanteo

Limpieza Inicial y bote

RED

DE ACTIVIDADES Red de actividades 43 Procedimiento para trazar la red medida 44 Red a tiempo estรกndar 45

RED DE ACTIVIDADES

RED DE ACTIVIDADES Es la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. No solamente se llama camino crítico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto. Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de iniciación o de terminación. A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos. *Evento I-j: El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad será el evento inicial de la actividad siguiente. Al construir la red, debe evitarse lo siguiente: Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

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Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. (a) Incorrecto; (b) Correcto.

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final.

PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR LA RED MEDIDA Se inicia trazando la línea, dibujando las actividades que parten del evento cero. Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo con la duración estándar, en el tiempo indicado en la escala superior. Ahora mostraremos la iniciación de las actividades 1, 2, 3, y 4 con duración de tres, dos, tres y cinco días respectivamente.

Las actividades se cuentes a la 17, 6, 22 y 11 son respectivamente la 6 con cuatro días; la 7 con seis días y ninguna para la 11, por lo que en la red sólo colocamos una liga entre la terminación de la 17 y la iniciación de la 6 para indicar continuidad y otra entre la terminación de la 22 y la iniciación de la 7 con el mismo objeto de continuidad. Ahora colocamos la secuencia de la 6 solamente, pues ya hemos visto que la 11 es final de proceso. La secuencia de la actividad 6 es la 7 con seis días y la secuencia de la actividad 7 es la 8 con duración de cero. No existiendo ninguna otra actividad posterior a las terminales de la red, debe considerarse que se ha terminado con el proyecto, por lo que la duración del mismo es de 26 días.

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico. Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino sólo con líneas, excepto las ligas que indicarán la dirección de la continuidad. Cuando una actividad es secuencia de dos o más actividades anteriores, debe colocarse en la red a continuación de la actividad antecedente más adelantada.

Como no se debe dejar eventos sueltos, se pone una liga entre la terminal determinada y el evento final del proyecto, quedando toda la red finalizada. Se puede dibujar con colores para indicar diferentes responsabilidades: por ejemplo, la responsabilidad del ingeniero electricista se dibuja en rojo, la del ingeniero civil con verde y la del ingeniero de planta con azul.

CM MAG

OCTUBRE 2014

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 3

I 4. Relleno reposicion

1 00

1. Limpieza inicial y bote

2 22

2. Replanteo

3 44

3. Excavacion de cimientos

4 77

5. Zapata de muros

5 12 12

CM MAG

OCTUBRE 2014

10. Fino de techo

7 20 20

7. Colocacion de blocks

6 20 19

3 1

18. Caja de inspeccion, septico, trampa de grasa y filtrante

8 32 21

6. Dinteles, Vigas y losa

12. Rellen compact

9 32 32 3 1

REDES

27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

s, Vigas y losa

11. Impermeabilizante 10. Fino de techo

10 12 36 33 37 34 1

12. Relleno compact.

11 9 32 32 33 33 1

15. Piso pileta baño

16. Trabajos electricos preliminares

8. Fraguache

13 14 37 37 38 38 1

9. Pañete y cantos

16 43 43

19. Drenajes

17 46 46

18 48 47 1 13. Piso Hormigon pulido

17. Alambrado y accesorios elect.

21 53 52 1

20. Accesorios 20 sanitarios

19 21. Puertas y ventanas 3 51 51 48 48

22 53 53

23. Limpieza

23 final y bote 24 58 58 60 60 2

22. Pintura general

14. Ceramica cocina

15 43 39

RED A TIEMPO ESTÁNDAR CM MAG

OCTUBRE 2014

COSTOS

Y PENDIENTES Costos y pendientes 50 Matriz de informaci贸n 51

CM MAG

COSTOS Y PENDIENTES

OCTUBRE 2014

COSTOS Y PENDIENTES En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estándar y en tiempo óptimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables de la ejecución, en concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos costos se deben anotar en la matriz de información. La red comprimida nos indicara cuales actividades son las que se optimizan en el tiempo. Con los costos a tiempo estándar y a tiempo optimo se obtiene la pendiente que nos indica la relación entre el incremento del costo y la compresión del tiempo. Pendiente = costo/tiempo Para determinar el numerador de esta relación, se resta el costo normal al costo optimo y para calcular el denominador se resta el tiempo optimo al tiempo normal. m = ($L - $N) / (t - o)

CM MAG

OCTUBRE 2014

MATRIZ DE INFORMACION

MATRIZ DE INFORMACIÓN No. DESCRIPCION 1 Limpieza Inicial y bote 2 Replanteo 3 Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts Relleno de Reposición producto de excavación 4 y bote

2 3,18 5

5 Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts

Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles y losa con vuelo en hormigón armado

10, 12

7 Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60. 8 Careteo en elementos de H.A. Pañete muros interior y exterior (incluye cantos 9 y mochetas)

12 Relleno Compactado a Mano (e=30cms)

Piso de hormigón pulido con malla 13 electrosoldada de 20x20 D.2.2, (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2)

Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M)

Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P)

Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y rejillas de piso)

20 Instalación de accesorios sanitarios Instalación de Puertas Everdoor y ventanas 21 (incluye instalación, llavines y bisagras) 22 Acrílicas general 23 Limpieza final y bote

CM MAG

OCTUBRE 2014

19 11

6, 4 9, 14

10 Fino de techo inclinado Esp:0.50mts Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( dos 11 manos )

16 Trabajos eléctricos preliminares 17 Alambrado e instalación de accesorios Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de 18 grasa, séptico, filtrante

secuencia

13, 15 22 17, 20 23

0 mts cavaci贸n

0.25 mts

eles y

@ 0.60.

e cantos

2 2 3

COSTO N (RD$) 3.500,00 1.516,76 4.182,00

COSTO L (RD$) 4.987,50 2.161,38 5.366,90

3.872,76

54.300,18

63.531,21

104.397,63 126.582,12

6, 4 9, 14

6 1

8 1

10 1

8 1

123.833,07 150.147,60 4.856,60 4.856,60

97.640,15 114.238,97

20.158,50

11.347,50

9.200,00

44.450,00

63.341,25

secuencias

2 3,18 5

1 1 2

2 2 3

10, 12

co ( dos

ms)

0cms) (

1.298,40

1.176,00

2 1

3 1

5 1

4 1

15.000,00 13.111,61

21.375,00 13.111,61

45.359,51

53.070,63

13, 15

9.408,00

12.073,60

21.517,85

30.662,94

17, 20

56.207,96

72.133,55

3 1

5 1

7 2

5 2

36.300,00 3.000,00

48.642,00 4.275,00

a 1.60 mt 8

ampa de

anas

1.487,50 644,62 1.184,90 0,00 9.231,03 7.394,83 13.157,26 0,00 16.598,83 0,00 0,00 0,00

18.891,25

60 mt

cluye

0,00 0,00 3.187,50 0,00 2.570,37 2.665,60 9.145,09 15.925,59 6.171,00 1.275,00

CM MAG

OCTUBRE 2014

COMPRESIÓN DE LA

RED

Red de actividades 56

Tabla de compresión 60

Matriz de pendiente 57

Red comprimida 61

Matriz de costo fijo 58

Red a costo óptimo con acontecimientos sucesivos 63

Matriz de costo después de la compresión 59 Gráfica de desviación estándar 60

Red a tiempo estándar con acontecimientos sucesivos 64

CM MAG

COMPRESIÓN DE LA RED

OCTUBRE 2014

RED DE ACTIVIDADES El comprimir una red nos ayudara a determinar qué actividades serán las que se optimizaran en tiempo. Para poder comprimir una red, se deben seguir unos cuantos pasos básicos para garantizar que la compresión sea realizada de manera correcta. A - El primer paso es realizar una red base la cual servirá de guía para las diferentes compresiones, en ella se anotaran el numero o nombre de la actividad con sus respectivas duraciones y costos. En esta red se debe visualizar el tiempo y costo optimo y el tiempo y costo programado respectivamente. B - El segundo paso es determinar la ruta critica del proyecto. Esto nos dirá cuales son las actividades que debemos comprimir en una primera instancia. C - Una vez identificada la ruta critica, se procede a dibujar la red con el camino critico a tiempo optimo. En la red comprimida se indican las actividades con el número de identificación, el incremento total sufrido en el costo por la compresión y el tiempo programado de ejecución.

CM MAG

OCTUBRE 2014

PENDIENTE

MATRIZ DE PENDIENTE 2 2

COSTO N (RD$) 3.500,00 1.516,76

COSTO L (RD$) 4.987,50 2.161,38

4.182,00

5.366,90

3.872,76

54.300,18

63.531,21

Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles y losa con vuelo en hormigón armado

104.397,63

126.582,12

7 Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60.

123.833,07

150.147,60

8 Careteo en elementos de H.A. Pañete muros interior y exterior (incluye 9 cantos y mochetas) 10 Fino de techo inclinado Esp:0.50mts Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( 11 dos manos )

4.856,60

97.640,15

114.238,97

20.158,50

11.347,50

9.200,00

44.450,00

63.341,25

No. DESCRIPCION

1 Limpieza Inicial y bote 2 Replanteo

1 1

3 Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts

MATRIZ

Relleno de Reposición producto de 4 excavación y bote Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 5 mts 6

12 Relleno Compactado a Mano (e=30cms) 13 14 15 16 17 18 19 20 21

22 Acrílicas general 23 Limpieza final y bote

CM MAG

OCTUBRE 2014

1.487,50 644,62 1.184,90 0,00 9.231,03

7.394,83

Piso de hormigón pulido con malla electrosoldada de 20x20 D.2.2, (Esp=10cms) 1 2 ( Fc:180 kg/cm2) Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt 1 1 S/M) Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 1 1 mt S/P) Trabajos eléctricos preliminares 2 4 Alambrado e instalación de accesorios 1 1 Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa 12 15 de grasa, séptico, filtrante Tuberías y Piezas drenajes y presión 2 3 (incluye ventilación y rejillas de piso) Instalación de accesorios sanitarios 1 2 Instalación de Puertas Everdoor y ventanas (incluye instalación, llavines y bisagras)

2 3 1

3 5 2

13.157,26 0,00 16.598,83 0,00 0,00 0,00

18.891,25 1.298,40

1.298,40

1.176,00

15.000,00 13.111,61

21.375,00 13.111,61

45.359,51

53.070,63

9.408,00

12.073,60

21.517,85

30.662,94

56.207,96

72.133,55

36.300,00 3.000,00

15.925,59 48.642,00 6.171,00 4.275,00 1.275,00

0,00 0,00 3.187,50 0,00 2.570,37 2.665,60 9.145,09

MATRIZ DE COSTO FIJO

MATRIZ DE COSTO FIJO DESCRIPCION SUB- TOTAL GENERAL Gastos Indirectos Direcci贸n T茅cnica Gastos Administrativos Seguros y Fianzas Transporte materiales Ley 6/86 Imprevistos ITBIS (Direcci贸n T茅cnica y Responsabilidad) TOTAL GASTOS INDIRECTOS Dias de ejecucion a tiempo estandar Costo fijo diario (f)

CANT.

COSTO N (RD$) 685.634,48

10% 3% 3% 3% 1% 5%

68.563,45 20.569,03 20.569,03 20.569,03 6.856,34 34.281,72

18%

12.341,42 183.750,04 60,00 3.062,50

CM MAG

OCTUBRE 2014

COSTO COMPRESION

No. DESCRIPCION 1 2 3 4 5

Limpieza Inicial y bote Replanteo Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts Relleno de Reposición producto de excavación y bote Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles y losa con vuelo en 6 hormigón armado 7 Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60. 8 Careteo en elementos de H.A.

MATRIZ DESPUES

DE LA

MATRIZ DE COSTO DESPUÉS DE LA COMPRESIÓN

9 Pañete muros interior y exterior (incluye cantos y mochetas) 10 Fino de techo inclinado Esp:0.50mts 11 Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( dos manos ) 12 Relleno Compactado a Mano (e=30cms) Piso de hormigón pulido con malla electrosoldada de 20x20 13 D.2.2, (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2) 14 Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M) 15 Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P) 16 Trabajos eléctricos preliminares 17 Alambrado e instalación de accesorios Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de grasa, séptico, 18 filtrante Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y rejillas 19 de piso) 20 Instalación de accesorios sanitarios Instalación de Puertas Everdoor y ventanas (incluye instalación, 21 llavines y bisagras) 22 Acrílicas general 23 Limpieza final y bote SUB- TOTAL GENERAL GASTOS FIJOS TOTAL GENERAL RD$ 59

CM MAG

OCTUBRE 2014

VALOR (RD$) 4.987,50 2.161,38 5.366,90 3.872,76 54.300,18 104.397,63 123.833,07 4.856,60 97.640,15 20.158,50 11.347,50 9.200,00 44.450,00 1.298,40 1.176,00 15.000,00 13.111,61 45.359,51 12.073,60 21.517,85 56.207,96 36.300,00 4.275,00 692.892,10 168.437,54 861.329,64

DESVIACION ESTANDAR DE COMPRESION DE GRAFICA TABLA

GRÁFICA DE DESVIACIÓN ESTÁNDAR 870,000.00 869,000.00 868,000.00 867,000.00 866,000.00 865,000.00 864,000.00 863,000.00 862,000.00

Costo optimo (861,329.64 @ 54 días)

861,000.00 860,000.00

53 54 55 56 57 58 59 60 61

TABLA DE COMPRESIÓN No. 0 1 2 3 4 5 6

Actividad COSTO NORMAL Replanteo Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts Limpieza final y bote Limpieza Inicial y bote Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y rejillas de piso) Trabajos electricos preliminares

Días Tpo. Ejecución Comprimido s 60,00

INCREMENTO

Costo Directo

Nuevo Costo Indirecto

Costo total

59,00 58,00 57,00 56,00

1,00 1,00 1,00 1,00

644,62 1.184,90 1.275,00 1.487,50

685.634,48 686.279,10 687.464,00 688.739,00 690.226,50

183.750,04 180.687,54 177.625,04 174.562,54 171.500,04

869.384,52 866.966,64 865.089,04 863.301,54 861.726,54

55,00

1,00

2.665,60

692.892,10

168.437,54

861.329,64

54,00

1,00

3.187,50

696.079,60

165.375,04

861.454,64

CM MAG

OCTUBRE 2014

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

4. Relleno reposicion

1 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1. Limpieza inicial y bote

2 22 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1

2. Replanteo

3 44 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2

3. Excavacion de cimientos

4 77 6 6 5 5 5 5 4 4 4 4

5. Zapata de muros

5 12 12 11 11 10 10 10 10 9 9 9 9

18. Caja de inspeccion, septico, trampa de grasa y filtrante

CM MAG

OCTUBRE 2014

7. Colocacion de blocks

6 20 19 19 18 19 18 18 18 17 17 17 17

8 32 21 31 20 30 19 30 19 29 18 29 18

7 20 20 1 19 19 18 18 18 18 17 17 17 17

10. Fino de techo

12. R com 6. Dinteles, Vigas y losa

9 32 32 31 31 30 30 30 30 29 29 29 29

REDES

6 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

11. Impermeabilizante

10. Fino de techo

10 36 33 35 32 34 31 34 31 33 30 1 33 30

12. Relleno compact.

es, Vigas y losa

11 33 33 32 32 31 31 31 31 30 30 30 30

9 32 32 31 31 30 30 30 30 29 29 29 29 1

12 37 34 36 33 35 32 35 32 34 31 34 31 16. Trabajos electricos preliminares

14 38 38 37 37 8. Fraguache 36 36 36 36 13 37 37 35 35 36 36 35 35 14. Ceramica 35 35 cocina 1 35 35 34 34 34 34

