DOSSIER
estrategias para dirigir una pyme
25 En la puesta en práctica de una idea empresarial, la falta de conocimientos puede ser una fuente de errores fatales. No se trata de ser un experto en todas las áreas, sino de tener las nociones precisas para construir un negocio sólido.
(y los 6 errores más habituales)
Elaborado por Silvia Nieto.
1 El saber no ocupa lugar Si quieres crear una empresa, necesitas información clave..............................Pág. 86
2 Un buen baño en RR HH Algunas cuestiones básicas para la buena gestión del área de personal..........Pág. 88
3 Hilar fino con los números Los asuntos financieros ocuparán un lugar primordial en tu agenda........Pág. 90
4 El marketing es... ¡básico! Olvídate de la falsa creencia de que un buen producto se vende solo..........Pág. 92
5 Ventas, el campo de batalla La orientación comercial es básica para asegurar el éxito...............................Pág. 94
6 Estrategia es jugar con ventaja Si quieres adelantarte a tu competencia, diseña la mejor estrategia ..............Pág. 96
7 Para aprender más Bibliografía básica para aprender la teoría que llevarás a la práctica.................Pág. 98
Este dossier ha sido posible gracias a la colaboración de los siguientes empresarios y expertos: Jérôme Lafond, director general de Universal.tv, Pedro Nonell, director de Reingex, Jaime Bonache, profesor de Organización de Empresas de la Universidad Carlos III y consultor, Francisco Mogollón, socio fundador de ACMS, José Miguel Vilalta, director Financiero y de Recursos Humanos de Envases del Vallés, Mariano Ucedo, director de la Escuela de Parapente Pirineos, Abdiel Fernández, director de Diss-Inn, Ana Victoria Ugidos, socia fundadora de BTSA Biotecnologías Aplicadas, Ferrán Pruneda, socio de Grapa Disseny, Rosa Molina y Gregorio Sánchez Mezquita, socios fundadores de Spin Off Technology, Isabel Ares, propietaria de la librería San Cristov, Willem Koper, director de Back Up Line, Mario y José Miguel García, fundadores de El Balcón de Alcalá, Elena Encinas y Rosa Morcillo, socias de El Madroño, Isabel Roca, cofundadora de Aia Equipo Lúdico Terapéutico, Alfonso Pérez de Ciriza, socio consultor de ADB marketing, Sofía Cumella y Nieves Ortegas, socias de Clínica Veterinaria Puerta de Toledo, José Antonio Neira, fundador de la franquicia Trimage, José Manuel García, cofundador de Monte Regio Alimentación Artesanal, Alex Serrano, socio fundador de Tangent, José Carlos Alía, fundador de Alfa 57, Carlos Rey, socio fundador de Formazion, y Eduardo Navarro, socio director de Improven Consultores.
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Cuestiones que debes saber Lee y aplica
El saber no ocupa lugar ¿Iniciarías un largo viaje sin tener un buen mapa de carreteras? Si quieres montar una empresa, además de visión, ilusión, capacidad para asumir riesgos, liderazgo... necesitas tener algunos conocimientos, aunque sea básicos, sobre organización, planificación, marketing, dirección, ventas, mercados, sectores, nuevas tecnologías, informática, fiscalidad, relaciones laborales, etc. Y, por supuesto, también deberás estar al tanto de la evolución de la economía, a corto, medio y largo plazo.
Internacionalizar: empresarios por el mundo o se trata de ser un experto en todo, sino de tener “las suficientes nociones sobre las distintas áreas de la empresa (marketing, dirección, recursos humanos, etc.), que le permitan identificar problemas y poder dialogar con profesionales, entenderles, razonar y tomar decisiones”, asegura el profesor de administración de empresas de la Universidad de Sevi-
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lla, Francisco José González Domínguez. Además de en todas estas áreas, el gestor de una pyme debe tener también un conocimiento riguroso del mercado en el que trabaja. Lo cierto es que todavía son legión los emprendedores que se lanzan a crear su negocio sin conocer los parámetros más esenciales del mercado donde operarán y, por tanto, sin
saber en qué mundo se mueven, cuáles son sus amenazas y cuáles sus mejores oportunidades.
Así lo hizo Si algo conoce bien Jérôme Lafond es el mercado de Internet. Creó Universal.tv en 1999, tras abandonar su puesto de director de Desarrollo Internacional de una cadena televisiva en París.
Medir los riesgos. Su empresa se especializaría en el desarrollo de negocio en medios de comunicación, telecomunicaciones y multimedia. Desde el principio, pondría los ojos sobre el desarrollo internacional, entre otras cosas, porque conocía los riesgos a que estaba sujeto el mercado donde se movía su empresa y tomó las medidas oportunas. Posicionarse a largo plazo. Su principal reto fue “encontrar un modelo
de negocio sostenible”. Cuando llegó la explosión de la burbuja Internet, la empresa ya estaba preparada y “no sólo se consolidó como referente en el sector, sino que amplió su campo de influencia entrando en el mercado americano de habla hispana, Europa y Norteamérica”. ¿Cómo? Evitando depender al 100% del entorno virtual, definiendo con exactitud el target y desconfiando de la financiación externa.
La prensa diaria es una fuente de información básica para el emprendedor y su equipo. Los cambios políticos, culturales, legislativos, sociológicos, las nuevas investigaciones científicas... afectan a tu empresa. Muchas buenas ideas de negocio surgen de esta fuente. Un ejemplo: tras leer un artículo sobre informática para niños, José Ramón del Río pensó que ese área podría ser una oportunidad para él. Finalmente, montó una franquicia Futurekids en su ciudad, Burgos.
Asociate y disfruta Una de las ventajas que tienen las asociaciones sectoriales es que, a tra-
vés de ellas, se obtiene información de primera mano acerca de temas tan importantes para una empresa como legislación aplicable al sector, oportunidades para la exportación, sistemas de calidad, innovación, fuentes de información... Algo similar cabe decir de las publicaciones sectoriales, imprescindibles para cualquier emprendedor que quiera estar al día.
Monitoriza a tu competencia en Internet Una de los mejores servicios que ofrece la Red a las empresas es información sobre su competencia. José Eduardo González, director de la publicación Medspain en Internet, decidió crear este
producto tras recorrer todas las webs médicas en español. Ello le permitió determinar que existía un hueco por llenar en el mercado editorial.
Y si cojeas... vuelve al cole Si flojeas en conocimientos en algún área, ponte al día en la materia lo antes posible. Además de la literatura especializada (ver bibliografía), tienes a tu disposición cursos dirigidos a emprendedores y trabajadores de pymes organizados por diferentes entidades y subvencionados, entre otras instituciones, por el Fondo Social Europeo, de los que puedes informarte gracias a las distintas asociaciones de empresarios (AJE, CEOE, etc.).
Conocer el mercado para verlas venir Información: la clave para una gestión excelente star perfectamente informado –y no sólo acerca de lo que está ocurriendo, sino también acerca de lo que pasará– puede significar para una empresa la diferencia entre ser pionera o ser una del montón.
