CM MAG. Volumen 2

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PAG. 13

PROBLEMASCONLAGESTIÓN TRADICIONALDEPROYECTOS

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PAG. 09

CADENA CRÍTICA

PAG. 07

Eliyahu Goldratt

OCTUBRE 2014 AÑO 8 NO. 93

Editora en Jefe: ISABEL DÍAZ

Publisher: FÉLIX DE LEÓN

Gerente de Ventas: WILLIAN MARTÍNEZ

Redactor Jefe: JOSÉ HERRERA

Coordinador Editorial: JUAN HERNÁNDEZ

Director Creativo: CARMEN INOA

Staff Fotográfico: IVAN GÓMEZ

D.R. 2014 por BDC Editores, S.A. Av. Tiradentes # 408 Santo Domingo, Rep. Dom. BDC Editores es una marca registrada usada bajo permiso.

Visita nuestra sitio web en: http://bdceditores.com

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Quien aspira a cualquier cosa grande debe saber

limitarse; por el cotrario quien todo lo desea, no quiere nada en realidad, y nada consigue.

George Wilhem

CARTA DE LA EDITORA

La administración procura siempre el máximo aprovechamiento de los recursos, mediante su utilización eficiente. Las principales funciones de la administración se engloban en planeación, organización, dirección y control.

Durante la planeación se decide anticipadamente qué, quién, cómo, cuándo y por qué se hará el proyecto. Las tareas más importantes de la planeación son determinar el status actual de la organización, pronosticar a futuro, determinar los recursos que se necesitarán, revisar y ajustar el plan de acuerdo con los resultados de control y coordinar durante todo el proceso de planeación.

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CONTENIDO

CONTENIDO 01 Carta de la Editora 03 Equipo Editorial 05 1 Generalidades 07

a. Acerca de Eliyahu Goldratt

09 2. Cadena Crítica 11 13 15

a. Cadena Critica b. Problema con la Gestión Tradicional de Proyectos c. Gestión de Proyectos de Cadena Critica

19 3. Aplicación Practica 21 29 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59

a. Definición del Proyecto b. Definición de Actividades c. Matriz de Secuencias d. Matriz de Antecedencia e. Matriz de Tiempo f. Matriz Hibrida g. Flujo de Caja (Cash Flow) h. Red a Tiempo Estándar i. Red de Barras a Tiempo Estándar j. Red de Barras a Tiempo Goldratt k. Red de Control de Buffers l. Red de Barras a Tiempos Goldratt con Limitaciones m. Red de Barras a Tiempos Goldratt con solución de Limitaciones n. Red de Barras a Tiempos Goldratt con Iniciación Tardía de Actividades o. Red de Barras a Tiempos Goldratt con Calendarización y Alerta de Recursos p. Red de Barras a Tiempos Goldratt con Amortiguadores

61 4. Papers / Infografía 63 71 81 89

Paper Ing. Willian Martínez Paper Ing. Félix de León Paper Ing. José Herrera Infografía evolución de la programación de proyectos en el tiempo

91 93 94 94

Glosario de Términos Imagengrafia Bibliografía Códigografía CM MAG

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ING. JOSÉ HERRERA

EQUIPO EDITORIAL ARQ. DERBY GONZÁLEZ

ING. WILLIAN MARTÍNEZ

ASESOR TÉCNICO

ING.

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FÉLIX DE LEÓN

Nacido en la ciudad de La Romana, República Dominicana en 1987. Realizo sus estudios primarios y secundarios en el Abraham Lincoln School de su ciudad natal. Es Ingeniero Civil, egresado en el 2009 del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Actualmente cursa el programa de Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción impartido por el Instituto Tecnológico de Santo Domingo.

Ha laborado tanto en el sector público como en el privado incluyendo empresas de gran renombre como son el Central Romana Corporation, ltd. y la Constructora Norberto Odebrecht.

Actualmente se desempeña como Técnico de Seguimiento Estratégico de Proyectos en la Dirección General de Cooperación Multilateral.

Nacido en Santo Domingo Distrito nacional en el 1989, termino sus estudios secundarios en el Colegio Utesiado de Estudios Integrados (CUEI-UTESA) 2007. Graduado de la Carrera de Ingeniería Civil en la universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD) 2013. Actualmente estudiante del programa de Maestría en Ciencia en la Administración de Construcción en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo INTEC. A participado en Varias conferencias internacionales como Modelo de Naciones Unidas, CILA 2009,I MODOEA (MESCYT) 2009 y III MONUESCYT 2010. Participo en el I Congreso Panamericana de la Construcción (CODIA) 2009. Reconocido por 1st Congressional Distrct Rhode Island en (Washington, DC) 2013 por su trabajo a favor de la Juventud Dominicana.

Su experiencia laboral es multifacética se desempeñó desde 2011 hasta 2012 como subencargado del departamento de Respuesta rápida en la Corporación de acueducto y Alcantarillado CAASD, Actualmente labora desde el 2012 como Asistente del Ministro de la juventud.

Es Propietario de una empresa dedicada al Diseño y ejecución de obras civiles ESBOZO,srl . Es Co-propietario de una empresa dedicada a suplir Alimentos lavados y empacados a restaurantes y supermercado, Distribuidora Mora Martinez (DISMOM) . También se dedica a la Agricultura produciendo limones Persas para exportar.

Nacido en Santo Domingo. República Dominicana en el 1988. Graduado de Ingeniería Civil en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) en el año 2009. Actualmente cursando la maestría de Ciencias de la Administración de la Construcción en INTEC. Desde Mayo del 2010 labora en la Constructora Inmobiliaria RODOS, como Gerente de Proyectos. Es propietario de la Constructora De León Duran S.R.L, la cual ha tenido a su cargo la construcción de la vivienda multifamiliar Martínez Severino de 400 m2 de construcción, y actualmente está ejecutando el comedor del Politécnico Pilar Constanzo en Santo Domingo Este.

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GENERALIDADES

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GENERALIDADES

Acerca de Eliyahu M. Goldratt (31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011), Israel), licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su máster y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teoría de Restricciones (TOC, del inglés Theory of Constraints) Fue presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento.

Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura.

En ese momento comenzó a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al coautor Jeff, quien rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos.

Luego de trece meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vio en una gran tarea para que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North RiverPress decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha suerte si las vendía todas. A día de hoy se han vendido más de cuatro millones de copias en todo el mundo.

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CADENA CRITICA

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CADENA CRITICA

A

CADENA CRITICA

¿Qué es la Cadena Crítica?

Gestión de Proyectos de Cadena Crítica (CCPM) es una metodología para la planificación, ejecución y gestión de proyectos en entornos de uno o varios proyectos.

Cadena Crítica Project Management fue desarrollado por el Dr. Eli Goldratt y fue introducido por primera vez al mercado en su Teoría de las Restricciones libro “ Cadena Crítica “en 1997, fue desarrollado en respuesta a muchos proyectos que están siendo perseguido por los malos resultados que se manifiesta en más de duraciones esperadas, con frecuencia plazos incumplidos, el aumento de los costos en exceso de presupuesto, y sustancialmente menos de lo prometido originalmente entregables.

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APLICACIÓN PRACTICA

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PROBLEMAS CON LA GESTIÓNTRADICIONAL DE PROYECTOS

Problemas Con La Gestión Tradicional De Proyectos Al planificar un próximo proyecto, se requieren estimaciones de duración de las tareas. Para que el plan sea tratado como realista, se dedica mucho tiempo asegurándose de cálculos son precisos.

Estimaciones precisas nos dan una mayor probabilidad y de alta confianza en la tarea de completar a tiempo. Esto permite que el tiempo adicional de seguridad más allá del tiempo de trabajo necesario contenido para ser embebido dentro de la duración de la tarea. Cuanto más la seguridad en una tarea más hay una tendencia a comportarse de las siguientes maneras:

1.

No iniciar la tarea hasta el último momento (Síndrome del Estudiante) 2.

El retraso (o marcha) la terminación de la tarea (la Ley de Parkinson) 3.

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Cherrypicking tareas

APLICACIÓN PRACTICA

Como resultado, la seguridad, que se incluyó en la etapa de planificación se desperdicia y, si se producen huelgas y problemas “Murphy”, las tareas de más de plazo.

En vigor Gestión adición (por razones intuitivas pero no válidas) personas para trabajar en más de una tarea a la vez - la creación de la multitarea. Esto lleva a la gente a cambiar entre tareas principales a alargar las estimaciones de tiempo en la planificación y perder aún más la tarea de seguridad incrustado en ejecución.

Recursos que trabajan en tareas también se resisten naturalmente reportando cualquier acabados temprana. Si se informa de un fin anticipado, la estimación para la tarea es reconocida como demasiado largo. Cuando se estima una tarea similar en un proyecto diferente, la respuesta inicial será utilizar de nuevo el peor de duración de los casos. Esto, inevitablemente, ser impugnada en

tiempo. Aumento de la presión se colocará en el recurso a aceptar una estimación más corto este tiempo. El riesgo es que esta estimación, más corto no ofrecerá una seguridad suficiente para el proyecto haya algún problema. Por lo tanto asegurar que los recursos suficiente seguridad siempre están incrustado en cada estimación tarea y toda la seguridad se utiliza en la ejecución de la tarea. Este juego se juega por la administración y los recursos!

En resumen, los retrasos en las tareas se transmiten a todo el proyecto, sin embargo; se beneficia de las tareas de acabado temprana rara vez se transmiten a un mismo proyecto.

Las herramientas tradicionales que se utilizan para gestionar los proyectos; Método del Camino Crítico (CPM), Evaluación de Programas y Técnica de Revisión (PERT), Gantt, Prince Etc. no abordan el mal uso de seguridad integrada y en consecuencia los comportamientos que conducen.

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C

GESTIÓN DE PROYECTOS DE CADENA CRÍTICA

Cadena Crítica Project Management se ocupa de estas cuestiones en las siguientes maneras.

Planificación Cadena Crítica -

la cadena crítica se define como la cadena más larga [no camino] de tareas dependientes. En este caso, «a cargo» se refiere a los recursos y la contención de recursos a través de tareas / proyectos, así como la secuencia y las dependencias lógicas de las propias tareas. Esto difiere del Método del Camino Crítico.

Estimaciones -

Para reducir los comportamientos y la pérdida de tiempo asociados con tener demasiada seguridad incorporada, Cadena Crítica Project Management recomienda que la tarea estimaciones se cortan a la mitad de la longitud de una duración “normal”.

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APLICACIÓN PRACTICA

Seguridad -

Cadena Crítica Project Management utiliza la seguridad ‘Buffers’ para gestionar el impacto de la variación y la incertidumbre en torno a los proyectos. La seguridad a nivel de tarea se agrega y se trasladó a puntos estratégicos en el flujo del proyecto. Hay tres tipos de / puntos estratégicos de amortiguamiento necesarios para asegurar que el proyecto tiene suficiente seguridad:

•

Buffer Project - Un buffer proyecto se

inserta en el extremo de la red del proyecto entre la última tarea y la fecha de finalización. Cualquier retraso en la cadena más larga de tareas dependientes consumirán algo de la memoria intermedia, pero dejarán la fecha de finalización sin cambios y así proteger el proyecto. El buffer de proyecto se recomienda generalmente a la mitad del tamaño del tiempo de seguridad contratada, lo que resulta en un proyecto que está previsto que el 75% de la red de proyectos “tradicionales”.

•

Alimentar Buffers - retrasos en caminos

de tareas que alimentan la cadena más larga puede afectar el proyecto al retrasar una tarea posterior de la Cadena Crítica. Para protegerse contra esto, buffers de alimentación se insertan entre la última tarea en un recorrido de alimentación y la Cadena Crítica. El circuito intermedio de alimentación típicamente se recomienda que sea la mitad del tamaño del tiempo de seguridad sacado de la trayectoria de alimentación.

• Los tampones de Recursos - buffers recursos se pueden configurar al lado de la Cadena Crítica para asegurar que las personas y las habilidades apropiadas están disponibles para trabajar en las tareas de la cadena crítica tan pronto como sea necesario.

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Ejecución Prioridades - Todos los recursos en un proyec-

to se dan prioridades claras y alineadas en relación con la ‘salud’ de la Cadena Crítica relativa a su búfer asociado y por lo tanto el proyecto como un todo. Un recurso con más de una tarea abierta normalmente se debe asignar para completar cualquier tarea de poner en peligro los proyectos de Cadena Crítica antes de completar cualquier tarea trayectoria de alimentación.

Se anima a los recursos en una tarea de seguir el enfoque de ‘correcaminos’ - Finalización. Cuando hay trabajo disponible hay que avanzaba a la velocidad más rápida posible (sin comprometer la calidad) hasta que se completen. Las tareas no se dejan parcialmente completo para eliminar la tentación de realizar varias tareas. Como estimaciones de duración de trabajo han reducido la seguridad conducen recursos para satisfacer la más duración “agresivos” y limitar las conductas del Síndrome del Estudiante y la Ley de Parkinson.

