ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
3
Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΩΝ ΓΝΩΣΤΙΚΩΝ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΩΝ ΣΤΗ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΥΨΗΛΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Δρ. Χρίστος Γκιώνης - Δρ. Μαρία Γιαννακούρου
ΤΟΜΕΑΣ Δ’
Δεκέμβριος 2014
Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων
ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 3
Η Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων (ΑΣΑ), είναι ανεξάρτητος επιστημονικός - ερευνητικός φορέας, μια «δεξαμενή σκέψης», με νομική μορφή αστικού σωματείου μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα, που ιδρύθηκε το 2014 με έδρα την Αθήνα. Τα ιδρυτικά μέλη και τη βάση των μελών της ΑΣΑ αποτελούν επιστήμονες που προέρχονται από τις Ένοπλες Δυνάμεις και τα Σώματα Ασφαλείας, που είναι διδάκτορες ελληνικών και ξένων πανεπιστημίων ή κάτοχοι άλλων υψηλού επιπέδου τίτλων σπουδών, με πλούσιο επιστημονικό, ερευνητικό και συγγραφικό έργο και συνεργασία με ελληνικά και ξένα πανεπιστήμια, κέντρα μελετών και ινστιτούτα, σε διάφορα επιστημονικά πεδία. Επίσης, μέλη της ΑΣΑ είναι προσωπικότητες του διπλωματικού και ακαδημαϊκού χώρου και άλλοι επιστήμονες υψηλού κύρους με επιστημονική δραστηριότητα σε γνωστικά αντικείμενα τα οποία συνάδουν προς τους σκοπούς της. Σκοπός της ΑΣΑ είναι η ανάπτυξη επιστημονικού έργου και δράσεων στα πεδία των Στρατηγικών Σπουδών, της Άμυνας, της Ασφάλειας και της Εξωτερικής Πολιτικής, η εκπόνηση επιστημονικών αναλύσεων, ερευνών και μελετών καθώς και η παροχή εξειδικευμένων συμβουλευτικών και εκπαιδευτικών υπηρεσιών στα παραπάνω πεδία, σε φορείς του δημοσίου και του ιδιωτικού τομέα και σε φυσικά πρόσωπα, σε εθνικό, ευρωπαϊκό και διεθνές επίπεδο. Για την υλοποίηση των στόχων της η ΑΣΑ έχει οργανώσει τέσσερεις Επιστημονικούς Τομείς: (1) (2) (3) (4)
Ανάλυσης Στρατηγικού Περιβάλλοντος, Ανάλυσης Αμυντικής Πολιτικής και Ασφάλειας Ανάλυσης Συστημάτων, Τεχνολογίας και Οικονομίας, Επιχειρησιακής Έρευνας, Διοικήσεως και Ελέγχου.
Μεταξύ των στόχων της ΑΣΑ περιλαμβάνεται η ανάπτυξη συνεργασιών με διεθνείς οργανισμούς, με ακαδημαϊκούς - επιστημονικούς φορείς και άλλα κέντρα επιστημονικής έρευνας με συναφές αντικείμενο, καθώς και με έγκυρους επιστήμονες, στρατιωτικούς, διπλωμάτες, κ.ά., στο εσωτερικό και το εξωτερικό, ιδίως στο ευρω-ατλαντικό και το ευρύτερο μεσογειακό περιβάλλον.
www.acastran.org info@acastran.org https://www.facebook.com/AcademyStrategicAnalyses
Μελέτει το παν - Ακούων όρα - Γνους πράττε
2
Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων
ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 3
Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΩΝ ΓΝΩΣΤΙΚΩΝ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΩΝ ΣΤΗ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΥΨΗΛΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
Δρ. Χρίστος Γκιώνης Δρ. Μαρία Γιαννακούρου
ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 3 Δεκέμβριος 2014
3
Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων
ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 3
ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ – Νο3 / Δεκέμβριος 2014 Τίτλος: Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΩΝ ΓΝΩΣΤΙΚΩΝ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΩΝ ΣΤΗ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΥΨΗΛΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Συγγραφέας: Δρ. Χρίστος Γκιώνης Εκδότης: Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων (ΑΣΑ) Σχεδιασμός – ηλεκτρονική επεξεργασία: ΑΣΑ Αθήνα, Δεκέμβριος 2014 Copyright © Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων info@acastran.org http://www.acastran.org, https://www.facebook.com/AcademyStrategicAnalyses ISBN: Απαγορεύεται η αναδημοσίευση, η αναπαραγωγή, ολική, μερική ή περιληπτική, ή η απόδοση κατά παράφραση ή διασκευή του περιεχομένου του βιβλίου με οποιονδήποτε τρόπο, μηχανικό, ηλεκτρονικό, φωτοτυπικό, ηχογράφησης ή άλλο, χωρίς προηγούμενη γραπτή άδεια του εκδότη. Νόμος 2121/1993 και κανόνες του Διεθνούς Δικαίου που ισχύουν στην Ελλάδα.