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Así lo hizo El Grupo Hurtado, una empresa familiar dedicada a la fabricación de mobiliario de estilo clásico, siempre se ha destacado por su esfuerzo en estar a la vanguardia de su sector. ¿Cómo? Gracias a la innovación. A todos los niveles. Innovar no es una opción, es una necesidad. Pero para conseguirlo hay que estar muy bien informado, y no sólo acerca de lo que hace la competencia,
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sino también en materias como política medioambiental, exigencias de calidad en los distintos mercados, etc. Adelantarse a los tiempos. Fue el primer fabricante de su segmento en obtener la certificación ISO 9000 para los sistemas de fabricación, servicio al cliente y distribución. También se ha adelantado al incorporar políticas de gestión respetuosas con el medio ambiente (ahorro energético, gestión de residuos...). A fin de arriesgar lo mínimo posible en sus acciones innovadoras, la empresa las sostiene sobre rigurosos estudios y tests de mercado. Esta es una de las razones que explican el crecimiento espectacular del Grupo Hurtado durante los últimos años.
as empresas que se enfocan hacia la internacionalización necesitan una gran cantidad de información acerca de sus mercados objetivo. De hecho, el fracaso de muchas de ellas en esta vertiente de negocio se debe precisamente a graves deficiencias informativas (como las que sufría una empresa que trató de
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exportar un paté realizado con marisco a Israel sin tener en cuenta un dato tan trascendental como que este alimento está prohibido por la religión hebrea).
Así lo hizo Pedro Nonell, director de Reingex, empresa especializada en e-learning sobre comercio exterior,
Pedro Nonell, director de Reingex.
explica cómo su organización sufrió los efectos de una mala información cuando intentó exportar sus cursos a Brasil: “Cometimos el error de creer que el target al que queríamos acceder sabía español e inglés suficientes. Nuestro socio local nos insistía en que nuestros cursos debían estar en el idioma portugués. Lo cierto es que, al final, nos dimos cuenta de que si no traducíamos los cursos al portugués, poco venderíamos en Brasil”. Después de subsanar esta equivocación inicial y de profundizar en las peculiaridades del mercado brasileño, el negocio funcionó a la perfección. Sin información no hay negocio. El propio Nonell cree que el activo más importante en un proceso exportador es la información: “Es impensable hacer negocios en el
exterior sin la información suficiente. Y más hoy en día, con Internet. Tener información del mercado (calidades, normas, precios, tipo de publicidad, segmentos de mercado, influencia del made in spain, competencia, canales de distribución, adaptaciones del producto, legislación, etc.) será la clave del éxito en la internacionalización”. Gustos locales. “La información –añade Nonell– nos permite adaptar la estrategia de marketing global a la realidad de cada mercado. También es muy importante conocer a fondo la idiosincrasia de los países a los que vamos: historia, costumbres, religión, forma de hacer negocios, relaciones con nuestro país, etc. En definitiva, incluir en nuestras estrategias la gestión del management intercultural”.
El error más habitual o explican Mercedes de Obesso y Jesús Saiz en el documento Estrategias empresariales de las pymes industriales españolas, publicado por Economía Industrial: “La pyme no suele estar bien informada para tomar sus decisiones de gestión. Con dificultad consigue
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No leer ni el periódico (excepto el Marca, o el As) identificar fuentes y contenidos relevantes de información comercial, financiera, tecnológica o de otra índole”. Todo un contrasentido pues, como afirman las profesoras de marketing M.J. Navarro, S. Sanz y C. Tarrazona, “las empresas son cada vez más dependientes de la
información, para mantener sus actividades”. Lee la prensa especializada, accede a Internet, acude a las cámaras de comercio, a las asociaciones, etc.
Un caso real Si José Manuel García, creador de Monte Regio,
no hubiese estado absolutamente al tanto de las claves de su sector, no podría haber sacado provecho a la crisis de las vacas locas convirtiéndose en distribuidor de productos de primera calidad, ni escoger el mejor momento para volver a convertirse en fabricante.
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Un buen baño en RR HH La elección y gestión acertadas del personal son dos de las claves del éxito empresarial. Demasiado a menudo, sin embargo, el área de Recursos Humanos se deja a la improvisación. Aunque externalices la gestión de tu pyme, es básico tener conocimientos de organización, formación, dirección, motivación, legislación, selección, fidelización, etc. ¿Y qué ocurre si los recursos son escasos? Contrata por menos a los más listos i el presupuesto no te llega para contratar a una completa plantilla de expertos, busca el talento en otra parte. Mikel Urizarbarrena contrató a su primer equipo de programadores para Panda Software entre personas que habían puesto anuncios en revistas de aficionados a la informática. Las escuelas son otra opción.
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Así lo hicieron En ABCware, empresa de software de gestión dirigida por Alfonso González Rico y otros cuatro socios, nueve de 20 profesionales proceden de las becas Citius de la Fundación Universidad Empresa. Según González, gran parte del éxito de ABCware se debe al equipo. Por eso se ha apostado por un ambiente receptivo a las ideas y donde priman el compromiso y la responsabilidad.
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Crea una plantilla internacional ejar los objetivos de tu empresa restringidos a tu localidad, tu región o incluso tu país es una estrategia muy poco competitiva. ¡Claro que el proceso de internacionalización no es fácil!, empezando porque cada mercado tiene unas peculiaridades que debes conocer muy bien antes de lanzarte a exportar. Envases del Vallés ha resuelto este
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Rodéate de buenos colaboradores ‘free lance’ o están los tiempos para sobredimensionar plantillas, así que, si llega una época de vacas gordas no te animes hasta comprobar que no se trata de un espejismo pasajero. Para los negocios estacionales es crítico, una cuestión de supervivencia. La Escuela de Parapente Pirineos sabe mucho al respecto.
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Así lo hizo En 1999, Mariano Ucedo, quien había sido monitor, decidió montárselo por su cuenta y adquirió los derechos de esta escuela en Castejón de Sos (Huesca): “La transformamos en una pequeña empresa de servicios. Ofrecemos cursos de diferentes niveles de parapente, vuelos en biplaza, venta y alquiler de equipos y cualquier otro servicio relacionado con el vuelo libre y los deportes de aventura”. Pero no es tan fácil sacar
adelante un negocio así, sometido a la estacionalidad –“sólo se trabaja a pleno rendimiento en agosto, siendo la campaña de junio a septiembre”– y a una impredecible meteorología. Lo primero condiciona la contratación de personal especializado: “La previsión de trabajo se realiza en función de la experiencia de otros años (las revisiones de históricos nos permite acertar mucho), de las peculiaridades del calendario, las reservas y el límite que nos impone el número de equipos y plazas de furgoneta con que contamos. No tenemos problemas para contratar monitores; recibimos muchas demandas debido a nuestra fama de seriedad”. Para incrementar la actividad en otras estaciones, han fomentado su presencia en Internet y se han afiliado a la Asociación de Turismo Deportivo de Aragón.
problema de una forma creativa y muy rentable. Se trata de una empresa barcelonesa familiar con 30 años de trayectoria y 140 empleados que fabrica envases alimentarios rígidos. Orientada desde sus inicios a la internacionalización (exporta el 80% de su producción y tiene una planta en Australia), su política de RR HH consiste en contratar perso-
nal –sobre todo para puestos clave– de diferentes nacionalidades, personas que conocen mucho mejor la cultura, mercado, hábitos de consumo, etc. de sus países de origen.
Así lo hicieron Envases del Vallés cuenta con personal de ventas originario de Alemania,
Suiza, Francia, Rusia, un jefe de mantenimiento uruguayo, una directora de calidad de Sri Lanka... Según explica José Miguel Vilalta, director financiero y de recursos humanos de la compañía catalana: “Estas personas aportan a la empresa conocimientos que favorecen la proximidad con los entornos geográficos donde exportamos, distintas formas de pensar, hacer y trabajar. Gracias a ello tene-
Busca a tus cuartas, quintas, sextas... naranjas ncontrar socios cuyos conocimientos, experiencia y capacidad inversora complementen los propios es una opción interesante, tanto en una fase inicial como en la etapa de crecimiento. Así lo han hecho desde su creación en 1998 los responsables de ACMS, consultora de Calidad y Sistemas de Gestión Medioam-
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biental. Francisco Mogollón, uno de los socios fundadores, explica que, “aunque inicialmente teníamos el punto fuerte del conocimiento del sector tanto a nivel técnico como comercial, también sufríamos algunos puntos débiles en áreas como la financiera y marketing, por trabajar con un presupuesto muy ajustado”.
