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Guia de Melhores Práticas de Gestão para Empresas de Eventos © ABEOC BRASIL 2014 www.abeoc.org Todos os direitos reservados ©Associação Brasileira de Empresas de Eventos, ABEOC BRASIL 1ª Impressão ORGANIZADORES Eliana Maia e Alcides Monteiro Texto-base PARTICIPANTES DO PROGRAMA DE QUALIDADE ABEOC BRASIL | PROFISSIONAIS DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE EVENTOS DE 12 ESTADOS DA FEDERAÇÃO

GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

Presidente Anita Pires Vice-Presidente Relações Institucionais Roosevelt Hamam Vice-Presidente Administrativo Financeiro Jorge Alencar Tavares de Freitas Vice-Presidente Relações Internacionais Maria Elisa Ordones de Oliveira Vice-Presidente de Comunicação E Marketing José Eduardo de Souza Rodrigues Vice-Presidente Projetos Nehemias Ramos Vice-Presidente de Capacitação Maria Lucia Camargo Silva Vice-Presidente de Inovação Alexandre Carreira Diretora Executiva Ariane Angioletti Assessor de Comunicação Rogério Mosimann Gestor do Programa de Qualidade Sérgio Bicca Consultor do Programa de Qualidade Luiz Carlos Barboza Assessora do Programa de Qualidade Marana Thomaz ABEOC BRASIL Associação Brasileira de Empresas de Eventos Rua Feliciano Nunes Pires, 35. Centro. Florianópolis/SC. 88015-220 48 3039 1058 abeoc@abeoc.org.br www.abeoc.org

Presidente do Conselho Deliberativo Nacional Roberto Simões Diretor-Presidente Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho Diretor-Técnico Carlos Alberto dos Santos Diretor de Administração e Finanças José Claudio dos Santos Gerente da Unidade de Atendimento Coletivo - Serviços Juarez de Paula Gerente Adjunta da Unidade de Atendimento Coletivo - Serviços Ana Clévia Guerreiro Coordenadora da Carteira de Turismo de Negócios e Eventos Andrea Faria Informações e contatos: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae SGAS Quadra 605 – Conjunto A – Brasília – DF – CEP 70.200.904 Fone: (61) 3348-7100

APRESENTAÇÃO

O Programa de Qualidade foi um grande salto de crescimento para a nossa entidade. Junto com o Sebrae, a Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo e a Federação Brasileira de Hospedagem e Alimentação, oferecemos capacitação e qualificação às empresas do setor de eventos. Um setor que também conseguimos demonstrar sua grandeza e importância econômica, através do II Dimensionamento da Indústria do Setor de Eventos, outra importante entrega desta parceria tão vitoriosa. O Dimensionamento apontou que o mercado brasileiro de eventos gerou, em 2013, R$209,2 bilhões, em um total de 590 mil eventos realizados. É um segmento que arrecada R$ 48,7 bilhões em impostos, gera 7,5 milhões de empregos e representa 4,3% do PIB do Brasil. E se somos um setor tão grande, com prospecção de mais crescimento, com uma atuação tão impactante na economia nacional, nossas empresas precisam estar preparadas para atuar no mercado, para se posicionar e para realizar uma gestão de excelência. Foi com este objetivo que incluímos como um produto do Programa de Qualidade a construção do Manual de Boas Práticas de Gestão para Empresas de Eventos. Este Manual é o resultado das dinâmicas realizadas nos 12 Estados onde aconteceram o Programa de Qualidade, foram 96 horas de oficinas em cada Estado, onde as empresas trocaram impressões e informações, caminhando para proposições de melhoria na gestão das empresas de eventos. A Associação Brasileira de Empresas de Eventos – ABEOC Brasil cumprimenta a todos que participaram do Programa de Qualidade e que contribuíram diretamente para a construção deste Manual de Boas Práticas. Este é mais um dos pontos positivos alcançados, que impactarão diretamente na gestão das empresas. Boa leitura! Anita Pires Presidente da ABEOC Brasil

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Mensagem do Presidente da SEBRAE

O mercado de eventos no Brasil está em expansão e se destaca entre os destinos internacionais. Ao realizar grandes eventos esportivos e culturais, mostramos para o mundo inteiro que nosso país tem inúmeros atrativos como uma gastronomia variada, vasto acervo de artesanato, uma grande diversidade de folclore e de festas populares e uma gama gigantesca de atrações. Somado a isso, as empresas organizadoras dos eventos e fornecedores do segmento estão cada vez mais preparadas e comprometidas com a melhoria e qualidade dos serviços. O nível de profissionalização do setor é uma necessidade iminente. Quem atua nessa área tem que dar o mesmo grau de importância aos eventos independentemente do seu porte ou magnitude. Para alcançar o sucesso, um bom planejamento é fundamental. Com o objetivo de apoiar o aprimoramento dos empreendedores desse setor, estamos lançando o Manual de Boas Práticas de Gestão, um produto do Programa de Qualidade ABEOC Brasil, fruto da parceria entre o Sebrae entidade, com o apoio da Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC) e a Federação Brasileira de Hospedagem e Alimentação (FBHA). Numa combinação de esforços de muitas empresas e organizações, foram produzidos os conteúdos dessa publicação, cujos capítulos abordarão as melhores práticas para o planejamento, a gestão de recursos, o atendimento ao cliente, a gestão de pessoas entre outros temas essenciais para o bom funcionamento de uma empresa de eventos. Quem quer empreender nesse setor, como em qualquer outro, precisa sempre estar em busca de capacitação e informação sobre a área de atuação. O empreendedor envolvido com esse tipo de atividade precisa adequar-se a um perfil que o mantenha na vanguarda do setor. O Sebrae sempre está à disposição para ajudar quem já tem um negócio ou pretende abri-lo. Boa Leitura! Luiz Barretto Diretor Presidente do Sebrae Nacional

ÍNDICE

Introdução Capítulo 1 – Melhores práticas para planejamento Capítulo 2 – Melhores práticas para gestão de recursos Capítulo 3 – Melhores práticas para atendimento ao cliente Capítulo 4 – Melhores práticas para gestão de processos Capítulo 5 – Melhores práticas para gestão de pessoas Capítulo 6 – Uma proposta de utilização das melhores práticas Seu caderno de melhores práticas Referências e fontes bibliográficas Anexos: Formulários

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Introdução

Considerando a pluralidade de saberes e reconhecendo situações específicas de cada região e tipo de negócio, a consolidação das melhores práticas de gestão para empresas de eventos, especialmente as de pequeno porte, não poderia deixar de abrigar a diversidade. O Programa de Qualidade ABEOC Brasil, resultante da fundamental parceria entre a ABEOC Brasil e o SEBRAE, com o apoio da Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC) e a Federação Brasileira de Hospedagem e Alimentação (FBHA) movimentou todo o segmento de empresas de eventos durante os quase dois anos de sua aplicação. Foram percorridos milhares de quilômetros pelos consultores que acompanharam cerca de 240 empresas participantes do Programa em 12 Estados da Federação, em sucessivas etapas compostas de 48 palestras, 48 oficinas de capacitação e 3.000 horas de consultoria diretas nas empresas. Vale ressaltar também as horas de utilização de espaços de eventos cedidos por vários parceiros do Programa, dentre eles hotéis, restaurantes, entidades empresariais e o próprio Sistema SEBRAE. Não faltaram oportunidades para que os parceiros inscritos demonstrassem sua versatilidade e qualidade de serviços, oferecendo apoio técnico de som e imagem durante as palestras e oficinas. E foi em meio a essa combinação de esforços de muitas empresas e organizações que foram produzidos os conteúdos que compõem esta publicação, gerados pelos participantes das empresas nas 48 oficinas de capacitação realizadas nos 12 Estados participantes do Programa. O resultado foi uma construção coletiva onde todos contribuíram com seus conhecimentos, experiências e inovações testadas e aplicadas nas empresas de eventos. Cada empresa em particular – e o segmento de eventos em geral – se beneficiou das boas práticas que foram arduamente debatidas e consensuadas em cada oficina. Os conteúdos estão assim organizados:

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Capítulo 1:

Melhores práticas para planejamento Este capítulo aborda diversos aspectos relacionados ao planejamento nas empresas e inclui orientações para elaboração de um planejamento estratégico.

Capítulo 2:

Melhores práticas para gestão de recursos Este capítulo traz a consolidação das melhores práticas para gestão dos recursos e se apoia no Balanced Scorecard – importante ferramenta de gestão.

Capítulo 3:

Melhores práticas para atendimento ao cliente Traz as práticas consideradas mais efetivas no atendimento ao cliente do segmento de eventos e que têm sido utilizadas com bons resultados pelas empresas.

Capítulo 4:

Melhores práticas para gestão de processos Enfoca a importância dos processos para que as empresas possam garantir melhores resultados e inclui algumas indicações de sistemas CRM e ERP que poderão ser pesquisadas.

Capítulo 5:

Melhores práticas para a gestão de pessoas Enfatiza a importância das pessoas para a operação de eventos, a questão da retenção de talentos, a gestão da força de trabalho permanente e a gestão dos fornecedores e prestadores de serviços. O capítulo também inclui modelos de formulários para orientação das empresas. 10

SOBRE A CONSOLIDAÇÃO DAS MELHORES PRÁTICAS Conforme já informado, o Programa de Qualidade ABEOC Brasil foi aplicado durante palestras, oficinas e consultorias. Nas oficinas os participantes foram estimulados a discutir, refletir e condensar conhecimentos e saberes originados de sua prática profissional. Esse conhecimento exposto e tratado pelos participantes e consultores do Programa são agora disponibilizados à toda a comunidade de empreendedores do setor de eventos, incluindo orientações para utilização de ferramentas importantes como o Ciclo PDCA e o Balanced Scorecard, além de uma introdução aos conceitos de Nível de Maturidade das Empresas, como auxílio adicional à implementação do que é proposto. Vale a pena informar, ainda, que as melhores práticas de gestão aqui consolidadas foram produzidas por organizadores e fornecedores do setor de eventos. Exigiria um grande esforço – e resultaria pouco útil – tentar segregar as sugestões desses dois grupos. Já durante a produção de conhecimento ocorrida ao longo das oficinas, percebia-se que a melhor estratégia seria permitir conhecer como o outro – organizador ou fornecedor – tratava cada questão. Dessa forma, a publicação Guia de Melhores Práticas de Gestão para Empresas de Eventos sumariza, de forma sistematizada e sem distinções quanto à aplicabilidade, a produção de todos os participantes. A melhor forma de utilização é, por assim dizer, a mesma do participante de feiras e eventos, ou seja, conhecer todas as opções e aplicar o que possa interessar ao contexto de cada empresa. Nesse sentido, recomenda-se que você percorra estas páginas com um marcador de texto para sinalizar e revisitar cada citação que possa tornar melhor a gestão do seu negócio em particular. E tem mais: além de um capítulo especialmente idealizado para que você veja a teoria colocada em prática (Capítulo 6 – Uma proposta de utilização das melhores práticas), pensou-se também que você poderia precisar de um “Caderno de Melhores Práticas” – uma espécie de laboratório, onde você poderá registrar a referência correspondente à prática que melhor se amolde à sua empresa. As referências estarão sempre vinculadas ao planejamento estratégico

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e ao Balanced Scorecard – ferramenta de gestão que suportará toda a consolidação, da seguinte forma: PE,1 PE,n F.1...F.n C.1...C.n P.1...P.n A.1...A.n

Referências das melhores práticas vinculadas a Planejamento Estratégico. Referências das melhores práticas vinculadas a Finanças. Referências das melhores práticas vinculadas a Clientes. Referências das melhores práticas vinculadas a Processos. Referências das melhores práticas vinculadas a Aprendizado e Crescimento.

O melhor de tudo é que, finalizados os registros, você terá montado um guia completamente personalizado, com referências que permitirão um controle visual das práticas com as quais você se identificou para buscar a sustentabilidade econômica desejada.

Capítulo 1 Melhores Práticas para Planejamento Planejar não é uma tarefa fácil. Planejar a sustentabilidade econômica de uma empresa, então, é uma tarefa mais complexa ainda, mas não há saída: essa é a sua responsabilidade, como gestor que precisa satisfazer não só a sua necessidade como sócio da empresa, como a necessidade dos seus clientes, dos seus colaboradores, dos seus fornecedores e da própria comunidade onde sua empresa está inserida. Então, talvez uma das melhores práticas para executar um planejamento que não fique só no papel seja entender claramente e utilizar uma ferramenta de gestão denominada Ciclo PDCA. Se você já a conhece, aproveite para reciclar o conceito. O Ciclo PDCA O Ciclo PDCA facilita o planejamento e a execução das ações planejadas, visando garantir o alcance de objetivos e permitir que você avance para uma gestão eficaz. A sigla é formada pelas iniciais: P de Plan: Planejar Estabelecer os objetivos e processos necessários para alcançar os resultados esperados. D de Do: Fazer Fazer – executar as ações planejadas e necessárias. C de Check: Checar Monitorar e medir o que foi executado em relação aos objetivos e analisar os resultados. A de Act: Agir Executar ações para promover a melhoria contínua. Uma de suas representações é como segue:

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Considerando que o PDCA é um ciclo, alguns cuidados devem ser tomados na sua implementação. Para que “rode” de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A supressão de qualquer etapa causa prejuízos inestimáveis; portanto, ao utilizar essa ferramenta, evite: • definir metas e não definir os métodos para atingi-las; • definir metas e não se preparar, nem preparar as pessoas para executá-las; • definir metas e métodos, preparar-se e preparar pessoas, e não checar os resultados; • planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário; • parar após uma volta. Como gestor de uma empresa de eventos, sua atuação será fundamental para o sucesso de sua equipe, pois você será o maestro, o mobilizador e o animador do grupo que estará sob sua responsabilidade. As etapas são as seguintes: P – PLANEJAR Três fatores serão fundamentais para um planejamento eficaz:

Comunicação: A comunicação representa um ponto vital a ser pensado já na etapa de planejamento (“P” do Ciclo PDCA). Sem comunicação todo o andamento das atividades fica comprometido. Ao considerar o critério ‘Direção e Diretrizes’ do Programa de Qualidade ABEOC Brasil, você foi estimulado a comunicar e combinar regularmente os objetivos com seus colaboradores e avaliá-los em reuniões conjuntas; portanto, planeje-se, amarre os apoios necessários e alinhe-se com sua equipe. Administração do tempo: Tempo é uma questão de prioridade e não é reciclável. Nesse sentido, o planejamento precisa ser elaborado de forma a garantir tempo de qualidade sem, contudo, interferir na dinâmica do trabalho. Além disso, você também precisará estar atento aos detalhes que podem tornar bem sucedidas as reuniões de planejamento e de avaliação dos objetivos. Esses detalhes envolvem necessariamente: • a elaboração de um cronograma para a realização das atividades; • a definição de local apropriado que comporte sua equipe de trabalho; • a disponibilização dos equipamentos necessários (computador, aparelho de TV ou projetor de multimídia, etc.). Acompanhamento sistemático: O desempenho da equipe precisa ser sistematicamente acompanhado, pois dele dependerá o alcance dos objetivos planejados. D – FAZER, DESENVOLVER Durante o desenvolvimento das atividades planejadas (“D” do Ciclo PDCA), você precisará verificar se a equipe está mobilizando os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para a solução de problemas e geração dos resultados que você planejou. Esta atividade demandará o tempo que foi assegurado na fase de planejamento e exigirá comprometimento e disciplina. C – CHECAR A verificação da eficácia das ações planejadas representa o “C” do Ciclo PDCA. A avaliação envolverá a aferição dos resultados GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

alcançados num determinado período em confronto com as metas estabelecidas (elevação do índice de satisfação dos clientes, redução de reclamações de clientes, elevação do faturamento, etc.) A – AGIR Se as metas estabelecidas para o período tiverem sido alcançadas, o “A” do Ciclo PDCA representará um replanejamento a partir do aprendizado alcançado pela equipe. É a isso que a gestão da qualidade chama de ‘melhoria contínua’. Caso as metas não tenham sido alcançadas, o “A” representará o momento de identificar ações corretivas para que não se perca de vista o que se planejou. Em qualquer dos casos, esta é uma etapa que não pode ser suprimida, pois sempre dará início a uma nova rodada do Ciclo PDCA. Estabeleça para você mesmo e para sua equipe metas que sejam factíveis, considerando a dinâmica das atividades de sua empresa. À medida que um processo de melhoria contínua se instala, através do envolvimento crescente dos seus colaboradores, você perceberá a satisfação de todos por terem envidado esforços em prol do alcance das metas definidas. Mas você pode estar se perguntando: isso tudo é só para aprender, ou melhorar a forma de planejar? E a resposta é: não estamos falando de um planejamento qualquer. Estamos falando de um planejamento especial: o planejamento da sustentabilidade econômica da sua empresa, que a partir de agora chamaremos de ‘planejamento estratégico’. E vamos ancorá-lo numa outra importante ferramenta de gestão denominada Balanced Scorecard. INTUINDO UMA FERRAMENTA DE GESTÃO Antes de você se lançar sobre métodos e estratégias, propomos uma rápida volta no tempo. Não para um momento qualquer, mas para aquele específico, quando você percebeu a oportunidade e decidiu montar um negócio no setor de Eventos. Esse ato de “perceber a oportunidade” foi, em si, um ato empreendedor. Mais especificamente, foi uma ação de marketing, com uma visão de FINANÇAS (resultados) a partir de análises mais ou menos formais do potencial do negócio. Ao responder à pergunta: “será que vale a pena?”, Você teve que definir o que a sua empresa

iria oferecer aos CLIENTES e quem seriam seus clientes potenciais. A partir daí, suas análises foram se tornando mais complexas. É possível que a questão do preço a ser praticado tenha demandado consultas ao mercado antes de ser respondida para que você pudesse calcular o custo e assim determinar a margem que provavelmente iria praticar. Nesse ponto, – e ainda de forma intuitiva – você talvez tenha percebido a necessidade de pensar nos PROCESSOS para que os resultados fossem consistentes. E logo constatou que ter clientes, meios e processos não bastaria. Faltava o essencial: contratar pessoas que divulgassem os serviços e promovessem o APRENDIZADO E CRESCIMENTO necessários para assegurar a sustentabilidade econômica do negócio. E pode ser que aí esteja você. Dono ou sócio ou gestor de uma empresa que, talvez sem um planejamento formal, passou pelo marketing, criou processos, administrou recursos, equipamentos e instalações, e contratou pessoas para atender adequadamente seus clientes. Mais do que isso: você percorreu, de forma intuitiva ou não, as quatro dimensões de uma poderosa e fundamental ferramenta desenvolvida pela Harvard Business School para a gestão de empresas: o Balanced Scorecard. Se alguém olhar para a sua empresa hoje, provavelmente não acreditará que as coisas foram, por assim dizer, tão intuitivas. É como se, sobre aqueles primeiros alicerces, existissem várias empresas que foram se sucedendo no tempo. Embaixo de tudo, lá no início, empresa e sócio se confundiam numa mesma coisa. A qualidade da empresa era mesmo a sua atitude como proprietário, quase um herói. Depois, o crescimento dos negócios determinou a contratação de mais pessoas e cada uma trouxe consigo experiências e novas formas de fazer as coisas. Mas a história não parou por aí. À medida que contratava pessoas, era como se o seu jeito de fazer as coisas não tivesse mais lugar. E para não descaracterizar a empresa que você sonhou, talvez você tenha pensado em padronizar algumas coisas (ou seriam processos?). Foi aí que surgiram os primeiros procedimentos que deveriam ser cumpridos por todos, ainda que não estivessem documentados. A empresa intuitiva dava agora lugar a uma empresa organizada e menos GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

