Resultaat in het kwadraat

Ullandre eugait aut aute faciduipisi.

Rit lore er sim vullutat aut inciduipit praestio commoloreet elenis acin ea faci tat. Ureriustrud dolore magniamcommy num ad magna consed dolor sequamet loreet, commolobore conse faci te eu faccum iliquatie del et, vulluptat.

Bor ip eugue velis dolor amet, sit, commy niam dolorer ciduis nosto odolutat aut wissed eriliqui tincil delit laortio numsandipit lam duisit, si.

An ex er at. Lore minit augiat. Ut lortisit prat. Ut volesectem zzril ut ipis at. Cum veliquis am, vero od dolor susci blaor si. El eu feugue magnit ent il dolore doloreetue consed exerost iniat. Ibh el dolesecte dolor iril esenisisl iure dolumsandre magnit alis acil deliquisit lum veriure del deliquissit luptat. Tat volore mod tiscil dunt dionse commy nonsequis aliquam, quametu msandrero consequisi. Nonsequisi ea alit euisi exercilisim ing eraessed tat aute velenibh ea facilla coreril ullan

doel / project / onderneming sneller / beter / gemakkelijker

Wis nibh ex euisl utpat, quisl ulputat, sim ex esectet at nummodolore dignismolore volorem deliqui el dit duis am zzrilla feu feummod erationsed dolor alit del utem volorem ex eugiamc orperiureet ad dip ea facinci psuscin ut utat.

Equissequis dit ut prat exeros acil ut do od ming et, quisit alit augiam, velisim diat. Iriuscin henibh ex exerci er suscillam exerciduipit utat aliqui blan ulluptat nos num euisit irit pratinit nim dunt ad te tat lutat, quis adipit nonsequipit, conulla feugiam, quat et nim volesecte magna cortin voloreet irit etuer iniam, qui et wisi.

Am veliquam, conumsa. Duipit, quat lore velisl ullan ullaore etummy nulla facin eu feugait, sequat vel iriurem ex eu feuisci pismoloreet vel ulput adignibh enim vercin hent praese ea feuisi.

Lam, commy nonseni ametue tio ex esto od mod tetue eugait la faci erat ilis at. Erosto dolortie do et at aci tis aut ad tio odit tet in vullutat.

resultaat in het kwadraat

Resultaat

in het kwadraat

Cedric Heyndrickx

barcode nog vervangen

Resultaat doel / project / onderneming sneller / beter / gemakkelijker Cedric Heyndrickx

in het kwadraat

Š Academia Press

Eekhout 2

9000 Gent

Tel. 09/233 80 88 Fax 09/233 14 09 Info@academiapress.be www.academiapress.be De uitgaven van Academia Press worden verdeeld door: J. Story-Scientia nv Wetenschappelijke Boekhandel Sint Kwintensberg 87 B-9000 Gent Tel. 09/225 57 57 Fax 09/233 14 09 Info@story.be www.story.be Ef & Ef Postbus 404 3500 AK Utrecht Tel. 0475 561501 Fax 0475 561660 info@efenefmedia.nl www.efenefmedia.nl Resultaat in het kwadraat Cedric Heyndrickx Opmaak: Press Point, tel. 09/362 52 50 Cover: Twin Media, Culemborg ISBN 978 90 382 2039 0 D/2012/4804/259 U 1920 NUR1 800 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of vermenigvuldigd door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Resultaat in het kwadraat

Inhoudstafel

Inleiding Hoofdstuk 1: Een kompas om jouw doel te bereiken

XIII 1

Je kan jouw kansen op succes vergroten Het grote aantal invloeden maakt van elke onderneming een complexe zaak Externe versus interne invloeden en succesfactoren Externe invloeden op onderneming en resultaten Cultuur als gemengde invloed (zowel interne als externe factor) Tegenstrijdigheden als gevolg van de complexiteit Interne invloeden op jouw ondernemingsresultaten Het is mogelijk om de slaagkansen van jouw onderneming op een gecontroleerde wijze te vergroten De managementcyclus van Deming Een vereenvoudigde voorstelling van het ondernemen als een proces De vier belangrijke aandachtspunten samengevat De beschikbare tools om jouw doel te bereiken Onderneming of project?