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APLICACIÓN PRACTICA

Revisión Buffer Management -

la cantidad que cada búfer se consume en relación con el progreso del proyecto nos dice lo mal que los retrasos están efectuando nuestra fecha de entrega comprometida. Si la variación a lo largo del proyecto es uniforme después se completó el proyecto debe consumir su buffer de proyecto en las mismas tareas de tasas. El resultado es un proyecto terminado con el tampón totalmente consumido en el día que se estimó y comprometido. Gerentes de Proyecto determinan las acciones correctivas necesarias para ‘recuperar’ tiempo de búfer en los puntos en el proyecto en el que el consumo de memoria intermedia se está produciendo más rápido que el proyecto avance.

Resto de duración -

tareas son monitoreadas en su duración restante, no su porcentaje completado. Los recursos informan sobre las tareas en curso en función del número de días que estiman hasta que la tarea estará completa. Si la duración restante permanece estática o aumenta, entonces jefes de proyecto y gerentes de recursos “viendo los buffers” saber exactamente dónde se está produciendo un bloqueo o retraso potencial y puede actuar decididamente cuanto antes a recuperarse.

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APLICACIÓN PR AC TIC A

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APLICACIÓN PRACTICA

A

DEFINICIÓN DEL PROYECTO

Antecedentes Los habitantes de los Rielitos viven en muy malas condiciones, algunos de ellos se dedican a trabajos diversos pero la base económica del sector depende directamente de la agricultura. Los ingresos mensuales de las familias oscilan entre los RD$1,500.00 y RD$10,000.00 promediando cerca de los RD$4,000.00 mensuales. La mayoría de los habitantes son beneficiarios del programa solidaridad, bono luz y bono gas.

En el Sector se encuentran 73 casas que necesitan intervención inmediata, ya que las mismas se les están cayendo encima a sus habitantes, los cuales son personas humildes que no cuentan con los recursos necesarios, ni con un ingreso fijo para lograr vivir dignamente. De las 73 casas, hay 9 que son habitadas a modo de alquiler por lo que se recomienda que la intervención de las mismas sea por parte de sus propietarios ya que reciben un beneficio directo de la propiedad.

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APLICACIÓN PRACTICA

CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDA TIPO EN ZONA VULNERABLE DE LA COMUNIDAD LOS RIELITOS

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Algunas de las viviendas no cuentan con acometidas de agua por lo que los habitantes se ven obligados a cargar el agua de uso diario de donde algún vecino. A pesar de que vivimos en el siglo 21 y el gran desarrollo de los pueblos y ciudades, casi todas las casas del Sector los Rielitos no cuentan con ningún tipo de servicio sanitario y aun usan letrinas en muy malas condiciones, lo que va en perjuicio de la salud de los habitantes de esta zona.

En este levantamiento solo se tomaron en cuenta las casas que se encuentran en peores condiciones y que deben ser demolidas o desmanteladas y hechas completamente. No se tomaron en cuenta las casas que se encuentran en mejores condiciones aunque algunas de ellas también necesitan algún tipo de reparación.

Justificación La vivienda constituye uno de los problemas sociales más sensibles y complejos de resolver. La falta de una buena vivienda afecta principalmente a los hogares de bajos ingresos.

La mayor parte de la población con problemas de vivienda está concentrada en las zonas urbanas aunque los problemas de vivienda en zonas rurales a pesar de que también son graves y de igual importancia, llaman menos la atención de la población en general.

Ayudar a una comunidad pobre en su problema habitacional es más que una justificación para realizar este proyecto.

Rodos como encargada del proyecto hará de esto un ejemplo de soluciones al problema de viviendas en la ciudad se San Francisco y el país.

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APLICACIÓN PRACTICA

Ubicación

Provincia Duarte

Memoria Descriptiva Del Proyecto

Municipio San Francisco de Macorís

La alta demanda de viviendas económicas en la ciudad de San Francisco de Macorís, conllevo a realizar este Proyecto en el sector Los Rielitos, este proyecto consta de viviendas con una área de construcción de 54.17 m2, con tres habitaciones, un baño, cocina, comedor y una área de lavado.

Una de las ventajas de este tipo de vivienda es la rapidez de su realización haciendo que el proyecto presente baja en los costos por la reducción de tiempo.

Estas viviendas serán financiadas por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y tendrán un costo de RD$ 950,000.00 pesos dominicanos para todos los usuarios.

La compañía responsable de este proyecto será Rodos.

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APLICACIÓN PRACTICA

Sector los Rielitos

ELEVACIONES ARQUITECTONICAS PLANTA ARQUITECTONICA CM MAG

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Presupuesto Vivienda tipo de Tres (3.0) habitaciones (54.17m2) con techo de H.A

1,00 p.a

3.500,00

VALOR (RD$) 3.500,00

2 Replanteo

54,17 m2

28,00

1.516,76

Excavación para cimientos de 0.45x0.60 3 mts

17,00 m3

246,00

4.182,00

No. DESCRIPCION 1 Limpieza Inicial y bote

CANT. UD

P.U (RD$)

4

Relleno de Reposición producto de excavación y bote

1,00 p.a

3.872,76

3.872,76

5

Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts

6,38 m3

8.511,00

54.300,18

7,88 m3

13.248,43

104.397,63

143,40 m2

863,55

123.833,07

69,38 m2

70,00

4.856,60

299,42 m2

275,64

97.640,15

10 Fino de techo inclinado Esp:0.50mts

66,75 m2

302,00

20.158,50

Aplicación de Impermeabilizante Acrílico 11 ( dos manos )

66,75 m2

170,00

11.347,50

12 Relleno Compactado a Mano (e=30cms)

16,00 m3

575,00

9.200,00

Piso de hormigón pulido con malla 13 electrosoldada de 20x20 D.2.2, (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2)

70,00 m2

635,00

44.450,00

Vigas de Amarre a nivel de techo, 6 Dinteles y losa con vuelo en hormigón armado 7

Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60.

8 Careteo en elementos de H.A. Pañete muros interior y exterior (incluye 9 cantos y mochetas)

14

Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M)

2,40 m2

541,00

1.298,40

15

Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P)

6,00 m2

196,00

1.176,00

16 Trabajos eléctricos preliminares

1,00 p.a

15.000,00

15.000,00

17 Alambrado e instalación de accesorios

1,00 p.a

13.111,61

13.111,61

18

Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de grasa, séptico, filtrante

1,00 p.a

45.359,51

45.359,51

19

Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y rejillas de piso)

1,00 p.a

9.408,00

9.408,00

20 Instalación de accesorios sanitarios

1,00 p.a

21.517,85

21.517,85

Instalación de Puertas Everdoor y 21 ventanas (incluye instalación, llavines y bisagras)

1,00 p.a

56.207,96

56.207,96

330,00 m2

110,00

36.300,00

1,00 p.a

3.000,00

3.000,00

22 Acrílicas general 23 Limpieza final y bote SUB- TOTAL GENERAL

685.634,48

Gastos Indirectos Dirección Técnica Gastos Administrativos

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68.563,45

3%

20.569,03

Seguros y Fianzas

3%

20.569,03

Transporte materiales

3%

20.569,03

Ley 6/86

1%

6.856,34

Imprevistos

5%

34.281,72

18%

12.341,42

ITBIS (Dirección Técnica y Responsabilidad)

27

10%

TOTAL GASTOS INDIRECTOS

183.750,04

TOTAL GENERAL RD$

869.384,52

APLICACIÓN PRACTICA

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DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES

APLICACIÓN PRACTICA

1

LIMPIEZA INICIAL Y BOTE

Consiste en remover todos los desperdicios que puedan haber en el área donde se realizaran los trabajos, ya sea capa vegetal o escombros de cualquier tipo.

2

REPLANTEO

3

EXCAVACIÓN PARA CIMIENTOS

Es llevar todo lo plasmado en un plano al terreno para el cual se diseñó, como las zapatas de muros y columnas.

Es la extracción de material de un área previamente marcada en el replanteo para poder fundar los cimientos ahí.

4

RELLENO DE REPOSICIÓN PRODUCTO DE EXCAVACIÓN Y BOTE

5

ZAPATA MURO EXTERIOR E INTERIOR

6

7 8

Es la reposición de material de relleno en las excavaciones de cimientos luego de vaciados estos.

Son las cimentaciones de los muros exteriores e interiores del proyecto. Esto consiste en excavar el área marcada en el replanteo, luego hacer el armado de acero especificado en el diseño y luego vaciar la cantidad requería de hormigón según el diseño.

9

VIGAS DE AMARRE A NIVEL DE TECHO, DINTELES Y LOSA CON VUELO EN HORMIGÓN ARMADO

Es la confección de estos elementos estructurales, primero se prepara el encofrado de los elementos, luego se procede a colocar el acero según las especificaciones del plano y luego el vertido de hormigón hecho a mano en cada uno de los elementos.

COLOCACIÓN DE BLOCK

Consiste en la colocación de los bloques en los puntos que se marcaron previamente en el replanteo del proyecto.

FRAGUACHE EN ELEMENTOS DE H.A.

Es la aplicación de una mezcla de arena, agua y cemento con una proporción más grande de arena que de los otros dos materiales. Esta mezcla se impregna en los elementos de H.A para darle rugosidad y que ganen adherencia.

PAÑETE MUROS INTERIOR Y EXTERIOR INCLUYE CANTOS Y MOCHETAS

Consiste en la colocación de mezcla de cemento y arena en las paredes de bloques y elementos estructurales para darle un acabado que no moleste a la vista, y con esto también se protegen los elementos de óxido proveniente del agua.

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FINO DE TECHO INCLINADO

El fino es una capa de mezcla de arena y cemento que se coloca en los techos para darles las formas y rutas que llevan el agua a sus desagües.

APLICACIÓN DE IMPERMEABILIZANTE ACRÍLICO

Es la aplicación de una pintura de base acrílica que previene la filtración de agua en los techos sellando las grietas que puedan haber en los techos.

RELLENO COMPACTADO A MANO

Es la colocación de material suelto en las áreas donde se requiere aumentar el nivel de piso y luego se apisona a mano para que no tengan espacios de aires que puedan hacer que el nivel del terreno en un futuro baje.

PISO DE HORMIGÓN PULIDO CON MALLA ELECTROSOLDADA CERÁMICA BLANCA EN COCINA

Es la colocación de baldosas de cerámicas blancas en el área de cocina sobre el nivel de meseta especificado generalmente en los planos.

PAÑETE PULIDO EN PILETA DE BAÑO

Es el acabado del área de bañera con una mezcla de agua y cemento bien terminado para que el agua no se filtre.

TRABAJOS ELÉCTRICOS PRELIMINARES

Es la colocación de las tuberías necesarias antes de el vaciado de la losa y dinteles, para luego darle paso al arrastre de los tubos y cableado de estos antes del piso del vaciado del piso de hormigón pulido.

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ALAMBRADO E INSTALACIÓN DE ACCESORIOS

Es el cableado de las tuberías puestas antes de los vaciados de losa y pisos pulidos, luego del alambrado se procede a la instalación de los accesorios como son tomacorrientes e interruptores.

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LIMPIEZA FINAL Y BOTE

Es la remoción de cualquier partículas o sucios dejados luego de terminar todos los procesos de construcción en el proyecto.

18 19

CAJA DE INSPECCIÓN ( 0.60X0.60 MTS ), TRAMPA DE GRASA, SÉPTICO, FILTRANTE TUBERÍAS Y PIEZAS DRENAJES Y PRESIÓN (INCLUYE VENTILACIÓN Y REJILLAS DE PISO)

20 21 22

Es la colocación de las tuberías necesarias donde irán todas las aguas procedentes de inodoros, lavamanos y lavaderos. Las rejillas de piso son accesorios que impiden que pase otra cosa que no sea agua por los ductos de drenaje.

INSTALACIÓN DE ACCESORIOS SANITARIOS

Es la instalación de inodoros, lavamanos, mezcladoras y mangueras necesarias para el flujo de agua a estos.

INSTALACIÓN DE PUERTAS EVERDOOR Y VENTANAS (INCLUYE INSTALACIÓN, LLAVINES Y BISAGRAS)

Es la instalación de todos los huecos libres en el proyecto, ventanas salomónicas colocadas en los huecos de menos dimensiones y puertas everdoor plásticas colocadas en los huecos de mayor dimensión.

ACRÍLICAS GENERAL

Es la aplicación del acabado final a las paredes con pintura del color especificado por el diseñador.

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MATRIZ DE SECUENCIAS

APLICACIÓN PRACTICA

No. DESCRIPCION 1 Limpieza Inicial y bote 2 Replanteo 3 Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts 4 Relleno de Reposición producto de excavación y bote 5 Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles y losa con vuelo en 6 hormigón armado 7 Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60.

