ZAKEN SOCIAAL
OVERLEVEN ALS SOCIAAL ONDERNEMER
Idealistische zaken Sociale ondernemers balanceren voortdurend tussen empathie en zakelijkheid, tussen idealisme en realisme. Ze halen hun inkomsten uit de markt, maar sociaal engagement wint het van winstmaximalisatie. Dat bewijzen drie Vlaamse ondernemingen. SAM DE KEGEL, FOTOGRAFIE THOMAS SWEERTVAEGHER
M
aatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is hip. Ieder bedrijf zegt dat het veel aandacht heeft voor de ontwikkeling van zijn werknemers, milieubewust onderneemt en een duurzame productieketen hoog in het vaandel draagt. Maar daarom ben je nog geen sociale onderneming. Bovendien is het geen sinecure om de criteria af te lijnen. Sociaal ondernemen is volgens wetenschappelijke onderzoeken niet hetzelfde als ‘sociale economie’, waaronder de beschutte werkplaatsen vallen. Die halen een deel van hun inkomsten uit de markt, maar blijven vooral afhankelijk van overheidssubsidies. Begripsverwarring ligt voortdurend op de loer. Het nieuwe boek van drie onderzoekers aan de Hogeschool Gent brengt ‘for profit sociale ondernemingen’ in kaart. Het zijn ondernemingen die iets aan een maatschappelijke nood doen. Ze hebben een expliciete sociale oriëntatie, maar hun middelen halen ze voor het grootste deel uit de markt. Ze verkopen producten en diensten, nemen economische risico’s en zijn kwetsbaar.
58 19 DECEMBER 2013 | WWW.TRENDS.BE
Ze kampen met dezelfde uitdagingen als andere ondernemers. ‘Hoe bereik ik mijn klanten’, ‘Wat is mijn verdienmodel’, enzovoort. Ze worden voor minstens de helft gefinancierd door privé-investeerders. Geregeld zie je dat bij sociale ondernemingen de beslissingsmacht niet verdeeld wordt volgens de kapitaalinbreng, net om winstmaximalisatie te vermijden. De onderzoekers pleiten ervoor de sociale missie expliciet te integreren in het businessmodel. Er moet een versterkende relatie tussen beide bestaan. Als je 1 euro winst haalt, zorg je voor een halve euro sociale impact. Zonder winst is er ook geen sociale impact. Sociale ondernemers maken het zich niet gemakkelijk. Als fragiele evenwichtskunstenaars balanceren ze tussen winst en engagement. De sociale doelstellingen mogen niet ten koste van de rendabiliteit gaan en meer rendabiliteit mag niet betekenen dat het sociale engagement afneemt. Pol Bracke, Nathalie Moray en Tom Van Wassenhove. Balanceren, sociaal ondernemen in Vlaanderen: een profielschets. Academia Press, 2013.
