Balanced Scorecard • Published by Abbanoa 2018 by ABBANOA S.p.A

balanced scorecard E ALTRE "DIAVOLERIE" PER GESTIRE IL CAMBIAMENTO

IL CASO ABBANOA SpA

COSE DA FARE E DA NON FARE PER LA GESTIONE INDUSTRIALE DEL SERVIZIO IDRICO INTEGRATO CON SOCIETÃ&#x20AC; PUBBLICHE IN ITALIA

balanced scorecard E ALTRE "DIAVOLERIE" PER GESTIRE IL CAMBIAMENTO IL CASO ABBANOA SpA

Cose da fare e da non fare per la gestione industriale del servizio idrico integrato con societÃ pubbliche in Italia

Indice 00

5 Prefazione

La misurazione delle performance e il cambiamento

Regolazione del servizio pubblico essenziale

Cambiamento utile, anzi opportuno, anzi necessario

7 Prefazione

Erasmo D'Angelis

Alessandro Ramazzotti, Amministratore Unico

9 Introduzione Sandro Murtas

10 Abstract e obiettivi del lavoro

1. I sistemi tradizionali

2. La genesi del New Public Management

3. Riforma del procedimento amministrativo in Italia

4. Vincoli all’azione manageriale: procedimenti amministrativi e responsabilità esterne

1. La nuova regolazione e il “risorgimento” del servizio pubblico essenziale

2. Metodo tariffario e regolazione: un contesto competitivo nuovo

3. La riforma del SII in Sardegna: lavori in corso

4. La “missione speciale” delle aziende pubbliche del servizio idrico integrato: realtà, sogno o demagogia?

1. La dimensione Abbanoa

2. Integrazione industriale, quella sconosciuta

3. Cambiare contro

Teoria e pratica del cambiamento permanente: Il modello teorico

1. Gli strumenti

2. La BSC: dalla mission alla strategia, dalla strategia all’azione

3. Le 4 prospettive della BSC nelle aziende di pubblica utilità

4. La costruzione della BSC

5. Le relazioni tra metodologia BSC, obiettivi e gestione operativa

6. BSC: opportunità e limiti

La generazione delle condizioni

Il modello pratico: struttura e metodo

Futuro prossimo 4.0

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1. Perché scegliere la BSC?

2. La generazione delle condizioni: struttura e metodo

3. L’evoluzione della Struttura Organizzativa

4. Metodo: ABC, ABM E MBO

5. Convivere con ciò che manca: garantire comunque l’evoluzione dell’impresa

1. La messa a punto dell’organizzazione che apprende

2. Lo sviluppo del modello in campo: versione Beta 2015

3. La valutazione degli obiettivi

4. I risultati raggiunti nel 2015

5. La declinazione nei settori: un esempio

6. Lo “scorrimento” tra esercizi e gli interventi del 2016

7. La revisione del modello nel 2017

8. BSC 2017: gli obiettivi strategici

1. Quali prospettive?

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2. Come sarà la tua azienda nel 2020?

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Prefazione Erasmo D'Angelis

l Caso Abbanoa. Già, davvero un bel caso. Anche se il genere è idrico, questo libro che avete tra le mani non è un giallo, un noir, una spy story, un poliziesco, un legal thriller. Racconta, invece, una svolta di innovazione che fa bene all’Italia e di cui l’Italia deve essere fiera. Vi spiega come sta cambiando e si innova una azienda del settore idrico che ha l’etica nel dna ed ha davanti a sé una materia vastissima di cui occuparsi e preoccuparsi e che richiede da parte dei manager e dei dipendenti impegni costanti e capacità industriali evolute. Sì, industriali. Perché è dai tempi dei Sumeri e dei Nuraghi che intorno alle canalizzazioni e agli usi primordiali della risorsa idrica si sono sviluppati invenzioni, saperi, progetti, regole e infrastrutture di vario tipo. È l’acqua che richiama fortemente il tema delle opere che le sono funzionali. L’acqua è dipendente dalle infrastrutture. La natura ce l’ha donata, ma ha dimenticato tubi e impianti ai quali dobbiamo pensare noi. Sono cose che costano e richiedono un lavoro impegnativo e costante. Per questo motivo, questo libro non è solo un libro. È una guida per entrare nel complesso e affascinante ciclo dell’acqua e scoprire come, in un territorio straordinariamente bello e complesso come la Sardegna, l’azienda pubblica si riorganizza per ridefinire la sua missione e gestire l’innovazione per poter affrontare al meglio le sfide dell’oggi e del futuro. Cambia tutto e il cambiamento entra a pieno titolo in un settore che sconta, nel nostro Paese, troppi ritardi accumulati anche per le resistenze al cambiamento. Trasparenza e innovazione, misurazione delle performance, scelte strategiche di programmazione, piani tariffari adeguati per piani di gestione e piani pluriennali di opere costituiscono il cuore dell’industria dell’acqua 4.0. Non è solo una formula magica, ma una necessità per garantire ad una società debilitata dalla frammentazione di mondi e blocchi sociali e sistemi di valori un tempo solidi e compatti, di potersi riconoscere in un principio indiscutibile: l’acqua è un diritto universale dell’uomo e un bene comune, ma per farla arrivare potabile al rubinetto e chiudere il ciclo restituendola alla natura il più possibile allo stato di natura, occorre un lavoro enorme e sempre più evoluto, un lavoro anticiclico che fa bene all’ambiente e anche all’occupazione. Se troppe narrazioni fantasiose, a volte leggende metropolitane, hanno spinto tematiche complesse nel tritacarne della contrapposizione ideologica e della disinformazione, Abbanoa dimostra che intorno alla gestione dell’acqua si può ritrovare concretezza. Molte pagine vi spiegheranno il bisogno di scelte responsabili, di nuove capacità industriali, di una riorganizzazione complessiva per affrontare un vero New Deal idrico sull’isola, per poter tutelare al massimo i cittadini e la risorsa fondamentale alla nostra vita. Il lavoro di oggi deve integrarsi con i nuovi rischi dei cambiamenti climatici, utilizzando appieno anche risorse nazionali e il nuovo Piano nazionale di piccoli e medi invasi per poter immagazzinare risorsa da distribuire. Sono problemi che tenderanno a diventare molto più acuti in mancanza di interventi infrastrutturali di adattamento e difesa e di una maggiore

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flessibilità nell’approvvigionamento idrico. Per questo non c’è più tempo da perdere. E il cambiamento è un passaggio obbligato, una necessità naturale per un servizio pubblico in monopolio naturale che deve realizzare una quantità di investimenti in un settore ormai regolato da pubbliche e indipendenti Autorità, nazionale e locale. L’efficienza di gestione deve garantire che l’idraulico della Sardegna porti con sé questo valore aggiunto, una capacità industriale evoluta. Tutti sappiamo ripetere a memoria il miracolo dei due atomi di idrogeno e uno di ossigeno, H2O, l’unica formula chimica che conosciamo dalle elementari. Per il resto, generalmente, ignoriamo i fondamentali della concretezza del bene comune. Leggere questo libro aiuta. E grazie ad Abbanoa, perché indica una strada come un modello. Non scarica i problemi sulle spalle delle future generazioni ma se ne fa carico oggi. Non chiude gli occhi su ritardi e gap strutturali, ma decide responsabilmente di servire i cittadini e tutelare il bene più comune che esista.

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Prefazione Alessandro Ramazzotti

on è semplice accostare alla parola Acqua il termine Impresa. L’Acqua evoca sensazioni, emozioni, è parte essenziale della nostra esistenza, richiama il mito, la spiritualità, le nostre radici ed è facilmente comprensibile che non sia immediatamente percepita come quotidiana e indispensabile attività di servizio. Inoltre è stata troppo spesso usata anche come richiamo emotivo, bandiera in battaglie ideologiche che di tutto hanno parlato fuorché dell’esigenza che tutti abbiamo di volerne disporre sempre, in qualunque luogo ed in qualunque momento, usandola a proprio piacimento e per niente interessati alla sorte che farà una volta usata. Mi è capitato qualche volta in appassionanti dibattiti sui temi tariffari di affermare, fra gli sguardi perplessi dei miei interlocutori, che l’acqua in natura non costa nulla. E’ gratis! Basta che raggiungiamo una sorgente, muniti di un contenitore e possiamo prendere tutta quella che vogliamo senza pagarla. Diverso è quando la vogliamo avere nella nostra casa, magari all’ultimo piano di un palazzo, sempre a pressione costante, sempre garantita e sicura nella qualità potabile, certi che qualcuno continuerà ad occuparsene quando la rilasceremo negli scarichi del nostro condominio, facendola confluire nella condotta fognaria. Tutto questo ha un costo, fatto di tubi, di impianti, di persone competenti che presidiano i territori gestendo le infrastrutture e pronti ad intervenire in qualunque momento e si chiama “servizio idrico”. Sul tema della tariffa, che doveva regolare il costo di questo servizio, si sono fatte battaglie per evitare che fosse concepita per remunerare l’attività industriale, ostacolando e rallentando persino i normali adeguamenti alla dinamica dell’inflazione e conseguendo l’invidiabile primato della “tariffa più bassa d’Europa”, della quale ci siamo vantati per anni per poi scoprire che, mentre negli altri paesi, con tariffe doppie, a volte triple delle nostre, si garantivano servizi qualitativamente adeguati, qui da noi ancora 10 milioni di abitanti non hanno i loro scarichi collegati a un sistema di depurazione (chissà dove finiranno!). C’è un’importantissima città italiana che sino a 15 anni fa scaricava le proprie fogne direttamente sui fiumi che la attraversano perché non aveva mai realizzato neanche un depuratore! In questo caos primordiale (mi verrebbe da dire) sono nate le prime imprese del servizio idrico; eredi della tradizione dei servizi in economia, gestiti direttamente dai comuni o dai consorzi, sorti nel tempo in qualche realtà, come espressione di una cultura amministrativa avanzata che già aveva capito come la complessità di certe attività e la dimensione delle risorse umane ed economiche da mobilitare richiedeva uno sforzo comune da parte di amministrazioni che, per questo scopo, trovavano la via per aggregarsi. Con fatica e fra mille difficoltà, combattendo forti opposizioni e pregiudizi, perché la dimensione che abbracciava territori più ampi, uscendo dal ristretto ambito di poche comunità, era vista come un’espropriazione del potere territoriale e lo sforzo di tenere i conti in ordine come un bieco passaggio alle logiche del profitto.

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È passato un po’ di tempo da quella prima fase, nel mentre sono nate qua e là grandi aziende, partecipate da decine, a volte da centinaia di comuni, che hanno iniziato ad investire nell’ammodernamento delle infrastrutture (circa il 30% delle nostre reti idriche e fognarie ha un’età superiore ai 50 anni ed abbiamo centinaia di milioni da pagare all’Europa per le gravi irregolarità su scarichi e depurazione) e ad erogare servizi qualificati, ma soprattutto è stata individuata una Autorità di regolazione nazionale del settore idrico (Autorità di Regolazione per Energia, Reti e Ambiente – ARERA, già Autorità per l’energia elettrica, il gas e il sistema idrico AEEGSI). Credo che la consapevolezza della necessità di un profilo industriale per gestire il servizio idrico prenda corpo e assuma il carattere netto di necessità proprio con l’avvio dell’azione di ARERA. Partita senza tanti clamori, in modo immediatamente operativo: ha certificato il principio che le tariffe devono obbligatoriamente coprire il costo del servizio (può sembrare banale, ma allora non era scontato), specificato che per costi sostenuti si intendono esclusivamente quelli efficienti, ha stabilito regole ferree sulle modalità di erogazione dei servizi (tempi di attesa al telefono e allo sportello, tempi per rispondere ai reclami, tracciabilità su supporto informatico di tutte le attività verso il cliente!) e ha imposto la rendicontazione dei costi e dei ricavi attraverso le regole dell’unbundling per ogni specifico servizio, sino ad affermare che trascorsa una prima fase di assestamento, col conforto di una tariffa adeguata a far crescere gli investimenti, le tariffe dovranno gradatamente, ma sensibilmente, diminuire. Un regolatore indipendente, autorevole, ricco di grandi competenze e con alle spalle una lunga esperienza già maturata nel settore dell’energia, all’avanguardia in Europa. Qui sta la chiave per leggere la stagione che oggi vivono le imprese. Cambiare passo, lasciarsi alle spalle tradizioni ed abitudini di un passato non più proponibile, imboccare la strada della competenza, dell’innovazione, chiamando alla guida manager capaci che sappiano interpretare il cambiamento partendo prima di tutto dall’organizzazione dell’azienda, disegnandola secondo le esigenze dettate dai processi operativi che sentono l’evoluzione tecnologica, l’irrompere di nuovi mestieri e quindi l’emergere di nuove figure professionali. Governando la dimensione di impresa che dev’essere adeguata per contenere la cultura industriale, la finanza e le capacità idonee a questo cambio di paradigma. La Sardegna è il territorio adatto per questo salto di qualità: una politica intelligente ha saputo comprendere, anticipando lo scenario nazionale, che la dimensione regionale era la dimensione necessaria per far fronte ad una pluralità di gestioni che procedevano con fatica, appesantite dai debiti e senza la forza economica e tecnica per gestire un sistema di reti ed impianti spesso obsoleto e a volte caotico, dove decisioni pubbliche e private si sono accavallate senza ordine. E affidarla ad un unico gestore era lo scenario ottimale per gestire un servizio idrico complesso, ricco di tutte le fasi del processo produttivo, a cominciare dalle dighe, con le caratteristiche proprie dell’attività industriale. Perché per affrontare la complessità dei cambiamenti climatici, le emergenze della siccità e la tutela dell’ambiente sempre più a rischio, servono grandi imprese industriali che innovano, pianificano, misurano le performance, abbattono i costi e trovano finanziamenti nel mercato dei capitali per investire. Industria, insomma, con la “I” maiuscola. Questo è il compito di Abbanoa, interpretare la missione che le è stata assegnata, in modo moderno, se serve anche spregiudicato (intendo fuori dagli schemi tradizionali), da grande impresa della Sardegna, aiutando con i suoi investimenti la crescita economica dell’Isola, rompendo gabbie burocratiche, portando regole certe uguali per tutti (appalti, assunzioni, incarichi professionali, regole contrattuali, …), innovando e promuovendo una nuova leva di competenze che prenderà via via in mano la guida dell’azienda, ma che un domani potrà costituire un importante presidio manageriale al servizio di altre imprese per continuare una tradizione che proprio nei compiti più difficili ed innovativi ci ha visto emergere e competere con le realtà più avanzate, non solo in Italia.

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Introduzione Sandro Murtas

n una delle tante aziende impegnate a (ri)determinare o (ri)qualificare visione, missione, strategia e obiettivi, il dirigente incaricato di declinare i piani e le azioni, potrebbe sentirsi dire che:

“… la differenza che passa tra fare i compiti bene e crescere come individui e come professionisti è data da quanta proattività siamo in grado di sviluppare. Rispetto ad un mondo che cambia, la società ha bisogno, per cambiare ed eccellere, del nostro contributo. Talvolta non ci viene chiesto di andare oltre, ma la vita ci mette di fronte occasioni che tocca a noi qualificare. Iniziamo a fare il necessario, poi il possibile e ci ritroveremo a fare l’impossibile che, peraltro, non ci fa nessuna paura, anzi… L’impossibilità è prima di tutto una categoria mentale, che avrebbe senso esprimere solo se relazionata alle risorse disponibili o acquisibili. Ciò che prima era complesso e costoso, oggi può essere semplice ed economico, nella misura in cui saremo in grado di interpretare e decidere. In Abbanoa, dopo aver integrato processi industriali e commerciali, abbiamo generato le condizioni per costruire una azienda pubblica adattiva. La sfida attuale è quella di cogliere, continuamente, le possibilità che il progresso e la tecnologia concedono a chi le sa organizzare, a partire dai sistemi 4.0 e dal rapporto tra uomo e intelligenza artificiale”.

Questo e ancora altro è stato detto in Abbanoa in una delle (numerose e appassionate) riunioni del Comitato di direzione. La metodologia della “Balanced Scorecard", declinata nella organizzazione dei processi per “dimensioni" e centri di responsabilità, nel funzionamento organizzativo per piani di azione e per progetti, ha caratterizzato i profondi cambiamenti realizzati. Metodologia, tecniche e strumenti constituscono la suite di contenuti metodologici con in quali è possibile affrontare e vincere la sfida. Parte della esperienza fatta è raccontata nelle pagine che seguono. Buona lettura.

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Abstract e obiettivi del lavoro La complessità e i vincoli nei quali le amministrazioni pubbliche si trovano ad operare sono molto cresciute negli ultimi venti anni. È considerazione diffusa (e fondata) che la pubblica amministrazione e le società pubbliche in Italia non abbiano saputo interpretare il cambiamento, assumendo talvolta un approccio difensivo e di conservazione. È mancata la capacità (e la volontà) di tradurre i tradizionali principi che informano l’azione pubblica in modelli organizzativi e gestionali incardinati sulla misurazione delle performance.

iconoscendo la complessità e la peculiarità del contesto nel quale si trova ad operare, Abbanoa ha intrapreso un cambiamento finalizzato allo sviluppo di specifiche abilità dell’organizzazione, necessarie al perseguimento della propria mission: offrire un servizio idrico di qualità, con una azione che incarna i principi di efficacia, efficienza ed economicità. Per realizzare questo obiettivo Abbanoa ha messo in discussione i sistemi tradizionali di misurazione delle performance, inadeguati a guidare l’azione in contesti mutevoli, come quelli dell’era che stiamo vivendo. L’esperienza (in corso) ha abbracciato un approccio organicistico, nel quale l’azienda moderna, in analogia ad un organismo vivente, si fa interprete di un apprendimento permanente e sviluppa capacità di adattamento e resilienza. È il paradigma della cosiddetta “azienda mutante” e “azienda adattiva” che usa metodologia, tecnica e strumenti declinati nella organizzazione in maniera permanente e pregnante, per (ri)regolare i propri processi, facendosi essa stessa interprete del cambiamento. In un tale percorso, la conoscenza dei processi, la programmazione e la misurazione delle performance diventa elemento essenziale, che ne informa l’azione e orienta le scelte strategiche. I processi strategici di budgeting, monitoring e reporting sono concepiti come un unico della fase vitale di programmazione e coordinamento, indispensabili per la generazione del “big doc” degli atti di gestione aziendali e cioè il Budget. Nella PA è frequente la considerazione del budget come “importo stanziato negli atti amministrativi di programmazione spendibile per una specifica opera o azione”, tipicamente coincide con il piano di gestione e piano pluriennale delle opere. La peculiarità del modello adottato da Abbanoa è di esprimere il budget come “rappresentazione tecnico-economica di piani di azione” finalizzati al contenimento dei costi (pagamenti, debiti) ed allo sviluppo dei ricavi (fatturato, incassi). Senza la adozione di specifici piani di azione (bilanciati ed evolutivi) il budget non è giustificato e quindi non può essere approvato. La Balanced Scorecard (BSC) è lo strumento che è stato scelto per ricondurre aspetti diversi e di diversa natura ad un sistema bilanciato che rende chiare e intelligibili le complementarietà e i

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vincoli tra le funzioni aziendali e indica la strada dello sforzo collettivo necessario a implementare le strategie. Il modello è stato concepito nel 2009 ed adottato a partire dal 2014. Dal 2010, con un approccio “resiliente”, sono stati fatti cambiamenti anche importanti di struttura organizzativa e di reingegnerizzazione dei processi, funzionali innanzitutto a mettere in sicurezza la società dal punto di vista finanziario ed economico e propedeutici a condizionare organizzazione e middle management al raggiungimento delle necessaria consapevolezza e all’adesione dell’intera organizzazione al modello. Dal 2010 al 2014 si è eseguita una forte azione di change management. Oggi, nel 2017 si può registrare che il 90% delle posizioni apicali di responsabilità sono state completamente avvicendate. Obiettivo del lavoro è offrire un resoconto di quanto fatto e qualche considerazione su ciò che, alla luce dell’esperienza, non va fatto. Il tutto è inquadrato nell’ambito del cambiamento specifico del comparto del Servizio Idrico Integrato evidenziando che il modello, a giudizio di Abbanoa, costituisce uno strumento pratico per definire e realizzare i processi di integrazione e sviluppo industriale. È una valida risposta alle esigenze di ogni azienda moderna, di mercato, proiettata a pieno titolo nella dimensione sfidante della Industry 4.0. Il lavoro sostiene l’auspicio di favorire una maggiore conoscenza tra gli stakeholder (istituzioni, azionisti, finanziatori, clienti, fornitori, e in senso più ampio i territori) oltre che nella community degli addetti ai lavori.

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La misurazione delle performance e il cambiamento

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Capitolo 1. | La misurazione delle performance e il cambiamento

1. I sistemi tradizionali ”Traditional planning and control systems exclusively based on financial indicators are insufficient to communicate (...) the value creation process.”, Neely, A. e altri (2002)

Oltre 75.600 titoli alla voce “strategic planning and performance measurement” e 3.740 titoli alla voce “programmazione e valutazione delle performance” nella biblioteca Google

Con la pianificazione strategica l’azienda stabilisce gli obiettivi da raggiungere nel medio/ lungo periodo ed individua gli strumenti e le attività da mettere in atto per conseguirli

La misurazione delle performance attiene alla valutazione dei risultati raggiunti da una azienda

elle aziende di servizio pubblico è frequente una scarsa sensibilità all’uso della misura non solo nella dimensione economica, ma anche in quella tecnica e fisica, come condizione indispensabile al funzionamento. Anche per questo motivo, nel management pubblico è talvolta rilevabile una scarsa propensione alla attribuzione e/o assunzione di precise responsabilità (obiettivi) sulle dimensioni quantitative e prospettiche del business, fondate sull’uso di sessioni storiche di misura in una prospettiva di benchmarking. È stato detto che “non si può gestire ciò che non si può misurare”. La conoscenza dei processi e la misurazione delle performance sono elementi essenziali, che guidano l’azione e le scelte strategiche. Pianificazione strategica e misurazione delle performance sono state oggetto di un’ampia letteratura accademica e empirica. I sistemi tradizionali si basano su indicatori e parametri di estrazione economica e finanziaria, come il fatturato, la profittabilità, il numero dei nuovi clienti acquisiti. Si tratta di metodiche consolidate, che hanno trovato ampia affermazione in contesti organizzativi e competitivi classici, ove l’impresa opera in un dato mercato, si confronta con un certo numero di player concorrenti, produce beni o servizi destinati a clienti che hanno determinate caratteristiche. In tali contesti il management riceve un mandato dagli azionisti, tipicamente focalizzato più sulla profittabilità di breve che sulla creazione di valore nel lungo termine, ed è chiamato a rendicontare periodicamente i risultati conseguiti. I. Il primo e principale elemento di debolezza di questi sistemi ai fini della loro applicazione in contesti mutevoli, nel comparto pubblico ed in particolare al settore idrico, è che non considerano che la responsabilità di pianificazione e programmazione d’ambito è in capo ad un soggetto diverso dal Gestore. Pertanto è maggiormente possibile che il mancato traguardo

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Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

su un parametro di riferimento (es. ricavi, fatturato, clienti) sia dovuto ad omissioni o azioni (es. mancata autorizzazione o regolazione) di soggetti esterni alla società. II. Un secondo elemento di debolezza è la dimensione temporale: si tratta di parametri e indicatori costruiti su un orizzonte di breve termine e fondati sul passato, pensati per descrivere ciò che è accaduto ma che non riescono a spiegare perché un certo risultato si è prodotto, quali sono le interazioni e i fattori che vi hanno contribuito e, soprattutto, che nulla ci dicono circa l’evoluzione futura. Il monopolio naturale è una particolare condizione di mercato in cui una impresa riesce da sola a gestire l'intera offerta a un prezzo inferiore a quello che sosterrebbero due o più imprese contemporaneamente

I limiti dei sistemi tradizionali di valutazione: · non considerano che la pianificazione è responsabilità di un soggetto diverso dal gestore · orientanti al passato e al breve periodo · sono riferibili a beni tangibili · non sono in grado di comunicare strategia e priorità

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III. Un ulteriore limite è la loro applicabilità a soli contesti di mercato di beni tangibili che sono sempre meno i protagonisti della creazione di valore nelle moderne organizzazioni. Ciò è vero in particolare nel caso delle aziende dei servizi pubblici locali: in questi casi sono numerosi i fattori intangibili che vengono ad assurgere al ruolo di guida. Tra questi la ricadute per l’economia dei territori, il benessere delle collettività che vi risiedono, le idee delle persone che lavorano nell’azienda, le relazioni instaurate con i clienti ed i fornitori, la cultura dell’innovazione sviluppata, la qualità dei processi interni. In questi contesti, vengono dunque a mancare i riferimenti canonici, il profitto perde il suo valore guida, la configurazione di monopolio naturale impedisce la scelta dei clienti, il mandato degli azionisti si arricchisce di aspetti intangibili, più complessi da misurare. Considerato tutto ciò come una opportunità e non una anomalia del sistema, gli obiettivi di breve periodo potrebbero lasciare il posto alla sostenibilità di lungo termine, l’intera azione aziendale potrebbe essere orientata al futuro piuttosto che al presente e la qualità del servizio offerto e la soddisfazione del clienti potrebbero costituire elementi imprescindibili dell’esistenza in vita dell’organizzazione. IV. Infine, i tradizionali sistemi si rivelano inefficaci nel comunicare la strategia e le priorità alle persone che a tutti i livelli lavorano in azienda, con il risultato che gli obiettivi, quale può essere l’aumento di fatturato, mancano di una traduzione in azioni concrete e di percorsi codificati per il raggiungimento degli stessi. Il contesto in cui si trovano ad operare le aziende del comparto pubblico ed in particolare del settore idrico, si caratterizza per la presenza di una pluralità di soggetti con ruoli di indirizzo e controllo, e con aspettative elevate da parte degli utenti e delle loro rappresentanze. Considerati i limiti dei sistemi tradizionali e il contesto mutevole nel quale le aziende dei servizi pubblici si muovono, le moderne teorie di organizzazione aziendale hanno interiorizzato l’esigenza di sistemi alternativi di pianificazione strategica e misurazione delle performance.