8 Careteo en elementos de H.A. 9 Pañete muros interior y exterior (incluye cantos y mochetas) 10 Fino de techo inclinado Esp:0.50mts 11 Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( dos manos ) 12 Relleno Compactado a Mano (e=30cms) Piso de hormigón pulido con malla electrosoldada de 20x20 D.2.2, 13 (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2) 14 Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M) 15 Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P) 16 Trabajos eléctricos preliminares 17 Alambrado e instalación de accesorios Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de grasa, séptico, 18 filtrante Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y rejillas de 19 piso) 20 Instalación de accesorios sanitarios Instalación de Puertas Everdoor y ventanas (incluye instalación, 21 llavines y bisagras) 22 Acrílicas general 23 Limpieza final y bote

SECUENCIAS 2 3,18 5 7 10, 12 6, 4 9, 14 19 11 16 21

8

13, 15 22 17, 20 23

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34

D

35

.

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

MATRIZ DE ANTECEDENCIA

APLICACIÓN PRACTICA

No. DESCRIPCION 1 Limpieza Inicial y bote 2 Replanteo 3 Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts 4 Relleno de Reposición producto de excavación y bote 5 Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles y losa con vuelo en 6 hormigón armado 7 Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60.

8 Careteo en elementos de H.A. 9 Pañete muros interior y exterior (incluye cantos y mochetas) 10 Fino de techo inclinado Esp:0.50mts 11 Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( dos manos ) 12 Relleno Compactado a Mano (e=30cms) Piso de hormigón pulido con malla electrosoldada de 20x20 D.2.2, 13 (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2) 14 Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M) 15 Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P) 16 Trabajos eléctricos preliminares 17 Alambrado e instalación de accesorios Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de grasa, séptico, 18 filtrante Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y rejillas de 19 piso) 20 Instalación de accesorios sanitarios Instalación de Puertas Everdoor y ventanas (incluye instalación, 21 llavines y bisagras) 22 Acrílicas general 23 Limpieza final y bote

ANTECEDENTE 1 2 7 3 7 5 16 8 6 10 6 19 8 19 12 21 2 9 21 13 20 22

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

.

36

E

37

.

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

MATRIZ DE TIEMPO

APLICACIÓN PRACTICA

No. DESCRIPCION 1 Limpieza Inicial y bote

tm 2

tp 1

tiempo Goldratt 2

2

Replanteo

2

1

2

3

Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts

3

2

3

4

Relleno de Reposición producto de excavación y bote

1

1

1

5

Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts

5

2

4

6

Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles y losa con vuelo en hormigón armado

12

5

9

7

Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60.

8

4

6

8

Careteo en elementos de H.A.

1

1

1

9

Pañete muros interior y exterior (incluye cantos y mochetas)

5

2

4

10

Fino de techo inclinado Esp:0.50mts

1

1

1

11

Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( dos manos )

1

1

1

12

Relleno Compactado a Mano (e=30cms)

1

1

1

13

Piso de hormigón pulido con malla electrosoldada de 20x20 D.2.2, (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2)

2

1

2

14

Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M)

1

1

1

15

Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P)

1

1

1

16

Trabajos eléctricos preliminares

4

2

3

17

Alambrado e instalación de accesorios

1

1

1

18

Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de grasa, séptico, filtrante

15

6

11

19

Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y rejillas de piso)

3

2

3

20

Instalación de accesorios sanitarios

2

1

2

21

Instalación de Puertas Everdoor y ventanas (incluye instalación, llavines y bisagras)

3

2

3

22

Acrílicas general

5

2

4

23

Limpieza final y bote

2

1

2

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

.

38

F

MATRIZ HIBRIDA

ANTECEDENCIA \ SECUENCIA

1 2 3 4 5

Limpieza Inicial y bote Replanteo Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts Relleno de Reposición producto de excavación y bote Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts

6 Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles y losa con vuelo en hormigón armado 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60.

Careteo en elementos de H.A. Pañete muros interior y exterior (incluye cantos y mochetas) Fino de techo inclinado Esp:0.50mts Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( dos manos ) Relleno Compactado a Mano (e=30cms) Piso de hormigón pulido con malla electrosoldada de 20x20 D.2.2, (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2) Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M) Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P) Trabajos eléctricos preliminares Alambrado e instalación de accesorios Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de grasa, séptico, filtrante Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y rejillas de piso) Instalación de accesorios sanitarios

21 Instalación de Puertas Everdoor y ventanas (incluye instalación, llavines y bisagras) 22 Acrílicas general 23 Limpieza final y bote

39

.

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

X Vigas de Amarre a nivel de techo, Dinteles y losa con vuelo en hormigón armado Colocación de block de 6" con ø3/8" @ 0.60.

Careteo en elementos de H.A. Pañete muros interior y exterior (incluye cantos y mochetas)

6 7 8 9 X

X

X

X

X

CM MAG

.

23 Limpieza final y bote

22 Acrílicas general

Instalación de Puertas Everdoor y ventanas (incluye 21 instalación, llavines y bisagras)

20 Instalación de accesorios sanitarios

Tuberías y Piezas drenajes y presión ( incluye ventilación y 19 rejillas de piso)

Caja de Inspección ( 0.60x0.60 Mts ), trampa de grasa, 18 séptico, filtrante

17 Alambrado e instalación de accesorios

16 Trabajos eléctricos preliminares

15 Pañete pulido en pileta de baño (Hasta 1.60 mt S/P)

14 Cerámica Blanca en Cocina (Hasta 0.60 mt S/M)

Piso de hormigón pulido con malla electrosoldada de 20x20 13 D.2.2, (Esp=10cms) ( Fc:180 kg/cm2)

12 Relleno Compactado a Mano (e=30cms)

11 Aplicación de Impermeabilizante Acrílico ( dos manos )

10 Fino de techo inclinado Esp:0.50mts

Zapata muro exterior y interior de 0.45 x 0.25 mts

Relleno de Reposición producto de excavación y bote

4 5

Excavación para cimientos de 0.45x0.60 mts

Replanteo

Limpieza Inicial y bote

3

2

1

APLICACIÓN PRACTICA

X X X

X

X X X

X X

X X

X

X

X

X

X

OCTUBRE 2014

.

40

G

41

.

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

FLUJO DE CAJA

APLICACIÓN PRACTICA

Día 2 1 2 3 4 5 9 10 14 15 17 18 19 23 24 29 30 31 34 35 36 39 40 41 42 44 45 47 48 49 50 54 55

Saldo Inicial

Provisión

Préstamo

258.398,89 243.086,39 238.098,89 235.937,50 213.257,75 192.578,35 165.428,26 122.965,66 111.625,79 49.709,25 34.396,75 292.795,64 230.879,10 219.539,23 215.666,47 163.467,65 148.155,15 122.055,74 106.743,24 65.331,33 260.505,24 251.305,24 239.957,74 232.457,74 209.645,23 204.788,63 155.968,56 140.656,06 91.835,98 90.537,58 78.463,98 18.701,48 146.724,92 90.516,96 77.405,35 40.575,00 22.425,00 4.275,00 Sumas

258.398,89

215.332,41

129.199,45

861.329,64

0,00

Suma ingresos 258.398,89 243.086,39 238.098,89 235.937,50 213.257,75 192.578,35 165.428,26 122.965,66 111.625,79 49.709,25 292.795,64 292.795,64 230.879,10 219.539,23 215.666,47 163.467,65 148.155,15 122.055,74 106.743,24 280.663,74 260.505,24 251.305,24 239.957,74 232.457,74 209.645,23 204.788,63 155.968,56 140.656,06 91.835,98 90.537,58 78.463,98 147.900,92 146.724,92 90.516,96 77.405,35 40.575,00 22.425,00 4.275,00 861.329,64

a

Anticipos

Liquidaciones

Fijos 15.312,50

1 2 18 3 5 5 18 7

4.987,50 2.161,38 22.679,76 5.366,90

15.312,50

27.150,09

15.312,50

27.150,09 11.339,88 61.916,54 15.312,50

7 18 4 6

52.198,81

6

26.099,41

61.916,54 11.339,88 3.872,76 15.312,50

6 10 12 11 16 16 8 9

26.099,41 20.158,50 9.200,00 11.347,50

15.312,50 15.312,50

7.500,00 7.500,00 4.856,60

15.312,50

48.820,07 15.312,50

9 14 19 13 15 21 17 20 22 22 23

48.820,07 1.298,40 12.073,60 44.450,00 1.176,00 56.207,96 13.111,61 21.517,85

15.312,50

15.312,50

18.150,00

275.854,55

18.150,00 4.275,00 417.037,55

168.437,54

Pago Prestamos

Suma Egresos 15.312,50 4.987,50 2.161,38 22.679,76 20.679,40 27.150,09 42.462,59 11.339,88 61.916,54 15.312,50 0,00 61.916,54 11.339,88 3.872,76 52.198,81 15.312,50 26.099,41 15.312,50 41.411,91 20.158,50 9.200,00 11.347,50 7.500,00 22.812,50 4.856,60 48.820,07 15.312,50 48.820,07 1.298,40 12.073,60 59.762,50 1.176,00 56.207,96 13.111,61 36.830,35 18.150,00 18.150,00 4.275,00 861.329,64

CM MAG

.

Saldo Final 243.086,39 238.098,89 235.937,50 213.257,75 192.578,35 165.428,26 122.965,66 111.625,79 49.709,25 34.396,75 292.795,64 230.879,10 219.539,23 215.666,47 163.467,65 148.155,15 122.055,74 106.743,24 65.331,33 260.505,24 251.305,24 239.957,74 232.457,74 209.645,23 204.788,63 155.968,56 140.656,06 91.835,98 90.537,58 78.463,98 18.701,48 146.724,92 90.516,96 77.405,35 40.575,00 22.425,00 4.275,00 0,00 0,00

OCTUBRE 2014

.

42

H

Red a Tiempo Estand 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 3

11.

Impermeab

4. Relleno reposicion

1 00

1. Limpieza inicial y bote

2

2 22

2. Replanteo

2

3 44

3. Excavacion de cimientos

3

4 77

5. Zapata de muros

5

5 1212

15

.

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

10. Fino de techo

1 1

18. Caja de inspeccion, septico, trampa de grasa y filtrante

43

8 32 21

7 20 20

7. Colocacion de blocks

8

6 20 19

6. Dinteles, Vigas y losa

12

10 36 33 3 1

12. Relleno compact.

9 11 32 32 33 33 1

APLICACIÓN PRACTICA

RED A TIEMPO ESTÁNDAR

Tiempo Estandar

27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

gas y losa

11.

Impermeabilizante 10. Fino de techo

1

12 10 36 33 37 34 1

12. Relleno compact.

9 11 32 32 33 33 1

15. Piso pileta baño

16. Trabajos electricos preliminares

4

8. Fraguache

13 14 37 37 38 38 1

9. Pañete y cantos

5

16 43 43

19. Drenajes

3

17 46 46

18 48 47

17. Alambrado y accesorios elect.

1 13. Piso Hormigon pulido

2

19 48 48

21. Puertas y ventanas

3

21 53 52 1

20. Accesorios 20 sanitarios

51 51

2

22 53 53

22. Pintura general

5

23. Limpieza

23 final y bote 24 58 58 60 60 2

14. Ceramica cocina

1

15 43 39

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

.

44

I

Red de barras a Tiempo Es 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 3 10. Fino de techo

4. Relleno reposicion

1

1

1. Limpieza inicial y bote

2. Replanteo

2

2

3. Excavacion de cimientos

3

5. Zapata de muros

7. Colocacion de blocks

5

8

18. Caja de inspeccion, septico, trampa de grasa y filtrante

15

45

.

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

6. Dinteles, Vigas y losa

12

12. Relleno compact.

1

11.

Impermeabilizante

1

16. Trabajos ele

APLICACIÓN PRACTICA

RED DE BARRAS A TIEMPO ESTÁNDAR

as a Tiempo Estandar Red de barras a Tiempo Goldratt

28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 10. Fino de techo

4. Relleno reposicion

1

10. Fino de techo

1

1

11.

Impermeabilizante

1

16. Trabajos electricos preliminares

6. Dinteles, Vigas y losa

9

4

15. Piso pileta baño

1

1

1 12. Relleno compact.

17. Alambrado y accesorios elect.

15. Piso pileta baño

11.

Impermeabilizante

8.

Fraguache compact.

1

5

16. Trabajos electricos preliminares

14. Ceramica cocina

1

1 9. Pañete y cantos

112. Relleno

17. Alambrado y accesorios elect.

1

3

19. Drenajes

3

8.

Fraguache

9. Pañete y cantos

1

4

13. Piso Hormigon pulido

2

19. Drenajes

3

21. Puertas y ventanas

3

13. Piso Hormigon pulido

2

20. Accesorios sanitarios

2

21. Puertas y ventanas

3

23. Limpieza final y bote

22. Pintura general 20. Accesorios sanitarios

2

5

22. Pintura general

4

2

23. Limpieza final y bote

2

14. Ceramica cocina

1 1

Actividades Criticas Actividades Criticas Actividades Criticas Actividades Criticas Actividades Regulares Actividades Regulares

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

.