dependente de você, favorecendo uma nova etapa de crescimento. Novos recursos, instalações e equipamentos foram adquiridos, exigindo por sua vez a contratação de mais pessoas, que precisavam ser qualificadas para se tornarem ‘especialistas em eventos’ o mais rapidamente possível. Isso deve ter provocado em você a necessidade de investir em treinamentos e de incentivar e orientar as pessoas para que a imagem da empresa fosse fortalecida através do compartilhamento de objetivos e metas que, eventualmente, foram traduzidos em indicadores que lhe tornassem capaz de gerir um negócio muito mais complexo. Hoje você conduz um negócio relativamente estável, com muitas responsabilidades e com a imperiosa necessidade de atrair novos jobs para garantir a geração de receita. A impressão que se tem é que, como sugere a narrativa, a empresa alcançou o topo, o grau máximo, e a partir de agora lhe cabe apenas mantê-la no lugar onde sempre deverá estar. Ok! Pode não ter sido bem assim. A realidade é desafiadora e o mercado não perdoa: se você parar de evoluir a concorrência o ultrapassa, passando a capturar negócios e clientes do seu portfólio. Aquela frase bem conhecida, que diz que “o preço da liberdade é a eterna vigilância” precisa agora ser ressignificada para “o preço da sustentabilidade econômica é a melhoria constante dos processos para elevação da qualidade percebida pelos clientes”. Para alcançar esse padrão é preciso prosseguir no processo de construir uma nova empresa sobre a atual. Mas para dar certo, essa nova empresa precisa ser melhor, mais produtiva e capaz de entregar serviços e produtos com qualidade em todas as situações. Hora, então, de utilizar – agora formalmente – aquela poderosa ferramenta de gestão que você já utilizou intuitivamente e que, quando utilizada de forma sistematizada, pode auxiliá-lo na evolução da gestão de sua empresa. Vamos conhecê-la melhor. O Balanced Scorecard (BSC) Para fins da consolidação das melhores práticas produzidas inclusive por você, BSC é uma sigla que será traduzida – bem ‘ao pé da letra’ – como Cartão de Indicadores Balanceados. O termo “balanceados” se deve ao fato de que a escolha dos

indicadores e metas de uma empresa não deve se restringir unicamente ao foco econômico-financeiro. Deve refletir o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa de desempenho. Uma empresa que deseje alcançar sustentabilidade econômica deve utilizar também indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenho dos processos internos, pessoas, inovação e tecnologia. É este ‘balanceamento’ que alavancará o desempenho desejado e criará, por consequência, valor futuro para a empresa. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional será mensurado de maneira equilibrada. Dessa forma, contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas, todas interligadas entre si, formando uma relação de causa e efeito. Abordaremos essas perspectivas mais adiante. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações dos setores público e privado e em Organizações Não Governamentais no mundo inteiro. Foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. O início dos estudos que lhe deram origem remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econômico. As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica. Vale ressaltar, entretanto, que o BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhálos à estratégia da empresa. O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros. É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões do negócio: 1 - FINANÇAS É dentro desta dimensão que você deve contar a história da estratégia definida para a sua empresa, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo. Aqui a visão do cliente deve ser considerada, identificando suas necessidades e anseios, visando à conquista de sua fidelidade e a busca de novos clientes. 2 - CLIENTES Essa dimensão traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos que devem ser comunicados a todas as pessoas da empresa. Além disso, permite clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas aos clientes. 3 - PROCESSOS Constitui-se na análise dos processos internos da empresa, incluindo a identificação dos recursos e das competências necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, no segmento de eventos, cada vez mais frequentemente os elos entre os processos internos da empresa e os dos fornecedores e/ou prestadores de serviço tornamse mais unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.

4 – APRENDIZADO E CRESCIMENTO O objetivo desta dimensão é oferecer infraestrutura que possibilite a consecução de objetivos ambiciosos definidos nas outras perspectivas e vale aqui ressaltar que a habilidade de uma empresa inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com as pessoas, pois são elas os elementos-chave para gerar valor para o seu negócio. Portanto, essa dimensão deve apresentar objetivos voltados para motivação, empowerment e alinhamento das pessoas, sem desconsiderar os sistemas de informação. Concluindo: o BSC é um sistema que materializa a visão e o crescimento das empresas através de medidas que devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade. Para que seu principal objetivo – o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa – seja alcançado, recomenda-se as seguintes ações: • Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da empresa para as pessoas que colaboram com a empresa. • Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos. • Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas. • Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. Para sua orientação, os termos mais relacionados ao BSC são: Mapa estratégico - onde deve ser descrita a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões. Objetivo estratégico - onde você deve definir o que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso de sua empresa. Indicador - que informa como será medido e acompanhado o alcance do objetivo. Meta - que informa o nível de desempenho desejado ou a taxa de melhoria necessária. Plano de ação - que detalha as ações chave, necessárias para o alcance dos objetivos. As etapas de modelagem de um BSC são as seguintes: GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

Etapa 1: Arquitetura do Programa de Medição O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro. Etapa 2: Inter-Relacionamento de Objetivos Estratégicos As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da empresa. Etapa 3: Escolha e Elaboração dos Indicadores O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos é identificar os que melhor comuniquem o significado da estratégia. Etapa 4: Elaboração do Plano de Implementação Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definem-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia. Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade do gestor para promover workshops e reuniões com sua equipe, mesmo que a equipe seja pequena. Se você se aplicar, poderá auferir os seguintes benefícios: • Alinhamento da empresa com a estratégia. • Sinergia organizacional. • Construção de um sistema de gestão que integra medidas financeiras e não-financeiras da empresa. • Garantia de comunicação e feedback da estratégica. Muito bem! Considerando tudo o que foi apresentado neste primeiro capítulo, apresentamos a seguir as melhores práticas para

planejamento: PE.1

Elaborar o cronograma de execução das atividades.

PE.2

Realizar ou atualizar a Análise SWOT da empresa.

PE.3

Revisar ou elaborar a visão, missão e valores da empresa.

PE.4 PE.5

Elaborar os planos de ação.

PE.6

Disseminar as informações.

PE.7

Acompanhar regularmente o alcance dos objetivos.

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Capítulo 2 Melhores Práticas para Gestao de Recursos Este capítulo apresentará as melhores práticas produzidas na Oficina que abordou o tema Recursos, Parceiras, Sociedade e Desempenho nos 12 Estados onde o Programa de Qualidade ABEOC Brasil foi executado. Essa Oficina enfocou mais profundamente dois critérios para obtenção do Selo de Qualidade ABEOC Brasil: Desempenho e Sociedade. Entende-se que, se você pretende conquistar o Selo de Qualidade de sua empresa, deve assegurar recursos financeiros suficientes e disponíveis para a execução dos serviços, considerando uma relação qualidade/preço dos serviços que proporcione retorno financeiro adequado. Para isso, você precisará elaborar um orçamento financeiro detalhado e acompanhá-lo dentro de uma periodicidade pré-definida, que permita comparar os resultados obtidos com o que foi previsto no orçamento e realizar ajustes, quando necessário. Foi interessante perceber que, ao se debruçar seriamente sobre a construção de um orçamento anual, os participantes do Programa perceberam os benefícios de manter um fluxo de caixa projetado pelo menos para três meses, com acompanhamento regular e controles adequados sobre as contas a receber e a pagar; sobre os impostos, encargos sociais e trabalhistas; bem como da importância de manter a contabilidade da empresa atualizada, com apresentação de resultados em prazos adequados à sua gestão. Além disso, esse exercício permitiu conhecer formalmente o ponto de equilíbrio da empresa – aquele valor que assegura a cobertura dos custos fixos. Quer saber mais sobre isso? Então, vamos lá! O ponto de equilíbrio O Ponto de Equilíbrio ocorre quando o lucro é igual a zero para um determinado nível de preços, volume de vendas e custos. Mas você poderia perguntar: porque eu fixaria um objetivo desses? Bom, não se trata de um objetivo, e sim de um indicador. Quando

o lucro é igual a zero, significa que os custos fixos foram totalmente absorvidos pelas vendas já realizadas até aquele momento. Para certificar-se disso, você precisa monitorar e garantir as margens de cada negócio sobre os resultados. Quando você alcança esse nível de gestão, passa a dispor de opções bastante interessantes para suas estratégias comerciais, como por exemplo, a alavancagem operacional. O raciocínio é o seguinte: Se seus custos fixos e despesas financeiras já estão totalmente pagos, você alcançou o Ponto de Equilíbrio. Isso significa que, a partir daí, cada contrato firmado terá custos menores, pois pagará apenas os custos variáveis que lhe cabem, ou seja, a margem de contribuição por eles gerada vai toda para o lucro! Com esse resultado, você passa a estar numa excelente posição negociadora, podendo atuar mais agressivamente (até mesmo dando maiores descontos) para ultrapassar suas metas de receita e, consequentemente, seus lucros. Observe: EVENTO 1

EVENTO 2

TOTAL PARCIAL DO MÊS (EVENTO 1 + EVENTO 2)

EVENTO 3

TOTAL FINAL DO MÊS COM O EVENTO 3

Faturamento

19,0

12,6

31,6

12,0

43,6

Despesas

11,4

7,6

19,0

8,4

27,4 16,2

Margem Líquida

7,6

5,0

12,6

3,6

Margem % s/ Faturamento

40%

30%

Despesas Administrativas

3,0

3,5

Custos Fixos

8,0

Lucro antes do IR

1,6

4,7

5,2%

10,9%

LUCRO (% s/ FATURAMENTO)

Preço reduzido de 14,0 para 12,0 no Evento 3 Margem flexibilizada de 40% para 30%

( PONTODE EQUILÍBRIO = R$ 11,0 )

Resultado:

189% a mais de lucro, mesmo reduzindo a Margem Líquida do Evento 3 de 40% para 30%

Neste cenário, o ponto de equilíbrio foi alcançado com 2 eventos realizados no mês. A partir disso, você reduziu seu preço em 10%, conseguindo fechar 1 evento adicional num período atípico. Dessa forma, como as despesas administrativas e os custos fixos estão zerados (já absorvidos pelos primeiros 2 eventos realizados), toda a margem de contribuição do Evento 3 vai diretamente para o lucro, elevando a margem de 5,2% para 10,9% sobre o faturamento bruto e isto é fantástico para o seu negócio.

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Na prática, a margem contribuída pelos contratos fechados acima do ponto de equilíbrio é lucro puro! Portanto, compreender e saber definir o ponto de equilíbrio é um conhecimento estratégico para você. Para alcançar essa confortável posição, alguns pontos precisam ser considerados: • Não basta “estar” empresário. É preciso “sê-lo”, analisando criticamente os números do negócio e mantendo-se atento aos desvios em relação ao que foi planejado. • Para identificar as causas das variações negativas, é necessário aplicar métodos objetivos. Analise seus relatórios como um especialista o faria. Não deixe nada sem análise. Desenvolva sua habilidade em perceber as tendências que se escondem por detrás dos números. • Nem sempre as ações são reversíveis. Então, procure sempre a abordagem conservadora sem deixar de usar sua criatividade. Há um enorme potencial para elevar seus resultados através da alavancagem operacional. Em relação ao critério Sociedade, a Oficina destacou a atenção ao estabelecimento de uma política ambiental para economizar energia e recursos naturais, com avaliações regulares para identificar novas possibilidades de diminuir o uso desses recursos naturais. Abordou também a questão da reciclagem ou reutilização de resíduos sólidos e materiais utilizados; à segurança nos eventos, tanto no que diz respeito às pessoas, quanto ao patrimônio físico; e incentivou a prática da responsabilidade social visando à manutenção de uma boa imagem da empresa junto à sociedade em geral. Conheça agora a consolidação dessas melhores práticas.

RODADA 1: RETORNO FINANCEIRO Como garantir que a relação qualidade/preço proporcione retorno financeiro adequado à empresa. Como “administrar” o ponto de equilíbrio da empresa. Dica: Aproveite as oportunidades de alavancagem operacional elevando a competitividade da empresa. R.1

R.2 R.3

Manter a margem de lucro estimada, mantendo o valor percebido pelo cliente. (AM)

R.4

Orçar de acordo com o nível de qualidade desejado pelo cliente. (AM)

Como elaborar e detalhar o orçamento financeiro anual, de forma a alcançar o retorno financeiro desejado, acompanhando periodicamente os resultados e mantendo a contabilidade atualizada. R.5 R.6

Avaliar os eventos do ano e projetar vendas mensais incluindo o mark up. (PE)

R.7 R.8

Atualizar diariamente os lançamentos contábeis. (PR)

R.9

Analisar mensalmente resultados versus metas, adotando estratégias de recuperação de resultados se requeridas. (ES)

Dica: Adote métodos e processos de contabilização que alimentem as demonstrações de resultados por período e por evento, de forma automatizada. GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

RODADA 2: FLUXO DE CAIXA Como elaborar e acompanhar regularmente o fluxo de caixa. R.10

R.11

R.12 Como manter controles adequados de contas a receber e de contas a pagar. Como administrar a possível oscilação na entrada de recursos na empresa em função de sazonalidade no faturamento. R.13

Separar os controles de Contas a Receber das Contas a Pagar. (ES)

R.14

Manter paridade entre as datas de vencimento/pagamentos. (AM)

R.15 R.16

Manter visão antecipada dos períodos sazonais. (BA)

R.17 R.18

Conhecer o montante das contas já vencidas e os respectivos períodos de atraso. (RS)

RODADA 3: INFRAESTRUTURA – RECURSOS MATERIAIS Como manter as instalações e equipamentos em bom estado. R.19 R.20

Realizar manutenção periódica nos equipamentos. (BA)

R.21

Motivar os colaboradores a cuidar dos espaços de trabalho através de campanhas de conscientização. (CE)

R.22 R.23

Investir em equipamentos de qualidade. (RJ)

R.24

Adequar o espaço físico para o armazenamento dos equipamentos. (PR)

R.25 Dica: Reconheça os custos de depreciação de equipamentos e instalações nos orçamentos. Como prover os materiais necessários à prestação de serviços com qualidade para disponibilizá-los nos momentos apropriados. R.26 R.27

Garantir embalagem, limpeza e transporte adequados. (AM) Elaborar um estudo de consumo médio mensal de material básico para manter o estoque apropriado. (BA)

R.28

Prever a periodicidade necessária de atualização ou renovação do recurso. (CE)

R.29

Manter itens sobressalentes em todos os eventos. (ES)

R.30

Considerar o custo de depreciação dos equipamentos na composição de preços. (MG)

R.31

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Como e por que manter a empresa atualizada tecnologicamente. R.32 R.33

Gerenciar estoques para manter a atualização frente às demandas do mercado. (ES)

R.34

Pesquisar constantemente novas soluções para elevar a produtividade e resultados da empresa. (RJ)

RODADA 4: PARCERIAS E FORNECEDORES Como definir uma política formal de estabelecimento de parcerias e contratação de fornecedores. R.35

Criar padrões de qualidade para política de contratação, considerando a estrutura e o comprometimento de cada empresa. (MG)

R.36

Realizar visita técnica para conhecer a estrutura física do fornecedor. (GO)

R.37

R.38

Avaliar regularmente o desempenho de cada fornecedor (BA).

R.39

Estabelecer normas e regras claras que garantam qualidade e preço justo na parceria. (RS)

Como selecionar parceiros e fornecedores que assegurem a qualidade dos serviços. R.40

Analisar criticamente os resultados das visitas técnicas e avaliações de desempenho. (ES/RJ)

R.41

Obter referências no mercado para novos fornecedores. (ES)

R.42

Elaborar pesquisa de qualidade após a realização de cada evento. (MG)

R.43 R.44 R.45 Como estabelecer atribuições e responsabilidades de forma a garantir uma coordenação efetiva dos fornecedores e parceiros R.46

Elaborar contrato, ordem de serviço ou orçamento detalhado para garantir coordenação efetiva. (AM)

R.47

Formalizar orçamentos ou ordens de serviços através da assinatura do fornecedor. (CE)

R.48

Detalhar atribuições e responsabilidades dentro de um Manual do Evento. (BA)

R.49 R.50

Eleger um canal de atendimento para fornecedores. (MG)

R.51

Manter uma boa comunicação com o parceiro para controle das demandas e acompanhamento das ações.(PE)

R.52

Realizar reunião de feedback após o evento. (PR)

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RODADA 5: CUMPRIMENTO DAS EXIGÊNCIAS LEGAIS Como estabelecer controles de gestão para que impostos e demais encargos sociais e trabalhistas sejam pagos regularmente conforme a legislação vigente. R.53 R.54

Acompanhar as datas de pagamento de impostos e demais encargos sociais. (AM)

R.55

Assegurar que os serviços de assessoria jurídica e/ou contábil mantenham a empresa informada sobre a legislação vigente e sobre opções legais para redução de custos. (CE)

R.56

Manter um controle interno do trabalho da contabilidade para que não haja pagamentos indevidos ou em aberto. (MG)

R.57

Estabelecer controles de gestão para que os impostos e demais encargos sociais e trabalhistas sejam pagos regularmente e conforme a legislação vigente. (PE)

R.58

Como definir uma política quanto à segurança nos eventos, tanto no que diz respeito às pessoas quanto ao patrimônio físico. R.59

Utilizar e compartilhar a cartilha Evento Seguro da ABEOC com todos os envolvidos. (PR)

R.60

Estabelecer em contrato a obrigatoriedade de fornecimento e controle de uso de EPIs por parte do fornecedor para seus colaboradores. (AM)

R.61 R.62 R.63 RODADA 6: RESPONSABILIDADE AMBIENTAL Como elaborar e manter uma política ambiental que estabeleça procedimentos para economia de energia e recursos naturais. R.64

Elaborar e manter uma política efetiva de responsabilidade ambiental para conscientizar os colaboradores para hábitos cotidianos sustentáveis. (BA)

R.65

Estabelecer indicadores para demonstrar os progressos alcançados. (ES)

R.66

Estimular fornecedores para que também adotem boas práticas de responsabilidade ambiental. (ES)

R.67

Instituir campanhas internas buscando a redução no consumo de recursos naturais. (ES/RJ)

Dicas: • Estabeleça avaliações regulares para identificar novas possibilidades de diminuir o uso de energia e recursos naturais.

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• Defina práticas quanto ao destino e à reciclagem ou reutilização de resíduos sólidos e materiais utilizados. • Apoie uma abordagem preventiva aos desafios ambientais (Rio+20). • Desenvolva iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental (Rio+20). • Incentive o desenvolvimento e difusão de tecnologias ambientalmente amigáveis (Rio+20). Como definir práticas para destino e/ou reciclagem ou reutilização de resíduos sólidos e materiais utilizados. R.68

Disseminar a cultura dos 3R: Reduzir, Reciclar e Reutilizar entre colaboradores, parceiros e fornecedores. (RJ)

R.69

Conhecer e atender à Política Nacional de Resíduos Sólidos. (RJ)

R.70

Apresentar ao cliente sugestões de produtos com menor impacto ambiental. (RJ)

R.71

Criar política para eventos que privilegie parceiros que possuam política ambiental estabelecida. (MG)

R.72

Destinar corretamente os equipamentos de tecnologia obsoletos. (MG)

R.73

Construir parcerias com a comunidade para geração de renda através da reciclagem de materiais. (PR)

Dicas: • Identifique os tipos de resíduos gerados pela atividade da empresa. • Mensure os volumes envolvidos. • Construa redes de empresas do setor em sua região para agregar valor às políticas ambientais adotadas.

