Revista AArEII N°1 (2007)

Revista de la Asociación Argentina de Estudiantes de Ingeniería Industrial y carreras afines - Año 1 - Número 1

STAFF

AArEII 2007 Revista de la Asociación Argentina de Estudiantes de Ingeniería Industrial y carreras afines Año 1 - Número 1

EDICION Y COORDINACION GENERAL Juan Manuel Hemmingsen jmhemmingsen@yahoo.com.ar COLABORADORES Analía Belén Ferrari Damián Luis Baldini Romina Peric Alejandro Mascardi María del Carmen Rodríguez Leandro Manuel Navarrete Darío Daniel Parra Yvonne Meninato Agustín Barros Reyes Ezequiel de la Riva AGRADECIMIENTOS Esteban Javier Maggi María Delia Ramos Verónica Analía Stagnitta Ramiro Pico Fernando Arranz Juan F. Rodríguez Bensi Ignacio Martínez Santiago Sureda Iza Cecilia González De Giorgi Ariel Hernán Real DIRECCION Alvear 922 Departamento 1 (S2000QGD) Rosario, Argentina.

Tel: 0341-5169696 presidente@aareii.org.ar www.aareii.org.ar

Estimados lectores: Bienvenidos al primer número de la revista de la AArEII. ¿Quién hubiera dicho hace dos años que esto sería posible? Y sin embargo, aquí está. Meses de trabajo, decisiones, emociones y alegrías resultaron en la publicación que hoy tienen entre sus manos.

Como Comisión Directiva saliente, se mezclan sensaciones de cansancio por el año transcurrido y satisfacción del deber cumplido. Hemos tenido el privilegio de ser testigos del crecimiento de una asociación que crece en cantidad de asociados y madura en su organización y estructura. Con el espíritu de las asociaciones de estudiantes, con la voluntad del trabajo que no persigue otros fines más allá del servicio y el crecimiento a través de las experiencias personales, la AArEII se constituye entre las asociaciones de estudiantes universitarios más grandes del país. Recibe el apoyo de instituciones, universidades y empresas que confían y creen en la misión de integración de estudiantes de la AArEII y en sus miembros para llevarla a cabo.

La revista que hoy presentamos tiene el objetivo de mejorar el nivel de comunicación entre estudiantes y profesionales, así como también la construcción de un canal de conocimiento y actualidad de la Ingeniería Industrial, que contribuya a la mejora continua en la calidad de los estudiantes y graduados de nuestra carrera.

No podemos dejar de agradecer a todos aquellos que nos ayudaron para que podamos, desde nuestra condición de estudiantes, hacer frente a las tareas y responsabilidades que implica formar parte de la Comisión Directiva de la AArEII. Nuestras familias, amigos, compañeros y profesores que incondicionalmente nos brindan la ayuda necesaria. A los delegados y subdelegados, incansables y excelentes representantes de la AArEII en sus universidades, sin los cuales gran parte de las actividades y su gran convocatoria no sería posible. A las empresas, instituciones y universidades que apoyan continuamente y hacen posible las actividades brindando los recursos necesarios. Y, finalmente, a todos los miembros activos, pasados, presentes y futuros, el alma e inspiración de la AArEII: ustedes le dan sentido.

Los invitamos a que se sumen activamente y con gran entusiasmo al porvenir de la AArEII. Acepten el desafío de ser delegados, de formar parte de la Comisión Directiva, de organizar jornadas y el CAEII. Pruébense ustedes mismos, desconfíen de sus límites. Se van a sorprender de lo que son capaces, de las amistades que se forjan y de los aprendizajes que se llevan: les durarán toda la vida.

Muchas gracias por haber hecho de la AArEII lo que es hoy, ¡disfruten la lectura!

Comisión Directiva 2006-2007

DISEÑO Sapienza Industria Grafica Undiano 84 - Bahía Blanca Tel: 0291-4547436 sapienzaindustriagrafica@arnet.com.ar Las opiniones vertidas bajo firma son responsabilidad exclusiva de sus autores, no reflejando necesariamente la opinión de la Comisión de la Revista.

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COMISION DIRECTIVA 2006 - 2007 Presidente: Juan Manuel Hemmingsen Universidad Nacional del Sur Vicepresidente: Esteban Javier Maggi Universidad Nacional de Salta

HACER HISTORIA…

Secretaria: Analía Belén Ferrari UTN FR Córdoba Pro-Secretario: Damián Luís Baldini Universidad Argentina de la Empresa Tesorera: Romina Peric Universidad Austral Pro-Tesorero: Alejandro Mascardi UTN FR Rafaela Académica: Cecilia Kessler Universidad Nacional del Centro PBA Difusión: María del Carmen Rodríguez Universidad Nacional de Tucumán Eventos: María Delia Ramos UTN FR Concepción del Uruguay Relaciones Institucionales: Leandro Manuel Navarrete Universidad Nacional de San Juan Relaciones Internacionales: Darío Daniel Parra Universidad Nacional del Sur Pro - Relaciones Internacionales: Yvonne Meninato Instituto Tecnológico de Buenos Aires Síndico Titular: Agustín Barros Reyes Universidad Nacional de La Rioja Síndico Suplente: Bárbara Jaramillo Ther Universidad Nacional de San Luís

ASESORES Ing. Ezequiel de la Riva UTN FR Haedo Ing. Pablo Andrés Trabattoni Universidad Nacional de Rosario Ing. Jorge Andrés Cuevas UTN FR Córdoba Julián Domínguez Yates Universidad Nacional de Rosario Ing. Verónica Analía Stagnitta Universidad Nacional de Rosario

Con más de mil asociados, 66 delegados y presencia en 39 universidades, la Asociación Argentina de Estudiantes de Ingeniería Industrial, AArEII, se consolida como una de las entidades estudiantiles líderes en el país. ¿Quién hubiera sospechado que la locura de unos pocos daría tantos frutos en tan poco tiempo? ¿Cuántos sueños quedan simplemente en eso porque no nos animamos a dar el primer paso, a comenzar?

Tal vez la diferencia fue que, en este caso, se encontraron las personas indicadas en el momento justo y se atrevieron a comenzar. Se trataba de cuatro “locos” en la ciudad de Rosario en una reunión previa al Congreso Latinoamericano de Estudiantes de Ingeniería Industrial, Pre-CLEIN, al cual asistieron estudiantes de la Universidad Nacional de Salta y de la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) Facultad Regional Santa Fe. Se encontraban ante la necesidad de contactarse con gente de la carrera de otras universidades del país para vislumbrar la posibilidad de presentar a la Argentina como sede del CLEIN 2004.

Con este objetivo se realizaron en la UTN Facultad Regional Santa Fe jornadas de ingeniería el 31 de octubre de 2002. Este encuentro fue el primer contacto fuerte entre varias universidades del país. En una reunión con los directores de carrera presentes se planteó la posibilidad de realizar el CLEIN en Argentina. La propuesta era realmente ambiciosa, por lo se decidió que lo más apropiado era prepararse mediante la organización de un Congreso Nacional de Estudiantes de Ingeniería Industrial.

En mayo de 2003 la UTN Facultad Regional Buenos Aires fue sede del I Congreso Argentino de Estudiantes de Ingeniería Industrial y carreras afines (CAEII). En un hecho sin precedentes, se reunieron 700 estudiantes de todo el país permitiendo la creación de una red nacional de delegados, representantes estudiantiles universitarios, en más de quince universidades. Al objetivo del CLEIN Argentina 2004 se agregó el de formar una Asociación Argentina de Estudiantes de Ingeniería Industrial y carreras afines (AArEII), para la cual estudiantes de la Universidad Nacional de Rosario y la UTN FR Córdoba comenzaron la redacción de los primeros estatutos.

Todos los logros nacen cuando nos atrevemos a comenzar Yvonne Meninato Ezequiel de la Riva Juan Manuel Hemmingsen En noviembre de 2004 tuvo lugar el XIII CLEIN y II CAEII en la ciudad de Rosario, con la asistencia de 1800 estudiantes, 1300 de los cuales eran extranjeros. Allí fue elegida la ciudad de Córdoba como sede del III CAEII por los delegados presentes.

La necesidad de una organización que integrara los estudiantes de Ingeniería Industrial fue creciendo. Una Asociación Nacional constituida brindaría un respaldo jurídico e institucional necesario para hacer del CAEII el evento más importante de Ingeniería Industrial en la Argentina.

El desafío no era únicamente darle continuidad al CAEII sino también generar un espacio de integración y apoyo institucional por parte de estudiantes a la carrera. Finalmente, el 6 de agosto de 2005 se formalizó la AArEII, durante el III CAEII. Fueron más de 600 estudiantes argentinos los que asistieron al III CAEII en Córdoba, acompañados de invitados de Chile, Bolivia y Alemania.

Con el objetivo de difusión de la AArEII en ámbitos profesionales se establecieron contactos y acuerdos de colaboración con asociaciones de proyectos y objetivos similares.

