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GESTÃO DA NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL

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Todos os direitos reservados à Associação Brasileira de Consultoria e Assessoria em Comércio Exterior.

Formação em International Trader. ABRACOMEX

Presidente da ABRACOMEX:

Marcus Vinicius F. Tatagiba.

Coordenador Acadêmico:

José Manuel Meireles de Souza

Gestão da Negociação Internacional

Sumário

1. Slides..............................................................................................................2 até 66 2. Case tratamento de objeções.......................................................................67 até 73 3. Case da Avex.................................................................................................74 até 76 4. Contrato de Compra e venda de Mercadoria...............................................77 até 78 5. Modelos de documentos ..............................................................................79 até 81

ABRACOMEX – Associação Brasileira de Consultoria e Assessoria em Comércio Exterior

Negociações Internacionais

Prof. José Meireles jose-meireles@uol.com.br

Programa Negociação Internacionais • O Novo Cenário Mundial • Situação do Comércio Exterior Brasileiro • O Processo de Negociação • Aspectos Críticos da Negociação Internacional • Negociando em Culturas Diferenciadas • O Contrato Internacional de Compra e Venda

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1

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O Novo Cenário Mundial •O Mundo neste novo milênio está condicionado pela “continuidade nas mudanças”, • a continuidade nas mudanças tornou-se habitual e não mais uma simples situação de crise entre dois momentos de estabilidade

A NOVA PALAVRA DE ORDEM

INSTABILIDADE

O Novo Cenário Mundial • Crise ou aumento do nível da turbulência?

– Crise é redutora do desenvolvimento – Crise condiciona a ação – Prolongamento da crise afeta a motivação – O Caos poderá potenciar o crescimento – O Caos faz aparecer as oportunidades só apercebidas pelos mais atentos

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2

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Situação atual Panorâmica do comércio global A internacionalização das economias Mudanças observadas (1970 / 2011)

b/a

c/a

18% 23% 28% 31% 37% 40% 37% 53,7% 42,4% 47,9% 51,9%

21% 27% 34% 39% 46% 50% 46% 65,3% 53,9% 59,8% 63,8%

Serviços

Relações

Mercadorias

1970 1980 1985 1990 1995 2001 2005 2008 2009 2010 2011

Incremento

Produto Global

Anos

US $ Trilhões correntes Produto Comércio Mundial Global (exportações + importações) Mercadorias + (a) Mercadorias (b) Serviços (c ) 3,3 0,6 0,7 11,2 2,6 3,0 13,9 3,9 4,7 21,8 6,8 8,6 27,0 10,0 12,4 32,4 12,9 16,2 55,0 20,4 25,4 60,5 32,5 39,6 57,3 24,3 30,9 62,2 29,8 37,2 69.7 36,2 44,5

19 X

50 X

74 X

Fontes: FMI (2010), OMC (2010); CIA Fact World Book (2011)

A realidade dos novos mercados Ponto vista empresas

Antes: o jogo era visível e previsível Agora: o jogo é menos claro e imprevisível

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A realidade dos novos mercados • Ponto vista dos consumidores

O Novo Executivo • Antes: limitação na escolha • Agora: o mercado é o mundo • Responsabilidade para as empresas: Optar pelo mercado mais rentável

Situação do Comércio Exterior Brasileiro

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O Brasil e o comércio internacional Em 2012 •

5ª POPULAÇÃO MUNDIAL

•

8° PIB MUNDIAL (US$ 2,362 em 2012)

•

Crescimento (2012) 0,9% - 151º mundo

•

PIB per capita – US$ 12.000 – 108º mundo

•

24° EXPORTADOR (US$ 242 bi) – 25º mundo

•

22° IMPORTADOR (US$ 223 bi) – 22º mundo

•

Participação exportações mundiais 1,35 %* (estável)

•

Participação importações mundiais 1,28 %* (estável)

•

Participação na Corrente de Comércio mundial – 1,31 %* (estável) Fonte: CIA World Factbook, 2013; Organização Mundial do Comércio – OMC (2013); MDIC (2013)

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Evolução da balança comercial brasileira

Exportação brasileira por valor agregado Participação (%) – 2001/2012

Fonte: MDIC, 2011

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Os Dilemas das empresas brasileiras...

Ser fonte de riqueza Deixar--se comprar Deixar

Valorizar Valorizar--se

Negociar de forma própró-ativa

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Vantagens comparativas (para quem?)

CONTROLE DA COMERCIALIZAÇÃO

Vantagens Competitivas (para quem é competente)

• O aproveitamento das vantagens comparativas • A necessária afirmação do empresário brasileiro no mercado mundial • O entendimento da grandiosidade brasileira • Posse ou controle?

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Desenvolvimento empresarial e vantagens competitivas Para as empresas se desenvolverem deverão transmitir

valor para os consumidores Cultura de mercado do empresário

Criação de espaço na mente do consumidor

Objetivos prioritários para as empresas Controlando os seus produtos até aos seus consumidores

Somente com o controle de seus produtos até ao mercado as empresas podem conhecer os seus consumidores, agregando valor e possibilitando o seu desenvolvimento

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Concluindo a pró-atividade necessária •

A necessidade de vender e não de se “deixar comprar”;

•

A necessidade de ir mais longe na cadeia produtiva;

•

A necessidade de entender os riscos das operações de compra e venda internacional e como ultrapassá-los;

•

A necessidade de controlar os seus produtos e não somente de os vender.

•

A necessidade de se INTERNACIONALIZAR e não somente de exportar.

O novo milênio e as empresas • Maior concorrência • Menores margens operacionais • Maior inadimplência • Necessidade de avaliar pela qualidade

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Quais as principais dificuldades que se apresentam aos negociadores brasileiros?

O Processo de Negociação

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O Processo de Negociação “ Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de chegar a uma idéia conjunta” Fisher e Ury

• Processo complexo que envolve pessoas, comportamentos e técnicas.

• É fundamentalmente um processo de: O Negociador

Comunicação interpessoal • Comunicação interpessoal é a transmissão de informações de uma pessoa diretamente para os sentidos da outra.

• Existem aspectos verbais e não verbais na comunicação interpessoal, consideremos por exemplo o seguinte trecho de uma conversa entre um vendedor de automóveis usados e um cliente potencial.

Esse é o seu melhor preço?

O preço deste carro é de R$ 7.000

Atendendo-se só aos aspectos verbais desta conversa é bem provável que por estas duas frases não se consigam tirar nenhumas conclusões sobre qual irá ser o sentido da mesma. No entanto e se pudéssemos observar os comportamentos não verbais dos intervenientes seria bem possível prever a evolução desta interação.

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Comunicação Verbal: Forma (padrão de comunicação) e Conteúdo • O conteúdo transmite informação: A forma controla o fluxo da conversa O conteúdo e a forma de uma mensagem trabalham juntos.

Pelo principio da coerência, o conteúdo do que um diz deve ser a sequencia lógica do que o outro diz. É pelo meio da forma que se controla o conteúdo.

• O vendedor deve aprender maneiras de controlar o fluxo da conversa, para assim poder transmitir informações específicas.

A adaptação do padrão de comunicação Cada negociação é... UMA negociação • Utilização de padrão apropriado de comunicação interpessoal – Dominante – Submisso – Igual • Não existe uma interação melhor.

• Existem interações adaptadas a cada processo

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Comunicação não verbal • Comunicação não verbal é qualquer comportamento que tenha potencial de comunicação mas que não seja linguístico – Expressão Facial – Olhar – Movimentos corporais - Cinética – Movimento espacial - Proximidade – Qualidade de voz ou Paralinguística

Expressão facial •

O negociador estudará o rosto do seu interlocutor para determinar o nível de interesse. O negociador bem sucedido precisa de ser hábil na leitura de rostos.

•

Há pelo menos dez emoções que podemos comunicar por meio da nossa expressão facial:

•

alegria-tristeza-surpresa-raiva-medo-desprezo-nojo-interesse-determinação-confusão.

•

As pessoas tendem a ser conscientes das suas expressões faciais.

•

O negociador deve incorporar regras de expressão quando necessário. Por exemplo se um cliente menciona que um dos principais concorrentes faliu, o vendedor deve mostrar preocupação e não alegria.

•

O negociador deve aprender a monitorar as expressões faciais do cliente. Sempre que o seu interlocutor exiba uma expressão facial negativa, deve o negociador aperceber-se e lidar com essa objeção.

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Olho no Olho 1.

2.

A primeira função dos olhos pode observar-se na dilatação das pupilas –

O rosto comunica a emoção

–

Os olhos comunicam a intensidade da emoção, pela dilatação das pupilas A segunda função dos olhos é regular a conversação. Olha-se para pedir feedback. Olha-se para o orador para indicar que estamos ouvindo.

3.

A terceira função dos olhos é determinada pela demora do olhar, definindo-se desta forma o relacionamento. Um olhar mais demorado poderá indicar que essa pessoa tem um status mais elevado

•

Nos EUA a maneira mais eficaz de contatar outro é olho no olho traduz sinceridade e cria confiança

•

Nos países árabes olho no olho pode ser considerado um desrespeito

•

Na cultura inglesa é comum o olho no olho, mas por período curto

•

No sudeste asiático o olho no olho é visto como agressividade

Movimentos corporais (Cinética) A Cinética ou linguagem corporal refere-se ao movimento corporal, isto é, a maneira como se utilizam os braços e as mãos, se inclina a cabeça, etc.