Francisco Mogollón socio de ACSM
Asímismo, carecían de contactos, por lo que tuvieron que poner más dedicación que otras empresas a la venta de sus servicios.
Así lo hizo Para Mogollón, ha sido clave la selección de los socios, ya que muchas empresas rentables desaparecen por problemas surgidos entre los mismos. “En nuestro caso, tanto para los socios fundadores como para los que se han ido incorporando paulatinamente, ha primado el interés general de la empresa frente al particular. Debido a que no podemos ser especialistas en todo, hemos ido creando departamentos especializados en actividades que los socios iniciales desconocíamos, mediante la incorporación a la organización de profesionales de distintos sectores con categoría de socios”.
mos una visión global muy rica del mercado. De hecho, y dentro de esta política, en verano organizamos estancias en la empresa para familiares de clientes, proveedores y agentes comerciales (tenemos 23 repartidos por el mundo). Muchos son estudiantes jóvenes que nos cuentan cosas sobre sus respectivos países y aportan una riqueza que, creemos, merece la pena mantener”.
Motiva con flexibilidad y una nómina ‘ad hoc’ al vez no puedas competir en sueldos con el resto de las empresas de tu sector. Sin embargo, el uso de la retribución variable y de medidas de flexibilidad (horarios, teletrabajo, vacaciones...) servirán para captar y retener a los mejores. Así lo ha entendido Ignacio de Villanueva, copropietario y director de Viajes Eco, empresa especializada en viajes para empresas, incentivos y eventos.
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Así lo hicieron Sus 13 empleados disfrutan –dependiendo de su puesto– de ventajas que van desde viajes incentivo, cursos de inglés gratuitos, seguro médico, comidas de empresa, aperitivos semanales hasta fondos de jubilación y variable salarial. Para Villanueva, la clave está en un atractivo paquete que logre la fidelización.
Lo que debes hacer Planificar A menos recursos, mayor importancia adquiere la organización. Por eso es crucial, explica el director de Consulta & Selección, Manuel Olleros, que la selección responda “a una planificación previa de las necesidades de personal en función de los objetivos”. Hay que poner énfasis en la definición exacta del puesto a cubrir (siempre según las competencias) y en la retribución (¿cuánto paga la competencia?, ¿puedes igualar su oferta?)... Si no es así, crea formas de atraer a los empleados como dar más vacaciones, flexibilizar los horarios, utilizar el teletrabajo... Sé estricto al
El error más habitual o dice Ruth Quindlen, socia de Institutional Venture Partners y directora de Ironweed Capital. Para una pyme, donde cada miembro del personal suele ser una pieza capital, meter la pata en un puesto clave puede significar la desestabilización de toda la estructu-
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realizar entrevistas de trabajo, no te dejes guiar tan sólo por la intuición.
Evaluar Hasta las empresas de dimensiones más modestas, como Telecyl, que apenas supera los 350 trabajadores, evalúan a sus trabajadores por el método del feedback 360º. Si la tuya es más pequeña, puede que este sistema le quede grande pero tienes que hacer algo para medir cuánto vale cada una de las personas que trabajan contigo, aunque sea a través de entrevistas. El consultor David Bangs sugiere analizar los objetivos con el empleado y ajustarlos para que sean razonables, vigilar el desempe-
ño, confrontarlo con los objetivos tras equis tiempo y entrevistarse con el trabajador para cotejar datos, examinar problemas y aportar soluciones.
Formar Una empresa cuyas personas no aprenden es una empresa en vías de extinción. Por mucha desconfianza que haya despertado en ti los recientes escándalos relacionados con cursos fantasmas de la CEOE y los sindicatos subvencionados por el FORCEM, infórmate al respecto. Por ejemplo, la Confederación de Empresarios de Andalucía desarrolla un programa formativo para pymes gratuito.
Poner a la persona equivocada en un puesto clave ra. Ocurre a menudo: nos asociamos o contratamos a amigos y familiares con los que antes jamás habíamos trabajado, sólo por el vínculo emocional.
Un caso real Un empresario de Internet dejó el marketing en
manos de un hijo del director. Debido a su inexperiencia, invirtió unos 60.000 euros en anuncios en prensa, Internet y radio, de forma bastante indiscrimada, hasta agotar el presupuesto. Se lograron cinco clientes a un coste de 12.000 euros cada uno.
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Hilar fino con los números La financiación y su gestión son el talón de Aquiles de miles de pymes. No hace falta ser contable, pero sí estar bien asesorado. No prescindas del plan financiero, ni seas demasiado optimista respecto a los resultados de los primeros años. Raros son los emprendedores que no tropiezan con los problemas financieros al menos en sus tres primeros ejercicios; de hecho, son la principal causa de cierre de las empresas.
Deja la oficina para cuando puedas pagarla n el capítulo financiero, los gastos fijos pueden llegar a constituir un cuello de botella asfixiante. Por eso conviene separar muy bien aquello que es básico para que el negocio funcione de lo que es accesorio. Grapa Disseny es un estudio de comunicación que nació en el año 2000. Formado por dos socios que
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carecían de capital inicial, tuvo como primera sede la habitación de un piso. No fue hasta seis meses después, tras confirmar que la empresa era viable, cuando dieron el segundo paso: compartir oficina con otras pymes. Aunque Ferrán Pruneda, uno de los socios, califica esa experiencia de “nefasta” –“acabamos
soportando el lastre de otras empresas, se nos involucró en proyectos que levantamos con esfuerzo e ilusión de los cuales nosotros jamás obtuvimos ningún resultado”–, permitió una mayor representatividad. En 2002, con seis empleados, Grapa Disseny se trasladó a su actual local, “una antigua escuela de
Dice Martin Smith en su libro El anti-management que la “designación arbitraria da a entender que un coste fijo es un coste irreducible. No es así. Cualquier coste puede ser eliminado”. Así que... revisa tus cuentas: tal vez la clave esté en una oficina más pequeña, sacar mayor partido al outsourcing, reducir la factura telefónica usando más el e-mail, ajustar el stock... Pero cuidado: “Lo más barato no siempre es lo mejor. El ahorro en mantenimiento de equipos, control e inspección de calidad, formación o publicidad parece atractivo a largo plazo, pero puede producir resultados perjudiciales”, alerta Arnold J. Olenick en Cómo gestionar las finanzas para obtener beneficios. Muchos emprendedores se empeñan en mirar el beneficio a corto plazo. Craso error. La reinversión es básica, especialmente en innovación.
Interpretar un balance Aprende a interpretar las cuentas de tu empresa. Entre otras cosas, porque como no las gestione un buen profesional, te puedes meter en un lío espantoso. Una firma hotelera puso su contabiliEmprendedores
dad en manos de un supuesto experto que resultó no tener ni idea de números. Destrozó la contabilidad de seis meses hasta ser descubierto y la empresa tardó otros seis en reconstruirla.
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Siempre es posible negociar con un proveedor. Y si no acepta, no te lo pienses, búscate otro.
Paga y luego gasta
El fondo de maniobra Es el dinero que debes reservar para asegurar que el pasivo a corto plazo (normalmente, deudas con el banco) sea menor que el activo circulante (todo lo que valen esas facturas que has enviado pero que todavía no te han pagado). Si no aseguras ese colchón, es posible que cualquier retraso o desfase de la corriente de cobros en relación a la de pagos lleve a tu empresa a la suspensión de pagos, como dice José Mª Castán en La gestión financiera de la empresa.