RODADA 7: RESPONSABILIDADE SOCIAL Como incluir a Responsabilidade Social nas estratégias e planos da empresa. R.74

Conscientizar a equipe da importância dessa responsabilidade social. (CE)

R.75

Estimular a participação dos colaboradores nas ações sociais, independente de quem seja a iniciativa, incentivando a sua mobilização nesse sentido. (ES/RJ)

Dica: O Pacto Global Rede Brasileira também recomenda: • Apoiar e respeitar a proteção de direitos humanos reconhecidos internacionalmente. • Assegurar-se da não participação em violações desses direitos. • Apoiar a liberdade de associação e o reconhecimento efetivo do direito à negociação coletiva. • Eliminar todas as formas de trabalho forçado ou compulsório. • Abolir efetivamente o trabalho infantil. • Eliminar a discriminação no emprego. • Combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e propina. • Acesse: http://www.pactoglobal.org.br Como manter uma boa imagem junto à sociedade em geral. R.76

Contratar colaboradores domiciliados nas imediações da empresa. (MG)

R.77

Manter um canal aberto para comunicação com a sociedade em geral. (AM)

R.78

Fazer com que sua missão, visão e valores sejam conhecidas na comunidade em que a empresa se insere. (BA)

R.79 R.80

Divulgar as ações de responsabilidade social da empresa em sites e redes sociais. (MG)

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Dicas: • Busque integrar sua empresa à comunidade onde se localiza, procurando nela contratar fornecedores. • Atraia melhorias para a região através da ação política local. • Mantenha-se informado sobre as oportunidades de melhorias que possam ser implantadas para a comunidade do entorno. • Apoie as iniciativas sociais na região da empresa. RODADA 8: DESEMPENHO Como estabelecer um conjunto mínimo de indicadores que demonstrem o desempenho da empresa. R.81 R.82 R.83

Organizar os indicadores por grupos (Financeiros, Processos, Clientes, Pessoas, Qualidade), buscando concentrar-se em indicadores relevantes para a empresa. (ES)

R.84 R.85

Cuidar para que os indicadores permitam fácil aferição. (ES)

R.86

Criar uma ferramenta de controle: sistema, planilha, mural, Balanced Scorecard, etc. (GO)

R.87

Desdobrar as metas e indicadores da empresa nos diferentes níveis hierárquicos. (RJ)

R.88

Desenvolver avaliações de desempenho (pesquisas) com colaboradores, fornecedores e clientes. (RJ)

Dica: Procure fixar metas plausíveis para cada variável num determinado prazo.

Como acompanhar e utilizar os indicadores de desempenho para gerenciar a empresa e buscar melhores resultados. R.89 R.90

Criar um painel de bordo para acompanhamento, aferição e alcance das metas, conforme marcos dos planos de ação. (RJ)

R.91

Gerenciar o desempenho através de planilhas ou softwares e através destes gerar discussões para a melhoria dos resultados. (SP)

R.92

Tomar decisões com base em evidências, de acordo com o resultado dos indicadores. (ES)

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Capítulo 3 Melhores Práticas para Atendimento ao Cliente Muito bem! O capítulo anterior lhe oportunizou perceber como planejar a sustentabilidade econômica de sua empresa de forma equilibrada e certamente você percebeu, também, que o cliente é, de fato, a razão de ser da sua empresa: sem ele, não existe faturamento, nem são necessários processos ou pessoas. Nada mais natural, então, do que tratá-lo de forma adequada e é sobre isso que trataremos neste capítulo. O atendimento deve ser eficiente e preciso. O contato visual é essencial para garantir uma comunicação efetiva e sua equipe precisa praticar a arte de saber ouvir. As informações ao cliente devem ser prestadas da forma mais simples e direta possível, evitando explicações não solicitadas. As várias opções de serviços devem ser apresentadas considerando a superação de suas expectativas. Ao longo do atendimento, as palavras mágicas “muito obrigado”, “por gentileza”, “com prazer” e outras que reflitam o “receber bem, acolher com satisfação e servir com excelência” devem ser pronunciadas com um sorriso de simpatia em todas as circunstâncias cabíveis. No segmento de eventos, todos devem dominar as ferramentas disponíveis e o ambiente deve estar impecável. Isso se aplica também à aparência dos profissionais de atendimento: uniformes limpos e em boas condições de uso. A solicitação de informações que identifiquem o cliente e suas necessidades são procedimentos obrigatórios, que não podem ser dispensados. Na verdade, cada processo deve ser executado com precisão, utilizando equipamentos adequados a um atendimento de qualidade e, nesse sentido, treinamentos com simulações ajudam bastante. Segundo ALMEIDA (2001), para superar as expectativas dos clientes, ou seja, servi-los com excelência e prazer, é preciso ter sempre em mente o significado da satisfação através da seguinte equação:

Onde: S = Satisfação; P = Percepção; E = Expectativa Decodificando: Se P < E, ou seja, se a Percepção do cliente for menor que sua Expectativa, isto significa que o serviço fornecido por sua empresa não está bom: o cliente esperava um determinado nível de atendimento e foi surpreendido com algo... pior! Se P = E, ou seja, se a Percepção do cliente foi igual à sua Expectativa, isto significa que sua empresa tem como prática apenas atender, ou seja, faz exatamente o que foi previamente especificado ou combinado e, portanto, não realiza um atendimento marcante. Se P > E, ou seja, se a Percepção do cliente foi maior que sua Expectativa, isto significa que sua empresa, além de atender aos requisitos do cliente, surpreende-o de forma positiva. Tem como diretriz “exceder”, dar “algo mais”, “superar”. E é isso que se espera de uma empresa com Selo de Qualidade. Para que sua equipe desenvolva as atividades previstas no “D” do PDCA, servindo com excelência e prazer e superando expectativas, você precisa ver sua empresa como uma sala de visitas que precisa ser muito bem cuidada, permitindo uma ambiência propícia, que satisfaça as necessidades implícitas dos clientes e os fidelize. Na fase de planejamento (“P” do Ciclo PDCA), é importante olhar para sua empresa com outros olhos, assegurando-se de que ela atende às necessidades de seu público-alvo. Na verdade, uma empresa deveria ser pensada em função desse objetivo desde o seu projeto. A localização, por exemplo, deve ser preferencialmente em áreas de fácil acesso, com transporte e estacionamento. Baixo nível de ruído, boa ventilação ou refrigeração e acomodações confortáveis, mesmo GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

quando rústicas, são itens que ajudam a satisfazer as necessidades dos clientes e elevar sua percepção acima das expectativas (P>E). Limpeza, higiene e arrumação também contam muito, pois passam imediatamente uma imagem de ordem e organização que influem diretamente no inconsciente do cliente, dando-lhe segurança e confiança. Se a arrumação e limpeza forem enriquecidas por uma decoração adequada ao perfil do seu público, esses efeitos potencializam-se, causando uma sensação de bem estar, além de despertar o desejo de permanência e de realizar negócios. A disposição dos produtos, móveis, equipamentos e serviços – o layout – é outro importante fator de conforto para o cliente. Tudo precisa estar disposto de modo a facilitar a circulação e a visibilidade, proporcionando o fluxo suave dos processos. Além disso, a equipe precisa possuir uma boa dose de espírito de iniciativa, disciplina, pontualidade, boa expressão verbal e bom humor. Tudo isso sem esquecer o equilíbrio emocional, que deve ser exercido nos eventuais momentos de pressão, demandas simultâneas, reclamações e situações imprevistas. Se houver reclamações em relação aos serviços, a equipe deve ser orientada para tratá-las com a maior brevidade possível, dando sempre retorno ao cliente sobre as providências tomadas. Se isso for transformado num procedimento que permita tratar as reclamações adequadamente, maior será a capacidade da empresa de elevar continuamente a qualidade dos serviços. Compartilhar aprendizados precisa ser um ponto de honra para todos, além da atualização constante em relação aos produtos e serviços oferecidos – o que significa educação continuada para todos os envolvidos. Nesse sentido, você deve promover, sistematicamente, reuniões e discussões conjuntas para identificar continuamente formas mais encantadoras de servir ao cliente. Tudo isso porque existe um conceito de “hierarquia de valor para o cliente” (ALMEIDA, 2001), que também precisa ser conhecido por você e sua equipe. Essa hierarquia progride na seguinte escala: DEGRAU 1: VALORES BÁSICOS São os atributos absolutamente essenciais que partem da experiência

do cliente, tangíveis ou intangíveis, mensuráveis ou não. Sem eles é impossível atendê-lo bem. Exemplo: a empresa deve estar limpa e mobiliada de forma adequada. DEGRAU 2: VALORES ESPERADOS São os atributos associados à experiência do que o cliente acostumouse a ter e considera como prática geral dos serviços de atendimento. Exemplo: a empresa é bem localizada, inspira segurança e o ambiente remete ao bem estar. DEGRAU 3: VALORES DESEJADOS São os atributos que o cliente não espera, mas conhece e apreciaria se lhe fossem oferecidos. Exemplo: atendentes que atuam como consultores, oferecendo sugestões e soluções nas quais o cliente não tinha pensado. DEGRAU 4: VALORES INESPERADOS São os atributos que agregam valor para o cliente além dos seus desejos e expectativas. Exemplo: geração de valor à sua demanda através de ideias criativas com menor custo. Veja como os clientes avaliam um gestor de empresa de eventos: • Se sua equipe fizer o básico, seu cliente irá achá-lo ruim, a menos, claro, que os concorrentes também só façam o básico. • Se sua equipe fizer bem o básico e o esperado, seu cliente vai achá-lo medíocre, isto é, apenas satisfatório, sem nada de especial. • Se você fizer bem o básico, o esperado e o desejado, seu cliente irá favorecê-lo, se você fizer tudo isso melhor que os concorrentes. • Mas se você surpreender o cliente com o inesperado, aí sim, superará suas expectativas e garantirá sua fidelidade. Portanto, será sempre necessário criatividade e esforço para garantir a qualidade do atendimento e superar as expectativas do cliente, lembrando que a qualidade não está no produto tangível, mas sim na reação do cliente a uma experiência de atendimento. A ética também deve ser um valor irrevogável no trato com clientes.

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Se você faz da ética o seu primeiro atributo, deve agir sempre com base em valores éticos e orientar sua equipe a agir da mesma forma, levando todos ao exercício de uma cidadania plena e responsável. Dois comportamentos éticos, em especial, chamam à atenção no atendimento ao cliente de eventos: 1. Fornecer informações precisas e verídicas. 2. Rejeitar quaisquer vantagens ilícitas vinculadas às atividades desenvolvidas. Fornecer informações precisas e verídicas é fundamental, pois seu cliente precisa sentir-se seguro ao usufruir dos produtos e serviços que sua empresa oferece. Porém, rejeitar quaisquer vantagens ilícitas é uma ação que leva à reflexão sobre duas outras palavras: • A primeira é a integridade, que tem a ver como a forma como você e sua equipe demonstram, pelo que fazem e dizem, que são pessoas honestas, confiáveis e fidedignas. A reputação de integridade é ganha lentamente, mas pode ser perdida instantaneamente. Ela é testada quando se é provocado ou tentado a agir de forma desonesta. Portanto, a integridade de uma equipe deve ser inquestionável – nenhuma camuflagem consegue disfarçar a sua ausência. • A segunda é o tato, por nos proteger das palavras e ações irrefletidas. Todo profissional conhece a tentação de levar vantagem quando aparece a oportunidade e conhece também o arrependimento que se segue quando age por impulso. O tato compreende mais do que controlar atitudes desagradáveis. Ele tem a ver com uma reflexão cuidadosa sobre os interesses dos outros. Numa outra abordagem, vale considerar que a demanda por produtos e serviços de eventos vem crescendo significativamente. Buscar a sustentabilidade – que tem a ver com a continuidade dos negócios de forma estável – exige que você cultive a ética profissional e irradie essa prática dentro do trade, evitando vantagens ilícitas e cumprindo acordos pré-estabelecidos. Ao estreitar relações com profissionais do setor de eventos, cuide para que a sua integridade e a de seus profissionais seja inquestionável, evitando a promoção do ganho desonesto ou oportunista, bem como outras ações que possam trazer um resultado imediatista.

Além disso, oriente sua equipe a dar atenção completa e igual a todos os clientes, independentemente de posição social, aspecto, idade, etc. Conheça agora a consolidação dessas melhores práticas. RODADA 1: INFORMAÇÕES NA PRÉ-VENDA Como as correspondências, folhetos e outros materiais escritos enviados aos clientes são bem informativos, atraentes e expressam honestamente as condições de prestação de serviços. C.01 C.02 C.03

Manter um site dinâmico e atualizado.

C.04

Participar de redes sociais com identidade visual padronizada.

C.05

Criar portfólio físico e eletrônico.

C.06

Divulgar a empresa através de assessoria de empresa.

C.07

C.08

RODADA 2: INFORMAÇÕES AOS CLIENTES NA VENDA E NA PÓS-VENDA Como cumprir o que é prometido aos clientes, tanto verbalmente quanto em folhetos, e-mails, contratos, internet e outros meios.

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C.09

Considerar que, quando se divulga a empresa, o conteúdo cria obrigações e expectativas.

C.10

Redigir textos empregando palavras e frases de fácil entendimento, buscando evitar dupla interpretação.

C.11

C.12

Garantir que as diversas mídias adotadas para divulgações da empresa sejam consistentes e coerentes entre si, fortalecendo a imagem da empresa.

C.13

Exigir tecnologias de atualização dinâmica de conteúdo para o site (Gestão de Conteúdo) para evitar que o mesmo exiba informações obsoletas.

C.14

Capacitar os colaboradores na área de atendimento para que conheçam perfeitamente o portfólio da empresa de forma que possam falar dele com propriedade e entusiasmo.

C.15 C.16 C.17

Ao acolher novas demandas do cliente, sinalizar imediatamente se haverá impacto no preço previamente negociado.

Como estabelecer uma relação com os clientes de forma transparente e ética.

C.18

Deixar a empresa “aberta” ao cliente. (BA)

C.19

Estabelecer relação ética com fornecedores e colaboradores. (BA)

C.20

Nomear um responsável técnico para cumprir os itens da proposta. (AM)

C.21 C.22

Oferecer várias opções de fornecedores, tentando encontrar a melhor relação custo/benefício para o cliente. (CE)

C.23

Prover atendimento personalizado e contínuo. (GO)

RODADA 3: GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE Como tomar medidas regulares para manter uma boa imagem junto aos clientes. C.24

Cumprir com excelência tudo o que foi contratado.

C.25

Manter a ética nas relações.

C.26

Construir vínculos extra escopo dos contratos.

C.27

Ampliar as relações através de ações de responsabilidade social e ações sustentáveis. (BA)

C.28

Adotar um sistema de gestão do relacionamento com clientes – CRM. (PE/ES/SP)

Como tomar outras medidas de relacionamento com os clientes. C.29

Agregar valor ao que foi contratado cuidando dos recursos do cliente como se fossem próprios. (ES)

C.30 C.31

Passar para clientes, fornecedores e colaboradores, tranquilidade e calma no momento da organização do evento. (CE)

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RODADA 4: PROMOVENDO A SATISFAÇÃO DOS CLIENTE Como estabelecer procedimentos e formas para aumentar a satisfação dos clientes. C.32

Manter programas de treinamentos constantes. (AM)

C.33

Instituir a cultura da ‘marca de atendimento’ da empresa, que deve ser cumprida com excelência e compartilhada por todos os integrantes da equipe. (BA)

C.34

Manter informações atualizadas sobre os clientes para prestar-lhe um atendimento super personalizado em uma segunda experiência com a empresa. (BA)

C.35

Focar no detalhe. Nunca negligenciar nas pequenas coisas. (CE)

C.36

Oferecer o serviço de captação de recursos/patrocínios para o evento. (CE)

C.37

Atuar como consultor do cliente, a partir do conhecimento do produto que está sendo oferecido, de forma ética e de acordo com os valores difundidos pela empresa. (ES)

C.38

RODADA 5: COMO TRATAR RECLAMAÇÕES DE CLIENTES Como estabelecer procedimento formal para possibilitar aos clientes fazerem sugestões ou reclamações. C.39

Manter procedimento para ouvidoria, com estabelecimento de uma pessoa responsável. (CE)

C.40 C.41

Utilizar o sistema CRM como suporte para o tratamento de reclamações de clientes, com controle de prazos e atribuição de responsabilidades. (ES)

C.42

Instruir os atendentes para registrar no sistema CRM toda e qualquer manifestação do cliente, independente de canal (e-mail, telefone, site, etc.), urgência, gravidade ou mesmo da sua natureza (elogio, reclamação, cobrança, recado, etc.).

Como garantir que os clientes sejam informados sobre as providências tomadas sobre suas sugestões e reclamações, bem como sobre o tempo necessário para solução. C.43

Abrir histórico para acompanhamento.

C.44 C.45

Analisar o histórico de atendimento para determinar os tempos médios para feedback.

C.46

Reduzir os tempos médios de atendimento através de treinamento.

C.47

Monitorar as exceções e intervir nesses casos para agilizar sua solução.

Como orientar e capacitar os colaboradores para que tratem adequadamente as reclamações dos clientes e se sintam responsáveis por satisfazer as necessidades dos mesmos com presteza.

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C.48

Capacitar as pessoas para utilização do sistema CRM e agir nas diversas situações. (CE)

C.49

Analisar os atendimentos efetuados individualmente pelos colaboradores e otimizar o tempo de resposta. (PE)

C.50

Fazer estudos de caso para prevenir reincidência de situações. (BA)

RODADA 6: FORMAÇÃO DE PREÇOS Como avaliar se a oferta e definição de preços aos clientes contém uma relação justa e racional entre custo e qualidade. C.51

Considerar o projeto em seu escopo e agir proativamente oferecendo alternativas em vários níveis de custo.

C.52

Praticar margens semelhantes para projetos semelhantes, independente do cliente. (MG)

C.53 C.54

Oferecer sempre alternativas de qualidade e preço ao cliente, mostrando claramente as diferenças envolvidas. (BA)

Como avaliar se a empresa estabelece os preços aos clientes de forma justa e equilibrada. C.55

Adotar uma sistemática de formação de preços e mantê-la constante no tempo.

C.56

Ser transparente ao informar a margem bruta considerada nos cálculos.

C.57

Garantir a margem da empresa destacando os impostos a serem recolhidos.

C.58

RODADA 7: CAPACITAÇÃO DOS COLABORADORES PARA ATENDIMENTO AO CLIENTE Como avaliar se a empresa orienta e capacita os colaboradores para tratar os clientes com cordialidade, educação e atenção. C.59

Produzir e distribuir um Manual de Boas Práticas para os colaboradores. (AM)

C.60

Realizar acompanhamento diário do atendimento prestado pela equipe durante os eventos. (CE)

C.61

Oferecer treinamentos com foco na imagem pessoal e etiqueta social. (CE)

C.62

C.63

Realizar reuniões para consolidação da cultura organizacional, incluindo os pilares do planejamento estratégico da empresa (visão, missão, valores e política de qualidade). (ES)

Como capacitar e orientar os colaboradores para trabalhar em equipe e cumprir com qualidade suas tarefas de forma a satisfazer os clientes. C.64

Estabelecer parâmetros para que cada colaborador possa atender às solicitações extras do cliente de forma que sua decisão satisfaça as necessidades do cliente.

C.65

Realizar treinamentos com dinâmicas orientadas ao trabalho em equipe incluindo fornecedores.

Como garantir que os colaboradores mantenham aparência limpa e bem cuidada. C.66

Adotar uniformização e criar normas de vestimenta e cuidados com a aparência. (GO)

C.67

Instruir para o acompanhamento da manutenção do uniforme. (CE)

C.68

Incentivar práticas para cuidado e conservação do uniforme.

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Como assegurar que todos os colaboradores saibam como proceder quando um cliente expressa um desejo ou necessidade especial C.69

Prover treinamentos que elevem a autoestima, tornando os colaboradores aptos a interagir convenientemente com clientes e fornecedores.

C.70

Informar quanto aos procedimentos que devem ser cumpridos nos casos de solicitações por parte do cliente.

C.71

Conscientizá-los quanto a sua responsabilidade de fazer chegar as demandas dos clientes às pessoas certas dentro da empresa.

RODADA 8: CONTROLE DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS Como delegar responsabilidades aos colaboradores adequadamente, para que eles possam bem cumprir suas tarefas com os clientes. C.72

Capacitar a equipe de forma que qualquer colaborador uniformizado esteja apto a executar suas atribuições em qualquer cenário.

C.73 Como estabelecer medidas para satisfazer as expectativas dos clientes em relação à infraestrutura e aos serviços prestados. C.76 C.77

Adotar check list para controle da qualidade dos serviços, tanto na empresa quanto no evento. (ES)

Como acompanhar e controlar as condições para que todas as instalações e equipamentos estejam limpos e funcionando perfeitamente. C.76

Manter instalações e equipamentos atualizados (internet, telefonia, sistema, etc.). (CE)

C.77

Estabelecer e implementar um plano de manutenção anual de equipamentos e instalações. (BA)

C.78

Planejar o layout da empresa. (CE)

C.79

Manter reserva de qualquer material necessário nos eventos para emergências.