Capitolo 1. | La misurazione delle performance e il cambiamento

PERFORMANCE FAIR

GOOD

POOR

EXCELLENT

VERY POOR

2. La genesi del New Public Management ”The years since 1975 when Margaret Thatcher became the prime minister have been particularly associated with radical programmes to reform public services (…) in terms of the way in which service provision is organized and funded.”, Oliver, D. and Drewry, G. (1996)

Il New Public Management è un filone di studi che si concentrano su come la PA possa raggiungere l’efficienza ed essere orientata al risultato, ovvero l'interesse pubblico

Le prime istanze di riforma dell’azione della pubblica amministrazione hanno genesi nei Paesi anglosassoni tra la fine degli anni ’70 e l’inizio degli anni ’80 in un quadro più generale di riforma del sistema Paese. La comune radice che ispira questi movimenti riformisti è il desiderio di cambiare i paradigmi che informano l’azione della pubblica amministrazione per renderla in grado di accompagnare il cambiamento. Un cambiamento che in quegli anni, e segnatamente nel Regno Unito e negli Stati Uniti d’America, origina dal restringimento delle risorse pubbliche disponibili, dalla necessità di emancipare le aziende pubbliche e le loro finanze, dalla separazione tra attività di indirizzo e di gestione, e dall’esigenza di assicurare trasparenza all’azione delle amministrazioni pubbliche chiamate a rendere conto del loro operato alla comunità e al contribuente. Un movimento al quale sono ascrivibili studi e metodiche, coerenti con l’affermazione di questi nuovi principi, che solo successivamente vengono inquadrate in un preciso filone teorico che va sotto il nome di New Public Management. L’elemento che accomuna questi studi è il desiderio di superare i limiti di una gestione politica e non professionale delle aziende pubbliche, laddove gli incarichi amministrativi e le posizioni di responsabilità vengono “occupate” dalla politica, assoggettate al ciclo elettorale. Un meccanismo di selezione delle classi dirigenti che se da un lato assicura fedeltà e “spirito di corpo” nei soggetti designati a ricoprire i ruoli apicali nelle organizzazioni, ha tra i tanti limiti quello di relegare le competenze e il merito ad un ruolo secondario, creando un terreno fertile per la corruzione. Un approccio riformatore il cui successo nel campo della pubblica amministrazione ne ha posto l’adozione al centro dell’agenda

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Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

OECD sin dalla metà degli anni ’90, con l’intento di addivenire a modalità gestionali in grado di valorizzare il merito e le capacità.

Metodiche: applicazioni di un particolare metodo all'indagine scientifica o all'attività didattica

I nuovi sistemi di pianificazione strategica e misurazione della performance sono tra le novità in ambito organizzativo e manageriale più interessanti degli ultimi venti anni, creati per adattarsi ad una realtà in cui ciò che va misurato sono prestazioni non-cost, quindi non misurabili con i tradizionali sistemi contabili, e pensati non solo per scopi valutativi ma anche motivazionali e di coinvolgimento, in un’ottica di miglioramento permanente. Tutte queste metodiche nel loro approccio “scolastico”, si basano su principi cardine quali: ↦↦ l’identificazione degli obiettivi e le priorità che informano l’azione; ↦↦ la programmazione come elemento cardine dell’azione; ↦↦ la misurazione delle performance; ↦↦ la necessità di agganciare i meccanismi di remunerazione ai risultati conseguiti; ↦↦ la riduzione della spesa improduttiva; ↦↦ la necessità di rinforzare la comunicazione e il coordinamento; ↦↦ l’esigenza di valutare le risorse e la loro adeguatezza rispetto agli obiettivi.

3. Riforma del procedimento amministrativo in Italia ”L’approccio manageriale alla riforma della pubblica amministrazione rappresenta probabilmente la principale novità di fine secolo rispetto ad un settore tradizionalmente ancorato a parametri di correttezza formale del funzionamento, imparzialità e tutela della legalità.”, Valotti, G. (2005) È opinione condivisa tra i manager delle aziende di servizio pubblico in Italia che il complesso sistema di norme e procedure alle quali è soggetta la società pubblica è molto distante dai modelli delle migliori pratiche esistenti in Europa. Alla parziale, e talvolta inefficace, riforma dei processi decisionali del sistema “Stato – Regioni – EELL” che, ad oggi, non pare aver colto l’esigenza di maggiore sostegno alla competitività dei sistemi produttivi e di servizio, si aggiunge la cattiva pratica, tutta italiana, della mancata applicazione delle norme. Ad esempio, la riforma del Servizio Idrico Integrato (SII), c.d. Legge Galli, ha trovato applicazione tardiva e ancora oggi ostacolata in buona parte del Paese. Bisogna comunque chiedersi se è realmente sostenibile una riforma del sistema Stato (come avvenuto nella tanto citata Inghilterra Thatcheriana) eseguita con piccole e parziali riforme di singoli comparti. Nel nostro Paese le istanze di cambiamento del funzionamento della macchina pubblica hanno avuto un primo punto di ricadu-

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Capitolo 1. | La misurazione delle performance e il cambiamento

La riforma ha radicalizzato l’orientamento della burocrazia pubblica a garantirsi dal punto di vista della correttezza procedurale, sacrificando efficienza ed efficacia del processo. L’economicità è stata spesso interpretata con il sistema di aggiudicazione al “prezzo più basso”, a discapito della ingegnerizzazione delle soluzioni e del ritorno dell’investimento. La parzialità del processo decisionale di matrice pubblica sottratta alla verifica e certificazione dei piani (di produzione, di approvvigionamento etc.), la complessità dei processi attuativi (ad es. sistemi di gara pubblica) generano frequentemente una complessiva deresponsabilizzazione sulla effettiva utilità sul beneficio nel breve e medio periodo. Oltre ad una diffusa insensibilità verso il risultato ottimale è anche frequente una scarsa attenzione rispetto ai tempi di esecuzione e all’accertamento di responsabilità per ritardi e blocchi del procedimento amministrativo. La mancata certificazione dei piani, il mancato rispetto dei tempi o addirittura la mancata esecuzione ed il blocco dei procedimenti amministrativi del sistema della pubblica amministrazione condizionano in maniera determinante l’operato delle aziende pubbliche e finanche private. INVESTIMENTI PRO CAPITE, EURO/ABITANTE/ANNO 49,82 36,68

37,36 31,15

investimenti programmati investimenti realizzati

2015

L’efficienza indica l’idoneità dell’azione a raggiungere gli obiettivi quantitativi indicati con la minore spesa possibile. L’efficacia ribadisce il primato del conseguimento qualitativo dei risultati. L’economicità è riferita all’obiettivo di minimizzare il costo per unità

ta nella normativa sul procedimento amministrativo (Legge n. 241/90) e nelle riforme per la semplificazione e per ridisegnare l’organizzazione e il funzionamento delle amministrazioni pubbliche, in particolare gli enti locali, degli anni ’90 (cosiddetta “riforma Bassanini”). È quello il contesto storico nel quale l’insoddisfazione rispetto agli assetti correnti nella pubblica amministrazione, unitamente alle istanza autonomiste, fa emergere l’esigenza di mutuare principi di origine “aziendalista” quali l’efficienza, l’efficacia e l’economicità dell’azione amministrativa, integrati più di recente da quelli di imparzialità e trasparenza.

2014

Il procedimento amministrativo, nell’ordinamento giuridico italiano, è una sequenza ordinata di atti finalizzata all’emanazione di un provvedimento amministrativo sia affidata ad un responsabile del procedimento, figura che opera all’interno della pubblica amministrazione

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Oltre

640

miliardi di €, il Costo del Non Fare le opere strategiche in Italia (fonte: Costi del non fare)

miliardi l’anno per il periodo 2012– 2027, per un totale di

893

miliardi di euro, il costo della mancata realizzazione di alcune opere strategiche in termini di mancata creazione di ricchezza, di costo sociali e costi ambientali (fonte: Università Bocconi)

Questi profili non sono stati considerati in tutta la loro gravità dalla riforma e non soggiacciono a sistemi di misurazione di performance e di accertamento di responsabilità. Né tanto meno sono soggetti a gradimento e valutazione dei sistemi di mercato (es. fallimento o perdita di fatturato etc.) come viceversa accade per le aziende private. Il non fare ovvero il fare senza il rispetto dei tempi, purtroppo non sanzionati, costituiscono una evidente lacuna della riforma della P.A. Tale fuorviante sensibilità verso gli aspetti formali e non sostanziali dei procedimenti è testimoniata da diversi fattori tra i quali: ↦↦ il primato della organizzazione (processo, fase, attività, input, deliverables, output) è derubricato a mera definizione di indicatori quanti-qualitativi; ↦↦ gli impieghi delle risorse scarse non sono conseguenti alla verifica dei fabbisogni e al loro bilanciamento; ↦↦ la pianificazione degli investimenti non è conseguente ad una valutazione economica dei costi e dei benefici degli stessi, ma affidata a scelte discrezionali e dunque esposta alle ingerenze della politica; ↦↦ il blocco o mancato rispetto dei tempi di attuazione dei piani non è oggetto di accertamenti di responsabilità.

4. Vincoli all’azione manageriale: procedimenti amministrativi e responsabilità esterne ”(…) l’ambiente di riferimento del management pubblico, sebbene sia riconosciuto come più prevedibile di quello privato, a nostro avviso appare più articolato e complesso in considerazione dei vincoli più restrittivi cui si trova assoggettato il sistema nel perseguimento dei suoi obiettivi e dei suoi fini ed alle relative modalità di conseguimento degli stessi.”, Cavaliere, V., Rosini, D. (2002) Il manager della società privata che si accinge a costruire un programma, i progetti, le risorse per realizzare i risultati attesi dagli azionisti può operare con la mente libera da condizionamenti che non siano quelli della necessità di performare. Il manager della società pubblica, invece, se intende programmare – come dovrebbe essere – un risultato duraturo che vada oltre il suo orizzonte contrattuale, deve considerare il complesso impianto di vincoli e condizionamenti esistenti che, più o meno intensamente, intralciano e ostacolano programmi e progetti ambiziosi di riorganizzazione e sviluppo societari. Il manager pubblico, inoltre, trova più facilmente plauso e consenso se parla di qualità e soddisfazione dei cittadini e degli amministratori, di sviluppo occupazionale e di investimenti. Al contrario trova minore sostegno quando parla di trasparenza, di valutazione oggettiva, di misurazione e certezza dei dati, di priorità, di respon-

18 ABBANOA

Capitolo 1. | La misurazione delle performance e il cambiamento

Metodi (Methods)

Materiali (Materials)

Macchinari Misurazione (Machines) (Money) Persone (Manpower) Il paradigma delle “5M” afferma che l’efficienza nella produzione è il risultato della combinazione ottimale di 5 elementi

sabilità, di obbligatorietà, di esuberi di personale o di inadeguatezza documentata delle risorse. L’indisponibilità di risorse economiche ed i vincoli di bilancio hanno determinato una forte condizione di stress del sistema pubblico, alla quale fa seguito una rinnovata determinazione a programmare piani di risanamento, di rilancio, di sviluppo. Piani per il cui successo non esiste però una ricetta univoca. Il sistema pubblico è costruito infatti sul funzionamento di procedimenti amministrativi e su un sistema di norme di garanzie e vincoli che sovrastano sulla acquisizione e impiego dei fattori della produzione, le cosiddette 5M. I procedimenti amministrativi sono disciplinati con ruoli e responsabilità (es. responsabile del procedimento) che possono non coincidere con il disegno ottimale del processo e della organizzazione. Ruoli e responsabilità amministrative, spesso distribuite all’interno e all’esterno dell’azienda (es. regolazioni, autorizzazioni, approvazioni, pareri, istanze ecc.) rendono molto complessa la verifica della performance.

ABBANOA 19

2 0

Regolazione del servizio pubblico essenziale

20 ABBANOA

Capitolo 2. | Regolazione del servizio pubblico essenziale

1. La nuova regolazione e il “risorgimento” del servizio pubblico essenziale 1994

L. 36/1994 (Legge Galli)

La determinazione della tariffa

1996

DM 1 Agosto 1996 (Metodo Normalizzato)

Codice dell'Ambiente

2006

D. lgs. 152/2006

2010

Riforma del settore con creazione Ambiti territoriali ottimali e Autorità di Ambito

L. 42/2010

Soppressione Autorità d'Ambito territoriali (entro marzo 2011)

DPCM 20 luglio 2012

2014

D. l. 133/2014 (Sblocca Italia)

Riforma della governance e gestione unica d'ambito

Nuovo codice degli appalti

2016

214/2011 (Salva Italia)

2012

Definizione mandato AEEGSI

Referendum "Acqua pubblica"

2011

Conferimento mandato di regolazione indipendente AEEGSI

2011

Abolizione della remunerazione del capitale in tariffa e della "privatizzazione forzata"

2017

Razionalizzaz. delle partecipate pubbliche

D. lgs. 50/2016

D. lgs. 100/2017 Riforma "Madia"

”La nostra azione (…) è stata mossa dalla responsabilità di creare, anche attraverso la regolazione, i presupposti per lo sviluppo del settore (…) perché la risorsa primaria acqua possa davvero essere non solo bene comune, ma bene comune di qualità.”, Bortoni, G. (2013)

e aziende dei servizi pubblici locali, siano esse a totale partecipazione pubblica, frutto di un partenariato tra pubblico e privato, o aziende quotate in borsa, sono un presidio industriale in settori ove ancora forte è il desiderio delle istituzioni pubbliche di assicurare un ruolo di indirizzo e controllo, su aspetti che incidono sulla qualità della vita e dell’ambiente economico dei territori, con ricadute per i cittadini e per le imprese che in quei territori vi risiedono e operano. In larga parte del continente europeo le diverse modalità gestionali e organizzative convivono e si ibridano: in Germania con una prevalenza di operatori pubblici, in Francia alle multinazionali si affiancano le gestioni pubbliche, in Spagna accanto ai gestori privati presenti nelle aree rurali coesistono le grandi gestioni pubbliche nei maggiori centri urbani, infine nel Regno Unito alla gestione privata si accompagna l’esperienza di regolazione più avanzata d'Europa. In ogni Paese il sistema pubblico di governo del settore si avvale di modelli organizzativi in grado di assicurare una gestione industriale del servizio idrico. I principi cardine di derivazione comunitaria sono il full cost recovery, che prescrive la copertura dei costi efficienti di gestione e investimento, e la tutela della risorsa idrica. In Italia i servizi di pubblica utilità sono stati oggetto di una intensa attività di riforma negli anni recenti. Con riferimento specifico al settore idrico, l’obiettivo della gestione unica indicato dallo Sblocca Italia e le prescrizioni del decreto Madia sulle partecipate pubbliche rinforzano la tensione all’efficienza e all’efficacia che informano l’azione delle aziende pubbliche e promuovono la “responsabilità delle scelte”, soprattutto nei contesti sottratti alle regole della competizione, quali tipicamente quelli dei servizi oggetto di affidamento diretto. Le disposizioni legislative recenti mirano inoltre a incentivare gli investimenti, favorire le aggregazioni per superare la frammentazione, disciplinare le scelte di affidamento e autoproduzione, snellire la macchina pubblica. Nel caso del servizio idrico, la necessità di

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Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

Il principio di full cost recovery impone che i costi di un servizio debbano essere coperti integralmente dalla tariffa 18 EGA non ancora operativi 10 ATO privi di affidamento al gestore unico 1.300 gestioni in economia (fonte AEEGSI, dicembre 2017)

presidiare con organismi di diritto pubblico le fasi di pianificazione e programmazione hanno suggerito la delega delle competenze tecniche a regolatori locali, già con la Legge Galli, e quindi nazionali, con l’attribuzione all’Autorità di Regolazione per Energia, Reti e Ambiente (ARERA, già AEEGSI) delle funzioni attinenti la regolazione e il controllo sul servizio idrico integrato. Nel nuovo quadro di regolazione multilivello, il regolatore nazionale è chiamato a definire le regole-quadro che gli Enti di governo d’ambito (EGA) declinano nei contesti locali, con ricadute sull’organizzazione, la pianificazione e la gestione del servizio. L’efficacia di tale geometria si fonda sul riassetto della governance, sul raggiungimento di dimensioni gestionali minime e sul possesso di adeguate conoscenze da parte dei regolatori locali. Ingredienti che in larga parte del Paese sono però ancora ben lungi dal potersi dire acquisiti.

2. Metodo tariffario e regolazione: un contesto competitivo nuovo La regolazione incentivante utilizza premi e penalità per indurre una utility a raggiungere gli obiettivi desiderati Il metodo tariffario è un insieme di regole e criteri contabili che stabilisce quali costi sono riconosciuti e ammessi ad essere finanziati con le tariffe del servizio Tra i costi operativi si distinguono i costi endogeni, sotto il diretto controllo del soggetto regolato, e quelli passanti o esogeni, cioè non riconducibili al gestore Le regole di unbundling impongono al gestore di attribuire, ai fini della rendicontazione, costi e ricavi alle singole fasi della filiera

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”Il cambio di paradigma normativo e la regolazione multilivello hanno prodotto alta complessità e maggiore articolazione. E oggi sono richieste conoscenze sempre più approfondite e multidisciplinari, che devono essere ancora pienamente sviluppate, soprattutto tra i regolatori locali.” Mazzei, A., Cenerini, M., Spinicci, F. (2017) L’avvento della regolazione incentivante da parte di una Autorità indipendente ha segnato un vero momento di discontinuità e un punto di non ritorno per il servizio idrico integrato. L’adozione del metodo tariffario ha configurato un fattore competitivo imposto, basato sul superamento del “costo storico” e sul ripiano dei costi “a piè di lista”, attraverso un limite ai ricavi regolati riconosciuti, l’isolamento di costi endogeni sottoposti a efficientamento e di costi passanti. Un percorso in itinere che ancora di recente ha visto l’adozione di regole per la misurazione e la rendicontazione dei costi delle fasi e dei singoli segmenti del servizio idrico integrato (c.d. unbundling o separazione contabile), di standard minimi di qualità commerciale che devono essere assicurati all’utenza, di rimborsi automatici nei casi di mancato rispetto. Nei prossimi mesi verranno implementate la regolazione della qualità tecnica, la riforma delle articolazioni tariffarie, l’introduzione di sostegno destinato alle famiglie in stato di disagio economico, ovvero il cosiddetto bonus idrico, e nell’arco del prossimo periodo regolatorio si giungerà, auspicabilmente, alla definizione di costi standard. Il fattore che accresce la complessità di scenario per le società pubbliche del SII è il numero dei portatori di interessi che intervengono nel processo decisionale: dalle amministrazioni locali agli enti di governo d’ambito, alle rappresentanze dei consumatori e delle imprese, ai finanziatori, alle istituzioni del governo centrale

Capitolo 2. | Regolazione del servizio pubblico essenziale

GLI STAKEHOLDER DEL SETTORE REGOLATORI

FAMIGLIE IMPRESE

AZIONISTI

PERSONALE

COMUNI GESTORE

COMUNITÀ LOCALE

PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

RAPPRESENTANZE

FINANZIATORI

FORNITORI

AEEGSI 137/2016/R/IDR AEEGSI 218/2016/R/IDR

2017

Convalida Metodo Morosità Articolazione tariffaria Bonus idrico Qualità tecnica

AEEGSI 655/2015/R/IDR AEEGSI 656/2015/R/IDR AEEGSI 664/2015/R/IDR

2016

Separazione contabile Disciplina del servizio di misura

AEEGSI 643/2013/R/IDR

2015

Qualità contrattuale Convenzioni tipo Metodo Tariffario Idrico 2 (2016-2019)

AEEGSI 585/2012/R/IDR

2013

Metodo Tariffario Idrico (2014-2015)

2012

Metodo Tariffario Transitorio (2012-2013)

Consiglio di Stato Consumatore 665/2017/R/IDR 897/2017/R/IDR 917/2017/R/IDR

che vigilano sugli appalti pubblici a quelle che regolano l'ambiente, sino alla giustizia amministrativa, di sovente chiamata a dirimere le questioni e a fare giurisprudenza. Ciascun soggetto è portatore di istanze che possono influenzare le scelte aziendali e di cui il management è chiamato a tenere conto nel bilanciare le diverse aspettative che devono essere soddisfatte. In questo scenario che traguarda principi ineluttabili di buona gestione aziendale e di espulsione dal sistema di mercato (fallimento) in caso di risultati non compatibili, è ancora più grave e comprensibile il vizio originario del sistema italiano. Le società ed il management sono infatti costretti a soggiacere al fare/non fare degli stakeholder, costretti anch’essi in forme di aggregazione (Enti di Governo), portatori di interessi anche differenti da quelli tipici delle aziende che, non si può dimenticare, sono quelli di mantenere i conti in ordine e generare margini. Si tratta di uno scenario che configura un “drammatico” cambiamento ambientale e culturale che impone di ribadire il primato dell’organizzazione, chiamata a identificare gli obiettivi di breve e lungo periodo e a gerarchizzare le priorità, a migliorare la conoscenza dei processi e la misurazione delle performance.

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Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

LO STATO DELL’ARTE DEL SERVIZIO IDRICO COPERTURA DEL SERVIZIO

DISPONIBILITÀ DELLA RISORSA

STATO DELLE INFRASTRUTTURE

POPOLAZIONE NON COPERTA DAL SERVIZIO NEI CAPOLUOGHI DI PROVINCIA (Val. %)

1.033

22%

35,7%

9,3%

25%

(ISTAT, 2015)

Comuni capoluogo di provincia che dichiarano di ricorrere a misure di razionamento nella distribuzione dell’acqua per uso civile (ISTAT, 2014) Depurazione

Fognatura

Acquedotto

6,6 3

Giorni di riduzione o sospensione dell’erogazione del servizio nei capoluoghi di provincia, tutti nel Sud Italia (ISTAT, 2015)

famiglie italiane che riferiscono erogazione irregolare dell’acqua nelle abitazioni (ISTAT, 2015)

giorni/anno indisponibilità di acqua nelle isole (AEEGSI, 2015)

reti d’acquedotto con un’età superiore ai 50 anni a fronte di una vita utile regolatoria di 40 anni (Relazione AEEGSI, 2017)

perdite idriche nei capoluoghi di provincia italiani (ISTAT, 2015)

reti fognarie con età superiore ai 50 anni a fronte di una vita utile regolatoria di 40 anni (Relazione AEEGSI, 2017)

1.000

Oltre gli agglomerati con oltre 2 mila abitanti equivalenti che non sono dotati di adeguate infrastrutture di raccolta e trattamento dei reflui (Italia Sicura)

450MLN

Oltre l’ammontare delle sanzioni in arrivo all’Italia dalla Corte di Giustizia Europea per mancato adeguamento di reti e impianti fognari e depurativi (Ministero Ambiente)

3,2%

Solo il delle acque reflue depurate vengono riutilizzate in agricoltura (Relazione AEEGSI, 2017)

24 ABBANOA

Capitolo 2. | Regolazione del servizio pubblico essenziale

3. La riforma del SII in Sardegna: lavori in corso

Il Piano di tutela delle acque, introdotto dal decreto 152/99, contiene l'insieme delle misure necessarie alla tutela qualitativa e quantitativa dei sistemi idrici, a scala regionale e di bacino idrografico. E' elaborato dalle Regioni, in accordo con le Autorità di bacino

”È necessario un cambio di paradigma che sappia rimettere al centro la asseverazione degli atti di pianificazione e di programmazione per la piena responsabilizzazione di tutti i livelli decisionali e superare l’approccio da perenne emergenza con cui si giustifica e legittima tutto”, Murtas, S. (2013) Il sistema nazionale e, nello specifico, il sistema Sardegna, è stato caretterizzato da una distonia tra gli atti di pianificazione e programmazione e agli atti di gestione, compreso il budget previsionale.

LA GERARCHIA TRA GLI ATTI SOVRAORDINATI AL SISTEMA DI GOVERNO MANAGERIALE SOCIETARIO

PIANO REGIONALE DI GESTIONE DEGLI ACQUEDOTTI I livello

D.U.P. P.R.S.

Livello intermedio

D.S.R.

P.A.A.R.

II livello Pianificazione di Settore

P.A.I.(*)

Piano di bacino Piano di bonifica Distrettuale dei siti Inquinati Di cui costituiscono Piani di Stralcio: P.E.A.R.

P.A.I.(*)

N.P.R.G.A.

P.T.A.

Legenda D.U.P. - Documento Unico Di Programmazione P.R.S. - Programma Regionale Di Sviluppo D.S.R. - Documento Strategico Regionale P.A.A.R. - Piano d’Azione Ambientale Regionale P.A.I. - Piano stralcio di bacino per l’Assetto Idrogeologico P.E.A.R. - Piano Energetico Ambientale Regionale N.P.R.G.A. - Nuovo Piano Regolatore Generale degli Acquedotti P.T.A.- Piano di Tutela delle Acque

Piano di gestione dei rifiuti

Piano di Gestione Distretto Idrografico

Piano d’Ambito

Piano degli investimenti

Tariffa

Budget Abbanoa

(*) Ancorchè Piano Stralcio del Piano di Bacino distrettuale, prevale sui Piani e Programmi di Settore in quanto dispone con finalità di salvaguardia di persone, beni ed attività dai pericoli e dai rischi idrogeologici.

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Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

Il Piano Regolatore Generale degli Acquedotti disciplina l’uso della risorsa destinata al soddisfacimento del fabbisogno idropotabile e la realizzazione delle necessarie infrastrutture di trasporto e potabilizzazione delle risorse idriche.

2002

Piano d'Ambito

2004

Costituzione dell'ATO

2005

Consorzio Sidris tra 5 Società di gestione

2006

Abbanoa S.p.A., fusione per incorporazione 4 società di Gestione

2007

Acquisizione 120 gestioni in economia comunali

2008

ATO Commissariato

2009

Acquisizione anagrafiche clienti dai Comuni

2010

ATO Commissariato

2013

Soppressione della ATO Legge Regionale Sardegna 4/2015

2015

Nuovo Ente d’Ambito

2016

29 gestioni comunali, ancora da acquisire

2017

10 impianti di Consorzi Industriali, acquisizioni in corso

26 ABBANOA

Per anni non si è avuto un compiuto sistema di governo del settore, ovvero sono mancate le volontà e gli atti di regolazione necessari ad impostare una gestione industriale. Nonostante ciò le aziende idriche sono chiamate ad operare, sempre e comunque, secondo una disciplina ed un rigore che consentano di superare le facili giustificazioni del tipo “non possiamo programmare e perseguire risultati perché mancano gli atti di programmazione...”. Le aziende si trovano quindi a dover adattare metodologia, tecniche e strumenti manageriali ad un contesto anomalo, con una gestione manageriale del sistema e con l’obiettivo di generare comunque benefici durevoli. Diverse sono, in Sardegna, le criticità riscontrate: il Piano di Tutela delle Acque e il Piano Regionale di Gestione degli Acquedotti, che dovrebbero salvaguardare l’ambiente e garantire un approvvigionamento idrico sostenibile, sono fermi al 2006, mentre il Piano di tutela della acque, l’atto tipico della pianificazione, è stato redatto nel 2002, risulta in fase di revisione dal 2006 ancora non conclusa nel 2017. Il Piano d'Ambito, approvato nel 2002 è in revisione straordinaria dal 2006. La legge di riordino del sistema idrico in Sardegna di fine anni ’90 aveva l’ambizioso obiettivo di razionalizzazione la gestione dell’acqua potabile, con l’individuazione di un unico Ambito Territoriale Ottimale (ATO), di un unico gestore e di un’unica tariffa. Dopo la delimitazione dell’ATO, il più grande in Italia per numero di Comuni e estensione, la costituzione dell’Autorità d’Ambito è avvenuta a seguito di un procedimento avviato nel 2002 dal Commissario Governativo per l’emergenza idrica che ha ufficialmente avviato la riforma del servizio idrico integrato, anticipando peraltro alcuni adempimenti della stessa Autorità locale, tra cui l’approvazione del Piano d’Ambito. Tra gli interventi dell’Autorità di Ambito vi è stata la scelta della modalità organizzativa del servizio che ha portato all’affidamento secondo la fattispecie dell’in house providing in favore di Abbanoa per una durata di 26 anni. Abbanoa è così divenuta il gestore unico del servizio idrico integrato nell’ambito territoriale della regione Sardegna. Accanto alla pianificazione, il regolatore locale è chiamato a definire l’organizzazione del servizio, il perimetro e le attività assegnate a ciascun gestore presente, ad adeguare le convenzioni che regolano i rapporti tra ente affidante e gestori e ad adottare gli schemi regolatori per ciascuno dei soggetti titolati ad esercire. Adempimenti rimasti in parte incompiuti. Il mancato aggiornamento dei documenti di programmazione, e le inadempienze dell’Autorità locale e quindi i ritardi nell’approdo alla gestione unica hanno ripercussioni per tutto il sistema, per la mancanza di indicazioni relative allo sviluppo della domanda, dei livelli di servizio desiderati, per la realizzazione delle opere necessarie a fronteggiare le conseguenze del cambiamento climatico e per le disparità territoriali che permangono.

