Abd blad 4 2013 by Bureau Algemene Bestuursdienst

Tjeerd Veenstra (pagina 8) ‘Slechte prestaties vragen om een gedisciplineerde manager: ga de confrontatie aan!’

Talenten flexibel inzetten vraagt om leiders die helpen mensen voorsorteren

Niks vrijblijvende gesprekken, maar sturen op resultaat! P&O-managers geven advies

Wim Sijstermans: ‘Ik blijf ’s nachts wakker voor de Superbowl’

blad

№4 december 2013

TIPS: RESULTAAT GERICHT MANAGEN

VERDER: SG AAN TAFEL PAG. 7 Maarten Camps/EZ TOPTRANSFER PAG. 13 Bart van Bolhuis, directeur Internationaal bij IenM NEVENFUNCTIE PAG. 15 Bernadette van Buchem werkt voor Orange Babies

WIE ZIT WAAR? Overzicht van de laatste benoemingen

OPENHARTIG

➡

TALENT

abdblad no.4/2013

WAAROM HEBBEN WE GEEN AANDACHT VOOR?

Inhoudelijk leiderschap Wanneer ben je een goed leidinggevende? Wat is goed leiderschap? Weet je dan het meest en ben je de beste van allemaal? Vra gen die wel eens door je hoofd spoken als het weer eens vooral over ‘het proces’ gaat. Is dat goed leiderschap, als je je proces zo hebt ingericht dat alles schijnbaar smooth en gesmeerd verloopt en dat het beeld klopt? Of is het nodig meer oog te hebben voor kennis en mag je van een manager ook in houdelijke deskundigheid eisen? Het is een gegeven: de ambtelijke organisatie is meer en meer op het proces gericht. Als je uit de inhoud komt, zoals ikzelf, kan je je daar wel eens over verwonderen. Jij bent jarenlang met die inhoud bezig geweest. En wilde je wat anders, dan ging je een andere inhoud in. Zo is de stap naar management niet altijd vanzelfsprekend en blijft de nieuwsgierig heid naar de inhoud. Af en toe proef ik het: miskenning van deskundigheid. We doen een belangrijk deel van ons werk op basis van kennis van anderen, medewerkers en afdelingen waar we nauw mee samenwer ken. Dat vind ik een mooi beeld: we staan op hun schouders, waardoor ons uitzicht verder reikt en onze horizon wordt verlegd. Kwaliteit van leiderschap is erg gebaat bij het opdoen van ervaring, nieuwsgierigheid naar andere manieren en nieuwe inhoud. Dat gaat sneller als je af en toe eens een stap zet. Dat betekent dan ook afscheid durven nemen van het bekende. Echt leiderschap is volgens mij niet alles beter weten. Ja, je moet besluiten nemen, al ken je niet alle details, en behoort voor je mensen te staan. Maar ook: mensen ruimte gunnen en ze weten te stimuleren om de kennis die ze hebben optimaal te gebruiken. Francis Bacon zei het al in 1597: “Scientia potentia est”. Erwin Arkenbout, directeur Koninkrijksrelaties bij BZK

teksten Maters & Hermsen

DE INSPIRATIE VAN AB VAN RAVESTEIN

Vorige week was de Innovatie-estafette in de RAI: een bruisend forum van creatieve ondernemers en onderzoekers, geprikkeld om nieuwe producten, materialen en nieuwe wegen van dienstverlening te zoeken. Agentschap NL was daar uiteraard deelnemer, onder meer om bedrijven en onderzoekers in contact te brengen met EU-onderzoeksprogramma’s. Innovatie is veel meer dan het uitvinden van nieuwe technieken en producten. Veelal gaat het over slimmer werken: nieuwe oplossingen voor maatschappelijke uitdagingen. Zo’n dag inspireert mij om in die geest mee te gaan en in eigen huis te versnellen bij de vernieuwing van publieke dienstverlening. Ah, da’s pas leuk!’ Ab van Ravestein, directeur-generaal Uitvoering (EZ)

ONLINE OPLEIDINGENGIDS Begin november ontvingen alle ABD-managers een speciale link naar de online opleidingencatalogus van Bureau ABD. In de gids vind je actuele informatie over nationale en internationale leiderschapscursussen, leergangen, coaches, films en managementliteratuur. Het aanbod is voorgeselecteerd op kwaliteit en relevantie voor ABD-leden en sluit aan bij de werk wijzen, managementstijl en organisatiecultuur van de Rijksoverheid. Ben je de link kwijt, dan kun je die opnieuw aanvragen via abd@minbzk.nl.

HET CIJFER Verschillende departementen hebben onlangs 13 ABD-managers voorgedragen als potentieel DG-abel. Deze mensen voeren gesprekken met drie SG’s en de DG ABD en doen mee aan een assessment. Hierna bepaalt het SGO of betrokkene als DG-abel wordt bestempeld en krijgt hij of zij gelegenheid om mee te doen aan het DG-abelen-programma. COLOFON ABD BLAD is het kwartaalmagazine van Bureau ABD, onderdeel van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. De inhoud van het blad weerspiegelt niet noodzakelijkerwijs de mening van Bureau ABD.

eacties of vragen naar R abd@minbzk.nl. BLADCONCEPT Maters & Hermsen Journalistiek, Leiden EINDREDACTIE Heleen Kodde (Bureau ABD), Caroline Togni

(Maters & Hermsen) FOTOGRAFIE COVER Timo Sorber BEELDREDACTIE Mascha Baarda VORMGEVING Maters & Hermsen Vormgeving, Leiden DRUK De Groot Drukkerij, Goudriaan

abdblad no.4/2013

Ellen van Schoten, secretaris Algemene Rekenkamer ‘Dit schilderij van Fer Hakkaart, “Travestie in openbaar toilet”, koos ik uit de rijkscollectie. Het is vrolijk en verhalend. Als mensen in mijn kamer komen, zie je ze kijken: “Leuk, dames die zich opmaken.” Of ze kijken langer en zien dat er wat mee is. De werkelijkheid is anders dan je soms denkt. Bij de Reken kamer word ik ook geacht achter en door de cijfers te kijken. Maar ik vind het schilderij vooral mooi. Ik teken zelf ook – als compensatie voor al het hoofdwerk wil ik met mijn handen werken. Daardoor weet ik hoe moeilijk het is goed te tekenen.’