A comunicação corporal permite transmitir receptividade (exemplo descruzar as pernas, desabotoar o casaco).

Transmite AFIRMAÇÃO, pela tranquilidade dos gestos, pelo contacto dos olhos, enfatizando as palavras chave com gestos e evitando manifestações de nervosismo Transmite APRECIAÇÃO, pelos gestos afirmativos com a cabeça pelo sorriso.

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Movimentos corporais (símbolos corporais) – SIMBOLOS- São sinais como o V de vitória, o polegar para baixo, a despedida, e que são usados intencionalmente, – ILUSTRAÇÕES- Acompanham a imagem verbal, ilustrando-a. “ São pessoas que falam com as mãos. Podem ser intencionais ou não.

– DEMONSTRAÇÕES DE AFECTO- São a comunicação de uma emoção.São a melhor indicação de emoções ocultas; por exemplo, uma pessoa em posição curvada, pode comunicar tristeza depressão.

– REGULADORES- São sinais usados principalmente para controlar a conversa. Por exemplo da mão no ar pedindo vez para falar. Baixando a cabeça ou virando-a para o lado indica que é hora de parar de falar.

– ADAPTADORES- São mecanismos usados para aliviar a tensão. Por exemplo uma pessoa que coça a nuca. Podem esconder informações

Espaço íntimo e contato físico • Nos EUA e Europa negociadores deixam certo espaço entre eles durante a interação.

• Na América do Sul e Oriente Médio os negociadores estão mais próximos e o toque já é comum • No Japão e China é normal que a distância entre negociadores seja de 1,20 m.

• O toque somente ocorre entre familiares íntimos

e amigos

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Paralinguistica •

É a categoria da comunicação não verbal, que não é visual. Trata da linguagem. Tem a ver como qualquer coisa é dita.

Exemplos: considerações que fazemos da personalidade com base na maneira de falar; considerações sobre a avaliação de sexo, status, etc.

•

O vendedor deve estar atento aos sinais paralinguísticos do cliente , e também à maneira como usa a sua voz.

•

Elementos orais da paralinguistica: Tom de voz, ritmo, timbre, inflexão, fluidez verbal, entre outros.

•

Será recomendável que utilize a sua voz para comunicar segurança e status elevado, visto estes traços aumentarem a credibilidade.

AS NEGOCIAÇÕES – Conceitos fundamentais Quando não temos poder suficiente para impor um resultado desejado

A solução negociada só será proveitosa quando há uma opção melhor disponível

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Fatores a serem considerados para uma negociação bem sucedida • Qual a melhor alternativa à negociação?

• Qual o limiar mínimo para um acordo negociado?

• Até que ponto cada parte está disposta a ser flexível, e que condições irá fazer?

Conceitos básicos • MAANA – Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo • Preço de reserva • ZAP – Zona de Acordo Possível • Criação de valor

MAANA ou BATNA – Best Alternative to Negotiation (conceito desenvolvido por Roger Fisher e William Ury) •

Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo – Representa o curso de ação de nossa preferência caso não haja consenso

•

Conhecer a nossa MAANA significa o que iremos fazer ou que irá acontecer se o acordo não conseguirmos chegar a um acordo

•

Antes da negociação deveremos conhecer o nosso MAANA

•

Reforce a sua MAANA – Melhore a sua MAANA (pesquisando, desconstruíndo) – Descubra qual a MAANA do outro lado – Enfraqueça a MAANA da outra parte

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Preço de reserva Preço de reserva é o menor ponto favorável em que alguém aceita um acordo. É semelhante ao MAANA quando o que está em jogo é somente “dinheiro”

ZAP – Zona de Acordo Possível ZAP é a faixa dentro da qual se pode chegar a um consenso que satisfaça ambas as partes; o conjunto de acordos capazes de agradar aos dois lados R$ 250.000

R$ 275.000 ZAP

Preço de reserva vendedor

Preço reserva comprador

Criação de valor • O que é valor?

• O valor representam o mesmo para as partes?

• João ofereceu-se para trabalhar a partir de sua casa em vez de se deslocar diariamente à empresa que fica situada na região central de São Paulo.

– Qual o valor para João?

– Qual o valor para a empresa?

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Criação de valor pela negociação • Uma negociação deve contribuir para um processo de relacionamento duradouro.

• Um relacionamento duradouro contribui para uma maior penetração empresarial (de ambos os lados) • Uma maior penetração empresarial conduz a um aumento de rentabilidade em ambas as empresas • Um aumento de rentabilidade sustentável somente é possível pela agregação de valor aos consumidores finais

TODOS devem ganhar com a negociação Se UM perder NENHUM ganhará

Etapas de uma negociação

Qualquer empreitada importante beneficia-se de uma boa preparação Em negociações é fundamental entender o processo de relacionamento

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Etapas de uma negociação • Preparação Refletir sobre o comportamento do outro negociador. Estabelecer objetivos que devem ser alcançados e os que a realidade permitirá atingir.

• Abertura Criar um clima de confiança, reduzindo a tensão. Deixar claro os benefícios esperados do trabalho conjunto.

• Apresentação: Colocar claramente os objetivos e expectativas iniciais de ambas as partes.

Etapas de uma negociação • Lidar com objeções: Considerar as objeções levantadas como oportunidades para detalhar mais o objetivo. Assumir mais uma postura de ouvinte atento.

• Fecho da negociação: Oferecer opções de escolha (concessões) para o outro negociador.

Fechamento do negócio.

• Controle/Avaliação: Refletir sobre o que se passou é bom para não se cometer futuramente os mesmos erros.

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A preparação • As tarefas da preparação podem decompor-se nas seguintes etapas: 1. Definição de objetivos para a visita de vendas 2. Recolha de informações sobre o cliente, suas necessidades e processo de compra 3. Planejamento do formato da apresentação 4. Planejamento do conteúdo da apresentação 5. Planejamento do uso de dispositivos audiovisuais, folhetos ou demonstrações do produto.

Planejamento da estratégia de persuasão • Persuadir é mudar atitudes ou influenciar comportamentos.

• Atitudes, são predisposições aprendidas para responder conscientemente de um modo favorável ou desfavorável a um objeto ou classe de objetos.

• Comportamento do consumidor é um conjunto de atividades que uma pessoa ou organização leva a cabo desde que tem uma necessidade até ao momento que efetua a compra e usa posteriormente o produto.

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Mecanismos de persuasão Os mecanismos persuasivos que podem ser planejados com avanço são: Poder Credibilidade Estilo de venda

A credibilidade baseia-se em conhecimento e confiança e baseia-se em: Competência refere-se a conhecimento e capacidade Caráter refere-se à honestidade e decência da pessoa Sociabilidade refere-se á percepção da pessoa (amistosa, simpática, agradável) Compostura refere-se ao grau de controle emocional da pessoa Extroversão refere-se à expansividade da pessoa

Base deBases de poder de vendedores e Para o vendedor Para o comprador poder

compradores

Conhecimento

Capacidade de oferecer Capacidade de fornecer um melhores produtos ou suporte na distribuição único assistência técnica necessária

Referência

Capacidade de oferecer uma marca de prestígio

Capacidade de oferecer uma imagem de qualidade pela sua empresa ou servir de exemplo de um comprador satisfeito

Legítimo

Contrato de compra requerendo do comprador metas

Contrato de compra que requer do vendedor, garantia, reparações ou distribuição exclusiva

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Base deBases de poder de vendedores e Para o vendedor poder compradores Para o comprador Recompensa

Capacidade de oferecer produtos a baixo preço e com descontos de quantidade

Capacidade de vender grande volume de produtos

Coercivo

Capacidade de retirar do mercado um produto (com pouca quebra nas vendas) quando não existir produto similar disponível ao comprador

Capacidade de rejeitar uma oferta (com pequena quebra de volume nas vendas) quando não existirem compradores disponíveis para os vendedores

Atividade

• Resolva o Case

“Tratamento de Objeções”

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Aspectos Críticos da Negociação Internacional

Cuidados nas negociações internacionais a linguagem verbal - exemplos 1.

A expressão “quite” no contexto “Dear Tony, I was quite pleased that you have decided to buy from us”.

–

Em inglês (do Reino Unido) quite poderá significar – bastante, com sentido de ainda bem que comprou de nós pois poderia ter comprado de outro.

– 2.

No inglês Americano ela significará - muito.

A expressão “pois não” no contexto : “Você quer comprar esta caneta?”

–

Em Português do Brasil “pois não” significa sim,

–

Em Português de Portugal soa estranho e poderá ser entendida como não.

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Cuidados nas negociações internacionais a linguagem verbal - exemplos

1.

Domínio de Idiomas

Em alguns países palavras como "diet" para alimentos dietéticos, se assemelham à doença –

2.

Em alguns países, que preferem chamá-los de "light";

A companhia ESSO teve problemas no Japão porque foneticamente a palavra soa a "automóvel afogado"

3.