Capitolo 2. | Regolazione del servizio pubblico essenziale

LA GOVERNCE DEL SETTORE Pianificazione e strategia Regolamentazione Gestione delle risorse idriche Consultazione Condivisione di informazioni Rappresentazioni

Gestore

LIVELLO SOVRANAZIONALE LIVELLO NAZIONALE LIVELLO REGIONALE LIVELLO INTERCOMUNALE LIVELLO COMUNALE Autorità per l’energia elettrica, il gas e il sistema idrico

Regioni

Agenzie Territoriali (ATO)

Commissione Europea

Ministero dell’Ambiente

Comuni

Agenzie Regionali per la Protezione dell’Ambiente

4. ”La missione speciale” delle aziende pubbliche del servizio idrico integrato: realtà, sogno o demagogia? ”Gli assetti proprietari sono ininfluenti ai fini della performance delle aziende (...) la maggiore influenza è esercitata dai modelli di governance, e in particolare dalla qualità della regolazione economica”, Laboratorio REF Ricerche (2015) In letteratura, la principale differenza tra imprese che operano nei settori privati e aziende dei servizi di pubblica utilità è la natura dell’obiettivo perseguito. Se nelle prime il fine è generalmente codificato nella massimizzazione del profitto, nelle seconde l’attività è svolta nell’interesse dei cittadini e della collettività, ragione per cui la mission è generalmente (ed erroneamente) individuata nella massimizzazione del benessere sociale. Un concetto che, seppur chiaro in termini valoriali, manca di un fondamento logico delle dimensioni tecniche ed economiche e di una precisa codifica.

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Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

In Italia si registrano: · le tariffe del servizio più basse d’Europa, con le reti ed impianti più scalcinati d’Europa · valori di perdite in rete ben superiori alla media europea, oltre a infrazioni in materia ambientale distribuite in tutte le regioni da nord a sud · livelli di occupazione nel settore tra i più alti d’Europa con livelli di servizio tra i più bassi

Il benessere sociale può essere generalmente identificato in una pluralità di attributi, che non ricorrono a metrica e logiche di misurazione attendibili, quali: ↦↦ tariffe socialmente sostenibili; ↦↦ elevata qualità del servizio; ↦↦ soddisfazione dei clienti/utenti; ↦↦ soddisfazione del personale; ↦↦ attenzione all’ambiente; ↦↦ ricadute economiche sul territorio. SPESA PER IL SII NETTO IVA (EURO/MC) FAMIGLIA DI 3 COMPONENTI, 160 MC/anno 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00

MEDIA ITALIA: 2,10 €/MC

1,00 0,00

Capoluoghi Italia Lisbona Parigi Londra Berlino Madrid

Fonte: elaborazioni Laboratorio REF Ricerche

A questi elementi si affiancano anche obiettivi indiretti tutti difficilmente relazionabili e valutabili, quali il sostegno all’occupazione, l’attrattività dei territori, lo sviluppo economico. Obiettivi che peraltro possono in alcuni casi risultare in contrasto tra loro o richiedere un punto di mediazione: è il caso ad esempio del trade-off tra tariffe contenute e un adeguato sostegno agli investimenti per dotare i territori della capacità depurativa necessaria a prevenire le alluvioni e/o il dissesto idrogeologico, o ancora a migliorare la qualità del servizio. Le aziende operanti nei servizi pubblici perseguono anche scopi di natura sociale e ambientale. I primi possono essere volti a favorire una maggiore equità: si pensi, ad esempio, alla garanzia di accesso, sia fisico sia economico, assicurata agli utenti a bassa capacità contributiva e/o residenti in aree svantaggiate, o alla disciplina dei contratti di lavoro nonché la salvaguardia dell’occupazione in periodi di recessione economica. Con riferimento all’ambiente, invece, perseguire il benessere della collettività implica tenere in debita considerazione le ripercussioni ambientali del servizio, favorire un uso consapevole e accorto della risorsa idrica e anticipare gli impatti del cambiamento climatico e dell’antropizzazione. Le aziende idriche hanno necessità di impiegare in maniera efficiente le scarse risorse disponibili per soddisfare in modo efficace

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Capitolo 2. | Regolazione del servizio pubblico essenziale

i bisogni degli individui. Tuttavia, a differenza di altri contesti, dove il risultato d’esercizio rappresenta il principale obiettivo, nel caso delle aziende del servizio idrico il ruolo del risultato economico come traino è depotenziato. È venuto a mancare un elemento di sintesi tra i parametri di efficienza ed efficacia. Il confronto tra i costi di gestione e la soddisfazione sociale non può essere sintetizzato in un solo parametro quantitativo. Risulta evidente che i due aspetti della performance vengono valutati con strumenti di misurazione differenti. I costi sono misurabili mentre la soddisfazione degli utenti è legata a valutazioni di tipo qualitativo. L’elemento di sintesi potrebbe al più essere rappresentato dalla creazione di valore socio-economico nei territori. Malgrado questa distinzione sia spesso difficile da effettuare nella pratica, è fondamentale considerare la missione differente e al tempo stesso integrabile della politica e della gestione. Alla prima andrebbero il compito di rappresentare i cittadini e la responsabilità di individuare nei piani e programmi gli obiettivi di bene sociale da perseguire. Alla seconda andrebbero il mandato di realizzare questi ultimi in pratica e la responsabilità dell’uso efficiente ed efficace delle risorse messe a disposizione dalla collettività. In sintesi, per proseguire l’esempio del Servizio Idrico Integrato, la buona politica si manifesterebbe nella capacità di generare piani e programmi realmente sostenibili (tecnicamente, economicamente e socialmente) e asseverati. La buona gestione si manifesterebbe nella capacità di eseguire i piani traguardando gli obiettivi nelle dimensioni tecniche, economiche e sociali determinati. Realtà, sogno o utopia? La ricerca di contemperare obiettivi talvolta antagonisti se non ancorati ad una precisa metrica e ad un livello di sostenibilità (come ad esempio la soddisfazione dei clienti per tariffe basse e la qualità-quantità degli investimenti e delle infrastrutture) in Italia, in passato, è deragliata verso il consenso sociale, con l’adesione ad un principio, non più applicabile, che la finanza pubblica tramite la fiscalità generale debba farsi carico di mitigare le tariffe e finanziare gli investimenti. In un sistema Paese nel quale il deficit della finanza pubblica è “il problema” ed il livello di tassazione è alto, questa prospettiva rischia di essere pura demagogia. L’avvento della Autorità e la progressiva evoluzione del metodo tariffario, della qualità contrattuale e della qualità tecnica hanno efficacemente invertito la tendenza.

ABBANOA 29

3 0

Cambiamento utile, anzi opportuno, anzi necessario

30 ABBANOA

Capitolo 3. | Cambiamento utile, anzi opportuno, anzi necessario

Il SII in Sardegna:

85%

Acqua potabilizzata (35% media Italia)

250

miliardi di kWh consumati nei pompaggi

12 MILA 6 MILA 43 900 km di rete acquedotto

chilometri di rete fognatura

impianti di potabilizzazione

impianti di sollevamento fognario

347 645 75 MILA impianti di depurazione

mila utenze domestiche

utenze produttive (di cui 1.400 agricole) e 13.000 pubbliche

1. La dimensione Abbanoa

a Sardegna è la seconda isola italiana per estensione, vi risiedono 1,66 milioni di persone su una superficie di 24mila chilometri quadrati: quattro capoluoghi e una città metropolitana, centinaia di piccoli Comuni, separati da un dislivello di mille metri, con una densità abitativa tra le più basse del territorio nazionale (68 abitanti/kmq). Una distribuzione territoriale delle utenze che richiede una dotazione infrastrutturale importante in termini di condutture e impianti. A questa complessità ambientale si assomma la scarsa disponibilità di risorsa, in ragione della latitudine, del clima mediterraneo e delle ridotte precipitazioni, che costringe a far ricorso a bacini artificiali di accumulo della risorsa da cui proviene il 75% dell’acqua distribuita. L’85% dell’acqua deve essere potabilizzata prima di poter essere immessa in rete, con ingenti costi per gli agenti chimici e l’energia utilizzata per i pompaggi. Peraltro la risorsa idrica è in buona parte detenuta da soggetti diversi dal gestore unico. LE FONTI DI APPROVVIGIONAMENTO IDRICO FONTI

ITALIA

SARDEGNA

Sorgente

37,0%

12,0%

Pozzo

47,9%

12,4%

Corso d’acqua

4,7%

1,1%

Lago naturale

0,8%

0,0%

Bacino artificiale

9,6%

74,5%

Acque marine o salmastre

0,1%

0,00%

La dotazione infrastrutturale e la scarsità della risorsa, suggeriscono che garantire il servizio idrico ha un costo, sia per la semplice gestione operativa, sia, ancor più, per le manutenzioni e per gli investimenti di ammodernamento delle infrastrutture. Una consapevolezza che però si sta diffondendo solo negli ultimi anni, non senza fatica. Storicamente, infatti, si è preferita una politica di contenimento delle tariffe, al punto che le tariffe in Italia risultano tra le più basse d’Europa, a discapito del mantenimento di un infrastruttura efficiente. Questo problema emerge in tutta la sua gravità anche in Sardegna, ove le condotte registrano un’età media superiore ai 40 anni e la dispersione idrica valori di circa 50%.

ABBANOA 31

Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

Con la fusione società distinte si uniscono in un unico ente sociale, preesistente o creato ex novo La fusione per incorporazione non determina l’estinzione della società incorporata, né crea un nuovo soggetto, ma attua l’unificazione mediante l’integrazione reciproca delle società partecipanti alla fusione

2. Integrazione industriale, quella sconosciuta Il caso Abbanoa è emblematico perché ad una intuizione lungimirante avuta dal legislatore (la costituzione dell’Ambito Unico e la dimensione industriale del soggetto gestore in house), non hanno fatto seguito azioni e comportamenti conseguenti. L’Autorità d’Ambito Territoriale Ottimale ha affidato, con decorrenza primo gennaio 2005, la gestione del SII dell’ATO Sardegna alla società consortile SIDRIS Srl, costituita da cinque società consorziate: Uniacque Sardegna SpA, Esaf SpA, Govossai SpA, Sim Srl, Siinos SpA. Nel dicembre 2005 la società consortile SIDRIS Srl, attraverso una fusione per incorporazione, ha assunto la ragione giuridica di Abbanoa SpA, con effetto retroattivo alla data dell’affidamento. Una integrazione meramente formale avvenuta a partire da: ↦↦ 5 società di capitali, più 120 gestioni in economia ↦↦ 80% infrastrutture affidate a oltre 140 diversi operatori economici per conduzione e manutenzione ↦↦ 2000 operatori diretti e indiretti occupati Una scarsa concezione industriale del sistema di servizio e produttivo, con il convincimento che il modello di riferimento potesse essere ancora quello degli enti locali o della pubblica amministrazione in genere, ha suggerito di disinteressarsi della complessa integrazione industriale che doveva realizzarsi, fatta di processi, sistemi tecnologici e competenze dei mestieri. L’integrazione si sarebbe dovuta realizzare su tre livelli: 1. giuridico – societario; 2. industriale, dei processi e di investimento; 3. economico, finanziario, patrimoniale. Di questi, solo il primo è stato definito, il secondo è stato rinviato ed il terzo è stato espressamente omesso. In condizioni come queste come si deve procedere in fase costitutiva, di avvio e di sviluppo del servizio? Nel caso della fusione per incorporazione eseguito nella neonata società per azioni Abbanoa di tutte le società preesistenti in Sardegna operanti a vario titolo nel SII si è seguita una logica scolastica fatta di bilanci e di report di controllo di gestione (mai sintetici e mai omogenei) che non hanno consentito di isolare i fattori salienti sui quali concentrare l’azione. L’affidamento ad un soggetto unico si è tradotto in una sovrapposizione di strutture organizzative e in uno scontro tra i vertici delle diverse società conferite. Erano presenti due grandi scuole di pensiero che condizionavano le scelte, distraendo il focus dal processo di servizio al Cliente: quella della cultura ingegneristica, votata alla acquisizione di finanziamenti pubblici ed all’affidamento

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Capitolo 3. | Cambiamento utile, anzi opportuno, anzi necessario

Presidi di responsabilità all’affidamento del servizio (2005) · 4 Amministratori · 1 Presidente e relativo consiglio di Amministrazione · 1 Direttore Generale · 2 Direttori · 28 Dirigenti · 34 aree di gestione · 117 centri di responsabilità · una media di 18 responsabili in ogni processo · 7 processi presidiati: - esercizio, - programmazione e progettazione, - bollettazione e banca, - amministrazione e contabilità, - acquisti e appalti, - trattamento normativo ed economico del personale, - servizi generali e di stabilimento

di progettazione e lavori, e quella della cultura burocratica, votata alla regolazione di rapporti formali e comodi per l’operatore verso utenti e uffici. Per entrambe le culture dominanti, il fine stesso dell’azione era identificato nella gestione della pratica e non negli obiettivi societari. Alcune evidenze della situazione operativa 2005: 1. quattro contratti collettivi di lavoro applicati e per ciascuno la contrattazione integrativa, cui si aggiunge la legge regionale che ha sancito il principio di salvaguardia dei diritti acquisiti per il personale proveniente dalla ex gestione regionale; 2. oltre 400 dipendenti precari rinvenuti nelle varie gestioni (ex sipas: 7; ex stagionale trimestrale: 120; ex caricamento dati: 20; ex contratti di inserimento e tempi determinati: 76; ex gestioni in economia: 70; ex consorzio di bonifica Sardegna centrale: 20; ex esuberi: 120; ex convenzionati: 41); 3. oltre 120 gestioni in economia confluite (pari a oltre 120.000 anagrafiche servite); 4. 97% anagrafiche clienti non certificate (clienti fatturati sulla base di stime, con errori o con fatture in acconto e da verificare a saldo); 5. mancata corrispondenza tra anagrafica presente nel sistema e situazione di fatto rilevata territorialmente; 6. utenze fuori ruolo (pari a circa 5% delle utenze servite); 7. assenza di controllo sulle letture dei consumi eseguite da personale esterno e letture non certificate; 8. mancata fatturazione; 9. mancata gestione dei resi postali; 10. mancato presidio dei processi di gestione del credito; 11. assenza di un sistema informativo integrato (5 sistemi gestionali software differenti); 12. assenza di database degli asset infrastrutturali; 13. inesistente mappature delle reti; 14. sistema misto di gestione internalizzata ed esternalizzata degli impianti di potabilizzazione (28 impianti su 45 gestiti in appalto con ditte esterne); 15. assenza di principi di pianificazione della spesa, analisi costi benefici tanto meno in merito ai principali costi di produzione (conduzione degli impianti di potabilizzazione e di depurazione esternalizzati, lettura consumi esternalizzata); 16. mancata pianificazione degli acquisti; 17. magazzino – giacenze non presidiato; 18. assenza di controllo nella esecuzione dei contratti di produzione; 19. nessun processo certificato. Relativamente alla integrazione industriale, si è riscontrata l’assenza totale di analisi, verifica e sviluppo dei temi prettamente industriali quali:

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a. b. c. d. e. f. g. h.

la conoscenza dei processi; il dimensionamento dei processi; la descrizione funzionale alle gestione dei processi; il controllo dei processi; i livelli di presidio; la struttura organizzativa; il sistema delle procure; le articolazioni territoriali per la produzione.

3. Cambiare contro ”Abbiamo il compito di portare il SII in Sardegna dalla preistoria al futuro. Dobbiamo considerare le dimensioni tecniche e fisiche prima ancora di quelle economiche. Dobbiamo considerare la necessità di “misura continua“ delle dimensioni, come l’aria per respirare e l'acqua per la vita.”, Murtas, S. (2010)

Cambiamento: · la conoscenza dei processi è il presupposto · la gestione dei processi è la necessità, · il miglioramento continuo è la condizione di successo

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L’assenza dei piani e programmi asseverati, la sottovalutazione delle criticità proprie di un processo di integrazione industriale così complesso, coniugate con il mancato investimento sulle abilità necessarie per il suo governo, hanno costituito in Sardegna il presupposto del fallimento del progetto, perché generano un contesto ottimale alla “resistenza” al cambiamento. Il cambiamento nelle aziende è una esigenza inevitabile e continua. Anche a voler considerare le condizioni ordinarie di gestione, gli eventi insegnano che l’instabilità dei mercati, le innovazioni tecnologiche, la concorrenza sempre più pressante ma anche e soprattutto l’esigenza di sostenibilità economico finanziaria, rendono necessaria una evoluzione permanente. Per Abbanoa cambiare ha rappresentato un passaggio obbligato e indispensabile per affermarne una realtà societaria unica dal punto di vista sostanziale e non meramente formale. Doveva superarsi la moltitudine di centri di (ir)responsabilità autonomamente organizzati, in un contesto pubblico indifferente alle regole della gestione industriale. Il contesto delle aziende e delle organizzazioni è un mondo complesso e articolato. Al suo interno si rileva una costante che può essere ritrovata in ogni sistema strutturato, ossia la resistenza al cambiamento. Tanto più è grande e profondo il cambiamento, tanto maggiori sono i vincoli posti (mantenimento livelli occupazionali, mantenimento dei diritti acquisiti, mantenimento delle sedi di lavoro, scarsità di investimenti etc.), tanto maggiore è l’indeterminatezza dei piani quanto maggiore è la complessità delle leve disponibili da attivare e le relazioni-dipendenze tra organizzazione e competenze (risorse umane). Di norma le persone, anche organizzate in gruppi, sono ostili al cambiamento: 1. perché non riescono ad immaginare se stessi, una volta attuati i cambiamenti e quindi temono la perdita di identità;

Capitolo 3. | Cambiamento utile, anzi opportuno, anzi necessario

La definizione tradizionale di organizzazione (dalla lingua greca antica: οργανον – organon attrezzo) sostiene che essa è un costrutto sociale, composto di persone e risorse di varia natura, formalmente costituito per raggiungere un obiettivo

Con il termine change management si fa riferimento al complesso delle attività e degli strumenti con cui un’azienda gestisce l’introduzione di un’innovazione tecnologica o il cambiamento della propria impostazione e della propria struttura organizzativa

2. perché hanno il timore di non avere le capacità e le competenze per gestire una realtà nuova; 3. perché si sentono affaticate ed in alcuni casi sopraffatte dall’esigenza di cambiamento; 4. perché sono per lo più scettiche rispetto alle novità; 5. perché gli esseri umani sono per istinto conservatori. Nel sistema pubblico ancora di più, dove, anche a condizioni immutate, la componente stipendiale è garantita. Queste ragioni sommarie sono perciò esponenziali se contestualizzate in un ambito di estrazione tipicamente pubblicistica, di norma non sollecitato a programmare secondo piani di azione definiti, a rispondere a standard di produzione, a relazionarsi con un sistema gerarchico organizzato e educato al risultato, a misurare le proprie performance qualitative e quantitative in ragione del raggiungimento di obiettivi assegnati. Volendo spingersi verso qualche immagine più provocatoria, si dovrebbero considerare anche ragioni diverse quali il timore di perdere libertà nell’esercizio di potere (es. discrezionalità nelle scelte, tutela verso collaboratori, deresponsabilizzazione), la ritrosia nel voler retrocedere nelle relazioni con i fornitori o possibili fornitori non pienamente responsabilizzati a perseguire obiettivi di economicità, la contrarietà ai vincoli procedurali dei sistemi di programmazione e controllo su Enterprise Resource Planning (ERP). Le azioni di cambiamento sono sempre soggette, in maniera più o meno trasparente, alle resistenze di soggetti che difendono le aree di conforto conseguite.

BAD POLITICIANS

POLITICIANS

AZIONI

LEGAL & AUTORITY

LOBBIES

WEB PEOPLE

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Gli studi accademici (e, secondo la nostra esperienza, troppo spesso teorici) suggeriscono il rispetto di un protocollo preciso ed in linea di massima sono quattro i punti fondamentali sui quali un’azienda tipicamente realizza e gestisce il change management: 1. accettare la necessità del cambiamento; 2. determinare gli obiettivi da raggiungere; 3. pianificare il processo del cambiamento da effettuare; 4. comunicare in modo trasparente con tutti gli interlocutori aziendali.

Il turnaround management è un processo multidisciplinare (economia, diritto, psicologia) di rinnovamento, utilizzato in caso di società in crisi

Gli studi e la letteratura tecnica, spesso di estrazione internazionale, non sono facilmente riferibili ai contesti di cambiamento (obbligato) nelle aziende di pubblico servizio, perché non sono presenti e/o garantite le condizioni naturali di funzionamento dell’impresa, a partire dalle flessibilità di impiego delle risorse (umane, tecniche, tecnologiche, economiche) e dalla efficienza ed efficacia dei processi decisionali. La reale agibilità delle migliori metodologie e tecniche per la definizione e gestione delle strategie industriali sono compromesse dalle stesse modalità e dai tempi di funzionamento della governance, soggette anche agli avvicendamenti politici-partitici. Contrariamente ad altre realtà nazionali, la mutevolezza degli indirizzi di governance, la dimensione delle imprese, l’assenza o disapplicazione di una strategia nazionale, la mancata attuazione di chiare discipline di legge hanno generato la condizione che ancora oggi, a distanza di oltre 20 anni (!) dalla legge Galli, conclama il ritardo del quale soffre il comparto delle società pubbliche di servizio. L’esperienza di Abbanoa è stata, per questi ed altri motivi, più che un progetto di change management a sostegno di una integrazione industriale, un progetto di turnaroud management, cioè rinnovamento progressivo eseguito comunque e anche in assenza di: 1. analisi dell’esistente e pianificazione di Business Process Reenginering (BPR); 2. metrica e misura dei processi produttivi e di servizio; 3. conoscenza del sistema infrastrutturale e governo dei processi tecnici; 4. competenze distintive; 5. cultura aziendale manageriale orientata al cliente ed al risultato; 6. reale consapevolezza da parte degli azionisti del percorso intrapreso. Il primo obiettivo, basico, in processi così complicati e fortemente ostacolati, è proprio quello di generare immediatamente il cambiamento con un forte senso pratico. In Abbanoa il turnaround ha riguardato ogni aspetto di gestione, ogni processo, ogni centro di responsabilità investito, ogni territorio servito, ogni operatore, ogni strumento utilizzato.

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Capitolo 3. | Cambiamento utile, anzi opportuno, anzi necessario

Turnaround nelle risorse umane per Abbanoa ha significato innanzitutto chiedere alla giovane categoria del middle managemnent di cambiare lo sfondo o la visione concettuale e/o emozionale del programma e dei piani di azione assegnati, ponendola entro un altro contesto. Ha significato generare una dimensione aziendale, nobile e ispirata, capace di comprenderne il senso, la necessitĂ , il valore della responsabilitĂ assunta, dei nuovi ruoli definiti, della missione.

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1. Gli strumenti ”BSC enables companies to track financial results while simultaneously monitoring progress in building capabilities and acquiring the intangible assets they need for future growth.”, Kaplan, R.S. e Norton, D.P. (1992)

li interessanti spunti offerti dagli studi di New Public Management e il contesto di riferimento in continua evoluzione impongono alle aziende operanti nei settori di pubblica utilità e, tra queste, specificamente alle aziende del servizio idrico, una riflessione organizzativa.

Il budget è la rappresentazione tecnico economica di piani di azione Con la Direzione per obiettivi il manager orienta la sua azione all'individuazione e al perseguimento di obiettivi concreti da reggiungere in un periodo determinato, consapevole che sarà valutato in base al loro raggiungimento Nella Zero-based budgeting si considerano gli oggetti di costo e le attività (insieme di operazioni omogenee) sostenute a favore dell'output, evitando distorsioni e inefficienze introdotte da ripartizioni di costi indiretti o previsioni di costo influenzate dall'andamento dell'anno precedente

In questo contesto diverse sono state le scelte operate dalle società del settore idrico. Tra le più importanti, quella che ha considerato la reingegnerizzazione e presidio informatico dei processi per generare lo standard di riferimento per i processi di integrazione industriale. La impossibilità di crescita dimensionale, accentuata dallo stop della fase di affidamenti di servizio con gara pubblica, ha posto in secondo piano i progetti di integrazione industriale, declinandoli in più comodi processi di graduale ammodernamento e di progressiva compliance con gli standard di servizio richiesti da ARERA. È opinione oggi più diffusa che una organizzazione vincente deve adottare un modello di gestione per processi e per progetti. In una organizzazione così articolata, la rappresentazione degli obiettivi espressi nel budget generato da piani di azione diviene il momento di verifica della corretta trasposizione e sostenibilità operativa della strategia e del Piano Industriale. Questo modello gestionale, per essere implementato, ha bisogno di un mix di tecniche e strumenti che nel tempo sono state considerate e/o sviluppate in metodiche differenti, dalla Direzione per obiettivi (DPO), sviluppata già nella seconda metà degli anni Cinquanta, al management strategico e razionale, alla zero-base budgeting (ZBB), fino alla più recente Balanced Scorecard. Tra le diverse metodologie, la Balanced Scorecard (o anche “scheda di valutazione bilanciata”, da qui in avanti BSC) è lo strumento che consente di codificare la strategia di impresa in un insieme di prestazioni misurabili, rendendo chiare e intelligibili le

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complementarietà e i vincoli tra le funzioni aziendali e indicando al tempo stesso la strada dello sforzo collettivo necessario a implementare la strategia.

La resilienza è un concetto tipicamente associato agli individui, mutato dalla psicologia, che esprime la capacità di far fronte in maniera positiva ai cambiamenti L'azienda è un'entità costituita da individui, i processi relativi alla resilienza potranno esserle applicati così come si applicano agli individui. Una azienda resiliente sarà in grado di recepire le minacce sia interne che esterne e trasformarle in opportunità di esperienza e di crescita.

