Primera Edición Maturín, Marzo de 2015
Technology
Cadena de valor como herramienta gerencial
2020 La cadena de valor en el Futuro
CADENA DE VALOR RUMBO A LA NUEVA ECONOMÍA
¿Qué Son Las Herramientas Gerenciales?
Cadena de valor de Porter
EL DIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS
CONTENIDO CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PÁG..4
La CADENA de valor de porter pág. 5
DIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS PÁG. 8
LAS CADENAS DE VALOR EN LA NUEVA ECONOMÍA PÁG. 10
Automatización y control de procesos industriales. Sistemas de gestión empresarial para procesos y comunicación industrial Tutor: Ing. Jesús Chaparro
2020 LA CADENA DE VALOR DEL FUTURO: ESTRATEGIAS PARA LA NUEVA DÉCADA PÁG. 12
Editorial RTU asociados. Presidente: César Villalba Vicepresidente: Italo Narváez
Redacción: César Villalba Edición y diseño: Italo Narváez
Nota editorial. RTU Technology es una revista académica universitaria, desarrollada a partir de los Cursos Especiales de Grado, en el área de Automatización y Control de Procesos Industriales, de la especialidad de Ingeniería de Sistemas en la Universidad de Oriente Núcleo de Monagas. En esta primera edición, estará enfocada al ámbito económico empresarial, tomando como punto de partida la estructura de la Cadena de Valor como Herramienta Gerencial. Esperando que la información suministrada sea de agrado al público en general, invitamos a que sigan nuestras próximas ediciones.
INTRODUCCIÓN La cadena de valor como herramienta gerencial, supone una gran opción para explotar las virtudes de la organización ya que se encuentra dirigida a manejar todas las actividades generadoras de valor con el fin de crear esa ventaja competitiva capaz de llevar a la cima a la organización con respectos a sus competencias. Sólo el hecho de estudiar todas las capacidades de la organización podría generar una ventaja competitiva que la empresa jamás se imaginó y depende de la organización utilizar esa ventaja de la manera correcta para obtener los resultados esperados. Las distintas herramientas gerenciales indican una importancia fundamental, la cual posee un incremento cuando dicha herramienta, es la cadena de valor; esto debido a que es una de las más completas capaces de transformar a una empresa como una de las mejores competencias a nivel empresarial e industrial. 3
Cadena de Valor como Herramienta Gerencial Objetivo de las Herramientas Gerenciales.
¿Qué Son Las Herramientas Gerenciales?
El objetivo de las herramientas gerenciales es generar técnicas y destrezas para obtener la información pertinente con criterios de calidad, excelencia, creatividad y efectividad, con los que se afronte la problemática ambiental, mientras que con las estrategias se conjugan las condiciones requeridas para garantizar la aplicación de dichas herramientas.
Se entiende por herramientas gerenciales a los procedimientos que se desarrollan para optimizar el uso de los recursos de las empresas y organizaciones que pretenden ser competitivas (Osorio, 1998).
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La Cadena de Valor de Michael Porter La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor de Michael Porter, concepto que presentó al mundo en su libro de 1985, “Ventaja Competitiva “. Porter define la cadena de valor a través de: Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
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Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.
Análisis de la Cadena de Valor como Herramienta Gerencial. El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Actividades resaltantes por Michel Porter:
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa.
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas,
productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc. el
diseño
de
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Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos [Escriba una cita del documento o el resumen de un punto interesante. Puede situar el cuadro de texto en como genérica: cualquier lugar del documento. Use la ficha Herramientas de dibujo para cambiar el formato del cuadro de texto Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los de la cita.] abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación. Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final. Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente. 7
EL DIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS
El gerente de la organización debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarles satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado. Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan: Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.
¿Sabías qué? El benchmarketing es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de ésta), comparado con otras empresas (o unidades).
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria.
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Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor. Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino también fuera de ésta.
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LA CADENA DE VALOR RUMBO
En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la Harvard Business School Press,estos autores dicen: "Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las desregularización están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas."
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A LA NUEVA ECONOMÍA DIGITAL
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas están usando la tecnología digital para romper con las normas, implícitas o explícitas, que decían como se compraban o se vendían los bienes y servicios. Están creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversión en costosos procesos de automatización o facilitándoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen,
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evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarán que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.
2020 La cadena de valor del futuro: estrategias para la nueva década Durante un año, ejecutivos del sector del retail y de bienes de consumo han participado junto con académicos, proveedores y organizaciones industriales para definir la cadena de valor del futuro. Con las conclusiones obtenidas se ha elaborado el estudio “2020 Future Value Chain; Building Strategies for the New Decade”.