De ondernemer Een kompas om jouw doel te bereiken samengevat

4 4 4 6 7 8 10 11 11 12 20 22 22 22 23

Hoofdstuk 2: Bepaal jouw doelstellingen

25

De weg van idee tot plan Doelstellingen bepalen en kiezen Een gestructureerde volgorde om doelstellingen te bepalen 1,1) Criteria vastleggen om beslissingen te nemen 1,2) Dromen is ideeĂŤn genereren 1,3) IdeeĂŤn vastleggen in woorden en beelden om te focussen 1,4) Een idee als doel kiezen en beschrijven 1,4,1) Marktgrootte 1,4,2) Marktkennis

27 27 27 27 28 29 29 30 30

VII

VIII

Resultaat in het kwadraat

Inhoudstafel

1,4,3) Bronnen 1,4,4) Buikgevoel 1,4,5) Jouw idee laten evalueren door derden 1,4,6) Wettelijk kader en bescherming van oplossingen 1,5) Feiten: cijfers en informatie verzamelen 1,6) Controle: is jouw doel haalbaar?

1,7) De uitvoering starten De SWOT-analyse De voordelen van een SWOT SWOT samengevat De resultaten van een SWOT-analyse gebruiken Een aantal sterkte-zwakte combinaties samengevat Van SWOT-analyse via visie naar een plan Eerste fase: verzameling van informatie Tweede fase: beschrijving van de huidige situatie Wat is een visie en hoe bouw je die op?

Derde fase: bevestiging van het doel De algemene stand van zaken op het ogenblik dat je het doel bereikt Gap analyse Vierde fase: plan de realisatie van jouw doel in kleine stappen Van SWOT-analyse via visie tot plan samengevat Doelstellingen samengevat

31 31 32 33 34 34 37 37 38 41 42 43 43 43 43 43 45 45 46 47 49 50

Hoofdstuk 3: Focus op het doel

51

Voer jouw plan systematisch uit Start vanuit jouw doel Dringend, dringend, dringend Effectiviteit EfficiĂŤntie Effectiviteit x juiste volgorde x efficiĂŤntie = resultaten Effectiviteit en Time management Time management: een grote tegenstrijdigheid tussen plannen en uitvoeren Time management: de essentie Het grote verschil: TM voor persoonlijk gebruik en TM voor gebruik in een organisatie

53 53 55 55 56 57 57 59 64 64

Inhoudstafel

Resultaat in het kwadraat

De kracht van gemeenschappelijke doelen Samenwerken is zorgen voor een gemeenschappelijk doel De activiteiten structureren en een organisatie opbouwen Waarom delegeren belangrijk is Samenwerken, communicatie en doelstellingen De zeven manieren om geld te verliezen volgens LEAN Focus op het doel samengevat

65 65 67 69 69 70 71

Hoofdstuk 4: Maak de juiste keuzes

73

Ondernemen is, ook nog, problemen oplossen Luister naar jouw klant Flexibiliteit is belangrijk Het verschil tussen beslissingen, problemen en dilemma’s Om problemen op te lossen, zoek je naar de grondoorzaak De zes hoofdoorzaken van fouten: mens, methodes, management, machines, materiaal en milieu Gebruik methodes om ingewikkelde problemen op te lossen PDCA: Check, controle en opzoeken van fouten Controleer jouw tussentijdse resultaten t.o.v. het plan Verbeter de afwijkingen t.o.v. jouw plan en pas het plan zo nodig aan Een paar woorden over kwaliteit Maak de juiste keuzes samengevat

75 76 76 76 79 79 80 80 80 81 82 83

Hoofdstuk 5: Zet door

85

Doorzetten is niet doordrammen Samenwerking is geven en nemen Bronnen van sociale macht Onderhandelen Leer uit fouten Beschouw elk probleem als een kans Communiceren: eerst begrijpen, dan spreken Weerstand Leidinggeven HRM

87 87 88 89 90 92 92 92 93 93

IX

X

Resultaat in het kwadraat

Inhoudstafel

Verkopen Waarborg, aansprakelijkheid en verzekeringen Innovatie Wat is kennis?