Os franceses ao se dirigirem em inglês ao interlocutor com expressões como: –

“interesting” podem querer significar “profitable”

–

“eventually” podem querer significar “perhaps”

Cuidados nas negociações internacionais

Ética – Pequeno suborno ou propina não são admissíveis em todo o mundo

linguagem não verbal UK & USA = OK

JAPÃO = DINHEIRO

Religião – Referências a religiões podem ofender o interlocutor Etiqueta – Para os chineses a entrega do cartão de visitas é imprescindível que seja feita com as duas mãos do ofertante.

Nunca recusar um convite para comer de um chinês

RÚSSIA = ZERO

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Barreiras mais comuns na negociação enfrentadas pelos negociadores 1.

Prender-se a detalhes e esquecer o todo

2.

Confiar demais na sua habilidade e queimar etapas no processo

3.

Improvisar, abusar do jogo de cintura e não planejar

4.

Não cumprir prazos perdendo a credibilidade

5.

Assumir posturas defensiva

6.

Não saber ouvir

7.

Utilização de termos técnicos em demasia

8.

Querer impor o que deu certo no seu mercado

9.

Não domínio de idiomas estrangeiros

Uso de tradutores nas negociações internacionais • Vantagens – Permite raciocinar de forma mais abrangente – Permite correção de falas – Permite corrigir situações inoportunas, pela atribuição de responsabilidade à tradução

• Desvantagens – Inclusão de “ruído” no processo – Amortecimento (não entendimento) das emoções – Dificuldade de expressar aspectos técnicos

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O Tempo • Time is Money - Nas sociedades ocidentais a pontualidade é crucial.

• Também no Japão e China atrasos poderão ser considerados como insultos • Nos países do sul da Europa, América do Sul e Oriente Médio chegar a horas em uma reunião não significa o mesmo que uma urgência

Encontro e saudação • A maioria dos homens de negócio ao se encontrarem saúdam-se com aperto de mão. Em certos países o aperto de mão não é apropriado entre gêneros diferentes.

• Culturas podem ver no aperto de mão um sinal de fraqueza e outros de agressividade.

• Como deverão se dirigir os homens de negócios?

– Pelo nome, sobrenome, título?

• A conversa informal faz parte de um

encontro de

negócios?

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Presentes • No Japão e na Chia as ofertas são parte integrante do processo de negócios • Nos EUA e UK podem ter conotação negativa • Deverão ser dados presentes valiosos?

• Deverá existir reciprocidade?

• Os presentes devem ser embrulhados?

• Quais as cores de presente que devem ser evitadas?

Esperanças e Medos na negociação

• • • •

Possibilidade de diálogo Aprender algo do novo Desenvolver amizades Analisar outros pontos de vista

• • • •

Ser julgado Comunicar deficientemente Ser mal interpretado Ofender intencionalmente

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Negociações Multiculturais

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Comunicação Multicultural • Fale devagar • Embora o inglês seja o idioma mais usado em negociações internacionais, os interlocutores deverão falar devagar e assegurarem-se que a sua pronunciação é clara

• Separe as questões • Tente não questionar em duplicado; exemplo “quer continuar ou parar por aqui?”. Deixe o seu interlocutor responder a uma questão de cada vez

• Evite questões negativas • Em idioma inglês é afirmativa e não é negativo • No Brasil “pois não” significa “sim”

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Comunicação Multicultural - Dicas • Alterne perguntas com pausas • A comunicação multicultural é melhorada com “turnos” questionando e esperando para ouvir a resposta

• Escreva as suas dúvidas • Sempre que estiver inseguro sobre se alguma questão não ficou esclarecida escreva e verifique posteriormente. Por exemplo “1 billion” são 1.000.000.000.000 nos EUA e 1.000.000.000 na Europa

• Apóie o seu interlocutor • Na comunicação é essencial que os interlocutores estejam confortáveis • Instigue confiança naqueles que dominam pior o idioma inglês e aumentará a sua confiabilidade

Comunicação Multicultural - Dicas • Verifique o sentido das palavras • Na comunicação intercultural nunca assuma que o seu interlocutor entendeu tudo • Seja um ouvinte ativo. Sintetize o que ouviu e verifique tudo

• Evite gíria • Mesmo o mais educado estrangeiro não conhecerá toda a gíria. O perigo é que as palavras possam ser mal interpretadas

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Comunicação Multicultural - Dicas • Cuidado com as piadinhas • Em certas culturas os negócios são considerados de forma muito séria. Muitas culturas não gostarão que se relatem piadinhas. Cuidado com o Humor • O sarcasmo inglês tem um efeito negativo em certas culturas

• Mantenha a sua postura • Em certas culturas é importante manter a postura (etiqueta) durante a comunicação. É importante sempre ter consciência deste aspecto antes de negociar

Negociar com a Alemanha • Negociações rápidas • Desenvolvimento de relacionamentos difícil • Povo bastante nacionalista • Negociações duras • Apreciam a pontualidade • Vestimenta formal • Negociador deve ser conhecedor profundo dos produtos e explicar todos os detalhes • Almoços são possíveis mas deve evitar falar de assuntos pessoais

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Negociar com a Arábia Saudita • Negociadores sauditas desconfiados mas eficientes • Poder de referencia tem grande peso, pois quem negocia é normalmente muito poderoso • Seja emotivo e não tente impor a velocidade da negociação • Não responder a uma pergunta significa descrédito e humilhação • É comum abraços entre as partes antes da negociação • Nunca questionar questões pessoais • Seguir as tradições muçulmanas desde o comportamento perante os governantes até ao modo de se alimentar • Exija que os prazos sejam cumpridos inserindo nos contratos elevadas punições para os casos de não cumprimento

Negociar com a Austrália • Negociadores bastante informais nos seus relacionamentos • Apertos de mão calorosos e firmes • Gostam de falar da sua fauna exótica e de seus esportes • Humor é bastante apreciado pelos australianos • Nunca compre australianos a ingleses ou americanos, pois é um povo orgulhoso de sua nação e dos seus costumes • Inglês australiano é diferente do britânico ou norte americano • Não dite normas • Busque sempre uma rede de distribuição tradicional no país, pois o país é grande e as mercadorias podem se extraviar

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Negociar com a Bélgica • O país é bilíngüe – flamengo e francês; use o francês com francófonos e o inglês com flamengos • Não se utiliza o primeiro nome • Estenda a mão para cumprimentar o seu interlocutor • Nunca confunda a Bélgica com a Holanda • Os belgas são tradicionais comerciantes, duros, espertos e conhecedores profundos de técnicas de negociação • Seja direto e objetivo • Não esqueça a formalidade da vestimenta e do comportamento • Ao ser convidado deixe o belga iniciar a conversa sobre negócios

Negociar com o Canadá • Os canadenses são negociadores gentis e vorazes • Negociações rápidas e de poucas concessões • Bilíngües – falam francês e inglês • Diretos (dizem não facilmente) • Leve sempre documentos e cartões de visita nos dois idiomas • As partes devem ter ganhos iguais (win- win) • Não faça comparações com os Estados Unidos • Não abra a conversa fazendo proposta de negócio • É importante que discuta os assuntos e responda rapidamente às questões

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Negociar com os EUA • Os americanos são abertos e persistentes • São negociadores duros, voltados à competição • São patriotas e superficialmente amigáveis • As concessões realizam-se item por item, podendo haver pequenas mudanças quando colocadas por escrito • A negociação é caracterizada pela confiança • Normalmente atuam sozinhos • Gostam de demandas ambiciosas no início e as datas de entrega devem ser cumpridas à risca • Propostas devem ser diretas e detalhadas • Podem interromper a negociação abruptamente para começar outra

Negociar com o Japão • O negociador deve esperar a outra parte para cumprimentar • Cumprimento tradicional ou aperto de mão • Iniciar o diálogo falando das belezas do Japão, do povo e da culinária • Perguntas pessoais são normais • Entre na sala para negociar acompanhado • Negociações são lentas e os japoneses interrompem várias vezes para consultar a hierarquia • Ocorre muitas vezes o silencio – saiba esperar • Uma resposta sim não significa necessariamente acordo, mas que a outra parte entendeu o seu ponto de vista • Agradeça os presente e retribua com algo típico do seu país

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Negociar com a República Popular da China • Evitar negociar em dias de festa, pois o povo chinês é muito participativo nos seus costumes e festas familiares • Os chineses tentarão demorar a negociação por vários dias • Refeições são comuns e poderá ser convidado a ir a casa de um dos negociadores • Brindes são comuns em toda a China (se não beber é melhor encher o seu copo com água, pois demonstra boa educação) • Gostam de falar do tempo e da cultura, antes de começarem a negociação • Normalmente as negociações ocorrem no segundo encontro • Os chineses apreciam o uso de interpretes para não perderem nenhum ponto da negociação

Negociar com a Rússia • Os cumprimentos são breves, com apertos de mão ou beijos na face • Podem ser utilizados títulos e os cartões de visita deverão ser escritos em russo e inglês • O contato físico é maior que em outros países europeus • Evitar discussões sobre política e problemas sociais • Burocracia é um entrave • Levar sempre alguém profundamente conhecedor do, produto ou serviço, que estiver negociando • Quando desconfiam que outra parte não está querendo firmar um acordo cancelam as negociações de imediato • Presentes são bem aceitos e não são considerados suborno

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Negociando com brasileiros • A parte estrangeira falará e mostrará mais emoções do que quando estiver negociando com outros países • Normalmente negocia em conjunto com advogado, devido à burocracia existente • O negociador brasileiro é criativo e sabe sair de situações complicadas • O negociador brasileiro preocupa-se muito com quantidade de curto prazo o que pode dificultar o fecho da negociação.