15 43 39 42 38 41 37 41 37 40 36 40 36

9. Pañete y cantos

16 43 43 42 42 41 41 41 41 40 40 40 40

18 48 47 47 46 46 45 46 45 45 44 44 43

15. Piso pileta baño

1 19. Drenajes

17 46 46 45 45 44 44 44 44 43 43 42 42

13. Piso Hormigon pulido

21 53 52 52 51 51 50 51 50 50 49 49 49

17. Alambrado y accesorios elect.

1 19 48 48 47 47 46 46 46 46 45 45 44 44

21. Puertas y ventanas

20 51 51 50 50 49 49 48 48 48 48 47 47

20. Accesorios sanitarios

22 53 53 52 52 51 51 51 51 50 50 50 50

23. Limpieza

23 final y bote 58 58 2 57 57 56 56 56 56 55 55 54 54

22. Pintura general

24 60 60 59 59 58 58 57 57 56 56 55 55

RED DE COMPRESIÓN CM MAG

OCTUBRE 2014

4. Relleno reposicion

1 00

1. Limpieza inicial y bote

2 11

2. Replanteo

3 22

3. Excavacion de cimientos

4 44

5. Zapata de muros

5 99

7. Colocacion de blocks

18. Caja de inspeccion, septico, trampa de grasa y filtrante

CM MAG

OCTUBRE 2014

7 17 17

8 2918

6. Dinteles, Vigas y losa

12. Relleno compact.

11. Impermeabilizante

10. Fino de techo

9 2929

10 33 30

11 30 30

12 34 31

16. Trabajos electricos preliminares

13 34 34

8. Fraguache

14 35 35

9. Pa

14. Ceramica cocina

6 17 17

ricos

REDES

18 44 43 15. Piso pileta baño

13 34 34

8. Fraguache

14 35 35

9. Pañete y cantos

16 40 40

19. Drenajes

17 42 42

17. Alambrado y accesorios elect.

1 13. Piso Hormigon pulido

19 44 44

21. Puertas y ventanas

20 47 47

21 49 48 1 20. Accesorios sanitarios

22 49 49

22. Pintura general

23 54 54

23. Limpieza final y bote

24 55 55

14. Ceramica cocina

15 40 36

RED A COSTO ÓPTIMO CON ACONTECIMIENTOS SUCESIVOS CM MAG

OCTUBRE 2014

4. Relleno reposicion

1 00

1. Limpieza inicial y bote

2 22

2. Replanteo

3 44

3. Excavacion de cimientos

4 77

5. Zapata de muros

5 12 12

18. Caja de inspeccion, septico, trampa de grasa y filtrante

CM MAG

OCTUBRE 2014

7. Colocacion de blocks

6 20 19

7 20 20

8 32 21

6. Dinteles, Vigas y losa

12. Relleno compact.

11. Impermeabilizante

10. Fino de techo

9 32 32

10 36 33

11 33 33

12 37 34

16. Trabajos electricos preliminares

13 37 37

8. Fraguach

REDES

11. meabilizante

12 37 34

18 48 47 15. Piso pileta baño

16. Trabajos electricos preliminares

13 37 37

8. Fraguache

14 38 38

9. Pañete y cantos

16 43 43

19. Drenajes

17 46 46

17. Alambrado y accesorios elect.

1 13. Piso Hormigon pulido

19 48 48

21. Puertas y ventanas

20 51 51

21 53 52 1 20. Accesorios sanitarios

22 53 53

22. Pintura general

23 58 58

23. Limpieza final y bote

24 60 60

14. Ceramica cocina

15 43 39

RED A TIEMPO ESTÁNDAR CON ACONTECIMIENTOS SUCESIVOS CM MAG

OCTUBRE 2014

RED

CON LIMITACIONES Limitaciones de tiempo 69

Método de Burguess I 75

Limitaciones de recursos 70

Método de Burguess II 76

Limitaciones económicas 72

Red después de limitaciones 77

Matriz de costo después de la compresión 73

Gráfico de Gantt 79

Matriz de secuencias con limitaciones 74

RED CON LIMITACIONES

LIMITACIONES DE TIEMPO Se debe determinar el tiempo normal de ejecución de la red y si no puede realizarse en el intervalo disponible, se deberá comprimir la red al tiempo necesario, calculando el costo incrementado. El tiempo óptimo de ejecución indicara si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo señalado.

CM MAG

OCTUBRE 2014

LIMITACIONES DE RECURSOS Es posible en cualquier proyecto se suscite el caso de tener recursos humanos o materiales limitados, por lo que dos actividades deben realizarse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente, no se pueda ejecutar y de esta manera no habría más que esperar que se termine una actividad para empezar la siguiente. En el siguiente proyecto nos aparecen las siguientes limitaciones:

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

Las actividades 11 y 12 deben realizarse con la misma máquina, por lo que se hace necesario terminar una para poder empezar la otra. Las actividades 2 y 4 deben llevarse a efecto con el mismo personal. Las actividades 8 y 9 deben ser emprendidas también con la misma máquina. CM MAG

OCTUBRE 2014

Para la solución de este problema debe hacerse primero una red medida sin limitaciones, luego se estudiara sobre esa misma red, que actividades de las limitadas deben realizarse primero y cuales después. Una vez que se tome la decisión, se hace el ajuste en la matriz de secuencias y se dibuja la red correspondiente con esos ajustes.

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

Aquí podemos observar que por conveniencia es mejor hacer la actividad 11 antes que la 12; la actividad 4 antes que la 2 y la actividad 9 antes que la 8; por ende adicionamos las secuencias correspondientes a las actividades 11, 2 y 8 en la matriz de información: Con estos ajustes ya se podría dibujar la red que contendría las limitaciones de recursos, pudiéndose hacer los estudios de optimización en el tiempo y en los costos; esto lo mostraremos en los dibujos siguientes después de hablar sobre las limitaciones económicas.

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

CM MAG

OCTUBRE 2014

RED CON LIMITACIONES

LIMITACIONES ECONÓMICAS Se determinara el costo óptimo para conocer si se puede hacer el proyecto con los recursos económicos disponibles. Si hay la posibilidad de realizarlo, se buscara el tiempo total más favorable para las necesidades y objetivos del proyecto; en caso contrario pues simplemente el proyecto deberá esperar hasta tener los recursos económicos mínimos para poder realizarlo

CM MAG

OCTUBRE 2014

No. DESCRIPCION 1 2 3 4 5

MATRIZ DE

DE LA

COSTO DESPUES COMPRESION

MATRIZ DE COSTO DESPUÉS DE LA COMPRESIÓN

CM MAG

OCTUBRE 2014

SECUENCIAS LIMITACIONES DE

MATRIZ CON

MATRIZ DE SECUENCIAS CON LIMITACIONES No. 1 2 3 4 5

DESCRIPCION Limpieza Inicial y bote Replanteo Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts Relleno de Reposición producto de excavación y bote Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles y losa con vuelo en hormigón 6 armado 7 Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60. 8 Careteo en elementos de H.A.

9 Pañete muros interior y exterior (incluye cantos y mochetas)

10 Fino de techo inclinado Esp:0.50mts 11 Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( dos manos ) 12 Relleno Compactado a Mano (e=30cms)

Piso de hormigón pulido con malla electrosoldada de 20x20 D.2.2, (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2)

14 15 16 17

Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M) Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P) Trabajos eléctricos preliminares Alambrado e instalación de accesorios

SECUENCIAS 2 3,18 5

OBSERVACIONES

7 10, 12 6, 4 9

14, 19

Act. 14 no se puede realizar con la 9 porque la hara la misma brigada

11 16

15, 21

Act. 15 no s puede realizar con la 13 porque usaran las mismas herramientas

18 Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de grasa, séptico, filtrante 19 Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y rejillas de piso)

20 Instalación de accesorios sanitarios Instalación de Puertas Everdoor y ventanas (incluye instalación, llavines y 21 bisagras) 22 Acrílicas general 23 Limpieza final y bote

22 17, 20 23

CM MAG

OCTUBRE 2014

I BURGUESS DE METODO

MÉTODO DE BURGUESS I FINO DE TECHO CUADRILLA: 1 MAESTRO, 2 AYUDANTES

DIAS DIA 1 X X X

DURACION PROGRAMADA HOLGURA DIA 1 DIA 2

DIA 3

3² = 9

DIAS DIA 1 X X

OPCION A HOLGURA DIA 1 DIA 2 X X

DIA 3

2² + 2² = 8

DIAS DIA 1

3² = 9

CM MAG

OCTUBRE 2014

OPCION B HOLGURA DIA 1 DIA 2 X X X

DIA 3

II BURGUESS DE METODO

MÉTODO DE BURGUESS II APLICACION DE IMPERMEABILIZANTE CUADRILLA: 1 ALBAÑIL Y 2 AYUDANTES

DIAS DIA 1 X X X

DURACION PROGRAMADA HOLGURA DIA 1 DIA 2

DIA 3

3² = 9 OPCION A DIAS DIA 1 X

HOLGURA DIA 2 X

DIA 1 X

DIA 3

1² + 1² + 1² = 3 OPCION B DIAS DIA 1 X X

DIA 1 X

HOLGURA DIA 2

DIA 3

2² + 1² = 5

CM MAG

OCTUBRE 2014

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

4. Relleno reposicion 1. Limpieza inicial y bote

1 00

2. Replanteo

2 11

3 22

3. Excavacion de cimientos

5. Zapata de muros

5 99

CM MAG

OCTUBRE 2014

1 4 44

18. Caja de inspeccion, septico, trampa de grasa y filtrante

8 2918

7. Colocacion de blocks

7 17 17

6 17 17

6. Dinteles, Vigas y losa

REDES

23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55

11. Impermeabilizante 10. Fino de techo

1 6. Dinteles, Vigas y losa

10 12 33 30 34 31 1

12. Relleno compact.

9 11 29 29 30 30 1

19 47 45

15. Piso pileta baño

16. Trabajos electricos preliminares

8. Fraguache

14 13 34 34 35 35 1

9. Pañete y cantos

15 40 40

19. Drenajes

17 42 42

13. Piso Hormigon pulido

17. Alambrado y accesorios elect.

21 49 48 1

20. Accesorios 20 sanitarios

18 21. Puertas y ventanas 3 47 47 44 44

23. Limpieza final y bote

22 49 49

22. Pintura general

14. Ceramica cocina

24 23 54 54 55 55 1

16 42 41

RED DESPUÉS DE LIMITACIONES CM MAG

OCTUBRE 2014

No. DESCRIPCION 1

Limpieza Inicial y bote

Replanteo

Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts

Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts

Colocacion de block de 6" con ø3/8" @ 0.60.

Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles y losa con vuelo en horigon armado

5 6

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

12 Relleno Compactado a Mano (e=30cms) 16 Trabajos electricos preliminares 8

Careteo en elementos de H.A.

Pañete muros interior y exterior incluye cantos y mochetas Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y 19 rejillas de piso) Piso de hormigón pulido con malla electrosoldada de 13 20x20 D.2.2, (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2) Instalacion de Puertas Everdoor y ventanas (incluye 21 instalación, llavines y bisagras) 9

20 Instalacion de accesorios sanitarios 22 Acrílicas general 23 Limpieza final y bote 18

Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de grasa, septico, filtrante

Relleno de Reposición producto de excavación y bote

10 Fino de techo inclinado Esp:0.50mts 11 Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( dos manos ) 14 Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M) 15 Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P) 15 Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P) 17 Alambrado e instalacion de accesorios

CM MAG

OCTUBRE 2014

Actividad Critica

Tiempos Remotos

Tiempos Próximos

Actividad Ficticia

REDES

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55

s Remotos

ad Ficticia

GRﾃ：ICO DE GANTT CM MAG

OCTUBRE 2014

MATRIZ

ELASTICIDAD

Probabilidades de retraso 87

Grรกfico de desviaciรณn estรกndar 93

Grรกficas Pert 88

Holgura actividad 4 95

Matriz de elasticidad 89

Holgura actividad 10 95

Matriz de tiempo tolerado 91

Holgura actividad 11 96

Grรกfica de posibilidades de retraso 92

Holgura actividad 19 96

MATRIZ DE ELASTICIDAD

Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la ejecución del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas. El procedimiento para calcular las holguras se proporciona por la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos.

Cuando dos o más actividades convergen en un evento se tomará la duración mayor para hacer la indicación del evento. Por ejemplo, en las actividades 4 y 2 con duración de dos y seis días respectivamente, se anotará la duración mayor de seis, que sumada al tiempo cuatro anterior dará un tiempo de diez en el evento referido. Nótese estas mismas indicaciones en los eventos que se encuentran en los días 15, 19 y 21.

Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases de holguras: Holgura total; no afecta la terminación del proyecto; Holgura libre; no modifica la terminación del proceso; y Holgura independiente; no afecta la terminación de actividades anteriores ni la iniciación de actividades posteriores. Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance, como primera lectura y después en sentido contrario como última lectura.La primera lectura se indicará en cada evento dentro de un círculo y la última lectura se indicará también en cada evento dentro de un cuadrado. Se comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va agregando la duración estándar de cada actividad, acumulándose en cada evento. 83

CM MAG

OCTUBRE 2014

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

Cuando se tiene una liga que indica terminación de proceso, se correrá hacia el evento inicial la misma cantidad acumulada en el evento final. Cuando la liga no indica terminación de proceso, sino únicamente continuidad entre dos procesos, las cantidades acumuladas no deben modificarse aunque la liga tenga fechas diferentes de iniciación y terminación.

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

Luego se inicia la última lectura en el evento final, anotándose la misma cantidad de 21 dentro de un cuadrado; después se va restando la duración de cada actividad e indicando la diferencia en el evento siguiente. Cuando dos o más actividades convergen en un evento, debe anotarse en este la lectura menor de ellas. En los eventos iniciales de las ligas de fin de proceso debe aparecer la misma cantidad anotada en el evento final, pero en las ligas de continuidad se pondrá la cantidad menor de las actividades que convergen. Pi Ui Pj Uj a t

En la figura se puede apreciar que en cada actividad de la red se encuentran cuatro lecturas; la primera y la última del evento i y la primera y la última del evento j. Donde: Pi Significa lo más temprano en que puede iniciarse la actividad. Ui Significa lo más tarde en que puede iniciarse. Pj Significa lo más temprano en que puede terminarse. Uj Significa lo más tarde en que puede terminarse. La diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y más tardía de terminación produce el intervalo de tiempo disponible de mayor duración y esta en función del conteo del proyecto.

CM MAG

OCTUBRE 2014

Uj – Pi = Intervalo del Proyecto Al restar la duración t de este intervalo produce la holgura total: HT = Uj – Pi - T La diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y la más temprana de terminación indica el intervalo disponible en función del proceso,

La diferencia entre la fecha más tardía de iniciación y la más temprana de terminación indica el intervalo de tiempo más reducido posible y está en función de las actividades anteriores y posteriores, Pj – Ui = Intervalo de Actividad y al restar el tiempo t de este intervalo se obtiene la holgura independiente:

Pj – Pi = Intervalo del Proceso

HI = Pj – Ui - t

Y al restar la duración t de este intervalo queda la holgura libre:

Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicación de las fórmulas de las holguras se pasan a la matriz de información.

HL = Pj – Pi – t

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

CM MAG

OCTUBRE 2014

MATRIZ DE ELASTICIDAD

En la columna 6 se cambió el tiempo estándar t por el tiempo e de ejecución programado. El porcentaje de expansión (columna 15) se calcula dividiendo el número de días de holgura total entre el tiempo estándar de cada actividad. La clase de actividad (columna 16) se gradúa tomando el porcentaje anterior de menor a mayor, siendo las de porcentaje cero de clase crítica las que requieren la mayor atención y control.

Los días que pueden comprimirse las actividades (columna 19) se obtienen restando el tiempo óptimo del tiempo estándar. El porcentaje de compresión (columna 20) es igual a los días comprimidos divididos entre el tiempo estándar de cada actividad.

La desviación estándar (columna 21) que representa la probabilidad de retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo óptimo dividido entre 6. Por definición representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de 95% se tomará el equivalente a dos desviaciones estándar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duración de la actividad se tomarán tres desviaciones estándar.

De esta manera, podemos observar que la actividad 5 tiene un tiempo estándar de seis días y una desviación estándar de un día. Esto significa que se podrá ejecutar entre cinco y siete días con el 68% de seguridad; entre cuatro y ocho días con el 95% de seguridad; y entre tres y nueve días con el 99% de seguridad. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecución, mayor será la seguridad de acertar.

Esta desviación será la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo. Si existen varios caminos críticos dentro del proyecto se tomará la desviación mayor de ellos como desviación estándar del proyecto.

En el caso anterior el camino crítico está dado por:

Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre o sea entre 21 y 25 días, con el 68% de seguridad. No hay probabilidad de adelanto en este proyecto en virtud de que ya se encuentra comprimido su tiempo de ejecución. La desviación estándar puede refilarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto.

CM MAG

OCTUBRE 2014

PROBABILIDADES DE RETRASO Para determinar la probabilidad de que se retrase una actividad o todo el proyecto, se calcula la cantidad que corresponde de desviación estándar a los días de retraso que se desee y se elabora la siguiente tabla:

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

CM MAG

OCTUBRE 2014

MATRIZ DE ELASTICIDAD

GRÁFICAS PERT La gráfica PERT es una gráfica original de redes no medidas que contiene los datos de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y terminan en un evento j.

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

En la parte superior de la flecha se indica el número de identificación, generalmente los números de los eventos (i-j). En la parte inferior aparece dentro de un rectángulo la duración estándar (t) de la ac

tividad. En la mitad superior del evento se anota el número progresivo, en el cuarto inferior izquierdo la última lectura del proyecto y en el cuarto inferior derecho la primera lectura del proyecto. Esta gráfica tiene como ventaja la de informar las fechas más tempranas y más tardías de iniciación y terminación de cada actividad, sin tener que recurrir a la matriz de holguras. Veamos cómo se presenta la ampliación de la fábrica por medio de una gráfica PERT.