tekst René Lamers foto Jurgen Hu iskes

in L1-03 aan het Lange Voorhout 8

abdblad no.4/2013

tekst Galiëne Gerritsen illustratie iStock

‘ Zet talenten flexibel in’ Talentontwikkeling begint bij een gezonde dosis z elfkennis, stelt opleidingsadviseur Evert Pruis. ‘Je eigen talenten kunnen benoemen, is stap één.’

f en toe kan opleidingsadviseur Evert Pruis het niet laten. Dan test hij zijn gehoor met de vraag: noem twee eigenschappen die jou het meest kenmerken. ‘Twee?! Dan zie je sommigen schrikken. Ze weten het écht niet. Anderen vinden twee te weinig. Mogen het er ook zes of zeven zijn?’ Nee dus, zelfkennis laat zich samenvatten in een paar begrippen. Wie zichzelf kent, weet ook waar zijn talenten liggen. Het managen van talenten heeft ook binnen de ABD hoge prioriteit. Een organisatie die oog heeft voor de inzetbaarheid van zijn medewerkers, blijft zelf immers ook ‘fit’. Toch heeft die aandacht bij veel bedrijven de laatste vijf jaar in de luwte gestaan, weet Evert Pruis. ‘Talentontwikkeling valt of staat met uitdaging in het werk. Door reorganisaties en krimp verschuiven de accenten.’ Maar hij ving ook een ander signaal op: ondanks dat vanwege de recessie veel mensen ontslagen moesten worden, bleef er tegelijk veel vraag naar talentvolle medewerkers en managers. Kennelijk moeten we anders naar talenten kijken. Als Pruis over talenten praat, heeft hij het over capaciteiten, niet zozeer over high potentials binnen een organisatie. ‘Je hébt talent, een set van unieke persoonlijke eigenschappen waaraan de organisatie en een ander iets heeft. Of je een talent bént, hangt af van de vraag of je het voldoende kunt inzetten.’ Maak dus eerst inzichtelijk wat je in huis hebt, is zijn devies. ‘Waar ligt de voorliefde van jouw mensen, waar mag je ze voor wakker maken? Dan blijkt vaak dat een departement of afdeling overloopt met talenten, meer dan je benut.’

MARKTPLAATS

Bij het inzetten van mensen redeneren veel HR-managers en leidinggevenden doorgaans tamelijk traditioneel, is Pruis’ ervaring. “Welke functie dient zich aan? O, dat past wel bij Piet.” Maar wie oog krijgt voor talentontwikkeling, zou het denken in functies beter kunnen loslaten. ‘Denk in rollen. Een directeur die vier dagen per week bij Sociale Zaken werkt, kan mogelijk ook een rol bij VWS vervullen, bijvoorbeeld in een veranderprogramma. Zo houd je zijn werk uitdagend: je zet hem breder in dan alleen daar waarvoor je hem had opgesteld.’ Maak inzichtelijk welke projecten er allemaal zijn, gaat Pruis verder. Centraal, over departementen heen. ‘Een marktplaats van talenten en programma’s. Pas dan kun je de vraag stellen: wie zetten we waarvoor in, wat is een match?’ Hoe doe je dat als je vanwege een taakstelling weinig te bieden hebt? Door nog breder te denken, antwoordt Pruis. ‘Over afdelingen en departementen heen, en verder. Durf talenten los te laten door een uitruil met bijvoorbeeld het bedrijfsleven. Wie uitwisseling van ken-

Opleidingsadviseur Evert Pruis:

‘Ook jouw departement of afdeling loopt over van talenten, meer dan je benut’ nis stimuleert, wordt er zelf ook rijker van.’ De recessie dwingt bedrijven flexibel om te springen met inzetbaarheid van talenten: nu hebben we je hiervoor nodig, straks daarvoor. Pruis: ‘Dat vraagt om wijze leiders die helpen mensen voor te sorteren. Dan moet je dus weten wat iemand kan, plus een wijde blik hebben op je werkveld.’ Is dat netwerk er altijd? ‘Dat is een goede beginvraag. Want als dat er niet is, of als het klein is, wordt het tijd dat netwerk te verbreden.’ Wie doorstroming en duurzaamheid in een organisatie levend wil houden, heeft leergierige mensen nodig met wie dat kan. Daar kan binnen de ABD bijna geen gebrek aan zijn, verwacht Pruis. De voorwaarden om voor een functie binnen de bestuursdienst in aanmerking te komen, zijn stevig neergezet. Ervaring in minimaal twee departementen, internationale ervaring, voetsporen buiten het Rijk. ‘Iemand met die kennis in zijn rugzak heeft in elk geval voldoende veelzijdigheid ontwikkeld.’ Maar is dat genoeg om zicht te krijgen op je eigen talent en op dat van een ander? ‘Die vragen blijven staan’, vindt Pruis. Want hoe eager iemand dan mag zijn, ook leergierigheid vraagt om stimulans. ‘Je hebt anderen nodig die dat tegen je zeggen. Voorbeeldleiders, leermeesters. Zorg ervoor dat je blijvend de kunst kunt afkijken van een ander.’