DE DUURZAME DRUKKER
‘OVERGENOMEN DOOR ONZE GOEDE REPUTATIE’ Kleine drukkerijen hebben het moeilijk. Dat besefte ook Ignace Wils. Hij vormde de gelijknamige familiale drukkerij om tot De Duurzame Drukker. Dat was niet voldoende om te blijven bestaan, maar wel om overgenomen te worden. Met een bedrijfsnaam als De Duurzame Drukker leg je de lat hoog. Dat besefte ook Wils toen hij als vijfde generatie van naam veranderde. Hij zette voluit in op milieuvriendelijk, alcoholvrij drukken en gaf voluit kansen aan mensen uit kwetsbare groepen. In 2009 stelde De Duurzame Drukker als eerste drukkerij in België en als eerste kmo een duurzaamheidsrapport voor. In 2011 werd het een CO2-neutrale drukkerij. Sinds de naams- en koerswijziging groeide het aantal nieuwe klanten en de omzet, maar de lage prijzen gooiden roet in het eten, zeker in een sector waar al jaren een consolidatie aan de gang is. Over enkele jaren blijven er maar een tiental grote en 30 tot 40 middelgrote drukkerijen over. “Er is al jaren een zware prijzenslag bezig, waar je als kleine speler in mee moet. Daardoor staan de prijzen niet meer in verhouding tot de kostenstructuur. Als blijkt dat we niet altijd de goedkoopste zijn, is de prijszetting voor velen plots doorslaggevender dan duurzame processen”, zegt Ignace Wils. Milieuvriendelijk drukken vergt ook zware budgettaire ingrepen. De drukkerij belandde in financieel moeilijk vaarwater. Wils vond eind 2012 een bondgenoot in de Gentse
≤
IGNACE WILS, DE DUURZAME DRUKKER “Als blijkt dat we niet de goedkoopste zijn, is de prijszetting plots doorslaggevender dan duurzame processen.” HILDE COUCKE, DE WASSENDE MAAN “De maatschappelijke winst primeert.” ARNOUD RASKIN, STREETWIZE/ MOBILE SCHOOL “De afhankelijkheid van subsidies en donaties paternaliseert en is bijgevolg een vijand van duurzame ontwikkeling.”
WWW.TRENDS.BE | 19 DECEMBER 2013 59
ZAKEN SOCIAAL ≤ drukkerij Geers Offset, die eerder andere
kleine drukkerijen overnam. “Zie het als een collectief van drukkerijen die samen opereren onder de koepelnaam Graphius. We behielden onze naam en marktidentiteit, en delen nu onze expertise in alcoholvrij drukken en MVO-ondernemerschap.” Wils geeft toe dat De Duurzame Drukker zonder Graphius niet meer had bestaan. Toch was de koerswijziging in 2005 een zegen. “Waren we op hetzelfde elan doorgegaan, dan hadden we het niet overleefd. Nu hebben we ons op de kaart gezet als een sterk merk. Zelfs toen we door financiële perikelen geen promotie meer konden voeren, kregen we nog bijna dagelijks telefoontjes en aanvragen. Dankzij onze goede reputatie zijn we opgevist door de Graphius-groep.”
DE WASSENDE MAAN
‘COÖPERANTEN BRENGEN 150.000 EURO AAN’ De Wassende Maan is een coöperatieve in biologische groenteteelt. De klanten worden gestimuleerd om coöperant te worden. Daardoor kan het bedrijf groeien. Het biobedrijf De Wassende Maand valt op door zijn menselijk personeelsbeleid. Er werken vijftien vaste medewerkers en in piekmomenten komen er seizoenarbeiders bij. De equipe is een bont gezelschap van zelfstandigen, werknemers en seizoenarbeiders. Ze behoren tot kansengroepen of het zijn idealisten, vaak hooggeschoolden, die vanuit hun engagement geen hoge looneisen stellen. “Onze medewerkers doen mee aan een zinvol, ecologisch project, ze hebben het gevoel dat ze hier een steen verleggen in de rivier”, zegt coördinator Hilde Coucke. “Overleg en democratie spelen de hoofdviool. Iedereen gelijk. Het respect voor elkaar is cruciaal.” De Wassende Maan zit in een branche waar de winstmarges beperkt zijn. “Dankzij de soms goedkope arbeid van seizoensarbeiders, subsidies voor werk aan personen uit kansengroepen en veel inzet hebben we een mooi bedrijf dat biogroenten en –fruit van zeer hoge kwaliteit tegen realistische prijzen kan aanbieden, via groentepakketten en een biowinkel. Winst moet er zijn, maar dat is niet ons hoogste doel. We waken erover
60 19 DECEMBER 2013 | WWW.TRENDS.BE
dat we groeien, maar dat mag niet alleen geïnterpreteerd worden in winst en omzet, de maatschappelijke winst primeert. Sinds deze zomer schenken we ook producten aan kansarmen.” Ook de juridische structuur van het biobedrijf weerspiegelt de gedachte dat iedereen gelijk is. Sinds 2009 worden de klanten aangespoord om coöperant te worden. “We groeiden van 45 tot 110 coöperanten en daardoor konden we 150.000 euro extra kapitaal vergaren. De beslissingsmacht is niet afhankelijk van de hoeveelheid aandelen. Je kunt als aandeelhouder nooit meer dan 10 procent van de vertegenwoordigde stemmen uitbrengen.” STREETWIZE/MOBILE SCHOOL
‘STRAATKINDEREN ALS CRISISMANAGERS’ Arnoud Raskin studeerde af als master in product design met een nuttig project: een kar met uitschuifbare krijtborden om straatkinderen zich te laten ontwikkelen. Daaruit groeide de onderneming Streetwize/Mobile School.