46

J

Red de barras a Tiempo 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 10. Fino de techo

4. Relleno reposicion

1

1. Limpieza inicial y bote

2. Replanteo

2

2

3. Excavacion de cimientos

5. Zapata de muros

3

4

18. Caja de inspeccion, septico, trampa de grasa y filtrante

11

47

.

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

7. Colocacion de blocks

6

1

6. Dinteles, Vigas y losa

9

12. Relleno compact.

1

11.

Impermeabiliza

1

16. Trabajos electric

3

APLICACIÓN PRACTICA

RED DE BARRA A TIEMPO GOLDRATT

as a Tiempo Goldratt

23 24 25 26 27 de 28 barras 29 30 31a32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 Red Tiempo Goldratt 10. Fino de techo

17. Alambrado y accesorios elect.

15. Piso pileta baño

11.

Impermeabilizante

3 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 1

1

10. Fino de techo

4. Relleno reposicion

1 12. Relleno compact.

olocacion de blocks

6

1

16. Trabajos electricos preliminares

1

8.

Fraguache

12. Relleno compact.

14. Ceramica cocina

1

1

16. Trabajos electricos preliminares

3

3 8.

9. Pañete y cantos

Fraguache

1

4

1

15. Piso pileta baño

13. Piso Hormigon pulido

19. Drenajes

4

6. Dinteles, Vigas y losa

9

1

9. Pañete y cantos

1

3

1

11.

Impermeabilizante

1

20. Accesorios sanitarios

21. Puertas y ventanas

3

2

19. Drenajes

3

17. Alambrado y accesorios elect.

13. Piso Hormigon pulido

2

2

21. Puertas y ventanas

3

1

23. Limpieza final y bote

22. Pintura general 20. Accesorios sanitarios

4

2

22. Pintura general

2

23. Limpieza final y bote

2

4

14. Ceramica cocina

1

Actividades Criticas

Actividades Criticas

Actividades Criticas

Actividades Criticas

Actividades Regulares

Actividades Regulares

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

.

48

K Red de control de Buffer Octubre 2014 Lunes

Martes

Miercoles

Jueves

Noviembre 2014 Viernes

Sabado

Lunes

Martes

Miercoles

Jueves

Viernes

17

Sabado

18

Lunes

20

Martes

21

Miercoles

Viernes

Jueves

22

23

24

Sabado

25

Lunes

27

Martes

28

Miercoles

Jueves

29

30

Viernes

31

Sabado

Lunes

1

2

Martes

3

Miercoles

Jueves

4

5

Sabado

Viernes

6

Lunes

Martes

9

10

7

Miercoles

12

Jueves

Viernes

13

14

Sabado

6

7

8

9

10

11

13

14

15

16

15

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

Cadena Critica Programad

49

.

CM MAG

.

1. Limpieza inicial y bote

2. Replanteo

2

2

1. Limpieza inicial y bote

2. Replanteo

2

2

OCTUBRE 2014

3. Excavacion de cimientos

3

5. Zapata de muros

4

7. Colocacion de blocks

6

12. Relleno compact.

6. Dinteles, Vigas y losa

1

9

16. Trabajos electricos preliminares

8.

Fraguache

9. Pa単ete y cantos

1

3

4

Cadena Critica Real consumo 3 di 3. Excavacion de cimientos

3

5. Zapata de muros

4

7. Colocacion de blocks

6

6. Dinteles, Vigas y losa

12

12. Relleno compact.

16. Trabajos electricos preliminares

1

3

8.

Fraguache

1

9

APLICACIÓN PRACTICA

RED DE CONTROL DE BUFFER

de Buffer Noviembre 2014

Diciembre 2014

de control de Buffer Sabado

Lunes

Martes

9

10

7

Miercoles

12

Jueves

Viernes

13

14

Sabado

Martes

Lunes

15

17

Miercoles

18

Viernes

Jueves

19

20

Sabado

21

22

Miercoles

Martes

Lunes

24

25

Jueves

26

Sabado

Viernes

27

28

Lunes

29

1

Martes

Miercoles

Jueves

2

3

4

Noviembre 2014

o

Martes

Lunes

Miercoles

Jueves

Sabado

Viernes

Miercoles

Martes

Lunes

Viernes

5

Sabado

Lunes

6

8

Martes

Miercoles

9

10

Jueves

Viernes

11

12

Sabado

13

Lunes

15

Diciembre 2014 Jueves

Viernes

Sabado

Miercoles

Martes

Lunes

Viernes

Jueves

Sabado

Martes

Lunes

Miercoles

Jueves

Viernes

Sabado

Lunes

Martes

Miercoles

Jueves

Viernes

Sabado

Lunes

Martes

Miercoles

Jueves

Viernes

Sabado

Lunes

2 3 6 7 9 13 14 18 19 20 24 25 29 1 4 5 6 10 11 15 44 264527 4628 47 55 125613 57 8 29 30 4 315 32 33 3410 3512 36 37 153817 39 40 4121 4222 43 48 2 493 50 51 528 539 54 58 59 60

3 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

Programada Critica Programada

ectricos preliminares

8.

Fraguache

9. Pañete y cantos

12. Relleno compact.

1

3

16. Trabajos electricos preliminares

1

3

4

19. Drenajes

8.

Fraguache

9. Pañete y cantos

1

4

3

13. Piso Hormigon pulido 19. Drenajes

3

2

21. Puertas y ventanas

13. Piso Hormigon pulido

3

2

20. Accesorios sanitarios 20. Accesorios

21. Puertas y ventanas

3

ca Real consumo 3 dias de buffer consumo 3 dias de buffer 12. Relleno compact.

Vigas y losa

12

12. Relleno compact.

16. Trabajos electricos preliminares

1

3

8.

Fraguache

16. Trabajos electricos preliminares

8.

1 Fraguache

1

3

9. Pañete y1cantos

4

9. Pañete y cantos

4

13. Piso Hormigon pulido

19. Drenajes

19. Drenajes

3

3

13. Piso Hormigon pulido

2

2

sanitarios

22. Pintura general 22. Pintura general

4

2

21. Puertas y ventanas

3 2 21. Puertas y ventanas

3

4

20. Accesorios sanitarios

20. Accesorios 2 sanitarios

2

23. Limpieza final

y bote 23. Limpieza final y bote

2

2

22. Pintura general

22.

4 Pintura general

23. Limpieza final y bote

2

23. Limpieza final y bote

4

2

Actividades Criticas Actividades Criticas

Actividades Criticas

Buffer del Proyecto

Buffer del Proyecto

Actividades Criticas

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

.

50

L

Red de barras a Tiempo Goldratt con lim 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 10. Fino de techo

4. Relleno reposicion

1

1. Limpieza inicial y bote

2. Replanteo

2

2

3. Excavacion de cimientos

5. Zapata de muros

3

4

7. Colocacion de blocks

6

11.

Impermeabilizante

1

6. Dinteles, Vigas y losa

9

12. Relleno compact.

1

1

16. Trabajos electricos preliminares

3

8.

Fraguache

9. Pa

1 14. Ceramica cocina

18. Caja de inspeccion, septico, trampa de grasa y filtrante

11

51

.

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

1

APLICACIÓN PRACTICA

RED DE BARRA A TIEMPO GOLDRATT CON LIMITACIONES

oldratt con limitaciones

Red de barras a Tiempo Goldratt con limitaciones

6 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

Fino de

17. Alambrado

15. Piso pileta

11.

accesorios echo 14 13 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29baño30 31 32 33 34 35 y36 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Impermeabilizante elect.37 38 39 40 10. Fino de techo

4. Relleno reposicion

1

1

1

2. Relleno 16. Trabajos electricos preliminares . Colocacion de blocks compact.

1

6

3

11.

Impermeabilizante

1

1 8.

Fraguache

1

9. Pañete y cantos

6. Dinteles, Vigas y losa

9 14. Ceramica cocina

4

13

1

1

13. Piso Hormigon 8.

16. Trabajos electricos preliminares pulido Fraguache

19. Drenajes 12. Relleno compact.

17. Alambrado y accesorios elect.

15. Piso pileta baño

1

1

3

21. Puertas y ventanas 9. Pañete y cantos

21

4

3

20. Accesorios sanitarios 19. Drenajes

3

2

13. Piso Hormigon pulido

2

22. Pintura general

21. Puertas y ventanas

34

23. Limpieza final y bote 22. Pintura general

20. Accesorios sanitarios

2

2

4

23. Limpieza final y bote

2

14. Ceramica cocina

1

1

Actividades Criticas

Actividades Criticas Actividades Criticas

Actividades Criticas Actividades Regulares Limitaciones de Personal

Buffer del Proyecto Buffer de Recursos

Buffer del Proyecto

Buffer de Recursos

Actividades Regulares Limitaciones de Personal

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

.

52

M

Red de barras a Tiempo Goldratt con s 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 3 10. Fino de techo

4. Relleno reposicion

1

1. Limpieza inicial y bote

2. Replanteo

2

2

3. Excavacion de cimientos

5. Zapata de muros

3

4

18. Caja de inspeccion, septico, trampa de grasa y filtrante

11

53

.

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

7. Colocacion de blocks

6

1

6. Dinteles, Vigas y losa

9

12. Relleno compact.

1

11.

Impermeabilizante

1

16. Trabajos electricos preliminares

3

8.

Fraguache

1

9. Pa単

APLICACIÓN PRACTICA

RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT CON SOLUCION DE LIMITACIONES

Goldratt con solucion de limitaciones

6 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

Red de barras a Tiempo Goldratt con solucion de limitaciones

ino de cho

11.

Impermeabilizante

15. Piso pileta baño

17. Alambrado y accesorios elect.

1

1

3 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 1

1

1

. Relleno ompact.

1

16. Trabajos electricos preliminares

ocacion de blocks

6

10. Fino de techo

4. Relleno reposicion

3

1

8.

Fraguache

1

11.

Impermeabilizante

9. Pañete y cantos

3 12. Relleno

6. Dinteles, Vigas y losa

9

1

compact.

14. Ceramica cocina

1

1

1

1 13. Piso Hormigon pulido

19. Drenajes

4

17. Alambrado y accesorios elect.

15. Piso pileta baño

16. Trabajos electricos preliminares

3

2

8.

Fraguache

1

21. Puertas y ventanas

3

20. Accesorios sanitarios

2

9. Pañete y cantos

19. Drenajes

4

3

22. Pintura general 13. Piso Hormigon pulido

2

23. Limpieza final y bote

2

4

21. Puertas y ventanas

3

20. Accesorios sanitarios

2

22. Pintura general

4

23. Limpieza final y bote

2

14. Ceramica cocina

1

Actividades Criticas Actividades Criticas

Actividades Criticas Actividades Criticas

Buffer del Proyecto

Buffer del Proyecto

Buffer de Recursos

Actividades RegularesBuffer de Recursos

Actividades Regulares

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

.

54

N

Red de barras a Tiempo Goldratt con inic 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 10. Fino de techo

4. Relleno reposicion

1

1

1. Limpieza inicial y bote

2. Replanteo

2

2

3. Excavacion de cimientos

3

.

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

7. Colocacion de blocks

4

T-1 4

55

5. Zapata de muros

6

18. Caja de inspeccion, septico, trampa de grasa y filtrante

11

11.

Impermeabilizante

6. Dinteles, Vigas y losa

9

12. Relleno compact.

1

1

16. Trabajos electricos preliminares

3

8.

Fraguache

1

9. Pa単ete y cantos

4

APLICACIÓN PRACTICA

RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT CON INICIACIÓN TARDÍA DE ACTIVIDADES

dratt con iniciacion tardia de las actividades 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

barras a Tiempo Goldratt con iniciacion tardia de las actividades

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 371 38 39 40 41 42 1 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 10. Fino de techo

8.

Fraguache

cos preliminares

3

17. Alambrado y accesorios elect.

15. Piso pileta baño

ante

1

6. Dinteles, Vigas y losa

9

1

9. Pañete y cantos

4

12. Relleno compact.

1

17. Alambrado y accesorios elect.

15. Piso pileta baño

11.

Impermeabilizante

1

13. Piso Hormigon pulido

19. Drenajes

3

8.

Fraguache

16. Trabajos electricos preliminares

1

3

14. Ceramica cocina

1

9. Pañete y cantos

2

21. Puertas y ventanas

19. Drenajes

4

1 20. Accesorios sanitarios

1

3

3 13. Piso Hormigon pulido

2

2

21. Puertas y ventanas

3

20. Accesorios sanitarios

2

23. Limpieza final y bote

22. Pintura general

4

22. Pintura general

4

23. Limpieza final y bote

2

2

14. Ceramica cocina

1

Actividades Criticas Actividades Criticas

Buffer del Proyecto T- # dias

Actividades Actividades Regulares

Criticas

Limitaciones de Personal Actividades

Criticas

Tardanza del proceso

T- # dias

Actividades Regulares

Buffer del P

Tardanza de

Limitaciones de Personal

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

.