Como acompanhar e controlar todas as medidas necessárias para manter a segurança das pessoas e do patrimônio. C.80

Controlar o acesso ao evento através de vídeo monitoramento. (ES)

C.81 C.82

Conhecer e informar, de forma estruturada e registrada, as normas de segurança aplicáveis à atividade. (SP)

C.83

C.84

Manter controles e registros relativos às exigências relacionadas a PPCI, PCMSO, seguro, serviço de emergência de saúde, etc. (SP)

C.85

Manter inventário e balanço de estoque/patrimônio. (SP)

C.86

Monitorar a ocorrência de acidentes. (SP)

C.87

Treinar a equipe nas normas de segurança aplicáveis ao setor de eventos. (SP)

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Como organizar os processos de trabalho de forma que os clientes sejam atendidos com qualidade. C.89 C.90

Supervisionar os serviços com empatia entre as diversas equipes. (ES)

C.91

Adotar check list para controle da qualidade dos serviços. (CE)

RODADA 9: MARKETING APLICADO AO SETOR DE EVENTOS Como aplicar ferramentas de marketing ao setor de eventos. C.92

Associar-se a entidades de classe para gerar credibilidade para a empresa (ABEOC, Sindicatos, Convention Bureau, CADASTUR, CREA, CRA, etc.). (ES)

C.93

Criar estratégias de divulgação da empresa de forma que o seu público alvo conheça seu diferencial. (GO)

C.94

Manter relacionamento próximo e saudável com os fornecedores e parceiros. (BA)

C.95

Utilizar o marketing para criar a necessidade pelo serviço que a empresa oferece.

RODADA 10: UTILIZAÇÃO DAS REDES SOCIAIS NO SETOR DE EVENTOS Como utilizar as redes sociais a favor da empresa. C.96

Escolher a rede social mais compatível com as necessidades de comunicação da empresa com seu público alvo. (BA)

C.97 C.98

Realizar a divulgação prévia dos eventos através das redes sociais. (ES)

Capítulo 4 Melhores Práticas para Gestao de Processos Para alcançar sustentabilidade econômica, é necessário que a empresa evolua no tempo e amadureça em seus processos. Há um conceito que define bem essa questão: o nível de maturidade. Ele foi desenvolvido dentro da disciplina Gestão da Qualidade com ênfase em Business Process Management (BPM) e integra os cursos de gestão estratégica. Esse conceito estabelece que, quanto aos seus processos, as empresas se dividem em imaturas e maduras. Veja: Empresas Imaturas Processos improvisados pelos colaboradores durante as fases do evento. Mesmo que um processo tenha sido especificado, ele não é seguido.

Gestores focados em resolver problemas imediatos. Cronogramas e orçamentos estouram e não são baseados em estimativas realistas. Quando prazos irreais são impostos à equipe, a qualidade fica comprometida e os custos saem do controle.

Empresas Maduras Atividades planejadas de acordo com o processo existente. Processo é seguido consistentemente, porque os colaboradores entendem o seu valor e existe a infraestrutura necessária para suportá-lo. Gestores monitoram a qualidade do serviço/produto e do processo. Cronogramas e orçamentos são baseados em dados históricos (experiência) e realísticos (atualizados). Processos definidos são atualizados quando necessário. As melhorias são identificadas e aprovadas através da análise da relação custo/benefício.

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Empresas Imaturas Não há base para julgar a qualidade do serviço/produto ou para resolver problemas durante a sua entrega. Qualidade do serviço ou produto é imprevisível.

Empresas Maduras Existe uma base quantitativa para julgar qualidade e para analisar se há problemas com o serviço/ produto, ou com os processos. A empresa dispõe de capacidade para aprimorar seus processos de atendimento. Atividades que visam garantir a Papéis e responsabilidades estão qualidade dos produtos (revisões claros dentro da organização e e testes) são eliminadas quando o foco é sempre a entrega de o projeto está atrasado. serviços com qualidade. Fonte: BPM

A evolução das empresas para a maturidade pode variar quanto ao tempo, mas passa necessariamente pela análise e melhoria de cada processo individualmente. Por se tratar de melhoria contínua, a ilustração a seguir traz a lógica do Ciclo PDCA.

Uma boa forma de você alcançar a melhoria contínua de processos é identificando o nível de maturidade da sua empresa. Reproduzimos aqui a representação de um dos modelos CMMI (Capability Maturity Model Integration), o qual, em termos gerais, consiste em uma abordagem de melhoria contínua de processos. Para cada nível de maturidade corresponde uma determinada condição da empresa com relação aos seus processos.

Decodificando: NÍVEL 1 - INICIAL As qualidades, os procedimentos e o conhecimento pertencem às pessoas e não aos processos. Não há controle de requisitos e o cliente só os avalia na entrega do evento. Os cronogramas, orçamentos, funcionalidades e qualidade do serviço ou produto são geralmente imprevisíveis. NÍVEL 2 - REPETITIVO A evolução dos requisitos é controlada de tal forma que o cliente possa avaliá-los ao final de cada marco do projeto. São estabelecidas políticas para gerenciar projetos para os eventos, bem como procedimentos para implementá-las. O planejamento de novos projetos é baseado em experiências anteriores de eventos semelhantes, já realizados. Para cada projeto são estabelecidos processos que são definidos, documentados, praticados, executados, treinados, medidos, obedecidos e passíveis de melhoria. GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

NÍVEL 3 - DEFINIDO Os processos utilizados são estabelecidos e padronizados em toda a empresa. Os envolvidos conhecem seus papéis, responsabilidades e a forma com que as atividades interagem entre si. O processo padrão e os processos utilizados para desenvolver e realizar os eventos estão documentados. Tanto os processos gerenciais quanto os técnicos passam a ser repetíveis. Esses processos pertencem à empresa e não a uma ou mais equipes. NÍVEL 4 - GERENCIADO A empresa estabelece metas quantitativas para os seus produtos e processos. O cliente passa a ter um entendimento quantitativo antes do projeto do evento iniciar. A capacitação das equipes deste nível é quantificável e previsível. NÍVEL 5 - OTIMIZADO A empresa como um todo está engajada na melhoria contínua de seus processos, que é realizada natural e rotineiramente através de planejamento e execução adequados.

De posse desses conceitos – e facilitada a identificação do nível de maturidade de sua empresa – você pode agora orientar sua gestão para evoluir no nível dos processos. Considere que a evolução entre esses ciclos não pode simplesmente ser comprada. Mesmo investindo em soluções integradas, as pessoas precisarão de tempo e capacitação para que a produtividade da empresa se eleve. Em outras palavras, a cultura da empresa precisa também amadurecer. A propósito de soluções integradas, vale lembrar que toda ação sempre traz consequências; portanto, identificar a relação entre os resultados e as ações que as produziram é importante para o aperfeiçoamento dos processos.

Hoje, um empresário ou um gestor dispõe de muitas opções, quando se trata de sistemas de apoio à gestão. Pequenas empresas podem lançar mão de planilhas para organizar o dia-a-dia, mas logo descobrem que são muitas as transações e o sistema de gestão de eventos precisa ser suficientemente robusto. Quando o negócio começa a exigir um melhor controle, é hora de implantar um sistema que ofereça precisão e eficiência. A partir desse nível, você começará a contar com informações relevantes a respeito de suas operações. Para empresas de maior porte, a melhor opção são os ERPs, que oferecem integração contábil das operações de vendas com as atividades de compras, contas a pagar e contas a receber. Com esses sistemas, você pode dispor de relatórios customizados sobre todos os aspectos importantes do seu negócio. Com tantas opções, é praticamente impossível não encontrar um sistema que atenda às necessidades de sua empresa, tanto em termos de eficiência, quanto em termos de custo de aquisição; entretanto, se o seu objetivo é alcançar uma condição sustentável, existem apenas duas opções: 1. Invista nas pessoas. Profissionalize-as. Qualifique-as dentro de sua área de atividade. 2. Invista num sistema de gestão e controle eficaz do seu negócio. Para cada necessidade, existe uma solução. E ao considerar investir em um sistema de controle interno, não considere apenas as necessidades atuais. A melhor estratégia será investir em um sistema que consiga acompanhar o crescimento da sua empresa. E lembre-se: nem mesmo o melhor sistema do mundo lhe dará o respaldo que você precisa se as pessoas que o operam não estiverem plenamente envolvidas com os resultados que você planejou. Sugestões de sistemas que podem ser utilizados TAGs: Processos, Gestão, Controle, Finanças, Rotinas Diárias, Sistema ERP. Algumas indicações: EGESTOR, CONTAAZUL, MySE, Sourcenet, GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

ERPFLex, ADVTEC, ERPExpress, Sistema de Gerenciamento de Eventos Know How SoluçõesOpen Source: Openbravo, Adempiere ERP, TAGs: CRM, Gestão de Relacionamentos com Clientes, Gestão de Vendas, Processos Comerciais, Marketing OnetoOne Algumas indicações: SUGARcrm, VTIGER, SOURCEFORGE, Em relação às melhores práticas, a Oficina promoveu uma interessante revisão dos processos relacionados aos critérios do Selo de Qualidade ABEOC Brasil. Confira a seguir! RODADA 1: PROCESSOS RELACIONADOS A DIREÇÃO E DIRETRIZES Como manter claro compromisso com a qualidade, expressa em documento sobre política e estratégias da empresa, conhecido por todos, e dar exemplo para os colaboradores. P.1

Gerenciar empresa para a qualidade a partir da elaboração de um Planejamento Estratégico. (AM)

P.2

Marcar a Visão, Missão e Valores pelo compromisso dos dirigentes com a qualidade, qualidade de vida para os colaboradores e a busca da plena satisfação dos clientes. (CE)

P.3

Disseminar entre parceiros, fornecedores e colaboradores as estratégias para elevar a qualidade dos serviços na visão dos clientes. (GO)

Como garantir uma comunicação clara com os colaboradores, mantendo-os atualizados quanto às diretrizes, objetivos e metas da empresa.

P.4

Complementar as Descrições de Cargos com as boas práticas aplicáveis a todos os colaboradores indistintamente. (PE)

P.5

Disseminar a política e estratégias da empresa, reiterando a Visão, Missão e Valores em todos os encontros e reuniões dentro da empresa.

P.6

Utilizar os diversos meios de comunicação para alcançar todos os colaboradores com informes em linguagem sempre acessível.

P.7

Promover encontros para apresentação das diretrizes, objetivos e metas.

P.8

Revisar anualmente as diretrizes, objetivos e metas com base nas dinâmicas de mercado e o histórico de resultados da empresa, envolvendo os colaboradores.

Como estabelecer um conjunto mínimo de indicadores que demonstrem o desempenho da empresa. P.9

Adotar um conjunto mínimo de indicadores para as perspectivas Finanças, Clientes, Processos e Pessoas. (CE/PE)

Como acompanhar e utilizar os indicadores de desempenho para o gerenciamento da empresa, de forma a garantir melhores resultados. P.10

Compartilhar as metas da organização com todos os colaboradores. (MG)

P.11

P.12

Realizar o acompanhamento periódico dos indicadores, analisando as causas das variações observadas entre o previsto e o realizado e adotando ações corretivas caso se aplique. (PE)

P.13

Adotar novos indicadores apenas quando os principais alcançarem efetividade. (CE/PE)

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RODADA 2: PROCESSOS RELACIONADOS A PESSOAS Como instruir e estimular os colaboradores a manter contato com os clientes, tomar conhecimento de suas expectativas e encaminhá-las conscienciosamente. P.14 Como desenvolver a competência profissional e pessoal dos colaboradores para que possam atender as expectativas dos clientes e para que disso decorra a satisfação no trabalho. P.15

P.16

Desenvolver o Plano Anual de Treinamento para a equipe com base no levantamento das necessidades de treinamento/ capacitação. (ES)

P.17 Como garantir que a aparência do pessoal seja limpa e bem cuidada.

P.18

P.19

P.20

Incluir a questão da aparência e apresentação pessoal nos manuais, códigos de conduta, circulares, e outros documentos orientadores para colaboradores e terceirizados. (SP)

RODADA 3: PROCESSOS RELACIONADOS AO AMBIENTE INTERNO E À IMAGEM EXTERNA Como assegurar que uma postura proativa e cordial seja mantida entre colaboradores e superiores hierárquicos. P.21

Cumprir com os compromissos e respeitar os direitos do trabalhador. (AM)

P.22

Promover atividades sociais (datas comemorativas) para propiciar a interatividade entre colaboradores e sócios da empresa. (CE)

P.23 P.24

Realizar reuniões de acompanhamento e avaliação de desempenho individual e apresentação de ideias em grupos. (CE)

P.25

Manter a hierarquia, porém honrando e sendo parceiro do seu colaborador. (GO)

P.26 Como manter uma boa imagem junto aos clientes, parceiros e sociedade em geral, provando que a empresa respeita o meio ambiente e toma medidas nesta direção. P.27

P.28

Tomar iniciativas voltadas para a responsabilidade social, preferencialmente relacionadas à comunidade do entorno, estimulando a participação dos colaboradores, fornecedores e clientes. (RJ)

P.29

Promover palestras sobre qualidade de vida, visando conscientizar os colaboradores. (PE)

P.30

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RODADA 4: PROCESSOS RELACIONADOS A INFRAESTRUTURA FÍSICA E SISTEMAS Como assegurar que instalações e equipamentos da empresa sejam adequados e que funcionem corretamente, adotando medidas para manter a segurança nos eventos. P.31

Criar procedimentos de manutenção que garantam o correto funcionamento dos equipamentos, instalações e a segurança dos meios utilizados nos eventos.

Como adotar medidas para manter a segurança nos eventos. P.32

Capacitar os colaboradores para utilização segura dos equipamentos, prevenindo ocorrências de acidentes nos eventos.

P.33

Contratar técnico de segurança para assessorar a empresa nos eventos e aplicar os treinamentos para os colaboradores.

Como assegurar que os softwares utilizados pela empresa são adequados e atendem às necessidades do trabalho. P.34 P.35

Incluir atualização de softwares no Plano de Manutenção. (AM)

P.36

Adotar uma solução Customer Relationship Management (CRM) para gerenciar o relacionamento e interações com clientes e fornecedores.

P.37

Negociar com fornecedores de sistemas a capacitação dos colaboradores para uso pleno dos sistemas adquiridos pela empresa.

RODADA 5: PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES Como assegurar uma comunicação empresarial adequada, rica em informações e atraentes (folhetos, brochuras, site, internet, etc.), que

permita que as promessas feitas aos clientes por esses meios – orais ou escritos (folhetos, correspondências, contratos, internet) – sejam cumpridas. P.38

Cuidar para que a divulgação da empresa seja feita com base no que a mesma planeja estrategicamente. (GO)

P.39

Divulgar em materiais e site apenas a realidade da empresa. (AM)

P.40

P.41

Criar o Plano de Marketing com o portfólio de serviços o qual deverá subsidiar as divulgações e comunicações da empresa aos clientes e ao mercado.

P.42 P.43

Formalizar por escrito os compromissos feitos oralmente com o cliente. (GO)

P.44

Realizar negociações claras, formais e registradas em relação ao que foi acordado com o cliente (e-mail, carta-acordo ou contrato). (RJ)

P.45 P.46

Manter Atestados de Capacidade Técnica atualizados. (BH)

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Como permitir que os clientes façam sugestões ou reclamações e sejam contatados regularmente para melhor conhecer e atender suas necessidades. P.47

Instituir o Gerente de Conta para atendimento privilegiado do cliente ativo.

P.48

Disponibilizar para o cliente ativo canais para acesso à produção do evento.

P.49

Manter o canal “Fale Conosco” no site com link direto para o e-mail da área comercial.

P.50

Realizar reuniões periódicas para tratar sugestões de clientes e gerar ata com nome dos participantes e registro do que foi decidido. (ES)

Como informar imediatamente o cliente, quando ocorrem reclamações ou sugestões, sobre as providências ou soluções alternativas quando é necessário um tempo maior. P.51

Estabelecer níveis de autonomia para os colaboradores, estimulando a proatividade para que saibam encaminhar ou resolver problemas. (ES)

Dicas: • Atribuída ao tratamento de reclamações do cliente o grau de importância estratégica para o negócio. Toda ocorrência (reclamação, sugestão) deve ser corretamente registrada e resolvida, com feedback para o cliente. • Responsabilize o responsável pelo job pela ação de atendimento, buscando produzir respostas imediatas para o cliente.

Como garantir que os processos de trabalho sejam organizados de tal forma que a qualidade oferecida a todos os clientes seja a mesma, ainda que colaboradores sejam substituídos. P.52

Orientar a empresa para processos, prevenindo assim resultados diferentes para o mesmo trabalho ou esforço.

P.53

Realizar treinamentos para disseminar os processos entre os colaboradores.

P.54

Aprimorar constantemente os processos buscando elevar a produtividade e a satisfação dos clientes.

P.55

Criar e determinar o uso de check lists para as atividades. (AM)

P.56 Como garantir que todos os colaboradores saibam como proceder quando um cliente expressa um desejo ou necessidade especial. P.57

Treinar os colaboradores no procedimento padrão para que conheçam seu nível de autonomia, linha hierárquica (organograma) e a quem se dirigir nessas situações. (CE)

Como garantir que a relação qualidade/preço dos serviços prestados seja adequada. P.58

Desenvolver as propostas a partir de um método racional e estruturado de formação de preços. (SP)

Dicas: • Mantenha a coerência, praticando a mesma margem bruta para eventos do mesmo tipo e complexidade. • Ofereça opções ao cliente quanto a soluções técnicas, preservando, entretanto, o padrão geral do evento e a sua segurança. • Não aceite riscos de nenhuma natureza por conta de reduções no orçamento do cliente. Eventuais alterações devem sempre ser analisadas do ponto de vista do escopo do evento.

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RODADA 6: PROCESSOS RELACIONADOS PRESTADORES DE SERVIÇOS

FORNECEDORES

Como a empresa seleciona seus fornecedores e prestadores de serviços? P.59 P.60

Buscar referências no mercado. (AM)

P.61

Visitar a empresa fornecedora para avaliar suas instalações e organização. (GO)

P.62

Manter registro dos serviços prestados e eventuais ocorrências durante os eventos realizados. (RJ)

P.63 P.64

No pós-evento, considerar os pontos de melhoria e exaltar os pontos positivos.

P.65

Realizar e registrar feedback para fornecedores e prestadores de serviços (devolutivas de pesquisas com clientes, reuniões de avaliação, etc.).

Como estabelecer previamente os requisitos para avaliação de fornecedores e prestadores de serviços. P.66

Adotar um sistema de avaliação de fornecedores criando um ranking em função da qualidade do atendimento, competência técnica, comportamento e apresentação do pessoal. (MG/RJ)

P.67

Elaborar Ficha de Avaliação de Fornecedor, levando em consideração os critérios a serem utilizados no sistema de ranking, bem como as impressões do avaliador. (CE)

P.68

Registrar as informações obtidas no mercado sobre serviços anteriores pelos fornecedores que se pretende contratar. (PE)

Como acompanhar e avaliar a qualidade dos fornecedores e prestadores de serviços. P.69

Aplicar questionário de avaliação de prestação de serviços, produtos ou equipamentos a cada contratação. (AM)

P.70

Obter e registrar a avaliação do cliente. (CE)

P.71

Informar os quesitos de avaliação na cotação e reforçá-los na Ordem de Serviço.