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

CM MAG

OCTUBRE 2014

ELASTICIDAD

MATRIZ DE ELASTICIDAD

No. DESCRIPCION

MATRIZ

1 Limpieza Inicial y bote 2 Replanteo 3 Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts Relleno de Reposición producto de excavación y 4 bote 5 Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts 6 7 8 9 10 11 12

Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles y losa con vuelo en hormigón armado Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60. Careteo en elementos de H.A. Pañete muros interior y exterior (incluye cantos y mochetas) Fino de techo inclinado Esp:0.50mts Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( dos manos ) Relleno Compactado a Mano (e=30cms)

Piso de hormigón pulido con malla 13 electrosoldada de 20x20 D.2.2, (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2)

2 3,18 5

7 10, 12

20 21 22 23

CM MAG

OCTUBRE 2014

Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y rejillas de piso) Instalación de accesorios sanitarios Instalación de Puertas Everdoor y ventanas (incluye instalación, llavines y bisagras) Acrílicas general Limpieza final y bote

1 1 2

2 2 3

1,00 1,00 2,00

COSTO N (RD$) 3.500,00 1.516,76 4.182,00

1,00

3.872,76

5,00

54.300,18

9 12 15 12,00 104.397,63

6, 4 9

6 1

8 10 8,00 1 1 1,00

14, 19

5,00

97.640,15

1,00

20.158,50

1,00

11.347,50

1,00

9.200,00

15, 21

2,00

44.450,00

1,00

1.298,40

1,00

1.176,00

2 1

3 1

5 1

4,00 1,00

15.000,00 13.111,61

12 15 17 15,00

45.359,51

5 6 7 Tiempos

secuencias o M p

14 Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M) Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P) 16 Trabajos eléctricos preliminares 17 Alambrado e instalación de accesorios Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de 18 grasa, séptico, filtrante

123.833,07 4.856,60

2,00

9.408,00

2,00

21.517,85

17, 20

3,00

56.207,96

3 1

5 1

7 2

5,00 1,00

36.300,00 3.000,00

6 7 empos

9 Costos COSTO N COSTO L (RD$) (RD$) 3.500,00 4.987,50 1.516,76 2.161,38 4.182,00 5.366,90

11 12 13 14 Lecturas

Pi Pj Ui Uj Dias

2 2 3

1,00 1,00 2,00

1,00

3.872,76

0,00

5,00

54.300,18

63.531,21

9.231,03

15 12,00 104.397,63 126.582,12

7.394,83

10 8,00 1 1,00

1.487,50 644,62 1.184,90

16 HT

17 18 19 20 21 HL Compresion

Cl D D

0 0 0

0,00 0,00 0,00

0,17 0,17 0,17

17 17 29 32 14,00 14,00 7 11 0

0,00

0 1 2

1 2 4

0,00 0,00 0,00

0,00 c 0,00 c 0,00 c

0 0 0

0,00

0,00 c

0,20

0,33

17 17 29 29 123.833,07 150.147,60 13.157,26 9 9 17 17 4.856,60 4.856,60 0,00 34 34 35 35

0,00 0,00 0,00

0,00 c 0,00 c 0,00 c

0 0 0

3 2 0

0,25 0,25 0,00

1,00 0,67 0,00

0,00 3,00

0,00 c 3,00 6

0 0

1 0

0,20 0,00

0,33 0,00

3,00 0,00

3,00 5 0,00 c

3 0

0 0

0,00 0,00

0,00 0,17

42 42 44 44

0,00

0,00 c

0,50

0,33

40 40 42 42

1,00

1,00 4

0,00

1,00 0,00 1,00

1,00 3 0,00 c 1,00 2

1 0 1

0 2 0

0,00 0,50 0,00

2 17 17

0,00

0,00 c

0,20

0,83

44 44 47 47 9.145,09 47 47 49 49

1,00 0,00

0,50 1 0,00 c

1 0

0 1

0,00 0,50

0,33 0,33

0,00 0,00 0,00

0,00 c 0,00 c 0,00 c

0 0 0

1 2 0

0,33 0,40 0,00

0,33 0,67 0,17

5,00

97.640,15 114.238,97 16.598,83

1,00

20.158,50

35 35 40 40 0,00 29 29 30 33

1,00

11.347,50

0,00

1,00

9.200,00

2,00

44.450,00

30 33 34 34 0,00 29 29 30 30

63.341,25 18.891,25

1,00

1.298,40

0,00

1,00

1.176,00

0,00

5 1

4,00 1,00

15.000,00 13.111,61

21.375,00 13.111,61

42 42 44 44 3.187,50 30 30 34 34 0,00 47 47 49 49

17 15,00

45.359,51

53.070,63

2.570,37 2.665,60

2,00

9.408,00

12.073,60

2,00

21.517,85

30.662,94

3,00

56.207,96

72.133,55 15.925,59

7 2

5,00 1,00

36.300,00 3.000,00

48.642,00 4.275,00

44 44 47 47 6.171,00 49 49 54 54 1.275,00 54 54 55 55

CM MAG

OCTUBRE 2014

MATRIZ DE TIEMPO TOLERADO

MATRIZ DE TIEMPO TOLERADO No. DESCRIPCION 1 Limpieza Inicial y bote 2 Replanteo 3 Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts 5 Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts 6 7 8 9 12

Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles y losa con vuelo en hormigón armado Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60. Careteo en elementos de H.A. Pañete muros interior y exterior incluye cantos y mochetas Relleno Compactado a Mano (e=30cms)

Piso de hormigón pulido con malla 13 electrosoldada de 20x20 D.2.2, (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2) 16 Trabajos eléctricos preliminares Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye 19 ventilación y rejillas de piso) 20 Instalación de accesorios sanitarios Instalación de Puertas Everdoor y ventanas 21 (incluye instalación, llavines y bisagras) 22 Acrílicas general 23 Limpieza final y bote

CM MAG

OCTUBRE 2014

t 1,00 1,00 2,00

∑t 1,00 2,00 4,00

σ 0,17 0,17 0,17

t+σ 1,17 1,17 2,17

∑(t + σ) 1,17 2,33 4,50

5,00

9,00

0,33

5,33

9,83

12,00 8,00 1,00

21,00 29,00 30,00

1,00 0,67 0,00

13,00 8,67 1,00

22,83 31,50 32,50

5,00 1,00

35,00 36,00

0,33 0,17

5,33 1,17

37,83 39,00

2,00 4,00

38,00 42,00

0,33 0,50

2,33 4,50

41,33 45,83

2,00 2,00

44,00 46,00

0,33 0,33

2,33 2,33

48,17 50,50

3,00 5,00 1,00

49,00 54,00 55,00

0,33 0,67 0,17

3,33 5,67 1,17

53,83 59,50 60,67

PROBABILIDADES RETRASO 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 8 7 6 5 4 3 2 1 0

DE GRAFICA DE

GRﾃ：ICA DE PROBABILIDADES DE RETRASO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65

CM MAG

OCTUBRE 2014

1 00

1. Limpieza inicial y bote

0.17

CM MAG

2 11

2. Replanteo

0.17

OCTUBRE 2014

3 22

3. Excavacion de cimientos

0.17

4 44

5. Zapata de muros

0.33

5 99

7. Colocacion de blocks

6. Dinteles, Vigas y losa

0.67

1.00

7 17 17

9 29 29

12. Relleno compact.

0.17

11 30 30

16. Trabajos electricos preliminares

0.50

8. Fraguache

13 34 34 0.00

9. Pa単e

14 y cantos 35 35 0.3

REDES

8. Fraguache

13 34 34 0.00

9. Pañete

14 y cantos 35 35 0.33

16 40 40

19. Drenajes

0.33

13. Piso Hormigon pulido

21. Puertas y ventanas

0.33

17 42 42

19 44 44

20 47 47

20. Accesorios sanitarios

0.33

22 49 49

22. Pintura general

0.67

23 54 54

23. Limpieza final y bote

0.17

24 55 55

5.67

GRÁFICO DE DESVIACIÓN ESTÁNDAR CM MAG

OCTUBRE 2014

10 HOLGURA

ACTIVIDAD

HOLGURA ACTIVIDAD 4

HOLGURA ACTIVIDAD 10

CM MAG

OCTUBRE 2014

19 11 ACTIVIDAD HOLGURA

HOLGURA ACTIVIDAD 11

HOLGURA ACTIVIDAD 19

CM MAG

OCTUBRE 2014

PROGRAMACIÓN DE

RECURSOS

Programación de recursos 99

Dotación de recursos 105

Matriz de costo 101

Calendarización 106

Personal del proyecto 102

Flujo de caja 107

Política de pago 102

Matriz de programación de egresos 109

Matriz de distribución de recursos 103

CM MAG

PROGRAMACIÓN DE RECURSOS

OCTUBRE 2014

Normalmente, los recursos son material u otros activos que son transformados para producir beneficio y en el proceso pueden ser consumidos o no estar más disponibles. Desde una perspectiva humana, un recurso natural es cualquier elemento obtenido del medio ambiente para satisfacer las necesidades y los deseos humanos. Desde un punto de vista ecológico o biológico más amplio, un recurso satisface las necesidades de un organismo vivo. Una vez completada una lista de las tareas necesarias para llevar a cabo el proyecto, es necesario identificar los recursos que cada tarea requiere, paso previo a la planificación de recursos de proyecto. Objetivo, responsables, miembros del equipo designados para su ejecución y cantidad aproximada de esfuerzo (en días, semanas y meses) necesario para completar la tarea son algunos de los datos a manejar. Para optimizar la planificación puede resultar conveniente construir un plan de recursos, identificando todos los recursos necesarios para completar el proyecto en global, por ejemplo:

Mano de obra.

Equipos.

Materiales.

En este plan se ha de incluir también un calendario de previsiones que determine cuándo se usará cada recurso. Para su confección es importante tener en cuenta todas las hipótesis y las limitaciones calculadas durante el proceso de planificación de los recursos. La confección de la planificación de recursos de proyecto no parte de cero, ya que en el caso de negocio se ha recogido, probablemente, gran parte de la información necesaria en este estadio. En proyectos de reducidas dimensiones, puede ser suficiente con tomar cada actividad enumerada en el plan de proyecto y asignar un recurso a la misma, tarea que no tiene mayor complicación y que puede simplificarse aún más mediante la utilización de herramientas o softwares como puede ser Microsoft Project. Sin embargo, en proyectos más grandes o más complejos hay que elaborar un buen plan de recursos que asegure que las necesidades en materia de recursos quedan satisfechas, evitando que, durante la ejecución surjan problemas de categoría, cantidad, compatibilidad, o calendario.

CM MAG

OCTUBRE 2014

100

COSTO

MATRIZ DE COSTO 1,00 p.a

3.500,00

VALOR (RD$) 3.500,00

2 Replanteo

54,17 m2

28,00

1.516,76

Excavación para cimientos de 0.45x0.60 3 mts

17,00 m3

246,00

4.182,00

No. DESCRIPCION

1 Limpieza Inicial y bote

Relleno de Reposición producto de excavación y bote

1,00 p.a

3.872,76

Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts

6,38 m3

8.511,00

54.300,18

7,88 m3

13.248,43

104.397,63

143,40 m2

863,55

123.833,07

69,38 m2

70,00

4.856,60

299,42 m2

275,64

97.640,15

10 Fino de techo inclinado Esp:0.50mts

66,75 m2

302,00

20.158,50

Aplicación de Impermeabilizante Acrílico 11 ( dos manos )

66,75 m2

170,00

11.347,50

12 Relleno Compactado a Mano (e=30cms)

16,00 m3

575,00

9.200,00

Piso de hormigón pulido con malla 13 electrosoldada de 20x20 D.2.2, (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2)

70,00 m2

635,00

44.450,00

MATRIZ

Vigas de Amarre a nivel de techo, 6 Dinteles y losa con vuelo en hormigón armado 7

Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60.

Pañete muros interior y exterior (incluye 9 cantos y mochetas)

Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M)

2,40 m2

541,00

1.298,40

Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P)

6,00 m2

196,00

1.176,00

16 Trabajos eléctricos preliminares

1,00 p.a

15.000,00

17 Alambrado e instalación de accesorios

1,00 p.a

13.111,61

Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de grasa, séptico, filtrante

1,00 p.a

45.359,51

Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y rejillas de piso)

1,00 p.a

9.408,00

20 Instalación de accesorios sanitarios

1,00 p.a

21.517,85

Instalación de Puertas Everdoor y 21 ventanas (incluye instalación, llavines y bisagras)

1,00 p.a

56.207,96

330,00 m2

110,00

36.300,00

1,00 p.a

3.000,00

22 Acrílicas general 23 Limpieza final y bote

CM MAG

OCTUBRE 2014

P.U (RD$)

8 Careteo en elementos de H.A.

101

CANT. UD

SUB- TOTAL GENERAL

685.634,48

TOTAL GASTOS INDIRECTOS

183.750,04

TOTAL GENERAL RD$

869.384,52

PROYECTO PAGO DEL DE PERSONAL POLITICA

PERSONAL DEL PROYECTO NOMBRE ING. JOSE HERRERA ING. FELIX DE LEON ING. WILLIAM MARTINEZ JULIO PEGUERO RAMON MENDEZ CESAR CABRERA

CARGO DIRECTOR INGENIERO RESIDENTE SUPERVISOR MAESTRO ELECTRICISTA PLOMERO

POLITICA DE PAGO A

Avance inicial de un 30% dos días antes de iniciar el proyecto Segundo avance de 30% a los 15 días de haberse iniciado el proyecto Tercer avance de 25% a los 30 días de haberse iniciado el proyecto Ultimo avance de un 15% a los 45 de haberse iniciado el proyecto

Dependiendo de la duración de cada actividad, se han previsto varias maneras de pago. Para las actividades de corta duración, se ha previsto pagarlas cuando concluyan, las actividades de duración media y larga se pagaran en varios pagos dejando siempre un último pago para ser realizado al finalizar la actividad.

Los Gastos indirectos serán cubiertos por adelantado cada 5 días.

CM MAG

OCTUBRE 2014

102

DISTRIBUCION RECURSOS MATRIZ DE

MATRIZ DE DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS No. 1 2 3 4 5

ACTIVIDAD

7 8

Limpieza Inicial y bote Replanteo Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts Relleno de Reposición producto de excavación y bote Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles y losa con vuelo en hormigón armado Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60. Careteo en elementos de H.A.

Pañete muros interior y exterior (incluye cantos y mochetas)

10 Fino de techo inclinado Esp:0.50mts 11 Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( dos manos ) 12 Relleno Compactado a Mano (e=30cms) Piso de hormigón pulido con malla electrosoldada de 20x20 13 D.2.2, (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2) 14 Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M) 15 Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P) 16 Trabajos eléctricos preliminares 17 Alambrado e instalación de accesorios Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de grasa, séptico, 18 filtrante Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y rejillas 19 de piso) 20 Instalación de accesorios sanitarios Instalación de Puertas Everdoor y ventanas (incluye instalación, 21 llavines y bisagras) 22 Acrílicas general 23 Limpieza final y bote

103

CM MAG

OCTUBRE 2014

PERSONAL O JH X

PERSONAL OCUPADO EN EL PROYECTO FdeL WM JP RM CC X X X X X X X X X X X X

Herramientas menores y cami贸n Herramientas menores Herramientas menores Herramientas menores Herramientas menores y trompo

GASTO DIRECTO 4.987,50 2.161,38 5.366,90 3.872,76 54.300,18

MATERIALES Y EQUIPOS

Herramientas menores y trompo

104.397,63

X X

Herramientas menores Herramientas menores

123.833,07 4.856,60

Herramientas menores

97.640,15

X X X

Herramientas menores Herramientas menores Herramientas menores

20.158,50 11.347,50 9.200,00

Herramientas menores y trompo

44.450,00

X X

Herramientas menores Herramientas menores Herramientas menores Herramientas menores

1.298,40 1.176,00 15.000,00 13.111,61

Herramientas menores y compresor

45.359,51

Herramientas menores

12.073,60

Herramientas menores

21.517,85

Herramientas menores

56.207,96

Herramientas menores Utensilios comunes, cami贸n

36.300,00 4.275,00

X X X X X

X X

X X X X

X X

CM MAG

OCTUBRE 2014

104

DOTACION DE RECURSOS

DOTACIÓN DE RECURSOS

105

DIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 TOTALES

CM MAG

OCTUBRE 2014

GASTO DIARIO 4.987,50 2.161,38 22.679,76 5.366,90 27.150,09 0,00 0,00 0,00 38.489,97 61.916,54 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 73.256,41 56.071,57 0,00 0,00 0,00 0,00 26.099,41 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 26.099,41 29.358,50 18.847,50 0,00 0,00 7.500,00 4.856,60 48.820,07 0,00 0,00 0,00 48.820,07 1.298,40 12.073,60 0,00 44.450,00 1.176,00 0,00 56.207,96 13.111,61 21.517,85 18.150,00 0,00 0,00 0,00 18.150,00 4.275,00 692.892,10

DOTACION

62.345,63

100.406,50

0,00

129.327,99

26.099,41

55.457,91

31.204,10

97.640,15

58.998,00

108.987,42

22.425,00 692.892,10

C A L E N D A R I Z A C I O N

CALENDARIZACIÓN OCTUBRE 2014 MIER JUE 1 2 8 9 15 16 22 23 29 30

VIER 3 10 17 24 31

SAB 4 11 18 25

NOVIEMBRE 2014 MAR MIER JUE

VIER

SAB 1 8 15 22 29

DOM

LUN

MAR

5 12 19 26

6 13 20 27

7 14 21 28

DOM

LUN

2 9 16 23 30

3 10 17 24

INICIO DE OBRA FIN DE OBRA

4 11 18 25

LUN 6 OCT DOM 30 NOV

5 12 19 26

6 13 20 27

7 14 21 28

DIAS FERIADOS 6 NOVIEMBRE (DIA DE LA CONSTITUCION)