La mission è il fine ultimo dell’azienda, ciò che ne giustifica l’esistenza stessa e che la contraddistingue da tutte le altre

Budgeting: concetto legato al tema della pianificazione strategica dei costi

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La peculiarità della BSC è quella di assicurare un costante bilanciamento tra le diverse dimensioni (o prospettive o dimensioni aziendali) e di assicurare l’apprendimento, ovvero la capacità dell’organizzazione di evolvere e di adattarsi al cambiamento. Lo strumento consente di coniugare gli obiettivi di breve termine, tipicamente sintetizzati da indicatori economici e finanziari, con gli aspetti immateriali che qualificano la resilienza e la capacità di adattamento nel lungo periodo. Gli ideatori della BSC sono Robert S. Kaplan e David P. Norton che all’inizio degli anni Novanta introducono il concetto di misurazione di beni intangibili, centrale nella creazione di valore. La loro intuizione è comprendere che per migliorare la gestione di attributi immateriali è indispensabile dotarsi di un sistema di misurazione. L’utilizzo della BSC come sistema di management strategico, come elemento funzionale a informare le azioni di una strategia, si basa su alcuni principi chiave, codificati da Kaplan e Norton, che qualificano il primato dell’organizzazione: ↦↦ tradurre la strategia in piani operativi ↦↦ allineare l’organizzazione alla strategia ↦↦ fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno all’interno dell’organizzazione ↦↦ fare in modo che la strategia incorpori un processo di apprendimento continuo ↦↦ spingere tutto il personale ad un cambiamento, anche culturale, puntando sulla leadership dei vertici aziendali Gli stessi ideatori della BSC affermano che lo strumento può essere applicato efficacemente nelle realtà che erogano servizi di pubblica utilità e che il suo potenziale può essere in questi contesti addirittura superiore. La mission di una azienda idrica si identifica in un complesso di attributi e obiettivi che bene si prestano ad essere codificati secondo le quattro prospettive della BSC. L’applicazione della BSC può dunque rappresentare un valido strumento non solo di misurazione, ma di gestione strategica. Il presupposto è la presenza di relazioni causa-effetto tra ciò che misuriamo e gli obiettivi da perseguire, relazioni che descrivono come i miglioramenti rilevati a livello degli attributi intangibili si traducono in risultati misurabili. Occorre tuttavia tenere presenti gli ostacoli all’adozione delle metodiche BSC nelle aziende pubbliche. Secondo la letteratura i principali sono: ↦↦ la riluttanza ad investire in conoscenze e competenze, ovvero per migliorare la “capacità di fare” di cui l’organizzazione è depositaria. Essendo organizzazioni tipicamente soggette a stringenti vincoli di bilancio le aziende pubbliche sono propen-

Capitolo 4. | Teoria e pratica del cambiamento permanente: il modello teorico

se a ritenere che la spesa per costruire una capacità interne si traduca in minori risorse per adempiere alla propria mission; ↦↦ la resistenza ad accettare strumenti pensati per il mondo profit e la difficoltà a comprendere che la BSC è la metodica organizzativa che meglio di altre incarna la speciale missione delle aziende pubbliche e nello specifico di quelle dei servizi di pubblica utilità; ↦↦ la difficoltà per le aziende pubbliche a definire una strategia chiara e al tempo stesso sufficientemente sintetica. Le aziende pubbliche troppo spesso agiscono come mere esecutrici di quanto viene demandato dagli enti locali.

2. La BSC: dalla mission alla strategia, dalla strategia all’azione ”The increasing popularity of the BSC is due to the support it gives to the management in avoiding disconnections between strategy and implementation.”, Bianchi, C. e Montemaggiore, G. (2006) Elemento costituente di ciascuna organizzazione è la mission (missione aziendale), termine con il quale si esprimono l’identità e gli obiettivi, i valori di riferimento che ne informano l’azione, gli aspetti che la contraddistinguono dalle altre aziende e la rendono per così dire “unica e speciale”. La mission aziendale incarna l’essenza dell’organizzazione, secondo l’accezione aristotelica di “ciò per cui una certa cosa è quello che è, e non un’altra cosa”.

VISIONE

STRATEGIA ED OBIETTIVI

IDENTIFICARE LE AREE PER LA CREAZIONE DEL VALORE Crescita e innovazione

Efficienza e qualità

Soddisfazione del cliente

Economico finanziario

Risorse umane

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

MISURE

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La mission si ispira ad una vision (visione aziendale), ovvero un’idea del posizionamento che si vuole raggiungere e una narrazione del futuro che interiorizza i valori e le aspirazioni dell’organizzazione. In questo modo, la mission che interpreta la vision aziendale guida la strategia, rappresentata dal complesso delle scelte e delle azioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi. In questo senso, la pianificazione strategica si qualifica come l’attività con cui viene costruito il futuro della gestione aziendale, organizzato e consapevole e con cui si prendono le decisioni che daranno un volto durevole all’azienda, cioè che impattano sulla sua competitività e sulla sua economicità di lungo periodo. Poiché la definizione di una strategia e la sua implementazione sono attività imprescindibili e connaturate alla sopravvivenza dell’azienda stessa, è necessario che il disegno strategico goda di alcune proprietà: 1. deve esservi chiarezza della visione aziendale da parte dei vertici dell’organizzazione, quale presupposto per tradurre la visione in termini comprensibili sostenendola in a tutti i suoi livelli; 2. la pianificazione strategica deve essere collegata ai processi di destinazione delle risorse finanziarie e umane (budgeting) nel breve e nel medio tempo. La pianificazione di lungo termine (che nell’era moderna appare talvolta un non senso: chi è in grado di pianificare oltre 3 anni?) deve essere interoperabile e declinata in obiettivi di più breve termine, per fare si che la destinazione delle risorse sia coordinata e gerarchizzata secondo le priorità; 3. la strategia deve essere chiara e trasmessa a chi deve metterla in pratica, cioè a tutti i livelli. La condivisione, di per sé, non è necessaria. Sono indispensabili la conoscenza, la comprensione e la consapevolezza di ruolo e responsabilità da esercitare. Se questo esiste vengono esplicitati i legami con gli obiettivi e la performance di tutti i membri dell’organizzazione è orientata al raggiungimento degli obiettivi strategici. 4. Per una corretta implementazione della strategia è necessario infine che vi sia un processo di misurazione e monitoraggio permanente delle performance ai vari livelli dell’organizzazione (feedback), per verificare lo stato di avanzamento della strategia. Ad un nucleo all’interno dell’organizzazione aziendale è quindi affidato il compito di operare monitorare gli sviluppi e, se necessario, adattare la strategia al mutamento delle condizioni di contesto. I feedback devono riferirsi non solo alle prestazione operative e alle misure finanziarie ad essa collegate, in termini di scostamento tra risultati finanziari e aspettative di budget, ma devono esprimersi anche nei confronti della strategia, della sua validità, della sua efficacia e delle sue modalità di esecuzione. Nel concreto la BSC prevede una trasposizione della strategia lungo quattro distinte prospettive: economico-finanziaria (finance),

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Capitolo 4. | Teoria e pratica del cambiamento permanente: il modello teorico

dei clienti (clients), dei processi (operation) e dell’apprendimento (learning).

3. Le 4 prospettive della BSC nelle aziende di pubblica utilità ”Il management e i vertici politici devono considerare la BSC come un supporto motivazionale per creare valore attraverso il continuo miglioramento delle performance e in questo diventa indispensabile una crescita culturale.”, Arezzini, S. e Di Manna, A. (2008)

Finance

2,00

euro/mc: tariffa media in Italia

euro/abitante/anno: investimenti programmati (2016-2019)

MC/abitante/anno: consumo di acqua per uso civile

La prospettiva economico-finanziaria che nei modelli tradizionali di valutazione delle performance rappresenta l’unica dimensione possibile, si traduce in indicatori che consentono di valutare se l’implementazione della strategia conduce agli obiettivi. Gli indicatori solitamente utilizzati in questi casi esprimono gli effetti che derivano da altre azioni e misurano quindi risultati a consuntivo. Tra questi vi sono i classici indicatori economico-finanziari quali la crescita del fatturato, la redditività e la profittabilità. Nei casi di aziende operanti in settori di pubblica utilità, il successo in questa dimensione non è il fine ultimo, ma più che altro è interpretabile alla stregua di un vincolo di risorse (contenimento – riduzione dei costi ed equilibrio economico). Inoltre, il rapporto prezzo/beneficio deve essere il più possibile favorevole all’utente: pertanto un aumento di fatturato che discende esclusivamente da un incremento del “prezzo unitario”, ovvero delle tariffe, non è sempre desiderabile nè possibile. Tenuto conto della necessità di assicurare la tutela della risorsa, anche l’aumento di fatturato che origina da un aumento dei volumi consumati di acqua è parimenti indesiderabile. Ciò che invece incide in maniera positiva sulla valutazione della performance sono i livelli di servizio reso rispetto a quello programmato (tempi e contenuti di servizi o cliente, parametri di potabilità, di portate, di pressioni, di raccolta, di smaltimento). Per gli investimenti è indispensabili considerare, nelle aziende operanti in settori di pubblica utilità, il reale ritorno generato dall’investimento stesso. Talvolta, se non spesso, si è assistito alla realizzazione di infrastrutture (investimenti) poco o nulla funzionali. Nella Balanced Scorecard la dimensione dei clienti è affrontata sotto due aspetti: l’individuazione di quali sono i destinatari dei beni/servizi offerti e la definizione della proposta di valore nei loro confronti. La codifica della strategia prevede di stabilire cosa fare e cosa non fare, ovvero i livelli obiettivo delle prestazioni che fungono da riferimento. Non si può cioè proporre “tutto a tutti”, occorre delimitare il campo di azione per focalizzarsi sull’innovazione del prodotto e sulla vicinanza alle esigenze del cliente. Per questi motivi le misure della performance devono chiarire come i clienti

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Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

Clients

1.289

giorni di riduzione o sospensione del servizio

2,19

milioni di famiglie italiane (8,6%) denunciano irregolarità nell'erogazione dell'acqua

30%

delle famiglie italiane in Sardegna non si fida a bere l’acqua del rubinetto

Operations

giorni esecuzione allaccio idrico (8 giorni best performer)

giorni attivazione fornitura (1 giorno best performer)

giorni sostituzione contatore (5 giorni best performer)

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percepiscono l’offerta proposta e indicare il loro grado di soddisfazione. Nel caso del servizio idrico la prospettiva dei clienti assume particolare rilevanza. Il successo delle aziende idriche, identificato con la loro capacità di creare consenso più che valore socio-economico nei territori, è legato alla capacità di interpretare correttamente i bisogni dei clienti e di predisporre un’offerta in grado di soddisfare pienamente tali aspettative. Il primo momento di commistione e confusione di ruoli tra i vari livelli di responsabilità è esattamente quello della predisposizione di una offerta a cura del soggetto che pianifica e programma i livelli di servizio, tipicamente l’Ente di governo d’ambito, che deve essere sostenibile e compatibile con le risorse date e con la tariffa determinata. Non si fanno le nozze con i fichi secchi. È frequente ad esempio la richiesta di tutte le amministrazioni comunali di disporre di uno sportello del gestore nel Comune, anche se a tempo. Questa presenza fisica necessita di una risorsa, di connettività e software; è assolutamente possibile, agile, ma ha un difetto: costa. È evidente che il gestore tende a rifiutare livelli di servizio, nell’esempio anche antistorici, non compatibili con le risorse e le tariffe date. La soddisfazione del cliente diviene, pertanto, uno dei criteri più articolati e complessi per misurare innanzitutto la aderenza dei servizi pianificati e programmati e, conseguentemente, l’efficacia, la flessibilità e la qualità dei servizi, non potendo essere usati i comuni indicatori di mercato, quali ad esempio il tasso di crescita del numero di clienti o il tasso di incremento del fatturato per cliente. Gli utenti del servizio idrico non possono infatti essere considerati alla stregua dei clienti delle aziende commerciali, in quanto il loro consumo è necessariamente obbligato, venendo a mancare la libertà di scelta del fornitore. Per questi motivi è rilevante l’esigenza di realizzare una efficace gestione della clientela, anche in relazione alle attese di chi usufruisce dei servizi di un’organizzazione pubblica di servizi, stimolando un modus operandi che elabora gli standard di comportamento che le aziende private riservano ai propri clienti. La prospettiva dei processi operativi attiene invece ai processi chiave in cui l’organizzazione deve eccellere per generare i prodotti e servizi programmati, per essere competitiva e creare valore, in termini sia di miglioramento dei processi esistenti e sia di individuazione di nuovi processi, al fine di raggiungere gli obiettivi fissati per i clienti e gli azionisti. Nelle aziende operanti nei settori di pubblica utilità come il SII, la dimensione dei processi operativi deve essere presidiata individuando e ingegnerizzando puntualmente le linee di prodotto o servizio (acqua invasata, acqua potabilizzata, acqua depurata e affinata, logistica, ecc.), relazionate con i processi di supporto nella logica del cliente interno-fornitore. Gli indicatori utilizzati devono mettere a fuoco le relazioni e interdipendenze dei processi aziendali, anche sul fronte dell’innovazione.

Capitolo 4. | Teoria e pratica del cambiamento permanente: il modello teorico

Learning L’analisi di Make or buy è finalizzata a valutare la convenienza tra la produzione di un determinato prodotto internamente all’azienda e l’acquisto dello stesso presso un fornitore esterno

70%

dipendenti Utilities ha seguito corsi di formazione (fonte: Utilitalia, anno 2014)

70 41 49

certificazioni ISO 9001

certificazioni ISO 14001

certificazioni altro tipo su 98 gestori (Fonte: Laboratorio REF Ricerche)

Nell’esperienza Abbanoa si considera determinante il funzionamento organizzativo per piani di azione finalizzati al miglioramento dei parametri di servizio. Diventa centrale il rapporto con la clientela, con misure interessanti e significative nel miglioramento dei processi riferite ad esempio al grado di diffusione del servizio (popolazione raggiunta), ai tempi medi di realizzazione di specifiche attività, ovvero l’attivazione della fornitura o la capacità di intervento in seguito a segnalazioni di guasti o disservizi. La prospettiva della crescita e dell’apprendimento riguarda, secondo una tesi molto cara alla tradizione culturale italiana, gli elementi del contesto che fanno da facilitatori alle altre prospettive e quindi tipicamente le risorse umane, in tutte le fasi: dalla selezione alla gestione del rapporto contrattuale, alla formazione, alle forme di lavoro flessibile. Occorre cioè individuare quali capacità, comportamenti e competenze e quale clima di lavoro sono necessari per raggiungere gli obiettivi in termini di processi interni, clienti e risultati economici. Non è facile individuare gli indicatori da utilizzare perché soggetti più di altri ad arbitrarietà. Alcune possibili misure fanno riferimento al grado di turnover, al grado di identificazione dei dipendenti nella mission aziendale, alle ore di formazione, indicative del livello di investimento sul personale, al numero di proposte di miglioramento formulate dai dipendenti, espressione del grado di partecipazione e di coinvolgimento. Nella dimensione della crescita e dell’apprendimento si legge tutta la necessità di ammodernare la cultura manageriale non già della singola società, ma piuttosto del sistema Paese, proprio a partire dalle aziende operanti in settori di pubblica utilità. Il manager inserito in una organizzazione pubblica, con grande difficoltà può avvicendare risorse obsolete, acquisire competenze mancanti ma indispensabili all’organizzazione, realizzare cambi sostanziali di ruoli e responsabilità, verificare performance quanti-qualitative settimanali, mensili, annuali, delle linee, esternalizzare i servizi no-core, generare una politica di make or buy funzionale al business. Chi ci prova, in Italia, nelle aziende pubbliche, è sommerso da azioni, anche giudiziarie, ritardi e blocchi che mal si conciliano con una gestione ottimale della società. È mera utopia pensare che il successo di una organizzazione pubblica, infarcita delle sue complessità legislative, procedurali, contrattuali, sindacali, possa essere ammodernata quanto necessario con la sola leva della motivazione e valorizzazione delle risorse. Solo la gestione degli organici (degli esuberi, dei trasferimenti, degli impieghi, delle verifiche) genera tanti e tali di quegli impedimenti da scoraggiare anche i più volenterosi. Su questi assunti, l’indicazione della prospettiva della crescita e dell’apprendimento va interpretata modernamente, superando le tesi “politicamente corrette” del management “bottom up” del consenso a tutti i costi.

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La declinazione lungo le quattro prospettive potrebbe essere rivista e arricchita di ulteriori dimensioni di natura ausiliaria rispetto alle quattro fondanti. Ad esempio con riferimento agli aspetti ambientali e sociali, nei confronti dei quali si registra una crescente attenzione, sono possibili due diversi approcci: l’integrazione di tali aspetti nelle quattro prospettive tradizionali oppure l’introduzione di un quinto punto di vista cosiddetto “no market oriented”. La seconda alternativa è preferita dalle aziende che considerano la sostenibilità come un valore chiave, sottolineando la responsabilità sociale ed ambientale come obiettivo aziendale fondamentale.

FINANCE Come assicuriamo la sostenibilità economica?

CLIENTS Come soddisfiamo i clienti?

VISION AND STRATEGY

LEARNING Come realizziamo la nostra eccellenza nel tempo?

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OPERATIONS Come miglioriamo l’efficienza e l’efficacia delle attività svolte?

Capitolo 4. | Teoria e pratica del cambiamento permanente: il modello teorico

4. La costruzione della BSC ”BSC enhances managers’ understanding of strategies and stimulates the creation of a common company vision”, Bianchi, C. e Montemaggiore, G. (2006) I Key Performance Indicators costituiscono una parte importante delle informazioni necessarie a determinare e spiegare se e come un’organizzazione progredisce verso i suoi obiettivi

Le misure della BSC 1. Input measures: misure che descrivono lo sforzo profuso dall’organizzazione in termini di risorse economiche e umane impiegate; queste misure sono le più semplici da individuare anche se forniscono informazioni solo parziali 2. Ouput measures: misure che sintetizzano la produzione in termini di persone allacciate, fatture emesse o volumi erogati in un dato periodo 3. Outcome measures: misurano i risultati che scaturiscono dagli sforzi e dalle azioni messe in campo

Il primo passo da compiere è la declinazione della mission in obiettivi e strategie da codificare nei documenti programmatici, quali il piano industriale e/o il budget pluriennale. Da questi vengono dettagliati gli obiettivi strategici, declinati lungo le quattro dimensioni (prospettive). Nella dimensione Clients, la più evidente nel caso delle aziende pubbliche, vanno indicati quelli che riguardano il miglioramento del servizio. Nel caso della dimensione Operations è invece importante definire obiettivi che riguardino processi collegati ai risultati attesi per la comunità. Per la dimensione Finance, dovranno riferirsi al modo in cui reperire e allocare le risorse necessarie al raggiungimento degli obiettivi delle altre prospettive. Infine, nella dimensione Learning occorre esplicitare gli obiettivi che hanno a che fare con il capitale intangibile e con la prospettiva “adattiva” dell’azienda. Ciascun obiettivo strategico ha un peso nella strategia, che ne sintetizza l’importanza e contribuisce a definire una gerarchia di valori. La media ponderata dei pesi legati a ciascun o degli obiettivi strategici determina un indice sintetico rappresentativo del livello di concretizzazione della vision aziendale. Il passo successivo è l’individuazione, per ciascuno degli obiettivi strategici, dei cosiddetti fattori critici di successo, ovvero le grandezze chiave o gli ambiti nei quali l’azienda deve eccellere per perseguire il suo obiettivo (i.e. produttività, responsabilità sociale, impegno dei dipendenti, soddisfazione del cliente, redditività, eccetera). Questi fattori si identificano in sotto-obiettivi che esprimono i risultati da conseguire e che, a diverso titolo e con diversa intensità, concorrono al raggiungimento dell’obiettivo strategico a cui sono collegati e le interazioni con gli altri obiettivi. In altre parole, si tratta di individuare le relazioni di causa-effetto che concorrono a disegnare la mappa strategica. I fattori critici di successo sono monitorati per il tramite di indicatori di performance, detti anche Key Performance Indicators (KPI) a ciascuno dei quali è associato un target o valore atteso. La scelta degli indicatori si basa sulla capacità di misurare l’attuazione della strategia. Gli indicatori sono suddivisi in indicatori di risultato (lag indicator) e in indicatori guida o anticipatori (lead indicator). I primi misurano i risultati a consuntivo il cui valore è la conseguenza delle azioni effettuate (tipici esempi sono gli indicatori economico-finanziari). I secondi sono indicatori il cui valore è informativo della performance futura degli indicatori di risultato secondo una relazione causa-effetto definita con la strategia. Questi ultimi sono anche i driver del successo futuro.

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Indipendentemente dalla loro natura, possono riferirsi a misure di prestazione, ad esempio la percentuale di popolazione raggiunta dal servizio, di input, ad esempio il numero di persone addette alla fatturazione se l’obiettivo è aumentarne la frequenza, oppure di efficacia o di efficienza, come ad esempio le ore/uomo impiegate per l’attività di lettura dei contatori. La selezione degli indicatori discende dalla profonda conoscenza dei processi e dei loro snodi e si pone naturalmente a valle di una accurata mappatura degli stessi: la scelta ricade sugli indicatori che più sono in grado di misurare processi e attività intermedie e di valutare in itinere la realizzazione di un obiettivo. Ad esempio la percentuale di chi lamenta disservizi o interruzioni ben si presta a misurare il livello qualitativo del servizio, in termini di interruzioni dello stesso. Il terzo passaggio è la trasposizione della BSC in operatività, ovvero la definizione dei cosiddetti piani di azione che identificano le attività da realizzare per ottenere gli obiettivi. Le attività da svolgere sono solitamente definite congiuntamente dai vertici aziendali (amministratori e dirigenti) e dai responsabili dell’implementazione della BSC (direzione processi organizzativi e risorse umane), perché sono coloro che meglio conoscono l’operatività aziendale e che hanno un contatto diretto con le persone chiamate a svolgere tali attività. È importante che le azioni siano descritte in maniera puntuale e che sia esplicitato in modo chiaro il contributo di ciascuna azione alla realizzazione degli obiettivi, in modo da facilitare la comunicazione a tutti i livelli dell’organizzazione. Per come è strutturata e per i collegamenti con le risorse interne e con il mondo esterno, il modello della BSC basa buona parte del successo sui meccanismi di restituzione (risposta o feedback) che consentono il monitoraggio permanente degli obiettivi, alimentando un processo di coordinamento tra piani, di apprendimento ed eventuale revisione della strategia. La continuità del monitoraggio è un elemento prezioso in quanto consente una maggiore capacità di risposta e celerità di intervento. Ultimo passo è la rappresentazione e verifica delle interconnessioni tra indicatori e struttura organizzativa attraverso il mapping relazionale dei deliverables intermedi, alimentando il sistema degli indicatori e definendo le responsabilità dei soggetti preposti alle varie unità organizzative. È necessario definire “chi deve fare cosa e come deve certificarlo”. Vanno evidenziate le interconnessioni tra azioni relative a prospettive diverse, in quanto un’attività può avere impatto su più indicatori e quindi, indirettamente, contribuire al raggiungimento di diversi obiettivi. Ad esempio la formazione dei dipendenti (prospettiva apprendimento) su una specifica attività consente di ridurre i tempi di realizzazione della stessa (processi interni) e quindi di fornire il servizio con maggior rapidità, aumentando la soddisfazione degli utenti (prospettiva dei clienti).

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Capitolo 4. | Teoria e pratica del cambiamento permanente: il modello teorico

LA STRUTTURA DELLA BSC Productivity Strategy

FINANCE

IMPROVE COST STRUCTURE

LONG-TERM SHAREHOLDER VALUE

INCREASE ASSET UTILIZATION

Growth Strategy

EXPAND REVENUE OPPORTUNITIES

ENHANCE CUSTOMER VALUE

CLIENTS

Customer Value Proposition Price

Quality

Avaliability

Selection

Functionality

Service

Product/Service Attributes

Partnershift

Brand

Relationship

Image

OPERATIONS

OPERATIONS MANAGEMENT PROCESSES

CUSTOMER MANAGEMENT PROCESSES

INNOVATION PROCESSES

REGULATORY & SOCIAL PROCESSES

Supply Produce Distribute Manage Risk

Select Customers Acquire New Customers Retain Existing Customers Grow Business with Customers

Identify Ner Opportunities Select the R&D Portfolio Design and Develop Launch

Enviroment Safety & Health Employment Community

LEARNING

HUMAN CAPITAL INFORMATION CAPITAL ORGANIZATION CAPITAL Culture

Leadership

Alignment

Teamwork

Fonte: Kaplan, R. (2010)

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5. Le relazioni tra metodologia BSC, obiettivi e gestione operativa ”In passato, per limitare i costi operativi, l’attività di manutenzione ordinaria è stata ridotta al minimo. Dalle manutenzioni programmate si è passati a quelle per rottura. A fronte di minori costi nel breve periodo, la qualità del processo ha registrato un netto peggioramento compromettendo il ciclo di vita dell’impianto a causa della necessità di sostituire integralmente macchinari non manutenuti. Con la BSC è possibile contemperare le diverse dimensioni e ragionare in un’ottica di lungo periodo.”, Murtas, S. (2012) Una volta definita in tutti i suoi dettagli, l’introduzione della BSC determina interessanti ricadute per la gestione quotidiana dell’azienda. Nello sviluppare la BSC, infatti, vengono fissati obiettivi, misure e indicatori, ma soprattutto vengono declinate le azioni necessarie al loro raggiungimento. Il rango di obiettivo non è assegnato, come in passato accadeva, a qualche progetto o risultato che esulava dall’ordinaria amministrazione. Il concetto fondante tutta la BSC è che ogni piano di azione è focalizzato sul TO BE, cioè su cosa fare, nel minor tempo e con i minori costi per raggiungere la condizione attesa. Con ciò assume rilievo e dimensione di budget il piano di azione che dimostra di essere in grado di traguardare una condizione prossima (il “come dobbiamo essere”), superando la condizione passata e quella presente. Tranne le aziende perfette (che, sia chiaro, non esistono), tutte le società necessitano ogni anno di cambiare anche per elevare i livelli qualitativi. Chi non lo fa, o è perché non lo vede, o non lo vuole, o non lo sa fare. Il presupposto dell’attività di budgeting è conoscere la logica che guida il processo di creazione di valore, nonché la dimensione ed il valore economico di ciascuna azione. Solo in questo modo si riesce a passare ad una corretta concezione di budget: da “volume delle risorse a disposizione da spendere” a “misura delle risorse da generare o risparmiare” per il tramite di specifici piani d’azione che devono essere approntati. Il budget diventa, in questo modo, una rappresentazione tecnico-economica di chi fa cosa, in funzione della massimizzazione dell’efficienza, dell’efficacia e della economicità dei processi e, quindi, dell’azienda. Altro significativo aspetto è il rinforzo alla comunicazione della strategia che con la BSC è trasmessa e condivisa a tutti i livelli dell’organizzazione. A livello interno la BSC risulta altresì un utile strumento di motivazione e valorizzazione grazie ad un maggiore allineamento tra gli obiettivi personali delle risorse e la strategia, al fine di garantire un utilizzo ottimale del capitale umano presente nell’organizzazione. In questo senso, rappresenta un supporto alle valutazioni individuali e di team.