4
Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων
ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 3
Σχετικά με τους συγγραφείς Ο Δρ. Χρίστος Γκιώνης είναι Διδάκτωρ του Δημοκριτείου Πανεπιστημίου Θράκης, κάτοχος Master of Αrts του Παντείου Πανεπιστημίου, πτυχιούχος Οικονομικών Επιστημών του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών και απόφοιτος της Σχολής Ικάρων. Είναι εκπαιδευτής στη Σχολή Τεχνικών Υπαξιωματικών Αεροπορίας, στη Σχολή Ιπταμένων Ραδιοναυτίλων και στη Σχολή Διοίκησης και Επιτελών Πολεμικής Αεροπορίας για θέματα Διεθνών Σχέσεων, Στρατηγικής και Άμυνας, Οικονομίας, Διοίκησης και Δικαίου με διδακτική εμπειρία από το 2003, εγκεκριμένο μέλος συνεργαζόμενου προσωπικού του Ελληνικού Ανοικτού Πανεπιστημίου, επισκέπτης ερευνητής του Πανεπιστημίου Πελοποννήσου. Επίσης, έχει διατελέσει εγκεκριμένος εκπαιδευτής της Σχολής Ικάρων και του Εθνικού Κέντρου Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης. Υπηρετεί ως Τμηματάρχης Προμηθειών μη στρατιωτικού εξοπλισμού του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας και έχει διατελέσει εκπρόσωπος του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας στον Ευρωπαϊκό Οργανισμό Άμυνας της Ευρωπαϊκής Ένωσης για θέματα προϋπολογισμού. Είναι μέλος της Ακαδημίας Στρατηγικών Αναλύσεων. Η Δρ. Μαρία Γιαννακούρου είναι Διδάκτωρ Πανεπιστημίου Πειραιώς και Διδάσκουσα στη Σχολή Κοινωνικών Επιστημών του Ελληνικού Ανοικτού Πανεπιστημίου.
5
Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων
ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 3
6
Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων
ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 3
Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΩΝ ΓΝΩΣΤΙΚΩΝ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΩΝ ΣΤΗ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΥΨΗΛΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
Δρ. Χρίστος Γκιώνης - Δρ. Μαρία Γιαννακούρου
ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ως γνωστόν, η λήψη αποφάσεων αποτελεί διανοητική λειτουργία. Όμως, η λήψη σωστών αποφάσεων δεν είναι απλή και εύκολη διανοητική λειτουργία, καθ’ όσον κάθε απόφαση απαιτεί συνήθως τον συνδυασμό ενός μεγάλου αριθμού πληροφοριών, γνώσεων, χαρακτηριστικών προσωπικότητας, ικανοτήτων και τεχνικών. Επιπλέον, διαταράσσει ισορροπίες, προκαλώντας μικρές ή μεγάλες συγκρούσεις και οδηγεί σε αποτελέσματα τα οποία μπορούν να προσδιοριστούν μόνο με μικρή συνήθως πιθανότητα1. Μάλιστα, η αβεβαιότητα αυξάνεται λόγω της πολυπλοκότητας και της ταχύτητας των εξελίξεων2 και η λήψη των αποφάσεων των ατόμων θεωρείται συχνά ότι δεν βασίζεται στη βεβαιότητα του αποτελέσματος, αλλά στις προσδοκίες που τα άτομα διαμορφώνουν για τα αποτελέσματα των πράξεών τους3. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, εάν 2 διαφορετικοί άνθρωποι κληθούν να αποφασίσουν για ένα ίδιο ζήτημα, ενδεχομένως, να λάβουν διαφορετική απόφαση. Για παράδειγμα, στο απλό πρόβλημα 2 φίλων για την ταυτόχρονη ψυχαγωγία τους με το καλύτερο έργο που παίζεται τώρα στον κινηματογράφο, είναι ιδιαίτερα πιθανό να προτείνουν 2 διαφορετικά έργα. Όμως, εάν επρόκειτο να λάβουν μια απόφαση για ένα πιο σοβαρό ζήτημα, π.χ. να επιλέξουν μεταξύ 2 εναλλακτικών επιλογών για να μειώσουν έναν κίνδυνο που απειλεί τη χώρα τους, μήπως θα επέλεγαν οπωσδήποτε την ίδια λύση; Πολλοί λ.χ. υποστηρίζουν ότι ο πρόεδρος των ΗΠΑ θα ελάμβανε την ίδια απόφαση για τα θέματα εξωτερικής πολιτικής ανεξαρτήτως ποιος θα ήταν αυτός, ήτοι ασχέτως της προσωπικότητάς του. Παρακάτω εξετάζεται κατά πόσο αυτό ευσταθεί, με τα τεκμήρια να δείχνουν ότι η ζυγαριά γέρνει υπέρ της διαφορετικότητας των αποφάσεων, ειδικά όταν αυτές κείνται υπό ένα ευρύ φάσμα επιλογών.
1 2 3
Μπουραντάς κ.α. (1999), σ. 163. Μπουραντάς κ.α., ό.π., σ. 164-165. Λιανός κ.α. (2008), σ. 24.