En 2006, el IV CAEII fue declarado de interés por el Ministerio de Educación de la Nación, Secretaría de Ciencia Tecnología e Innovación Productiva y de interés legislativo por las Honorables Cámaras de Diputados y Senadores de la Nación.

El IV CAEII se llevó a cabo del 18 al 20 de agosto de 2006 en la ciudad de Bahía Blanca, con 750 asistentes. En forma paralela se realizó el I Encuentro de Directores de Ingeniería Industrial y afines, ideado y organizado por miembros de la Comisión Directiva de la Asociación en conjunto con autoridades de la universidad anfitriona, la Universidad Nacional del Sur. Contó con la participación de 30 representantes de distintas universidades.

En diciembre de 2006 se dejó constituida formalmente la Entidad Civil denominada "Asociación Argentina de Estudiantes de Ingeniería Industrial y carreras afines" al firmar los miembros de la Comisión Directiva, Síndicos y Asambleístas el Acta Constitutiva ante escribano público en la ciudad de Rosario. De esta forma se inició el proceso de legalización luego del cual, el 27 de marzo de 2007 la AArEII obtuvo su Personería Jurídica como Asociación Civil sin fines de lucro.

Durante los dos años de vida de la Asociación, se realizaron cinco Jornadas Simultáneas de Estudiantes de Ingeniería Industrial y carreras afines (JoSEII), en las que participaron 30 universidades de todo el país, con más de 2000 estudiantes asistentes. En la actualidad la AArEII reúne a más de 1000 Asociados Estudiantiles, que están en permanente contacto a través del sitio (www.aareii.org.ar), boletines, grupos y foro.

Finalmente, nos encontramos en Salta: sede del V CAEII y el II Encuentro de Directores de Carrera de Ingeniería Industrial.

Cómo poner en palabras el significado, esfuerzo y resignaciones que implicaron la creación y engrandecimiento de la AArEII. No se trata de beneficios monetarios ni intenciones políticas.

Se trata simplemente de la voluntad para generar encuentros y aportar a la integración de los estudiantes de la carrera. Como futuros líderes es nuestra responsabilidad aprender y estudiar, formarnos y encontrarnos. Si mediante nuestro desarrollo y el de nuestros futuros colegas contribuimos al engrandecimiento de nuestro querido país sabremos que todo este esfuerzo habrá valido la pena.

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I CAEII BUENOS AIRES 2003 Sede: Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional Buenos Aires.

Asistentes: 700.

Fecha: 30 y 31 de mayo de 2003.

Lema: “Todos los logros nacen cuando… nos atrevemos a comenzar”.

II CAEII ROSARIO 2004 (XIII CLEIN ARGENTINA 2004) Sede: Universidad Nacional De Rosario y Universidad Católica Argentina (Sede Rosario).

Asistentes: 1800.

Fecha: 1 al 5 de noviembre de 2004.

Lema: “Integración, Innovación y Liderazgo: Piezas para un nuevo juego”.

III CAEII CÓRDOBA 2005 Sede: Universidad Nacional de Córdoba y Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional Córdoba.

Asistentes: 650.

Fecha: 3 al 6 de agosto de 2005.

Lema:“La Integración Regional y el Desafío de Agregar Valor, Emprendiendo un nuevo país”.

IV CAEII BAHÍA BLANCA 2006 Sede: Universidad Nacional del Sur. Asistentes: 750.

Fecha: 18 al 20 de agosto de 2006.

Lema:“Orienta Tu Potencial y Despierta Tu Creatividad”.

V CAEII SALTA 2007 Sede: Universidad Nacional del Salta y Universidad Católica de Salta.

Fecha: 17 al 19 de agosto de 2007.

Lema:“ La Generación de Emprendimientos a Manos del Ingeniero Industrial”.

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YVONNE MENINATO

EZEQUIEL DE LA RIVA

JUAN MANUEL HEMMINGSEN

yvonne.meninato@gmail.com Estudiante de Ingeniería Industrial del Instituto Tecnológico de Buenos Aires.

Co-Directora del SABF 2005 y 2006.

Delegada de la AArEII 2005-2006.

Pro-RRII de la AArEII 2006-2007.

ezequieldelariva@yahoo.com.ar Ingeniero Industrial graduado en la UTN FR Haedo.

Delegado 2004-2005.

Presidente AArEII 2005-2006.

Asesor de la AArEII 2006-2007.

jmhemmingsen@yahoo.com.ar Estudiante de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Sur. Delegado 2004-2005.

Vicepresidente de la AArEII 2005-2006.

Presidente del CAEII Bahía Blanca 2006.

Presidente de la AArEII 2006-2007.

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La Innovación como Base para el Desarrollo Tulio Abel Del Bono

Desde que existen los Mercados y el comercio, la base de las empresas y las naciones para subsistir y desarrollarse fue la competitividad.

Antiguamente, Empresas y Países obtenían competitividad aplicando estrategias basadas en las “Ventajas Comparativas”, que eran de dos tipos: • O recursos naturales abundantes, de fácil acceso y de buena calidad: suelo, clima, puertos, minerales • O acciones estatales: tipo de cambio, barreras arancelarias, etc.

En cualquier caso, estas Ventajas Comparativas no dependían de la acción de las empresas, salvo de aquellas con fuerte capacidad de lobby sobre el Estado.

Modernamente, en una economía globalizada, se acepta que con las Ventajas Comparativas no alcanza para tener competitividad sostenible en el largo plazo, por varias razones: • Permanentemente aparecen competidores de todas partes del mundo con ventajas comparativas similares o mejores.

• Muchas intervenciones estatales ahora están reguladas por organismos internacionales, caso de la Organización Mundial de Comercio, lo que limita bastante la capacidad de las Naciones, al menos de las menos desarrolladas, de aplicar medidas arancelarias para proteger su producción interna frente a la competencia internacional.

Por eso, ahora para competir exitosamente se recurre a estrategias diferentes: • Que usan las Ventajas Comparativas • Pero que le agregan las Ventajas Competitivas (VC) ¿Cuáles son estas estrategias que utilizan VC?

Fundamentalmente son dos: • O se compite por Calidad y Precio: • se produce a igual precio que la competencia pero con mejor calidad; • o se produce con igual calidad que los competidores pero a menor precio • O se compite por diferenciación, esto es, se sale al mercado con un producto o servicio de características únicas, que hace que no tenga competencia, al menos por un tiempo Sobre estas estrategias valen tres advertencias: La primera: puede advertirse claramente que estas estrategias que ponen énfasis en las VC pueden ser creadas directamente por las empresas, al revés del caso de la utilización de las Ventajas Comparativas, que dependían de factores externos a las empresas, como los recursos naturales o la acción del Estado.

La segunda advertencia: las Ventajas Comparativas se adecuan especialmente para el caso de estrategias de competencia por Calidad y Precio, pero tienen poca utilidad cuando se utilizan estrategias competitivas de diferenciación.

En efecto: acceso a recursos naturales y puertos o tipos de cambios y barreras arancelarias son especialmente eficaces para bajar costos y precios, pero poco o nada contribuyen si necesitamos lograr diferenciación.

La tercera advertencia: las estrategias de Calidad y Precio se aplican, especialmente, para los tradicionales productos tipo commodities; pero cuando hay que trabajar con los nuevos productos y servicios de alto valor agregado tecnológico, lo que marca la diferencia son las estrategias de diferenciación.

Volviendo al tema de las VC, podemos afirmar que no son contrapuestas a las Comparativas; son complementarias.

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Pero por lo afirmado anteriormente, en los mercados de bienes y servicios de alto valor agregado cada día se advierte con más fuerza que las estrategias basadas en VC son las únicas que dan éxito sostenible a LP. ¿De qué depende la mayor o menor capacidad empresaria de desarrollar e implementar estrategias basadas en VC? Fundamentalmente, de la INNOVACIÓN PRODUCTIVA, que, según Schumpeter, es la: “utilización de conocimiento en Ciencia y Tecnología (C y T ) • para crear nuevos productos o mejorar sustancialmente los existentes; • o para crear o mejorar los procesos productivos; • o para encontrar nuevas fuentes de suministros de insumos; • o para mejorar la Gestión Organizacional”.

Veamos cómo se relacionan las estrategias basadas en VC con la INNOVACION. Para competir por Diferenciación, debo crear nuevos productos o mejorar sustancialmente los existentes. Eso, por definición, es INNOVACION. Para competir por Calidad y Precio, • hay que crear nuevos procesos productivos o mejorar los existentes • o hay que encontrar nuevas fuentes de suministros de insumos de mejor calidad y / o más baratos • o hay que mejorar la Gestión Organizacional Todo esto, por definición, también es INNOVACION. Tan importante es la innovación tecnológica que algunos de los gurús modernos de la economía afirman que “innovar o desaparecer del mercado” es el desafío para las empresas en la actualidad.