56

O

Red de barras con calendiraz

Octubre 2014 Lunes

Martes

Miercoles

Jueves

Noviembre 2014

Viernes

Sabado

Martes

Lunes

Miercoles

Jueves

Viernes

Sabado

17

18

Lunes

20

Martes

21

Miercoles

Jueves

22

23

Viernes

24

Sabado

Lunes

25

27

Martes

28

Miercoles

Jueves

29

30

Viernes

31

10

Miercoles

15

16

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

5. Zapata de muros

3

4

18. Caja de inspeccion, septico, trampa de grasa y filtrante

11

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

7. Colocacion de blocks

6

1

6. Dinteles, Vigas y losa

Alarma 1

9

12. Relleno compact.

1

7

Martes

14

10. Fino de techo

6

9

13

3. Excavacion de cimientos

5

Lunes

11

2

4

Sabado

Viernes

10

1

.

Jueves

9

2. Replanteo

3

Miercoles

8

2

2

Martes

7

1. Limpieza inicial y bote

1

Lunes

6

4. Relleno reposicion

57

Sabado

12

11.

Impermeabilizante

1

16. Trabajos electricos preliminares

3

8.

Fraguache

1

9. Pa

APLICACIÓN PRACTICA

RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT CON CALENDARIZACIÓN Y ALERTAS

calendirazcion y alertas Noviembre 2014

s

Sabado

Viernes

Jueves

Lunes

Martes

9

10

Miercoles

Jueves

Viernes

Sabado

13

14

15

Miercoles

Martes

Lunes

Jueves

Sabado

Viernes

Diciembre 2014 Martes

Lunes

Miercoles

Jueves

26

27

d de barras con calendirazcion y alertas 5

6

7

12

17

18

19

20

21

22

24

25

Viernes

28

Sabado

Lunes

29

1

Martes

Miercoles

Jueves

2

3

4

Noviembre 2014

Viernes

Sabado

5

Lunes

6

8

Martes

Miercoles

9

10

Jueves

Viernes

11

12

Sabado

13

Lunes

15

Diciembre 2014

624 27 28 28 29 30 31 31 32 34 36 4322 44 45 47 49 51 53 5615 57 58 59 60 25 27 29 30 1 2 3 33 4 5 6 35 7 9 1037 12 38 13 143915 40 17 184119 42 20 21 24 25 26 46 27 28 2948 1 4 5 6 528 9 105411 55 12 13 2 3 50

ernes

Sabado

Lunes

ino de

Martes

Miercoles

Jueves

Viernes

Sabado

Lunes

Martes

Miercoles

Jueves

Sabado

Viernes

Lunes

Martes

Miercoles

Jueves

Viernes

Sabado

Martes

Lunes

Miercoles

Jueves

Lunes

Miercoles

Martes

Jueves

Viernes

Sabado

Lunes

Martes

Miercoles

Jueves

Viernes

Sabado

Lunes

Martes

Miercoles

Jueves

Viernes

Sabado

Lunes

17. Alambrado y accesorios

15. Piso pileta

11.

Sabado

Viernes

cho elect. 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 16 17Impermeabilizante 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 baño 37 38 39 40 41

1

Relleno ompact.

11 ma

10. Fino de techo

4. Relleno reposicion

1

1

11.

Impermeabilizante

1 8.

16. Trabajos electricos preliminares

Fraguache 6. Dinteles, Vigas y losa

3

9

1

9. Pañete y12. cantos Relleno compact.

4

1

16. Trabajos electricos preliminares

Alarma 2

19. Drenajes 8.

Fraguache

13

3

14. Ceramica cocina

13. Piso Hormigon

9. Pañete y cantos pulido

4

21. Puertas 13. y ventanas Piso Hormigon

19. Drenajes

2 Alarma 2

3

15. Piso pileta baño

17. Alambrado y accesorios elect.

1

1

1

1

1

3

pulido

2

20. Accesorios

21. Puertas y ventanas sanitarios

32

20. Accesorios sanitarios

2

22. Pintura general

22. Pintura general

4

4

23. Limpieza final

23. Limpieza final y botey bote

2

2

14. Ceramica cocina

1

1

Actividades Criticas

Alarma 1

Actividades Criticas Actividades Regulares Actividades Criticas Buffer del Proyecto

Alarma 2

Actividades Criticas Buffer de Recursos

Tener materiales para el vaciado de losa y vigas

Tener materiales de losa vigas

MandarAlarma hacer1puertas el vaciado y ventanas

Actividades Regulares Buffer del Proyecto

Alarma 2

Mandar hacer pue y ventanas

Buffer de Recursos

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

.

58

P

Red de barras a Tiempo Goldratt con am 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 10. Fino de techo

4. Relleno reposicion

1

1. Limpieza inicial y bote

2. Replanteo

2

2

3. Excavacion de cimientos

5. Zapata de muros

4

3

7. Colocacion de blocks

6

1

6. Dinteles, Vigas y losa

9

12. Relleno compact.

1

11.

Impermeabilizante

1

16. Trabajos electricos preliminares

3

8.

Fraguache

9. P

1 14. Ceramica cocina

18. Caja de inspeccion, septico, trampa de grasa y filtrante

11

59

.

CM MAG

.

OCTUBRE 2014

1

APLICACIÓN PRACTICA

RED DE BARRA A TIEMPO GOLDRATT CON AMORTIGUADORES

oldratt con amortiguadores

o

27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 de

Red de barras a Tiempo Goldratt con amortiguadores 17. Alambrado y accesorios elect.

15. Piso pileta baño

11.

Impermeabilizante

11 121 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 1 1 29 30 31 32 33 34 351 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

elleno pact.

1

filtrante

10. Fino de techo

4. Relleno reposicion

16. Trabajos electricos preliminares

1 8.

Fraguache

9. Pañete y cantos

1

3

4

7. Colocacion de blocks

6

3

6. Dinteles, Vigas y losa

14. Ceramica cocina

1

19. Drenajes

9

1

1 13. Piso Hormigon pulido

2

12. Relleno compact.

1

16. Trabajos electricos preliminares

3

17. Alambrado y accesorios elect.

15. Piso pileta baño

11.

Impermeabilizante

21. Puertas y ventanas

3

8.

Fraguache

2

9. Pañete y cantos

1

20. Accesorios sanitarios

4

19. Drenajes

3

1

22. Pintura general

13. Piso Hormigon pulido

21. Puertas y ventanas

2

1

23. Limpieza final y bote

2

4 3

20. Accesorios sanitarios

22. Pintura general

2

4

23. Limpieza final y bote

2

14. Ceramica cocina

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Actividades Criticas Actividades Criticas

Actividades Criticas

Buffer del Proyecto

Actividades Criticas

Buffer de Recursos Buffer del Proyecto

Actividades Regulares

Buffer de Recursos

Actividades Regulares

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PAPERS / INFOGRAFIA

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PAPERS INFOGRAFÍA

Influencia de la tecnología en la construcción Ing. William Martínez williammartinez@gmail.com "Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción (MAC)" Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC)

Resumen: “En el mundo de hoy, la tecnología juega un papel muy significativo para

satisfacer las exigentes demandas de la sociedad moderna, a través del tiempo, el ser humano y la sociedad han tenida la necesidad de facilitar y organizar sus tareas cotidianas. La tecnología puede ser aplicada en todos los campos del conocimiento como la construcción aportando grandes beneficios pero también consecuencias negativas si no es empleada de la manera correcta y no se presenta un control sobre su aplicación¨.

Abstract: “In today’s world, technology plays a very significant role in meeting the

demands of modern society, through time, man and society have taken the need to facilitate and organize your daily tasks. The technology can be applied in all fields of knowledge as construction providing great benefits and also negative consequences if not used the right way and no control over their application is presented.

Palabras

Claves:

Tecnología,

Fecha de Publicación: sábado 11 de octubre 2014 Planeación, Programación y Control de Proyectos Docente: Arq. Derby González MAC, Trimestre Ago. - Oct. 2014 Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC)

1. Introducción Los avances logrados en el área de la Construcción han permitido que los constructores se desempeñe de una manera más eficiente, y es esta eficiencia lo que en gran medida, ha motivado a empresas nuevas que día a día exigen mayores retos a quienes lo desarrollan.

De esta forma, se ha llegado a alternativas de gran impacto a través del tiempo como son: la programación, la maquinaria de construcción, los nuevos

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avances,

construcciones,

ingeniería.

software, los materiales entre otras cosas.

2. Desarrollo Hoy en día es casi es imposible poder construir si la ayuda de los avances tecnológicos del siglo XXI, gracias a estos podemos ver grandes maravillas y Megaconstrucciones hecha por el hombre.

Los tecnólogos en ingeniería civil ayudan a los ingenieros civiles a planificar y construir carreteras, edificios, puentes, embalses, sistemas para el tratamiento de aguas servidas y otras estructuras, y realizan investigación en su campo.

Algunos de estos profesionales calculan los costos de construcción y especifican

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los materiales que se utilizarán en un proyecto, mientras que otros pueden incluso preparar esquemas o realizar tareas de agrimensura. Otros pueden configurar y supervisar instrumentos utilizados para estudiar condiciones del tránsito.

asociadas, el hecho determinante que cambió para siempre la manera de proyectar y construir los edificios o los espacios para la vida y la actividad humana.

Nido de pájaro Beijin China.

Otro es el polietileno que en la construcciones modernas los podemos ver en las tuberías sanitarias, en las losas y muros para aligerar las cargas de los edificios.

3. ¿Cómo podemos enfocar los avances tecnológicos más notables en la actualidad en la construcción?

Podemos dividir los avances tecnológicos de la Construcción en tres fracciones: 3.1 Materiales 3.2 Equipos 3.3 Sofware

3.1 Materiales Uno de los avances más importante en las construcción fue uso de los nuevos materiales como el acero y el concreto armado, así como la aplicación de las tecnologías CM MAG

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forjados, moldes de encofrado, juntas de dilatación, elementos decorativos interiores, bloques de EPS para dotar de ligereza a terraplenes de carreteras, pantalanes flotantes, islas artificiales.

3.1 Equipos Bajo el nombre de maquinaria de construcción se incluyen un grupo de máquinas utilizadas en actividades de construcción con la finalidad de: • remover parte de la capa del suelo, de forma de modificar el perfil de la tierra según los requerimientos del proyecto de ingeniería específico.

• transportar materiales (áridos, agua, hormigón, elementos a incorporar en la construcción • cargar y descargar materiales de construcción •

conformar el terreno

Se utilizan máquinas de excavación para remover el terreno donde se asentarán las fundaciones y bases de edificios, torres, puentes.

En el sector de la construcción, tanto en la edificación como en las obras de ingeniería civil nos encontramos con numerosas aplicaciones del Poliestireno Expandido - EPS . Placas y paneles de aislamiento termoacústico, casetones y bovedillas para 65

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También para desplazar suelos y conformar el terreno en la realización de caminos, para excavar túneles, para armar presas y trabajos de minería.

Dependiendo de las características del suelo es el tipo de maquinaria que resulta más adecuada. Por ejemplo suelos

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muy duros como rocas o arenas cementadas requieren de martillos para perforar la roca, cuchillas circulares de corte o retroexcavadoras con martillo picador. Por otra parte suelos más blandos permiten trabajar con retroexcavadoras y motoniveladoras.

Imaginemos que nos contraten para hacer esta excavación donde estará una gran torre, sin los grandiosos equipos que nos ofrecen hoy en día los avances de la tec-

Los enormes rascacielos que vemos hoy en día no serían posible sus construcciones si las famosas grúas torres.

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forjados, moldes de encofrado, juntas de dilatación, elementos decorativos interiores, bloques de EPS para dotar de ligereza a terraplenes de carreteras, pantalanes flotantes, islas artificiales.

3.3 Sofware Software Libre para la Construcción Civil y la Arquitectura Creo oportuno explicar algunas herramientas existentes en la comunidad del software libre, que puedan apoyar a los estudiantes de Construcción Civil o cualquier otro estudiante de Arquitectura en su formación académica integral.

Mucho se ve en Internet sobre el uso del Software Libre en el ámbito informático y empresarial, pero muy poco se encuentra sobre el uso del Software Libre en el diseño arquitectónico y urbanístico.

El gobierno nacional adelanta un plan extraordinario de construcción de viviendas que demanda de la participación de todos los sectores del país, son los profesionales y los estudiantes que deben elaborar proyectos urbanísticos para dar respuesta a estas necesidades. Para ello necesitan de contar con las herramientas informáticas que les permitan hacer análisis, diseño, diagramación, visualización y publicación de estudios en el área de construcción civil y arquitectura. A continuación detallo algunas herramientas en Software Libre en esta área que están disponibles en la red: FreeCAD FreeCAD y Arquitectura

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Es una aplicación desarrollada en software libre de diseño asistido por computadora en tres dimensiones (3D), para la asistencia en ingeniería mecánica y el diseño de elementos mecánicos. Adicionalmente incorpora un módulo para arquitectura y elaboración de planos de construcción. Es una herramienta que ha sido utilizada en varias universidades de mundo por sus prestaciones.