VOORBEELD

Op topmanagementniveau gebeurt dat doorgaans toch wel?, hoort Pruis meer dan eens. En inderdaad, er bestaat voldoende context om ervaringen te delen en van elkaar te leren. Maar van die constatering gaat ook een zekere vrijblijvendheid uit. ‘Zorg voor je eigen feedback, dat heeft iedereen blijvend nodig. Dat maakt jou bovendien tot een leermeester van een ander. Toon interesse, gun de ander wat door hem of haar bijvoorbeeld mee te laten draaien in het MT, of op een werkbezoek. Niks zo leerzaam en bevorderlijk voor zelfkennis, als blootgesteld worden aan je eigen voorbeeld.’

6 DE

abdblad no.4/2013

ABDinterim KLUS

EEN INTERIMMANAGER BESCHRIJFT ZIJN KLUS Marc de Jong (52) is tot 1 januari directeur bedrijfsvoering bij het CJIB.

ij is tevreden als collega’s zijn achtergrond als piloot niet bevroeden. In de acht jaren na zijn laatste vlucht had Marc de Jong veel voordeel aan zijn vliegenierservaring: snel manoeuvreren in een constant veranderende omgeving, de noodzakelijke verbindingen realiseren, en telkens alle risico’s in beeld. Dat komt van pas bij de interim-klussen die hij doet. Marc was als commandant betrokken bij de sluiting van vliegveld Valkenburg. Hierna maakte hij een carrièreswitch naar het UWV waar hij diverse organisatieveranderingen leidde. In zijn huidige opdracht begeleidt hij als directielid de reorganisatie bij het Centraal Justitieel Incassobureau in Leeuwarden. ‘Als piloot ben ik voorbereid op het uiterste, in mijn genen zit juist het voorkomen hiervan. Rust, richting, verbinding en vertrouwen zijn de kernwaarden; dat

wil ik een organisatie brengen.’ In 2008 kreeg het CJIB een nieuwe organisatiestructuur, gericht op uitbouw van taken. De huidige bezuinigingen leiden tot krimp, terwijl het CJIB er tegelijkertijd taken bij krijgt. Naast het innen van bijvoorbeeld verkeersboetes en bestuurlijke boetes voor de Voedsel- en Warenautoriteit, komen meer complexe werkzaamheden op het incassobureau af. Staatssecretaris

‘Onderwijsmensen zijn kritisch’

aar liefst 27 jaar werkte Jan Lintsen in rijksdienst – achtereenvolgens bij BZK, V&W en IenM. ‘De maatschappelijke relevantie boeit me erg.’ De laatste jaren merkte hij dat zijn leercurve afvlakte. ‘Eigenlijk wilde ik al eerder weg, maar toen kwam de fusie van V&W en VROM. Secretaris-generaal Siebe Riedstra vroeg of ik kon blijven.’ In het College van Bestuur van de Haagse Hogeschool vindt Jan weer die maatschappelijke relevantie, maar nu zit hij er dichter op. ‘Onderwijs vervult een van de belangrijkste functies in de maatschappij: het opvoeden en opleiden van jongeren tot goed functionerende burgers.’ Hij houdt zich in zijn nieuwe functie bezig met financiën, ICT en facilitaire zaken. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor specifieke studierichtingen: de technische en ICT-opleidingen en de opleidingen Accountancy en Bedrijfseconomie. In

het dagelijks werk heeft hij veel contact en overleggen met gemeenten en andere hogescholen.

Teeven wil dat na het opleggen van een straf, de veroordeelde die sneller gaat uitzitten. Daaraan gaat het CJIB bijdragen door de uitvoering van de strafrechtelijke beslissingen in de keten te coördineren. De interimmanager zoekt naar de juiste balans voor zijn mensen. ‘Deze veranderingen raken de gehele organisatie en er is een going concern om de prestaties op peil te houden. Maar het lukt om die rust te houden, een enorme prestatie van het personeel. En van het management, dat goed aanvoelt wat er leeft.’ De druk op de organisatie is hoog. ‘Het innen van boetes en het coördineren van zaken als insluiten, vergen uiterste zorgvuldigheid. Bij de geringste twijfel wordt het debat direct publiek gevoerd. Dan moet je voor je organisatie en je mensen staan. Ik heb groot respect voor deze organisatie.’

het Rijk

VAKMANSCHAP

‘Ik kan niet zeggen hoe iemand les moet geven, maar ik kan zaken wel slimmer organiseren. Dat is mijn doel bij de Haagse Hogeschool. Ik doe dat door naar de medewerkers te luisteren, te observeren, processen te analyseren en mijn analyses in gesprekken terug te geven aan mensen. Hopelijk kan ik voldoende overtuigend zijn. Een hogeschool is geen organisatie waar mensen automatisch de hiërarchie volgen. Onderwijsmensen zijn kritisch en moeten vertrouwen krijgen in mijn vakmanschap. Door mijn ervaring heb ik krediet opgebouwd, maar ik moet dat nog wel bewijzen.’ Waar Jan ook komt, mensen gedragen en reageren volgens hem vaak volgens dezelfde structuren. Wat wel

JAN LINTSEN (51) stapte 1 september

over van het ministerie van IenM, waar hij hoofddirecteur Financiën, Management en Control was, naar het College van Bestuur van de Haagse Hogeschool.

telkens anders is, zijn de omstandigheden. ‘Mij viel direct de gedrevenheid en passie op waarmee mensen in het onderwijs werken: een enorme wil iets te leveren. Ze zijn ook ervaren in dingen slim organiseren. Het is heel dynamisch: 25 duizend mondige studenten willen waar voor hun geld. En terecht.’

tekst Saskia Klaassen foto Jurgen Huiskes

SG aan tafel

abdblad no.4/2013

Maarten Camps is sinds 26 augustus secretaris-generaal bij Economische Zaken. Hiervoor was hij directeur-generaal Werk bij Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Welke issues spelen op zijn departement? Aan tafel!