Atividade

Nota: Trabalho em grupos de dois alunos

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As opções de mercados - Utilização de dados secundários • Barreiras tarifárias • Barreiras não tarifárias

Alguns elementos a levar em conta na escolha de mercados de exportação

Fonte: http://www.radarcomercial.desenvolvimento.gov.br/painel/por-produto

Atividade fora de sala Com base nos elementos estudados em sala e ainda nos sites: • www.executiveplanet.com • www.global21.com.br • radarcomercial.desenvolvimento.gov.br • aliceweb.desenvolvimento.gov.br Produza um relatório com referência a um produto identificando um país (mercado) atrativo para exportação e indique: – Razões que motivaram à escolha desse mercado.

– Principais produtos brasileiros exportados e produtos importados desse país.

– Principais diferenças culturais entre o Brasil e o país escolhido.

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Negociações em Equipe Em negociações internacionais é cada vez mais comum a interação entre equipes de negociadores (“teams”) • O conceito francês de “team” é o de um conjunto de especialistas escolhidos pela sua competência numa área sob o comando inequívoco de um líder • No Reino Unido os membros do “team” são selecionados de acordo com as suas especializações mas a sua participação é abrangente.

• O papel do líder é transmitir ao “team” uma vontade coletiva e assumir a responsabilidade por isso

Estratégias de negociação internacional • Escolha cuidadosamente o local (país) para a negociação – O custo de uma viagem é igual nos dois sentidos – Poderá ser interessante convidar o seu interlocutor, pois ganhará poder (joga em casa)

• Escolha cuidadosamente o local (ambiente) para a negociação – Um europeu poderá fechar uma negociação após um almoço – O americano considera almoçar tempo perdido – Um escritório suntuoso poderá amedrontar o interlocutor – Um escritório humilde poderá inibir o interlocutor

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Estratégias de negociação internacional • Verifique o horário par a negociação – Uma negociação pode requerer informações em horário de trabalho e o fuso horário poderá ser um condicionador – Sextas feiras não é dia de trabalho em certos países

• Não pressione o outro negociador – Lembre-se da lei de Newton: a cada ação corresponde uma reação em sentido contrário e com a mesma intensidade – Lembre-se que toda pessoa tem estilos, necessidades e motivações diferentes – Esteja sempre preparado para uma situação de conflito – Veja os aspectos positivos do outro negociador

Estratégias de negociação internacional • Prepare previamente as concessões – Não se intimide com ofertas finais – Faça concessões pensando na rentabilidade da sua empresa

• Faça um planejamento por escrito – Trace antecipadamente um perfil do outro negociador – Coloque-se no lugar do outro negociador – Nunca esqueça que um negócio só é bom quando ambas as partes saem ganhando – Gere confiança no outro negociador – Evite colocações definitivas ou radicais

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Concessões na Negociação Aspectos do negócio que podem ser flexibilizados para obter concordância da outra parte

• Concessões ao produto • Concessões logísticas • Concessões à segurança • Concessões à simplificação • Concessões ao preço • Concessões financeiras

Exemplos de Concessões Tipo de concessão

Exemplos

Produto

Características técnicas – desempenho Produto com impacto nas vendas do importador

Logística

Velocidade de entrega Gestão conjunta de inventários

Segurança

Distribuidores exclusivos – vendas consignadas Contratos de longo prazo – Marcas próprias

Simplificação

Pré-etiquetagem – Merchandising Serviços pós-venda

Preço

Preços especiais Descontos de quantidade

Financeiro

Crédito do fornecedor – Forfaiting Contrapartidas financeiras

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Atividade Asahi Hotels and Northwest Communications INSTRUÇÕES •

A sala divide em dois grupos de três elementos e outro formado pelos restantes participantes

•

Um grupo representa a Asahi Hotels, outro a Northwest Comunications; os restantes alunos estarão atentos ao desenrolar dos diálogos (obervadores) apresentando e discutindo relatório com aspectos positivos e negativos

•

Os grupos terão 15 min. para prepararem a interação;

10 min.

para interagirem

O Contrato Internacional de Compra e Venda Não existem transações 100% seguras, existem sim transações com riscos quase nulos. Mas também não devem existir transações incertas. Deverão existir transações com riscos quantificados.

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Competências do negociador • Conhecimento das regras que coordenam as operações de comércio exterior • Postura ética dos negociadores • Capacidade de aceitar diferenças • Considerar cada operação diferente da precedente

Caso contrário

Contratos desfocados, incompletos e pouco eficazes.

Contratos Internacionais

Uma Parte compromete-se a transferir a propriedade de um certo bem por um certo valor

• • • •

Preço Transferência de Propriedade Prazo e condições de entrega Condições e forma de pagamento

A outra Parte compromete-se a pagar um determinado valor

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Contrato de Compra e Venda • Contrato Verbal • Reposição Automática • Oferta de Venda (email- Fax - Carta) com posterior confirmação

• Encomenda Formal • Fatura Pro Forma • Contrato Formal

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Elementos Principais de um contrato de Comércio Internacional 1. Descrição das partes contratantes e qualificação dos signatários 2. Descrição do produto 3. Preço de venda unitário e valor total do contrato 4. Forma e prazo de pagamento 5. Condições de entrega 6. Qualidade e garantia previstas

Elementos Principais de um contrato de Comércio Internacional 7. Penalizações para supostos incumprimentos 8. Cláusula de Força Maior 9. Modo de resolução de possíveis conflitos 10. Arbitragem de conflitos 11. Cláusulas de jurisdição e competência 12. Lugar e data de celebração do contrato

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Descrição das partes contratantes e qualificação dos signatários • A empresa Fardex – Confecções de Fardamentos Ltda., pessoa jurídica de direito privado, identificação fiscal, endereço,aqui designada apenas como VENDEDORA e representada pelo seu gerente de exportação senhor João Francisco, brasileiro, casado, identificação fiscal, endereço ao qual foram outorgados os poderes necessários e indispensáveis para os atos de compra e venda de mercadorias, conforme procuração por instrumento público a ele outorgada em 30/01/2006, no cartório de notas nº 2 da cidade de São Paulo, que se anexa a este contrato e dele é parte integrante;

Descrição das partes contratantes e qualificação dos signatários • e a empresa Dutch Uniform Official, pessoa jurídica de direito privado dos Países Baixos, endereço neste ato designada simplesmente como VENDEDORA, representada por identificação, endereço,com poderes expressos para este ato de compra-e-venda outorgados pela VENDEDORA e certificado pelo ABN AMRO Bank;

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Dicas úteis ao processo de negociação empresarial • Certifique-se que o seu interlocutor está capacitado para negociar (RWA):

• Não perca tempo nem desperdice informações

Capacidade dos negociadores instrumentos de controle •

Exigir do seu parceiro uma declaração empresarial registrada em cartório ou uma declaração avalizada por um banco. Esta declaração designa-se por RWA – Ready, Willing and Able – e poderá confirmar a credibilidade do seu interlocutor.

•

Uma carta de conforto (bancária) Bank Confort Letter (BCL) também poderá substituir a RWA. A BCL é um aval dado por um banco à capacidade da empresa e / ou do negociador para realizarem operações de compra ou de venda até determinado montante.

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Descrição do produto Cláusula 1ª – Da Mercadoria, Tipo e Qualidade • O objeto do presente contrato é a compra e venda 20.000 unidades de fardamento a serem entregues ao ministério do interior holandês, de acordo com as especificações oficiais disponíveis na página da internet do ministério do interior holandês e de nota oficial de encomenda à empresa Dutch Uniform Official, que se anexa a este contrato e dele faz parte integrante.

Preço de venda unitário e valor total do contrato Cláusula 2ª – Da Quantidade e Preço • O montante total das mercadorias e serem fornecidas no âmbito deste contrato é de 20.000 unidades de fardamento, ao preço unitário de US$ 20 (CIF Rotterdam), pelo que o valor total deste contrato é de US$ 400.000 (quatrocentos mil dólares americanos)

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• Incoterms 2010 – 1a Publicação: 1936 – Incoterms 2010 • 11 termos

– Direitos e obrigações das partes em relação a entrega de mercadorias • Não inclui bens intangíveis • No Brasil os Incoterms são regulamentados pela Resolução CAMEX nº 21 de 07 de Abril de 2011.