7
Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων
ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 3
Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΓΙΑ ΖΗΤΗΜΑΤΑ ΥΨΗΛΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Υψηλή στρατηγική μίας χώρας αποτελεί το σύνολο των μέσων που χρησιμοποιεί ένα κράτος για την επίτευξη των εξωτερικών του στόχων4. Καθώς απόφαση είναι η επιλογή μεταξύ 2 ή περισσότερων εναλλακτικών επιλογών και λήψη των αποφάσεων είναι η διαδικασία επιλογής μεταξύ 2 ή περισσοτέρων εναλλακτικών λύσεων, στην προκειμένη περίπτωση, οφείλουμε να προσεγγίσουμε τη διαδικασία επιλογής μεταξύ 2 ή περισσοτέρων εναλλακτικών λύσεων που αφορά στην αυτοσυντήρηση και την αξίωση κυριαρχίας των κρατών 5. Κύρια χαρακτηριστικά της διαδικασίας αποτελούν η εξεύρεση ευκαιριών, η εξεύρεση πιθανών τρόπων δράσης και η επιλογή μεταξύ τρόπων δράσης. Τα στοιχειώδη βήματα σχεδιασμού μίας υψηλής στρατηγικής ή πολιτικής εθνικής άμυνας είναι τα ακόλουθα: α. Διάγνωση διεθνούς περιβάλλοντος, απειλών και ευκαιριών που προκύπτουν, καθώς και διαπίστωση δυνατοτήτων και αδυναμιών. Για παράδειγμα, αποτελούν περιορισμούς ο μικρός πληθυσμός της Ελλάδας σε σχέση με τον Τουρκικό, η γεωγραφία της χώρας, οι οικονομικοί πόροι και τα συμφέροντα των Μεγάλων Δυνάμεων στην περιοχή. β. Καθορισμός στόχων και ιεράρχησή τους. Τα γενικά κριτήρια με τα οποία πρέπει να τίθενται οι στόχοι είναι: (1) Κατά πόσο μία πολιτική ταιριάζει με το εσωτερικό και το διεθνές περιβάλλον. (2) Κατά πόσο οι διάφορες πολιτικές που απαρτίζουν την υψηλή στρατηγική αλληλοϋποστηρίζονται ή αλληλουπονομεύονται. (3) Κατά πόσο μία πολιτική είναι αποδοτική (βέλτιστο αποτέλεσμα με ελάχιστη θυσία). (4) Κατά πόσο μία υψηλή στρατηγική οδηγεί μακροπρόθεσμα σε πιο φιλόδοξους ή πιο συρρικνωμένους πολιτικούς στόχους (π.χ. υπερεπέκταση). γ. Καθορισμός του αποτελεσματικότερου συνδυασμού μέσων για την προώθηση των ιεραρχημένων σκοπών. Τα απαραίτητα στοιχεία είναι η στρατιωτική στρατηγική, η οικονομική πολιτική, η διπλωματία και η εσωτερική/εξωτερική νομιμοποίηση. 4 5
Πλατιάς Α. Ήφαιστος (2004).
8
Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων
ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 3
Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΛΗΨΗΣ ΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑΣ ΑΥΤΩΝ ΠΟΥ ΤΙΣ ΛΑΜΒΑΝΟΥΝ Στην παρούσα ενότητα καταγράφονται τα κύρια στάδια της διαδικασίας λήψης των αποφάσεων και οι παράγοντες τήρησής της. Τα στάδια της διαδικασίας λήψης των αποφάσεων Η διαδικασία λήψης των αποφάσεων πρέπει να περνά από τα ακόλουθα στάδια6: α. Διαπίστωση του προβλήματος και της ευκαιρίας για απόφαση (διαφορά μεταξύ της υπάρχουσας και της επιθυμητής κατάστασης). Αυτό αποτελεί στην ουσία τη σύλληψη του εκ του περιβάλλοντος ερεθίσματος για τη λήψη της απόφασης και της ανάληψης δράσης. Επομένως, καθώς λόγω διαφορετικών προσωπικοτήτων, υπάρχει διαφορετική δυνατότητα σύλληψης των μηνυμάτων μεταξύ των ατόμων, κάθε άτομο συλλαμβάνει – αντιλαμβάνεται διαφορετικά το ερέθισμα. β. Ορισμός του προβλήματος και της ευκαιρίας. Καθώς ουσιαστικά στοιχεία κατά τον ορισμό του προβλήματος είναι τα αίτια, οι στόχοι και ο εντοπισμός (και η διατύπωση) των περιορισμών που συνδέονται με τη λύση του, η σκέψη μπορεί να κατευθύνεται στον προσδιορισμό των εναλλακτικών λύσεων και στα κριτήρια αξιολόγησής του ανάλογα με την προσέγγιση κάθε ατόμου. γ. Συγκέντρωση εναλλακτικών λύσεων. Εδώ, απαιτείται έρευνα των συνδεόμενων με το πρόβλημα μεταβλητών, εντοπισμός και ανάλυση των μεταξύ τους σχέσεων ώστε να επιλεγεί η καλύτερη εναλλακτική λύση, ήτοι ο τρόπος, η ενέργεια, το μέσο κ.λ.π. που πρέπει να ακολουθηθεί. Καθώς στην εξεύρεση εναλλακτικών λύσεων δεν παίζει σημαντικό ρόλο μόνο το σύστημα πληροφοριών, αλλά οι γνώσεις, οι εμπειρίες, η ευφυία και η δημιουργική σκέψη του ατόμου (ανακάλυψη πιο αποτελεσματικών λύσεων), η συγκέντρωση των λύσεων εξαρτάται από την προσωπικότητα κάθε ατόμου. δ. Αξιολόγηση εναλλακτικών λύσεων. Τα βασικά στοιχεία αυτού του σταδίου είναι η δυνατότητα εφαρμογής κάθε λύσης, ο προσδιορισμός των ωφελειών και του κόστους κάθε λύσης (σε σχέση με τους στόχους και τους περιορισμούς) και ο προσδιορισμός των πλεονεκτημάτων και μειονεκτημάτων κάθε λύσης σε σύγκριση με τις άλλες (ως προς τους στόχους) που επιτρέπει την ιεράρχηση τους αναφορικά με την αποτελεσματικότητά τους. Όμως, ακόμα και τυχόν υφιστάμενα υποδείγματα (μοντέλα), δεν μπορούν να προσδώσουν απόλυτη βε6
Μπουραντάς κ.α. (1999), σ. 165-168.