Si la INNOVACION es la clave para tener . Competitividad, la pregunta del millón es ¿De qué depende la Capacidad de Innovación de una empresa, una región o un país?

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Mundialmente se reconocen 4 factores claves para favorecer el proceso de Innovación Productiva: • Capacidad para crear conocimiento útil en la Región y País donde ésta Empresa actúa. Remarco este concepto: es falsa la idea que nos pretendieron “vender” en el pasado reciente (y que lamentablemente fue comprada por algunos altos dirigentes en Argentina) de que nuestro país debía dedicarse “solo a lo que hacía bien” (vacas y cereales) y que el resto, incluido el conocimiento, lo tenía que adquirir en el mercado internacional con el resultado de las ventas de las vacas y los cereales. Si el conocimiento es la clave para la innovación y la competitividad, el conocimiento de punta nunca va a estar a libre disponibilidad de los países más atrasados; cuando mucho, podremos acceder al conocimiento “de segunda mano”, pero nunca al de punta, que es el que marca la diferencia a la hora de competir exitosamente.

Por eso es imprescindible generar y fortalecer la capacidad de producción local de conocimiento, que radica en el sistema nacional de investigación científica y tecnológica.

• Capacidad de la Empresa para utilizar el conocimiento. El conocimiento producido localmente sirve de poco si no se puede utilizar en nuestras empresas en forma de innovación productiva.

• Fuerte articulación entre Oferta y Demanda de conocimiento. La oferta de conocimiento desde el sistema nacional de ciencia y tecnología debe saber cuáles son las necesidades del sector productivo; eso les permitirá orientar y priorizar su actividad de investigación. Por su parte, la demanda de conocimiento desde el sector productivo debe saber qué puede ofrecer el sistema científico y tecnológico, para planificar correctamente sus inversiones.

• Adecuadas condiciones de entorno: • Estabilidad política y económica. Las inversiones de innovación productiva son, normalmente, de recuperación en el mediano y largo plazo. Condiciones de inestabilidad hacen pensar sólo en el corto plazo.

• Financiamiento para la Innovación. Las inversiones de innovación generalmente son de alto riesgo, lo que equivale a decir alta tasa de

interés en el mercado financiero normal. Por esa razón, para financiar la innovación se requiere de la existencia del denominado “Mercado de Capital de Riesgo”.

• Apoyo estatal a la formación de Recursos Humanos y a la Investigación, sobre todo la Básica.

• Cuando existe todo lo anterior en un país, se dice que existe un “Sistema Nacional de Innovación”.

Recientemente, gracias a los trabajos pioneros de Michael Porter, aparece otra condición de entorno que cumple un rol fundamental.

Es la ubicación de la Empresa dentro de un Aglomerado Productivo (AP) o Cluster.

• Apoyo a la articulación entre Sector Científico y Tecnológico y Sector Empresario: • Proyectos de Investigación y Desarrollo (PID).

• Apoyo a la conformación de Institutos de Investigación conjuntos, como el Instituto de Agrobiotecnología de Rosario (INDEAR), emprendimiento conjunto de empresas privadas como BIOCERES y BIOSIDUS dentro del Predio del CERIDER (CONICET).

• Financiamiento desde FONTAR a la Innovación Empresaria mediante ANR y Créditos.

• Creación de un Mercado de Capital de Riesgo • Financiamiento a la constitución de Aglomerados Productivos (PITEC).

Una reflexión final.

Porter define a un AP como la “concentración geográfica de Empresas e Instituciones de un campo o sector industrial determinado, actuando fuertemente articulados entre sí”. ¿Qué estamos haciendo desde el Estado Nacional y desde nuestra Secretaría de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva para apoyar la Innovación que mejore la competitividad de nuestras empresas nacionales y contribuya al desarrollo nacional?

• Financiamiento para la creación de conocimiento básico y aplicado a través de nuestros Proyectos de Investigación Científica y Tecnológica (PICT).

• Financiamiento para investigar en empresas: • Programa de “Investigador en Empresas” del CONICET. • Créditos y Subsidios FONTAR próximos a aparecer para crear o fortalecer Laboratorios de Investigación en Empresas.

Mencioné anteriormente algunos factores que ayudan a que se genere la innovación tecnológica que favorece la competitividad empresaria.

Algunos de estos factores dependen del Estado; otros dependen de la capacidad de los Organismos Científicos y Tecnológicos.

Pero el principal factor está en el mismo empresario. Dicho en otros términos: • No hay competitividad sostenible ni futuro posible como Nación próspera y desarrollada si no hay innovación permanente.

• En consecuencia, el Estado y el sector de CyT nacional va a hacer su parte, porque esa es la tarea que nos encomendó nuestro Presidente.

• Pero la responsabilidad fundamental recae en el empresario y su voluntad y capacidad de innovación.

TULIO ABEL DEL BONO VERZURA tbono@correo.secyt.gov.ar Ingeniero Electromecánico de la Universidad Nacional de Cuyo.

Master in Business Administration (MBA) de la Universidad de Valparaíso, Chile, en “Gestión de Organizaciones”, con especialización en “Gestión de Recursos Humanos”.

Profesor Titular en las Asignaturas “Economía” y “Economía y Legislación Industrial”.

Secretario de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la Nación.

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Eficiencia en el transporte y distribución a través de los Sistemas de Posicionamiento Global (Global Positioning System, GPS) Heraldo Suero Díaz Mientras estuve en mis estudios de postgrado por Europa, en unos suburbios de Madrid, no dejó de sorprenderme una fabulosa aplicación de los sistemas de posicionamiento global aplicado al transporte: mientras esperaba el autobús 42 que me llevaría a Plaza de Castilla tuve que tomar una decisión para llegar a tiempo a mi cita; o esperaba el bus máximo cinco minutos pagando sólo un (1) Euro por el transporte o tomaba un taxi pagando seis (6) Euros. Dada de la premura de mí decisión no tuve otra opción que preguntar a uno de los ansiosos que estaba a mi lado a ver si, por su experiencia, sabía cuándo vendría el próximo autobús y fue ahí cuando “Don José” me enteró que mandando un mensaje de texto (SMS) bajo un formato específico (que incluye el número de la parada donde uno se encuentra y la línea de bus a consultar) podía enterarme del tiempo de espera por el próximo bus. Para mi tranquilidad y economía el próximo bus llegaba en 2 minutos y les confieso que tuvo una precisión de ¡segundos!

La buena noticia para nosotros, los ingenieros industriales que nos apasiona la gestión de la cadena de suministro (SCM), es que estas aplicaciones basadas en GPS (término en inglés por la cual es conocida) son perfectamente aplicables a la gestión del transporte y distribución a lo largo de toda la cadena de suministro.

Aunque no es el objetivo de este artículo explicar los fundamentos tecnológicos del GPS me tomaré algunas líneas para explicar brevemente su funcionamiento. Un conjunto de satélites que constantemente orbitan en torno a la tierra emiten una señal que es recibida por un dispositivo portátil por segmentos o batch constantemente. A medida que el dispositivo receptor cambia de posición se puede obtener otros datos derivados como velocidad, cambio de rumbos para llegar a una posición específica, posición relativa, tiempo entre dos posiciones, etc. Toda esta información puede ser enviada a cualquier canal de comunicación electrónica: Correo electrónico, mensajería móvil, paginas web, etc.

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Para poder explorar y entender los aportes de los sistemas de GPS en la eficiencia de los procesos logísticos tenemos que figurar una visión dual: eficiencia y beneficios hacia lo interno, en la gestión de nuestra flota y, hacia lo externo, con la satisfacción de nuestros clientes.

Beneficios del GPS en la gestión de los equipos de transporte propios de la compañía.

Mantener una flotilla de equipos de transporte bajo esquemas eficientes de costos y servicios requiere de una gestión competente en los siguientes indicadores: disponibilidad mecánica de los equipos, carga óptima, número de viajes por día, costos sobre las unidades transportadas, utilización de los equipos, rendimiento del combustible, neumáticos y otros cotejos variables, entre muchos otros más que dependen de la naturaleza de la industria u organización.

Instalando las unidades receptoras a cada uno de los equipos y contratando una plataforma en línea, con reportes en tiempo real de cada estatus, obtendríamos lo siguiente: • Ubicación en tiempo real: se puede acceder a una plataforma en tiempo real donde se marca en un mapa, con precisión muy exacta, dónde se encuentra cada unidad y cuál es su ruta definida. Por otra parte el dispositivo permite la posibilidad de que el operador o chofer tenga definido su recorrido y solo tenga que mirar la pantalla y seguir las instrucciones audiovisuales.

• Estatus de cada unidad: con la posibilidad de conectar el receptor al computador del equipo se puede saber la velocidad, el consumo de combustible, encendido o apagado de algún dispositivo interno, tiempo de llegada a algún destino prefijado, entre muchas otras aplicaciones que han ido surgiendo conforme avanza la tecnología.

