ANTEPRIMA GESTIONE RISORSE UMANE Modulo 1 TESTO A CURA DI: DOTT.SSA DANIELA GENSABELLA
INDICE CORSO DI GESTIONE RISORSE UMANE
Cosa sono le risorse umane Cosa vuol dire gestire il personale La programmazione del personale Il processo di selezione di una risorsa L’inserimento: contratto psicologico e contratto giuridico Fine di un rapporto lavorativo: il licenziamento La formazione e la valutazione del personale La valutazione del personale La retribuzione
1. Cosa sono le risorse umane? Cosa vuol dire gestire il personale Quando parliamo di personale in questo contesto, ci riferiamo all’insieme di persone che convivono all’interno di un’organizzazione. Che cos’è un’organizzazione? Un’organizzazione è un insieme differenziato di parti che svolgono funzioni differenti, ma integrate rispetto all’insieme. In particolare, in ambito aziendale, per organizzazione si intende la differenziazione dei compiti e dei ruoli fra i gruppi e gli individui (stabilita dalla Direzione) e la loro coordinazione per il raggiungimento di un fine produttivo e sociale comune. Ogni organizzazione è costituita da un insieme di persone che sono state scelte e inserite nel sistema per il quale lavorano, soddisfacendo i loro bisogni e quelli dell’azienda. Queste persone sono le risorse che vengono assunte, formate, valutate e retribuite. La gestione del personale è un processo articolato e complesso di acquisizione, di amministrazione, di gestione e sviluppo delle persone all’interno di un sistema organizzativo. L’Area occupazionale “Gestione delle Risorse Umane” comprende le attività che riguardano la selezione, il reclutamento, la formazione, la valutazione, la retribuzione e la carriera del personale, nonché le relazioni sindacali. Se nel passato il personale era spesso reputato un “costo” da amministrare e dirigere, oggi è un fatto ormai accertato che il successo dei processi di innovazione e miglioramento di una moderna organizzazione dipenda sempre di più da una “intelligente” gestione delle sue risorse.
1.1 Le configurazioni dell’ufficio “Risorse Umane” Il percorso evolutivo che ha portato gli addetti al personale da funzioni meramente amministrative a funzioni di partnership strategico del vertice aziendale, ha richiesto una serie di passaggi intermedi alimentati da una migliore comprensione dei fattori che rendono un’azienda competitiva e che ne consentono la trasformazione (G.Costa & M.Gianecchini, 2005, pag. 13). A questo proposito è possibile individuare delle configurazioni diverse dell’ufficio risorse umane, emerse in periodi diversi ma presenti ancora oggi e che a volte convivono all’interno di una stessa azienda, fino a confluire in un “ruolo multiplo”.
Amministrazione del personale Nell’organigramma aziendale si colloca in una posizione di line, ovvero sotto la direzione generale, insieme alla line operativa (Produzione, Marketing e Commerciale, Ricerca e sviluppo). Il ruolo è di tipo contabile-amministrativo, infatti si occupa di contabilità, controllo gestione e amministrazione del personale. La gestione del personale è effettuata senza supporti specialistici, con strumenti tecnici non professionali e politiche non formalizzate (ibidem pag. 14). Questa configurazione è tipica delle piccole imprese, delle imprese burocratizzate e della Pubblica Amministrazione.
Gestione del personale Nell’organigramma aziendale si colloca in una posizione di staff ovvero sotto la direzione generale ma sopra la produzione, l’ufficio marketing e commerciale, l’ufficio ricerca e sviluppo e l’amministrazione. In questo caso la gestione del personale offre contributi importanti sia al vertice strategico (direzione generale) che alla line operativa perché definisce politiche specifiche e offre supporti tecnici per implementare scelte strategiche e gestionali relativamente al personale. La gestione del personale può godere di due tipi di autonomia: 1.
Un’autonomia specialistica: si forniscono i supporti tecnici alla line senza potere o responsabilità, solo da una posizione di staff;
2.
Un’autonomia politica: i responsabili del personale possiedono un potere diretto sulle politiche delle risorse umane, rispondono direttamente alla direzione generale e hanno un’autorità funzionale sulla line per tutto ciò che concerne il personale.
Direzione e sviluppo delle risorse umane Nell’organigramma aziendale ha un ruolo di staff cioè adotta un’ottica strategico-sistemica volta a ricercare organicamente compatibilità e coerenze reciproche tra scelte strategiche e politiche del personale che evolvono con la strategia dell’impresa. Infatti, attraverso le politiche del personale vengono costruiti elementi importanti del vantaggio competitivo.