9
Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων
ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 3
βαιότητα στο αποτέλεσμα κάθε εναλλακτικής λύσης και, κατά συνέπεια, ο ανθρώπινος παράγων είναι πάλι σημαντικός. ε. Επιλογή άριστης/ικανοποιητικής εναλλακτικής λύσης. Για τον παραπάνω λόγο, συχνότατα η λύση επιλέγεται βάσει της κρίσης ή/και τη διαίσθηση εκείνου που λαμβάνει την απόφαση. Οι παράγοντες τήρησης της διαδικασίας λήψης των αποφάσεων Μερικές φορές, ορισμένα στάδια παραλείπονται ή υπερτονίζονται ή εκτελούνται ταυτόχρονα με άλλα7 και, στην πράξη, η ορθή και σε βάθος τήρηση της διαδικασίας λήψης των αποφάσεων από εκείνους που οφείλουν να τις λάβουν εξαρτάται από8: α. Τη σπουδαιότητα της απόφασης (αριθμό ανθρώπων που αφορά, σημασία για τον στόχο, ύψος πόρων). Βάσει του ορισμού της υψηλής στρατηγικής, οι αποφάσεις που συνδέονται με αυτή δεν μπορεί παρά να συγκαταλέγονται μεταξύ των σπουδαιότερων, στον βαθμό που αναφέρονται στην ίδια την αυτοσυντήρηση των κρατών. β. Τον επείγοντα χαρακτήρα της απόφασης (προχειρότητα, συντομία ή/και άγνοια σταδίων). Εάν η απαιτούμενη απόφαση πρέπει να ληφθεί σύντομα, είναι λογικό η επεξεργασία των δεδομένων (που συμπεριλαμβάνει και τον έλεγχο συμβατότητας με την καταρτισθείσα πολιτική εθνικής άμυνας) να μην προσομοιάζει με εκείνη που θα γινόταν σε περίπτωση ύπαρξης χρόνου, με αποτέλεσμα να διαφέρει και η ληφθείσα απόφαση. Για παράδειγμα, πολυσέλιδες εκθέσεις μυστικών υπηρεσιών που μόλις παραδόθηκαν στον λαμβάνοντα μια άμεσα επικείμενη απόφαση αποκλείεται να προλάβουν να αναλυθούν τόσο καλά, σε σχέση με την περίπτωση ύπαρξης χρόνου αντίδρασης και αυτό θα έχει ως πιθανό αποτέλεσμα να μην συνεκτιμηθεί κάποιο από τα κρίσιμα στοιχεία. Εξάλλου, στην περίπτωση απαίτησης ταχείας λήψης απόφασης, το δημοκρατικό πρότυπο ηγεσίας απομακρύνεται υπέρ του αυταρχικού. γ. Τις συνθήκες υπό τις οποίες λαμβάνεται η απόφαση. Στις περισσότερες περιπτώσεις υψηλής στρατηγικής, η δυνατότητα ασφαλούς πρόβλεψης είναι λόγω της πολυπλοκότητας περιορισμένη, αφού πρέπει να συνεκτιμηθεί μεγάλος αριθμός παραγόντων και μεταξύ τους σχέσεων, ενώ και οι πληροφορίες είναι τόσο ανεπαρκείς που προς τούτο αναπτύσσονται συστήματα πρόσθετης ανεπίσημης μυστικής ή μη πληροφόρησης (π.χ. κατασκοπεία). Ιδιαίτερα τα λιγόWitte (1972), Mintzberg κ.α. (1976). Μπουραντάς κ.α. (1999), σ. 169.