De kennisconversie van Nonaka Incrementele innovatie Zet door samengevat

93 97 99 99 100 102 104

Hoofdstuk 6: Drieëntwintig tools om jouw doel te bereiken

105

1) Een selectie van hulpmiddelen door de University Of Cambridge 2) Nota’s nemen 3) SMART 4) AIDA 5) Check List 6) Het venster van Johari: jouw persoonlijke sterktes en zwaktes 7) Persoonlijke doelen en de cirkel van invloed van Stephen Covey 8) De SWOT-analyse 9) Het stappenplan 10) Gap Analysis 11) Risicoanalyse 12) Projectmanagement 13) Grafische voorstellingen 14) Flow Charts 15) Mind Mapping 16) Road Mapping 17) Processen 18) Juridische informatie vinden via de Juridat database 19) Financiële informatie: de balanscentrale van de Nationale Bank van België 20) Informatie voor ondernemers en het Ministerie van Economische Zaken 21) Het Benelux-bureau voor de intellectuele eigendom 22) Onlinevertalingen 23) Wikipedia Tools om jouw doel te bereiken samengevat

107 107 108 109 110 112 112 114 115 116 118 121 128 128 129 131 131 133 133 135 135 135 135 136

Inhoudstafel

Resultaat in het kwadraat

Hoofdstuk 7: Tien tools die je helpen om te focussen

137

1) Van chaos naar focus 2) Writers block overwinnen: werk van impliciet naar expliciet 3) Efficiëntie: algemene tips 4) Time management: een paar tips 5) Time management van planning via uitvoering tot realisatie van doelstellingen 6) Time management: de ABC-methode 7) Time management: de ABCD-methode 8) Time management: de ABCD-flow voor de manager 9) Time management start steeds met een A-taak 10) Prioriteiten en tabellen.

Tools die je helpen om je te focussen samengevat

139 139 140 140 141 149 150 151 153 154 155

Hoofdstuk 8: Twintig tools die je helpen om de juiste keuzes te maken

157

1)

Het onderscheid tussen een negatieve en een positieve aanpak: eerst de kansen, daarna de risico’s, ten slotte de risico’s indekken 2) Voorspellingen 3) De evaluatiematrix 4) De gewogen matrix 5) De Business Case Matrix 6) Pareto 7) 2 x 2-matrix 8) Assenkruisen 9) Five times why 10) Ishikawa 11) Brainstorming 12) Hypothesis testing 13) Risicoanalyse 14) Meesterschap in beslissen 15) De probleemhiërarchie volgens Alex Lowy 16) Integratie van dilemma’s: een eigen aanpak 17) Delphimethode 18) Beslissingsbomen

159 159 160 161 162 163 164 166 168 169 169 171 172 172 175 183 184 184

XI

XII

Resultaat in het kwadraat

Inhoudstafel

9) Projectmanagement en controle 1 20) Stappenplan problemen oplossen: tools die je helpen om de juiste keuzes te maken samengevat

185 187

Hoofdstuk 9: Tien tools die je helpen om door te zetten

191

1) Bottleneck: Theory Of Constraints (TOC) 2) Kanban 3) Break-even 4) PDCA, de managementcyclus van Deming 5) Blijven leren en verbeteren 6) KPI’s 7) ISO normen en kwaliteit Tools die je helpen om door te zetten samengevat Ten slotte

193 196 199 202 203 204 205 212 213

Bibliografie 215

Resultaat in het kwadraat

Inleiding Als je succesvol wilt ondernemen, is het essentieel dat je de factoren die daar een invloed op hebben, kent. Vervolgens kun je daar de aandacht en inspanningen op focussen. Het gevolg is dat je bewuster, effectiever en efficiënter zult presteren. Je verhoogt jouw kansen op succes. Je verheft jouw resultaat tot het kwadraat.

Het maakt niet uit in welke context je wilt ondernemen. Alleen, zakelijk, binnen of buiten een organisatie. Sterker: wat je in de ene context leert, bijvoorbeeld privé, zal jouw resultaat in een andere context verbeteren, bijvoorbeeld zakelijk. Bekwaamheid kent geen grens tussen professionele en privéactiviteiten.