Lo anterior permite al gestor de la flota controlar la ruta que ha seguido el equipo, restringir el paso por determinadas áreas geográficas estratégicas con

alarmas y señales, control y seguimiento de velocidad, costos variables por consumo, puntualidad y precisión en el arribo al destino final y, no menos importante, control y supervisión al operador o chofer. (No se puede imaginar como un chofer u operador de equipo pierde tiempo en trivialidades durante el recorrido, que se traducen en ineficiencias y atrasos) Estos beneficios inciden positivamente en la mayoría de los indicadores de gestión anteriormente mencionados (Mayor utilización de los equipos, más viajes por unidad por día, reducción de costos variables, precisión en las entregas, etc.)

Es importante agregar que hoy día existen innumerables posibilidades adaptables a cada equipo en función de su naturaleza y operación que no menciono en el presente artículo pero que pueden negociarse a la hora de contratar el servicio.

Beneficios del GPS para la satisfacción y cumplimiento con los clientes.

Cuanto mejor sea la gestión de la flota de seguro más satisfecho estará nuestro cliente. Sin embargo hay otras facilidades del GPS que podrían traducirse en satisfacción directa a nuestros clientes.

Por ejemplo, si nuestros clientes requieren un tiempo de preparación para la recepción de un pedido, una plataforma de GPS puede enviarle un mensaje de texto o un correo en tiempo real cuando falte

“x” tiempo para la llegada del pedido. Otro de los beneficios puede ser una plataforma web donde el cliente, conectado al Internet, puede visualizar en qué punto geográfico se encuentra su pedido y en qué tiempo aproximado puede llegar, tomando en cuenta variables de tráfico e incidencias, inclusive.

Siempre es importante advertir que, a pesar de que la información relevante de ubicación y estatus normalmente se traduce en mayor satisfacción de nuestros clientes, asumimos el riesgo de que el cliente se informe de procesos ineficientes y retrasos en nuestros sistemas logísticos. A pesar de que en las plataformas de GPS se puede restringir y filtrar la información y solo mostrar lo que se quiera, hay que ser muy cauteloso y tener las operaciones lo suficientemente controladas en caso de que se decida esta estrategia de fidelización con nuestros clientes.

Es importante que tengamos en cuenta, para cualquier emprendimiento de mejora en una organización cuyos procesos requieran operaciones de transporte y distribución, esta tecnología que, si bien es cierto requiere de una inversión inicial importante, se traduce en beneficios cuantificables en el corto plazo para la organización y para los clientes. Ahorrar costos y satisfacer plenamente a nuestros clientes son los objetivos últimos, primordiales, de una coherente y eficiente gestión de la cadena de suministros.

HERALDO ELÍAS SUERO DÍAZ (Republica Dominicana) heraldo.suero@gmail.com Ingeniero Industrial con maestría en Alta Gerencia.

Postgrado en Finanzas Corporativas del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC).

Creador del modelo de consultoría y asesoría Innova Systems Approach.

Catedrático Universitario de Gestión de la Cadena de Suministro (SCM).

Gerente de Planificación y Proyectos Logísticos de una importante multinacional.

Destacado Expositor Internacional en diversos temas empresariales.

Conferencista Magistral CAEII Bahía Blanca 2006.

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El Ingeniero Industrial en su rol de Entrepreneur Osman Montaño Quezada

Introducción: Entrepreneurship normalmente se lo asocia a la creación de nuevos productos, nuevas empresas, a las .com y a los centros de desarrollo de innovación. Desde esta visión, un ingeniero industrial si pretende desarrollarse como emprendedor, debe recurrir a estos centros, debe imaginar nuevos productos y lanzarlos con el apoyo de los centros.

Entonces todos los ingenieros industriales que no opten por tal dirección, pueden desarrollar sus carreras en organizaciones en forma exitosa, pero no como entrepreneur. El presente artículo presenta un conjunto de conceptos con el fin de aportar una visión diferente: El ingeniero industrial puede desarrollar funciones de entrepreneur, tanto optando por la dirección descripta, como optando por otras direcciones afines a las organizaciones existentes. ¿Qué es Entrepreneurship?

Existen variadas definiciones del concepto: Schumpeter, 1933: La función de los emprendedores es reformar o revolucionar el patrón de producción al explotar una invención, o más comúnmente, una posibilidad técnica no probada, para producir un nuevo producto o uno viejo

de una nueva manera; o proveer de una nueva fuente de insumos o un material nuevo; o reorganizar una industria, etc.

Frank Knight (1921): Predecir y actuar sobre cambios del mercado. Ser exitoso en un mercado dinámico incierto.

Kirzner, 1973: Reconocer y actuar ante oportunidades del mercado. Explorar oportunidades.

Mover el mercado hacia el equilibrio.

Harvey Leibenstein (1968, 1979): Llenar deficiencias del mercado, por ej. cuando una parte relevante de la función de producción es desconocida.

Gartner, 1988: Crear organizaciones. Consiste en el proceso de identificar, desarrollar y realizar una visión.

En resumen entrepreneurship es normalmente entendida como una función que involucra: - La explotación de oportunidades disponibles en el mercado.

- Asumiendo riesgos.

- Asociado a acciones creativas e innovadoras.

- Reconfigurando.

“El ser entrepreneur consiste en el planeamiento, organización, operación y toma de riesgo que implica el llevar a cabo un emprendimiento o negocio. El entrepreneur toma sus propios ries-

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gos y considera como algo personal el éxito o fracaso que alcance”.

Para entender que es un entrepreneur, se puede hacer foco en sus características personales o en las actividades asociadas al “entrepreneurship process”. Para entenderlo desde el proceso, se utiliza el modelo de competencias (Gestión por Competencias).

Gestión por competencias: Según Spencer: “Competencia es una característica subyacente en el individuo que esta causalmente relacionada a un standard de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación”.

Dentro de las organizaciones, lo que se busca es movilizar las competencias de los empleados para la consecución de los objetivos del negocio.

conocimientos, actitudes y valores de las personas hacia la consecución de los objetivos del negocio.

El ingeniero industrial en su rol de entrepreneur debe poseer ciertas competencias.

Intrepreneurship Quienes ejecutan los entrepreneurship process, desde el punto de vista de las fronteras de las organizaciones, se conocen como entrepreneur o intrepreneur, ambos con idéntica calidad de ejecutores del “entrepreneurship process”.

Competencias del entrepreneur: Las competencias que hacen al entrepreneur están al alcance del ingeniero industrial. Pueden ser con mayores o menores limitaciones entrepreneur o Intrepreneur. Para justificar tal afirmación, se utiliza el siguiente modelo:

Entonces la Gestión por Competencias es una herramienta que moviliza las destrezas,

Conclusiones: El ingeniero industrial se encuentra en condiciones de ser entrepreneur/ Intrepreneur. Para ello, a pesar de presentarse condicionamientos, 14

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para serlo debe adquirir las habilidades (skills) a través del aprendizaje.

Los centros educativos tienen un desafío. El aprendizaje mencionado tiene la particularidad

de considerar procesos no habituales en los modelos de enseñanza. El aprendizaje de muchas de estas habilidades están más condicionadas por modelos internos aprendidos con anterioridad que por características personales. Por lo tanto los ingenieros industriales deben ser entrenados a través de la estructuración/ desectruturación (en ingles construction/ deconstruction), en aprender a aprender como aprender a desaprender.

Las organizaciones también tienen un desafío.

Primero deben dejar de ser máquinas de impedimento. Segundo deben definir el ambiente de trabajo acorde a las competencias del entrepreneur/ Intrepreneur, dado que en la medida que las normativas vigentes castiguen los errores y se busquen culpables, el ambiente no va a ser propicio para emprender.

OSMAN MONTAÑO QUEZADA omontanoquezada@uade.edu.ar / osman@quality.com.ar Ingeniero Mecánico de la Universidad de Buenos Aires.

Master en Administración de Empresas (MBA) de I.D.E.A. - Escuela de Administración.

Director de Ingeniería Industrial de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE).

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PYMES EMPRESARIOS EN MEDIO DE LA TORMENTA Pablo Alberto Cuello

¿Cuaderno o registros?

Este artículo pretende llegar al propietario de una empresa tipo Pyme, que no cuente hoy con un registro adecuado de donde surja oportuna y claramente cada mañana, que pasó hasta ayer al cierre de operaciones, reflejado en variables testigos del resultado periódico de su actividad.

Encierro en este concepto a todo/a aquel que toma decisiones, aún sin ser propietario..

Algún lector ya se estará pensando que es imposible llegar cada mañana a su empresa y juntarse con los elementos necesarios como para hacerle frente a la jornada que comienza, pase lo que pase (hablo de hacerle frente al hecho de tomar decisiones con el arma necesaria para la lucha diaria: la información.)