SE CONSIDERO QUE SE TRABAJARAN TODAS LAS SEMANAS DE LUNES A DOMINGO SOLO SE DESCANSARA EL 6 DE NOVIEMBRE (DIA DE LA CONSTITUCION)

CM MAG

OCTUBRE 2014

106

CAJA DE

Día

FLUJO

FLUJO DE CAJA 2 1 2 3 4 5 9 10 14 15 17 18 19 23 24 29 30 31 34 35 36 39 40 41 42 44 45 47 48 49 50 54 55

107

CM MAG

OCTUBRE 2014

Saldo Inicial

Provisión

Préstamo

258.398,89 243.086,39 238.098,89 235.937,50 213.257,75 192.578,35 165.428,26 122.965,66 111.625,79 49.709,25 34.396,75 292.795,64 230.879,10 219.539,23 215.666,47 163.467,65 148.155,15 122.055,74 106.743,24 65.331,33 260.505,24 251.305,24 239.957,74 232.457,74 209.645,23 204.788,63 155.968,56 140.656,06 91.835,98 90.537,58 78.463,98 18.701,48 146.724,92 90.516,96 77.405,35 40.575,00 22.425,00 4.275,00 Sumas

258.398,89

215.332,41

129.199,45

861.329,64

0,00

Suma ingresos 258.398,89 243.086,39 238.098,89 235.937,50 213.257,75 192.578,35 165.428,26 122.965,66 111.625,79 49.709,25 292.795,64 292.795,64 230.879,10 219.539,23 215.666,47 163.467,65 148.155,15 122.055,74 106.743,24 280.663,74 260.505,24 251.305,24 239.957,74 232.457,74 209.645,23 204.788,63 155.968,56 140.656,06 91.835,98 90.537,58 78.463,98 147.900,92 146.724,92 90.516,96 77.405,35 40.575,00 22.425,00 4.275,00 861.329,64

1 2 18 3 5 5 18 7

Anticipos

22.679,76

27.150,09

11.339,88 61.916,54

7 18 4 6

52.198,81

26.099,41

6 10 12 11 16 16 8 9 9 14 19 13 15 21 17 20 22 22 23

7.500,00

48.820,07

18.150,00

275.854,55

resos

398,89 086,39 098,89 937,50 257,75 578,35 428,26 965,66 625,79 709,25 795,64 795,64 879,10 539,23 666,47 467,65 155,15 055,74 743,24 663,74 505,24 305,24 957,74 457,74 645,23 788,63 968,56 656,06 835,98 537,58 463,98 900,92 724,92 516,96 405,35 575,00 425,00 275,00 329,64

Anticipos

Liquidaciones

Fijos 15.312,50

1 2 18 3 5 5 18 7

4.987,50 2.161,38 22.679,76 5.366,90

15.312,50

27.150,09

15.312,50

27.150,09 11.339,88 61.916,54 15.312,50

7 18 4 6

52.198,81

26.099,41

61.916,54 11.339,88 3.872,76 15.312,50

6 10 12 11 16 16 8 9

26.099,41 20.158,50 9.200,00 11.347,50

15.312,50 15.312,50

7.500,00 7.500,00 4.856,60

15.312,50

48.820,07 15.312,50

9 14 19 13 15 21 17 20 22 22 23

48.820,07 1.298,40 12.073,60 44.450,00 1.176,00 56.207,96 13.111,61 21.517,85

15.312,50

18.150,00

275.854,55

18.150,00 4.275,00 417.037,55

168.437,54

Pago Prestamos

Suma Egresos 15.312,50 4.987,50 2.161,38 22.679,76 20.679,40 27.150,09 42.462,59 11.339,88 61.916,54 15.312,50 0,00 61.916,54 11.339,88 3.872,76 52.198,81 15.312,50 26.099,41 15.312,50 41.411,91 20.158,50 9.200,00 11.347,50 7.500,00 22.812,50 4.856,60 48.820,07 15.312,50 48.820,07 1.298,40 12.073,60 59.762,50 1.176,00 56.207,96 13.111,61 36.830,35 18.150,00 18.150,00 4.275,00 861.329,64

Saldo Final 243.086,39 238.098,89 235.937,50 213.257,75 192.578,35 165.428,26 122.965,66 111.625,79 49.709,25 34.396,75 292.795,64 230.879,10 219.539,23 215.666,47 163.467,65 148.155,15 122.055,74 106.743,24 65.331,33 260.505,24 251.305,24 239.957,74 232.457,74 209.645,23 204.788,63 155.968,56 140.656,06 91.835,98 90.537,58 78.463,98 18.701,48 146.724,92 90.516,96 77.405,35 40.575,00 22.425,00 4.275,00 0,00 0,00

CM MAG

OCTUBRE 2014

108

DE EGRESOS MATRIZ PROGRAMACION

MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DE EGRESOS No. DESCRIPCION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Limpieza Inicial y bote Replanteo Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts Relleno de Reposición producto de excavación y bote Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts

COSTO A T COSTO DIARIO OPTIMO (RD$) (RD$)

1 1

4.987,50 2.161,38

5.366,90

2.683,45

3.872,76

54.300,18

10.860,04

Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles 12 y losa con vuelo en hormigón armado

104.397,63

8.699,80

123.833,07

15.479,13

4.856,60

97.640,15

19.528,03

20.158,50

11.347,50

9.200,00

44.450,00

22.225,00

1.298,40

1.176,00

4 1

15.000,00 13.111,61

3.750,00 13.111,61

45.359,51

3.023,97

12.073,60

6.036,80

21.517,85

10.758,93

56.207,96

18.735,99

5 1

36.300,00 4.275,00

7.260,00 4.275,00 0,00 168.437,54 168.437,54

22 Acrílicas general 23 Limpieza final y bote COSTO OPTIMO A T MIN COSTO FIJO COSTO TOTAL

109

CM MAG

OCTUBRE 2014

4.987,50 2.161,38 5.366,90

27.150,09

61.

22.679,76

3.062,50 3.062,50

11.339,88

3.062,50 3.062,50

3.062,50 3.062,503.062,50 3.062,503.0 3.062,50 3.062,503.062,50 3.062,503.0

3.062,50 3.062,50

3.872,76 27.150,09 52.198,81 61.916,54

61.916,54

11.339,88

3.062,50 3.062,50

26.099,41

11.339,88

3.062,50 3.062,50

CM MAG

OCTUBRE 2014

110

DE EGRESOS MATRIZ PROGRAMACION

MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DE EGRESOS 26

3.062,50 3.062,50

26.099,41

4.856,60 48.820,07 20.158,50 11.347,50 9.200,00

7.500,00

3.062,50 3.062,50

111

CM MAG

OCTUBRE 2014

3.062,50 3.062,50

7.500,00

3.062,50 3.062,50

48.820,07

44.450,00 1.298,40 1.176,00 13.111,61

12.073,60 21.517,85 56.207,96 18.150,00 18.150,00 4.275,00 3.062,50 3.062,50

3.062,50 3.062,50

3.062,503.062,50 3.062,503.062,50 3.062,503.062,50 3.062,50 3.062,50 3.062,50 3.062,503.062,50 3.062,503.062,50 3.062,503.062,50 3.062,50 3.062,50 3.062,50

CM MAG

OCTUBRE 2014

112

EJECUCIÓN

Y CONTROL DE PROYECTOS Aprobación del proyecto 115

Matriz de avance y rendimiento 125

Órdenes de trabajo 115 Matriz avance programado por dia 127 Gráficas de control 117

Informe diario de avance real 128

Gráfica de rendimiento del proyecto 124

Gráfico de avance 129

Matriz de avance y rendimiento 01

EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

APROBACIÓN DEL PROYECTO Cuando las personas que intervienen en la ejecución del proyecto están plenamente satisfechas con los tiempos, secuencias, costos y distribución de los recursos humanos y materiales, debe aprobarse el mismo. En este momento debe quedar terminado el programa de trabajo con lo siguiente:

La lista de actividades

El presupuesto general

Las especificaciones de actividad

El señalamiento de puestos y responsabilidades y organización de mando

La red de actividades

Las condiciones limitantes de trabajo

Los procedimientos de trabajo

El equipo necesario

Los planos y esquema de itinerario y de horario

115

Las matrices de información

CM MAG

OCTUBRE 2014

ÓRDENES DE TRABAJO Las órdenes de trabajo se elaboran con base a las especificaciones de actividad, condiciones limitantes, procedimientos de trabajo, equipo necesario y esquemas de proceso, itinerario y horario, así como ayuda de las matrices de información. En ellas deben darse las indicaciones precisas para que la actividad se realice por la persona o grupo de personas responsables, de acuerdo con los planos generales, en el tiempo, en la cantidad y de la calidad deseada.

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

CM MAG

OCTUBRE 2014

116

GRÁFICAS DE CONTROL En el control del proyecto es necesario determinar con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de gráficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarán dos clases de gráficas:

La gráfica de avance

La gráfica de rendimiento

La gráfica de avance contiene, además de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo. Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programación para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto. Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos así:

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

117

CM MAG

OCTUBRE 2014

EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

F (D-a) =

= 0.0151

Naturalmente, si la unidad de tiempo no representa días sino horas, la unidad de avance será H-a (horas-actividad). b. Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el número de días-actividad que tiene el proyecto. Este número es la suma de la columna “e” de la matriz de información (66).

d. Se acumulan las unidades de avance en cada día transcurrido. e. Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el inciso a. De esta manera y para nuestro ejemplo base, se tienen los siguientes resultados:

c. Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red en cada día programado. En cada uno de los cuatro primeros días encontramos 3 actividades; en el quinto y sexto hay 4 actividades; del séptimo al décimo encontramos 3 actividades, etc.

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

CM MAG

OCTUBRE 2014

118

Las cantidades que aparecen en las columna 4 de esta tabla se anotan en la parte inferior de la red de avance. Es suficiente indicar dos decimales. Si se desea mayor precisión en el dibujo y el tamaño de la gráfica lo permite, pueden hacerse divisiones en los tramos diarios para mostrar el avance de uno en uno por ciento.

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

Ahora ya podemos calcular el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las gráficas anteriores. El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes. En la siguiente tabla aparecen los informes diarios de avance real en cada actividad.

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

Nótese que las escalas son diferentes en los tramos que contienen cantidades desiguales de (Da). Con lo anterior queda lista la gráfica de avance para recibir la información. Preparemos ahora la gráfica de rendimiento que nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo. En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los días de duración del proyecto más la tolerancia calculada.

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

Esta información se procesa en el cuadro de avance del proyecto que se muestra a continuación:

En esta gráfica se señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100% de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto. Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

119

CM MAG

OCTUBRE 2014

EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

Las columnas de este cuadro se llenan como sigue: A. En el momento de recibir la información de avance real: 1.

Se anota el día de la información

2. Se expresan los números de las actividades informadas. Se anotará en primer lugar una T para indicar las actividades terminadas con anterioridad 7. Se anotan los porcentajes, en tanto por uno, del trabajo realizado hasta el día de la información, para cada una de las actividades programadas en el día indicado.

3. Se señalan los días transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa, y no con los días transcurridos en el avance. Verificar que estas cantidades no sean mayores que las indicadas en la columna 3 de la tabla, puesto que no es posible programar más del 100% de trabajo de una actividad. 4. Se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme al programa, para cada actividad, al día de la información. Esto corresponde a la carga diaria de trabajo por los días transcurridos en la actividad informada.

A. Después de hacer la anotación anterior, se calculan las siguientes columnas:

8. Se calcula el factor de avance total por actividad (fa) multiplicando el factor de la unidad de avance (D-a) por el número de días programados en la columna 3 de este cuadro. En nuestro ejemplo, hay que recordar que D-a = 1.00/66 = 0.0151. Esta columna indica el avance del proyecto con el trabajo realizado en su totalidad de la actividad indicada.

1. Indicar los días programados de ejecución para cada actividad informada de acuerdo con la columna e de la matriz de información. En el ejemplo base, la matriz se encuentra en la tabla anterior.

9. Se ajusta el porcentaje anterior de avance en el proyecto con el porcentaje real de la actividad. Para esto se multiplica el porcentaje de actividad de la columna 7 por el porcentaje de la columna 8.

2. Se determinan los recíprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen de trabajo o carga que corresponde a cada día. Por ejemplo, si una actividad debe hacerse en 3 días, a cada día le corresponde 1/3 de trabajo, o sea en decimales 0.33. El recíproco se obtiene dividiendo la unidad entre el número de días programados y expresando este resultado en decimales.

11. Como el avance del proyecto es la suma de los avances parciales logrados por las actividades, se suman las cantidades que aparecen en la columna 9 correspondientes a las actividades en operación y el total acumulado en la columna 10 por las actividades ya terminadas. Esta suma representa el avance real del proyecto al día de la información.

10. Se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad.

CM MAG

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120

12. Ahora se consulta la escala de avance programado en la gráfica de avance para conocer el porcentaje que corresponde al día de la información. Una vez encontrado, se indicará en esta columna. Este dato también puede localizarse en la columna 4 de la tabla. 13. El porcentaje de rendimiento, productividad, velocidad o eficiencia del proyecto es igual a la cantidad de avance logrado. Dividida entre el porcentaje de avance programado. En esta columna se anota el resultado de dividir las cantidades que aparecen en la columna 11 entre las cantidades de la columna 12. En la gráfica de avance se hacen las anotaciones siguientes: a. El día programado, de acuerdo con la columna 1. Rellenar o pintar con color el rectángulo correspondiente a este día. b. El avance de las tres actividades en operación, conforme a lo indicado en la columna 7. Para la actividad 1 el trabajo programado es de 0.33 según la columna 6, por lo que la coordenada marca esta cantidad. Como el trabajo logrado es el mismo programado, el avance llega hasta la misma coordenada. De no haber sido así, la anotación se habría hecho hasta la parte proporcional. c. El avance del proyecto de acuerdo con la columna 11. Debe rellenarse con color la franja inferior para hacer esta anotación.

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CM MAG

OCTUBRE 2014

d. Unir el porcentaje programado y el logrado en la zona de desviaciones. Si no hay ángulo significa que se trabaja de acuerdo con lo programado; en caso contrario puede indicar retraso o adelanto. La medida del ángulo no guarda relación con el porcentaje de retraso o adelanto en virtud de que la escala de avance es irregular. Solamente es una llamada visual de atención al incumplimiento del programa. Nótese que la coordenada que corresponde a los días programados tiene valores diferentes para las actividades y para el proyecto. Aún más, puede presentar valores diferentes para cada actividad. Los valores que toma para cada actividad deben consultarse en el cuadro de avance del proyecto y los valores del proyecto deben observarse en la columna 12 de dicho cuadro. A continuación vamos a proceder a hacer la anotación en la gráfica de rendimiento: a. anotar en la franja inferior el día transcurrido, conforme a la columna 1 del cuadro de avance del proyecto. Si hay deficiencia aparecerá una zona que debe colorearse debajo del nivel del 100%. b. Anotar el porcentaje de eficiencia de acuerdo con la columna 13. c. Indicar el porcentaje de avance, conforme a la cantidad que aparece en la columna 11 del cuadro. Debe colorearse la zona de avance.

EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

Nuevamente, aunque pequeña, se logró una reducción en el retraso del proyecto. Las actividades 4 y 15 se terminaron. Las actividades 9 y 21 se ejecutaron a tiempo. La actividad 16 no se puedo indicar por el retraso de la 15. El proyecto se encuentra casi a tiempo, pues su eficiencia alcanza el 99%. Se terminaron las actividades 9 y 21 y la 16 tiene retraso. La actividad 21, en cambio, se terminó, pero adelantándose al programa. El avance del proyecto sufrió un retraso de 0.2426 - 0.2155 = 0.0271 (2.71%) bajando su eficiencia o rendimiento a 89% del programa, debido a que algunas de las actividades se demoraron. La actividad 4 no se inició debido a que la maquinaria no llegó al almacén. La actividad 9 corresponde al proceso crítico. Tiene el máximo de control de avance y se realizó conforme al programa. La actividad 15 tiene retraso; debía avanzar; debía avanzar el 30% y sólo alcanzó el 10%. La actividad 21 también se retrasó aunque muy poco, quizá solamente es un error de apreciación del supervisor. De todas maneras se registra el retraso. El proyecto sufrió un retraso mayor como consecuencia de no haberse iniciado aún la actividad 4. Ahora el retraso es de 0.3032 - 0.2488 = 0.544 (5.44%) con una eficiencia del 83%. La actividad 9 se realiza conforme al programa. La actividad 15 con fuerte retraso y la 21 con un retraso pequeño. Se redujo el retraso del proyecto, gracias a la iniciación de la actividad 4. Ahora tenemos 0.3487 - 0.3246 = 0.0241 (2.41%) de retraso con el 93% de eficiencia. La actividad crítica 9 sigue conforme al programa. Las actividades 15 y 21 aceleraron el ritmo de trabajo. La 21 logró alcanzar la cuota programada.