QCAD QCAD y Arquitectura Es una aplicación informática de diseño asistido por computadora (CAD) para diseño 2D. Funciona en los sistemas operativos GNU/Linux, Mac OS X, Solaris y Microsoft Windows. fue diseñado bajo la premisa “hacer QCad más productivo, más amigable al usuario, más flexible y para incrementar su compatibilidad con otros productos”, buena parte de la interfaz y de los conceptos sobre su uso son iguales que los de AutoCAD, aunque quizás más fácil de entender.

Blender Blender y Arquitectura Es un programa de modelado 3D, multiplataforma. Está orientado a artistas y profesionales del diseño y multimedia, puede ser usado para crear modelos 3D, animaciones, arquitectura y todo lo que se te ocurra También incorpora un motor de rendir para la visualización de contenido tridimensional. Blender se desarrolla como Software Libre, con el código fuente disponible bajo la licencia GNU GPL.

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K – 3D K - 3D y Arquitectura Es un programa libre de modelado 3D y animación. El programa cuenta con un motor de procedimiento orientado a plugins para todos sus contenidos. K-3D soporta moldeado poligonal e incluye herramientas básicas para NURBS, parches, curvas y animación con las cuales se pueden crear diseños arquitectónicos de alta calidad visual.

RLMutfak Diseño de Cocinas en Software Libre Es un programa libre disponible bajo licencia GNU GPL para el diseño 3D de cocinas empotradas. Desarrollado con Delphi y utiliza OpenGL como el motor de renderizado. Muy útil la momento de planificar cocinas para desarrollos habitacionales antes de su ejecución, lo que permite considerar con antelación medidas, materiales y apariencia entre otras cosas.

Sweet Home 3D Diseño de Interiores con Software Libre Es una aplicación libre con licencia GNU GPL de diseño de interiores que le ayuda a colocar sus muebles sobre un plano de una casa en 2D, con una vista previa en 3D. También puede ser utilizado para el diseño de interiores en espacios como baños, cocinas, jardines entre otros.

Anuga Estudio Hidrológico en Software Libre Es un desarrollo en Software Libre, capaz

de modelar el impacto de los desastres hidrológicos, tales como rupturas de presas, inundaciones fluviales, mareas de tempestad o Tsunamis. Se basa en la ecuación de onda en aguas poco profundas discretizado para no estructurados mallas triangulares con un número finito de volúmenes esquema numérico. Una capacidad importante de ANUGA es que se puede modelar el proceso de humedecimiento y secado ya que el agua entra y sale de un área. Esto significa que es adecuado para simular el flujo de agua en una playa o de secano y alrededor de estructuras tales como edificios. Este tipo de aplicaciones son muy importantes al momento de planificar un desarrollo habitacional, ya que permite estimar los riesgos en una potencial zona de riesgo y tomar las previsiones.

AutoCad Es, como lo indica su nombre, un software CAD utilizado para dibujo 2D y modelado 3D. Actualmente es desarrollado y comercializado por la empresa Autodesk.

El nombre AutoCAD surge como creación de la compañía Autodesk, en que Auto hace referencia a la empresa creadora del software y CAD a Diseño Asistido por Computadora (por sus siglas en inglés “Computer Aided Design”), teniendo su primera aparición en 1982.

4. Conclusión La tecnología ha hecho que las personas ganaran más control sobre la naturaleza y construyeran una existencia civilizada.

Gracias a ello, incrementamos la producción de bienes materiales y de servicios y CM MAG

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redujimos la cantidad de trabajo necesario para construir una gran serie de Proyectos Como buenos Profesionales debemos mantenernos al arggionamento sobre los nuevos avances tecnológicos, nuevos materiales, nuevas maquinarias, actualizaciones de los softwares, etc… Permitiéndonos ser más competitivo en un mercado global, estando a la vanguardia.

5. Referencias http://www.transportation.org/ http://www.highwaysafetymanual.org/ http://www.sundolitt.es/upload_images /4BCFE258DD1E4AB3B4F0FA8BA5DE43 4F.pdf www.wikipedia.org

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Construcción sin Pérdidas.

Ing. Félix de León Duran deleonduran@gmail.com "Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción (MAC)" Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC)

Resumen: Lean Construction es una nueva filosofía orientada hacia la administra-

ción de la producción en construcción, cuyo objetivo fundamental es la eliminación de las actividades que no agregan valor. A pesar de su importancia los problemas que enfrenta el sector son bien conocidos: baja productividad, pobre calidad, altos índices de accidentes, desviaciones en cumplimiento de plazos y presupuestos, entre otros. Lean construction introduce principios que cambian el marco conceptual de la administración del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo. Una de estas herramientas de planificación y control diseñada por Ballard y Howell es el sistema denominado el último planificador (Last Planner System) presenta cambios fundamentales en la manera como los proyectos son planificados y controlados. El método incluye la definición de unidades de producción y el control del flujo de actividades, mediante asignaciones de trabajo. Adicionalmente facilita la obtención del origen de los problemas y la toma oportuna de decisiones relacionada con los ajustes necesarios en las operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual incrementa la productividad.

Abstract: Lean Construction is a new oriented production management in construc-

tion philosophy, whose main objective is the elimination of non-value added activities.

Despite its importance the problems facing the sector are well known: low productivity, poor quality, high accident rates, deviations in meeting deadlines and budgets, among others. Lean construction principles introduced that change the conceptual framework of management improve productivity and focus all efforts on the stability of the workflow. One such tool for planning and control designed by Ballard and Howell is the system called the Last Planner (Last Planner System) presents fundamental changes in the way projects are planned and controlled. The method includes the definition of production units and flow control activities through work assignments. Additionally facilitates obtaining the source of problems and timely decisions regarding the required adjustments in operations to take actions on time, which increases productivity.

Fecha de Publicación: sábado 11 de octubre 2014 Planeación, Programación y Control de Proyectos Docente: Arq. Derby González MAC, Trimestre Ago. - Oct. 2014 Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) 71

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1. Introducción La Construcción sin Perdidas es una nueva filosofía orientada hacia la administración de la producción en construcción,

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objetivo fundamental es la eliminación de las actividades que no agregan valor. El nuevo modelo denominado construcción sin pérdidas o (Lean construction) propuesto por Lauri Koskela (1992), analiza los principios y las aplicaciones del JIT (justo a tiempo) y TQM (control total de la calidad) en la industria de la construcción, intentando identificar las bases que él define como “la nueva filosofía de producción”, conocida como producción sin pérdidas o (lean production).

La construcción sin Peridas o Lean construction introduce principios que cambian el marco conceptual de la administración del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo. Mediante el enfoque de la construcción sin perdidas se han desarrollado diversas herramientas tendientes a reducir las pérdidas a través del proceso productivo. Una de estas herramientas de planificación y control fue diseñada por Ballard y Howell es el Ultimo Planificador.

El sistema denominado el último planificador (Last Planner System) presenta cambios fundamentales en la manera como los proyectos son planificados y controlados. El método incluye la definición de unidades de producción y el control del flujo de actividades, mediante asignaciones de trabajo. Adicionalmente facilita la obtención del origen de los problemas y la toma oportuna de decisiones relacionada con los ajustes necesarios en las operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual incrementa la productividad.

2. Origen de la construcción sin pérdidas La construcción sin pérdidas o Lean construction surge de las filosofías aplicadas a la industria automotriz principalmente Toyota de Japón en 1950 que eran fácilmente aplicables a la industria de la construcción, y que ha demostrado que la fiabilidad aumenta en la medida que la coordinación mejora.

Toyota generó un sistema de organización para que el proceso de producción tuviera bajos costos, fabricando a un precio razonable muchos modelos diferentes en poca cantidad, diferente a la estrategia norteamericana que reduce costos a partir de la producción masiva de modelos restringidos. El resultado de Toyota fue un proceso flexible donde la producción se da en el momento exacto, siendo sus características principales: - Reducción de pérdidas y eliminación de recursos innecesarios - Elección de contratistas dependiendo de su colaboración a largo plazo con la empresa y no por el costo de su trabajo - Participación integral del personal en las decisiones de producción El aporte principal de Toyota es haber generado un sistema, una forma de organización del trabajo para lograr producir a bajos costos y volúmenes limitados de productos bien diferenciados.

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El resultado es un nuevo tipo de fábrica ligera transparente y flexible, soportada en una producción en el momento preciso y la auto activación, de estos conceptos surge el término “Lean” que se define como un sinónimo de mínimo, ligero, flexible o similares tales como pobre o sin pérdidas.

De esta manera entonces es como esta nueva filosofía de producción llega a cubrir aquellas características que se desconocían en el enfoque tradicional.

Puede definirse entonces la producción como un flujo de materiales y/o información desde la materia prima hasta el producto final. En este flujo, el material es procesado, inspeccionado, se encuentra en espera o es transportado.

Estas actividades son diferentes entre sí.

Los procesos representan las conversiones en la producción, mientras que los transportes, esperas e inspecciones son los flujos de la producción.

3. Principios básicos Los principios de la construcción sin pérdidas se pueden dividir en tres tipos: Mejoramiento de Procesos: Se busca incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor. Necesitamos enfocar el control de los procesos al proceso completo. Debemos introducir el mejoramiento continuo en los procesos.

Siempre se debe referenciar permanentemente los procesos (Berchmarking).

Reducir perdidas: 73

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Debemos reducir la acción de las activida des que no agreguen valor o sea perdidas. Reducir la variabilidad en todo momento. Hay que poder incrementar la flexibilidad de las salidas y los procesos.

Muy importante es reducir el tiempo de ciclo. Se debe minimizar los pasos de manera que se pueda simplificar el proceso. Siempre incrementar la transparencia de los procesos.

El valor al cliente: El aumentar el valor del producto considerando los requerimientos del cliente es la base.

4. Herramientas básicas El ultimo planificador La implementación del Sistema del Último Planificador (SUP) es una de las prácticas más divulgadas que ilustran la introducción de “lean construction” en la fase de ejecución, principalmente en empresas constructoras. Este sistema fue desarrollado en Estados Unidos por miembros del Lean Construction Institute

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(Ballard, 1994 y 2000a) y ha tenido una amplia difusión a nivel mundial. El SUP no es una metodología que reemplace o compita con los métodos de redes y camino crítico, si no que los complementa y enriquece.

Mientras los métodos de redes manejan el camino crítico, el SUP se preocupa de manejar la variabilidad; mientras los métodos de redes manejan fechas, el SUP maneja flujos de trabajo. La planificación de los métodos de redes generalmente se usa para gestionar contratos mientras el SUP se preocupa de gestionar interdependencias. Este sistema pretende incrementar la fiabilidad de la planificación y, por tanto, incrementar el desempeño.

Para ello, el sistema provee herramientas de planificación y control efectivas aún en proyectos complejos, inciertos y rápidos.

En este tipo de proyectos a menudo se argumenta que es “imposible” o una “pérdida de tiempo” planificar con los sistemas

tradicionales debido a la gran incertidumbre que presentan y a la rapidez con que cambian las condiciones que los rodean.

El SUP está especialmente diseñado para mejorar el control de la incertidumbre en los proyectos, aumentando la confiabilidad de los planes. Este incremento de la confiabilidad se realiza llevando a cabo acciones en diferentes niveles del sistema de planificación.

En la planificación semanal se debe comprometer sólo el trabajo que sabemos que puede realizarse como una forma de “proteger” a las unidades productivas de la incertidumbre y de la variabilidad.

Esto aumenta la fiabilidad del plan incrementando el rendimiento, no sólo de la unidad de producción que ejecuta el plan semanal, sino también de las que ejecutan trabajos posteriores.

Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando las asignaciones cumplen cinco criterios de calidad: adecuada definición, consistencia o legitimidad, secuencia adecuada, tamaño óptimo y retroalimentación o aprendizaje. Estos criterios, se aplican para seleccionar, secuenciar y dimensionar el trabajo que se incluirá en el plan de trabajo semanal.

El SUP necesita medir el desempeño de cada plan de trabajo semanal para estimar su calidad. Esta medición, que es el primer paso para aprender de los errores e implementar mejoras, se realiza a través del porcentaje de asignaciones completadas; este porcentaje es el número de realizaciones divididas por el número de asignaciones para una semana dada.

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El porcentaje de asignaciones completadas evalúa hasta dónde el sistema del último planificador es capaz de anticiparse al trabajo que se hará en la semana siguiente. Es decir, compara lo que se hará según el plan de trabajo semanal con lo que realmente se hizo, reflejando así la fiabilidad del sistema de planificación.

El buen funcionamiento de un sistema de planificación y control de producción como el descrito depende no sólo del sistema en sí, si no del logro de compromisos confiables con la planificación.