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Capitolo 4. | Teoria e pratica del cambiamento permanente: il modello teorico

La BSC facilita al contempo la comunicazione con l’ambiente esterno in quanto, attraverso la verifica costante della strategia, consente a tutti i portatori di interesse di contribuire all’individuazione dei bisogni e delle risorse economiche e umane necessarie al loro soddisfacimento. Nell’implementazione della BSC un ruolo chiave è giocato dal cosiddetto agente del cambiamento, ovvero dal soggetto chiamato a guidare il processo da un punto di vista sia logistico che, soprattutto, culturale. Sotto l’aspetto culturale è determinante avere la capacità di comunicare efficacemente e senza problemi a tutti i livelli dell’organizzazione, non solo formalmente, cioè nelle occasioni di aggiornamento, ma anche nelle conversazione informali, con l’obiettivo di veicolare e accompagnare il cambiamento, prevenendo anche i corto circuiti informativi. Infine è utile, dal punto di vista operativo, la messa a punto di un applicativo informatico ad hoc, semplice e schematico, che sistematizzi le scelte compiute e si agganci ai processi aziendali e alla misurazione delle performance per la valutazione dello stato di avanzamento dei piani. Occorre tuttavia prestare attenzione a non commettere l’errore di identificare il software come la BSC. Il software è solo un abilitatore, non è la BSC. Le organizzazioni che adottano la BSC devono interiorizzare che la forza dello strumento consiste nel tradurre la strategia e gli obiettivi in piani e azioni, individuando prestazioni misurabili e esigibili, fungendo da elemento di coordinamento e di tensione dell’organizzazione verso gli obiettivi.

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6. BSC: opportunità e limiti ”Managers are requested to contribute to the implementation of BSC by identifying a set of objectives that are connected by causal relationship”, Bianchi, C. e Montemaggiore, G. (2006) In sintesi, l’implementazione della BSC consente di aumentare la trasparenza della strategia, sia nei confronti del top management, in quanto aiuta a definire la vision e a concentrare gli sforzi verso obiettivi comuni, sia per l’organizzazione, per la quale costituisce uno strumento utile a comprendere e condividere la strategia. Lo strumento fornisce le informazioni necessarie ad assumere le decisioni supportando la traduzione delle strategie in azioni, la prioritizzazione delle azioni e la misurazione dei risultati, e al tempo stesso arricchisce la dimensione del budget con ulteriori prospettive, fornendo le linee guida per la destinazione delle risorse. In ultimo aiuta nell’individuazione e nella costruzione delle competenze necessarie attuali e future, con particolare riguardo alla prospettiva del cliente, accelerando il processo organizzativo di apprendimento e di feedback. Il punto di forza della BSC sta nell’obbligare l’organizzazione a codificare gli obiettivi e la strategia che devono essere tradotte in azioni, nel collegare il processo di definizione del budget alla pianificazione strategica, nel comunicare la strategia e nel trasformare la misurazione e la valutazione delle performance in un processo di apprendimento permanente. La BSC non è però una panacea per tutti i mali. Il suo successo dipende dalla chiarezza e carenza di missione, visione, strategia e obiettivi nei vertici aziendali e dal grado di intensità con la quale si preparano e sostengono le condizioni dell’organizzazione necessarie e propedeutiche alla sua adozione come modello. Assai di sovente, infatti, la BSC è stata utilizzata solo come strumento di misurazione delle performance e ciò ne ha sminuito il potenziale oppure l’ha fatta considerare macchinosa e complessa. Per essere efficace il modello organizzativo e teorico deve essere altresì adattato alle esigenze specifiche. La strumentazione è pensata per guidare l’organizzazione verso l’obiettivo: va da sé che un efficace utilizzo presuppone chiarezza negli obiettivi che si intende perseguire. Come tutti gli strumenti anche la BSC non è esente da limiti. Tra questi quelli più noti sono: ↦↦ la difficoltà a identificare e misurare le grandezze non finanziarie; ↦↦ la difficoltà a individuare ed esplicitare le relazioni di causa-effetto; ↦↦ la difficoltà a ottenere miglioramenti continui e contestuali in tutte le dimensioni; ↦↦ la necessità di limitare il numero degli obiettivi e degli indicatori al fine di agevolare la “metabolizzazione” delle priorità a tutti i livelli;

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Capitolo 4. | Teoria e pratica del cambiamento permanente: il modello teorico

↦↦ la necessità di acquisire conoscenza e padronanza di tutti i processi aziendali; ↦↦ le difficoltà nella misurazione delle performance; ↦↦ le necessità di impegno, dedizione e disciplina a tutti i livelli dell’organizzazione. In sintesi, la BSC è sostanzialmente inefficace se non si conoscono e governano, anche con continui e progressivi miglioramenti, i processi per la generazione del valore.

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La generazione delle condizioni

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Capitolo 5. | La generazione delle condizioni

1. Perché scegliere la BSC? ”Non esiste uno strumento che possa dirsi superiore agli altri: la BSC è una metodica che può essere calata sulla specifica realtà anche per maturare una profonda conoscenza dei processi, delle fasi, delle attività, e dei fattori che compromettono il raggiungimento del risultato atteso.”, Murtas, S. (2012) Il Metodo Normalizzato introduce il principio di copertura integrale e prevede che la tariffa sia strutturata in modo da tener conto dei volumi erogati, dei costi operativi, degli ammortamenti e della remunerazione del capitale investito, nonché della qualità della risorsa idrica e del servizio erogato

L’

avvento della regolazione da parte di un’Autorità nazionale indipendente ha consentito ad Abbanoa di certificare la validità del modello e delle attività sin lì svolte, garantendo una accelerazione del percorso avviato per adottare il modello a regime. L’operato dell'Autorità con il Metodo Tariffario Idrico ha infatti definitivamente superato le resistenze culturali e procedurali che gli attori dei diversi livelli di regolazione opponevano, complice la scarsa cogenza del modello fondato sul Metodo Normalizzato del 1996. Come era prevedibile alla cerchia ristrettissima del management addetto ai lavori, nonostante le resistenze delle governance locali, il regolatore ha progressivamente “alzato l’asticella”, fissando obiettivi di risultato sempre più sfidanti (in termini di costi efficienti, qualità contrattuale, misura, separazione contabile, eccetera), lasciando alle gestioni la facoltà di individuare la modalità operativa più efficace ed efficiente per raggiugere i risultati attesi. L’avvento della nuova regolazione ha dunque rappresentato il più straordinario vettore di cambiamento ambientale che ha innescato un processo di evoluzione costretta dei servizi. Le organizzazioni di minori dimensioni e meno organizzate appaiono destinate a scomparire. Il Metodo ha peraltro posto al centro della programmazione la compliance tra obiettivi di servizio e tariffa, pretendendo la introduzione di dimensioni di costo predeterminate come ammissibili. Ad esempio, l’introduzione dei nuovi standard in materia di qualità contrattuale e di tutela delle utenze, peraltro con tempistiche di recepimento assai stringenti, ha avuto un forte impatto sulla struttura organizzativa. Nel caso di Abbanoa l’esistenza di una unità organizzativa, unitamente alla accurata conoscenza dei processi, ha consentito di reperire celermente e certificare l’informazione necessaria a soddisfare le richieste del regolatore. Altre realtà non sono invece riuscite a adempiere. Il contesto di riferimento si caratterizza dunque per una forte dinamicità e una continua evoluzione, sempre più orientata all’in-

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Il termine market mimicking si usa per indicare le situazioni in cui, pur in assenza di un mercato, i risultati potenzialmente ottenibili sono gli stessi si quelli in un regime di concorrenza

dustrializzazione, laddove le regole attivano una competizione per comparazione (qualità tecnica), ovvero per il tramite di un competitor esterno virtuale (la media delle gestioni regolate) producono effetti simili a quelli della concorrenza in un mercato (market mimicking). In questo nuovo quadro diventa ancora più comprensibile perché è indispensabile dotarsi di uno strumento che consenta la programmazione e il controllo di piani di azione. Strumento che nella esperienza di Abbanoa è costruito sulla base di un modello che interiorizza gli obiettivi strategici dell’azienda e traduce mission e vision in operatività, con azioni da assegnare a ciascuna Unità Organizzativa in un quadro generale di bilanciamento e qualificazione di sistema. Lo strumento deve identificare i risultati attesi e incentivare la crescita interna dei manager chiamati ad una completa consapevolezza sugli obiettivi e ad anticipare le criticità. La scelta di Abbanoa di adottare una organizzazione ed un modello di programmazione e misurazione delle performance basato sulla BSC nasce dal riconoscimento della complessità operativa, ambientale e relazionale nel quale l’azienda si trova ad operare e dalla consapevolezza della necessità di ribadire il primato dell’organizzazione come fattore critico di successo per gestire il cambiamento. In un contesto di continuo cambiamento, la scelta è ricaduta sulla metodica BSC principalmente per tre motivazioni: 1. consente di guidare l’azienda bilanciando i risultati nelle diverse prospettive (dimensioni), progettando (e non subendo) le relazioni di causa-effetto; 2. costringe l’organizzazione ad evolversi, sollecitando l’analisi causa-effetto e premiando l’apprendimento e la modifica di comportamenti errati o non adeguati; 3. consente, al pari e più di altre metodologie, di strutturare processi e progetti secondo relazioni operative tra piani di azione. La BSC si configura come strumento in grado di supportare i vertici aziendali nella definizione di obiettivi da assegnare ai manager (ovvero alle prime linee responsabili delle attività in perimetro) in virtù degli obiettivi strategici da conseguire, secondo una logica top-down nella quale gli obiettivi vengono individuati dai vertici, ovvero dalla Direzione Generale e dall’Amministratore (c.d. Direzione di progetto). La strategia diviene dunque trasparente e intelligibile a tutti i livelli dell’organizzazione, le azioni prioritizzate e l’organizzazione allineata agli obiettivi definiti e impegnata a misurare le informazioni che qualificano lo stato di avanzamento dei risultati. Se la metodologia fosse stata applicata da Abbanoa sin dalla fase costitutiva, al fine di definire e realizzare i piani per la integrazione industriale, la vista che si sarebbe ottenuta, sarebbe stata la seguente.

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Capitolo 5. | La generazione delle condizioni

ABBANOA – 01.01.2006 – ANALISI AVVIO

FINANCE Disequilibrio economico (bilanci gestioni conferenti) ↦ 50 M€/anno Disequilibrio finanziario (fabbisogno cassa gestioni conferenti) ↦ 90 M€/anno Pregresso debito al 1.1.2016 (bilanci gestioni conferenti) ↦ 160 M€ debiti, in crescita Pregresso credito al 1.1.2016 (bilanci gestioni conferenti) ↦ 150 M€ crediti non certificati come certi, liquidi ed esigibili Sistema tariffario non disponibile ↦ Mancata delibera ATO Piano economico e finanziario del Piano d’Ambito non aggiornato ↦ Valori fermi al 2001 Impossibilità di fatturazione per assenza – indisponibilità di database

CLIENTS 5 software di gestione ciclo attivo inutilizzabili per aggregazione, 4 database per 300.000 utenti 125 elenchi cartacei e file per 400.000 clienti 100% posizioni cliente non certificate all’atto della fusione per incorporazione o del conferimento 90% contatori da sostituire 100% dei contratti da redigere o aggiornare 100% dei servizi commerciali (contratti, misure, fatture, gestione credito e morosità, reclami ecc)

OPERATIONS 5 organizzazioni societarie, oltre 120 gestioni in economia Oltre 80% delle infrastrutture affidate a circa 150 operatori economici diversi 90% delle reti idriche senza cartografia (digitale o cartacea) 90% degli impianti senza manuali di conduzione e manutenzione 60% degli impianti di depurazione senza autorizzazioni allo scarico 80% del personale dei processi di potabilizzazione, distribuzione, depurazione, dipendente di società terze 95% degli impianti con importanti fabbisogni manutentivi 100% delle reti idriche e fognarie con importanti fabbisogni manutentivi

LEARNING 800 dipendenti TI 600 dipendenti TD e più 500 dipendenti ditte d’appalto 4 contratti nazionali applicati 2 leggi specifiche su diritti acquisiti di 500 dipendenti 0 ore di formazione procapite, nessuna politica sulle risorse umane Nessun sistema di gestione normativo o enterprise Nessuna informazione sistematizzata in database Non presidiate le funzioni HR, ICT, ORG

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LA COSTRUZIONE DELLA BSC BSC ABBANOA - METODOLOGIA STRATEGIA AZIENDA OBIETTIVI STRATEGICI

Declinati in

Definiti in base alle prospettive: > Finanziaria > Cliente > Processi Interni > Prospettiva Compliance Normativa/HR

SOTTOBIETTIVI STRATEGICI

RESPONSABILITÀ SINGOLE UO (DETTAGLIO RISULTATI ATTESI) Correlati alle attività aziendali

TIPOLOGIA DI ATTIVITÀ

RISULTATI DA CONSEGUIRE

PIANO DI AZIONE

SISTEMI DI MONITORAGGIO Misurati nel raggiungimento tramite KPI

TARGET

Unità di misura dell’azione e definizione soglia di raggiungimento

Livello di raggiungimento necessario: - azione eseguita - non eseguita - parzialmente eseguita

U.O. RESP. AZIONE

TIPOLOGIA AZIONE

AZIONE INTRAPRESA

LIVELLO DI ESECUZIONE

Azione eseguita a consuntivo

Livello conseguito: - azione eseguita - non eseguita - parzialmente eseguita

2. La generazione delle condizioni: struttura e metodo ”La costruzione della BSC è frutto di un percorso logico ben definito. Dapprima vengono esplicitate le finalità di fondo dell’azienda (vision, mission e valori) che qualificano il posizionamento desiderato rispetto all’ambiente esterno e vengono individuate le modalità attraverso cui si intende raggiungerlo (strategia). Una volta definita la strategia vengono individuati gli imperativi di creazione del valore (prospettive) e, nell’ambito di questi ultimi, i fattori critici di successo (obiettivi) e i nessi di causa-effetto esistenti tra gli obiettivi strategici (mappa strategica)”, Murtas, S. (2012) Abbanoa si è concentrata innanzitutto sul metodo definendo, verso l’interno, un approccio sistemico con: i) la definizione e progressiva articolazione della prima fase di generazione delle condizioni; ii) una scansione per fasi del piano di mutazione; iii) un programma di progetti per ciascuna fase; iv) un budget per ciascun progetto; v) un budget per la attività ordinaria, articolata in piani di azione; vi) un modello a tendere articolato su:

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Capitolo 5. | La generazione delle condizioni

↦↦ ↦↦ ↦↦ ↦↦ INDUSTRY 4.0 indica una tendenza dell’automazione industriale che integra alcune nuove tecnologie produttive per migliorare le condizioni di lavoro e aumentare la produttività e la qualità produttiva degli impianti.

INTERNET OF THINGS (IOT) letteralmente l’internet delle cose, è un neologismo utilizzato soprattutto nel linguaggio della telecomunicazione per esprimere l’estensione di Internet al mondo degli oggetti e dei luoghi concreti.

CLOUD è un termine utilizzato in informatica per esprimere il concetto archiviazione, elaborazione o trasmissione di dati che siano caratterizzate dalla disponibilità on demand

processi e piani di azione; progetti e piani di azione; apprendimento, programmazione e investimento; bilanciamento, gestione e risultato.

Verso l’esterno, Abbanoa ha operato affinché tutti gli attori si attenessero alla coerenza tra vision, mission, obiettivi e strategia nell’ambito. La pianificazione e programmazione di bacino e d’ambito è, come noto, in capo a organismi diversi dalla società di gestione ed i ritardi cumulati possono significativamente compromettere i risultati societari. Il rapporto con i titolari di funzione, ad iniziare dall’Ente d’Ambito, non è stato particolarmente profittevole, tanto che Abbanoa ha dovuto rivendicare in sede giurisdizionale alcuni importanti adempimenti dell’Ente, a partire dalla revisione del Piano d’Ambito e della determinazione tariffaria nel 2010 e 2011. Permangono significative criticità esterne al sistema aziendale che, in teoria, si sarebbero dovute risolvere nella prima fase funzionale alla generazione delle condizioni: tra tutte, l’assenza dei documenti di programmazione sovraordinati, a partire dal Piano d’Ambito. La metodologia BSC ha fatto acquisire alla società specifiche abilità, tra le quali quella di interpretare compiutamente tendenze e direttrici del settore, dettate sia dalla regolazione che dalla normativa, coniugate con tendenze e prospettive di market place (Industry 4.0, IoT, Cloud) e con le sensibilità delle comunità servite. Ciò che era impensabile in una organizzazione classica, di tipo gerarchico funzionale e con un management tradizionale, diventa la peculiarità di una organizzazione moderna, in grado di apprendere ed elaborare piani anche in assenza di output da parte di stakeholder o di titolari di funzione del comparto.

3. L’evoluzione della Struttura Organizzativa ”Le organizzazioni sull’orlo del fallimento sono solitamente sovra-dirette e sotto-guidate.” Bennis, W.G. La Struttura Organizzativa di Abbanoa ha vissuto una revisione cosiddetta a finestra mobile, evolvendo progressivamente, in funzione di una progressiva agibilità, di una crescente conoscenza degli asset e dei processi, della integrale revisione della catena di comando, del sistema di deleghe e di funzionamento organizzativo. Ogni revisione, come accade di norma, ha previsto la modifica delle posizioni organizzative in cui si articola, che costituiscono dunque organismi in evoluzione che presidiano come centro di responsabilità l’evoluzione e l’intensità di azione evolutiva sui processi in funzione degli obiettivi aziendali.

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6 Strutture Organizzative · Aprile 2006, · Settembre 2008, · Maggio 2012, · Gennaio 2013, · Aprile 2015, · Aprile 2017

5 · · · ·

Unità di crisi Emergenza depurazione Emergenza Olbia e Gallura Emergenza investimenti Emergenza Appalti e Approvvigionamenti · Emergenza controllo costi operativi 3 Accordi sindacali · contratto collettivo unico aziendale e relativa contrattazione integrativa · stabilizzazione dei precari a seguito di un corretto dimensionamento dei processi (circa 400 dipendenti) · internalizzazione della conduzione degli impianti di potabilizzazione

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Struttura Organizzativa 2006 Con la definizione della Struttura Organizzativa 2006, Abbanoa ha definito l’articolazione organizzativa centrale per il presidio dei processi di supporto e di generazione di un sistema di conoscenza reale. Ha istituito modalità formali di relazione e periodici incontri col personale dirigente per verificare le attività delle strutture distrettuali. Contestualmente, sono stati avviati Progetti Speciali e Gruppi di lavoro funzionali a realizzare il patrimonio conoscitivo degli asset, degli strumenti disponibili, del sistema di regole e degli attributi indispensabili per determinare il corretto dimensionamento dell’organico. È stata gestita la unificazione contrattuale (5 diversi CCNL) e la gestione dell’organico diretto e indiretto riveniente dalle società in corporate e dei comuni (oltre 200 unità). Struttura Organizzativa 2008 La modifica del 2008 ha determinato una articolazione della Struttura in Direzioni, Settori, Unità Organizzative e strutture di staff, ha costituito il Comitato di direzione, quale organismo di coordinamento delle Direzioni e delle responsabilità apicali, e le Unità di crisi, pensate per affrontare specifiche criticità. Dal punto di vista delle risorse umane si è provveduto alla semplificazione dei profili contrattuali e all’armonizzazione degli stessi rispetto ai “mestieri” realmente necessari, anche tramite importanti accordi sindacali. L’organico si è stabilizzato sotto le 1.400 unità. Struttura Organizzativa 2012 Nel 2012 la Struttura Organizzativa ha definito un assetto di presidio, semplificato e specializzato, dei processi e delle attività, in maniera funzionale al Piano Industriale 2012-2015, al raggiungimento degli obiettivi, all’efficientamento del servizio e all’introduzione di importanti innovazioni tecnologiche e di esercizio. Sono state create strutture dedicate, con una puntuale separazione delle responsabilità, (ad esempio il processo commerciale è stato segmentato in sub processi differenti e autonomi: Gestione dei Reclami, Gestione Clienti, Fatturazione). È stato istituito il Settore Misure, autonomo e dedicato al presidio di tutte le attività connesse al contatore. È stata gestita la attribuzione delle responsabilità apicali (deleghe e procure), svincolandola dalla categoria dirigenziale ed anzi avviando il processo che ha portato le posizioni dirigenziali da 28 (!) alle attuali 8. L’analisi e la progettazione della struttura ottimizzata ha consentito di rilevare che nessun elemento di rilievo programmatorio, di coordinamento e controllo, decisionale ed operativo giustifica la esistenza di una copertura dirigenziale della posizione. Nel caso rappresentato, a titolo di esempio, si è quindi proceduto all’impiego nella posizione di quadri o direttivi impiegando risorse aziendali correttamente inquadrate e responsabilizzate, senza l’impiego di dirigenti.

Capitolo 5. | La generazione delle condizioni

Sono stati ridotti i livelli gerarchici garantendo maggiore operatività alle linee di comando.

L’Enterprise Resource Planning è il sistema di gestione aziendale, chiamato in informatica sistema informativo, che integra tutti i processi di business rilevanti di un'azienda Il modello di organizzazione e gestione (“modello ex d.lgs. n. 231/2001”), indica un modello organizzativo adottato da persona giuridica o associazione priva di personalità giuridica, volto a prevenire la responsabilità penale degli enti

Struttura Organizzativa 2013 Con la Struttura Organizzativa 2013 vengono puntualizzati in modo ancora più dettagliato i ruoli e le responsabilità dei responsabili di processo, ad ognuno dei quali corrisponde un output aziendale definito in termini di prodotto e di servizio. Inoltre Abbanoa è intervenuta sull’articolazione della struttura, rendendo autonoma la funzione “Budget e Investimenti” e istituendo la funzione dedicata a “Recupero Crediti”, annoverata prima entro la Struttura Commerciale e poi entro la Struttura Servizi Legali. Per far fronte alle infrazioni comunitarie è stato altresì istituito un team di progetto, reclutato ad hoc, dedicato allo sviluppo delle infrastrutture finanziate da fondi CIPE. Nella vigenza della SO 2013 è stato avviato il progetto di implementazione di un nuovo Enterprise Resource Planning (ERP), e nel 2014 sono state formalizzate le procure ai dirigenti e realizzate le condizioni per la implementazione del cosiddetto Modello 231/2001 aziendale. Oltre ciò dal 2013 è stata superata la fase “emergenziale” delle Unità di crisi e dei piani affidati a gruppi di lavoro, con un programma (portafoglio) di progetti, declinati per piani di azione, sviluppati in un’ottica di risk management, con una forte componente organizzativa e gestionale. Struttura Organizzativa 2015 Nel 2015 Abbanoa ha potuto finalmente manifestare anche la SO aderente, nella sua articolazione, alle dimensione della BSC. Di seguito si riportano i principali elementi di novità introdotti: ↦↦ sono state accorciate tutte le linee gerarchiche a vantaggio di una articolazione aderente ad una logica di input – output di processo, snellendo la linea di comando laddove giustificata esclusivamente da un presidio territoriale senza un effettivo contributo di valore; ↦↦ i centri di responsabilità individuati ai fini del corretto svolgersi dei processi sono pesati in ragione di una valutazione che ha tenuto conto della complessità della responsabilità assegnata, della strategicità ai fini del perseguimento degli obiettivi aziendali, della autonomia gestionale, del sistema di relazione e della incidenza sui costi/ricavi; ↦↦ i centri di responsabilità sono stati “aggregati” secondo le dimensioni del modello di Balanced Scorecard ovvero la prospettiva Finance (entro cui sono stati collocati i Settori Contabilità e Bilancio e Conciliazione e Precontenzioso), la prospettiva Clients (entro cui sono stati collocati i Settori Billing e Clients), la prospettiva Operations (entro cui sono stati collocati i Settori Potabilizzazione, Distribuzione, Depurazione e Acquisti-Ordini-Magazzino) e la prospettiva Learning (entro cui sono stati

ABBANOA 61

Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

collocati i Settori ICT, Processi Organizzativi-Qualità-Programmi di Sviluppo e Human Capital); ↦↦ sono state individuate le risorse ad alto potenziale e sono state posizionate in ruoli crescenti di responsabilità, accompagnandole in un percorso di sviluppo attraverso gli strumenti di mobilità orizzontale e verticale; ↦↦ sono state aggiornate le procure e deleghe conferite alle posizione apicali. Il percorso si è completato ed è andato a buon fine perché una innovazione così forte è stata preceduta da una progressiva generazione delle condizioni (culturali, manageriali, procedurali) sulle quali calare la rivoluzione metodologica con tecniche e strumenti dirompenti rispetto al passato. STRUTTURA ORGANIZZATIVA 2015 Amministratore Unico

Controllo di gestione, di processo e investimenti

Direzione Generale

Progettazione gare lavori pubblici

BSC PROSPETTIVA FINANCE

Gestione e recupero credito

Contabilità e bilancio

Servizi legali

BSC PROSPETTIVA CLIENTS

Clients

Billing

BSC PROSPETTIVA LEARNING

Processi organizzativi, qualità e programmi

BSC PROSPETTIVA OPERATIONS

Conciliaz. e precontenzioso

Ordini, magazzino, dotazioni autoparco mezzi pesanti

Servizi generali e patrimonio

Area operations POT

DIS

DEP

Area research & learning ITC

Human Capital

Secondo questo approccio la Macro Struttura Organizzativa 2015 è stata progettata collocando le funzioni aziendali all’interno di ciascuna area di riferimento ed enfatizzando i legami interfunzionali, attraverso la definizione di un nuovo funzionamento interno e l’assegnazione di piani di azione puntuali, articolati in KPI, target, azione intrapresa e livello di esecuzione conseguito. Sono stati elaborati 359 piani di azione 2015.

62 ABBANOA

Capitolo 5. | La generazione delle condizioni

2011

2017

Risorse

1.432

1.357

Totale

1.459

1.382

Dirigenti Quadri

VALORE AGGIUNTO PRO CAPITE

2009

2015

2016

€ 47.020

€ 97.519

€ 138.551

Struttura Organizzativa 2017 La metodologia BSC adottata informa ora a regime la articolazione della struttura organizzativa, declinata in centri di responsabilità a presidio di processi, piani di azione e progetti. ↦↦ AREA: presidia più settori, anche complessi, relazionati tra loro per tipologia di macro processo (Attivo - Produttivo - Passivo - Di supporto) e relativi a processi organizzativi il cui coordinamento univoco consente di conseguire risultati altrimenti non perseguibili in modo organico ↦↦ SETTORE COMPLESSO: presidia la responsabilità di più settori e/o più UO nei quali ricorrono particolari esigenze di coordinamento per la realizzazione di specifici output e livelli di servizio (es. Potabilizzazione, Distribuzione, Depurazione) ↦↦ SETTORE OPERATIVO: presidia la responsabilità di più UO complesse e/o più UO semplici con particolari esigenze di coordinamento per la realizzazione di specifici output e livelli di servizio; esercita la responsabilità di più processi (produttivi, di servizio, di supporto strategico), es. Billing, Clients. ↦↦ UNITÀ ORGANIZZATIVA COMPLESSA: presidia uno o più unità operative a presidio di più fasi di un medesimo processo articolato; ↦↦ UNITÀ ORGANIZZATIVA: presidia una o più fasi di un processo ovvero strutture territoriali nelle quali si presidiano una o più fasi di processo; può articolarsi in macro servizi e/o servizi ↦↦ MACRO SERVIZIO: presidia più attività relative ad una determinata fase di processo, tra loro connesse per input/output atteso ↦↦ SERVIZIO: presidia una attività relativa ad una determinata fase di processo; ↦↦ REFERENTE POTABILIZZATORE/IMPIANTO: presidia il processo di conduzione – manutenzione dell’impianto ↦↦ REFERENTE DEPURATORE/IMPIANTO: presidia il processo di conduzione – manutenzione dell’impianto. L’assunto principale a fondamento dalla ingegnerizzazione della struttura organizzativa è quello che i centri di responsabilità dell’organizzazione devono garantire ampia e proattiva partecipazione alla costruzione e realizzazione delle strategie aziendali. Il contenuto di ciascuna posizione, infatti, è identificabile come un insieme di responsabilità, autonomia ed input (assunti) – output (generati) attesi, qualitativamente e quantitativamente considerati, di rilievo tale (dimensione tecnica, economica, finanziaria, patrimoniale) da giustificare la elezione a centro (Area, Settore, Unità), ovvero ad aggregato nella unità (Macroservizio, Servizio, Impianto). Le periodiche attività di Assessment delle Risorse Umane (6°, 7° e 8° livello CCNL), mirate a valutare gli indici di presidio della posizione ed a rilevare potenziale ancora inespresso, hanno consentito lo sviluppo di responsabilità “apicali”.