Esto permite iniciar las actividades 5 y 23, que son secuentes a las actividades 4 y 21, ya terminadas. El proyecto tiene un retraso pequeño: 0.4852 0.4731 = 0.0121 (1.21%) con el 97% de eficiencia. La actividad 5 se inició con un día de adelanto. En cambio la 23 no se pudo iniciar en forma adelantada, así que la iniciación será normal. La actividad 10, que es crítica, se realizó normalmente. La actividad 16 continúa con fuerte retraso debido a la falta de materiales. Se mantuvo el ritmo de trabajo del proyecto en 97% de eficiencia. La actividad 10 se terminó a tiempo. La actividad 5 se ejecuta normalmente con un día de adelanto al programa. La actividad 16 sigue con retraso. La actividad 23 a tiempo. El proyecto se presenta el mismo retraso pequeño. Las actividades 5 y 11 se ejecutan a tiempo. Las actividades 16 y 23 con retraso. Aceleró ligeramente con un punto el proyecto. La misma situación en general, que en el día anterior. El proyecto sigue con el mismo pequeño retraso. El proceso A quedó terminado en su totalidad.

CM MAG

OCTUBRE 2014

122

EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

La actividad 22 es la única retrasada.

El proyecto y las actividades a tiempo.

El mismo comentario que en el día anterior.

Se terminaron los procesos C y D. El proyecto se terminó en el tiempo previsto.

El proceso B quedó totalmente terminado. El proyecto a tiempo. El proyecto a tiempo.

Ahora veamos cómo quedaron las gráficas de avance y rendimiento del proyecto:

Fuente: Montaño, Agustín. Iniciación Al Método Del Camino Crítico.

123

CM MAG

OCTUBRE 2014

RENDIMIENTO PROYECTO DE GRAFICA DEL

GRﾃ：ICA DE RENDIMIENTO DEL PROYECTO Grﾃ｡fica de rendimiento del proyecto a DEFICIENCIA 1.00

0.80

0.60

0.40

AVANCE 0.20

Dﾃｭa

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61

0.0132 0.0263 0.0526 0.0789 0.1053 0.1316 0.1579 0.1842 0.2105 0.2368 0.2632 0.2895 0.3158 0.3421 0.3684 0.3947 0.4211 0.4474 0.4605 0.4737 0.4868 0.5000 0.5132 0.5263 0.5395 0.5526 0.5658 0.5789 0.5921 0.6184 0.6447 0.6579 0.6711 0.6842 0.6974 0.7105 0.7237 0.7368 0.7500 0.7632 0.7895 0.8026 0.8158 0.8289 0.8553 0.8684 0.8816 0.9079 0.9211 0.9342 0.9474 0.9605 0.9737 0.9868 1.0000 0.0132 0.0263 0.0500 0.0789 0.1020 0.1283 0.1513 0.1809 0.2105 0.2368 0.2632 0.2895 0.3158 0.3421 0.3684 0.3947 0.4211 0.4474 0.4605 0.4737 0.4868 0.5000 0.5132 0.5263 0.5395 0.5526 0.5658 0.5789 0.5921 0.6184 0.6421 0.6553 0.6705 0.6842 0.6974 0.7105 0.7237 0.7368 0.7500 0.7632 0.7895 0.8026 0.8158 0.8289 0.8553 0.8684 0.8816 0.9079 0.9211 0.9342 0.9474 0.9605 0.9737 0.9868 1.0000 1

0.95

0.97

0.98

0.96

0.98

0.99

CM MAG

AVANCE PROGRAMADO AVANCE REAL EFICIENCIA

OCTUBRE 2014

124

AVANCE RENDIMIENTO

1,000

0,0132

0,0132 t

1,000

0,0132

0,0132 t

Avance de a

3 18

2 15

0,500 0,067

1 1

0,500 0,067

0,400 0,067

0,0263 0,1974

0,0105 0,0132

3 18

2 15

0,500 0,067

2 2

1,000 0,133

0,0263 0,1974

0,0263 t 0,0263

5 18

5 15

0,200 0,067

1 3

0,200 0,200

0,150 0,200

0,0658 0,1974

0,0099 0,0395

5 18

5 15

0,200 0,067

2 4

0,400 0,267

0,350 0,267

0,0658 0,1974

0,0230 0,0526

5 18

5 15

0,200 0,067

3 5

0,600 0,333

0,500 0,333

0,0658 0,1974

0,0329 0,0658

5 18

5 15

0,200 0,067

4 6

0,800 0,400

0,750 0,400

0,0658 0,1974

0,0493 0,0789

5 18

5 15

0,200 0,067

5 7

1,000 0,467

0,0658 0,1974

0,0658 t 0,0921

7 18

8 15

0,125 0,067

1 8

0,125 0,533

0,1053 0,1974

0,0132 0,1053

7 18

8 15

0,125 0,067

2 9

0,250 0,600

0,1053 0,1974

0,0263 0,1184

7 18

8 15

0,125 0,067

3 10

0,375 0,667

0,1053 0,1974

0,0395 0,1316

7 18

8 15

0,125 0,067

4 11

0,500 0,733

0,1053 0,1974

0,0526 0,1447

7 18

8 15

0,125 0,067

5 12

0,625 0,800

0,1053 0,1974

0,0658 0,1579

7 18

8 15

0,125 0,067

6 13

0,750 0,867

0,1053 0,1974

0,0789 0,1711

7 18

8 15

0,125 0,067

7 14

0,875 0,933

0,1053 0,1974

0,0921 0,1842

125

CM MAG

T 19 T 20 T 21 T 22 T OCTUBRE 2014 23 T 24

0,1020

0,1053

0,96875

0,1283

0,1316

0,975

0,1513

0,1579

0,95833

0,1809

0,1842

0,98214

0,2105

0,2368

0,2632

0,2895

0,3158

0,3421

0,3684

0,3947

0,4211

0,4474

0,4605

0,4737

0,4868

0,5000

0,5132

0,5263

0,1184 7 18

8 15

0,125 0,067

8 15

1,000 1,000

0,1053 0,1974

0,1053 t 0,1974 t

4 6

1 12

1,000 0,083

1 1

1,000 0,083

0,0132 0,1579

0,0132 t 0,0132

T 18

0,0789

0,1184

T 17

0,0789

0,1184

T 16

0,95

0,1184

T 15

0,0526

0,1184

T 14

0,0500

0,1184

T 13

0,1184

T 12

0,0263

0,1184

T 11

0,0263

0,0526

T 10

0,0526

T 9

0,0132

0,0526

T 8

0,0132

0,0526

T 7

0,0526

T 6

0,0263

T 5

0,0000 0,0132

0,0263

T 4

E(p)

Avance Programado

Avance del Proyecto

Porcentaje Acumulado

Porcentaje real

Porcentaje programado

Días transcurridos

1 T 2 T

1/e

Día

MATRIZ Y

MATRIZ DE AVANCE Y RENDIMIENTO

0,4211

0,4342 6

0,083

0,167

0,1579

0,0263 0,4342

0,083

0,250

0,1579

0,0395

0,083

0,333

0,1579

0,0526

0,4342 0,4342 6

0,083

0,417

0,1579

0,0658 0,4342

0,083

0,500

0,1579

0,0789 0,4342

0,083

0,583

0,1579

0,0921

7 18

8 15

0,125 0,067

6 13

0,750 0,867

0,1053 0,1974

0,0789 0,1711

7 18

8 15

0,125 0,067

7 14

0,875 0,933

0,1053 0,1974

0,0921 0,1842

T 16 T 17

T 19 T 20 T 21 T 22 T 23 T 24 T 25 T 26 T 27 T 28 T 29 T 30

7 18

8 15

0,125 0,067

8 15

1,000 1,000

0,1053 0,1974

0,1053 t 0,1974 t

T 32 T 33 T 34 T 35 T 36 T 37 T 38 T 39 T 40 T 41 T 42 T 43 T 44 T 45 T 46 T 47 T 48 T 49 T 50 T 51 T 52 T 53 T 54 T 55

0,3947

0,4211

0,4474

0,4605

0,4737

0,4868

0,5000

0,5132

0,5263

0,5395

0,5526

0,5658

0,5789

0,5921

0,6184

0,6421

0,6447

0,99592

0,6553

0,6579

0,996

0,6705

0,6711

0,99922

0,6842

0,6974

0,7105

0,7237

0,7368

0,7500

0,7632

0,7895

0,8026

0,8158

0,8289

0,8553

0,8684

0,8816

0,9079

0,9211

0,9342

0,9474

0,9605

0,9737

0,9868

1,0000

0,4211 4 6

1 12

1,000 0,083

1 1

1,000 0,083

0,0132 0,1579

0,0132 t 0,0132 0,4342

0,083

0,167

0,1579

0,0263 0,4342

0,083

0,250

0,1579

0,0395 0,4342

0,083

0,333

0,1579

0,0526

0,083

0,417

0,1579

0,0658

0,4342 0,4342 6

0,083

0,500

0,1579

0,0789 0,4342

0,083

0,583

0,1579

0,0921

0,083

0,667

0,1579

0,1053

0,4342 0,4342 6

0,083

0,750

0,1579

0,1184 0,4342

0,083

0,833

0,1579

0,1316 0,4342

0,083

0,917

0,1579

0,1447

0,083

1,000

0,1579

0,1579 t

0,4342 0,5921 10 12

1 1

1,000 1,000

1 1

1,000 1,000

0,0132 0,0132

0,0132 t 0,0132 t

T 31

0,3684

0,1184

T 18

0,3684 0,1184

0,6184 11 16

1 4

1,000 0,250

1 1

1,000 0,250

1,000 0,200

0,0132 0,0526

0,0132 t 0,0105 0,6316

0,250

0,500

0,450

0,0526

0,0237 0,6316

0,250

0,750

0,740

0,0526

0,0389 0,6316

0,250

1,000

0,0526

0,0526 t

1,000

0,0132

0,0132 t

0,6842 0,6974 9

0,200

0,0658

0,0132 0,6974

0,200

0,400

0,0658

0,0263 0,6974

0,200

0,600

0,0658

0,0395

0,200

0,800

0,0658

0,0526

0,6974 0,6974 9

0,200

1,000

0,0658

0,0658 t 0,7632

14 19

1 2

1,000 0,500

1 1

1,000 0,500

0,0132 0,0263

0,0132 t 0,0132

0,500

1,000

0,0263

0,0263 t

0,7763 0,8026 13

0,500

0,0263

0,0132 0,8026

0,500

1,000

0,0263

0,0263 t

15 21

1 3

1,000 0,333

1 1

1,000 0,333

0,0132 0,0395

0,0132 t 0,0132

0,8289

0,8421 21

0,333

0,667

0,0395

0,0263 0,8421

0,333

1,000

0,0395

0,0395 t

17 20

1 2

1,000 0,500

1 1

1,000 0,500

0,0132 0,0263

0,0132 t 0,0132

0,8816

0,8947 20

0,500

1,000

0,0263

0,0263 t 0,9211

0,200

0,0658

0,0132

0,200

0,400

0,0658

0,0263

0,9211 0,9211 22

0,200

0,600

0,0658

0,0395 0,9211

0,200

0,800

0,0658

0,0526 0,9211

0,200

1,000

0,0658

0,0658 t

1,000

0,0132

0,0132 t

0,9868 1,0000

CM MAG

OCTUBRE 2014

126

AVANCE POR DIA MATRIZ PROGRAMADO

MATRIZ AVANCE PROGRAMADO POR DÍA

127

CM MAG

OCTUBRE 2014

DIA

ACTIVIDADES POR DIA

ACTIVIDADES ACUMULADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55

1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1

1 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 47 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 60 61 62 63 65 66 67 69 70 71 72 73 74 75 76

AVANCE PROGRAMADO POR DIA 0,013 0,026 0,053 0,079 0,105 0,132 0,158 0,184 0,211 0,237 0,263 0,289 0,316 0,342 0,368 0,395 0,421 0,447 0,461 0,474 0,487 0,500 0,513 0,526 0,539 0,553 0,566 0,579 0,592 0,618 0,645 0,658 0,671 0,684 0,697 0,711 0,724 0,737 0,750 0,763 0,789 0,803 0,816 0,829 0,855 0,868 0,882 0,908 0,921 0,934 0,947 0,961 0,974 0,987 1,000

INFORME DIARIO DE AVANCE REAL

INFORME DIARIO DE AVANCE REAL DIA ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

1 2 3 18 3 18 5 18 5 18 5 18 5 18 5 18 7 18 7 18 7 18 7 18 7 18 7 18 7 18 7 18 4 6 6 6 6 6

% AVANCE 1,00 1,00 0,40 0,07 1,00 0,13 0,15 0,20 0,35 0,27 0,50 0,33 0,75 0,40 1,00 0,47 0,13 0,53 0,25 0,60 0,38 0,67 0,50 0,73 0,63 0,80 0,75 0,87 0,88 0,93 1,00 1,00 1,00 0,08 0,17 0,25 0,33 0,42

DIA ACTIVIDAD % AVANCE 23 24 0,5 25 26 27 28 0,2 29 0,4 0,6

30 31

32 0,8 33 34 1 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55

6 6 6 6 6 6 6 10 12 11 16 16 16 16 8 9 9 9 9 9 14 19 19 13 13 15 21 21 21 17 20 20 22 22 22 22 22 23

0,50 0,58 0,67 0,75 0,83 0,92 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,45 0,74 1,00 1,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,00 0,50 1,00 0,50 1,00 1,00 0,33 0,67 1,00 1,00 0,50 1,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,00

0,25 0,5 0,75 1

CM MAG

OCTUBRE 2014

128

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 3

11. Impermeab 4. Relleno reposicion

1 00

1. Limpieza inicial y bote

2 22

2. Replanteo

3 44

3. Excavacion de cimientos

4 77

5. Zapata de muros

5 12 12

CM MAG

OCTUBRE 2014

10. Fino de techo

1 1

18. Caja de inspeccion, septico, trampa de grasa y filtrante

129

8 32 21

7 20 20

7. Colocacion de blocks

6 20 19

6. Dinteles, Vigas y losa

10 36 33 3 1

12. Relleno compact.

11 9 32 32 33 33 1

REDES

27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

Vigas y losa

11. Impermeabilizante 10. Fino de techo

10 12 36 33 37 34 1

12. Relleno compact.

11 9 32 32 33 33 1

15. Piso pileta baﾃｱo

16. Trabajos electricos preliminares

8. Fraguache

13 14 37 37 38 38 1

9. Paﾃｱete y cantos

16 43 43

19. Drenajes

17 46 46

18 48 47 1 13. Piso Hormigon pulido

17. Alambrado y accesorios elect.

21 53 52 1

20. Accesorios sanitarios

19 21. Puertas y ventanas 20 3 51 51 48 48

22 53 53

22. Pintura general

23. Limpieza

23 final y bote 24 58 58 60 60 2

14. Ceramica cocina

15 43 39

GRﾃ：ICO DE AVANCE CM MAG

OCTUBRE 2014

130

EJECUCIÓN

Y CONTROL DE PROCESOS Ejecución y control de procesos 133 Procesos / Factor F (d-a) 135 Matriz y gráfica de avance proceso A 137 Matriz y gráfica de avance proceso B 139 Matriz y gráfica de avance proceso C 141 Matriz y gráfica de avance proceso D 143

133

CM MAG

EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROCESOS

OCTUBRE 2014

En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su gráfica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento. En la parte superior de un esquema, se anotan las secuencias de las actividades muestran en dónde se encuentran las holguras totales, para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo. Necesitamos también un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos sobre: la información original, Nº actividades informadas expresadas en tanto por uno; con la información anterior, considerar porcentajes, conversión y cálculos previos y total acumulado; continuando con las operaciones correspondientes.