Lichtpuntjes voor economische groei Deze week ‘Met de Bestuursraad ga ik anderhalve dag naar Brussel. We spreken onder meer met Nederlandse vertegenwoordigers en EZ’ers die zijn gedetacheerd bij Europese instellingen. We willen bijpraten over wat er speelt op het gebied van de interne markt, het landbouwbeleid en de digitale agenda. Veel zaken worden in Brussel bepaald. Ook oriënteren we ons op het EU-voorzitterschap van Nederland in 2016. We proberen te bepalen wat er dan op de agenda staat en wat wij daar zelf aan kunnen toevoegen.’ Duurzame economische groei ‘Bij SZW draaide alles om dezelfde thematiek: werk en inkomen. Bij EZ zijn de beleidsterreinen diverser: natuur, landbouw, energie, netwerkeconomie, innovatie. Voor een deel is er samenhang, voor een deel is die er niet. Een gemene deler is duurzame economische groei, dat thema komt overal terug.’ Verbinding ‘Dat alle EZ-collega’s fysiek bij elkaar zitten in één gebouw, scheelt veel. De behoefte om meer samen te werken is er zeker. Tegelijkertijd heeft iedereen het druk met zijn eigen onderwerpen. Ik blijf aandacht vragen voor de verbinding. Als SG kijk ik dwars door de organisatie heen naar het grotere geheel. EZ moet niet alleen een n etwerkpartner zijn, maar ook een netwerkorganisatie.’ Verdienvermogen ‘Op inhoudelijk gebied is de grootste uitdaging van EZ het verdienvermogen van Nederland. Hoe zorgen we dat dit tot volle wasdom komt? Ook als er geen crisis was, hadden we deze

vraag gesteld. Het gaat erom dat we de juiste randvoorwaarden scheppen. We weten dat de beroepsbevolking goed geschoold moet zijn. We ondersteunen daarnaast innovatie. Maar we moeten steeds opnieuw doordenken hoe we ons verdienvermogen kunnen versterken.’

afgesproken dat in 2020 14 procent van alle energie duurzaam moet zijn opgewekt. In 2023 is dat 16 procent, een verviervoudiging ten opzichte van nu. Natuurlijk kan het sneller, maar dan kost het ook meer. Bovendien kunnen we de energievoorziening die we nu hebben niet zomaar stopzetten.’

Innovatie ‘Nederland doet het helemaal niet slecht, in Europees verband scoren we zelfs bovengemiddeld. We kijken uiteraard naar de beste manier om het geld te besteden, maar niet alle innovaties kunnen uitmonden in een commercieel succes. Dat blijft lastig te voorspellen. Bijzondere bedrijven, zoals chipfabrikant ASML, verdienen nu veel geld met innovatieve producten. Maar dat hadden we twintig jaar geleden niet voorzien.’

Lichtpuntjes ‘Ondanks de economische en budgettaire krapte gebeurt er veel op het gebied van Economische Zaken. Ik ben optimistisch over het topsectorenbeleid, waarbij overheid, bedrijfsleven en wetenschap investeren en samenwerken in innovatie projecten. Een voorbeeld is de nieuwe generatie computers die op dit moment wordt ontwikkeld. Ook op het gebied van werkgelegenheid zijn er lichtpuntjes, zoals de order bij scheepswerf Merwede die duizend banen extra oplevert.’

Energieakkoord ‘Het energieakkoord van 6 september biedt kansen voor bedrijven. We hebben

Vooruitblik ‘Het is een traditie dat de SG van EZ een nieuwjaarsartikel schrijft in Economisch Statistische Berichten. Meestal over economisch beleid, soms over de actuele economische situatie. Ik ga nog niet vertellen waarover het zal gaan. In elk geval geen voorspellingen over de economische groei. Dat laat ik over aan het CPB, dat voor de Kerst met een nieuwe vooruitblik komt. Ik verwacht dat deze wat minder somber zal zijn. Niet dat we daarmee meteen uit de economische problemen zijn. We hebben het dal vermoedelijk bereikt, nu moeten we de weg omhoog vinden.’

abdblad no.4/2013

tekst Saskia Klaassen foto’s Josje Deekens, Marcel Vogel, Jurgen Huiskes

De do’s van sturen op Geen departement komt er onderuit: resultaatgericht managen. Minister Blok wil weg van vrijblijvende gesprekken en wil meer sturen op resultaten. Maar hoe doe je dat? Drie P&O-managers die hiermee ervaring hebben, geven tips. FOCUS OP GESPREK

De gesprekscyclus moet niet worden afgedaan als een verplicht nummer, benadrukt Jacqueline Willemars (Financiën). ‘De leidinggevende moet benadrukken dat het een tweegesprek is, open en eerlijk, waarin zowel terug- als vooruit wordt gekeken. Ruim dus voldoende tijd in voor systematische aandacht voor de ontwikkeling van medewerkers en het bijsturen daarvan.’

VERFIJN!

Iedereen een cijfer 3 binnen het vijfpuntensysteem? Dat zet natuurlijk geen zoden aan de dijk. Toch was dat er wat er vaak gebeurde bij de beoordelingen binnen EZ, vertelt Tjeerd Veenstra. Bij het departement was behoefte aan meer reliëf, daarom werd gekozen voor een tienpuntensysteem. Kijk bij de beoordeling ook goed hoe een resultaat wordt gehaald, adviseert Tjeerd. ‘Een brief op tijd naar de Kamer sturen is niet moeilijk. Belangrijker is of je daarbij geen brokken maakt.’

NEEM DE COMPETENTIES MEE

Functioneringsgesprekken komen vaak niet verder dan de gezond verstandvisie op hoe een medewerker functioneert. Neem de vereiste competenties in het gesprek mee, tipt Tjeerd. Ze zijn voor iedere functie in het functiegebouw Rijk beschreven. ‘Wat moet een medewerker doen om deze competenties te krijgen? Zo neem je niet alleen het resultaat, maar ook de ontwikkeling mee.’