Pasaron de seis a tres personas en plantilla, subcontrataron colaborado-
er conservador en las inversiones propias y en las ajenas (entrada de capital externo en la empresa), permite un mayor control sobre la empresa y su futuro. Así lo hizo Ana Victoria Ugidos, fundadora de BTSA Biotecnologías Aplicadas.
El precio es negociable
Lo cuenta Olenick: “Si uno vende a crédito y se duerme con los cobros o sigue acumulando existencias porque el negocio es bueno, podría verse en apuros”.
Así lo hicieron
res y aprovecharon la mala situación “para diversificar nuestra oferta y trabajar más esos aspectos que no estaban tan sometidos a la presión de la crisis”. Asimismo, contuvieron los gastos e invirtieron: “Desde el principio hemos dedicado los beneficios a consolidar nuestra empresa. El proyecto ha primado frente a las aspiraciones personales inmediatas”.
Asegúrate antes de dar el siguiente paso
Lo que debes saber No existen costes fijos
ballet en la parte alta de la ciudad con tarima de madera, piano y arcadas de obra vista”. En ese momento la empresa empezó a atacar las grandes cuentas, aunque el sector entró en crisis y llegaron las dificultades.
Así lo hizo
Ponte en manos de un asesor y olvídate de la contabilidad uchas veces, la clave está en el asesoramiento, y cuanto antes lo consigas, mejor. Así lo hizo Diss-Inn, empresa de Mataró dedicada al interiorismo, la arquitectura y el diseño. Sin noción alguna acerca de gestión financiera, su fundador, Abdiel Fernández, se puso en manos del servicio de Autoempresa que gestiona la Generalitat de Cataluña a
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través del Institut de Promoció Economica.
Así lo hizo “Me brindaron todo su apoyo, tanto en asesoramiento fiscal y mercantil como para conseguir créditos a bajo interés que gestionaron para mí”. Una vez creada la empresa, este emprendedor lo tuvo claro y puso toda su gestión fiscal y contable en
manos de una gestoría: “Creo que es importante dejar estos temas en manos expertas. Así evito errores que, por desconocimiento o falta de dedicación, yo cometería con toda seguridad y que me generarían unos gastos innecesarios. Aunque tenga que pagar una cantidad por ello, no es comparable con la comodidad y el relax que proporciona trabajar con un experto”.
No lanzó su proyecto hasta asegurarse una buena cartera de clientes (lo que hizo a través de su anterior empresa). Como necesitaba capitalización externa y los bancos se la negaron, recurrió a cinco socios tras asegurarse de que ella podría aportar una parte suficiente de la inversión. Ella aplica la prudencia a toda la gestión: “Soy conservadora con las inversiones. Manejo un patrimonio que es de muchos y no me gusta arriesgar. Pero no escatimo al innovar”.
El error
más habitual ucho activo circulante, muchas facturas pendientes de cobro... y ni un euro en caja o en el banco. Con este tipo de tensiones en tesorería suele iniciarse el prólogo de la muerte prematura de muchas empresas. De hecho, según un reciente informe de Dun & Bradstreet, la desaparición de pequeños negocios en Europa ha aumentado en un 25% debido, fundamentalmente, a la falta de liquidez. Se ha observado también una tendencia, por parte de las grandes empresas, a retrasarse en sus pagos, lo que incide
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La falta de liquidez derivada de un precario colchón financiero ro en La gestión financiera en la empresa: planifica la tesorería con objeto de evitar que sus saldos desciendan por debajo de cero o de un límite de seguridad adecuado. Si son elevados, pon el dinero a trabajar en activos que den rendimiento y que, al mismo tiempo, sean fáciles de volver a convertir en dinero líquido. No te duermas y presta atención al corto plazo. En tesorería, las cosas pueden descabalarse en menos que canta un gallo, así que tu horizonte debe ser mensual (algunas empresas planifican incluso quincenal, semanal o diariamente).
negativamente en las pequeñas cuando son subcontratadas por aquéllas. ACMS tuvo este problema en sus inicios. La empresa se creó con el capital justo, por lo que cualquier retraso en los cobros suponía tensiones de tesorería. Este punto débil fue solucionado con el tiempo gracias, entre otras razones, a que contaba con colaboradores expertos en análisis contable y financiero. Si tus recursos son insuficientes para contratar a un profesional que vigile de cerca la tesorería, te sugerimos que sigas los consejos de José María Castán Farre-
Empezar con lo puesto y externalizar todo lo demás on muchos los expertos que aconsejan no sobredimensionar la empresa, un error muy habitual que ha contribuido a destruir muchas organizaciones en los últimos años. Es preferible partir de un tamaño modesto, y crecer racionalmente, que empezar a lo grande para al final darte cuenta de que has consumido tu presupuesto de tres años en un solo ejercicio. Con mucho dinero es fácil perder el Norte. De esto estaban convencidos Rosa Molina y Gregorio Sánchez Mezquita cuando en 2001 crearon Spin Off Technology, una firma dedicada a la gestión remota de sensores. Realizan proyectos a medida, actualmente en medio ambiente y prevención de riesgos laborales. Desde el principio concibieron la empresa para ser sus únicos miembros y subcon-
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tratar el resto del trabajo, en función de la envergadura de los proyectos que emprendiesen. De hecho, intentaron que Aval Madrid les ayudase, “pero, aunque les interesó el proyecto, no nos lo dieron porque no éramos lo suficientemente ambiciosos. Es decir: si hubiésemos pedido 500 millones tal vez nos los hubieran concedido, pero cinco no nos los daban”, explica Molina. Y añade: “Nosotros no queríamos contratar a 20 empleados, preferíamos ir poco a poco”.
Así lo hicieron Los socios de Spin Off Technology tuvieron que arrancar con recursos propios. Visitaron numerosos ayuntamientos y comunidades autónomas en busca de una oficina subvencionada. Finalmente la consiguieron en el Vivero de Empresas del
Gregorio Sánchez y Rosa Molina Spin Off Technology IMADE, dependiente de la Comunidad de Madrid. Y empezaron a buscar sus primeros clientes, algo complicado por la naturaleza de su producto/servicio, muy novedoso. Establecieron contacto con el resto de las empresas del vivero, de donde actualmente proceden todos sus colaboradores, “fundamentalmente ingenie-
ros, informáticos, diseñadores web, expertos en temas medioambientales, etc.”. Pese a su reducida dimensión, ya han puesto en marcha numerosos proyectos que normalmente desarrollan para fundaciones y organismos públicos. Financieramente, su máxima apuesta es la reinversión en patentes industriales.
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El marketing es... ¡básico! Por regla general, las pequeñas empresas consideran el marketing como algo que sólo pueden permitirse las grandes. Este error se lleva cada año a la tumba a muchas organizaciones. La creencia en que un buen producto se vende solo está todavía muy arraigada en el mundo de los negocios. De hecho, son muchas las pymes que ni tan siquiera tienen a una persona dedicada a esta tarea, cuando resulta prioritaria.
Fomenta el boca a oído l Balcón de Alcalá es un bar madrileño que ofrece una cuidada selección de vinos, canapés y platos refinados. Los hermanos Mario y José Miguel García abrieron este establecimiento en una zona muy transitada y sin competencia. No utilizaron ninguna herramienta promocional. Sin embargo, al cabo de unos pocos meses, el local se convertía en visita obligada para los jóvenes ejecutivos de los alrededores.
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Así lo hicieron El boca a oído fue esencial para el éxito (unos años después inauguraban un restaurante en la misma zona). La clave estuvo en esta combinación: calidad, precios muy competitivos y servicio exquisito. “Insertar publicidad en una revista no hubiese dado tan buenos resultados”, dice Mario.