ABBANOA 63

Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

STRUTTURA ORGANIZZATIVA 2017 Amministratore Unico INVESTIMENTS

Controllo di gestione, di processo e investimenti

Progettaz. gare lavori pubblici

Direzione Generale

Gare SIA e LL.PP

Gestione attività perdite

BSC PROSPETTIVA FINANCE

Credits

Contabilità e bilancio

Legal

BSC PROSPETTIVA CLIENTS

Clients

BSC PROSPETTIVA OPERATIONS

Billing

Conciliaz. e precontenzioso

Ordini, magazzino, mezzi

Servizi e patrimonio

Area operations POT

BSC PROSPETTIVA LEARNING

Processi organizzativi, qualità e programmi

DIS

DEP

Area research & learning ITC

Human Capital

project grandi gare, piattaforma logistica e teconologica

Sistema qualità ISO14001

4. Metodo: ABC, ABM E MBO L’Activity Based Costing è una metodologia aziendale utilizzata per determinare il costo di un prodotto imputando i costi indiretti attraverso parametri quantitativi, i cosiddetti driver. Fornisce, in questo modo, un supporto informativo alle decisioni manageriali

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La costruzione e l’implementazione della BSC è stata declinata prendendo le mosse dall’Activity Based Costing (ABC). Tale metodologia consente di definire l’incidenza dei costi e quindi rappresenta un approccio pratico alla logica della regolazione del SII che si basa sui costi efficienti. Una metodologia che ha dato il via alla creazione e allo sviluppo di altri strumenti, con l’obiettivo innanzitutto di raggiungere un sistema organico di gestione che consenta l’evoluzione continuativa dell’organizzazione. Da qui, la creazione di un metodo operativo, che prende il nome di Activity Based Management (ABM), consistente in un approccio sistemico alla ingegnerizzazione delle attività in funzione dei costi efficientati. L’approccio “ABC vs ABM” è stato oggetto di elaborazione e applicazione da parte di autorevoli esperti ben prima che lo adottasse Abbanoa quindi, sin qui, non è stato fatto niente di esclusivo. Nella prima fase di ingegnerizzazione Abbanoa lo ha coniugato a

Capitolo 5. | La generazione delle condizioni

COSTI OPERATIVI TOTALI VS. COSTI DI P.D.A. INFLAZIONATI COSTI OPERATIVI (M€)

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Costi Reali

170,13

174,84

181,16

193,26

177,66

189,85

191,54

181,15

186,63

191,12

196,3

193,4

Costi Piano*

191,2

195,3

198,7

204,9

206,3

209,3

214,3

219,8

221,8

227

232

237

Differenza

-21,1

-20,5

-17,5

-11,6

-28,6

-19,5

-22,8

-38,7

-35,1

-30,3

-25,5

-28

*(177 M€ nel 2002, più inflazione)

Sulla base dell’ABC, l’Activity Based Management rappresenta l’insieme delle iniziative finalizzate a minimizzare i costi e a incrementare l’efficacia nell’uso delle risorse. In un’ottica ABM le decisioni sono assunte in funzione di una riduzione dei costi, ma anche delle possibilità di miglioramento dei processi e delle prestazioni attese Il modello Management By Objectives (MBO) si basa sulla volontà di collegare gli obiettivi aziendali agli obiettivi individuali, anche in un’ottica di incentivazione del personale Il modello Multi-channel Relationship Management (MRM) si basa sulla relazione multicanale dei piani generati da un’unica strategia di azione

sistema con i sistemi di gestione delle risorse umane (performance delle R.U., potenziale, prestazioni, obiettivi) definendo un modello integrato di ABM con quello del Management By Objectives (MBO). La particolarità del modello Abbanoa è stata quella di generare un sistema coordinato di strumenti di progettazione, ovvero il “quanto costa una attività”, e di gestione non solo dell’organizzazione, tramite centri di responsabilità, ma anche delle risorse, tramite i piani di sviluppo. Peculiare del modello Abbanoa a regime è l’evoluzione dell’ABM e MBO della prima fase verso un modello che adotta la programmazione strategica e operativa quale condizione di legittimazione del budget annuale e pluriennale. Il modello è denominato Multi-channel Relationships Management (MRM).

5. Convivere con ciò che manca: garantire comunque l’evoluzione dell’impresa ”Non interessa la perfezione dello strumento, interessa realizzare, attraverso lo strumento, il cambiamento culturale e metodologico, fondato su una permanente e pregnante gestione per processi e per progetti. La struttura AS IS vs TO BE deve entrare a fare parte del DNA dell’organizzazione”, Murtas, S. (2012) La fase preliminare e propedeutica, di forte mutazione e ispirata ai concetti di resilienza e avvicendamento, è stata accompagnata da Abbanoa con modelli molto strutturati, come il MBO sin dal 2010. Tuttavia il convincimento del management è stato quello di non puntare alla piena e completa applicazione di aspetti formali e amministrativistici del modello MBO. L’enfasi è stata portata su strumenti, prassi, pratiche di definizione dell’organizzazione, del funzionamento, del presidio di ruoli e responsabilità, di scelta e sviluppo sistemi e le risorse non compliant col modello venivano bollate e progressivamente dismesse o espulse. Il modello funziona molto di più se, consapevoli della impossibilità nonché inutilità di una adozione meramente formale in contesti di

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Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

forte tensione e cambiamento, si pone sotto stress l’organizzazione (e le risorse) per misurare quanto si è distanti dalla cultura della soddisfazione del cliente (embrione della prospettiva clients della BSC) e della creazione del valore attraverso la reingegnerizzazione dei sistemi e dei costi (embrione della prospettiva operations della BSC).

Il termine commitment si usa per indicare l'attaccamento e la identificazione dei membri di una organizzazione a finalità, obiettivi, programmi e valori che esprime

La fase iniziale della esperienza di sviluppo di un modello BSC a sostegno del cambiamento, deve prendere le mosse dalla consapevolezza: ↦↦ delle risorse delle quali disponiamo (5M) e dei limiti delle stesse; ↦↦ della impossibilità, nel breve, di una diversa disponibilità di risorse; ↦↦ della necessità di procedere comunque, entro i primi 3 mesi dall’avvio, ad innescare il processo di mutamento; ↦↦ della necessità di ingaggiare ogni risorsa disponibile al processo di mutamento; ↦↦ della necessità di garantire un fortissimo commitment agli interpreti del processo di mutamento; ↦↦ della necessità di agire su tutte le dimensioni della BSC ma soprattutto su quella economico-finanziaria che, nella esperienza delle aziende pubbliche di servizio, è quella più compromessa; ↦↦ della necessità di agire sugli stakeholder perché il sistema, sottoposto al mutamento, reagisce e resiste anche con violenza allo stesso. La consapevolezza che deve essere acquisita è anche quella sulle risorse indisponibili: da ciò la ricerca coscienziosa della modalità con le quali generare altre risorse nel medio tempo (6-9 mesi). L’obiettivo della fase preliminare e propedeutica non è per questo assumere a regime un modello, ma piuttosto espellere i modelli, sistemi e comportamenti antagonisti al buon funzionamento aziendale. Il modello MBO non è stato implementato integralmente in quanto la sua adozione non è stata considerata un obiettivo, ma piuttosto uno strumento per generare e accompagnare il cambiamento. È stato concepito come strumento per indirizzare i comportamenti nella complessa riorganizzazione aziendale basata, oltre che sulla modifica di struttura e funzionamento, anche e soprattutto sulla contaminazione permanente della cultura aziendale e quindi delle risorse umane, al primato del fare, dell’organizzazione, e del budget modernamente inteso. Nonostante l’assenza totale degli atti di programmazione (quindi il Piano d’Ambito, il sistema tariffario, il piano economico finanziario) che proiettano l’evoluzione di tutte le grandezze fisiche ed economiche aziendali nell’asse del tempo, il modello ha consentito: ↦↦ di stressare l’organizzazione e le risorse alla verifica dei modelli delle prassi esistenti ed al confronto con il modello dato; ↦↦ una costruttiva relazione con le risorse e con le rappresentanze

66 ABBANOA

Capitolo 5. | La generazione delle condizioni

dei lavoratori per dare puntuali riferimenti ai processi di valorizzazione e valutazione; ↦↦ una qualificata relazione con gli stakeholder per dare evidenza della oggettività delle azioni in corso ed alla ineluttabilità delle stesse soprattutto per disgregare le aree di conforto nelle quali, diffusamente nelle aziende pubbliche in Italia, le risorse storiche della organizzazione si posizionano; ↦↦ la progressiva e serrata enfasi posta sul costo delle attività e sul confronto dei costi sostenuti con i costi di mercato di un medesimo prodotto o servizio; ↦↦ la diffusione della cultura dell’efficienza, efficacia ed economicità delle attività quale condizione qualificante nel sistema fondato sul principio del full cost recovery.

ABBANOA 67

6 0

Il modello pratico: struttura e metodo

68 ABBANOA

Capitolo 6. | Il modello pratico: struttura del metodo

1. La messa a punto dell’organizzazione che apprende ”Processi e Progetti, si lavora per piani di azione: c’è un AS IS e un TO BE, c’è un input e un output, con deliverables intermedi. Bisogna sviluppare in modo coerente e coordinato per generare valore duraturo”, Murtas, S. (2015) Realizzare una Learning Organization richiede: · un ambiente che supporta l’apprendimento · processi e pratiche di apprendimento concreti · una leadership che rinforza l’apprendimento

La scarsa diffusione del modello è probabilmente riconducibile all’assenza di una best way of organizing chiara e comunicabile, come ad esempio lo fu l’organizzazione scientifica del lavoro di Taylor, secondo cui la soluzione all’inefficienza va trovata nell’organizzazione sistematica

a ricostruzione dell’evoluzione organizzativa che ha caratterizzato la storia di Abbanoa è da intendere come il percorso adottato verso la realizzazione della c.d. Learning Organization. Un concetto prospettato ripetutamente fin dagli anni ‘90, ma che non ha mai trovato piena realizzazione e si è più che altro tradotto in una persuasiva visione di organizzazioni formate da dipendenti in grado di creare, acquisire e trasferire conoscenza, pensare in modo sistemico e adattarsi agli imprevisti meglio dei loro concorrenti. Il termine evoca certamente organizzazioni simili ad organismi viventi che non soggiogano le persone, ma ne valorizzano le potenzialità. Tradizionalmente, le speculazioni intorno alla Learning Organization hanno identificato alcuni punti deboli, ovvero che le prescrizioni concrete risultavano piuttosto delle utopie di un mondo migliore e che non si è riusciti a definire standard e strumenti di valutazione. Per realizzare una Learning Organization gli elementi chiave sono: ↦↦ un ambiente che supporta l’apprendimento ↦↦ processi e pratiche di apprendimento concreti ↦↦ una leadership che rinforza l’apprendimento. L’assenza di una best way of organizing chiara e comunicabile, come ad esempio lo fu l’organizzazione scientifica del lavoro di Taylor, è con ogni probabilità il vero anello debole della sua mancata diffusione. L’esperienza di Abbanoa offre un percorso sistematico e se vogliamo paradigmatico in base al quale ciascun punto di partenza è astrattamente idoneo a realizzare le condizioni propedeutiche per forgiare una organizzazione che sa apprendere attraverso un metodo, dove per “apprendere” deve intendersi la capacità di adattarsi, di rispondere ad una sollecitazione contingente o esogena, di resistere, di perseguire il raggiungimento di risultati rispetto ad obiettivi stabiliti.

ABBANOA 69

Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

Gestire presidiando i processi vuol dire: · saper rappresentare il business aziendale (sotto il profilo decisionale, operativo–gestionale, organizzativo e amministrativo); · supportare il sistema organizzativo chiarendo le responsabilità sulle attività; · supportare la progettazione di sistemi di controllo a livello di processo; · costituire uno strumento di verifica per interventi Audit; · costituire premessa per la reingegnerizzazione dei processi stessi L’area Learning si compone di · Processi Organizzativi, Sistemi Qualità e Programmi di Sviluppo · ICT · Human Capital

La Struttura Organizzativa è lo strumento attraverso il quale si rappresentano i centri di responsabilità, con le loro dipendenze gerarchiche o funzionali, e le loro interazioni. La definizione della SO nelle società pubbliche è culturalmente condizionata da quanto fa la pubblica amministrazione in materia e talvolta è declinata ad personam dei centri di responsabilità. Nella esperienza Abbanoa la SO è stata adottata e modificata in funzione delle specifiche esigenze della organizzazione e sviluppo dei processi nella fase in cui si operava. La SO revisione 2017 è funzionale a sostenere i piani di potenziamento e sviluppo delle fasi di gara lavori pubblici e approvvigionamento in genere, con un portafoglio investimenti e acquisti che supera i 500 M€ nell’anno. La metodologia della BSC, declinata anche nella SO, consente di tradurre visione, missione, obiettivi e strategia in presidi di responsabilità organizzati (centri di responsabilità come servizi, unità, settori) e relazionati. Attraverso i piani di azione, la BSC rende poi strettamente relazionati e interdipendenti i centri, indirizzandoli nel presidio del business. Attraverso la sinergia tra i Settori dell’Area Learning l’azienda promuove, sviluppa e realizza la propria capacità adattiva rispetto al contesto di riferimento e più in generale alle sollecitazioni interne ed esterne.

I PROCESSI SOVRA ORDINATI INIZIO

DEFINIZIONE OBIETTIVI STRATEGICI BUDGETING

CONTROLLO DELLE PERFORMANCE REALI/PIANIFICATE MONITORING

PROCESSO DECISIONALE

MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE REPORTING

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ATTUAZIONE PIANI DI AZIONE BALANCED SCORECARD

Capitolo 6. | Il modello pratico: struttura del metodo

IL MODELLO OPERATIVO PER LO SVILUPPO DELLA SO E LE RELAZIONI TRA GLI STRUMENTI NUOVO OBIETTIVO

AS IS

1 INDIVIDUAZIONE DEL BISOGNO

2.1 RILEVAZIONE AS IS

BPR

BPI

2 MODELLAZIONE PROCESSO

2.2 BENCHMARKING

PROJECT MANAGEMENT

TO BE

3 IMPLEMENTAZIONE

2.3 RILEVAZIONE GAP ANALYSIS

4. ATTUAZIONE

2.4 SCOUTING MERCATO (Make or Buy)

2.5 PROGETTAZIONE TO BE

Si deve considerare che ↦↦ per nuovo obiettivo è da intendere il salto atteso nei livelli di servizio e/o di prestazione ↦↦ per BPR è da intendere la tecnica di Business Process Reengineering ↦↦ per BPI è da intendere la tecnica di Business Process Improvement il TO BE può consistere in: 1. Ridefinizione gerarchie, livelli organizzativi 2. Modifica ruoli assegnati 3. Accorpamento, suddivisione o parellelizzazione di attività 4. Acquisizione di nuovi strumenti di lavoro 5. Utilizzo di nuove tecnologie (piani di formazione) 6. Adeguamento spazi di lavoro 7. Adozione di nuovi sistemi informativi

Presidiare i processi consente un intervento puntuale su: · lacune; · inefficienze; · doppioni organizzativi; · ritardi; · incongruenze; · rischi insiti nell’attività di business

I processi aziendali sono la rappresentazione (descrittiva, grafica, numerica) dell’insieme di attività, relazionate e/o interdipendenti tra loro, che in un tempo predeterminato o determinabile creano valore per l’impresa, impiegando fattori della produzione, generando un output in ragione dell’input ricevuto. Per quanto scontata e nota, questa definizione non è così aderente alla cultura e alla storia delle società pubbliche. La cultura pubblicistica delle “funzioni”, delle “competenze”, dei “procedimenti” hanno talvolta prevalso rispetto alla condizione fondamentale per la sopravvivenza dell’impresa: la conoscenza dei processi. Nella esperienza Abbanoa l’attività di mappatura, descrizione e disegno dei processi, funzionale alla reingegnerizzazione degli stessi, è stata eseguita parallelamente a quella della sistematizzazione dell’informazione (generazione di banche dati strutturate), della misura (adozione di

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Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

Processi sovraordinati · Budgeting · BSC · Monitoring · Reportig · Review Pricing Processi Ordinati · Acquisto · Billing · Letture e fatturazione · Ciclo attivo · Gestione del credito · Gestione · Contabilità e bilancio · ...

Project Management Office struttura che attraverso il linguaggio standard di gestione dei “progetti” fornisce 1) supporto metodologico e operativo, 2) supporto nella integrazione delle risorse, 3) supporto tecnico

72 ABBANOA

sistemi di misura, dimensioni tecniche, driver e KPI) e del presidio codificato di fasi, attività e azioni. L’adozione di una metodologia dedicata alla modellizzazione dei processi aziendali favorisce: ↦↦ l’orientamento degli operatori ad un’analisi delle proprie azioni che vada oltre il consueto approccio per funzioni, favorendo la diffusione di un linguaggio condiviso rispetto ai termini propri dell’organizzazione, attraverso un glossario specifico (es. relativo a termini quali processo, fase, attività, macroprocesso, Key user, Process Owner, etc.). ↦↦ la disponibilità di strumenti a disposizione da utilizzare per rendere omogenea la rappresentazione dell’intero set dei processi aziendali ovvero della singola descrizione di processo. L’intensa attività di descrizione e mappatura dei processi, eseguita secondo metodologie BPR, ha consentito di ricostruire una rappresentazione documentata del funzionamento organizzativo. L’iniziativa, guidata dall’area Learning, ha introdotto in tutte le strutture aziendali l’approccio “per processi”, utile al fine di orientare gli operatori ad un’analisi delle proprie azioni che vada oltre il consueto approccio “per funzioni”, favorendo la diffusione di un linguaggio condiviso rispetto ai termini propri dell’organizzazione. La conoscenza e l’analisi dei processi aziendali si è rivelata essenziale per impiegare al meglio le risorse e intervenire sui risultati aziendali e sulle determinanti quali i costi, la produttività e la qualità. La modellizzazione dei processi aziendali ha consentito inoltre di strutturare e standardizzare il lavoro e la gestione stessa, intervenendo sulle attività prive di valore e favorendone l’ottimizzazione, mediante processi di miglioramento incrementale, ovvero la reingegnerizzazione, a seguito di implementazione di soluzioni innovative. I sistemi aziendali esprimono e presidiano l’insieme di regole di funzionamento interno e di interazione con il sistema esterno all’azienda. Sono molteplici e di natura volontaria ovvero ordinata o indotta. Nella esperienza Abbanoa, in maniera progressiva, si è proceduto con l’adozione di un sistema di gestione dei dati sino ad un unico sistema sw enterprise, con la adozione del sistema qualità, del sistema di gestione 231, tutti articolati nella organizzazione e nei processi ufficiali. Al fine di fornire supporto operativo e metodologico per la definizione e gestione dei progetti aziendali e la realizzazione di interventi sul funzionamento organizzativo o più in generale, sull’organizzazione, è stata costituita una struttura dedicata che assolve le funzioni del Project Management Office (PMO) e, più specificamente, presidia i processi di verifica di funzionamento organizzativo, di sviluppo organizzativo e di implementazione dei sistemi di gestione della qualità, secondo gli standard internazionali riconosciuti.

Capitolo 6. | Il modello pratico: struttura del metodo

Nel primo anno di applicazione sono stati selezionati solo alcuni processi su cui implementare la BSC: 1. Recupero crediti 2. Misure 3. Fatturazione 4. Reclami 5. Gestione clienti 6. Database 7. Contact centre 8. Conciliazioni 9. Potabilizzazione 10. Depurazione 11. Distribuzione

Nella Unità sono inquadrati Project Manager certificati (PMI), appositamente formati (risorse interne) o selezionati dall’esterno. Al PMO è richiesto un ruolo proattivo di indirizzo e diffusione di pratiche comuni, procedure e modelli di processo. Contestualmente, deve garantire il presidio dello sviluppo delle iniziative progettuali e l’implementazione delle soluzioni nei processi organizzativi di gestione. PROGRAMMA 4.0 BALANCED SCORECARD APPRENDIMENTO

PROCESSI

MANAGEMENT BY PROJECT

PROGETTI

STRAORDINARIO - ORDINARIO

PIANI D’AZIONE

Il Work Force Management attiene agli strumenti che offrono soluzioni web per pianificare e gestire le attività da effettuare sul campo. La peculiarità l’essere perfettamente integrato con i processi aziendali e nel rispetto degli obiettivi prefissati dall’azienda.

Per progetto deve intendersi uno sforzo complesso, temporaneo, organizzato, intrapreso per creare un prodotto, un servizio o un risultato unico. Tra le leve individuate come strumenti strategici di gestione direttamente integrati nella SO oltre al presidio dei processi si devono menzionare le tecniche di Project Management, ovvero l’applicazione organizzata di conoscenze, competenze, strumenti e tecniche per la pianificazione e realizzazione di iniziative chiamate progetti. Allo stesso tempo si deve considerare anche l’approccio di governo di una organizzazione attraverso l’uso di metodi di Project Management nella gestione di tutte le attività, comprese quelle ricorrenti e ordinarie (ongoing): tale tecnica è definita Management By Project. Alcuni esempi di progetti qualificanti realizzati a supporto del cambiamento: a) Modellizzazione Impianti di Potabilizzazione b) Implementazione del Sistema di Work Force Management applicato ai processi di Manutenzione qualificata e specialistica degli Impianti di Potabilizzazione, Segnalazione Guasti (Distribuzione), Attività di campo “commerciali” correlate al misuratore (Misure) e Gestione Pulizia Reti (con mezzi interni ed esterni) c) Analisi funzionale e degli impatti delle prescrizioni AEEGSI (Del.

ABBANOA 73

Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

dimensioni

12 20 359

obiettivi strategici

sotto obiettivi

piani di azione

655/2015) sulla Qualità Contrattuale: 1. Interventi sui processi 2. Interventi sul sistema di regole 3. Interventi di implementazione sw 4. Interventi relativi all’attivazione di nuovi servizi 5. Interventi sul personale 6. Interventi sul sistema di Business Intelligence d) Modellizzazione Gestione Attiva Reti (GAR) e) Acquisizioni (estensione del perimetro d’Ambito). La massima e più semplice rappresentazione della necessità di definire, attraverso i piani di azione, la condizione nella quale la società intende trovarsi a seguito del decorso del tempo e dell’impiego di fattori della produzione è espressa nella definizione quali – quantitativa del “come deve essere” (convenzionalmente TO BE) rispetto al “come è” (convenzionalmente AS IS), ovvero rispetto al “come era” (convenzionalmente AS WAS). Nell’esperienza Abbanoa i piani di azione sono indispensabili per articolare, nell’asse del tempo, i rilasci intermedi che qualificano l’azione con significativi opposti nella creazione del valore (deliverables) sino all’ottenimento del risultato finale (output prodotto, servizio) con l’impiego dei fattori della produzione.

2. Lo sviluppo del modello in campo: versione Beta 2015 "Il valore assoluto che stiamo generando con il modello BSC è che operiamo immediatamente, anche in assenza di alcuni presupposti/ formalità, con tecniche e strumenti agili e autogeneranti" Murtas, S. (2013) La costruzione della BSC è frutto di un processo strategico che trae gli elementi conoscitivi dai sistemi interni ed esterni all’azienda e che consente di definire le assunzioni in ragione di evidenze definite. Abbanoa ha ritenuto di sviluppare un modello anche operativo che consentisse di: ↦↦ definire i piani di azione in funzione degli obiettivi strategici, pur in assenza dei documenti di pianificazione; ↦↦ operare anche in assenza di sistema ERP; ↦↦ operare anche in assenza di sistemi tecnologici di controllo; ↦↦ operare anche in presenza di forte turnover di posizioni apicali; ↦↦ operare anche in presenza di forti interventi organizzativi e modifiche di processi e/o flussi; ↦↦ operare anche in presenza di rilevanti criticità impiantistiche e/o di presidio territoriale. Nel 2015, la Direzione di progetto, costituita dall’Amministratore Unico e dalla Direzione Generale, ha individuato 12 obiettivi strategici, ripartiti nelle 4 tradizionali dimensioni della BSC, come illustrato nel grafico successivo.

74 ABBANOA

Capitolo 6. | Il modello pratico: struttura del metodo

La adozione della BSC in versione Beta ha generato: 1. Nuova SO; 2. Nuovo funzionamento organizzativo; 3. Nuovi centri di responsabilità (es PMO); 4. Nuove abilità (in termini di processi e progetti); attraverso l’ordinamento ed il corretto dimensionamento di 359 piani di azione. GLI OBIETTIVI STRATEGICI FINANCE Generare Cash Flow positivo Aumentare la redditività netta

OPERATIONS Efficientare le attività e gestire in modo ottimale le risorse Ridurre gli impatti ambientali

CLIENTS Incrementare la soddisfazione del cliente Consolidare servizi sul territorio Migliorare l’immagine dell’azienda Essere protagonisti dello sviluppo sostenibile del territorio

LEARNING Efficientare l'assetto organizzativo Presidiare le competenze distintive Garantire l'allineamento alla normativa di settore ↦↦ Promuovere la cultura del risultato

Gli obiettivi nella prospettiva economico–finanziaria intendono rinforzare il ciclo attivo e passivo, ovvero il complesso delle azioni di presidio delle relazioni con clienti e fornitori, duramente compromessi dalla inerzia ultradecennale dei precedenti operatori nella gestione del credito e dalla passiva generazione di debito da inefficienze di gestione. Con riferimento ai clienti, gli obiettivi strategici sono dettati dalla volontà di adottare standard di qualità contrattuale e della misura: gli obiettivi si traducono nella necessità di rinforzare il presidio sui servizi offerti. Sul versante dell’apprendimento i cambiamenti introdotti con la riorganizzazione aziendale e le nuove assunzioni di personale e competenze, coerenti con la gestione dei sistemi informativi per il recepimento dei nuovi obblighi regolamentari, richiedono di rendere efficiente il nuovo assetto organizzativo soprattutto nel gestire il cambiamento e al tempo stesso assicurare il rispetto della normativa di settore. La prospettiva dei processi interni è anch’essa investita dal cam-

ABBANOA 75

Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

biamento organizzativo: uno degli obiettivi strategici riguarda proprio l’efficientamento delle attività al fine di gestire in modo ottimale le risorse. Accanto a questo obiettivo operativo entra in gioco la sostenibilità ambientale che chiede all’azienda di contenere l’impatto dei propri processi. Per ciascuno dei 12 obiettivi la Direzione di progetto ha individuato sotto obiettivi, complessivamente 20, che esplicitano meglio quali aspetti o focalizzazione specifica considerare per conseguire l’obiettivo strategico generale.