Enquanto os Incoterms 2000 tinham quatro categorias Os Incoterms 2000 têm duas categorias Regras para qualquer meio de transporte CIP – Carriage and Insurance Paid CPT – Carriage Paid To DAP – Delivered At Place DAT – Delivered At Terminal DDP – Delivered Duty Paid EXW – Ex Works FCA – Free Carrier Regras somente para transporte marítimo e águas internas CFR – Cost and Freight CIF – Cost, Insurance anda Freight FAS – Free Alongside Ship FOB – Free On Board

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AMURADA DO NAVIO

VENDEDOR

ALFÂNDEGA

ALFÂNDEGA

TERMINAL DE CARGA

FCA

COMPRADOR

TERMINAL DE DESCARGA

FOB FAS

EXW CPT

CIF e CFR

AMURADA DO NAVIO

VENDEDOR

COMPRADOR

ALFÂNDEGA

ALFÂNDEGA

TERMINAL DE CARGA

TERMINAL DE DESCARGA

DAP

DAT

DDP

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Forma e prazo de pagamento Cláusula 3ª – Forma e Prazo de Pagamento • O comprador pagará a mercadoria mediante transferência bancária no prazo 5 dias úteis após chegada e recepção da mercadoria pelo Ministério do Interior holandês.

Pontos a observar • Decisões: – preço – condição de pagamento – data de pagamento – moeda • Risco de Câmbio: – Passe o risco para o outro lado, ou...

– Aceite o risco, mas proteja-se, ou...

– Divida o risco – Faça Hedging, CCR ou cambio “forward”

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Transação com Carta de Crédito FATU RA PR O FO R M A

ENTREGA DOCUMENTAÇÃO

E N V IO M E R C A D O R IA

S O L IC IT A Ç Ã O D E L /C

A B E R T U R A D E L /C

CIRCUITO DA DOCUMENTAÇÃO

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Pagamento por Cobrança Documentária

E N V IO M E R C A D O R IA

PA G AM EN TO CONTRA DOCUM ENTOS ENTREGA DOCUM ENTAÇÃO

E N V IO D E F U N D O S

E N V IO DOCUM ENTAÇÃO

Remessa a Crédito

ENVIO MERCADORIA E DOCUMENTAÇÃO

ENVIO DO PAGAMENTO CAMBIAL

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Atividade • Em uma operação de compra e venda internacional deduza os riscos (financeiros e comerciais) para cada um dos intervenientes – exportador e importador quando o pagamento for acordado nas seguintes modalidades: – Carta de crédito – Cobrança documentária – Venda a crédito

Condições de entrega Cláusula 4ª – Das condições de entrega da mercadoria •

O vendedor entregará as mercadorias objeto deste contrato no porto de Rotterdam no prazo máximo de 120 dias.

•

(Não) são permitidas entregas parciais

Cláusula 5ª – Da embalagem e do transporte •

As mercadorias serão acondicionadas em embalagens de cartão tipo exportação, reciclável

•

Cada caixa contendo 20 fardamentos será marcada com os dizeres abaixo descritos:

• ITEM NR 04.890-50 - PESO G/N (valor) - CASE NR.01 (seqüencial).

• Nr. (manequim do fardamento) CONTRACT NR. 100/06 • As caixas serão acondicionadas em conteineres de 20’

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Contratos internacionais venda de produtos – precauções • Transferência da propriedade e risco – RISCO - a transferência da propriedade, afeta os direitos das partes em caso de perda total ou parcial dos produtos – REJEIÇÃO – a transferência da propriedade pode inibir o comprador a rejeitar os produtos mesmo em caso de reclamação fundamentada – PREÇO – após a transferência de propriedade o vendedor poderá processar o comprador pelo total do valor não pago e não só pelo lucro não obtido.

– DIREITOS ADQUIRIDOS – após a transferência, o comprador poderá reclamar direitos de propriedade, no fórum ou por outros métodos.

Contratos internacionais venda de produtos – precauções • Entrega de produtos – FISICAMENTE – endossando um documento legal - por exemplo um B/L (Bill of Lading).

– SIMBOLICAMENTE – entregando a chave onde as mercadorias estão armazenadas – O contrato deve especificar onde a entrega terá lugar (Incoterms),

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Qualidade e garantia previstas Cláusula 6ª – Da garantia •

Todas as mercadorias fornecidas no âmbito deste contrato obedecerão às normas para fornecimento de uniformes para a polícia holandesa.

Inspeção

•

Por vezes a tradição prevalece, como é o caso da madeira transacionada com abono ou com medição de cubagem pelo método “francon”, ou da “long ton”, correspondente a 2240 libras peso (exatamente 1016,0469088 kilogramas) ou ainda a “short ton” correspondente a 2000 libras peso (exatamente 907,18474 kg).

•

Claro que em todos estes casos as quantidades são definidas e aceitas pelas partes.

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Inspeção Em outras situações é aconselhável a intervenção de empresas especializadas para dar conformidade às quantidades e especificações. Essas empresas são designadas por empresas de inspeção. As empresas de inspeção de maior atuação no comércio internacional são a SGS do Brasil Ltda. , a Bureau Veritas , ou a Lloyds.

Cláusula de Força Maior Cláusula 7ª – Cláusula de força maior • O presente contrato poderá ser denunciado ou suspendido em caso de força maior comprovada, sem direito a ressarcimento a qualquer das partes.

• Entende-se força maior no âmbito deste contrato as seguintes condições: guerra imprevista, catástrofe natural, terremoto, cheias anormais, tufões ou erupções vulcânicas. Estão excluídas desta cláusula as condições de greve embora imprevista, temporais normais para a região e outras condições de acontecimento normal na zona de embarque.

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Cláusula de Força Maior Cláusula 7ª – Cláusula de força maior • O presente contrato poderá ser denunciado ou suspendido em caso de força maior comprovada, sem direito a ressarcimento a qualquer das partes.

• Entende-se força maior no âmbito deste contrato as seguintes condições: guerra imprevista, catástrofe natural, terremoto, cheias anormais, tufões ou erupções vulcânicas. Estão excluídas desta cláusula as condições de greve embora imprevista, temporais normais para a região e outras condições de acontecimento normal na zona de embarque.

Cláusulas contratuais específicas Em todos os contratos de compra e venda a cláusula de resolução de conflitos decorrentes, deve estar bem descrita, principalmente no que refere os processos de mediação através de câmaras de arbitragem (especificadas) e da designação de qual o fórum que tem competência para resolução dos conflitos quando as partes recorrerem aos tribunais.

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Cláusulas contratuais específicas – Por cláusulas contratuais específicas entendem-se aquelas que se referem a amparar determinados tipos de mercadorias que exijam tratamentos especiais, cuidados no manuseio, na embalagem, baixa temperatura, isolamento em relação a outras, autorizações especiais para exportação e outros eventuais detalhes que extrapolem as cláusulas convencionais. A omissão, no contrato, dessas exigências, desobrigará as parte culpada – no caso de dano ou de perda – de assumir responsabilidade daí decorrente.

Cláusulas contratuais específicas –

As cláusulas de força maior (force majore) referem-se a fatos aleatórios, alheios, portanto à vontade das partes que podem comprometer o bom andamento das condições contratuais e causando graves prejuízos aos intervenientes e referem-se a fenômenos naturais (acts of God), como tempestades, furacões, incêndios, terremotos, maremotos, raios, etc., ou a acontecimentos políticos ou administrativos (acts of Prince), criando instabilidades e ainda perturbações da ordem social, como guerras, greves, crises internas, conflitos sociais, etc.

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Cláusulas contratuais específicas –

As cláusulas de salvaguarda (hardship) são recursos utilizados para defender as partes contra fatos que independendo da sua vontade e não emanando de fatos da natureza, políticos, administrativos ou sociais, mas de fatos novos surgidos no decorrer da vigência contratual, são capazes de prejudicar as partes alterando de forma desigual ou injusta os interesses das partes.

–

Por exemplo, quando durante um contrato com vigência longa que envolva determinado tipo de equipamento e surgindo outro mais eficaz e seguro que garanta vantagens aos contratantes, a introdução desta clausula salvaguardará as partes proporcionando substituição do equipamento de forma clara e sem prejuízo para as partes.

Arbitragem de conflitos Cláusula 9ª – Resolução de conflitos e arbitragem • Este contrato tem caráter mercantil e é regido pelas suas próprias cláusulas e no que não esteja nelas previsto pela legislação brasileira apropriada, leis especiais e costumes mercantis.

• Quaisquer conflitos emergentes da efetivação deste contrato deverão ser resolvidos diretamente entre as partes.

• Os conflitos que não possam ser resolvidos entre as partes deverão ser submetidos a uma Câmara de Arbitragem na cidade de São Paulo.

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Cláusulas de jurisdição e competência

Cláusula 10ª – Jurisdição e Competência • Sempre que os sistemas de resolução de conflitos, descritos na cláusula 8ª deste contrato não forem eficazes poderão as partes recorrer ao Tribunal para sua resolução, considerando os outorgantes como competente para resolução dos conflitos o fórum da cidade de São Paulo.

Fraudes em Comércio Exterior Tipos de fraude

• Transferências ou transbordos de mercadorias • Neutralização das marcas de origem • Falsificação de Certificado de Origem • Falsificação de outros documentos – conhecimentos de embarque, faturas, etc.

• Conluios entre importador e exportador para obtenção de origem inexata.