7 8
10
Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων
ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 3
τερο ισχυρά κράτη, που έχουν ευλόγως μικρότερη αυτονομία λ.χ. σε πόρους από άλλα κράτη, είναι για περισσότερα ζητήματα περισσότερο αβέβαια λόγω μεγαλύτερης/περισσότερης εξάρτησης από άλλους. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα την ανάγκη λήψης αποφάσεων υπό καθεστώς μεγάλης αβεβαιότητας που οδηγεί στην ύπαρξη περισσοτέρων εναλλακτικών επιλογών και την πιθανότητα λήψης διαφορετικής απόφασης από άτομο σε άτομο μεγαλύτερη. ΤΑ ΕΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗ ΛΗΨΗ ΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΚΑΤΑ ΤΗ ΣΧΕΤΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ Η επεξεργασία των πληροφοριών κατά τη λήψη των αποφάσεων επηρεάζεται κατά πολύ από τις απαιτήσεις του εργασιακού καθήκοντος και από νοητικούς περιορισμούς. Όσον αφορά στο εργασιακό καθήκον, οι παράγοντες που αποτελούν συναφείς περιορισμούς κατά τη λήψη των αποφάσεων είναι η πολυπλοκότητα, η αβεβαιότητα, η περιορισμένη γνώση και η αντιφατικότητα των στόχων9. Ωστόσο, στην προκειμένη περίπτωση, ενδιαφέρον παρουσιάζουν οι νοητικοί περιορισμοί. Τα εμπόδια της σκέψης αυτών που λαμβάνουν τις αποφάσεις είναι η μονοδιάστατη σκέψη (όχι ταυτόχρονη χρήση διαφόρων τρόπων σκέψης), οι τεχνητοί αυτοπεριορισμοί και τα στερεότυπα (δεδομένες – ριζωμένες αντιλήψεις, εικόνες, «πιστεύω», ιδέες, παραδοχές του μυαλού που προσδιορίζουν ή και φυλακίζουν τη σκέψη)10. Για παράδειγμα, εάν κάποιος φοβάται τα φίδια και δει στο σκοτάδι μια σκιά που μοιάζει με σκιά φιδιού, θα φοβηθεί ότι θα έρθει αντιμέτωπος με φίδι περισσότερο από έναν άλλο που δεν έχει τέτοιο φόβο. Οι πιο συνήθεις παράγοντες που οδηγούν τα άτομα σε σφάλματα είναι η περιορισμένη ορθολογικότητα, οι νοητικές προκαταλήψεις και διάφοροι άλλοι υποκειμενικοί παράγοντες11. Περιορισμένη ορθολογικότητα (bounded rationality) Εν προκειμένω, οι αποφάσεις δεν μπορεί να είναι απόλυτα ορθολογικές, καθ’ όσον λαμβάνονται στα πλαίσια μόνο των γνώσεων, αντιλήψεων και στόχων που έχει όποιος τις λαμβάνει. Εξάλλου, τα σχετικά προαναφερθέντα κριτήρια μπορεί να είναι ικανοποιητικά, αλλά όχι κατ’ ανάγκη βέλτιστα, ενώ δεν αποκλείεται να ανακύψει κάποιο θέμα που δεν μπορεί να αντιμετωπιστεί από το σχεδιασμένο πρόγραμμα. Εντούτοις, η προεκτεθείσα σχετική και όχι απόλυτη ορθολογικότητα δεν είναι τόσο περιορισμένη όσο σε περιπτώσεις θεμάτων μικρότερης σπουδαιότητας, καθώς εδώ δραστηριοποιούνται ολόκληρα επιτελεία γύρω από τους λαμβάνοντες τις αποφάσεις, που προσπαθούν να καλύψουν τις σχετικές αδυναμίες. 9
Γιαννακούρου (1996). Μόνο 6-10% του ανθρώπινου εγκεφάλου είναι εκμεταλλεύσιμο. Γιαννακούρου, ό.π.
10 11
11
Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων
ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 3
Νοητικές προκαταλήψεις Οι νοητικές προκαταλήψεις μπορούν να ταξινομηθούν στη νοητική μυωπία, τις γενικεύσεις, τις ακραίες κατηγοριοποιήσεις, τον σχηματισμό υπεραπλουστευμένων σχέσεων αιτίου – αποτελέσματος και την υποκειμενικοποίηση αντιλήψεων. α. Νοητική μυωπία. Συχνά, τα άτομα δίνουν περισσότερη προσοχή σε φυσικούς, ποσοτικούς, ορατούς και άμεσους παράγοντες σε βάρος των αφηρημένων και απομακρυσμένων χρονικά και τοπικά παραγόντων 12. Για παράδειγμα, στην περίπτωση της τρέχουσας οικονομικής κρίσης στην ΕΕ, ορισμένα κράτη όπως η Κύπρος προσπαθούν να αντιμετωπίσουν τις δημοσιονομικές τους δυσκολίες εντός ευρωζώνης πιστεύοντας ότι έτσι ναι μεν αποδυναμώνονται (έως και οικονομικά) αλλά απολαμβάνουν μεγαλύτερη πολιτική ισχύ υπό τη σκέπη της ΕΕ. Όμως, τότε, ρισκάρουν την πιθανότητα τέτοιας γενικότερης αποδυνάμωσής τους που να μην μπορούν να αντιμετωπίσουν αξιόπιστα είτε τις ορέξεις των ισχυρότερων κρατών εντός ΕΕ, είτε μια επερχόμενη αξίωση κυριαρχίας τρίτων διεθνών δρώντων, καθώς είναι πολλάκις αποδεδειγμένο ότι ούτε υπάρχουν αιώνιες συμμαχίες, ούτε αυτές τηρούνται με κάθε κόστος. β. Γενικεύσεις (Global Thinking). Στην προσπάθεια αντιμετώπισης της πολυπλοκότητας, δημιουργούνται ορισμένες γενικές κατηγορίες όπου εντάσσονται/ταξινομούνται τα νοητικά αντικείμενα13. Όμως, στην περίπτωση κάποιας ακατάλληλης κατηγοριοποίησης, προκρίνονται λανθασμένα δεδομένα. Για παράδειγμα, μια λύση που εφαρμόσθηκε επιτυχημένα για ένα πρόβλημα μιας χώρας, μπορεί να αποδειχθεί μη ενδεδειγμένη ή και λανθασμένη εάν εφαρμοστεί σε μια άλλη χώρα που έχει το ίδιο πρόβλημα. Έτσι, το μοντέλο εξυγίανσης που εφαρμόζει με ελάχιστες παραλλαγές το Διεθνές Νομισματικό Ταμείο σε διάφορες χώρες κατά καιρούς, αλλού επιτυγχάνει τους τιθέμενους στόχους και αλλού όχι. γ. Ακραίες κατηγοριοποιήσεις (Dichotomized Thinking). Σε ορισμένες περιπτώσεις, επιλέγονται λύσεις που ανήκουν σε μια υπάρχουσα κατηγορία, αγνοώντας ότι υφίσταται ενδεχόμενο λύσης με χαρακτηριστικά από περισσότερες κατηγορίες, δηλαδή εκτός από άσπρο – μαύρο, υπάρχει και το γκρι. Συνεπώς, εάν σε ένα εθνικό οικονομικό πρόβλημα αποφασιστεί να δοθεί μια λύση με αμιγώς τεχνοοικονομικά εργαλεία χωρίς να εξεταστούν λ.χ. γεωπολιτικές προεκτάσεις, είναι εξαιρετικά πιθανό η απόφαση που θα ληφθεί να οδηγήσει σε οικονομική διευθέτηση, αλλά και σε αύξηση κινδύνων που συνδέονται με την ίδια την υπόσταση του κράτους.