Y ojo que no hablo de información pasada, presente y futura..., que es la que verdaderamente necesita. Me limito a la pasada, a la histórica. ¿O ayer no fue? Otro lector dirá ¿Este tipo que escribe sabrá lo que cuesta tener la información al día?

Le contesto: “Algo sé al respecto, tanto de los costos que asumen los que la tienen, como los costos que asumen los que no la tienen”. ¿Usted sabe, a ciencia cierta, cuanto le cuesta decidir sin información al día?

Estos costos son inmedibles. Es más, nunca se hacen autopsias de empresas para determinar la causa de su muerte, a lo sumo se intenta conocer al matador, y si fue premeditado o involuntario (quiebra “casual”).

Hay empresas que despiertan con información. Y Usted cree que son las grandes. No señor, son simplemente las que hicieron los deberes el día anterior. No se fueron a las 18.30 hs, luego del cierre.

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Ni se quedaron hasta las 22 hs. arreglando “un

problema”, y se olvidaron de las demás obligaciones.

Hubo al menos una persona que no se fue hasta que no registró el movimiento diario, al menos hablemos del movimiento y cierre de una planilla de caja. Con eso –para empezar- me conformo.

Aunque en realidad pienso que esa persona, antes de irse, facturó los remitos, cargó las entradas de mercadería a los stocks, imputó debidamente a las cuentas corrientes deudoras y acreedoras, registró los últimos movimientos del banco, otras.

Lo cómico de todo esto es que la ley obliga a que esto se haga así (Código de comercio, escrito hace mil años... “deberá llevar un registro diario de sus operaciones..”)

En la revista del diario Clarín del domingo 21 de diciembre de 1997, dice en tapa: “A 25 años de la tragedia de los andes” Y en grandes letras: Sobrevivientes.

Adentro comienza el artículo diciendo: 25 años después... Fue una tragedia, pero también un milagro.

Le refresco: 45 ocupantes de un avión, se estrella entre cimas de montañas nevadas a 4.500 metros de altura, promedio diario 30 grados de temperatura bajo cero, sobreviven 72 días un total de 16 personas, de 24 que sobrevivieron al momento del accidente, alud mediante.

Mucha gente piensa en que fue un milagro, y que sobrevivieron exclusivamente por ello y porque se comieron a pasajeros que fallecieron.

Yo creo que fue un milagro, y que sobrevivieron porque gracias a Dios decidieron correctamente en tren de alimentarse, pero además le comento algo: se prepararon de algún modo para esta tragedia (dicho en sentido un poco figurado, pero real).

O mejor dicho, fueron preparados. Uruguay en años anteriores a la tragedia, se preguntaba si no merecía un cambio el sistema educativo en al-

guno de sus aspectos. Y alguien convocó a unos sacerdotes irlandeses para que se hagan cargo de parte del cambio, fundando una escuela privada en Uruguay.

Estos sacerdotes les pegaban con una vara a los alumnos que se desviaban de los objetivos, los uruguayos dijeron “acá no”. Pidieron entonces a cambio enseñarles a jugar rugby…

De 16 sobrevivientes se salvaron en mayoría absoluta miembros del equipo de rugby.

A mi criterio porque estaban curtidos por una capacitación determinada (en este caso el rugby) que les permitió posteriormente organizarse y funcionar en equipo. Y vaya que lo hicieron. Y lo que lograron.

Y Usted piensa que no puede tener información al día, información para decidir (la única que existe).

Que tal si decidimos capacitarnos por si sucediera lo peor? ¿Por qué agregar más viento a la tempestad? ¿O acaso los empresarios no viven en medio de tormentas?

Lo dicho anteriormente fue una reflexión acerca de la situación que vive el empresario medio de PYMES en un contexto donde se lo obliga a enfrentarse a las decisiones cotidianas sin contar con la adecuada y necesaria información. (No especificamos motivos, planteamos la carencia).

Ahora bien, no pensemos en que siempre es tormenta, ¿porque no imaginar una simple neblina?

Si Usted va por la ruta y ve neblina delante de su auto, solo si le aseguran que dentro de ese banco no hay un camión detenido sin luces sobre su calzada, solo en ese caso Usted puede entrar al banco presumiendo con un apreciable grado de certeza que va a salir ileso luego de atravesarla.

Ahora, señor que maneja, pongámonos sinceros acerca de la dura realidad. Si Usted entra al banco sin información, y sale ileso, solo se lo debe a Dios o a quién Usted crea superior en la cadena de decisiones por encima suyo, o en último caso a su suerte. Pero nunca a haber decidido correctamente (sin información).

Cuando usted ve tormenta en el contexto, y pasamos a hablar del contexto económico y/o financiero que rodea a su empresa, cuando usted detecta que allí hay tormenta, o quizás solo vislumbra neblina, lo peor que le puedo desear es que entre a ese medio sin información. Información al menos acerca de donde está parado. Y lógica y estrechamente vinculado, donde se halla parado su(s) negocio(s).

Por ejemplo, saber: (Datos económicos) 1. ¿Cuál es mi stock general actual luego de las operaciones de ayer?

2. ¿Cuál es mi stock actual dividido por líneas de producto?

3. ¿Cuál es el precio en el cual vendiendo ese stock (o parte) cambio un activo en mercaderías por un activo en dinero, sin ganar ni perder (precio de costo real)?

4. ¿Cuál es mi punto de equilibrio en mi negocio? (el punto en el que si Usted decide, luego de vender su stock y pagar los gastos emanados de las operaciones, ni ganar ni perder).

(Datos financieros) 1. ¿Hasta cuándo puedo alargar el plazo de cobro (fecha para la cual recibo cheques por una determinada operación) sin que desaparezca mi utilidad?

2. ¿A partir de qué plazo de cobro la venta no me resulta conveniente?

3. ¿Qué plazo de pago me conviene pactar con mis proveedores?

4. ¿Qué nivel de descubierto le pido al banco?

5. ¿Se justifica que abra una carpeta en una entidad financiera para vender cheques?

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6. ¿Qué tasa tengo que discutir para que la venta de valores no me haga desaparecer la utilidad de las operaciones que me brindaron la posibilidad de tener esos cheques en mi poder?

Bien, se podrá imaginar que podría hacerle muchas más preguntas que presumo que podría Usted no llegar a contestar. Pensemos que no hablamos de datos del contexto externo (clientes y proveedores, porque no, competencia), ni de información estimada para un escenario presente o futuro. Me he limitado a observar las carencias en información histórica.

Resulta que en un momento pisó mal, y cayó.

Cayó un rato largo. Casi se muere de pánico, y mientras iba cayendo ni se acordaba de la soga.

(Ustedes tampoco se acordarían). En instantes… latigazo y .. quedó colgando de la soga. Los pies en el aire. Temperatura: 30 grados bajo cero.

Piensa en voz alta: “ DIOS!!!, ayúdame por favor, quiero salir de ésta“.

Te juro que si me sacas, nunca más me hago el experto y subo contra indicaciones claras de no hacerlo. (Podríamos agregar que también dijo: ”Aceptaré el asesoramiento de otros, contaré con mejor información”).

Toda una promesa. ¿Cómo lo podríamos lograr?

Teniendo la voluntad; poniendo a disposición recursos para hacerlo; apoyando la tarea; pidiendo apoyo profesional; comprendiendo que Usted solo no puede; … Amigo, Usted necesita ayuda.

Lo voy a llevar a “ver” una historia donde Usted puede llegar a verse reflejado, y reflexionar.

Había una vez un andinista que se las sabía todas. Era tan experimentado, que decidió subir a una cima en los Andes siendo que sabía de condiciones negativas (clima, falta de equipo, falta de estado). Esta persona no carecía de información, la subestimó.

En eso se escucha la voz de Dios: “ ¡Suéltate de la soga! ” El andinista pensó... “Creo en Dios, pero ni loco me suelto de la soga, podría estrellarme y romperme todo... no me suelto ni mamado!”.

Al otro día encontraron muerto al andinista, colgando de la soga, congelado, y a solo 30 centímetros del piso.

Pida ayuda, los problemas de carecer de información tienen solución. ¡No le agregue viento a las tormentas!

El hombre subió igual. Como buen andinista, lo hacía atado a una soga de seguridad.

PABLO ALBERTO CUELLO pablocuello@wilnet.com.ar Contador Público Nacional y Licenciado en Administración de la Universidad Nacional del Litoral.

Profesor de grado en la Universidad Tecnológica Nacional FR Rafaela, la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales , y la Universidad Católica de Santiago del Estero.

Asesor externo en el campo de la auditoria externa de estados contable y en gerenciamientos administrativos en empresas.

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La vocación: Aceptar el llamado Eduardo Kastika

La siguiente anécdota me la contó un alumno de la materia Innovación y Creatividad de un MBA 1.

La historia explicaba por qué se había decidido por Ingeniería (era Ingeniero Civil recibido hacía un par de años) y no por el diseño gráfico, que le gustaba mucho más.