Een sterkere individuele prestatie is ook de basis voor een beter gemeenschappelijk resultaat. Elke organisatie is immers een verzameling van individuen. Wat de medewerkers kunnen, bepaalt wat de organisatie aankan. Wat de burgers kunnen, maakt wat de regio of het land kan bereiken.

Hoewel veelgebruikte termen, zoals ondernemen of projectmatige aanpak, naar de zakenwereld verwijzen, zijn ze ook van toepassing op andere activiteiten. Het woord ondernemen moeten we in deze context in de breedste zin interpreteren. Ondernemen betekent hier elke vorm van activiteit waarbij een lange of ingewikkelde weg moet worden afgelegd tussen start en doel.

Het is een activiteit waarbij het begin en het einde bepaald zijn, maar de af te leggen weg onzeker is.

Investeringen in geld, tijd, mensen, werk of kennis zijn noodzakelijk om de kloof tussen start en bestemming te overbruggen. Het niet bereiken van het doel is het ondernemersrisico. Wat ondertussen geïnvesteerd werd aan middelen, is het mogelijke verlies.

Ook tijd dient als een mogelijke verliespost, door het opportuniteitverlies, gerekend te worden. Zowel de baten als de kosten kunnen materieel of immaterieel zijn. Het gaat niet alleen om geld of commerciële activiteiten. Ook non-profit- of sociaal gerichte ondernemingen hebben baat bij het slagen van hun doelstellingen.

Ook het woord organisatie mogen we in de breedste zin van het woord opvatten. Het staat zowel voor een vereniging als voor een team, een bedrijf, een nonprofitvereniging enz.

Uiteraard zegt het gezond verstand dat een eenvoudige klus geen onderneming is en geen speciale methodes verantwoordt. Ook een moeilijke taak die door ervaring een routinezaak geworden is, rechtvaardigt niet altijd een speciale aanpak.

Moeilijk haalbare objectieven zijn dikwijls de interessantste. Niet alleen de voldoening, maar ook de opgedane ervaring en kennis zijn groter.

Als we een moeilijk doel proberen te bereiken, doen we dat dikwijls op een persoonlijke manier. Onze aanpak is het resultaat van eigen voorkeuren, opleiding, ervaring, cultuur enz. Weinigen gebruiken een specifieke methode. Nog minder mensen hebben daar een

VII

VIII

Resultaat in het kwadraat

opleiding voor genoten. Met vallen en opstaan leren we hoe we een doel kunnen bereiken. Dit lijkt een normale aanpak gericht naar het ‘doen’ die zo typisch is voor startende ondernemers, zelfstandigen, of gewoonweg enthousiasme. Dit is echter niet de meest effectieve en efficiënte werkwijze. Door de combinatie van een steeds ingewikkelder omgeving en moeilijker haalbare objectieven zijn er betere methodes om uitdagende doelstellingen te halen. Bovendien zijn de oplossingen van vandaag morgen voorbijgestreefd. Constante aanpassing, dus verandering, kan niet meer vermeden worden. Dit betekent dat jouw aanpassingsvermogen wel eens de belangrijkste succesfactor zou kunnen zijn. Juist of niet, de weg die we samen zullen afleggen, houdt er rekening mee.

Elke goede methode is immers voorzien van een ingebouwd verbeteringsmechanisme.

Vele moeilijke activiteiten werden al voor ons tot een goed einde volbracht. Verlies van kostbare tijd en pijnlijke mislukkingen kunnen worden vermeden door te leren uit de ervaring van anderen. En toch starten we dikwijls onmiddellijk. Soms onder druk. Dikwijls onder druk van onszelf.

We nemen te weinig tijd om uit de ervaring van anderen te leren. Eigenlijk maakt dit deel uit van het plannen. Eerst bestuderen wat er bestaat, is een belangrijke stap. De tijd die je in het begin investeert, wordt later, tijdens de uitvoering, teruggewonnen. Hoe langer het traject, hoe meer tijd er gespaard wordt door een grondige planning. Lukt het niet tijdens het lopende project, dan zal de opgedane kennis jou tijd doen winnen in de toekomst.

inleiding

Het is niet eenvoudig om de aangepaste oplossing te vinden. De massa informatie is gigantisch, groeit exponentieel en is niet meer te beheersen. Het wordt steeds moeilijker om uit de kwantiteit aan informatie de kwaliteit te selecteren. Is het dan de moeite waard om tijd te investeren in het leren van methodes? Het antwoord is eenvoudig: zonder methode wordt er chaotisch gewerkt. Als alles intuïtief gebeurt, is het moeilijk om fouten tijdig te ontdekken. Fouten worden pas zichtbaar als het te laat is, namelijk door een verkeerd resultaat.