12 13
Anderson (1981). Bruner (1973).
12
Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων
ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 3
δ. Σχηματισμός υπεραπλουστευμένων σχέσεων αιτίου – αποτελέσματος. Μολονότι ο Einstein πίστευε ότι οι σχέσεις που διέπουν τους διάφορους παράγοντες που επιδρούν στους φυσικούς νόμους είναι απλές, πολλές φορές, κατά την ανάλυση που επιχειρεί αυτός που πρόκειται να λάβει την απόφαση, υπεισέρχονται απλοποιήσεις14, ήτοι είτε περισσότερους παράγοντες από τους εμφανείς με αποτέλεσμα την ημιτελή προσέγγιση, είτε αμφισήμαντες και όχι μονοσήμαντες σχέσεις ανάμεσα στους παράγοντες, που καταλήγουν στην παραμέληση της μεταξύ τους διάδρασης (θεωρία παιγνίων). Υπό αυτή την έννοια, όταν λέμε ότι εάν στείλουμε δύο ομάδες του στρατού μας να καταλάβουν ένα λόφο με χαμηλή αντίσταση, μία από το βορρά και μία από το νότο, ισαπέχοντας από τον λόφο και απλώς έχοντας συντονισμένα τα ρολόγια τους για την έναρξη της επίθεσης, τότε θα φθάσουν οπωσδήποτε ταυτόχρονο στον στόχο, μπορεί να λάβουμε λάθος απόφαση εάν δεν μεριμνήσουμε να εξασφαλίσουμε και άλλες προϋποθέσεις, όπως ο ομοειδής καιρός που σε διαφορετική περίπτωση θα οδηγήσει στην επέμβαση των ομάδων σε διαφορετικούς χρόνους15. ε. Υποκειμενικοποίηση αντιλήψεων (Positions and Experiences). Τα βιώματα καθενός και το τι πιστεύεται από τους περισσότερους άλλους ανθρώπους κατά την εκάστοτε συγκυρία είναι δυνατό να αποπροσανατολίσουν – παρασύρουν κάποιον από την ορθολογική κρίση ή να τον κάνουν να σταθμίσει με διαφορετική βαρύτητα τα δεδομένα 16. Λ.χ. η προκατάληψη κάποιου έναντι ενός παραδοσιακού εχθρού που κατά το παρελθόν είχε καταφέρει βάναυσα πλήγματα σε αυτόν που τώρα έχει πλεονέκτημα, εάν δεν ελεγχθεί, μπορεί να οδηγήσει αυτόν που θα λάβει τις αποφάσεις σε βιαστικές ενέργειες που τελικά θα υπονομεύσουν τον απώτερο σκοπό. Άλλοι υποκειμενικοί παράγοντες Τέτοιους παράγοντες αποτελούν οι αξίες των ατόμων, η αντίδραση των ατόμων στην αλλαγή, η δέσμευση των ατόμων για την απόφαση, οι αστήριχτες και μη ποσοτικές πληροφορίες λόγω προτιμήσεων ενημέρωσης από τα άτομα, οι συμπερασματικές υποθέσεις των ατόμων και η απρογραμμάτιστη λήψη αποφάσεων από τα άτομα. α. Οι αξίες των ατόμων. Εάν οι άνθρωποι που λαμβάνουν τις αποφάσεις είναι προσκολλημένοι σε ακαταπάτητες για αυτούς αξίες, τότε υποσυνείδητα τις υπηρετούν κόντρα στις ανάγκες επίλυσης του τιθέμενου προβλήματος17 και αυτό τους απομακρύνει από την ορθολογική κρίση. Εάν δηλαδή κά14
Schwenk (1984). Π.χ. εάν βρέχει στον βορρά, η ομάδα που θα επιτεθεί από εκεί θα αργοπορήσει σε σχέση με την άλλη λόγω πιο δύσβατου από τη βροχή εδάφους [έννοια της «τριβής» του Κλαούζεβιτς στο Κολιόπουλος Κ. (2013), σ. 105]. 16 Για μια πιο επισταμένη ανάλυση, βλ. Louis & Sutton (1991). 17 Για μια πιο επισταμένη ανάλυση, βλ. Guth & Tagiuri (1965) και Miller & Toulouse (1986). 15
13
Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων
ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 3