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Procedimentos em transações de commodities

Follow-up da negociação internacional • Roteiro de Follow-up – Contrato ou fatura pró-forma

• Cuidados a ter – Prazos – Seguros – Qualidade dos produtos (características) – Pagamentos – Procedimentos aduaneiros

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TRATAMENTO DE OBJEÇÕES EM NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS

Caso preparado pelo Prof. Ricardo D’Alò de Oliveira, da ESPM RS. 2007

RESUMO

O presente case está baseado em uma negociação de compras real, onde fatores externos ameaçavam a conclusão de importante negociação internacional, comprometendo o desempenho das exportações de um fabricante de componentes eletrônicos para o México.

PALAVRAS-CHAVE

Exportação, Brasil, México, desenvolvimento de cliente/fornecedor, pedido.

ESTRUTURA 123456-

Introdução Antecedentes O México A pré-venda A objeção Questões propostas 1. INTRODUÇÃO

A atividade de vendas em mercados internacionais, do ponto de vista de empresas brasileiras ou fabricantes estrangeiros que produzem neste país, exige esforços adicionais. Em geral, o conhecimento a respeito do Brasil e suas potencialidades é bastante baixo, restringindo-se, muitas vezes, ao futebol, carnaval, favela e Amazônia. Este fato demanda por parte dos assim chamados “Traders” um esforço adicional, no sentido de vender o país, a indústria, a empresa e finalmente o produto, ou seja, faz-se necessário todo um esforço de contextualização e demonstração da capacidade e seriedade da empresa em atender a demandas externas.

Adicionalmente a isso, temos que considerar que devido às características protecionistas do mercado brasileiro, historicamente falando, frequentemente escutamos relatos por parte de clientes sobre experiências desastrosas com fornecedores brasileiros. O país não é reconhecido como sério, existem problemas de qualidade associados ao produto e serviço de entrega e, devido às diversas oscilações do mercado e do dólar, os clientes queixam-se do chamado efeito torneira, ou seja, quando o mercado interno está ruim fazemos qualquer coisa para exportar, mas quando aquece os clientes externos são os primeiros a serem sacrificados e a regularidade dos fornecimentos é interrompida.

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O esforço de vendas passa a ser redobrado exigindo muita atenção e empenho na fase de prévenda e forte acompanhamento da pós-venda. A negociação, ou a venda propriamente dita, poderá ter um custo adicional pela expectativa de risco, caso uma relação de confiança não possa ser estabelecida, ou seja, o cliente para se arriscar a importar do Brasil solicitará preços abaixo da média da indústria de mercados mais confiáveis – a isto denominamos o custo do amadorismo e do imediatismo no desenvolvimento de negócio no exterior.

O presente case relata uma negociação internacional entre um fabricante multinacional de componentes eletrônicos, produzindo no Brasil, e um fabricante e fornecedor de centrais telefônicas com fábricas no México.

2. ANTECEDENTES

Estamos no início dos anos 90, início da era Collor. O país sofre grandes transformações e entra em um período de instabilidade e insatisfação com as medidas impopulares praticadas pelo governo. Trata-se de uma fase aguda de transição com forte implicação na estratégia e redirecionamento das empresas e com reflexos no funcionalismo público em geral.

Jorge havia assumido há dois anos a gerência de exportação da empresa para o México. Na prática ele se tornara o vendedor para este mercado e costumava passar três semanas por viagem neste país, com intervalo de 45 dias entre uma viagem e outra. A empresa de Jorge, que chamaremos de Componentes do Brasil, fazia parte de um grupo multinacional alemão atuante em diversos segmentos, sendo um deles o de fabricação de componentes eletrônicos passivos (capacitores, resistores, indutores).

Por pertencer a um grupo multinacional presente em vários mercados, a Componentes do Brasil possuía restrições quanto a sua liberdade comercial. Com exceção da América Latina, a atuação nos outros mercados obrigatoriamente seria feita através dos escritórios comerciais do Holding, os quais priorizavam o atendimento das fábricas européias, colocando na Componentes do Brasil apenas as demandas excedentes ou aplicavam pesados markups sobre os produtos brasileiros que comercializavam, o que muitas vezes comprometia a comercialização.

Jorge começara na empresa como engenheiro de desenvolvimento de produtos, passou a chefe de produto na área de Marketing e, finalmente, chegara ao departamento de Exportação, que tanto almejara. Alguns dos produtos que Jorge comercializava haviam sido projetados por ele mesmo, o que o deixava bastante familiarizado com a tecnologia e sua aplicação. Conhecimento técnico aprofundado na comercialização de produtos tecnológicos é muito importante para o sucesso dos negócios. Faz-se necessário interagir com engenheiros, projetistas e compradores na fase de definição e desenho dos produtos dos clientes, de forma que os componentes da empresa possam ser considerados e especificados.

A especificação dos componentes é um processo longo e custoso. Primeiramente faz-se necessário identificar clientes potenciais que, no caso da empresa de Jorge, constituem-se nos fabricantes dos diversos aparelhos que usem componentes eletrônicos e em distribuidores especializados. Uma vez identificados inicia-se um processo de aproximação via departamento de compras, produção e engenharia simultaneamente. Compras solicita cotações prévias para determinar se o fornecedor é atrativo e dar seqüên-cia ao processo; a engenharia necessita receber especificações técnicas adequadas e aprovar e testar amostras dos componentes de acordo com normas internacionais e as suas próprias; a fábrica, uma vez aprovada as amostras, necessita realizar uma produção piloto (trial run) para verificar se os componentes fornecidos não apresentam problemas e dificultam a montagem.

O fornecedor também sofre auditoria por parte do cliente e existe um rigoroso e complexo processo de qualidade para aceitação do fornecedor e de seus posteriores embarques. Tudo isto faz com que os chamados custos de entrada ou de alta sejam elevados e, portando, a menos

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que o fornecimento seja em grandes volumes, por longo tempo e com preço competitivo, não compensa. Os grandes clientes tendem a manter relações duradouras com uma base restrita de fornecedores internacionalmente competitivos.

3. O MÉXICO

As comunicações na época eram controladas pela estatal mexicana TELMEX que monopolizava o setor. Muitas empresas fabricavam equipamentos neste país para atender essa estatal e também para acessar o mercado americano. Nesta época o NAFTA (área de livre comércio entre México, USA e Canadá) estava em formação e o governo mexicano desenvolveu um programa de maquiladoras, que consistia em permitir que empresas localizadas na fronteira, empregando mão-de-obra mexicana, pudessem importar insumos com isenção de impostos de importação, desde que a produção fosse destinada a exportação. Uma pequena parte da produção poderia ser internada, pagando impostos, desde que o produto apresentasse um agregado local de pelo menos 20%.

A maioria das empresas que fabricava na região era composta de multinacionais, cujas negociações, desenvolvimento e aprovação de novos fornecedores davam-se em seus países de origem, constituindo um processo muito complexo, custoso e demorado. A empresa de Jorge era obrigada a atuar, nesses casos, através dos escritórios internacionais do Holding que, além do custo agregado para isso, não tinham muito interesse em promover os produtos da Componentes do Brasil, cujas vendas se dariam posteriormente diretamente entre essa e seus clientes no México, ou seja, sem comissões para eles. Como as Unidades de Negócios espalhadas pelo planeta dessa multinacional eram independentes, cada uma tratava de maximizar seus interesses e defender seu território.

4. A PRÉ-VENDA

A área de exportação era estratégica para a Componentes do Brasil por dois motivos: primeiramente, porque até aquele momento a empresa só poderia importar o equivalente às suas exportações em dólares americanos e a empresa dependia da aquisição de matéria-prima importada para a fabricação dos componentes; segundo, porque garantia a ela mercado adicional ao brasileiro, fundamental para o equilíbrio da demanda e a manutenção da regularidade da produção.

Jorge já trabalhava na empresa há alguns anos e conhecia bem sua realidade interna. Tivera nesses anos oportunidade de interagir com fábricas e escritórios do Holding na América e Europa e estava bastante consciente das possibilidades e limitações na cooperação intra-empresa.

O México era um mercado muito importante, respondendo por 30% das exportações da empresa e, muito embora apresentasse potencial em termos de consumo de componentes, pelos motivos acima apresentados, o desenvolvimento de novos e significativos clientes tornava-se bastante difícil e Jorge necessitava encontrar em um primeiro momento grandes clientes que pudessem realizar todo o ciclo de aprovação de um novo fornecedor no México.

Jorge visualizava dois caminhos: buscar clientes que estivessem fornecendo para empresas estatais, pois deveriam ter um departamento específico de engenharia para trabalhar produtos e especificações de concorrências e buscar algum fabricante local que poderia terminar os componentes eletrônicos que seriam exportados para este como produtos semi-acabados e

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integrados pelos clientes como produto local, de forma a preencher os 20% de agregado mínimo para internação de produtos maquilados.

O setor de telecomunicações foi o escolhido porque demandava um fluxo de diversos produtos, tais como centrais telefônicas, comutadores, aparelhos telefônicos, etc., em grande volume e em constante renovação e modernização. Jorge não tardou muito a localizar a empresa européia EK e imediatamente buscou agendar uma visita a esta.