P.72

Supervisionar o fornecedor durante os eventos, considerando pontualidade, documentação, autorizações, apresentação e comportamento da equipe. (ES)

P.73 P.74

Trocar de fornecedor, quando necessário. (RJ)

Como atuar para que fornecedores e prestadores de serviços tenham maior qualidade nas próximas contratações. P.75

Demonstrar interesse e seriedade no trato com o fornecedor ou prestador do serviço, efetuando o pagamento no prazo acordado. (AM)

P.76

P.77

Comunicar antecipadamente ao fornecedor ou prestador de serviços sobre os procedimentos de avaliação adotados pela empresa e seus objetivos. (AM)

P.78

Comunicar ao fornecedor o resultado da avaliação da prestação de serviços, produtos ou equipamentos. (AM)

P.79

Subsidiar o fornecedor ou prestador de serviços com informações necessárias para a melhor prestação de serviços. (BA)

P.80

Estimular fornecedores e prestadores de serviços para a parceria com a empresa, elevando assim a qualidade dos serviços em contratações futuras. (ES)

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P.81

Capítulo 5 Melhores Práticas para Gestao de Pessoas Para dar vida ao planejamento estratégico que você estabeleceu, a gestão de pessoas precisa começar por você. Uma das melhores formas de maximizar seu próprio potencial é buscando o autodesenvolvimento para poder empreender de forma bem sucedida. Na verdade, o empreendedorismo é a força que movimenta a economia dos países e é preciso adquirir determinadas características para operar uma empresa com foco nas pessoas que gerarão a sustentabilidade dos negócios. Considere as que apresentamos a seguir: Iniciativa - O empreendedor começa coisas novas, inicia, ao invés de esperar que outros resolvam seus problemas. AUTOCONFIANÇA - O empreendedor acredita em si mesmo e tem coragem para correr riscos, ousar e realizar tarefas desafiadoras. ACEITAÇÃO DO RISCO CALCULADO - O empreendedor aceita riscos calculados ainda que, muitas vezes, seja cauteloso e precavido. SEM TEMOR DO FRACASSO - O empreendedor faz tudo o que for necessário para evitar o fracasso e não é atormentado pelo medo. DECISÃO E RESPONSABILIDADE - O empreendedor toma decisões e aceita a responsabilidade que elas acarretam. ENERGIA - O empreendedor dispõe de uma reserva de energia que lhe permite realizar seus objetivos e tarefas. ENTUSIASMO - O empreendedor é automotivado. Aceita e enfrenta os desafios e tarefas em que acredita e entusiasma-se com suas ideias e projetos. CONTROLE - O empreendedor controla a si mesmo e influencia o meio para atingir seus objetivos. GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

OTIMISMO - O empreendedor acredita nas possibilidades que o mercado oferece, soluciona problemas e desenvolve-se. PERSISTÊNCIA - O empreendedor persiste até que as coisas funcionem adequadamente. Ênfase no trabalho em equipe - O empreendedor forma equipes, delega, acredita nos outros e obtém resultados através das pessoas. Você percebeu que, dentre outras características, os empreendedores são orientados para a equipe e que isso exige deles a excelência na gestão de pessoas? Confirmando a importância dessa característica, veja o que diz esse Princípio de Gestão da Qualidade:

Líderes estabelecem a unidade de propósitos e a direção da organização. Eles deveriam criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam se tornar plenamente envolvidas no alcance dos objetivos da organização. Princípio de Gestão da Qualidade 2 - Liderança Fica claro, então, que além de empreendedor, você precisa ser um excelente gestor de pessoas e isso exige conhecimentos específicos e uma preparação pessoal mais abrangente. Isso exige autodomínio, ou maestria pessoal! Segundo SENGE (1999), as pessoas que possuem um alto nível de maestria pessoal compartilham várias características básicas: • Têm um senso de propósito especial por trás das suas visões e metas. Para elas, uma visão é um chamado, não apenas uma boa ideia. • Encaram a realidade como uma aliada, não como uma inimiga. • Percebem e trabalham com as forças da mudança, ao invés de resistir a elas. • São profundamente curiosas, continuamente comprometidas a ver a realidade de forma cada vez mais precisa. • Vivem em um estado de aprendizagem contínua.

• Acreditam ser parte de um processo criativo maior, que pode ser influenciado, mas não pode ser controlado unilateralmente. A forma de começar a desenvolver a maestria pessoal é abordá-la como um conjunto de práticas e princípios que, para serem úteis, precisam ser aplicados. Assim como a prática contínua faz de um artista um mestre, alguns princípios e práticas, se bem entendidos e utilizados, preparam o terreno para a expansão contínua da maestria pessoal, a partir do autoconhecimento. Isso é importante porque não há como empreender, se não se sabe aonde se quer chegar. Portanto, é fundamental fazer uma autorreflexão e elaborar um Plano de Ação Pessoal que inclua objetivos de todos os aspectos de sua vida. Se nos processos de qualidade as empresas que pretendem ter manter-se no mercado são estimuladas a definir sua visão de futuro, você, como pessoa física de qualidade, também deve definir sua visão e missão pessoal, pois são elas que gerarão a tensão criativa necessária para você atuar empresarialmente. Portanto, ao definir sua visão pessoal: • Analise com cuidado e profundidade a sua realidade atual, saindo da cena e colocando-se como um observador da sua própria trajetória de vida. • Defina os valores necessários para alcançar a sua visão e descubra o propósito por trás dela. • Avalie a forma como você tem contribuído para materializar essa visão, levando em conta a sua prática profissional. Depois, defina sua missão pessoal, ou seja, o “como” ser, conviver e desenvolver-se, sem descuidar dos valores que considera necessários para prosseguir na trajetória que poderá levá-lo à sustentabilidade econômica. Sua missão pessoal deve se inserir no campo do querer e precisa ser traduzida por ações concretas e, assim como a visão, deve ser permeada pelos valores, que por serem da natureza da sensibilidade, precisam ser vivificados. Só depois disso você deve definir os objetivos e estratégias em cada campo da sua vida, estabelecendo prazos factíveis, de forma a permitir sucessivas experiências de sucesso. GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

E lembre-se: o acompanhamento de seu Plano de Ação Pessoal não pode ser esquecido, pois a visão precisa ser permanentemente perseguida para poder materializar-se. Se você está se perguntando para que tudo isso, a resposta é simples: neste capítulo, informamos que não basta ter as características de um empreendedor, mas que são necessários conhecimento e preparação. Se você não aprender a dominar a si mesmo, será difícil implementar as mudanças necessárias para cumprir o pacto firmado consigo mesmo. E se você não cumprir esse pacto, as chances de ser um gestor que entende o valor das pessoas e promove a sustentabilidade de sua empresa ficam seriamente prejudicadas. Fortalecer a gestão de sua empresa, portanto, exige maestria pessoal, ou seja, a capacidade não apenas de produzir resultados, mas também de dominar os princípios que envolvem o modo de produzir resultados. Até porque, ainda segundo SENGE, “uma pessoa que realiza grandes tarefas apenas pela luta constante, não pode ser qualificada como dotada de maestria”. E você? Quer crescer e acompanhar o desenvolvimento do País, ou prefere reduzir suas metas, ou mesmo manter-se na zona de conforto, reclamando do mercado, do governo e das constantes mudanças no cenário nacional e internacional? Qual é a sua visão? Se for a de promover a sustentabilidade econômica de sua empresa – e você estiver convencido de que essa é uma visão importante – você se sentirá naturalmente impelido a empreender com maestria, pois a capacidade e o comprometimento de uma empresa em gerar resultados não podem ser maiores do que a de seus integrantes. Ocorre que você é um dos principais integrantes de sua empresa e detém uma grande responsabilidade sobre os resultados planejados, já que desenvolve as atividades de um gestor. Portanto, você precisa planejar e desenvolver seu próprio crescimento, além de estimular o crescimento de seus colaboradores, abreviando o tempo de reposicionamento de sua empresa no mercado e de alinhamento com as tendências econômicas globais. E lembre-se: o Princípio de Gestão da Qualidade 3 – Envolvimento das pessoas – estabelece que pessoas de todos os níveis são a essência da organização e que o pleno envolvimento delas permite que suas capacidades sejam utilizadas para o benefício da organização.

Em conformidade com esse Princípio, a Oficina 2 – Pessoas – provocou reflexões desde a definição de papéis e responsabilidades das pessoas até a forma de remunerá-las. Conheça a seguir as melhores práticas para promover o aprendizado e o crescimento de sua empresa. RODADA 1 DEFINIÇÃO DE PAPÉIS E RESPONSABILIDADES DAS PESSOAS Como definir funções e responsabilidades dos colaboradores para a adequada execução das atividades. A.1 A.2 A.3

Descrever rotinas a partir do relato dos responsáveis ou colaboradores-chave de cada setor. (RJ)

A.4

Criar os procedimentos de cada setor e cada cargo. (PE)

Como definir tarefas/responsabilidades dos aprendizes e estagiários. A.5 A.6

Evitar atribuir tarefas relacionadas a funções estratégicas sem treinamento e supervisão. (PR)

Dica: • Na elaboração do programa de treinamento considere o perfil de saída desejado para a função, incorporando as melhores práticas e corrigindo determinadas posturas não desejadas, quando necessário.

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RODADA 2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS Como definir critérios para recrutamento e seleção dos colaboradores. A.7 A.8 A.9

Considerar a contratação por meio de empresas de RH. (AM)

A.10

Estabelecer que tanto o encarregado direto como o diretor da empresa entrevistem (AM) os candidatos que tenham apresentado bom desempenho no processo de seleção, para conhecer os potenciais e motivações pessoais dos candidatos (MG).

Dicas: • Prospecte preferencialmente candidatos residentes na comunidade onde a empresa está instalada e, uma vez atendido o perfil técnico-profissional, evite qualquer tipo de discriminação. • Aplique técnicas de seleção que permitam identificar os candidatos com a melhor atitude em relação ao trabalho em equipe, reação aos desafios e flexibilidade de horários. • Tabule as avaliações individuais e confronte os resultados para identificar o melhor candidato para a empresa. Como definir critérios para seleção dos fornecedores, terceirizados e freelancers. A.11

Elaborar cadastro com questionário que avalie a empresa a ser contratada e permita uma próxima contratação. (MG)

A.12

Considerar a participação dos fornecedores no Programa de Qualidade ABEOC Brasil como um critério. (RJ)

A.13 A.14

Estabelecer sinergia, buscando soluções em conjunto que agreguem valor para o cliente. (ES)

Dica: • Adote um sistema de avaliação de fornecedores que estimule a qualidade, flexibilidade nas negociações e posicionamento ético, com uma política ambiental, de responsabilidade social e cultura de prevenção de acidentes. RODADA 3 SEGURANÇA DAS PESSOAS E DO PATRIMÔNIO Como garantir a segurança das pessoas e do patrimônio durante a prestação de serviços. A.15

Respeitar o horário de descanso. (AM)

A.16

Atentar para as questões de ergonomia (AM)

A.17

Prever os mecanismos de segurança que serão utilizados. (BA)

A.18

Garantir boas condições de trabalho para as pessoas que trabalharão no evento, incluindo EPIs. (BA)

A.19 A.20

Realizar o levantamento dos riscos nas atividades desenvolvidas. (CE)

A.21

Realizar treinamentos preventivos e periódicos. (CE)

A.22 A.23

Contratar seguro patrimonial nos eventos. (ES)

A.24 A.25

Realizar tratamento de não conformidades em conjunto com a equipe (incluindo fornecedores, terceirados e freelancers) e registrá-lo. (ES)

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Como prevenir acidentes terceirizados e freelancers. A.26

com

colaboradores,

fornecedores,

Prover EPIs para todas as situações, conforme APR, utilizando a cartilha Evento Seguro, da ABEOC, como referência. (PR)

A.27

A.28

Nos eventos, sinalizar acessos, rotas de fuga, portas corta incêndio, garantindo que estejam livres e desimpedidas de qualquer obstáculo. (MG)

A.29

Realizar simulações de fuga nas instalações da própria empresa. (AM)

A.30

Constituir brigada de incêndio com voluntários da própria equipe. (AM)

A.31

Contratar técnico especializado para realizar os treinamentos in site e assessorar nas montagens nos espaços dos eventos. (AM)

A.32

Sinalizar acessos e saídas de emergência. (MG)

A.33

Isolar áreas de risco, mantendo sempre a sinalização. (MG)

A.34

Assegurar a utilização de EPIs – Equipamentos de Proteção Individual. (MG)

A.35 A.36 A.37

Exigir dos fornecedores o cumprimento das normas de segurança. (MG)

Dicas: • Adote uma Política de Sustentabilidade com ênfase em Segurança no Trabalho que permeie todas as atividades realizadas pela empresa.

• Institua e dissemine a cultura de que trabalho bem feito e de nível profissional é aquele realizado com prevenção. • Incentive os colaboradores, premiando e elogiando a atitude responsável. Como registrar ocorrências relativas a acidentes com colaboradores, fornecedores, terceirizados e freelancers. A.38

Fazer boletim de ocorrência. (AM)

A.39

Preencher CAT e livro de registro de ocorrência sem afastamento. (AM)

A.40

Acionar os órgãos competentes: seguradora, DPVAT, assessoria jurídica, etc. (CE)

A.41

Contatar as famílias dos envolvidos. (CE)

A.42 A.43 RODADA 4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS Como garantir aperfeiçoamento regular aos colaboradores para que possam bem cumprir suas atribuições. A.44

Apresentar a visão da empresa para o colaborador buscando despertar seu interesse em realizar as tarefas com excelência. (RJ)

A.45 A.46 A.47 A.48

Prover meios e instalações para incentivar o hábito da leitura entre os colaboradores. (PR)

A.49

Estimular a sugestão de temas para os treinamentos, dentro dos processos existentes. (MG)

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Como medir e registrar os resultados relativos às capacitações ministradas para os colaboradores. A.51

Implantar a avaliação de desempenho dos colaboradores em suas funções. (AM)

A.52

Utilizar o plano de metas; reuniões de feedback (clientes e colaboradores); medição de produtividade e rentabilidade. (CE)

A.53 A.54

Realizar pesquisa com clientes, parceiros, clientes internos. (SP)

A.55

Promover avaliação 180º ou 360º. (RJ)

RODADA 5 CLIMA ORGANIZACIONAL Como promover um clima organizacional saudável. A.56 A.57

Utilizar estratégias de endomarketing, compartilhando resultados positivos e reconhecendo o desempenho superior e iniciativas positivas. (AM)

A.58

Instituir a caixa de sugestão e outros canais de comunicação e dar feedback em relação às contribuições. (MG)

A.59

Garantir condições de trabalho adequadas, mantendo ambientes limpos, organizados e bem iluminados. (ES)

A.60 A.61

Oferecer um pacote de benefícios que demonstrem a preocupação da direção para com o bem estar dos colaboradores. (PE)

Como avaliar o desempenho dos colaboradores. A.62

Adotar um sistema formal de avaliação de desempenho dos colaboradores. (ES)

A.63

Realizar avaliação 180º. (MG)

A.64

Considerar o retorno dos supervisores e dos clientes após os eventos ou após um atendimento. (PE)

A.65

GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

Capítulo 6 Uma proposta de aplicação das melhores práticas Este capítulo apresenta uma proposta de aplicação das melhores práticas a partir de um enredo inspirado no que foi visto, ouvido e sentido nas tantas horas de consultoria realizadas nos 12 Estados onde o Programa de Qualidade ABEOC Brasil foi realizado. Conta a estória de João e Maria, sócios do Engenho de Eventos, uma montadora que vinha se ressentindo da constante queda de faturamento provocada inclusive pela concorrência. O enredo conduz à montagem de um Balanced Scorecard pelas pessoas chave da empresa, simulando todo o processo de construção através do compartilhamento de aprendizados, dos questionamentos, das eventuais angústias e, principalmente, pelo exercício de valores pessoais que precisam ser exibidos quando uma equipe se lança numa empreitada como esta. Durante a leitura, será interessante fazer anotações úteis, registrando o que julgar interessante e até discordando, quando for o caso. Se você tem um sócio, estimule-o a fazer o mesmo. Assim, vocês poderão discutir posteriormente e avaliar o que é possível colocar em prática. Vale a pena observar a evolução do pensamento da equipe em reuniões gradativas e conduzidas com disciplina. Vale a pena também observar como os sócios do Engenho de Eventos incluíram os colaboradores no processo. Confira nas próximas páginas!

O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO BSC NO ENGENHO DE EVENTOS Por Alcides Monteiro João e Maria são sócios de uma pequena empresa especializada em montagem de estandes para feiras. Entre seus clientes estão alguns dos mais importantes organizadores de eventos da cidade. A estratégia de redução do custo fixo definida desde o início foi manter uma equipe enxuta: um supervisor, quinze ajudantes, um motorista e um auxiliar de serviços gerais. O serviço administrativo e comercial é conduzido pela Maria, cabendo a João cuidar da logística e da manutenção. Quando há montagem para eventos, os dois acompanham os trabalhos de campo e só recentemente passaram a transferir parte dessa responsabilidade para um dos seus colaboradores de confiança, por sugestão do supervisor. O Engenho de Eventos opera há pouco mais de 4 anos e os sócios concordam que já viveram tempos melhores. Atravessam atualmente um momento nada confortável, preparando muitos orçamentos, mas obtendo pouco êxito. João e Maria concordam que é preciso dinamizar o negócio, mas não se entendem sobre como fazer isso: João defende que devem passar a oferecer suas soluções diretamente aos clientes finais; Maria entende que isso seria concorrência desleal para com seus clientes naturais, os organizadores. Na visão dela, a médio prazo ficariam em situação ainda pior. Na falta de opções, acabavam não fazendo nada, mesmo sabendo que em breve ficariam no vermelho. Esse foi o clima que os motivou a participar do Programa de Qualidade ABEOC Brasil e, no entender de Maria, essa foi a melhor coisa que fizeram desde que abriram a empresa. Já durante os encontros do Programa puderam se aproximar de alguns organizadores também participantes, que lhes abriram algumas oportunidades. E agora, depois do evento de encerramento, compreendiam melhor o momento do mercado e a situação da empresa. Como sócios, conversavam com frequência sobre os negócios e uma dessas conversas começou com Maria mostrando o compêndio Guia de Melhores Práticas de Gestão para Empresas de Eventos, disponibilizado pelos parceiros ABEOC e SEBRAE. GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

- João, aqui está a solução para o nosso caso. - Ah, o Guia da ABEOC. É bom mesmo? Contém algo que possa nos ajudar? - Veja só: já no Capítulo 1 percebi que, se quisermos dinamizar nosso negócio, não poderemos continuar agindo só na frente comercial, ou só em finanças, ou apenas com os colaboradores. Teremos que agir em todos esses eixos de forma equilibrada. - Humm... Estou vendo que você leu o capítulo que trata do BSC, hein? - Ah, que bom que você também leu. Então, você vai entender o que eu quero dizer. - Sim, Maria, me fala alguma coisa que eu já não saiba. - Bom, a ideia é mesmo colocar em prática o que o Guia está propondo. De verdade! - Certo! Isso é mesmo com você, que é da Administração. Por mim, tudo bem. Vá em frente! - Nada disso, João. Não é só comigo. É com todo mundo! É por isso que às vezes não saímos de onde estamos. Todos nós na empresa temos que agir. E todo mundo tem que agir na mesma direção! - Falando assim, é muito legal, mas a questão é como fazer, Maria. O BSC me pareceu muito complicado. Não sei se funciona numa empresa pequena como a nossa. - Complicado é continuar como estamos, João. Não foi pra isso que entrei nessa sociedade. Nós somos criativos, proativos e entendemos do negócio. Temos tudo pra dar certo. Não sei de você, mas eu quero realizar todo o meu potencial. João não esperava aquela reação de Maria. Já fazia um bom tempo que não sentia aquela sensação gostosa de encarar novos desafios. Desde que constituíram a empresa, os negócios foram surgindo e, aos poucos, tanto ele como Maria caíram na rotina. Era como se não tivessem outro objetivo senão o de virar o mês, pagar as contas e esperar outro novo evento para montar seus estandes. Ouvir Maria foi para João como uma volta no tempo. Eles, amigos da faculdade, tiveram diante de si uma oportunidade real que não deixaram escapar. Agora, quatro anos depois, estavam sendo novamente desafiados pelos fatos. Pensando nisso, João decidiu que, se dependesse dele, também não deixariam escapar essa nova oportunidade.