CM MAG

OCTUBRE 2014

134

PROCESOS / FACTOR F (D/A)

PROCESOS / FACTOR F (D-A) Proceso

Actividades

Numero

A B C D

1 - 2 - 3 - 5 -18 - 7 - 4 - 12 6 - 10 - 11 - 8 16 - 19 - 14 - 21 - 17 - 20 9 - 13 - 15 - 22 - 23

8 4 6 5 23

f(d-a) = 135

CM MAG

OCTUBRE 2014

0,013157895

umero 8 4 6 5 23

Duracion 19 15 11 14

Porcentaje Acumulado 0,32 0,25 0,19 0,24 1,00

Fa 4,00 5,07 6,91 5,43

D-a (Proceso) 0,05 0,07 0,09 0,07

CM MAG

OCTUBRE 2014

136

MATRIZ DE AVANCE PROCESO A

1 2 3

18 30

0,0132

0,0526 t

CM MAG

OCTUBRE 2014

9 Rendimiento del proceso

0,0526

0,1053

0,1474

0,1579 0,933

0,2105

0,2632

0,3158

0,3684

0,4211

0,4737

0,5263

0,5789

0,6316

0,6842

0,7368

0,7895

0,8421

0,8947

0,9474

1,0000

0,0526 1,00

0,0132

0,0526 t 0,1053

0,50

0,0105

0,0421

1,00

0,0263

0,1053 t

0,1053

0,2105 0,13

0,0132

0,0526 0,2105

0,20

0,0263

0,1053 0,2105

0,27

0,0395

0,1579 0,2105

0,33

0,0526

0,2105 0,2105

0,40

0,0658

0,2632 0,2105

0,13 0,43

0,0132 0,0789

0,3158 0,2105

0,25 0,53

0,0263 0,0921

0,3684 0,2105

0,38 0,60

0,0395 0,1053

0,4211 0,2105

0,50 0,67

0,0526 0,1184

0,4737 0,2105

0,63 0,73

0,0658 0,1316

0,5263 0,2105

0,75 0,80

0,0789 0,1447

0,5789 0,2105

0,88 0,87

0,0921 0,1579

0,6316 0,2105

1,00 1,00

0,1053 0,1711

0,6842 t 0,8947

1,00

0,0132

0,0526 t 0,9474

1,00

0,0132

0,0526 t 1,0000

137

Avance programado

Total del proceso

1,00

5 AVANCE

Porcentaje acumulado

1 T 2 T 3 18 T 3 18 T 5 18 T 5 18 T 5 18 T 5 18 T 5 18 T 7 18 T 7 18 T 7 18 T 7 18 T 7 18 T 7 18 T 7 18 T 7 18 T 4 T 12

Del proceso

Del proyecto

De a

DĂa

MATRIZ DE AVANCE PROCESO A

GRAFICA DE AVANCE PROCESO A

GRﾃ：ICA DE Grﾃ｡fica de Avance y AVANCE Rendimiento PROCESO A del Proceso A a

2. 1. Limpieza inicial y bote Replanteo

3. Excavacion de cimientos

7. Colocacion de blocks

5. Zapata de muros

4. Relleno reposicion

12. Relleno compact.

DEFICIENCIA 1.00

0.80

0.60

0.40

AVANCE 0.20

Dﾃｭa

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 30

AVANCE PROGRAMADO

0.0526 0.1053 0.1579 0.2105 0.2632 0.3158 0.3684 0.4211 0.4737 0.5263 0.5789 0.6316 0.6842 0.7346 0.7895 0.8421 0.8947 0.9474 1.0000

AVANCE REAL

0.0526 0.1053 0.1474 0.2105 0.2632 0.3158 0.3684 0.4211 0.4737 0.5263 0.5789 0.6316 0.6842 0.7346 0.7895 0.8421 0.8947 0.9474 1.0000

CM MAG

OCTUBRE 2014

138

MATRIZ DE AVANCE PROCESO B

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 35

CM MAG

OCTUBRE 2014

9 Rendimiento del proceso

6 T 6 T 6 T 6 T 6 T 6 T 6 T 6 T 6 T 6 T 6 T 6 T 10 T 11 T 8

0,08

0,0132

0,0667

0,17

0,0263

0,1333

0,25

0,0395

0,2000

0,33

0,0526

0,2667

0,42

0,0658

0,3333

0,50

0,0789

0,4000

0,58

0,0921

0,4667

0,67

0,1053

0,5333

0,75

0,1184

0,6000

0,83

0,1316

0,6667

0,92

0,1447

0,7333

1,00

0,1579

0,8000 t

0,8000

1,00

0,0132

0,0667 t

0,8667

0,9333

1,0000

0,8000 0,8667 1,00

0,0132

0,0667 t 0,9333

1,00

0,0132

0,0667 t 1,0000

139

Total del proceso

6 Porcentaje acumulado

5 AVANCE

Del proceso

Del proyecto

De a

DĂa

Avance programado

MATRIZ DE AVANCE PROCESO B

GRAFICA DE AVANCE PROCESO B

GRﾃ：ICA DE Grﾃ｡fica de Avance B y AVANCERendimiento PROCESO del Proceso B a

10. Fino de 8. Fraguache techo 11. Impermeabilizante

6. Dinteles, Vigas y losa

DEFICIENCIA 1.00

0.80

0.60

0.40

AVANCE 0.20

Dﾃｭa

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 35

AVANCE PROGRAMADO

0.0667 0.1333 0.2000 0.2667 0.3333 0.4000 0.4667 0.5333 0.6000 0.6667 0.7333 0.8000 0.8667 0.9333 1.0000

AVANCE REAL

0.0667 0.1333 0.2000 0.2667 0.3333 0.4000 0.4667 0.5333 0.6000 0.6667 0.7333 0.8000 0.8667 0.9333 1.0000

EFICIENCIA

CM MAG

OCTUBRE 2014

140

MATRIZ DE AVANCE PROCESO C

32 33 34 41

42 45 46 47 48

CM MAG

OCTUBRE 2014

9 Rendimiento del proceso

Avance programado

16 T 16 T 16 T 16 T 14 19 T 19 T 21 T 21 T 21 T 17 20 T 20

0,25

0,0105

0,0727

0,0909

0,8

0,50

0,0237

0,1636

0,1818

0,9

0,75

0,0389

0,2691

0,2727 0,987

1,00

0,0526

0,3636 t

0,3636

0,4545

0,5455

0,6364

0,7273

0,8182

0,9091

1,0000

0,3636 1,00

0,0132

0,0909 t 0,4545

1,00

0,0132

0,0909 t 0,5455

0,33

0,0132

0,0909 0,5455

0,67

0,0263

0,1818 0,5455

1,00

0,0395

0,2727 t 0,8182

1,00

0,0132

0,0909 t

1,00

0,0132

0,0909 t

0,9091 1,0000

141

Total del proceso

6 Porcentaje acumulado

5 AVANCE

Del proceso

Del proyecto

De a

DĂa

GRAFICA DE AVANCE PROCESO C

GRﾃ：ICA DE Grﾃ｡fica de Avance y AVANCE PROCESO C Rendimiento del Proceso C a

16. Trabajos electricos preliminares

19. Drenajes

21. Puertas y ventanas

20. Accesorios sanitarios

DEFICIENCIA 1.00

0.80

0.60

0.40

AVANCE 0.20

Dﾃｭa

31 32 33 34 41 42 45 46 47 48 49

AVANCE PROGRAMADO

0.0909 0.1818 0.2727 0.3636 0.4545 0.5455 0.6364 0.7273 0.8182 0.9091 1.0000

AVANCE REAL

0.0727 0.1636 0.2691 0.3636 0.4545 0.5455 0.6364 0.7273 0.8182 0.9091 1.0000

EFICIENCIA

0.80

0.9

0.987

CM MAG

OCTUBRE 2014

142

MATRIZ DE AVANCE PROCESO D

37 38 39 40 43 44 45 50 51 52 53 54 55

CM MAG

OCTUBRE 2014

9 Rendimiento del proceso

9 T 9 T 9 T 9 T 9 T 13 T 13 T 15 T 22 T 22 T 22 T 22 T 22 T 23

0,20

0,0132

0,0714

0,40

0,0263

0,1429

0,60

0,0395

0,2143

0,80

0,0526

0,2857

1,00

0,0658

0,3571 t

0,3571

0,50

0,0132

0,0714

0,4286

1,00

0,0263

0,1429 t

0,5000

1,00

0,0132

0,0714 t

0,5714

0,20

0,0132

0,0714

0,6429

0,40

0,0263

0,1429

0,7143

0,60

0,0395

0,2143

0,7857

0,8571

0,9286

1,0000

0,3571 0,3571 0,5000 0,5714 0,5714 0,5714 0,5714 0,80

0,0526

0,2857 0,5714

1,00

0,0658

0,3571 t 0,9286

1,00

0,0132

0,0714 t 1,0000

143

Total del proceso

6 Porcentaje acumulado

5 AVANCE

Del proceso

Del proyecto

De a

DĂa

Avance programado

MATRIZ DE AVANCE PROCESO D

GRAFICA DE AVANCE PROCESO D

GRÁFICA DE AVANCEGráfica PROCESO de Avance y D Rendimiento del Proceso D a

9. Pañete y cantos

13. Piso Hormigon pulido

15. Piso pileta baño

22. Pintura general

23. Limpieza final y bote

DEFICIENCIA 1.00

0.80

0.60

0.40

AVANCE 0.20

Día

36 37 38 39 40 43 44 45 50 51 52 53 54 55

AVANCE PROGRAMADO

0.0714 0.1429 0.2143 0.2857 0.3571 0.4286 0.5000 0.5714 0.6429 0.7143 0.7857 0.8571 0.9286 1.0000

AVANCE REAL

0.0714 0.1429 0.2143 0.2857 0.3571 0.4286 0.5000 0.5714 0.6429 0.7143 0.7857 0.8571 0.9286 1.0000

EFICIENCIA

CM MAG

OCTUBRE 2014

144

PROCEDIMIENTO DE

EVALUACIÓN Absorción por holgura 147 Absorción por compresión 147 Cuadro de evaluación 148 Matriz de evaluación 149 Histograma proceso A 151 Histograma proceso C 152

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN

Cuando las actividades se adelantan en su ejecución a las fechas programadas, generalmente no modifican sus costos directos y en cambio sí disminuyen los costos indirectos. En términos generales podemos decir que benefician los resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes de la fecha programada. También es sencilla la decisión para adelantar la actividad siguiente a aquella terminada con anticipación y sólo debe investigarse la posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los recursos humanos y materiales que se requieren. Tratándose de retardos, la evaluación y la decisión no son tan sencillas porque, por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que hay necesidad de tener un procedimiento de evaluación que permita determinar todas las consecuencias de un retraso en una actividad del proyecto. Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan éstas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las actividades.

147

CM MAG

OCTUBRE 2014

ABSORCIÓN POR HOLGURA Multiplicar el tiempo programado de ejecución por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como sigue.

ABSORCIÓN COMPRESIÓN

POR

Se multiplica el tiempo óptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones óptimas, es decir, con la máxima aceleración. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no se retrasará el proyecto, pero si es mayor, la diferencia será la cantidad de tiempo que retrasará el proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.

CUADRO DE EVALUACIÓN Todas las actividades que se retrasen o que se cambien en alguna forma los tiempos de inicio y término programados deben analizarse mediante un cuadro de evaluación, que indiquen todos los datos necesarios para elaborar dicho cuadro.

CM MAG

OCTUBRE 2014

148

EVALUACION DE MATRIZ

MATRIZ DE EVALUACIĂ&#x201C;N 5

CM MAG

OCTUBRE 2014

disponible

fatante

Holgura Total

necesario

3 3,00 0,40 0,60 5 5,00 0,20 0,80 6 5,00 0,27 0,73 7 5,00 0,33 0,67 8 5,00 0,40 0,60 31 16,00 0,20 0,80 32 16,00 0,45 0,55 33 16,00 0,74 0,26

149

transcurrido

Tiempo resto

avance

2,00 5,00 5,00 5,00 5,00 4,00 4,00 4,00

1,00 1,00 2,00 3,00 4,00 1,00 2,00 3,00

1,20 4,00 3,67 3,33 3,00 3,20 2,20 1,04

1,00 4,00 3,00 2,00 1,00 3,00 2,00 1,00

0,20 0,00 0,67 1,33 2,00 0,20 0,20 0,04

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

16 a ejecucion

faltante

necesario

disponible

usada

2,00 1,20 0,20 1.184,90 4,00 4,00 2,93 0,00 9.232,03 4,00 4,00 2,00 1,60 0,00 3.187,50 2,00 2,00

0,00 0,60

0,00 7,00

1,00 0,73 6.770,16

2,00 0,80 5.100,00

13.157,26 8,00 1,00

costo

e-o

a afectada resto

a ejecucion

13.157,26

26 ajustes

19 20 Compresion

costo total

compresion

13.157,26 Co-1 (7) no modificada 6.770,16 Co-1 (5) ya comprimida ya comprimida 5.100,00 Co-1 (16) 0,00 ya comprimida 0,00 ya comprimida

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A PROCESO

HISTOGRAMA PROCESO A Días programados 0

1 1

HISTOGRAMA

2 3 4

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

100% 2

0.40% 100%

100%

80%

20%

5 6

Días transcurridos

60%

40%

60%

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

80%

20%

100%

13%

87%

25%

75%

38%

62%

50%

37%

63%

25%

75%

88%

12%

100%

100% 12

100%

Ejecutado a t programado Ejecutada con atraso

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Restante por ejecutar

C PROCESO

HISTOGRAMA PROCESO C Días programados

HISTOGRAMA

1 2 3 4

20%

9 10 11

50% 50%

100%

80%

45%

65%

74%

26%

100%

5 6 7

Días transcurridos

8 9 10 11

33%

67%

100%

33%

50% 50%

100%

Ejecutado a t programado Ejecutada con atraso Restante por ejecutar

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PAPERS / INFOGRAFÍA Paper Ing. Willian Martínez 155 Paper Ing. Félix de León 161 Paper Ing. José Herrera 169 Infografía 177

Consecuencia y Medidas a tomar por la ejecución de viviendas sin el diseño y supervisión de los Profesionales en el Área de la construcción Ing. William Martínez williammartinez@gmail.com "Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción (MAC)" Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC)

Resumen: “En la República Dominicana se construyen más de 30 mil viviendas, es decir las dos

terceraspartesdelassolucioneshabitacionalesquesegúnlaOficinaNacionaldeEstadísticas se edifican anualmente, vulnerables a terremotos y huracanes, debido a la mala práctica de sus ejecuciones; llamando la atención de la Población de lo que podría pasar y cómo podemos prevenir una gran catástrofe y que se sigan construyendo sin responsabilidad algún”

Abstract: In the Dominican Republic over 30 thousand houses are built, ie two thirds

of the housing solutions according to the National Bureau of Statistics are built annually, vulnerable to earthquakes and hurricanes due to malpractice of their performances; calling the attention of the population of what might happen and how we can prevent a great catastrophe and are still being built without any responsibility.

Palabras Claves: Vulnerabilidad, viviendas, terremotos, consecuencias y prevención. Fecha de Publicación: martes 7 de octubre 2014 Planeación, Programación y Control de Proyectos Docente: Arq. Derby González MAC, Trimestre Ago. - Oct. 2014 Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC)

1. Introducción A lo largo de la historia, los terremotos han cobrado muchas vidas y destruyeron propiedades en todas las partes del mundo. Mientras que los seres humanos no sienten los más pequeños temblores muy a menudo, los más grandes han destruido ciudades enteras, causando miles de millones de dólares en daños. La mala práctica, la negligencia y las ejecuciones

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de obras civiles sin la supervisión de un profesional en el área, hacen que la Republica Dominicana sea muy vulnerable a la presencia de un terremoto. Sin embargo, la tecnología moderna ha hecho posible construir estructuras que son resistentes a tales fuerzas de la naturaleza. Las características de estos edificios resistentes a los terremotos han tenido un impacto tremendo en gran medida para reducir la pérdida de vidas y los daños y perjuicios ocasionado.

PAPER ING. WILLIAN MARTÍNEZ

2. ¿Qué está pasando en el país actualmente? Dos terceras partes de las soluciones habitacionales que anualmente se construyen en el país, se edifican sin la participación de manos profesionales. Las 45 mil viviendas que según la Oficina Nacional de Estadísticas se construye en la República Dominicana, 15 mil la construye el sector formal, mientras que 30 mil son construidas informalmente. Entonces en lo concerniente a esas 30 mil viviendas se da el caso de que las familias deciden construirlas sin contratar a un ingeniero, limitándose a poner la obra en manos de albañiles y a veces de maestros constructores.

ciadas por el sector bancario que tiene sus propios técnicos quienes, previos a los se percatan de que todos los procedimientos han sido cumplidos cabalmente.

3. ¿Qué consecuencia podríamos tener? Si tomamos en cuenta los datos se Acorpovi el 66% de las construcciones de las viviendas son construidas informalmente, entonces del 2010 – 2020 tendríamos alrededor de 300,000 viviendas construidas vulnerablemente que equivalen a más 300,000 familias, sería igual a más 1, 200,000 vidas dominicanas, que serán más del 14% de la población estarían en riego de muerte solo por la mala práctica de construcción.

Que como consecuencia de esa situación dichas casas no se construyen con los estándares requeridos por normas nacionales e internacionales. En tal sentido Acoprovi sugirió al gobierno que aproveche las investigaciones que están haciendo una comisión de expertos a las oficinas del Estado, para que extienda esa labor hacia esas viviendas. Insistió en que cuando la gente pobre decide construir su propia vivienda lo menos que toma en cuenta son las normas y los estándares de calidad requeridas para dichas edificaciones. Aclaró que en el caso de las soluciones habitacionales que construye el sector formal, es difícil que esas normas puedan ser violadas, porque esas obras son finandesembolsos, CM MAG

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Dicho fondo solo requiere de cuatro mil millones de pesos para proteger a la clase trabajadora, lo que implica que tiene un excedente de 12 mil millones de pesos. En caso de que las autoridades acojan dicha propuesta, con esos fondos se podrá financiar la construcción de entre 60 a 80 mil viviendas destinadas a la clase trabajadora tanto del sector formal como del sector informal de la economía. La zona más vulnerable del país es la parte Norte.