Een aantal factoren bepaalt of je succesvol bent of niet. Die factoren kunnen zowel intern (eigen aan jezelf of jouw organisatie) als extern zijn (eigen aan de omgeving). Ze zijn talrijk en zeer verschillend. Om de zaak onder controle te houden, is het belangrijk te focussen op de factoren die je zelf maximaal kunt beheersen. Daarom concentreert dit boek zich op specifieke interne factoren.

Je kunt dit boek van het begin tot het einde lezen als een projectplan. De volgorde komt overeen met het traject van idee tot realisatie. Door de hoofdstukken te volgen, kan je een idee of doel gemakkelijker bereiken. Het eerste hoofdstuk geeft achtergrondinformatie. Daarna is het boek in tweeën opgedeeld.

De vier hoofdstukken van het eerste deel behandelen het wat en het waarom. Je krijgt basiskennis die jouw inzicht over projecten en ondernemingen vergroot. De onderwerpen worden behandeld in dezelfde volgorde als de belangrijkste fases in elk project. Elke fase behelst een afzonderlijk hoofdstuk. De vier hoofdstukken van deel één zijn voor de analyticus.

inleiding

Deel twee is vooral gericht naar de praktische kant van de zaak. Nuttige methodes met een minimum aan theorie. De cyclus die in het eerste deel is uitgelegd, wordt herhaald. Bij elke fase horen een aantal methodes en hulpmiddelen die resultaten bevorderen of verbeteren. Een dĂŠjĂ -vugevoel is hier niet abnormaal, je hebt de cyclus immers al een keer doorlopen. De vier hoofdstukken van deel twee zijn gericht naar het oplossen van problemen.

Dit is geen wetenschappelijk werk, het is een essay dat als dusdanig moet worden gelezen. Ondernemen is voor sommigen een wetenschap, voor anderen een kunst. Waarschijnlijk ligt de waarheid er tussenin en is het de kunst om met wetenschappelijke discipline waarde op te bouwen. Evenwicht is steeds belangrijk. De sterke punten van elk individu of elke organisatie zijn tegelijkertijd de bron van mogelijke zwaktes.

Zeker als deze sterktes extreem worden. Dit maakt dat slagen veel complexer is dan het goed invullen van een ondernemingsplan.

Niemand heeft de wijsheid in pacht. Alles verandert, zeker de markt en de kennis. Kennis kan zeer snel verouderen. Kennis heeft tegelijkertijd heel veel en

Resultaat in het kwadraat

heel weinig waarde. De waarde is weinig of nul als je er niets mee doet. De waarde kan heel hoog zijn als je de kennis uit elkaar haalt, herwerkt, samenvoegt en vooral gebruikt.

Het blijft voor iedereen en in alle situaties aangewezen om een eigen kennisnetwerk op te bouwen.

Notaris, advocaat, boekhouder, fiscalist enz. zijn de eerste raadgevers. Hoe groter het risico van wat je onderneemt, hoe meer informatie en advies noodzakelijk is. Vergis u niet: uiteindelijk belandt het risico bij jou als je beslist om te ondernemen. Het blijft jouw verantwoordelijkheid om elke bron, inclusief dit werk, kritisch te beoordelen.

Ondernemen is een leerproces dat zich al doende opbouwt. Hoe meer je leert, hoe eenvoudiger het wordt. Het is zoals met de fiets leren rijden. Eerst rijd je met vallen en opstaan, daarna sneller en met meer succes. Naarmate de resultaten verbeteren, wordt het meer bevredigend.

Het goede nieuws is dat je moeilijke objectieven wel degelijk gemakkelijker kunt bereiken. Het doel van dit boek is je daarbij te helpen. Laten we samen starten.