Inspirado, abandonou de vez sua postura irônica e decidiu apoiar a sócia. Aproximou sua cadeira e, demonstrando real interesse, falou: - É, Maria, você é uma boa sócia e quase sempre tem razão. Ficar como está não vai pagar nossas contas e muito menos vai nos fazer crescer. Então, se mudar é o que precisamos, conte comigo! O que você sugere fazer? - Bom, à medida que eu ia lendo o Guia, fui fazendo uns ensaios, começando pelo mapa estratégico. Dê uma olhada. – convidou Maria, meio tímida. Pega leve nas críticas, ok? João pegou a folha que Maria lhe passou e ficou surpreso com o que viu. A folha apresentava o seguinte:

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Dimensões

Finanças

Objetivos

Meios de verificação Elevar Total faturareceitas do vs meta Reduzir Custo indicustos reto sobre Elevar lucro receita líquido Lucro líquido sobre receita líquida Aumentar o N° de clinúmero de entes com clientes registro no semestre

Clientes

Processos

Informar melhor e mais rapidamente

Capacitar colaboAprendizagem radores e Crescimento do nosso portifólio

Metas

Elevar x% ao ano Reduzir x% ao ano Elevar x% ao ano Elevar em % em relação ao semestre anterior, ajustadas exceções dos eventos Tempo para Otimizar encaminem % hamento correto do cliente

Iniciativas • Agregar valor às propostas • Reduzir perdas e desperdícios • Eliminar despesas financeiras • Ampliar portifólio de serviços • Buscar novos territórios • Incentivar parcerias

• Capacitar atendentes • Realizar simulações • Adequar check-list % de colab- % do • Capacitar oradores pessoal 100% do adm até pessoal x data • Estimular proposições

- Excelente iniciativa, Maria! Estou impressionado. - Preparei também um roteiro para termos por onde começar. Já que você concordou em se envolver, o que tiver que mudar, a gente conversa e muda. É o seguinte... Maria mostrou entusiasmada como poderiam usar o BSC para colocar em ação as melhores práticas sugeridas pelos participantes do Programa ABEOC/SEBRAE. Seu plano ainda era um rascunho e continha o seguinte: ELABORAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO ENGENHO DE EVENTOS UTILIZANDO o BSC: Atividade 1: O que: Realizar nova Análise SWOT da empresa. Reflexões: Precisamos olhar novamente para a empresa e identificar nossas forças e fraquezas. O que aprendemos? O que nos falta? Precisamos prestar mais atenção ao mercado. O que mudou nesses quatro anos? Que novas oportunidades e novas ameaças estão presentes hoje e no futuro imediato? Precisamos repensar na nossa Visão, Missão e Valores. Será que ainda representam o que queremos, pensamos e defendemos? Quando: Sexta Feira, 17/10, às 9h00. Onde: Sala de Reuniões. Quem participa: Os diretores. Atividade 2: O que: Montar nosso BSC. Reflexão: Precisamos responder ao que identificarmos na análise SWOT; será nesse momento que poderemos iniciar a implantação do BSC na empresa. Quando: Terça Feira, 21/10, às 9h00. Onde: Sala de Reuniões. Quem participa: Os diretores. Atividade 3: O que: Preparar Planos de Ação. Reflexão: Precisamos fazer isso para cada área operacional, utilizando o Ciclo PDCA. GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

Quando: Sexta Feita, 24/10, às 9h00. Onde: Sala de Reuniões Quem participa: Diretores, supervisor e demais colaboradores. Atividade 4: O que: Analisar progressos do Plano de Ação. Quando: Todas as sextas feiras, às 9h00. Onde: Sala de Reuniões Quem participa: Primeira parte – Diretores e Supervisor (das 9h00 às 9h30). Segunda parte: Todos os colaboradores (das 9h30 às 10h30). João, conhecendo Maria, foi objetivo em seu feedback: - Uau! Mix do aprendizado dos programas do SEBRAE e da ABEOC. Muito bom! Mas falando sério, Maria, se é pra gente começar isso direito, penso que precisamos ter o supervisor e os outros colaboradores envolvidos desde o início. Maria sinalizou que estava pensando na ideia enquanto se servia de um cafezinho. João esperou. - Você tem razão, João, mas vamos chamar apenas o supervisor na primeira reunião. Quando estivermos prontos, aí sim, envolvemos toda a equipe. O que você acha? - Acho que podemos ter o Antônio e o Pereira, Maria. O Pereira é o nosso colaborador mais antigo e é o líder dos montadores. Minutos depois, João e Maria compartilhavam com Antônio, o supervisor, o que planejaram para “dar uma sacudida na empresa”. Durante a conversa, tiveram a grata surpresa de saber que Antônio já trabalhara com o BSC e o PDCA numa empresa anterior. O Pereira não participou da conversa porque estava comandando a montagem de um pequeno evento. - Então, gente, é isso! Na verdade, vamos iniciar um caminho sem volta e a primeira tarefa desse Grupo Gestor, rsrsrs, será trabalhar na Análise SWOT do Engenho de Eventos. Antônio, você dispõe de umas duas horas pra ficar conosco? E assim foi. Durante duas horas os três trabalharam intensamente, travando diálogos deliciosamente produtivos. Uma vez nivelados na compreensão do modelo SWOT, passaram a analisar criticamente a condição da empresa. O resultado foi o seguinte:

FORÇAS

FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

• Ativos (equipamentos) disponíveis em quantidade e qualidade adequados ao mercado. • Boa rede de contatos com produtores de eventos com boa experiência. • Pouca flexibilidade nas negociações. • Dependência de um único tipo de eventos: feiras. • Ausência de desenvolvimento profissional (inexistência de treinamentos). • Customização de estandes. • Atuação em outros territórios. • Concorrência de empresas de outras cidades. • Tendência à virtualização de eventos, descontinuando o mercado de feiras tradicionais.

Ao final, os três comemoravam: - Puxa, tenho a sensação de que fizemos uma coisa muito boa aqui hoje. Estou cansada, mas valeu a pena. - É mesmo. – concordou João. Parece que conseguimos isolar os grandes problemas. Não que sejam os únicos, mas se conseguirmos atacar esses, estaremos numa condição melhor pra resolver os outros, num futuro próximo. - É, demos o primeiro passo para encontrar as soluções. – ponderou Antônio. Gostei de ter participado desse trabalho. Ampliou minha visão. - Muito bem, pessoal, amanhã espero vocês pra trabalhar no BSC. Todo mundo dentro? - Amanhã? E a programação de encontros semanais? – perguntou João. - Só depois que o Planejamento Estratégico for lançado, João. Nesta fase temos que fazer um esforço extra para não deixar essa energia se dissipar. - Na outra empresa foi assim mesmo. – confirmou Antônio, pensativo. Antes do lançamento fizemos muitas reuniões e discutimos muito, GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

analisando sugestões e propostas. Mas acho interessante vocês divulgarem para toda a equipe o que estamos fazendo. Sabe como é, o pessoal percebe que há algo no ar e aí, na falta de boas e reais informações, começam os boatos. - Você tem razão, Antônio. Como o Pereira vai estar com a gente amanhã, ele pode ser um canal confiável para fazer os demais terem uma ideia do que está acontecendo até que a gente prepare o lançamento do nosso Planejamento Estratégico, em algumas semanas. - Algumas semanas é um pouco vago, não? – perguntou João. - Esse é o meu super sócio! Ok, vamos estabelecer uma data para lançamento: daqui a 30 dias. Que tal? Está bom pra vocês? - O bom é que isso cria uma pressão sobre nós e isso é motivador. – respondeu Antônio. - É isso mesmo. Se a coisa fica solta, a tendência é que nunca aconteça. – completou João. - Tá certo: 30 dias no calendário... Deixa eu ver... Ótimo! Cai numa segunda-feira, 17/11, pra começar a semana com o pé direito! - E você, Maria, tente fazer uma programação mais detalhada pra que a gente tenha, de fato, um Plano de Ação para ser apresentado no final desse prazo. - Sim, com certeza. Vou trabalhar nisso também. Terça-feira, 21/10, às 9h00, sala de reuniões Segunda reunião de trabalho Objetivo: Montar o BSC Convocados: Maria, João, Antônio e Pereira - Pereira, bem-vindo! Estamos trabalhando em algo que vai impulsionar nossa empresa: o Planejamento Estratégico do Engenho de Eventos. Ontem utilizamos uma ferramenta chamada Análise SWOT e eu, o João e o Antônio identificamos as forças e as fraquezas do Engenho de Eventos. Identificamos também quais são as ameaças e oportunidades que o mercado nos apresenta. Já passei as anotações a limpo. Parece que demos conta do recado. Dê uma olhada. Depois te atualizo melhor. Pereira leu tudo com muita atenção. Quando terminou, Maria perguntou: - Você concorda com nossa análise, Pereira? - Sim, sim. É isso mesmo. – respondeu Pereira, um tanto inseguro.

- Pois bem, hoje vamos partir dessa análise para montar o nosso BSC. BSC é como chamamos a ferramenta que vamos usar para pensar e executar as mudanças que vão ‘sacudir’ o Engenho de Eventos. Significa Balanced Scorecard. Mas fique tranquilo. Aos poucos você vai entender o que estamos fazendo. O importante é que você contribua com sua experiência. Quando quiser falar, ou perguntar, fique à vontade. Estamos entre amigos. E como você está mais em contato com os nossos colaboradores, gostaríamos que você comentasse com eles que estamos trabalhando para fortalecer a empresa e que todos vão participar no devido tempo. - Maria – interrompeu Antônio – quando vamos trabalhar em cima da Visão, Missão e Valores? - Ah, foi bom você tocar nesse assunto, Antônio. Estive pensando que será ótimo tratar desses temas justamente no momento de envolver toda a equipe. A ideia é tornar tudo isso uma construção coletiva. Promover a participação de todos seria emblemático, vocês não acham? Antônio e Pereira sinalizaram estar de acordo. João, entretanto, continuou em silêncio. - O que foi, João? Você não concorda? – perguntou Maria. - Pessoal, vejam só: eu até gosto dessa coisa de construção coletiva. Essa é a coisa certa a fazer, mas... - Vamos, homem, desembuche! – provocou Maria. - Olha, vou tentar simplificar o que penso: pra começar, temos que ceder às evidências: a empresa já está criada. E nós, os sócios, Maria, temos responsabilidades que simplesmente não podemos transferir pra ninguém. Entre elas está definir a visão e a missão da empresa, como fizemos no passado. Quando criamos o Engenho de Eventos, estávamos inspirados pelo momento e pelas coisas em que acreditávamos: livre iniciativa, fazer tudo do nosso jeito, oferecer um serviço sempre diferenciado e de qualidade. Nossos valores eram o orgulho de fazer bem feito, o carinho no atendimento e a atenção aos detalhes. - Sim, João, acho que deu pra entender. Você quer continuar com a mesma visão, missão e valores. É isso? - Não, Maria. Você entendeu errado. Deixa eu concluir. Eu tenho certeza de que vamos precisar redefinir essas declarações, considerando o que queremos ser daqui para frente. Mas nós, os GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

sócios e a liderança que está conosco, temos que fazer isso. E temos, sim, que ser competentes em transmitir essa visão e missão para os colaboradores de forma que passe a ser deles também. Na verdade, temos que torná-los entusiastas da visão, da missão e dos valores da empresa. - Humm... você está certo. Eu tinha entendido errado. E concordando com seus argumentos, penso que temos que trabalhar nossa Visão, Missão e Valores AGORA. E assim foi feito. Iniciaram por exibir na tela a Visão que até então balizara (ou pelo menos deveria balizar) as decisões dos sócios. E, considerando a Análise SWOT que realizaram na reunião anterior, chegaram a uma nova declaração de Visão: “Ser uma empresa ímpar no segmento de eventos, tendo sua imagem diretamente associada ao sucesso dos seus clientes.” Trabalharam também na Missão, que passou a ser assim definida: “Produzir e entregar soluções que sejam notadas pelo seu valor e poder na construção da boa imagem dos nossos clientes.” - Muito bom, gente. Acho que ficou mesmo a nossa cara. – elogiou Maria entusiasmada. E quanto aos nossos valores? - Esses creio que podemos, sim, abrir para a participação do grupo sem nenhum prejuízo, pois nós também faremos as nossas contribuições. Então não precisa ser agora. – defendeu João. Com a concordância de todos, deram prosseguimento à reunião. - Ok! E como montaremos o BSC do Engenho, Maria? Dê uma ideia pra nós. – perguntou João. - Bom, basicamente vamos pensar em ações que nos ajudem a diminuir nossas fraquezas e em outras que sejam uma resposta às ameaças que identificamos. Às vezes uma única ação responde as duas coisas. E vamos também identificar formas de tornar mais forte ainda os aspectos onde já somos bons. - Sim, mas como vai ser? Vamos discutir os tópicos e registrar as sugestões? É assim? - Sim, João, como somos só nós quatro, penso que será bastante produtivo trabalharmos dessa forma. O que acham? - Eu me lembro que procura-se conectar as dimensões do BSC nesta etapa. Isso quer dizer que precisamos ter ações em Finanças, Clientes, Processos e Aprendizado e Crescimento (ou Inovação). Na verdade, essa última dimensão tem tudo a ver mesmo é com Pessoas.

– comentou Antônio. - Isso mesmo, Antônio. Vamos fazer assim: pegamos uma folha de papel e vamos registrando as sugestões, mas teremos que sintetizar ao máximo as ideias. Frases curtas e bem claras. Pereira, você também. – organizou Maria. - Podemos começar com aquela velha questão: vamos ou não vamos oferecer serviços para os clientes finais? Quero ver se esse método é bom mesmo. – provocou João. - É um bom desafio. O que você tem a dizer, Antônio? - Olha, eu sou um homem de operação. Então, pra falar de estratégia de negócio, posso não corresponder. - Ok! Mas é preciso que você participe e contribua de verdade. Fale o que você pensa, sem se cobrar se é ou não da sua função. Nós também vamos ter que opinar sobre coisas que não dominamos tão bem. Pode ser assim? – perguntou Maria. - Acho que sim. – respondeu Antônio, mais à vontade. Sobre a questão comercial que o João colocou, eu acho que, se nós somos montadores, precisamos focar nisso. O que eu quero dizer é que devemos buscar ser os melhores em montagem e não tentar ser o que a gente não é. - Concordo. Você colocou bem a questão, Antônio. Também acho que precisamos enfrentar a ‘maré baixa’ de outro jeito. A gente poderia, por exemplo, tentar novas praças... – arriscou Pereira. - Certo. Sou voto vencido. – reconheceu João. Mas isso de buscar clientes em outras praças acaba criando um outro problema: a desvantagem logística, que representa mais custo nos orçamentos. Para mim, a melhor saída é mudar o nosso foco de montadores de estandes padrão para montadores de estandes customizados. Só que isso vai requerer investimento em maquinário, instalações, pessoas... - Sim, seria uma nova empresa que nasceria a partir da atual. – refletiu Maria. E acrescentou: Mas vale a pena, porque a margem será bem melhor do que trabalhar só com os estandes padrão atuais. Além disso, passaremos a ter um diferencial em produto. - Certo. – concordou João. Vamos anotando, então, pra gente não se perder. - Isso mesmo. Na dimensão Clientes, já temos dois objetivos. – comentou Maria, escrevendo e falando. Clientes: GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

1) Explorar novas praças. 2) Oferecer soluções customizadas. - É isso? - É isso. Mas pra isso acontecer, primeiro precisamos consolidar nossa posição com a oferta atual. - Como assim, João? - É como já comentei: precisamos investir em instalações, em equipamentos e, principalmente, em pessoas. E tudo precisa funcionar com harmonia. - Ah, isso tem a ver com Processos. – interviu Antônio. - Vocês têm razão. – concordou Maria. E prosseguiu nas anotações: Processos: 1) Atendimento: criar estrutura para customizar o atendimento. 2) Produção: ter meios e processos para realizar pedidos customizados. - Humm... O primeiro tópico não está legal... – comentou João, reticente. - O que foi, João? Quer mudar alguma coisa? – perguntou Maria. - É o seguinte: tudo bem que a ideia central é migrarmos para estandes customizados, mas não podemos fazer isso assim, de supetão. São muitos passos até chegar lá e, enquanto isso, vamos viver mesmo é dos estandes padronizados. Então, penso que precisamos criar estrutura para elevar a qualidade do atendimento em todas as frentes. Por exemplo: a gente às vezes deixa de enviar propostas, perde prazos e quando envia propostas no prazo, não acompanha o processo como deveria. - Isso é verdade. – concordou Maria, pensativa. Como sou eu quem prepara as propostas, tento ser seletiva, senão não damos conta. E acaba mesmo ficando coisas no ar. O que você sugere, João? - Bom, como vocês sabem, eu gosto de coisas bem especificadas. Nesse caso, proponho mudar o item 1 da dimensão Processos para: adotar uma solução CRM. O resto fica subentendido. Com uma solução CRM podemos customizar o atendimento e, se tudo der certo, vamos poder acompanhar todos os orçamentos com mais segurança. O que vocês acham? A resposta de Maria foi imediatamente atualizar as anotações que fazia para o grupo: Processos:

1) Atendimento: adotar uma solução CRM. 2) Produção: ter meios e processos para realizar pedidos customizados. - Pessoal, me desculpem, mas o que é CRM? – perguntou Pereira. - Ah, Pereira, claro! Você é que tem que nos desculpar. CRM é uma sigla que significa Gestão do Relacionamento com o Cliente em português. Na verdade, é um sistema que ajuda todos na empresa a saber o que se passa com um cliente, um projeto, um orçamento, em que ponto o projeto está, se já foi atendido ou não, o que o cliente disse, o que prometemos fazer... - Assim ficou melhor. Obrigado, D. Maria. - Sim, João, acho mesmo que é por aí. – concordou Antônio. Maria, que tal a gente já ir colocando tudo no formato do BSC? - Ótima ideia, Antônio. Vamos lá. Vou fazer na forma de tabela, depois coloco tudo no modelo tradicional. Momentos depois, a tela exibia algo assim: Dimensão Finanças Clientes

Processos

Objetivo 1. Explorar novas praças 2. Oferecer soluções customizadas 1. Oferecer soluções customizadas 2. Adotar uma solução CRM nos processos de atendimento ao cliente

Aprendizado e Crescimento - Maria, não sei se ‘oferecer soluções customizadas’ ficaria em Processos ou em Clientes. Nos dois, me parece redundante. – comentou Antônio. - Sim e não. O que você acha, João? - É, parece a mesma coisa, mas não é. Em Clientes, ‘oferecer soluções customizadas’ quer dizer um tipo de ação. Em Processos, requer ações bem diferentes, mas orientadas para o mesmo objetivo. Acho que é isso que os especialistas querem dizer quando falam em “propagar a

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estratégia”, não é, Maria? - Isso mesmo, João. Proponho que a gente deixe assim até surgir uma forma melhor de apresentar essa ideia. O que acham? - Para mim, está bem. – concordou Antônio. - Então, vamos em frente. A pergunta é: como essa estratégia de produzir estandes customizados seria interpretada na dimensão Aprendizado e Crescimento? – perguntou Maria. - Principalmente com capacitação. – respondeu Antônio imediatamente. Não dá pra oferecer soluções customizadas sem ter pessoas capazes de inovar. Pouca coisa será padronizada, pois para cada cliente teremos um projeto diferente. - Então, já temos o primeiro objetivo para Aprendizado e Crescimento, Maria – adiantou-se João, empolgado. Pode atualizar a tabela. Maria, que já digitava enquanto Antônio falava, apenas apontou para a tela, que apresentava o seguinte. Dimensão Finanças Clientes

Processos

Aprendizado e Crescimento

Objetivo 1. Explorar novas praças 2. Oferecer soluções customizadas 1. Oferecer soluções customizadas 2. Adotar uma solução CRM nos processos de atendimento ao cliente 1. Capacitar a equipe para atendimento personalizado

- Muito bem! Só falta agora colocar um objetivo pra Finanças, alinhada com todas as outras. – provocou Maria. - Ué! Só existe um objetivo possível: elevar o faturamento. – brincou João. - Sim, mas na SWOT identificamos que temos problemas nas negociações por sermos pouco flexíveis. – alertou Maria. - Claro! Não dá pra fazer cortesia com nossa margem com um produto padrão, ora. – reclamou João. 94