ποιος έχει να αντιμετωπίσει έναν αμοραλιστή στρατηγό όντας προσκολλημένος σε ηθικές αξίες που πιστεύει ότι ακολουθούν όλοι, οι αποφάσεις που θα λάβει ενδεχομένως να οδηγήσουν γρήγορα σε μειονεκτική θέση τον στρατό του οποίου ηγείται. β. Η αντίδραση των ατόμων στην αλλαγή. Συνήθως, αυτό παρατηρείται στα στελέχη των επιχειρήσεων που έχουν αξιόλογο κόστος εάν υπερβούν τον ρόλο ενός διαχειριστή. Όμως και στην περίπτωση των λαμβανόντων τις αποφάσεις σε στρατηγικό επίπεδο18, είναι καταφανής η διαφορά μεταξύ διαχείρισης και ηγεσίας, ιδίως ως προς την τόλμη πρόκλησης – επιβολής μιας νέας κατάστασης από τον φέροντα την αλλαγή ώστε αυτή να ευνοεί το κράτος ή εν γένει την οργάνωση που αντιπροσωπεύει βραχυπρόθεσμα ή μακροπρόθεσμα. Υπό αυτή την έννοια, ο νυν πρόεδρος της Ρωσίας ξεχωρίζει για τις αποφάσεις που λαμβάνει από τους άλλους σύγχρονους ηγέτες της Ευρωπαϊκής Ηπείρου. γ. Η δέσμευση των ατόμων για την απόφαση. Κλασσική περίπτωση αποτελεί η δέσμευση του λαμβάνοντα τις αποφάσεις έναντι των εκλογέων του ή εκείνων που τον ανέδειξαν είτε λόγω σύμπνοιας μαζί τους, είτε σαν ένδειξη ευγνωμοσύνης. Πάντως, για τα θέματα υψηλής στρατηγικής, η δέσμευση αυτή είναι πιο εύκολο να «σπάσει», εφ’ όσον η ανάγκη αυτοσυντήρησης έχει το ειδικό βάρος να δικαιολογήσει τη μη τήρηση της δέσμευσης. Είναι γνωστό το σύνθημα για την Ελλάδα της δεκαετίας του 1980 «Έξω από την ΕΟΚ - Έξω από το ΝΑΤΟ» που ουδέποτε έγινε πράξη από τον ηγέτη της παράταξης που το έφερε ως σύνθημα όταν εξελέγη πρωθυπουργός. δ. Οι αστήριχτες και μη ποσοτικές πληροφορίες λόγω προτιμήσεων ενημέρωσης από τα άτομα. Συγκεκριμένα, οι ανεπίσημες (π.χ. τηλεφωνικές) και μη διασταυρωμένες (άμεσες δια προφορικού λόγου) πληροφορίες απομακρύνουν τον ηγέτη από την ορθολογική λήψη αποφάσεων. ε. Οι συμπερασματικές υποθέσεις των ατόμων (Assumptions). Εάν η πληροφόρηση δεν είναι πλήρης λόγω πομπού ή εάν δεν ολοκληρωθεί λόγω βιασύνης ή έλλειψης οργάνωσης του δέκτη, τότε ο δέκτης τείνει να συμπληρώνει τα μηνύματα, με λογικό αποτέλεσμα την ελλιπή πληροφόρηση που εμποδίζει αυταπόδεικτα την ορθολογική λήψη απόφασης. στ. Η απρογραμμάτιστη λήψη αποφάσεων από τα άτομα. Εδώ ακολουθείται η διαδικασία επιβεβαίωσης προαποφασισμένων λύσεων19.
18 19
Γκιώνης & Κετέογλου (2005), σ.52. Για μια πιο επισταμένη ανάλυση, βλ. Soelberg (1967).
14
Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων
ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 3
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Η διαφορά της προσωπικότητας των ανθρώπων, τους κάνει να βλέπουν το γύρω κόσμο τους διαφορετικά. Συναφώς, 2 διαφορετικοί ηγέτες υπό τα ίδια δεδομένα και συνθήκες δεν θα ελάμβαναν τις ίδιες αποφάσεις σε όλα τα θέματα. Μάλιστα, όσο πιο λίγο χρόνο θα είχαν στη διάθεσή τους και όσο πιο αβέβαιο θα ήταν το αποτέλεσμα, τόσο μεγαλύτερη τάση απόκλισης αναμένεται μεταξύ των αποφάσεων. Ωστόσο, η ύπαρξη κατάλληλης υποστήριξης για την αντιμετώπιση και την άρση των νοητικών περιορισμών κατά τη λήψη των αποφάσεων, όπως συμβαίνει με τα επιτελεία των λαμβανόντων στρατηγικές αποφάσεις σε ζητήματα εθνικής άμυνας, μειώνει αυτή την τάση. Κατά συνέπεια, στο ερώτημα της εισαγωγής, η απάντηση συνοψίζεται στο ότι ο πρόεδρος των ΗΠΑ ναι μεν έχει να επιλέξει από ένα στενό φάσμα επιλογών που προτείνει το επιτελείο του, πλην όμως, ένας άλλος πρόεδρος στη θέση του δεν αποκλείεται για μερικά από τα τιθέμενα ζητήματα εθνικής πολιτικής να λάμβανε διαφορετικές αποφάσεις. Για αυτό ακριβώς, στο αέναο και μάλλον μάταιο κυνήγι της λήψης αντικειμενικών αποφάσεων, ο ηγέτης γενικότερα οφείλει να «γνωρίσει υπαρξιακά ύψη και βάθη ... αποσείοντας την πίεση υπερπροσωπικών ή απρόσωπων κοινωνικών θεσμίσεων και δοκιμάζοντας στο πετσί του και σε όλη τους τη δριμύτητα τις εναλλακτικές λύσεις των προβλημάτων της ζωής. ... Μόνο αυτός θεωρείται eo ipso αξιότερος από όσους βολεύονται με έτοιμες βεβαιότητες και κανονιστικές αρχές»20.