“Mi padre es un Ingeniero muy reconocido – comenzó–, y desde mi adolescencia, insistía en que yo era un ‘parásito’. En realidad, vivía tratándome como un parásito: reprochándome que no trabajaba, tildándome de ‘vago’, asegurándome que yo tenía todo servido y que no ‘me rompía el lomo’ como se lo había tenido que romper él, y que tenía que estudiar para ser algo distinto a un parásito. Pero estudiar algo ‘en serio’. Y no esas carreras para ‘hacer dibujitos’ mucho más adecuadas ‘para señoritas prolijas’ que para alguien como yo”.

Así fue como mi alumno siguió la carrera de Ingeniería...

Y no le gustaba en absoluto. Pero siguió igual. “Es que le quiero demostrar a mi padre que no soy un parásito”, contestaba cada vez que sus amigos le preguntaban por qué.

Durante los dos últimos años de su carrera, mi alumno soñaba casi a diario con el momento en que le arrojaría el título en la cara a su padre para demostrarle, con contundencia, que “él no era ningún parásito”.

Y así fue. Mi alumno se recibió de Ingeniero, le dieron su título y corrió, victorioso, hacia su padre a refregárselo en la cara.

“Increíble –contestó su padre–, hasta los parásitos se reciben de Ingeniero”.

La anécdota es dura. El padre de mi alumno, en realidad, es un “duro” (o un estúpido, lo que usted

quiera). Sin embargo, esto no es lo que me interesa. Hay miles de padres, jefes y personajes así.

Me importa mi alumno. Me importa el momento en el que mi alumno decide elegir la carrera de Ingeniería con el único fin de demostrarle a su padre que no es un inútil.

Esa es la decisión que a mi alumno lo hizo fracasar y sentirse frustrado. Porque no sólo “se equivocó” con el camino a seguir sino que él sabía que su vocación era otra. No fue una elección entre dos vocaciones posibles. Mi alumno diseñó su futuro alrededor de una meta en la que no creía.

Cuando uno no escucha el llamado de su vocación y además las cosas no le salen tan bien, sobreviene la frustración, el fracaso. Fracasar no es lo mismo que equivocarse. La equivocación es inevitable y depende de los caminos que elegimos. El fracaso se vincula con nuestros deseos. Con la relación que existe entre lo que verdaderamente deseamos y nuestra disposición a sacrificarnos para alcanzarlo.

Fracasamos cuando negociamos entre el objetivo que verdaderamente deseamos y uno que también nos conviene (o parece ser más lógico, o es políticamente más correcto) y, además, no nos cuesta tanto alcanzarlo. Decidimos elegir este último objetivo y tratamos de llegar a la meta, pero sin éxito.

Ahí, sentimos frustración, fracaso, desilusión.

Para mi alumno habrá sido algo sacrificado seguir la carrera de Ingeniería. Pero hubiera sido mucho más sacrificado plantarse frente a su padre y decidirse a seguir la carrera que él realmente deseaba. Para mi alumno hubiese sido mucho más sacrificado, insisto, sostener durante cinco años una carrera desvalorizada por su padre que aprobar secuencialmente cada una de las materias de Ingeniería en la universidad privada que su padre, orgulloso, le costeó.

1 Master in Business Adminstration. Es frecuente, en Latinoamérica, que egresados en distintas carreras universitarias, realicen este tipo de programas de magíster para complementar su formación con contenidos vinculados a los negocios.

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Es interesante, porque se recibió de Ingeniero, no digo que en forma brillante, pero seguramente sin demasiadas equivocaciones. En su carrera no hubo “errores”. Sin embargo, no hubo placer en finalizarla. Hubo frustración ante la respuesta de su padre.

Precisemos las enormes diferencias que existen entre “error” y “fracaso”.

“Error” es una palabra que encuentra sus raíces en “errar”: vagar, deambular.

Errar y equivocarse son conceptos muy relacionados. Se vinculan mutuamente. En realidad, la primera parte de la palabra equivocarse tiene que ver con equi, “igual”; y vocar tiene que ver con “llamada”, tiene, precisamente, la misma raíz que “vocación”. Equi-vocarse: de dos caminos igualmente interesantes, elegir uno incorrectamente.

Un emprendedor puede equivocarse, puede tener errores. Un emprendedor puede equivocarse mucho y tener muchísimos errores pero, aun así, siempre va a seguir de pie y no va a “tirar la toalla”.

“Fracaso” es otra cosa. Usted fracasa cuando lucha por aquello en lo que no cree, cuando hay una ruptura entre lo que Usted piensa que debe hacer y lo que efectivamente hace. Y, además, le sale mal.

Por eso, “fracasar”, que es una palabra muy cercana a “frustración” viene de fracassare, del italiano, que quiere decir “destrozar, quebrar ruidosamente”.

Hace algunas centurias, fracasar quería decir “romper”, “hacer trizas”. En el fracaso, en la frustración hay un corte, hay un “dejar de ser”, hay un antes y un después. Un “bajar los brazos”.

Errar o equivocarse no es tan grave. Quien se equivoca está errando el camino pero al menos continúa.

Sentirse un “fracaso”, vivir de frustración en frustración. Eso sí que es grave.

No renuncie a su vocación. No eluda el llamado. No negocie desmedidamente sus deseos. Y si alguna vez siente que se está equivocando demasiado, redefina su vocación, pero sígala.

Haga una lista con los errores por corregir y que esa lista sea la señal de que usted no va a “tirar la toalla”. De que va a seguir en su camino. La señal de que esa es su carrera y de que está dispuesto a mejorar y a cambiar todo lo que sea necesario para lograrlo, porque va a haber una próxima vez y en esa próxima vez, usted va a corregir los errores que cometió.

EDUARDO KASTIKA eduardo@kastika.com Licenciado en Administración de la Universidad de Buenos Aires (UBA).

Master en Gestión de la Ciencia y la Tecnología.

Certificate in Advanced Facilitation Skills, Creative Education Foundation, Buffalo, New York.

Autor de más de diez libros sobre Creatividad, Management e Innovación.

Profesor de Grado y Post-Grado de las materias Innovación y Creatividad, y Creatividad Aplicada en varias Universidades de Argentina y el exterior.

Director de Kastika y Asociados Consultores.

Destacado Conferencista internacional en América y Europa.

Conferencista Magistral CLEIN Argentina 2004, CAEII Córdoba 2005 y CAEII Salta 2007.

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Oportunidades empresariales para el siglo XXI (Como la innovación, la creatividad y el conocimiento cambiarán radicalmente el mundo en que vivimos) Jorge A. Gálvez Choy

En su obra clásica “Innovation and Entrepreneurship”, Peter Drucker identificó los cambios en la estructura de mercado como una de las fuentes de innovación con mayor capacidad de aprovechamiento para los empresarios visionarios. En cierto modo, los antecedentes de este enfoque podrían rastrearse hasta Schumpeter y llevarnos hoy en día al concepto de “innovación disruptiva” de Clayton Christensen.

El hecho básico es que existen momentos en que la estructura del mercado cambia debido a una diversidad de factores, como son la tecnología, la producción, la distribución e inclusive la demografía. Estos cambios solían presentarse en grandes intervalos de siglos o décadas con un impacto lento pero devastador.

La esencia de este planteamiento es la misma, pero hoy en los albores del siglo XXI el factor tiempo ha alterado la ecuación. Los intervalos se han reducido drásticamente a años, meses y días. La innovación ha pasado a ser la gran estrategia generadora de oportunidades empresariales. El conocimiento será la divisa que separe a empresas e individuos del éxito al fracaso.

El panteón de productos y empresas muertos por obsolescencia es grande y cada día aumenta: máquinas de escribir, cámaras fotográficas, diskettes, discos de acetato, etc. Estos ejemplos son una clara muestra de que ante un cambio de esta magnitud, continuar haciendo negocios basados en un viejo modelo es un suicidio empresarial.

A estas alturas, espero que estemos convencidos de que la innovación es una necesidad de supervivencia, ahora definiremos algunos conceptos básicos de innovación.

Para empezar debemos tener en claro, que la innovación es un medio y no un fin. Es decir, la innovación debe verse como una estrategia de la empresa en una estructura que le permita tomar ventajas competitivas y no como un ardid publicitario. Lo más importante de la innovación es el resultado que genera y no cuanta gente sabe que somos innovadores.

Además, como emprendedores, debemos analizar bien la relación costo / beneficio de la innovación. Tal vez haya situaciones en las que la decisión más conveniente sea esperar o seguir haciendo las cosas del mismo modo, pues quizá no sea el momento para cambiar. Mike Lazaridis, fundador de Research in Motion y más conocido como el padre de la Blackberry, comentó en una conferencia en Harvard que todo el concepto, desarrollo y tecnología de Blackberry estaba listo desde años antes, pero simplemente tuvieron que esperar pues la tecnología de las baterías no estaba a la par y su tamaño y duración rompía con el concepto Blackberry.