Bajo esa modalidad las viviendas cuyos precios oscilen entre el millón y millón y medio de pesos tendrán una reducción de alrededor de 40 por ciento, lo que implica que si en la actualidad pagan 10 mil pesos mensuales, dicha mensualidad se reduciría a solo seis mil pesos. Eso vendría a complementar el bono que otorga el gobierno de un ocho por ciento para adquirir viviendas, tal y como lo contempla la ley 189-11 sobre el Desarrollo del Mercado Hipotecario y Fideicomiso. Dicho fondo de ocho mil millones de pesos sea administrado por el Banco Central para asegurar un manejo transparente. Otras metodologías que se pueden hacer para bajar el índice de riego es seguir los métodos de construcción como: 4.1 Localización de la casa

4. ¿Qué se puede hacer? Se puede usar RD$8 mil millones de los fondos de Riesgos Laborales para financiar viviendas pobres.

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La localización de la casa es importante para evitar futuros problemas a la vivienda. Al construir una vivienda debe tomar en cuenta lo siguiente:

PAPER ING. WILLIAN MARTÍNEZ

4.1.1 Una vivienda no debe ser construida sobre relleno sin compactar, material orgánico o basura. 4.1.2 Evite construir en zonas bajas que puedan inundarse con facilidad. 4.1.3 Evite construir en laderas con mucha pendiente. 4.1.4 No construya sobre lechos secos de ríos o arroyos. 4.1.5 No construya al borde de una cañada. Puedes evitarte problemas ubicando correctamente tu casa. Evita las zonas inundables, zonas de deslizamientos de tierras y los rellenos sin compactar. 4.2 Aspectos generales de diseño Cuanto más simétrica sea la estructura respecto a ambos ejes, mejor va a ser. Las viviendas y edificaciones diseñadas asimétricamente están sujetos a importantes fuerzas de torsión durante los terremotos, lo que es considerablemente peligroso. Además, los diseños simples con formas rectangulares tienden a soportar mejor los terremotos que los diseños más complejos con secciones que sobresalen. En algunos casos, un edificio grande se comporta mejor en un terremoto si se separa en varios bloques espaciados apropiadamente, con el fin de mantener esta simetría y regularidad en cada bloque. La distancia entre estos bloques está cuidadosamente calculada para evitar el contacto o golpes en un sismo severo.

4.3 Base adecuada Una base adecuada es también un factor crítico en el diseño de cualquier estructura sismo resistente. El tipo de suelo sobre el que se construye la estructura se clasifica como firme, blando o débil, de acuerdo con su capacidad de soporte. Los terrenos blandos, se evitan siempre que sea posible, aunque existen métodos para proporcionar un refuerzo especial, si es necesario. Los suelos débiles son demasiado peligrosos para construir sobre ellos, o bien deben ser compactados hasta que su calidad se transforme en firme o blando, o hasta deberían evitarse por completo. La propia base debe estar bien unida entre sí, así como atada firmemente a las paredes. 4.4 Ductilidad La ductilidad se refiere a la capacidad de un material o estructura para deformarse y ceder, amortiguar las vibraciones y absorber energía. Los materiales como el acero y el hierro forjado se consideran dúctiles, lo que los hace más adecuados para su uso en la construcción de una estructura resistente a los terremotos. Los materiales frágiles (no dúctiles), tales como el hormigón, adobe o hierro de fundición pueden romperse repentinamente cuando se someten a tensiones. A fin de que los materiales dúctiles tengan el efecto adecuado en el cuerpo de una estructura, debe haber una cantidad suficiente de ellos colocados en áreas de alta tensión de tracción. Además, todos los materiales utilizados deben ser de buena calidad y se debe tener cuidado de que estén protegidos de la intemperie, de los insectos y cualquier otra

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acción que podría debilitarlos, para que su fuerza perdure.

Vaciado de zapata

4.5 Deformabilidad La deformabilidad se refiere a la capacidad de deformar una cantidad sustancial sin colapsarse. Para lograr esto, una estructura debe estar correctamente proporcionada y construida de manera que se evite la excesiva concentración de tensiones. La estructura debe tener una correcta relación de aspecto y suficientes elementos resistentes, tales como abrazaderas, muros de corte y lazos de pared conectados a los pisos y tejados, con el fin de asegurar la estabilidad del material y la estabilidad geométrica. Las conexiones adecuadas deben mantenerse en áreas tales como asientos de vigas para evitar la caída de las vigas y para permitir la deformación adecuada durante los movimientos producidos por un terremoto.

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4.6 Resistencia a daños La capacidad de resistir daños sustanciales sin colapsar se conoce como resistencia a daños de una estructura. El sistema de armazón estructural debe ser diseñado para proporcionar suficiente resistencia lateral, tal como con refuerzos diagonales o vigas articuladas muy rígidas. La redundancia, al proporcionar medios adicionales de apoyo para los miembros estructurales críticos, mejora en gran medida el nivel de resistencia a daños. En el caso de que ciertos componentes fallen, el apoyo adicional serviría para mantener unidos a los componentes circundantes, evitando un colapso total de la estructura. Se debe tener cuidado de evitar la dependencia de las columnas y paredes de soporte céntricas que soportan grandes partes de estructura. 4.7 Aislamiento de la base Una actualización reciente para resistencia a terremotos llamada aislamiento de bases implica la reducción de las vibraciones en una estructura aislándola de los movimientos en el suelo. Esto se puede lograr mediante la reducción de la fricción entre la propia estructura y su base o mediante el uso de algún tipo de conexión flexible en esa zona. Un método por el que se hace esto es mediante el uso de cojinetes especiales. Cuando se usa este método, los movimientos laterales se producen principalmente en los propios cojinetes, reduciendo el efecto sobre el edificio. Otro método es el uso de dos capas de plástico de alta calidad por debajo de la estructura, que se deslizan una sobre la otra, reduciendo la fricción.

PAPER ING. WILLIAN MARTÍNEZ

“Estas medidas o metodologías a seguir fueron enseñadas en clases a los profesionales del área de construcción en su tiempo de formación, conocimiento que no conoce, ni ponen en práctica más del 78% de las personas que construyen informalmente.”

5. Conclusión

6. Referencias http://www.one.gob.do/ http://acoprovi.org/ http://www.argconstrucciones.com/ web/noticias/noticias-arquitectura/111construcciones-antisismicas.html

Los fenómenos naturales siempre existirán. En República Dominicana, los desastres más comunes que hemos sufrido son los huracanes, incendios forestales, las inundaciones debido a las intensas lluvias, igualmente los terremotos y deslizamientos de tierra. Debemos evitar en las comunidades pobre que cuando decidan construir su propia vivienda lo menos que toma en cuenta son las normas y los estándares de calidad requeridas para dichas edificaciones. Para evitar que un fenómeno nos haga daño, las comunidades deben colaborar organizándose en comités, identificando refugios y Colaborando solidariamente en las labores de prevención y mitigación de desastres. Construir su vivienda en un lugar seguro, utilizando siempre las técnicas más apropiadas.Por lo general en las construcciones, ya sea en la mano de obra o materiales lo barato a lo largo sale caro.

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Método de ROY o de los Potenciales, diferencia con el CPM-PERT. Ing. Félix de León Duran deleonduran@gmail.com "Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción (MAC)" Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC)

Resumen: Desarrollado en Europa en 1958 a partir de un estudio sobre el equilibrado

de las curvas de carga de las diferentes especialidades que intervienen en las operaciones de armamento de buques.La principal diferencia con los métodos anteriores es: (1) En el CPM/PERT las actividades ocupan las flechas o arcos del gráfico y los sucesos iniciales y finales, los vértices o nudos. (2) En el ROY las actividades se sitúan en los nudos y las flechas indican las relaciones entre las distintas actividades. En 1961 el sistema estaba muy perfeccionado y, aunque era muy similar a CPM/ PERT, su concepción era más perfecta, por lo que se difundió rápidamente.El uso del ROY tiene ciertas ventajas: (1) Establece las redes sin utilizar actividades ficticias. (2) Posibilita iniciar el proceso de cálculo sin construir la red correspondiente.

Abstract:

Developed in Europe in 1958 from a study on balancing the load curves of thedifferent disciplines involved in theoperations of shipweaponry. The main difference with previous approachesis: (1) The CPM / PERT activities occupy the arrows o rarcs of the graph and the initial and final events, vertices or nodes. (2) ROY activities are placed at the nodes and the arrows indicate the relations between activities. In 1961 the system was very sophisticated and although it was very similar to CPM / PERT, the design was perfect, so spread quickly. Use of ROY has certain advantages:(1) Establish networks with outusing dummy activities. (2) Make start the calculation process without constructingt he corresponding network.

Palabras

Claves:

Planeación,

ROY,

Fecha de Publicación: martes 7 de octubre 2014 Planeación, Programación y Control de Proyectos Docente: Arq. Derby González MAC, Trimestre Ago. - Oct. 2014 Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC)

1. Introducción El método de ROY fue desarrollado en Europa en 1958 a partir de un estudio sobre

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CPM-PERT,

proyectos,

tiempo,

gráficos.

el equilibrado de las curvas de carga de las diferentes especialidades que intervienen en las operaciones de armamento de buques.En el año 1960 el matemático francés Bernard Roy presento un método de programación y control de proyectos. Este método se originó en Europa, en donde el grupo denominado SEMA, Los Chantiers de lÁtlantique y la Compagnie des Machines Bull, de Francia enfrentados

PAPER ING. FÉLIX DE LEÓN

al problema del equilibrio de las curvas de carga en cuanto a armamentos para buques se refiere, hicieron los trabajos que dieron base a la creación del método de ROY, que difiere en algunos aspectos básicos de los métodos PERT y CPM. El método de Roy, conocido también por el método de los potenciales o método MPM, Método NEOPERT.

- cia:

Prelaciones que originan divergen-

2. ROY y CPM-PERT La diferencia básica entre el método ROY y el métodoCPM-PERT reside en los principios de construcción del gráfico: - Las actividades se representan por los vértices del grafico

- Prelaciones que originan convergencia-divergencia:

- Las prelaciones existentes entre las actividades se representan mediante los arcos del gráfico. ROY representa las prelaciones de cuatro maneras:

- Prelaciones que originan convergencia: En el CPM-PERT se representa de esta forma:

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Las actividades en paralelo se presentan de la siguiente forma:

arcos que proceden de los vértices que representan a todas las actividades que no tienen actividades siguientes.

- Las actividades inicio y fin del proyecto son actividades ficticias que no consumen tiempo ni recursos, se les asigna un tiempo de ejecución igual a cero.

Método ROY:

Si en el proyecto sólo existe una actividad sin precedentes, esa actividad jugaría el papel de actividad inicio del proyecto.

CPM-PERT:

Si en el proyecto sólo existeuna actividad sin siguientes, esa actividad jugaría el papel de actividad fin del proyecto.

3. Construcción del grafico del Método de ROY Para construir el grafico hay que introducir, en el conjunto de actividades del proyecto, dos actividades adicionales: las actividades inicio y fin del proyecto: - La actividad inicio está representada por un vértice del que salen arcos que llegan a todas las actividades que no tienen actividades precedentes. - La actividad fin de proyecto está representada por un vértice al que llegan

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Las prelaciones entre las actividades se pueden recoger en cuadros de prelaciones o mediante matrices de encadenamiento. Ejemplo del gráfico de ROY:

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El cálculo de los tiempos mínimo y máximo se puede calcular sin utilizar la estructura

4. Cálculo de los tiempos máximos y mínimos del Método de ROY. El tiempo máximode una actividad K representa lo más tarde que se puede llegar a esa actividad: TK*= min [TL*-DK] ∀L Donde DK representa la duración de la actividad L. El tiempo mínimode una actividad K representa lo más pronto que se puede llegar a esa actividad:

de gráfica, construyendo una matriz de encadenamientos en la que se han sustituido las “X” por la duración de la actividad correspondiente a la columna.

TK = Max [TJ+ DJ] ∀J Donde DJrepresenta la duración de la actividad J. Se representan de esta manera:

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5. Cálculo de holguras de un proyecto por el Método de ROY. Holgura totalde cierta actividad Kes la diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo: HKT= TK*-TK Las actividades con holgura nula son actividades críticas. Laholgura librede cierta actividad K viene dada por la fórmula: HKL= min [TL – TK – DK] ∀L A partir de los tiempos mínimo y máximo se puede determinar el calendario de ejecución del proyecto:

Fecha de comienzo más temprana:

∆K= TK

Fecha de comienzo más tardía:

∆*K= TK*

Fecha de finalización más temprana:

∇K= TK+ DK

Fecha de finalización más tardía:

∇*K= TK*+ DK

6. Ventajas y diferencias entre el método ROY y CPM-PERT Como hemos visto anteriormente, una de

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Como hemos visto anteriormente, una de las ventajas que representa el ROY con respecto al PERT y al CPM es la falta de necesidad de construir el grafico de prelaciones para poder aplicar el correspondiente algoritmo de cálculo. Ahora bien, esta ventaja del ROY, aunque es de indudable importancia, en ocasiones tiene un valor únicamente relativo, ya que en bastantes casos el grafico proporciona una visión de conjunto muy útil del proyecto que estamos controlando, por lo que resulta aconsejable la construcción del mismo, aunque no se vaya a utilizar en la fase de cálculos. Por otra parte , puede demostrarse fácilmente que para un proyecto dado el número de vértices y arcos del grafico ROY es siempre mayor o igual que el número de vértices y arcos del correspondiente PERT, por lo que en ciertos proyectos, la estructura del grafico ROY puede resultar muy compleja con respecto a la del correspondiente grafico PERT. Al tratar el tema de la planeación, programación y control de proyectos, debemos estar familiarizados con estos términos para una mejor comprensión del mismo. El objetivo principal del conjunto de estas tres etapas de la gestión de proyectos es que todo el engranaje funcione correctamente desde el inicio hasta la finalización del proyecto. La principal que presenta el ROY es la de poder expresar las prelaciones existentes entre las diferentes actividades de una manera mucho más realista que la que permite hacerlo el PERT y CPM.

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Como sabemos, en estos sistemas de control de proyectos se supone que para poder comenzar una determina actividad es necesario que haya finalizado completamente la ejecución de sus actividades precedentes. No obstante, en bastantes ocasiones que se presentan en la realidad, el principio anterior no se cumple con toda exactitud. Así puede ocurrir que alguna de las actividades pueda comenzar antes que haya finalizado completamente la ejecución la ejecución de alguna de sus actividades anteriores (solapamiento de actividades). O bien puede ocurrir que alguna actividad no pueda comenzar hasta transcurrido un cierto plazo de tiempo una vez finalizada la ejecución de alguna de sus actividades precedentes (desplazamiento de actividades).

que nace el arco, hasta que pueda iniciarse la actividad correspondiente al vértice en el que muere el arco.

7. Ejemplos:

EJEMPLO 1.

Estas características, que se presentan con cierta frecuencia en la realidad, no pueden ser representadas con sencillez en los gráficos PERT o CPM. La mayor flexibilidad en el sistema de representación de prelaciones que representa el ROY con respecto al PERT y al CPM se debe al diferente significado que tienen en estos métodos los números asociados a los arcos. En efecto, en el PERT o en el CPM se asocia a los arcos un número igual a la duración de la actividad que representan; por el contrario, en el ROY se asocia a los arcos un número que indica el tiempo que tiene que transcurrir desde la iniciación de la actividad correspondiente al vértice en el

CPM-PERT:

ROY:

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9. Referencias http://es.scribd.com/doc/192068206/ Metodo-de-Roy-docx http://www.casadellibro.com/librometodos-de-planficacion-y-programacion-roy-y-diagrama-de-precedentes/9788492669288/1697752 http://www.ehu.es/asignaturasKO/PM/ Gestion/gespro2New.htm

EJEMPLO 2.

8. Conclusión Como pudimos notar, la diferencia básica que existe entre el método de Roy y el CPM-PERT reside en los principios en que se basa la construcción del gráfico. En el CPM-PERT los arcos del grafico representan las actividades en que se ha descompuesto el proyecto mientras los vértices representan los sucesos comienzo y fin de las diferentes actividades pues bien, por el contrario en el método ROY las actividades vienen representadas por los vértices del gráfico y los arcos se emplean para representar en el grafico las prelaciones existentes entre las diferentes actividades. La principal ventaja del método de ROY es que permite establecer las redes sin utilizar actividades ficticias e iniciar los cálculos sin la construcción de la red, dándonos respuesta a proyectos de una manera más rápida.

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http://www.etsii.upm.es/ingor/proyectos/pautanet/Pautanet/Practica6/6233. htm http://assig-camins.upc.es/op/omvop/ Ejercicios/ROYEjercicio1resuelto.pdf

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Evolución de la Planeación, Programación y Control de Proyectos en el tiempo. Ing. José Enrique Herrera jos.herrera@hotmail.com "Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción (MAC)" Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC)

Resumen: En sus inicios, la planeación, programación y control de proyectos se hacía de manera empírica en base a las experiencias pasadas de los gerentes que los dirigían. Su mayor herramienta era la improvisación lo que le ocasionaba grandes pérdidas en sus proyectos. Sin embargo, a medida que fue pasando el tiempo, surgieron una serie de técnicas y herramientas que fueron haciendo posible que la planeación, programación y control de proyectos se pudiese hacer de una manera eficiente y efectiva, siempre buscando la optimización de todos los recursos que se involucran en nuestro proyecto. En comparación con sus inicios, la planeación, programación y control de proyectos ha evolucionado de manera radical.