IX

Een kompas om jouw doel te bereiken

Management behelst op zijn beurt mensen, middelen, technologie, projecten enz. Deze interne factoren heb je in grote mate zelf in handen. Daarom bieden ze de belangrijkste kansen om jouw succes aanzienlijk te beĂŻnvloeden en vormen ze de basis voor dit boek.

Typische vragen die afhankelijk zijn van interne factoren: wat is jouw parate kennis? Wat zijn je sterke punten? Ben je voldoende flexibel? Is er een evenwicht tussen jouw doel- en mensgerichtheid? Hoe groot is je doorzettingsvermogen? Wat heeft jouw organisatie meer dan de concurrenten? Wat bied je jouw klant dat hij moeilijk ergens anders kan vinden?

Het is mogelijk om de slaagkansen van jouw onderneming op een gecontroleerde wijze te vergroten Interne factoren heb je beter onder controle en meerdere hebben een duidelijke invloed op jouw kansen op succes. Je kan hun impact vergroten door ze te versterken. Als je hun impact vergroot, zullen jouw kansen op succes verhogen. Dit kan je planmatig aanpakken. Als je iets planmatig aanpakt, kan je het resultaat beter voorspellen. Je kan dus jouw kansen op succes voorspelbaar vergroten. Deze benadering wordt verder uitgewerkt.

Het uitgangspunt is de managementcyclus van Deming. Daarna wordt het ondernemen bekeken als een proces. Vervolgens wordt een viertal stappen in dit proces geĂŻdentificeerd als kritisch. Nadien worden elk van deze vier stappen gekoppeld aan een specifiek stadium van de managementcyclus van Deming

Resultaat in het kwadraat

(PDCA). Ten slotte worden er aan elk van deze vier fases middelen en methodes gekoppeld die de kansen op succes vergroten.

De managementcyclus van Deming De managementcyclus van Deming is een veel gebruikt en handig hulpmiddel. Deze cyclus stelt dat een activiteit vier stappen moet doorlopen om te slagen: 1) Plan: het plannen van de activiteiten 2) Do: doen, het uitvoeren van de planning 3) Check: controle van de resultaten t.o.v. de geplande objectieven enz.

4) Act: de resultaten van de controlefase (Check) koppelen aan concrete acties. Er zijn vier mogelijke gevolgen: corrigeren van de afwijking tussen objectieven en resultaat, aanpassen van de planning, aanpassen van de doelstellingen aan de realiteit of het project stopzetten

Fig. 1.2  Managementcyclus van Deming

11

20

Resultaat in het kwadraat

Als ondernemer zit je op een draaimolen met vier motoren. Jouw doel, jouw focus, de juiste keuzes en jouw doorzettingsvermogen zijn de vier motoren die ervoor zorgen dat de molen blijft draaien (zie Figuur 1,10). Bij elke cyclus leg je een deel van de weg af en bereik je een tussentijds resultaat. Bij de volgende cyclus vertrek je van het tussentijdse resultaat en bouw je verder. Je zorgt er zelf voor dat de molen blijft draaien tot je jouw doel bereikt. Je bent een ondernemer, verwacht dus niet dat iemand je constant een duwtje in de rug zal geven. Op tv komt men de gestrande klusser wel even helpen, maar dit is publiciteit voor de sponsors. In de echte wereld blijft de onfortuinlijke doe-het-zelver met zijn ellende zitten.

Als je een doel wilt bereiken, is het resultaat meestal binair: het lukt of het mislukt, het is 0 of 1. Als er een van de drie voorwaarden gelijk is aan nul, is je resultaat nul. Als je de beste score (1) haalt voor de juiste dingen en de juiste volgorde (1), maar jouw efficiëntie (de juiste aanpak) is zwak (bv. 0,10), is jouw resultaat slechts 10% (1 x 1 x 0,10 = 0,10). Ofwel doe je dan op dezelfde wijze verder (het grote gelijk) en zal je heel wat moeten herbeginnen (in theorie 10 maal) om er te geraken. Ofwel stuur je bij en pas je jouw werkwijze aan. Hoe sneller de cyclus draait, hoe sneller je feedback krijgt over jouw resultaat, hoe sneller je de kans krijgt om bij te leren.