Otro punto sobre el que quiero llamar la atención, es que la invención no es innovación.

Michael Schrage, del MIT afirma “innovación no es lo que los innovadores hacen, es lo que el mercado acepta y adopta”. La invención es necesaria, pero si no está anclada a una expecAArEII

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tativa de mercado y a las necesidades del cliente, lo más probable es que su éxito sea modesto o nulo.

Apple es considerada como una de las empresas más innovadoras pero pocos recuerdan que también ha tenido fracasos al no observar esta orientación al mercado. La computadora Lisa y el organizador Newton son la marca negra de esta compañía.

El caso inverso es el Ipod, su exitosísimo reproductor de música. El concepto básico ya había demostrado su potencial años atrás con el famoso Walkman de Sony. Un Ipod es un Walkman de la era digital.

Ahora veremos qué tal le va con el lanzamiento del Iphone.

Por último, quiero centrarme en el mito de la innovación centrada en el producto. Teresa Amabile, la experta en creatividad de Harvard,

define la creatividad empresarial como la “Implantación de ideas nuevas y útiles para establecer un nuevo negocio o nuevos programas para producir bienes y/o servicios.

Estas ideas están directamente relacionadas con: el producto o servicio, identificación de un mercado para esos bienes o servicios, los medios para producir y distribuir esos bienes o servicios y los métodos para obtener los recursos necesarios para producir o distribuir los bienes o servicios."

Tal y como se menciona en la anterior definición, se puede observar que la creatividad e innovación empresarial no se limita únicamente al producto en sí mismo, pues de hecho esto limitaría al empresario a una función de inventor, sino al campo total de la actividad empresarial, incluyendo la mercadotecnia, la producción e inclusive el financiamiento.

Cabe recordar el ejemplo del automóvil, que si bien fue inventado por los alemanes Gottfried Daimler y Karl Benz, fue el genio creativo empresarial de Henry Ford quien popularizó el invento.

Más recientemente, encontramos el caso del reloj electrónico, mismo que fue inventado y desarrollado por las empresas relojeras suizas, quienes pensaron que un producto de ese tipo sería un fracaso en el mercado. Tuvo que venir una empresa japonesa, Seiko, para producir e invadir el mercado con relojes electrónicos y hacerles ver su error a los suizos.

En el PARC de Xerox inventaron el mouse, la interfaz gráfica de la computadora, la impresión laser y la red Ethernet, entre otras cosas,

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pero ninguna de estas invenciones fue comercializada por Xerox.

La innovación en el proceso tiene casos demostrables de éxito. Uno de los más renombrados es Amazon.com, que centró su estrategia en un nuevo proceso de comercialización de libros, totalmente online. Otro ejemplo muy relacionado a la Ingeniería Industrial, que innovó el proceso de producción de automóviles mediante el “Toyota way” que llevó al concepto de “Manufactura esbelta” acuñado por Womack en el MIT. Otro caso de innovación en el proceso de comercialización es Dell.

Por otra parte, la buena noticia es que las oportunidades empresariales del siglo XXI son más democráticas.

Si observamos algunos de los lanzamientos tecnológicos más exitosos de las últimas décadas, veremos en muchos de ellos un común denominador: fueron obra de emprendedores independientes contra la dominación de un gran gigante de la industria. En varios casos, el emprendedor inició su empresa cuando todavía era estudiante universitario.

Esto nos indica que pese a los millones de dólares invertidos en investigación y desarrollo por las grandes compañías (se les agradece la inversión) la visión empresarial sigue siendo el gran motor de la economía.

Apple, Microsoft, Google, Blackberry y Youtube entre otras son excelentes ejemplos.

Sin embargo, la rapidez del cambio exige del emprendedor una alta dosis de inteligencia de negocios. Identificar las áreas de oportunidad para emprender y el momento de desarrollo son condiciones importantes. Pensar globalmente es una necesidad.

Si hoy en día hay alguna cualidad indispensable para los empresarios (y naturalmente, las empresas), esa es la creatividad. La capacidad de generar ideas, susceptibles de convertirse en oportunidades ancladas al mercado puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso empresarial.

En la medida en que las empresas sean capaces de convertirse en generadoras de oportunidades abrirán una brecha que los separará de la competencia; en el grado en que los empresarios puedan descubrir nichos de mercado inexplorados o necesidades aun insatisfechas de la gente, estarán en capacidad de lanzar al mercado productos exitosos. ¿Habrá algún modo diferente de satisfacer esta necesidad? ¿Existirá alguna forma más directa de llevar nuestro producto a los consumidores? ¿Hay una forma más fácil de hacer tal o cual cosa? Estas son solo algunas de las preguntas que constantemente deben hacerse los AArEII

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actuales y futuros empresarios y la visión creativa da la respuesta a estas y muchas otras interrogantes.

Para cerrar este artículo, sacaré mi bola de cristal y me aventuraré a tratar de identificar las tendencias sobre las que girarán las oportunidades empresariales del siglo XXI. Tecnología digital. Tiren a la basura sus ideas analógicas o busquen una manera de introducirlas al mundo digital. Si producen bienes primarios, traten de comercializarlos electrónicamente, de llevar control de la producción y distribución digitalmente. Piensa que servicio puedes ofrecer desde tu casa trabajando en tu computadora. Analiza las desventajas de productos y servicios analógicos y trabaja en su transformación a lo digital.

Tecnología inalámbrica. Totalmente conectados. Esa es la apuesta de las comunicaciones: teléfonos celulares, Blackberry, Bluetooth, teléfonos inteligentes, Internet via WiFi y WiMax, televisión digital. El mundo en que solo el agente 007 estaba comunicado es cosa del pasado, ahora la tecnología inalámbrica es de uso cotidiano y avanza a pasos agigantados. Hasta los juegos de video como Xbox, Wii y GameBoy incorporan tecnología inalámbrica. ¿Qué puedes hacer tú? Trabajar en servicios inalámbricos adaptados a América Latina, desarrollar contenidos, ofrecer WiFi a tu comunidad universitaria, llevar Internet a la escuela elemental, idear complementos para tu teléfono celular para poder encender las luces de tu casa desde donde estés, etc.

Nanotecnología. La tecnología a escala molecular. Según los expertos esta es una tecnología inevitable, tarde o temprano va a irrumpir en nuestras vidas. Para la revista Wired, los materiales nanotecnológicos serán para la industria del siglo XXI lo que fue el acero y el plástico para el siglo XIX y XX. La recomendación es no quedarte fuera de la jugada, estudia, lee y capacítate. Por más pequeña que sea la tecnología siempre se necesitará quien optimice los procesos de producción.

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Biotecnología. Ya conocemos el código del ADN humano. Ahora podemos empezar a trabajar en esa gran aventura de fusionar las ciencias de la vida con la ingeniería. ¿Fabricas de órganos humanos? ¿Producción masiva de tejidos? ¿Manufactura humana sobre pedido? ¿Clonación de genios? Ya sabemos que teóricamente es posible, la pregunta ya cae en el campo de lo moral. Juan Enriquez Cabot plasma maravillosamente este reto en “As the future catches you”, lectura indispensable. Piensa en las maravillas que junto con la Nanotecnología podrás ver en un futuro cercano. Mejor aún, piensa en las maravillas que podrás desarrollar.

Energía alternativa. No hay vuelta atrás. Los combustibles fósiles se van a acabar. Hubbert tenía razón. El reto ahora es como generar la energía que se requiere para mover al mundo a partir de fuentes alternativas.

Piensa en explotar la energía solar, eólica y maremotriz, pero piensa más en las alternativas no descubiertas. Piensa en Biodiesel y Etanol, pero cuestiona la validez ética de hacer combustible a partir de alimentos. Piensa en lo que nadie ha pensado.

Cambio climático. Esta es la gran oportunidad y a la vez el gran reto de la ingeniería. Desarrollar tecnologías que permitan reducir la emisión de gases de efecto invernadero a la atmósfera. Pensar en controlar y en revertir el calentamiento global. La innovación en este campo es casi forzada. DuPont ya lo hizo al retirar el gas Freon del mercado por sus

consecuencias en la capa de ozono. ¿Qué puedes hacer tú? El campo de emprendizaje para el Ingeniero Industrial es vasto: reutilización de componentes, mejoras en la logística, optimización de rutas, evaluación económica, ecodiseño son solo algunas muestras.

Naturalmente existen muchas aéreas de oportunidad más. Tal vez las mencionadas sean las más obvias, pero no menos interesantes. El reto es iniciar su aventura emprendedora YA.

JORGE A. GÁLVEZ CHOY (México) jorgegalvez@prodigy.net.mx Licenciado en Ciencias de la Comunicación de la Universidad del Noreste, con especialidad en Dirección Empresarial del Instituto de Estudios Superiores de Tamaulipas.

Maestría en Administración de la Universidad Autónoma de Tamaulipas.