HOUD REKENING MET KOUDWATERVREES

Medewerkers vinden beoordelings gesprekken in het begin soms griezelig, merkt Wendy Sutherland (BZK). ‘Voorheen werden die gesprekken bij BZK alleen gevoerd als er een probleem was en er werd ingezet op een exit-traject. Wij namen deze koudwatervrees weg door eerst een jaar proef te draaien met beoordelingsgesprekken. In de praktijk blijkt dat medewerkers duidelijke feedback juist op prijs stellen.’

HEB OOG VOOR VERSCHILLEN

Financiën probeert zoveel mogelijk uniform te beoordelen. Toch zijn varia ties onvermijdelijk, stelt Jacqueline. ‘Zeker als je met resultaatafspraken gaat werken, is de functie van een beleidsmedewerker natuurlijk anders dan die bij een uitvoerende directie. Beoordeel je op gedrag of op inhoud? Hoewel beide belangrijk zijn, kan de balans tussen beide beoordelingspunten per directie of DG verschillen, afhankelijk van de functie die een medewerker uitvoert.’ Het minimum is altijd twee, maar de uitgebreidheid van de beoordeling en het aantal gesprekken per jaar varieert.

Tjeerd Veenstra is waarnemend manager HRM bij Economische Zaken. Sinds de fusie van Landbouw en Economische Zaken heeft EZ een gesprekkencyclus die bestaat uit drie onderdelen: het werkplan, het voortgangsgesprek en de verkorte beoordeling. Eind 2011 was er een evaluatie. De aanpassingen die dit opleverde (onder meer verfijnder beoordelen) voert HRM het komend jaar uit.

abdblad no.4/2013

resultaat GA HET GESPREK AAN Gesprekken met medewerkers die niet functioneren zijn lastig, stelt Wendy. ‘De verslagen van functionerings gesprekken die ik onder ogen kreeg, waren vaak wat wollig en impliciet. Daar is niemand mee geholpen. De nieuwe systematiek helpt om duidelijke afspraken te maken en expliciete feedback te geven. Maar het systeem is natuurlijk alleen ondersteunend. Cruciaal is het voeren van een goed, volwassen gesprek. Zowel onze medewerkers als leidinggevenden zijn daarom uitgebreid getraind in het voeren van een goed gesprek.’

LIEVER VOORAF STUREN DAN ACHTERAF OPLOSSEN

Bij Financiën is veel aandacht voor het van dag tot dag begeleiden van medewerkers. Het kan dus eigenlijk niet dat slecht functioneren pas bij de beoordeling aan de orde komt, stelt Jacqueline. ‘Door coachend leidinggeven hoeven we dus zelden achteraf bij te sturen.’ Slechte prestaties vragen om een gedisciplineerde manager, vult Tjeerd aan. ‘De instrumenten om als het nodig is medewerkers aan te pakken zijn er wel, maar veel leidinggevenden schrikken ervoor terug. Ga de confrontatie aan en houd de medewerker aan afspraken. Wees tegelijkertijd behulpzaam om het functioneren te verbeteren.’

Wendy Sutherland is directeur P&O bij Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. BZK zette in 2012 een cyclus van plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprekken op en draaide hiermee proef bij twee DG’s. Dit en komend jaar gaat het volledige departement volgens de gesprekkencyclus werken. De beoordelingen komen het eerste jaar niet in het personeelsdossier.

ZET DE KLOKKEN GELIJK

Jacqueline Willemars is waarnemend directeur Bedrijfsvoering/ hoofd P&O bij Financiën. Dit ministerie voert al sinds 1998 naast functionerings- ook beoordelingsgesprekken. Elke medewerker heeft dus minimaal twee formele gesprekken per jaar; daarnaast is er een loopbaangesprek, soms apart en soms gecombineerd met een van beide momenten. Vanaf 2014 gaat Financiën werken met resultaat afspraken. In 2016 volgt een evaluatie van deze opzet.

Welke maatstaven heb ik eigenlijk als leidinggevende? Denken mijn collega’s net zo over het functioneren van medewerkers? Zulke vragen komen aan bod tijdens de vlootschouw, een bijeenkomst waarop managers hun personeelsbestand doorlichten. EZ doet het al jaren, zegt Tjeerd. ‘Beoordelingen van medewerkers worden onderling getoetst.’ Minder breed ingezet bij EZ, maar minstens zo nuttig is de personeelsschouw. Managers bespreken hoe de organisatie er over een paar jaar uitziet en welke mensen, met welke specifieke kwaliteiten, ze daarbij nodig hebben. Vervolgens kijken de managers hoe dat nu is. Per medewerker wordt gekeken of deze past in de organisatie van de toekomst. ‘Dat nemen we vervolgens mee in het werken ontwikkelingsgesprek aan het begin van het jaar.’

abdblad no.4/2013

openhartige vragen Wim Sijstermans (54) Kwartiermaker Chief Technology Officer Rijk bij 足Binnenlandse Zaken

abdblad no.4/2013

tekst Galiëne Gerritsen foto Linelle Deunk

1 Met welke stemming zit je hier?

4 Wat kreeg je van huis uit mee?

6 Als je twee eigenschappen moet noemen

‘Ik ben blij en erg tevreden. Van nature heb ik een soort ongeduld in me: ik berust niet graag in hoe iets is, wil het naar een hoger plan brengen. Sinds april maak ik me als kwartiermaker onder andere sterk voor een uniform, gestructureerd IT-aanbod binnen het Rijk. Een flinke klus, maar het past helemaal in mijn persoonlijke missie om mensen en organisaties naar een nieuw dynamisch evenwicht te brengen.’