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Haz lo que tu competencia nunca haría. i tu empresa no tiene competencia, no te engañes: esa situación no va a mantenerse siempre. Sobre todo si te va bien, aparecerán competidores con precios más baratos, más productos, más metros de local... La mejor herramienta para salir exitoso de esa batalla es el marketing. Isabel Ares fundó, a sus 16 años, la librería San Cris-
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tov, en Santa Comba (A Coruña). Nada más inaugurar su modesta librería (30 m2), otra mucho mayor hacía lo propio en la misma calle. Cerró a los dos años, como todos los que se atrevieron a plantarle cara a Isabel.
Así lo hizo Isabel empezó vendiendo chucherías para atraer al
público infantil. Luego vino la dura tarea de crear una cultura de la lectura en un lugar donde “la gente no sabía lo que era una librería. A los dos años de abrir, y ver que llegando la Navidad la gente no compraba libros, decidimos ampliar nuestra oferta a los juguetes. Colocábamos en los escaparates un juguete anunciado en televisión a pre-
cio de coste y, al lado, un libro. Una vez dentro el cliente, le convencíamos para que se llevase un juguete de imitación, más barato que el del escaparate, y añadíamos un libro a su bolsa de la compra, con el resultado final de un gasto mínimo comparado con el que pensaba realizar. También le garantizábamos el éxito del libro (si no, le devolvíamos el dinero). Los padres fueron tomando
conciencia, poco a poco, de la importancia de la lectura y pudimos eliminar los juguetes de la tienda. Logramos nuestra meta”. Otros elementos diferenciadores de esta librería son: libertad del cliente para investigar entre los libros, sesiones de cuenta-cuentos, una campaña de animación a la lectura en centros de mayores, terminal de consulta de precios, entrada directa al ISBN...
El error más habitual
No considerar el marketing como un elemento clave de gestión
egún Alfonso Pérez de Ciriza, socio consultor de ADB marketing, “los emprendedores suelen pensar en grandes campañas publicitarias, grandes presupuestos..., y como no disponen de tantos recursos, concluyen que el marketing no es importante para ellos. En las empresas que dedican algún presupuesto a mar-
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Anticípate a la demanda legar antes que nadie al mercado tiene sus riesgos; por ejemplo, el hecho de que nadie entienda la necesidad de comprar tu producto o servicio. Sin embargo, también cuenta con grandes ventajas: quien da primero da dos veces. Anna y Nuria Cairó e Isabel Roca, tres emprendedoras de Badalona, han tenido que enfrentarse a esta situación desde sus inicios en 1990. Al poco de conocerse en un posgrado de gerontología, decidieron realizar un curso de auto ocupación para empezar a trabajar en el sector como sociedad civil. Poco a poco crecieron, ampliaron el servicio y el personal contratado y finalmente se constituyeron en asociación, con la denominación de Aia Equipo Lúdico Terapéutico. “El principal problema contra el que tuvimos que luchar fue el desconocimiento que
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nuestros potenciales clientes tenían acerca de nuestra profesión. En ese sentido, nos sentíamos pioneras”.
Así lo hicieron Tras un período transitorio como formadoras del FORCEM vinieron años de trabajo intenso en los que obtuvieron reconocimiento –Premio a la Mujer Emprendedora 1998– y buenos resultados. “En paralelo a este proceso y de manera precoz, vimos claro cuál iba a ser la evolución del mercado, así que nos anticipamos a futuras demandas. Iniciamos una etapa de formación universitaria en Terapia Ocupacional, Logopedia, Musicoterapia y estamos a punto de terminar Psicología. Esto nos ha permitido, por un lado, abandonar actividades con muchos problemas y, por el otro, diversificar nuestros servicios”.
Da lo mejor por lo mínimo i un comprador de objetos decorativos tuviese que elegir entre desplazarse a una tienda del centro de la ciudad o adquirir el mismo producto en su propio barrio, un 50% más barato y en un comercio con una atención exquisita, ¿qué elegi-
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ría? Esta es la ventaja competitiva de El Madroño, una tienda de objetos de decoración y mueble auxiliar que se encuentra en el madrileño barrio de Canillejas desde 1999. Otras claves de su éxito: su decoración y escaparatismo, intuitivos pero
Elena Encinas y Rosa Morcillo Socias de El Madroño.
excelentes; una gama amplia de productos y precios accesibles a todos los bolsillos, y el asesoramiento a medida de cada cliente.
Así lo hicieron La filosofía de sus promotoras, Elena Encinas y Rosa Morcillo, es ofrecer “productos de calidad y novedosos a precios de tienda de barrio”. Además de la excelente relación calidad/precio, creen que hay otros factores que explican su éxito. “Estamos enamoradas de la tienda y tratamos de transmitírselo a los clientes: que se sientan relajados, que vean los artículos como lo harían en su propia casa, que puedan deambular libremente y también pedirnos asesoramiento. No nos importa invertir mucho tiempo en ello, aunque finalmente no nos compren. Nunca presionamos a un cliente a hacerlo”.
Las páginas amarillas pueden ser la solución ack Up Line se fundó en 1995 para impartir clases de idiomas por teléfono. Según su director, Willem Koper, la idea era buena dada la ausencia de competidores, pero demasiado novedosa. “Y provocaba rechazo por la creencia de que usar el teléfono es muy caro”. Según Koper, se equivocaron al hacer publicidad en prensa y radio: “Descubrimos lo cara que es y lo poco efectiva para productos tan novedosos”.
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Así lo hicieron Llegaron a acuerdos con colaboradores extranjeros, que hacían marketing directo y cobraban comisiones. Y se anunciaron en Páginas Amarillas: “No en Academias, sino en Traducciones. Al empezar con “B” (Back Up Line), nuestra empresa es una las primeras referencias”.
keting es muy habitual contratar a alguna imprenta, creativo o agencia de publicidad para todo. Y claro, cada uno intenta venderle lo que a él le interesa, despreocupándose por completo de la estrategia. Pero no definirla puede llevar al fracaso al mayor de los presupuestos”. Si no tienes conocimien-
tos, contrata a un director de marketing o externaliza esta área de la empresa. Cada vez hay más empresas que ofrecen este servicio a pymes, con unos honorarios ajustados. La otra opción es buscar un profesional en las bolsas de trabajo asociadas a masters, centros de enseñanza como ESIC o la propia universidad.
Lo que debes hacer Toma posiciones ¿Qué lugar ocupa tu marca en la mente del consumidor? Si no puedes determinar tu posicionamiento, la competencia te comerá. Alfonso Pérez de Ciriza recomienda “formarse o buscar a alguien que sepa hacerlo”. El Sibarita es un ejemplo de búsqueda de posicionamiento para una oferta novedosa: un servicio de chefs a domicilio en un entorno de competencia directa cero (son pioneros) pero indirecta alta (restaurantes, servicios de catering). ¿Para quién? Un público
de clase media alta, hedonista, social y sensible a los símbolos del prestigio, con poco tiempo para cocinar.
Precios La mayoría de las empresas no conoce los precios de sus competidores, ni las diferencias de precio según el tipo de cliente y/o al canal de comercialización. Sin información no es posible tomar decisiones acertadas, y estos datos los puede obtener el propio emprendedor, por ejemplo, hablando con sus clientes al respecto.
Que te recuerden Cuidado al hacer un mailing, tu inversión puede acabar en la basura. Si tienes que sacar a un mimo o a una patinadora a la calle para que repartan folletos y una flor, como hizo Javier Mariñosa con su franquicia Mil Rosas, hazlo.