A EK era um fabricante europeu de centrais telefônicas atuante no mercado internacional e um dos principais fornecedores deste tipo de equipamento para a TELMEX. A fábrica mexicana também visava atender ao mercado americano, mantendo, portanto um processo de fabricação extremamente rigoroso, com fornecedores qualificados de primeira linha. Essa empresa era bastante verticalizada e possuía sua própria fábrica de componentes para atender suas necessidades. Essa fábrica localizava-se na Europa e desenvolvia componentes fora do padrão internacional, dificultando o uso de alternativas na manutenção dos equipamentos fornecidos por eles.

Essa estratégia de criar uma espécie de “reserva de mercado” dava sinais de esgotamento. O custo de manter uma fabricação relativamente pequena de componentes especiais, aliado à demanda dos clientes por padronização e a abertura de mercados começava a comprometer a competitividade da empresa e a EK foi forçada a iniciar um processo de adaptação a essa nova realidade.A multinacional a qual a Componentes do Brasil pertencia era conhecida da EK que, muito embora competissem em determinados segmentos, também eram clientes e fornecedores mútuos em outros.

Jorge inicia um longo processo de negociação e de aprovação dos componentes. O primeiro passo foi o de selecionar a família de componentes e acertar os preços de fornecimento. Fez-se necessário o ajuste de tolerâncias e conformação de terminais para atingir as dimensões necessárias a sua fixação nas placas de circuito eletrônico. Posteriormente vários testes foram levados a efeito tanto internamente como no cliente, de forma a poder obter a aprovação para o fornecimento – para que se tenha uma idéia, apenas o teste de vida leva 1000 hs para a sua realização e tanto cliente como fornecedor o executam pelo menos uma vez para aprovação.

Finalmente, após meses de negociação, envio de amostras e testes, foi enviado um lote para a avaliação da produção e aceitação final.

Durante todo este processo Jorge gastou considerável tempo, energia e dinheiro para o sucesso da aprovação e o recebimento da primeira programação de entregas. Esse esforço todo só se pagaria com o fornecimento continuado por um período de pelo menos um ano, e nem Jorge e nem o cliente gastariam tanta energia e tempo se não enxergassem um ao outro como parceiros de mais longo prazo e com possibilidades de incrementar o escopo e volume de componentes a serem fornecidos. Esse processo levou praticamente dez meses e, agora, finalmente, parecia que a recompensa chegaria... enfim o pedido.

5. A OBJEÇÃO

Essa seria uma viagem significativa, pensava Jorge durante seu vôo para o México. A reunião seria no dia seguinte às 10hs, apenas um momento para a formalização de um pedido há muito negociado. Iniciar uma viagem de negócios com a obtenção de um grande pedido seria maravilhoso. Esse pedido era importante para o atingimento das medas do ano e o crescimento dos negócios, ajudando no pleito realizado pelo chefe de Jorge para que este fosse transferido para o México e conduzisse a operação de lá. Uma experiência profissional no exterior por um determinado período fazia sim parte dos planos de Jorge, que considerava o México um trampolim para atuar em mercados maiores, como o europeu ou o americano.

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Manhã de segunda-feira, o vôo chega em torno de 5h30, horário local, à Cidade do México.

Jorge teria tempo suficiente para fazer check in no hotel, descansar um pouco, arrumar-se e dirigir-se para o cliente. Era necessário sair com antecedência, pois o trânsito nesta cidade é caótico e leva-se muito tempo para efetuar deslocamentos relativamente curtos. A reunião deveria durar uns 15 minutos e, às 11h Jorge já deveria estar em outro cliente. Esta sim seria uma reunião mais delicada, pois a parte a negociação de preços que ocorreria, havia problemas com embarques, atrasos e cumprimento de metas. Seria uma reunião de revisão dos planos de negócios, investimentos em promoção e conflitos com outros distribuidores. Muito provavelmente se estenderia até o almoço que, neste país, se dá em torno das 15hs.

São 10h e Jorge agora é conduzido a uma sala de reuniões na EK, sala esta já bastante familiar, onde ocorrera a maior parte das reuniões nos últimos dez meses. Um café e água são oferecidos e é informado que o comprador já foi avisado e está se deslocando para a reunião.

Jose é um comprador sênior, já há bastante tempo na empresa. É muito objetivo em suas colocações e solicitado por seus pares. Sempre cordial e direto nas abordagens, limitando os contatos às reuniões de negócios. Maiores informações a respeito de Jose tiveram que ser obtidas indiretamente, mas tratava-se de uma pessoa bastante profissional e honesta, o que era um alívio naquele mercado.

Jose se aproxima, trazendo uma folha, que provavelmente era o pedido e um jornal. Que estranho um jornal, pensou Jorge; essa era a primeira vez em que Jose comparecia a uma reunião com um. Jose entra, cumprimenta, pergunta como Jorge foi de viagem e coloca o papel e o jornal em cima da mesa e diz: - Aqui tenho um pedido conforme combinamos, com os preços e quantidades acertadas e aqui tenho um jornal mexicano que traz na capa uma reportagem sobre as greves no Brasil. Eu não posso comprometer o abastecimento da fábrica, portanto, conforme sua resposta, você levará o pedido ou a negociação estará encerrada.

Em segundos o universo desmoronava. A sensação de Jorge era a de ter sido atropelado por um trem, faltava o chão e, graças a Deus, ela estava sentado quando escutara esta notícia. Pode-se passar meses no mercado mexicano sem sequer uma vez obter qualquer notícia do Brasil; é como se não existisse e, agora, nesse exato momento, lá estava, para variar, uma péssima notícia sobre o nosso país. Sim, a reportagem enfatizava a greve nos portos brasileiros e a complicada situação pela qual o país passava.

O comprador tinha razão em preocupar-se. Um dos temas que Jorge trataria na reunião subseqüente com um distribuidor seria o dos atrasos ocorridos em embarques. Jorge estava preparado para isso, não seria uma discussão fácil, mas necessária. No entanto, por essa, na empresa EK, ele não esperava. Numa fração de segundos todo o trabalho arduamente desenvolvido nos últimos 10 meses parecia escoar-se, as metas que seriam facilmente alcançadas estavam ameaçadas e Jorge sentia que sua transferência para aquele mercado corria risco. Não, não seria possível perder este pedido, ainda mais por culpa de terceiros e por uma situação fora do controle de Jorge e de sua empresa. Mas este era justamente o problema, não era algo em que Jorge ou a empresa pudessem interferir.

“O que José estava querendo? Que resposta ele queria ouvir? Não há como negar a greve. José esta acostumado com as greves, o México é cheio delas. Mas também se já estivesse decidido não estaria ali fazendo esta colocação, simplesmente diria que devido à situação brasileira deixaria para iniciar as compras quando as greves acabassem. Greves vêm e vão em países como os nossos e se dependermos de sua solução para a realização de negócios não faremos nenhum. Não, José também tinha investido muito tempo nisto, mas não iria arriscar a produção e ampliar o prejuízo. O primeiro embarque estava previsto para sair em um mês, após o recebimento do pedido.” A cabeça de Jorge girava e tudo isso, mais a expectativa da fábrica, toda transação ocorrida até o momento e mais um turbilhão de pensamentos passavam pela sua cabeça. As últimas palavras ecoavam: dependendo da sua resposta....

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José aguardava a resposta. Dependendo do que Jorge dissesse o pedido seria dele, dependendo aquela reunião estaria encerrada em 40 segundos. José aguardava. Jorge teria que começar a falar...

6. QUESTÕES PROPOSTAS

1.

Coloque-se no lugar do Jorge e monte um argumento para tratar a objeção e ganhar o pedido.

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2.

Coloque-se no lugar de José e estabeleça que tipo de reação e resposta você espera de Jorge.

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3.

Em sua opinião, essa situação poderia ter sido evitada ou prevista? Justifique.

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4.

Como preparar-se para situações imprevisíveis?

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Lidando com objeções O caso da Avex Caso preparado pelo Prof. José Meireles

As exportações de carne de frango do Brasil registraram em 2011, um recorde pelo terceiro ano consecutivo, atingindo 3.942.600 toneladas segundo dados da SECEX – Secretaria de Comércio Exterior, o que representa um aumento de 3,22% em relação a 2010.

Para 2012, as projeções da Ubabef (União Brasileira de Avicultura), entidade que representa produtores e exportadores no país apontam um crescimento de 2% e ficarão em torno dos 4,030 milhões de toneladas.

O desempenho obtido em Dezembro de 2011, com exportação de 350.252 toneladas de carne de frango, desempenho 11% superior ao registrado um ano antes e o terceiro maior volume mensal, consolida o país como o maior exportador global de carne de frango.

Em 2010 a exportação de frango para a Rússia (figura 1) teve fraco desempenho no que respeita a frangos inteiros e a participação do Brasil no total importado pela Rússia passou de 57% (2008) para 28% (2010); já a exportação de pedaços e miudezas aumentou em 124%.