‘Zorgzaamheid. Ik was enig kind, alle onvoorwaardelijke liefde ging naar mij. Ook als het ten koste ging van mijn vader of moeder zelf. Die opoffering voelde ik. Mijn vader was computeroperator bij DSM in Heerlen, ik groeide op met een van de eerste mainframes. Daar is de hartstocht voor techniek begonnen. Maar ik had meer inspiratiebronnen in mijn omgeving. Mijn leraar Engels op het gymnasium was iemand naar wie je bleef luisteren, ook als de bel al was gegaan. Hij kon prachtig vertellen over de geschiedenis van Groot-Brittannië, de invloeden van literatuur, cultuur. Dat raakte me. Moest je vijftien titels voor je boekenlijst lezen? Ik las er voor Engels wel 35. Hij bracht zijn vak met passie en wist daarmee anderen te inspireren.’

die jou omschrijven, welke zijn dat? ‘Twee is lastig, het mogen er niet meer zijn? Ik ben in elk geval emphatisch en verbindend. Ik wil talenten ontdekken en het woord geven. Ik probeer verbindingen te leggen die waarde toevoegen.’

2 Hoe kom je bij een persoonlijke missie? ‘Die heb ik een aantal jaar geleden samen met mijn toenmalige coach geformuleerd. Om de zoveel tijd wissel ik van coach om de scherpte te behouden. Ik zoek kritiek op, heb mensen nodig die me durven tegenspreken. Mensen die ergens beter in zijn dan ik, aan wie ik mijn handelen kan toetsen. Met ja-knikkers heb ik nooit zo veel. Als ik altijd overtuigd was van mijn goed-doen, zou ik niet beter worden.’

3 Wat voel je bij kritiek? ‘Soms boosheid, als het heel persoonlijk wordt en onrechtvaardig voelt. Dan moet ik even tot rust komen. Maar ik ben blij als het wordt uitgesproken. Kritiek geeft me ongemak dat me aanspoort verder te gaan. In mijn functie als CIO bij de Belastingdienst zocht ik de afgelopen vijf jaar de dialoog met medewerkers die zich mochten uitspreken over de transformatie. Die gesprekken kostten veel tijd, maar leverden me nog veel meer energie op: begrip, herkenning, soms ook een oplossing. In elk geval had ik naderhand sterk het gevoel weer te weten waarvoor ik het deed.’

‘Als ik altijd overtuigd was van mijn goed-doen, zou ik niet beter worden’

5 Waar zou je voor wakker blijven? ‘Een wedstrijd van de San Francisco 49ers in de National Football League van Amerika. Hun combinatie van techniek en tactiek, timing en de aandacht voor elk detail – geweldig! Ze hebben een innovatieve speelstijl, dat boeit me. Tijdenlang hebben ze minder gepresteerd, maar het afgelopen jaar ging het heel goed, tot en met de Superbowl. Daar ben ik voor wakker gebleven, de hele nacht. Op enkele meters van de goallijn verloren ze die match. Daar was ik de dagen erna even goed ziek van.’

7 Wat zorgt ervoor dat jij vrolijk de deur uitloopt? ‘Als ik een bijdrage heb kunnen leveren. Ik kan me goed voelen als ik na een gesprek terug hoor: dank je, dat advies had ik net even nodig. Ik hoop als kwartiermaker ook bij te dragen aan oplossingen. Bij de Belastingdienst ervoer ik soms een flinke kloof tussen beleid bij BZK en de uitvoeringsorganisaties. Een van de redenen om ja te zeggen tegen deze functie was om dat gat te kunnen dichten. Ik wil beleid dichter bij de uitvoering brengen. Wat we willen is wel duidelijk, maar hoe realiseren we dat en hoe helpen we daarmee de uitvoering? Die vragen raken ook mijn passie voor techniek. Weet je, er bestaan sloffen met een ingebouwde sensor die detecteert of je flauwvalt. Dat kan waarde toevoegen binnen de zorg. Dat bedoel ik: het gaat me niet om de techniek, maar om de toepassing ervan. Daar hou ik van.’

8 Wanneer voelde je je voor het laatst intens gelukkig? ‘Vanochtend, even na half 7, toen ik Lotte, mijn jongste dochter van 6 jaar, wakker maakte om op te staan. Ik bleef nog even op de rand van haar bed zitten om te zien hoe zo’n lief jong mensje heel langzaam ontwaakt. Even was er niks anders. Dat is geluk.’

abdblad no.4/2013 Actuele benoemingen + Het Rijk uit

ABD Het Rijk uit AZ

Rijkswaterstaat

Haagse Hogeschool

KRISTA KUIPERS functie: raadadviseur Zorg, Jeugd en Gezin, Welzijn en Sport, medischethische aangelegenheden per: 1 september 2013 was: hoofd Curatieve Geestelijke Gezondheidszorg bij VWS

NANCY SCHEIJVEN functie: directeur Netwerkmanagement RWS West-Nederland Noord per: 1 november 2013 was: directeur Communicatie, Personeel en Recht Corporate Dienst bij RWS

JAN LINTSEN functie: lid College van Bestuur per: 1 september 2013 was: hoofddirecteur Financiën, Management en Control bij IenM

VWS

Netspar

MARGO KERKHOF functie: algemeen secretaris Gezondheidsraad per: 1 december 2013 was: interim algemeen secretaris Gezondheidsraad

CASPER VAN EWIJK functie: algemeen directeur per: 1 oktober 2013 was: onderdirecteur Centraal Planbureau

RIVM

NVWA

Nationaal Groenfonds

MARCEL VAN RAAIJ functie: directielid/portefeuillehouder Milieu en Veiligheid per: 26 september 2013 was: wnd. directeur Milieu en Veiligheid bij RIVM

NICOLE KROON functie: hoofdinspecteur divisie Veterinair en Import per: 1 december 2013 was: directeur Regeldruk en ICT-beleid bij EZ

JEAN-PAUL SCHAAIJ functie: directeur per: 1 oktober 2013 was: directeur PPSsupport bij RWS

Financiën

IenM

NIEK NAHUIS functie: directeur Agentschap bij de Generale Thesaurie per: 1 oktober 2013 was: hoofd afdeling Beleid en Risicomanagement/plv. directeur van het Agentschap