- É, mas num cenário de produção customizada, a coisa toda muda de figura, pessoal. – arriscou Antônio. - É isso também. – corrigiu Maria. Cada projeto seria único em tese. Penso que ficaríamos competitivos se o Engenho pudesse oferecer customização com um máximo de padrões aqui dentro. Tipo fábrica de estandes, entendem? - Acho que entendi. Na prática teria que ser assim mesmo. Teremos que oferecer soluções a partir de partes ou estruturas pré-existentes. Quer um exemplo? Veja os carros. Existem diversos modelos em cima da mesma plataforma. – esclareceu João. - É verdade. – concordou Pereira. No nosso ramo quase sempre dá pra reutilizar uma coluna, uma parede inteira, painéis com janelas e portas... - A questão é que, quanto mais estruturas completas forem mantidas, maior será a necessidade de espaço. – alertou Antônio. - E isso representa custos adicionais de aluguel, que precisam ser avaliados. – pontuou João. - Então, vamos simplificar e colocar bem claro o que queremos. – propôs Maria. Ficaria assim: Dimensão Finanças Clientes

Processos

Aprendizado e Crescimento

Objetivo 1. Elevar o faturamento 2. Flexibilizar margens 1. Explorar novas praças 2. Oferecer soluções customizadas 1. Oferecer soluções customizadas 2. Adotar uma solução CRM nos processos de atendimento ao cliente. 1. Capacitar a equipe para atendimento personalizado

Maria deu tempo para que todos avaliassem a nova proposta e depois perguntou:

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- Comentários? - Maria – começou João – enquanto você estava atualizando a tabela, fiquei pensando. A estratégia de migrar para estandes customizados deverá ser progressiva. Então, sugiro criar uma meta para essa transformação, tipo assim: “Elevar em 20% o faturamento total com estandes customizados num prazo de 12 meses.” - Maravilha, João. Esse é um objetivo que já traz em si uma meta e um prazo. Pra mim, fica muito bom. O que acham? - Embora eu não concorde com a flexibilização das margens! – contrapôs João. Olhando para todo o grupo, Maria devolveu: - Seguinte: são vocês que têm que conseguir elevar a produtividade. Aí, então, poderemos flexibilizar margens. Me parece lógico. Vamos controlar melhor receitas e despesas pra poder aplicar o conceito de alavancagem operacional. E vale a pena colocar também uma meta sobre isso. Só assim poderemos conquistar mais negócios e melhorar a rentabilidade. - É, mas pra aumentar a produtividade precisamos investir em treinamento, o que nos traz de volta às pessoas. – comentou Antônio. - Sim! Elas estão no centro de tudo. Sempre. Precisamos investir nelas para ter mais qualidade, mais flexibilidade, mais produtividade e, consequentemente, mais lucratividade. – concluiu João. - E aí, sim, vamos conseguir mover o Engenho de Eventos da posição de fornecedora de estandes padrão para a posição de um ateliê de soluções personalizadas. Olha a nossa margem saindo do chão e chegando às estrelas. – comentou Maria, fazendo um gesto amplo. - Sim, mas esse é um mercado bem disputado. – contrapôs ainda João. - Mas qual não é, João? O que importa é que vamos associar nossa marca a sucesso, beleza e originalidade. Poderemos escolher quais eventos queremos montar! Não é o máximo? – perguntou Maria, empolgadíssima. - Menos, Maria, menos. – brincou João. - Gente, olha só: temos nossos OBJETIVOS! Estamos prontos para o próximo passo! – continuou Maria, ignorando a brincadeira de João e apresentando nova atualização da tabela.

Dimensão

Finanças

Clientes

Processos

Aprendizado e Crescimento

Objetivo 1. Elevar o faturamento 2. Alcançar 20% do faturamento total com estandes customizados num prazo de 12 meses 3. Flexibilizar margens a partir do ponto de equilíbrio 1. Explorar novas praças 2. Oferecer soluções customizadas 1. Oferecer soluções customizadas 2. Adotar uma solução CRM nos processos de atendimento ao cliente. 1. Capacitar a equipe para atendimento personalizado

- Ok! – concordou João, mais aliviado com a inclusão do segundo objetivo na dimensão Finanças. Vamos lá! Qual o próximo passo, Maria? - O próximo passo será escolher os indicadores que utilizaremos para cada um dos objetivos. - Ah, sim. Os indicadores e os índices. – relembrou Antônio. - Isso. Retornamos sexta-feira, cedo, pra atacar os indicadores. Concordam? - Estaremos aqui. – responderam em coro. Sexta-feira, 24/10, às 9h00, sala de reuniões Terceira reunião de trabalho Objetivo: Definir indicadores Convocados: Maria, João, Antônio e Pereira João e Antônio chegaram mais cedo à sala de reuniões e perceberam que havia uma ata de reunião em frente ao local onde Maria se sentaria. Na chegada dela, João não resistiu e comentou: GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

- Hum, teremos uma ata de reunião agora, é? - Sim, pessoal. E vou fazer a ata das reuniões anteriores também, enquanto tenho tudo ainda na memória. Vejam isso como um novo padrão dentro da empresa. – respondeu Maria, com firmeza. - Taí, gostei. Mostre-nos depois de concluída. – solicitou João. - Esse é o propósito, João. Nossos compromissos assumidos, contribuições, tudo o que for importante será sempre registrado em ata. Depois divulgamos entre os participantes. Começamos, então? Hoje vamos trabalhar na definição dos indicadores para os objetivos que estabelecemos. Tudo bem? Todo mundo sabe o que é um indicador? - Todo mundo sabe o que é um indicador, Maria, mas seria útil ouvir uma definição mais exata ou completa. – comentou Antônio. É importante nivelar o conhecimento, concorda? - Concordo. Vou ler pra vocês o que anotei:

Um indicador é uma variável mensurável utilizada como representação de um fator ou quantidade associada.

- Ai ai ai ai ai! – interrompeu Pereira. Lá vem vocês com esse palavreado difícil. Gente, eu sou da operação. Se quiserem que eu continue participando das reuniões, têm que ‘traduzir’ essas coisas pra mim... - Você tem razão, Pereira. Talvez você entenda melhor com os exemplos que eu trouxe. Veja só: o IPC (Índice de Preços ao Consumidor) é a representação da medição do custo de vida num determinado tempo. Custo de vida é o indicador. IPC é o índice. Quando você liga a televisão e ouve o repórter dizer que o IPC dos últimos 12 meses foi de 8%, por exemplo, significa que, numa medição acumulada, os preços subiram nessa proporção nesse período. - Ficou claro pra você, Pereira? Então, vamos prosseguir. Você vai entender melhor conforme a gente for conversando – sugeriu João, olhando para o relógio. - Tudo bem! - Certo. Vamos olhar o BSC que montamos na terça-feira e incluir uma nova coluna para os indicadores.

Dimensão

Finanças

Clientes

Processos

Aprendizado e Crescimento

Indicador

- Pronto! A pergunta que precisamos fazer agora é: como avaliar se, de fato, atingiremos o objetivo de elevar o faturamento? - É só comparar um mês com o outro, não? – arriscou Pereira. - Pereira... Nossa! Sua pergunta acaba nos ajudando a perceber que esse objetivo não está bem formulado. Da forma como está, se a gente conseguir elevar o faturamento em 3%, o objetivo terá sido alcançado. Por outro lado, se elevarmos o faturamento em 30%, o objetivo também terá sido alcançado, mas o resultado será totalmente diferente. Então, talvez a saída seja fazer como o João sugeriu para o faturamento originado por customizações. É preciso fixar uma meta. GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

Quanto mais desafiadora, melhor, mas precisa ser desafiadora e alcançável, senão todo mundo enlouquece e perde a motivação. - É isso, Maria. – concluiu João. Vamos reformular para “Elevar o faturamento em 15% em 60 dias.” - 15% é desafiador? É viável nesse prazo? – perguntou Maria. - Considerando a maré que estamos atravessando, eu diria que é desafiador, sim. Mas dá pra alcançar. Só depende de pensarmos em COMO vamos fazer isso. - Certo. Na próxima rodada vamos chegar justamente à ação. Você está conseguindo acompanhar, Pereira? - Ah, sim. Algumas coisas eu não entendo, mas ‘aumentar faturamento’ eu entendo, sim. – respondeu Pereira, sorrindo. - Veja, Pereira, os assuntos que estamos tratando são de importância estratégica. Você está com a gente nisso, porque temos confiança em você. Quando for comentar o que estamos fazendo com os colegas, não fale ainda sobre objetivos e metas. Deixe que, no momento oportuno, vamos divulgar isso da melhor maneira, ok? - Sim, pode contar comigo. Na verdade, o pessoal só quer saber se vai ter corte. Fora isso, não tem muita pergunta, não, D. Maria. - Ótimo, Pereira. E voltando-se aos demais, comentou: Vejam como ficou o nosso quadro agora. Dimensão

Finanças

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Objetivo 1. Elevar o faturamento 2. Alcançar 20% do faturamento total com estandes customizados num prazo de 12 meses 3. Flexibilizar margens a partir do ponto de equilíbrio

Indicador Faturamento bruto mensal % de faturamento gerado por estandes customizados % de faturamento obtido com negócios fechados com flexibilização de margem

Clientes

1. Explorar novas praças 2. Oferecer soluções customizadas

1. Oferecer soluções customizadas Processos

Aprendizado e Crescimento

2. Adotar uma solução CRM nos processos de atendimento ao cliente. 1. Capacitar a equipe para atendimento personalizado

% de clientes ativos em outras cidades % de clientes com interesse em soluções customizadas Dimensionar o investimento requerido Processos comerciais acompanhados via CRM

% de colaboradores com curso de capacitação concluído

– Observem que eu me antecipei e criei os indicadores associados a cada objetivo. Analisem, comentem, façam sugestões, por favor. Cada indicador precisa, de fato, corresponder ao objetivo que está sendo analisado. Após alguns instantes, Antônio se manifestou: - Tenho uma pergunta, Maria. - Sim? Sobre qual item, Antônio? - Sobre clientes com interesse em soluções customizadas. Pelo que eu conheço de eventos, se você perguntar pra qualquer expositor se ele gostaria de ter um estande customizado, chamativo e original, 100% responderá que sim. Eles só não fazem isso por conta dos orçamentos para feiras e do custo. Entendem o que eu quero dizer? - Entendo, sim, Antônio. – respondeu João. E você tem toda razão. Isso mostra que nosso objetivo de oferecer soluções customizadas não está tão consistente como pensávamos. - Certo... Ele não traduz a estratégia que queremos adotar... – GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

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comentou Maria, pensativa. E o que vocês propõem? Mudamos o objetivo e pensamos novamente num indicador? E novamente o Grupo Gestor se debruçou sobre a dimensão Clientes, buscando um objetivo correspondente às novas soluções que pretendiam oferecer. Instantes depois, coube a Pereira resolver a questão com um comentário bastante pertinente, embora nada refinado: - Acho que a gente não pode sair por aí oferecendo filé pra quem só come carne de pescoço. Todos deram boas gargalhadas. - É, Pereira, você matou a charada: vamos prioritariamente oferecer soluções customizadas para expositores que demandem por esse tipo de solução. Precisamos encontrar esse nicho de mercado e arrisco dizer que será mais provável conquistar um cliente de um concorrente do que trazer um expositor de baixo orçamento para esse grupo, embora isso não seja impossível. – comentou Maria. - Certo. E como ficaria o nosso objetivo, então, Maria? – perguntou Antônio. - Olha, podemos fixar um objetivo de apresentar orçamentos de estandes customizados. Algo como: preparar e apresentar 10 orçamentos até dezembro. Daí, teríamos uma medida de esforço comercial nessa direção. Que tal? - Aprovado. – brincou João. Todo mundo concorda? - Ficou melhor. – confirmou Antônio. E isso também resolve a questão do mesmo objetivo em duas dimensões. - Certo, gente. Com isso, nosso BSC fica assim:

102

Dimensão

Finanças

Objetivo 1. Elevar o faturamento em 15% em 60 dias 2. Alcançar 20% do faturamento total com estandes customizados num prazo de 12 meses 3. Flexibilizar margens a partir do ponto de equilíbrio

1. Explorar novas praças

Clientes

Processos

Aprendizado e Crescimento

Indicador Faturamento bruto mensal % de faturamento gerado por estandes customizados % de faturamento obtido com negócios fechados com flexibilização de margem % de clientes ativos em outras cidades

2. Apresentar 10 orçamentos de estandes customizados até dezembro deste ano

Quantidade de orçamentos de estandes customizados efetivamente submetidos a clientes

3. Oferecer soluções customizadas

Dimensionar o investimento requerido Processos comerciais acompanhados via CRM

4. Adotar uma solução CRM nos processos de atendimento ao cliente. 2. Capacitar a equipe para atendimento personalizado

% de colaboradores com curso de capacitação concluído

GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

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- Observem que também alterei o indicador correspondente. – comentou Maria. - Mas eu tenho uma questão sobre Processos, Maria. O indicador para oferecer soluções customizadas me parece equivocado. – criticou João. - Dimensionar o investimento requerido. – leu Maria. Humm... Pode ser. Parece muito aberto para ser um indicador. É isso? - Sim. Não há como mensurar isso. A questão dos indicadores é simples: ou você consegue mensurar ou não. Ponto. Se não dá pra vislumbrar uma progressão, então não é um indicador. – teorizou João. - Tem razão. – concordou Maria. Como você comentou antes, isso não vai ser da noite pro dia. Na verdade trata-se de um projeto inteiro, com início, meio e fim. Proponho, então, estabelecer uma data para que esse projeto esteja concluído. Penso que isso nos ajudará muito. - E como já temos o objetivo de apresentar pelo menos 10 orçamentos de estandes customizados até dezembro, acaba que o Projeto Estandes Customizados já tem um dead line. Olhando o calendário, seria no máximo em junho do ano que vem. – projetou João. - Dead line significa data limite, Pereira. Prazo final. Bom, vamos lá novamente. Nosso BSC está ficando cada vez melhor. Vejam só:

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ENGENHO DE EVENTOS VISÃO:

“Ser uma empresa ímpar no segmento de eventos, tendo sua imagem diretamente associada ao sucesso dos seus clientes.”

MISSÃO:

“Produzir e entregar soluções que sejam notadas pelo seu valor e poder na construção da boa imagem dos nossos clientes.”

Dimensão

Finanças

Clientes

Processos

Objetivo

Indicador

1. Elevar o faturamento em 15% em 60 dias 2. Alcançar 20% do faturamento total com estandes customizados num prazo de 12 meses 3. Flexibilizar margens a partir do ponto de equilíbrio

Faturamento bruto mensal

1. Explorar novas praças 2. Apresentar 10 orçamentos de estandes customizados até dezembro deste ano

% de clientes ativos em outras cidades Quantidade de orçamentos de estandes customizados efetivamente submetidos a clientes

1. Oferecer soluções customizadas a partir do segundo semestre do próximo ano 2. Adotar uma solução CRM nos processos de atendimento ao cliente.

Projeto concluído e em operação até 30/05

% de faturamento gerado por estandes customizados % de faturamento obtido com negócios fechados com flexibilização de margem

100% dos processos comerciais acompanhados via CRM

Aprendizado 1. Capacitar a equipe para % de colaboradores com atendimento personalizado curso de capacitação e concluído Crescimento - Ah! O título em destaque e as alterações em negrito ficaram ótimos, Maria. – elogiou Antônio. - Nessa linha de sair do genérico e ir pro específico, coloquei uma data limite para a solução CRM estar implantada. E também vamos passar GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

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a exibir nossa visão e missão pra termos certeza de que tudo o que planejarmos se harmoniza estrategicamente com essas declarações. – informou Maria, séria. - Essa é a minha sócia! – devolveu João. Acho que é isso aí. Mas como está, destoa dos demais indicadores. Eles não trazem informação quantitativa como este. - Tem razão, mas isso vai ser assunto para a próxima rodada: Índices, rapazes. Vamos até o final e aí ajustamos tudo de uma vez, ok? E assim fizeram. Voltaram aos tópicos anteriores, discutiram outras questões e concluíram que não havia muito mais para ser alterado. - Muito bem, meus amigos, vamos cuidar do nosso dia a dia. Prosseguimos na próxima sexta-feira, no mesmo horário e na mesma sala, certo? - Certo! – responderam sorrindo e em coro. Sexta-feira, 31/10, às 9h00, sala de reuniões Quarta reunião de trabalho Objetivo: Definir índices para os indicadores Convocados: Maria, João, Antônio e Pereira Prosseguindo nos trabalhos de elaboração do Planejamento Estratégico do Engenho de Eventos através do BSC, o Grupo Gestor passou a definir os índices associados aos objetivos e indicadores. - Muito bem, pessoal, vamos nivelar o conhecimento novamente, iniciando nossa reunião com a definição de Índice: Índice é uma medida de intensidade associada a um indicador qualquer num determinado tempo.

Pereira, voltando ao exemplo do IPC, podemos ter um índice de 0,51% para janeiro e de 0,53% para fevereiro. Ambos referem-se ao IPC, mas em momentos diferentes. Esse entendimento é importante, porque um objetivo só é um objetivo se tiver um enunciado, um indicador, uma meta que possa ser traduzida num índice, uma data e um responsável. Hoje vamos trabalhar em cima dos índices. Dúvidas? - Nenhuma, mas a gente podia definir também o responsável. Parece que essa é a parte mais fácil, não é, D. Maria? - Certo. Vou exibir nosso BSC incluindo as colunas Índice, Prazo

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e Responsável, sendo que Prazo é a data limite para ter a meta alcançada. Tudo bem? ENGENHO DE EVENTOS VISÃO: “Ser uma empresa ímpar no segmento de eventos, tendo sua imagem diretamente associada ao sucesso dos seus clientes.” MISSÃO: “Produzir e entregar soluções que sejam notadas pelo seu valor e poder na construção da boa imagem dos nossos clientes.” Índice/ Responsável Dimensão Objetivo Indicador Meta Finanças 1. Elevar o Faturamen- 15% em João / faturamen- to bruto 30/03 Maria to mensal mensal 2. Elevar Fatura20% em João / o fatumento 30/12 Maria ramento gerado por total com estandes estandes customizacustomiza- dos dos 3. FlexFatura5% em Maria ibilizar mento 30/06 margens a obtido com partir do negócios ponto de fechados equilíbrio com flexibilização de margem

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Clientes

Processos

Aprendizado e Crescimento

1. Explorar novas praças

% de clientes ativos em outras cidades 2. ApreQuantidade sentar de orçaorçamentos mentos de de estandes estandes customcustomizaizados até dos efetidezembro vamente deste ano submetidos a clientes 1. Oferecer Projeto soluções concluído customizadas a partir do segundo semestre do próximo ano 2. AdoProcessos tar uma comerciais solução acompanCRM nos hados via processos CRM de atendimento ao cliente. 1. Capacitar % de a equipe colaborapara atendores com dimento curso de personaliza- capacitação do concluído

- Alguma pergunta?