Este aspecto humano de la planificación es probablemente el responsable por más del 50% de las mejoras que puedan obtenerse por el uso de este sistema. Los involucrados en el proceso de planificación adquieren la obligación de cumplir con las actividades y acciones que les han sido asignadas.

El Último planificador medirá el desempeño semanal para estimar su calidad a través del PAC (porcentaje de asignaciones completadas), que es el número de realizaciones divididas por el número de asignaciones para una semana dada. Es decir, compara lo que será hecho, según plan semanal, con lo que realmente fue hecho.

Existen 9 pasos para su implementación: - Aclare las expectativas del cliente acerca del proyecto.

-

Organice su equipo.

Estas obligaciones o compromisos están vinculadas a la realización de actividades dentro del nivel más bajo de la planificación, esto es, en la planificación a corto plazo u operativa.

- Establezca un plan maestro o una agenda de compromiso.

Existe un nuevo enfoque usado en el sistema del Ultimo Planificador, Sus fundamentos se basan:

- Realice un plan de trabajo semanal, PTS.

Reconocer que por restricciones No todo puede hacerse.

Si algo de lo que debería hacerse se puede hacer, y de lo que puede hacerse se hará, entonces hay una alta probabilidad de que lo que se ha planificado se complete con éxito.

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Lo que puede y lo que se hará pertenecen a lo que debería hacerse. Si el plan se hará se desarrolla sin saber lo que puede hacerse, el resultado será la intersección de ambos.

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- Haga el trabajo posible en coordinación con el plan maestro.

-

Dirija la primera reunión del PTS.

- Publique la confiabilidad del plan en cartelera.

- Establezca las causas de variación del plan y publíquelas en cartelera.

- Establezca prácticas para el mejoramiento.

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El Último planeador es un sistema proactivo cuya finalidad es aumentar la confiabilidad en la planificación de los proyectos. Si se analizan semanalmente las actividades que no se desarrollaron y sus causas, el administrador de obra puede anticiparse a la ocurrencia de las mismas, de acuerdo con lo sucedido en periodos anteriores.

5. Como implementar la construcción sin pérdidas Para empezar a aplicar los principios de la Construcción sin Pérdidas o Lean Construction en nuestra cultura, debemos distanciarnos de las viejas creencias para de esta manera, distanciarnos cada vez más de la situación actual.

Para empezar debemos fijarnos metas y realizar mediciones, debemos tener presente unos objetivos prioritarios. En función de éstos, los indicadores deben alcanzar o no superar nunca el limite establecido. La diferencia está respecto a los viejos habitos en que debemos analizar continuamente los números. Mirar en que área flaqueamos y preguntarnos “por qué”. No centrarnos en la más fuerte. Buscar formas de mejorar y superarnos. Si queremos alcanzar la excelencia debemos habituarnos continuamente en la fijación de metas y utilizar herramientas para lograr esos objetivos.

recibir comentarios positivos y buenas referencias frente a terceros. Sin embargo, con las practicas tradicionales dependemos exclusivamente de nuestro instinto para lograrlo.

El Lean Construction sigue escrupulosamente unos estándares establecidos para ofrecer una relación placentera y agradable. Ésto obliga a incluir reuniones cada semana con los profesionales, equipo técnico, subcontratistas, personal encargado de la obra para buscar las mejores soluciones. Llamar a cada cliente una vez por semana para discutir sobre el progreso de la construccion de su proyecto.

En la actualidad estas reuniones se realizan esporadicamente cuando no hay más remedio y generalmente porque se produce una variación en los procesos causado por el cliente, en este caso no suele haber tiempo para reaccionar y suele derivar en un paro forzoso de la construción. El objetivo ahora, debe ser contrarrestar la variación que ha añadido el cliente y con el tiempo suficiente encauzarlo de manera correcta tanto en la planificación como en la estandarización del trabajo.

Seguir un sistema para ofrecer una experiencia agradable al cliente, al comenzar una nueva construcción nos comprometemos a proporcionar al cliente la mejor experiencia posible. Con la esperanza de CM MAG

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Ir a la obra, en la actualidad, es frecuente visitar la obra cuando hay que apagar algún fuego: cada vez que hay responder a una pregunta, cuando hay que resolver un problema o para realizar una inspección in sitú. Ahora debemos, llevarlo un paso más allá. Estar en el proyecto en el momento adecuado, adelantarnos a la pregunta, a la solución de problemas.

Incluso cuando no hay ningún problema discernible, tenemos que observar y analizar. Hacer preguntas y siempre buscar residuos por todos lados.

Nunca aceptar el trabajo bien hecho a la primera oportunidad, aunque no debería serlo, frecuentemente nos vemos obligados a rehacer algunos trabajos, debido a la imposibilidad material de supervisar todos los que se realizan simultaneamente en distintos tajos. Aceptando esta situación como normal. Si queremos ser excelentes debemos exigir el trabajo bien hecho a la primera conforme a los estandares definidos previamente. En este asunto debemos actuar con urgencia.Establecer la norma de que el trabajo no se ejecuta al 100% hasta que no se ejecuta correctamente en tiempo y forma.

Implicar al equipo directamente en la mejora continúa, debemos promover los circulos de calidad. Solicitar activamente ideas de mejora continua al equipo y analizar las incidencias mediante el proceso con los involucrados en el problema. Entender que a fin de mejorar o eliminar los residuos de una actividad, el equipo que trabaja en la construcción debe participar en la me jora. Se debe

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analizar los problemas en el sitio donde se produce la desviación de la norma, no en la oficina. Con el enfoque tradicional las mejoras y la solución de problemas es responsabilidad del gerente. No cuenta para nada con el equipo.

Utilizar elementos visuales, el lean construction o construccion sin perdidas fomenta la relación entre la calidad, limpieza y seguridad. La construcción sin Pédidas utiliza la gestión visual (señalización, Paneles de información, hojas de Instrucciones) para comunicar las normas y expectativas a su equipo de construcción. Incluso cuando no puede estar físicamente en el mismo sitio de trabajo, debemos entender esa configuración, barrido diariamente, estandarizar y tener la voluntad de mejorar la eficiencia. En la actualidad no nos importa comprender el sistema y mucho menos saber como ponerlo en practica.

Utilizar la tecnología para nuestro beneficio, debemos utilizar la tecnología (desde el correo electrónico al software) adecuada para satisfacer aún más las metas de eliminación de residuos. Por ejemplo para la planificacion utilizaremos hojas de excel, Software diagramas de Gannt como el Ms Project o Gannt Projet. Estaremos abiertos a utilizar smart-phone para envio Instantáneo de información ya sea grafica o de otro tipo. De esta manera facilitamos la colaboración entre la obra y el equipo de trabajo realizando notificaciones más eficientes. En definitiva valorar todos los avances que facilitan la eliminación de los desperdicios en cualquier parte del sistema de construcción de viviendas.

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Está demostrado, Los viejos habitos a priori parecen que hacen las tareas más fáciles. Dan menos trabajo que hacer, al menos en apariencia. Pero esconden una forma de no afrontar la realidad, de complacencia extrema. La nueva filosofia utiliza herramientas que mejora continuamente no sólo a uno mismo, sino a la industria de la construcción.

6. Conclusión

Implementar el trabajo estandarizado, el Lean Construction pretende eliminar la variación de toda actividad en el proceso de construcción. Estamos acostumbrados a argumentar que esto no es posible atendiendo a la variación causada por el temperamento de quien ejecuta el trabajo, la ubicación del sitio de trabajo, o el medio ambiente. Ahora debemos explicar, como realizar un determinado trabajo, Dedicar un día a la mejora continua, la inclinacion de la construcción sin perdidas es dedicar durante la semana un hueco dedicado a la mejora continua y la solución de problemas. Convirtiendose en una cita periódica consistente sobre una base semanal (como mínimo) o diario, si es grave. Ahora, como ya he dicho, ni siquiera se tiene la intención de dedicar tiempo a la mejora continua, a pesar de la buena intención. La recompensa nos esperará al final del día, todos los dias, si aceptamos la necesidad de estos cambios.

Para implementar un programa de mejoramiento del desempeño de la construcción requiere un cambio cultural que acepte nuevos métodos de revisión y medición de todos los pasos del proceso productivo. Es necesario entonces la capacitación de los profesionales encargados de la administración de los proyectos.

Se debe crear una cultura de medición y evaluación de la productividad, que permita conocer además las pérdidas, sus causas y establecer las mejoras de forma proactiva. Es necesario el compromiso y la participación de todo el personal involucrado en los proyectos, para poder implementar los planes de mejoramiento de forma continua y eficiente.

7. Referencias http://www.javierperis.com/un-nuevo-enfoque-en-la-gestion-la-construccion-sin-perdidas/#.VC30R1eDOpY

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http://prezi.com/bk3h45rp4cpt/construccion-sin-perdidas/ http://www.construdata.com/ bancoconocimiento/c/construccion_sin_ perdidas/construccion_sin_perdidas.asp h t t p : / / c o n s t r u c c i o n l e a n . w o rd p re s s . com/2011/04/21/10 http://www.serprolynca.com.ve/inicio/index.php/es/39-noti-4 http://construccionsinperdirdidas.blogspot.com/2011/10/construccion-sin-perdidas_16.html http://innovacionconstruccion.blogs.upv. es/tag/construccion-sin-perdidas/ https://construccionlean.wordpress.com/ tag/construccion-sin-perdidas/ https://es.scribd.com/doc/207563528/ Construccion-sin-perdidas http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718915X2011000100005&script=sci_arttext

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Gerencia de Proyectos por Resultados.

Ing. José Enrique Herrera jos.herrera@hotmail.com "Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción (MAC)" Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC)

Resumen: La gerencia por resultados es una herramienta de gestión que envuelve y

compromete a cada una de las personas involucradas en un proyecto determinado. Este sistema de gestión hace que las personas se identifiquen mas con su labor y que se sientan responsables de ella de manera que se les facilite lograr su objetivo. Este sistema de gestión se apoya en distintas herramientas que permiten que los gerentes de proyectos puedan planear, programar y controlar sus proyectos de una manera más efectiva y eficaz.

Abstract: Management by results is a tool in project management that involves and engages

each one of the people involved in a particular project. This management system makes peopleidentifymorewiththeirworkandtakeresponsibilityforitwhichmakesiteasierforthem toachievetheirgoals. Thismanagementsystemisbasedondifferenttoolsthatallowproject managers to plan, schedule and control their projects more effectively and efficiently.

Palabras Claves: Gerencia, resultados, objetivos, planeación.

Fecha de Publicación: sábado 11 de octubre 2014 Planeación, Programación y Control de Proyectos Docente: Arq. Derby González MAC, Trimestre Ago. - Oct. 2014 Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC)

1. Introducción La gerencia por resultados es una método de gestión el cual involucra directamente a todo el personal envuelto en un proyecto determinado. La misma persigue que estos se sientan comprometidos con su rol y a su vez con las funciones que le han sido asignadas con el objetivo de que la meta final pueda ser lograda en equipo. Este sistema d gestión hace que cada quien se sienta responsable de su labor ya que de no cumplirse el proyecto se atrasaría quedando claro quien ha sido el culpable, 81

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2. Gerencia por Resultados La gerencia por resultados, también conocida como administración o dirección por resultados u objetivos, busca mejorar la eficacia de una organización mediante una mayor responsabilidad e involucración de los empleados en sus propias actividades. Es un sistema de gerencia dirigido a la obtención de los objetivos o productos de un proyecto con la eficacia, las calidades y los tiempos de entrega previstos en el diseño.

La gerencia por resultados comprende: - La definición de resultados esperados realistas, basados en los análisis apropiados.

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- La identificación clara de los beneficiarios de programas y la elaboración de programas que responden a sus necesidades.

- El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en función de los resultados y recursos usados.

- La identificación y la gestión de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados esperados y los recursos necesarios.

- El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la integración de ellos en las decisiones.

- La producción de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados.

3. Antecedentes La administración por resultados o Gestión por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Este tipo de administración apareció en 1954 con Peter F. Drucker, quien publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La gestión por resultados surgió en la década de 1950,

cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. . El empresario en esa época estaba medio consciente de las pérdidas de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.

Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

Esta metodología surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y admi

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nistración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

4. Niveles de Gerencia En la gerencia por resultados existen tres niveles de gerencia identificables, estos son la gerencia a nivel operacional, la gerencia a nivel de coordinación y la gerencia a nivel de supervisión y evaluación. Aunque solo existen estos tres, dependiendo de la magnitud de las partes del proyecto, cada nivel de gerencia se puede subdividir en los tres niveles mencionados anteriormente cuantas veces sea necesario, siempre y cuando se mantenga el orden jerárquico dentro de la organización.

- Los gerentes a nivel operativo son los que se encargan de supervisar y controlar las operaciones directas del proyecto.

- Los gerentes a nivel de coordinación tienen como objetivo principal traducir las metas y planes generales que desarrollan los niveles más alto de gerencia.