Todos a una El marketing no se circunscribe a un departamento. Todos los empleados pueden aportar: el vendedor conoce las demandas de los compradores y la recepcionista los problemas de los clientes. Emprendedores
DOSSIER
Las ventas son el campo de batalla La venta es el fuego real del marketing –cuando lo hay–, el objetivo último de tu empresa, su razón de existir. Entonces... ¿por qué tantos emprendedores siguen empeñados en desconocer un área tan vital? Cuando el empresario debe ser, al mismo tiempo, el director de ventas e incluso el vendedor, la cosa se complica aún más. Por tanto, si cojeas de esa pata, ya puedes empezar a ponerte las pilas.
Lo que debes hacer No se puede vender sin saber cuánto, cuándo y dónde, ni –como dice Mike T. Wilson en Cómo organizar y dirigir un equipo de vendedores– sin llevar un control para saber si vamos por el buen camino o si hay que reorientar la estrategia comercial.
Subcontrata Como dice Inmaculada Rodríguez (El marketing y el éxito en la empresa), si el presupuesto no te llega para contratar fuerza de ventas, pero tú no puedes con todo, puedes buscar colaboradores siempre que les retribuyas con comisiones apetecibles.
¡Todos a vender! Extender el espíritu comercial a todo el personal de la empresa resulta imprescindible para una pyme. Eso sí: retribuye ese entusiasmo. Si una secretaria, un operario o un estudiante en prácticas te traen un cliente, prémiales por ello (o dejarán de hacerlo).
Adiós tecnicismos No te obsesiones con las especificaciones técnicas. Es frecuente que un vendedor conozca muy bien hasta el último detalle de su producto, pero no tenga ni idea de venta. Este es un error fatal.
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Recuerda: lo que vendes no es un producto sino la satisfacción de una necesidad. Eso es, precisamente, lo que debes transmitir.
La postventa Concéntrate en la postventa. Da igual lo pesado que pueda ponerse un cliente cuando después de comprar vuelve una y otra vez a ti para preguntar o quejarse. Atiéndele siempre como si aún no te hubiese comprado nada. De esta forma aseguras en un 50% una próxima venta.
Establece sinergias Si no cuentas con instalaciones adecuadas para exhibir tu producto o servicio, puedes intentar establecer sinergias con otras empresas que, a cambio de una discreta contraprestación, te hagan las veces de escaparate. Así lo hizo Juan Carlos Patiño, un empresario autónomo especializado en energías renovables, cuando decidió vender estufas de pellet. Como no disponía de un local donde exhibirlas, propuso el siguiente trueque a un amigo suyo que tenía una perfumería: instalarle gratuitamente una estufa a cambio de poder ofrecérsela a los clientes que entrasen en la tienda.
Tira de agenda y cobra después obre todo si tu empresa está empezando, conviene que des un repaso a tu agenda y hagas una lista de todos tus contactos susceptibles de convertirse en clientes o que puedan recomendar tu producto o servicio a otras personas. De la mano de Luis Lapiedra y David Aragón, la empresa Subvención Directa nacía en 2001 con un propósito: ofrecer información, asesoramiento y gestión de todos
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los trámites para la obtención de subvenciones. La empresa nació con financiación propia, así que los socios tuvieron muy claro que no cobrarían hasta asentar el negocio, lo que sucedió al cabo de nueve meses.
Así lo hicieron Para vender su servicio utilizaron el puerta a puerta, visitaron empresas y, muy importante, captaron clientes entre
Busca un gran cliente anzuelo y airéalo antiguos contactos, personas que ya tenían una base de confianza en ellos. Decidieron dar un paso más y no cobrar ni un euro hasta que el cliente recibiese el montante de la subvención (así, además, no se comprometía al contacto). La empresa continúa actuando de esta forma aún hoy: el nuevo cliente no percibe riesgo alguno en probar suerte y la fidelización es enorme, incluso previa al logro.
os clientes, sobre todo si son de gran tamaño, constituyen una excelente herramienta de ventas. Desde luego, conseguirlos no es fácil, pero si logras atrapar uno, ése te abrirá la puerta a muchos otros potenciales compradores de tu producto o servicio. Imagina tres trabajadores con poca o nula experiencia en el mundo de las ventas. Así iniciaba su andadura Sutabe, una empresa especializada en asesoría, análisis, diseño y producción de comunicación multimedia aplica-
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da al ámbito del marketing, la información y la formación para diversas organizaciones: empresas, organismos e instituciones. Según manifiesta Mikel Lizarralde, uno de sus socios fundadores, esta circunstancia provocó que durante la fase de arranque, la empresa lo pasase bastante mal.
Así lo hicieron Fue como lanzar un globo sonda. Los socios de Subate decidieron airear en sus entrevistas con
sus clientes potenciales que el suyo era un proyecto apoyado por la incubadora Saiolan. El solo hecho de comentar este punto hacía que el potencial cliente cambiase el chip y se volviese más receptivo a la propuesta. Así lograron que se les abriesen las puertas de Fagor o Caja Laboral. Ese nuevo currículo, a su vez, les proporcionó prestigio y sirvió para lograr nueva clientela. En seis años, la plantilla de Sutabe ha pasado de dos a 25 trabajadores.
Aunque vendas producto, vende servicio levar tu producto al punto de venta sin que el comerciante se vea obligado a pagarte un adelanto ni tú tengas que pagar por exhibirlo es una opción atractiva, sobre todo si el dueño de la tienda tiene una buena
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motivación para esforzarse al máximo por lograr el mayor número de ventas posible. José Antonio Neira es experto en la materia. Su empresa, Trimage, tiene seis años de vida y hace cuatro que empezó a franquiciar. Su
producto: un novedoso sistema que convierte una fotografía en una imagen en tres dimensiones en soporte de metacrilato. “Para darlo a conocer, visitamos clubes deportivos, guarderías, colegios..., en definitiva,
Sofía Cumella y Nieves Ortegas Clínica Veterinaria Puerta de Toledo.
colectivos donde funciona muy bien el boca a oído”, explica Neira.
Así lo hizo Pronto, Neira vio una forma más efectiva de hacer llegar el producto
–en forma de pin, llavero, espejo, foto reloj, servilletero, etc.– a sus potenciales compradores: exhibirlo en tiendas de fotografía. “El cliente lo encarga a la tienda y ésta, a uno de los franquiciados de Trimage. Como el margen
El error más habitual o dicen en el centro Emprende: “De nada sirve tener el mejor producto del mundo, los mejores investigadores, los ingenieros más brillantes, la campaña de publicidad más llamativa, los costes más reducidos, etc., si no se es capaz de vender”. Una anécdota extraída de Vendedoresplus.com sirve para ilustrar la importancia de la función comercial. Una joven fue contratada durante una feria para
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que manejan estos establecimientos es muy bajo, tener un ingreso extra (comisión por venta) les resulta muy atractivo y realizan una buena labor comercial”. Trimage tiene 110 franquiciados que trabajan desde casa.
Creer que, porque el producto sea bueno, va a venderse solo atender una caseta donde se vendía una lujosa edición de El Quijote. Se le acercó un comprador y le preguntó de qué libro se trataba. “Es El Quijote”, dijo ella. Para su sorpresa, el cliente le respondió: “Sí, pero, ¿qué clase de libro es: ficción, histórico, científico...? Ella pensó que era una broma, se puso muy nerviosa y no supo qué contestar más allá de “Es... El Quijote”. Obviamente, perdió la venta. Como
explicaba en un mensaje uno de los usuarios de la web, ella lo hizo mal pues estuvo más pendiente de la ignorancia de su cliente que de la venta. Al margen de si él bromeaba o no, un buen vendedor se habría puesto a su nivel, explicándole que se trataba de un libro clásico, su argumento y valor literario. Si fueras el fabricante de esas preciosas ediciones de El Quijote... ¿confiarías en una vendedora tan pésima?