Met dit model worden resultaten, planning en doelstelling constant aan de realiteit aangepast. Hoe sneller de cyclus draait, hoe dichter je bij het best mogelijke resultaat komt. Deze aanpak is van toepassing voor zowel eenmalige projecten als voor een on-

Een kompas om jouw doel te bereiken

derneming. Een onderneming is immers hoofdzakelijk een voortgezette aaneenschakeling van projecten. Je kan ook het woord ‘doel’ vervangen door ‘doelen’ of ‘doelstellingen’. De uitkomst van de cyclus kan een product of een immaterieel resultaat (een doelstelling) zijn. Zo kan je dit model evengoed voor een leertraject gebruiken.

De vier belangrijke aandachtspunten samengevat Om ergens te geraken, is het nodig dat je een doel kiest. Om dit doel te bereiken, is het best jouw aandacht en energie te focussen. Om beslissingen te nemen, moet je de juiste keuzes maken. En om alle hindernissen te overbruggen, heb je doorzettingsvermogen nodig. De vier belangrijke punten waar we verder aandacht aan besteden, zijn: 1) doelgericht handelen, 2) focussen, 3) de juiste keuzes maken en 4) doorzetten.

Doelgericht handelen, focussen, de juiste keuzes maken en doorzetten hebben een duidelijke invloed op jouw eindresultaat. Tegelijkertijd kan je ze, als interne factoren, persoonlijk onder controle houden.

Het zijn factoren die je kan managen. Door ze te managen, kan je hun impact vergroten. En door hun impact te vergroten, nemen je kansen op succes toe.

Dit is ten slotte de kern van de zaak, je gaat een uitdaging aan met de bedoeling te slagen.

Resultaat in het kwadraat

Bepaal je doelstellingen

Fig. 2,2

Typisch is de dualiteit: zowel bij sterktes en zwaktes als bij kansen en bedreigingen. Sterktes zijn tegelijkertijd zwaktes. Kansen zijn tegelijkertijd bedreigingen. Dit tegenstrijdige aspect is het best te begrijpen met een paar voorbeelden.

Elke kans kan tevens een bedreiging zijn. Stel dat een nieuwe wetgeving strengere technische normen op-

legt voor jouw product. Je bent als enige op de markt met een product dat daar vandaag aan beantwoordt.

Al jouw concurrenten moeten hun product aanpassen. Je kan de klanten onmiddellijk een conform product leveren. Zij hoeven zich dus geen zorgen te maken over voorraad die onverkoopbaar zal worden enz. Dit is een kans.

39

56

Resultaat in het kwadraat

Focus op het doel

vragen te beantwoorden. Indien je daar nog geen antwoord over hebt, betekent dit dat je de planning onvoldoende hebt uitgewerkt. Geen nood, niet alle details van een planning moeten voor de start bepaald en gedefinieerd zijn. Sommige zaken worden maar duidelijk naarmate de uitvoering vordert.

bepaalde volgorde? Maak een checklist. Telkens opnieuw dezelfde uitleg moeten herhalen? Maak een korte instructie, formulier of videoboodschap. Hoe ingewikkelder de taak, hoe langer de uitvoeringstijd, hoe meer herhaling, hoe belangrijker het is om de juiste methodes te kiezen.

Efficiëntie

complexiteit x uitvoeringstijd x herhaling = belang van de juiste methode

Eerst bepaal je de belangrijkste taak. Daarna de beste manier om die uit te voeren. Is er een evenwicht tussen de inspanning die je levert en het resultaat? Kan het beter? Sneller? Anders gezegd, gebruik je de juiste middelen, de beste methode? Een belangrijke vraag om te beslissen indien je een nieuwe methode of hulpmiddel moet aanleren: is het een eenmalige taak of komt het terug? In principe zal je soortgelijke taken bij elk deelproject meerdere malen herhalen. Voor taken die regelmatig terugkomen, is het de moeite waard om een grondige keuze te maken en de beste hulpmiddelen te gebruiken. De beste methode kiezen wordt een noodzaak indien de taak herhaaldelijk door derden zal worden uitgevoerd.