- Los gerentes a nivel de supervisión y evaluación son los de más alto nivel.

Normalmente vienen siendo los dueños del proyecto o personas contratadas por los dueños cuyo objetivo principal es velar por sus intereses. Estos son los que establecen las políticas operativas y definen el objetivo de un proyecto.

Para que la gerencia por resultados sea exitosa, se debe evitar: -

Objetivos poco claros.

- Vínculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados.

- Selección de resultados e indicadores no realistas.

- Preponderancia cuantitativos.

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indicadores

- Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos.

Entre las principales ventajas que tiene la gerencia por resultados podemos mencionar las siguientes:

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- Ayuda a los procesos de planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.

- Determinar y establecer quiénes son los responsables ejecutar de cada una de las acciones.

- Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados

- Determinar y establecer quiénes serán los responsables de darle apoyo y seguimiento a quienes ejecutaran las acciones

- Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización - Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.

- Determinar cuándo y cómo se realizarán estas acciones, a que costo y el tiempo disponible para ejecutarlas.

5. El rol de la planificación en la gerencia por resultados De vez en cuando los gerentes de proyectos tienen un mal enfoque del porque se debe planificar antes del inicio de un proyecto. La planificación no debe hacerse para cumplir con lo establecido en un contrato ni para cobrar por ello. No es una herramienta para llenar el tiempo de reuniones en reuniones ni para tener una memoria con lindas palabras. El 90% de los proyectos dirigidos por gerentes que tienen uno de los enfoques mencionados anteriormente del porque debemos planificar antes de la ejecución del proyecto, no lograran a meta con la mayor eficiencia y eficacia.

La planificación se puede dividir en dos categorías, la planificación estratégica y la planificación operativa.

La planificación es una herramienta que nos permite: - Conocer las acciones que debemos emprender para lograr nuestros objetivos.

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La planificación estratégica es un proceso sistemático el cual se utiliza para alcanzar algún propósito u objetivo, es la que nos permite visualizar donde estamos, a donde queremos legar y que caminos debemos seguir para lograrlo.

Su campo de aplicación mas común es en los asuntos militares y en actividades de negocios.

Por otro lado, la planificación operativa, consiste en la formulación de planes a corto plazo que permitan el cumplimiento de la meta propuesta por los diferentes gerentes según lo amerite su proyecto.

Esta es la que nos permite desarrollar el diseño operacional y nos indica las diferentes actividades en un proyecto, su tiempo, costo, ejecutor y el momento de realización de la misma.

La planificación es una de las herramientas más importantes de la gerencia por resultados ya que como pudimos apreciar en los párrafos anteriores es la que nos define los resultados que queremos alcanzar y quien nos traza las pautas para alcanzarlos.

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6. Planificación y diseño de proyectos en la gerencia por resultados Como es de conocimiento de todo gerente, los proyectos nacen de una necesidad o de algún problema. En la gerencia por resultados se utilizan diferentes herramientas para la planificación y el diseño de los proyectos y poder satisfacer estas necesidades. Lo primero que debe hacerse es definir con claridad la situación inicial y determinar nuestro objetivo final. Una vez definida la situación inicial y el objetivo, se deben agotar una serie de etapas las cuales describimos a continuación.

Análisis FODA: Esta es una herramienta de análisis estratégico que permite analizar los elementos internos y controlables de un proyecto que son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Las fortalezas y debilidades se relacionan con el ambiente interno, es decir recursos humanos, financieros, tecnológicos entre otros, mientras que las oportunidades y amenazas se refieren al entorno externo.

El estudio de estos cuatro parámetros nos indica la situación en las que nos encontramos para buscar la solución al problema que pretendemos solucionar con el proyecto que estamos planificando.

- Fortalezas: Elementos positivos que diferencian de la competencia - Debilidades: Problemas presentes que deben identificarse y eliminarse.

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- Oportunidades: Situaciones positivas que se generan en el medio y que están disponibles para todos los proyectos, que se convertirán en oportunidades de mercado para el proyecto cuando este las identifique y las aproveche en función de sus fortalezas.

Análisis de problemas: Este ayuda a encontrar soluciones a través del mapeo del problema. Identifica las consecuencias o efectos y las causas o determinantes.

Nos permite priorizar los problemas, objetivos y decisiones.

- Amenazas: Situaciones o hechos externos al proyecto que pueden llegar a ser negativos para el mismo.

Análisis de involucrados: Este es un instrumento que permite identificar a todas las personas y organizaciones interesadas en el éxito de un proyecto, a las que contribuyen o son afectadas por los objetivos del mismo y a las que tienen un poder de influencia sobre los problemas que hay que enfrentar.

Matriz de marco lógico: Esta es una herramienta analítica para la planificación de la gestión de proyectos orientados a procesos. En la matriz de marco lógico se considera que la ejecución de un proyecto es consecuencia de un conjunto de acontecimientos con una relación causal interna. Estos se describen en: insumos, actividades, resultados, objetivo específico y objetivo global. Las incertidumbres del proceso se explican con los factores externos en cada nivel.

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La matriz de marco lógico a su vez da una idea clara del proyecto en general, en ella encontramos los siguientes aspectos de un proyecto: - Indicadores: estos proporcionan la base ara el monitoreo y evaluación, muestran como puede ser medido el desempeño de un proyecto, especifican de manera precisa cada objetivo o producto y establecen claramente las metas para medir en qué medida se ha cumplido un objetivo. Para lograr todo esto, los indicadores deben ser objetivos, verificables, prácticos e independientes.

- Medios de verificación: son los que se encargan de proporcionar las bases para supervisar y evaluar el proyecto, estos deben ser prácticos y económicos.

Antes de realizarlos, se debe saber cómo se obtendrá la evidencia, quien financiara las actividades, quien las ejecutara y la cantidad de información requerida.

- Supuestos: estos son factores externos, no controlados por los gerentes de proyectos que deben de ser cumplidos para que el proyecto sea exitoso. De no cumplirse alguno de los supuestos el proyecto podría fracasar. Los supuestos pueden derivarse del análisis de involucrados, el árbol de objetivos, el análisis FODA o cualquier otra fuente de información. Estos ayudan a mejorar la comunicación entre los diferentes niveles de gerencia e identifican lo que está fuera de control de la agencia ejecutora.

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6. Conclusión Como hemos podido constatar, la gerencia por resultados permite a las empresas y organizaciones a comprometer a sus empleados de manera tal que se sientan identificados con sus roles dentro de la organización. Esto en gran medida colabora al éxito en el logro de las metas que se proponen los gerentes que dirigen estas empresas, organizaciones o proyectos.

7. Referencias - Que es Gestión por Resultados? www.iue.edu.co/documents/emp/concCarGestionxResultados.pdf - Gestión Por Resultados http://www.gerencie.com/gestion-porresultados.html - Planificación estratégica h t t p : / / e s . w i k i p e d i a . o rg / w i k i / Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica - El análisis FODA en la elaboración de un proyecto http://tuproyectoen5pasos.com/blog/ analisis-foda-elaboracion-de-proyectos/ - Análisis de involucrados http://www.indetec.gob.mx/eventos/ cepal2012/materiales/HectorOyarcePRESS3.pdf

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- Fase de análisis del problema http://es.slideshare.net/edgalcas/fasede-analisis-del-problema - El gerente de la organización http://es.slideshare.net/HugoAlcocer/ el-gerente-de-la-organizacin

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INFOGRAFÍA

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APLICACIÓN PRACTICA

CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDAS ECONÓMICAS EN COMUNIDAD LOS RIELITOS PROVINCIA DUARTE SAN FRANCISCO DE MACORÍS

SECTOR LOS RIALITOS

Cocina con fregadero de granito para disminuir costos. Abastecimiento de agua potable y disposición de aguas negras.

Baño común sustituyecdo las letrinas. Aumenta la pulcritud y sanidad en la comunidad.

Proyecto de construcción de viviendas económicas en el municipio de San Francisco de Macorís, en beneficio de la comunidad Los Rielitos. En dicha comunidad, existe la carencia de recursos económicos para satisfacer incluso, las necesidades básicas. Del levantamiento realizado en la zona, se determinó que se construirían 73 viviendas para sustituir las 73 que se encontaron en peores condiciones.

PLANTA ARQUITECTÓNICA

Ventana de Celosía en aluminio.

Apropiada para la ventilación natural.

Plataforma de hormigón, la cual aisla la vivienda de la humedad.

Proporcionamiento de un área de lavado para facilitar las tareas del hogar y aprovechar el agua potable.

Dormitorios de dimensiones mínimas con closet.

Sala-comedor como área social, totalmente separada de los dormitorios, aumentando la privacidad de las viviendas.

Costo general RD$ 869,384.00 Vivienda techada a dos aguas, para facilitar el desagua del techo, además de hacer el interior más fresco y confortable.

Infografía: Construcción de Viviendas Económicas en la Comunidad Los Rielitos Sustentada por: Grupo 5

Instituto Tecnológico de Santo Domingo Maestría en Ciencias de la Construcción

Ing. Félix de León Ing. José Herrera Ing. William Martínez

05-0485 05-0550 13-8090

Planificación, programación y control de proyectos Arq. Derby González Ago. - Oct. 2014

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GLOSARIO DE TÉRMINOS

CADENA CRÍTICA Es el equivalente a la ruta crítica teniendo en cuenta las restricciones, tanto de tiempo como de recursos.

BUFFER (AMORTIGUADOR) El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material.

CAMINO CRÍTICO O RUTA CRÍTICA La ruta crítica se define como la cadena más larga de pasos dependientes. La ruta crítica determina el tiempo que se tardará en terminar el proyecto. Cualquier demora en la ruta crítica también demorará la terminación del proyecto. Por eso el gerente del proyecto debe enfocarse en ella.

CUELLO DE BOTELLA Es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de él.

DRUM (TAMBOR) Se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fábrica.

EVENTO DEPENDIENTE ondicionado a otros.

FLUCTUACIONES ESTADÍSTICAS Duraciones diferentes en la realización rutinaria de una actividad.

GASTO DE OPERACIÓN Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en thoughput.

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INVENTARIO Es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.

PRINCIPIO DE PARETO Te enfocas en resolver el 20% de los problemas importantes y cosecharás el 80% de los beneficios.

MÉTODO CARTESIANO O “paradigma cartesiano” insiste en la tendencia de medir a cada recurso en función de lo que es capaz de dar y no en función de lo que es mejor para el sistema en su conjunto.

Se basa en la suposición de que el máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al máximo.

MÉTODO SISTÉMICO O “paradigma sistémico”, sostiene que el máximo rendimiento de un sistema no se logra mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema.

NO CUELLO DE BOTELLA Es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de él.

RESTRICCIÓN DE CAPACIDAD Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.

RESTRICCIONES FÍSICAS Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción.

RESTRICCIÓN DE MATERIALES La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad.

RESTRICCIONES DE MERCADO Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).

RESTRICCIÓN LOGÍSTICA Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción.

RESTRICCIONES DE POLÍTICAS Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

ROPES (CUERDAS) Mecanismo utilizado para conservar el ritmo en todos los eslabones de la cadena.

SÍNDROME DEL ESTUDIANTE El síndrome del estudiante. Primero luchas por tiempo de protección y cuando lo consigues, lo desaprovechas porque tienes tiempo suficiente para hacer la tarea.

THROUGHPUT (RENDIMIENTO DE PROCESAMIENTO) Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. Equivale a Precio de Venta menos Materia Prima

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FUENTES IMAGENGRAFÍA 1

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1.http://www.fondosni.com/images/2012-10-13/Reloj%20en%20el%20 agua-618739.jpg 2.http://4.bp.blogspot.com/-qXlwtOMfSIo/ UDEwIiSb2QI/AAAAAAAAA1Y/9Ty-YQtgUFU/s1600/3d-buildingconstructionimage_1600x1200_78594.jpg 3. http://1.bp.blogspot.com/_KaLX5RZneVg/ THJtynx6QoI/AAAAAAAAABY/0pxjBIBKjR4/ s1600/cadena.jpg 4.http://www.apritec.cl/wp-content/ uploads/2012/06/ITO.jpg 5.http://www.foamland.es/sites/default/files/images/Construccion.jpg

BIBLIOGRAFÍA - Goldratt, Eliyahu M (2005) La Meta. Tercera Edición, Editorial Díaz de Santos, Madrid.

- Goldratt, Eliyahu M (2007) Cadena Critica. Primera Edición, Editorial Granica, Buenos Aires.

CODIGOGRAFÍA

6.http://www.grupolamesa.com.mx/espanol/images/alepo2.JPG 7 . h t t p : / / w w w . f i at c e m p re n d e . c o m / images/2106mejorartiempo.jpg 8.http://npconsultingnet.files.wordpress. com/2013/07/reloj-7.jpg

Blog oficial de Eliyahu Goldratt

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Una hora ganada al AMANECER es un tesoro en la TARDE. SAN JUAN BOSCO