Profesor y Jefe de Proyectos de Investigación del Departamento de Ingeniería Industrial del Instituto Tecnológico de Ciudad Madero, México.

Destacado Conferencista internacional sobre creatividad, innovación y desarrollo de emprendedores.

Conferencista Magistral CAEII Córdoba 2005 y CAEII Salta 2007.

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TENARIS: MÁS DE 700 “GLOBAL TRAINEES” EN EL MUNDO Luís Scartascini

Ingresan a través de un programa de formación que busca preparar a los futuros profesionales y directivos de la empresa. Durante dos años, tienen un entrenamiento especial, realizan rotaciones entre áreas y se preparan para enfrentar los desafíos de la industria.

“El Global Trainee (GT) Program nació a principios de 2005, con el objetivo de formar en los valores y en la cultura industrial de Tenaris a jóvenes profesionales y capacitarlos para acompañar el crecimiento y las nuevas exigencias que enfrenta la compañía”, explica Marco Radnic, Director de Recursos Humanos de Tenaris. “En realidad, el programa de formación de jóvenes tiene una trayectoria de más de 20 años en la empresa, y responde a nuestra filosofía de crecimiento desde adentro: el 70% de nuestros actuales gerentes y directivos ingresaron de esta forma. Pero ahora buscamos alinear la formación de los futuros managers con la nueva realidad del negocio. Estandarizamos entonces en este programa los procesos de selección, contratación, entrenamiento, desarrollo y graduación de los GT según un mismo criterio global en todas las regiones.” Hoy, son más de 700 los jóvenes bajo esta modalidad en Tenaris. ¿Cómo funciona? Apenas ingresan, los GTs se ‘zambullen’ en un proceso de formación sin pausa orientado a integrarlos a una empresa cuyo eje es la gestión industrial. El Tenaris University Induction Camp (TUIC) es un claro ejemplo de ello. Durante un mes jóvenes de distintos países comparten una experiencia intensa: asisten a clases, se familiarizan con los procesos productivos, comparten almuerzos con representantes de cada área y tienen la oportunidad de conversar cara a cara con la primera línea directiva de Tenaris. Las relaciones y amistades iniciadas en esta experiencia se consolidan con el tiempo a través de la red de contactos. Es importante destacar que todo este Programa se realiza en idioma inglés.

“Una de las principales características del pro-

grama es la rotación del GT al menos por dos asignaciones distintas: cambia de sector, de jefe y de objetivos, lo cual permite una doble evaluación y es clave desde el punto de vista de su formación y desarrollo”, afirma Luis Scartascini, Director del Global Trainee Program.

Otro elemento importante de Programa es la implementación del “Mill Training Assignment” (asignación a un entrenamiento en la planta productiva). “Los GTs con formación técnica deben pasar por lo menos un año en la planta, lo que incluye trabajo en turnos y la participación en un proyecto industrial. El objetivo de esta asignación es que estén en contacto directo con el día a día de la planta, aprendan sobre los productos y los procesos de fabricación, la gestión industrial, el análisis de problemas y la toma de decisiones.

Además, la capacitación técnica de los GTs que se gradúan se enriquece luego en la Industrial School de Tenaris University, donde se dictan cursos específicos sobre distintas temáticas industriales”, agrega Scartascini.

A su vez, el Global Trainee debe completar un período intenso de capacitación conformado por el Core Program y un paquete de cursos especializados que fueron diseñados para complementar su desempeño en el área en donde haya sido destinado. Recibe además cursos personalizados, dependiendo de sus necesidades particulares.

Pero, ¿qué ocurre una vez concluidos los dos años de formación? “No hay un proceso de graduación automática. En esta instancia los GTs habrán pasado por cuatro evaluaciones que serán esenciales al momento de tomar una decisión final sobre su graduación. Los seguimos en AArEII

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su formación porque esperamos que al término de los dos años estén listos para aportar y contribuir con las necesidades estratégicas del negocio. Una vez graduados, tendrán las

herramientas necesarias para hacer frente a los desafíos de la industria desde cualquier lugar del mundo y para contribuir con el futuro de un proyecto industrial global”, concluye Scartascini.

Los jóvenes interesados en ingresar a Tenaris a través del Global Trainee Program pueden enviar su CV a http://talents.tenaris.com. Deben ser graduados recientes con menos de dos años de experiencia, excelente trayectoria académica y manejo del idioma ingles.

LUIS SCARTASCINI recruitment.ar@tenaris.com Ingeniero Industrial graduado en el Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA).

Director del Global Trainee Program (GTP).

Conferencista Profesional CAEII Salta 2007.

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INVERTIR: LA BASE DEL CRECIMIENTO Martín Berardi

Ternium Siderar invirtió millones de dólares en el último año para potenciar su proceso industrial y seguir creciendo

Una de las claves para que Ternium Siderar sea una empresa líder son las permanentes inversiones que realiza. Inversión en el sentido más amplio de esta palabra. Inversión en su personal, en sus equipos y naves industriales, en sus procesos, en su administración de los recursos, en la comunidad donde está inserta, en la mejora del medio ambiente.

El acero se fabrica a través de un complejo proceso que requiere especial atención, para mantenerlo, mejorarlo y potenciarlo. Por eso, durante el último año se han realizado obras en los 9 centros productivos con los que cuenta la empresa. A principios de 2006, fueron desembolsados 55 millones de dólares cuando se integraron las plantas de fabricación de tubos y perfiles de Rosario y San Luis, ampliando así la gama de productos que ofrece Ternium Siderar.

Las inversiones industriales más significativas fueron, entre otras, los más de 100 millones de dólares destinados a mejorar uno de los corazones del proceso productivo: el Alto Horno 2 de Planta San Nicolás. Ese dinero hizo posible que se incorporara tecnología de punta para la producción de acero líquido, y se realizaran obras para aumentar la seguridad del personal que trabaja allí y hacer mejoras medioambientales.

También en Planta San Nicolás, hay que sumar las obras en el Laminador en Caliente por más de 40 millones de dólares y los 19 millones de dólares en la planta de Sínter, donde un gran porcentaje de la inversión fue destinado a mejoras medioambientales. Las obras realizadas para mejorar el medioambiente están siendo una prioridad de la empresa, como la ampliación de la aspiración de humos en la Acería (13 millones

de dólares), y la reparación de las baterías 3 y 4 de Coquería (más de 40 millones de dólares).

Las obras de magnitud también alcanzan a los centros industriales de Ternium Siderar localizados en el resto del país. En Florencio Varela, 9 millones de dólares fueron destinados a la repotenciación de la línea de electrocincado, fundamental para satisfacer a los clientes de la industria automotriz. Con una inversión de 10 millones de dólares, la línea de pintado continuo de Planta Canning también se prepara para abastecer a las exigencias del mercado. En 2006, se colocó en Planta Ensenada la última de las 20 bases de recocido que completaron una inversión de cerca de 4 millones de dólares, que sumados a los 3 millones de dólares de las nuevas piletas de decapado, mejoraron en términos productivos y de medio ambiente este predio industrial.

Como empresa no sólo se invierte en las actividades relacionadas con el core business.

Entendemos que nuestro crecimiento es también el crecimiento de nuestras comunidades, nuestros clientes, nuestro personal. Por eso en octubre de 2006 se invirtieron más de 100.000 dólares en un evento para agasajar a los clientes de tubos y perfiles. Dentro de los programas de desarrollo social, Ternium Siderar apoya año a año a sus comunidades lanzando programas como “Fortalecimiento de Escuelas Técnicas”, donde más de 500.000 dólares se utilizan para la mejora de infraestructura, calidad y bienestar de escuelas técnicas en Argentina. A estos programas se suman inauguraciones de hospitales, reformas edilicias, y organización de eventos deportivos como la Maratón Ciudad de San Nicolás.

También existen importantes montos destinados AArEII

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a cuidar la salud y bienestar de los empleados, como campeonatos deportivos internos, la inauguración de comedores, la realización de encuestas de opinión, entre otros. Además de una inversión permanente en su desarrollo profesional, desde la posibilidad de que viajen al exterior hasta cursos de capacitación que enriquezcan sus conocimientos.

Son estas inversiones las que hoy hacen que Ternium Siderar sea líder en Argentina y también siga creciendo. De este modo, la empresa mira de cara al futuro con más ganas de crecer y contribuir con el desarrollo de su industria, sus empleados, sus proveedores, sus clientes y sus comunidades.

MARTÍN BERARDI empleos@terniumsiderar.com Ingeniero Industrial graduado en el Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA).

Master in Sciences of Management en Stanford University en los Estados Unidos.

Director General de TERNIUM-SIDERAR en Argentina.

Area Manager Sur de TERNIUM, empresa que agrupa a HYLSA de Mexico, SIDOR de Venezuela y SIDERAR de Argentina.

Vicepresidente del Centro de Industriales Siderúrgicos (CIS) de la Argentina.

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