Abstract: Since its beginnings, planning, scheduling and control of project was made em-

pirically based on past experience of the managers who directed them. Their greatest tool for project management was improvisation and this practice used to cause great losses in their projects. However, as time passed, a series of tools and techniques where developed enabling planning, scheduling and control of projects to be done more efficiently and effectively, always seeking to the optimization of all the resources involved in our project. Compared to its beginnings, scheduling and control of project has evolved dramatically.

Palabras Claves: Evolución, programación, control, proyectos, tiempo, recursos, optimización. Fecha de Publicación: Martes 7 de Octubre 2014 Planeación, Programación y Control de Proyectos Docente: Arq. Derby González MAC, Trimestre Ago. - Oct. 2014 Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC)

1. Introducción La manera de planificar, programar y controlar un proyecto ha evolucionado bastante desde sus inicios. Es evidente que han surgido grandes cambios que han permitido un manejo mas practico y sencillo de nuestros proyectos, permitiéndonos organizarnos

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mejor, manejar el tiempo de la manera más adecuada y controlar los recursos eficientemente. Hoy en día, gracias a las técnicas y métodos desarrollados en conjunto con la tecnología la tarea de planificar, programar y controlar un proyecto es mucho más sencilla permitiéndonos ahorrar tiempo y dinero.

2. Planeación, Programación y Control de Proyectos Al tratar el tema de la planeación, programa

PAPER ING. JOSÉ HERRERA

ción y control de proyectos, debemos estar familiarizados con estos términos para una mejor comprensión del mismo. El objetivo principal del conjunto de estas tres etapas de la gestión de proyectos es que todo el engranaje funcione correctamente desde el inicio hasta la finalización del proyecto.

de la estructura del trabajo. En la etapa de programación, se ordenan las actividades determinando su secuencia, duración y costo. Con la programación podemos asignar los recursos que cada actividad necesita y se determina la ruta critica de nuestro proyecto, previendo de esta manera cualquier atraso o mal uso de los recursos. Los métodos mas conocido para la programación de proyectos son los gráficos y se clasifican como se indica a continuación.

Planeación: En esta etapa de gestión de proyectos, se identifican todas las actividades necesarias para ordenarlo adecuadamente. Es donde se desarrolla el plan del proyecto y se interactúa con todas las partes involucradas para definir las metas, los medios para alcanzarlas y se identifican los riesgos del proyecto. La planeación es un proceso continuo, no rígido el cual refleja los cambios del ambiente en cada organización.

Programación: En esta etapa de gestión de proyectos, donde se produce el desglose

Control: La finalidad básica del control en los proyectos es asegurarse de que el proyecto sea ejecutado de acuerdo a lo programado y poder detectar cualquier anomalía que se pueda presentar en su ejecución para poder dar alerta con tiempo y que la misma pueda ser corregida.

El control en los proyectos es una actividad dinámica que inicia y termina con el proyec

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to. Se realiza mediante parámetros que se establecen con anterioridad al inicio de la ejecución del proyecto. Esta herramienta nos permite lograr los resultados esperados.

3. Los Inicios de la Planeación, Programación y Control de Proyectos Antes del siglo 20, no existían herramientas útiles que permitieran la planeación, programación y control de un proyecto. Todo se hacía de manera empírica y basado en las experiencias pasadas. Las personas utilizaban su creatividad para solucionar los problemas que se presentaban en los proyectos y no pensaban en la optimización del tiempo, el costo y los demás recursos. No se tenía la manera de prever los obstáculos que podrían surgir durante la ejecución.

Esta forma de ejecutar los proyectos no era la más adecuada, ya que no tomaban en cuenta los impactos negativos que podría tener una de estas decisiones sobre el proyecto. No se pensaba en como la organización del proyecto desde su inicio hasta su fin podría mejorar su ejecución aprovechando todos los recursos involucrados al máximo. No fue sino a principios del siglo 20 cuando empezaron a surgir técnicas y herramientas que le dieran un giro a la planificación, programación y control de proyectos. 171

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4. Diagrama de Gantt Henry Lawrence Gantt, ingeniero industrial mecánico estadounidense, fue una de las primeras personas en dar un giro a la planificación y control de proyectos.

Henry Lawrence Gantt (1861-1919)

Dedico gran parte de su vida a desarrollar una herramienta que permitiera una mejor organización del trabajo industrial. Sus investigaciones más importantes se centraron en el control y la planificación de las operaciones productivas mediante el uso de técnicas graficas, naciendo así el Diagrama de Gantt, el cual un siglo después, aun sigue siendo utilizado por gerentes de proyectos.

El diagrama de Gantt es una herramienta grafica de mucha utilidad, cuyo objetivo principal es el de exponer el tiempo previsto para cada actividad a lo largo del un tiempo total determinado. La desventaja principal de este diagrama es que no indica las relaciones existentes entre las diferentes tareas. En la actualidad, los diagramas de Gantt siguen siendo una herramienta básica en la gestión de todo tipo de proyectos, con la

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finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.

do fracasado en sus dos primeros intentos de lanzamiento de satélites, se vieron acorralados y obligados a desarrollar un mecanismo que les permitiera desarrollar sus proyectos de guerra en el menor tiempo posible.

Como se muestra en la grafica superior, el diagrama está compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas. El diagrama de Gantt, fue el primer giro trascendental que tuvo la planeación, programación y control de proyectos.

5. Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos (PERT) Las Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos PERT, por sus siglas en ingles, es un modelo para la administración y gestión de proyectos, desarrollado por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los Estados Unidos como parte del Proyecto Polaris en 1957.

El PERT es un método el cual se utiliza básicamente para analizar los tiempos de cada una de las actividades involucradas en un proyecto y a su vez, identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total. Este método no considera los costos ya que su objetivo principal era buscar la manera de terminar los proyectos en el menor tiempo posible. Este modelo fue el primero en desarrollarse de su clase, prácticamente todos los demás métodos desarrollados después del PERT se basan en el de un modo u otro. Su fama radica en los diagramas de líneas de tiempo que se interconectan, la cual permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto.

Este modelo de gestión de proyectos fue la respuesta directa de EEUU a la crisis de Sputnik, cuando la Unión Soviética lanzo el primer satélite artificial de la historia humana, y ellos, siendo la primera potencia mundial y habien

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6. Método de la Ruta Critica (CPM) El Método de la Ruta Critica CPM, por sus siglas en ingles es un algoritmo utilizado para el cálculo de los tiempos y plazos en la planificación de un proyecto. El CPM fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la planificación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto. En la gestión de proyectos, se entiende por ruta critica a la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando de esta manera el tiempo más corto en el que se puede concluir el proyecto. La duración de la ruta critica determina la duración de todo el proyecto. Como podemos notar en el siguiente grafico, las líneas y nodos rojos muestran la ruta critica del proyecto. Cualquier retraso en un elemento de esa ruta afectaría directamente la fecha de termino del proyecto.

Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los elementos terminales. 173

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A diferencia de la técnica del PERT, el método de la ruta crítica usa tiempos reales.

Sin embargo, la elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y consisten en: - Identificar todas las actividades que in volucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades. - Construir una red con base en nodos y actividades, que implican el proyecto. - Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.

7. Cadena Critica (CCPM) La Gestión de Proyectos por Cadena Critica, CCPM por sus siglas en ingles fue desarrollada por Eliyahu Goldratt y presentada en su libro “Cadena Critica” en 1997.

PAPER ING. JOSÉ HERRERA

CCPM está basada en algoritmos derivados de su Teoría de Restricciones y ha logrado que entre el 10% y el 50% de los proyectos sean realizados más rápido y más barato que implementando los demás métodos tradicionales.

de computadoras, desarrollada en el periodo de la segunda guerra mundial.

La cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. El método de la cadena crítica es usado como alternativa a la ruta crítica. Las principales características que distinguen a la cadena crítica de la ruta crítica son: - Efectiva subordinación a la decisión de explotación de los recursos críticos del proyecto -

El uso de dependencias de recursos.

- La falta de búsqueda por una solución óptima. Esto significa que una solución suficientemente buena es suficiente porque

Mark I desarrollada por Howard Aiken

Estos equipos eran inmensos y ocupaban una gran habitación pesando más de 30 toneladas. Su uso era muy limitado y eran equipos muy escasos. Lentamente estos equipos fueron evolucionando a medida de que a partir del 1964, eran capaces de hacer computadoras más pequeñas y rápidas, siendo de esta manera mucho más accesibles al público.

- La identificación e inserción de buffers. La CCPM utiliza la gestión de buffers en vez de la Gestión del Valor Ganado para determinar los progresos del proyecto.

8. Implementación de la tecnología A medida que pasaba el tiempo y la manera de Planear, Programar y Controlar un proyecto evolucionaba, también se desarrollaba una herramienta que le daría un giro drástico a la Gestión de Proyectos. Entre 1944 y 1956 surge la primera generación

A medida que pasaba el tiempo, el computador continuaba su desarrollo y como cada vez eran más pequeñas y accesibles, se fue convirtiendo en un equipo personal, hasta llegar al punto que hoy en día hay presencia de estos equipos en prácticamente todos los hogares de los países desarrollados y en desarrollo.

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El computador se ha vuelto una herramienta imprescindibles para las pequeñas y grandes empresas ya que permiten realizar un sin número de tareas en mucho menos tiempo del que solía hacerse. El computador también ha permitido la optimización de espacio en las oficinas debido a su gran capacidad de almacenamiento de información.

Esta evolución tecnológica trajo consigo una serie de programas y aplicaciones que han facilitado la tarea de gestión en los proyectos. En la actualidad existen un sinnúmero de programas y aplicaciones en el internet, los cuales se utilizan para la gestión de proyectos. Los más comunes de estos programas especializados son :

En el año 1969, se desarrolla en la ciudad de California, Estados Unidos, el conjunto descentralizado de redes de comunicación interconectadas (INTERNET), que utilizan la familia de protocolos TCP/IP, la cual garantiza que las redes físicas heterogéneas que la componen funcionen como una red lógica única, de alcance mundial.

- - - - -

El objetivo principal de esta herramienta era crear una red de ordenadores diseñada para permitir la comunicación general entre usuarios de varias computadoras sea tanto desarrollos tecnológicos como la fusión de la infraestructura de la red ya existente y los sistemas de telecomunicaciones. Del computador, se han desarrollado otra serie de aparatos como son los teléfonos inteligentes, las tablets, laptops, entre otras, las cuales con el INTERET permiten estar conectado y enterado de todo lo que sucede alrededor del mundo con tan solo un click.

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Microsoft Poject GanntProject Planner Suite Trac Primavera Open Project

Cada uno de estos programas sirven para la gestión de proyectos y son utilizados por los diferentes administradores según su preferencia. Estos programas permiten que los administradores de proyectos realicen su labor más cómodamente, en menos tiempo y que el hacer una modificación a la planeación o programación no conlleve a empezar todo el proceso nuevamente. Aparte de optimizar el tiempo de planeación y programación de proyectos también reducen los costos de hacer esta labor.

PAPER ING. JOSÉ HERRERA

9. Conclusión Como hemos podido observar, la Planeación, Programación y Control de Proyectos, de hacerse de manera empírica en sus inicios ha evolucionado bastante al transcurrir el tiempo. Se han desarrollado una serie de métodos y mecanismos que permiten realizar esta labor de manera efectiva. Estos métodos, comple mentados con el desarrollo tecnológico han hecho mucho más simple la tarea de gestión de proyectos. Hoy en día, con los conocimientos necesarios y las facilidades que ofrece la tecnología, planear, programar y controlar un proyecto es una labor mucho más sencilla.

10. Referencias - Planeación del Proyecto http://www.angelfire.com/dragon2/informatica/planeacion_del_proyecto.htm - Planeación del Proyecto http://www.ecured.cu/index.php/Planeaci%C3%B3n_ de_proyecto - Planificación de Proyectos http://www.monografias.com/trabajos39/planificacion-de-proyecto/planificacion-de-proyecto.shtml - Programación de Proyectos http://www.spw.cl/proyectos/programacion.htm

- Henry Gantt http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantt - Diagrama de Gantt http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt - Técnica de revisión y evaluación de programas http://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnica_de_ revisi%C3%B3n_y_evaluaci%C3%B3n_de_programas - Crisis del Sputnik http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_del_Sputnik - Método de la Ruta Critica http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ ruta_cr%C3%ADtica - CPM (Critical Path Method) o Método de la Ruta Critica http://www.investigaciondeoperaciones.net/cpm.html - Gestión de Proyectos por Cadena Critica http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_Proyectos_por_Cadena_Cr%C3%ADtica - Historia y Evolución del Computador http://elcomputadorevolucionehistoria.blogspot. com/ - Internet http://es.wikipedia.org/wiki/Internet - Comparision of project management software http://en.wikipedia.org/wiki/Comparison_of_project_ management_software

- Panificación, Programación y Control de Proyectos http://es.slideshare.net/guillerclk7/gestion-proyectos-planificacion-programacion-y-control - Control de Proyectos http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs/ger/ctrlpytos.htm

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INFOGRAFÍA

EVOLUCIÓN DE LA PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS EN EL TIEMPO



Consiste en tomar optimización del ti Es un proceso cont





 Se realizaba de manera empírica, basado en experiencia y observación de hechos.





 Entre 1910 y 1915 con fines de exponer el tiempo de actividades a lo largo del tiempo total del proyecto No establece relaciones entre las actividades.

PERT 1957,



Desarrollado con fines militares para optimizar el tiempo sin tomar en cuenta el costo

CPM 1957,

Desarrollado con fines de negocios para optimizar los costos Logra optimización de tiempo y recursos. Nace la Ruta Critica

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INFOGRAFIA

I) Utilizamos los recursos eficientemente.





  II) Administramos mejor el tiempo.

CPM 1957,

o con fines de negocios ptimizar los costos Logra optimización de tiempo y recursos. Nace la Ruta Critica

I) Reducción de tiempo de programación.

III) Controlamos las limitaciones.

II) Mejor manejo visual III) Facilidad para determinar viabilidad y realizar cambios IV) Eficientización en uso de recursos Tenemos el mundo en la palma de las manos

Docente: Arq. Derby González Agosto - Octubre 2014 José Herrera Felix de León William Martinez EVOLUCION DE LA PROGRAMACION DE PROYECTOS EN EL TIEMPO

 I N F O G R A F I A



Maestría en Ciencias de la Administracion de la Construcción

GRUPO 05

05-0550 05-0485 13-8090

Símbolo de la evolución

Planeación, Programación y Control de Proyectos



Consiste en tomar las decisiones correctas para lograr la optimización del tiempo y los recursos en un proyecto. Es un proceso continuo, dinámico, no acabado ni rígido.

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CONCLUSIONES

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Podemos concluir que el CPM y PER’I’ son esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada uno aplicable más que el otro en situaciones diferentes. En ambos métodos la información esencial deseada es la ruta crítica y las holguras. Estas, le permiten al director del proyecto hacer decisiones con base a información, basado en el principio de administración por excepción, sobre los planes y proyectos del trabajo actual y monitorear el progreso del proyecto.

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/ CPM expone la “ruta crítica” de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona la herramienta ideal para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Tanto de empresas públicas, como privadas. Lo que partió como un proyecto experimental hoy en día es de gran utilidad para miles de personal a nivel mundial.

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GLOSARIO DE TÉRMINOS PERT. Las traducción de las siglas en inglés sig-

nifican: técnica de revisión y evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.

CPM. La traducción de las siglas eninglés signi-

fican: método del camino crítico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.

Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a

cabo como parte de un proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.

Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y

ordenada donde se recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realización de un proyecto.

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Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los círculos numerados que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto.

Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las actividades en el proyecto.

Ruta crítica o camino crítico. Camino es una

secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto.

Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, también nombradas prioridades inmediatas.

Diagrama de red. Es una red de círculos numera-

dos y conectados con flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relación de prioridad entre las actividades en la red.

Actividad ficticia. Actividades imaginarias que

existen dentro del diagrama de red, sólo con el Propósito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio de una línea punteada.

Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir,

la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación del, proyecto total.

Distribución beta. Distribución utilizada para la

estimación del tiempo de actividad esperado en el PERT, esta estimación se basa en el supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribución beta unimodal.

Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más

corto posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfección, utilizado en el PERT y simbolizado con a.

Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.

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BIBLIOGRAFÍA MONTAÑO, Agustín. Iniciación al Método del Camino Crítico. 1972. Editorial Trillas, S.A. México. D.F. México. MOSKOWITZ, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigación de Operaciones. 1982. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Naucalpan de Juárez. México.

CODIGOGRAFÍA Planificación y Programación de Proyectos. Caso práctico. http://www.youtube.com/ watch?v=3W3HUPc27NE

Planeación y Control de Proyectos http://www.youtube.com/ watch?v=jDRCn8VRd1Y

PREGUNTATE SI LO QUE ESTAS HACIENDO

HOY TE ACERCA AL LUGAR EN EL QUE QUIERES ESTAR MAÑANA.. J. BROWN