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5% até 30/04

Maria

10 até 30/12

Maria

100% em 30/05

Comitê gestor

100% em 30/06

Maria

50% em 30/06

Maria

- Eu e o Pereira não estamos participando como responsáveis em nenhum objetivo, Maria. Do jeito que está, vai ficar muito concentrado em vocês, diretores. – comentou Antônio. - Você e o Pereira terão suas responsabilidades definidas na próxima etapa, quando transformarmos esse BSC em um Plano de Ação, Antônio. Vocês vão responder por ações no nível operacional. Eu e o João apoiaremos vocês, acompanharemos a evolução do que foi acordado e monitoraremos o cumprimento das metas. - Entendi, obrigado. - Vamos passar, então, à análise dos índices. O que nós aprovarmos aqui se transformará em compromisso. Tudo bem? – perguntou Maria. Com a anuência de todos, prosseguiu: - O item 1 da dimensão Finanças já tem o índice definido: 15%. O segundo também: 20%. O terceiro depende de alavancagem operacional e vamos precisar criar um projeto pra poder dar conta disso. - Como assim, Maria? Outro projeto? Vamos ficar com muitas atividades simultâneas e aí a coisa vai se complicar... - Sim, João. Você tem razão, mas nesse caso, trata-se de adotar uma solução para contabilização que seja eficaz e esse é um projeto estratégico. Por exemplo, quando fizermos um orçamento para um estande customizado, vamos precisar de uma boa ferramenta para controle de custos. Hoje usamos planilhas e você sabe que nem sempre conseguimos mantê-las atualizadas. Isso cria problemas para orçar com rapidez e segurança e praticamente impede que a gente saiba se o ponto de equilíbrio foi alcançado. Daí, ficamos inseguros para trabalhar com margens variáveis. Por tudo isso, penso em buscar uma ferramenta no mercado pra resolver tudo de uma vez por todas. São os chamados ambientes integrados. Se eu faço o lançamento de uma despesa, automaticamente é criado um registro no Contas a Pagar, a despesa é acumulada no projeto correspondente, o fluxo de caixa é atualizado e a Demonstração de Resultados do mês é ajustada. Isso com apenas um lançamento! Hoje eu teria que abrir e atualizar pelo menos 5 planilhas para ter o mesmo efeito. Percebe a diferença? - Caramba! Não tinha pensado nisso. Mas é preciso ficar de olho nas nossas contas, Maria. Será um período de muitos investimentos. - Sim, João, mas andei pesquisando e, assim como existem soluções CRM gratuitas, também podemos encontrar soluções integradas com GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

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uma despesa mensal provavelmente bem inferior à contratação de um assistente. - Certo. Mas você deverá manter este Comitê Gestor informado a respeito. Combinado? - Combinado! Na verdade, a ideia é fazermos reuniões periódicas para acompanhar a evolução de tudo o que definirmos. - E não há uma linha nesse BSC pra se colocar esse projeto que você acabou de comentar? - É que esta é uma ação estruturante, necessária para atender ao objetivo de trabalhar com ponto de equilíbrio pra conseguir alavancagem operacional, João. Ela vai aparecer no Plano de Ação. Nele vamos detalhar o que cada área terá que providenciar para atender ao que definimos no nosso BSC. - Eu bem que disse que o BSC era complicado... - João, existe um ditado popular que diz: “Em quilômetros, é uma provação. Em metros, é difícil. Em centímetros, é uma barbada.” Estamos evoluindo em centímetros e, vamos combinar, está sendo uma barbada, concorda? Espere um pouco mais e você verá as coisas mais claras. - Espero que sim. Vamos adiante. - O item 3 da dimensão Finanças tem a ver com o que acabei de descrever: nossa capacidade de manter registros contábeis atualizados e úteis para poder responder às consultas com rapidez e segurança e aproveitar a alavancagem operacional sempre que possível. O item 1 da dimensão Clientes estabelece 5% de novos clientes localizados em cidades vizinhas. Teremos 4 meses para realizar essa meta. Como comercial, creio que é um prazo adequado. João, você quer comentar os outros itens? - Quero falar apenas do item 2, da dimensão Clientes. Só podemos iniciar a divulgação dos estandes customizados depois de assegurada a nossa capacidade de atendimento. Isso, por sua vez, depende de o Projeto Estandes Customizados ter finalizada a etapa de iniciação. Só nesse ponto conheceremos o investimento requerido para equipamentos. - E em que tipo de equipamentos você está pensando, João? - Na verdade, precisamos montar uma marcenaria completa aqui. A oficina de serralheria já atende em parte e a de elétrica, idem. Hoje temos o suficiente para manutenção, mas para produzir estandes

110

completos, precisaremos investir e contratar um bom mestre marceneiro. - Entendi. Isso, então, condiciona as metas 2 de Finanças, a 2 de Clientes, a 1 de Processos e a 1 de Aprendizado e Crescimento. - Humm, acho que não. Aprendizado e Crescimento pode começar desde agora. Só precisamos definir um programa de treinamentos, não é isso, Antônio? - É, acho que Qualidade no Atendimento, com informações claras sobre os novos produtos, pode ser útil pra todo mundo em qualquer cenário. - Certo. Vamos colocar isso no Plano de Ação, então. Vou abrir uma planilha que será nosso guia. Já vou colocar no modelo SEBRAE. Esperem um pouco, mas podem acompanhar na tela. ENGENHO DE EVENTOS PLANO DE AÇÃO GERAL O QUE

1. Elevar o faturamento médio em 15%. 2.Gerar 20% de novos negócios com estandes customizados.

QUEM

COMO

QUANDO

QUANTO CUSTA

STATUS

Maria

R.07

Até 28/02

Planejado

João e Maria

C.05; C.08; C.24, C.28; C.33; C.37

Até 30/12

A definir

Planejado

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3. Flexibilizar margens até o limite de 1% do faturamento. 4. Explorar novas praças, conquistando 5% dos clientes ativos. 5. Submeter 10 orçamentos customizados a clientes. 6. Elaborar e colocar em execução o Projeto Estandes Customizados.

112

Maria

R.02; R.09; R.34

Até 30/06

A definir

Planejado

Maria

C.03; C.04; C.05; C.06; C.14; C.28

Até 30/04

A definir

Planejado

João, Maria, Antônio

C.11, C.14

Até 30/12

Planejado

João, Antônio

C.34; C.35; C.37; C.38; P.31; P.41

Até 30/05

A definir

Planejado

7. Adotar solução CRM em 50% dos processos 8. Capacitar 50% dos colaboradores.

Maria

C.28; P.36, A.47

Até 30/03

Planejado

Maria, Antônio, Pereira

A.45; A.53; C.33; C.42; C.48; C.49

Até 30/06

A definir

Planejado

- João, precisamos orçar quanto precisaremos investir, viu? Vou precisar de informações suas e do Antônio. - Perfeitamente. Vamos nos organizar pra isso. Fique tranquila. - Maria – interrompeu Antônio – na coluna COMO, que códigos são esses? - Ah, sim! São as referências do Guia da ABEOC. Consegui volumes adicionais para vocês. É só abrir no capítulo correspondente e encontrar a referência numérica. R é Recursos; C, Clientes; P, Processos e A é Aprendizado e Crescimento. - Ué, não tem F de Finanças? - Finanças está incluído em Recursos, Antônio. Recursos financeiros, humanos, materiais, tecnológicos... - Ah, deixa eu ver... R.09: “Analisar mensalmente resultados versus metas, adotando estratégias de recuperação de resultados, se requeridas.” Maravilha! - Vocês poderão analisar cada uma das referências e até contribuir com outras pra entender melhor COMO vamos atingir cada objetivo. Aliás, todos estão com o status PLANEJADO neste momento. Depois do lançamento do Planejamento Estratégico, no próximo dia 17, alguns já estarão com o status EM EXECUÇÃO e começaremos a comparar o planejado com o realizado, agindo para corrigir itens em atraso, avaliar os que já estão em andamento e assim por diante. - É, Pereira, você vai ver o PDCA rodando. – comentou Antônio, dirigindo-se animado ao líder dos montadores.

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- PDCA! Sei lá o que é isso... – resmungou Pereira. - É simples, Pereira. – iniciou Maria, sorrindo. Assim como você, agora nós também temos uma verdadeira caixa de ferramentas pra fazer as coisas acontecerem. Uma delas é o BSC e essa você já entendeu. Acontece que, sem a outra, o PDCA, as coisas não rolam. A sigla significa P, de Planejar, que é o que temos feito em todas essas reuniões; D, de Desenvolver ou Fazer, que é o que vamos fazer daqui por diante; depois vamos pro C, de Checar, pra verificar se fizemos o que planejamos; e depois vamos pro A, de Agir, pra ajustar o que não deu certo ou estabelecer novas metas. É assim que vamos andar pra frente, Pereira: rodando o PDCA. - Interessante! Então, vamos em frente que atrás vem gente. Se for pra melhorar, conte com a gente. – rimou Pereira, sorrindo. - É isso aí, minha gente. Maria, não esqueça de atualizar o Mapa Estratégico, viu? Quero essa implantação do BSC conforme manda o figurino. – provocou João, sorrindo. -o-o-o-o-o-oEntre a última reunião e a data de lançamento do Planejamento Estratégico, Maria dedicou boas horas para deixar tudo ‘conforme mandava o figurino’. Quando alguma questão requeria novos diálogos, João e Antônio sempre se mostraram solícitos, apoiando com informações quantitativas e outras, necessárias à finalização da empreitada. Depois de tudo pronto, dedicaram-se a planejar os detalhes do evento de lançamento do Planejamento Estratégico, utilizando a experiência que adquiriram com eventos corporativos. O grande dia chegou, afinal. Segunda-feira, 17/11, às 9h00, pátio central Evento de lançamento do Planejamento Estratégico Objetivo: Compartilhar o Planejamento Estratégico do Engenho de Eventos e promover sinergia Convocados: Diretoria, lideranças e demais colaboradores O evento de apresentação do Planejamento Estratégico do Engenho de Eventos foi conduzido com uma pitada de cerimônia por João e Maria. Num ambiente festivo, João discursou para a sua equipe, empregando um vocabulário fácil e direto. Falou das necessidades de mudança na empresa e como isso se transformaria em oportunidades

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para todos ali presentes. Coube a Maria apresentar a nova Visão da empresa, o que fez com bastante energia e emoção, provocando manifestações de apoio por parte dos colaboradores. João completou apresentando a Missão e como ela influenciaria a atividade de todos dali para frente. Na etapa seguinte, organizaram a equipe em grupos menores, com a incumbência de pensarem e identificarem quais Valores melhor representavam a empresa. Com a ajuda de Antônio, aos poucos foram sendo anotadas as sugestões. Ao final, João e Antônio fizeram suas próprias sugestões e o conjunto foi finalmente concluído, com Maria fazendo a leitura completa da Visão, Missão e Valores do Engenho de Eventos, informando que o texto completo seria impresso e fixado em diversos locais dentro da empresa. Maria também buscou o compromisso de, doravante, sempre relerem a Visão e Missão da empresa no início de cada reunião de trabalho envolvendo mais de 4 pessoas, para vincular a reunião a essas declarações. O telão exibiu o seguinte: ENGENHO DE EVENTOS Visão: “Ser uma empresa ímpar no segmento de eventos, tendo sua imagem diretamente associada ao sucesso dos seus clientes.” Missão: “Produzir e entregar soluções que sejam notadas pelo seu valor e poder na construção da boa imagem dos nossos clientes.” Valores: Alegria, Responsabilidade, Comprometimento, Competência, Fidelidade, Respeito, Caráter, Criatividade e Pontualidade. Todos aplaudiram com entusiasmo, encerrando a primeira e mais festiva parte da programação. O bufê especial do dia foi servido e o horário de almoço foi estendido em meia hora. À tarde foi realizada a parte final da programação, que consistiu da apresentação do Planejamento Estratégico do Engenho de Eventos para os próximos 12 meses. João e Maria tiveram o cuidado de poupar GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

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os presentes de informações excessivas, mantendo o foco nas metas que tinham conexão direta com o dia a dia de cada um. De forma muito oportuna, Antônio como cada colaborador era importante para o alcance das metas e do investimento que a empresa faria na capacitação da equipe. Encerrando o evento, João comentou que, como parte do Planejamento Estratégico, a empresa iria contratar profissionais marceneiros, eletricistas e mecânicos, e que essas oportunidades seriam preferencialmente oferecidas para o pessoal interno. Terça-feira, 18/11 O dia seguinte Na preleção diária com seus colaboradores, Antônio fez a leitura da Visão, Missão e Valores do Engenho de Eventos e provocou reflexões sobre o Planejamento Estratégico apresentado no dia anterior. Lembrando as palavras de João, dirigiu-se a cada um dos ajudantes e perguntou como iriam se preparar para as oportunidades referidas. Ao comentar sobre o Programa de Treinamento que se iniciaria no próximo mês, incentivou todos a buscarem melhorar o seu nível de instrução. E aconselhou: - É hora de vocês se dedicarem à leitura de livros e melhorarem a sua comunicação. Isso será vital para melhorar o aproveitamento nos treinamentos. Esse foi o primeiro impacto direto do Planejamento Estratégico no dia a dia das pessoas do nível operacional. Na primeira reunião do Comitê Gestor, após o lançamento do Planejamento Estratégico, já havia o que comemorar: Maria reportou que foi informada pelo fornecedor que seu servidor de internet se adaptava à instalação de um sistema CRM sem custo adicional, requerendo apenas alguma customização. Bastaria ela definir qual era a sua escolha e em poucas horas poderia acessar a nova ferramenta de gestão. Informou, também, que iniciou suas consultas para definir a melhor solução ERP para a empresa. Além disso, definiu o dia 01/12 como data de início do uso do CRM. João, por sua vez, comentou que conseguiu organizar sua agenda de forma a dispor de duas horas diárias para se dedicar ao Projeto Estandes Customizados. E prosseguiu comentando: - Creio que o investimento na marcenaria vai ficar abaixo do que

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planejamos. Há alguns equipamentos usados no mercado, e em bom estado, que podem nos atender. - Em quanto você estima a economia? - 30% menos do que o planejado, Maria. Na semana passada, orçamos em R$ 6 mil e vamos gastar R$ 4,2 mil, o que nos dá R$ 1,8 mil de economia. - Ótimo. Com essa diferença podemos até pensar na reforma desta sala de reuniões para torná-la adequada para os treinamentos do pessoal, o que acham? - Vamos colocar as despesas da reforma no papel e aí decidimos, Maria. - Sim, João, mas decidimos QUANDO? – perguntou Maria, dando uma piscadela para os demais. Antônio e Pereira riram da situação, pois, entendiam perfeitamente o objetivo da pergunta de Maria...

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Seu caderno de melhores práticas

Melhores práticas selecionadas para planejamento estratégico

Espaço para suas anotações

118

Melhores práticas selecionadas para gestão de finanças

Espaço para suas anotações

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119

Melhores práticas selecionadas para atendimento ao cliente

Espaço para suas anotações

120

Melhores práticas selecionadas para gestão de processos

Espaço para suas anotações

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121

Melhores práticas selecionadas para aprendizado e crescimento

Espaço para suas anotações

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Referencias e fontes bibliográficas

ALMEIDA, Sergio. Cliente, eu não vivo sem você. Salvador: Casa da Qualidade, 1995. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Princípios de Gestão da Qualidade. Brasília: ABNT, NBR ISO 9004:2006. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Norma 15.031 – Turismo – Hospitalidade para supervisores e gerentes – Competência de pessoal. Rio de Janeiro: ABNT, 2014. GUIMARÃES, Jorge Lessa in: Mandar é fácil... Difícil é liderar. Salvador: Casa da Qualidade, 1995. KAPLAN & NORTON. Alinhamento. Utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. São Paulo: Editora Campus, 2006. PARTICIPANTES DO PROGRAMA DE QUALIDADE ABEOC BRASIL. Guias de Práticas produzidos nas 4 Oficinas do Programa: Amazonas, Bahia, Ceará, Espírito Santo, Goiás, Minas Gerais, Pernambuco, Paraná, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo: 2013 e 2014. PASSOS, Elizete. Ética nas organizações – Uma introdução. Salvador: Passos & Passos, 2000. ROBSON, David. Etiqueta no trabalho. São Paulo: Clio Editora, 2001. SEBRAE. Programa SEBRAE da QUALIDADE TOTAL para as Micro e Pequenas Empresas, Módulo 12, Indicadores de Sucesso. Brasília: Edição SEBRAE, 1995. SENGE, Peter M. A quinta disciplina: Arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1990. GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE EVENTOS

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Formulários

Apresentamos a seguir duas sugestões de formulários que poderão ser utilizados para fortalecer a sua gestão de pessoas. Sugerimos que você os analise e promova os ajustes que julgar necessários para adequá-los à realidade da sua empresa. Os formulários são: ► Avaliação de desempenho ► Pesquisa de clima organizacional Confira!

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SUGESTÃO DE FORMULÁRIO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FRENTE Nome do Colaborador:

Setor/Atividade:

Cargo:

Tempo no Cargo:

Período Avaliado:

Avaliador:

FATORES DE DESEMPENHO

AVALIAÇÃO

Realização dos Objetivos e Cumpre os objetivos e tarefas tarefas que lhe foram programadas, apresentando resultados dentro dos padrões de qualidade e prazo estabelecidos Melhoria de métodos processos de trabalho

Utiliza métodos e processos eficientes de trabalho, visando a melhoria contínua, satisfação dos clientes, produtividade e redução de custos.

Relacionamento interpessoal

É parceiro na construção de ambiente de trabalho que se caracterize pela franqueza, ética, respeito mútuo e confiança.

Constância de propósito

Persiste para obstáculos.

Participação e Cooperação

Participa ativamente e oferece contribuições significativas à equipe de trabalho.

Espírito empreendedor

É capaz de agir por conta própria e com criatividade na geração de novos produtos, na solução de problemas e na satisfação e conquista de clientes.

superar

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO A

Demonstrou desempenho superior ao requerido, destacando-se em relação aos demais membros da equipe

Demonstrou desempenho adequado ao requerido.

Demonstrou desempenho abaixo do requerido, necessitando de orientação gerencial.

Assinatura do avaliador

Assinatura do Avaliado

Data

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SUGESTÃO DE FORMULÁRIO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO VERSO PLANO DE DESENVOLVIMENTO Pontos fortes do desempenho (descrever desempenho, incluindo exemplos que justifiquem a avaliação “A”).

Aspectos de desempenho a serem desenvolvidos (explicitar oportunidades de melhoria no desempenho, incluindo exemplos que justifiquem a avaliação “B”).

Plano de ação de melhoria do desempenho (elaborar em conjunto com o avaliado e acompanhar

Assinatura do avaliador

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Assinatura do Avaliado

Data

SUGESTÃO DE FORMULÁRIO PARA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL Concordo plenamente

Concordo

Discordo

Discordo totalmente

1. Temos na nossa empresa a filosofia do trabalho e equipe 2. Sei o que esperam do meu trabalho 3. Na minha área de trabalho, as instalações físicas são adequadas 4. Percebo que meu trabalho me possibilita crescer profissionalmente 5. Na minha área de trabalho a liderança pratica o que prega 6. Trabalho numa empresa que transmite uma imagem positiva ao público externo 7. Tenho um salário condizente com o mercado 8. Sinto apoio dos colegas de trabalho e dos líderes 9. Conhecemos os objetivos e estratégias da nossa área de trabalho 10. As condições de segurança de trabalho em minha área são adequadas 11. Sinto que os líderes estão sempre abertos a novas ideias 12. Aqui na empresa existem programas de treinamento que melhoram a minha qualificação profissional 13. Trabalho numa empresa que se preocupa com o meio ambiente 14. Recebo o meu salário em dia e entendo todos os descontos praticados 15. Podemos expressar nossos pontos de vista sem medo de punições 16. Nosso empenho para tingir metas é sempre reconhecido 17. Trabalho numa empresa sólida e confiável 18. O planejamento dos processos é direcionado à satisfação dos clientes

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19. Temos os recursos de trabalho (máquinas e equipamentos) necessários para fazer o trabalho 20. A decisão dos líderes é baseada em fatos concretos e não em préjulgamentos 21. Trabalho numa empresa que possui critérios definidos e claros para promoções 22. Mantenho um bom relacionamento com os colegas 23. Trabalho numa empresa socialmente responsável 24. Quando existem conflitos entre nós, nossos líderes sabem administrá-los 25. Consigo realizar meu trabalho, fazendo o que é importante primeiro 26. Trabalho numa empresa com uma boa política de benefícios (cesta básica, ticket, etc.) 27. Sinto que a empresa é um lugar motivador para se trabalhar 28. Somos informados quando ocorrem mudanças de procedimentos ou estratégias 29. Os líderes deixam claro quais são as suas possibilidades futuras na equipe 30. Trabalho numa empresa que possui política para remuneração dos funcionários por funções.

Se eu fosse gerente por um dia.... _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 128

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