AUMENTARE LA REDDITTIVITÀ NETTA Definizione nuovi standard delle forniture (rinegoziazione standard esistenti) Riduzione perdite di acqua

GENERARE CASH FLOW POSITIVO Incassi crediti Fatturazione attiva

INCREMENTARE LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE Efficientamento servizi di gestione rapporti con la clientela Svilupo nuovi servizi di gestione rapporti con la clientela

CONSOLIDARE SERVIZI SUL TERRITORIO Aumento copertura delle misurazioni eseguite sul territorio Garantire maggiore presenza sul territorio

MIGLIORARE L’IMMAGINE DELL’AZIENDA Revisione dei sistemi di comunicazione al cliente Sviluppo nuovi servizi di risoluzione bonaria delle controversie

ESSERE PROTAGONISTI DELLO SVILUPPO SOSTENIBILE DEL TERRITORIO Ottimizzazione del ritorno degli investimenti attraverso un miglioramento della qualità dei Servizi e della percezione del cliente

EFFICIENTARE LE ATTIVITÀ E GESTIRE IN MODO OTTIMALE LE RISORSE Miglioramento funzionalità Sistemi Informativi a supporto della struttura organizzativa Miglioramenti organizzativi e di processo

RIDURRE GLI IMPATTI AMBIENTALI Estensione certificazioni di qualità ed ulteriori misure a tutela dell’ambiente Potenziamneto reti (adduzione, distribuzione e fognatura) e impianti (potabilizzazione e produzione)

EFFICIENTARE L’ASSETTO ORGANIZZATIVO Change Management IT

10.

GARANTIRE L’ALLINEAMNTO ALLA NORMATIVA DI SETTORE Aggiornamento sistemi informativi e processi di lavoro

11.

PRESIDIARE LE COMPETENZE DISTINTIVE Presidio competenze distintive gestione dei sitemi informativi Presidio competenze distintive gestione del Sistema Idrico Integrato

12.

PROMUOVERE LA CULTURA DEL RISULTATO Definizione di linee guida per la gestione della clientela

76 ABBANOA

Capitolo 6. | Il modello pratico: struttura del metodo

La versione Beta del modello ha scontato tutte le limitazioni espresse sopra (assenza di ERP, di TLC, di database, ecc), alle quali si è posto argine con la realizzazione di un sistema leggero di gestione documentale ed un template di rappresentazione generato con un semplice software excel. La fase di avvio ha evidenziato peraltro il grande divario esistente tra le risorse umane, mettendo in luce tutti i comportamenti proattivi e intercettando tempestivamente quelli ostativi o dilatori. Per la declinazione del modello Beta è suggeribile eseguire una fase (unica, da non ripetere nell’esercizio successivo) di raccolta e indicizzazione di tutti i piani di azione, richiedendo un formale contributo a ciascun centro di responsabilità elementare. La conseguenza di tale spinta verso una vera e propria mappatura delle azioni, strutturate o meno, esitenti in azienda, è duplice: ↦↦ si acquisiscono centinaia di indicazioni di piano, rilevando ed evidenziando le interrelazioni e interdipendenze, al fine di presidiare il rischio di insuccesso; ↦↦ si corregono, durante l’esercizio, anche errori concettuali e di impostazione, riconducibili a contenuti culturali radicati nelle società. In ultima analisi, operando dalla sintesi (12 macro obiettivi), alla declinazione (20 sotto obiettivi), sino al dettaglio (359 piani di azione), si conduce l’azienda ad una profonda radiografia interna che genera, immediatamente, una rinnovata e reale conoscenza dello stato di salute e del potenziale. Tutto ciò consente un’attenta e approfondita conoscenza dei processi aziendali per come realmente sono definiti ed eseguiti, con punti di forza e debolezza, anche e soprattutto nel caso di integrazioni industriali e di servizio o in assenza di sistemi di regole o di ERP. Ne consegue la responsabilità di individuare in che modo e attraverso quale attività si raggiunge l’obiettivo. In altre parole, i piani di azione vengono definiti nei processi, raccolti e sistematizzati nel modello, assegnando a ciascuno di essi una metrica, base e univoca, che consente comunque una prima misura, quale ad esempio scadenza, giornate/uomo, valori economici, indice di rendimento, numero di documenti processati, etc. In seguito all’individuazione dei piani di azione, la Direzione di progetto ha effettuato un’analisi di coerenza interna delle informazioni raccolte e proceduto ad una integrazione. Ha provveduto ad aggiungere la tipologia di attività, i risultati da conseguire e i relativi KPI non già definiti, i target e la tipologia di azione. Nella struttura del file di rappresentazione e gestione sono stati definiti due ulteriori campi, da compilare in sede di consuntivazione, nei quali indicare se l’azione è stata intrapresa o meno e il livello di esecuzione in termini di risultati conseguiti. La definizione della tipologia di attività è funzionale a sintetizzare in che modo una o più azioni perseguono ciascun sotto obiettivo strategico, ad esempio il sotto obiettivo di fatturazione attiva è collegato a 13 piani di azione che hanno tutti a che vedere con l’atti-

ABBANOA 77

Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

vità di efficientamento del processo di fatturazione attiva; il sotto obiettivo di miglioramento organizzativo e di processo prevede invece per il suo raggiungimento 9 piani di azione che hanno a che fare con l’attività di efficientamento delle attività svolte nei diversi settori in termini di contenimento dei costi e 4 piani di azione che riguardano invece l’attività di gestione dei rapporti con i fornitori e il controllo sulle procedure operative. Complessivamente per il 2015 sono state individuate 25 tipologie di attività. I risultati da conseguire esprimono invece a cosa la tipologia di attività mira e per ognuno di essi viene fissato uno o più indicatori della performance (KPI), ovvero il dato da misurare che può essere la scadenza, i numero di giornate/uomo, il valore economico, l’indice di rendimento, il numero dei documenti processati, etc. Con riferimento ad una delle citate tipologie di attività, ovvero l’efficientamento delle attività svolte nei diversi settori in termini di contenimento dei costi, il risultato da conseguire è l’ottimizzazione delle risorse, da misurare, a seconda del piano di azione definito, attraverso indici di rendimento o con il grado di rispetto delle tempistiche e delle scadenze. Complessivamente, la BSC applicata nel 2015 contiene 36 risultati. Il target esprime se l’azione è stata completamente eseguita o se invece l’azione non è ancora conclusa), mentre la tipologia di azione indica se si tratta di azioni esterne o interne, a seconda che necessitino o meno di un contributo esterno rispetto alla direzione in cui viene eseguita l’azione, di azioni che necessitano l’impiego di specifiche figure professionali per l'esecuzione o di azioni che hanno impatto sulle funzionalità del software e sulla integrità dei database a supporto delle attività da eseguire. Una volta definito il quadro di riferimento completo, è cura sempre della Direzione di progetto individuare le interazioni tra i piani di azione e i diversi obiettivi e sotto obiettivi conseguibili, i collegamenti funzionali e di causa-effetto. In questo modo è possibile garantire la tracciabilità dei piani di azione e la loro misurazione mediante il sistema di monitoraggio definito in termini di: KPI, target, azione intrapresa e livello di esecuzione conseguito. Per una buona implementazione della BSC un passaggio fondamentale è la comunicazione e quindi la presentazione dello strumento a tutte le figure apicali e ai loro cosiddetti primi riporti. In questa sede sono stati quindi condivisi e formalizzati i 359 piani di azione attivati. È indispensabile comunicare e rappresentare la interdipendenza delle azioni e quindi dei risultati. Ecco quindi che l’aumento di redditività netta passa attraverso una modifica dei contratti di fornitura, grazie alla rinegoziazione degli standard esistenti in modo da conseguire risparmi di costo o ottenere servizi e prodotti più efficienti ai fini dei processi produttivi, tipicamente quelli di fatturazione e bollettazione. Parimenti legato al sostegno alla redditività è il sotto obiettivo che mira alla riduzione delle dispersioni di acqua distribuita, con il beneficio di contene-

78 ABBANOA

Capitolo 6. | Il modello pratico: struttura del metodo

PIANI DI AZIONE: PROSPETTIVA E UNITÀ ORGANIZZATIVA INTERESSATA UNITÀ ORGANIZZATIVA

PROSPETTIVA FINANCE

OPERATIONS

CLIENTS

LEARNING

01. Recupero Crediti 02. Misure 03. Fatturazione 04. Reclami

TOTALE

10 36

05. Gestione clienti

06. Database

07. Contact Center

08. Conciliazione

09. Potabilizzazione

10. Depurazione

11. Distribuzione

TOTALE

141

359

re la spesa energetica necessaria per sollevamenti e pompaggi di acqua che non arriva alle utenze e che quindi non genera ricavo. L’obiettivo sul cash flow è invece ottenibile sia rendendo più efficiente e efficace la fatturazione alle utenze, sempre a saldo, limi-

FINANCE

CLIENTS

LEARNING

OPERATIONS

Generare cash flow positivo

Aumentare la redditività netta

Incrementare la soddisfazione del cliente

Migliorare l’immagine dell’azienda

Condividere servizi sul territorio

Essere protagonisti dello sviluppo sostenibile del territorio

Efficientare l’assetto organizzativo

Garantire l’allineamento alla normativa di settore

Presidiare le competenze distintive

Promuovere la cultura del risultato

Ridurre gli impatti ambientali

Efficientare le attività e gestire in modo ottimale le risorse

ABBANOA 79

Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

tando le fatture calcolate su consumi presunti, sia agendo sulle attività di recupero crediti, con benefici significativi in ragione della elevata percentuale di insoluti sulle bollette idriche. Ma per fare ciò sono necessari acquisto e installazione di misuratori, messa a norma di impianti, uso di tecnologia per la lettura, procedure di rilevazione e controllo, mezzi e dotazioni, ecc. ecc. ecc. La regolazione di qualità contrattuale (e qualità tecnica) danno un grosso contributo alla verifica della catena del valore La definizione dei sotto obiettivi relativi alla prospettiva clienti è la naturale conseguenza delle richieste della regolazione in materia di qualità contrattuale e attività di misura: ARERA ha definito gli standard di servizio per la gestione dei rapporti con la clientela, il livello di presenza sul territorio da assicurare, in termini di tempi di apertura degli sportelli e orari dei call center, e le attività di misurazione da garantire. L’allineamento a tali standard rappresenta quindi il modo per migliorare la soddisfazione degli utenti e assicurare un presidio dei territori. Altri aspetti più intangibili che riguardano l’immagine dell’azienda hanno a che vedere con la capacità di comunicazione e di gestione delle controversie, attraverso lo sviluppo di servizi innovativi quali tipicamente la creazione di uno sportello virtuale (telefonico o mail) in alternativa a quello fisico attraverso cui comunicare con l’azienda. Infine il sotto obiettivo IL PERCORSO DI IMPLEMENTAZIONE DELLA BSC

FASE 2

Opzione: stabilire con i vertici aziendali obiettivi individuali che alimentano le BSC A-1. Chiarire la visione: La strategia generale si traduce in misure contenute nelle balanced scorecard aziendali

1°

FASE 1

MESI

A-2.Comunicare la nuova strategia al management usando la BSC 2°

3°

A-3. Effettuare un monitoraggio periodico delle BSC

6°

Opzione futura: collegare gli obiettivi individuali di tutto il personale alle BSC

9°

ELAPSED DAI 9 AI 18 MESI B-1. Sviluppo delle scorecards delle unità aziendali: analisi di dettaglio dei processi – possibilità di recuperi in termini economici e miglioramento delle modalità operative Eliminare/ridurre gli investimenti non strategici

80 ABBANOA

A-4.Effettuare una review annuale della strategia Relativamente al livello di raggiungimento degli obiettivi definiti

B-2. Affinare la visione: la fase di review delle BSC identifica degli elementi inizialmente non considerati dalla strategia (e.g. inconsistenza e incompatibilità tra misure)

Capitolo 6. | Il modello pratico: struttura del metodo

Reportistica direzionale: Piani di azione per Prospettiva Finance Numero Piani di Azione 65

Prospettiva

Obiettivi

Sotto obiettivi 32

20 13 16

In percentuale sul totale 18

Prospettiva

Obiettivi Sotto obiettivi

Operation Numero Piani di Azione Prospettiva 141 27

Obiettivi Sotto obiettivi

114

14 13 109

In percentuale sul totale 39

Prospettiva

Obiettivi Sotto obiettivi

31 4

Clients Numero Piani di Azione Prospettiva 46 19 Obiettivi

Sotto obiettivi 27 4 2 13 4 2 13

In percentuale sul totale 13 5

Prospettiva

Obiettivi

Sotto obiettivi 8 1 1 4 1 1

3 3

Learning Numero Piani di Azione Prospettiva 51 38 Obiettivi

45 36

Sotto obiettivi

45 16 20 1 1

In percentuale sul totale 14 11

Prospettiva

Obiettivi

Sotto obiettivi

12 4 6 0 0

di sviluppo sostenibile riguarda principalmente gli investimenti finalizzati a migliorare la qualità dei servizi e la percezione da parte dei clienti con riferimento sia all’attività core dell’azienda, e quindi relativi al rispetto dei parametri di potabilizzazione e depurazione, sia ad attività di supporto, come ad esempio lo sviluppo tecnologico del contact center. I sotto obiettivi nella prospettiva dei processi interni richiedono un efficientamento delle attività e una gestione ottimale delle risorse e quindi un miglioramento sia dei sistemi informativi che devono risultare il più possibile funzionali all’attività di supporto della struttura oganizzativa, sia dell’organizzazione dei processi stessi, soprattutto in seguito alla ristrutturazione aziendale che ha in alcuni casi stravolto l’assetto. Con riguardo all’ambiente l’attenzione dell’azienda deve essere rivolta sia a migliorare alcuni aspetti operativi, ad esempio l’aumento della popolazione servita da fognatura e depurazione, ma anche ad aspetti più generali, tipicamente riconducibili alle certificazioni di qualità che attestano come l’azienda si stia muovendo in accordo con la tutela dell’ambiente provvedendo ad esempio ad una adeguata depurazione delle acque reflue. Infine, la dimensione dell’apprendimento sembra essere particolarmente strategica in un contesto di trasformazione, sia interno (ristrutturazione aziendale) sia esterno (avvento della regolazione) così marcato: è quindi necessario che l’assetto organizzativo sia supportato da un efficace processo di gestione del cambiamento e che l’allineamento alla normativa si traduca in un aggiornamento dei sistemi informativi e dei processi pensato per assicurare maggiore trasparenza. Dal punto di vista delle risorse interne è importante che siano valorizzate le competenze specifiche nella gestione del servizio idrico integrato e nello specifico dei sistemi informativi, e che sia introdotta una cultura del risultato attraverso la definizione di linee guida per la gestione della clientela.

3. La valutazione degli obiettivi ”L’adozione della BSC consente di definire quali risultati economici raggiungere (prospettiva economico finanziaria), la proposta di valore per il cliente (prospettiva cliente), i processi operativi di produzione e servizio necessari (prospettiva processi), il presidio permanente delle abilità strategiche (prospettiva crescita ed apprendimento), nonché di individuare e descrivere i rapporti causa effetto tra tutti questi elementi” Murtas, S., (2016) Uno dei punti di forza della BSC è la reportistica, distinta in reportistica direzionale e operativa. La prima consente in prima battuta di raffigurare, sulla base dei piani di azione definiti, la copertura delle 4 Prospettive, e in secondo luogo all’Amministratore Unico di individuare le BSC coinvolte nel raggiungimento dei suoi obiettivi di performance.

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Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

La reportistica operativa consente invece di offrire viste diverse del modello, a seconda del ruolo considerato e cioè: azionista, direttore generale, responsabile di settore, responsabile Unità Organizzativa. La personalizzazione in base al destinatario consente a ciascun responsabile di avere una visione sugli specifici obiettivi da raggiungere e sui piani operativi attribuiti al personale sotto la propria supervisione.

La reportistica mira a mettere in evidenza: · Livello di esecuzione complessivo · Livello di esecuzione Prospettiva · Livello di esecuzione BSC · Livello di esecuzione Tipologia di Azione · Livello di esecuzione Obiettivi Strategici

per per per per

Nel caso di Abbanoa, la reportistica finale relativa ai livelli di conseguimento dei piani di azione è stata modellizzata al termine del 2015, a valle delle attività di rilevazione dei risultati raggiunti e al riscontro esterno desunto sulla base dei passi di seguito dettagliati. 1. Autovalutazione da parte dei responsabili rispetto l’effettiva realizzazione di ciascuno dei piani di azione assegnati. 2. Condivisione degli esiti dell’autovalutazione tra i responsabili e il Controllo di Gestione per giungere ad una convalida: · degli elementi fattuali (tempi, quantità, qualità) che testimoniano il raggiungimento degli obiettivi dei piani di azione, · delle motivazioni che hanno determinato il mancato conseguimento e delle proposte per il miglioramento atteso nel caso di piani di azione non realizzati. 3. Compilazione della reportistica finale destinata ai vertici aziendali, tenendo conto del diverso punto di vista (Direzione Generale, responsabile di settore, responsabile di Unità Organizzativa) e delle aggregazioni (per tipologia obiettivo, per Unità Organizzativa, etc.) utili a rappresentare in maniera efficaci le informazioni sui grado di raggiungimento degli obiettivi e condivisione con i Responsabili interessati e validazione da parte del Controllo di Gestione del livello di esecuzione del singolo piano di azione.

4. I risultati raggiunti nel 2015

65%

il numero dei piani di azione eseguiti in maniera prevalente o totale

82 ABBANOA

Considerate la numerosità e la complessità delle azioni messe in campo è utile tracciare una sintesi dei risultati raggiunti. Le informazioni qui descritte, per quanto necessariamente riassuntive, originano da un processo di raccolta e sistematizzazione che è parte integrante dello strumento stesso e che incarna il ruolo di guida dell’organizzazione, la sua idoneità ad assicurarne l’evoluzione e l’adattamento. La valutazione effettuata nella primavera del 2016 mostra come il 65% dei piani di azione individuati nel 2015 risulta realizzato, seppur con una grado di esecuzione non per tutti omogeneo: dei 359 piani d’azione 176 sono stati completamente implementati, mentre 126 risultano non eseguiti, per i restanti la percentuale di realizzazione varia. La prospettiva finanziaria è quella che ha raggiunto un più elevato grado di esecuzione, con oltre il 60% dei piani completati, mentre al contrario la prospettiva dei processi interni appare la più problemati-

Capitolo 6. | Il modello pratico: struttura del metodo

ca, con quasi il 50% dei piani rimasta inattuata. Con riferimento alle Unità Organizzative, i piani di azione che hanno il più elevato grado di esecuzione sono quelli relativi al “Recupero crediti” che riguardano le attività strettamente connesse all’efficientamento del processo di incasso del credito e alla “Misura”, che peraltro risultano anche centrali rispetto al ristoro dell’equilibrio economico-finanziario a agli impegni assunti con l’Autorità di regolazione nazionale. Un buon livello di esecuzione anche per i piani di azione relativi al processo “Distribuzione” che consistono nel potenziamento delle attività di manutenzione e riparazione reti e impianti, al fine di ridurre le perdite di acqua e conseguentemente aumentare la redditività netta, e per quelli relativi al processo “ Potabilizzazione” che invece consistono in attività strumentali a migliorare la gestione degli impianti e ad ottimizzare le risorse utilizzate, attraverso lo sviluppo di un sistema di monitoraggio e controllo, teso a ridurre l’impatto ambientale. Sul versante opposto, risultano non realizzati i piani di azione relativi alla Depurazione, per i quali non sono pervenuti i risultati. Con riferimento agli obiettivi strategici, i piani di azione eseguiti hanno avuto impatto soprattutto su: ↦↦ generazione di un cash-flow positivo attraverso attività finalizzate a rinforzare il ciclo attivo (migliorare l’incasso dei crediti e la fatturazione); ↦↦ presidio delle competenze distintive attraverso attività finalizzate a presidiare le competenze relative alla gestione del sistema idrico integrato ed alla gestione dei sistemi informativi; ↦↦ efficientamento e gestione ottimale delle risorse, attraverso le attività finalizzate al miglioramento delle funzionalità dei sistemi informativi a supporto della struttura organizzativa e a miglioramenti organizzativi e di processo, quali, ad esempio, l’ottimizzazione delle risorse utilizzate; LIVELLO DI ESECUZIONE DEI PIANI DI AZIONE PER PROSPETTIVA 100% 90% 80% 70% 60%

11 6

30%

67 7 8

50% 40%

20%

23 7 4 31

28 6 8

< 50% > 50% 100%

10% Learning

Clients

Operations

Finance

ABBANOA 83

Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

↦↦ riduzione degli impatti ambientali attraverso il potenziamento delle reti (adduzione, distribuzione e fognatura) e degli impianti (potabilizzazione e produzione). Per tale obiettivo strategico, il grado di esecuzione complessivo è fuorviante, in quanto i piani di azione non eseguiti sono tutti riconducibile alle attività assegnate a depurazione. LIVELLO DI ESECUZIONE DEI PIANI DI AZIONE PER PROCESSI 100%

90% 80%

< 50%

70%

> 50%

60% 50%

100%

40% 30% 20% 10% 11. Distribuzione

10. Depurazione

09. Potabilizzazione

08. Conciliazione

07. Contact Center

06. Database

05. Gestione clienti

04. Reclami

03. Fatturazione

02. Misure

01. Recupero Crediti

PIANI DI AZIONE PER PROSPETTIVA ED OBIETTIVO STRATEGICO Piani eseguiti in maniera prevalente o totalmente

PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA Generare Cash Flow positivo Aumentare la redditività netta PROSPETTIVA CLIENTI Incrementare la soddisfazione del cliente Consolidare servizi sul territorio Migliorare l’immagine dell’azienda Essere protagonisti dello sviluppo sostenibile del territorio PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI Efficientare le attività e gestire in modo ottimale le risorse Ridurre gli impatti ambientali PROSPETTIVA APPRENDIMENTO Efficientare l'assetto organizzativo Garantire l'allineamento alla normativa di settore Presidiare le competenze distintive Promuovere la cultura del risultato TOTALE PDA

84 ABBANOA

NUMERO

% TOT PDA OBIETTIVO

% TOT

% TOT PDA ESEGUITI

32 14

71% 70%

15% 7%

16% 7%

22 3 8 2

71% 50% 53% 15%

10% 2% 5% 1%

11% 1% 4% 1%

24 43

89% 38%

13% 21%

12% 21%

23 4 27 0 202

51% 67% 75% 0% 56%

10% 2% 14% 0% 100%

11% 2% 13% 0% 100%

Capitolo 6. | Il modello pratico: struttura del metodo

I RISULTATI DI GESTIONE DI MEDIO PERIODO Aggiornamento del parco contatori Clienti Nuovi contatori installati

100000 81.663

80000 60000 40000 31.378

20000

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Letture vs fatture Numero fatture emesse* Numero letture

2.243.460

2500000 2000000

1.656.504

2.051.476

1500000 1000000 500000

756.828

2011

* Al netto delle emissioni speciali

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Fatture su consumi certificati (lettura certa) vs fatture su consumi stimati (lettura presunta) Acconto Saldo

100

90%

80 93% 60 40 20 0

2006

10%

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

ABBANOA 85

Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

Incassi vs ricavi Incassi (Mâ&#x201A;Ź) Ricavi SII

350

330,4

300 250 281,0

200 157,5 150 100 50 0

101,9

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Fatturato vs incassato Fatturato (consumi) Incassato

400

315,0

300 330,4

200 100 0

131,2 101,9

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Tendenza debiti Banche e Fornitori Debiti verso Fornitori Debiti verso Banche

350 300 250 200 150 100 50 0

138,0 68,3 69,0

24,5

2005

86 ABBANOA

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Capitolo 6. | Il modello pratico: struttura del metodo

5. La declinazione nei settori: un esempio ”Il modello Abbanoa declina e relaziona il «chi fa, che cosa, dove, come, quando, perché» propri dei piani di azione, elaborando la mappa-scadenzario degli input, deliverables, output declinati nell’asse del tempo. Il processo si chiude identificando gli elementi necessari per misurare il grado di raggiungimento di ogni singolo obiettivo (KPI)”, Murtas, S. Nel 2013 e, con successivi interventi sul funzionamento organizzativo e sui sistemi (es. Work Force Management), negli anni successivi, si è disposta la costituzione di un nuovo centro di responsabilità denominato Settore Misure a cui è stata affidata la responsabilità su tutte le operazioni che afferiscono il contatore. In particolare: ↦↦ la lettura dei consumi, propedeutica all’attività di fatturazione; ↦↦ l’esecuzione di commesse commerciali che riguardano il contatore, sia su richiesta del cliente, sia a supporto di altre Unità Organizzative (tipicamente, Reclami, Fatturazione, Crediti); ↦↦ l’esecuzione di lavori per risolvere anomali e guasti del contatori; ↦↦ l’esecuzione delle operazioni di allaccio/slaccio dei misuratori; ↦↦ la sostituzione periodica dei contatori e misuratori ↦↦ la certificazione del punto di presa e consegna e accertamenti conseguenti; ↦↦ l’accertamento e denunce abusi sulle reti Abbanoa. Si è dato corso ad una internalizzazione di tutte le attività prima affidate a cooperative e società d’appalto e ad un censimento di tutte le utenze nel territorio regionale (circa 650.000) non trattate né certificate. Per fare ciò il piano di azione di sviluppo organizzativo ha previsto: ↦↦ l’individuazione di 240 unità tra l’organico disponibile al 30 giugno 2012; ↦↦ il cambio di mansione e l’impiego nel processo metering; ↦↦ la formazione specifica tecnica e commerciale; ↦↦ la certificazione territoriale del Settore; ↦↦ la mobilità tra sedi e la mobilità straordinaria per il censimento; ↦↦ la datazione tecnica (palmari, tablet, smartphone); ↦↦ la dotazione auto e mezzi (300 autovetture); ↦↦ la organizzazione delle prestazioni (2 milioni di letture target). Nell’ottica BSC, al settore Misure sono stati attribuiti complessivamente 18 piani di azione, distribuiti nelle 4 prospettive, che concorrono al raggiungimento di 7 sotto-obiettivi e altrettanti obiettivi strategici, come riportato nella Tavola. La maggior parte dei piani di azione (78%) è stato completato: si tratta di attività strumentali ad ottimizzare le risorse utilizzate al fine di contenere i costi e migliorare la soddisfazione del cliente.