Streetwize/Mobile school is een nonprofit franchisingmodel. Lokale straathoekwerkers kunnen de leerspellen van Mobile School gebruiken op stoepen, pleinen, parken of achterbuurten. In eerste instantie was Streetwize/Mobile School vrijwilligerswerk van Raskin met enkele gedreven vrienden. Na de tv-reeks Napels Zien, portretten van mensen met een droom, ging het plots snel. De media-aandacht leverde Raskin in 2002 een investering op van Solid International, het filantropische fonds van een gewezen succesvolle ondernemer. “We konden rekenen op ongeveer 1,3 miljoen euro, verspreid over vijf jaar. Het was een troef dat we met privékapitaal konden werken en niet van overheidssubsidies afhankelijk waren, want daar zijn
onvermijdelijk administratieve rompslomp en voorwaarden aan verbonden. We konden vrijuit innoveren en onze doelstellingen bijstellen.” “Ik wilde een financieel, duurzaam model waarbij we op onze pootjes konden staan. In de ontwikkelingssector wordt vooral gewerkt met solidariteitskapitaal. Maar die afhankelijkheid van subsidies en donaties is paternalistisch en bijgevolg een vijand van duurzame ontwikkeling. Je moet zelf je middelen verwerven. Wij weigeren geen donaties, maar je mag er nooit afhankelijk van worden.” Raskin verzilverde de expertise van Mobile School in de begeleiding van straatkinderen op de markt van consultancy en opleiding. Het basisconcept is dat bedrijven veel kunnen opsteken van straatkinderen. Straatkinderen doen dagelijks aan crisismanagement, gaan op een creatieve en ondernemende manier om met penibele situaties en zijn vaak heel alert om kansen te grijpen. Bij de start kreeg hij ook negatieve commentaren. “Hoe we het aandurfden om de ellende van straatkinderen te misbruiken voor eigen gewin, bijvoorbeeld.” Streetwize ontwikkelde zeven academische programma’s en die slaan aan. “Elke maand komen er nieuwe, internationale klanten bij, waarvan een derde uit de financiële sector”, zegt Raskin. Daarmee is de cirkel rond. Mobile School investeert in straatkinderen die zich ontwikkelen, tegelijk geven zij zuurstof aan de Streetwize-producten. Dat leidt tot meer en tevreden klanten die hun factuur betalen, waarvan de winst integraal naar Mobile School gaat. In de nabije toekomst wil Streetwize/Mobile School professionaliseren met extra medewerkers en het aandeel van de commerciële activiteiten doen groeien. De uitdaging ligt in de financiële en juridische organisatie. België beschikt niet over een duidelijk juridisch kader dat een hybride model mogelijk maakt waarbij een organisatie handelsactiviteiten combineert met sociaal ontwikkelingswerk. Raskin bracht zijn structuur in een cvba onder. Streetwize is een vereniging met sociaal oogmerk (vso), er kan ten hoogste 6 procent van de winst worden uitgekeerd via dividenden. In het huishoudelijk reglement staat zelfs dat er geen dividenden worden uitgekeerd. “Zodat we er nooit van verdacht kunnen worden dat we de winsten voor onszelf opstrijken”, zegt Raskin. z