20
Κονδύλης Π. (1991).
15
Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων
ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 3
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Anderson N. (1981), Foundation of information integration theory, Academic Press, New York Bruner J. (1973), Going Beyond the Information Given, Norton New York Γιαννακούρου Μ. (1996), Οι Επιπτώσεις Ενός Συστήματος Στρατηγικού Προγραμματισμού στην Αποτελεσματικότητα της Διαδικασίας Λήψης Αποφάσεων και στις Νοητικές Λειτουργίες, Διδακτορική Διατριβή, Πανεπιστήμιο Πειραιώς Γκιώνης Χ. & Κετέογλου Γ. (2005), Ηγεσία – Διοίκηση, Εγχειρίδιο Σχολής Τεχνικών Υπαξιωματικών Αεροπορίας, Υπηρεσία Αεροπορικών Εκδόσεων, Δεκέλεια Ήφαιστος Π. (2004), Οι διεθνείς σχέσεις ως αντικείμενο επιστημονικής μελέτης στην Ελλάδα και το εξωτερικό. Διαδρομή, αντικείμενο, περιεχόμενο και γνωσιολογικό υπόβαθρο, Εκδ. Ποιότητα, Αθήνα Guth W. & Tagiuri R. (1965), “Personal Values and Corporate Strategies”, Harvard Business Review, September – October Κολιόπουλος Κ. (2013), Εγχειρίδιο Στρατηγικής Σκέψης, Σχολή Πολέμου Αεροπορίας, Δεκέλεια Κονδύλης Π. (1991), Ισχύς και Απόφαση, Εκδόσεις Στιγμή, Αθήνα Λιανός Θ., Παπαβασιλείου Α. & Χατζηανδρέου Α. (2008), Αρχές Οικονομικής Θεωρίας, Οργανισμός Εκδόσεων Διδακτικών Βιβλίων Louis M. and Sutton R. (1991) “Switching Cognitive Gears: From Habits of Mind to Active Thinking”, Human Relations 44(1): 55–76 Miller D. & Toulouse J. (1986), “Chief executive personality and corporate strategy and structure in Cognitive Diversity among Upper-echelon Executives 55 small firms”, Management Science, 32, pp. 1389–1409 Mintzberg H., Raisinghani D. and Theoret A. (1976), “The structure of “unstructured” decision processes”, Administrative Science Quarterly, 21, pp. 246–275 Μπουραντάς Δ., Βάθης Α., Παπακωνσταντίνου Χ., Ρεκλείτης Π. (1999), Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών, Παιδαγωγικό Ινστιτούτο, Οργανισμός Έκδοσης Διδακτικών Βιβλίων, Αθήνα Πλατιάς Α. (2007), Διεθνείς Σχέσεις και Στρατηγική στο Θουκυδίδη, 4η Έκδοση Εστία, Αθήνα Schwenk C. (1984), “Cognitive simplification processes in strategic decision making”, Strategic Management Journal, Vol. 5, pp. 111-128 Soelberg P. (1967), “Unprogrammed Decision Making”, Industrial Management Review, 8, pp. 19-29 Witte E. (1972), “Field Research on Complex Decision Making Processes – The Phase Theorem”, International Studies of Management and Organization, Fall, pp. 156-182
16
Ακαδημία Στρατηγικών Αναλύσεων
ΚΕΙΜΕΝΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ - 3
The Academy for Strategic Analyses (ASA) is an independent non-profit scientific and research institution, a think-tank, based in Athens. It was founded in 2014, by scientists from the Hellenic Armed Forces and Hellenic Security Corps, who hold a PhD or holders of other high level qualifications, with rich scientific, research and writing work and collaboration with Greek and foreign universities, research centres and institutes, in various scientific fields. Moreover distinguished personalities from military, diplomatic and academic areas and other high-profile scientists, became members of the Academy. The main task of the ASA is the development of scientific work and activities in the field of Strategic Studies, Defense, Security and Foreign Policy, the elaboration of scientific analyses, research and studies, as well as the provision of specialized advisory and educational services to public bodies, private sector and to individuals in those articles, at national, European and international levels. In this framework, the Academy's activities are developed within scientific areas, such as: (a) Analysis of strategic environment, (b) Analysis of the Defense and Security Policy, (c) System analysis, technology and economy, (d) Operational research, command and control. The Academy will cooperate with international organizations, academic-scientific institutions and other centers of scientific research with a related object, as well as with authoritative scientists, militaries, diplomats, etc., especially in the Euro-Atlantic and the wider Mediterranean environment.
www.acastran.org info@acastran.org https://www.facebook.com/AcademyStrategicAnalyses
17
www.acastran.org info@acastran.org
https://www.facebook.com/AcademyStrategicAnalyses