Gebruik je voor alles een spreadsheet? Communiceer je steeds via mail? Elk hulpmiddel heeft zijn voor- en nadelen. Informatie zit bijvoorbeeld beter in een database dan in een spreadsheet. Een goed middel voor persoonlijk gebruik is niet altijd de beste oplossing voor groepswerk. ‘Trial and error’ kan aanvaardbaar zijn voor een eerste poging. Steeds weer dezelfde lange reeks berekening maken met een rekenmachientje is niet aanvaardbaar. Daar gebruik je een spreadsheet voor. Altijd weer nadenken over een

Schenk specifieke aandacht aan routinetaken. Zestig seconden tijdsverlies tijdens het inloggen in een computernetwerk is op zich geen drama. Honderd medewerkers die tijdens het inloggen driemaal per dag zestig seconden wachten, is een groot tijdsverlies.

100 medewerkers x 3 maal per dag x 240 dagen x 60 seconden = 1200 uren verlies per jaar of 12 uren wachttijd per medewerker per jaar.

Wat de middelen betreft, zoals communicatie, fotokopie, fax, elektronische agenda, informatica enz., kies je wat het best aangepast is aan jouw manier van werken en het doel dat je wilt bereiken. Als je veel technische tekeningen maakt, werk je niet met een 15” scherm... Hetzelfde werk op een aangepaste combinatie is beter en sneller afgewerkt. Let wel op dat het middel geen doel wordt. Middelen zijn ondergeschikt aan het doel. De investering houdt je realistisch en in verhouding tot de mogelijke inkomsten of besparingen uit het middel. Functies die je niet gebruikt, zijn overbodig en hebben geen financiële waarde.

Focus op het doel

Waarom delegeren belangrijk is Delegeren is een belangrijke stap naar een organisatie. Als je overstapt van alles zelf doen naar het verdelen van taken, krijg je een groot hefboomeffect.

Taken toevertrouwen aan derden gaat niet van de ene dag op de andere. Een voorbereiding is noodzakelijk.

Eerst peil je naar de motivatie. Daarna kan je de nodige kennis overdragen. Ten slotte kan je de praktijk toetsen. Dit vraagt tijd en dus voorbereiding. Als je plots zonder voorbereiding werk moet herverdelen, ben je te laat. In zulke situaties worden steeds dezelfde medewerkers overbelast. Het werk stapelt zich op en de planning wordt niet gehaald.

Delegeren vergt opleiding op een moment dat het nog niet nodig is. Het is vooruitzien, plannen en uitvoeren voor de nood er effectief is. Delegeren betekent dat je de taak en de objectieven toewijst. Controle en eindverantwoordelijkheid blijven bij de leidinggevende persoon. Delegeren wordt beperkt door jouw ‘span of control’: het maximale aantal mensen dat je nog kan controleren. Hoe beter je mensen opgeleid hebt, hoe minder controle, hoe groter jouw ‘span of control’, hoe groter jouw hefboom, hoe meer je bereikt, hoe sneller je het bereikt.

Delegeren is, samen met de rotatiesnelheid van de voorraad, een van de belangrijkste hefbomen in een organisatie.

Resultaat in het kwadraat

Samenwerken, communicatie en doelstellingen Ben je in een team van één of van honderd, de aandachtspunten blijven dezelfde, het enige verschil is de communicatie.

Stel jezelf de volgende vragen: >>hoe kan ik van medewerkers verwachten dat ze de juiste dingen doen als ze niet precies weten wat het doel is; >>communiceer ik mijn doelstellingen op een duidelijke manier (SMART); >>hoe kan ik van medewerkers verwachten dat ze er ‘200% voor gaan’ als er geen akkoord is over het doel; >>wat is het belangrijkste op lange termijn (= is mijn doel bepaald); >>wat zijn mijn vijf belangrijkste objectieven op korte termijn (= is mijn plan gemaakt, ken ik mijn tussentijdse doelen); >>ben ik met de juiste dingen bezig (focus ik op het doel); >>werk ik in de juiste volgorde; >>op het juiste moment (begin ik op tijd); >>op de juiste manier (gebruik ik de meest efficiënte methodes en hulpmiddelen); >>weet ik wat belangrijk is voor mijn klanten; >>weet ik hoe mijn klanten beslissen, op welke manier en op basis van welke criteria?

Als je samenwerkt met anderen of je hebt de leiding: >>weet iedereen het antwoord op de bovenvermelde vragen?

69