HANS TIJL functie:directeur Ruimtelijke Ontwikkeling per: 1 januari 2014 was: directeur Dienst ruimtelijke ordening Gemeente Amsterdam

Taskforce BrabantZeeland

Algemene Rekenkamer

VWS

Gemeente Den Haag

CORNELIS VAN DER WERF functie: onderzoeksdirecteur per: 1 oktober 2013 was: senior-adviseur bij PBLQ Het Expertise Centrum

GERDA QUAK functie: directeur Organisatie, Bedrijfsvoering en Personeel per: 20 januari 2014 was: directeur Informatiemanagement Belastingen bij Financiën

PETER JÄGERS functie: algemeen directeur dienst Stedelijke Ontwikkeling per: 11 november 2013 was: bijzonder adviseur bij BZK

Rijkswaterstaat

Nationale politie

NIENKE ZEIJLEMAKER functie: directeur Inwinning en Gegevensanalyse per: 1 oktober 2013 was: hoofd van de afdeling Netwerkontwikkeling en Visie bij RWS

HENK VAN ESSEN functie: lid korpsleiding Nationale politie per: 1 oktober 2013 was: politiechef Eenheid Den Haag

Provincie Noord-Brabant

Defensie

Nationale politie

PETRA LUGTENBURG functie: hoofddirecteur Financiën en Control per: 14 oktober 2013 was: directeur Financieel Economische Zaken bij SZW

PAUL VAN MUSCHER functie: politiechef Eenheid Den Haag per: 1 december 2013 was: hoofd Operatiën/plv politiechef Eenheid Den Haag

Ministerie van Infrastructuur en Milieu BART VAN BOLHUIS functie: directeur Internationaal per: 1 september 2013 was: consul-generaal in San Francisco

CASPAR HERMANS functie: programmadirecteur per: 1 november 2013 was: hoofd Georganiseerde Criminaliteit en Algemeen Criminaliteitsbeleid

ANNEMIE BURGER functie: provinciesecretaris per: 1 januari 2014 was: directeur-generaal Natuur en Regio bij EZ

Vereniging voor Christelijk Voortgezet Onderwijs HENK POST functie: voorzitter Raad van Bestuur per: 1 januari 2014 was: directeur Voortgezet Onderwijs bij OCW

TEKST René Lamers FOTO Ilya van Marle

TOPTransfer

Een interessante overstap uit ‘wie, wat, waar’ uitgelicht. Deze keer: Bart van Bolhuis, directeur Internationaal bij het ministerie van Infrastructuur en Milieu.

Vanwaar deze overstap? ‘Ik was vanuit EZ gedetacheerd bij Buitenlandse Zaken als consul-generaal in San Francisco. Het leek me goed om na deze plaatsing terug te gaan naar Nederland en hier mijn ervaringen op de IenMbeleidsterreinen verder uit te bouwen. Californië loopt wereldwijd voorop op milieuwetgeving en vergroening van de economie. In eerdere functies bij EZ en Financiën deed ik ervaring op in Europese dossiers en economische diplomatie.’ Wat leerde je in San Francisco? ‘Ik leerde hier op een andere manier naar Nederland kijken, we staan er veel beter op dan we vaak denken. Wat ik meeneem is: wees ondernemend en durf te falen. Richt je op mensen en processen die energie geven. Van mij hoef je dus geen bureaupolitiek of competentiegedoe meer te verwachten.’ Wat doe je als directeur Internationaal van IenM? ‘Ik ga zo naar Brussel, voor gesprekken met de Europese Commissie. Maar ik wil niet te veel op pad zijn, vind het belangrijk om steeds contact te houden met mijn team. In deze functie moet je goed kunnen verbinden en gebruikmaken van netwerken. Daarnaast moet je op allerlei niveaus kunnen schakelen, mensen enthousiasmeren en over interculturele vaardigheden beschikken.’ Hoe zou je je stijl van leidinggeven omschrijven? ‘People manager. Ik word uiteraard erg op inhoud aangesproken, maar ik wil ook het internationale niveau kunnen vertalen naar wat collega’s moeten doen. Als processen bij het Rijk fout gaan, komt dat vaak doordat die aansluiting tussen het hogere beleid en het dagelijkse werk wordt gemist en de directeur té zeer naar de inhoud kijkt.’ Wat moeten nieuwe collega’s van je weten? ‘Ik ben open en transparant, maar kan ongeduldig en veeleisend zijn. Vanwege het nieuwe werken loop ik kamerloos rond met mijn rugzak met iPad. Daarin zit mijn hele wereld.’

abdblad no.4/2013

SG Leon van Halder Overheidsmanager van het Jaar

Trots op VWS Leon van Halder, kersverse secretarisgeneraal van VWS, is gekozen tot Overheidsmanager van het Jaar 2013. Partijen uit het veld droegen Leon voor vanuit zijn vorige functie als directeur-generaal Curatieve Zorg. ‘Leon van Halder is een teamspeler, die zijn medewerkers op inhoud inspireert en het beste uit hen weet te halen’, zo meldt het juryrapport. ‘Een veelzijdig en inhoudelijk bevlogen overheidsman. Lastige gesprekken met de zorgsector gaat hij persoonlijk aan en door zijn manier van handelen zijn belangrijke

convenanten afgesloten.’ Leon van Halder is trots, vooral op zijn team. ‘Dit is een prijs voor heel VWS, voor het gezamenlijk werken aan een grote maatschappelijke opdracht. Wat ik heel mooi vind, is dat juist de partijen uit het veld waarmee we als VWS een akkoord sloten, mij hebben voorgedragen voor deze titel. De belangrijkste meerwaarde vind ik de erkenning. Ik hoop hiermee te laten zien dat het vak van ambtenaar de moeite waard is, dat het mooi is om samen aan een publieke zaak te werken.’ Leon van Halder is inmiddels ook genomineerd voor de Derde Dinsdag Award, voor de meest ondernemende persoon uit de publieke sector, die staat voor nieuwe initiatieven, denkt in oplossingen en voor wie samenwerking en kennisdeling centraal staat. Deze award wordt uitgereikt tijdens Big Improvement Day op 21 januari 2014.