El análisis examina las tendencias en la cadena de valor en un momento de cambio como el actual, que jugarán un papel importante en los próximos diez años. Señala, además, una serie de objetivos estratégicos que es recomendable tener en cuenta en las estrategias de producción y distribución de los próximos años y que sirven de ejemplo para decidir qué tácticas poner en marcha para impulsar la industria.
Este nuevo informe es la continuación de dos informes anteriores: • 2016 Future Value Chain y • 2018 Future Value Chain: Succeeding in a Volatile Market
El objetivo del Informe elaborado por CapGemini es acordar pautas de colaboración para que la industria logre adaptarse mejor a las necesidades del consumidor.
El informe se ha elaborado bajo los auspicios del “Foro de los Bienes de Consumo del Futuro”, con el apoyo de Capgemini, HP y Microsoft y ofrece un marco para las compañías y asociaciones, facilitando la tarea de alinear objetivos y movilizar iniciativas concretas.
Con el objetivo de mejorar la vida de los consumidores a través de estrategias de negocio más eficientes, el estudio identifica como piezas fundamentales de la cadena de valor de 2020 la sostenibilidad, la colaboración, la tecnología y la calidad de vida.
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Características de la cadena de valor en 2020 Dado que en 20 años la población mundial podría alcanzar los 8,3 billones, la industria necesita colaborar a la hora de poner en marcha una serie de prácticas de negocio que sean sostenibles. La sostenibilidad es un tema que cada vez los consumidores tienen más en cuenta, al igual que la salud y el bienestar, por lo que la industria deberá centrarse en aspectos como la seguridad de los productos y una oferta más saludable, haciendo énfasis en la calidad de vida. Así mismo, el análisis afirma que uno de los retos más importantes a los que se enfrentan las empresas en 2020 es generar valor gracias a la confianza que el consumidor deposita en ellas, manteniendo un diálogo a través de canales de preferencia y nuevas tecnologías para mejorar la respuesta de las necesidades de cambio.
En el estudio se han incluido también las conclusiones obtenidas en el Foro de Productos de Consumo (CGF), una red social industrial con una visión global y dirigida por sus miembros. Aglutina desde CEOs hasta directores senior de unas 400 empresas través de 70 países y aporta una plataforma global para intercambiar el conocimiento y las iniciativas sobre cinco prioridades estratégicas que son centrales en para el desarrollo de la industria de los productos de consumo (tendencias emergentes, sostenibilidad, seguridad y salud, excelencia en las operaciones, intercambio del conocimiento y desarrollo de personas). Además de los programas industriales a nivel global, regional o local, industria, en muchas compañías se han puesto en marcha iniciativas que se ocupan de los cuatro objetivos estratégicos citados anteriormente. 13
PRÓXIMOS EVENTOS
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CONCLUSIONES Cuando se habla de la cadena de valor como herramienta gerencial no es más que reunir estos conceptos fusionarlos y aplicarlos, ya que su gran ventaja es detectar las fuentes de ventajas competitivas de una empresa, luego de identificar esta ventaja competitiva dependerá única y exclusivamente de la empresa desarrollarla. El análisis de la cadena de valor, permite: El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede verse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la empresa, procurando con esta herramienta generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas, buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible. Además, permite hacer un diagnóstico sobre el desempeño de la empresa comparándose con la competencia, e instaurando acciones para mejorar en cada una de las actividades con la posibilidad de obtener mayor rentabilidad relativa superior a los competidores.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Anónimo. 2020 La cadena de valor del futuro: estrategias para la nueva década. [Documento en línea]. Disponible en http://www.cadenadesuministro.es/noticias/la-cadena-de-valor-de2020-definida-por-ejecutivos-del-sector-retail-y-consumo/ [Consulta: 2015, Marzo 26] De La Fuente, S. y Muñoz, C (s.f.) Ventaja competitiva: ¿actividades o recursos? [Documento en Línea] Disponible en: http://panorama.utalca.cl/dentro/2003-may/estrategiaempresas[1].pdf [Consulta 2015, Marzo 25] Quesada, A. y Herrea-Gonzalez, R. (2013) Determinantes de la Cadena de Valor y la Gestión de la innovación en el sector metalmecánico en Costa Rica [Revista en Línea] Disponible en: http://www.revistadyo.es/index.php/dyo/article/view/435/455 [Consulta: 2015, Marzo26] Zamacona Soto, Rosario. (2003). Creación de valor en la empresa a estratégico de costos [Versión completa en línea]. Trabajo de grado publicado, Universidad de las Américas Puebla. http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/zamacona_s_r/ Marzo 25]
través del análisis de licenciatura no Disponible en [Consulta: 2015,
“Cuando el último árbol sea cortado, el último río envenenado, el último pez pescado, sólo entonces el hombre descubrirá que el dinero no se come”. Proverbio de los Indios Cree