Direzione multiruolo Questo modello è stato delineato da Ulrich (1996),in seguito a diverse ricerche realizzate nel contesto americano, sottolinea la necessità per i professionisti delle risorse umane di ricoprire allo stesso tempo ruoli strategici e operativi e propone un’ideale suddivisione della Direzione Risorse Umane in ruoli ordinati su due assi: quello verticale che indica il focus strategico o operativo e l’orientamento sul breve o sul lungo termine, quello orizzontale che indica, invece, l’orientamento verso i processi e le persone. L'incrocio degli assi ortogonali crea quattro aree e altrettanti ruoli corrispondenti: 1.
Business partner: partecipa alla definizione della strategia di business aziendale attraverso:
• La riduzione del periodo di transizione tra la fase di studio alla fase operativa; • Una migliore capacità di soddisfare le esigenze del cliente interno in termini operativi;
• Il raggiungimento di migliori risultati economici come diretta conseguenza dei primi due punti. 1.
Agente di cambiamento: il professionista in questo caso, partendo dalla cultura aziendale, deve identificare i problemi, creare un clima favorevole, trovare soluzioni e creare un piano operativo per ridurre i tempi di introduzione delle novità.
2.
Gestore delle attività amministrative: assicura procedure efficienti ed efficaci nell’ambito delle risorse umane. Rientra in quest’ambito l’amministrazione;
3.
Employee champion: gestisce il contributo delle persone, assicurando lo sviluppo del loro commitment e delle loro competenze.
2. La programmazione del personale La programmazione del personale è quella funzione capace di assicurare la disponibilità quantitativa e qualitativa di risorse umane necessarie alla realizzazione dei piani aziendali e una loro gestione coerente da un punto di vista legislativo, contrattuale, tecnicoeconomica e sociale (G. Costa, M. Gianecchini, 2005, pag.69). La programmazione del personale è svolta in tutte le imprese, secondo modalità diverse in base alla dimensione, alla cultura, alla strategia, al contesto concorrenziale e alla flessibilità delle risorse. In generale la programmazione è utile perché permette un monitoraggio costante dello stato aziendale. Da un punto di vista pratico essa è possibile attraverso un sistema informativo del personale (SIP), cioè un programma informatico che permette di raccogliere, sintetizzare ed elaborare tutti i dati relativi alla composizione dell’organico. Più specificatamente nel sistema informativo del personale sono raccolti: Dati personali (genere, età, condizione familiare, residenza, titolo di studio, competenze, conoscenze…):
la configurazione demografica aziendale segmenta l’organico per fascia d’età e prende la forma di una piramide. E’ utile per un’impresa basa la sua strategia sul possesso di competenze sempre aggiornate, offre ridotte opportunità di carriera ed è caratterizzata da alti tassi di turnover nel passaggio da una classe d’età all’atra; la seconda configurazione, invece è la più equilibrata. E’ definita pallone di rugby e suddivide il personale non solo per età ma anche per genere e va bene per un’impresa che punta molto a favorire prospettive di sviluppo interno per le categorie più giovani e un mercato del lavoro aperto all’inserimento di persone di tutte le fasce d’età; l’ultima configurazione ha forma di una piramide rovesciata e segmenta l’organico per qualifica e classe d’età, ovviamente è tipica di un’impresa molto rigida in cui è presente un numero alto di risorse anziane nelle posizioni del vertice, rischiando di essere spaccata proprio dal vertice decisionale.
Dati relativi al comportamento organizzativo : tassi di turn over, tassi di assenteismo, turni, trasferte, ore di straordinario, valutazione delle posizioni, delle prestazioni: 1.
Il turn over è un indicatore determinato dal numero dei lavoratori sostituiti nel corso dell'anno in rapporto al numero totale dei lavoratori di un'azienda. Può essere determinato dalle seguenti cause:
• Raggiungimento dell’ età pensionabile: tanto più è alta l'età media dei lavoratori in un'azienda, tanto maggiore sarà il turn over annuale per sostituire chi raggiunge l'età pensionabile; • licenziamento o dimissioni volontarie: entrambe le cause implicano ovviamente la sostituzione del lavoratore; • politica salariale: un'azienda che offre salari bassi ai suoi dipendenti non riesce ad instaurare un rapporto di lavoro prolungato con loro, infatti il lavoratore qualificato è motivato a cercare altre possibilità di impiego nel mercato del lavoro;
FINE ANTEPRIMA CORSO