ABBANOA 87

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PIANO DI AZIONE

SOTTO-OBIETTIVO

OBIETTIVO

Definizione nuovi standard delle forniture (rinegoziazione standard esistenti)

Aumentare la redditività netta

Miglioramenti organizzativi e di processo

Efficientare le attività e gestire in modo ottimale le risorse

FINANCE Esperire nuova gara d'appalto con: - tempistica di produzione e consegna più ampia e adeguata ad una maggiore competizione tra produttori - prezzo di fornitura distinto tra contatore e raccorderia OPERATIONS Ottimizzare organizzazione del lavoro a favore della riduzione del costo unitario lettura per operatore (ottimizzazione percorrenza ) Migliorare la produttività delle risorse interne mediante rivisitazione giornaliera del giro logico per la sostituzione dei contatori Esperire gara d'appalto per l'acquisto di materiale idraulico (valvole, raccordi ecc) e gestire in modo diretto il contratto Eseguire la sistituzione dei contatori Efficientare il tempo medio per l'esecuzione della posa dei contatori Modifica OdS per attribuzione attività a Misure in sostituzione di Distribuzione CLIENTS Condurre accertamenti mirati sul campo e verifiche nelle anagrafiche tributarie al fine di aggiornare e bonificare l'anagrafica

Efficientamento servizi di Incrementare la gestione rapporti con la soddisfazione del clientela cliente

Rispettare i tempi definiti per la presentazione delle denunce nelle caserme territoriali Assicurare aggiornamento DB Denunce entro 5 giorni da presentazione denuncia con allegazione nel server di tutta la documentazione in formato digitale Eseguire il Piano Letture

Aumento copertura delle misurazioni eseguite sul territorio

Consolidare servizi sul territorio

Elaborare proposta modifica Regolamento del SII sul tema della riduzione tempistica messa in mora e slaccio

Aggiornamento sistemi informativi e processi di lavoro

Garantire l'allineamento alla normativa di settore

Sviluppare le funzionalità per la gestione dei Resi Postali e Scarti (SIRIS - Contributo nella individuazione delle funzionalità proprie del processo di Gestione Resi Postali e Scarti)

Change Management IT

Efficientare l'assetto organizzativo

Presidio competenze distintive gestione dei sistemi informativi

Presidiare le competenze distintive

Affidare in appalto quota parte del servizio di lettura nei comuni "scoperti" da risorse interne in base alle sedi di lavoro al fine di aumentare l'efficienza delle letture LEARNING

Ingegnerizzare il processo di Gestione dei Resi Postali, con individuazione delle funzionalità sw principali Contribuire allo sviluppo delle funzionalità WFM applicato ai processi di Misure Campo e Letture Verificare le funzionalità sviluppate per la gestione dei processi di Misure Campo Verificare le funzionalità sviluppate per la gestione degli Slacci

88 ABBANOA

Capitolo 6. | Il modello pratico: struttura del metodo

Riguardano sostanzialmente: ↦↦ riorganizzazione del lavoro finalizzata a ridurre il costo unitario della lettura e ad effettuare una programmazione annuale dei carichi di lavoro dettagliata a livello mensile per singolo operatore, ↦↦ ridurre i tempi di risposta per le richieste pervenute (interne/ esterne) e migliorare la gestione delle situazioni di abusivismo, ↦↦ incremento del numero delle letture per operatore in modo da migliorare efficacia ed efficienza del processo di lettura, ↦↦ sviluppo di nuove funzionalità dei sistemi informativi, ad esempio prevedendo l’utilizzo del palmare per gli operatori attraverso cui assegnare i carichi di lavoro e riportare la rendicontazione delle verifiche. Una quota residuale dei piani di azione (22%) risulta realizzato solo parzialmente a causa del necessario intervento di altre Strutture o soggetti esterni, questo ha determinato tempistiche più lunghe rispetto a quelle previste. Si tratta di attività strumentali al miglioramento di efficienza che interessano prevalentemente l’organizzazione ed i processi riconducibili a: ↦↦ fornitura di contatori nell’obiettivo di ridurre i costi di acquisto (indagine di mercato sui prezzi unitari da mettere a base d’asta), ↦↦ individuazione delle specifiche tecniche del software da utilizzare per la telelettura, ↦↦ sviluppo di sistemi informativi per gestire i resi postali e gli scarti, ↦↦ revisione della procedura di gestione degli abusi e presentazione delle denunce nelle caserme territoriali. In estrema sintesi, il censimento delle utenze (dal 15% al 95%) realizzato per ottenere la certificazione delle utenze è stata possibile con un cambiamento organizzativo, la creazione dell’Unità Organizzativa Misure, e la conseguente riqualificazione del personale, ovvero circa 230 persone coinvolte in un processo di apprendimento, attività riconducibile alla prospettiva dell’apprendimento. Ciò ha reso altresì possibile implementare l’importante attività di sostituzione dei contatori (280 mila quelli sostituiti), attività propedeutica per ottemperare alle richieste ARERA in materia di misura e quindi rispondere all’obiettivo di strategico di garantire l’allineamento alla normativa di settore. In termini economici questa attività ha consentito di rimuovere 5 mila situazioni di abusivismo.

ABBANOA 89

Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

LA FASE DI AGGREGAZIONE ABBANOA

CLIENTE

Anagrafiche dei clienti incomplete e non aggiornate; Contatori assenti o obsoleti; Conseguente fatturazione prevalentemente in acconto e pluriennale; Focus su servizio base (core service).

Comportamenti fruizionali non sempre corretti; Radicate ed errate convinzioni sulla gratuità dei servizi pubblici.

LA FASE DI COSTRUZIONE (HARDWARE) ABBANOA

CLIENTE

Censimenti per aggiornare le anagrafiche dei clienti; Campagne massive di sostituzione contatori; Letture con foto e georeferenziazione; Fatturazione prevalentemente a saldo e con maggiore regolarità; Focus oltreché su servizio base (core service) anche sui servizi accessori.

Maggiore consapevolezza sull’uso della risorsa idrica; Graduale conoscenza del sistema di erogazione del servizio idrico.

LA FASE DI SVILUPPO (SOFTWARE) ABBANOA

CLIENTE

Servizi via web con lo sportello on-line, con possibilità di eseguire transazioni e di modificare alcuni dati (codice fiscale, recapiti); Visualizzare e pagare le fatture dallo sportello on-line.

Coinvolgimento nei processi aziendali (attraverso lo sportello on-line); Aumento delle aspettative nei confronti dell’Azienda.

LA FASE EVOLUTIVA ABBANOA

CLIENTE

Sviluppo e consolidamento dei servizi via web; Offerta di servizi evoluti: Simulazione fatture; Accesso diretto a piani di rateizzazione del debito.

Coinvolgimento sempre maggiore nei processi aziendali (attraverso lo sportello on-line).

90 ABBANOA

Capitolo 6. | Il modello pratico: struttura del metodo

6. Lo ”scorrimento” tra esercizi e gli interventi del 2016 La gestione per processi e per progetti educa l’organizzazione a lavorare sempre sulla duplice dimensione: ↦↦ del rappresentare, che opera nel perimetro dato dei principi contabili al fine di rendere evidente in maniera univoca la condizione economica, patrimoniale e finanziaria della società, attuale e parzialmente prospettica; ↦↦ del fare, che opera in continuità, per processi e per progetti, con i piani di azione, in funzione della generazione di deliverables ed output predeterminati e che non segue di rappresentare se stesso per esercizi contabili. Contrariamente a quanto consentito da altri modelli di pianificazione strategica e misurazione delle performance, il modello BSC versione Beta ha subito manifestato la capacità di garantire la prima dimensione (rappresentare), mantenendo un pregnante e continuo focus sulla seconda (fare). Da ciò è stato tratto il principio dello scorrimento: è stato ritenuto utile considerare il periodo gennaio – marzo dell’esercizio successivo (2016) a quello di avvio del modello come tempo tecnico indispensabile ad una ottimizzazione degli effetti dei piani di azione, attraverso: a. la massima capitalizzazione della esperienza e delle evidenze emerse in fase esecutiva di piano; b. l’impiego di tali esperienze ed evidenze per le azioni correttive entro l’ultimo quarto di esercizio; c. la definizione, in sede di nuovi piani di azione (nuovo budget), delle azioni di completamento ancora da svolgere nel primo trimestre annuo seguente; d. la responsabilizzazione diretta dei capi nell’esecuzione delle azioni correttive e di completamento entro il marzo dell’esercizio successivo; e. la finalizzazione dei risultati conseguiti con i piani, responsabilizzando i capi a definire e disporre, nell’ambito del settore coordinato, ogni provvedimento volto a cogliere le efficienze operative conseguenti (es. liberare risorse, incrementare standard di produzione conseguenti alla adozione di sistemi sw). L’esperienza ha consentito di rilevare e valutare che il modello teorico ha bisogno di tempi e cicli di esecuzione che consentano all’organizzazione di reggere l’impatto di una metodologia così pregnante. È risultata evidente la necessità di eseguire, nel 2016, una fase di valutazione del modello, di revisione di finalizzazione dei risultati di aggiornamento e relazione con il contesto esterno e la verifica delle assunzione fatte. Ne è conseguita la decisione di non formalizzare i piani di azione 2016 nel modello, qualificando il 2016 come un anno di transazione e consolidamento verso il modello a regime. È stato assegnato a ciascun settore un tempo definito, strumenti e risorse dedicate per ottimizzare e allineare il lavoro sulla quota parte residua dei 350 piani 2015 e su quelli specifici assegnati, per il 2016, direttamente dalla Direzione.

ABBANOA 91

Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

MODELLO PRATICO: PUNTI DI ATTENZIONE PERIODO

PROGRAMMAZIONE

MONITORGGIO Corrente

Agosto

Anno Zero

Avvio processo BSC e indicazione obiettivi strategici

Settembre

Anno Zero

Declinazione obiettivi strategici

Ottobre

Anno Zero

Sviluppo piani

Novembre

Anno Zero

Discussione piani

Dicembre

Anno Zero

Approvazione piani e ufficializzazione

Gen - Mar

Anno 1

Reports 1

Apr - Giu

Anno 1

Reports 1

Lug - Set

Anno 1

Reports 1

Ott - Dic

Anno 1

Reports 1

Gen - Mar

Anno 2

Reports 2

Apr - Giu

Anno 2

Reports 2

Lug - Set

Anno 2

Reports 2

Ott - Dic

Anno 2

Reports 2

BUDGET 1

7. La revisione del modello nel 2017 Visti i buoni risultati conseguiti già nella fase sperimentale di applicazione, si è deciso di completare l’evoluzione del modello BSC. Nel mese di marzo 2017 è stata avviata una revisione dello strumento, accompagnata da una revisione della SO, attraverso la quale si sono ulteriormente valutati i livelli di presidio dei processi e si è rafforzata l’area Learning. La prospettiva strategica è di perseguire obiettivi di innovazione dei processi, attraverso soluzioni tecnologiche avanzate, automazioni di processo, integrazione dei sistemi, algoritmi di machine learning, raccolta e sistematizzazione di informazioni acquisite manualmente e da remoto, applicazioni mobile. In questa prospettiva la SO 2017 ha integrato: ↦↦ il Settore Project Financing Grandi Gare e Piattaforma Tecnologica, con la missione di accedere attraverso competenze specialistiche a modalità di acquisto/approvvigionamento non convenzionali, specialmente nell’ambito della ricerca applicata e della innovazione di processo ↦↦ il Settore ICT nel quale ha costituito la Unità Operativa Digital Transformation.

92 ABBANOA

Capitolo 6. | Il modello pratico: struttura del metodo

REVISIONE

FINALIZZAZIONE

PROGRAMMAZIONE

Eventuale 1.2

Ottmizzazione 1.1.1

Avvio processo BSC

Eventuale 1.3

Ottmizzazione 1.1.2

Sviluppo, discussione, appovazione, ufficializzazione, BUDGET2

Verifiche Finali

Eventuale 2.1

Ottmizzazione e Finalizzazione 1.1.3

BUDGET 1 consuntivo Anno 1

Eventuale 2.2

Ottmizzazione 2.1.1

Eventuale 2.3

Ottmizzazione 2.1.2

Eventuale 1.1

Contestualmente è stata portata avanti la verifica di presidio da parte dei responsabili con ulteriori avvicendamenti e posizionamenti ottimizzati di risorse definite ad alto potenziale. La Direzione di progetto ha quindi individuato 10 obiettivi strategici, dettagliati in 78 sotto-obiettivi e relativi KPI, assegnati ai diversi settori aziendali, che costituiranno per ciascun responsabile gli indirizzi aziendali di riferimento. A partire da questi indirizzi i responsabili interessati hanno definito 100 piani di azione, condivisi con la Direzione, i relativi KPI e gli indicatori riferiti ai risultati attesi (deliverables e output).

8. BSC 2017: gli obiettivi strategici A valle della fase 2015 – 2016 sono stati implementati: ↦↦ centri di responsabilità su processi e sistemi; ↦↦ una unità di PMO con selezioni di PM certificati; ↦↦ un centro di competenze su sistemi IT; ↦↦ una unità Digital Trasformation; ↦↦ un centro di responsabilità su Competenze e Abilità; ↦↦ un centro di responsabilità sulla logistica dei fattori di produzione.

ABBANOA 93

Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

dimensioni

10 78 100

obiettivi strategici

sotto obiettivi

piani di azione

Su queste basi si sviluppano ora le (pluriennali) politiche sul capitale umano, a partire da selezioni di professional (PM certificati) in grado di contaminare positivamente e influenzare le risorse. Tutto ciò convive nell’area Learning dell’azienda e indirizza, sostiene e completa, l’operato di tutti i settori. Rispetto alla versione Beta della BSC, la revisione 2017 recepisce il cambiamento del contesto ambientale, nel quale agli adempimenti connessi al mantenimento dei benefici della perequazione finanziaria ARERA si affiancano quelli in materia di regolazione della qualità contrattuale e di misura. Anche l’avvio dell’operato di EGAS contribuisce ad accresce la complessità ambientale, in ragione di un allineamento non sempre felice rispetto agli obiettivi dell’azione. L’approccio si sostanzia maggiormente secondo la logica topdown articolata nell’organizzazione (centri di responsabilità, sistemi, risorse) e sostenuta da precise deleghe e procure, in una fase di change management ancora sostenuta. Nella prospettiva economico-finanziaria la genericità del sostegno alla redditività netta lascia il posto ad un obiettivo quantitativo in termini di fatturato, a segnalare l’importanza che il funzionamento del ciclo attivo assume rispetto alla sopravvivenza dell’azienda, oltre che agli impegni assunti per onorare il rimborso dell’anticipazione di cassa ottenuta. Nella prospettiva dei clienti gli obiettivi di qualità contrattuale e di misura indicati dalla regolazione nazionale divengono parte integrante del modus operandi dell’organizzazione, andando a sostanziare i più generici principi di soddisfazione e di consolidamento dei servizi che avevano informato la precedente impostazione 2015. Anche per il caso della prospettiva processi interni l’efficientamento delle attività si traduce in ambizioso obiettivo di riduzione del 10% dei costi operativi, obiettivo sul quale vengono peraltro concentrate circa un terzo dei piani di azione complessivi. L’innovazione e l’automazione della misura fanno ingresso tra gli obiettivi, a dare concretezza all’approccio di Industria 4.0. La dimensione dell’apprendimento sembra quella più stabile in termini di obiettivi: viene confermata infatti l’esigenza di allineamento alla regolazione e l’importanza di un assetto organizzativo funzionale ed efficiente, prevedendo in aggiunta un significativo apporto sul versante della tecnologia: il processo di innovazione tecnologica che ha portato ad una crescente dematerializzazione dei processi necessita infatti di essere messo in sicurezza. I sistemi informativi si qualificano come motore dell’azienda mutante, che ne informa l’azione e i risultati. La struttura della BSC 2017 registra una diversa gerarchia: un aumento del numero dei sotto obiettivi e, al contrario, una netta riduzione del numero di piani di azione. Prevale in questo l’esigenza di

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Capitolo 6. | Il modello pratico: struttura del metodo

semplificazione, al fine di accrescere l’intelligibilità del disegno a tutti i livelli dell’organizzazione e agevolare il cambiamento culturale. Viene abbandonato l’approccio censuario (piani di azione corrispondenti ai processi aziendali) in favore di una selezione mirata. Inoltre, con riferimento alle prospettive, si riscontra una maggiore attenzione alla prospettiva dei clienti e alla prospettiva dell’apprendimento, per un’esigenza di compliance normativa e per la necessità di efficientare il funzionamento organizzativo, soprattutto con riferimento ai sistemi informativi. Anche gli strumenti (sw, database e file) hanno subito una evoluzione in una logica di semplificazione continua. Il kit di strumenti (extra Enterprise e controllo di unico e univoco template con il quale i capi titolari di piani di azione “interagiscono” con la Direzione.

FINANZIARIO 1) 350 milioni di incasso e saldo di cassa positivo

CLIENTS 2) Qualità contrattuale e indicatori di misura 3) Qualità del dato 4) Efficientare i servizi al cliente (compresi sistemi di pagamento sulla gestione del credito)

OPERATIONS 9) Diminuire del 10% i costi operativi 10) Ottimizzare i processi con telelettura, telecontrollo e automazioni

LEARNING 5) Ottimizzare l'assetto organizzativo 6) Messa in sicurezza Sistemi 7) Compliance normativa 8) Efficientare il funzionamento organizzativo

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Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

BSC: OBIETTIVI STRATEGICI A CONFRONTO 2015

2017

PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA Generare Cash Flow positivo

350 Milioni di Incassi e saldo di cassa positivo

Aumentare la redditività netta PROSPETTIVA CLIENTI Incrementare la soddisfazione del cliente

Qualità del Dato

Consolidare servizi sul territorio

Qualità contrattuale e indicatori di misura

Migliorare l’immagine dell’azienda

Efficientare servizi al cliente (compresi sistemi di pagamento e gestione credito)

Essere protagonisti dello sviluppo sostenibile del territorio PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI Efficientare le attività e gestire in modo ottimale le risorse

Diminuire del 10% i costi operativi

Ridurre gli impatti ambientali

Ottimizzare i processi con telelettura, telecontrollo e automazioni

PROSPETTIVA APPRENDIMENTO Efficientare l'assetto organizzativo

Compliance normativa

Garantire l'allineamento alla normativa di settore

Messa in sicurezza Sistemi

Presidiare le competenze distintive

Efficientare il funzionamento organizzativo

Promuovere la cultura del risultato

Ottimizzare l’assetto organizzativo

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Capitolo 6. | Il modello pratico: struttura del metodo

DISTRIBUZIONE DEI PIANI DI AZIONE PER PROSPETTIVA PROSPETTIVA ECONOMICO - FINANZIARIA 350 Milioni di Incassi e saldo di cassa positivo

PROSPETTIVA CLIENTI Qualità del Dato

Qualità contrattuale e indicatori di misura Efficientare servizi al cliente (compresi s istemi di pagamento e gestione credito)

PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI Diminuire del 10% i costi operativi Ottimizzare i processi con telelettura, telecontrollo e automazioni

34 2

PROSPETTIVA APPRENDIMENTO Compliance normativa

Messa in s icurezza Sistemi

Efficientare il funzionamento organizzativo

Ottimizzare l’assetto organizzativo

ABBANOA 97

7 0

98 ABBANOA

Futuro prossimo 4.0

Capitolo 7. | Futuro prossimo 4.0

1. Quali prospettive? Ciò che prima era complesso e costoso, oggi può essere semplice ed economico, nella misura in cui saremo in grado di interpretare e decidere. La sfida attuale è quella di cogliere, continuamente, le possibilità concesse a chi le sa vedere ed organizzare. Regole

Modelli Metodologie Strumenti

iviamo nell’era dell’abbondanza di regole e garanzie. Per certi versi della ridondanza. Di contro, ampie aree del Paese e segmenti importanti dei comparti infrastrutturali e di servizio sembrano distanti dalla necessità di velocità e sintesi che i tempi correnti impongono. Nel caso specifico del servizio idrico integrato, il sistema nazionale viaggia a velocità e sensibilità diverse, dimenticando qualche volta che senza le infrastrutturazioni primarie (come appunto impianti e reti del S.I.I.), da ingegnerizzare in maniera integrata con gli altri sistemi di servizio, in un quadro complessivo di città (territori) intelligenti, è sostanzialmente impossibile realizzare programmi di sviluppo socio economici duraturi. Su queste condizioni sono fondate due considerazioni: una di breve ed una di medio periodo. Breve: Per fortuna c’è AEEGSI (ora ARERA). La regolazione sta imponendo perimetri organizzati di (re) ingegnerizzazione dei processi in funzione di standard di servizio quanti-qualitativi. Medio: Purtroppo manca (diffusamente nei territori) un fattore abilitante. Non fanno parte del patrimonio collettivo, i piani programmatici generati da pianificazioni e programmazioni complessive ed integrate. Nella prospettiva di una (feroce) accelerazione della crescita dei livelli competitivi tra (nazioni e) territori, la necessità di generare valore duraturo per le Comunità dovrebbe trovare nuovi Modelli, nuove Metodologie e nuovi Strumenti di relazione tra “Governance”. Il vecchio e obsoleto modello della attribuzione di competenze tra organi amministrativi non risponde alle reali necessità di funzionamento. I processi decisionali sembrano ingegnerizzati per non raggiungere decisioni e assunzioni di responsabilità. Chi risponde, e come, del non fare? Chi risponde dei ritardi o, peggio, delle omissioni? In Italia è troppo più conveniente, nel sistema amministrativo, non decidere piuttosto che accelerare i processi assumendo responsabilità. Sono indispensabili nuovi modelli, nuovi sistemi di relazione e bilanciamento, nuovi strumenti di coordinamento delle Governance complesse. La necessità di “bilanciare” le strategie di sviluppo dei sistemi ter-

ABBANOA 99

Balanced scorecard e altre "diavolerie" per gestire il cambiamento | Il caso Abbanoa SpA

ritoriali (considerando quindi innanzitutto le infrastrutturazioni e le condizioni abilitanti gli insediamenti) potrebbe essere soddisfatta proprio dalla applicazione della Balanced Scorecard a supporto dei processi decisionali di governo. Abbanoa ha immaginato l’avvio di un percorso virtuoso e, per certi versi “manageriale”, anche nei sistemi di governance sovraordinata alla gestione dei servizi. 4.0

Viviamo nell’era 4.0 e per quanto riguarda, più in generale, il sistema di relazioni sociali, nell’era della connessione permanente. Non è dato comprendere quali sono, se esistono, gli “anticorpi” che la società adotta rispetto alla pervasività di questo modello, ma si possono fare alcune considerazioni almeno per quanto riguarda gli scenari di impatto sui processi produttivi e di servizio (pubblico) nel sistema Paese. LE DIMENSIONI DELLA VISTA DI GOVERNO SAREBBERO RELAZIONATE CON QUELLE DELLA VISTA SOCIETARIA

Competenze

Criticità

100 ABBANOA

Governance

Company

Dimensione

FINANCE

Dimensione

PEOPLE

CLIENTS

Dimensione

INFRASTRUCTURE (Investiments)

OPERATIONS (Investiments)

Dimensione

SMART (learning)

LEARNING (smart)

È recente la adozione di disposizioni legislative (c.d. Decreto Madia) finalizzato al blocco delle assunzioni a tempo indeterminato ed alla ricollocazione nel sistema delle società pubbliche dei c.d. esuberi di personale. Mentre l’Italia si impegna su questo (importante) processo, è necessario leggere cosa accade nel frattempo…oltre confine. I lavoratori mobili nel mondo crescono a velocità impressionante, andando a traguardare la cifra del miliardo di unità. Alcuni analisti evidenziano che nelle economie più forti (e invasive) entro il 2025 il 75% di tutti i dipendenti saranno millennial o appartenenti alla generazione Y: in entrambi i casi, persone che hanno sviluppato esistenza e sistema di relazioni, nell’era internet. In questo scenario competitivo, che interessa da vicino anche il sistema dei servizi pubblici e, nello specifico, i servizi essenziali, è necessario riflettere sulla tenuta delle organizzazioni pubbliche in presenza di deficit conclamati: I) assenza di piattaforme IT integrate; II) assenza di sistemi abilitanti; III) bassa integrazione IT dei processi; IV) scarsa scolarità e/o formazione specifica; V) età media elevata; VI) turn over bloccato; VII) scarsa attrattività dei talenti. La prospettiva della crescita delle infrastrutture tecnologiche, delle piattaforme abilitanti, dei volumi di traffico dati della sensibilità dei clienti verso forme facili e intelligenti di servizio, costituiscono già oggi elementi determinanti per le decisioni che il management è chiamato ad assumere.

Capitolo 7. | Futuro prossimo 4.0

Prospettive

Diritto allo sviluppo

In contesti urbani spesso congestionati si stanno concentrando le opportunità di lavoro e le richieste di servizio. Da quel contesto anche per semplici ragioni economiche (costo della vita, costo delle strutture) le compagnie e le persone potrebbero facilmente affrancarsi nell’era del lavoro 4.0. La crescente percezione dei sistemi di relazione lavoro-vita, porta le risorse qualificate a immaginare contesti lavorativi ampiamente delocalizzati (già oggi supportati da tecnologie e servizi abilitanti, cloud computing, smartphone, videoconferenze). Le aziende consentono ai propri dipendenti, in maniera sempre più estesa , di far utilizzare i propri dispositivi sul lavoro. Si aprono scenari importanti di relazione, interconnessione, sicurezza, produttività, sino a quelli più culturali di aderenza e condizione di sistemi valoriali e impatti sociali. La prospettiva delle aziende di eccellenza è quella di generare spazi hub in luogo degli uffici “blindati e chiusi” del presente del sistema pubblico in Italia. In Germania e Francia si consolida peraltro la cultura del “diritto alla disconnessione”, che rivendica la necessità di porre un argine tra la vita lavorativa e quella privata. In Italia, in situazioni forse più congestionate o addirittura caotiche quanto a livello di accessibilità internet dei servizi, di mobilità e viabilità, di servizi di assistenza alla maternità e paternità, di servizi sociali in genere, pare inarrestabile il fenomeno dello spopolamento dei centri minori a favore delle grandi aggregazioni urbane e suburbane delle capitali. In questo quadro pare privo di slancio e di reale sostegno allo sviluppo il tema del lavoro 4.0, considerando determinante la prospettiva del telelavoro anche in una logica di ripopolamento dei piccoli comuni. Si arriverà a parlare del “diritto alla iper fibra” come assunto per la garanzia di sviluppo di tutte le aree del paese oppure la infrastrutturazione tecnologica di una nazione sarà dettata dai margini di profitto? Per ora qualcuno parla di tassazione sui robot.

2. Come sarà la tua azienda nel 2020? Il duemilaventi è domani, con un livello di accelerazione e spinta della innovazione tecnologica e del sistema di relazioni sociali ed economiche che continua a crescere. La classe dirigente del Paese è chiamata a disegnare il futuro delle organizzazioni e dei business. Stiamo pensando ad un sistema di sviluppo etico del business fondato sull'economia circolare e sulla social inovation. Se lo possiamo immaginare lo possiamo anche fare. Abbiamo chiesto a player qualificati del mondo industriale e dei servizi, di riflettere sulla necessità del cambiamento continuo con una loro interpretazione o suggestione della prospettiva 2020. Una domanda anche per te: come si sta preparando la tua azienda alla opportunità/minaccia targata 4.0?

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