Puntos de venta a coste cero ada hay que atraiga más a un comprador que la atención que le presta el vendedor. Esta lección la han convertido en religión Sofía Cumella y Nieves Ortegas, dos emprendedoras que hace poco más de un año fundaron la Clínica Veterinaria Puerta de Toledo en Madrid. Ellas no sabían nada en materia de gestión de empresas (se dejaron asesorar por la Cámara de Comercio de Madrid), pero aún así se atrevieron a quedarse con la clínica en la que habían trabajado durante algún tiempo y cuyo dueño deseaba traspasar. Las dos tenían muy claro que su primer escollo iba a ser la captación de potenciales clientes, “porque como sucede con los médicos, el veterinario suele fidelizar mucho, y si decide irse a otro lado,
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los clientes suelen seguirle”, comentan.
Así lo hicieron Realizaron mailings, ampliaron el stock de productos y modificaron el escaparate, la sala de espera y la consulta para hacerlos más atractivos, pero creen que el secreto de que hayan duplicado su trabajo en un solo año ha dependido fundamentalmente de otro factor: “El hecho de estar dispuestas a perder diez minutos asesorando a un cliente sobre un pienso. El cliente quiere información, asesoramiento profesional, que le presten atención y se interesen por sus problemas. Estos elementos, junto con la simpatía necesaria en un negocio de atención directa al público han sido la clave del éxito”.
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¿Hacia dónde va tu empresa? ¿Cómo va a conseguirlo? Si no te lo has preguntado mil veces y has luchado por responder con todo detalle, ya juegas en desventaja. Estrategia... Sí, suena complejo, algo propio de multinacionales cuyo tamaño les exige mirar en cientos de direcciones para seguir siendo competitivas. Y sin embargo ¡es tan simple!
Estrategia... jugar con ventaja El valor de las alianzas legar a acuerdos de cooperación con otras empresas puede suponer para una pyme lograr ventajas tan valiosas como aumentar o diversificar su oferta, ahorrar costes, alcanzar un mayor número de clientes potenciales, tener mayor presencia geográfica, compartir know-how, repercusión a efectos promocionales... En definitiva, aumentar su presencia y competitividad en el mercado.
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Dá un golpe de timón uando las cosas empiezan a ir mal para una pyme, ¿por qué no quedarse con lo mejor de la empresa y utilizarlo para reformular el negocio sobre una mejor estrategia? Así lo hizo José Manuel García hace dos años, cuando Dicarma, la fábrica de jamones y embutidos familiar en la que trabajaba no pudo sobrevivir a la crisis del sector y tuvo que ser vendida. Lo que no vendió fue las marcas. Con este capital, y junto con su tío Luis Miguel, García creó Monte Regio Alimentación Artesanal, empresa de distribución que compra productos de alta calidad para venderlos a la hostelería madrileña en su gama media-alta.
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Así lo hizo El cambio no fue caprichoso, como explica García. “Por una parte, la cri-
sis de las vacas locas marcó un momento propicio para las compras de oportunidad (productos ibéricos, por ejemplo). Adquirirlos y venderlos salía más barato entonces que fabricarlos. Además, la fusión en 2000 de Campofrío y Navidul produjo una capacidad ociosa en las fábricas, que no copaban su nivel de producción al 100%. Eso nos llevó a fabricar en maquila: compramos el producto fresco y pagamos a la fábrica para que lo elabore, con nuestras exigencias de calidad”. Con este estratégico cambio de rumbo, han logrado 1.300 clientes, 480.000 euros de ventas en el primer semestre de 2002 y un millón de euros de previsión al cierre del año. Ahora que el mercado ha vuelto a su cauce, se prepara para volver a fabricar. “Está todo planeado estratégicamente”.
Creada en 2000 por Carlos Rey y José Luis Guadaliz, la empresa Formazion, que actúa como distribuidora en Internet de cursos y seminarios de temática empresarial, ha contemplado siempre la importancia de este tipo de alianzas entre organizaciones, convirtiéndose en un puntal esencial de su negocio. Entre sus partners o socios figuran otras webs como Jobpilot, Cybersearch, Olapymes, Marketingeficaz, Mundes-
El error bank, Expansión&Empleo, Díaz de Santos...
Así se hizo Para Carlos Rey, “las alianzas figuran en un lugar preferente en el decálogo del marketing on line. Nunca hasta ahora ha resultado tan fácil redirigir a un usuario/cliente hacia otros servicios que puedan interesarle. Además, las puntocom representan una nueva generación de
empresarios, con menos miedo a buscar oportunidades de colaboración con otras compañías”. Para Rey, en Internet las alianzas son una necesidad, una condición ineludible para el crecimiento, lo que demuestra el hecho de que, a pesar del enfriamiento económico y del retraimiento de la inversión publicitaria (incluso por debajo de las previsiones), las ventas en 2002 se multiplicarán por 2,4 respecto a 2001.
más habitual
o explica Eduardo Navarro, de Improven Consultores: “Muchos empresarios dicen tener muy claro su plan estratégico. Aunque no lo escriben, saben qué hacen y sus objetivos de crecimiento anual. Yo les digo: Sí, pero... ¿cómo? ¿Realmente os interesa crecer? ¿Tenéis en cuenta la posible crisis que se avecina? ¿Qué segmentos os interesan y qué rentabilidad tenéis en ellos? ¿Cuál es la competencia ¿Cómo os afecta la
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a explosión del outsourcing en nuestro país ha puesto a numerosas pymes de servicios profesionales en una situación de bonanza. Pero, como ocurre siempre, esto también es sinónimo de una fuerte competencia donde quienes
tienen más infraestructura y medios humanos llevan las de ganar. ¿O no necesariamente? José Carlos Alía, ex trabajador de Indra y formador en Ingeniería de Sistemas de Información desarrolló su estrategia de negocio con estos elementos: cali-
dad, teletrabajo, una red de profesionales de similar perfil y una marca común. Cuando se quedó sin trabajo, comenzó a ofrecer sus servicios como consultor independiente. Muy pronto, volvía a impartir cursos sobre tecnologías de la informa-
ción (TI), empezando por sus clientes anteriores.
Así se hizo Alía contactó con otros en igual situación y unieron esfuerzos bajo una marca: Alfa 57. Esto confería una mayor sensa-
ción de solidez y generaba mayor confianza en los clientes potenciales. Se convirtieron en una empresa distribuida, sin infraestructura física, sólo TI . “Nos comunicábamos desde casa por teléfono, Internet y fax. ¿Las aulas? En la empresa cliente”.
Así lo hicieron En 2000, tres amigos de la universidad montaron un negocio. “El rumbo no estaba demasiado claro, aparte del deseo de divertirnos trabajando. En un principio nos centramos en pequeños clientes, conocidos, amigos... pero, poco a poco, hicimos una definición más exacta de nuestra actividad y nos posicionamos como una empresa dedicada a las aplicaciones web, al multimedia de calidad y a la producción audiovisual”, explica Alex Serrano, uno de los socios fundadores.
Según fueron llegando los clientes (un banco internacional, entre ellos), su actividad se hizo más compleja y la plantilla llegó a duplicarse. Proyectos para grandes compañías, nuevos puestos en el organigrama –programador y gestor de proyectos–, cambio de oficina... En mayo de 2002 el crecimiento se estabiliza, así como el ritmo de producción, una situación que la empresa no podía permitirse. ¿Qué hacer? Diversificar los negocios que a partir de entonces funcionarían como tres líneas operativas independientes aunque muy interrelacionadas entre sí: “Tangent agencia interactiva dedicada al desarrollo multimedia y audiovisual; Tangent Asesores educativos: orientada al asesoramiento pedagógico y educativo y, por último, AREAtangent, una fundación dedicada a la explo-
Alex Serrano Socio de Tangent ración y fomento en el terreno artístico y cultural”. En palabras de Alex Serrano, expandir las áreas de negocio de la empresa, relacionarlas y crear retroalimentación entre ellas fue una de las claves para la superación de los problemas relacionados con el crecimiento de Tangent.