Figura 1 – Exportação de frango para a Federação Russa (2008 – 2010) Peso Líquido(Kg) 02071200 - CARNES DE GALOS/GALINHAS,N/CORTADAS EM PEDACOS,CONGELADOS. Período

US$ FOB

01/2011 a 12/2011

252.187

148.023

01/2010 a 12/2010 01/2009 a 12/2009 01/2008 a 12/2008

9.364.460 3.988.985 53.358.546

6.557.761 4.845.894 33.441.271

02071400 - PEDACOS E MIUDEZAS, COMESTÍVEIS.DE GALOS/GALINHAS,CONGELADOS 01/2011 01/2010 01/2009 01/2008

a a a a

12/2011 12/2010 12/2009 12/2008

119.200.290 58.923.028 231.510.577 135.171.770 103.540.218 65.626.905 242.650.594 120.614.155 Fonte: AliceWeb (2012)

Pelas várias consultas recebidas até ao momento, de vários importadores russos, é previsível que as exportações de carne de frango inteiro retomem em dois anos os valores de 2008, ano em que forem exportadas 33.441 toneladas.

Alex Silva trabalhou 10 anos na empresa Seara, grande exportadora de frango inteiro congelado, com a responsabilidade dos mercados asiáticos (incluindo a Federação Russa).

Com a venda da empresa que pertencia ao grupo Cargil, e, a consequente reestruturação, aceitou o convite de gerente de vendas para Ásia e África da Avex.

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A Avex é um consórcio formado por pequenos e médios avicultores mineiros, com sede em Barbacena, na região do Campo das Vertentes. A capacidade de exportação da Avex é de 20.000 toneladas por mês esperando-se para este ano, a incorporação de novos consorciados, elevando a capacidade exportadora para 30.000 toneladas por mês.

A Avex tem priviligiado o mercado chinês exportando cerca de 15.000 toneladas mensais e também vários mercados africanos.

Alex Silva preparou uma viagem a Moscovo cuidadosamente, reativando seus antigos contatos, principalmente Vassili, grande comprador da “Куриный импорт” (Chicken Import), maior importadora russa de aves congeladas; mas ele agora representa uma empresa de menor dimensão e deve estar preparado para negociar da melhor forma a primeira encomenda, mas ele sabe que vários concorrentes brasileiros e americanos disputam arduamente aquele mercado. O seu objetivo é efetuar um contrato inicial de 2.000 toneladas por mês.

Hoje ele visita a “Куриный импорт” e o seu interlocutor é o Sr. Vassili, seu conhecido desde a época da Seara. Ele sabe que o seu interlocutor é um negociador duro e bastante agressivo e que o governo russo criou em 2011 uma cota anual limite de 350 mil toneladas para importações de carne de frango e, ainda, restringiram o uso do produto em uma série de produtos congelados como dietéticos, para lactantes e gestantes, naturais semi-acabados refrigerados e não sujeitos a processamento térmico, mas ele está confiante e pensa que o seu relacionamento com Vassili será suficiente para fechar o primeiro contrato.

Alex estranhou a postura de Vassili quando o cumprimentou friamente na entrada da sala de reunião onde iria decorrer a negociação. O russo começou por afirmar que os negócios de frango estavam atravessando um período conturbado e os preços da concorrência tinham baixado muito, pois a Rússia estava restringindo importações e ninguém queria por agora perder a sua cota de mercado. Também informou que o custo do transporte em contêineres frigoríficos tinha aumentado e que somente uma empresa marítima estava apta a executar esse transporte, tendo comprometido todo o estoque de contêineres frigoríficos até ao final do ano.

A agressividade mostrada por Vassili deixou Alex preocupado, mas ele deveria apresentar o seu produto para poder fechar o primeiro negócio com a Rússia; para isso necessitava de lidar com as objeções colocadas.

Questões Propostas 1.

Quais os aspectos culturais, mais explícitos, que encontra na postura de Vassili? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ .

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2.

Como deve Alex começar a sua fala? Coloque-se no lugar do Alex e monte argumentos para tratar as objeções e ganhar o pedido. ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ .

3.

Coloque-se no lugar do Vassili e estabeleça o tipo de resposta ou de informação que espera ouvir de Alex ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ .

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CONTRATO DE COMPRA-E-VENDA DE MERCADORIAS Contrato nr. 100/06 A empresa Fardex – Confecções de Fardamentos Ltda., pessoa jurídica de direito privado, inscrita no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica do Ministério da Fazenda sob o nº 99.999000/0001-37, inscrita na Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo sob o nº 111.000.000.999, com a sua sede social localizada na rua das Alminhas, s/n, Jardim do Oriente, CEP 00199-00 na cidade de São Paulo aqui designada apenas como VENDEDORA e representada pelo seu gerente de exportação senhor João Francisco, brasileiro, casado, inscrito no Cadastro Nacional de Pessoa Física do Ministério da Fazenda sob o nº 222.222.222-22, residente e domiciliado também na cidade de São Paulo na rua dos Artífices nº 34, Bairro da Roça, CEP 99000-00 na cidade de São Paulo ao qual foram outorgados os poderes necessários e indispensáveis para os atos de compra e venda de mercadorias, conforme procuração por instrumento público a ele outorgada em 30/01/2006, no cartório de notas nº 2 da cidade de São Paulo, que se anexa a este contrato e dele é parte integrante; e a empresa Dutch Uniform Official, pessoa jurídica de direito privado dos Países Baixos, sediada em Rotterdam, Holanda, neste ato designada simplesmente como VENDEDORA, representada por Jonh Walras, de nacionalidade holandesa, residente e domiciliado na 5th Boulevard, 34 na cidade de Antwerp,Holanda, titular do passaporte nº 999-99, emitido pela Embaixada da Holanda em Berlim., em 20/05/1998, com poderes expressos para este ato de compra-e-venda outorgados pela VENDEDORA e certificado pelo ABN AMRO Bank; reconhecendo-se mutuamente e tendo ambas as partes, capacidade legal para a celebração do presente contrato de compra-e-venda, que obedecerá às seguintes cláusulas e condições, outorgam e aceitam, a saber: Cláusula 1ª – Da Mercadoria, Tipo e Qualidade O objeto do presente contrato é a compra e venda 20.000 unidades de fardamento a serem entregues ao ministério do interior holandês, de acordo com as especificações oficiais disponíveis na página da internet do ministério do interior holandês e de nota oficial de encomenda à empresa Dutch Uniform Official, que se anexa a este contrato e dele faz parte integrante.

Cláusula 2ª – Da Quantidade e Preço O montante total das mercadorias e serem fornecidas no âmbito deste contrato é de 20.000 unidades de fardamento, ao preço unitário de US$ 20 (CIF Rotterdam), pelo que o valor total deste contrato é de US$ 400.000 (quatrocentos mil dólares americanos) Cláusula 3ª – Forma e Prazo de Pagamento O comprador pagará a mercadoria mediante transferência bancária no prazo 5 dias úteis após chegada e recepção da mercadoria pelo Ministério do Interior holandês.

Cláusula 4ª – Das condições de entrega da mercadoria O vendedor entregará as mercadorias objeto deste contrato no porto de Rotterdam no prazo máximo de 120 dias. a) (Não) são permitidas entregas parciais

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Cláusula 5ª – Da embalagem e do transporte As mercadorias serão acondicionadas em embalagens de cartão tipo exportação, reciclável Cada caixa contendo 20 fardamentos será marcada com os dizeres abaixo descritos: ITEM NR 04.890-50.

CASE NR..01 (seqüencial).

Nr. (manequim do fardamento)

PESO G/N (valor) CONTRACT NR. 100/06

As caixas serão acondicionadas em containeres de 20’ Cláusula 6ª – Da garantia Todas as mercadorias fornecidas no âmbito deste contrato obedecerão às normas para fornecimento de uniformes para a polícia holandesa.

Cláusula 7ª – Cláusula de força maior O presente contrato poderá ser denunciado ou suspendido em caso de força maior comprovada, sem direito a ressarcimento a qualquer das partes. Entende-se força maior no âmbito deste contrato as seguintes condições: guerra imprevista, catástrofe natural, terremoto, cheias anormais, tufões ou erupções vulcânicas. Estão excluídas desta cláusula as condições de greve embora imprevista, temporais normais para a região e outras condições de acontecimento normal na zona de embarque.

Cláusula 8ª – Dos impostos e outros gastos Com exceção dos gastos ocorridos de acordo com a cláusula 7ª, todos os outros, incluindo os de corretagens e impostos que se originem como conseqüência da formalização, cumprimento ou extinção do presente contrato e das obrigações dele decorrentes, tanto judiciais ou extrajudiciais, serão de conta do comprador.

Cláusula 9ª – Resolução de conflitos e arbitragem Este contrato tem caráter mercantil e é regido pelas suas próprias cláusulas e no que não esteja nelas previsto pela legislação brasileira apropriada, leis especiais e costumes mercantis.

Quaisquer conflitos emergentes da efetivação deste contrato deverão ser resolvidos diretamente entre as partes. Os conflitos que não possam ser resolvidos entre as partes deverão ser submetidos a uma Câmara de Arbitragem.

Cláusula 10ª – Jurisdição e Competência Sempre que os sistemas de resolução de conflitos, descritos na cláusula 8ª deste contrato não forem eficazes poderão as partes recorrer ao Tribunal para sua resolução, considerando os outorgantes como competente para resolução dos conflitos o fórum da cidade de São Paulo.

As partes manifestam a sua concordância ao presente contrato, tal como está redigido, que outorgam e assinam Contrato celebrado em _________(cidade) em ____ de _________de 200_ Pelo Vendedor empresa____

Pelo Comprador empresa____

(nome e cargo

(nome e cargo)

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