Geef je op voor modules ABD APP In januari starten weer twee modules van ABD APP: Verandering: Beleid & Organisatie en ICT. Aanmelding is nog mogelijk. Neem daarvoor zo spoedig mogelijk contact op met je MDconsultant van Bureau ABD of met het programmabureau van ABD APP. De andere drie modules: Internationaal, Democratie & Rechtsstaat en Financiën & Economie starten weer in februari. Aanmelden voor deze modules kan bij de MD-consultants van Bureau ABD of via www.algemenebestuursdienst.nl.

OCW en BuZa ondertekenen charter Talent naar de Top Op dinsdagochtend 8 oktober vond in het auditorium van de Turfmarkt het ‘diversiteitsontbijt’ plaats, georganiseerd door Bureau ABD en Stichting Talent naar de Top. In 2017 moet tenminste 30 procent van de ambtenaren in de Algemene Bestuursdienst uit vrouwen bestaan. Bij de invulling van deze kabinetsopdracht is committment van de top essentieel. Daarom was de aanwezigheid van minister Blok en de SG’s van Financiën, OCW, Buitenlandse Zaken, Veiligheid en Justitie en Defensie bij het diversiteitsontbijt belangrijk.

MAATREGELEN

Namens de Stichting Talent naar de Top vertelden Sybilla Dekker en Sandra Lutchman over het charter ‘Talent naar de Top’. Het charter helpt organisaties bij het bewust inzetten van gender-

Sybilla Dekker, Bram de Klerck, Renée Jones-Bos (SG BuZa), Hans van der Vlist (SG OCW) en Sandra Lutchman

diversiteit: meer vrouwen in de top krijgen en houden. De ministeries van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en van Buitenlandse Zaken op tekenden het charter op 8 oktober, in aanvulling op de eerdere ondertekening van BZK voor de gehele rijksdienst.

Bureau ABD heeft een plan van aanpak opgesteld met daarin heldere maatregelen om te komen tot meer vrouwen in de top. Op 18 november heeft minister Blok het plan van aanpak ‘30% vrouwen in de ABD per 2017: van praten naar DOEN’ aan de Tweede Kamer aangeboden.

abdblad no.4/2013

tekst Caroline Togni foto Adrian Kuipers

Mijn

NEVENFUNCTIE Tijdens haar sabbatical in 2005/2006 verbleef Bernadette van Buchem vier maanden in Afrika. En sinds die tijd is ze verknocht aan het continent. Nadat een kennis haar vroeg, besloot ze in 2009 een nevenfunctie in het bestuur van Orange Babies te aanvaarden. Orange Babies wil zwangere vrouwen met hiv en hun baby’s in Afrika helpen. ‘Het is een kleine stichting met vijf medewerkers in Neder land. Als bestuurslid houd ik me bezig met de jaarplancyclus voor projecten en met fondsenwerving. Ook houd ik een vinger aan de pols bij de gang van zaken

Bestuurslid Orange Babies

Bernadette van Buchem, directeur Consumenten bij de Autoriteit Consument & Markt

en de financiën.’ Bernadette kan hierbij haar ervaring als toezichthouder goed gebruiken. ‘Bijvoorbeeld door helder verantwoording af te leggen over de be steding van sponsorgelden. En daar waar de middelen niet goed worden besteed, ook te “handhaven”: de financiële bij drage aan projecten stoppen, hoe pijnlijk dat soms ook is. Ik vind het belangrijk om daar transparant over te zijn, zodat je het vertrouwen van je sponsoren niet beschaamt.’ Ook zit Bernadette in de projecten commissie, waarin ze ieder kwartaal

de projecten in Zambia, Namibië en Zuid-Afrika bespreken. Behalve praten wilde ze graag iets doen. Daarom stapte Bernadette in september, gesponsord door familie, vrienden en collega’s, op de mountainbike voor de Tour Namibia van Orange Babies. ‘Vijf dagen achtereen in het zadel, door de bergen, in de bloed hitte over kiezels en rul zand, in totaal 290 kilometer. We fietsten zo met twin tig man 140 duizend euro bij elkaar! Door mijn nevenfunctie leer ik mijn eigen werk te relativeren. En nog meer te waarderen hoe goed we het hier hebben.’

KEN JE VAK

tekst Caroline Togni foto Andreas Terlaak

Dordrecht, 31 oktober 2013, 11:35 uur

Op naar de volgende sessie van het ABD Kandidaten programmaonderdeel ‘Ken je vak’ in de watertoren van Villa Augustus in Dordrecht. Kandidaat Simone Smit (adjunct-directeur politieeenheid Den Haag) en profes sor Arjo Klamer (hoogleraar

Economie van Kunst en Cultuur, Erasmus Universiteit Rotterdam) praten na over het gastcollege van vanoch tend. De deelnemers van de Tweede Editie van het ABD Kandidatenprogramma gingen met de Rotterdamse hoogleraar in discussie over

‘op waarden sturen’. Simone: ‘Bedoeling was scherp te krijgen wat je persoonlijke doelen zijn. Arjo gaf een mooi college over de wereld met haar complexe processen waarin we liefst instrumen talistisch sturing geven. Hiertegenover zet hij juist het

op basis van waarden sturen, steeds bepalen wat belangrijk voor je is. Bij alles wat wij inbrachten, vroeg hij: “Waar is dat goed voor?” En: “Waar wil jij een bijdrage aan leveren?” Hij leerde ons om je bewust te zijn van je doelen. Dan kun je anderen inspireren.’