Lo que debes hacer Busca el valor único Necesitas algún elemento diferencial de tus competidores que sea importante para los clientes, difícil de imitar y fácil de entender.
Tira de Dafo Recuerda: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Esta herramienta te servirá para centrar tu empresa en el mercado y situar su papel frente a la competencia.
Supera el parón Si tu empresa es conservado-
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a diversificación de la oferta es parte crucial de la etapa de crecimiento de una empresa. Pero si no se planifica concienzudamente, los resultados pueden ser nefastos. Tangent es un ejemplo de cómo gestionar este proceso con sentido común.
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globalización? ¿Toda la plantilla lo tiene igual de claro? ¿Están de acuerdo? ¿Hay unos objetivos claramente definidos y consensuados?”. La solución está en la dirección estratégica: planificación, implantación y control de la estrategia, para lograr elementos perdurables que nos diferencian de otros a los ojos del cliente: una marca reconocida, productos o servicios innovadores difíciles de copiar, costes menores que la competencia...
Únete para competir
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Diversifica y vencerás
Confundir las ganas con la estrategia
ra, no innova desde hace mucho y está muy amenazada por la competencia, reduce líneas de productos y costes, mejora el cash-flow, protege los productos más competitivos, desarrolla otros nuevos y entra en mercados y segmentos más atractivos.
Huye de lo inestable Si es una empresa con escasa capacidad financiera, se mueve en mercados poco atractivos e inestables y tiene pocas ventajas competitivas, las acciones estratégicas
recomendadas son: sacar los beneficios máximos de los productos rentables, reducir agresivamente los costes, recortar la capacidad productiva y minimizar o anular las inversiones. Y si tu empresa es financieramente débil pero con grandes ventajas competitivas, se recomienda: captar recursos financieros para marketing, aumentar los esfuerzos de venta, mejorar y ampliar la línea de productos, invertir en tecnología para mejorar la productividad, reducir costes, proteger las
ventajas competitivas, fusionarse con empresas fuertes...
Crea enfoque La estrategia no es cosa del jefe, sino de toda la empresa. Según Longenecker y Simonetti, “sin finalidad y orientación, las personas sienten frustración, confusión, alineación y retraimiento”. Con enfoque, encuentran sentido a sus actividades y consideran que todas les hacen avanzar en una dirección clara. ¿Cómo lograrlo? Optimizando el intercambio de información.
Emprendedores
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Para aprender más Aunque la experiencia sea el camino más práctico para saber cómo se gestiona una empresa, nunca está de más contar con una buena base teórica. Por ello, te invitamos a leer y reflexionar sobre el contenido de, entre otros, los siguientes libros.
General ■ ‘Viajes por econolandia’. Antonio Pulido y Larry Newsletter. Pirámide, 2002. Un emprendedor no puede permitirse el lujo de carecer de información acerca del sistema económico en el que desarrolla su actividad. Este libro, que se presenta como una guía para entender la vieja y la nueva economía, te familiarizará con aspectos tan diversos como el PIB, las causas del crecimiento económico o los límites de la competitividad. Incluye un Trivial. ■ ‘El Anti-Management’. Martin Smith. Granica, 1993. Lecciones de sentido común que te ayudarán a poner los pies en el suelo. Destierra numerosos mitos acerca de la gestión de la empresa. Muy útil y no exento de sentido del humor. ■ Dirección de empresas pequeñas y medianas en el siglo XXI. VV AA. LID Ed., 2002. ■ ‘La economía española’. Javier Morillas y otros. Ed. Cámara de Comercio de Madrid, 2002.
Recursos humanos ‘Guía de Contratación Laboral 2002’. Miguel A. Ferrer López. Deusto, 2002. ■ ‘Aprenda a seleccionar personal eficazmente’. Manuel Olleros. Gestión 2000, 2002. ■ ‘Cómo elegir a su socio con ■
Emprendedores
éxito’. Sergio Eduardo Manis. Granica, 1997. Consejos de sentido común para aquellos emprendedores que necesitan encontrar un socio para llevar adelante su negocio. Merece la pena leerlo si estás dándole vueltas a esa idea. ■ ‘Contrate a los nº 1’. VV AA. McGraw-Hill Profesional, 2002. Proporciona una buena orientación para sacar el mejor provecho a la selección de personal. ■ ‘Dirección estratégica de personas’. Jaime Bonache y Ángel Cabrera. Prentice Hall, 2002. ■ ‘Cómo planificar sus recursos humanos’. David Bangs Jr. Granica, 1994. Un manual asequible que recoge, paso a paso, las áreas y actuaciones más elementales en materia de recursos humanos de las que el emprendedor debe ocuparse. Muy práctico. ■ ‘Evaluaciones de personal’. Richard Templar. Prentice Hall, 2001. Para emprendedores con poco tiempo, este manual orienta acerca de las fórmulas para evaluar el trabajo de los colaboradores. ■ ’Aprendiendo de los mejores’. Juan Roure y Miguel Ángel Rodríguez. Ed. Gestión 2000, 2002. ■ ‘La dirección de recursos humanos’. Eduardo Pérez Gorostegui y Beatriz Rodrigo Moya. Pirámide, 1997. Explica conceptos básicos de recursos humanos tan importan-
tes como planificación, organización, control, productividad...
Marketing y ventas
Finanzas
‘’Cómo organizar y dirigir un equipo de vendedores’. Mike T. Wilson. Deusto, 2002. Si necesitas crear tu particular ejército de comerciales, este libro te permitirá hacerlo de una forma racional. ■ ‘El marketing y el éxito en la empresa’. Inmaculada Rodríguez Ardura. Pirámide, 1997. Útil manual para acercarse a los conceptos más básicos de la mercadotecnia. ■ ‘Marketing con un presupuesto ajustado’. Frederick Forsyth. Gestión 2000, 2002. Dirigido específicamente a pymes, analiza las distintas técnicas y orienta respecto a su elección. Ideas de bajo presupuesto y ejemplos. Un básico. ■ ‘Cómo hacer marketing sin recursos’. Craig S. Rice. Granica, 1996. Orientado a pequeñas y medianas empresa, describe las etapas lógicas de las técnicas que mejores resultados han dado a las compañías norteamericanas.
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‘La gestión financiera en la empresa’. José María Castán Farrero. Pirámide, 1999. Breve, conciso y acertado. Un buen manual para no iniciados en la materia. ■ ‘Cómo gestionar las finanzas para obtener beneficios’. Arnold J. Olenick. Granica, 1994. Un buen baño en las finanzas más básicas de la empresa, para no meter la pata. ■ ‘Casos prácticos de análisis del riesgo de crédito’. J. Tomás y O. Amat. Ed. Gestión 2000, 2002.
Estrategia ‘Cómo conseguir los mejores resultados’. Clinton O. Longenecker y Jack L. Simonetti. Deusto, 2002. Para aquellas pymes que todavía no tienen muy claro para qué necesitan una planificación estrategia. ■ ‘La empresa de profesionales liberales’. Juan de la Cruz y otros autores. Gestión 2000, 2002. ■
Fotos: Tony Stone, César Núñez, Tomás Cifuentes, Laura Martín, Ana Ruiz, Daniel Sánchez, Lola Heras, rosmi Duaso, Laura Martín.
Bibliografía